lOMoARcPSD|9913207
Lezione Zero
Il marketing è un insieme delle conoscenze, delle competenze, delle attività e degli strumenti utilizzati
dall’impresa ai fini della creazione di valore per i diversi stakeholder attraverso la comprensione, gestione e
controllo delle relazioni sul mercato.
Persegue tre obiettivi specifici:
● Soddisfazione del cliente;
● Vantaggio competitivo duraturo;
● Redditività di lungo periodo.
Il marketing nasce nelle imprese alla fine dell’800 nelle imprese americane che dovevano trovare il modo per
raggiungere il mercato con i propri beni in maniera più ottimale.
Il marketing nasce e si sviluppa nell’impresa industriale per ottimizzare la relazione di scambio con i
consumatori, ma dalla metà degli anni Settanta il suo campo di applicazione si è esteso sotto un duplice profilo:
▪ Le platee di riferimento: consumatori, fornitori, dipendenti, intermediari commerciali (trade marketing);
▪ I soggetti attori: imprese di servizi (marketing dei servizi), realtà no-profit, città, regioni e nazioni,
imprese commerciali (marketing distributivo), ….
L’estensione dell’ambito di applicazione del marketing implica uno sforzo finalizzato a comprendere le
diversità di contesto in cui la disciplina va a inserirsi e ad adattare le sue componenti al nuovo ambito di
riferimento.
1- Le basi del marketing dei servizi
I beni sono degli oggetti, degli strumenti o delle cose. Essi sono prodotti con forte contenuto tangibile, ovvero li
possiamo percepire con tutti i nostri sensi.
I servizi sono atti, processi e performance, ovvero un’offerta intangibile, che non può essere posseduta
materialmente. Sono delle attività economiche il cui output è consumato nel momento stesso in cui viene
prodotto e fornisce al cliente un valore sostanzialmente intangibile (comodità, divertimento, tempestività o
benessere).
L’economia dei servizi può essere suddivisa in:
 Istruzione e servizi sanitari;
 Servizi gestiti dalla Pubblica Amministrazione (es. smaltimento rifiuti);
 Comunicazione (es. imprese radiofoniche, provider dei servizi internet, imprese televisive…);
 Servizi alle aziende (es. servizi di sorveglianza, di pulizia, di consulenza legale…);
 Trasporti;
 Commercio all’ingrosso e al dettaglio;
 Servizi finanziari (es. assicurazioni e credito);
 Tempo libero (es. alberghi, ristoranti, musei…);
 Altri servizi…
I servizi possiamo distinguerli in:
●
Servizi centrali (Core service) sono quelli che vanno a soddisfare direttamente il bisogno per cui viene
richiesto il servizio;
● Servizi periferici, che fungono da supporto all’attività e possono:
 Permettere l’accesso al servizio, chiamati necessari o di facilitazione e sono ad es. le modalità di
pagamento o di prenotazione;
 Rendere più confortevole la fruizione del servizio principale, chiamati accessori o di arricchimento e
sono ad es. il parcheggio custodito.
Questa tipologia di servizi non va dimenticata perché permette all’azienda di differenziarsi.
Le peculiarità dei servizi sono:

Intangibilità, ovvero che non sono percepiti con i 5 sensi.
Le sue implicazioni sono che:
 Non possono essere immagazzinati e questo rende complesso far fronte alla fluttuazione della domanda;
 Non si possono brevettare facilmente e questo causa una facile imitazione del servizio;
Downloaded by Sofia Serafini (r7cv92whb2@privaterelay.appleid.com)
lOMoARcPSD|9913207
 Non si possono esibire;
 Il pricing è difficile da stabilire.
Le possibili soluzioni sono:
● Usare elementi concreti, ovvero usare simboli e immagini per servizi che non si possono mostrare o
usare dei segnali di marketing (es. persone al lavoro, strumenti high-tech, ambienti curati) in modo da
usare strumenti di contorno per trasmettere qualità e fiducia. Si tratta di rendere il servizio quanto più
possibile tangibile, mettendo in evidenza gli aspetti fisici, impiegando delle metafore e usando immagini
molto vivide nella pubblicità;
● Usare fonti d’informazione personale, ovvero l’opinione di amici, conoscenti o opinion leader. Si cerca
di incentivare l’ingresso degli amici (es. “Porta un amico e ottieni…”) o usare il passaparola in modo
istituzionale, attraverso l’area “dicono di noi” sui siti web o le recensioni;
● Creare una forte immagine aziendale, ovvero una buona reputazione per poter ridurre il rischio percepito
dal cliente.

Eterogeneità, ovvero mancanza di uniformità tra una prestazione e l’altra, questo deriva dal fatto che i
servizi sono prodotti dagli esseri umani. Nasce anche dal fatto che non esistono clienti identici.
Le implicazioni sono che:
 L’erogazione del servizio e la soddisfazione del cliente dipendono dalle azioni del personale, il quale è
vario e anche lo stesso dipendente varia di giorno in giorno e di ora in ora.
 La qualità del servizio dipende da una serie di fattori relativi alla domanda non controllabili da parte
dell’impresa (es. la presenza o l’assenza di altri clienti – se pensiamo al ristorante l’assenza è negativa e
la presenza è positiva, ma se pensiamo alla posta, quindi alla coda o no, è esattamente il contrario);
 È difficile garantire che il servizio erogato sia sempre in linea con quanto pianificato e comunicato.
Le possibili soluzioni sono:
● Customizzazione, ovvero sfruttare la variabilità che è implicita in ogni esperienza e usarla per costruire
un servizio su misura che va a soddisfare le richieste precise del cliente (personalizzazione). Questo
permette all’impresa di vendere il servizio ad un prezzo più elevato;
● Standardizzazione, ovvero creare un servizio che sia uniforme nelle prestazioni andando a:
o Formare il personale;
o Introdurre dei sistemi di controllo dei processi;
o Sostituire spesso il personale con la tecnologia.
Questo permette all’azienda di ridurre le variazioni di qualità e i costi, quindi a vendere a prezzi più
bassi.
Queste due strade non si escludono a vicenda (es. imbarco prioritario Ryanair).

Contestualità tra produzione e consumo, ovvero i servizi vengono solitamente prodotti e consumato
simultaneamente.
Le implicazioni sono che:
 Il cliente partecipa alla transazione e la condiziona;
 I clienti si influenzano a vicenda;
 I dipendenti incidono sulla qualità del servizio;
 L’aumento dei volumi di vendita e delle dimensioni dell’impresa possono avvenire solo diffondendo il
servizio sul territorio. In internet questo limite si annulla;
 Il cliente può avere un ruolo attivo e può essere coinvolto nel processo di produzione ed erogazione del
servizio (es. operazioni self-service).
Le possibili soluzioni sono:
● Gestire la partecipazione del consumatore al processo, creando nel cliente:
o Motivazione personale (cosa ci guadagno?);
o Capacità (ho la capacità di farlo?);
o Chiarezza del ruolo (capisco quello che devo fare?).
Il cliente viene chiamato co-produttore. I vantaggi che può ottenere sono:
 Prezzi più bassi;
 Comodità, servizio più rapido o esteso sul piano temporale;
 Maggior senso di controllo sul risultato o sui tempi.
Downloaded by Sofia Serafini (r7cv92whb2@privaterelay.appleid.com)
lOMoARcPSD|9913207
● Selezione e formazione del personale, anche di contatto (es. saper gestire i clienti difficili);
● Strategia di multi-localizzazione, ovvero più punti di erogazione del servizio.

Deperibilità, ovvero che non si possono conservare o immagazzinare, quindi non possiamo accumulare il
loro potenziale non utilizzato.
Le implicazioni sono che:
 È difficile sincronizzare domanda e offerta (es. gestire la domanda negli orari di punta o periodi caldi);
 I servizi non si possono restituire o rivendere, quindi bisogna trovare una soluzione nel caso in cui
qualcosa vada male e va recuperata la fiducia del cliente, chiamato service recovery.
Le possibili soluzioni sono:
● Agire sulla domanda per renderla più omogenea nel tempo, attraverso:
o Pricing flessibile (es. prezzi inferiori nei periodi di bassa attività);
o Sistema di prenotazione;
o Servizi complementari, forniti per cercare di ridurre la percezione del tempo di attesa (es. rivista
nei saloni di bellezza o aperitivo al ristorante prima di cena);
o Sviluppo della domanda dei periodi di minore affluenza (es. ristorante che prepara la linea prima
del servizio).
● Agire sull’offerta per renderla più aderente alla domanda, attraverso:
o Impiego di personale part-time;
o Condivisione delle strutture con altre imprese;
o La preparazione preliminare alla crescita;
o Il ricorso a terze parti (es. le compagnie aere che delegano alle agenzie la prenotazione dei voli);
o L’aumento della partecipazione del cliente.
Come classificare i servizi?
1. I servizi diretti alle persone (es. salone di
bellezza) sono quelli nei quali i clienti
devono entrare in contatto con il fornitore per
ottenere l’erogazione del servizio e il cliente
deve spiegare ciò che desidera ricevere.
2. I servizi diretti ai beni posseduti dalle
persone (es. tintoria) sono quelli in cui i
clienti sono meno coinvolti fisicamente, ma
solo nella consegna e nel ritiro dell’oggetto
trattato. La fruizione e la produzione sono
separabili. Tuttavia, ci sono clienti che
vogliono essere presenti nella fornitura del
servizio (es. cliente che controlla il giardiniere);
3. I servizi diretti alle menti delle persone (es. consulenza di direzione) possono essere digitalizzati e
quindi si può usufruirne in un momento successivo rispetto alla produzione (es. programmi TV registrati).
Richiedono tempo e impegno dal punto di vista mentale affinché il cliente possa accedere a tutti i
vantaggi;
4. I servizi diretti ad asset intangibili (es. contabilità) fanno riferimento alla raccolta e rielaborazione di
dati da parte del fornitore al fine di erogare il proprio servizio.
All’interno di una categoria possiamo trovare realtà piuttosto diverse tra loro che però condividono
caratteristiche dal punto di vista del processo.
I servizi aggiunti ai beni
I servizi sono integrati nell’offerta di molte imprese industriali (es. ti vendo la cucina e te la installo), poiché:
● Aumentano il valore del bene percepito da parte del cliente;
● Consentono all’impresa di aumentare il loro potenziale di differenziazione;
● Devono rispettare le scelte di posizionamento.
Downloaded by Sofia Serafini (r7cv92whb2@privaterelay.appleid.com)
lOMoARcPSD|9913207
Tangibilità e intangibilità dei beni
L’intangibilità è l’elemento chiave per stabilire
se un’offerta è un bene o un servizio. Tuttavia,
sia i beni sia i servizi non sono totalmente
intangibili o totalmente tangibili, infatti esiste
una scala che classifica gli estremi della
tangibilità e dell’intangibilità. Il sale è il
predominio del tangibile e l’insegnamento è il
predominio dell’intangibile.
Pochissimi sono i beni e i servizi puri.
Il valore economico tende a crescere dal
momento in cui la materia prima viene
trasformata in un bene lavorato (es. chicco di
caffè a pacchetto di caffè). Un ulteriore aumento si ha quando viene unito ad un servizio (es. caffè servito al
bar) e ancora di più quando al servizio viene accostata un’esperienza (es. bar in piazza San Marco).
I beni prevalentemente tangibili per differenziarsi accostano un servizio, quindi un elemento di intangibilità (es.
l’automobile a cui è accostato un servizio di garanzia). Viceversa, i servizi prevalentemente intangibili
accostano un bene fisico, quindi tangibile (es. i metodi di pagamento del servizio stesso).
La service dominant logic
Questa teoria è dovuta a Vargo e Lusch e sostiene che tutti i prodotti e i beni fisici sono valutati per il servizio
che forniscono, quindi il valore che traiamo dai beni è il servizio fornito dal bene, non il bene in sé.
Il valore è co-creato in un processo che coinvolge attivamente più soggetti: impresa, cliente e altri stakeholder.
Il valore può essere classificato in:
● Value-in-exchange, ovvero il valore creato nel momento dello scambio del bene tra impresa e cliente.
Secondo gli economisti non è in questo momento che si genera il vero valore del bene;
● Value-in-use, cioè il valore si genera nel momento in cui il cliente integra e usa il bene. Il cliente deve
comportarsi in un certo modo per massimizzare tale valore, per questo coopera alla sua creazione;
● Value-in-context, poiché il valore dipende dal contesto di scambio e di utilizzo, quindi dalle influenze
esterne e da altri stakeholder (es. prezzo del carburante, traffico o regole stradali).
Questa teoria guarda non alla prestazione in sé, materiale o immateriale, ma che venga progettata e fornita in
una logica prevalentemente di servizio al cliente.
Il marketing mix dei servizi
Il marketing mix rappresenta tutti gli elementi che sono sotto il controllo dell’impresa e che ne possono
comunicare le capacità e l’immagine che possono influenzare la soddisfazione dei clienti.
Si compone delle 4P, ovvero Place, Promotion, Price, Product. Questi quattro elementi devono essere
perfettamente combinati (es. se io ho un prodotto di alta qualità e lo comunico come bene di lusso, non lo posso
distribuire come un bene di massa, ma rivolgersi al target corretto). È utilizzato dalle imprese che hanno al
centro della loro offerta un bene fisico.
Il marketing mix dei servizi è invece allargato e si compone di 7P, ovvero:

le 4P tradizionali, però per l’impresa di servizi hanno contenuti diversi:
● prodotto: ci sarà un servizio core e poi una serie di servizi supplementari che aggiungono valore;
● place: inteso come il luogo di erogazione del servizio;
● price: che non è fatto solo dal costo monetario, ma va tenuto conto di una serie di altri costi che il cliente
sostiene per ottenere il servizio (es. impiego di tempo per arrivare ad usufruire del servizio, lo sforzo
psicofisico), quindi noi dovremmo creare un servizio più facilmente accessibile al cliente (es. capillarità
sul territorio, parcheggio gratuito);
● promotion: ha anche una funzione informativa, poiché il cliente deve essere educato a fruire del servizio
nel miglior ruolo possibile. Acquisisce importanza anche la comunicazione personale, che richiede delle
capacità gestionali che l’azienda deve formare nel personale di contatto.
Downloaded by Sofia Serafini (r7cv92whb2@privaterelay.appleid.com)
lOMoARcPSD|9913207
People, questa leva individua tutti gli attori umani che hanno una parte nell’erogazione del servizio e
quindi influenzano le percezioni del cliente. In particolare:
●il personale dell’azienda (es. avvocato che ha una segretaria scorbutica);
●il cliente (es. il medico consiglia di fare certe cose e io non le faccio, non ottengo il giusto vantaggio, ma
non è colpa del fornitore del servizio);
●gli altri clienti presenti nel luogo di erogazione del servizio. La loro partecipazione negativa può essere
attiva (es. al cinema le persone che parlano) o passiva (es. cliente che arriva in ritardo e fa slittare gli
appuntamenti). La presenza può essere anche positiva (es. ristorante). L’azienda deve trovare dei modi
per gestire o prevenire queste situazioni.;
 Process ovvero le procedure, i meccanismi e il flusso delle attività con cui viene erogato il servizio. È una
leva invisibile al cliente, ma influenza la percezione di qualità del cliente (es. Amazon, io non vedo il
processo che parte dal magazzino fino a casa mia, ma se ci sono dei problemi nel processo il cliente se ne
accorge – ritardo della consegna, danni o consegna errata). L’impresa deve avere delle politiche di service
recovery, ovvero recuperare il problema per riottenere la fiducia del cliente;
 Physical environment (ambiente), in cui viene erogato il servizio e in cui azienda e cliente interagiscono,
nonché tutte le componenti tangibili che facilitano la performance o comunicazione del servizio (es. la filiale
di una banca, i biglietti da visita). Gioca un ruolo importante nella presentazione del servizio, ad avvicinare il
personale con i clienti (o ad allontanare) e serve per differenziarsi.

Il servuction system model
Il sistema dell’impresa di servizi è complesso:
❖
❖
❖
❖
❖
Back office, tutti i processi e atti che il cliente
non vede;
Ambiente inanimato, come ho deciso di
organizzare il mio punto vendita. Questo il
cliente lo vede e ne influisce la facilità e la
qualità con cui esso fruisce del servizio. Vale sia per il cliente focus che per gli altri clienti;
Personale di servizio, con cui il cliente ha delle interazioni bidirezionali. Il personale deve saper adattarsi
alle esigenze di chi ha di fronte;
Cliente, l’impresa deve imparare a gestire il cliente difficile;
Altri clienti, che influenzano e sono influenzati dal cliente focus.
L’evoluzione del marketing
Le 4C:
 Desideri e bisogni dei consumatori;
 Costi;
 Convenienza, non solo di prezzo ma
anche comodità;
 Comunicazione, permette di segnalare
cosa ci differenzia dagli altri.
Le 4E:
 Esperienza, che ha acquisito sempre più
importanza;
 Everywhere, in ogni luogo e sempre;
 Evangelism, tutto il tema legato al passaparola dei clienti;
 Exchange, ovvero lo scambio concreto.
Perché un marketing dei servizi?
1.
2.
3.
4.
5.
C’è stata una crescita del peso dei servizi nelle economie avanzate;
Il servizio è diventato un imperativo di business in tutti i settori;
Le esigenze dei settori deregolamentati sono gestibili da ogni azienda;
I servizi professionali;
C’è stata un’evoluzione tecnologica molto pervasiva che è andata a modificare i concetti di servizi
esistenti e a crearne di nuovi.
I fattori che influenzano l’economia dei servizi
Downloaded by Sofia Serafini (r7cv92whb2@privaterelay.appleid.com)
lOMoARcPSD|9913207
Ci sono nuovi mercati che determinano una maggiore domanda di servizi e una crescita della competizione. I
fattori che stanno trasformato l’economia dei servizi, avendo un impatto sia sulla domanda sia sull’offerta,
sono:
● Trend economici, ovvero:
 Liberalizzazione di molti mercati;
 Grande attenzione nel creare valore per gli azionisti;
 Sviluppo di politiche di outsourcing (mi rivolgo a terze parti per una determinata attività) e di
alleanze;
 Enfasi sulla soddisfazione dell’utente finale.
● Mutamenti sociali, cioè:
 Riduzione del tempo disponibile;
 Modifica del reddito a disposizione;
 Aumento delle aspettative;
 Interesse ad acquistare esperienze;
 Mutamenti demografici a forte impatto sul comportamento dei costumers (es. invecchiamento della
popolazione, forte crescita del lavoro femminile domestico, aumento della diversità etnica, declino
della classe media);
● Politiche governative, ovvero:
 Le modifiche sul piano legislativo;
 Le privatizzazioni, che creano sia opportunità sia minacce;
 Norme a difesa della concorrenza e dei consumatori;
 Norme regolamentative nei settori (es. Antitrust);
● Evoluzione della tecnologia e dell’informazione, pensiamo a:
 Diffusione di internet e del mobile;
 Maggiore ampiezza di banda e possibilità di trasmettere maggiori dati;
 Reti wireless;
 Digitalizzazione di testi, audio, video.
● Processi di globalizzazione, legati a una pluralità di fenomeni, ad esempio:
 Abbattimento delle barriere doganali e legislative;
 Nascita dei mercati unici in cui si muovono liberamente non solo merci e persone, ma anche capitali;
 Fusioni e alleanze internazionali;
 Interdipendenza delle economie;
 Processi di produzione diventano transnazionali (es. delocalizzazione produttiva).
Servizi e tecnologia
La tecnologia ha negli anni avuto un impatto sempre maggiore sia nella vita quotidiana
di ognuno di noi sia nel business. Il grafico mostra i settori tecnologici che impattano di
più nel business nel 2019.
I lati positivi della tecnologia sono:
 La possibilità di offrire innovazioni sul piano del servizio, ovvero possono
emergere nuovi servizi;
 La possibilità di trovare nuovi modi più accessibile e più rapido di erogare i servizi
(es. aste online, e-commerce, telefono, modalità di pagamento). I servizi quindi
sono già esistenti, ma vengono implementati e migliorati creandone di nuovi.;
 La possibilità di arrivare a più persone in modo più veloce;
 Generare nuove possibilità per clienti e dipendenti:
 Accedere ai servizi in maniera più rapida (e-banking);
 Personalizzazione del servizio ai clienti;
 Sostituire i dipendenti con assistenti virtuali.
Ci sono casi in cui però il contatto diretto è necessario ed insostituibile (es. cura del corpo).
La pandemia ha accelerato la tecnologia, ci si aspetta una crescita nell’e-commerce e nei pagamenti contactless.
Downloaded by Sofia Serafini (r7cv92whb2@privaterelay.appleid.com)
lOMoARcPSD|9913207
I lati negativi della tecnologia sono:
 La preoccupazione per la riservatezza e la privacy;
 Il fatto che non tutti i clienti sono interessati ad usare la tecnologia come mezzo di interazione con le
aziende, quindi le aziende devono lasciare entrambe le alternative;
 Il ritorno è incerto in termini di guadagno per le aziende e i tempi sono lunghi perché aumenti la
produttività dei dipendenti o perché migliori la soddisfazione del cliente.
Il potere di mercato nell’economia digitale non dipende dalla quota di mercato, bensì dalla mole di dati
posseduta e dalle capacità di elaborazione e di calcolo. I monopoli digitali stanno crescendo:
 Nel mondo occidentale abbiamo Facebook, Apple, Amazon, Netflix e Google (FAANG);
 Nel mondo orientale abbiamo Baidu, Alibaba, Tencent (BAT).
Si inizia a pensare che l’intelligenza artificiale e i big data stiano dando troppo potere nelle mani di pochi.
I paradossi nella tecnologia:
❊Nuovo/obsoleto, vuol dire che le nuove tecnologie possono offrire all’utente fantastici vantaggi, ma
possono diventare velocemente obsolete. Questo espone le aziende ad delle sfide importanti;
❊Competenza/incompetenza, ovvero che può far sentire l’utente smart e capace o ignorante e incapace;
❊Efficienza/inefficienza, cioè può ridurre il tempo o il lavoro dedicate ad alcune attività o può aumentarli;
❊Soddisfa/crea bisogni, quindi può soddisfare dei bisogni o desideri, ma anche far emergerne di nuovi di
cui non si era consapevoli;
❊Assimilazione/isolamento, ossia può unire le persone, ma anche separarle;
❊Attività/inattività, ovvero può facilitare il coinvolgimento e stimolare l’attività, ma può anche portare a
mancanza di connessione e a passività.
2- Il modello dei GAP della qualità dei servizi
Tra i GAP della qualità dei servizi quello più
difficile e che è all’origine dei possibili
problemi di un’impresa, riguarda il cliente
ed è generato dalla differenza tra le
aspettative e le percezioni del cliente.
All’origine del gap del cliente ci sono 4
possibili gap che si generano all’interno
dell’azienda, vengono chiamati gap del
fornitore.
Analizziamoli:


Gap del cliente, differenza tra il
servizio atteso, quindi le aspettative, e il servizio percepito, quindi le percezioni del cliente. Le aspettative
sono i termini di riferimento che i clienti portano con sé nelle esperienze di servizio. Possono essere:
 Controllabili dall’aziende, ad es. prezzo del servizio e la pubblicità;
 Non controllabili, ad es. il passaparola.
Le percezioni sono le valutazioni soggettive in merito alla effettiva esperienza di servizio.
Gap del fornitore:
1. Gap di ascolto, si genera dalla distanza tra le aspettative dei clienti e la percezione che l’azienda ha di
queste aspettative, ovvero non sapere cosa si aspettano esattamente i clienti. Motivi alla base:
o Orientamento inadeguato alla ricerca di marketing, che può essere:
- Insufficiente;
- Non focalizzata sulla qualità del servizio;
- Usata in modo inadeguato;
o Mancanza di comunicazione verso l’alto, che può essere dovuta a:
- Mancanza di interazione tra manager e clienti;
- Comunicazione insufficiente tra personale di contatto e manager;
- Troppi livelli gerarchici tra personale di contatto e manager.
Downloaded by Sofia Serafini (r7cv92whb2@privaterelay.appleid.com)
lOMoARcPSD|9913207
o Focalizzazione insufficiente sulla relazione, cioè:
- Focus sulle transazioni e non sulle relazioni;
- Focus sui nuovi clienti anziché su quelli acquisiti da tempo.
o Recupero inadeguato del servizio, quindi:
- Assenza di orientamento all’ascolto dei reclami e di meccanismi di recupero;
- Incapacità a scusarsi in caso di errori nel servizio.
2. Gap di progettazione del servizio e definizione degli standard, ovvero differenza tra la percezione
dell’azienda sulle aspettative del cliente e i modelli e gli standard di servizio generati. Non vengono,
quindi, selezionati modelli e standard di servizio adeguati. Fattori alla base:
 Modello di servizio inadeguato, ovvero:
 Processo non sistematico di sviluppo dei nuovi servizi;
 Modelli di servizio vaghi e indefiniti;
 Mancata connessione tra modello di servizio e posizionamento dello stesso.
 Assenza di standard definiti dal cliente, cioè:
 Difficoltà a definire degli standard di valutazione e di ricompensa dei dipendenti, poiché
se do degli standard al personale di contatto sto segnalando quali sono le priorità;
 Gli standard mancano o non riflettono le aspettative del servizio.
 Inadeguatezza degli elementi fisici e del servicescape, quindi:
 Incapacità di sviluppare elementi tangibili in linea con le aspettative dei clienti;
 Difficoltà a progettare un servicescape rispondente a bisogni di clienti e dipendenti;
 Inadeguatezza nell’aggiornamento del servicescape.
3. Gap di performance del servizio, discrepanza tra modelli e standard guidati dal cliente e l’erogazione
del servizio. Non sono rispettati gli standard di servizio. Cause alla base:
❊ Carenze delle politiche di gestione delle risorse umane, possono essere:
 Selezione inefficiente del personale;
 Ambiguità e conflitti di ruolo;
 Scarsa integrazione tra persone e tecnologie;
 Sistemi di valutazione e incentivazione inadeguati.
❊ Mancata integrazione tra domanda e offerta, ovvero:
 Incapacità di attenuare i picchi e i flessi di domanda;
 Mix dei clienti inappropriato;
 Eccessivo affidamento sul prezzo come leva di regolamentazione della domanda.
❊ I clienti non fanno la loro parte, cioè:
 I clienti non conoscono i loro ruoli e le loro responsabilità;
 I clienti incidono negativamente gli uni sugli altri.
❊ Problemi con gli intermediari di servizio, dovuti a:
 Conflitto di canale sugli obiettivi e sulla performance;
 Conflitto di canale sui costi e le ricompense;
 Difficoltà a controllare la qualità nell’erogazione del servizio.
4. Gap di comunicazione, differenza tra servizio promesso e quello effettivamente fornito. Non allineare
la performance alle promesse. Problemi alla base:
 Mancanza di comunicazione tra il marketing interno ed esterno, cioè:
- Tendenza a considerare ogni comunicazione esterna come qualcosa di indipendente;
- Esclusione del marketing interattivo dal piano di comunicazione;
- Assenza di un programma efficace di marketing interno.
 Gestione inefficiente delle aspettative del cliente, ovvero:
- Utilizzo parziale della comunicazione nell’educazione dei clienti;
- Inadeguata educazione dei clienti.
 Promesse eccessive, che possono essere:
- Nella pubblicità e nel personal selling;
- Attraverso gli elementi tangibili.
 Comunicazioni orizzontali inadeguate, quindi:
- Comunicazione insufficiente tra vendite e operations;
- Comunicazione insufficiente tra la pubblicità e operations;
- Differenze nelle politiche e procedure tra le filiali/unità.
Downloaded by Sofia Serafini (r7cv92whb2@privaterelay.appleid.com)
lOMoARcPSD|9913207
3- Il cliente e il servizio
Il modello dei gap della qualità dei servizi è uno schema utile affinché tutte le decisioni prese all’interno
dell’azienda siano finalizzate a far si che il cliente viva un’esperienza di qualità.
Il comportamento dei consumatori nei servizi
1-
Il comportamento di acquisto
Il comportamento di acquisto rappresenta l’insieme dei processi decisionali e delle azioni delle persone
coinvolte nell’acquisto e nell’uso dei prodotti sia consumer sia business to business (B2B).
Per l’imprese è importante comprendere il comportamento di acquisto del cliente e chiedersi:
- Che cosa soddisfa i clienti?
- Come rispondono i clienti agli stimoli di marketing proposti dall’impresa?
Un punto di riferimento per studiare il comportamento di acquisto dei consumatori è il modello stimolorisposta.
Secondo questo modello si
ipotizza che gli stimoli di
marketing e gli altri stimoli
entrano nella scatola nera
dell’acquirente e producono
all’interno certe reazioni che lo
portano a determinate risposte.
L’azienda deve comprendere i fattori individuali e sociali che possono influenzare il comportamento del
consumatore.
2-
Il processo decisionale di acquisto
Il processo decisionale di acquisto è un processo di problem-solving, poiché non si comprano beni o servizi ma
“la soluzione a un nostro problema”. Quindi l’impresa deve sviluppare la capacità di comprensione e
risoluzione dei problemi dei clienti attraverso la propria offerta. Il processo decisionale di acquisto risente del:
 Fabbisogno informativo del cliente. Questo ci porta a classificare i prodotti in tre categorie:
 Prodotti ad acquisto corrente:
 Convenience goods, sono prodotti:
- Ad acquisto corrente;
- Ad alta frequenza di acquisto;
- A costo basso;
- Con un coinvolgimento affettivo basso;
- Non soggetti alla moda;
- Fungibili, es. una marca di sale è quasi indifferente ad un’altra (sostituibili).
 Preference goods, sono prodotti:
- Ad acquisto corrente speciali;
- Preferiti, ovvero ci sono preferenze di marca (es. caffè);
- Con benefici sociali e/o psicologici;
- A costo medio basso;
- Con coinvolgimento superiore.
 Prodotti ad acquisto ragionato (shopping goods), sono prodotti:
- Con ridotta frequenza di acquisto;
- Con coinvolgimento affettivo elevato;
- Non fungibili;
- A costi elevati;
- Per cui il consumatore fa dei confronti tra i vari prodotti (raccolta di informazioni).
 Prodotti esclusivi (speciality goods), sono prodotti:
- A costo molto elevato;
Downloaded by Sofia Serafini (r7cv92whb2@privaterelay.appleid.com)
lOMoARcPSD|9913207
- Non fungibili;
- Che prevedono un investimento affettivo elevato;
- Per cui il consumatore ha una forte preferenza di marca.
 Livello di coinvolgimento psicologico del cliente. Il coinvolgimento è funzione dell’interesse individuale
nei confronti di un bene/servizio e dell’importanza di quel bene/servizio per quella persona.
Pertanto, il coinvolgimento dipende dal rischio percepito, ovvero incertezza sull’esito della decisione di
acquisto e rilevanza di eventuali conseguenze negative sul piano:
 Funzionale, ed è connesso:
❊ Al timore di una performance inadeguata del bene o servizio acquistato (es. il corso che ho
comprato mi fornirà le competenze di cui ho bisogno?);
❊ Ad una possibilità di danni fisici (es. il prodotto arriverà danneggiato se me lo faccio spedire
per posta?, mi ammalerò se faccio quella vacanza?);
❊ Al tempo (es. dovrò fare la coda per la mostra?, la ristrutturazione sarà terminata prima della
riunione?).
 Economico, cioè la possibilità:
❊ Di una perdita dal punto di vista finanziario;
❊ Di dover sostenere dei costi ulteriori inaspettati se il prodotto non funziona bene
 Psicologico, ovvero la possibilità che:
❊ Un acquisto sbagliato influisca negativamente sul nostro livello di autostima (es. se il
consulente sarà in grado di farci capire tutto o ci farà sentire inadeguati).
 Sociale, che deriva:
❊ Dal giudizio degli altri (es. i genitori che approvano il ristorante per il loro anniversario).
Il rischio percepito dipende, quindi, da:
 Le conseguenze, cioè l’importanza o il pericolo del risultato derivante da ogni decisione presa;
 L’incertezza, cioè la possibilità soggettiva che questi risultati si verifichino.
Il rischio percepito è influenzato da:
 La rilevanza che l’individuo attribuisce al prodotto, quindi sono:
- Fattori individuali che innalzano o abbassano il rischio;
- Difficilmente generalizzabili.
 La visibilità sociale dei processi di acquisto e consumo che amplifica il rischio psicosociologico. È
connessa alle valenze semantiche dei comportamenti di consumo e alla sensibilità degli individui
alla differenziazione o all’appartenenza sul piano sociale (es. No Martini, No party).
 Il contesto di utilizzo, ad esempio se si tratta di un regalo o se è un acquisto personale.
Quindi, il coinvolgimento psicologico incide sull’investimento cognitivo che il consumatore è disposto a
sostenere nelle fasi del processo di acquisto che precedono la scelta finale del prodotto. Possiamo avere:
 Basso coinvolgimento, quindi il comportamento di acquisto è semplificato, facciamo uno sforzo
minimo, anche perché si può ricorrere alla sperimentazione quale principale fonte informativa per la
sua valutazione;
 Alto coinvolgimento, lo sforzo che il consumatore è disposto a sostenere per l’acquisto si accresce,
soprattutto con riferimento alla raccolta di informazioni finalizzate alla valutazione del prodotto.
Possiamo mettere in atto diverse tipologie di processi di problem-solving, quali:
1. Comportamento di risposta routinario, ovvero un processo seguito quando si comprano prodotti ad
elevata frequenza di acquisto e a basso costo, che richiedono un ridotto sforzo di ricerca e decisionale;
2. Problem solving limitato, cioè un processo che i consumatori seguono per prodotti acquistati
saltuariamente o quando hanno bisogno di informazioni relative a una marca non-familiare in una
categoria familiare (es. offerte mobile di Illiad, è nuova quindi raccolgo informazioni prima di
cambiare);
3. Problem solving esteso, quindi un processo impiegato per prodotti non familiari, costosi o di acquisto non
frequente, quindi tipico dei prodotti ad alto coinvolgimento.
Downloaded by Sofia Serafini (r7cv92whb2@privaterelay.appleid.com)
lOMoARcPSD|9913207
3-
Le fasi del processo decisionale di
acquisto
Il processo decisionale di acquisto si sviluppa in
fasi tra di loro collegate.
Su questo processo impattano i bisogni e i desideri
dei consumatori, i quali sono legati allo stile di
vita e alla percezione che le persone hanno di sé.
Su questo elemento centrale arrivano una serie di
influenze, che possono essere sia interne sia
esterne, e che sono tra loro dipendenti.
Il processo è un processo ricorsivo poiché a fine
esperienza faremo una valutazione post acquisto che ci porterà a prestare più o meno attenzione agli stimoli che
ci arrivano dall’esterno e a modificare le nostre influenze interne.
Analizziamo le fasi del processo decisionale di acquisto:
1) Fase di preacquisto, che si articola in:
 Riconoscimento del bisogno, che consiste
nella consapevolezza di una differenza tra
uno stato desiderato e una condizione
attuale. Le aziende stimolano questa
consapevolezza attraverso il marketing o il
packaging dei prodotti.
Tra le classificazioni dei bisogni, vediamo
quella di Maslow.
 Ricerca delle informazioni, che può
essere:
- Interna, quando il consumatore ricerca nella propria memoria per ottenere le informazioni;
- Esterna, se ricorre a delle fonti esterne, che possono essere:
 Personali, rappresentate dai soggetti che rappresentano un riferimento e che ci possono
dare un consiglio (es. famigliari, amici, conoscenti);
 Pubbliche, differenziate da connotati di imparzialità e competenza (es. articoli di giornale);
 Commerciali, che sono controllate dalle imprese (es. pubblicità, venditore, sito web);
 Esperienziali, (es. quando acquistiamo un bene lo possiamo maneggiare o provare).
Quelle più efficaci ed influenti sono quelle personali.
 Valutazioni delle alternative, quella dove il consumatore
effettua dei confronti e delle valutazioni in merito alle
alternative che ha trovato nella fase precedente.
Diventa importante l’insieme considerato, ovvero tutti i
prodotti/marche che il consumatore ritiene alternative
valide per il possibile acquisto.
Come vediamo nello schema si parte dai prodotti di cui il
consumatore è consapevole, si passa alle marche che è in
grado di richiamare per arrivare a quelle che considera e
quelle che non considera come alternative.
Il consumatore usa dei criteri valutativi:
- Caratteristiche oggettive;
- Caratteristiche soggettive.
A ciascuna di queste ogni individuo da un livello di importanza differente, per poi ordinare i prodotti
considerati sulla base di questi livelli valutativi.
Downloaded by Sofia Serafini (r7cv92whb2@privaterelay.appleid.com)
lOMoARcPSD|9913207
Diventa importante anche il framing delle alternative, ovvero che la descrizione dei prodotti e delle
alternative può essere fatta in modo tale che una caratteristica di un prodotto appaia come molto
importante soprattutto per gli acquirenti non esperti.
 Acquisto, quella in cui si acquista il prodotto scelto sulla base dei risultati dello stadio valutativo.
2) Esperienza di consumo, quella in cui il prodotto viene consumato;
3) Valutazione post acquisto, questa fase consente di valutare se la performance effettiva soddisfa quella
attesa. Molti criteri usati per la valutazione preacquisto sono usati anche qui per capire se siamo
soddisfatti o no dell’acquisto. Il risultato può essere la soddisfazione o l’insoddisfazione. Entrambe
influenzano il comportamento successivo:
- Reclamo;
- Passaparola;
- Ripetizione o no dell’acquisto.
Un altro elemento tipico è la dissonanza cognitiva, cioè tutti i dubbi che sorgono all’acquirente dopo
l’acquisto in merito all’adeguatezza della decisione presa (es. “avrò scelto bene?”, “E se avessi scelto
l’altro?”). Qui è necessaria da parte delle imprese una rassicurazione attraverso la pubblicità, per ricordare
al consumatore il motivo per cui la scelta aveva senso per il consumatore.
Le fasi del processo di acquisto variano in base a
sé il prodotto susciti un basso o alto
coinvolgimento di acquisto.
4-
I fattori di influenza sul processo decisionale d’acquisto
I fattori di influenza sul processo decisionale d’acquisto possono essere:
Influenze situazionali, ovvero fattori che possono influenzare la decisione d’acquisto e possono indurre
ad abbreviare, allungare o concludere il processo d’acquisto. Sono fattori che sono il risultato delle
circostanze, del tempo e della location. Analizziamoli:
 Ambiente fisico circostante in cui avviene il processo decisionale d’acquisto, ad es. atmosfera, odori,
suoni, luci e altri fattori.
 Ambiente sociale circostante, rappresentato da caratteristiche e interazioni con altri soggetti che sono
presenti durante il processo (es. amici, venditore, altri clienti);
 Prospettiva temporale, occorre distinguere:
- Tempo economico, ovvero quello richiesto per acquisire informazioni e conoscenze sul prodotto
per cercarlo, acquistarlo e usarlo (es. durata di vita del prodotto);
- Tempo psicologico, cioè il momento del giorno, il giorno, la stagione, se siamo in vacanza.
 Ragione per l’acquisto, dobbiamo tenere conto quale sia il bisogno da soddisfare o per chi (es. uso
personale, uso famigliare, regalo…);
 Stato emotivo (es. ansia, felicità, rabbia);
 Condizione momentanea (es. stanchezza…).
 Influenze sociali e culturali, rappresentate dai condizionamenti che altre persone esercitano sul
comportamento d’acquisto. Dal punto di vista sociale le influenze sono effettuate da:
 Ruoli, sono quelle azioni/attività che ci si aspetta che un
individuo in una particolare posizione compia, in base
alle aspettative proprie e delle persone che lo circondano
(es. ruolo di figlio, ruolo di professore universitario).

Downloaded by Sofia Serafini (r7cv92whb2@privaterelay.appleid.com)
lOMoARcPSD|9913207
Ogni ruolo riflette uno status che implica una considerazione generale di quel ruolo da parte della
società. Entrambi sono comunicati attraverso dei comportamenti o dei prodotti. Questo si traduce in
specifici comportamenti d’acquisto (es. una mamma manager acquisterà dei vestiti adatti sia al ruolo
di manager sia a quello di mamma);
 Famiglia, che gioca un ruolo importante poiché abbiamo:
- Una socializzazione al consumo, ovvero il processo di acquisizione di conoscenze e abilità
necessarie per essere un consumatore (es. bambini imparano ad essere consumatori sia
guardando i grandi sia con le loro esperienze);
- Dei processi decisionali familiari e ruoli, poiché ogni membro ricopre dei ruoli differenti
nell’acquisto (es. c’è chi decide e chi influenza);
- Lo stadio del ciclo di vita della famiglia, ovvero i cambiamenti del ciclo di vita di una famiglia
(es. una coppia appena sposata ha esigenze diverse di una coppia con una figlia di 13 anni).
 Gruppi di riferimento, cioè qualsiasi gruppo che influenza positivamente o negativamente i valori, gli
atteggiamenti, il comportamento di una persona. Possono essere:
- Gruppo di appartenenza (es. di lavoro, di chiesa). Se l’identificazione con i membri è abbastanza
forte si assumono atteggiamenti, valori e comportamenti;
- Gruppo di aspirazione, ovvero quello a cui vorrebbe appartenere;
- Gruppo di dissociazione, quello a cui non vuole essere associato.
 Opinion leader, quindi un individuo esperto ed accessibile che fornisce ad altri, chiamati follower,
informazioni relative ad una specifica sfera di interesse.
Dal punto di vista culturale le influenze riguardano la:
 Cultura, quelli che sono i valori, le conoscenze, le credenze, le abitudini, i concetti di una società;
 Subculture, ovvero i gruppi di individui i cui valori e schemi di comportamento caratteristici sono
simili tra loro e diversi da quelli della cultura circostante. Tematica connessa a etnica e religione;
 Tribù, che sono delle micro-comunità in cui gli individui nutrono tra loro forti legami emotivi e una
sorta di cultura comune. Gruppi che condividono una passione o un’emozione. Creano delle
comunità di marca (es. Harley davinson);
 Influenze psicologiche, che sono legati a dei fattori che determinano il comportamento generale delle
persone. Esse sono:
 Percezioni, ovvero il processo attraverso il quale un individuo seleziona, organizza e interpreta
stimoli e informazioni per ottenere una visione dotata di senso. Ci sono 3 processi selettivi:
- L’esposizione/attenzione selettiva, cioè un processo di selezione degli input e stimoli di cui noi
abbiamo piena consapevolezza, ignorando tutti gli altri (es. quando studio non sento i rumori);
- La distorsione selettiva, ovvero un cambiamento dell’informazione da parte dell’individuo
quando non è coerente con le sue credenze. È la tendenza a interpretare le informazioni in
maniera che confermino le credenze già esistenti;
- La ritenzione selettiva, cioè ricordiamo quegli input informativi che confermano credenze e
sensazioni personali e tendiamo a dimenticare quelli che non le confermano.
 Motivazioni, ovvero la forza interna che indirizza il comportamento di una persona verso la
soddisfazione di bisogni o il raggiungimento di obiettivi. È il motore del comportamento che ne
definisce l’intensità e la direzione;
 Apprendimento, cioè i cambiamenti nei processi mentali e nei comportamenti individuali causati
dall’informazione e dall’esperienza;
 Atteggiamenti, rappresentati da valutazioni durature, sensazioni, tendenze comportamentali
dell’individuo nei confronti di un oggetto. Una rappresentazione mentale che riassume la nostra
valutazione positiva o negativa verso un oggetto e genera un avvicinamento o un allontanamento;
 Personalità e immagine di se, cioè l’insieme di tratti interni e di tendenze comportamentali distinte
che risultano in schemi di comportamento coerenti in certe situazioni. Sono rappresentate da un
insieme di idee, atteggiamenti e percezioni che un individuo ha di sé stesso.
La personalità è una combinazione unica di caratteristiche psicologiche che produce reazioni
relativamente costanti e coerenti in un certo ambiente. Deriva da caratteristiche ereditari, esperienze
personali e sono descritte sulla base della presenza di alcuni tratti caratteriali.
L’immagine di sé si basa su un’interazione tra dimensioni psicologiche e dimensioni sociali (come mi
vedo, come vorrei vedermi, come mi vedono, come vorrei mi vedessero);
 Stile di vita, ovvero il modello di vita individuale espresso attraverso:
- Attività, che rappresentano l’aspetto palese, ovvero il modo in cui trascorriamo il tempo;
Downloaded by Sofia Serafini (r7cv92whb2@privaterelay.appleid.com)
lOMoARcPSD|9913207
- Interessi, cioè quello che le persone considerano importante per sé stesse nel loro ambiente;
- Opinioni, idee in merito a determinati argomenti.
Il comportamento di acquisto nei servizi
1-
Il processo di valutazione del consumatore nei servizi
Esistono tre caratteristiche di beni e servizi che incidono sulla ricerca delle informazioni:
Caratteristiche di ricerca: elementi che il
consumatore può valutare prima di effettuare
l’acquisto;
 Caratteristiche di esperienza: elementi che il
consumatore può valutare dopo l’acquisto o durante il
consumo;
 Caratteristiche fiduciarie: elementi che può essere
impossibile valutare anche dopo l’acquisto e il
consumo.

È possibile allineare dei beni e dei servizi ricchi rispettivamente di
caratteristiche di ricerca, di esperienza e fiduciarie, lungo un
continuo di valutazione che va da quelli più semplici da valutare a
quelli più difficili da valutare. La maggior parte dei servizi si trova
sul lato destro, a causa delle loro caratteristiche (intangibilità,
eterogeneità, contestualità tra produzione e consumo) che rendono
molto difficile la valutazione.
2-
Le fasi del processo di scelta e valutazione del consumatore nei servizi
Nella fase di preacquisto abbiamo:
❊
Il riconoscimento del bisogno. I servizi possono soddisfare tutti i bisogni della scala di Maslow:
 I bisogni fisiologici soddisfatti ad es. con i servizi ristorativi;
 I bisogni di sicurezza (es. servizi assicurativi o finanziari);
 I bisogni sociali (es. palestre, discoteche);
 I bisogni di stima (es. istruzione, centri benessere, sport elitari);
 I bisogni di autorealizzazione (es. viaggi esotici, servizi culturali).
I servizi diventano più importanti negli ultimi tre gradini della scala;
❊ La ricerca di informazioni, che nel caso dei servizi risulta più lungo e formalizzato soprattutto se è un
servizio importante e che richiede un investimento. Usiamo fonti:
 Personali (amici, conoscenti…);
 Non personali (pubbliche, commerciali…).
Per raccogliere informazioni, ridurre il rischio e sentirsi più fiduciosi sulla scelta. L’esperienza entra in
gioco solo se abbiamo già acquistato il servizio;
❊ La valutazione delle alternative, avremo un set prescelto di alternative più ristretto rispetto a quello per i
beni, per una serie di motivazioni:
 Non possono raccogliere le informazioni in un unico posto, ma recarmi dai vari fornitori;
 In una certa area il numero di aziende di servizi può essere limitato.
Per molti servizi in questo set può essere inclusa l’autoerogazione del servizio (es. pulizia casa, ristorante).
In questi casi gli standard dei clienti sono molto più severi ed elevati.
La seconda fase è rappresentata dall’acquisto e dall’esperienza di consumo, che nel caso dei servizi coincidono.
Analizziamo questa fase:


I servizi possiamo vederli come processi, poiché il cliente interagisce con numerose figure;
Fornitura del servizio come rappresentazione teatrale, in cui:
- I dipendenti sono gli attori;
- Il cliente il pubblico e a volte anche attore;
- La parte tangibile è la messa in scena;
Downloaded by Sofia Serafini (r7cv92whb2@privaterelay.appleid.com)
lOMoARcPSD|9913207



Il processo è la performance, il cui successo dipende dall’efficacia con cui il cast di attori ricopre i
propri ruoli e dalla capacità di non discostarsi dal copione che ha in mente il cliente.
Compatibilità dei clienti del servizio per capacità di spesa o per età. L’azienda deve conoscerli e gestirli;
Coproduzione del cliente, il quale partecipa al processo di erogazione del servizio;
Emozione e stato psicologico, che influenzano le nostre decisioni.
L’ultima fase è quella della valutazione post acquisto, da cui dipenderà il ritorno o meno del cliente. Gli
elementi di questa fase sono:
Il passaparola, ovvero i commenti che i clienti faranno in merito al servizio;
L’attribuzione dell’insoddisfazione, a volte i clienti tendono ad attribuire parte dell’insoddisfazione alla
propria incapacità di specificare i bisogni o di svolgere il loro ruolo. Questo li porta a lamentandosi meno
dei servizi che non dei beni essendo convinti di avere un ruolo in questa insoddisfazione;
 La diffusione dell’innovazione nei servizi è accolta in modo più lenta poiché possono richiedere forti
cambiamenti di abitudini;
 I preconcetti positivi o negativi, ovvero è più facile ricordare un’esperienza negativa piuttosto che una
positiva. Una valutazione positiva su un dipendente si estende anche agli altri, mentre una negativa no;
 La fedeltà è maggiore nei servizi, poiché a volte non ci sono alternative o ritengono più costoso passare
ad un altro fornitore o pensano che rimanendo fedele possano ottenere delle agevolazioni.


Le aspettative del cliente in ordine al servizio
Come abbiamo già visto il gap del cliente è dato dalla differenza tra le aspettative del servizio atteso e il
servizio realmente percepito, quindi tra desiderio e realtà.
1.
I possibili livelli di aspettativa del cliente
I clienti hanno diversi possibili livelli di aspettative, dalle più alte alle più basse:
 Aspettative ideali o desideri (es. “dicono che sia il miglior ristorante della città e vorrei un posto speciale
per il mio anniversario”);
 Aspettative normative, legate a quello che secondo il cliente il servizio “dovrebbe” essere (es. “per quanto
è costoso, questo ristorante dovrebbe avere un servizio eccellente”);
 Norme basate sull’esperienza (es. “questo è un ottimo ristorante, ma quando è pieno il servizio è lento”);
 Aspettative accettabili (es. “mi aspetto che in questo ristorante mi servano in modo adeguato”);
 Aspettative minime tollerabili (es. “non mi aspetto un servizio eccellente in questo ristorante, ma
andiamoci: il prezzo è basso”).
Noi ci concentriamo sui due livelli agli estremi:
2.
 Il servizio desiderato, ovvero il livello che il cliente spera ricevere. È un mix tra ciò
che il cliente spera e crede che il servizio debba essere.
Le aspettative relative al servizio desiderato tendono ad essere le stesse per le diverse
imprese che appartengono ad una certa categoria definita dal cliente;
 Il servizio adeguato, cioè il livello che il cliente è disposto ad accettare senza rimanere
deluso, quindi si parla di livello minimo tollerabile. Se si scende più giù il cliente
risulta insoddisfatto.
Le aspettative relative al servizio adeguato tendono a variare da un’azienda all’altra
all’interno della stessa categoria.
La zona di tolleranza
Questi due livelli vanno a definire una zona di tolleranza. È la zona in cui il cliente è disposto ad accettare i
fattori di variabilità del servizio che abbiamo già visto.
I diversi clienti possiedono diverse zone di
tolleranza. Esse variano anche in base alle
diverse dimensioni del servizio considerata e in
base alle diverse caratteristiche del servizio e
all’importanza che il cliente gli da.
Maggiore è l’importanza minore sarà ampia la
zona di tolleranza, poiché il cliente diventa
meno indulgente.
Downloaded by Sofia Serafini (r7cv92whb2@privaterelay.appleid.com)
lOMoARcPSD|9913207
Le fluttuazioni dell’ampiezza della zona di tolleranza del singolo cliente dipendono di più dal fatto che il
servizio adeguato si sposti verso l’alto o verso il basso, piuttosto che dal servizio desiderato il quale è più
stabile.
3.
I fattori che influenzano le aspettative del cliente
I fattori che influenzano le aspettative del cliente sono:
 Per quanto riguarda il servizio desiderato:
❊ Bisogni personali, ovvero le condizioni essenziali per il benessere fisico e psicologico del cliente;
❊ Intensificatori permanenti del servizio che sono dei fattori individuali che portano il cliente ad
essere molto più sensibili verso il servizio. Questi amplificatori sono:
- Le aspettative derivate, che si creano quando le aspettative sono indotte da un’altra persona o
gruppo di persone (es. genitore che sceglie la vacanza per la famiglia, ha delle aspettative che
si basano anche su quelle dell’intera famiglia);
- Le filosofie personali inerenti al servizio, ovvero un atteggiamento generale su quella che il
cliente ritiene dovrebbe essere la condotta ortodossa di chi lo offre (es. se ho avuto esperienza
come cameriere le mie aspettative dipenderanno dalla formazione che io ho avuto in quel
ruolo).
 Per quanto riguarda il servizio adeguato, le fonti sono:
❊ Gli intensificatori transitori del servizio sono degli elementi temporanei di breve termine che
rendono il cliente più consapevole del bisogno di un certo servizio. Esse sono:
- Le situazioni di emergenza (es. arrivo in ritardo in stazione e devo fare il biglietto, tollero
meno la lentezza del servizio);
- I problemi del servizio (es. se un cliente ha trovato delle difficoltà con un fornitore in passato
sarà più attento al servizio erogato).
❊ Le alternative percepite, ovvero il fatto che il cliente percepisca che ci siano diversi fornitori a cui
rivolgersi. In questo caso i loro livelli saranno più alti rispetto ai clienti che non hanno alternative;
❊ La percezione del proprio ruolo da parte del cliente, quindi l’influenza che il cliente può esercitare
in sede di erogazione del servizio (es. cliente che non segue la terapia del dietologo, è più
indulgente);
❊ I fattori situazionali sono condizioni che a giudizio dei clienti sfuggono al controllo dell’azienda:
- Maltempo;
- Catastrofi;
- Impennate impreviste della domanda.
Abbassano temporaneamente il livello di servizio adeguato, ampliando la zona di tolleranza;
❊ Il servizio previsto, cioè il livello che i clienti prevedono di aspettarsi (es. i residenti di una città
universitaria prevedono un servizio nei ristoranti più rapido nei mesi estivi, quando il campus è
vuoto). È una previsione che il cliente verrà a ricevere nella singola prestazione di servizio.
Questi fattori sono di breve termine e tendono a fluttuare di più dei fattori che influenzano il servizio
desiderato.
Come vediamo dal grafico, sul lato destro, esistono
dei fattori che influenzano il servizio desiderato e il
servizio previsto, quindi di conseguenza anche
quello adeguato. Sono:
 Le promesse esplicite di servizio sono
affermazioni personali e non in merito al
servizio fatte dall’impresa, quindi tutto quello
che ci promette attraverso: la pubblicità, la
vendita personale, i suoi addetti, i suoi
contratti ed altre comunicazioni. Sono un
fattore sotto il controllo di chi fornisce il
servizio;
Downloaded by Sofia Serafini (r7cv92whb2@privaterelay.appleid.com)
lOMoARcPSD|9913207
 Le promesse implicite di servizio sono dei segnali inespressi che portano il cliente a fare delle ipotesi su
come sarà e come dovrebbe essere il servizio. Esse sono veicolate dal prezzo e dagli aspetti tangibili che
si associano al servizio. Più questi fattori sono elevati più il cliente si aspetterà;
 Il passaparola, ovvero tutte le affermazioni fatte da agenti estranei all’impresa (amici, conoscenti…);
 Le esperienze passate che determinano previsioni (servizio previsto) e desideri (servizio desiderato). Può
essere avvenuta con lo stesso fornitore, con altri dello stesso settore o di settori diversi ma ricollegabili.
Le prime due sono veicolate e controllate dall’impresa, mentre le altre due possono solo essere influenzate.
La differenza tra il servizio adeguato e il servizio percepito genera il gap del cliente.
Le percezioni del cliente in merito al servizio
Non conta tanto il servizio in sé, quanto come il servizio è percepito dal cliente. Quando parliamo di percezione
dobbiamo distinguere tra:
 Percezioni della singola transazione, ovvero le singole esperienze. Necessarie per capire le criticità ed
intervenire prontamente per effettuare cambiamenti nel servizio. Migliorare le singole esperienze aiuta
a migliorare la percezione cumulativa del servizio;

Percezioni cumulative, ovvero tutte le esperienze che abbiamo avuto con il singolo fornitore. Sono
indicatori importanti per valutare la fiducia che il cliente può avere nei confronti dell’impresa.
I clienti percepiscono i servizi in termini di:
 Qualità del servizio, che rappresenta uno dei fattori che determina la soddisfazione. La valutazione della
qualità si concentra su alcune dimensioni del servizio:
- Affidabilità;
- Reattività;
- Rassicurazione;
- Empatia;
- Elementi tangibili.
La qualità è quindi una componente della soddisfazione
del cliente. La valutazione della qualità è focalizzata,
poiché riflette la percezione del cliente sui 5 aspetti
indicati sopra.
 Soddisfazione complessiva prodotta dall’esperienza viene
influenzata da:
- Percezione della qualità del servizio;
- Percezione della qualità del prodotto;
- Prezzo;
- Fattori situazionali (es. presenza o opinioni di altri soggetti) e personali (es. stato emotivo del
cliente).
1.
Che cos’è la customer satisfaction?
La soddisfazione è la valutazione che fanno i clienti di un servizio relativamente al fatto che questo servizio
abbia risposto alle loro aspettative. Quindi è il confronto tra le aspettative e le percezioni riguardo al servizio
che effettivamente ricevono che determina questa sensazione di soddisfazione.
Questo elemento è alla base del modello di conferma delle aspettative. Vuol dire che i clienti hanno degli
standard e delle aspettative, osservano la performance del servizio, la confrontano con gli standard e emettono
una valutazione sul servizio. Il giudizio può essere:
o Positivo, quando le percezioni superano gli standard. Si genera soddisfazione e fedeltà;
o Negativo, quando le percezioni sono inferiori alle aspettative. Si genera insoddisfazione;
o Semplice conferma, quando aspettative e percezioni coincidono.
La soddisfazione del cliente è influenzata da:
 Caratteristiche del prodotto/servizio, ovvero la qualità percepita;
 Emozioni del consumatore, quindi i fattori personali;
Downloaded by Sofia Serafini (r7cv92whb2@privaterelay.appleid.com)
lOMoARcPSD|9913207
 Attribuzioni per il successo o l’insuccesso del servizio, cioè i clienti cercano di capire i motivi per cui il
servizio è stato negativo. A volte si assumono la colpa;
 Percezioni di equità o di correttezza (es. altri clienti hanno ottenuto un trattamento migliore);
 Altri consumatori, componenti della famiglia, colleghi, ecc.
Le conseguenze della customer satisfaction sono:
 Il passaparola positivo che può aiutarci ad ottenere nuovi clienti;
 La fiducia che può trasformarsi in fedeltà dei clienti. Essa è un elemento intangibile, che permette di:
❊ Alimentare la capacità dell’impresa di conquistare e mantenere un vantaggio competitivo;
❊ Esprimere la difendibilità dell’impresa da parte della concorrenza, diventando meno esposti alle
nuove iniziative dei concorrenti;
❊ Analizzare la redditività dell’impresa, sia attuale sia futura;
❊ Estendere la fedeltà dei clienti ad una serie di proposte provenienti dall’impresa (es. upselling).
La fedeltà è espressione comportamentale della fiducia rientra negli ambiti dei comportamenti ripetitivi
d’acquisto e ha come prerequisito la sensibilità, cioè la predisposizione quasi pregiudiziale del consumatore nei
confronti della marca/fornitore.
Un comportamento fedele verso una marca/fornitore deve essere:




Ripetuto nel tempo;
Intenzionale;
Il risultato di un processo valutativo e decisionale;
Una scelta in presenza di alternative.
Situazioni in cui la ripetizione dell’acquisto non sottende fedeltà:





2.
«Fedeltà» al monopolista, cioè quando il fornitore del bene o servizio è uno solo, quindi non ci sono
alternative per i clienti;
«Fedeltà» inerziale, ovvero quando ci sono alternative, ma il cliente non ne è a conoscenza o ritiene la
ricerca delle alternative troppo onerosa. Può essere soggetta all’influenza delle informazioni da parte dei
concorrenti;
«Fedeltà» di prossimità, tende ad essere inversamente proporzionale alla distanza che separa il cliente dal
luogo in cui viene erogato il servizio (es. negozio sotto casa è comodo, non migliore);
«Fedeltà» utilitaristica, si verifica quando il cliente continua l’acquisto solo per convenienza di prezzo e
si sposta nel momento in cui arriva un concorrente con prezzi inferiori;
«Fedeltà» incentivata, quella che si diffonde quando le imprese introducono dei programmi fedeltà o
strumenti di fidelizzazioni, come premi o sconti. Il rischio è che cada nella spirale utilitaristica.
A quali condizioni il cliente è disposto a concedere la sua fiducia al fornitore?
La fiducia scaturisce dalla conferma delle aspettative, quindi
quando percepiamo di aver ricevuto un valore in linea o
superiore alle nostre aspettative proviamo soddisfazione. La
quale se si accumula nel tempo, quindi in una serie di
interazioni con l’impresa, si traduce in un atteggiamento
positivo in merito a quelli che saranno i futuri comportamenti
dell’impresa.
All’inizio, quando il cliente conosce l’azienda, ci sono poche
interazioni. Esistono due casi:
Nel caso in cui le poche interazioni generino insoddisfazione, appena potrà il cliente si distaccherà. Se
non lo fa ma è comunque insoddisfatto ci troviamo in una situazione in cui siamo costretti a rimanere a
contatto con l’impresa (Captivity) poiché non abbiamo alternative. Questa situazione distrugge valore
poiché questi clienti non consiglieranno l’azienda o ne parleranno male.
Se generano soddisfazione, il cliente continuerà ad interagire e si creerà un rapporto di lealtà che porterà
all’azienda profitto. Questo percorso crea valore;
3.
La relazione tra soddisfazione e fedeltà
Downloaded by Sofia Serafini (r7cv92whb2@privaterelay.appleid.com)
lOMoARcPSD|9913207
La relazione tra customer satisfaction e
fedeltà può essere ricondotta a tre aree:
❊Area della defezione, ovvero quella
in cui i clienti sono poco soddisfatti,
quindi se ne vanno o rimangono per
mancanza di alternative. In
quest’area troviamo i clienti molto
insoddisfatti, chiamati terroristi,
poiché sono quelli che diffondono
un passaparola negativo;
❊Area dell’indifferenza, in cui ci sono
livelli di soddisfazione medi. I
clienti sono disposti a cambiare fornitore se trovano un prodotto migliore;
❊Area della fedeltà, qui i livelli di soddisfazione sono molto alti. I clienti non ricercano fornitori alternativi
e possono arrivare a elogiare l’impresa e a raccomandarla, vengono quindi chiamati apostoli.
La misura di tutto questo si traduce nel Net Promoter Score
ovvero la differenza tra promotori (chi parla bene) e
detrattori (chi parla male).
Dalle ricerche ci si è resi conto che è molto più elevato il
numero di persone che parla male e che esse raggiungono un
numero maggiore di persone, 1 a 9, invece di 1 a 5 di chi ne
parla bene. Questi numeri con i social si sono moltiplicati
notevolmente.
Si è visto che c’è una relazione forte con il tasso di crescita dell’impresa. Quelle che crescono di più hanno alti
valori su questo indice.
4.
Quali sono i drivers della redditività di un’impresa?
I maggiori drivers della redditività di un’impresa sono:
 La fidelizzazione dei clienti (customer retention) che consiste nel numero di clienti che rimangono in
portafoglio un anno dopo l’altro;
 L’acquisizione di nuovi clienti (customer acquistion);
 L’innovazione dei prodotti;
 Una nuova strategia di merchandising;
 Una strategia di prezzo;
 Nuovi canali di vendita;
 L’avanzamento tecnologico;
 L’ingresso in nuovi mercati.
Una maggiore fidelizzazione dei clienti permette di
avere tassi di crescita maggiori, ma anche minori costi.
Questo si traduce in maggiori profitti per l’impresa.
Il cliente diventa tanto più redditizio per l’impresa quanto più è esteso il numero di anni che il cliente ha di
relazione con l’impresa.
I fattori in grado di determinare profitti incrementali sono:
 Maggiori acquisti (nel caso delle carte di credito o delle banche i saldi sono più elevati);
 Minori costi operativi, poiché un cliente fedele costa da 5 a 10 volte in meno rispetto all’acquisizione di
nuovi clienti;
 L’arrivo di clienti grazie al passaparola, questo perché le persone si fidano di più del passaparola;
 L’applicazione del premium price.
Downloaded by Sofia Serafini (r7cv92whb2@privaterelay.appleid.com)
lOMoARcPSD|9913207
Questi fattori spiegano l’andamento della redditività del cliente nel tempo. Se l’impresa vuole trarre il massimo
vantaggio dalla customer lifetime value,
abbiamo tre modalità:
 Ridurre i costi di acquisizione del cliente,
in modo che diventi profittevole da subito
o in tempi brevi;
 Ottimizzare il profitto dal cliente;
 Aumentare la longevità del cliente, ovvero
estendere il rapporto con l’impresa.
I due principali motivi per cui i clienti abbandonano le imprese sono:
 L’insoddisfazione dei confronti dei servizi offerti (14%);
 Il pensiero che l’impresa non si prenda cura di loro (68%).
5.
La qualità del servizio
I clienti giudicano la qualità dei servizi in base:


Alle loro percezioni circa il risultato tecnico ottenuto, parliamo della qualità tecnica del risultato (es.
l’avvocato ha vinto la causa). Questo aspetto non è facile da valutare perché il cliente non è mai certo che
il servizio sia stato svolto correttamente, quindi nei clienti si formeranno delle impressioni sulla qualità
tecnica attingendo a tutte le fonti possibili e decodificando i segnali del fornitore;
Alla modalità di erogazione, ovvero la qualità del processo (es. la capacità di ascolto dell’avvocato).
Gli elementi su cui il cliente può soffermarsi per valutare il servizio sono:
❊ Il processo, ovvero:
- Il flusso di attività;
- La gestione degli step di processo;
- La personalizzazione o la standardizzazione del servizio;
- Il livello di automazione.
❊ Le persone, che possono essere:
- Il personale di contatto;
- Altri clienti;
- Il cliente stesso.
❊ Tutti gli elementi fisici, come ad esempio:
- La comunicazione tangibile;
- Il serviscape;
- Le garanzie;
- La tecnologia;
- Il sito web.
Tutti questi elementi hanno importanza differente sia in base al cliente sia in base al servizio di cui usufruiamo.
La qualità del servizio è data da cinque dimensioni:
 L’affidabilità, cioè la capacità di fornire il servizio promesso in modo puntuale ed accurato;
 La reattività, ovvero la disponibilità ad aiutare i clienti e a fornire un servizio sollecito;
 La rassicurazione, cioè la competenza e il know-how del personale e la sua capacità di ispirare fiducia,
sicurezza e confidenza;
 L’empatia, ovvero l’attenzione personalizza dimostrata ai clienti;
 Gli elementi tangibili sono ad esempio gli elementi fisici, attrezzature, il personale, i documenti, ecc….
Devono quindi rappresentare fisicamente il servizio, quando possibile.
Downloaded by Sofia Serafini (r7cv92whb2@privaterelay.appleid.com)
lOMoARcPSD|9913207
Esempi:
6. Le
interazioni di servizio
Le interazioni di servizio sono il “momento della verità” e si verificano tutte le volte che il cliente interagisce
con l’azienda. In un’azienda ci possono essere una serie di interazione, chiamate cascata.
Esempio (servizio alberghiero):
Se si verificano dei problemi nelle fasi iniziali della cascata sono particolarmente critici perché aumentano il
rischio di insoddisfazione anche per quelle successive. Dal punto di vista dell’impresa, ogni interazione è
un’opportunità per dimostrare le potenzialità del servizio.
Le interazioni possono essere diverse:



Interazioni a distanza sono quelle che avvengono senza l’intervento umano. Sono ad alto contenuto
tecnologico, quindi la parte intangibile e la qualità del processo sono essenziali;
Interazioni telefoniche si basano sul tono di voce e sulla competenza dell’interlocutore;
Interazioni dirette sono quelle in cui c’è un contatto diretto tra personale e clienti. In questo caso gli
elementi tangibili e il comportamento verbale e non verbale del personale sono indispensabili per la
soddisfazione del cliente.
Le interazioni possono essere:
- Ad alto contatto, comportano interazioni lungo tutto il processo di servizio (es. parrucchieri, ristoranti);
- A medio contatto, comportano limitati contatti fisici tra cliente e imprese (es. auto riparazione);
- A basso contatto, comportano pochi o nessun contatto (es. assicurazioni).
Ci sono aziende che alternano i vari livelli di contatto e possono essere scelti dal cliente (es. servizi bancari).
Le fonti di benessere e di disagio nelle interazioni di servizio sono:


Il recupero, caso in cui diventa estremamente importante la risposta del personale a tale problema;
L’adattabilità quando i clienti richiedono un servizio particolare o hanno necessità specifiche;
Downloaded by Sofia Serafini (r7cv92whb2@privaterelay.appleid.com)
lOMoARcPSD|9913207
La gestione dei clienti difficili, quindi bisogna gestire la reazione dell’operatore;
La spontaneità, ovvero azioni e atteggiamenti del personale non sollecitati e non richiesti.


4- La ricerca di marketing per i servizi
L’obiettivo della ricerca di marketing è comprendere:
❊ Le caratteristiche più importanti del servizio per la clientela non sempre coincidono con quelle che i
manager considerano più importanti;
❊ Le aspettative dei clienti sul servizio;
❊ Come l’azienda può reagire nel caso in cui si verifichi un disservizio con la clientela (service recovery);
❊ Misurare la performance complessiva dell’azienda e la performance dei dipendenti che erogano il
servizio;
❊ Monitorare come cambiano le aspettative dei clienti in un determinato settore.
Le principali direttive di ricerca nel marketing dei servizi sono:
 Identificare i clienti insoddisfatti per tentare il rilancio del servizio;
 Scoprire le istanze dei clienti o le loro aspettative in merito al servizio;
 Monitorare la performance del servizio e le aspettative dei clienti nel tempo;
 Misurare i gap tra le aspettative e le percezioni del cliente;
 Valutare la performance dei collaboratori e dello staff di contatto.
Un programma di ricerca è la combinazione dei vari tipi di ricerca necessari per raggiungere gli obiettivi di
ricerca complessivi prefissati dall’azienda. Esistono due tipologie di ricerche:
 La ricerca quantitativa, nel marketing, è finalizzata a descrivere empiricamente la natura, gli
atteggiamenti, i comportamenti dei clienti e testare le ipotesi specifiche che l’impresa di servizi intende
esaminare. Ad esempio, i questionari strutturati;
 La ricerca qualitativa viene condotta per chiarire la natura del problema, definire i contorni della
problematica e preparare il terreno per la ricerca empirica, con un carattere quindi principalmente
esplorativo. Ad esempio, interviste personali e focus group.
Quali sono i costi che l’azienda sostiene quando effettua delle ricerche? I costi sono:





Costi diretti della ricerca;
Costi interni all’azienda;
Costo in termini di tempo di raccolta dati;
Costo opportunità del personale;
Condivisione e «messa a terra» dei risultati all’interno dell’organizzazione.
Bisogna tenere conto della validità statistica dei risultati ottenuti, ovvero capire:
- La validità esterna dei risultati, cioè a quale pubblico mi sono rivolta;
- La numerosità del campione, ovvero quante interviste ho fatto? (minimo 100);
- La tipologia di campione, cioè se chi ci risponde sono clienti fedeli o no;
- Le possibili distorsioni, ovvero facciamo domande che obbligano il cliente a rispondere in quel modo.
Siamo sicuri che per i clienti tutti gli elementi di un servizio siano egualmente importanti? Dobbiamo chiedere
ai clienti di esprimere la propria opinione rispetto a indicatori di importanza:
 Indicatori diretti: i clienti mettono in scala di priorità i vari elementi del servizio;
 Indicatori indiretti: vengono stimati usando le procedure statistiche della correlazione e della regressione.
È necessario effettuare indagini periodiche a intervalli trimestrali, semestrali o annuali, poiché le percezioni e
le esigenze dei clienti sono dinamiche e possono cambiare nel tempo.
Dobbiamo anche misurare gli indicatori di:
Fedeltà;
Intenzione di riacquisto del servizio;
Intenzione di effettuare un passaparola positivo.
Downloaded by Sofia Serafini (r7cv92whb2@privaterelay.appleid.com)
lOMoARcPSD|9913207
Esempio: Pensando all’Hotel Hilton presso cui ha soggiornato di recente, quanto è d’accordo con le seguenti
affermazioni? (Metti un numero da 1 a 10).
 Hilton è la mia prima scelta;
 È probabile che prenoterò nuovamente una camera presso l’hotel Hilton se avrò necessità di un
soggiorno;
 È probabile che io consigli l’hotel Hilton ad amici e familiari.
Le tipologie di ricerca nel marketing dei servizi
1)
Sollecitazione delle lamentele
L’azienda raccoglie e documenta le lamentele dei clienti, poi usa quelle informazioni per identificare i clienti
insoddisfatti, risolvere i singoli problemi quando è possibile e identificare i punti critici più comuni
nell’erogazione del servizio. Il focus di questa tecnica è solo sui clienti insoddisfatti
Obiettivo: migliorare i punti critici del servizio. Occorre una seria registrazione del numero e della tipologia di
lamentele su ogni canale e una risoluzione dei problemi emersi.
2)
Ricerche sugli incidenti critici
I clienti forniscono un resoconto dettagliato delle interazioni di servizio, soddisfacenti o no, che hanno vissuto.
Sono utili per avere una panoramica di tutto il «viaggio» del cliente.
Pensi ad una volta in cui come cliente ha avuto con noi un’esperienza particolarmente soddisfacente o no.
Quando è successo? Quali circostanze hanno determinato quella situazione? Come si è comportata la persona
con cui ha interagito? Per quale motivo ritiene quell’interazione soddisfacente? Cosa si poteva fare
diversamente?
3)
Ricerche sulle istanze del cliente: Brainstorming strutturato
Si mette assieme un campione di clienti attuali e potenziali. Un facilitatore guida il campione nello svolgimento
di una serie di esercizi sulla creatività e poi invita tutti a descrivere il profilo del fornitore ideale del servizio:
tutto quello che vorrebbero per ottenere il servizio ideale.
Il facilitatore chiede cosa i clienti vorrebbero e perché desiderano quel determinato elemento nel servizio.
4)
Ricerche sulla relazione del cliente
Si pongono interrogativi su tutti gli elementi della relazione tra il cliente e il servizio: è utile per fare una
diagnosi sui punti di forza e punti di debolezza. L’indagine ha di solito cadenza annuale.
Si utilizza un campione di rispondenti e si monitora anche la relazione dei clienti coi principali competitor.
È molto diffuso il servqual, che è una tipologia di ricerca specifica in cui si va a misurare la qualità del
servizio. La quale è il risultato di un processo valutativo in cui i clienti confrontano le loro percezioni relative
all’erogazione del servizio e il risultato ottenuto rispetto alle loro aspettative.
È una scala di misura di 21 attributi del servizio suddivisi in cinque dimensioni:





Aspetti tangibili del servizio;
Affidabilità;
Capacità di risposta;
Capacità di rassicurazione;
Empatia.
Sono una serie di affermazioni per ognuna di queste aree e al cliente viene chiesto ai rispondenti di esprimere
due differenti punteggi per ogni attributo: il livello di servizio che si aspettano da aziende eccellenti nel settore e
il livello di servizio erogato da una specifica azienda.
Dopo aver fatto la rilevazione per l’azienda specifica e per le aziende eccellenti del settore si confrontano i
punteggi: se il punteggio dell’azienda in questione è inferiore al punteggio delle aziende eccellenti vuol dire che
la qualità percepita è scarsa, se il punteggio dell’azienda è in linea o superiore, vuol dire che la qualità percepita
è buona.
I limiti del servqual sono:
Downloaded by Sofia Serafini (r7cv92whb2@privaterelay.appleid.com)
lOMoARcPSD|9913207
Utilizzo improprio con adattamenti o integrazioni che risultano poi essere fuori luogo;
La lunghezza del questionario, che può portare i clienti a rispondere a caso;
Non è detto che misurino effettivamente in toto la qualità del servizio: oggi si parla molto di Customer
Experience e sono nate scale per misurare proprio l’esperienza dei clienti.
5)
Indagine spot
Consiste in un breve elenco di domande subito dopo una transazione dove si va a chiedere al cliente di valutare,
su una scala, l’interazione che ha avuto con il personale di contatto.
Produce quello che si chiama mere-measurement effect, cioè effetto di mera misura.
6)
Mystery shopping
Le aziende ingaggiano delle società di ricerche esterne perchè mandino dei loro emissari in incognito sul luogo
di erogazione del servizio e lo sperimentino come se fossero dei normali clienti. Questi «finti clienti» sono
istruiti sui criteri più importanti per i clienti dell’azienda.
L’utilizzo del mystery shopping motiva i dipendenti in quanto i dipendenti sanno di poter essere valutati in
qualsiasi momento e di essere giudicati sugli standard di servizio dell’azienda.
7)
Panel di clienti
I panel di clienti sono gruppi semi-permanenti di clienti assemblati per documentare l’evoluzione nel tempo
degli atteggiamenti e delle percezioni del pubblico su un determinato servizio.
I panel sono utilizzati ad esempio nel settore dello spettacolo per effettuare uno screening dei film prima di
presentarli nelle sale.
Altre volte i panel sono dotati di dispositivi tecnologici, ad esempio per riportare la qualità delle interazioni che
hanno avuto durante l’espletamento del servizio.
Saper leggere gli output delle ricerche di marketing
Esempio 1
Immaginiamo di raccogliere dati su:



livello di servizio adeguato;
livello di servizio desiderato;
performance dell’azienda sul servizio.
Grafico 1
La linea azzurra indica il livello di aspettativa e la linea verde è la
percezione. La misurazione è svolta in base al punteggio e al periodo
temporale.
Dal grafico notiamo che la nostra banca non riesce a soddisfare le
aspettative dei clienti per quanto riguarda l’affidabilità del proprio
servizio. Anche l’andamento temporale è preoccupante poiché nel
periodo 1 e 2 le due linee sono più vicine, mentre nel 3 c’è un drastico
allontanamento.
Probabilmente l’azienda se n’è accorta visto che nel periodo 4
c’è un miglioramento. Tuttavia, nel periodo 6 l’aspettativa è
aumentata quindi si è accentuata la distanza tra le due linee.
Grafico 2
In questo grafico analizziamo e misuriamo le percezioni sulle 5
aree del Servqual.
I rettangoli rappresentano le zone di tolleranza sulla percezione
di qualità del servizio. La linea più in basso rappresenta il livello
minimo tollerato e quella più in alto il livello massimo
desiderato. Mentre i pallini rossi sono i valori percepiti dalla
clientela nei confronti dell’azienda.
Downloaded by Sofia Serafini (r7cv92whb2@privaterelay.appleid.com)
lOMoARcPSD|9913207
Possiamo capire su quale degli aspetti investire in modo da migliorarli. Il grafico si riferisce a una catena
retailers.
Esempio 2
Immaginiamo di poter raccogliere dati su:


Importanza di un certo attributo del servizio;
Performance dell’azienda su un certo attributo del servizio.
Gli attributi possono essere: cortesia, prezzo, competenza, flessibilità.
Grafico 1
Sull’ascissa abbiamo la performance degli attributi e sull’ordinata l’importanza degli attributi.
Abbiamo 4 quadranti:




Gli attributi da mantenere (in alto a destra)
sono quelli in cui l’azienda ha un’ottima
performance e a cui i clienti danno
importanza;
Gli attributi da mantenere (in basso a
sinistra) sono quelli in cui l’azienda non si
sforza e che per i clienti hanno poca
importanza;
Gli attributi da migliorare (in alto a
sinistra) sono quelli importanti per i clienti in cui però l’azienda va male;
Gli attributi da ridurre poiché l’azienda investe troppo su cose a cui il cliente non da importanza.
Grafico 2
Si tratta di uno studio fatto in un hotel.
Ogni simbolo corrisponde ad un attributo. Il
fatto che non ci sia nulla nel quadrante in alto
a destra è positivo poiché vuol dire che
l’azienda non sta sotto performando in nessun
aspetto importante per il cliente.
È positivo anche il fatto che ci siano 5 attributi
nel riquadro in alto a sinistra.
Nel quadrante in basso a destra ci sono 3 attributi, ma non è necessario depotenziare poiché sono molto vicini
alla linea di importanza per i clienti.
Nell’ultimo quadrante si potrebbe cercare di evitare di aumentare la performance nell’attributo del prezzo dato
che per i clienti non è importante.
Condivisione verticale degli insight di cliente nell’organizzazione
Quando parliamo di condivisione verticale ci riferiamo al fatto che debba esserci in azienda una condivisione di
informazioni dal basso della gerarchia aziendale fino all’alto.
I manager devono avere il tempo di consultare le informazioni raccolte e successivamente riuscire a sfruttare
concretamente quanto raccolto per migliorare il servizio reso ai clienti. Delle soluzioni possono essere:






Visite ai clienti da parte del management;
Ascolto dei clienti da parte del management;
Ricerca sui clienti intermedi;
Ricerca sui clienti interni (ovvero i dipendenti);
Ascolto dei dipendenti da parte del management;
Suggerimenti dei dipendenti per innovazioni.
User-generated content
Downloaded by Sofia Serafini (r7cv92whb2@privaterelay.appleid.com)
lOMoARcPSD|9913207
Esso è tutto quello che ruota intorno agli utenti, come ad esempio opinioni personali, recensioni, novità, idee,
foto e video pubblicate su internet sui social, blog o community online.
Le aziende possono usare questo materiale per monitorare la performance dei propri servizi.
Questa può essere un’arma a doppio taglio, poiché con le recensioni tutti possono vedere sia gli aspetti negativi
sia positivi del servizio offerto dell’azienda.
5- Gestire le relazioni con i clienti
Il marketing relazionale ha rappresentato un nuovo paradigma all’interno del marketing: si è passati da una
logica strettamente legata alla specifica transazione e acquisizione di clienti a una logica di fidelizzazione e
gestione della relazione. Si passa da una massimizzazione del profitto nel breve periodo ad un periodo più
lungo.
È un orientamento strategico che punta a trattenere e sviluppare i clienti acquisiti anziché puntare ad
acquisirne di nuovi. L’azienda cerca di trattenerli attraverso degli incentivi e a svilupparli cercando di
aumentare la profittabilità generata dai clienti. Si può:
- Aumentare la frequenza di acquisto;
- Offrire servizi di più alta gamma;
- Offrire vantaggi e opportunità.
Il marketing relazionale si basa sulla consapevolezza che costa meno trattenere un cliente acquisito che
conquistarne uno nuovo, poiché non è necessario utilizzare i meccanismi di persuasione e di conoscenza
dell’impresa tramite la pubblicità.
A Parma abbiamo l’Osservatorio Fedeltà che si occupa di studiare le strategie necessarie per l’impresa al fine
di fidelizzare i propri clienti. Il focus è capire come le aziende cercano di trattenere i clienti.
Esempio:
Programma per fidelizzare i clienti (Extra di Sky) – è un’iniziativa riservata ai clienti che offre gratuitamente
numerosi vantaggi, destinati ad aumentare nel tempo in proporzione al numero di anni passati insieme.
≠
Programma per acquisire nuovi clienti – 33,00€ al mese per i primi 12 mesi con una serie di vantaggi. Proposta
limitata nel tempo e riservata solo ai nuovi.
Obiettivi del marketing relazionale
L’obiettivo del marketing relazionale è costruire e mantenere una base di clienti fedeli che siano profittevoli
per l’organizzazione. Per raggiungere questo scopo l’azienda deve concentrarsi sull’attrazione e fidelizzazione
dei clienti. Una volta indotti ad avviare una relazione con l’azienda i clienti sono più inclini a mantenerla come
fornitori se ricevono costantemente prodotti e servizi di qualità e sono meno sensibili alle azioni dei
concorrenti.
L’obiettivo di consolidamento della clientela si sintetizza nel riuscire, nel tempo, a indurre i clienti ad
acquistare altri prodotti e altri servizi dell’azienda.
Tutti i clienti passano diverse fasi all’interno di un’azienda:
 Fase dell’acquisizione, in cui sono nuovi e cercano di conoscere l’azienda;
 Fase dell’up sell, in cui l’azienda cerca di aumentare la spesa di questi clienti;
 Fase di previsione dell’abbandono, in cui l’azienda deve attuare delle strategie per evitare che i clienti
lascino l’azienda. Possono avere successo oppure no;
 Fase di dormienza, in cui il
cliente non acquista o cambia
fornitore;
Downloaded by Sofia Serafini (r7cv92whb2@privaterelay.appleid.com)
lOMoARcPSD|9913207
 Fase del win back, in cui il cliente torna ad acquistare, grazie a comunicazioni mirate ad incentivi offerti
da parte dell’azienda.
Evoluzione delle relazioni con la clientela
Possiamo catalogare i clienti in 4 categorie:




Sconosciuti, che sono clienti che non sono consapevoli dell’esistenza di un’azienda oppure con cui non
hanno mai avuto alcuna transazione. L’obiettivo dell’azienda in questa fase è quello di iniziare a
comunicare con loro per attirarli e acquisirli;
Conoscenti, il cliente conosce l’azienda e ne ha provato i servizi. A seguito di ripetute interazioni il
cliente sviluppa esperienza e impara quindi a conoscere l’azienda. Per un’azienda con questo tipo di
relazione con il cliente esiste solo una limitata possibilità di sviluppare un vantaggio competitivo
sostenibile attraverso attività di tipo relazionale;
Amici, quando un cliente continua a fare acquisti da un’azienda e a ricevere valore dalla relazione di
scambio, questa inizia ad acquisire una conoscenza specifica dei suoi bisogni, che rende possibile la
creazione di un’offerta meglio rispondente alle sue esigenze. Credono anche che l’azienda offra loro un
valore superiore. Uno degli obiettivi principali per le aziende nella fase di amicizia è la conservazione del
cliente. I clienti amici sono più propensi ad apprezzare l’offerta dell’azienda e potrebbero essere anche più
aperti ad acquistare altri servizi correlati;
Partner, ovvero quando il cliente continua ad interagire con un’azienda, spesso la fiducia diventa più
salda e il cliente può ricevere offerte di prodotti e interazioni ancora più personalizzate. Nella fase di
partnership la capacità dell’azienda di organizzare e utilizzare informazioni sui singoli clienti in modo più
efficace rispetto alla concorrenza rappresenta la chiave del successo. I clienti traggono vantaggi da aziende
che conoscono i loro bisogni e possono quindi offrire loro prodotti personalizzati.
In questa fase l’azienda desidera migliorare la relazione, in quanto così facendo dovrebbe diminuire la
probabilità che questi clienti passino alla concorrenza.
Le strategie per lo sviluppo delle relazioni
Le strategie di fidelizzazione non hanno successo nel lungo termine se non c’è una solida base di qualità del
servizio e di soddisfazione della clientela su cui operare. I meccanismi che bloccano il cliente sono:
1.
Le barriere al cambiamento sono tutti quegli ostacoli che il cliente si trova a dover superare per riuscire
ad abbandonare un’azienda e a iniziare una nuova relazione con un’altra azienda. Sono di due tipi:
❊L’inerzia dei clienti, ovvero quando è necessario un certo sforzo per cambiare la relazione con
un’azienda. A volte i consumatori stessi dichiarano che non vale la pena cambiare un fornitore. L’inerzia
a volte spiega anche perché i clienti insoddisfatti continuano ad usare uno stesso fornitore.
Per mantenere i clienti le aziende potrebbero aumentare lo sforzo che il cliente percepisce di dover
sostenere per modificare fornitore;
❊Gli switching cost sono i costi connessi al cambio di un fornitore di determinati servizi. I costi possono
essere reali o percepiti, monetari o non monetari, comprendono investimenti di tempo, denaro e impegno
così come costi di avviamento, di ricerca, di apprendimento e contrattuali. Sono di 4 tipi:
 Costi di avviamento, che il cliente dovrebbe sostenere nel caso in cui decida di cambiare fornitore;
 Costi di ricerca sono i costi che il consumatore deve sostenere per ottenere informazioni affidabili
riguardo alle alternative;
 Costi di apprendimento, vengono sostenuti per acquisire la conoscenza delle modalità di utilizzo
di uno specifico prodotto o servizio;
 Costi contrattuali, ovvero quelli inclusi nel contratto. Possono esserci vincoli contrattuali che nel
caso di recesso richiedono una sanzione.
Per mantenere i clienti le aziende possono aumentare gli switching cost così da rendere o far
percepire più difficile il troncamento della relazione. Esempi:
- Il costo di dover rifare un sito web se l’azienda cambia la propria agenzia digitale di riferimento;
- La ricerca da effettuare nel cercare un service audio-video per eventi;
Downloaded by Sofia Serafini (r7cv92whb2@privaterelay.appleid.com)
lOMoARcPSD|9913207
- La necessità di imparare ad utilizzare una nuova piattaforma web di archiviazione delle fatture;
- Penalità inserita nel contratto in caso di rescissione anticipata di un contratto telefonico.
2.
I vincoli della relazione sono attività portate avanti dalle aziende per incoraggiare i clienti a rimanere
loro clienti: mentre le barriere sono ostacoli, queste attività devono essere pensate come incentivi delle
aziende. Esistono tre vincoli:
❊Vincoli finanziari sono delle offerte di vantaggi economici o incentivi di prezzo previa la sottoscrizione a
programmi di abbonamento o a programmi frequent flyer. Si tratta quindi di programmi di
fidelizzazione basati principalmente su incentivi finanziari/economici;
❊Vincoli sociali. Le aziende mirano a creare relazioni di lungo termine e continuative attraverso dei vincoli
sociali e interpersonali che si aggiungono ai vincoli finanziari.
Si tratta spesso di attivare meccanismi sociali tra cliente e fornitore o tra clienti stessi per migliorare
l’esperienza complessiva del cliente. Sono molto comuni nelle relazioni business-to-business in cui i
clienti sviluppano delle relazioni con i venditori e/o con gli addetti alla clientela o tra clienti finali e
piccole attività di quartiere. Questi vincoli sono molto meno imitabili rispetto ai vincoli finanziari;
❊Vincoli di personalizzazione, ingloba comunemente i due vincoli visti in precedenza ma comporta
l’acquisizione di informazioni sul cliente per fornire al cliente servizi su misura basati sulle esigenze del
cliente. La personalizzazione di massa è l’uso di processi e strutture organizzative flessibili per
realizzare svariati prodotti e servizi spesso adattati individualmente al prezzo di alternative
standardizzate e massificate. Esempio: Netflix contenuti che interessano al cliente.
I benefici della fidelizzazione dei clienti per le aziende
Le imprese di servizi orientate alla relazione ricevono ritorni sugli investimenti più alti di quelli delle imprese
orientate alla transazione. I benefici derivano dall’aumento degli acquisti nel tempo, la riduzione dei costi di
marketing e amministrativi, la capacità di mantenere immutati i margini. I costi di mantenimento della relazione
diminuiscono nel tempo. L’azienda può anche risparmiare sui costi pubblicitari e promozionali. I clienti fedeli:




Fanno passaparola positivo;
Forniscono feedback utili per l’azienda;
Possono facilitare la fornitura di servizio;
Possono migliorare il livello di soddisfazione dei dipendenti di un’azienda.
Il ruolo della customer experience per fidelizzare
La Customer Experience è l’evoluzione di tutte le risposte sensoriali, affettive, cognitive, sociali e
comportamentali che un cliente ha nei confronti di un’azienda o di un brand.
Queste risposte avvengono attraverso l’incontro tra i vari punti di contatto dell’azienda nelle tre fasi di viaggio
del cliente (customer journey): preacquisto, acquisto e post acquisto.
Il modo migliore per fidelizzare il cliente è rendere la sua esperienza soddisfacente in ogni fase. Oggi ci sono
tanti punti di contatto da gestire, come:
 Social media;





Aggregatori, come booking e tripadvisor;
Siti web;
Canali classici, come le mail;
Passaparola;
Recensioni.
L’esperienza si compone di diverse dimensioni:
 Componente sensoriale, quindi i sensi (es. hotel che puzza);




Componente emozionale
Componente cognitiva, ovvero come noi processiamo le diverse informazioni (es. le regole dell’hotel);
Componente sociale, cioè quella che ha a che fare con le relazioni tra i clienti e il personale;
Componente comportamentale, ovvero le interazioni con tutte le cose tangibili del servizio.
Ognuna di queste dimensioni può avere un impatto sulla fedeltà dei clienti.
Downloaded by Sofia Serafini (r7cv92whb2@privaterelay.appleid.com)
lOMoARcPSD|9913207
La Customer Experience è soggettiva, si compone di diverse dimensioni, cambia a seconda del canale e
contribuisce positivamente alla soddisfazione del cliente, alla fedeltà del cliente e all’intenzione di fare
passaparola positivo.
In che modo il Coronavirus sta impattando sulla fedeltà dei clienti nei servizi?
C’è stata un’accelerazione verso il canale on-line e in certi settori si è visto uno switch del fornitore, ovvero che
il cliente cambia fornitore in base alla prossimità e dopo il lockdown ci si rivolge a fornitori più attrezzati
digitalmente. Zalando, Yoox, Luisa via Roma, …
Dibattito: maggiore attenzione per i prodotti sostenibili e per la sicurezza alimentare; crescita di due prodotti:
lievito e farina per i servizi che alla base hanno il rapporto cliente-personale (penso alle palestre) si è data molta
importanza al comportamento corretto dello staff o dell'azienda post lockdown. Riferimento ristoranti/pub,
hanno dovuto rafforzare il loro servizio, integrandolo (o rafforzandolo) con la delivery. Per quanto riguarda il
retail online (che con il Covid ha acquisito sicuramente importanza), i consumatori si aspettano un'esperienza
personalizzata e quindi forse bisognerebbe puntare su questo per attirare la domanda e sfruttare al meglio anche
questa possibilità. Tanti negozi di abbigliamento hanno adottato nuovi sistemi di advertising e di
visualizzazione attirando l'attenzione sui social network (soprattutto Instagram) e vendendo esclusivamente
online.
6- Il service recovery e la gestione delle lamentele
Questo grafico sintetizza quello che succede nei settori nell’ambito del service recovery:
Parte tutto dal service encounter insoddisfacente,
ovvero che a un certo punto il cliente ha un disservizio;
 Ci sono tre alternative:
 Intraprende una forma di azione pubblica, che implica:
- Lamentarsi con l’impresa;
- Lamentarsi sui social media (es. recensioni
online);
- Lamentarsi con una terza parte (es. studio legale);
 Intraprende una forma di azione privata, cioè che il
cliente agisce “alle spalle” dell’azienda:
- Passaparola negativo;
- Cambio di fornitore.
 Non intraprende alcuna azione, questo per l’azienda
rappresenta un’occasione mancata per migliorare.

