UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE
ESCOLA DE ENGENHARIA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
MILLENA DE SOUZA REIS
BOAS PRÁTICAS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS: ESTUDO DE CASO
PARA LINHA DE PRODUÇÃO DE TUBULAÇÃO AOS EQUIPAMENTOS
SUBMARINOS.
NITERÓI
2023
MILLENA DE SOUZA REIS
BOAS PRÁTICAS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS: ESTUDO DE CASO
PARA LINHA DE PRODUÇÃO DE TUBULAÇÃO AOS EQUIPAMENTOS
SUBMARINOS.
Monografia apresentada ao Curso de MBA –
Gerenciamento de Projetos da Universidade Federal
Fluminense como requisito parcial para obtenção do
grau de Especialista em Gerenciamento de Projetos.
Orientadora
Profª ISA GOMES DA COSTA AZEVEDO, M.Sc.
Niterói
2023
Ficha catalográfica automática - SDC/BEE
Gerada com informações fornecidas pelo autor
R375a
Reis, Millena de Souza
Boas práticas de gerenciamento de projetos: Estudo de caso para
linha de produção de tubulação aos equipamentos submarinos. / Millena
de Souza Reis. – 2022.
45f.: il.
Orientador: Isa Gomes da Costa Azevedo.
Monografia (especialização) – Universidade Federal Fluminense,
Escola de Engenharia, Niterói, 2022.
1. Planejamento. 2. Comunicação. 3. Integração. 4. Produção
intelectual. I. Azevedo, Isa Gomes da Costa, orientador. II. Universidade
Federal Fluminense. Escola de Engenharia. III. Título.
CDD - XXX
Bibliotecário responsável: Debora do Nascimento - CRB7/6368
MILLENA DE SOUZA REIS
BOAS PRÁTICAS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS: ESTUDO DE CASO
PARA LINHA DE PRODUÇÃO DE TUBULAÇÃO AOS EQUIPAMENTOS
SUBMARINOS.
Monografia apresentada ao Curso de MBA –
Gerenciamento de Projetos da Universidade Federal
Fluminense como requisito parcial para obtenção do
grau de Especialista em Gerenciamento de Projetos.
Aprovada em 20 de maio de 2023
BANCA EXAMINADORA
____________________________________________________________
Profª Isa Gomes da Costa, M.Sc. – Orientadora
____________________________________________________________
Prof. Luiz Carlos Brasil de Brito Mello, D.Sc.
____________________________________________________________
Prof. Carlos Henriques Ventura do Rosário Oliveira, M.Sc.
DEDICATÓRIA
Dedico a Deus primeiramente, pois bem sei que sem ele nada teria se concretizado.
A todos os meus professores do MBA que foram de fundamental importância na
construção da minha vida profissional.
Dedico este projeto à minha família e amigos que sempre estiveram presentes direta
ou indiretamente em todos os momentos de minha formação.
Dedico este trabalho a todos aqueles que de alguma forma contribuíram com meu
desenvolvimento. Principalmente aos meus pais e irmão que são sempre presentes.'
AGRADECIMENTOS
Agradeço aos meus pais, por todo o apoio e incentivo durante esse tempo de finais de
semana sem programação por um objetivo maior.
Agradeço também ao meu irmão, por sempre estar ao meu lado contribuindo
positivamente em cada etapa por mais delicada que fosse e as vezes sem nem mesmo saber.
Agradeço aos meus orientadores, pela confiança, incentivo e apoio em cada etapa deste
trabalho. Agradeço também por todo o conhecimento compartilhado.
Agradeço aos meus amigos que foram imprescindíveis para a conclusão deste curso.
RESUMO
Objetivo geral deste estudo é elaborar uma proposta de gestão da comunicação e
integração entre as equipes envolvidas no projeto de fabricação de tubos flexíveis revestidos
mecanicamente, utilizando as boas práticas de gerenciamento de projetos. Foi realizado um
estudo de caso no contexto de uma empresa multinacional da indústria do setor de petróleo e
gás alocada no Brasil, sugerida a incorporação das bases teóricas das boas práticas de
gerenciamento de projetos a partir da análise dos entregáveis e fluxos do processo produtivo
permitido que a empresa desenvolva um conjunto de habilidades e capacidades individuais
destinadas a gerir os projetos que necessitam ser especificados e organizados. O resultado foi
apresentado um plano de gestão da comunicação utilizando as metodologias Scrum e Kaizen
para representar todas as atividades do projeto com suas respectivas dependências, e promover
uma maior interação entre as equipes multidisciplinares que atuam no projeto.
Palavras-chave: Planejamento, Produtividade, Comunicação, Integração, Gestão.
ABSTRACT
The objective of this case report proposes and describes the use of management project
best practices used in the context of a Multinational Company of the oil and gas industry
allocated in Brazil, with a focus on two areas of knowledge: communication and integration.
In this case analysis, the theoretical foundations of project management best practices were
incorporated from the analysis of the deliverables and flows of the production process, allowing
the company to developing a set of individual capabilities and skills aimed at managing the
projects that need to be specified and organized. The result has been the implementation of
methods as Scrum and Kaizen to represent all the project activities with their respective
dependencies. The use of best practices from both methods, with an approach that focuses on
the collaborative method, turn common multidisciplinary teams with autonomy in their actions.
Keywords: Planning, Productivity, Communication, Integration, Management
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1: Descrição de Gerenciamento de Projetos. .............................................................. 18
Figura 2: Framework Scrum. ................................................................................................ 22
Figura 3: Ilustração do fluxo de interligações de linhas submarinas. ..................................... 29
Figura 4: Representativos de Top 20 países. ......................................................................... 29
Figura 5: Escopo de fornecimento. ....................................................................................... 30
Figura 6: FPSO utilizando tubos rígidos. .............................................................................. 31
Figura 7: Cadeia de fornecimento. ........................................................................................ 31
Figura 8: Estrutura organizacional. ....................................................................................... 32
Figura 9: Fluxograma de comunicação interna ..................................................................... 33
Figura 10: Fluxograma de comunicação interna atual ........................................................... 35
Figura 11: Procedimento interno com responsabilidade. ....................................................... 37
Figura 12: Implementação de Melhoria Contínua - Kaizen ................................................... 38
Figura 13: Fluxograma da produção. .................................................................................... 39
Figura 14: Treinamento interno dos colaboradores ............................................................... 40
Figura 15: Cronograma global. ............................................................................................. 41
Figura 16: Previsão de atividade conforme cronograma........................................................ 41
Figura 17: Reuniões diárias. ................................................................................................. 42
Figura 18: Fluxo de comunicação interna proposta. .............................................................. 42
LISTA DE ABREVIATURAS
CO2
Dióxido de Carbono
CRA
Liga Resistente a Corrosão
MLP
Mechanically Lined Pipe
PMBOK
Project Management Body of Knowledge
PMI
Project Management Institute
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO .............................................................................................................. 11
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO .............................................................................................. 11
1.2 SITUAÇÃO PROBLEMA ............................................................................................. 12
1.3 OBJETIVOS .................................................................................................................. 13
1.3.1 Objetivo Geral ........................................................................................................... 13
1.3.2 Objetos Específicos .................................................................................................... 13
1.4 JUSTIFICATIVA DO TRABALHO .............................................................................. 14
1.5 QUESTÕES DO ESTUDO ............................................................................................ 14
1.6 DELIMITAÇÃO DO TRABALHO ............................................................................... 15
1.7 METODOLOGIA .......................................................................................................... 15
1.8 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO .................................................................................... 17
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ...................................................................................... 18
2.1 GERENCIAMENTO DE PROJETOS ............................................................................ 18
2.2 METODOLOGIAS ÁGEIS EM GERENCIAMENTO ................................................... 19
2.2.1 Kaizen ......................................................................................................................... 21
2.2.2 Scrum ......................................................................................................................... 22
2.2.3 Área de Conhecimento do Gerenciamento ............................................................... 23
3. ESTUDO DE CASO....................................................................................................... 26
3.1 EMPRESA PIPE OFFSHORE ....................................................................................... 27
3.1.1 Histórico .................................................................................................................... 27
3.1.2 Estrutura ................................................................................................................... 30
3.2. ORGANOGRAMA DA EMPRESA .............................................................................. 31
3.2.1 Área do foco do trabalho no organograma da empresa ........................................... 32
3.3 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DO ESTUDO DE CASO .................................... 32
3.4 APRESENTAÇÃO DO PROBLEMA DENTRO DESTE SETOR ................................. 33
4. ANÁLISE DOS RESULTADOS ................................................................................... 35
4.1 RESULTADOS – ANÁLISE DOCUMENTAL ............................................................. 36
4.2 RESULTADOS OBTIDOS ............................................................................................ 38
4.3 APRESENTAÇÃO DA PROPOSTA ............................................................................. 39
5. CONCLUSÃO ................................................................................................................ 43
5.1 CONSIDERAÇÕES FINAIS ......................................................................................... 43
5.2 RESPOSTAS AS QUESTÕES DO ESTUDO ................................................................ 44
5.3 SUGESTÕES PARA TRABALHO FUTUROS ............................................................. 44
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .............................................................................. 45
1. INTRODUÇÃO
O estudo de caso propõe e descreve a utilização das boas práticas de gerenciamento de
projetos em uma empresa do ramo metalúrgico tendo abordagem em duas áreas de
conhecimento: comunicação e integração no contexto da empresa Pipe Offshore (nome fictício
adotado neste estudo) especializada em produção de tubos revestidos mecanicamente. O estudo
de caso faz referência a uma abordagem em fase de implementação, sendo a contratante atuante
na área de exploração e produção de petróleo e gás e uma parceira para viabilização da aplicação
de ferramentas gerenciais.
