Sergio Sciarelli LA GESTIONE DELL’IMPRESA tra teoria e pratica aziendale Decima edizione riveduta e ampliata con esercizi e applicazioni Indice generale PARTE PRIMA ELEMENTI DI ECONOMIA DELL’IMPRESA CAPITOLO PRIMO L’impresa e il suo ruolo economico e sociale. CAPITOLO SECONDO L’interdipendenza tra l’impresa e l’ambiente socio-economico. CAPITOLO TERZO I protagonisti nella vita dell’impresa: l’imprenditore e gli «stakeholder». CAPITOLO QUARTO Le finalità imprenditoriali: la teoria del «successo sociale». Riferimenti: S. Sciarelli, La gestione dell’impresa tra teoria e pratica aziendale, X ed., Wolters Kluwer Italia, 2017 Indice generale PARTE SECONDA I COMPORTAMENTI IMPRENDITORIALI E LA GESTIONE STRATEGICA CAPITOLO QUINTO La gestione strategica dell’impresa. CAPITOLO SESTO Le strategie competitive e i modelli di analisi di mercato. CAPITOLO SETTIMO Le strategie di sviluppo dimensionale e il rinnovamento strategico. Riferimenti: S. Sciarelli, La gestione dell’impresa tra teoria e pratica aziendale, X ed., Wolters Kluwer Italia, 2017 Indice generale PARTE TERZA LE FUNZIONI DI DIREZIONE AZIENDALE CAPITOLO OTTAVO L’organizzazione dell’impresa: modelli e problemi di progettazione. CAPITOLO NONO Il processo di programmazione della gestione. CAPITOLO DECIMO Il sistema di controllo direzionale. CAPITOLO La funzione di conduzione del personale: motivazione, stile di direzione e «leadership». UNIDICESIMO CAPITOLO DODICESIMO Il sistema informativo e i processi di gestione della conoscenza. Riferimenti: S. Sciarelli, La gestione dell’impresa tra teoria e pratica aziendale, X ed., Wolters Kluwer Italia, 2017 Indice generale PARTE QUARTA LA GESTIONE COMMERCIALE E IL «MARKETING» CAPITOLO La gestione commerciale e il marketing. TREDICESIMO CAPITOLO Il processo di produzione e l’impianto. QUATTORDICESIMO CAPITOLO QUINDICESIMO La gestione della finanziamenti. finanza: investimenti CAPITOLO Il processo logistico e gli approvvigionamenti. e SEDICESIMO CAPITOLO Il processo di innovazione nella gestione aziendale. DICIASSETTESIMO CAPITOLO DICIOTTESIMO I problemi amministrativi: gestione del personale e contabilità. Riferimenti: S. Sciarelli, La gestione dell’impresa tra teoria e pratica aziendale, X ed., Wolters Kluwer Italia, 2017 Indice generale PARTE QUINTA APPLICAZIONE DELLE TECNICHE DI GESTIONE Le tecniche di programmazione e di controllo della DICIANNOVESIMO gestione. CAPITOLO CAPITOLO VENTESIMO Le tecniche aziendale. per la valutazione dell’efficienza Riferimenti: S. Sciarelli, La gestione dell’impresa tra teoria e pratica aziendale, X ed., Wolters Kluwer Italia, 2017 Indice generale APPLICAZIONI AZIENDALI 1. La redazione del prospetto delle fonti e degli impieghi e la scelta delle fonti di finanziamento. Il caso Tazza d’Oro S.p.A. 2. Valutazione dell’efficienza della gestione delle scorte. Il caso FrescoMagic S.r.l. 3. Misurazione del rischio operativo mediante il diagramma di redditività. Il caso Dolci Profumi S.r.l. 4. Analisi della profittabilità dei segmenti di vendita. Il caso CodeInt S.r.l. 5. Valutazione degli equilibri economici-finanziari mediante l’analisi di bilancio. Il caso Legno & Legnami S.p.A. 6. Valutazione dell’efficienza prospettica mediante la «balanced scorecard». Il caso Grand Hotel Caesar Palace. Riferimenti: S. Sciarelli, La gestione dell’impresa tra teoria e pratica aziendale, X ed., Wolters Kluwer Italia, 2017 Consigli utili per lo studio Il Manuale va studiato tenendo conto, in particolare, dei seguenti suggerimenti: 1. La successione delle cinque parti in cui è suddiviso va rispettata nel percorso di studio perché avvicina progressivamente il lettore all’approfondimento delle problematiche aziendali. 2. In ogni capitolo sono inseriti dei brani retinati e dei brani in corsivo per richiamare i passaggi più importanti di teoria e pratica aziendale sui quali è il caso di fermare particolarmente l’attenzione. 3. Le figure e le tabelle riportate nel testo rappresentano delle sintesi dei concetti e sono utili per porre in evidenza classificazioni di particolare importanza nello sviluppo di ciascun argomento. Riferimenti: S. Sciarelli, La gestione dell’impresa tra teoria e pratica aziendale, X ed., Wolters Kluwer Italia, 2017 Consigli utili per lo studio (segue) 4. Il riepilogo o le considerazioni finali poste a conclusione dei vari capitoli hanno lo scopo di richiamare, in modo sintetico, i punti fondamentali esposti e messi in particolare evidenza nello sviluppo di ciascun capitolo. 5. I «concetti chiave» riepilogati a chiusura di ciascun capitolo vogliono fornire uno strumento di autovalutazione dell’approfondimento, utilizzabile per saggiare il livello di preparazione raggiunto nello studio. 6. Le applicazioni e gli esercizi costituiscono casi concreti riferiti alla pratica aziendale e si pongono, pertanto, quale necessario e utile completamento della parte teorica. Riferimenti: S. Sciarelli, La gestione dell’impresa tra teoria e pratica aziendale, X ed., Wolters Kluwer Italia, 2017 Capitolo I L’impresa e il suo ruolo economico e sociale Riferimenti: S. Sciarelli, La gestione dell’impresa tra teoria e pratica aziendale, X ed., Wolters Kluwer Italia, 2017 Definizione di impresa e suoi elementi distintivi Organizzazione economica che, mediante l’impiego di un complesso differenziato di risorse, svolge processi di acquisizione e di produzione di beni o servizi, da scambiare con entità esterne al fine di conseguire un reddito. QUATTRO ELEMENTI DISTINTIVI: 1) Presenza di un’organizzazione. 2) Svolgimento di processi di produzione. 3) Relazioni di scambio con entità esterne. 4) Finalità imprenditoriale di produzione di reddito. Riferimenti: S. Sciarelli, La gestione dell’impresa tra teoria e pratica aziendale, X ed., Wolters Kluwer Italia, 2017 L’impresa quale sistema socio-tecnico, aperto L’impresa può essere considerata un sistema sociotecnico. È un sistema sociale poiché il suo funzionamento dipende dall’operare coordinato di una molteplicità di gruppi, interni o esterni all’organizzazione (tra i quali si possono stabilire relazioni di cooperazione e conflitto). È un sistema tecnico poiché, per il suo funzionamento, necessita di strumenti che incorporano tecnologie. È un sistema di tipo aperto poiché, per funzionare, necessita di intrattenere relazioni di scambio con sistemi più ampi (mercato e ambiente). Per questo motivo è un sistema dinamico. Riferimenti: S. Sciarelli, La gestione dell’impresa tra teoria e pratica aziendale, X ed., Wolters Kluwer Italia, 2017 L’impresa quale sistema cognitivo La vera ricchezza dell’impresa non è costituita solo dal suo patrimonio materiale o tangibile (impianti, attrezzature, fabbricati, ecc.) ma anche dalle risorse immateriali, in particolare quelle di conoscenza, che si sono sedimentate nell’organizzazione o che comunque sono contenute nella mente di coloro che operano nella organizzazione. IMPRESA COME SISTEMA COGNITIVO L’impresa è un insieme di conoscenze atte a produrre nuova conoscenza Riferimenti: S. Sciarelli, La gestione dell’impresa tra teoria e pratica aziendale, X ed., Wolters Kluwer Italia, 2017 Definizioni di impresa a confronto Organizzazione economica che, mediante l’impiego di un complesso differenziato di risorse, svolge processi di acquisizione e di produzione di beni o servizi, da scambiare con entità esterne al fine di conseguire un reddito. L’impresa deve essere in grado di produrre innovazioni in virtù della capacità di “apprendere” e di mettere a frutto le conoscenze che derivano dall’esperienza (learning by doing). Riferimenti: S. Sciarelli, La gestione dell’impresa tra teoria e pratica aziendale, X ed., Wolters Kluwer Italia, 2017 La visione sociale dell’impresa Il concetto di responsabilità sociale d’impresa (Corporate Social Responsibility, CSR) è fondato sul contratto sociale che ogni impresa stipula con il contesto esterno per definire obblighi e diritti connessi con il proprio funzionamento. L’impresa, mediante il continuo scambio di risorse, influenza in misura spesso rilevante le condizioni di vita della collettività e si rende protagonista e responsabile del contributo prodotto. Non può, dunque essere vista come un’iniziativa esclusivamente imprenditoriale, rivolta soltanto a conseguire le finalità economiche dell’investitore-proprietario, ma come sistema economico e sociale, cui prende parte una pluralità di attori, che deve essere guidato in funzione di un giusto equilibrio tra obiettivi economici e responsabilità sociali. Riferimenti: S. Sciarelli, La gestione dell’impresa tra teoria e pratica aziendale, X ed., Wolters Kluwer Italia, 2017 Le funzioni dell’impresa Organizzazione Il suo scopo è il soddisfacimento Economica di bisogni umani mediante la messa a frutto di risorse rinvenibili in natura in misura limitata IMPRESA Rappresenta uno strumento per creare e distribuire valore fra tutti i gruppi sociali con cui è in contatto Sistema Sociale E’ un complesso di beni organizzato e retto per lo svolgimento di processi produttivi finalizzati alla produzione di reddito Struttura Patrimoniale Le tre funzioni considerate sono strettamente complementari e rispondono ad interessi via via più limitati: da quelli della comunità nel suo complesso a quelli dei partecipanti all’organizzazione e, in ultimo, a quelli del solo imprenditore. Capitolo II L’interdipendenza tra l’impresa e l’ambiente socio-economico Riferimenti: S. Sciarelli, La gestione dell’impresa tra teoria e pratica aziendale, X ed., Wolters Kluwer Italia, 2017 L’impresa e l’ambiente L’impresa, cellula fondamentale del sistema economico-produttivo, opera all’interno di un ambiente più vasto con cui scambia risorse IMPRESA AMBIENTE Tale ambiente può essere convenzionalmente suddiviso in micro-ambiente e macro-ambiente Riferimenti: S. Sciarelli, La gestione dell’impresa tra teoria e pratica aziendale, X ed., Wolters Kluwer Italia, 2017 L’impresa e l’ambiente Macroambiente IMPRESA Microambiente Macroambiente Mercati con cui l’impresa attiva lo scambio delle risorse (in entrata e in uscita) Sistema delle condizioni e dei vincoli in cui questo scambio si verifica Riferimenti: S. Sciarelli, La gestione dell’impresa tra teoria e pratica aziendale, X ed., Wolters Kluwer Italia, 2017 Il micro-ambiente Il microambiente si può convenzionalmente scomporre in due parti: scambi in entrata → ambiente transazionale (definisce i confini organizzativi dell’impresa); scambi in uscita → ambiente competitivo (dipende dalle porzioni di mercato cui cedere i prodotti/servizi). Mercati di produzione Mercato del lavoro Ambiente transazionale Mercato finanziario IMPRESA Ambiente competitivo Clienti serviti Imprese concorrenti Il micro-ambiente (sistema degli scambi) Mercato di vendita Mercato della produzione Mercato del lavoro Impresa Beni o servizi Mercato dei capitali Scambi in entrata (Acquisizione input) Processo produttivo Scambi in uscita (Cessione dell’output) Mercato = In termini strettamente economici, si ha un mercato in tutti i casi in cui vi siano