Samenvatting strategie in de praktijk
Hoofstuk 1: what is strategy and the strategic management process?
1.1 Strategisch management proces
Strategie:
de strategie van een bedrijf is in wezen zijn theorie over hoe concurrentievoordelen te behalen.
-
gebaseerd op aannames en hypotheses over de evolutie van de industrie en hoe die evolutie kan worden
benut voor winst.
Een goede strategie: Een strategie die nauwkeurig aansluit bij de dynamiek van de industrie en kansen benut
om concurrentievoordelen te behalen.
o VB: Pokémon Go maakte gebruik van merkkracht en augmented reality als een differentiatie-strategie.
Strategisch management proces:
Strategisch management gaat over alle sets van beslissingen / strategieën
die een bedrijf neemt om een concurrentievoordeel te behalen;
Het systematisch analyseren en kiezen van strategieën om fouten te
minimaliseren en de kans op het behalen van concurrentievoordelen te
vergroten.
Stappen in het proces:
1. Missie
het lange termijn doel; missies definiëren waar een bedrijf op de lange termijn naar streeft en wat het in de
tussentijd wil vermijden. vaak vastgelegd in de vorm van missieverklaringen.
-
-
Neutrale of geen invloed:
 Veel missieverklaringen bevatten gemeenschappelijke elementen zoals het definiëren van
bedrijfsactiviteiten (bijv. Johnson & Johnson’s focus op medische producten) of het vastleggen van
kernwaarden. Dit kan echter zo algemeen zijn dat de waarde ervan wordt betwijfeld.
 Onderzoek toont aan dat missieverklaringen gemiddeld weinig invloed heeft op de bedrijfsresultaten als
ze niet doorwerken in het gedrag binnen de organisatie
o VB: Enron benadrukte eerlijkheid en integriteit in haar missieverklaring, terwijl het zich bezighield met
grootschalige fraude.
Positieve invloed:
 Sommige bedrijven gebruiken hun missie als drijvende kracht voor al hun activiteiten, wat leidt tot
langdurige hoge prestaties
o
-
VB: M, IBM, Disney en Hewlett-Packard.
Tussen 1926 en 1995 genereerde een investering van $1 in deze 'visionaire bedrijven' een waarde van
$6.536, terwijl dezelfde investering in een gemiddeld bedrijf slechts $415 opleverde.
Visionaire bedrijven combineren een sterke focus op waarden en overtuigingen met strategieën die gericht
zijn op langetermijnprestaties, in plaats van alleen op kortetermijnwinsten (winstmaximalisatie)
Negatieve invloed:
 Soms kan een missie de prestaties schaden als deze te intern gericht is en prioriteiten reflecteert die niet
aansluiten bij economische realiteiten.
o VB: Yahoo weigerde in 2008 een overnamebod van Microsoft van $31 per aandeel omdat het zich
vasthield aan haar missie en strategie. Dit leidde uiteindelijk tot een waardedaling van haar aandelen
naar minder dan $10 per aandeel, en in 2016 werd Yahoo verkocht aan Verizon voor $4,8 miljard.
Deze beslissing vernietigde bijna $40 miljard aan aandeelhouderswaarde.
 in het boek zeggen ze dat de missie ontzettend waardevol kan zijn voor sommige bedrijven, maar de meeste
bedrijven hebben geen hele duidelijke missie. Hun missie is over het algemeen genoeg geld verdienen zodat
de werknemers en de eigenaren rond kunnen komen.
2. Doelen (objectives):
Specifieke en meetbare targets waarmee de realisatie van de missie kan worden geëvalueerd. Bedrijven zonder
duidelijke doelen tonen mogelijk een gebrek aan toewijding aan hun missie.  VB: een bepaalde omzet per jaar
Hoge kwaliteitsdoelen: verbonden aan de missie, kwantitatief en gemakkelijk te meten
lage kwaliteitsdoelen: niet verbonden aan de missie, moeilijk meetbaar of ontbreken volledig
3.
analysefase:
analyse om te begrijpen wat er binnen en om de organisatie heen gebeurt. Deze analyses gebeuren vaak gelijktijdig:
-
-
Externe analyse: buiten de organisatie;
 identificeert bedreigingen en kansen in de concurrentieomgeving
 voorspelt toekomstige ontwikkelingen
Externe analyse: kijken wat er binnen de organisatie gebeurt
 Evalueert de sterke en zwakke punten van de organisatie
 Bepaalt welke middelen en capaciteiten concurrentievoordeel kunnen opleveren
 Identificeert gebieden die verbetering nodig hebben
4. strategische keuze:
strategische keuze is opgedeeld in 2 deelgebieden:
-
-
Business level strategie:
 gericht op een enkele markt of industrie
 hoe concurreer je binnen de bedrijfstak? Een groep bedrijven die ongeveer het zelfde doen als jij en je
wilt dus een strategie opzetten, zodat je bovenaan in die groep komt
o VB: kostenleiderschap, productdifferentiatie, flexibiliteit
Corporate level strategie:
 Gericht op meerdere marketen of industrieën
 waar wil je als bedrijf concurreren? in welke bedrijfstakken wil je allemaal actief zijn?
o VB: verticale integratie, diversificatie, strategische allianties, fusies en overnames
Een goede strategie: ondersteunt de missie, past bij de doelen, benut kansen en sterke punten en neutraliseert
bedreigingen en vermijdt zwakke punten
binnen dit vak kijken we alleen naar business level strategie
5. Strategie implementatie
Het kiezen van een strategie is zinloos zonder implementatie. Succesvolle implementatie omvat:
-
Een formele organisatiestructuur
Managementcontrolesystemen, zowel formeel als informeel
Compensatiebeleid voor werknemers
 Deze elementen moeten consistent zijn met de gekozen strategie. Voor specifieke strategieën worden
passende implementatiemethoden in latere hoofdstukken van het boek besproken.
