Fakultas ​
​
: Ekonomi dan Bisnis
Mata Kuliah ​ ​
: Motivasi dan Kepuasan Kerja - A
Dosen Pengampu ​
: Ayu Aprilianti, S.Psi., M.Si.
Imbuh Sulistyarini, S.E., M.Ak.
Anggota​
​
: Taufan Fadhillah (2206065650)
​
​
​
Nebuchadnezar (2206066060)
​
​
​
Zimraan Xavier Baldasaree (2206034286)
​
​
​
Elyana Mahardhika Biring (2206041171)
​
​
​
Ahmad Dzaky Harliansyah (2206041921)
Studi Kasus - Week 1
MOTIVASI & KEPUASAN KERJA-A KULIAH I
Tontonlah 2 video yang pada link youtube ini :
https://www.youtube.com/watch?v=znwyTtfuWqs&t=44s
https://www.youtube.com/watch?v=iuCiRAocNRw&t=152s
https://www.youtube.com/watch?v=XZZ83v2haFM&t=221s
https://www.youtube.com/watch?v=In2iFYfRTIY&t=16s
Pertanyaan
1)​ Diskusikan dengan kelompok Anda strategi dari Bank Mandiri dan Bank Indonesia dalam
mengelola karyawannya dengan menggunakan berbagai pendekatan teori motivasi yang telah
Anda pelajari.
2)​ Apakah menurut Anda strategi tersebut akan efektif?
3)​ Apakah perbedaan strategi yang digunakan oleh Bank Mandiri dan Bank Indonesia? Mengapa
terdapat perbedaan?
4)​ Sebagai generasi Z, faktor-faktor apa sajakah yang akan memotivasi Anda untuk bekerja dengan
baik dan penuh semangat (engaged)
No.1 Teori Motivasi dalam Pengelolaan Karyawan
Teori motivasi yang akan digunakan untuk menganalisis strategi pengelolaan karyawan Bank
Mandiri dan Bank Indonesia antara lain teori kebutuhan oleh Abraham Maslow dan teori dua
faktor oleh Herzberg.
Analisis Teori Hierarki Kebutuhan (Maslow)
●​ Bank Mandiri
Teori hierarki kebutuhan maslow menjelaskan motivasi individu dalam bentuk hirarki
berdasarkan tingkat kebutuhannya, dengan urutan yang dimulai dari kebutuhan fisiologis,
kebutuhan rasa aman, kebutuhan sosial, kebutuhan penghargaan, dan aktualisasi diri. Mengacu
pada video referensi yang telah ditonton sebelumnya, baik Bank Mandiri maupun Bank
Indonesia mengelola karyawan mereka dengan memenuhi kebutuhan-kebutuhan dalam teori
hierarki maslow tersebut untuk memotivasi karyawan. Hal tersebut dapat dilihat dari strategi
Bank Mandiri yang mengutamakan 3 hal penting untuk mempertahankan SDM mereka, antara
lain:
1.​ Impact
Bank Mandiri memastikan bahwa pekerjaan karyawan akan memberikan dampak yang besar,
dimulai dari dampak pada diri sendiri dengan memenuhi kebutuhan fisiologis karyawan,
memberikan keamanan melalui tunjangan-tunjangan yang ditawarkan sampai dampak yang bisa
dirasakan oleh keluarga karyawan, lingkungan pertemanan dan rekan kerja karyawan sebagai
bentuk pemenuhan kebutuhan sosial.
2.​ Grow
Selain impact, Bank Mandiri juga menawarkan karyawan untuk studi lebih lanjut yang biaya
sepenuhnya ditanggung oleh perusahaan, baik biaya kuliahnya sampai uang sakunya. Dengan
program tersebut, karyawan Bank Mandiri bisa terus mengembangkan diri mereka dan sejalan
dengan teori kebutuhan Maslow, karyawan bisa memenuhi kebutuhan penghargaan sampai
aktualisasi diri mereka.
