TEMA 1: INTRODUCCIÓN A LAS OPERACIONES, LA PRODUCCIÓN Y LA CADENA DE SUMINISTROS
1. CONCEPTOS BÁSICOS:
• Operaciones: Procesos que transforman recursos de una empresa en productos y servicios que desean los
clientes.
• Producción: se usa como sinónimo (Fabricación de bienes materiales + intangibles)
• Cadena de suministros: Abastecimiento de materiales y servicios que se incorporan o se retiran de los procesos
de transformación.
•
Bienes y servicios. Características
Bienes
Servicios
Producto tangible, duradero
Producción usualmente separada del
consumo
Puede ser inventariado
Poca interacción con el cliente
Definición consistente del producto
-
-
-
Producto intangible, perecedero
Producido y consumido a la vez
Alta interacción con el cliente
Definición inconsistente del producto
Con frecuencia es único
Las empresas ofrecen cada vez más a sus clientes un “paquete integrado” de bienes y servicios, principalmente en el mundo
desarrollado, con el objeto de afianzar la fidelización del cliente, y dificultar en lo posible la “copia” por parte de los competidores.
•
Gestión de Operaciones (OM) → …de la Cadena de Suministro (SCM)
o Diseño, operación y la mejora de los sistemas que crean y entregan los principales productos y servicios
que vende una compañía.
o Gestión ≡ Administración ≡ Dirección (≡ Management)
o Los recursos operacionales consisten en lo que se denomina las cinco P de la OM: Personas, Plantas,
Partes, Procesos, Planning.
o
o
Operaciones como FUNCIÓN
▪ La parte de la Organización encargada de obtener, producir y entregar
bienes y servicios para los “clientes externos”
▪ Como cada función en la organización, el área de Operaciones ha de tener un “conocimiento
técnico” para PLANIFICAR el futuro y, poder organizar convenientemente la utilización de recursos y
la toma de decisiones, de manera eficaz y eficiente, en un entorno que cambia cada vez con mayor
rapidez.
Operaciones como PROCESO
▪ Cualquier actividad de transformación realizada en la organización para producir bienes y servicios,
para cualquier tipo de cliente (interno o externo).
• Nivel MACRO. Se contempla el “conjunto de procesos” que requieren una dirección
coordinada.
• Nivel MICRO. Sirve para analizar (mediante conjuntos de relaciones) el detalle de las
transformaciones.
2. ESTRATEGIA DE OPERACIONES
➢La estrategia de una empresa es el modelo corporativo de decisiones que determina y manifiesta sus
objetivos, fines o metas (a largo plazo), que genera las normas de actuación y los planes para lograr los
objetivos.
Determina la variedad de negocios, el tipo de organización económica y humana que es o trata de ser y el carácter
de la contribución económica y no económica que pretende generar para sus accionistas, empleados, clientes y
sociedad en general.
Caracterizará la línea de productos y servicios, los mercados y segmentos de mercado y los canales a través de los
cuales se llegará a estos mercados.
Se establece a varios niveles: corporación, unidades de negocio (BU), funciones (como Operaciones), y de forma
integrada.
o
o
o
➢ La estrategia de operaciones establece políticas y planes generales, relacionados con los procesos y la
infraestructura, para utilizar los recursos de la empresa y apoyar su estrategia competitiva a largo plazo.
La definición de una estrategia de operaciones correcta requiere un proceso ordenado de dirección
estratégica.
o Competitividad: posición relativa en el mercado y cómo compite con las empresas de su sector.
Eficacia: Hacer lo correcto para crear el máximo valor para la organización
Eficiencia: Hacer algo minimizando el uso de recursos; coloquialmente, al mínimo coste posible
o
o
Ambos conceptos entran aparente y constantemente en pleito; sin embargo, una gestión inteligente de las
operaciones y de la cadena de suministro permite alcanzar altos grados de valor Valor = calidad / precio
Habrá que tomar decisiones a tres niveles:
I.
Decisiones estratégicas (a largo plazo): Se alinean con la estrategia corporativa y las necesidades de
los Clientes.
II.
Decisiones tácticas (a medio plazo): Se encargan de planificar materiales y mano de obra.
III.
Decisiones de control y planificación operacional (a corto plazo): Se ocupan de la asignación de
tareas y la priorización de estas.
o Coste: “Hacerlo barato”.
Commodities: productos que se venden por precio, se mueven grandes volúmenes y la
competencia es intensa, con alto grado de fracasos.
Calidad y fiabilidad del producto: “Que sea bueno”. → La calidad del proceso es importante para
asegurar la fiabilidad del producto.
Rapidez en la entrega: “Que sea rápido”. →En algunos sectores es decisiva para competir.
Fiabilidad en la entrega: “Entregar cuando se promete”. →Vital en casos de políticas de suministro con
poco inventario.
Agilidad ante los cambios en la demanda: “Cambiar el volumen”. →Modas, vida de productos cada vez
más corta.
Flexibilidad y velocidad en introducir nuevos productos (“time-to-market”): “Cambiar el producto”→
Capacidad de ofrecer una extensa variedad de productos y en poco tiempo
Otros criterios específicos del producto: “Que tenga apoyos” → De proveedores, de aliados, postventa,
extensiones.
-
o
o
o
o
o
o
3. RETOS ACTUALES
−
−
−
−
−
−
−
Acortar el tiempo de desarrollo de nuevos productos.
Coordinar las relaciones entre organizaciones separadas, pero que se apoyan de forma recíproca.
Desarrollo de cad de sumin flexibles para permitir la adapt a la personalización de productos y servicios masiva.
Administración de redes de proveedores globales, de la producción y de la distribución
Creciente uniformidad en los productos.
Conseguir la “fábrica de servicios” personalizando el servicio para cada cliente, pero con gran volumen de los mismos.
Intensificar los servicios de valor añadido al producto o servicio para diferenciarse de la competencia.
−
−
−
Hacer uso eficiente de las tecnologías e Internet.
Lograr buenos servicios de las empresas de servicios, administrando la experiencia del cliente durante el encuentro, no
la optimización del recurso y sí la calidad del servicio.
Gestionar de forma sostenible la cadena de suministro.
La información en SCM
La información tiene una importancia cada vez mayor en la SCM.
o EFECTO LÁTIGO (Bullwhip): muestra cómo se incrementa la incertidumbre de la demanda conforme nos
movemos aguas arriba en la cadena de suministro.
o PRINCIPALES CAUSAS:
o Pronóstico de la demanda
o Fluctuaciones de precios
o Procesado por lotes
o RECOMENDACIONES:
o Mejorar el intercambio de información (Ejemplo: EDI)
o Estabilización de precios
o Alinear canales
• INDICADORES KPIs
Para una correcta gestión, es imprescindible disponer de información de negocio suficiente, que permita
tomar las decisiones de gestión correctas. Por ello, es imprescindible disponer de información suficiente,
ordenada, comparable y significativa.
➢ La SCM se concentra en hacer el mejor uso posible de los recursos que están a su disposición. Por
ello, es fundamental medir la productividad, como elemento que compara lo obtenido del proceso
productivo (“Salidas”), con los recursos introducidos en el mismo (“Entradas”) para conocer el
desempeño o “rendimiento” del mismo.
𝑺𝒂𝒍𝒊𝒅𝒂𝒔
𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒕𝒐𝒔
𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒕𝒊𝒗𝒊𝒅𝒂𝒅 =
=
𝑬𝒏𝒕𝒓𝒂𝒅𝒂𝒔
𝑰𝒏𝒔𝒖𝒎𝒐𝒔
➢ Es una medida relativa que indica la eficiencia de la función de producción
➢ Puede referirse a:
o Un único factor: parcial →salida/(una entrada)
o Varios factores: multifactorial → salida/(varias entradas)
o Toda la organización: global → salida/(todas las entradas)
➢ Los distintos sectores de actividad, las distintas realidades de las distintas compañías o los diferentes
productos, generan situaciones heterogéneas y, por tanto, no siempre se puede aplicar el mismo criterio
para cuantificar el concepto de “productividad”.
➢ Para calcular la productividad se pueden usar distintos criterios, cuando el cálculo incluya la
cuantificación económica de algún recurso el análisis se ha de realizar a “precios constantes”.