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO
A indústria do petróleo no Brasil é quase integralmente baseada na exploração
offshore, ou seja, no mar. O país possui diversas jazidas de petróleo em grandes profundidades,
tais como os presentes na seção de pré-sal. Para recuperação desse óleo do fundo do mar são
perfurados poços a mais de 3.000 metros de profundidade e necessários equipamentos que
suportem as mais diversas condições submarinas (MORAIS,2013).
As condições severas de operação no ambiente submarino movimentaram, ao longo
dos anos, extensas pesquisas e desenvolvimento de novas tecnologias a fim de tornar viável a
exploração offshore. Um dos principais avanços tecnológicos foi o desenvolvimento de dutos
flexíveis que apresentam ótima resistência a corrosão e são capazes de suportar condições
extremas. (MORAIS,2013).
A utilização de dutos flexíveis modificou a indústria de exploração de petróleo e gás.
Apesar dos preços elevados em relação aos rígidos, foram esses tubos que possibilitaram a
exploração em água profundas e proporcionaram estudos de viabilidade positiva nos casos de
corrosão que provocam acidentes em dutos e vazamentos de óleo no mar.
Em 2017 a Agência Nacional de Petróleo emitiu um alerta de modo de falha quando
identificou, pela primeira vez, tubos flexíveis direcionados a alta pressão e alto teor de CO2,
que causaram rompimentos nos fios de blindagem de tração em uma instalação de tubo flexível.
Esse alerta identificou potenciais impactos ambientais e perdas de produção.
12
A solução de fabricação de tubos rígidos torna capaz de reduzir em até 60% o custo
total e eliminando a necessidade de expansão de unidades estacionárias de produção de
petróleo. Esse passo é importante à medida que se investe no crescimento para implementar
sistemas de tubos rígidos em ambientes offshore difíceis, sendo assim é possível garantir a
confiabilidade do processo e reduzir o custo nas prospecções de petróleo em águas profundas
presentes na seção do pré-sal.
A tecnologia da empresa inserida neste estudo de caso tem como objetivo oferecer as
indústrias do setor de petróleo os tubos rígidos com tecnologia avançada a fim de atender a
requisitos regulamentares e de segurança.
Neste será apresentada a implementação das boas práticas de gerenciamento de
projetos, correlacionando em especifico as áreas de conhecimento: comunicação e integração,
em conjunto a parceira de apoio com um dos clientes da empresa Pipe Offshore. O objetivo da
empresa inclusa neste Estudo de caso é atender a alta demanda de produtos, juntamente a
aplicação da tecnologia avançada mencionada, com qualidade e prazo adequados ao mercado.
1.2 SITUAÇÃO PROBLEMA
Visando atender a demanda do mercado de petróleo e gás em fornecimento de tubos
revestidos mecanicamente, a empresa objeto de estudo desta monografia, empresa Pipe
Offshore, efetivou uma parceria de apoio com um de seus clientes a empresa Tubing, para
atender a alta demanda de produtos no mercado. Simultaneamente a essa estruturada expansão
e com uma concordância de ambas as partes, se deliberou a aplicação das boas práticas de
gerenciamento de projeto no processo de planejamento de produção com o intuito de gerar a
comunicação e integração entre os setores a contento.
As dificuldades do processo foram sendo encontradas conforme o aumento das
atividades, maior corpo de colaboradores, espaço físico seis vezes maior que o inicial,
maquinários robustos e entregas com prazos menores.
A inexistência da utilização de ferramentas e técnicas de gerenciamento de projetos
adequadas, define a situação problema, pois a empresa que estabeleceu a parceria direcionou
como requisito fundamental à continuidade de projetos em carteira, o cumprimento de prazo
nas entregas das fases do projeto, sendo descumprimento desse requisito, fator determinante
para cobrança de multa por atraso e condicionante para o envolvimento em licitações de novos
projetos.
13
Devido aos recorrentes problemas relatados durante o andamento da produção nos
projetos em carteiras, descontentamentos formais descrevendo os desvios foram direcionados
a alta gestão.
Ocorreu no dia 10/04/2019 a realização de uma reunião entre as partes
(constatados em documentos que serão apresentados neste estudo) e identificados os seguintes
pontos abaixo listados como necessidade de melhoria de processo.
Os principais problemas identificados foram:
• Falta de padronização no acompanhamento de projetos e interface entre os setores;
• Falta de procedimento para modificação de escopo e comunicação com as partes
interessadas;
• Ausência de relatórios gerenciais padronizados realizando assim a integração e
comunicação entre as áreas;
• Ausência de profissionais capacitados para auxiliar no acompanhamento do
processo fabril a fim de diminuir o retrabalho de atividades do processo;
• Fases de projetos com prazos inadequados para os tipos de projeto comparado com
a disponibilidade do recurso.
Diante dos pontos apresentados acima, é possível perceber a necessidade de
padronização dos processos e procedimentos internos, avaliação dos recursos existentes,
comunicação entre as áreas mais eficiente e definição de estratégias em comum as partes
interessadas.
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Objetivo Geral
Objetivo geral deste estudo é elaborar uma proposta de gestão da comunicação e
integração entre as equipes envolvidas no projeto de fabricação de tubos revestidos
mecanicamente, utilizando metodologia ágil.
1.3.2 Objetos Específicos
Os objetivos específicos deste trabalho são:
• Definir o fluxo de produção do projeto em questão;
14
• Mapear o processo produtivo e integração com os setores dentro da empresa;
• Identificar a abrangência dentro do processo produtivo, função e integração com os
stakeholders;
• Apresentar a proposta de gestão da comunicação e de integração
1.4 JUSTIFICATIVA DO TRABALHO
Em concordância com a reestruturação, somado ao cenário atual do setor de petróleo
e gás, as ações pontuadas são objeto deste estudo para melhoria do processo, com o propósito
de buscar soluções às principais citações acima.
O objetivo de realizar a implementação das boas práticas de gerenciamento vem de
encontro a uma forma eficaz de proporcionar uma autoavaliação e adaptação, promovendo
melhorias no processo e crescimento dos gestores envolvidos, atuando assim na comunicação
e integração das equipes inseridas nos fluxos de informações.
