El plan estratégico de comunicación
El plan estratégico
de comunicación
Método y recomendaciones
prácticas para su elaboración
Andrés Aljure Saab
Director de la colección Manuales (comunicación): Lluís Pastor
Aljure Saab, Andrés
El plan estratégico de comunicación : método y recomendaciones prácticas para su elaboración /
Andrés Aljure Saab. -- Chía: Universidad de La Sabana – Universitat Oberta de Catalunya, 2015.
264 p. ; 24 cm.
Incluye bibliografías
1. Comunicación organizacional 2. Planificación estratégica 3. Gestión de información I. Aljure Saab,
Andrés II. Universidad de La Sabana (Colombia) III. Universitat Oberta de Catalunya (España) IV.
Tít.
CDD 658.45
Co-ChULS
Diseño de la colección: Editorial UOC
Primera edición en lengua castellana: abril 2015
Primera edición digital: mayo 2015
© Andrés Aljure Saab, del texto
© Diseño de la cubierta: Natàlia Serrano
© Editorial UOC (Oberta UOC Publishing, SL), de esta edición, 2015
Rambla del Poblenou, 156, 08018 Barcelona
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© Universidad de La Sabana
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Realización editorial: Oberta UOC Publishing, SL
Maquetación: Sònia Poch Masfarré
ISBN España: 978-84-9064-414-0
Ninguna parte de esta publicación, incluyendo el diseño general y de la cubierta, puede ser copiada, reproducida, almacenada o transmi­
tida de ninguna forma ni por ningún medio, ya sea eléctrico, químico, mecánico, óptico, de grabación, de fotocopia o por otros métodos,
sin la autorización previa por escrito de los titulares del copyright
Autor
Andrés Aljure Saab
Colombiano, consultor y coach de comunicación personal y corporativa y de psicología positiva aplicada o ciencia de la felicidad. Entre 1997 y 2006 fue director de
Comunicación de Boehringer Ingelheim en Colombia y gerente de Comunicación
Corporativa de Siemens para la Región Andina. Desde 2006 trabaja como asesor.
Ha prestado sus servicios profesionales a más de 80 compañías, del orden nacional e internacional, entre las cuales están Coca Cola Company, Diageo, Toyota,
Armada Nacional de Colombia, Abbott, Abbvie, Nokia, Consejo Privado de
Competitividad de Colombia, Departamento Nacional de Planeación de Colombia
y Liga Colombiana contra el Cáncer.
Es catedrático universitario desde 1995 y profesor de Planeación Estratégica
de Comunicación en programas de posgrado y máster en Colombia, España,
México, Perú y Ecuador. Coautor de los libros Máster DirCom: Los profesores tienen
la palabra y DirCom estratega de la complejidad.
Galardonado en la Universidad Javeriana de Colombia, en 2003, como estratega
de comunicación organizacional. Ingeniero industrial de la Universidad Javeriana.
Máster en Dirección de Comunicación Corporativa de la EAE en Barcelona.
Especialista en Gerencia de Comunicación Organizacional de la Universidad de
La Sabana y en Finanzas Privadas de la Universidad del Rosario. Diplomado en
Gerencia de Mercado y en el “papel de los medios de comunicación frente a los
medicamentos”. Auditor líder de sistemas de gestión de BVQI. Coach de TISOC.
Twitter: @andresaljure
Website: www.andresaljure.com
A mi querida e inolvidable señora Yamile,
ejemplo y fuente de amor eterno.
Agradecimientos
© Editorial UOC, Universidad de La Sabana
Agradecimientos
Al señor Andreas Dybowski, gerente general de Boehringer
Ingelheim Colombia entre 2000 y 2005, quien además de enseñarme que “doctores” hay muchos pero señores pocos, también
fue mi mentor, coach y maestro en lo profesional y personal.
A Joan Costa, maestro, colega y amigo. Gracias por sus enseñanzas y por confiar en mí al hacerme parte de sus visionarios
proyectos desde 2004 en los que he tenido la oportunidad de
desplegar mi conocimiento y seguir creciendo profesionalmente,
siendo profesor del módulo “Plan estratégico de comunicación” del máster DirCom online en las universidades UCAM de
España, UDLA de Ecuador, UVM de México y UPC de Perú.
A Kathy Matilla, mi profesora de Planeación Estratégica de
Comunicación durante mi maestría en Dirección de Comunicación
en la EAE de España entre 2003 y 2004. Gracias por darme
estructura, por ayudarme a “amoblar la cabeza”, como ella misma
lo dice, y por corregir mis errores.
A mis alumnos, que desde 1995 me han permitido compartir
con ellos, aprender, retarme, crecer y a su vez experimentar la
contagiosa energía que nos impregna la búsqueda y la construcción colectivas del conocimiento. Gracias también por aceptar y
tolerarme ante las agudas intervenciones del “abogado del diablo” durante nuestras jornadas.
A Carlos Pursals, profesor, colega y amigo, quien me hizo
ver que escribir este libro era posible y con quien he compartido
muchas experiencias en el mundo de la comunicación organizacional.
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© Editorial UOC, Universidad de La Sabana
Gracias a Roser Leal y Meritxell Montón de la Editorial
UOC y a Elsa Robayo de la Dirección de Publicaciones de la
Universidad de La Sabana, por sus consejos y por su diligente y
gentil atención para hacer realidad la publicación de este libro.
A Sonia Gamboa, Criss Ximena Valdivieso, Martha Ramírez,
César Salgado y Diana Marcela Montoya, gracias por su tiempo y
por sus generosas observaciones y consejos en la conformación
de este libro.
Gracias a Paola Alcazar, quien en su momento me abrió la
primera puerta para entrar al mundo de la cátedra en programas
de posgrado y maestría en comunicación organizacional.
A las diferentes universidades que me han permitido ser
parte de sus equipos de profesores y de sus proyectos, en
especial a la Universidad de La Sabana de Colombia que ininterrumpidamente me ha acogido desde el año 2000 como alumno, profesor y asesor. Gracias a las universidades: Pontificia
Javeriana, Pontificia Bolivariana, del Norte, UIS, de Manizales,
Santiago de Cali y La Salle de Colombia y a la UDLA-Ecuador,
UCAM-España, UVM-México y UPC-Perú por las oportunidades brindadas para ser útil y compartir conocimiento.
Gracias a mis colegas y amigos, Santiago Ocampo, Julia
Elvira Ulloa, Martha Ramírez, Martha Lucía Restrepo, Sergio
Llano, Daniel López, Luis Parra, Edgar Ospina, Martha Lucía
Chaves, Margaret Ojalvo, Guiomar Jaramillo, Eliana Celis, Carolina
Villamizar, Claudia Ximena Angulo, Diana Victoria Vargas, Ángela
Preciado y Adiela Marín, con quienes, entre muchos otros, he
aprendido al mismo tiempo que hemos caminado de la mano en
diferentes momentos de estos años de recorrido por este mundo
de la comunicación organizacional.
A las “4 B’s”: Bogotá, Barcelona, Barranquilla y Bucaramanga
a donde mis temas académicos y laborales me han llevado, que
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Agradecimientos
© Editorial UOC, Universidad de La Sabana
me ofrecieron la oportunidad de pensar y trabajar en sus rincones en la estructuración y escritura de este libro.
A las personas y compañías que me abrieron la puerta para
apoyarles con sus retos y objetivos, exigiéndome “echar mano”
de la creatividad para dar lo mejor de mí, permitiéndome a su
vez tener la oportunidad de aprender de mis aciertos y errores. Especialmente a Marieta Ramos, Karl Heinz Schumacher
y Pilar Linares en Boehringer Ingelheim, a Olga Santamaría de
Fernández y su equipo en la Liga Colombiana contra el Cáncer,
a Maribel Barrera y Mariana Rozo en Abbott y Abbvie, a Ángela
Zuluaga en Coca Cola Company, a Ximena Renjifo en Diageo,
a María Fernanda Rojas y Oscar Florez en el IDU, a Rose Marie
Saab en Independence, a Ana Eloisa Zúñiga en Pacific Rubiales, a
Hernando José Gómez en el Consejo Privado de Competitividad
y en el Departamento Nacional de Planeación, a Olga Cabrera
Fadul y Luis Fernando Rodríguez en la Cámara de Comercio de
Bogotá, como mis mentores durante los primeros pasos de mi
ejercicio profesional.
A mi familia y amigos, quienes me dan desinteresadamente
su afecto, respeto, consejos y escucha paciente mientras caminamos juntos y aprendemos de esta “Maestra Vida”. Gracias
a Camilo, mi padre, quien me enseñó tempranamente las primeras letras, a William, Gloria, Daniel, Yamile, Juan David y
Samuelito por ser el testimonio de nuestros padres y abuelos
en la tierra, a Yineth por su fuerza constante, a Michelito por
ser recuerdo permanente de alegría y a mi querida e inolvidable
señora Yamile quien sigue siendo, a pesar de su partida, ejemplo
y fuente de amor eterno.
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Índice
© Editorial UOC, Universidad de La Sabana
Índice
Agradecimientos..............................................................................
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Introducción..................................................................................... 19
Sección 1. Fundamentos y contextualización para
realizar un plan estratégico de comunicación (PEC).... 23
Capítulo I. Planeación estratégica.............................................
1. Gestión y planeación organizacional......................................
2. El plan estratégico de la organización...................................
3. Etapas básicas del proceso de elaboración de un plan
estratégico de la organización.................................................
4. Al planear: primero “dónde estoy” y “hacia dónde voy”,
y luego “cómo”..........................................................................
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Capítulo II. Comunicación organizacional............................
1. ¿Qué es la comunicación organizacional?.............................
2. Ámbitos de la comunicación de la organización.................
3. ¿Para qué gestionar la comunicación organizacional?.........
4. Alcance de la gestión de la comunicación organizacional .
5. La notoriedad y la imagen como los “para qué” de la
gestión de la comunicación organizacional...........................
6. Perfil de imagen de una organización....................................
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© Editorial UOC, Universidad de La Sabana
Capítulo III. El plan estratégico de comunicación (PEC)..
1. Definiciones de planeación estratégica de comunicación
y de plan estratégico de comunicación..................................
2. ¿Por qué es importante considerar la realización de un
PEC? ...........................................................................................
3. El PEC y la estrategia organizacional....................................
4. ¿Quiénes participan en el diseño y la ejecución de un
PEC y cuál es la responsabilidad del DirCom?....................
5. El alcance del DirCom frente al PEC y la gestión integral
de comunicación........................................................................
6. Opciones de actuación cuando la definición del cargo y
la ubicación del mismo dentro del organigrama limitan el
alcance del DirCom..................................................................
7. Cuando los PEC se plantean a largo plazo...........................
8. ¿Qué hacer cuando las condiciones del PEC cambian
después de haber sido diseñado?............................................
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Sección 2. Metodología para elaborar un plan
estratégico de comunicación.............................................. 95
Capítulo IV. Consideraciones para el uso de la
metodología......................................................................................
1. Validez de la metodología propuesta.....................................
2. Etapas básicas para elaborar un PEC-el método.................
3. ¿Qué es primero en el método del PEC: la identificación
del problema/situación o la realización del análisis?...........
4. Consideraciones para aplicar apropiadamente la
metodología para elaborar un PEC........................................
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Índice
© Editorial UOC, Universidad de La Sabana
Capítulo V. Etapa 1: el análisis de la situación......................
1. ¿Cómo obtengo la información de un análisis de situación? .
2. El análisis de la situación externa de la organización..........
3. El análisis de la situación interna de la organización..........
4. Ejemplos de uso de información de un análisis de
situación en un PEC.................................................................
5. Aspectos específicos de la gestión de comunicación para
identificar en un análisis de situación.....................................
6. ¿Qué hacer cuando hay dificultades para obtener la
información?..............................................................................
7. Briefing y contrabriefing.................................................................
8. ¿Qué hacer cuando hay limitaciones de tiempo para
obtener la información?...........................................................
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Capítulo VI. Etapa 2: el análisis DOFA...................................
1. Particularidades del análisis DOFA........................................
2. Formatos para organizar la información en un DOFA......
3. Consideraciones para realizar un análisis DOFA.................
3.1. La ley de Pareto en la priorización de problemas........
3.2. La importancia de identificar patrones al conformar
el DOFA y al formular objetivos....................................
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Capítulo VII. Etapa 3: la definición de objetivos
estratégicos de comunicación.....................................................
1. Requisitos y consideraciones para formular un objetivo
de comunicación........................................................................
2. Ejemplos de objetivos de comunicación mal y bien
formulados.................................................................................
3. Consideraciones para la cuantificación de objetivos
de comunicación........................................................................
4. Objetivos de comunicación para la estrategia
y las necesidades organizacionales..........................................
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Capítulo VIII. Etapas 4 y 5: la identificación de los
públicos y la definición de los mensajes.................................
1. Los públicos...............................................................................
1.1. Identificación......................................................................
1.2. Clasificación........................................................................
1.3. Priorización.........................................................................
2. Los mensajes..............................................................................
2.1. Ejemplos de mensajes mal conformados......................
2.2. Ejemplo de matriz de públicos, mensajes y formas
de contacto..........................................................................
2.3. ¿Cómo definir atributos de imagen que soporten la
definición de mensajes?....................................................
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Capítulo IX. Etapa 6: el plan de acción...................................
1. Herramientas/tácticas de la gestión de comunicación
organizacional............................................................................
2. Ejemplos de usos inapropiados de herramientas/tácticas
de comunicación organizacional.............................................
3. ¿Cómo estructurar el plan táctico? Ejemplos de planes
tácticos........................................................................................
4. ¿Cuál es el mejor medio o forma de comunicación como
elemento de un plan táctico?...................................................
5. Consideraciones relevantes para determinar un plan táctico .
6. El plan táctico y el cronograma..............................................
7. El plan táctico y el presupuesto..............................................
175
Capítulo X. Etapa 7: la definición de indicadores................
1. Tipos de indicadores.................................................................
2. ¿Cómo conformar indicadores?..............................................
2.1. La medición tiene un costo..............................................
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Índice
© Editorial UOC, Universidad de La Sabana
Sección 3. Caso de aplicación de la metodología
de un PEC y herramientas.................................................. 211
Capítulo XI. Caso PEC-Ministerio de Medio Ambiente
y Desarrollo Sostenible de Colombia........................................ 215
1. PEC Ministerio de Ambiente y Desarrollo Sostenible
– MADS 2012............................................................................ 216
Resumen............................................................................................ 241
Capítulo XII. Glosario. Terminología asociada al PEC..... 243
Capítulo XIII. Autoevaluación.................................................... 253
Bibliografía........................................................................................ 263
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Introducción
© Editorial UOC, Universidad de La Sabana
Introducción
Toda organización, proyecto y persona, sean de naturaleza
pública, privada, mixta u ONG, requieren de la interacción con
“públicos” de diferente índole para lograr sus objetivos. Esta
interacción es en esencia un proceso de comunicación y, como
tal, requiere de una gestión profesional especializada llamada
“gestión de comunicación de la organización” o “comunicación
organizacional”.
La forma de estructurar dicha gestión, con lógica, coherencia, propósito y efectividad es a través de la elaboración de
planes estratégicos de comunicación (PEC). Este libro le ofrece
una contextualización del para qué gestionamos la comunicación, así como consideraciones, recomendaciones de orden
gerencial y un método, que de manera práctica y específica
detallan paso a paso, lo que usted debe tener en cuenta para
diseñar y elaborar un PEC apropiadamente.
El planteamiento de este libro se centra en los PEC para las
organizaciones, aunque las consideraciones, recomendaciones y
método ofrecidos aplican también para la elaboración de un PEC
para el caso de un proyecto, persona o proceso dentro o fuera de
una organización.
El lector natural de este libro es el DirCom (director de comunicaciones) y todo profesional que se desempeñe o quiera desempeñarse en la gestión de la comunicación organizacional, el marke­
ting communications, las relaciones públicas y ámbitos afines.
Este libro también está pensado y escrito para profesionales de cualquier disciplina que tengan la necesidad de diseñar y
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© Editorial UOC, Universidad de La Sabana
estructurar un PEC que les apoye con el logro de sus objetivos.
Ejemplos de esos objetivos, o retos, pueden ser: lanzar un producto o servicio, realizar un proceso de transformación cultural,
implementar procesos de cambio, mejorar la notoriedad y la
imagen, incrementar el número de afiliados o votantes, entre
muchos otros. En caso de que no esté familiarizado con algunos
términos, tenga en cuenta que puede consultar el glosario del
capítulo XII de este libro.
Después de mi grado como ingeniero industrial en la Universidad
Javeriana de Bogotá, en 1994, he tenido la oportunidad de desarrollar diversidad de estudios que me han permitido tener una
formación y visión integrales del mundo organizacional.
Fue así como en 1996 realicé una especialización en Finanzas
en la Universidad del Rosario en Bogotá. En 1997 desarrollé,
en la misma ciudad, un diplomado en Gerencia de Marketing y
entre 1998 y 1999 me formé en sistemas de gestión de calidad
y fui certificado como auditor líder en este mismo campo por
parte de BVQI. Luego, en 2000, realicé una especialización en
Gerencia de Comunicación Organizacional en la Universidad de
La Sabana. Entre 2003 y 2004 realicé mi maestría en Dirección
de Comunicación en la EAE de Barcelona. En 2008, becado por
la Fundación Carolina de España, adelanté estudios en estrategias
para ONG en ESADE en Barcelona y en 2014 fui certificado
como coach por TISOC (The International School of Coaching).
En cuanto a mi experiencia profesional, he tenido la oportunidad de trabajar en todos los sectores. En el privado en organizaciones como Boehringer Ingelheim Colombia y España y en
Siemens para la Región Andina, en donde me desempeñé como
DirCom durante 8 años. En el sector público, en la Veeduría
Distrital, trabajé como pensador de proyectos e investigador
en mejoramiento de procesos. También lo hice en la Cámara
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Introducción
© Editorial UOC, Universidad de La Sabana
de Comercio de Bogotá del sector mixto, como investigador y
profesional en mejoramiento de procesos y, por su parte, en la
Fundación PAX de España del tercer sector –ONG como representante en Colombia para rehabilitar niños víctimas de minas
antipersona. Desde 2006 he sido consultor y asesor de organizaciones en temas de comunicación organizacional.
Mi experiencia y desempeño profesional me han llevado e inspirado a escribir este libro, teniendo como base la realización de
más de 80 planes estratégicos de comunicación para organizaciones como: Coca Cola Company, Diageo, Boehringer Ingelheim
Colombia y España, Abbott, Abbvie, Armada Nacional de
Colombia, Liga Colombiana contra el Cáncer, Fundación PAX
de minas antipersona y Siemens, entre muchas otras.
También han sido fuente de conocimiento e información
para este libro mis experiencias como profesor y el intercambio
con profesionales de diferentes disciplinas y organizaciones, con
quienes he tenido la oportunidad de compartir desde 1995 en
universidades de Colombia, España, México, Perú y Ecuador
en programas de posgrado y maestría.
Este libro se conforma de trece capítulos agrupados en tres
secciones. La primera presenta los fundamentos y la contextualización requeridas para realizar un PEC, en lo que he llamado
la ingeniería del concepto, y consta de tres capítulos. El primero
trata la planeación estratégica, el segundo presenta el tema de la
comunicación organizacional y el tercero consolida los capítulos
I y II en la descripción de lo que es un plan estratégico de comunicación y sus generalidades.
La segunda sección consta de siete capítulos. El cuarto capítulo presenta el método y las consideraciones a tener en cuenta
para realizar el PEC. Los capítulos del quinto al décimo describen respectiva y detalladamente el método, etapa por etapa, así: el
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© Editorial UOC, Universidad de La Sabana
capítulo quinto presenta el análisis de la situación de la organización; el capítulo sexto, el análisis de DOFA; el capítulo séptimo,
la formulación de objetivos; el capítulo octavo, la identificación
de los públicos y la definición de los mensajes; el capítulo noveno, el planteamiento táctico, y el capítulo décimo, la definición
de indicadores.
La tercera sección presenta en el capítulo décimo primero un
caso real en el que se evidencia la aplicación práctica del método.
En el capítulo décimo segundo hay un glosario con 47 términos
asociados directamente con el PEC y el capítulo décimo tercero
ofrece un cuestionario de autoevaluación con su respectiva guía
de respuestas.
Usted puede resolver el cuestionario de evaluación del capítulo XII antes de leer el libro y, por supuesto, después de hacerlo.
De esta manera tiene la oportunidad de identificar de forma muy
sencilla su grado de avance, o refuerzo, en torno al conocimiento
y entendimiento del tema luego de leer este libro.
Es muy satisfactorio poder compartir el aprendizaje vivido
en torno al diseño y la elaboración e implementación de planes
estratégicos de comunicación. Confío en que este libro le sea de
utilidad para incrementar la credibilidad, competitividad y bienestar en su organización o proyecto y, por supuesto, para lograr
sus objetivos profesionales.
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Sección 1
Fundamentos y contextualización para realizar
un plan estratégico de comunicación (PEC)
En esta sección usted puede encontrar la ingeniería del concepto “plan estratégico de comunicación (PEC)” (gráfico 1). Para
entender claramente qué es un plan estratégico de comunicación
y cómo elaborarlo apropiadamente, es importante comprender
primero qué es un plan estratégico y qué es la comunicación de
la organización.
Gráfico 1. Ingeniería del concepto: plan estratégico de comunicación
Los capítulos de esta sección son:
Capítulo I: Planeación estratégica.
Capítulo II: Comunicación organizacional.
Capítulo III: El plan estratégico de comunicación.
Capítulo I. Planeación estratégica
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Capítulo I
Planeación estratégica
1. Gestión y planeación organizacional
En la jerga de la “gestión de las organizaciones” se emplean
muchos términos y conceptos elaborados y algunas veces complejos. Entre otros, están: direccionamiento estratégico, planeación estratégica,
sistema integrado de gestión, misión, visión, valores, objetivo, meta, estrategia
y táctica.
Sin desconocer la pertinencia y la validez de emplear y aplicar
apropiadamente términos como estos, y tanto si usted tiene, o
no, familiaridad y alta comprensión de ellos, ¡no quiero que se
confunda respecto al entendimiento y la aplicación del concepto
plan estratégico de comunicación (PEC)! ¡Veamos!1
Gestión
Empecemos entonces por precisar: ¿Qué es la gestión? Según
la norma internacional ISO 9000, es el conjunto de actividades
coordinadas que se realizan para dirigir y controlar a una organización.
Independiente del modelo de gestión que una organización
emplee, y por consiguiente de los conceptos que aplique y de los
1 Algunos de los conceptos que ofrezco a lo largo de este capítulo, se basan en
definiciones textuales o adaptaciones que realizo de los libros: El plan estratégico
en la práctica de José María Sainz de Vicuña Ancín y Dirección estratégica de Gerry
Johnson y Kevan Scholes.
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© Editorial UOC, Universidad de La Sabana
términos que use para referenciarlos, lo que sí es cierto es que lo
que se busca siempre es, en primer lugar, definir apropiadamente
los objetivos y, en segundo lugar, lograrlos de manera eficiente
y eficaz. Para ello se tienen en cuenta las características y las circunstancias internas y externas de la organización, sea esta pública, privada, mixta (combinación de pública y privada, como una
cámara de comercio) u ONG (organización no gubernamental).
Actividad que se diseñe y aplique sin saber ni por qué ni para
qué, es decir, sin estar pensada para contribuir de manera
específica a lograr algún(os) objetivo(s) organizacional(es),
no pasará de ser mero activismo sin valor. El mundo
organizacional reconoce y da valor a las ideas y conceptos
que tienen aplicación práctica con la respectiva generación
de algún tipo de resultado, y castiga o margina el uso de
métodos puramente académicos y teóricos que no tienen
adecuada aplicabilidad.
Dicho proceso de gestión de la organización implica el desarrollo de varios subprocesos así:
––
––
––
––
Planeación.
Organización.
Ejecución.
Control.
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Capítulo I. Planeación estratégica
© Editorial UOC, Universidad de La Sabana
Gráfico 2. Gestión de la organización
Fuente: Adaptación de Sainz de Vicuña, El plan estratégico en la práctica, ESIC.
Planeación
¿Qué es el proceso de la planeación en una organización?
Consiste en establecer:
–– Los objetivos.
–– Los procesos o actividades necesarios para lograr los objetivos.
–– Los recursos: financieros, equipos, materiales, talento
humano, medios o canales que se requieren para desarrollar dichos procesos en favor del logro de los objetivos.
–– Los proveedores de los recursos.
–– Las formas en que se mide el uso eficiente de los recursos
y el logro eficaz de los objetivos.
Los demás subprocesos mencionados antes (organización,
ejecución y control) se desarrollan luego de que la planeación
se ha dado. A propósito del valor de realizar una buena planeación, recuerde: el único lugar en donde el éxito logrado sistemáticamente va primero que la planeación es el diccionario.
En consecuencia la organización, entendida en este contexto
como subproceso del proceso de gestión, según el gráfico 2, no
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© Editorial UOC, Universidad de La Sabana
es otra cosa que disponer de los recursos y parámetros, de todo
tipo (políticas, normas, estándares…), que se requieren para
poder llevar a cabo el plan establecido.
Por su parte la ejecución consiste en implementar el plan con
dichos recursos y, finalmente, el control, consiste en verificar que
los recursos se utilizan apropiadamente y verificar también que los
objetivos se logran.
2. El plan estratégico de la organización
Fruto de este proceso de planificación de la organización se
obtiene el plan maestro que contiene las decisiones que sus líderes han adoptado, normalmente, para los próximos tres a cinco
años. A este documento se le conoce como el plan estratégico
de la organización.
¿Qué es lo que hace que un plan de una organización sea
estratégico? El apellido de “estratégico” de un “plan” cualquiera está implícito en su definición. ¿Por qué? Porque si vemos a
continuación la definición de estrategia, entendemos que es fundamentalmente lo mismo.
Estrategia: es un conjunto de acciones planificadas sistemáticamente en el tiempo que se llevan a cabo para lograr un determinado fin, misión u objetivo.
Tenga en cuenta también, en relación con el apellido “estratégico” de un “plan”, que este no está dado por el tiempo para
el que se plantea, ni por la complejidad y tiempo que tomen al
elaborarlo, sino por el hecho de que se hace entendiendo desde
dónde se parte, hacia dónde se quiere llegar y cómo se va a lograr
llegar allí. Todo en coherencia y alineación con las necesidades,
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Capítulo I. Planeación estratégica
© Editorial UOC, Universidad de La Sabana
metas u objetivos marco de la organización. Como es natural,
tampoco deja de ser “estratégico” un “plan” diseñado para una
microempresa o una pyme (pequeña y mediana empresa) por el
hecho de ser menos complejo y extenso debido a las características propias de tamaño, objeto social, mercado, cultura y recursos,
entre otros, de este tipo de organizaciones.
Lo anterior significa que podemos tener planes estratégicos
no solo de 3 a 5 años, para el caso de toda una organización,
sino también de un mes, seis meses o un año, por mencionar solo
algunos posibles periodos de tiempo, para el caso de proyectos,
procesos o programas que existen dentro o fuera del mundo
organizacional.
Se infiere también con base a lo anterior, que a partir del establecimiento de un plan estratégico global de la organización se derivan
diferentes planes de largo, medio y corto plazo para los diferentes
procesos o ámbitos organizacionales: planes de marketing, talento
humano, producción, tecnología, comunicación, entre otros.
Gráfico 3. Proceso de planeación estratégica de las organizaciones
Nota: De cualquier forma, en lo referente a un PEC, ya sea de corto, mediano o largo plazo, la
metodología ofrecida en la sección 2 de este libro es perfectamente aplicable en todos los casos.
Fuente: adaptación de Sainz de Vicuña, El plan estratégico en la práctica, ESIC.
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© Editorial UOC, Universidad de La Sabana
3. Etapas básicas del proceso de elaboración
de un plan estratégico de la organización
Definido el concepto de planeación estratégica de la organización, pasemos a ver las etapas básicas que se siguen en dicho
proceso de planeación:
1) Análisis de la situación interna y externa.
2) Diagnóstico: análisis DOFA (debilidades, oportunidades,
fortalezas y amenazas) conocido también como SWOT en inglés
(strengths, weaknesses, opportunities y threats).
3) Definición de objetivos de la organización según resultados de los pasos anteriores.
4) Definición de los ejes de intervención y de las tácticas/actividades para cumplir los objetivos.
5) Establecimiento de cronogramas, presupuesto y mecanismos/indicadores de control.
Gráfico 4. Etapas básicas del proceso de elaboración de un plan estratégico
Note que aquí NO se incluyen las etapas: organización, ejecución y el control del gráfico 2. Estas corresponden a los
subprocesos que se desarrollan, una vez finaliza la planeación, dentro del proceso de gestión de una organización,
conocido como proceso de direccionamiento estratégico.
Fuente: Adaptación de Sainz de Vicuña, El plan estratégico en la práctica, ESIC.
32
Capítulo I. Planeación estratégica
© Editorial UOC, Universidad de La Sabana
Más adelante, en la sección 2 correspondiente a la metodología para elaborar un PEC, a partir del capítulo IV, se describen
las etapas de este proceso con la correspondiente adaptación a la
terminología, conceptos y características de la comunicación de
las organizaciones.
Según el recorrido que hemos hecho hasta el momento, e
indiferentemente de si hablamos de una organización o de
un proyecto: identificar en dónde se está, a dónde se quiere
llegar y a través de qué acciones, recursos y estándares se
va a hacer, es en esencia lo que un proceso de planeación
estratégica implica.
Con el proceso de planeación estratégica buscamos decidir
hoy, hacia dónde dirigirnos y qué hacer en el futuro, este
último, normalmente entendido como el período comprendido
entre los siguientes tres a cinco años cuando estamos refiriéndonos, especialmente, al mundo organizacional.
Cuando una organización realiza por primera vez un proceso
de planeación estratégica, debe en consecuencia definir también
por primera vez su misión, visión y valores, lo cual se constituye
en la decisión estratégica de más largo plazo. Además de esto,
debe definir, como es lógico, los objetivos estratégicos, los planes
y las metas de mediano y corto plazo. Véase gráfico 5.
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Gráfico 5. Estructura de las definiciones de tipo estratégico.
Este conjunto de definiciones constituye la estrategia organizacional
Ahora bien, cuando ya se ha adquirido la disciplina de aplicar un proceso de planeación estratégica (después de la primera
vez), se revisan cíclicamente la misión, la visión y los valores en
caso de que requirieran una modificación o ajuste con base en la
evolución del entorno y de la propia organización, y se definen/
ajustan además los objetivos estratégicos, los planes y las metas
de medio y corto plazo. Esto no es otra cosa que reconocer la
naturaleza variable que tiene una estrategia o un plan estratégico
en el tiempo.
Con base en todo lo anterior, ¿Cuándo se es entonces un
estratega? Independientemente de si estamos hablando del ámbito organizacional, de comunicación, de marketing, de producción o de cualquier otro:
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Capítulo I. Planeación estratégica
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Cuadro 1. El verdadero estratega
4. Al planear: primero “dónde estoy”
y “hacia dónde voy”, y luego “cómo”
Si verdaderamente quiere ser estratégico, usted siempre, y
resalto siempre, debe tener claro primero en dónde está
(situación actual) y tener claro también para dónde va (objetivos), para luego sí, y solo sí, definir “cómo” lo va a lograr.
En otras palabras, nunca establezca un conjunto de acciones,
canales, medios o tácticas, sin tener claramente identificadas
y analizadas las características y circunstancias actuales y
apropiadamente establecidos los objetivos que quiere lograr.
¿Por qué lo digo? Al trabajar la metodología del caso durante
varios años como catedrático universitario, principalmente de
maestría y posgrado en gerencia o dirección de comunicación,
en no menos del 85% de las ocasiones los participantes inician
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siempre, de manera equivocada y en contraposición a la recomendación anterior, por el planteamiento de las acciones que
quieren realizar y no por el análisis de las condiciones actuales
y de los objetivos que se han de lograr. Usaré una metáfora
para ilustrar apropiadamente la pertinencia de definir primero
el “dónde estoy” y “hacia dónde voy”, antes de definir “cómo”.
En el mapa de la imagen 1 se observa una porción del costado
oriental de la ciudad de Bogotá D.C. en el que se resalta la carrera
7, una importante vía arterial de la ciudad, de doble sentido, que
la recorre de sur a norte y viceversa. El trayecto que usted ve
resaltado de dicha avenida, desde la calle 76 hasta la calle 19, tiene
aproximadamente 6 kilómetros. Asuma que usted requiere desplazarse desde la carrera 7 con la calle 76 (dónde estoy) hasta la
carrera 7 con calle 19 (hacia dónde voy) para una cita de trabajo.
Frente a esta situación quiero formularle dos preguntas:
• ¿De qué costado de la carrera 7 se ubicaría para dirigirse hacia la
calle 19: del costado sur-norte o del costado norte-sur?
• ¿Qué formas de transportarse podría utilizar para cubrir este
trayecto (cómo)?
Imagen 1. Mapa de la zona oriental Bogotá-metáfora del enfoque estratégico
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Capítulo I. Planeación estratégica
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Abordemos la primera pregunta. ¿De qué costado de la carrera 7 se
ubicaría para dirigirse hacia la calle 19: del costado sur-norte o del costado
norte-sur?
Puede que le parezca una pregunta inapropiada o incluso
irrespetuosa, sin embargo, piense en lo siguiente: en las ocasiones en que ha tenido la oportunidad de viajar a un lugar nuevo
y hospedarse allí en un hotel, al salir por la mañana hacia una
cita o una visita que ha programado es muy probable que se
haya preguntado hacia dónde moverse para tomar un medio de
transporte. Se ha preguntado, por ejemplo: ¿salgo a la derecha, a
la izquierda, cruzo la calle o me quedo en este andén?
Tanto usted como yo, para manejar ese tipo de situaciones y
para respondernos a la pregunta que le he formulado, cuya respuesta es del costado norte-sur, siempre seguimos un proceso
mental en el que necesitamos ubicar dos puntos de referencia, es
decir, dónde estamos y hacia dónde vamos. Luego de ese análisis,
que para efectos de la metáfora se hace tal vez en décimas de
segundo, podemos decidir dónde nos ubicamos, en qué dirección
nos movemos y “cómo” lo haremos.
Pues bien, siguiendo la metáfora, lo mismo es recomendable
para realizar un proceso de planeación estratégica donde ya no
se trata de direcciones físicas o de desplazamientos en el espacio,
sino de lograr objetivos a partir de un momento dado con un
contexto determinado.
Abordemos ahora la segunda pregunta: ¿Qué formas de transportarse
podría utilizar para cubrir este trayecto? (¿Cómo lo voy a hacer?)
Luego de que hemos definido de qué lado nos ubicamos
para movernos hacia nuestro destino, que en el ejemplo es la
carrera 7 con calle 19, moviéndonos desde donde estamos,
la carrera 7 con calle 76, ahí sí pasamos a analizar y decidir el
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“cómo”. Son entonces varias las alternativas a contemplar para
el ejemplo.
Entre otras posibles están: automóvil particular, taxi automotor, bici-taxi, autobús, motocicleta, bicicleta, caminando, patinando o incluso helicóptero, dado que, en algunas ciudades como
Bogotá D.C. New York o São Paulo, este servicio existe con
tarifas que oscilan alrededor de los 150 dólares para trayectos que
toman alrededor de 7 minutos. En este momento, para efectos de
nuestra metáfora, contamos con nueve opciones todas válidas y
posibles de “cómo” llegar a nuestro destino.
¿Cuál alternativa escoge usted? Seguramente la opción va
a depender de su edad, sus preferencias, si tiene o no una
discapacidad física, entre muchas otras variables (Análisis de
situación-contexto). Claramente no es lo mismo caminar para
alguien que tenga una discapacidad en una pierna que para
quien no, o montar en motocicleta para alguien que es nervioso, por tocar algunos ejemplos. Independientemente de cuál
haya sido su respuesta, sin más información que la ofrecida
hasta el momento, pasaré a continuación a darle algunas situaciones de contexto (en dónde estoy o análisis de situación, y
para dónde voy).
–– Bogotá D.C. es una ciudad con 8 millones de habitantes
aproximadamente, con una situación neurálgica de movilidad.
–– Existen cerca de 15.000 km de longitud de malla vial para
un millón y medio de vehículos particulares, 52.000 taxis,
400.000 motocicletas particulares y 20.000 buses y vehículos de transporte colectivo.
–– El promedio de velocidad, en automóvil particular no supera
los 24 km/h.
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Capítulo I. Planeación estratégica
© Editorial UOC, Universidad de La Sabana
–– Una persona promedio, caminando rápidamente, recorre
6 km/h.
–– Usted dispone de 30 minutos para llegar a su cita, programada para una entrevista laboral.
–– Hacia dónde va es una zona peatonal que no permite ingreso de automóviles.
–– En el momento que usted va a salir empieza a llover intensamente.
–– La carrera mínima en taxi para un trayecto como el del
ejemplo cuesta aproximadamente 7.000 pesos (3,5 dólares).
–– Solo cuenta con 2.000 pesos (1 dólar aprox.) en efectivo
en su bolsillo.
–– Son las 7.30 h de la mañana en el momento en que se va a
desplazar. Hora y pico en el tráfico bogotano.
Estas variables (características del entorno o del análisis de
situación y del objetivo que persigue) condicionan claramente
la escogencia de alternativas y hacen que se eliminen 7 de las 9
opciones que hasta este momento eran perfectamente válidas,
reduciendo la elección a solo 2 alternativas:
Automóvil particular
Taxi automotor
Bicitaxi
Autobús Motocicleta
Patinando
Bicicleta
Caminando
Helicóptero
Note que el “cómo” solo pudo ser delimitado y determinado
apropiadamente hasta que se analizó y entendió bien la situación
actual (dónde estoy – análisis de situación) y el objetivo deseado,
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aunque al principio el número de opciones era 4 veces mayor,
pasando de nueve alternativas a tan solo dos posibles.
Nota:
Esta metáfora es de particular importancia para que la contemple cuando aborde el capítulo IX de este libro: “Definición del plan táctico”.
Pensando en la gestión de comunicación, ¡no lo pierda de
vista!: frente a un reto, problema o situación determinada,
antes de plantear la realización de un evento, la creación
de un nuevo medio de comunicación, la realización de una
campaña, el uso de una red social o cualquier otra actividad, canal o táctica de comunicación, primero determine
las condiciones de inicio y los objetivos que quiere lograr y
luego sí, con base en los resultados de ese análisis, plantee
cómo lo hará. Si lo hace así, será entonces un profesional
con enfoque estratégico.
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Capítulo II. Comunicación organizacional
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Capítulo II
Comunicación organizacional
1. ¿Qué es la comunicación organizacional?
Para hablar de la comunicación de la organización le invito a
que partamos del concepto de “organización”.
La organización es un ente social creado intencionalmente
para lograr objetivos a través del uso del talento humano y de
recursos tangibles e intangibles como información, equipos, materiales y dinero.
Como ente social que es la organización, sea de naturaleza
pública, privada, mixta u ONG, su gestión en el día a día, para
el corto, medio o largo plazo, implica una interacción entre y
con personas o grupos de personas denominadas “públicos”,
ya sean internos o externos. Esta interacción es en esencia un
proceso de comunicación y, como tal, requiere de una gestión
profesional especializada llamada “gestión de comunicación de
la organización” o “comunicación organizacional”.
Nota:
Según el contexto, o el país, lo que denomino como comunicación
de la organización o comunicación organizacional es llamada también comunicación corporativa, relaciones públicas –RRPP o PR–,
entre otros. A lo largo de este libro la llamaré comunicación organizacional.
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2. Ámbitos de la comunicación
de la organización
La comunicación organizacional o comunicación de la organización puede ser clasificada de muchas maneras según el criterio
que se requiera. Por ejemplo, si hablamos de que el criterio es
el público al que va dirigida, se puede entonces clasificar como
comunicación interna o externa. Si hablamos de que el criterio
es el actor que interviene, se puede clasificar como comunicación interpersonal, colectiva o pública. De las muchas formas de
clasificarla quiero destacar la usada por Joan Costa, cuyo criterio
es el ámbito o temática. A continuación presento una adaptación
basándome en su modelo.
Gráfico 6. Los ámbitos de la comunicación en las organizaciones
Nota:
En el modelo original de Joan Costa, la comunicación interna es denominada comunicación organizacional. En este libro hago la adaptación
para evitar confusiones dado que en Colombia y en varios países latinoamericanos la comunicación organizacional es entendida como la gestión
integral de los diferentes tipos de comunicación de la organización.
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Capítulo II. Comunicación organizacional
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3. ¿Para qué gestionar la comunicación
organizacional?
Esta pregunta suelo hacerla con frecuencia a cientos de estudiantes de posgrado y maestría en gerencia o dirección de comunicación organizacional, en cinco países, y a directores de comunicación (DirCom) de diferentes organizaciones, enfatizándoles que no
pregunto por el “qué” ni por el “cómo”, sino por el “para qué”. Si
le hago esta pregunta a usted, ¿qué respondería? Piénselo por unos
momentos antes de continuar con su lectura.
Nota:
Es importante que la lectura de esta sección se complemente con la
lectura del capítulo VII en el que se describe la etapa 3 de la metodología para elaborar un PEC, relacionada con la formulación apropiada
de objetivos de comunicación.
Como es natural, he encontrado diversas respuestas de entre
las cuales mencionaré a continuación diez de las más comunes.
1) Ayudar a lograr los objetivos de la organización.
2) Incrementar la pertenencia de los empleados.
3) Optimizar procesos.
4) Incrementar los niveles de innovación.
5) Contribuir con el incremento de los niveles de ventas.
6) Mejorar los niveles de servicio al cliente.
7) Consolidar la cultura organizacional.
8) Mejorar la rentabilidad.
9) Apoyar el desarrollo de proyectos.
10) Incrementar niveles de calidad de los productos ofrecidos.
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¿Qué opina usted de estas respuestas? ¿Agregaría o modificaría alguna(s)?
No hay duda de que la gestión de comunicación organizacional puede contribuir a todos esos “para qué”. Aunque, ¡cuidado!,
note algo particular: esta lista podría aplicarse indiferentemente
a la gestión de áreas o ámbitos como RRHH (recursos humanos
-talento humano) o TI (tecnología de la información). Luego,
¿cuál es entonces la razón de ser, misión o para qué de una
gestión de comunicación organizacional? ¿Cuál es el verdadero y diferente valor específico que agrega en comparación con
cualquier otra área funcional o proceso de una organización?
El gran número de planes estratégicos de comunicación, de
todo tipo, en los que he tenido la oportunidad participar, ofrecidos para organizaciones y clientes de diversos sectores, tamaños,
orígenes, necesidades y objetivos, me han llevado a la siguiente
conclusión:
Hacemos gestión de comunicación organizacional para generar, mantener e incrementar, entre los públicos de interés, los
niveles de:
–– Conocimiento.
–– Entendimiento.
–– Notoriedad (Recuerde que la notoriedad es una variedad
de conocimiento. Véase el glosario en el capítulo XII de
este libro).
–– Imagen.
Esto significa que las acciones de la gestión de comunicación organizacional, antes de llegar a facilitar el logro de los
objetivos de la organización, como de hecho lo hacen, pasan
primero por suplir unos “para qué” propios y exclusivos de su
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Capítulo II. Comunicación organizacional
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misión: generar, mantener e incrementar, entre los públicos de
interés, los niveles de conocimiento, entendimiento, notoriedad
e imagen. Véase gráfico 7.
Veamos el fundamento de esta conclusión sobre los “para
qué” de la gestión de la comunicación, a través del análisis de
cuatro situaciones reales que reflejan retos, objetivos o necesidades de las organizaciones que, a pesar de parecer diferentes al
planteamiento ofrecido, finalmente llegan a lo mismo. Dos de
las situaciones se relacionan con el ámbito externo y dos con el
ámbito interno de la organización.
Situación 1-ámbito externo. Apoyar el lanzamiento efectivo y la introducción al mercado de un nuevo producto de
la organización
Partamos de la misión de un área de mercadeo que no es otra
que la de identificar las necesidades de un mercado para llegar
a ofrecerle productos y servicios que las satisfagan. Para ello se
emplea el Marketing Mix o estrategia de las 4 P a saber: plaza
(distribución), precio, producto y promoción = comunicación.
Dicha comunicación consiste en dar a conocer y entender el
producto, con sus atributos, al mercado objetivo que puede estar
interesado en adquirirlo. Ese mercado objetivo, a pesar de llegar
a tener alto interés en un producto como el que ofrecemos, no
lo adquirirá si no lo conoce.
Ejemplo real de la situación 1 descrita
El lanzamiento de Spiriva en 2002. Medicamento de prescripción médica (requiere fórmula médica para su venta) usado contra la EPOC
–enfermedad pulmonar obstructiva crónica–, que en el momento del
lanzamiento estaba subdiagnosticada, a pesar de ser una patología
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Gráfico 7. Los “para qué” de la gestión de comunicación organizacional
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Capítulo II. Comunicación organizacional
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con elevada prevalencia y una de las que produce mayor morbilidad y
mortalidad en todo el mundo.
Dicha situación implicaba dos retos para la gestión de comunicación
organizacional en Colombia particularmente. El primero es que todo
medicamento de venta bajo fórmula médica tiene prohibida, por parte
de la legislación colombiana, la difusión o publicidad en medios masivos para evitar comportamientos inadecuados de automedicación. El
segundo: ¿Cómo se hace difusión de un “producto”, en este caso de
un medicamento, para atender una necesidad que aunque importante
era fundamentalmente desconocida por la gente y por el cuerpo médico en Colombia y en el mundo?
Fue así como el objetivo del PEC que formulamos se fundamentó en
lograr el incremento del conocimiento/notoriedad, por parte de los
médicos, profesionales de la salud y dependientes de farmacia, al igual
que de la sociedad colombiana, de la existencia de la EPOC. Fue así
también como a través de actividades de publicity (Free Press) y la organización de eventos, entre otras, el DirCom apoyó a la gerencia de
marketing en la promoción = comunicación, para lanzar y favorecer la
venta del medicamento.
Situación 2 - ámbito externo. Necesidad de incrementar
el nivel de ventas
¿Cómo se puede llegar vender más de cualquier producto o
servicio? Hay solo dos formas: o le vendemos más a los clientes
actuales o le vendemos a clientes potenciales. Ahora bien, ¿Cómo
podríamos vender a clientes potenciales si estos no conocen y
entienden quiénes somos o qué hacemos como organización y
no conocen qué productos o servicios ofrecemos? Es simplemente imposible.
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Además, asumiendo que los clientes potenciales nos conozcan, requerimos también de la existencia de una imagen
apropiada para que además de conocernos, nos quieran también buscar, contactar, invitar o comprar, según sea el caso.
Lo anterior, obviamente sin desconocer que la imagen de una
organización, persona, producto o servicio está estrechamente
relacionada y dependiente de sus comportamientos o características sin intención comunicativa, y no solo de los efectos que
tienen en ella las acciones intencionales de comunicación. Más
adelante profundizaré en el concepto de notoriedad e imagen
en el apartado 5 de este capítulo.
Ejemplo real de la situación 2 descrita
Una compañía de servicios públicos del Caribe colombiano nos invitó
a apoyarle para solucionar una necesidad puntual: incrementar el nivel
de ventas de un seguro de hogar ofrecido a sus usuarios a través de
su factura. Esta necesidad surge al notar que luego de dos meses de
lanzado dicho servicio, el forecast o pronóstico de ventas, no se cumplía
ni siquiera en un 10%.
Luego de realizar unas preguntas de validación a la gerencia de marketing, para asegurarnos de que el problema era realmente de comunicación y no de precio, plaza o producto según descripción dada
en la situación 1, procedimos a realizar una breve investigación. Se
identificó que los usuarios estaban interpretando inadecuadamente la
comunicación de la factura, asumiéndola, por falta de entendimiento, como un sobrecosto del servicio, evitando no solo que adquirieran
el seguro, sino generando de hecho, y en contraposición a lo esperado,
un malestar con la empresa y una mala imagen de la misma.
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Capítulo II. Comunicación organizacional
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Después de realizar los ajustes en la comunicación que se emitía dentro
de la factura y en la publicidad correspondiente, además de capacitar a
los cajeros para orientar a los usuarios, los niveles de entendimiento
mejoraron a tal punto que las ventas en el siguiente periodo superaron
en cuatro veces la inversión realizada en la asesoría de comunicación
que ofrecimos para lograr el incremento en las ventas.
Situación 3-ámbito interno. Incrementar el nivel de cumplimiento de objetivos de la organización
¿Es posible lograr objetivos, sistemáticamente y no causalmente, si los colaboradores de la organización no los conocen y
entienden apropiadamente? La respuesta es evidente y contundente: ¡No!
Los líderes de muchas organizaciones suelen sufrir de la “maldición del conocimiento”, término utilizado por Chip & Dan
Heath, según publicación de la revista Harvard Business Review en
2010. La maldición del conocimiento plantea: “Muchas estrategias y objetivos sensatos no se materializan apropiadamente
porque sus responsables los formulan en lenguaje genérico e
impreciso. ¿Por qué? Porque los altos ejecutivos han pasado años
inmersos en la lógica y las convenciones de los negocios y cuando hablan, simplemente resumen el acopio de datos concretos
que llevan en la cabeza, haciendo que la primera línea de fuego y
los colaboradores que han de ejecutarlas y hacerlas realidad solo
escuchen frases difusas que no entienden”. Esta afirmación es
tan cierta como los resultados que comparto a continuación.
Ejemplo real de la situación 3 descrita
El gráfico 8 muestra los datos que obtuvimos como consecuencia de
aplicar una encuesta estadísticamente representativa, realizada a una
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empresa del sector salud en Colombia, que buscó identificar el nivel
de conocimiento de los objetivos corporativos por parte de sus colaboradores/empleados.
Es importante enfatizar que se preguntó por los objetivos del año de
alcance para toda la organización, y no por objetivos propios de un
área o proyecto particular que no fuesen del interés de todos los colaboradores. Los resultados mostraron que el 86% de los empleados
manifestaba conocer los objetivos. Sin embargo, al preguntarles por
los mismos, tan solo el 11% realmente los conocían y entendían.
Véase Gráfico 8.
Gráfico 8. Colaboradores que conocen los objetivos
de una organización del sector salud. Año 1
En el siguiente periodo se obtuvieron los resultados que muestra el
gráfico 9 después de ejecutar un PEC que buscó, entre otros aspectos,
incrementar los niveles de conocimiento y entendimiento de los
objetivos organizacionales por parte de todos los colaboradores.
Gráfico 9. Colaboradores que conocen los objetivos
de una organización del sector salud. Año 2
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Capítulo II. Comunicación organizacional
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Además de observar este incremento de 5 veces (500%), al pasar de 11%
en el año 1 a 57% de conocimiento y entendimiento de los objetivos
en el año 2, se observó también una relación directamente proporcional
entre dicho entendimiento y el logro de los objetivos, al comparar los
resultados del año 1 con los del año 2. Es decir, así como aumentó el
conocimiento y entendimiento de los objetivos en el año 2, de igual
forma aumento el porcentaje de cumplimiento.
Situación 4-ámbito interno. Necesidad de aumentar el
sentido de pertenencia-engagement de los empleados de la
organización
En este caso, lo primero que es apropiado preguntarnos es:
¿Cómo se puede aumentar el sentido pertenencia o engagement?
Al respecto se habla de diferentes medidas, entre las cuales están:
generar conocimiento y conciencia (notoriedad) sobre los
beneficios con los que cuentan los empleados, o de incrementar
el entendimiento del valor que agregan los diferentes empleados desde su rol y su desempeño, o de realizar actividades de
capacitación para mejorar sus competencias, que no es otra cosa
que “hacer más capaces” a las personas a través de la mejora de
sus conocimientos y habilidades. Note que todas las acciones
están relacionadas con incrementos de niveles de conocimiento
y entendimiento.
Nota:
Un estudio realizado a nivel nacional en EE.UU., publicado en
Harvard Business Review en 2009, mostró que el factor número 1 de
motivación de los colaboradores/empleados es que ellos sepan y
entiendan cómo su trabajo permite avanzar en el logro de los resultados esperados.
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Ahora bien, lo anterior no pretende desconocer que es posible
contribuir a incrementar los niveles de engagement con otros tipos
de medidas que no están relacionadas con la gestión de comunicación, como podrían ser el establecimiento de horarios flexibles de
trabajo, mejoramiento de condiciones ambientales en las oficinas
o reestructuración de los esquemas de remuneración, entre otros.
Ejemplo real de la situación 4 descrita
Una importante compañía de bebidas alcohólicas premium tuvo una
disminución de varios puntos porcentuales en su medición periódica
de engagement. Siendo este un indicador relevante para la organización,
se planteó la necesidad de diagnosticar la situación y de implementar
acciones para su mejora.
En la correspondiente investigación se detectó que la disminución no
se había ocasionado por ausencias o debilidades en los mecanismos
existentes para mantener los niveles de engagement, sino fundamentalmente por el desconocimiento de la forma en que operaban algunos
de estos mecanismos.
Fue así como, entre otros, se generó mayor notoriedad y entendimiento de los criterios y mecanismos existentes de promoción laboral,
eliminando así las malas interpretaciones que estaban impactando
negativamente el engagement.
Aprovecho este ejemplo para compartir con ustedes un hallazgo relevante relacionado con el mismo. En las diferentes mediciones de diagnóstico de comunicación organizacional que he tenido oportunidad
de ejecutar, he encontrado una media de 60% de desconocimiento y
crítica, por parte de los colaboradores, sobre los mecanismos de pro-
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Capítulo II. Comunicación organizacional
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moción interna que manejan las organizaciones. Lo relevante es que
en más del 70% de esos casos, dichas organizaciones sí tienen buenos
mecanismos. El problema radica en que los colaboradores no los conocen bien ni los entienden.
4. Alcance de la gestión de la comunicación
organizacional
Aunque la gestión de comunicación indudablemente agrega
valor, esta no hace milagros. Se dice que la comunicación está en
todo. Es cierto que la comunicación está presente en cualquier
actividad o proceso de tipo organizacional o personal, pero ¡cuidado!, ¡aunque la comunicación está en todo, no lo es todo!
Hay situaciones o problemas del mundo organizacional que
tienen naturalezas variadas. Hay problemas asociados a causas de
tipo financiero, tecnológico, legal, operativo, entre otras.
Cuídese de realizar una interpretación inadecuada de los
alcances de la gestión de comunicación organizacional. Evite
emplear esfuerzos y destinar recursos para buscar mejorar o
solucionar situaciones causadas por problemas cuya naturaleza no se relaciona con la gestión de comunicación.
Tomemos cada una de las situaciones descritas en el apartado
3 del capítulo II de este libro y veamos cómo interpretar adecuadamente el alcance de la gestión de comunicación.
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Para las situaciones 1 y 2: “Apoyar el efectivo lanzamiento e
introducción al mercado de un nuevo producto de la organización” y “Necesidad de incrementar el nivel de ventas”
Es cierto que un producto o servicio por muy bueno que sea no se
venderá sino tiene una adecuada notoriedad e imagen por parte del
mercado objetivo, lo cual se constituye en un claro “para qué” de la
gestión de comunicación, ya sea directamente liderada desde marketing o por el DirCom, según sea el caso.
Pero, por el contrario, por muy buena que sea la promoción = comunicación que se haga de un producto, a un mercado objetivo para que lo
conozca bien, de nada servirá si las otras 3 P (precio, plaza y producto)
no son bien manejadas. Es decir, a pesar de que un producto goce de
una buena promoción = comunicación, si el precio y el canal de distribución son inadecuados o la calidad del producto es inapropiada, este
claramente no se venderá bien.
De hecho, sería contraproducente incentivar la comunicación porque lo que generaría sería una frustración de expectativas al anunciar
atributos que en la realidad no se cumplan. Aquí viene muy bien referenciar la frase que durante una tertulia en Barcelona me compartía
Paul Capriotti, doctor en comunicación y profesor de la Universidad
de Tarragona: “Lo peor para un mal producto es una buena campaña
de comunicación”.
Para la situación 3: “Incrementar el nivel de cumplimiento de
objetivos”
Si bien es cierto que muchas veces los objetivos no se cumplen apropiadamente por causas asociadas a falta de conocimiento y entendi-
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Capítulo II. Comunicación organizacional
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miento, cuya solución es propia del alcance de la gestión de comunicación, otras veces puede que no se cumplan por situaciones diversas
que superan dicho alcance. Ejemplos, de entre muchos otros, podrían
ser: que los objetivos hayan sido mal formulados con la asignación de
un tiempo muy corto para alcanzarlos o que no se disponga de los
recursos para lograrlos. Estas situaciones no pueden ser mejoradas
directamente a través de una intervención relacionada con la gestión
de comunicación.
Para la situación 4: “Necesidad de aumentar el sentido de pertenencia de los empleados de la organización”
Si se detectase que la falta de sentido de pertenencia estuviese ocasionada por circunstancias como por ejemplo: mala remuneración salarial o malas condiciones de trabajo, naturalmente estas causas serían
eliminadas por otro tipo de medidas fuera del alcance de la gestión de
comunicación.
A pesar de lo obvias que pudieran llegar a parecer las descripciones anteriores, son innumerables las situaciones de mala
interpretación sobre lo que puede hacer la gestión de comunicación. Es así como se diseñan y aplican planes de comunicación para atender problemas o retos cuyo origen está, por
ejemplo, en causas generadas por mala administración o inapropiado diseño del producto/servicio que, en consecuencia,
no podrán ser solucionados ni siquiera por el plan más poderoso y completo de comunicación. Esto genera un desgaste de
la imagen y del valor de profesionales de la comunicación y, a
su vez, de la gestión de la comunicación.
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© Editorial UOC, Universidad de La Sabana
Siempre que se le solicite su apoyo como profesional o
encargado de la gestión de comunicación, asegúrese de
que la situación o problema para el que piden su soporte
sea realmente de comunicación o que, al menos, tenga
entre sus causas un componente asociado a la gestión de
la comunicación.
Para cerrar este apartado, retomemos la situación 1: “Apoyar
el efectivo lanzamiento e introducción al mercado de un nuevo
producto de la organización” para realizar una aplicación práctica
de la anterior recomendación. ¿Qué preguntas haría usted para
determinar si la solución al problema está o no dentro del alcance
de la gestión de comunicación organizacional? Antes de seguir
leyendo, tómese unos momentos para identificar sus respuestas
a esta pregunta.
Según la descripción del ejemplo de la situación 1: “Apoyar
el efectivo lanzamiento e introducción al mercado de un nuevo
producto de la organización”, sería conveniente formular las
preguntas relacionadas en el cuadro 2.
Si obtuviese un No como respuesta a una o más de las preguntas del cuadro, es fundamental que usted tenga muy presente,
y lo haga evidente, que el problema planteado no es exclusivamente solucionable a través de la gestión de comunicación, y
que, en consecuencia, después de llegar a implementar un plan de
comunicación diseñado apropiadamente y a la medida, podrían
seguirse presentando problemas en las ventas, en lo que se refiere
al presente ejemplo, causados por algunas deficiencias en la gestión de las cuatro P.
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Capítulo II. Comunicación organizacional
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Cuadro 2. Ejemplo de preguntas de validación para saber
si un problema es o no de comunicación.
Preguntas de validación.
Para verificar si la solución a la necesidad está dentro del alcance
de la gestión de comunicación organizacional.
Necesidad: Apoyar el efectivo lanzamiento e introducción al
mercado de un nuevo producto de la organización
Sí
No
¿Antes de lanzar el producto, se verificó si existe mercado, es decir,
personas con disposición y capacidad para comprarlo y que aún no
lo han hecho? (Pregunta asociada a la P, de producto, del Marketing
Mix)
¿Tiene el producto alguna característica diferenciadora frente a otras
alternativas similares o, por lo menos, no está en desventaja frente a
estas? (Pregunta asociada a la P, de producto, del Marketing Mix)
¿Son competitivos el precio y la forma de pago del producto ofrecido
frente a otras alternativas del mercado? (Pregunta asociada a la P, de
precio, del Marketing Mix)
¿Es fácil para el usuario adquirir el producto? (Pregunta asociada a la
P, de plaza, del Marketing Mix)
Le invito a que tenga la disciplina de aplicar una batería de
preguntas como las del cuadro, adaptadas a cada situación, para
que siempre se asegure de que su gestión tiene la opción de
generar resultados y agregar valor, y en consecuencia, se dé la
aceptación y buena valoración por parte de su cliente interno o
externo, de su trabajo y de su desempeño profesional.
De nada le servirá aplicar rigurosamente una metodología
para elaborar un PEC si el problema o reto para el que destina sus esfuerzos no puede ser solucionado por acciones
propias del alcance de la gestión de comunicación.
Aún después de haber recorrido las 4 situaciones descritas,
usted podría mantener la duda de si los “para qué” planteados
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no se quedan cortos frente a los alcances reales de la gestión de
la comunicación organizacional. Es así como podría preguntarse
si, por ejemplo, los siguientes no pueden ser también ejemplos
válidos del “para qué” de la gestión de comunicación:
–– Mejorar el portafolio mediático interno de la organización.
–– Incentivar la adherencia de personas a un determinado
voluntariado.
–– Aumentar el número de votantes a un proyecto.
–– Facilitar el logro de una transformación/cambio de la organización.
Los tomaré uno por uno y le mostraré como en los cuatro
casos, aunque parecen necesidades o retos que ampliarían el
alcance de la gestión de comunicación, el “para qué” fundamental de la misma sigue siendo: generar conocimiento, entendimiento, notoriedad o imagen.
Reto o necesidad: “mejorar el portafolio mediático interno de la
organización”
Permítame preguntarle: ¿Es eso un “para qué” o más bien es un
“cómo”? Podría decirse que la respuesta depende de cómo se mire
y del contexto en el que nos encontremos. ¿Por qué? Porque si se ha
solicitado directamente mejorar el portafolio mediático interno, desde
gerencia general o por parte de un cliente, esto parecería un objetivo
(para qué) y no un cómo.
Sin embargo, permítame hacerle la siguiente pregunta: asumiendo que
se planteara como objetivo, ¿Para qué se querría mejorar el portafolio
mediático interno en esa organización? Las respuestas pueden ser va-
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Capítulo II. Comunicación organizacional
© Editorial UOC, Universidad de La Sabana
riadas. Entre otras podemos tener: para disminuir la desinformación
de los empleados o para contar con más cobertura y más oportunidad
informativa. Si esas fueran las respuestas, ¿acaso estas dos opciones no
se traducen en un “para qué” que es generar mayor o mejor conocimiento entre los empleados? Luego, volvemos a lo mismo: mejoraremos el portafolio mediático no como un objetivo sino como
una acción para generar en consecuencia mayor conocimiento
y entendimiento entre los empleados como objetivo estructural.
Reto o necesidad: “incentivar la adherencia de personas a un
determinado voluntariado”
La lógica es la misma: ¿Por qué ese voluntariado no tiene tantos adeptos? Posibles respuestas: porque no lo conocen, porque no saben lo
que hacen, porque no entienden el gran valor que aporta a la sociedad,
etc. Todas estas razones pasan por la necesidad de incrementar los
niveles de conocimiento, notoriedad o imagen de ese voluntariado, entre personas con potencial de volverse voluntarias, que no es
otra cosa que el “para qué” que les ofrezco en el planteamiento.
Ahora bien, si las razones de no tener tantos voluntarios fuesen, por
mencionar algunas: porque hay malos manejos financieros o porque
las vacantes de voluntariado exigen muchos requisitos, pues en ese
caso ya no tenemos un problema o situación de comunicación sino un
problema de gestión o administración.
Reto o necesidad: “aumentar el número de votantes a un proyecto”
Como es natural, no podremos lograr que un potencial votante opte por
nuestro proyecto si este no satisface sus necesidades o si este no es coincidente con sus principios. En ese caso de nada nos sirve que el proyecto
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le sea conocido y entendido a la perfección. Lo que se requeriría no sería
una intervención de comunicación sino un ajuste al proyecto como tal.
Pero si la no suficiencia de número de votantes es ocasionada por un desconocimiento o no entendimiento del proyecto y de sus características y
sus ventajas en favor de un determinado target de votantes, en este caso sí
que la gestión de comunicación tiene todo por hacer en favor del logro de
esa necesidad. En consecuencia, como eje de nuestro objetivo de comunicación podríamos definir el siguiente: “incrementar el conocimiento y
el entendimiento del proyecto” para “aumentar el número de votantes”.
También podría darse el caso de que la imagen del candidato (diferente
a su notoriedad – véase apartado 5 del capítulo II) no fuese apropiada.
Si esto fuera causado por comportamientos también inapropiados
del candidato, pues claramente no es un problema de comunicación.
Pero si la mala imagen está causada por malas interpretaciones (no
entendimiento) o desconocimiento del mismo, ahí sí que la gestión de
comunicación sería de alto valor para mejorarla.
Reto o necesidad: “facilitar el logro de una transformación/
cambio de la organización”
Cualquier proyecto de cambio o transformación tiene un apoyo fundamental desde la gestión de comunicación. Lograr que un determinado
valor o patrón de comportamiento se aplique pasa por la necesidad
de que la gente lo conozca y lo entienda, como requisito de partida
para su apropiación. Por supuesto, se requiere también de la existencia
de recursos y condiciones que lo permitan.
Por ejemplo: no puedo exigir puntualidad a la gente, como un nuevo
paradigma de comportamiento, si no facilito condiciones como hora-
60
Capítulo II. Comunicación organizacional
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rios apropiados o lugares accesibles. A pesar de esto último, una vez
más llegamos a lo mismo: el “para qué” de la gestión de comunicación
es en este caso “el incremento de los niveles de conocimiento y entendimiento del nuevo patrón” lo que lleva a su vez, como consecuencia,
a “facilitar que se produzca la transformación de la organización”.
5. La notoriedad y la imagen
como los “para qué” de la gestión
de la comunicación organizacional
Dado que la notoriedad y la imagen son dos “para qué” de
la gestión de la comunicación organizacional, a continuación
presento una descripción de estos términos retomando o adaptando algunos conceptos del libro Planeación estratégica de la imagen
corporativa de Paul Capriotti.
Notoriedad
Es el grado de conocimiento que tienen los públicos acerca de
una organización. Si una organización no es conocida, no tiene imagen. Dicho grado de conocimiento se puede separar en dos grandes
niveles: no notoriedad (cuando la organización no es reconocida
adecuadamente) y notoriedad (cuando sí que se la reconoce).
Nota:
La notoriedad se aplica también para un producto o servicio, para un
personaje, para un proceso, para un proyecto y no solo para una organización.
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© Editorial UOC, Universidad de La Sabana
La NO notoriedad puede clasificarse de dos formas:
–– Desconocimiento: cuando los públicos no reconocen ni
siquiera el nombre la organización.
–– Confusión: cuando los públicos reconocen el nombre pero
no pueden clasificar o identificar a qué sector pertenece o
a qué actividad se dedica.
La notoriedad tiene 4 niveles de clasificación:
–– El reconocimiento: cuando identifica a la organización y
el sector o su actividad a través de preguntas asistidas. Por
ejemplo: ¿Cuál de las siguientes organizaciones que mencionaré cree usted que produce medicamentos?
–– El recuerdo: cuando se identifica la organización y el sector o su actividad sin la ayuda de preguntas asistidas. Por
ejemplo: ¿Qué organizaciones que fabriquen automóviles
conoce usted?
–– El grupo selecto: cuando se reconoce a una organización,
sus productos o su sector, siendo citada dentro de las cuatro o cinco primeras más reconocidas. Estar dentro del
grupo selecto significa estar dentro del grupo de referencia
en la toma de decisiones.
–– El top of mind: se puede definir como la empresa más conocida, siendo la primera que se cita.
Una alta notoriedad no es sinónimo de una buena imagen.
Una organización puede estar, incluso en el top of mind, pero
por valoraciones desfavorables en términos de atributos (imagen).
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Capítulo II. Comunicación organizacional
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Gráfico 10. Niveles de notoriedad.
Fuente: Paul Capriotti. Planeación estratégica de la imagen corporativa. Ariel.
¿Y cuál es el problema o consecuencia de no tener un grado de notoriedad
apropiado o de no estar al menos en el top of mind o dentro del grupo
selecto?
Veamos: para que un cliente o consumidor potencial, que
aún no ha adquirido directamente productos o servicios de una
organización, pase a convertirse en un cliente real y fiel a esta,
haciéndola crecer, es indispensable lograr que la organización
o sus productos y servicios sean notorios. En otras palabras,
es imprescindible estar dentro del grupo de referencia que ese
cliente o consumidor tiene para tomar decisiones en torno al
tipo de productos o servicios que quiere adquirir y que nosotros
podemos ofrecerle.
Por ejemplo, si usted pregunta a los miembros de su familia
a qué pizzería les gustaría ir el fin de semana, al hacerlo, las
respuestas que ellos den, como consecuencia del conocimiento
(notoriedad) que tienen de las pizzerías en su ciudad, determi-
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© Editorial UOC, Universidad de La Sabana
nará el portafolio de opciones sobre las cuales usted, o entre
todos, escogerán. Las pizzerías no notorias, las que no sean
nombradas allí por una u otra razón, obviamente no serán
contempladas como opción, independientemente de si son de
buena calidad, o no. ¡Por eso es importante la notoriedad!
Aunque el ejemplo descrito está asociado a la gestión comercial de una empresa con ánimo de lucro, el concepto se aplica
también a organizaciones públicas u ONG. Podemos hablar de
la notoriedad de un candidato y su programa para que sean votados, de la notoriedad de un proyecto o causa para la que buscamos voluntarios y que no es muy conocido, o para un programa
de beneficios dentro de una organización que esté subutilizado
porque para los posibles beneficiarios no es notorio.
Si bien es cierto que la notoriedad no asegura que un producto se venda, un candidato sea votado, un proyecto sea
escogido o un plan de beneficios sea utilizado, lo que sí es
completamente cierto e inequívoco es que si no se cuenta
con la notoriedad apropiada, como uno de los “para qué”
de la gestión de comunicación, en ningún caso se puede
llegar a ser escogido como alternativa.
Veamos una aplicación práctica del concepto de Notoriedad.
Qué contestaría si en una encuesta le preguntasen: ¿Qué organizaciones conoce usted que trabajen para la prevención del cáncer
en su país? En relación con esta pregunta, comparto los resultados
obtenidos a través de una investigación que se realizó, a escala
nacional, para la Liga Colombiana Contra el Cáncer (LCCC) (cabe
destacar que actualmente la situación es diferente).
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Capítulo II. Comunicación organizacional
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Gráfico 11. Ejemplo de la aplicación del concepto de notoriedad espontánea de
instituciones que trabajan por la prevención y el cuidado del cáncer en Colombia
¿Qué se puede concluir de los resultados plasmados en el
gráfico 11? La LCCC está en el top of mind, muy por arriba de las
demás alternativas planteadas por los encuestados. Es un resultado lógico si se tiene en cuenta que esta organización tiene más
de 50 años de existencia, presencia en más de 40 lugares de toda
la geografía del país y que, entre muchas otras actividades, realiza
4 campañas anuales de prevención a escala nacional.
Observe también que hay cerca de 1 de cada 3 colombianos
que, a pesar de lo anterior, no identificó a ninguna organización
que trabaje por la prevención del cáncer en el país. Esto plantea
un reto y una oportunidad interesantes para la gestión de comunicación de la Liga.
Ahora bien, observe un resultado aún más interesante como
consecuencia de la formulación de la siguiente pregunta a quie-
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© Editorial UOC, Universidad de La Sabana
nes manifestaron conocer a la LCCC en la pregunta anterior:
¿Qué servicios de la LCCC conoce usted? Véase gráfico 12.
Gráfico 12. Ejemplo de la aplicación del concepto de notoriedad espontánea de los
servicios que presta la Liga Colombiana Contra el Cáncer en Colombia
Según la gráfica 12, casi el 60%, es decir, 3 de cada 5 personas
que conocían la LCCC, no conocían sus servicios. ¿No le parece
un tema llamativo? En especial estando la organización en el top of
mind. Si revisamos las opciones, vemos que la LCCC tiene varios
e importantes servicios para la prevención y el tratamiento del
cáncer como: exámenes diagnósticos, campañas educativas, seguimiento a pacientes, tratamiento/quimioterapia, venta y aplicación
de medicamentos, apoyo psicológico, ofrecimiento de charlas a
solicitud y laboratorio clínico, entre otros.
¿Qué pasaba entonces si 3 de cada 5 colombianos no los conocían? Pues que era imposible que pudieran llegar utilizar y aprovechar estos servicios y, en consecuencia, que la LCCC tendría mayor
dificultad de lograr la misión que ya viene cumpliendo destacadamente desde hace más de 50 años: contribuir a la disminución de
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Capítulo II. Comunicación organizacional
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la morbimortalidad del cáncer en Colombia y sus repercusiones
sociales, psicológicas y económicas.
Nota
La aplicación de acciones de mejora, por varios años, después de la
realización de dicho estudio, hace que los resultados mostrados en los
gráficos no estén vigentes hoy en día.
La imagen
Aunque lograr la notoriedad es la “puerta de entrada” para
ser concebido como alternativa en cualquier decisión, una
alta notoriedad no es sinónimo de una imagen favorable. La
imagen de un determinado público o conjunto de públicos es
la percepción que este o estos tienen sobre la organización,
si es que de imagen corporativa (imagen de la organización)
estamos hablando.
En este momento es conveniente hacer una aclaración.
Note que he hablado de imagen y no de reputación. Cuando
se habla de imagen, se habla de percepciones de públicos que
pueden, o no, tener conocimiento de lo que opinan o califican, mientras que cuando se habla de reputación, se habla de
la percepción de públicos que sí conocen de lo que opinan o
evalúan, es decir, del cumplimiento de unos compromisos o
expectativas.
Esta es en esencia la diferencia entre estos conceptos, a pesar
de que diferentes autores le den a uno u otro término matices
diferentes. A los efectos de este libro tenga presente que seguiré
usando el concepto de imagen para homologar términos como
reputación o posicionamiento.
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Consideraciones importantes sobre la imagen
–– La imagen se genera en la mente de los públicos, es decir,
fuera de la organización y por ende fuera del control de
la misma. La organización, sin embargo, puede conocerla
a través de la aplicación de mediciones o auditorías de
imagen y de esta forma identificar posibles brechas entre
lo que los públicos piensan de la organización y lo que en
realidad es y se requiere que perciban.
–– La imagen = percepción afectará a los comportamientos y
las decisiones que los públicos puedan llegar a tener de la
organización. Cuanto más favorable sea la imagen, en concordancia con la identidad-realidad organizacional, mayor
confianza y aceptación habrá por parte de esos públicos
frente a sus propuestas, productos, o actuaciones, entre
otros. Esto redunda a su vez en una más fácil consecución
de los objetivos. Por el contrario, cuando es desfavorable,
pueden generarse crisis que es necesario gestionar.
Para mostrar el valor de contar con una imagen apropiada, comparto con usted la siguiente experiencia inspirada
en una anécdota compartida por parte de Joan Costa.
Durante una convención internacional anual de Siemens
para la Región Andina, tuve la oportunidad de preguntar
a los cerca de 300 ejecutivos de dicha región que participaban en esta su opinión sobre cuál consideraban la
mejor marca de automóviles. La respuesta de 279 de ellos
coincidió con la alternativa número 2 de las cuatro presentadas. Lo sorprendente fue que el 91% de estos 279
participantes, es decir 253 personas (potenciales compradores), nunca habían tenido ni manejado un automóvil de
la marca seleccionada, que en ese caso fue BMW. ¡Esta es
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Capítulo II. Comunicación organizacional
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una contundente demostración del verdadero poder de
una buena imagen!
–– Una organización o una marca pueden estar incluso en
el top of mind, es decir, en el mejor grado de notoriedad
posible, pero podrían estarlo como consecuencia de una
recordación negativa o no apropiada frente a lo que se
busque. Veámoslo con un ejemplo diferente: salir desnudo a la calle en el centro de su ciudad puede que le dé a
usted una altísima notoriedad, pero, a pesar de poder ser
un acto llamativo, difícilmente le dará una imagen favorable. Por lo anterior, estimado lector, cuidado con entrar
en el juego que la siguiente frase plantea: “Hay quienes
confunden la notoriedad con la imagen y prefieren sobresalir por sus desatinos que pasar inadvertidos”.
–– Además de lograr notoriedad, es decir el conocimiento
de la organización, de sus marcas o de sus productos o
servicios, es necesario lograr la imagen apropiada. Una
imagen que permita a la organización, en forma diferenciadora frente a su competencia, ser reconocida por
la capacidad de satisfacer las preferencias, necesidades y
expectativas del cliente y por el cumplimiento que hace
de sus compromisos, en coherencia con lo que es, hace y
quiere hacer.
De qué depende lograr una imagen
adecuada
Como se ve en el gráfico 13, la imagen no depende solo
del resultado de implementar acciones de tipo comunicativo.
Puede suceder que exista una imagen no favorable a causa de
hechos con intención no comunicativa como: mala calidad de un
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producto/servicio o comportamiento corporativo socialmente
“irresponsable”. En ese caso, es fundamental actuar primero
sobre éstos, antes de pretender implementar acciones de tipo
comunicativo para generar un reconocimiento favorable de algo
que en realidad no existe o no se hace.
Gráfico 13. Aspectos macro que influyen en la imagen de una organización
La imagen también se afecta, positiva o negativamente, por los actos sin intención
comunicativa.
Fuente: Boehringer Ingelheim.
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Capítulo II. Comunicación organizacional
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6. Perfil de imagen de una organización
El perfil de imagen es la forma de gestionar la imagen.
Perfil de imagen ideal: a escala corporativa u organizacional,
es el conjunto de atributos con el que una organización desea y
requiere ser reconocida. Dicho conjunto de atributos se define
en coherencia con su identidad corporativa, es decir, en coherencia fundamentalmente con su historia, cultura y proyecto empresarial y, a la vez, teniendo en cuenta los aspectos que los públicos
aprecian o valoran de la organización.
Perfil de imagen real: en el ámbito corporativo, es el conjunto de atributos, y la valoración de los mismos, con el que una
organización es reconocida. Es posible también tener perfiles de
imagen para proyectos, productos, personas, entre otros.
La comparación, en un momento dado del tiempo, del perfil
de imagen real (lo que perciben realmente los públicos) con el
perfil de imagen ideal (al que aspira/requiere la organización)
identifica las brechas sobre las cuales se ha de concentrar la
gestión de comunicación para mejorar la imagen. Esto es válido
obviamente en el caso en que las brechas sean generadas por problemas de conocimiento o entendimiento que, en otras palabras,
no es otra cosa que cuando los problemas son de comunicación.
Véase el apartado 4 del capítulo II.
La representación del perfil de imagen se puede hacer a través
de herramientas como la Telaraña de Bernstain. En las telarañas
de Bernstain podemos realizar varios tipos de comparaciones.
Podemos comparar el perfil de imagen real con el perfil de imagen ideal como se planteó en el párrafo anterior. También podemos comparar perfiles reales de diferentes públicos o, por ejemplo, comparar perfiles reales en diferentes momentos del tiempo.
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Gráfico 14. Comparación de perfiles reales de imagen. Empresa ABC
En el gráfico 14 se observa una telaraña de Bernstain, que se
construye a través del uso de un diagrama radial de Excel, en donde
cada eje o radio representa un atributo de la organización. Las líneas
de colores unen los puntos de cada radio que reflejan la valoración
que cada uno de los atributos tuvo por parte de los públicos en
estudio, conformando así un perfil, es decir, un perfil de imagen.
En el gráfico 14 se comparan, en un mismo momento, tres
perfiles reales de tres públicos diferentes de una empresa del
sector energético: empleados, clientes y proveedores. En otras
palabras, se grafican los resultados de la valoración obtenida por
parte de los empleados sobre los atributos de la organización y
así también para los proveedores y para los clientes.
Entre las diferentes conclusiones que se pueden obtener
del gráfico 14, podemos mencionar que existe una mejor per-
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Capítulo II. Comunicación organizacional
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cepción de la organización por parte de los públicos externos
(clientes y proveedores) que de los empleados. También se
observa que el atributo más débilmente posicionado es el de
la proactividad. Tomando estas dos conclusiones comparto
un par de preguntas, entre otras posibles, cuyas respuestas se
constituirían en soporte de las acciones de comunicación, o de
otro tipo, que podrían generarse para mejorar la imagen de la
organización.
¿Es la baja valoración del atributo proactividad, del gráfico 14, una
consecuencia de que la empresa es realmente poco proactiva o la consecuen­
cia de que, a pesar de ser proactiva, los públicos no lo perciben así?
Observe que si se detectase que la causa es la primera esbozada
en la pregunta, entonces no existe un problema de comunicación
sino de gestión. Por el contrario, si la causa es la segunda, entonces
sí que tenemos un problema de comunicación porque a pesar de
ser proactivos, los públicos no lo conocen o no lo entienden. Esto
no es otra cosa que los “para qué” de la gestión de comunicación
que se mencionaron en el apartado 3 del capítulo II y de los alcances de la misma en el apartado 4 del capítulo II.
Si la respuesta a la pregunta anterior estuviese relacionada
con un problema de comunicación, y en el caso de que estuviéramos realizando una investigación, valdría la pena preguntarse
qué aspectos de la comunicación interna se deberían revisar y
reforzar para lograr que los públicos internos perciban mejor a
la empresa ABC del gráfico 14.
Ahora bien, para su mejor interpretación de cómo se obtuvieron los perfiles de imagen del gráfico 14, a continuación se
presenta el cuestionario que se utilizó para preguntar a miembros de cada uno de esos tres públicos por su valoración sobre
los atributos de imagen.
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Cuadro 3. Ejemplo de cuestionario para construir el perfil de imagen real
¿Con cuánto califica cada uno de los siguientes atributos de la empresa ABC? y ¿por
qué? Tenga en cuenta que 1 corresponde a la menor valoración y 7 a la mayor
Atributo
1
Sostenibilidad. Somos una organización rentable y en
permanente crecimiento, que satisface las necesidades de su
presente sin comprometer los recursos de las generaciones
futuras, que genera impacto positivo sobre sus grupos de
interés, con altos estándares en todos sus procesos y por lo tanto
competitiva y con altos niveles de productividad.
¿Por qué?
Confiabilidad. Cumplimos respetuosamente con nuestros
tiempos y compromisos, sean estos de carácter verbal,
contractual, legal o de cualquier otra índole. Hay coherencia y
transparencia en nuestro pensar, decir y actuar. Respetamos las
diferencias y nuestro comportamiento está basado en conductas
morales socialmente aceptadas.
¿Por qué?
Proactividad. Somos una empresa en constante cambio, que
toma la iniciativa en el desarrollo de acciones creativas y audaces
para generar mejoras, en busca de la excelencia. Sobrepasamos
las expectativas de nuestros grupos de interés y actuamos con
rapidez y energía para dar solución a sus requerimientos.
¿Por qué?
Compromiso. Creemos en nuestro trabajo y su valor dentro de
la empresa, lo que se traduce en un esfuerzo extra para lograr
los objetivos propios y de nuestros grupos de interés y por el que
cada persona aporta su máxima capacidad, con gran sentido de
pertenencia y una actitud positiva y responsable.
¿Por qué?
Liderazgo. Tenemos la capacidad de gestión para hacer que las
cosas sucedan, nos gusta estar dentro de los primeros, promover,
incentivar, motivar y ser reconocidos por ello. Estamos atentos a
las nuevas tendencias. Somos una empresa de talla mundial.
¿Por qué?
Innovación. Fomentamos y aplicamos nuevas ideas, conceptos,
productos, servicios y prácticas con la intención de crear
o mejorar soluciones que incrementen la productividad y
nos aporten valor a nosotros y a nuestros grupos de interés.
Identificamos oportunidades y organizamos recursos para
ejecutarlas.
¿Por qué?
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2
3
4
5
6
7
Capítulo II. Comunicación organizacional
© Editorial UOC, Universidad de La Sabana
Después de realizar la tabulación de los cuestionarios, se obtuvieron los siguientes resultados que fueron llevados al gráfico 14
obteniendo así las líneas de colores que allí se observan.
Cuadro 4. Ejemplo de tabulación de resultados.
Medición de perfil de imagen real del gráfico 14
El no contar con la información que suministra un perfil de
imagen de una organización (aplicable también a un producto,
servicio, marca, proyecto, persona…), a través de una adecuada
aplicación de auditorías de percepción, acarrea las siguientes
consecuencias:
–– Que no se conozca el impacto de la gestión en comunicación. Es decir, que no se pueda evaluar, al final de período
estratégico o del tiempo de implementación del plan, cuál
es el resultado obtenido en torno a la creación, modificación o mantenimiento de percepciones frente a los públicos que se haya determinado para ello. ¿Por qué? Porque
no se tiene un referente para saber si mejoró, empeoró o
se quedó igual.
–– Que difícilmente se pueda demostrar el valor y la validez
del trabajo de la dirección de comunicación o del área que
haga sus veces, y de usted como líder de esta.
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© Editorial UOC, Universidad de La Sabana
En la medida en que los recursos y las circunstancias lo permitan, al iniciar la realización de un PEC siempre es deseable contar
con los resultados que un perfil de imagen ofrece para evitar que
se presenten las consecuencias descritas arriba. Ahora bien, si no
le es posible tenerlo al inicio, incluya, dentro de las acciones que
defina en su plan, la realización de una medición o auditoría en
este sentido. Si ninguna de estas condiciones se pudiera dar, sea
consciente de ello y hágalo evidente para mitigar las consecuencias descritas.
Sobre el valor de la imagen como “para qué” de la gestión
de comunicación, tenga presente lo siguiente: de nada sirve
llegar a ser excelentes desde el punto de vista del desempeño organizacional, si los stakeholders no lo saben y no lo
perciben así. El hecho de que lo sepan, y lo reconozcan, es
el valor que la imagen gestionada apropiadamente agrega al
desempeño organizacional. Es ese reconocimiento el que
genera la preferencia por nosotros.
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© Editorial UOC, Universidad de La Sabana
Capítulo III. El plan estratégico de comunicación (PEC)
Capítulo III
El plan estratégico de comunicación (PEC)
1. Definiciones de planeación estratégica
de comunicación y de plan estratégico de
comunicación
Después de haber descrito los componentes 1 y 2 del gráfico
1, llamado ingeniería del concepto, correspondientes a la planeación estratégica y a la comunicación organizacional, en
esta sección puede observar el resultado de su combinatoria para
obtener las definiciones y consideraciones en torno a un PEC.
Cuando hablamos de gestión de la comunicación organizacional, hemos de tener en cuenta lo siguiente:
• La planeación estratégica de la comunicación es un
proceso enfocado al análisis de la situación, al establecimiento de los objetivos de comunicación, a la especificación de los procesos, canales, tácticas y acciones operativas
necesarias y de los recursos relacionados para cumplir con
dichos objetivos y a la definición de los mecanismos e indicadores para medir y controlar la gestión y el impacto de la
gestión de comunicación.
• El plan estratégico de comunicación es un documento que
se genera como resultado del proceso de planeación estratégica de comunicación y que, en cualquier tipo de formato,
especifica:
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–– Análisis de la situación y generación de diagnóstico de
comunicación.
–– Objetivos de comunicación.
–– Públicos asociados a dichos objetivos de comunicación.
–– Mensajes que han de transmitirse a los públicos identificados.
–– Canales, medios, acciones, actividades o tácticas que
deben implementarse para transmitir los mensajes establecidos a los públicos identificados, con el fin de lograr
los objetivos de comunicación propuestos.
–– Cronogramas, presupuesto e indicadores.
Además de que podamos tener un PEC para toda una
organización, que se plantea normalmente para un tiempo de
tres a cinco años, también podemos tener PEC definidos para
periodos de distinta duración, como un mes, seis meses o un
año por mencionar algunos. Y, a su vez, desde el PEC global
de la organización, se pueden derivar también otros subplanes
de comunicación para proyectos o necesidades más pequeñas.
Véase el gráfico 3 en el capítulo I, apartado 2.
Podemos entonces tener, como posibles ejemplos, un PEC
para la realización del evento del aniversario de la organización, previsto dentro de seis meses. Podemos también tener
un PEC para lograr incrementar el conocimiento, al cabo de
tres meses, de un determinado procedimiento dentro de la
organización y podemos también, de forma simultánea a los
dos anteriores o no, tener un PEC para el lanzamiento de un
nuevo producto.
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© Editorial UOC, Universidad de La Sabana
Capítulo III. El plan estratégico de comunicación (PEC)
2. ¿Por qué es importante considerar
la realización de un PEC?
Asuma que le designan a usted como líder de un proyecto que
se implementará en la organización o, en su defecto, que ha de
asesorar a un líder de proyecto. A continuación puede observar
10 preguntas importantes (o conjuntos de preguntas) que debería
hacerse a sí mismo o que debería formular a quien usted busque
asesorar, que le ofrecen respuesta al por qué de la necesidad de
elaborar e implementar un PEC como parte imprescindible en el
desarrollo de cualquier proyecto corporativo. No lo olvide: ¡El
primer paso del camino hacia el éxito es un buen plan!
A mayor complejidad del proyecto, mayor complejidad en la
obtención de las respuestas y, por supuesto, en la elaboración del
PEC.
1) ¿Cuáles son los públicos de interés del proyecto? ¿Quiénes
son reales o potenciales aliados y detractores? ¿Cuáles son sus
características?
2) ¿Qué percepciones existen actualmente? ¿Cómo identificamos y monitorearemos las percepciones?
3) ¿Qué mensajes es conveniente transmitir? ¿Qué libretos
usaremos? ¿Qué percepciones queremos lograr? ¿Cómo aseguraremos la unicidad de mensajes? ¿Qué es conveniente comunicar
y qué no?
4) ¿Qué comunicaremos primero y en qué momento?
5) ¿Quiénes serán los portavoces autorizados del proyecto?
¿Cómo los prepararemos?
6) ¿Cómo aseguraremos la suficiencia, claridad, utilidad y
oportunidad de los y canales y de los flujos informativos?
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© Editorial UOC, Universidad de La Sabana
7) ¿Qué mecanismos de coordinación/comunicación se utilizarán entre los participantes del proyecto? ¿Cómo evitaremos
los malos entendidos, las incoherencias o los vacíos informativos por parte de los participantes en el proyecto y por parte de
los públicos?
8) ¿Cuáles son las particularidades e implicaciones del proyecto para las diferentes partes interesadas en el mismo (públicos)?
¿Cómo las vamos a comunicar, cuándo, a través de que canales,
personas o medios, en qué tipo de escenario y espacios (dónde)?
9) ¿Cómo se manejarán las solicitudes y quejas de los públicos involucrados? ¿Cómo se manejarán los rumores? ¿Cómo
prepararemos a los portavoces para ello? ¿Qué cuestionario de
preguntas y respuestas usaremos?
10) ¿Cómo manejaremos la comunicación de las contingencias y las crisis que se presenten?
3. El PEC y la estrategia organizacional
La comunicación organizacional no es en sí misma un fin,
sino un medio. ¿Un medio para qué? Para lograr la estrategia
organizacional. Esto conlleva la necesidad de conocer y entender
muy bien las particularidades de la organización y de su entorno,
a través de la consideración de los insumos informativos que
presenta el gráfico 15.
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© Editorial UOC, Universidad de La Sabana
Capítulo III. El plan estratégico de comunicación (PEC)
Gráfico 15. Elementos informativos marco para plantear un plan estratégico de
comunicación
Tomado del capítulo “Plan estratégico de comunicación” de Andres Aljure Saab, dentro del libro de Costa, J. Máster
DirCom: Los profesores tienen la palabra. Design Grupo Editorial.
Esto suena muy obvio, y tal vez piense que es un énfasis que
sobra; sin embargo, para quienes se desempeñen como profesionales o responsables de la gestión de comunicación, con la
pasión implícita de hacerlo, existe la tentación de pensar que es
en sí mismo un objetivo. ¡Cuidado! ¡No se confunda!
En el caso de que usted sea actualmente un DirCom, o el responsable de diseñar un PEC, permítame plantearle esta sencilla
prueba con el fin dar mayor claridad a lo que he querido decir en
el párrafo anterior.
Piense en la respuesta a las que pueden ser algunas preguntas
básicas sobre su organización, entre muchas otras posibles:
–– ¿Cuál es el planteamiento estratégico actual de su organización?
–– ¿Cuáles son los objetivos estratégicos y anuales de su organización?
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–– ¿Cuáles son las principales características del producto o
servicio que su organización ofrece y cuáles lo diferencian
de opciones similares existentes en el mercado?
–– ¿Cuáles son los principales riesgos y amenazas a los que se
enfrenta su organización en la actualidad?
–– ¿Cuántos colaboradores/empleados tiene, cuál es su distribución geográfica, cuál es su nivel de ventas o su nivel de
ingresos anual?
–– ¿Cuáles son las principales necesidades de apoyo en comunicación?
Un plan estratégico de comunicación no existe porque sí,
existe para contribuir a que la organización logre sus objetivos y haga realidad su misión y su visión.
Obtenga por favor sus propias conclusiones sobre la base de
sus respuestas. Este es solo un abrebocas, si se le puede llamar
así, de los muchos aspectos que debe tener en cuenta para hacer
un buen PEC. En el capítulo V, correspondiente a la metodología para elaborar un PEC, en el apartado correspondiente a “El
análisis de la situación”, usted tiene la oportunidad de consultar
una detallada guía de los análisis o las variables que puede contemplar para ello.
Veamos un ejemplo de una excelente correlación PECestrategia organizacional. Se trata de una firma consultora
colombiana cuyo mercado objetivo son las pequeñas y medianas empresas.
En un ejercicio de planeación estratégica de la organización,
esta firma se planteó la necesidad de incrementar la notorie-
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Capítulo III. El plan estratégico de comunicación (PEC)
dad de la organización a través de un trabajo conjunto entre los
líderes de marketing y comunicación. Además del planteamiento
de tácticas tradicionalmente comerciales como la publicidad y el
marketing directo, se previó la realización de acciones de publicity
(free press), eventos especiales y actividades de patrocinio, entendidas como herramientas de la comunicación organizacional.
El planteamiento de dichas tácticas y su posterior aplicación
tenían pleno sentido al estar estrechamente relacionadas con uno
de los objetivos de la organización. ¿Por qué? Porque aunque
esta firma era líder en ventas de asesoría en este mercado, su
posicionamiento no correspondía a esta realidad e, incluso, tenía
una notoriedad demasiado baja. Esto estaba generando que el
mercado no conquistado, que era la mayor proporción, estuviera
acudiendo a solicitar servicios de asesoría a sus competidores.
En consecuencia, el objetivo de lograr notoriedad (objetivo de
comunicación) soportaba directamente el incremento de las ventas (objetivo de la organización).
Realizar o plantear planes estratégicos de comunicación
que no soporten claramente el cumplimiento de los objetivos organizacionales no pasará de ser un mero activismo
comunicacional sin valor, que se sustentaría, aparentemente, en considerar a la comunicación como un fin y no como
lo que realmente es, un medio para facilitar el logro de la
estrategia organizacional.
En el gráfico 16 se puede observar un esquema que orienta
cómo articular los diferentes elementos macro que se han de
considerar en la elaboración y ejecución de un PEC.
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Gráfico 16. Planeación estratégica de comunicación - PEC. Articulación con el plan
estratégico de la organización
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Capítulo III. El plan estratégico de comunicación (PEC)
4. ¿Quiénes participan en el diseño
y la ejecución de un PEC y cuál
es la responsabilidad del DirCom?
La obtención de un plan estratégico de comunicación conlleva la participación y coordinación de varias áreas dentro de la
organización. Por ejemplo Mercadeo y Ventas, RRHH, Comité
de Dirección, entre otras, dependiendo de la organización de la
que se trate y de sus características.
¡Vamos a ver!, un DirCom, desde la teoría, debe ser el responsable de asegurar que se genere un PEC y que este se ejecute
según lo definido. Además puede ser quien lidere algunos procesos, programas o herramientas de comunicación como puede ser
el gabinete de prensa, proyectos de patrocinio y mecenazgo, la
creación del modelo de imagen, entre otros. Sin embargo, habrá
muchos colaboradores y áreas de la organización que en su conjunto, a través del cumplimiento de sus responsabilidades diarias,
participarán en la ejecución del PEC. Por ejemplo, Marketing y
Ventas con la aplicación de las herramientas de comunicación
correspondientes para cumplir con la P de promoción de la
estrategia de las 4 P, o la recepcionista al contestar el conmutador, o el área de compras en su contacto con los proveedores, o
RRHH en su gestión con los colaboradores.
Es por eso que el DirCom, en relación con la ejecución del
plan estratégico de comunicación, algunas veces lidera y otras
asesora o acompaña. Sin embargo, lo que nunca debe omitir es el
asegurar que el plan se defina y se ejecute garantizando la coherencia entre la comunicación, el comportamiento y los hechos de
toda la organización, a través de un trabajo en equipo y coordinado con sus diferentes estamentos.
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5. El alcance del DirCom frente al PEC
y la gestión integral de comunicación
¿De quién considera usted que es la responsabilidad de la
comunicación de una organización? ¡Depende! ¿Por qué depende? Porque si se refiere a las acciones y procesos de comunicación de todo tipo que se desarrollan en la misma, como por
ejemplo, la atención telefónica, el intercambio con proveedores,
la atención de los requerimientos de la comunidad o la relación
con las entidades financieras, por mencionar algunos, sin lugar
a dudas la responsabilidad de la comunicación es de todos sus
colaboradores y representantes.
Sin embargo, si usted se refiere a la responsabilidad de
coordinar y garantizar la coherencia, entre sí y con la estrategia de la organización, de los diferentes ámbitos de la
comunicación, la respuesta es, obviamente, que la responsabilidad es del DirCom o de quien haga sus funciones.
Esto también parece muy obvio, sin embargo le comparto
el caso de un DirCom que requería elaborar un plan estratégico
integral para una organización del sector automotriz, de la que
él había sido el DirCom durante más de dos años. Al revisar un
preliminar de su propuesta de PEC le pregunté, entre otras cosas,
cómo había considerado velar por la coherencia entre los mensajes que el área de marketing emitía y los atributos de imagen de la
organización. Sorprendentemente, él contestó que esa no era una
responsabilidad asignada a su dirección, razón por la cual no la
había considerado.
Por otra parte, pero en la misma línea, también es importante
resaltar que una cosa es la responsabilidad de diseñar el PEC
y otra diferente es la responsabilidad de ejecutarlo.
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Capítulo III. El plan estratégico de comunicación (PEC)
En cuanto a la ejecución, no cabe duda de que la responsabilidad no estará solo en manos del DirCom, sino también
en manos de personas como los representantes de ventas, los
gerentes de marketing, los responsables de compras, todo aquel
que atienda un teléfono, el administrador de la red, las agencias
de comunicación o publicidad, el encargado de gestionar los
procesos de capacitación y desarrollo, las personas de recepción, por mencionar algunos. Allí el DirCom juega más un
papel de asesor y coordinador, sin desconocer su responsabilidad directa de liderar la ejecución de ciertos procesos y actividades especializadas de un profesional de comunicación como
pueden ser las relaciones con los medios masivos de comunicación o la gestión de la identidad visual corporativa, entre otros.
En cuanto al diseño del PEC, es función principal y
exclusiva del DirCom, con una estrecha participación de otros
responsables dentro de la organización. La participación de
terceros puede relacionarse, por ejemplo, con el suministro
de información, con la realización de análisis y con la generación o validación de definiciones que buscan contribuir con
conocimiento, entendimiento, notoriedad e imagen de los
stakeholders de la organización, mediante el manejo, la asesoría
o el acompañamiento por parte del DirCom, de los procesos,
herramientas y actividades de comunicación.
Recuerde que es importante que el PEC cuente con la
aprobación, no solo del jefe inmediato, sino también de los
líderes de la organización, al mismo tiempo que se asegure
que este es legitimado por aquellos colaboradores involucrados en su ejecución.
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Veámoslo a través de una anécdota. Al definir el PEC de una
aseguradora, el DirCom contó con el apoyo y la aprobación
directos de su jefe: el gerente general. Sin embargo, al diseñar y
elaborar el plan, nunca se aseguró de validar si los intereses de
los diferentes miembros de la organización, como responsables
de otros procesos, estaban cubiertos. Tampoco se aseguró de
que dichos miembros reconocieran en el plan una propuesta
valiosa para la compañía de manera que se comprometieran a
apoyarla. Más aún, el DirCom no se aseguró de presentar formalmente este plan al comité ejecutivo para obtener su aprobación oficial.
Las dos omisiones descritas, que parecieran insignificantes
al contar con el respaldo del gerente general, ocasionaron la no
realización de más del 40% de los objetivos del plan por la falta
de apoyo y participación, en este caso, de las áreas de RRHH y
Marketing, que no lo legitimaron. Sin dejar de mencionar que
el DirCom fue visto como un intruso, cuando en más de una
ocasión le manifestaron que se mantuviera al margen de temas
que se consideraban que no estaban dentro del ámbito de su
responsabilidad.
6. Opciones de actuación cuando
la definición del cargo y la ubicación
del mismo dentro del organigrama
limitan el alcance del DirCom
En primer lugar, podemos encontrar áreas de comunicación con variedad de nombres, no solo porque estuviésemos
considerando culturas y países diferentes, sino por la propia
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Capítulo III. El plan estratégico de comunicación (PEC)
comprensión y dimensionamiento que la organización hace
del cargo. Hay varios nombres, como director, jefe, gerente
o encargado de comunicaciones, comunicación corporativa,
relaciones públicas, prensa, comunicación de marketing, entre
muchos otros.
En segundo lugar, y fundamental para lo que quiero explicar, puede suceder que tengamos asignada la responsabilidad
de gestionar aspectos de la comunicación de la organización,
pero sin tener el alcance y la responsabilidad propios de un
verdadero DirCom. O tener una ubicación limitante dentro
de la estructura orgánica. Ejemplos que combinan estas dos
situaciones se dan cuando el cargo o el área depende jerárquicamente del área de marketing, con un alcance restringido al
desarrollo de acciones exclusivas al ámbito de la comunicación
mercadológica, o cuando depende de RRHH, cuyo alcance está
restringido al desarrollo de acciones en el ámbito puramente
interno, por mencionar un par de casos.
Opciones de actuación cuando el alcance del DirCom está
siendo limitado:
1) Trabajar para asegurar, primero que todo, que su
gestión genere verdadero valor en la organización y lograr
que este valor se evidencie. Todo profesional, incluido el
DirCom, no solo requiere la investidura que le da su cargo para
lograr la adherencia de la gente a sus propuestas y solicitudes.
Requiere también la capacidad de generar y demostrar su valor
a una organización, proyecto, área, proceso, etc. En la misma
línea, requiere mantener buenas relaciones, a través de contactos apropiados que las cultiven. Sin estos prerrequisitos, que no
es otra cosa que contar con habilidades gerenciales, es difícil
lograr apoyo.
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2) Cumplir con las responsabilidades asignadas, argumentando a la vez lo que considere que es conveniente hacer
en la organización desde una perspectiva integral de comunicación. Esta alternativa parte de un prerrequisito: que usted
tenga buena capacidad argumentativa. Si no la tiene: desarróllela.
Haciendo una analogía, en cierto modo nosotros en nuestro rol de “asesores” podemos llegar a parecernos a un doctor.
Formulamos exámenes y medicinas para que nuestros “pacientes” mejoren en relación con un problema o situación (asumiendo que lo sabemos hacer y que lo hacemos bien) Si el “paciente”
no desea seguir las recomendaciones, es potestad de él. Claro
está: en nuestras manos está la responsabilidad de agotar todos
los argumentos y capacidades para mostrar por qué ha de serle
beneficioso lo que recomendamos.
Por otra parte, a veces debemos empezar por lograr victorias
tempranas (pequeñas o grandes, pero rápidas) para que, en consecuencia, ganemos en confianza y así mismo en aceptación de
nuestras ideas y sugerencias.
3) Adaptarse. Si sus argumentaciones no surten efecto, acepte
las cosas.
4) Retirarse. Retírese en caso de que ninguna de las tres alternativas anteriores fueran válidas para usted.
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Capítulo III. El plan estratégico de comunicación (PEC)
En su intención de ser un verdadero DirCom, evite que una
situación de incoherencia entre lo que usted quiere y piensa
y lo que realmente es y puede hacer en una organización, le
lleven a tener sentimientos de frustración, insatisfacción o
malestar que atenúen su desempeño profesional y su calidad de vida. Todos los elementos, modelos y esquemas que
nuestra formación y experiencia nos ofrece no son más que
herramientas que tenemos para adaptarnos a cualquiera
que sea la realidad con la que tengamos que lidiar.
En cualquiera de los casos descritos, la labor puede ser extensa y difícil si se enfrenta a hacerla con rigidez mental y en soledad
o sin apoyo. De ahí la importancia de que busque siempre que
este proceso de elaboración o ejecución del PEC esté reconocido y legitimado por la dirección de la compañía y acompañado
por las áreas funcionales de la organización que deban intervenir
temporal o permanentemente para implementarlo.
7. Cuando los PEC se plantean
a largo plazo
Aunque no todo PEC está diseñado para ser implementado
en 2, 3 o 5 años como se aclaró en el capítulo I de este libro,
apartado 2, muchos de estos sí que están planteados a largo
plazo, en especial cuando se trata de PEC diseñados para
toda una organización. ¿Eso qué significa? Que en esos casos
muchos de los resultados esperados (los “para qué”; véase el
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apartado 3 del capítulo II de este libro) de ejecutar el PEC solo
se verán en el largo plazo.
Para clarificar esta idea usaré un ejemplo del Café de Colombia.
A partir del momento en que una semilla de café se siembra y se
produce la primera cosecha, pasan cerca de cuatro años. Para que
la cosecha sea buena, no es suficiente solo con sembrar la semilla.
En el transcurso de esos cuatro años es necesario realizar varias
actividades, por ejemplo, trasplantar la mata de café, abonarla cada
seis meses, limpiar la hierba y podar el cafeto periódicamente.
Si hacemos la comparación de la cosecha con los resultados
que se puedan esperar de la ejecución de un PEC, y si comparamos las actividades de cuidado de la planta con las diferentes
acciones y aplicación de tácticas que se hacen año por año, está
claro que así como no podemos esperar que ni al año, ni a los dos
años, ni a los tres años, podamos cosechar el grano de café, lo
mismo sucede con los resultados de un PEC. Dichos resultados
podrían estar relacionados con el apoyo de la gestión de comunicación a un proceso de cambio cultural, la creación o consolidación de una imagen en un determinado público o la mejora de los
resultados de una medición de clima organizacional, entre otros.
Lo anterior no significa que no se puedan ir elaborando
controles o mediciones durante el proceso. Para el caso del café
se podría controlar que se cumplan las acciones de limpieza,
que no haya hierba, que el tamaño del cafeto sea el adecuado
a medida que crece, entre otros. Por su lado, para el caso del
proceso de implantación o ejecución del PEC, se puede ir asegurando progresivamente la apropiada creación y aplicación de
herramientas y medios y la correcta emisión de mensajes clave
a los públicos determinados y en los espacios apropiados. Esto
se logra a través de la implementación de indicadores de gestión
(véase capítulo X de este libro).
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Capítulo III. El plan estratégico de comunicación (PEC)
8. ¿Qué hacer cuando las condiciones
del PEC cambian después de haber sido
diseñado?
¿Qué opina usted de los cambios o requerimientos adicionales
que se generan después de que el PEC ha sido diseñado y ya está
en ejecución? En un mundo que se caracteriza por tener como
gran constante el cambio es muy normal que esto suceda, sobre
todo si contemplamos que un plan estratégico puede estar planteado muchas veces para un horizonte de 3 a 5 años, plazo en
el que pueden suceder muchas cosas, tanto desfavorables como
favorables.
De hecho, existe un proverbio que explica algo así como que
uno debe mantener uno de sus ojos mirando al frente, hacia el
futuro, sin perder de vista los objetivos propuestos, ¡pero el otro
lo debe mantener en el presente!, observando qué está pasando,
con el fin de aprovechar oportunidades o evitar tropezar con
obstáculos. Esto con el fin de que se puedan tomar medidas de
ajuste frente al objetivo que se quiere, e incluso, si fuera necesario, cambiar o modificar el objetivo con las correspondientes
validaciones y aprobaciones de quienes corresponda.
Una vez aprobado el plan e iniciada la fase de ejecución y ante
cualquier cambio o modificación requerido o solicitado, es imprescindible una revisión de todo el plan. ¿Para qué? Para identificar
cuáles son los ajustes que debemos realizar en torno a la asignación
de recursos y en torno al alcance de los objetivos previstos inicialmente. Dicho de otra forma, si se reducen los recursos, se reducen
entonces los efectos o la amplitud de los objetivos, y si se amplían
los objetivos, se deben aumentar los recursos.
Veámoslo con un ejemplo. Dentro de los planteamientos del
plan estratégico de una compañía se identificó la necesidad de
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implantar una intranet y una extranet. El plan previsto para esta
implantación se formuló con base a los requerimientos y especificaciones que se definieron después de una exhaustiva etapa
de análisis y trabajo en equipo, previendo el lanzamiento para el
mes de noviembre de 2011. Después de dos meses de iniciar la
ejecución del plan, la gerencia de compras solicitó la inclusión de
un nuevo módulo en la extranet, cambiando de esta forma las
condiciones iniciales que se habían aprobado.
El líder del proyecto recibió la nueva solicitud. Esta implicaba un trabajo adicional que generaría un retraso de tres meses
sobre la fecha inicial, a menos de que se asignara un analista
más al proyecto. El líder cometió un error: no replanteó el proyecto bajo las nuevas condiciones ni las comunicó oficialmente.
Como consecuencia de este error, la frustración de expectativas
de los usuarios fue grande cuando el lanzamiento se hizo, no en
noviembre 2011, sino en febrero del año siguiente. Lo que es llamativo es que fue precisamente el área de compras la que más se
quejó por el retraso. Además, la evaluación del cumplimiento de
los objetivos del líder del proyecto se vio afectada por no cumplir
con la fecha prevista.
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Sección 2
Metodología para elaborar un plan estratégico
de comunicación
En esta sección usted puede encontrar, por una parte, las consideraciones y recomendaciones que se han de tener en cuenta
para aplicar la metodología del PEC y, en segundo lugar, la presentación y descripción de las etapas para implementarla. Para su
mejor comprensión y apropiación, es conveniente haber leído y
entendido la sección anterior en sus capítulos I, II y III.
Los capítulos de esta sección son:
Capítulo IV: Consideraciones para el uso de la metodología.
Capítulo V: Etapa 1: El análisis de la situación.
Capítulo VI: Etapa 2: El análisis DOFA.
Capítulo VII: Etapa 3: La definición de objetivos.
Capítulo VIII: Etapas 4 y 5: La identificación de los públicos
y la identificación de los mensajes.
Capítulo IX: Etapa 6: El plan de acción.
Capítulo X: Etapa 7: La definición de indicadores.
Nota:
Algunos mensajes de esta sección han sido tomados textualmente del
capítulo “Plan estratégico de comunicación” de Andres Aljure en el
libro de Costa, J. Máster DirCom: Los profesores tienen la palabra. Design
Grupo Editorial.
© Editorial UOC, Universidad de La Sabana Capítulo IV. Consideraciones para el uso de la metodología
Capítulo IV
Consideraciones para el uso de la metodología
1. Validez de la metodología propuesta
Antes de presentar la metodología, existen algunas preguntas
que usted podría formularse en torno a la misma. Veamos.
¿Cuál es la validez de esta metodología?
A lo largo de 16 años de trayectoria profesional, en el ámbito
de la comunicación organizacional, he tenido la oportunidad de
aplicar y seguir aplicando con éxito esta metodología para la elaboración de no menos de 80 PEC para proyectos, necesidades y
objetivos de organizaciones públicas, privadas, mixtas y del tercer
sector u ONG. Algunas de estas organizaciones son: Boehringer
Ingelheim, Coca Cola Company, Siemens, Abbott, Abbvie,
Diageo, Armada Nacional de Colombia, Liga Colombiana contra el Cáncer, Pacific Rubiales Energy, Instituto de Desarrollo
Urbano, Comfandi, Riopaila Castilla, Alcanos de Colombia,
Gases del Caribe, Envía y Fundación PAX lucha contra minas
antipersona.
Por otra parte, el Galardón ECO (Estratega de Comunicación
Organizacional) fue otorgado, en 2003, por parte de un jurado de expertos internacionales en este ámbito, en la Pontificia
Universidad Javeriana de Colombia, al PEC realizado para
Boehringer Ingelheim Colombia con esta metodología.
¿Existen otras metodologías para elaborar un PEC?
Sin lugar a dudas pueden existir diversas metodologías, o
adaptaciones de las mismas, dependiendo de los criterios con los
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© Editorial UOC, Universidad de La Sabana
que sus creadores las hayan diseñado o de las consideraciones
con las que sus usuarios las estén aplicando.
La recomendada en este libro es sencilla, pragmática, útil y,
sobre todo, está legitimada por clientes y organizaciones que
pagan servicios de asesoría en los que esta se usa, superando así
la baja o nula aplicabilidad que caracteriza a algunos modelos o
métodos académicos.
Usted puede usar la metodología tal cual se plantea, pero
también podría adaptarla a conveniencia según sus necesidades
y circunstancias, ya sea profundizando o desglosando uno o más
de sus pasos o incluso agregando otros.
2. Etapas básicas para elaborar
un PEC-el método
Son en esencia las mismas que se describen en el gráfico 4
del capítulo I de este libro para elaborar un plan estratégico para
toda la organización. Sin embargo, al entrar en los detalles, usted
encuentra adaptaciones basadas en las particularidades propias
de la gestión de comunicación en las organizaciones.
1) Análisis de la situación: consiste en la búsqueda y precisión
de toda la información base necesaria para identificar el estado
actual y plantear un plan de comunicación con enfoque estratégico.
2) Análisis DOFA: es un proceso de síntesis de la información anterior para identificar y clasificar los factores más
relevantes asociados a debilidades, oportunidades, fortalezas y
amenazas.
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© Editorial UOC, Universidad de La Sabana Capítulo IV. Consideraciones para el uso de la metodología
3) Definición de objetivos: consiste en la definición de los objetivos de comunicación que fundamentan el PEC, según los resultados de los hallazgos de las dos primeras etapas.
4) Definición de públicos: identificarlos, clasificarlos y priorizarlos por objetivo o por conjuntos de objetivos.
5) Definición de mensajes: especificados por cada público o
conjunto de públicos en coherencia con la realidad de la situación y de la organización.
6) Definición de un plan de acción o plan táctico: corresponde al planteamiento de tácticas y herramientas, acorde con
las circunstancias y los recursos existentes, a través de los cuales
se busca lograr los objetivos. En esta fase también se plantean
cronogramas y presupuestos.
7) Definición de indicadores.
Gráfico 17. Etapas básicas del proceso de elaboración de un PEC
Aunque el cumplimiento, en su totalidad, de las etapas del gráfico 17 nos lleva automáticamente a tener un planteamiento estratégico, en la metodología podría llegar a detallarse una etapa adicional entre la definición de objetivos y la de definición de públicos.
A esta etapa se le denominaría “definición de estrategias”. En esta
etapa, se trata de definir un marco o principios de actuación que
direccionen todas las tácticas que se han de implementar.
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© Editorial UOC, Universidad de La Sabana
Normalmente la implementación de esa etapa de definición de
estrategias, cuando se contempla, suele generar más confusión
que aporte. Mi recomendación es que la contemple si se siente
empoderado para manejarla apropiadamente. De lo contrario, le
sugiero omitirla. El hacerlo no le impide en absoluto llevar a cabo
un planteamiento verdaderamente estratégico.
Veamos dos de ejemplos de lo que sería incluir la etapa: definición de estrategias.
–– Si en un PEC se definiese como estrategia o principio estratégico el conocimiento, lo que se estaría planteando, después
de haber efectuado un análisis del entorno y de las características propias de la organización, es la conveniencia de
que las acciones que se definan en el plan táctico se centren
en la construcción y el aprovechamiento del conocimiento
para facilitar así el logro de los objetivos.
Algunas opciones de tácticas genéricas relacionadas con el
conocimiento como principio estratégico pueden ser: desarrollar un proceso de capacitación, generar una suscripción
a una revista técnica del tema sobre el que se busca conocimiento, identificar seminarios relevantes y participar en los
mismos, y desarrollar entrevistas dentro de un proceso de
benchmarking, entre otras.
–– De la misma manera, si en un PEC se definiese como
estrategia o principio estratégico el relacionamiento, lo que
se estaría planteando, tras haber efectuado un análisis del
entorno y de las características propias de la organización,
es la conveniencia de que las acciones que se definan en el
plan táctico se centren en la construcción y el aprovechamiento del relacionamiento.
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© Editorial UOC, Universidad de La Sabana Capítulo IV. Consideraciones para el uso de la metodología
Algunas opciones de tácticas genéricas relacionadas con
el relacionamiento como principio estratégico pueden ser:
vincularse a gremios afines, desarrollar un proceso de net­
working o realizar visitas sistemáticas a públicos de interés,
entre muchas otras posibles.
En este sentido, comparto uno de muchos casos del “uso
de la bandera” de la Responsabilidad Social como “excusa” para generar beneficios en relacionamiento e imagen.
Una importante compañía de innovación tecnológica en
el mundo decidió formar parte de un comité social en
el departamento de Antioquia, en Colombia, y ofrecer
recursos para causas sociales de la región, como “excusa”
para lograr el relacionamiento que le permitiera generar
contratos de venta en esta zona del país caracterizada por
ser de difícil acceso para compañías foráneas. Situaciones
como esta, sin duda, se constituyen en oportunidades de
debate sobre las prácticas denominadas como socialmente
responsables de las organizaciones.
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© Editorial UOC, Universidad de La Sabana
Cuadro 5. Metodología propuesta para elaborar un PEC. Esquema sinóptico
1. Análisis de la situación de la organización (incluye el análisis de aspectos o variables de la
gestión de comunicación) a través de la consulta de información existente o realización
de mediciones
1.1. Análisis de la situación externa
• Entorno
• Sector
• Mercado-competidores y clientes
• Proveedores
• Distribuidores
• Mapa de públicos, percepciones, necesidades e intereses
• Notoriedad e imagen real, según los públicos relevantes (En los dos ítems
anteriores se prevé la realización o el análisis, si ya existen, de auditorías de
percepción.)
• Otros
1.2. Análisis de la situación interna
• Antecedentes - Historia
• Filosofía de la organización
• Objetivos estratégicos, objetivos funcionales, otros
• Resultados y proyecciones
• Que producto, servicio o actividad desarrolla
• Organización: estructura y política empresarial
• Procesos, políticas, normas
• Plataforma de comunicación – Ámbito institucional, interno y
mercadológico
• Notoriedad e imagen ideal de la organización
• Públicos internos, percepciones, necesidades y expectativas. (Aquí se prevé
la realización o el análisis, si ya existen, de auditorías de percepción.)
• Herramientas, canales y códigos en la organización
• Otros
2. Análisis DOFA (debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas) de la organización
3. Definición de objetivos de comunicación en coherencia con situación(es) identificado(s)
4. Definición de públicos relevantes en coherencia con objetivos definidos
5. Definición de mensajes para cada público o grupo de públicos
 Ideas fuerza – mensajes
 Tono y estilo
6. Planes de acción – canales, medios, actividades o tácticas por cada objetivo o público o
conjuntos de estos
 Cronograma
 Presupuesto
7. Definición de indicadores
Nota: cuando sea necesario, en la etapa 6 se incluye la realización de mediciones de las
que aún no se disponga por diferentes razones como falta de tiempo o de recursos, a pesar
de haberse efectuado ya el análisis de situación en el paso 1.
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© Editorial UOC, Universidad de La Sabana Capítulo IV. Consideraciones para el uso de la metodología
3. ¿Qué es primero en el método del PEC:
la identificación del problema/situación
o la realización del análisis?
En el cuadro 5 se puede observar que antes de la etapa 1 y
entre las etapas 2 y 3 se plantea la “identificación de problema(s)
o situación de la organización e identificación de problema(s)
o situación asociados a la gestión de comunicación”. Veamos
por qué.
Es posible que como DirCom, o como encargado de formular
el PEC, usted deba asumir su responsabilidad partiendo de una
solicitud de apoyo para resolver una situación o problema detectado de la organización, que puede tener relación total o parcial
con la gestión de comunicación. Pero también se puede dar el
caso de que al solicitar su apoyo no exista, detectada, una situación o problema específico, sino que usted deba hacer un análisis
de la situación y un análisis DOFA que le lleven a detectar unos
problemas o situaciones. Dependiendo de cuál sea el caso, deberá
primero identificar el problema/situación o el análisis.
Por esta razón, dentro del desarrollo metodológico, usted, como
DirCom o como responsable de realizar el PEC, podrá partir de lo
uno o de lo otro. Veamos algunos ejemplos.
–– Un comité de dirección puede encargarle el diseño y la
realización de un programa de comunicación interna. En
este encargo, no hay la descripción de un problema de
partida como tal. Por ello, deberá hacer primero los análisis
correspondientes para determinar cuáles serán los ejes del
programa de comunicación interna (posibles problemas o
situaciones que se deban atender) en los que se sustentará.
Mal haría en aplicar un esquema de comunicación que haya
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conocido de otra empresa o que haya leído de un libro, sin
saber las causas (los “por qué”) que fundamenten cada decisión a través de un análisis.
–– Por otra parte, se le puede requerir su ayuda frente a un
problema caracterizado por la mala imagen que tiene uno
de los públicos frente a la organización. En este caso, el
problema de partida es específico y delimitado y ha sido
identificado primero que el análisis de situación. A partir
de la realización de dicho análisis de situación se requerirá,
entre otros, entender las condiciones que lo rodean y sus
causas, y de esta manera realizar las propuestas pertinentes.
Como es natural para el caso de este ejemplo, el análisis
de la situación será muy puntual y no requerirá respuesta
a gran parte de las preguntas o consideraciones planteadas
en el capítulo V de este libro: el análisis de la situación.
4. Consideraciones para aplicar
apropiadamente la metodología para
elaborar un PEC
Cuadro 6.
Consideraciones
Ubicar detalles en:
Capítulo III.
1. Verificar la existencia de un PEC en marcha.
El PEC
Asegúrese de revisarlo, validarlo y hacer los ajustes necesarios,
según sus argumentos y las condiciones existentes, o de seguir
ejecutándolo si este tiene validez. Lo que definitivamente debe
evitar, si quiere actuar estratégica y efectivamente, es continuar
haciendo algo sin saber por qué ni para qué.
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© Editorial UOC, Universidad de La Sabana Capítulo IV. Consideraciones para el uso de la metodología
Consideraciones
Ubicar detalles en:
2. Realizar un apropiado proceso de briefing y
contrabriefing
Una vez que usted dice sí en cualquier acuerdo que realice para
ofrecer su apoyo, es su cliente quien tendrá la “sartén
por el mango” Es decir, usted deberá cumplir lo prometido
en el acuerdo. Por eso es muy importante que toda
consideración, limitación o especificación se haga durante el
proceso de briefing y contrabriefing.
Capítulo V.
El análisis
de la situación
3. Asegurar que la(s) causa(s) del problema o situación
que se requiere resolver o mejorar son de naturaleza
comunicativa, total o parcialmente.
Evite realizar un PEC para un problema o situación
que no se resuelve o mejora con acciones de comunicación.
Apartado 4 del
capítulo II. Alcance
de la gestión de
comunicación
4. Alinear el PEC a la estrategia organizacional.
Si el PEC no está claramente relacionado con los objetivos,
retos y necesidades de la organización, no pasará de ser un
mero activismo sin aporte de valor.
Apartado 3 del
capítulo III. PEC
y estrategia
organizacional
Capítulo V.
5. Basar su análisis en datos y hechos y en una correcta
interpretación de los mismos. No se base en suposiciones. El análisis
Realice o use las investigaciones y análisis que las circunstancias de la situación
le permitan para que lo que defina hacer tenga un claro
sustento de por qué y para qué.
Apartado 4 del
6. Definir objetivos propios del alcance de la gestión
de comunicación y definirlos correctamente. Evite plantear capítulo II y capítulo
VII. Definición de
objetivos que superen su capacidad.
objetivos
7. Usar la Ley de Pareto para definir objetivos. Encuentre
el verdadero foco y aspectos relevantes del problema
y plantee los objetivos en coherencia.
Capítulo VI. Análisis
DOFA
8. Comunicar en coherencia con lo que se tiene
y lo que se es. Evite definir mensajes que generen
expectativas que no se pueden cumplir.
Capítulo VIII.
Definición
de mensajes
9. Definir acciones y tácticas teniendo claro por qué y
para qué, en coherencia con el presupuesto y los recursos
disponibles.
Todo esfuerzo por lograr un objetivo requiere de dinero,
tiempo, talento humano, información, equipos, aprobaciones,
entre otros. Asegure que los tiene o los tendrá para cumplir
con lo que promete.
Capítulo IX.
Definición
de tácticas
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Consideraciones
Ubicar detalles en:
10. Plantear indicadores que permitan verdadero control
y valoración de su trabajo.
La única forma en que puede demostrar que agrega valor
y que hace bien lo que se requiere, es planteando indicadores
de gestión y de impacto en coherencia.
Capítulo X.
Definición
de indicadores
La definición de una metodología de planeación estratégica es sin lugar a dudas un factor decisivo en el éxito de la
gestión de comunicación. Sin embargo, su sola aplicación
no asegura tal éxito si no realizamos las consideraciones y
asociaciones de información adecuadas. Así como sucede
con los computadores, por muy lógicos y precisos que
sean, si se les introduce información errada, y en forma
inapropiada, los resultados también lo son.
108
Capítulo V. Etapa 1: el análisis de la situación
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Capítulo V
Etapa 1: el análisis de la situación
Etapas básicas del proceso de elaboración de un PEC
Para iniciar a construir cualquier plan es necesario saber dónde
estamos, es decir, realizar un análisis de la situación de la organización en el ámbito interno y externo. Este análisis se hace con el fin
de identificar, a través de un ejercicio de diagnóstico y síntesis, los
factores clave de intervención traducidos en forma de debilidades,
oportunidades, fortalezas y amenazas (DOFA) y de objetivos.
Es sencillo entender el valor de este análisis de situación con
el siguiente ejemplo. Si usted está en uno de los pisos de un
edificio de 12 plantas y desea desplazarse hasta una determinada
oficina que está en el piso 7, ¿qué haría?, ¿subir o bajar? Para
responder esta pregunta que parece obvia, es necesario saber, en
primer lugar, en qué piso está. Una vez que lo identifique, defina
si sube o baja y decida en consecuencia qué recurso usa para
llegar: el ascensor o las escaleras. Es decir, necesita un referente
para decidir qué hacer y cómo hacerlo. Ese referente lo ofrece el
análisis de situación.
109

