Contenidos Básicos de Planificación Estratégica I (ADM – 116) Daniel Vegazo Nombres y apellidos 14-0080 Matrícula Julián Musa Facilitador Actividades Nombres y apellidos: Daniel Vegazo Matrícula: 14-0080 Facilitador: Julián Musa 1. ¿Cómo definirías la Planificación Estratégica? La planificación estratégica es la herramienta utilizada por las empresas como un proceso sistemático que permite el desarrollo y la implementación de planes, con el propósito de alcanzar los objetivos que se han propuesto. 2. ¿Cuáles son los elementos de la planificación estratégica? Consideraciones sobre el entorno. Determinación de lo que la empresa debe ser. Determinación de las grandes metas corporativas para la empresa. Determinación de los negocios en los que se quiere competir. Determinación de la estrategia competitiva de cada negocio. Determinación de las grandes acciones estratégicas para alcanzar la estrategia de cada negocio. Determinación de las metas funcionales y las acciones concretas dentro del área funcional. Consolidación y reevaluación de las metas estratégicas de todos los negocios. Elaboración de planes detallados. Desglose presupuestario y de control de las acciones estratégicas. 3. ¿Por qué es importante la planeación estratégica? Porque la Planeación Estratégica proporciona un marco real para que, tanto los líderes, como los miembros de la organización, comprendan y evalúen la situación de la organización. Esto, ayuda a alinear al equipo con el fin de que empleen un lenguaje común basados en la misma información, lo que ayudará a que surjan alternativas provechosas y de valor para la organización. El plan estratégico de una organización establece el quehacer de cada miembro, lo que garantiza que las acciones de cada uno estén direccionadas hacia el cumplimiento de las metas a futuro. 4. ¿En qué consiste la estrategia funcional? La planificación estratégica, para Navas y Guerras, está especialmente referida a la definición de la estrategia funcional, y se sujeta con ella. La estrategia funcional es, tras la estrategia corporativa y la estrategia competitiva, la tercera de las estrategias objeto de desarrollo por parte de la dirección estratégica de empresas. Entre esta, se destacan las siguientes: Estrategias de producción y tecnológicas Estrategia de aprovisionamiento Estrategia de comercialización Estrategia de inversión Estrategia de financiación 5. 5.1 Escribe una breve descripción de: Modelo de negocios: Un modelo de negocio, también conocido como diseño de negocio, es la planificación que realiza una empresa respecto a los ingresos y beneficios que intenta obtener. En un modelo de negocio, se establecen las pautas a seguir para atraer clientes, definir ofertas de producto e implementar estrategias publicitarias, entre muchas otras cuestiones vinculadas a la configuración de los recursos de la compañía. 5.2 La entrada en las industrias nuevas. La estrategia de entrada a nuevos mercados, EENM, es un concepto diferente a la estrategia comercial con que la empresa espera alcanzar las metas propuestas en los nuevos mercados. Mediante este proceso se definirá el papel que jugará la empresa en el nuevo mercado, así como se determinarán las acciones necesarias para el logro de un objetivo específico como posicionar una marca, alcanzar un volumen de ventas o una participación en el mercado. 5.3 El Plan de negocios y los bloques en los que se basa el modelo de negocio son: Los segmentos de clientes Las propuestas de valor Los canales Las relaciones con los clientes Las fuentes de ingresos Los recursos clave Las actividades clave. Los aliados clave La estructura de costes 5.4. Enumera los componentes del plan de negocios 1. Resumen ejecutivo. 2. Descripción de la compañía. 3. Análisis y tendencias de la industria. 4. Mercado objetivo. 5. Análisis de la competencia. 6. Posición estratégica y análisis del riesgo. 7. Aspectos administrativos y legales. 8. Plan de marketing y estrategia de ventas. 9. Operaciones. 10. Plan de tecnología. 11. Organización y gestión de recursos humanos. 12. Responsabilidad social y sostenibilidad. 13. Desarrollo, hitos principales y plan de salida. 14. Proyecciones económico-financieras. 15. Apéndices informativos. 