6. Concurrentievoordeel
Concurrentieposities:
-
-
Concurrentievoordeel: wanneer het meer economische waarde creëert dan zijn concurrenten
 Economische waarde = wat klanten bereid zijn te betalen “preceived value” – totale productiekosten
 Kan tijdelijk of duurzaam(langdurig) zijn
 Te behalen door:
 klanten meer bereid zijn te betalen voor jouw product
 je tegen lagere kosten kan produceren in vergelijking met je concurrent
Concurrentiepariteit: Een bedrijf creëert dezelfde economische waarde als zijn concurrenten.
Concurrentienadeel: Een bedrijf genereert minder economische waarde dan zijn concurrenten.
Meten van concurrentievoordeel:
altijd relatief, dus in vergelijking met andere bedrijven
Economisch toegevoegde waarde(ETW) is de eerste stap in het
berekenen van het concurrentievoordeel, dit is namelijk het
verschil in ETW van verschillende bedrijven
VB:
-
Value (waarde) = 50
Price (prijs) = 37,50
Cost (kosten) = 15
-
Consumenten surplus: 50 – 37,50 = 12,50
Producenten surplus: 37,50 – 15 = 22,50
Economisch toegevoegde waarde: 50 – 15 = 35
Verschil in oppervlakte is het concurrentievoordeel, dus hoe groter hoe beter
accounting measures
-
Profit ratios: meten winst t.o.v. grootte/activa
-
Liquidity ratios: kijken naar de mogelijkheid van bedrijven om hun schulden te betalen
-
Leverage ratios: kijken naar het niveau van financiële flexibiliteit van het bedrijf
-
Activity ratios: kijken naar het niveau van activiteit in het bedrijf
 ROA in vergelijking met ROA industrie
makkelijk te berekenen met openbare data.
vergelijkt prestaties met industriegemiddelden
beperkingen: verschillen in boekhoudstandaarden kunnen vergelijkingen tussen bedrijven bemoeilijken
+ kapitaalkosten worden niet meegenomen
Economic measures
-
Vergelijkt het rendement (return) van een bedrijf met zijn kapitaalkosten(WACC = weighted average cost of
capital)
WACC/kapitaalkosten: kosten van schulden + kosten van eigen vermogen
Bedrijven die rendement behalen boven hun WACC realiseren boven-normale economische prestaties, wat
duidt op een concurrentievoordeel.
 WACC in vergelijking met ROA
o VB: Als jij aan kapitaal verschaffers 6% moet gebruiken en je ROA 8% is dit positief. Want je verdient
meer dan je hoeft te betalen
houdt rekening met de verwachtingen van schuldeisers en aandeelhouders
sluit aan b ij de lange termijn financiële gezondheid van een bedrijf.
beperkingen: moeilijker te berekenen, vooral voor privébedrijven of divisies van grotere bedrijven
Economische prestaties, bedrijven met…
-
-
Boven-normale economische prestaties:
trekken extra investeringen
Normale economische prestaties:
behouden pariteit, maar kunnen moeite
hebben met groeien
Onder-normale economische prestaties:
riskeren liquidatie zonder verbetering
Relatie Tussen Economische en Boekhoudkundige Maatstaven: Er is een sterke correlatie tussen economische en
boekhoudkundige maatstaven voor concurrentievoordeel.
-
Bedrijven die goed presteren volgens één maatstaf, presteren meestal ook goed volgens de andere.
Het is echter mogelijk dat een bedrijf:
 Bovengemiddelde boekhoudkundige prestaties heeft, maar onder-gemiddelde economische prestaties,
bijvoorbeeld wanneer het rendement lager is dan de kapitaalkosten.
 Onder-gemiddelde boekhoudkundige prestaties heeft, maar bovengemiddelde economische prestaties,
bijvoorbeeld door zeer lage kapitaalkosten en een hoog rendement daarop.
intended versus emergent strategieën
Bedrijven kunnen strategieën plannen volgens een strategisch managementproces, maar strategieën kunnen ook
veranderen of ontstaan tijdens implementatie:
-
-
-
Intended/ bedoelde strategieën: de strategie die een bedrijf oorspronkelijk van plan was te volgen
o VB: FedEx, dat begon met een duidelijke theorie over concurrentievoordeel en deze succesvol
implementeerde.
Emergent / Emergerende strategieën: een strategie die zich
ontwikkeld na verloop van tijd of drastisch verandert tijdens
implementatie
 Ontstaan door aanpassing aan onverwachte
omstandigheden, zoals:
o Johnson & Johnson: Begon met medische producten,
maar breidde uit naar consumentenproducten zoals
Baby Powder en Band-Aids door klantfeedback en
interne innovaties.
Realized strategie: de strategie die een bedrijf uiteindelijk
daadwerkelijk uitvoert
Deliberate / bewuste strategie: een bedoelde strategie die een bedrijf met succes implementeert
Emergerende strategieën zijn belangrijk, vooral voor bedrijven die niet over alle informatie beschikken bij het
plannen van hun strategieën. Flexibiliteit om snel te reageren op marktdynamiek kan een cruciale bron van
concurrentievoordeel zijn, vooral voor startups en ondernemende bedrijven. veel grote bedrijven hebben een
emergant strategie
Winst(paradox) en concurrentievoordeel
-
Winst ≠ concurrentie paradox
Winst paradox stelt dat op lange termijn de verwachte winst 0 is
Perfecte concurrentie bestaat (bijna) niet
Winstparadox leidt tot continue “strijd” om de concurrentie voor te blijven
Hoofdstuk 2: externe analyse
Bedrijfstak: groep organisaties die eenzelfde soort product/dienst leveren door middel van dezelfde soort
technologie/proces. Onderdelen en niveaus van externe analyse:




Macro-omgeving (DEPEST-model)
Bedrijfstak (vijfkrachtenmodel van Porter)
Strategische groep (in bedrijfstak een subgroep)
Concurrenten
Onderdelen van de algemene omgeving: DESTEP-model
Om bedreigingen en kansen goed te analyseren, moeten bedrijven eerst inzicht hebben in de algemene omgeving
waarin ze opereren. De algemene omgeving bestaat uit brede trends en omstandigheden die van invloed kunnen zijn
op strategische keuzes. Deze omgeving omvat zes belangrijke elementen: technologische veranderingen,
demografische trends, culturele trends, het economisch klimaat, juridische en politieke omstandigheden en
specifieke internationale gebeurtenissen.