due o più contraenti disposti a scambiare tra di loro i beni rispettivamente posseduti. Riferimenti: S. Sciarelli, La gestione dell’impresa tra teoria e pratica aziendale, X ed., Wolters Kluwer Italia, 2017 Il macro-ambiente (sistema generale di vincoli e opportunità) Sistema politico-istituzionale IMPRESA Sistema economico Sistema delle macro variabili economiche (produzione industriale, prezzi, moneta, ecc.) Tradizioni, costumi, valori, sviluppo tecnologico, innovazione e dalle relazioni sociali tra gli individui È definito dalla struttura della popolazione È rappresentato dalla forma di governo e dall’ordinamento legislativo I rapporti tra l’impresa e l’ambiente In senso generale, l’ambiente determina il sistema di vincoliopportunità entro cui si dipana la gestione aziendale. L’impresa non può scegliersi il macro-ambiente ma può scegliere l’ambiente transazionale e competitivo all’interno del quale operare. TUTTAVIA … Per le imprese di maggiori dimensioni, capaci di incidere sulle condizioni ambientali, anche il macro-ambiente finisce per essere, per certi versi ed entro certe condizioni, una variabile più che un vincolo da rispettare. Riferimenti: S. Sciarelli, La gestione dell’impresa tra teoria e pratica aziendale, X ed., Wolters Kluwer Italia, 2017 Capitolo III I protagonisti nella vita dell’impresa: l’imprenditore e gli «stakeholder» Riferimenti: S. Sciarelli, La gestione dell’impresa tra teoria e pratica aziendale, X ed., Wolters Kluwer Italia, 2017 L’imprenditore Soggetto economico che decide di rischiare i propri capitali e di dedicare le sue capacità professionali alla produzione di beni e servizi da cedere a terzi. Secondo Schumpeter, il focus dell’imprenditorialità è da rinvenire nella promozione dell’innovazione. Le qualità fondamentali dell’imprenditore: capacità di previsione e intuito; spirito di iniziativa, forte volontà realizzativa, libertà intellettuale; autorevolezza, capacità di “leadership” nei confronti dei collaboratori. Riferimenti: S. Sciarelli, La gestione dell’impresa tra teoria e pratica aziendale, X ed., Wolters Kluwer Italia, 2017 Imprenditorialità e managerialità IMPRENDITORIALITA’ Attitudine ad assumere decisioni rischiose finalizzate all’innovazione dei comportamenti aziendali EFFICACIA è il valore proprio dell’imprenditorialità ed attiene alla bontà delle decisioni. Può essere intesa quale abilità decisionale di chi governa a livello più elevato il sistema aziendale MANAGERIALITA’ Capacità di sviluppare le decisioni imprenditoriali e di attuarle in modo razionale EFFICIENZA è il valore proprio della managerialità, intesa quale attitudine a realizzare il massimo rendimento nella fase di attuazione delle scelte aziendali Riferimenti: S. Sciarelli, La gestione dell’impresa tra teoria e pratica aziendale, X ed., Wolters Kluwer Italia, 2017 Gli organi aziendali ORGANI DELIBERANTI ORGANI DI CONTROLLO ORGANI ESECUTIVI Esercitano prevalentemente attività decisionale. Si differenziano per l’ampio potere discrezionale esercitato nel compimento della loro attività. Sono preposti alla supervisione e al “monitoraggio” dell’attività aziendale. Hanno il compito di dare attuazione alle disposizioni provenienti dagli organi deliberanti. Per l’esercizio effettivo dei poteri decisori ed organizzativi è necessaria non solo l’autorità formale (collegata alla carica ricoperta nell’organigramma) ma anche l’autorità sostanziale che deriva da: • abilita professionale; • disponibilità delle informazioni; • capacità di controllo delle decisioni assunte. Riferimenti: S. Sciarelli, La gestione dell’impresa tra teoria e pratica aziendale, X ed., Wolters Kluwer Italia, 2017 La mappa degli “stakeholder” nell’ipotesi di separazione tra proprietà e governo dell’impresa Gruppi politici Proprietari Istituzioni finanziarie Gruppi di opinione Governo (centrale e locale) Clienti IMPRESA Fornitori Associazioni dei consumatori Concorrenti Associazioni di categoria Sindacati Dipendenti Riferimenti: S. Sciarelli, La gestione dell’impresa tra teoria e pratica aziendale, X ed., Wolters Kluwer Italia, 2017 La teoria degli stakeholder L’impresa si pone al centro di una serie di rapporti con differenti gruppi sociali, rispetto ai quali attiva relazioni di scambio, di informazione, di rappresentanza. Questi gruppi costituiscono dei veri e propri interlocutori dell’impresa o stakeholder, ossia portatori di interesse, che influenzano (le decisioni aziendali) e sono influenzati dall’attività dell’impresa. Gli stakeholder primari hanno un interesse diretto nella vita dell’impresa e sono collegati alla stessa mediante rapporti giuridici (contratti), gli stakeholder secondari possono incidere soprattutto sul clima sociale delle relazioni aziendali (interne ed esterne) e influenzare i comportamenti di lungo termine. Riferimenti: S. Sciarelli, La gestione dell’impresa tra teoria e pratica aziendale, X ed., Wolters Kluwer Italia, 2017 Stakeholder primari e secondari Stakeholder SECONDARI Stakeholder PRIMARI Governo (centrale e locale) Proprietari Organizzazioni sovranazionali Associazioni di Consumatori Fornitori Clienti IMPRESA Media Gruppi politici (partiti e movimenti) Concorrenti Dipendenti Sindacati Gruppi Di opinione Riferimenti: S. Sciarelli, La gestione dell’impresa tra teoria e pratica aziendale, X ed., Wolters Kluwer Italia, 2017 La gestione degli stakeholder Il governo dei rapporti con gli stakeholder è una responsabilità primaria per l’imprenditore perché influenza i risultati della gestione: individuare gli stakeholder, stabilirne il peso relativo, valutarne gli interessi e orientare la mission aziendale anche tenendo conto di questi ultimi sono passaggi fondamentali per la definizione del progetto strategico. Definizione di impresa alla luce dellaTeoria degli stakeholder l’impresa è una organizzazione economica, legata ad un complesso d’interlocutori interni ed esterni, che, mediante la combinazione di risorse differenziate, svolge processi d’acquisizione e di produzione di beni e servizi allo scopo di creare e distribuire valore tra di essi. Riferimenti: S. Sciarelli, La gestione dell’impresa tra teoria e pratica aziendale, X ed., Wolters Kluwer Italia, 2017 Stakeholder : criteri di individuazione Criteri per l’individuazione e la valutazione degli stakeholder Forza, Potere Legittimazione Attualità dell’interesse difeso La classificazione degli stakeholder è continuamente mutevole, perché, da tempo a tempo, possono variare l’attualità degli interessi, la forza dei singoli interlocutori ed il loro grado di legittimazione. Riferimenti: S. Sciarelli, La gestione dell’impresa tra teoria e pratica aziendale, X ed., Wolters Kluwer Italia, 2017 Rapporti strategici con gli stakeholder Possibilità di minacce per l’impresa provenienti dallo “stakeholder” Possibilità di collaborazione con l’impresa da parte dello stakeholder ALTA BASSA ALTE BASSE STAKEHOLDER NON ORIENTATO STAKEHOLDER AMICHEVOLE Strategia: COLLABORAZIONE Strategia: COINVOLGIMENTO STAKEHOLDER MARGINALE STAKEHOLDER AVVERSARIO Strategia: DIFESA Strategia: MONITORAGGIO La matrice consente di individuare la strategia di volta in volta più efficace per amministrare le relazioni con le diverse tipologie di stakeholder aziendali Riferimenti: S. Sciarelli, La gestione dell’impresa tra teoria e pratica aziendale, X ed., Wolters Kluwer Italia, 2017 L’ipotesi di dissociazione tra proprietà e governo dell’impresa In caso di separazione tra proprietà e governo dell’impresa (quando l’imprenditore-proprietario delega la gestione a un manager professionista), l’imprenditore-proprietario (stockholder) è anche uno stakeholder, costituendo uno degli interlocutori primari del management . Tuttavia, a differenza di quanto avviene per gli altri stakeholder primari, la cui remunerazione è contrattualmente garantita, la remunerazione dell’imprenditore-proprietario avrà sempre carattere residuale. Riferimenti: S. Sciarelli, La gestione dell’impresa tra teoria e pratica aziendale, X ed., Wolters Kluwer Italia, 2017 I rapporti tra imprenditore-stakeholder e manager Secondo la Teoria dell’Agenzia, il manager è l’agente che amministra l’azienda su incarico del principal (della proprietà). Proprietà (Principal) Mandato Agente (Amministra l’azienda per conto del principal) Si crea una relazione singolare tra agent e principal che tende a ridurre, se non ad annullare, il carattere residuale della remunerazione della proprietà. Il rischio è che l’agente, dopo aver soddisfatto gli altri stakeholder, per assicurare comunque una congrua remunerazione alla proprietà, giunga a depatrimonializzare l’azienda - distribuendo non il reddito creato ma la ricchezza accumulata (patrimonio) - o comunque sacrifichi gli obiettivi di lungo termine riducendo gli investimenti di sviluppo. Riferimenti: S. Sciarelli, La gestione dell’impresa tra teoria e pratica aziendale, X ed., Wolters Kluwer Italia, 2017 Capitolo IV Le finalità imprenditoriali e la teoria del «successo sociale» Riferimenti: S. Sciarelli, La gestione dell’impresa tra teoria e pratica aziendale, X ed., Wolters Kluwer Italia, 2017 Finalità imprenditoriali L’azienda è lo strumento di una capacità imprenditoriale finalizzata verso determinati risultati QUALI SONO GLI SCOPI CHE SPINGONO IL GRUPPO IMPRENDITORIALE AD ORGANIZZARE E GOVERNARE UN’ATTIVITA’ PRODUTTIVA? Per rispondere a questa domanda è opportuno distinguere tra le finalità dell’imprenditore di tipo “classico” e quelle dell’imprenditore “delegato” (manager professionista) che detiene il potere di gestione senza la proprietà Riferimenti: S. Sciarelli, La gestione dell’impresa tra teoria e pratica aziendale, X ed., Wolters Kluwer Italia, 2017 Teorie sulle finalità imprenditoriali Teoria della massimizzazione del profitto Teoria della sopravvivenza Teoria della creazione e diffusione del valore Teoria manageriale dello sviluppo dimensionale Teoria dei limiti sociali alla massimizzazione del profitto Teoria del successo sociale Teoria della mobilità Finalità primaria dell’imprenditore classico Finalità primaria dell’imprenditore delegato Teoria della massimizzazione del profitto Il profitto è un’entità composita in cui rientrano: … la quota destinata a ripagare il rischio corso nell’attività aziendale … il compenso che spetta all’imprenditore per l’organizzazione dei fattori produttivi PROFITTO … il premio che spetta a colui che promuove l’innovazione … il risultato dell’imperfezione del mercato da cui si origina l’acquisizione di posizioni monopolistiche Riferimenti: S. Sciarelli, La gestione dell’impresa tra teoria e pratica aziendale, X ed., Wolters Kluwer Italia, 2017 Limiti della teoria della massimizzazione del profitto La teoria, diffusa in teoria, incontra dei limiti sul piano concreto: Quale profitto l’imprenditore vuole rendere massimo? Quello di un esercizio, di due esercizi, di una specifica operazione, di un complesso di operazioni? Fattore tempo Time-preference L’imprenditore intende puntare al massimo profitto, sostenendo altresì