Питер Дэли, Майкл Уоткинс Первые 90 дней на государственной службе

notes 1 2 3 Питер Дэли и Майкл Уоткинс при участии КЕЙТ РИВС ПЕРВЫЕ ДНЕЙ НА ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЕ Вас только что назначили на руководящий пост в государственной организации. Как вы собираетесь входить в новую должность? Каждый год на руководящие должности в государственных организациях США приходит около 250 тысяч новых менеджеров, а тех, кто хочет стать лидером - еще больше. И каждый из них сталкивается с особыми вызовами - пристальное внимание общественности, множество заинтересованных сторон, сложная политическая ситуация - все это делает переходный период исключительно сложным. В этой книге Питер Дэли и Майкл Уоткинс приводят проверенную практикой методологию для лидеров государственного сектора. Это ясное и практичное руководство, позволяющее вновь назначенным руководителям государственных организаций всех уровней ускорить переходный период, разрешив девять основных вызовов: ■ Прояснить ожидания: наладить продуктивные отношения с новым боссом и определить, как лучше всего с ним сотрудничать. ■ Разработать стратегию: избегать "универсальных" ответов, провести диагноз ситуации и создать эффективный план для исполнения своих обязанностей. ■ Ускорить обучение: определить источники информации и использовать структурированные методы и планы, ускоряющие обучение. ■ Обеспечить себе ранние победы: прояснить свои долгосрочные 2 приоритеты и добиться быстрых успехов, чтобы завоевать доверие. ■ Создать команду: "унаследование" и изменение вашей команды, поддержание равновесия между краткосрочными и долгосрочными целями, и введение новых командных процессов. ПЕРВЫЕ 90 ДНЕЙ на государственной службе The First 90 Days in Government Critical Success Strategies for New Public Managers at All Levels Peter H. Daly Michael Watkins with Cate Reavis Harvard Business School Press Boston, Massachusetts Питер Дэли Майкл Уоткинс при участии КейтРивс ПЕРВЫЕ 90 ДНЕЙ на государственной службе Ключевые стратегии успеха для новых руководителей государственных организаций всех уровней Перевод с английского Стативка А. В. Киев КалидосПаблишинг2008 ЛИRights Reserved. No part of this publication may be reproduced in any form or by any electronic or mechanical means including information storage and retrieval systems-except incase of brief quota- I inns embodied in critical articles or reviews-without permission in writing from its publishers, Harvard Business Press and Callidus Publishing. All brand names and product names used in this book are trademarks, registered trademarks, or trade names of their respective holders. Harvard Business Press and Callidus Publishing are not associated with any product or vendor in this book. Все права защищены. Использовать, хранить, применять или передавать любыми способами/средствами (электронными, механическими, ксерокопированием, записью или другими) любую часть 3 данной книги, полностью или частично, без разрешения правообладателя запрещается, кроме случаев использования в рецензиях и отзывах. Все торговые бренды и название продукции, используемые в этой книге, торговые марки, зарегистрированные товарные знаки или торговые имена принадлежат соответствующим держателям. HarvardBusinessPressи КалидосПаблишинг не связаны с любым продуктом или продавцом в этой книге. УДК 005.42:32 ББК 65.29-2 У 65 Питер Дэли, Майкл Уоткинс У 65 Первые 90 Дней на государственной службе: Ключевые стратегии успеха для новых руководителей государственных организаций всех уровней. Пер. Стативка А. В. / Под ред. Антоновой С.В.- К.: КалидосПаблишинг, 2008. — 276 с. В книге представлены ключевые стратегии для руководителей всех уровней, вступающих в новую должность на государственной службе. ISBN 978-1591399551 Original Work ISBN 978-966-2948-00-4 Russian Translation.Книга предназначена для руководителей и лидеров всех уровней. УДК 005.42:32 ББК 65.29-2 ISBN 978-1591399551 Original work Copyright © 2006 Harvard Business School Publishing Published by arrangement with Harvard Business School Press (USA) via Alexander Korzhenevski Agency (Russia). ISBN 978-966-2948-00-4 Перевод(Russian Translation) Copyright © 2008 КалидосПаблишинг (перевод) Содержание Предисловие xiБлагодарности xv Введение: Быстро войти в курс дела 1 Почему время в начале работы на новой должности - такое важное. Как быстро и эффективно войти в курс дела. Основные принципы успешного вхождения в новую должность в государственных организациях. "Дорожная карта" по вхождению в новую должность. 1. Проясняем ожидания 19 Почему необходимо прояснить ожидания. Создание продуктивных рабочих отношений с новым боссом. Структура пяти бесед. Определение лучшей формы сотрудничества. 2. Согласовываем стратегию с ситуацией 41 Опасность "универсальных" стратегий. Диагностика ситуации и разработка соответствующей стратегии. Модель вхождения в новую 4 должность STARS. Использование модели STARSдля анализа новых обязанностей, систем вознаграждения и развития перспективных лидеров. 3. Ускоряем процесс обучения 63 Обучение как инвестиционный процесс. Планирование хода обучения. Определение лучших источников информации. Структурированные методы, ускоряющие обучение. 4. Обеспечить себе ранние победы 91 Определение долговременных приоритетов. Завоевание доверия. Понять, где можно добиться ранних побед. Быстрое улучшение результатов работы организации. Коллективное обучение и методы планирования и введения в действие изменений. 5. Создаем команду 113 Команда, доставшаяся "по наследству", и ее изменение. Балансирование между краткосрочными и долгосрочными целями. Параллельная реструктуризация команды и архитектуры организации. Внедрение новых процессов в команде. 6. Создаем альянсы 143 Власть и полномочия - это еще не все. Определение, чья поддержка нужнее всего. Составление карты сетей влияния и моделей авторитета. Изменение восприятия интересов и альтернатив. 7. Достигаем согласованности 169 Лидер как архитектор организации. Определение причин неэффективной работы. Согласование между собой стратегии, структуры, системы, навыков и культуры организации. 8. Избегаем предсказуемых сюрпризов 199 Различие между обычными и предсказуемыми сюрпризами. Типы организационных неудач, которые превращаются в предсказуемые сюрпризы. Предотвращение предсказуемых сюрпризов. 9. Управляем собой 219 Как лидеры попадают в замкнутый круг. Четыре принципа личной эффективности. Создание и соблюдение личной дисциплины. Создание сети советников и консультантов. Заключение: ускорение переходного периода каждого сотрудника 245 Подход в целом. Видеть и лес, и деревья. Как быстро войти в новую должность и помочь в этом другим сотрудникам организации. Примечания 255 Рекомендуемая литература 263 Предметный указатель 267 Об авторах 275 5 Предисловие Мы начали работать над этой книгой еще в начале 90-х годов, когда Питер был руководителем федеральной государственной организации и внедрял в ней изменения, а Майкл недавно стал профессором-ассистентом Школы Государственного Управления имени Кеннеди при Гарвардском университете и исследовал методы внедрения изменений в нескольких государственных и частных организациях, в том числе, и в той, где работал Питер. После окончания этого проекта мы продолжали поддерживать отношения и стали друзьями. Мы постоянно обсуждали проблемы лидеров, работающих в государственном секторе. Наши беседы продолжались и после того, как Майкл перешел в Гарвардскую бизнесшколу и стал исследовать методы вхождения в новую должность в коммерческих организациях. Книга, которую вы держите в руках, результат этого плодотворного диалога. Питер проработал в государственных органах тридцать три года и большую часть своей карьеры занимал руководящие должности. За это время он провел множество интервью с кандидатами на руководящие и управленческие должности в государственных органах. Иногда, когда кандидат был уже почти уверен, что получит новую должность, Питер спрашивал его: "Что бы вы сделали на новой должности в первую очередь?" Конечно же, кандидаты отвечали совершенно по-разному. Одни точно знали, почему хотят занять именно этот пост, а другие просто плыли по течению, и их заявления были довольно нелепыми, например, такого рода "первые два месяца я вообще ничего не буду делать". Было множество и таких, кто искренне заблуждался. Среди них были кандидаты с прекрасным послужным списком, но им недоставало систематического подхода к новой роли лидера, к которой они стремились. Чаще других заблуждались те, кто раньше никогда не работал в государственных организациях и пришел туда из бизнеса или некоммерческих организаций. Эти люди не сознавали, какая пропасть отделяет друг от друга эти два континента - государственный и частный сектор. Поэтому с самого начала работы над этой книгой Питер знал, что она поможет будущим лидерам государственных организаций лучше подготовиться к новым полномочиям и новой ответственности. Цель этой книги - предоставить читателю целостную структуру для понимания и успешного преодоления проблем, с которыми он обязательно столкнется в первые несколько месяцев на новой руководящей должности в государственной организации. Почему такая структура необходима? Потому что "переходный период" - самое начало работы в новой долж6 ности - крайне важное время, когда даже самые небольшие действия могут оказать огромное влияние на последующий успех. Независимо от своего уровня, в первые несколько месяцев работы в новой должности лидеры государственных организаций очень уязвимы, потому что не представляют себе, с какими проблемами могут столкнуться, и как их решать. Если в течение переходного периода вам не удастся набрать скорость, это гарантирует проблемы в будущем. Но если вам удастся завоевать доверие и с самого начала добиться нескольких, пусть и скромных, побед, это станет прочной основой для дальнейшего успеха. Если вы читаете эту книгу, то, скорее всего, либо только что заняли новую руководящую должность в государственной организации, либо собираетесь это сделать, либо стремитесь стать лидером в будущем. В любом случае, эта книга снабдит вас стратегиями и инструментами, которые помогут вам быстрее достичь желаемого. Вы научитесь диагностировать ситуацию и ясно оценивать заключенные в ней риски и возможности. Также вы научитесь выявлять свои сильные и слабые стороны и определять, где находится ваше уязвимое место в каждой новой ситуации. Вы узнаете, как лучше всего собирать информацию о новой организации и быстрее установите приоритеты. Вы узнаете, как диагностировать и согласовывать между собой стратегию, структуру, системы, навыки и культуру организации. А что важнее всего, получите проверенные практикой рекомендации о том, как управлять рабочими отношениями, создавать команду, заключать альянсы и строить сеть консультантов и советников. Используйте эту книгу как "дорожную карту" для разработки плана вхождения в новую должность. Она поможет вам войти в курс дела и помочь в этом другим - быстрее, чем вы надеялись. Книга основана на исследованиях, результаты которых изложены в завоевавшей широкую популярность книге Майкла Уоткинса "Первые 90 Дней: ключевые стратегии успеха для новых лидеров на всех уровнях". Но различия между частным и государственным секторами настолько глубоки, что слепо перенести методы вхождения в новую должность из одной сферы в другую попросту невозможно. Поэтому идеи, исследования и стратегии, изложенные в этой книге, основаны прежде всего на непосредственном изучении опыта выдающихся руководителей государственных организаций, оказавшихся достаточно любезными, и принявших участие в интервью, которые проводила Кейт. Затем мы интерпретировали эти интервью сквозь призму многолетнего личного опыта Питера на руководящей работе в государственных органах. 