Doel van het model: kijken naar veranderingen in de macro omgeving, wat een effect heeft op de optimale strategie.
Als je een specifiek bedrijf analyseert kijk vooral naar wat relevant is voor het bedrijf. Je kijkt naar trends die
overkoepelend zijn over meerdere bedrijfstakken. Je kijkt naar dingen die veranderen.
Demografisch: Demografie omvat kenmerken van een bevolking.

de cijfermatige verdeling van karakteristieken van mensen die het koopgedrag kunnen beïnvloeden,



kans: Begrip van deze trends helpt bedrijven om hun producten en marketing beter af te stemmen op
doelgroepen.
risico: Te veel focussen op een niche-demografie kan leiden tot een beperkte vraag
leeftijdsopbouw, inkomen, geslacht en etniciteit
o Babyboomers: Deze groep heeft een grote koopkracht en beïnvloedt markten zoals gezondheidszorg
en recreatie.
o Hispanic-bevolking in de VS: deze snel groeiende groep heeft bedrijven zoals Procter & Gamble ertoe
aangezet gerichte marketingcampagnes te ontwikkelen, wat resulteerde in groeiende omzet.
Economisch klimaat: verwijst naar de algemene gezondheid van de economie waarin een bedrijf opereert.


Economieën fluctueren in een voorspelbaar patroon van groei en recessie, ook wel de "business cycle"
genoemd. Periodes:
 Periode van welvaart; hoge vraag naar goederen en diensten, lage werkloosheid
 Periode van recessie; lage vraag, hoge werkloosheid
 Periode van depressie; een langdurige, ernstige recessie
Praktijk: Hoewel regeringen met beleid economische schommelingen kunnen beperken (zoals
rentemanagement), kunnen ze deze niet volledig voorkomen.
o De economische groei in de jaren ’90 werd gevolgd door een technologische crisis in 2001 en een
kredietcrisis in 2008.
Sociaal-cultureel: waarden en normen in de maatschappij


Cultuur omvat de waarden, normen en overtuigingen die gedrag in een samenleving sturen. Culturele
verschillen kunnen een enorme impact hebben, vooral voor bedrijven die internationaal opereren.
Belang: een gebrek aan cultureel begrip kan een concurrentievoordeel ondermijnen, terwijl goed begrip
kansen biedt om producten en marketingstrategieën aan te passen aan lokale culturen
o Een reclamegebaar dat in de VS "oké" betekent, kan in Brazilië als grof worden ervaren.
o Kleurassociaties verschillen: wit symboliseert bruiloften in de VS, maar rouw in China.
Technologische verandering: ontwikkelingen op het gebied van innovatie en techniek




technologieën ontwikkelen zich razendsnel en hebben grote invloed op de manier waarop bedrijven
opereren en producten en diensten aanbieden
kans: innovaties leiden tot nieuwe producten en diensten
bedreiging: bedrijven moeten wel hun technologische strategieën voortdurend aanpassen
digitale technologieën: computer, internet, mobiele telefoons, biotechnologie
Specifieke (internationale) gebeurtenissen: grootschalige gebeurtenissen kunnen directe en ingrijpende gevolgen
hebben voor bedrijfsstrategieën


belang; Bedrijven moeten flexibel inspelen op internationale gebeurtenissen om concurrentievoordelen te
behouden.
oorlogen, terrorisme, politieke coups, regionale recessies en natuurrampen
o De aanslagen van 11 september 2001 hadden verstrekkende gevolgen: Luchtvaartmaatschappijen
zagen de vraag pas na vijf jaar herstellen; Verzekeraars betaalden miljarden aan claims;
Defensiebedrijven profiteerden van verhoogde vraag naar wapen
Politiek-juridische factoren: wet en regelgeving en de relatie tussen politiek en bedrijfsleven


Deze dimensie omvat de wetten en juridische systemen die invloed hebben op bedrijven, evenals de relatie
tussen overheid en bedrijfsleven. Dit verschilt sterk tussen landen.
Implicatie: De mate waarin regelgeving bedrijven beïnvloedt, creëert zowel kansen als risico’s.
o In Japan werken overheid en bedrijven vaak nauw samen, wat de economische groei zowel kan
bevorderen als beperken.
o In de VS varieert de benadering afhankelijk van het politieke klimaat: strenge regelgeving in
sommige administraties, soepelere regels in andere.
SCP-model = structure – conduct – performance (structuur, gedrag, prestaties)
Het model verklaart de relatie tussen een industrie, bedrijfsstrategieën en resultaten:



Structuur: beschrijft marktkenmerken
 Aantal concurrerende bedrijven
 Homogeniteit van producten productverschillen
 Kosten van in-en uitstappen barrièredrempels
Gedrag: verwijst naar de strategieën die bedrijven hanteren in reactie op de marktomstandigheden
 Strategieën die bedrijven nastreven om concurrentievoordeel na te streven
Prestaties:
 Bedrijfsniveau: gevolgen op winstgevendheid en effectiviteit van bedrijven
o concurrentienadeel, pariteit, tijdelijk of duurzaam concurrentievoordeel
 Maatschappij: de algemene bijdrage aan de economie
o productieve en allocatieve efficiëntie, werkgelegenheid, vooruitgang, innovatie
het was oorspronkelijk boedelt om concurrentie te waarborgen(en dus niet gericht op grote winsten voor bedrijven)
Vervolgens gebruikt om “aantrekkelijke” bedrijfstakken te bepalen
Wat is de gemiddelde winstgevendheid binnen de bedrijfstak, dus niet voor losse bedrijven
Vijfkrachtenmodel van Porter
Gebaseerd op het S-C-P-model, zijn er vijf algemene bedreigingen voor bedrijven in de lokale competitieve
omgeving:
Bedreigingen van bestaande concurrenten:
Wanneer meerdere bedrijven in dezelfde industrie
opereren, ontstaat er strijd om marktaandeel. De
mate van concurrentie hangt af van factoren zoals
het aantal spelers, mate van productdifferentiatie en
groeipotentieel in de markt.