il rischio più elevato circa il risultato dell’attività di impresa? Fattore rischio Uncertainty condition Riferimenti: S. Sciarelli, La gestione dell’impresa tra teoria e pratica aziendale, X ed., Wolters Kluwer Italia, 2017 Teoria della sopravvivenza aziendale Il fine del gruppo imprenditoriale è quello di assicurare la continuità dell’organismo aziendale: il profitto è il mezzo per irrobustire la struttura patrimoniale dell’impresa. Drucker ha proposto di misurare il raggiungimento di tale finalità mediante i cinque seguenti indicatori: Posizione occupata nel mercato Innovazioni Fattori di sopravvivenza dell’impresa Redditività Risorse Umane Risorse Finanziarie Riferimenti: S. Sciarelli, La gestione dell’impresa tra teoria e pratica aziendale, X ed., Wolters Kluwer Italia, 2017 Teoria della creazione e diffusione del valore Secondo questa teoria l’obiettivo dell’imprenditore proprietario, del manager e di tutti i partecipanti all’impresa è accrescere il valore economico dell’impresa. Cosa deve essere massimizzato? Nel contesto italiano la teoria si riferisce opportunamente alla massimizzazione del valore economico del capitale (*) Potenzialità reddituali dell’impresa … ossia la sua capacita di produrre risultati sempre migliori (*) Nella pratica nordamericana, questa teoria, riferita alle “public company”, postula la massimizzazione del valore del capitale azionario (capitalizzazione in base al corso dell’azione). Riferimenti: S. Sciarelli, La gestione dell’impresa tra teoria e pratica aziendale, X ed., Wolters Kluwer Italia, 2017 Teoria manageriale dello sviluppo dimensionale I manager sono maggiormente interessati all’espansione dell’impresa, perché quest’ultima dovrebbe tradursi in un irrobustimento dell’organizzazione, nell’assunzione di una maggiore forza nei confronti della concorrenza, nell’ incremento delle retribuzioni ai livelli più elevati di direzione, nel miglioramento delle relazioni con banche, fornitori e personale (Teoria di Baumol). Obiettivo: massimizzare le vendite dei prodotti (il fatturato) rispettando il vincolo di un livello minimo di profitto. Le imprese mirano a realizzare il flusso di profitti che consente di finanziare il massimo sviluppo delle vendite nel lungo periodo. Riferimenti: S. Sciarelli, La gestione dell’impresa tra teoria e pratica aziendale, X ed., Wolters Kluwer Italia, 2017 Teoria dei limiti sociali al massimo profitto La massimizzazione del profitto implica l’accrescimento dei ricavi, la riduzione dei costi o entrambe le manovre. Le possibilità effettive di manovrare queste variabili economiche sono però limitate dai condizionamenti esercitati dai gruppi sociali sottesi dietro ciascuna delle componenti in cui possono essere suddivisi i costi e i ricavi. RICAVI = Prezzo x Quantità Consumatori e Concorrenti COSTI COSTI DI LAVORO Lavoratori COSTI DI APPROVVIGIONAMENTO Fornitori COSTI DI FINANZIAMENTO Finanziatori PROFITTO COSTI DI DISTRIBUZIONE ONERI FISCALI Distributori Pubblica Amministrazione COSTI DI ORGANIZZAZIONE Riferimenti: S. Sciarelli, La gestione dell’impresa tra teoria e pratica aziendale, X ed., Wolters Kluwer Italia, 2017 COSTI DI RICERCA E SVILUPPO Proprietari Teoria dei limiti sociali al massimo profitto: fattori di crisi Categorie di costi sganciate da uno specifico gruppo sociale COSTI COSTI DI LAVORO Lavoratori COSTI DI APPROVVIGIONAMENTO Fornitori COSTI DI FINANZIAMENTO Finanziatori PROFITTO COSTI DI DISTRIBUZIONE ONERI FISCALI Distributori Pubblica Amministrazione Riguardano l’analisi, la progettazione, il controllo e l’adattamento delle strutture, le procedure e le tecniche di ordinamento del lavoro direzionale ed esecutivo. COSTI DI ORGANIZZAZIONE COSTI DI RICERCA E SVILUPPO Proprietari Sono relativi all’individuazione di nuove opportunità tecnologiche o di mercato, alla creazione dell’immagine, all’avviamento commerciale. Sono fattori di economicità e di maggior ricavo per l’impresa e, in quanto tali, non comprimibili se non a danno della produttività e della redditività aziendale di lungo periodo. Riferimenti: S. Sciarelli, La gestione dell’impresa tra teoria e pratica aziendale, X ed., Wolters Kluwer Italia, 2017 Teoria del successo sociale Le finalità dell’imprenditore, facendo anche riferimento alla piramide dei bisogni di Maslow, appaiono, in ordine crescente d’importanza, quelle di assicurare la sopravvivenza dell’impresa (mediante il perseguimento del fondamentale equilibrio economico tra costi e ricavi), di affermarsi nell’àmbito della classe sociale di appartenenza (leadership competitiva) e di assumere posizioni di preminenza nella comunità (prestigio sociale). Profitto Potere Prestigio La teoria delle 3 «P» Riferimenti: S. Sciarelli, La gestione dell’impresa tra teoria e pratica aziendale, X ed., Wolters Kluwer Italia, 2017 I valori legati alla teoria del successo sociale Lungo Tempo PRESTIGIO POTERE PROFITTO Breve Economici Etici Valori Riferimenti: S. Sciarelli, La gestione dell’impresa tra teoria e pratica aziendale, X ed., Wolters Kluwer Italia, 2017 Una prospettiva di sintesi sulle finalità imprenditoriali a) l’imprenditore «visibile» e strettamente integrato nell’impresa, al quale sembrerebbe potersi applicare la teoria del successo sociale; b) l’imprenditore meno visibile e meno integrato cui appare meglio riferibile la teoria della massimizzazione del valore economico dell’impresa nel tempo lungo; c) l’imprenditore delegato (manager), al quale sarebbe applicabile quella che potrebbe essere definita come teoria della mobilità, in quanto spesso il successo dell’impresa dovrebbe, attraverso la mobilità, consentirgli l’affermazione sociale. La soluzione di dilemmi morali, che attengono anche al campo dell’ etica aziendale, si rivela, oggi, quale fattore caratteristico di una superiore interpretazione della funzione imprenditoriale. Riferimenti: S. Sciarelli, La gestione dell’impresa tra teoria e pratica aziendale, X ed., Wolters Kluwer Italia, 2017 Capitolo V La gestione strategica dell’impresa Riferimenti: S. Sciarelli, La gestione dell’impresa tra teoria e pratica aziendale, X ed., Wolters Kluwer Italia, 2017 Profili della gestione aziendale GESTIONE = governo dei fattori di produzione impiegati nell’organizzazione aziendale. GESTIONE = complesso di decisioni e di attività rivolte al raggiungimento degli obiettivi aziendali. LE SCELTE DI GESTIONE STRATEGICHE Obiettivi imprenditoriali di tempo lungo. TATTICHE Modalità d’impiego delle risorse. OPERATIVE Svolgimento delle attività. La gestione strategica attiene ai comportamenti imprenditoriali di tempo lungo orientati al raggiungimento degli obiettivi primari dell’attività aziendale. Riferimenti: S. Sciarelli, La gestione dell’impresa tra teoria e pratica aziendale, X ed., Wolters Kluwer Italia, 2017 Comportamenti imprenditoriali nei confronti dell’ambiente La strategia definisce i rapporti con l’ambiente, i cui mutamenti possono determinare opportunità e minacce per l’impresa. Nei confronti dell’evoluzione dell’ambiente l’imprenditore può assumere tre diversi atteggiamenti: Atteggiamento di attesa Risposta solo al verificarsi di cambiamenti ambientali. Atteggiamento Risposta anticipata rispetto a cambiamenti ambientali previsti. Atteggiamento Induzione dei cambiamenti dell’ambiente (micro e macro). anticipatorio proattivo Riferimenti: S. Sciarelli, La gestione dell’impresa tra teoria e pratica aziendale, X ed., Wolters Kluwer Italia, 2017 Definizione di strategia La strategia è un comportamento imprenditoriale di tempo lungo finalizzato al raggiungimento di obiettivi primari della gestione Tre elementi caratterizzanti: È il mezzo per conseguire traguardi di tempo non breve, definiti in funzione dell’evoluzione del rapporto tra l’impresa e l’ambiente in cui questa opera 1. Formulazione a livello altodirezionale. 2. Proiezione a lunga scadenza. 3. Priorità dei raggiungere. Riferimenti: S. Sciarelli, La gestione dell’impresa tra teoria e pratica aziendale, X ed., Wolters Kluwer Italia, 2017 traguardi da Gerarchia delle scelte strategiche Scelta delle aree d’affari in cui operare STRATEGIA COMPLESSIVA (strategia corporate) Definizione degli obiettivi e delle politiche da adottare per competere STRATEGIE COMPETITIVE (strategie d’area d’affari) Area A Area B Area C STRATEGIE FUNZIONALI Definizione delle modalità di attuazione delle funzioni di gestione Strategia e politiche STRATEGIA POLITICHE Disegno generale globale di tempo lungo che individua le direttrici da seguire per raggiungere determinate mete (obiettivi primari della gestione) Scelte funzionali in rapporto al disegno strategico e vincolanti per le decisioni da assumere nel corso della gestione Riferimenti: S. Sciarelli, La gestione dell’impresa tra teoria e pratica aziendale, X ed., Wolters Kluwer Italia, 2017 Capitolo VI Le strategie competitive e i modelli di analisi di mercato Riferimenti: S. Sciarelli, La gestione dell’impresa tra teoria e pratica aziendale, X ed., Wolters Kluwer Italia, 2017 I rapporti di interdipendenza tra le scelte strategiche La scelta di inserirsi in un determinato ambito di attività (A.S.A. “Area Strategica di Affari” o S.B.U. “Strategic Business Unity”) dipende dalla preventiva valutazione della possibilità di competere con successo in quella determinata porzione di mercato, sulla base delle risorse possedute (o acquisibili). STRATEGIA COMPLESSIVA (strategia corporate) STRATEGIE COMPETITIVE A.S.A. A A.S.A. B A.S.A. C STRATEGIE FUNZIONALI La scelta delle A.S.A. in cui operare è dunque funzione della possibilità di attuare in esse una strategia competitiva vincente. I paradigmi strategici S-C-P PARADIGMA STRUTTURALISTA (Struttura-Condotta-Performance) La struttura del mercato incide sul comportamento delle imprese e questo, a sua volta, determina il risultato (performance) della gestione aziendale. C-S- P PARADIGMA COMPORTAMENTISTA (Condotta-Struttura-Performance) È la condotta delle imprese che influenza la struttura del settore. Le trasformazioni del contesto si determinano (anche) per i comportamenti innovativi promossi dalle imprese con effetti sul risultato. Riferimenti: S. Sciarelli, La gestione dell’impresa tra teoria e pratica aziendale, X ed., Wolters Kluwer Italia, 2017 I paradigmi strategici (segue) R- C - P PARADIGMA FONDATO SULLE RISORSE (Risorse-Condotta-Performance) Sono le risorse specifiche possedute dall’impresa che possono generare cambiamenti settoriali e che, modificando le condizioni competitive, migliorano le probabilità di successo aziendale. K-C- P PARADIGMA FONDATO SULLA CONOSCENZA (Conoscenza-Capacità-Performance) Sono le conoscenze (prodotte dall’interazione sociale) che si accumulano nell’impresa a produrre capacità in grado di ispirare condotte suscettibili di generare successo competitivo. Riferimenti: S. Sciarelli, La gestione dell’impresa tra teoria e pratica aziendale, X ed., Wolters Kluwer Italia, 2017 Il modello della concorrenza allargata di Porter (Grant) Potere dal lato dell’offerta Minaccia di nuove Minaccia di