TOMA DE
DECISIONES
 Concepto
 Importancia
 Características de una buena
decisión
 Proceso técnico de la toma de
decisiones
Proceso mediante el cual se realiza una elección entre
distintas alternativas para resolver diferentes
situaciones. Se pueden presentar en diferentes
contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental,
empresarial, etc.
• La toma de decisiones es mucho más que una elección de
alternativas (enfoque simplista).
• Tiene su origen en los problemas (buenos o malos).
• Proceso integral: decisiones pasadas afectan a las actuales y
éstas a las futuras.
• Proceso dinámico: una decisión conlleva otras.
▪ La toma de decisiones es la selección de un
curso de acción entre varias opciones.
▪ Un
aspecto fundamental en la toma de
decisiones es la percepción de la situación
por parte del individuo o grupo de personas
implicadas.
▪ Determinada
circunstancia
puede
ser
percibida por una persona como un problema
y por otra como una situación normal o hasta
favorable.
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El administrador pasan la mayor parte de
su tiempo resolviendo problemas y
tomando decisiones.
Para ser eficaces en su trabajo deben poseer:
 Conocimientos técnicos adecuados,
 Experiencia suficiente
 Saber manejar, por lo menos, algún método para la toma de decisiones.
 Sabiduría y prudencia
 Voluntad y tenacidad
 Valentía y valores
TIPOS DE DECISIONES
DECISIONES PROGRAMADAS Y
NO PROGRAMADAS
DECISIONES PROGRAMADAS, RUTINARIAS O
INTRASCENDENTE:
 Como
el tiempo es valioso y escaso, deben tener
identificadas aquellas situaciones que, por su recurrencia
o importancia relativa, puedan ser tipificadas de manera
tal que, al ocurrir, ya se tenga decidido lo que se debe
hacer.
 Los reglamentos y las políticas contienen decisiones
programadas que surgen a partir de este tipo de
situaciones.
Existen las decisiones programadas por su recurrencia involucran
situaciones repetitivas hasta cierto punto, cotidianas.
 Ejemplo: La política de reclutamiento y selección de personal,
que implica de una serie de exámenes sicométricos y técnicos,
así como varias entrevistas.
Las decisiones programadas por su importancia implican una regla o
política que surte efecto hasta el momento en que la decisión se
vuelve más importante.
 Ejemplo: La política de emisión de cheques para el pago de
proveedores establece un límite de dinero para emitir cheques
de pago sin requerir de la autorización de un “jefe superior”.
DECISIONES NO PROGRAMADAS
 Involucran situaciones, imprevistas o muy importantes que requieren una
solución específica y particular por parte de los implicados.
Quienes toman decisiones no programadas deben cubrir algunos requisitos
para que ser eficaces:
 Capacidad técnica,
 Dominio de algún método para tomar decisiones,
 Experiencia,
 Fortaleza de carácter para asumir la responsabilidad y enfrentar las
consecuencias.
Las decisiones no programadas derivadas de problemas imprevistos.
 se toman cuando el acontecimiento que les da origen no estaba
planeado o no se esperaba que ocurriera.
Las decisiones no programadas por la importancia de la situación que
involucran, se reservan a personal de un nivel superior debido al impacto
de sus consecuencias en la organización.
En la práctica se establece, como regla general, que:
 Los administradores deben generar decisiones programadas para
todas aquellas situaciones cuya naturaleza lo permita.
 Limitar las decisiones no programadas sólo a los casos que
verdaderamente lo ameritan.
EJERCICIO
1
Piensa en un problema que hayas
resuelto, pero que te haya generado otro
por no haber analizado bien sus
condiciones. Escríbelo y después
coméntalo en grupo o con algunos
compañeros.
Nivel
Jerárquico
Naturaleza
Problema
No estructurada
Naturaleza Toma
decisión
No programable
Alta
Dirección
Dirección
media
Directores
de primer
nivel
Estructurada
Programable
NIVEL DIRECTIVO - TIPO DECISIÓN
CARACTERÍSTICAS DE LAS DECISIONES
GERENCIALES
Riesgo
Decisiones
programadas y decisiones
no programadas
Incertidumbre
Conflicto
Certeza:
 Estado que existe cuando quienes toman decisiones disponen de información
completa y precisa.
Incertidumbre:
 Existe cuando quienes toman decisiones no cuentan con información suficiente
para conocer las consecuencias de acciones distintas.
Riesgo:
 Estado que existe cuando la probabilidad de éxito es inferior a 100 por ciento.
 “Quienes toman buenas decisiones prefieren evitar o manejar los riesgos”.