7 Благодарности Свой вклад в создание этой книги внесли очень многие. Прежде всего, это лидеры, которые великодушно поделились с нами своими знаниями и опытом. Это Молли Андерсон, Дэвид Блей, Алета Браун, Кассандра Чандлер, Чак Кларк, Сэнди Коулман, Ллойд Дуглас, Дик Грегг, Ричард Хардос, Роберт Киган, Дэвид Лебрик, Сэнди Макадофф, Мэри Селеки, Тим Виготски, Лэр- ри Феликс, ДайанаГэйл, Джанет Уайт, Джуди Брокерт, Дэвид Скалон, Ричард О'Коннор и ДжиллВирбакэн. Их рассказы о том, как они решают те или иные проблемы, были захватывающими и поучительными. Они служат живым примером таланта и преданности сегодняшних лидеров государственных организаций. От Питера: поддержка и содействие в этой работе от моей семьи Карлы, Джилл и Мэг - еще один пункт из длинного списка причин, по которым я их так люблю и ценю. Также я выражаю глубокую признательность выдающимся профессионалам, с которыми сотрудничал, и у которых многому научился, работая в государственных организациях. Этих людей так много, что я не могу перечислить всех, кого хотел бы, так как боюсь кого-нибудь пропустить или не упомнить - надеюсь, прочитав эту книгу, вы поймете, что я говорю именно о вас - ваша дружба и сегодня остается одним из самых ценных аспектов моей карьеры. Я искренне благодарю своего наставника Джима Кон- лона, к сожалению, уже покинувшего нас. В важные для моей карьеры моменты он оказывал мне неоценимую личную поддержку, давал прекрасные советы и всегда настаивал на самых высоких стандартах честности в деловых отношениях с людьми. Надеюсь, у него были основания гордиться мной, когда мне удалось занять ту же руководящую должность, которую когда- то занимал он. Наконец, я благодарю Майкла Уоткинса и КэйтРивис. Майкл пригласил меня работать над этой книгой - мы дружим много лет; его способности и знания не прекращают меня поражать, а его дружбу и понимание я всегда очень ценил. Мастерство Кэйт в проведении интервью с выдающимися лидерами государственных организаций дало нам с Майклом бесценные знания и помогло почувствовать атмосферу современных государственных организаций. Предложения Кейт по поводу содержания книги и ее вопросы постоянно помогали мне прояснить мысли. От Майкла: Для меня эта книга началась еще в детстве, когда я наблюдал, как мой отец, Уильям Уоткинс, переживал все радости и горести, связанные с работой в государственной организации. Я всегда буду благодарен ему за мудрость и любовь. С 1991 по 1996 год мне 8 посчастливилось работать в Школе Государственного Управления имени Кеннеди. Там я очень много узнал об государственном секторе от множества талантливых людей, в частности, от ГрэхамаЭлисона, Мерили Гриндл, Рона Хейфеца, Линды Кабулиан, Стива Келмана, Марти Лински, Брайана Манделла, Марка Моора, Джона Томаса и Мика Трэйнора. Благодарю также прекрасных сотрудников программ школы имени Кеннеди. Тогда же я встретил Питера Дейли. Мне повезло, что я познакомился с Питом - его огромный опыт работы в государственном секторе многому меня научил. Также я сердечно благодарю Кейт за участие в этом проекте. Кроме того, я получил и продолжаю получать большую пользу от общения с участниками программ для сотрудников органов Национальной безопасности, которые проводит школа имени Кеннеди - и военными, и гражданскими. Наконец, я благодарю мою жену Шону и детей - Эйдана, Мэв и Ниолу, которые были бесконечно терпеливы ко мне, пока я писал эту книгу. Введение: Ускоряем вхождение в курс дела Бороться за новую руководящую должность и не получить ее неприятно. Бороться и получить - иногда совершенно ужасно. Почему? Потому что принять новый пост - значит выйти за границу того, что вы хорошо умеете, и отправиться зачастую в непредсказуемое и не всегда приятное путешествие личного развития. Это значит оставить место, где вы прекрасно знали политику и создали важные для себя альянсы и направиться туда, где всю эту соединительную ткань придется ткать заново. Это значит заново определить - для себя и для других - свою роль в организации. Для лидеров, с которыми мы беседовали, этот переход был увлекательным и захватывающим, но в то же время, и для этого есть серьезные основания, был очень беспокойным, особенно в первые месяцы, крайне важные для утверждения своих позиций в новой роли. Если вы читаете эту книгу, то скорее всего, были назначены на новую руководящую должность в государственной организации. А может быть, стремитесь стать лидером и размышляете о том, в каких сферах вам нужно развиваться. Может оказаться так, что на новой должности вам придется руководить бывшими коллегами. А возможно, от выполнения каких-то профессиональных функций вам предстоит перейти к общему руководству и управлять сразу несколькими функциональными подразделениями. Часто повышение означает, что вам придется оставить одну организацию и уйти в другую, а значит, придется приспосабливаться к совершенно новой культуре, приобретать новые знания и строить отношения с новыми 9 людьми. Особенно если вы руководитель высшего звена, то можете попасть в ловушку смены босса, и вам придется строить деловые отношения со вновь избранными политиками, а возможно, и предпринимать те или иные политические шаги. Поэтому, хотя вас, скорее всего, и вдохновляет перспектива получить новую должность, но в то же время это не может не вызывать беспокойства о том, как справиться со всеми предстоящими вызовами. Вы не одиноки. Каждый год только в Соединенных Штатах на новую, обычно более высокую должность переходит более двухсот пятидесяти тысяч менеджеров государственного сектора (1). Другие переходят в государственный сектор из коммерческих или некоммерческих организаций. И всем этим менеджерам приходится учиться чему-то новому; устанавливать отношения с боссами, подчиненными и представителями самых разных заинтересованных сторон, разрабатывать видение новой организации, реализовать его и оценивать собственную работу и работу других. Проблемы переходного периода Переходный период - время и новых возможностей, и новых проблем. На каждый пример успешного переходного периода в государственной организации есть множество других примеров - когда лидеры, обладающие и талантом, и прекрасным послужным списком, терпели неудачи, вредившие и их карьере, и организации, которой они были призваны руководить. Мы уверены - вы читаете эту книгу, потому что не хотите стать одним из них. Почему переходный период настолько важен? С одной стороны, те, кто выбрал вас на новую должность, сделали это, потому что ожидают, что вы принесете им пользу - и чем скорее вы оправдаете их ожидания, тем лучше и для вас, и для организации. С другой стороны, организация будет наблюдать за вами и ждать сигналов. Члены вашей новой команды будут ждать от вас знаков, которые бы показали им, что для вас важно. Если вы вступаете в новую должность медленно или неорганизованно, либо попадаете в какую-то из классических ловушек, это может серьезно повредить вашему успеху. Всего несколько ошибок - и вам придется начинать все сначала - ни вы, ни ваша организация не оправдаете ожиданий. Неудачи обходятся очень дорого, и в личном, и в социальном плане. Вновь назначенного лидера, попавшего в ловушки переходного периода, могут уволить. Но чаще он оказывается в ссылке, где-то в бюрократической "Сибири". В отличие от бизнеса, государственные 10 программы обычно подразумевают намного более выраженную общественную направленность, наличие большего количества заинтересованных сторон и более широкого влияния. И последствия неэффективной работы государственных организаций могут измеряться не только финансовыми потерями, но и принести урон обществу, привести к политическому поражению, а иногда связаны даже с вопросами жизни и смерти. Как избежать этих ловушек? Как быстрее войти в курс дела и встретить лицом к лицу новые вызовы и проблемы? Есть история про двух путешественников, увидевших тигра в джунглях Суматры (2). Один путешественник говорит другому: "Бежать нет смысла, тигр все равно нас догонит". "Нет", - отвечает другой. "Вопрос не в том, догонит ли нас тигр, а в том, перегоню ли я тебя". В государственных организациях меньше опасностей, чем в джунглях, но для новых лидеров эта притча содержит два важных урока. Во-первых, оказавшись в новой и незнакомой ситуации, важно быстро понять, какие риски и возможности в ней заключены, и соответственно откорректировать свою стратегию. Наблюдая за вновь назначенными лидерами государственных организаций и обсуждая их опыт в переходный период (и удачный, и неудачный), мы убедились, что их неудачи редко были обусловлены их личными недостатками, ведь чаще всего эти лидеры весьма талантливы и добились существенных успехов в прошлом. Кроме того, их неудачи не объясняются и неблагоприятной ситуацией, где успеха достичь просто невозможно. Чаще всего причины неудач - несоответствие между вызовами и возможностями ситуации, а также слабыми и сильными сторонами нового лидера. Второй урок - разницу между успехом и неудачей может определять просто умение задавать правильные вопросы. Вновь назначенным руководителям государственных организаций приходится встречать новые вызовы в условиях недостаточных ресурсов, роста требований к качеству работы их организаций, а часто и запутанной политической ситуации. Поэтому им нужно постоянно спрашивать себя: Чего от меня ожидают? Чему мне нужно научиться? Как я могу повлиять на события, важные для моего успеха? Какую стратегию лучше всего выбрать? Что будет с моей личной жизнью - как балансировать ее с новыми нагрузками и неизбежными стрессами? Если вы не можете ответить на эти вопросы, то не стоит удивляться, если в итоге окажетесь в зубах у тигра. Переходный период в государственном секторе Лидерству в государственном секторе посвящено множество хороших 11 работ, но, как ни странно, в них крайне редко рассматривается одна из самых важных проблем вновь назначенных руководителей государственных организаций: как ускорить вхождение в новую должность. Большая часть исследований на эту тему предназначена для деловых людей, и поэтому стратегии успеха в них рассматриваются в контексте бизнеса и корпоративной культуры. Эта книга написана специально для профессиональных руководителей государственных организаций (хотя она будет полезна и политикам, и даже представителям законодательных органов). Она основана на том убеждении, что, несмотря на некоторое сходство, между частным и государственным секторами существуют принципиальные различия, определяющие то, что считается успехом и неудачей, и как они вознаграждаются или наказываются. Каковы же отличия переходного периода в государственном секторе? Рой Эш, в прошлом председатель совета директоров и глава компанииLittonIndustries,работавший одно время в Административнобюджетном управлении США, как-то заметил, что лидерство в бизнесе и в государственных организациях похожи только в самых незначительных аспектах. Перейти из бизнеса в государственные органы, сказал он, все равно, что перейти из низшей лиги в высшую в профессиональном спорте (3). Замечание Эша недалеко от истины. В любом спорте есть правила, но для руководителей государственных организаций их намного больше, они не всегда соответствуют ситуации на игровом поле, и не так просты, как в частном секторе. В любом спорте есть зрители, но зрители, наблюдающие за действиями государственного сектора, часто ведут себя более шумно и более склонны к спорам, чем те, кто наблюдает и анализирует состязания конкурентов на рынке. И, наконец, здесь гораздо сложнее выяснить, какой "счет". Результаты часто неоднозначны и проявляются не сразу, а игрокам зачастую трудно понять, победили они или проиграли. Основные различия между государственным и частным секторами связаны с определением успеха. Один из руководителей, с которым мы беседовали, когда писали эту книгу, так описал уникальные вызовы, стоящие перед руководителями государственного сектора: "Нет никакого совета директоров, который бы обеспечивал определенное направление. Если вы хотите добиться успеха, действуйте самостоятельно, потому что никто не скажет вам, что делать". В целом, руководители государственного сектора сталкиваются со следующими вызовами: 12 • Миссия, цели и критерии оценки работы организации часто продиктованы жестким уставом или законами, на которые руководитель или его руководители повлиять не могут. • Их деятельность находится на виду, и им часто приходится менять приоритеты, в соответствии с настроениями в обществе. • Существует множество заинтересованных сторон, оказывающих влияние на деятельность организации. Их намного больше, чем в бизнесе, они преследуют намного более разнообразные интересы и конкурируют между собой. • Прямой доступ к важным ресурсам часто невозможен из-за сложных, долгих и тягостных бюрократических процедур. Поэтому для недавно назначенных руководителей государственных органов переходный период может оказаться очень сложным. Свобода их действий ограничена, а среда, в которой действуют государственные организации, обычно довольно сложна. Некоторые руководители говорили нам, что в этот период казались себе Гулливером, связанным множеством тонких веревочек. Другие чувствовали себя так, будто у них только одна рука, да и та привязана за спиной. Но независимо от ситуации, если вы хотите преуспеть, вам нужна стратегия достижения успеха - прямо с того момента, когда вы узнали, что назначены на новую руководящую должность. И, прежде всего, нужно определить новые вызовы, с которыми вы столкнетесь. Руководство процессом изменений В государственных организациях несравнимо труднее руководить процессом изменений, чем в бизнесе. Организации частного сектора, реагируя на запросы динамичной мировой экономики, сегодня действуют гораздо более гибко, чем их предшественники всего несколько десятилетий назад. Они постоянно ожидают изменений, и поэтому внедрять их намного проще. Организации государственного сектора, напротив, призваны сохранять стабильность и предсказуемость. Бюрократическая модель, лежащая в основе большинства государственных организаций, возникла в результате социальных реформ в Европе и Америке конца девятнадцатого и начала двадцатого века. Эти реформы должны были заменить монархическую или протекционистскую государственную систему другой, где людей бы назначали на те или иные должности на основании их профессионализма, и где организации действовали бы на основании четких правил, а не прихотей автократов. В результате возникли организации: • действующие на основании сложных и четко регламентированных 13 официальных отношений, вступление в которые происходило согласно твердо установленным требованиям к квалификации чиновников; • где служащие специализировались на узких задачах, строго очерченных правилами (и в меньшей степени культурными нормами), и где власть была распределена посредством четкой иерархии; • действующие под руководством профессиональных