nuove entrate entrate • Economie di scala. • Vantaggi di costo assoluto. • Fabbisogno di capitale. • Differenziazione del prodotto. • Canali di accesso alla distribuzione. • Barriere governative e legali. • Rappresaglia tra i produttori consolidati. Concorrenza a livello di settore Minaccia di surrogati • Concentrazione. • Differenziazione del prodotto. • Capacità in eccesso. • Rapporto tra costi fissi e variabili. • Aumento della domanda. • Fluttuazioni cicliche della domanda. • Barriere all’entrata. • Propensione degli acquirenti nei confronti dei prodotti sostitutivi. • Caratteristiche e andamento dei prezzi dei prodotti sostitutivi. Potere dal lato della domanda Sensibilità al prezzo: • Costo degli acquisti rispetto ai costi totali. • Redditività degli acquirenti. • Importanza del prodotto rispetto alla qualità del prodotto dell’acquirente industriale. Potere contrattuale: • Dimensioni e concentrazione acquirenti rispetto ai fornitori. • Costi di spostamento per gli acquirenti. • Informazioni degli acquirenti. • Capacità degli acquirenti di integrazione a monte. Riferimenti: S. Sciarelli, La gestione dell’impresa tra teoria e pratica aziendale, X ed., Wolters Kluwer Italia, 2017 Il modello della concorrenza allargata di Porter (segue) Per valutare l’intensità della concorrenza in un determinato settore (e, dunque, il suo grado di attrattività) non basta considerare i concorrenti attualmente presenti, ma occorre estendere l’analisi anche alla concorrenza potenziale (diretta e indiretta) e valutare il potere contrattuale di fornitori e clienti. Le cinque forze determinano il livello di intensità competitiva e condizionano le possibilità di profitto, che in un’ottica di medio lungo termine, le imprese del settore possono conseguire . Riferimenti: S. Sciarelli, La gestione dell’impresa tra teoria e pratica aziendale, X ed., Wolters Kluwer Italia, 2017 Le barriere di mercato Definizione di “barriere all’entrata”: «Un costo che dev’essere sopportato da un’impresa che volesse entrare in un certo settore industriale, ma che non è sopportato dalle imprese già operanti all’interno di tale settore» (Stigler). Tipi di barriere all’entrata: 1. Economie di scala, di apprendimento, di scopo e di relazioni. 2. Disponibilità di brevetti/know-how. 3. Controllo di fattori produttivi essenziali (possesso di risorse non appropriabili). 4. Differenziazione dei prodotti. Barriere all’uscita Difficoltà del disinvestimento. Ostacoli al fallimento o liquidazione aziendale. Riferimenti: S. Sciarelli, La gestione dell’impresa tra teoria e pratica aziendale, X ed., Wolters Kluwer Italia, 2017 Le economie tipiche nella gestione dell’impresa TIPO DI ECONOMIA EFFETTI POSITIVI Economie di Scala: - Reali (di impianto); - Pecuniarie (di impresa). Riduzione costo di trasformazione. Riduzione costi delle transazioni. Economie di Espansione Riduzione incidenza costi di sviluppo. Economie di Apprendimento Maggiore efficienza operativa. Economie di Scopo e Ampiezza Ottimizzazione costi di produzione congiunte. Economie Relazionali di Rete Vantaggi contrattuali con gli stakeholder. Economie di Replicazione Vantaggi nello sviluppo dimensionale. Economie di Agglomerazione Economie esterne e di contesto (distretti). Riferimenti: S. Sciarelli, La gestione dell’impresa tra teoria e pratica aziendale, X ed., Wolters Kluwer Italia, 2017 Barriere e RBT (Resource Based Theory) Nella prospettive della Resource Based Theory, le barriere all’entrata non sono soltanto un dato oggettivo ma dipendono anche dalle condizioni soggettive e dalla specifica dotazione di risorse dell’impresa. Sono le risorse specifiche di cui l’impresa è dotata che possono consentire di annullare o attenuare la forza delle barriere. Per Risorse aziendali si possono intendere tutte le attività, le capacità, le competenze, i processi organizzativi, le caratteristiche aziendali, le informazioni, le conoscenze, e così via che sono controllate dall’azienda e che le permettono di formulare e implementare strategie che ne migliorano l’efficacia e l’efficienza. La forza di un’impresa sarà tanto maggiore quanto più potrà mettere in campo delle “competenze distintive” ossia attributi e condizioni non in possesso di altre imprese concorrenti. Riferimenti: S. Sciarelli, La gestione dell’impresa tra teoria e pratica aziendale, X ed., Wolters Kluwer Italia, 2017 Il modello tridimensionale di Abell Bisogni che si intendono soddisfare Funzioni d’uso Target Business Tecnologie alternative Gruppi di clienti Modalità alternative di soddisfacimento dei bisogni Il modello definisce l’Area Strategica di Affari (ASA), ossia il business, la porzione di mercato in cui l’azienda intende operare. Riferimenti: S. Sciarelli, La gestione dell’impresa tra teoria e pratica aziendale, X ed., Wolters Kluwer Italia, 2017 Attività primarie Attività di supporto La catena del valore di Porter ATTIVITA’ INFRASTRUTTURALI GESTIONE DELLE RISORSE UMANE SVILUPPO DELLA TECNOLOGIA APPROVVIGIONAMENTO LOGISTICA LOGISTICA MARKETING ATTIVITA’ E IN IN OPERATIVE VENDITE ENTRATA USCITA SERVIZI L’impresa, con la sua attività, crea un valore per il cliente, che è misurato dal prezzo che questi paga o sarebbe disposto a pagare per ottenere il prodotto. Il margine è il valore che residua all’azienda dopo aver coperto i costi associati allo svolgimento di tutte le attività necessarie per progettare, produrre, promuovere e commercializzare il prodotto. Scelta di materiali meno costosi (fare il costo sui prezzi), riduzione della frequenza di variazione dei modelli. PROGETTAZIONE DEL PRODOTTO Scelte di design, stile, materiali particolari, soluzioni progettuali innovative, rapido sviluppo di nuovi prodotti. Economie di scala e di apprendimento, efficienza economica degli impianti. PRODUZIONE Innovazione di processo, livelli qualitativi elevati. LOGISTICA Logistica per il cliente (consegna rapida, efficienza nella gestione degli ordini). MARKETING DI ACQUISTO E DI VENDITA Ricerca fornitori di qualità, soluzioni di vendita personalizzate, sviluppo del brand, gamma ampia. Lay-out, riduzione delle scorte, outsourcing dei servizi logistici. Partnership con fornitori, eliminazione clienti marginali, vendita a pacchetti standard, gamma ristretta. Riduzione dei servizi al cliente. Delocalizzazione produttiva verso aree con bassi costi del lavoro. SERVIZI AL CLIENTE GESTIONE DELLE RISORSE UMANE E TECNOLOGICHE Offerta di (finanziari, informativi). servizi di al cliente assistenza, Formazione delle risorse umane, tecnologia all’avanguardia. Sistema di direzione Riferimenti: S. Sciarelli, La gestione dell’impresa tra teoria e pratica aziendale, X ed., Wolters Kluwer Italia, 2017 Differenziazione Leadership di costo Le maglie della catena del valore La differenziazione La differenziazione è generata dalla possibilità di conferire al prodotto caratteristiche e qualità tali da renderlo «differente» e preferibile rispetto ai prodotti della concorrenza. Può essere conseguita modificando le caratteristiche fisiche, tecniche, estetiche o semplicemente psicologiche (es. immagine della marca) associate al prodotto. L’ESISTENZA DI PRODOTTI DIFFERENZIATI COMPORTA IL FRAZIONAMENTO DEL MERCATO IN TANTI SUB-MERCATI CIASCUNO DEI QUALI E’, ENTRO CERTI LIMITI, SEPARATO DAGLI ALTRI Riferimenti: S. Sciarelli, La gestione dell’impresa tra teoria e pratica aziendale, X ed., Wolters Kluwer Italia, 2017 Le strategie competitive Secondo Porter l’impresa può conseguire un vantaggio competitivo se è in grado di: • realizzare le attività descritte dalla catena del valore ad un costo complessivamente inferiore rispetto a quello sostenuto dalla concorrenza (leadership di costo); • differenziare l’offerta rispetto a quella dei competitor, così da giustificare un ricarico sul prezzo (premium price). Leadership di costo Il vantaggio è ricercato sfruttamento di minori costi. Leadership di servizio Il vantaggio è ricercato nella completezza dell’offerta in termini di servizi al cliente. Differenziazione Il vantaggio è ricercato nella capacità di conferire al prodotto caratteristiche di “unicità”, reali o percepite. Focalizzazione nello Si ricerca l’uno o l’altro vantaggio, puntando su specifici segmenti di mercato (di dimensioni più contenute). Riferimenti: S. Sciarelli, La gestione dell’impresa tra teoria e pratica aziendale, X ed., Wolters Kluwer Italia, 2017 Tipologia delle strategie competitive STRATEGIA CONTENUTI FINALITA’ Leadership di costo Offerta essenziale di prodotto e servizi con il minimo costo. Concorrenza basata sul prezzo. Leadership di servizio Offerta ricca in termini di servizi al cliente. Concorrenza basata sulla completezza dell’offerta (prodotto + servizi). Differenziazione del prodotto Offerta di prodotti differenziati e innovativi. Concorrenza basata sul prodotto e la marca. Specializzazione di mercato Offerta confezionata su nicchie di mercato. Concorrenza basata sulla focalizzazione di mercato. Riferimenti: S. Sciarelli, La gestione dell’impresa tra teoria e pratica aziendale, X ed., Wolters Kluwer Italia, 2017 VRIO Analysis RISORSE O CAPACITA’ DI VALORE RARE DIFFICILI DA IMITARE MESSE A FRUTTO NELLA ORGANIZZAZIONE (durevolezza) CONSEGUENZE COMPETITIVE RISULTATI NO --- --- NO Svantaggio competitivo Al di sotto della media SI NO --- Parità competitiva In media SI SI NO Vantaggio temporaneo Al di sopra della media Vantaggio durevole Al di sopra della media SI SI SI SI Riferimenti: S. Sciarelli, La gestione dell’impresa tra teoria e pratica aziendale, X ed., Wolters Kluwer Italia, 2017 SWOT Analysis POSITIVI NEGATIVI FATTORI DI ORIGINE INTERNA Strenght Punti di forza Weakness Punti di debolezza FATTORI DI ORIGINE ESTERNA Opportunity Opportunità Threat Minacce Riferimenti: S. Sciarelli, La gestione dell’impresa tra teoria e pratica aziendale, X ed., Wolters Kluwer Italia, 2017 Relazione tra domanda e offerta Domanda superiore all’offerta Mercato del venditore Il venditore può stabilire le condizioni di contrattazione dei beni e, senza preoccuparsi della vendibilità, può concentrare i suoi sforzi sulla gestione tecnico –finanziaria. Offerta superiore alla domanda Mercato del compratore Il venditore deve attuare una gestione in chiave di marketing per fronteggiare In modo adeguato i bisogni ed i gusti dei consumatori. L’ipotesi di mercato del compratore è la più diffusa, dato che il progresso tecnologico e l’evoluzione dei sistemi di produzione portano a creare risorse potenziali quasi sempre esuberanti rispetto alle capacità di assorbimento della domanda. Riferimenti: S. Sciarelli, La gestione dell’impresa tra teoria e pratica aziendale, X ed., Wolters Kluwer Italia, 2017 Capitolo VII Le strategie di sviluppo dimensionale e il rinnovamento strategico Riferimenti: S. Sciarelli, La gestione dell’impresa tra teoria e pratica aziendale, X ed., Wolters Kluwer Italia, 2017 Le scelte strategiche quali sistemi di opzioni LA GESTIONE DELL’IMPRESA SI SVILUPPA SECONDO UN CONTINUO SISTEMA DI SCELTE TRA OPZIONI POSSIBILI IN ORDINE