-
Concurrenten kunnen direct marktaandeel
overnemen
Omstandigheden die leiden tot bedreiging
voor bestaande concurrenten:
 Hoge concentratie bedrijven in bedrijfstak of gelijk in grootte en machtlagere verwachte
winstgevendheid
 Mate van productdifferentiatie
 Groeipotentieel in de markt; langzame of dalende groei;
 Hoge “exit” drempels
Bedreiging door Substituten


Een substituut heeft dezelfde of gelijkwaardige functie als het product of dienst in de bedrijfstak, maar op
een andere manier
Dreiging van substituten hoog bij:
 Aantrekkelijke prijs-prestatie (price-performance) alternatief
 Overstapkosten van koper zijn laag
Voorbeelden:
o Vliegtuig is substituut voor bus, boot, trein
o Happy Italy of Domino’s is een substituut voor een kant en klare pizza uit de supermarkt
o Videoconfercing of reizen
Onderhandelingsmacht van leveranciers
-
Leveranciers kunnen macht uitoefenen door prijzen te verhogen of kwaliteitsstandaarden te verlagen, wat
kosten voor bedrijven verhoogt.
Leveranciers hebben onderhandelingsmacht bij:
 Weinig leveranciers; zoals Microsoft in besturingssystemen
 Leveranciers niet afhankelijk van de bedrijfstak
 Hoge overstapkosten voor bedrijven in de bedrijfstak
 Productdifferentiatie / unieke producten: Bijv. Intel in microprocessoren
 Afwezigheid substituten
 Voorwaartse integratie: wanneer leveranciers zelf beginnen te concurreren met klanten
Onderhandelingsmacht kopers
-
Kopers kunnen druk uitoefenen om lagere prijzen of betere kwaliteit te eisen, wat marges van bedrijven
beïnvloedt.
Kopers hebben onderhandelingsmacht bij:
 Weinig andere kopers / grote kopers
 Gestandaardiseerde / niet gedifferentieerde producten; landbouwproducten
 Lage overstapkosten
 Integratie: kopers kunnen zelf producten gaan produceren
Bedreigingen van nieuwe toetreders
-
-
Nieuwe spelers worden aangetrokken door hoge winsten in de industrie, wat de concurrentie vergroot en
prestaties van bestaande bedrijven vermindert.
nieuwe concurrenten kunnen dus in de toekomst marktaandeel afnemen van bedrijven die al in de
bedrijfstak zitten
Het hoeven niet echt ‘nieuwe’ bedrijven te zijn, maar kunnen ook bestaande bedrijven zijn die toe kunnen
treden in een andere bedrijfstak
Zorgt voor druk op prijs, kosten en investeringen
Dreiging van nieuwe toetreders hangt af van:
 Hoogte van de toetredingsdrempels: Wanneer deze drempels hoog zijn (bijv. hoge kosten of strenge
regelgeving), blijven nieuwe spelers weg.
 Reacties van bedrijven die reeds in de bedrijfstak zitten
Toetredingsdrempels (entry barriers)
-
-
-
-
Schaalvoordelen: Economieën van schaal ontstaan wanneer grotere productievolumes leiden tot lagere
kosten. Indien nieuwkomers productie starten op een suboptimale schaal, zijn ze duurder en minder
concurrerend. hoe meer je produceert hoe goedkoper het wordt
Productdifferentiatie: jouw product wijkt af van producten van andere bedrijven. Binnen de bedrijfstak zo?
dan worden er veel sub producten verkocht en worden verschillende niches afgedekt; er is weinig ruimte
voor nieuwe bedrijven om toe te treden en winst te maken. En zorgt ervoor dat klanten loyaal zijn aan deze
bedrijven Merkloyaliteit en klantvoorkeuren van gevestigde spelers maken toetreding duurder.
o In de wijnmarkt heeft de Amerikaanse Gallo Winery moeite om in Frankrijk door te breken vanwege de
sterke voorkeur voor lokale Franse wijnen.
Kostenvoordelen onafhankelijk van schaal door:
 proprietaire technologie: patenten, exclusiviteit. Schending hiervan leidt vaak tot kostbare juridische
geschillen
 management kennis en kunde: opgebouwde kennis over productie, innovatie en klanteninteractie is
moeilijk te repliceren voor nieuwkomers. Dit is vooral prominent in de farmaceutische industrie.
 Toegang tot goedkopere inputmiddelen/grondstoffen: Gevestigde bedrijven kunnen betere toegang
hebben tot grondstoffen, zoals bij hoogwaardige ijzererts voor staal.
 Leercurvevoordelen: gevestigde bedrijven verlagen hun kosten door ervaring
Regulering door de overheid: Strenge wet- en regelgeving kan toetreding ontmoedigen.
Zesde kracht: complementors
-
Complementors: het voordeel van twee producten samen is groter dan de waarde van afzonderlijke
producten
Samenwerking met complementors kan markten uitbreiden, maar het beheer van deze relaties kan complex
zijn, vooral wanneer bedrijven zowel concurrenten als complementors zijn.
o Computer zonder software heeft geen waarde
o Filmproducenten
o Mobiele telefoon zonder provider
De mate van bedreiging bepaalt de gemiddelde winstgevendheid in een industrie. In industrieën waar
bedreigingen hoog zijn (zoals veel concurrentie of sterke substituten), is de winstgevendheid lager.
Problemen van Vijfkrachtenmodel Porter
-
Effect op gemiddelde, maar grote variatie
Gewicht van de losse krachten onduidelijk
Statisch model: het is een momentopname
Definitie bedrijfstak is cruciaal maar lastig
De categorieën soms te simpel / niet compleet: niet altijd duidelijk wie precies klanten/leveranciers etc. zijn
Catch 22: situatie waar je niet meer uit komt
Conclusies Vijfkrachten model Porter
-
Definitie bedrijfstak is cruciaal
Vijfkrachten model zegt iets over de verwachte gemiddelde winstgevendheid van de bedrijfstak
onderbouwing conclusie vijfkrachten model is moeilijk maar cruciaal
levensfasen bedrijfstak
Naast het identificeren van bedreigingen is het voor een bedrijf ook
belangrijk om de kansen in kaart te brengen, dit kan ook met hetzelfde
model gedaan worden. hierbij wordt er echter meer gekeken naar de
structuur van de industrie en de kansen die daarbij beschikbaar zijn.