Por ser uma pesquisa aplicada, as diretrizes deste estudo podem servir de orientação
as empresas que desejam realizar este tipo de implantação, de forma que poderão se antecipar
aos problemas e situações citadas aplicando as técnicas de gerenciamento propostas com ênfase
na comunicação e integração. Esse direcionamento tende a garantir um maior controle do
projeto, comunicação eficiente, qualidade no produto e melhor visibilidade das partes
interessadas.
Ressalta-se que a proposta apresentada como resultado deste estudo é estruturada na
análise das boas práticas de gerenciamento competente com seus padrões estabelecidos de
comunicação e integração dentro dos locais da implementação.
1.5 QUESTÕES DO ESTUDO
Dentre as metodologias apresentadas neste estudo, Scrum e Kaizen, quais as práticas
oriundas de ambas, consideração comunicação e integração, que mais se adequam as
necessidades do processo produtivo da empresa em questão?
15
1.6 DELIMITAÇÃO DO TRABALHO
O escopo do estudo está focado em analisar a aplicação de boas práticas de
gerenciamento de projetos em especial o Scrum e Kaizen, viabilizando a evidência dos pontos
sinalizados como melhorias do processo e permitindo tratá-los pontualmente.
Não são objetos deste estudo apresentar os resultados de avaliação do processo ou
estabelecer indicadores de desempenho. O estudo está em processo, não permitindo à análise
da realidade da empresa que continua aplicando a metodologia ao processo e desenvolvendo da
implementação com abordagem em duas áreas de conhecimento, comunicação e integração.
1.7 METODOLOGIA
Como fonte geradora de dados o mapeamento do processo e delineamento do fluxo de
produção levantado para objeto deste estudo de caso, com as predecessoras de cada área, foi
disponibilizado as gerências dos setores para avaliação. Foi realizado o mapeamento do
processo produtivo considerando o início da atividade, ou seja, na emissão de documentos para
fabricação, e considerados todos os pontos de intervenção descrito sejam eles internos ou
externos. O objetivo era apresentar a pesquisa documental interpretativa considerada como
método ideal para este estudo de caso.
Segundo Gil (2002, p1. 17), pesquisa é definida como o “(...) procedimento racional e
sistemático que tem como objetivo proporcionar respostas aos problemas que são propostos. A
pesquisa desenvolve-se por um processo constituído de fases, desde a formulação do problema
até a apresentação e discussão de resultados”.
Em outro momento Gil (2002, p.46) complementa ao afirmar que:
A pesquisa documental apresenta uma série de vantagens. Primeiramente, há que se
considerar que os documentos constituem fonte rica e estável de dados. Como os
documentos subsistem ao longo do tempo, tornam-se a mais importante fonte de dados
em qualquer pesquisa de natureza histórica.
Outra vantagem da pesquisa documental é não exigir contato com os sujeitos da
pesquisa. É sabido que em muitos casos o contato com os sujeitos é difícil ou até
mesmo impossível. Em outros, a informação proporcionada pelos sujeitos é
prejudicada pelas circunstâncias que envolvem o contato.
Usualmente o método qualitativo é associado neste estudo para entendimento do
fluxograma no processo de planejamento da produção, sendo objetos da análise reunidos em
16
um mesmo local e com cada elemento participante ( 01 colaborador responsável por cada setor
aplicável ao fluxograma do processo produtivo) da equipe de projeto, assim como aos
stakeholders envolvidos. A ferramenta utilizada para coletar os dados foi o grupo focal onde
pode ser entendido e utilizado como simulador de discursos e de conversas cotidianas ou como
um método quase naturalista para o estudo da geração das representações.
Segundo Malhotra et al (2005, p.113)
A pesquisa qualitativa proporciona melhor compreensão do problema. Ela o explora
com poucas ideias preconcebidas sobre o resultado dessa investigação. Além de
definir o problema e desenvolver uma abordagem, a pesquisa qualitativa também é
apropriada ao enfrentarmos uma situação de incerteza, como quando os resultados
conclusivos diferem das expectativas
Desta forma o estudo de caso iniciou-se com a obtenção de dados para análise em uma
pesquisa bibliográfica comparando os procedimentos e funcionalidade da metodologia do
Scrum ao processo juntamente a estrutura lógica da melhoria de processo do Kaizen. O
propósito era gerar conhecimento de aplicação prática direcionados as soluções de problemas
específicos envolvendo interesses em comum entre a empresa XXY e os stakeholders.
Para evidência de análise das boas práticas de gerenciamento de projetos foi realizada
uma pesquisa documental na qual foram disponibilizados os registros (mapeamento do
processo) e análises das interações entre pessoas e processos, entre pessoas e sistemas
envolvidos no projeto analisado. A inteiração das pessoas inclusas no processo em questão,
com objetivo de discutir e comentar sobre o processo de fabricação dos produtos que a empresa
Pipe Offshore dispõe no seu portifólio para o mercado de óleo e gás, provoca uma
multiplicidade de pontos de vista ao processo dentro de um contexto de coletividade. Os
parâmetros usados foram as inúmeras observações das partes interessadas indicando a
implementação da melhoria de processo do planejamento da produção. Esse entendimento de
ambas as partes, oriunda de reuniões e reportes /cronogramas de projetos inadequados gerou a
necessidade da aplicação de práticas de gerenciamento de projetos.
A imersão do setor de projetos no contexto, que é responsável pela interface com o
cliente por parte da empresa Pipe Offshore, e a perspectiva interpretativa de condução da
pesquisa, por parte desta pesquisadora, trouxe confirmação dos pontos mencionados nos
documentos citados neste estudo de caso.
17
1.8 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO
O capítulo 1 tem como objetivo contextualizar o estudo e fixar os limites apresentados
na situação problema, em seguida definir os objetivos e a justificativa do trabalho com a sua
abrangência, metodologia aplicada e a formulação das questões pertinentes a implementação
da melhoria do processo delimitando a análise dentro da aplicação das boas práticas, tendo
como abordagem principal as duas áreas de conhecimento: comunicação e integração.
O capítulo 2 descreve a revisão bibliográfica do estudo mencionando metodologia
utilizada para a análise e implementação das boas práticas de gerenciamento de projetos.
O capítulo 3 apresenta a empresa como o seu ramo de atuação assim como a sua
estrutura organizacional e a apresentação dos problemas objeto do estudo de caso da pesquisa
exploratória utilizando o método qualitativo.
O capítulo 4 consiste na apresentação da aplicação e verificação de aderência ao
referencial.
O capítulo 5 descreve a conclusão, considerações finais e observações para trabalhos
futuros.
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
2.1 GERENCIAMENTO DE PROJETOS
A principal organização responsável pela disseminação das práticas de gerenciamento
de projetos no mundo é o Project Management Institute (PMI), criado em 1969 na cidade da
Filadélfia, no estado da Pensilvânia, Estados Unidos consiste numa associação para auxiliar os
profissionais de praticamente todos os países do mundo a atingirem a excelência nos projetos
através de metodologias contidas no PMBOK
Segundo Guia PMBOK (PMI, 2017): “(...) a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas
na elaboração de atividades relacionadas para atingir de maneira efetiva e eficaz um conjunto de objetivos da
organização pode ser entendida como gerenciamento de projetos”.
Para atingir excelência em projetos, utiliza-se diversas habilidades como:
• Planejamento do projeto;
• Gerenciamento de tempo;
• Custo, Escopo; Cronograma;
• Gerenciamento de riscos;
• Melhoria do processo (Comunicação, Integração);
• Análise do valor agregado.
O sucesso ou fracasso na execução em cada etapa, depende diretamente dessas
habilidades, sendo responsabilidade da equipe definir o que é apropriado para cada etapa
conforme descrito na Figura 1:
Figura 1: Descrição de Gerenciamento de Projetos.
Fonte: PMO Escritório de Projetos (2020).