менеджеров, призванных обеспечить четкое соблюдение правил, где решения принимаются на основе рационального анализа того, что принесет больше всего пользы, а не на основе личных предпочтений. В течение столетий, за которые американские государственные органы стали такими, какими мы знаем их сейчас, эти требования соблюдались далеко не всегда, но бюрократическая модель, с ее фундаментальной склонностью к стабильности и сейчас доминирует в государственном секторе. Каков результат этого? В государственных организациях чрезвычайно сложно вводить какие бы то ни было изменения, а вашим коллегам в бизнесе делать это намного проще. Но это вовсе не значит, что успех невозможен. Есть много вдохновляющих примеров дальновидных и талантливых лидеров, которым удавалось создавать эффективные, творческие и продуктивные программы изменений на федеральном, национальном и местном уровне. Вот некоторые из них: могли получить жизненно важную для них информацию, связанную с клиническими испытаниями. Все эти инициативы удостоились наград конкурса "Инновации в государственных органах" (InnovationsinAmericanGovernmentAward), учрежденного фондом Генри Форда и Гарвардской Школой Государственного Управления имени Кеннеди. И это - лишь несколько из множества действительно превосходных государственных программ, созданных лидерами государственного сектора для решения важных проблем общества и улучшения качества жизни американцев. Применение систематического подхода Чтобы справиться с проблемами, связанными с переходом в государственный сектор, избежать ловушек на этом пути и внедрять необходимые изменения, не обойтись без тщательного, систематического планирования. Почему переходный период требует структурированного планирования? В конце концов, разве не из-за "паралича анализа"[1] так трудно внедрять изменения в государственных организациях? И разве нет успешных харизматичных лидеров, действующих по интуиции, а детали 14 оставляющих другим? Таких очень мало. Лидеры, которые успешно действуют, полагаясь лишь на интуицию, а не на планирование, чаще всего возглавляют новые политические или религиозные движения или становятся независимыми предпринимателями. Но даже они, добившись начального успеха и создав движение или предприятие, обычно поручают его управление профессиональным менеджерам, понимающим, что ключ к долговременному успеху тщательное планирование. Такие лидеры крайне редко занимают высокие посты в сложной системе государственных организаций. Большинство успешных руководителей, с которыми мы беседовали, в какой-то момент своей карьеры обязательно оказывались на руководящем посту в организации, переживающей кризис. Они красноречиво описывали нам опасности, связанные с переходом на высокую должность без тщательного планирования. Они говорили, что это все равно, что вести самолет вслепую во время бури. Возможно, полет пройдет успешно, но очень вероятно, что вы врежетесь в невидимую в тумане скалу. Последствия этого - и для организации, и для вас лично - будут слишком разрушительными, чтобы позволить себе руководствоваться только интуицией и опытом. Достижение точки самоокупаемости Наша цель - обеспечить руководство, которое позволило бы вам намного быстрее войти в курс дела на новой должности. В государственных организациях переходный период длится дольше, чем в бизнесе, но вам все равно нужно стремиться сократить его до минимума. Иначе говоря, нужно как можно быстрее достичь точки самоокупаемости момента, когда вы начинаете приносить пользу вашей новой организации. Каждая минута, которую вы сэкономите, если будете систематически ускорять переходный период, позволит вам быстрее начать приносить организации пользу. Точка самоокупаемости - это момент, в который новый лидер начинает приносить организации столько же пользы, сколько получает от нее. Как показано на рисунке В-1, в самом начале своей работы новый лидер только потребляет то, что предоставляет ему организация; постепенно он начинает учиться, действовать и приносить пользу организации. Начиная с точки самоокупаемости, (надо надеяться), его вклад станет превышать потребляемые им ценности. А это значит, что цель ускорения переходного периода - помочь новым лидерам как можно раньше достичь точки самоокупаемости. Исследование, посвященное переходу на новую руководящую 15 должность в бизнесе, показало, что менеджеру среднего звена для достижения этой точки требуется около шести месяцев (4). А в государственных организациях длительность успешного переходного периода может быть очень разной. Иногда лидеру необходимо добиться заметных результатов бы- стрее - например, если в прошлом организация действовала не слишком успешно, из-за политической необходимости, требований социальной политики или общественных интересов. В других случаях в распоряжении нового менеджера гораздо больше времени, и он может не спеша приобретать знания, необходимые для достижения точки самоокупаемости. Но в любом случае любые ваши действия на новой должности в этот период в огромной степени повлияют на ваши дальнейшие успехи. Именно поэтому так важны первые месяцы на новой должности, и переходный период необходимо планировать. Но в корпоративном мире и в государственных организациях успех оценивается совершенно по-разному. 10 I ПЕРВЫЕ 90 ДНЕЙ В ГОСУДАРСТВЕННОЙ РАБОТЕ Рисунок В-1 Точка самоокупаемости В бизнесе мотивация ускорения переходного периода основана на сокращении затрат: чем быстрее новый лидер достигнет точки самоокупаемости и начнет вносить свой вклад в бизнес, тем быстрее компания начнет получать возврат на инвестиции, вложенные в поиск нового руководителя и его зарплату. Но в государственных организациях политические соображения обычно важнее экономии, и мотивация для ускорения переходного периода основана на сокращении времени, в течение кото рого он может совершать ошибки. Ведь эти ошибки могут привлечь внимание прессы, их могут использовать политические оппоненты, они могут подорвать доверие к организации или вызвать широкий общественный резонанс - и все это подрывает работу организации. Сокращение расходов играет несколько более важную роль внутри самой организации, где сокращение времени, за которое новый менеджер входит в курс дела, может оказать непосредственное влияние на бюджеты и планы всей организации, связанные с ее эффективностью или финансовыми показателями ее работы. 16 "Дорожная карта" для переходного периода В конечном счете, лидерство - это влияние. Эффективный лидер использует свои идеи, энергию, отношения и влияние для того, чтобы создавать в организации новые модели деятельности. Лидер - всего один человек, а в одиночку многого не добьешься. Способность оказывать влияние, в свою очередь, основана на доверии к лидеру и его личной эффективности. Небольшие первоначальные успехи увеличивают капитал лидерства, который можно инвестировать и получить еще большие дивиденды. Основная цель стратегий, представленных в этой книге связаны ли они с определением целей, созданием альянсов или формированием команды, - помочь новым лидерам государственных организаций набрать скорость и таким образом увеличить свое влияние. Эта книга послужит вам "дорожной картой" для ускорения переходного периода. Ее концептуальная основа отражена в девяти основных вызовах, связанных с переходным периодом: 1. Проясняем ожидания. Самые важные деловые отношения - это отношения с боссом. Поэтому необходимо как можно быстрее наладить с ним продуктивные рабочие отношения и прояснить его ожидания к вам. Также важно понять, каковы ожидания других заинтересованных сторон. Чтобы прояснить все эти ожидания, необходимо тщательно спланировать ряд встреч, посвященных обсуждению ситуации, ожиданий, стиля, ресурсов и потребностей вашего личного развития. 2. Согласовываем стратегию с ситуацией. Есть определенные принципы, эффективные для переходного периода любого типа. Но четких правил, позволяющих достичь успеха в каждой конкретной ситуации, не существует. Поэтому важно точно диагностировать ситуацию и определить заключенные в ней проблемы и возможности. Например, во вновь созданной организации или подразделении - совсем другие проблемы, чем в отделе, переживающем серьезные трудности, которому необходима реорганизация. Точный диагноз ситуации - основная предпосылка для разработки плана действий. 3. Ускоряем процесс обучения. В новой организации нужно учиться очень быстро. Необходимо понять миссию организации, ее услуги, технологии, системы и структуры, а также ее культуру и политику. Знакомиться с новой организацией - все равно, что пить из пожарного шланга. Действуйте систематически и примите решение о том, чему нужно научиться - и как сделать это наиболее эффективно. 4. Обеспечить себе ранние победы. Ожидания и свой диагноз ситуации необходимо превратить в ряд целей - результатов, которых нужно 17 достичь, и моделей поведения, которые нужно изменить - за первый год работы в новой должности. Параллельно нужно выяснить, где и как лучше всего добиваться ранних побед, которые позволят вам завоевать доверие, набрать скорость и заложить фундамент для достижения долговременных целей. 5. Создаем команду. Если в наследство от предыдущего руководителя вам досталась его команда, как чаще всего происходит в государственных организациях, вам нужно будет оценить успехи ее членов, а возможно, и реструктурировать ее так, чтобы она лучше удовлетворяла требованиям ситуации. Готовность принимать жесткие решения и способность выбирать подходящих людей на подходящие должности - один из самых важных навыков, необходимых в переходный период. К процессу создания команды нужно подходить систематическим и стратегическим образом. 6. Создаем альянсы. Ваш успех будет зависеть от вашей способности влиять на людей, находящихся вне вашего непосредственного контроля. Чтобы достичь своих целей, не обойтись без альянсов с теми, кто вас поддерживает - и внутри, и вне организации. Поэтому сразу же определите, чья поддержка необходима для вашего успеха, и решите, как привлечь этих людей на свою сторону. 7. Достигаем согласованности. Чем выше ваше положение в организации, тем чаще вам придется играть роль ее архитектора. Вам нужно будет выяснить, обоснована ли стратегия организации, согласовать с этой стратегией ее структуру и разработать системы и основные навыки, необходимые для реализации стратегии. 8. Избегаем предсказуемых сюрпризов. Часто новые лидеры хорошо начинают, но затем происходит нечто, что отбрасывает их назад. Неожиданности действительно иногда случаются, но многие так называемые "непредвиденные обстоятельства" на самом деле вполне можно предвидеть и предотвратить. Чтобы избежать того, что мы называем "предсказуемыми сюрпризами", необходимо понимать самые распространенные причины, по которым они происходят, и своевременно определять потенциальные угрозы. 9. Управляем собой. В личной и профессиональной неразберихе, неизбежно возникающей в переходный период, вам придется потрудиться, чтобы поддерживать равновесие и сохранить способность адекватно рассуждать и оценивать ситуацию. В переходный период всегда есть риск потерять перспективу, оказаться в изоляции и начать принимать неверные решения. Чтобы ускорить переходный период и лучше управлять собой, можно сделать очень много. И для этого необходимый ресурс - сеть 18 советников и консультантов. Если вам удастся справиться со всем этим, то ваш переходный период будет успешным. Если же вы не сможете решить хотя бы одну из этих проблем, у вас могут возникнуть серьезные трудности. В следующих главах вы найдете практические рекомендации и инструменты, которые помогут вам справиться с каждой из этих проблем. Вы узнаете, как диагностировать ситуацию и составлять планы действий, соответствующие вашим потребностям, какими бы ни были ваша должность и ситуация. Как показано на рисунке В-2, последовательность глав книги продиктована определенной логикой. В начале переходного периода основная цель - диагностировать ситуацию, чтобы можно было разработать соответствующие ей стратегии. На основании такого раннего анализа можно определить свои цели - и понять, как и где лучше всего добиваться ранних побед, как заложить фундамент для совершенствования организации. Ясное представление о ситуации и о собственных целях, в свою очередь, позволяет продумать основные моменты создания команды, альянсов и изменений, которые нужно внести в архитектуру организации. Затем, конечно же, вам нужно будет объединить эти элементы и достичь результатов. В течение всего этого процесса нужно оставаться открытым и наблюдательным, чтобы не допустить предсказуемых сюрпризов. И самое важное, нужно управлять собой - определить свои потенциально слабые места и компенсировать их. Это не значит, что эти фазы обязательны, и что вы будете последовательно проходить их одну за другой. Кроме того, каждая из них может занять разное время - в зависимости от той конкретной ситуации, в которой вы оказались. Но наша Рисунок В-2 "Дорожная карта" для переходного периода Создать Достичь Диагностировать Определить Прояснить \ ожидания / Создать команду 19 СогласоватьХ стратегию ) с ситуацией / Создать альянсы Обеспечить ранние победы ИнтегрироватьХ и реализовывать Достичь согласован - ности Ускорить процесс обучения Избегать предсказуемых сюрпризов Управлять собой "дорожная карта" в любом случае поможет вам