ORGANIZACIÓN DE PROCESOS
➢ Las decisiones clave tienen que ver con los flujos de trabajo, la selección de la combinación productoproceso más adecuada, la adaptación estratégica del proceso y la evaluación de la automatización y de
los procesos de alta tecnología. Es preciso conocer las estimaciones de demanda y por lo tanto la
capacidad de producción a instalar.
• Cuando se obtiene uno o pocos productos con un largo periodo de fabricación (aviones, barcos, puentes).
Por proyectos
•
• Coordinación de gran número de actividades y recursos interrelacionados.
Por lotes
• Se utilizan las mismas instalaciones para la obtención de múltiples productos, de forma que se ajustan las
instalaciones para repetir continuamente lotes de diferentes productos. Existen diferentes tipos:
• Centro de trabajo (Workcenter)
• Celda de manufactura (Manufacturing Cell)
• Línea de ensamblaje (Assembly Line)
Continua
•El flujo continuo de producción se da cuando se obtiene siempre el mismo producto en la misma
instalación, sin tiempos ociosos o de espera. Siempre se están ejecutando las mismas operaciones en las
mismas máquinas, con demanda uniforme, productos estandarizados, mantenimiento preventivo y etapas
equilibradas. Ejemplos: refinerías, cementeras, fábricas de altos volúmenes (electrónica)
•
Diagrama de flujo
o
Tipos de procesos según diseño:
o Nº etapas: Mono-, Multi-etapa
o Finalidad: Contra existencias (MTS), Bajo pedido (MTo), mandos
o Flujos: continuo, lotes, proyecto
o Amortiguador (buffer) → independencia temporal para evitar paradas (carencia de inputs o
bloqueo/saturación de outputs)
o Cuello de botella → limita el ritmo de todo el proceso
Secuenciales, paralelos y alternativos
•
COSTES: 𝑪 = 𝑪𝑭𝒊𝒋𝒐 + 𝑪𝑽𝒂𝒓𝒊𝒂𝒃𝒍𝒆
•
•
•
•
CV=Cv x Q
Cv: Coste variable unitario
Q: Cant producida
Pv: Precio de venta
•
𝑴𝒂𝒓𝒈𝒆𝒏 𝒅𝒆 𝑪𝒐𝒏𝒕𝒓𝒊𝒃𝒖𝒄𝒊ó𝒏 = 𝑴𝑪 = 𝑰. 𝑪𝑽
• 𝑴𝒂𝒓𝒈𝒆𝒏 𝑪𝒐𝒏𝒕𝒓. 𝑼𝒏𝒊𝒕𝒂𝒓𝒊𝒐 = 𝑴𝒄 = 𝑷𝒗 − 𝑪𝒗
PYG
Ventas
→Costes Variables: Margen Contr. MC
→Costes Fijos: Margen Bruto MB
→Intereses e Impuestos: Margen Neto MN
TEMA 2: PREVISIÓN DE LA DEMANDA. GESTIÓN DE STOCKS Y DE ALMACENES
1. GESTIÓN DE LA DEMANDA
• Demanda dependiente: las necesidades de cada artículo surgen directamente de las de otro artículo,
generalmente de un artículo de mayor nivel del que es componente o subunidad (ruedas para los coches,
transistores para los televisores…)
• Demanda independiente: las demandas de varios artículos no están relacionadas entre sí, por ello las cantidades
necesarias de cada artículo se calculan de forma separada e independiente (coches, televisores…)
Sobre la demanda independiente se puede optar por:
- Tomar un papel activo e influir sobre la demanda.
- Tomar un papel pasivo y simplemente reaccionar a la demanda
DEMANDA INDEPENDIENTE. TÉCNICAS DE PREVISIÓN
COMPONENTES DE LA DEMANDA
❖ Demanda promedio para el periodo.
❖ Tendencia.
❖ Influencia estacional.
❖ Elementos cíclicos (guerras, elecciones, condiciones
económicas)
❖ Variaciones aleatorias causadas por hechos casuales
no explicados.
❖ Autocorrelación>> indica persistencia del fenómeno: si es alta la demanda no cambia mucho de un ciclo a
otro.
Las líneas de tendencia son el punto de partida habitual en el desarrollo de una previsión (más comunes:
lineal, S, asintótica, exponencial). Estas líneas se ajustan entonces al resto de componentes de la demanda
que pueden influir en la predicción final.
TIPOS DE PRONÓSTICOS: CUANTITATIVOS
o Series temporales
▪ Media móvil: para demandas que no crecen ni decrecen rápidamente.
▪ Alisado exponencial: si la importancia de los datos disminuye con el tiempo, es un método
fácil de usar. (Más recientes, más valor)
▪ Regresión lineal: útil para predicciones a largo plazo.
La Selección del Modelo se basa en:
1. Horizonte temporal a predecir.
2. Disponibilidad de datos.
3. Precisión necesaria.
4. El presupuesto para previsión.
5. Disponibilidad de personal cualificado.
•
•
•
Media móvil simple:
o Datos sin grandes variaciones y sin estacionalidad
o Sirve para eliminar las fluctuaciones aleatorias
o Desventaja: se incluyen TODOS los datos viejos y nuevos, pudiendo exigir un gran volumen de datos
• Ft: pronóstico para el siguiente periodo
• n: número de periodos a promediar
• Ai: ocurrencia en el periodo i
Media móvil ponderada:
o Permite dar distintos pesos a los elementos.
o La experiencia y las pruebas son las formas sencillas de elegir las ponderaciones.
o Más costoso y engorroso de usar que la media móvil simple.
𝑭𝒕 = 𝒘𝟏 𝑨𝒕−𝟏 + 𝒘𝟐 𝑨𝒕−𝟐 + 𝒘𝟑 𝑨𝒕−𝟑 + ⋯
•
wn: ponderación dada para el periodo t-n
n: número total de periodos
Alisado Exponencial
o Premisa: las observaciones más recientes tienen el valor predictivo más alto.
▪ Por tanto, para realizar la previsión, debemos dar más peso a los periodos más recientes.
▪ Los pesos consecutivos siguen una relación exponencial (α < 1)
o Es la técnica más utilizada.
o Precisión alta.
o Funcionamiento comprensible y pocos datos.
o Las técnicas de suavización o alisado exponencial se han aceptado de forma generalizada.
Esta ecuación establece que el nuevo pronóstico es igual al pronóstico anterior más una porción del error (la
diferencia entre lo que ocurrió realmente y el pronóstico anterior).
o Desventaja del método: retrasa los cambios en la demanda
o Si la demanda real es estable, sería deseable un α pequeña para reducir los efectos de cambio a corto
plazo o aleatorios.
o Si la demanda real aumenta o disminuye con rapidez, sería deseable un α alta para seguirle el paso al
cambio.
❖ Parámetro α- SENSIBILIDAD
o α grande→ (1-α) pequeño→ Mucha ponderación a la demanda del periodo anterior.
ALTA SENSIBILIDAD. Para series INESTABLES.
o α pequeño→ (1-α) grande→ Los cambios en la demanda tardan en incorporarse.
BAJA SENSIBILIDAD. Para series ESTABLES
o Determinación de su valor: simular el error que habría cometido con diferentes valores. Suele estar
entre 0,1 y 0,3.
❖ Comentarios
o Sencillo e intuitivo. Solo depende de un parámetro
o Pondera + las demandas + recientes, graduando la sensibilidad con el valor de α
•
Regresión lineal
o Regresión: Relación funcional entre dos o más variables correlacionadas.
o Regresión lineal: clase de regresión en la que la relación entre las variables forma una recta Y = a + bX
▪ Y: variable dependiente (variable objeto de previsión)
▪ X: variable independiente (normalmente t)
o Es útil para el pronóstico a largo plazo
o Basada en datos pasados
•
Medición de error
o ERROR DE UNA PREVISIÓN:
𝒆𝒕 = 𝑨𝒕 − 𝑫𝒕
o ERROR EN UN CONJUNTO DE PREVISIONES:
𝟏
▪ ERROR MEDIO: 𝑨𝑬 = 𝒏 ∑𝒏𝒕=𝟏 𝒆𝒕
▪
▪
▪
𝟏
𝒏
ERROR ABSOLUTO MEDIO: 𝑴𝑨𝑫 = ∑𝒏𝒕=𝟏|𝒆𝒕 |
𝟏
𝒆
ERROR PORCENTUAL ABSOLUTO MEDIO: 𝑴𝑨𝑷𝑬 = [ ∑𝒏𝒕=𝟏 |𝑨𝒕 |] 𝟏𝟎𝟎
𝒏
𝟏
ERROR CUADRÁTICO MEDIO: 𝑴𝑺𝑬 = 𝒏 ∑𝒏𝒕=𝟏 𝒆𝟐𝒕
𝒕
MAD
La desviación absoluta media (MAD: Mean Absolute Deviation) se puede utilizar por su simplicidad como
media de error en los pronósticos.