19
De acordo com o “A Guide to the Project Management Body of Knowledge”
Gerenciamento de Projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas
e técnicas nas atividades do projeto afim de atender aos seus requisitos. O
Gerenciamento de Projetos ajuda as organizações a atenderem as necessidades de seus
clientes padronizando tarefas rotineiras e reduzindo o número daquelas que poderiam
ser esquecidas. O Gerenciamento de Projetos assegura que os recursos disponíveis são
alocados da maneira mais eficiente e eficaz, permitindo aos executivos a perceber “o
que está acontecendo” e “para onde as coisas estão indo” dentro das organizações.
(PMI, 2020)
A gestão de projetos, conforme descrito na figura 1 compete na aplicação de
conhecimentos, habilidades ferramentas/ técnicas para que um projeto seja bem-sucedido. Essa
gestão proporciona ordem ao processo, otimizando-o para que o empreendimento seja realizado
no menor tempo possível, aproveitando todos os recursos disponíveis com o papel do gerente
de projetos. O gerente de projetos precisa possuir habilidades e competências específicas para
motivar sua equipe, promover a comunicação entre ela e ainda deve ter paixão por novos
desafios.
Qual é o principal papel de um gerente de projetos? A resposta é realizar o
gerenciamento de integração, ou seja, reunir todas as partes do projeto em uma
unidade coesa. O gerenciamento de integração é uma parte tão importante do cargo
de gerente de projetos, que seria possível dizer que ela é a razão da existência do
gerente de projetos em uma organização e em um projeto (MULCHAHY, 2009, p.97).
Ele, o gerente de projetos, é o profissional responsável pelo planejamento, execução e
acompanhamento de um projeto, devendo se preocupar com a comunicação e criar um plano
de gerenciamento para que as partes interessadas possam obter a informação com frequência
afim de reduzir os problemas de comunicação.
2.2 METODOLOGIAS ÁGEIS EM GERENCIAMENTO
As metodologias ágeis, também conhecidas como Agile, são um conjunto de práticas
e recursos que surgiram na indústria de software e conseguiu revolucionar a gestão de projetos,
de modo a proporcionar maior rapidez, eficiência e flexibilidade aos processos. O foco desta
aplicação está na repartição dos projetos em entregas menores e mais rápidas, classificadas
como iterações, isso garante a evolução contínua e o alinhamento da equipe.
20
Ao implementar uma gestão ágil de projetos, certamente haverá uma mudança de
paradigma na maneira como o time executa os passos. A esse respeito, tanto a gestão quanto a
equipe precisam estar preparadas para a nova forma de desenvolvimento de etapas que focarão
no valor a ser entregue, uma vez que o sucesso do projeto não está na aplicação de um método,
mas sim na satisfação do cliente.
Instituindo a Metodologia Ágil Scrum e a Estrutura de Melhoria de Processo do
Kaizen, neste estudo de caso especificada as áreas de conhecimento de comunicação e
integração, podemos perceber que no conceito do Scrum possuem fases que são de
planejamento: ciclos da Sprint, encerramento do projeto, com um tempo fixo. A entrega ao
cliente é definida, os recursos atuantes desta entrega são determinados e o produto é
implementado ao final de cada Sprint, com isso a integração e comunicação são importantes
com a equipe que entende e facilita a designar as funções essenciais tornando indispensáveis
para um bom resultado.
Com a utilidade crescendo ao longo do tempo, por isso esse processo também é
chamado de iterativo e incremental, o desenvolvimento da metodologia garante que somente as
partes relevantes sejam entregues para o stakeholder, eliminando desperdício de tempo e
utilização inadequada de recursos. Uma vantagem importante do uso deste tipo de
desenvolvimento é o feedback rápido e constante através de reuniões e discussões contínuas.
Com isso é possível identificar rapidamente a abordagem que trará melhores resultados, visando
atuar ativamente na comunicação e interação interna.
O centro dessa análise trouxe a necessidade de ensinar aos recursos atuantes a
importância da melhoria contínua e suas técnicas, com isso precisou enfatizar esses pontos aos
coordenadores (recursos atuantes nos sprints), que visualizaram a necessidade de guiar os
supervisores na direção das melhorias que poderiam estar próximas a eles e aquelas que
poderiam ser feitas sem reestruturação de máquinas, ferramentas ou layout do departamento.
Ao implementar a Estrutura da Metodologia Kaizen, um alto número de colaboradores na
organização entenderá que a mudança é algo de muito positivo e estarão mais dispostos a
contribuir ao perceberem que as suas pequenas ideias foram levadas em conta no processo de
melhoria contínua. O fato de termos os recursos atuantes de variados departamentos integrados
no processo de melhoria contínua tornam os objetivos como inovação, crescimento ainda mais
visíveis.
A Metodologia Kaizen tem a principal função de aprimorar a produtividade, reduzir o
desperdício, eliminar trabalhos desnecessários e humanizar o local de trabalho. Essas mudanças
podem variar de etapas de fabricação a questões de produtividade, estoque ou controle de
21
qualidade, onde alinhadas aos sprints são condicionantes essenciais para a manutenção do bom
resultado da entrega do produto.
2.2.1 Kaizen
Em japonês, Kaizen significa melhoria contínua e o surgimento deste conceito veio da
necessidade.
Segundo Kaizen™ “(...) Este conceito, significa também melhoria contínua na vida
pessoal, social e profissional. Quando aplicado no local de trabalho, Kaizen ™ significa
melhoria contínua envolvendo todos – administração e restantes colaboradores”. (MASAAKI
IMAI, Fundador do Kaizen Institute. Gemba Kaizen,1996)
A formulação de um problema é a parte mais essencial na solução. Então o consenso
entre os métodos é o principal ponto para solução de problemas e a identificação de sua(s)
causa(s), correlacionando qual o momento de atacá-lo. Aplicando a Metodologia Kaizen, são
considerados alguns aspectos do processo produtivo da organização e geralmente suas
atividades envolvem a relação da Mão-de-obra, Máquina, Material e Método assim
direcionando o foco para aquelas atividades que terão alto impacto nos resultados com o menor
esforço possível. A sua característica compreende o conceito do ciclo PDCA para resolução de
problemas e um dos indicadores de medição é o número de ideias x número de colaboradores.
O treinamento de pessoas envolvidas para melhorar engajamento, comunicação, integração
entre as equipes ou setores operacionais com envolvimento dos líderes, contrasta com uma
maior adaptabilidade do time quanto aos novos podendo ser resultados positivos e negativos.
Uma vez negativo passa a ter um diferencial com engajamento para solução rápida e atrair a
atenção de todos inseridos no processo.
O Kaizen pode estar contido no Scrum, entretanto só é um Kaizen se resolver o
problema do cliente, ou seja, se for positivo no resultado do Sprint ajudando a organizar e
prioriza a comunicação e integração. O Kaizen utiliza a melhoria descentralizada onde existem
agentes de melhoria que se tornam multiplicadores atras de melhorias em todos os setores,
buscando desenvolvimento de pessoas, produtos e processos internos. Ou seja, através de uma
gestão visual que traz produtividade e redução de tempo ou até mesmo a redução de um ciclo
fabril com o mapeamento das atividades que geram quebra de continuidade.
22
2.2.2 Scrum
Scrum é um framework, não é metodologia, nem processo. O objetivo de ser um
framework, ou seja, tem característica de trazer as práticas de gestão ágil para se encaixarem
outras práticas (de gestão e de engenharia). O framework é simples de entender, mas não é fácil
de utilizá-lo, por isso é essencial a melhoria contínua em sua adoção. Ele é utilizado em projetos
que mudam frequentemente, possuem requisitos altamente mutáveis. As equipes que
participam do desenvolvimento dos projetos Scrum são pequenas, auto-organizadas e
multifuncionais, eliminando hierarquia dentro da equipe. Com o Scrum, conforme a Figura 2,
os projetos progridem a partir de uma série de iterações periódicas geralmente de um mês ou
menos chamadas sprints. Cada Sprint pode ser considerada um projeto com horizonte pequeno.