ALL’ALLOCAZIONE DI RISORSE SCARSE. Le strategie vanno scelte in base alle risorse specifiche (firm specific) di cui l’impresa è dotata, con lo scopo di sfruttarle al meglio. Sono le capacità distintive, intese come gli elementi di forza propri di ciascuna impresa, che ne determinano l’eccellenza e, quindi, il successo. Riferimenti: S. Sciarelli, La gestione dell’impresa tra teoria e pratica aziendale, X ed., Wolters Kluwer Italia, 2017 Tipologia di percorsi strategici TIPO DI PERCORSO OBIETTIVO DA RAGGIUNGERE PERCORSO DI SVILUPPO DIMENSIONALE Sfruttamento di occasioni favorevoli di business. PERCORSO DI RAFFORZAMENTO DELLE POSIZIONI OCCUPATE Salvaguardia degli equilibri gestionali. PERCORSO DI RISANAMENTO GESTIONALE Uscita dalla crisi aziendale. Riferimenti: S. Sciarelli, La gestione dell’impresa tra teoria e pratica aziendale, X ed., Wolters Kluwer Italia, 2017 I fattori di crescita dell’impresa Risorse, competenze e “dynamic capabilities” RISORSE COMPETENZE CAPACITA’ Materiali (fabbricati, impianti, ecc.) ed immateriali (immagine, reputazione, cultura gestionale, ecc.) Attitudini a svolgere determinate funzioni (es. innovazioni di prodotto) Intese in senso dinamico (dynamic capabilities) come abilità a creare nuove combinazioni dei fattori di produzione (generando innovazione) Riferimenti: S. Sciarelli, La gestione dell’impresa tra teoria e pratica aziendale, X ed., Wolters Kluwer Italia, 2017 Differenza tra sviluppo e crescita SVILUPPO CRESCITA “Movimento verso il meglio” Processo qualitativo di evoluzione dei rapporti tra l’impresa e l’ambiente, che può determinare o meno un ampliamento della struttura organizzativa. Aumento della dimensione aziendale con mutamento dell’assetto organizzativo, dello stile di direzione e degli stessi comportamenti Imprenditoriali. L’aspirazione allo sviluppo dimensionale è un fenomeno generalizzabile, anche se non generale. Riferimenti: S. Sciarelli, La gestione dell’impresa tra teoria e pratica aziendale, X ed., Wolters Kluwer Italia, 2017 Gli effetti positivi dello sviluppo dimensionale GLI EFFETTI DELLA CRESCITA: Permette di acquisire un maggiore peso nel mercato sfruttando l’incremento della domanda globale e sottraendo affari alla concorrenza. Rende possibile sfruttare la curva di apprendimento e le economie di scala, che si collegano non solo al momento tecnico-produttivo ma anche alla fase distributiva, al campo finanziario, alla ricerca, etc.. Conferisce all’impresa un più ampio potere nei riguardi delle varie componenti dell’ambiente (stakeholder). Contribuisce ad aumentare potere e prestigio di chi governa l’impresa. Purché il processo di crescita sia correttamente concepito ed efficacemente attuato! Riferimenti: S. Sciarelli, La gestione dell’impresa tra teoria e pratica aziendale, X ed., Wolters Kluwer Italia, 2017 Effetti, limiti e cause dello sviluppo dimensionale Vantaggi EFFETTI Aumento dei ricavi: - maggiori volumi - prezzi più favorevoli Riduzione dei costi: - economie di scala - economie di apprendimento Interni Diseconomie di scala Rigidità organizzativa Perdita di controllo Visibilità di mercato LIMIITI Risorse manageriali Struttura organizzativa Capacità finanziaria Interne Risorse aziendali parzialmente sfruttate Svantaggi Esterni Sviluppo domanda Pressione concorrenza CAUSE Esterne Occasioni favorevoli di business Riferimenti: S. Sciarelli, La gestione dell’impresa tra teoria e pratica aziendale, X ed., Wolters Kluwer Italia, 2017 Le alternative di fondo AMPIEZZA OBIETTIVI CONCENTRAZIONE Espansione nei business esistenti OPPORTUNITA’ DI CRESCITA SFRUTTABILI DIRETTRICI DI SVILUPPO TIPOLOGIA RISORSE DISPONIBILI MODIFICA GRADO DI RISCHIO DIVERSIFICAZIONE Espansione in nuovi ambiti di attività Riferimenti: S. Sciarelli, La gestione dell’impresa tra teoria e pratica aziendale, X ed., Wolters Kluwer Italia, 2017 Le strategie di sviluppo Prodotti e mercati esistenti: - espansione geografica Mutamenti nell’ampiezza prodotto-mercato e nell’estensione geografica (nazionale, internazionale); - penetrazione nel mercato. Prodotti esistenti in nuovi mercati: - incrementi di usi e applicazioni. Nuovi prodotti in mercati esistenti: - ampliamento delle linee di prodotti. ESPANSIONE NEI BUSINESS ESISTENTI Integrazione verticale (espansione lungo la filiera) A valle: avvicinamento ai clienti A monte: avvicinamento ai fornitori Riferimenti: S. Sciarelli, La gestione dell’impresa tra teoria e pratica aziendale, X ed., Wolters Kluwer Italia, 2017 Le strategie di sviluppo (segue) Tecnologia di prodotto Tecnologia di processo Approvvigionamento Materie prime Correlata Materiali fabbricati o lavorati Componenti fabbricati Prodotti assemblati Distribuzione Marketing e vendite Servizi DIVERSIFICAZIONE IN NUOVI BUSINESS Non correlata (conglomerazione) Riferimenti: S. Sciarelli, La gestione dell’impresa tra teoria e pratica aziendale, X ed., Wolters Kluwer Italia, 2017 Le strategie di sviluppo dimensionale Tipo di sviluppo Strategie adottate 1.1. Integrazione orizzontale (stesso mercato) 1. Monosettoriale 1.2. Integrazione verticale ascendente (a monte) discendente (a valle) 2.1. Diversificazione laterale (correlata) 2. Polisettoriale 2.2. Diversificazione conglomerale (non correlata) 3. Internazionale 3.1. Sviluppo internazionale del mercato 3.2. Sviluppo multinazionale della gestione Riferimenti: S. Sciarelli, La gestione dell’impresa tra teoria e pratica aziendale, X ed., Wolters Kluwer Italia, 2017 Integrazione orizzontale COMPLETAMENTO GAMMA DEI PRODOTTI OBIETTIVO AUMENTO DELLA QUOTA DI MERCATO AMPLIAMENTO NUMERO DEI SEGMENTI DI MERCATO ALLARGAMENTO AREA GEOGRAFICA DI VENDITA TEMPI: RELATIVAMENTE PIU’ BREVI MODALITA’ DI ATTUAZIONE: INTERNE O ESTERNE (FUSIONI E ACQUISIZIONI) VANTAGGI ECONOMIE DI COSTO ECONOMIE DI DIMENSIONE (O DI SCALA) ECONOMIE DI ESPANSIONE Riferimenti: S. Sciarelli, La gestione dell’impresa tra teoria e pratica aziendale, X ed., Wolters Kluwer Italia, 2017 Integrazione verticale Integrazione a valle MERCATO DI APPROVVIGIONAMENTO DEI FATTORI PRODUTTIVI IMPRESE FORNITRICI MERCATO DI RIFERIMENTO DELL’ATTIVITA’ DELL’ IMPRESA FILIERA Integrazione a monte L’espansione riguarda uno stadio di attività diverso, ma adiacente a quello già presidiato dall’impresa, che può espandersi «a monte» dello stadio occupato (integrazione verticale ascendente) o «a valle» (integrazione discendente). MERCATO DI SBOCCO DEI PRODOTTI DELL’IMPRESA IMPRESE CLIENTI Riferimenti: S. Sciarelli, La gestione dell’impresa tra teoria e pratica aziendale, X ed., Wolters Kluwer Italia, 2017 Integrazione verticale SUBOBIETTIVI: OBIETTIVO AUMENTO DEL VALORE AGGIUNTO AMPLIAMENTO GAMMA DI PRODUZIONI INTERMEDIE COMPRESE NELLO STESSO CICLO TECNICOECONOMICO AUMENTO DEL CONTROLLO SUI COSTI DI PRODUZIONE AUMENTO DEL PROFITTO? MINORI RISCHI: - Integrazione a monte: continuità dei processi di approvvigionamento - Integrazione a valle: controllo dei mercati di sbocco MODALITA’ DI ATTUAZIONE: PIU’ SPESSO ESTERNA VANTAGGI: RIDUZIONE COSTI DI TRANSAZIONE MAGGIORE FORZA CONTRATTUALE INNALZAMENTO DI BARRIERE ALL’ENTRATA SVANTAGGI: INNALZAMENTO DI BARRIERE ALL’USCITA Il valore aggiunto si calcola sottraendo dal valore del prodotto finito (ricavi) tutti i costi di acquisizione di beni e servizi. Riferimenti: S. Sciarelli, La gestione dell’impresa tra teoria e pratica aziendale, X ed., Wolters Kluwer Italia, 2017 Integrazione verticale e costi di transazione Nel tentativo di spiegare i fattori che inducono l’impresa a orientarsi verso l’internalizzazione (make) o l’esternalizzazione (buy) di determinate attività, la dottrina economica ha sviluppato la teoria dei costi di transazione. Il costo del bene scambiato è uguale non soltanto al prezzo pagato per il suo acquisto, ma anche allo sforzo sostenuto dall’acquirente e dallo stesso venditore per ricercare le informazioni utili a perfezionare la contrattazione I costi di transazione comprendono, quindi, tutti i costi necessari per progettare, negoziare e tutelare un accordo di scambio. Rappresentano, dunque, i costi d’uso del mercato. Riferimenti: S. Sciarelli, La gestione dell’impresa tra teoria e pratica aziendale, X ed., Wolters Kluwer Italia, 2017 Integrazione verticale e costi di transazione La definizione del “confine efficiente” dell’organizzazione, ossia delle attività da svolgere all’interno per ottenere il massimo livello di efficienza operativa, dipende da due tipologie di valutazioni: ECONOMICITA’ si ottiene comparando i costi d’uso del mercato con quelli da sostenere all’interno dell’organizzazione di impresa (e svolgendo all’interno le attività che sarebbero più costose se delegate all’esterno) RISCHIOSITA’ DELLA TRANSAZIONE Il controllo delle condizioni d’acquisizione di beni o servizi è maggiore nell’ipotesi di produzione interna rispetto a quelle di un rapporto contrattuale di scambio Sulla base di questo duplice aspetto si è ipotizzato che il ricorso al mercato divenga meno conveniente al crescere della complessità della transazione sulla quale influiscono. Ricorrenza Incertezza Specificità degli atti d’acquisizione da compiere all’esterno Riferimenti: S. Sciarelli, La gestione dell’impresa tra teoria e pratica aziendale, X ed., Wolters Kluwer Italia, 2017 Diversificazione Con questa strategia l’azienda si espande in mercati nuovi, compresi in settori o comparti produttivi differenti da quelli in cui già opera. La diversificazione si definisce laterale, se sussiste un collegamento, in termini tecnologici oppure di marketing, tra produzioni vecchie e nuove; è invece definita conglomerale, nel caso in cui non sussista alcun tipo di legame tra attività preesistenti e nuove. E’ SPESSO ATTUATA PER L’IMPOSSIBILITA’ DI ESPANDERSI SODDISFACENTEMENTE IN UN SETTORE ORMAI RITENUTO SATURO VANTAGGI: STABILIZZAZIONE DEI REDDITI. RIDUZIONE DEL RISCHIO GLOBALE DI GESTIONE. MODALITA’ DI ATTUAZIONE: PIU’ PROBABILMENTE INTERNA PER LA DIVERSIFICAZIONE LATERALE, ESTERNA PER LA CONGLOMERALE. Riferimenti: S. Sciarelli, La gestione dell’impresa tra teoria e pratica aziendale, X ed., Wolters Kluwer Italia, 2017 Sviluppo internazionale Tappa Modalità di realizzazione Esportazione Vendita sistematica dei prodotti all’estero. Produzione indiretta Concessione di licenze di fabbricazione a produttori esteri. Vendita diretta Creazione di reti di vendita all’estero. Produzione e vendita diretta Allestimento di impianti di produzione all’estero. Gestione integrata Fondazione di una società all’estero. Organizzazione multinazionale Coordinamento della gestione sul piano multinazionale. Riferimenti: S. Sciarelli, La gestione dell’impresa tra teoria e pratica aziendale, X ed., Wolters Kluwer Italia, 2017 Le alleanze strategiche tra imprese TIPO DI INTESA ESEMPIO NON CONTRATTUALE RETE O NETWORK INTERAZIENDALE CONTRATTUALE CONSORZIO SOCIETARIA JOINT VENTURE Riferimenti: S. Sciarelli, La gestione dell’impresa tra teoria e pratica aziendale, X ed., Wolters Kluwer Italia, 2017 Caratteristiche delle strategie di sviluppo dimensionale STRATEGIA