UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE
ESCOLA DE ENGENHARIA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
PÓS-GRADUAÇÃO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
WILLIAM SALSA GUEDES
PROPOSTA DE DOCUMENTAÇÃO PARA O PLANEJAMENTO DE EVENTOS:
APLICAÇÃO EM UM EVENTO DESPORTIVO
NITERÓI
2019
WILLIAM SALSA GUEDES
PROPOSTA DE DOCUMENTAÇÃO PARA O PLANEJAMENTO DE EVENTOS:
APLICAÇÃO EM UM EVENTO DESPORTIVO
Monografia apresentada ao Curso de PósGraduação MBA – Gerenciamento de Projetos
da Universidade Federal Fluminense como
requisito parcial para obtenção do grau de
Especialista em Gerenciamento de Projetos
Orientadora:
Profª DENISE TEREZINHA LISBOA BASSANI, M.Sc.
Niterói
2019
Ficha catalográfica automática - SDC/BEE
Gerada com informações fornecidas pelo autor
G924c
Guedes, William Salsa
O caso "1º Aberto de Altinha do Rio de Janeiro": Uma proposta de
documentação para o planejamento de um evento desportivo. / William
Salsa Guedes; Denise Terezinha Lisboa Bassani, orientador. Niterói, 2019.
97 f.: il.
Monografia (Especialização em Gerenciamento de Projetos) –
Universidade Federal Fluminense, Escola de Engenharia, Niterói, 2019.
1. Gerenciamento de projetos. 2. Planejamento. 3. Evento desportivo. 4.
Produção intelectual. I. Bassani, Denise Terezinha Lisboa, orientador. II.
Universidade Federal Fluminense. Escola de Engenharia. III. Título.
CDD -
Bibliotecário responsável: Débora do Nascimento - CRB7/6368
WILLIAM SALSA GUEDES
PROPOSTA DE DOCUMENTAÇÃO PARA O PLANEJAMENTO DE EVENTOS:
APLICAÇÃO EM UM EVENTO DESPORTIVO
Monografia apresentada ao Curso de PósGraduação MBA – Gerenciamento de Projetos
da Universidade Federal Fluminense como
requisito parcial para obtenção do grau de
Especialista em Gerenciamento de Projetos.
Aprovada em07 de dezembro de 2019.
BANCA EXAMINADORA
__________________________________________________
Profª Denise Terezinha Lisboa Bassani, M.Sc. – Orientadora
__________________________________________________
Prof Luiz Carlos Brasil de Brito Mello, D.Sc.
__________________________________________________
Profª Isa Gomes da Costa, M.Sc. – UFF
__________________________________________________
Prof. Sérgio Machado, M.Sc. – UFF
A Nolan Delgado Guedes (in memoriam),
Maria Syrley Moreira Guedes (in memoriam) e
Mércia Maria Salsa de Aguiar.
AGRADECIMENTOS
A evolução da humanidade é em grande medida fruto de uma capacidade
ímpar de somarmos esforços, e o desenvolvimento deste trabalho não foi diferente.
Diversas pessoas contribuíram para que hoje este estudo esteja publicado.
Agradeço a Jesus Lino por compartilhar e me permitir adotar, cuidar e
transformar seu projeto de evento esportivo em prol do desenvolvimento desta
pesquisa, e a toda a comunidade do Vidigal pelo acolhimento e apoio ao projeto.
A querida professora Denise Bassani pela generosidade na condução da
orientação desta monografia.
A todos os colegas e mestres do curso de Gestão de Projetos pela troca de
experiências, e a toda a equipe de Coordenação e apoio do LabCEO/UFF, sempre
profissional, cordial e prestativa.
Por fim, agradeço a Márcia Frias, Paulo Frias, Neyliane Santos, Gustavo
Samico e todos que sabem ter feito parte desta jornada, direta ou indiretamente.
O mundo é um lugar melhor com vocês.
Sapere aude.
Horácio Flaco
RESUMO
Esta pesquisa trata do estudo de caso de uma competição desportiva, com o
objetivo de demonstrar a aplicação de boas práticas de gerenciamento de projetos no
planejamento de um evento desta natureza, particularmente nas áreas de Integração,
Escopo, Cronograma e Custos. Inicia com a revisão bibliográfica acerca do tema
abordado para então ser apresentado o conceito inicial do evento em questão, que
emerge espontaneamente dos praticantes da modalidade denominada “altinha”, e
culmina na realização da primeira edição. O autor desta pesquisa então auxilia o
planejamento de uma reedição. Os registros de planejamento destas duas edições
são analisados e embasam a sugestão de novos protótipos de documentos e
processos que atendam às necessidades de planejamento de uma nova edição do
evento. A importância da pesquisa reside na sua contribuição para um setor da
economia que responde por quase 5 % do PIB nacional e que, devido à sua rápida
expansão, ainda apresenta lacunas importantes no que diz respeito a práticas de
gestão. A pesquisa procura aproximar as melhores práticas em gestão de projetos do
público interessado na gestão de eventos, com o intuito de reduzir estas lacunas.
Palavras-chave: Gestão de Eventos. Gerenciamento da Integração. Gerenciamento
de Escopo. Gerenciamento de Cronograma. Gerenciamento de Custos.
ABSTRACT
This research is about the case study of a sport event and has a goal to
demonstrate Project management best practices applied to an event of this nature,
particularly in the Integration, Scope, Schedule and Cost Management areas. It starts
from a bibliographic review about the theme, then the initial concept of the event is
shown. It emerges spontaneously from “altinha” players and culminates in the event’s
first edition. This author then helps them in planning a new edition. The registries of
both editions are then analyzed and serve as basis to the suggestion of document
prototypes and processes needed for a new edition to be planned. The importance of
this research resides in its contribution to a sector of the economy that responds for
almost 5 % of NDP (Net Domestic Product) and which, due to its rapid expansion, still
has important gaps in its management practices. This research aims to fill these gaps
by bringing Project Management best practices closer to the event management
public.
Keywords: Event Management. Integration Management. Scope Management.
Schedule Management. Cost Management.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1: Rodas simultâneas de altinha ao longo da praia de Ipanema. ................... 14
Figura 2: Jogador de altinha acertando um shark-attack. ......................................... 14
Figura 3: Processos por grupo e área de conhecimento. .......................................... 21
Figura 4: Exemplo de interações de grupos de processos dentro de um projeto ou
fase. .......................................................................................................................... 30
Figura 5: O framework EMBOK, ................................................................................ 33
Figura 6: Apresentação do projeto da 1ª Liga de Altinha do Vidigal à SEELJE/RJ. .. 38
Figura 7: Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto. ........................................... 46
Figura 8: Definir o Escopo. ........................................................................................ 47
Figura 9: Maquete Eletrônica I. ................................................................................. 47
Figura 10: Maquete Eletrônica II. .............................................................................. 48
Figura 11: Criar a EAP. ............................................................................................. 48
Figura 12: Desenvolver o Cronograma. .................................................................... 49
Figura 13: Estimar os Custos. ................................................................................... 51
Figura 14: Determinar o Orçamento. ......................................................................... 52
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
EAP
Estrutura Analítica do Projeto
EMBOK
Event Management Body of Knowledge
NASA
National Aeronautics and Space Administration
PMBOK
Project Management Body of Knowledge
PMI
Project Management Institute
SEELJE/RJ
Secretaria de Esporte, Lazer e Juventude do Rio de Janeiro
TAP
Termo de Abertura do Projeto
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 13
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO ....................................................................................... 13
1.2 SITUAÇÃO PROBLEMA ..................................................................................... 15
1.3 RELEVÂNCIA DO ESTUDO ............................................................................... 15
1.4 OBJETIVOS ........................................................................................................ 16
1.4.1 Objetivo Geral ................................................................................................. 16
1.4.2 Objetivos Específicos .................................................................................... 16
1.5 QUESTÕES DE PESQUISA ............................................................................... 16
1.6 DELIMITAÇÃO DO TEMA ................................................................................... 17
1.7 METODOLOGIA DO TRABALHO ....................................................................... 17
1.8 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO ....................................................................... 17
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ................................................................................. 19
2.1 PROJETO E GERENCIAMENTO DE PROJETO ................................................ 19
2.1.1 Áreas de Conhecimento ................................................................................ 22
2.1.1.1 Gerenciamento da Integração ....................................................................... 22
2.1.1.2 Gerenciamento do Escopo ............................................................................ 23
2.1.1.3 Gerenciamento do Cronograma .................................................................... 23
2.1.1.4 Gerenciamento dos Custos ........................................................................... 24
2.1.1.5 Gerenciamento da Qualidade ........................................................................ 25
2.1.1.6 Gerenciamento dos Recursos ....................................................................... 25
2.1.1.7 Gerenciamento das Comunicações............................................................... 26
2.1.1.8 Gerenciamento dos Riscos ........................................................................... 27
2.1.1.9 Gerenciamento das Aquisições ..................................................................... 27
2.1.1.10 Gerenciamento das Partes Interessadas .................................................... 28
2.1.2 Grupos de Processos .................................................................................... 29
2.2 EVENTOS E GESTAO DE EVENTOS ................................................................ 30
2.2.1 Evento ............................................................................................................. 30
2.2.2 Gestão de Eventos ......................................................................................... 33
3. ESTUDO DE CASO .............................................................................................. 36
3.1 O TORNEIO ALTINHA-EQUILÍBRIO DO VIDIGAL (2014) .................................. 36
3.2 A PRIMEIRA LIGA DE ALTINHA DO VIDIGAL (2017) ........................................ 36
3.2.1 Escopo ............................................................................................................ 38
3.2.1.1 Gestão do Projeto ......................................................................................... 39
3.2.1.2 Torneio .......................................................................................................... 39
3.2.1.3 Arena Vidigal ................................................................................................. 40
3.2.1.4 Marketing....................................................................................................... 40
3.2.1.5 Captação de Recursos .................................................................................. 41
3.2.1.6 Atrações ........................................................................................................ 41