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1. ¿Cómo obtengo la información
de un análisis de situación?
La respuesta es sencilla de explicar pero más compleja de
aplicar. A través de:
–– La consulta de documentos, información y mediciones
existentes.
–– La observación directa-visitas in situ.
–– La aplicación de entrevistas en profundidad y de grupos
focales.
–– La realización de encuestas, mediciones o auditorías de percepción.
Una mezcla de estas herramientas de captura de información se utiliza, dentro y fuera de la organización, consultando a
expertos, a miembros o a muestras de los diferentes públicos.
También realizando consultas de sitios web, medios masivos de
comunicación, normas, informes e investigaciones de gestión
de la empresa o de entidades o gremios externos, por mencionar algunos.
La extensa lista de análisis y preguntas que se relacionan a lo
largo de la descripción del análisis de la situación interna y externa, en los apartados 2 y 3 de este capítulo, deben ser entendidas
tan solo como una guía básica que puede ser ampliada,
modificada o reducida dependiendo de:
–– La complejidad de la organización a la que se aplique.
–– El tipo de proyecto y PEC que se requiere (no tiene la misma
complejidad ni se requiere el mismo volumen y variedad de
información para la elaboración de un PEC que busca, por
110
Capítulo V. Etapa 1: el análisis de la situación
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ejemplo, apoyar un cambio de sede que los asociados a la
elaboración del PEC para toda la organización).
–– Los recursos de todo tipo de los que se dispone, incluido
el tiempo.
–– La disponibilidad de la información y la posibilidad de
obtenerla.
–– El criterio de quien realiza el análisis.
Es importante revaluar el mito de que planear, y realizar
análisis como parte importante de la planeación, toman
mucho tiempo. El tiempo requerido para planear e investigar puede ser corto o no, dependiendo fundamentalmente
de la complejidad y de las circunstancias asociadas a la
situación. Es muy importante que evitemos la “parálisis
por análisis” que no es otra cosa que demorar el inicio de
una ejecución requerida por querer tener tanta información
y analizarla en detalle.
Muchos de los estudios referenciados en la guía que se suministra en este capítulo, pueden ya existir en la organización o
fuera de ella. En este caso el DirCom o quien esté realizando el
PEC simplemente los consulta, pudiendo realizar preguntas a
expertos para aclarar información en ellos contenida. También
puede darse el caso de que algunos estudios no existan y que, a
su vez, siendo deseables, no sea posible realizarlos por falta de
tiempo, recursos o aprobaciones, entre otros. En ese caso, simplemente se omiten.
La relación de los análisis presentados a continuación, junto
con los respectivos aspectos que ha de identificar el análisis,
111