3.​ Connect
Koneksi yang ditawarkan dengan bekerja di Bank Mandiri juga bisa memenuhi kebutuhan
karyawan dari kebutuhan sosial sampai aktualisasi diri, dimulai dari pertemanan dengan rekan
kerja yang memenuhi kebutuhan sosial mereka, rasa dihargai oleh rekan kerja, atasan, sampai
dengan klien sebagai hasil dari pekerjaan yang telah dilakukan, hingga pencapaian pada target
yang telah ditetapkan klien, tim, dan atasan sehingga bisa memenuhi kebutuhan aktualisasi diri
mereka.
●​ Bank Indonesia
Berdasarkan kedua video referensi terkait strategi BI (Bank Indonesia) tersebut, dapat
disimpulkan bahwa BI sangat mengutamakan pemenuhan kebutuhan penghargaan (self-esteem)
dan aktualisasi diri (self actualization), di mana BI menekankan peran mereka yang menjaga
stabilitas perekonomian negara. Karyawan-karyawan yang bekerja di BI akan sangat dihargai
pekerjaannya yang telah memajukan negara dan membantu jutaan rakyat Indonesia. Di luar itu,
karyawan juga akan mencapai aktualisasi diri mereka karena dampak positif yang telah mereka
berikan pada perekonomian negara.
Meskipun BI menekankan pemenuhan kebutuhan penghargaan dan aktualisasi diri, bukan berarti
BI melupakan kebutuhan mendasar dari fisiologis sampai kebutuhan sosialnya. Pada video
referensi “Berkarir di Bank Indonesia” maupun “Berkarir di Bank Indonesia: Bersama Menjaga
Stabilitas Ekonomi Negeri”, karyawan BI bisa memiliki work life balance di mana tidak hanya
bekerja, tapi kehidupan mereka di luar pekerjaan seperti kebutuhan hobi dan religi
masing-masing karyawan dapat pula terpenuhi, sehingga terpenuhinya kebutuhan rasa aman dan
kebutuhan sosial karyawan, begitu pula dengan pemenuhan kebutuhan fisiologis yang memadai.
Analisis Teori Dua Faktor (Herzberg)
Teori dua faktor Herzberg mengatakan bahwa terdapat 2 faktor motivasi seorang individu, yaitu
Hygiene Factor dan Motivators. Faktor higiene adalah faktor kebutuhan mendasar dan
pemenuhan faktor higiene akan mengurangi ketidakpuasan pekerja, sedangkan motivator adalah
faktor yang memberikan rasa pencapaian, pengakuan, dan tanggung jawab, yang mana
pemenuhan faktor motivator tersebut dapat meningkatkan kepuasan pekerja sehingga hasil
maupun kinerja pekerjaan juga akan meningkat.
Berdasarkan keempat video referensi, baik Bank Mandiri maupun Bank Indonesia sangat
mengutamakan faktor motivator untuk mengelola SDM mereka, di mana Bank Mandiri terus
mendorong perkembangan individu, pekerjaan yang meaningful, dan bekerja dengan memiliki
purpose. Sedangkan untuk faktor higiene, Bank Mandiri menempatkan leader pada setiap
karyawan menggunakan pendekatan yang personal, sehingga lingkungan kerja di Bank Mandiri
bisa lebih nyaman dan terasa seperti keluarga.
Tetapi strategi Bank Indonesia sangat menekankan motivator dalam bentuk purpose yang
memajukan Negara Indonesia, karena pekerjaan yang dilakukan oleh Bank Indonesia akan
berdampak langsung pada perekonomian negara. Faktor higiene yang ditawarkan Bank
Indonesia adalah work life balance, sehingga karyawannya bisa bekerja dengan nyaman dan
tenang karena mereka masih bisa memenuhi keinginan dan kebutuhan mereka di luar pekerjaan.
Analisis Teori X & Y McGregor
Teori McGregor membagi gaya manajemen menjadi dua:
1.​ Teori X: Mengasumsikan bahwa karyawan cenderung malas dan perlu diawasi ketat.
2.​ Teori Y: Menganggap bahwa karyawan memiliki motivasi intrinsik dan akan bekerja
dengan baik jika diberi kepercayaan.
●​ Bank Mandiri
1.​ Menggunakan pendekatan kombinasi X & Y. Untuk karyawan di divisi operasional,
pengawasan ketat (X) diterapkan agar sesuai dengan regulasi perbankan.
