Pr. AMINE Contrôle de gestion Professeur ZAAM FSJES Tétouan 2022-2023 Introduction I) Contrôle de gestion A. Fondements du Contrôle de gestion La comptabilité industrielle est une forme élémentaire du contrôle de gestion dès le début du XIXème siècle. Le contrôle des activités et le domaine du contrôle de gestion qui en découle sont plutôt corrélés à la phase d’industrialisation de la fin du XIXème siècle et surtout le début du XXème siècle. (Notamment avec les travaux de Taylor, Gantt, General Motors et Saint-Gobain) Dans ses débuts, le contrôle de gestion (qui ne s’appelait pas encore ainsi) touchait l’activité de production. Le Plan Comptable français de 1982 définit le contrôle de gestion comme : « l’ensemble des dispositions prises pour fournir aux dirigeants et aux divers responsables des données chiffrées périodiques caractérisant la marche de l’entreprise. B. Les points cardinaux du contrôle de gestion - Actions : faire les bons choix, choisir les bons objectifs et prendre des mesures correctives ; - Attitudes : il est nécessaire que les différents acteurs à l’intérieur de l’entreprise développent des attitudes positives ; - Outils : disposer des outils de contrôle adaptés aux besoins de l’entreprise et ses responsables ; - Procédures : pour que les outils fonctionnent correctement, des procédures sont nécessaires. Donc, le contrôle de gestion doit prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler. C. Les utilisateurs du contrôle de gestion - Les actionnaires engagent des capitaux qu’ils mettent entre les mains des dirigeants qui les investissent. Les actionnaires surveillent la gestion des dirigeants : en matière de réalisations, ils analysent les résultats (au sens large), en matière de prévisions, ils étudient les plans de financement. - Les dirigeants délèguent des responsabilités à des opérationnels. Les premiers surveillent la gestion des opérationnels en matière de réalisations, ils analysent le degré d’atteinte des objectifs (part de marché, rentabilité économique, qualité, etc.), en matière de prévisions, ils étudient leurs budgets prévisionnels ou leurs propositions d’investissement. Les seconds constituent et animent les équipes de responsables D. II) Le rôle du contrôle de gestion Objectifs Moyens Piloter la stratégie Moyens financiers, humains et matériels Animer les activités Processus de contrôle Assurer la diffusion et la pertinence de l’information Transmission verticale (hiérarchique) ou horizontale (entre directions opérationnelles). Gestion budgétaire A. Définitions des budgets Le plan comptable général définit les budgets comme « la prévision chiffrée de tous les éléments correspondants à un programme déterminé ». Les budgets comportent des objectifs quantitatifs et qualitatifs à atteindre et les ressources allouées pour y parvenir. Il définit aussi la gestion budgétaire comme « un mode de gestion consistant à traduire les programmes d’actions chiffrés appelés budgets, les décisions prises par la direction avec la participation des responsables ». B. Les étapes de la gestion budgétaire a) La prévision : Elle s’appuie sur des informations internes et externes à l’entreprise dont le processus Pr. AMINE de collecte doit au préalable avoir été organisé et mis en œuvre. La prévision concerne en principe tous les niveaux de décision de l’entreprise, depuis le plus haut (échelon stratégique) jusqu’au plus faible (échelon opérationnel). b) La budgétisation : produire les plans à court terme, détaillés et chiffrés fixant au responsable concerné les objectifs à atteindre et les ressources dont il dispose pour les réaliser. c) Le contrôle : Le contrôle budgétaire est un contrôle par les résultats. Il est constitué par le calcul des écarts et les actions correctives. C. Les principaux budgets Le budget des ventes ; Le budget des investissements ; Le budget de production ; Le budget de trésorerie ; Le budget des approvisionnements ; Le budget des décaissements ; Le budget des encaissements Par ailleurs, le Compte de résultat prévisionnel et le Bilan prévisionnel permettent d’assurer la cohérence de l’ensemble de la procédure budgétaire. D. La hiérarchie et