第 2 章制定公司 方向： 愿景、使命、目标和 战略 ©麦格劳-希尔教育。版权所有。仅授权教师在课堂上使用。未经麦格劳-希尔教育集团事先书面同意，不得复 Copyright © McGraw-Hill Education. Permission required for reproduction or display. 制或进一步分发。 ©alice-photo/Shutterstock.com 学习目标 本章将帮助您理解： 1. 为什么管理者必须对公司需要走向何方以及原因有清晰的战略愿景 ？ 2. 设定战略和财务目标的重要性。 3. 为什么各个组织层面采取的战略举措必须紧密协调。 4. 公司必须做什么才能实现卓越运营并有效执行其战略。 5. 公司董事会在监督战略管理流程方面的作用和责任。 © McGraw-Hill Education. 战略制定、战略执行过程包括哪些内容？ 1. 制定战略愿景、使命宣言和一套核心价值观 2. 设定衡量公司绩效并跟踪其进展的目标 3. 制定战略以推动公司沿着其战略路线前进并实现 其目标 4. 高效且有效地执行所选策略 5. 监控进展、评估绩效并启动纠正调整 © McGraw-Hill Education. 图 2.1 战略制定、战略执行流程 大家 独家的 访问这些图像的替代文本。 © McGraw-Hill Education. 版权所有©麦格劳-希尔教育。复制或展示需要许可。 第一阶段：制定战略愿景、使命宣言和核心 价值观 制定战略愿景 • 向利益相关者描述管理层对公司的期望 • 提供方向：“我们要去哪里” • 为公司的方向提出令人信服的理由（战略稳健性） • 使用独特且特定的语言使公司与竞争对手区分开来 © McGraw-Hill Education. 表 2.1愿景陈述的措辞——注意事项（第 1 条，共 2 条） 多斯 不该做的事 图形化。 不要含糊或不完整。 清晰地描绘出公司的发展方向以及公司正 在努力争取的市场地位。 永远不要忽视有关公司发展方向或公司打算 如何为未来做好准备的细节。 具有前瞻性和方向性。 不要沉迷于当下。 描述将帮助公司为未来做好准备的战略方 针。 愿景不是关于公司曾经做过或现在做什么的； 而是关于公司曾经做过什么或现在做什么的。 这是关于“我们要去哪里”。 保持专注。 不要使用过于宽泛的语言。 专注于为管理者提供决策和资源分配的指 导。 必须避免给予公司寻求任何机会的包罗万象 的语言。 有一些回旋余地。 不要用平淡或平淡的语言来表述愿景。 具有一定灵活性的语言允许随着市场、客 户和技术环境的变化而调整方向。 最好的愿景陈述能够激励公司人员并激发股 东对公司未来的信心。 © McGraw-Hill Education. 表 2.1愿景声明的措辞——注意事项（2 / 2） 多斯 不该做的事 确保旅程可行。 别太笼统了。 路径和方向应该在公司能够完成的范围内； 随着时间的推移，公司应该能够展示在实现 愿景方面取得的可衡量的进展。 可能适用于多个行业中的任何一个公司 （或同一行业中的任何几个公司）的愿景 声明不够具体，无法提供任何指导。 说明为什么定向路径具有良好的商业意义。 不要依赖最高级。 方向性路径应该符合利益相关者，特别是股 东、员工和供应商的长期利益。 声称公司战略方针是“最好”或“最成功”之一 的愿景通常缺乏公司实现这一目标所采取 的路径的具体细节。 让它令人难忘。 不要不停地跑。 为了让组织有方向感和目的感，愿景需要易 于沟通。理想情况下，它应该简化为几句话 或一个令人难忘的“口号”。 不简短、不切题的愿景陈述往往会失去听 众。 © McGraw-Hill Education. 版权所有©麦格劳-希尔教育。复制或展示需要许可。 战略愿景的例子——它们的实现程度如何？ （1 / 2） 愿景声明 有效要素 缺点 全食超市 Market是优质食品行业充满活力的领 导者。我们是一家以使命为导向的公司，旨在为 食品零售商制定卓越标准（前瞻性）。我们正在 建立一个高标准渗透到我们公司各个方面的业务 （不令人难忘）。