15 ottobre 2019
I fattori di tipicità delle imprese turistiche. Il sistema di
controllo della gestione nelle imprese turistiche.
Il processo di acquisto del viaggiatore
Il viaggiatore:
• è sempre più orientato a scegliere una destinazione turistica in funzione di ciò che “può fare”
durante la sua permanenza;
• si vuole immergere nelle destinazioni che valorizzano la cultura e tipicità dei territori locali,
esaltando pratiche e saperi, scovando tradizioni, arti e mestieri;
• ricerca attivamente opportunità per arricchire la propria esperienza e renderla indimenticabile;
• vuole diventare protagonista dei luoghi che sceglie, non solo visitarli, ma viverli, farne parte,
immedesimarsi, respirare le emozioni, come se fosse parte di quel luogo, di quelle tradizioni, di
quella gente.
• Il turismo culturale rappresenta il 40% del turismo europeo. 4 turisti su 10 scelgono la loro
destinazione in base alla specifica offerta culturale.
• Un turista su quattro in Italia è mosso da interessi enogastronomici (22,3% dei turisti italiani e il
29,9% degli stranieri).
Imprese turistiche: definizione normativa
Codice della normativa statale in tema di ordinamento e mercato del turismo– D.Lgs. 79 del 23
maggio 2011.
CAPO II - IMPRESE TURISTICHE - ART. 4 (Imprese turistiche)
Ai fini del presente decreto legislativo sono imprese turistiche quelle che esercitano attività
economiche, organizzate per la produzione, la commercializzazione, l'intermediazione e la
gestione di prodotti, di servizi, tra cui gli stabilimenti balneari, di infrastrutture e di esercizi,
compresi quelli di somministrazione facenti parte dei sistemi turistici locali, concorrenti alla
formazione dell'offerta turistica.
Politiche regionali in materia di turismo e attrattività del territorio lombardo - Legge Regionale 1
ottobre 2015, n. 27.
Art. 70 - Imprese turistiche e dell'attrattività.
1. Ai fini della presente legge sono imprese turistiche quelle che esercitano attività economiche
organizzate per la produzione, la commercializzazione, l'intermediazione e la gestione di
prodotti, di servizi, di infrastrutture e di esercizi turistici.
2. Sono imprese dell'attrattività territoriale, oltre alle imprese di cui al comma 1, anche le imprese
di somministrazione di alimenti e bevande, del tempo libero, dello sport e del benessere,
quelle culturali e creative, delle tecnologie digitali, le imprese di valorizzazione della
produzione agroalimentare e artigianale regionale e quelle del commercio al dettaglio con
particolare riferimento a quelle storiche e di qualità.
Le imprese alberghiere
L’impresa alberghiera è la realtà imprenditoriale che si occupa dell’offerta di servizi di ospitalità
ai turisti.
Rientrano in questa categoria gli alberghi propriamente detti, ma anche i motel, i villaggi albergo,
le residenze alberghiere, i villaggi turistici, gli affittacamere, i bed and breakfast, gli ostelli, le
strutture agrituristiche, i campeggi, i rifugi montani, le forestiere, e tutte le imprese che offrono
ospitalità a chi è lontano da casa.
L’impresa alberghiera ad oggi presta servizi destinati a soddisfare bisogni materiali legati alla
sfera fisiologica del cliente, come l’alloggio e la ristorazione, ma anche bisogni intangibili, legati
alla sua sfera psicologica, come l’attenzione da parte del personale e l’atmosfera che si respira
nella struttura —> Avere un ambiente pulito e confortevole (i bisogni materiali) non è più
sufficiente, infatti hanno assunto sempre più peso le risorse intangibili che attengono alla sfera
personale e psicologica.
Principali fattori condizionanti la gestione alberghiera e influenti sull’economicità dell’impresa
alberghiera:
Ospitalità (alloggio) è il servizio principale —> “Core business”
Struttura produttiva rigida: nell’impresa alberghiera vi è un’alta presenza di costi fissi sia in
presenza di proprietà dell’immobile o di locazione dello stesso.
Rischio di invenduto e non vi è la possibilità di stoccaggio (immagazzinabilità del prodotto)
Elevata dipendenza da fattori non governabili (ad esempio la localizzazione geografica,
immagine della località, ecc.) —> il cambiamento climatico è sempre più consistente: 4/5 gradi
di aumento all’anno…e sono proprio i fattori esterni su cui l’imprenditore deve porre
l’attenzione: situazione politica attuale che può impedire la sicurezza dei turisti, politiche delle
compagnie aeree, condizioni climatiche che possono non consentire il pernottamento
(terremoti, piogge e freddo zone lacustri, mancanza di neve zone montane). Per far fronte a
questi fattori esterni l’albergatore può dare agli ospiti nuove opportunità allargando i suoi
servizi.
Eterogeneità dei clienti e interazione personale/clienti —> economicità, attrattività,
sfruttabilità efficiente del mercato per garantire una stabilità e creare un rapporto di fiducia con
i clienti. L’impresa alberghiera deve saper vendere i suoi prodotti (le camere). Per fare questo
deve:
saper osservare l’azienda
capire l’entità dei costi
avere una giusta visione della collocazione di posizionamento sul mercato
avere la capacità nell’organizzare i propri prodotti/servizi per lo standard che si vuole
ottenere.
fare promozione del venduto che si propone
rendere visibile (se non lo è già) l’area di collocazione dell’impresa.
Per quanto riguarda l’interazione tra personale e clienti è importante proprio l’interazione
umana tra il personale e i clienti (Esperimento di robot alla reception ma non sta andando
bene). Divengono molto importanti allora le Soft skills: saper stare nel gruppo, saper muoversi,
capacità relazionali;
Importanza dell’immagine e della reputazione della struttura —> la reputazione della
struttura rappresenta un elemento importante nella scelta dell’ospite.
Elevata importanza delle caratteristiche qualitative del servizio —> A seconda del target, vi
sono determinati servizi più o meno adeguati per il target scelto.
Importanza del rapporto prezzo/qualità/categoria —> una critica frequente dei turisti
rispetto all’Italia è la scarsa capacità di preservare un buon rapporto qualità/prezzo. Incapacità
di emergere, di essere attrattivi (mentalità chiusa italiana: “Tanto i turisti arrivano”).
L’imprenditore deve osservare e capire l’ambiente esterno, per poter garantire una certa
attrattività.
Complessità strutturale ed eterogeneità dei servizi accessori —> seppure piccola,
l’attenzione nei servizi collocati esternamente (accordi con negozianti esterni per lo shopping
consigliato dall’offerta dell’albergatore) può essere una fonte ulteriore di rendimento. Per fare
questo bisogna avere la capacità di capire la potenzialità data da collegamenti con servizi
erogati da esterni.
La selezione e l’adeguata motivazione dei dipendenti rispetto agli obiettivi d’albergo, le
caratteristiche estrinseche della capacità ricettiva di base, le sensibilità sviluppate rispetto
all’individuazione ed alla coerente risposta alle attese di ciascun cliente, configurano elementi
destinati a condizionare l’economicità dell’impresa da un duplice punto di vista:
• Da una parte, determinano la categorizzazione ufficiale e, conseguentemente, i livelli minimi e
massimi di prezzo in un ambito locale e per periodo di attività;
• Dall’altra parte, influenzano il grado di soddisfazione della clientela e quindi il livello di
saturazione della capacità ricettiva;
Bisogna comunque riconoscere che vi è un impatto anche negativo del flusso turistico poiché
comporta emissioni di CO2.
Tipologie di servizi
Servizio centrale: Pernottamento
Servizi accessori:
- Servizi strettamente collegati al servizio centrale: si tratta di quei servizi che consentono una
erogazione efficace e qualitativamente adeguata del core business (pulizia camere, servizio di
prenotazione, check in/out, controllo e sicurezza, ecc.)
- Servizi connessi: comprendono servizi non essenziali ma che rappresentano una naturale
evoluzione dell’orientamento all’accoglienza (servizio bar e ristorazione, parcheggi e servizi di
custodia, arredamento delle camere con elementi di antiquariato o artistici, disponibilità di aree
per incontro o riunioni, gadget e servizi di cortesia, servizi di connessione telefonica o Internet,
ecc)
- Servizi ulteriori con lo scopo di differenziare il prodotto da quello della concorrenza e acquisire
nuovi segmenti di mercato. Ad esempio servizi e strutture destinate a eventi congressuali;
attività esponenziali, ecc. Sono servizi erogati da esterni che rappresentano però un traino
anche per l’imprenditore stesso.
I primi due punti sono legati alla tipologia di struttura sulla quale mi vado a posizionare. Es: un
cinque stelle non può non tenere la reception aperta 24 h su 24.
Le linee guida sono fornite da disposizioni sia statali che regionali le quali trattano di determinati
standard qualitativi obbligatori minimi che gli alberghi devono garantire nel compimento della loro
attività. Questi standard sono rispettati a livello nazionale da tutte le regioni, può essere però che
qualche regione abbia standard più alti rispetto alla disposizione nazionale, ma questa è una
scelta regionale.
Partendo dalla prestazione minima imposta a livello statale/regionale, l’albergatore è libero poi di
implementare quanto più vuole la sua struttura con i relativi servizi.
Fattori di aggregazione delle imprese alberghiere:
• Prodotto/servizio principale: Ospitalità
• Struttura produttiva rigida
• Elevati investimenti in immobilizzi
• Elevata intensità di personale
• Impossibilità di immagazzinaggio
• Intense oscillazioni della domanda —> fattori di incertezza e di discontinuità economica
• Elevata dipendenza da fattori non governabili
• Interazione personale/clienti
• Importanza dell’immagine
• Elevata importanza delle caratteristiche qualitative del servizio
• Importanza del rapporto prezzo/qualità/categoria
Fattori di differenziazione:
• Localizzazione geografica
• Immagine di località
• Complessità strutturale:
• Numerosità e combinazione dei servizi
• Struttura organizzativa
• Periodo annuale di produzione economica
• Qualità effettiva del servizio offerto
• Categoria
• Prezzo
• Immagine d’impresa
• Immagine di albergo
• Rapporto proprietà/gestione
"Le caratteristiche del servizio di ospitalità tendono a comportare una relativamente elevata
intensità di personale e l’impossibilità di costituzione in scorta del prodotto/servizio globalmente
offerto. Ne consegue una struttura economica produttiva sensibilmente rigida, i cui caratteri
paiono essere accentuati dalle intense e frequenti oscillazioni della domanda e da un’elevata
dipendenza da fattori esogeni e non governabili o solo parzialmente governabili.”
Le imprese turistiche: Tour Operator
L’attività dei tour operator è incentrata e connessa con la specializzazione attuata da tali imprese
nella pianificazione e realizzazione di viaggi o vacanze preconfezionati e preparati, generalmente a
medio-lungo raggio.
Pertanto:
La specializzazione porta a consistenti riduzione dei costi, riduzioni connesse al
conseguimento di economie di scala
L’offerta dei tour operator è basata, sostanzialmente sul cosiddetto “pacchetto turistico”
costituito dalla prefissata combinazione di almeno due elementi necessari per lo svolgimento
del viaggio scelti tra il trasporto, alloggio e restanti servizi integrati (visite, escursioni, presenza
di accompagnatori, guide turistiche, etc.). Il tour operator si avvale poi di agenzie viaggio che si
occupano di fare da canale per arrivare al consumatore finale. Ciò non toglie che le agenzie di
viaggio possano creare il loro pacchetto di viaggio. Il tour operator lo fa su una massa di
persone consistente mentre l’agenzia viaggio può creare un pacchetto di nicchia.
L’attività del tour operator è costituita da: studio del mercato per anticipare le tendenze;
rifornimento anticipato di “scorte” dei vari servizi richiesti; assemblaggio delle componenti in
unitari prodotti turistici. In base all’attività svolta avremo: imprese di incoming e/o outgoing a
seconda della destinazione che si vuole offrire.
Essendo il tour operator in una situazione di bassa marginalità, deve focalizzarsi sulla quantità
(raggiungere un alto numero di clienti).
Nelle imprese turistiche svolgono un ruolo determinante le risorse umane per una collocazione
migliore del prodotto.
Il mercato odierno è un mercato molto fluido e flessibile che caratterizza quindi un’incertezza
generale per il settore.
Le caratteristiche delle imprese turistiche
Produzione di servizi, nella cui realizzazione svolgono un ruolo determinante le risorse umane;
Servizi soggetti ad incertezza riguardo al periodo di fruizione, da parte dei potenziali turisti;
Servizi caratterizzati dalla non immagazzinabilità;
—> Problematiche riguardanti la gestione della capacità produttiva e il suo coordinamento con i
potenziali di vendita.
Le strutture alberghiere che affrontano l’immagazzinabilità devono sapersi vendere
quotidianamente, così come le agenzie viaggio le quali devono assicurarsi di vendere un
determinato quantitativo minimo di servizio.
Due tipi di contratti molto utilizzati dai tour operator:
Vuoto per pieno
Il tour operator compra le camere dall’albergatore e in caso di non venduto chi si accolla il rischio
è il tour operator. L’albergatore si ritrova già remunerato anche se le camere non vengono
vendute. Generalmente i prezzi sono molto più bassi. L’albergatore sceglie questo tipo di
contratto quando si ritrova in una complessa situazione economica data anche da fattori esterni
non controllabili (situazioni climatiche e/o politiche
“L’agenzia viaggi si impegna al pagamento di tutte le camere opzionate, indipendentemente
dall’effettiva conferma ed impiego. La struttura ricettiva ha il vantaggio della vendita di un
cospicuo numero di camere per lunghi periodi. L’agenzia viaggi, acquistando le camere ad un
prezzo favorevole, può così effettuare sostanziosi sconti, soprattutto in bassa stagione. Questa
formula contrattuale è utilizzata soprattutto dai grandi e importanti Tour Operator.”
Contratto “allotment”
L’albergatore da al tour operator determinate camere da vendere entro una certa data, se
rimangono invendute se ne occupa l’albergatore stesso.
“Nell’allotment senza garanzia, ovvero con opzione a “release”, le parti stabiliscono una data
di scadenza, detta appunto “release”, entro la quale l’operatore deve comunicare al fornitore il
numero di “posti” (e cioè, a seconda dei casi, camere, biglietti, etc) che intende confermare.
Scaduto il termine, i servizi “non confermati” tornano nella disponibilità del fornitore e l’operatore
non è tenuto a pagare il relativo prezzo.
Con particolare riferimento al settore alberghiero, la determinazione della data di release dipende
dal rapporto di forza fra le parti. Infatti:
• dal punto di vista della struttura è preferibile avere una data release più ampia (almeno tre o
quattro settimane prima dell’utilizzo della camera per l’alta stagione e due settimane per la
bassa stagione); in questo modo, l’avere la disponibilità delle proprie camere con largo anticipo
consente alla struttura di avere maggiori opportunità di pianificazione e una possibilità di
ottimizzare meglio i prezzi.
• dal punto di vista dell’operatore, invece, è preferibile che la data di release sia il più vicina
possibile alla data del soggiorno, in modo da disporre di una maggior “finestra” temporale per la
vendita.
16 ottobre 2019
Cosa si intende per controllo della gestione
• É il processo che coinvolge l’intera attività gestionale consentendo una costante verifica dei
traguardi raggiungibili e della relativa ottimalità;
• Orienta i comportamenti per l’ottenimento dei risultati;
• Supporta i processi decisionali e verifica la coerenza tra obiettivi e risultati per soddisfare le
attese.
Efficacia d’impresa e caratteri rilevanti del sistema di controllo
Il controllo è efficace se sussistono questi elementi nell’organizzazione:
• È recepito in un progetto globale di governo della gestione
• Pervade tutta l’organizzazione d’impresa
• Considera tutte le dimensioni atte a definire le modalità di formazione dei risultati
• Enfatizza i fattori critici dominanti del successo d’impresa
Tre ambiti:
- Struttura informativa: Flusso informativo per poter intervenire, misure economiche e non
economiche
- Struttura organizzativa: Mappatura dell’organizzazione delle mansioni e responsabilità, centri di
responsabilità
- Processo: Regole e metodi per coordinare, feed-back e feed-forward
—> Stretta integrazione e coerenza con la specifica realtà aziendale
Condivisione di un processo comune per capire quale sia il fattore critico di successo all’interno
della nostra struttura. Saper implementare progetti che siano efficaci per la nostra struttura.
Esempio: Fair hotel (testimonianza), il suo fattore critico di successo è la SOSTENIBILITÀ nel
lusso.
La struttura organizzativa di controllo
Centralità della risorsa umana che porta avanti determinati risultati e per l’efficace raggiungimento
degli obiettivi di impresa, conoscendo comunque i suoi limiti.
- Articolare l’organizzazione in unità operative dotate di responsabilità gestionale — Che obiettivi,
con quali risorse e come viene organizzata la struttura?
- Definire i diversi collegamenti fra le diverse unità — importanza dell’area commerciale e di
vendita
- Attribuire a ciascuna unità ruoli di governo
- Determinare i contributi richiesti a ciascuna unità per il raggiungimento degli obiettivi di impresa
Stiamo parlando di molte realtà che non hanno una consapevolezza forte dell’importanza
dell’amministrazione e controllo e quindi dell’organizzazione della struttura.
Struttura organizzativa di base: Organigramma — struttura funzionale, matriciale, elementare,
ecc.
Processi di delega: struttura centralizzata, struttura decentrata, più responsabili di diverse aree
operative, delegazione di responsabilità nell’ottica di raggiungimento di obiettivi (es: devi cercare
di portarmi nella struttura mediamente
500 clienti ogni 3 mesi— delega di
obiettivo)
Attività critiche: generalmente si
configura come una nuova attività, sul
quale bisogna porre attenzione, che si
può manifestare una tantum (es: costruire
un nuovo centro benessere, inserire un
ristorante nella propria struttura). Ho
necessità di controllare e monitorare
questa attività per vedere se funziona —
ho bisogno di un responsabile affinché
venga controllata la start up
Convenienza economica: quale è il
beneficio/ritorno nell’identificare un responsabile di una determinata attività? Riesco a sopportare
il costo o per la mia struttura è troppo ingente ?
Valenze culturali: quando vi è resistenza (o cultura rigida) nell’implementare nuove modalità/
attività o nel caso contrario in cui vi è una cultura flessibile e gestibile la quale porta all’apertura
verso il cambiamento. Nel primo caso è difficile sperimentare nuove tecniche e modalità e quindi
avviare un processo di cambiamento.
Non è sufficiente valutare l’analisi economica quando poi abbiamo dei comportamenti che non si
pongono in maniera positiva per la mia struttura.
È necessario anche un approccio culturale di condivisione degli obiettivi aziendali.
Situazioni di “pericolo”:
- Fenomeni di corresponsabilità, laddove non ci sia una precisazione di ruoli di responsabilità
- Esigenza di flessibilità, a seconda del ruolo che sono chiamato a fare io devo sempre essere
in grado di muovermi per poter assumere un nuovo ruolo anche laddove l’attività non sia
pertinente alla sfera di competenza che mi è stata richiesta — Capacità di adattamento
- Motivazione, favorire una certa leva motivazionale all’interno della struttura.
Struttura organizzativa semplice
Una sola figura (il direttore/proprietario) che ha la
responsabilità di tutte le altre figure (receptionist,
cameriera di sala, cuoco, ecc.)
Struttura organizzativa di tipo funzionale
Generalmente si identificano due aree di responsabilità
ovvero la direzione generale e amministrativa e la
direzione operativa
Struttura di grandi dimensioni
Generalmente da un minimo di 3 centri responsabilità ad
un massimo di 6.
Struttura organizzativa di un’impresa plurilocalizzata
L’impresa possiede diversi alberghi dislocati in varie
località: Albergo A, Albergo B, Albergo C
Struttura organizzativa di catene alberghiere
Ad esempio hotel come l’Hilton, Marriott, che sono presenti
nelle maggiori città del mondo.
Nelle catene alberghiere ciascun albergo tende a costituire un’area di risultato autonoma ma
talora correlative alle altre con riguardo a definiti fattori identificativi comuni (caratteristiche
localizzati e mercati tradizionali, fattori strutturali e di funzionamento, ecc.).
Il processo di controllo della gestione
Insieme delle operazioni necessarie per realizzare efficacemente l’attività di controllo.
Il processo di controllo si fonda su:
• Lo sviluppo coordinato degli obiettivi
• L’osservazione dei risultati
• Il confronto tra obiettivi e risultati
Occorre che sussista perfetta coerenza tra le misure di performance antecedenti allo svolgimento
dell’attività e quelle susseguenti.
Le fasi del processo di controllo della gestione
È necessario dare un’impostazione dei lavori e quindi tutti i soggetti preposti devono essere
consapevoli del ruolo rivestito, insieme agli altri attori aziendali.
•Definizione di un piano d’azione (business plan)
•Definizione di un piano operativo annuo che
trova l’espressione nel budget
•Assegnazione degli obiettivi in capo ai
responsabili
•Rilevazione dei risultati
•Controllo dei risultati periodo per periodo e non
alla fine dell’anno (si tratta di un caso estremo).
•Interventi correttivi
…si tratta di un ciclo ininterrotto
Se non raggiungo i miei obiettivi è necessario
rivedere le mie decisioni previsionali, rilevo le risorse e le modalità che ho a disposizione e valuto
se ho dato il massimo oppure no. Se non riesco a raggiungere l’obiettivo, comunque
implementando e migliorando il mio programma d’azione, devo andare a revisionare l’intero piano
d’azione iniziale.