Es el error promedio en los pronósticos. Se calcula utilizando las diferencias entre la demanda real y la
demanda pronosticada sin importar el signo. Puede utilizarse para evaluar la exactitud del modelo de
pronóstico.
∑𝒏𝒊=𝟏|𝑨𝒕 − 𝑭𝒕 |
𝑴𝑨𝑫 =
𝒏
2. MODELOS DETERMINISTAS DE GESTIÓN DE STOCKS PARA DEMANDA INDEPENDIENTE
• Stock o Inventario: existencias de cualquier elemento o recurso utilizado en la Cadena de Suministro (una o
más organizaciones).
• Sistema de inventario: conjunto de políticas e instrumentos que controla los niveles de inventario y que
determina:
o Los niveles a mantener en el mismo→nivel de servicio
o Cuando se tiene que reponer el inventario→cuándo pedir
o Tamaño de los pedidos→ cuánto pedir
•
Elementos que componen el inventario:
o En servicios: se refiere a los bienes tangibles destinados a la venta y los suministros necesarios para
administrar el servicio.
o En fabricación: bienes tangibles que contribuyen o se vuelven parte de la producción de la empresa:
materias primas, productos en curso, productos acabados.
Las compañías mantienen inventarios en su Cadena de Suministro por múltiples razones:
1. Mantener la independencia de las operaciones.
2. Ajustarse a las variaciones de la demanda.
3. Permitir flexibilidad al programar la producción.
4. Protegerse de variaciones en los tiempos de entrega de las materias primas.
5. Sacar provecho del tamaño de compra económico: descuentos por cantidad.
Cuantos mayores sean los inventarios más independencia y seguridad de poder satisfacer las necesidades de los
clientes (internos y externos) se tendrá, pero tener inventarios no es gratis
• Costes de inventario:
Al tomar decisiones relativas al inventario hay que considerar los siguientes costes:
o Costes de posesión H (holding)
o Coste de almacenamiento, coste del capital y costes de obsolescencia/mermas.
o Costes de preparación o de emisión de pedidos S (shipping)
o Costes relacionados con la preparación de los componentes para ser enviados a su lugar de
consumo, montaje o transformación y los costes de administración para la petición de los
materiales a los proveedores.
o Coste de la rotura de stock
o Coste económico en pérdida de producción si faltan materiales para los pedidos que hay que
servir a las líneas de producción o a clientes.
o Costes de compra
o Son los costes de adquisición. Tienden a ser constantes (por unidad) a menos que se
obtengan descuentos por cantidad.
Para establecer la cantidad correcta de materiales que se pide a los proveedores y los tamaños de lote que se
procesan en la producción (Sistema de Inventario), se busca el compromiso, entre otras cosas, del efecto combinado
de estos cuatro costes: Posesión, Preparación o Emisión de pedidos, Rotura de Stock y Costes de Compra
•
MODELO DE INVENTARIO. CLASIFICACIÓN
Los modelos o sistemas de gestión de inventarios se clasifican en base a cómo se realiza la compra de los
bienes a gestionar
-
Modelo de inventario de período único: una única compra (irrepetible: periódicos, artículos de moda)
Considera las ganancias y pérdidas potenciales derivadas de almacenar demasiados o muy pocos
productos, siempre en relación con la previsión (incierta) de ventas, además de la propensión al riesgo.
-
Sistemas de inventario de múltiples periodos: la compra puede realizarse en varias veces
• Se trata de optimizar el conjunto de todos los costes asociados (H,S,…), a partir de un nivel de
servicio que se pretende garantizar
•
•
Modelos de Cantidad fija de pedido (Q) o revisión continua
o Se activa por la demanda que existe de los artículos. El sistema requiere registros
permanentes de lo que se introduce o retira del almacén.
Modelos de Período fijo (P) o revisión periódica
o Se realizan los pedidos al término de un período T determinado. No se recuenta más que al
final del período de revisión
SISTEMAS DE REVISIÓN CONTINUA (Q=FIJO)
Los modelos de cantidad fija de pedido (Q) calculan tanto el punto R en el que se realiza el pedido, como el tamaño Q
del pedido.
Para el cálculo de la cantidad óptima de pedido (EOQ – Economic Order Quantity) se hacen las siguientes hipótesis:
• La demanda del producto es conocida, constante y uniforme a lo largo del periodo.
• El tiempo de suministro (L – Lead time) desde el lanzamiento del pedido hasta que se recibe es constante.
• El precio unitario del producto es constante (no hay descuentos por cantidad).
• Los costes de emisión o preparación son constantes.
• Los costes de posesión o almacenamiento están basados en el nivel medio de inventario.
• La demanda del producto será satisfecha íntegramente, no se permiten devoluciones de pedidos.
• La demanda es independiente, no tiene relación con las demandas de otros productos.
SISTEMAS DE REVISIÓN PERIÓDICA (P=FIJO) MODELO DE PERIODO FIJO
Un sistema P revisa el inventario sólo en momentos concretos.
• Este modelo genera cantidades de pedido que varían de un periodo a otro, dependiendo del consumo durante el
periodo.
• Requiere de un nivel de stock superior al modelo Q si la demanda no es constante y conocida (situación real).
• Existe la posibilidad de que una demanda grande reduzca las existencias a cero, justo después de haber emitido la
orden, de lo cual nos tienen que proteger las existencias de reserva.
Cálculo de P y de NI
• Supuestamente, el inventario sólo se revisa en el momento
específico de la revisión.
• El cálculo del periodo de revisión óptimo se realiza de modo
equivalente al cálculo de EOQ.
• Popt =EOQ/D
• La cantidad de Producto a Pedir se calcula sustrayendo de un
Nivel Máximo fijado a Priori, el stock del que disponemos en el
momento de la Revisión.
• El Nivel Máximo a calcular es el nivel de stock que debemos
disponer debe ser suficiente para cubrir la demanda durante el
Periodo de Revisión (P) más el Plazo de Aprovisionamiento (L).
• El nivel máximo de inventario: NI = d*(L+P)
3. MODELOS DE GESTIÓN DE STOCKS BAJO INCERTIDUMBRE (NO DETERMINISTAS DE INVENTARIOS)
Los modelos deterministas se basan en la existencia de una demanda y un tiempo de suministro conocidos.
➢ En la mayoría de los casos (situación más realista), la demanda no suele estar tan predeterminada aunque
pueden conocerse sus valores medios.
➢ Al ser una demanda aleatoria, en ocasiones se rompería el stock.
➢ Habitualmente se emplea la probabilidad de rotura de stock, estableciendo un nivel deseado de servicio.
➢ El nivel de servicio puede medirse de varias formas. En este curso usaremos la forma más sencilla:
probabilidad de que todas las órdenes se completen a partir del stock durante el periodo de espera.
•
STOCK DE SEGURIDAD
- Para evitar las roturas de stock se suele mantener en inventario una cantidad extra de productos (SS:
stock de seguridad), que sirve de colchón para absorber las fluctuaciones.
- Mantener el stock de seguridad tiene un coste. El problema radica en establecer un SS que proporcione
una suficiente seguridad a cambio de un coste razonable.
- Si se considera Ns el nivel de servicio, definido anteriormente, su complementario (1 – Ns) indica la
probabilidad de que la demanda sea superior a lo previsto y por tanto, se denomina riesgo de rotura (o
probabilidad de rotura de stock).
- El tamaño del stock de seguridad depende pues del nivel de servicio que se desee: a mayor nivel de
servicio mayor tamaño del stock de seguridad, menor probabilidad de rotura de stock.
Cálculo SS
• Se supone conocida la demanda media en un período y su desviación típica,
así como que la distribución de esta demanda es una normal.
