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Gestión del Mantenimiento
Unidad IV
PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACIÓN DEL
MANTENIMIENTO
Tomado de: Plannig and Programing of Maintenance
Autor: D. Palmer
Maintenance Publishers Ltd
Republic of South Africa
1.
EN EL MANTENIMIENTO PREVENTIVO (MP) ACTUAL SE OBSERVA
Una pobre efectividad alcanzada con los esfuerzos actuales en la gestión del MP
a nivel mundial, lo cual nos obliga a:
 Encontrar una manera nueva y distinta para ejecutar el mantenimiento
preventivo. Considerar la participación de los operadores (TPM), enfoque
altamente recomendado ya que se ha probado que es eficaz.
Debe ser evidente para todos que el MP es la única forma de mantener los
equipos en perfectas condiciones operativas. La meta es alcanzar el 100 % del
cumplimiento del programa de MP, por lo menos de los equipos más críticos.
RECURSOS
INVENTARIO
HISTORIA
PROVEEDORES
CONTROL DE
INVENTARIO DE
PRODUCCION
Planes y programas
CONTROL OPERACIONAL
DE LA PLANTA
Secuencias diarias
Programas
Estado del tiempo
TRANSPORTISTAS
Costos de
Producción
Estado
de OT
PROGRAMAS
ADMINISTRACION
DEL
MANTENIMIENTO
CONTROL DE
CALIDAD
INGENIERIA
Figura 4.1 Control operacional de una planta
75
CONTABILIDAD
Y FINANZAS
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Toda empresa controla la operación de su planta, en términos generales, como
se muestra en la figura. 5.1. Aquí podemos apreciar un flujograma que enlaza las
principales áreas, y en donde se puede apreciar a la administración del
mantenimiento como un componente de todo el sistema de control de la planta.
Si este sistema no funciona adecuadamente, afecta directamente todas las
demás actividades de la planta. De aquí se deduce, evidentemente, la
importancia que tienen la planificación, la programación y el control del
mantenimiento.
2.
OBJETIVOS DE LA PLANIFICACIÓN
Los principales objetivos de la planificación del MP son:














3.
Reducir el nivel de incertidumbre del mantenimiento.
Eliminar retrasos en el trabajo.
Eliminar interrupciones del trabajo.
Eliminar viajes adicionales.
Mejorar el control de los materiales.
Mejorar la coordinación.
Mejorar la calidad.
Asegurar el término del trabajo.
Eliminar preguntas.
Asegurar que se utilice el mejor método.
Reducir la sobre dotación del personal.
Simplificar la supervisión.
Disminuir la improvisación.
Establecer metas de rendimiento.
CÓMO PLANIFICAR LAS ACTIVIDADES DE MP
La Planificación en un sistema integrado de gestión del mantenimiento, no es un
puesto de entrenamiento para la supervisión del mantenimiento o de los
ingenieros de planta. La Planificación es una función de mantenimiento que esta
provista de planificadores profesionales competentes.
Los Planificadores no reportan a los supervisores de mantenimiento o capataces;
son una función de apoyo con igual responsabilidad que aquellos a quienes
apoyan. La función de planificación no se diseña para atender las actividades de
hoy excepto en situaciones de emergencia reales. Los Planificadores ven el
futuro. Ellos predicen el mañana, la próxima semana y el próximo año. Su labor
se dirige a lograr un trabajo y una operación exitosa.
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La función de planificación tiene como responsabilidad primaria proporcionar
especificaciones de trabajo, materiales, cronogramas y registros del equipo. La
función también debe apoyar el proceso de presupuesto de mantenimiento y
debe proporcionar detalles de costos del trabajo. Los Planificadores han sido
obreros (prácticos) que pueden demostrar habilidades administrativas y
personales. Los Planificadores deben ser la parte eficaz del equipo de gestión.
Un trabajo planeado es uno que proporciona una orden de trabajo detallada, con
todos los materiales disponibles antes del inicio del trabajo: el equipo parado y
limpio antes del inicio del trabajo, herramientas especiales, así como el equipo y
los servicios especiales, programados para el trabajo. El trabajo también debe
incluirse en el programa de trabajo de la cuadrilla, lo cual se hace la semana
anterior. Este tipo de organización sólo se cumple reuniendo la planificación, las
habilidades de las relaciones técnicas y humanas, junto con el respeto a las
reglas y definiciones. Debe existir credibilidad y cooperación en todos los niveles
para lograrlo.
4.
PRINCIPIOS DE LA PLANIFICACIÓN
4.1.
LA PLANIFICACIÓN: VISIÓN Y MISIÓN
La misión de la planificación gira alrededor de hacer el trabajo correcto
“preparar para hacer”. La Gerencia de Mantenimiento usa la planificación
como una herramienta para reducir el retardo de trabajo a través de una
preparación anticipada del mismo. Para preparar un trabajo en forma
anticipada, el planificador desarrolla un plan de trabajo después de recibir
el trabajo requerido.
El plan de trabajo no es más que la información detallada que el
planificador prepara para el técnico quien ejecutará el trabajo mas tarde.
Como mínimo, el plan de trabajo debe de incluir un alcance del trabajo,
identificación de la destreza y habilidad requerida y tiempo de
programación estimado.
También se puede incluir un procedimiento para lograr la tarea e
identificar repuestos, herramientas y otros elementos requeridos para el
trabajo. Con una apropiada planificación o preparación para cada trabajo,
y este esfuerzo marca una etapa para empezar a incrementar la
productividad de la fuerza de mantenimiento.
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La visión de la planificación es simple, incrementar la productividad. La
misión de la planificación también es simple, preparar el trabajo para
incrementar la productividad. Pero, cuando la Gerencia implementa la
Planificación, van a existir muchas sutilezas que sino son bien tratadas, no
van a existir mejoramientos en la productividad. Para ello hay que tener
presente los siguientes seis principios fundamentales:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
4.2.
Debe de ser un departamento separado.
Enfocado en el trabajo futuro
Componentes archivados en files
Planes con estimaciones basadas en la experiencia del planificador.
El plan reconoce la habilidad de la destreza de los técnicos
Medida del rendimiento por el análisis de retardos de los trabajos.
COORDINACIÓN CON PRODUCCIÓN
Se debe sostener una reunión de coordinación entre producción y
mantenimiento una vez por semana para seleccionar trabajos y coordinar
el programa de trabajo durante la semana siguiente. La reunión
normalmente relaciona el trabajo a ser realizado en un área específica por
trabajadores específicos.
En esta reunión asisten el planificador, los supervisores de
mantenimiento, coordinadores de producción, y otros que pueden tener
un interés específico, como los ingenieros. El planificador lleva a la
reunión una lista de "ordenes de trabajo " disponibles junto con su
propuesta para organizar los trabajos en el programa de trabajo de la
semana siguiente.
El supervisor de mantenimiento viene preparado con un conocimiento de
su área de responsabilidad y sus necesidades. El coordinador de la
producción organiza áreas de trabajo o prioridades y requisitos de horario
de producción. El coordinador es responsable de la autorización a las
áreas de la producción que él representa. Otros, como los ingenieros,
organizan información o necesidades relacionadas al diseño o a trabajos a
subcontratar.
En la reunión de coordinación entre producción y mantenimiento, en una
atmósfera de negociación, todos los participantes consideran el trabajo
disponible, las prioridades y los programas de producción y llegar a una
lista de trabajos mutuamente aceptada por todos.
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Esta lista se formaliza en un cronograma para la semana siguiente y se
publica (para todos los que necesitan la información) la semana anterior a
la ejecución. No hay necesidad en la reunión de planificación de
considerar el mantenimiento preventivo y las lubricaciones porque éstas
siempre son pre-programadas por el sistema y tiene la primera prioridad
en las horas disponibles. El Overhaul programado anualmente también
entra en esta área de prioridad. El sistema de mantenimiento preventivo
es básico para una estrategia Proactiva.
Las órdenes de trabajo disponibles para programar son aquéllas que
cuentan con todos los materiales y herramientas disponibles para
realizarlas. Como regla, los materiales y herramientas no deben ser una
fuente de retraso para realizar cualquier trabajo.
Las ventajas del mantenimiento planificado son esencialmente, el ahorro
de tiempos y de costo. Procediendo en forma proactiva, se obtiene un
aumento de la rentabilidad y una mayor efectividad de las medidas de
mantenimiento.
Generalmente, las etapas de todo proceso de gestión son:




Planificar
Organizar
Dirigir
Controlar
Figura 4.2 El ciclo de gestión
79
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Estas etapas son, también, aplicables para desarrollar e instalar un
sistema de mantenimiento proactivo (MPA) efectivo, pero podemos
mencionarlas de la siguiente manera:
 Averiguar la necesidad y rentabilidad de realizar un sistema de
mantenimiento planificado, lo que comúnmente denominamos
AUDITORIA DE MANTENIMIENTO.
 Planificar y programar el mantenimiento.
 Realizar el control y evaluación de los resultados.