Chi ha questa responsabilità? Il direttore finanziario o l’amministratore delegato
La struttura informativa di controllo
Le informazioni quantitative e qualitative si distinguono in
- Economiche: quale espressione quantitativo-monetaria dei fenomeni aziendali (fondate su
condizioni qualitative e quantitative non monetarie);
- Socio-ambientali : quale espressione quali-quantitativa dei fenomeni aziendali nella
dimensione sociale (reclami posti dai clienti, soddisfazione dei clienti, creazione dei posti di
lavoro), ma che premono anche un’elaborazione a carattere quantitativo monetario (costi
ambientali, costi assistenza clienti, ecc.). Ogni informazione che nasce qualitativa è comunque
correlata ad una dimensione economica.
Elementi importanti sono la solvibilità e la liquidità nell’ottica di implementare e di migliorare la mia
struttura
Le misure economiche e non: globali e parziali
Misure economiche e non:
• Globali:
di sintesi, danno un’attenzione complessiva dell’azienda. Sono il Business Plan, la Balance
Scorecard, il bilancio d’esercizio, il budget generale, il rapporto di sostenibilità;
di analisi, sono gli indici di bilancio.
• Parziali: si riferiscono ad ambiti specifici dell’impresa, ad aspetti significativi della gestione
complessiva, sono articolate in base alla complessità aziendale: aree di risultato e relative
componenti
Nell’impresa alberghiera l’analisi dei costi si fa non più nel prodotto ma nel servizio offerto.
29 ottobre 2019
Il business plan
È lo strumento che esplicita e razionalizza le idee imprenditoriali e dedica la massima attenzione a
come tradurle in pratica. Il piano, quindi, recepisce idee imprenditoriali più o meno vincenti ed è
un modo per coglierne esaurientemente le implicazioni.
Non si può tradurre l’idea in risultati economico-finanziari attesi senza un sistema strutturale di
decisioni, legate da nessi causali e analizzate al punto da chiarire quali sono i fattori critici di
successo (FCS) - Key Performance Indicator (KPI).
Bisogna analizzare le variabili critiche di un’impresa che gli permettono di restare sul mercato e
come poterle declinare in misure raggiungibili nel tempo.
Ha un visione globale d’azienda, vi sono valori aggregati. Riguarda una pianificazione aziendale
nel prospetto futuro per un massimo di 5 anni. La redazione del business plan viene effettuata
dagli attori interni, area commerciale, area direzionale ecc e viene approvato dal consiglio di
amministrazione.
Perché viene redatto il business plan?
• In occasione di una nuova organizzazione, ad esempio start up, per capire se l’impresa è in
grado di perdurare nel tempo e se è in grado di rientrare dal fabbisogno finanziario;
• In un’azienda in continuità, deve sempre tracciare quali sono gli orientamenti di medio lungo
termine per potersi innovare, e per necessità di finanziamenti esterni.
• Laddove ci sia in atto una crisi aziendale e si ritenga opportuno continuare l’attività aziendale
risanandola attraverso il “concordato di continuità”, per poter rimanere nel campo settoriale
aziendale.
Fattori critici di successo
Le variabili chiave su cui l’azienda focalizza il suo vantaggio competitivo e il raggiungimento di
risultati positivi sono:
• Successo competitivo —> Responsabilità di mercato/prodotto/servizio: fattori che
determinano vantaggi competitivi e la dominanza del mercato nelle diverse aree strategiche di
attività;
• Successo economico —> Responsabilità di creazione di valore e di salvaguardia del
patrimonio: fattori che influenzano le condizioni di equilibrio reddituale e monetario-finanziario
d’impresa;
• Successo sociale —> Responsabilità sociale e ambientale: fattori che determinano la coesione
dei diversi interlocutori sociali e il consenso sul progetto imprenditoriale
Responsabilità sociale e ambientale laddove vi sia una coesione dei diversi interlocutori i quali
sono principalmente:
- Ospiti
- Dipendenti
- Fornitori
- Investitori/finanziatori
- Comunità locale
- Concorrenti
L’ospite si trova meglio focalizzato all’interno del successo competitivo, ovvero nella capacità
dell’azienda di stare sul mercato, offrendo servizi che siano nel target a cui mi rivolgo. Anziani con
animali in dotazione, famiglie con comfort per bambini. Ci sono diverse sfumature che connotano
le tipologie di ospiti e quindi decidere a quale ospite “puntare” (il target) e creare un prodotto che
sia competitivo rispetto alle altre imprese concorrenti.
I parametri obiettivo/key performance indicator
Svolgono una funzione di collegamento fra gli orientamenti strategici e operativi e assegnano
l’obiettivo per il raggiungimento del risultato in una prospettiva da 1 a 5 anni. Migliorano
l’integrazione fra organi di vertice e funzioni organizzative, ovvero tra chi si trova nell’area
direzionale e chi invece deve mettere in opera. La domanda da porsi è : “Cos’è che ci garantisce
la sopravvivenza e la competitività?”
Le caratteristiche che devono avere sono:
Rilevanza: rappresentazione di grandezze significative
Continuità: utilizzo nel tempo o periodicità ovvero devono essere utilizzati con periodicità
prefissate per poter essere efficaci
Flessibilità: capacità di adattamento
Misurabilità: quantificazione
Chiarezza: comprensibilità
Selettività: capacità di selezionare i fenomeni significativi
La scelta degli indicatori da monitorare si basa sulle specificità della struttura ricettiva, quindi non
è detto che i KPI scelti da un competitor siano gli stessi utilizzabili per la struttura.
La comparazione dei risultati attuali rispetto agli obiettivi evidenzia con immediatezza i “divari” e
consente di identificare le “potenzialità di miglioramento”
Misurare i “risultati effettivi”, consente quindi di evidenziare il gap tra la qualità dell’offerta e le
aspettative del mercato
Quali usi per il business plan?
• Definire obiettivi e modalità per raggiungerli
• Definire un nuovo business
• Supportare la richiesta di un prestito
• Valutare un business per la vendita/espansione —> L’espansione è legata all’apertura dei vari
mercati, quindi un’espansione di vendita in termini di ubicazione di attività all’estero
• Valutare una nuova linea di prodotto
• Fornire maggiore trasparenza nei rapporti con le banche
Chi sono i destinatari del business plan?
Gli stakeholder interni sono i portatori di interesse che partecipano alla formazione del piano
strategico attraverso proiezioni, analisi e numerose valutazioni, al fine di creare valore. Possono
essere i componenti del consiglio di amministrazione, i manager e in generale le persone con
competenze tecniche e manageriali.
Gli stakeholder esterni servono a capire anche se l’impresa presenta solvibilità nel tempo. Sono
principalmente i finanziatori, gli investitori, ecc.
I finanziatori sono rappresentanti generalmente dalle banche che si concentrano principalmente
sul tasso di ritorno dell’investimento della nuova strategia previsto per i primi anni (hanno il
profitto negli interessi percepiti).
Gli investitori sono rappresentanti dalle organizzazioni che forniscono i mezzi finanziari per
realizzare la nuova strategia, acquisendo una quota del capitale dell’impresa. La quota può essere
rivenduta in futuro per un valore più alto dopo aver effettuato gli investimenti
L’indice del business plan
Non esiste un indice del business plan che possa considerarsi universalmente valido, adatto a
tutte le circostanze.
Tuttavia, una buona struttura del documento di pianificazione dovrebbe essere la seguente:
Presentazione dell’impresa: tende a delineare le caratteristiche generali dell’impresa, sia per
ciò che riguarda il gruppo di conduzione aziendale, sia per ciò che riguarda l’organizzazione e
le strategie generali dell’impresa.
Sintesi del progetto;
Descrizione del prodotto/servizio: analizza il prodotto/servizio realizzato dalla nuova impresa,
definendone le caratteristiche e paragonandolo alle proposte della concorrenza;
Descrizione del mercato di riferimento e strategia commerciale: ha l’obiettivo di analizzare
il contesto di attività dell’impresa, in termini di concorrenza, caratteristiche e andamento del
settore, struttura della domanda e dell’offerta e definisce e analizza le strategie di marketing
dell’impresa, definendo obiettivi coerenti per i diversi elementi del marketing mix (prodotto,
prezzo, distribuzione, comunicazione).
Fattibilità organizzativa: analizza l’assetto organizzativo dell’impresa, in tutti i suoi aspetti
principali (personale, gruppo dirigente, attrezzature e immobili, sistema contabile, sistema
informativo, ecc.);
Fattibilità economica-finanziaria: definisce e valuta le dotazioni finanziarie necessarie per
l’attività, in termini di andamenti di bilancio, flussi monetari e fabbisogni. I finanziatori e gli
investitori assumono una rilevanza importante in sede di finanziamento, se essi trovano una
soddisfazione nell’implementare il progetto.
Uno schema di lavoro
PRESENTAZIONE DELL’IMPRESA
Si tratta di individuare:
• Gli estremi della nascita dell’impresa
• La forma giuridica e la composizione societaria
• Una breve storia e la missione
• L’attività effettivamente svolta
• I fattori critici di successo
• La localizzazione dell’iniziativa esaminata
• Eventuali collegamenti con altre imprese
SINTESI DEL PROGETTO
Questa descrizione sintetica (o “executive summary”) ha lo scopo di evidenziare i dati salienti del
progetto.
Deve fornire risposta a domande del tipo:
Di cosa si tratta? Qual è il mercato di riferimento? Quali risultati si intendono perseguire?
Le informazioni da contemplare possono ricondursi a:
• Gli obiettivi che si vogliono raggiungere;
• Le principali caratteristiche del progetto
• I punti di forza e di debolezza
• I principali risultati attesi
Riveste un ruolo fondamentale la sintesi del progetto, poiché gli interlocutori esterni, che non
abbiano partecipato allo sviluppo della business idea e del piano d’investimento, devono essere
in grado, attraverso la lettura del prospetto di sintesi, di formare un’idea completa sul piano di
sviluppo e di comunicare la validità dell’iniziativa.
Normalmente, chi deve valutare un certo numero di business plan legge soltanto l’executive
summary. Per questo motivo, è opportuno che questo riassunto sia in grado – pur nella sua
concisione – di spiegare perché la vostra è una buona idea, fattibile, con possibilità di realizzarsi e
con un potenziale che potrebbe spingere qualcuno ad investire.
DESCRIZIONE DEL SERVIZIO
In questa parte è opportuno descrivere cosa facciamo o cosa ci proponiamo di fare.
Si dovrà pertanto privilegiare gli aspetti del servizio che consentono una prima valutazione delle
relative implicazioni commerciali e produttive.
Essa è propedeutica ai capitoli seguenti, serve ad introdurre le considerazioni che faremo in
merito al mercato di riferimento, alle strategie commerciali e all’organizzazione dei fattori
produttivi.
DESCRIZIONE DEL MERCATO DI RIFERIMENTO
Ambiente sociale, politico, normativo: stabilità politica e monetaria del Paese estero, settori
sottoposti a specifica regolamentazione.
Analisi e descrizione dei clienti: benefici per i viaggiatori attuali e potenziali, quantificazione in
percentuale dei viaggiatori serviti o potenziali (possono essere di aiuto banche dati di associazioni
di categoria, osservatori nazionali, regionali, locali, Istat, Camere di Commercio, Eurostat, Enit,
organizzazioni internazionali come Onu, Omt, ecc.), segmentazione della domanda in classi
omogenee e significative, ad esempio secondo criteri geografici, demografici, ecc.
Analisi della concorrenza: grado di concorrenza, numero de principali concorrenti (quota di
mercato); segmentazione dell’offerta in classi omogenee e significative (fatturato, numero addetti,
ubicazione geografica, ecc.), grado di concentrazione dell’offerta (quota detenuta dalle prime tre/
quattro imprese alberghiere), analisi comparativa dei servizi offerti rispetto a quelli dei concorrenti,
ecc.
DEFINIZIONE DELLE STRATEGIE COMMERCIALI
Determinazione delle strategie più efficaci per affrontare la competizione.
È opportuno delineare in modo organico le modalità operative con cui avvicinarsi al mercato
turistico e al target di riferimento, nazionale e internazionale.
Strumenti utilizzabili per strategie commerciali: servizi accessori, prezzo, comunicazione online
(sociali media), intermediazione commerciale (tour operator, operatori commerciali online, ecc.)
DESCRIZIONE DEI FATTORI PRODUTTIVI E DELL’ORGANIZZAZIONE
• Descrizione dei servizi attuali e prospettici;
• Fattori produttivi già disponibili o che si ritiene opportuno acquisire (lavoro, capitale, know-how);
• Investimenti eventualmente previsti;
• Mercato di approvvigionamento e potere contrattuale nei confronti dei fornitori;
• Organizzazione del lavoro;
• Analisi delle problematiche ambientali,
• ecc.
ANALISI DELLE RISORSE FINANZIARIE DA INVESTIRE
Occorre innanzitutto definire il quadro di partenza illustrando i flussi finanziari totali dell’azienda
sulla base almeno dell’ultimo bilancio (se trattasi di azienda già funzionante).
Bisogna affrontare il problema delle fonti di finanziamento per individuare la soluzione più adatta
alle esigenze.
PROIEZIONI ECONOMICO-FINANZIARIE
Nel business plan si evidenziano gli obiettivi (descritti nelle parti precedenti) con i risultati
rappresentabili numericamente.
—> Il caso “ Hotel Vera Srl ”
Si supponga di essere uno dei soci fondatori dell’azienda, l’Hotel Vera Srl la cui mission è quella di specializzare la propria offerta alberghiera,
rivolgendosi al segmento delle famiglie con bambini in vacanza al mare. L’Hotel Vera Srl ha un capitale sociale di 50.000 interamente versati dai soci
nel primo anno. La società è stata costituita nel 1977 su iniziativa dei coniugi Giacomo Rossi e Rosa Rubini, con l’obiettivo di gestire al meglio la
struttura alberghiera di loro proprietà, l’Hotel Vera, localizzato sul lungomare del litorale laziale. La società si è affermata negli anni per essere
riuscita a coniugare ospitalità e qualità del servizio e ciò ha portato il complesso ad essere molto conosciuto ed apprezzato in tutta la regione, ma
anche nelle regioni limitrofe. I soci sono: Giacomo Rossi si occupa della conduzione quotidiana dell’albergo, curando i rapporti con i fornitori, la
gestione del personale, i rapporti con gli intermediari (AdV e T.O.) e le attività di comunicazione; Rosa Rubini gestisce il servizio di ristorazione,
curandone l’organizzazione generale, la gestione del personale e i rapporti con i fornitori. È intenzione della Hotel Vera Srl realizzare un investimento
per specializzare la propria offerta alberghiera, rivolgendosi al segmento delle famiglie con bambini in vacanza al mare. Si tratta di un segmento
molto interessante, perché molto ampio. Secondo gli ultimi dati infatti, il 34,9% dei vacanzieri italiani che hanno trascorso un periodo di vacanza nel
periodo luglio-settembre degli ultimi anni, era costituito da famiglie con bambini. Un altro dato appare molto interessante: la percentuale di vacanzieri
balneari italiani che scelgono la località di vacanza in ragione del fatto che quest’ultima sia adatta ad ospitare bambini è stata nel 2016 del 6,5%, in
crescita notevole rispetto al 4,5% del 2014. Si riportano in sintesi le aspettative e i bisogni della clientela a cui si rivolge l’Hotel Vera Srl così come
risultano da una recente ricerca. Le famiglie con bambini in vacanza cercano: - Un ambiente tranquillo, sicuro e adatto ai bambini; - Una destinazione
ricca di attrattive, ma che sia anche salutare; - Una località di soggiorno in grado di soddisfare le esigenze di divertimento degli adulti e dei più
piccoli; - Strutture ricettive attrezzate ad ospitare bambini; - Servizi specializzati per le loro esigenze; - Una buona e sana cucina; - Spazi sicuri per il
gioco; - Aree verdi attrezzate per i giochi; - Servizi di pronto soccorso; - Attività di animazione per adulti e bambini; - Personale specializzato che
accudisca i bambini; - Possibilità di praticare attività fisiche e sportive in particolare per i bambini; - Orari elastici per i pasti dei bambini; - Offerte
speciali e proposte convenienti. È evidente che il peso di queste aspettative delle famiglie variano in base all’età dei bambini. Con il crescere dell’età
aumenta la domanda di spazi e di attrezzature per il gioco, di attrattive da visitare e di opportunità per il divertimento. Più i bambini sono piccoli e
maggiore è la domanda di servizi specializzati per la cura dei bambini (baby sitting, alimentazione specifica, servizi di pronto soccorso, ecc.). La
clientela su cui si fa riferimento nel presente piano ha conosciuto una sensibile crescita negli ultimi anni. Secondo le ultimi ricerche disponibili infatti
le famiglie con bambini in vacanza nel 2006 erano poco più del 28% del totale dei vacanzieri italiani. Nel 2016 rappresentano invece oltre il 38% del
totale.
Il mercato delle vacanze in Italia non sembra ancora in grado di fornire una risposta adeguata alle esigenze della clientela di riferimento di questo
piano. Secondo una recente ricerca il 31,5% delle famiglie con i bambini ha dichiarato che le strutture ricettive non sono attrezzate per ospitare i
bambini e i ragazzi. Percentuale ancora maggiore nel caso delle famiglie con i bimbi piccoli. Per quanto riguarda l’offerta alberghiera in particolare, le
famiglie lamentano un’organizzazione dei servizi e delle strutture non adatta per ospitare i bambini. Due i problemi principali evidenziati: dover
portare tutto ciò che occorre da casa propria per la cura dei bambini, specie se piccoli; troppa rigidità nell’organizzazione del servizio di ristorazione
degli alberghi, specie per quanto riguarda gli orari di erogazione del servizio. Negli ultimi anni nelle regioni adriatiche sono stati progettati diversi
interventi di riqualificazione dell’offerta ricettiva pensati ad hoc per la clientela in oggetto. Tra questi il caso della Provincia di Rimini, con il progetto
“Bimbi in riviera”, sicuramente rappresenta la proposta più organizzata ed efficace. Gli operatori della riviera romagnola sono sicuramente i
concorrenti più forti ed organizzati, a cui occorre prestare più attenzione. Attualmente tale segmento di clientela già rappresenta per l’Hotel Vera il
30% della clientela annuale, ma la società ritiene di dover migliorare la qualità dei propri servizi per riuscire ad attrarre un numero maggiore di
clienti. L’Hotel sarà in parte ristrutturato e verrà dotato di nuovi arredi e attrezzature. Si procederà anche all’impiego di nuovo personale con
competenze specifiche per la cura e l’animazione della indicata tipologia di clienti (babysitter, animatori, ecc.). Attraverso gli investimenti previsti,
l’hotel predisporrà un’offerta di servizi di assoluta qualità, che, oltre a rispondere alle esigenze della clientela, lo renderanno “differente” rispetto alla
tradizionale offerta dell’industria turistica alberghiera. Tale unicità si tradurrà in un importante vantaggio competitivo. Il progetto si articola in due
fasi e di seguito si indicano in sintesi le attività da realizzare. Prima fase: - Acquisto di un sito web aziendale; - Selezione del personale; Progettazione di un piano di comunicazione. Seconda fase: - Progettazione di offerte vacanze per il segmento “famiglie con bambini”; - Realizzazione
delle azioni previste nel piano di comunicazione. Si ritiene che l’andamento delle vendite sarà molto positivo. La situazione induce a delineare un
trend crescente del 10%, a partire da un fatturato iniziale stimato intorno ai 250.000 euro. Determinante per il successo aziendale sarà la qualità del
servizio che l’Hotel Vera riuscirà ad erogare ai propri clienti. Alcuni fattori critici di successo sono già in possesso dell’azienda: - Caratteristiche
strutturali dell’Hotel (camere ampie, spazi comuni esterni e interni); - Localizzazione dell’Hotel, mare pulito e spiagge sabbiose; - Esperienza nella
gestione della clientela (le famiglie con bambini sono già il 30% della clientela annuale); - Migliorare la professionalità del personale a contatto con i
clienti; - Migliorare la visibilità e l’efficacia comunicativa della società; - Avere una politica tariffaria efficace. - Avere una politica dei crediti efficace.
In base ai fattori critici di successo indicati il vantaggio competitivo dell’Hotel sarà di tipo qualitativo: l’albergo dovrà diventare la struttura di
riferimento per le famiglie con bambini, che decidono di trascorrere una vacanza sulla costa laziale. Il massimo della qualità del servizio (camere,
ristorazione, animazione, ecc.)
e una più efficace comunicazione sono gli aspetti sui quali vengono concentrati tutti gli sforzi aziendali e che si tradurranno in vantaggi competitivi.