As sprints são utilizadas para realizar algo e cada uma tem a definição do que é para ser
construído, um plano projetado e flexível que irá guiar a construção, o trabalho e o resultado do
produto.
Além do planejamento, o Scrum foca muito no acompanhamento constante do projeto,
organiza as entregas com base na dor do cliente, conforme a necessidade dentro do tempo
solicitado. A Figura 2 descreve o Product Backlog gerando a Sprint Planning que desenvolve
a Sprint Backlog para direcionar a Daily Scrum, com a definição das atividades é realizada a
Sprint Review com a comunicação dos stakeholders e a entrega é definida como concluída ou
não. Caso não, retorna ao Sprint Retro onde é inserida nas ações do time.
Figura 2: Framework Scrum.
Fonte: CAMARGO (PMP), 2020.
23
2.2.3 Área de Conhecimento do Gerenciamento
Muitas informações são produzidas e causam impacto na rotina dos colaboradores,
mas nem sempre geram mudanças de atitudes, ou pior ainda, geram conflitos por não serem
divulgadas de forma adequada. É, portanto, por meio da comunicação que a organização recebe,
oferece e canaliza a informação e constrói conhecimento, para uma tomada de decisão mais
coerente.
Como a organização está inserida num mercado altamente competitivo, com a
globalização e a disseminação de novas tecnologias, a comunicação interna tem uma função
importante, no sentido de fazer circular as informações novas, promover a interação entre os
vários segmentos da organização e, acima de tudo, capacitar os funcionários para os novos
desafios. Tornando-se, assim, uma ferramenta imprescindível para a obtenção de resultados.
Por isso, o processo de comunicação interna precisa ser valorizado e os canais que ele dispõe
precisam ser disponibilizados de forma eficaz e atrativa, para que realmente cumpra sua missão
de integrar todo o quadro funcional de uma organização. Comunicar é mais que informar: é
atrair, envolver. E neste processo, todos os colaboradores possuem seu valor e atuam de forma
a tornar uma organização bem-informada ou não. A comunicação quando malfeita ou feita de
forma insatisfatória gera ruído, insegurança, desmotivação e falta de comprometimento,
podendo causar o não cumprimento dos prazos entre empresa e cliente por falta de clareza e
objetividade. Quando há falhas ou barreiras são gerados vários transtornos que podem levar a
organização ao descrédito, ou até mesmo ao fracasso.
Em outro ponto, mas não fora contexto, gerenciar a integração do projeto é garantir
que os componentes do projeto precisam trabalhar juntos e é papel do gerente de projetos fazer
que isso aconteça. Exigências como habilidades em negociação e gerenciamento de conflitos
de interesses, assim como também habilidades gerais de gerenciamento, boa comunicação,
organização, familiaridade técnica com o produto.
A integração inclui características de consolidação, comunicação, unificação e interrelacionamentos, incluindo tomadas de decisão sobre alocação de recursos, balanceamento de
demandas concorrentes, exame das abordagens alternativas, adaptação dos processos à
realidade do projeto e gerenciamento da interdependência entre as diversas áreas do
conhecimento.
Para que esse valor seja constatado e a confluência das áreas de conhecimento de
gerenciamento de projetos analisadas neste estudo de caso venha ser de conhecimento dos
24
colaboradores, foi verificada a importância de associar um método ágil para gestão de projetos
inicialmente para novos produtos, denominado Scrum.
A metodologia Scrum é composta por três papéis básicos:
• Product Owner: é o responsável por definir as ações a serem tomadas e suas
respectivas prioridades, ou seja, é o líder do projeto;
• Scrum Master: trata-se de um indivíduo que ajuda os colaboradores a entenderem
os valores, as práticas e as diretrizes do Scrum;
• Time Scrum: é uma equipe multidisciplinar reunida para conceber, construir e
testar o produto.
Um dos principais benefícios do método Scrum é o engajamento da equipe, em outras
palavras, uma autogestão. Dessa forma, com o Scrum, isso também acontece com o Gerente do
Projeto, que fica mais livre para remover obstáculos e apoiar o trabalho da equipe, em vez de
apenas cobrar resultados.
Essa característica se assemelha ao engajamento que o método Kaizen disponibiliza,
sendo sua finalidade aprimorar constantemente os processos do negócio, otimizar o tempo e o
uso de recursos, entre outras formas de aperfeiçoamento. O nome do método é um termo
japonês que pode ser traduzido para “melhoria contínua” e para isso, há nove princípios que
precisam ser seguidos:
• Os desperdícios devem ser eliminados;
• Todos os colaboradores devem estar envolvidos no processo de melhoria;
• O aumento da produtividade não deve exigir grandes investimentos financeiros;
• As técnicas podem ser aplicadas em qualquer empresa;
• As melhorias conquistadas precisam ser divulgadas;
• As ações serão focadas em pontos que geram real valor ao negócio;
• A sua única finalidade é a melhoria dos procedimentos;
• São valorizados o trabalho em equipe, a autodisciplina, a sabedoria, o
direcionamento para qualidade e o fornecimento de sugestões individuais ou em
grupo;
• Os colaboradores aprendem na prática.
A gestão visual dos projetos é outra das técnicas recomendadas no método de melhoria
contínua Kaizen, implicando a criação de um espaço visual e um local de controle de projeto
que segue o conceito de um centro de controle de missão ou de sala de guerra (designado de
25
espaço Obeya). Este local tem como objetivo principal tornar visível o projeto, aumentando a
motivação e o envolvimento das equipes abordando as resoluções para desenvolver e atingir
maior produtividade.
3. ESTUDO DE CASO
O estudo de caso faz a abordagem da aplicação das boas práticas de gerenciamento de
projetos em uma empresa do ramo metalúrgico do setor de petróleo e gás que realiza a produção
de tubos revestidos mecanicamente e entre outros para aplicação do setor offshore e onshore.
Com a alta demanda do mercado direcionada a utilização dos tubos rígidos por conta
do beneficiamento gerado de redução de custo na aplicação de até 60% ao custo total e
eliminando a necessidade de expansão de unidades estacionárias de produção de petróleo.
A empresa Pipe Offshore visualizou a necessidade de uma restruturação, na sua nova
sede no Brasil, para atendimento desta produção e em conjunto a uma parceria com um de seus
clientes a empresa Tubing após a conclusão de alguns projetos com o fornecimento de tubos
revestidos com liga resistente a corrosão (CRA) onde foram evidenciados vários pontos de
melhoria de processo sinalizados após reuniões de lições aprendidas e acompanhamento de
projetos em andamento.
A análise do processo produtivo, verificação do fluxo produção e controle do processo
de fabricação em todas as etapas até que o produto esteja finalizado, foram os pontos
mencionados na pesquisa exploratória efetuada para reunir qualitativamente informações e
gerar ações para melhorias do processo.
Definições de metodologia ágil e melhoria contínua foram utilizadas para que os
pontos encontrados na pesquisa fossem redistribuídos, mapeados e controlados. O Scrum e
Kaizen foram utilizados de base teórica para fundamentar este estudo de caso, sempre
envolvendo adequadamente as partes interessadas.
A influência da equipe está atrelada diretamente aos resultados efetuando assim uma
forte correlação entre a habilidade do gerente do projeto em administrar as comunicações e o
desempenho ao cliente final. Não é por acaso que as áreas de conhecimentos abordadas neste
estudo de caso foram comunicação e integração.
Foi constatado, nas reuniões de projetos em carteira (andamento com atrasos
contratuais), quais os prejuízos que uma má comunicação pode trazer para um projeto, levando
ao insucesso de uma tarefa ou até mesmo do projeto a ser implementado tornando-se
irreparáveis os impactos a organização.