I clienti si lamentano perché:
❊ Per ottenere un rimborso o un compenso economico (non solo economico – anche lettera di scuse);
❊ Dare sfogo alla rabbia;
❊ Aiutare a migliorare il servizio – è il caso dei clienti più fedeli;
❊ Per ragioni altruistiche, quindi evitare il disservizio ad altri.
Non tutti i clienti si lamentano, infatti solo una piccola percentuale dei clienti insoddisfatti si lamenta (il 515%).
Perché i clienti insoddisfatti non si lamentano? Poiché lamentarsi richiede uno sforzo per il cliente, sia in
termini di tempo che in termini emotivi. Certi clienti si sentono responsabili del disservizio per la loro scarsa
prestazione o per aver chiesto servizi eccessivi che l’azienda non può erogare.
Chi sono le persone che tendono di più a lamentarsi? Coloro che spendono per servizi più costosi o clienti ad
alto reddito, poiché potrebbero essere più attenti e pignoli degli altri e anche più inclini a presentare le
lamentele.
Dove si lamentano i clienti? Le aziende mettono a disposizione diversi canali per dare possibilità alla clientela
di presentare le proprie lamentele (es. chat Bot, pagina Facebook – social care, numero verde, community).
Studio sulle lamentele dei clienti
Downloaded by Sofia Serafini (r7cv92whb2@privaterelay.appleid.com)
lOMoARcPSD|9913207
È stato condotto uno studio su quale sia il canale utilizzato per le lamentele dei clienti. Metodologia dello
studio:
 Quasi-esperimento
tramite
un
questionario online su un campione di
soggetti, fornito da una società di
ricerca, di shopper che utilizzano
punto vendita e e-commerce per
l’acquisto di articoli di abbigliamento;
 Paese: Spagna, retailers con punti di
vendita fisici e canali e-commerce.
 Due scenari assegnati casualmente: il
cliente acquista online vs offline,
l’articolo di abbigliamento presenta un
difetto rilevante che costringe il cliente
a contattare il Servizio clienti. Il
cliente sceglie il canale (web/e-mail, punto vendita, social media) con cui contattare il Servizio clienti, non
ottiene una risposta o la risposta che ottiene non è soddisfacente e sceglie un secondo touchpoint per
intraprendere un secondo contatto.
I soggetti presi in considerazione erano 577, di cui 286 assegnati a scenario offline, 291 a scenario online. Sono
stati segmentati i gruppi in base a:

Le variabili interne, ovvero il fatto che i clienti scelgono un canale per il primo contatto e un ulteriore
canale per il secondo contatto;

Le variabili psicologiche che influenzano la segmentazione:
 Aspettativa di ricevere una compensazione (Redress seeking);
 Bisogno di sfogarsi (Venting anger);
 Comodità del touchpoint scelto (Convenience);
 Predisposizione a ricevere supporto dalla rete sociale (Receiving social support);
 Predisposizione a dare supporto alla rete sociale (Giving social support).
Risultati
Il 67% di coloro che acquistano in punto vendita scelgono il punto vendita per entrare in contatto col Servizio
clienti, mentre solo il 41% degli acquirenti online sceglie il sito web/e-mail. Il canale scelto per l’acquisto ha un
effetto di «lock-in» rispetto al primo touchpoint usato per le lamentele. Questo effetto non si estende anche al
canale scelto per la seconda lamentela. Infatti, tra prima e seconda lamentela i clienti tendono a cambiare
canale: chi ha scelto il punto di vendita sceglie l’online (web/e-mail e social media) e chi ha scelto il sito va in
punto di vendita o usa i social media. Poiché il cliente ritiene che la sua lamentela sia stata inefficace, allora
cambia canale.
Il ruolo delle motivazioni
La ricerca di una compensazione (non necessariamente in denaro) è la motivazione principale per i clienti che
scelgono il punto vendita come primo canale per lamentarsi. Segue il bisogno di sfogarsi. La comodità è la
motivazione prevalente per chi sceglie il sito web/e-mail per lamentarsi. La predisposizione a ricevere e a dare
supporto nei confronti della rete sociale è correlata alla scelta dei social media.
Implicazioni
Visto che i clienti tendono ad utilizzare diversi canali, sia per una prima che per una seconda lamentela, tener
traccia e inserire nella storia comportamentale del cliente in DB delle interazioni tra cliente e azienda nei diversi
touchpoint diventa importante – se un cliente è già la seconda volta che si lamenta, allora bisognerà utilizzare
un approccio diverso con lui.
Nello studio non abbiamo distinto la piattaforma social, non abbiamo considerato il telefono e l’eventualità in
cui il cliente, dopo il primo reclamo rimasto inascoltato, decida di non continuare a contattare l’azienda.
Downloaded by Sofia Serafini (r7cv92whb2@privaterelay.appleid.com)
lOMoARcPSD|9913207
Le aspettative dei clienti a seguito della presentazione di una lamentela
Il grado di soddisfazione dei clienti relativo al service recovery dipende da:



Equità procedurale: riguarda tutto quello che
l’azienda mette in atto per la condivisione di una
lamentela, ovvero in che modo l’azienda consente al
cliente di lamentarsi; quali sono le politiche di
condivisione e raccolta delle lamentele. Riguarda le
politiche e le norme che ogni cliente deve seguire per
ottenere soddisfazione. I clienti si attendono che le
imprese si assumano le loro responsabilità;
Equità relazionale: riguarda i dipendenti
dell’impresa che offrono il servizio e il loro
comportamento nei confronti dei clienti.
È cruciale che l’attività di recupero sia percepita come genuina, onesta e gentile e trasparente;
Equità del risultato: riguarda il rimborso che un cliente riceve a seguito di perdite o disagi subiti a causa
del disservizio. Ciò include non solo rimborsi economici per il disservizio, ma anche compensazioni per il
tempo e l’energia impiegati nel processo di recupero.
Le tipologie di problemi più comuni (Hubspot)
Servizio o prodotto di bassa qualità
Quando il prodotto si rompe, puoi aspettarti che il cliente si lamenti. In alcuni casi, il prodotto non è rotto, ma il
cliente non capisce come usarlo. Altre volte, i clienti non sono adatti al tuo prodotto o servizio, ma incolpano la
tua azienda per non aver soddisfatto le loro esigenze. Non importa come i clienti arrivino a questa conclusione,
il tuo team deve sapere come impedire loro di rivolgersi ai tuoi concorrenti.
Il primo contatto, telefonico, online o di persona, non viene risolto alla prima interazione
Quando i clienti chiamano il tuo team di assistenza, si aspettano che il loro problema venga risolto dopo la
prima chiamata. Gli studi dimostrano che il 67% del tasso di abbandono dei clienti viene evitato se la richiesta
di servizio viene soddisfatta durante la prima interazione. Anche se ciò non significa che dovresti trattenere i
clienti al telefono, significa che dovrebbero perseguire risoluzioni per la prima chiamata.
Non c’è equità relazionale
Che si tratti del tono, della personalità o dell'ora del giorno, alcuni clienti semplicemente non andranno
d'accordo con i rappresentanti del servizio clienti. Quando un rappresentante non riesce a soddisfare le proprie
esigenze, alcuni clienti pensano che sia dovuto a una mancanza di interesse per il loro caso. A volte questo è
vero, altre volte i clienti hanno aspettative superiori a quelle che il tuo team può fornire. Indipendentemente da
dove sia la colpa, quando i tuoi rappresentanti non sembrano coinvolti, la reputazione della tua azienda prende
il sopravvento.
Il problema del cliente si ripete
I clienti odiano ripetere i loro problemi ai tuoi rappresentanti. Ciò accade quando vengono trasferiti a nuovi
rappresentanti o hanno a che fare con un agente che non presta molta attenzione. Quando i clienti devono
descrivere il loro problema più volte, è un'esperienza frustrante e che richiede tempo.
Tempi lunghi di attesa
Se il tuo team lavora in un call center, il tempo medio di attesa è una delle metriche più importanti. I clienti
vogliono risposte rapide e non possono permettersi di trascorrere il pomeriggio con un telefono incollato
all'orecchio. In effetti, gli studi dimostrano che dopo circa due minuti, è probabile che i clienti riagganciano e il
34% di quei clienti non richiamerà. Ciò significa che puoi potenzialmente perdere un terzo della tua base di
clienti solo perché non hai risposto abbastanza velocemente.
Mancanza di aggiornamenti
Downloaded by Sofia Serafini (r7cv92whb2@privaterelay.appleid.com)
lOMoARcPSD|9913207
Quando devi seguire un caso, i clienti avranno spesso aspettative diverse per la comunicazione di follow-up.
Alcuni clienti si aspetteranno una catena continua di aggiornamenti mentre altri saranno più pazienti. Se i tuoi
rappresentanti non sono sempre chiari sui tempi di risposta, i tuoi clienti potrebbero pensare che ti sei
dimenticato del loro caso.
Le reazioni dei clienti a un service recovery efficace
Il service recovery indica complessivamente le azioni messe in atto sistematicamente da un’impresa per
correggere un problema originato da un disservizio e per conservare al tempo stesso la buona disposizione di un
cliente. Le attività di service recovery svolgono un ruolo chiave nel riconquistare la soddisfazione di un cliente.
Un service recovery efficace richiede una progettazione di procedure efficaci per trattare con clienti irritati. Il
problema per l’azienda rischia di essere grave quando:



Il disservizio è assolutamente intollerabile;
Il problema incontrato conferma una tendenza generale al disservizio;
L’attività di service recovery è debole e contribuisce ad accentuare il problema anziché risolverlo.
Quando le lamentele vengono risolte in modo soddisfacente per il cliente aumenta la probabilità che il cliente
rimanga fedele più a lungo. La gestione delle lamentele dovrebbe essere considerata come un centro di profitto
e non come un centro di costo per l’azienda. Tuttavia, sono poche le aziende che investono in un’accurata
gestione delle lamentele.
Il paradosso del service recovery
Il paradosso del service recovery si riferisce alla situazione in cui i clienti che subiscono un disservizio ma che
poi vedono che l’azienda lo risolve prontamente con loro piena soddisfazione hanno maggiori possibilità di
fare acquisti in futuro. Il paradosso vale solo per il primo disservizio. Se il cliente fa esperienza di un secondo
disservizio il paradosso non vale più. Attenzione: con un service recovery eccellente aumentano però anche le
aspettative del cliente. Non tutti sono concordi sul paradosso del service recovery: occorre valutare
attentamente la severità del disservizio e la reale possibilità di recuperare il servizio. Il service recovery
trasforma un disservizio in un’opportunità che si sperava di non avere mai.
Errori comuni nel service recovery




I manager considerano il service recovery un costo senza alcun ritorno finanziario;
I manager non preparano un piano adeguato di risoluzione ai problemi;
Gli addetti al servizio clienti non mostrano una buona attitudine;
Le organizzazioni non agevolano i clienti nel condividere le proprie lamentele – barriere che richiedono
un alto dispendio di tempo.
Un esempio perfetto di service recovery – Il Ritz-Carlton Hotel Company. Gli impiegati hanno un budget per
un max di $2.000 per il service recovery di un cliente. Questo Hotel trasforma gli errori dei clienti in
opportunità per il servizio.
Componenti di un sistema di service recovery efficace
Un servizio di service recovery efficace ha due aspetti importanti da considerare:

Svolgere bene il compito alla prima lamentela;

Gestire le lamentele in modo efficace, ovvero:
 Identificarle, attraverso ricerche, monitoraggi e una
cultura di “lamentele come opportunità”;
 Risolverle, attraverso un sistema efficace;
 Apprendere dall’esperienza, effettuando analisi delle
cause di fondo.
Le procedure di service recovery devono essere:
 Proattive;
Downloaded by Sofia Serafini (r7cv92whb2@privaterelay.appleid.com)
lOMoARcPSD|9913207



Adattate dai dipendenti ai contesti specifici;
Insegnate;
Pianificate.
L’entità del rimborso dipende da:
❊
Posizionamento dell’azienda – lusso, medio livello, logiche di convenienza, …;
❊
Gravità del disservizio – trascurabile, marginale, rilevante, …;
❊
Tipologia del cliente penalizzato – fedele o saltuario, alto spendente o basso spendente.
Best practice per un service recovery efficace:

Agire in fretta – bisogna ridurre i tempi di attesa;

Riconoscere lo stato d’animo del cliente. Mostrare comprensione, empatia;

Non bisogna mai accusare il cliente di essere la causa del problema;

Proporre al cliente i passi necessari per risolvere il problema – c’è una procedura di service recovery;

Considerare dei rimborsi;

Tenere aggiornato il cliente sul progresso compiuto;

Preservare per recuperare una buona disposizione del cliente;

Controllare il sistema e migliorarlo;

Appurare la verità ed eliminare la causa.
Le garanzie
La garanzia è un tipo particolare di strumento di recupero – è un’assicurazione di qualità o di durata che
accompagna il prodotto offerto in vendita, spesso con la promessa di rimborso in caso di cattivo funzionamento.
Le garanzie nei servizi dovrebbero essere: senza restrizioni o limiti, facili da capire e facili da invocare.
I benefici delle garanzie sono:
o L’obbligano per le aziende a concentrarsi sui propri clienti;
o La definizione di standard molto precisi per l’organizzazione;
o La garantisce di un feedback immediato e rilevante da parte dei clienti;
o La garanzia viene invocata c’è un’opportunità di recupero del cliente;
o La riduzione della percezione del rischio da parte dei clienti e il rafforzamento della loro fiducia.
Quando non usare/proporre una garanzia:
 La qualità del servizio è modesta;
 La garanzia non si addice all’immagine dell’impresa;
 La qualità del servizio non è controllabile;
 I clienti potrebbero abusare della garanzia – comportamenti opportunistici;
 Il servizio è a basso rischio;
 I costi della garanzia superano i benefici.
Es: Servizi Cepu – o sei promosso o sei ripreparato gratuitamente.
7- Il blueprinting del servizio
Il service blueprint è un quadro sintetico, una mappa che descrive accuratamente il sistema del servizio in
modo che le diverse persone coinvolte nel processo della sua fornitura possano capirlo e che mostra il processo
di erogazione, i punti di contatto con il cliente, il ruolo dei clienti e dei dipendenti e gli elementi visibili del
servizio.
Questo schema rappresenta il blueprint di un hotel. Ci sono diversi riquadri:
 Elementi tangibili, ovvero sito web, l’esterno dell’hotel, i parcheggi, l’abbigliamento dei dipendenti, la
reception, le chiavi, l’ascensore, menu, il cibo, la stanza, la fattura…;
 Le azioni del cliente, comprende le fasi, le scelte, le attività e le interazioni vissute dal cliente nel processo
di acquisto, consumo e valutazione del servizio. Ad esempio, la prenotazione, l’arrivo in hotel, il check-in,
va in stanza, mangia, dorme, fa la doccia, il check-out…;
Downloaded by Sofia Serafini (r7cv92whb2@privaterelay.appleid.com)
lOMoARcPSD|9913207
Le azioni degli impiegati che sono
visibili ai clienti, ad esempio saluta e
prende i bagagli del cliente, il checkin, la consegna dei bagagli e del cibo
in camera, il check-out…;
 Le azioni degli impiegati che non
sono visibili ai clienti comprendono
le azioni che avvengono dietro le
quinte a supporto dell’attività
visibile. Ad esempio, ricevere e
confermare prenotazione, portare i
bagagli in stanza, prendere l’ordine
del cibo…;
 I processi di supporto, che sono un
insieme di servizi interni, di fasi e di interazioni che servono a supportare i dipendenti di contatto
nell’erogazione del servizio. Sono ad esempio la preparazione del cibo (lo chef), il sistema di prenotazione
automatizzato.

Ci sono diverse tipologie di linee:
Linea di interazione, che rappresenta le interazioni dirette tra il cliente e l’organizzazione. Ogni volta che
una linea verticale attraversa questa linea significa che è avvenuto un contatto diretto tra il cliente e
l’organizzazione, ossia un’interazione di servizio. Il contatto può essere bidirezionale o mono
direzionale;
Linea di visibilità, delimita le azioni visibili (quelle che sono sopra la linea) con le azioni non visibili
(quello al di sotto della linea) da parte del cliente;
Linea di interazione interna che separa le attività del personale di contatto da quelle delle altre persone e
delle altre funzioni di supporto;
Le linee verticali che intersecano le linee di interazione, di visibilità o di interazione interna stanno a
significare le interazioni tra le varie componenti del blueprint.
Attraverso questo diagramma facciamo una sintesi di tutto quello che avviene nell’ambito dell’erogazione di un
certo servizio e ci permette di parcellizzare e analizzare i problemi del servizio.
Come costruire un service blueprint
1.
2.
3.
4.
5.
Identificare il processo da mappare. Gli schemi di progetto si possono sviluppare a vari livelli e
ci deve essere un accordo sul punto di partenza. Si possono sviluppare degli schemi precisi per dei servizi
specifici, ad esempio per il recapito espresso entro 48 ore, per i grandi clienti etc. L’identificazione dei
processi da mappare sarà determinata in primis dalla decisione di costruire il blueprint;
Identificare il cliente o il segmento di clientela che utilizza il servizio. La segmentazione si
fonda sul principio che i bisogni di ciascun segmento sono diversi e richiedono delle variazioni nelle
caratteristiche del servizio o del prodotto. I blueprint sono utili quando vengono sviluppati per un
determinato cliente o segmento di clienti, assumendo che il processo di servizio vari da un segmento ad un
altro;
Mappare il processo dal punto di vista del cliente, consiste nella visualizzazione delle scelte e
delle azioni che il cliente effettua o sperimenta nell’acquistare, consumare e valutare il servizio. Induce un
accordo sul profilo del cliente e può implicare una ricerca consistente sul cliente. È importante anche capire
il punto di inizio e di fine di un processo per il cliente;
Mappare le azioni del personale di contatto, sia onstage che backstage. Prima si tracciano le
linee di interazione e di visibilità, poi si mappa il processo dal punto di vista del personale di contatto con il
cliente, separando le attività visibili dalle attività invisibili al cliente. Se non ci fossero persone l’area
potrebbe essere denominata azioni onstage automatizzate, o se ci fossero sia persone che device si potrebbe
suddividere il gruppo di azioni «umane» da quelle «non umane»;
Legare le attività del cliente e del personale di contatto alle attività di supporto. In seguito, si
può tracciare la linea di interazione interna e si possono identificare i collegamenti tra le attività della
Downloaded by Sofia Serafini (r7cv92whb2@privaterelay.appleid.com)
lOMoARcPSD|9913207
persona di contatto e le funzioni interne di supporto. Qui viene alla luce l’impatto diretto e indiretto delle
azioni interne sui clienti. I processi di supporto assumono una maggiore importanza quando si tiene in
considerazione il legame che li unisce al cliente;
6.
Aggiungere la parte fisica del servizio ad ogni fase di azione del cliente. Infine, si può
aggiungere al blueprint la parte fisica del servizio per mettere in luce ciò che vede e riceve il cliente
in termini di supporti tangibili in ogni momento di interazione con l’azienda. Un blueprint che
comprende delle foto, delle diapositive o l’intera ripresa video del processo può essere molto utile in
questa fase e permette di analizzare l’impatto del supporto fisico e la sua coerenza con la strategia
complessiva.
8- Progettare il servizio
Ora ci concentreremo sul gap n° 2, ovvero quello di progettazione del servizio e definizione degli standard.
Sappiamo che soddisfare l’attesa del cliente riguarda sia la comprensione di queste attese sia la realizzazione di
azioni che vengono sviluppate a partire da questa comprensione (es. progettare i servizi, fissare degli standard,
fornire degli elementi tangibili che creano un ambiente adeguato).
Il supporto fisico e il servicescape
I clienti si affidano spesso a degli indizi visibili per giudicare il servizio prima di acquistarlo e per valutare la
propria soddisfazione in merito al servizio durante e dopo. Per ridurre il gap 2 è importante fornire degli
elementi tangibili che creino un’ambientazione appropriata per il servizio.
Esempio di Poste Italiane – Nel 2000 ha lanciato un progetto molto ambizioso, ovvero rinnovare l’immagine
dell’azienda, partendo dalla rivisitazione del layout degli uffici. Il nuovo modello di Ufficio Postale ha previsto:
 La ristrutturazione e l’ammodernamento dei vecchi uffici con l’attenzione ai colori, ai video e alle
informazioni audio;
 Interventi volti a informatizzare l’attività di sportello e a introdurre salette per offrire consulenza
specialistica alla clientela.
Gli aspetti del supporto fisico comprendono:
Tutti gli elementi fisici comunicano qualcosa al cliente e possono facilitare o ostacolare l’erogazione del
servizio.
Alcuni servizi comunicano in maniera molto forte con l’elemento fisico, altre meno.
Downloaded by Sofia Serafini (r7cv92whb2@privaterelay.appleid.com)
lOMoARcPSD|9913207
Le imprese sono consapevoli che l’immagine del serviscape può:
o Influenzare le scelte, le aspettative, i comportamenti e la soddisfazione dei clienti;
o Incidere sulla produttività, sulla motivazione e sulla soddisfazione dei dipendenti.
La sfida è quella di progettare gli elementi fisici in modo che possano soddisfare simultaneamente i bisogni dei
clienti e dei dipendenti.
Tipologie di serviscape
Questa matrice illustra uno schema per classificare l’impresa di servizi sulla base di due dimensioni rilevanti:


L’utilizzo del serviscape, ovvero fa riferimento a chi subirà l’impatto del serviscape:
- I clienti (Self-service), se operano con un coinvolgimento bassissimo dei dipendenti (es. Bancomat).
Possiamo pianificare il serviscape concentrandoci sugli obiettivi di marketing e sul cliente;
- I dipendenti (Servizi a distanza), nel caso in cui il cliente è coinvolto in minima parte (es. Azienda
telefonica). Possiamo concentrarci sulle preferenze dei dipendenti in modo da stimolarli;
- Entrambi (Servizi interpersonali), quindi lo spazio fisico va progettato in modo da facilitare clienti e
dipendenti (es. parrucchiere, banca). Va considerato l’impatto che avrà sulla natura e la quantità di
interazioni tra i dipendenti, i clienti e tra entrambe le figure.
La complessità del serviscape,
cioè fa riferimento alla quantità di
elementi e il loro utilizzo. Abbiamo:
-
-
Servizi ad alta complessità, sono
quelli che devono prendere
decisioni più difficili (es.
ospedale);
Servizi a bassa complessità (es.
parrucchiere, lavanderia).
Le imprese che occupano lo stesso quadrante dovranno affrontare problematiche simili.
Downloaded by Sofia Serafini (r7cv92whb2@privaterelay.appleid.com)
lOMoARcPSD|9913207
Ruoli del serviscape
I ruoli del serviscape sono molteplici:
Confezione, come se fosse il contenitore del servizio. Quindi, guida le aspettative e influenza le
percezioni;
 Facilitatore, poiché può incidere sulla produttività e dovrebbe essere progettato in modo da semplificare
il flusso del processo di erogazione del servizio. Il serviscape deve:
 Fornire informazioni al cliente (cosa devo fare?);
 Facilitare il processo degli ordini (come funziona?);
 Facilitare l’erogazione del servizio (rapidità, assenza di problemi).
 Mezzo di socializzazione, visto che può facilitare l’interazione tra clienti e tra clienti e dipendenti;
 Mezzo di differenziazione, poiché aiuta a differenziare l’azienda dai concorrenti nella mente del
consumatore e a segnalare a quale segmento di mercato si rivolge il servizio. La differenziazione di prezzo,
ad esempio, può dipendere anche da elementi fisici (es. un ufficio più grande, viaggi in prima classe).

