TUGAS MATA KULIAH PERILAKU KEORGANISASIAN DAN KEPEMIMPINAN
AMBIDEXTROUS LEADERSHIP
Dosen Pengampu : Prof. Dr. I Gede Riana, S.E., M.M.
Oleh :
A. A. Ayu Tirtamara (NIM 2280611029)
PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI & BISNIS
UNIVERSITAS UDAYANA
2023
I. Definisi dan Konsep Ambidextrous Leadership
Ambidextrous leadership dipandang sebagai kemampuan untuk mendorong timbulnya
perilaku - perilaku eksplorasi dan eksploitasi pada individu yang menjadi anggota tim (Mueller,
et al., 2020). Ambidextrous leadership mengacu pada kemampuan suatu organisasi untuk
secara bersamaan terlibat dalam eksploitasi kemampuan organisasi saat ini dan eksplorasi
peluang masa depan. Eksploitasi berkaitan dengan penyempurnaan, efisiensi, seleksi, dan
implementasi, sedangkan eksplorasi berkaitan dengan pencarian, variasi, eksperimen,
penemuan (Ketkar dan Puri 2017; Birkinshaw dan Gupta 2013). Atasan mendorong dan
menstimulasi kreativitas dari tim kerja sembari terus-menerus memastikan tetap efisien dalam
menjalankan bisnis (Rosing, et al., 2011), dan akhirnya secara bertahap mendorong
terbangunnya organizational ambidexterity (Prieto-Pastor dan Martin-Perez, 2015). Karena
itu, para atasan atau team leader didorong untuk mengkombinasikan gaya kepemimpinan yang
fleksibel, situasional dan versatile (Zarb, et al., 2016) dalam memandu tim kerja mencapai
sasaran.
Menurut Saputra (2021), ambidextrous leadership mendorong individu-individu dalam
organisasi untuk menjadi ambidextrous individual melalui pengembangan (developing) dengan
upaya-upaya sebagai berikut:
1. Menjadi panutan
Individu-individu dalam organisasi dapat melihat contoh yang nyata dalam perilaku atasan
mereka dalam menerapkan eksplorasi dan eksploitasi secara relevan sehari-hari
menjalankan praktek bisnis.
2. Pemimpin yang melatih
Atasan memberikan kesempatan kepada setiap orang untuk mengalami salah atau gagal dan
belajar dari kesalahan dan kegagalan tersebut untuk mendapatkan insight atau pemikiran
baru. Atasan dengan kesabarannya melatih tim kerja untuk lebih inovatif sekaligus efisien.
3. Penggerak rotasi tugas
Atasan tidak membiarkan individu yang menjadi anggota tim kerjanya hanya melakukan
satu fungsi tunggal yang seragam selama masa kerja. Selalu melakukan rotasi pekerjaan
secara berkala sehingga setiap individu memiliki kesempatan dan terdorong untuk
mengembangkan beragam kapabilitas yang ada dalam dirinya terutama yang terkait
eksplorasi dan eksploitasi.
Menurut Saputra (2021), ambidextrous leadership mendorong setiap individu untuk
mengembangkan eksplorasi dan eksploitasi dalam diri mereka masing-masing. Secara
bersamaan, individu - individu tersebut juga didorong untuk mengembangkan ambidextrous
team. Tim kerja yang memiliki kapabilitas eksplorasi dan kolaborasi secara bersamaan.
Ambidextrous leadership mendorong terbangunnya ambidextrous team melalui pengembangan
sinergi (synergizing) dengan upaya-upaya sebagai berikut:
1. Initiator kolaborasi – dalam menyelesaikan masalah atau tantangan yang dihadapi, atasan
mengutamakan kolaborasi dengan pihak lain daripada menyelesaikannya sendirian.
Kolaborasi adalah pilihan pertama dan utama dalam bekerja tersebut yang terpancar dari
kebiasaan kerja para atasan sehari-hari.