Conflicto:
 Presiones opuestas procedentes de fuentes distintas:
 Se toman decisiones de manera individual y experimentan un conflicto psicológico
cuando resultan atractivas diversas opciones o cuando ninguna lo es.
 Se toman decisiones entre personas o grupos y se crea el conflicto del grupo.
¿Caos total?
INFLUENCIA
DEL MEDIO
SOCIAL Y
LOS
VALORES EN
LA TOMA DE
DECISIONES
Impacto
Efectos futuros
Reversibilidad
EN LA TOMA
DE
DECISIONES
TENEMOS
QUE TENER
EN CUENTA:
Calidad
Periodicidad
Analiza los siguientes razonamientos y explica si las
decisiones tomadas son las más correctas.
EJERCICIO
2
Luis piensa que es imposible obtener un buen
trabajo debido a las condiciones actuales del país,
así que no tiene sentido seguir estudiando.
A Miguel —un vendedor de primera— se le ha encomendado
incrementar las ventas de ropa en la ciudad de Arequipa, en
donde han sido difíciles las ventas. Él piensa que si la planta se
traslada a esa ciudad las ventas mejorarían, así que insiste en
ese punto, antes de hacer otra cosa.
Gerardo se siente atrapado: su jefe quiere quedar bien con unos clientes
y le ha pedido tratarlos muy bien para seguirlos conservando;
especialmente le ha sugerido que les presente los últimos informes de
ventas. Los clientes vienen en una semana y en ese lapso es imposible
presentarles estos datos; por el momento, no sabe qué hacer..
Gloria M. piensa casarse con Alejandro en seis meses, pero descubre
que su novio es alcohólico y que tiene numerosas deudas. Ahora ella
está pensando qué hacer para cambiar la manera de ser de él después
de que se case.
NUESTRA CAPACIDAD DE TOMAR
DECISIONES, TIENE QUE VER CON
ASUMIR RIESGOS, SER CREATIVO Y
BUSCAR ALTERNATIVAS A PROBLEMAS
O RETOS AÚN NO EXISTENTES.
ESTRUCTURA Y METODOLOGÍA DE LA SOLUCIÓN DE
PROBLEMAS
ETAPAS
OBJETIVOS
COMPETENCIAS NECESARIAS
1. Definición del problema
COMPRENDER EL PROBLEMA en
2. Identificación de los su complejidad y en su
factores limitativos o críticos resonancia para los grandes
objetivos educativos.
•
•
•
•
Análisis
Síntesis
Visión global
Pensamiento
deductivo
3. Desarrollar las alternativas
potenciales
4. Análisis de las alternativas
5. Selección de la mejor
alternativa
•
•
•
•
Creatividad
Habilidades interpersonales
Negociación
Comunicación
CREAR UNA ESTRATEGIA DE
SOLUCIÓN apoyada en las
fortalezas, que minimice los
efectos
negativos
y
que
asegure logros reales.
hipotético
-
6. Ejecución del plan de LOGRAR EL MEJORAMIENTO del • Capacidad de liderazgo
acción
problema,
permitiendo • Capacidad para motivar e
7. Control y evaluación
además la transferencia y
ilusionar
acumulación
de
los • Comunicación verbal y escrita
conocimientos aprendidos.
PROCESO DE TOMA DE
DECISIONES
1.
Definición del problema
2.
Identificación de los factores limitativos o críticos
3.
Desarrollar las alternativas potenciales
4.
Análisis de las alternativas
5.
Selección de la mejor alternativa
6.
Ejecución del plan de acción
7.
Control y evaluación
1. Definición del problema
Es el punto fundamental del que depende todo el proceso

Requisito: conseguir la mayor información posible

Límite: operatividad del proceso frente a mayor riqueza
de información

Error: buscar soluciones antes de definir y entender el
problema

Cuadro sintomático de la situación

Hechos relevantes

Formulación de hipótesis
Es una pregunta que
se hace acerca de
una discrepancia
entre lo deseado o
esperado y la
realidad.
PROBLEMA
A partir de esta discrepancia el
hombre se preguntó:
. ¿Cómo podría volar?
. ¿Cómo pueden volar los animales?
. ¿Sólo con alas se puede volar?
Contestando estas preguntas
problemáticas fue como el hombre
empezó a conocer más las
circunstancias que entrañaba el
problema.
EJERCICIO
3
Reúnete con un compañero y piensa en
un problema técnico que haya sido
resuelto por alguien. Contesta las
siguientes preguntas:
 ¿Cuál era la discrepancia?
 ¿Cuáles fueron las preguntas que se
hicieron en torno a esa discrepancia?
 ¿Qué decisiones y acciones se
emprendieron para resolverlas?