Da tali ruoli discende che il serviscape è un mezzo per:



Creare e veicolare un messaggio, poiché comunica la natura e la qualità dell’esperienza di servizio
attraverso aspetti simbolici;
Catturare l’attenzione: distingue dalle strutture della concorrenza e attrae i clienti;
Creare sensazioni, dato che migliora l’esperienza del servizio e aumenta il desiderio.
Il serviscape può aiutare l’impresa a posizionarsi e talvolta anche a rivolgersi a nuovi segmenti di mercato.
Modello per comprendere gli effetti del serviscape sul comportamento
Questo modello aiuta a capire le relazioni tra l’ambiente e i comportamenti dei clienti e dei dipendenti.
Discende da una teoria chiamata “Stimolo-organismo-risposta”:
 L’ambiente rappresenta lo stimolo;
 I clienti e i dipendenti sono l’organismo che reagiscono allo stimolo, attraverso delle reazioni interne;
 I comportamenti sono la risposta.
Questo
schema evidenza le dimensioni complesse dell’ambiente, l’impatto sui clienti, sui dipendenti e sulle loro
interazioni, i diversi tipi di reazioni interiori e poi tutta una serie di comportamenti individuali o sociali che
derivano da queste reazioni.
Downloaded by Sofia Serafini (r7cv92whb2@privaterelay.appleid.com)
lOMoARcPSD|9913207
Analizziamo questo schema partendo da sinistra:
❊
I comportamenti individuali dei clienti e dei dipendenti possono essere classificati in:
- Avvicinamento, includono gli atteggiamenti positivi che portano le persone a rimanere in un
determinato luogo (es. voglia di esplorare, di spendere o di lavorare in quell’ambiente);
- Allontanamento, riguardano un atteggiamento opposto (es. non rimanere, non spendere).
L’ambiente influenza anche la natura e la qualità delle loro interazioni, infatti tutte le interazioni sociali
sono influenzate dal contenitore fisico in cui avvengono;
❊ Le reazioni interne di clienti e dipendenti avvengono sul piano:
- Cognitivo, ovvero il serviscape può incidere su:
 Le convinzioni (es. l’arredamento dello studio e l’abbigliamento indossato da un avvocato
possono influenzare la convinzione sulle sue qualità professionali, la parcella e
l’affidabilità);
 La categorizzazione delle aziende (es. una certa configurazione dell’ambiente suggerisce
l’idea del fast food piuttosto che di un ristorante tradizionale);
 Il significato simbolico (es. le tovaglie bianche, la luce soffusa e la musica bassa
simboleggiano un servizio di alto livello);
- Emotivo, cioè il serviscape può influenzare:
 L’umore (es. musica, colori e atmosfera possono farci sentire allegri, spaventati, ansia,
tristi);
 L’atteggiamento.
L’ambiente suscita delle emozioni, che si possono leggere su due direttrici principali:
 Asse orizzontale: il piacere, che è una risposta
molto soggettiva e dipende dal livello di
gradimento della persona dell’ambiente in cui è;
 Asse verticale: il coinvolgimento, si riferisce al
grado di stimolo percepito dalle persone. È meno
soggettivo e dipende dal carico informativo di un
ambiente (es. musica alta e con un ritmo veloce
aumenta il livello di stress in un negozio
sovraffollato e viene percepito come spiacevole).
- Fisiologiche, quindi il piano puramente fisico.
Pensiamo ai rumori, alla temperatura o alla qualità dell’aria. Queste reazioni possono influenzare
l’apprezzamento di un certo ambiente e la decisione di rimanerci (es. la comodità delle sedie dei
ristoranti influenza la permanenza).
Sono queste reazioni ad influenzare il loro comportamento nell’ambiente. Esse sono tra loro
interdipendenti.
La reazione al medesimo ambiente è diversa per ogni singolo individuo.
Ci sono differenze sul piano della personalità o legate al nostro umore o al motivo per cui siamo in un certo
luogo che possono influenzare le nostre reazioni;
❊ La dimensione fisica influenza le reazioni interne. Essa viene scomposta in tre categorie:
- Le condizioni ambientali indicano le caratteristiche di fondo di un certo luogo che agiscono sui
cinque sensi (es. temperatura, illuminazione, musica, rumore, colore). Quando c’è un sottofondo
musicale si tende a percepire meno il tempo che passa e una musica più bassa e lenta crea
rilassatezza nei clienti. Gli effetti sono tanto più rilevanti quanto più i clienti e i dipendenti passano
tempo nell’ambiente;
- Lo spazio/funzionalità, quindi si indicano elementi come la disposizione, la forma, la dimensione, le
relazioni spaziali di attrezzature/arredi e capacità di facilitare la performance delle transazioni.
Questi elementi determinano la facilità d’uso per il cliente e la capacità della struttura di servirli
bene;
Downloaded by Sofia Serafini (r7cv92whb2@privaterelay.appleid.com)
lOMoARcPSD|9913207
-
I segnali, i simboli e i manufatti, ovvero tutto ciò che descrive in qualche modo il luogo ai suoi
utilizzatori. Vanno collocati all’interno e all’esterno e sono degli elementi di comunicazione
esplicita. Possono esserci:
 Segnali distintivi, es. il nome dell’azienda o del reparto;
 Segnali direzionali, es. cartelli che indicano la strada per raggiungere il luogo;
 Segnali sulle regole di comportamento, es. spegnere il cellulare;
 Segnali sulle modalità di erogazione, es. prendere un numero e aspettare.
I segnali appropriati riduco la percezione di sovraffollamento e di stress. Sono importanti quando
c’è un’elevata proporzione di nuovi clienti o se si tratta di un servizio self-service.
I simboli e i manufatti comunicano in modo meno diretto (es. i materiali usati, esposizione di
certificati, presenza di opere d’arte) poiché concorrono a comunicare un significato simbolico e a
creare un’impressione estetica complessiva.
Anche le persone fanno parte dell’ambiente di servizio.
❊ L’ambiente olistico. Gli studi ci insegnano però che le persone reagiscono agli ambienti in maniera
olistica, ovvero che pur percependo degli stimoli separati, le persone, clienti e dipendenti, le persone
reagiscono in base all’insieme di tutti questi stimoli. Sebbene definite separatamente, le dimensioni
dell’ambiente sono poi percepite come un modello di stimoli interdipendenti. Nessuna dimensione può
essere ottimizzata se considerata singolarmente perché dipende dal contesto complessivo.
Approcci alla comprensione degli effetti del servicescape
Ci sono diversi mezzi di indagine:
 Le indagini sull’ambiente, ovvero si chiede ai clienti di indicare i propri bisogni, le percezioni e le
preferenze sulla qualità in un questionario. I risultati sono meno validi rispetto ad altri metodi perché la
risposta non rispecchia i sentimenti, le emozioni e i comportamenti futuri;
 L’osservazione diretta degli ambienti di lavoro e delle relazioni interpersonali. Profondità e accuratezza
delle informazioni acquisibili, utile per rispondere a interrogativi specifici ma costi elevati;
 Gli esperimenti: soluzione più valida per valutare le reazioni effettive a modifiche o a diverse alternative
ambientali. Consiste nell’esposizione di gruppi di clienti diversi a diverse soluzioni ambientali e la
misurazione delle loro reazioni;
 Le mappature fotografiche consentono la visualizzazione del servizio nelle singole fasi di azione che
coinvolgono il cliente. Forniscono una documentazione visiva, chiara e logica del processo fisico, così
come è, in una determinata situazione di servizio. È utile la mappatura fotografica prima di apportare dei
cambiamenti per rendere visibile il processo attuale a tutti i soggetti coinvolti. È il modo in cui si
completa il blueprint. Costituisce un punto di partenza poiché genera molte domande e permette al
manager di prendere delle decisioni in merito a molti aspetti.
L’importanza della gestione degli aspetti tangibili:





non sottovalutare l’impatto strategico ella parte tangibile del servizio;
sviluppare il blueprint per la parte tangibile del servizio;
chiarire i ruoli strategici del servicescape;
individuare le opportunità connesse alla parte tangibile;
Essere pronti ad aggiornare e modernizzare la parte tangibile;
 Gestire la parte tangibile in modo interfunzionale.
9- L’innovazione nel servizio
Descrivere un servizio
È possibile individuare quattro rischi connessi al tentativo di illustrare i servizi a parole:
 Ipersemplificazione, cioè definizione troppo semplice;
 Incompletezza, poiché spesso si riduce la descrizione a pochi elementi;
Downloaded by Sofia Serafini (r7cv92whb2@privaterelay.appleid.com)
lOMoARcPSD|9913207
 Soggettività, ovvero il servizio viene usufruito da tutti ma ognuno è condizionato rispetto a esperienze
personali negative e positive passate;
 Interpretazione personale, legato al concetto di soggettività.
Questi rischi diventano evidenti nel processo di sviluppo di un nuovo servizio, quando le organizzazioni si
sforzano di progettare servizi mai sperimentati in precedenza dai clienti. È fondamentale che tutti gli attori
coinvolti lavorino sugli stessi concetti del nuovo servizio in modo allineato, basati sui bisogni e sulle
aspettative del cliente.
Le tipologie di innovazione di servizio
Partendo dalle innovazioni più estreme fino a quelle meno radicali, abbiamo 6 tipi di innovazioni:
 Le grandi innovazioni (innovazioni radicali) sono dei nuovi servizi destinati a mercati non ancora
definiti. Spesso queste innovazioni danno vita a mercati completamente nuovi, si pensi allo streaming di
Netflix o allo sviluppo del servizio di food delivery (ad es. Just-Eat);
 I business innovativi consistono in nuovi servizi destinati a un mercato già servito da prodotti esistenti,
che soddisfano gli stessi bisogni generici dei clienti. Ad es: gli sportelli bancomat al posto degli sportelli
in banca o i servizi di navetta per gli aeroporti;
 I nuovi servizi per i mercati già serviti rappresentano il tentativo di offrire ai clienti acquisiti un servizio
in precedenza non disponibile presso quel fornitore (anche se disponibile presso altre imprese). Ad es: le
compagnie aeree che mettono a disposizione il Wi-Fi durante il volo o la Feltrinelli che mette a
disposizione un angolo relax e un bar nei propri punti vendita. Sono servizi già presenti in altre aziende
che andiamo ad integrare anche nella nostra azienda;
 Le estensioni di linea del servizio consistono nell’ampliamento dei servizi offerti. Es. il ristorante che
arricchisce il menù e l’università che estende l’offerta dei corsi;
 I miglioramenti del servizio rappresentano il tipo più comune di innovazione del servizio. I cambiamenti
apportati alle caratteristiche dei servizi già in portafoglio potrebbero consistere nell’erogazione più
rapida di un determinato servizio, nell’ampliamento dell’orario di servizio o nell’arricchimento
dell’offerta;
 Le modifiche stilistiche (innovazioni meno radicali, modifiche qualitative) rappresentano le innovazioni
di servizio più modeste in assoluto, benché spesso assai visibili ed in grado di agire significativamente
sulle percezioni della clientela. Modificare l’impostazione cromatica di un ristorante, ridisegnare il logo
o cambiare il colore degli aerei significa sempre introdurre delle modifiche stilistiche. Queste modifiche
non cambiano la sostanza del servizio, intervengono solo sull’aspetto esteriore – sono le innovazioni più
modeste e meno invasive.
Queste innovazioni sono collegate all’offerta di servizio dell’impresa, suggerendo che l’innovazione si verifica
solo quando viene modificata l’offerta di servizio, in modo radicale o solo stilisticamente. I nuovi servizi
possono essere valutati sulla base di due dimensioni:
 La complessità è intesa come quantità e livello di articolazione delle fasi che compongono il processo.
 La flessibilità è intesa come grado di libertà nelle modalità con cui una fase o una sequenza di fasi può
essere realizzata.
Esempi: i servizi alberghieri sono molto complessi ma poco flessibili perché le fasi non le puoi modificare o
adattare per tutti, c’è una certa rigidità. Il servizio di un avvocato è molto complesso ma anche molto
flessibile. Il rifornimento di carburante è un servizio poco complesso e flessibile.
Le fasi di sviluppo di un nuovo servizio
Queste fasi si possono raggruppare in 2 dimensioni:
1.
La pianificazione front end
 Sviluppo della strategia di business: la prima fase del processo di sviluppo di un nuovo servizio è la
verifica della visione strategica dell’organizzazione e della missione, in quanto la strategia relativa al
Downloaded by Sofia Serafini (r7cv92whb2@privaterelay.appleid.com)
lOMoARcPSD|9913207
nuovo servizio e le idee che lo ispirano devono essere coerenti con l’organizzazione. È necessario
sviluppare consapevolezza rispetto alla direzione strategica dell’impresa. X es: Sky Wi-Fi è stato
sviluppato in coerenza con la strategia dell’azienda di fornire un servizio di intrattenimento di qualità
che passi anche da una rete internet di valore;
 Sviluppo della strategia inerente al nuovo servizio: occorre a monte una chiara strategia sul nuovo
prodotto/servizio, un portafoglio ben pianificato di nuovi prodotti e servizi e una struttura organizzativa
che faciliti l’innovazione attraverso comunicazioni continuative e condivisione delle responsabilità.
Definire una strategia di sviluppo individuando mercati, tipo di servizio, orizzonte temporale per lo
sviluppo, criteri di profitto;
 Generazione d’idee: la fase successiva del processo è la sollecitazione formale d’idee. Le idee generate
in questa fase si possono valutare alla luce della strategia inerente al nuovo servizio che abbiamo
descritto nella fase precedente. Per ricercare idee su un possibile nuovo servizio ci sono varie soluzioni:
- Il brainstorming formale;
- La sollecitazione d’idee da parte dei dipendenti e clienti;
- Le indagini su grandi idee;
- L’analisi delle offerte dei concorrenti.
- Il personale di contatto può anche rappresentare una fonte valida di idee;
 Sviluppo e valutazione del concetto di servizio: se è giudicata in linea con la strategia complessiva
dell’azienda e con quella che ispira il nuovo servizio, l’idea emersa è pronta per lo sviluppo iniziale.
Bisogna raggiungere una definizione condivisa sul concetto alla base del servizio perché accade
frequentemente che coinvolgendo diversi soggetti le visioni individuali non coincidano. Bisogna
produrre una descrizione puntuale del servizio che ne rappresenti le caratteristiche specifiche e poi
identificare le reazioni iniziali al concetto da parte di clienti e dipendenti;
 Business Analysis: Supponendo che l’idea del servizio incontri una valutazione favorevole da parte dei
clienti e dei dipendenti nella fase di sviluppo del concetto, bisogna poi determinarne la fattibilità e le
possibili implicazioni in termini di profitto. L’innovazione di servizio è molto legata anche
all’organizzazione, quindi è opportuno considerare dei costi legati all’assunzione e addestramento del
personale, all’ottimizzazione delle strutture logistiche.
2.
L’implementazione
 Sviluppo e testing del servizio: è molto complesso sviluppare un prototipo di un servizio. Il concetto
viene affinato fino a produrre uno schema dettagliato che rappresenta il piano di implementazione del
servizio. Questo progetto di servizio tenderà ad evolvere nel tempo in base agli input dei soggetti
coinvolti. Ogni area funzionale coinvolta dovrà tradurre il progetto finale in piani specifici;
 Market testing: è difficile testare in modo isolato i nuovi servizi. Le offerte di nuovi servizi sono spesso
legate al sistema di erogazione dei servizi in essere. Di solito:
- Si offre il servizio ai dipendenti dell’organizzazione e ai familiari per valutarne le reazioni;
- Si potrebbe procedere con dei test in ambienti meno realistici, come ad esempio in dei laboratori;
 Commercializzazione: il servizio prende vita e viene introdotto sul mercato. Gli obiettivi principali sono:
- Ottenere e mantenere l’accettazione del nuovo servizio da parte degli addetti all’erogazione, che
avranno la responsabilità quotidiana di assicurarne la qualità;
- Monitorare tutti gli aspetti e l’intero ciclo del servizio nella fase d’introduzione. Se il cliente ha
bisogno di sei mesi per sperimentare il nuovo servizio, va monitorato per tutto il periodo;
 Valutazione successiva all’introduzione del servizio: a questo punto si possono analizzare le
informazioni raccolte durante la commercializzazione del servizio e poi in base alla reazione effettiva
del mercato si possono effettuare i necessari cambiamenti:
- Nel processo di erogazione;
- Nella dislocazione del personale;
- Nelle variabili del marketing mix.
10- Gli standard di servizio
Downloaded by Sofia Serafini (r7cv92whb2@privaterelay.appleid.com)
lOMoARcPSD|9913207
Standardizzazione dei livelli di servizio
La maggior parte degli standard e dei parametri di servizio sono definiti dall’azienda. Questi indicatori
vengono definiti per raggiungere degli obiettivi interni di produttività, di efficienza, ecc.…
Tuttavia, gli standard definiti dall’azienda devono basarsi sulle richieste e sulle aspettative dei clienti,
anziché solo sugli obiettivi interni dell’impresa: si deve identificare esattamente ciò che sta a cuore al cliente.
Gli standard “fissati dal cliente” sono degli standard obiettivi (misurabili) fissati per rispondere alle aspettative
e alle priorità del cliente anziché alle preoccupazioni dell’azienda.
X es: il numero delle lamentele dei clienti a causa delle rotture di stock.
Standard definiti dal cliente
Gli standard del servizio definiti dal cliente si dividono in due grandi gruppi:
Standard hard sono quelli che si possono:
 Calcolare;
 Misurare con cadenza temporale;
 Osservare tramite degli audit.
Molti studi hanno evidenziato che la dimensione dell’affidabilità è quella che i clienti ritengono più
importante. Gli standard importanti legati all’affidabilità sono:
o Right first time (x es: il primo acquisto del nostro nuovo cliente deve andare a buon fine);
o Right on time (tempi di consegna adeguati).
Gli standard di servizio hard relativi alla reattività/prontezza vengono fissati per garantire i tempi con cui le
aziende consegnano i prodotti e gestiscono i reclami.
Le misurazioni hard consistono in conteggi, audit o registrazione di azioni che forniscono un feedback sulla
performance operativa di uno standard di servizio. Possono essere svolte senza richiedere l’opinione del
cliente. Nell’ambito della logistica sono x es:
- Quante consegne ritardate;
- Quanti pacchi persi e ritrovati;
- N^ richieste di garanzie;
- Tempi di performance nella risposta ai clienti.
Occorre legare la misurazione hard a parametri soft per assicurarsi di stare misurando parametri importanti.
 Standard soft sono basati sulla percezione dei clienti e dei dipendenti. Non tutte le priorità espresse dal
cliente possono essere registrate, misurate e osservate attraverso audit.
I parametri soft si possono misurare usando degli indicatori percettivi. Gli standard e i parametri soft sono
delle misure basate su opinioni che non si possono osservare ma si devono rilevare parlando con i clienti o
con i dipendenti. Esempi di standard soft in un servizio di manutenzione auto: esposizione esauriente del
lavoro svolto, delle ore di manodopera e degli addebiti (si utilizza una scala di punteggi).
Le misurazioni percettive per documentare le opinioni dei clienti sull’adeguatezza della performance
rispetto agli standard prefissati possono essere di due tipi:
 I contatti di verifica avvengono entro una settimana da un’interazione di servizio, sono brevi e si
possono effettuare online, via telefono, o via posta. Forniscono dati su base continuativa e si
riferiscono tipicamente all’ultima interazione di servizio;
 Le indagini annuali sulla relazione servono a documentare periodicamente le percezioni dei clienti
in modo più approfondito.

Interventi unilaterali dell’azienda
Le richieste dei clienti a volte si possono soddisfare attuando un intervento unilaterale dell’azienda, che
consiste in cambiamenti nella tecnologia, nella politica o nelle procedure che, quando viene istituito,
rispondono a delle richieste dei clienti. In genere non vengono sviluppati degli standard di performance per
questi elementi perché l’azienda sa già che il cambiamento va incontro alle istanze dei clienti.
Downloaded by Sofia Serafini (r7cv92whb2@privaterelay.appleid.com)
lOMoARcPSD|9913207
Ad es. Express check-in (ovvero online) negli hotel rispetto ad una procedura di check-in più lunga e
complessa.
Spesso gli interventi unilaterali si realizzano attraverso una tecnologia che semplifica e migliora il servizio al
cliente. Tra le tecnologie più utili nella definizione degli standard ricordiamo:
 I database informativi;
 Le transazioni automatizzate;
 I sistemi di scheduling e di consegna.
Gli interventi unilaterali riguardano anche gli aspetti del servizio su cui incide tutto ciò che è estraneo
all’elemento umano: regole, politiche, orari (tenere aperto alla domenica), autorizzare i dipendenti a rimborsare
automaticamente i clienti non soddisfatti.
Il processo di sviluppo degli standard
1.
Identificare la sequenza attuale o desiderata dell’interazione di servizio
È necessario quindi ricostruire la sequenza di azioni che il cliente svolge o dovrebbe svolgere per usufruire
del servizio. In alcuni casi ci si mette nei panni del cliente oppure si usa un service blueprint.
2.
Tradurre le aspettative del cliente in comportamenti e azioni per ciascuna interazione di
servizio
Dobbiamo cercare di capire quali sono i comportamenti che il nostro personale ha o deve avere in tutte le
interazioni con i clienti. Possiamo stabilire un determinato modo di accoglienza clienti per esempio.
3.
Selezionare i comportamenti e le azioni da prendere a riferimento per gli standard
Dobbiamo capire quali sono i comportamenti del personale sul quale vogliamo fissare degli standard,
quindi definiamo una scala di priorità dei comportamenti e delle azioni da considerare per determinare gli
standard.
I criteri più importanti sono:






Gli standard devono basarsi su comportamenti e azioni che risultano essere importanti per i clienti;
Gli standard devono coprire una performance che va migliorata o mantenuta;
Gli standard devono coprire azioni e comportamenti che i dipendenti possono migliorare;
Gli standard devono essere accettati dai dipendenti;
Gli standard devono essere predittivi invece che reattivi;
Gli standard devono essere impegnativi ma realistici.
4.
Decidere se conviene usare standard hard o soft
Le aziende sono abituate a usare standard hard, ma l’ideale è combinarli, partendo da uno standard soft che
aiuti a capire quale aspetto operativi si correla maggiormente allo standard soft: ad esempio uno standard
soft può essere il livello di soddisfazione del cliente. Bisogna quindi trovare l’indicatore hard che meglio si
correla con la soddisfazione del cliente.
5.
Sviluppare meccanismi di feedback per la misurazione del servizio rispetto agli standard
È necessario quindi misurare gli standard:
❊ Gli standard hard vengono di solito misurati con conteggi meccanici o misurazioni automatizzate
della durata e degli errori in un servizio;
❊ Gli standard soft vengono esaminati con misurazioni percettive.
L’obiettivo di tale monitoraggio è fornire feedback ai dipendenti sulla loro prestazione. Occorre però
rilevare il processo dal punto di vista del cliente.
6.
Definire gli indicatori e i livelli target
L’azienda successivamente definisce i livelli-target relativi agli standard per quantificare il grado di
conseguimento degli standard.
Downloaded by Sofia Serafini (r7cv92whb2@privaterelay.appleid.com)
lOMoARcPSD|9913207
Si può anche fare un’analisi di correlazione tra percezione del cliente e l’indicatore oggettivo per capire
quali sono i livelli critici da fissare come livello target (es. tempo trascorso in coda vs percezione
dell’attesa).
7.
Rilevare i dati e confrontarli con gli standard
Mettere in campo degli accurati ed estensivi sistemi per la rilevazione dei fatti relativi alle attività
operative.
8.
Dare feedback sulla performance ai dipendenti
Comunicare periodicamente ai dipendenti la performance registrata sull’indicatore di qualità del servizio,
in modo che tutti i collaboratori dell’azienda sappiano come stanno andando
9.
Aggiornare periodicamente i livelli target e gli indicatori
L’ultima fase comporta la revisione costante dei livelli- target, degli indicatori, e dei requisiti pretesi dai
clienti, con una periodicità sufficiente a tenere il passo con le loro aspettative.
11- Il ruolo dei dipendenti nell’erogazione del servizio
Il personale di contatto all’interno di un’azienda è fondamentale perché è il rappresentante dell’azienda agli
occhi del cliente. Il personale di contatto è tra i touchpoint più importanti nel contribuire alla soddisfazione dei
clienti. Gli addetti ai servizi assolvono delle funzioni di marketing.
Il personale di confine sono gli operatori di front-line che interagiscono direttamente con i clienti. Essi creano
un legame tra il cliente esterno, l’ambiente esterno e l’operatività interna dell’organizzazione e assolvono la
funzione di capire, filtrare e interpretare le informazioni e le risorse che viaggiano tra organizzazione e clienti.
Le criticità di questa figura sono:
 Coinvolgimento e carico emotivo, poiché devono sopportare lo stress emotivo. Devono essere formati a:
 Ascoltare i clienti;
 Risolvere i problemi dei clienti;
 Dissociare i loro problemi personali dal lavoro;
 Organizzarsi in modo appropriato.
 Conflitti che devono affrontare, che possono essere:
 Conflitti persona ruolo è il conflitto tra ciò che si richiede loro di fare e la loro personalità;
 Conflitto organizzazione cliente, si verifica se il cliente ha delle pretese eccessive il dipendente deve
scegliere se seguire le regole dell’organizzazione o accontentare il cliente;
 Conflitto tra clienti: gestione di aspettative, esigenze e richieste incompatibili di due o più clienti.
 Trade-off tra qualità e produttività, ovvero si tratta di compromessi tra fornire un servizio soddisfacente
per i clienti e dimostrarsi, nello stesso tempo, orientati alla minimizzazione dei costi e produttivi in tutto
ciò che fanno.
Le strategie per erogare un servizio di qualità
Le aziende per erogare un servizio di qualità devono:
 Assumere le persone giuste;
 Competere per i migliori talenti;
 Assumere in base alle competenze di servizio (hard skills) e all’inclinazione al servizio (soft skills);
 Proporsi come il datore di lavoro preferito;
 Sviluppare e formare il personale per erogare un servizio di qualità;
 Fornire i mezzi necessari di supporto;
 Includere i dipendenti nella visione dell’azienda;
 Trattare i dipendenti come se fossero clienti;
 Misurare e ricompensare le performance più brillanti (es. bonus).
Downloaded by Sofia Serafini (r7cv92whb2@privaterelay.appleid.com)
lOMoARcPSD|9913207
12- Erogare il servizio attraverso gli intermediari e i canali elettronici
L’azienda di servizio per distribuire ed erogare il proprio servizio può attivare due tipologie di forniture:
Fornitura diretta, implica che sia l’azienda stessa a distribuire ed erogare il servizio. Essa possiede e
controlla tutti i punti di servizio. I servizi sono solitamente intangibili e hanno natura esperienziale. Molti
servizi vengono erogati direttamente dal produttore al consumatore e chi crea il servizio vende e interagisce
direttamente con il consumatore. (es. Starbucks possiede tutti i suoi punti vendita).
I vantaggi di questa fornitura sono:
- Pieno controllo dei propri punti vendita;
- Possibilità di assumere, motivare e licenziare il personale;
- Espandere e ristrutturare i punti vendita senza vincoli;
- Controllo diretto della relazione con i clienti.
Gli svantaggi di questo approccio sono:
- Farsi carico di tutti i rischi finanziari;
- L’azienda può non conoscere il mercato locale, soprattutto se opera a livello internazionale;
- Lo sviluppo può essere più lento e graduale.
 Fornitura indiretta, ovvero quando avviene attraverso degli intermediari. L’azienda non possiede tutti i
punti vendita. Gli intermediari possono svolgere rilevanti funzioni per chi produce il servizio:
- Possono co-produrre il servizio;
- Possono produrre il servizio sviluppato dal fornitore del servizio, ad esempio il franchising;
- Possono rappresentare diversi fornitori di servizi e raccogliere in unico luogo una varietà di
scelte (ad esempio un’agenzia viaggi).

Le principali tipologie di intermediari
Le principali tipologie di intermediari sono:
❊
I franchisee esercenti autorizzati da una determinata azienda ad erogare un servizio. Il canale indiretto
utilizzato è quello del franchising che da riferimento ad una relazione o ad una partnership, in cui il
fornitore del servizio (franchisor) sviluppa e ottimizza un modello di prestazione che concede poi in licenza
ad altri soggetti (i franchisee). Le parti stipulanti concordano la modalità di ripartizione dei profitti e dei
rischi.
Il franchising funziona bene con i servizi che si possono standardizzare e duplicare, attraverso il processo
di erogazione, le politiche di servizio, le garanzie, la promozione e il branding.
Dal punto di vista del franchisor:
 I vantaggi sono:
 Consente di sfruttare il modello di business per l’espansione e la crescita dei ricavi;
 Garantisce la coerenza sui diversi punti di vendita;
 Assicura la conoscenza dei mercati locali;
 Permette di condividere il rischio finanziario e libera il capitale.
 Gli svantaggi sono:
 Difficoltà di mantenere e motivare i franchisee;
 Forte pubblicizzazione dei contrasti e dei conflitti;
 Possibili difficoltà qualitative;
 Le relazioni con i clienti vengono controllare dell’intermediario.
Dal punto di vista del franchisee:
 I vantaggi sono:
 Acquisire un format di business consolidato, sul quale costruire la propria impresa;
 Ricevere un supporto di marketing nazionale o regionale: il franchisee beneficia di notevole
supporto pubblicitario e di un valido expertise di marketing, oltre che di una reputazione.
 Gli svantaggi sono:
 Rischio di sovraffollamento;
 Ricavi e profitti inferiori alle aspettative;
Downloaded by Sofia Serafini (r7cv92whb2@privaterelay.appleid.com)
lOMoARcPSD|9913207
 Fee (tassa di franchising) elevata e scarsa percezione di controllo.
Gli agenti e i broker sono rappresentanti che distribuiscono e vendono i servizi di uno o più fornitori (es.
broker assicurativi, finanziari e agenti turistici). Vanno differenziati:
 L’agente è un intermediario che agisce per conto di un principal di servizi ed è autorizzato a stipulare
dei contratti tra i clienti e questo principal:
 Gli agenti di vendita sono i più comuni e sono legittimati a vendere l’output di un servizio del
mandante (es. assicurativi, finanziari);
 Gli agenti di acquisto hanno relazioni con gli acquirenti, fanno delle stime e acquistano per loro
conto (es. acquirenti di opere d’arte).
 I broker mettono in contatto i compratori e i venditori e li assistono nella negoziazione (agenti
immobiliari, broker finanziari).
I vantaggi di questi intermediari sono:
 Minori costi di vendita e di distribuzione;
 Possesso di conoscenze e competenze particolari;
 Vasta rappresentatività;
 Conoscenza dei mercati locali;
 Scelta dei clienti.
Gli svantaggi, invece, sono:
 Perdita del controllo sul pricing e su altri aspetti del marketing;
 Rappresentanza di diversi mandanti che operano nei servizi.
❊ I canali interattivi, ovvero quei canali che l’azienda può usare per vendere il proprio servizio online.
Riguarda, quindi, tutta la parte digitale (es. Booking, Groupon). I vantaggi sono:
 Erogazione standardizzata;
 Bassi costi;
 Comodità per il consumatore;
 Ampia distribuzione;
 Scelta e possibilità di personalizzazione;
 Feedback rapido dei clienti.
Gli svantaggi sono:
 Competizione sul prezzo;
 Errori dovuti al coinvolgimento e alle competenze del cliente;
 Problemi di sicurezza;
 Competizione aumentata a causa dell’allargamento dei confini geografici.
❊
L’intermediario può inserirsi in due tipologie di attività nei servizi:
 L’erogazione in senso stretto, ovvero quell’insieme di attività mediante le quali il servizio viene prodotto
e consumato (es. il franchising di Mc Donald’s);
 La distribuzione, ovvero quell’insieme di attività attraverso cui il servizio viene reso accessibile al
cliente e che permettono al consumatore di ottenere informazioni sui diversi aspetti dell’offerta.
I fattori che influenzano la decisione di ricorrere agli intermediari sono:
 Caratteristiche del servizio (valore unitario del servizio, la complessità, il ciclo di vita);
 Caratteristiche dell’impresa (dimensione, budget, quote di mercato, esperienze passate);
 Caratteristiche del cliente (dispersione sul territorio, abitudini di consumo, canali d’acquisto);
 Caratteristiche degli intermediari (diffusione territoriale, rischio di conflitto con gli intermediari);
 Caratteristiche dei concorrenti (dimensione, budget, quote di mercato, esperienze passate);
 Caratteristiche dell’ambiente (condizioni economiche del mercato, vincoli legali del mercato).
Nel decidere il tipo di canale che si vuole adottare ci possono essere diversi problemi:
o Conflitto di canale sugli obiettivi e sulla performance del servizio;
o Difficoltà di assicurare la qualità e la coerenza sui diversi punti di vendita;
o Dissidio tra l’empowerment (autonomia che viene lasciata all’intermediario) e il controllo dell’azienda;
o Ambiguità di canale (es. se si fa una ricerca di mercato chi fa la ricerca?).
Downloaded by Sofia Serafini (r7cv92whb2@privaterelay.appleid.com)
lOMoARcPSD|9913207
Le strategie per ricorrere agli intermediari sono:
 Strategie di controllo, ovvero cercare di avere il pieno controllo dell’attività dell’intermediario;
 Strategie di empowerment, consiste nel lasciare a chi eroga il servizio più libertà;
 Strategie di partnership, dove si va a considerare l’intermediario in maniera equa. Si basa sulla fiducia. Si
fa in modo che l’intermediario sia allineato da subito su quali siano gli obiettivi dell’azienda anche sul
piano economico e si sviluppa il servizio in cooperazione.
Chiara Allegri, vicedirettore del Museo d’Arte Cinese ed etnografico - Parma
Il museo etnografico si differenzia dagli altri musei per la tipologia della collezione in quanto studia e raccoglie
manufatti delle etnie degli altri paesi, regioni. Essi sono chiamati anche custodi delle tradizioni dei popoli.
Museo d’arte cinese ed etnografico
Già dal nome è possibile comprendere che si tratta di arte cinese e etnografia. Ogni museo (così come ogni
luogo culturale) hanno una proprietà ben definita (comune, regione, congregazione religiosa (come in questo
caso)) e bisogna sempre capire perché un determinato soggetto giuridico ha deciso di aprire un museo. Infatti,
le realtà culturali non vanno mai in economia di scala, nel senso che sono soggetti in perdita. In Italia, infatti,
non esiste un museo che abbia un utile di esercizio (eccetto il Vaticano che si trova però in Stato estero).
Questo museo nasce grazie missionari salesiani che erano pieni di doni fatti dal popolo della terra che loro
hanno aiutato. Questi doni continuavano a crescere, motivo per il quale hanno aperto il museo in modo tale da
condividere queste bellezze.
All’interno del museo, come elemento distintivo, è presente il simbolo del Tao ossia il simbolo del Taoismo,
con lo Jing e lo Jang.
La teoria del Taoismo ci insegna a guardare il tempo come un cerchio, aprendoci così a nuove religioni. Non ha
senso, infatti, approcciarsi a cultura extra-europee se non si conosce la loro religione. Oltre al Tao è possibile
notare altri simboli: ogni dettaglio presente nel museo è una dichiarazione d’identità
Cos’è un museo?
Il museo è una raccolta, pubblica o privata, di manufatti relativi a uno o più settori della cultura (tra cui in
particolare, per tradizione, l’arte), della scienza e della tecnica.
“Un’istituzione permanente, senza scopo di lucro, al servizio della società e del suo sviluppo. Aperto al
pubblico, compie ricerche che riguardano le testimonianze materiali e immateriali dell’umanità e del suo
ambiente, le acquisisce, le conserva, le comunica e, soprattutto, le espone ai fini dello studio, educazione e
diletto”. (ICOM)
Per istituzione permanente si fa riferimento al fatto che nonostante il museo non chiuda mai il suo esercizio
con utile, in realtà non verrà mai chiuso. Esso non ha scopo di lucro, infatti è al servizio della società. Il museo
è un servizio pubblico non perché è di proprietà dello Stato ma perché chiunque ci può entrare (è infatti aperto
al pubblico). Si ha quindi un’elevata responsabilità sociale.
A livello internazionale la discussione sul ruolo e la definizione del museo continuano ininterrottamente in
quanto definita non esaustiva del tutto, eppure nella conferenza dell’International Council of Museums di
Downloaded by Sofia Serafini (r7cv92whb2@privaterelay.appleid.com)
lOMoARcPSD|9913207
Kyoto, organizzata nel settembre 2019, i più grandi rappresentanti dei musei internazionali non sono riusciti a
giungere ad un accordo per una nuova definizione di museo.
All’interno dei musei, inoltre, si lavora in un regime di Pluralismo, in quanto bisogna interagire, prestare
attenzione, avere idee e lavorare con altre persone che fanno cose completamente differenti fra loro. Per
esempio, controllare la parte tangibile-strutturale del museo (effrazioni, luci, ecc), provvedere agli incontri con
dirigenti, studenti o selezionare i tirocinanti, ecc.
Questo sistema plurale è dato da tanti rami che si intersecano l’uno con l’altro (e soprattutto è dato da
caratteristiche intrinseche di un museo) quali:
Identità: bisogna capire chi sei e il materiale che è possibile promuovere, con lo scopo di identificare una
propria identità. Se abbiamo un concetto di identità preciso sapremo come raccontare ciò che vogliamo
raccontare al pubblico.
 Servizi: comportano l’acquisto di un’esperienza da parte dei visitatori. Questo rappresenta il momento in
cui bisogna entrare in contatto con il pubblico, attraverso servizi come il servizio per bambini (si fa
riferimento alle gite attraverso le quali si cerca di mostrare loro nozioni culturali non apprendibili a scuola).
Il museo etnografico a livello di prezzo si posiziona a livello intermedio tra tutti i musei di Parma, motivo
per il quale per raccogliere maggiori fondi provvede a fornire altri servizi come eventi musicali, location
per shooting o sfilate (servizi core). Gli eventi che vengono proposti devono essere coerenti con
l’immagine del museo. Per esempio, il museo etnografico ha rifiutato un evento per mostrare le Mercedes
in quanto queste rappresentano un bene di lusso non conforme con i principi dei proprietari del museo
(obbedienza, povertà, castità). Al contrario potrebbe essere presentato un evento sulle macchine elettriche e
ad elevato risparmio energetico. La pianificazione delle mostre parte circa un anno/un anno e mezzo prima
essendo un museo piccolo. Per quando riguarda gli eventi che prevedono una collaborazione esterna
avviene decidendo tutto a tavolino. Gli eventi presentati presso il museo, per esempio, trattavano i temi
della cosmogonia e dello straniero. Le scene vengono quindi definite a livello tecnico ed economico dalle
controparti.
 Responsabilità: è chiamata responsabilità intellettuale in quanto bisogna occuparsi principalmente della
conservazione dei beni all’interno del museo. Alcune responsabilità più esterne, invece, possono riguardare
il sito, le ricerche effettuate riguardo i pezzi collezionati all’interno del museo, sullo spostamento delle
opere al di fuori del museo.
 Pubblico: possono essere classificati in ulteriori sottocategorie:
 Generico (locale o turistico): ossia tutti coloro che vogliono delle conoscenze di base su un argomento,
che cercano un modo in cui intrattenersi e passare il tempo, per emozione e, infine, per aumentare il
posizionamento sociale (veicolato tramite social network);
 Studioso: per avere un confronto riguardo, ad esempio, lo sviluppo di una tesi, per nuove conoscenze, per
approfondimento o per relazione anche fra diversi musei;
 Famiglie (coppie o genitori con figli): queste sono alla ricerca di un coinvolgimento esperienziale, hanno
necessità di ‘’Baby-sitting culturale’’ con lo scopo di osservare per bene il museo o, infine, perché
ricercano un divertimento ‘’sano’’, come ad esempio quando i genitori decidono di affidare per un paio
d’ore la sera i loro figli a dipendenti appositi all’interno di un museo;
 Scuole: frequenti per ampliare le conoscenze complementari degli studenti e per avere un’emozione;
 Categorie sensibili: attraverso delle guide speciali per i malati, ad esempio, di Alzheimer.

