ANIMARSE A EMPRENDER
Darío Poncio
UNIVERSIDAD NACIONAL DE VILLA MARÍA
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Poncio, Darío Adalberto
Animarse a emprender. - 1a ed. - Villa María: Eduvim, 2010.
84 p. ; 22x15 cm. - (JKQA)
ISBN 978-987-1727-40-7
1. Economía. 2. Emprendimientos. I. Título
CDD 330
Fecha de catalogación: 29/10/2010
Editor
Diseño de Tapa
Diseño de Maqueta
Maquetación
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© Ingrid Salinas Rovasio
© Lautaro Aguirre
© Lautaro Aguirre
Lautaro Aguirre
Alvaro Michelli
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No se permite la reproducción total o parcial de este libro, ni su
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A Patricia.
A Juan Manuel, María Emilia,
María Victoria y Agustín.
A Yolanda y en especial a Héctor
que siempre estará presente.
Í
ndice
CARTA A LOS EMPRENDEDORES
13
PRÓLOGO
15
INTRODUCCIÓN
19
CAPÍTULO I EL MUNDO EMPRENDEDOR
21
Definición.
21
¿Se nace o se hace?
22
¿Se traslada de padre a hijo?
26
Clases de Emprendedores.
27
Condiciones para ser Emprendedor.
29
Fuerzas Externas al Emprendimiento.
33
CAPÍTULO II – EL PROYECTO
37
La idea.
37
Investigar antes de iniciar.
39
El inicio de la actividad.
42
Nichos de Mercado.
44
CAPÍTULO III – LOS RECURSOS ECONÓMICOS
47
El Capital Inicial.
47
La estructura financiera.
48
¿Cómo consigo el capital?
49
El papel del estado.
50
Comenzar con poco capital.
51
El capital de trabajo.
52
CAPÍTULO IV – LOS SOCIOS
55
¿Con o sin socios?
55
¿Cómo elegir un socio?
58
Previniendo errores.
59
CAPÍTULO V – EL EQUIPO DE TRABAJO
65
¿Grupo o equipo?
65
Las condiciones para armar un buen equipo
67
CAPÍTULO VI – EL ENTORNO FAMILIAR
71
Vida personal y familiar.
71
El reloj y el almanaque.
72
CAPÍTULO VII – EL PLAN DE NEGOCIOS
75
¿Cómo armarlo?
75
¿Para qué sirve?
78
DESPEDIDA
81
BIBLIOGRAFÍA
83
AGRADECIMIENTOS
Ante todo quiero agradecer a todos los emprendedores que me
aportaron sus opiniones: Juan Carlos Quaglia, Susana Marzolla, Juan
José Bertolino, Mónica Mistraletti, Claudia Rossa, Hernán Latorre y
Norberto Albera.
También a los profesionales consultados que me acercaron sus
posturas: Néstor Ribotta, Virginia Martí, Eugenia Ruidavets, Ezequiel
Cerezo, Carmen Perugini, Jorge Pablo Sela y Cristian Novillo.
No me olvido de mis colegas y amigos: Alberto Costa con
quién diseñamos juntos en el año 2004 el Programa Ventanilla del
Emprendedor y José María Bustos con quién trabajé varios años coordinando los grupos de estudiantes de administración y contador público, que asesoraban a los emprendedores.
Agradezco también a todos los alumnos de la Universidad
Nacional de Villa María que trabajaron durante siete años en el
Programa Ventanilla del Emprendedor.
Un agradecimiento especial a las autoridades de la Universidad
Nacional de Villa María en la persona de su Rector el Dr. Martín
Gill, por apoyarme en este emprendimiento y particularmente a los
integrantes de EDUVIM que han trabajado duramente para que esta
publicación salga a la calle.
Y el habitual agradecimiento a toda la gente que trabaja conmigo en el estudio y en la universidad: Federico Scorza, Jessica
Neuwelaerts, Paula Escamilla, Omar Barberis, Adriana Rochetti y los
demás compañeros del Instituto de Extensión.
Y a todos los familiares, amigos, colegas y clientes que siempre
me han acompañado.
11
CARTA A LOS EMPRENDEDORES
Sin dudas que uno de los aspectos de mayor relevancia o significación en la tarea a emprender por una universidad pública es la de
comprometerse con aquellas acciones que permitan socializar y democratizar el acceso al conocimiento, para de este modo, permitir un
desarrollo pleno de todos los integrantes de nuestra sociedad, muy en
especial con aquellos a los cuales, por distintas razones, las oportunidades les han sido esquivas.
Es por ello que la Universidad Nacional de Villa María contribuye, desde su editorial “Eduvim”, a la concreción del libro “Animarse
a Emprender”, obra de Darío Poncio, un docente de la casa comprometido particularmente no sólo con el desarrollo teórico de la problemática, sino con el compromiso diario en la generación de nuevas
oportunidades a quienes asumen el desafío de emprender, ello, desde
su rol de coordinador del programa del Instituto de Extensión de la
Universidad Nacional de Villa maría, “Ventanilla del Emprendedor”;
por otra parte, estamos convencidos que esta obra será un aporte valioso y efectivo no sólo para la formación de profesionales capaces de
generar sus propios emprendimientos, sino también con la capacidad
y la vocación de motivar y acompañar los emprendimientos de otros.
La Universidad Nacional de Villa María ha impreso en su gestión de extensión universitaria, desde sus primeros años de existencia,
como un elemento distintivo de su gestión el acompañamiento al emprendedor, no sólo en el camino de generación del autoempleo o una
empresa familiar, sino acompañando el proceso para que tal experiencia sea verdaderamente exitosa y enmarcada en los términos jurídicos,
contables y económicos para insertarse en los circuitos productivos,
comerciales, apoyando el acceso a fuentes de financiamiento, evaluando las fortalezas y debilidades de los mismos, elaborando su plan de
negocios.
Creemos que es misión de las universidades nacionales, a través
de sus docentes, estudiantes y graduados, la de identificar aquellas
personas con capacidad para generar emprendimientos, ayudarlas en
el diseño de proyectos y acompañarlas en la gestión de los mismos.
Dicha tarea, para no provocar frustraciones, debe ser encarada de
manera sistemática, sostenida y con una profunda convicción de estar
13
cumpliendo de esta manera cada vez más presente el compromiso y la
responsabilidad social debida a los universitarios.
En la reciente reunión de La Plata, el Consejo Interuniversitario
Nacional, aprobaba el documento por el que resumía sus desafíos en
la construcción del país del bicentenario. Allí reiteradamente, los rectores de las Universidades Públicas de Argentina manifestábamos que
*
Son los actuales tiempos de incertidumbre, de cambio, de
oportunidades. Son momentos de consolidar una nueva concepción de la cultura empresarial. Son momentos en los cuales se debe impulsar un modelo de desarrollo económico que
facilite la inclusión social y la redistribución del ingreso en
beneficio de los sectores menos favorecidos a fin de promover
el crecimiento de la riqueza nacional.
*
Son momentos que demandan a la Universidad un protagonismo decisivo en la ardua tarea de transferir los avances científicos y tecnológicos de manera inmediata a quienes con su esfuerzo lo facilitan y que, paradójicamente, generalmente están
al margen de sus beneficios.
*
Son momentos que no necesitan de lamentos por lo que no
fue, sino de acciones que permitan el logro de lo que necesitamos sea una realidad lo antes posible.
Ab. Martín Rodrigo Gill
Rector de la UNVM
Presidente del Consejo
Interuniversitario Nacional
14
PRÓLOGO
La concentración económica es el principal problema de nuestros
tiempos, que en contexto de la crisis mundial desatada (con la fuerte
destrucción del empleo en los países centrales), amenaza con profundizarse en los países latinoamericanos generando más pobreza y
exclusión social. Por ende, la recuperación de los niveles de actividad
económica y del empleo, el crecimiento sostenido con superávit fiscal
y de balanza comercial favorable, y su correlato en la disminución
de todos los índices sociales con respecto a la pobreza e indigencia,
requieren de una mayor profundización del modelo de desarrollo económico con inclusión social impulsado en estos últimos años en la
Argentina.
En esta línea, sostener un tipo de cambio favorable a la producción nacional, subsidiando los servicios públicos y realizando una
fuerte inversión pública permitió recuperar responsabilidades indelegables del Estado en infraestructura, salud, educación y desarrollo
social. Desde este lugar, el Gobierno Nacional impulsó fuertemente la
promoción de la economía social y el desarrollo local (como es el caso
del Plan Manos a la Obra), posibilitando que muchos argentinos mejoraran sus ingresos familiares, se organizaran en función del trabajo,
la solidaridad y el asociativismo. El impulso a emprendimientos socioproductivos, el fomento a la agricultura familiar, así como el apoyo
al movimiento de fábricas recuperadas y el impulso a las cooperativas
de trabajo cumplen un rol protagónico como parte integrante de una
economía en crecimiento con inclusión social.
La economía social participa activamente de este proceso de cambio construyendo una Política Pública basada en recuperar al Estado
en instancias de regulación, control y promoción a través de leyes
nacionales que reconocen el desarrollo integral de la problemática del
emprendedor, como son: el monotributo social, los microcréditos, la
marca colectiva; acciones que brindan posibilidades para que las grandes mayorías puedan acceder a mejorar los ingresos familiares, mediante del trabajo genuino, el autoempleo y la organización productiva
solidaria.
El impulso de los emprendimientos socio-productivos permite a
muchísima gente no sólo mejorar sus ingresos sino también la valoración personal y el reconocimiento social y/o familiar; la manifestación
15
cultural expresada en la transformación de la materia, la valoración
del producto artesanal y la manualidad como fuente de realización y
vinculación comunitaria. A partir de un simple financiamiento, muchos emprendedores consiguieron vincularse nuevamente al mercado
de trabajo, incluso muchos consiguieron empleo; la mayoría genera
su propio emprendimiento al reconocer su capacidad transformadora;
otros muchos se reconocen en actividades de subsistencia que le dan
calor y vida el trabajo comunitario.
Los emprendedores pelean diariamente en mejorar sus productos, conseguir mejores precios, ajustar sus costos y concretar sus ganancias. En esa superación cotidiana, permanente, que se realiza de
manera grupal y comunitaria se inscribe el proceso de integración de
la economía social que resulta superador al cálculo frío del plan de negocio, a la rentabilidad individual, o el “sálvese quien pueda” que pregona el sistema competitivo. Entre los emprendedores de la economía
social se valora la palabra, la actitud solidaria, el compromiso comunitario que son generadores de otras riquezas, que provocan mayores
oportunidades y satisfactores sobre las problemáticas de siempre.
El trabajo generado desde la economía social ha permitido recuperar a la persona en su dimensión más integral, posicionarla en
su medio barrial y familiar, reforzar su identidad comunitaria y solidaria y promover desde el territorio la visión más amplia y compleja
del desarrollo local. Sólo los procesos impulsados desde la economía
social enriquecen este entramado sustancial de valores, solidaridades
y compromisos, porque se parte de la fuerza propia, del recurso más
genuino, de la voluntad transformadora y de la organización como
principio rector, económico y solidario. Ante la fragmentación social
y el individualismo de los años 90, el sujeto de la economía social surge como una fuerza amplia, heterogénea, diversa que debe agruparse
para consolidar y profundizar el proyecto nacional y popular que lo
reconoce como sujeto.
Por suerte existen autores como Darío Poncio, comprometidos
con sus sociedades, que buscan vincular el saber profesional con las
necesidades de los sectores populares y en particular, tratan de encontrar respuestas a la problemática cotidiana de los emprendedores.
En su camino, el relato analiza las múltiples situaciones, a través de
diferentes planos y dimensiones, por las que atraviesa la práctica del
emprendedor. Alerta sobre dificultades comunes, valoriza las fortalezas propias y propone miradas prácticas a la hora de enfrentar el día a
día del emprendedurismo en la Argentina.
Animarse a Emprender es un gran aporte para los programas de
formación de emprendedores, promotores de la economía social, profesionales y técnicos que se comprometan en el acompañamiento y de16
sarrollo de emprendimientos socioproductivos; es una guía fundamental para aquellos que ejercen el autoempleo o el trabajo autogestivo.
Es una gran contribución para que los emprendedores desarrollen
sus actividades de producción y comercialización, puedan acceder al
financiamiento necesario de acuerdo a sus posibilidades económicas,
apropiarse de las tecnologías adecuadas, disponer de condiciones de
precio justo y consumo responsable, formalizar su emprendimiento
para de esa manera disponer de obra social y seguridad social.
En definitiva, este libro contribuye a que los emprendedores se
organicen, mejoren sus productos y aumenten sus ingresos, se vinculen comercialmente y potencien su entramado social con las cooperativas y mutuales y/o se encadenen productivamente con las PYMES
y demás actores locales: la fuerza política liberada por la economía
social resulta sustancial para profundizar el proceso de distribución de
la riqueza.
Lic. Alberto Gandulfo
Coordinador General de la Comisión Nacional de Microcrédito
Ministerio de Desarrollo Social de la Nación
17
INTRODUCCIÓN
Transcurría el año 2003 y Argentina comenzaba a mostrar los
primeros síntomas de recuperación después de la grave crisis del
2001; sin embargo, una de las tantas asignaturas pendientes que hasta
la actualidad sigue sin resolverse totalmente era, y sigue siendo la
creación de puestos de trabajo. Es a partir de ese momento cuando
comienza a hablarse en Argentina del emprendedorismo como una
posibilidad de crear trabajo a través de la iniciación de tareas laborales
autónomas o independientes. Allí comenzó mi interés sobre el tema,
comencé a investigar, me documenté y observé que las economías con
tasas de mayor crecimiento en el mundo tenían como principal usina
generadora de puestos de trabajo la actividad de los emprendedores.
Observé también, que en el caso de los países emergentes como
Argentina, era alta la cantidad de personas considerando la fuerza
laboral que se dedicaba a emprender; no obstante, la tasa de éxito era
relativamente baja.
Es que paradójicamente en países como el nuestro, se observaba
que se presentaban numerosos obstáculos para que los emprendedores
fueran exitosos, por ello era necesario que el Estado facilitara a través
de distintas herramientas el proceso emprendedor, atacando los problemas para ampliar las posibilidades de éxito.
Paralelamente en nuestro sistema universitario y especialmente
en las carreras que tienen que ver con los negocios, se observa que
en la mayoría de ellas no se fomenta la vocación y las competencias
emprendedoras, ya que generalmente se forman a los alumnos para
trabajar en relación de dependencia. Los estudiantes se preparan y no
ven la hora de recibirse para armar su Currículum Vitae y presentarse
ante una empresa para trabajar como empleado dejando de lado su potencialidad para crear su propio emprendimiento y generar su propia
fuente laboral.
Todo ello me llevó a escribir este libro, para lo cual me ha
servido relativamente mi formación como Contador Público, mi
Especialización en Marketing y mis diez años como docente universitario; sí creo que me han servido más mi modesta veta emprendedora,
que me llevó allá por el año l992 a formar una pequeña consultora
mediante la cual comencé a asesorar a pymes del interior cordobés; y,
especialmente, el hecho de haber participado desde sus inicios en el
19
Programa Ventanilla del Emprendedor de la Universidad Nacional de
Villa María, ya que me sirvió muchísimo para conocer la problemática del emprendedor, ver sus experiencias, pudiendo de esta manera
observar los errores comunes que se cometen y los aciertos que tienen
para mostrar los que se destacan.
Para iniciar mi relato comencé documentándome sobre el tema.
Aquí encontré el mayor problema puesto que lamentablemente la mayoría de la bibliografía disponible ha sido escrita y pensada para países desarrollados, por ello recurrí a contactos con docentes de otras
universidades públicas, que tienen conocimientos en la materia y
que en algunos casos, han agregado al programa de la carrera de
Administración una asignatura sobre Emprendimientos.
Sin embargo, rápidamente pude corroborar que no era suficiente,
por ello es que a la información recolectada sumada a los conocimientos adquiridos y a las observaciones realizadas, le agregué un
relevamiento con emprendedores que estaban en distintas etapas de su
desarrollo emprendedor y, también, un sondeo de opinión entre profesionales relacionados con la temática. Probablemente, sin el aporte
invalorable y desinteresado de ellos este libro no existiría.
Este libro tiene la modesta pretensión de aportar algunas ideas,
conceptos, experiencias exitosas para obtener aprendizajes, que puedan ser de utilidad a quienes están por iniciarse o dando sus primeros
pasos en un emprendimiento, como así también despertar el espíritu
emprendedor en los estudiantes universitarios, tan proclives a prepararse para buscar trabajo en relación de dependencia.