DI SVILUPPO OBIETTIVO SPECIFICO Sviluppo orizzontale Aumento della quota di mercato Integrazione verticale Aumento del valore aggiunto RISORSA CHIAVE PER SVILUPPO MODALITA’ PREVALENTE DI ATTUAZIONE Marketing Sviluppo interno Finanza Sviluppo esterno Diversificazione produttiva Aumento del valore degli affari Espansione internazionale Allargamento dell’area di mercato TEMPO DI ATTUAZIONE EFFETTI TIPICI SUL RISCHIO D’IMPRESA Breve Non rilevanti sotto il profilo strutturale Medio Riduzione rischi di approvvigionamento o di vendita Management e Finanza Rilevamenti aziendali e accordi strategici Medio-lungo Diversificazione merceologica del rischio Tecnologia e Management Rilevamenti aziendali Medio-lungo Diversificazione geografica del rischio Riferimenti: S. Sciarelli, La gestione dell’impresa tra teoria e pratica aziendale, X ed., Wolters Kluwer Italia, 2017 Capitolo VIII L’organizzazione dell’impresa: modelli e problemi di progettazione Riferimenti: S. Sciarelli, La gestione dell’impresa tra teoria e pratica aziendale, X ed., Wolters Kluwer Italia, 2017 Il processo (o ciclo) di direzione PROGRAMMAZIONE (atti di decisione) CONTROLLO ORGANIZZAZIONE (atti di valutazione) (atti di disposizione) CONDUZIONE (atti di guida) Ogni attività va programmata, stabilendo in anticipo gli obiettivi da raggiungere, le decisioni e le modalità di svolgimento da rispettare nonché le risorse da impiegare; organizzata, individuando chi e con quali responsabilità dovrà curarne la realizzazione; guidata, fornendo le direttive e motivando gli organi operativi; ed, infine, controllata, valutando i risultati raggiunti rispetto a quelli programmati. Riferimenti: S. Sciarelli, La gestione dell’impresa tra teoria e pratica aziendale, X ed., Wolters Kluwer Italia, 2017 Il ciclo informativo sottostante il processo di direzione Il controllo conclude il processo e avvia un nuovo ciclo di direzione, poiché i dati con esso rilevati, integrati con quelli provenienti dall’ambiente esterno, concorrono a produrre informazioni necessarie per alimentare la programmazione. Informazioni sull’ambiente Direttive per l’esecuzione Dati interni di controllo Risultati dell’esecuzione In realtà, alla base del ciclo di direzione c’è un ciclo informativo: anche la conduzione comporta il trasferimento di informazioni da chi dirige a chi esegue e chi esegue, a sua volta, deve trasmettere i risultati della propria attività agli organi di controllo. I contenuti della funzione organizzativa Organizzare significa ordinare un sistema di parti interdipendenti e correlate, ciascuna avente una specifica funzione rispetto al complesso. In senso aziendale, le parti sono gli organi dell’impresa e l’organizzazione si rivolge in primo luogo a disciplinare i compiti, i poteri e le responsabilità che ciascuno di questi dovrà assumere nel corso della gestione. La funzione organizzativa si pone lo scopo di definire: Centri decisionali, di controllo ed esecutivi da istituire nell’impresa Autorità e responsabilità da attribuire a ciascuno di essi Relazioni formali da attivare fra i vari centri Procedure di decisione, di informazione e di esecuzione, necessarie per l’ordinata attuazione della gestione Riferimenti: S. Sciarelli, La gestione dell’impresa tra teoria e pratica aziendale, X ed., Wolters Kluwer Italia, 2017 Le finalità della funzione organizzativa Ottenere condizioni di massima efficienza operativa (produttività) mediante la suddivisione e la specializzazione delle attività e l’opportuna loro coordinazione in un sistema integrato di obiettivi, poteri e responsabilità. ASPETTO STRUTTURALE (Statico) ASPETTO COMPORTAMENTALE (Dinamico) Ordinamento di responsabilità. compiti e Rapporti interpersonali collaborazione e di conflitto. di Riferimenti: S. Sciarelli, La gestione dell’impresa tra teoria e pratica aziendale, X ed., Wolters Kluwer Italia, 2017 Le scelte organizzative Per organizzare una nuova impresa, gli elementi fondamentali di riferimento sono: 1. la natura e le modalità di realizzazione dell’attività aziendale; 2. l’investimento organizzativo; 3. le risorse umane disponibili nel mercato e acquisibili in base all’investimento programmato. Obiettivo Trovare il giusto bilanciamento tra Potenzialità del servizio, Elasticità di prestazione ed Economicità di funzionamento Riferimenti: S. Sciarelli, La gestione dell’impresa tra teoria e pratica aziendale, X ed., Wolters Kluwer Italia, 2017 Obiettivi nella progettazione dell’organizzazione REQUISITI OBIETTIVI POTENZIALITA' OPERATIVA Sfruttamento della capacità di servizio. ELASTICITA' STRUTTURALE Sostenibilità e incidenza dei costi fissi. ECONOMICITA' DI FUNZIONAMENTO Rendimento degli investimenti organizzativi. Riferimenti: S. Sciarelli, La gestione dell’impresa tra teoria e pratica aziendale, X ed., Wolters Kluwer Italia, 2017 I modelli di struttura organizzativa Accentramento al vertice del governo aziendale. Struttura SEMPLICE Divisione responsabilità operative per funzioni. Ridotta formalizzazione (struttura non codificata). Strutture FORMALI Prevedono la suddivisione pianificata dei compiti attribuiti a ciascun responsabile. Struttura Funzionale Suddivisione per funzioni, ossia gruppi di compiti o mansioni complementari e interdipendenti rispetto a un fine. Struttura Divisionale Suddivisione per segmenti di gestione (famiglie di prodotti, aree geografiche, ecc) meritevoli di una gestione specializzata. Riferimenti: S. Sciarelli, La gestione dell’impresa tra teoria e pratica aziendale, X ed., Wolters Kluwer Italia, 2017 Modello funzionale Il modello funzionale si articola in un insieme di compiti o mansioni complementari e interdipendenti rispetto ad un fine (funzioni). CONSIGLIO DI AMMINISTRAZIONE AMMINISTRATORE DELEGATO DIREZIONE GENERALE DIREZIONE MARKETING Direzione vendite Ufficio pubblicità DIREZIONE PRODUZIONE Direzione programmazione vendite Ufficio assistenza clientela Direzione stabilimento Ufficio sistemi e metodi Direzione progettazione Ufficio controllo produzion e Ufficio impianti Ufficio gestione della produzion e DIREZIONE DEL PERSONALE Direzione approvvigionamento Ufficio acquisti Ufficio controllo qualità Riferimenti: S. Sciarelli, La gestione dell’impresa tra teoria e pratica aziendale, X ed., Wolters Kluwer Italia, 2017 DIREZIONE AMMINISTRAZIONE Direzione contabilità Direzione finanziaria Modello funzionale Le funzioni organiche che assicurano l’operatività del sistema si caratterizzano in base a quattro criteri: universalità, cioè presenza in tutti i sistemi dello stesso tipo; essenzialità rispetto al conseguimento delle finalità primarie del sistema; possibilità di suddivisione o articolazione in linee gerarchiche; impossibilità di aggregazione con altre funzioni. Il modello funzionale, per la sua semplicità, è il più diffuso nelle aziende poco diversificate per tecnologie, prodotti e mercati. Esso si adatta bene a situazioni di gestione abbastanza stabili sotto il profilo strategico ed operativo, cioè in tutti i casi in cui la prevalente ripetitività delle procedure gestionali rappresenta l’elemento caratterizzante della gestione stessa. Riferimenti: S. Sciarelli, La gestione dell’impresa tra teoria e pratica aziendale, X ed., Wolters Kluwer Italia, 2017 Modello divisionale Il modello divisionale comporta il frazionamento dell’azienda in più parti ciascuna delle quali potrebbe rappresentare un’impresa a se stante e costituire un centro di profitto. CONSIGLIO DI AMMINISTRAZIONE AMMINISTRATORE DELEGATO Comitato per il PERSONALE DIVISIONE PRODOTTI ALFA Direzione produzione Direzione impianti Comitato per la FINANZA DIREZIONE GENERALE DIVISIONE PRODOTTI GAMMA DIVIDIONE PRODOTTI BETA Direzione marketing Direzione produzione Direzione ricerca e sviluppo Direzione marketing Direzione produzione e impianti Consente precise valutazioni di rendimento. Si concentra maggiormente sui risultati anziché sui compiti. Riferimenti: S. Sciarelli, La gestione dell’impresa tra teoria e pratica aziendale, X ed., Wolters Kluwer Italia, 2017 Direzione progettazione nuovi prodotti Direzione marketing Modello divisionale (segue) CONSIGLIO DI AMMINISTRAZIONE AMMINISTRATORE DELEGATO Comitato per il PERSONALE DIVISIONE PRODOTTI ALFA DIREZIONE GENERALE DIVIDIONE PRODOTTI BETA Comitato per la FINANZA DIVISIONE PRODOTTI GAMMA Il modello divisionale può prevedere la centralizzazione di alcune funzioni. Il criterio generale è quello di decentrare le funzioni che possono ritrarre i maggiori benefìci dalla specializzazione e di accentrare quelle che richiedono un più elevato coordinamento sul piano aziendale (come la finanza) o che consentono maggiori economie di scala o d’interrelazione (come gli approvvigionamenti e la ricerca e sviluppo). Riferimenti: S. Sciarelli, La gestione dell’impresa tra teoria e pratica aziendale, X ed., Wolters Kluwer Italia, 2017 Modello funzionale e divisionale a confronto Modello Funzionale Modello Divisionale VANTAGGI SVANTAGGI esalta la specializzazione delle singole aree operative; consente di avvicinare le competenze dei responsabili al tipo di compiti da svolgere; adatto in situazioni di gestione abbastanza stabili in termini strategici ed operativi. minore coordinamento tra le diverse aree di responsabilità; attenzione ai risultati; stimola il “senso imprenditorale” dell’alta dirigenza; adatto ad aziende diversificate ed in situazioni di gestione dinamiche in senso strategico ed operativo. minore spinta all’innovazione; poco adatto per aziende più dinamiche. stimola situazioni di competizione tra le risorse; conflitto e genera più elevati costi direzionali; esige maggiore attenzione al rapporto autonomia/coordinamento tra la direzione generale e le divisioni. Riferimenti: S. Sciarelli, La gestione dell’impresa tra teoria e pratica aziendale, X ed., Wolters Kluwer Italia, 2017 Organizzazione per processi Organizzare per processi significa adottare strutture molto più elastiche finalizzate a operare su obiettivi globali. Lo scopo è ottimizzare la gestione di compiti interrelati, superando le barriere funzionali, così da velocizzare i comportamenti gestionali in un ambiente in rapido mutamento. Esempio: processo di sviluppo di un nuovo prodotto FUNZIONI Marketing Ricerca & Sviluppo Produzione / Acquisti SVILUPPO PRODOTTO PROCESSO Analisi dei bisogni Ricerche Progettazione preliminare Ingegnerizza- Ingegnerizza- Produzione zione prodotto zione processo pilota Riferimenti: S. Sciarelli, La gestione dell’impresa tra teoria e pratica aziendale, X ed., Wolters Kluwer Italia, 2017 Organizzazione a rete L’organizzazione a rete si basa sull’instaurazione di relazioni molto strette tra più parti dell’impresa e tra quest’ultima, i fornitori e i clienti, al fine di conferire velocità, flessibilità ed efficienza all’operatività aziendale. Impresa collegata in rete Impresa collegata in rete Impresa collegata in rete Impresa collegata in rete Unità divisionali o funzionali Unità divisionali o funzionali Direzione Generale Impresa collegata in rete Unità divisionali o