l’interdépendance entre les budgets Il existe une certaine hiérarchie dans la budgétisation. A partir de budgets déterminants, les budgets des ventes et budget de production, nous pouvons établir les budgets résultants : budget de distribution, budget des approvisionnements, budget des investissements, etc. CHAPITRE 1 : LA GESTION BUDGETAIRE DES VENTES (Budget commercial) Introduction Générale Définition : Le budget de vente représente la répartition périodique des prévisions d’activité, en quantité et en valeur (chiffre d’affaires hors taxe, montant de la taxe sur la valeur ajoutée (TVA), chiffre d’affaires TTC). Ces données peuvent être ventilées selon les régions, les produits, les représentants, etc. ; - I) Le programme des ventes (Les prévisions des ventes) A. Les contraintes Contraintes extérieures (dues au marché) - Analyses économiques (Conjonctures générales) ; Analyses commerciales (Conjonctures particulières (les produits, les régions, les entreprises…)) ; - Études de tendances (Études du passé, enquêtes…) ; - Études de marché (Études statistiques) ; Contraintes intérieures (dues à l’entreprise elle-même et à son environnement) - Moyens commerciaux (clientèle (prospection, publicité…) ; - Moyens de production ; - Produits nouveaux ; - Marges. B. Les Techniques de base (Les méthodes statistiques de prévisions des ventes) 1. Ajustement et Corrélation L’ajustement et la corrélation linéaires font partie des outils statistiques d’analyse et de prévision des ventes. Ils permettent de réduire l’incertitude du futur et prendre des décisions plus pertinentes. Ces outils sont fondés sur une analyse des données issues du passé. Ils sont mis en œuvre à partir de l’hypothèse fondamentale que les événements passés se reproduisent dans le futur. a. L’ajustement linéaire par la méthode des moindres carrés La méthode l’ajustement linéaire d’une série de données permet de mettre en évidence l’équation de la droite d’ajustement appelée la tendance ou le trend. La méthode suppose que les ventes sont liées à une ou plusieurs variables. En effet les moindres carrés doivent être utilisés uniquement lorsque la variation du volume de la demande est très irrégulière. La droite d’ajustement linéaire permet d’obtenir une équation de la forme π¦ = ππ₯ + π où a et b désignent lesparamètres de la droite. La formule statistique permet de déterminer le paramètre a Donc : π = ∑(π₯π −π₯Μ )(π¦π −π¦Μ ) ∑(π₯π −π₯Μ )² Pr. AMINE b. Corrélation Dans le budget des ventes, certains phénomènes peuvent avoir un lien de dépendance plus ou moins fort entre eux. La diminution ou l’augmentation du premier entraîne automatiquement une variation du second dans le même sens : On parle de corrélation. ∑(π₯π − π₯Μ )(π¦π − π¦Μ ) π= √∑(π₯π − π₯Μ )² ∑(π¦π − π¦Μ )² −π < π < π Cinq cas se présentent : β r=1, relation linéaire entre x et y, avec une variation dans le même sens β 0<r<1, la corrélation est positive β r=0, la prévision n’est pas possible, il n’y a aucune relation entre les variables x et y β -1<r<0, la corrélation est négative β r=-1,une variation dans le sens opposé 2. Prise en compte des variations saisonnières a. Total mobile (TM) et total mobile moyens(TMM) Les méthodes d’ajustement linéaire lissent les prévisions sans tenir compte des données irrégulières.la plupart des entreprises sont soumises à des variations saisonnières qui ne sont pas intégrée et qui donc faussent les prévisions. Le total d’un chiffre d’affaires calculé sur 12 mois, on ajoute le chiffre d’affaires du mois suivant et on retranche celui du même mois de l’année précédente. total mobile (mois M) πππ‘ππ ππππππ πππ¦ππ (ππππ π) = 12 Ou encore : total mobilemois (Trimestre T) πππ‘ππ ππππππ πππ¦ππ (ππππππ π‘ππ π) = 4 Le but de la méthode du total mobiles de tenir compte dans la prévision, des variations saisonnières. La méthode des moyennes mobiles est très souvent utilisée dans le domaine de la gestion surtout lorsqu’un ajustement linéaire ne convient pas, on fait appel aux moyennes mobiles. b. Moyennes Mobiles Centrées (MMC) On a vu la méthode du total mobile qui consiste à annuler la composante saisonnière des données pour procéder à l’étude de la