质量是 Whole Foods Market 的一种心态（重点） • 前瞻性 • 太长 • 形象的 • 不值得纪念 我们的座右铭——全食、全人类、全地球——强 调我们的愿景远远超出了仅仅成为一家食品零售 商（前瞻性）。我们在实现愿景方面的成功取决 于客户满意度、团队成员的幸福感和卓越性、资 本投资回报、环境状况的改善以及当地和更大社 区的支持（重点） 我们能否在各个利益相关者（对我们公司的成功 感兴趣并从中受益的人）之间灌输清晰的相互依 存感，取决于我们是否努力更频繁、更开放、更 富有同情心地进行沟通。更好的沟通等于更好的 理解和更多的信任（具有良好的商业意义） © McGraw-Hill Education. • 专注 • 具有良好的商业意义 战略愿景的例子——它们的实现程度如何？ （2 / 2） 愿景声明 有效要素 缺点 克尤里格 • 专注 • 没有图形 成为全球领先的个人饮料系统公司。• 灵活的 • 缺乏细节 • 具有良好的商业意义 • 没有前瞻性 耐克 • 前瞻性 • 模糊且缺乏细节 NIKE, Inc. 培育发明文化。我们为 当今的运动员*创造产品、服务和 体验，同时为下一代解决问题。 *如果你有身体，你就是一名运动 员。 • 灵活的 • 不专心 © McGraw-Hill Education. • 通用的 • 不一定可行 版权所有©麦格劳-希尔教育。复制或展示需要许可。 战略愿景示例——它们的表现如何？ 对于这三项业务中哪一项而言，制定愿景声明最困 难？ 业务范围如何影响其愿景声明的语言？ 考虑到亚马逊收购 Whole Foods，您会如何重新表 述 Whole Foods 的使命宣言，将其减少到 100 个 字以内？ （目前 = 154 个字） © McGraw-Hill Education. 传达战略愿景 为什么要传达愿景？ • 培养员工对公司所选战略方向的承诺 • 确保了解其重要性 • 激励、告知和启发内部和外部利益相关者 • 展示高层管理人员对公司未来战略方向和竞争努 力的支持 大家 © McGraw-Hill Education. 落实战略愿景 需要做什么： • 将愿景写下来并分发。 • 召开会议亲自解释愿景及其理由。 • 创建一个令人难忘的口号或短语，有效地表达愿 景的本质。 • 强调实现愿景的积极回报。 © McGraw-Hill Education. 为什么健全、沟通良好的战略愿景很重要 • 它具体化了高级管理人员对公司长期方向的看法。 • 决策的风险。 • 组织成员支持以帮助实现愿景的工具。 • 低层管理者设定部门目标和制定与公司整体战略同步的部 门战略提供了指路明灯。 • 它帮助组织为未来做好准备。 © McGraw-Hill Education. 制定公司使命宣言 精心设计的公司使命宣言： • 使用特定的语言赋予公司独特的身份 • 描述公司当前的业务和宗旨——“我们是谁，我们做什么 ，以及我们为什么在这里” • 重点描述公司的业务，而不是“盈利” ——盈利是目标， 而不是使命 © McGraw-Hill Education. “理想”的使命宣言 • 标识公司的产品或服务 • 指定其寻求满足的买方需求 • 确定其正在努力服务的客户群体或市场 • 赋予公司自己的特色，使公司有别于竞争对手 • 向利益相关者阐明公司的宗旨和业务构成 © McGraw-Hill Education. 将愿景和使命与核心价值观联系起来 核心价值： • 是员工在开展公司业务和追求公司战略愿景和使命时应 表现出的信念、特质和行为规范。 • 公司文化的一个组成部分，并在高层管理人员的大力拥 护和支持下使其发挥作用。 • 符合公司的愿景、使命和战略，为公司的业务成功做出 贡献。 © McGraw-Hill Education. 第二阶段：设定目标 设定目标的目的： • 将愿景和使命转化为具体的、可衡量的、具有挑战性但 可实现的、截止日期的绩效目标（SMART） • 在整个组织内集中精力并协调行动 • 作为跟踪公司绩效和进展的标准 • 提供动力并激励员工付出更大的努力 © McGraw-Hill Education. 