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Chapitre 1 – Comprendre les rôles et les acteurs de la GRH
La fonction RH est l’ensemble de pratiques de gestion des ressources humaines visant la
performance de l’entreprise, le mieux-être des individus qui la composent et la conformité
aux lois
o Opérationnel : + petite entreprise et PME (application des lois et gestion des
processus RH)
o Fonctionnel : + grande entreprise (réflexion et conception de politiques RH)
o Stratégie : pas mal égal partout (alignement des pratiques avec la stratégie
d’entreprise pour créer de la valeur)
Les acteurs : les employés, les gestionnaires, le syndicat, les professionnels RH et la haute
direction
o Les gestionnaires doivent communiquer, gérer, mobiliser, exercer des tâches
administratives et résoudre des problèmes
o La haute direction s’occupe de la mission, des valeurs et des objectifs de
l’entreprise qui permet la mise en œuvre de politiques RH
o Les professionnels RH veille à la conception des politiques, au développement
d’outils ou de programmes et à conseiller les gestionnaires
o Les syndicats représentent des employés selon le Code du travail du QC
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Une politique RH est une règle formel qu’une organisation met en place afin d’encadrer la
gestion des RH
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Les influenceurs : le gouvernement, les consultants et fournisseurs externes, les groupes
de pressions et les clients
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Les deux modèles RH sont le traditionnel qui perçoit la main d’œuvre comme un coût, les
employés comme des unités de production, modèle plutôt réactif et administratif,
s’appuient de recettes qui ont déjà fonctionné tandis que l’innovant perçoit la main
d’œuvre comme un investissements, les employés comme des actifs, modèle proactif, et
stratégie
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Les pratiques RH : dotation, rémunération, développement des compétences, évaluation
du rendement, gestion des talents, expérience employés, organisation du travail,
communication interne
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Chapitre 2 – Gérer dans le respect des droits individuels
Les gestionnaires occupent 2 rôles, celui de l’employé et celui du cadre
o Il exerce les droits de la direction par délégation
o Il s’assure que les règles de droit sont appliquées
L’environnement juridique comprend plusieurs sources de droits : les lois, les règlements,
les contrats de travail, les conventions collectives et les politiques de l’entreprise
o Les lois fédérales ou provinciales : 90% soumise aux lois provinciales, 10 aux
fédérales (banque, armée, aérienne, ferroviaires)
▪ Fédérales = intérêt international, interprovincial, national
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L’environnement légal comprend les lois qui s’appliquent au domaine du travail
o Loi sur les normes du travail
o La chartes des droits et libertés
o Le code civil du QC
o Le code du travail
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Les conditions de travail sont définies soit par la convention collective, soir par un contrat
de travail oral ou écrit
o Assujettis à un cadre législatif soit le LNT qui est d’ordre public
o En l’absence d’un contrat de travail signé, le Code Civil prévoit que l’employé doit
être loyal
o Le guide de l’entreprise doit être rédigé de manière claire et précise et contenir la
présentation de l’entreprise, les conditions de travail et les politiques internes
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La diversité contractuelle comprend le contrat de travail (lien de subordination) et le
contrat de service (autonome et maitrise son propre travail)
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La charte des droits et libertés prévoient la discrimination directe ou indirecte (quand
l’employeur exige de travailler un dimanche pour des raisons commerciales justifiées tel
qu’une hausse de demandes)
o Seul un organisme de charité, philanthropique, religieux, politique ou éducatif à
but non lucratif peut justifier une norme discriminatoire
o Si l’emploi nécessite une qualité ou une aptitude objectivement requise comme un
handicap
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En cas de discrimination, il faut épuiser l’accommodement raisonnable soit une solution
qui vise à mettre sur un pied d’égalité une personne discriminée et les autres
o Technologie adaptée, modification des lieux de travail, la modification ou le partage
des tâches, l’assouplissement des horaires de travail
o Elle atteint sa limite lorsqu’il y a une contrainte excessive comme le coût, en cas
d’absentéisme chronique malgré les accommodements
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Le gestionnaire doit aussi respecter les normes établies par les lois outre le droit à l’égalité
o Le LNT impose un salaire minimum, l’obligation de de compensation financière,
une semaine normale de travail est de 40h, les temps supplémentaires doivent être
à x1.5, toutes les heures qui doivent être payés comme la pause-café, les
déplacements, formations; les congés annuels payés comme 1 journée de congé
payé par mois de service moins d’un an, 2 semaines 1-3ans, 3 semaines (6%) pour
3+); les jours fériés chômés; les absences maladies ou familiales
o Le contrat de travail peut être écrit ou oral, doit d’être une durée déterminée ou
indéterminée selon le Code Civil du QC; si elle se termine et n’est pas renouvelé,
l’employé dispose de 5 jours de travail continue sans opposition de l’employeur
devient un contrat indéterminé soit la reconduction tacite;
o L’employeur doit fournir une prestation de travail et rénumérer, protéger la santé et
la sécurité et préserver la dignité du salarié (pas d’insultes, mépris etc.)