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constituyen una fuente de información relevante que permite
entender a la organización y, a su vez, generar una línea base o
referente a partir de la cual se continúa estructurando el PEC
etapa por etapa.
Para que la información obtenida sea efectiva, se debe saber
qué preguntar y a quién preguntar o en dónde buscar. ¿Eso qué
significa? Que para buscar y preguntar debo al menos saber o
esbozar desde el principio:
–– Qué es lo que quiero averiguar.
–– Cuáles son y dónde están las fuentes confiables para obtener las respuestas.
–– Qué disponibilidad y acceso existen frente a esas fuentes.
–– Para qué me servirá la información obtenida y cómo la
articularé.
Considere un ejemplo sencillo y puntual, ¿Le preguntaríamos al jefe de seguridad sobre la existencia de mediciones de
clima organizacional? Claramente no. No es la fuente apropiada. Se lo preguntaríamos a RRHH: Sí. Ahora bien, ¿para qué
preguntaríamos eso?, es decir ¿qué querríamos validar y encontrar? Querríamos validar, por ejemplo, si las percepciones de
los colaboradores se tienen en cuenta y qué percepciones hay.
También querríamos verificar si esa medición es reciente o no
para que nos llegara a ser útil o si la medición es sistemática
o casual, entre muchas otras cosas. Los hallazgos obtenidos
como consecuencia de formular preguntas como estas nos dan
información que, al juntarla con otros hallazgos, conforman
una “radiografía” para identificar los aspectos críticos en los
que se debe intervenir.
112
Capítulo V. Etapa 1: el análisis de la situación
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Gráfico 18. Analogía visual de un análisis de situación
Usando una analogía, considere el proceso de realización del
análisis de situación como el hecho de obtener una gran cantidad
de información de contextualización, que se vierte en un embudo a
través del cual es asimilada, procesada y depurada para obtener una
síntesis ordenada de lo relevante. Esa síntesis se vacía en un DOFA,
el cual será descrito en el siguiente capítulo, para luego continuar
con el desarrollo de las etapas de elaboración de un PEC.
2. El análisis de la situación externa
de la organización
Gráfico 19. Tipos de análisis de situación
Independientemente del orden en que se realicen, el análisis de
la situación externa tiene en cuenta a su vez los siguientes tipos
de análisis. Estos han sido considerados a partir de los libros: El
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plan estratégico en la práctica de José María Sainz de Vicuña Ancín y
Dirección estratégica de Gerry Johnson y Kevan Scholes.
Análisis del entorno
• Factores económicos: inflación, desempleo, tasas de interés, otros.
• Factores tecnológicos: nuevas tecnologías, descubrimientos,
otros.
• Factores políticos y legislativos: protección del medio ambiente,
política fiscal, política laboral, sistemas de contratación, otros.
• Factores socioculturales: cambios de comportamientos, patrones culturales, aspectos demográficos, otros.
Análisis del sector
Busca identificar aspectos relevantes del sector como el nivel
tecnológico, su importancia en la economía, concentración o
dispersión del sector en el territorio, posibles acuerdos laborales
o empresariales, alianzas estratégicas y rivalidades entre competidores, niveles de integración horizontal y vertical, factores claves
para competir, productos sustitutos, poder de negociación de los
proveedores y de los clientes, otros.
Análisis de los competidores
Pretende conocer los movimientos estratégicos que éstos
realizan:
• Evolución histórica de ventas.
• Características diferenciales.
• Ventajas y desventajas.
114
Capítulo V. Etapa 1: el análisis de la situación
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•
•
•
•
•
•
Participación de mercado.
Posicionamiento.
Estructura de la competencia.
Segmentos a los que se dirigen.
Marcas que amenazan directa o indirectamente a las propias.
Otros.
Análisis de los proveedores
Tiene por objetivo identificar el poder de los proveedores y su
injerencia sobre los aprovisionamientos de la organización de cara
al futuro, evaluando número y características de los proveedores,
importancia relativa de cada proveedor frente a la actividad, capacidad para cubrir las necesidades de la organización, dificultad de
cambio, grado de dominio, qué representa la organización para el
proveedor y viceversa, entre otros.
Análisis de la distribución
Busca identificar las características del sistema que hace que
el producto llegue al consumidor o usuario, evaluando aspectos
como formatos existentes, limitaciones legales, cobertura geográfica, importancia del producto para el distribuidor, hábitos frente
a productos y situaciones de compra, otros.
Análisis del mercado y de los clientes
Pretende comprender la estructura y naturaleza del mercado:
• Volumen del mercado total.
• Evolución histórica del mercado.
115