funzionali Impresa collegata in rete Unità divisionali o funzionali Unità divisionali o funzionali Impresa collegata in rete Impresa collegata in rete Impresa collegata in rete Riferimenti: S. Sciarelli, La gestione dell’impresa tra teoria e pratica aziendale, X ed., Wolters Kluwer Italia, 2017 Organizzazione per progetto e per matrice L’organizzazione per progetto rappresenta un’ulteriore articolazione della struttura funzionale, in quanto è all’interno di questa che vengono costituiti dei gruppi di lavoro incaricati di elaborare e porre in attuazione determinati progetti. L’organizzazione per matrice rappresenta l’istituzionalizzazione di quella per progetto, in quanto la struttura aziendale assume un carattere reticolare con un intreccio di competenze funzionali e per progetto. Riferimenti: S. Sciarelli, La gestione dell’impresa tra teoria e pratica aziendale, X ed., Wolters Kluwer Italia, 2017 Organizzazione per matrice DIREZIONE GENERALE Direttore produzione Direttore commerciale Direttore amministrativa Direttore risorse umane Direzione Prodotti Alfa Direttore Tecnico Prodotti Alfa Direttore Vendite Prodotti Alfa Direttore Contabilità Prodotti Alfa Responsabile Risorse Umane Prodotti Alfa Direzione Prodotti Beta Direttore Tecnico Prodotti Beta Direttore Vendite Prodotti Beta Direttore Contabilità Prodotti Beta Responsabile Risorse Umane Prodotti Beta Direzione Prodotti Gamma Direttore Tecnico Prod. Gamma Direttore Vendite Prod. Gamma Direttore Contabilità Prod. Gamma Responsabile Risorse Umane Prod. Gamma Interconnessione tra campi di responsabilità orizzontali e campi di specializzazione verticali. Ogni responsabile si troverà alle dipendenze del direttore di linea e del direttore di prodotto. Riferimenti: S. Sciarelli, La gestione dell’impresa tra teoria e pratica aziendale, X ed., Wolters Kluwer Italia, 2017 Ampiezza del controllo direttivo Condizioni che limitano l’ampiezza del controllo direttivo Condizioni che estendono l’ampiezza del controllo direttivo Poca o nessuna formazione del personale Formazione completa dei subordinati Delega di autorità inadeguata o non chiara Delega chiara per lo svolgimento di compiti ben definiti Procedure poco chiare relative ad attività non ripetitive Procedure ben definite relative ad attività ripetitive Obiettivi e standard non controllabili Obiettivi verificabili utilizzati come standard Cambiamenti repentini nelle condizioni di contesto interno ed esterno Lenti cambiamenti nelle condizioni di contesto interno ed esterno Utilizzo di tecniche di comunicazione poco efficaci e con istruzioni vaghe Utilizzo di tecniche appropriate di comunicazione Interazione carente tra superiore e subordinati Interazione efficace tra superiori e subordinati Riunioni di lavoro non produttive Riunioni di lavoro produttive Elevato numero di responsabilità speciali ai livelli bassi e medi dell’organizzazione Elevato numero di responsabilità speciali ai livelli alti dell’organizzazione Dirigenti poco competenti e mal addestrati Dirigenti competenti e ben addestrati Compiti complessi da eseguire Compiti semplici da eseguire Riluttanza dei subordinati ad assumersi responsabilità e rischi insiti nel ruolo rivestito Propensione dei subordinati ad assumersi responsabilità e rischi conformi al ruolo rivestito Subordinati non ancora formati Subordinati maturi Riferimenti: S. Sciarelli, La gestione dell’impresa tra teoria e pratica aziendale, X ed., Wolters Kluwer Italia, 2017 Procedure o routine organizzative La programmazione della struttura non esaurisce i compiti attribuiti alla funzione organizzativa, in quanto il funzionamento del sistema impresa richiede la definizione di procedure o routine organizzative. Procedure Operative Disciplinano lo svolgimento di attività ripetitive ai livelli operativi. Procedure di Controllo Dirette a gestione. Procedure di Informazione Alimentano i flussi di conoscenza ricorrenti all’interno dell’organizzazione. Procedure Decisionali Definiscono gli interventi e i ruoli rivestiti nell’assunzione delle decisioni. seguire gli Riferimenti: S. Sciarelli, La gestione dell’impresa tra teoria e pratica aziendale, X ed., Wolters Kluwer Italia, 2017 andamenti di SINTESI DELLE FASI DEL PROCESSO ORGANIZZATIVO FASI DEL PROCESSO OBIETTIVO SPECIALIZZAZIONE DEI COMPITI Definizione quali-quantitativa dell’organico DELEGA DEI POTERI DECISIONALI Decentramento (livelli e gerarchia) SCELTA MACRO-STRUTTURA Potenzialità organizzativa COMPOSIZIONE U.O. (Unità Organizzative) Dipartimentalizzazione DEFINIZIONE COLLEGAMENTI TRA ORGANI Coordinamento operativo Riferimenti: S. Sciarelli, La gestione dell’impresa tra teoria e pratica aziendale, X ed., Wolters Kluwer Italia, 2017 Capitolo IX Il processo di programmazione della gestione Riferimenti: S. Sciarelli, La gestione dell’impresa tra teoria e pratica aziendale, X ed., Wolters Kluwer Italia, 2017 La programmazione DEFINIZIONE: [dal greco: pro-gramma (scritto prima)] Processo di predeterminazione degli obiettivi, delle politiche e delle attività da compiere entro un determinato periodo di tempo. PREVISIONE Tentativo di anticipare i futuri andamenti di alcune variabili e fenomeni che sono di interesse per l’impresa, così da trarre informazioni utili per orientare i comportamenti e le scelte aziendali. = PROGRAMMAZIONE Pre-determinazione di decisioni o azioni future. Riferimenti: S. Sciarelli, La gestione dell’impresa tra teoria e pratica aziendale, X ed., Wolters Kluwer Italia, 2017 I requisiti della programmazione FORMALIZZAZIONE (Piani scritti) QUANTIFICAZIONE (Piani con obiettivi quantificati) INTEGRAZIONE (Piani gestionali integrati) PLURIENNALITA’ (Piani di lungo termine) Riferimenti: S. Sciarelli, La gestione dell’impresa tra teoria e pratica aziendale, X ed., Wolters Kluwer Italia, 2017 Il sistema dei piani Medio-lungo TERMINE Breve TERMINE (12 mesi) PIANO DI SVILUPPO PRODUZIONE VENDITA PIANO STRATEGICO PIANO DI INVESTIMENTI PIANO OPERATIVO FINANZIARIO RICERCA E SVILUPPO PIANO ORGANIZZATIVO TECNICA DELLO SCORRIMENTO Riferimenti: S. Sciarelli, La gestione dell’impresa tra teoria e pratica aziendale, X ed., Wolters Kluwer Italia, 2017 Gli elementi di un piano di gestione Rappresentano l’elemento di traduzione di un sistema di vincoli, interni ed esterni, in un sistema di obiettivi OBIETTIVI POLITICHE RISORSE OPERAZIONI L’ottenimento degli obiettivi è SUBORDINATO alla possibilità di adottare opportune politiche gestionali e alla disponibilità di un determinato stock di risorse. Riferimenti: S. Sciarelli, La gestione dell’impresa tra teoria e pratica aziendale, X ed., Wolters Kluwer Italia, 2017 Programmazione secondo la Gap Analysis Obiettivi di sviluppo di lungo termine Divario tra obiettivi e previsioni Previsioni di mercato Innovazioni necessarie per eliminare il divario Riferimenti: S. Sciarelli, La gestione dell’impresa tra teoria e pratica aziendale, X ed., Wolters Kluwer Italia, 2017 Piano di gestione Programmazione e vincoli per lo sviluppo dell’impresa VINCOLI PER LO SVILUPPO DELL’IMPRESA VINCOLI INTERNI VINCOLI ESTERNI Potenzialità produttiva Crescita della domanda Potenzialità organizzativa Pressione della concorrenza Potenzialità finanziaria Progresso tecnologico Potenzialità economicostrutturale Regolamentazione pubblica Riferimenti: S. Sciarelli, La gestione dell’impresa tra teoria e pratica aziendale, X ed., Wolters Kluwer Italia, 2017 Programmazione strategica ed operativa PROGRAMMAZIONE Programmazione a breve termine Adatta l’attività corrente ai vincoli interni ed esterni alla gestione aziendale. Preordina le operazioni di gestione secondo gli obiettivi fissati per l’esercizio annuale. Programmazione a lungo termine Modifica il sistema dei vincoli entro cui opera l’impresa in funzione di obiettivi di lungo termine. Riferimenti: S. Sciarelli, La gestione dell’impresa tra teoria e pratica aziendale, X ed., Wolters Kluwer Italia, 2017 Programmazione a lungo e a breve termine FASI DEL PROCESSO DI PROGRAMMAZIONE A LUNGO TERMINE Obiettivi da raggiungere Politiche da adottare Valutazione dei vincoli e delle risorse Attività da svolgere FASI DEL PROCESSO DI PROGRAMMAZIONE A BREVE TERMINE Analisi delle risorse disponibili Stima delle opportunità di mercato (vincoli esterni) Determinazione potenzialità aziendali (vincoli interni) Valutazione politiche adottabili Riferimenti: S. Sciarelli, La gestione dell’impresa tra teoria e pratica aziendale, X ed., Wolters Kluwer Italia, 2017 Fissazione degli obiettivi di esercizio Il Business Plan E’ il documento che presenta in ottica un’iniziativa imprenditoriale allo scopo di: prospettica 1) valutarne anticipatamente la fattibilità (sia in relazione alla struttura aziendale che al contesto nel quale l’impresa andrà ad operare); 2) stimare le risorse (economico-finanziarie, umane e tecnologiche) da investire per implementare il progetto imprenditoriale, valutando anticipatamente l’impatto che tale progetto potrà produrre sul mercato e i risultati economico-finanziari che potranno derivarne. Riferimenti: S. Sciarelli, La gestione dell’impresa tra teoria e pratica aziendale, X ed., Wolters Kluwer Italia, 2017 Le finalità del Business Plan è uno strumento di pianificazione e controllo, che definisce in maniera esplicita i contenuti strategici cui devono riferirsi i diversi attori aziendali, fornendo un’utile base di raffronto per valutare la bontà dei risultati conseguiti; rappresenta un’occasione di riflessione per l’imprenditore, che è chiamato ad analizzare criticamente (e, dunque, affinare) le proprie intuizioni relative all’opportunità imprenditoriale intravista; è uno strumento di comunicazione esterna, con cui l’imprenditore può presentare la sua idea imprenditoriale a diverse categorie di interlocutori (potenziali finanziatori, come le banche, potenziali investitori, come società di venture capital, business angel, ecc. o, ancora, potenziali partner) e persuaderli della bontà del progetto per ottenerne il coinvolgimento e le risorse. Riferimenti: S. Sciarelli, La gestione dell’impresa tra teoria e pratica aziendale, X ed., Wolters Kluwer Italia, 2017 I contenuti del Business Plan Il piano di impresa dovrebbe prima di tutto presentare i connotati distintivi della business idea e valutarne anticipatamente la validità e la fattibilità, operativa e finanziaria. Una business idea è composta da tre elementi: il sistema di prodotto, che identifica l’offerta rivolta al mercato; il segmento di mercato, ossia la tipologia di clienti cui l’impresa si rivolge; le risorse interne attraverso le quali si confida di poter realizzare l’idea imprenditoriale. Il cuore del piano di impresa è dunque rappresentato dalle scelte strategiche assunte dalla compagine imprenditoriale. Riferimenti: S. Sciarelli, La gestione dell’impresa tra teoria e pratica aziendale, X ed., Wolters Kluwer Italia, 2017 I contenuti del Business Plan (segue) Executive summary - un documento di riepilogo, in cui si presentano brevemente natura e finalità del progetto, evidenziando