TUGAS MATA KULIAH PERILAKU KEORGANISASIAN DAN KEPEMIMPINAN AMBIDEXTROUS LEADERSHIP Dosen Pengampu : Prof. Dr. I Gede Riana, S.E., M.M. Oleh : A. A. Ayu Tirtamara (NIM 2280611029) PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI & BISNIS UNIVERSITAS UDAYANA 2023 I. Definisi dan Konsep Ambidextrous Leadership Ambidextrous leadership dipandang sebagai kemampuan untuk mendorong timbulnya perilaku - perilaku eksplorasi dan eksploitasi pada individu yang menjadi anggota tim (Mueller, et al., 2020). Ambidextrous leadership mengacu pada kemampuan suatu organisasi untuk secara bersamaan terlibat dalam eksploitasi kemampuan organisasi saat ini dan eksplorasi peluang masa depan. Eksploitasi berkaitan dengan penyempurnaan, efisiensi, seleksi, dan implementasi, sedangkan eksplorasi berkaitan dengan pencarian, variasi, eksperimen, penemuan (Ketkar dan Puri 2017; Birkinshaw dan Gupta 2013). Atasan mendorong dan menstimulasi kreativitas dari tim kerja sembari terus-menerus memastikan tetap efisien dalam menjalankan bisnis (Rosing, et al., 2011), dan akhirnya secara bertahap mendorong terbangunnya organizational ambidexterity (Prieto-Pastor dan Martin-Perez, 2015). Karena itu, para atasan atau team leader didorong untuk mengkombinasikan gaya kepemimpinan yang fleksibel, situasional dan versatile (Zarb, et al., 2016) dalam memandu tim kerja mencapai sasaran. Menurut Saputra (2021), ambidextrous leadership mendorong individu-individu dalam organisasi untuk menjadi ambidextrous individual melalui pengembangan (developing) dengan upaya-upaya sebagai berikut: 1. Menjadi panutan Individu-individu dalam organisasi dapat melihat contoh yang nyata dalam perilaku atasan mereka dalam menerapkan eksplorasi dan eksploitasi secara relevan sehari-hari menjalankan praktek bisnis. 2. Pemimpin yang melatih Atasan memberikan kesempatan kepada setiap orang untuk mengalami salah atau gagal dan belajar dari kesalahan dan kegagalan tersebut untuk mendapatkan insight atau pemikiran baru. Atasan dengan kesabarannya melatih tim kerja untuk lebih inovatif sekaligus efisien. 3. Penggerak rotasi tugas Atasan tidak membiarkan individu yang menjadi anggota tim kerjanya hanya melakukan satu fungsi tunggal yang seragam selama masa kerja. Selalu melakukan rotasi pekerjaan secara berkala sehingga setiap individu memiliki kesempatan dan terdorong untuk mengembangkan beragam kapabilitas yang ada dalam dirinya terutama yang terkait eksplorasi dan eksploitasi. Menurut Saputra (2021), ambidextrous leadership mendorong setiap individu untuk mengembangkan eksplorasi dan eksploitasi dalam diri mereka masing-masing. Secara bersamaan, individu - individu tersebut juga didorong untuk mengembangkan ambidextrous team. Tim kerja yang memiliki kapabilitas eksplorasi dan kolaborasi secara bersamaan. Ambidextrous leadership mendorong terbangunnya ambidextrous team melalui pengembangan sinergi (synergizing) dengan upaya-upaya sebagai berikut: 1. Initiator kolaborasi – dalam menyelesaikan masalah atau tantangan yang dihadapi, atasan mengutamakan kolaborasi dengan pihak lain daripada menyelesaikannya sendirian. Kolaborasi adalah pilihan pertama dan utama dalam bekerja tersebut yang terpancar dari kebiasaan kerja para atasan sehari-hari. 2. Mediator konflik – dalam setiap perselisihan ataupun konflik dalam pekerjaan selalu dapat dikelola dan diarahkan menjadi konflik yang konstruktif dan fungsional. Tidak pernah membiarkan konflik yang terjadi sebagai hasil dari kolaborasi menjadi konflik yang destruktif dan bersifat personal. 