IMB 425
苏鲁塔·库尔卡尼、克里帕·马基雅和乌·迪内什·库马尔
阿波罗医院:通过好客实现差异化
服务中的“惊喜”因素依赖于不断的创新，并要求持续而敏感地关注所有可能影响患者住院
的问题。医院的每一个接触点都需要“活”起来，客户必须能够感受到提供的温暖。在今天
的场景中，服务文化是必不可少的，在这种场景中，与众不同的可能只是提供服务的方式。
所有主要参与者都可以在短时间内复制基础设施，但无法复制服务文化。
班加罗尔阿波罗医院首席执行官 Umapathy Panyala 博士（2013 年 3 月）
班加罗尔阿波罗医院首席执行官 Panyala 博士认为，在未来，医院的待客之道（向患者提供的服务）将使阿
波罗医院在不断增长的印度医疗保健行业中与众多同样有能力的竞争对手区分开来。他在班加罗尔的阿波罗
医院成立了一个质量部门，由阿南斯·拉奥博士领导。除了是代谢疾病和生物化学方面的专家之外，拉奥博
士还是钦奈印度统计研究所的一名精壮的六适马黑带。
你不能管理你没有衡量的东西——尽管这听起来可能是陈词滥调；我仍然坚信这一理念，并
希望将其应用于医院的服务领域。临床基准是一项强制性要求，并得到了重视；然而，患者
在医院期间还有很多其他接触点——热情好客。一些世界级酒店（如丽思卡尔顿酒店）已经
实施了标杆管理，以标准化其酒店服务；与此同时，它的员工可以根据自己的判断，在每次
拜访中为顾客提供任何令他们满意的服务。1 我们也希望将这一点融入我们的文化中。
–班加罗尔阿波罗医院质量部主任 Ananth Rao 博士（2013 年 3 月）
Rao 博士还认为，服务方面将使阿波罗医院有别于其竞争对手。病人的治疗和护理在医院中起着非常重要的
作用。许多患者在医院时普遍感到焦虑，而被伤害感很容易增加他们的焦虑水平。整合医疗保健和酒店服务
对于创造以患者为中心的医疗服务至关重要。接待方面包括顺利的入院程序、友好的医务人员和非医务人
员、舒适的家具、多样的食物选择、吸引人的环境、娱乐设施、隐私、清晰的路标、为游客提供充足的食物
等。2 接待的重要方面由护理人员和其他非医务人员管理，这意味着服务的内在可变性取决于人为干预。
Panyala 博士和 Rao 博士希望衡量阿波罗医院的服务质量，并改善服务质量，以创建一家世界级的医院。饶
医生和他的团队每天都从患者那里收集反馈，并收到了大量投诉，从没有电视遥控器到护理人员在处理患者
请求时反应时间过长。对于阿波罗医院来说，重要的是患者在医院的体验不会受到影响，因为这可能会产生
重大的财务影响。管理医院的接待元素与管理临床方面同样重要。阿波罗医院有一套严格的流程来处理临床
问题。Rao 博士希望通过减少
1Hall，J. M .和 Johnson，M. E .，《什么时候过程应该是艺术而不是科学》，《哈佛商业评论》，2009 年，第 1–9 页。
2Hepple，j .，Kipps，m .和 Thomson，j .，好客的概念及其对医院患者体验的适用性评估，
国际酒店管理杂志，1990 年，9（4），305–318。
Suhruta Kulkarni、Kripa Makhija 和定量方法和信息系统教授 U Dinesh Kumar 准备了这个案例供课堂讨论。V Sandeep 协助收集和分析
数据。本案例无意作为原始数据的认可或来源，也无意显示决策或业务流程的有效或低效处理。
班加罗尔印度管理学院版权所有 2013。未经班加罗尔印度管理学院的许可，不得以任何形式或手段（电子、机械、影印、录音或其他方
式（包括互联网））复制或传播本出版物的任何部分。
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患者投诉的数量；他还希望通过六适马绩效量表衡量的西格玛水平有显著提高。根据阿南斯·拉奥博士的说
法:
眼前的挑战是了解患者对所提供的款待的感受，并设计一个负担得起的流程改进计
划。Apollo 每天都会收到患者的反馈，质量部门的工作人员每周都会采访许多患者，以了
解他们的需求。