2.​ Untuk tim inovasi digital seperti Mandiri Easy Plus, pendekatan Teori Y diterapkan
dengan memberikan kebebasan dalam bereksperimen dan menciptakan solusi baru.
●​ Bank Indonesia
1.​ Lebih dominan menggunakan Teori Y, karena pegawai diberikan otonomi dalam
merancang kebijakan ekonomi dan moneter.
2.​ Pegawai yang menunjukkan kompetensi diberikan kesempatan pendidikan lanjutan
dan peran strategis tanpa perlu pengawasan ketat.
Analisis Teori Achievement Motivation (McClelland)
Teori ini membagi motivasi kerja menjadi tiga kebutuhan utama:
1.​ Need for Achievement (N-Ach): Motivasi untuk mencapai tujuan dan berprestasi.
2.​ Need for Power (N-Pow): Keinginan untuk memimpin dan mempengaruhi orang
lain.
3.​ Need for Affiliation (N-Aff): Kebutuhan untuk memiliki hubungan sosial yang baik.
●​ Bank Mandiri
1.​ N-Ach: Mendorong karyawan untuk berinovasi dalam pengembangan produk digital,
seperti Mandiri Easy Plus.
2.​ N-Pow: Memberikan kesempatan bagi karyawan berprestasi untuk naik jabatan ke
posisi kepemimpinan.
3.​ N-Aff: Budaya kerja kolaboratif antara tim teknologi dan perbankan untuk
mempercepat inovasi.
●​ Bank Indonesia
1.​ N-Ach: Menyediakan beasiswa S2 & S3 bagi pegawai agar terus berkembang di
bidang ekonomi dan kebijakan moneter.
2.​ N-Pow: Pegawai yang berkinerja tinggi diberikan tanggung jawab lebih besar dalam
perumusan kebijakan.
3.​ N-Aff: Lingkungan kerja yang mendukung keberagaman, termasuk program spiritual
dan keseimbangan kerja-hidup.
No.2 Efektivitas Strategi Bank Mandiri dan Bank Indonesia
Baik Bank Mandiri maupun Bank Indonesia (BI) mempunyai strategi memotivasi SDM yang
berbeda, namun keduanya sama-sama efektif dalam konteks masing-masing. Di video ODP
Bank Mandiri, mereka mencari individu dengan motivasi high achiever & ambitious.
Sedangkan, dalam video “berkarir di Bank Indonesia”, BI menargetkan individu dengan jiwa
patriotisme yang tinggi. Hal ini dapat dikaji kelebihan dan kekurangan dari masing-masing video
yang baik Bank Mandiri maupun Bank Indonesia.
●​ Analisis Bank Mandiri
Dalam menerapkan strategi dalam memotivasi SDM, di video Bank Mandiri menunjukan fokus
utama dimana Bank Mandiri memberikan manfaat kepada karyawannya untuk mengembangkan
kemampuan individu mereka melalui kesempatan belajar dan berkarir sekaligus berkontribusi
membangun Indonesia. Selain itu, Bank Mandiri juga menekankan hubungan yang informal
dalam tim sehingga menciptakan suasana kerja yang nyaman. Selain itu, Bank Mandiri
mempunyai program Beyond KPI yang mencakup behavior, culture, purpose, motivasi, dan
teamwork, mengimplikasikan pendekatan holistik dalam pengelolaan SDM mereka.
Berdasarkan teori motivasi intrinsik dan ekstrinsik oleh Frederick Herzberg, Bank Mandiri
menggabungkan dua aspek. Pertama fokus kepada kebanggaan bekerja di institusi dan fokus
kepada kontribusi nasional(Intrinsik) dan pengembangan karir, promosi, dan pengakuan seperti
“world best employer”.
Strategi motivasi Bank Mandiri jika dikaji menggunakan teori hierarki kebutuhan oleh Maslow.
Dapat dilihat melalui penekanan meaningful purpose seperti memberi impact tidak hanya kepada
diri sendiri, tetapi kepada masyarakat dan negara(aktualisasi diri) dan terhubungnya antar tim
sehingga terpenuhinya hubungan sosial satu sama lain(sosial).