Figura 4.3 Lista de trabajos
80
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En la lista se registran los trabajos necesarios programar para cumplir con los
requisitos de mantenimiento de los equipos.
Figura 4.4 Hoja de planificación del trabajo
81
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Se describe de forma ordenada y secuencial las actividades relevantes del desarrollo
del trabajo. Esta hoja alimenta de información a la OT.
Figura 4.5 Orden de trabajo
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En la OT (Orden de Trabajo) se registran los datos necesarios que faciliten la ejecución
del trabajo de mantenimiento.
Recomendaciones para una planificación efectiva
 Una vez establecidos los requisitos de cada máquina, realice la lista de verificación o
las órdenes de trabajo de MP (Detalle y defina claramente cada actividad).
 No combine diferentes frecuencias (semanal, mensual, etc.) en la misma OT (puede
hacerlo en las listas de verificación si las realiza en hojas de cálculo).
 Calcule el tiempo (en minutos) de cada actividad y de toda la OT o lista de
verificación. Realice algunas pruebas, generalmente los cálculos son demasiado
altos, especialmente para las listas de verificación.
 Determine qué OT's requieren planificación y programación (habitualmente son las
de MP global):
 OT que requiere 10 minutos o más de tiempo muerto del equipo. Ud. debe
determinarlas.
 OT que requieran muchos repuestos o materiales.
5.
LA PLANIFICACIÓN EFECTIVA
Podemos mostrar aquí un diagrama de bloques que indique la secuencia que se
tiene que seguir para realizar una planificación detallada de los trabajos de
mantenimiento:(figura. 4.6).
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Lista de trabajos
de MP/MPd
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Planificación
de trabajos
Definición de
Duración
Definición de
Frecuencia
Programación
Anual
Mensual
Diaria
Figura 4.6 Diagrama de bloques para una planificación de mantenimiento.
Lo esencial para una planificación efectiva es:
 Identificar los requerimientos de:
 Personal.
 Material y equipo.
 Herramientas, etc.
 Preparar instrucciones escritas en la orden de trabajo:
 Visitas de observación.
 Repuestos y materiales requeridos.
 Repuestos disponibles y organizados.
 Elaborar un plan de trabajo que incluya:
 Descripción del trabajo.
 Equipo especial.
 Material con número de piezas.
 Bosquejos, planos.
 Instalar una oficina de MP bien organizada. Hay que hacer planes de trabajo
para todos los trabajos de mantenimiento, a saber:
 Para trabajos que se repitan periódicamente.
 Para trabajos que se repitan en forma irregular.
 Para trabajos de reparación que ocurran una sola vez.
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Y establecer para todas las tareas un plan de trabajo que se repita
periódicamente (ver figura. 4.7). Aquí esta anotado claramente todas las tareas a
realizar y cómo se ejecutan en forma adecuada. Este plan de trabajo formará
parte de todo el plan de mantenimiento de la planta. Se recomienda pasar a
órdenes de trabajo (OT) los datos de los planes de trabajo.
La OT se entrega al personal que ejecute el trabajo, lo cual le servirá como
documentación del trabajo a realizar. Como hay que consultarla con mucha
frecuencia, conviene protegerla para que no se deteriore con el uso. En el caso
de emplear un sistema computarizado para la administración del mantenimiento,
este plan quedará almacenado en la computadora.
Conviene que los formularios de planes de trabajo para el MP se asemejen a los
de producción. Utilizando formularios lo más parecidos posibles, se simplifica la
organización y se facilita el manejo de los formularios. En la figura 5.4 se
muestra un ejemplo del aspecto que pueden tener los formularios para los
trabajos que se repitan. Los datos anotados deben responder a las siguientes
preguntas:







¿Qué hay que someter a trabajos de mantenimiento?
¿Dónde?
¿Cómo?
¿Con qué?
¿Quién tiene que efectuar esos trabajos?
¿Con qué costos?
¿Con qué frecuencia?
EQU IPO
TAR EAS D E MP
R EC U R SOS
Mano de Obra
Materiales o
C ons umibles
D U R AC ION
Equipos
H erramientas
H oras
H ombre
FR EC U EN C IA
Uso
(Km, hrs , pz as )
Tiempo
(días , s em)
Figura 4.7 Ejemplo de Plan de Trabajo
85
C OSTOS
(Es timados )
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Para responder a estas preguntas, se puede recurrir a:
 Diagramas y tablas en donde se indique la vida útil del artefacto, el momento
en que empieza a desgastarse y la cuota de fallas de las instalaciones,
máquinas o piezas de montaje.
 Los datos de entrada, como por ejemplo, documentación escrita de los
fabricantes, catálogo de las piezas de montaje, planos de ubicación, registro
histórico del mantenimiento, información de los operadores, etc.
En el plan de trabajo tiene que haber, por lo menos, las siguientes indicaciones:





El tipo de trabajo.
Las herramientas necesarias.
Los repuestos y demás materiales que se necesiten.
El lugar de ejecución del trabajo (en la OT)
La persona o personas que deban ejecutar el trabajo.
Los datos tomados del plan de trabajo sirven por lo general para preparar un
trabajo de mantenimiento. Además, allí aparece cada una de las actividades y los
medios que se necesitan para realizarlas.
En los datos que se anoten tiene que detallarse la forma de realizar el trabajo. Se
enumeran todas las operaciones en orden cronológico. El aumento de detalles
descriptivos de las operaciones dependerá de las consideraciones en torno a la
mayor o menor dificultad que implique la realización de un trabajo.
La formación profesional del personal es con toda seguridad, un factor
importante. Por ejemplo, cuando se dispone de personal especializado bastaría
con dividir a grandes rasgos las operaciones en operaciones parciales.
Entre los datos deben figurar los repuestos necesarios. Para enumerarlos y darles
una denominación, se puede recurrir a catálogos de piezas de montaje o a la
documentación escrita del fabricante o indicando el número de almacenamiento.
Para preparar bien un trabajo de mantenimiento, hay que indicar qué
herramientas se necesitan, o al menos, las que se van a utilizar con toda
seguridad. Puede suceder que al realizar las operaciones, se necesiten más
herramientas de las previstas. En el plan de trabajo hay que anotar también la
duración. Para indicar la duración de una operación hay que anotar el tiempo que
requiere esa actividad en un caso normal.
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Siempre puede haber pequeñas desviaciones. Al anotar la duración, esta tiene
que incluir el tiempo para preparar la máquina y el tiempo de cambio de
actividad.
En el plan de trabajo deberá indicarse la frecuencia entre un trabajo de
mantenimiento y el siguiente, cuando se trate de realizar trabajos de
mantenimiento que se repiten. De esta manera se estipula después de que lapso
de tiempo o después de cuántas horas de funcionamiento o después de haber
producido cuantas unidades hay que repetir el trabajo de mantenimiento.
6.
ESTUDIO DE MÉTODOS Y TIEMPOS
El estudio de métodos es el registro, análisis y examen crítico de los modos
existentes y propuestos para llevar a cabo un trabajo, desarrollando métodos
sencillos y eficaces.
Para determinar la duración de un trabajo de MP, tenemos que considerar:




Un trabajo bajo condiciones estándares.
Un trabajador calificado.
Que se utilice un método razonable.
Experimentado retrasos normales.
 Condiciones de procedimiento locales:
 Temperatura extrema
 Distancia de recorrido
 Ubicación de almacenes
Para fijar definitivamente los tiempos estimados (estándar) hay que tomar en
consideración los tiempos básicos, los tiempos de descanso y los de actividad.
Tiempo básico es el que se necesita para llevar a cabo el trabajo propiamente
dicho de mantenimiento y se calcula sobre la base del tiempo empleado por un
trabajador calificado bajo una norma de rendimiento preestablecida.
Tiempo de descanso y de cambio de actividad, es el tiempo adicional que
necesita la persona en cuestión para ejecutar un trabajo de mantenimiento. Una
vez que se haya calculado por separado cada uno de los tiempos se obtienen los
tiempos preestablecidos para la realización total de cada uno de los trabajos de
mantenimiento.
87
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Esto se realiza de dos maneras:
 Sumando los distintos tiempos.
 Estimando y comparando el total.
6.1.
PROCESO PARA ESTABLECER LA DURACIÓN TOTAL DEL TRABAJO
ESTIMACIÓN DEL TRABAJO (Tiempo en el lugar de trabajo)
+ PREPARACIÓN DEL TRABAJO
+ TIEMPO RECORRIDO
-----------------------------------------------------= TIEMPO DE TRABAJO NETO
+ TOLERANCIA (% del tiempo de trabajo neto)
------------------------------------------------------= DURACIÓN DEL TRABAJO.
Este tiempo se ingresa al plan de trabajo y se utiliza para la
programación. Si queremos abreviar este procedimiento, se recomienda
agregar al tiempo estimado de trabajo un 15%, producto del tiempo de
desplazamiento y las tolerancias, con lo cual obtenemos rápidamente la
duración del trabajo. Lo anterior es válido si el tiempo de ejecución es
mucho mayor que el tiempo de desplazamiento.