▪ Le congédiement déguisé est lorsque l’employeur modifie les conditions
de travail pour amener un employé à démissioner
o L’employé doit effectuer son travail, agir avec prudence et diligence (climat
harmonieux et courtoisie), et faire preuve de discrétion et de loyauté (honnêteté,
bonne foi, droiture)
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La gestionnaire doit respecter la rupture d’un rapport individuel de travail
o Démission (propre-gré), licenciement (nature économique ou d’ordre interne),
congédiement (nature disciplinaire ou administrative)
o La mise à pied est temporaire et de nature économique
o Les conditions du Code Civil sont qu’il faut donner un préavis (soit 1, 2, 4 ou 8
semaines pour 3mois-1an, 1-5ans, 5-10ans, et 10+); donner un motif de cause
juste (fait avéré, pas un prétexte) et suffisante (l’ultime recourt), dans certains cas
de vulnérabilité, on peut empêcher l’employeur de congédier cette personne
Chapitre 3 – Gérer dans un milieu syndiqué
En milieu syndiqué, un bon gestionnaire use de son influence plutôt que de son pouvoir
Environ 40% du QC
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Le Code du travail permet la syndicalisation des salariés sur 3 motifs :
o Sentiment d’insécurité (postes, améliorer les conditions de travail)
o Sentiment d’impuissance (absence de voix)
o Sentiment d’injustice (les salaires démesurés, les promotions non justifiés)
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La zone de syndicalisation comprend des salariés qui ont des qualifications reconnues et
qui partagent des intérêts collectifs (travailleurs autonomes, très qualifiés, vulnérables et
peu qualifiés)
o Les travailleurs autonomes ne peuvent pas se syndiquer, relation contractuelle pas
d’emploi
o Les travailleurs très qualifiés ont bcp d’autonomie et sont des salariés avec un
grand pouvoir de négociation
o Les travailleurs peu qualifiés et vulnérables sont faiblement intégrés, pas grand
pouvoir de négociation
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Le processus de syndicalisation relève du droit d’association
o Déterminer une unité d’accréditation (comprend des salariés avec des
caractéristiques similaires)
o Signer la carte d’adhésion et cotiser au minimum $2
o Soumettre la demande à la TAT pour obtenir l’accréditation (si 50%+1, sinon 3050% nécessitera un vote au scrutin)
o Une fois accrédité, porte-parole unique et exclusif de tous (membre ou pas)
o Doivent négocier une convention collective et tous doit payer la cotisation
syndicale puisque tous bénéficient des avantages
o L’employeur ne peut menacer, financer, intimider, refuser l’embauche, contraindre;
ne peut connaitre les noms des personnes qui y participent, de reprocher,
d’entraver un mouvement de syndicalisation
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Les acteurs du syndicat sont le délégué (un salarié), le représentant (qui vient d’une
centrale), l’assemblée générale (l’instance suprême)
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Lors d’une négociation collective, le gestionnaire peut être appelé à y contribuer, sa liberté
d’expression régie, doit assurer un climat de travail sain et niveau de production adéquat
o En cas d’expiration, jusqu’à la nouvelle convention, sans grève ou lock-out, il se doit
de maintenir les conditions de travail normales
o En cas d’arrêt de travail (grève ou lock-out), le gestionnaire doit prévoir avant qu’ils
surviennent, ne peuvent faire appel à des briseurs de grèves (travailleurs de
remplacements), les salariés sont privés de salaire et les activités de l’entreprise
sont perturbées, l’employeur n’est pas obligé de fermer ses portes et peut faire
exécuter les tâches par d’autres personnes (les cadres, des bénévoles, des soustraitants qui ne travaillent pas dans l’établissement)
▪ Le piquetage est permis si c’est pour obtenir ou communiquer des
renseignements, mais ne peut prendre la forme de menaces, d’intimidation
ou diffamer
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Pour les régler les différends, les gestionnaires peuvent faire appel à un conciliateur ou un
arbitre de différends
o Le conciliateur n’a aucun pouvoir coercif, facilite et rapproche les parties
o L’arbitre nommé par le ministre du travail doit soumettre une sentence
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La convention collective doit être négocié par un employeur et un syndicat, rédigé en
français, déposée au ministère du Travail (60jours), d’une durée d’au moins 1 an
o Augmentera les couts de main d’œuvre