拉奥博士意识到，改善阿波罗医院的服务将是一项持续的改进工作；收集反馈是持续改进过程的一种方法。
他将每一次投诉都视为“缺陷”，并计划使用精益六适马理念来消除缺陷。在所有部门实施六适马可能是一
项挑战，因为客房部等部门面临着高流失率。他的近期目标是引入一个系统，减少未来与招待相关的投诉。
此外，阿波罗医院对接待的重视程度也是 Rao 博士面临的难题之一，他希望为阿波罗医院的适马接待水平设
定一个现实的目标。
阿波罗医院:引领潮流
阿波罗医院企业有限公司（AHEL）创始人普拉塔普·c·雷迪博士在美国取得了成功的医疗生涯。他于 1972
年回到印度，为印度的医疗系统做出贡献。20 世纪 70 年代，印度的卫生基础设施非常落后。1971 年，印度
有 3 862 家医院和 12 180 家诊所，总床位数为 348 6553 张，人口总数为 548 159 6524 人，每 10 000 人拥
有 6.36 张床位，而 2011 年每 10 000 人拥有 9 张床位
雷迪医生在印度建立了良好的医疗实践，并习惯于将患者送到国外接受特定治疗。然而， 1979 年，一名年轻
患者因无法安排在美国治疗的费用而死亡。雷迪博士随后决定为印度患者提供西方最好的医疗服务，并充满
感情色彩，称之为“高科技和高格调”。阿波罗是一家由医生推动的企业—— 10，000 名印度医生、4，700
名美国医生和 60 名英国医生投资约 5，000 美元创办了这家企业。雷迪博士挑选了最优秀的人才，以确保尽
可能最好的服务和护理。他还确保明确区分业务管理和临床管理。 7 阿波罗在印度开创了世界一流的医疗保
健，后来被其他几家医院效仿。
阿波罗专注于技术优势，并在该国赢得了许多第一。Apollo 不仅在印度，而且在南亚率先推出了肿瘤机器人
手术、G4 射波刀机器人放射外科系统、320 层计算机断层扫描仪、64 层正电子发射断层计算机扫描系统、带
断层合成的全场数字乳房 x 线照相术以及许多此类技术。8 据 Rao 博士称，Apollo 打算在接待方面发扬技术
优势，为患者提供最佳的治疗和护理服务。
阿波罗医院企业有限公司董事总经理 Preetha Reddy 博士是温柔关爱护理的先驱和首席设计师——TLC“咒
语”是阿波罗方式的支柱，它亲切地应用于阿波罗医院的每一位患者。“病人和工作人员更好地理解这种语
言，”她指出。TLC 的概念将服务交付与临床结果相结合，从而带来卓越的患者体验 9，10。
3 背景文件:印度保健服务的筹资和提供，国家宏观经济和卫生委员会，印度卫生和家庭福利部，2005 年，第 47 页。
4 资料来源:
http://cyberjournalist.org.in/census/cenpop.html,2013 年 3 月 11 日进入。
http://www.globalhealthfacts.org/data/topic/map.aspx?ind=78，2013 年 3 月 11 日进入。
5 资料来源:
6 健康研究政策，印度医学研究委员会，新德里（2007 年 10 月）。7Mitra，阿波罗任务，经济时报的企业档案，2012 年 6 月 1 日。8 阿波罗投资者演
讲，
www.apollohospitals.com，2013 年 1 月接入。
9N Amarnath 和 D Ghosh，《卓越之旅:印度公司 21 位女性领导人的崛起》，Pustak Mahal，第 80-95 页。
10
http://www.apollohospitals.com/apollo_pdf/dr_preetha_reddy_managing_director.pdf
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临床基准测试
阿波罗医院一直在使用名为 ACE@25（阿波罗临床卓越计划）的临床记分卡，该记分卡用于衡量和监控集团医
院的临床卓越计划。ACE@25 每月测量 25 项临床参数（图表 1），这些参数是根据全球标准进行基准测试
的。ACE@25 于 2008 年 9 月 18 日推出，在集团的 32 家医院中使用。克里夫兰诊所、梅奥诊所和国家医疗安全