Las estimaciones de tiempo nos ayudan para:
Medir la carga de trabajo en cada especialidad:







Ayuda a mantener un grupo de trabajo estable.
Ayuda a equilibrar el trabajo pendiente y el servicio.
Conocer el tiempo de trabajo para la programación de los trabajos.
Medir el rendimiento de cada especialidad y localizar retrasos.
Establecer el costo laboral (realizando estimaciones).
Controlar la calidad de la planificación.
Conocer las necesidades de sobretiempo y contratistas.
88
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7.
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MÉTODOS DE ESTIMACIÓN
A continuación mencionamos algunos de los principales métodos de estimación
de tiempos de duración de los trabajos de mantenimiento:
1.
Experiencia del planificador.
2.
Registro del tiempo real de las OT´s ejecutadas:
 Cálculo del promedio.
 Asignación del promedio a trabajos similares.
3.
Estándares teóricos predeterminados:
 NTPD, sistemas de normas de tiempos predeterminados.
 MTM, medición de tiempos y métodos.
4.
Estudio de tiempos
Clasificación de trabajos equivalentes en rangos (empleando formatos para
clasificar a los trabajos).
El objetivo es alcanzar al menos un 4% de desviación en tareas de más de 120
horas de duración.
8.
TRABAJO DE PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACIÓN
Planificación
=
Cómo debería realizarse el trabajo.
Programación
=
Cuándo debería realizarse el trabajo.
Ambas funciones deben llevarse a cabo si su departamento ha de ser efectivo.
Un departamento pequeño podrá requerir sólo de su realización informal (es
decir, los supervisores se reúnen y coordinan la forma y momento en que se
efectuarán los trabajos).
El departamento mediano podrá requerir de un oficinista de planificación y
programación para reducir la carga de trabajo del supervisor y para que pueda
elaborar el plan y desarrollar el programa. Luego, éste puede reunirse con el
supervisor, explicar el plan y actuar como coordinador en las tareas con
especialistas múltiples.
89
Gestión del Mantenimiento
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La compañía grande puede requerir de un departamento completo con
instalaciones de computación trabajando en esta función. Nuestra filosofía
consiste en combinar los esfuerzos del planificador con aquellos de cada
supervisor. El planificador lleva a cabo la mayor parte del trabajo tedioso, pero es
el supervisor quien debe definir los planes, ya que él es responsable de su puesta
en práctica.
En la programación, nos damos cuenta que resulta poco práctico programar un
100% de capacidad. Debemos introducir en los procedimientos de programación
un tiempo para imprevistos que cubra las emergencias, retrasos anormales y
similares.
9.
LA ORDEN DE TRABAJO (OT)
La orden de trabajo es un documento importante para el éxito de un
mantenimiento moderno, por lo que se debe establecer un procedimiento claro y
sólido para su adecuada utilización. El procedimiento de las OT debe guardar
concordancia con la realidad de las exigencias técnicas y administrativas de la
planta, en especial en lo referente a información fluida, completa y confiable, la
eficiencia en el cumplimiento de metas y al control de costos.
La incorporación de los sistemas computarizados para el procesamiento de
información en forma interactiva ha posibilitado ampliar la capacidad de planificar
y controlar las OT. Así el procedimiento de las OT encaja dentro del sistema de
administración del mantenimiento, del cual es una valiosa fuente de datos y
posibilita la planificación estandarizada, el control específico de costos y el
trabajo basado en presupuestos. Para ello se incorpora las siguientes facilidades:
 Correlativo único de las OT para su identificación automática.
 La OT emitida por un especialista, posibilita el llenado homogéneo y
estandarizado de datos.
 La OT sale a la ejecución previamente planificada, lo que permite que los
ejecutores puedan concentrar sus esfuerzos en la supervisión y control de
calidad de los trabajos.
 La OT que carece de materiales o no están dadas las condiciones de planta o
equipos para su pronta ejecución, se mantiene en condición Inactiva y sólo es
liberada como activa cuando la situación inhibidora se despeja.
 La OT identifica al supervisor de área responsable (SAR), que encabeza las
acciones de los restantes ejecutores y centraliza los cargos de costos de la
OT.
 Las descripciones de las OT y sus actividades son normalizadas, lo cual
permite una rápida información histórica de acciones semejantes.
90
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Todo trabajo, que deba realizar cualquiera de las unidades de mantenimiento de
la planta, debe estar respaldado por una OT. Los requerimientos del usuario se
canalizan a través de la solicitud de trabajo (ST) que puede ser originado por
cualquier persona de la planta, basándose en la percepción primaria de un
problema que afecta a equipos o instalaciones.
Esto establece una base participativa amplia. El destino final de las ST, es el área
de Planificación, que las clasifica, comprueba la aprobación de los niveles que
correspondan y si es necesario las requiere directamente. Todas las OT son
emitidas por los planificadores y procesadas por el sistema computarizado del
Mantenimiento para ser remitidas al ejecutor.
El supervisor de área responsable inicia el trabajo, con el apoyo de la cuadrilla de
trabajadores (CT) asignada, después de recibir la OT, preparada por el
planificador. El procedimiento de la OT interactúa con el sistema de materiales.
Las salidas de almacén y las recepciones por pedido directo retiradas por
mantenimiento llevan como campo obligatorio el número de la OT.
Una vez completada la OT, el computador calcula el trabajo estimado en horashombre, de cada una de las actividades y de la OT total y los anota en el
registro. Lo mismo hace con la suma del trabajo real ejecutado, cada vez que se
digita un documento de distribución diario de personal (DDP). La fecha de inicio
de la OT se anota en la computadora la primera vez que se digita un documento
de distribución diario de la CT asignada. Lo mismo hace con la fecha de término
de la OT, al cerrar su participación todos los involucrados.
El diagrama de flujo de la figura 4.8 muestra el procedimiento normal de una OT.
91
Gestión del Mantenimiento
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SOLICITANTE
REPARACIO
N
DE
EMERGENCI
A
REVISION POR
GERENCIA
JEFE DE MANTENIMIENTO
PLANIFICADOR
PROGRAMADOR
(COORDINADOR)
CARGA DE
TRABAJO
PENDIENTE
INFORMES DE
GERENCIA
OT de
MPA
PROGRAMACION
(Planificador-Programador)
SUPERVISOR
(Capataz)
ESPECIALISTA
(Mecanico,
Electricista,
Electrónico)
ALMACEN
Figura 4.8 Diagrama de flujo de la OT
10. PLANIFICACIÓN DE LOS COSTOS
La planificación de los costos también forma parte de la planificación del
mantenimiento. Su objetivo es lograr que el mantenimiento resulte lo más
económico posible.
Para esto hay que registrar los costos en forma completa y sin errores. Los
costos que deberán planificarse son:
 Los costo de mantenimiento proactivo (planificado)
 Los costos del mantenimiento reactivo.
92
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10.1. LOS COSTOS DE MANTENIMIENTO PROACTIVO
Involucra los costos de tareas:
 MP: Inspección, limpieza, lubricación, ajuste, reparación.
 MPd: Análisis de vibraciones, ultrasonido, termografía, de aislamiento,
etc.
 TPM: Capacitación de operadores, estudio de factibilidad, instalación
piloto, etc.
10.2. LOS COSTOS DEL MANTENIMIENTO REACTIVO
Son aquellos necesarios para eliminar una falla. Como el tipo y la cantidad
de los trabajos de reparación difieren de un caso a otro sus costos sólo se
pueden prever en forma aproximada.
Los costos que intervienen en una reparación son:





Costos salariales.
Costos de los recursos físicos.
Costos de los materiales auxiliares.
Costos de los repuestos.
Otros costos indirectos (como por ejemplo, alquiler del local, gastos de
energía, cargas sociales, etc., en proporción al trabajo que se haga).
El total de los costos de los trabajos de mantenimiento resulta de la suma
de estos costos parciales.
Todos los detalles de la ejecución de esos trabajos se toman en cuenta en
los costos, por ejemplo:





La cantidad de obreros calificados y el tiempo que estos necesitan.
El empleo de determinados recursos físicos según tipo y duración.
El tipo y la cantidad de los recursos auxiliares empleados.
Los repuestos que se necesiten.
La proporción de los costos indirectos que consuma el trabajo.
Además de los costos de mantenimiento hay que considerar los costos
por fallas de un equipo.
93
Gestión del Mantenimiento
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Las fallas de un equipo repercuten negativamente en las utilidades de la
empresa. Los costos provocados por esas fallas y por sus consecuencias
constituyen los costos por fallas de un equipo.
En la figura 5.9, por ejemplo, aparecen las consecuencias de la falla de un
equipo.
Esas consecuencias no afectan solamente al equipo mismo que se ha
averiado, sino también, por ejemplo, a los operadores, el medio
ambiente, o los productos fabricados por el equipo, y los clientes que los
compren.
Si un tanque de aceite tiene una fuga, no sólo se pierde aceite, sino que
además, al ensuciarse el agua subterránea, se pueden provocar daños a
las personas y a su medio ambiente.