5.5 Presupuestos y recursos necesarios para la consecución del plan estratégico: Resumen y cuantifican en términos económicos los resultados previstos para los planes de acción definidos por la dirección; y supone la concreción en el corto plazo de la estrategia definida en el proceso de planificación estratégica. Es, por tanto, una pieza clave dentro del sistema de planificación y control de gestión de la empresa. No tiene sentido si no es consecuencia de un plan estratégico. Podemos distinguir entre distintos tipos de presupuestos, en función de diferentes clasificaciones: Según su ámbito de aplicación distinguiremos entre: Presupuesto parcial. Abarca solo una o varias actividades de la empresa. Presupuesto global. Abarca todas las actividades de la empresa, mostrando la interrelación de los diferentes presupuestos. Según la repercusión de gastos clasificaremos los presupuestos en: Presupuestos económicos. Atienden a las operaciones o actividades de explotación de la empresa (presupuestos operativos) y a la inversión en activos (presupuesto de inversión). Actividades Nombres y apellidos: Daniel Vegazo Matrícula: 14-0080 Facilitador: Julián Musa 1. ¿Cómo podemos implementar y ejecutar las estrategias? La implementación estratégica, en palabras simples, es el proceso que pone planes y estrategias en acción para alcanzar objetivos. Un plan estratégico es un documento escrito en el que se exponen los planes de negocio para alcanzar objetivos, pero quedará olvidado sin una implementación estratégica. La implementación hace que se cumplan los planes de la compañía. 2. ¿En qué consiste la selección y evaluación de las estrategias? La elección de una de las estrategias implica el descarte de las demás. Para estos autores, la evaluación y selección estratégica constituye un «paso esencial en el proceso de dirección de una empresa». Los criterios para utilizar en este proceso son tres: La adecuación de las estrategias. La factibilidad de las estrategias. La aceptabilidad de las estrategias 3. Habla sobre la adecuación de las estrategias. La adecuación evalúa cómo las estrategias se adaptan a la misión, objetivos y a la situación identificada en el análisis estratégico. A este respecto, la adecuación se ocupará sobre: Cómo hacer frente a las dificultades identificadas en el análisis estratégico (debilidades y amenazas). Cómo explotar las fortalezas de la empresa y las oportunidades del entorno. Cómo se adecua la estrategia a la misión y los objetivos estratégicos de la organización 4. Explica la factibilidad del establecimiento de las estrategias La factibilidad hace referencia a la consistencia de la estrategia con la organización en la que va a ser implantada; esto es, trata de determinar si se puede emprender la estrategia en la empresa con los recursos humanos, físicos y financieros de los que se dispone. La factibilidad trata, pues, de conocer las posibilidades de implantación, la disponibilidad de recursos y capacidades para la misma y el horizonte temporal disponible para los cambios previstos. 5. Comenta acerca de la aceptabilidad de las estrategias La aceptabilidad mide «las consecuencias de adoptar una determinada estrategia», esto es, si los resultados esperados de la misma son aceptables o no para los distintos grupos de interés participantes en la empresa. Los criterios de aceptabilidad estarán referidos a la creación de valor y la rentabilidad y al riesgo financiero y político derivado de la estrategia elegida: La creación de valor y la rentabilidad. La creación de valor. Valor actual neto (VAN). Tasa interna de retorno (TIR) La rentabilidad. El riesgo financiero y político derivado de la estrategia elegida 6. ¿Cuál es la esencia esquema de las 7 S de McKinsey? Se trata de un mapa de factores interrelacionados entre sí que determinan la habilidad de una organización para el cambio. Los siete factores necesarios, denominados las « siete eses» (7 S), ya que todas las palabras en inglés comienzan por dicha letra, son los siguientes: Estrategia seleccionada. Sistemas de apoyo (de información, administrativos, etc.). Estructura organizativa. Capacidades disponibles en la empresa. Personal de la empresa. Estilo directivo. Valores compartidos por la organización. 7. Explica el cambio organizativo generado por la nueva estrategia La adopción de una nueva estrategia por parte de la empresa genera necesariamente desajustes con la situación de la organización en la que se va a implantar. Para evitar dichos desajustes y la pérdida de eficacia en la implantación de la estrategia que conllevan, es necesaria la modificación de algunos elementos organizativos. De este modo se restablecerá el ajuste necesario. Con este fin, habrá que analizar cuidadosamente los cinco aspectos siguientes: Identificación de los factores determinantes del cambio. Identificación de los agentes del cambio. Establecer un adecuado proceso de cambio. Gestionar la resistencia al cambio. Elegir las técnicas de implantación adecuadas. Actividades Nombres y apellidos: Daniel Vegazo Matrícula: 14-0080 Facilitador: Julián Musa 1. Explica la importancia del control de la implantación de la estrategia. Es la última etapa del proceso formal de planificación estratégica que consta del proceso de seguimiento y control de la estrategia. Con esta se pretende asegurar la consecución de los objetivos fijados en la fase de planificación. Ello implicaría tres elementos: unas metas claras; una información acerca de en qué medida se han alcanzado esas metas; y un sistema de premios y castigos para incentivar la consecución de dichas metas. 