• Se establece el nivel de servicio Ns o probabilidad de rotura de stock (1-Ns)
→Demanda normal: N(D,σD)
→ Cantidad demandada durante el plazo de entrega: N(DLT , σLT)=N(LT. D , LT1/2 .σD)
REV.CONT CON SS
𝑫
𝑸
𝑻𝑪 = 𝑫𝑪 + 𝑺 + 𝑯 + 𝑯𝒔𝒔
𝑸
𝟐
El punto de pedido con stock de seguridad será: PP=R=m+ss
→m: demanda media durante el tiempo de espera (DLT)
→ss: inventario de seguridad ss=z*σI
→z: factor de seguridad, representa el número de desviaciones típicas que es
necesario añadir a la media para lograr una fiabilidad de un Ns por uno.
→σI: desviación estándar de la demanda durante el tiempo de espera
4. GESTIÓN DE ALMACENES
El sistema de almacenamiento se encarga básicamente del flujo físico de materiales dentro de los almacenes,
distinguiéndose dos funciones primordiales:
• La conservación y mantenimiento de inventarios en las mejores condiciones físicas (almacenamiento).
• La manipulación y manutención (manejo) de mercancías (actividades de carga y descarga, traslado del producto a
las diferentes zonas del almacén y preparación de pedidos).
La elección de la localización geográfica del almacén, su dimensión y capacidad, así como su diseño y configuración interna,
dependen de los objetivos estratégicos marcados para el mismo (de coste y servicio, además de otros como el tiempo medio de
almacenamiento requerido), entre otros:
➔ Cercanía a proveedores o a clientes
➔ Costes de terrenos, mano de obra, e impuestos
➔ Grado de automatización
TIPOS DE ALMACENES
Existen múltiples criterios de clasificación:
➢ Según la naturaleza de los artículos almacenados
o A. de Materias Primas / de Productos en Curso / de Producto Terminado / de Piezas de Recambio / de
Materiales Auxiliares
o A. de Archivos de Información / Trasteros
➢ Según su función en la logística de distribución:
o de Planta: en el recinto de la fábrica
o Normal / Estacional / Excepcional (especulativo)
o Regional / Provincial / Local / …
o de Tránsito o Plataformas (Transbordos o Hubs): atienden las necesidades de transporte (ahorro de coste
de transporte)
o Temporales o Depósitos
➢ Según su régimen jurídico:
o A. Propio / en Alquiler / en Leasing
➢ Según las técnicas de manipulación:
o Convencionales: (vs en bloque o apilado (graneles) )→con estanterías de acceso manual servidas por
carretillas
o Compactos: (Drive-In / Drive-Through) → estanterías sin pasillos
o Dinámicos y Móviles: (Librería / Carrusel / Paternoster)→ Los bultos o las estanterías se mueven; (des)ubicación manual
o Semiautomáticos y Automáticos: (Miniload / Transtocker) → (des-) ubicación automática; requiere SW de
control
o Autoportantes: → las estanterías soportan el edificio
➢ Según su organización:
o Espacio : Reservado / Caótico
o Entrada/salida : FIFO / LIFO / FEFO
Al diseñar un sistema de almacenamiento hay que considerar numerosos parámetros como: cantidad y variedad de artículos,
dimensiones individuales, rotación de cada uno, actividades a realizar, grados de protección y conservación de cada artículo,
flexibilidad, junto con cuatro conceptos básicos que articulan todas las técnicas y herramientas de mejora en este campo:
Distribución del espacio disponible: layout
Equipos de almacenamiento: estanterías
Unidades de carga: palets y contenedores
Equipos de traslado
Una vez diseñado el almacén toca gestionarlo: administrarlo con los recursos disponibles para conseguir unos objetivos
establecidos en términos de eficiencia interna y de nivel de servicio; hay que optimizar actividades muy diversas:
Gestión de entradas, ubicaciones, picking, y salidas
Gestión de los flujos físicos (traslados interiores) de cada artículo
Gestión de la cartera de pedidos a proveedores y de clientes
Gestión física de los stocks: recuentos, revisión, reposición,
Gestión de documentación e identificación de cada unidad almacenada (SKU)
Gestión de la seguridad física de stocks, instalaciones y personas pudiendo incluso administrarse como una empresa con
todas sus funciones (económicofinanciera, comercial, productiva y de recursos humanos).
o
TEMA 3: PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN Y LA LOGÍSTICA. MRP
1. SISTEMA DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE FABRICACIÓN (MPCS)
➢ DEMANDA INDEP. VS DEPENDIENTE
DEMANDA INDEPENDIENTE
No es consecuencia de la demanda de otros productos
DEMANDA DEPENDIENTE
Es consecuencia de la demanda de otros productos.
Su origen está en la dinámica del mercado
Su origen está en los planes de producción.
Productos finales y repuestos.
Materias primas y componentes
▪ Punto de pedido
▪ Revisión periódica
▪ Programa Maestro Producción (MPS)
▪Órdenes bajo necesidad/ demanda: MRP, JIT (kanban)
▪ Algunos ítems como demanda independiente
➢ DEMANDA DEPENDIENTE. PNTO DE PEDIDO
➢ PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN. MPS
El plan maestro de producción o Master Production Schedule (MPS) es el plan que especifica por unidades
de tiempo, la cantidad y el momento en el que la empresa tiene que tener disponible para entregar cada
unidad de producto final.
o Descendiendo un paso más, el MRP calcula y planifica todas
las materias primas, partes y suministros para cada unos de
los productos del MPS.
o La flexibilidad del MPS depende de varios factores: el plazo
de entrega, la composición de partes del producto final, el
exceso de capacidad, las relaciones entre el cliente y el
vendedor, el deseo o el rechazo de la dirección de hacer
cambios
o LIMITES TEMPORALES DE MPS
Los límites temporales son los periodos de tiempo en los
que el cliente (también interno) puede realizar cambios,
con el fin de mantener razonablemente controlado el flujo
del sistema productivo.
Cada empresa tiene su propio límite temporal y sus
normas de actuación, para que el sistema no se convierta
en un caos y no haya retrasos y expediciones continuas.
2. PLANIFICACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE NECESIDADES (MRP). PROGRAMA MAESTRO. EXPLOSIÓN Y
ANTICIPACIÓN DE LA DEMANDA
El MRP calcula y planifica todas las mat. Primas, partes y suministros para cada uno de los productos del MPS
El MRP se basa en el MPS para crear programas que identifiquen:
I.
Los componentes y materiales necesarios para fabricar los productos finales requeridos.
II.
El número exacto de cada uno de ellos.
III.
Las fechas en las que se deberían lanzar y recibir los pedidos.
-
•
La “esencia” del MRP es conseguir los materiales correctos para la orden correcta en el tiempo
correcto.
Los “objetivos” del MRP son mejorar el servicio al cliente, minimizar la inversión en inventario y
maximizar la eficiencia productiva.
El MRP une los antiguos sistemas de planificación con los sistemas de inventarios a través de un
programa de ordenador.
BOM→ lista de materiales contiene la descripción completa del producto, enumerado no solo los
materiales, partes y componentes, sino tmb secuencia con la que se crea el producto
El MRP II (Manufacturing Resources Planning) es una evolución del MRP, que incluye la planificación
de los inventarios y las capacidades. Su propósito es:
o Planificar y controlar que las capacidades de fabricación sean suficientes para cubrir las
necesidades mediante un sistema de bucle cerrado.
• El ERP (Enterprise Resource Planning) es la siguiente evolución. Se utiliza para planificar y controlar
todos los recursos, incluyendo los inventarios, la capacidad, el efectivo, el personal, las instalaciones
y el capital.
o El sistema ERP se integra con todos los demás subsistemas de información de la compañía,
abarcando los sistemas de contabilidad, de ventas y de marketing, de recursos humanos y
financieros, a través de una base de datos para toda la organización.
➢ Ventajas:
o Permite la integración de los procesos de cadena de suministros, producción y administración
o Crea uniformidad en las bases de datos
o Puede incorporar los “mejores procesos” mejorados y remodelados
o Aumenta la comunicación y la colaboración entre las unidades de negocio y los distintos
emplazamientos
➢ Inconvenientes:
o Es muy caro comprarlo, y aún más caro personalizarlo
o Su implementación puede exigir grandes cambios en la empresa y en sus procesos
o Es un sistema tan complejo que muchas empresas no se pueden adecuar a él
o Requiere un proceso continuo de implementación que, a veces, no termina jamás
•
TAMAÑOS DE LOTE: cantidades de piezas emitidas en la entrada de lanzamientos planeados y recepciones
programadas en un programa MRP.
o En el caso de las piezas producidas internamente, son las cantidades de producción de los tamaños
de los lotes.
o En cuanto a las piezas compradas, son las cantidades pedidas al proveedor.