3. Katalisator sinergi – atasan mendorong setiap kolaborasi untuk menghasilkan pencapaian yang luar biasa, yang melampaui kemampuan masing-masing individu untuk mencapainya. Atasan mendorong terciptanya pelipat gandaan hasil atau sinergi. Dimana pencapaian tersebut hanya mungkin diraih melalui kolaborasi semata. Kepemimpinan yang ambidextrous dalam tim menciptakan perbedaan dalam orientasi untuk mencapai tujuan bersama. Perubahan perilaku yang dipromosikan oleh pemimpin menghasilkan inovasi inkremental dan radikal yang lebih besar (Alexander dan Van Knippenberg, 2014). Kepemimpinan ambidextrous mempromosikan proses pembelajaran organisasi dengan meningkatkan kemampuan dinamis dan memastikan inovasi, kinerja tinggi, dan daya saing pada perusahaan kecil dan menengah. (Vargas, 2015). Ambidextrous leadership tersusun atas tiga elemen utama (Martínez-Climent, et al., 2019) yaitu: 1. Perilaku membuka (opening behavior) yang mendorong eksplorasi. Perilaku ini memungkinkan tugas dilakukan dengan cara yang berbeda melalui eksperimen. Hal ini menimbulkan pemikiran dan tindakan independent yang menghasilkan dukungan untuk mengubah metode yang sudah mapan. Akibatnya, pemimpin yang melakukan perilaku pembukaan ini harus mentolerir penyimpangan dari rencana yang telah ditetapkan dan memperkenalkan cara berpikir baru melalui pendekatan baru terhadap masalah-masalah yang ditangani. 2. Perilaku menutup (closing behavior) yang mendorong eksploitasi. Perilaku ini memastikan kepatuhan dengan tujuan, pengawasan, tindakan korektif, dan penetapan pedoman khusus. Perilaku ini dapat dilakukan secara pasif dengan menetapkan tugas kontrol atau secara aktif dengan menyusun tugas, mengoreksi kesalahan dan pada akhirnya membantu pekerjaan agar dapat dilakukan dengan benar. 3. Fleksibilitas, yaitu kemampuan untuk berpindah-pindah dari perilaku membuka dan perilaku menutup. Pemimpin juga harus cukup peka untuk mengidentifikasi waktu yang tepat dalam beralih dari satu jenis perilaku ke perilaku lainnya. Jika pemimpin beralih dari perilaku membuka ke perilaku menutup terlalu dini, hal ini berpotensi menyebabkan tim kerja belum mengembangkan ide yang memadai. Sebaliknya, jika pemimpin terlambat beralih dari perilaku membuka ke perilaku menutup, bisa jadi tim menjadi tidak fokus pada satu ide terbaik, namun terus mencari ide-ide lain yang baru. Zacher dan Wilden (2014) pada tulisan mereka yang berjudul Daily Diary Study on Ambidextrous Leadership and Self-Reported Employee Innovation menjelaskna bahwa interaksi antara perilaku membuka dan perilaku menutup dari atasan atau pimpinan suatu unit bisnis menjadi faktor penyebab yang berpengaruh signifikan terhadap berkembangnya inovasi dari para pegawai. Ambidextrous leadership berpengaruh terhadap pengembangan pegawai menjadi individu-individu yang inovatif. Hal ini merupakan modal untuk menjadi pribadi yang ambidextrous. Secara lebih spesifik, Rosing, et al., (2011) mengembangkan instrumen untuk mengukur ambidextrous leadership pada seorang atasan atau manajer. Mereka menguraikan perilaku membuka dan perilaku menutup dalam tujuh indikator, sehingga dengan demikian kita dapat mengetahui apakah seorang atasan itu cenderung berkapabilitas