●​ Analisis Bank Indonesia
Berbeda dengan Bank Mandiri yang mempunyai lingkungan kompetitif untuk memotivasi
pertumbuhan karyawannya, Bank Indonesia menekankan kepada keseimbangan kerja serta
komunitas yang baik. Selain itu BI menanamkan pekerjaan sebagai bagian dari kontribusi
terhadap ekonomi nasional. Selain itu, BI mendukung pengembangan profesional melalui
beasiswa S2 sembari menjaga work-life balance dengan komunitas yang terjaga.
Pendekatan motivasi yang diterapkan oleh Bank Indonesia (BI) dapat dianalisis menggunakan
teori motivasi intrinsik, ekstrinsik. Dari perspektif teori motivasi intrinsik, BI menekankan
makna dan tujuan yang lebih besar dalam pekerjaan, di mana setiap pegawai diberikan
pemahaman bahwa kontribusi mereka berperan langsung dalam menjaga stabilitas ekonomi dan
kemajuan bangsa.
Menggunakan teori maslow, Bank Indonesia memenuhi berbagai tingkatan kebutuhan pegawai.
Pada tingkat dasar (physiological needs), BI memberikan gaji dan fasilitas yang kompetitif.
Stabilitas kerja di BI, serta berbagai jaminan sosial dan kesejahteraan pegawai, menciptakan rasa
aman bagi karyawan (safety needs). Selanjutnya, pada tingkat social needs, BI mendukung
interaksi sosial melalui komunitas hobi, kegiatan keagamaan, dan budaya kerja yang inklusif.
Sementara itu, kebutuhan akan self esteem dipenuhi melalui kesempatan mendapatkan
sertifikasi, beasiswa, dan kesempatan belajar di lembaga lain. Terakhir, BI sangat kuat dalam
memenuhi self-actualization needs, di mana pegawai diberikan peluang untuk berkembang
menjadi profesional yang unggul dan berkontribusi langsung terhadap stabilitas ekonomi
nasional.
Jika menargetkan kepada generasi yang lebih muda seperti generasi Z, video ODP Bank Mandiri
cenderung lebih efektif. Generasi Z yang dikenal sebagai generasi yang mengutamakan
fleksibilitas, pengakuan, serta pertumbuhan pribadi cocok dengan pendekatan Bank Mandiri
dimana berfokus pada growth, impact, dan connection yang relevan karena menawarkan peluang
pengembangan karir yang cepat, lingkungan kerja yang kolaboratif, serta budaya kerja yang
lebih fleksibel dan inklusif (My Mandiri My Home).
Selain itu, Generasi Z cenderung menyukai perusahaan yang tidak hanya berfokus kepada
angka(beyond KPI), tetapi menghargai inovasi, kolaborasi, serta keberagaman.
No.3 Perbedaan Strategi Bank Indonesia dan Bank Mandiri
Bank Indonesia (BI) dan Bank Mandiri, dua institusi penting di Indonesia, memiliki pendekatan
yang berbeda dalam memotivasi dan mengembangkan sumber daya manusia (SDM) mereka.
Perbedaan ini mencerminkan fokus dan nilai-nilai yang dijunjung tinggi oleh masing-masing
lembaga.
Di BI, motivasi pegawai berakar pada penekanan kontribusi mereka terhadap perekonomian
Indonesia. Setiap pegawai BI, dari level staf hingga pimpinan, memiliki peran penting dalam
menjaga stabilitas nilai rupiah, mengawasi perbankan, dan mendukung pertumbuhan ekonomi
nasional. Slogan "Di setiap makna Indonesia" bukan sekadar jargon, namun cerminan nyata
bahwa setiap tindakan dan keputusan pegawai BI berdampak pada kemajuan bangsa. BI
menanamkan pemahaman mendalam bahwa pekerjaan mereka adalah bagian dari upaya yang
lebih besar untuk membangun Indonesia yang maju dan sejahtera. Untuk mendukung motivasi
ini, BI menyediakan berbagai program pengembangan profesional, seperti PCPM (Pendidikan
Calon Pegawai Muda), Campus Hiring, beasiswa S2/S3, dan pendidikan sertifikasi. Selain itu, BI
juga memperhatikan keseimbangan hidup pegawai dengan mendukung berbagai komunitas hobi,
passion, dan ibadah.