In base alla tipologia del pubblico, inoltre, variano anche i differenti competitor. Alcuni di questi possono
essere il letto, la palestra, una passeggiata in centro, lo shopping, gli aperitivi).
Le nuove sfide
1.
DIGITALE: uno degli strumenti più utilizzati all’interno dei musei è l’audioguida, anche se molto
sconsigliata in quanto poco igienica. Questa è molto costosa e ingombrante perché devi costituire un
Platform. Migliore è, invece, l’approccio con il Or-code attraverso una app sul proprio smartphone
Downloaded by Sofia Serafini (r7cv92whb2@privaterelay.appleid.com)
lOMoARcPSD|9913207
funzionante senza Wi-Fi e che, attraverso i propri auricolari, ti permette di effettuare il tour del museo
compreso di spiegazione.
Un ulteriore strumento presente sono i pannelli touchscreen, i quali permettono di apprendere dei concetti
molto complessi, come ad esempio imparare a leggere le monete cinesi. Infine, abbiamo le realtà virtuali, i
video giochi e la chat box.
Nell’ambito del digitale, inoltre, bisogna osservare e studiare anche la modalità di acquisto dei biglietti:
 Biglietteria: 30% dei musei non necessitano di biglietto, il 70% si;
 Online ticketing: il 23% dispongono dell’online ticket, il 73% no;
 Possibilità di saltare la coda (per chi acquista online): il 13% dispone di questa possibilità, l’87% no.
2. COVID: si spera che attraverso il Covid emerga all’interno del Museo un ufficio marketing, con lo scopo
di promuoverlo cercando di aumentare le presenze all’interno e per valorizzarlo come dovuto.
3. POLITICHE CULTURALI: attualmente sono obsolete in quanto in Italia non esistono delle politiche
culturali che si focalizzano sui reali bisogni dei luoghi di cultura. Quelle presenti ora, infatti, sono politiche
di mera sopravvivenza senza un minimo di lungimiranza.
4. PENSIERO COMUNE: abbiamo vissuto per anni con il pensiero che il museo fosse un luogo polveroso,
un luogo per studiosi. Questo pensiero può essere, poi, modificato attraverso vetrine o un allestimento più
moderno.
13-
Gestire le dinamiche della domanda e i vincoli di capacità
Spostiamoci verso il gap 3 del fornitore dato dalla differenza tra il servizio che è stato sviluppato (ciò che ha
portato a definire degli standard di servizio sulla base di quello che il cliente ricerca) e le modalità effettive di
erogazione dello stesso. Quindi, anche se esistono delle linee guida per un’efficacie esecuzione della
prestazione del servizio e un corretto trattamento del cliente, non sempre una performance eccellente può
essere garantita.
Impossibilità di fare magazzino
La gestione delle dinamiche della domanda e i vincoli di capacità è un tema molto importante che origina
dall’impossibilità di un’impresa di servizi di fare magazzino. Quindi, le imprese di servizi non possono creare
nei periodi di bassa domanda delle scorte da utilizzare in un secondo momento, quando magari la domanda
aumenta. Questo dipende a sua volta dalla deperibilità dei servizi e dalla simultaneità tra produzione e
consumo. Per esempio, un posto non occupato su un certo volo non può essere rivenduto il giorno successivo.
Il rapporto tra domanda e capacità
Sull’asse delle ascisse c’è il tempo, mentre
sull’asse delle ordinate la capacità
utilizzata. Dall’immagine è possibile notare
degli
assi
orizzontali
(la
capacità
dell’impresa) e una linea curva (la domanda).
Ogni linea rappresenta un diverso tipo di
capacità:
 La linea orizzontale più in alto (1) rappresenta la massima capacità disponibile;
 La fascia compresa tra le linee 2 e 3, detta linea orizzontale, indica la capacità ottimale, quindi indica il
miglior utilizzo della capacità di un’impresa dal punto di vista sia del cliente che dell’azienda stessa.
Le aree al centro della figura rappresentano invece i quattro diversi scenari base che derivano da questa
combinazione che si può creare tra capacità e domanda:
 Eccesso di domanda: il livello della domanda eccede la capacità massima. Questo vuol dire che per
alcuni clienti non ci sarà l’opportunità di servirli. Inoltre, la qualità del servizio non corrisponderà a
quanto promesso in seguito all’eccessivo affollamento e di una grande pressione sulla struttura e sul
personale al quale si chiede di lavorare al massimo della loro capacità;
Downloaded by Sofia Serafini (r7cv92whb2@privaterelay.appleid.com)
lOMoARcPSD|9913207
 Eccesso della capacità ottimale: in questo caso non si respinge alcun cliente (la capacità massima è
infatti leggermente più alta). Tuttavia, la qualità del servizio ne risente comunque in seguito a un
eccessivo affollamento e pressione sulla struttura e sul personale;
 Utilizzo ideale: domanda e offerta sono in equilibrio. Si ha quindi una domanda che si rivolge all’impresa
che è equilibrata rispetto a quella che è la capacità ottima dell’impresa di servirla. Con capacità ottima si
intende che nessun dipendente viene sovracaricato, la struttura si mantiene in perfetta efficienza e i clienti
ricevono un servizio di perfetta qualità senza ritardi;
 Eccesso di capacità: la domanda è al di sotto della capacità ottimale, motivo per il quale le risorse
(personale, attrezzature, ecc) sono sottoutilizzate determinando una perdita di produttività e di profitti. Va
da sé che a livello di singolo cliente, quel cliente probabilmente riceve un servizio eccellente, ma
attenzione perché delle volte la qualità del servizio può dipendere dalla presenza di atri clienti, motivo per
il quale delle volte si potrebbe rimanere delusi dall’esperienza, sorgendo il dubbio che si abbia scelto un
fornitore di qualità inferiore. Quindi, la scarsità di domanda, in alcuni contesti di servizio, potrebbe essere
un segnale negativo anche verso potenziali clienti (es. ristorante vuoto).
Per le imprese il fatto che la domanda tenda a concentrarsi in certi periodi provoca due conseguenze negative:
- Sottoutilizzazione della capacità dell’impresa, tanto più consistente quanto più la capacità ottima è tarata
sulle punte di massimo flusso;
- Un disservizio dovuto all’affollamento che tanto è più consistente quanto più la capacità di vendita è stata
tarata sulle punte di minimo afflusso.
È importante sottolineare che non per tutte le imprese la gestione dell’offerta e della domanda rappresenta la
stessa criticità, ma la serietà del problema dipende dall’entità delle fluttuazioni della domanda nel tempo e
dalla misura in cui l’offerta è vincolata.
La natura della domanda in rapporto all’offerta può essere di vari tipi:
 Organizzazioni che vivono delle
ampie fluttuazioni della domanda
(ospedali, trasporti, ristoranti);
 Organizzazioni che sperimentano delle
oscillazioni più limitate (lavanderia,
banche, assicurazioni);
 Per alcuni servizi le punte di domanda
si possono soddisfare in presenza di
fluttuazioni piuttosto consistenti (la
telefonia, servizi di controllo);
 Per altre le punte superano spesso la
capacità (per esempio, teatri, consulenza fiscale/commerciale).
Una singola azienda di qualsiasi settore, potrebbe trovarsi in una delle singole caselle in quanto dipende da
come l’impresa si è strutturata nel tempo (quindi la sua capacità). È molto importante capire da cosa sono
determinati i vincoli di capacità e le fluttuazioni della domanda, perché può aiutare l’impresa sul piano
gestionale.
I vincoli di capacità
In generale, esistono delle soluzioni per espandere o per comprimere la capacità nel breve e nel lungo termine,
ma in un determinato momento la capacità di un’impresa è sostanzialmente data. I fattori fondamentali di
questa capacità fissa sono:
- Tempo: si pensi ai liberi professionisti (parrucchieri, avvocati, commercialisti) che se non utilizzano il
tempo in modo produttivo perdono il profitto. Se si verifica un eccesso di domanda è ovvio che non si può
creare il tempo necessario a soddisfarla;
- Manodopera: dal punto di vista delle imprese che impiegano molti addetti al servizio il primo vincolo di
capacità è la manodopera. Infatti, uno studio legale/consulenza deve prendere atto di non poter soddisfare
Downloaded by Sofia Serafini (r7cv92whb2@privaterelay.appleid.com)
lOMoARcPSD|9913207
l’intera domanda perché il personale è già del tutto saturo e non può assumere dipendenti in più, specie se
in altri momenti la domanda tende ad essere piuttosto bassa;
- Attrezzature: per esempio, quelli delle palestre, quelle per il pedaggio in autostrada ecc.;
- Strutture: si fa riferimento sia alle strutture per accogliere i clienti (per esempio gli hotel che hanno un
determinato numero di camere o gli aerei che hanno un determinato numero di posti) che alla
conservazione/trasporto dei beni (vagoni merci, magazzini, parcheggi).
Questi vincoli di capacità possono essere legati a più fattori e le cose diventano più complesse da gestire. Un
altro elemento da evidenziare è la differenza tra:
 L’utilizzo ottimale, si intende che tutte le risorse dell’impresa vengono saturate ma non sovracaricate.
Quindi, i clienti ricevono un servizio di qualità in termini accettabili;
 L’utilizzo massimo della capacità rappresenta il limite assoluto di disponibilità del servizio. Per le
attrezzature e le strutture, la capacità massima in un certo momento è piuttosto evidente, quando invece
il vincolo è legato al tempo o al personale, la capacità massima è difficile da specificare perché le
persone sono più flessibili rispetto alle attrezzature e alle strutture;
 Esistono dei casi in cui capacità ottima e massima coincido. Per esempio, l’esaurimento posti a teatro è
il risultato ottimo, crea soddisfazione nei protagonisti dello spettacolo, crea coinvolgimento nei
partecipanti, migliora l’esperienza. Quindi, nel caso di un evento le due capacità tendono a coincidere.
In genere però, l’uso ottimale della capacità è inferiore a quella massima. Per esempio, la capacità massima di
una metro può arrivare a contenere 200 persone pressate contro le 40 sedute che è la capacità ottimale.
Attenzione: quando si supera la capacità del singolo soggetto, probabilmente avremmo un forte peggioramento
della qualità del servizio erogato e a una forte situazione di stress, logoramento e quindi di turnover del
personale.
Le dinamiche della domanda
È importante avere una visione chiara:
- Degli andamenti della domanda;
- Delle ragioni per cui la domanda può avere delle implicazioni;
- Dei segmenti di clientela che determinano la richiesta del servizio in momenti diversi.
Quindi, potrebbe essere anche importante visualizzare graficamente i livelli della domanda nei diversi periodi.
Si tratta spesso di capire come i livelli di domanda si modificano nel corso del tempo per avere una fotografia
che sia più esaustiva. In alcuni casi la domanda può avere un ciclo prevedibile che può essere:
 Giornaliero, le variazioni si verificano da un’ora all’altra nella giornata (es. trasporti pubblici);
 Settimanale, le variazioni si verificano da un giorno all’altro;
 Mensile, le variazioni si verificano da una settimana all’altra;
 Annuale, le variazioni si sviluppano da un mese/stagione all’altra;
 Multipli, le variazioni di verificano a seconda dell’ora, del giorno e della stagione.
Se esiste un ciclo prevedibile, quali ne sono le cause? Per esempio, i commercialisti possono prevedere la
domanda in base alle scadenze fiscali o i servizi riferiti ai bambini seguono il calendario scolastico. Definire le
cause è fondamentale perché questo permette di prevedere i periodi in cui ci saranno picchi di domanda o punti
di minimo della stessa. A volte gli andamenti della domanda risultano casuali, nel senso che analizzandoli non
emerge alcun ciclo prevedibile. Tuttavia, anche in questa situazione è possibile individuare delle cause. Per
esempio, la modificazione da un giorno all’altro del meteo può incidere sulle strutture ricreative o sull’utilizzo
dei mezzi di trasporto pubblico. Quindi le imprese possono:
 Prevedere la domanda con un po' di anticipo, anche se questa previsione è legata all’affidabilità delle
previsioni metereologiche. In alcuni casi si può quindi approssimare l’andamento della domanda;
 Non prevedere in anticipo l’andamento della domanda perché la causa che la origina non è prevedibile.
Un ultimo elemento che potrebbe essere fondamentale analizzare è l’andamento della domanda per segmento
di mercato, nel senso che se si hanno delle informazioni dettagliate di quelle che sono le transazioni dei singoli
clienti, l’azienda può anche separare la domanda per segmento di mercato. Questa analisi può rivelare che la
Downloaded by Sofia Serafini (r7cv92whb2@privaterelay.appleid.com)
lOMoARcPSD|9913207
domanda originata da un certo segmento è piuttosto prevedibile rispetto ad un altro che è più casuale. Per
esempio, si potrebbe scoprire che in banca le visite quotidiane dei clienti commerciali avvengono in un certo
orario alquanto prevedibili, a differenza dei correntisti/privati che avvengono in orari alquanto casuali.
Quindi l’analisi della dinamica della domanda può dare delle indicazioni per definire le strategie atte a far
incontrare al meglio domanda e offerta.
Strategie per allineare capacità e domanda
1.
Orientare la domanda per allinearla alla capacità: si cerca di appiattire le fluttuazioni della domanda,
livellando i picchi e i flessi della domanda in modo tale che ricalchi la linea orizzontale che rappresenta la
capacità ottimale. L’organizzazione cerca di “disincentivare” i clienti nei periodi in cui la domanda eccede la
capacità, spingendoli a usare il servizio nei periodi di calo della domanda. Viceversa, nei periodi di bassa
domanda cerca di attrarre più clienti per utilizzare la sua capacità produttiva.
Gli approcci per la domanda troppo alta possono essere differenti:
- Usare segnali per comunicare ore e giorni di punta, in modo che possano usare il servizio in altri
momenti per evitare code e ritardi. Es. un’indagine di ambito bancario negli USA, ha rivelato che i
clienti informati sugli orari di punta erano più soddisfatti anche quando dovevano attendere (non
potendo presentarsi in un momento diverso) rispetto a chi non aveva ricevuto l’informazione;
- Offrire incentivi ai clienti per l’utilizzo in momenti non di picco: si può lavorare sul prezzo attraverso
delle promozioni, offrendo degli incentivi ai clienti affinché utilizzino il servizio in momenti non di
picco. Per esempio, Conad regala punti doppi il martedì o Lidl che offre offerte il lunedì e il giovedì. Il
periodo intermedio è caratterizzato da una scarsa domanda;
- Pubblicizzare i periodi di punta e i benefici della bassa stagione;
- Praticare il prezzo pieno, senza sconti.
Gli approcci per la domanda troppo bassa possono essere differenti:
- Usare pubblicità per accrescere il business;
- Attrarre nuovi segmenti di mercato, es. ristoranti che si orientano verso i clienti business durante il pranzo
o gli hotel che accettano le classi durante le gite in un periodo di scarso affollamento;
- Offrire sconti o riduzioni di prezzo, si basa sulla legge della domanda e dell’offerta, ma affinché sia
efficace occorre capire se c’è una sensibilità della domanda al prezzo e quindi se la curva di domanda è
rigida o elastica. Inoltre, occorre sempre tenere presente che l’obiettivo è assicurare il massimo utilizzo
della capacità senza sacrificare i profitti, dato che esiste una relazione tra prezzo, utilizzo della capacità
e profitti. Bisogna tenere presente che l’uso eccessivo o esclusivo del prezzo per rivelare la domanda è
rischioso perché può avere un impatto sull’immagine dell’organizzazione e potrebbe attrarre dei
segmenti di clientela che l’impresa non desidera servire in quanto esulano dal suo target;
- Modificare gli orari di servizio, alcune aziende adattano i giorni e le ore di erogazione del servizio per
riflettere in modo più puntuale la domanda proveniente dai clienti. Per esempio, le banche americane
sono sempre state aperte dal lunedì al venerdì dalle 10:30 alle 15:00, mentre oggi aprono presto,
rimangono aperte fino alle 18:00 per diversi giorni alla settimana e rimangono aperte fino al sabato
mattina.
2.
Rendere flessibile la capacità per rispondere alla domanda: si cerca di adattare la capacità alle
fluttuazioni della domanda, spostando le linee orizzontali della capacità per adattarli agli alti/bassi della
curva di domanda. Quindi, nei periodi di picco della domanda si cerca di estendere la propria capacità a
differenza dei cali della domanda dove si cerca di ridurre la capacità per non sprecare risorse.
Gli approcci per una domanda troppo alta sono differenti:
- Estendere l’orario, le strutture e le attrezzature, ovvero non si aggiungono nuove risorse, ma si chiede di
lavorare più a lungo per soddisfare la domanda. Es. i negozi rimangono aperti più a lungo durante la
stagione natalizia o il commercialista accetta appuntamenti durante il sabato in prossimità delle scadenze
fiscali. Si possono estendere:
 Le strutture in modo temporaneo con l’aggiunta, es. di tavoli e posti a sedere;
Downloaded by Sofia Serafini (r7cv92whb2@privaterelay.appleid.com)
lOMoARcPSD|9913207
 Le attrezzature, impiegandole per tempi non troppo estesi oltre la capacità massima;
 Gli orari di lavoro, quindi chiedere ai dipendenti di lavorare più a lungo.
In questo caso si adottano delle strategie stretch, cioè delle strategie di estensione. Quando si usano
queste strategie bisogna tenere presente il logoramento delle risorse e il possibile peggioramento della
qualità del servizio legato all’uso intenso delle risorse;
- Assumere personale part-time, quindi si allinea la capacità alle fluttuazioni della domanda (inseguimento
della domanda). L’uso del personale part-time permette di disporre di capacità supplementare nei
momenti di maggiore domanda senza aumentare i costi della produzione del servizio nei momenti di
minore domanda. Occorre stare attenti alle implicazioni di marketing, perché il personale part-time
potrebbe:
 Rendere un servizio qualitativamente inferiore;
 Avere una dedizione inferiore;
 Avere carenze sul piano della formazione;
 Trovarsi ad operare nel momento peggiore per l’impresa.
- Sviluppare la polivalenza professionale del personale: un dipendente ha una formazione tale da ricoprire
più ruoli. In questo caso i dipendenti possono ruotare da un compito all’altro andando ad operare dove
servono. Questo può essere una modalità per dare sollievo ad alcune categorie di dipendenti che in un
certo momento possono ritrovarsi a fronteggiare un eccesso di domanda;
- Affittare strutture e attrezzature: i corrieri spesso noleggiano furgoni extra nel periodo natalizio;
- Chiedere ai clienti di condividere servizi tra loro: per esempio, i taxi.
Gli approcci per una domanda troppo bassa sono differenti:
- Effettuare opere di manutenzione o rinnovo: per esempio l’aereo che viene riconfigurato in poche ore in
modo da variare il numero di sedili che sono allocati alla prima classe e alla classe economica;
- Programmare le ferie;
- Programmare la formazione del personale.
Adattare domanda e offerta significa pensare a delle strategie per cercare di raggiungere il massimo equilibrio.
Yield management
Lo yield management è un insieme di metodi per bilanciare domanda e offerta nei servizi a capacità limitata.
Nei servizi spesso si usa la percentuale di capacità venduta come misura dell’efficienza operativa (es. si valuta
il tasso di occupazione delle camere negli alberghi, fattore di carico per i trasporti, ecc). Queste sono
percentuali importanti che tuttavia dicono poco sulla redditività del business attratto, in quanto gli alti tassi di
utilizzo possono essere stati ottenuti con dei forti sconti.
Lo yield management serve quindi a trovare un equilibrio ottimale in un certo periodo di misurazione tra i
prezzi applicati, i segmenti di clientela serviti e la capacità utilizzata. Quindi il suo obiettivo è quello di
cercare di produrre il miglior ritorno finanziario da una capacità disponibile limitata.
dove:
Questo parametro è un indicatore della misura in cui le risorse (o la capacità di un’organizzazione) sfruttano il
loro potenziale di generazione di ricavi. Questa equazione indica che il rendimento è funzione del prezzo e
della capacità utilizzata, quindi è possibile accrescere il rendimento aumentando queste due variabili. I trade
off sono abbastanza visibili, motivo per il quale l’obiettivo è quello di mettere in equilibrio l’utilizzo della
capacità e la tariffa media che viene praticata.
ESEMPIO – 200 stanze affittabili a 100,00€ a notte. Il ricavo potenziale è quindi di 20.000,00€ per una notte.
1) Ipotesi 1: affitta tutte le stanze al prezzo scontato di 50,00€ l’una.
Downloaded by Sofia Serafini (r7cv92whb2@privaterelay.appleid.com)
lOMoARcPSD|9913207
Yield= 50% (10.000/20.000)
L’hotel ha utilizzato tutta la capacità perché ha affittato tutte le stanze, ma il rendimento è stato del 50%.
2) Ipotesi 2: affitta il 40% delle stanze al prezzo pieno.
Yield= 40% (8.000/20.000)
Il rendimento sarebbe stato del 40%. Quindi al prezzo di 100,00€ a notte si massimizzerebbe il prezzo per
camera ma non il rendimento, quindi la generazione di ricavi per l’intera ricettività.
3) Ipotesi 3: affitta il 40% delle stanze al prezzo pieno e il restante 60% a 50 dollari.
Yield= 70% (14.000/20.000)
La soluzione migliore è la combinazione dei due prezzi. Infatti, il rendimento sarebbe del 70%.
Queste tecniche mirano a gestire la domanda in modo tale da soddisfare la capacità, decidendo quale parte di
questa capacità deve essere offerta a quale prezzo e a quale segmento per cercare di massimizzare i ricavi per
un certo periodo. Questa è una tecnica che riconosce un trade-off nelle scelte di servire un determinato target.
In tutti quei settori caratterizzati da un alto livello di costi fissi rispetto a quelli variabili, i prezzi possono
ridursi fino al livello dei costi variabili. Quando i costi fissi sono alti le imprese tendono ad accettare ordini
marginali a qualsiasi prezzo che copra i costi variabili (es. acquisti last-minute aerei e alberghi).
Lo yield management è profittevole quando:
- Un fornitore deve provvedere a clienti che arrivano o fanno le loro prenotazioni in momenti diversi;
- Coloro che arrivano o prenotano prima sono più sensibili al prezzo dei clienti che arrivano o prenotano
dopo.
Oggi le compagnie aeree, per esempio, utilizzano tutte e due le strategie: offrono un prezzo più basso a coloro
che sono disposti a pagare con largo anticipo e un prezzo più alto a coloro che vogliono un posto all’ultimo
minuto. Tuttavia, in alcuni casi è possibile trovare delle tariffe ultra-favorevoli anche all’ultimo minuto
(questo prezzo viene offerto per sfruttare l’utilizzo di posti che diversamente sarebbero rimasti vuoti).
La gestione dei tempi d’attesa
Non sempre è possibile gestire la capacità in modo da allinearla alla domanda e viceversa.
1.
Decidere come configurare le code, a volte le attese nei luoghi di servizio si creano per un accumulo di
domanda dovuto a una durata variabile di erogazione del servizio. Per quasi tutte le imprese quindi si può
porre il problema delle code che si formano quando il numero dei clienti che entrano in una struttura
superano la capacità di servirli. Quando le code sono inevitabili bisogna prendere decisioni relative:
o Al numero;
o All’ubicazione;
o Alla distribuzione spaziale;
o All’effetto che le diverse configurazioni possono avere sul comportamento dei clienti.
La configurazione delle code può essere:
❊ Coda singola, verso una singola postazione,
con una sola fase che viene gestita;
❊ Coda sequenziale a fila singola, i clienti
procedono verso varie attività sequenziali di
servizio (es. mensa, caffetteria);
❊ Code parallele, con postazioni multiple. In
questo caso il cliente deve scegliere a quale
coda unirsi (es. supermercati, fast food);
❊ Code designate verso postazioni designate,
prevedono l’assegnazione di code diverse
Downloaded by Sofia Serafini (r7cv92whb2@privaterelay.appleid.com)
lOMoARcPSD|9913207
per specifiche categorie di clienti. Es. le casse preservate al supermercato per chi ha un massimo di
dieci articoli;
❊ Coda singola verso postazioni multiple, come nel caso dei controlli di sicurezza degli aeroporti. In
questo caso il tempo di attesa viene oggettivato dalla regola primo arrivato, primo servito. A volte in
certi contesti di servizio il cliente può scegliere l’operatore che si conosce;
❊ Prenotazione: si prende uno scontrino che assegna un numero di prenotazione. Presenta gli stessi
vantaggi della coda singola, con postazioni multiple offrendo però ai clienti la possibilità di sedersi o
di fare altri acquisti in zona (come nel caso dei supermercati). Questo tipo di configurazione rende
meno percepibile la lunghezza della coda e quindi l’attesa rispetto alla soluzione affiancata dove
vediamo la coda e questa fa percepire al cliente un’attesa diversa.
2.
Predisporre un processo di prenotazione. Quando le attese non si possono evitare è opportuno, se
possibile, istituire un sistema di prenotazione che contribuisce a diminuire la percezione dell’attesa. In
questo caso oltre a ridurre i tempi di attesa le imprese spostano la domanda su periodi meno caldi. Il
sistema di prenotazione richiede che i clienti rispettino la prenotazione che è stata fatta. A volte capita che
ci siano clienti che prima si prenotano e poi non si presentano, motivo per il quale molte imprese ovviano
con l’overbooking. Questo è un sistema rischioso perché se queste previsioni sono errate i clienti dovranno
attendere e gli errori potrebbero dover essere indennizzati perché i clienti non possono ricevere il servizio.
3.
Differenziare i clienti in attesa, in base alla loro esigenza, assicurando ad alcuni dei tempi di attesa più
brevi. La regola più diffusa è che chi arriva prima viene servito per primo. Si possono applicare regole
diverse:
- Importanza del cliente, per esempio, viene data priorità al cliente abituale, garantendo una coda
separata o assegnandolo a una specifica zona di attesa. Quando usiamo questa regola è importante che
gli altri clienti non notino questi comportamenti perché potrebbero essere visti come una
discriminazione;
- Urgenza dell’intervento, es. al pronto soccorso o nel caso dei servizi di manutenzione;
- Durata della transazione di servizio, agli interventi di servizio più brevi viene data la priorità;
- Pagamento di un sovraprezzo: ai clienti che pagano un sovraprezzo viene data priorità attraverso delle
code separate. Es. chi ha la prima classe viene imbarcato per primo.
4.
Rendere tollerabile l’attesa. La gestione dei tempi di attesa è importante perché incide sulla percezione
dell’esperienza di servizio a prescindere della qualità del servizio erogata dopo l’attesa. A pesare non è solo
la durata effettiva dell’attesa ma anche il modo in cui viene vissuta e percepita. Si possono adottare alcune
strategie per far sì che il cliente percepisca una durata di attesa inferiore rispetto a quella effettiva. Esistono
infatti alcune regole che si possono utilizzare:
- Il tempo non occupato sembra trascorrere più lentamente di quello occupato, se è possibile bisogna
dare al cliente un qualcosa per distrarsi. Es. l’angolo aperitivo in un ristorante o le riviste negli studi
medici;
- Le attese che precedono il processo sembrano più lunghe di quelle interne al processo stesso. Es. il
dentista spesso fa accomodare il paziente nell’ambulatorio per indicare che la prestazione è iniziata ma
in realtà ha solo modificato il luogo di attesa. Anche far riempire dei moduli ai clienti dà la sensazione
che il processo sia iniziato. Al contrario, le attese dopo l’erogazione del servizio vengono percepite
come la più lunga (per esempio, le procedure di sbarco o il rilascio di una fattura);
- L’ansia fa sembrare più lunga l’attesa, quindi informare i passeggeri che nonostante il ritardo
riusciranno a prendere la coincidenza o che i posti al cinema sono ancora disponibili, modalità che
permettono di ridurre l’ansia;
- Le attese incerte sono più lunghe di quelle certe e definite. Es. alcuni ristoranti tendono a sottostimare i
tempi di attesa per evitare che i clienti si rivolgano ad altri concorrenti, tuttavia questo potrebbe
tradursi in insoddisfazione e in clienti seccati. Quindi a volte è meglio comunicare tempi di attesa
sovrastimati per fornire un quadro realistico su cui basare le aspettative e poi sorprendere il cliente