A continuación, se presentan varias técnicas:
o Lote a lote
o Cantidad económica de pedido (EOQ)
o Coste total mínimo
LOTE POR LOTE
LOTE MEDIANTE EOQ
COSTE TOTAL MINIMO
Es la técnica más común que:
➢Se calcula el EOQ y ése es el
➢Es un método dinámico de
• Establece pedidos que corresponden
tamaño de lote.
determinación de tamaños de lotes
exactamente con las necesidades netas.
comparando el coste de bienes
➢Debe existir una demanda más o
• Produce exactamente lo necesario cada semana
inactivos y los costes de preparación
menos
constante.
sin transferencia a periodos futuros.
de varios tamaños de lotes y después
➢Se
equilibran
los
costes
de
• Minimiza el coste de bienes inactivos.
seleccione el lote en el que son casi
• No tiene en cuenta los costes de preparación ni preparación y de inventario.
iguales.
las limitaciones de capacidad.
➢Los tamaños de lotes generados
➢La selección correcta es el tamaño
➢ No queda inventario al final, por lo que los
por el EOQ no siempre abarcan el
costes de inventario son cero.
del lote en el que los costes de
número completo de periodos.
➢ Esta técnica genera costes de preparación
pedidos y de inventario son
altos.
aproximadamente iguales.
•
3. TOC. TEORÍA DE LAS LIMITACIONES
La “meta” (u objetivo principal) de una empresa es ganar dinero: beneficio, de forma sostenida en el tiempo;
todo lo que ayude a ganar dinero es bueno, y si no es un obstáculo, limitación o restricción del sistema
(“constraint”):
− Una política de ventas o de contratación, el mercado o, lo más frecuente, algún recurso dentro del
sistema productivo con capacidad insuficiente, llamado cuello de botella→que marca el ritmo de la
producción o capacidad máxima del sistema
Las fluctuaciones aleatorias provocan retrasos irrecuperables si los sucesos son dependientes, y los
inventarios NO son la solución.
La mayoría de las fluctuaciones no pueden eliminarse por completo, pero, afortunadamente, los sistemas
tienen pocas restricciones y, aunque hubiera muchas, sólo debe preocuparnos una cada vez
➢ ¿Cuál? La más restrictiva… en cada momento: el cuello de botella
➢ Es más, toda empresa tiene siempre al menos una restricción →Si no fuera así, generaría ganancias
ilimitadas (∞)
PROPUESTA DEL TOC PARA GENERAR MAYOR Bº:
1) Sistema de medición basado en 3 indicadores: Throughput (T), Inventarios (I) y gastos operativos (GO)
2) Un método que involucre y fomente la participación del personal
Se recomienda el “método socrático”, por fomentar la participación del personal, el desarrollo de
soluciones propias (capacidades competitivas), y el trabajo en equipo.
3) Un proceso de mejora continúa centrado en los cuellos de botella (DBR) Drum-Buffer-Rope
El sistema de indicadores (“para plantas industriales”) tiene tres elementos:
• Resultado operativo o Throughput (T): velocidad a la que “el sistema” es capaz de generar ganancias a través
de las ventas
o Una unidad producida y no vendida no genera dinero
• Inventario (I): inversiones de “el sistema” en cosas que espera vender o tiene posibilidad de vender (bienes a
su valor residual)
• Gastos de operación (GO): dinero que “el sistema” gasta en transformar los inventarios en beneficio
operativo (throughput)
Avanzar hacia la meta es: ↑ T , ↓ I, y ↓ GO
➢ Utilidad neta = T - GO
➢ Resultado sobre capital invertido = (T – GO) / I
➢ Flujo de Caja = + T – GO – I
Para las restricciones físicas (materias primas, WIP y PT) propias del área de Producción se usa la Metodología DBR
(Drum, Buffer, Rope – Tambor, Colchón, Cuerda), y se aplica a las áreas de aprovisionamientos, producción y
mercado.
➢ Consta de 5 pasos fundamentales:
1. Identificar el cuello de botella.
2. Decidir cómo “explotar” el cuello de botella.
3. Subordinar todo a la decisión anterior → DBR .
4. Elevar el cuello de botella.
5. Si se ha eliminado el cuello de botella volver al paso 1
El sistema de indicadores (“para plantas industriales”) tiene tres elementos:
•
•
•
Resultado operativo o Throughput (T): velocidad a la que “el sistema” es capaz de generar ganancias a través de las
ventas. Una unidad producida y no vendida no genera dinero
Inventario (I): inversiones de “el sistema” en cosas que espera vender o tiene posibilidad de vender
Gastos de operación (GO): dinero que “el sistema” gasta en transformar los inventarios en beneficio operativo
(throughput)
Avanzar hacia la meta es: ↑ T , ↓ I, y ↓ GO
➢ Utilidad neta = T - GO
➢ Resultado sobre capital invertido = (T – GO) / I
➢ Flujo de Caja = + T – GO – I
SEMANAS
NECESIDADES BRUTAS
RECEPCIONES PROGRAMADAS
DISPONIBLES PREVISTO
NECESIDADES NETAS
RECEPCIÓN DE ÓRDENES PLANIFICADAS
LANZAMIENTO DE ÓRDENES PLANIFICADAS
1
2
3
…
NECESIDADES BRUTAS: Se toman del MPS las necesidades de piezas en cada semana, suponiendo que la entrega de
las mismas (bien al cliente, si es el producto final, o bien para fabricación, si es un producto intermedio), se realiza a
principios de semana (lunes a las 8.05 h.)
RECEPCIONES PROGRAMADAS: En un MRP “real” indicaría las piezas que está previsto recibir esa semana, sin que
pueda ya cancelar dicha entrega, porque ya está “en camino” o siendo fabricada.
En este curso introductorio, reflejará cuando el enunciado nos indique que vamos a recibir cierta cantidad de piezas
sin haber planificado nosotros el pedido de las mismas. La recepción se supone se realiza a principios de semana
(lunes a las 8.00 h.) y que no existen devoluciones o problemas de calidad. En algunos libros no aparecerán en la
plantilla del MRP.
DISPONIBLE PREVISTO: Número de piezas que nos quedan en el almacén, durante el resto de la semana, después
de haber recibido las recepciones programadas y planificadas y utilizado las necesarias para abastecer las
necesidades semanales. Por tanto, en la casilla correspondiente anotaremos las piezas que tendremos almacenadas
durante toda la semana (dispondremos de ellas para la semana siguiente). Dado que están en el almacén toda la
semana, incurren en costes de almacenamiento (H) durante esta semana.
NECESIDADES NETAS: Cuando aparece (>0), indica que faltan piezas para satisfacer la demanda bruta y que, por
tanto, hay que lanzar órdenes de fabricación o de compra. La cantidad mínima que se necesita será: necesidades
brutas de la (semana i) – recepciones programadas (semana i) – disponible previsto (semana i-1). Aparece en la
plantilla para llamar la atención y facilitar cálculos.
RECEPCIÓN DE ÓRDENES PLANIFICADAS: Son las piezas “correctas” para cubrir las necesidades brutas, que se
lanzaron hace “LT” semanas, y llegan a principios de semana (lunes 8.01 h.) sin que haya problemas de retrasos en el
tiempo de entrega por parte del proveedor (interno o externo). Son las que han pasado la inspección de calidad con
los estándares marcados: son “conformes”.
LANZAMIENTO DE ÓRDENES PLANIFICADAS: Teniendo en cuenta el tiempo de entrega (LT), son las piezas que se
lanzará a fabricación o pedirá al proveedor cada semana para, como mínimo, cubrir las necesidades netas que
provocan el lanzamiento. Se realiza a principios de semana (lunes 8.03 h.) y conlleva coste de pedir (S). Es el objetivo
principal del informe primario de esta planificación.
Notas: interprétese “semana” como cualquier “periodo” utilizado para planificar (puede ser: día, quincena, hora, 2horas, etc., según convenga), y “pieza” como “uni dad de referencia” utilizado según el ítem o artículo en cuestión
(puede ser: kilogramo, gramo, metro, centímetro, litro, centímetro cúbico, etc.)