эффективно спланировать переходный период. >> "Дорожную карту переходного периода" можно применять во всех государственных организациях. Любая бюрократия основана на четкой субординации, позволяющей ей выполнять свою миссию. Руководители организаций, менеджеры программ и функциональных подразделений могут придерживаться разных взглядов, но каждый из этих уровней руководства тесно связан с основными целями организации - благодаря тщательно разработанной системе должностных обязанностей, полномочий и ответственности. Идет ли речь о руководстве функциональным отделом, крупным подразделением или организацией в целом, принципы переходного периода не меняются. Но специфика - кто, что, когда, как делает и относительная важность девяти основных вызовов - могут быть очень разными. Руководителям высшего звена очень важно уметь выстраивать архитектуру организации, создавать команды и альянсы. Основными задачами руководителя среднего звена может стать создание рабочих отношений с новым боссом и сети советников и консультантов. Каждому новому лидеру необходимо быстро узнать свою новую организацию, обеспечить себе ранние победы и создавать альянсы сторонников. Ускорение переходного периода каждого сотрудника Наконец, читая эту книгу, подумайте о том, чтобы помочь и другим 20 сотрудникам организации ускорить их переходный период. Поразмышляйте вот о чем: сколько сотрудников в вашей организации каждый год переходят на новые руководящие должности, в том числе, становятся менеджерами рабочих групп или специальных проектов? Как вы считаете, что даст ускорение их переходного периода хотя бы на пять процентов? Чем быстрее ваши подчиненные входят в курс дела на новой должности, тем быстрее добьетесь успеха и вы сами. Кроме того, систематическое ускорение переходного периода всех сотрудников принесет огромную пользу и организации в целом. Если вы бросаете вновь назначенных сотрудников на произвол судьбы, то напрасно тратите время, энергию и их таланты. Хорошие организации используют назначения на более высокие должности для развития лидерских способностей сотрудников; они не бросают людей - самый драгоценный свой ресурс - в воду, ожидая, пока они выплывут или утонут. Если же вы познакомите людей с навыками ускорения переходного периода, то вам будет проще увидеть, кто обладает выдающимися лидерскими способностями. Заключение Принимая новые обязанности лидера, помните, что переходный период - время новых возможностей и большого риска - и самое подходящее время для того, чтобы продемонстрировать способность эффективно использовать свои сильные стороны и компенсировать свои слабости с помощью тщательного планирования. В этот увлекательный, но часто непростой период нужно быстро и правильно оценить характер новой должности и пути к успеху, а также определить потенциальные ловушки, способные привести к неудаче. Как можно быстрее понять это, для вашей карьеры так же необходимо, как и для путешественника, не желающего попасть в лапы тигру. Именно поэтому эта книга - не просто очередной набор теорий. Она дает практические рекомендации, позволяющие превращать принципы переходного периода в конкретные планы, соответствующие вашей конкретной ситуации. Читайте ее активно, делайте заметки о том, как можно применять те или иные пункты в вашей ситуации и используйте их на практике. Проясняем ожидания Когда Кевина Коуди назначили директором по развитию недавно созданного подразделения по управлению персоналом ведущей федеральной государственной организации, ему казалось, что он точно 21 знает, что ему предстоит делать. Организация недавно пережила серьезную реорганизацию, сопровождавшуюся сокращением штатов, и волны, вызванные этим ураганом, еще не улеглись. Последние годы Кевин был независимым специалистом по обучению персонала в крупной организации с несколькими подразделениями. Здесь он приобрел репутацию энергичного и самостоятельного сотрудника, на которого всегда можно положиться и который всегда оправдывает ожидания. Поэтому Кевин полагал, что хорошо знает, что значит быть эффективным лидером. Кроме того, он был хорошо знаком с политикой организации, определяющей требования к квалификации менеджеров и руководителей. Кевин отправился на новое место работы в центральный офис организации в Вашингтоне, округ Колумбия, уже через неделю после вступления в должность, оставив жену и двоих детей за несколько сотен миль, чтобы они закончили учебный год. В первый же рабочий день он понял, что организация все еще не выпуталась из проблем. Его новый босс, директор по управлению персоналом, должен был занять эту должность официально только через несколько месяцев. А тем временем Кевину предстояло отчитываться перед ассистентом секретаря административного отдела, политиком, избранным на эту должность всего полгода назад. Кроме того, в отделе управления персоналом, где предстояло работать Кевину, были заполнены только две из четырех вакансий. Вдобавок, оказалось, что из двенадцати его подчиненных только трое имеют опыт работы в сфере обучения персонала; остальных перевели в отдел из других подразделений, упраздненных в процессе реорганизации. Было время подготовки бюджета, но Кевин смог встретиться со своим временным боссом только через две недели после своего назначения. Первая их личная встреча продлилась пятнадцать минут и состояла из приветственного рукопожатия и общей беседы об опыте работы Кевина и о том, что он планирует сделать на новом месте. Это неофициальное и поверхностное знакомство очень отличалось от подобных встреч на предыдущей работе Кевина. В прошлом его новая роль и ожидания его боссов были ясно обозначены с самого начала. А сейчас Кевин оказался в совершенно новой ситуации, с дезорганизованным руководством и подчиненными с неясной квалификацией. Кевин понял, что его предыдущий опыт не подготовил его к подобной ситуации и решил действовать самостоятельно. Он написал служебную записку своему временному боссу, в которой изложил свои планы на последующие три месяца: оценить способности и опыт подчиненных, исследовать потребности в обучении руководителей подразделений, 22 составить план обучения сотрудников своего отдела и разработать бюджет обучающих программ. Кевин рассудил, что если его планы вызовут у босса какие-то возражения, то он их изложит. Но шли дни и недели, и Кевин крайне редко встречался со своим боссом. Их разговоры были короткими и касались ка- ких-то мелочей поэтому он пребывал в уверенности, что выбрал верный путь и смело взялся за дело. В начале четвертого месяца работы Кевин показал боссу новый учебный план и бюджет, и очень скоро почувствовал себя, словно в аду. План Кевина требовал полного изменения стратегии обучения и развития менеджеров отдела. Кевин рекомендовал изъять фонды на обучение из бюджетов руководителей программ и объединить их под его управлением. Кроме того, разрабатывая свой план, Кевин консультировался с представителями профсоюзов и учел в нем многие их предложения. По собственной инициативе он отправил свой план руководителям программ с просьбой дать свои комментарии, и вскоре он получил звонок от ассистента секретаря. Усугубило ситуацию и то, что положение человека, призванного руководить работой Кевина, но слишком занятого политическими вопросами, и поэтому даже не прочитавшего его служебную записку, было непрочным. А Кевин был просто профессиональным менеджером, попавшим в водоворот непредвиденной политической реакции - он видел, как его быстрый старт сменяется резким торможением. В итоге он стал серьезно подумывать о том, чтобы вернуться на предыдущее место работы. Первая задача, с которой вы столкнетесь, получив (как Кевин) новую руководящую должность в государственной организации, - это необходимость прояснить ожидания о том, что нужно делать на новой должности. Чтобы справиться с этой задачей, нужны направленные усилия, позволяющие выяснить, чего от вас ждут, оценить связанные с этим риски, ограничения и возможности, и активно формировать ожидания. Прежде всего, нужно понять, каковы интересы всех вовлеченных сторон и тщательно диагностировать политическую ситуацию, в которую вы собираетесь войти. Пройти по минному полю ожиданий Как получилось, что Кевин так быстро навлек на себя настолько серьезные неприятности? Он не смог прояснить ожиданий. Он понял, что его предыдущий опыт вряд ли поможет ему в новой ситуации, но не уделил внимания тому, чтобы как следует разобраться в чрезвычайно политизированной обстановке, в которой оказался. Вместо этого он 23 вернулся к тому, что было эффективным в прошлом - к самостоятельности и независимости, предполагая, что дезориентированное руководство будет этому только радо. Он навлек на себя неприятности не потому, что его идеи были неудачными, а потому, что не смог привлечь внимание босса к своим предложениям и прояснить его ожидания до того, как проявлять инициативу. Самостоятельно приступив к выполнению своего плана, Кевин руководствовался благими намерениями, но это вызвало недоумение у политических коллег его босса. Если бы Кевин уделил больше времени и внимания налаживанию контакта с новым боссом, понял ситуацию, в которой находится, и выяснил, чего от него ожидают, результат, возможно, оказался бы скромнее, но намного лучше для всех заинтересованных сторон. Чтобы не оказаться на месте Кевина, помните, что начинать управлять ожиданиями нужно уже в тот момент, когда вы узнали, что вашу кандидатуру рассматривают на новую должность. А если новый лидер приходит в организацию со стороны, ему стоит начать делать это еще на стадии собеседования. Но будьте внимательны! Новый лидер часто стремится произвести впечатление, а новый босс иногда ожидает от него чудес, и поэтому нереалистичные ожидания возникают очень легко. Возможно, босс готов прояснить ожидания с самого начала, но новым лидерам обычно не достает понимания ситуации, в которую он входит, и поэтому он не в состоянии оценить, какие ожидания реалистичны, а какие - нет. В результате он может легко угодить в ловушку - пытаться сделать слишком много за слишком короткое время. Чтобы избежать подобного, очень важно регулярно встречаться с боссом. Это поможет с самого начала договориться с ним о том, в чем состоит проблема, какие возможны решения, и как их можно реализовать. В то же время, никогда не стоит предполагать, что первоначальные ожидания могут или должны оставаться неизменными; будьте готовы корректировать их по ходу дела. Диагностика ситуации Одна распространенная причина неудач вновь назначенных менеджеров государственных организаций - неправильная оценка ситуации, в которой они оказались. Они недооценивают риски, неправильно понимают критерии оценки своей работы, ставят перед собой не те цели и создают неуместные стратегии. А это значит, что понимание ситуации, в которой вы оказались, - важнейшая предпосылка для создания успешной стратегии переходного периода. 24 Один из инструментов оценки ситуации - модель STARS, акроним, обозначающий четыре типа ситуаций, с которыми сталкиваются вновь назначенные лидеры: создание новой организации, преодоление кризиса, реорганизация и поддержание успеха (start-up, turnaround, realignment, sustainingsuccess) (1). Эта модель позволяет анализировать возможности и риски но всех четырех общих типах переходных ситуаций: • Создание организации. С этой ситуацией менеджеры государственных организаций сталкиваются реже всего. Обычно новые государственные организации создаются в связи с какой-то острой общественной необходимостью или политической инициативой. В такой ситуации необходимо быстро разработать структуру организации и схемы функциональной интеграции, в условиях прозрачности и подконтрольности обществу. Неудивительно, что ситуации создания организации связаны с высоким риском. • Преодоление кризиса. Встречаются чаще, чем ситуации создания новых организаций. Обычно они связаны с серьезными проблемами или скандалами. Такие ситуации требуют смены людей и структур в условиях прозрачности и подконтрольности обществу. Риск здесь также высок. • Реорганизация. Довольно типичная ситуация, с которой часто сталкиваются руководители государственных организаций. Обычно связана с требованиями политического или общественного характера. Часто приводит к резкому сокращению или увеличению ресурсов, изменению размера организации и ее структуры в условиях умеренного общественного внимания. Как правило, предполагает средний уровень риска. • Поддержание успеха. Ситуация, с которой руководители государственных организаций сталкиваются чаще всего. Обычно связана с наличием четкой миссии и установленных операционных структур. Такие ситуации могут подразумевать расширение или сокращение спектра услуг организации. Основные проблемы - поддержание существующего порядка и предотвращение ошибок. Нельзя сказать, что риск здесь полностью отсутствует, но по сравнению с ситуациями других типов, он относительно невелик. Переходный период в каждой из этих ситуаций подразумевает определенный набор проблем и поэтому требует от лидера совершено разных стратегий. Например, в ситуациях более высокого риска: создания организации и преодоления кризиса, время для достижения точки самоокупаемости, скорее всего, будет значительно меньше - из-за политического давления и пристального внимания общества. В ситуациях 25 среднего и низкого риска - реорганизации и поддержания