o Nuire à la compétitivité de l’entreprise
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Les avantages du syndicat : peuvent plus s’exprimer, investissement dans la formation,
l’adoption de pratiques qui contribuent à la productivité
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Les désavantages : réduire la flexibilité, moins tolérant des rémunérations variables,
dotation limitée, diminution des communications directe, moins de système formel
d’évaluation
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« La thèse des droits résiduaires » : droits du gestionnaire sur tout ce qui ne figure pas
dans la convention, clause « droit de gérance »
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En cas de non-respect de la convention, les employés peuvent déposer un grief et peut
nécessiter un arbitrage
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Les modèles de relation de travail sont l’approche traditionnelle (chacun défend son
intérêt, méfiance, conflit) ; collaboration (intérêts convergents, confiance, solution
commune); réaliste (intérêts pluriels, convergents et divergents, conflit et coopération)
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Chapitre 4 – Attirer de bons candidats
La dotation du personnel comprend : la planification des effectifs, le recrutement, la
sélection et l’accueil)
Les besoins en effectifs consistent du # de postes à temps plein et profils de compétences
requis
o La planification quantitative : # suffisant de personnes au bon moment
▪ Les disponibilités en effectifs : # de personnes à TC qui sont disponibles
pour travailler et leurs profils de compétences
= Répertoire des effectifs en poste (-) les départs prévus (+) arrivées prévues
• Les mouvements de main d’œuvre qui diminuent les effectifs
disponibles sont : démission, retraite, congé, promotion,
rétrogradation, congédiement, licenciement, mise à pied
▪ Les mesures à prendre pour réduire les écarts d’effectifs entre la prévision
des besoins et la prévision des disponibilités soit par la dotation, la
formation, le licenciement, la mise à pied ou la réorganisation
o La planification qualitative : personnes possédant les compétences nécessaires
▪ L’analyse du poste : la collection d’information sur les tâches, les
responsabilités et le contexte de travail
• Les sources d’informations sont les documents interne, les sources
secondaires, l’observation, les entrevues et questionnaires
• Le profil de compétences consiste des connaissances, des
habiletés et des attitudes (les exigences professionnelles justifiées);
il faut bien définir et déterminer le niveau souhaité
• Les critères de sections sont les compétences utilisées pour
comparer les candidats : indispensable, importante ou atout
▪
o Si important, est-ce que c’est nécessaire dès l’entrée en
fonction? Permet d’évaluer le candidat? = critère de
sélection ou formation immédiate
o Si non, critère de sélection éventuel ou fonction ultérieure
• Les diplômes sont des indicateurs de compétences
La description du poste : le document qui synthétise
o Le recrutement est de faire savoir aux candidats potentiels qu’un poste est
disponible dans l’organisation et à les inviter à postuler
▪ Les sources de recrutements : site webs (de l’entreprise, gouvernementaux,
de recrutement privés), les médias sociaux (LinkedIn, FB), la presse écrite
(les journaux, magazines mais attention au profil du candidat recherché, le
lieu de travail, le budget, le délai et le type d’annonce prévu), les agences de
recrutements privées (de placement, de cadres, temporaires), les bureaux
et les agences publics, les salons et les foires de l’emploi, les
établissements d’enseignement, les associations professionnelles et les
syndicats, le réseautage
▪ La rédaction de l’offre d’emploi doit respecter le principe AIDA (attention,
intérêt, désir et action)
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Chapitre 5 – Choisir les bonnes personnes et les intégrer
Le gestionnaire a le dernier mot sur le candidat à embaucher, puis intégrer à l’équipe
Le processus de sélection comprend la présélection (tri des CV + appels), la sélection
(après entrevue, tests et vérifications) puis l’embauche (offre d’emploi + signature)
o Pour la présélection : on ne peut pas évaluer les attitudes et habiletés à partir des
CV; construire une grille de présélection (répond aux exigences ou pas; groupe A, B,
C); courte entrevue téléphonique pour vérifier certaines caractéristiques
o Pour la sélection, l’entrevue structurée est le plus utilisé (questions