Hoe meer het bedrijf verjaart, groeit eerst de winst dan bereikt die de
piek en vervolgens daalt weer de winst. In de verschillende fases zijn
verschillende strategieën die gebruikt worden / interessant zijn door
bedrijven.
Emerging phase / opkomende fase
Karakteristieken bedrijfstak:
-
nieuwe bedrijfstak gericht op “break through”
technologie of producten
er is nog geen standaard
er is nog geen dominante organisatie
nieuwe klanten zijn nieuw voor product en niet
van concurrenten
first-mover voordelen
-
technologisch leiderschap: Vroege investeringen in technologie kunnen kostenvoordelen opleveren door
schaalvoordelen en patenten. de beste technologie leidt tot grote voordelen
-
-
locking-up assets/ verkrijging van strategisch waardevolle middelen: Bedrijven kunnen concurrenten voor zijn
door toegang te krijgen tot belangrijke grondstoffen of markten.
 bepaalde leveranciers aan je binden, of groot deel van de mensen die de kennis hebben bij jou in
dienst nemen. jij bent de eerste die resources kan kiezen.
Klantbinding door overstapkosten: Door klanten te laten investeren in een product of dienst, kunnen
bedrijven het voor hen moeilijker maken om van leverancier te wisselen.
voorkom first mover nadelen: In opkomende industrieën is er veel onzekerheid, en soms kan het verstandiger zijn
om af te wachten totdat de richting van de industrie duidelijker is, om vervolgens snel in te spelen op de juiste
kansen.
gefragmenteerde fase / groeifase
karakteristieken bedrijfstak
-
veel kleine bedrijven
geen dominante strategie
lage toetredingsdrempels
weinig tot geen schaalvoordelen
(commodity producten)
Consolidatie (van veel kleine bedrijven naar minder grote bedrijven gaan) = Hoofddoel in de groeifase.
door consolidatie kunnen bedrijven lagere kosten realiseren en grotere marktaandelen verkrijgen, wat hen in staat
stelt om productdifferentiatie en concurrentievoordeel te realiseren.
Kopen van concurrenten, Marktmacht creëren , Exploiteren van schaalvoordelen
Volwassen fase (mature phase)
In volwassen industrieën, waar de groei afneemt en de concurrentie toeneemt, verschuift de focus van
technologische innovaties naar het verfijnen van bestaande producten, het verbeteren van klanttevredenheid en
procesinnovaties. Voor bedrijven in volwassen industrieën ligt de kans in het verbeteren van de productkwaliteit, het
verbeteren van de klantenservice, en het reduceren van kosten door procesinnovaties.
Karakteristieken:
-
Vertraagde groei in vraag
Standaard is aanwezig
Meer internationale concurrentie
Winsten in bedrijfstak dalen
“exit” in bedrijfstak start
Kansen:



Verfijnen huidige producten
Verbeteren diensten
Proces innovatie; om kosten te verlagen en
kwaliteit te verhogen
Neergaande fase (declining phase)
In dalende industrieën, waar de vraag sterk afneemt, moeten bedrijven overleven door slim in te spelen op de
veranderende marktomstandigheden. De strategische mogelijkheden zijn:
-
(Markt)leiderschap: Bedrijven kunnen proberen marktleider te worden, wat hen helpt om de zwakkere
concurrenten uit de markt te drijven en zo een gunstigere concurrentieomgeving te creëren na de crisis.
Niche: Focussen op specifieke niches kan bedrijven helpen te overleven door zich te specialiseren in een
klein segment dat nog wel vraag heeft.
Oogsten: Bedrijven kunnen de laatste winst uit een dalende markt halen zonder verder te investeren in
groei.
Divesteren/afstoten: In sommige gevallen kan het beter zijn om het bedrijf geheel te verkopen of uit de
industrie te stappen, vooral als de toekomst van de markt onzeker is. je verkoopt je product(fabriek etc.)
Karakteristieken: Verkopen in bedrijfstak dalen, Sommige gevestigde bedrijven hebben bedrijfstak verlaten, Bedrijven
stoppen met investeringen in onderhoud
Conclusie
Strategische groep:
Groep van bedrijven in een bedrijfstak die dezelfde soort strategie hebben
-
Concurrentie binnen strategische groep groter dan buiten de strategische groep
Sommige strategische groepen zijn winstgevender dan andere
Mobiliteitsbarrières tussen de groepen
Overig:
-
De externe omgeving heeft effect op de optimale strategie
De genoemde tools horen bij bepaalde niveaus van analyse
Argumentatie en inzicht belangrijk onderdeel.
Hoofstuk 3: interne analyse
Nut van interne analyse:
-
Analyse van welke “resources” leiden tot een duurzaam concurrentievoordeel(wat het doel is).
Geeft een relatieve analyse van bedrijf t.o.v. andere bedrijven
Basis voor optimale strategie keuzes op basis van sterktes en zwaktes van een bedrijf
3.2 resource based view (RBV) aannames
The resource based view(RBV)
-
Beantwoordt de vraag: waarom hebben sommige bedrijven een beter resultaat dan andere bedrijven?
Gaat ervan uit dat “resources” de verklaring geven van verschil in resultaat
Resources: Dit zijn de tastbare en ontastbare activa die een bedrijf gebruikt om strategieën te bedenken en uit te
voeren. -->bronnen waar een organisatie toegang tot heeft
o
o
Tastbaar: fabrieken, producten, technologie (website en software)
Niet-tastbaar: reputatie, merknaam, teamwork
Capabilities: Dit zijn specifieke middelen waarmee een bedrijf zijn andere resources optimaal kan benutten. Ze
stellen een bedrijf in staat om effectief strategieën te implementeren.
o
Marketingvaardigheden, samenwerking tussen ontwikkelaars en marketingteams
 Wij spreken alleen over resources, omdat capapilities eig. ook resources zijn!