успеха - между назначением нового руководителя и первыми результатами обычно проходит больше времени, но здесь сложнее добиться изменений, из-за разных интересов и инерции. Кевин Коуди был плохо знаком со своей новой организацией и не понимал ее стратегии и политической атмосферы в ней. Главной ошибкой Кевина, основанной на его привычной склонности к самостоятельности, было предположение, что он оказался в ситуации преодоления кризиса, требующей быстрых действий, хотя на самом деле попал в ситуацию реорганизации, где необходимо было всего лишь согласовать общую стратегию организации с уже существующей структурой программ развития и обучения менеджеров'. Если бы он не торопился, тщательнее проанализировал ситуацию и лучше понимал, чего от него ожидают, его склонность к самостоятельности, возможно, уступила бы место продуманному и неторопливому процессу диагностики проблем. Видеть общую картину Вторая распространенная ошибка - неспособность определить все заинтересованные стороны, чьи ожидания влияют на вашу работу. Какой бы ни была ваша должность - линейный менеджер, руководитель функционального подразделения или глава организации - важно понимать общую политическую, культурную и регуляторную атмосферу, в которой вам предстоит работать. Это позволит, во-первых, понять и предсказать, какие области будут приоритетными, а во-вторых, адаптировать собственные планы таким образом, чтобы они поддерживали эти приоритеты. Такое понимание общей картины не только поможет вам оправдать ожидания босса, но и предвидеть изменения этих ожиданий и соответственно корректировать свои действия. Ваш непосредственный босс, вероятно, будет самым важ- 11 ым человеком, влияющим на ожидания и оценку вашего успеха. Но он вряд ли будет единственным, кто заинтересован в нашей работе. В государственных организациях почти всегда больше заинтересованных сторон, чем в коммерческих фирмах. И нтересы этих сторон могут быть самыми разными, и чаще всего они противоречат друг другу. На высших уровнях внешние заинтересованные стороны могут оказывать давление, которое может создавать конфликты между профессиональными управленцами и их боссами-по- .11итиками. Если вы не способны распознавать такие ситуации и соответственно действовать, то рискуете попасть в политический водоворот, как Кевин Коуди. Если же вы занимаете не очень высокое положение, например - вы менеджер 26 первого или среднего звена, необходимо понимать противоречивые влияния, которые испытывает ваш босс со стороны тех, кто рас- 11 ределяет ресурсы, руководит различными отделами (к примеру, отделом персонала и отделом закупок), а также оценивает деятельность организации. Понимание этих влияний поможет нам лучше планировать свои действия и стать более эффективным и авторитетным источником внутренней поддержки для нашего босса, ведущего неизбежные бюрократические битвы. В случае Кевина, он по ошибке стал совершенствовать про- | раммы развития менеджеров своей организации, как если бы мо была независимая задача, не связанная с более широким диапазоном политических и финансовых интересов, которая на самом деле волнует его боссов. Кроме того, он не обратил должного внимания на проблемы организации, связанные с бюджетом, и представил свое предложение о централизованном управлении фондами на обучение, руководствуясь исключительно собственными интересами. Если бы до того, как начать реализовывать свой план, он выяснил, чего от него ожидают, то лучше представлял бы себе политически сложную атмосферу, связанную с бюджетом, и те рычаги, которые ему доступны и недоступны. Вооруженный этой информацией, он смог бы подать свои предложения в такой форме, чтобы они лучше соответствовали потребностям руководителей программ, конкурирующих за одни и те же ресурсы, и они не стали бы жаловаться на Кевина его новому боссу. Наладить контакт с новым боссом Более ста лет национальная политика Соединенных Штатов в сфере государственного управления, на федеральном, на уровне штата и местном уровне основана на профессионализме государственных служащих, отвечающих за реализацию политики и программ, предписанных законодательными и административными органами. Эта политика дала начало множеству законов и регуляторных документов, призванных оградить государственную службу от протекционизма и других форм политического давления. Благодаря этим ограничениям отношения между сотрудниками и менеджерами государственных организаций очень отличаются от подобных отношений в частном секторе. Однако, как менеджеры оказывают значительное влияние на своих подчиненных, так и их боссы оказывают влияние на них. Их полномочия принимать на работу и увольнять, вводить дисциплинарные меры и вознаграждать ограничены трудовым законодательством, но необходимость оговаривать с боссом 27 критерии успеха остается основополагающим требованием для новых менеджеров любого уровня. Отношения с новым боссом должны быть постоянным диалогом. В идеале, ваши беседы должны начаться еще до того, как вы примете новую должность, и продолжаться весь переходный период и после него. Но в государственных организациях зачастую невозможно обстоятельно поговорить с новым боссом до начала переходного периода. В такой ситуации очень важно действовать быстро, чтобы восполнить упущенное время, и систематически встречаться с новым боссом. Чтобы структурировать диалог, который должен состояться после того, как вы приняли новую должность, нужно сосредоточиться на пяти темах для разговора. Не обязательно обсуждать их по отдельности или на отдельных встречах. Эти темы взаимосвязаны, и их нужно обсуждать при любой возможности. Разговор о ситуации Цель разговора о ситуации состоит в том, чтобы понять, каким образом ваш новый босс видит состояние организации. Она переживает кризис, стадию создания, ей нужна реорганизация, или достаточно просто поддерживать успех? Как организация достигла этой точки, и какие проблемы существуют в сложившейся ситуации? Какие ресурсы можно привлечь? Когда вы это поймете, у вас может возникнуть собственная точка зрения, не совпадающая с позицией босса, но понимать, как он видит ситуацию - необходимо, если в дальнейшем вы хотите достичь общего мнения о том, какие проблемы и возможности ждут вас впереди. Эта информация станет основой для ваших дальнейших действий. Кевин Коуди так и не смог понять, как воспринимает ситуацию его босс, и это привело ко многим серьезным проблемам. Разговор об ожиданиях Цель разговора об ожиданиях - обсудить, чего именно вам нужно достичь. Чего от вас ожидают в ближайшем будущем и в более отдаленной перспективе? Что считается успехом? Как и когда будет оцениваться ваша работа? Вы можете прийти к заключению, что ожидания вашего босса нереалистичны, и что их необходимо приблизить к реальности. Поэтому помните об основном принципе: лучше поменьше обещать и побольше делать, чем много обещать и мало сделать. В то же время, активно формируйте ожидания. Помните, если вы не будете управлять ими, они станут управлять вами. Разговор о стиле Разговор о стиле - это разговор о том, как вам и боссу лучше всего 28 взаимодействовать. Какую форму общения он предпочитает: личный контакт, электронную почту, голосовую почту, служебные записки? Как часто он хочет получать от вас отчеты? Какие решения он хочет обсуждать с вами, а какие вы сможете принимать самостоятельно? Помните, что у босса есть зона комфорта в сфере принятия решений. Рассматривайте эту зону как ограниченное "поле", в котором вам придется работать. Сначала ваши действия будут ограничены относительно небольшим "полем". Затем, когда новый босс станет больше вам доверять, это "поле" начнет расширяться. Если этого не происходит, или если "поле" остается слишком маленьким и не позволяет вам эффективно действовать, то, возможно, вам придется сказать об этом прямо. Если вы не сможете добиться ясности в этих вопросах, возникнут неприятности сродни тем, что пережил Кевин. Разговор о ресурсах Разговор о ресурсах - это, фактически, переговоры о важнейших ресурсах. Что вам нужно, чтобы достичь успеха? Эти ресурсы не ограничиваются людьми и фондами (во многих государственных организациях руководитель может обеспечить далеко не все ресурсы). Если речь идет о внедрении изменений, вам не обойтись без поддержки босса и высшего руководства. В ситуации создания организации важнее всего, вероятно, будут адекватные финансовые ресурсы, техническая поддержка и люди, обладающие соответствующими знаниями и навыками. В ситуации преодоления кризиса вам понадобятся полномочия, которые имеют политическую поддержку, чтобы принимать жесткие решения и обеспечивать себе достаточные финансовые и человеческие ресурсы. В ситуации реорганизации вам не обойтись без постоянной общественной поддержки, которая бы побуждала организацию осознать потребность в изменениях. В идеале, босс должен стоять плечом к плечу с вами и помогать преодолевать сопротивление и "самодовольство" организации. Когда же нужно просто поддерживать успех, вам потребуются финансовые и технические ресурсы, позволяющие и дальше обеспечивать эффективную работу организации. Некоторые предложения для переговоров о ресурсах вы найдете в разделе "Переговоры о ресурсах". Переговоры о ресурсах Стремясь обеспечить себе необходимые ресурсы, помните о следующих принципах эффективных переговоров: • Сосредоточьтесь на глубинных интересах. Постарайтесь как можно лучше понять, каковы цели и интересы босса и всех остальных, к кому вам придется обращаться за ресурсами. Что получат они? • Стремитесь к взаимовыгодному обмену. Ищите ресурсы, 29 одновременно поддерживающие и интересы босса, и ваши собственные. Помогайте коллегам реализовать их цели взамен на помощь в реализации ваших. • Свяжите ресурсы с результатами. Объясните, какие преимущества получит организация, если у вашего подразделения будет больше ресурсов. Создайте "меню", показывающее, чего позволят достичь (и не достичь) текущие ресурсы, и что вы смогли бы сделать, если бы ресурсов было больше. Разговор о личном развитии Разговор о личном развитии - это обсуждение того, что работа в новой должности даст для вашего собственного роста. В каких областях вам нужно совершенствоваться? Есть ли какие-то специальные проекты, участие в которых поможет вам развиваться, не отвлекаясь от основных обязанностей? Есть ли какие-то официальные учебные программы, которые могут быть вам полезны? Собрать все воедино На практике разговоры на эти темы могут переплетаться с другими темами и со временем развиваться. Возможно, некоторые темы вы сможете обсудить в течение одной встречи, или будете обсуждать их во время серии коротких бесед. Но в описанной последовательности этих тем есть определенная логика. Самые первые разговоры лучше всего посвятить диагностике ситуации, ожиданиям и стилю. По мере знакомства с ситуацией, вы будете лучше готовы вести переговоры о ресурсах, пересматривать свой диагноз ситуации и, если нужно, изменять ожидания. Если вы почувствовали, что отношения уже установлены, можно переходить к разговору о личном развитии. Заранее спланируйте обсуждение каждой из этих тем, и ясно сообщите боссу, чего хотите от каждой такой беседы. Конечно, в государственных структурах между руководителями высшего звена и политиками, избранными в органы власти, эти темы будут обсуждаться по-другому, чем между менеджерами среднего звена и директорами программ. На более высоком уровне, разговоры о стиле и ресурсах, скорее всего, будут более подробными, чем, скажем, разговоры о личном развитии. На более низких уровнях иерархии одинаково важны все пять тем. Ситуация, в которой оказался Кевин Коуди, знакома многим менеджерам государственных организаций. Если бы он внимательно и терпеливо обсуждал все эти пять тем, то ему было бы гораздо проще найти верное направление. 