comportementales font références aux conduites passées plutôt que théorique,
questions complémentaires (STAR), des mises en situations, le jeu de rôle); avoir un
guide d’entrevue et une grille d’évaluation pour les réponses aux questions
(compétence absente, partiellement démontrée, bien ou fortement démontrée)
▪
Durant l’entrevue, un candidat très nerveux (changer de sujet, empathie);
très volubile (soyez précis, demander qu’il soit bref); peu loquace (éviter
d’interrompre); non-qualifié (rester professionnel)
▪
Pour les tests de sélection, il y a des tests de connaissances,
performances, personnalité, d’aptitudes physiques; on peut faire appel à
des centre d’évaluations pour faire plusieurs tests
▪
Pour la vérification des antécédents, 75% des candidats mentent dans
leur CV ou à l’entrevue; respecter la Loi sur la protection des
renseignements personnels dans le secteur privé, il faut obtenir leur
consentement écrit; vérifier les antécédents professionnels pour réduire les
risques d’erreurs; pour un dossier criminel ou de crédit s’adresser à un
centre spécialisé; les réseaux sociaux sont protégés par les chartes de
droits et libertés
o Si les données sont contradictoires lors de la décision finale, le gestionnaire peut
soit prendre le risque et embaucher le candidat, soit réexaminer les candidatures
écartées, recommencer l’ensemble du processus de dotation
o À l’embauche, offre d’emploi par téléphone suivie du contrat de travail et les
conditions préalables, comme examen médical; le candidat peut vouloir négocier
donc faut connaitre sa marche de manœuvre
o Pour l’accueil du candidat, soyez disponible, présenter le candidat à l’équipe et
faire visiter les lieux, faire un survol de l’organisation, lui expliquer ses fonctions et
responsabilités, vos attentes, lui faire remplir les papiers administratifs
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Chapitre 6 – Rémunérer équitablement les employés
La détermination du salaire doit être équitable et suit 3 principes : la cohérence interne
entre les emplois, la compétitivité externe des salaires, la motivation et la mobilisation des
employés
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Le gestionnaire peut être sollicité pour l’évaluation des emplois (accorder une valeur
relative aux emplois en fonction de leur importance) ou pour répartir l’enveloppe des
augmentations de salaire
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La détermination du salaire doit viser 4 objectifs : l’équité interne (mon salaire VS celui de
mes collègues), équité externe (mon salaire VS ceux sur le marché), équité individuelle
(mon salaire VS celui de mon collègue qui occupe le même poste que moi), équité collectif
(la reconnaissance des efforts collectifs pour atteindre des objectifs)
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Pour déterminer la valeur relative d’un emploi, il faut :
o Bien décrire le poste et le profil de compétences
o Hiérarchiser les emplois en évaluant les qualifications/expériences, les
responsabilités, les efforts intellectuels et physiques, les conditions de travail)
▪ L’évaluation des emplois permet à l’organisation d’indiquer aux employés
ce qu’elle valorise et de connaitre les divers emplois et les exigences
rattachées; permet de savoir quels emplois dont la contribution est la plus
déterminante VS ceux jugés secondaires
o La loi sur l’équité salariale stipule qu’il faut corriger les écarts salariaux dus à la
discrimination systémique
o Pour l’équité externe, la fixation de la rémunération comprend le choix des
marchés de référence (le bassin d’entreprise auquel l’entreprise va se comparer),
l’enquête de salaires (la collecte de données sur les salaires offerts dans le marché
de référence), le positionnement salarial (la politique salariale adoptée par
l’entreprise par rapport au marché), l’élaboration des classes salariales et la
rémunération indirecte (avantages sociaux, heures chômées et SAE)
o Les composantes de la rémunération globale sont directes ou indirectes
▪ Directe sont le salaire de base basé sur l’emploi et les compétences;
l’augmentation de salaire sur l’ancienneté ou le mérite; l’ajustement au coût
de la vie et au marché; incitatifs et intéressements (bonis)
▪ Indirecte sont les avantages sociaux (retraite, maladie, vie); heures
chômées payées (vacances, congés fériés, parentaux) et service aux
employés (PAE)
o Une enquête sur diverses composantes de la rémunération permet au gestionnaire
de connaitre la rémunération globale, d’analyser et d’apprécier les données;