2. Describe el sistema de control estratégico de la empresa. El control de la implantación de la estrategia tiene como propósito «la revisión y seguimiento del propio proceso de implantación o puesta en marcha de la estrategia empresarial»; esto es, «asegurar la correcta implantación de la estrategia elegida». 3. Define la estructura del sistema de control. El control de la estrategia tiene como propósito «la revisión y seguimiento de la estrategia empresarial formulada». Este tipo de control pretende evaluar la validez de la estrategia implantada a lo largo del tiempo. El control de la estrategia requerirá de la definición de un sistema de control estratégico. Un sistema de control estratégico requiere de la definición de los siguientes elementos: La estructura del sistema de control. El proceso de control. El diseño de un sistema de información. La medición de los resultados de la empresa. 4. Define qué es “proceso de control”. El control es un proceso que permite a los directivos medir, comparar y corregir las actividades de la organización con la finalidad de cumplir con los objetivos marcados y desarrollar adecuadamente los planes establecidos. 5. Explica cómo funciona el sistema de información de la empresa. El sistema de información de la empresa «es fundamental y tiene un claro impacto estratégico». El sistema de información debe proveer la información necesaria para facilitar la toma de decisiones. El sistema de información estará condicionado por las necesidades de información de la empresa. El sistema de información es específico para cada caso y depende de la estructura y del proceso de control. Se nutre de datos económico -financieros, pero también de datos no contables y de tipo cualitativos. 6. Explica cómo se realiza la medición de los resultados empresariales Navas y Guerras señalan que la medición cuantitativa de la ejecución de un plan estratégico se basa en «la identificación de indicadores que puedan ser valorados de forma estadística o matemática, a través de números, índices o ratios». A este respecto, Jarillo señala que, además de objetivos económico -financieros, el control debe establecer otros objetivos en magnitudes diferentes a las puramente monetarias (satisfacción de clientes, indicadores de calidad, cuota de mercado, etc.). 7. ¿En qué consiste el Cuadro de Mando Integral (CMI)? ¿Cuál es su importancia para el futuro de la implantación estratégica? El Cuadro de Mando Integral (CMI) es una herramienta de gestión empresarial muy útil para medir la evolución de la actividad de una compañía, sus objetivos estratégicos y sus resultados, desde un punto de vista estratégico y con una perspectiva general. Gerentes y altos cargos la emplean por su valor al contribuir de forma eficaz en la visión empresarial, a medio y largo plazo. Es importante porque: 1. Ofrece una amplia visión para un seguimiento detallado de la marcha del negocio. 2. Contempla la evolución de la compañía desde una perspectiva amplia, permite planificar estrategias a medio y largo plazo, o, además de generar la información necesaria para tomar también decisiones rápidas y evitar así situaciones indeseadas. Actividades Nombres y apellidos: Daniel Vegazo Matrícula: 14-0080 Facilitador: Julián Musa 1. Analiza el diseño de la estructura organizativa. El diseño organizacional es un proceso en el cual los gerentes toman decisiones para elegir la estructura organizacional adecuada para la estrategia de la organización y el entorno donde los miembros de la organización ponen en práctica dicha estrategia. Por lo tanto, el diseño organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos al mismo tiempo: hacia el interior y el exterior de su organización. Los conocimientos de diseño vistos hasta ahora giraban alrededor del funcionamiento interno de la organización. Pero poco a poco, la parte del “mundo exterior” de la ecuación del diseño organizacional ha ido captando más y más la atención de los gerentes. 