L’Hotel intende dunque concentrare i propri sforzi sul segmento delle famiglie con bambini in vacanza nel periodo estivo adottando le soluzioni di
marketing concentrate per questo target. Sarà data massima attenzione ai bisogni di tale clientela, mediante l’erogazione di un servizio di qualità. In
tal senso il posizionamento strategico di prodotto sarà necessariamente di livello alto, ma con un regime di prezzi competitivo. A tal fine, saranno
adottate diverse politiche di prodotto, prezzo, promozione e servizi. Prodotto/Servizio Il soggiorno presso l’Hotel Vera consentirà alle famiglie con
bambini una vacanza serena, divertente e senza problemi. Le camere saranno attrezzate per ospitare bambini di tutte le età. Il servizio di ristorazione
verrà ripensato e adattato alle esigenze dei più piccoli, sia per i cibi offerti, sia per le modalità di erogazione (orari, logistica, attrezzature, ecc.). Il
personale avrà una massima cura degli ospiti. Per i bambini saranno attrezzati degli ambienti interni ed esterni alla struttura e verranno organizzati
specifici momenti di animazione. L’albergo sarà aperto tutto l’anno. La struttura è dotata di 37 camere per un totale di 110 posti letto. Prezzo Il prezzo
medio dei servizi terrà conto della diversa pressione della domanda. Il prezzo medio oscillerà da 60 euro nel periodo di bassa stagione a 80 euro nel
periodo di alta stagione. Trattasi di prezzi medi a persona con trattamento di pensione completa. Promozione/Comunicazione Le azioni di
promozione/comunicazione previste sono: - Realizzazione e gestione del sito web aziendale; - Acquisti di spazi pubblicitari su quotidiani delle regioni
limitrofe; - Nel mese di febbraio saranno realizzati specifici incontri con almeno 20 responsabili di Agenzie di Viaggio extraregionale; - Utilizzo dei
social media per la promozione dei servizi alberghieri; - Nei mesi di giugno e settembre saranno attuate specifiche campagne di promozione,
attraverso una scontistica, finalizzata a far crescer la permanenza media della struttura. Distribuzione Attraverso il nuovo sito web aziendale, che
consente l’acquisto diretto attraverso un booking elettronico, si intende far crescere la quota di clientela raggiunta con la vendita diretta. Sarà
importante comunque mantenere, ma anche aumentare le relazioni commerciali già attive con le Agenzie di Viaggio regionali ed extraregionali.
L’Hotel procederà alla realizzazione di investimenti finalizzati al miglioramento della qualità del servizio erogato dall’albergo. Acquisto di nuovi
complementi di arredo per le camere (letti, culle, ecc.) e di attrezzature per gli spazi comuni interni ed esterni (seggiolini, arredo, spazio giochi
interno, parco giochi esterno, ecc.). Il rifacimento del sito web aziendale con nuove funzionalità. I costi necessari per un valore di 100.000 euro
saranno finanziati attraverso capitale di terzi (banca). Il rimborso prevede un tasso del 4% nei prossimi 10 anni a partire dal secondo anno ed
ammortizzabile nei prossimi 5 anni. I costi relativi a: i prodotti alimentari utilizzati nel servizio di ristorazione; i prodotti per i servizi di cortesia; il
servizio di manutenzione; si stimano avere un’incidenza di circa il 35% sui ricavi di vendita. Ai fornitori si concederà una dilazione media di 30
giorni. I costi del personale per l’esercizio dell’attività sono rappresentati da: assistente direzione generale, personale reception, personale bar, addetti
pulizia struttura, cuochi, assistenti cuochi, addetti pulizie camere, camerieri in sala, animatori e babysitter. I costi di marketing saranno decrescenti
fino ad estinguersi, una volta che il prodotto/servizio sarà conosciuto sul mercato.
Totale costi (personale, marketing, ecc.)
I anno
150.000
II anno
150.000
III anno
120.000
IV anno
100.000
V anno
100.000
Quesito: Si proceda alla formulazione del Business plan prevedendo il seguente indice:
•
•
•
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•
•
•
•
Presentazione dell’impresa
Sintesi del progetto
Descrizione del prodotto
Descrizione del mercato
Definizione delle strategie commerciali
Organizzazione dei fattori produttivi
Analisi delle risorse finanziarie da investire nel progetto
Proiezioni economico-finanziarie
Vedi fogli di business plan cartacei
Conoscere il mercato, attraverso un’analisi ambientale, sociale, politica, normativa.
ENIT: ente nazionale del turismo italiano, fa un’elaborazione informativa di chi opera nel contesto
turistico e mette a disposizione delle informazioni per conoscere i mercati e per capire dove
posizionarsi. Rapporti di ENIT/MAECI per conoscere il mercato del turismo le quali servono da
base per partire nella redazione della fase descrittiva del business plan.
Federalberghi e la federturismo sono associazioni di albergatori.
Ogni regione si avvale di un proprio osservatorio per analizzare i flussi turistici, se non è regionale
esso viene identificato attraverso degli osservatori locali.
La camera del commercio mette a disposizione dati di imprese concorrenti per visionare scenari
simili.
Gli indicatori gestionali tipici di un’impresa alberghiera
Permanenza media: durata media del soggiorno (o indice medio di soggiorno IMS).
= Presenze* / Arrivi
(*) Presenze alberghiere: La permanenza degli utenti del servizio ricettivo (N. arrivi) = N. notti di
permanenza
Tasso di occupazione: = Numero camere vendute / Numero camere disponibili
La capacità ricettiva potenziale annua: rappresenta il numero massimo di presenze registrabili
in un determinato periodo di tempo (per esempio, l’anno solare).
= Numero camere x 365
La capacità ricettiva effettiva annua: tiene conto, rispetto all’indicatore precedente, del numero
effettivo di giorni di apertura nel periodo indicato.
= Numero camere x numero giorni d’apertura nell’anno
Indice di utilizzazione della capacità produttiva: permette di valutare il livello di occupazione
della ricettività disponibile in albergo.
Indice di utilizzazione lorda = Presenze / Capacità ricettiva potenziale x 100
Indice di utilizzazione netta = Presenze / Capacità ricettiva effettiva x 100
Indice medio di occupazione (IMO) = Numero camere vendute / Numero camere che una
struttura realmente dispone da vendere nell’arco dei mesi di apertura
Per valutare la redditività relativa alla gestione delle camere di un albergo in un determinato
periodo di tempo sono utilizzati i seguenti due indicatori di performance alberghiera:
Ricavo medio per camera venduta (RMC) (Average daily rate, ADR): fornisce un’indicazione
del prezzo medio a cui sono state vendute le camere:
ADR = Ricavi camere / Numero camere vendute
Ricavo medio per camera disponibile (Revenue per Available Room, RevPAR): si ottiene
dividendo i ricavi netti derivanti dalla vendite delle camere in un determinato periodo (al netto
degli sconti, delle promozioni, dei ricavi generati dal reparto food & beverage e dell’IVA) per il
numero di camere disponibili.
RevPAR = Ricavi camere / Numero camere disponibili
Gli indicatori gestionali di un’impresa alberghiera: indici di bilancio
Un indice che riflette il valore dell’impresa alberghiera e la sua capacità di generare utili attraverso
l’attività caratteristica è costituito dal profitto operativo totale lordo per camera disponibile detto
anche GOPPAR (Gross Operating Profit Per Available Room).
GOPPAR: Ricavi totali camere - costi dei fattori di produzione (esclusi affitti e ammortamenti) /
Numero camere disponibili.
Ulteriori indicatori per verificare le performance del reparto camere:
Costpar: Totale costi / Numero delle camere disponibili
Costi per camera occupata: Totale costi «reparto camere» / Numero camere occupate
Costi fissi per camera disponibile: Totale costi fissi / Numero camere disponibili
Infine, i principali indici che evidenziano la redditività aziendale sono rappresentati dall’indice di
redditività del capitale proprio e dall’indice di redditività del capitale investito.
L’indice di redditività del capitale proprio, ROE (return on equity), misura la redditività
dell’impresa alberghiera complessivamente considerata rispetto al capitale proprio
ROE = Reddito netto / Capitale proprio
Tale indice consente di valutare se, nel periodo considerato, l’impresa alberghiera ha conseguito
un reddito in grado di remunerare in modo soddisfacente coloro che hanno conferito il capitale.
Indice di redditività del capitale investito, ROI (Return on investment) misura la redditività
degli investimenti globali dell’impresa.
ROI = Reddito operativo / Capitale Investito
Indice di redditività delle vendite ROS (Return on sales) esprime il reddito medio per unità di
vendita.
ROS = Reddito operativo / Vendite
Revenue Management
Per gestione dei ricavi (dall'inglese: yield management o revenue management) si intende il
sistema di gestione delle capacità disponibili (camere d'albergo, posti a sedere nel trasporto
aereo) che ha come obiettivo la massimizzazione e l'ottimizzazione del volume di affari. La tecnica
di vendita che ne deriva consente di modificare i ricavi per unità (per ogni camera) sulla base del
reale andamento della domanda, realizzando i maggiori ricavi e il più alto tasso di vendite
possibile in ogni periodo dell’anno. Ne deriva l’applicazione di tariffe più alte quando la domanda
è elevata e, ovviamente, di tariffe più scontate quando la domanda è più bassa.
È una tecnica che permette di calcolare in tempo reale i prezzi migliori per ottimizzare il profitto
generato dalla vendita di un prodotto o di un servizio, sulla base di una modellizzazione e di una
previsione in tempo reale del comportamento della domanda per micro segmenti di mercato.
—> Le compagnie aeree americane sono state i pionieri.
Le varie industrie che hanno messo in atto tecniche di YM hanno delle caratteristiche comuni:
• Prodotti deperibili: commercializzano dei servizi o dei prodotti deperibili il cui valore cade a
zero subito dopo la data di produzione. Ogni camera di albergo non occupata in quel viaggio o
in quella notte equivale a zero riporto, si parla quindi di Stocks a rotazione zero.
• Domanda variabile e capacità di produzione rigide: la domanda è fluttuante (spesso
superiore e spesso inferiore alla capacità dell’offerta)
• Le risorse di produzione sono per lo più fisse e l’aggiustamento delle capacità ha dei costi
eccessivi
• Vendite per riservazione: queste industrie vendono dei prodotti che hanno una data effettiva di
produzione grazie ad un sistema di ordinazione-prenotazione
• Differenziazione dei prezzi: questi settori applicano generalmente una differenziazione di
prezzi, essendo variabile secondi i segmenti della clientela l’elasticità domanda/prezzo. Le
quote di vendita per classe e livello tariffari permettono di limitare la diluizione del prezzo
accettato dai clienti la cui sensibilità al prezzo è inferiore.
• Costi variabili unitari molto deboli: questi rappresentano, secondo i settori, dallo zero al 20%
del costo totale
• Il prezzo è una leva potente per aumentare i risultati di gestione: un aumento della cifra d’affari
unitaria di un punto percentuale si traduce generalmente in un aumento del 10-20% in questi
settori. Un prezzo male adattato può avere da parte sua delle conseguenze diametralmente
opposte.
Il prezzo condiziona la domanda?
Certo che sì!
Aumentare e spingere la vendita non implica una perdita di qualità del servizio
• Frasi comuni:
- Noi preferiamo lavorare non in piena occupazione per offrire un servizio migliore…
- Non ci sono particolari oneri finanziari, non ha senso svendere le camere…
- A queste tariffe ci riempiamo di gentaglia…
Cosa serve quindi per dare inizio alla strategia Revenue?
Alla base di tutto c’è un ottimo business plan
1. Mercato obiettivo
Studio della struttura, location, momento storico, mercato di riferimento (leisure- business),
potenzialità nell’erogazione dei servizi della struttura. Importante è avere un quadro preciso della
propria struttura in termini di caratteristiche e di potenzialità nella vendita di servizi della stessa.
La strategia di Revenue è importante per tutte le tipologie di strutture, anche quelle con poche
camere, al fine di trovare la giusta tariffa in periodi di bassa stagionalità. “Al giorno d’oggi sarebbe
deleterio pensare di posizionare una struttura alberghiera sul mercato con tariffe statiche e divise
solo per stagionalità. Tutti gli albergatori, a prescindere dalla dimensione e dalla categoria della
struttura, dovranno considerare una certa dinamicità della tariffa.”
2. Costi fissi e variabili
Con il termine costo fisso si indica l'insieme dei costi il cui ammontare è indipendente dalle
vendite.
Il costo variabile è la componente del costo totale che varia al variare della quantità venduta.
I COSTI IN HOTEL
Definiamo costi fissi quei costi che non vengono influenzati dalla maggiore o minore presenza di
ospiti (mentre costi variabili sono quelli direttamente influenzati dalla loro presenza).
I principali costi fissi di una struttura alberghiera riguardano: mutui e finanziamenti, premi
assicurativi, personale assunto, utenze (quota fissa legata all’abbonamento e non al consumo),
costi di acquisto o di ammortamento legati ai macchinari (computer, forni, frigoriferi)
manutenzione ordinaria.
Costpar: con il termine costpar indico l’insieme dei costi divisi per camera (per available room).
Spieghiamo meglio il concetto: Se un hotel è aperto ma è vuoto, i costi fissi devono comunque
essere sostenuti.
Come costi variabili, invece, prendiamo in considerazione solamente quelli che vengono generati
dalla presenza di ospiti e che, in loro assenza, non verrebbero sostenuti dall’hotel.
Si tratta di: costi biancheria di camera e bagno, prodotti di cortesia (cuffie, shampoo, sapone,...),
utenze (quota di consumo generata dalla presenza dell’ospite), manutenzione ordinaria, colazione
(se compresa nel prezzo), personale assunto, cancelleria e costi di commissione legati al
pagamento con carta di credito, commissioni alle agenzie di viaggio.
“Secondo la teoria dello yield management, per ottenere il maggior risultato possibile, dovrei
cercare di offrire il prezzo giusto, nel momento giusto, alla persona giusta. Ho riportato
questo concetto per spiegare che il prezzo di partenza di una camera nel centro di Milano non
potrà essere lo stesso di una struttura nelle campagne della pianura padana (confrontando due
strutture di pari categoria). Stessa cosa vale per il momento: una camera venduta il 31/12 costerà
sicuramente di più di una venduta il 31/01.”
Il RevPAR (REVenue Per Available Room) è l’indice di rendimento di un hotel, cioè quanto si
riesce ad ottenere da ogni camera disponibile. L’obiettivo del revenue è vendere tutte le camere e
quindi il punto di vista dell’analisi dell’andamento deve essere fatto in considerazione dell’intera
capacità della struttura.
Il RevPAR si può ottenere in due modi:
- Moltiplicando il Ricavo medio camera (Rmc) per la percentuale di occupazione di un dato
periodo di riferimento (giorno, mese, anno o altro periodo)
= Rmc x % di occupazione in quel dato periodo
- Dividendo la produzione di un determinato periodo per il numero totale delle camere dell’hotel
(esistenti e non occupate) per i giorni presi in considerazione.
= Produzione di quel dato periodo / numero totale camere dell’hotel in quel dato periodo
“Facciamo però una considerazione importante: non è comunque detto che avere
un’occupazione del 100% sia sempre una cosa positiva perché dovrò considerare il prezzo medio
di vendita delle camere. Facciamo un esempio: secondo voi è meglio vendere 10 camere a € 200
oppure 20 camere a € 100? Logico che, a fronte di uno stesso fatturato, a me converrà vendere il
primo caso, dato che avrò molti meno costi vendendo meno camere. Allo stesso tempo, però,
consideriamo che è possibile che in un determinato periodo a € 200 non riesca a vendere le mie
camere con la conseguenza che mi converrà venderne il più possibile a € 100. In realtà il revenue
insegna che un certo numero di camere, le prime, dovrei venderle a € 100, poi altre le venderò ad
esempio a € 110, altre ancora a € 120 e così via.”
Segmenti di clientela:
Walk-in: sono i clienti passanti che si fermano e chiedono una camera per il giorno stesso. Se chi
lavora alla reception è capace di vendere, riuscirà ad ottenere il massimo possibile da ogni cliente
che entra.
Leisure o Turistico: sono genericamente tutti i clienti che prenotano l’hotel tramite i portali
internet. Per migliorare il fatturato è necessario attuare una politica di prezzi variabili che
consentano di ottimizzare il guadagno; sono i clienti che soggiornano normalmente più di una
notte e in base alla nazionalità prenotano con largo anticipo oppure sotto data;
Business o Commerciale: sono tutti i clienti che si muovono per motivi di lavoro e che hanno
stipulato convenzioni con l’hotel a tariffe preferenziali. Qui è necessaria un’analisi attenta perché
non sempre si tratta di clienti indispensabili.
Allotment: anche questa è un’analisi da fare con cura, per capire se c’è bisogno di contratti a
tariffe fisse (fit) e allotment e, se ci sono già, valutare se è conveniente mantenerli.
Le statistiche storiche di occupazione e vendita di un hotel sono una base di informazioni molto
importante. Altrettanta importanza hanno gli eventi previsti per i mesi a venire, sia che si tratti di
festività nazionale o religiose, sia che si tratti di eventi a livello locale.
Per poter prendere decisioni sui prezzi è necessario avere a portata di mano una serie di
informazioni che ci aiutino.
Data chiusa il: nel caso l’hotel fosse al completo, la data nella quale sono state chiuse le vendite
sui portali e al pubblico;
Meteo: una variabile importante che sempre più spesso fa decidere se partire o meno per il
weekend e sicuramente influisce sull’occupazione e vendita delle camere per quel giorno;
Eventi: serve a riportare le variabili distorsive che hanno influenzato la struttura.
Revpar: in questo caso è giornaliero. Serve a confrontare di anno in anno l’andamento di ogni
singola giornata.
Ricavo medio per camera RMC
È il prezzo medio al quale sono state vendute le camere per quel giorno; si ottiene dividendo il
fatturato di tutte le camere vendute per il numero di quelle realmente occupate.
Indice medio di occupazione IMO
L’indice medio di occupazione si ottiene dividendo il numero delle camere vendute per il numero
totale delle camere che una struttura realmente dispone da vendere (nell’arco dei mesi di
apertura), e poi il risultato va moltiplicato per cento.
Indice medio di soggiorno IMS
Più il soggiorno è lungo e meno costi sosterrò. I costi minori, ovviamente, riguarderanno la pulizia
della camera (che sarà in fermata) e la biancheria (dipende dal livello della struttura perché
potrebbe essere cambiata ogni due giorni, ad esempio). Inoltre, una cosa importante è che più
giorni un cliente soggiorna da noi e più alte sono le probabilità che usufruisca dei servizi interni
alla struttura. Consideriamo anche che più giorni di permanenza normalmente creano una
maggiore soddisfazione da parte del cliente, con una conseguente propensione alla
fidelizzazione.
Rpo: rifiuti per occupazione. Quanto tempo prima avevo quella determinata data al completo?
Rpp: rifiuti per prezzo.
No show / cancellazioni: sono quelle variazioni per cancellazioni o no show; importante tenere
monitorato quando si verificano per poter attuare al meglio la mia strategia; nel caso in cui
l’incidenza dia notevole è consigliabile lavorare con qualche camera in overbooking.
—> No show: Un ospite riserva una camera nel tuo hotel ma, nel giorno previsto, non si presenta
entro l’orario previsto per il check-in, senza aver cancellato, o modificato, la sua prenotazione.
Per raggiungere la piena occupazione bisogna rischiare qualcosa, andando in overbooking.
L’importante è farlo nelle date giuste, dove da storico sappiamo che il numero di no show e
cancellazioni potranno consentire di rientrare dall’overbooking.
Revenue da overbooking tramite collaborazioni con altre strutture in base alle loro caratteristiche
(allotment, tariffe concordate, ecc.);
Le vendite rifiutate riguardano di solito le prenotazioni dell’ultimo minuto e i walk-in, cioè segmenti
ad alta redditività. quindi, nei periodi in cui si prevedono elevati rifiuti di vendita si deve ridurre
l’overbooking. Lo yield calcola il livello di overbooking ottimale, cioè tale da minimizzare i costi di
sistemazione e le camere invendute e protegge spazio (camere) per segmenti ad alto contributo.
La strategia della TARIFFA DINAMICA:
La dinamicità della tariffa è la vera essenza del Revenue Management
Prudente: Mantenere la tariffa non troppo alta, badando al massimo riempimento e non superare
quasi mai la tariffa al di sopra perché si crede di perdere i clienti; le differenze degli scaglioni
saranno limitate.
Temeraria: Interpretare i segnali in maniera ottimale, alzando spesso e velocemente i prezzi,
generando spesso l’effetto montagne russe; crescita continua delle tariffe a rischio anche di
lasciare le ultime camere invendute.
—> Non esiste una strategia migliore dell’altra perché dipende dalla realtà nella quale andiamo ad
operare. Per creare una corretta strategia dovrò comunque considerare alcuni aspetti
fondamentali: fissare un contingente di camere per ogni scaglione tariffario, fare sempre un pick
up (analisi dettagliata) giornaliero o settimanale, monitorare l’andamento di mercato, verificare lo
svolgimento di manifestazioni o eventi nella zona
PRINCIPI FONDAMENTALI DEL REVENUE MANAGEMENT:
• Indice medio di occupazione IMO: si ottiene dividendo il numero delle camere occupate per il
numero totale delle camere di una struttura, il tutto moltiplicato per cento.
• Ricavo medio per camera RMC: si ottiene dividendo il fatturato delle camere per il numero
delle camere occupate.
• Indice medio di soggiorno IMS: Più il soggiorno è prolungato, meno costi vengono generati in
riferimento alle pulizie della stanza e c’è la tendenza all’utilizzo maggiore dei servizi interni della
struttura. Inoltre, se vengono effettuati più giorni di permanenza, solitamente generano un più
alto gradimento della struttura stessa da parte del cliente.
—> Fidelizzazione della clientela e miglioramento della brand reputation
PRINCIPI SECONDARI DEL REVENUE MANAGEMENT
• Intermediato/disintermediato: se la prenotazione viene effettuata indirettamente tramite un
intermediario come Booking, Expedia, Trivago, ecc, o se la prenotazione viene effettuata
direttamente tramite il sito dell’hotel.
• Rapporto contante/sospeso: scegliere al meglio la strategia tariffaria, infatti si potrebbe
scegliere di vendere a un prezzo inferiore su determinati canali che pagano subito piuttosto che
su altri che pagano dopo sessanta giorni.