Sementara itu, Bank Mandiri, sebagai bank komersial terkemuka, memotivasi pegawainya
melalui kesempatan pengembangan talenta dan karir yang luas. Bank Mandiri meyakini
bahwa investasi pada pengembangan SDM adalah kunci keberhasilan perusahaan. Mereka
menyediakan berbagai program pelatihan, mentoring, dan coaching untuk membantu pegawai
meningkatkan kompetensi dan mencapai potensi maksimal mereka. Selain itu, Bank Mandiri
juga memberikan kesempatan bagi pegawai untuk mengembangkan karir melalui jalur promosi
dan penugasan di berbagai unit kerja. Nilai-nilai utama Bank Mandiri, yaitu Impact, Grow, dan
Connect, menjadi panduan dalam pengelolaan SDM. Bank Mandiri tidak hanya fokus pada KPI
(Key Performance Indicators) keuangan, tetapi juga pada behavior, budaya, purpose, motivasi,
dan kerja sama tim. Lingkungan kerja yang nyaman dan inklusif ("My Mandiri My Home") juga
menjadi faktor penting dalam memotivasi pegawai.
●​ Teori Hierarki Kebutuhan Maslow:
○​ BI dan Bank Mandiri, keduanya memperhatikan berbagai tingkatan kebutuhan
karyawan, dari kebutuhan dasar (gaji dan fasilitas) hingga kebutuhan aktualisasi
diri.
○​ BI menekankan pada kebutuhan aktualisasi diri melalui kontribusi pada negara,
memberikan makna yang lebih tinggi pada pekerjaan.
○​ Bank Mandiri juga memperhatikan kebutuhan sosial (Connect) dan penghargaan
(pengakuan sebagai World Best Employer), selain kebutuhan aktualisasi diri
melalui pengembangan karir.
●​ Teori ERG (Existence, Relatedness, Growth) Alderfer:
○​ Teori ini menyederhanakan hierarki Maslow menjadi tiga kategori: eksistensi,
keterkaitan, dan pertumbuhan.
○​ BI dan Bank Mandiri sama-sama memenuhi kebutuhan eksistensi (gaji, fasilitas),
keterkaitan (hubungan kerja, komunitas), dan pertumbuhan (pengembangan karir,
beasiswa).
○​ BI mungkin lebih kuat dalam memenuhi kebutuhan keterkaitan melalui
penekanan pada kontribusi tim dan rasa memiliki terhadap negara.
○​ Bank Mandiri lebih menonjol dalam memenuhi kebutuhan pertumbuhan melalui
program pengembangan talenta dan jalur karir yang jelas.
●​ Teori Motivasi Intrinsik dan Ekstrinsik:
○​ BI cenderung menekankan motivasi intrinsik melalui penekanan pada makna dan
tujuan yang lebih besar (kontribusi pada negara). Pegawai termotivasi karena
merasa pekerjaan mereka penting dan berdampak positif bagi masyarakat. Akan
tetapi, BI juga memotivasi pegawainya dengan motivasi ekstrinsik melalui
beasiswa, dan pengembangan karir menjadi profesional dan ahli.
○​ Bank Mandiri juga memperhatikan motivasi intrinsik melalui penekanan pada
meaningful & purpose, namun Bank Mandiri cenderung lebih menekankan
motivasi ekstrinsik (misalnya, melalui program pengembangan talenta dan
pengakuan). Pegawai termotivasi oleh peluang untuk berkembang dan mencapai
kesuksesan karir.
●​ Teori Penetapan Tujuan (Goal Setting Theory):
○​ Teori ini menyatakan bahwa tujuan yang jelas dan menantang dapat
meningkatkan motivasi dan kinerja.
○​ Baik BI maupun Bank Mandiri menetapkan tujuan kinerja bagi setiap pegawai,
baik yang terkait dengan target individu maupun kontribusi terhadap tujuan
organisasi yang lebih besar.
○​ Bank Mandiri mungkin lebih spesifik dalam menetapkan tujuan individu dan
memberikan umpan balik secara teratur untuk membantu pegawai mencapai
tujuan mereka.
Sebagai kesimpulan, BI dan Bank Mandiri memiliki strategi SDM yang kuat dan efektif,
meskipun dengan pendekatan yang berbeda. BI menekankan pada kontribusi pegawai terhadap
perekonomian Indonesia, sementara Bank Mandiri fokus pada pengembangan talenta dan karir.