网络（NHSN）等多个机构和团体发布了临床基准。医院根据其床位优势、位置、提供的服务等进行分组。 A
组医院必须报告 25 个参数——23 个是通用参数，两个是特定位置参数。B 组和 C 组医院必须分别报告 15 个
和 10 个参数，其中两个是特定位置的参数。ACE@25 是一个内部开发的临床记分卡，是通过利用 Apollo 内部
丰富的专业知识创建的。成立了一个公司级的审计委员会，以验证每个地点遵循的数据、方法和定义。阿波
罗医院集团执行董事桑吉塔·雷迪表示:
我们需要一个像 ACE@25 这样的标准，让我们与克利夫兰诊所、梅奥诊所等国际机构竞争，
并让我们在全球医疗保健领域获得卓越的临床质量。这也使我们能够评估我们所处的位置和
我们需要的位置
be，同时追求卓越的临床质量。11
除了这项内部基准测试工作之外，阿波罗医院中有七家获得了国际联合委员会（ JCI）的认证；它是南亚获
得 JCI 认可的最大团体。JCI 是一家总部位于美国的认证机构，致力于提高全球医疗质量和安全，被公认为
医院的黄金标准。阿波罗还被印度消费者超级品牌委员会授予超级品牌地位，该委员会承认该品牌采用了最
佳做法。阿波罗是
印度唯一被授予超级品牌地位的医院。12 其他几所阿波罗医院也获得了其他认证（表 2）。
根据潘亚拉博士的说法，
活出品牌应该是我们每一项举措或活动的重点。阿波罗医院一直是超级品牌中不变的名字之
一。阿波罗医院这样的品牌在几十年的服务和卓越的背景下，其感知价值非常高。客户需要
看到并体验这种价值，感知价值和获得价值之间的差距最好为零或最低限度。
患者反馈和实时行动
平均而言，患者在医院花费 80%的时间进行护理而不是治疗，我们需要专注于护理以确保快
速康复和最大程度的满意度。热情好客在医疗保健中至关重要，因为患者及其护理人员已经
心烦意乱且高度焦虑。待客之道主要由人类干预驱动——护理、家政以及食品和饮料。很难
确保质量的一致性，因此，我们希望对这些进行基准测试，以确保我们始终提供最佳的酒店
服务质量。
–班加罗尔阿波罗医院质量部主任 Ananth Rao 博士（2012 年 12 月）
Rao 博士认为，尽管临床服务构成了阿波罗服务和品牌形象的核心，但酒店服务将支持该品牌，从长远来
看，两者将合并形成阿波罗品牌（如附表 3 所示）。所有不需要核心临床专业知识的服务都被归类为接待服
务，包括账单、营养师服务、食品和饮料、设施、家政、护理、设施和整体运营等服务。每项服务都通过各
种流程执行。每项服务中包含的所有流程都根据程序、时间表、所需输出等进行了识别和定义。绘制了所有
流程图并定义了质量衡量标准；这些将被用作适马指标。
11 医疗保健快报（2010 年），
http://healthcare.financialexpress.com/201009/strategy01.shtml
http://kolkata.apollohospitals.com/newsroom/271-apollo-hospitals-only-healthcare-super-brand-in-india.html
12 资料来源:
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质量部门在拉奥博士的领导下成立，由两名敬业的工作人员苏米·达塔和妮莎·玛利亚组成，他们负责处理
各种质量相关问题。苏米和妮莎在 2011 年 3 月至 2012 年 12 月期间使用表 4 中的表格收集了患者的反馈。患
者被要求按 1 到 10 的等级对每个科室进行评分。此外，还收集了开放式反馈，如患者的评论、意见或建议。
制定了收集反馈的时间表，这确保了苏米和妮莎收集了来自各种患者的反馈；这也确保了反馈中没有偏见。
反馈收集方法如表 5 所示。苏米和妮莎接受了从患者那里收集坦率、畅所欲言的反馈的培训。如果他们在收
集反馈时收到投诉，他们将立即通知有关部门并尽可能纠正错误；或者确保投诉得到实时处理，令患者满
意。其中一人回忆起以下轶事:
一位病人抱怨说门没有锁好。我与设施人员取得了联系，他们在门和锁上进行了维修，并在
引起我注意后的大约 25 分钟内解决了问题。病人对立即的解决方案感到满意。然而，我们
并没有就此止步。我们与设施团队合作，检查了医院的每扇门，并在需要时进行维修。我们
想确保此类投诉不再发生。
反馈收集流程服务于多个目标，例如收集来自患者的开放式反馈、实时解决问题以及进一步审核服务部门的
行动。实时上报流程图如附件 6 所示。
反馈保存在 MS Excel 电子表格中，并每月存储一次以便于检索。然后使用各种参数对数据进行分析，并为
每种服务绘制趋势图。在阿波罗公司，每项服务都与一个部门有关；因此，处理投诉和确定每月改进更容
易。
反馈分析
从 2011 年 3 月至 2012 年 12 月，在此期间接受治疗的 1，386 000 名住院患者中收到了 1，434 起投诉（约
1.03%）。针对这些投诉绘制了帕累托图（如图表 7 所示）。客房部收到的投诉最多，而饮食服务的投诉最
少。附件 7 显示了部门投诉的分布情况。一些投诉是真正的担忧，而一些投诉与轻微的不适有关。一些投诉
非常具体，而一些是一般性的。所有这些都进行了分析，这将使医院能够努力减少投诉的总体数量。附件 8
提供了各部门的一些投诉样本。
根据 Rao 博士的说法，
每一次抱怨都是一次改进的机会。我们一直在寻找最小的投诉，这将有助于我们将质量提高
几个级别。有时很难解释这些抱怨，制定能够改善患者体验的策略甚至更为复杂。
对完整的数据集进行了分析，以确定投诉部分的词频计数。表 9 显示了重要单词及其频率。这种分析用于关
注具体任务，以确保减少投诉数量。例如，最重要的词是“时间”，它与各种服务的响应时间延迟有关。第
24 个出现频率最高的词是“迟到”，这也与响应时间有关。因此，词频技术有助于关注问题领域。根据分析
结果，与相关部门协商设定了每项服务的响应时间基准，如附件 10 所示。
除了这种定量分析之外，还使用了另一种方法来分析反馈并获得更深入的质量改进见解。 Rao 博士使用了六
适马方法中的术语“缺陷-缺陷”——一个“缺陷”产品/服务可能是由一个或几个“缺陷”引起的。根据
Rao 博士的说法，
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患者的任何投诉都被视为“缺陷”。例如，考虑投诉 :“食物没有按时供应”。这种投诉可
能是由多种原因引起的，例如食物没有及时准备好、食物没有按时送达、病人改变了他 /她
的订单等。为了消除缺陷，识别这些缺陷至关重要。
在收到患者的投诉（被称为“缺陷”）后，识别出导致缺陷（投诉）的缺陷。对发现缺陷的所有过程进行了
根本原因分析。重新设计了流程以消除所有缺陷，并使用“定义测量分析改进控制”（ DMAIC）周期进行了
试点研究。一旦发现该流程可以接受，就将其部署到各个地点。随后是例行和突击审计，以确保流程得到遵
守，从而确保客户满意度。图表 11a 和 b 显示了流程图。所有与医疗服务相关的反馈都上报至医务主任办公
室。
除此之外，Apollo Bangalore 的质量部门开发了一种方法，称为每日点平均或 DPA。患者对不同科室的评分
用于计算 DPA。各部门必须在一段时间内提高这些评级。DPA 有效地抓住了“客户的想法”，因为反馈是在
患者住院期间收集的，而不是在出院时收集的。
酒店标杆管理
待客之道需要高度的人的参与，不仅对当地文化而且对每个人都非常具体。由于病人必须住院才能治愈，热
情好客自然就成了考虑因素。由于周围环境和顾客（患者）需求的不同，不同医院的待客之道大不相同。病
人不是自愿走进医院的——他们只是因为有问题才进来的。在这种情况下，病人会非常烦躁不安，任何不合
适的小事都会成为大问题。任何形式的延误都是无法忍受的，所有的服务都必须时刻保持完美。
即使在酒店业，接待也没有标准化，也没有基准。被视为酒店行业黄金标准的丽思卡尔顿酒店在其酒店业务
中使用了六个适马和基准。13 尽管临床服务基准已经确立，但医院的酒店服务基准尚未确立。