TEMA 4: SISTEMAS PRODUCTIVOS. ENFOQUES PUSH, PULL, MIXTOS. JUST IN TIME (JIT)
Sistemas de Productivos
•
El sistema de producción Toyota
•
Los 7 desperdicios
•
Sistema Push
•
Sistema Pull
•
Sistema de control de producción Kanban
•
Reducción tiempos de preparación: SMED
•
Relación Proveedores Clientes
•
La importancia de los empleados. SOIKUFU
•
La evolución del modelo: Del JIT al Lean
1.
SISTEMA DE PRODUCCIÓN TOYOTA
El sistema de producción Toyota (TPS) fue desarrollado después de la Segunda Guerra Mundial.
➔ Las graves dificultades económicas de aquellos años en Japón hicieron que Toyota tomara decisiones en su compañía
que luego han marcado el futuro de su Toyota Production System(TPS).
➔ Toyota no desarrolló su sistema basado en un diseño previo de sus procesos: fueron muchas veces las circunstancias las
que marcaron el desarrollo de su TPS.
➔ Cuando los coches japoneses llegaron al mercado americano.
o Transformaciones en el entorno empresarial en la década de los setenta:
o Nivel de mercado: competencia, calidad
o Nivel de producto: variedad, ciclo de vida
o Obsolescencia tecnológica
o Costes de los recursos productivos
o Invasión de productos japoneses
➔ Se suele asociar TPS sólo con JIT, pero TPS es una filosofía sobre cómo gestionar una empresa, sus personas y el diseño
de sus productos.
➔ Hoy en día se asocia TPS (y JIT) con el pensamiento LEAN o PRODUCCIÓN AJUSTADA
TPS se basa en la eliminación del desperdicio (MUDA en japonés). MUDA es todo aquello que no aporta valor al cliente
final. Los siete+1 tipos de despilfarro son:
o Defectos: utilizar, generar o entregar productos fuera de norma
o Inactividades: recursos (máquinas y/o personas) ociosos
o Inventarios: acumulación de materia prima, producto en curso o terminado
o Movimientos: traslados internos de material, pe., de una sección a otra
o Operaciones: no todas las tareas añaden valor al producto (diseño proceso)
o Sobreproceso: procesos innecesarios o ineficientes aceptados como necesarios
o Sobreproducción: producir productos innecesarios, cuando no se necesitan y en cantidades mayores a las
requeridas
o Desaprovechamiento del talento de las personas
LOS PRINCIPIOS DEL SISTEMA TOYOTA
➢ TPS utiliza una serie de principios para el diseño de sus procesos que le llevan a la eliminación del desperdicio:
• Principio 1: Redes de fábricas enfocadas
• P2: Tecnología de grupos
• P3: Calidad en la fuente
• P4: Producción justo a tiempo
• P5: Carga uniforme en la planta
• P6: Sistema de control de producción Kanban
• P7: Tiempos de preparación minimizados
TPS sostiene que las decisiones en el negocio deben basarse en el largo plazo, practicar la mejora continua (Kaizen) y el respeto
por las personas.
•
2.
SISTEMA PUSH
Con MRP, el plan es comunicado a todos los centros de trabajo implicados a modo de orden y autorización de fabricación o
montaje.
➔ Cada centro inicia su actividad, de forma independiente, suministrando su output al siguiente centro, que debe recibirla
en el momento adecuado
➔ Las desviaciones, fortuitas o forzadas, de la programación generan dificultades: incumplimientos y/o exceso de WIP
➔ El control de producción trata de mantener la producción dentro del programa mediante reprogramaciones y stocks de
seguridad
Premisa: es mejor anticipar las necesidades antes de que estas se produzcan
3.
SISTEMA PULL
Una alternativa a las dificultades de los sistemas push
➔ El proceso siguiente retira del anterior las piezas necesarias, en la cantidad justa y en el preciso momento en que se
necesita.
➔ Perfecto autocontrol de la producción si, además, el proceso proveedor sólo puede producir cuando se queda por
debajo de un número de piezas, y en un lote igual a la cantidad retirada.
Premisa: producir sólo cuando se requiere y únicamente en la cantidad estrictamente requerida.
Cualquier actividad o resultado que no cumpla la premisa debe ser considerado desperdicio, y, por tanto, objeto de ser
eliminado
Es la esencia del Just InTime (JIT), del Toyota Production System y de la producción ajustada o esbelta (LEAN).
4.
SISTEMA DE CONTROL DE PRODUCCIÓN KANBAN
Kanban significa “tarjeta”en japonés y es la señal de la demanda para autorizar que se produzcan o ensamblen más piezas.
• El uso del Kanban limita el inventario permitido en las líneas de producción.
• El sistema Kanban requiere disciplina y procedimientos claros de actuación.
• El Kanban puede presentarse en diferentes formas: tarjetas, contenedores,
• Señal visual que autoriza/requiere el reaprovisionamiento (y/o fabricación) de un contenedor diseñado para un
tamaño de lote óptimo deseado.
•
Desencadena el movimiento de piezas (contenedores) entre cada dos actividades en los sistemas pull
5.
6.
REDUCCIÓN DE TIEMPOS DE PREPARACIÓN: SMED
• Ventajas del sistema SMED:
o Disminución del tamaño del lote, del plazo de fabricación y del nivel de inventario.
o Mayor flexibilidad para adaptarse a la demanda.
o Aumento de la tasa de utilización de la maquinaria y de la productividad.
o Abandono de la fabricación para almacén.
o Detección más rápida de los problemas de calidad
• Fases del sistema SMED
1. Distinguir los conceptos de preparación interna y externa
2. Separar claramente la preparación interna y externa
3. Convertir la preparación interna en externa
4. Perfeccionar todos los aspectos de la operación de preparación
RELACIÓN PROVEEDORES-CLIENTES
OBJETIVOS:
• Pequeño número de proveedores
• Contratos de suministro a largo plazo
• Cercanía geográfica del proveedor
• Alta calidad en los suministros. Colaboración con el proveedor en la mejora de la calidad del proceso
• Especificación a los proveedores de las necesidades futuras de suministros
• Participación del cliente/proveedor en el proceso de desarrollo del producto
MERCADONA tiene más de 100 proveedores (fabricantes propios INTERPROVEEDORES). A esos 100 proveedores propios hay que
añadir otros 1.900 proveedores externos. Además, tiene acuerdos con más de 20.000 PYMES dedicadas a las materias primas y
productoras con las que trata de buscar sinergias en modelos de gestión, organización y logística.
• El INTERPROVEEDOR: se firma un contrato a muy largo plazo como suministradores de sus marcas propias. Mercadona
asegura ventas a cambio de que su socio acepte unas reglas. Antes de firmar el acuerdo, la cadena de supermercados:
o Realiza un estudio sobre los estándares de calidad y costes del candidato para lograr la máxima
competitividad.
o Pide saber lo que factura y gana cada fabricante y, obviamente, dicta el precio al que se vende el producto, los
márgenes y, para terminar, exige inversiones para seguir el ritmo de aperturas de tiendas.
• Se trata de una relación de mutua confianza y a largo plazo que nos tiene en guardia todo el tiempo. A cambio, vendo
toda mi producción y sé que cobraré en 30 días asegura un interproveedor Casos como Siro o Casa Tarradellas
• Existen dos tipos de interproveedor, al que Mercadona le ayudó a montar la fábrica, y aquél que siendo marquista
estaba alejado de los líderes y decidió convertirse en fabricante de marca de distribuidor.
7.
LA IMPORTANCIA DE LOS EMPLEADOS: SOIKUFU
Plan de sugerencias –Círculos de calidad
• Ventajas de estos procesos de participación:
o Fomenta grupos de estudio en los que participan mandos y operarios
o Dinamiza las capacidades individuales
o Mejora el entorno de trabajo
o Enriquece la personalidad de los operarios y su integración y participación en el grupo
o Contribuye a la formación permanente de los trabajadores
Objetivo principal: Aprovechar la experiencia y conocimiento de las personas que realmente realizan las tareas.
•
LAS 5 “S”
Obj principal: educar a los trabajadores y conseguir inculcar el hábito de mantener el entorno y los recursos de
trabajo organizados, ordenados y limpios con un esfuerzo mínimo por su parte.
1.
2.
3.
4.
5.
Organización (seiri): se deben distinguir los elementos que son necesarios y los que no lo son.