Keduanya berhasil menciptakan lingkungan kerja yang positif dan memberdayakan, sehingga
mampu menarik dan mempertahankan talenta terbaik di Indonesia.
No.4 Faktor-Faktor yang Memotivasi Generasi Z untuk Bekerja dengan Baik dan Penuh
Semangat
Generasi Z (lahir antara 1995–2012) memiliki karakteristik unik dalam dunia kerja yang
membedakan mereka dari generasi sebelumnya. Mereka tumbuh di era digital, terbiasa dengan
teknologi, serta memiliki ekspektasi tinggi terhadap keseimbangan kehidupan kerja, inklusivitas,
dan keberlanjutan. Untuk menjaga tingkat keterlibatan (engagement) mereka di tempat kerja,
organisasi perlu memahami faktor-faktor yang memotivasi generasi ini. Faktor-faktor utama
yang mempengaruhi semangat kerja dan produktivitas Generasi Z adalah sebagai berikut.
1.​ Budaya dan Lingkungan Kerja yang Flexible dan Mendukung
Generasi Z sangat menghargai fleksibilitas dalam bekerja, baik dalam hal jam kerja
maupun lokasi kerja. Mereka tumbuh dalam lingkungan yang mengutamakan
keseimbangan antara kehidupan pribadi dan profesional, sehingga mereka lebih memilih
pekerjaan yang memungkinkan mereka memiliki kontrol atas waktu dan tempat bekerja.
Fleksibilitas ini tidak hanya berdampak pada kesejahteraan mereka tetapi juga
meningkatkan produktivitas dan efisiensi kerja. Banyak dari mereka lebih nyaman
bekerja dalam sistem hybrid atau remote, yang memungkinkan mereka untuk
menyesuaikan ritme kerja dengan gaya hidup mereka. Menurut survei Deloitte Global
2023 Gen Z & Millennial Survey, 75% dari Generasi Z menganggap keseimbangan
antara kerja dan kehidupan pribadi sebagai faktor utama dalam memilih pekerjaan. Hal
ini menunjukkan bahwa perusahaan yang menyediakan opsi kerja fleksibel memiliki daya
tarik yang lebih besar bagi generasi ini. Selain itu, lingkungan kerja yang fleksibel
memungkinkan mereka untuk lebih fokus pada hasil kerja dibandingkan sekadar jumlah
jam yang dihabiskan di kantor, menciptakan sistem kerja yang lebih efektif dan berbasis
kinerja.
2.​ Makna dan Tujuan dalam Pekerjaan
Selain fleksibilitas, Generasi Z juga sangat mempertimbangkan makna dan tujuan dalam
pekerjaan yang mereka lakukan. Mereka tidak sekadar mencari pekerjaan untuk
mendapatkan gaji, tetapi juga ingin bekerja di perusahaan yang memiliki dampak sosial,
keberlanjutan, serta nilai-nilai yang selaras dengan keyakinan mereka. Bagi mereka,
pekerjaan bukan hanya tentang mencari nafkah, tetapi juga tentang bagaimana mereka
bisa berkontribusi terhadap masyarakat dan lingkungan. Mereka lebih tertarik bekerja di
organisasi yang memiliki visi dan misi yang jelas, terutama yang berfokus pada tanggung
jawab sosial perusahaan (CSR), praktik bisnis yang berkelanjutan, dan inovasi yang
membawa dampak positif bagi dunia. Studi McKinsey & Company (2022) menunjukkan
bahwa 70% dari Generasi Z menginginkan pekerjaan yang memberi mereka rasa tujuan.
Dengan kata lain, mereka ingin merasa bahwa pekerjaan mereka memiliki makna yang
lebih besar dan dapat memberikan dampak nyata, baik bagi diri mereka sendiri maupun
komunitas di sekitar mereka. Oleh karena itu, perusahaan yang mampu
mengkomunikasikan visi dan dampak sosial mereka dengan baik akan lebih menarik bagi
Generasi Z dibandingkan perusahaan yang hanya berfokus pada keuntungan bisnis
semata.