3.2.1.7 Documentação .............................................................................................. 42
3.2.1.8 Evento ........................................................................................................... 42
3.2.1.9 Encerramento ................................................................................................ 42
3.2.2 Cronograma .................................................................................................... 42
3.2.3 Orçamento ...................................................................................................... 43
4. ANÁLISE DOS RESULTADOS ............................................................................ 44
4.1 RESULTADO DA ANÁLISE DE DOCUMENTOS ................................................ 44
4.2 PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO ................................................. 45
4.2.1 Integração ....................................................................................................... 45
4.2.1.1 Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto ............................................... 45
4.2.2 Escopo ............................................................................................................ 46
4.2.2.1 Definir o Escopo ............................................................................................ 46
4.2.2.2 Criar a EAP ................................................................................................... 48
4.2.3 Cronograma .................................................................................................... 49
4.2.3.1 Desenvolver o Cronograma ........................................................................... 49
4.2.4 Custos ............................................................................................................. 50
4.2.4.1 Estimar os custos .......................................................................................... 50
4.2.4.2 Determinar o Orçamento ............................................................................... 51
5. CONCLUSÃO ....................................................................................................... 53
5.1 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................ 53
5.2 ANÁLISE DAS QUESTÕES ................................................................................ 54
5.3 RECOMENDAÇÕES DE TRABALHOS FUTUROS ............................................ 54
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................... 55
APÊNDICES ............................................................................................................. 58
APÊNDICE A: TERMO DE ABERTURA DO PROJETO 1º ABERTO DE ALTINHA
DO RIO DE JANEIRO ............................................................................................... 58
APÊNDICE B: DECLARAÇÃO DE ESCOPO DO PROJETO 1º ABERTO DE
ALTINHA DO RIO DE JANEIRO ............................................................................... 61
APÊNDICE C: EAP DO PROJETO 1º ABERTO DE ALTINHA DO RIO DE
JANEIRO ................................................................................................................... 62
APÊNDICE D: DICIONÁRIO DA EAP DO PROJETO 1º ABERTO DE ALTINHA DO
RIO DE JANEIRO ..................................................................................................... 63
APÊNDICE E: CRONOGRAMA DO PROJETO 1º ABERTO DE ALTINHA DO RIO
DE JANEIRO ............................................................................................................. 66
APÊNDICE F: ORÇAMENTO DO PROJETO 1º ABERTO DE ALTINHA DO RIO
DE JANEIRO ............................................................................................................. 67
ANEXOS ................................................................................................................... 69
ANEXO A: PROJETO DO 1º TORNEIO ALTINHA-EQUILÍBRIO DA PRAIA DO
VIDIGAL (2014) ......................................................................................................... 69
ANEXO B: APRESENTAÇÃO DA REUNIÃO DE KICK OFF DO PROJETO
PRIMEIRA LIGA DE ALTINHA DO VIDIGAL EM 2 DE AGOSTO DE 2017 .............. 72
ANEXO C: APRESENTAÇÃO DO PROJETO PRIMEIRA LIGA DE ALTINHA DO
VIDIGAL À SECRETARIA ESTADUAL DE ESPORTE, LAZER E JUVENTUDE
(SEELJE/RJ) EM OUTUBRO DE 2017 ..................................................................... 80
ANEXO D: EAP DA 1ª LIGA DE ALTINHA DO VIDIGAL .......................................... 92
ANEXO E: CRONOGRAMA DA 1A LIGA DE ALTINHA DO VIDIGAL EM
OUTUBRO DE 2017 ................................................................................................. 93
ANEXO F: ORÇAMENTO DA PRIMEIRA LIGA DE ALTINHA DO VIDIGAL EM
OUTUBRO DE 2017 ................................................................................................. 97
1. INTRODUÇÃO
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO
O setor de eventos movimentou em 2013, R$ 209 bilhões, ou 4,3 % do
Produto Interno Bruto nacional (OBSERVATÓRIO, 2013, p. 37). Depois desta
pesquisa, o Brasil ainda foi palco da Copa do Mundo de Futebol em 2014, cujo impacto
na economia nacional foi estimado em R$ 183,2 bilhões (MINISTÉRIO DO ESPORTE,
2010, p. 4), e o Rio de Janeiro sediou pela primeira vez os Jogos Olímpicos de Verão
em 2016, com impacto estimado em US$ 24,4 bilhões (AGUIAR, 2012, p. 49).
Segundo Giacaglia (2010, p. 4), “o setor apresenta crescimento médio de 7 % ao ano”,
o que reforça a relevância do setor de eventos para a economia.
As competições esportivas são apenas um dentre vários tipos de eventos
possíveis no campo dos eventos voltados para o lazer, turismo e cultura. Para Watt
(2004, p. 16), cada tipo de evento tem “suas características e necessidades próprias,
que devem ser identificadas e atendidas”.
O futebol, esporte mais praticado no mundo (SAWE, 2018), inspirou também
a criação de outras modalidades, como o futsal, futebol de areia, futevôlei etc., sendo
este último considerado um esporte genuinamente carioca por ter sido criado por um
grupo de amigos devido à proibição da prática do futebol nas areias da praia de
Copacabana no ano de 1965 (DACOSTA, 2005, p. 740). Rondinelli (2019) explica que
“qualquer esporte que não utilizasse rede e um espaço seguramente delimitado, não
poderia ser praticado naquele local”, então o grupo decidiu adaptar o jogo à quadra
de voleibol de praia.
As regras inicialmente permitiam cinco atletas de cada lado, sendo adaptada
com o tempo para duplas e até mesmo um contra um. O esporte ganhou popularidade
e viveu seu auge nos anos 90, com o surgimento de entidades esportivas
(associações e federações) e disputas em circuitos nacional e mundial da modalidade
(DACOSTA, 2005, p. 465).
Já o surgimento da altinha é escasso em documentação, mas acredita-se que
tenha surgido concomitantemente ao futevôlei ainda nos anos 60 (CASTRO, 2017).
De fato, o exercício de manter o controle da bola no ar sozinho, em dupla ou até
mesmo em grupo é bastante difundido e intuitivo para praticantes de futebol e/ou
futevôlei.
14
Do objetivo de simplesmente manter a bola no ar, a altinha evoluiu nas últimas
décadas até chegar à dinâmica que pode ser observada hoje em praticamente toda a
orla da zona sul carioca, com destaque particular para a região do posto 9 na praia de
Ipanema (Figura 1).
Figura 1: Rodas simultâneas de altinha ao longo da praia de Ipanema.
Fonte: JOSEPH, 2017.
A plástica do esporte hoje reside nos movimentos adaptados do futevôlei,
como o “shark-attack” (quando o jogador salta e golpeia a bola com a planta do pé –
Figura 2), escorpião (quando a bola passa pela cabeça do jogador e ele a busca atrás
de si com o calcanhar) e outros mais conhecidos como bicicleta, toque “de letra” etc.,
além de uma dinâmica de forte ataque e defesa que aumenta o desafio e privilegia o
espectador (JOSEPH, 2017).
Figura 2: Jogador de altinha acertando um shark-attack.
Fonte: CHAGAS, 2019
15
No entanto, diferente de outras modalidades derivadas do futebol, incluindo o
já mencionado futevôlei, até o momento a altinha não atraiu a mesma atenção do
público nem da iniciativa privada como modalidade a ser explorada comercialmente
por empresas ligadas ao mercado de produtos esportivos. Nem mesmo um evento
dedicado aos esportes praticados em praias e patrocinado por uma empresa de
telecomunicações realizado em 2018 no Rio de Janeiro contemplou a modalidade (OI,
2018). Uma fabricante de bebidas realizou duas edições de um torneio de altinha no
Rio de Janeiro nos anos de 2010 (MILANTONI, 2010) e 2012 (GLOBO, 2012), cuja
participação, no entanto, ficou restrita à quartetos exclusivamente femininos.
Observando este cenário, praticantes de altinha da Prainha do Vidigal
dedicaram-se à realização de um torneio da modalidade, tendo uma edição realizada
em 2014 e outra planejada no ano de 2017. A presente pesquisa trata de uma
proposta de reedição do evento, planejada seguindo boas práticas em gestão de
projetos difundidas pelo Project Management Institute (PMI).
1.2 SITUAÇÃO PROBLEMA
A situação problema é, dentro do contexto do setor de eventos, refletir sobre
a adoção de boas práticas em gerenciamento de projetos no planejamento de um
evento desportivo, tendo como exemplo o caso do planejamento de um torneio de
altinha na praia de Ipanema.
1.3 RELEVÂNCIA DO ESTUDO
Este estudo é uma contribuição para organizadores de eventos esportivos,
com objetivo de apoiar a elaboração de um planejamento estratégico de um evento
esportivo realizado na praia, utilizando boas práticas em gestão de projetos propostas
pelo PMI (2017).
16
1.4 OBJETIVOS
1.4.1 Objetivo Geral
O objetivo geral deste trabalho é propor a aplicação das boas práticas de
gerenciamento de projetos preconizadas pelo PMI nas áreas de conhecimento de
integração, escopo, cronograma e custos no planejamento do um evento esportivo
denominado 1º Aberto de Altinha do Rio de Janeiro.
1.4.2 Objetivos Específicos
Os objetivos específicos desta pesquisa são:
• Revisar a bibliografia sobre gerenciamento de projetos referentes às áreas
de conhecimento de integração, escopo, prazo e custo;
• Revisar a bibliografia sobre gerenciamento de eventos;
• Propor protótipos de documentos padronizados que atendam às
necessidades de planejamento do projeto 1º Aberto de Altinha do Rio de
Janeiro.
1.5 QUESTÕES DE PESQUISA
Tendo esta monografia o objetivo geral de aplicar as boas práticas de
gerenciamento de projetos preconizadas no PMBOK (PMI, 2017), foram elaboradas
respostas para as seguintes questões de pesquisa:
• Como o planejamento de um evento desportivo pode se beneficiar do
conhecimento já existente sobre gerenciamento de projetos?
• Quais os processos e documentos de apoio necessários para a entrega do
produto proposto?
17
1.6 DELIMITAÇÃO DO TEMA
O estudo foi limitado ao gerenciamento do projeto do evento esportivo
denominado 1º Aberto de Altinha do Rio de Janeiro, a ser realizado na orla do Rio de
Janeiro durante o verão, devido à ligação da modalidade com a localidade e a cultura
em torno da estação.
Foram considerados os processos de gerenciamento das áreas de
conhecimento de integração, escopo, prazo e custo, não sendo consideradas, para
fins deste trabalho, as demais áreas de conhecimento propostas pelo PMI.
1.7 METODOLOGIA DO TRABALHO
Por se tratar de um evento relativamente inédito, não foram encontradas
referências bibliográficas suficientes versando sobre a modalidade esportiva em
questão. Portanto, com o objetivo de compreender a situação problema e propor
processos gerenciais e documentos de apoio que orientem as ações necessárias para
a realização do evento objeto deste trabalho, além de constituir material bibliográfico
acerca da temática, optou-se por realizar pesquisa exploratória que, segundo Selltiz
et al. apud Gil (2002, p. 41) envolve: (a) levantamento bibliográfico; (b) entrevistas
com pessoas que tiveram experiências práticas com o problema pesquisado; e (c)
análise de exemplos que “estimulem a compreensão”.