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•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Causas principales de los movimientos del mercado.
Estacionalidad.
Segmentación.
Canales de distribución.
Previsión para los próximos años.
Características del ámbito legal del mercado.
Tendencias comparativas con otros mercados.
Características del consumidor del producto o servicio.
Características del prescriptor.
Porcentaje de consumo frente a la competencia.
Hábitos de compra.
Imagen real del producto.
Imagen ideal del producto.
Motivaciones y frenos de compra.
Estudio de situaciones y formas de uso.
Análisis del consumidor potencial.
Estilos de vida.
Otros.
3. El análisis de la situación interna
de la organización
Gráfico 19. Tipos de análisis de situación
Busca conocer las características de la organización y, a su
vez, realizar una valoración o evaluación con el fin de identificar
si se han tomado y se están tomando las decisiones estratégicas
116
Capítulo V. Etapa 1: el análisis de la situación
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pertinentes (preguntarse si se está haciendo lo que se debe hacer)
y si se está siendo eficiente (preguntarse si se hace correctamente
lo que se debe hacer). Todo para finalmente llegar a identificar
factores de ventaja competitiva y debilidades que deban ser eliminadas o atenuadas. Este análisis contempla diferentes aspectos
como los descritos a continuación.
Revisión de los resultados obtenidos en el último período estratégico (3 a 5 años, o cualquiera que aplique). Verificar si se han
cumplido y se están cumpliendo los objetivos y compromisos fijados.
Se pueden utilizar preguntas como:
–– ¿Se están cumpliendo la visión y misión de la organización?
–– ¿Se han logrado los objetivos planteados según los indicadores
definidos?
–– ¿Se han implantado las estrategias y tácticas previstas?
–– ¿Qué éxito, qué fracasos y qué errores se han tenido?
–– ¿Son los procesos, los canales y los recursos de comunicación los
apropiados para atender las necesidades de la organización?
–– ¿Es correcta la segmentación de públicos que se aplica?
–– ¿Se están satisfaciendo las necesidades de los clientes y stakeholders?
–– ¿Es correcto el posicionamiento definido para la organización?
–– ¿Cuáles son los principales problemas que está teniendo la organización? (de particular importancia, para identificar cómo se
podrían solucionar o ayudar a solucionar a través de procesos o
acciones de comunicación).
–– Otros.
Análisis de las características de la organización:
–– Misión, visión y valores de la organización.
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–– Objetivos estratégicos, objetivos funcionales, otros.
–– Qué producto, servicio o actividad desarrolla.
–– Origen y evolución histórica.
–– Organización: estructura y política empresarial.
–– Procesos, políticas, normas, cultura.
–– Filosofías de mercado.
–– Canales de distribución.
–– Política de creación de nuevos productos.
–– Planes concretos de actuación en el mercado.
–– Público objetivo de producto-servicio.
–– Estrategias y objetivos existentes de comunicación.
–– Presupuesto asignado a la comunicación global, desagregada en sus
tres ámbitos (institucional, interno y mercadológico).
–– Otros.
Sobre el producto/servicio
–– Categorías.
–– Beneficios.
–– Descripción de las características. (funcionales, de personalidad).
–– Composición.
–– Variedades.
–– Elementos diferenciadores.
–– Fabricación.
–– Presentación.
–– Necesidades que satisface.
–– Uso.
–– Histórico (lanzamiento, unidades vendidas, marcas competidoras…)
–– Restricciones legales.
–– Explicación del nivel de posicionamiento logrado del producto(s).
–– Explicación del nivel de notoriedad de marca-producto alcanzado.
118
Capítulo V. Etapa 1: el análisis de la situación
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–– Explicación del nivel de imagen de marca-producto alcanzado.
–– Otros.
Recuerde: no se trata de que el DirCom, o el encargado de
elaborar el PEC, defina la información referenciada en los
estudios y análisis de situación interna y externa recomendados en los apartados 2 y 3 de este capítulo. Se trata de
identificar en primer lugar, qué información es relevante
conocer y, en segundo lugar, consultarla a través de la fuente apropiada, entenderla y usarla.
4. Ejemplos de uso de información
de un análisis de situación en un PEC
Los siguientes ejemplos buscan mostrar cómo puede llegar a
ser usada la información que se recopile a través del análisis de
situación.
Ejemplo 1:
Supongamos que estamos en el proceso de realización de un PEC para
una empresa de servicios de transporte en autocar (autobús). Como
consecuencia de un análisis de entorno nos enteramos de la noticia
de un inminente e importante incremento en el coste de la gasolina.
A partir de esta información podemos asociar esta situación con una
amenaza para la organización. Sin embargo, veamos lo siguiente. Si la
flota de autobuses de la empresa está utilizando una tecnología con
119

© Editorial UOC, Universidad de La Sabana
paneles de energía solar, seguramente este hecho ya no sería una amenaza. ¿Podríamos decir que es un hecho neutro? ¿Por qué sí o por qué
no? ¡Depende del contexto! Veamos.
Podría suceder que la organización fuera la única con una flota de
transporte que funciona con energía solar, mientras que las demás
usan combustibles fósiles a los que, además de su costo, se les asocia
un problema de contaminación ambiental. Este hecho, el aumento
de precio de la gasolina, podría convertirse entonces en una coyuntura positiva para diferenciar a la empresa de las demás y no en una
amenaza. En especial, cuando los comportamientos y las tendencias
muestran un mayor interés por los temas medioambientales.
Particularmente, para el ejemplo descrito, ¿cómo cree que podrían
entrar a jugar los conceptos de la comunicación organizacional? ¿Qué
podría hacer usted como DirCom, o líder de la definición del PEC,
para aprovechar el hecho de que la empresa es la única que posee autobuses que funcionan con paneles solares frente al inminente hecho
del alza en la gasolina?
Dando respuesta a la pregunta anterior, la situación descrita podría ser
aprovechada, entre otros, para desarrollar acciones de comunicación
en sus tres ámbitos: institucional, interno o mercadológico. Se podrían
generar acciones de comunicación centradas en el compromiso con el
medio ambiente, así:
–– Comunicación institucional: en contactos con ONG medioambientales o en un informe de balance social de la empresa, entre otros
–– Comunicación interna: en la emisión de mensajes a los colaboradores destacando el compromiso con la protección del medio
ambiente
120
Capítulo V. Etapa 1: el análisis de la situación
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–– Comunicación mercadológica: en campañas de publicidad o promocionales, destacando este hecho como un factor diferenciador
Ejemplo 2:
Si a usted le pidiesen liderar un PEC para apoyar el lanzamiento de un
medicamento de prescripción médica en Colombia, ¿Usaría la publicidad como elemento dentro de su plan de acción para incrementar la
notoriedad del producto?
Si lo hiciese, cometería un acto ilegal que además de ser multado, afectaría también a la imagen de la organización. ¿Por qué? Porque como
lo mencioné en uno de los ejemplos del capítulo II de este libro, en
Colombia está prohibida la pauta publicitaria en medios masivos para
promover un medicamento de prescripción médica.
Esa situación sería un claro ejemplo de no haber realizado un análisis
de situación apropiado, o de no haber asimilado la información del
mismo.
5. Aspectos específicos de la gestión
de comunicación para identificar
en un análisis de situación
Teniendo en cuenta que buscamos realizar un análisis de
situación para realizar específicamente un PEC, le invito a que
antes de continuar, se tome un momento para que piense en la
siguiente pregunta: ¿Además de todos los aspectos organizacionales listados anteriormente en este capítulo, cuáles cree que
121

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serían los tipos de análisis relacionados directamente con la
gestión de comunicación que es deseable realizar durante
los análisis de situación externa e interna? ¿Logró identificar
algunos? ¿Cuáles?
A continuación ofrezco un modelo de los aspectos propios
de la gestión de comunicación que recomiendo validar durante la
etapa de análisis (diagnóstico-contextualización-auditoría), independientemente de si se realiza un PEC para una organización,
un producto o servicio, un proyecto o un personaje.
Este modelo se basa en un análisis y consolidación de los
requerimientos que un “sistema integrado de gestión” plantea
en torno a la gestión de la comunicación, así como en la consideración de los elementos centrales que estructuran el ejercicio
de la Dirección de Comunicación y de la experiencia vivida en
la elaboración de diversos PEC como DirCom y como asesor
entre 2000 y 2014.
Usted puede usar el modelo del cuadro 7 como una lista de
chequeo y, a su vez, como un monitor del grado de implementación de los elementos fundamentales en la gestión integral de
comunicación e imagen de una organización.
Por cada aspecto puede revisar si su presencia es total, parcial o nula y el grado de implementación en el que se encuentra. Veamos un ejemplo. Sobre el aspecto: “Plan estratégico de
comunicación e imagen” del cuadro 7 podemos revisar si existe
o no un plan o si este existe parcialmente.
–– En el caso de que no exista, marcamos una X en la casilla
de entre 0 y 25%. Igualmente si existe pero está desactualizado o inoperante.
122
Capítulo V. Etapa 1: el análisis de la situación
© Editorial UOC, Universidad de La Sabana
–– Si existe pero no está completo, podemos ubicarlo, a criterio, entre 25 y 50% o entre 50 y 75% dependiendo de si
el grado de la deficiencia es mayor o menor. Por ejemplo,
si el plan existe pero no tiene una definición de objetivos,
aunque sí un compendio de acciones, podemos evaluarlo
entre 25 y 50% Ahora, si tiene objetivos y acciones, pero le
hace falta una descripción de indicadores, podemos clasificarlo entre 50 y 75%.
–– Si el plan existe y está completo y actualizado, podemos
evaluarlo entre 75 y 100%.
123
124
13. Gestión de la formación y desarrollo en comunicación
12. Selección: evaluación de la competencia de comunicación, previa validación de si esta
competencia existe
11. Mecanismos sistemáticos de comunicación para atraer y retener talentos
10. Gestión de solicitudes, quejas, reclamos, rendición de cuentas y afines
9. Definición y consideración de restricciones (legales, tecnológicas, comerciales,
financieras…) para la gestión de comunicación interna y externa
8. Perfil de imagen ideal
7. Definición, consideración e intercambio con públicos internos y externos. Stakeholders.
(SH) – Aliados, detractores, neutros. Prioritarios y secundarios
6.Área o responsable de comunicación organizacional
5. Modelo de comunicación (estándares, procedimientos, guías o normas, responsabilidades
y autoridades de comunicación)
4. Matriz de correlación de los problemas – retos – necesidades –­ objetivos organizacionales
con objetivos de comunicación
3. Planes de comunicación específicos para proyectos y situaciones relevantes
2. Plan estratégico de comunicación e imagen actual de la organización
1. Política y cultura de comunicación
ASPECTOS RELEVANTES DE LA GESTIÓN DE COMUNICACIÓN
QUE DEBEN MONITOREARSE EN UN ANÁLISIS DE SITUACIÓN PARA REALIZAR UN PEC –
GRADO DE IMPLEMENTACIÓN
Cuadro 7
75 - 50%
PARCIAL
+
100 - 75%
SI
PARCIAL
-
50 - 25%
Ausente
25 - 0%
© Editorial UOC, Universidad de La Sabana

125
Nota: Este cuadro puede ser modificado de acuerdo con las necesidades y circunstancias de las situaciones que deba enfrentar.
25. Mediciones de comunicación internas y externas: notoriedad, imagen, percepción,
clima, servicio…
24. Gestión de responsabilidad social (RSC). Balance social o reportes de RSC
23. Gestión de lobbying y relacionamiento con autoridades
22. Gestión de eventos
21. Gestión publicitaria y de publicity
20. Gestión de nuevas tecnologías - TIC: intranet, internet, redes sociales…
19. Gestión de donaciones y patrocinios
18. Gestión de la identidad visual
17. Gestión de comunicación en situaciones de crisis
16. Gestión/control de documentos, procedimientos, registros
15. Medios, espacios y recursos de comunicación/intercambio interna y externa – Entorno
mediático y comunicación de los competidores
14. Aseguramiento del entendimiento de responsabilidades, uso de recursos y aplicación
de estándares y procedimientos de todos los colaboradores (mecanismos como inducción
general y puesto de trabajo, difusión de cambios, grupos primarios…)
ASPECTOS RELEVANTES DE LA GESTIÓN DE COMUNICACIÓN
QUE DEBEN MONITOREARSE EN UN ANÁLISIS DE SITUACIÓN PARA REALIZAR UN PEC –
GRADO DE IMPLEMENTACIÓN
75 - 50%
PARCIAL
+
100 - 75%
SI
PARCIAL
-
50 - 25%
Ausente
25 - 0%
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Capítulo V. Etapa 1: el análisis de la situación

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6. ¿Qué hacer cuando hay dificultades
para obtener la información?
Cuando estamos realizando el análisis de situación podemos
enfrentarnos a diversas circunstancias dentro de las cuales destaco las siguientes.
Gráfico 20. Dificultades para acceder a información en un análisis de situación
1. Que la información de interés no exista y no sea posible obtenerla o construirla.
¿Qué pasa si la organización no cuenta con un plan estratégico organizacional, entre muchos otros posibles vacíos
informativos, que sería la base para iniciar un proceso riguroso de planeación estratégica de comunicación?
En este caso, simplemente debemos manifestar expresamente dentro de los hallazgos de nuestra investigación que
la información no existe y que no es susceptible de ser
obtenida. Este manejo hace evidente que dicha información está ausente no debido a negligencias cometidas en el
proceso de investigación y análisis sino como consecuencia
de la imposibilidad de ser obtenida.
Ejemplo de esta situación: que la organización no tenga su
misión o sus objetivos estratégicos y anuales claramente
definidos. Es evidente que definir esta información es
responsabilidad del Comité Directivo, no nuestra, y que
aunque tuviéramos toda la voluntad, no tendríamos la
126
Capítulo V. Etapa 1: el análisis de la situación
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capacidad ni la legitimidad de hacerlo. Que esto se presente
es posible, en especial en empresas medianas y pequeñas,
aunque también con la particularidad de que la empresa
puede tener éxito y en términos generales estar funcionando bien. (¡Cuidado! Eso no significa que no tenga oportunidades de mejora ni retos que superar.)
Otro ejemplo de esta situación: que no existan mediciones de
imagen o de notoriedad que, aunque pudieran realizarse,
tomaran mucho tiempo o pudieran requerir de recursos o
aprobaciones no disponibles.
2. Que la información de interés exista y no sea suministrada a pesar de ser solicitada.
Este caso se asemeja al anterior porque aunque la información exista, no agrega valor a nuestra investigación al no ser
conocida. Por esa razón debemos manejar esta situación de
la misma manera que en el caso anterior.
Ejemplo de esta situación: la existencia de una medición de
clima organizacional que a pesar de ser solicitada no es
entregada por ser considerada de uso confidencial.
3. Que la información de interés no exista, total o parcialmente, pero si sea posible identificarla o construirla.
En este caso, debemos disponer los recursos para identificar la información requerida usando cualquiera de las
herramientas relacionadas al inicio de este capítulo.
Ejemplo de esta situación: no existe medición de la efectividad de los medios internos. Partiendo del hecho de
que existen los recursos y el tiempo para efectuar dicha
investigación, podemos realizar una medición que mezcle
127