Apollo Bangalore 通过采用由 Noriaki Kano 开发的 Kano 模型（图表 12），为三个服务级别的几种常见投诉
制定了基准（如图表 10 所示）。这种模型在服务行业中广泛使用，它有助于了解客户对任何产品或服务的
期望。门槛或基本质量是客户的最低要求，即使存在这种要求也是理所当然的；然而，如果它不在那里，客
户会抱怨它的缺失。正常质量或性能质量是客户所期望的，因为这些是由产品 /服务提供商或客户作为要求
提出的。顾客观察到了这种品质，如果没有这种品质，就会引起不适和失望。令人兴奋的服务或产品质量不
会让客户失望；这将使客户高兴，因为客户并不期望这种质量。随着时间的推移，激动人心的品质将成为表
演品质，而表演品质将成为基本品质。因此，制造商或服务提供商应该始终努力提供新的令人兴奋的品质。
因此，为基准测试定义了几个指标。例如，患者被告知，医院提供的常规膳食将在每次进餐后 10 至 20 分钟
内提供。这成为了一种性能属性。患者的最低要求是在下订单后 20 分钟内用餐。如果饭菜在 10 分钟内上
桌，病人会很高兴。但是，如果这位顾客（患者）再次来到医院，她 /他会希望在 10 分钟内送餐；这将成为
她/他的一种表现品质。
13 资料来源:
http://www.qfdi.org/newsletters/six_sigma_qfd_hotel_application.html
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所涉经费问题
质量部门需要资金来进行数据收集、分析和其他相关活动。这些费用影响了医院的利润。然而，从 2011 年 3
月到 2012 年 12 月，再次访问的次数增加了，这意味着客户忠诚度提高了。住院人数增加了 15%。早些时
候，由于服务失误或服务质量差，向不满意的患者提供了高折扣。逐渐地，提供的折扣减少了，这是患者更
满意的直接结果。
此外，由于更好的流程，质量成本（就返工和耗材浪费而言）有所降低，这有助于提高利润。此外，由于更
好的服务和更高的满意度，患者成为了阿波罗的品牌大使，并提供了口碑宣传，从而提高了收入。
Apollo Bangalore 医院的生物化学实验室是另一个缩短周转时间并提高盈利能力的例子。Rao 博士是这个实
验室的负责人，他理解患者要求在两个小时内而不是三个小时内收到诊断报告。 Rao 博士和他的团队使用 5S
和精益概念重新设计了流程，并设法将周转时间缩短到两个小时。周转时间缩短后，生物化学实验室的利润
几乎翻了一番；而耗材成本仅增长了 11%。
尽管阿波罗团队正在努力提高客户满意度，但考虑到收取的房间费用，他们仍然面临着实际上能为客户提供
多少满意度的问题。如图表 13 所示，阿波罗班加罗尔医院的收费从普通病房的 25 美元到白金套房的 120 美
元不等。丽思卡尔顿普通客房在美国华盛顿的价格为 799 美元，在马来西亚吉隆坡的价格为 165 美元（每人
每晚）。14 阿波罗团队可能能够为白金套房的患者提供高品质的服务。然而，为其他病房的患者提供同样服
务的愿望在经济上可能不可行。该团队试图为白金套房打造高水平的服务。然而，其他房间的音量太高，不
容忽视，尤其是在印度背景下。此外，客户忠诚度对阿波罗极其重要；用潘亚拉博士的话来说，
我们需要关注的是客户忠诚度，而不仅仅是留住客户。提前为客户考虑以确定可能影响体验
的问题非常重要。
量化阿波罗酒店
根据 Rao 博士的说法，
一旦我们制定了基准和适马指标，我们希望在全国所有阿波罗医院复制该系统。每家医院都
必须制定自己的基准和适马指标。然而，我们希望提供一个框架来开发这些工具，然后衡量
结果。然后，所有医院将通过得分相等进行比较，并从彼此的学习中受益”。
在收集反馈并试图设定基准后，饶博士知道他需要深入分析投诉中的每项服务，设定相关基准，并为每个基
准设定特定的适马水平。他想知道他们是否能以更好的方式收集和分析数据。他想得出这项活动的成本效益
分析的基础。看着这些投诉和分析，饶博士心中有两个主要问题:
1.
2.