O estudo inicia-se com a revisão bibliográfica sobre os temas gestão de
eventos e gerenciamento de projetos, para, em seguida, analisar o planejamento do
evento objeto deste trabalho através de estudo de caso na modalidade instrumental,
que, segundo Stake apud Gil (2002, p. 139) “é desenvolvido com o propósito de
auxiliar no conhecimento ou redefinição de determinado problema”, uma vez que o
objetivo é propor o aprimoramento do planejamento de um projeto de evento
esportivo.
1.8 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO
O presente estudo é composto de cinco capítulos. O primeiro introduz o
assunto abordado e justifica a escolha do tema para em seguida definir a situação
18
problema, delimitar o tema, descrever os objetivos e formular as questões de
pesquisa.
O segundo capítulo traz a fundamentação para o trabalho através de
referencial teórico que embase o desenvolvimento de soluções para as questões da
pesquisa.
No terceiro capítulo são apresentados os casos que inspiraram e servem de
base para o desenvolvimento do projeto em questão.
O quarto capítulo traz a análise dos resultados obtidos do caso e as sugestões
de processos e protótipos de documentos sugeridos para o evento proposto.
Por fim, o quinto capítulo conclui com as respostas para as questões de
pesquisa, considerações finais e recomendações para trabalhos futuros.
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
2.1 PROJETO E GERENCIAMENTO DE PROJETO
O Project Management Institute (PMI) é atualmente a instituição líder global
na “disseminação do conhecimento e ao aprimoramento das atividades de gestão
profissional de projetos” (TORREÃO, 2007). Fundado nos Estados Unidos por seus 5
primeiros voluntários em 1969 no auge dos projetos espaciais da NASA devido à
necessidade de organizar, estudar e compartilhar as boas práticas em gerenciamento
de projetos, o instituto hoje contabiliza mais de 565 mil filiados em 301 Chapters ao
redor do mundo, sendo mais de 10 mil membros em 15 Chapters no Brasil (SOTILLE,
2019).
Outras organizações ao redor do mundo também estudam, compilam e
distribuem conhecimento em projetos e também oferecem certificações, sendo a
PRINCE2 uma das mais populares, principalmente no Reino Unido. No entanto, em
números absolutos de profissionais certificados, o PMI ainda lidera ao redor no mundo
(SANTOS, 2016).
Segundo o PMI, “projeto é um esforço temporário empreendido para criar um
produto, serviço ou resultado único” (PMI, 2017). Nesse sentido, gerenciar projetos é
uma atividade que o homem enquanto animal social já exerce desde a pré-história,
uma vez que são incontáveis os exemplos [de esforço temporário empreendido pela
humanidade afim de alcançar resultados únicos desde a revolução cognitiva, entre 30
mil e 70 mil anos atrás (HARARI, 2017, p. 30). Da construção das pirâmides de Gizé,
da grande muralha da China e do Taj Mahal ao envio de seres humanos ao espaço
(retornando em segurança), todos são considerados pelo PMI (2017, p. 1) como
resultados únicos alcançados pela humanidade através do gerenciamento de projetos,
ainda que de forma arcaica.
Vargas (2009) define projeto como empreendimento não repetitivo com
sequência clara e lógica de eventos e conduzidos por pessoas dentro de parâmetros
previamente estabelecidos de tempo, custos, recursos e qualidade.
Estes conceitos são simplificados por Meredith apud Vargas (2009): “projeto
é uma atividade única e exclusiva com um conjunto de resultados desejáveis em seu
término”.
20
No contexto moderno, a gestão de projetos teve seu marco inicial em
demandas nos setores aeroespacial, defesa e indústrias de construção civil há pelo
menos 50 anos (KERZNER, 2015, p. 1).
Além de certificações reconhecidas no mundo todo, o esforço do PMI em
organizar e compartilhar o conhecimento em projetos culmina no guia de boas práticas
em gerenciamento de projetos “Project Management Body of Knowledge” (PMBOK).
As boas práticas são apresentadas em 47 processos que cobrem 10 áreas de
conhecimento, separados em 5 grupos de acordo com sua função ao longo do (Figura
3).
As áreas de conhecimento são:
• Gerenciamento da Integração
• Gerenciamento do Escopo
• Gerenciamento do Cronograma
• Gerenciamento dos Custos
• Gerenciamento da Qualidade
• Gerenciamento dos Recursos
• Gerenciamento da Comunicação
• Gerenciamento dos Riscos
• Gerenciamento das Aquisições
• Gerenciamento das Partes Interessadas
Os grupos de processos são:
• Grupo de processos de Iniciação
• Grupo de processos de Planejamento
• Grupo de processos de Execução
• Grupo de processos de Monitoramento e Controle
• Grupo de processos de Encerramento
21
Figura 3: Processos por grupo e área de conhecimento.
Fonte: PMI, 2017.
22
2.1.1 Áreas de Conhecimento
2.1.1.1 Gerenciamento da Integração
Gerir a integração do projeto significa “estruturar todo o projeto de modo a
garantir que as necessidades dos envolvidos sejam atendidas pelo projeto” (VARGAS,
2009). É através dos processos de Integração que o gerente de projetos busca
identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os demais processos e atividades
do projeto do projeto. Ou seja, o grupo abrange processos que devem ser aplicados
desde o início do projeto até a sua conclusão (PMI, 2017).
Os processos de Gerenciamento da Integração são:
➢ Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto, que formaliza a autorização
e o início dos trabalhos do projeto;
➢ Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto, que é a definição,
preparação, coordenação e consolidação de um plano integrado de
gerenciamento do projeto;
➢ Orientar e Gerenciar o Trabalho do Projeto, ou seja, liderar a execução
do trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto, bem como liderar
mudanças aprovadas para atingir os objetivos do mesmo;
➢ Gerenciar o Conhecimento do Projeto, visando utilizar o conhecimento
existente e criar novos conhecimentos necessários para atingir os objetivos do
projeto;
➢ Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto, cujo objetivo é acompanhar,
analisar e relatar o progresso do projeto em relação aos objetivos de
desempenho definidos no plano de gerenciamento do projeto;
➢ Realizar o Controle Integrado de Mudanças, processo essencial pois
através dele são gerenciadas as mudanças do projeto; e
➢ Encerrar o Projeto ou Fase, processo que finaliza as atividades do
projeto, fase ou contrato.
Os processos de Gerenciamento da Integração utilizados neste projeto são
abordados no item 4.2.1.
23
2.1.1.2 Gerenciamento do Escopo
O gerenciamento do escopo congrega os processos que delimitam o trabalho
a ser realizado para que o projeto seja entregue com sucesso. Gerenciar o escopo é
“definir e controlar o que está e o que não está incluído no projeto” (PMI, 2017).
Os processos de gerenciamento do escopo do projeto são:
➢ Planejar o gerenciamento do escopo, ou seja, documentar o plano para
controlar como o escopo do projeto será definido, validado e controlado;
➢ Coletar os requisitos, que significa entender, documentar e gerenciar as
necessidades das partes interessadas;
➢ Definir o escopo, ou seja, gerar uma descrição minuciosa do
projeto/produto;
➢ Criar a EAP, processo que subdivide o trabalho do projeto em pacotes de
trabalho menores e mais fáceis de gerenciar;
➢ Validar o escopo, processo no qual é formalizada a aceitação das
entregas concluídas do projeto; e
➢ Controlar o escopo, que significa monitorar o status do projeto, bem como
as alterações operadas na linha de base do escopo.
Os processos de Gerenciamento do Escopo utilizados neste projeto serão
detalhados no item 4.2.2.
2.1.1.3 Gerenciamento do Cronograma
O gerenciamento do cronograma (e também a gestão de custos, item 2.2.4) é
uma das áreas mais visíveis do gerenciamento de projetos. “O principal objetivo desta
área é garantir que o projeto seja concluído dentro do prazo determinado” (VARGAS,
2009). Esta área de conhecimento agrega os processos necessários para que o
projeto seja entregue no prazo estipulado (PMI, 2017).
Os processos de gerenciamento de cronograma são:
➢ Planejar o Gerenciamento do Cronograma, ou seja, estabelecer e
documentar
as
diretrizes
que
guiarão
o
planejamento,
gerenciamento, execução e controle dos prazos do projeto;
desenvolvimento,
24
➢ Definir as atividades, ou seja, identificar e documentar as atividades
específicas que devem ser concluídas para produzir as entregas do projeto;
➢ Sequenciar as atividades, que significa identificar e documentar as
interdependências entre as atividades do projeto;
➢ Estimar as durações das atividades, o processo que avalia a quantidade
de tempo de trabalho necessário para concluir as atividades com os recursos
estipulados;
➢ Desenvolver o cronograma, que é a análise e documentação da
sequencia de atividades, durações, requisitos de recursos e restrições de cronograma,
a fim de executar, monitorar e controlar o tempo de execução do projeto; e
➢ Controlar o Cronograma, ou seja, monitorar o status do projeto e
gerenciar mudanças na linha de base do cronograma.
Os processos de Gerenciamento do Cronograma utilizados neste projeto
serão detalhados no item 4.2.3.
2.1.1.4 Gerenciamento dos Custos
Os processos da área de gerenciamento dos custos têm o objetivo de
planejar, estimar, orçamentar, financiar, gerenciar e controlar dos custos a fim de
realizar o projeto dentro do orçamento estimado e aprovado (PMI, 2017).
Os processos são:
➢ Planejar o Gerenciamento dos custos, onde é definido como serão feitas
as estimativas, o orçamento, o gerenciamento, o monitoramento e o controle dos
custos;
➢ Estimar os custos, processo no qual são calculados aproximadamente os
recursos monetários necessários para concluir o projeto;
➢ Determinar o orçamento, ou seja, agregar os custos estimados das
atividades individualmente a fim de estabelecer uma linha de base do orçamento
autorizado; e
➢ Controlar os custos, no qual o status do projeto é monitorado a fim de
atualizar custos e gerenciar mudanças na linha de base orçada.
25
Os processos de Gerenciamento de Custos utilizados neste projeto serão
detalhados no item 4.2.4.
2.1.1.5 Gerenciamento da Qualidade
A área de conhecimento concentra os processos necessários para o
planejamento, gerenciamento e controle dos requisitos de qualidade, de modo a
atender os objetivos das partes interessadas (PMI, 2017).
Os processos de gerenciamento da qualidade são:
➢ Planejar o Gerenciamento da Qualidade, onde são identificados e
documentados os requisitos e/ou padrões de qualidade do projeto e das entregas
intermediárias que o compõem.
