Константин Коптелов
Порядок в Хаосе. Objective
and Key Results (OKR)
«Издательские решения»
Коптелов К. Г.
Порядок в Хаосе. Objective and Key Results (OKR) /
К. Г. Коптелов — «Издательские решения»,
ISBN 978-5-00-510425-0
Как масштабировать компанию? Как ставить цели, когда все вокруг
изменяется и надо быть очень гибким? Как контролировать в условиях
текущего Хаоса? Как управлять творческими коллективами и сотрудниками?
В книге автор рассказывает, как адаптировал под особенности пост-СНГ
пространства методику управления по целям Objective and Key Results
(OKR). Ее отличия от KPI. Разбирает примеры из практики и делится
инструментами.Книга очень полезна владельцам бизнеса, руководителям,
менеджерам.
ISBN 978-5-00-510425-0
© Коптелов К. Г.
© Издательские решения
К. Г. Коптелов. «Порядок в Хаосе. Objective and Key Results (OKR)»
Содержание
Введение
Что такое OKR и чем он хорош
Отличия OKR от KPI
Подход к планированию в OKR и KPI
Итоги раздела
Базовые принципы OKR
Публичность и прозрачность
Амбициозность и недостижимость
Небольшое количество целей и метрик
Не влияние на оценку сотрудника и размер бонусов
Регулярность измерения
30/70 или 40/60
Квартальные цели
Показатели ― это координаты
Как на практике происходит внедрение принципов?
Структура OKR
Как правильно сформулировать цель
Итоги раздела
Как правильно формулировать метрики
Амбициозные метрики
Операционные метрики
Итоги раздела
Инструменты OKR
Система «здоровья» и система направления (GPS)
Коучинг для помощи с формулировкой OKR
Как проводить регулярные сверки
Программное обеспечение
Как оценить эффективность OKR
Как внедрить OKR
Цель внедрения OKR
Управляющий принцип компании
Как измерять прогресс и эффективность внедрения
Как, собственно, проводить стратсессию по внедрению OKR
Этапы внедрения OKR
Типичные ошибки
Оставить KPI-ное мышление
Использовать показатели, которые не понимаем, как считать
С голоду набросать себе пять целей и по пять метрик в каждой
Взять просто KPI и сделать более амбициозными
Не измерять движение по мере
Не менять OKR прямо в пути, если в них есть смысл
Писать OKR «за них».
Внедрять сразу все и на всех через мотивацию
Островные OKR
Излишняя амбициозность. Торги по целям и метрикам
Итоги
7
9
11
17
21
22
23
24
27
28
29
30
31
32
33
34
37
49
50
51
52
56
57
57
59
61
64
65
68
68
70
73
77
78
84
84
85
86
87
88
89
91
92
93
94
95
4
К. Г. Коптелов. «Порядок в Хаосе. Objective and Key Results (OKR)»
Визитка автора
96
5
К. Г. Коптелов. «Порядок в Хаосе. Objective and Key Results (OKR)»
Порядок в Хаосе
Objective and Key Results (OKR)
Константин Геннадиевич Коптелов
Редактор Дана Крыжановская
Редактор Ирина Гержан
Иллюстратор Роман Черпак
© Константин Геннадиевич Коптелов, 2020
© Роман Черпак, иллюстрации, 2020
ISBN 978-5-0051-0425-0
Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero
6
К. Г. Коптелов. «Порядок в Хаосе. Objective and Key Results (OKR)»
Введение
С течением времени и приобретенным опытом ко мне пришло понимание, что невозможно управлять тем, что не измеряешь. Управление и принятие решений становятся все
более похожими на попытки попасть пальцем в небо, если нет системы измерения. А в критические моменты начинают напоминать горящий дом, где люди, не понимая друг друга, начинают каждый спасать себя сам. Менеджеры проектов ненавидят продажников, продажники
ненавидят проджектов. В результате чего ссоры, отрицание, гнев и торг между отделами негативно сказываются на всем проекте. Такие ситуации я наблюдал неоднократно. И каждый раз
мы с командой находили верный путь к ее разрешению. Пройдя все эти этапы лично, обучив
не один поток студентов и рассказав, как наладить систему измерения управления, я написал
эту книгу.
Чаще всего, в такие «горящие» моменты, наблюдал, как начинают внедрять KPI или
OKR, надеясь, что за краткий период времени это решит все проблемы и всем станет хорошо.
Жаль, но когда вы ищете волшебника, то находите сказочника. Мечты о быстром результате
вскоре превращаются в осознание того, что «девять женщин не в силах родить за месяц одного
ребенка». Изменениям нужно время.
Начиная внедрение OKR, нужно понимать, что это достаточно длительный процесс.
И быстрым он быть не может. Три квартала ― примерно столько времени пройдет до того,
как вы увидите первые результаты. Внедрение подходов по подсчету ― это необходимость.
Поэтому будьте готовы, что вся ваша деятельность, связанная с OKR, принесет плоды квартала
через три. Наберитесь терпения, запаситесь временем и держите руку на пульсе. Это не серебряная пуля, но такой подход точно принесет пользу.
В этой книге я поэтапно расскажу о разнице между KPI и OKR, о базовых принципах,
структуре и инструментах OKR. Я уделю особенное внимание процессу внедрения и расскажу
о самых типичных ошибках при этом.
Данная книга ― хорошая шпаргалка для менеджеров проектов, руководителей направлений и CEO. Я логично структурировал информацию о процессе внедрения, постарался ответить на распространенные вопросы, что возникают на всех этапах внедрения OKR. Здесь вы
найдете все, чтобы достичь лучших результатов и избежать тех ошибок, что уже были допущены до вас.
Важный дисклеймер. Это исключительно практическая книга. Более трех лет я рассказываю про OKR и внедряю его в разных компаниях. За это время я пришел к выводу, что
в чистом виде этот подход, как он описан у основателей, не особо эффективен в наших странах.
Главные причины ― разные менталитеты и наборы базовых навыков. Поэтому в этой книге вас
ждет адаптированный OKR для эффективного и практического применения именно на нашей
земле.
Примеры в этой книги часто из области IT-бизнеса. Это сделано так, поскольку большая часть аудитории, читающей эту книгу, из аутсорсингового, инженерного или продуктового бизнеса. Специфика заставляет их искать инновационные подходы к управлению. Но это
вовсе не значит, что OKR – это удел программистов. Я внедрял этот подход и в реальном секторе. Должен сказать, что там он очень хорошо работает, если само внедрение было прове7
К. Г. Коптелов. «Порядок в Хаосе. Objective and Key Results (OKR)»
дено по правилам. Среди клиентов из реального сектора были медицинские компании, советы
директоров в агро и топливном бизнесе, сети магазинов, дистрибьюторы сантехнического оборудования, даже работали с сетью ресторанов. Примеряйте подход на себя. А, если возникают вопросы, то я всегда на связи, например, в инстаграм https://instagram.com/kkoptelov
или https://www.linkedin.com/in/kkoptelov/
Процесс написания и издания книги довольно длительный, а мир меняется очень быстро.
Нам важно успевать под эти изменения адаптироваться самим и адаптировать свои инструменты. Поэтому моя версия OKR-подхода постоянно живет и меняется, становясь все лучше
и эффективней. Если вам интересно быть в курсе последних изменений и попробовать новейшие инструменты, рекомендую дополнительно пройти курс на www.okr.how
8
К. Г. Коптелов. «Порядок в Хаосе. Objective and Key Results (OKR)»
Что такое OKR и чем он хорош
Objectives and Key Results (OKR) ― популярная на протяжении долгого времени методика в менеджменте по установлению целей и желаемых результатов в организации. Основное
преимущество этой методики в том, что она связывает организационные, командные и личные
цели вместе с четкими, измеримыми результатами.
При использовании OKR каждый человек в команде знает, что от него ожидают
на работе, и знает, что делают его коллеги. Такая общедоступность и прозрачность позволяет
каждой команде и ее участникам двигаться в одном направлении. Конечно, не все, что используется в европейской практике, стоит использовать на рынке СНГ, но об этом позже. Основная
квинтэссенция OKR ― фокусирование личных целей сотрудников и целей проекта, измерение и оценка результатов.
Зачем использовать OKR? При правильной и регулярной настройке OKR ― весьма простая и эффективная в использовании система. Для руководителей это необходимый инструмент, чтобы сотрудники двигались к важным целям, вместо выполнения незначительных задач.
А для каждого участника команды OKR дает понимание того, что именно от него ожидают.
С OKR руководители получают:
• целенаправленную согласованную работу в коллективе;
• прозрачность в работе компании, команд и отдельных сотрудников;
• повышение сосредоточенности и увлеченности;
• фокус на улучшениях, а не только на рутине;
• повышение качества общения с сотрудниками.
Все члены команды:
• большую вовлеченность. Сотрудники видят, как их вклад влияет
на достижение большой цели;
• ясность приоритетов. Каждому ясны цели и ожидания компании;
9
К. Г. Коптелов. «Порядок в Хаосе. Objective and Key Results (OKR)»
• рост и развитие. В процессе внедрения OKR можно выявить пробелы
в навыках и составить план обучения.
10
К. Г. Коптелов. «Порядок в Хаосе. Objective and Key Results (OKR)»
Отличия OKR от KPI
Перед тем как воплощать в жизнь OKR в рамках компании/проекта/отдела, давайте разберемся, чем эта методика отличается от давно знакомого и уже привычного KPI.
Можно заметить три ключевых отличия между KPI и OKR:
• KPI более линейны, а OKR ― фрактальны;
• KPI рассматриваются как система мотивации, а OKR используются
как система координации. Чтобы оценить и принять решение по поводу
карьерного роста, используют KPI;
• по KPI проводят срезы раз в месяц или раз в год, так как они влияют
на материальное вознаграждение сотрудников. Поэтому срезы проводят перед
выплатой заработной платы, бонусов и премий. Таким образом, если они
влияют на годовой бонус, срез проводится раз в год, если на месячный, то раз
в месяц (чаще всего привязан к зарплате). В случае OKR срез проводят раз
в две недели и раз в квартал. KPI ставятся на год, и каждый месяц проводится
замер – что и как в этом месяце происходит в рамках проекта. OKR ставятся
на квартал, и каждые две недели внутри этого квартала проводится замер
данных. То есть больший ритм; сверки проходят чаще. Для чего так часто
делать срезы и сверки? К чему такой ритм? Данная частота дает гибкость
и динамичность. Вы прекрасно понимаете, что, поставив цель на год, через
два-три месяца можно обнаружить изменения рынка. А через квартал или
два – это будет совершенно другой рынок, а значит, необходимы другие
цели. Тогда вопрос: зачем мы их вообще ставили? Ответ прост: OKR дает
возможность корректировать направление нашего движения к нашим целям
без привязки к зарплате.
11
К. Г. Коптелов. «Порядок в Хаосе. Objective and Key Results (OKR)»
Чтобы быть гибкими и хорошо сконцентрированными, используйте OKR, проводите
срезы раз в две недели и выбирайте новые цели раз в квартал. Чтобы, с одной стороны,
не метаться бесцельно в огне изменений. С другой стороны, чтобы вовремя отреагировать
на изменения рынка. Ведь когда перемены происходят в рамках квартала, согласитесь, не так
страшно.
Используя KPI, всегда стремятся, чтобы показатели, сами метрики, находились в зоне
ответственности конкретного сотрудника. Например, программисту ставятся KPI, которые
12
К. Г. Коптелов. «Порядок в Хаосе. Objective and Key Results (OKR)»
в зоне только его влияния. То есть он должен непосредственно влиять на цифры, которые
стоят в его KPI. Вы можете поставить «норму» программисту – количество строчек кода, багов
и т. д. При этом не можете поставить ему в KPI скорость работы программы, потому что на нее
влияет не только он, но и другие отделы. Программистом это не будет принято как KPI. Потому
что KPI привязаны к оценке и оплате труда, а тут нечто, на что он не влияет. И если он на это
согласился, то, скорее всего, будет демотивирован.
В случае OKR показатели могут быть как в зоне ответственности одного сотрудника, так
и группы. Например, скорость загрузки сайта компании. Если я беру себе такой OKR, то я беру
на себя обязательство периодически «бегать» и «дергать» наших уважаемых админов, чтобы
они улучшили сервера, что-то докрутили, чтобы мой код работал эффективнее и быстрее. То
есть уже напрягаешься, дергаешься сам.
Почему это важно, нужно и хорошо?
Когда компания маленькая, а проекты небольшие и несложные, достаточно просто выделить зону влияния и ответственности каждого отдельного человека. В этом случае мы можем
спокойно работать с фрилансерами, просто распределенными сотрудниками. Обратите внимание, с фрилансерами, а не с командами фрилансеров. Есть разница. Когда у нас набор разных
сотрудников и мы им раздаем задачи, благодаря им достигаем результатов, ― это как раз показатели в зоне ответственности одного человека. Это – KPI. Все в данном случае будут очень
хорошо работать.
В ситуации группового взаимодействия, аутсорс, например, – проектные менеджеры присутствуют только в компании. Представим команду разработчиков на удаленке, настоящую
команду, а не просто несколько отдельных фрилансеров. В данной ситуации мы столкнемся
со своими трудностями. Какими? Все достаточно перемешано: порой даже сложно установить
должностные обязанности. Если начинаешь их прописывать, то добавляется бюрократизация:
«Ну это не моя ответственность, занимайся этим сам». Потому что, когда человеку некогда,
он пытается сбросить лишний груз: «Нет-нет, это не ко мне». Поэтому иногда введение должностных инструкций бывает вредоносным. Это не значит, что не надо их прописывать, просто
надо это делать иначе и аккуратнее. Когда мы выделяем зону ответственности одного человека,
метрики, которые «топит» только один сотрудник, и не даем ему никаких групповых, то он
изолируется, «уходит в свою норку». Особенно, если это программист-интроверт. Он закрывается и «топит» свои метрики. Получается, что сотрудник нашел свою колею, полетел по ней,
а у нас перепроизводство.
Разберем на примере:
Представим завод, где введена система KPI для мастера, который стоит за станком.
Его задача ― чем больше деталей он выстрогает, тем больше денег получит. В итоге к чему
это приводит? Мастер весь рабочий день, с 8 до 18 часов, «с утра до ночи», строгает. Если он
«стахановец», то перевыполняет норму насколько только может. Но к чему это приводит?
К тому, что в конце условного конвейера люди, которые с этими деталями должны что-то
делать, например, встраивать в механизм, не успевают, машина ломается, останавливается
производство и образуется большой склад незавершенных деталей. Грех перепроизводства.
Это не только заводов касается, но и интеллектуальной деятельности тоже. Вы много
чего успели, и в итоге надо «выжать ручник», стоять, потому что остальные не готовы.
13
К. Г. Коптелов. «Порядок в Хаосе. Objective and Key Results (OKR)»
Часто вижу ситуации, когда недостаточно проработанные задачи отправляются в работу
специалистам, и те, вместо того чтобы делать свое дело, тратят дополнительное время
на исследование, изучение. В итоге хороший специалист становится «узким горлышком», чего
можно было бы избежать.
Наличие групповых показателей, которые есть в OKR, позволяет балансировать.
Нам же очень важно не то, чтобы все работали на максимум производительности. Это,
разумеется, хорошо, но это не must. Идеально ― это когда все сбалансированно. У нас есть
команда: кто-то брифует клиентов, кто-то пишет технические задания (далее ТЗ), еще
один человек код пишет, другой тестированием занимается, а другой выгружает контент
на живую систему. И здесь не нужно, чтобы у каждого из них была максимальная производительность, а важна общая эффективность, сбалансированная и максимальная. Общая максимальная эффективность иногда достигается тем, что кому-то нужно работать меньше,
чтобы не появлялось перепроизводство. В книге Элияху Голдратта «Цель. Процесс непрерывного совершенствования» очень хорошо и подробно это описано, показана разница между
точечными и групповыми показателями. Рекомендую изучить.
Линейность и фрактальность методик
Подход Waterfall ― это каскадный метод управления проектами: мы расписываем этапы
проекта, дедлайны, рисуем диаграмму Ганта и работаем. А есть гибкий, так называемый Agileподход1, где мы работаем итерациями с принтами, кусочками, набором экспериментов. Так
вот, KPI-подход он waterfall-ный, каскадный, линейный. В этом случае мы говорим, у нас есть
цель на год, делим ее на четыре и получаем цель на квартал. Условно есть одна стратегическая
сессия (далее стратсессия), которая проходит чаще всего в начале финансового года: это либо
декабрь, либо июль. В разных компаниях по-своему, может быть и другой месяц. Раз в год
проводится стратсессия, ставятся годовые цели. И потом, исходя из годовых целей, проводится
декомпозиция на каждый квартал или на каждый месяц. В целом подход хороший. В некоторых
случаях его можно комбинировать с OKR.
В чем недостатки подхода Waterfall?
Сложно учитывать влияние сезона, непрогнозируемый рост спроса. Непросто работать
с изменениями рынка. Например, мы себе поставили показатели прибыли и выручки. Через
квартал поняли, что прибыль и выручка – это хорошо, но в своем бизнесе основные деньги
мы заработаем не на продаже нашего продукта, а на продаже акций, допустим. И наша задача
не прибыль и выручка, а выйти на IPO2. И для того, чтобы поставить себе задачу, а это,
по сути, «разворот» компании, мы обращаем внимание теперь на наши показатели, которые
будут важны для IPO, или ICO3, т.е. для выхода на биржу. А они иногда не связаны с прибы-
1
Agile software development; agile-метод/подход (с англ. «гибкая методология разработки») – обобщающий термин для
целого ряда подходов и практик для гибкой разработки программного обеспечения. Сюда входят экстремальное программирование, DSDM (Dynamic Systems Development Method), Scrum, FDD (Feature driven development), BDD (Behavior-driven
development) и некоторые другие. ― Примеч. ред.
2
IPO (англ. Initial Public Offering; досл.: первое публичное предложение) – первая публичная продажа акций. Чаще всего
преследуются цели привлечения доп. капитала в компанию, оценка стоимости компании на рынке, выход к прозрачной отчетности и публичности. ― Примеч. ред.
3
ICO (англ. Initial coin offering; досл.: первичное размещение токенов) ― форма привлечения инвестиций, которая заключается в продаже инвесторам новых единиц криптовалют, полученных разовой или ускоренной эмиссией. Токен ― «заменитель ценных бумаг» в цифровом пространстве, не является криптовалютой. ― Примеч. ред.
14
К. Г. Коптелов. «Порядок в Хаосе. Objective and Key Results (OKR)»
лью и выручкой. Они про прозрачность, про процессы и т. д. Поэтому в случае этого подхода
достаточно сложно делать какие-то «развороты».
OKR-подход ― более гибкий, «развороты» делать легче и проще. При OKR планирование напоминает езду на автомобиле в тумане. У нас есть примерная цель, которая нужна при
любых условиях. В некоторых случаях ― это миссия компании. В других ― цель на пять лет,
на три года, на год; т.е. цель на период. Но цель при OKR скорее напоминает «маяк-ориентир»,
а не что-то вечное, словно гранитный барельеф.
Предположим, мы хотим попасть в Одессу. Цель понятна. Но мы не пишем, по какой
дороге и откуда. Хотим ли попасть туда наземным транспортом, или допускаем мысль, что
воспользуемся самолетом? Точно ли хотим доехать на машине или где-то пересесть на автобус?
В случае OKR эти моменты не принципиальны. Главное ― цель, а как мы ее достигнем, ―
жизнь покажет. «Жизнь покажет» ― это и есть езда. Вы едете на автомобиле, у вас впереди
фары просвечивают достаточно четко, ― это ближайший квартал.
Предположим, мы планируем первый квартал 2020 года. Прописываем все Objective, метрики, KRы (от Key Results ― «ключевые результаты»). И примерно набрасываем, чем будем
заниматься во втором квартале. При этом не прописываем третий и четвертый, потому что все
будет меняться. Цель остается прежней – мы хотим попасть в Одессу, отдохнуть. Что за этот
квартал уже можем сделать, чтобы достичь этой цели? Фиксируем это и работаем блоками.
15
К. Г. Коптелов. «Порядок в Хаосе. Objective and Key Results (OKR)»
Если вернуться к схеме в начале раздела, то в первом случае выходит, что я хочу автомобиль. То есть мы как бизнес хотим прийти к определенным показателям прибыли. И дальше
каждый месяц делаем по детали этого автомобиля. В случае OKR-подхода мы не говорим, что
хотим автомобиль, а говорим, что хотим передвигаться быстрее. И, планируя каждый квартал, задаем себе вопрос: «А что я могу уже сейчас, за эти три месяца сделать такого, чтобы
решить мою бизнес-проблему? Как передвигаться быстрее, имея свои ограничения (оборот,
количество людей и т.д.)?». Приходит понимание: чтобы в этом квартале передвигаться быстрее, можно сделать скейт. Мастеришь скейт, а в следующем квартале ― самокат и т. д. И, что
очень важно, если мы продолжаем мыслить линейно, по методике KPI, то в данном случае
оно чаще всего нецелесообразно, потому что намного дешевле получить автомобиль, выбирая
первый вариант. Здесь у нас нет лишних деталей, перепроизводства. Можно даже просчитать
бюджет. Но если мы не уверены, хотим ли автомобиль, или не уверены в том, какой он должен быть, то второй вариант лучше, потому что это набор экспериментов. В любой момент мы
можем остановиться и решить: «О! Велосипед! Устраивает!». Все, вопрос передвижения снят,
занимаемся другим. Мотоцикл ― это не то, атмосферу загрязняет. Он нам поможет, предположим, развернуться на третьем этапе. Мы дошли до велосипеда, а тут появились летающие
машины и мы: «Стоп! Давайте в сторону левитации посмотрим». И начинаем рассматривать
идею двигателя сгорания и т. д. В этом случае понятно, что если мы добрались до какого-то
этапа, то, чтобы развернуться в другую сторону, надо переделывать полностью проект.
Подводя итог: ключевая разница KPI и OKR в том, что в KPI ориентируется на то,
что в мире можно все заранее спланировать, а дальше достаточно просто придерживаться
установленного плана. OKR верит в то, что планы – ничто, планирование – все. Поэтому
нам важно понимать, куда хотим попасть, и ключевое значение имеет какая-то система
навигации, координат, типа GPS-навигатора, который будет путеводной звездой вести нас
к нашим целям. И, если мы сбились с маршрута, а такое бывает, он не на старую дорогу нас
будет пытаться вернуть, а построит новый более оптимальный маршрут.
16
К. Г. Коптелов. «Порядок в Хаосе. Objective and Key Results (OKR)»
Подход к планированию в OKR и KPI
KPI ― это линейное планирование: строгое ТЗ, поэтапное исполнение; четкие задания
на квартал, на следующий и т. д. В случае OKR у нас есть «маяк-ориентир» на год. OKR формулируется не как ТЗ, а чаще всего как бизнес-потребность: мы хотим за этот год стать номером один, или попасть в листинги биржи, или встать на один уровень с конкурентом. Без конкретной детализации.