在 Panyala 博士的领导下，班加罗尔阿波罗医院应采取什么策略来减少投诉数量并保持卓越
文化？
考虑到解决招待问题涉及大量的人工流程，什么是良好的适马水平？阿波罗能为适马酒店行
业设定一个目标吗？
14 资料来源:
www.ritzcarlton.com，2013 年 4 月 15 日接入。
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附件 1
ACE@25 参数
Sl
。
号
码
一 冠状动脉旁路移植术死亡率
参数
2 冠状动脉介入治疗（经皮腔内冠状动脉成形术；PTCA）
3 血管成形术后平均住院时间
四 全髋关节置换术后平均住院时间（ALOS）（THR）
5 全膝关节置换术后平均住院时间（ALOS）（TKR）
6 全膝关节置换术的并发症发生率（TKR）
七 肾移植术后平均住院时间
8 每张透析椅每天的平均周转时间
9 经尿道前列腺切除术（TURP）后平均住院时间（ALOS）
10 经尿道前列腺切除术（TURP）并发症发生率
11 内窥镜并发症率
12 患者对疼痛管理的满意度
13 急诊室缺血性卒中溶栓时间之门
14 冠状动脉造影转换为冠状动脉旁路移植术的百分比
15 导管相关血流感染
16 呼吸机相关肺炎（VAP）
17 导管相关尿路感染（UTI CR）
18 平均住院时间
19 重症监护病房（ICU）的平均住院时间
20 急诊室中风病例的 CT 门时间
21 手术部位感染（SSI 清洁伤口）
22 用药错误
23 乳腺癌改良根治术后平均住院时间
24 显微切除术后平均住院时间
25 平均尿素还原率*
26
透析 3 个月后血红蛋白水平达到/保持在 11 克或更高的患者百分比
终末期肾病（ESRD）
*可选
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附件 2
阿波罗医院认证
委派
JCI 国际联合委员会
阿波罗医院位置
德里、钦奈、海德拉巴、卢迪亚纳、班加罗尔、
达卡加尔各答
国家医院认证委员会&
钦奈马杜赖
医疗保健提供商（NABH）
国家实验室认可委员会（NABL）
金奈
ISO 9002
金奈
来源:阿波罗投资者演讲（检索自 www.apollohospitals.com2013 年 1 月）
附件 3
阿波罗品牌-临床和酒店服务
核心临床
服务
款待
资料来源:对阿南斯·拉奥博士的采访
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附件 4
反馈表
您的反馈感谢您选择阿波罗医院来满足您的医疗保健需求。作为一种品质
改善计划，我们正在寻求改善我们医院的“卓越服务”参数。请抽出几分钟宝贵的时间进行个人互动。
您对您的体验和我们医院提供的服务的满意程度如何（1-10 分）？
1. 医疗服务
一
2
3
四
5
6
七
8
9
10
差好优秀
一
2. 护理服务
2
3
四
5
6
七
8
9
10
差好优秀
3. 运营和管理
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
差好优秀
4. 食品和饮料
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
差好优秀
5. 家政服务
一
2
3
四
5
6
七
8
9
10
差好优秀
6. 设施和维护
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
差好优秀
评论（总体）:
患者姓名（可选）:
UHID:
入院日期:
房间号:签名:日期:
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附件 5
反馈收集方法
典型流程图:DPA 每日数据收
集方法
数据收集点
上午 11 点至下午 1 点
进行的调查
在下午 3:00 之前将分数交给 IT 部门并通过短信分发给各个利益相关方
下午 3:00 前将投诉的详细信息邮寄给各个利益相关方
下午 1:00–2:30
整合数据；开发的
DPA 评分 *
提交给
CEO 和 DMS
的数据
泰国
(Thailand)
计算
15 天合并 DPA 得分
住院 1 天或以上的患者出院病人
提交给 CEO 和
DMS 的数据
*分数越低越好
月度分
析
季度分析
营养审计
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附件 6
实时投诉上报流程
进行的调查
在 15 分钟内将问题实时上报给相关利益方
各利益相关方给出的解决方案周转时间（ TAT ）
TAT 结束时进行的关闭审计
接受调查的患者
问题已解决？
利益相关者 / 代表会见患者，以便更好地了解问题
不
是
问题已关闭
计划预防措施
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附件 7
部门投诉
部门
香港
投诉数量
373
F&B
318
设施
236
操作
189
护理
173
医学的
92
演员表