➢ Gerenciar a Qualidade, ou seja, transformar o planejamento da qualidade
em atividades executáveis que traduzam no projeto as políticas de qualidade da
organização; e
➢ Controlar a Qualidade, no qual as expectativas do cliente sejam atendidas
por meio o monitoramento, registo e avaliação do desempenho das atividades de
gerenciamento da qualidade executadas.
Os processos de Gerenciamento da Qualidade não fazem parte do escopo
desta monografia, portanto não serão mencionados adiante.
2.1.1.6 Gerenciamento dos Recursos
O recurso certo disponível na hora e no local certo. Este é o objetivo do grupo
de processos responsável pela identificação, aquisição e gerenciamento dos recursos
necessários para a conclusão do projeto (PMI, 2017).
Os processos são:
➢ Planejar o Gerenciamento dos Recursos, traduzido na identificação,
aquisição e gerenciamento dos recursos físicos e humanos;
➢ Estimar os Recursos das Atividades, sejam pessoas, materiais
equipamentos ou suprimentos (quantidade e especificações) necessários para
concluir o projeto;
26
➢ Adquirir Recursos, captar membros da equipe, obter instalações
equipamentos, materiais e suprimentos necessários;
➢ Desenvolver a equipe, ou seja, adquirir competências, melhorar a
interação da equipe e, consequentemente, o ambiente e assim favorecer o
desempenho.
➢ Gerenciar a equipe, que na pratica significa acompanhar o desempenho
da equipe, fornecer feedback, solucionar conflitos e gerenciar mudanças; e
➢ Controlar os recursos, que garante que os recursos estimados estejam
disponíveis conforme planejado, assim como monitorar o uso planejado versus o uso
real destes recursos, além de executar ações corretivas conforme a necessidade.
Os processos de Gerenciamento da Qualidade não fazem parte do escopo
desta monografia, portanto não serão mencionados adiante.
2.1.1.7 Gerenciamento das Comunicações
O Gerenciamento das Comunicações do projeto visa desenvolver uma
estratégia que garanta uma comunicação eficaz para as partes interessadas e realizar
as atividades necessárias para a implementação desta estratégia (PMI, 2017). De
acordo com Vargas (2009), o gerente de projeto usa os processos de gerenciamento
das comunicações para “assegurar que o time de projeto trabalhe de maneira
integrada” na solução de problemas e aproveitamento de oportunidades.
Os processos desta área de conhecimento são:
➢ Planejar o Gerenciamento das Comunicações, ou seja, desenvolver um
plano adequado para as atividades de comunicação de acordo com as necessidades
de cada parte interessada;
➢ Gerenciar
as
Comunicações,
traduzido
na
“coleta,
distribuição,
armazenamento, recuperação, gerenciamento, monitoramento e disposição final das
informações de forma oportuna e adequada”; e
➢ Monitorar as Comunicações, processo que busca garantir que sejam
atendidas as necessidades de informação das partes interessadas.
Os processos de Gerenciamento das Comunicações não fazem parte do
escopo desta monografia e, portanto, não serão mencionados adiante.
27
2.1.1.8 Gerenciamento dos Riscos
O Gerenciamento dos Riscos visa aumentar a probabilidade/impacto dos
riscos positivos e reduzir a probabilidade/impacto dos riscos negativos (PMI, 2017).
Os riscos estão associados a incertezas, portanto quanto mais conhecimento a equipe
do projeto adquire ao longo do mesmo, menores se tornam as incertezas e,
consequentemente, menores os riscos (KERZNER, 2015).
Os processos de gerenciamento dos riscos são:
➢ Planejar o gerenciamento dos riscos, que define como será conduzido o
gerenciamento dos riscos do projeto;
➢ Identificar os riscos, que abrange a identificação dos riscos individuais,
fontes de riscos gerais e documentação das características dos mesmos;
➢ Realizar a análise qualitativa dos riscos, ou seja, priorizar os riscos e
avaliar probabilidade de ocorrência e impacto caso ocorram, além de outras
características;
➢ Realizar a análise quantitativa dos riscos, que significa analisar
numericamente o efeito combinado dos riscos e outras fontes de incerteza nos
objetivos gerais do projeto;
➢ Planejar as respostas aos riscos, ou seja, levantar alternativas,
selecionar estratégias e desenvolver ações para lidar com os riscos do projeto;
➢ Implementar respostas a riscos, por em prática as ações acordadas na
ocorrência de cada risco; e
➢ Monitorar os riscos, traduzido no acompanhamento dos riscos, das
respostas implementadas, bem como na constante identificação e análise de novos
riscos e avaliação da eficácia dos processos de gerenciamento de riscos ao longo do
projeto.
Os processos de Gerenciamento dos Riscos não fazem parte do escopo desta
monografia, portanto não serão mencionados adiante.
2.1.1.9 Gerenciamento das Aquisições
Área de conhecimento que abrange “os processos necessários para comprar
ou adquirir produtos, serviços ou resultados externos à equipe do projeto” (PMI, 2017).
28
Os processos de gerenciamento das aquisições são:
➢ Planejar o gerenciamento das aquisições, ou seja, documentar as
decisões de compras do projeto, especificar abordagem e identificar potenciais
fornecedores;
➢ Conduzir as aquisições, onde se obtém respostas e selecionam-se os
fornecedores e adjudicam-se contratos; e
➢ Controlar as aquisições, ou seja, gerenciar relacionamentos com
fornecedores, monitorar o desempenho, fazer alterações e correções conforme
apropriado e encerrar contratos.
Os processos de Gerenciamento das Aquisições não fazem parte do escopo
desta monografia, portanto não serão mencionados adiante.
2.1.1.10 Gerenciamento das Partes Interessadas
Os processos de gerenciamento das partes interessadas buscam identificar
todas as pessoas, grupos ou organizações que podem impactar ou serem impactados
pelo projeto, analisar suas expectativas e potencial impacto no resultado do projeto e
traçar estratégias de gerenciamento que mantenham um grau apropriado de
engajamento dos mesmos, a fim de que impactem positivamente no resultado do
projeto (PMI, 2017).
Os processos desta área de conhecimento são:
➢ Identificar as partes interessadas, traduzido na identificação, análise e
documentação contínua das partes interessadas e informações relevantes sobre seus
interesses, envolvimento, interdependências, influência e impacto potencial no
sucesso do projeto;
➢ Planejar o engajamento das partes interessadas, ou seja, desenvolver
abordagens para envolvê-las no projeto com base em suas necessidades,
expectativas, interesses e potencial impacto no projeto;
➢ Gerenciar o engajamento das partes interessadas, ou seja, trabalhar
para atender as expectativas das mesmas, lidar com suas questões e promover seu
engajamento; e
➢ Monitorar o engajamento das partes interessadas, sua relação com o
projeto e adaptar as estratégias de engajamento.
29
Para fins desta monografia, as Partes Interessadas serão somente
identificadas no Termo de Abertura do Projeto (Apêndice A), não sendo o item
aprofundado no trabalho.
2.1.2 Grupos de Processos
Além do agrupamento por área de conhecimento, os processos de
gerenciamento de projetos são também classificados de acordo com sua função no
cumprimento dos objetivos do projeto. Os grupos de processos, descritos abaixo, não
devem ser confundidos com fases do projeto, estas descritas pelo PMBOK como parte
do Ciclo de Vida do projeto:
➢ Grupo de processos de Iniciação: definem e autorizam um novo projeto
ou fase do projeto;
➢ Grupo de processos de Planejamento: definem o escopo, refinam os
objetivos e traçam uma linha de ação necessária para alcançá-los;
➢ Grupo de processos de Execução: processos necessários para concluir
o trabalho definido no planejamento do projeto e satisfazer seus requisitos;
➢ Grupo de processos de Monitoramento e Controle: acompanham,
analisam e controlam o progresso do trabalho do projeto, de modo a identificar e
implementar mudanças necessárias ao longo da execução do projeto;
➢ Grupo de processos de Encerramento: concluem formalmente o projeto,
uma das suas fases ou contratos.
A Figura 4 apresenta um exemplo de interações possíveis entre os grupos de
processos ao longo do projeto.
30
Figura 4: Exemplo de interações de grupos de processos dentro de um projeto ou fase.
Fonte: PMI, 2017.
2.2 EVENTOS E GESTAO DE EVENTOS
2.2.1 Evento
Maquiavel, quando afirma que os governantes “precisam manter o povo
entretido com festas e espetáculos, nas épocas convenientes” evidencia que a
importância estratégica dos eventos já é objeto de reflexão há quase 500 anos
(Maquiavél, 1532). No dicionário, “evento” é “aquilo que acontece; acontecimento”
(EVENTO, 2018). Watt (2004, p. 15) acrescenta que “evento” é “qualquer coisa que
aconteça, diferentemente de qualquer coisa que exista”. Já Goldblatt apud Paiva e
Neves (2008, p. 5) define um evento como “um momento único no tempo, com
cerimônia e ritual, para satisfazer necessidades específicas”.
Estas definições se assemelham aos conceitos de projetos citadas no item
2.1, especialmente pelo aspecto de temporalidade presente nos conceitos de ambos
os termos, evidenciando uma possível correlação entre a gestão de eventos e a
gestão de projetos. A definição de Getz apud Paiva e Neves (2008, p. 7) enfatiza esta
perspectiva: “eventos são projetos que visam atender objetivos ou motivações de
diversos clientes: financiadores, sociedade, turistas e visitantes”.
O setor de eventos no Brasil vem crescendo desde os anos 90, década que
marca o início da realização de eventos com objetivos comerciais (GIACAGLIA, 2010,
p. 3). Pesquisa de 2013 no setor informa um número de mais de 590 mil eventos
realizados naquele ano em todo o país, gerando receita de R$ 209,2 bilhões, o que
31
representa 4,3 % do PIB do ano em questão. Deste total, 27 % foram categorizados
como eventos esportivos (OBSERVATÓRIO, 2013).
Esta expansão acelerada do setor levou à observação de alguns fenômenos
negativos. Em primeiro lugar, evidenciou-se um certo amadorismo quanto a boas
práticas de gestão, gerando a necessidade de formação de novos profissionais
especializados no gerenciamento de eventos. Outra consequência da expansão foi a
pulverização do público: se antes os eventos eram acontecimentos esporádicos, o que
aguçava a curiosidade e facilitava a concentração de público, agora ocorrem com
frequência muito maior, fazendo o público ter que decidir entre um e outro que, por
vezes, ocorrem simultaneamente. Por último, as empresas, que tinham recursos por
vezes bastante limitados para patrocínio de eventos, agora recebem um volume de
propostas muito superior, o que naturalmente aumenta as exigências de qualidade
para fechar esse tipo de acordo (GIACAGLIA, 2010, p. 5-6).