Detectar problemas/oportunidades puede ser muy fácil o
muy difícil. En definitiva va a depender de lo capaces que
seamos de anticipar en el tiempo su aparición.
Tenemos tres posibilidades en este sentido:
 El problema te lo encuentras
 Prevención de problemas
 Descubrir oportunidades
¿QUÉ ES NECESARIO HACER?
¿CÓMO SE PUEDE LLEVAR A CABO?
ESTUDIAR EL PROBLEMA
• Buscar información: recoger
• la forma en que éste se
datos e indicadores del
manifiesta.
problema.
• Como se detecta
• Comparar con situación
• Cómo se cuantifica o se registra.
similares: en otras instituciones,
universidades, departamentos…
• Organizar toda la información
de la que dispones.
• Analizar la información
• Sintetizarla
• Redactar un informe sintético.
¿CUÁL ES EL PROBLEMA?
Una técnica sencilla para poder delimitar
inicialmente la situación problemática
consiste en describirla a través de un
breve informe que debe ser preciso y
claro
TÉCNICAS PARA LA DETECCIÓN DE
PROBLEMAS
 CUADRO PARA LA DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA
 LOS OJOS DEL CLIENTE
 EL ANÁLISI DAFO
 LA REUNIÓN DE DISCUSIÓN
CUADRO PARA LA DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA
TÉCNICAS PARA EL ANÁLISIS DE PROBLEMAS
A.
EL MÉTODO DE LOS SEIS INTERROGANTES: ¿Cuál es el problema?
¿Cuándo sucede? ¿Cómo sucede? ¿Dónde sucede? ¿Por
qué existe? ¿A quiénes afecta?
B.
LA LISTA DE 20 CAUSAS: una lista amplia de causas potenciales:
C.
EL DIAGRAMA DE ESPINA DE PEZ; permite revelar las causas de
un problema,
D.
MAPAS MENTALES: Su principal aplicación en el proceso
creativo es la exploración del problema y la generación de
ideas. En la exploración del problema es recomendable su uso
para tener distintas perspectivas del mismo
2. Identificación de los factores limitativos o
críticos
Supone identificar factores que pueden restringir ciertas soluciones:
 El tiempo disponible
 Los recursos materiales
 Escasez de recursos humanos
 La cualificación de las personas
 El dinero
 La movilidad de las personas
 Ética
Otros factores:
 Cuantitativos:
 Capital
 Costes
 Tiempos
 Inversiones
 Cualitativos o intangibles:
 Repercusiones en el clima laboral
 Riesgo de accidentes que suponen ciertas inversiones
3. Desarrollar las alternativas potenciales
 Fase creativa
 Enumeración de todas las alternativas posibles
 Creatividad + experiencia
Criterios:
 Historia de hechos análogos o relacionados con el tema
 Opiniones de personas valiosas por su experiencia o formación
 Experiencias de directivos o gestores
 Grupos de opinión, comités, etc.
 Consultas a personas o directores de otras organizaciones
 Publicaciones existentes
TÉCNICAS PARA BUSCAR SOLUCIONES O ALTERNATIVAS
A.
BRAINSTORMING
B.
BRAINWRITING
C.
4X4X4
D.
EL GRUPO NOMINAL
E.
LA PECERA
F.
SEIS SOMBREROS PARA PENSAR
G.
CINCO ALTERNATIVAS MÁS
4. Análisis de las alternativas
Con cada alternativa:
 Se determina lo positivo y lo negativo
 Se contrasta con los factores críticos:
 Se descarta
 Se acepta
Medios para el análisis:
 Estadística
 Análisis de riesgos
 Simulaciones
 Árboles de decisión
 Programas informáticos
Una decisión consiste en elegir, de
entre una serie de posibilidades, la
mejor de ellas. Recuerda que
ninguna decisión servirá de mucho si
no la pones en práctica.
HAY DOS PASOS A REALIZAR: VALORACIÓN DE
ALTERNATIVAS Y TOMA DE DECISIONES.
PARA VALORARLA ALTERNATIVAS CONVENIENTEMENTE TENEMOS UNA
SERIE DE CRITERIOS:
o Beneficios objetivos estimados ¿qué ganamos?
o Probabilidad de éxito estimada ¿qué probabilidad tenemos de
lograrlo?
o ¿Depende de nosotros ponerlo en marcha o no? (dependencia
interna o externa)
o Medios necesarios (personas, materiales, etc.)
o
Tiempo estimado de puesta en marcha.
o Costes asociados ¿qué riesgos vamos a correr?
A.
EL MÉTODO DE COMPARACIÓN POR PARES
B.