34
饮食的
19
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附件 8
阿波罗医院各部门投诉样本
客房部:投诉示例
家政服务需要改进。
垃圾箱破了。病人的亲属去客房服务台换了一张新的，但是客房服务
工作人员来了，把新垃圾箱拿走，换上了破损的垃圾箱。
亚麻布 24 小时内没有更换。今天早上，当我们要求新的亚麻布时，他们说
5 分钟内提供；直到下午 3 点 15 分它才被改变。
房间里没有电视遥控器。我们问了 3 到 4 次，但没有回应。
厕所发臭了。昨天晚上，地板很脏。
当我们要求饮用水时，没有提供饮用水，所以最后我们不得不从家里取。
客房服务员每天只来打扫一次。住院指南上说他们一天来两次。
时钟电池必须更换。
昨天，我一整天都没有毯子。
花了 20 分钟才拿到一条毯子。
食品和饮料:投诉示例
端上来的食物不辣。我要了 kichidi，但只得到米饭。
昨晚 8 点半左右，患者要求喝牛奶。我们被告知将在晚上 9 点前送达，但病人
没有牛奶。今天，我们又要了牛奶。
供应的食物太辣太干。供应的食物不是我们点的。
提供的食物不好吃，所以我们从家里带了食物。
供应的食物数量不够。烙饼的质量很差——又干又硬。
咖啡和牛奶总是凉的，即使在投诉后也是如此。
食物质量不好
盘子被拿走花了 1.5-2 个小时。
自助餐厅的菜单卡坏了。他们应该买个新的。
尽管病人告诉工作人员她不吃有大蒜或洋葱的食物，但提供的食物含有
大蒜和洋葱。做了内窥镜检查后，尽管反复提醒，还是过了 1 个小时才上菜。
这孩子的食物中胡椒太多了。
设施:投诉样本
护理呼叫铃不能正常工作。护理呼叫铃的电线很短，没有接到病人的床上。
房间太拥挤、太闷了。应该定期检查房间的温度。
在半私人房间里，隔壁房间的光线太亮；玻璃隔板应覆盖有
窗帘。
电视遥控器被拿走了，因为电视干扰了另一个病人。
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附件 8（续)
停车场的工作人员不合作。他们非常傲慢。上次，病人
晚上 11:30 进了急诊室，但我们连几分钟都不能停车。
阳台不干净。当我们在空调房里感到窒息时，我们打开了窗户。停滞不前
外面有水，这导致很多蚊子进来。
浴室里没有热水。
应该提供额外的窗帘。有挂备用窗帘的挂钩。我要了窗帘，但是没有
提供。这妨碍了我的隐私。门发出太大的声音，打扰了我的睡眠。
冲水没有正常工作。
服务员的婴儿床尺寸应该大一点。
运营:投诉示例
医生建议病人接受支气管镜检查；患者被要求从当天上午 8:30 开始不要吃任何东西。中午 12 点 30 分，当患
者的主治医生向支气管镜检查部门询问时，主治医生被告知手术推迟到第二天进行。没有就此向患者提供任
何信息；
只有在与会者明确要求时才会提供信息。
患者的主治医生被告知患者将在 1 小时后从加班恢复转移到病房，
所以病人的主治医生去吃午饭了。然而，患者在 20 分钟内被转移。
保险公司的工作人员在周日下午 3 点离开，没有人帮助我们办理手续。
我们上午 10 点来到急诊室。我们被告知下午 2 点左右会有房间。房间终于被打扫干净了
晚上 9 点发放。
需要一名泰卢固语翻译。
每个房间都应该放一块“请安静”的牌子。
运输男孩的鞋子发臭了。鞋子的卫生应该改善。
所有员工离开房间时都应该关门。
我们不得不等待出院小结，因为它没有按时更新。
应该让病人或护理人员知道带什么东西到医院。当我们问医生我们应该带些什么时，医生告诉我们给宝宝带
些衣服。没有人告诉我们需要哪些东西，而这些东西没有包括在一揽子计划中。应该提供信息和方向
事先而不是在紧急情况下。
三天前，通过电话预约时，接待员让我等了 3-4 分钟
第一次。当我再次打电话时，同一个人让我等了 7-8 分钟。直到我第三次打电话时，约会才最终成行。
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附件 8（续)
医疗:投诉示例
病人疼痛难忍。
我们期待医生早上来看望病人。他直到下午 3 点才来查房。我们在等待
治疗计划和出院。
人们看到许多工作人员穿着工作服和鞋套走进食堂。
手术室早些时候就有了，但由于协调问题没有分配（手术已经安排好
下午 12 点，但患者即使在下午 3 点也没有被转移）。
病人正遭受胃痛之苦。
急诊室甚至病房中的肿瘤患者都应该有备用治疗方案。
护理:投诉样本
护士应该更频繁地照顾病人，尤其是在星期天和其他节假日。
HDU:服务略有延迟。一些护理人员不及时。
早上已经采集了血样，但工作人员又来采集了一次；他们说
先前的血样不能使用，因为血液已经凝结。样本采集过程极其痛苦。
昨天晚上 11:30 左右，值班护士粗暴地拔掉了静脉注射管，这引起了许多
疼痛，尽管病人一直要求护士慢慢来。
护士的反应时间不好。在被叫了两三次后，他们至少花了半个小时才来。
如果有专门的护士定期照顾我就好了。
护理人员似乎工作过度了。
护理计划的清单/患者教育材料应为患者提供方便。
工作人员应该尽力了解病人的需求。响应时间非常快。应该有额外的
工作人员，因为工作人员似乎负担过重。