Resource categorieën:
-
Financieel: geld (uit diverse bronnen zoals investeringen, leningen of winst)
Fysiek: technologie, fabriek, machines, locatie, grondstoffen
Menselijk(human): kennis en kunde van mensen; ervaring, relaties en inzicht van werknemers en managers
Organisatie: structuren, relaties, reputatie en cultuur
Kritische RBV aannames:
-
-
Heterogeniteit van resources: organisaties verschillen in hun resource-aanbod (combinaties)
 Zelfs in dezelfde industrie kunnen bedrijven aanzienlijk verschillen in hun vaardigheden (bijv. Toyota
versus GM in productie; Apple versus IBM in design).
Immobiliteit van resources: verplaatsen van resources is niet kosteloos; tijd, geld, energie
 Sommige resources en capabilities zijn moeilijk te kopiëren of verwerven, waardoor
concurrentievoordelen duurzaam zijn.
o bijv. Toyota’s productie-expertise of Apple’s ontwerpvoordelen
3.3 VRIO framework: vier vragen
Waardevol (valuable): kunnen de resources een externe kans benutten/pakken of een externe bedreiging
neutraliseren / verkleinen?
-
-
Praktisch: verhoogt de resource de omzet of verlaagt het de kosten of mogelijk beide?
Soms is deze informatie niet direct te vinden, hiervoor moete soms een verdere analyse van de operatie
gedaan worden
Resources kunnen een sterkte of zwakte zijn
Voor elke stap in de value chain kunnen er andere resources nodig zijn, ook kunnen bedrijven voor dezelfde
stappen verschillende resources gebruiken
Zeldzaam (Rare): Bezitten weinig andere bedrijven dezelfde resources en capabilities? Hebben weinig organisaties
toegang tot gebruik van de resource?
-
Zeldzame resources kunnen imperfecte concurrentie creëren / concurrentievoordeel.
Zolang als het aantal bedrijven die een specifieke resource hebben minder is dan het aantal dat nodig is voor
volkomen concurrentie, is de resource rare en kan het een bron van voordeel creëren.
Als het NIET zeldzaam is kan het wel zorgen voor competitieve pariteit: in deze situatie hebben bedrijven
geen voordeel, maar kunnen ze de kans op overleven wel vergroten
Kopieerbaarheid/imiteerbaarheid (costly tot imitate): Zijn de resources en capabilities moeilijk of duur om na te
bootsen? Is het (extreem) kostbaar om de resource te verkrijgen, te imiteren of te substitueren?
-
-
-
-
Moeilijk te imiteren middelen versterken een langdurig voordeel.
Unieke historische omstandigheden: er zijn dingen in het verleden gebeurt, waardoor het nu lastig is om die
resource te verkrijgen
 First mover advantage: als eerst in het bedrijfstak, zorgt ervoor dat je een voordeel hebt
 Path dependency: iets is in het verleden gebeurt, en daar heb jij nu voordelen van (bijv. oude
investeringen waarvan de waarde vroeger lager was)
Causale ambiguïteit: je begrijpt als concurrent/bedrijf niet waarom dat ene bedrijf zo succesvol is, het is
onduidelijk hoe het komt waarom die organisatie het zo goed doet. Dit kan bewust of onbewust zijn.
 Deel van de dag-tot-dag dat ze onzichtbaar zijn voor managers
 Verschillende resources die mogelijk kunnen leiden tot een voordeel, maar het is niet duidelijke
welke het is
 Kleinere attributen samen zorgen voor een voordeel
Sociale complexiteit: gaat om de relatie tussen de mensen binnen de relatie(bijv. sterke bedrijfscultuur) die
ervoor zorgt dat een bedrijf beter functioneert. naar de mate waarin een strategisch voordeel gebaseerd is
op ingewikkelde, moeilijk na te bootsen sociale of organisatorische relaties, zoals relaties tussen bedrijven,
reputatie of bedrijfscultuur. Differentiatievormen met een hoge sociale complexiteit zijn lastiger te
dupliceren door concurrenten.
Patenten: kan ook tegenstrijdig werken, want er moet een gedetailleerde beschrijving van de ontwikkeling
worden gegeven waardoor het uiteindelijk wel geïmiteerd of substitueert kan worde
Organisatie (exploited by the organizational): Heeft het bedrijf de organisatie en processen om deze middelen
optimaal te benutten? Zonder organisatie kunnen zelfs waardevolle en zeldzame middelen niet effectief worden
ingezet. is de organisatie zo ingericht om de resource optimaal te benutten?
-
formele(budget, raporting activiteiten)
en informele
rapporteerstructuur(cultuur en
willingness van mensen om elkaars
gedrag te monitoren) beloningssystemen, onderlinge relaties
en controle systemen
je vraagt het over de resource(bijv. zijn de
werknemers waardevol).
De organisatie vraag moet je altijd stellen,
indien je hebt vastgesteld dat de resource
waardevol is. is het niet exploited by
organization dan leidt de resource alsnog tot een nadeel(disadvantage).
Als niet aan alle vragen kan worden voldaan, maar de orgnaisatiestructuur wel goed is kan dat zorgen voor een
tijdelijk voordeel. Of juist andersom en kan het zorgen voor alsnog een nadeel.
Als een hulpbron of capaciteit niet waardevol is, draagt deze niet bij aan het benutten van kansen of het neutraliseren van
bedreigingen in de omgeving. Sterker nog, het gebruik ervan verhoogt kosten of verlaagt inkomsten, wat resulteert in een zwakte
voor het bedrijf. Het is essentieel om dergelijke zwaktes te verbeteren of te vermijden bij strategievorming, omdat ze een bedrijf
op een concurrentienadeel kunnen plaatsen.
Als een hulpbron waardevol maar niet zeldzaam is, leidt het gebruik ervan tot concurrentiepariteit. Dit betekent dat de hulpbron
nodig is om te concurreren, maar dat het ontbreken ervan een concurrentienadeel oplevert. Dergelijke middelen worden
beschouwd als organisatorische sterktes, maar creëren geen duurzaam concurrentievoordeel.