27
Uma comunicação deficiente pode afetar todas as áreas de um projeto, causando
prejuízos como escopo mal definido, orçamentos e cronogramas mal dimensionados,
insatisfação do cliente, problemas de qualidade, além de um enorme desequilíbrio no ambiente
de trabalho, que pode resultar em baixa produtividade, retrabalho, aumento de estresses e
conflitos, baixa qualidade de vida e desmotivação. Tudo isso pode provocar prejuízos em médio
e longo prazo, impactando negativamente no resultado do projeto.
Este estudo de caso se propõe a ponderar as áreas de gerenciamento de projetos,
comunicação e integração, com foco na avaliação dos processos atuais. Consequentemente após
a observação das propriedades do método ágil e melhoria contínua supracitados será possível
evidenciar suporte para análise de mudança estrutural e organizacional da empresa Pipe
Offshore. O planejamento, gerenciamento e monitoramento da comunicação, integração das
equipes envolvidas no processo serão pontos abordados buscando identificar os principais
problemas enfrentados e sugerir soluções para minimizá-los.
Para tanto, o presente estudo está estruturado da seguinte forma: inicialmente, é
apresentada uma breve literatura sobre as boas práticas de gerenciamento das comunicações em
projetos, identificando as principais técnicas, processos e ferramentas. Posteriormente será
apresentada a empresa Pipe Offshore, bem como a metodologia e ferramentas utilizadas para a
gestão da comunicação e integração das partes interessadas em seus projetos. Em seguida são
apresentadas as conclusões decorrentes do estudo em andamento e por fim, são indicadas as
referências bibliográficas que embasaram o presente trabalho.
3.1 EMPRESA PIPE OFFSHORE
3.1.1 Histórico
A solução encontrada pela empresa Pipe Offshore, que tem a sua sede localizada
estrategicamente no Oriente Médio, dispõem de estudos de viabilidade técnica realizados que
confirmam a combinação de materiais avançados e processos de fabricação de última geração
que podem sim produzir um tubo rígido capaz resistir a condições operacionais mais severas,
mantendo vantagens e incluindo flexibilidade no layout do campo. Os resultados deste estudo
são considerados passos importantes à medida que investimentos em ambiente de offshore são
difíceis.
28
Lider global em tecnologias submarinas, onshore e offshore. Uma das empresas da
indústria do setor de petróleo e gás que participa das licitações lançadas no mercado pela
Petrobras, teve em 2018 uma parceria iniciada com a empresa Pipe Offshore, a fim de unir sua
representatividade neste setor. Ambas já com histórico de projetos anteriormente oriundos do
fornecimento de tubos de liga resistentes à corrosão, buscam unissem no objetivo de empregar
a solução encontrada para fornecimento de tubo rígido com um valor abaixo do proposto pelo
concorrente internacional, obtendo assim grande visibilidade no mercado.
Utilizando a tecnologia para criar uma solução 30% mais leve do que o risers
tradicionais, o tubo rígido expande o alcance das linhas de fluxo para as águas com
profundidade de mais de 3mil metros, enquanto oferece a economia de aproximadamente 30%
no custo total instalado, empregando assim maior viabilidade de crescimento tecnológico no
setor offshore.
A empresa líder em tecnologia submarina juntamente com empresa Pipe Offshore
multinacional, fornecedora líder de tubos revestidos mecanicamente do setor metalúrgico, que
atua no ramo de petróleo e gás onde atualmente é o maior fornecedor de tubos de liga resistente
à corrosão de revestimento de solda no mundo, antecipadamente idealizou a possível crescente
do mercado com a obtenção da nova tecnologia para a utilização nas maiores reservas de óleo.
Na Figura 3 pode ser visualizada a aplicação dos tubos revestidos mecanicamente
representados com as linhas de interligações na cor branca.
Mesmo que nos últimos anos a pandemia venha a ter afetado a economia de forma
significativa, o setor de petróleo e gás nesse período em especifico a produção de tubos rígidos,
vem mantendo a representatividade no mercado, que demonstrou afirmação deste 2019. Neste
período, empresa Pipe Offshore iniciou os investimentos no Brasil, formalizando a parceria
com a empresa líder em tecnologia submarina e assim efetivando na prática a produção nacional
de tubos rígidos.
29
Figura 3: Ilustração do fluxo de interligações de linhas submarinas.
Fonte: Site da TFMC (2019).
Embora a maioria dos países do mundo produzam petróleo em alguma quantidade, os
maiores produtores são Arabia Saudita, Rússia, Estados Unidos, Irã, China, Noruega, México,
Venezuela, Iraque, Grã-Bretanha, Emirados Árabes, Nigéria e Kuwait. Estas reservas estão
concentradas em um número relativamente pequeno de grandes campos petrolíferos.
A Figura 4 descreve com representativos os Top 20 países com maiores reservas de
petróleo no mundo, o gráfico abaixo representa a quantidade de óleo a ser extraído (% global).
Hoje as maiores reservas conhecidas concentram-se no Oriente Médio.
Figura 4: Representativos de Top 20 países.
Fonte: Adaptada de site de notícias aplicável a pesquisa documental deste Estudo de Caso.
30
3.1.2 Estrutura
Empresa multinacional do setor metalúrgico que atua no ramo de petróleo e gás, onde
atualmente é o maior fornecedor de tubos de liga resistente à corrosão (CRA) de revestimento
de solda no mundo e um fornecedor líder de tubos revestidos mecanicamente (MLP). Conhecida
por ser fornecedora de uma gama de serviços autônomos relacionados, como dobra por indução,
fabricação de carretel de tubo, revestimento de alumínio termicamente pulverizado, projeto e
fabricação de válvulas revestidas e projeto e fabricação de vasos de pressão revestidos,
incluindo lançadores e receptores de pig.
Visualizando a alta demanda do setor de petróleo para fornecimento de tubos
revestidos, juntamente com a tecnologia do seu processo produtivo em meio a rotina e
competição cada vez mais globalizada, efetivou uma conjunção com um de seus clientes com
alta demanda de produtos em curto espaço de tempo e poder de investimento imediato.
As soluções de tubos revestidos podem ser usadas para atender a uma ampla gama de
aplicações e oferecer aos clientes um benefício de custo significativo.
Acredita-se que o tubo revestido mecanicamente é o caminho do futuro para as linhas
de fluxo CRA (Tubos com revestimento de liga resistente a corrosão). Para apoiar isso, a
empresa investiu recentemente na instalação da capacidade de fabricação de MLP (tubos com
revestimento mecânico) em sua fábrica no Brasil, complementando a capacidade existente no
Oriente Médio, sua Unidade Matriz.
As vantagens desta aplicação são a redução de custos de até 60 % em comparação com
tubos sólido e alta resistência à corrosão no interior e resistência à alta pressão por fora
Figura 5: Escopo de fornecimento.
Fonte: A autora.
31
Figura 6: FPSO utilizando tubos rígidos.
Fonte: A autora.
O tubo revestido também é significativamente mais rápido para produzir. A fábrica
pode produzir tubos revestidos com CRA em tamanhos variando de 4” a 26” com as instalações
de produção atuais, podendo ser testada até 42''.
O tubo mecanicamente revestido é único, pois o revestimento é aparado de volta nas
extremidades do tubo e finalizado com uma sobreposição de solda. Essa inovação torna o tempo
de instalação consideravelmente mais rápido e econômico.
3.2. ORGANOGRAMA DA EMPRESA
A empresa Pipe Offshore oferece aos seus clientes serviços de revestimento por meio
de soldagem de ligas especiais onde internamente se subdividem em setores de Bending
(curvamento), Weld Overlay, MLP (mechanically lined pipe) e Spool.
Figura 7: Cadeia de fornecimento.
Fonte: A autora.
32
O setor interno que será mencionado neste estudo de caso é o de MLP Revestimento
Mecânico, hoje com grande demanda no mercado.
3.2.1 Área do foco do trabalho no organograma da empresa
A visibilidade de alta demanda no mercado acarretou a necessidade da extensão e
implementação da nova planta da filial no Brasil. Extensão que tem como fim suportar a nova
demanda de MLP, pois a planta já tinha em seus entregáveis parte da carteira ou unidade de
negócios, como Bending (curvamento), Weld Overlay e Spool. Logo se configura o
Organograma atualizado representado na Figura 7.