Soy consciente de la imposibilidad de lograr grandes resultados;
no obstante, me sentiré realizado si a través de él, se incremente aunque sea mínimamente, la posibilidad de que surjan nuevos emprendedores.
Villa María, septiembre del 2010.
20
Capítulo I
EL MUNDO EMPRENDEDOR
Definición
Según el diccionario de la Real Academia Española el Emprendedor
es “quién inicia o asume acciones dificultosas o arriesgadas”, lo que
literalmente y de arranque significa que si hay dificultad o riesgo en
las acciones no cualquiera está en condiciones de iniciarlas. Esto habla
a las claras que quienes quieren iniciarse en el apasionante mundo del
emprendedorismo deben reunir a priori una serie de condiciones que
no son comunes a todos los mortales. Otros autores mencionan que el
término emprendedor proviene de los vocablos latinos in, en, y préndere, cuyo significado es “acometer o llevar a cabo”. Por extensión
y probablemente por influencia del francés y del italiano, lenguas en
las que el empresario se dice entrepreneur e imprenditore respectivamente, el término también se utiliza para señalar a quién inicia una
empresa. En consecuencia, puede afirmarse que emprendedor es quien
aborda la aventura de un negocio, lo organiza, busca capital para financiarlo y asume toda o la mayor acción de riesgo.
Como se observará hay una tendencia a confundir los términos
emprendedor y empresario. En realidad los emprendedores son personas que comienzan a realizar sus proyectos, creando trabajo para sí
y para otros y, una vez que se consolidan deberían ser considerados
empresarios; sin embargo, hay situaciones que veremos más adelante
que pueden concluir que no todos los emprendedores llegarán a ser
empresarios.
Se puede afirmar que el emprendedor es una persona que disfruta emprendiendo, mientras que el empresario disfruta generando
crecimiento, para lo cual es una condición básica saber gestionar. En
el caso del emprendedor es recomendable que sepa gestionar, pero no
todo emprendedor es un buen gestor del crecimiento, o porque no sabe
hacerlo o porque no le gusta. Por ello es que muchos emprendedores
exitosos, a los cuales no le gusta gestionar en algún momento deciden
retirarse y dejar a otra persona al frente de la empresa.
21
Hay una definición sobre emprendedor muy aceptada a nivel internacional que es aquella que afirma que “es una persona que detecta
una oportunidad y crea una organización para encararla”. Esta definición es parcialmente aplicada en los países en vías de desarrollo, ya
que en nuestros países muchos de los emprendedores no lo hacen solamente para aprovechar una oportunidad sino por necesidad. Alguien
que se queda sin trabajo y con su indemnización comienza un emprendimiento, no es precisamente para aprovechar una oportunidad sino
porque probablemente no tiene otras alternativas laborales.
No obstante, sólo con la decisión de emprender y el capital no es
suficiente. Ello quedó demostrado en la década del ‘90 cuando muchos
quienes optaron por los retiros voluntarios producto del desguace del
Estado, iniciaron con los fondos recibidos pequeños emprendimientos
que en su gran mayoría terminaron en estrepitosos fracasos.
Complementariamente a estas definiciones, el Profesor Albert
Shapero1 no habla de emprendedor ni de emprendedorismo sino del
“evento emprendedor”. De esta manera, evita tener que discernir sobre si un individuo que ha llevado a cabo solamente un acto emprendedor en su vida pueda ser considerado o no un emprendedor, esto
permite incluir al emprendedor full-time o part time.
Shapero afirma que cada evento emprendedor está denotado por
tomar la iniciativa, reunir recursos, gerenciamiento, relativa autonomía y tomar riesgos. Afirma, además, que aunque la innovación está
ampliamente asociada con emprendedorismo, no está incluida como
parte de la definición del evento emprendedor, ya que este mismo es
la innovación y no es necesario relacionar el evento con nuevas tecnologías.
¿Se nace o se hace?
En este como en tantos temas hay dos bibliotecas que fundamentan posturas distintas. Hay autores que consideran que todo se hace,
que nada es innato, que todo se puede aprender; otros, en cambio,
consideran imposible modificar algunas características innatas de las
personas, que se resumen básicamente en aquella vieja frase que afirma: “lo que natura no da Salamanca no presta”. Esta corriente de
opinión que tiene la mayor cantidad de adherentes sostiene que ser
emprendedor no es una cuestión de conocimientos sino de actitud y
de carácter.
1
Shapero, A., El evento emprendedor, Lexington Books, Reino Unido, 1984, pág. 15
22
El tema es apasionante ya que si no se puede aprender a ser
emprendedor tampoco se puede enseñar a serlo; aunque es un tema
al que volveremos más adelante, David Birch afirma que la mayoría
de las escuelas de negocios le enseñan a los alumnos a trabajar para
alguien, concluyendo que enseñar a la gente a trabajar para emprendedores es bastante diferente de enseñarles a hacerse emprendedores,
agregando sobre el particular una opinión muy polémica al afirmar
que las habilidades que los emprendedores pueden aprender no pueden
ser enseñadas por los profesores y maestros sino por emprendedores
o empresarios que tengan experiencia previa en el tema; en otras palabras, nadie debería enseñar emprendedorismo si no han emprendido
ellos mismos, es decir si no han iniciado y controlado su propio emprendimiento2.
Pero aquí, como en otros temas, mi opinión es que la visión debe
ser intermedia. Al respecto Andy Freyre3 sostiene que hay tres niveles
de análisis a considerar:
* Por un lado, los hábitos técnicos que son modificables y adquiribles, ya que tiene que ver con la formación y el aprendizaje
continuo, por ejemplo, un curso técnico sobre la producción
de un producto o un estudio de mercado para conocer cómo
funciona un servicio provisto por la competencia, etc.
*
Por otro lado, la presencia de talentos inmodificables, que se
tienen o no se tienen, que no son otras cosas que esas habilidades innatas que tiene una persona, que se llevan en la sangre
y que no se adquieren por mucha voluntad que se ponga, por
lo que obviamente son inmodificables.
*
Entre ambos extremos, entre lo modificable y lo inmodificable, se encuentra el “área gris de lo tal vez modificable”, lo
que se dará si el emprendedor cumple con las condiciones
para serlo, las que veremos más adelante aunque pueden resumirse en algunos puntos importantes como la pasión puesta
en el proyecto, la autoestima, el espíritu de lucha, la voluntad
para aprender, la perseverancia, en definitiva cuestiones que
pueden desarrollarse independientemente de la dimensión inmodificable de cada una de las personas.
Hay otros autores que adhieren a la corriente de que emprendedor se nace y van más allá afirmando que algunos lo son por una cuesBirch, D., Academy of Managment Learning and Education, 2004 Vol. 3, Nº3,
Profesor de la Entrepreneushirp and Small Business Reseach (www.esbri.com)
3
Freyre, A., Pasión por Emprender, Aguilar, 2008, pág. 35-36.
2
23
tión genética, aunque rápidamente reconocen que no es lo habitual, ya
que el emprendedor medio regularmente se desarrolla en función de
su entorno personal.
Hay muchos casos de emprendedores exitosos cuyas circunstancias de vida han sido complicadas, tanto por haber tenido una difícil
relación con los padres y maestros, cómo por haber crecido en una
familia con problemas económicos, por haber estudiado y trabajado
al mismo tiempo, etc., lo que los convirtió en personas luchadoras
habituadas a enfrentar adversidades.
También es importante el entorno familiar, ya que una persona
cuyos familiares sean pequeños empresarios tendrá mayores posibilidades de ser emprendedor, que si sus padres son asalariados.
Ahora bien vayamos a lo que dicen los emprendedores consultados. Juan Carlos Quaglia4 afirma que un emprendedor puede “hacerse” si le dan las herramientas y la educación para ello, pero cree que
el entorno es importante.
Juan Carlos, hijo de un tendero y, de una directora de escuela,
cuenta su historia personal: con tan sólo 9 años y sin que nadie se lo
pidiera se fue al campo a “desyuyar” (actividad que consistía en despejar de malezas a los cultivos, trabajo que virtualmente desapareció
desde la aparición del glifosato), esa ocupación le permitió ganar unos
pesos que los invirtió en Buenos Aires comprándose su primer disco
de música y su primer máquina de fotos (productos muy novedosos
en la década del 50); además, en barrio Once donde acompañaba a
su padre a realizar las compras para la tienda, compró unas máscaras
que le gustaban, retornando a su pueblo. Como no tenía lugar en su
habitación para guardarlas, las colocó en la tienda de su padre. En ese
momento como muchos clientes se interesaban preguntándole si las
vendía y aunque nunca fue su idea, comenzó a comercializarlas con
una buena ganancia. Luego comenzó a comprar para vender unos pañuelos que se usaban para cubrir el cuello. En ambos casos la ganancia
eran para él, así a corta edad descubrió su veta comercial la que sería
fundamental en su futura vida profesional y empresarial.
Néstor Ribotta5 sostiene
que nadie nace con una capacidad esencial para una
determinada tarea, todas las capacidades se gestan
en el ser humano a partir de su ingreso en la cultura,
es decir, en el universo del lenguaje humano. Los
primeros años de vida son los más significativos
Juan Carlos Quaglia – Contador Público - Emprendedor de Villa María - Fundador
de la Empresa Musicalísimo.
5
Néstor Ribotta - Licenciado en Psicología - Especialista en Economía del Comportamiento y Especialista en Metodología de la Investigación Científica.
4
24
de una persona. Desde un primer momento de esa
interrelación con los otros, se van gestando las
condiciones estructurales de la personalidad. Cuando
se dice se nace, estamos diciendo con esta perspectiva,
que alguien tiene las condiciones estructurales de
personalidad para ello y que son condiciones que
no pueden ser aprendidas, en realidad son rasgos
de personalidad. Cuando se habla de que se nace
emprendedor en realidad se debe entender como que
hay que tener ciertas condiciones de personalidad
como confianza en sí mismo, seguridad, aversión al
riesgo, etc. que posibilitan llevar adelante las ideas.
El lector observará que el profesional coincide con el diagnóstico
de David Birch cuando afirma que no se puede estudiar “ser emprendedor”, ello lo diferencia con el rol de empresario en el sentido que
los conocimientos para serlo pueden ser aprendidos.
Cristian Novillo6 considera que se nace Emprendedor, es como
tener un talento en donde la esencia se trae adentro. Observa, además,
la posibilidad de emprender como una característica de la persona, y
como toda característica, termina siendo con el tiempo una cualidad
que distingue a la persona que la posee. Claro está, que como todo talento si no se lo estimula de alguna manera, sólo se desarrollará poco,
por lo cual, es necesaria la prueba y error que todo emprendedor tiene
hasta dar con la combinación que lo llevara al éxito.
Thomas Alva Edison7 decía que la genialidad y la creatividad
se consiguen con mucho esfuerzo y perseverancia. Lo resumía de la
siguiente manera: 90% transpiración y 10% inspiración.
Siguiendo con este razonamiento y a manera de síntesis, podemos concluir afirmando que hay una potencialidad innata para ser emprendedor, la que viene de fábrica según algunos autores; no obstante,
con ello no alcanza para ser emprendedor, se exige además esfuerzo,
sacrificio, transpiración como decía Edison, para lograr los resultados
esperados.
En otras palabras, en parte el emprendedor “nace” pero también
se “hace”.
6
7
Cristian Novillo – Licenciado en Psicología – Especialista en Gestión de Empresas.
Thomas Alva Edison – Inventor Norteamericano que patentó más de mil inventos.
25
¿Se traslada de padre a hijo?
Otro tema interesante para debatir es si hay posibilidades de trasladar al emprendedorismo como una herencia del padre al hijo. Aquí
también hay opiniones divergentes entre los que sostienen que se pueden transmitir y aquellos que opinan lo contrario.
Como decíamos en el punto anterior, el entorno familiar en el
cual la persona transita sus primeros pasos en la vida puede favorecer
o no la posibilidad de que pueda iniciarse en el mundo emprendedor.
Un niño que crece en una familia donde todos son comerciantes, tiene
más posibilidades de ser comerciante que un niño que ha crecido con
padres que son empleados. De allí a sostener que el emprendedorismo
se puede transmitir genéticamente hay una gran distancia.
Como observarán las opiniones están repartidas entre los emprendedores y profesionales consultados: Susana Marzolla8 no cree
que se traslade en forma directa como una herencia; no obstante, sostiene que es posible que tenga alguna incidencia en la vida de los hijos
los ejemplos de vida que comparten con sus padres.
Jorge Pablo Sela9 sostiene que el entorno inmediato favorece o
no una propensión a considerar la creación de una empresa como
un hecho positivo. La familia, por ser parte del entorno más íntimo,
ejerce una influencia sustantiva, pero esto no significa considerar el
emprendedorismo como una característica genética ni mucho menos.
Néstor Ribotta afirma que la variable herencia simbólica suele
ser un aspecto muy delicado en los hijos, con respecto al nombre del
padre, porque justamente se vé obligado a sostener o mejorar la tradición de su padre o su abuelo. Como sabemos que en cada generación
surge algo propio, singular, es allí donde se pone en crisis la transmisión cultural y emprendedora. Sostiene que la capacidad de emprender
no se transfiere de padre a hijo de modo automático.
Hernán Latorre10 es más tajante cuando afirma que el emprendedorismo no se traslada, porque se trata de habilidades y competencias
individuales que no son transmisibles genéticamente.
Virginia Martí11 sostiene que conoce experiencias en donde los
padres le han trasladado la vocación de emprender a sus hijos, como
así también los oficios que se trasladan de generación en generación.
Susana Marzolla – Emprendedora - Fundadora de Susana Marzolla Arte y Sabor.
Jorge Pablo Sela – Licenciado en Administración - Docente de la UNLU – Universidad Nacional de Luján.
10
Hernán Latorre – Emprendedor Chileno afincado en el Valle de Traslasierra (Provincia de Córdoba).
11
Virginia Martí – Licenciada en Trabajo Social - Secretaria de Descentralización
Territorial de la Municipalidad de Villa María.
8
9
26
En consonancia con lo anterior, Eugenia Ruidavets12 afirma que
si un padre es emprendedor y el hijo nace en un hogar donde esta actitud se visualiza a diario, el hijo puede heredar las mismas actitudes.
Cristian Novillo afirma que puede trasladarse de padre a hijo,
pero aunque el padre emprendedor se esmere en darle todos los conocimientos a cada uno de los hijos, sólo el que tenga el talento dentro
de sí, será capaz de entender o querer continuar luego, poniendo en
práctica todo lo que el padre le ha inculcando en base a ejemplo o
estimulación.
Carmen Perugini13 sostiene según su experiencia con los emprendedores que pasan a diario por sus oficinas, que hay casos donde el
modelo se transmite positivamente desde el nacimiento por padres,
abuelos y familiares, en cambio en otros casos puede darse que la conducta paterna de frustración, de conflicto, de negación, de queja permanente puede provocar en el hijo rechazo hacia el emprendedorismo.
Ezequiel Cerezo14 afirma que el espíritu emprendedor se puede
transmitir. En este sentido, que un niño que se desarrolla en un ámbito familiar donde algunas de sus principales referencias focalizan en
cualidades emprendedoras, puede hacer que este “aprehenda” estos
conceptos y modele un estilo emprendedor.
Juan José Bertolino y Mónica Mistraletti sostiene que se pueden
trasladar experiencias, ejemplos, vivencias pero cada uno tiene su propia “llama”15.
Para resumir lo afirmado por las distintas corrientes de pensamiento sobre el particular, podríamos sostener que el entorno familiar
puede favorecer la transmisión, pero que esta no es trasladable genéticamente y depende en gran parte de las condiciones y el talento (algo
inmodificable para todos los autores) que tenga el hijo.
Clases de Emprendedores
Mencionamos en los capítulos anteriores que en Argentina como
en otros países emergentes, la realidad es distinta a los países desarrollados donde la mayoría de los emprendedores lo son para aprovechar
12
Eugenia Ruidavets – Licenciada en Administración - Sub Directora de Emprendimientos de la Municipalidad de Villa María.
13
Carmen Perugini – Técnica en Conducción de Instituciones Educativas - Gerente
de la Fundación para el Desarrollo Local Lelio Lambertini de la ciudad de Bell Ville.