2. Expón los tipos de estructura organizativa. De modo general, puede afirmarse que hay cinco grandes tipos de estructura: Estructura simple. Estructura funcional. Estructura territorial. Estructura divisional. Estructura matricial. 3. Define la estructura organizativa simple. Según Navas y Guerras, este tipo de estructura «es el utilizado en empresas pequeñas dominadas por un empresario director. Esta estructura es altamente informal, la coordinación de las tareas se hace mediante supervisión directa, hay poca especialización de tareas y escasa formalización. Este tipo de estructura es útil para empresas especializadas en una actividad concreta. En ellas, el poder está centralizado». 4. Define la estructura organizativa territorial. La estructura territorial surge cuando «el elemento básico de diferenciación es el territorio más que la función». Esta estructura es la típica de empresas multinacionales que confieren gran autonomía a sus filiales. También suele encontrarse dentro de un país, cuando lo fundamental es la coordinación entre las distintas unidades dentro de un territorio, más que la coordinación de las funciones a lo largo de toda la empresa. 5. Define la estructura organizativa funcional. La estructura funcional consiste en «establecer unidades estructurales (financiación, producción, comercialización, etc.) según las distintas funciones de la empresa». Es «la que suelen adoptar la mayoría de las empresas pequeñas que están creciendo». Después de un periodo en que «el fundador lo hace casi todo, lo normal es ir contratando gente para que se ocupe de tareas concretas, cada vez con mayor grado de especialización 6. Define la estructura organizativa divisional. La estructura divisional consiste en «dividir la empresa en sub-empresas, cada una de ellas dedicada a un negocio distinto o a un producto determinado». Cada una de esas sub-empresas se denomina división; es relativamente autónoma dentro de la empresa y tiene su propia estructura interior, que suele ser funcional o territorial. 7. Define la estructura organizativa matricial La estructura matricial es la más completa de las estudiadas. La misma se caracteriza porque la estructura se basa en dos variables (por ejemplo, función y territorio; función y negocio; o negocio y territorio) ninguna de las cuales predomina sobre la otra, de modo que, por ejemplo, una gama concreta de productos dependa, tanto de un director de producto como de un director territorial. 8. Explique los principios éticos de directivos y la influencia de los valores compartidos y la cultura de compañía en la estrategia Emprendedor. Es el requerido cuando la dirección de la estrategia está basada en el crecimiento. Profesional. Es el requerido cuando la dirección de la estrategia está basada en la cosecha o en el crecimiento estable. Care-taker. Es el requerido cuando la dirección de la estrategia está basada en la estabilidad. Las cualidades de liderazgo requeridas en este estilo de dirección son la fortaleza, la eficiencia, la orientación hacia las prioridades, etc. Visionario. Es el requerido cuando la dirección de la estrategia está basada en la supervivencia. Las cualidades de liderazgo requeridas en este estilo de dirección son la fortaleza, la capacidad de análisis, el espíritu ganador, la exigencia, la asunción de riesgos, la flexibilidad en la asignación de recursos, etc. Actividades Nombres y apellidos: Daniel Vegazo Matrícula: 14-0080 Facilitador: Julián Musa 1. Comenta cómo se sucede la dirección estratégica en pequeñas y medianas empresas. El proceso de gerencia estratégica se aplica de igual forma tanto a empresas grandes como pequeñas. Desde el momento de su concepción, toda organización posee una estrategia, aunque ella tenga origen únicamente en las operaciones cotidianas. 2. Explica en qué consisten las estrategias de éxito en pequeñas y medianas empresas. Son unas recomendaciones de los expertos estadounidenses Keith McFarland y Michael Gerber. McFarland se plantea qué es lo que hace que un pequeño negocio tenga éxito y salte a un nivel superior, y ofrece los siguientes consejos a sus emprendedores: Empleados felices crean grandes negocios. El emprendedor debe auto convencerse de que puede y debe llevar a cabo por sí mismo su proyecto. El emprendedor debe confiar en su gente y en sus capacidades. 