As reflexões decorrentes desta realidade indicam a exigência crescente de
qualificação e alinhamento dos eventos a uma estratégia organizacional. Seja qual for
o tamanho ou atividade exercida pela organização, os eventos tomam tempo, recursos
e compromisso de diversos recursos em prol de um resultado específico (WATT,
2004), e, portanto, os eventos hoje são alvo de mecanismos de mensuração de
resultados como qualquer outro projeto das empresas (GIACAGLIA, 2010, p. 11),
além de ferramenta cada vez mais importante de comunicação entre empresa e
público-alvo, conforme Melo Neto apud Martin (2015, p. 36):
O que torna o evento uma atividade de marketing é a sua capacidade de
juntar o negócio do patrocinador com os consumidores potenciais em um
ambiente interativo [...]. Ao dele participarem, tais pessoas interagem com o
negócio do patrocinador, tomam conhecimento do seu produto e aprendem a
valorizar sua marca.
Para tratar de cada evento respeitando suas particularidades, é essencial
saber classificar e distinguir os tipos de eventos. Martin (2015, p. 37-41) assim os
classifica:
➢ Por abrangência: mundiais, internacionais, latino-americanos, brasileiros,
regionais, municipais etc.;
➢ Para competição: esportiva, cultural, artística, concurso, campeonato,
torneio, Olimpíadas, etc.;
32
➢ Para demonstração ou exposição: desfiles, inaugurações, exposições,
leilões, shows etc.;
➢ Por data ou frequência: permanentes, esporádicos, únicos ou de
oportunidade;
➢ Por categoria e função estratégica: órgão governamental ou privado;
➢ Por dimensão, porte ou tamanho: Macro (ou megaevento), grande,
médio ou pequeno;
➢ Por objetivo ou área de interesse: artístico, assistencial, beneficente,
científico, cívico, cultural, desportivo, divulgação, educativo, empresarial, filantrópico,
folclórico, gastronômico, institucional etc.;
➢ Pelo perfil dos participantes: geral, dirigido, específico ou especializado;
➢ Por tipo de adesão: fechado ou aberto.
Cada uma destas classificações pode agrupar inúmeros tipos de eventos, de
modo que se faz oportuna a menção aos tipos de eventos mais comuns e utilizados
pelo mercado:
• Almoço ou jantar;
• Bazar;
• Campanha;
• Casamento;
• Comemorações, inaugurações, lançamentos;
• Competições, campeonatos, copas, torneios, Olimpíadas;
• Concurso;
• Conferência, congresso, convenção, fórum, palestra, simpósio;
• Desfile, feira, exposição, mostra;
• Oficina, workshop;
• Festival, show etc.
Ainda
segundo
Martin
(2015),
compreender
tais especificidades é
fundamental para embasar o início de um trabalho de organização de eventos.
33
2.2.2 Gestão de Eventos
Como observado, a Gestão de Eventos ganhou nas últimas décadas lugar de
destaque nas estratégias de relacionamento entre empresa e público-alvo, tornandose uma ferramenta fundamental na comunicação entre as partes. Com este aumento
de relevância, diversos autores vêm fomentando estudos com o objetivo de compilar
boas práticas para a gestão de eventos.
A proposta de framework de gerenciamento de evento denominada Event
Management Body of Knowledge (EMBOK) teve início quando William O’Toole o citou
em tese sobre a aplicabilidade dos princípios de gestão de projetos no gerenciamento
de eventos (RAMALHO et al, 2013, p. 123).
É um modelo desenvolvido com estrutura análoga ao PMBOK, principalmente
em dois aspectos: ciclo de vida e áreas de conhecimento.
O modelo categoriza os processos de gerenciamento de eventos em cinco
áreas de conhecimento (Administração, Design, Marketing, Operações e Riscos) e as
distribui ao longo das cinco fases do ciclo de vida do evento (Iniciação, Planejamento,
Implementação, Evento e Encerramento). Além das áreas de conhecimento e fases
do ciclo de vida, na figura 5 observamos também cinco valores (Melhoria contínua,
Criatividade, Ética, Integração e Pensamento Estratégico) e cinco processos (Avaliar,
Selecionar, Monitorar, Comunicar, Documentar).
Figura 5: O framework EMBOK,
Fonte: O’TOOLE et al., 2005.
34
Para Mallen e Adams (2013, p. 31), o gerente de eventos é, antes de mais
nada, um facilitador, alguém que oferece liderança sem assumir o controle. O modelo
de planejamento de eventos esportivos, recreativos e turísticos proposto pelos autores
atende a 4 fases:
➢ Desenvolvimento, quando o gerente facilita o desenvolvimento de
estruturas de governança, redes de relacionamento, políticas, práticas de voluntariado
do evento e participação em um programa de responsabilidade social corporativa;
➢ Planejamento Operacional, onde são elaborados os planos operacionais,
lógico, sequenciais, detalhados e integrados, bem como planos de contingência e um
processo de aprimoramento dos planos;
➢ Execução, monitoramento e gestão, na qual o plano operacional é posto
em prática e as atividades são monitoradas a fim de identificar irregularidades e
administrar desvios dos planos e;
➢ Avaliação e Reedição, quando ocorre a seleção dos elementos do evento
passíveis de avaliação, a a execução de atividades de avaliação e o cumprimento das
recomendações de avaliação.
Já Paiva e Neves (2008, p. 86-87) defendem, defendem um roteiro de
planejamento de projetos de eventos baseado nas seguintes fases:
➢ Preparação do evento, na qual são sugeridas atividades tais como
levantar as necessidades do evento, elaborar alternativas para tais, identificar
objetivos específicos, coletar informações sobre participantes, patrocinadores, listar
resultados desejados, estimar exequibilidade econômica e técnica, estimar tempo e
recursos necessários, estabelecer diretrizes e elaborar contornos do projeto;
➢ Estruturação do Projeto do Evento, que visa o detalhamento do projeto,
por exemplo definir o produto, escolher local, definir data, elaborar estratégia de
comunicação e marketing, definir cronograma básico, definir programação social,
cultural e artística, etc. Maximiano apud Paiva e Neves (2008) afirma que “a proposta
do projeto deve conter três elementos essenciais”: produto, prazo e custo,
“acrescentando-se outras informações como justificativa, equipe, currículo e a forma
de administração”;
➢ Execução, etapa na qual o plano do evento é posto em prática e que
recebe dos autores um destaque em relação a pesquisa de opinião, que deve
preferencialmente ser realizada o quanto antes para evitar que o passar do tempo
35
distancie os participantes do evento, acarretando em pouca quantidade e qualidade
das respostas;
➢ Conclusão, etapa na qual é feita a desmobilização dos recursos,
apresentação de relatórios e balanços do evento e onde devem estar previstas ações
de divulgação do pós-evento, serviços complementares, análise e avaliação dos
resultados obtidos em comparação com o que foi esperado no planejamento.
Por fim, a abordagem proposta por Martin (2015, p. 75), para quem o trabalho
de organização de um evento é separado em três etapas:
➢ Pré-evento, fase essencial onde ocorre a definição do projeto, os objetivos
gerais e específicos que nortearão o planejamento de todas as atividades e o
detalhamento do orçamento, além da tomada de decisões importantes sobre os
fornecedores, equipe a ser mobilizada, produtos e serviços que serão oferecidos e o
desenvolvimento de controles administrativos e financeiros;
➢ Evento, também chamada por alguns autores de “trans-evento”, onde é
acionado o esforço planejado na fase anterior, como montagem da estrutura do
evento, operacionalização de fornecedores, atendimento ao público e equipe do
evento;
➢ Pós-evento, caracterizada principalmente pela desmobilização de toda a
estrutura, acertos financeiros, pagamento de fornecedores, devolução de materiais
não utilizados e apresentação de relatórios financeiro e de desempenho ao cliente
(dono do evento).
A revisão bibliográfica evidencia a relevância de alguns processos em comum
entre as abordagens citadas, como a definição dos objetivos a serem alcançados,
compreensão das necessidades das partes envolvidas nos eventos (patrocinador,
equipes, público, terceiros etc.), precisão no detalhamento do escopo e clareza na
elaboração do cronograma e orçamento, além de ressaltar a importância dos
processos de monitoramento e controle durante o evento e os processos relacionados
ao encerramento do mesmo. Por opção metodológica, o trabalho deste estudo
restringe-se ao apoio à fase inicial de planejamento de um evento desportivo, não
avançando sobre as fases de execução e pós-evento.
3. ESTUDO DE CASO
3.1 O TORNEIO ALTINHA-EQUILÍBRIO DO VIDIGAL (2014)
Idealizado e produzido por dois moradores do Morro do Vidigal, o 1º Torneio
Altinha-Equilíbrio ocorreu em dezembro de 2014 na Praia do Vidigal, faixa de areia
pouco conhecida localizada às margens da Avenida Niemeyer, entre os bairros do
Leblon e São Conrado no Rio de Janeiro, onde se encontra também um hotel de
conhecida rede internacional de hospedagens.
O local, que por muitos anos foi divulgado como praia particular do hotel e,
por isto, alvo de incansáveis protestos da comunidade, foi batizado oficialmente como
Prainha do Vidigal em 2015 pelo então prefeito Eduardo Paes (RIO DE JANEIRO,
2015). Hoje os moradores buscam associar o local à comunidade. Ainda que com
acesso pouco facilitado por uma escadaria de mais de 140 degraus, é comum ver
banhistas locais compartilhando o espaço na areia e na água com os hóspedes do
hotel, que acessam o local por um dos seis elevadores ou da escada rolante do resort
(DAFLON, 2017).
O planejamento inicial do evento (Anexo A) previa, além da competição,
atrações artísticas e oficinas de paisagismo e grafite oferecidas por profissionais
locais, além de sonorização com DJ. Apesar da solidariedade de comerciantes locais,
o orçamento de 800 reais e a pouca experiência da dupla em organização de eventos
não foi suficiente para garantir a execução de toda a agenda programada. Mesmo
assim, seis quartetos se apresentaram para dois árbitros e público local estimado
pelos organizadores em cerca de 100 pessoas.