14
Ezequiel Cerezo – Abogado – Gerente de la Asociación Empresarios de la Región
Argentina – AERCA.
15 Juan José Bertolino y Mónica Mistraletti son emprendedores de Villa María y
creadores de la marca nacional de indumentaria denominada Pato Pampa.
27
oportunidades. Debido a esto, podemos mencionar dos clases de emprendedores y dentro de una de ellas dos categorías.
* Emprendedores por Necesidad: son aquellos que conciben en
el emprendimiento como la única manera de subsistir, lo que
en la práctica significa que en realidad no eligen ser emprendedores, sino que lo hacen como única alternativa. Hay muchos casos en Argentina de emprendedores que empezaron de
esta manera y terminaron construyendo imperios, como es el
de caso de Adrián Urquía con su empresa Aceitera General
Deheza. Se estima que aproximadamente uno de cada tres emprendedores de Argentina lo hacen por necesidad.
*
Emprendedores que aprovechan oportunidades: dentro de
ellos podemos mencionar a:
*
Quienes eligen el emprendedorismo como profesión: son
emprendedores sin considerar otras opciones e independientemente del contexto. En nuestro país hay cientos de
emprendedores que eligieron una actividad, se especializaron y luego anexaron otros rubros pero sin dejar nunca
su primera actividad.
*
Quienes lo eligen como una ocupación transitoria: son
emprendedores sin compromiso, lo hacen para aprovechar una oportunidad que puede ser pasajera y si les
conviene por ejemplo cambiar de rubro, oficio o ser empleado en relación de dependencia lo hacen sin ningún
problema. También hay cientos en Argentina, generalmente poco recordados, que se iniciaron en una actividad
para aprovechar una moda (canchas de paddle, cyber o
videoclub) y cuando pasó esta cerraron su negocio y pasaron a incursionar a un nuevo rubro o volvieron a ser
empleados.
Estos últimos están más predispuestos al fracaso porque generalmente no tienen demasiado compromiso con lo que emprenden y cuando aparecen los primeros problemas dejan el emprendimiento para
buscar la seguridad de un empleo.
Distinto es el caso de quienes consideran al emprendedorismo
como una profesión, desempeñando una vocación emprendedora que
los distinguen, ello ha contribuido a que sean los que han tenido más
éxito ya que están formados y preparados para enfrentar obstáculos.
28
En cambio los que emprenden por necesidad, la mayoría en los
países como el nuestro, obtienen diferentes resultados que van de la
mano de su actitud emprendedora y también del contexto en el cual
pueden desarrollar sus emprendimiento.
Como decíamos anteriormente, quienes en la década del ‘90 decidieron emprender con el dinero recibido por el retiro voluntario no
tuvieron éxito, entre otras cosas, porque el entorno (tipo de cambio
subvaluado, escaso desarrollo productivo, inexistente apoyo del estado, etc.) no era el adecuado.
Condiciones para ser Emprendedor
Fernando Trías de Bes16 afirma que hay una faceta personal que
le permite a cualquier emprendedor ser capaz de sobrevivir y triunfar
en la aventura empresarial. Se trata de la capacidad de sobreponerse a
las dificultades, de afrontar reveses. Le llama un poco dramáticamente
capacidad de sufrimiento, tenacidad y especialmente espíritu luchador.
El emprendedor podrá toparse con problemas, pero jamás podrán
quitarle el afán para salir adelante; ante los obstáculos la salida consiste en no derrumbarse, en no rendirse y lo más importante en cambiar
cuando las cosas no son como preveían que saliera.
De todas maneras, si consultamos a diferentes autores respecto
a las condiciones que deben tener las personas para tener éxito como
emprendedores, nos encontramos con una cantidad importante de
“requisitos” que el perfil emprendedor requiere. Es por ello que nos
aventuramos a detallar a continuación los más importantes:
* Perseverancia: es quizás uno de los más importantes ya que
quién no tiene esta condición es casi imposible que tenga éxito
en la acción emprendedora, conocemos una definición contundente sobre el particular que dio Guillermo Vilas17 cuando
afirmó, “un talento sin perseverancia se puede quedar en el
camino, mientras que un perseverante por cabeza dura puede
llegar a superarlo”.
*
16
17
Independencia: en su gran mayoría los emprendedores exitosos afirman que la búsqueda de ser independiente fue su principal motivación pare emprender, ello ocurre porque se ven a
sí mismos estando en control de sus propias vidas. El Profesor
Shapero en “El evento emprendedor” ratifica esta condición
cuando afirma que si le preguntamos a emprendedores que se
Trías de Bes, F., El libro negro del Emprendedor, Urano, Barcelona, 2007, pág. 53.
Guillermo Vilas - Considerado el mejor tenista argentino de todos los tiempos.
29
quejan, cuánto dinero harían optar por ser gerentes asalariados. Más de la mitad ni siquiera lo tendría en cuenta mientras
que el resto responderá algún número ridículo que está muy
por encima de los ingresos actuales.
*
Visión Optimista: es necesario tenerla para llevar el emprendimiento al cumplimiento de sus objetivos, ella se hace fundamental especialmente cuando los fracasos en sus iniciativas
emprendedoras son tomados como una fuente de aprendizaje
que les permite reinventarse y seguir adelante. Ello lo pude
observar en muchos emprendedores que se acercaron a pedir ayuda a nuestro Programa Ventanilla del Emprendedor,
ya que muchos tenían una situación difícil en sus emprendimientos y, sin embargo, eran optimistas para salir adelante,
integrando sin dudas el grupo de personas que ante un vaso
con líquido a la mitad, observan el vaso “medio lleno” y no
“medio vacío” como lo hacen quienes no son optimistas.
*
Pasión: fundamental al momento de emprender ya que la mayoría de los emprendedores exitosos dedican todo el tiempo al
proyecto, aunque esto le provoque afectar un poco las relaciones familiares y las amistades, que seguramente le reclaman
más tiempo.
*
Necesidad de Realización y Reconocimiento: los emprendedores exitosos han tenido el deseo de realizarse personalmente
en acciones que muchas veces trascienden el simple interés
económico. Es más en muchos casos no consideran el dinero
como su principal motivación. Ello porque aspiran con su tarea a ser recompensados por sus esfuerzos, estas pueden ser
monetarias o de otras formas, tales como el reconocimiento
individual y el prestigio social.
*
Vocación innovadora: la innovación como actitud es una fuente esencial en el desarrollo del espíritu emprendedor. Generalmente cuando desarrolla su actividad parte de la idea de que
cada producto o servicio contiene en sí mismo la oportunidad
de ser mejorado con el objeto de satisfacer las necesidades y
deseos de los consumidores. Para los lectores que quieran profundizar esta condición le sugerimos que consideren el libro
de Eduardo Kastika denominado “Creatividad para Emprendedores”.
30
*
Autoestima: es fundamental en los inicios del emprendedor
cuando se pueden cometer errores. Será fundamental además
de desarrollarla en el tiempo, resguardarla de los sabotajes a
la que estará expuesta. Eduardo Kastika18 afirma que todas
las personas cuando “hacen cosas” serán maliciosamente criticados por otras personas, algunos de manera constructiva y
otros de manera destructiva, finaliza sus comentarios afirmando que somos mejores emprendedores cuando aprendemos a
aprender de las críticas constructivas y a metabolizar las críticas destructivas.
*
Saber rodearse de buena gente: esta condición, que veremos
con mayor profundidad más adelante, es muy importante en
el éxito del emprendimiento, no en vano los emprendedores
más exitosos invierten mucho tiempo en seleccionar su equipo
y una vez elegido en muchos casos los integran y buscan las
formas de compartir con ellos el valor creado. Estrechamente
vinculada a esta condición está la capacidad para determinar
cuáles son las tareas indelegables del emprendedor y cuáles
pueden ser realizadas por sus colaboradores.
*
Autonomía: los emprendedores exitosos han desarrollado la
capacidad para pensar por cuenta propia, ahora bien, una vez
tomada una decisión muestran gran seguridad y firmeza en sus
acciones. De todas maneras, esta “autonomía” no significa
que no le otorguen importancia a la posibilidad de articular
redes de cooperación con otros emprendedores, recuerdo que
en un evento organizado por la Fundación Endeavor19 en la
ciudad de Córdoba en el año 2009 uno de los disertantes afirmó que los emprendedores son “maestros” en el armado de
redes de contactos.
*
Iniciativa: esta condición está presente en la definición misma
de emprendedor cuando se afirma que es la persona que inicia
una acción por ende, si el emprendedor no tiene de manera
permanente esta condición lo más lógico es que se busque un
trabajo como empleado en donde las iniciativas la tendrán sus
jefes. El emprendedor exitoso asume la iniciativa y a diferencia de quienes viven culpando al contexto y justificando lo que
dejan de hacer, es protagonista y asume una responsabilidad y
Kastika, E., Anímese a Emprender, Innovar, 2009, pág. 123.
Endeavor: Fundación creada en EEUU con el objeto de ayudar a emprendedores de
países en vías de desarrollo. En internet: www.endeavor.org.ar.
18
19
31
un compromiso que le permite afrontar y superar las dificultades que se presentan.
*
Voluntad para aprender: esta actitud de aprendiz es característica de muchos emprendedores exitosos, que muestran humildad y una voluntad permanente para aprender. En su gran
mayoría son agudos observadores, particularmente curiosos,
saben escuchar, se muestran dispuestos a capacitarse, evidenciando con su actitud una postura opuesta a aquellas personas
que creen saberlo o conocerlo todo.
Los emprendedores y profesionales consultados agregan otras
condiciones: Susana Marzolla agrega a los ya enunciados: entusiasmo,
tenacidad, honestidad y responsabilidad. Juan Carlos Quaglia completa con convicción y trabajo en equipo.
En consonancia al anterior, Néstor Ribotta sostiene que una de
las condiciones fundamentales del emprendedor es la capacidad para
enfrentar los fracasos y capitalizar las pérdidas; es decir, es alguien
que no se inhibe antes los fracasos, porque sigue confiando en un proyecto o en una idea. Para eso, necesariamente un emprendedor debe
confiar en sí mismo.
Eugenia Ruidavets afirma que debe ser una persona que asuma
riesgos calculados, que no sea un “suicida”. Esto puede observarse a
menudo cuando trabajan en relación de dependencia y a la vez están
pensando en crear su propio negocio. La mayoría no deja de trabajar
hasta que se asegure que su propio emprendimiento funciona.
Jorge Pablo Sela agrega la capacidad de comunicación, la capacidad de negociación y la asimilación de riesgos, mientras que Carmen
Perugini aporta motivación, creatividad y capacidad organizativa.
Cristian Novillo considera que es importante la orientación en la
búsqueda de resultados, persistencia y cualidades en su carácter que le
hagan encontrar motivación en donde otros no la encontrarían.
Norberto Albera20 agrega que un emprendedor debe ser una persona que considere que siempre hay posibilidad de encontrarle una
mejor solución a un problema y que considere el dinero como una
consecuencia y no como un fin en sí mismo.
Ezequiel Cerezo acota que el emprendedor debe ser una persona
“positiva”, que tenga constancia y especialmente proactividad.
Como el lector observará hay un sinnúmero de requisitos que los
autores, emprendedores y profesionales consultados enumeran como
necesarios para que una persona sea considerada un “emprendedor”;
20
Norberto Albera – Emprendedor radicado en Justiniano Posse (Córdoba).
32
sin embargo, los más importantes y más mencionados son los once
enumerados al comienzo.
Las Fuerzas Externas al Emprendimiento
Hasta el momento hemos vistos las condiciones o requisitos que
debe reunir un emprendedor para ser exitoso, ahora nos toca ver cómo
influye el entorno o el contexto en su acción. En la medida que esos
factores sean coherentes con las iniciativas emprendedoras, encontraremos un clima favorable para la aparición de nuevos emprendimientos.
Entre ellos podemos mencionar:
l) El contexto socio-cultural: aquellas sociedades que le otorgan
un alto valor a ser emprendedor y al tipo de comportamiento asociado
con dicha actividad como tomar iniciativas, asumir riesgos, seguramente tendrán mayor cantidad de nuevos emprendimientos. Hay muchos países que se destacan por valorar los esfuerzos emprendedores
y otros que, ciertamente, no le otorgan valor; dentro de los primeros
podemos mencionar a los EEUU en donde tener un emprendimiento
es percibido como una situación deseable y entre los segundos se destacan algunos países desarrollados como los escandinavos donde se le
otorga más valor a tener un empleo en relación de dependencia. En
nuestro caso, si consideramos el porcentaje de la población económicamente activa que se dedica a emprender, Argentina está muy bien
ubicada en el concierto mundial con más del 20% y se observa una
creciente valoración de las personas que se dedican a emprender.
2) El contexto político y económico: las directrices que concretan
el pensamiento político de los gobiernos señalan un contexto que pueden estimular o desalentar la aparición de nuevos emprendedores, aquí
no basta la mera declamación de los gobernantes apoyando el desarrollo emprendedor sino que debe haber una adecuación de los distintos
organismos del estado donde el emprendedor encuentra trabas. En
algunas sociedades, la cantidad de trámites y la burocracia no alientan
el desarrollo emprendedor. En nuestro país algunos procesos han ido
mejorando en los últimos años (creación del monotributo social, por
ejemplo) aunque falta un camino por recorrer. A nivel económico,
influye la situación macro imperante (no es lo mismo emprender en
una economía recesiva o en proceso de reactivación) y las decisiones
económicas que tomen los gobernantes de turno, las que pueden alentar o no la creación de nuevos emprendimientos. Afortunadamente, en
nuestro país en los últimos años se fijaron políticas que han permitido la creación y desarrollo de emprendimientos, como han sido para
33
mencionar algunas, el Plan Manos a la Obra del gobierno nacional
que les entregó sin cargo herramientas y materias primas a muchos
emprendedores o el Programa Incentivos a los Microemprendimientos
Productivos del Gobierno de Córdoba que ha entregado una importante cantidad de préstamos a tasa subsidiada a pequeños productores.
3) El contexto familiar: se considera que la familia es el primer elemento facilitador o inhibidor del futuro emprendedor. Jorge
Enrique Silva21 sostiene que la familia ejerce su influencia, no tanto
por factores materiales como el nivel económico, tamaño de la familia, nivel de escolaridad de los padres, sino por elementos no tangibles
como la escala de aspiraciones y de valores que existen al interior del
grupo. Se puede afirmar considerando varias experiencias individuales, que el hecho de provenir de una familia en la que la mayoría han
tenido relación con los negocios, ejerce en el niño las primeras motivaciones de la acción de emprender. No obstante, se debe destacar
que hay también emprendedores sin antecedentes en su familia; ello
se observa generalmente en familias con necesidades económicas pero
que han vivido en un clima de afecto, armonía familiar, con decisión
para luchar contras las adversidades, que oficiaron de aspectos motivadores en su ingreso al mundo emprendedor. De todas maneras, hay
un dato relevante: a nivel mundial y en promedio, las dos terceras
partes de los padres de emprendedores fueron propietarios de negocios
particulares.
4) El contexto educativo: el medio escolar puede convertirse en
un soporte fundamental para la formación de nuevos emprendedores,
ello se observa desde el nivel inicial hasta el universitario. Se afirma
que de los tres a los seis años (nivel inicial) el niño realiza el primer
aprendizaje sobre la creatividad y la iniciativa emprendedora. Luego
en los otros niveles puede ejercer iniciativas emprendedoras como
son por ejemplo organizar el centro de estudiantes, crear el periódico
escolar, explotar el kiosco y la fotocopiadora del colegio, organizar
y vender los productos de la huerta escolar, etc., muchas de estas
actividades que pueden realizarse mediante la conformación de cooperativas escolares. En los últimos años del nivel medio, es importante
incursionar en algunas experiencias de simulaciones del mundo de los
negocios como por ejemplo es el programa de Junior Achievement,
que es una fundación internacional cuya misión es generar en los jóvenes el espíritu emprendedor o el Programa Desafío Sebrae que es una
competencia destinada a alumnos universitarios de América Latina.