• Brand reputation: “si intende la reputazione del brand di un'azienda e la relativa percezione da
parte dei consumatori. Nell'ambito turistico, avere una reputazione di marca favorevole significa
che gli ospiti del Tuo hotel ripongono fiducia nella Tua struttura, ne sono soddisfatti e attivano
un passaparola positivo. Tutto ciò Ti permette di aumentare le vendite e di fidelizzare i clienti,
comprendendone idee ed emozioni.”
Prima di Internet i danni erano limitati:
L’unico modo per farsi conoscere era essere pubblicato sui cataloghi dei Tour Operator,
partecipare alle Fiere di settore e stampare dépliant pubblicitari.
Oggi una gestione sbagliata del cliente genera subito una recensione negativa a livello mondiale.
Non possiamo più permetterci di sbagliare nulla.
3. Competitive set: analisi dei competitori
Quali, Quanti e rispetto a quale canale e mercato di riferimento si collocano?
Non dobbiamo copiare la loro strategia o i loro prezzi, le informazioni prese servono per darci idee
e spunti di riflessione.
Perché non copiare le tariffe altrui? Perché non è detto che i costi fissi e variabili di una struttura
siano uguali a quelli di un’altra.
Se in passato gli scaglioni tariffari
erano solamente 3 su tutto
l’anno, oggi le tariffe possono
subire modifiche anche più volte
nell’arco della stessa giornata.
Rack Rate: è la tariffa più alta
alla quale si può vendere la
camera
Bottom Rate: si calcola tramite
l’analisi dei costi fissi e dei costi
variabili. È la tariffa di partenza
sotto alla quale una struttura
ricettiva non deve mai scendere
per non generare una perdita.
“La Bottom Rate è la tariffa al di sotto della quale non conviene vendere una camera per un
determinato giorno o periodo. Il calcolo della Bottom Rate parte dalla CostPAR, valore a cui può
essere poi applicato un Mark Up che può essere determinato in funzione dell’utile desiderato
oppure secondo il mercato, il periodo, la tipologia di camera, i competitors o un mix di tutti questi.
Posizionandosi al di sopra di questo valore, inserendo un Mark Up in funzione della tipologia di
camera e degli eventuali servizi annessi, tutto il surplus rispetto al Costo Variabile Camera va a
coprire i costi fissi.”
La sigla CostPAR sta per Cost Per Available Room ed indica, per l’appunto, il costo che ogni
camera disponibile ha per l’azienda.
I costi fissi non variano al variare dell’occupazione e devono essere colmati obbligatoriamente
per non ritrovarsi con il conto economico in passivo, mentre i costi variabili dipendono dalla
fruizione o meno del servizio, quindi la loro incidenza varia se un dato bene viene usufruito oppure
no e, soprattutto, ogni costo variabile è imputabile ad un determinato reparto.
Ad esempio, i prodotti del centro benessere sono costi variabili che non possono essere imputati
al reparto camere.
Un hotel, oltre al reparto camere, possiede un ristorante ed un bar. I costi variabili della struttura
includeranno, oltre ai costi variabili del reparto camere, anche quelli del bar e del ristorante che
non possono essere inclusi nel calcolo del CostPAR in quanto non strettamente collegati alla
camera.
Per quanto riguarda i costi fissi si potrebbe obiettare che dalla voce inerente il personale
bisognerebbe scorporare coloro che lavorano in cucina o al bar, ma ciò non è vero in quanto il
personale della cucina e del bar grava sul reparto camere.
Vediamo che il totale delle spese per cibi e bevande (costi per materie prime) è di € 55.787,50.
Visto che, dall’analisi dell’Hotel, abbiamo definito che la colazione, inclusa nella bottom rate,
influisce per il 30% su questa voce di bilancio, come valore di riferimento abbiamo preso €
16.736,25 che equivale, per l’appunto, al 30% di € 55.787,50. E così abbiamo fatto anche per le
restanti voci dei costi variabili.
Partendo dalla tabella avremo che il totale dei costi da prendere in considerazione per il calcolo
del CostPAR è di € 430.683,53. Ricavati i costi, occorrono altri due dati, questa volta molto più
facili da ottenere: il numero di camere ed i giorni di apertura.
Come abbiamo detto l’Hotel possiede 50 camere. Essendo un albergo ad apertura stagionale,
possiamo suddividere i costi su un arco temporale di otto mesi, cioè circa 240 giorni.
Per calcolare il CostPAR useremo la seguente formula:
[(costi variabili + costi fissi) / nr. camere disponibili] / nr. giorni di apertura = CostPAR
Per calcolare il CostPAR del nostro esempio, la formula diventa: [(79.184,01 + 351.499,52) / 50] /
240 = € 35,89
Siamo, quindi, finalmente giunti al valore che ci interessa. Il nostro CostPAR è € 35,89 ed è da qui
che dobbiamo partire per definire le nostre tariffe di vendita.
IL DATO STORICO E DINAMICO
Sempre confronto con passato: Quale era la situazione lo scorso anno nella stessa data?
Dato dinamico temporale importantissimo: quante vendite e in quanti giorni rispetto alla data.
PUNTI FONDAMENTALI DI UNA BUONA STRATEGIA
• Se il mercato è in trend negativo, le variazioni di tariffe sono più importanti per la buona riuscita
• Un rialzo non motivato del prezzo genera uno stop delle vendite
• Fare sempre un Pick up giornaliero o settimanale.
• Fissare un contingente di camere/tariffe prima di qualsiasi rialzo del prezzo
• Impostare in partenza un piano di revenue completo e sensato, permette di ottimizzare le
vendite fino all’80%.
OBIETTIVO DEL REVENUE
• In bassa stagione: aumento occupazione sacrificando rmc (ricavo medio per camera)
• In media stagione: aumento occupazione mantenendo più o meno rmc dell’anno passato
“Durante la bassa stagione l’obiettivo dovrebbe essere quello di aumentare l’occupazione
mantenendo il RMC (ricavo medio camera) basso; durante la media stagione invece dovrò cercare
di aumentare di un po’ sia l’occupazione che il RMC; durante l’alta stagione, infine, dovrò cercare
di aumentare di molto il mio RMC dato che per l’occupazione non dovrei avere problemi."
Il revenue è efficace solo se effettuato con un anno di anticipo soprattutto per l’alta stagione
FORECASTING
Il forecasting non è altro che il procedimento per creare le corrette previsioni del futuro sulla base
di dati storici passati e dati estrapolati dal presente, analizzando inoltre le tendenze del mercato.
Possiamo riassumerlo con il termine previsione.
L’analisi storica va comunque corretta con delle variabili previsionali.
Alcuni fondamentali punti sono:
• L’apertura di nuove strutture competitive
• La variazione del trend di mercato (al rialzo o al ribasso)
• L’introduzione delle tecniche revenue e il trend che ne consegue
• L’esistenza di dati non storicizzabili
ANALISI A POSTERIORI PER RILEVARE ERRORI ED EVITARLI IN FUTURO
Evitare errori è pressoché impossibile, ma analizzare le situazioni a posteriori, evita in futuro di
commettere gli stessi. È compito del bravo Revenue Manager rendere l’entità dell’errore minima
TIP: controllare sempre il tempo atmosferico
REVENUE INTELLIGENCE: ANALISI DATI
1) Rifiuto per occupazione (Rpo), riflettere su tariffe e allotment; “Ci dice quanto tempo prima
abbiamo venduto l’ultima stanza e quante occasioni di vendere a prezzi più alti abbiamo
mancato.” —> Riempire i periodi di alta con eccessivo anticipo significa perdere soldi.
“L’alta stagione è il periodo in cui facciamo la grossa parte del risultato. Sappiamo che dura
troppo poco, che quelle camere pesano tantissimo e che le migliori vendite avverranno a
ridosso della data.”
2) Last minute e variabili distorsive come cancellazioni, no show o check out anticipati;
3) Rallentamenti e fermi prenotativi;
4) Indice medio di soggiorno (ALOS = average lenght of stay). Il cliente sarà invogliato a
comprare più notti con una tariffa vantaggiosa, da qui si ha l’aumento dell’IMS. Questo farà
abbassare il costo variabile della prenotazione, potendo avere margine in più su ogni
prenotazione;
5) Tariffa Opaca e hotelbid, speciali offerte pubblicate su portali specifici senza pubblicare il
nome della struttura oppure sulle stesse OTA, ma in questo caso riservate solo a delle
particolari fasce di clienti. È uno strumento per ampliare la segmentazione: da una parte
avremo, quindi, i clienti fidelizzati e quelli attenti alla reputazione dell’hotel, dall’altra quelli che
sono più di tutto suscettibili al prezzo. Quindi da un lato, gli ospiti che hanno con il vostro
brand un rapporto più stretto, dall’altra quelli che sono alla ricerca solo di una vacanza low
cost. “Un altro vantaggio delle tariffe opache sottolineato dalla Cornell, è il fatto che, pensando
di aver fatto un buon affare, i clienti saranno anche più soddisfatti, dunque più propensi a fare
recensioni positive.”
CANALI E TARIFFAZIONE STATICA
Comparto Business: convenzioni aziendali
Le adv (agenzie di viaggio): solo se vantaggiose in merito alla commissione.
TOUR OPERATOR
Le tariffe esposte nel catalogo del Tour Operator devono sempre essere le più basse sul mercato,
così da aiutare la commercializzazione della struttura alberghiera.
TECNOLOGIA APPLICATA
• Sistema gestione Hotel
• Channel Manager: Il channel manager è un software che aggiorna in automatico, e in tempo
reale, prezzi, disponibilità ed eventuali restrizioni delle camere in vendita nei vari canali
online, OTA in primis.
• Un buon booking engine, ovvero quel software che permette di ricevere prenotazioni
direttamente dal sito web dell’albergo, trasformando il sito in un canale diretto di vendita,
installando appunto un software per la prenotazione degli hotel all’interno del sito web della
struttura. Alcuni Booking Engine forniscono pochi sistemi di pagamento e server non protetti, è
raccomandabile pertanto scegliere un Booking Engine per Hotel che dia la possibilità di gestire
con reale efficacia tutte le decisioni e le scelte che i clienti desiderano fare;
• Software di Revenue automatici.
Il Software per Revenue Management permette di:
• sviluppare strategie di gestione delle entrate efficaci per monitorare e valutare le tecniche
di misurazione che consentono di pervenire ad una decisione strategica,
• possibilità di avere accesso a tutti i dati, in tempo reale e in un unico luogo “virtuale”
senza dispersione in termini temporali. Riducendo le duplicazioni e le inefficienze;
• generare report immediati per monitorare in modo veloce e sintetico la gestione
aziendale;
• prendere decisioni strategiche ed efficaci sulle tariffe delle camere con possibilità di
revisionare il pricing non appena viene messa in atto una mossa strategica da parte dei
competitors;
• utilizzare le informazioni contabili ed extracontabili per migliorare i profitti sia a breve
che a lungo termine;
• analisi della tesoreria e della gestione della liquidità;
• analizzare gli scostamenti tra risultati raggiunti e obiettivi pianificati;
• revisionare gli obiettivi strategici di medio-lungo termine e di breve periodo;
• analizzare il trend stagionale delle prenotazioni e dei ricavi medi.
Molti prevedono addirittura la possibilità di misurare l’impatto delle previsioni meteo o degli Eventi
in zona. Dati da non sottovalutare, nella definizione delle strategie. Informazioni utili sulla gestione
delle prenotazioni delle camere al fine ultimo di ottimizzare il volume di affari.
Le misure non economiche
La struttura informativa di controllo
Le informazioni qualitative e quantitative si distinguono in:
Economiche: quale espressione quantitativo-monetaria dei fenomeni aziendali (fondate su
condizioni qualitative e quantitative non monetarie);
Socio-ambientali: quale espressione quali-quantitativa dei fenomeni aziendali (clienti soddisfatti,
reclami da parte dei clienti, posti di lavoro creati, ecc.) ma che prevedono anche elaborazioni a
carattere quantitativo monetario (costi ambientali, costi assistenza clienti, ecc.).
—> SLIDE PRESENTATA LEZIONE N. 1
Valore sostenibile per gli stakeholders
La teoria degli stakeholder:
• Gli stakeholder hanno diritto a manifestare riflessioni e aspettative legittime verso l’impresa;
• L’impresa deve contemperare le attese legittime di tutte le tipologie di stakeholder e tenerne
conto nei propri processi decisionali al fine di tendere alla “socialità”;
• L’impresa deve creare ricchezza per tutti gli stakeholder;
• L’impresa ha responsabilità economiche, sociali e ambientali;
• Il successo dipende dal binomio economicità – socialità e dunque il perseguimento di
performance: economiche, sociali e ambientali.
Le misure non economiche: socio-ambientali
Un’impresa orientata allo sviluppo sostenibile è chiaramente consapevole delle sue responsabilità
nei confronti dei diversi stakeholder ed adotta strumenti di governance atti a valorizzare:
• I collegamenti esistenti tra il successo durevole d’impresa e l’equa composizione degli
interessi di tutti gli stakeholder;
• L’interdipendenza tra la dimensione economica e non economica.
Balanced Scorecard (misure previsionali);
Bilancio Sociale, Bilancio di Sostenibilità e Rapporto Integrato (misure a consuntivo)
Balanced Scorecard (teoria e discussione di un caso)
La Balanced Scorecard (BSC)
La Balanced Scorecard (BSC) rappresenta «uno strumento che favorisce la traduzione della
strategia in una serie completa ed equilibrata di misure della performance» (Kaplan e Norton,
1992).
STRATEGIA / FCS
INDICATORI/PARAMETRI
Key Performance Indicator
Perché la Balanced Scorecard? Per superare i seguenti limiti:
• Eccessiva enfasi posta al raggiungimento e mantenimento di risultati economici a breve termine
• Prevalenza informativa degli indicatori economico-finanziari
• Scarsa (a volte inesistente) integrazione di misure inerenti variabili strategiche di tipo economico
e non, secondo una relazione di tipo causa-effetto
La balanced scorecard analizza l’azienda nella sua totalità prendendo in considerazione
aspetti che spesso e volentieri vengono tralasciati quando si effettuano determinate analisi.
Le quattro prospettive: relazione causa-effetto
• Prospettiva economica. Le principali determinanti riguardano la capacità di reddito
dell’impresa e l’attenzione dei vertici si concentra su obiettivi di: riduzione dei costi, incremento
del fatturato, rendimento degli investimenti, solidità patrimoniale e liquidità.
• Prospettiva del mercato e dei clienti. Per quanto attiene alla dimensione competitiva, nella
balanced scorecard assumono importanza gli obiettivi connessi alla quota di mercato, alla
fedeltà e alla soddisfazione del cliente e all’adeguatezza del prodotto e dei servizi accessori.
• Prospettiva dei processi interni. L’attenzione è posta, in particolare, su sviluppo, innovazione
ed efficienza dei processi operativi, con l’impegno a soddisfare le attese del cliente a costi
sostenibili; serve al management per identificare i processi interni che possono rappresentare
delle criticità. Se ne esistono, questi aspetti critici devono essere risolti poiché l’obiettivo è
permettere all’azienda di eccellere. Questo livello di eccellenza deve comparire sia nell’ambito
della “prospettiva cliente” che nell’ottica della prospettiva finanziaria. Questo accade perché le
due prospettive sono collegate le une alle altre;
• Prospettiva dell’apprendimento e della crescita. Attiene al livello di preparazione
professionale e ai miglioramenti per effetto dell’esperienza e della formazione acquisita
dell’organismo personale e al clima organizzativo e alle sue variabili (coinvolgimento nei
processi decisionali, coerenza tra obiettivi individuali e obiettivi aziendali, motivazione,
soddisfazione dei singoli). Riguarda anche i sistemi informativi (capacità di fornire informazioni in
tempo utile) e le procedure organizzative (correlazione tra incentivi, fattori critici e tassi di
miglioramento).
Le misure che occorre tenere in considerazione nella valutazione delle diverse attività aziendali
sono quindi un bilanciamento tra misure esterne relative ad azionisti e clienti e misure interne
di processo, innovazione, apprendimento e crescita.
È chiaro come la balanced scorecard non si limita ad analizzare solo un punto di vista, ma ne
prende in considerazione quattro, collegati tra loro. Il miglioramento di un’area si riflette
inevitabilmente sulle altre.
Considerando le quattro prospettive (finanziaria, clienti, processi aziendali, apprendimento e
crescita) si procede a definire:
FCS/Obiettivi strategici: ciò che si deve raggiungere ed è critico per il successo
Parametri/KPI: gli strumenti utilizzati per misurare l’obiettivo
Target: i valori dei parametri (anche con evidenza di dati storici); quale sono i valori quantitativi
che ci proponiamo di raggiungere in ogni misura per considerarci soddisfatti della nostra
prestazione?
Azioni: azioni chiave necessarie che verranno attuate per raggiungere l’obiettivo
Responsabilità: gli attori coinvolti nel raggiungimento obiettivi/KPI/target
I benefici derivanti dall'applicazione del Balanced Scorecard possono essere riassunti come
segue:
• Aiuta ad allineare le misurazioni di performance con la strategia ad ogni livello
dell'organizzazione;
• Fornisce al management un quadro completo delle attività operative;
• Facilita la comunicazione e la comprensione degli obiettivi di business e delle
strategie ad ogni livello dell'organizzazione;
• Fornisce un feedback strategico ed incentiva l'apprendimento.
Gli strumenti di rendicontazione: Bilancio Sociale, Bilancio di
Sostenibilità e Rapporto Integrato (teoria e discussione di un
caso)
AGENDA 2030 - ONU
L’Agenda 2030 per lo Sviluppo Sostenibile è un programma d’azione per le persone, il pianeta e la
prosperità sottoscritto nel 2015 dai governi
dei 193 Paesi membri dell’ONU.
L’Agenda del settembre 2015 ingloba 17
Obiettivi per lo Sviluppo Sostenibile Sustainable Development Goals, SDGs - in un
grande programma d’azione per un totale di
169 Traguardi.
Per lungo tempo, la rendicontazione dei costi e dei ricavi aziendali ha avuto carattere parziale, in
quanto focalizzato soltanto sull’aspetto economico. Il bilancio di sostenibilità invece, ovvero la
valutazione dell’impatto ambientale e sociale delle attività aziendali, è stato fino allo scorso
anno una scelta volontaria. La direttiva “Barnier” 95/2014 ha cambiato le carte in tavola,
rendendo obbligatorio il bilancio per tutte le aziende con più di 500 dipendenti e determinati
requisiti patrimoniali.
Dal 1 luglio 2018, inoltre, è prevista una ulteriore novità: la Global Reporting Initiative ha
aggiornato gli standard per la redazione del Bilancio di Sostenibilità, con 36 linee guida che
riguardano tematiche quali le emissioni di gas serra, l’impronta idrica, il consumo di energia, le
politiche relative ai lavoratori. L’intento è quello di fornire alle aziende un linguaggio comune
per tutte le aziende, trasparente e chiaro agli occhi degli stakeholder.
L’effetto del decreto legislativo n. 254/2016
Il 10/01/2017 è stato pubblicato in Gazzetta Ufficiale il d.lgs. 30 dicembre 2016, n. 254, che
recepisce la direttiva 2014/95/UE riguardante la comunicazione di informazioni di carattere non
finanziario e di informazioni sulla diversità nella composizione degli organi di amministrazione,
gestione e controllo di imprese e gruppi di grandi dimensioni.
Disporre di un sistema informativo adeguato che contempli le informazioni di tipo economico e
non economico.
Per la misurazione e comunicazione delle performance di tipo non economico, le informazioni di
carattere non finanziario dovrebbero essere rilevate anche dalle piccole e medie imprese.
Il decreto legislativo n. 254/2016: modalità di diffusione delle informazioni
Parte integrante della relazione sulla
gestione
Specifica sezione e indicazione
• delle parti in cui le informazioni sono fornite;
• della sezione del sito internet dove le
informazioni sono pubblicate
Relazione distinta (con indicazione di tale
scelta nella relazione sulla gestione)
Da considerarsi quale allegato al bilancio di
esercizio
STANDARD internazionali e nazionali DI RENDICONTAZIONE
STANDARD DI CONTENUTO:
Gruppo di studio per la statuizione dei principi di redazione del Bilancio Sociale (GBS)
Global Reporting Initiative (GRI) “Il Global Reporting Initiative è un ente senza scopo di
lucro nato con il fine di creare un supporto utile al rendiconto della performance sostenibile di
organizzazioni di qualunque dimensione, appartenenti a qualsiasi settore e Paese del mondo.”
International Integrated Reporting Council (IIRC) rappresenta quali indicatori devono essere
testimoniati in relazione alla capacità di un’organizzazione di creare valore nel breve, medio o
lungo termine.
“Lo scopo principale di un report integrato consiste nel dimostrare ai fornitori di capitale
finanziario come un'organizzazione è in grado di creare valore nel tempo. Un report integrato offre
vantaggi a tutti gli stakeholder interessati alla capacità di un'organizzazione di creare valore nel
tempo, tra cui i dipendenti, i clienti, i fornitori, i partner commerciali, le comunità locali, i legislatori,
gli organismi di regolamentazione e i responsabili delle decisioni politiche.”
Standard di contenuto: indica quali informazioni dovrebbero figurare nel bilancio sociale, di
sostenibilità, rapporto integrato.