construire un tableau des salaires minimum et maximum du secteur, le 25-75th
o Quant au positionnement salarial, l’entreprise peut payer un salaire inférieur
(remorque), égal (suiveur) ou supérieur (leader) au marché
o Les classes salariales permet de reconnaitre les diverses exigences en matière
d’expérience et de contribution des employés; de distinguer les employés sur une
base d’ancienneté, de performance (mérite) et de compétences; souvent le
maximum et minimum possible pour cette classe
o La structure salariale englobe les classes salariales et regroupe un # d’emplois
ayant obtenu des résultats similaires lors de leur évaluation
o Pour l’équité individuelle, on peut avoir des augmentations annuelles, des primes
annuelles, de la rémunération à la pièce ou à la commission
▪ Les primes de rendement deviennent de plus en plus populaires, car il ne
joue pas dans l’échelle ni dans la masse salariale
o Pour l’équité collective, comprend des régimes variables à court terme et à long
terme.
▪ À court terme, prime d’équipe ou partage des gains de productivité et de
participation aux bénéfices soit à tous les semaines, mois ou ans.
▪ À long terme, les achats d’actions et options d’achat d’actions
o Pour la rémunération indirecte, les avantages sociaux (retraite, assurances et
étatiques), les heures chômées, les services aux employés
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Chapitre 7 – Gérer la performance des employés
La performance consiste à obtenir les comportements et résultats désirés dans le cadre de
leur travail et est basé sur 3 principes (respect, la réciprocité, la reconnaissance)
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Le processus de gestion de la performance comprend s’approprier le contexte stratégique,
définir les attentes, soutenir la performance, évaluer la performance et proposer un plan
d’action
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La gestion de la performance vise 3 objectifs : stratégique soit d’aligner les attentes des
employés sur les priorités de l’organisation, administratif que plusieurs décisions RH
dépendent de la performance, motivationnel soit mobiliser les employés et les inciter à
être encore plus efficaces
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Pour le contexte stratégique, il s’agit de bien les comprendre pour les diffuser et les
expliquer aux employés, leur permettre de voir un lien clair entre les priorités de leur
entreprise et leur objectif de performance
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La formulation des attentes de performance consiste à établir les résultats (les extrants
du travail, des cibles à atteindre) ou comportements (ceux qu’il doit présenter en
accomplissant son travail reposant sur les valeurs de l’entreprise) que le gestionnaire
souhaite obtenir de l’employé; l’employé doit savoir ce qu’on attend de lui, donc des
objectifs SMART (spécifique, mesurable, alignée, réaliste, temporelle)
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Pour soutenir la performance, vous pouvez leur déléguer des tâches (cela diminuera le
stress du gestionnaire, le permettra de se concentrer sur la stratégie, de mettre à profit les
compétences de ses employés, l’occasion pour eux de se perfectionner); favoriser les
échanges constructifs soit par la rétroaction fréquente (savoir écouter, rétroaction positive
ou corrective doit être précise, immédiate et publique (seulement si +); effectuer un suivi
continu en organisant davantage rencontres formelles
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Pour évaluer la performance, c’est une occasion pour l’employé de prendre conscience de
ses points forts et à améliorer, peut être fait à l’aide d’échelles de notation (une grille
renfermant des critères prédéfinis, comme des comportements, des compétences ou des
tâches, liés à l’emploi sur 4 à 7 niveaux) ou l’évaluation par objectifs (fixer des objectifs à
atteindre pour une période précise, conjointement établis employé-gestionnaire); il faut
documenter la performance des employés en reposant sur des faits concrets et
observables et aide à préparer l’entretien d’évaluation annuelle; diversifier les sources
d’évaluation (l’auto-évaluation, superviseur, collègues, clients et fournisseurs,
subordonnés); tenir compte des facteurs contextuels qui peuvent nuire ou faciliter leur
progrès; inviter l’employé à un entretien;
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Pour proposer le plan d’action, déterminer les récompenses et les moyens pour l’aider à
s’améliorer