tendance. Le problème de parité se pose. Lorsque l’ordre (période) est impair, il n’y a aucun problème pour trouver les moyennes mobiles centrées. Le problème se pose quand l’ordre (période) est pair. On est obligé de calculer les moyennes mobiles centrées. Lorsque le nombre est pair, la moyenne mobile sur 4 trimestres est égale à : 1 1 π₯1 + π₯2 + π₯3 + π₯4 + π₯5 2 2 πππΆ = 4 c. Lissage exponentiel Dans le lissage exponentiel, la base des prévisions est constituée par les données passées avec une importance dégressive en fonction du temps. C’est-à-dire les observations ont un poids décroissant en fonction de leur ancienneté. Avec : ππ‘ = πΌ π¦π‘−1 + (1 − πΌ)ππ‘−1 Yt : prévision de la période t ; yt-1 : observation de la période précédente ; Yt-1 : prévision de la période précédente ; α : coefficient de pondération compris entre 0 et 1. Pr. AMINE d. Les coefficients saisonniers Les coefficients saisonniers sont calculés de façon mensuelle ou trimestrielle. Leur détermination se réalise sur la base de plusieurs années et on obtient, par le calcul, un coefficient pour chaque trimestre ou chaque mois. Ces coefficients permettent de déterminer la saisonnalité des ventes sur l’année. II) La Budgétisation des ventes Le budget des ventes est un tableau qui récapitule les ventes prévues, en quantités et en valeur en les ventilant : par période (trimestre, mois, semaine) ; par produit ou famille de produits ; par canal de distribution (magasins, représentants, etc.) ; par région géographique, etc. La Budgétisation signifie que : Les objectifs et les moyens sont traduits en budgets qui font apparaître les recettes et dépenses prévisionnelles. III) Contrôle des ventes Toute prévision implique un contrôle a posteriori pour : 1. Calculer les différences, appelés 2. Expliquer les différences, il les écarts, entre réalisations et faudra analyser les écarts les prévisions, on doit disposer d’une plus importants et voir il s’agit ventilation détaillée des ventes, en de différences générales comptabilité générale ; imputables à la période considérée, ou de différences particulières, propres à une région, à un produit, à un réseau de distribution. A. 3. Corriger les différences, des décisions seront prises, par exemple: ajustement des prévisions, modification des prix, promotion des ventes, meilleure efficacité des canaux de distribution. Contrôle du budget des ventes La comparaison entre les ventes réalisées et les ventes prévues révèle des écarts. Ces écarts doivent être analysés. La recherche des causes de variations. 1. La mise en évidence des responsabilités 2. La révision et la prise de décision B. Contrôle budgétaire du Chiffre d’affaires Le contrôle budgétaire du Chiffre d’affaires s’opère à partir de l’écart observé entre le chiffre d’affaires réel et le chiffre d’affaires préétabli pour un produit ou un groupe de produits donnés. πΈ (πΆπ΄) = πΆπ΄ (π ) – πΆπ΄ (π) Avec E = Ecart, CA = Chiffre d’affaires, R= Réel et P = Préétabli - Un Écart négatif (CA (R) < CA (P) est défavorable car il représente une baisse des ventes. - Un Écart positif (CA (R) > CA (P) est favorable car il représente une hausse des ventes. Sachant que : πΆπ΄(π ) = ππ π₯ ππ Et 1. Production d’un seul produit Cet Écart provient : D’un Écart sur quantité : πΈπ = (ππ – ππ) π₯ ππ Et d’un écart sur prix πΈπ = (ππ – ππ) π₯ ππ 2. Production et vente de plusieurs produits Généralement, l’écart sur quantité présenté ci-dessous se décompose en deux sous-écarts : l’écart sur volumeprovenant des quantités globales et l’écart de composition des ventes. πΆπ΄(π) = ππ π₯ π π Pr. AMINE CHAPITRE 2 : LA GESTION BUDGETAIRE DE LA PRODUCTION On produit pour vendre. Le budget de production doit s’accorder avec le budget des ventes qu’il doit satisfaire. Selon JONIO et PLAINDOUX : « Contrôle budgétaire » Edition DUNOD, 1971. Le budget de production a pour but : « l’étude et la mise en œuvre de tous moyens matériels, méthodes et procédés, existants ou à créer afin d’assurer le potentiel de fabrication nécessaire pour la réalisation dans les délais impartis des objectifs fixés par le budget des ventes ». La gestion de la production est un ensemble d’activités