5) El contexto tecnológico: en países como el nuestro hay una
creciente oportunidad para desarrollar emprendimientos tecnológicos
Silva, E., Emprendedor. Crear su propia empresa, Alfaomega, México, 2008,
pág. 45
21
34
y que en muchos casos van de la mano con la disponibilidad de los
recursos humanos y del acceso a la conectividad. No en vano en los
últimos años han surgido muchos emprendimientos relacionados con
la prestación de servicios en nuestro país para el mundo como son
los call-centers o proveedores de software hacia otras latitudes. Es
notable destacar la puesta en marcha de muchos emprendimientos de
este tipo en la ciudad de Córdoba con la consiguiente y bienvenida
creación de puestos de trabajo. De allí la importancia que se pongan
en práctica experiencias como el Programa Conectar Igualdad.com.
ar del gobierno argentino, seguramente inspirado en el Plan Ceibal
del Uruguay, que tiene por objeto llegar a entregar a los alumnos del
nivel medio, tres millones de computadoras para el año 2012, o la
decisión de algunos gobiernos provinciales de facilitar el acceso Wi-Fi
sin limitaciones.
35
Capítulo II
EL PROYECTO
La idea
Una de las primeras preguntas que se hacen quienes quieren emprender es que negocio hay para crear o que ideas hay que tener para
iniciarlo. La mayoría de estas personas tienen ideas de negocios, pero
hay una gran distancia a que ello se convierta en una oportunidad viable, sustentable y sobre todo rentable.
Por ello el consejo inicial que se le puede dar a quien quiere emprender es que no piense en ideas sino en oportunidades, ya que esta
puede basarse en una nueva idea o en una idea ya existente pero que
se puede ejecutar de manera diferente.
La pertinencia de una idea se puede guiar por necesidades insatisfechas o no atendidas, debilidades de la competencia o innovaciones
tecnológicas, sociales, políticas o culturales que justifiquen nuevos
productos o servicios.
De todas maneras, en el mundo del emprendedor hay una máxima universal: más vale una idea mediocre bien implementada que una
idea brillante implementada de manera mediocre. Por supuesto que
peor es tener una idea brillante que no llega nunca a implementarse,
no en vano el genial Peter Drucker dijo “Una idea vale centavos, su
implementación puede valer una fortuna”.
En mi caso particular y en los últimos cinco años mientras ejercí
mis tareas como docente y consultor de empresas, he tenido varias
ideas que quedaron sólo eso, en ideas, de ello pueden dar fe algunos
colegas y amigos con los cuales sabemos intercambiar experiencias.
Hace unos años viendo el crecimiento del parque automotor de la
ciudad de Villa María y ante la inminente llegada del estacionamiento
medido, observé la necesidad de abrir una playa de estacionamiento
cerca de donde tengo mi estudio (es un lugar donde hay dos clínicas
cuyos pacientes demandan mucho espacio para estacionar), llegué a
hablar con un potencial socio, vimos el lugar ideal para hacerlo, quedamos en hablar con el dueño del inmueble, hicimos algunos números
37
y nos dormimos en los laureles. A los pocos meses abrió en el lugar
que habíamos elegido….¡una playa de estacionamiento! A la que le va
muy bien.
Al año siguiente observé una oportunidad en el negocio de alquiler de disfraces que era una moda que venía para quedarse, hice
algunos visitas exploratorias en negocios de la ciudad de Córdoba, me
conecté con el dueño del único negocio del rubro de la ciudad, que
dicho de paso tenía muchísimas debilidades subsanables. Le manifesté
mi interés en comprarlo, me pidió un valor quizás exagerado, pero no
seguí la negociación ni busqué otras alternativas. Tiempo después ese
único negocio se consolidó pero también abrieron otros negocios y
hoy trabajan todos de manera estable y con rentabilidad.
Estas experiencias me dejaron una enseñanza. Es muy probable
que mis fracasos se debieran entre otros motivos, a que ambos rubros,
el de las playas de estacionamiento y alquiler de disfraces, no eran
mercados en los que yo trabajaba u operaba. En otras palabras, si
mis ideas hubieran sido relacionadas a mis tareas habituales de dictar
clases o asesorar organizaciones es probable que las hubiera implementado.
Esta hipótesis está sustentada en el hecho que según estadísticas
consultadas “nueve de cada diez ideas llevadas a cabo nacen porque
el emprendedor potencial descubre una necesidad o una oportunidad
a partir de interactuar con un ramo del mercado”1. Muchos futuros
emprendedores esperan que alguien les revele el secreto de cuál es el
producto, el servicio o el negocio que conviene emprender. La realidad marca que son muy pocos los emprendedores innovadores que han
gestado un negocio a partir de una recomendación de un consultor, de
un diario o una revista especializada.
Eduardo Kastika sostiene que en muchas de sus charlas y ante
la pregunta sobre qué emprendimiento comenzar, debe perder varios
minutos explicando lo difícil que resulta recomendar qué negocio conviene encarar, sosteniendo algo importante: cada emprendedor tiene
que iniciarse en algo que le gusta, en aquello que sabe hacer, aquello
que lo apasiona o en aquel negocio que está basado en las habilidades
que el ya tiene. Es más, en muchos casos muchos emprendimientos
han surgido a partir de un hobby, precisamente porque el hobby es
algo que la persona elige porque le gusta y lo apasiona.
Otro concepto importante es considerar que, salvo excepciones,
las buenas ideas no son siempre originales. En muchos casos hay emprendedores que se les ocurren ideas “únicas y brillantes” y por ese
motivo y ante el temor que se la copien no se la cuentan a nadie.
1
Kastika, E., Anímese a Emprender, Op. cit., pág. 60
38
Lo más recomendable es precisamente lo inverso: comentarla
con el mayor número de personas para obtener mayor información
y, además, para cotejar y contrastar la idea en el mercado. Otro tema
importante es considerar siempre lo que pasa en los mercados más
desarrollados donde está radicado el emprendedor.
Si nos centramos en nuestro país, ver lo que ocurre en los países
más desarrollados es fundamental porque está probado que los negocios, al margen de las idiosincrasias de cada lugar, tienden a converger gracias a la globalización en el mediano plazo.
Si hablamos de ciudades es recomendable observar los emprendimientos exitosos en ciudades más grandes, ya que la información
obtenida nos permitirá estudiar mejor una oportunidad que hemos detectado, viendo cómo ha evolucionado ese rubro en el mercado más
desarrollado.
Podemos concluir que la clave del éxito de un emprendimiento
no pasa por la originalidad de la idea de negocio, sino de implementarla mejor que los demás.
Investigar antes de iniciar
Analizar las distintas fuerzas que forman parte de un sector de
negocio determinado permite identificar espacios en los que puede
haber necesidades insatisfechas. Si detectamos estas necesidades, las
carencias, debilidades podemos encontrar oportunidades de negocio.
En un sector inciden cuatro elementos externos que son:
* Los competidores: es necesario estudiar las barreras de ingreso a la actividad elegida, las principales son la diferenciación de productos que tiene la competencia (por ejemplo,
que tengan una marca conocida que fidelice los clientes), los
requisitos de capital necesarios para comenzar (no es lo mismo iniciarse como prestador de servicios que como fabricante
de productos) y las economías de escala (se observan cuando
baja el costo unitario del producto por la mayor producción
del mismo).
*
Los clientes: es importante conocerlos para saber si están atomizados o concentrados, si compran en grandes volúmenes,
donde están, si buscan precio o calidad, etc.
*
Los Productos Sustitutos: es fundamental conocer si existen
y cómo pueden influir en la competencia con el producto o
servicio ofrecido.
39
*
Los Proveedores: se debe conocer el poder de negociación que
tienen, son pocos o muchos, en el futuro pueden competir con
mi negocio, etc.
A este análisis realizado, considerando lo indicado por Michael
Porter2 se le debe sumar la localización física o lugar donde va a estar
emplazado el emprendimiento.
En negocios donde se requiere la concurrencia de personas, la
ubicación del local, la disponibilidad de medios de transporte y posibilidad de estacionamiento cumplen un rol importante; en cambio si
se trata de emprendimientos donde la afluencia de público no es algo
esperado, se requiere excelentes medios de conectividad y de comunicación.
Si, por ejemplo, se trata de un supermercado que provea productos de almacén y productos frescos, y si está ubicado en una calle de
alto tránsito necesitará un buen estacionamiento tanto para los clientes
como para que los proveedores descarguen la mercadería, más allá de
la entrega a domicilio que cada vez se impone más.
En cambio, un emprendimiento industrial que vende por medio
de viajantes, no necesitará tener una ubicación privilegiada, pero si
una buena conexión a internet y probablemente, una red de energía
que le provea el vital insumo.
La elección del rubro o de la actividad debe ser una decisión
meditada, donde se tenga en cuenta la experiencia, el conocimiento
previo del emprendedor y también, que el rubro elegido sea algo que
le gusta al emprendedor.
Para ello es necesario que el emprendedor cuando está por elegir
un rubro, se formule las siguientes preguntas: ¿He trabajado en el
antes? ¿Tengo feeling con él? ¿Me gusta la actividad? ¿Conozco el
sector? ¿Me motiva trabajar en él?.
Decíamos en el capítulo anterior que considerar los hobby al momento de elegir el sector suele ser importante; un apasionado por la
pesca bien puede emprender un negocio en la cual venda artículos para
la pesca. Aunque no haya trabajado nunca en el sector, es probable
que tenga que aprender muchos secretos del negocio, pero como la
pesca le encanta, ello será una motivación y no un problema a superar.
Sucede muchas veces que el emprendedor ha trabajado y tiene
experiencia en una actividad y la desaprovecha pensando que va a
encontrar una nueva en la que le va a resultar más fácil, ello ocurre
en muchos ámbitos. Me ha ocurrido varias veces encontrarme con un
empresario que piensa que el rubro al cual se dedica es muy compliMichael Porter –“ Estrategia Competitiva – Técnicas para el análisis de los sectores
industriales y de la competencia “.
2
40
cado y, en cambio, el colega que está en otro rubro “la levanta con la
pala”, el tema es que el segundo piensa exactamente lo mismo pero
referido al negocio del primero.
Ahora bien, el hecho que un emprendedor no conozca el sector
no siempre significa que tenga el fracaso asegurado, le será más complicado con seguridad, pero si su decisión es iniciarse en el mismo
deberá considerar las siguientes posibilidades:
* Trabajar como empleado en la actividad por un tiempo, lo que
le permitirá conocer el rubro, tomar experiencia y sin correr
riesgos.
*
Iniciarse con un socio que tenga conocimientos en el rubro,
ello acortará la curva de experiencia necesaria para iniciarse.
Eugenia Ruidavets afirma que un factor importante de fracaso
entre quienes emprenden por necesidad se da por la “urgencia”; los
emprendedores creen que con sus habilidades técnicas es suficiente
para llevar adelante su negocio. No se detienen por la misma urgencia a ver quién le va a comprar, como va a comunicar su producto,
costos, precios de venta, competidores, etc. Así encuentran el fracaso
y la frustración; debido a esto, recomienda a muchos emprendedores
“apurados” que la visitan en sus oficinas, tomar un trabajo en relación de dependencia, en lo posible relacionado con el rubro elegido y
mientras tanto ir elaborando el plan de negocios y capacitándose en un
plazo de alrededor de un año.
En la elección de la actividad influirá, además, el capital necesario para iniciarse. Si se emprende en la prestación de un servicio
(electricista, instalador, etc.) será más fácil ya que no se necesitará
maquinarias, instalaciones o un stock de mercaderías; distinto es si se
quiere abrir un comercio por pequeño que sea, donde se deberá contar
con el dinero para comprar los exhibidores, la mercadería y, además,
tener una reserva si es que por ejemplo se compra de contado y se
vende con la “libreta”. Este tema será tratado con mayor profundidad
en los capítulos posteriores.
Virginia Martí sostiene que el conocimiento, el “saber” de la
actividad que el emprendedor iniciará es la base que desde allí permitirá desarrollarse, crecer, perfeccionarse, capacitarse para encontrar
la diferenciación y la inserción en el mercado, agregando, además,
que de acuerdo a su experiencia en la Dirección que encabeza, son
prácticamente inexistentes los casos de emprendedores que no poseían
el adecuado conocimiento de la actividad productiva que se lanzaron a
emprendieron y fueron exitosos.
41
El Inicio de la Actividad
Llega el gran momento y rápidamente el emprendedor debe tomar una decisión crucial: se dedica exclusivamente el proyecto o lo
hace compartiendo su tiempo con otra actividad
Dedicarse full-time exige desvincularse del empleo anterior, aquí
como en tantos temas la biblioteca está dividida; hay autores que afirman que hay que dedicarse a tiempo completo al emprendimiento y
otros afirman que no es bueno poner todos los huevos en la misma
canasta.
Entre los primeros se ubica Andy Freyre, quién afirma que según
su experiencia, “ser emprendedor pert-time no funciona3” y se basa en
estadísticas que sostienen que aquellos emprendedores que se dedican
a tiempo completo a su emprendimiento tienen mayores posibilidades
de éxito que quienes lo hacen sin dejar su empleo. Por supuesto que
dependerá mucho de la situación particular del emprendedor: si tiene
de arranque alguna facturación asegurada que le posibilite absorber un
retiro mensual que le permita sobrevivir, si tiene otros ingresos, etc.
Otros autores como Fernando Trías de Bes4 admiten la importancia de diversificar al máximo los ingresos familiares durante los primeros tiempos, considerando la conexión entre las necesidades materiales del emprendedor y la capacidad de su negocio para satisfacerlas.
El autor sostiene que hay dos formas de diversificar los ingresos: una
a través del ahorro previo y otra mediante el trabajo como empleados
de los familiares directos.
Como sabemos que llegar a tener un “colchón” es complicado,
especialmente en emprendedores que lo son por necesidad, hay que
pensar en apoyarse en la familia, los primeros tiempos serán duros y
es probable que tengan que vivir del sueldo del cónyuge o de los hijos.
Lo que se considera muy importante es incluir, aunque en principio no sea “cobrado”, el sueldo del emprendedor en los costos del
emprendimiento y por supuesto en el plan de negocios. Este tema a
menudo no es considerado y puede llevarnos a considerar a un emprendimiento como rentable cuando en realidad no lo es. Para entenderlo bien es preciso recurrir al concepto que utilizan los economistas
denominado “costo de oportunidad”. Este costo está dado por la mejor alternativa de obtener un rendimiento mediante el empleo de un
recurso. Si pensamos en una persona el costo está dado por su mejor
alternativa de generar ingresos a cambio de su tiempo, en el caso del
emprendimiento en sus costos debe incluirse el sueldo que el emprendedor podría cobrar si trabajara como empleado.
3
4
Freyre, A., Pasión por Emprender, Op. cit., pág. 60.
Trías de Bes, F., El libro negro del Emprendedor, Op. Cit., pág. 148
42
En mi caso particular, cuando inicié mi emprendimiento de consultoría en el año l992 y ante la inexistencia de ahorros, decidí seguir
trabajando como empleado, la situación no era la ideal ya que trabajaba ocho horas diarias en mi empleo y luego le dedicaba cinco o seis
horas diarias a la consultoría. Esta situación de jornadas extenuantes
duró unos pocos años hasta que por una razón no querida debí comenzar a trabajar a tiempo completo en el emprendimiento. Esa mayor
dedicación sumada a la posibilidad de viajar para buscar nuevos clientes, me permitió consolidarlo y hacerlo crecer de manera sostenida.
Ahora bien, una vez definida la dedicación al emprendimiento,
es importante evaluar las distintas opciones que se presentan para la
puesta en marcha del emprendimiento, básicamente son tres:
Comprar un negocio en marcha: a priori no parece una buena
idea, puesto que generalmente pocas personas ponen a la venta un
negocio al que le va bien. Esto no siempre es así puesto que muchos
buenos negocios no funcionan bien por problemas de administración
y de gestión.
Dentro de las ventajas de comprar un negocio en funcionamiento
podemos mencionar: tiene una clientela, se conocen los proveedores,
se acortan las curvas de aprendizaje y experiencia, se obtiene una participación de mercado sin aumentar la oferta existente, etc.
Entre las desventajas, además de la necesidad de contar con la totalidad del capital para adquirirlo, se encuentra la dificultad de valuar
el negocio, lo que se incrementa en nuestro país porque un gran porcentaje de pequeños emprendimientos y también de emprendimientos
y empresas más importantes operan en gran medida informalmente,
lo cual impide acceder a datos confiables para realizar una correcta
valuación.
Tomar una Franquicia: este camino le permite al emprendedor
utilizar la imagen de marca, el nombre, los procesos de una empresa
existente, a cambio de un pago inicial y el pago de derechos o regalías.