Обратим внимание на разницу систем. Нередко KPI и OKR внедряются для мотивации.
У всех людей есть большое количество разных когнитивных искажений. Одно из них связано
с тем, что мы упрощаем сложные вещи, а простые ― усложняем. Например, если у девушки
волосы прямые, то надо их накрутить, а кудрявые надо выпрямить. У мужчин тоже свои истории, иногда более интересные. Но в принципе, это такое явление, которое свойственно нам
― людям.
Если мы упрощаем что-то сложное, то это приводит к разочарованию. Например, на лекциях я рассказываю о том, что одно из таких упрощений происходит, когда речь идет о доле
в бизнесе. Допустим, мы начинаем стартап и говорим, что работаем 50 на 50. Вы вкладываете
сто тысяч долларов, а я свои умственные способности для реализации этого проекта. Через
некоторое время прибыль взлетает (а если нет, то будет много обид), и через пару лет начинаются вопросы: «А почему вы только деньги вложили и ничего не делаете? А я пашу и пашу. Мы
уже давно отбили эти деньги и вышли на другой уровень. То, что вы вложили, и сколько мы
сейчас зарабатываем ― не сравнимо. А до сих пор у вас сумасшедшие проценты». Неизбежное
ощущение несправедливости. Как с этим справиться ― ищите в моей лекции по партнерству,
которые можно найти на www.eazzy.academy.
С KPI и OKR похожая история. Когда речь идет о системе мотивации как о едином явлении, это потом приводит к куче нюансов и проблем. Мы только «подкрутили» здесь, теперь
у нас несправедливо там. Только «подкрутили» то, теперь несправедливо это. Тогда мы уходим
от системы мотивации к системе уравнений. Где у нас под фигурной скобочкой несколько уравнений (систем), которые связаны друг с другом: что-то общее у них есть, но это не одно и то же.
Их нельзя слить в единую систему. Это как когда мы говорим про дизайнеров, есть фиолетовый цвет (система мотивации), а есть первоцвета ― красный, синий, зеленый (система оценки,
система оплаты, система координации). От сочетания этих цветов зависит, что за фиолетовый
у нас получится. И мы в каждую компанию приходим и говорим: «У вас система мотивации
есть? Фиолетовенький есть?». Они говорят: «Да». И мы сравниваем, а они вообще не похожи.
Где-то больше зеленого, где-то больше красного. Не сбалансировано. Поэтому здесь нужно
разделить систему мотивации на три подсистемы:
• Система оценки труда;
• Система оплаты труда;
• Система координации труда.
17
К. Г. Коптелов. «Порядок в Хаосе. Objective and Key Results (OKR)»
Почему мы разделяем на эти системы?
У каждой из этих систем разные и не похожие на другие понятия, например, справедливости. Потому что в системе мотивации «справедливость» ― очень важный элемент. Возьмем,
к примеру, систему оплаты труда. Здесь две справедливости. Одна ― руководителя, другая
― сотрудника. С точки зрения руководителя справедливая оплата труда обуславливается экономической целесообразностью. Сотрудник выполнил работу, этим принес компании деньги.
Из них руководитель часть забрал на административные расходы, чтобы обеспечить, например, рабочее место и т.д., а часть вернул работнику. Больше принес ― больше получил назад.
С точки зрения руководителя, это справедливо. С точки зрения сотрудника, чаще всего такая
справедливость руководителя не кажется адекватной. Для обычного сотрудника справедливость ― показатели рынка труда.
Например, есть уровни (или привычное ― грейды) у программистов ― junior, middle,
senior и т. д. И будучи middle PHP4, Вы не смотрите на то, что в этом месяце поработали
меньше: «Наверное, в этом месяце я не был так продуктивен, как раньше, пойду к руководству
и попрошу заплатить мне поменьше». Вы смотрите на рынок труда, на вакансии и понимаете,
что в соседней компании middle PHP получает больше. Нет, вы не думаете, больше он делает
или меньше, с какими сложностями сталкивается. Для вас очевидно одно ― его зарплата выше.
Более того, вы, будучи middle здесь, туда перейдете на senior, или практически senior позицию.
Вот она сложность: у каждого свое понимание справедливости. Есть люди, которых деньги
мотивируют. Их, кстати, не так уж и много. А есть те, для кого деньги ― гигиенический фактор.
Им надо, чтобы средств было достаточно или не меньше, чем у соседа. Это одна из причин,
почему иногда в компаниях делают «закрытые» зарплаты. И если систему оплаты труда мы
пытаемся использовать как элемент мотивации, это может сработать, а может и нет. Но у этого
инструмента в целом очень маленький ход. Есть рынок труда и медианная зарплата; есть чуть
выше рынка, есть чуть ниже. И вот этим слоем вы можете играть. Сильно выше рынка вы
не можете платить ― это экономически нецелесообразно. Ниже рынка не получится, потому
что люди будут уходить. Иными словами, этим инструментом можно пытаться мотивировать,
но он достаточно слаб.
Дальше у нас система оценки труда и система координации. Метафора, чтобы понять,
почему эти три системы мотивации разные. Предположим, сейчас жарко, хочется на море
4
PHP (англ. Hypertext Preprocessor) ― скриптовый язык, на котором пишут сценарии web-приложений. Программистов
называют по разрабатываемому языку.
18
К. Г. Коптелов. «Порядок в Хаосе. Objective and Key Results (OKR)»
и мы с вами снова хотим попасть в Одессу. Решаем поехать на автомобиле по одесской трассе.
Садимся в машину, выставляем в навигаторе «город Одесса» и едем. При этом мы задаем
цель нашему автомобилю (сотруднику, ресурсу и т.д.) в SMART-варианте: «Уважаемый автомобиль, мы хотим добраться до Одессы. До цели ― 600 км. Ожидаем, что это расстояние вы
проедете за шесть часов. При этом расход бензина будет не больше, чем шесть литров на сто
километров. Примерная скорость ― 100 км/час». Задаем необходимые критерии с каким-то
запасом. Вот она цель, вот метрики. Все, казалось бы, хорошо. Мы начинаем ехать и видим
ямы, пересечения трассы, появляется усталость. Доезжаем до Умани и решаем ― прервемся
на часик, отдохнем, а потом остаемся на ночь. В итоге что мы имеем? Автомобилю (нашему
сотруднику) была поставлена цель, он ее не достиг. И у нас, как у руководителя, сразу возникает
вопрос ― почему? Вина сотрудника? Ситуация на рынке? Никогда не бывает бинарного ответа.
Редко можно сказать «да, он плохой» или «да, так сложился рынок». Позитивные и негативные
герои бывают только в сказках, жизнь сложнее. Это всегда комбинация факторов. Сотрудник
вроде старался, но тут нестабильность рынка, стресс повлиял на настрой, в результате цель
не достигнута. Причина кроется в комплексности факторов. Иногда это приводит к непростым
ситуациям, когда тратится много времени на разбор полетов. Как это делать иначе? Можем ли
мы, если автомобиль в нашем примере не доехал до Одессы, сказать, что этот «автомобиль»
плохой, уволить его или понизить в должности? Нет, потому что были объективные факторы.
Можем ли мы сказать: «Уважаемый автомобиль, мы не доехали, поэтому бензина мы тебе заливать больше не будем»? Или: «Уважаемый, мы ожидали от тебя 6 литров на 100 км, а реальный расход получился 7—8 литров. В следующий раз на остаток дороги мы тебя заправим уже
на 5 литров на 100 км». Тоже не можем, потому что он не доедет. Если сравнивать с рынком
труда, он просто через какое-то время перейдет туда, где нормальная оплата труда.
Как правильно наладить систему мотивации?
Если мы разделяем эти три блока, то можем получить набор из двух элементов, например, систему «здоровья» и систему направления (GPS). В нашем примере все равно необходимо понимать, плохой перед нами автомобиль или хороший. Необходимо принимать решения, что делать с этим автомобилем: отправить его на техническое обслуживание (тренинг,
к коучу-психологу) или на нем можно дальше ехать? Надо его как-то докрутить, добавить деталей, или с ним все в порядке? Пора его заправлять или нет? Может, его заменить под наши
задачи на какой-то другой? Эти решения мы должны принимать не на основании показателей
GPS-навигатора (достигает он или не достигает указанной цели), а на основании технических
характеристик всей машины. В случае автомобиля ― это приборная панель (скорость, тахометр, датчик масла, бензина и т.д.) Мы видим все показатели автомобиля и принимаем решения, способен ли он к длительной поездке. И несправедливо смотреть на GPS-навигатор, оценивая способности транспорта. В случае сотрудников мы выделяем систему «здоровья» (это
система показателей бизнеса, отдельного работника). И чаще всего именно по системе «здоровья» определяются эффективность трудяги, его дальнейший карьерный рост и задачи. Это,
по сути, термометр, датчик давления. Что-то, что показывает данные конкретного сотрудника.
В идеале система «здоровья» должна быть доступна руководству и топ-менеджеру, ее
не надо показывать работнику. Потому что как только мы даем цифры, по которым мы его оцениваем, платим зарплату и т.д., человек в эти цифры начинает играть. Прямо или косвенно мы
на эти цифры влияем. Люди пытаются обойти систему, чтобы больше заработать или не выглядеть дураком, чтобы быть лучше оцененным. Система «здоровья» – это то, что мы аккуратненько прячем, держим около себя и по возможности никому не показываем. Некоторые компании данные вычисления афишируют. Это не проблема, однако я подчеркну: показывать или
19
К. Г. Коптелов. «Порядок в Хаосе. Objective and Key Results (OKR)»
нет ― решать вам. Если у ваших сотрудников достаточный уровень развития, чтобы не играть
в цифры, достаточное стремление расти и становиться лучше, присутствует умение адекватно
работать с обратной связью, тогда нужно им показывать параметры, по которым их оценивают.
Если вы понимаете, что они будут с этим манипулировать, пытаться проявлять только те черты,
по которым их оценивают, то лучше эту систему не афишировать. Решать, разумеется, вам.
Вторая система ― GPS-навигатор, система направления. Это цели и метрики по этим
целям, которые показывают: Одессу, координаты, наше движение и необходимую скорость для
достижения славного города. Мы видим, какие коррективы уместны на пути к нашей цели.
По GPS не определяют, хороша ли машина, а только направление движения. В некоторых
случаях, глядя на показатели систем направления и «здоровья», мы понимаем, что не на той
машине едем. И чтобы за нужный срок добраться, надо пересесть с Запорожца на Мустанг,
например. А Запорожец пусть отдадут под другие нужды. Мы можем переназначить цели
и направить Запорожец не в Одессу, а на… выставку; на Мустанге же поедем в Одессу, чтобы
успеть к нужному сроку. При этом нужно опустить заявление: «Запорожец, стань Мустангом».
Любая попытка взращивания сотрудников должна расцениваться руководителями и HR как
бонус. Обучая наших сотрудников, мы не надеемся на мгновенные результаты, это не должно
быть под эгидой «Делай добро ― бросай его в воду». Мы надеемся, что сотрудник «вырастет».
А не: «Я тебя тут ращу, что же ты никак не вырастешь?» В любом случае важно обучать всех
работников.
20
К. Г. Коптелов. «Порядок в Хаосе. Objective and Key Results (OKR)»
Итоги раздела
Подводим итог этого блока. В случае KPI и OKR у нас есть несколько существенных
различий:
• KPI-ное планирование похоже на waterfall-ный, каскадный проект, OKR-ное планирование похоже на agile, в том числе на scrum, на планирование спринтами (забегами) и итерациями (постепенными улучшениями, когда каждой новый шаг качественно меняет наш продукт или систему, а не просто добавляет какую-то небольшую функцию к ней).
• KPI мы пытаемся использовать как систему мотивации. Это как волшебная таблетка. По одним цифрам мы сразу понимаем, хороший сотрудник или плохой, движется ли
проект к реализации, надо ли что-то улучшать. Принимаем решение по одной единственной
табличке.
В случае OKR мы разделяем показатели на две таблицы; одна ― это «приборная панель
в автомобиле»: показатели сотрудника, отдела, направления бизнеса; другая ― GPS-навигатор, который определяет направление движения. По этим двум таблицам можно работать
более объективно. OKR ― это GPS-навигатор. Этот метод не является системой «здоровья». По OKR мы не оцениваем труд и оплату, а используем исключительно как координацию.
• Для оплаты и оценки используют другие инструменты. В случае оценки мы можем
использовать «360 ревью», в случае оплаты ― грейдинг и накапливающиеся годовые и трехгодичные бонусы (не ежемесячные).
• Предполагается, что KPI планируется на год: мы можем проводить срез и раз в месяц,
и раз в год. OKR планируется на квартал, срез проводится каждые две недели. И потом снова
ставим OKR на следующий квартал. В этой методике получаются более частые срезы.
• KPI находятся в зоне ответственности сотрудника; он непосредственно влияет
на эти показатели. Если сотрудник не влияет на какой-то из показателей, то он не будет
на него «забивать», либо не будет с ним соглашаться. В OKR смешивают ответственность,
чтобы у нас была в том числе и коллективная работа, и взаимодействие между сотрудниками.
21
К. Г. Коптелов. «Порядок в Хаосе. Objective and Key Results (OKR)»
Базовые принципы OKR
Давайте подробнее рассмотрим систему OKR. Правильно будет начать именно с принципов, на которых строится OKR. На сегодня есть восемь главных принципов, на которых строится методика Objectives and Key Results:
1 Публичность и прозрачность;
2. Амбициозность и недостижимость;
3. Небольшое количество целей и метрик;
4. Не влияние на оценку сотрудника и размер бонусов;
5. Регулярность измерения;
6. 30/70 или 40/60;
7. Квартальные цели;
8. Показатели ― это координаты.
22
К. Г. Коптелов. «Порядок в Хаосе. Objective and Key Results (OKR)»
Публичность и прозрачность
Первый и основной принцип метода ― общедоступность. Благодаря свободному доступу
к информации каждый сотрудник может видеть: что делают другие, какие задачи ему необходимо выполнить.
Что дает такой открытый подход?
Во-первых, это добавляет мотивации. Мотивация бывает двух типов: морковка спереди
и морковка сзади. В данном случае мы получаем оба варианта мотивации. За счет того, что
каждый видит, как его цель связана с целями других. Это придает смысл: делать более осмысленную работу, ведь всегда приятно, она дает больше мотивации.
Во-вторых, ответственность. Общедоступность позволяет всем контролировать всех.
Ваши задачи связаны, вы плывете в одной лодке и видите, кто гребет, а кто нет. Отчитываться
необходимо не перед руководством, которому можно отправить прошлогодний отчет, переставив слова местами, а перед тем, с кем вы работаете. Они видят, чем вы заняты, и их сложнее
обмануть, ведь они всегда могут вас проконтролировать, как и вы их.
Такая публичность и прозрачность придает контекст. Любую поставленную задачу
можно выполнить по-разному, применяя разные подходы. Понимая, зачем вам поручили эту
задачу, вы можете решить ее наиболее эффективным образом.
Когда вы пишете код, который будет использоваться на тестовом
сервере, то делайте это без особенного усилия. Но когда вы понимаете,
что выполняете задачу, которая станет частью чего-то большего,
― инстинктивно используете другой подход к работе. Вы пишете
масштабируемый код, где другая таблица, структура и архитектура кода.
Понимание и видение всего процесса дает иной, более продуктивный подход
к работе.
Таким образом, за счет публичности и прозрачности создаются контекст и общая подотчетность. Все находятся у всех на виду, поэтому сотрудники выполняют и получают те результаты, которые максимально близки к тому, что от них ожидается.
23
К. Г. Коптелов. «Порядок в Хаосе. Objective and Key Results (OKR)»
Амбициозность и недостижимость
Здесь нужно быть весьма аккуратным. Книги говорят, что показатели OKR должны быть
амбициозными и недостижимыми. А я говорю, что необходимо адаптировать общемировой
принцип под рынок СНГ. Иногда актуальна амбициозность, а иногда достаточно операционной
цели.
Почему так? Объясню при помощи рисунка
На рисунке ― стандартная постановка цели. У нас есть показатель, который мы регулярно выполняем. К примеру, выводим на продакшн 50 фич в случае IT-бизнеса и строгаем
50 болванок в квартал в случае производства. Затем руководство ставит перед нами цель ―
делать на 20 фич больше. Предположим, цель достижимая и вполне реальная. Но как ее осуществить? Это можно сделать тремя способами:
24
К. Г. Коптелов. «Порядок в Хаосе. Objective and Key Results (OKR)»
Способ первый: снизить качество. Для нас он невыгодный, ведь делать
ради количества быстро, но небрежно ― неприемлемо.
Способ второй: увеличить количество работы. Повышать объем
и дольше работать ради достижения цели. Нанять дополнительно
сотрудников и увеличивать количество работы в проекте.
Способ третий: улучшать и оптимизировать процесс.
Второй и третий способ адекватны.
Когда мы говорим об амбициозности и недостижимости в рамках OKR-подхода, задача
звучит по-другому: делать не 50 фич в месяц, а 200. И разница здесь не только в количестве,
но и в понимании, что невозможно добиться большего, делая все по-старому. При такой цели
в 200 фич не получится решить задачу как в предыдущем примере: найм определенного количества сотрудников или какие-то улучшения не позволят достичь такого результата в четырехкратном увеличении показателей.
Что делать?
Thinking out of the box или думайте нестандартно
Для достижения такой сверхцели необходимо предпринимать что-то совершенно иное
и новаторское.
Именно там, где нам необходимы прорывы, мы ставим для себя задачи «со звездочкой».
Подобные задачи неуместны, если нам просто нужно достигнуть чуть большего.
В реальности можно столкнуться с такими случаями, когда собственники размышляют
следующим образом:
Мои сотрудники сейчас делают 50 единиц, а мне необходимо 100. Если я им скажу:
«Ребята, нужно 100», ― они сделают 70. Поэтому я им озвучу цифру «200», начнется торг
и сойдемся на 150 единицах. Ну, и в результате 100 они точно сделают.
Чем плох такой подход? Он приводит к дисконтированию цели и достижению средних
результатов.
Чтобы избежать этого, нужно действовать с четким пониманием: если мы ставим амбициозную цель ― мы хотим ее получить, все 200 единиц.
Важно также не только ставить такую амбициозную цель, но и сверяться в процессе ее достижения. Если цель амбициозная, каждые две недели нужно задавать себе
вопрос: «Дружище, а как ты ее достигаешь?» Потому что ответ «по умолчанию» ― это еще
одно наше когнитивное искажение, ведь мы привыкаем к накатанной колее. И со временем
устаем и возвращаемся к привычным решениям и операциям. Вдохновившись амбициозными
целями в самом начале, через неделю-две можно неосознанно вернуться к старым способам и методикам. Но таким образом невозможно достигнуть новой цели, что в разы больше
предыдущей. А если мы ее не достигнем, мы будем демотивированы провалом. Чтобы этого
не происходило, мы регулярно задаем вопрос: «Как ты идешь к поставленной цели?». Если
попытки достигнуть цель все также похожи на накатанный путь, тогда думаем, экспериментируем и делаем иначе.
25
К. Г. Коптелов. «Порядок в Хаосе. Objective and Key Results (OKR)»
Когда мы говорим про амбициозность и недостижимость, мы в первую очередь говорим
о том, что мы работаем по этим целям не улучшениями, не увеличением количества работы
или количества рабочих рук, а ищем что-то кардинально новое: ранее небывалые эксперименты для себя и проекта в целом.
26
К. Г. Коптелов. «Порядок в Хаосе. Objective and Key Results (OKR)»
Небольшое количество целей и метрик
Следующий принцип ― это сила фокуса. «При попытке впихнуть невпихуемое выпихивается ранее впихнутое» ― об этом говорил Максим Дорофеев 5. Существует еще когнитивное
искажение, связанное с тем, что мы никогда не ставили цели, а тут начали их ставить. И, как
голодные, набрасываем на тарелку все, что только можно.
Уверен, вы сталкивались с зацикленными манифестами: «С Нового Года, с нового
месяца, с понедельника я… начну бегать, перестану курить, брошу пить». В итоге наступает
тот самый судный день, но ничего радикально не меняется. В лучшем случае предпринимаются
попытки, сил на которые хватает на короткое время.
Вот чтобы этого не происходило, мы стараемся, чтобы наших целей было как можно
меньше. У OKR это планирование на квартал. Лучше иметь одну цель на квартал, а каждый
квартал новую цель. Так за год мы достигаем четырех целей, что приятнее, чем иметь по четыре
цели на каждый квартал и, соответственно в конце года достигать не более двух из них.
Это такая специфика ― расфокусировка ведет к уменьшению результата. Чем более мы
сосредоточены, как солнечный луч, что проходит сквозь линзу и прожигает что-то, бумагу,
например, тем лучше и у нас итоги. Поэтому очень рекомендую, чтобы:
• на уровне компании у вас было не более, чем три цели и до пяти метрик
по каждой цели;
• на уровне департамента не более двух целей и до пяти метрик;
• на уровне отдела/группы не больше, чем одна цель и пять метрик
на каждый отдел.
В идеале, конечно, еще меньше. Если вам удается поставить на всю компанию одну цель
с пятью метриками, то это круто, вы молодцы. Сила фокуса очень важна, когда мы говорим
про OKR.
5
Максим Дорофеев (г.р. 1981) ― специалист по индивидуальной и командной продуктивности, автор книги «Джедайские
техники. Как воспитать свою обезьяну, опустошить инбокс и сберечь мыслетопливо» о том, как побороть прокрастинацию.
― Примеч. ред.
27
К. Г. Коптелов. «Порядок в Хаосе. Objective and Key Results (OKR)»
Не влияние на оценку сотрудника и размер бонусов
OKR отвязаны от оценки и оплаты труда, но здесь скрывается одна неприятная особенность: сотрудники не соглашаются на амбициозные цели, потому что сомневаются в том, что
достигнут их, не знают, как именно добиться результата. Люди стараются не рисковать, если
от этих целей еще и зависит оценка труда и оплата. Большинство этим заниматься не будет
вовсе. Многие постараются акцептировать такие цели как +10—20%. Они согласятся в некоторых случаях на что-то похожее на эти фокусировки, если у них есть какой-то задел.
Если нам надо увеличить продажи в два раза в этом квартале,
менеджеры потенциально получат огромный бонус, реализовав данную цель.
Но изобретательные сотрудники, дабы не напрягаться и получить заветную
надбавку, могут просто «повыбивать» всю дебиторскую задолженность
по клиентам из предыдущего квартала, и вот результат ― «увеличили»
продажи. А затем можно уходить в другую фирму или еще что-то. Цифра
выросла, но первоначальная идея так и осталась не достигнута. Согласитесь,
не самый верный вариант для компании.
Важный момент. Отвязка от оценки и оплаты труда дает нашим сотрудникам смелость
брать на себя амбициозные задачи. В таком случае они получают мотивацию, ответственность,
чувство важности и при этом не рискуют своим окладом.