Standard GBS di redazione del bilancio sociale
Contenuti del BILANCIO SOCIALE secondo lo Standard GBS 2013
1. Identità aziendale e contesto
2. Riclassificazione del conto economico per il calcolo del valore aggiunto
3. Relazione socio-ambientale
• Aspetti generali
• Dimensione sociale
• Dimensione ambientale
4. Sezioni integrative
5. Appendice
1. Identità aziendale e contesto
1. Assetto istituzionale (descrizione della Governance): Proprietà, evoluzione della
governance, storia, dimensione, collocazione sul mercato, assetto organizzativo
2. Valori di riferimento: orientamenti valoriali, principi etici, codici deontologici
3. Mission: finalità perseguite in campo economico, sociale e ambientale
4. Strategie e politiche: obiettivi di lungo termine, indirizzi gestionali, risorse disponibili,
politiche di sviluppo sostenibile
5. Aree di intervento: individuazione di aggregati significativi di attività che esprimano risultati e
performance perseguite in tutti gli ambiti
2. Prospetto di determinazione del valore aggiunto
Il VALORE AGGIUNTO si determina dalla differenza tra valore della produzione e costi intermedi
della produzione (gestione caratteristica), ma tiene conto anche delle gestioni accessoria e
straordinaria. È una misura economica della ricchezza generata dall’azienda da destinare alle
varie categorie di stakeholders.
A) Valore della produzione
1. Ricavi delle vendite e delle prestazioni
2. Altri ricavi e proventi
Ricavi della produzione tipica
3. Ricavi per produzioni atipiche
B) Costi intermedi della produzione
4. Consumi di materie prime
5. Costi per servizi
6. Costi per godimento di beni di terzi
7. Accantonamenti per rischi
8. Altri accantonamenti
—> VALORE AGGIUNTO CARATTERISTICO LORDO
C) Componenti accessori e straordinari
9. +/- Saldo gestione accessoria
Ricavi accessori - Costi accessori
10. +/- Saldo componenti straordinari
Ricavi straordinari - Costi straordinari
—> VALORE AGGIUNTO GLOBALE LORDO
- Ammortamenti della gestione
—> VALORE AGGIUNTO GLOBALE NETTO: Ricchezza generata dall’Azienda da ripartire tra gli
stakeholders
Prospetto di distribuzione del valore aggiunto
A. Remunerazione del personale
- Personale non dipendente
- Personale dipendente
B. Remunerazione della Pubblica Amministrazione
- Imposte dirette
- Imposte indirette
C. Remunerazione del capitale di credito
- Oneri per capitali a breve termine
- Oneri per capitali a lungo termine
D. Remunerazione del capitale di rischio
- Dividendi (utili distribuiti alla proprietà)
….
3. Relazione socio-ambientale
Descrizione quali-quantitativa delle performance aziendali rispetto agli obiettivi prefissati e
dichiarati;
Elementi essenziali della relazione:
• Obiettivi, impegni assunti e comportamenti che conseguono dall’identità aziendale.
• Classificazione degli Stakeholder a cui il BS è indirizzato (con motivazione di eventuali
esclusioni).
• Politiche relative a ogni categoria di stakeholder, risultati attesi e coerenza con i valori dichiarati.
• Ordinata esposizione di fatti, comparazioni, giudizi ed altri elementi utili a descrivere la relazione
tra assunti ed esiti.
• Eventuali benchmark – desunti da fonti ufficiali e citate – utili al lettore per meglio valutare le
performance aziendali.
Il rapporto di sostenibilità
LINEE GUIDA PER IL REPORTING DI SOSTENIBILITÀ - GRI
Scopo del bilancio di sostenibilità
Il bilancio di sostenibilità consiste nella misurazione, comunicazione e assunzione di
responsabilità (accountability) nei confronti di stakeholder sia interni sia esterni, in relazione alla
performance dell’organizzazione rispetto all’obiettivo dello sviluppo sostenibile.
Il bilancio di sostenibilità dovrà fornire una rappresentazione equilibrata e ragionevole della
performance di sostenibilità (economiche, sociale e ambientali) di un’organizzazione, compresi gli
impatti sia positivi sia negativi generati dal suo operare.
“La Global Reporting Initiative (GRI) è un’organizzazione nata proprio con l’obiettivo di aiutare sia
il pubblico che il privato a comprendere, misurare e comunicare l’impatto che una qualsiasi attività
possa avere sulle varie dimensioni della sostenibilità (economica, ambientale e sociale) e i loro
aspetti più disparati.”
Parte 1 – Principi e guida al reporting
La Parte 1 descrive i tre elementi principali del processo di reporting. Al fine di assistere nella
definizione degli argomenti da includere nel report, questa sezione affronta i Principi di reporting
di inclusività degli stakeholder, di completezza, equilibrio, comparabilità, accuratezza,
tempestività, affidabilità e chiarezza.
Parte 2 – Informativa standard
La Parte 2 contiene l’informativa standard da includere nei report di sostenibilità. Le linee guida
identificano le informazioni significative per la maggior parte delle organizzazioni e di
interesse per la maggior parte degli stakeholder, al fine di comunicare i tre tipi di informativa
standard:
- Strategia e profilo: definisce il contesto generale per la comprensione della performance
dell’organizzazione, quali strategia, profilo e governance;
- Modalità di gestione: illustra il modo in cui un’organizzazione affronta una determinata serie di
argomenti, allo scopo di fornire il contesto per comprendere la performance in una specifica
area;
- Indicatori di performance: fornisce informazioni comparative sulla performance economica,
ambientale e sociale dell’organizzazione.
Dal bilancio di sostenibilità al bilancio integrato
• Rappresenta in forma integrata tutti i risultati
• Semplifica l’acquisizione delle informazioni da parte degli stakeholder
• Contribuisce alla qualificazione consapevole e completa dell’immagine aziendale
Il bilancio integrato — Il Framework Internazionale. Contenuti
Un report integrato include otto contenuti strettamente legati fra loro e che possono essere
presentati contemporaneamente:
• Presentazione dell’organizzazione e dell’ambiente esterno: che cosa fa l'organizzazione e in
quali circostanze opera?
• Governance: in che modo la struttura di governance dell'organizzazione sostiene la sua
capacità di creare valore nel breve, medio e lungo termine?
• Modello di business: qual è il modello di business dell’organizzazione?
• Rischi e opportunità: quali sono le opportunità e i rischi specifici che influiscono sulla capacità
dell'organizzazione di creare valore nel breve, medio o lungo termine e in che modo essi
vengono da questa gestiti?
• Strategia e allocazione delle risorse: quali sono gli obiettivi dell'organizzazione e come
intende raggiungerli?
• Performance: in quale misura l'organizzazione ha raggiunto i propri obiettivi strategici relativi al
periodo di riferimento e quali sono i risultati ottenuti in termini di effetti sui capitali?
• Prospettive: quali sfide e quali incertezze dovrà probabilmente affrontare l'organizzazione
nell’attuazione della propria strategia e quali sono le potenziali implicazioni per il suo modello di
business e per le sue performance future?
• Base di presentazione: in che modo l'organizzazione determina gli aspetti da includere nel
report integrato e come vengono quantificati e valutati tali aspetti?
Il comportamento delle principali catene alberghiere
Il turismo esperienziale. Il prodotto turistico esperienziale
Prodotti e destinazioni: alcune definizioni
Prodotto: è costituito dall’organizzazione dell’insieme delle risorse turistiche (attrazioni e
servizi) di una determinata destinazione turistica. Questi elementi compongono un’offerta in grado
di rispondere ai fabbisogni di determinati segmenti della domanda turistica.
Destinazione: «Una destinazione o meta turistica locale è uno spazio fisico in cui il visitatore
trascorre almeno una notte. Essa comprende i prodotti turistici, quali ad esempio servizi, attrazioni
e risorse turistiche nel raggio di un’escursione di una giornata. Ha confini fisici ed amministrativi
che definiscono la sua gestione, e immagini e percezioni che definiscono la sua competitività sul
mercato. Le destinazioni locali comprendono vari soggetti, spesso anche una comunità, e
possono fare rete o sistema per formare destinazioni più ampie» (Unwto).
Prodotti turistici
Creare un prodotto espressione della destinazione turistica, identitario, peculiare ed esperienziale
che si presenti al target come unicum.
Caratteristiche del viaggiatore esperienziale
Il viaggiatore:
• Ricerca attivamente opportunità per arricchire la propria esperienza e renderla
indimenticabile;
• È sempre più orientato a scegliere una destinazione turistica in funzione di ciò che “può fare”
durante la sua permanenza;
• Si vuole immergere nelle destinazioni che valorizzano la cultura e tipicità dei territori locali,
esaltando pratiche e saperi, scovando tradizioni, arti e mestieri;
• Vuole diventare protagonista dei luoghi che sceglie, non solo visitarli, ma viverli, farne parte,
immedesimarsi, respirare le emozioni, come se fosse parte di quel luogo, di quelle tradizioni, di
quella gente.
Agenda 2030 dell’ONU
Tourism has the potential to
contribute, directly or
indirectly, to all of the goals.
In particular, it has been
included as targets in Goals
8, 12 and 14.
8.9: By 2030, devise and
implement policies to
promote sustainable
tourism that creates jobs
and promotes local culture
and products. 12.b Develop
and implement tools to
monitor sustainable
development impacts for sustainable tourism that creates jobs and promotes local culture and
products.
Turismo esperienziale
Processo di combinazione tra i bisogni e le motivazioni / “passioni” di un consumatore - che dal
proprio “viaggio” intende ottenere qualcosa di più della semplice vacanza - e le vocazioni
identitarie di un territorio. Oltre a narrazioni e mood, originalità, innovazione, accessibile e
sostenibile, …
Cambia il focus
Dal “cosa offro” al “come ti faccio sentire”
Focalizzazione sul prodotto
Fornire informazioni per rendere attrattivo il
sistema di offerta e per stimolare le vendite di
prodotti turistici.
Focalizzazione sul viaggiatore
Analizzare i bisogni (“passioni”) del viaggiatore
per fornirgli le informazioni più rilevanti per
facilitare un processo di acquisto consapevole,
coinvolgendolo in ogni fase del processo di
creazione dell’esperienza turistica.
Esperienza: una definizione
Ogni singolo atto o avvenimento, occasionale o deliberatamente cercato, al quale si è partecipato
e dal quale si è ricavata una conoscenza, una modificazione di comportamento, di sensibilità, etc.
Un evento vissuto in prima persona che produce un effetto sui nostri sensi e lascia un segno nel
nostro vissuto. L’esperienza non si dimentica (positiva o negativa che sia). Il vero turismo
esperienziale propone attività immersive, memorabili e uniche, ma anche sostenibili e
responsabili perché valorizzano il territorio. L’esperienza si condivide: la vive chi la fruisce e pure
chi la eroga.
L’esperienza “per il cliente”
Al CLIENTE dobbiamo offrire:
• Unicità: la sua esperienza può avvenire solo in quel luogo
• Autenticità: le persone che incontra e le attività che sperimenta sono legate alle tradizioni e al
territorio
• Intrattenimento: raccontare coinvolgendo e trasformando in gioco l’esperienza che si vive
• Coinvolgimento: il cliente è protagonista, sperimenta e impara
L’esperienza “per chi la vende”
Agli operatori che vogliono vendere turismo esperienziale dobbiamo assicurare:
• Professionalità: ci vogliono attitudine, competenze specifiche, continua formazione e contatto
con il territorio per offrire un prodotto di qualità
• Format omogeneo: è necessario proporre un prodotto basato su una costruzione omogenea,
un format che lo contraddistingua in modo autonomo e identitario
• Originalità: il mercato richiede prodotti sempre nuovi e di forte caratterizzazione con possibilità
di personalizzazione
L’esperienza efficace
Per ottenere tutto questo occorre:
• Comprendere le vocazioni e le tradizioni alla base della cultura turistica del territorio e degli
operatori presenti
• Fare leva sulle “passioni” dei viaggiatori: definire nuove tematiche sulle quali realizzare offerte
altamente differenziate, mirate a soddisfare i clienti e a meravigliarli
• Essere creativi: realizzare esperienze che stupiscano i clienti in maniera favorevole con
situazioni fuori dall’ordinario
• Progettare accuratamente l’esperienza turistica
• Sorprendere positivamente il cliente con l’esperienza vissuta: sarà il migliore testimonial con il
passaparola
—> Esperienze di Bresciatourism : “Make in Brescia”
https://www.bresciatourism.it/cat-cosa-fare/esperienze/
Le caratteristiche di un prodotto turistico esperienziale
• Originali (non replicabili).
• Immergenti (il fare, il partecipare, l’essere coinvolto).
• Memorabili (per unicità).
• Valorizzanti la cultura locale (arti e mestieri, tradizioni, folklore, storia e personaggi),
• Autentici, le tipicità dei territori (prodotti, strutture di accoglienza, enogastronomia), pratiche e
saperi.
• Socializzanti, la persona al centro (sia il turista che il “locale”), la relazione tra le persone
(interazione tra turista e abitante del territorio).
Costruire un prodotto turistico esperienziale
• Una storia per conoscere luoghi e persone da dentro:
- Un personaggio, un testimonial
- La contestualizzazione storica narrata al turista
• Immersione reale tra arti e mestieri:
- Fare e non solo vedere
- Apprendere facendo: mezza vacanza mezza formazione
- Il Made in Italy
• Piccoli gruppi (max 10 persone):
- Per rendere la dimensione sociale più personalizzata
- Per rendere accessibile al turista il coinvolgimento attivo in prima persona
Costruire un prodotto turistico
• Il coinvolgimento di soggetti locali, abitanti, professionisti:
- Che narrano
- Che condividono
- Che coinvolgono
• La contaminazione del turista:
- Vive la quotidianità del posto, ne è parte
- Partecipata ad eventi e accadimenti rilevanti della cultura locale
• Autenticità che il territorio condivide con il turista:
- Verità, veracità
- Genuinità (azioni, riti, prodotti)
La progettazione di dettaglio di un prodotto turistico
• Escursione in giornata (mattina a sera), composta da una o due esperienze.
• Pacchetto turistico: più giornate, più esperienze
a) Obiettivo della raccolta dei dati:
• Descrizione di ciascuna Esperienza offrendo quanti più dettagli possibili.
- Questo aiuta a identificare lo svolgimento di ciascuna esperienza di una giornata
- Questo aiuta la compilazione delle date
- Questo aiuta la definizione della dimensione dei gruppi
• Identificazione dei fornitori di riferimento per ciascuna esperienza
• Identificazione del materiale immagine e video dell’esperienza
b) Descrizione “ESPERIENZA”:
1. Orario inizio
2. Orario fine
3. Durata complessiva (in ore)
4. Descrizione e iter
5. Pranzo o cena compresi
6. N. Partecipanti minimo
7. N. Partecipanti massimo
8. Mesi in cui è possibile effettuare l’esperienza
9. Giorni della settimana in cui è possibile effettuare l’esperienza
10. Quante edizioni massime dell’esperienza sono effettuabili in un mese
11. Quanti giorni prima va prenotata l’esperienza
12. Attrezzature/abbigliamento
13. Fornitore dell’esperienza
14. Disponibilità di accompagnatore
15. Lingue conosciute
c) Dati di costo da raccogliere:
• Raccogliere informazioni sui costi dei servizi di tutti coloro che svolgono una prestazione
all’interno di un prodotto turistico.
• Servizi (si considerano tutte le situazioni che generano un costo, quali): alloggio, ristorazione,
attività laboratoriali, trasferimenti, visite, ecc.
• Voce di costo, tipologia (il motivo del costo, tipo): cena, lezione di cucina, visita guidata,
laboratorio, pernottamento, accompagnatore, ecc.
• Tipologia di costo:
- Costi che aumentano in modo proporzionale al N. di turisti che partecipano all‘esperienza. Si
tratta di indicare il costo unitario.
- Costi che non cambiano in base al N. di turisti che partecipano all’esperienza. Si tratta di
indicare il costo totale.
• Costi commerciali (percentuale di intermediazione agli agenti online o offline), costi
amministrativi, di struttura.
Tour operator e Agenzie di Viaggio: caratteristiche gestionali
Le imprese turistiche: relazioni tra imprese alberghiere e tour operator
Il contratto stipulato fra albergo e tour operator prende il nome di allotment.
Le clausole inerenti il diritto di recesso del tour operator prevedono (si citano le più frequenti):
a) l’albergo concede al tour operator la gestione libera delle camere in determinati periodi
dell’anno («free sale»); il tour operator è tenuto a comunicare l’avvenuta vendita con un
anticipo concordato;
b) l’albergo tiene impegnate le camere (o una parte di esse) fino a una data stabilita («release
day») e entro determinati termini (per esempio, 20 giorni prima della data di arrivo dei clienti).
In sostanza tale clausola implica un diritto di opzione del tour operator che può confermare i
posti disponibili o lasciare decadere il suo diritto senza alcuna penalità («allotment
parzialmente garantito»);
c) Il tour operator si impegna a pagare tutte le camere acquistate, indipendentemente dal
numero di posti occupati (clausola «vuoto per pieno» o «allotment totalmente garantito»).
Spesso è pattuito un acconto al momento della stipulazione del contratto.
Appunti:
Condizione di data e di arco temporale di comunicazione se il tour operator è in grado di
rispettare la contrattazione, sennò il tour operator deve pagare una certa penalità (in base agli
accordi tra i due).
Vuoto per pieno, che non viene quasi più utilizzato
•
Il tour operator parte da minimo la metà del prezzo (es. prezzo pieno: 120 euro, al tour
•
operator viene dato a minimo 60 euro se non 50). Viene utilizzato solo nel caso in cui
l’albergatore si trovi in difficoltà economiche legate al fatto di trovarsi in una zona poco
allettante, sicura, piacevole e quindi è disposto ad avere un basso rientro pur di far fronte
alla copertura dei costi fissi.
Le imprese turistiche: Tour Operator
L’attività dei «tour operator» è incentrata e connessa con la specializzazione attuata da tali
imprese nella pianificazione e realizzazione di viaggi o vacanze preconfezionati e prepagati,
generalmente a medio-lungo raggio.
Pertanto:
• L’offerta dei tour operator è basata, sostanzialmente sul cosiddetto «pacchetto turistico»
costituito dalla prefissata combinazione di almeno due elementi necessari per lo svolgimento
del viaggio scelti tra il trasporto, alloggio e restanti servizi integrati (visite, escursioni, presenza
di accompagnatori, guide turistiche, etc.). Slide successiva.
• L’attività del tour operator è costituita da: studio del mercato per anticipare le tendenze;
rifornimento anticipato di «scorte» dei vari servizi richiesti; assemblaggio delle componenti in
unitari prodotti turistici. In base all’attività svolta avremo: imprese di incoming e/o outgoing.
La specializzazione di prodotto porta a consistenti riduzione dei costi, riduzioni connesse al
conseguimento di economie di scala
Appunti:
Dal punto di vista dell’output non si parla più di camere, ma del pacchetto turistico, composto da
vari elementi, nell’ottica dell’esperienzalità da far vivere al viaggiatore.
Capire i gusti e le tendenze per quel target di riferimento al fine di creare quel prodotto che sia
in linea con il target prescelto.
Specializzazione del prodotto: Tanto più io sono esperta a creare quel pacchetto turistico e
quindi a selezionare efficacemente i miei Partner e ad implementare con essi un rapporto di
fiducia data dalle molta affluenza portata al partner e quindi ad acquisire forza contrattuale nei
loro confronti, tanto più riesco ad abbattere i costi attraverso il fenomeno dell’economia di scala.
(Perché il mio operato, data l’affluenza, è molto utile al partner commerciale).
La Legge: D.Lgs. 23 maggio 2011, n. 79 «Codice della normativa statale in tema di
ordinamento e mercato del turismo…»
Art. 34 - (Pacchetti turistici)
1. I pacchetti turistici hanno ad oggetto i viaggi, le vacanze, i circuiti tutto compreso, le crociere
turistiche, risultanti dalla combinazione, da chiunque ed in qualunque modo realizzata, di
almeno due degli elementi di seguito indicati, venduti od offerti in vendita ad un prezzo
forfetario:
a) trasporto;
b) alloggio;
c) servizi turistici non accessori al trasporto o all'alloggio di cui all'articolo 36 (elementi del
contratto di vendita dei pacchetti turistici), che costituiscano, per la soddisfazione delle
esigenze ricreative del turista, parte significativa del pacchetto turistico.
2. La fatturazione separata degli elementi di uno stesso pacchetto turistico non sottrae
l'organizzatore o il venditore agli obblighi del presente capo.
Appunti:
La vendita dei pacchetti turistici è preposta SOLAMENTE secondo la legge ai tour operator e
agenzie di viaggio. I progettisti, gli albergatori e altri attori che si muovono nel contesto non
possono vendere il pacchetto. Si parla di pacchetto turistico quando si ha la combinazione di
almeno due tra questi prodotti:
Trasporto
•
Alloggio
•
Servizi turistici non accessori al trasporto o all’alloggio (ad esempio servizi di transfert da e
•
per l’aeroporto dall’albergo)
C’è chi sostiene che si entra nel contesto di pacchetto nel momento in cui vi è anche l’alloggio e
quindi si passa almeno una notte nella località scelta. Secondo la legge, anche le esperienze in
giornata sono dei pacchetti turistici però molti sostengono di no.
Forfettario significa che tutti i prodotti sono vendute insieme ad un prezzo unico ad esempio un
pacchetto all inclusive a 900 euro.
—> Fatturazione separata: Anche se abbiamo una fattura unica di 900 euro e tre fatture distinte di
300 euro, questo non toglie il fatto che ci si trova comunque in presenza di un pacchetto
turistico.