30 Что делать и чего не делать, налаживая контакт с боссом В ходе нашего исследования мы спрашивали менеджеров о том, как проходил у них переходный период, и как они устанавливали отношения с новыми боссами. В итоге обозначились некоторые общие модели. Ниже мы обобщили их в форме рекомендаций о том, что делать, и чего избегать, налаживая контакт с новым боссом. Вот чего лучше избегать: • Не критикуйте прошлое. Критика предшественников ничего вам не даст. Знайте, что происходило до вашего появления, но сконцентрируйтесь на оценке текущей ситуации и на внедрении необходимых изменений. Кроме того, некоторые из ваших предшественников и сейчас могут обладать властью и влиянием. • Не придерживайтесь большого расстояния. Если босс (как у Кевина Коуди), не спешит общаться с вами, или вы с самого начала не нашли с ним общего языка, вам придется проявить инициативу. В противном случае возникнут потенциально опасные пробелы в коммуникации - и из-за них вы рискуете выбрать неверное направление. Возможно, в начале приятно чувствовать, что вас держат "на длинном поводке", но сопротивляйтесь искушению принять такое положение вещей. Пусть ваше имя регулярно появляется в рабочем календаре босса, и убедитесь, что он знает, с какими проблемами вы сталкиваетесь, и что вы понимаете, каковы его ожидания относительно вас, и как они могут изменяться. • Не удивляйте босса. Сообщать новому боссу плохие новости вовсе не весело. Но большинству боссов гораздо меньше нравится, когда подчиненные не сообщают о возникающих проблемах вовремя. Хуже всего, если босс узнает о проблеме из другого источника, к примеру, из Белого дома, резиденции губернатора, законодательного органа, СМИ или от собственного босса. Поэтому лучше всего сообщить боссу о проблеме, как только вы о ней узнали. • Не приходите к боссу только с проблемами. Вы же не хотите, чтобы вас считали человеком, который только и делает, что сбрасывает на босса проблемы; у вас должен быть собственный план их решения. Возможно, это не будет подробный план действий, но прежде чем сообщить о проблеме боссу, всегда нужно продумать несколько путей ее решения. • Не перегружайте босса информацией. Есть соблазн использовать встречи с боссом для обсуждения всех своих достижений, которые, по той или иной причине, вы считаете важными. Но босс вовсе не обязательно хочет постоянно о них слышать; обычно он думает, что вы заняты и ожидает, что вы будете сообщать ему только о тех проблемах, для решения которых 31 нужна его помощь. Иногда, например, в официальных отчетах о ходе работ, вполне уместно сообщать боссу обо всех своих достижениях, но чаще всего достаточно краткого обзора о том, чем вы заняты, и чем босс может вам помочь. • Не пытайтесь изменить босса. Один успешный менеджер как-то рассказал нам историю о том, как после обеденного перерыва пришел на встречу с боссом, чтобы обсудить с ним важную проблему - но в середине встречи босс просто заснул. Оказалось, что вся организация знала, что после обеда босс спит, и поэтому сотрудники никогда не назначали с ним встреч на это время. Вам не удастся изменить стиль босса, поэтому научитесь к нему приспосабливаться. Чтобы быстро наладить отношения с новым боссом, следуйте некоторым рекомендациям: Примите полную ответственность за налаживание отношений на себя. Это обратная сторона правила "Не придерживайтесь большого расстояния". Не ждите, что босс начнет активно строить отношения или добровольно предлагать поддержку. Ответственность за налаживание отношений целиком ляжет на вас, и, возможно, вы будете удивлены, когда босс с готовностью пойдет вам навстречу. Проясните взаимные ожидания с самого начала и регулярно повторяйте этот процесс. Не допускайте ошибки, которую совершил Кевин Коуди - управляйте ожиданиями с самого начала. У вас возникнут серьезные неприятности, если босс ожидает от вас быстрых результатов, а вы знаете, что по тем или иным причинам они невозможны, или если он ожидает, что вы проясните ситуацию, а потом узнает от других сотрудников, что вы действуете на свой страх и риск. Если вам приходится сообщать боссу плохие новости, мудро сделать это как можно раньше, и развеять нереалистичные ожидания. Часто это непростая задача, потому что многие боссы, особенно политики, избранные на свои посты на ограниченный срок, не любят, когда им говорят "нет" и могут поставить под сомнение ваши лидерские качества, если вы скажете, что график проекта или сроки выполнения программы лучше скорректировать. Но иногда сообщать плохие новости необходимо, и один из путей уменьшить негативный осадок - регулярно информировать босса о текущих проблемах и предлагать возможные решения. Обсуждайте сроки диагностики ситуации и планирования действий. Не позволяйте себе втягиваться в авралы и не поддавайтесь давлению принять то или иное решение, или же предпринять какие-либо действия, если вы к этому не готовы. Дайте себе время для диагно32 стики ситуации и разработки разумного плана, который повысит ваши шансы на успех. • Стремитесь к ранним победам, важным для босса. Политическая ситуация в государственных организациях часто меняется - а вместе с ней меняются и приоритеты их менеджеров. То, что считалось крайне важным для одного руководителя, может вызывать ненависть следующего. Поэтому, важнейший элемент решения проблемы ожиданий - прояснить, что для босса важнее всего, и соответственно корректировать собственные планы. • Добейтесь хороших отзывов о своей работе от тех, чье мнение уважает босс. Отчасти, босс будет оценивать вас на основании того, что он слышит о вас из источников, которым доверяет. Вы должны знать, что это за источники, и как они распространяют информацию. Мы не предлагаем вам угождать кому-то - это верный способ породить недоверие, мы говорим просто о том, что вы должны знать, чье мнение важно для босса. Решение специфических проблем По мере того, как вы будете все лучше ориентироваться в ситуации в новой организации, вам, возможно, придется столкнуться с одной или несколькими из следующих проблем в отношениях с новым боссом. Неприкосновенные аспекты организации Если в организации есть какие-то элементы - услуги, предприятия, люди - которые ваш новый босс считает своей "частной собственностью", лучше как можно раньше выяснить, каковы они. Вы ведь не хотите обнаружить, что настаиваете на сокращении финансирования программы, которую запустил босс, или хотите уволить его преданного союзника. Поэтому выясните, что важно для босса. Для этого нужно знать о его личной истории, поговорить с другими и обращать пристальное внимание на выражение его лица, тон голоса и язык тела. Если вы сомневаетесь, изложите свое предложение в виде теоретической идеи (как "пробный шар") и понаблюдайте за реакцией босса. Ожидания босса нереалистичны Вы можете обнаружить, что ожидания босса нереалистичны, или просто противоречат вашим собственным идеям о том, что нужно делать. В такой ситуации вам придется постараться, чтобы приблизить свои взгляды к позиции босса. Например, в ситуации реорганизации босс может приписывать самые сложные проблемы определенной части организации, тогда как вы с этим не согласны. В этом случае вам придется информировать босса о проблемах, чтобы приблизить его ожидания к реальности. Делайте это осторожно, особенно, если босс привязан к при33 вычным схемам действий или отчасти создал проблемы сам. Ожидания босса туманны или постоянно меняются Даже если вы уверены, что знаете, каковы ожидания босса, их все равно нужно регулярно подтверждать и прояснять. Иногда босс хорошо знает, чего хочет, но не может это как следует выразить; ясность возникает лишь после того, как вы выбрали неверный путь. Поэтому будьте готовы задавать вопросы до тех пор, пока не убедитесь, что поняли босса правильно. Попробуйте, например, задавать одни и те же вопросы в разной форме. Научитесь читать между строк и выдвигайте гипотезы о том, чего, скорее всего, хочет босс. Попытайтесь поставить себя на его место и понять, как оценивают его самого. Выясните, каково ваше место в общей картине. Прежде всего, проясните самые важные вопросы. Двусмысленность в сфере целей и ожиданий опасна. Один лидер объяснил конфликт, связанный с непроясненными ожиданиями, так: "Проблемы возникнут не у вас, а у вашего начальника". У вас несколько боссов Управлять ожиданиями еще сложнее, если у вас больше одного босса. Принципы остаются теми же, но акцент сдвигается. Если у вас несколько боссов, тщательно сбалансируйте их восприятие того, что такое победа и поражение. Если у одного босса существенно больше полномочий, вначале имеет смысл уделять ему больше внимания, до тех пор, пока вы не достигнете баланса, возможного в данной ситуации. Если вы не можете добиться согласия, общаясь с каждым из боссов по отдельности, вам придется собрать их за столом переговоров и обсудить ситуацию всем вместе. У вас виртуальный босс Входить в курс дела на новой должности, если ваш босс находится за сотни километров, - еще одна проблема. Риск ошибиться, и даже не заметить этого здесь намного больше. Расстояние между вами и боссом заставит вас быть еще более дисциплинированным и развивать коммуникативные навыки, планировать телефонные разговоры и встречи с ним, чтобы убедиться, что вы действуете верно. В такой ситуации еще важнее установить и ясные критерии оценки вашей работы, чтобы босс мог получить реальную картину ситуации, а вы могли эффективно работать. Конфликт между политикой и миссией организации Конфликты между политикой и миссией - распространенное явление в государственных организациях, где инструкции зачастую предписывают обязанности, противоречащие новому политическому курсу. Эти конфликты могут касаться самых разных вопросов - от выполнения 34 официальной миссии организации до управления специальными программами. В этих случаях руководителю нужно действовать осторожно, следуя букве закона и консультируясь с вышестоящими. Те или иные политические предпочтения зачастую меняются вместе с руководством, но это сфера высокого риска и в ней нужно действовать крайне осмотрительно, особенно с новым боссом, чтобы не приобрести репутацию обструкциониста или, что еще хуже, союзника его политических оппонентов. Составление плана переходного периода Какой бы ни была ситуация, полезно создать план переходного периода и получить поддержку босса, а если нужно, то и других влиятельных лиц. Обычно, такой план можно разработать через несколько недель работы в новой должности, когда вы уже более-менее познакомились с организацией и обрели почву под ногами. План переходного периода нужно изложить в письменной форме, даже если он состоит всего из нескольких пунктов. Он должен определять приоритеты и цели, а также промежуточные этапы. Очень важно обсудить его с боссом и заручиться его поддержкой. Этот план - договор между вами о том, что и как вы будете делать - и чего делать не будете. Приступая к разработке плана, помните, что переходный период состоит из четырех основных фаз: • Диагностика ситуации • Определение целей • Создание фундамента успеха • Достижение результатов В первую очередь нужно посвятить время диагностике: изучению и прояснению ожиданий. Ваши основные выводы в конце этой фазы лягут в основу диагноза ситуации, основных приоритетов, и плана следующего этапа. На этой фазе вы будете обсуждать с боссом ситуацию, стиль и ожидания. Во второй фазе нужно установить и прояснить свои долговременные цели - и с точки зрения повышения эффективности, и с точки зрения изменения поведения. Кроме того, нужно определить, где и как лучше всего достичь ранних побед, которые помогут вам завоевать доверие и создадут импульс на будущее. На этой фазе необходимо продолжать обсуждать с боссом ожидания и начать говорить о ресурсах. В зависимости от ситуации и вашего уровня в организации, третья фаза, "создание фундамента", может быть посвящена определению основных инициатив и переговорам о ресурсах, необходимых для их 35 реализации, а также первоначальной оценке стратегии и структуры, и разработке плана реструктуризации команды. Наконец, когда план готов, можно приступать к действию и адаптироваться к неизбежным неожиданностям. Время, которое можно посвятить каждой фазе, бывает совершенно разным, в зависимости от конкретной ситуации. Но в любом случае очень важно организовать себя и создать план. Иначе вы просто потеряете время. В конце каждой фазы нужно наметить обзорную встречу с боссом. (Все же, мы надеемся, что вы будете общаться гораздо чаще). Сотрудничество с подчиненными В конце концов, не только у вас появится новый босс; скорее всего, вы и сами станете новым боссом. Наверняка у вас будут новые подчиненные. Как вам необходимо наладить конструктивные отношения с новым боссом, так и им придется строить отношения с вами. Помогали ли вы в прошлом своим подчиненным успешно преодолеть переходный период? Что можно сделать по-другому на этот раз? Подумайте, как применить советы из этой главы для работы с подчиненными. Золотое правило переходного периода гласит: "Переводите других на новые должности так, как хотели бы перейти на новую должность сами". Структура пяти разговоров поможет создать продуктивные отношения и с теми, кто находится у вас в подчинении. С самого начала ознакомьте их с этой структурой и наметьте с каждым из них первый разговор, чтобы обсудить ситуацию и ваши ожидания. Пусть перед этим разговором они выполнят какую-то задачу. Подумайте, насколько можно ускорить их переходный период. Заключение Наши советы могут показаться очень простыми, но прояснить ожидания на новой руководящей должности - не всегда просто. Организации, переживающие кризис, вечно занятые и недоступные боссы, некомпетентные, заискивающие или недовольные сотрудники - часто в организации присутствуют все эти элементы, что не позволяет с самого начала понять, что и как нужно делать. Но это вовсе не снимает с вас ответственности, потому что неудача на новой должности и собственные, часто ошибочные идеи о том, что необходимо сделать, могут привести вас в ситуацию, в которой оказался Кевин Коуди. Последовательность шагов, приведенная в этой главе, поможет вам спланировать и эффективно пройти переходный период. Без такого плана, вы, как и Кевин, рискуете наделать ошибок и оказаться не у дел. КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ 36 • Насколько эффективно вы строили отношения с новыми боссами в прошлом? Что вам удавалось лучше всего? В чем нужно совершенствоваться? • Спланируйте разговор о ситуации. На основании того, что вам известно сейчас, какие вопросы вы поднимете в этом разговоре с боссом? Что вы хотите сказать прежде всего? В каком порядке вы будете обсуждать эти вопросы? • Спланируйте разговор об ожиданиях. Как вы определите, чего ожидает от вас новый босс? А другие заинтересованные лица? • Спланируйте разговор о стиле. Как вы определите, в каком стиле босс предпочитает общаться? Какие средства коммуникации (электронная почта, голосовая почта, личные встречи) он предпочитает? Как часто вы будете общаться? Насколько подробными должны быть ваши отчеты? По поводу каких вопросов нужно будет с ним консультироваться, прежде чем принять решение? • Спланируйте разговор о ресурсах. Учитывая стоящие перед вами задачи, какие ресурсы абсолютно необходимы? Если бы у вас было меньше ресурсов, от чего вам пришлось бы воздержаться? Если бы у вас было больше ресурсов, чего бы вы смогли добиться? • Спланируйте разговор о вашем личном развитии. Каковы ваши сильные стороны, и в чем вам нужно совершенствоваться? Какие задания или проекты могли бы помочь вам развивать необходимые навыки? 