Orden (seiton): ordenar los elementos necesarios de forma que cualquiera pueda encontrarlos, emplearlos y
devolverlos al mismo sitio después de su utilización.
Limpieza (seiso): tareas necesarias para limpiar la zona de trabajo
Estandarización (seiketsu): mantener activos los pilares anteriores y detectar las anomalías de manera sencilla.
Disciplina o hábito (shitsuke): los nuevos procedimientos deben de convertirse en hábitos.
8.
LA EVOLUCIÓN DEL MODELO: DEL JIT AL LEAN
Después de los años 80 el estudio de productividad y calidad llevado a cabo por los autores del libro demuestra que
es necesario un reordenamiento dramático de nuestro mapa mental.
• Ya no se pueden equiparar japoneses y producción ajustada y occidentales y producción en masa
• Algunas plantas de Japón no son particularmente ajustadas.
• Las mejores plantas de Norteamérica demuestran que la producción ajustada se puede poner en práctica
plenamente en las compañías occidentales y las plantas en países en desarrollo demuestran que la producción
ajustada se puede introducir en cualquier lugar del mundo
El pensamiento LEAN
Especificar valor.
o El valor sólo puede ser definido por el cliente final.
Identificar la cadena de valor.
o Identificar y mostrar la enorme cantidad de desperdicio.
Crear flujo.
o Reducir los tamaños de lote y el inventario en proceso (WIP).
Permitir al cliente hacer pull del producto a través de la cadena de valor.
o Fabricar sólo lo que el cliente ha pedido.
Buscar la perfección.
o Mejorar continuamente la calidad y eliminar todo tipo de desperdicio.
•
MRP
LEAN
Sistema de empuje (push).
Sistema de tracción (pull).
No reacciona ante incertidumbres.
Reacciona ante incertidumbres.
Acepta que los rechazos acumulen un lote mayor del
necesario.
No tolera la mala calidad.
Sistema de planificación en sentido “retrógrado”. Se
parte de la fecha de terminación deseada hacia atrás.
Empuja la incertidumbre de la demanda y los inventarios hacia
el proveedor.
Requiere una gran flexibilidad por parte de los proveedores:
capaces de reaccionar con rapidez y fiables
TEMA 5: DISEÑO DE PRODUCTOS Y PROCESOS. ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO EN ENTORNOS INDUSTRIALES
Conceptos básicos: Diseño Industrial: origen y función.
Nuevos productos: Origen y justificación. Innovación estratégica. Proceso de diseño y desarrollo
Ciclo de vida de los productos (CVP): Orientación al cliente: AV/IV, DFC (Casa de la Calidad)
Ingeniería concurrente y nuevas tecnologías: Diseño para la fabricación y montaje… y más allá: 3R Digitalización y Fabricación aditiva
Medición del desempeño de procesos industriales: Productividad, Capacidad, y otros indicadores
Diseño de puestos de trabajo
1.
ORÍGENES DEL DISEÑO INDUSTRIAL
El diseño nace al mismo tiempo que el hombre primitivo cuando éste construía instrumentos iguales (función) pero
singulares (forma).
Ha existido siempre el dilema clásico entre la forma y la función.
En algunas épocas históricas se dio mayor importancia a la forma, según el gusto del momento. Se trataba realmente de arte
aplicado
Desde una perspectiva funcionalista: la forma sigue a la función L. Sullivan.
Se impone el funcionalismo
En el primer tercio de s. XX el funcionalismo se hace Racionalismo.
Se atiende al uso del objeto, pero también a su proceso productivo (más simple y efectivo)
Se eliminan ornamentos y se tiende a formas simples y con claridad estructural de formas geométricas.
Aunque todos los dogmas son malos y se redujeron las formas de expresión, pero dio autonomía a la disciplina del
diseño
EJEMPLO DE ÉXITO: APPLE IPOD
En el año 2000 los reproductores digitales de música eran grandes y pesados y pequeños e inútiles con interfaces de usuario terribles Apple vio
la oportunidad y presentó su primer reproductor de música portátil El iPod fue el primer reproductor MP3 con un total de 1 000 canciones y 5
gigabytes de datos. Pesaba sólo 65 onzas (185 gr) y fue alimentado por una batería de litio recargable que permite diez horas de reproducción
continua. Con un precio de 400$, los críticos pensaron que era demasiado caro, carecía de compatibilidad con Windows, y no le gustaba la
rueda de desplazamiento no convencional. A pesar de esto, vendió más allá de las expectativas y llegó a revolucionar la industria de la música
Diseñado por un equipo de proyecto de Apple, incluyendo al diseñador industrial Jonathan Ive en un tiempo de un año después de la orden de
Steve Jobs El nombre iPod fue inspirado por la película 2001: Una odisea del espacio, en el que la frase "abrir la puerta de la bahía pod Hal
refiriéndose a los Pods EVA blancos de la nave espacial
El iPod fue galardonado con un premio IDEA de oro en 2002 y en 2007 las ventas de los diferentes modelos Classic 2004 Mini 2004 Nano 2006
ShufÒe 2005 y Touch 2007 superó los 50 millones de unidades
2. ORÍGENES DE NUEVOS PRODUCTOS
FUNCIÓN DE DISEÑO. Posible relación entre una función de diseño y la organización más grande que soporta
Diseño como recursos
externos
El diseño como parte
de la organización
Diseño en el centro de la
organización
Diseño integral a todos los aspectos de
la organización.
El pensamiento y los
métodos de diseño no
tienen una presencia
continua en la organización.
Pensamiento y
métodos de diseño
practicados en algún
lugar dentro de la
organización
El pensamiento y los
métodos de diseño son
muy visibles y ocupan
una posición central
El pensamiento y los métodos de
diseño se aplican al más alto nivel de
una organización como un medio para
investigar una amplia gama de
problemas organizacionales con el
objetivo de desarrollar soluciones
integradas.
Son complementos,
limitados a problemas
tradicionales: forma,
comunicación, función
Se aplican a productos
y servicios específicos
Unifican productos y
servicios en una
organización; aplicar al
diseño corporativo y
estrategia de marca
Los nuevos productos se tipifican en base al proceso por el que se desarrollan:
• Productos revolucionarios. Ejemplos: Ford T, Cámara Polaroid, fibra de nylon…
• Productos evolutivos. Ejemplos: Sony Walkman,…
• Extensiones. Ejemplos: Coches, ordenadores o microprocesadores Intel.
• Productos de investigación básica. Ejemplo: el papel Post it de 3M.
• Productos en colaboración. Ejemplos: en móviles Sony y Ericsson
RAZONES PARA NUEVOS PRODUCTOS
En el entorno actual…
Competencia global y doméstica creciente.
Desarrollo continuado de nuevas tecnologías que hacen obsoletos rápidamente a productos ya existentes.
Necesidades y demandas cambiantes de los clientes que truncan los ciclos de vida de los productos
Superiores costes de desarrollo de los nuevos productos.
… la introducción de nuevos productos es fundamental para alcanzar ventajas competitivas
➔ Se estima que un porcentaje importante de los ingresos de empresas industriales vienen de productos nuevos (<5 años)
Además, es posible/necesario involucrar a organizaciones externas en el proceso de desarrollo de nuevos productos (por
ejemplo: clientes, proveedores, colaboradores estratégicos, etc.) debiendo centrarse cada una en sus competencias clave.
Competencia clave: lo que una empresa puede hacer mejor que sus competidores
FASES DEL PROCESO DE DESARROLLO
• Fase 0 Planificación: estrategia de la compañía, objetivos del mercado, evaluación tecnológica. Misión del proyecto.
• Fase 1 Desarrollo del concepto: descripción de la forma, función y características del producto.
• Fase 2 Diseño del sistema: definición de la arquitectura y su división en subsistemas y componentes.
• Fase 3 Diseño detallado: especificación completa de la geometría, materiales, tolerancias...
• Fase 4 Pruebas y afinación: fabricación de prototipos y pruebas de estos mismos.
• Fase 5 Producción de transición: validar el proceso de fabricación y eliminar los problemas.
RESPONSABILIDADES DE LAS BU SEGÚN FASES
3.