28
К. Г. Коптелов. «Порядок в Хаосе. Objective and Key Results (OKR)»
Регулярность измерения
В OKR очень важны регулярные срезы.
Минимум раз в две недели мы должны сверяться, потому что цели отвязаны от оценки
и оплаты труда. Из личного опыта: чаще всего вероятность достижения цели увеличивается
не материальным фактором (потому что у кого-то сработает, а у кого-то нет), а регулярными
вопросами:
А какой по этой цели прогресс? Движешься-не движешься? Как
тебе помочь? Может, кого-то направить, чтобы он тебе помог? Что-то
подсказать? Побрейнстормить с тобой?
Вопросы к исполнителю увеличивают шансы, что цель будет достигнута. Не деньги.
А если мы регулярно спрашиваем, получаем результат и также даем деньги ― эффект будет
замечательный. Денежные средства как инструмент – слабее, чем регулярный замер, то есть
регулярный спрос. Это первое, для чего нужны срезы.
Вторая причина, почему срезы необходимы. OKR ― это способы работать в неопределенности, как тот же GPS-навигатор. Чем чаще мы смотрим в GPS-навигатор, тем меньше
вероятность, что мы заблудимся. То же самое и здесь. Цели могут меняться от квартала к кварталу (а иногда и внутри квартала), поэтому чем чаще делаем сверки, тем больше вероятности
получить желаемое.
Однако никогда не надо быть слишком фанатичным. Опыт показывает, что раз в неделю
― это слишком часто. По OKR, не больше и не меньше, – это раз в две недели. И показатели
ищем такие, которые меняются хотя бы раз в четырнадцать дней. А в идеале чаще. То есть
сверка по OKR проводится раз в две недели. Если делать раз в неделю, то будет малоэффективно, ибо еще показатели не изменились и фактически нам сверяться не с чем.
29
К. Г. Коптелов. «Порядок в Хаосе. Objective and Key Results (OKR)»
30/70 или 40/60
OKR ― это балансирование. Не как в случае KPI, когда планирование линейное. Руководство назначило цели, каскадировало их вниз – сотрудник приходит на рабочее место, видит
только свои цели и делает, как их понимает. OKR ― это про то, что часть целей каскадируется
сверху вниз, а часть ставится работником самостоятельно.
На 30—40% цели координаты даются руководством, на 60—70%
их создают сотрудники. Получается процесс совместного творчества,
способствующий тому, что подходы, стратегия и тактика будут больше
соответствовать реальному положению дел.
Зачем это нужно?
Мы стараемся нанимать специалистов своего дела, они лучше нас разбираются в отведенной сфере, грамотнее формулируют задачи для подчиненных. Начальство не в состоянии
на 100% верно поставить задачу для всех отделов, оно должно полагаться на знания и опыт
своих сотрудников.
Мы можем поставить задачу на уровне «хотелось бы вот это», а подчиненные сами поймут, как они этого достигнут. Поэтому нам нужно их участие в постановке цели. Вполне очевидно, что когда подчиненные сами участвовали в постановке цели, то они получили дополнительную мотивацию, а следовательно, более точную реализацию задуманного нами плана.
Так планирование осуществляется точнее и прозрачнее, чем если бы мы со своей стороны,
со стороны руководства, поставили жесткие цели, которые оказались бы не так сформулированы и непонятны.
Как мотивировать? Просто не демотивируйте.
Если в компании обнаруживается проблема с мотивацией, то пытаются внедрить игрововлечение (далее геймификацию), KPI и т. д. Но чаще всего люди приходят в компанию, чтобы
делать максимум и лучшее из того, что они могут. Поэтому если мы им просто не мешаем,
это лучше, чем геймификация. А если мы им не мешаем, где-то помогаем, а еще и внедряем
дополнительные мотивирующие элементы ― это вообще отлично, и все у нас получается замечательно. Все эти элементы ― геймификация, KPI, OKR ― не заменяют основу. Они как надстройка, которая работает хорошо и увеличивает ее эффективность. База должна быть, ее суть
в том, чтобы не мешать сотрудникам зарабатывать деньги и выполнять свою работу.
30
К. Г. Коптелов. «Порядок в Хаосе. Objective and Key Results (OKR)»
Квартальные цели
О необходимости квартальных целей я говорил, рассматривая предыдущие принципы.
Квартальные цели ― это один из основных принципов, которого стоит придерживаться, внедряя OKR. Поэтому цели и координаты должны ставиться на квартал четко, ручкой, а на год –
ориентировочно, размыто, карандашом. Это дает сочетание гибкости, за счет способности
быстро реагировать на изменения рынка, и четкости, за счет планирования на небольших промежутках времени.
31
К. Г. Коптелов. «Порядок в Хаосе. Objective and Key Results (OKR)»
Показатели ― это координаты
Показатели ― это наши координаты. Они нужны для того, чтобы в первую очередь отвечать на вопрос: «Мы движемся в верном направлении? Стоит ли нам пересмотреть дорогу?»
Мы используем показатели не как конечные точки, а как промежуточный результат. Финальная
цель и точки под ней ― также не основной результат, а то что мы измеряем раз в две недели.
В некоторых случаях я видел, что компании ставят показатели, которые отвечают
на вопрос: «Мы уже здесь? Или еще не здесь?» Это сделано, то сделано, это выполнено, значит мы уже здесь. Такой чек-лист достижения целей. Это нормальный подход где-то в Америке, у нас, увы, лучше ставить это как координаты ― десять тысяч продаж в такой-то период
и т. д. И, далее, по движению мы можем понимать – получается или же нет.
32
К. Г. Коптелов. «Порядок в Хаосе. Objective and Key Results (OKR)»
Как на практике происходит внедрение принципов?
Невозможно внедрить в компании сразу все восемь принципов. На трансформацию уходит три квартала. Лучше всего их внедрять по одному, изредка по несколько.
Например, у нас впереди квартал. Мы будем планировать по OKR. Помимо этого, мы
будем развивать у сотрудников какой-то из навыков, принципов. Например, принцип регулярной сверки и принцип сфокусированности. Все остальные в идеале тоже внедрим, но позже.
Планируя OKR на этот квартал, работаем постоянно над измерением и уменьшением количества целей и метрик.
Назначаем себе задачу: при каждой формулировке OKR в этом квартале мы не только
движемся по целям, но и работаем над развитием у сотрудников способности ставить амбициозные цели и отслеживать их выполнение. Далее этот квартал посвящаем развитию одного
этого навыка. Чем меньше навыков на промежуток времени вы берете, тем больше вероятность,
что вы разовьете у людей эту привычку.
По сути, каждый принцип из этих восьми ― это привычка, которая должна быть «прокачана» у людей. Мы не только развиваем у сотрудников навык всем показывать свои цели,
но и учим их регулярно мониторить и контролировать других. Вещь простая, но чтобы сделать
это привычкой, уйдет минимум 21 день (а на самом деле – весь квартал). Это навык ставить
цели, которые во всех смыслах амбициозны, мыслить по принципу «out of the box» 6 и регулярно отслеживать: «А не по-старому их ли я достигаю, новые ли ищу способы».
Иногда на первых этапах внедрения OKR стоит согласиться на частичное его каскадирование. Например, все OKR руководство пропишет самостоятельно, поставит все цели сотрудникам, потому что в этом квартале мы работаем над публичностью и прозрачностью. Чтобы
все видели, заходили, смотрели и с этим работали. В следующем квартале мы уже будем вовлекать людей, чтобы и они участвовали в постановке целей. Но сейчас не это важно. Задается
контекст. Идет работа в формате квартальных целей, однако есть сотрудники, которые пока
не способны мыслить квартально. Они мыслят или неделями, или месяцем, или годом. Я встречал сотрудников, которые мыслят только на три года. Меньше, чем на три года, они не могут
ставить цели ― не привыкли к этому. Этому тоже надо обучать.
6
«Out of the box» (досл.: «из коробки»; «нестандартное мышление», «нестандартный подход») ― концепция достижения
цели нестандартно, выхода за рамки привычных решений. ― Примеч. ред.
33
К. Г. Коптелов. «Порядок в Хаосе. Objective and Key Results (OKR)»
Структура OKR
Есть два основных элемента, без которых невозможно представить OKR:
1. Цели
2. Ключевые показатели
Цель ― это то, что эмоционально нас привязывает к тому, куда мы хотим попасть, что
дает нам вдохновение, создает контекст и понимание «зачем, куда и почему». Например, стать
номером один в том-то и том-то, подготовиться к новому сезону. Цель ― конечная точка. Если
мы хотим отдохнуть на море, то мы не хотим ехать в Одессу, а хотим отдохнуть на море. Наша
цель ― отдых на море, а не город, в котором это будет происходить.
Ключевые показатели ― метрики, которые иллюстрируют процесс и прогресс в движении к цели. То есть условно «цель» – это наша точка назначения (на английском привычная
«destination»). Метрики ― это координаты, по которым мы регулярно замеряем, движемся ли
мы в верном направлении, с нужной ли скоростью и не запутались ли мы вообще. Метрики
дают понимание движемся ли «к отдыху на море».
Характерные черты и особенности целей и метрик:
Цель
• Амбициозная
• Вызывает дискомфорт
• Мотивирует, вдохновляет, заставляет сердце трепетать
34
К. Г. Коптелов. «Порядок в Хаосе. Objective and Key Results (OKR)»
Ключевой показатель
• Четкий и понятный
• Легко измерять каждые две недели
• Дает возможность оценить достижение цели
35
К. Г. Коптелов. «Порядок в Хаосе. Objective and Key Results (OKR)»
Обратите внимание, цель здесь не должна быть логичной и поставлена разумно, только
«по SMARTу». Главное – чтобы она вдохновляла. Еще подчеркну, это не значит, что она
не может быть «SMART». Если она «по SMARTу», но вдохновляет – это прекрасно. Главный
критерий ― она вдохновляет. Это самый важный критерий для цели.
У метрик такого нет. Для них главные критерии – это четкость, понятность и измеримость.
36
К. Г. Коптелов. «Порядок в Хаосе. Objective and Key Results (OKR)»
Как правильно сформулировать цель
Для формулирования целей необходимо разобраться с их видами. Есть два вида целей:
• Проектная ― это когда мы что-то делаем впервые. Это такой RnD, исследование
• Операционная ― делаем что-то не в первый раз
Иногда на лекциях ко мне подходят и спрашивают: «Константин, все замечательно, все
нравится. В целом, мы видим как внедрить OKR в отделе, руководствуясь вашим материалом.
А вот как это осуществить, например, у продажников или бухгалтеров? Ведь у них нет таких
целей, они делают свою работу постепенно». Выбор правильной цели позволит внедрить OKR
во всех отделах.
Например, по моему опыту, сколько мы внедряли OKR, в том числе и для бухгалтерии,
у них всегда есть какая-то деятельность, которую можно улучшить. У любого бухгалтера так
или иначе до сих пор присутствует процент так называемой monkey job (обезьяньей работы):
когда повторяется монотонный рутинный процесс, в котором бухгалтер вручную переносит
цифры из одной таблицы в другую, заполняет бланки, подписывает бумаги и т. д. В то время,
когда есть частные сервисы, которые позволяют делать это все онлайн. Именно поэтому, OKR,
которые мы ставили даже таким операционным и предсказуемым отделам, как бухгалтерия, все
равно были про развитие, а не просто из области «подать десять отчетов в налоговую». Более
того, я постоянно стремился делать OKR разных отделов взаимозависимыми. Такой подход
необходим для того, чтобы не создавать между сотрудниками «бетонные стены», когда каждому интересно достижение только своих показателей и нет дела до других коллег и взаимопомощи.
Когда вы ставите OKR, к вам могут прийти из других отделов и сказать: «Слушайте,
учтите и наши интересы, потому что мы же все в одной команде, в одной лодке». И вы как
какой-то отдел, особенно если вы – сервисный отдел, можете что-то улучшить в своих процессах, чтобы окружающим было легче с вами работать.
Предположим, бухгалтерия требует, чтобы присылались счета за два дня, и только через
два дня будет производиться оплата. Счета должны быть сложном формате с пятью согласованиями. Из-за этого временно, на два дня, замораживаются проекты, дела «горят». По одному
из таких «горящих» дел вы могли бы подойти к бухгалтерии и сказать: «Коллеги, можете оптимизировать этот процесс? Давайте соберем команду из представителей разных отделов и создадим инновацию в этой области».
OKR необходима для тех отделов, которые преимущественно операционные, где вы
не видите регулярного роста. Чаще всего бо́льшее количество метрик и показателей касается
их деятельности, связанной с развитием, и иногда у них есть какие-то метрики операционные.
Но зачастую они не выносятся, потому что это стандартная деятельность. Например, сдавать
вовремя отчеты ― в KPI это выносится как метрика, а в OKR нет смысла выносить, они и так
должны их сдавать вовремя. Тут нет роста и развития.
37
К. Г. Коптелов. «Порядок в Хаосе. Objective and Key Results (OKR)»
Будьте аккуратны, чтобы не уйти в другую крайность, например, что все OKR и все цели
у нас должны быть проектными, все должны быть в развитии. Это не обязательно, нужен баланс
проектных и операционных целей. Некоторые операционные нет смысла выводить как отдельные, они и так связаны со стандартной деятельностью.
Чтобы лучше понять суть и разницу целей, я приведу несколько примеров. Заблаговременно я изменил в них некоторые данные: они завуалированы до полной неузнаваемости таким
образом, что где-то рынок изменен, где-то система, где-то цифры. «Заслепив» эти OKR, я про38
К. Г. Коптелов. «Порядок в Хаосе. Objective and Key Results (OKR)»
верял, чтобы нельзя было понять, о какой компании идет речь, какую стратегию они использовали. Некоторые же элементы оставил, чтобы ситуация оставалась жизненной.
Один из моих любимых примеров, который я привожу на всех своих лекциях, весьма
неординарный, и, думаю, заставит вас задуматься. Все потому, что он очень специфичный, его
не сразу раскусишь и не сразу разберешь. История особенно ценна, потому что воплотили ее
мы с командой.
СТАТЬ НОМЕРОМ ОДИН В ДОСТАВКЕ
АЗИАТСКОЙ ЕДЫ
• Создать систему отслеживания скорости доставки;
• Обучить всех курьеров стандартам работы и общения с клиентами;
• Найти способ сохранять еду горячей и свежей 45 минут;
• Выстроить систему материальной заинтересованности курьера
в быстрой доставке.
В данном случае вы видите OKR. Это не цель фирмы, а цель отдела по инновациям
в одной сетевой компании. Цель ― стать номером один в доставке азиатской еды. Метрики
даны списком ниже. Самый первый вопрос, который имеет смысл здесь задать: «Как вы думаете, насколько метрики соответствуют цели? Правда ли, что, достигнув всего перечисленного, мы станем номером один в доставке азиатской еды?»
Чаще всего на моих лекциях говорят ― «нет», «практически нет» или «не совсем да».
Действительно, если вчитаться в эти метрики, то речь идет не о «стать номером один», а стать
компанией быстрой доставки. Может быть, даже не самой быстрой, а просто быстрой.
Но сформулировано так и было принято так. Обращаю ваше внимание на то, о чем мы говорили: в цели самое главное ― это эмоциональность, чтобы цель вдохновляла людей. В этой
ситуации как бы мы ни формулировали ее ― «стать быстрой», «самой быстрой», «достичь
намеченных показателей» и т.д., людей это просто не зажигало. То есть смотришь в глаза
сотрудникам, с которыми эту цель формулируешь, и спрашиваешь: «Тебя цель зажигает?» Он:
«Ну-у… зажигает». А огня не чувствуешь, получается что-то уже не то. При этом, когда формулировка была представлена нами иначе, народ посмотрел на свою работу под иным углом.
Очень важно, когда мы делаем OKR для компании, они должны нравиться ее сотрудникам или хотя бы разделяться ими. Когда мы делаем OKR для подразделения, то достаточно,
чтобы подразделение его понимало и разделяло. Для остальных не столь важно его понимать
и разделять.
У меня есть лайфхак: обычно на название OKR и на цель я большого внимания не обращаю, но фокусируюсь на метрики, поскольку для компании они важны. Важно получить
результаты. Поэтому при формулировании OKR мы смотрим, чтобы именно метрики соответствовали нуждам компании, а дальше рассматриваем интересы.
Вы все знаете, что в разных языках есть большое количество синонимов. И одно слово
может переводиться на другой разными способами. Здесь я использую такой же подход. Для
меня это, как если бы часть метрик была написана на английском языке, а цель на французском.
И ребята в этом отделе фразу на английском перевели вот таким образом на французский.
Когда я проверяю этот перевод, я в первую очередь смотрю, зажигает ― не зажигает, драйвит
― не драйвит, создает эмоцию или не создает приверженности к цели. Это безумно важно.
39
К. Г. Коптелов. «Порядок в Хаосе. Objective and Key Results (OKR)»
И второе, насколько вы понимаете связку между целью и метриками. Если самим ребятам
внутри отдела, который формулировал себе OKR, эта связка понятна и прозрачна ― оставляем
как есть. Если цель «стать номером один» вызывает у всех восторг ― здорово, остановитесь
на этой формулировке и идите с ней к результату. Если непонятна, тогда начинаем работать.
Важный момент: мы не вмешиваемся, чтобы первая часть (цель)
логически точно соответствовала второй части (метрикам). Потому что,
во-первых, у всех логика разная, во-вторых, логика убивает эмоции. Будьте
с этим очень аккуратны. Важно, чтобы цель вдохновляла. И важно,
чтобы взаимосвязь метрик была понятна и известна всем, складываясь
у сотрудников в некоторый пазл. Если наблюдается все перечисленное ―
замечательно.
Мне очень нравится разбирать этот пример, так как он очень жизненный и при этом
спорный, за счет чего можно подсветить много интересных деталей. Мы уже говорили, что
очень важно, чтобы метрики были отслеживаемые. Это то, что каждые две недели мы можем
проверить.
Итак, самая первая метрика в нашем примере ― создать систему отслеживания скорости доставки. Как по-вашему:
Это деятельность проектная или операционная?
Это создается что-то новое или уже набитой рукой?
Очевидно, что это деятельность проектная. И как в этом случае отслеживать? У нас есть
бинарные KR, это метод «динозавра на Крещатике». Какая вероятность, что мы увидим динозавра на Крещатике? 50 на 50. Либо увидим, либо нет. Здесь похожая история. Какая вероятность, то есть, какой статус системы отслеживания скорости доставки одной коробочки? Она
либо создана, либо нет. Мы стараемся избегать таких KR-ов, стараемся делать их измеримыми.
Как же измерять KR такого плана?
Здесь создание системы отслеживания ― это некоторый новый проект. Мы можем
использовать каскадное управление или же набор user stories. Иными словами – набор каких-то
фич, элементов, которые в данном проекте должны быть реализованы. Когда мы говорим про
создание системы отслеживания скорости доставки, мы можем указать, что на текущий момент
у нас, к примеру, шесть вех (этапов) в этом проекте. И дальше каждые две недели можем говорить: «мы сейчас на первой вехе из шести», «мы уже достигли четвертую из шести» и т. д.
Здесь я рекомендовал бы вам сразу отслеживать две цифры: первая ― это на какой вехе
или на какой user stories мы находимся, то есть, сколько уже сделано; вторая – сколько осталось.
Зачем эти две? Для наглядности. С цифрами приходит понимание.
Почему и одну, и другую цифру стоит указывать? Ибо проектная деятельность ― это
чаще всего хаос, неопределенность и мы не всегда знаем, сколько в действительности вех. То
есть, начиная новый проект, мы смотрим ― у нас шесть этапов, шесть вех проекта. Работая,
мы понимаем, что их там не шесть, а 15. Продолжая, понимаем, что на самом деле – 12. Конечная цифра, скорее всего, будет меняться. Где-то будет не хватать денег, потоки средств нужно
постоянно корректировать. Именно поэтому нужны две цифры, чтобы мы видели, как дело
40
К. Г. Коптелов. «Порядок в Хаосе. Objective and Key Results (OKR)»
движется. Конечно, в идеале, если у нас количество вех не меняется, но на практике не всегда
это возможно.
Следующая метрика ― обучить всех курьеров стандартам работы и общения
с клиентами. Себе задаем вопрос:
Это проектная или операционная деятельность?
Это операционная деятельность. Нам надо всех курьеров отправить на обучение. И когда
метрика вот такого плана, самое первое, с чем нам важно определиться ― это точка завершения обязательств, так называемая acceptance criterion или definition of done. «Точка», которая
скажет, что наш курьер обучен и соответствует стандартам общения. 7
Первое, о чем стоит задуматься, это как понять, что курьер освоил стандарты общения?
Предположим, самый быстрый вариант ― курьер прошел тренинг в нашей системе обучения
по стандартам работы и прошел тест с ролевыми играми на 80%. Если на 80% все изучил, мы
считаем, что он обучен стандартам работы и общения.
Что делаем после? У нас есть какое-то количество курьеров, например, сто человек.
Смотрим, сколько из них соответствует нашему definition of done. Допустим, пятеро из них
прошли 80% программы, все хорошо. И в соответствии с этими цифрами измеряем процент.
В случае таких метрик мы определяемся с критерием завершения одного блока и дальше
отслеживаем, сколько блоков можно считать завершенными. Здесь мы отслеживаем проценты
по количеству курьеров, которые соответствуют критерию «обучен стандартам работы и общения». Обратите внимание на первый блок, потому что его пропускают ― definition of done.
К третьей метрике, найти способ сохранять еду горячей и свежей 45 минут, также
задаем вопрос:
Проектная или операционная?
Проектная. Причем ощутима разница между проектной верхней и проектной нижней.
В первом случае ― это создать систему, то есть это либо есть проект, либо есть возможность
прописать этот проект. А во втором ― найти способ удерживать еду в коробочке горячей и свежей 45 минут ― это полный agile, это полный хаос, непонятно, как это будет происходить,
к чему это приведет и на что это будет похоже. По сути, это «проводим эксперимент», изучаем.
Что делаем в такой метрике? Экспериментируем! Конечная точка ― горячая и свежая
еда в коробочке на протяжении 45 минут. Мы говорим, что за эти две недели провели два эксперимента. В течение первого эксперимента наш продукт горячий и свежий 20 минут. В результате второго ― 15 минут. В результате третьего ― 25. Итого, на текущий момент метрика
равна 25 минутам. Столько времени еда в коробочке остается свежей и горячей. Тут я тоже
рекомендую использовать две цифры. Вторая цифра будет с показателями текущего лучшего
результата, а первая цифра должна говорить нам о количестве экспериментов. Это показывает
7
Часто этот этап пропускают, потому что многим он кажется очевидным. Забудьте слово «очевидно», потому что в бизнесе
оно влечет за собой некие, иногда необратимые, сложности. И все очевидные вещи нужно обязательно проговаривать.. ―
Примеч. авт.
41
К. Г. Коптелов. «Порядок в Хаосе. Objective and Key Results (OKR)»
делали ли мы что-то. Месяц, два, три; коробочка будет горячей 20, 30 минут. Конечная цифра
не будет меняться. И у нас это будет создавать ощущение застоя, будто ничего не происходит.