Si por ejemplo, no fuera posible cumplir con los plazos de entrega por
haberse averiado una máquina, además de las pérdidas en la cifra de
ventas, se pueden producir roces con el cliente.
También pueden originarse costos considerables cuando hay que
compensar una falla de producción comprando a terceros o aumentando
los recursos.
Adicionalmente, se puede mencionar que una falla en un equipo no
conduce necesariamente a un paro de la producción. Si no se
interrumpiera el proceso de producción podrá ocurrir que se fabriquen
productos con desperfectos. La disminución de la calidad en proporciones
muy elevadas puede conducir incluso a la eliminación de los productos.
Si no se eliminara a tiempo el desperfecto del equipo podrán aparecer
averías mayores, o se podrán dañar otros equipos enlazados.
94
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Falla de un componente de un equipo
Se lesiona un operador u otra persona
Costos adicionales de reparación, reposición y
compensación de daños
Daños afectan el medio ambiente
Retraso en ingreso de pagos
Retraso en la entrega
Incumplimiento de plazos de
producción y de entrega
Disminución de la cifra de ventas en virtud a la
entrega con retraso
Los clientes cancelas pedidos
futuros
Pagos de indeminización
Penas convencionales
Falla completa del
equipo
Baja de
rendimiento
Perdidas en la cifra de ventas
Disminución de las ganancias
Horas extras
Costos adicionales por horas extras
Se hace necesario hacer
encargos a terceros
Costos adicionales por compras
Habrá que aumentar los
recursos disponibles
Costos adicionales por inversiones y deudas
Interrupciones de producción
Tiempo de espera del
personal
Aumento de los costos de personal
Retraso del flujo de material
Aumento de los costos de almacenamiento y de
la inversión de capital
Reducción de la producción
Disminución de la cifra de ventas
Costos de medidas de mejoramiento
Empeoramiento de la calidad, productos con fallas
Costos de desechos
Consumo mayor de material y energía
Costos adicionales de material y energía
Empeoramiento de las condiciones de reparación
Aumento de los costos de reparación
Figura 4.9 Consecuencias posibles de la falla
11. MÉTODOS PARA ESTABLECER LOS COSTOS DE MANTENIMIENTO
Para establecer los costos de mantenimiento y de esta manera, planificar los
costos, se puede recurrir a los métodos siguientes:
 Estimaciones
 Cálculo de valores promedio del archivo histórico.
Para establecer los costos haciendo estimaciones, uno puede basarse, por
ejemplo, en los valores de costos de empresas comparables. Esto presupone que
haya una cierta coincidencia entre el tipo y la duración de los trabajos de
mantenimiento realizados y que el total de costos también sea comparable en las
empresas analizadas.
Los costos del archivo histórico sirven de orientación para establecer costos
futuros.
Seguramente hay muchos trabajos de mantenimiento que se pueden comparar
con otros casos semejantes ocurridos anteriormente en la misma empresa.
95
Gestión del Mantenimiento
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Así pueden calcularse valores promedio y si fuera necesario adaptarlos a las
nuevas circunstancias.
Los costos establecidos tienen vigencia durante un determinado período de
contabilización, digamos un año, medio año o tres meses. Los costos
establecidos pueden ser el resultado de:
 La suma de costos para toda la empresa, o
 La suma de costos para cada grupo de instalaciones o de recursos físicos.
Por grupos de instalaciones o de recursos físicos se entienden todos los edificios,
todas las máquinas o todas las herramientas. Pero la división de los costos
establecidos no tienen que hacerse necesariamente por recursos físicos, también
se pueden hacer según:
 Criterios de ubicación o
 Áreas de responsabilidades.
La forma de dividir los costos establecidos depende, de manera decisiva, de
criterios económicos, prácticos y administrativos. Una vez terminado el período
de contabilización en cuestión hay que examinar los costos establecidos, si
hubiera desviaciones, habrá que fundamentarlas y si fuera necesario, corregirlas.
La gerencia tiene que buscar un equilibrio, un nivel óptimo, que genere el costo
mínimo, el cual es el resultado de combinar las políticas de mantenimiento
preventivo y correctivo adecuadamente. Dicho nivel obviamente no es un punto
sino un sector. (Ver figura.4.10).
Igualmente el costo de la producción pérdida versus el costo de la reparación y
su relación a la velocidad de ésta debe considerarse, como se visualiza en la
figura. 4.11.
Incidencia similar en los costos tiene la mano de obra en especial cuando esta es
provista por terceros, y cuando es propia deben considerase los costos de
capacitación y entrenamiento, como se visualiza en la figura. 4.12. El problema
de los costos ha generado otros graves problemas en las empresas al comprar
máquinas poco conocidas en el mercado, pero más baratas, la durabilidad de
éstas no han tenido la garantía requerida, siendo los repuestos más caros así
como la mano de obra necesaria de contratarla o importarla. Al final, se obtienen
grandes pérdidas debido a una maquinaria poco útil, que no sólo atenta contra la
operatividad, los planes de producción o el empleo serio, sino, contra la
rentabilidad de la empresa.
96
TECSUP – PFR
Gestión del Mantenimiento
Costos
Costos
Totales
Optimo nivel
de MP
Costos de
MP
Costo de perdida
de producción
Costo de Mant.
Reactivo
Lubricación
básica
{
% de MP
Satisfactorio
Figura 4.10 Costo del nivel de actividad de mantenimiento
Costo
Costos
Totales
Optimo tiempo
de reparación
Costo
mínimo
Costo de
perdida de
producción
Costo de Reparación
Tiempo de Reparación
Figura 4.11 Costo del tiempo de reparación.
Si el costo esperado de reparaciones por período sin mantenimiento
preventivo es mayor que aquel con mantenimiento preventivo, este
último es la mejor política. El costo esperado de reparaciones por período,
si no hay mantenimiento preventivo, es el costo de reparaciones dividido
por el número esperado de períodos entre reparaciones.
El costo esperado de reparaciones por período con mantenimiento
preventivo debe incluir ambos, el costo de mantenimiento preventivo y el
costo de aquellas unidades que fallan a pesar del mantenimiento
preventivo.
97
Gestión del Mantenimiento
TECSUP – PFR
Costo
Costos
Totales
Optima cantidad de
personal
Costo
mínimo
Costo de la
Mano de obra
(propia y terceros)
Costo de paradas
Cantidad de Personal
Figura 4.12 Costo de la mano de obra.
12. REQUISITOS DE MPA PARA SUS EQUIPOS
No hay una única manera correcta ni definitiva para establecer los requisitos de
MPA para cada equipo.
Sin embargo, existen algunos datos de entrada que permitirán aproximarse
bastante al MPA que necesita cada equipo. Se puede comenzar a planificar el
mantenimiento con esta información y posteriormente se va modificando en
función de cómo marcha el equipo.
12.1. DATOS DE ENTRADA
Los datos de entrada que permiten establecer los requisitos de MPA de
los equipos son proporcionados por:






El fabricante del equipo.
El departamento de Mantenimiento
Los operadores del equipo.
El área de Ingeniería.
El resultado del análisis de condición del equipo.
El resultado del análisis de la OEE.
Veamos qué información puede proporcionar cada uno de ellos.
98
TECSUP – PFR
Gestión del Mantenimiento
12.1.1.
DATOS DE ENTRADA DEL FABRICANTE DEL EQUIPO
El fabricante del equipo es la mejor fuente de información sobre
MPA. Es quien mejor sabe qué debe hacerse para mantener al
equipo en buenas condiciones de funcionamiento. Pero
debemos tener presente que las recomendaciones de
mantenimiento proporcionadas son muy conservadoras, como
es lógico, las frecuencias son muy cortas, y además, son
recomendaciones para el uso del equipo bajo condiciones
estándares. Como queda claro, en su empresa probablemente
la máquina trabaja en condiciones muy diferentes a esta
condición estándar.
Si las recomendaciones sobre MPA no vienen con su equipo, no
las tiene o nunca las tuvo, debe solicitarlas.
Advertencia:
Por lo general, los fabricantes no quieren correr riesgos y
recomiendan realizar demasiadas tareas de MPA, efectuadas
con demasiada frecuencia. Por ello tome estos datos como una
buena referencia pero analice primero los resultados del análisis
de condición y de la OEE del equipo.
12.1.2.
DATOS DE ENTRADA
MANTENIMIENTO
DEL
DEPARTAMENTO
DE
Debido a la experiencia acumulada por el personal de este
departamento, normalmente se tiene una idea bastante clara
de qué tareas de MPA se deben realizar y con qué frecuencia.
Quizás estos datos son los que más se aproximen a lo que el
equipo realmente necesite. Debemos analizar toda la
información registrada, ficha del equipo, historia, hojas de
lubricación, hojas de verificación e inspección, etc.
12.1.3.
DATOS DE ENTRADA DE LOS OPERADORES DEL EQUIPO
Los datos que normalmente no hemos tenido en cuenta hasta
ahora, porque nunca la hemos solicitado, es la información que
suministran los operadores del equipo. Recuerde que ellos
están todo el día junto al equipo, y por lo tanto saben qué se
debe hacer para que siga funcionando.