3.2 A PRIMEIRA LIGA DE ALTINHA DO VIDIGAL (2017)
A centelha do projeto da 1ª Liga de Altinha surgiu em junho de 2017, quando
o autor desta monografia conheceu o idealizador do projeto e enxergou na realização
de uma nova edição do evento uma oportunidade de colaborar com a comunidade,
propondo boas práticas em gestão de projetos preconizadas pelo PMI (2017) no
planejamento e realização de uma nova edição no verão seguinte.
37
Durante o mês de julho do mesmo foram realizadas reuniões semanais com
o objetivo de levantar ideias, estudar a viabilidade e formatar um escopo inicial do
trabalho a ser feito. A reunião de Kick-Off em 2 de agosto de 2017 (Anexo B)
apresentou à equipe inicial de quatro voluntários os termos iniciais do projeto,
estabelecendo:
• Missão, visão e valores;
• Escopo com lista de requisitos;
• Esboço da área do evento;
• EAP;
• Cronograma inicial para realizar o evento nos dias 09 e 10 de dezembro de
2017.
Nas reuniões seguintes, a principal alteração no escopo foi o aumento da
capacidade do torneio de 16 para 48 equipes, adicionando um dia de qualify à agenda
do torneio para que apenas os 16 quartetos mais qualificados seguissem para as
Finais, a serem disputadas em outros dois dias algumas semanas depois. A
apresentação encaminhada em outubro (Figura 6) para obtenção de apoio da
Secretaria de Estado de Esporte, Lazer e Juventude do Rio de Janeiro (SEELJE-RJ),
integralmente disponível no Anexo C, deu contornos finais à linha de base do
planejamento do evento, contendo:
• Escopo Final;
• Entregas previstas;
• EAP;
• Cronograma;
• Diagrama de Rede;
• Agenda do Evento (prevendo fase de qualificação e finais);
• Maquete digital;
• Orçamento Bruto;
• Planos de patrocínio.
38
Figura 6: Apresentação do projeto da 1ª Liga de Altinha do Vidigal à SEELJE/RJ.
Fonte: O autor.
O evento acabou não sendo realizado por motivo de força maior relacionado
à segurança pública do local (BUSTAMANTE, 2017). Mesmo assim, o planejamento
demonstrou a viabilidade do projeto e deixou contribuição relevante para a proposta
deste estudo e possível realização no futuro.
3.2.1 Escopo
O trabalho de definição do escopo foi direcionado pelos mesmos propósitos
que motivaram o projeto do Torneio Altinha-Equilíbrio (item 3.1): dar visibilidade a uma
modalidade criada no Rio de Janeiro e praticada há pelo menos 60 anos sem qualquer
tipo de incentivo ou organização formal, usar a atratividade do esporte para fomentar
ações socioculturais e oferecer entretenimento de qualidade aos frequentadores da
Praia do Vidigal no verão, o que daria visibilidade ao local além de impactar
positivamente na imagem da comunidade.
Para atingir estes objetivos, o trabalho do projeto especificado na EAP (Anexo
D) é decomposto em nove grupos:
• Gestão do Projeto;
• Torneio;
• Arena Vidigal;
• Marketing;
39
• Captação de recursos;
• Atrações;
• Documentação;
• Evento;
• Encerramento.
3.2.1.1 Gestão do Projeto
O grupo de tarefas de gestão do projeto reuniu as atividades e documentação
julgadas à época essenciais ao planejamento e gerenciamento do trabalho do projeto.
Devido à sua relativa simplicidade, o projeto seria gerido e documentado através das
seguintes atividades:
• Elaborar e controlar EAP;
• Elaborar e controlar Cronograma;
• Elaborar e controlar planilha de Controle Financeiro;
• Elaborar e monitorar Matriz de Engajamento das Partes Interessadas;
• Elaborar, monitorar e controlar Análise de Risco;
• Elaborar Matriz de Responsabilidades;
• Elaborar e controlar Matriz de Comunicações;
• Elaborar e controlar planilha de Controle de Aquisições;
• Elaborar e controlar Matriz de Requisitos.
3.2.1.2 Torneio
Do ponto de vista da competição desportiva, as entregas definidas para a
realização foram:
➢ Regulamento e Formato da Competição, a ser elaborado em conjunto
com equipe técnica formada por praticantes e profissionais de educação física, tendo
como objetivo formalizar o modelo de disputa;
➢ Qualify, cuja execução traz como benefícios: a) aumentar o período de
exposição do evento, que teria um dia a mais de disputa; b) maximizar a capacidade
de inscrições e comportar 192 jogadores inscritos e; c) servir como filtro técnico para
40
que as finais sejam disputadas pelas equipes de melhor desempenho, privilegiando o
espectador. Foi decidido então abrir inscrições para 48 quartetos com um reserva
opcional, que disputariam 16 vagas para a fase final da competição, a ser disputada
em dois dias (sábado e domingo) algumas semanas depois;
➢ Uniformes, planejados e elaborados com o objetivo de: a) oferecer espaço
publicitário para patrocinadores; b) conferir organização estética ao evento e c) fácil
identificação dos envolvidos (jogadores, comissão técnica e staff do evento);
➢ Premiação, traduzida em definir, orçar e adquirir itens de premiação
(troféus, medalhas e premiação em espécie). Foi definido utilizar o valor arrecadado
com as inscrições para arcar com a premiação.
3.2.1.3 Arena Vidigal
O conjunto de instalações físicas temporárias para a realização do evento,
incluindo área de jogo, tendas da organização e banheiros químicos foi batizado de
Arena Vidigal e, para ser considerado entregue, foram planejadas as seguintes
atividades:
• Visitar o local e medir a área do evento;
• Elaborar um esboço das instalações na área do evento;
• Desenvolver estrutura octogonal para delimitar a área de jogo com uso de
material ecologicamente correto;
• Orçar e contratar sistema de sonorização com DJ;
• Orçar e contratar tendas;
• Orçar e contratar envelopamento das estruturas (área de jogo, tendas,
back-drop de premiação) e;
• Orçar e contratar banheiros químicos.
3.2.1.4 Marketing
Com forte foco no uso de redes sociais, os objetivos de marketing seriam
buscados através da seguinte estratégia:
• Desenvolver identidade
relacionadas);
visual do
evento
(logo
e demais artes
41
• Elaborar e produzir um vídeo de divulgação curto;
• Planejar, elaborar, lançar e manter campanha nas redes sociais Facebook
e Instagram;
• Elaborar release e buscar contato com grandes mídias (TV, Rádio e diários
impressos).
3.2.1.5 Captação de Recursos
A estratégia de captação de recursos foi elaborada com o objetivo de oferecer
planos de parceria atrativos para potenciais patrocinadores, notadamente marcas com
produtos ou serviços associados à verão, praia e esportes, maximizando a exposição
das marcas parceiras através do uso de diversos espaços publicitários como
envelopamento das estruturas do evento, espaços nos uniformes, spots durante a
locução do evento e convite para evento de encerramento com apresentação dos
resultados do projeto. Para tal, foram definidas as atividades a seguir:
• Definir Planos de Patrocínio e comissionamento de agentes de captação;
• Elaborar a apresentação do projeto para captação;
• Treinar agentes de captação e
• Contatar possíveis interessados e negociar cotas.
3.2.1.6 Atrações
O aspecto sociocultural do evento seria atingido nos intervalos da competição
reservados a apresentações de grupos de dança, atrações musicais, palestras curtas
com assuntos de interesse social coletivo como preservação ambiental, combate ao
racismo, machismo, homofobia, violência doméstica etc.
As atividades necessárias para garantir esta entrega foram definidas da
seguinte forma:
• Definir modelos de atrações;
• Contatar atrações e levantar os requisitos das apresentações;
• Contratar atrações
42
3.2.1.7 Documentação
Neste item foram estabelecidas as atividades para obter e organizar os
documentos exigidos para a correta execução e encerramento do evento, sendo
estas:
• Obtenção de alvará;
• Planilha de controle de aquisições.
3.2.1.8 Evento
Item que estabeleceria o roteiro a ser cumprido pela organização nos dias de
evento, da montagem à desmobilização das instalações. Não chegou a ser produzido.
3.2.1.9 Encerramento
O projeto previa o oferecimento de uma reunião de encerramento para equipe
do evento, representantes dos parceiros, vencedores do torneio e convidados a fim
de comunicar resultados finais do projeto, prestar agradecimentos e encerrar o
projeto. A organização do evento esperava realizar esta confraternização em um dos
dois principais restaurantes do Morro do Vidigal, no entanto esta atividade não foi
iniciada.
3.2.2 Cronograma
Com o escopo definido, as tarefas necessárias para o cumprimento das
entregas estabelecidas foram definidas, sequenciadas e tiveram suas durações
estimadas com o auxílio do software de gerenciamento de projetos OmniPlan.
O Anexo E apresenta o cronograma detalhado em outubro de 2017, incluindo
informações como interdependências entre tarefas, Início Planejado, Término
Planejado, Início, Término, % conclusão, Custos e gráfico de Gantt.
43
3.2.3 Orçamento
O orçamento (Anexo F) foi elaborado a partir de pesquisa de mercado de
produtos e serviços identificados como necessários para concluir as tarefas definidas
na elaboração do cronograma. No documento constam os itens e serviços, código da
tarefa na EAP (não preenchido), Custo, Descrição e categoria do item.
4. ANÁLISE DOS RESULTADOS
4.1 RESULTADO DA ANÁLISE DE DOCUMENTOS
Observando os documentos do projeto é possível constatar que, apesar da
significativa contribuição para o planejamento do evento em relação à primeira edição
em 2014, alguns pontos podem ganhar um novo olhar e serem aprimorados através
de um uso mais adequado das boas práticas em gestão de projetos propagadas pelo
PMI (2017) e gestão de eventos, principalmente com o objetivo de fazer do projeto um
modelo que embase o planejamento de outros eventos esportivos com aspectos
semelhantes ao objeto deste estudo:
1) A apresentação de kick-off do projeto atingiu o objetivo de comunicar à
equipe o trabalho a ser feito, porém não é suficiente para servir como Termo de
Abertura do Projeto;
2) As Partes Interessadas não foram adequadamente identificadas e
documentadas. Por opção metodológica, este item não será aprofundado neste
trabalho, sendo as partes interessadas identificadas apenas preliminarmente no TAP;
3) O Plano de Gerenciamento do Projeto não foi elaborado de acordo com o
planejado;
4) O Dicionário da EAP não foi elaborado. Os critérios de definição do escopo
podem ser melhor documentados;
5) A elaboração do cronograma e do orçamento foram realizadas com auxílio
do software OmniPlan, permitindo também o controle integrado destas áreas de
conhecimento. Contudo, não foram documentados seus respectivos Planos de
Gerenciamento.