3. ¿Qué características tiene el estilo de dirección y liderazgo en pequeñas y medianas empresas? • En dichas sociedades coincide el triple papel de fundador, dueño y jefe absoluto en una sola persona. • El poder de la empresa emana del jefe. Este centraliza muchas actividades y tiende a supervisar todos los detalles. • Por lo general, estas compañías no disponen de un sistema de control formalizado. • En su manera de tomar decisiones, se puede llegar a pensar que el jefe es impulsivo, pero sus decisiones rápidas son las que dotan de agilidad a la empresa. • El jefe suele ser un líder carismático. • En muchas ocasiones es, a la vez, comercial y hombre de producción, conocedor del taller y de sus clientes, con quienes cierra los tratos cara a cara. • El jefe no suele tener mucha formación, pero suple la ausencia de aquella con un especial «don de gentes». • El jefe es temido y respetado, ya que posee el poder y posee la visión. 4. Explica cómo ocurre la sucesión en pequeñas y medianas empresas. Álvarez de Novales plantea varias alternativas para la sucesión del líder fundador en las pequeñas y medianas empresas: En primer lugar, plantea la sucesión familiar mediante la incorporación de un nuevo líder que ha vivido la empresa junto con su progenitor y ha desarrollado trabajos de producción y de ventas. Otra variante planteada es la sucesión por un familiar más formado. Una variante que suele ofrecer más problemas radica en la sucesión del líder por un equipo de personas de la familia. Otra salida frecuente suele ser el delegar en un equipo directivo ajeno a la familia la gestión de la empresa. Actividades Nombres y apellidos: Daniel Vegazo Matrícula: 14-0080 Facilitador: Julián Musa 1. ¿Cómo se procede en la búsqueda y valoración de la oportunidad? El emprendedor montará una empresa cuando encuentre una oportunidad. Previamente deberá reflexionar sobre qué cosas ha visto acerca de si podría sentirse cómodo creando una empresa en una determinada actividad. Existe una demanda al potencial emprendedor que a la hora de abordar la idea de crear una empresa no se desanime y que lo haga «con los pies en el suelo y con un planteamiento realista». 2. Explica en qué consiste la propuesta de valor al cliente. La propuesta de valor es una práctica original de marketing que tiene como objetivo darle al cliente una idea clara, concisa y transparente de cómo un negocio en particular puede ser relevante para él. Desarrollar esta idea es uno de los pasos clave de cualquiera estrategia de planificación. Es un error comenzar un nuevo negocio sin tener este concepto bien formulado. 3. ¿Qué es el reto de emprender? Una vez descubierta la oportunidad, el emprendedor debe organizarse para satisfacerla, elaborando una propuesta de valor para el cliente. El emprendedor deberá estudiar con detalle qué es lo que espera el cliente de su propuesta, si reducir costes o mejorar su diferenciación «con mejor servicio o experiencia de cliente». Ello resultará básico para entender cómo debe posicionar su producto o servicio. 4. Menciona algunas barreras para emprender. Falta de conocimiento Los trámites - Conseguir Financiamiento La cultura - No hay quien fomente el emprendimiento Dificultad para hacer redes de contacto Dificultad para consolidar el equipo No estar dispuesto a ceder participación accionaria Falta de ambición 5. Describe en qué consiste el plan de negocio. El plan de negocios es un documento que describe, de manera general, un negocio y el conjunto de estrategias que se implementarán para su éxito. En este sentido, el plan de negocios presenta un análisis del mercado y establece el plan de acción que seguirá para alcanzar el conjunto de objetivos que se ha propuesto. 6. Establece los parámetros para escoger los posibles socios del negocio. Como un matrimonio, una sociedad de negocios empieza con entusiasmo y grandes expectativas; y muchas veces termina en peleas y conflictos legales. Por eso es importante conocer todo cuanto sea posible sobre un socio potencial, incluyendo aspectos de su vida familiar que podrían afectar el negocio. A la hora de conseguir un socio, debemos contestar estas preguntas: 1. ¿Qué necesito de un socio? 2. ¿Cuál es la situación financiera del socio potencial? 3. ¿Cuáles son sus expectativas de tiempo? 4. ¿Su compromiso con el negocio es tan fuerte como el tuyo? 5. ¿Hay algo en la vida personal de tu socio que podría quitarle interés del negocio? 7. Explica cómo se realiza la financiación del emprendimiento. Arrancar cualquier emprendimiento no es fácil. Y mucho menos cuando no sabemos cómo cubrir algunos de los costos iniciales. Para ello, podemos recurrir a: Microcréditos o créditos de capital semilla Inversores ángeles Clientes estratégicos Incubadoras o aceleradoras Gobierno o capital propio. 