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS
ALTERNATIVAS SEGÚN CINCO CRITERIOS GENERALES
C.
MÉTODO COMPINADO
D.
LAS SEIS MEDALLAS DE VALOR
TÉCNICAS PARA VALORAR Y TOMAR
DECISIONES
EL MÉTODO DE COMPARACIÓN POR
PARES
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LAS
ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS SEGÚN
CINCO CRITERIOS GENERALES.
MÉTODO
COMBINADO
5. Selección de la mejor alternativa
Tras el análisis:
 Se elige la mejor alternativa
 Se combinan varias
Menos desventajas
Más ventajas
Criterios para la selección:
 Participen el máximo de personas
 Experimentar la alternativa y chequear resultados
Alternativas:
 Factibles, efectivas y eficientes
 Nunca habrá alternativa perfecta
Plan de acción
En este momento ya
tenemos conciencia de
qué acciones vamos a
realizar. Es cuestión de
planificar un calendario y
asignar responsabilidades.
6. Ejecución del plan de acción
Implicados en la solución:
 Conozcan la decisión
 Conozcan su proceso de implementación:
 Cómo deben actuar
 Porqué deben actuar
 Cuándo deben actuar
❖ ¿Cuáles
son las cinco medidas más importantes que deben ser
tomadas para poner en marcha el programa de intervención?
❖ ¿Cómo deben ser comunicadas estas medidas?
❖ ¿Quiénes
deben estar, en forma imprescindible, altamente
motivados y comprometidos en la puesta en marcha: directivos,
docentes, supervisores, administrativos, padres, alumnos, asesores
técnicos?
❖ ¿Qué imprevistos podrían suceder luego de la puesta en marcha?
❖ ¿Qué restricciones se esperan en el mediano plazo?
LA SIGUIENTE LISTA DE PREGUNTAS PUEDE SER
INDICATIVA DE ESTOS PRIMEROS PASOS:
7. Control y evaluación
La última etapa en la metodología de
resolución de problemas está marcada por la
evaluación del logro, del cambio de
comportamiento organizacional y de la mejora
Retroalimentación de los resultados obtenidos:
 Positivos
 Negativos
Realización de los reajustes necesarios
CASO PRÁCTICO
EJEMPLO:
 PASO 1: Definición del
problema
Incremento en la
infracciones al
reglamento nacional
de transito por parte de
los pobladores de la
ciudad de Puno.
EJEMPLO:
 PASO 2: Identificación de los
factores limitativos o críticos.
 Mala
implementación
del
plan
normativo
de
transito
de
la
Municipalidad Provincial de Puno.
 Falta
de señalizaciones por parte de
funcionarios de la Municipalidad
Provincial de Puno.
 Idiosincrasia de la población.
EJEMPLO: PASO 3: Desarrollo de alternativas potenciales
 Charlas de sensibilización para las instituciones educativas de
la ciudad de Puno.
 Charlas de capacitación para la empresas de transporte de
la ciudad de Puno.
 Articulación
interinstitucional con instituciones a fines al
transporte vial.
EJEMPLO:
 PASO 4: Análisis de alternativas.
 Charlas de sensibilización para las instituciones
educativas de la ciudad de Puno, se puede
tener la indisposición de las autoridades
educativas (directores de institución y otros).
 Charlas de capacitación para la empresas de
transporte de la ciudad de Puno, se puede dar
una falta de concurrencia de los integrantes
de la empresas de transporte.
 Articulación interinstitucional con instituciones
a fines al transporte vial., se podría dar el
desinterés de las autoridades de la región
quienes podrían considerar no relevante el
presente problema.
EJEMPLO:
 PASO 5: Selección de la mejor
alternativa
Realización de charlas de
sensibilización para instituciones
educativas y empresas de
transporte en coordinación con
las instituciones a fines al
transporte vial.
EJEMPLO:
PASO 6: Ejecución del plan de acción
Fijar la fecha
Elaborar el programa
Cursar invitaciones
Realización de evento
Aplicación de encuesta de
satisfacción
EJEMPLO:
 PASO 7: Control y
evaluación
Se realizaría a través de
encuestas, gráficos de
datos, estadísticas y otros
 Buscar información:
 Análisis
 Reflexión
 Contrastar ventajas e
inconvenientes
 Pedir consejo y asesoramiento
CLAVES PARA LA TOMA DE
DECISIONES
 Coraje y diligencia para ejecutar la decisión
 Asumir consecuencias decisión
 Superar el miedo a equivocarse
 Tras la decisión:
 Aprender de los errores
 Experiencias de mejora
SUPERAR EL MIEDO A EQUIVOCARSE