Wanneer een hulpbron waardevol én zeldzaam is, maar niet moeilijk na te bootsen, kan het gebruik ervan leiden tot een tijdelijk
concurrentievoordeel. In dit geval heeft het bedrijf een voordeel als 'eerste beweger' omdat het als eerste een bepaalde
strategie kan implementeren. Echter, na verloop van tijd zullen concurrenten de middelen kunnen dupliceren of vervangen,
waardoor het initiële voordeel verdwijnt. Dit type hulpbron wordt beschouwd als een organisatorische sterkte en een
onderscheidende competentie, maar zonder duurzame voordelen.
Het organisatieaspect fungeert als een cruciale aanpassingsfactor. Zelfs als een bedrijf waardevolle, zeldzame en moeilijk na te
bootsen middelen bezit, kan een slechte organisatie ervoor zorgen dat het potentieel van deze middelen niet volledig wordt
benut. Dit kan ertoe leiden dat een bedrijf slechts concurrentiepariteit behaalt of zelfs een nadeel ondervindt, ondanks de
aanwezigheid van waardevolle middelen. Een voorbeeld hiervan is Sony, waar onvoldoende organisatie resulteerde in het verlies
van een mogelijk concurrentievoordeel.
Een hulpbron die waardevol, zeldzaam én moeilijk na te bootsen is, en effectief wordt georganiseerd, kan leiden tot een
duurzaam concurrentievoordeel. Concurrenten ervaren aanzienlijke kosten en uitdagingen bij het nabootsen van dergelijke
middelen. De voordelen kunnen voortvloeien uit unieke bedrijfsgeschiedenis, complexe sociale interacties, onduidelijkheid over
welke middelen cruciaal zijn (causale ambiguïteit) of juridische beschermingen zoals patenten. Dit type hulpbron of capaciteit
wordt beschouwd als een organisatorische sterkte en een duurzame onderscheidende competentie.
Wanneer een bedrijf een concurrentievoordeel heeft, kunnen andere bedrijven reageren op drie manieren:
1.
-
niet reageren:
eigen concurrentievoordeel behouden: Bedrijven reageren niet als dat hun eigen voordelen schaad
gebrek aan middelen: Sommige bedrijven kunnen niet reageren omdat ze de benodigde middelen of capaciteiten
missen
concurrentie verminderen: Bedrijven kunnen ervoor kiezen rivaliteit te verminderen via taciete samenwerking, zoals
afspraken om bepaalde investeringen of marketingpraktijken te vermijden.
 Taciete samenwerking kan rivaliteit verminderen en de prestaties in een sector verbeteren, maar vereist bepaalde
structurele voorwaarden: beperkt aantal bedrijven, homogene producten en kostenstructuren, marktleider, hoge
toetredingsbarrières
2.
Tactische aanpassingen:
-
-
-
3.
-
Bedrijven veranderen specifieke tactieken, zoals producteigenschappen, prijsstrategieën of marketingbenaderingen, om
een concurrentievoordeel te verminderen. Bijvoorbeeld, wanneer één luchtvaartmaatschappij prijzen verlaagt, volgen
anderen vaak snel.
Leapfrogging: Bedrijven kunnen proberen concurrenten te overtreffen door geheel nieuwe tactieken te ontwikkelen,
zoals Procter & Gamble deed met geconcentreerde wasmiddelen.
Strategische veranderingen:
Sommige bedrijven kiezen voor fundamentele strategische wijzigingen, zoals Target dat zijn supermarkten uitbreidde
om te concurreren met Wal-Mart.
Hoewel individuele producten vaak snel worden geïmiteerd, kan een constante stroom van innovatieve producten leiden tot
blijvend succes.
Competitieve pariteit is iets wat je op lange termijn normaal is!!!!
VRIN versus VRIO
-
Origineel was niet substitueerbaar (non-substitutability) de 4de letter
Overlap met kopieerbaarheid
“organisatie” vraag vult een gat in het originele model
 MET VRIO kun je geen advies geven, alleen maar analyseren
Kritiek op RBV (Priem & Butler 2001)
-
Tautologisch (het is in principe altijd waar)
Weinig grond voor praktisch advies niet echt
gericht op toekomst
Verschil tussen resources en capabilities niet
duidelijk
Weinig empirische testen meer kwalitatief
verhaal waarom deze organisatie beter is dan de
rest van de organisaties
nog steeds wel een goede methode
business model canvas
-
-
Praktische tool om RBV mee aan te vullen, het
geeft een beter idee van de resources die
beschikbaar zijn en hoe relaties tussen elementen
van een bedrijf lopen
Mooi overzicht van heterogeniteit tussen bedrijven
Maakt patronen zichtbaar
Dit zijn al de categorieën. Het midden/ kern gaat over de
value propositie, wat levert deze organisatie nou wat de
organisatie bijzonder maakt.
Canvas: customer segments (CS)
-
Geen klanten, geen business!
Massa-markt versus niche
Segmenten, gediversifieerd?
Multi-sided platforms: meerdere soorten klanten (later meer)
Wees kritisch en objectief richting opdrachtgever!
Wat voor soort klanten dient het bedrijf?
Value proposition (VP)
Wat voor soort waarde creëert het bedrijf? weergeven in kernwoorden: de essentie van wat het bedrijf levert
-
Nieuw, betere performance, klant specifiek / maatwerk, design, prijs, status, kosten- en risicovermindering,
toegankelijkheid, gemak/gebruiksgemak
Channels (CH)
via welke kanalen wordt de ‘value’ bij de ‘customer’ gebracht?
-
Verschillende types: Direct versus indirect of Zelf versus via partner
Verschillende fases (van een aankoop): Kennis, Evaluatie, Aankoop, Levering, After sales
elke fase doet het bedrijf iets anders/hebben een apart kanaal, om de waarde naar de klant te brengen
Customer relationships (CR)
Houdt relatie met klant na aankop, hoe wordt deze vormgegeven, wat zijn de motieven?
