TUGAS MATA KULIAH PERILAKU KEORGANISASIAN DAN KEPEMIMPINAN
Dosen Pengampu : Prof. Dr. I Gede Riana, S.E., M.M.
Oleh :
A. A. Ayu Tirtamara (NIM 2280611029)
PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS UDAYANA
2023
Menurut John P. Kotter, terdapat delapan tahapan yang harus dilalui dalam melakukan
perubahan secara efektif. Berikut adalah keseluruhan tahapan yang dimaksud:
1. Membangkitkan rasa urgensi (establish a sense of urgency)
Sense of urgency adalah motivasi yang menginisiasi hasrat untuk berubah.
Membangun kesadaran akan kebutuhan mendesak untuk perubahan. Untuk membuat
perubahan benar-benar terjadi, rasa keinginan untuk berubah yang tinggi dari seluruh
elemen di dalam organisasi akan membantu organisasi memulai perubahan. Pimpinan dapat
menjelaskan mengapa perubahan diperlukan dan mengkomunikasikan konsekuensi dari
tidak melakukan perubahan.
2. Membentuk tim perubahan yang kuat (create the guiding coalition)
Membentuk tim perubahan yang terdiri dari individu-individu yang memiliki
kredibilitas, keahlian, dan kekuasaan yang diperlukan untuk memimpin perubahan.
Kepemimpinan yang kuat dan dukungan dari para karyawan kunci sangat penting dalam
tahap kedua ini. Tim ini harus memiliki komitmen yang kuat terhadap perubahan dan dapat
mempengaruhi orang lain dalam organisasi. Orang-orang perlu diyakinkan bahwa
perubahan itu perlu. Mengelola perubahan saja bukan menjadi satu-satunya jalan keluar,
karena betapapun bagusnya ide perubahan, keberhasilannya bergantung dari eksekusi para
individunya.
3. Membangun visi perubahan (develop a change vision)
Membangun visi yang jelas dan inspirasional tentang tujuan dan arah perubahan. Visi
ini harus mampu mengkomunikasikan gambaran yang menarik bagi anggota organisasi dan
memotivasi mereka untuk berpartisipasi dalam perubahan. Pada banyak perusahaan yang
sukses menjalankan perubahan, koalisi kepemimpinan mengembangkan gambaran kondisi
di masa depan yang begitu ideal dan menarik, khususnya bagi pelanggan, stakeholder dan
karyawan. Sebuah visi biasanya melampaui apa yang dapat dicapai perusahaan dalam lima
tahun. Sebuah visi secara jelas berbicara tentang arah yang seharusnya dituju oleh
perusahaan.
Visi yang dibutuhkan perusahaan adalah visi yang bijak dan logis. Tanpa adanya visi
yang bijak (sensible vision) dan dipahami bersama, usaha transformasi hanya akan menjadi
serangkaian proyek yang tidak saling berhubungan dan tidak kompatibel, yang hanya akan
mengaburkan arah gerak perusahaan. Tanpa adanya visi yang logis (sound vision),
proyek reengineering di divisi akunting, quality program di pabrik, tinjauan kinerja oleh
departemen SDM, dan proyek cultural change di departemen penjualan tidak akan memberi
nilai tambah yang berarti bagi kemajuan perusahaan.
Sedikit tips dari Kotter: jika saya tidak bisa mengkomunikasikan visi dalam waktu
kurang dari lima menit kepada seseorang dan mendapatkan reaksi yang menyiratkan
pemahaman dan ketertarikan, artinya saya belum melalui tahap ini dengan sukses dalam
rangkaian proses transformasi perusahaan.
4. Mengkomunikasikan visi perubahan (communicate the vision for buy-in)
Mengkomunikasikan visi perubahan secara terus-menerus dan dengan cara yang
menarik. Melibatkan seluruh organisasi dalam pemahaman dan penerimaan visi tersebut,
misalnya dengan sosialisasi visi perubahan melalui rapat untuk melakukan sosialisasi
kepada seluruh jajaran divisi, dan memberikan informasi tentang perubahan kepada seluruh
team melalui Email HRD. Hal ini dilakukan untuk membangun komunikasi yang lebih baik
antara pimpinan projek dengan karyawan.
Apa yang saya lakukan dengan visi saya setelah saya membuatnya akan menentukan
keberhasilan saya dalam memimpin perubahan. Pesan yang mungkin saya sampaikan dalam
visi saya adalah tentang keadaan ‘di luar‘ yang makin sulit diprediksi namun menuntut
perusahaan untuk tetap dalam keadaan yang siap menghadapi persaingan. Sehingga dengan
keadaan seperti itu, saya perlu berkomunikasi cukup sering dan menunjukkan effort saya
dalam setiap upaya yang saya lakukan (walk the talk).