Поэтому нам нужны показатели, чтобы понимать, как часто мы экспериментируем, предпринимаем попытки улучшить результат.
Хотите еще классный лайфхак здесь?
Когда я внедряю отчетность по OKR, я стараюсь, чтобы у нас в отчетности был не только
текущий показатель, но и автоматический из системы управления задачками, из которого вытягивалось количество текущих задач. Сразу видно, сколько за эти две недели было поставлено
задач по этой метрике. И если время идет, метрика развивается, а задача не выполнена, значит, выходит, что люди системой не пользуются. Возникает вопрос, почему они не следуют
дисциплине, которая принята в этой компании? А может, мы сами поставили такую метрику,
которая сама по себе растет и люди на нее не влияют? Значит, нужно изменить подход.
Бывают метрики, и их немало, которые сами по себе растут, падают и как-то удерживаются. Люди на них не влияют, поэтому ничего по этому поводу не делают. А мы эти метрики
ставим и иногда даже по ним оцениваем качество работы сотрудников. Ситуация порой выдает
«опытность» нашего сотрудника, то есть, насколько он умеет «хакнуть» эту систему и подсунуть нам те метрики, которые меняются без его участия. Он час-два в день работает, а оно
само развивается. Даже когда уберешь этого сотрудника, показатель и без него все равно растет. При этом, хочу подчеркнуть, что бывают разные ситуации. Бывает, что сотрудник крутой
и он делает что-то очень классно на невидимом для нас уровне. На уровне своей специализации, своего профессионализма. А мы этого не видим и нам кажется, что он бездействует.
В этом случае надо быть аккуратным. Потому что его час в день приводит нас к положительным результатам, а если работника заменить, показатель обваливается.
И последняя метрика у нас ― выстроить систему материальной заинтересованности курьеров в быстрой доставке. И ее я оставляю вам на размышление.
Мы разобрались с примером «стать номером один в доставке азиатской еды». Напомню,
какие здесь могут быть инсайты:
• Цель должна зажигать, вдохновлять. Она должна быть понятна
тем, для кого она поставлена. Зажигать именно их, ну и окружающих ― если
повезет. Здесь есть очень интересный лайфхак. Эту цель и метрики хорошо
было бы формулировать, как сейчас модно говорить, «sexy». Чтобы они
были прикольные, интересные. В таком случае, поскольку все окружающие
тоже будут участвовать в формулировании своих метрик, надо, чтобы их
метрики и цели вносили вклад либо в рост, либо в «ширину» цели сотрудника.
Люди будут видеть вашу цель и говорить: «Ой, я тоже хочу приобщиться».
И для себя будут ставить планы, которые связаны с вашими. Вы тоже
что-то делаете и, как итог, все «топят газ в пол» именно за вашу цель.
Следовательно, ваш отдел получает больше всего мотивации от этого.
• Важно не только то, чтобы ваша цель была достигнута, а чтобы
что-то изменилось в работе всей компании. И вот в вашей области больше
всего изменений за счет понятности цели, ее более классной формулировки.
Рассмотрим другой пример.
42
К. Г. Коптелов. «Порядок в Хаосе. Objective and Key Results (OKR)»
СДЕЛАТЬ ТАК, ЧТОБЫ КЛИЕНТЫ НАС ЛЮБИЛИ
• Ускорить оформления и отправку коммерческого предложения
до суток с момента получения брифа;
• Уменьшить бриф на 40%;
• 80% клиентов купит у нас более пяти продуктов;
• Уровень удовлетворения пользователей ― 100%.
Этот пример был взят из отдела продаж одной из IT-компаний. Представьте волков
с Уолл-стрит: американского вида отделы продаж, где люди сидят и просто продают через
звонки. А этот пример более типичный для СНГ: отдел продаж, который и продает, и коммерческое предложение выставляет, и рекламу в фейсбуке запускает, и по ночам еще вышивает,
и много-много еще чего делает. Поэтому в их случае OKR был более разнообразный и интересный. История была в том, что мы искали цели на квартал. Тогда пришли к пониманию,
что компания работает на условно «холодных звонках»: нужно звонить и предлагать. Понятно,
что никто не любит предлагать сам; все хотят, чтобы в компанию приходили, упрашивали,
а в ответ: «Ну, мы не знаем, подумаем, может бриф подготовим…». И ребят из нашего примера зажигала идея, что клиенты их очень любят, то есть клиенты сами приходят и говорят
«давайте». Работа на входящих. Я специально уделяю этому внимание, ведь так становится
понятнее, что вложено в формулировку цели. И, скорее всего, это будет не совпадать с тем,
что вы видите в этой формулировке сейчас, без предыстории. Соответственно, думая о том,
какие будут планы и действия, они и сформулировали метрики, представленные выше. Все
достаточно правильно и хорошо: есть конкретные цифры, система измерения.
В предыдущем примере я чаще фокусировал ваше внимание на разных деталях, потому
что казалось, что цели и метрики сформулированы совсем неправильно, как будто это проект
и task-лист. А во втором примере все очевиднее.
Итак, что компания решила сделать? Ускорить оформления и отправку коммерческого
предложения до суток с момента получения брифа. Ранее все считалось за три или четыре дня.
Если вы формулируете метрики подобным образом, обратите внимание на то, есть ли у вас
инструмент для их измерения или нет. Потому что если вы не измеряете скорость отправки
коммерческого предложения и не знаете, какая она на текущий момент, то такая метрика
не имеет смысла. На самом деле, это не сложно ― замерять точки отправки через электронную
почту.
Мне прислали на обзор OKR, где была метрика: увеличить NPS (net promoter score ―
«удовольствие клиентов от взаимодействия с нами») в 2 раза. И когда я задал вопрос: «А какой
показатель NPS сейчас?», мне ответили: «Не знаем». К чему приведет такой показатель? NPS
отличается от коммерческого предложения, который мы «чуть-чуть докрутили и получили
через два дня точную цифру». NPS ― это серьезная система, которую нужно внедрять, апробировать; это не по старинке «пересчитывать данные, которые мы получаем». На само внедрение NPS уйдет месяц-два, а то и весь квартал. И когда вы каждые две недели будете отчитываться по метрике «Увеличить NPS», вам не с чем будет сравнить. А значит, в ней нет смысла.
Намного лучше было бы сформулировать метрику как «выстроить систему NPS
в компании» и замерять ее как проект. Там у нас некоторое количество user stories, вех, этапов проекта. И мы каждые две недели отчитываемся по ним.
43
К. Г. Коптелов. «Порядок в Хаосе. Objective and Key Results (OKR)»
Есть момент, с которым нужно быть очень аккуратным, ― это изменение OKR прямо
внутри квартала. Старайтесь не использовать его в ближайшие три квартала, но помните, что
использовать его возможно.
Мы сказали, что OKR ставятся на квартал. Как сформулировали метрики, так квартал
по ним и живем. KPI ставятся чаще всего на год. OKR ― очень гибкая методика, которая
позволяет какие-то из метрик менять по ходу, даже внутри квартала. Это невозможно сделать
с KPI, потому что она привязана к оценке и оплате труда. Если KPI изменять внутри квартала
или месяца, то у сотрудника будет реакция: «Вот меня снова перегрузили, а дополнительных
денег не дали». Он расстроен и недоволен. Благодаря отвязке мы можем метрику «выстроить
NPS в компании» замерять в течение месяца, затем вынуть ее и заменить на «увеличить NPS
до какой-то цифры». И дальше продолжаем жить с этим OKR до конца квартала. И в идеале
мы сразу договариваемся об этом с сотрудниками: «Смотрите, сейчас и сразу не можем рапортировать, как изменяется NPS, но мы к этому стремимся». Поэтому первый блок ― это внедрить, а затем мы сразу же в рамках квартала убираем этот первый и ставим на его место второй.
Достигается гибкость. Но будьте осторожны и аккуратны, чтобы не получилась неразбериха.
Я бы к этому относился как к уколу, который, в принципе, таковым и является.
Какой критерий замены OKR в процессе?
Если метрика утратила смысл, если достигли нужной цифры, то переходим на следующий
этап. Или, к примеру, мы вообще перестали заниматься брифами, а вместо этого начали делать
опросы по телефону. Тогда можно отказаться от метрики.
В чем важность цели?
Выше я писал про контекст. Одна из метрик ― уменьшить бриф на 40%. Вы понимаете,
что эту задачу можно выполнить миллионом разных способов. Сотрудники у нас очень творческие: могут взять бриф, который был написан двенадцатым кеглем, и сделать его восьмым.
И вот, значительно уменьшили бриф! Вроде шутка, но некоторые воспринимают это серьезно.
Чтобы этого не происходило, есть критерий, который отвечает на вопрос «зачем мы
хотим уменьшить этот бриф?»: чтобы клиенты нас любили. И когда мы думаем про задачу
«уменьшение брифа», то подходим к ней, учитывая критерий «мы хотим, чтобы клиенты нас
любили». Как его сделать немного иным? Скорее всего, мы придем к выводу, что не нужно
ничего менять. Мы, вероятно, уменьшим бриф не на 40%, а на 20%, но клиенты будут нас
любить. Потому что если уменьшим бриф на 40%, то это приведет к проблеме недопонимания:
необходимо будет перезванивать клиенту и задавать дополнительные вопросы. Как результат
― раздражение на другом конце провода; клиент не станет нас любить, хоть и сэкономил время
на создание брифа. Лучше, если мы подкорректируем цифру в метрике уже по ходу. Это одна
из причин создания цели: она дает ответ на вопрос «зачем». Зачем эта метрика? Чтобы клиенты нас любили.
Следующая метрика «80% клиентов купит у нас более пяти продуктов» ― это вариант
LTV8, то есть удержания. Чем больше клиентов у нас покупают повторно, тем мы лучше. И NPS
― уровень удовлетворения пользователей 100%.
8
LTV (англ. Lifetime Value; досл.:» пожизненная стоимость клиента») – это совокупная прибыль компании, получаемая
от одного клиента за все время сотрудничества с ним. ― Примеч. ред.
44
К. Г. Коптелов. «Порядок в Хаосе. Objective and Key Results (OKR)»
Расскажу об еще одной ситуации.
СТАТЬ СИЛЬНЕЙ ПОСЛЕ ЭТОЙ ПЕРЕДРЯГИ
• Снизить затраты на 1 story-point до XX$;
• Для каждого MR прописан Манифест CI/CD;
• 90% времени сотрудников билится в клиентских проектах;
• Увеличить коэффициент эффективности бизнеса до 60.
Это тоже IT-компания. Она попала в следующую ситуацию ― падение рынка. Рынок
очень сильно падает, из-за этого компания тоже начинает сжиматься. Но аналитики понимают
этот рынок и верят, что он снова возрастет. И если ставить в таком случае цель «добиться
прироста», то никто с ней не согласится, потому что всем очевидно, что это нереально. Есть
цели амбициозно-недостижимые, а есть нереальные. Первые мы ставим, а вторые не ставим.
Это без толку, зачем, если веры в нее нет. Амбициозность и недостижимость говорит о том,
что, сделав что-то прикольное и новое, мы достигнем заоблачных целей. А нереальная означает
одно ― что ни делай и как ни старайся, ее невозможно добиться. Как говорил очень уважаемый
мной стратег Карл фон Клаузевиц: «Если ситуация на поле боя не благоприятствует, то ни один
крутой полководец ни с одной самой классно обученной и обмундированной армией не сможет
победить». Вот такая история и здесь была.
Цель «вырасти» они себе поставить не могут. Цель «выжить» никого не мотивирует,
а только нагоняет тоску. Есть замечательное высказывание Ф. Ницше «Что не убивает меня,
то делает меня сильнее». Поэтому давайте сформулируем это так ― «стать сильнее после
этой передряги». Момент, в который мы попали, ― падение. Он какие-то фирмы на рынке
убивает, но оставшихся сделает сильнее. И можем сейчас использовать это падение, чтобы усовершенствовать свои процессы. Потому что когда рынок снова потечет, ― надо быть готовым.
В противном случае, ничего не делая сейчас, компания не будет готова к подъему рынка. Будет
хаос, рост, отставание в работе над процессами, эффективностью и пр. Так давайте воспользуемся этим затишьем, чтобы подготовиться к буре.
Руководство компании таким образом прописали себе метрики, которые их вдохновили
для достижения этой цели: снизить затраты, внедрить CI/CD (модный нынче тренд), клиентские проекты и увеличить коэффициент эффективности бизнеса. Последнее я им подсказал.
Очень интересный коэффициент, который я мало видел, где используется. Все знают
из школьной программы о КПД (коэффициент полезного действия), оно вдохновило меня
на другую величину ― коэффициент эффективности бизнеса. Я считаю по формуле «прибыль
разделить на фонд оплаты труда». То есть каким количеством и объемом зарплат мы достигаем этих показателей. Это особенно эффективно для бизнеса, который занимается, например,
услугами. Если товарный бизнес, то там формула «прибыль разделить на оборотные средства».
В услугах чаще всего это прибыль/фонд оплаты труда.
Зачем этот показатель? Он дает возможность принимать решения. У нас есть программисты разных уровней, например junior, middle, senior и т. д. В условиях ограниченного бюджета
иногда возникают вопросы: «мне взять двух стажеров или одного middle? Взять одного senior
или двух middle и одного junior?» Понимание и отслеживание этого коэффициента эффективности бизнеса помогает нам дальше принимать решения. Мы взяли двух стажеров и посмотрели, как у нас изменился коэффициент эффективности. И «О! Эта штука работает!» Как вы
45
К. Г. Коптелов. «Порядок в Хаосе. Objective and Key Results (OKR)»
понимаете, нет правильного решения, потому что у кого-то сработало одно, а у кого-то ― другое. И нам очень важно найти не идеальное решение, а свое решение. Коэффициент эффективности бизнеса помогает найти собственную тактику.
Следующий пример относится скорее к неправильным.
СТАТЬ НОМЕРОМ ОДИН В ДОСТАВКЕ ПИЦЦЫ
• 12 000 000 оборота в квартал;
• Рентабельность> 25%;
• Фонд оплаты труда 25%;
• Отношение высокомаржинальных продуктов к низкомаржинальным
в долях продаж 1,25.
Одна из ошибок ― это просто взять KPI, увеличить их в два-три раза, добавить прикольный заголовок и получится «типа OKR». Это пример OKR, который на самом деле KPI.
Мало понятно, что кому делать. Цель мало кого вдохновляет, кроме, может быть, собственников или акционеров, которые получают с этого проекта долю от прибыли. Собственно, и все.
Старайтесь такого избегать.
Но есть некоторый лайфхак, который помогает и здесь. Мы с вами говорили и будем
еще говорить о том, как идет выстраивание и внедрение OKR. Чаще всего это планирование
на квартал. Но проводить стратсессии всей компании на каждый квартал ― это достаточно
затратно с точки зрения времени, сил и всего остального. Поэтому нередко стратсессия проводится на полгода или на год. И цели компании формулируются следующим образом:
• на уровне компании ― на год;
• на уровне отделов и на уровне департаментов ― из квартала в квартал.
Годовая цель используется как маячок. И то, что вас ждет далее, ― допустимо; годовая
цель ― это нормальная практика, некоторые компании так делают для ощущения сопричастности и вдохновения. А в некоторых случаях вообще эти данные, которые мы сейчас видим,
лучше перенести в dashboard и там их отслеживать.
Рассмотрим варианты целей:
ЦЕЛИ
• Зима близко;
• Обеспечить сотрудников зарплатами выше рынка;
• Создать бесконечно масштабируемую платформу,
асинхронный код на Python;
• Начать бесить XXXXX;
• Нас хочет купить YYYYYY;
• Получить годовой бонус;
• Стать секс-символом.
используя
Зима близко
Это забавно. Как мы и говорили, цели не обязательно должны быть совсем логичные
и смартовые, что дает пространство для очень интересных действий, включая игрововлечение.
46
К. Г. Коптелов. «Порядок в Хаосе. Objective and Key Results (OKR)»
Одна из компаний, с которой я работал, попала в передрягу, но там не рынок падал,
а просто был несезон. Сезон начинался всего-то через квартал. Компании нужно было подготовиться, и они взяли себе название метрики «зима близко». Там все любили сериал «Игра
престолов», в котором все герои ходили такие хмурые и говорили: «Зима близко, зима близко,
давайте готовиться к зиме». Вся команда очень творческая, поэтому метрика вдохновила
и заметно добавила рабочего настроя. Они даже шубы Старка разыгрывали. Геймификация
удалась. Я это все веду к тому, что OKR позволяет решать задачи креативно, нестандартно
и, на первый взгляд, несерьезно, хотя цель стояла очень даже серьезная. И на самом деле все
серьезно!
Обеспечить сотрудников зарплатами выше рынка
В некоторых случаях самая верхняя метрика все равно должна быть про оборот компании и про ее прибыльность. Однако, если мы поставим верхнюю цель «заработать миллион
долларов в этом году», то никого, кроме собственников или директоров, которые получают
проценты, она чаще всего не вдохновляет. Потому что рядовой сотрудник смотрит на цель (а вы
помните, что все цели прозрачные и всем доступны) и думает: «Я им тут своими руками миллионы зарабатываю, а они не могут мне кофе обеспечить в офис». Чтобы этого не было, надо
помнить про важное правило ― «Язык цели должен совпадать с языком выгод сотрудника».
Если цель про деньги, то и сотрудник должен получать выгоду в деньгах. Если мы говорим
про «заработать миллион или десять миллионов», то и сотрудник понимает: «У меня зарплата
повысится или я бонус с этого получу». Нет когнитивного диссонанса.
Если верхняя цель про что-то космическое ― «Мы – номер один», «Мы – самые технические», ― то и у сотрудника они космические ― «Я развил какие-то навыки». Когда цель написана на языке рядовых сотрудников, то она гармоничная, не порождающая проблем. Но когда
у нас верхняя цель «Заработать десять миллионов», а у сотрудника ― «Стать самым классным
профессионалом», например в framework, то начинается диссонанс, отрыв от этой компании,
«они меня используют».
В этом случае мы используем разные формулировки. Например, обеспечить сотрудников зарплатами выше рынка (Фонд оплаты труда = 35% оборота). Для этой цели прекрасно
становятся метрики как увеличить оборот, уменьшить расходы и так далее. Эти цифры потом
великолепно и логично вписываются. Сотрудники смотрят на метрики ― увеличить обороты,
количество звонков, продаж ― и думают: «Зачем?» Много вариантов ответов с правильной
мотивацией для сотрудников. Более детально, конечно, это надо рассматривать на конкретных
примерах. Но факт остается фактом – чтобы вдохновить целью, ее нужно сформулировать
на языке выгод работников.
Создать бесконечно масштабируемую платформу, используя асинхронный код
на Python
Я сталкивался с командами разработчиков, которых ни первая метрика «Зима близко»,
ни вторая «Обеспечить сотрудников зарплатами выше рынка» не вдохновляли, не были интересными. Но когда мы сформулировали ― «Создать бесконечно масштабируемую платформу,
используя асинхронный код на Python», ― все изменилось. У разработчиков, которые смотрели на эту глубоко техническую цель, прямо глаза загорались.
47
К. Г. Коптелов. «Порядок в Хаосе. Objective and Key Results (OKR)»
Почему я выбрал эту формулировку? Собственник компании жаловался, что у его разработчиков нет предпринимательского мышления, они не думают, как их действия сказываются
на прибыли компании. Мне эта жалоба показалась странной: если бы у них было предпринимательское мышление, они были бы предпринимателями. Зачем в таком случае им нужен
этот начальник? Может, какой-то масштаб, но к тебе за масштабом и за командой приходят
руководители, а не разработчики. Если разработчик сам может начать делать проект, тогда он
соберется с командой таких же предприимчивых и они уйдут открывать свой стартап. Предпринимательское мышление ― это хорошо, но если оно есть на уровне топов; на уровне исполнителей ― нужно быть аккуратнее. И если нет предприимчивости, тогда не надо ее взращивать, необходимо делать так, чтобы сотрудник максимально реализовывал свой потенциал.
И когда ребятам пытались сформулировать цель из области: мы заработаем больше других компаний/отделов ― это было совсем неинтересно и не цепляло их. Всем хотелось изучить какой-то язык, framework и достичь новых высот в своей профессиональной деятельности. И мы им создали эту систему, архитектуру, прописали метрики, получив потрясающий
результат.
«Начать бесить XXXXX»
Это была OKR небольшой компании, сотрудники которой постоянно печалились, ― они
были «номером два» на рынке. Между «номером один» и «номером два» была огромная пропасть, такая, что «номер один» их даже не замечал. И тогда они решили, что хотят стать
реальным «номером два»: стали делать все, чтобы выбесить лидеров рынка. Логика такая:
если бесим, значит выходим на уровень соперника, потому что, если мы совсем маленькие,
то нас вообще не замечают. Только конкурентные продукты начинают искренне подбешивать
гигантов. Поэтому такая формулировка метрики, которая сработала как внутри компании, так
и на рынке, вне нее.
«Стать секс-символом»
Очень интересный вариант, но не будем на нем подробно останавливаться в книге. Клиент, который использовал такую формулировку цели, опубликовал свой кейс, так что вы его
можете подробно прочесть на www.koptelov.org/trionika
48
К. Г. Коптелов. «Порядок в Хаосе. Objective and Key Results (OKR)»
Итоги раздела
Подводим итог этого блока. При формулировании цели важно:
• Смотреть в глаза, а не думать о логичности
При формулировании цели важно смотреть в глаза, а не о логичности думать. Следить,
чтобы цель зажигала сотрудников.
• Не спрашивать совета у других подразделений
Быть аккуратным с тем, чтобы спрашивать совета у других подразделений, потому
что они будут вам советовать логичные и правильные формулировки, а вам нужны эмоциональные, интересные, вдохновляющие.
• Язык цели должен совпадать с языком выгод сотрудника
Цель должна зажигать и быть выгодной сотруднику. Ему должно быть интересно
и полезно выполнять поставленную цель.
49
К. Г. Коптелов. «Порядок в Хаосе. Objective and Key Results (OKR)»
Как правильно формулировать метрики
Рассматривая метрики, мы разделяем их на два вида:
• амбициозные метрики;
• операционные метрики.
В чем их отличие?
Амбициозные метрики всегда на первый взгляд недостижимы, но к ним упорно стремятся, хотя бы к максимальной реализации. Хорошим результатом будет показатель в 60—
70%.
Операционные метрики всегда реальны, необходимы и даже просты в достижении. Это
то, что сделать необходимо и что приблизит нас к выполнению цели.