Algunos franquiciantes cobran una suma de dinero de entrada
para ceder el derecho de usar el formato de negocios, luego cobran
regalías por la operación que generalmente se calcula como un porcentaje de las ventas brutas, en ambos casos en base al posicionamiento de
mercado que tiene la empresa que otorga la franquicia.
Las ventajas es que el emprendedor comienza con un negocio
ya probado, utiliza una imagen ya reconocida, puede recibir distintos
apoyos como la publicidad y quizás, la más importante, es que no se
requiere experiencia previa en la actividad para obtenerla.
La desventaja es que el franquiciante generalmente se queda con
la mayor parte de las utilidades del emprendimiento, lo que pone en
43
dudas si se trata verdaderamente de un proyecto realmente emprendedor o es una simple alternativa de autoempleo.
Comenzar desde cero: es la alternativa que más riesgos representa; sin embargo, también es la que genera más satisfacción al emprendedor, si es que se desarrolla con éxito.
Las ventajas es que el proyecto no tiene los límites que fijan los
sistemas de franquicias, ni las exigencias financieras que exige comprar un emprendimiento en marcha con el riesgo adicional de hacer
un mal negocio.
Habitualmente es la estrategia aconsejable cuando el emprendedor tiene experiencia y conocimientos en el rubro elegido, lo que en la
teoría lo puede llevar a cometer menos errores.
No obstante, las desventajas se observan cuando el emprendedor
subestima la curva de aprendizaje necesario o cuando a pesar de tener
una buena idea o encontrarse ante una buena oportunidad, se falla en
la implementación del proyecto.
A veces el proceso de aprendizaje es muy doloroso y se paga
con pérdidas de tiempo y dinero. El emprendedor que comienza desde
cero debe ser consciente que la realidad siempre le presentará situaciones imprevistas y que cometerá muchos errores que pondrán a prueba
constantemente su autoestima.
Nichos de Mercado
Siempre ha habido nichos, micro-mundos, huecos donde es posible hacer negocios. En los últimos años con la aparición de internet,
los medios de pago electrónicos, las redes sociales y otros medios que
acercan al oferente del demandante, los nichos han crecido de manera exponencial. Si hace veinte años un emprendedor que tenía como
hobby un arte marcial, pensaba iniciar un emprendimiento docente en
esa actividad, era muy probable que fracasara, o si alguien que era
profesor de mandarín pensaba dedicarse a enseñarlo y vivir de ello
era muy complicado que tuviera éxito. Hoy de manera rápida puede
tomar contacto con personas interesadas en estos temas y sumarlos
a su proyecto de negocios. Es probable que no sean multitudes pero
seguramente serán un número suficiente como para considerarlo un
nicho de mercado al cual apuntar.
Eduardo Kastika sostiene que se está produciendo un círculo virtuoso, ya que al facilitarse el acceso de información, los contenidos y
44
los recursos para desarrollar hobbies, actividades especiales, cada vez
aparecen más personas que desean desarrollarlas5.
Obviamente que con sólo encontrar un nicho no es suficiente,
puesto que el emprendedor debe darles a estos clientes especiales un
conjunto de productos y servicios especiales a precios adecuados.
Un ejemplo claro de haber detectado un nicho de mercado son
los nuevos negocios que se dedican al polarizado y ploteado de automóviles. Estos han encontrando un sector de mercado que tiene buen
poder adquisitivo y que demanda sus productos, lo llamativo es que
en casi el 100% de los casos relevados los emprendedores son jóvenes
que antes de iniciar sus negocios, tenían como hobby demandar los
productos que hoy ellos mismos comercializan.
Otro caso digno de destacar nos los cuenta Juan Carlos Quaglia
quien relata que su empresa ha enfrentado la competencia de grandes
cadenas de electrodomésticos que han llegado a la ciudad, mediante
diversas estrategias pero especialmente, trabajando en un nicho de
mercado inexplotado, que son los sectores de ingresos bajos que al
no tener trabajos formales, no son considerados al momento de otorgar préstamos (aproximadamente el 37% de los trabajadores según el
Indec).
Para atenderlos creó la figura de las líderes barriales, que son
personas que conocen las necesidades de sus vecinos y son reconocidas en sus barrios. Ellas se encargan de buscar información laboral y,
especialmente, personal (que incluye visitas al domicilio) de las personas que solicitan créditos. Lo más destacable es que el cumplimiento
en el pago de las cuotas es muy elevado como consecuencia del seguimiento que el líder barrial realiza y por el hecho que los integrantes de
este importante nicho cuidan esta fuente de financiación porque saben
que es la única.
Este sistema de microcréditos a personas que son rechazadas en
el sistema tradicional fue creado por el Dr. Muhammad Yunus quien
en l976 fundó en Bangladesh el Banco Grameen y se han inspirado en
esta experiencia muchos programas de asistencia financiera, como es
el caso de los microcréditos que entregan instituciones públicas, como
veremos más adelante.
5
Kastika, E., Anímese a Emprender, Op. cit. pág. 106
45
Capítulo III
LOS RECURSOS ECONÓMICOS
El Capital Inicial
Aunque son pocas, hay algunas actividades emprendedoras que
requieren capital mínimo para iniciarse, ya que la gran mayoría no
pueden iniciarse sin su presencia. Algunos emprendedores consultados equiparan su importancia para la empresa, como la sangre es para
el cuerpo humano. Su presencia nos permite tener, entre otras, dos
ventajas importantes:
Retirar un sueldo: esencial si es que el emprendedor no tiene un
colchón que le permita hacer frente a sus necesidades de subsistencia.
Aquí se puede presentar dos situaciones: si el emprendedor no tiene
socios, en general no diferencia su sueldo como empleado del ingreso
que tiene como dueño o accionista. Cuando tiene socios y si algunos
de estos no trabaja en el emprendimiento, es muy necesario separar los
roles: el de empleado por el cual recibe un sueldo, y el de accionista,
que recibió utilidades proporcionales al capital aportado. Son muchos
los casos de sociedades de emprendedores que por no haber definido
bien esta situación terminaron haciendo fracasar el emprendimiento.
Realizar las inversiones: un emprendedor que necesita una máquina para comenzar a trabajar, comprar materia prima o alquilar un
local para poner su negocio sino tiene los fondos suficientes le será
imposible comenzar su actividad. También será necesario tener fondos para el capital de trabajo que está integrado por el inventario de
mercaderías más la diferencia entre las cuentas a cobrar y las cuentas
a pagar. Distinto será el caso si el emprendedor presta algún servicio,
donde es probable que con algunas herramientas y con su propio capital humano puede realizar sus actividades.
47
La estructura financiera
Antes de seguir, es preciso abordar algunas consideraciones que
el emprendedor debe tener en cuenta al momento de iniciar el emprendimiento. Será preciso que conozca cuantos recursos propios dispone
y si necesita recursos adicionales donde puede conseguirlos, y que
costo tienen.
Aunque los emprendedores no tengan conocimientos de contabilidad, será necesario que estén informados de algunas nociones básicas
que trataré de simplificar para que sea lo más accesible posible.
El estado de situación patrimonial o balance de un emprendimiento puede representarse gráficamente como un rectángulo que se
divide en tres cuadrantes:
PASIVO
ACTIVO
Cuadrante 2
Cuadrante 1
PATRIMONIO
Cuadrante 3
El cuadrante 1 que ocupa la mitad izquierda del rectángulo denominada ACTIVO representa la suma de todos los bienes físicos y monetarios necesario para iniciar el emprendimiento (efectivo, cuentas
por cobrar, mercaderías, máquinas, instalaciones, etc.).
El cuadrante 2 que ocupa la parte superior derecha del rectángulo
denominado PASIVO representa los aportes realizados por terceros;
es decir, las deudas del emprendimiento (cuentas a pagar, préstamos
bancarios, deudas impositivas, etc.).
El cuadrante 3 que ocupa la parte inferior derecha del rectángulo denominada PATRIMONIO representa el capital del emprendedor
y las utilidades que acumule el emprendimiento cuando comience a
funcionar, en el inicio el patrimonio será igual al capital porque las
utilidades se percibirán en el futuro.
Se debe destacar que todos los recursos que se involucran en un
negocio tienen un costo, que se calcula en el caso de las deudas que
forman el PASIVO por la tasa de interés pactada y en el caso del capital propio que forma el PATRIMONIO por la tasa de oportunidad que
pudiera tener el emprendedor en otras alternativas de inversión. Si los
fondos para iniciar el emprendimiento son aportados en su totalidad
por el emprendedor, el PASIVO es igual a cero. En la mayoría de los
casos esa no es la situación común, ya que generalmente el emprendedor dispone de una parte del capital inicial y por el resto para hacer
48
frente a las inversiones necesarias debe endeudarse. Si suponemos que
el emprendedor necesita $ l0.000 para iniciar sus operaciones y dispone de $ 7.000 de capital propio necesitaría endeudarse en $ 3.000.
En cuanto al porcentaje en que el emprendedor puede endeudarse
al inicio, hay distintas opiniones pero la más aceptada es que no debe
endeudarse en más del 50% del total de las inversiones, tomando el
ejemplo anterior, si necesita $ l0.000 las deudas no deberían superar
los $ 5.000, de lo contrario el costo financiero (intereses pagados) sería muy elevado y es conocido que los nuevos emprendimientos en los
primeros tiempos necesitan un plazo prudencial para generar recursos
y hacer frente a estos intereses; además, el emprendedor debe conocer
que los intereses pagados aumentan los costos fijos del emprendimiento y por ende su punto de equilibrio.
¿Cómo consigo el capital?
En países desarrollados los emprendedores tienen grandes posibilidades de financiamiento, que van desde el “capital semilla” que
financia la etapa de la elaboración del proyecto (hacer un estudio de
mercado o el mismo plan de negocios) hasta el capital aportado por
los “inversores ángeles” que son particulares que cuentan con fondos
propios para invertir o el capital aportado por los “capitales de riesgo”
que son inversores profesionales o institucionales.
Salvo contadas excepciones, en países en vías de desarrollo como
el nuestro, esta asistencia financiera ha tenido escaso desarrollo y se
ha topado con varias limitaciones de tipo legal e impositivo.
Es más, el Ministerio de Ciencia y Técnica de Córdoba está en
la actualidad desarrollando un programa denominado Córdoba Crea
Emprendimientos con Base Tecnológica, la propia provincia debió
aportar los fondos para capital semilla (con ello financia el armado
de los planes de negocios) y está pensando en operar como Inversor
Ángel para financiar la ejecución de algunos proyectos, a sabiendas
de que las experiencias anteriores en el orden nacional no han sido
exitosas.
Por esta situación, los pequeños emprendedores deben recurrir a
las alternativas tradicionales que no son otras que el pequeño capital
de la familia o de amigos, dejando en un segundo plano la asistencia
por medio del sistema financiero, que además de escasa es onerosa.
Ante estas circunstancias es fundamental la presencia del Estado,
para que mediante distintas herramientas pueda financiar a los pequeños emprendedores.
49
El papel del Estado
El Ministerio de Desarrollo Social de la Nación viene trabajando
desde hace varios años con programas que apuntan a resolver o por lo
menos paliar las necesidades de financiación que tienen los emprendedores.
Se destaca, entre otros, el Programa Manos a la Obra que tiene
por objeto financiar la compra de insumos, herramientas, máquinas y
otros gastos necesarios para la puesta en marcha de emprendimientos
productivos, a la par de darle a los emprendedores asistencia técnica
y capacitación. El Programa tuvo dos etapas: la primera denominada
Tipología 6 benefició a personas que cobraban el Plan Jefes y Jefas
de Hogares y la segunda etapa fue para personas desocupadas que no
cobraran el Plan.
Otro punto destacable fue la sanción de la Ley 26.ll7 de Promoción
del Microcrédito, que le permite al Ministerio de Desarrollo Social de
la Nación, por medio de la constitución de Consorcios, el otorgamiento de microcréditos con una tasa subsidiada del 6% anual.
En el caso concreto de Villa María el consorcio se constituyó a fines del año 2008 y está integrado por la Municipalidad de Villa María,
la Universidad Nacional de Villa María, la Universidad Tecnológica
Nacional Regional Villa María, la Cooperativa l5 de Mayo y la
Federación Mercantil. Dicho consorcio recibió $ 500.000 para repartir entre emprendedores de la ciudad y está gestionando un nuevo
subsidio de un millón de pesos para ampliar la cantidad y los montos
de los financiamientos.
Los primeros créditos no superan los $ l.000 y se devuelven en 6
cuotas mensuales y la novedad es que arman grupos que son solidarios
entre sí para la devolución, lo que significa que si uno de los integrantes del grupo no paga sus cuotas, los demás se deben hacer cargo. Esta
experiencia probada en otros lugares disminuye los índices de mora e
incobrabilidad.
Otro iniciativa interesante es la que lleva adelante el Ministerio
de Trabajo, Empleo y Seguridad Social de la Nación en el marco del
Programa Más y Mejor Trabajo, dentro del cual existe un apartado
denominado Autoempleo, dirigido a jóvenes desempleados menores a
los 25 años que inicien emprendimientos productivos, quienes además
de recibir un subsidio no reembolsables de $6000 al inicio, reciben
capacitación, asistencia técnica y tutorías durante nueve meses, a cargo de entidades reconocidas como son las Universidades Nacionales.1
Convenio nº 242 – Ministerio de Trabajo, Empleo y Seguridad Social de la Nación
y Universidad Nacional de Villa María.
1
50
En el caso de la Provincia de Córdoba, el Ministerio de
Industria, Comercio y Trabajo mediante el Programa Incentivo a
Microemprendimientos Productivos tiene la siguiente línea de créditos:
Monto a financiar
Hasta $15,000 (asociativos hasta $45,000)
Plazo
Hasta 36 meses (plazo total del crédito incluyendo meses de gracia,
cuotas mensuales, fijas y en pesos)
Período de gracia
Hasta 6 meses
Tasa de interés
Monto solicitado hasta $5,000 - sin interés - Monto solicitado superior a $5,000 - al 3% anual -
Comenzar con poco capital
En el capítulo anterior vimos como el Estado dispone de varias
herramientas para financiar las necesidades de capital que tiene el flamante emprendedor; no obstante, en muchos casos la asistencia no es
suficiente o no llega a tiempo. En ese caso el emprendedor debe analizar detenidamente sus necesidades de capital para reducirlas y poder
comenzar a operar.
El emprendedor tiene tres grandes rubros necesarios para implementar su proyecto:
Activos Fijos: son inversiones que necesita para comprar los bienes de uso (máquinas, equipos, instalaciones, etc.); son los bienes que
en la contabilidad se registran como activos y se van depreciando o
amortizando con el paso del tiempo.
Capital de Trabajo: es el resultado neto de las variables cuentas a
pagar, cuentas a cobrar y el stock de mercaderías. Mientras el inventario y las cuentas a cobrar aumentan las necesidades de capital, las
cuentas a pagar disminuyen las necesidades de capital. Si el inventario
y las cuentas a cobrar son mayores a las cuentas a pagar (generalmente lo es) significa que el emprendimiento debe financiarse de alguna
manera, importando también aquí los plazos, puesto que si cobro de
contado y pago a 30 días tendré menos necesidad inmediata de capital
de trabajo.
Gráficamente el capital de trabajo sería el resultado neto de:
Inventario + Cuentas a Cobrar - Cuentas a Pagar
Desfasajes Negativos: son los déficit que se dan cuando la facturación no alcanza para cubrir los gastos. Esta diferencia se observa
principalmente en los primeros tiempos del emprendimiento.
51
Si el emprendedor pretende comenzar con un capital mínimo o
en su extremo sin capital, debe proyectar un emprendimiento donde
sea mínima la necesidad de invertir en activos fijos y en stock de mercadería, cuyas cuentas a cobrar sean las menores (menor plazo), las
cuentas a pagar al mayor plazo posible y en lo posible que no tenga
pérdidas.
Un emprendimiento que requiera muchos activos fijos es casi imposible de iniciarse sin capital. La única alternativa pasaría por alquilar las maquinarias o las instalaciones. En cuanto a las primeras una
opción es el leasing (alquiler con opción a compra) y, en cuanto a las
segundas, se podría eventualmente “compartir” con otro emprendedor
que tenga una parte de su capacidad productiva ociosa.
Por ello es que la prestación de servicios no tiene demasiadas
complicaciones, ya que el emprendedor lo puede hacer con pocas inversiones, no hace falta maquinarias, instalaciones, stock de mercaderías ni siquiera efectivo para financiar. Por ejemplo, un electricista
que tenga algunas pequeñas herramientas, visita al cliente y le pide un
anticipo o seña, con ese dinero compra el material, hace su trabajo y
cobra el saldo.