perché viene fatto accomodare prima rispetto a quando si stava aspettando;
Downloaded by Sofia Serafini (r7cv92whb2@privaterelay.appleid.com)
lOMoARcPSD|9913207
-Le attese prive di spiegazione sembrano più lunghe di quelle che vengono spiegate, quindi quando il
cliente capisce la causa dell’attesa (e questa è giustificata) il cliente diventa comprensivo e la
percezione dell’attesa diminuisce. Es. quando si va in banca quello che può dare fastidio è vedere i
banchieri che non stanno servendo i clienti. Questo è un problema delle imprese che concedono pause
visibili ai clienti ma la soluzione è quella di spiegare che ci sono diverse mansioni degli addetti o
separare il luogo in cui si fa a esplicare il lavoro di back-office;
-Le attese inique sembrano più lunghe di quelle “uguali per tutti”, quindi i clienti sono consapevoli che,
per esempio nei ristoranti le compagnie più numerose devono aspettare a più a lungo rispetto a una
coppia. Quando i clienti hanno la sensazione di essere lasciati ad aspettare mentre quelli che sono
arrivati dopo vengono serviti, questa iniquità fa sembrare l’attesa ancora più lunga;
-Più c’è valore nel servizio, più il cliente è disposto ad attendere, quindi il valore percepito del servizio
tende ad aumentare il titolo o lo status del fornitore;
-Le attese solitarie sembrano più lunghe di quelle di gruppo, quindi se è opportuno è importante creare
situazioni in cui i clienti possono interagire. Ci sono anche situazioni in cui si decide di far accomodare
per primi le persone che sono da sole rispetto a chi è in compagnia.
L’importanza di queste regole è quella di informare sempre il cliente e applicarle nel modo corretto.
14- Gestire le promesse del servizio
L’ultimo gap è quello di comunicazione, che si crea tra l’erogazione del servizio e le comunicazioni esterne
dell’organizzazione che lo fornisce e che ovviamente comuinica con i clienti. Queste comunicazioni esterne
sono originate sia dall’attività di comunicazione in senso stretto (che viene sviluppata dall’impresa e
indirizzata ai clienti), ma anche dal princing. Queste comunicazioni esterne possono aumentare il gap del
cliente, soprattuto innalzando in modo eccessivo le aspettative del cliente. Es. le promesse che veicoliamo
attraverso la pubblicità possono innalzare le aspettartive del cliente, le quali diventano lo standard rispetto al
quale il cliente misura e valuta la qualità del servizio.
In generale, per evitare che questo gap si manifesti, è importante cercare di allineare l’erogazione del servizio
con le comunicazioni esterne dello stesso.
Il pricing dei servizi
Pricing è il processo di determinazione del prezzo di un prodotto o di un servizio, che si può basare su un
insieme di fattori diversi come i costi tenuti dall'azienda, il valore percepito del prodotto da parte dei
consumatori, il prezzo stabilito dai competitor, l'andamento del mercato, il brand positioning, oltre ad altre
variabili. Es. le compagnie aeree fissano un prezzo standard per un loro servizio, facendo percepire al cliente
la convenienza. Però se il cliente vuole altri servizi aggiuntivi, dovrà pagare un sovrapprezzo.
L’impresa ha 3 punti di riferimento per la definizione dei prezzi:
1.
La domanda
Il valore può essere definito come il rapporto tra i benefici
percepiti del ricorso al servizio e il sacrificio percepito per
ricorrere al servizio. I clienti cercano valore.
Il sacrificio è rappresentato da:
 Costo monetario, ovvero il prezzo che il cliente deve pagare per ottenere quel servizio;
 Costi non monetari, che possono essere:
- Costi legati al tempo, poiché il cliente deve spendere tempo nell’interazione di servizio o
nell’attesa;
- Costi legati alla ricerca, ovvero lo sforzo di identificare e selezionare le prestazioni;
Downloaded by Sofia Serafini (r7cv92whb2@privaterelay.appleid.com)
lOMoARcPSD|9913207
-
Costi di convenienza, cioè uno sforzo legato alla comodità (es. assenza di parcheggi, filiale
lontana);
Costi psicologici, es. timore di non capire o di ricevere un rifiuto, cambiare fornitore.
Per approfondire la parte dei sacrifici dobbiamo analizzare il processo decisionale di acquisto, poiché in ogni
fase che lo compone il cliente sostiene diversi tipi di costo:
A volte i clienti sono disposti a pagare un po’ di più il servizio per evitare i costi non monetari. Quindi se i
costi non monetari sono elevati per un determinato servizio e l’azienda è in grado di contenerli, la
comunicazione dell’azienda deve concentrarsi sulla sua capacità di ridurre tali costi.
Il prezzo incide sia sul sacrificio percepito sia sui benefici percepiti. Infatti, è anche un segnale di qualità.
L’uso del prezzo come indicatore di qualità dipende dalle altre informazioni che i clienti hanno a disposizione.
Quando la qualità è difficile da riconoscere o varia molto (experience goods), i consumatori tendono a usare il
prezzo come indicatore di qualità. Un altro fattore che accresce la dipendenza dal prezzo è l’assenza di
sicurezza associata all’acquisto. Quindi, i prezzi vanno stabiliti per trasmettere un segnale appropriato di
qualità, se troppo alto si possono creare aspettative eccessive.
Il prezzo di un servizio è più difficile da ricordare o da quantificare rispetto al prezzo di un bene, in quanto:
 L’eterogeneità del servizio limita la conoscenza, quindi è difficile fare un confronto tra i vari servizi;
 Indisponibilità del fornitore a stimare i prezzi, es. sostegno legale;
 I bisogni variano da un cliente da un altro;
 Le informazioni sul prezzo dei servizi sono difficili da acquisire, ovvero ci dobbiamo recare dal fornitore;
 I prezzi non sono visibili (es. i prezzi dei servizi finanziari).
La domanda di servizi tende a essere inelastica (rigida) rispetto al prezzo. La sensibilità al prezzo diminuisce
se:
o Il numero delle alternative è ridotto;
o Il valore distintivo del servizio è alto;
o I costi di cambiamento sono elevati;
o Il confronto con i sostituti non è facile;
o La spesa è relativamente modesta in relazione al reddito disponibile.
2.
La concorrenza (definisce il livello massimo del prezzo)
Le decisioni di prezzo diventano più importanti, quando il cliente ha a disposizione più alternative a sua
disposizione e sono informati. La concorrenza sui prezzi aumenta quando:
 Cresce il numero dei rivali;
 Sale il numero delle offerte alternative;
 Si amplia la distribuzione delle offerte dei rivali e/o sostitute;
 Aumenta il surplus di capacità produttiva del comparto.
Ci sono, invece, circostanze che riducono la concorrenza sul prezzo:
o I costi diversi dal prezzo relativi a offerte concorrenti sono alti;
o Sono importanti le relazioni personali;
o I costi per cambiare fornitore sono alti;
o Le specificità del luogo e del tempo di erogazione riducono le possibilità di scelta.
3.
I costi (definisce il livello minimo del prezzo)
Downloaded by Sofia Serafini (r7cv92whb2@privaterelay.appleid.com)
lOMoARcPSD|9913207
I costi non sono semplici da tracciare. In alcuni casi si può sommare ai costi fissi, i costi indiretti e infine
aggiungere il margine di profitto. Altre volte, come nel caso dei servizi, invece, è più complesso calcolare il
costo del lavoro rispetto ad altri input (es. materie prime). Infatti, ci sono dei servizi, venduti a ‘’ore’’. I costi
però non sempre riflettono il valore percepito dai clienti.
Strategie di pricing basate sulla domanda
La strategia di pricing migliore si basa sulle percezioni di valore per
il cliente. I clienti possono definire il valore in quattro modi diversi:
1)
Il valore per alcuni clienti è un prezzo basso, ciò non significa
che la qualità è irrilevante, ma è più importante il prezzo.
In questo caso avremo:
 Discounting: sconti, tagli prezzo, per far capire al cliente che
sta “ricevendo valore”;
 Odd pricing: il cosiddetto “prezzo dispari”, per far capire che
costa meno. (non 3$, ma 2,99);
 Synchro-pricing: consiste nell’usare il prezzo sfruttando la sensibilità del cliente verso di esso, per
gestire la domanda del servizio. È utile quando la domanda fluttua nel tempo, mentre l’offerta è
vincolata. Quindi serve per appiattire la domanda e sincronizzarla sull’offerta. Può essere basata su 4
differenziali:
 Differenziali di luogo: usati nei servizi i cui clienti sono sensibili ad una determinata collocazione
preferenziale (es. un palchetto a teatro);
 Differenziali di tempo: implicano variazioni di prezzo che dipendono dal momento in cui viene
consumato il servizio, vengono praticati dei prezzi più bassi, nei momenti in cui c’è meno quantità
di persone che richiedono quel servizio;
 Differenziali di quantità: riduzioni di prezzo accordate, per volumi di acquisto consistenti. In
questo mondo si piò capire quale sarà la domanda futura dei clienti;
 Differenziali di incentivo: prezzi ridotti offerti o ai nuovi clienti o a quelli già acquisito, per
assicurarsi una maggiore assiduità nell’utilizzo del servizio.
 Penetration pricing: strategia di prezzo usata quando si introduce un nuovo servizio, appunto ad un
prezzo ridotto, per stimolare da subito la domanda. è utile quando i volumi di vendita sono sensibili al
prezzo nella fase di introduzione, quando si prevede una forte concorrenza e se si ritiene che non ci
siano clienti disposti a pagare un premium price. Ciò serve a penetrare nel mercato e acquisire alti
volumi.
2)
Il valore è tutto ciò che desidero in un servizio:
 Prestige pricing: chi si colloca nella fascia alta del mercato, applica dei prezzi alti;
 Skimming pricing (prezzo di scrematura): il nuovo servizio, viene introdotto con prezzi elevati,
investendo in comunicazione. È una strategia che va ad intercettare quel segmento di clientela disposta
a pagare un premium price per acquistare quel determinato prodotto appena lanciato (es. iPhone).
3)
Il valore e la qualità che ottengo in cambio al prezzo che pago , una sorta di trade-off tra qualità e
prezzo:
 Value pricing: “dare di più a meno”. Assemblaggio di una serie di servizi, venduti ad un prezzo
conveniente, quindi inferiore alla sommatoria dei singoli prezzi.
 Market segmentation pricing: prezzo basato sulla segmentazione di mercato. l’impresa pratica prezzi
diversi a gruppi di clienti diversi, a fronte di prestazioni percepite come diverse a livello qualitativo
anche se identiche nel costo di erogazione. Quindi si basa sull’assunto che i segmenti di clientela
mostrano diverse elasticità nella domanda o presentano diversi livelli di qualità. Alcune aziende usano
la segmentazione di mercato per la versione del servizio: partono dalla costatazione che non tutti i
segmenti di clientela vogliono la stessa qualità allo stesso prezzo. Ad esempio, i giovani che hanno una
capacità di spesa inferiore ricercano un servizio a minor costo.
4) Il valore è ciò che ottengo in cambio a ciò che do (valutazione complessiva):
Downloaded by Sofia Serafini (r7cv92whb2@privaterelay.appleid.com)
lOMoARcPSD|9913207
 Price bundling: prezzare e vendere i servizi nel loro insieme sotto forma di “pacchetti” e non
singolarmente (es. taglio + piega). Questa strategia può essere declinata in vari modi:
 Mixed bundling: il cliente può acquistare i servizi individualmente o in un pacchetto e
quest’ultimo presenta un incentivo di prezzo. L’obiettivo dell’azienda è quello di aumentare le
vendite complessive. Dovrebbe mettere insieme quei servizi, che singolarmente si vendono molto
poco.
 Mixed leader bundling: il prezzo di servizio collaterale viene scontato se quello principale viene
acquistato a prezzo pieno. È una strategia che permette di accrescere le vendite del servizio più
richiesto, ma conseguentemente anche del servizio meno richiesto.
 Mixed joint bundling: si richiede un prezzo unitario per la combinazione per 2 o più servizi, con il
fine di accrescere la domanda di tutti i servizi offerti (es. minuti + sms + giga)
 Complementary pricing:
 Captive pricing: l’azienda offre un servizio base ad un prezzo conveniente e poi quelli accessori,
necessari per continuare ad usarlo.
 Two part pricing: “scomposizione del prezzo in due parti”. Viene venduto ad un iniziale prezzo
fisso a cui in seguito vengono aggiunti altri costi variabili.
 Loss leadership: si fanno dei prezzi convenienti su una parte dell’offerta per attirare i clienti nella
struttura, recuperando con dei prezzi elevati su altre categorie di prodotti oppure con altri acquisti
che farà il cliente.
 Results based pricing: strategia di pricing basata sul concetto di risultato, appropriata quando l’esisto
del servizio è importante per il cliente, ma l’incertezza è alta. Abbiamo diverse soluzioni:
 Contingency pricing: “patto di quota lite” schema di fatturazione, che consiste nell’essere pagati
solo se si raggiunge il risultato;
 Garanzie money back: viene usate dalle aziende che promettono al cliente un risultato. Es.
Trenitalia si impegna a farci arrivare in orario. Se i ritardi sono superiori a 60 minuti ci rimborsa;
 Commissioni: pagamento del servizio in percentuali. Es. se mi rivolgo a un’agenzia per comprare
casa, poi gli darò una percentuale.
Una politica di creazione di valore per il cliente basata sul miglioramento della qualità è più difficilmente
imitabili e quindi più difendibile di quella basata sulla riduzione dei prezzi.
15- La comunicazione di marketing
Quando si parla di comunicazione di marketing si fa riferimento a una comunicazione che è specificatamente
rivolta ai clienti. Questa non è l’unica area di comunicazione di un’impresa, in quanto questa dovrà gestire:
• La comunicazione istituzionale: riguarda l’intera impresa e ha il compito di presidiare la reputazione
complessiva della stessa. In questo caso entrano in gioco le relazioni esterne, motivo per il quale ci si
rivolge a un target piuttosto ampio (come nel caso dei media);
• La comunicazione organizzativa: i target di questa comunicazione sono i dipendenti e i collaboratori sia
attuali che potenziali;
• La comunicazione economico-finanziaria: si occupa di gestire la relazione con gli investitori, tanto che
si parla di investor relation.
Ruolo della comunicazione di marketing
La comunicazione tra tutte le politiche di marketing è quella più visibile e percepibile da parte del cliente. Al
contempo però la comunicazione di marketing ha un valore limitato se non viene usata in modo coordinato
alle altre politiche e alle altre attività sviluppate dell’impresa. Allo stesso modo, una strategia ben studiata e
pianificata rischia di fallire se non è comunicata in modo efficace. La comunicazione è importante per:
 Costruire un’immagine che susciti credibilità, fiducia e rassicurazione presso i clienti attuali e potenziali;
 Spiegare e promuovere la value proposition, informando i clienti sul mercato di riferimento su quelle che
sono le caratteristiche dell’offerta, i benefici a cui possono accedere, avere informazioni sul prezzo, ecc;
 Stimolare la preferenza comunicando tutti i punti di forza e benefici;
Downloaded by Sofia Serafini (r7cv92whb2@privaterelay.appleid.com)
lOMoARcPSD|9913207
 Aiutare i clienti a prendere decisioni di acquisto ponderate e a partecipare attivamente e correttamente
nell’ambito dei processi di fornitura del servizio.
Quindi la comunicazione:
❊ Suscita attenzione;
❊ Fa conoscere e fa comprendere;
❊ Crea un’idea;
❊ Ha maggiori capacità persuasive rispetto alle altre leve.
L’esigenza di coordinamento nella comunicazione di marketing
Oggi, i clienti ricevono informazioni sui beni/servizi da un numero crescente di fonti (internet, televisione,
stampa, servicescape, fino alle stesse interazioni con i dipendenti). Tutti questi canali aggiungono volume e
varietà a quelle notizie che riguardano una certa offerta, ma allo stesso tempo rendono complesso per
l’impresa veicolare un’immagine uniforme. Se questi messaggi che raggiungo i clienti si trovano in conflitto
tra loro si possono creare delle promesse o immagini confuse che potranno poi creare delle divergenze tra ciò
che i clienti si aspettano (in base a questi messaggi) e ciò che ricevono in sede di erogazione. Quindi, per
qualsiasi impresa vale la necessità di coordinare e integrare le informazioni disseminate su diversi canali in
modo che il cliente riceva dei messaggi unificati e delle promesse coerenti in merito all’offerta.
Il cliente, nel caso di un’impresa di servizi, è il target di due tipi di comunicazione di marketing:
 Comunicazione esterna è una comunicazione che va dall’azienda verso il cliente e include tutti i canali
tradizionali di comunicazione (pubblicità, promozioni, pubbliche relazioni, dark marketing). Per l’impresa
è importante integrare e organizzare tutti questi canali, infatti si parla di comunicazione integrata di
marketing. La comunicazione esterna è una comunicazione:
- Impersonale (i messaggi devono essere dei messaggi di “massa”);
- Unidirezionale (diretta a un pubblico piuttosto ampio e non al singolo individuo);
 Comunicazione interattiva è costituita dai messaggi che i dipendenti passano ai clienti attraverso la
vendita personale, le interazioni gestite dal customer service, le interazioni di servizio e il servicescape.
Un’azienda deve essere sicura che questi messaggi interattivi siano coerenti sia tra di loro sia con quelli
che vengono inviati attraverso la comunicazione esterna. La comunicazione interattiva è una
comunicazione bidirezionale tra le parti coinvolte e il messaggio può essere personalizzato sulla base del
cliente. Il servicescape viene incluso in questo ambito perché è un messaggio che viene inviato
dall’impresa usando le sue risorse interne (es. un dipendente).
Al tempo stesso è importante gestire e
sfruttare le sinergie che si possono creare
tra la comunicazione che l’azienda veicola
ai clienti e quella veicolata dai dipendenti.
Es. nell’attività di vendita si potrebbero
usare le argomentazioni che sono state
proposte e selezionate nell’ambito della
pubblicità e sfruttare l’impatto persuasivo
che la pubblicità riesce a creare sul
cliente.
Affinché possa avvenire tutto questo occorre gestire la comunicazione di marketing interno, in modo tale
che le informazioni inviate dall’azienda al personale siano accurate, complete e coerenti con ciò che
vede/sente il cliente. In poche parole, si devono gestire i canali destinati alle comunicazioni di marketing in
modo tale che l’azienda e il suo personale sia del tutto in linea con quello che viene comunicato ai clienti.
Questo vuol dire che tra le varie funzioni ci devono essere delle comunicazioni sia verticali (dall’alto verso il
basso e viceversa) che orizzontali (tra le diverse funzioni che sono predisposte e gestite in modo corretto).
Comunicazione esterna di marketing
La pubblicità
Downloaded by Sofia Serafini (r7cv92whb2@privaterelay.appleid.com)
lOMoARcPSD|9913207
La pubblicità è una presentazione non personale di un prodotto da parte di una fonte ben identificata e a
pagamento. Essa si fonda su dei meccanismi di ripetizione del messaggio che servono a far si che il messaggio
raggiunga la più ampia parte possibile di quello che è il target di comunicazione dell’impresa e per far si che
lo stesso soggetto venga esposto al messaggio più volte. È uno strumento di comunicazione serve per:
- Informare ed agire sul piano cognitivo ed emozionale;
- Muovere il pubblico a svolgere delle azioni (invito a provare il servizio, a fare il passaparola, ecc);
- A costruire notorietà;
- A qualificare l’immagine dell’impresa o della sua offerta.
Nei servizi la pubblicità tende a contenere in misura superiore informazioni:
 Sul prezzo (es. Illiad costo tariffa mensile 7,99€, giga illimitati…);
 Sulle garanzie (es. Carrefour si impegna a rimborsare due volte la differenza del prezzo al cliente se
questo trova un concorrente con un prezzo più basso relativamente a un paniere di 400 prodotti);
 Sulla disponibilità (come, dove e quando), es. Enel ci spiega come saperne di più (es. vai sul sito web).
Le promozioni di vendita
La promozione è l’aggiunta di un beneficio al servizio per un periodo di tempo limitato. Es. il beneficio può
essere un prezzo molto conveniente per un certo periodo di tempo o le raccolte punti. Le promozioni di
vendita si differenziano dalla pubblicità in quanto quest’ultima spinge il cliente verso il prodotto e agisce nel
medio-lungo termine, al contrario le promozioni spingono il prodotto verso il cliente agendo nel breve
termine. L’obiettivo della promozione è quella di accelerare la decisione di acquisto, di motivare il cliente ad
anticipare le decisioni di acquisto o aumentarne i volumi.
Le pubbliche relazioni (PR)
Sono azioni pianificate per creare un clima di fiducia tra l’impresa e i suoi pubblici influenti (coloro che con i
loro comportamenti possono agevolare/ostacolare il raggiungimento degli obiettivi aziendali). Le PR sono
differenti rispetto alla pubblicità rispetto agli obiettivi, al target e al modo in cui usano i mezzi di
comunicazioni. Le PR si rivolgono alla clientela attuale/potenziale, alle istituzioni, le comunità locali, gli
azionisti, ecc.
Diverso è anche il modo in cui usano i mezzi di comunicazione: con la pubblicità bisogna sostenere dei costi
per poter inserire la pubblicità in quel determinato canale, al contrario le PR gestiscono le azioni con i
giornalisti affinché parlino dell’impresa. Il contributo delle PR si concretizza:
- Nell’aumento di credibilità che si verifica quando un terzo parla dell’impresa;
- Nel coinvolgimento;
- Nel legame tra organizzazione e notizie relative agli eventi.
Nel caso della PR due leve importanti che si possono utilizzare sono:
 Eventi, iniziativa di comunicazione complessa, consapevole e circoscritta nel tempo che
un’organizzazione promuove per convocare i suoi stakeholder e attirare l’attenzione dei suoi clienti.
Offrono la possibilità di:
 Raggiungere un ampio pubblico o un target group specifico. L’evento può anche rivolgersi ad un
pubblico che non è presente all’evento stesso ma che ne viene a conoscenza grazie all’azione dei
mass-media che danno risonanza all’evento e ne diffondono la conoscenza.
 Coinvolgere emotivamente il pubblico e creare un legame forte ed unico con l’impresa.
L’evento a livello di percezione del pubblico non esplicita le finalità economiche-commerciali.
 Sponsorizzazioni sono di due tipologie:
 Di media (radio, tv, cinema) che producono l’evento: in questo caso il media che viene sponsorizzato
dall’impresa produce un evento/spettacolo e l’azienda contribuisce finanziariamente a produrre
questa trasmissione ottenendo che il suo nome venga pubblicizzato;
 Di eventi/personaggi/organizzazioni che trainano i media: l’azienda sponsor si impegna a sostenere
economicamente un evento, una manifestazione (culturale, sportivo, di divertimento), un personaggio
o un’altra organizzazione in cambio dell’associazione del nome o del marchio in qualsiasi
comunicazione riguardante quella stessa sponsorizzazione.
Downloaded by Sofia Serafini (r7cv92whb2@privaterelay.appleid.com)
lOMoARcPSD|9913207
La finalità è quella di migliorare la notorietà dell’impresa, aumentare l’esposizione sui media, innalzare
l’immagine dell’impresa grazie al trasferimento di valori da ciò che viene sponsorizzato allo sponsor.
Le sponsorizzazioni non sono facili da gestire perché:
 Richiedono un rapporto negoziale con un altro soggetto, il quale potrebbe non avere gli stessi
obiettivi. La sponsorizzazione rende il risultato più forte dato che è un terzo che sta veicolando il
messaggio;
 Le imprese devono svolgere un’attività per estenderla e sfruttarla. Non basta mettere es. il logo sulla
maglia di una squadra di calcio, perché si otterrebbe solo una maggiore notorietà. Il beneficio più
importante della sponsorizzazione è quello di migliorare l’immagine e la reputazione dell’impresa.
In conclusione, è importante costruire intorno a una sponsorizzazione un intero processo di
comunicazione, definendo tutte le attività per supportarla (es. richiamare la sponsorship sul prodotto o
nella sua comunicazione pubblicitaria). Al tempo stesso la sponsorizzazione dovrebbe essere sfruttata
nell’ambito della comunicazione complessiva di un’impresa, bisogna chiedersi a cosa serve la
sponsorizzazione.
Es. potrebbe servire per sviluppare una migliore relazione con la comunità locale perché si sponsorizza
una squadra locale, o sviluppare un’azione di relazione con i giornalisti o con la migliore clientela.
Direct marketing
Utilizzo di canali, quali il mailing e l’e-mailing, per l’invio di messaggi personalizzati e micro-segmenti di
domanda in modo altamente mirato. Si differenzia dagli altri strumenti in quanto si cerca di stabilire un
dialogo con il mercato a livello di singolo cliente. Quindi il suo obiettivo è quello di creare una reazione a
livello di singolo cliente, precisa misurabile e memorizzabile da parte dell’impresa per gestire nel tempo il
rapporto.
Internet marketing
Questo tipo di comunicazione viene veicolata attraverso dei canali principali:
o Sito web;
o Internet advetising (banner e search engine advertising);
o Mobile App;
o Social media marketing, questa crea una sorte di area grigia in quanto la comunicazione può essere più
mirata rispetto ai mezzi di comunicazione di massa.
Questi sono mezzi che andrebbero gestiti in modo coordinato e che richiedono all’impresa un presidio
costante della comunicazione che viene veicolata attraverso questa modalità (quindi l’aggiornamento e la
tempestività sono particolarmente importanti). Un esempio è rappresentato dal dibattito creatosi tra Alitalia e
Norwegian, dove la prima ha creato una pubblicità comparativa contro la seconda mostrando i maggiori
servizi che essa forniva. Immediatamente Norwegian ha risposto sfruttando la medesima pubblicità a suo
favore andando a integrare i servizi da essa offerti. Infatti “Ci vediamo in America e grazie per la pubblicità
gratuita, ragazzi di @Alitalia! Ecco qui la vostra pubblicità aggiornata con le informazioni complete”.
Marketing interattivo
Customer service
Il customer service viene fornito da tutti i tipi di imprese ed è un servizio fornito a supporto dei prodotti
principali. Esso si concretizza nel rispondere alle domande, nel prendere gli ordini, risolvere problemi (es.
fatturazione), gestire reclami, prenotare interventi di riparazione. Può avvenire on site (commesso che
risponde a una domanda), al telefono (call center) o via internet (anche attraverso i cosiddetti chat box,
progettati per simulare una conversazione con un soggetto).
Servicescape/design aziendale
Tante imprese possono rimanere impresse per i colori che usano, per il ricorso al loro logo, per le strutture
fisiche, ecc. In genere è importante adottare un’unica immagine distintiva per tutti gli elementi tangibili al fine
di facilitare il riconoscimento e rafforzare l’immagine di marca. Es. Che Banca che usa il giallo e il bianco per
Downloaded by Sofia Serafini (r7cv92whb2@privaterelay.appleid.com)
lOMoARcPSD|9913207
coinvolgere diversi aspetti della comunicazione di questa impresa. Esistono imprese che danno molta
importanza al logo, spesso costituito da un simbolo piuttosto che da un nome. La sfida è quella di individuare
dei segni tangibili, facilmente riconoscibili e associarli all’organizzazione e alla sua proposta di valore.
Marketing interno
Uno sforzo pianificato al proprio interno che mira a superare la resistenza organizzativa al cambiamento e ad
allineare, motivare e coordinare i dipendenti in direzione di un’implementazione efficace delle strategie, in
modo da garantire la customer satisfaction. Alla comunicazione interna si affidano obiettivi importanti:
 Motivare il personale;
 Diffondere nell’impresa un orientamento al cliente;
 Aumentare il senso di appartenenza all’azienda;
 Cerare un ambiente di lavoro più stimolante e produttivo;
 Ridurre il tasso di turn-over del personale;
 Soddisfare il cliente finale;
 Migliorare la performance complessiva.
Allineare le promesse all’erogazione del servizio: il ruolo della comunicazione
Sulla percezione dei clienti in ordine alla qualità del servizio possono incidere le discrepanze tra le modalità
effettive di erogazione del servizio e le comunicazioni esterne, che possono concretizzarsi in promesse
esagerate e/o nella mancata informativa sugli aspetti della performance del servizio. Esistono diversi fattori
che contribuiscono al far si che possano emergere questi problemi di comunicazione:




Gestione inadeguata delle promesse: si verifica perché l’azienda non è in grado di gestire le promesse in
seguito alle comunicazioni eccessive fatte dai propri venditori nella fase di vendita;
Gestione inadeguata delle aspettative dei clienti: nel cercare di differenziare il servizio che è migliore
rispetto a quello della concorrenza, l’impresa non dovrebbe mai innalzare le aspettative del cliente al di
sopra del livello realistico di performance che può garantire;
Educazione inadeguata dei clienti: se il cliente non ha le idee chiare su come verrà fornito il servizio,
sul suo ruolo, su come deve valutare la prestazione del servizio, è più facile che rimanga deluso e che
tenga a dare la colpa di questa delusione all’impresa;
Comunicazioni inadeguate di marketing interno: bisogna coordinare diversi settori dell’impresa come
il marketing e le operation o il marketing e le risorse umane. La comunicazione esterna di marketing
promette le azioni dei dipendenti e quindi il fatto che ci sia una buona comunicazione orizzontale è
particolarmente importante. Al contempo è anche importante la coerenza tra le politiche e le procedure di
ogni unità produttiva. Quando l’impresa gestisce molti punti di erogazione sotto il suo brand, i clienti si
aspettano una performance identica, motivo per il quale queste singole unità devono rispettare le
promesse che vengono fatte dall’impresa in relazione al contesto.
Strategie per allineare le promesse all’erogazione del
servizio
L’obiettivo è quello di perseguire un livello di erogazione del servizio
che sia uguale o superiore alle promesse. Esistono delle strategie che si
possono eseguire per perseguire questo obiettivo:
1.
Gestire le promesse di servizio: occorre creare delle
comunicazioni efficaci, cosa piuttosto complessa dato che i servizi
si configurano come delle performance. Quindi l’intangibilità rende
complesso per le imprese di servizi comunicare attributi e benefici
della loro offerta.
Questa complessità è legata a:
 Astrattezza: concetti che non hanno una corrispondenza diretta con un oggetto fisico;
Downloaded by Sofia Serafini (r7cv92whb2@privaterelay.appleid.com)
lOMoARcPSD|9913207
 Generalità: in molti casi c’è un analogo fisico, motivo per il quale il cliente capisce di cosa l’impresa
sta parlando. Il problema è comunicare quello che rende l’offerta significativamente diversa, se non
superiore, rispetto alla concorrenza;
 Difficile contestualizzazione: non è possibile verificare gli attributi intangibili prima dell’acquisto, a
differenza degli attributi fisici che possono essere verificati immediatamente. Es. possono valutare gli
strumenti utilizzati in palestra nell’immediato, ma non posso verificare l’esperienza con il personal
trainer e dell’allenamento. Esistono poi attributi di tipo fiduciario che non possono essere verificati
dopo che ho sperimentato un servizio. Es. bisogna prendere per vera la competenza di un chirurgo;
 Difficile concettualizzazione: esistono alcuni servizi così complessi e nuovi che per i consumatori
potrebbe essere difficile capire come potrebbe essere l’esperienza e quali benefici potrebbero ricavare.
Per creare delle comunicazioni efficaci occorre:
- Concentrarsi sugli aspetti tangibili, quindi cercare di mostrare gli aspetti tangibili dell’offerta ogni
qual volta sia possibile. Es. la banca potrebbe mostrare le proprie strutture o le carte che vengono
offerte;
- Presentare informazioni suggestive, quindi usare messaggi che siano vividi, in grado di catturare
l’attenzione e di creare un’impressione a livello sensoriale. Es. Segugio.it che utilizza come immagine
un cane che è noto per il suo fiuto. Così segugio.it diventa il migliore amico del risparmio;
- Usare metafore di natura tangibile, per esempio, Mediolanum che utilizza lo slogan “Costruito intorno
a te”, con la definizione del cerchio sulla sabbia attorno al soggetto;
- Usare la narrativa per dimostrare l’esperienza di servizio, quindi quando il servizio è esperienziale è
possibile utilizzare dei messaggi basati su delle storie. Es. MasterCard mette l’accento su cose tangibili
che possono essere comprate con la carta, ma questi acquisti consentono di vivere un’esperienza senza
prezzo. “Ci sono cose che non si possono comprare, per tutto il resto c’è MasterCard”;
- Mostrare gli addetti al servizio nella comunicazione, quindi mostrare i dipendenti che fanno il loro
lavoro o che spiegano il contenuto del loro servizio è un modo efficace per comunicare sia verso i
clienti che verso i dipendenti in quanto si comunica l’importanza di quest’ultimi all’interno
dell’impresa stessa;
- Mostrare gli utenti del servizio, soddisfatti nel ricevere il servizio;
- Incoraggiare il passaparola, per esempio, eventi o promozioni per chi porta un amico, menzionando
clienti noti o presentare e pubblicizzare delle testimonianze che simulano il passaparola.
Oltre che creare delle comunicazioni efficaci, al fine di
gestire le promesse di servizio, l’impresa dovrebbe
coordinare la comunicazione, fare delle promesse
realistiche e offrire delle garanzie di servizio (quando
non si può ricorrere alle garanzie, un’alternativa può
essere quella di mostrare i premi ufficiali ottenuti per le
alte performance raggiunte dall’impresa in termini di customer satisfaction o di qualità del servizio);
2.
Gestire le aspettative del cliente: una modalità spesso utilizzata è quella di:
 Creare offerte di valore crescente: questo viene
effettuato sicuramente dalle imprese industriali che
offrono diverse versioni del prodotto e il cui prezzo è
commisurato al valore percepito dal cliente. La stessa
strategia può essere effettuata dalle imprese di
servizio, con in più il beneficio di gestire le
aspettative del cliente. Es. le compagnie aeree che mostrano i diversi livelli del servizio. Il beneficio
che deriva all’azienda è che trasferisce l’onere della scelta a carico del cliente, azione che lo aiuta a
familiarizzare con delle aspettative specifiche in merito al servizio. Inoltre, l’impresa può identificare
chi è disposto a pagare di più per dei livelli di servizio che
sono più elevati;
 Comunicare i service levels, come nel caso della compagnia
aerea che mostra i vari servizi che offre o le compagnie
Downloaded by Sofia Serafini (r7cv92whb2@privaterelay.appleid.com)
lOMoARcPSD|9913207
bancarie che mostrano i livelli di servizio che vengono forniti in relazione alla tipologia della carta che
si intende utilizzare. Quindi si devono prevedere diversi livelli di servizio, ma questi si devono
comunicare e rendere ben visibili da parte del cliente;
 Comunicare i criteri di valutazione del servizio: come, per esempio, Sky che comunica che il
servizio deve avere tre specifiche caratteristiche, richiamando l’attenzione sugli elementi che
serviranno al cliente per valutare la performance del servizio sia di Sky che dei concorrenti.
3.
Migliorare l’educazione del cliente è importante:
 Preparare i clienti al processo di servizio: compete all’impresa che il cliente faccia la sua parte. Es.
la compagnia aerea che da istruzioni circa i bagagli da portare o come fare al meglio il check-in.
 Confermare la performance rispetto agli standard
e alle aspettative, principalmente quando il cliente è
inesperto o il servizio è molto tecnico. Quindi è
importante spiegare quali attività sono state fatte
nell’interesse del cliente.
 Insegnare a evitare i periodi di punta.
4.
Gestire la comunicazione di marketing interno, occorre:
 Creare un’efficace comunicazione verticale: fornire
al personale a contatto con i clienti: informazioni,
strumenti e competenze per poter attuare una
comunicazione interattiva efficace. La comunicazione
verticale è una comunicazione dall’alto verso il basso
attraverso l’utilizzo di diversi strumenti (e-mail,
breafing, riunioni, news letter, ecc). È importante tenere informati i dipendenti di tutto ciò che viene
detto ai clienti attraverso il marketing esterno perché altrimenti i clienti non riceveranno gli stessi
messaggi e i dipendenti potrebbero sentirsi disinformati su ciò che sta facendo l’azienda e impreparati;
 Creare un’efficace comunicazione verso l’alto: questa è importante perché chi opera in prima linea
sa cosa si può fare o meno per i clienti. Agevolare le informazioni verso l’alto sarà di certo possibile
attraverso le ricerche di marketing;
 Creare un’efficace comunicazione orizzontale: il coordinamento tra marketing e operation può
aiutare a sviluppare una comunicazione che rispecchi l’erogazione effettiva del servizio, riducendo il
gap. L’integrazione degli sforzi tra marketing e risorse umane può anche migliorare le capacità dei
singoli dipendenti di operare al meglio sul piano commerciale. È inoltre importante un forte
coordinamento tra il marketing, la finanza e la contabilità, soprattutto per definire dei prezzi che
devono tenere conto della struttura dei costi dell’impresa ma che riflettano la valutazione che il cliente
dà di un servizio.
16- Recap finale
Video – L’Italia il paese della bellezza – La7
Harry’s Bar (Venezia) venne fondato nel 1931 da Giuseppe Cipriani.
Il nome del bar, come raccontò lo stesso Giuseppe Cipriani, deriva da quello del giovane studente statunitense
Harry Pickering che, trasferitosi negli anni Venti a Venezia con una zia per tentare di curarsi da un inizio
di alcolismo, venne da questa piantato in asso con pochissimi soldi dopo un litigio. Giuseppe Cipriani,
all'epoca barman nell'hotel Europa & Britannia, in cui risiedeva lo statunitense, impietosito dalla vicenda
prestò al giovane 10.000 lire, somma considerevole per l'epoca, per consentirgli di rientrare in patria. Due anni
dopo, il giovane, guarito dall'alcolismo, tornò a Venezia e, rintracciato Cipriani, in segno di gratitudine gli
restituì l'intera somma aggiungendovi 30.000 lire perché potesse aprire una sua attività in proprio. Cipriani
decise quindi di chiamare il suo locale "Harry's Bar" in onore del suo benefattore, inaugurando la sua attività il
13 maggio 1931.
Downloaded by Sofia Serafini (r7cv92whb2@privaterelay.appleid.com)
lOMoARcPSD|9913207
Giuseppe Cipriani ha ideato per la sua clientela tutta una serie di ricette originali, per quanto riguarda sia i
cocktail sia la ristorazione. Le due creazioni più celebri, che hanno raggiunto una notorietà internazionale,
sono:
 Il famoso cocktail Bellini, a base di vino bianco frizzante e purea di pesca bianca, fu inventato
nel 1948 da Giuseppe Cipriani, che intitolò il drink a Giovanni Bellini, perché il caratteristico colore
rosato del cocktail gli ricordò il colore della toga di un santo in un dipinto del pittore veneziano.
 Il carpaccio è un esempio di contaminazione tra pittura ed enogastronomia operato da Cipriani: si tratta
di una pietanza consistente in fettine sottilissime di controfiletto di manzo crudo disposte su un piatto e
decorate alla Kandinskij, con una salsa che viene chiamata universale, inventata da Cipriani nel 1950 e
intitolata a Vittore Carpaccio, poiché il colore della carne cruda gli ricordava i colori intensi dei quadri del
pittore veneziano, delle cui opere si teneva in quel periodo una mostra nel Palazzo Ducale di Venezia.
Caratteristiche legate a quello che abbiamo studiato:
 Il service blueprint, per far funzionare egregiamente il servizio del ristorante. Si può lavorare per far bene
le cose o perché dicano che bravo. Nel secondo caso si sbaglia, perché bisogna stare un passo indietro, le
cose vanno fatte accadere bene senza che nessuno se ne accorga (es. i camerieri o i barman non devono
fare grandi gesti). Collaborazione tra cuochi e camerieri, che puliscono i gamberetti. Attenzione
spasmodica ai dettagli (bicchieri, lino per le tovaglie, tavolo con le tre gambe, altezza della sedia, le
divise…);
 Metodi di fidelizzazione dei clienti, sempre in maniera invisibile, attraverso il passaparola sia sui turisti
sia sui veneziani e italiani stessi. Da infatti molta importanza al cliente dicendo che il cliente è colui che
torna. Mai dare il TU ai clienti. Sensibilità nel parlare o no con i clienti. I clienti possono essere vestiti
come vogliono, ma lui tiene sempre giacca e cravatta;
 La scelta della location è stata studiata nascosta in un vicolo della città, per evitare che entrassero clienti
di passaggio e non clienti fedeli;
 La tradizione è il punto cardine del locale e non l’innovazione, per mantenere la distinzione e la
differenziazione del locale. Es. loro non hanno stelle Michelin, ma sono semplicemente loro.
L’importanza viene data anche all’umanità del cameriere nei confronti dei clienti. La tradizione della città
entra nel locale. Anche il cibo resta sempre lo stesso.
 Le aspettative del cliente: quando parla delle stelle Michelin, perché dice che quando loro erano due stelle
i clienti rimanevano delusi, perché loro non sono un locale da due stelle in realtà e quindi averle alzava le
aspettative e creava delusione nei clienti;
 L’attenzione al business: “nel bicchiere piccolo si beve di più”, “se metti l’aria condizionata bevono di
meno”, attenzione a quello che mangiano i clienti nei periodi di crisi (es. la cioccolata) …;
 Attenzione ai flussi di domanda maggiore, ovvero far sedere per primo chi è da solo in fila perché sente
di più l’attesa perché non ha nessuno con cui condividerla;
 Mentalità imprenditoriale, amore per il suo locale, rispetto e attenzione, quasi ossessione, ai clienti.
17- Domande tipo per l’esame
Marco Ieva:
 Domande più dettagliate: Quali sono i driver della soddisfazione con il service recovery?
 Domande più generali: il blueprint o l’innovazione dei servizi;
 Raccontare uno scenario di un’azienda che lancia una certa attività e commentarla.
Fare riferimento ai casi che abbiamo visto a lezione o esempi della nostra vita (collegare la teoria agli esempi).
Sabrina Latusi:
 Cosa sono le aspettative e perché sono importanti?
 Esempi: una determinata comunicazione e il perché di quella scelta;
 Domande più dettagliate o generali.
Fare riferimento ai casi che abbiamo visto a lezione o esempi della nostra vita (collegare la teoria agli esempi)
o anche ai project work dei nostri colleghi.
Downloaded by Sofia Serafini (r7cv92whb2@privaterelay.appleid.com)
lOMoARcPSD|9913207
Dott. Marco Fabio Parisi - Lo sviluppo digitale delle imprese
Tre dinamiche: una miscela esplosiva
Ci sono tre momenti diversi:
- Un momento connesso ad un fatto attuale chiamato
dinamica di mercato, legata al frutto di un’analisi di
mercato fatta e cominciata nel 2019, che ha avuto
un’implicazione notevole nel 2020;
- Dinamica interna al team dopo aver completato una
tipologia di analisi di mercato e di prodotto/servizio, l’azienda si è trovata a dover gestire una dinamica
interna al team di marketing digitale tra le consuetudini del passato e la prospettiva futura a volte
interessanti a volte difficili da gestire;
- Dinamica interna all’azienda quando si entra dentro delle logiche che sono discontinue e molto distanti
dal “core business” dell’azienda, si innescano delle dinamiche e delle necessità di mercato differenti,
alle quali l’azienda deve essere in grado di adattarsi e non sempre è facile.
Trasformazione digitale delle imprese
Il primo passaggio su cui soffermare l’attenzione è che la
trasformazione digitale delle imprese è un tema che nella
prima metà del 2019 l’azienda ha cercato di rianalizzare.
Per un lunghissimo periodo di tempo la trasformazione
digitale era collegata solo alla carenza di connettività,
poiché si dava per scontato che tutte le volte che la
connettività era disponibile il resto veniva da sé, senza
tenere in considerazione le altre tre dinamiche:
 Contenuti digitali (media o Applicazioni);
 Piattaforme digitali (Cloud, Amazon);
 Competenze (marketing, digital, performance).
Molto poco nel passato si è compreso la correlazione di connettività, piattaforme IT, contenuti digitali con le
competenze. Nel senso che si è sempre pensato che nel momento in cui fossero disponibili connettività,
piattaforme e contenuti digitali il reparto IT dell’azienda fosse in grado di adottare tutti gli strumenti. In
realtà, queste 4 dinamiche sono strettamente collegate, quindi oggi il problema sostanziale che rallenta la
trasformazione digitale è l’assenza di competenze, cioè la somma di capacità ed esperienza del professionista
utilizzate al fine di adottare in pieno la trasformazione digitale.
Le aziende si sono rese conto che manca un punto di riferimento digitale per le imprese in grado di guidare,
supportare e abilitare la trasformazione digitale nel tema delle imprese. Quindi, da un prodotto tecnologico si
è passati ad offrire delle competenze e l’azienda ha inventato il concetto di “Digital Coach” con lo scopo di
costruire un’offerta fatta di persone, di professionisti esperti che avesse la possibilità di offrire al mercato:
 Capacità di analisi, ovvero la capacità di:
 Realizzare un check-up completo analizzando l’impresa;
 Identificare i punti di forza e le aree di miglioramento;
 Condividere gli obiettivi ed i tempi di implementazione.
 Pianificare una serie di interventi di tipo tecnologico, ma anche di tipo formativo. Suggerisce le
soluzioni più adatte, gli impatti sulla tecnologia, i processi, le competenze;
 Misurare i risultati ottenuti, valutare e condividere le azioni correttive e le aree di miglioramento;
 Coinvolge l’organizzazione, stimola l’adozione degli strumenti di trasformazione, promuove la
diffusione di processi e degli strumenti digitali all’interno dell’impresa.
Non è solo la tecnologia che determina il mercato, ma anche la competenza e l’esperienza che determina la
capacità di adozione della tecnologia da parte del mercato.
Downloaded by Sofia Serafini (r7cv92whb2@privaterelay.appleid.com)
lOMoARcPSD|9913207
Gli ambiti operativi del digital coach
L’azienda ha fatto un’analisi di mercato dove ha cercato di capire quale fosse la collocazione, in termini di
capacità di spesa del target delle PMI. Abbiamo constatato che esiste un mercato molto ampio, 4 milioni di
potenziali clienti che hanno una capacità di spesa notevole. Soprattutto in Italia, le PMI sono un nodo di una
rete fortemente interconnessa di forniture e di clienti di cui la trasformazione digitale deve tenere conto.
Non solo l’azienda ha capito che esisteva una figura professionale necessaria a stimolare la trasformazione
digitale, ma che poi l’attività del coach doveva concentrarsi in 4 ambiti diversi:
1. Web, ovvero tutto il mondo che riguarda l’interazione con il mondo esterno (es. clienti e fornitori)
attraverso tutte le metodologie e gli strumenti di digital e social marketing;
2. Smart company, riguarda il funzionamento interno dell’impresa, quindi la trasformazione digitale
dell’impresa nei propri processi operativi interni. Comprende lo smart working di dati, collaboratori e
processi e si estende al ERP, CRM, PLM, logistica, magazzini, ecc.;
3. Cyber security, ovvero il rispetto del regolamento generale sulla protezione dati e l’utilizzo di
strumenti di protezione dei dati e delle informazioni dell’impresa, dei clienti, dei fornitori e dei
dipendenti;
4. Cloud IT: specifico per portare le infrastrutture IT fisiche locali su infrastrutture cloud sia per le
applicazioni informatiche che per i dati in esse contenute. Abilita l’utilizzo diffuso di big data ed Al.
Il lavoro effettuato dall’azienda è stato quello di comprendere il mercato e dare degli strumenti al digital
coach che fossero facilmente comprensibili, quindi adottare un linguaggio, che consentisse all’impresa e
all’interlocutore dell’impresa di comprenderlo.
L’azienda ha deciso di adottare una scala da 1 a 10, semplice da
interpretare, con degli oggetti che dessero un chiaro livello di
preparazione, di digitalizzazione e di trasformazione digitale
dell’impresa molto oggettiva, che permettesse di costruire un
percorso di soluzioni digitali con il digital coach.
L’interlocutore, che non è competente, quindi, invece di trovarsi
di fronte a una diagnosi fatta di termini, tecnologie complesse da
capire, si trova di fronte a una scala molto intuitiva e semplice.
Fatta l’analisi di questa scala, ovviamente dietro, ci sta un’analisi più tecnica che è suddivisa in 8
dimensioni:
a. Sito web
b. Contenuti
c. Social media
d. Google my business
e. Search engine marketing
f.Lead generation
g. CRM (sistema di interazione, raccolta dati e profilazione del cliente)
h. E-mail marketing e comunicazione
Downloaded by Sofia Serafini (r7cv92whb2@privaterelay.appleid.com)
lOMoARcPSD|9913207
Tutto questo ci ha consentito di dare una dimensione comprensibile da una parte, dall’interlocutore, ma
dall’altra avere un corrispettivo tecnico in grado di guidare il digital coach nella trasformazione digitale,
capire quali fossero le aree più carenti e come ottenere certi risultati.
Le componenti della trasformazione digitale web
Questa è un’analisi di possibili sviluppi che a valle della valutazione qualitativa e a valle dall’analisi tecnica
poi diventa la prospettiva che viene offerta al cliente come area di sviluppo.
Ognuna delle dimensioni, ognuno degli ambiti dell’impresa vengono analizzati in dettaglio.
In questa fase, la parte più complicata è stata quella di industrializzare il processo di analisi, produrre un
report, poterlo fare su grande scala, poiché gestire 10/15.0000 aziende non era pensabile farlo manualmente.
Un’analisi di questo tipo viene fatta in una settimana circa, dopodiché il cliente ha la possibilità di fissare un
appuntamento con il digital coach, andando ad analizzare un documento di 40 pagine, in cui tutti gli aspetti e
tutte le dimensioni di analisi vengono condivise con il cliente.
Il digital coach può proporre all’imprenditore
una serie di servizi professionali per definire
un percorso di trasformazione digitale verso il
cliente finale. È molto più importante il ruolo
professionale del digital coach, rispetto al
prodotto, che è secondario. Il vantaggio
competitivo del digital coach si forma con
l’esperienza, perché è lì in gioco la capacità di
creare un rapporto di lunga durata tra il digital
coach e l’impresa.
Dibattito: domande all’ospite
1. Per quanto riguarda il pricing si effettua una differenziazione? Il prezzo del servizio offerto dipende da
quanto lavoro il coach deve fare con i clienti o si basa semplicemente sugli ambiti di lavoro del coach?
Quando si parla di digital coach si ha a che fare con la professionalità delle persone, quindi di fatto si paga il
tempo che viene impiegato dal digital coach per gestire quel singolo cliente. Abbiamo fatto delle simulazioni
di prezzo e una serie di valutazioni, ma quella che ci ha dato più informazioni, è stata la sperimentazione sul
campo.
Digital coach: servizi professionali
Un digital coach elementare, che fa attività basiche può
costare 150/200€, quindi far pagare all’impresa i giorni che
lavora con la logica P*Q*P (prodotto*quantità*prezzo). In
realtà questo è sbagliato, perché si è dovuto fare un lavoro
di industrializzazione di questo processo e all’azienda viene offerta la possibilità di adottare dei percorsi di
trasformazione, guidati dal digital coach, che diventano un punto di riferimento per l’impresa e che svolgano
determinate attività. Il problema nella determinazione del prezzo del servizio di digital coach è smettere di
ragionare in termini di “vendere prodotti singoli”.
L’azienda ha dovuto rivedere il processo tipico della
determinazione del prezzo di un prodotto dove l’80% del
valore lo da il singolo prodotto e il 20% sta alla fine di
questo processo. Per il digital coach il processo è stato
invertito, così da permettere di dare:
 L’80% del valore del prezzo alla relazione con il
cliente;
 Il 20% al software.
L’elemento di costo che crea ansia a qualunque operatore di telecomunicazioni o tecnologico è quanti clienti
scriveranno o chiameranno e quante persone di customer care bisogna gestire per risolvere, affrontare o
distribuire i problemi dei clienti verso i software e i blogs. Questo costo è un elemento che va a toccare la
marginalità del servizio. La relazione con il cliente, invece, diventa un elemento di costo ma è un elemento
determinante, perché è il valore intrinseco del servizio.
Downloaded by Sofia Serafini (r7cv92whb2@privaterelay.appleid.com)
lOMoARcPSD|9913207
La disponibilità e la spesa del cliente, cambia in funzione
della relazione che si innesca con il digital coach, che
diventa un elemento fondamentale dell’offerta. La
valutazione del digital coach avviene attraverso le
certificazioni, la sua capacità effettiva di performare ciò che
i clienti richiedono.
Nel mondo delle telecomunicazioni il cliente non esiste,
esiste un numero di telefono, una partita IVA, un certo
numero di linee, delle sedi territoriali e i dati di fatturazione.
Se la relazione che voglio instaurare tra il cliente e il digital
coach, è una relazione continuativa ho bisogno di avere tutta
una serie di informazioni molto più ricche che provengono
dalle telecomunicazioni.
Il modello storico di rappresentazione del profilo del cliente nelle telecomunicazioni è molto semplice, il
cliente è il suo numero di telefono.
Quando si passa, invece, dalla linea telefonica, al contenuto e soprattutto al contenuto professionale, la
rappresentazione del cliente cambia radicalmente, perché è necessario avere tutta una serie di informazioni e
utilizzarle in maniera strutturale proprio per industrializzare il rapporto con il digital coach. Nel momento in
cui il digital coach fa la prima attività, quella del check up digitale, emergono tutta una serie di informazioni
che vanno in qualche modo ad alimentare la profilazione del cliente.
Esempio – il cliente partita IVA è rappresentato prima di tutto da una serie di persone di riferimento
all’interno della struttura che possono essere:
o Una, se l’azienda è un’impresa imprenditoriale in cui c’è solo l’imprenditore;
o Diverse come il responsabile dell’IT, il responsabile marketing, il responsabile commerciale, ecc. in
questo caso nascono una pluralità di contatti che sono persone e non una partita IVA e che sono
caratterizzate da una serie di dati di contatto, sedi territoriali e qual punto linee e dati di fatturazione.
Svolgere un’attività commerciale verso un cliente finale (B2C) o verso sia un’impresa (B2C), cambia
radicalmente il fabbisogno e la necessità di trasformazione digitale. Diventano fondamentali:
 Il ruolo della filiera;
 La prospettiva di mercato, ovvero a che mercato si rivolge e che tipo di fornitura offre.
Quindi, il passaggio del customer profiling da una struttura molto semplice e una struttura più complicata è
un fatto fondamentale per difendere il vantaggio competitivo, sia nei confronti dei competitor diretti ma
soprattutto dal rischio potenziale, nel tempo, di avere digital coach che diventino autonomi e possano
prescindere da avere relazioni con Telecom.
Come faccio a prezzare il servizio?
Gli elementi considerati per determinare il valore, più che il prezzo, del contributo del digital coach sono
all’interno delle soluzioni che vengono proposte. L’offerta finale, non è mai, se non in rarissimi casi, quella
di un prodotto. Il digital coach è un percorso che sul mercato può costare da 180 a 420 € al giorno, perché
dipende dall’ambito tecnologico. Quando si è dovuto affrontare il tema del prezzo e quindi della marginalità,
si è dovuto industrializzare quel processo e cercare di capire:
 Span of control (quanti clienti si possono gestire);
 Ambito di esperienza;
 Frequenza di contatto/gestione;
 Livello di automazione di operation e back office;
 Tecnologie gestite;
 Internalizzazione/esternalizzazione delle operation;
 Aggiornamento tecnologico.
Quando si è passati ad una profilazione diversa del cliente, ci si è ritrovati di fronte ad un problema
strutturale notevole: il CRM che gestisce la logica di prodotto, è sufficiente o bisogna cambiare sistema? La
risposta è ancora in fase di studio. Abbiamo identificato un nuovo soggetto: il digital coach che svolgerà
un’attività di supporto e di coaching verso i clienti.
Downloaded by Sofia Serafini (r7cv92whb2@privaterelay.appleid.com)
lOMoARcPSD|9913207
Come si incastra il digital coach con i servizi di vendita?
Il digital coach non è soltanto uno che offre
servizi professionali ma una relazione di lunga
durata e che quindi svolge un’attività di sviluppo
commerciale.
Dobbiamo distinguere la clientela in tre fasce:
 Da una parte ho una rete di vendita che
dovrebbe fare questo “mestiere” che non ha le
competenze perché non è digitale;
 La fascia alta dei clienti per i quali si crea un
percorso di progettazione che richiede il coinvolgimento di prevendita e di ingegneri per la progettazione
vera e propria;
 La fascia più bassa, quindi 4 milioni di clienti delle PMI, non ha questa possibilità e quindi compra
prodotti di telecomunicazioni piuttosto che prodotti software e che non ha una relazione di digital coach.
È nata subito una prima complessità, non ancora risolta, tra:
 Gli agenti venditori che vendono un prodotto a un certo numero di clienti, in una delle 4 aree territoriali
della rete commerciale di Telecom, che
devono seguire con una logica di vendita di
lunga durata, ma più saltuaria e non
continuativa. Vengono pagati in percentuale
alle sue vendite;
 Il digital coach è un rapporto continuativo,
entra dentro i processi aziendali, nelle
relazioni dirette e fa da stimolatore del
fabbisogno. Viene pagato per la costruzione
nel tempo.
L’azienda sta lavorando a come mettere insieme
questi due mondi.
Esistono due tipi di parametri economici di successo:
❊ Per le telecomunicazioni e la vendita di prodotti è l’ARPU (Average revenue per User), ovvero
quanto riesco a far fatturare quel cliente (consumer o business). Non tiene conto di fattori temporali
ed è condizionato pesantemente dall’effetto “lavatrice”, cioè ciclicamente i clienti cessano i servizi
TLC e cambiano operatore;
❊ Per il digital coach è il CLTV (Customer Life Time Value) cioè il valore che possiamo
ottenere/estrarre in tema di marginalità, dal cliente nel tempo. Non è tanto importante avere un
fatturato significativo nel breve, ma ciò che costruisco nel lungo termine.
Downloaded by Sofia Serafini (r7cv92whb2@privaterelay.appleid.com)