
Manajemen kinerja : proses berorientasi tujuan
yang diarahkan untuk memastikan bahwa prosesproses keorganisasian ada pada tempatnya untuk
memaksimalkan produktivitas para karyawan, tim
dan akhirnya organisasi.

Manajemen kinerja adalah proses yang dinamis ,
konstan dan berkelanjutan untuk setiap orang
dalam organisasi.

Penilaian kinerja merupakan proses penilaian sekali
dalam setahun.
Penilaian kinerja : sistem formal untuk menilai dan
mengevaluasi kinerja tugas individu atau tim.
 Penilaian kinerja : mengevaluasi kinerja karyawan
saat ini dan/atau di masa lalu relatif terhadap
standar prestasinya.

 Manfaat Penilaian kinerja ;
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Perencanaan sumber daya manusia
Perekrutan dan seleksi
Pelatihan dan pengembangan
Perencanaan dan pengembangan karir
Program kompensasi
Penilaian potensi karyawan
Hubungan kekaryawanan internal
1.
2.
Mengidentifikasikan tujuan-tujuan penilaian spesifik
Menetapkan kriteria (standar) kinerja :





3.
4.
5.
Sifat : sikap, penampilan, dan inisiatif
Perilaku ; ketika hasil tugas seseorang sulit ditentukan, evaluasi orang
melalui perilaku/kompetensi yang berhubungan dengan tugas.
Kompetensi : sekumpulan luas pengetahuan, keterampilan, sifat dan
perilaku yang bisa bersifat teknis, berkaitan dengan keterampilan antar
pribadi atau berorientasi bisnis.
Pencapain tujuan ; hasil-hasil pencapaian tujuan menjadi faktor untuk
dievaluasi.
Potensi perbaikan
Memeriksa pekerjaan yang dijalankan
Menilai kinerja
Mendiskusikan penilaian bersama karyawan
1.
2.
3.
4.
5.
Atasan langsung
 Atasan berada pada posisi yang baik untuk mengamati kinerja
pekerjaan karyawan
 Atasan memiliki tanggung jawab untuk mengelola unit tertentu.
 Pelatihan dan pengembangan bawahan
Bawahan
Bawahan ada pada posisi bagus untuk melihat efektivitas manejerial
Rekan kerja dan anggota tim
Rekan kerja dekat dengan karyawan yang dievaluasi dan memiliki
perspektif yang tidak terdistorsi
Penilaian diri sendiri
Karyawan mengkritisi kinerja mereka sendiri secara objektif dan
mengambil tindakan untuk perbaikan
Penilaian pelanggan
Menunjukkan komitmen kepada pelanggan
 What to measure?
◦ Work output (quality and quantity)
◦ Personal competencies
◦ Goal (objective) achievement
 How to measure?
◦ Graphic rating scales
◦ Alternation ranking method
◦ MBO
9–6
© 2005 Prentice Hall Inc.
All rights reserved.
 Graphic rating scale
◦ Skala yang menuliskan sejumlah ciri dan jangkauan
nilai kinerja setiap ciri. Karyawan kemudian dinilai
dengan mengidentifikasikan nilai yang paling
sesuai dengan tingkatan kinerjanya untuk setiap
ciri.
 Alternation ranking method
◦ Memberikan peringkat kepada karyawan dari yang
terbaik sampai yang terburuk berdasarkan ciri
tertentu, dengan memilih yang terbaik, lalu yang
terburuk, sampai semua telah diberi peringkat.
 Paired comparison method
◦ Melakukan pemeringkatan karyawan dengan
membuat diagram dari semua pasangan karyawan
yang mungkin untuk setiap ciri dan menentukan
karyawan mana yang lebih baik pada setiap
pasangan.
Figure 9–6
Note: + means “better than.” − means “worse than.” For each chart, add up
the number of 1’s in each column to get the highest-ranked employee.
Figure 9–7
 Forced distribution method
◦ Sama dengan menilai pada sebuah kurva;
persentase dugaan dari yang dinilai ditempatkan
dalam berbagai kategori kinerja.
◦ Example:
 15% high performers
 20% high-average performers
 30% average performers
 20% low-average performers
 15% low performers
 Narrative Forms
 Behaviorally anchored rating scale (BARS)
◦ Metode penilaian yang menggunakan kombinasi
antara narasi kejadian penting dan penilaian
kuantitatif dengan patokan skala kuantitatif dan
contoh naratif dari kinerja baik dan buruk.
 Developing a BARS:
◦ Generate critical incidents
◦ Develop performance dimensions
◦ Reallocate incidents
◦ Scale the incidents
◦ Develop a final instrument
 Advantages of using a BARS
◦ A more accurate gauge
◦ Clearer standards
◦ Feedback
◦ Independent dimensions
◦ Consistency
Source:Walter C. Borman, “Behavior Based
Rating,” in Ronald A. Berk (ed.),
Performance Assessment: Methods and
Applications (Baltimore, MD: Johns
Hopkins University Press, 1986), p. 103.
Figure 9–9

Melibatkan penetapan tujuan-tujuan terukur
yang spesifik dengan setiap karyawan,
kemudian secara berkala melakukan
peninjauan kembali terhadap kemajuan yang
telah dibuat.
1. Set the organization’s goals.
2. Set departmental goals.
3. Discuss departmental goals.
4. Define expected results (set individual goals).
5. Performance reviews.
6. Provide feedback.

Biggest problem with MBO’s is when they are
vague or unclear
 Unclear standards
◦ Skala penilaian yang terlalu terbuka terhadap
interpretasi.
 Halo effect
◦ Masalah muncul ketika peringkat yang diberikan
oleh penyelia kepada bawahan untuk satu ciri
tertentu, bias dengan peringkat orang tersebut
pada ciri lainnya.
 Central tendency
◦ Kecendrungan untuk menilai semua karyawan
sama, seperti menilai mereka semua rata-rata.
Note: For example, what exactly is meant by
“good,” “quantity of work,” and so forth?
Table 9–2
 Strictness/leniency
◦ Masalah yang terjadi ketika seorang penyelia
memiliki kecendrungan untuk menilai semua
bawahannya tinggi atau rendah.
 Bias
◦ Kecendrungan untuk membuat perbedaan
individual seperti usia, ras dan jenis kelamin
memengaruhi peringkat penilaian yang diterima
oleh karyawan.
Ketidaknyamanan penilai
 Ketiadaan objektivitas
 Halo/horn error
 Sikap lunak/sikap keras
 Central tendency error
 Bias perilaku terakhir
 Bias pribadi (Stereotyping)
 Manipulasi evaluasi
 Kecemasan karyawan

 Kenali masalah potensial penilaian kinerja
 Latih penilai supaya tidak melakukan
kesalahan
 Gunakan metode-metode yang benar/sesuai
untuk menilai kinerja
 Kriteria yang terkait dengan pekerjaan
 Harapan-harapan kinerja
 Standarisasi
 Penilai yang terlatih
 Komunikasi terbuka berkelanjutan
 Melaksanakan tinjauan kinerja
 Due Proses
 Implikasi hukum