今天早上，护士尝试了三次，但没有找到静脉。然后她打电话给另一名护士，护士完成了
程序。从那以后我的手疼了很长时间。
账单:投诉示例
开账单花了很长时间。应该对其进行监控，并避免异常延迟。
入院期间，信贷细胞部门的工作人员表现得非常粗鲁。
出院过程花了 2 个多小时。
我们不太清楚一揽子计划都包括些什么。
手术费用应该事先告知，而不是临时通知我们并告诉我们付款
立刻。如果早点通知我们，我们就更容易安排融资和解决问题了。
我们不得不等了 40 分钟才最终敲定议案。
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附件 8（续)
饮食:投诉样本
食物应少辛辣，并应根据孩子的口味。
营养师直到下午 4:10 才看望病人。患者于 9 月 6 日入院；手术（膝关节置换）
于 10 月 6 日进行。病人第二天就要出院了，我们需要见见营养师。
医生建议正常饮食，但昨天早上，营养师将其改为软食。傍晚时分
医生把它改为正常饮食。然而，软食一直持续到今天午餐。在我们抱怨后，F&B 男孩将其改为正常饮食，但那
时我已经吃完了午餐。
医生告诉我们不要给病人吃酸辣酱和桑巴酒。吃了营养师建议的食物后，
病人胃痛。
营养师还没有来我的房间。
附件 9
文本分析-词频计数
Sl。
Sl
。
号
码
一
时间
271
2
食物
220
3
护士
214
四
干净的
206
单词
数数
5
洗手间单词
号码
619 水好的
139数数
129 64
20
七
反应
医生
107 62
821
适当的
改善
106 58
922
上述的
等待
98 57
23
10
困境
员工
95 54
24
11
床晚
94 48
25
12
床单
早晨
94 47
26
13
质量
夜晚
87 46
27
14
地板
参加
79 43
28
15
服务
工作
79 43
29
16
午餐
热的
78 41
30
17
响应时间
香港
69 41
18
分钟
66
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附件 10
班加罗尔阿波罗医院制定的酒店服务基准
塞 KPI 部门
内
加
尔
尺寸
颜色
密码
目标
频率
叫
红 声 绿色
色
的
哎
哟
关键
业绩
指标
得分
过程
红色
一 F&B
日常用餐延迟
》20 分
钟
黄色 10-20 分钟
绿色的 《10 分钟
双周刊
订单间延迟
红色
食物
》20 分
钟
黄色 5-20 分钟
绿色的 《5 分钟
一周的
订单间延迟
红色
饮料
错误的饮食
2 饮食的
3
设备
入院后营养师
咨询延迟
黄色
绿色的
红色
黄色
绿色的
》30 分
钟
15-30 分钟
5-15 分钟
钠
钠
0
》120 分
钟
黄色 60-120 分钟
绿色的 《60 分钟
一周的
每天地；
天天地
红色
每天地；
天天地
修复时间
红色
较小的
超过 30 分
钟
黄色 15-30 分钟
绿色的 《15 分钟
一周的
修复时间
红色
主要的
四 香港
响应时间
超过 60 分
钟
黄色 30-60 分钟
绿色的 《30 分钟
红色 11-15 分钟
黄色 6-10 分钟
每天地；
天天地
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绿色的
5
护理
响应时间
0-5 分钟
超过 3 分
钟
黄色 1.5-3 分钟
绿色的 0.7-1.5 分
钟
每天地；
天天地
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红色
每天地；
天天地
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附件 11a
缺陷/缺陷分析和流程再造流程图
识别导致缺陷的缺陷
患者投诉/反
有缺陷的
馈
根本原因分析
反复投诉
流程变更（重新设计）
试点研究（ PDCA ）
如果解决方案不可接受
如果解决方案可以接受
在所有地点部署
生计审计
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附件 11b
缺陷/缺陷分析和流程再造流程图
餐饮服务延迟
各种接触点导致的延迟
患者在
20 分钟
内没有进
食
详细的根本原因分析
反复投诉
提议的解决方案
为 F&B 提供直拨电话，所有病房均可全天候联系
值班经理跟进
私人房间试点研究（ PDCA ）
在所有病房部署
生计审
计
接受解决方案
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附件 12
卡诺模型
附件 13
阿波罗班加罗尔酒店的房价（截至 2013 年 1 月）
床类型
费用（美元）
合住床类别-1
25
双人床类别-2
36
双人床
48
高度依赖股（HDU）
48
私人床位
77
执行的
92
白金套房
120
重症监护室/重症监护室
80
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