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a conveniencia el uso de herramientas como entrevistas,
encuestas, observación directa o grupos focales, que nos
permita identificar la suficiencia, cobertura, accesibilidad
y utilidad de los medios. Con los hallazgos correspondientes podemos llegar a determinar acciones de mejora
posteriormente en la etapa de definición de tácticas.
Ahora bien, si en este ejemplo se diera la situación de
que no contáramos con el tiempo o con los recursos para
obtener la información, pasaríamos entonces a estar en una
situación tipo 1 como la descrita en esta sección.
4. Que la información de interés exista y esté disponible
pero que no se consulte por omisión.
Este es un caso característico de negligencia por omisión
en el que no usamos la información, a pesar de estar disponible, porque obviamos su consulta por olvido, por desestimación de la misma, por inexperiencia, por conflictos
internos, entre otras posibles causas afines.
Ejemplo de esta situación: el no suministro por parte de un
gerente de marketing de información de investigación de
mercado de la que dispone, pero que no solicitamos ante un
requerimiento de apoyo. Sabemos que muchas veces somos
abordados por clientes internos para pedirnos soporte o
asesoría y en ocasiones esos clientes internos no nos dan la
información completa y apropiada para elaborar una propuesta que agregue valor y, a su vez, nosotros tampoco la
pedimos. Para evitar que esta situación se presente, consulte
el formato incluido en el siguiente apartado: briefing y contra­
briefing.
128
Capítulo V. Etapa 1: el análisis de la situación
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7. Briefing y contrabriefing
Después de haber tratado el tema de qué hacer ante la dificultad de obtener información de interés para realizar el análisis
de situación de un PEC, es importante, como complemento,
destacar la importancia de los procesos de briefing y contrabriefing.
Veamos.
El proceso de briefing y contrabriefing puede ser de especial
importancia, reemplazando el análisis de situación descrito
en este capítulo, cuando nos enfrentamos a la necesidad
de elaborar PEC más específicos o delimitados. Por ejemplo: un PEC para un lanzamiento de un producto o para
mejorar la prestación de un servicio de un área o de una
organización, por mencionar algunos.
El brief puede ser considerado como el documento base que
contiene toda la información necesaria para poder comprender
la necesidad y el encargo que una organización, ente o persona le
hace a usted, o a cualquier profesional, para el desarrollo de un
proyecto y, en este caso, de un PEC.
Aunque este término suele usarse especialmente en el ámbito
publicitario, es perfectamente válido aplicarlo en el ámbito de
la comunicación organizacional. Véase el capítulo IX: El plan
táctico. Cuadro 9
El briefing es el proceso o punto de partida. Aunque siendo
DirCom, o el encargado de hacer un PEC, a usted no le hacen
expresamente un encargo bajo las mismas condiciones en las
que se lo harían a un asesor externo, sí que es conveniente que
129

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usted aplique esta figura para evitar malos entendidos, vacíos,
desgaste, y sobre todo, para que usted en su labor no pudiera
ser juzgado o valorado inadecuadamente por sus decisiones o
sus acciones.
El proceso de conformación del documento se llama briefing.
El proceso de validación por parte del DirCom, o de cualquier
profesional al que se le hiciera el encargo, se llama contrabriefing y
se da cuando se revisa que la información y lo que significa tiene
coherencia, es suficiente y el encargo es viable. Una vez se surtan
estos procesos, debe registrarse un acuerdo expreso entre quien
hace el encargo y quien lo ejecutará.
Tenga muy presente que, una vez que usted dice sí en el
acuerdo realizado, es su cliente quien tendrá la “sartén por
el mango” Es decir, usted deberá cumplir lo prometido en el
acuerdo. Por eso es muy importante que toda consideración,
limitación o especificación se haga durante el proceso de briefing
y contrabriefing.
En muchos casos los clientes no entregan oportunamente
un brief completo y apropiado. Ante esa deficiencia es
el DirCom, o quien este elaborando el plan o propuesta, quien debe solicitarla para evitar vacíos informativos
importantes en el desarrollo de su investigación y en su
responsabilidad de comprender apropiadamente la situación de partida.
130
Capítulo V. Etapa 1: el análisis de la situación
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Ejemplo de formato guía para realizar un proceso de briefing y contrabriefing
Preguntas básicas para formular al solicitante para aclarar el
requerimiento y para hacer a su vez sugerencias
Preguntas para el briefing
Respuestas - Para diligenciar
¿Por qué debe hacerse algo? ¿Existe un motivo
por parte del solicitante? En caso de que no
sean los motivos correctos, ¿Cuáles son? ¿Por
qué se considera que es un problema o reto de
comunicación?
¿Aspectos favorables y riesgos o barreras que
identifica el solicitante?
¿Qué antecedentes se tienen en torno a la situación?
¿Existen intervenciones preliminares: aciertos,
errores…? ¿Existen mediciones preliminares?
¿Qué imagen se quiere lograr? ¿Qué mensajes
estima el solicitante conveniente entregar? ¿Es esto
apropiado o requiere sugerencias de ajuste?
¿Cuáles son los públicos objetivo previstos por parte
del solicitante? ¿Se requiere ajustarlos? ¿Qué otros se
podrían incluir? ¿Qué los caracteriza y en qué basan
su comportamiento?
¿Qué entregables y apoyo espera el solicitante? ¿Se
sugiere algún ajuste? ¿Cuál y por qué?
¿Para cuándo y en dónde se requiere? ¿Se requiere
sugerir ajustes? ¿Cuáles son el momento y lugar más
apropiados?
¿Con qué recursos cuenta el solicitante para
lograrlo? ¿Qué recursos es coveniente tener? ¿Con
quiénes se cuenta para trabajar en este proyecto?
¿Existe algún tipo de restricción/limitación que se
deba contemplar o permiso que se deba obtener?
¿Cuáles?
Cualquier otra pregunta que la situación amerite
Con la información obtenida a través de la aplicación de esta
guía, el DirCom o encargado de formular una propuesta, debe
considerar al menos los siguientes aspectos al realizarla:
–– En qué consiste concretamente el apoyo que se ofrece.
131

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–– Entregables y características.
–– Beneficios ofrecidos y factores diferenciadores (cuando
aplique).
–– Tiempos de entrega o de respuesta.
–– Costos o recursos implicados.
–– Consideraciones importantes y advertencias.
8. ¿Qué hacer cuando hay limitaciones
de tiempo para obtener la información?
En este apartado bien vale preguntarse ¿Cuál es el tiempo apropiado para hacer un análisis de situación, investigación, diagnóstico
o auditoría (términos afines o sinónimos del análisis de situación)?
Como es obvio, la respuesta a esta pregunta siempre será:
depende. ¿De qué depende? De varios factores como complejidad de la situación, urgencia asociada a la misma, disponibilidad
de información, equipo de investigadores, tamaño y dispersión
de los públicos en los que se ha de intervenir, entre otros.
Cuando hablamos de PEC para organizaciones, no es lo
mismo hacer un análisis de situación para una organización de 80
empleados situados todos en una misma sede que comercializa
un commodity (todo bien que existe disponible en la naturaleza,
que tiene valor y un muy bajo nivel de diferenciación o especialización) que uno para una organización de 3.500 empleados
distribuidos en 5 países que produce y vende medicamentos.
Por otra parte, cuando hacemos PEC para proyectos más
delimitados o de menor alcance, como podría ser el lanzamiento
de un producto, con seguridad la complejidad y los requerimien-
132
Capítulo V. Etapa 1: el análisis de la situación
© Editorial UOC, Universidad de La Sabana
tos de tiempo serán menores que en los casos organizacionales
esbozados en el párrafo anterior.
Con base en lo anterior, es posible que realicemos análisis de
situación (diagnósticos, auditorías, mediciones) en tiempos que
pueden estar comprendidos normalmente entre 2 y 8 semanas.
Ahora bien, ¿qué diría usted si le dijera que podríamos hacer un
diagnóstico en tres días? Veamos.
Muchas veces nos enfrentamos a situaciones o requerimientos en los que nos piden una respuesta rápida que no da tiempo
para llevar a cabo un análisis de situación o investigaciones muy
profundas. En estos casos podemos, por una parte, evitar dejarnos llevar por presiones de tiempo para hacer un buen trabajo.
Usando una analogía: no debo prometer que un plato que requiere dos horas de cocción, se entregue en una hora. Sin embargo,
cuando haya presión de tiempo o exigencias ineludibles en relación con el ejemplo, la clave sería proponer reemplazarlo por una
hamburguesa como opción más rápida o preparar un entrante
mientras el plato principal está listo.
Por otra parte, cuando tenemos presión de tiempo y necesidad de entregar resultados rápidamente, podemos apelar a una
auditoría de suficiencia como alternativa para la realización del
análisis de situación.
La auditoría de suficiencia es la que se hace revisando los
documentos y soportes afines en una organización para verificar
si unos determinados “DEBES” se tienen o no definidos, sin tener
que revisar cómo se están implementando. Se aplica para sistemas integrados de gestión HSEQ (Health, Safety, Environment,
Quality), o cualquier otra normativa, donde lo solicitado o exigido
por las normas son los “DEBES”.
Este tipo de auditoría se puede hacer entre 1 y 3 días y genera una radiografía de lo que hay y de lo que no hay. Pues bien,
133

© Editorial UOC, Universidad de La Sabana
usando este concepto del mundo de las certificaciones o de los
sistemas de gestión, podemos llegar a hacer un “diagnóstico
exprés” de comunicación para que a partir de allí definamos un
plan. En ese plan que se defina, se podrían incluir la formulación
de acciones encaminadas a medir lo que aún no se haya medido
y que por diferentes razones aún no se tiene, a pesar de que sería
importante o deseable tener al inicio.
Sea cual sea el caso, es muy importante no tomar mucho
tiempo para realizar el análisis de situación y, en consecuencia, la formulación de un plan y la ejecución del mismo.
Esto puede ser comparable con la gestión de un alcalde o
un presidente cuando miden los resultados de sus primeros
100 días de gobierno. Debemos ser muy cuidadosos de
mostrar resultados rápidamente.
En ese sentido, en muchas ocasiones podemos desarrollar
acciones o hacer cambios que generen notoriedad de nuestra gestión, incluso dentro del mismo tiempo en el que estemos elaborando un plan. Ejemplos de medidas de choque (corto plazo) que
podemos implementar mientras elaboramos un plan y que, por
supuesto, van a depender de cada situación en particular: emitir
y difundir una política o norma, cambiar/actualizar y comunicar
una forma de hacer, realizar un entrenamiento, relanzar o lanzar
un nuevo medio, entre muchos otros. No lo olvide, mientras
logra objetivos a largo plazo obtenga victorias tempranas
que afiancen la confianza en su trabajo.
Ahora bien, usted se puede preguntar: ¿Cuáles podrían ser
los DEBES de la gestión de comunicación que buscaría validar
134
Capítulo V. Etapa 1: el análisis de la situación
© Editorial UOC, Universidad de La Sabana
una auditoría de suficiencia de comunicación? Además de los
específicos que puedan ser exigidos por una determinada norma
o requerimiento legal, diríjase por favor al apartado 5 de este
capítulo: “Aspectos específicos de la gestión de comunicación
para identificar en un análisis de situación”.
Dichos aspectos nos ofrecen una lista de chequeo para evaluar
en un subsistema de comunicación dentro de una organización.
Sin embargo, ¡Cuidado! eso no significa que por realizar una
auditoría de suficiencia dejemos de ver y darle prioridad a los
problemas o situaciones organizacionales relevantes, que sin ser
clasificadas como pertenecientes al subsistema de comunicación,
pueden requerir de acciones o gestión de comunicación para su
logro o mejora. Ejemplo de este tipo de situaciones específicas
que NO están dentro del alcance de la evaluación propia de un
subsistema de comunicación, como lo plantea el modelo del cuadro 7, pueden ser: alta rotación de empleados (por la existencia
de estilos comunicativos inapropiados por parte de los líderes),
disminución en ventas (por mala promoción/comunicación del
producto o servicio), existencia de reprocesos (por no entendimiento de los procedimientos), entre otros.
135
Capítulo VI. Etapa 2: el análisis DOFA
© Editorial UOC, Universidad de La Sabana
Capítulo VI
Etapa 2: el análisis DOFA
Etapas básicas del proceso de elaboración de un PEC
Este análisis ayuda a identificar los aspectos clave que se
han de considerar para definir los objetivos, potenciando las
fortalezas y oportunidades y buscando minimizar el riesgo
asociado a las debilidades y amenazas, todo con base a la recopilación de información efectuada previamente en el análisis
de situación.
1. Particularidades del análisis DOFA
Para ello es conveniente, en primer lugar, considerar los conceptos de debilidad, oportunidad, fortaleza y amenaza desde una
perspectiva técnica.
137

© Editorial UOC, Universidad de La Sabana
Gráfico 21. DOFA
Debilidad: factor interno, propio de la empresa y por ende
controlable, que perjudica o puede perjudicar el logro de los
objetivos. En contraposición, una fortaleza es un factor interno
que favorece o puede favorecer el logro de los objetivos. Tanto la
debilidad como la fortaleza se obtienen de la síntesis del análisis
interno de la organización.
Oportunidad: factor externo a la propia empresa (no controlable) que favorece o puede favorecer el cumplimiento de objetivos. De manera contraria, una amenaza es un factor externo a
la propia empresa que perjudica o puede perjudicar el logro de
los objetivos.
Nota:
Las debilidades y fortalezas se asocian a situaciones actuales, mientras
que, en ocasiones, las amenazas y oportunidades se asocian a situaciones potenciales que no están presentándose actualmente y que pueden
ser internas o externas.
Es importante resaltar que el análisis de situación nos da
información de hechos que no siempre ofrecen automáticamente información de las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas. Cada hecho interno y externo puede, o no,
tener consecuencias para la organización a la que pertenezco.
De ahí la importancia que siempre, tanto si realizamos el desa-
138
Capítulo VI. Etapa 2: el análisis DOFA
© Editorial UOC, Universidad de La Sabana
rrollo de un proceso de planeación estratégica como si no, nos
preguntemos por la consecuencia de lo que sucede dentro y
fuera de la organización. Hay hechos cuya consecuencia es
obvia, como una reforma tributaria o laboral. Sin embargo
existen otros hechos que, de no estar atentos a través de
monitoreo y análisis sistemáticos, difícilmente podemos verle
sus implicaciones.
En este momento le invito a que se centre en la organización
para la que trabaja actualmente o, si no está trabajando, en la
última en que lo hizo. Ahora bien, a continuación identifique
dos hechos o situaciones reales de tipo externo y dos hechos o
situaciones reales de tipo interno y, a su vez, identifique las consecuencias de estos sobre su organización, con el esquema del
análisis DOFA, explicando por qué.
¿A qué conclusiones llega? ¿Si estuviera en sus manos, cuál
sería el plan de acción que formularía para aprovechar a atenuar
las situaciones, según fuera el caso? Véase la descripción efectuada en el capítulo V en el apartado 4: “Ejemplos de uso de
información de un análisis de situación en un PEC”.
Algunas conclusiones importantes
sobre el análisis DOFA
–– Un mismo hecho podría ser al mismo tiempo una amenaza
para una organización y una oportunidad para otra, incluso
cuando ambas pertenezcan al mismo sector.
–– Un hecho puede ser una amenaza o una oportunidad para
una misma organización, dependiendo de las características
de la misma y del momento en que se presente.
139

© Editorial UOC, Universidad de La Sabana
–– Finalmente, para poder identificar con mayor facilidad
las consecuencias de un hecho, interno o externo, actual
o potencial, sobre la organización que analizamos, es
fundamental conocerla muy bien al igual que a su entorno.
2. Formatos para organizar la información
en un DOFA
Ahora bien, con los conceptos claros sobre el DOFA, veamos
cómo organizar la información de manera útil. Las siguientes
plantillas pueden ayudarle en esta tarea como una herramienta
de uso opcional.
Amenazas - Oportunidades
Hecho,
situación o
circunstancia
relevante
Consecuencia
Amenaza u
oportunidad
Impacto para la
organización.
Alto – medio bajo
Plazo en que
impactará
Corto – medio largo
1.
2.
3.
Debilidades y fortalezas
Hecho, situación o
circunstancia
relevante
Consecuencia
Debilidad o fortaleza
1.
2.
3.
140
Impacto para la
organización.
Alto – medio - bajo
Capítulo VI. Etapa 2: el análisis DOFA
© Editorial UOC, Universidad de La Sabana
El siguiente paso, una vez organizada la información, consiste
en clasificarla por cada conjunto de amenazas, oportunidades,
debilidades y fortalezas, respectivamente según la prioridad. Los
siguientes formatos le facilitarán esta labor.
Amenazas-Oportunidades
Un formato para amenazas y otro para debilidades
En su respectivo orden, las zonas de color más oscuro indican mayor grado de prioridad.
Debilidades y fortalezas
Un formato para debilidades y otro para fortalezas
3. Consideraciones para realizar un análisis
DOFA
Después de finalizar el análisis DOFA y antes de describir en
el siguiente capítulo los detalles de la etapa “definición de objetivos”, este apartado busca enfatizar algunos aspectos clave para
141

© Editorial UOC, Universidad de La Sabana
realizar el ejercicio de traducir las debilidades, oportunidades,
fortalezas y amenazas en objetivos de comunicación.
3.1. La ley de Pareto en la priorización
de problemas
Cuando hacemos un análisis de situación, para luego continuar
con la conformación de un DOFA, con seguridad llegaremos a
encontrar gran y diversa cantidad de situaciones en las que se debe
intervenir o que han de mejorar. Como es natural, dentro de esa
diversidad tendremos situaciones de más relevancia que otras al
compararlas entre sí y frente a las circunstancias de la organización.
La Ley de Pareto, conocida como la ley del 80/20, hace énfasis en que puedo obtener el 80% de las soluciones frente a un
problema o situación si me centro en la solución del 20% de sus
causas relevantes.
No es igual de relevante que no exista un manual de identidad
visual a que tengamos un problema de baja venta por mala imagen
organizacional o de producto. Tampoco es igual de relevante que
algunos medios de comunicación interna no estén funcionando
apropiadamente a que las mediciones de clima organizacional sean
significativamente desfavorables por las deficiencias que los líderes
tengan en sus competencias comunicativas.
142
Capítulo VI. Etapa 2: el análisis DOFA
© Editorial UOC, Universidad de La Sabana
¿De qué se trata entonces? De que al realizar el análisis DOFA
(y también cuando defina los objetivos) usted focalice la energía y los recursos en la solución de los problemas de mayor
relevancia. Sabemos que ninguna organización tiene recursos
ilimitados y, en consecuencia, aunque fuese deseable solucionar todos y cada uno de los aspectos que se identificaran para
mejorar, no es posible hacerlo. Por ello hay que priorizar.
Es común ver, muy a menudo, como profesionales de comunicación no aplican la ley de Pareto a la hora de definir problemas y, en consecuencia, en el momento de plantear objetivos.
Céntrese en los pocos esenciales y no en muchos triviales.
Recuerde que si usted quiere ser un buen DirCom, no es
suficiente con que sepa mucho de comunicación organizacional.
Debe siempre integrar el conocimiento y el desarrollo balanceado de los ámbitos presentados en el gráfico 22 en coherencia
con sus circunstancias de madurez y responsabilidad profesional.
Gráfico 22. Ámbitos que todo DirCom debe desarrollar
para su efectivo ejercicio profesional
143

© Editorial UOC, Universidad de La Sabana
3.2. La importancia de identificar patrones al
conformar el DOFA y al formular objetivos
Dado que a través del análisis de situación encontramos gran
y diversa cantidad de situaciones en las que se debe intervenir o
que han de mejorar, es imprescindible buscar agrupar situaciones
o hallazgos en patrones para poder gestionar de forma más fácil
y estructurada el plan y las acciones que vamos a desarrollar.
Veamos un ejemplo. Asumamos que fruto del análisis de situación usted identificó, entre muchos otros aspectos, los siguientes:
––
––
––
––
Secciones desactualizadas en la intranet.
Incumplimiento de la periodicidad del boletín virtual.
Gestión desordenada de las reuniones organizacionales.
Bajo índice de ejecución de los grupos primarios (reuniones de jefe y colaboradores directos).
Son cuatro situaciones diferentes. Sin embargo podrían agruparse bajo un patrón. ¿Cuál podría ser ese patrón? Por favor
piénselo por un momento.
El patrón común es que los medios de comunicación interna
están funcionando inapropiadamente. Ya sea por falta de oportunidad, por incumplimiento o por desorden. Tanto la intranet
como el boletín, las reuniones y los grupos primarios son medios
de comunicación interna.
Ahora bien, teniendo identificado el patrón común y el problema: “mal funcionamiento de los medios internos”, permítame
retomar lo descrito en el apartado 4 del segundo capítulo de este
libro. ¿Es eso un “para qué” o más bien un “cómo”? ¿Para qué
se querría mejorar el portafolio mediático interno en esa organización?
144
Capítulo VI. Etapa 2: el análisis DOFA
© Editorial UOC, Universidad de La Sabana
Las respuestas pueden ser variadas. Entre otras podemos
tener: para disminuir la desinformación de los empleados o para
contar con más cobertura y más oportunidad informativa. Estas
tres necesidades se traducen en un “para qué”: generar mayor o
mejor conocimiento entre los empleados. Luego: el problema
(debilidad en el DOFA) es “mal funcionamiento de los medios
internos” y ¿cuál sería el objetivo estratégico del PEC que podríamos plantear?
Incrementar en X% el nivel de conocimiento de todos los
empleados sobre la organización, sus objetivos y sus procedimientos, en un plazo de X tiempo.
Definido ese objetivo, mejorar la efectividad del portafolio de
medios internos se constituye en una acción para lograrlo y no
en el objetivo.
Note entonces como pasamos de una dispersión de situaciones a identificar un patrón común y luego a definir un objetivo
en relación con ese patrón común que agrega valor a la organización.
145
© Editorial UOC, Universidad de La Sabana
Capítulo VII. Etapa 3: la definición de objetivos …
Capítulo VII
Etapa 3: la definición de objetivos
estratégicos de comunicación
Etapas básicas del proceso de elaboración de un PEC
La definición de los objetivos de comunicación está sujeta a
la obtención de la información de los dos pasos anteriores, particularmente a la clara identificación de situaciones, problemas,
retos y/u objetivos organizacionales que puedan ser intervenidos
o logrados a través de la gestión de comunicación.
Si aún no lo ha leído, es fundamental que en este momento
usted se remita al capítulo II, apartados 3 y 4 para comprender
claramente el “para qué” de la gestión de comunicación y su
alcance.
Al definir objetivos expresamos nuestra voluntad de dar o hacer algo y
para ello se requiere mucho más que las ganas y la promesa de cumplirlos.
Cada objetivo que definimos lleva implícita una promesa,
¡Pero cuidado!, con implicaciones aún mayores, porque además
de acordar el cumplimiento o la entrega de un resultado, de este
147

© Editorial UOC, Universidad de La Sabana
depende la obtención de otros resultados que finalmente nos
llevan a un beneficio colectivo en la organización, si se cumplen
efectivamente.
Hacer una promesa o definir un objetivo frente a una necesidad específica, y cumplirlo, es un acto mucho más complejo de
lo que se pueda pensar. Entre la definición de un objetivo y la
obtención de los resultados esperados, se necesita mucho más
que las ganas y el deseo.
1. Requisitos y consideraciones para formular
un objetivo de comunicación
Es imprescindible, y recalco la palabra imprescindible, que
al menos se asegure de:
• Evaluar previamente su capacidad de cumplir. Contemplar
aspectos como recursos y capacidad, que dicho en el lenguaje
de los objetivos consiste en satisfacer los siguientes requisitos:
–– Que tenga relación con la visión y la misión, con un objetivo estratégico o con un problema que se ha de solucionar
en la organización.
–– Que sea específico y cuantificable: que se exprese numéricamente.
–– Que sea medible: que pueda ser evaluado.
–– Que contemple definición de tiempo: que tenga un plazo
de ejecución.
–– Que sea realizable: que contemple los recursos disponibles
y, aunque ambicioso, se pueda lograr.
–– Que tenga asociado un/unos público/s específico/s.
148
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•
•
•
•
Capítulo VII. Etapa 3: la definición de objetivos …
–– Que esté escrito.
Definir los objetivos de mutuo acuerdo, para mantener coherencia con la organización y satisfacer necesidades existentes.
Definir un plan de acción para cumplir.
Comunicar. Si los que deben participar en la consecución de
un objetivo no lo conocen y entienden muy bien, con seguridad este no se logrará.
Actuar para cumplir.
Ahora bien, a continuación presento tres situaciones (problemas, retos o necesidades) que pueden darse en una organización.
Para validar su correcto entendimiento de lo descrito previamente en este capítulo, le invito a que plantee, por cada situación, lo
que sería un objetivo válido de comunicación que al ser logrado,
contribuiría a la solución o el mejoramiento de dichas situaciones.
Es importante aclarar que se parte del supuesto de que las
tres situaciones están causadas, total o parcialmente, por
fallos en la gestión de comunicación. (Puede remitirse a final del
capítulo IV en el apartado 3: ¿Qué es primero en el método PEC: la
identificación del problema/situación o la realización del análisis?)
•
Situación 1: “Los valores organizacionales no se están aplicando”. Escriba a continuación el objetivo que plantearía:
....................................................................................................................
....................................................................................................................
•
Situación 2: “Existen desviaciones importantes en la aplicación
de los procedimientos vigentes”. Escriba a continuación el objetivo que plantearía:
....................................................................................................................
....................................................................................................................
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•
Situación 3: “Se presenta baja venta de un producto/servicio
lanzado dos meses atrás”. Escriba a continuación el objetivo que
plantearía:
....................................................................................................................
....................................................................................................................
Las siguientes preguntas le permiten evaluar sus posibilidades de cumplir con lo que espera lograr. Si alguna de las
preguntas le lleva a un no como respuesta, haga los ajustes
correspondientes.
–– ¿Tiene usted claros los objetivos de la organización? Si
la respuesta fuera sí, ¿la definición de los objetivos de
comunicación del PEC que está planteando es coherente con los objetivos de la organización?
–– ¿El logro de sus objetivos no va en contravía del logro
de otros objetivos? ¿Existió acuerdo al definirlos?
–– ¿Tiene un plan de actividades que paso a paso le permita
lograr el objetivo?
–– ¿El presupuesto que usted prevé satisface la necesidad
de recursos para los objetivos definidos? ¿Son el presupuesto y los objetivos coherentes? ¿Con los recursos
que cuenta, incluyendo el tiempo, es posible lograr el
objetivo?
–– ¿Las personas que participarán en el logro de los objetivos que usted definió, los conocen y entienden bien?
¿Saben qué se quiere tener al final del desarrollo del plan
previsto? ¿Conocen cuál es su rol para lograrlo?
–– ¿Cómo mostrará que cumplió su objetivo? ¿Está capacitado para medir el resultado?
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Capítulo VII. Etapa 3: la definición de objetivos …
2. Ejemplos de objetivos de comunicación
mal y bien formulados
Seguidamente comparto una posible respuesta por cada una
de las situaciones relacionadas anteriormente. Es valioso para
usted no continuar leyendo hasta que no haya escrito sus propuestas de objetivos.
Situación 1: “Los valores organizacionales no se están aplicando”.
Escriba a continuación el objetivo que plantearía:
Planteamiento incorrecto: incrementar el nivel de conocimiento de
los valores organizacionales. ¿Por qué es incorrecto? Porque no especifica tiempo, ni público/s ni se cuantifica.
Planteamiento correcto: Incrementar del 20% al 70% el nivel de
conocimiento de los valores organizacionales en el 100% de los empleados de la organización, en un plazo de hasta un año.
Situación 2: “Existen desviaciones importantes en la aplicación de los
procedimientos vigentes del área de servicio”. Escriba a continuación
el objetivo que plantearía:
Planteamiento incorrecto: lograr que el 100% de los empleados del
área de servicio conozcan los procedimientos vigentes del área. ¿Por
qué es incorrecto? Porque no precisa el tiempo en el que se quiere
lograr.
Planteamiento correcto: Lograr un nivel de conocimiento del 75%
de los procedimientos vigentes del área de servicio, entre todos los
empleados de dicha área, en un plazo no superior a tres meses.
Situación 3: “Se presenta baja venta de un producto/servicio X lanzado dos meses atrás”. Escriba a continuación el objetivo que plantearía:
Planteamiento incorrecto: incrementar la notoriedad del producto
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X en un plazo de 9 meses. ¿Por qué es incorrecto? Porque no especifica el público y no es cuantificable.
Planteamiento correcto: Lograr un nivel de 60% de notoriedad
espontánea del producto X en el target del mismo localizado en las 5
grandes capitales del país, en un lapso de 9 meses.
Observe bien que en cada una de las opciones de respuesta
correctas ofrecidas, usted encuentra el cumplimento de los requisitos mínimos en el planteamiento efectivo de un objetivo: están
escritos y todos tienen un plazo de tiempo específico, una acción
concreta que debe lograrse, tienen asociado un/unos público/s,
es verificable su cumplimiento (cuantificables y medibles) y agregan valor al apuntar a la solución de una necesidad concreta de
la organización.
Solo hay un requisito que no se puede verificar en el ejercicio
y es el de si son realizables. ¿Por qué? Porque dependemos del
conocimiento de las circunstancias y el contexto de cada situación. Es decir, por ejemplo para el caso de la situación 1, no
sabemos si un año es un plazo suficiente para lograr un nivel de
70% de conocimiento de los valores. No es igual de complejo,
ni requiere los mismos recursos, hacerlo para un equipo humano
de 4.500 personas distribuidas geográficamente en 17 puntos del
país y con limitaciones de acceso a la información, que para un
grupo de 80 personas ubicadas todas en las instalaciones de una
sola sede.
Veamos un ejemplo de cómo un mismo tipo de objetivo
puede ser viable en unas circunstancias mientras que no en
otras. En 2008 la Liga Colombiana contra el Cáncer, con 48
años de existencia, contaba con una notoriedad espontanea
(véase glosario) del 34% entre los ciudadanos colombianos.
Por su parte, Movistar cuando se lanzó después de comprar lo
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© Editorial UOC, Universidad de La Sabana
Capítulo VII. Etapa 3: la definición de objetivos …
que en ese momento era Bellsouth (en Colombia) logró una
notoriedad del 100% en menos de un mes. ¿Por qué? Porque
el presupuesto fue sencillamente ¡enorme! y, además, porque el
tema era de total interés de la población en general sin distinción de estrato: tener un celular.
3. Consideraciones para la cuantificación
de objetivos de comunicación
Cuando NO tenemos antecedentes de esfuerzos realizados
para lograr un objetivo, como puede ser incrementar una notoriedad determinada (como ejemplo de lo que puede ser un “para
qué” u objetivo de comunicación) ni medición del impacto de
posibles esfuerzos efectuados, casi que tenemos que hacer un
ejercicio de cálculo y de prueba y error para estimar en cuánto
aspiramos a incrementar el nivel de notoriedad de un producto,
empresa, servicio, proceso, etc.
¿Qué variables podemos considerar para cuantificar el alcance esperado
de un objetivo de manera que sea viable lograrlo?
–– Tamaño del público(s) con el que queremos lograr la notoriedad.
–– Dispersión geográfica del público(s).
–– Disponibilidad de medios y espacios para impactar al
público(s).
–– Recursos y presupuesto destinado para implementar acciones.
–– Tiempo disponible para lograr el objetivo.
153

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Cuando no tenemos antecedentes, es muy importante
definir metas con prudencia para que no se generen falsas
expectativas. Lo anterior sin dejar, por supuesto, de ser
ambiciosos en la búsqueda de generación de valor. Por
ejemplo: si yo logro 40% de notoriedad en un determinado
caso, habiendo prometido un desmedido 50%, seré en consecuencia mal evaluado. Mientras que si logro ese mismo
40% habiendo prometido un ambicioso pero coherente
35% como objetivo, acorde con el estimado de posibilidades, seré entonces bien evaluado.
Es importante evitar una inadecuada o limitada interpretación
acerca de la importancia de formular correctamente objetivos de
comunicación. ¡Cuidado! Se trata de un tema que va más allá de
la mera redacción. El no cumplir cabalmente con estos requisitos
denota dos situaciones muy serias y causantes del fracaso en la
formulación e implementación de un PEC:
–– Que no se ha entendido bien el problema que queremos
atacar y la forma en que lo vamos a resolver. Esto significa, en consecuencia, que el PEC estará mal sustentado y
estructurado.
Imagine por un momento que al definir el objetivo, por
ejemplo, no se precisa bien el público específico al que se
asocia el mismo como sucede en la situación 1 descrita
anteriormente. ¿Cuál es una de las implicaciones de no
hacerlo?: que en el momento de definir el plan de acción,
se pueden llegar a plantear actividades de cobertura y
alcance inapropiados frente a la necesidad. Es decir, en
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© Editorial UOC, Universidad de La Sabana
Capítulo VII. Etapa 3: la definición de objetivos …
este mismo caso, no sería lo mismo incrementar la notoriedad del producto para todo el país, que para el target de
las 5 ciudades. Hacerlo para todo el país, sin que fuese lo
requerido, implicaría gastar tiempo y dinero innecesarios.
–– Que no podremos verificar si el objetivo se logra o no,
después de aplicar las acciones que para ello se definieran.
Esto significa que no tendremos control de la gestión
(uso de recursos) ni del impacto (logro del resultado) y no
podremos demostrar el valor que agregamos con nuestra
labor.
Si no contamos con un referente o línea base que nos
permita entender en dónde estamos cuando iniciamos el
planteamiento del PEC, y por ende, cuando formulamos
los objetivos, pues simplemente al final de la implementación de dicho PEC no sabremos si mejoramos, empeoramos o nos quedamos igual frente a la situación inicial. En
consecuencia, durante y al final de la implementación, no
tendremos control de si vamos por el camino adecuado ni
de si llegamos al objetivo esperado. Esto sucede si en la
formulación de los objetivos no contamos con la estipulación de una cuantificación apropiada y de los recursos
para aplicar una medición que nos permita verificarlo.
Nota:
La cuantificación de los objetivos es la base para definir indicadores de
impacto y, en consecuencia, la forma de verificar, durante la ejecución,
si los objetivos se cumplen. Véase capítulo X.
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© Editorial UOC, Universidad de La Sabana
4. Objetivos de comunicación
para la estrategia y las necesidades
organizacionales
A partir de la realización del análisis DOFA podremos identificar y enunciar problemas o situaciones que deben solucionarse
o aprovecharse. Con base en estos podemos en consecuencia
definir los objetivos. En relación con la elaboración de un PEC,
estos pueden clasificarse en dos: objetivos de comunicación y de
organización (todo aquel que no sea de comunicación).
Independientemente de su dimensión o alcance, podemos
encontrar situaciones u objetivos de la organización que pueden
tener una relación total, parcial o nula con situaciones y objetivos
de comunicación.
Por ejemplo:
–– La necesidad de consolidar una imagen uniforme y coherente puede ser una situación de la organización que está
100% relacionada con acciones de comunicación.
–– La necesidad de incrementar la cualificación de la fuerza de
trabajo tiene una relación parcial con acciones de comunicación. ¿Por qué? Porque una organización positivamente
reconocida puede atraer más fácilmente candidatos destacados del mercado que cualifiquen su equipo humano y
eso tiene que ver con la gestión de imagen. Sin embargo,
la satisfacción de esta necesidad no depende exclusivamente de acciones de comunicación. Factores como los
salarios, o la implementación de programas de desarrollo,
son ejemplos de variables que están fuera del alcance de la
gestión de comunicación para ayudar a cualificar la fuerza
de trabajo.
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Capítulo VII. Etapa 3: la definición de objetivos …
–– Finalmente, una necesidad de la organización como la de
mejorar la calidad de los materiales que usa en su proceso
de producción es algo que no tiene ninguna relación con el
alcance de la gestión de comunicación, o al menos de primera mano no parece tenerla. (Claro está: siempre pueden
existir circunstancias especiales fuera del alcance de este
ejemplo)
Nota:
Como complemento a esta descripción, le invito que revise los apartados 3 y 4 del capítulo II de este libro: “¿Para qué gestionar la comunicación organizacional” y “Alcance de la gestión de la comunicación
organizacional”.
Recuerde: cuídese de realizar una interpretación inadecuada de los alcances de la gestión de comunicación organizacional, para no emplear esfuerzos que al final no generen
ningún resultado o aporte de valor, cuando la naturaleza
de la situación o problema no se relaciona con la gestión de
comunicación.
A continuación puede observar un ejemplo de una matriz que
correlaciona objetivos organizacionales con objetivos de comunicación. Esta herramienta le permite validar que los objetivos
de comunicación que se formulen sí contribuyen efectivamente
al logro de los objetivos organizacionales.
Con el uso de esta matriz, es importante verificar que cada
objetivo de comunicación impacte al menos un objetivo orga-
157