6) Os riscos do projeto não foram identificados, avaliados e documentados
conforme previsto no item 1.1.6 do Anexo E. Por opção metodológica, este item não
será
aprofundado
neste
preliminarmente no TAP.
trabalho,
sendo
os
riscos
identificados
apenas
45
4.2 PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO
4.2.1 Integração
Para o PMI (2017, p. 72), o Gerente do Projeto, enquanto responsável pelo
projeto como um todo, é quem integra os resultados dos esforços de cada área do
projeto. As demais áreas de conhecimento podem ser gerenciadas por especialistas
(por exemplo análise de custos, especialistas em cronograma ou riscos, etc.). O Plano
de Gerenciamento da Integração, no entanto, é uma atribuição específica do Gerente
do projeto. Entre outras funções, o gerenciamento desta a área de conhecimento visa:
• Garantir que as datas finais de entrega do projeto estejam alinhadas;
• Concluir todo o trabalho do projeto e encerrar formalmente cada fase;
• Gerenciar o desempenho e as mudanças das atividades no PGP;
• Medir e monitorar o progresso do projeto e tomar as medidas necessárias
para atender aos seus objetivos etc.
4.2.1.1 Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto
Segundo o PMI (2017, p. 75), “o Termo de Abertura do Projeto (TAP) é o
documento que formalmente autoriza a existência de um projeto”, além de indicar o
Gerente do projeto e conceder a este a autoridade necessária planejar, executar e
controlar o trabalho do projeto. Pode ser elaborado pelo Patrocinador ou em
colaboração entre Gerente do projeto e entidade iniciadora, permitindo uma melhor
compreensão da finalidade, objetivos e benefícios esperados do projeto. Não deve ser
considerado um contrato, porque não há pagamento, promessa ou troca de dinheiro
envolvidos na sua criação.
Para o evento proposto nesta pesquisa, foi utilizado o processo de
“Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto, cujas entradas, ferramentas, técnicas
e saídas são observáveis na Figura 7.
46
Figura 7: Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto.
Fonte: PMI, 2017.
O TAP proposto para o evento 1º Aberto de Altinha do Rio de Janeiro
(Apêndice A) documenta itens como a justificativa do evento, os principais objetivos
específicos, gerente do projeto, premissas, restrições, lista de partes interessadas, e
identificação geral de riscos.
4.2.2 Escopo
O Gerenciamento do Escopo é o processo no qual é definido e controlado
todo o trabalho necessário (e apenas o necessário) para a conclusão de um projeto,
incluindo informações sobre o que não está incluído no mesmo. Os processos desta
área de conhecimento são apresentados pelo PMI (2017, p. 129) como “processos
distintos e com interface definida, embora, na prática, eles se sobreponham e
interajam de formas que não podem ser completamente detalhadas”.
4.2.2.1 Definir o Escopo
De acordo com o PMI (2017, p. 129), definir o escopo é desenvolver “uma
descrição detalhada do projeto e do produto”. Para Vargas (2009), a Declaração do
Escopo “baseia-se nas entregas principais, premissas e restrições que são
documentadas durante a iniciação do projeto”.
As entradas, ferramentas, técnicas e saídas deste processo são descritas na
Figura 8.
47
Figura 8: Definir o Escopo.
Fonte: PMI, 2017.
A Declaração do Escopo do projeto 1º Aberto de Altinha do Rio de Janeiro
encontra-se no Apêndice B e baseia-se no escopo dos projetos predecessores (itens
3.1 e 3.2). Uma maquete eletrônica foi produzida a fim de permitir uma visualização
inicial do produto a ser entregue (Figuras 9 e 10).
Figura 9: Maquete Eletrônica I.
Fonte: O autor.
48
Figura 10: Maquete Eletrônica II.
Fonte: O autor.
4.2.2.2 Criar a EAP
A EAP apresenta de forma estruturada o trabalho do projeto, dividindo as
entregas em pacotes de trabalho mais facilmente gerenciáveis (PMI, 2017, p. 156).
As entradas, ferramentas, técnicas e saídas deste processo são descritas na
Figura 11.
Figura 11: Criar a EAP.
Fonte: PMI, 2017
49
A EAP e o Dicionário da EAP do projeto 1º Aberto de Altinha do Rio de Janeiro
são apresentados nos Apêndices C e D.
4.2.3 Cronograma
O cronograma é um plano detalhado que representa como e quando o projeto
vai entregar o que está previsto no escopo, além de servir como ferramenta de
comunicação, gerenciamento de expectativas das partes interessadas e base para a
emissão de relatórios de desempenho (PMI, 2017, p. 175).
4.2.3.1 Desenvolver o Cronograma
Segundo o PMI (2017, p. 205), é o processo no qual são analisadas a
sequência, duração e requisitos de recursos das atividades e restrições de
cronograma para criar um modelo que permita o cumprimento do projeto dentro do
prazo estipulado.
As entradas, ferramentas, técnicas e saídas deste processo são observadas
na Figura 12 abaixo:
Figura 12: Desenvolver o Cronograma.
Fonte: PMI, 2017.
50
Para desenvolver o cronograma do projeto foi utilizado o software MS Project
2016 e seguidos os processos recomendados pelo PMI (2017, p. 175):
A equipe de gerenciamento do projeto seleciona um método de elaboração
de cronograma, como caminho crítico ou abordagem ágil. Em seguida, os
dados específicos do projeto, como atividades, datas previstas, durações,
recursos, dependências e restrições são inseridos em uma ferramenta de
cronograma para criar um modelo de cronograma para o projeto. O resultado
é o cronograma do projeto.
O PMI (2017, p. 175) acrescenta que, em projetos menores, a definição, o
sequenciamento e a estimativa das atividades são vistos como um único processo,
que pode ser realizado por uma pessoa em espaço de tempo relativamente curto. As
atividades necessárias para as entregas definidas na EAP foram definidas,
sequenciadas e tiveram suas durações e recursos estimados, e o cronograma
elaborado para o projeto 1º Aberto de Altinha do Rio de Janeiro encontra-se no
Apêndice E.
4.2.4 Custos
“O gerenciamento dos Custos do projeto preocupa-se principalmente com o
custo dos recursos necessários para completar as atividades do projeto” (PMI, 2017,
p. 233). Para este trabalho, o gerenciamento dos custos está restrito a estimá-los e
determinar a linha de base do orçamento de acordo com os requisitos das entregas
elencadas na EAP, não sendo aprofundadas análises financeiras de quaisquer tipos,
como por exemplo de viabilidade, rentabilidade, fluxo de caixa etc.
4.2.4.1 Estimar os custos
Processo pelo qual se definem os recursos monetários necessários para o
projeto. É realizado periodicamente ao longo do projeto pois “trata-se de um
prognóstico baseado nas informações conhecidas em determinado momento” (PMI,
2017, p. 240-241). Na Figura 13 abaixo observam-se as entradas, ferramentas,
técnicas e saídas deste processo.
51
Figura 13: Estimar os Custos.
Fonte: PMI, 2017.
Os custos do 1º Aberto de Altinha do Rio de Janeiro (Apêndice F) foram
estimados baseados no orçamento da 1ª Liga de Altinha do Vidigal (Anexo F),
seguindo o método de pesquisa de mercado mencionado no item 3.2.3.
4.2.4.2 Determinar o Orçamento
O processo de Determinar o Orçamento estabelece uma linha de base dos
custos autorizada a partir das estimativas de custos das atividades ou pacotes de
trabalho individualmente. “O orçamento inclui todas as verbas autorizadas para
executar o projeto”. A linha de base dos custos deve incluir as reservas de
contingência, excluindo, no entanto, as gerenciais.
As entradas, ferramentas, técnicas e saídas do processo encontram-se na
Figura 14.
52
Figura 14: Determinar o Orçamento.
Fonte: PMI, 2017.
O orçamento do 1º Aberto de Altinha do Rio de Janeiro encontra-se no
Apêndice F e tomou como base um modelo de orçamento apresentado em aula1.
1 Modelo apresentado pelo Prof. Nélio Gaspar à turma GPR Rio 17 em 29-08-2017 na disciplina de
Orçamentação em Projetos, Rio de Janeiro.
5. CONCLUSÃO
5.1 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O estudo buscou demonstrar os benefícios de adotar boas práticas de
gerenciamento de projetos no planejamento de um evento desportivo, tendo como
contexto o caso de um torneio aberto de altinha, modalidade bastante difundida,
porém pouco explorada como ferramenta de comunicação para marcas aderentes à
cultura do verão carioca.
Inicialmente abordou-se o contexto no qual a oportunidade nasceu e foram
introduzidos conceitos básicos de gerenciamento de projetos de acordo com o PMI,
seguido de uma revisão bibliográfica acerca dos temas evento e gerenciamento de
eventos, explorando principalmente as fases do ciclo de vida dos eventos.
Então, foram apresentados e analisados cases de dois eventos antecessores
e inspiradores do evento objeto deste estudo: o torneio Altinha-Equilíbrio, realizado
em 2014, e a 1ª Liga de Altinha do Vidigal, planejada em 2017, porém não realizada.
Observando a cronologia dos eventos nota-se a evolução do planejamento dos
mesmos, concomitante a evolução deste pesquisador ao longo do curso.
Por fim, foram propostos processos e protótipos de documentos que
cobrissem as áreas de conhecimento de Integração, Escopo, Cronograma e Custos
de acordo com o PMI no planejamento da proposta de uma nova edição do evento.
Ao serem comparados os registros e documentos do planejamento dos três
eventos fica evidente que, quanto mais boas práticas são aplicadas, mais robusto fica
o planejamento de um evento desportivo neste contexto, o que se traduz em maior
confiança no sucesso do projeto.
Portanto, o objetivo geral proposto foi atingido ao indicar, no Capítulo 4, os
processos das áreas de conhecimento de Integração (item 4.2.1), Escopo (item 4.2.2),
Cronograma (item 4.2.3) e Custos (item 4.2.4) que, ao serem adotados, oferecem
robustez ao planejamento de um evento desportivo nos moldes do 1º Aberto de Altinha
do Rio de Janeiro.
Os objetivos específicos foram alcançados através da revisão bibliográfica
sobre projetos e gerenciamento de projetos (item 2.1), eventos e gerenciamento de
eventos (item 2.2) e a proposição de protótipos de documentos padronizados para o
planejamento do evento (Apêndices A, B, C, D, E e F).
54
5.2 ANÁLISE DAS QUESTÕES
Como o planejamento de um evento desportivo pode se beneficiar do
conhecimento já existente sobre gerenciamento de projetos?
