Manajemen kinerja : proses berorientasi tujuan yang diarahkan untuk memastikan bahwa prosesproses keorganisasian ada pada tempatnya untuk memaksimalkan produktivitas para karyawan, tim dan akhirnya organisasi. Manajemen kinerja adalah proses yang dinamis , konstan dan berkelanjutan untuk setiap orang dalam organisasi. Penilaian kinerja merupakan proses penilaian sekali dalam setahun. Penilaian kinerja : sistem formal untuk menilai dan mengevaluasi kinerja tugas individu atau tim. Penilaian kinerja : mengevaluasi kinerja karyawan saat ini dan/atau di masa lalu relatif terhadap standar prestasinya. Manfaat Penilaian kinerja ; 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Perencanaan sumber daya manusia Perekrutan dan seleksi Pelatihan dan pengembangan Perencanaan dan pengembangan karir Program kompensasi Penilaian potensi karyawan Hubungan kekaryawanan internal 1. 2. Mengidentifikasikan tujuan-tujuan penilaian spesifik Menetapkan kriteria (standar) kinerja : 3. 4. 5. Sifat : sikap, penampilan, dan inisiatif Perilaku ; ketika hasil tugas seseorang sulit ditentukan, evaluasi orang melalui perilaku/kompetensi yang berhubungan dengan tugas. Kompetensi : sekumpulan luas pengetahuan, keterampilan, sifat dan perilaku yang bisa bersifat teknis, berkaitan dengan keterampilan antar pribadi atau berorientasi bisnis. Pencapain tujuan ; hasil-hasil pencapaian tujuan menjadi faktor untuk dievaluasi. Potensi perbaikan Memeriksa pekerjaan yang dijalankan Menilai kinerja Mendiskusikan penilaian bersama karyawan 1. 2. 3. 4. 5. Atasan langsung Atasan berada pada posisi yang baik untuk mengamati kinerja pekerjaan karyawan Atasan memiliki tanggung jawab untuk mengelola unit tertentu. Pelatihan dan pengembangan bawahan Bawahan Bawahan ada pada posisi bagus untuk melihat efektivitas manejerial Rekan kerja dan anggota tim Rekan kerja dekat dengan karyawan yang dievaluasi dan memiliki perspektif yang tidak terdistorsi Penilaian diri sendiri Karyawan mengkritisi kinerja mereka sendiri secara objektif dan mengambil tindakan untuk perbaikan Penilaian pelanggan Menunjukkan komitmen kepada pelanggan What to measure? ◦ Work output (quality and quantity) ◦ Personal competencies ◦ Goal (objective) achievement How to measure? ◦ Graphic rating scales ◦ Alternation ranking method ◦ MBO 9–6 © 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. Graphic rating scale ◦ Skala yang menuliskan sejumlah ciri dan jangkauan nilai kinerja setiap ciri. Karyawan kemudian dinilai dengan mengidentifikasikan nilai yang paling sesuai dengan tingkatan kinerjanya untuk setiap ciri. Alternation ranking method ◦ Memberikan peringkat kepada karyawan dari yang terbaik sampai yang terburuk berdasarkan ciri tertentu, dengan memilih yang terbaik, lalu yang terburuk, sampai semua telah diberi peringkat. Paired comparison method ◦ Melakukan pemeringkatan karyawan dengan membuat diagram dari semua pasangan karyawan yang mungkin untuk setiap ciri dan menentukan karyawan mana yang lebih baik pada setiap pasangan. Figure 9–6 Note: + means “better than.” − means “worse than.” For each chart, add up the number of 1’s in each column to get the highest-ranked employee. Figure 9–7 Forced distribution method ◦ Sama dengan menilai pada sebuah kurva; persentase dugaan dari yang dinilai ditempatkan dalam berbagai kategori kinerja. ◦ Example: 15% high performers 20% high-average performers 30% average performers 20% low-average performers 15% low performers Narrative Forms Behaviorally anchored rating scale (BARS) ◦ Metode penilaian yang menggunakan kombinasi antara narasi kejadian penting dan penilaian kuantitatif dengan patokan skala kuantitatif dan contoh naratif dari kinerja baik dan buruk. Developing a BARS: ◦ Generate critical incidents ◦ Develop performance dimensions ◦ Reallocate incidents ◦ Scale the incidents ◦ Develop a final instrument Advantages of using a BARS ◦ A more accurate gauge ◦ Clearer standards ◦ Feedback ◦ Independent dimensions ◦ Consistency Source:Walter C. Borman, “Behavior Based Rating,” in Ronald A. Berk (ed.), Performance Assessment: Methods and Applications (Baltimore, MD: Johns Hopkins University Press, 1986), p. 103. Figure 9–9 Melibatkan penetapan tujuan-tujuan terukur yang spesifik dengan setiap karyawan, kemudian secara berkala melakukan peninjauan kembali terhadap kemajuan yang telah dibuat. 1. Set the organization’s goals. 2. Set departmental goals. 3. Discuss departmental goals. 4. Define expected results (set individual goals). 5. Performance reviews. 6. Provide feedback. Biggest problem with MBO’s is when they are vague or unclear Unclear standards ◦ Skala penilaian yang terlalu terbuka terhadap interpretasi. Halo effect ◦ Masalah muncul ketika peringkat yang diberikan oleh penyelia kepada bawahan untuk satu ciri tertentu, bias dengan peringkat orang tersebut pada ciri lainnya. Central tendency ◦ Kecendrungan untuk menilai semua karyawan sama, seperti menilai mereka semua rata-rata. Note: For example, what exactly is meant by “good,” “quantity of work,” and so forth? Table 9–2 Strictness/leniency ◦ Masalah yang terjadi ketika seorang penyelia memiliki kecendrungan untuk menilai semua bawahannya tinggi atau rendah. Bias ◦ Kecendrungan untuk membuat perbedaan individual seperti usia, ras dan jenis kelamin memengaruhi peringkat penilaian yang diterima oleh karyawan. Ketidaknyamanan penilai Ketiadaan objektivitas Halo/horn error Sikap lunak/sikap keras Central tendency error Bias perilaku terakhir Bias pribadi (Stereotyping) Manipulasi evaluasi Kecemasan karyawan Kenali masalah potensial penilaian kinerja Latih penilai supaya tidak melakukan kesalahan Gunakan metode-metode yang benar/sesuai untuk menilai kinerja Kriteria yang terkait dengan pekerjaan Harapan-harapan kinerja Standarisasi Penilai yang terlatih Komunikasi terbuka berkelanjutan Melaksanakan tinjauan kinerja Due Proses Implikasi hukum