3.3 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DO ESTUDO DE CASO
De forma compreensível temos, na Figura 8, a estrutura organizacional quanto as
responsabilidades de cada setor.
O Setor Comercial de posse de proposta aceita pelo cliente e formalizada por meio de
um pedido de compra é evidenciada internamente ao Setor de Projetos. O Setor de Projetos,
posteriormente a uma análise crítica do pedido apresentado, integra os demais setores com as
informações pertinentes a cada um deles para atuação, controle e retorno conforme descrito na
proposta de fornecimento enviada ao cliente.
Figura 8: Estrutura organizacional.
Fonte: A autora.
Conforme exemplificado na Figura 9 toda a comunicação interna fica por
responsabilidade de um único setor, desenhando assim uma estrutura projetizada. A maior
33
vantagem é que a autoridade total sobre os projetos está nas mãos do gerente do projeto, este
por sua vez define as tarefas que devem ser realizadas e meios de controle, desta forma, cada
cliente se reporta a apenas uma pessoa o que reduz os canais de comunicação possibilitando
respostas mais rápidas lhe direcionando toda e qualquer demanda, modificação ou revisão.
3.4 APRESENTAÇÃO DO PROBLEMA DENTRO DESTE SETOR
Por ser responsável pela gestão dos projetos internamente e perante o cliente final, com
o papel de integrador, o setor de projetos é responsável em fazer com que todas as peças se
encaixem. Será ele o responsável por identificar os pontos fortes e fracos e assim fazer com que
a “engrenagem” funcione corretamente. Em outras palavras é a habilidade de influenciar as
pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir os objetivos identificados como
sendo o bem comum a organização.
Desta forma a responsabilidade interna, deste setor, é a interface entre empresa Pipe
Offshore e cliente nas fases de planejamento, execução, monitoramento/controle e entrega do
projeto, além de receber e tratar as reclamações e/ou multas posteriores quando aplicável.
Abaixo segue uma parte do fluxograma de comunicação interna para descrição dos vínculos
encontrados na análise da pesquisa exploratória como base deste Estudo de Caso.
Figura 9: Fluxograma de comunicação interna
Fonte: A autora.
34
Como descrito no fluxograma a comunicação e integração dos projetos em carteira é
designada ao um setor em específico de forma a organizar as premissas dispostas pelo cliente,
viabilizando internamente a execução, planejamento e controle em um determinado tempo e
custo correlacionados a uma proposta comercial predefinida cumprindo os requisitos técnicos
aprovados.
A integração interna, a fim de gerar a entrega ao cliente e respeitando as fases do
projeto, nem sempre é bem estruturada por alguns pontos abaixo listados:
• Cada projeto, com seu gestor, prioriza as suas entregas com reuniões internas e
externas, podendo assim ocorrer concorrência entre a mão de obra técnica, fabril e
administrativa.
• O setor de planejamento, a não ser que seja solicitado, não gerencia a demanda
fabril contemplando as priorizações dos projetos em carteira com a entregas de
forma a atender a demanda do “cliente interno”. Assim não ocorre uma análise de
viabilidade técnica buscando cumprir com prazo e menor custo.
• A priorização da linha de produção conforme a carteira é designada pelo setor de
planejamento que por sua vez somente controla sem avaliar de forma coerente o
impacto entre os projetos sendo produzidos simultaneamente, por motivo da
priorização não ser centralizada no setor.
• A não priorização indisponibiliza a integração entre os setores e consequentemente
a entrega de documentos no final do processo fica comprometida para assim ter a
conclusão do projeto.
4. ANÁLISE DOS RESULTADOS
Após a verificação do fluxo de comunicação na produção atual visto na Figura 10.
Figura 10: Fluxograma de comunicação interna atual
Fonte: A autora.
Considerando, a abordagem das boas práticas de gerenciamento de projetos
comunicação e integração tomando como base os procedimentos internos que visam atender a
ISO 9001:2015 em que a empresa é certificada. Foram implantados alguns indicadores de
performance e ações ou impactos que devem ser considerados em todo processo produtivo.
• Produtividade: A produtividade baixa em cada estação de trabalho impactando na
performance de entrega do setor subsequente por falta de informação;
• Planejamento (real x produzido): O direcionamento das atividades com
priorizações sem a verificação da viabilidade técnica para execução disponibilidade
fabril;
• Qualidade: Delineamento do escopo sem a análise crítica da documentação técnica
concluída deixando de seguir as premissas internas da política da qualidade;
• Cronograma: Prazo e nível de produtividade inatingíveis para atendimento a
proposta comercial direcionada ao Cliente, ou seja, o planejamento real x
produzido.
Assim o fluxo de produção atual, apresentado na Figura 10, descreve a sequência de
atividade tendendo a atingir aos indicadores de performance de produtividade, planejamento e
qualidade.
36
4.1 RESULTADOS – ANÁLISE DOCUMENTAL
A avaliação do organograma da empresa XXXY, a matriz de comunicação
considerando o nível hierárquico para o direcionamento da gestão de um projeto, pode ser
definido o seguinte resultado exemplificado a partir do ponto de vista que temos uma estrutura
organizacional projetizada mal definida. A base desta estrutura defini um eficiente desempenho
na comunicação dos projetos e torna a organização fidelizada.
Após a análise documental representada pelo fluxo de comunicação interna e o fluxo
do processo atual mencionado anteriormente, foi verificado que responsáveis pela interface
entre a empresa Pipe Offshore e o Cliente nas fases de planejamento, execução, monitoramento
e controle até a entrega do projeto, além de receber, tratar as reclamações e/ou multas
posteriores quando aplicável é o Setor de Projetos. Assim a centralização de informações,
comunicações e decisões torna-se unificada a um setor retirando assim a integração aos demais
com a devidas responsabilidades dentro do fluxo do processo.
Documentos de referência:
• Procedimento de gerenciamento comercial
• Procedimento de compras
• Relatório de análise do projeto
• Procedimento de gestão de mudança
• Procedimento de análise de risco e plano de contingência
• Registro de avaliação de riscos e oportunidades
Analisando o procedimento interno de planejamento onde descreve as atividades do
setor (Figura 13) pode se constatar que a responsabilidade do Setor de Planejamento que é
responsável por planejar e controlar as atividades de produção e inspeção conforme a
necessidade de projetos na fábrica. As atividades realizadas externamente por fornecedores
contratados também são registradas na planilha de controle de projetos.
Com um objetivo comum mais com o direcionamento de responsabilidade muita das
vezes não definidos torna a atividade do Setor de Projetos muito ampla não envolvendo o Setor
de Planejamento e atuante no processo.
37
Figura 11: Procedimento interno com responsabilidade.
Fonte: Adaptado de documento extraído da pesquisa documental parte do Estudo de Caso.
Abaixo são descritos pontos em comum, entre ambos os procedimentos internos dos
Setores de Projetos e Planejamento que visam retratar a responsabilidade pelas atividades no
processo produtivo dentro da política estabelecida pela empresa.
• Realizar
o
planejamento,
execução,
monitoramento/controle,
entrega
e
encerramento do projeto, tratando devidamente os pleitos (caso existirem);
• Registrar diariamente na planilha de controle de projetos as atividades de fábrica
realizadas internamente pela produção e pela inspeção através de apontamentos
coletados ao final do dia de trabalho
Envolver o Setor de Planejamento no processo tornando parte integrante responsável
em analisar, controle, reportar o controle dos projetos unificando o fluxo de comunicação
interna e conectando as partes interessadas são perspectivas listadas pela pesquisa realizada.
Consequentemente o retorno das necessidades de informação gerando confiança e entusiasmo
estimulando o trabalho em equipe e cooperação são abordagem de comunicação e integração
que o setor de planejamento necessita exercer no fluxo do processo.