2. Mediator konflik – dalam setiap perselisihan ataupun konflik dalam pekerjaan selalu dapat
dikelola dan diarahkan menjadi konflik yang konstruktif dan fungsional. Tidak pernah
membiarkan konflik yang terjadi sebagai hasil dari kolaborasi menjadi konflik yang
destruktif dan bersifat personal.
3. Katalisator sinergi – atasan mendorong setiap kolaborasi untuk menghasilkan pencapaian
yang luar biasa, yang melampaui kemampuan masing-masing individu untuk mencapainya.
Atasan mendorong terciptanya pelipat gandaan hasil atau sinergi. Dimana pencapaian
tersebut hanya mungkin diraih melalui kolaborasi semata.
Kepemimpinan yang ambidextrous dalam tim menciptakan perbedaan dalam orientasi
untuk mencapai tujuan bersama. Perubahan perilaku yang dipromosikan oleh pemimpin
menghasilkan inovasi inkremental dan radikal yang lebih besar (Alexander dan Van
Knippenberg, 2014). Kepemimpinan ambidextrous mempromosikan proses pembelajaran
organisasi dengan meningkatkan kemampuan dinamis dan memastikan inovasi, kinerja tinggi,
dan daya saing pada perusahaan kecil dan menengah. (Vargas, 2015). Ambidextrous leadership
tersusun atas tiga elemen utama (Martínez-Climent, et al., 2019) yaitu:
1. Perilaku membuka (opening behavior) yang mendorong eksplorasi. Perilaku ini
memungkinkan tugas dilakukan dengan cara yang berbeda melalui eksperimen. Hal ini
menimbulkan pemikiran dan tindakan independent yang menghasilkan dukungan untuk
mengubah metode yang sudah mapan. Akibatnya, pemimpin yang melakukan perilaku
pembukaan ini harus mentolerir penyimpangan dari rencana yang telah ditetapkan dan
memperkenalkan cara berpikir baru melalui pendekatan baru terhadap masalah-masalah
yang ditangani.
2. Perilaku menutup (closing behavior) yang mendorong eksploitasi. Perilaku ini memastikan
kepatuhan dengan tujuan, pengawasan, tindakan korektif, dan penetapan pedoman khusus.
Perilaku ini dapat dilakukan secara pasif dengan menetapkan tugas kontrol atau secara aktif
dengan menyusun tugas, mengoreksi kesalahan dan pada akhirnya membantu pekerjaan
agar dapat dilakukan dengan benar.
3. Fleksibilitas, yaitu kemampuan untuk berpindah-pindah dari perilaku membuka dan
perilaku menutup. Pemimpin juga harus cukup peka untuk mengidentifikasi waktu yang
tepat dalam beralih dari satu jenis perilaku ke perilaku lainnya. Jika pemimpin beralih dari
perilaku membuka ke perilaku menutup terlalu dini, hal ini berpotensi menyebabkan tim
kerja belum mengembangkan ide yang memadai. Sebaliknya, jika pemimpin terlambat
beralih dari perilaku membuka ke perilaku menutup, bisa jadi tim menjadi tidak fokus pada
satu ide terbaik, namun terus mencari ide-ide lain yang baru.