El capital de trabajo
En cuanto al capital de trabajo es necesario que el emprendedor
comprenda la importancia de conocerlo con precisión, caso contrario
y como le ha ocurrido a muchos emprendedores puede llevarlo al
fracaso. El emprendedor debe saber que con sus cuentas a cobrar está
financiando a sus clientes, con sus cuentas a pagar el proveedor lo está
financiando a él y con el stock de mercaderías el emprendedor está
adelantado fondos en espera de las ventas.
Es por ello que si no tiene una buena relación entre las cuentas
a cobrar y las cuentas a pagar y además tiene poca rotación de mercaderías, tendrá más tarde o más temprano problemas. Este tema es
lamentablemente poco conocido por los nuevos emprendedores y es
motivo de muchos dolores de cabeza y en algunos casos pueden herir
de muerte al emprendimiento.
Cuando el concepto de capital de trabajo no es considerado en su
real magnitud, es muy probable que el emprendimiento tenga problemas, ello sucede habitualmente con emprendedores que piensan que
mientras más venden más sólido estará el negocio, cuando en realidad
al vender más tendrán mayores necesidades financieras y si la estructura de capital de trabajo no está bien diseñada tendrá un “cuello de
52
botella” que obligará a salir a buscar más fondos o más plazos para
pagar.
En mi experiencia he visto emprendimientos con buena utilidad
económica, pero con un evidente descalce entre cuentas a cobrar y
cuentas a pagar que terminaron haciendo fracasar al negocio por problemas financieros. Para ser más gráfico, si yo compro de contado y
vendo por ejemplo a 60 días, necesitaré los fondos suficientes para
“aguantar” ese período de tiempo, si no los tengo tendré que salir a
buscarlos y si no los encuentro deberé urgentemente cambiar mi política de compras y de ventas.
Para que sea más entendible les damos un ejemplo real: Juan
Carlos Quaglia nos cuenta que en los primeros años de su empresa
y ante la falta de capital de trabajo, -esto es efectivo para comprar
mercaderías-, salió a recorrer las fábricas de electrodomésticos y de
muebles de la región, para pedirles mercaderías en consignación. El
acuerdo era “te voy pagando (con 10 cheques de 30 a 300 días) a
medida que voy vendiendo”, casi todos estuvieron de acuerdo y el
negoció funcionó. Luego le tocó visitar a las grandes fábricas del país
para pedirle también mercadería en consignación. El gerente de una
reconocida marca de electrodomésticos le dijo que ellos no operaban
con esa modalidad. Ante la insistencia y al informarle al gerente de la
ubicación céntrica del negocio (la mejor esquina comercial de la ciudad), este le dijo que si pintaba un cartel con su marca le regalaba dos
unidades de cada uno de los productos de la marca. Al día siguiente
fue a otra fábrica pero en vez de pedirle mercadería en consignación,
le vendió el cartel y así sucesivamente con otros fabricantes.
A los años pudo comprar su propio local con un crédito bancario,
el tema era la superficie de ventas que pasaba de los 200 a l500 mts.2,
la pregunta fue como hacer para llenar el local. Nuevamente recurrió
a los fabricantes de muebles, que dicho sea de paso ocupan mucho
lugar, para pedirles en consignación.
Hoy el negocio ha crecido muchísimo; sin embargo; parte de la
mercadería que exhibe en su local de ventas, aunque no están en consignación, en realidad son propiedad de los proveedores y la empresa
las comercializa por cuenta y orden de ellos, lo que demuestra que el
crecimiento del negocio ha sido en parte por el excelente manejo del
capital de trabajo.
53
Capítulo IV
LOS SOCIOS
¿Con o sin Socios?
El tema de los socios es muy importante y por ello merece un
capítulo especial, ya que son muchos los proyectos emprendedores
que fracasan por conflictos entre ellos. En este tema también hay dos
bibliotecas, hay autores que consideran que salvo casos muy justificados, es mejor emprender sin socios y otros que manifiestan que tener
socios es algo más que positivo. Los primeros sostienen que muchos
emprendedores buscan socios al inicio del emprendimiento porque en
realidad tienen temor a iniciarse solos, miedo a que las cosas vayan
mal, a no tener en quién apoyarse, a cometer un error, en definitiva,
a estar solos.
Un emprendedor consultado, del cual reservo el nombre, me dijo
que la mejor sociedad era la que tenía un número impar de socios,
pero que sea menos de tres.
Debemos aclarar que cuando hablo de socios no me refiero al
socio capitalista o inversor que invierte dinero en un emprendimiento,
pero no trabaja y cobra si el negocio da ganancias, sino al socio que
comparte la propiedad y particularmente el trabajo con el emprendedor.
El emprendedor debe preguntarse si el socio es necesario en el
emprendimiento o en realidad es un conocido, vecino, amigo o familiar que por una cuestión de simpatía o para quedar bien es convocado
para emprender juntos un negocio. Asociarse con amigos o familiares
siempre tiene riesgos, ya que si una sociedad entre amigos no funciona es muy probable que se termine la sociedad y también la amistad,
Puede ocurrir lo mismo con sociedades entre familiares, un caso habitual se observa cuando el emprendedor tiene como inversores a sus
suegros; una desavenencia conyugal hará que el conflicto personal se
mezcle con los negocios y la sociedad pueda derrumbarse.
Cuando el emprendedor se inicia debe evaluar cuáles son los
recursos que necesita. Habitualmente piensa que para que los recursos
55
no cuesten tanto es positivo invitar a un socio a compartir el negocio.
Sin embargo, lo que el emprendedor debe saber es que el socio puede
ser gratis en un primer momento, pero a la larga puede ser un recurso
muy caro porque se remunera con los frutos que la actividad emprendedora puede lograr.
Se conocen muchos testimonios de emprendedores capaces, con
empuje, tenacidad, que se asociaron con personas que no trabajaban
ni una décima parte, literalmente “vagos” y a pesar de que cobraban
el mismo sueldo y se llevaban la mitad de las ganancias.
Por otro lado, los autores que consideran positivo tener socios
sostienen que es recomendable tenerlos porque ello exige pensar de a
dos. El ejercicio de tener que pensar junto a alguien, tan importante
desde la creatividad, puede ser algo muy beneficioso, aunque los socios deben estar dispuestos pagar los costos de compartir los frutos del
emprendimiento.
Creo personalmente que es necesario adoptar una postura intermedia, lo que significa que en algunas circunstancias es recomendable
tenerlos y en otras no tanto.
Al margen de la necesidad que muchos emprendedores tienen de
incorporar un socio por su aporte de capital, hasta los más escépticos sobre las sociedades, reconocen que se justifica cuando hay complementariedad, tema del cual volveremos más adelante; no en vano
aquellas sociedades que no están pensadas a partir de la necesidad de
complementarse duran poco o es muy difícil que sean exitosas.
Hay muchos casos en donde cada uno de los socios tiene una fortaleza individual, las que sumadas pueden lograr buenos resultados. Al
respecto, Susana Marzolla sostiene con mucho sentido común que es
necesario que el socio elegido detente habilidades de las que carece el
emprendedor, agregando textualmente “es como en la música, que si
se hace un acorde de piano, suenan cinco notas todas diferentes entre
sí, pero que en conjunto suenan de manera agradable”.
Virginia Martí considera positiva la posibilidad de contar con
socios, aunque destaca que para lograr buenos resultados hay varios
puntos determinantes: que haya una eficiente distribución de tareas,
que el crecimiento de los socios se haga de igual manera, que no sea
uno por encima del otro y por último, la necesidad de establecer metas
comunes dejando de lados intereses personales e individuales.
Néstor Ribotta sostiene que es indispensable que el emprendedor
tenga “socios” aunque no estrictamente en el sentido legal de la conformación de una sociedad: en otras palabras, cuando se refiere a socios habla de personas que acompañen al emprendedor en la planificación y puesta en marcha del proyecto. Agrega además que como no se
puede aprender a ser emprendedor, ya que es una condición personal
56
puesta en movimiento, para poder llevar adelante ciertos proyectos o
ideas, es necesario atravesar un complejo universo de variables, donde
el trabajo con otros se hace indispensable, aunque estos otros no sean
necesariamente socios.
Jorge Pablo Sela manifiesta, coincidiendo con Néstor Ribotta,
que la creación de una empresa siempre es un hecho social y colectivo,
por cuanto la naturaleza asociativa en mayor o menor grado siempre
está presente, ya que la experiencia indica que mayoritariamente son
los grupos o equipos los que crean empresas y no los individuos aislados; de todas maneras, la existencia de grupos o equipos no significa
necesariamente que haya socios.
Ezequiel Cerezo considera que potenciando las habilidades del
emprendedor y de su socio se puede generar un emprendimiento con
mayor valor al que podrían realizar el emprendedor de manera individual.
Carmen Perugini considera que en muchos casos la alternativa
de contar con socios es positiva; sin embargo, pone como condición
la honestidad, la dedicación al trabajo, la sinceridad, la disposición
hacia la comunicación permanente y el compromiso con la palabra
empeñada.
Eugenia Ruidavets sostiene según su experiencia, que los emprendimientos exitosos requieren un emprendedor, un administrador
y un especialista, es difícil que estos tres perfiles encontrarlos en una
misma persona, es recomendable la sociedad para lograr la necesaria
complementariedad; no obstante manifiesta que las relaciones humanas cuando no hay afinidad son complicadas. Manifiesta que muchas
sociedades que se formaron con emprendedores o cooperativas de trabajo o servicios que se formaron mediante los planes sociales, cambiaron los socios originales y la principal causa son las diferentes
personalidades que conviven, ya que todos quieren ser caciques.
Claudia Rossa1 sostiene irónicamente que al emprendedor que
decide tener socios hay que desearle ¡Suerte!
Hernán Latorre afirma que el emprendedor nunca debe dejar la
conducción de su visión pues ello le otorga sentido a todo el proceso
de creación de un emprendimiento, agregando que si hay socios se
necesita un mecanismo de dirección única que le otorgue coherencia a
todo el proceso de creación.
Cristian Novillo expresó que hay emprendedores que sólo los
moviliza la idea de complementar con alguien sus proyectos dado a
que no se animan o simplemente necesitan compartir la actividad,
1
Claudia Rossa – Emprendedora de Villa María – Fundadora de Claudia Rossa Pastelería y Chocolatería.
57
sosteniendo además que hay emprendimientos que nacen solo de sociedades bien conformadas.
Otro buen motivo para buscar un socio es cuando el emprendedor
reconoce que no tiene el carácter luchador necesario para afrontar los
tiempos difíciles que siempre llegan y encuentra en otra persona esa
característica imprescindible para emprender con éxito.
¿Cómo elegir un socio?
Tomada la decisión de tener un socio, viene la importante etapa donde el emprendedor comienza a pensar qué características debe
reunir la persona elegida. El tema no es menor porque el socio será
alguien con quién compartirá muchos momentos, algunos buenos y
otros irremediablemente complicados.
De todas maneras, no debemos ser ingenuos pensando que si el
emprendedor encuentra una persona que reúne las condiciones fijadas
de antemano ya está todo asegurado. Nada más lejos de la realidad,
ya que creo que la sociedad es como el matrimonio, en el sentido de
no saber realmente con quién uno está casado hasta que pase un buen
tiempo.
Como primer medida se debe analizar si con el futuro socio puede haber Affectio Societatis, que es la “Voluntad de formar sociedad
en virtud de la confianza reciproca entre los socios que la integran”2.
En segundo lugar, es preciso elegir un socio que aporte realmente
Valor a la sociedad, ello implica más conocimientos, más ideas y especialmente más trabajo. En tercer lugar, será necesario que la persona
elegida comparta la misma Escala de Valores del emprendedor, que
tenga principios morales y concepto de la ética similar al que tiene el
emprendedor. En este sentido, se sostiene que es mejor un socio que
no sea brillante pero que tenga principios y valores identificados con
los del emprendedor que un socio brillante sin código de ética.
La mayoría de los emprendedores consultados respondieron con
claridad que el valor innegociable al momento de elegir un socio es la
honestidad; si esta no existe no hay sociedad posible por más que el
socio tenga dinero o sea brillante.
Otros emprendedores pusieron como condición que los socios
tuvieran una real dedicación al negocio, si no la hay se debe equiparar
con beneficios individuales para los socios que contemplen las diferencias, caso contrario los conflictos estarán a la vuelta de la esquina.
2
Diccionario de Ciencias Jurídicas, Políticas y Sociales, Manuel Osorio
58
También manifestaron que era necesario que fueran buenas personas, al respecto traigo como referencia una definición que hizo
Carlitos Páez3 (sobreviviente de la tragedia de Los Andes) sobre cuál
es la diferencia entre una buena y una mala persona, afirmando que se
da cuando al enfrentarse con las consecuencias de sus actos inmorales
o delictivos, la buena persona siente culpa y la mala no.
Como decíamos en el capítulo anterior, otro factor esperado es
la Complementariedad. Esta no solamente se refiere a que cada uno
tenga distintas fortalezas que se complementan, sino también que el
socio no tenga el mismo carácter del emprendedor, ya que si ambos
tienen mentalidad de líder o carácter fuerte en poco tiempo puede
haber problemas.
Muchos equipos de trabajo exitosos no dependen tanto de las
capacidades individuales de cada uno de los integrantes, sino de la afinidad y las características de personalidad de cada uno. Debido a esto
que es tan complicado por ejemplo ser el director técnico de un equipo
de futbol integrado por estrellas, ya que al margen de las necesidades
de ganar todo, existirá seguramente liderazgos fuertes que deberán
acomodarse al interés del conjunto.
Volviendo al mundo emprendedor, hay muchos casos de sociedades de dos emprendedores que han tenido éxito por estar formadas por
personas de carácter distinto, pero complementario.
Previniendo Errores
Una vez tomada le decisión de buscar un socio y luego de haberlo elegido, es preciso que el emprendedor defina algunas cuestiones
muy importantes para el futuro del emprendimiento. Algunas, como
la forma de remunerar el trabajo, serán trascendentes y condicionarán
de manera positiva o negativa toda la vida del negocio, lo que significa
que los errores que puedan cometerse al inicio funcionarán en la práctica como “derechos adquiridos” y será muy difícil de solucionarlos
en el futuro.
Son muchos los casos de emprendedores que se arrepienten todos
los días, por no haberse tomado el tiempo para diseñar una buena forma de retribución para los socios, que tomara en cuenta no solamente
el valor del capital aportado, sino la dedicación del socio al negocio.
Conozco el caso de un grupo de tres amigos que inició hace algunos años un emprendimiento; se trataba de una inmobiliaria, uno de
ellos aportaba el local que lo compartía con otra actividad, el segundo
3
Páez, C., Después del día diez, Linares y Risso, Uruguay, 2004, pág. 63.
59
aportaba el vehículo con el combustible para la tarea diaria y el tercero
el trabajo, cuando vendieran una propiedad la comisión la repartirían
en partes iguales. El primer error que cometieron es subestimar la
necesidad de conocer el mercado y los secretos de la profesión; el
segundo es que no definieron con claridad el valor del aporte que realizaba cada uno y el tercero es que quién realmente trabajaba no tenía
remuneración alguna. El desconocimiento de la actividad y la realidad
económica del momento, no les permitió concretar operación alguna,
al poco tiempo quién trabajaba veía que estaba perdiendo otras oportunidades laborales, quién ponía el auto veía como este se desvalorizaba
y además todos los días debía llenar el tanque, lo que los llevó a desarmar la “sociedad” aunque afortunadamente siguieron siendo amigos.
Errores Comunes
Aportes
Un error habitual al inicio de la sociedad es realizar una incorrecta valuación de los aportes, cuando estos son en efectivo no hay
demasiados problemas. Se complica cuando son en especie, por ejemplo materia prima o mercaderías, que irremediablemente deben ser a
precio de mercado, el que se logra realizando un relevamiento a varios
proveedores y no en función del valor que el socio que la aporta afirma
que tiene.