Все метрики можно разбить на подвиды по масштабу, измеримости, результату и направлению:
1. По масштабу
• Moon-shot 60—70%
– Увеличить конверсию посадочной страницы 0978 в пять раз
• Roof-shot 100%
– ноль просрочек по платежам в четвертом квартале
2. По измеримости
• Binary KR
– Внедрить показатель NPS
– Запустить работающий MPV к 15 сентября
• Progress-measured KR
– Достичь десяти тысяч ежедневных подписок на бесплатную версию
– Заработать миллион долларов в четвертом квартале
3. По результату
• Action-based KR
– Написать регламент обработки звонков
– Навести порядок во входящей документации
• Value-based KR
– Увеличить уровень счастья сотрудников до 70%
– Ускорить закрытие support tickets до суток
4. По направлению
• Нисходящие/стратегические
• Восходящие/тактические
50
К. Г. Коптелов. «Порядок в Хаосе. Objective and Key Results (OKR)»
Амбициозные метрики
Moon-shot
Moon-shot ― это заоблачные, амбициозные цели. Считается, что если такая цель достигнута на 60—70%, то это круто. Цифра в этих целях ставится с таким расчетом, что напряженная работа позволит добиться ее на 60—70%. Если будем просто работать с легкими улучшениями, мы вытянем только на 20—30%.
Зачем нужно увеличивать это количество?
Недавно на одной из лекций мне привели пример. Проводился интересный эксперимент:
рассматривались атлет и собака, скорость которой равна скорости этого атлета. Провели исследование и поняли, что структура мышц, их расположение и принципы работы в целом идентичны; характеристики при беге в дистанции одинаковы. Когда они начинали забег, то собака
всегда финишировала раньше человека. Почему? Ведь начинают одновременно, бегут с одной
скоростью. В итоге выяснили, собака финиширует первой, потому что она не знает, где финиш.
Человек, зная где конец дистанции, начинает в какой-то момент расслабляться, притормаживать. А собака просто бежит, пока ее не остановят, или она сама не остановится. Это очень
важный момент ― «эффект: добежали». Одна из задач, по которой ставят Moon-shot цели:
отдаленность, необозримость конца. А если работник понимает, что скоро достижение цели,
то предпочтет не спешить (а то нагрузят еще). Так аккуратненько ― ну, за день нужно столько
выполнить, столько и выполню. Это первое.
Второе. Такие цели создают тип мышления «out of the box». Чтобы реализовать амбициозные цели, нам нужно делать что-то новое, совсем необычное. Поэтому все Moon-shot, все
амбициозные цели мы помечаем отдельно, чтобы проверять, старыми способами их достигаем
или новыми. Чтобы задать нам горизонт мышления.
Обратимся к Илону Маску: «Илон, ты хочешь на Марс полететь? Ну какой Марс? Будь
проще. Луна. Нормально, измеримо, люди там бывали. И вызывающе, амбициозно. Луна ―
нормально». Илон говорит: «Мы, когда будем лететь на Марс, до Луны точно долетим. Когда
планируешь полет на Марс, то закладываешь такие технологии, архитектуру, подходы, которые позволят захватить и Луну тоже. Но если мы будем мечтать лишь о Луне, то все технологии, которые уже известны, будут рассчитаны только на Луну. А чтобы попасть на Марс, нам
нужно будет заново что-то разрабатывать и переделывать». Самая яркая иллюстрация Moonshot целей.
51
К. Г. Коптелов. «Порядок в Хаосе. Objective and Key Results (OKR)»
Операционные метрики
Roof-shot
Это операционные задачи, «сделайте столько, сколько в прошлом квартале, или плюс 10
—20%». Они нам нужны по нескольким причинам.
Для некоторых сотрудников и отделов неактуально ставить амбициозные цели. Иногда
это даже опасно. Опаснее дурака может быть только высокомотивированный дурак. Например,
где могут быть неактуальны амбициозные цели? В моем понимании, что делает отдел бухгалтерии? Он подает отчеты в налоговую. Он должен подавать пять отчетов в квартал, предположим. Ясно, что нет смысла ставить им амбициозные цели: подавайте не пять, а двенадцать.
Зачем? Здесь аккуратно.
То есть в некоторых случаях мы можем допускать Roof-shot цели, операционные. В том
числе это бывает актуально, когда речь идет об отделе продаж. И условно мы привыкли к KPI,
что связаны с зарплатой. Вот у Продаж могут быть Roof-shot, более осмысленные KPI, плюс
возможное развитие. Когда в отделе продаж внедряют OKR, то чаще всего это немного улучшенные, видоизмененные KPI, но не так, когда мы просто умножаем и что-то добавляем.
А осмысленно и правильно. И это необходимо разбирать в конкретных условиях, в каждом
отделе продаж каждой компании.
Следующая причина, зачем нужны операционные цели, ― это наша ментальность. Мы
все стараемся быть отличниками, достичь максимума. Нам по-своему близки амбициозные
цели. В «Начальном OKR» Джон Дорр пишет, что все цели должны быть экстремальными, ведь
это актуально для американского менталитета: граждане привыкли работать с такими амбициозными сверхцелями. У нас люди привыкли достигать, работать «на 5». Не сверх, как принято
в Америке. Когда каждая наша цель амбициозна, но ни одну из них не достичь, то в итоге мы
страшно расстраиваемся, мотивация исчезает. Вывод будет простой: OKR ― это ерунда.
Это напоминает походы в тренажерный зал. Ведь невозможно в первый раз отжать
100 кг от груди, необходимы разминки, постепенное увеличение нагрузки. В бизнесе работаем
по такому же принципу: когда вы внедряете OKR, используйте одну метрику амбициозную,
Moon-shot, и остальные четыре Roof-shot. В итоге к концу квартала у вас, скорее всего, буде
четыре выполненные задачи, что приятно, ведь демотивации не происходит. Не достигли пяти
одной цели, а она еще была «со звездочкой». Это нормально. Такими плавными темпами, увеличивая количество сверхцелей, ваша команда добьется очень высоких результатов.
Напомню, что в некоторых отделах или для некоторых сотрудников нет смысла ставить
амбициозные цели. В этом случае мы прибегаем к операционным. Они также полезны для безболезненного привыкания к амбициозным целям. В начале у нас одна амбициозная и четыре
операционные. И через три квартала, год, два – мы постепенно приходим к тому, что имеем
максимальное количество амбициозных и минимальное операционных. Это влияет на корпоративную культуру, на способность ваших людей грамотно формулировать, брать ответственность и как-то выделиться, проявить себя.
Binary и Progress-measured
52
К. Г. Коптелов. «Порядок в Хаосе. Objective and Key Results (OKR)»
Binary (досл.: двоичный) ― это когда есть либо «да», либо «нет»: сделал ― не сделал;
внедрил ― не внедрил; запустил ― не запустил.
Progress-measured (досл.: оценка достигнутого прогресса) ― это когда есть цифра, которую можно регулярно замерять.
Здесь логика достаточно простая, мы стремимся, чтобы все KR у нас были Progressmeasured. То есть все KR измеряются в определенные промежутки времени. Binary мы допускаем, когда цифра не имеет смысла. Например, увеличить NPS, когда мы его не знаем. Нам
не нужны цифры ради цифр. Мы хотим то, что показывает координаты, наши местоположение
и скорость. А бестолковый механизм не хотим, более того, из-за отсутствия движения и отчетности, он может еще и демотивировать, нивелировать всю систему. Другими словами, мы перестаем в нее верить. Потому что система новая, а все, что новое, – неудобное и непривычное.
Поэтому в случае Binary и Progress-measured мы делаем максимальное количество прогрессных, минимальное количество бинарных. Мы допускаем бинарные, когда прогрессные
не имеют смысла.
Action-based
53
К. Г. Коптелов. «Порядок в Хаосе. Objective and Key Results (OKR)»
Дословно можно перевести как «ориентированная на действие»; это то, что просто сделать, например написать регламент, навести порядок. Актуальна, если есть какая-то проблема.
Например, отдел продактов ненавидит продажников. Одни наобещают, а другим выполнять.
И мы думаем, как это исправить? У нас может быть один из KR ― прописать SLA 9. По умол9
SLA (англ. Service Level Agreemen; досл.: Соглашение об уровне предоставления услуги) ― формальный договор между
исполнителем и заказчиком (в том числе внутри фирмы, между отделами), в котором прописываются права и обязанности
сторон, а также уровень качества выполненных работ/услуг. ― Примеч. ред.
54
К. Г. Коптелов. «Порядок в Хаосе. Objective and Key Results (OKR)»
чанию стремимся, чтобы OKR были не в виде task-листа. OKR ― это не система управления
проектами, это система координации. Старайтесь, чтобы ваши KR были не только про то, что
в зоне ответственности сотрудника. Написать регламент обработки звонков возможно, а увеличить взаимодействие – это уже не совсем в зоне его ответственности. Поэтому такой KR
ставить не нужно. С KPI это актуально, а с OKR ― нет. Поэтому старайтесь делать Value-based
KR, которые что-то меняют в этой компании, к чему-то приводят. То есть происходит изменение, edit value. Мы стараемся делать, чтобы все наши KR были про edit value и все несли
за собой улучшение и изменение. А не были просто task-листом ― сделать то и это.
Ну и, конечно, по направлению ― восходящие и нисходящие. Мы говорили, что 30—
40% идет сверху вниз, меньшее количество целей и метрик. И большим количеством наращиваем снизу-вверх мышцами этот скелет.
55
К. Г. Коптелов. «Порядок в Хаосе. Objective and Key Results (OKR)»
Итоги раздела
Подводим итог этого блока. Чек-лист OKR:
• Убедитесь, что все ваши Цели соответствуют критериям:
– Установлены на квартал
– KR-измеримы (как минимум «выполнено/не выполнено»)
– Цель ― лишь заголовок ЧЕГО мы хотим достичь
– Цель помогает достичь Целей более высокого уровня, в нее могут внести вклад другие
команды
• У вас не более трех-пяти Целей
• 70% и более целей установлено «снизу-вверх»
• Прогресс проверяется минимум раз в две недели (в идеале – раз в неделю)
• Метрики разделены на операционные и амбициозные
• Детальней про алгоритмы формулирования метрик можно узнать из курса
на www.okr.how.
56
К. Г. Коптелов. «Порядок в Хаосе. Objective and Key Results (OKR)»
Инструменты OKR
Система «здоровья» и система направления (GPS)
Инструменты и алгоритмы ― это такие лайфхаки, которые помогут сделать систему
более устойчивой. Самый первый инструмент ― это марафон по OKR: как быстро запустить
в компании OKR, провести это планирование и быстро получить результаты. Я сталкивался
с тем, что когда компания запускает у себя OKR, то чаще всего этот элемент 70/30 и 60/40:
бо́льшая часть планируется сотрудниками, меньшая – руководством; процесс согласования
затягивается на полтора месяца. А полтора месяца планировать квартал ― слишком много.
Алгоритм марафона помогает сделать это намного быстрее и структурированнее.
Второй инструмент, который я рекомендую при внедрении OKR, это разделять метрики
на «здоровья» и на «направления». Помните, это система технических характеристик компании, отдела, сотрудника. Это те показатели, по которым принимают решения по поводу оценки
и оплаты труда, то есть насколько сотрудник соответствует занимаемой должности.
И в данном случае мне здесь чуть меньше нравится работа по Целям, именно в системе
«здоровья». Почему? Относительно системы оплаты труда достаточно неплохо работает
система грейдинга ― определенные уровни.
Например, в IT-бизнесе у программистов, как мы говорили, это junior, middle, senior.
Есть квалификационные требования, которым сотрудник должен соответствовать, чтобы быть
на этой должности. Аналогично и здесь. Это некоторая система показателей, которые отражают, по-прежнему ли соответствует сотрудник этому уровню или готов перейти на уровень
выше. Или он не удерживается на следующем и должен спуститься на ступеньку ниже. Это
касается не только IT, а любого бизнеса, где грейды можно прописать. Вплоть до того, что я
встречал компанию, в которой в отделе продажи люди сидят на ставке. На ставке, но с грейдами. Там это было оправдано. Я не говорю, что везде должны быть отделы продаж на ставке,
наверно, нет.
В той компании это было оправдано тем, что занималась продажей услуг. А в продаже
услуг есть такая специфика ― сложно с навязчивостью. Если продаешь продукт, товар, то
ты отдал и все, на этом твои обязательства закончились. А когда мы говорим про услуги или
обслуживание, то здесь даже этапом продаж нельзя назвать. Надо аккуратно коммуницировать,
помогать выбрать лучшего.
Недавно слышал историю от клиента этой компании. Ему внедряли систему и с ним работала продажник. Во время тестового периода она настраивала, вводила какие-то элементы, и,
когда тестовый период закончился, его спросили: «Ну что, будем покупать, или не будем?» –
у него вопросов не возникло. То есть не было продлений, удалений, вот этого стресса. Потому
что в отдел продаж они брали тех, кто лучше всего работает. И грейды используют для того,
чтобы понимать, к этому клиенту или к другому. Зарплата зависит от грейда; это отдельная
система. Напомню, в нашей метафоре – это приборная панель автомобиля.
Тут первый момент, который возникает, показывать сотрудникам или нет. Ответ на этот
вопрос будет очень сильно зависеть от зрелости ваших сотрудников. В далекой перспективе,
может быть, даже очень далекой, десять-двадцать-тридцать лет, мы говорим, хотелось бы, раз
57
К. Г. Коптелов. «Порядок в Хаосе. Objective and Key Results (OKR)»
уж вы пошли в OKR, внедрить в компании что-то вроде холакратии и самоуправления. Но это
может быть даже через пятьдесят лет, а может через два года. Зависит от вашего настроя
и настроя собственников и акционеров. В этом случае мы говорим, что постепенно можно
будет показывать. Но пока уровень зрелости невысокий, систему «здоровья» мы лучше убираем с глаз и лишний раз не показываем. Потому что, как только мы показываем человеку,
по каким показателям мы его оцениваем, человек этими показателями может начать играть.
Он не будет в них играть, если у него другой уровень мотивации, другой уровень зрелости
и ему эта игра не нужна.
Система направления (GPS) ― это наши OKR. По ним мы не оцениваем и не оплачиваем
труд. Для этого у нас есть система «здоровья».
GPS должна быть публична и доступна. Эти качества дают нам согласованность в процессе. В одной из компаний, в которой внедряли OKR, до этого были KPI. Руководитель одного
из отделов говорит: «Соседний отдел поставил себе такой-то KPI, мы ожидали, что к концу
месяца он будет выполнен. И мы под это подстроили свои планы, чтобы начать что-то свое.
В итоге те не выполнили. И до выполнения еще копать и копать. И рушатся все наши планы».
Тут, с одной стороны, надо работать над обязательностью, но, с другой стороны, рынок непредсказуем, всякое бывает.
В этой ситуации помогает на самом деле не «бить пряником» тех, кто не достиг KPI.
Надо, конечно, взращивать в них обязательность, но бывает, что наказание ― не самое эффективное решение. А, скорее всего, стоит ввести систему координации. Когда я как соседний
зависимый отдел получаю регулярно отчет о том, как движутся процессы в окружающих меня
отделах, я могу своевременно успеть скоординировать свои движения. Вы, возможно, видели,
что стаи рыб плывут, постоянно замеряя окружающих. У них нет индивидуально прописанного
маршрута. В стае у каждой рыбки нет конкретного показателя, на который лично она влияет
(KPI). Для них свойственен OKR ― понимание, что все плывут куда-то туда, но я ориентируюсь на соседей-коллег, с какой скоростью и в каком направлении они движутся, и, в соответствии с этим, координирую свое движение.
Это первый инструмент, который очень сильно поможет. То есть в голове, и в процессах,
и в бизнесе разделить эти две системы ― «здоровья» и «направления».
Систему «направления» в идеале надо будет визуализировать. Система «здоровья» ― это
отчеты, которые вы и так получаете из 1С, например. В некоторых случаях это тоже визуализированные варианты, это Power BI, Tableau, или другой сервис, который вы используете для
визуализации данных и принятия управленческих решений.
58
К. Г. Коптелов. «Порядок в Хаосе. Objective and Key Results (OKR)»
Коучинг для помощи с формулировкой OKR
Вот живой пример, как выглядит визуализация OKR в конкретной компании. Здесь они
добавили в верхней части элемент, который был связан с системой «здоровья». Это не вся,
а только ее элемент. И в квартале для компании это было актуально. Они показали всем сотрудникам валовые доход и прибыль, бюджет на определенные расходы.
Объясню, почему это имело смысл. У компании были некоторые Цели: Цель 1, Цель 2,
Цель 3. И по ним KR. KR ― в процентах достижимые, мы видим, как движемся к ним. И у нас
есть обратный отсчет ― сколько времени осталось для достижения этих KR. Иногда помогает,
когда цветом выделяется необходимое для наглядности. Хорошо использовать красный, желтый и зеленый. Красный ― серьезные проблемы, катастрофически не успеваем с этим KR.
Желтый ― это «ну как-то так». Зеленый ― нормально, идем. Если вы будете еще цветами
разделять, это замечательно. То, что вы видите, ― это визуализация OKR на базе Google Sheets
(далее гугл-таблицы), ее скриншот. И в гугл-таблице можно все представить красиво, никаких
дополнительных сервисов и ресурсов здесь не было нужно.
Объясню, при чем здесь валовые доход и прибыль. В некоторых случаях Цель очень надо
и очень хочется привязать к валовому доходу и прибыли. Потому что мы отчитываемся перед
акционерами и прочими, а они иначе не понимают. Всегда помните, что при формулировании
важно, чтобы язык выгод целей совпадал с языком выгод сотрудника. В данной компании мы
играли с разными Целями, в ходе чего и сформулировали: «Уважаемые коллеги, будем копить
некоторый процент от валовой прибыли, и в конце года этот бюджет на нас на всех потратят».
59
К. Г. Коптелов. «Порядок в Хаосе. Objective and Key Results (OKR)»
При этой формулировке все понятно ― это не фантомный бюджет, не копилка для SOS-проектов. Здесь язык выгод сотрудникам очень нравится.
Еще один пример формулировки: «Уважаемые коллеги, со следующего года всех обеспечим корпоративными автомобилями. Всех. Для того, чтобы это произошло (а это 100% произойдет), мы откладываем от валовой прибыли, от валового дохода уже сейчас некоторый процент поступает в копилочку. Ее размер вы видите, все прозрачно и честно. Вы все знаете, как
вы влияете на доходы и прибыль за счет своих показателей. Дальше что происходит? Наступает конец года. И с начала года мы на размер вот этой копилочки покупаем всем автомобили. То есть автомобили будут у всех. Но что за автомобили, будет зависеть от того, как мы
сработаем». Либо все будут на Жигулях ездить, либо на Range Rover. Я, конечно, утрирую,
но смысл понятен. Мы говорим, что есть конкретно обозримый артефакт: закрываешь глаза
и ощущаешь в руках ключи от этой машины. Это легко визуализировать. Достижение цели
можно представить как брелок от Жигулей или другой машины. Это дает бо́льшее единение
с целью у наших сотрудников. Иначе они думают: «Там бюджет в сорок тысяч, а у нас компания большая, до меня точно не дойдет, а если и дойдет, то мелочь». И нет этого ощущения.
А когда говорят ― машина, или страховка, или корпоративный мобильный телефон, что-то
такое, что сотрудникам интересно и хочется, оно уже вызывает интерес.
Вот такая доска в данном случае показывает нам не только прогресс, как в принципе
компания движется, но и, в том числе (почему нам хочется на нее смотреть), как мы приближаемся к получению автомобиля.
60
К. Г. Коптелов. «Порядок в Хаосе. Objective and Key Results (OKR)»
Как проводить регулярные сверки
Важно, необходимо и полезно делать регулярные update, то есть сверки.
Update in chat
• Пн ― Маркетинг
• Вт ― Продажи
• Ср ― Фрезеровщики
• Чт ― PHP Dev Team
• Пт ― департамент ТОП-ТОП менеджеров
Мы с вами говорили, что у OKR важный момент ― это регулярная отчетность, то есть
делать срез каждые две недели перед сотрудниками. Если в компании 15—20, максимум
30 сотрудников, то вы можете просто раз в две недели вставать и все синхронизироваться.
Ничего сложного в этом нет, занимает полчаса, если делать правильно.
Однако, когда компания больше, то проводить постоянные сверки становится практически невозможно. В этом случае будем комбинировать два инструмента. Первый инструмент,
который мы используем, это dashboard. В идеале это несколько телевизоров или мониторов,
которые установлены в офисе. И пока мы передвигаемся по офису, то видим, на какой стадии отдел. Я подчеркиваю, речь идет о мониторах или телевизорах, которые физически присутствуют в офисе. Чувствуется даже некоторая драматичность; экраны эффективнее доносят
информацию, чем гугл-таблицы. Почему? Таблицы сложнее вести, о них сотрудники вечно
забывают, а вам трудно контролировать, заходили или не заходили коллеги сегодня ее проверить и заполнить. Здесь очень важна регулярность: чтобы регулярно видели, регулярный
update получали, регулярно вспоминали. Это как доска визуализации ― когда смотришь
на цели, то подсознательно расставляешь приоритеты в текущей работе. А если они где-то
там лежат… Или еще хуже ― их нет… Сотрудникам, конечно, комфортнее, но такой самотек
совершенно неэффективен. Поэтому очень рекомендую мониторы ― полезно.
И третий инструмент, поскольку это сухие цифры, а нужна еще и жизнь, – мы берем
общий чат компании (например, в телеграм) и распределяем даты за каждым из отделов.
Предположим, у нас в компании пять отделов: Маркетинг, Продажи, Фрезеровщики, Разработка и Департамент ТОП-ТОП менеджеров (это курьеры). Мы говорим: «Уважаемые коллеги,
за каждым из вас закрепляется конкретный день недели». Это если всего пять отделов. Если
отделов, предположим, десять, то каждый второй понедельник или другой день недели. А если
еще больше, то в идеале этот календарь отчетных встреч вывешивать на всеобщее обозрение,
тем самым регулярно напоминать.
Что тут важно? Закрепить конкретный день. Очень важно, чтобы они видели этот календарь. Зачем? Чтобы вырабатывать привычку. То есть отдел маркетинга знает, что в понедельник надо будет перед всеми отчитываться. И в пятницу будет готовиться или с выходных что-то
набрасывать. Отдел продаж в понедельник будет готовиться. И если в самом начале это некоторое напряжение для наших сотрудников («надо отчитываться»), то через некоторое время
― полезная привычка.
Что нужно сделать? В свой день недели один из представителей отдела (ТОП или не ТОП,
непринципиально), должен коротко отчитаться о том, чем он со своей командой занимался, как
продвинулся, какие есть проблемы. Такой небольшой update по своим KR-ам за прошедший
61
К. Г. Коптелов. «Порядок в Хаосе. Objective and Key Results (OKR)»
период. Все происходит в свободной форме. Цифры необязательны, потому что в dashboardе все нагляднее. Хотя операционные отделы часто предоставляют отчеты с цифрами, а продажники любят щегольнуть достижениями, например, о привлечении новых клиентов (и вся
команда гордится). Update дает всем сотрудникам понимание того, что в компании происходит,
ощущение прозрачности. Коллеги вовлекаются в жизнь всей компании, чувствуют ее «пульс».
После таких летучек приходит осознание, что, например, люди из Продаж ― хорошие ребята,
коллеги, что заняты по-настоящему важными делами.