Zacher dan Wilden (2014) pada tulisan mereka yang berjudul Daily Diary Study on
Ambidextrous Leadership and Self-Reported Employee Innovation menjelaskna bahwa
interaksi antara perilaku membuka dan perilaku menutup dari atasan atau pimpinan suatu unit
bisnis menjadi faktor penyebab yang berpengaruh signifikan terhadap berkembangnya inovasi
dari para pegawai. Ambidextrous leadership berpengaruh terhadap pengembangan pegawai
menjadi individu-individu yang inovatif. Hal ini merupakan modal untuk menjadi pribadi yang
ambidextrous. Secara lebih spesifik, Rosing, et al., (2011) mengembangkan instrumen untuk
mengukur ambidextrous leadership pada seorang atasan atau manajer. Mereka menguraikan
perilaku membuka dan perilaku menutup dalam tujuh indikator, sehingga dengan demikian kita
dapat mengetahui apakah seorang atasan itu cenderung berkapabilitas ganda, berkapabiltas
tunggal, atau bahkan tanpa kapabilitas terkait dengan ambidextrous leadership. Ada pun uraian
indikator tersebut seperti tertera pada Tabel 1 berikut:
Tabel 1 Instrumen untuk Mengukur Ambidextrous Leadership
Sumber : Saputra, 2021
Dengan memberikan respon atas 14 pernyataan berikut dengan nilai 1 untuk perilaku
yang tidak pernah ditampilkan, nilai 2 untuk perilaku yang jarang ditampilkan, nilai 3 untuk
perilaku yang kadang-kadang ditampilkan, nilai 4 untuk perilaku yang sering ditampilkan dan
5 untuk perilaku selalu ditampilkan. Setelah ketujuh indikator dari masing masing perilaku
mendapatkan nilai, maka diperoleh skor perilaku terbuka dan skor perilaku tertutup. Bila skor
perilaku kurang dari kurang dari 17, maka dikategorikan rendah. Untuk skor perilaku antara 17
sampai dengan 26, maka dikategorikan medium. Sedangkan untuk skor lebih dari 26, maka
dikategorikan tinggi.
II. Eksploratif dan Eksploitatif dalam Kepemimpinan Ambidextrous
Organisasi ambidextrous didefinisikan sebagai kemampuan perusahaan untuk mengejar
inovasi eksploitatif (inkremental) dan eksploratif (radikal) (Tushman & O'Reilly, 2004). Di
satu sisi, eksploitasi dimaksudkan untuk memperluas pengetahuan saat ini, mencari efisiensi
dan peningkatan yang lebih besar untuk memungkinkan inovasi tambahan (Atuahene-Gima,
2005). Di sisi lain, eksplorasi melibatkan pengembangan pengetahuan baru, mencari variasi
dan kebaruan yang diperlukan untuk inovasi yang lebih radikal (Atuahene-Gima, 2005).
Ambidextrous leadership dipandang sebagai kemampuan untuk mendorong timbulnya
perilaku - perilaku eksplorasi dan eksploitasi pada individu yang menjadi anggota tim (Mueller,
et al., 2020). Ambidextrous leadership mengacu pada kemampuan suatu organisasi untuk
secara bersamaan terlibat dalam eksploitasi kemampuan organisasi saat ini dan eksplorasi
peluang masa depan. Eksploitasi berkaitan dengan penyempurnaan, efisiensi, seleksi, dan
implementasi, sedangkan eksplorasi berkaitan dengan pencarian, variasi, eksperimen,
penemuan (Ketkar dan Puri 2017; Birkinshaw dan Gupta 2013).
Seperti yang disarankan oleh Taylor dan Greve (2006), kedua strategi tersebut
membutuhkan kombinasi pengetahuan: yang pertama menggunakan pengetahuan yang ada
dengan cara yang dipahami dengan baik (eksploitasi) dan yang kedua meningkatkan
pengetahuan yang beragam dan tersebar dengan cara yang baru (eksplorasi). Demikian pula,
eksploitasi menuntut efisiensi dan pemikiran konvergen untuk memanfaatkan kemampuan saat
ini dan memperluas inovasi produk secara terus-menerus, sementara eksplorasi, sebaliknya,
memerlukan upaya pencarian dan eksperimen untuk menghasilkan rekombinasi pengetahuan
baru (Wadhaw dan Kotha, 2006) dalam mencari wilayah bisnis baru (Chebbi et al., 2013).
Walaupun menggunakan istilah yang berbeda-beda, secara umum ambidexterity
adalah kemampuan untuk mendayagunakan dua kapabilitas yang bertolak belakang sekaligus,
yaitu:
1. Kapabilitas Eksploitasi adalah kemampuan untuk menjaga agar organisasi tetap aligned
dan efisien dalam mengelola tuntutan bisnis saat ini. Eksploitasi mengacu pada
investasi masa lalu atau sebelumnya, track record organisasi, dan hubungan baik dengan
pelanggan
saat
ini.