ganda, berkapabiltas tunggal, atau bahkan tanpa kapabilitas terkait dengan ambidextrous leadership. Ada pun uraian indikator tersebut seperti tertera pada Tabel 1 berikut: Tabel 1 Instrumen untuk Mengukur Ambidextrous Leadership Sumber : Saputra, 2021 Dengan memberikan respon atas 14 pernyataan berikut dengan nilai 1 untuk perilaku yang tidak pernah ditampilkan, nilai 2 untuk perilaku yang jarang ditampilkan, nilai 3 untuk perilaku yang kadang-kadang ditampilkan, nilai 4 untuk perilaku yang sering ditampilkan dan 5 untuk perilaku selalu ditampilkan. Setelah ketujuh indikator dari masing masing perilaku mendapatkan nilai, maka diperoleh skor perilaku terbuka dan skor perilaku tertutup. Bila skor perilaku kurang dari kurang dari 17, maka dikategorikan rendah. Untuk skor perilaku antara 17 sampai dengan 26, maka dikategorikan medium. Sedangkan untuk skor lebih dari 26, maka dikategorikan tinggi. II. Eksploratif dan Eksploitatif dalam Kepemimpinan Ambidextrous Organisasi ambidextrous didefinisikan sebagai kemampuan perusahaan untuk mengejar inovasi eksploitatif (inkremental) dan eksploratif (radikal) (Tushman & O'Reilly, 2004). Di satu sisi, eksploitasi dimaksudkan untuk memperluas pengetahuan saat ini, mencari efisiensi dan peningkatan yang lebih besar untuk memungkinkan inovasi tambahan (Atuahene-Gima, 2005). Di sisi lain, eksplorasi melibatkan pengembangan pengetahuan baru, mencari variasi dan kebaruan yang diperlukan untuk inovasi yang lebih radikal (Atuahene-Gima, 2005). Ambidextrous leadership dipandang sebagai kemampuan untuk mendorong timbulnya perilaku - perilaku eksplorasi dan eksploitasi pada individu yang menjadi anggota tim (Mueller, et al., 2020). Ambidextrous leadership mengacu pada kemampuan suatu organisasi untuk secara bersamaan terlibat dalam eksploitasi kemampuan organisasi saat ini dan eksplorasi peluang masa depan. Eksploitasi berkaitan dengan penyempurnaan, efisiensi, seleksi, dan implementasi, sedangkan eksplorasi berkaitan dengan pencarian, variasi, eksperimen, penemuan (Ketkar dan Puri 2017; Birkinshaw dan Gupta 2013). Seperti yang disarankan oleh Taylor dan Greve (2006), kedua strategi tersebut membutuhkan kombinasi pengetahuan: yang pertama menggunakan pengetahuan yang ada dengan cara yang dipahami dengan baik (eksploitasi) dan yang kedua meningkatkan pengetahuan yang beragam dan tersebar dengan cara yang baru (eksplorasi). Demikian pula, eksploitasi menuntut efisiensi dan pemikiran konvergen untuk memanfaatkan kemampuan saat ini dan memperluas inovasi produk secara terus-menerus, sementara eksplorasi, sebaliknya, memerlukan upaya pencarian dan eksperimen untuk menghasilkan rekombinasi pengetahuan baru (Wadhaw dan Kotha, 2006) dalam mencari wilayah bisnis baru (Chebbi et al., 2013). Walaupun menggunakan istilah yang berbeda-beda, secara umum ambidexterity adalah kemampuan untuk mendayagunakan dua kapabilitas yang bertolak belakang sekaligus, yaitu: 1. Kapabilitas Eksploitasi adalah kemampuan untuk menjaga agar organisasi tetap aligned dan efisien dalam mengelola tuntutan bisnis saat ini. Eksploitasi mengacu pada investasi masa lalu atau sebelumnya, track record organisasi, dan hubungan baik dengan pelanggan saat ini. Aktivitas yang dilakukan berupa continuous improvement, benchmarking, dan business process re-engineering. Keluaran dari ekploitasi adalah maksimalisasi dari utilitas