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nizacional. Si eso no sucede, toda la gestión que se realice no
pasará de ser un mero “activismo comunicacional” sin valor
organizacional.
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Capítulo VII. Etapa 3: la definición de objetivos …
Gráfico 23. Matriz de correlación de objetivos organizacionales con objetivos de comunicación
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Capítulo VIII. Etapas 4 y 5: la identificación de…
Capítulo VIII
Etapas 4 y 5: la identificación de los públicos
y la definición de los mensajes
Etapas básicas del proceso de elaboración de un PEC
1. Los públicos
Los públicos son definidos con base en los objetivos de
comunicación que se planteen, que a su vez fueron definidos
según los hallazgos del análisis DOFA, como consecuencia de la
realización del análisis de situación.
Toda alusión a públicos o conjuntos de públicos (individuos o
grupos) debe al menos satisfacer los siguientes pasos:
–– Identificación.
–– Clasificación.
–– Priorización.
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Suele pasar con mucha frecuencia que solo se llega al establecimiento de una lista o diagrama de públicos sin ningún tipo de
clasificación y mucho menos de priorización. Es decir, aunque el
solo hecho de listar los públicos ya es bueno, eso es insuficiente. Sin
el uso del algún/os criterio/s de agrupación y sin ninguna priorización para realizar la aproximación o intervención, el listado no agregará mucho valor en el proceso. Veamos cada uno de estos pasos.
1.1. Identificación
Cuando elaboramos un PEC es fundamental relacionar todos
los públicos posibles porque estos, en un momento u otro,
pueden llegar a convertirse en uno de interés. Recuerde que la
importancia de un público, para una misma organización, puede
ser permanente o temporal según los objetivos y las situaciones
que se presenten; luego si alguno no es contemplado desde el
inicio, podrá ser olvidado en el futuro.
Uso la siguiente analogía para explicar la importancia de relacionar a todos los públicos posibles. Cuando una pareja de
novios decide casarse, una de las cosas en las que debe trabajar es
en definir a quiénes invitarán a la boda. Para ello, cada miembro
de la pareja suele hacer una relación de todos los posibles invitados que querría o estimaría conveniente tener en la ceremonia,
aunque no sepan aún si los invitarán. A veces, al sumar ambas
listas, los novios detectan que, según sus recursos y presupuesto
disponibles, no podrán invitarlos a todos y por ende empezarán
a recortar sus listas hasta llegar al número que consideran apropiado, usando algún criterio de priorización.
¿Cómo podrían llegar a escoger a quiénes sí invitan y a quiénes no sino parten de una relación de todos los invitados?
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Capítulo VIII. Etapas 4 y 5: la identificación de…
Simplemente no podrían. De igual forma pasa con los PEC.
Siempre debemos tener la lista de todos los posibles públicos,
desde el inicio. Esto permite evitar que alguno importante
pudiera llegar a quedarse por fuera al definir prioridades y
actividades, independientemente de que a la hora de actuar,
por limitaciones de recursos, no se les pueda llegar a impactar
a todos.
Ahora, y siguiendo con la analogía, una vez que la pareja
define la lista definitiva y empieza a hacer las invitaciones,
descubre que algunos de los invitados no podrán asistir. Ante
ello, retoman la lista que tenían desde el inicio y empiezan a
incluir a algunos en la medida en que se liberan cupos por
cancelaciones y, en consecuencia, se liberan recursos. De igual
forma puede suceder con la elaboración e implementación de
un PEC cuando, en la medida de que las circunstancias cambian, algunos públicos adquieren o pierden relevancia frente a
la situación.
1.2. Clasificación
Una vez identificados los públicos, es importante clasificarlos.
Para ello se suele usar la siguiente lista de chequeo general, la cual
está clasificada por cada uno de los tres ámbitos de la organización citados en el gráfico 24.
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Gráfico 24. Públicos generales clasificados por ámbitos de la comunicación en las
organizaciones
Como es natural, para cada uno de los públicos del gráfico 24
se identifican nombres propios de personas, entidades u organizaciones específicas de ámbito local, regional, nacional o internacional, según cada organización y sus características.
Ahora bien, también es posible identificar y utilizar otros
criterios de clasificación diferentes al anterior. Podemos llegar a
requerir clasificar por:
––
––
––
––
––
––
Género.
Edad.
Localización geográfica.
Estrato socioeconómico.
Acceso a medios.
Posición frente a la organización: seguidor, detractor, neutral.
–– Nivel de injerencia sobre la organización o la situación.
–– Estado de percepción que tengan de la organización.
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Capítulo VIII. Etapas 4 y 5: la identificación de…
–– Cualquier otro que se requiera.
–– La mezcla de los criterios anteriores.
1.3. Priorización
Todos sabemos que no existen presupuestos ilimitados. Todo
PEC y todo proyecto o actividad organizacional tiene un tope
de presupuesto asignado. Eso significa que aunque hayamos
identificado y clasificado a los públicos, no siempre tendremos
la posibilidad de impactarlos a todos, ya sea por limitaciones
de presupuesto, así como de tiempo. La priorización consiste
en darles importancia de impacto a los públicos identificados y
clasificados.
Usemos un ejemplo para presentar una forma concreta de
aplicar la priorización. Asumamos que tenemos una situación
de crisis generada por unas acusaciones efectuadas en contra de
uno de los productos estrella de nuestra organización, por lo que,
según la opinión pública y algunos detractores, se presume (no
está comprobado) que es un fallo del mismo.
También asumamos que después de hacer un análisis de la
situación se define que el objetivo de comunicación es: mantener los niveles de imagen actual entre los clientes del producto
a escala nacional o, en su defecto, evitar que bajen en más de 5
puntos porcentuales dichos niveles, durante el período que dure
la crisis y en adelante.
En lo que respecta a una priorización de públicos, podríamos
usar un análisis como el siguiente, aplicando dos de los criterios
de clasificación descritos anteriormente que son: posición del
público frente a la organización y nivel de injerencia del público
frente a la situación.
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Gráfico 25. Análisis de prioridad de públicos
En el gráfico 25, los públicos 1 y 5 son de alta prioridad porque son detractores y a su vez tienen alta injerencia en el desarrollo de la situación. De igual forma, los públicos 4 y 7 también
lo son porque pueden apoyarnos, como aliados, a neutralizar la
situación, dada también su alta injerencia y el hecho de que están
a favor nuestro. Luego, en un esquema de priorización para el
ejemplo presentado, los públicos 1, 4, 5 y 7 son los más importantes.
Es posible que a raíz de este ejemplo usted afirme que es
muy difícil que en la vida real, más allá de los libros como este,
las organizaciones cuenten con mediciones sistemáticas de
notoriedad y de imagen. ¡Tiene toda la razón! Suele ser así. Sin
embargo, eso NO elimina el riesgo enorme de ser inefectivos.
¿Por qué? Porque si no conocemos esta información, entonces
¿cómo sabremos qué acciones podemos desarrollar y qué mensajes queremos hacer llegar? ¿Qué percepciones deberíamos
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Capítulo VIII. Etapas 4 y 5: la identificación de…
crear, modificar, mantener o defender? Es muy difícil gestionar efectivamente la comunicación, logrando y demostrando
resultados, si no contamos con mediciones. Mientras tengamos
la opción de hacerlas, ya sea con mayor o menor rigurosidad,
evitaremos hacer muy bien lo que NO hay que hacer. (Véase
capítulo V: El análisis de la situación y capítulo X: La definición
de indicadores.)
2. Los mensajes
Una vez definidos los objetivos y los públicos asociados a
estos, es necesario definir qué mensajes se les quiere-requiere
transmitir para lograr así los objetivos propuestos.
Observando muchos de los profesionales de las organizaciones de hoy en día, en su afán de demostrar su capacidad para
lograr objetivos y a su vez queriendo conseguir el reconocimiento correspondiente, en muchas ocasiones aceptan el reto
de lograr objetivos que pueden ser incoherentes con la realidad
organizacional. Particularmente, este hecho podría llevar a comunicar lo que no se es y lo que no se tiene.
Las organizaciones y las personas pueden decidir mantener
la coherencia de su comunicación con lo que en realidad son,
con sus comportamientos y sus hechos, o podrían no hacerlo.
La consecuencia lógica de pretender generar reconocimiento
basado exclusivamente en la gestión de acciones comunicativas no soportadas por la realidad, fruto de una gestión de
comunicación tendenciosa, negligente o mal intencionada,
lleva entre otros aspectos a la segura frustración de expectativas.
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Gráfico 26. Coherencia organizacional
Fuente: tomado del capítulo “Plan estratégico de comunicación” de Andres Aljure Saab
en el libro de Costa, J.: Máster DirCom. Los profesores tienen la palabra. Design Grupo Editorial.
2.1. Ejemplos de mensajes mal conformados
Para presentar con más claridad esta afirmación, recurro a un
par de ejemplos.
Ejemplo 1 de la gestión equívoca de los mensajes. Una compañía
dedicada a la fabricación y comercialización de prendas de vestir, lanzó
al mercado unas chaquetas reversibles (doble faz) que se convirtieron en
uno de sus productos más exitosos. Fue tal el éxito de este producto que
la compañía no dio abasto con su inventario para atender la demanda.
Dicha demanda llevó a los dueños de la empresa a aplicar una política
de ventas en la que sus clientes pagaban el 50% del valor total de forma
anticipada.
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Capítulo VIII. Etapas 4 y 5: la identificación de…
La acogida de los clientes fue positiva pero con una expectativa muy
clara por parte de ellos: la de esperar máximo hasta 15 días después del
pago para recibir el pedido. Fue tan grande la ambición, que esta política fue difundida a pesar de que los dueños sabían que el tiempo de
entrega real oscilaba alrededor de los 45 días. Esto les llevó a realizar
una comunicación incoherente con la realidad –es decir, mentirosa–,
prometiendo a través de sus vendedores, que la entrega de las chaquetas se tomaba solo 15 días después de efectuado el pago del anticipo.
La insatisfacción generada, junto con la comunicación boca a boca
de sus clientes, llevaron esta empresa a la quiebra seis meses después.
Ejemplo 2 de la gestión equívoca de los mensajes. Una entidad
de telefonía móvil, que lanza una campaña en la que se destaca su
gran capacidad de servicio, entra en el juego de comunicar algo que
no tiene, a pesar de que es conocido que los usuarios se retiran de sus
planes por fallos en la señal de cobertura y, a su vez, una buena parte
de éstos acuden a la Superintendencia de Servicios para quejarse por
el manejo irregular de los extractos de cobro.
Ahora bien, ya sabemos que las organizaciones no solo comunican
con los mensajes que emiten intencionadamente, como es el caso de la
campaña de esta empresa, sino también a través de sus comportamientos, sus acciones, sus productos y servicios, aunque estos no tengan
una intención comunicativa, como es el caso de la mala señal y el mal
manejo de extractos de cobro.
En consecuencia, este hecho refleja una incoherencia entre el ser, el
decir y el hacer de esta compañía, constituyéndose claramente en un
acto de irresponsabilidad social y un acto no rentable. ¿Por qué no
rentable? Porque la frustración de las expectativas generadas con la
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campaña llevó a una pérdida de credibilidad que redundó a su vez en la
pérdida de clientes y, cómo es lógico, en la disminución de los ingresos.
A diferencia del ejemplo anterior, en este caso no se llegó a la quiebra
porque el manejo de la telefonía celular es un oligopolio, en el que no
hay más de tres o cuatro oferentes del servicio y, por ende, a pesar de
existir una mala imagen, los usuarios nos vemos forzados a “estar allí”.
A partir de una adecuada identificación, clasificación y priorización de públicos podemos organizar información de diferentes
maneras. Podemos por ejemplo, como lo muestra el cuadro 8,
armar matrices o esquemas en los que se presente una lista de los
públicos priorizados, asociándolos con la prioridad de impacto,
con los principios de relacionamiento (que se constituyen en la
base de la construcción de los mensajes) y con las formas de
contacto con ellos.
170
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Capítulo VIII. Etapas 4 y 5: la identificación de…
2.2. Ejemplo de matriz de públicos, mensajes
y formas de contacto
1
Rendimientos financieros de
la inversión. Transparencia.
Reunión anual. Informe
anual. Informes financieros.
Comunicaciones
extraordinarias.
Proveedores
2
Respeto de acuerdos
contractuales. Plazos
de pago respetuosos.
Transferencia de
conocimiento.
Proceso de conformación de
contrato. Reunión anual de
evaluación. Evaluación por
servicios. Comunicaciones
extraordinarias vía mail.
Extranet.
Clientes
1
Cumplir expectativas y
aspectos contractuales.
Información clara, oportuna
y completa de producto y
servicio. Atención efectiva de
solicitudes. Soporte.
La web, foros, comunicación
de producto, líneas de
SQR (solicitudes, quejas,
reclamos), comunicación
publicitaria en medios
masivos.
Autoridades
1
Cumplimiento de la ley.
Transparencia. Apertura,
veracidad, suficiencia y
oportunidad informativa.
Informes periódicos por ley,
la web, correo certificado.
Empleados
2
Respeto y trato justo,
sin discriminación.
Cumplimiento contractual.
Oportunidad informativa.
Intranet, boletín mensual,
e-mail, carteleras, recibo de
pago. Reuniones de grupo
primario.
171
Formas de
contacto
Principios de
relacionamiento/
interés.
Base para la
conformación de
mensajes
Socios y
accionistas
Público
Prioridad frente
a la situación u
objetivo
Cuadro 8. Ejemplo de matriz de públicos, mensajes y formas de contacto

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2.3. ¿Cómo definir atributos de imagen
que soporten la definición de mensajes?
Gráfico 27. Modelo para identificar atributos de imagen apropiados como base para
la construcción de mensajes de un PEC
Para definir con qué atributos queremos estar en la mente
de un público, es importante identificar quiénes somos (qué
tenemos y podemos ofrecer) y qué de lo que somos y tenemos
es valorado y demandado por el mercado o los clientes y que,
simultáneamente, no es característico de mi competencia. Véase
gráfico 27.
Veamos un ejemplo. ¿Conoce usted a un buen carpintero que
sea cumplidor? Normalmente esto no sucede. Ahora supongamos que usted sí lo conoce. Imagine por un momento lo apetecible que es o sería un carpintero bueno y cumplidor. ¿Por qué?
Porque el “quién soy” del carpintero se caracteriza en este ejemplo por ser bueno y cumplidor. ¿Eso lo valoran y lo quieren sus
“clientes”?: ¡Sí! y, a su vez, ¿La “competencia” de ese carpintero
(que son otros carpinteros) lo tienen?: ¡No!
Según lo anterior, un carpintero que fuese bueno ¡y cumplidor! puede usar esos atributos como ejes de su posicionamiento
para que le favorezcan en su ejercicio profesional. Así como en
este ejemplo, usted y yo, o cualquier organización y personaje,
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Capítulo VIII. Etapas 4 y 5: la identificación de…
podemos identificar cuáles son los atributos con los que queremos que nos posicionen, partiendo del hecho de que lo podemos
demostrar.
Cuando los atributos de nuestro perfil de imagen ideal
(véase apartado 6 del capítulo II de este libro) están apropiadamente definidos, estos se constituyen en la sombrilla
para definir los mensajes que requeriremos enviar a nuestro
público objetivo.
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Capítulo IX. Etapa 6: el plan de acción
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Capítulo IX
Etapa 6: el plan de acción
Etapas básicas del proceso de elaboración de un PEC
¡Cuidado! Hay quienes hacen muy bien lo que NO hay que
hacer. La definición de un buen plan táctico no tiene valor si el
planteamiento estratégico es incorrecto, pero, por otra parte, un
buen planteamiento estratégico sí que puede “darse el lujo” de
incurrir en algunos errores de tipo táctico. Es por eso que si las
etapas de la 1 a la 5 no han sido realizadas de manera apropiada,
de nada sirve hacer un buen plan de acción.
A pesar de la veracidad de esta afirmación, no quiero que
usted menosprecie el valor de un adecuado planteamiento táctico. Tenga presente que es con la aplicación de las tácticas que
las ideas y los objetivos de tipo estratégico toman forma y se
materializan.
“Cuando solo tengo un martillo dentro de mi caja de herramientas, todos los problemas tienden a parecerse a un clavo.”
A través de esta frase se puede enfatizar la importancia de
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conocer la existencia, la utilidad y los alcances de las diferentes
tácticas con las que usted cuenta como DirCom o encargado
de presentar un PEC. Sin embargo, es importante que tenga
muy presente que si usted se preocupa exclusivamente por el
conocimiento y la aplicación de las tácticas, sin tener claro por
qué y para qué, estará dejando de ser un estratega de la comunicación según la definición dada en el cuadro 1 del apartado 3
del capítulo I de este libro.
El planteamiento de cualquiera de las tácticas de comunicación en la organización, ya sea en conjunto con otras,
o en forma independiente, no se acerca tan siquiera a lo
que podría ser el uso de una fórmula estándar. Es decir,
lo que funcionó antes, en situaciones, organizaciones y
tiempos diferentes, no necesariamente funcionará ahora.
En el cuadro 9 se observa un modelo con el compendio
de tácticas de la comunicación que se puede usar para
definir el plan táctico.
176
Capítulo IX. Etapa 6: el plan de acción
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1. Herramientas/tácticas de la gestión
de comunicación organizacional
Cuadro 9. Herramientas/tácticas de la gestión de comunicación por ámbito
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2. Ejemplos de usos inapropiados de
herramientas/tácticas de comunicación
organizacional
El uso efectivo de una táctica está relacionado con el adecuado desarrollo de la fase estratégica en la cual se habrán considerado, entre otros aspectos, los factores del DOFA, los recursos
disponibles, las características del público al que se quiera impactar y los mensajes que se den. A continuación comparto tres
casos reales que sustentan esta afirmación. Es muy importante
tener presente la analogía descrita en el apartado 4 del capítulo I
de este libro: “Al planear: primero ‘dónde estoy’ y ‘hacia dónde
voy’, y luego ‘cómo’.
Caso 1 de inapropiado planteamiento táctico. Una cadena internacional de comidas rápidas decidió cambiar el aspecto de uno de sus
puntos de venta más exitosos en México a través de un elaborado programa de identidad visual como parte de un objetivo de reposicionamiento. Sorprendentemente, una vez efectuados los cambios y la modernización correspondientes, las ventas bajaron significativamente.
¿Por qué cree que pudo haber sucedido? En este caso, el hecho se explica de forma sencilla, pero no por eso sin importancia. La compañía
actuó sin conocer claramente qué quería o debía transmitir, cómo y por
qué, obviando el desarrollo de las etapas de un proceso de planeación
estratégica de comunicación que le hubiera permitido saber que sus
clientes visitaban el restaurante, esencialmente, por los atributos que
se le asociaban: tradición y clásico. Estos atributos se perdieron con el
cambio efectuado a pesar de la gran inversión realizada. Por eso no es
exagerado afirmar que, “suponer, es tan grave como mentir” cuando
se trata de plantear acciones, sin tener claro el por qué y el para qué.
178
Capítulo IX. Etapa 6: el plan de acción
© Editorial UOC, Universidad de La Sabana
Además, existe otro matiz relacionado con el tema que, sin temor a
equivocaciones, constituye uno de los errores más grandes en los que
se incurre en la realización de planes estratégicos de comunicación. ¿Y
cuál es ese error? El plantear y desarrollar un plan estratégico de comunicación para llegar a dónde se quiere, pero sin saber desde dónde
se parte, que dicho en términos más técnicos significa ¡No tener un
referente de partida! El referente se construye en la etapa 1 que fue
descrita en el capítulo V.
¿Y esto qué significa? Fundamentalmente la presencia de dos implicaciones relevantes. La primera es que sin un referente y sin la contextualización del problema no sabríamos si lo que planteamos tiene
sentido, es decir: no podríamos validar la pertinencia de los objetivos
que queremos lograr y de cómo los vamos a lograr. Se busca evitar que
suceda lo descrito en el ejemplo de la compañía de comidas rápidas.
La segunda implicación es que a la hora de evaluar los resultados de
la aplicación del plan táctico (el impacto), no sabríamos si mejoramos,
empeoramos o nos quedamos igual frente a la situación inicial.
Caso 2 de inapropiado planteamiento táctico. Una compañía mostraba síntomas de un clima laboral poco favorable causado, según se
“estimó” en ese momento, por una deficiencia de espacios de esparcimiento e interacción entre los colaboradores de la compañía. De esta
forma se planteó y desarrolló un programa de bienestar, liderado por
las áreas de RRHH y de Comunicación, en el que se llevaron a cabo
actividades como campeonatos deportivos, además de la creación de
un gimnasio dentro de las instalaciones de la organización.
Con extrañeza, después de un tiempo, se pudo observar un alto nivel de subutilización del gimnasio (97%) que se había construido y
se observó, también, que durante el desarrollo de los campeonatos
179

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se presentaron roces e incluso peleas que generaron la necesidad de
cancelarlos. Todo esto contó con el agravante de que el clima laboral
no parecía mejorar.
Con serios cuestionamientos frente a lo que sucedía se decidió efectuar una investigación que, sorprendentemente, mostró que la causa
del clima laboral desfavorable era que los líderes de la organización
no estaban generando reconocimiento a sus colaboradores. Además, debido a una alta rotación de personal generada por un relevo
generacional, se habían creado problemas de cultura que no habían
sido atendidos. Estas situaciones evidenciaron el grave error que se
cometió al presumir que la causa del problema estaba relacionada con
ausencia de espacios de interacción y esparcimiento, en lugar de haber
identificado el problema real a través de la realización de una investigación oportuna.
Caso 3 de inapropiado planteamiento táctico. Una organización
farmacéutica planteó dentro de sus objetivos el desarrollo de acciones
concretas para mejorar la percepción que tenían sus públicos de la
misma. Durante la presentación de resultados, y en el curso de una
evaluación de cumplimiento de objetivos, el DirCom fue interrogado
por miembros del Comité Ejecutivo, quienes le preguntaron, entre
otras cosas, cuál había sido el impacto de su gestión en la mejora de la
imagen, en especial después de dos años, con una inversión de 110.000
dólares para ello.
A pesar de las múltiples explicaciones dadas por el DirCom, su credibilidad y la confianza en su capacidad quedaron minadas por no haber
podido demostrar los efectos de su gestión, pues no tenía un referente
frente al que compararse, aunque posiblemente su gestión había sido
eficaz.
180
Capítulo IX. Etapa 6: el plan de acción
© Editorial UOC, Universidad de La Sabana
Normalmente, en muchas organizaciones, e incluso en ocasiones dentro del mundo académico, se afirma que el DirCom, o quien diseñe
el PEC organizacional, no debe involucrarse en aspectos relacionados
con el ámbito mercadológico de la comunicación, o en el mejor de los
casos, no se afirma que deba hacerlo. Esto ocurre fundamentalmente
porque se ha posicionado al gerente de mercadeo, y a las figuras afines,
como los únicos responsables de ello. Esto es, sin lugar a dudas, un
error. ¿Por qué? Porque aunque el DirCom, o encargado, normalmente no lidera las comunicaciones de este ámbito, sí que debe asegurarse
al menos de que estas sean coherentes con las acciones de comunicación que se realicen en los ámbitos institucional e interno y con las
realidades de la organización.
3. ¿Cómo estructurar el plan táctico?
Ejemplos de planes tácticos
Una vez definidas las tácticas y acciones apropiadas, partiendo de los resultados obtenidos en las etapas 1 a 5 del proceso
de planeación estratégica, el plan de acción relaciona y articula
coherentemente los siguientes aspectos:
––
––
––
––
––
––
Objetivo.
Públicos.
Mensajes.
Herramientas y acciones.
Tiempos-cronograma.
Indicadores.
181

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La forma o el criterio de ordenamiento de la información son
propios de cada organización e, incluso, de cada persona o profesional. El plan puede plasmarse teniendo como eje central a los
públicos, a los objetivos o a los tiempos. Veamos dos ejemplos
a continuación.
Ejemplo 1. Formato para el planteamiento
táctico del PEC-plan de acción
Existe una anécdota sobre este ejemplo. El presidente de una
de las compañías que he tenido oportunidad de asesorar hizo
este requerimiento expreso: “Por favor realicen la presentación
del PEC para el Comité Directivo en una sola diapositiva”. En
consecuencia, y después de compendiar la información de varias
páginas del PEC, se utilizó el siguiente formato para realizar la
presentación.
182
Capítulo IX. Etapa 6: el plan de acción
© Editorial UOC, Universidad de La Sabana
183

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Ejemplo 2. Extracto del planteamiento
táctico de un PEC
El siguiente es otro ejemplo de cómo se puede plasmar la
formulación del plan táctico. Es un extracto de un plan en el que
el formato utilizado se repite para cada uno de los objetivos del
PEC. El ejemplo solo está mostrando el plan táctico de uno de
los objetivos.
184
Capítulo IX. Etapa 6: el plan de acción
© Editorial UOC, Universidad de La Sabana
En lo referente a la forma, y dando por sentado que ha
sido apropiadamente elaborado, cuanto más sencillo, preciso y esquemático sea el planteamiento de un PEC, y de
su plan táctico, más probabilidad tendrá de ser aprobado e
implementado.
4. ¿Cuál es el mejor medio o forma de
comunicación como elemento de un plan
táctico?
Esta es una pregunta que hago con frecuencia a estudiantes
y a clientes, y no deja de sorprenderme como en no menos del
70% de la ocasiones, la respuesta es inapropiada.
Ningún medio es bueno o malo per se. La pertinencia o
bondad del uso de un medio cualquiera depende directamente de la correspondencia entre las características del
mismo y las necesidades de la situación sobre la que se aplica. En consecuencia, la respuesta apropiada a la pregunta
¿cuál es el mejor medio de comunicación?, siempre será:
¡Depende! Acompañada por supuesto de su respectiva
consideración.
Entre las diversas respuestas que he tenido la oportunidad
de observar ante esta pregunta, predomina una: la comunica-
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ción personal. Teóricamente puede serlo pero, prácticamente,
va a depender de las circunstancias en las que se aplique. Es
innegable que la comunicación personal tiene muchas ventajas:
permite la presencia de componentes verbales y no verbales
que la refuerzan, permite retroalimentación y la validación
inmediatas y es adaptable a las características del interlocutor,
entre otras.
En relación con la pertinencia de la comunicación personal,
piense por favor en la siguiente situación. Hemos de realizar
una comunicación de las directivas, dentro de los siguientes
12 días, a todos los colaboradores (2.800 a escala nacional e
internacional), ubicados en 7 países y, a su vez, en diversas
poblaciones dentro de cada país. Algunos están en zonas rurales con acceso nulo o limitado a medios tecnológicos. ¿Sería la
comunicación personal la forma más apropiada para hacerlo
en esas circunstancias? Claramente no. ¿Por qué? Porque no es
costo-efectiva.
Precisamente por eso existen los “medios” de comunicación
(me refiero a cualquier medio y no específicamente a los medios
masivos). Estos nos ayudan a llegar con un mensaje a un público
determinado ante la imposibilidad de hacerlo directa o personalmente por limitaciones de tiempo, espacio y otro tipo de recursos
como el económico. Luego la pregunta siempre será: ¿Cuál es la
mejor opción o combinación de opciones frente a las múltiples
alternativas mediáticas de las que dispongo?
Recuerde que los medios, canales, acciones o tácticas comunicativas que funcionaron en una determinada situación, no
necesariamente funcionaran en otra. Por eso mismo le invito a
que evite definir el uso de un medio sin tener claro por qué y
para qué, previa evaluación y consideración de las circunstancias. Véase la analogía en el capítulo I, apartado 4 de este libro.
186
Capítulo IX. Etapa 6: el plan de acción
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5. Consideraciones relevantes para determinar
un plan táctico
¿Cuáles son entonces las consideraciones relevantes para
escoger uno u otro medio, o un conjunto de estos, en el momento de definir un plan táctico? Además de la lista que relaciono a
continuación, le invito a que consulte la analogía presentada en
el capítulo I, apartado 4 de este libro.
–– Tener en cuenta las características del público y su
capacidad de acceso y uso del medio que se prevé
usar. Ejemplos de omisiones relevantes en este sentido:
no es apropiado plantear como único medio un folleto
escrito para impactar a un público en el que hay miembros
que no saben leer. Tampoco lo es la implementación de un
canal digital o una red social, en el corto plazo, por muy
populares que sean, cuando dentro del público predomina
la existencia de personas no nativas digitales y sin cultura
para consumir este tipo de medios.
–– Usar lo que ya se tiene. En primer lugar debemos considerar los medios de los que ya disponemos antes de pensar
en crear otros. Eso requiere del entendimiento de la organización, de sus canales y espacios vigentes.
–– Asegurar que los medios existentes funcionen bien.
Puede darse que el análisis en el papel “aguante” la
selección de un determinado medio, sin embargo, puede
suceder que en la realidad ese medio no esté funcionando
apropiadamente.
–– Verificar la apropiada relación de costo-efectividad de
un medio frente a otro. ¿Mataría usted una mosca con
una escopeta de perdigones o con un matamoscas? En
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esta consideración es importante que contemple la Ley de
Pareto en forma similar a como se menciona en el capítulo
VI de este libro.
–– Validar la viabilidad de implementación, acorde con
las características del problema/reto y de la organización. Ejemplos de errores que se pueden cometer en
este sentido: plantear el desarrollo de una campaña cuando
no existe el presupuesto para hacerlo. Sugerir un ciclo de
desayunos semanales con el gerente general o con algún
miembro del equipo directivo, sin tener en cuenta que sus
agendas o su estilo personal no se lo facilitan.
En torno a las consideraciones arriba relacionadas, es importante tener en cuenta que en ocasiones nuestro criterio de selección, al optar por el uso de un determinado medio dentro de
un plan táctico, supera el ámbito meramente técnico de dicho
medio. ¿Qué quiero matizar? Lo mostraré con un ejemplo.
El DirCom de una importante compañía multinacional del
sector de tecnología determinó, hábil y estratégicamente, implementar el uso de unas pantallas de televisión que se ubicaron en
diferentes puntos escogidos en las instalaciones de la casa matriz.
Lo especial de esta decisión es que aunque la valoración preliminar de la eficacia de estas pantallas como medio de comunicación
fue baja, lo que realmente se quiso fue generar notoriedad de la
gestión que el área de comunicación estaba realizando para que,
a su vez, se ganara confianza en su aporte y así le asignaran más
recursos para cumplir con su misión. Debo resaltar que se logró
ese propósito.
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Capítulo IX. Etapa 6: el plan de acción
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6. El plan táctico y el cronograma
¿Podríamos implementar un plan táctico sin un cronograma?
¡No! ¿Por qué? Porque no podríamos responder a estas preguntas:
–– ¿Con qué acciones iniciamos la ejecución?
–– ¿Con qué secuencia desarrollamos las acciones? ¿Cuándo
desarrollamos una u otra acción?
–– ¿A qué le damos prioridad en la ejecución?
Recuerde que hay una gran diferencia entre establecer fechas
o plazos y elaborar un cronograma. El riesgo de solo definir
fechas o plazos es que perdemos fácilmente el control del orden
de las acciones y de las prioridades.
Podemos hacer el cronograma definiendo como unidad de
tiempo la que más nos convenga según la dimensión del plan
y de la duración de las acciones individual y colectivamente.
Podemos definir como unidad de tiempo: un día, una semana, un
mes, un bimestre, un trimestre, un tercio de año (cuatrimestre),
un semestre o incluso un año.
A continuación se presentan dos ejemplos de cronogramas de
proyectos diferentes. En el primer ejemplo se aprecia un cronograma general y marco que le permite tanto a quien lidera el plan,
como a quien lo aprueba, tener una visión global y un marco de
actuación. Este cronograma puede ser aterrizado a través de otro
cronograma más detallado técnicamente. El cronograma general
es de especial importancia para realizar presentaciones del proyecto a entes directivos o entes que aprueban.
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Ejemplo 1. Cronograma general para el plan táctico
© Editorial UOC, Universidad de La Sabana

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Capítulo IX. Etapa 6: el plan de acción
Ejemplo 2. Cronograma específico para el plan táctico
© Editorial UOC, Universidad de La Sabana
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© Editorial UOC, Universidad de La Sabana
7. El plan táctico y el presupuesto
Todo plan táctico debe tener asociado, sin excepción, una
definición clara y específica de la utilización de recursos.
Dentro de esos recursos está, por supuesto, el financiero o
económico, aunque no es el único. Es importante que tenga en
cuenta los requerimientos de talento humano de la organización, el tiempo (véase cronograma), los equipos, la información
y las aprobaciones.
Incluso a veces, a pesar de contar con suficientes recursos
económicos, podemos no contar con una aprobación o recurso
legal que nos permita continuar con el desarrollo de un plan
táctico. Recuerdo el caso, personal, en el que, siendo DirCom,
no pude cumplir con uno de los objetivos que definí en mi plan
anual, como consecuencia de no haber obtenido una aprobación
interna a tiempo. Esto simple y sencillamente me “costó” el 20%
del bono anual por no haber podido lograrlo.
Para definir particularmente los requerimientos económicos,
tenga presente que en las compañías grandes y estructuradas
normalmente se cuenta con listas detalladas de rubros para
hacerlo. Úselas cuando estén a su alcance para evitar omitir
aspectos clave en el presupuesto. A continuación comparto una
lista ilustrativa que, a su vez, puede ser la base para que constituya
una a la medida de sus necesidades.
192
Capítulo IX. Etapa 6: el plan de acción
© Editorial UOC, Universidad de La Sabana
Cuadro 10
Especificados los requerimientos de recursos, incluido el económico, usted puede desagregarlos por acción e, incluso, puede
establecer un flujo de caja (momento en que requiere hacer el
egreso) que le permita realizar un mejor control y una mejor
preparación de lo que requiere. A continuación, en el cuadro 11
puede observar un ejemplo del presupuesto estimado que fue
usado para el caso descrito en el segundo ejemplo de la descripción de un cronograma, en este mismo capítulo.
Observe que está estipulado en la tercera columna del cuadro 11
el recurso clave requerido por acción. También se establece el valor
económico requerido en su totalidad y desagregado por trimestre
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© Editorial UOC, Universidad de La Sabana
en coherencia con el cronograma elaborado. Observe también que
la segunda columna establece la prioridad con la que es requerida
cada acción. Esto es muy útil en el caso de necesitar cancelar la
realización de alguna acción por razones presupuestarias.
En este apartado quiero compartir una situación anecdótica
que viví cuando realicé mi primer presupuesto. Fruto de una
planeación rigurosa lo establecí, mes por mes y rubro por rubro.
Durante la ejecución del plan, y por consiguiente del presupuesto, en el informe trimestral suministrado por el área de control­
ling observé una importante desviación entre lo ejecutado y lo
planeado. Eso me llamó la atención, en especial porque estaba
seguro de que estaba llevando un control muy juicioso.
Con una mezcla de insatisfacción y malestar, me dirigí al área
de controlling para consultar esa situación y buscar que se hicieran
los ajustes del caso. Tras revisar el informe, María Josefa, quien
me había enviado el informe, y con la experiencia que la caracterizaba, me preguntó: “Andrés ¿Estimó el IVA al calcular el
presupuesto?” Seguro que usted imagina la respuesta: ¡No! Esa
omisión me costó una desviación de 16% en el presupuesto, que
es el porcentaje de IVA estipulado en Colombia.
Ahora bien, es posible que alguna vez se haya tenido que
enfrentar a la siguiente situación. Imagine que durante el cierre
de un mes de junio de un año cualquiera, el Comité Directivo
solicita a todas las áreas y encargados de administrar presupuestos que lo recorten para el resto del año en un 15% como
consecuencia del no cumplimiento de las metas de ventas de la
organización fijadas para el año en curso.
¿Se atrevería a negarse a esta solicitud? Es posible que no,
salvo en el caso de una situación muy especial. Sin embargo,
usted debería pensar inmediatamente en la siguiente pregunta
¿Entonces cuál de las acciones y objetivos previstos para el año
dejaré de realizar ante la reducción de presupuesto?
194
Capítulo IX. Etapa 6: el plan de acción
Cuadro 11
© Editorial UOC, Universidad de La Sabana
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El hecho de no plantearse esta pregunta con su respuesta y
el respectivo acuerdo con su superior, le puede ocasionar una
dificultad a la hora de ser evaluado. En este tipo de casos es
cuando adquiere relevancia el hecho de clasificar desde el inicio
la prioridad de las acciones del plan táctico como muestra el cuadro 11. Ante un hecho como este, es claro que usted empezará
recortando las acciones de más baja prioridad, con el respectivo
acuerdo de quien deba aprobarlo.
Recorte de presupuesto = recorte en el logro de objetivos
Si esta ecuación no se cumple, es posible que sea porque el
presupuesto previsto estaba sobrevalorado frente a lo que
se planeó realizar, porque la calidad en el cumplimiento
de los objetivos disminuye o porque el límite de tiempo se
amplía.
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Capítulo X. Etapa 7: la definición de indicadores
Capítulo X
Etapa 7: la definición de indicadores
Etapas básicas del proceso de elaboración de un PEC
Se dice que medir la gestión de comunicación y su impacto es
muy difícil y, en algunas ocasiones, se cataloga como imposible.
Cuando los planes están bien concebidos y construidos, fruto
de ejecutar apropiadamente cada una de las etapas previamente
descritas en este libro, el planteamiento de indicadores, lejos de
ser imposible, es perfectamente aplicable.
Veamos cómo plantear de manera correcta y útil los indicadores de comunicación, a partir de la revisión de varios aspectos
relacionados con este tema y sin perder de vista que el PEC,
como resultado de un proceso de planeación, tan solo define
los indicadores para que, posteriormente, sean usados durante
las fases de ejecución y control al implementar el plan. (Véase el
capítulo I en el apartado 1 de este libro.)
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1. Tipos de indicadores
Según lo que queremos controlar, podemos tener indicadores de gestión y de impacto, entre otras formas de clasificación.
Los indicadores de gestión permiten verificar si se están
usando los recursos (tácticas, canales, medios, dinero) según
el plan y, a la vez, eficientemente. Ejemplos de indicadores de
gestión:
–– Porcentajes de cumplimiento del plan presupuestario.
–– Número de emisiones de una revista/número de emisiones
programadas.
–– Número de visitas realizadas/número de empleados que
hacen visitas.
Por su parte, los indicadores de impacto permiten verificar
si estoy logrando el objetivo. Ejemplos de indicadores de impacto:
–– Porcentaje de conocimiento alcanzado.
–– Nivel de notoriedad logrado.
–– Valoración del perfil de imagen de una organización, producto, servicio o persona.
Sobre la base de lo anterior, los indicadores de gestión están
asociados a la formulación de las tácticas, canales, medios o actividades de comunicación que se planteen, mientras que los indicadores de impacto están asociados a la formulación de los objetivos
de comunicación que se definan. Véase el capítulo VII, apartado
3, “Consideraciones para la cuantificación de objetivos de comunicación”.
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Capítulo X. Etapa 7: la definición de indicadores
Es importante mencionar que un indicador de impacto puede
asociarse al largo plazo, aunque no siempre tiene que ser así.
¿Por qué? Porque con el uso de un indicador de impacto puedo
también verificar si se logró un objetivo que planteamos en el
corto plazo y que solo nos toma, por ejemplo, dos meses para
ser logrado. Veamos un caso concreto:
Objetivo: Incrementar en un 40% el conocimiento de los procedimientos de servicio entre los colaboradores del área comercial de la
compañía en un plazo de dos meses.
Si ese fuese el objetivo, el indicador de impacto puede ser: porcentaje
de incremento de conocimiento (de los procedimientos de servicio).
Podemos entonces a los dos meses (tiempo corto), aplicar una prueba
de conocimiento y verificar si se logró o no el objetivo.
Ejemplo de un indicador de gestión para ese mismo ejemplo puede
ser el siguiente: número de asistentes a capacitaciones/número colaboradores del área comercial (asumiendo, por ejemplo, que la acción
que se determinó apropiada para lograr el objetivo fue la realización
de tres capacitaciones).
A continuación, presento una analogía, como las usadas a
lo largo del libro, para ayudar a precisar con claridad qué es un
indicador de gestión y qué es un indicador de impacto y cuál es
el valor de usarlos.
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Imagen 2. Mapa de la Región Andina de Colombia-metáfora
para la implementación de indicadores.
Fuente: Google Maps
En el mapa de la imagen 2, correspondiente a una sección de la Región Andina de Colombia, se muestra la ruta de
carretera existente desde Bogotá D.C., capital de Colombia a
2.600 m sobre el nivel del mar, a la ciudad de Neiva, capital del
Departamento del Huila a 442 m sobre el nivel del mar, con una
distancia de 300 km, que en automóvil particular requiere de
aproximadamente 5,5 horas para ser cubierta. También puede
observarse, en el mismo mapa, que desde la ciudad de Espinal,
se genera una “Y” en la que se escoge por seguir hacia Neiva
o hacia Ibagué, que es la capital del Departamento del Tolima,
con un trayecto de aproximadamente 80 km y un tiempo de
recorrido aproximado de 1 hora y 15 minutos en automóvil
particular.
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Capítulo X. Etapa 7: la definición de indicadores
Pues bien, imagine que usted decide organizar un viaje de
paseo para ir desde Bogotá D.C. hasta Neiva. Como consecuencia, asegura que su automóvil esté en condiciones para
realizar este viaje y para ello revisa los niveles de aceite, gasolina, frenos y presión de llantas, entre otros posibles. También
se equipa de algunos sándwiches y buena música para el viaje.
Tras 4 horas de viaje usted observa una señal de tránsito
(indicador) que le indica: “Ibagué a 15 km” ¿Qué sucede?
Que independientemente de que usted haya gestionado los
recursos apropiadamente, como la gasolina, el aceite y demás
aspectos mencionados, y de que, inclusive, haya tenido un
viaje placentero, usted está llegando a un destino (objetivo)
que no es el buscado. Esta señal le está indicando que debe
dar la vuelta, llegar hasta Espinal y allí tomar la ruta correcta
hacia Neiva. Esta señal es, en consecuencia, un indicador de
impacto.
Asumamos otro escenario. Usted sale de Bogotá y a las 4,5
horas de viaje observa una señal que le indica: “Neiva a 90
km”. Eso le está diciendo que está en el camino correcto hacia
la búsqueda de su objetivo, que es llegar a Neiva. Eso significa
que este indicador de impacto se está cumpliendo. Sin embargo, al mismo tiempo que usted observa esa señal, nota que en
el tablero de su vehículo titila una luz roja que le indica que su
nivel de gasolina está a punto de agotarse, quedándole combustible solo para recorrer 50 km más. Como es obvio, usted
no podrá llegar a su destino (objetivo) que es Neiva, que es la
razón de su viaje, si no logra colocar gasolina pronto. ¿Acaso
el objetivo del viaje es tener el tanque lleno? Claramente no,
pero sin este recurso, no podrá lograr su objetivo. Por esa
razón es conveniente monitorearlo. Ese es, en consecuencia,
un indicador de gestión.
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© Editorial UOC, Universidad de La Sabana
Cuando usted define un PEC debe establecer indicadores
tanto de gestión como de impacto, para asegurar, simultáneamente, que los recursos se están usando apropiadamente y que dicho uso le está llevando al lograr el objetivo u
objetivos propuestos.
Tenga muy presente que los recursos que usted desperdicia en
el logro de un objetivo, son recursos que se pierden para trabajar
en el logro de otro objetivo. Esto en consecuencia no solo le
hace ineficiente (por desperdiciar recursos) sino también ineficaz (porque no puede lograr todos sus objetivos en un contexto
determinado).
2. ¿Cómo conformar indicadores?
Existen varias formas de estructurar un indicador según se
plasma el cuadro 12. Como es natural, usted puede definirlos y
usarlos en las combinaciones que estime apropiadas y a la medida
sus circunstancias.
Cuadro 12. Tipos de indicadores según la forma de estructurarlos
Fuente: desconocida.
202
© Editorial UOC, Universidad de La Sabana
Capítulo X. Etapa 7: la definición de indicadores
Veamos una situación de la vida cotidiana para ilustrar cómo
plantear indicadores apropiadamente.
Si usted tuviera como objetivo hablar y leer en inglés, por
ejemplo, en un plazo no superior a dos años y se dirigiera a varios
institutos para identificar qué podría hacer o cómo podrían ayudarle para lograrlo, seguramente lo que primero le preguntarían
sería: ¿Cuál es su nivel actual en el manejo del idioma inglés? A
lo que usted respondería, según su punto de vista: bajo, medio o
alto… Sin embargo, para que ellos pudieran saberlo de verdad,
le aplicarían una prueba oral y escrita para que, de acuerdo con
su propio método, definieran el verdadero nivel en el que usted
se encuentra y ver cuáles son sus aspectos fuertes y débiles en
gramática, escucha y habla del idioma. Supongamos para el caso
de este ejemplo, que el resultado mostrara que usted se encuentra
en un nivel intermedio, con mayor debilidad en su capacidad de
escucha.
A continuación, usted tendría que ajustar el tiempo de que dispone para dedicarlo a este proyecto, adaptarse a una metodología
determinada, a las sesiones de estudio, profesorado, evaluaciones
mensuales, pruebas orales y escritas, etc.
Pues bien, partiendo de este ejemplo, podríamos hacer las
siguientes comparaciones con un proceso de planeación estratégica, poniendo el énfasis en los aspectos de medición.
Se parte de la definición de a dónde se quiere llegar: objetivo
(ser bilingüe en menos de dos años), también se identifica de
dónde se parte: referente o línea base (de un nivel intermedio
en el dominio del idioma inglés). Dicho referente se determina
gracias a la aplicación de una medición: la auditoría (prueba
oral y escrita inicial). Luego se define cómo se ha de lograr el
objetivo: plan táctico (dos sesiones semanales, club de conversación quincenal y dos prácticas outdoor intercaladas con el club de
203