Otro problema es cuando uno de los socios aporta un activo fijo,
por ejemplo una máquina a la sociedad, aquí hay tres opciones: si la
máquina vale por ejemplo $ l0.000 y son dos los socios, el otro socio
debería aportar otros $ 10.000 y tendrá cada uno un 50% de participación en la sociedad; obviamente que la máquina pasará a estar a
nombre de la sociedad. Otra opción es que el emprendedor le venda
con financiación la máquina a la sociedad y está la irá pagando en cuotas a medida que vaya generando utilidades. La última opción es que
el socio siga siendo el dueño de la máquina y la sociedad le pague el
alquiler de la misma (por supuesto que a precio de mercado).
Esta situación habitualmente se observa cuando uno de los emprendedores ofrece un local de su propiedad para que funcione el
emprendimiento. Es recomendable que el emprendedor fije un valor
de mercado del alquiler del local, al margen de que en los primeros
tiempos el emprendimiento no pueda pagarlo, en ese caso o se establece un pequeño período de gracia o se van devengando los montos
hasta el momento que la sociedad puede abonarlo.
60
Ello debe ser establecido al inicio del emprendimiento, ya que
cuando el socio que facilita el local vea que está perdiendo la posibilidad de alquilarlo a otra persona, pretenderá con justa razón percibir el
alquiler y ello probablemente será motivo de conflicto.
Trabajo
Otro error habitual es remunerar en partes iguales a socios que
trabajan y otros que no trabajan, o retribuir con igual importe a un
socio que trabaja todo el día a otro que trabaja un par de horas, o pagarle igual a un socio que administra, toma decisiones y consigue los
clientes a otro que solamente realiza tareas operativas.
Aquí también lo que no se establece al comienzo de la sociedad,
será difícil y conflictivo resolverlo posteriormente, lo que debe quedar
claro es que reconocer las diferencias es fundamental para que no
se produzcan injusticias que irán limando el afecto inicial entre los
socios.
El trabajo debe remunerarse con un sueldo, el que será definido
a valor de mercado en función de las funciones y responsabilidades
del emprendedor que trabaja. Si hay un emprendedor que conserva su
trabajo como empleado en otra organización, solo cobrará cuando la
sociedad tenga ganancias y reparta los beneficios.
Y si en los primeros tiempos el emprendimiento no está en condiciones de pagar sueldos, debería ser algo temporal, lo que no implica
que por ejemplo se vaya anotando lo que se le adeuda a ese socio, hasta el momento que el emprendimiento esté en condiciones de abonarle
un sueldo de mercado.
Y debe ser de mercado porque es importante equiparar el sueldo con el que la sociedad debería pagar a un empleado normal si
desempeñara la misma tarea del socio que trabaja, además porque la
estructura de costos del emprendimiento estará preparada el día que
deba realmente contratar un trabajador para desempeñar esas tareas.
La División de Tareas
Otro error habitual es no realizar al comienzo una descripción
de las tareas que desarrollarán cada uno de los socios, la que deberá
considerar las fortalezas individuales de cada emprendedor para que se
puedan complementar y puedan lograr buenos resultados.
Hay muchos emprendimientos que fracasan porque no tienen bien
delimitadas las funciones. Entonces, algunas tareas, generalmente las
61
más fáciles de hacer, los socios se “pelean” para ejecutarlas mientras
que las más complicadas nadie las realiza o se realizan parcialmente.
Por ello para evitar problemas al momento en que el emprendimiento ya está funcionando, se recomienda en el inicio mismo, definir
y acotar las funciones, responsabilidades y tareas que tendrán los socios en el negocio; además, esto permitirá ayudar al emprendedor a
comprobar si los socios elegidos saben hacer lo mismo que él o pueden
realizar tareas que son complementarias.
Hay emprendimientos exitosos que han diferenciado bien las tareas administrativas y de finanzas por un lado, y las de producción
propiamente dichas por otro lado, distíntos emprendimientos comerciales se diferencian cuando uno de los socios se dedica a comprar,
otro administra y maneja las finanzas y el tercero se dedica a la venta.
Aunque cada uno es responsable de un área específica, se deberá
consensuar cómo se toman las decisiones más importantes, generalmente lo hace quién tiene mayores dotes de liderazgo.
Otros errores cometidos
Como consecuencia de situaciones no previstas o errores cometidos al inicio del emprendimiento, es muy probable que si no hay una
buena comunicación y “feeling” entre los socios, comience a surgir la
desconfianza que es una de las desavenencias más importantes y puede
herir de muerte a la sociedad; muchas veces esta situación es alimentada cuando las familias de los socios empiezan a influir.
Cuando la pareja del emprendedor comienza a opinar, seguramente será en contra del otro socio. El problema es que la reunión
con este “consejero” se hace todos los días en la mesa y, generalmente, terminan aconsejándole al emprendedor que es mejor deshacerse
del socio. Situación similar puede darse cuando los hijos o familiares
de los emprendedores comienzan a trabajar en el emprendimiento, a
partir de allí es muy probable que los socios vean con desconfianza a
los familiares de los otros socios, en situaciones donde comienzan a
tallar la envidia, los celos y otras actitudes que son un veneno para el
negocio.
Por ello se recomienda que los socios puedan al inicio del negocio discutir la posibilidad de que los familiares (esposas e hijos)
no puedan trabajar en el emprendimiento y si lo hacen deben tener el
consentimiento de todos los socios y las mismas condiciones y remuneración de cualquier otro empleado.
62
Hay una afirmación que ratifica la postura de no contratar parientes, es aquella que dice “no contrates a alguien a quien nunca puedas
despedir”4.
4
Andy Freyre – Op. Cit.
63
Capítulo V
EL EQUIPO DE TRABAJO.
¿Grupo o Equipo?
Hay una tendencia a confundir ambos conceptos. El grupo es un
conjunto de personas que se unen, porque comparten algo en común,
mientras que el equipo es un grupo de personas que comparten un
nombre, una visión, una historia, un conjunto de metas, objetivos y de
expectativas en común.
A nivel emprendimiento se puede considerar que un grupo de personas se puede convertir en equipo cuando los integrantes pueden llegar a pensar como dueños y no como empleados. Para que esto suceda
es primordial considerar la postura que adopta el emprendedor respecto
a sus colaboradores, que no debe ser otra que valorarlos cono lo que
son: seres humanos. Esto que parece muy obvio parece olvidarse en
algunos emprendimientos y porque no también, en grandes empresas,
en donde piensan que sus colaboradores se deben comportar como si
fueran robots.
Está demostrado que el emprendedor exitoso necesita de un equipo compacto a su alrededor, ello no es otra cosa que un conjunto de
personas haciendo lo mismo, al mismo tiempo, todos convencidos.
En cuanto al tipo de personas que los emprendedores eligen para
acompañarlos también hay dos posturas distintas: aquellos que buscan
las personas más talentosas, brillantes, son los que opinan “si Einstein
está disponible lo llamo para trabajar conmigo”. Esta realidad se encuentra más en los países desarrollados o en las grandes empresas.
Otros en cambio buscan lealtad. Esta situación es más habitual en países en vías en desarrollo y especialmente en pequeños emprendedores.
En general, opinan preferir menos talento pero mucha lealtad antes que
mucho talento pero con demasiadas ínfulas de independencia. El tema
es que lo que una gran empresa puede pagarle a un talentoso es muy
distinto a lo que un pequeño emprendedor o empresario pyme puede
hacerlo, lo que lo obliga a buscar la lealtad antes que el talento.
65
De todas maneras, el emprendedor no debe pensar que la motivación del colaborador siempre debe basarse en la parte económica. Por
supuesto que este tema es importante pero no siempre es una condición
excluyente para que el empleado esté motivado.
Uno de los emprendedores consultados que tiene en su negocio
más de 70 empleados, manifiesta que una de las más importantes razones de crecimiento de su empresa fue el capital humano. Afirma que
para lograr la motivación y sentido de pertenencia de sus empleados,
utilizó un sistema de retribuciones en función de objetivos y resultados,
lo que significa a mayor dedicación mayores ingresos.
No obstante, manifiesta que una gran parte de la motivación viene
dada por otras cuestiones que no tienen que ver con el dinero: como
son el buen clima de trabajo, las posibilidades de capacitación, el hecho
que los empleados tengan siempre las puertas abiertas de su oficina
para plantear sugerencias y especialmente la posibilidad de realizar
periódicamente reuniones con temario abierto.
Otro tema importante se produce cuando llega el momento en
que el emprendedor debe elegir la gente que lo acompañará, aquí se
plantea la disyuntiva entre convocar a personas que tengan la misma
formación, la misma edad o bien convocar a personas que tengan otra
formación, otra edad y que puedan aportar otros enfoques.
Hay emprendedores que deciden buscar gente que tenga afinidad
con ellos, intereses comunes, ello le permite al equipo una alta homogeneidad pudiendo tomar decisiones de manera rápida; esto se observa
en muchos emprendimientos relacionados con las ciencias duras, por
ejemplo diseñadores de software que inician un emprendimiento. Esta
alternativa puede tener el problema que al haber tanta uniformidad
no hay intercambio de ideas, no hay debate y puede caerse en el “sí,
señor” o “sí, señora”, que en pocas oportunidades es recomendable.
En cambio, otros emprendedores buscan una mayor diversidad en
sus colaboradores, formando equipos con gente de otras disciplinas, de
distinta edad, lo que de manera positiva trae mayor debate por la riqueza de miradas diversas. Esta alternativa se encuentra generalmente en
emprendedores que provienen de las ciencias sociales o de las ciencias
humanas, aquí el problema puede venir por la demora en la toma de
decisiones.
La pregunta sería cúal es la alternativa más recomendable. Yo
respondo como lo hacía un viejo profesor mío de Investigación de
Mercados que nos aconsejaba cuando se nos pregunta sobre un tema
que era materia opinable, utilizar siempre la palabra “depende”; en
este caso, depende de la etapa en la que está inserta el emprendimiento,
si está en los primeros tiempos donde se necesita velocidad y rapidez en
la toma de decisiones se recomienda contratar gente con pensamiento
66
parecido al emprendedor; en cambio, cuando el proyecto está caminando, se valora más la diversidad en las opiniones.
Las condiciones para armar un buen equipo
Antes que nada creo que un emprendedor que pretenda llegar a
tener un equipo de trabajo debe ejercer funciones inherentes a un liderazgo de equipo.
Repasemos entonces algunos conceptos Daniel Goleman1 define al
liderazgo como “el arte de persuadir a las personas para que trabajen
en un objetivo común”. Marcelo Loffreda2 afirma que el líder debe
equilibrar el poder con la autoridad, sosteniendo que el poder es la
capacidad para imponer o coaccionar, mientras que la autoridad es el
arte de hacer que alguien haga voluntariamente.
Max Weber3 mantiene que la autoridad es una “dominación consentida” y afirma que hay tres tipos de autoridad:
* Tradicional: es aquella autoridad que viene por la costumbre,
es histórica y su mejor ejemplo es la autoridad que un padre
tiene sobre su hijo.
*
Racional-Burocrática: es aquella que está fundada en la lógica
de una institución donde hay roles definidos, el ejemplo es la
autoridad imperante en una escuela.
*
Carismática: es una autoridad que no es institucional, no es
trasladable y es aquella que debe ganarse, el mejor ejemplo son
los líderes políticos y religiosos.
Obviamente que un emprendedor que pretenda ejercer dotes de
liderazgo y además formar un verdadero equipo de trabajo con sus
empleados debe optar por la autoridad carismática.
Volviendo a la definición de Liderazgo, Marcelo Loffreda sostiene que alguien que se precie de líder debe tener las siguientes capacidades: escuchar activamente, brindarse íntegramente, saber delegar,
promover confianza, predicar con el ejemplo, tener una rápida solución
de los conflictos, ser creativo, tener mucha voluntad, ser perseverante,
ser honesto, tener humildad y visión.
Goleman, D., La Inteligencia Emocional, Javier Vergara Editor, Ediciones B, Argentina, 2000, pág. 181.
2
Marcelo Loffreda - Ex Entrenador del Seleccionado Argentino de Rugby Los Pumas
– Especialista en el dictado de Cursos sobre Liderazgo y Trabajo en Equipo.
3
Max Weber - Economista y Sociólogo Alemán.
1
67
Veremos a continuación como varias de estas capacidades deben
ser mostradas en la práctica por el emprendedor que quiere formar un
buen equipo de trabajo.
La primera es predicar con el ejemplo, función muy importante
en el mundo emprendedor ya que los empleados valoran mucho que el
emprendedor se “arremangue” y ponga manos a la obra a la hora de
trabajar y especialmente cuando hay situaciones complicadas para resolver. Una de las emprendedoras entrevistadas, Susana que comenzó
hace algunos años elaborando tortas en el garaje de su casa y hoy tiene
un negocio de repostería anexado a un salón de té, en el cual emplea
a más de 20 personas. Sigue decorando ella misma las tortas y supervisando directamente en la planta todos los productos que se elaboran.
Aunque es probable que en el futuro Susana deba delegar estas tareas
si es que persigue la posibilidad de que su negocio siga creciendo, será
importante que le siga enseñando a sus colaboradores e incentivando
con su ejemplo el trabajo en equipo.
Cabe aclarar que inspirar con el ejemplo no queda solamente en
el hecho de mostrar que el emprendedor trabaja tanto o más que los colaboradores, sino también con la manera que transmite los sueños que
tiene y especialmente con los valores que quiere para su equipo. En el
caso que el emprendedor no inspire sueños y no sea respetuoso de los
valores, conseguirá solamente un grupo y no un equipo que trabaja en
el mismo emprendimiento.
Otro tema fundamental es saber delegar. Esta cualidad que también es muy valorada en los líderes no siempre es considerada y puesta
en marcha por los emprendedores. Generalmente, a quienes les cuesta delegar se justifican afirmando que los delegados no hacen bien el
trabajo; en realidad, lo que no dicen es que no hacen el trabajo igual
a como lo harían ellos, lo que en la práctica es totalmente imposible.
Néstor Ribotta sostiene que “es complicado saber qué delegar y cómo,
porque como las características del emprendedor son singulares, subjetivas, con rasgos de personalidad especiales, no resulta fácil delegar”.
También es importante para armar un buen equipo considerar la
posibilidad de compartir los buenos resultados del emprendimiento,
ello es valorado porque es muy recomendable que si al emprendedor le
va bien, sus colaboradores reciban parte de esos beneficios. Al margen
de una retribución variable en función de los resultados que mencionamos en el capítulo anterior, es recomendable abonar un plus por
cumplimiento de algún objetivo.
Hay un ejemplo del fútbol profesional que nos viene de perillas,
los clubes retribuyen a sus jugadores con un sueldo que varía en función
de la cotización del jugador pero generalmente les pagan un premio
por lograr un objetivo (ganar un campeonato o salvarse del descenso).
68
Este premio es una suma de dinero que se distribuye en partes iguales
entre los jugadores y cuerpo técnico al margen de la importancia que
tiene cada jugador en el logro del objetivo. En otras palabras, cobra el
mismo dinero la estrella del equipo que el arquero suplente que generalmente está en el banco, esto incentiva de sobremanera el trabajo en
equipo.
69
Capítulo VI
EL ENTORNO FAMILIAR
Vida Personal y Familiar
Decíamos en capítulos anteriores que la familia cumple un rol
trascendente en el desarrollo del emprendedor. Si esta no lo apoya totalmente en sus iniciativas le será complicado desarrollarse con éxito.
La familia debe estar absolutamente alineada con el emprendedor, debe estar dispuesta a renunciar a varias cosas especialmente en
los primeros tiempos, entre ellas a la seguridad que le daría un ingreso
fijo si el emprendedor trabajara como empleado y al tiempo que seguramente el nuevo emprendedor le quitará a su familia para trabajar
por su cuenta.
Por ello amigo lector, si usted es un futuro emprendedor que
piensa emprender porque busca equilibrio entre su vida laboral y su
vida familiar, lamento comenzar a desilusionarlo.
Los emprendedores consultados coincidieron con esta opinión,
agregando que emprender es una actividad full-time lo que significa
estar dispuesto a perder el equilibrio entre la vida personal y el trabajo, especialmente en los primeros años. No obstante, aclararon que si
hay una verdadera vocación emprendedora y sueños por realizar, el
sacrificio de emprender vale la pena.
Un tema muy motivador para muchos emprendedores es que los
resultados de la actividad están en sus propias manos, todo depende
de ellos mismos, no hay un jefe o un patrón a quién culpar cuando las
cosas salen mal ya que toda la responsabilidad recae sobre ellos.