qui permettent d’organiser et de coordonner les flux physiques et les flux d’information nécessaires à la préparation, à la mise en œuvre et au contrôle du processus de production. L’élaboration du budget de production est un processus composé de trois phases : - L’établissement du programme de production (c’est-à-dire ce qu’on va produire et en quelle quantité) ; - La détermination du niveau d’activité des unités de production ; - La budgétisation proprement dite, soit la représentation globale chiffrée de l’activité de production annuelle. Le budget de production permet de déterminer le volume des produits nécessaires à la satisfaction de la demande, compte tenu des contraintes techniques de fabrication et des contraintes de marché. Le volume des produits déterminé par le budget doit permettre d’atteindre les objectifs commerciaux fixés par le budget des ventes. Le budget de production et le budget des ventes sont étroitement liés. Pour réaliser les ventes prévues, l’entreprise doit mettre en œuvre la production. Le budget de la production vise, soit à remplir les objectifs des ventes, soit à optimiser les capacités de production de l’entreprise. Le plan (programme) de production joue un rôle essentiel ; il est le résultat d’une confrontation permanente entre deux contraintes : Les possibilités de production, d’une part, la capacité d’absorption du marché, d’autre part. 3. Les causes possibles d’écarts a. Causes relatives aux facteurs de production - Différences de prix de la matière - Différences de quantités de la matière - Différences de prix de la main d’œuvre - Différences de rendement de la main d’œuvre b. Causes relatives à l’organisation de la production - Qualité de la gestion des stocks et des approvisionnements Qualité de l’ordonnancement - Mauvais réglage ou défaillance des machines c. Causes relatives au marché de l’entreprise - Augmentation ou diminution de la part de marché - Augmentation ou diminution du rendement par rapport à celui des concurrents. Chapitre 3 : La gestion budgétaire des approvisionnements et des stocks La gestion des stocks et des approvisionnements a pour objectif de définir le programme d’approvisionnement qui permet de gérer les stocks au moindre coût compte tenu de deux exigences contradictoires : limiter le niveau des stocks et éviter les ruptures des stocks. Ils assurent une fonction de régulation entre les fournisseurs et les clients. Les stocks contribuent à la performance économique de l’entreprise : - Un excès génère des coûts supplémentaires et réduit la rentabilité ; - Une insuffisance conduit à l’insatisfaction du client ou, en interne, à une rupture de l’activité. Une gestion optimale des stocks évitant le sur-stockage et la rupture est donc nécessaire. La gestion budgétaire des approvisionnements s’organise en trois étapes : Etape 1 : La phase de prévision des approvisionnements ; Etape 2 : La phase de valorisation qui conduit à l’élaboration des budgets proprement dits ; Etape 3 : Une phase de contrôle du budget des approvisionnements qui consiste à déceler les écarts entre les réalisations et les prévisions et d’en analyser les causes pour dégager les responsabilités. Pr. AMINE I) Définitions et différents types de stocks A. Définitions d’un stock Un stock est une provision, une réserve de produits constituée en vue de satisfaire un besoin ultérieur dans un objectif économique, technique… Un stock est une provision de produits en instance de consommation. B. Différents types de stocks - Stock d’en cours : est constitué des stocks intermédiaires de fabrication. - Stock stratégique : est constitué soit pour parer aux conséquences d’une rupture des approvisionnements liée à des événements politiques (guerre, embargo, grève de longue durée par exemple. - Stock spéculatif : Il s’agit d’anticiper les fluctuations des cours des matières premières ou les fluctuations des délais de livraison de produits stratégiques. - Stock dormant - Stock mort : Le stock dormant désigne les références momentanément non consommées. Lorsque le besoin de consommation disparait définitivement, les références concernées si elles restent en stock constituent