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conversación) y se define el mecanismo de control con el que se
verificará si el proceso se lleva a cabo adecuadamente y el objetivo final se logra (control de asistencia y evaluaciones mensuales
en forma oral y escrita).
La medición puede plantearse con dos grandes componentes: la auditoría y el control. La auditoría permite generar
un referente cuando ni siquiera ha planteado el plan y,
mucho menos, se ha ejecutado. Por su parte, el control se
relaciona con la verificación de que lo que se ha planeado
ejecutar, se ejecute, y que lo que se esperaba lograr, se logre,
comparando la situación final a la que se llega después de
ejecutar el plan táctico con la situación inicial identificada
con la auditoría. Note que los indicadores y mecanismos de
control se plantean desde la planeación aunque se aplican
durante la ejecución y al final. El control también permite,
en algunos casos, ir ajustando el plan táctico e incluso los
objetivos, cuando así se requiera.
El proceso de control que se lleva a cabo después de realizar
los procesos de planeación, organización y ejecución, permite
verificar la correspondencia entre lo que se está realizando
con lo que se planeó y, al mismo tiempo, verificar si se está
logrando el objetivo propuesto. Todo ello a través del uso de
los indicadores.
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© Editorial UOC, Universidad de La Sabana
Capítulo X. Etapa 7: la definición de indicadores
Gráfico 28. Propósito de los mecanismos de auditoría y control
Tomado del capítulo “Plan estratégico de comunicación” de Andres Aljure Saab, en el libro Costa, J.: Máster DirCom.
Los profesores tienen la palabra. Design Grupo Editorial.
¿Y qué pasa si no se da esa correspondencia que plantea el
gráfico 28? Pues que de nada serviría validar, para los efectos del
ejemplo dado, que usted tuviera un récord de 100% de asistencia
en su curso de inglés, si su aprendizaje no satisficiera los niveles
mínimos requeridos en las evaluaciones mensuales.
Ilustrando este aspecto con un ejemplo supuesto de la comunicación de las organizaciones: de nada serviría verificar (medir)
que se emitieron los tres boletines internos previstos (definición)
y se realizaron las dos reuniones previstas (realidad), si el objetivo
de estas acciones no se cumpliera, que era: incrementar en 50% el
nivel de conocimiento del procedimiento de compras por parte de
los empleados que intervienen en dicho proceso en un plazo de 6
meses.
Ahora bien, dentro de las herramientas generales de auditoría y control que usted puede aplicar están la observación
directa, la consulta de documentos, las encuestas, los sondeos,
los grupos focales y las entrevistas en profundidad. A través de
205

© Editorial UOC, Universidad de La Sabana
su uso usted puede identificar, de forma cualitativa y cuantitativa, aspectos como niveles de notoriedad, perfiles de imagen
real, niveles de comprensión y niveles de implementación, entre
otros. Todos estos aspectos se relacionan con el conocimiento
objetivo de la realidad y con la verificación de que el plan se ejecute según lo previsto y que el cumplimiento de objetivos se dé.
En la medida en que los mecanismos de control se aplican
durante la ejecución del plan táctico, se puede ir verificando
si se requieren ajustes en la implantación del mismo con el
fin de lograr el objetivo. A pesar de todo esto, es fundamental
resaltar que existen objetivos cuyo cumplimiento solo se puede
comprobar después de ejecutado el plan táctico y no durante
su implantación. Para estos casos es difícil pensar en el planteamiento de indicadores o mecanismos de control durante la
ejecución del plan táctico que permitan verificar el impacto o
la eficacia en el logro del objetivo, lo que no sucede en el ejemplo presentado, porque allí se puede ir verificando, a través del
desarrollo de las evaluaciones mensuales, si el objetivo de ser
bilingüe se está dando.
¿Por qué no es lógico tratar de medir el cumplimiento de
objetivos puntuales durante la ejecución del plan táctico, cuando
éstos tienen que ver con cambios de comportamiento o imagen?
Por dos razones fundamentales. La primera es porque estos cambios requieren procesos que se consolidan en el medio y largo
plazo, lo que quiere decir que si hace mediciones de impacto a
corto plazo, muy probablemente no encontrará cambios, o al
menos, cambios significativos. La segunda razón tiene que ver
con el costo que implicaría estar verificando las posibles pequeñas modificaciones que se pudieran ir produciendo a corto plazo
en procesos de esta índole.
206
© Editorial UOC, Universidad de La Sabana
Capítulo X. Etapa 7: la definición de indicadores
En la formulación y el uso de indicadores, un error frecuente se da cuando solo aplicamos indicadores de gestión,
y no de impacto, en los que fundamentalmente se busca
comparar si la realidad se corresponde con lo definido. El
otro gran error, estrechamente relacionado con el primero,
aunque diferente, se evidencia cuando pretendemos medir,
en el corto plazo, la eficacia de la gestión de comunicación,
siendo esta en muchos casos una gestión que se caracteriza
por sus efectos a medio y largo plazo. Esta es tal vez una
de las diferencias más grandes con otros tipos de gestión,
como la de ventas o la financiera, en las cuales se pueden
verificar los resultados a corto plazo en períodos que pueden ser mensuales o incluso diarios.
No olvide nunca que los indicadores de gestión y de impacto
son fundamentales para demostrar el cumplimiento y el valor de
un plan o de un programa de comunicación.
No piense que la no definición y acuerdo de dichos indicadores es ahorro de trabajo. Por el contrario, sin estos es muy probable que no sea reconocida su labor como DirCom, o como líder
encargado de diseñar e coordinar la implementación del PEC, al
no poder demostrarla. Además, no hacerlo le deja sin elementos
para verificar el adecuado manejo de los recursos y el desarrollo
de las etapas, y no le permite realizar ajustes ni definir nuevas
acciones de forma consistente, sistemática y oportuna.
En una disciplina permanente de trabajo estratégico, el control de una fase, un proyecto o un plan, se constituye en la auditoría de referencia para el siguiente paso.
207

© Editorial UOC, Universidad de La Sabana
Lo que no se mide no existe, y si no existe, no puede generar valor. La no aplicación de mecanismos de control le
pondrá a la deriva frente a las observaciones, solicitudes,
críticas o preguntas efectuadas en relación con la gestión
de comunicación y su impacto.
Un aspecto relevante en la definición y uso de indicadores
viene dado por el hecho de que en ocasiones no podemos realizar ciertos tipos de medición por razones de costo-efectividad.
Ante esta situación podemos apoyarnos en indicadores o mediciones ya existentes que tienen correlación con lo que necesitamos medir. Veamos un ejemplo.
Supongamos que tenemos el siguiente objetivo: “Incrementar
el nivel de conocimiento y entendimiento de los procedimientos de producción entre los colaboradores de planta, en un plazo
de tres meses” (este objetivo se genera por la necesidad de disminuir los reprocesos que se están evidenciando por la no aplicación
de los mismos).
En este caso, para medir la efectividad de nuestro plan de
acción, podríamos optar por alternativas de medición como las
siguientes: aplicar un test de aprendizaje o desarrollar una evaluación práctica, entre otras posibles. Sin embargo, también podemos apoyarnos en el índice, ya existente, que mide el número
de reprocesos. Si este índice disminuye, significa que el plan de
acción implementado fue efectivo, sin necesidad de llegar a hacer
más mediciones y emplear más recursos para ello.
Otro ejemplo de la aplicación de este principio es el que se
tiene en cuenta en el caso presentado en el capítulo XI de este
libro, en el apartado “Objetivos específicos” en el que, por razo-
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© Editorial UOC, Universidad de La Sabana
Capítulo X. Etapa 7: la definición de indicadores
nes de costo-efectividad, no se puede medir directamente el nivel
de incremento de la conciencia ambiental de los colombianos.
Ante esto, se plantea hacer un seguimiento del impacto a través
del monitoreo de un índice ya existente: “Reciclaje ambiental”.
2.1. La medición tiene un costo
Toda acción de medición relacionada con la auditoría y el control requiere de recursos. En ocasiones puede estar representada
en el dinero requerido para contratar a un asesor o firma externa
y en otras puede implicar la destinación de tiempo de un equipo interno de auditoría, y de los auditados, entre otros recursos
posibles. Estos recursos naturalmente deben estar previstos en el
presupuesto y en el plan de acción.
Dicho de manera muy general y sabiendo que hay muchas
variables por precisar en el dimensionamiento de la ejecución
y costo de una medición, una investigación de orden nacional,
en Colombia, de la percepción de la ciudadanía, puede tener un
valor que oscila alrededor de los 40.000 dólares. Por su parte, y
tomándolo como otro referente general, la realización de una
entrevista con una importante personalidad pública o del sector
empresarial, como elemento de una investigación, puede costar
alrededor de 250 dólares.
Según lo anterior, podremos entonces enfrentarnos a situaciones en las que se detecta claramente la necesidad de una medición pero, a su vez, no contamos con los recursos económicos
o de tiempo, entre otros como aprobaciones, que nos hacen
imposible realizarla. ¿Qué hacer? En este caso viene muy bien el
uso del dicho: “Lo mejor es enemigo de los bueno”. Luego, será
importante buscar una aproximación que, aunque imprecisa o no
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© Editorial UOC, Universidad de La Sabana
tan rigurosa, nos permita identificar algún tipo de referente que
nos ayude a monitorear la gestión o el impacto según sea el caso.
Durante mi experiencia como DirCom de Boehringer
Ingelheim en Colombia, el Sr. Andreas Dybowski, quien era el
gerente general y mi jefe, me enseñó, entre otras cosas, una historia que según él me decía se usa en Alemania. La comparto a
continuación.
El me preguntaba: “Sr. Aljure ¿Qué prefiere usted, un reloj
que le dé la hora exacta una vez al día o un reloj que le dé la hora
aproximada 8 veces al día?” Por cierto, le extiendo la pregunta:
¿Qué prefiere usted? En mi caso, indudablemente prefiero el
reloj que me da la hora aproximada 8 veces al día porque me
permite tener un control aproximado, cada 3 horas, de cómo va
mi día, lo que es suficiente para poder desempeñarme. Mientras
que el otro reloj me deja sin ningún control durante 24 horas y
no facilita mi gestión.
Ahora bien, dado que la auditoría y el control tienen costo y
requieren recursos, es muy importante tener en cuenta el siguiente
principio del mundo de los auditores que tiene que ver con la Ley
de Pareto presentada en el capítulo VI de este libro: es mejor
pocos esenciales que muchos triviales. Es decir, es importante
tener los indicadores suficientes para monitorear la gestión y el
impacto, pero no tantos como para que evitar que pasen de ser un
elemento de control a ser una carga que genera desgastes innecesarios.
210
Sección 3
Caso de aplicación de la metodología
de un PEC y herramientas
En esta sección se presenta la descripción, etapa por etapa,
de un caso real de un PEC. También se puede consultar un
glosario con términos estrechamente relacionados con el PEC.
Finalmente se puede acceder a un test que le permite verificar la
apropiación de los conceptos, consejos y elementos tratados a lo
largo del libro.
Los capítulos de esta sección son:
Capítulo XI: Caso PEC-Ministerio del Medio Ambiente y
Desarrollo Sostenible de Colombia.
Capítulo XII: Glosario-Terminología asociada al PEC.
Capítulo XIII: Autoevaluación.
© Editorial UOC, Universidad de La Sabana Capítulo XI. Caso PEC-Ministerio de Medio Ambiente …
Capítulo XI
Caso PEC-Ministerio de Medio Ambiente
y Desarrollo Sostenible de Colombia
En diferentes apartados de este libro usted puede observar
ejemplos puntuales que buscan ilustrar, de forma individual,
cada uno de los aspectos relacionados con las consideraciones
y las etapas para elaborar un PEC. En este capítulo, usted tiene
una valiosa oportunidad de ver una aplicación práctica, concreta
y compendiada del método ofrecido a lo largo de la sección 2.
Natalia Marenco,1 quien atendió muy gentilmente la invitación
extendida para compartir una de sus diversas experiencias en
el mundo de la gestión de la comunicación, describe etapa por
etapa la elaboración del PEC planteado para el Ministerio de
Medio Ambiente y Desarrollo Sostenible de Colombia en el año
2012. En nombre de los lectores, y en el mío propio, agradezco
a Natalia su generosidad y su dedicación.
Al recorrer este capítulo usted puede ver el hilo conductor
de la metodología. Se evidencia el inicio del proceso con la descripción condensada de los hallazgos de un análisis de situación
a la medida de la situación, para luego realizar el análisis DOFA,
definir los objetivos, especificar los públicos y mensajes y formular el plan táctico, cerrando finalmente con la evaluación de
1. Natalia Marenco es comunicadora social, con especialización en Opinión
Pública y Mercadeo Político y con Maestría en Gobierno y Políticas Públicas.
Además del Ministerio de Ambiente ha trabajado en la Agencia Colombiana para
la Reintegración, la Alta Consejería Presidencial para la Mujer y la campaña de
Gina Parody a la alcaldía de Bogotá.
215

© Editorial UOC, Universidad de La Sabana
resultados a través del uso de diversos indicadores de gestión
y de impacto.
Como es natural, usted también puede observar que, aunque se siguen las etapas de la metodología de este libro, existen
también particularidades propias de la experiencia y los conocimientos de Natalia en la descripción del PEC. Esta situación
es una oportunidad para recordar que el método ofrecido en
este libro está sujeto a los ajustes propios de cada situación y
que cada profesional ha de aplicarlos según su saber y sus circunstancias.
1. PEC Ministerio de Ambiente y Desarrollo
Sostenible – MADS 2012
Por: Natalia Marenco Hurtado
El caso-contexto
Con la llegada de Juan Manuel Santos a la Presidencia de
Colombia en 2010, el país tuvo un cambio de visión frente a la
explotación de los recursos naturales no renovables, en la medida
que dentro de su plan de Gobierno se incluyó al sector mineroenergético como una de las “locomotoras de la prosperidad”,2
para ser uno de los sectores económicos que jalonarían el crecimiento económico nacional.
2. Santos, Juan Manuel. Discurso de posesión. Presidencia de la República,
Bogotá 2010. Disponible en http://www.semana.com/politica/articulo/discurso-completo-posesion-juan-manuel-santos/120290-3. Fecha de consulta:
17/12/2014.
216
© Editorial UOC, Universidad de La Sabana Capítulo XI. Caso PEC-Ministerio de Medio Ambiente …
Esto planteó una serie de retos para el país. Por un lado
se puso en el spotlight (foco) a un sector que tradicionalmente
había trabajado sin presiones, en algunos casos generando
grandes impactos ambientales, y por el otro, la institucionalidad ambiental era tan débil que existía como un fragmento
del extinto Ministerio de Ambiente, Vivienda y Desarrollo
Territorial, cartera que priorizaba los temas de vivienda y agua
potable sobre los de preservación del medio ambiente.
En 2011,3 dentro de la reforma del Estado que plantea
el Gobierno Nacional, se crean el Ministerio de Ambiente y
Desarrollo Sostenible –MADS–, y el Ministerio de Vivienda,
Ciudad y Territorio, dándole al primero completa autonomía
y presupuesto para trabajar en la preservación del medio
ambiente, sin frenar el desarrollo económico del país. Dentro
de la tarea de fortalecer la institucionalidad ambiental, se erige
la Autoridad Nacional de Licencias Ambientales (ANLA),
encargada de todas las tareas de licenciamiento de las obras
viales y de vivienda, así como de todos los proyectos mineroenergéticos.
Aunque era un avance importante que se crearan estas entidades, la fortaleza y la cantidad de recursos del Ministerio de
Minas y Energía, y de las empresas de este sector, evidenciaban una desventaja de lo ambiental frente a las explotaciones.
El primer ministro de Ambiente después de que fuera resucitada esta cartera fue Frank Pearl, quien, en secreto y por mandato
del presidente Santos, se encontraba negociando la Fase I del
3. Ley 1444 de 2011. Disponible en http://wsp.presidencia.gov.co/
Especiales/2011/Documents/20110613_leyFacultades.pdf. Fecha de consulta:
17/12/2014.
217