Aktivitas
yang dilakukan berupa continuous improvement,
benchmarking, dan business process re-engineering. Keluaran dari ekploitasi adalah
maksimalisasi dari utilitas atas investasi sebelumnya yaitu dengan memperoleh secara
maksimal faedah atau keuntungan. Dengan demikian kinerja jangka pendek terjamin,
pangsa pasar terjaga dengan baik, target pendapatan atau keuntungan pun tercapai.
Fokus dari ekpoitasi adalah mengamankan organizational survivality jangka pendek,
namun tidak menjamin keberhasilan di masa depan. Perusahaan yang fokus pada
eksploitasi semata akan terjerat oleh capability trap sehingga tidak mampu merespon
perubahan yang terjadi dengan baik.
2. Kapabilitas Eksplorasi digunakan untuk mendeskripsikan aktivitas inovasi sebagai
kompetensi inti perusahaan. Produk-produk baru maupun pasar-pasar baru tengah dijajagi
atau dieksplorasi oleh perusahaan. Perusahaan bergerak maju melampaui kompentensi saat
ini dengan memperbaharui knowledge base dan mempersiapkan organisasi untuk
menemukan atau menciptakan peluang dan pasar baru. Jika perusahaan hanya berfokus pada
eksplorasi, maka perusahaan berpotensi untuk terjebak dalam endless cycle of search.
Perusahaan memang sepertinya melakukan banyak perubahan dan inovasi, namun
pemborosan yang terjadi menyebabkan perusahaan tidak dapat bertahan dalam jangka
pendek. Karenanya kedua kapabilitas ini harus dijaga dan dikembangkan oleh perusahaan
sehingga dapat menjamin organizational survivability dalam jangka pendek dan
organizational sustainability dalam jangka panjang.
DAFTAR PUSTAKA
Alexander, L.; van Knippenberg, D. (2014). Teams in Pursuit of Radical Innovation: A Goal
Orientation Perspective. Academy Management Review, 39, 423–438.
Birkinshaw, J, & Gupta, K. (2013). Clarifying the distinctive contribution of ambidexterity to
the field of organization studies. The Academy of Management Perspectives, 27(4), 287–
298.
Ketkar, S, dan Puri, R (2017). Ambidextrous human resource practices and employee
performance, Indian Institute of Technology Delhi (pp. 170–178).
Martínez-Climent, C., Rodríguez-García, M., & Zeng, J. (2019). Ambidextrous leadership,
social entrepreneurial orientation, and operational performance. Sustainability, 11(3),
890.
Mueller, J., Renzl, B., dan Will, M. G. (2020). Ambidextrous leadership: A meta-review
applying static and dynamic multilevel perspectives. Review of Managerial Science,
14(1), 37- 59.
Prieto-Pastor I, Martin-Perez V. (2015). Does HRM generate ambidextrous employees for
ambidextrous learning? the moderating role of management support. International
Journal Human Resource Management, 26, 589–615.
Rosing K, Frese M, Bausch A (2011) Explaining the heterogeneity of the leadership-innovation
relationship: ambidextrous leadership. Leadersh Q 22:956–974.
Saputra, Nopriadi. 2021. Manajemen dan Kepemimpinan Kontemporer: A Scholarly
Practitioner Perspective. Surabaya : Scopindo Media Pustaka.
Vargas, M.I.R. (2015). Determinant Factors for Small Business to Achieve Innovation, High
Performance and Competitiveness: Organizational Learning and Leadership Style.
Procedia Soc. Behav. Sci., 169, 43–52.
Zacher, H.; Wilden, R.G. A. (2014). Daily Diary Study on Ambidextrous Leadership and SelfReported EmployeeInnovation. J. Occup. Organ. Psychol., 87, 813–820.
Zarb, K.B., de la Robertie, C. S., & Zouaoui, S. K., (2016). Ambidextrous leadership as a
multidimensional construct. In: Bilgin, MH (eds) Country Experiences in Economic
Development, Management, and Entrepreneurship, Springer: Berlin, pp 811–824.