将愿景和使命转化为 具体的绩效目标 具体的 明确目标的特 征 可量化（可测量） 具有挑战性（激励性） 成就截止日期 © McGraw-Hill Education. 设定延伸目标 设定延伸目标可以提高整体绩效，因为延伸目标是 因为： • 推动公司更具创造力。 • 改善财务绩效和竞争地位的紧迫性。 • 的行动更加有目的性和专注性 。 • 创造令人兴奋的工作环境并吸引最优秀的人才。 • 通过适度的绩效提升来帮助防止内部惰性和满足感。 © McGraw-Hill Education. 关于延伸目标的注意事项 现实的延伸目标 • 通过公司人员的强有力和协调的努力，绝对可以实现。 过于雄心勃勃的延伸目标 • 通常超出组织的能力范围，无论努力程度如何。 • 包含激进的期望并且常常无法实现，并且面临着扼杀积 极性、削弱员工信心、损害员工和公司绩效的风险。 • 在以下情况下可以按预期工作： • 公司拥有充足的资源和能力。 • 其近期表现强劲。 © McGraw-Hill Education. 设定什么样的目标 财务目标 • 传达高层管理人员的财 务绩效目标。 • 专注于公司内部的运营 和活动。 © McGraw-Hill Education. 战略目标 • 公司的目标与市场地位 和竞争地位相关吗？ • 重点关注与公司竞争对 手的外部竞争。 短期和 长期目标的必要性 短期目标： • 将注意力集中在季度和年度业绩改进上，以满足近期股东 的期望。 长期目标： • 强制考虑现在要做什么才能实现最佳的长期绩效。 • 帮助设置障碍，防止过分强调实现短期成果并推迟/推迟实 现长期绩效目标所需的行动。 © McGraw-Hill Education. 共同财务目标的示例 • 年收入增长x % • 税后利润每年增加x % • 每股收益每年增长x % • 年度股息增加x % • 利润率x % • x %已用资本回报率 (ROCE) 或股东权益投资回报率 (ROE) • 股东价值增加——以股价上涨的形式 • x的债券和信用评级 • x美元的内部现金流用于资助新的资本投资 © McGraw-Hill Education. 共同战略目标的例子 • 赢得x % 的市场份额 • 实现比竞争对手更低的总体成本 • 在产品性能、质量或客户服务方面超越主要竞争对手 • x % 的收入来自于过去五年内推出的新产品的销售 • 拥有比竞争对手更广泛或更深入的技术能力 • 拥有比竞争对手更广泛的产品线 • 拥有比竞争对手更知名或更强大的品牌 • 拥有比竞争对手更强的国内或全球销售和分销能力 • 始终领先于竞争对手将新产品或改进产品推向市场 © McGraw-Hill Education. 需要采取平衡的方法来 设定目标 平衡计分卡力求做到： • 通过跟踪财务绩效和市场地位竞争力的衡量标准，平 衡强调实现财务和战略目标。 • 平衡计分卡的四个维度： • 财务目标 • 战略目标标志着更强的竞争实力（从而更有能力实现更高水 平的财务绩效） 生产力和质量相关的内部流程目标 有关人力资本、文化、基础设施和创新的组织目标 • • © McGraw-Hill Education. 良好的战略绩效是改善财务绩效的关键 良好的财务业绩还不够。 • 当前的财务业绩是滞后指标，并不能保证竞争能力的发 展，以在未来提供更好的财务业绩。 • 制定和实现延伸战略目标标志着公司在市场上的竞争力 和实力的提高。 • 持续良好的战略绩效是公司提高未来财务绩效能力的领 先指标。 © McGraw-Hill Education. 为每个组织级别设定目标 • 将整体绩效目标分解为组织每个单独单位的目标 • 促进设定较低水平的绩效目标或成果，以支持实 现公司范围内的战略和财务目标 • 自上而下的目标设定流程扩展到所有组织级别 © McGraw-Hill Education. 第三阶段：制定策略 策略制定： • 解决一系列战略问题。 • 需要在战略选择中进行选择。 • 提倡采取与竞争对手不同的做法，而不是随波逐流。 • 是一种协作团队的努力，涉及组织各个级别的不同职位 的管理者。 © McGraw-Hill Education. 战略制定涉及所有组织级别的管理者。 首席执行官（CEO） • 作为战略远见者和战略首席架构师，对领导战略制定过程负有最终 责任。 高级管理人员 • 制定涉及其职责范围的主要战略组成部分。 子公司、部门、地理区域、工厂和其他运营单位的经理（以 及具有专业知识的关键员工） • 利用对业务部门的现场熟悉程度来协调战略的具体部分。 © McGraw-Hill Education. 图 2.2 公司的战略制定层次结构 访问这些图像的替代文本。 © McGraw-Hill Education. 版权所有©麦格劳-希尔教育。复制或展示需要许可。 公司的战略制定层次结构（1 of 2） 企业战略 • 多业务战略——如何通过共同管理业务组合而不是单独 管理业务来获得协同效应 经营策略 • 如何加强市场地位并获得竞争优势 • 打造单一企业竞争能力的行动 • 监控和调整较低级别的策略 © McGraw-Hill Education. 公司的战略制定层次结构（2 of 2） 功能区策略 • 将相关细节添加到业务策略的“方法”中。 • 提供一个游戏计划，以支持业务战略的方式管理特定活 动。 运营策略 • 为业务和职能战略添加细节和完整性。 • 提供用于管理具有战略意义的具体运营活动的游戏计划 。 注意：这四种策略都相互影响。 © McGraw-Hill Education. 统一战略制定层级 企业层面 公司战略的各个组 成部分在战略层次 上应该具有凝聚力 并且相辅相成。 业务级别 功能级别 操作层面 © McGraw-Hill Education. 战略愿景+使命+目标+战略=战略计划 • 其战略愿景、商 业使命和核心价 值观 公司战略计划的要素 • 其战略和财务目 标 • 它选择的策略 © McGraw-Hill Education. 第四阶段：执行战略 将战略计划转化为行动需要： • 指导组织行动 • 激励人们 • 建立和加强公司的能力和竞争能力 • 创造和培育支持战略的工作氛围 • 达到或超越绩效目标 © McGraw-Hill Education. 管理战略执行流程 （1 of 2） • 创建战略支持结构 • 为公司配备所需的技能和专业知识 • 开发和加强战略支持资源和能力 • 对战略成功至关重要的活动分配充足的资源 • 确保政策和程序促进有效的战略执行 • 组织工作以实现最佳实践 © McGraw-Hill Education. 管理战略执行流程 （2 of 2） • 安装信息和操作系统，使公司人员能够执行基本 活动 • 奖励和激励措施与绩效目标的实现挂钩来激励人 们 • 创建有利于成功执行战略的公司文化 • 发挥推动实施工作所需的内部领导力 © McGraw-Hill Education. 第五阶段：评估绩效并启动纠正调整 评估绩效 • 决定企业是否通过了制胜战略的三项考验——良好契合 、竞争优势、强劲绩效 启动纠正调整 • 决定是否继续或改变公司的愿景和使命、目标、战略和 战略执行方法 • 根据组织学习应用经验教训。 © McGraw-Hill Education. 董事会在公司治理中的作用 董事会的义务： • 监督公司的财务会计和报告实践是否符合标准。 • 批判性地评估公司的方向、战略和业务方法。 • 评估高级管理人员的战略领导能力。 • 制定一项薪酬计划，奖励高层管理人员为利益相关者（ 尤其是股东）利益服务的行动和成果。 © McGraw-Hill Education. 实现有效的公司治理 强大、独立的董事会： • 充分了解公司的业绩。 • 指导和评判首席执行官和其他高管。 • 可以遏制董事会认为不适当或过度危险的管理行为。 • 可以向股东证明首席执行官正在按照董事会的期望行事 。 • 向高层管理人员提供见解和建议。 • 积极参与关键战略决策和行动的利弊辩论。 © McGraw-Hill Education.