3.​ Keseimbangan Kehidupan Kerja dan Kesehatan Mental
Kesehatan mental menjadi salah satu prioritas utama bagi Generasi Z dalam memilih
pekerjaan dan tetap termotivasi di tempat kerja. Mereka lebih sadar akan pentingnya
kesejahteraan mental dibandingkan generasi sebelumnya dan tidak ragu untuk mencari
pekerjaan yang memberikan dukungan terhadap kesehatan mental mereka. Banyak dari
mereka menghindari budaya kerja yang toksik, lingkungan yang penuh tekanan, atau
ekspektasi kerja yang tidak realistis yang dapat berdampak negatif pada keseimbangan
hidup mereka. Generasi Z cenderung lebih memilih perusahaan yang memiliki kebijakan
yang jelas terkait kesejahteraan karyawan, seperti akses ke layanan konseling, cuti
kesehatan mental, dan program keseimbangan kehidupan kerja yang mendukung.
Menurut American Psychological Association (APA) 2023, 58% dari Generasi Z
mempertimbangkan kesehatan mental sebagai faktor utama dalam keputusan kerja
mereka. Hal ini menunjukkan bahwa mereka tidak hanya mengejar gaji atau jenjang
karier, tetapi juga mempertimbangkan bagaimana pekerjaan dapat mempengaruhi kualitas
hidup mereka secara keseluruhan. Organisasi yang mengutamakan kesehatan mental
karyawannya akan memiliki tingkat retensi yang lebih baik, karena Generasi Z akan lebih
loyal terhadap perusahaan yang benar-benar peduli terhadap kesejahteraan mereka.
4.​ Gaji dan Benefit yang Kompetitif
Meskipun Generasi Z sangat menghargai fleksibilitas, keseimbangan kerja, dan makna
dalam pekerjaan, faktor finansial tetap menjadi aspek yang sangat penting dalam motivasi
mereka untuk bekerja. Dengan meningkatnya biaya hidup, terutama bagi mereka yang
tinggal di kota besar, gaji yang kompetitif menjadi pertimbangan utama dalam memilih
pekerjaan. Mereka ingin mendapatkan kompensasi yang adil sesuai dengan keterampilan,
pengalaman, dan kontribusi yang mereka berikan kepada perusahaan. Selain itu, benefit
tambahan seperti asuransi kesehatan, tunjangan transportasi, program pensiun, dan bonus
kinerja juga menjadi aspek yang diperhitungkan dalam memilih tempat kerja. Menurut
Pew Research Center (2022), Generasi Z lebih cenderung memilih pekerjaan dengan
kompensasi finansial yang adil dibandingkan manfaat non-moneter. Hal ini menunjukkan
bahwa meskipun mereka mengutamakan fleksibilitas dan keseimbangan hidup, mereka
tetap memiliki harapan tinggi terhadap kestabilan finansial yang dapat mendukung
kehidupan mereka. Perusahaan yang ingin menarik dan mempertahankan talenta dari
Generasi Z perlu memastikan bahwa mereka menawarkan gaji yang kompetitif serta
berbagai benefit yang mendukung kesejahteraan karyawan, karena aspek ini sangat
berpengaruh terhadap loyalitas dan keterlibatan mereka dalam jangka panjang.
5.​ Teknologi dan Inovasi di Tempat Kerja
Sebagai generasi yang tumbuh di era digital, Generasi Z sangat mahir dalam
menggunakan berbagai teknologi dan cenderung lebih nyaman bekerja di lingkungan
yang mendukung inovasi. Mereka lebih termotivasi untuk bekerja di perusahaan yang
menggunakan teknologi modern untuk meningkatkan efisiensi dan kolaborasi. Generasi
ini menginginkan akses ke perangkat lunak terbaru, kecerdasan buatan (AI), otomatisasi,
serta alat komunikasi yang memungkinkan mereka bekerja lebih efektif. Penggunaan
teknologi dalam dunia kerja bukan hanya sekadar alat bantu, tetapi juga bagian dari
budaya kerja yang mereka harapkan. Menurut Kementerian Keuangan Republik
Indonesia (Kemenkeu), Generasi Z unggul dalam lingkungan kerja yang cepat berubah
karena mereka tumbuh dengan teknologi dan mahir dalam berkolaborasi secara virtual.