O item 4.1 aponta os pontos de melhoria observados no planejamento do
evento objeto deste estudo. O item 4.2, lista sugestões de processos a serem
adotados nas áreas de conhecimento de Integração, Escopo, Cronograma e Custos.
Quais os processos e documentos de apoio necessários para a entrega
do produto proposto?
Os Apêndices A, B, C, D, E e F compõem os documentos de apoio sugeridos
para o planejamento do evento objeto deste estudo.
5.3 RECOMENDAÇÕES DE TRABALHOS FUTUROS
O estudo limitou-se, por opção metodológica, ao planejamento de um evento
desportivo realizado em uma praia utilizando as boas práticas em gestão de projetos
preconizadas pelo PMI apenas nas áreas de conhecimento de Integração, Escopo,
Cronograma e Custos. Portanto, as demais áreas de conhecimento no escopo
negativo tornam-se invariavelmente candidatas à abordagem em trabalhos futuros.
A área de Gerenciamento dos Riscos pode ser aprofundada pois, por se tratar
de um evento em praia, é bastante significativa a importância de uma análise correta
dos riscos ambientais e, por ser na areia, também devem ser cuidadosamente
observados os riscos das estruturas a serem montadas, além dos demais riscos de
caráter administrativo, alguns listados no TAP (Apêndice F).
Outra área que merece um olhar atento é o Gerenciamento das Partes
Interessadas. O relativo ineditismo do evento pode gerar expectativas bastante
difusas de cada uma das partes, além da possibilidade de agregar interesses
variados, tanto favoráveis quanto desfavoráveis a execução do evento, elevando o
nível de complexidade da construção de uma visão de projeto comum a todos os
participantes, sem dúvida um fator determinante para a condução harmônica do
projeto.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
AGUIAR, Filipe P.M. O Impacto dos Jogos Olímpicos na Economia do Rio de
Janeiro. 2012. Trabalho de Conclusão de Curso (Bacharelado em Economia) –
Instituto de Economia, Universidade Federal do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, 2012.
Disponível
em:
https://pantheon.ufrj.br/bitstream/11422/1873/1/FPMAguiar.pdf.
Acesso em: 16 jan. 2019.
BUSTAMANTE, Luisa. Rocinha: guerra entre bandidos cria novo barril de pólvora
no Rio. Veja, 05 out 2017. Disponível em: https://veja.abril.com.br/brasil/rocinhaguerra-entre-bandidos-cria-novo-barril-de-polvora-no-rio/. Acesso em: 14 mar. 2019.
CHAGAS, Felipe. Sensação de estar voando neste lindo Shark que o craque
@fliperalta mandou. Paracuru, Ceará. 19 fev. 2019. Instagram: @altinha085.
Disponível em: https://www.instagram.com/p/BuFCNn7Hmw-/. Acesso em: 14 jun.
2019.
CASTRO, Joaquim L. de. O esporte mais carioca de todos, a altinha, é tema filme
belga. Bom Dia Ipanema, 2 mar. 2017. Disponível em: http://bomdiaipanema.
com.br/2017/03/02/a-altinha-o-esporte-mais-carioca-de-todos-e-tema-filme-belga/.
Acesso em 11 out. 2019.
COSTA, Lamartine da (org.). Atlas do Esporte no Brasil: atlas do esporte,
educação física e atividades físicas de saúde e lazer no Brasil. Rio de Janeiro:
Ed. Shape, 2005. 860 p. Disponível em: http://www.listasconfef.org.br/
arquivos/atlas/atlas.pdf. Acesso em: 16 jan. 2019.
DAFLON, Rogério. Roubaram a Praia do Vidigal. Agência Pública, 2017. Disponível
em:
https://apublica.org/colecaoparticular/2017/11/roubaram-a-praia-do-vidigal/.
Acesso em: 14 jun. 2019.
EVENTO. In: DICIO, Dicionário Online de Português. Porto: 7Graus, 2018.
Disponível em: https://www.dicio.com.br/evento/. Acesso em: 18 mai. 2019.
GIACAGLIA, Maria Cecília. Gestão Estratégica de Eventos. São Paulo: Cengage
Learning, 2010. 248 p.
GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 4a. Ed. São Paulo, Atlas,
2002. 175 p. Disponível em: http://www.urca.br/itec/images/pdfs/modulo%20v%20%20como_elaborar_projeto_de_pesquisa_-_antonio_carlos_gil.pdf. Acesso em: 14
mar. 2019.
JOSEPH, Jean-Marc. Altinha – Defying Gravity with Balls in Brazil. Rio de Janeiro,
2017. 1 vídeo (13 min). Disponível em: https://www.nowness.com/story/altinha-brazilrio-superjeanmarc. Acesso em: 21 jan. 2019.
KERZNER, Harold. Project Management 2.0. Nova Iorque, Wiley, 2015. 336 p.
56
MAQUIAVÉL, Nicolau. O Príncipe. Florença, 1532. Disponível em:
http://www.dominiopublico.gov.br/download/texto/cv000052.pdf. Acesso em: 7 jun.
2019.
MARTIN, Vanessa. Manual prático de eventos. São Paulo: Atlas, 2003.
MINISTÉRIO DO ESPORTE (Brasil). Impactos econômicos da realização da Copa
2014 no Brasil. Brasília, 2010. Disponível em: http://www.esporte.gov.br/
arquivos/futebolDireitosTorcedor/copa2014/estudoSobreImpactosEconomicosCopaM
undo2014.pdf. Acesso em: 14 jan. 2019.
MILANTONI, Carol. Garotas de Ipanema batem um bolão. Waves, 19 out. 2010.
Disponível em: http://www.waves.com.br/arquivo/garotas-de-ipanema-batem-umbolao/. Acesso em: 19 set 2019.
OBSERVATÓRIO DO TURISMO DA UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE. II
Dimensionamento Econômico da Indústria de Eventos no Brasil. Niterói, 2013.
Disponível
em:
https://abeoc.org.br/2014/10/ii-dimensionamento-economico-daindustria-de-eventos-no-brasil. Acesso em: 14 jan. 2019.
OI. Oi Jogos Cariocas de Verão. Rio de Janeiro, 2018. Disponível em:
https://www.jogoscariocasdeverao.com.br. Acesso em: 22 jan. 2019.
PAIVA, Hélio A. B. de; NEVES, Marcos Fava. Planejamento estratégico de eventos.
São Paulo, Atlas, 2008. 216 p.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – PMI. Um guia do conhecimento em
gerenciamento de projetos. 6a ed. – Guia PMBOK, São Paulo: Project Management
Institute, 2017.
RIO DE JANEIRO. Decreto RIO Nº 40553, de 24 de agosto de 2015. Denomina a
praia que menciona, Rio de Janeiro, RJ, 2015. Disponível em:
http://doweb.rio.rj.gov.br/portal/visualizacoes/html/2865/#e:2865. Acesso em: 14 jun.
2019.
RONDINELLI,
Paula.
Futevôlei;
Brasil
Escola.
Disponível
em
https://brasilescola.uol.com.br/educacao-fisica/futevolei.htm. Acesso em: 19 set.
2019.
SAWE, Benjamin E. The Most Popular Sports in the World. World Atlas, 2018.
Disponível em: https://www.worldatlas.com/articles/what-are-the-most-popular-sportsin-the-world.html. Acesso em: 17 jan. 2019.
SOTILLE, Mauro. Estatísticas sobre o PMI. PM Tech Blog, 2019. Disponível em:
<https://blog.pmtech.com.br/dados-estatisticos/. Acesso em: 30 abr. 2019.
GLOBO. Supremacia carioca no campeonato brasileiro de altinha. Globo, 12 mar.
2012. Disponível em: http://globoesporte.globo.com/platb/meiodecampo/2012/03/12/
supremacia-carioca-no-campeonato-brasileiro-de-altinha/. Acesso em: 19 set. 2019.
57
TORREÃO, Paula. História do Gerenciamento de Projetos. Ponto GP, 2007.
Disponível em: https://pontogp.wordpress.com/2007/04/23/historia-do-gerenciamen
to-de-projetos/. Acesso em: 26 abr. 2019.
VARGAS, Ricardo V. Gerenciamento de Projetos: Estabelecendo Diferenciais
Competitivos. 7 ed. Rio de Janeiro, Brasport, 2009.
WATT, David C. Gestão de Eventos em Lazer e Turismo. Tradução: Roberto
Cataldo Costa. Porto Alegre, Bookman, 2004. 208 p.
APÊNDICES
APÊNDICE A: TERMO DE ABERTURA DO PROJETO 1º ABERTO DE ALTINHA DO
RIO DE JANEIRO
59
60
61
APÊNDICE B: DECLARAÇÃO DE ESCOPO DO PROJETO 1º ABERTO DE ALTINHA
DO RIO DE JANEIRO
APÊNDICE C: EAP DO PROJETO 1º ABERTO DE ALTINHA DO RIO DE JANEIRO
63
APÊNDICE D: DICIONÁRIO DA EAP DO PROJETO 1º ABERTO DE ALTINHA DO
RIO DE JANEIRO
64
65
APÊNDICE E: CRONOGRAMA DO PROJETO 1º ABERTO DE ALTINHA DO RIO DE JANEIRO
APÊNDICE F: ORÇAMENTO DO PROJETO 1º ABERTO DE ALTINHA DO RIO DE JANEIRO
ANEXOS
ANEXO A: PROJETO DO 1º TORNEIO ALTINHA-EQUILÍBRIO DA PRAIA DO VIDIGAL (2014)
70
1.
3.
2.
4.
71
5.
6.
7.
8.
72
ANEXO B: APRESENTAÇÃO DA REUNIÃO DE KICK OFF DO PROJETO PRIMEIRA
LIGA DE ALTINHA DO VIDIGAL EM 2 DE AGOSTO DE 2017
73
74
75
76
77
78
79
80
ANEXO C: APRESENTAÇÃO DO PROJETO PRIMEIRA LIGA DE ALTINHA DO
VIDIGAL À SECRETARIA ESTADUAL DE ESPORTE, LAZER E JUVENTUDE
(SEELJE/RJ) EM OUTUBRO DE 2017
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
ANEXO D: EAP DA 1ª LIGA DE ALTINHA DO VIDIGAL
ANEXO E: CRONOGRAMA DA 1A LIGA DE ALTINHA DO VIDIGAL EM OUTUBRO DE 2017
97
ANEXO F: ORÇAMENTO DA PRIMEIRA LIGA DE ALTINHA DO VIDIGAL EM
OUTUBRO DE 2017