99
Gestión del Mantenimiento
TECSUP – PFR
Para obtener la mayor información posible, debemos realizar
reuniones de trabajo, en la que se les permita plantear todo
tipo de problemas que presentan los equipos y cuáles pueden
ser sus causas. De ello podemos obtener una gran cantidad de
datos sobre qué tareas de mantenimiento y con qué frecuencia
se pueden realizar a cada máquina.
¡Nunca ignore la información proporcionada por los
operadores!
Si permite que los operadores se involucren en la determinación
de los requisitos de MPA, mejorará su motivación cuando les
pidamos posteriormente que participen en la ejecución de las
tareas de MPA.
12.1.4.
DATOS DE ENTRADA DEL ÁREA DE INGENIERÍA
Por lo general, se requiere el aporte útil de los ingenieros, en
especial cuando se trata de la determinación de procedimientos
de lubricación y de ajuste de los equipos y cuando se incorpore
el MPd. También es importante su aporte, cuando se requiere
hacer el análisis de condición del equipo, o el cálculo de la OEE.
12.1.5.
RESULTADOS DEL ANÁLISIS DE CONDICIÓN DE LOS
EQUIPOS
La información aportada por este análisis detectará áreas de
atención de MPA, que generalmente son tareas de limpieza.
Habitualmente, también surgen temas relacionados con la
seguridad (áreas a inspeccionar).
12.1.6.
RESULTADOS DEL ANÁLISIS DE LA OEE
Este es el mejor dato de entrada técnico en lo referente a la
determinación de mejoramientos de los equipos y a las
consiguientes actividades de MPA basadas en las pérdidas
actuales de sus equipos, tales como fallas, reducción de la
calidad, períodos de inactividad, paradas, etc.
Además, ¿es la mejor información que permite determinar los
beneficios del MP y establecer un orden de prioridades de
actividades de MPA basado en el ROI?.
100
TECSUP – PFR
Gestión del Mantenimiento
13. MÉTODO PARA DETERMINAR LOS REQUISITOS DE MPA
Para determinar los requisitos de MPA de cada equipo debe realizar lo siguiente:
Convocar a una reunión de equipo en la que deben participar todas las partes
involucradas. Utilizar los seis datos de entrada analizados anteriormente. El
resultado (plan de MPA) debe ponerse en práctica y al cabo de unas pocas
semanas de experiencia, adapte las tareas y frecuencias de acuerdo a los
resultados obtenidos. Esto es lo que se conoce como “Plan de MPA dinámico”.
Fabricante
Retroalimentación de información que
modifica la lista de trabajos
Retroalimentación de información que
modifica la hoja de planificación
Operadores
Hoja de
Planificación
RC 230
………
1. Desenergizar
2. Desmontar
Ingeniería
Orden de
……………… Trabajo 280105
…………….. Nombre …Fecha ….
…………….. Responsables …….
P
………………
O……………..
……………..
Lista de
Trabajos
RC 101
………
RL 215
…….
………………
……………..
……………..
L
Hoja de
Planificación
RC 245
………
Programa de
Mantenimiento
Cod
L M M J V
Desc 30 30 30 30 30
…..
…… 45
X
1. Desenergizar
2. Desmontar
45
…..
…… 10 10 10 10 10 10
…. …..
Orden de
……………… Trabajo 280106
…………….. Nombre …Fecha ….
…………….. Responsables …….
P
………………
O……………..
……………..
Check List
Análisis de condición de
los equipos
Nombre…. Codigo......
Check
List
Sistema experto
…
Nombre…. Codigo......
PC……………
……………..
Check
List
Sistema experto
…
PC…………… ……………..
Nombre…. Codigo......
……………..
……………..
Sistema experto
…
Análisis de la
OEE
C
C
PC……………
……………..
……………..
C
Figura 4.13 Relaciones entre algunos documentos.
101
Gestión del Mantenimiento
TECSUP – PFR
14. EL PROGRAMA DE INSTALACIÓN DE MP DE 10 ETAPAS
Un sistema de MP efectivo no sucede al azar, debe planificarse. El análisis de los
equipos, el desarrollo de tareas de MP, la confección de listas de verificación y de
un buen historial de los equipos y la presentación de informes útiles son todas
las actividades que se deben planificar y desarrollar cuidadosamente. Un sistema
personalizado de MP que responda a las necesidades de sus equipos y que esté
respaldado por todas las personas de la planta, producirá los mejores resultados,
que se mantendrán a lo largo del tiempo.
14.1. EL SISTEMA EFECTIVO DE MP
Hay dos maneras de realizar un MP efectivo:
 Mejorando el sistema, la organización la ejecución y el control de las
tareas de MP realizadas por el departamento de mantenimiento.
 Transfiriendo tantas tareas de MP rutinarias como sea posible a los
operadores.
Bajo el TPM debemos realizar las dos.
Existen muchos aspectos que influyen en el desarrollo de un sistema de
MP que se adaptará a su tipo de empresa, pero todos deben considerar
los siguientes pasos básicos para la instalación de un MP efectivo:
PASO 1: Realizar el inventario de los equipos
Permite obtener datos de los equipos, para conocer el tipo, cantidad y
estado de cada uno de ellos. Muchas empresas tienen una lista
computarizada del inventario de los equipos o dispone de un kardex de
datos de equipos. Si no es el caso, deberá recopilar datos de todas sus
máquinas. Los datos mínimos que se incluyen son: (Ver figura 4.14)









Tipo de equipo.
Descripción, fabricante.
Ubicación exacta.
Costos (de MP, depreciación, etc.).
Datos de placa (HP, Voltaje, etc.).
Lectura de su vida útil en la unidad adecuada.
Actualizaciones o cambios efectuados.
Referencias a la lista de repuestos y a los planos.
Referencia a los manuales.
102
TECSUP – PFR
Gestión del Mantenimiento
Figura 4.14 Ficha técnica del equipo
103
Gestión del Mantenimiento
TECSUP – PFR
PASO 2: Asignar tipo de MP y criticidad:
14.2. EL SISTEMA DE CRITICIDAD
El sistema de criticidad clasifica a los equipos de acuerdo a su importancia
en la planta o en caso de fallar, según los posibles daños o accidentes
que pudiera ocasionar.
El nivel de criticidad lo determina personal de operaciones; del
departamento de mantenimiento y la gerencia, quienes determinarán la
clasificación de prioridades para el MP y MPd. Existen muchas
posibilidades de establecer un sistema de criticidad, desde los más
simples, como una lista de equipos en orden de importancia, hasta los
más complicados, haciendo depender al sistema de muchas variables. Se
proponen aquí tres niveles de criticidad para los equipos:
NIVEL DE CRITICIDAD 1
Es el nivel que se asigna al equipo que no debe fallar. Si éste equipo
fallara, habría que cerrar la planta, parte de la planta, o una línea de
producción y ello ocasionaría una gran pérdida económica.
Un equipo cuya falla ocasionaría daños corporales (accidentes) a los
empleados, tales como calderos, grúas, elevadores, hornos, trenes de
laminación, chancadoras, etc. también deben ser considerados en este
nivel de Criticidad.
Un equipo cuya falla ocasionaría importantes daños ambientales tales
como derramamiento de hidrocarburos (combustibles, aceites, etc.),
productos químicos, etc. también debe considerarse como equipos de
criticidad 1.
NIVEL DE CRITICIDAD 2
Es el nivel que se asigna a los equipos que no deberían fallar. Continua
siendo un equipo importante, pero una falla en esa máquina no tendría
un fuerte impacto en la planta, por muchas razones, como que existe otro
similar disponible o que la falla toma poco tiempo en repararla o su
parada no detiene la producción. Aquí estará la mayor cantidad de
máquinas existentes.
104
TECSUP – PFR
Gestión del Mantenimiento
NIVEL DE CRITICIDAD 3
Es el nivel que se asigna a todo el resto de los equipos que van a ser
considerados en el plan de mantenimiento Proactivo. Se tienen equipos a
los cuales en caso de que no se encuentre el tiempo para realizar una
tarea de MP se puede reprogramar, lo que no afectaría sustancialmente la
efectividad del programa.
Importancia de un sistema de criticidad
La mayor parte de las empresas, incluso aquellas que cuentan con un
buen sistema de MP, no logran efectuar todas las actividades de MP todo
el tiempo.
El sistema de criticidad le permitirá llevar a cabo las tareas correctas de
MP, incluso si no tiene tiempo de realizar todas las tareas planificadas de
MP. Las metas recomendadas con este sistema de criticidad son:
 100% de cumplimiento de MP para equipos de criticidad 1
 90% de cumplimiento de MP para equipos de criticidad 2
 80% de cumplimiento de MP para equipos de criticidad 3
Lo anterior nos va a permitir decidir qué mantenimiento realizar y cuán
importante es cada máquina en nuestro sistema.
Debemos tomar algunas decisiones básicas respecto al MP de cada
máquina.