Hal ini menjadikan mereka lebih fleksibel dalam bekerja dan mudah beradaptasi dengan
perubahan teknologi yang terjadi di dunia kerja modern
6.​ Kesempatan Pengembangan dan Pembelajaran Berkelanjutan
Generasi Z memiliki keinginan yang kuat untuk terus belajar dan berkembang dalam
karier mereka. Mereka mencari perusahaan yang menyediakan peluang untuk
meningkatkan keterampilan melalui berbagai program seperti pelatihan, seminar, dan
mentorship. Kesempatan untuk berpartisipasi dalam proyek-proyek baru juga menjadi
daya tarik tersendiri bagi mereka. Menurut laporan Deloitte Indonesia Perspectives,
sebanyak 70% dari karyawan milenial mengharapkan perusahaan memfasilitasi mereka
untuk belajar hal-hal baru. Selain itu, survei PwC Asia Pasifik Hopes and Fears 2023
menunjukkan bahwa karyawan di tingkat senior dan generasi muda, termasuk Gen Z,
lebih cenderung mencari peluang pengembangan keterampilan dalam organisasi mereka.
Dengan adanya peluang pengembangan ini, mereka tidak hanya merasa termotivasi tetapi
juga menunjukkan loyalitas yang lebih tinggi terhadap perusahaan yang berinvestasi
dalam pengembangan keterampilan mereka.
7.​ Gaya Kepemimpinan yang Terbuka dan Mendukung
Generasi Z memiliki ekspektasi tinggi terhadap gaya kepemimpinan yang mereka temui
di tempat kerja. Mereka menginginkan pemimpin yang tidak hanya berperan sebagai
atasan, tetapi juga sebagai mentor yang dapat membimbing dan memberikan arahan
dengan cara yang lebih kolaboratif. Transparansi dalam komunikasi, keterbukaan dalam
menerima umpan balik, serta perhatian terhadap kesejahteraan dan perkembangan karier
mereka adalah aspek yang sangat mereka hargai dalam kepemimpinan. Generasi Z
cenderung lebih nyaman dalam budaya kerja yang horizontal, di mana setiap orang
memiliki kesempatan untuk berbicara dan menyampaikan pendapat tanpa takut terhadap
hierarki yang kaku. Mereka juga lebih menghargai pemimpin yang bersifat suportif dan
memberikan kesempatan kepada karyawan untuk mengembangkan diri melalui pelatihan,
proyek kolaboratif, atau mentoring. Menurut Direktorat Jenderal Kekayaan Negara
(DJKN) Kementerian Keuangan, gaya kepemimpinan yang adaptif, suportif, dan
apresiatif sangat cocok dengan kaum Milenial dan Gen Z. Mereka lebih menyukai
pemimpin yang mampu menyesuaikan diri dengan berbagai kondisi dan situasi, serta
memberikan penghargaan terhadap kontribusi karyawan.
Referensi
American Psychological Association. (2023). The state of mental health in the workplace.
Retrieved from https://www.apa.org
Deloitte. (2023). Global 2023
https://www2.deloitte.com
Gen
Z
&
Millennial
Survey.
Retrieved
from
Deloitte Indonesia. (2023). Indonesia Perspectives: Learning and Development Trends for
Millennials and Gen Z Employees. Retrieved from https://www2.deloitte.com/id
Direktorat Jenderal Kekayaan Negara Kementerian Keuangan Republik Indonesia. (2023).
Kepemimpinan yang Adaptif dan Efektif pada Gen Y dan Z. Retrieved from
https://www.djkn.kemenkeu.go.id
Kementerian Keuangan Republik Indonesia. (2023). Budaya kerja Gen Z: Membangun
lingkungan
kerja
yang
lebih
fleksibel
dan
berarti.
Retrieved
from
https://djpb.kemenkeu.go.id
McKinsey & Company. (2022). The great attrition: Why employees are leaving and how
companies can win them back. Retrieved from https://www.mckinsey.com
Pew Research Center. (2022). Young workers’ perspectives on job compensation and benefits.
Retrieved from https://www.pewresearch.org
PwC. (2023). Asia Pacific Hopes and Fears Survey 2023. Retrieved from https://www.pwc.com