un stock mort. - Stock affecté : Lorsqu’une réalisation comme par exemple un chantier ou une machine est programmée, les composants sont approvisionnés. Lors de la livraison ils sont stockés dans une zone réservée et identifiée, car ils sont affectés à une destination précise. - Stock amont - stock aval : Le stock amont se dit du magasin matières premières et composants, situé avant l’atelier de production. Par opposition le stock aval désigne le magasin de produits finis situé à la sortie de la ligne de production. - Stock dépôt consignation : consiste à stocker dans les magasins les matières ou composants que l’on ne paiera que lorsqu’ils seront consommés. C’est le principe du stock dépôt consignation. - Stock actif : se dit des quantités consommées entre deux dates de livraison. En fait, il s’agit des consommations. - Stock résiduel : Le stock résiduel comprend des produits constitués par les déchets et les rebuts de fabrication. En règle générale, ils sont revendus ou détruits par des organismes habilités pour contribuer à la protection de l’environnement. - - Stock physique - Stock potentiel : Le stock physique est l’appellation attribuée aux matières ou composants réellement stockés. A l’inverse les références en attente de livraison constituent le stock potentiel. - Stock Moyen : Stock Moyen = (Stock Initial + Stock final) / 2 - Stock d’Alerte : Il est calculé pour couvrir la consommation de produit entre le moment où l’on constate le besoin de réapprovisionnement jusqu’à la mise à disposition de la nouvelle livraison. Stock d’Alerte = Stock de sécurité + Stock minimum - Stock de sécurité : Dans les magasins de maintenance ou de service après-vente, une catégorie de stock comprend les pièces de rechange susceptibles d’être utilisées au cas où la pièce d’origine serait à remplacer subitement. Afin d’éviter une rupture de stock due à un retard de livraison de la part du fournisseur, on peut constituer en plus du stock minimum, un stock supplémentaire appelé « stock de sécurité ». - Stock minimum : C’est la quantité minimale que l’on doit détenir en attente d’une prochaine livraison. Se contenter d’un stock minimum suppose des délais d’approvisionnement très stables, sinon on risque une rupture de stocks. Stock minimum= Consommation x délai d’approvisionnement. C)Les coûts liés aux politiques traditionnelles d’approvisionnement -Coût de possession du stock Le coût de possession du stock regroupe l’ensemble des coûts générés par le maintien des articles en stock. Il comprend les coûts de détention d’un article en stock , les coûts de stockage , le coût lié à l’immobilisation du capital - Coût de passation d’une commande Le coût de passation d’une commande englobe l’ensemble des coûts liés à la commande d’approvisionnement ou de lancement de la fabrication d’un lot. Ce coût comporte les charges dues à la préparation d’une commande - Coût total d’acquisition des stocks Le coût d’acquisition des articles en stock comprend : Le prix d’achat, les frais accessoires d’achat (transport et manutention pour les articles achetés) ou le coût d’obtention ou de revient pour les articles fabriqués, le coût de passation des commandes et le coût de possession du stock. - Coût de pénurie ou de rupture des stocks Le coût de pénurie est l’ensemble des coûts dus à l’absence de l’article demandé entraînant la non – Pr. AMINE satisfaction d’une commande : perte de clients, utilisation d’autres moyens de livraison, remplacement par des articles de substitution plus chers, etc. II) A. Les politiques d’approvisionnement Les politiques traditionnelles d’approvisionnement (optimisation des stocks) 1. Loi des 20 / 80 La loi de Pareto, également connue sous le nom de 20/80 établie par Vilfredo Pareto qui a remarqué que 80% de la richesse de monde sont détenues par seulement 20% de la population. 