Nuove disposizioni
Decreto legislativo n. 62 del 21 maggio 2018 per l’attuazione della direttiva Ue 2015/2302 (relativa
ai pacchetti turistici e ai servizi turistici collegati). Modifica al Capo I del Titolo VI Il D.Lgs. n. 79 del
23 maggio 2011. Entrata in vigore del provvedimento: 01/07/2018.
“Sono pacchetti turistici le combinazioni di almeno due tipi di servizi di trasporto, alloggio,
noleggio veicoli o altro servizio turistico ai fini dello stesso viaggio se combinati da un unico
professionista” o “se siano conclusi contratti separati con singoli fornitori, siano acquistati presso
un unico punto vendita oppure offerti a un prezzo forfettario, ovvero pubblicizzati sotto
denominazione di pacchetto o denominazione analoga oppure, infine, combinati entro 24 ore
dalla conclusione di un primo contratto, anche con processi collegati di prenotazione online”.
Il processo produttivo e distributivo del Tour Operator
• Elemento fondamentale del processo produttivo dei tour operator è costituito dal pacchetto
turistico caratterizzato da componenti materiali, quali le attrattività e i servizi turistici offerti, e da
elementi immateriali propri della posizione delle reputazione del tour operator. In definitiva il
pacchetto turistico è caratterizzato da: immaterialità, eterogeneità e inimmagazzinabilità.
• Le fasi del ciclo produttivo del pacchetto turistico sono:
- Programmazione: creazione del pacchetto in termini di ricerca, individuazione e, in definitiva,
di «ideazione» dello stesso;
- Realizzazione: individuazione e selezione dei fornitori dei servizi turistici (trasporti, servizi
ricettivi e le modalità di acquisizione/slide 5, ecc.) composizione del prodotto e la
determinazione del suo costo;
- Commercializzazione: scelte in merito al prezzo, al canale distributivo, agli strumenti;
- Manutenzione: l’operatività e l’assistenza nella fruizione del prodotto; accorgimenti,
modificazione, ecc.
- Gestione e rinnovamento.
La struttura dei costi e dei ricavi
Il viaggio organizzato è un’attività a basso valore aggiunto e il peso degli input (acquisti) sul
fatturato è generalmente elevata in quanto i costi dell’alloggio e del viaggio, specialmente se
aereo, possono costituire oltre l’80% dei ricavi.
È possibile svolgere le seguenti riflessioni sui costi:
- L’attività di progettazione e realizzazione dei pacchetti turistici, nonché l’acquisizione dei
diversi servizi che lo compongono, hanno un peso molto elevato sul valore del prodotto circa il
70- 75%;
- L’attività di marketing (intesa sia come promozione che distribuzione) incide per circa il
20-25% e i costi relativi sono tendenzialmente in crescita;
- Il reddito operativo è stabile, circa 5-10%, ma con una tendenza alla diminuzione per effetto
del maggior potere contrattuale dei fornitori;
- Netta prevalenza dei costi variabili rispetto ai costi fissi.
Appunti:
Il tour operator ha la funzione di programmare il pacchetto, realizzarlo, commerciarlo, mantenerlo,
gestirlo e rinnovarlo.
Contrazione del prezzo di produzione data dall’affidabilità del tour operator e dal suo marchio che
può essere famoso e quindi portare una grossa affluenza e puntare alla quantità.
Per le agenzie viaggi possono esserci delle provvigioni di intermediazione intorno al 5-7-8%.
- Quantità
- Abbattere i costi di produzione attraverso la mia forza contrattuale nei confronti dei fornitori
Struttura reddituale di un tour operator
Gli indicatori gestionali di un tour operator
a) Indicatori reddituali
• Percentuale di pacchetti invenduti:
Pacchetti invenduti/Pacchetti proposti
(dimensione anche finanziaria: più è alta la percentuale di pacchetti invenduti, minore sarà il
tasso di rinnovamento del capitale circolante in quanto minori saranno i ricavi).
• Redditività media per pacchetto:
Reddito operativo / N. pacchetti
• Margine di contribuzione unitario per tipologia di pacchetto:
Margine di contribuzione / N. pacchetti
• Costo medio dell’allotment:
Costi per allotment/ N. contratti di allotment
• Onerosità delle penali:
Importo delle penali pagate / Costi per contratti di allotment
b) Indici di vitalità dei prodotti offerti
• Tasso rinnovo catalogo:
N. di pacchetti innovativi / N. pacchetti proposti in catalogo
c) Indici di soddisfazione della clientela
• Tasso di litigiosità:
N. di contenziosi / N. pacchetti venduti
• Tasso rinnovamento clienti:
N. nuovi clienti / N. clienti complessivi
Modello organizzativo funzionale di un tour operator
Modello organizzativo divisionale di un tour operator
Le imprese turistiche: Agenzie di Viaggio
D.Lgs. 23 maggio 2011, n. 79. «Codice della normativa statale in tema di ordinamento e
mercato del turismo…»
ART. 18 - (Agenzie e Organizzatori di Viaggio)
1. Le agenzie di viaggio e turismo sono le imprese turistiche che esercitano congiuntamente o
disgiuntamente attività di produzione, organizzazione ed intermediazione di viaggi e soggiorni
e ogni altra forma di prestazione turistica a servizio dei clienti, siano essi di accoglienza che di
assistenza, con o senza vendita diretta al pubblico, ivi compresi i compiti di assistenza e di
accoglienza ai turisti, in conformità al decreto legislativo 6 settembre 2005, n. 206.
2. Sono, altresì, considerate agenzie di viaggio le imprese esercenti in via principale
l'organizzazione dell'attività di trasporto terrestre, marittimo, aereo, lacuale e fluviale quando
assumono direttamente l'organizzazione di viaggi, crociere, gite ed escursioni comprendendo
prestazioni e servizi aggiuntivi rispetto a quelli strettamente necessari al trasporto ed altresì
quelle che esercitano attività locali e territoriali di noleggio, nonché ogni altra impresa che
svolge attività ricollegabili alle precedenti.
3. Sono escluse le mere attività di distribuzione di titoli di viaggio*.
*Il titolo di viaggio, detto anche ticket o più comunemente biglietto, corrisponde ad un'imposta
da pagare per usufruire del servizio di trasporto pubblico come autobus, tram e alcuni tratti
ferroviari urbani
Agenzie di Viaggio: attività tipiche e altri servizi
• Attività tipica:
- Vendita di pacchetti turistici realizzati dai tour operator;
- Vendita di biglietteria (aerea, ferroviaria, marittima);
- Vendita di servizi alberghieri;
- Vendita di servizi di noleggio pullman e «rent car»;
- Vendita di escursioni e visite prodotte da altre agenzie;
- Vendita di altri servizi.
• Altri servizi:
- Assicurazioni;
- Visti;
- Biglietti per spettacoli ed eventi sportivi;
- Trasferimento di denaro;
- Servizio di cambiavalute;
- Spedizione e deposito bagagli.
• Servizi complementari:
- Servizi di incoming (servizi turistici per rendere più piacevole la permanenza del turista).
Il turismo incoming (detto anche turismo inbound) è il turismo in entrata, cioè i viaggi effettuati
all'interno di un Paese dai non residenti. Per fare un esempio, si tratta del flusso degli stranieri che
vengono in vacanza o in viaggio di lavoro in Italia. Per contro, si definisce turismo outgoing
(detto anche outbound), il turismo in uscita, vale a dire il flusso di persone residenti in un Paese
che vanno in un altro. A titolo esemplificativo, si tratta dei viaggiatori italiani che decidono di
andare in vacanza all'estero.
La struttura dei costi e dei ricavi
I proventi di un’agenzia di viaggio possono essere suddivisi in tre grandi categorie:
• Commissioni delle vendite di intermediazione: riguardano la commercializzazione di pacchetti di
tour operator e di biglietti. Per questi ultimi, da tempo le compagnie aeree non riconoscono più
compensi provvigionali alle agenzie e, pertanto, queste ultime finiscono per chiedere al cliente
un diritto fisso a seconda della tipologia di biglietto venduto. In relazione a tali proventi, nel
conto economico di un’agenzia comparirà una classe di ricavi del tipo «provvigioni» o
«commissioni».
• Diritti d’agenzia.
• Margine sui viaggi organizzati dall’agenzia: saranno presenti sia i costi sostenuti dall’agenzia per
organizzare e attuare lo specifico viaggio sia il ricavo complessivo ottenuto dal cliente.
I costi di un’agenzia di viaggio possono essere quelli di seguito riportati:
- Stipendi e oneri sociali per il personale dipendente.
- Costi per godimento beni di terzi: esempio, affitto dei locali;
- Costi per la produzione diretta di servizi ovvero l’organizzazione di viaggi in proprio;
- Costi per viaggi e trasferte: i costi sostenuti dal titolare o dai collaboratori per recarsi
direttamente in loco a valutare la ricettività di una determinata struttura turistico-alberghiera;
- Costi per servizi: vi confluiscono le spese postali, telefoniche, di cancelleria e stampati, le spese
di pubblicità.
- Consulenze: commercialisti e consulenti del lavoro.
- Ammortamenti: immobilizzazione materiali e immateriali.
- Oneri finanziari: interessi passivi e commissioni corrisposte alla banca.
Non c’è la cultura nelle agenzie viaggio di confezionare un pacchetto turistico locale, che sia
quindi esclusivo e autentico, quindi il servizio di incoming è praticamente inesistente.
Organizzazione di agenzia viaggi con struttura elementare
Organizzazione di agenzia viaggi con struttura mista
Principali costi fissi e variabili nelle imprese turistiche
Costi variabili
Costi fissi
Azienda Alberghiera
Tour Operator e
Agenzia di Viaggio
Provvigioni a T.O. e agenzie di
viaggio;
Materiale di consumo (per
pulizia, ecc.)
Personale (stagionale e
temporaneo);
Bar e cantina;
Derrate alimentari (per
ristorante);
lluminazione, acqua calda e
fredda
Acquisti su richiesta della
clientela:
Soggiorni alberghieri;
Biglietti (aerei, treni, ecc.)
Commissioni ad agenzie;
Materiali di consumo
dell’attività di produzione e
intermediazione.
Personale stabile;
Personale amministrativo;
Ammortamenti;
Affitti/canoni leasing;
Energia/illuminazione;
Assicurazioni;
Riscaldamento e
condizionamento;
Manutenzione ordinaria.
Stipendi ai dipendenti;
Affitti, riscaldamento, ecc.;
Pulizia locali;
Ammortamenti/canoni leasing
per macchine, computer,
mobili, ecc.
Assicurazioni;
Pubblicità.
Mercoledì 26 novembre
Testimonianza Brevivet
Brevivet —> tour operator con sede principale a Brescia con altre sedi a Milano, Genova e Bari
È nata con lo scopo di far pellegrinaggi
“Fideraggio” vengono scelte solitamente le stesse compagnie aeree per collegare i vari luoghi da
cui si parte per cercare di mantenere gli stessi orari, politiche della compagnia aerea, procedure,
regole, ecc.
Noleggio “Charter”, vengono noleggiati aerei interi che vengono sistemati per i pellegrinaggi
L’agenzia viaggio può sia percepire una percentuale come servizio di intermediazione oppure
comprare dal tour operator dei viaggi a quota netta e sarà poi la stessa agenzia che rivende il
pacchetto decidendo essa stessa quanto in più —> markup
Network di agenzie —> si uniscono più agenzie e si propongono come gruppo d’acquisto
Se c’è agenzia come intermediario mi serve un markup di almeno il 25% mentre se mi rivolgo ad
un gruppo diretto posso applicare anche solo un 15%.
Mercoledì 27 novembre 2019
Dall’impresa al Network Turistico I parte
Il settore turistico —> slide della prima lezione
Capacità di mettere a sistema tutte le realtà presenti sul territorio: Trasporto, musei, organizzazioni
tempo libero, istituti di credito, commercianti, aziende termali, parchi naturali, ristoratori,
agricoltura/enogastronomia/vitivinicolo, altro.
Serve coordinazione per migliorare e bisogna trovare delle soluzioni.
Serve integrazione tra i vari enti per aiutarsi a vicenda.
Es: sono in overbooking, mando i clienti richiedenti da i miei “competitors”.
Per un sistema turistico accogliente
Bisogni/aspettative dei turisti
Prima della partenza:
Indicatori di un sistema
turistico accogliente
Soggetti responsabili
Sollecitazioni per effettuare la
scelta
Materiale informativo (online e
offline) attraente, chiaro,
completo;
Riduzione del rischio percepito
Sito web ricco di informazioni e
facilmente rintracciabile
Ampio ventaglio di prodotti
turistici
APT/IAT; Tour operator/Agenzie di
viaggio incomig, Imprese
ricettive, ecc.
Professionalità del personale
addetto alle informazioni
Uffici turistici dei comuni: bassa disponibilità delle informazioni e orari poco flessibili per i
viaggiatori
Bisogni/aspettative dei turisti
Indicatori di un sistema
turistico accogliente
Soggetti responsabili
All’arrivo:
Trasferimento non caotico
Segnaletica stradale efficace
Buona impressione della località
Cortesia degli addetti alla viabilità
Facilità nel raggiungere la
struttura ricettiva
Predisposizione di soluzioni per
alleggerire la congestione del
traffico nei periodi di massimo
afflusso (es. Lago di Garda)
Cura e pulizia dell’ambiente
Provincie, Comuni; IAT; Imprese
ricettive, ristoratore, ecc; imprese
di trasporto pubbliche e private,
ecc.
Efficaci collegamenti con stazioni
e aeroporti
Uffici d’informazione ben
localizzati e ben visibili
Bisogni/aspettative dei turisti
Indicatori di un sistema
turistico accogliente
Soggetti responsabili
Durante il soggiorno:
Ottima fruizione dei servizi
turistici richiesti
Diffusione capillare e abbondante
del materiale informativo sulle
iniziative previste in loco e nei
dintorni
Coerenza fra promesse e offerta
Segnaletica che indichi le
principali attrattive
Materiale informativo per
diffondere un comportamento
turistico a basso impatto
ambientale
Efficaci servizi di trasporto
Offerta di artigianato locale
Comuni; APT/IAT; imprese
ricettive, di ristorazione, di
trasporto, di noleggio, ecc;
esercizi commerciali, teatri,
cinema e locali vari addetti al
divertimento; artigianato locale,
aziende vitivinicole, ecc;
Offerte ricreative differenziate
aziende vitivinicole, ecc;
cittadinanza, ecc;
Offerta integrata di servizi diversi
Gestione delle lamentele
Educazione all’ospitalità della
popolazione e degli imprenditori
locali
Sicurezza pubblica
Bisogni/aspettative dei turisti
Indicatori di un sistema
turistico accogliente
Soggetti responsabili
Al ritorno:
Trasferimento non caotico
Segnalazioni sul traffico in uscita
Mantenere vivo il ricordo di
un’esperienza positiva
Richiesta di valutazioni circa
l’esperienza vissuta
Dimenticare un’esperienza
negativa
Offerte di soluzioni future.
Predisposizioni di un database
clientela
Comuni; APT/IAT; imprese
ricettive, tour operator/agenzie
viaggio, ecc.
APT compiti:
• promozione e propaganda delle risorse turistiche locali
• fornire informazioni
• accoglienza e assistenza ai turisti tramite gli uffici di informazione e accoglienza.
IAT: sono enti pubblici istituiti dalle APT; essa ha il compito di curare l'assistenza, l'accoglienza e
l'informazione al turista
Nasce l’esigenza di entrare in un meccanismo di COORDINAMENTO
Gli attori che entrano in campo sono tanti per cui è necessario un organismo di coordinamento
per superare la frammentazione (oggi c’è un sistema frammentato, ognuno fa quello che vuole).
La frammentazione causa anche maggiori costi per il singolo attore (ad esempio il comune) e
sarebbe quindi opportuno un ente che si occupi di raccogliere i vari eventi in un unico database
per convertirlo poi in brochure (ad esempio).
Attori
Superamento della frammentazione e sovrapposizione di funzioni e competenze
Realizzazione di un sistema integrato, efficace ed efficiente.
Gli attori coinvolti nella proposta commerciale e nella gestione sono coordinati e organizzati
secondo processi e standard di qualità.
Attori del sistema turistico
Secondo l’Organizzazione Mondiale del Turismo, i potenziali attori del turismo nelle destinazioni
possono essere così rappresentanti:
- Il settore profit
- Il settore non profit
- Il settore pubblico
- Le comunità locali
- Turisti
È importante dare tutte quelle informazioni a garanzia di un comportamento trasparente e non
competitivo (ad esempio sulle condizioni dell’acqua del lago di Garda)
Attori pubblici del Sistema Turistico
STATO
Il ministero dei beni e delle attività culturali e del turismo, noto anche con l’acronimo MiBACT, è il
dicastero del Governo della Repubblica Italiana preposto alla tutela della cultura, dello spettacolo,
e alla conservazione del patrimonio artistico e culturale e del paesaggio e alle politiche inerenti al
turismo.
ENIT
Enit, Agenzia nazione del turismo, è l’ente rappresentante dell’Italia all’estero, da la visione
dell’Italia all’estero con tutte le opportunità che è in grado di offrire.
È un ente dotato di personalità giuridica di diritto pubblico, con autonomia statutaria,
regolamentare, organizzativa, patrimoniale, contabile e di gestione, di cui al decreto del
Presidente della Repubblica 6 aprile 2006, n. 207, e successive modificazioni. L’Agenzia svolge
tutte le funzioni di promozione all’estero dell’immagine unitaria dell’offerta turistica nazionale e ne
favorisce la commercializzazione anche al fine di renderla competitiva sui mercati internazionali.
www.enit.it
Attori del sistema turistico
REGIONI
L’art. 117 della Costituzione attribuisce alla Regione la competenza legislativa in materia del
turismo.
Tra le funzioni amministrative in capo alle Regioni si prevede:
- La programmazione mediante l’adozione di piani triennali di sviluppo turistico;
- Il finanziamento di progetti di sviluppo mediante la concessione di contributi agli operatori del
settore;
- La promozione dell’immagine unitaria della Regione;
- Il supporto alla programmazione regionale mediante analisi e studi relativi al mercato turistico.
Explora è nata con l’obiettivo di promuovere Expo a livello mondiale, ma è poi rimasta per
promuovere la regione Lombardia nel mondo. C’era bisogno di un interlocutore che si
relazionasse a livello internazionale per tutto il periodo dell’Expo e ora si sta muovendo nella
direzione di fare e coprire la promozione del territorio lombardo.
Organizzazione che si propone per la promozione del Trentino: Trentino Marketing
PROVINCE
La provincia, in collaborazione con i comuni e sulla base di programmi da essa proposti,
promuove e coordina attività, nonché realizza opere di rilevante interesse provinciale sia nel
settore economico, produttivo, commerciale e turistico, sia in quello sociale, culturale e sportivo
(art. 19, d.lgs. n.267/2000).
COMUNE
Al comune spettano tutte le funzioni amministrative che riguardano la popolazione ed il territorio
comunale, principalmente nei settori organici dei servizi alla persona e alla comunità, dell’assetto
ed utilizzazione del territorio e dello sviluppo economico, salvo quanto non sia espressamente
attribuito ad altri soggetti dalla legge statale o regionale, secondo le rispettive competenze (art.
13, d.lgs. n. 267/2000).
—> Non vi è integrazione nemmeno tra luoghi di confine, ad esempio Peschiera del Garda e
Desenzano. Bisogna fare in modo che ci sia la possibilità di uscire dalle proprie competenze
amministrative e integrarsi a vicenda affinché non sia limitante il confine amministrativo per il
viaggiatore.
Normativa Regionale LEGGE REGIONALE N. 27 DEL 1 OTTOBRE
2015 (in allegato, il testo degli articoli da considerare)
Attori in rete
- Favorire la cooperazione pubblico-privato nella costruzione di prodotti e servizi e nella
gestione degli investimenti
- Stimolare una cultura sistemica imprenditoriale che rafforzi la capacità di aggregazione delle
imprese
- Perseguire sinergie organizzative e produttive tra settori: cultura, enogastronomia,
agricoltura, commercio, artigianato, ecc.
Pianificare, programmare e
controllare i prodotti e i servizi
della rete.
Tutte le caselle che si vedono
rappresentano i vari attori che
devono tra di loro interagire,
attraverso delle regole di
comportamento, un linguaggio
comune e un sistema comune.
Scambio continuo di
informazioni e di risultati.
“Una caratteristica precipua dei
networks è quella di essere
formati da una serie di nodi, o
attori, coinvolti in una serie di
relazioni interconnesse.”
Gli attori facenti parte della rete esistono gli uni in relazione con gli altri e dipendono l’uno dalle
risorse dell’altro: questo implica la necessità di cedere parte dei propri interessi per conseguire
l’interesse comune e ciò rende le forme organizzative a rete particolarmente propizie per le
circostanze nelle quali c’è la necessità di informazioni affidabili ed efficienti sul lungo periodo. Per
lo stesso motivo, dal momento che le relazioni richiedono molto tempo per essere create e
mantenute, gli attori si adattano più facilmente ai mutamenti circostanziali che si possono
verificare, rendendo i network particolarmente adatti ai contesti in cui “conoscenze e tecnologie
sono in evoluzione e che sono caratterizzati da alti livelli di incertezza e da una domanda
instabile”
La tassa di soggiorno diviene importante nel momento in cui viene utilizzata per effettuare
investimenti per i residenti ma anche non (turisti) ad esempio migliorando la mobilità, ecc.