Именно поэтому я не рекомендую замыкаться на стандартной форме отчета: вот пять
вопросов, ответьте на них. Нет. Свободный формат. И поскольку мы говорим, что это телеграм-чат, там сообщение не такое уж катастрофически большое, много и не уместишь. Подробный отчет расписывать не нужно, ведь наша цель ― update для коллег. Вот этот регулярный
update в чате для больших или для распределенных команд работает хорошо, потому что для
обычных команд можно просто встать, собраться и синхронизироваться.
Как в этом случае происходит синхронизация?
OKR-scrum
1. Текущий показатель по моим целям
2. Показатель, который был
3. По амбициозным целям ― каким способом я их достигаю
4. Что мне мешает или может помочь достичь моих целей
Если у нас есть команда, которую мы можем собрать и синхронизировать, например 20
—30 человек, иначе два варианта проведения такого отчета. Первый из них, так называемый
OKR-scrum, очень похож на daily scrum standup.
Что такое OKR-scrum?
Каждый встает и отвечает на вопросы: «Какой текущий показатель по моим целям, показатель, который был, по амбициозным целям? Каким способом я их добиваюсь, что мне мешает
или может помочь достичь моих целей?». Обратите внимание, это обычный daily scrum standup,
кроме добавления третьего вопроса. Напомню, что он нужен для того, чтобы мы проговаривали, как именно достигаются амбициозные цели. Замечена общая ошибка в программном обеспечении: люди устают интересными способами добиваться амбициозных целей; они
по умолчанию возвращаются к рутинным решениям.
Чтобы этого не происходило, максимально от этого уберечься или вовремя заметить это
и вернуться назад, мы все время задаемся вопросом: «А как я амбициозных целей достигаю?
Амбициозно или по старинке?» Если по старинке, я точно их не достигну, точно буду демотивирован. Надо придумывать что-то новое. И если не придумывается, для этого у меня есть четвертый вопрос: «Ребята, мне нужна помощь. Давайте брейнсторм устроим?» Но этот брейнсторм не устраивается на OKR-scrum. Я повторю, чтобы уместиться в 15—30 минут на всю
компанию с OKR-scrum, говорит всего один человек, отвечает всего на четыре вопроса. Пока
он отвечает, все окружающие молчат. После того как он на них ответил, передает слово комуто дальше. Никакого обсуждения, никаких комментариев, разборов и постановок задач. OKRscrum ― это чистая синхронизация. Если вам нужно задать вопросы, поставить задачи, с чемто разобраться, то OKR-scrum закрыли и сказали: «А вы, Штирлиц, останьтесь». Штирлица
оставляем и с ним разбираемся. Или с двумя-тремя. Всем окружающим сидеть и заниматься
этим нет нужды.
62
К. Г. Коптелов. «Порядок в Хаосе. Objective and Key Results (OKR)»
Почему это важно?
Таким образом выказываем уважение ко времени тех, кто пришел. Для них OKR-scrum
не превращается в очередное скучное бессмысленное совещание, когда ты сидишь и думаешь,
когда же до меня дойдет, это все уже неинтересно, скучно, начинаешь в телефон лезть. То есть
полная бессмыслица.
OKR-scrum ― это просто и необходимо, как чистить зубы. Собрались с коллегами,
быстро пробежались по важным темам, вернулись к работе. И так с определенной гигиенической периодичностью. OKR-scrum ― полезная привычка на уровне моторики.
63
К. Г. Коптелов. «Порядок в Хаосе. Objective and Key Results (OKR)»
Программное обеспечение
Какой софт мы можем использовать? Вот список, который вам будет полезен при внедрении OKR:
• Google sheets
• Google sites
• 15—5
• Eazzy.management
• Weekdone
• Plai
• Hurma
Есть несколько специальных программ, которые заточены под ведение в них OKR. Одна
из самых популярных ― «15—5». Правда, она не самая доступная по цене. К примеру,
Weekdone дешевле и проще в использовании.
Также интересен бот Eazzy.management, который помогает прийти к регулярному
менеджменту, собирает отчетность и в него можно добавлять OKR-ы. Есть украинская разработка, называется HURMA. Но, по опыту скажу, большинство компаний, с которыми я сталкивался, в которых мы внедряли OKR, практически все используют гугл-таблицы. В некоторых случаях в комбинациях с Google sites (в Google suite). Это инструмент типа портала: берем
таблицы, вставляем в сайты, и у каждого отдела есть сайт со своими таблицами, своими новостями, с базой знаний и со своей рутиной.
По софту рекомендация достаточно простая. Ключевое требование ― доступность
для всех. Пусть он будет не совсем удобный, продвинутый или еще какой-то, но заходить туда
должен каждый и каждому он должен быть понятен. Именно поэтому гугл-таблицы.
Если какая-то программа стоит примерно 6$ за пользователя, то получается, что 60$
в месяц за десять сотрудников не страшно заплатить. А когда их двести, то весьма накладно.
А гугл-таблицы доступны для всех.
Напоминаю, любой менеджмент ― это излишние расходы. Надо уменьшать время, которое мы на него тратим. И максимизировать время на добавление стоимости к продукту и пользователю. Выбирайте самый простой и доступный для сотрудников софт.
64
К. Г. Коптелов. «Порядок в Хаосе. Objective and Key Results (OKR)»
Как оценить эффективность OKR
Теперь перейдем к инструменту, который хорош в работе конкретно с OKR ― это
оценка. В случае OKR я бы рекомендовал использовать сразу две оценки ― объективную
и субъективную. Про субъективную мало кто думает и знает, в основном смотрят на объективную. В чем заключается объективная оценка? Например, ваш KR звучит так: десять тысяч
регистраций на нашем сайте. Соответственно, шесть тысяч регистраций ― это на 60% выполненная KR. Это объективная оценка OKR. Однако я бы рекомендовал еще параллельно проводить субъективную оценку ― насколько вы считаете, что достигли OKR? Это особенно полезно
тогда, когда только начинаем внедрять методику.
65
К. Г. Коптелов. «Порядок в Хаосе. Objective and Key Results (OKR)»
Вы спрашиваете сотрудника: «Уважаемый, как вы справились с KR?» А он отвечает:
«Объективно мы достигли того, что десять тысяч пользователей зарегистрировались на нашем
сайте, но субъективно ― KR выполнена на 20%. Потому что о нас рассказали по ТВ и народ
прибежал. То есть конкретной нашей работы было не так много». Конечно, то что я сейчас говорю, у кого-то может вызывать слезы: «Боже, мои сотрудники не настолько осознанные и крутые». Но, поверьте, бывают и такие. Эта шкала и вводится, чтобы к этому прийти.
Почему? Потому что вы иногда не понимаете, беседуя с сотрудником, объективную или субъективную цифру он преподносит. И с помощью подобного нововведения вы можете научить
66
К. Г. Коптелов. «Порядок в Хаосе. Objective and Key Results (OKR)»
сотрудника разделять объективную оценку от субъективной. Зачем? Если мы говорили про
KPI (имею в виду привязку к оценке и оплате), то всегда субъективная шкала будет выше объективной, потому что работник стремится к цифре, которая будет выше оплачена. А с помощью инструмента двойной оценки мы можем регулярно напоминать сотрудникам: «Ну, слушайте, зачем вы играете? Мы здесь синхронизируемся, координируемся. От того, насколько
процентов вы достигли KR, ваши зарплата и оценка не изменяются. Давайте правду и приучаться к правде, к честности».
Случается и другая история. Когда объективный показатель достигнут на 20%, а субъективно человек считает, что на 50%. Почему? Потому что влезли в разработку новой фичи,
а там оказался очень сложный код, framework, legacy code, и они даже не подозревали, как
будет все «интересно и весело». Случается.
И это тот момент, который, первое, позволяет нам регулярно напоминать сотрудникам ― давайте честно оценивать работу. Второе, позволяет нам оценивать грамотность цели,
насколько она амбициозна, умеем ли мы ее замерять. Такой опыт открывает для нас искусство
постановки метрик и целей. Это еще один момент, который в том числе развивает нас как
сотрудников.
67
К. Г. Коптелов. «Порядок в Хаосе. Objective and Key Results (OKR)»
Как внедрить OKR
Цель внедрения OKR
OKR ― это во многом работа над корпоративной культурой. Внедрение методики часто
полезно компании даже не OKR-ми и показателями, а самим процессом внедрения. Потому
что компания сильно трансформируется, применяя OKR. И за этим приятно наблюдать: меняются сознание сотрудников и отношения внутри компании, растут уровни доверия. Как будто
был механизм, где детали не сходились, а теперь, подлив масла, все работает невероятно слажено. Получаешь удовольствие, наблюдая за всем этим. И многое часто не будет иметь отношения к самим OKR, теории OKR. Но будет весьма полезно для компании в целом.
Начиная проект внедрения OKR, будьте готовы, что вам придется разбираться с особенностями постановки целей, с менеджментом и политикой. Будьте готовы к абсолютно разным взаимодействиям сотрудников, даже к подлым, когда некоторые начнут подставлять друг
друга ради нового места. И нужно знать, что менеджеры, топ-менеджмент, высшее руководство
готовы. Они должны понимать, что мы внедряем OKR не только для получения цифр и показателей, но и в том числе для командного духа. И это, конечно, важно.
При этом сам процесс внедрения OKR ― лакмусовая бумажка, которая показывает
неэффективные зоны, отрицательные черты сотрудников. Будьте и к этому готовы.
Соответственно, есть два пути, через которые внедряются любые изменения в компании.
Это мотивация и привычки.
Работа через мотивации ― это пришел руководитель и начал всех вдохновлять: «Ребята,
мы победим!..». Я очень часто сравниваю мотивацию с веревочными курсами по тимбилдингу.
В целом достаточно интересно: мы собрали команду, выехали куда-то за город, попрыгали
в мешках, попадали друг другу на спину, на руки, походили на веревочках, и все замечательно.
И ты получаешь вот это ощущение «мы ― команда, мы взаимодействуем». И оно хорошо
работает на самом тренинге. Это чувство есть еще некоторое время, но дальше в большинстве
случаев оно сходит на нет.
Бывают компании, курсы, где сплоченность пытаются восстановить, подогреть и продлить. Однако проблема не в веревочных курсах совершенно, а в наших неправильных требованиях к ним. Веревочный курс ― это когда мы взяли чайник с водой (вода в данном случае
― это наша корпоративная культура), поставили на огонь и веревочный курс его закипятил.
Дальше, чтобы вода оставалась горячей, надо температуру поддерживать.
Я сталкиваюсь с тем, что часто компании приходят к тому, что «давайте регулярно проводить веревочный курс», то есть просто кипятить. А некоторые вообще думают, что нашли
волшебную пилюлю: «Вот у меня они друг с другом не работают, я сейчас один раз прокипячу
эту воду и она всегда будет горячая». К сожалению, это не так работает, температуру надо поддерживать. И поддерживать можно по-разному. Либо просто регулярно повторять эти курсы
(но они могут надоесть и перестать работать), либо что-то другое с этим делать.
И вот тут я как раз вижу второй подход, который чаще всего использую. Это работа через
развитие привычек. Вместо того, чтобы вдохновлять и мотивировать кого-то чистить зубы,
68
К. Г. Коптелов. «Порядок в Хаосе. Objective and Key Results (OKR)»
можно просто развить привычку это делать. Понятно, что в чистке зубов есть своя очевидная польза. Но каждое утро вы не задумываетесь о пользе, вы просто идете и чистите зубы
«на автомате». Может быть, потом по ходу осознаете ― ну да, это полезно. Но чаще всего
«на автомате». Прививание привычек ― настоящее искусство.
Когда я внедряю Регулярный Менеджмент, мы начинаем с приучения сотрудников
к регулярной подаче ежедневных отчетов. И первое некоторое время мы вообще даже
не читаем эти отчеты. Наша задача, чтобы сотрудник привык ежедневно в одно и то же время
отправлять отчет. Во имя привычки. Уже после того, как она выработалась, мы начинаем работать над следующей привычкой: «А теперь давайте над качеством поработаем, над заполнением таких-то полей, над анализом». И так далее, постепенно, постепенно.
К чему это приводит?
К тому, что появляется «аппетит» к получению быстрого результата. Однако с быстротой всегда выходит дольше. Постепенно вырабатывая по одному навыку у своих сотрудников,
мы через год, например, приходим к тому, что у сотрудников выработано большое количество
навыков. 10—12 или сколько. А если мы сразу пытаемся все 15—16 или 20 одновременно
воспитать, то в конце года получаем в лучшем случае 1—2. Так что здесь я советую быть аккуратным с эмоциональностью, с желанием «а давайте сразу все». Разбиваем на малые навыки
и постепенно их внедряем.
В чем еще плюсы и минусы работы через привычки?
В том, что когда мы работаем через привычки, нам иногда не надо даже особенно мотивировать. Нам достаточно просто объяснить, для чего это делается. Если мы говорим про ежедневную отчетность, нам не надо мотивировать человека отправлять этот отчет. Нам нужно
объяснить: «Смотри, вот эта штука делается для вот этого». И дальше контролировать ― сделано? Сделано. Напоминать, следить, чтобы каждый день все отправлялось. Пока это не дойдет до автоматизма.
В этом случае мы получаем возможность некоторые, конечно, далеко не все, изменения
вводить практически незаметно, невидимо. Моя работа в компаниях очень часто как раз теневая. Сотрудникам вроде бы непонятно, что я делаю, никакого открытого творчества. А когда
мы смотрим на компанию в точке А, когда мы начали работать и в точке Б, когда прошли
полгода-год, то не узнаем ее. Все полностью изменилось. Хотя что делалось для этого ― непонятно. Компания меняется из-за аккуратных, невидимых, маленьких шажков.
Это похоже на известный научный анекдот. Если бросить лягушку в кипяток, то она
из него выпрыгивает. Но если она будет находиться в воде комнатной температуры, которую
мы будем медленно подогревать, то лягушка сварится, не воспринимая того, что находится
в опасности. Здесь похожая история. Когда мы аккуратно, постепенно, через небольшие усилия
приучаем людей к новому, то они не замечают, как для них это становится нормой. А когда мы
работаем мотивацией: «Давайте напряжемся, что-то сделаем». Люди напрягаются, но у такого
напряжения есть очень интересный принцип. Это как с бутылкой воды. Когда мы ее взяли
и положили, то ничего сложного и страшного. Но когда мы ее берем в руку и держим, то скоро
ужасно устанем. Поддержание мотивации, постоянное искусственное напряжение утомляют
больше, чем разовое напряжение. Люди привыкли один раз напрячься и получить результат.
Чтобы с этим как-то работать, мы стараемся убирать это максимальное напряжение и с помощью него маскировать привычки, которые мы на самом деле у людей вырабатываем.
69
К. Г. Коптелов. «Порядок в Хаосе. Objective and Key Results (OKR)»
Управляющий принцип компании
Когда мы говорим вообще про внедрение изменений, а не только про OKR, то имеем
в виду управляющий принцип компании.
Впервые я о нем услышал от коуча Олега Вайнберга. Это то, зачем на самом деле компания создана. Есть такая вещь, как миссия компании. Это когда мы работаем, работаем, работаем и через какое-то время: «Слушай, а зачем мы тут собрались, зачем мы работаем?» И мы
пишем миссию.
То есть миссия чаще всего появляется по ходу, по факту. Мы уже во что-то ввязались,
и такие: «Слушай, а давай попытаемся что-то понять». Иногда миссия подходит или не подходит, совпадает или не совпадает. Но суть в том, что чаще всего в головах она появляется после
создания компании. Управляющий принцип ― это то, что появляется до. Зачем на самом деле
компания создавалась.
Чаще всего никто не может сформулировать словами управляющий принцип компании.
А если у кого-то вышло, то это скорее формулировка не совсем правдивая. Тут нужен специально обученный человек, который поможет. Или высокий уровень самоосознанности. Потому
что надо отталкиваться от другого человека. Но зачем нам формулировать этот принцип? Если
вы работаете в компании больше года, то сами его чувствуете. И пусть не получается выразить
словами, но вы чувствуете что пойдет, а что нет.
Здесь похожая история. К примеру, если вы создали компанию, чтобы обеспечить внуков. Если мы сейчас говорим о том, что хотим внедрить что-то такое революционное, что
сильно изменит компанию и позволит ей резко вырасти, то, скорее всего, ничего не получится.
Почему? Потому что компании в данном случае важна стабильность ― дожить до внуков
и донести им деньги, прибыль, чтобы их обеспечить. Любой взрывной рост способен убить
компанию. Не стоит ее подвергать опасности.
Есть компании, которые создаются затем, чтобы доставлять проблемы собственникам.
Таких, кстати, очень много. Еще много компаний выводятся на рынок только ради поднятия
самооценки собственника. Кстати, очень мало компаний создаются просто ради того, чтобы
зарабатывать деньги. А ведь это неплохой, здоровый управляющий принцип, но таких мало.
Важно что? Если вы больше года работаете, то чувствуете и понимаете, что подойдет, а что
нет. И от этого важно отталкиваться.
Прежде чем принять решение о работе с OKR, важно задать себе, а если удается то и собственникам, вопрос: «А какую на самом деле проблему мы хотим решить с помощью OKR?»
OKR ― инструмент. Инструмент всегда нужен для чего-то. Когда мы говорим, что нам
нужен молоток, то нам стоит изучить этот молоток, как мы будем его использовать. Нам нужен
OKR, и мы хотим их изучить, чтобы использовать. Зачем нужен молоток? Чтобы забить гвоздь,
чтобы ударить по пальцу, или постучать по столу, если ты судья. В разных случаях у нас разные
молотки получаются. Для разных кейсов нам нужны разные OKR.
Если мы говорим про OKR, исходя из того, зачем они нам нужны, мы используем разный
подход, разную конфигурацию и последовательность.
70
К. Г. Коптелов. «Порядок в Хаосе. Objective and Key Results (OKR)»
Иногда OKR нужны исключительно для того, чтобы появилась прозрачность. Когда мы
это осознаем, нам не нужно глубоко нырять во все оставшиеся принципы. Мы понимаем, что
остальное будет саботироваться.
Воли собственника хватит для того, чтобы внедрить OKR до уровня появления
dashboard-ов, до появления цифр. Вот он теперь все видит, все контролирует. Но «Вот этого,
когда люди сами себе ставят цели, в нашей компании не будет». Да и собственники этого
на самом деле не хотят. Говорят, но не хотят. С этим моментом нужно быть очень аккуратным.
Нельзя быть бо́льшим католиком, чем Папа Римский. От этого я хочу вас предостеречь. Когда
готовы к процессу внедрения OKR, в принципе каких угодно изменений, первое, о чем надо
задуматься, это какую бизнес-проблему решает этот инструмент. Да, купили у нас идею OKR,
но зачем? Что на самом деле хотят в компании.
Поэтому, когда я внедряю OKR, я говорю, что надо сначала провести аудит. Для комплексного понимания ситуации. Компании редко хотят просто OKR. Кто-то хочет прозрачности, кто-то хочет улучшения коммуникации, кто-то хочет просто вылезти из бизнеса, делегируя его, дабы оно само там как-то крутилось и просто приносило прибыль. А кто-то наоборот
хочет вовлечь персонал, чтобы ему было не так скучно. Чаще всего в компании надо внедрять
не чистый OKR, а персональный гибрид, который ответит всем нуждам. Поэтому рекомендую
вам задаться следующим вопросом: «Как вы думаете, чего на самом деле ваша компания, ваши
собственники, те, кто вам дал проект по внедрению OKR, на самом деле хотят получить?»
Правильного ответа здесь нет, есть ваш ответ. Напомню, от вашего ответа будет зависеть конфигурации OKR.
В некоторых случаях это может быть не OKR, а другая система. У меня был клиент,
который хотел внедрить очень известную крупную дорогую ERP-систему10. Первая мысль ―
зачем? Ну очевидно, чтобы был порядок в компании. А когда мы с ним начинаем общаться
― не этого на самом деле они хотят. Им нужна была система, с помощью которой они, как
компания, были бы понятны и предсказуемы потенциальным инвесторам из Америки, например. Когда из Америки смотрят на наш постСНГ рынок, они думают, что мы варвары, дикари,
с палками бегаем. А мы им: «Ребята, я из Украины». Они: «Ну ладно, столько денег могу
выделить». Или мы говорим: «Я из Украины, но я продвинутый, я такую систему использую».
И они: «О! Это свой! Мы на одном языке». Вот для этих целей.
И, соответственно, им в компании нужен был красивый фантик ― программное обеспечение. И чтобы этот программный продукт (ПО) не мешал процессам, потому что они
и без того очень сложные. Понимание позволило процесс внедрения этого ПО сделать в разы
дешевле и быстрее.
Нам нужно каким-то образом замерять результаты. Когда мы говорим о внедрении маркетинга или продаж, то мы можем посчитать ROI, ROMI 11, другие показатели, сколько вложили, получили. В случае OKR мы говорим о том, что все настолько субъективно и непонятно, что очень сложно вывести какой-то показатель, понять, изменилось ли что-то или нет.
10
ERP (англ. Enterprise Resource Planning; досл.: планирование ресурсов предприятия) ― это программный проект для
управления бизнес-процессами, суть которого заключается в интеграции данных разных модулей (финансов, производства,
кадров и проч.). ― Примеч. ред.
11
Метрики возврата инвестиций (ROI; Return on Investment), в том числе в маркетинговые проекты (ROMI; Return on
Marketing Investment). ― Примеч. ред.
71
К. Г. Коптелов. «Порядок в Хаосе. Objective and Key Results (OKR)»
Но цифры какие-то нужны, чтобы показывать: «Ребята, смотрите, за полгода вот такие изменения». Тем более что, работая над OKR, вы работаете и над корпоративной культурой.
72
К. Г. Коптелов. «Порядок в Хаосе. Objective and Key Results (OKR)»
Как измерять прогресс и эффективность внедрения
Наиболее удобно и правильно измерять прогресс, как свидетельствует мой личный
опыт, опросником имени американского ученого-социолога Дж. Гэллапа. Это самый быстрый
и доступный вариант, который подходит всем компаниям.
www.koptelov.org/gallop
По ссылке, которую вы видите выше, я оставляю опросник в гугл-форме. Нужно нажать
на три палочки, создать копию. И сделать свой опросник, поменяв какие-то слова, для своей
компании.
Опросник Гэллапа состоит из двенадцати вопросов. На каждый из них бинарные ответы.
У сотрудника уходит не более 6 минут на заполнение. А обычно 3—5 минут.
В отличие от стандартного опросника Гэллапа и тех измерителей, которые в них используются, я добавил еще один, очень интересный. Опросник нужен для статистики, мы считаем,
сколько ответов «да» и сколько «нет». Когда я провожу его в компании, обязательно делаю это
анонимно (реально не знаем кто ответил, это важно). После того, как мы получили ответы да/
нет, я еще считаю количество ответивших.
То есть у нас всего в компании, предположим, 300 человек. Из них 180—190 дали ответ.