A agilidade na tomada de decisão disponibilizando a informação certa na hora certa
para as pessoas certas, assim como garantir o alinhamento entre os colaboradores
disponibilizando uma documentação resumida e eficiente, o que implicará em menos
discussões e conflitos. São ações que tornam o Setor de Planejamento mais atuante e não
retirando a característica de estrutura projetizada.
38
Algumas ações foram registradas como um início deste envolvimento do Setor de
Planejamento no processo com a implementação da melhoria contínua - Kaizen.
Figura 12: Implementação de Melhoria Contínua - Kaizen
Fonte: Adaptado da pesquisa documental parte do Estudo de Caso.
4.2 RESULTADOS OBTIDOS
Com a pesquisa exploratória em andamento na organização atrelada a verificação das
boas práticas de gerenciamento de projetos, comunicação e integração, utilizando a análise do
método ágil Scrum e a melhoria contínua Kaizen foi possível destacar alguns pontos a fim de
utilizar como base os conceitos supracitados correlacionando a estrutura organizacional e o
fluxo do processo da organização.
O fluxo do processo atual e o fluxo de comunicação mencionados anteriormente,
descreve as atividades sem correlação da interface dos setores internos. Desta forma pode-se
destacar a centralização das informações, responsabilidade e decisões a um único setor.
Sendo assim segue abaixo a formalização do novo fluxo de comunicação e
responsabilidades interna do processo de produção fabril. Em destaque na cor amarela estão as
atividades inseridas no processo para envolvimento, análise e controle do Setor de
Planejamento, direcionamento as responsabilidades por muita das vezes antes centralizadas em
um único setor.
39
Figura 13: Fluxograma da produção.
Fonte: Adaptado da pesquisa documental parte do Estudo de Caso.
4.3 APRESENTAÇÃO DA PROPOSTA
Após análise de toda documentação interna foi considerada uma proposta de
organograma de comunicação interna, mencionada no item 4.2 correlaciona um planejamento
atuante no processo atrelando a este setor as seguintes responsabilidades:
40
• Disponibilidade fabril x Projetos em carteira
• Avaliação técnica dos itens a serem produzidos
• Cronograma global considerando todos os projetos em carteira e as manutenções
preventivas para manter a disponibilidade fabril
• Comunicação e priorização direcionada ao setor de planejamento buscando não
ocorrer retrabalho das atividades previstas
• Previsão semanal correlacionada ao Cronograma envio ao Cliente.
• Análise de produtividade por estação a fim de verificação do tempo e método
utilizado no processo de fabricação.
• Índices KPIs
• Novo fluxograma de processo correlacionando a interface entre os setores
• Treinamento dos colaboradores internamente ministrado pelo Setor da Qualidade.
Abaixo em tópicos as implementações sugeridas com objetivo de um bom andamento
do processo com a descrição das responsabilidades internas, sempre com objetivo de integrar e
comunicar.
Figura 14: Treinamento interno dos colaboradores
Fonte: A autora.
41
Figura 15: Cronograma global.
Fonte: A autora.
Figura 16: Previsão de atividade conforme cronograma.
Fonte: A autora.
A implementação da OBEYA (“grande sala” em japonês) é uma prática Lean de
gerenciamento visual e um lugar de colaboração intensiva e procedi mentada. As informações
estão disponíveis e gerenciadas coletivamente através de reuniões curtas e periódicas. É uma
ferramenta simples e eficaz para enfrentar os desafios de desempenho.
42
Adicionado as reuniões diárias, que não é apenas uma ferramenta de gestão de
projetos, traz mais pontos positivos. O objetivo não é revisar o progresso e nem priorizar
recursos, inicialmente é pensar, conversar e discutir sobre os principais problemas do projeto.
Esse espaço é para a descoberta, ou seja, aprender como o produto cria valor para o cliente e
como produzir de maneira eficiente incluindo os setores envolvidos a fim de direcionar as
responsabilidades.
Figura 17: Reuniões diárias.
Fonte: A autora.
Mediante aos tópicos supracitados acima descreve-se abaixo a proposta do fluxo de
comunicação interna com o objetivo de atender a distribuição de responsabilidade, assim como
direcionar a atividade com valor dentro da organização.
Figura 18: Fluxo de comunicação interna proposta.
Fonte: A autora.
5. CONCLUSÃO
5.1 CONSIDERAÇÕES FINAIS
No decorrer deste estudo de caso, foi possível conhecer diversas opiniões de
profissionais atuantes nas áreas de gerenciamento de projetos onde ocorreram abordagens aos
conceitos e a aplicabilidades das boas práticas de gerenciamento de projetos bem como a
contextualização junto a metodologia do PMI. Adequando esses pontos juntos as áreas de
conhecimento de comunicação e integração no processo de gestão de uma indústria com linha
de produção foi possível relacionar os pontos considerados essenciais para o sucesso do projeto.
• Identificar a abrangência dentro do processo produtivo, função e integração com os
stakeholders;
• Indicar e/ou definir as principais funções a serem exercidas pelos colaboradores
dentro do projeto;
• Definir a matriz de comunicação e responsabilidade; (conforme descrito na Figura
11 e Figura 15, respectivamente)
• Evidência da implementação dos treinamentos à liderança de chão de fábrica
• Unificação de dados considerando a produtividade do controle da qualidade com
acompanhamento do Setor de Planejamento afim de verificar o andamento da
produção e pontuar os itens de prioridade aos setores.
Neste contexto, verificou-se a importância de entendimento dos produtos e processos
demandados da execução das atividades a qual defini metas e objetivos, sendo assim o
direcionamento desses deve ser exclusivamente de direcionado ao detentor de prazos e
disponibilidade fabril. Esse representado pelo Cronograma Global, emitido pelo Planejamento.
Evidencia-se assim o envolvimento do Setor no processo, onde delimita a organização a
entender a sua necessidade x a realidade da Carteira de Projetos, direcionamento
financeiramente e estrategicamente.
Não existe padrão ou estratégica única para implementação de boas práticas de
gerenciamento de projetos. A verificação de onde e quando a aplicabilidade será necessária e
essencial para o bom andamento da implementação. Dentre as metodologias apresentadas
durante o estudo de caso ambas se adequaram a processo produtivo em diferentes necessidades.
44
Na fase de monitoramento e controle foi possível verificar que sprints oriundos do
Scrum são necessários serem criados para direcionamento das atividades e rápida finalização
das etapas de produção, assim como o acompanhamento das ações para melhoria contínua com
base Kaizen tornam visíveis as melhorias no processo.
5.2 RESPOSTAS AS QUESTÕES DO ESTUDO
Dentre as metodologias apresentadas neste estudo as características oriundas do Scrum
e Kaizen que mais se adequam as necessidades do processo produtivo da empresa em questão
são de forma similar a comunicação eliminando continuamente todos os elementos que retarda
o processo, até atingir o estão de perfeição. A ampliação da disseminação da informação de
forma ágil integrando as pessoas e respeitando os marcos do planejamento.
5.3 SUGESTÕES PARA TRABALHO FUTUROS
A identificação de necessidade de metodologias e um início de implementação foi
disponibilizado, entretanto o trabalho de introduzir mudanças contínuas e a conscientização dos
colaboradores é primordial para o bom andamento do processo. Estes que irão administrar,
desenvolve a melhor forma de implementação, manutenção e controle. Assim poderá ser criado
um armazenamento de informações para a gestão e avaliação das ações.
Estágios críticos de estabelecer uma sequência de processos, entendimento dos
produtos a serem produzidos, demanda de execução de atividade com avaliação das metas
lançadas são itens de bastante valor, fundamentais em qualquer organização e na maioria dos
casos não é a que representa menor custo, pois uma vez não realizada afeta o projeto como um
todo.
É importante a informação de níveis de qualidade desejados para uma relação madura
e profissional, assim cada parte cumpre com o seu papel com dedicação e honestidade.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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RICHARDSON, R.J. et al (1999) Pesquisa social: métodos e técnicas. São Paulo: Atlas.