-
Motieven: acquisitie, behoud of upselling
Categorieën: (dedicated) persoonlijke assistentie (personal assistance), self-service, geautomatiseerde
services, communities, co-creatie
Revenu streams (R$)
Elk klantsegment kan een andere revenu hebben. Voor welk deel van de opbrengst zorgt elk segment? Hoe komt het
geld binnen: Verkoop van goederen, “free” betalingen voor gebruik, Abonnementen, Lease / verhuur, Licenties,
Bemiddelings %, Advertenties
Key resources (KR)
Analyseer goed welke resources voor het bedrijf het belangrijkst zijn, waar kunne ze niet zonder / waar is geen
substituut voor?
-
Fysiek, Intellectueel, Menselijk, Financieel
Key activities (KA)
Productie, probleem oplossing (diensten), platform/netwerk(zoals Uber)
welke activiteiten behoren echt tot de kern van de organisatie heeft te maken met de waarde propositie.
Key partnerships (KP)
Welke samenwerkingen zijn het belangrijkst?
-
Voor schaalvoordelen of optimalisatie
Voor vermindering van risico of onzekerheid
Voor aanschaf van (grond)stoffen en activiteiten
andere organisaties / partijen die ervoor zorgen dat jouw partij goed functioneert
Cost structure (C$)
-
Cost-driven
Value-driven
Karakteristieken: Vaste kosten, Variabele kosten, Schaalvoordelen, Synergie effecten
3.4 conclusies interne analyse
- Het canvas is voor het analyseren van individuele organisaties
- Zowel de losse blokken als de relaties zijn belangrijk
- De VRIO analyse beoordeelt of een resource gaat leiden tot een duurzaam concurrentievoordeel
- Resources is een heel breed begrip
Hoofdstuk 4 en 5: business level strategie
Kostenleiderschap: economische waarde creëren door lagere kosten te hebben dan concurrenten
Hoe kan een bedrijf kostleider worden?
-
Schaalvoordelen en schaalnadelen voorkomen
Goedkopere middelen
Leercurvevoordelen
Technische voordelen onafhankelijk van schaal
Strategische keuzes
Kostenvermindering door schaalvoordelen: lagere gemiddelde kosten





Gespecialiseerde machines, dingen die voor werknemers lastiger zijn laten doen door machines
Werknemer specialisatie; geef mensen een specifieke taak efficiëntie
Verspreiden van vaste kosten(gas, water licht etc.) over meerdere producten
Grote fabrieken bouwen, opschalen van de productie
Economics of scale, maar schaalnadelen moeten voorkomen worden en leiden tot kostenverhoging:
 Fysiek limiet tot optimale schaal
 Managerial diseconomics
 Werknemer demotivatie
 Afstand tussen productie en
Goedkopere middelen:
-
Historisch – op de juiste plek op het juiste moment
First mover advantages – eerste keuze
Differences in natural endowment – verschillen tussen landen/regio’s
Leercurve voordelen:
-
Door vaker te produceren over de tijd, Beter worden door ervaring
Technische voordelen onafhankelijk van schaal
-
Technologische “hardware”
 Machines, software, patenten, losse werknemers van de R&D afdeling
Technologische “software”
 Relaties tussen onderzoekers, organisatiecultuur
Strategische keuzes: de keuze voor gestandaardiseerde producten of eenvoudige producten kan het productieproces
goedkoper maken Productdifferentiatie: economische waarde creëren door producten aan te bieden met een
hogere “waarde”
kostenleiderschap en bedreigingen uit de omgeving:
-
-
Deze lage prijs kan zorgen voor een
toetredingsbarrière, en kan zorgen voor minder
rivaliteit
Door de lage prijs worden substituten minder
aantrekkelijk
Kostleiderschap stopt de bedreiging van
verticale integratie. Want bij integratie zullen de
kosten vaak hoger zijn, dan wat de huidige
kostenleider heeft.
Zeldzaamheid kostenleiderschap
-
Waarschijnlijk behoorlijk zeldzaam: leercurve, technologische “software”, goedkopere middelen
Meestal NIET zeldzaam: strategische keuzes, schaalvoordelen, schaalnadelen voorkomen, technologische
hardware
Kopieerbaarheid kostenleiderschap
-
Makkelijk te kopiëren: schaalvoordelen + schaalnadelen voorkomen
Mogelijk kostbaar om te kopiëren: leercurve, technologische “hardware”, strategische keuzes
Meestal kostbaar om te kopiëren: technologische software, goedkopere middelen
Organisatie kostenleiderschap
-
Organisatiestructuur: weinig lagen, simpel en gefocust, weinig beleidsmedewerkers
Management: controle op kosten, directe supervisie, kwantitatieve doelen
Compensatie: beloning voor kostenverlaging, kwantitatieve prikkels
Productdifferentiatie
-
Producteigenschappen
Klantrelaties
Relaties binnen en buiten het bedrijf
Producteigenschappen
-
Productkenmerken (product features) – de smaak van ijs
Product complexiteit – de functionaliteit van een smart phone
Timing van de introductie – wanneer is het beschikbaar?
Locatie – gelegen in het centrum van een stad
Klantrelaties
-
Customization – klant kan zelf dingen bepalen
Consumer marketing – het imago van een product
Reputatie – associate bij het gehele bedrijf, geld aan een goed doel
Relaties binnen en buiten het
bedrijf
Kopieerbaarheid product differentiatie
-
Meestal kostbaar: timing, locatie, relaties binnen het bedrijf, distributiekanalen, dienstverlening, reputatie
Mogelijk kostbaar: customization, consumer marketing, productmix, product complexiteit, relaties met
andere bedrijven
Makkelijk: productkenmerken
Organisatie
-
Organisatiestructuur: cross-divisonal/cross functional, isolated teams, bereidheid tot verkenning nieuwe
mogelijkheden
Managment: management vrijheid, weinig regels, experimenten aanmoedigen
Compensatiestrategie: belonen risico en experimenten, beloning op basis van meerdere constructen
Typologie MILES en SNOW
De gehele set van activiteiten die bedrijven ondernemen om toegevoegde
waarde te creëren.
Voorbeelden:
• Multisided platform (Facebook).
• The Long tail (Bol.com).
• Freemium (Spotify).
Business modelen