la “mission” aziendale e l’essenza della “business idea”. Si indicano i prodotti/servizi che si intendono offrire, sottolineando i vantaggi per la clientela ed i punti di forza rispetto ai concorrenti; le opportunità di mercato che si ritiene di poter cogliere; si valuta la dimensione del mercato, indicando le strategie da adottare, nonché i risultati economico-finanziari attesi. Le parti del Business Plan sono le seguenti: Idea imprenditoriale e compagine aziendale. Analisi dell’ambiente esterno. I mercati di sbocco. Prodotti/servizi da realizzare. Risorse umane necessarie e modello di struttura organizzativa. Riferimenti: S. Sciarelli, La gestione dell’impresa tra teoria e pratica aziendale, X ed., Wolters Kluwer Italia, 2017 L’articolazione del Business Plan PIANO DI MARKETING Si descrivono tutte le scelte compiute a livello di marketing, presentando il budget delle vendite (che sarà la base di partenza delle proiezioni economico-finanziarie). PIANO DI PRODUZIONE E PIANO DI APPROVVIGIONAMENTO Va presentata la struttura tecnico-industriale dell’impresa, indicando i macchinari e le attrezzature che, si stima, saranno necessari per la produzione e valutando anche i relativi costi e grado di produttività. Bisogna evidenziare la disponibilità di eventuali accordi a livello produttivo, di brevetti o know-how. Vanno, dunque, presentate le determinanti delle scelte di make or buy, Bisognerà inoltre stimare i costi di produzione correlati alla struttura produttiva prescelta, indicando tempi, modalità e costi connessi alla predisposizione della stessa. PIANO DEGLI INVESTIMENTI Serve a quantificare il capitale necessario per la costituzione dell’impresa e per il suo funzionamento: prevede gli investimenti da effettuare in immobilizzazioni (materiali ed immateriali) e in capitale circolante (liquidità, scorte, crediti verso clienti). PIANO ECONOMICOFINANZIARIO Richiede la redazione di bilanci previsionali (conti economici, stati patrimoniali, preventivi finanziari) accurati e coerenti tra di loro. Le previsioni devono essere formulate su un periodo di 3-5 anni. Vanno inoltre calcolati i principali indici di bilancio, il punto di pareggio (break-even point) e il margine di sicurezza. Riferimenti: S. Sciarelli, La gestione dell’impresa tra teoria e pratica aziendale, X ed., Wolters Kluwer Italia, 2017 Un passaggio critico: la previsione delle vendite Dalla previsione delle vendite dipendono molte delle grandezze che saranno utilizzate per costruire il piano di produzione, il piano degli investimenti, il piano degli approvvigionamenti, il piano economicofinanziario. domanda PREZZO concorrenza Piano di Marketing VOLUMI costi Capacità produttiva richiesta Piano di produzione Piano degli approvvigionamenti Stima dei livelli di acquisti necessari in base alla produzione Piano econfinanziario Struttura organizzativa Risorse umane necessarie Riferimenti: S. Sciarelli, La gestione dell’impresa tra teoria e pratica aziendale, X ed., Wolters Kluwer Italia, 2017 Piano degli investimenti Capitale fisso Cap. circol. (piano di liquidità) Capitolo X Il sistema di controllo direzionale Riferimenti: S. Sciarelli, La gestione dell’impresa tra teoria e pratica aziendale, X ed., Wolters Kluwer Italia, 2017 Il controllo direzionale PROGRAMMAZIONE (atti di decisione) La funzione di controllo conclude il ciclo di direzione e crea le premesse per l’avvio, con la programmazione, di un nuovo ciclo di attività CONTROLLO ORGANIZZAZIONE (atti di valutazione) (atti di disposizione) CONDUZIONE (atti di guida) Si interpone tra il processo decisionale e quello operativo per assicurare che le scelte siano correttamente attuate dagli organi operativi. Si riferisce sia al momento dell’attuazione che a quello della programmazione e consente di valutare il rispetto dei piani di gestione formulate orientando le successive scelte di programmazione. E’ trasversale rispetto ai livelli ed alle posizioni organizzative. Riferimenti: S. Sciarelli, La gestione dell’impresa tra teoria e pratica aziendale, X ed., Wolters Kluwer Italia, 2017 Il controllo di direzione (segue) VISIONE TRADIZIONALE Strumento di costrizione Elemento necessario a disciplinare e vincolare l’azione degli uomini inseriti nell’organizzazione. VISIONE MODERNA Strumento di indirizzo Mezzo di guida del lavoro e delle funzioni svolte a qualsiasi piano della struttura, al fine di stimolare automaticamente gli interventi di correzione e favorire lo spirito d’iniziativa dei responsabili organizzativi. Riferimenti: S. Sciarelli, La gestione dell’impresa tra teoria e pratica aziendale, X ed., Wolters Kluwer Italia, 2017 Articolazione del controllo di direzione Controllo di direzione Controllo Antecedente Preventivo Controllo Operativo Concomitante Misurazioni di efficacia Valutazioni di rendimento Misurazioni di efficienza Analisi strategica Controllo Strategico Analisi organizzativa Analisi direzionale Riferimenti: S. Sciarelli, La gestione dell’impresa tra teoria e pratica aziendale, X ed., Wolters Kluwer Italia, 2017 Controllo operativo concomitante Procedura attuata, durante lo svolgimento delle operazioni aziendali, allo scopo di seguire lo sviluppo della gestione e di assicurare l’equilibrio tra gli obiettivi fissati in sede di costruzione dei piani e i risultati conseguiti. Per correggere le deviazioni Determinazione obiettivi Rilevazione periodica risultati Analisi causale scostamenti Interventi correttivi Per modificare gli obiettivi Riferimenti: S. Sciarelli, La gestione dell’impresa tra teoria e pratica aziendale, X ed., Wolters Kluwer Italia, 2017 Le fasi del controllo operativo concomitante Per correggere le deviazioni Determinazione obiettivi Rilevazione periodica risultati Analisi causale scostamenti Gli obiettivi: • possono essere desunti dalla programmazione o fissati da politiche od azioni operative; • devono essere realistici e ben definiti. Riferimenti: S. Sciarelli, La gestione dell’impresa tra teoria e pratica aziendale, X ed., Wolters Kluwer Italia, 2017 Interventi correttivi Per modificare gli obiettivi Le fasi del controllo operativo concomitante Per correggere le deviazioni Determinazione obiettivi Rilevazione periodica risultati Analisi causale scostamenti La rilevazione dei risultati: • richiede una organizzazione efficiente; • presuppone una raccolta sistematica ed una elaborazione dei dati sulle prestazioni; • è collegata ad un sistema di reporting per la dirigenza. Riferimenti: S. Sciarelli, La gestione dell’impresa tra teoria e pratica aziendale, X ed., Wolters Kluwer Italia, 2017 Interventi correttivi Per modificare gli obiettivi Le fasi del controllo operativo concomitante Per correggere le deviazioni Determinazione obiettivi Rilevazione periodica risultati Analisi causale scostamenti Interventi correttivi Per modificare gli obiettivi L’analisi causale fornisce elementi preziosi sulla genesi delle deviazioni e orienta gli interventi di gestione. Riferimenti: S. Sciarelli, La gestione dell’impresa tra teoria e pratica aziendale, X ed., Wolters Kluwer Italia, 2017 Le fasi del controllo operativo concomitante Per correggere le deviazioni Determinazione obiettivi Rilevazione periodica risultati Analisi causale scostamenti Possono avere per oggetto: Il livello delle prestazioni ottenibili nell’organizzazione (si tenta di riportare l’attività in linea con la programmazione). I piani (si decide di adeguare i piani alle mutate condizioni interne ed esterne). Riferimenti: S. Sciarelli, La gestione dell’impresa tra teoria e pratica aziendale, X ed., Wolters Kluwer Italia, 2017 Interventi correttivi Per modificare gli obiettivi Schema del controllo operativo del piano di vendita REPARTO VENDITE Organici periferici di vendita Dati riassuntivi di vendita Dati analitici di vendita REPARTO CONTROLLO E BUDGET Analisi degli scostamenti Altre linee funzionali Informazioni per la predisposizione di interventi di correzione DIREZIONE COMMERCIALE Interventi organizzativi REPARTO VENDITE Modifiche ai programmi REPARTO CONTROLLO E BUDGET Organici periferici di vendita Riferimenti: S. Sciarelli, La gestione dell’impresa tra teoria e pratica aziendale, X ed., Wolters Kluwer Italia, 2017 Interventi promozionali REPARTO PROMOZIONE VENDITE Direzione per obiettivi e controllo per risultati La programmazione ed il controllo operativo consentono di realizzare la direzione per obiettivi ed il controllo per risultati (M.B.O. – Management By Objective). Il processo di conduzione è più agevole poiché ciascun responsabile ha il proprio obiettivo, il cui ottenimento è monitorato mediante un controllo di tipo concomitante. In questo modo le singole parti del sistema aziendale possono, entro certi limiti (fasce di tolleranza), autoregolarsi. Riferimenti: S. Sciarelli, La gestione dell’impresa tra teoria e pratica aziendale, X ed., Wolters Kluwer Italia, 2017 Valutazioni di efficacia e di efficienza La funzione di controllo della gestione non si esaurisce nello svolgimento del controllo operativo concomitante, ma si completa con l’attuazione delle valutazioni di efficienza sulla gestione aziendale. Efficacia Efficienza BONTÀ DELLE DECISIONI RENDIMENTO DELL’USO DI RISORSE Rapporto tra obiettivi ottenuti e quelli che si sarebbero dovuti conseguire. Rapporto tra risultati conseguiti e risorse impegnate. Sul punto v. lucidi capitolo XX Riferimenti: S. Sciarelli, La gestione dell’impresa tra teoria e pratica aziendale, X ed., Wolters Kluwer Italia, 2017 Limiti del controllo di gestione LIMITI DEL CONTROLLO INTERNO DI GESTIONE: • soffre di una interdipendenza elevata con il sistema di programmazione; • difficilmente l’analisi può essere ampliata all’intera struttura organizzativa aziendale. Si può rendere necessario un controllo di tipo strategico e globale della gestione aziendale. Riferimenti: S. Sciarelli, La gestione dell’impresa tra teoria e pratica aziendale, X ed., Wolters Kluwer Italia, 2017 Controllo strategico Verifica congruenza esterna Compatibilità tra strategia e ambiente. Controllo congruenza interna Compatibilità tra struttura e strategia. Efficienza del sistema direzionale e dei responsabili di direzione Valutazione dell’idoneità del management. È un check-up che non serve solo a far emergere l’esistenza di punti di debolezza da eliminare ma anche a valutare le eventuali potenzialità non sfruttate (o non adeguatamente sfruttate). Riferimenti: S. Sciarelli, La gestione dell’impresa tra teoria e pratica aziendale, X ed., Wolters Kluwer Italia, 2017 Alcuni aspetti critici del controllo (equilibri da rispettare) Rischio di eccessiva standardizzazione dell’azione gestionale Equilibrio tra creatività e conformità Proliferazione eccessiva dei controlli Equilibrio tra beneficio e costo delle procedure di controllo Adeguatezza alle esigenze aziendali Scelta delle tecniche e degli strumenti più appropriati per attuare il controllo direzionale Riferimenti: S. Sciarelli, La gestione dell’impresa tra teoria e pratica aziendale, X ed., Wolters Kluwer Italia, 2017