Debemos preguntarnos:
 ¿Incluimos el MP llevado a cabo por el operador?
 ¿Se realizará ahora o después?
 ¿Es el tipo de máquina donde los operadores no podrán realizar ningún
tipo de MP?
 ¿Desea incluir esta máquina para el MPd?
Debe entonces establecer los niveles de criticidad de cada equipo, por
ejemplo:
 Nivel de criticidad 1: Lo que se debe hacer.
 Nivel de criticidad 2: Lo que se debería hacer.
 Nivel de criticidad 3: El resto.
105
Gestión del Mantenimiento
TECSUP – PFR
La aplicación de la criticidad permite realizar las tareas de MP adecuadas
si es que no tiene tiempo para realizar todo el plan de MP debido a una
reducción de personal temporal o a una crisis de producción.
Después de haber tomado estas decisiones respecto a los equipos,
podemos proceder a ejecutar varias tareas de MP y MPd.
OTRA FORMA
Para realizar la asignación de la criticidad de los equipos podemos
emplear el formato que se muestra en la figura. 4.15. Este formato nos
permitirá realizar el balance de prioridades.
Además, nos daremos cuenta si se ha realizado adecuadamente la
evaluación de cada equipo y no tenemos un exceso de equipos
considerados críticos.
Una ayuda para poder decidir la importancia que tiene cada máquina de
la planta es la tabla que se muestra en la figura. 4.16.
106
107
RESUMEN:
15
14
13
12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
ÍTEM
COD.
OPCIONAL
REGULAR
IMPORTANTE
CRITICO
ESCALA DE REFERENCIA
NOMBRE DEL EQUIPO
CANT.
1
2
3a
3b
3c
3d
PONDERACION
4
5
IMPORTANCIA CRITICA DE EQUIPOS
6
7
8
TOTAL
ESCALA DE
REFERENCIA
SE INCLUYE
EN EL PMP?
TECSUP – PFR
Gestión del Mantenimiento
Figura 4.15 Hoja de asignación de la criticidad de los equipos
Gestión del Mantenimiento
ÍTEM
1
2
3
4
5
6
7
8
TECSUP – PFR
VARIABLES
CONCEPTO PONDEOBSERVACIONES
RACION
Efecto sobre el Servicio que proporciona:
Para
4
Reduce
2
No para
0
Valor Técnico - Económico:
Considerar el costo de
Alto
3
Más de U$ 20 000
Adquisición, Operaciòn y
Medio
2
Mantenimiento.
Bajo
1
Menos de U$ 1000
La falla Afecta:
a. Al Equipo en si
Si
1
Deteriora otros componentes?
No
0
b. Al Servicio
Si
1
Origina problemas a otros equipos?
No
0
c. Al operador:
Riesgo
1
Posibilidad de accidente del operador?
Sin Riesgo
0
d. A la seguridad en general
Si
1
Posibilidad de accidente a otras personas ù
No
0
otros equipos cercanos.
Probabilidad de Falla (Confiablilidad):
Alta
2
Se puede asegurar que el equipo va a trabajar
baja
0
correctamente cuando se le necesite?
Flexibilidad del Equipo en el Sistema:
Único
2
No existe otro igual o similar
By pass
1
El sistema puede seguir funcionando.
Stand by
0
Existe otro igual o similar no instalado
Dependencia Logística:
Extranjero
2
Repuestos se tienen que importar
Local/Ext.
1
Algunos repuestos se compran localmente.
Local
0
Repuestos se consiguen localmente.
Dependencia de la Mano de Obra:
Terceros
2
El Mantenimiento requiere contratar a terceros.
Propia
0
El Mantenimiento se realiza con personal propio.
Facilidad de Reparación (Mantenibilidad):
Baja
1
Mantenimiento dificil.
Alta
0
Mantenimiento facil.
ESCALA DE REFERENCIA
A
B
C
D
CRITICA
IMPORTANTE
REGULAR
OPCIONAL
Asignar los valores de ponderación calificando al
equipo por su incidencia sobre cada variable.
Este paso requiere un buen conocimiento del
equipo, su sistema, su operación, su valor, y los
daños que podría ocasionar una falla.
Obtener el valor ponderado por cada equipo y
agruparlas clasificandolas de acuerdo a la escala
de referencia y buscando una una distribución
sesgo izquierdo, a fin de acercarnos al costo
mínimo de la actividad del mantenimiento.
16 a 20
11 a 15
06 a 10
00 a 05
Figura 4.16 Hoja de criticidad
108
TECSUP – PFR
Gestión del Mantenimiento
PASO 3: Hacer listas de verificación de MP (sin repuestos ni
materiales)
Cada máquina tiene su propia lista de verificación, conteniendo
típicamente tareas estandarizadas, que aparecerán en otras listas de
verificación, tales como tareas de limpieza, chequeo de fugas, búsqueda
de pernos flojos, etc. Puede haber diferentes listas de chequeo para
tareas diarias, semanales, mensuales o una sola desarrollada para cubrir
todas las frecuencias.
Normalmente, las listas de verificación del MP no contienen repuestos,
excepto materiales simples (tales como filtros, lubricantes, etc.) los cuales
están disponibles en la máquina. De la misma manera, éstas sólo deben
incluir herramientas simples (o en lo posible no). Deberá estimarse el
tiempo requerido para realizar cada lista de chequeo para propósitos de
planificación y control.
Estas listas de verificación son de dos tipos: Una cubre las tareas del MP
realizadas mientras la máquina está operando, p.e. para detectar
sobrecalentamientos o vibración excesiva. Otros trabajos, tales como el
chequeo de la tensión de una faja en V o la limpieza interna, sólo pueden
ser realizados cuando la máquina está detenida completamente. Aquí el
objetivo es realizar la mayor cantidad posible de tareas de MP cuando la
máquina esté operando, de tal manera que se limite el tiempo de la
máquina fuera de producción.
Este Tipo de MP es adecuado para los operadores.
PASO 4: Desarrollar órdenes de trabajo de MP (incluyendo
materiales, herramientas requeridas)
Al contrario de una lista de chequeo, las OT requiere herramientas y
materiales y es normalmente realizada por el personal de mantenimiento.
Una OT es también rutinaria y repetitiva, pero normalmente a menor
frecuencia, p.e. mensual, trimestral o anualmente. Sin embargo este no
es un MP global.
Cada OT esta relacionada a una máquina y permite definir la manera
cómo se va a ejecutar la tarea de MP o MPD indicando los recursos que
se van a requerir y, por lo tanto, el costo que va a representar. Es
necesario elaborar un plan y un programa para establecer cómo y cuándo
se va a ejecutar. Toda OT debe incluir:
109
Gestión del Mantenimiento








TECSUP – PFR
El tipo de trabajo.
Descripción del trabajo.
El lugar de ejecución del trabajo.
El tiempo estimado necesario.
Los tipos de especialistas necesarios.
Las herramientas necesarias y equipos especiales.
Los repuestos y demás materiales que se necesiten.
Bosquejos, planos.
Este tipo de MP no es apropiado para operadores, pero podrían ayudar
(bajo el TPM) ya que la máquina normalmente está detenida.
110
TECSUP – PFR
Gestión del Mantenimiento
HOJA DE CHEQUEO
Figura 4.17 Hoja de verificación o Check List
111
Adicionales
Correcto
Marcar los casilleros de la derecha
que describan la condición de los
componentes mostrados en la
columna de la izquierda.
1.-Motor eléctrico:
A. Rodamientos
X
B. Base de fijación
X
C. Temperatura
X
D. Vibración
X
E. Ruido
X
2.-Caja del husillo:
A. Ruido
X
B. Nivel de aceite
X
3.-Ruedas de repujado:
A. Estado de rodamientos
X
4.-Filtro de succión:
A. Limpieza
X
B. Entrada libre
X
5.-Bomba:
A. Ruido
X
B. Flojo
X
C. Presión
X
D. Base de fijación
X
E. Alineamiento
X
F. Fugas
X
6.-Válvula de alivio:
A. Presión ajustada
X
B. Calentamiento
X
7.-Válvula direccional:
A. Operación libre
X
B. Calentamiento
X
8.-Cilindro hidráulico:
A. Fugas
X
B. Alineamiento
X
C. Calentamiento
X
9.-Líneas:
A. Seguridad del montaje
X
B. Estado de mangueras
X
C. Acoplamientos sueltos
X
Comentarios Adicionales:
Parece que en el cilindro el o´ring se encuentra en mal estado ya que existe
una pequeña pero constante fuga de aceite hidaúlico.
Existe fuga de aceite por la empaquetadura de la bomba.
Ver Comentarios
empaquetadura
Cambiar sellos y/o
Excesivo Calor
Excesiva Vibración
Requiere Limpieza
Responsable:
mantenimiento
Fecha: 06-09-97
Requiere Reemplazo
Requiere Ajuste
Requiere Lubricación
Código de equipo : TL 2325
Nombre del equipo : Torno de repujado Leifeld
Frecuencia: semanal
X
Gestión del Mantenimiento
TECSUP – PFR
ORDEN DE TRABAJO
NUMERO DE OT:
I. DATOS DEL EQUIPO Y DE LA ACTIVIDAD
CODIGO
TIPO DE OT
NOMBRE
TIPO DE MANT.