CICLO DE VIDA DE LOS PRODUCTOS
EFECTOS FINANCIEROS:
DESARROLLO DE VARIANTES
La duración del ciclo de vida de
un producto depende
básicamente de la naturaleza del
propio producto. Pocos nuevos
productos llegan a la madurez,
pero aun así, las empresas deben
de innovar continuamente su
cartera de productos finales pues
de ello depende su supervivencia.
Los análisis económico-financieros son útiles para
tomar decisiones sobre:
-Seguir/parar el desarrollo del nuevo producto
-Otras decisiones más operativas del proyecto (coste,
horizonte, …)
ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD
Planteamiento de hipótesis y restricciones sobre el modelo financiero del proyecto. Se suele utilizar el VAN.
Se pueden crear varios escenarios del proyecto:
Tiempo de desarrollo del proyecto
Volumen de ventas
Coste del producto o precio de venta
Coste de desarrollo
Los modelos financieros y los análisis de sensibilidad son potentes instrumentos para apoyar las decisiones.
ORIENTACIÓN DEL CLIENTE
• Análisis del valor/ingeniería del valor (AV/IV):
o Método para mejorar la utilidad sin aumentar su coste
o Identificar costes innecesarios
o Si ya se está produciendo AV, y si se va a producir IV
• Despliegue de la funcion de calidad DFC
o Estudiar y escuchar a los clientes para determinar las características de un producto superior: de más valor
para el cliente
o Requerimientos del cliente
o Evaluación competitiva y evaluación técnica
LA FUNCIÓN DE CALIDAD
- Más que evitar reparaciones / reclamaciones
- Reconciliar lo que los clientes quieren con lo que
se produce
- Antes de la revolución industrial: marketing +
ingeniería + producción = la misma persona, pero
ahora… hay que fusionar esas divisiones ¿cómo?
Despliegue de la Función de Calidad (DFC ó QFD, en inglés)
QFD es una metodología de desarrollo de productos que implementa "la Voz del Cliente durante todo el proceso de
desarrollo del producto.
QFD permite a todo el equipo de desarrollo de productos priorizar sus actividades de desarrollo de manera sistemática
y analítica.
Un equipo interfuncional implementa QFD mediante la creación de una serie de uno o más matricex, la primera de las
cuales se conoce como la Casa de la Calidad
•
HOQ, House Of Quality:
o Determinar los deseos de los clientes [filas]
o Determinar cómo el bien/servicio puede satisfacer los deseos del cliente [columnas]
o Relacionar los deseos del cliente con los “cómos” del producto[matriz]
o Identificar las relaciones cruzadas entre los cómos de la empresa [tejado]
o Definir índices de importancia, para deseos [filas] y para las relaciones entre deseos y cómos [leyenda
anexa]
▪ Índice de importancia de los cómos: suma ponderada [suelo]
o Evaluar los productos competidores (estudio de mercado) [columnas a la derecha]
o Determinar los atributos técnicos deseables, así como el nivel alcanzable por la empresa y la competencia
en su consecución [sótano]
4.
INGENERÍA CONCURRENTE Y NUEVAS TECNOLOGÍAS
ING. CONCURRENTE: Está enfocada el desarrollo de habilidades para la gestión eficiente de procesos de ingeniería dentro
de las empresas, basados en métodos sistemáticos y estructurados que favorezcan el análisis de factores determinantes para
el desarrollo de productos exitosos.
DISEÑO PARA FABRICACIÓN Y MONTAJE
Tradicionalmente: nosotros lo diseñamos y ustedes lo construyen
Persigue la reducción del número de componentes y operaciones individuales necesarias para la fabricación del producto.
Simplificar y mejorar la eficiencia en fabricación
• Beneficios
o Menor complejidad del producto.
o Estandarización adicional de los componentes.
o Mejora de los aspectos funcionales del producto.
o Mejor diseño del puesto de trabajo y de su seguridad.
o Mejor mantenimiento del producto.
o Solidez de diseño.
• FABRICACIÓN ADITIVA. DIGITALIZACIÓN
Consiste básicamente en manipular material a escala micrométrica y depositarlo de forma muy precisa para construir
un sólido.
➔ Ventajas competitivas:
o La complejidad geométrica no encarece el proceso
o La personalización no encarece el proceso
➔ Permite materializar ejecuciones antes imposibles (o muy caras) en diversas fases de la cadena de valor:
o Desarrollo de nuevos productos (modelos conceptuales, prototipos)
o Obtención de útiles, patrones, moldes... en el proceso de industrialización y pre/series
o Producción de productos finales
➔ Ventajas asociadas a los procesos de ejecución:
o Reducción del “time to market ” de nuevos diseños
o Productos con series cortas: permite reducir los lotes de fabricación, llegando incluso a la serie unitaria
o Reduce errores de montaje
o Reducción de costes de inversión en utillaje
o Procesos híbridos, combinando procesos AM con procesos convencionales
➔ La digitalización en la fabricación tendrá un efecto disruptivo (otros sectores: foto, música...).
➔ Se pasará de una fabricación en masa a una producción más individualizada.
➔ La digitalización permitirá simular sistemas de producción y productos en entornos virtuales.
DISEÑO ORGANIZACIÓN DE SERVICIOS
Diseñar una organización implica la ejecución de cuatro elementos llamados visión del servicio
1. Identificación del mercado objetivo: ¿Quién es nuestro cliente?
2. Concepto del servicio: ¿Cómo diferenciamos nuestro servicio en el mercado?
3. Estrategia del servicio: ¿En qué consiste nuestro paquete de servicios y cuál es el foco operativo del mismo?
4. Sistema de entrega del servicio: ¿Cuáles son los procesos, los requisitos del personal y las instalaciones con las que se
crea el servicio?
5. MEDICIÓN Y DESEMPEÑO DE PROCESOS INDUSTRIALES
PROCESOS INDUSTRIALES:
Un factor clave para el éxito de toda organización es su capacidad para medir sus resultados, elaborando indicadores de forma
constante con el fin de medir si se cumplen los objetivos establecidos.
Como dice Peter Drucker: Si no puedes medirlo, no puedes dirigirlo
Algunas formas de medir el comportamiento de los procesos
• Productividad
• Capacidad
• Calidad
• Velocidad de entrega
• Flexibilidad
• Velocidad de proceso
El benchmarking es la comparación de los resultados de una empresa en determinadas áreas con la actuación de otras de la
misma industria y/o empresa competidoras lideres del mercado
PRODUCTIVIDAD
➢ Medida parcial: salida/(una entrada)
➢ Medida multifactorial: salida/ (varias entradas)
➢ Medida total: salida/ (todas las entradas)
Diferencia entre Eficacia y Eficiencia
Las comparaciones de productividad se pueden hacer con operaciones similares
de su sector industrial o con otros datos de su propia compañía (p.e.: entre
tiendas)
Otra posibilidad es medir la productividad a lo largo del tiempo en la misma
operación.
CAPACIDAD: tasa de defectos de los productos
Tasa de uso de capacidad=Output real/Capacidad diseñada
➢
➢
➢
Medida de potencialidad de dar output un proceso cualquiera por unidad de tiempo.
Capacidad normal o diseñada: tasa ideal de output a la que se la empresa desea producir en circunstancias normales
para las que se ha diseñado el sistema.
Capacidad máxima: tasa máxima de output potencial a la que se podría producir utilizando los recursos al máximo.
VELOCIDAD DE ENTREGA: se ha convertido en un factor crítico. Se trabaja en dos dimensiones:
➢ Cantidad de tiempo desde que el producto se encarga hasta que se envía al cliente (lead time).
➢ Variabilidad en los plazos de entrega. Cuanta menos variabilidad, mejor.
FLEXIBILIDAD: medida de la predisposición del proceso de transformación de la empresa para ajustarse al cumplimiento de las
demandas, en constante cambio, de sus clientes. Puede tener tres dimensiones:
➢ Rapidez que un proceso puede pasar de un producto a otro.
➢ Capacidad para reaccionar a los cambios de volumen.
➢ Capacidad para elaborar más de un producto a la vez.
VELOCIDAD DEL PROCESO: Ratio entre el tiempo total de operación que tarda un producto en pasar por un proceso, dividido por
el tiempo de valor añadido.
6.
DISEÑO PUESTOS DE TRABAJO
• Diseño del trabajo: especificación de las actividades de trabajo para un individuo o un grupo dentro de una
organización, de tal manera que de forma conjunta se cumplan las necesidades de ésta a la vez que se satisfagan
requerimientos de las personas en el puesto.