atas investasi sebelumnya yaitu dengan memperoleh secara maksimal faedah atau keuntungan. Dengan demikian kinerja jangka pendek terjamin, pangsa pasar terjaga dengan baik, target pendapatan atau keuntungan pun tercapai. Fokus dari ekpoitasi adalah mengamankan organizational survivality jangka pendek, namun tidak menjamin keberhasilan di masa depan. Perusahaan yang fokus pada eksploitasi semata akan terjerat oleh capability trap sehingga tidak mampu merespon perubahan yang terjadi dengan baik. 2. Kapabilitas Eksplorasi digunakan untuk mendeskripsikan aktivitas inovasi sebagai kompetensi inti perusahaan. Produk-produk baru maupun pasar-pasar baru tengah dijajagi atau dieksplorasi oleh perusahaan. Perusahaan bergerak maju melampaui kompentensi saat ini dengan memperbaharui knowledge base dan mempersiapkan organisasi untuk menemukan atau menciptakan peluang dan pasar baru. Jika perusahaan hanya berfokus pada eksplorasi, maka perusahaan berpotensi untuk terjebak dalam endless cycle of search. Perusahaan memang sepertinya melakukan banyak perubahan dan inovasi, namun pemborosan yang terjadi menyebabkan perusahaan tidak dapat bertahan dalam jangka pendek. Karenanya kedua kapabilitas ini harus dijaga dan dikembangkan oleh perusahaan sehingga dapat menjamin organizational survivability dalam jangka pendek dan organizational sustainability dalam jangka panjang. DAFTAR PUSTAKA Alexander, L.; van Knippenberg, D. (2014). Teams in Pursuit of Radical Innovation: A Goal Orientation Perspective. Academy Management Review, 39, 423–438. Birkinshaw, J, & Gupta, K. (2013). Clarifying the distinctive contribution of ambidexterity to the field of organization studies. The Academy of Management Perspectives, 27(4), 287– 298. Ketkar, S, dan Puri, R (2017). Ambidextrous human resource practices and employee performance, Indian Institute of Technology Delhi (pp. 170–178). Martínez-Climent, C., Rodríguez-García, M., & Zeng, J. (2019). Ambidextrous leadership, social entrepreneurial orientation, and operational performance. Sustainability, 11(3), 890. Mueller, J., Renzl, B., dan Will, M. G. (2020). Ambidextrous leadership: A meta-review applying static and dynamic multilevel perspectives. Review of Managerial Science, 14(1), 37- 59. Prieto-Pastor I, Martin-Perez V. (2015). Does HRM generate ambidextrous employees for ambidextrous learning? the moderating role of management support. International Journal Human Resource Management, 26, 589–615. Rosing K, Frese M, Bausch A (2011) Explaining the heterogeneity of the leadership-innovation relationship: ambidextrous leadership. Leadersh Q 22:956–974. Saputra, Nopriadi. 2021. Manajemen dan Kepemimpinan Kontemporer: A Scholarly Practitioner Perspective. Surabaya : Scopindo Media Pustaka. Vargas, M.I.R. (2015). Determinant Factors for Small Business to Achieve Innovation, High Performance and Competitiveness: Organizational Learning and Leadership Style. Procedia Soc. Behav. Sci., 169, 43–52. Zacher, H.; Wilden, R.G. A. (2014). Daily Diary Study on Ambidextrous Leadership and SelfReported EmployeeInnovation. J. Occup. Organ. Psychol., 87, 813–820. Zarb, K.B., de la Robertie, C. S., & Zouaoui, S. K., (2016). Ambidextrous leadership as a multidimensional construct. In: Bilgin, MH (eds) Country Experiences in Economic Development, Management, and Entrepreneurship, Springer: Berlin, pp 811–824.