8. Expón los problemas que se pueden presentar durante el desarrollo de un proyecto. Tras la obtención de la financiación, el proyecto suele continuar con una fase intensiva en operaciones, sobre todo de carácter comercial, ajustando el modelo de negocio de una forma continua, «la inmensa mayoría de los planes de negocio requieren una cierta modificación cuando son llevados a la práctica». En casi todos los casos «hace falta más dinero del que se ha previsto». En la mayoría de las ocasiones, el desarrollo de un plan de negocio es más lento de lo contemplado en la fase del proyecto «hasta dar con el modelo exacto de negocio para explotar la oportunidad». 9. Reflexiona acerca de la expansión en base a estrategias. Además de una buena ubicación de los nuevos establecimientos, es necesario contar con una adecuada organización logística (almacén, distribución interna, sistema de información). Ello minimizará los niveles de existencias. Por otra parte, la contratación de personal nuevo es clave, ya que el emprendedor pasara, con una elevada probabilidad, de realizar tareas operativas (contacto directo con clientes y proveedores) a tener que supervisar a los nuevos empleados. Para llevar a cabo la expansión del negocio, el emprendedor debe utilizar su red de contactos o network y disponer de recursos humanos y financieros. 10. Según tu opinión, ¿por qué es importante emprender? El emprendimiento se hace necesario e importante porque se considera la mejor alternativa y oportunidad para crecer económicamente con independencia y salir de la pobreza, que si se promueve correctamente, impulsa hacia una mejor calidad de vida acorde con las expectativas propias de los ciudadanos, permitiéndoles pasar de ser empleados a empleadores, resolviendo problemas de desempleo, de ahí la importancia de fomentar esa cultura emprendedora en los seres humanos. Actividades Nombres y apellidos: Daniel Vegazo Matrícula: 14-0080 Facilitador: Julián Musa 1. Define qué es para ti “industria madura”. Son las que han alcanzado su mayor nivel de desarrollo. Entonces, su tasa de crecimiento va disminuyendo. Esto, debido a que pueden estar haciendo uso de tecnología que está obsoleta o pueden estar enfrentar un mayor nivel de competencia 2. Explica algunas de las estrategias para las industrias maduras. 1. Buscar una estrategia de enfoque identificando, creando y explotando los segmentos de crecimiento de la industria. 2. Hacer hincapié en la diferenciación basada en la mejora de la calidad y la innovación de los productos. 3. Trabajar con ahínco y constancia para reducir los costos. 3. Explica las estrategias a seguir en industrias en declive. Las cuatro estrategias posibles que seguir para las industrias en declive se agrupan en cuatro tipos: Liderazgo. Nicho. Cosecha. Salida rápida. 4. ¿Cuáles son las estrategias de competencia en industrias fragmentadas? Navas y Guerras plantean cuatro posibles estrategias a desarrollar por aquellas empresas que tienen que competir en sectores intrínsecamente fragmentados en los que no es posible llevar a cabo una estrategia de concentración: Liderazgo en costes. Estandarización de las necesidades de los clientes. Segmentación de mercados. Crecimiento externo. 5. ¿Cuáles son las bases para la internacionalización? Porter afirma que el concepto estrategia mundial hace referencia «a las cuestiones especiales que surgen cuando las empresas compiten en diferentes países». A este respecto, la necesidad de una estrategia mundial o internacional «depende de la naturaleza de la competencia internacional en el sector de que se trate», no habiendo una única forma de competencia internacional, sino muchas. De acuerdo con lo expuesto en los epígrafes anteriores, de un modo resumido y conforme a los modelos propuestos por Porter, Jarillo y Navas y Guerras, nos encontraremos con los siguientes tipos diferentes de estrategias internacionales: Estrategia global. Estrategia multidoméstica o multipaís. Estrategia transnacional. 6. Menciona algunas de las estrategias de los líderes industriales. La capacidad para comunicar la estrategia a la organización y para movilizarla en la dirección adecuada son esenciales para el éxito de la empresa. El directivo, para ser líder, debe tener, entre otras cualidades, capacidad de acción y capacidad de comunicación. La comunicación constante. 7. Haz un resumen de las estrategias para compañías débiles y en crisis. Una compañía que se encuentre en una posición competitiva de fracaso o de decadencia tiene cuatro opciones estratégicas básicas. 1. Modesta ofensiva estratégica 2. Defensa agresiva 3. Abandono inmediato 4. Estrategia de cosecha 5. Cambio de posición por crisis