2 Согласовываем стратегию с ситуацией Эми Донован пригласили на созданную должность национального директора по административным услугам федерального департамента. Ей нужно было повысить эффективность работы трех региональных центров административной поддержки, действовавших более-менее независимо. В последние годы эффективность работы этих центров вызывала серьезные вопросы, но каждый из них обеспечивал ряд важных услуг для других филиалов организации, рассеянных по всей стране. Эми десять лет проработала менеджером по управлению персоналом, но довольно туманно представляла себе сферы закупок, финансовых услуг, недвижимости и другие области, входившие в компетенцию региональных центров. Но Эми понимала, что для повышения эффективности работы трех вверенных ей центров, в каждом из которых были проблемы разной степени, мало просто разобраться в новых функциональных сферах. Основная задача состояла в диагностике и консолидации совершенно разных культур и стилей управления, сложившихся в трех центрах, и 37 создать единый подход, который повысил бы эффективность их работы и качество их услуг. Эми начала процесс диагностики со встреч с директорами всех трех центров. Эти люди занимали свои должности много лет, и Эми быстро поняла, что по их твердому убеждению изменить ничего невозможно. По правде говоря, у них было мало причин искать новые пути управления, потому что их бы не уволили ни при каких обстоятельствах. Эми не могла даже рассматривать такую возможность, потому что эти люди занимали высокое положение, пользовались всеми льготами государственных служащих, а кроме того, слишком быстрая смена персонала еще больше затруднила бы работу центров. После встреч с директорами Эми стала лучше представлять себе сложности, перед которыми оказалась. Кроме того, она поняла, что ее реформаторские действия наверняка вызовут сопротивление. Поэтому она решила лично посетить каждый из трех центров, встретиться с менеджерами среднего звена и рядовыми сотрудниками и выяснить, каковы их обязанности, как они с ними справляются, оценить, как используются ресурсы и технологии, и составить представление об их культурах. Эми обнаружила три совершенно разных ситуации. Директор первого центра занимал свою должность не так давно. Ситуация в центре и порадовала Эми, и в то же время вызвала у нее некоторое беспокойство. По отчетам, в прошлом этот центр неизменно обеспечивал хороший и технически грамотный сервис. А встречи с менеджерами и сотрудниками показали, что работники центра хорошо обучены, добросовестны, и гордятся хорошей репутацией центра. Но ее несколько обеспокоило едва заметное самодовольство большинства сотрудников. Они были настолько уверены в себе, что не указали ни одной области, где бы им нужно было бы совершенствоваться. Эми такое отношение насторожило, потому что в будущем это могло создать проблемы. Директор второго центра занимал свою должность дольше всех. Это был самый большой центр, и он обслуживал наиболее густонаселенные регионы страны. Эми просмотрела отчеты центра и обнаружила, что раньше он работал довольно эффективно, но в последние годы его показатели значительно ухудшились. Она побеседовала с менеджерами и сотрудниками центра и была озадачена тем самодовольством, которое обнаружила. Сотрудники просто-напросто не реагировали на горы жалоб, поступавших от клиентов, называя их "обычным склочничеством", и сетуя на то, что люди просто не понимают, как трудно обеспечить идеальный сервис, который, видите ли, им должны предоставить. На вопрос о том, 38 как часто сотрудники общаются с представителями клиентов, директор центра заявил Эми, что они вообще не обязаны это делать. Он полагал, что их задача - оценить, нужно ли принять жалобу и решить, стоит ли ее удовлетворять. Эми уехала с убеждением, что этот центр почивает на лаврах прошлого, и его сотрудники не понимают, что их работа стала крайне неэффективной. Директор последнего центра пришел в него из другой организации около трех лет назад. Этот центр оказался настоящим бедствием. Жалобы на его отвратительный сервис накапливались не только в самом центре, но даже в центральном офисе организации. Тон жалоб становился все более резким, и это вызывало беспокойство на всех уровнях организации. Во время бюджетных слушаний работа этого центра даже привлекла внимание членов Конгресса. Беседуя с менеджерами и сотрудниками центра, Эми обнаружила совершенно деморализованных людей во главе с директором, считавшим, что его основная задача - любой ценой снижать операционные расходы. В итоге, он экономил на всем: от обучения и приобретения технологий до связи с клиентами. Эми поняла, что реформы нужны, прежде всего, именно этому центру. Вернувшись в центральный офис, Эми разработала стратегию повышения эффективности работы центров и создания в них общей культуры и единых методов работы. При этом она понимала, что нужно сохранить то, что было положительным в их работе, и в то же время устранить причины проблем. В конце концов, центры должны были и дальше обеспечивать поддержку филиалам организации; Эми не могла допустить снижения качества сервиса даже в этот переходный период. Перед ней стоял серьезный вызов. Конфронтация вызовов: ситуация и ее диагностика Разные ситуации требуют разных стратегий. Но вновь назначенные лидеры часто не умеют как следует диагностировать ситуацию и соответственно адаптировать свои стратегии. Они становятся жертвами ошибочного предположения, что существует некая универсальная стратегия, эффективная в любых обстоятельствах, и не понимают, что к разным проблемам нужно подходить по-разному. Если новый руководитель неверно понимает ситуацию в организации, или просто считает, что подход, оказавшийся успешным в прошлом, сработает и на новой должности, он рискует выбрать неверное направление, ошибочную стратегию, которая не только не позволит как следует выполнять свои обязанности, но и подорвет доверие окружающих. К счастью, Эми избежала этой ловушки. В то же время, вновь назначенный лидер может легко увязнуть в 39 сложностях новой организации, и в итоге ему придется просто реагировать на возникающие ситуации и проблемы, потому что на создание стратегии у него не останется времени. В ответ на множество проблем, с которыми столкнулась Эми, она могла выбрать простой тактический подход и бесконечно справляться с авралами. В результате ее действия оказались бы хаотичными и случайными, и она не добилась бы ничего существенного. Чтобы избежать этих двойных ловушек, вновь назначенному лидеру необходимо найти "золотую середину" между некой универсальной стратегией и простыми реакциями на конкретную ситуацию, как это сделала Эми. А для этого он должен систематически подходить к диагностике ситуации. Ему нужно определить основные типы ситуаций и использовать в них проверенные стратегии. Кроме того, нужно выяснить, какие аспекты рабочей культуры новой организации способствуют ее эффективности, а какие - нет, и поэтому должны быть изменены. Анализ вашей ситуации Переходите ли вы на руководящую должность, существенно расширяющую ваши полномочия, или становитесь менеджером функционального подразделения, в котором могут произойти серьезные изменения, из-за существующих проблем или новой миссии, прежде чем принимать какие-то решения, очень важно как можно глубже понять характер ситуации, в которой вы оказались. Это поможет вам завоевать доверие и тем самым повысит вероятность долговременного успеха. Подобно многим другим новым руководителям государственных организаций, Эми Донован оказалась в ситуации, включающей аспекты трех типов модели STARS, которую мы обсуждали в первой главе. • Выведение из кризиса. Эта ситуация существовала как минимум в двух из трех центров, потому что их работа была недостаточно эффективна, и это нужно было исправить. • Реструктуризация. Существующие структуры и схема распределения ресурсов не способствовали эффективности и последовательности в работе центров. Это значит, что в ситуации существовали и элементы реструктуризации. • Поддержание успеха. В ситуации были и элементы поддержания успеха, ведь независимо от проблем отдельных центров, они работали достаточно эффективно, и их эффективность нужно было поддерживать в течение процесса реформирования. Как же решить, какие типы ситуаций по модели STARSлучше всего подходят к вашему случаю? Как это часто бывает, чтобы это понять, нужно 40 начать с истории. Как показано на рисунке 2-1, организации обычно движутся в предсказуемом направлении от ситуации одного типа к ситуации другого. Вновь созданные организации начинают расти. В итоге возникает ситуация поддержания успеха, которая, в свою очередь, создает возможности для запуска новых программ и начинаний в цикле роста. Но это не гарантирует продолжительного успеха. Из-за внутреннего самодовольства или внешних вызовов, либо того и другого одновременно, даже в самых успешных организациях возникают неприятности. Особенно трудно избежать их государственным организациям, где устав и ограниченные ресурсы зачастую не позволяют вводить новые стратегии, которые позволили бы организации и дальше действовать эффективно. Даже если организация еще не находится в кризисе, внимательный наблюдатель может видеть, как на горизонте собираются грозовые тучи, сигнализирующие о необходимости реструктуризации. 46 I ПЕРВЫЕ 90 ДНЕЙ В ГОСУДАРСТВЕННОЙ РАБОТЕ Рисунок 2-1 Модель STARS Провести реструктуризацию обычно означает перераспределить ресурсы организации таким образом, чтобы она снова стала действовать успешно, что на рисунке 2-1 обозначено как цикл восстановления. В процессе реструктуризации устраняются лишние функции, используются новые технологии и заново создаются рабочие процессы. Кроме того, реструктуризация часто требует изменения стратегии, структур, систем, навыков и даже культуры организации. Одно из основных препятствий при разработке стратегии реструктуризации - отрицание наличия проблем. Организация считает, что все еще действует успешно, несмотря на то, что движется прямо на скалы, и сопротивляется переменам. Но если попытки реструктуризации окажутся неудачными, организации придется выходить из кризиса, а такая ситуация требует более быстрых и более серьезных мер. Карьера и репутация лидеров, отказавшихся признавать наличие проблем, вполне могут оказаться под угрозой. На рисунке 2-1 эта ситуация обозначена как кризисный цикл. Понимание истории организации, в которой вы теперь работаете, поможет вам увидеть возможности и трудности, заключенные в ситуации, и создать самую подходящую стратегию. Невозможно выяснить, куда двигаться, если вы не понимаете, где организация была раньше, и как 41 оказалась там, где находится сейчас. Определение трудностей и возможностей Как показано в таблице 2-1, каждая из ситуаций STARSзаключает в себе набор тех или иных трудностей и возможностей. Именно они определяют, какой стратегии нужно следовать новому лидеру. Во всех четырех ситуациях STARSконечная цель одна и та же: успешная, эффективная организация. Но каждая из этих ситуаций содержит в себе разные трудности. Если вы оказались в ситуации запуска, то прежде всего вы будете ответственны за создание новой организации. В ситуации выведение из кризиса придется принимать решения и быстро вводить радикальные изменения. Если же вы попали в ситуацию реорганизации, то в первую очередь нужно добиться понимания необходимости изменений среди подчиненных, которые, вероятно, будут сопротивляться переменам. Если же вы находитесь в ситуации поддержания успеха, то, возможно, вам в наследство досталась организация, предыдущий лидер которой и привел ее к успеху; вам придется выдержать сравнение с ним, и при этом идти своим путем, сохраняя эффективность организации. Такая организация, скорее всего, существует давно, в ней есть сложившиеся системы и методы работы, и поэтому свобода ваших действий может быть весьма ограничена. Каждая ситуация также предоставляет определенные возможности, которые позволяют вам образование импульса. В ситуации запуска можно с самого начала задать верный тон; вам не придется иметь дело с наследием других руководителей, особенно в сфере персонала. В ситуации выведения из кризиса все понимают, что организации необходимы быстрые переме48 I ПЕРВЫЕ 90 ДНЕЙ В ГОСУДАРСТВЕННОЙ РАБОТЕ Таблица 2-1 Запуск • Создать структуру и систему с • Можно с самого начала нуля без четкой базы или границ. сделать все правильно. • Создать сплоченную и эффек • Людей вдохновляют тивную команду. новые возможности. • Действовать с ограниченными • Не существует сложив ресурсами. шихся шаблонов мыш ления. Тип ситуации Трудности Возможности 42 Восстановить энергию деморализованных сотрудников и других заинтересованных сторон. Справиться с давлением времени, действовать быстро и решительно. Выведение из кризиса Заниматься неприятной и сложной работой по сокращению затрат. Каждый понимает, что изменения необходимы. Пострадавшие стороны могут оказать существенную внешнюю поддержку. Даже небольшие успехи заметны и важны. Работать с глубоко укоренившимися культурными нормами, которые больше не способствуют высокой производительности. Убедить сотрудников, что изменения необходимы. Реструктуризировать команду высшего руководства и изменить фокус организации У организации есть много сильных сторон. Реорганизация• Люди хотят по-прежнему считать себя успешными. Поддержание • Избегать решений, способных успеха создать проблемы. • Оказаться в тени успешного предшественника и сотрудничать с созданной им командой. 