Tanpa adanya kemampuan komunikasi yang kredibel, hati dan pikiran karyawan tidak
akan bisa dimenangkan. Eksekutif yang memiliki kemampuan komunikasi yang baik
menanamkan pesan-pesan yang tersirat dalam aktivitas sehari-harinya. Mereka
mendiskusikan dan berbicara tentang peranan masing-masing level karyawan untuk
mendukung transformasi.
5. Membangun kepercayaan dan memungkinkan tindakan (empower broad-based action)
Menciptakan lingkungan yang memungkinkan orang-orang untuk mengambil
tindakan yang diperlukan untuk mewujudkan visi perubahan. Menghapus hambatan dan
memberdayakan individu-individu dengan keahlian yang diperlukan. Pertanyaannya adakah
pihak atau individu yang menolak perubahan? Atau apakah ada proses atau struktur yang
mengambat proses saya dalam melakukan perubahan?
Pada paruh pertama proses transformasi, tidak ada organisasi yang memiliki cukup
momentum, waktu dan kekuatan untuk menyingkirkan semua hambatan sekaligus. Namun
pilihlah salah satu hambatan terbesar dan singkirkanlah. Jika penghambat tersebut adalah
karyawan, perlakukanlah ia dengan adil dan sesuai dengan visi baru perusahaan. Namun
tindakan nyata menjadi sesuatu yang esensial, baik untuk memotivasi karyawan dan
menjaga kredibilitas usaha menuju perubahan itu sendiri. Seiring berjalannya waktu,
perusahaan harus memikirkan cara-cara untuk mengatasi hambatan yang muncul dalam
proses menuju perubahan.
6. Menciptakan kemenangan jangka pendek (generate short-term wins)
Menciptakan kemenangan cepat yang dapat dilihat dan dirasakan oleh anggota
organisasi. Hal ini membantu membangun momentum dan kepercayaan dalam perubahan
yang sedang dilakukan. Transformasi membutuhkan banyak waktu. Sebagian besar orang
tidak mampu menempuh perjalanan jauh jika mereka tidak melihat sedikit titik terang dalam
12 atau 24 bulan, yang akan menandakan bahwa apa yang mereka lakukan sudah benar dan
makin mendekati tujuan akhir. Tanpa ada kemenangan-kemenangan kecil, akan ada banyak
orang yang menyerah dan kehilangan kesabaran. Inisiatif pun menjadi hilang.
Kemenangan kecil dalam jangka pendek tidak hanya membawa dampak positif untuk
moral karyawan. Perusahaan pun akan merasakan keuntungannya, baik peningkatan
produktivitas, kualitas, bahkan revenue. Kemenangan-kemenangan kecil ibaratnya cicilan
yang akan melunasi target berupa kemenangan besar yang menjadi bagian dari visi
perusahaan.
7. Menguatkan Perubahan (never let up)
Kotter berpendapat bahwa banyak inisiatif perubahan gagal karena kemenangan yang
dinyatakan terlalu dini. Perubahan yang benar-benar nyata terjadi tidak dalam waktu
sekejap. Kemenangan yang dicapai dalam jangka pendek hanya tahap awal dari apa yang
perlu dilakukan untuk mencapai perubahan jangka panjang. Menggunakan kemenangan
jangka pendek sebagai dasar untuk mengembangkan perubahan lebih lanjut. Menerapkan
perubahan baru sambil terus memperkuat dan memperluas upaya perubahan yang ada.
Alih-alih mendeklarasikan kemenangan, para pemimpin di organisasi yang sukses
melakukan transformasi memanfaatkan kredibilitas yang dihasilkan oleh kemenangankemenangan kecil untuk mengatasi masalah yang lebih besar. Mereka menangani sistem
dan struktur yang tidak sesuai dengan visi transformasi, yang belum pernah ditangani
sebelumnya. Mereka mencurahkan perhatian kepada kualitas sumber daya manusia; siapa
yang direkrut, siapa yang harus dipromosikan, dan bagaimana organisasi mengembangkan
kualitas SDM-nya. Strategi untuk menguatkan perubahan misalnya dengan memberikan
reward kepada karyawan yang mengerjakan projek tepat waktu.
8. Membuat perubahan menjadi budaya (incorporate change into the culture)
Memastikan bahwa perubahan yang dilakukan menjadi bagian dari budaya organisasi.
Membuat perubahan menjadi norma baru dan mengkonsolidasikan kemajuan yang dicapai.
Perubahan akan bertahan ketika telah menjadi “cara perusahaan melakukan segala sesuatu,”
ketika perubahan tersebut telah masuk kedalam urat nadi yang mengalirkan darah ke seluruh
sendi perusahaan. Hingga perubahan (perilaku yang baru) telah berakar kuat dalam normanorma sosial dan shared value di perusahaan, perubahan tersebut rentan terhadap degradasi
ketika tekanan untuk melakukan perubahan telah melonggar.