Вот этот процент, отношение одного и второго – и есть уровень доверия. Уровень того, что
сотрудники верят в то, что в компании что-то может измениться. Это все равно как в случае
выборов явка на избирательные участки. Это, по сути, показатель доверия сотрудников к планируемым нововведениям. Если у нас все кандидаты «ни о чем», то явка будет значительно
ниже, потому что люди не верят в изменится к лучшему. «Зачем тратить время на эти участки,
перезаписываться, выходить из одного и заходить в другой, если я ни на что не влияю». А если
там есть хотя бы один интересный кандидат, если они верят, что их голос может что-то изменить, тогда явка будет выше.
Мы встречаемся с аналогичной закономерностью. Поэтому я рекомендую проводить
опросники Гэллапа в условиях анонимности и замерять в том числе количество ответивших.
Для вас это показатель кредита доверия. Вы сказали: «Ребята, будем вводить OKR!». Они: «Уу, опять…». И кто-то заполнил, кто-то нет. И, ага, мы видим результаты. Это не значит, что
не надо им напоминать об опросе и всячески показывать при этом, что вы вообще не в курсе,
кто отвечает. Но рекомендую реально быть не в курсе. Люди чувствуют ложь и интриги. Люди
достаточно умные, особенно технически. Они видят, что где-то IP-адрес записался или что-то
еще. Не надо ни в коем случае в это играть. Почему? Потому что это даст вам еще один показатель ― коэффициент доверия. И разница между коэффициентом доверия в самом начале
и через три квартала, через год покажет, насколько ваш народ начал верить в то, что вы им
хотите добра.
Некоторые вопросы даже у меня вызывали недоумение: зачем это спрашивать? Но я
решил успокоиться, ведь американский институт Гэллапа, который был основан Дж. Гэллопом,
на международном уровне работает с огромными корпорациями, поэтому я для себя принял:
«Ну, наверное, они что-то знают. Внушительные клиенты регулярно у них что-то заказывают,
их методология используется спросом, значит, возможно, я просто что-то не понимаю сейчас».
73
К. Г. Коптелов. «Порядок в Хаосе. Objective and Key Results (OKR)»
И вот эти сомнения ― «это не подходит моему бизнесу, у меня своя специфика» и т.д., ― я бы
рекомендовал просто отбросить. Опросник не такой страшный, поэтому я бы рекомендовал
его даже не менять.
Во всех компаниях я провожу этот опрос в неизменном виде. Любые попытки изменить
что-то дают неточности. Может, не все вопросы мы понимаем, но специалисты, создавая их,
все сбалансировали. Итак:
1. Знаете ли Вы чего ожидает от Вас работодатель?
2. Имеете ли Вы необходимые материалы и инструменты для
надлежащего выполнения своей работы?
3. Имеете ли Вы возможность ежедневно делать на своей работе то, что
Вы делаете лучше всего?
4. Получали ли Вы за последние семь дней одобрение или похвалу
за хорошо выполненную работу?
5. Относится ли Ваш непосредственный руководитель или кто-либо
другой на работе к Вам как к личности?
6.
Кто-нибудь
на
Вашей
работе
способствует
Вашему
профессиональному развитию?
7. Принимается ли во внимание Ваша точка зрения?
8. Вызывают ли у Вас миссия и стратегия Вашей компании чувство
значимости выполняемой Вами работы?
Здесь бывает очень много ответов «да». Это либо правда, либо у каждого свое понимание миссии и стратегии и, в итоге, нет единого понимания. Нужно быть очень аккуратным
и не радоваться, если у нас много ответов «да».
9. Считают ли Ваши коллеги своим долгом качественное выполнение
работы?
10. Есть ли у Вас на работе настоящий друг?
11. За последние полгода говорил ли кто-нибудь с Вами на работе
о Ваших профессиональных успехах и достижениях?
Почему полгода? Потому что опрос рекомендуют проводить раз в полгода.
12. За последний год были ли у Вас на работе возможности для
приобретения новых знаний и профессионального роста?
На каждый из вопросов два варианта ответа: да/нет. Его очень удобно проводить в гуглформе, легко делать анонимным. А еще гугл-формы сами строят график. Затем мы начинаем
анализировать эти все показатели и думать, что можем изменить.
Например, обнаружена проблема с десятым пунктом: «Есть ли у вас на работе настоящий
друг?». Мы понимаем, что в компании нет связи с другими. Соответственно, в нашей компании вероятнее всего есть «бетонные стены» между подразделениями. И даже в самих подразделениях чувствуется разрозненность. Это приводит к тому, что люди меньше хотят ходить
на работу. Это уже углубление в сам опросник Гэллапа. Мы туда не пойдем.
Дальше вы, соответственно, смотрите на каждый показатель и задаете себе вопросы:
О чем мне говорит эта статистика? Когда это могло произойти? Из-за чего это могло произойти? Что мне с этим делать?
74
К. Г. Коптелов. «Порядок в Хаосе. Objective and Key Results (OKR)»
Напомню, некоторые вопросы могут казаться очень странными. Некоторые вообще «Ну
что вы, это Европа, это Америка, для нашей страны или наших стран это не работает».
Не сомневайтесь, это проверенная годами система, которая подходит при всех ситуациях.
Несколько лайфхаков по опроснику Гэллапа:
Lifehack 1
Считаем два показателя:
• Ответы на вопросы
• Количество заполненных анкет
Опросник Гэллапа ― это шкала, которая позволит вам со срезом раз в полгода видеть,
меняется ли что-то в культуре вашей компании (а OKR ― это во многом про культуру).
Следующее. Каким образом внедрять OKR? Подходов несколько. Мы можем сразу на всю
компанию внедрить OKR. А можем сказать: «Ребята, только ТОПы. Только с ТОПами сейчас работаем. Только у них есть OKR». Или: «Вот отдел маркетинга. Занимайтесь OKR-ми.
А бухгалтерию не будем мучить». У маркетинга есть свои OKR, а остальные не работают. Или
самый популярный вариант: внедряется на всю компанию до уровня подразделений, отделов.
Про структуру еще чуть позже поговорим.
Есть ТОП-менеджмент, департаменты (набор отделов), отделы. Самый популярный вариант внедрения OKR ― это спуститься до уровня отдела, но не спускаться до уровня сотрудника. Например, есть на квартал OKR в отделе маркетинга, но нет персонального для маркетолога. У маркетолога есть цели, не OKR, а просто цели. Часто мы доходим до уровня группы,
а дальше – кто как хочет: если работнику понравилось, он может поставить OKR лично для
себя. Не хочет, не имеет лишней возможности, лишнего времени? Ничего страшного, можно
не ставить. Вы видите цели департамента, вот в них и «топите». Это самый популярный способ.
Напомню, в первую очередь надо смотреть на задачи. Если первый навык, который нужно
развить, это сфокусированность, по одной версии, а по другой прозрачность, то выбираем вариант внедрения. Если сфокусированность, то мы можем строить на уровне ТОПов и на этом
успокоиться.
Когда мы говорим, что хотим внедрить прозрачность, то очевидно, что надо вовлекать
всю компанию, доходить до уровня групп через департаменты.
«В какой последовательности развиваем навыки?» ― вот каким должен быть ваш первый
вопрос. Прикладываем те навыки, какие больше подходят под варианты нашего ответа. Это
будет более адекватный способ внедрения OKR в вашей компании.
Поэтому, Lifehack 2
1. Выбираем последовательность внедрения принципов
2. Находим ритуалы/артефакты
Находим ритуалы и артефакты, то есть каким образом мы будем вырабатывать привычку.
Если речь идет о развитии принципа прозрачности, например, то самый простой вариант артефакта или ритуала, это покупка и установка экранов, выбор системы, которая будет рисовать
dashboard-ы и другие инструменты, которые отобразят наш прогресс. В итоге у нас каждый
сотрудник на своем рабочем месте видит свои цели и окружающих. Это очень классный лай75
К. Г. Коптелов. «Порядок в Хаосе. Objective and Key Results (OKR)»
фхак ― развесить мониторы. Но он работает в том случае, когда мы работаем над прозрачностью.
Наша задача, кроме выбора последовательности принципов, продумать артефакты, то
есть, как это будет выглядеть в физическом варианте.
76
К. Г. Коптелов. «Порядок в Хаосе. Objective and Key Results (OKR)»
Как, собственно, проводить
стратсессию по внедрению OKR
Есть стандартный план. Он правильный, красивый, такой NBA-ный. Но я столкнулся
с тем, что этот план не работает, к сожалению. Вернее как, он медленный. Работал в качестве
консультанта в компаниях, в которых уже пытались внедрить OKR до меня. И я спрашиваю:
как? Чаще всего усредненная картина ответов на мой вопрос выглядит так:
Общий план
1. Провести опрос по Гэллапу
2. Стратегическая сессия на год и на квартал
3. Ознакомить с OKR всех сотрудников
4. Составить ТОПами черновики годовых OKR
5. Составить и финализировать ТОПами квартальные OKR
6. Начальники подразделений создают черновые квартальные OKR
7. Проводятся раунды совещаний и переговоров
8. Финализируются квартальные OKR отделов
9. Выбор и формирование проектов по OKR
10. Регулярные встречи раз в две недели по OKR
11. Через год ― повторный опрос по Гэллапу
В чем беда этого плана? На его реализацию, особенно, если компания делает это самостоятельно, уходит в среднем 1—1,5 месяца. И чтобы поставить цели, используя всю логику
OKR, надо 1,5 месяца над этим работать. Это много, это слишком большие затраты времени.
Я уже говорил: все, что связано с управлением overhead, надо уменьшать.
77
К. Г. Коптелов. «Порядок в Хаосе. Objective and Key Results (OKR)»
Этапы внедрения OKR
В сотрудничестве с компаниями и клиентами я разработал иной подход, чем описанный
выше. Он состоит из 3—4 этапов. Количество этапов зависит от количества иерархических
уровней. При первом контакте с клиентом мы узнаем, есть департаменты в компании или же
нет. Под департаментом понимаем набор отделов; если есть менеджмент и сразу отделы, значит
департаментов нет. Имеется ли департамент развития, например? Если в департамент развития
входят маркетинг, финансы и RnD, значит у компании есть департаменты.
Этап 1
• Подготовка лидеров OKR;
• Разработка целей компании на совете директоров;
• Разработка «скелета» OKR для департаментов и отделов директоров.
На первом этапе мы фактически проводим стандартную стратсессию. У нас есть совет
директоров. Собираем их. Со всеми проводим обучение и получаем на выходе из этой стратсессии набор Целей ― полноценных OKR для компании, цели и результаты уровня компании.
Кроме целей и результатов уровня компании («голова»), разбрасываем «косточки».
Мы говорили, что у OKR есть принцип 30/70 или 60/40. Меньшая часть у нас сверху вниз
спускается, а большая снизу-вверх поднимается. Для того чтобы люди не сами себе ставили
отвлеченные и непонятные цели, нужны кирпичики, косточки скелета, которые станут каркасом их решений. Поэтому что мы делаем? У нас полностью прорисована «голова» и у нас есть
«косточки», которые обеспечат нам то, что самые главные цели будут реализованы. Потом,
на следующих этапах, мы будем «наращивать мышцы» и превращать в полноценные цели.
Очень важный момент: существует такое явление, как «реквизитные организации».
У каждого человека есть некоторый горизонт мышления. Кто-то мыслит одним днем, кто-то
месяцем, кто-то кварталом, кто-то годом, тремя, пятью и т. д. И когда мы заставляем человека
оперировать не в рамках его горизонта мышления, получаются сложности. Если вы себе ставите, например, цель на год и не расписываете ее до квартальных и до недельных, то вы думаете «да, я сделаю», но через полгода нет прогресса. Цель стоит, вроде что-то делается, но мы
ничего не достигаем ― вот какое ощущение складывается.
Очень важный момент. Создавайте многоуровневую систему, когда предлагаете масштабные стратегические цели. Зачем? Исполнители чаще всего мыслят не на глобальном
уровне, соответствующем стратегической цели. Нужны спуски-уровни, ступени. Суть в том,
что если мы напишем цели на год на уровне ВСЕЙ компании и скажем: «Уважаемые сотрудники, ознакомьтесь и, исходя из нашей цели, ставьте свои», то чаще всего встретим разброд
и шатание. Поэтому мы говорим: «Ребята, вот они, цели компании, и от вас ожидается вот
такой вот кусочек. А теперь, смотря на этот кусочек и на цели компании, а также глядя
на такие же кусочки у коллег, что вы можете дополнить, чтобы это улеглось словно пазл, и получилась полноценная картина?». То есть мы не заставляем их оперировать на стратегическом
масштабе, что позволяет сотрудникам создавать цели для себя. Потому что в противном случае, если они все будут сами создавать цели на одном уровне, вы будете разочарованы в их
ерунде. С точки зрения бизнеса ― ерунда, а с точки зрения сотрудников ― занятное развлечение. В результате, они будут обижаться, что вы посчитаете их труд ерундой. Берегитесь массового расстройства.
78
К. Г. Коптелов. «Порядок в Хаосе. Objective and Key Results (OKR)»
Что мы делаем на первом этапе. Полностью прорисовываем «голову» ― Цели компании,
Objectives and Key Results и какие-то тезисы, какие-то «косточки», которые не обязательно
OKR; тезисы ― конкретные задачи: от этого отдела нам надо 50 продаж, от того, чтобы внедрили CRM, и от того – еще что-то. Просто бросили тезисы, словно по одной косточке-задачке.
После этого мы переходим на второй этап.
79
К. Г. Коптелов. «Порядок в Хаосе. Objective and Key Results (OKR)»
Этап 2
• Создание рабочих групп (отделы/команды)
• Разрабатываем OKR на уровне команд
– Должен быть связан с OKR компании или OKR других команд
– Действует принцип «открытых дверей». График встреч
– Команда записывает свои OKR в общедоступный файл
• OKR команды согласовывает руководитель департамента
Результат второго этапа, когда наши сотрудники снизу смотрят на эти косточки на своем
уровне, на уровне отдела и наращивают их мышечным корсетом. Что у нас получается? Мы
берем рабочие группы или команды. Создаем график встреч, когда они собираются на 1—
1,5 часа подумать над целями. Этот марафон занимает от 1,5 недель до 1 месяца. Вместо 1—
1,5 месяца. Причем эти 1,5 недели не выброшены из рабочего процесса. Это мы не вывезли их
куда-то и они там что-то делают. «Вы выполняйте работу, которую вы выполняете, уважаемые
сотрудники, но уделяйте еще время тому, чтобы участвовать в стратсессии, планировании».
Итак, у каждого отдела есть назначенный день, когда они встречаются на 1—1,5 часа для
обсуждения и постановки себе целей. Очень важно, чтобы график был публичен, это «принцип
открытых дверей». Зачем? В случае KPI обычно ставятся показатели, в которых сам «топишь»,
на которые сам влияешь. Это приводит к появлению «бетонных заборов» между отделами. Вы
поставили себе цель, и она в вашей зоне комфорта. А результатов мы достигаем командной
работой, иначе компания была бы не нужна.
Именно для этих целей у нас есть график и я, как и любой сотрудник, этот график вижу.
Я, например, как сотрудник отдела проджектов, вижу, что продажники собираются во вторник. И я понимаю, когда надо прийти к продажникам и поругать их, потому что из-за их факапов у нас у всех проблемы. Могу высказать свое мнение, что-то предложить, на что-то обратить внимание. Понятно, что я не могу голосовать за их цели. Но, как минимум, могу сказать:
«Ребята, мы в одной лодке. Давайте вы в свои цели добавите что-то для нас, а мы в свои добавим что-то для вас. В итоге и у нас в целях будет не все, на что только мы влияем, тогда нам
придется вас контролировать. Но и у вас будет аналогично. У вас будут такие, в которых только
вы влияете, и такие, на которые вам надо кого контролировать».
И вот за счет того, что мы в OKR (что, действительно, очень отличается от KPI-подхода),
перемешиваем зоны ответственности, у нас появляются такие цели, где сотруднику реально
value, где ему нужно растолкать целый ряд коллег. Здесь еще раз очень хорошо работает
отвязка от оценки и оплаты труда.
Почему? Если цели привязаны к оценке и оплате труда, сотруднику сложнее брать на себя
цели, на которые он не влияет. То есть ему придется толкать тех, кто этому совсем не обрадуется (ведь им не упадет дополнительная оплата). – Какое-то расстройство, ― думает наш
сотрудник, ― и вообще в этой компании работать печально, пойду и выложу свое резюме
в сеть. А когда нет дополнительных финансовых стимулов, сотрудник понимает, что вся
команда работает для общего дела, поэтому толчки продолжаются. И сотрудник берет на себя
такие цели, на которые влияет не только он сам.
Итак, у нас «принцип открытых дверей», есть график встреч сотрудников, который всем
доступен и на встречу любого отдела может прийти любой сотрудник, если это необходимо.
80
К. Г. Коптелов. «Порядок в Хаосе. Objective and Key Results (OKR)»
После того, как встреча произошла, команда формирует свои OKR, переносит в файл и раздает
всем публичный доступ к нему.
Для чего это важно? Чтобы кроме тех, кто ходили на встречи, я как сотрудник, мог зайти,
посмотреть, какие цели другие отделы себе поставили и синхронизировать под показатели
свои. «А, продажники собираются повышать план продаж, а я на производстве не реализую
такое количество заказов». Соответственно, нужно либо оптимизировать производство, либо
пойти к продажникам и сказать: «Ребята, будьте попроще, это нереальная история».
В этом публичность планирования, которая приводит к координации и синхронизации.
По сути, у нас происходит автоматическая синхронизация. То, что раньше нужно было одному
человеку, который планировал KPI, так это удерживать в голове много нюансов: «А эти смогут ли работать с теми? А те с этими? И кадровые перестановки уже не те, которые планировались, и просто ад, как это все пересчитывать». То в случае с OKR происходит естественная
синхронизация.
лет».
Напомню, на первом этапе сформирована «голова», на втором этапе сформирован «скеЭтап 3
• Руководители департаментов формируют OKR департаментов и вносят
в общедоступный файл;
• Собираем обратную связь (конструктивные возражения);
• Презентация итогов OKR третьего квартала и OKR четвертого
квартала.
Внимание, если у вас нет департаментов, то вы сразу проводите презентацию итогов прошлого года и новых OKR. Если департаменты есть, то на третьем этапе вы дополнительно
делаете вот что: главы департаментов смотрят на цели сверху (компании), на цели, которые
отдел сформировал сам; это все линкуется, сводится воедино и получаются цели департамента.
Цели департамента формируют главы департаментов. Это их цели, они несут за них ответственность и по ним отчитываются. И уже после этого происходит презентация итогов и презентация новых OKR.
Вот такой относительно простой трехэтапный алгоритм, по которому за 1—1,5 недели
вы можете сформировать OKR у себя в компании, практически без отрыва от производства.
Каждый из этих этапов рассчитан так, что даже выезжать не надо. Первый этап можно провести в 1—2 этапа прямо в офисе в свободное время или в выходные, если у вас сотрудники
работают. А следующий этап просто разбить на неделю и в течение недели все произойдет.
Конструктивное возражение
• Я считаю, что мы должны от этого отказаться, потому что это (таким
образом) навредит компании/общим целям (конкретное описание)
• Я считаю, что (такой-то вариант) принесет нашей компании пользы/
выгоды и уменьшит риски, а именно (конкретное описание рисков и выгод)
Конструктивное возражение нам нужно на этом этапе. На предыдущем синхронизация
произошла сама ― сотрудники посмотрели и что-то подкорректировали. Тут, поскольку руководители департаментов сами формируют OKR своих отделов, могут в них включить какие-то
фантазии, что-то далекое от реальности. Тогда сотрудники посмотрят на цели отделов и поте81
К. Г. Коптелов. «Порядок в Хаосе. Objective and Key Results (OKR)»
ряют мотивацию – «зачем же мы все это писали, если они все равно гнут свою линию». Чтобы
этого избежать, руководители публикуют OKR, которые написали в публичном файле, и есть
1—2 недели, чтобы собрать обратную связь. Чаще всего хватает трех дней. Это делается,
напомню, только если есть департаменты.
Дальше говорится: «Уважаемые сотрудники! Готовы OKR департаментов. Зайдите
и посмотрите». Каждый сотрудник может зайти и прокомментировать. И если возражение конкретно сформулировано, то критикуемый KR или Objective блокируется. Его нельзя принять,
82
К. Г. Коптелов. «Порядок в Хаосе. Objective and Key Results (OKR)»
пока на него нет ответа. А если – «это просто ерунда, мы в это не верим», то такой комментарий следует опустить, не принимать во внимание.
Конструктивное возражение ― это, по сути, еще один механизм влияния работников
на руководство. И оно нужно для того, чтобы руководство не давало заоблачные задачи и чтобы
цели прошли через критику и калибровку.
83
К. Г. Коптелов. «Порядок в Хаосе. Objective and Key Results (OKR)»
Типичные ошибки
Оставить KPI-ное мышление
Я буду рассказывать про типичные ошибки, но в некоторых ситуациях подобные решения ошибками не являются. Помним про принцип адекватности. Внедряя OKR, мы расписываем, в какой последовательности развиваем у сотрудников навыки. Если говорим, что сначала развиваем один и второй навык, то все ошибки, которые относятся к другим навыкам, мы
допускаем и ошибками не считаем. Потом над этим стоит поработать. Изначально заявляем:
«Уважаемые сотрудники, мы будем внедрять OKR постепенно (это важно на первой лекции
сказать). Данное внедрение будет, конечно, не совершенно. Мы знаем про это несовершенство
и будем над ним работать, но постепенно».
Итак, KPI-ное мышление. Напомню, что ключевое в KPI-ном мышлении ― это оценка,
оплата труда и этапность. В случае KPI обычно есть годовая цель, которая делится на четыре
части и получается цель на квартал. И чаще всего квартальные цели ― это просто калька
с годовых целей, но с меньшими в четыре раза цифрами.
В случае OKR это не работает, будет только хуже.
84
К. Г. Коптелов. «Порядок в Хаосе. Objective and Key Results (OKR)»
Использовать показатели,
которые не понимаем, как считать
Помните историю, что я описывал ранее: мне однажды прислали на ревью – «Увеличить
NPS (Net Promoter Score) в 2 или 3 раза». При этом на вопрос: «А сейчас какой показатель?».
Ответ был: «Не знаем». Так вот что же вы будете измерять, если нет понимания основы?
Иногда мы используем какие-то показатели, то есть изменение показателя ― это про edit
value. Можно пересчитывать те данные, которые и так получаем регулярно. У нас есть пять
показателей, которые в эту формулу агрегируются, а мы их по-другому посчитаем. Внедрение
показателя может занимать 15 минут, или 1 час, или 1 день, например.