Il network turistico: il modello di governance
L’assunzione di un modello di governance diretto a valorizzare la rete delle relazioni con i
diversi attori rilevanti rappresenta la modalità maggiormente idonea a salvaguardare l’autonomia
delle singole aziende e, al tempo stesso, capace di creare sinergie.
Il governo del network ha la responsabilità: da un lato, di interagire positivamente con tutti gli
attori del sistema, mediante processi di coordinamento e di integrazione volti alla creazione di
consenso, condivisione, convergenza di interessi su problemi, aspettative e soluzioni; dall’altro
lato, di sviluppare un insieme di interventi e servizi atti a fornire risposte concrete e coerenti ai
bisogni del turista.
Il modello del network governance System si caratterizza per due dimensioni rilevanti:
1. Le modalità in cui la sfera pubblica e quella privata si relazionano
2. Quale “democratic accountability” possa essere garantita con questo strumento di
governance quando nel processo decisionale intervengono una numerosità di attori ed è
quindi sempre più difficoltoso individuare precise responsabilità e gestire una crescente
frammentazione delle scelte.
I Sistemi turistici locali (STL) sono previsti esplicitamente dalla legge di riforma nazionale del
turismo che sostiene il coinvolgimento di attori pubblici e privati, presenti in una determinata area/
territorio, sia nella fase di mobilitazione e progettazione, sia in quella di attuazione delle iniziative
concordate. Essi rappresentano un caso di partenariato per lo sviluppo locale fondato sul
principio della corresponsabilizzazione: l’associazione simultanea di diversi soggetti
interdipendenti in uno stesso ambito di intervento per il perseguimento di uno scopo comune, che
è lo sviluppo turistico del territorio di riferimento.
Partenariato: “nel momento in cui due o più attori si incontrano e, pur potendo perseguire obiettivi
più limitati autonomamente, si impegnano a partecipare in modo stabile e leale alle contrattazioni
in vista di un fine comune”
Network structure: Destination management organization
“Destination Management Organization” (DMO) nasce dall’organizzazione mondiale del
turismo in cooperazione con l’ONU ed è l’organizzazione responsabile per il management ed il
marketing della destinazione, il cui compito è quello di promuovere e organizzare l’integrazione
dell’aggregato di elementi di un territorio che convergono nel dar corpo ad un’offerta turistica, in
modo che essa aumenti le sue performance e la sua capacità di competere”. (2004)
Destination management organization
“Destination management richiede una coalizione di molte organizzazioni verso un obiettivo
comune. Il ruolo della DMO dovrebbe essere quello di condurre e coordinare le attività
nell’ambito di una strategia coerente. (…) Le DMO devono sviluppare un alto livello di abilità nello
sviluppo e nella gestione dei partenariati. Anche se le DMO hanno tipicamente intrapreso attività
di marketing, il loro mandato sta diventando molto più ampio: diventare un leader strategico nello
sviluppo di destinazione” (2007).
In sintesi le DMO ha la responsabilità di:
- Raccogliere e condividere le informazioni; (quanto flusso di turismo voglio raccogliere? Qual è
il potenziale?)
- Favorire la creazione, il mantenimento e lo sviluppo di nuovi servizi/prodotti turistici;
- Stimolare gli attori delle destinazioni a partecipare ai processi di governo della gestione;
(aggregazione del maggior numero di attori)
- Definire gli indirizzi delle DMO di secondo livello e/o dagli attori delle destinazioni;
- Motivare le DMO di secondo livello e/o gli attori della destinazione a fornire informazioni sui
risultati ottenuti;
- Valutare il grado di raggiungimento di sostenibilità attesa; (non solo dimensione economica
ma anche la dimensione sociale e ambientale, “albergatore cosa hai fatto per cercare di
emettere sempre meno CO2?”)
- Comunicare e condividere i risultati aggregati finali raggiunti dal sistema turistico locale e
dalle destinazioni
A seconda del livello di destinazione le DMO possono essere suddivise in:
• Autorità/organizzazioni nazionali per il turismo, responsabili per la gestione e la promozione del
turismo a livello nazionale;
• DMO di livello regionale o provinciale;
• DMO locale, responsabile per la gestione e il marketing del turismo con competenze su un’area
geografica o una città predefinita
—> Azione strategica e integrata per lo sviluppo dei territori, facendo in modo che tutte le aziende
facenti parte del network abbiano un valore aggiunto.
DMO: Si tratta di organismi di natura pubblica o pubblico-privata che dimostrano di promuovere,
commercializzare e gestire i flussi turistici, coinvolgendo tutti gli attori operanti sul territorio.
Svolgono attività di marketing attraverso portali e siti web. I DMO, quindi, non solo hanno un ruolo
di primo piano nella promozione e nella commercializzazione delle mete turistiche, ma risultano
ancora più importanti, nel guidare lo sviluppo di tali mete.
Un efficace processo di Destination Management deve quindi, da un lato, analizzare, definire e
gestire i fattori di attrattività e le differenti componenti imprenditoriali del sistema locale, dall’altro
organizzare tutti questi elementi in proposte di offerta in grado di intercettare la domanda di
mercato in maniera competitiva ed adeguata alla capacità del territorio.
Il Destination Management si traduce nel processo di gestione strategica del territorio, ovvero
nell’insieme delle attività necessarie per creare una visione condivisa attraverso il superamento
delle logiche competitive interne e l’incoraggiamento, a partire dal patrimonio di risorse e
competenze disponibili, di accordi tra attori (pubblici e privati), anche stimolando la
partecipazione di tutti questi soggetti al disegno complessivo del territorio
Tradizionalmente le organizzazioni turistiche erano prevalentemente orientate al marketing però
negli ultimi anni, pur riconoscendo il ruolo fondamentale delle azioni di marketing, un’analisi più
profonda evidenzia l’esigenza di gestire un insieme di attività che vadano oltre il marketing e la
promozione e si riferiscano piuttosto allo sviluppo della destinazione.
Di conseguenza, sempre più spesso le DMO si configurano come “destination developers”, cioè
strutture che agiscono per facilitare i processi di sviluppo e di difesa della competitività di un
territorio determinato. Il loro compito non è più solo di curare aspetti relativi al marketing bensì
anche quello di imprimere al sistema un indirizzo strategico di fondo consistente in una visione di
sviluppo di ampio respiro. Ciò si traduce nella gestione dei flussi, l’analisi della domanda,
aggregazione e organizzazione dell’offerta turistica, creazione di nuovi prodotti, creazione e
gestione di un network relazionale. Un compito fondamentale è quello di creare sinergie e
cooperazione tra tutti gli attori che, direttamente o indirettamente, sono coinvolti nel governo e
nello sviluppo del prodotto turistico e nella gestione della destinazione.
La provincia di Brescia:
1. Brescia e centro città
2. La pianura Breciana —>
puntare sul settore
enogastronimico
3. Lago d’Iseo
4. Franciacorta —> cultura
vitivinicola
5. Valcamonica —> parchi,
montagne
6. Valtrompia —> sport, attività
artigianali
7. Lago d’Iseo e Val di Sabbia:
8. Lago di Garda —> leisure
Scambio tra i vari “distretti” —> serve quindi un “coordinatore” generale per far sì che l’idea
comune e l’obiettivo comune della provincia di Brescia sia raggiunto. Senza una forte regia dietro
ognuno rischia di andare per la sua strada senza che ci sia interrelazione tra le varie parti e quindi
senza che uno possa promuovere l’altro reciprocamente nei confronti dei turisti. C’è indipendenza
tra i vari distretti ma bisogna creare quella condizione di convergenza verso uno schema comune.
Multilevel “Destination Management Organisation”
Le esperienze internazionali — Esempi DMO
Bilabo: “Bilbao Turismo”
Società interamente di proprietà pubblica (comunale). Gli obiettivi del suo statuto: “Bilbao Turismo
è una società creata per la gestione strategica di Bilbao come prodotto turistico, con l’obiettivo di
sostenere lo sviluppo economico della città, attraverso la collaborazione tra pubblico e privato.
Valencia: “Fondazione Turismo Valencia”
Organismo di natura no-profit che ancora oggi si occupa dello sviluppo e della sistematizzazione
dell’offerta locale. La Fondazione è stata creata grazie all’accordo tra Comune, Camera di
Commercio, Associazione di imprenditori del settore e Fiera di Valencia. Esso rappresenta il
soggetto di riferimento per gli stakeholder della destinazione e mira a migliorare e a promuovere
due differenti tipologie di turismo, quello di piacere e di affari. Oggi sono associate 260 imprese.
Londra: “Londra & Partners”
Organizzazione di promozione ufficiale di Londra che si occupa di attrarre e distribuire valore per
le imprese e i turisti. Si tratta di una public-private partnership con profit, costituita dal comune di
Londra e da un network di partner commerciali.
In questa organizzazione confluiscono i mandati delle agenzie promozionali della capitale, al fine
di creare un’unica organizzazione promozionale a Londra che attragga eventi, comunichi mission
e vision e promuova nuovi business.
In qualsiasi ufficio turistico informazioni a Londra si possono trovare i vari eventi che si svolgono
anche in luoghi molto distanti dal luogo dell’ufficio, come ad esempio nella periferia.
Trentino Sviluppo SpA/Trentino Marketing (Visit Trentino)
La Società ha per oggetto esclusivo l'espletamento nei confronti della Provincia Autonoma di
Trento di attività strumentali al sostegno, allo sviluppo ed alla promozione, in Italia ed all'estero,
delle attività economiche in Trentino, operando in attuazione delle direttive e dei programmi della
Provincia Autonoma di Trento, in esecuzione delle disposizioni di legge provinciale ed in forza di
specifiche convenzioni attuative. La Società opera con fondi assegnati dalla Provincia Autonoma
di Trento o utilizzando per mandato fondi della Provincia Autonoma di Trento, alle condizioni
stabilite nelle relative leggi e convenzioni attuative. La DMO trentina affronta una serie di sfide, tra
le quali: il coordinamento dell’offerta; la gestione di servizi e infrastrutture; il marketing; il continuo
sviluppo della destinazione.
Dal sito ufficiale:
“Trentino Marketing
è una società di
scopo finalizzata
alla realizzazione di
uno specifico
interesse pubblico
impegnata
nell’ideazione,
realizzazione e
promozione di
iniziative e progetti
orientati
allo sviluppo del
turismo trentino.
In questo contesto
assume il delicato
ruolo di cabina di
regia e mediazione
con l'obiettivo di
convogliare le tante energie e risorse che operano sul territorio rendendo più incisiva la loro
azione.
È stata costituita in data 30 giugno 2014 da Trentino Sviluppo SpA, Società creata dalla
Provincia autonoma di Trento per favorire lo sviluppo sostenibile del sistema trentino.”
—> Creare una situazione di crescita continua
Le esperienze nazionali
Veneto — Art.9 — Destinazioni turistiche — L.R. 11/2013
1. La regione del Veneto riconosce, valorizza e favorisce il governo delle destinazioni turistiche
così come definite all’articolo 2, comma 1, lettera c). A tal fine la Giunta regionale riconosce
per ciascuna destinazione turistica un’unica organizzazione della gestione (DMO).
2. Ciascuna organizzazione di gestione della destinazione (DMO) opererà secondo le moderne
forme di presidio delle destinazioni per creare sinergie e forme di cooperazione tra soggetti
pubblici e privati coinvolti nel governo delle stesse e nello sviluppo dei prodotti turistici, al fine
di un rafforzamento del sistema di offerta e per la gestione unitaria delle funzioni di
informazione, accoglienza turistica, promozione e commercializzazione dei prodotti turistici
della destinazione, nel rispetto della normativa e della programmazione regionale.
3. La Giunta regionale, sentita la competente commissione consiliare, definisce entro novanta
giorni dalla entrata in vigore della presente legge, criteri e parametri per la costituzione delle
organizzazioni di gestione della destinazione turistica. […]
In Veneto c’è una cultura ancorata al passato, e non una visione integrata e compatta come in
Trentino (per esempio), ci vorrà tempo per assettarsi.
Brescia, Mantova e Cremona c’è la volontà di un polo più ampio e aggregato verso l’attrazione del
turismo
Lombardia, Art. 8. Soggetti e strumenti del partenariato — L.R. 27/2015
1. Le finalità di cui all’art. 2 possono essere realizzate anche con la promozione e valorizzazione
dello strumento del partenariato, quale modalità che permette la più ampia partecipazione dei
soggetti pubblici e privati che concorrono all'attrattività del territorio.
2. Ai fini di cui al comma 1, possono essere stipulati accordi e convenzioni tra enti pubblici,
reti di imprese, consorzi turistici, organizzazioni imprenditoriali, associazioni di categoria,
associazioni dei consumatori iscritte nell'elenco regionale e altri soggetti della filiera
dell'attrattività, quali i sistemi turistici, per la valorizzazione di destinazioni turistiche e aree
esperienziali quali ambiti dotati di risorse, infrastrutture e prodotti.
3. I soggetti di cui al comma 2, liberamente aggregati, devono dotarsi di un coordinatore,
pubblico o privato, al quale la Regione riconosce il ruolo di soggetto capofila per le iniziative
previste dal presente articolo.
Network Management
—> Migliorare la progettazione
dell’offerta
—> Come indirizzare i flussi?
—> Se da un lato c’è la componente
vantaggiosa di quanto un turista spenda
nel territorio è giusto valutare anche la
componente svantaggiosa per quanto
riguarda il “consumo” delle risorse
naturali così come i rifiuti, le emissioni
ecc.
La performance del territorio (nazionale, regionale, locale),
delle destinazioni turistiche e delle aziende
La misurazione della performance
L’organizzazione Mondiale del Turismo, afferma l’importanza della rilevazione di informazioni
mediante un set di indicatori, volti a favorire i processi di pianificazione, programmazione,
gestione, misurazione e valutazione delle performance.
L’Organizzazione Mondiale del Turismo (OMT/UNWTO), con “la guida degli indicatori di sviluppo
sostenibile” (UNWTO, 2004), è intervenuta nel 2004, a sostegno del processo decisionale degli
attori che con le loro azioni influenzano le performance delle destinazioni e delle comunità
ospitanti e, più in generale, il futuro degli ecosistemi, delle regioni e delle nazioni.
—> Quanto possono crescere le strutture nei prossimi anni?
—> Quanto può crescere il flusso nei prossimi anni? È importante analizzare queste variabili
perché è necessario modificare gli input che servono per ottimizzare al meglio i flussi del turismo
Bisogna costruire un set di indicatori.
Tenere le strutture aperte anche durante i periodi “morti” tramite delle collaborazioni, e reti di
possibilità che l’albergatore riesce a creare.
Definizione di performance
La performance è il contributo (risultato e modalità di raggiungimento del risultato) che un
soggetto (organizzazione, unità organizzativa, gruppo di individui, singolo individuo) apporta
attraverso la propria azione al raggiungimento delle finalità e degli obiettivi complessivi.
Definizione di sviluppo sostenibile/sostenibilità
Nella Guida degli indicatori di sviluppo sostenibile per le destinazioni turistiche
dell’Organizzazione Mondiale del Turismo si precisa che «i principi di sostenibilità si riferiscono
agli aspetti ambientali, economici, e socioculturali dello sviluppo del turismo».
Il Piano Strategico Nazionale del Turismo, 2017-2022, mette in primo piano la sostenibilità,
declinandola non solo in termini strettamente ambientali ma anche con riferimento allo sviluppo
economico, alla sostenibilità economica e territoriale, alla fruizione del patrimonio, alla creazione e
all’innovazione di prodotti turistici, all’uso delle risorse finanziarie, all’autenticità e identità.
Per garantire la sostenibilità a lungo termine si dovrà stabilire un giusto equilibrio tra queste tre
dimensioni: sociale (soddisfare le attese degli stakeholder: residenti, viaggiatori, personale,
fornitori, ecc.), ambientale ed economica.
I livelli del sistema di misurazione delle performance
Il turismo può dare un contributo positivo allo sviluppo sostenibile, in linea con il proprio ruolo di
fonte importante sia di vantaggi che di potenziali criticità sia in termini economici, sia in termini
ambientali e sociali. In
particolare, il sistema di
misurazione delle
performance formulato
dall’OMT è basato sui
seguenti livelli:
•nazionale;
•regionale;
•destinazioni;
•grandi aziende turistiche
(ad esempio, tour
operator, catene
alberghiere, di trasporti e
di catering…..);
•singole strutture
turistiche (ad esempio,
hotel, ristoranti,….).
Linee guida internazionali a supporto della destinazione di un sistema di misurazione delle
performance
Agenda 21 (“programma di azione” scaturito dalla Conferenza ONU su Ambiente e Sviluppo a
Rio de Janeiro nel 1992), definisce la necessità di informazioni appropriate che sostengano il
processo decisionale e che suggeriscano l’elaborazione di indicatori di sviluppo sostenibile.
Rivolta quindi maggiormente alle agenzie di viaggio. Sottoscritta dai governi di 183 paesi del
mondo, l'Agenda 21 impegna i governi locali a promuovere, attraverso il coordinamento e il
confronto con tutti gli attori del territorio, un piano d'azione per il miglioramento della qualità
della vita e per lo sviluppo sociale ed economico in armonia con l’ambiente. Da qui, l’Agenda
21 per il Turismo (Organizzazione Mondiale del Turismo, Organizzazione Internazionale di
Agenzia Viaggi, 1995). Ricerca di allineamento sulle questioni ambientali da parte delle
varie destinazioni e paesi.
Commissione ONU in ambito turistico (OMT), sullo sviluppo sostenibile ha sviluppato un
quadro di indicatori tematici che si rivolge a questioni di sostenibilità generale, con
sottoinsiemi specifici che possono anche essere applicabili direttamente alle mete turistiche o
alle risorse chiave. Guida degli indicatori di sviluppo sostenibile per le destinazioni turistiche,
2004.
Global Reporting Initiative (GRI) definisce degli standard mondiali sulle attività di reporting
ambientale per le organizzazioni sia pubbliche che private. Sulla base della GRI, l’iniziativa dei
tour operator che hanno elaborato delle linee guida (TOI) per il reporting sulla sostenibilità
mediante gli indicatori di performance per gli operatori turistici. Il GRI fornisce delle linee
guida internazionali anche nell’ambito delle imprese alberghiere quando si tratta di dover
redigere quelle misure non economiche ovvero socio-ambientali che riguardano il
bilancio sociale/rapporto di sostenibilità.
OECD Tourism che nel febbraio 2013 elabora un set di indicatori per misurare la competitività
nel turismo. Altri 50/60 indicatori per misurare se un territorio è competitivo oppure no.
Direzione generale “Impresa e Industria” dell’Unione Europea che nel febbraio 2013, propone
un quadro di indicatori per la gestione sostenibile delle destinazioni.
ONU nel 2015, “Transforming our world: the 2030 Agenda for Sustainable Development” (17
obiettivi e 169 indicatori). —> sviluppare strumenti e monitorare lo sviluppo del turismo
sostenibile, gli impatti ambientali che questo ha.
Molti indicatori si sovrappongono perché molto simili.
I vari interlocutori internazionali che si sono preposti di creare delle griglie di indicatori di
misurazione funzionali per andare a cogliere quali sono gli elementi importanti su cui focalizzarsi
nel momento in cui devo andare a programmare nonché controllare l’azione in capo ai territori,
alle destinazioni e alle aziende. Questi indicatori vengono poi utilizzati dalle DMO per
programmare, sviluppare, commercializzare i vari territori. Questa griglia di indicatori è di supporto
alle DMO per poter andare ad analizzare lo stato dell’arte della destinazione turistica, nonché con
obiettivi di crescita e di miglioramento della destinazione stessa.
—> L’obiettivo dell’ONU è l’elaborazione di una griglia con centinaia di indicatori, ma è di
supporto alle DMO, per poter andare ad analizzare lo stato della destinazione turistica nella sua
dimensione sociale, ambientale ed economica.
Nell’Agenda 21 vengono strutturate delle linee guida su cui si possono rivolgere le Agenzie
Viaggio.
Il sistema di misurazione delle performance
Ogni azienda che è parte di un prodotto (culturale, enogastronomico, vitivinicolo, ecc) deve dare
un proprio contributo in termini di performance non solo economica ma anche culturale, sociale
ecc.
Performance economica in ottica di sostenibilità ambientale e sociale.
Non c’è solo l’obiettivo verso risultati migliori della propria azienda (hotel, albergo, ecc.) ma anche
si è indirizzati verso l’ottica del contributo che si può dare. Integrazione e misurazione costante
per ogni singolo attore.
La sommatoria di tutto questo mi deve dare l’evidenza di un aggregato che va a decretare il tasso
di occupazione, reddito pro-capite, Pil locale/territorio, Arrivi e presenze, Soddisfazione degli
stakeholders, Consumi energia/idrici pro-capite, ecc.
—> Piattaforme di aggregati di informazioni che le rende intercorrelate, prima bisogna saper
misurare e quantificare tutte le varie rilevazioni e successivamente metterle a sistema. Questo per
favorire una crescita continua di sviluppo del territorio ancorato alle diverse destinazioni sui quali i
diversi prodotti turistici insistono.
Nel nostro caso la Provincia d Brescia è il nostro territorio, abbiamo le diverse aziende che fanno
parte del territorio, e questi singoli attori entrano in modo più o meno rilevante nell’ambito di
creazione del prodotto turistico, devono creare continuamente delle possibilità e delle opportunità
perché chi sia dentro (attori) continuino ad innovare in maniera efficace.