Por ello muchos nuevos emprendedores que pensaban que trabajando por su propia cuenta iban a poder manejar los horarios a su
antojo y que iban a tener más tiempo libre, rápidamente cayeron en la
cuenta que debían trabajar más de la cuenta, con el agregado adicional
que cuando eran empleados terminaba la jornada o llegaba el fin de
semana y se desconectaban sin problemas, mientras ahora hasta en los
tiempos libres sigue pensando en cómo mejorar su emprendimiento o
71
cómo tiene que hacer el día siguiente para afrontar un cheque librado
que le llega al banco.
De allí la importancia que la familia, especialmente el o la cónyuge, acompañen porque las ilusiones y también las preocupaciones
que el emprendedor tiene le ocupará gran parte de sus pensamientos
y ello hará que prácticamente no tenga otro tema de conversación con
su pareja que no sea algo relacionado con el negocio.
Si ello es permanente y, además, el emprendimiento no produce
buenos resultados económicos, no tardará la pareja en pedirle que
abandone todo y que vuelva a ser empleado ya que tenía menores preocupaciones y más tiempo para la familia.
Por ello es recomendable, que antes de iniciar un emprendimiento, la familia opine y la pareja manifieste su coincidencia con los objetivos que se trazan y la mejor manera de cumplirlos.
El reloj y el almanaque
En cursos que he dado a jóvenes que están por iniciarse como
emprendedores, he puesto mucho énfasis en sugerirles que tanto el reloj como el calendario deben ser instrumentos que pasen a un segundo
plano en su vida laboral.
He creído conveniente alertar sobre esta nueva situación que deberá afrontar quien se inicia en el emprendimiento, antes que deban
experimentarlo en la realidad y ello signifique una frustración.
Les manifesté, especialmente, a quienes tuvieron experiencias
como empleados en relación de dependencia, que iban a notar la gran
diferencia cuando comenzaran a trabajar en el emprendimiento propio, una de ellas era la posibilidad de que habitualmente se encontrarían trabajando en jornadas extendidas y también los fines de semana,
de allí la recomendación de no tener muy presente las agujas que
marcan el reloj.
Otra gran diferencia es que como empleado, generalmente a fin
de quincena o fin de mes, tenían el sueldo para cobrar, con independencia de los resultados económicos que su empleador pudiera haber
tenido en ese período. En cambio, el emprendedor debe “ganarse el
pan” todos los días, por ello la sugerencia de que el calendario sea
dejado de lado.
Es real que en muchas oportunidades, muchas personas que
analizan emprender, piensan que tendrán más libertad, que podrían
manejar a su antojo los horarios, que podrían tomarse un día libre,
que podrían tomarse unas vacaciones cuando deseen, pero luego en
la práctica esos podrían queda en la teoría, porque cuando ven que el
72
emprendimiento funciona y comienzan a ver la posibilidad de crecer,
se darán cuenta que el tiempo no les alcanza.
Un emprendedor llegó a definir al negocio en los primeros tiempos, como una actividad las 24 horas del día los 365 días al año.
Por ello estimado lector, si usted está buscando armonía entre su
vida personal y laboral, bájese del barco ahora mismo y no emprenda, no lo haga para arreglar su vida personal sino por la posibilidad
de cumplir un sueño y por la satisfacción de lograr que un negocio
funcione.
73
Capítulo VII
EL PLAN DE NEGOCIOS
Antes de iniciar un emprendimiento es fundamental armar un
plan que permita acceder a un sinnúmero de información sobre el
negocio, por ejemplo, quíenes serán los clientes, los proveedores, costos, precios de venta, márgenes de ganancia, competidores, etc.
Según Terragno y Lecuona1 el plan de negocios es algo así como
el Currículum Vitae de un proyecto y, en muchos casos, es exigido
por inversores, gerentes, futuros socios y otros interesados, agregando que la aprobación de un proyecto no depende sólo de una buena
idea sino también de que se pueda demostrar su viabilidad.
Pero quizás lo más importante para destacar, es que el plan de
negocios es una importante herramienta de trabajo, ya que durante su
preparación se evalúa la factibilidad de la idea, se buscan alternativas
y se proponen cursos de acción y una vez concluido, constituye una
guía para la puesta en marcha y ejecución del proyecto.
Muchos emprendedores consideran el armado del plan como una
tarea poco grata; sin embargo, olvidan que su preparación es una guía
inmejorable para aprender sobre el mercado en que se va a trabajar y
llegar a un documento que exprese un camino a recorrer.
¿Cómo Armarlo?
La realización de un plan no se limita a una tarea de redacción,
tampoco es un proceso lineal, por lo tanto puede resultar necesario
volver a analizar cada punto frente a cada avance. Cada punto debe
tener sentido en su relación con los demás y debe surgir de un análisis
en profundidad que suele llevar tiempo.
Quien decide armar un plan debe seguir de manera organizada
varios pasos consecutivos y aunque los emprendedores no tengan demasiados conocimientos sobre el particular, será necesario que ma-
1
Terragno, D., y Lecuona, L., Cómo Armar un Plan de Negocios, Coyuntura, 1999.
75
nejen algunos conceptos básicos y que trataré de expresarlos con un
lenguaje lo más accesible posible y con algunos ejemplos.
Los pasos que lleva un plan son diez:
* Resumen Ejecutivo: debe describir en pocas palabras el producto o servicio, el mercado, el emprendimiento, los resultados esperados y las necesidades de financiamiento. Si bien se
ubica al comienzo, se recomienda realizarlo al final después
de haber analizado todos los puntos; su extensión ideal es no
más de un hoja.
*
Análisis e Investigación de Mercado: se realiza para conocer la
oferta (cuáles son los competidores y qué beneficios ofrecen)
y la demanda (quiénes son y qué necesitan los consumidores).
Deberá determinar cuáles son las necesidades insatisfechas,
el mercado potencial, qué precios están dispuesto a pagar los
consumidores, quiénes son, dónde están y por qué comprarán
los clientes, etc. Para muchos expertos el análisis del mercado
es la parte más importante del plan de negocios, porque establece si lo que se va a proponer es factible desde el punto de
vista de la oferta y de la demanda.
*
Análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas): es una herramienta estratégica que se utiliza para
conocer la situación presente de un emprendimiento. Es una
estructura conceptual que identifica las amenazas y oportunidades que vienen del contexto (por ende son incontrolables) y
las fortalezas y debilidades internas de la organización (controlables). El propósito del análisis es potenciar las fortalezas
de la organización para aprovechar oportunidades, contrarrestar amenazas y corregir debilidades. Este análisis, el emprendedor lo debe hacer detenidamente porque he visto casos de
emprendedores que anotan como una fortaleza un oficio o un
saber y, sin embargo piensan emprender en otra actividad en
la que no tienen conocimientos.
*
Estudio de la Competencia: será necesario establecer quiénes
son los competidores, cuántos son, dónde se ubican, cuáles
podrán ser competidores en el futuro y cuáles son las ventajas
competitivas de cada uno. Es necesario estudiar las debilidades de los competidores para atacarlas y las fortalezas para
tratar de neutralizarlas. He conocido casos de emprendedores
que intentaron iniciar un emprendimiento de venta de productos de consumo masivo (despensa) sin analizar las ventajas
76
competitivas de los negocios instalados y sin tener en cuenta
la ubicación de los mismos, por supuesto que estuvieron condenados al fracaso.
*
Estrategia: necesaria para marcar el rumbo del emprendimiento, aquí se utiliza la matriz de estrategias genéricas de
Michael Porter que indica tres caminos posibles: a) Liderazgo
en Costos: es aventajar a la competencia en materia de costos, que puede aprovecharse para vender a precios más bajos
o generar más ganancias. Conozco casos de emprendedores
que se han iniciado en la producción de alimentos (prepizzas,
tartas, etc.) que al tener una pequeña estructura pueden tener
menores costos y comercializar a igual o menor precio que
otros negocios más grandes. b) Diferenciación: consiste en
crear un valor sobre el producto o servicio ofrecido para que
este sea apreciado como único o distinto. Conozco el caso
de una emprendedora que se especializó en ofrecer servicios
de repostería exclusiva para fiestas, con su presencia en el
evento, lo que le permitió diferenciarse de su competencia. c)
Enfoque: Es ofrecer un producto o un servicio para un nicho
de mercado no explotado. Recuerdo el caso del emprendedor
que vendía con financiación electrodomésticos a un sector de
la población que por no tener ingresos formales, no era considerado al momento de solicitar un préstamo.
*
Plan de Marketing: es la instrumentación de la estrategia y tiene por objeto describir cuatro conceptos fundamentales, que
no son otra cosa que la mezcla de marketing o las famosas
cuatro P: a) Producto o Servicio: se debe realizar una descripción con las características técnicas, los beneficios y las
diferencias con la competencia, se definirá también la marca
del producto o servicio. b) Precio: se debe hacer referencia al
estudio de mercado realizado para justificar el precio o rango
de precios elegido y un análisis de costos. c) Distribución: se
debe definir si se hará en forma directa o con intermediarios,
el alcance y el lugar elegido para realizarla. d) Comunicación:
se deberá determinar el mensaje que se emitirá, los medios de
comunicación, el presupuesto y el plan de comunicaciones.
*
Recursos e Inversiones: se debe determinar cuáles son, dónde y cómo se obtendrán. Generalmente, los rubros son inmuebles, instalaciones, maquinarias, mercaderías, capital de
trabajo, etc. El último punto es muy importante y lo hemos
77
desarrollado con amplitud en el capítulo III. Se determinará
el monto de la inversión y las alternativas de financiamiento.
*
Factibilidad Económica: la rentabilidad estará determinada
por la diferencia entre lo que se vende y se compra, luego
de descontar todos los gastos. Se deberá estimar las Ventas
lo cual no es una tarea sencilla porque hay una tendencia que
parte del optimismo natural del emprendedor de sobreestimarlas. Luego se determinarán los Costos analizando los variables
(guardan una estrecha relación con el nivel de producción o
ventas) y los fijos o de estructura. Tampoco es una tarea fácil
porque los emprendedores tienen tendencia a subestimarlos,
en muchos casos confundiendo los fijos de los variables. Una
buena tarea nos permitirá conocer el punto de equilibrio (cantidad de productos o servicios que deben venderse para que el
emprendimiento no gane ni pierda dinero).
*
Factibilidad Financiera: la base es el flujo de fondos que sintetiza numéricamente todos los aspectos desarrollados en el
plan, para ello se debe ordenar cronológicamente todos los
ingresos y egresos de fondos que tendrá el proyecto. El objetivo es determinar el rendimiento que tendrá la inversión
realizada y para ello hay una serie de herramientas financieras
(que por su complejidad son solamente enunciadas) como son
el Período de Recupero, el Valor Actual Neto y la Tasa Interna de Retorno.
*
Anexos: se ubican al final e incluyen detalles de toda la información de las secciones anteriores.
¿Para qué sirve?
Lewis Carroll2 describe el siguiente diálogo en su libro:
Alicia: ¿Quieres decirme cual es el mejor camino?
Conejo: ¿Qué rumbo llevas?
Alicia: No tengo rumbo.
Conejo: Entonces, cualquier camino es bueno.
2
Carroll, L., Alicia en el País de las Maravillas, citado por Silva, E., Emprendedor.
Crear su propia empresa, Op. cit., pág. 185
78
Jorge Enrique Silva3 sostiene que sería un error pensar que la
actitud de Alicia es la de una persona emprendedora, pues quién considere que puede dar vida a una empresa debe tener presente que su
éxito depende en gran medida de saber a ciencia cierta hacia dónde se
dirige.
Afirma además que el plan de negocios es para el emprendedor lo
que el mapa es para el viajero, el plano para el arquitecto o la historia
clínica de un paciente para el médico. Sin su presencia, se corre el
riesgo de perder la inversión, el tiempo y la ocasión de hacer funcionar una idea.
Ahora bien, debemos definir para qué sirve. En países desarrollados su armado es indispensable para presentar el proyecto a potenciales inversores, sean estos inversores ángeles o capitales de riesgo.
En países como Argentina, donde acceder a estas fuentes de inversión
es muy difícil, el plan tiene otra utilidad:
* Para conseguir financiamiento: aunque es difícil acceder a un
crédito bancario el plan constituye una exigencia básica y su
utilidad se manifiesta en la posibilidad simple de explicar el
negocio. En el caso de subsidios o préstamos a tasa subsidiada que otorgan organismos del Estado nacional y los estados
provinciales, en realidad se desarrolla el plan en una serie de
planillas y documentos que el emprendedor debe llenar para
solicitar la asistencia financiera. En otras palabras, aunque la
documentación requerida no tiene el nivel de detalle que exige
un plan tradicional de negocios, contiene información básica
que le permite a los funcionarios públicos tomar las decisiones
en función de la viabilidad y factibilidad del proyecto.
*
Para que nos sirva de guía de manera permanente: seguir los
pasos para realizar un plan de negocios le permite al emprendedor reafirmar su idea, verificar su sustentabilidad, aprender
más sobre el negocio o el sector en el cual se va a emprender,
en definitiva realizar el plan es la mejor manera de estudiar
paso a paso las etapas que deberá transitar y volcarlo al papel
con claridad exige un período de reflexión y posteriormente
un compromiso en la concreción del mismo.
El Programa Ventanilla del Emprendedor4 de la Universidad
Nacional de Villa María tiene como objetivo específico desarrollar a
través de un grupo de estudiantes avanzados de las carreras de admiSilva, E., Emprendedor. Crear su propia empresa, Op. cit.
Programa con financiación de la Secretaría de Políticas Universitarias del Ministerio
de Educación de la Nación mediante las Resoluciones SPU 93/03, 327/04 Y 386/09.
3
4
79
nistración y contador, un acompañamiento y asistencia técnica en la
formulación y evaluación de ideas, la generación del plan de negocios
(análisis de mercado, tamaño, localización, costos) y el planeamiento
de la gestión emprendedora (comercialización, financiamiento, recursos humanos) de los emprendimientos asistidos, que desde el año 2004
han sido más cincuenta.
El programa surgió con el objetivo de atender dos de las tres demandas más importantes que tienen los emprendedores que se inician,
que son las de capacitación y de asesoramiento, ya que las necesidades
de financiación son cubiertas por otros programas de la Nación o de
las Provincias como ya se ha visto en capítulos anteriores.
Luego de la capacitación viene el acompañamiento o tutoría, que
tiene un año de duración y al final el emprendedor asistido, recibe el
plan de negocios que le permite presentarlo para solicitar financiamiento; además de contar con una guía de consulta permanente.
80
Despedida
ARRIBAMOS AL FINAL.
Espero haber sido lo suficientemente claro y explícito, para hacer
ver que el camino que debe iniciar quién se anima a emprender no será
un lecho de rosas.
Seguramente será una tarea atrapante y tendrá como premio final hacer realidad los sueños que todo emprendedor tiene. De todas
maneras, si los hace realidad no significa haber finalizado, porque el
emprendedor es alguien que no puede quedarse quieto, está siempre
motivado por lo nuevo, es seducido por la novedad, el cambio y el
desafío de estirar al máximo sus posibilidades.
Estaré muy satisfecho y se habrá cumplido el objetivo principal
que me tracé al momento de escribirlo, si usted se anima a emprender
un nuevo negocio con mayores posibilidades de éxito o se las ingenia
para ser mejor emprendedor si es que ya ha iniciado su camino.
Espero que Animarse a Emprender sirva como estímulo para que
usted como dice el título del libro se “anime”.
El momento ha llegado, ahora es su turno.
Si usted se anima a emprender, no debe olvidar que el verdadero
emprendedor es alguien que siente que lo que está por hacer, es algo
por lo que valdría la pena hasta fracasar… y fracasar no es perder, es
ni siquiera haberlo intentado.
Villa María, Septiembre del 2010
81
BIBLIOGRAFÍA
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2008.
Goleman, Daniel, La Inteligencia Emocional, Javier Vergara Editor,
Ediciones B Argentina, 2000.
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Silva, Jorge Enrique, Emprendedor - Crear su propia empresa, Alfaomega
Grupo Editor S.A, México, 2008.
Terragno, Danila y Lecuona, María Laura, Cómo armar un plan de
negocios, Editorial Coyuntura S.A, 1999.
Trías de Bes, Fernando, El libro negro del Emprendedor, Ediciones
Urano S.A, Barcelona, 2007.
83
Impreso por orden de
Noviembre 2010
Carlos Pellegrini 211 P.A.
Tel: 0353 - 4539145
Villa María - Córdoba
www.eduvim.com.ar
Universidad Nacional de Villa María