© Editorial UOC, Universidad de La Sabana
proceso de paz con la guerrilla de las FARC, que vio la luz en
Agosto de 2012.4
La estrategia de comunicaciones que se describe a continuación
se concibió y ejecutó por parte del equipo de comunicaciones de la
entidad durante el año 2012, a partir del mes de mayo. Para la realización del diagnóstico se contó con el apoyo de la jefe de Gabinete
del Ministro y los encargados de cada una de las direcciones del
ministerio. Si bien su implementación fue corta, cumplió con la
mayoría de los objetivos planteados dentro de la misma.
Análisis de la situación-diagnóstico
Para la realización del diagnóstico se desarrollaron un análisis
de encuestas efectuadas por medios de comunicación o por terceros, conversaciones con empleados y funcionarios del MADS,
análisis del monitoreo de medios de la entidad, seguimiento a
redes sociales y asistencia a reuniones con los sectores empresariales.
Estos fueron los principales hallazgos:
• Institucional: se trata de una entidad nueva, con bajo nivel de
apropiación y muchos retos.
• Percepción de la política ambiental:
–– De acuerdo con la encuesta Gallup, revelada por los
medios de comunicación el 3 de mayo de 2012, menos
del 60% de los colombianos cree que el país está empeo-
4. Revista Semana. Secretos de la Negociación. Bogotá, 01 septiembre de
2012. Disponible en http://www.semana.com/nacion/articulo/secretos-negociacion/263986-3. Fecha de consulta: 17/12/2014.
218
© Editorial UOC, Universidad de La Sabana Capítulo XI. Caso PEC-Ministerio de Medio Ambiente …
rando en materia de medio ambiente: febrero de 2012:
50% // abril de 2012: 55% de los colombianos aprueba
la gestión del gobierno.5 Por su parte según un sondeo
de la firma Napoleón Franco, el porcentaje no supera el
50% (noviembre de 2011: 44% // abril de 2012: 47 %).6
–– Los ambientalistas radicales perciben al MADS como desarrollista y proindustria, y esto lo expresan en sus columnas
de opinión, textos académicos, programas de debate y redes
sociales.
–– Los empresarios ven al MADS como un obstáculo burocrático para sus proyectos, y públicamente a través de los
medios se “quejan” de esta supuesta característica del ministerio
–– MADS es percibido como desalineado con los objetivos
del gobierno y como un obstáculo al desarrollo.
• Percepción de la gestión del ministro:
–– Tanto dentro como fuera del ministerio, se piensa que si
bien Frank Pearl es un hombre honesto, no sabe nada del
tema ambiental.
–– Según el “Ministrómetro” de la revista Dinero de abril de
2012, se califica al ministro Pearl con un 3,10 sobre 5, el
número 15 entre 17 ministros.7
5. Gallup. Gallup Poll 88. Bogotá, 03 de mayo 2012. Disponible en http://www.
caracol.com.co/noticias/actualidad/el-programa-de-vivienda-popular-lo-mejordel-gobierno-santos-gallup/20120503/nota/1681765.aspx. Fecha de consulta:
17/12/2014.
6. Ipsos – Napoleón Franco. Encuesta Colombia Opina. Disponible en http://
es.scribd.com/doc/137173574/Encuesta-Ultimos-Datos-Colombia-OpinaM7#scribd. Fecha de consulta: 17/12/2014.
7. Revista Semana. “Los líderes califican”. Disponible en http://www.semana.
com/confidenciales/articulo/los-lideres-califican/257607-3. Fecha de consulta:
17/12/2014.
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• Aspectos de comunicaciones:
–– Cualquier decisión de MADS genera reacciones radicales
encontradas: para unos es demasiado permisivo, para otros
es demasiado proteccionista.
–– La agenda de comunicaciones medioambiental es reactiva
y negativa, no propositiva y positiva.
–– La mayoría de los temas de la agenda propositiva de MADS
son especializados y sofisticados. No es fácil que la gente
común se los apropie (por ej.: cambio climático, seguridad
alimentaria, gestión internacional).
–– La agenda está dominada por los debates de licenciamiento.
–– La agenda de comunicaciones MADS está generalmente
ligada a la de otros ministerios y agencias (minas, ANI,
transporte, agricultura, interior).
Análisis DOFA
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Objetivo general
Posicionar el MADS y a sus políticas, y generar conciencia
ambiental entre los colombianos, incrementando sus niveles de
compromiso con el cuidado ambiental de su entorno (incremento del reciclaje y buena disposición de residuos).
Notas:
La idea inicial es lograr cumplir este objetivo en agosto de 2014, momento en que se acaba el primer periodo del presidente Juan Manuel
Santos. Sin embargo, por cuenta del inicio del proceso de paz, la salida
de Frank Pearl del ministerio –y con él de sus colaboradores­–, se ve
truncada la ejecución de esta estrategia. Sin embargo, se tienen indicadores que demuestran la eficiencia de la estrategia en mejorar el posicionamiento del ministerio. Adicionalmente al diagnóstico antes explicado,
los objetivos de esta estrategia están alineados con los objetivos de la
misión del ministerio.8
Objetivos específicos
–– Posicionar entre los colombianos, en 12 meses, la política
ambiental como técnica, necesaria y relevante.
Se prevé realizar una medición por medio del análisis cualitativo de columnas de opinión y conversaciones con empresarios y gremios de sectores relacionados con el medio ambiente. (Por razones de costo-efectividad no se implementa la
medición de percepciones.)
8. Disponible en http://www.semana.com/confidenciales/articulo/los-liderescalifican/257607-3.
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–– Generar conciencia ambiental entre los colombianos en un
plazo de cuatro años, por medio de pedagogía y fomentando el compromiso individual.
Nota:
Estos objetivos se plantean considerando la necesidad de no interrumpir
las negociaciones de paz y de contribuir al secreto de la Fase I en la que
el ministro participaba secretamente por petición del presidente de la
República. El éxito en el cumplimiento de este principio está dado por
la no filtración a los medios, y por ende ante la opinión pública, del hecho que el ministro realiza acciones paralelas de negociación en la fase
secreta del proceso de paz con las FARC. Esto se cumplió cabalmente.
Este objetivo implica un cambio de comportamientos. Se mide a través del monitoreo de los índices de reciclaje y adherencia de la ciudadanía a las iniciativas que se desarrollen.
Ejes de intervención urgente
Antes de poner en marcha la estrategia, es necesario ejecutar
una serie de acciones urgentes, de choque, que abran el camino
para una implementación exitosa.
1) Posicionamiento del ministro en el interior del MADS
Para esto se define que, a pesar de sus largas ausencias, el
ministro será la figura central de todas las comunicaciones internas del ministerio. Es necesaria la amplificación del registro en
medios externos donde aparece él, en las carteleras y la intranet
del MADS como apoyo para la generación del contenido.
2) Definición de portavoces internos y aliados
Se requiere identificar y entrenar personas que puedan reemplazar al ministro en entrevistas y eventos específicos, y que a su vez
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que tengan habilidades para el manejo de medios y conocimientos
necesarios para cubrir al ministro frente a cualquier tema.
3) Recomposición de la relación con los medios y los
periodistas
Los problemas definidos por la ausencia de ministro para
responder solicitudes de medios, sumado al desorden de la oficina de comunicaciones, llevan a que varios medios como El
Tiempo, Dinero y Caracol Radio tomen posiciones adversas frente al
MADS y al ministro, llegando a vetar incluso información que el
ministerio busca difundir. Para esto se debe hacer una labor de
“reconquista” de los medios, con el apoyo del propio ministro,
para que la oficina de comunicaciones recupere su credibilidad.
Definición de los públicos
Necesitamos saber cómo lograr nuestros objetivos, teniendo
en cuenta que este es un tema transversal. Decidimos analizar
los públicos a los que deben llegar los principales mensajes y de
acuerdo con esto plantear las acciones que han de ejecutarse. El
plan es considerar cada una de estas audiencias; sin embargo,
limitaciones de tiempo impiden impactar las marcadas en color
claro: seguidores y audiencia internacional.
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Definición de mensajes
Para cada uno de estos públicos se establecen las prioridades
de mensajes así:
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Criterios de actuación
De acuerdo con el diagnóstico y la definición de los públicos,
está claro que en materia de comunicaciones está todo por hacer
en el ministerio. Esto nos obliga a tomar una serie de decisiones
que contribuyen a que el PEC tenga el impacto deseado:
–– Convertir al MADS en un centro de información sobre
el medio ambiente: ser propositivos para establecer una
agenda temática ante los medios y la opinión pública.
–– Explotar al máximo la imagen del ministro: para posicionarlo en el menor tiempo posible e incrementar la credibilidad en él y en su cartera.
–– Optimizar el uso de los medios existentes en el
momento de iniciar la estrategia: utilizar lo que ya existía que ahorraba tiempo y esfuerzo. Es necesario comenzar
por ahí para luego innovar.
–– Desarrollar la estrategia enfocada por públicos: para
garantizar que los mensajes lleguen de la manera adecuada.
–– Construir sobre la marcha: ante la urgencia y la necesidad de mejorar la imagen institucional, no podemos permitirnos el lujo de detenernos a hacer una gran planeación
para comenzar a ejecutar. Esto debe hacerse mientras algunas acciones comienzan a implementarse.
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Plan de acción-públicos externos
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Plan de acción con opinión pública
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Plan de acción con gobierno/congreso/
sector productivo/ONG y activistas
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Plan de acción-públicos internos
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Fases de implementación del plan táctico
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Cronograma
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Indicadores
Para monitorear el PEC se definen una serie de indicadores,
algunos de gestión y otros de impacto. Aunque es deseable
una medición cuantitativa del cambio de la percepción de los
públicos sobre la gestión del Ministerio y de los cambios de la
conciencia ambiental de los colombianos, los números recolectados permiten evidenciar que, de seguir por esta línea, el
cambio se logrará.
Como una lección aprendida, se corrobora que es necesario
dar continuidad a las acciones trazadas, con el fin de lograr el
impacto deseado. De no hacerlo, el esfuerzo se puede perder.
A continuación, se presentan los resultados derivados de
implementar este PEC, hasta el mes de agosto, momento en el
que se produce el cambio de ministro, alterándose la continuidad
de lo inicialmente planteado.
1) Imagen del ministro y gestión del Ministerio
–– En agosto de 2012, según la Encuesta Gallup, hay los
niveles más bajos frente a la pregunta: ¿Cree usted que en
Colombia el medio ambiente está empeorando?. El nivel
se sitúa en el 52%.
–– En septiembre de 2012, la aprobación del manejo del tema
ambiental por parte del gobierno alcanza su pico más alto
en la encuesta “Colombia Opina” de Ipsos Napoleón
Franco, situándose en el 49%.9
9. Ipsos Napoleón Franco. “Encuesta Colombia opina”. Resultados de septiembre
de 2012. Bogotá. Disponible en http://es.scribd.com/doc/137173574/EncuestaUltimos-Datos-Colombia-Opina-M7#scribd. Fecha de consulta: 7/12/14.
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2) Registro en prensa
Se mide el impacto de la gestión de prensa del Ministerio,
planteado dentro de la estrategia.
–– Impactos positivos en prensa10
Se incrementa sustancialmente el número de noticias positivas y neutras sobre la gestión del Ministerio. Asimismo, el
porcentaje de noticias positivas se incrementa frente a las
negativas o las neutras, superando el 90% y mejorando el
promedio total de los impactos.
El eje del PEC, referido a generar información propia
hacia los medios de comunicación, que fuera más allá de la
coyuntura, genera que en el ranking realizado por la empresa de monitoreo de medios Siglo Data, en la que semanalmente se mide qué entidades tienen mayores apariciones
en los medios, el MADS esté dentro de los 12 primeros,
cuando antes de mayo de 2012 esto nunca sucedió.
10. Fuente: Monitoreo de medios interno del Ministerio.
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3) Rating programa de TV y radio
–– Colombiva: programa de televisión transmitido por el
canal institucional colombiano
Este es el rating oficial entregado por RTVC.11 De acuerdo
con el comparativo de programas institucionales transmitidos por Señal Colombia, Colombiva se posiciona rápidamente como uno de los más vistos. Además, en el año 2013
es nominado a los premios India Catalina como mejor
programa institucional.
En el cuadro se puede apreciar el rating para el programa, expresado en personas y hogares (los hogares pueden
incluir varias personas al mismo tiempo viendo televisión). Cada punto de rating equivale a 180 mil personas, lo
que indica que más de 31.000 personas en Colombia vieron el programa el día de rating más alto, uno de los promedios más altos en la TV pública nacional si se compara con otros programas institucionales de otras entidades de
acuerdo con informes internos de RTVC.
11. Fuente: Cifras oficiales entregadas por RTVC.
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–– Colombiva radio
Se transmite de 8:00 a 9:00 de la mañana por la red de las
emisoras del Ejército Nacional, que cubre todo el territorio, especialmente aquellas regiones más apartadas del país.
Existe además retransmisión en emisoras de la Armada
Nacional y red de emisoras comunitarias con un costo cero
para el Ministerio, gracias a estas alianzas.
4) Estrategia digital
–– Página web
La página web se convierte en el centro de la comunicación
digital, debido a que su versatilidad permite publicar dentro
de ella muchos tipos de contenidos que son de interés para
todos los públicos. Asimismo, dentro de esta se encuentran
integradas las redes sociales del Ministerio.
En agosto de 2012 se superan los 3 millones de visitas,
representados en más de 565.200 visitantes únicos,12 de
acuerdo con las cifras arrojadas por Google Analytics
sobre el comportamiento de la web. Al inicio de la estrategia el número de visitas se situaba en 1.800.000.
12. Fuente: Google Analytics. Página web http://www.minambiente.gov.co.
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–– Redes sociales
Aumento de seguidores en Twitter hasta llegar a 36.535,
incrementándose en una media de 1.500 mensuales, gracias
a la interacción que se mantiene con todos los usuarios
de esta red social. Dentro de la estrategia para Twitter, se
establecen semanas durante las cuales se tratan temas especiales, para contextualizar, explicar o contarle a las personas
qué está pasando en Colombia en ese sentido. Por ejemplo:
cuidado del agua, especies en vía de extinción, crisis de
cambio climático, entre otras.
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Al comparar con los demás ministerios, el MADS se ubica en
el sexto lugar de las cuentas con más seguidores.
En Facebook se logra un incremento importante, con un promedio de 45,013 visitas mensuales, debido al tipo de contenido que
se publica en esta red social, más visual, con textos cortos que
llaman a la reflexión y a la acción sobre el cuidado ambiental. La
información institucional siempre se apoya con imágenes o videos.
13. Fuente: Métricas internas de Facebook.
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En cuanto a YouTube se logró un incremento de un promedio de 2.55014 visitas mensuales al canal del Ministerio, gracias al
cambio de enfoque de los videos que se publicaban en el mismo.
5) Boletines virtuales
Se desarrollan dentro del eje de información permanente, una
serie de boletines especializados por públicos: gobierno, ONG/
jóvenes/activistas, empresa privada y público internacional. Cada
uno de ellos se diseña pensando en el contenido de interés para
cada uno de los públicos. En fecha 31 de agosto de 2012, se
obtienen las siguientes bases de datos consolidadas, a las cuales
se les envía el boletín correspondiente:
Gobierno:
––
––
––
––
––
––
––
132 registros de ministerios.
167 registros de representantes a la Cámara.
102 registros de senadores.
33 registros de gobernadores.
1102 contactos de alcaldías.
55 registros de asesores y altos cargos en Presidencia.
48 registros de las corporaciones autónomas regionales
(por actualizar).
Internacional
–– 114 registros entre embajadas y contactos internacionales.
–– 212 registros de Misiones en Colombia.
–– 50 registros de contactos internacionales.
14. Fuente: Contadores de visitas de YouTube.
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Gremios y sector privado
–– 500 registros de empresarios, asociaciones, agremiaciones.
ONG/ambientalistas/jóvenes
–– 1757 registros de la Red de Jóvenes de Ambiente.
–– 35 registros de contacto regionales.
–– 927 registros de consejeros jóvenes.
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Resumen
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Resumen
Toda organización, independientemente de su actividad,
tamaño, circunstancias, localización, naturaleza o sector, requiere
de la interacción con públicos de diferente índole para lograr
sus objetivos. Esa interacción es, en esencia, un proceso permanente de comunicación que, como tal, requiere ser gestionado.
La forma de estructurar dicha gestión con lógica, coherencia,
propósito y efectividad es a través de la elaboración e implementación de planes estratégicos de comunicación.
La consecuencia macro de no gestionar estratégicamente la
comunicación, es decir, de no contar con planes estratégicos de
comunicación apropiadamente elaborados e implementados es:
llegar a hacer muy bien lo que NO hay que hacer, con la correspondiente pérdida, no solo de recursos, sino también de imagen,
notoriedad, entendimiento, confianza y aceptación frente a lo
que somos, hacemos, decimos y ofrecemos.
Pautas para gestionar estratégicamente la comunicación organizacional son:
1) Tener, o lograr en su defecto, el entendimiento por parte
de los líderes de la organización, o proyecto, del valor de hacerlo
(capítulos I, II y III).
2) Contar con profesionales empoderados para hacerlo, con
el respectivo conocimiento y entendimiento de los mundos
de la “gerencia” de la “comunicación” y de la “organización”
(capitulo III).
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3) Apoyar el logro de los objetivos de la organización desde
dicha gestión. Evitar el activismo comunicacional sin sentido y
sin aporte (capítulo II y VII).
4) Elaborar e implementar el PEC. Realizar apropiadamente
las siguientes etapas:
–– Análisis de situación. Buscar e identificar toda la información base necesaria para precisar el estado actual y el
deseado o requerido (capítulo V).
–– Análisis DOFA. Sintetizar la información del análisis de
situación para identificar y clasificar los factores más relevantes asociados a debilidades, oportunidades, fortalezas y
amenazas (capítulo VI).
–– Definición de objetivos. Establecer los objetivos de comunicación, con base a los resultados de los hallazgos de las
dos etapas anteriores (capitulo VII).
–– Definición de públicos. Identificar, clasificar y priorizar los
públicos en los que se va a intervenir por objetivo o conjuntos de objetivos (capítulo VIII).
–– Definición de mensajes. Especificar para cada público o
conjunto de públicos qué se quiere y requiere decir, en
coherencia con la realidad de la situación y de la organización (capítulo VIII).
–– Definición de plan de acción o plan táctico. Plantear los
canales, medios, acciones o espacios de comunicación que se
deben usar, con sus respectivos cronogramas y presupuestos, para lograr efectivamente los objetivos (capítulo IX).
–– Definición de indicadores. Establecer las formas en que
se prevé el monitoreo del uso de los recursos y logro de
objetivos (capítulo X).
5) Comunicar con respeto, en coherencia con la realidad y el
entorno (capítulo VIII).
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Capítulo XII. Glosario. Terminología asociada al PEC
Capítulo XII
Glosario. Terminología asociada al PEC
El presente glosario se ofrece como una referencia sencilla de
los términos que se considera que tienen estrecha relación con
el tema del libro: el plan estratégico de comunicación. Cada uno
de estos términos puede implicar un extenso campo de conocimiento y desarrollo de destrezas. De hecho, existen publicaciones dedicadas a cada uno de ellos e, incluso, en varios casos,
programas académicos.
Análisis de situación: busca identificar la posición de una organización respecto al entorno y a sus stakeholders y, a su vez, evaluar sus recursos y capacidades
actuales (véase capítulo V).
Análisis DOFA: se realiza frente a la información obtenida del análisis de
situación con el fin de clasificarla en debilidades, oportunidades, fortalezas y
amenazas. La matriz DOFA es el formato que presenta organizadamente esta
información (véase capítulo VI).
Auditoría de imagen: investigación o medición que se realiza con el fin de
identificar el estado de la imagen de una organización, producto o servicio, personaje o cualquier otro sujeto de tener imagen. El perfil de imagen es una forma
de gestionar la información que se obtiene de una auditoría de imagen (véase
capítulo II, apartado 5 y 6).
Auditoría de suficiencia: es el examen o investigación que se hace revisando los documentos y soportes afines en una organización para verificar si unos
determinados “DEBES” se cumplen o no. Se aplica para sistemas integrados de
gestión HSEQ (Health, Safety, Environment, Quality), o cualquier otro normado, donde lo solicitado o exigido por las normas son los “DEBES”.
La auditoría de suficiencia puede ser empleada para realizar investigaciones o
mediciones cuando tenemos restricciones importantes de tiempo y recursos para
realizar un análisis de situación o diagnóstico (véase capítulo V).
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Balance social: instrumento de gestión para planear, organizar, dirigir, registrar, controlar y evaluar en términos cualitativos y cuantitativos la gestión social
de una organización en un periodo determinado y frente a unas metas preestablecidas. En esa línea, el balance social, como documento e instrumento de
comunicación corporativa, es tan solo el resultado de la realización de todos los
procesos descritos. Usted puede leer también sobre este tema en el GRI (Global
Reporting Initiative).
Bartering: herramienta de la publicidad no convencional (below the line).
Se ejemplifica con los comentarios que los presentadores hacen de empresas o
productos durante el transcurso del programa y no en los cortes publicitarios.
Se correlaciona directamente con el término Publicidad de este glosario (véase
capítulo IX).
Brief: es el documento base que contiene toda la información necesaria para
poder comprender la necesidad y el encargo que una organización, ente o persona le hace a cualquier profesional para que diseñe y presente una propuesta. (En
este caso, para que diseñe y presente un PEC.) Aunque este término suele usarse
especialmente en el ámbito publicitario, es perfectamente válido aplicarlo en el
ámbito de la comunicación organizacional (véase capítulo V).
Briefing: proceso de conformación y presentación del brief. Se relaciona
directamente con el término contrabrief de este mismo glosario (véase capítulo V).
Comunicación de vulnerabilidad, riesgo y crisis: en lo relacionado con
la vulnerabilidad y riesgo, esta es una herramienta con enfoque preventivo frente
a una posible situación de crisis, donde la vulnerabilidad hace referencia a los
factores internos fuertes y débiles (controlables), mientras que el riesgo hace
referencia a este mismo tipo de factores pero a nivel externo (no controlables)
(véase capítulo IX).
Por su parte, está el manejo de comunicaciones en forma reactiva, cuando la
crisis ya existe, la cual no es 100% evitable a través del manejo de comunicación
de vulnerabilidad y riesgo como es natural. Sin embargo, a mayor utilización del
enfoque preventivo, mayor reducción del riesgo de enfrentarse a una crisis o de
salir mal librado de ella.
En la comunicación de crisis se realiza la conformación del comité o gabinete de crisis, la asignación de funciones y la implementación de lo definido en el
manual de crisis.
Comunicación organizacional: es el proceso de comunicación que una
organización desarrolla permanentemente como consecuencia de la interacción
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Capítulo XII. Glosario. Terminología asociada al PEC
natural (con o sin intención comunicativa) que tiene con todos los públicos o
conjuntos de públicos, durante el desarrollo de sus actividades del día a día.
Este tipo de comunicación requiere una gestión profesional especializada
llamada “gestión de comunicación organizacional” Según el contexto, o el país,
la comunicación organizacional se denomina también comunicación corporativa,
relaciones públicas – RRPP o PR, entre otros (véase capítulo II).
Contrabriefing: proceso en el que el proveedor de un servicio (en este
caso el proveedor de un PEC) revisa que la información que se le ha suministrado
en el brief, y lo que significa, tiene coherencia y es suficiente y, a su vez, valida que
el encargo que se le hace es viable. Se relaciona con los términos brief y briefing de
este glosario.
En el contrabrief también se pueden realizar sugerencias de ajuste frente a lo
que el cliente o el solicitante presenta y requiere (véase capítulo V).
DirCom: director de comunicación. Es el profesional encargado de realizar la gestión de comunicación de la organización. Al igual que sucede con la
comunicación organizacional, según el país o el contexto, el DirCom puede ser
también llamado gerente, director, coordinador o jefe de comunicación entre
muchos otros.
Efectividad: es la presencia de la eficiencia y de la eficacia de forma simultánea.
Eficacia: representa el nivel de logro de los objetivos propuestos. Se es eficaz
cuando se logran los objetivos.
Eficiencia: representa el uso apropiado de los recursos de los que se dispone
para lograr un objetivo. “Es más eficiente matar una mosca con un matamoscas
que con una escopeta”, aunque con ambas lográsemos el objetivo.
Estándar: es un proceso, protocolo, norma, política o técnica utilizada para
hacer algo concreto.
Estrategia: conjunto de acciones planificadas sistemáticamente en el tiempo
que se llevan a cabo para lograr un determinado fin o misión (véase capítulo I).
Formación de portavoces: herramienta de comunicación inicialmente
ligada a la aplicación de la comunicación de crisis, aunque puede ser aplicada en
cualquier otra circunstancia y con cualquier tipo de público diferente a los medios
masivos.
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Consiste en la realización de diagnóstico y entrenamientos a toda persona
que, por su cargo o responsabilidad, tuviera que desempeñarse como portavoz
oficial en un momento dado.
Con esta herramienta se contemplan aspectos como la emisión de mensajes
clave y las declaraciones ante los medios masivos de comunicación, auditorios y
cualquier otro escenario o público (véase capítulo IX).
Free Press-Publicity: es una herramienta de comunicación cuyo objetivo
es conseguir publicaciones gratuitas en los medios masivos de comunicación en
forma de contenido editorial, no publicitario. Sin embargo, su principal valor no
está en el hecho de que no conlleve una pauta publicitaria sino en el impacto y la
credibilidad que genera en el público.
El resultado de la aplicación de publicity tiene más credibilidad y aceptación
frente a la tradicional pauta publicitaria. Hay quienes hablan de una eficacia de 3
a 1 (véase capítulo IX).
Fuerza de ventas: el equipo humano de los representantes de ventas, vendedores, o cualquiera que sea la denominación que se les dé, puede ser visto como un
“canal” para establecer contacto comunicativo de primer orden con los clientes y
otros públicos con intereses comerciales. Este equipo puede contribuir con la entrega
de mensajes y la identificación de tendencias y cambios culturales, más allá del tradicional manejo de pedidos (véase capítulo IX).
Gestión: actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización
(véase capítulo I).
Identidad visual: es la concreción gráfica de la identidad de la organización,
yendo más allá de lo puramente estético para reflejar sus valores y atributos. Se
suele confundir el término identidad visual con el de imagen corporativa.
Su gestión como herramienta de comunicación debe ante todo asegurar que la
identidad visual que se defina por primera vez o fruto de una actualización efectivamente refleje los valores y atributos de la organización. Esto implica un acompañamiento del proceso de diseño y la aplicación de auditorías de percepción que
permitan identificar cómo está siendo interpretada dicha identidad visual.
La obtención de un manual de identidad visual que tenga en cuenta sus aplicaciones a través de los diferentes soportes, como papelería y señalización, entre
otros, y su correcta implementación en todos los soportes y por parte de todos
los miembros de la organización, es parte de los alcances de esta herramienta
(véase capítulo IX).
Imagen: es la representación mental (también conocida como percepción)
de la organización (o cualquier ente sujeto a tener imagen) por parte de sus públi-
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Capítulo XII. Glosario. Terminología asociada al PEC
cos. Esta imagen influye directamente en la relación que estos públicos establecen
y establecerán con la organización.
La imagen bien entendida se construye de manera estratégica, a largo plazo,
y sus funciones y beneficios son muchos. Algunos de ellos: atraer mejores especialistas o colaboradores, dar confianza y atraer inversionistas o donantes, evitar
o atenuar situaciones de crisis, atraer y fidelizar a clientes o usuarios, entre otros.
Así como se tiene imagen corporativa u organizacional, también se puede
tener imagen de producto o servicio, imagen de una persona o imagen de un
proyecto, entre otros (véase capítulo II, apartados 5 y 6).
Ley de Pareto: conocida como la Ley del 80/20. Hace énfasis en que podemos obtener el 80% de las soluciones frente a un problema o situación si nos
centramos en la solución del 20% de sus causas relevantes (véase capítulo VI).
Lobbying: es una herramienta de comunicación que permite influir en las
decisiones de las entidades públicas. Se aplica por parte de una persona u organización en la relación con los poderes ejecutivo y legislativo dentro de un régimen
democrático.
Es usado como herramienta para brindar elementos de juicio a estos poderes
con el fin de facilitar su toma de decisiones, teniendo en cuenta que en muchas
ocasiones existen temas que no son del dominio de quienes deciden.
También puede ser utilizado para influir sobre la opinión pública a través
de participaciones editoriales en medios masivos en combinación con el uso del
publicity (véase capítulo IX).
Marketing directo: herramienta de comunicación conocida también como
marketing one-to-one. Consiste en el desarrollo de acciones de comunicación no
masivas a segmentos reducidos de hasta una persona con el apoyo de bases de
datos, buscando incentivar la compra. Las tarjetas cliente son ejemplo del uso de
esta táctica (véase capítulo IX).
Networking: esta herramienta busca el establecimiento y mantenimiento de
una red de relaciones con un claro objetivo corporativo consistente en identificar
y establecer sinergias. Un ejemplo de ello puede ser el aprovechamiento común
que las organizaciones pertenecientes a un sector o gremio pueden hacer de un
servicio requerido por todas (véase capítulo IX).
Notoriedad: es el grado de conocimiento que tienen los públicos acerca de
una organización, producto, servicio, proyecto o persona. Es decir, es la medición
de cuántas personas le conocen. Una alta notoriedad no es sinónimo de una buena
imagen porque una organización puede estar incluso en el top of mind, pero por valoraciones desfavorables en términos de atributos (véase capítulo II).
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Notoriedad espontánea: es la notoriedad que una marca puede tener por
parte del público objetivo, cuando este la menciona sin necesidad de que se utilicen preguntas asistidas.
Por ejemplo: son las marcas que se mencionan cuando a personas del público
objetivo se les pregunta “¿Qué marcas de jeans conoce usted?” sin necesidad de
usar o mostrar una lista de opciones (véase capítulo II).
Notoriedad sugerida: es la notoriedad que una marca puede tener por parte
del público objetivo, cuando este la reconoce como una de las incluidas en una
lista de opciones que presenta una pregunta asistida, cuando previamente no la
ha identificado en una pregunta NO asistida.
Por ejemplo: son las marcas que se mencionan o seleccionan por parte de
personas del público objetivo cuando se les pregunta “¿Cuáles de las siguientes
de marcas de jeans conoce usted?” y a continuación se muestra una relación de
marcas (véase capítulo II).
Organización de eventos: es una herramienta de comunicación. Podría
pensarse que la organización de eventos representa exclusivamente el manejo
logístico de diferentes espacios como celebraciones, aniversarios, lanzamientos
y concursos, entre muchos otros. Sin embargo la realización de un buen evento es también la consecuencia de una buena planeación y diseño en los que se
contemplen simultánea y coherentemente, por ejemplo, las necesidades de los
públicos, los valores corporativos y los mensajes claves que se quieren entregar
(véase capítulo IX).
Patrocinio-mecenazgo: conocido también como sponsoring. Desde la
perspectiva de una táctica de comunicación, puede entenderse como la relación entre un suministrador de fondos, recursos o servicios, con una persona,
evento u organización que ofrece derechos y asociaciones que pueden usarse
para aumentar la notoriedad y generar una determinada imagen para una organización o producto.
Por su parte el mecenazgo obedece a consideraciones sociales y humanísticas en las que no se tiene como objetivo el rendimiento empresarial y, en
consecuencia, no persigue intencionalmente beneficios en notoriedad e imagen.
Con la utilización de esta herramienta es fundamental asegurar la consistencia
entre el evento, la filosofía de la organización que hace el patrocinio o mecenazgo y los públicos a los que está dirigido. A través del patrocinio y el mecenazgo
se puede incrementar la pertenencia de los colaboradores a una organización,
cumplir con la filosofía y valores y apoyar la construcción de la reputación corporativa, además de los beneficios de notoriedad e imagen que puede generar el
patrocinio (véase capítulo IX).
248
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Capítulo XII. Glosario. Terminología asociada al PEC
Perfil de imagen ideal-perfil de imagen real
Perfil de imagen ideal: a escala corporativa, es el conjunto de atributos con
el que una organización DESEA-REQUIERE ser reconocida, en coherencia
con su identidad corporativa, es decir, en coherencia fundamentalmente con su
historia, su cultura y su proyecto empresarial.
Perfil de imagen real: a escala corporativa, es el conjunto de atributos con el
que una organización ES reconocida. La comparación, en un momento dado, del
perfil de imagen real (lo que perciben realmente los públicos) con el perfil de imagen ideal (al que aspira la organización) identifica las brechas sobre las cuales se
concentra la acción de comunicación que tiene como objetivo mejorar la imagen.
Los perfiles de imagen también se pueden tener para productos, servicios,
personas, proyectos y cualquier otro sujeto de imagen. La representación del perfil se puede hacer a través de herramientas como el mapa de imagen o la Telaraña
de Berstain, entre otros (véase capítulo II, apartados 5 y 6).
Plan de medios: es el documento que plasma los resultados de un proceso
en el que se distribuyen los recursos disponibles, entre los diferentes medios de
comunicación existentes en el mercado (como pauta publicitaria), buscando la
mejor combinación posible, en favor del cumplimiento de los objetivos de comunicación en cualquiera de sus ámbitos (véase capítulo IX).
Planeación estratégica de la comunicación: es un proceso enfocado al
análisis de la situación, al establecimiento de los objetivos de comunicación, a la
especificación de los procesos, canales, tácticas y acciones operativas necesarias y
de los recursos relacionados para cumplir con dichos objetivos y a la definición
de los mecanismos e indicadores (véase capítulo III).
Plan estratégico de comunicación (véase capítulo III): se genera como
resultado del proceso de planeación estratégica de comunicación y es el documento que, en cualquier tipo de formato, especifica:
––
––
––
––
––
Análisis de la situación y generación de diagnóstico de comunicación
Objetivos de comunicación
Públicos asociados a dichos objetivos de comunicación
Mensajes que se van a transmitir a los públicos identificados
Canales, medios, acciones, actividades o tácticas que se han de implementar para transmitir los mensajes establecidos a los públicos identificados,
para lograr los objetivos de comunicación propuestos.
249

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Posicionamiento: o imagen de marca, es la percepción mental de un cliente
o consumidor sobre una marca. Se relaciona directamente con el concepto de
imagen de este glosario (véase capítulo II).
Product placement: es una herramienta publicitaria en la que se incluye
un producto, marca o mensaje dentro de la narrativa de un programa audiovisual.
Es tan antiguo como el cine, con ejemplos como el uso de gafas de sol o cigarrillos por parte de los actores.
En un inicio esta práctica no fue tarifada pero con el tiempo se empezó a
explotar comercialmente. Por ejemplo, un reconocido director de cine español
llegó a financiar hasta el 75% de sus películas a través del product placement (véase
capítulo IX).
Protocolo y ceremonial: es una herramienta de comunicación usada para
interactuar con entes oficiales, autoridades gubernamentales, eclesiásticas y de la
fuerza pública, facilitando la integración de “mundos” y “agendas” diferentes (el
de la organización y el de los poderes).
Como un conjunto de normas el protocolo ayuda a afrontar y definir de la
manera más fácil aspectos como el orden jerárquico, los programas o agendas,
la vestimenta y el comportamiento cuando en un determinado evento participan
miembros oficiales o representantes del poder.
Por una mala aplicación u omisión de las normas de protocolo, una acción
puede ser entendida como provocación, mala educación o ignorancia pudiendo
llegar a afectar, entorpecer e incluso romper una relación (véase capítulo IX).
Publicidad: puede ser clasificada como una herramienta de comunicación
comercial (para productos y servicios) e incluso corporativa (de la organización
o proyecto). A través de la publicidad, una organización o interesado paga un
espacio en cualquiera de los diferentes medios masivos de comunicación, (prensa,
radio, TV, internet) para informar y dar a conocer a su organización, actividad,
proyecto, producto o servicio, buscando persuadir a su mercado actual y potencial acerca de los beneficios y ventajas de lo que ofrece. “Pago por decir lo que
quiero sobre mi.”
La publicidad puede ser convencional o no convencional. La primera se
conoce como above the line (se ve) y nace con los medios masivos de comunicación
como radio, prensa, TV. e internet. Por su parte, la publicidad no convencional es
conocida como below the line (no se ve) y utiliza espacios o figuras como el product
placement o el bartering (véase capítulo IX).
Público objetivo o target: es el colectivo, o colectivos de personas, al que están
dirigidos los mensajes de comunicación que una organización o interesado desea
hacer llegar. El público objetivo puede clasificarse con el uso de diferentes criterios:
250
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Capítulo XII. Glosario. Terminología asociada al PEC
localización geográfica, nivel socioeconómico, nivel educativo, medios que consulta, nivel jerárquico o área funcional (dentro de una organización), expectativas o
intereses frente a un determinado tema, entre otros (véase capítulo VIII).
Relación con los medios de comunicación y los líderes de opinión:
herramienta de comunicación utilizada para establecer y mantener relaciones
con los diferentes líderes de opinión y representantes de los medios masivos de
comunicación, con la particularidad de considerarlos como un público y no como
un medio para llegar a otros públicos.
En el caso de los medios, predomina la intención comunicativa y no la utilitarista (afán de publicación de notas; véase free press) buscando “sencillamente” que
se conozca a la organización y lo que hace (véase capítulo IX).
Reputación: es el reconocimiento que los stakeholders de una organización
hacen de su comportamiento en función del cumplimiento de sus compromisos
y de la satisfacción de las expectativas de dichos stakeholders. Las personas que
participan en una medición de reputación son conocedoras del ente sobre el
que opinan. Este término se relaciona directamente con los términos Imagen y
Posicionamiento de este glosario (véase capítulo II).
Sistema de gestión: conjunto de elementos que interactúan (equipos,
materiales, talento humano, normas…) para establecer las intenciones globales y
orientaciones de una organización y sus objetivos, y para lograr dichos objetivos
(véase capítulo I).
Stakeholders: públicos que pueden afectar o son afectados por las actividades de una empresa. Grupos e individuos con los cuales la organización tiene una
relación de dependencia mutua o con los que tiene un interés compartido (véase
capítulo VIII).
Táctica: es la acción o método que se desarrolla para ejecutar un plan y
obtener un objetivo. En gestión de comunicación y en el contexto de un PEC,
las tácticas pueden ser entendidas como los canales, medios y acciones de tipo
comunicativo que se implementan para lograr los objetivos propuestos (véase
capítulo IX).
Top of mind: es el mayor grado de notoriedad que puede tener una marca.
Una marca está en el top of mind cuando es la primera en la mente del público
objetivo. Es decir, es la primera en ser recordada o mencionada cuando se le
pregunta, a personas del público objetivo, por las marcas que conoce en una
determinada categoría.
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Por ejemplo: estar en el top of mind de las marcas de jeans, es ser la primera
marca que se mencione ante la pregunta ¿Qué marcas de jeans conoce usted?
Estar en el top of mind significa estar en la mente como la primera alternativa a
ser considerada. Este concepto está estrechamente relacionado con el término
Notoriedad y Notoriedad espontánea de este glosario (véase capítulo II).
252
Capítulo XIII. Autoevaluación
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Capítulo XIII
Autoevaluación
El siguiente cuestionario le da la oportunidad de realizar una autoevaluación
sobre su conocimiento y entendimiento de los aspectos y la metodología que
aborda el presente libro sobre el plan estratégico de comunicación (PEC).
Usted puede responder a este cuestionario antes de leer el libro y, por supuesto
después de hacerlo. De esta manera tiene la oportunidad de identificar de una
manera muy sencilla su grado de avance o reforzamiento en torno al conocimiento y el entendimiento del tema. Véanse las respuestas al final del cuestionario.
1. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones es incorrecta?
a) La promoción (comunicación) de producto/servicio que realiza el área de
marketing de una organización puede ser objetada por el DirCom.
b) La coherencia entre los ámbitos de comunicación interno, institucional y
comercial es responsabilidad del DirCom.
c) El DirCom es responsable de los contactos que hace la organización con
todos sus stakeholders o públicos.
2. ¿Cuál de los siguientes retos no es propio del alcance de un DirCom?
a) Mejorar la imagen de la organización.
b) Asegurar la correcta definición de los procedimientos organizacionales.
c) Incrementar el entendimiento de los valores organizacionales.
3. ¿En cuál de las siguientes “P” del marketing mix puede existir la responsabilidad directa del DirCom de apoyar al director de Marketing?
a) Plaza
b) Precio
c) Producto
d) Promoción
253

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4. ¿Cuáles son los “para qué” fundamentales de la gestión de comunicación
organizacional?
5. El DirCom tiene funciones cruzadas con la Dirección de Marketing (asuma
que ambas áreas existen en la organización y que son direcciones independientes).
a) Verdadero
b) Falso
6. La responsabilidad de ejecutar todas las acciones de un plan estratégico de
comunicación de una organización es del DirCom.
a) Verdadero
b) Falso
7. El DirCom tiene funciones cruzadas con un director de RRHH, (asuma que
ambas áreas existen en una organización y que son independientes).
a) Verdadero
b) Falso
8. Toda organización debe tener un DirCom.
a) Verdadero
b) Falso
9. ¿El mal uso de los recursos de la organización, por falta de entendimiento de
cómo usarlos, es un problema de comunicación?
a) Verdadero
b) Falso
10. ¿Ante una solicitud para elaborar un PEC, qué sería lo primero que usted
buscaría validar antes de comprometerse a dar su apoyo?
11. Independientemente del método que aplicase para realizar un PEC, ¿cuáles
son las consideraciones que usted realizaría para diseñarlo apropiadamente?
12. Metodológicamente, un plan estratégico de comunicación debe abordar los
siguientes aspectos en el orden correspondiente:
a) Objetivos, tácticas, públicos e indicadores
b) Públicos, objetivos, tácticas e indicadores
254
Capítulo XIII. Autoevaluación
© Editorial UOC, Universidad de La Sabana
c) Públicos, tácticas, objetivos e indicadores
13. Todo Plan estratégico de comunicación debe estar planteado a un horizonte
no menor a 3 años.
a) Verdadero
b) Falso
14. Un PEC es verdaderamente estratégico cuando está planteado a más de 2
años.
a) Verdadero
b) Falso
15. Hacer muy bien lo que no hay que hacer es una consecuencia de que no
predomine un enfoque:
a) Táctico
b) Estratégico
c) Operativo
16. ¿Es el ambiente de negocio un factor determinante de la imagen de una
organización?
a) Verdadero
b) Falso
17. ¿Es la estrategia empresarial un factor determinante de la imagen de una
organización?
a) Verdadero
b) Falso
18. ¿Son los valores de una organización un factor determinante de la imagen
de la misma?
a) Verdadero
b) Falso
19. ¿La notoriedad es la percepción que los públicos tienen sobre los atributos
de una organización?
a) Verdadero
b) Falso
255

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20. ¿Es la imagen el grado de conocimiento que los públicos tienen acerca de
una organización?
a) Verdadero
b) Falso
21. ¿Es gestión del DirCom ayudar a incrementar los niveles de crecimiento a
través de campañas que directamente:
a) incrementen el nivel ventas
b) incrementen el nivel notoriedad del producto
c) precisen las funciones de los vendedores
22. ¿Salir desnudo por los corredores de las oficinas de una organización es una
forma de generar notoriedad?
a) Verdadero
b) Falso
23. ¿Salir desnudo por los corredores de las oficinas de una organización es sin
duda una forma efectiva de generar imagen?
a) Verdadero
b) Falso
24. Si mi imagen con públicos externos se ve afectada por el comportamiento
impuntual de mis colaboradores, ¿hacer una campaña de comunicación para esos
públicos externos es apropiado para mejorar la imagen?
a) Verdadero
b) Falso
25. ¿De qué depende la profundidad con que usted llevaría a cabo un análisis
de situación?
26. ¿Cómo aplica la Ley de Pareto a la construcción de un DOFA o al planteamiento de los objetivos de un PEC?
27. El siguiente objetivo está dentro del alcance de la gestión del DirCom: definir
los valores culturales de la organización.
a) Verdadero
b) Falso
256
Capítulo XIII. Autoevaluación
© Editorial UOC, Universidad de La Sabana
28. A la luz de las características o requisitos que la formulación de un objetivo
debe tener ¿está el siguiente objetivo correctamente formulado?: Realizar una
campaña de comunicación que mejore la imagen de la compañía XYZ.
a) Verdadero
b) Falso
29. Todo objetivo de comunicación debe tener un marco de tiempo para ser
logrado.
a) Verdadero
b) Falso
30. El siguiente es un objetivo de comunicación bien formulado: mejorar el
perfil de imagen de la organización en un 10%.
a) Verdadero
b) Falso
31. El siguiente objetivo de comunicación está formulado apropiadamente:
incrementar en un 20% la notoriedad del producto X en su target en un plazo
de 12 meses.
a) Verdadero
b) Falso
32. La definición de los públicos en el diseño de un PEC consiste en identificarlos y relacionarlos en un 100%.
a) Verdadero
b) Falso
33. Al diseñar el PEC, el DirCom debe siempre plantear impactar a todos y cada
uno de los públicos de una organización.
a) Verdadero
b) Falso
34. La definición de las tácticas es preliminar al establecimiento de indicadores
de gestión.
a) Verdadero
b) Falso
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35. Para cualquier organización, el mejor medio de comunicación interna es:
a) Intranet
b) Voz a voz
c) Reuniones
d) Depende de sus características
36. Para cualquier tipo de entorno, el mejor medio de comunicación son las
redes sociales.
a) Verdadero
b) Falso
37. La comunicación directa, sin uso de mecanismos de mediación, siempre es la
mejor alternativa de comunicación en términos de costo-efectividad.
a) Verdadero
b) Falso
38. El bartering es una táctica que se aplica en el ámbito mercadológico de la
comunicación de una organización.
a) Verdadero
b) Falso
39. El product placement es una táctica propia del ámbito institucional de la comunicación de una organización.
a) Verdadero
b) Falso
40. El networking es una táctica de la gestión de la comunicación de la organización.
a) Verdadero
b) Falso
41. Todo plan estratégico de comunicación debe tener un cronograma.
a) Verdadero
b) Falso
42. ¿Cuál de los siguientes indicadores es de gestión?
a) Grado de conocimiento logrado
b) Ediciones del boletín emitidas/ediciones del boletín programadas
c) Grado de notoriedad obtenido
258
Capítulo XIII. Autoevaluación
© Editorial UOC, Universidad de La Sabana
43. ¿Cuál de los siguientes indicadores es de impacto?
a) % de ejecución del presupuesto
b) # de asistentes
c) Grado de notoriedad obtenido
44. Un número absoluto puede ser un tipo de indicador.
a) Verdadero
b) Falso
45. Un índice puede ser un tipo de indicador.
a) Verdadero
b) Falso
46. Un ranking puede ser un tipo de indicador.
a) Verdadero
b) Falso
47. Un ratio puede ser un tipo de indicador.
a) Verdadero
b) Falso
48. Normalmente la gestión de comunicación no se puede medir debido a la
dificultad de medir los intangibles.
a) Verdadero
b) Falso
49. Si digo que incrementé el nivel de conocimiento de un público determinado
de 8 a 12, ¿porcentualmente en cuánto lo incrementé?
a) 25%
b) 50%
c) 75%
50. Si digo que incrementé el nivel de conocimiento de un público determinado
de 3 a 6, ¿porcentualmente en cuánto lo incrementé?
a) 100%
b) 50%
c) 75%
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Respuestas al cuestionario de autoevaluación
Pregunta
Opción
Correcta
Observación
1
C
Véase capítulo III. Quiénes participan en el diseño y
ejecución de un PEC y cuál es la responsabilidad del DirCom.
Alcance de la gestión del DirCom frente al PEC y la gestión
integral de comunicación.
2
B
Apoyar a difundirlos sí. Definirlos corresponde a las áreas
funcionales. Véase capítulo III, igual que en la respuesta a la
pregunta 1.
3
D
Véase capítulo II, apartado 3.
4
No aplica
Generar conocimiento, entendimiento, notoriedad e
imagen. Véase capítulo II, apartado 3.
5
A
Sí, porque cada una de estas direcciones o áreas tiene
funciones y responsabilidades en torno a la conformación de
imagen de una organización y producto/servicio. Véanse los
mismos apartados que para la respuesta a la pregunta 1.
6
B
Véase capítulo III. Quiénes participan en el diseño y
ejecución de un PEC y cuál es la responsabilidad del DirCom.
Alcance de la gestión del DirCom frente al PEC y la gestión
integral de comunicación.
7
A
8
B
Toda organización requiere gestionar su comunicación a la
medida de sus necesidades y posibilidades. Puede que sea
con un DirCom o no.
9
A
Cuando no se sabe cómo usar o hacer algo, se tiene un
problema de comunicación, sin importar quién tenga que
solucionarlo.
10
No aplica
Véase capítulo II, apartado 4: Alcance de la gestión de
comunicación organizacional.
11
No aplica
Véase cuadro 6, capítulo IV.
12
B
En la opción A, no se deben definir tácticas sin tener los
públicos. En la opción C, no se deben definir tácticas sin
tener claros los objetivos. Véase capítulo IV, Metodología
para elaborar un PEC.
13
B
Véase capítulo I, apartado 2.
14
B
Véase capítulo III.
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Capítulo XIII. Autoevaluación
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Pregunta
Opción
Correcta
Observación
15
B
Cuando se plantean y ejecutan buenas tácticas/acciones,
pero que no apuntan a un objetivo, necesidad, reto
o problema específico de una organización, no se es
estratégico. Se plantean tácticas (Etapa 6 de la metodología)
después de cumplir las etapas 1 – 5 que ofrecen el marco
estratégico de un PEC.
16
A
Véase capítulo II, apartado 5.
17
A
Véase capítulo II, apartado 5.
18
A
Véase capítulo II, apartado 5.
19
B
Véase capítulo II, apartado 5.
20
B
Véase capítulo II, apartado 5.
21
B
Véase capítulo II, apartados 3 y 4.
22
A
Véase capítulo II, apartado 5.
23
B
Véase capítulo II, apartado 5.
24
B
Véase capítulo II, apartado 5.
25
No aplica
Véase capítulo V.
26
No aplica
Véase capítulo VI.
27
B
Véase capítulo II, apartados 3 y 4.
28
B
Véase capítulo VII.
29
A
Véase capítulo VII.
30
B
Véase capítulo VII.
31
A
Véase capítulo VII.
32
B
Además de identificarlos, es importante clasificarlos y
priorizarlos. Véase capítulo VIII.
33
B
No, porque los recursos son ilimitados. Escoger públicos
clave, es decir, priorizar. Véase capítulo VIII.
34
B
Véase capítulo IV. Etapas metodológicas para elaborar un
PEC.
35
D
Véase capítulo IX. La aplicación de cualquier medio depende
de las características del público, de la relación costoefectividad…
36
B
Véase capítulo IX. La aplicación de cualquier medio depende
de las características del público, de la relación costoefectividad…
261

© Editorial UOC, Universidad de La Sabana
Pregunta
Opción
Correcta
Observación
37
B
Véase capítulo IX. La aplicación de cualquier medio depende
de las características del público, de la relación costoefectividad…
38
A
Véase capítulo IX y glosario.
39
B
Véase capítulo IX y glosario.
40
A
Véase glosario.
41
A
Véase capítulo IX.
42
B
Véase capítulo X.
43
C
Véase capítulo X.
44
A
Véase capítulo X.
45
A
Véase capítulo X.
46
A
Véase capítulo X.
47
A
Véase capítulo X.
48
B
Véase capítulo X.
49
B
50
A
262
Bibliografía
© Editorial UOC, Universidad de La Sabana
Bibliografía
Son fuente de conocimiento e información para la elaboración de este libro, las experiencias vividas como consultor y
catedrático a lo largo de 20 años, así como los apuntes de clase
de diferentes programas en los que he tenido oportunidad de
participar a lo largo de mi formación personal y profesional. De
la misma manera, los siguientes publicaciones han sido fuente
de conceptos y apartes textuales que han sido referenciados a lo
largo del libro.
Capriotti, P. Planificación estratégica de la imagen corporativa. Ariel.
Costa, J. Máster DirCom. Los profesores tienen la palabra. Design
Grupo Editorial.
Costa, J. DirCom estratega de la complejidad. Universidad Autónoma
de Barcelona.
Johnson G. y Scholes K. Dirección estratégica. Pearson
Ries, A y Trout J. Posicionamiento: la batalla por su mente. Mc Graw
Hill.
Sainz de Vicuña, J. El plan estratégico en la práctica. ESIC – Escuela
Superior de Gestión Comercial y Marketing.
Villafañe, J. La gestión profesional de la imagen corporativa. Pirámide.
Norma ISO 9000: 2008
www.reputaciondemarca.com
www.comunicacionorganizacional.com
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