UBICACIÓN
TIPO DE FALLA
CENTRO DE COSTOS
CRITICIDAD
PONDERACION
II. FECHAS Y TIEMPOS:
FECHA DE EMISION
HORA
FECHA MAX. ENTREGA
FECHA DE INICIO
HORA
DURACION ESTIMADA
FECHA DE TERMINO
HORA
DURACION REAL
III. RESPONSABLES:
EMITIDO POR:
SOLICITADO POR:
IV. DESCRIPCION DEL TRABAJO:
N°
OPERACIÓN
1
2
3
4
5
6
V. SUMINISTROS:
CODIGO
DESCRIPCION
AUTORIZADO POR:
HERRAMIENTAS
REPUESTOS
CANTIDAD
CANTIDAD
ESTIMADA
REAL
OBSERV.
DEVOLUCION
VI. PERSONAL REQUERIDO:
NOMBRE
CODIGO HRS.NORM
HRS.EXT.
HRS.ESP.
VII. OBSERVACIONES
Figura 4.18 Orden de trabajo ( OT )
112
COSTOS DE TERCEROS
TECSUP – PFR
Gestión del Mantenimiento
PASO 5: Crear hoja de rutas del MP
La hoja de ruta del mantenimiento permiten organizar los
desplazamientos para realizar las listas de verificación y las OT's, de tal
manera que el tiempo que toma esta actividad sea la mínima posible,
mejorando así la productividad del personal de mantenimiento. Al definir
una ruta de MP se debe considerar:
 Establecer rutas sólo para las tareas de MP realizadas por el
departamento de mantenimiento.
 Organizar listas de verificación u órdenes de trabajo de MP por área,
tipo de equipo y trabajadores especializados (Ningún viaje de ida y
vuelta por cada MP).
 Diferentes rutas para equipos en funcionamiento o cuando es
necesario realizar paradas de equipo.
 Incluir frecuencia en hoja de rutas (s, m, etc.)
 Incluir el tiempo total estimado para cada ruta.
PASO 6: Desarrollar un programa de MP
Normalmente existe un programa anual para cada máquina, conteniendo
todas las frecuencias de MP. Este programa es estático (nada cambia), a
menos que el MP sea activado por las horas de funcionamiento u otro
contador.
Bajo el TPM, encontrará que las listas de verificación e incluso, las
programadas, llegan a ser más dinámicas, ya que existe la realimentación
de los operadores y del personal de mantenimiento que permiten
modificar las tareas y los intervalos de tiempo programados.
Se recomienda nivelar la carga de trabajo (la misma cantidad de horas o
minutos por día) para tener una dotación de personal uniforme y un buen
cumplimiento de las tareas de MP.
También es importante limitar las interrupciones de producción
combinando, por ejemplo, una tarea mensual con una trimestral para
realizarse en el mismo momento, a pesar que uno de los ciclos necesite
modificarse un poco.
113
RC
RC
RL
RA
RA
RI
RI
GC
1
2
3
4
5
6
114
7
8
dias
360 Mant.
7 Mant.
1 Oper.
30 Mant.
7 Oper.
1 Oper.
14 Mant.
1 Oper.
Resp.
Figura 4.19 Orden de trabajo ( OT )
R = Rutina
PROM. DIARIO
DURACION DIARIA:
ANU
SEM
DIA
MEN
SEM
DIA
QUIN
DIA
Cant.
Tarea
3
1
1
1
1
1
1
1
2
45
5
15
10
15
*
*
60
5
30
10
15
5
*
6
*
7
*
50
20
5
10
15
S
D
0
8
L
45
5
15
10
15
9
*
G = Mantenimiento Global
30
5
10
15
V
*
30
5
10
15
10
M
RC = Limpieza
GC = Reparación
J
GR = Recambio
30
5
10
15
4
M
RA = Ajuste
60
5
10
30
15
3
M
RL = Lubricación
40 minutos
0
1
*
GL = Lubricación Especial
960
20
5
30
15
10
30
15
D L
RI = Inspección
:
Máquina:
Prensa Hidraúlica
Mes: Septiembre
Días laborables:
Frecuen.
min.
Durac.
*
30
5
10
15
11
M
*
30
5
10
15
12
J
*
30
5
10
15
13
V
*
50
20
5
10
15
14
S
0
15
D
*
*
60
5
10
30
15
17
M
O = Overhaul
45
5
15
10
15
16
L
*
30
5
10
15
18
M
*
30
5
10
15
19
J
*
30
5
10
15
20
V
*
50
20
5
10
15
21
S
PROGRAMACION DEL MANTENIMIENTO CON LA PARTICIPACION DE LOS OPERARIOS
MAQUINAS - LINEA DE EMBUTICION
0
22
D
*
45
5
15
10
15
23
L
*
30
5
10
15
24
M
*
30
5
10
15
25
M
*
30
5
10
15
26
J
*
30
5
10
15
27
V
*
50
20
5
10
15
28
S
0
29
D
Gestión del Mantenimiento
TECSUP – PFR
TECSUP – PFR
Gestión del Mantenimiento
PASO 7: Mantener una historia de los equipos
Una buena historia de equipo es vital para manejar, mantener y mejorar
las máquinas. Desafortunadamente, sólo pocas compañías mantienen y
utilizan una historia de equipos bien organizada. Sin ella, no podríamos
indicar las fallas repetitivas o establecer los costos totales de reparación
para poderlo comparar con el costo de reemplazo. Una buena historia de
equipos se necesita para:
 Evaluar el rendimiento de sus equipos a través del tiempo.
 Detectar fallas repetitivas.
 Determinar el costo anual total de reparación y compararlo con el
costo de reemplazo.
 Determinar la efectividad (ROI) de sus programas de MP.
 Ajustar sus esfuerzos de MP.
 Desarrollar un buen enfoque para el mejoramiento de los equipos,
utilizando la retroalimentación para ajustar el MP y MPd y poder
determinar los mejoramientos que requieren los equipos.
La historia de los equipos debe incluir: (ver figura. 4.20)
 El número de equipo.
 El costo de mano de obra, de repuestos, costo total y el costo
acumulativo.
 Todo el mantenimiento, overhaul´s, reparaciones y trabajos hechos de
MP/MPd (incluyendo mejoramientos de equipos y cambios realizados).
Para poderla implementar adecuadamente es necesario emplear el
computador para procesarla automáticamente.
115
01/01/1996
15/01/1996
22/01/1996
30/01/1996
08/02/1996
21/03/1996
02/04/1996
11/04/1996
13/04/1996
18/04/1996
29/04/1996
04/05/1996
12/05/1996
22/05/1996
14/06/1996
21/06/1996
03/07/1996
09/07/1996
9601012
9601045
9601072
9601088
9602036
9603116
9604029
9604061
9604080
9604087
9604101
9605015
9605046
9605091
9606050
9606083
9607019
9607026
N° equipo: PU 2540
Fecha de adquisición:
Fecha
N° OT
Cambio de 3 rodamientos 6305
MP
Pintar exterior
MP
Cambiar guarda abollada.
Cambiar motor de accionamiento
MP
Cambio de botonera de accionam.
MP
Limpieza interior de bomba de vacío
Reemplazar empaques de molde
MP
MP
Cambiar rodamiento 6308
Cambiar fajas en v
MP
Reemplazar brazo porta molde
MP
Descripción: Pulidora Gebruder
15/ 09/ 1989
Descripción:
Costo:
Mano de obra
Horas Costo
4.0
28.7
0.5
1.8
3.0
21.5
0.3
1.1
0.5
1.8
2.0
14.4
1.0
3.6
1.0
3.6
2.0
7.8
3.0
10.8
1.0
3.6
0.5
1.8
0.8
2.9
3.0
21.5
0.5
1.8
0.5
1.8
2.0
7.8
0.5
1.8
HISTORIA DE LOS EQUIPOS
Activo N°: 6-34358
Costo de reemplazo:$ 12 000
Costo de Costo
Costo
% de
Repuestos Total Acumulado Reemplazo
60.0
88.7
88.7
0.7%
0.0
1.8
90.5
0.8%
5.1
26.6
117.1
1.0%
0.0
1.1
118.2
1.0%
0.0
1.8
120.0
1.0%
30.0
44.4
164.4
1.4%
5.0
8.6
173.0
1.4%
0.0
3.6
176.6
1.5%
2.0
9.8
186.4
1.6%
5.0
15.8
202.2
1.7%
8.0
11.6
213.8
1.8%
0.0
1.8
215.6
1.8%
0.0
2.9
218.5
1.8%
30.0
51.5
270.0
2.3%
80.0
81.8
351.8
2.9%
0.0
1.8
353.6
2.9%
40.0
47.8
401.4
3.3%
0.0
1.8
403.2
3.4%
Gestión del Mantenimiento
TECSUP – PFR
Figura 4.20 Historia de los Equipos
116
TECSUP – PFR
Gestión del Mantenimiento
PASO 8: Aplicar tecnología de código de barras
Muchas empresas en el mundo están introduciendo la alta tecnología del
código de barras para administrar y controlar las actividades de
mantenimiento. El código de barras es muy común en los supermercados
y muchas tiendas de artículos, y también en las áreas de producción para
controlar el inventario, pero no es frecuente en mantenimiento. Este
sistema provee muchas ventajas siendo la principal, la eliminación del
llenado de formatos, algo que mucha gente de mantenimiento parece no
hacerlo correctamente. Veamos como trabaja:
 Las órdenes de trabajo, los elementos de MP y todos los demás
documentos están impresos con código de barras.