2. Méthode ABC Tout en restant dans la même logique que la méthode de Pareto, la méthode ABC affine la précédente en proposant un découpage plus détaillé des stocks en fonction de leur valeur. Nous remarquons que ces classements varient selon les livres mais en général ce sont les entreprises qui s’organisent à leur façon. Cedécoupage ressort donc trois classes (A/B/C) B. Le modèle d’optimisation des quantités : Le modèle de Wilson. Issue de la recherche opérationnelle, la formule de Wilson (1934) ou formule du lot économique détermine la période optimale de réapprovisionnement d'une unité de production (magasin, usine). Elle est couramment employée par les services logistiques. Elle a en fait été introduite dès 1913 par Harris. Les hypothèses du modèle de Wilson simplifient les calculs permettant de déterminer la quantité optimale à commander ou le stock optimal. Elles concernent les produits (matières premières, marchandises et produitsfinis) pour lesquels la demande est régulière. Soit : N = nombre annuelle de commandes ou Cadence T = Taux de possession de stocks (en d’approvisionnement ; pourcentage); C = Consommation de l’année en valeur ; πΆπ = Coût de passation d’une commande ; Ainsi, la cadence optimale d’approvisionnement se calcule selon la formule suivante : πΆ∗π CHAPITRE 4 : LA GESTION BUDGETAIREDE TRESORERIE ET L’ELABORATION DES DOCUMENTS PREVISIONNELS DE SYNTHESE L’établissement du budget de trésorerie, du compte de résultat, dubilan et du tableau de financement prévisionnels permet d’avoir une vue d’ensemble des budgets de l’entreprise sur un horizon annuel. Le budget de trésorerie est la synthèse de tous les autres budgets.Les documents prévisionnels de synthèse fournissent des informations essentielles sur les performances futures de l’entreprise. Les documents de synthèse résultent de la construction budgétaire. Ils permettent d’en mesurer la cohérence au travers de trois équilibres fondamentaux : l’équilibre de la trésorerie (budget de trésorerie) ; l’équilibre du financement (bilan prévisionnel) ; larentabilité de l’entreprise (compte de résultat). Définition du budget de la trésorerie Pierre VERNIMMEN : « Finance d’entreprise » 6ème édition par Pascal QUIRY et Yann LE FUR. Edition DALLOZ Paris 2005 définir le budget de trésorerie comme suit : « Le budget de trésorerie enregistre, non seulement les flux de trésorerie existants, mais aussi toutes les recettes et toutes les dépenses dont l'entreprise prévoit la perception ou l'engagement, qu'il s'agisse de dépenses et recettes liées au processus d'investissement, au processus d'exploitation, ou à la politique de financement de l'entreprise. Le budget de trésorerie est un tableau de bord prévisionnel de l'offre et de la demande de liquidités de l'entreprise. Il permet au trésorier d'optimiser le résultat financier de la société, en mettant en concurrence les différentes banques ainsi que les marchés financiers » Le classement des flux prévisionnels de trésorerie Le budget de trésorerie est un outil de prévision permettant d’apprécier l'évolution des liquidités d’une société sur un horizon de temps donné et d’anticiper l’impact sur les liquidités des décisions prises dans chaque centre d’activité et de production de l’entreprise. Il permet de mieux cerner les rentrées et les sorties de liquidités afin de déceler les risques de cessation de paiement et d’éventuels excédents inutiles. Pr. AMINE Le budget de trésorerie prend en compte les conditions de paiement pour les clients et les fournisseurs, les investissements, les frais généraux, les dépenses pour la recherche et la formation. Le budget de trésorerie permet à l’entreprise : De chiffrer par période (au jour, au mois, au trimestre…) la situation de trésorerie de l’entreprise, Ces prévisions permettront ensuite de piloter la trésorerie : il sera ainsi possible d’anticiper et de trouver des solutions pour gérer les éventuels creux de trésorerie. L’utilisation d’un budget de trésorerie est notamment très utile en phase de création d’entreprise et en phase de développement d’activité, qui sont des étapes sensibles pour la trésorerie. Les éléments essentiels nécessaires à la construction du budget sur une période annuelle sont : Le bilan de l’exercice précédent ; L’ensemble des budgets approuvés de l’exercice future ; Les conditions de paiement des fournisseurs et de règlement des clients ; Les décaissements et les encaissements exceptionnels non répertoriés dans les autres budgets.