В случае NPS ― это не «заново что-то пересчитывать», а внедрить инструмент. То есть
выкатить на продакшн возможность голосовать, или внедрить в письма, или другое. У вас
из трех месяцев квартала, которые вы выделили на повышение NPS, большая половина времени уйдет на внедрение самого NPS. И когда вы будете раз в две недели делать срез и вас будут
спрашивать: «Как по этому OKR? Увеличили?». «Да нет, еще и нечего считать». Это будут
цифры ради цифр, неживой KR. Поэтому лучше внедрить систему NPS, а в скобочках указать
― это проект, в котором 54 User Story или шесть вех, например. И отслеживать по движению
этих самых вех.
Когда вы формулируете показатель в KR, думайте, как вы будете его считать. Это раз.
Второе, думайте, насколько можно автоматизировать подсчет. И третье, насколько можно автоматизировать сбор информации.
Представим отдел продаж. Один из их показателей ― «делать 30 звонков». Узнать,
сколько раз звонили можно из двух источников. Первый ― сотрудник в конце дня пишет отчет
― «сделал 30 звонков». Второй ― у нас стоит IP-телефония, которая направляет отчет автоматически. Тут важный момент не столько в автоматизации (ведь сотруднику не так сложно
этот отчет написать). Есть смысл сверять показания отчета работника и телефонии. Во-первых, чтобы понимать насколько сотрудник честный, во-вторых, чтобы он сам это переваривал, видел цифры и анализировал их. Но тут скорее про достоверность. Данные о сделанных
30 звонках из IP-телефонии достовернее, чем этот показатель в отчете продажника. Дальше,
конечно, начинаются другие сложности: были ли звонки звонками, не оказалось ли так, что
кто-то набрал и пропустил, а это засчитали за звонок. Это детали, которые надо изучать, если
полноценно выстраивать систему анализа и контроля. Важно знать, как мы организуем точку
получения информации, откуда она поступает, достоверная ли, как мы снизим человеческий
фактор.
85
К. Г. Коптелов. «Порядок в Хаосе. Objective and Key Results (OKR)»
С голоду набросать себе пять
целей и по пять метрик в каждой
Ситуация актуальна для компаний, в которых до этого почти не было никакого планирования. В один прекрасный день кто-то прочел книгу «OKR для начинающих» Джона
Дорра, и вдохновение перевесило чашу здравого смысла. Из книжки понятно, что должно
быть не больше пяти целей и не больше пяти метрик под каждой целью. «Супер! Побежали!»
И в компании делают пять целей по пять метрик. Я сталкивался, где пять целей и семь метрик
в каждой. Максимальное число, с которым приходилось работать – 12 целей и метрики в каждой. Друзья, это слишком много!
Мой опыт работы с нашими странами постСНГ заключается в том, что на уровне компании стоит устанавливать максимум три цели. На уровне департамента ― максимум две,
а на уровне отдела ― одну. В крайнем случае две. В идеале ― на уровне компании устанавливается одна цель. Почему? Потому что это создает фокус. И компании, с которыми я сталкивался, что формулировали себе даже на уровне отдела по три цели, в итоге, в ходе регулярных
встреч, сокращали до одной цели.
То есть лучше поставить по одной цели на квартал и добиться их по одной, тем самым,
в конце квартала получить четыре достигнутые цели. Чем сразу ставить по четыре и в конце
не достичь практически ни одной. Не попадайте в ловушку новогодних манифестов!
Чтобы был результат, важен фокус. Более того, мы говорим, что OKR ― это система
координации. Поэтому окружающим тоже надо понимать, на каком этапе и в каком блоке вы
находитесь. И если этих этапов, блоков много, коллеги просто престанут за вами следить. Расфокусируются. Устанут, если предстоит много что брать во внимание. Вот за одним каким-то
показателем или набором следите. Итак, 3—2—1 целей и до 5 метрик у каждой цели. Причем
я бы рекомендовал от 3 до 5 метрик? Меньше 3 – это чаще всего слабые цели и недостоверные
показатели; 3—5 метрик – это уже хорошо, это замечательно. На уровне группы, на уровне
отдела ― 1 цель и до 5 метрик по этой цели.
86
К. Г. Коптелов. «Порядок в Хаосе. Objective and Key Results (OKR)»
Взять просто KPI и сделать более амбициозными
Ошибка в том, чтобы просто взять KPI, которые были, увеличить их в 5 раз, добавить
сверху вдохновляющий заголовок и сказать: «Ребята, у нас OKR». Это не работает, потому что
люди не испытают симпатии к новой формулировке, если остается KPI-ное мышление.
Возникает распространенная ошибка. Сотрудники, один раз услышав, что можно амбициозные цели выполнять на 60—70%, у себя в душе получают индульгенцию на то, чтобы
не доделывать. И потом, когда у них спрашивают: «Ну как, эта цель достигнута?». Они говорят:
«Ну, на 60%». Молодец, «достиг».
Чтобы этого не происходило, мы не берем KPI и не делаем их более амбициозными.
А отслеживаем, какие цели амбициозные, а какие нет. По каким достаточно 60—70%,
а по каким недостаточно и надо все 100%. Соответственно, где 60—70%, мы контролируем,
насколько они адекватно поставлены. Потому что сотрудник может понимать: «Так, я за квартал сделаю 30 продаж. Поставлю себе цель сделать 60. В итоге сделаю 30. Вот на 50% я ее
выполнил». То есть практически молодец. Чтобы такого не было, будем аккуратны с постановкой наших OKR.
87
К. Г. Коптелов. «Порядок в Хаосе. Objective and Key Results (OKR)»
Не измерять движение по мере
Часто ко мне приходят и говорят: «Константин, лекции, OKR ― это все хорошо, замечательно. Но! Как же мотивировать сотрудников? Как же ребят мотивировать, если мы к зарплате
и оценке не привязываемся?». Ответ у меня простой. Зарплата, конечно, must have. Но мотивационная часть зарплаты ― это уже спорно.
Далеко не всех мотивирует зарплата. Многие говорят, что их зарплата мотивирует,
а по факту нет. Я сталкивался с тем, что когда говоришь подчиненному: «Дружище, давай я
тебе буду платить больше (на какую-то значимую для него сумму). Просто возьми на себя еще
вот такие вот области». Он говорит: «Да, интересно», ― и не берет. Или берет, но не получается, то есть он не пытается там копать. Это просто специфика людей такая, которые не готовы
копать, их текущий уровень устраивает. Разное бывает. Впрочем, у каждого своя цена и предмет интереса.
Суть в чем? Вероятность того, что цель будет достигнута, повышается от того, что мы
делаем регулярные сверки прогресса. Это дает нам, во-первых, напоминание лишний раз
о цели тому, кто ее пытается достичь. Во-вторых, синхронизацию для окружающих, чтобы они
понимали: «Оп, похоже мы далеко от цели. Видимо, у нас не получается ничего к сроку. И нам
надо бы перепланировать свои активности». Вот что очень важно. Регулярные двухнедельные
срезы нужны в основном по этим причинам. Нам очень важно замерять прогресс.
Кроме этого, они, конечно, важны тем, чтобы люди в сторону не уходили, не сбивались.
Потому что OKR, особенно амбициозные, ― это творчество. А творчеством можно увлечься.
Реальное же творчество начинается только там, где появляются ограничения. И именно
поэтому мы каждый раз смотрим: «А не слишком ли они увлеклись разработкой? Надо
уже выкатывать какую-то версию. А они пошли новые framework изучать. Один изучили –
не понравился, второй начали изучать. Это же бесконечная история».
И когда сверху на регулярность срезов мы накладываем денежную мотивацию или
не денежную, материальную или нет, и т.д., тогда это работает замечательно. Одна на себе
материальная мотивация чаще всего не вытягивает (хоть и бывают исключения). Но когда она
ставится как надстройка над регулярной сверкой, работает просто потрясающе. В комбинации
будет хорошо.
88
К. Г. Коптелов. «Порядок в Хаосе. Objective and Key Results (OKR)»
Не менять OKR прямо в пути, если в них есть смысл
Это следующая ошибка, которая долгое время для вас, скорее всего, ошибкой не будет.
С ней нужно быть осторожными. Я об этой ошибке говорю с некоторой опаской, чтобы
не начали внедрять. Сейчас я ее поясню.
Рассмотрим несколько типичных случаев, с которыми ко мне приходят, чтобы я помог
внедрить OKR. Из всей иерархии вариантов, которые есть, я расскажу про два из них. Первый –
компания хочет предсказуемости, а второй – компания хочет гибкости.
В первом случае мы говорим о том, что у нас есть «творческая сила»: собственник или
менеджмент. Они прилетают, и все в компании готовы изменить. Все очень стремительно,
начальство ставит дедлайны: «готово должно было быть еще вчера», «до обеда», «завтра».
Все как бы весьма «весело и круто», происходит усовершенствование работы компании и т.д.,
но народ выгорает в пламени подобного принудительного энтузиазма. И чтобы не выгорал,
нам нужна определенность. Хотят годовое планирование? Ну это нереально с такими «творческими» собственниками, акционерами, или ТОПами. Потому что они там все люди-огонь
и все меняется постоянно. Это не осуждение. Такие энергетические встряски полезны, но их
необходимо компенсировать.
В некоторых случаях нужен человек, который будет защищать компанию от собственника. И нередко это должность СЕО, должность директора. Это тот, кто становится между собственником и командой. Похоже на атомный реактор, вокруг которого есть оболочка, а внутри
― ядро. Вот собственно СЕО ― оболочка вокруг этого атомного реактора, собственника.
Почему? Потому что бурление чаще всего начинает нервировать сотрудников: «Мы
только успокоились, наладились процессы, а вы тут снова начинаете?» Но без этого бурления
нет жизни. Это естественный процесс, но надо правильно наладить потоки и взаимодействия
этой энергии со всей системой.
Первый вопрос, который мы задаем, если годовое планирование не работает: «Ребята,
возьмите OKR. Вот квартал». Квартал ― это уже доступно, нормально. Собственник прибегает: «Давайте по-новому». Ему: «Ну подожди, давай еще два месяца подождем. Сейчас квартал закончится и дальше пойдем. Два месяца ― это же недолго». И тут появляется поле для
дискуссии. А если мы говорим про год, про полгода, то там: «Ты что? За полгода все изменится». Про квартал тут реальнее. То есть на квартал устаканились, внутри квартала работаем.
И внутри квартала ничего не меняем.
Рассмотрим второй подход, с которым нередко приходят, например, банки или крупные
корпорации. Они говорят: «Что-то у нас скучно. Хочется вовлечь сотрудников, чтобы было
больше движения. Хочется гибкости». Вот в этом случае OKR ― это как раз способ делать
компанию гибче. Они обычно планируют годом, тремя, пятью. Теперь появляется возможность
планировать меньшими периодами и еще что-то менять, как-то гибко адаптироваться, добавить креатива. Бывает и такой запрос. Вот им можно на это смотреть, можно на это ориентироваться, но с осторожностью. Менять OKR в пути ― это задача «со звездочкой». К подобным
изменениям нужно относиться крайне осторожно.
89
К. Г. Коптелов. «Порядок в Хаосе. Objective and Key Results (OKR)»
О чем это? В некоторых случаях OKR теряют смысл. Пример: внедрение NPS (Net
Promoter Score). Мы хотим увеличить NPS. Если нет системы его замера, то нам нет смысла
ставить KR «увеличить NPS в два раза». Потому что данный показатель не измеряется. Может,
он сейчас со знаком минус, а увеличивать минусовые числа, значит сделать их более отрицательным. В этом случае ставим себе цель – «внедрить NPS». И, предположим, мы этот NPS
достигаем не за квартал, а за два месяца. В таком случае мы его убираем, на его место ставим –
«увеличить NPS на такую-то цифру». Мы внедрили NPS, получили первый замер, уже понимаем, насколько можем его увеличить за остаток квартала. Мы его убрали как достигнутое.
На его место поставили следующее.
Иногда какие-то из KR будут терять актуальность, потому что изменился рынок, изменился путь. Мы не остаемся в этой старой коробочке старого KR: «Ну доживем до конца квартала и пойдем дальше».
OKR ― это очень гибкий подход, который позволяет даже внутри квартала менять его
и пересматривать. Но в этом случае хорошо бы, конечно, обсудить с коллегами. Очень важна
прозрачность. OKR ― во многом координационный метод. Поэтому если вы что-то сильно
в KR заменили, надо обязательно уведомить об этом всех своих коллег.
Это, кстати, то, над чем тоже работаем: генерим уведомителя внутри уже созданного
большого бота. Возможно, мы его выделим в отдельный бот ― бот-почтальон/курьер. Часто
нужно всех уведомить и получить подтверждение, что они все уведомлены. Поэтому будем
делать телеграм-бота, который станет рассылать нужную информацию, а получателю нужно
будет непременно на нее ответить. Такая штука нужна очень многим компаниям.
90
К. Г. Коптелов. «Порядок в Хаосе. Objective and Key Results (OKR)»
Писать OKR «за них».
Переписывать OKR «после них, чтобы было правильно»
«Мы им сказали написать цели, они написали какую-то ерунду. Мы ее прочли и поняли,
что надо что-то нормальное». Или в некоторых случаях: «Давай за них напишем и все».
Напомню, это не обязательно может быть ошибкой. Второе – точно всегда ошибка, а первое –
не всегда ошибка. Переписывать «после них, чтобы было правильно» точно не стоит, потому
что это убивает у людей веру в то, что их слушают и слышат. Лучше вместе с ними формулировать. Но не когда уже сформулировали, о чем-то договорились, вам сдали на утверждение,
а вы: «Это полная ерунда, надо вот так». Это убивает самоорганизацию, что всегда ошибочно.
Иными словами, если вам надо «как-то так», то вы им такие «косточки» давайте. Это то, что
уже не меняется.
А следующее писать «за них» ― это не является ошибкой. OKR можно внедрить на разных уровнях: до уровня департамента – ниже не опускать, до уровня групп – ниже не опускать
и т. д. Когда мы говорим: «Ребята, пока прописываем только на совет ТОПов». Тогда можем
сказать:
«Уважаемые коллеги, мы сейчас проводим лекцию. Наш рассказ будет о том, как будем
внедрять OKR. На текущий момент мы сформулировали OKR для ваших отделов, потому что
работаем над этапностью внедрения. То есть вам надо привыкнуть к прозрачности, к регулярным отчетам по KR-ам. Мы еще не готовы входить в вот эту историю 60/40, марафоны
и т. д. Пока привыкаем к прозрачности и к отчетности. Это в этом квартале. В следующем
обязательно привлечем вас». Это тот message, который надо обязательно проговорить. Чтобы
не было такого: «Это те же самые KPI, просто более красивые и интересные»».
Писать OKR «за них» можно, только если позиционировать это как этап обучения и организации, и при условии, что об этом сообщат сотрудникам: «Смотрите, мы это сделали потому
что… А вот в следующем квартале или через квартал взаимодействовать следует всем».
91
К. Г. Коптелов. «Порядок в Хаосе. Objective and Key Results (OKR)»
Внедрять сразу все и на всех через мотивацию
У нас 10—11 принципов, марафон, инструменты. Мы все это берем и сразу все внедряем.
Причем так: «Ребята, давайте внедрять, давайте вдохновимся». Не через выработку привычек,
постепенные цели. А именно через мотивацию.
Почему это происходит? Потому что еще Петр I или Екатерина II, кто-то из императоров,
сказал, что на этих территориях изменения можно делать либо резко и сразу, либо никак.
Считается, что если в течение 48—72 часов вы изменения в компании не внедрили, то, скорее
всего, вы их не внедрите никогда. Потому что оно потом сойдет на нет.
К сожалению, беда в том, что приживаемость таких изменений очень невысока. Мы вроде
как внедрили и все сразу пишут «все хорошо», а только ты отпускаешь контроль, новшество
начинает постепенно проседать и рушиться. Тут намного важнее контроль и единая температура. Помните, что из кипятка лягушка выпрыгивает, а в теплой воде постепенно варится. Аналогично одомашнивают лошадей. Прикармливается место, куда ходят лошади и постепенно,
сруб за срубом, незаметно для диких лошадей появляются стены будущего стойла. И в итоге
животные не замечают, как прибивается последняя доска, и они оказываются в стойле. То есть
это медленный прогресс.
Такая тактика подходит для корпоративных изменений. У меня медицинское образование. И как у стандартного медика, у меня почерк был ну просто «загляденье». Его очень часто
прочесть не мог даже я. Однако в какой-то момент осознал, что надо бы над ним поработать,
хочется мне этого (да и были свои для этого причины). И что же делать? Когда пытаешься
писать красиво, то у тебя получается сначала красиво, а потом все равно сбиваешься, все равно
срезаешь или слишком долго выписываешь, хотя обычно на это нет времени. Я нашел очень
интересный подход: решил, что буду одну неделю посвящать одной букве. То есть я пишу,
как пишу, но вот на этой неделе работаю над буквой «А», например. Непонятно-непонятно,
а потом вывожу красиво «А». Дальше снова непонятно-непонятно, и красиво «А» вывожу.
В итоге у меня больше недели уходило на одну букву, пока не было такого, что я привык эту
букву писать красиво. Вот так постепенно, буква за буквой… И у меня сейчас очень красивый и понятный почерк. Да, ушло вроде как бы много времени, но результат вечен. А если бы
я сразу пытался красиво писать, то вскоре бы забылся, и стал писать как обычно, результат
был бы временным.
Так с курсами скорочтения часто бывает. Проходишь курсы, учишься читать со скоростью 8000 слов в минуту – все супер и через какое-то время читаешь как читал. Потому что
не поддерживается новая скорость, слишком резкий был скачок, а потом очень низкое падение.
По опыту, рекомендую внедрять не сразу все, а поэтапно. И не столько через мотивацию,
сколько через привычки. Мотивацию добавляйте сверху, как «приправу».
92
К. Г. Коптелов. «Порядок в Хаосе. Objective and Key Results (OKR)»
Островные OKR
Мы говорили про марафон, что у нас есть цели компании, отделов. И цели отделов
должны обязательно вносить вклад либо в цели компании, либо в цели соседних отделов. Этим
оно, кстати, отличается от KPI-ного подхода, потому что в KPI-ном все должно соотносить
вверх свой вклад.
Почему такая логика? Чтобы, во-первых, групповую работу сделать более командной
и интересной между отделами, чтобы поднять взаимодействие на новый уровень. Ну а во-вторых, потому что есть такие отделы или важные функции у этих отделов, которые не вносят
напрямую вклад в верхние цели, но они поддерживают соседние. Бухгалтерия, например. Если
у вас не компания, которая бухучетом занимается, то вряд ли бухгалтерия вносит что-то в верхние цели. Но при этом она может увеличить внутренний NPS, взаимодействие с другими отделами, что-то автоматизировать и т. д. Тут есть свои, конечно, нюансы, которые нужно разбирать.
Недавно слышал потрясающее высказывание, мне очень понравилось: «Если в компании платится очень много налогов, значит финансовый директор зарплату должен получать
в налоговой». Есть над чем подумать. Это как возможная цель ― работа с какими-то блоками.
И это цели, которые вносят в верхние цели про прибыль, может быть, про оборот, свой вклад.
Но чаще всего в этих отделах ― это что-то в соседние.
«Островные» ― это те цели и метрики, которые никуда не вносят вклад. Ни вверх, ни
«в бока»; они просто сами по себе. Вот эти, которые сами по себе, ― никому не нужны. Только
тому, для кого они сформулированы. Если цель не вносит вклад никуда, то это, вероятнее
всего, как научиться слепой печати, научиться скорочтению и т. д. Это цели, которые мы пришли реализовывать чисто ради себя. Компания ― это все-таки про взаимодействие, про прибыль. Поэтому если наша цель никак не связана с целями других людей в компании, возникают
вопросы: что мы в тут делаем; почему не на аутсорсе?
«Островных» KR следует избегать, чтобы их не было вообще. Это те KR, которые не вносят вклад в вашу компанию.
93
К. Г. Коптелов. «Порядок в Хаосе. Objective and Key Results (OKR)»
Излишняя амбициозность. Торги по целям и метрикам
Есть цели амбициозные и недостижимые. А есть нереальные. Недостижимые ― это когда
понимаешь, что надо что-то запредельное делать, не совсем понятно что и как. Под недостижимостью мы понимаем «недостижимость в конкретный промежуток времени». За квартал ― без шансов, но за год ― вполне. А есть нереальные, которые вообще никак: «увеличить конверсию посадочной страницы до 100%», «увеличить NPS до 100%». Нереальные цели
не надо ставить. Почему они ставятся? Мы рассчитываем, что достигнем 70% и нормально.
Вот эти торги: «Давай поставлю 100%, тогда они возьмут 60%», оно не работает. Лучше себе
ставить спокойные операционные цели, то есть «увеличить до 60%». Потому что операционные цели сотрудники адекватнее воспринимают, а когда видят «сделать конверсию посадочной
страницы 100%», то впадают в апатию и прокрастинацию, так как невозможно подступиться
к исполнению нереальной цели. Избегайте их.
94
К. Г. Коптелов. «Порядок в Хаосе. Objective and Key Results (OKR)»
Итоги
Подведем очень короткие итоги.
Самая большая опасность при внедрении OKR – иллюзия их простоты. Это как медицина
или политика. Каждый, вроде, в них разбирается и может советовать друзьям лечение или как
управлять страной. Но лучше этого не делать, если не обучен и не обладаешь опытом.
Мой многолетний опыт консалтинга компаний показал, что мелочи имеют значение
и подводных камней тоже не мало. Как итог – универсального подхода или алгоритма нет.
Костюм приходится всегда подшивать под клиента.
Спасибо вам, что отправились со мной в путешествие по OKR-методологии. Я постарался сделать книгу максимально практичной. Но вы прекрасно понимаете, что сталкиваясь
с новыми кейсами, ты совершенствуешь свои инструменты и техники.
Поэтому буду очень рад вашим вопросам, примерам и комментариям в нашем ламповом
телеграм чате/канале ― www.t.me/koptelov_org или в инстаграм www.instagram.com/kkoptelov
Постоянно обновляющийся курс по OKR, инструменты и продукты вы сможете найти
на сайте www.okr.how
Многие другие курсы и лекции по менеджменту ждут вас на www.eazzy.academy
Полезные видео www.youtube.com/kkoptelov
И мой персональный почтовый ящик ― mail@koptelov.org
Большое спасибо всем тем, кто поддержал издание этой книги и помог мне таки довести
начатое до конца.
Особое спасибо Владимиру Федаку, создателю сервиса Hurma.work и CEO It Svit за прекрасную обложку для этой книги.
Продуктивного и эффективного вам бизнеса!
95
К. Г. Коптелов. «Порядок в Хаосе. Objective and Key Results (OKR)»
Визитка автора
Коптелов Константин
Objective and Key Results coach, MBA, TEDx speaker, PM, twice PMday conference best
speaker
www.koptelov.org
www.youtube.com/kkoptelov
www.instagram.com/kkoptelov
www.facebook.com/kkoptelov
www.t.me/kkoptelov
koptelov@sverh.net
Мои проекты:
www.okr.how – курс по OKR и услуги по внедрению этого подхода
www.eazzy.academy – онлайн университет
96