Le varie politiche che ogni territorio assume (ad esempio: la città di Barcellona ha deciso di
selezionare il flusso di viaggiatori cercando di attirare viaggiatori con un certo potere di acquisto)
sono direttamente collegabili alle rilevazioni costanti e alla messa a sistema di tutte le
informazioni (tramite anche agli indicatori) per poter intervenire nella maniera più consona e
adeguata al territorio. Barcellona ha deciso di selezionare i propri turisti perché è caratterizzata da
un flusso di turismo molto alto e questo può portare talvolta a degli svantaggi. I soldi derivanti da
questi addizionale potere d’acquisto vengono investiti per essere sempre al passo con
l’innovazione in un’ottica sostenibile.
1. Le performance delle aziende
Set di indicatori (sociali/ambientali, competitivi, economici) per la valutazione delle performance di
un’azienda. Tutti questi set di indicatori nasce dalla messa a sistema di tutte quelle griglie di
indicatori visti precedentemente.
Parametri sui quali la DMO, nel momento in cui va ad analizzare le varie realtà, si basa e li mette a
sistema in un’ottica più ampia, mettendo a sistema i vari indicatori analizzati.
L’esemplificazione di seguito interessa le strutture ricettive.
• Indicatori sociali-ambientali (sono tutti quegli indicatori preposti ad evitare impatti che creano
inquinamento a livello di acqua-aria e terra)
Grado di soddisfazione dei propri stakeholders (ad esempio, gli ospiti delle strutture ricettive).
Numero di reclami registrati.
Percentuale di turisti che fanno ritorno nella stessa struttura.
Percezione di un buon rapporto qualità/prezzo.
Grado di accessibilità della struttura.
Turnover del personale.
Grado di addestramento/formazione del personale.
Percentuale di raccolta differenziata dei rifiuti.
Percentuale di riciclo dei rifiuti prodotti.
Consumo idrico a struttura.
Grado di utilizzo di tecniche per la riduzione dei consumi idrici.
Consumo energetico a struttura.
Grado di produzione di energia eco-sostenibile.
Grado di applicazione di sistemi di gestione ambientale o certificazione ambientale (ISO 14000,
EMAS, Ecolabel).
• Indicatori sociali-competitivi (con riferimento allo stakeholder viaggiatore, sono quegli indicatori
che vanno a focalizzarsi sul turista ma anche sui dipendenti)
Grado di soddisfazione percepita dal turista
Gradi di fidelizzazione dei turisti
Numero arrivi nell’anno
Numero nuovi clienti italiani
Numero nuovi clienti stranieri
Numero presenze nell’anno
Grado di superamento della stagionalità grazie ai nuovi prodotti/servizi sviluppati
Percentuale dei clienti che riacquistano il servizio
Durata media dei soggiorni rispetto alle prenotazioni
Numero di clienti che ha lasciato la struttura prima del previsto
Numero e frequenza dei reclami
• Indicatori economici
Ricavi totali
Costo del lavoro/Ricavi totali
Costo dei servizi/ricavi totali
Reddito operativo
Ritorno sugli investimenti
Crescita del fatturato
Ricavo medio camera
Tasso di occupazione
Costi di produzione della struttura
Livello di assorbimento dei costi di struttura
Indici di liquidità (solvibilità a breve dell’impresa)
Indici di solidità (solvibilità di medio-lungo periodo dell’impresa)
Indici di redditività operativa e dei mezzi propri
Indici di sviluppo (tasso di crescita del fatturato, del capitale investito, dei mezzi propri)
La sommatoria delle aziende che si trova nel luogo da vita alla performance della
destinazione, la somma di tutti gli indicatori evidenziati per la destinazione da luogo ai
parametri degli indicatori territoriali.
2. Le performance della Destinazione
Si fa un’indagine del viaggiatore funzionale a raccogliere informazioni rispetto a quella
determinata destinazione.
Set di indicatori (sociali/ambientali, competitivi, economici) per la valutazione delle performance di
una destinazione.
• Indicatori sociali/ambientali
Grado di soddisfazione del turista per tipologia di servizi appartenenti ad una
destinazione.
Grado di soddisfazione dei dipendenti.
Numero turisti per destinazione e per servizi in tale ambito forniti.
Numero di turisti stranieri con accesso alle informazioni sulla destinazione nella propria lingua o
almeno nella lingua inglese.
Percentuale di turisti che fanno ritorno nella stessa destinazione.
Numero reclami registrati.
Percezione del buon rapporto qualità/prezzo.
Numero di strutture con stanze accessibili ai disabili.
Eventuali casi riportati di intossicazione alimentare.
Percentuale di imprese turistiche che sostengono l’agricoltura locale.
Numero incidenti che hanno coinvolti turisti, per destinazione.
Percentuale di aziende nella destinazione provviste di certificazione.
Percentuale di imprese che adottano strumenti di certificazione ambientale specifici per il
settore turistico.
Risparmio energetico per destinazione e per tipologia di strutture ricettive della destinazione.
Consumi idrici a destinazione.
Numero di imprese che partecipano a programmi di conservazione delle acque e che
applicano tecniche di riduzione dei consumi idrici.
Numero totale rifiuti raccolti a destinazione.
Numero totale rifiuti riciclati a destinazione.
Numero strutture ricettive che applicano la raccolta differenziata.
Numero strutture turistiche in grado di riciclare i propri rifiuti.
Grado di mobilità locale con veicoli non inquinanti.
Numero nuove assunzioni.
Turnover dei dipendenti o annuale.
Livelli di reddito paragonati ad altri settori
• Indicatori sociali/competitivi (con riferimento allo stakeholder viaggiatore)
Numero di attrazioni sviluppate per destinazione rispetto all’anno e al triennio precedente.
Numero di arrivi distribuiti per mese o per trimestre.
Grado di soddisfazione dell’esperienza vissuta dal turista.
Numero nuovi clienti italiani.
Numero nuovi clienti stranieri.
Grado medio di saturazione della capacità ricettive delle strutture coinvolte nell’anno.
Grado di superamento della stagionalità grazie ai nuovi prodotti/ servizi sviluppati.
Giorni di presenza media dei turisti nell’anno.
Tasso di occupazione locale fuori stagione.
Accesso alla destinazione e frequenza giornaliera del trasporto pubblico locale.
Grado di mobilità locale e trasporto passeggeri.
Grado di congestione stradale nelle principali strade di accesso alla destinazione (in condizioni
di minima e massima presenza turistica).
Km di piste ciclabili.
Numero posti auto nei parcheggi.
Percentuale di turisti che hanno un’immagine positiva della destinazione.
Percentuale di turisti che consiglierebbero la destinazione a loro conoscenti.
• Indicatori economici
Indice medio di redditività operativa di un gruppo omogeneo di aziende di una destinazione.
Indice medio di liquidità di un gruppo omogeneo di aziende di una destinazione.
Indice medio di solidità di un gruppo omogeneo di aziende di una destinazione.
Indice medio di sviluppo di un gruppo omogeneo di aziende di una destinazione (tasso di
crescita del fatturato, del capitale investito ecc.).
3. Le performance del territorio
Set di indicatori (sociali/ambientali, competitivi, economici) per la valutazione delle performance di
un territorio.
• Indicatori sociali-ambientali
Livello di soddisfazione della popolazione residente.
Numero dei reclami da parte dei residenti.
Numero di turisti al giorno, a settimana, al mese ecc.
Numero turisti per kmq.
Numero turisti/Numero residenti.
Numero turisti per tipologia di destinazione.
% dei residenti, con distinzione tra uomini e donne, che passa da un lavoro tradizionale ad un
lavoro nel settore turistico rispetto all’anno precedente.
% di turisti che trovano nuove opportunità di svago legate alla fruizione dei servizi nelle
destinazioni del territorio.
Numero di strutture con stanze accessibili a portatori di disabilità temporanea o permanente
Percentuale di energia da fonti rinnovabili.
Consumi energia pro capite.
Consumi idrici pro capite.
Produzione rifiuti pro capite.
Percentuale raccolta differenziata dei rifiuti.
Percentuale di aziende che applicano sistemi di gestione ambientale o certificazione
ambientale (ISO 14001, EMAS, Ecolabel).
Percentuali di aziende del territorio che pubblicano report di sostenibilità.
Percentuale della popolazione esposta a livelli di inquinamento acustico superiori ai limiti
raccomandati.
• Indicatori sociali/competitivi (con riferimento allo stakeholder viaggiatore)
Grado di attrattività del territorio o tasso di occupazione articolato su base stagionale e
mensile.
Numero arrivi nell’anno rispetto all’anno precedente, al triennio e al quinquennio.
Numero presenze nell’anno rispetto all’anno precedente, al triennio e al quinquennio.
Numero arrivi nell’anno rispetto alle comunità locali aventi un posizionamento
competitivo simile.
Durata del soggiorno medio nell’anno rispetto alle comunità locali aventi un
posizionamento competitivo simile.
Percentuale dei turisti attratti dalla destinazione grazie a caratteristiche uniche.
Grado di accessibilità: numero linee di trasporto locale e numero di turisti trasportati.
Grado di sicurezza: numero atti vandalici; numero furti.
• Indicatori economici
PIL locale e percentuale generata dal turismo.
Reddito pro capite popolazione residente.
Tasso di occupazione (Numero residenti occupati nel turismo).
Livello salariale medio nel settore turistico/Livello salariale medio nella comunità.
Reddito medio di un lavoratore nel settore turistico.
Numero lavoratori del settore turistico rispetto al totale locale.
Numero delle strutture ricettive.
Numero e tipo di licenze e permessi commerciali rilasciati.
Investimenti per le strutture di arredo urbano.
Investimenti per la viabilità e il trasporto.
Realizzazione di nuove infrastrutture.
Entrate da proventi e da tributi.
Percentuale di incremento/decremento dei prezzi dei terreni e degli immobili nel tempo.
Conclusioni
La dimensione culturale segnerà la differenza tra la mera definizione di obiettivi socio-ambientali,
economici e competitivi, e il reale, maturo, costante perseguimento degli stessi, a tutti i livelli:
sistema turistico locale, destinazione, azienda. Se in ragione di principio è convincimento diffuso
che il paradigma della sostenibilità applicato al settore turistico rappresenti l’assunto massimo cui
mirare, la sfida concreta consiste nell’affermazione di un sistema turistico rispettoso dei bisogni
presenti e futuri grazie ad efficaci sistemi di amministrazione, programmazione e controllo dei
risultati.
Modalità operativa di misurazione qualitativa di una
destinazione turistica
L’analisi reputazione dei territori bresciani.
Misurare la reputazione online
Si tratta di rilevare:
• la visibilità delle «attrazioni/cose da fare»
• la soddisfazione espressa dal viaggiatore/visitatore
• l’immagine percepita dai viaggiatori/visitatori
• i punti di forza e di debolezza della destinazione/del territorio
Metodologia di analisi:
• Cosa indagare: oggetto dell’analisi/le esperienze/attrazioni/cosa da fare.
• Quale dimensione territoriale considerare ai fini dell’analisi: le destinazioni.
• Dove ricercare le informazioni: piattaforme che raccolgono le recensioni.
• Che tipo di analisi (descrittiva e sui contenuti) effettuare e quale orizzonte temporale
considerare: analisi descrittiva e di contenuto.
1. L’oggetto di analisi: attrazioni/cose da fare
Attrazioni mappate dai recensori:
• Risorse storico-culturali (chiese, castelli, monumenti, musei, ecc.)
• Paesaggi/risorse naturali (spiagge, lago, sentieri, parchi, ecc.)
• Sport e benessere (barca, golf, trekking SPA, terme, ecc.)
• Shopping e artigianato
• Enogastronomia
• Servizi (metropolitana, navigazione dei laghi, ecc.) —> si tratta di attrazioni che rappresentano
fonte di interesse per determinati tipi di viaggiatori che magari non la posseggono nella loro città
(come la metropolitana)
2. Le destinazioni, ad esempio le aree territoriali della provincia di Brescia
3. Dove ricercare le informazioni: TripAdvisor
TripAdvisor è la principale piattaforma di traveller-generated content dove accanto alla rilevazione
degli hotel, ristoranti, sono mappate le esperienze e le “conversazioni” rilasciate dai viaggiatori.
Infatti, TripAdvisor:
• esprime il principale portale di recensioni sulle «cose da fare» in Italia e a livello internazionale;
• si evolve (in sedici anni) da sito di recensioni di hotel a “sito di destinazioni” dove cercare e
prenotare quasi tutti gli aspetti del proprio viaggio;
• ottiene, al primo dicembre 2015, l’ottavo posto come visibilità dietro colossi quali Wikipedia,
Amazon, Facebook, Youtube, su un campione di 10.000 parole chiave;
• è l’ottavo sito al mondo come numero di visite e il primo del suo settore;
• rende disponibili i suoi siti in 28 lingue e opera in 47 paesi in tutto il mondo, con oltre 3.000
dipendenti;
Partendo da un contenitore grande come Trip Advisor si possono fare delle considerazioni,
selezionando e analizzando le informazioni di cui ci si vuole focalizzare.
4. Le analisi da effettuare
La metodologia di analisi e misurazione delle esperienze, basata sulle recensioni, si connota dalle
seguenti dimensioni:
• l’analisi descrittiva;
• l’analisi dei contenuti.
Analisi descrittiva
L’analisi si pone l’obiettivo di rilevare le esperienze visibili online. Si tratta di mappare le
esperienze recensite in modo autentico dai recensori che spontaneamente decidono di inserire
commenti senza intermediazioni di alcun tipo.
Le informazioni descrittive sono quelle che cercano d’informare sullo stato dell’arte in termini di:
1. nome dell’esperienza recensita;
2. numero di recensioni per esperienza;
3. tipologia di esperienza: storico-culturali; paesaggi/risorse naturali; sport e benessere; shopping
e artigianato; enogastronomia (degustazioni, cooking class, ecc.); servizi.
4. tipo di viaggiatore recensore: Famiglie/In coppia/Da solo/Business/Amici;
5. periodo dell’anno in cui il viaggiatore ha recensito;
6. lingua utilizzata dal recensore;
7. il giudizio di soddisfazione espresso dai recensori
Analisi dei contenuti
L’analisi dei contenuti tramite strumenti statistici che consentono un’analisi di data mining in
grado di processare grandi quantità di dati. Leximancer (software di data mining) consente di
analizzare i testi estraendo dei temi secondo una logica semantica (di significato) e di relazione
(vicinanza e collegamento tra i temi).
Un’applicazione. L’analisi reputazione dei territori bresciani
Mercoledì 10 dicembre 2019
I cinque comuni dell’Entroterra Gardesano
Pastrengo, Bussolengo, Sona, Castelnuovo del Garda, Valeggio, e l’unico comune che “possiede”
800 m di lungo lago è Castelnuovo, rimanendo tutti “marginali” al turismo sul lago di Garda. Ciò
che ne risulta è quindi un turismo “residuale”.
Il coinvolgimento di 5 enti locali, per un totale di circa 70 mila abitanti e un territorio di circa 170
km2, non precedentemente legati da forme di unione, associazione di comuni o altro vincolo di
sovracomunalità.
La destinazione
• Sinergie reali tra attori: si sviluppa la destinazione (tra attori pubblici: amministrazioni e
operatori locali e attori privati)
• Servizi personalizzati
• Cultura dell’accoglienza, bisogna fornire servizi di qualità e professionalità per evitare un
decadimento generale della località
• Fidelizzazione: si tratta della frontiera più diffi cile e più ambiziosa perché nell’era del
cambiamento non è semplice fi delizzare i clienti, ciò che può essere d’aiuto è la qualità e la
professionalità
Lo scopo del progetto è quello di aumentare la loro identità e peculiarità e renderli anch’essi
competitivi e attraenti, valorizzandoli per le sue caratterizzazioni, promuovendo quell’identità
specifica e permettere a chi è lì (il turista) di apprezzare un’altro tipo di esperienza rispetto a quella
che si era prefissato precedentemente (ad esempio una persona che soggiorna sul lago di Garda
fa un’esperienza nell’entroterra come raccogliere le pesche nella zona di Sona e Bussolengo e poi
tagliarle e fare la macedonia, questo può portare il turista a tornare in un futuro prossimo quindi vi
è una visione prospettica)
Si lavora in rete: obiettivo comune
• Progettualità e professionalità, solida conoscenza del territorio
• Partnership pubblico-privato: superamento della frammentazione e della sovrapposizione di
funzioni e competenze
• Coordinamento e monitoraggio, l’organizzazione dei servizi comporta un’analisi minuziosa delle
varie disponibilità della località per un coordinamento generale
La strategia in step
Piano d’azione di Territorio: progetto concreto, pubblico + privato
Selezione e formazione delle professionalità
• Destination Manager
• Tour operator e agenzie viaggio che fanno incoming
• Operatori dell’ospitalità (alberghi, B&B, ristoratori)
• Operatori economici del territorio (aziende agricole, le cantine di vino, ecc.)
• Operatori dei servizi turistici, che organizzano biciclettate, trekking, climbing, ecc.
Creazione dei prodotti autentici
Attività di promozione: comunicazione e marketing 3.0
Attività commerciale e vendita: online e offl ine
Per sviluppare una destinazione non si può chiedere all’albergatore o ristoratore di confezionare il
pacchetto ma a qualcuno di esterno che conosce bene il territorio.
Il progetto
Accordo-quadro tra i comuni — rappresentanti dal “Protocollo d’Intesa per la costruzione di una
rete (network) per la valorizzazione e promozione delle specificità del territorio intercomunale sotto
il profilo turistico, storico, culturale, e per la formazione in loco di apposite figure professionali
(“Destination Manager”)”— con il quale essi si sono, appunto, convenzionalmente legati in una
“rete” per lo sviluppo congiunto dei propri territori e dei propri comuni.
Le due prime fasi attuative del Protocollo d’Intesa sono state costituite dal “Piano di Azione” per gli
interventi congiunti sul territorio intercomunale e dal corso di formazione per Destination Manager.
Nel mentre del progetto è stato necessario fare un controllo per l’utilizzabilità concreta e
sostanziale di quel sito (è pericolante? C’è la luce? Qualcuno possiede la chiave per aprirlo? Ecc.)
o altre condizioni che andavano verificate.
Il territorio può essere ricco di materie prime ma devo andare a controllare, verificare, accertare,
coordinare, perfezionare, selezionare, valorizzare, per poter vendere il prodotto.
—> Praticabilità, stagionalità ecc.
Il network della destinazione “Le Terre del Garda”
Realizzazione di un’aggregazione intercomunale (Network):
1. Costituire l’aggregazione di un territorio che rappresenta la “testa pensante” e il regista delle
azioni da mettere in atto nel futuro prossimo per coniugare promozione e commercializzazione
delle località turistiche e dei loro prodotti
2. Contribuire alla definizione dei contenuti condivisi del Piano d’Azione contenente l’indicazione
degli obiettivi e delle azioni realizzabili in un determinato arco temporale, compresa
l’espressione delle risorse utili allo scopo.
I presupposti nella costruzione del network
Adottare l’”Approccio Partecipativo” ha significato porre al centro la percezione di realtà degli
operatori (insieme ai referenti delle Amministrazioni) e la rielaborazione della loro esperienza, vero
Valore aggiunto del Laboratorio la cui qualità si misura con la qualità delle persone coinvolte.
Presupposti:
- Disponibilità (di tempo e di energia personale)
- Motivazioni personali (necessarie, pur riconoscendo ad ognuno le proprie, come le impronte
digitali)
- Apertura (all’opinione di altri operatori economici, con altri punti di vista, personalità, carattere)
Incontri nei quali si è riuscito ad andare in ogni azienda diversa con l’obiettivo di visitare l’azienda.
Si è cercato di fare degli incontri pieni di sostanza e con dell’utilità per riuscire a mantenere i vari
attori presenti durante le varie serate. Formazione di gruppi in cui i vari interlocutori si sono
conosciuti e hanno potuto creare relazioni proficue e reciproche l’uno con l’altro.
Trade off continuo tra che prodotto/servizi vendere, a che prezzo, a quali condizioni, ecc.
Costruzione di un Piano d’Azione
Lo sviluppo di partnership pubblico-privato, con lo scopo di ….
Il processo
Conduzione di incontri pre-serali (5 incontri a cadenza quindicinale di 3 ore ciascuno, oltre a un
incontro di presentazione generale del progetto) con la rete degli operatori.
Analisi e confronti, …
La formazione dei DM
Destination Manager: soggetto in grado di porsi in relazione con il territorio locale per svilupparne
la potenzialità in ottica turistica, a partire dalle disponibilità presenti, siano esse appartamenti alla
categoria dell’Heritage piuttosto che attribuibili a produzioni tipiche quale espressione del Made in
Italy.
La proposta del made in Italy è importante perché è un asset che trascina moltissimo.
Nel concreto il DM supporta la progettazione di un prodotto turistico, in sinergia con le altre figure
professionali della filiera, e si assicura dell’efficace erogazione dello stesso nei confronti del fruitore
finale.
La scelta dei partecipanti al corso (15 in totale: 3 persone per ognuno dei 5 comuni), è avvenuta
attraverso un bando pubblico intercomunale.
Il modello GARDALAND è un modello molto diverso perché è l’organizzazione del parco che si
occupa di far entrare il cliente nel mondo Gardaland e di fargli vivere le diverse esperienze.
Mentre qui vogliamo aprire tutto quello che c’è nel territorio affinché il turista possa essere
contaminato da tutte le specificità che le varie località offrono.