 Las credenciales del personal y de todos los equipos tienen códigos de
barras.
 Las piezas emitidas (y el control de inventario) se maneja por código
de barras.
 La computadora capta todos los datos de trabajo y el tiempo
transcurrido.
 La computadora cierra una tarea y la elimina del archivo de OT
abiertas.
 La computadora ingresa la tarea en la historia del equipo incluyendo la
fecha, la descripción del trabajo, los costos y tiempo empleado de
mano de obra, costo de materiales empleados, costo total, y el
porcentaje respecto al costo de reemplazo del equipo.
 El computador emite varios informes, mostrando los cálculos
realizados, p.e. el cumplimiento de MP (OT programadas vs.
realizadas), índices de rendimiento (de la mano de obra, de
productividad y utilización), el MTBF, etc.
Figura 4.21 Ejemplo Barcote-scanner
117
Gestión del Mantenimiento
TECSUP – PFR
Como se puede observar, el código de barras permite un gran apoyo a la
gestión del mantenimiento y al control de herramientas a un costo
razonable. La tecnología y el software existen, todo lo que tenemos que
hacer es desarrollar un sistema que se acomode a nuestras necesidades.
La parte más difícil es convertir todos los elementos de mantenimiento al
código de barras. Pero vale la pena realizar este valioso esfuerzo,
considerando el control y visibilidad que se gana.
¡No hay necesidad de escribir nada manualmente!
PASO 9: Desarrollo de un sistema de informes de MP
Desafortunadamente, muchas empresas vuelan ciegamente cuando se
trata de realizar una buena gestión del MP. La ausencia de informes de
MP útiles es un factor que contribuye. Se emplea la mayor cantidad de
tiempo y esfuerzo respondiendo a las paradas de máquina y las tareas de
MP dejando de lado la planificación de un informe básico.
En tales condiciones, es difícil progresar, dejando que sólo se produzcan
los hechos. No debemos dejar que esto suceda. El MP debe alcanzar un
alto grado de compromiso y disciplina. También debemos tener paciencia
ya que los resultados no se muestran inmediatamente. Cuando éstos se
deben mostrar, necesitamos documentos que permitan justificar la
inversión realizada en MP. Por esta razón, hay dos tipos de informes. Un
tipo nos dice cuán bien estamos realizando las tareas de MP y el otro nos
dice qué éxito hemos alcanzado con las actividades de MP, con respecto a
un impacto positivo en nuestros equipos. Los informes de control deben
ser:
 Distribuidos oportunamente.
 Revisados inmediatamente.
 Discutidos entre niveles administrativos
responsabilidades.
de
acuerdo
con
las
La computadora debe producir los siguientes informes:
 El de cumplimiento de MP (trabajos programados vs. realizados). Meta:
 100 % criticidad 1
 > 90% criticidad 2
 > 80% criticidad 3
118
TECSUP – PFR
Gestión del Mantenimiento
 De los costos de MP:
 Por equipo
 MP total (por operadores y mantenimiento)
 Costos vs. presupuesto.
 De horas de tiempo muerto (por equipo, por departamento y por toda
la planta).
 De tendencia del tiempo muerto (por equipo, por departamento y por
toda la planta).
 De Evaluación del MTBF (tiempo promedio entre fallas) para cada
máquina de criticidad 1 y 2.
 Del desempeño del MP, utilización y productividad.
¿A quién se dirigen los informes?
Al gerente de mantenimiento:
 Rendimiento
 Retrasos
 Productividad
 Trabajo pendiente
 Horas extraordinarias
Costo por hora estándar
Al planificador de mantenimiento:
 Cobertura
Al usuario de Mantenimiento:




Trabajo de emergencia
Trabajo de alta prioridad
Costo por hora estándar.
Horas extraordinarias
119
Gestión del Mantenimiento
TECSUP – PFR
PASO 10: Organización del MP
El sistema de MP descrito puede ser efectivo si está soportado por una
buena organización de MP. Se debe considerar lo siguiente:
Se recomienda personal dedicado (especialistas de MP que trabajen
exclusivamente para el PMP durante períodos de tiempo bien establecidos
y que cumplan con la programación).
Determinar el número de personas requeridas (para el departamento de
mantenimiento). Sumando el tiempo estimado de todas las tareas de MP
(OT, listas de verificación) y agregando el tiempo de desplazamiento y
tolerancias, nos darán las horas totales de trabajo por semana. Dividiendo
este número por las horas de trabajo por semana obtenemos el número
de personas necesarias.
Desarrollar una estructura organizacional (incluyendo un planificador de
MP sí la cantidad de personas del área de mantenimiento es mayor que
10).
15. ORGANIZACIÓN DEL MANTENIMIENTO
La función de la organización de la administración es la formulación de una
estructura de organización y las relaciones de autoridad requeridas para lograr
objetivos escogidos. Para un departamento de mantenimiento, organizar, es la
agrupación de las actividades necesarias para lograr la misión del departamento
y la asignación de cada grupo a un supervisor.
En esencia, organizar es la creación y el mantenimiento de una estructura de
roles que desempeñan los empleados de un departamento de mantenimiento y
los contratistas que la utilicen.
Una organización bien ejecutada puede conducir a ahorros considerables en
costos. Estos ahorros pueden lograrse en mano de obra, materiales e inversiones
de capital para equipos de los talleres de mantenimiento.
Los ahorros de mano de obra pueden lograrse con una reducción del número de
trabajadores, evitando los pagos por sobre tiempo, con una reducción en pagos
por diferencias de turnos y eficiencia en los equipos de talleres y obtención de
materiales.
120
TECSUP – PFR
Gestión del Mantenimiento
Los costos de materiales pueden reducirse reduciendo al mínimo el balance de
existencias en almacén y la duplicación de partidas en los casilleros de
herramientas.
Las inversiones de capital en equipos de taller pueden reducirse evitando
duplicación de las partidas.
Cada departamento de mantenimiento debe adaptar su organización para lograr
el mejor desempeño posible de su misión. No existe un medio que sea mejor
para organizar, pero hay tres tareas básicas que son necesarias para lograr una
eficiencia en costos y rendimiento. Estas son:
Determinar qué trabajos tienen que ejecutarse (definir específicamente la misión
del departamento y el énfasis que debe darse a los distintos tipos de trabajo).
Decidir qué trabajos deben agruparse (la agrupación de las funciones que van a
ejecutarse).
Determinar cuándo se ejecutaría mejor el trabajo (asignar operaciones por
turnos).
El logro de estas tres tareas no debe ser un trabajo de una vez. El jefe de
mantenimiento debe prepararse para ejecutarlas periódicamente pues las
condiciones no permanecen constantes.
Es necesario establecer una relación de autoridad estructurada la cual se
representa por un organigrama en el cual se determina las funciones y
responsabilidades del personal. Para establecerlo adecuadamente es necesario:
 Definir políticas y objetivos de la empresa respecto al MP.
 Establecer procedimientos y métodos de trabajo (flujo de información, carga
de trabajo, determinación de personal, etc.).
 Establecer el nivel del área de mantenimiento dentro de la organización de la
empresa.
 Establecer los mecanismos de coordinación con otras áreas: logística,
personal, control de calidad, operaciones, Contabilidad, seguridad, etc.
Dentro de los nuevos conceptos de organización moderna, definimos el
organigrama IDEAL para el mantenimiento:
121
Gestión del Mantenimiento
TECSUP – PFR
MANTENIMIENTO
PREVENTIVO
OPERADORES
MANTENIMIENTO
Grupos de operadores que
participan en tareas de MP que se
caracterizan por ser:
Personal de MP que realizan las
tareas que se caracterizan por ser:
-Tareas complejas
-De mayor duración
-Semanales / mensuales
-Tareas sencillas
-De corta duración
-De rutina y repetitivas
-Diarias
Figura 4.22 Organización Ideal del Mantenimiento
Si fusionamos OPERADORES + MANTENIMIENTO + INGENIEROS
formaremos el grupo TPM.
Dentro del área de mantenimiento debemos establecer una organización
básica como se muestra en la figura. 4.23.
DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO
PLANIFICACIÓN Y
PROGRAMACION
PROCESO 1
PROCESO 2
PROCESO 3
INGENIERIA
Figura 4.23 Organización del Área de mantenimiento
122