1 • Искать пути поднять организацию на новый уровень. Возможно, уже есть сильная команда. Люди мотивированы на успех. Возможно, уже есть основания для продолжительного успеха. ны, и это понимание поможет вам быстро действовать. В ситуациях реорганизации и поддержания успеха, чаще всего, организации уже имеют сильные стороны, и у вас, вероятно, будет больше времени для достижения заметных результатов. Это очень хорошо, потому что в стабильной и давно существующей организации не обойтись без хорошего знания ее культуры и политики, и придется приложить усилия, чтобы создать альянсы своих сторонников. Трудности, связанные с трансформацией организации, тоже будут 43 разными, но предсказуемыми, в зависимости от ситуации по модели STARS. Как показано в таблице 2-2, в ситуации запуска преобладающее настроение - воодушевление и замешательство. Ваша задача - направить энергию в правильном направлении, создав видение, стратегию, структуры и системы. В ситуации выведения из кризиса вам придется иметь дело с людьми, близкими к отчаянию. В такой ситуации люди зачастую знают, в чем состоят проблемы, но понятия не имеют, как их решать. Ваша задача показать им свет в конце туннеля. В ситуации реорганизации, скорее всего, придется преодолевать сопротивление, заставляющее людей отрицать необходимость пересмотра устоявшихся методов их работы. Наконец, в ситуации поддержания успеха придется искать способы повышения мотивации, бороться с самодовольством и искать новые направления, где возможен рост - и для организации, и для отдельных сотрудников. Таблица 2-2 Психологические трудности Тип переходного Существующее Что необходимо периода настроение предпринять Запуск Замешательство Направить энергию в нужном направлении Выведение из кризиса Отчаяние Помочь преодолеть отчаяние Реорганизация Отрицание наличия Преодолеть сопротивление проблем переменам Поддержание успеха Самодовольство Поддерживать мотивацию Прояснение стратегических возможностей Ясное понимание ситуации, в которой вы оказались, позволяет решить, что нужно делать в первую очередь. В частности такая ясность помогает с самого нала принять четыре важных решения: • Чему нужно уделить основное внимание - обучению или активным действиям? • Чему нужно уделить основное внимание - защите или наступлению? • Каким образом обеспечить себе ранние победы? • Какой подход к внедрению изменений лучше выбрать революционный или эволюционный? Обучение или активные действия Сколько времени посвятить знакомству с организацией, а сколько принятию решений, внедрению изменений, смене персонала и так далее? 44 В четырех ситуациях модели STARSверный баланс обучения и активных действий будет совершенно разным. В ситуациях запуска и выведения из кризиса нужны прежде всего активные действия; вам придется с самого начала принимать важные решения в условиях недостатка информации, и если вы станете тратить слишком много времени на обучение, то вас просто снесет потоком событий. Конечно же, это не значит, что в этих двух ситуациях обучение не нужно, скорее всего, оно носит преимущественно технический характер. Нужно быстро войти в курс дела таких технических аспектов организации, как ее услуги или продукция, клиенты, политически чувствительные вопросы, технологии, и т. д. К счастью, это самый легкий и самый быстрый тип обучения. В ситуации реорганизации или поддержания успеха в начале акцент лучше делать на обучении. Вам досталась команда, считающая себя успешной, и поэтому она вряд ли будет открыто воспринимать ваши призывы к изменениям или попытки указать новое направление. Быстрые изменения, особенно если они воспринимаются как угроза традиционным сильным сторонам организации, могут обойтись вам очень дорого. Это плохая новость. А хорошая новость заключается в том, что в этих ситуациях нет никакой необходимости немедленно совершать серьезные действия. У вас будет достаточно времени, чтобы как следует разобраться в культуре и политике организации, прежде чем создавать стратегию совершенствования. Дайте себе время и не становитесь жертвой ошибочного убеждения в том, что от вас непременно требуются быстрые действия. Наступление или защита Сколько времени можно потратить на планирование наступления (например, на определение новых инициатив, разработку новых структур, приобретение новых технологий), а сколько - на защиту (например, на защиту существующей структуры организации и усиление существующих функций)? Конечно, в любой ситуации нужно и то, и другое, но акцент на защите или на наступлении тоже зависит от конкретной ситуации. Например, в ситуации запуска - это тотальное наступление: нужно добиться результатов с нуля, а защищать практически нечего. В ситуации выведения из кризиса, наоборот, прежде всего, придется играть в защите: определить существующие сильные стороны организации и сфокусироваться на защищаемых основах, чтобы помочь ей найти новые ресурсы, необходимые для реализации вашей стратегии реформ. Ситуации реорганизации и поддержания успеха требуют совсем другого. Цель реорганизации - вводить сравнительно небольшие 45 изменения, повышающие эффективность отстающих функций. В ситуации поддержания успеха самое главное - играть в хорошей защите на начальных этапах , чтобы не ставить под угрозу самые ценные активы организации; только после этого можно заняться проблемами эффективности. Обеспечить ранние победы Чтобы быстро войти в новую должность, нужно с самого начала обеспечивать себе некоторые победы. Но в четырех разных ситуациях модели STARS"победой" можно считать очень разные вещи. Ранняя победа в ситуации запуска - это создание эффективной команды, приобретение необходимых ресурсов и создание стратегии. Самое важное - решить, чего вы не будете делать, а затем донести это решение до всей организации. В ситуации выведения из кризиса создание эффективной команды - тоже важная ранняя победа, также как определение защищаемых основ существующих программ и достижение существенного прогресса в процессе перенаправления энергии. В ситуации реорганизации ранняя победа - добиться понимания в необходимости изменений и их неизбежности. А в ситуации поддержания успеха ключ к раним победам демонстрация понимания и высокой оценки успехов организации, потому что это поможет вам завоевать право принимать решения о ее будущем. Революция или эволюция Наконец, нужно решить, какого подхода к внедрению изменений требует ситуация - революционного или эволюционного (1). Различия между этими подходами проиллюстрированы в таблице 2-3. Выведение из кризиса требует революционных изменений; в ситуации реорганизации изменения должны быть скорее эволюционными. Иначе говоря, в ситуации выведения из кризиса проблемы показывают людям, что необходимы серьезные перемены. А в ситуации реорганизации, наоборот, вы должны указать людям на наличие проблем. Подход к изменениям отражается и в лидерских способностях, и в стратегии. Революционные изменения лучше всего внедрять, создав видение и соответствующую стратегию, а такТаблица 2-3 Модели изменений Выведение из кризиса Реорганизация • Необходимы стремительные Аргументы перемены: • Нужно создать понимание в пользу люди видят, что проблемы 46 изменений существуют.необходимости стремительных изменений: лидер должен показать людям, что проблемы существуют. Стратегия # Постепенные/ • Радикальные перемены/видение. спланированные. изменений # Перемены, направляемые # Перемены, направляемые стратегией процессом / / Перемены, направляемые структурой. Перемены, направляемые навыками. # Создание Стиль • Директивный/авторитарный. консенсуса / лидерства альянсов. # Ориентация на • Ориентация на действие. обучение. # Преодоление • Создание простоты. сложности. же структуру, позволяющую осуществить эту стратегию. Кроме того, здесь уместен директивный стиль лидерства, и вам придется принимать жесткие решения в условиях недостатка информации, а затем корректировать их по мере ее поступления. В такой ситуации необходим директивный стиль руководства и ориентация на действие, свойственная лидерам предпринимательского типа. В ситуациях, требующих эволюционного подхода, нет необходимости в срочных изменениях; вы должны показать людям, что проблемы существуют. Что еще важнее, вам нужно время, чтобы как следует понять организацию, ее культуру и политику. Это позволит правильно понять ее стратегию и найти поддержку для своих планов. В начале слишком сильный акцент на действии опасен. Директивный стиль лидерства тоже может вызвать сопротивление. Умение спокойно и терпеливо искать консенсус, свойственное стилю лидерства развития, быстрее приведет к желаемым результатам. Требования к лидеру могут быть самыми разными, и те, кто предпочитает революционный подход, часто терпят неудачу в ситуациях реорганизации и поддержания успеха. А те, кто предпочитает эволюцию, 47 редко достигают успеха в ситуациях запуска и выведения из кризиса. Лидер, у которого большой опыт руководства в ситуации выведения из кризиса, в ситуации реорганизации рискует слишком быстро найти "правильный ответ" и начать действовать слишком стремительно, и тем самым вызвать ненужное сопротивление. А тот, кому не раз приходилось проводить реорганизацию, в ситуации выведения из кризиса рискует действовать слишком медленно, затрачивая усилия на достижении консенсуса, когда в этом нет необходимости, тем самым, теряя драгоценное время. Это не значит, что люди не могут одинаково хорошо управлять и революционными, и эволюционными изменениями. Хорошие менеджеры успешно делают и то, и другое, хотя мало кому это удается одинаково эффективно. Тщательно проанализируйте, какие ваши навыки и склонности лучше всего послужат в вашей конкретной ситуации, а какие могут привести вас к проблемам. В то же время, важно понимать, что руководство государственными организациями чаще всего предполагает эволюционный подход к изменениям. Наше исследование показывает, что в государственных организациях преобладают ситуации поддержания успеха и реорганизации. Ситуации запуска встречаются реже всего, а ситуации выведения из кризиса можно найти на всех уровнях государственного управления, но они встречаются реже ситуаций поддержания успеха или реорганизации. Это значит, что подавляющему большинству менеджеров государственных организаций нужно учиться эффективно управлять эволюционными изменениями, а не устраивать революции. Управление эволюционными изменениями Как ни странно, управлять изменениями в ситуациях реорганизации и поддержания успеха довольно сложно - возможно, даже сложнее, чем в ситуациях создания организации и выведения из кризиса, где проблемы ясны, и нужны быстрые действия. Ниже перечислены основные инструменты стиля лидерства развития, позволяющие преодолеть сопротивление и добиться понимания необходимости перемен. • Слушайте активно. Слушание - мощный инструмент повышения уровня осознания. Кроме того, он помогает наблюдать и задавать стимулирующие вопросы. • Пусть на проблемы укажут другие. Опасно становиться "занозой" - человеком, постоянно призывающим к переменам, когда остальные не видят в них никакой необходимости. Это всего лишь вызовет сопротивление. Организация стимулирует свой "иммунитет", точно так 48 же, как человеческий организм мобилизует антитела, чтобы победить вирус - и ваши идеи будут отвергнуты. Чтобы эффективнее, и безопаснее для себя, показать организации наличие проблем, привлекайте на свою сторону других людей - босса, клиентов и другие заинтересованные стороны. Измените критерии оценки. Если критерии оценки деятельности организации не выявляют никаких проблем, аргументы для внедрения изменений найти очень трудно. Если же проблемы при этом действительно существуют - значит, критерии оценки нужно изменить. Это позволит сосредоточить внимание людей на обнаружившихся проблемах, и это поможет преодолеть их сопротивление. Проводите совместную диагностику. Даже если вы уверены, что понимаете "проблему", не спешите делиться своим диагнозом с другими это только вызовет ненужное сопротивленние. Не пытайтесь заставить людей согласиться с вашим "ответом"; часто лучше менять их точку зрения постепенно, начиная с диагностики совместно с ними. Этот подход особенно эффективен, если совместная диагностика побуждает сотрудников организации вступать в диалог с клиентами и другими заинтересованными сторонами. Обеспечьте себе ранние победы и отпразднуйте успех. Чтобы создать импульс позитивных перемен, нужно одержать некоторые ранние победы, и отпраздновать эти успехи. Сосредоточьтесь на важных, но решаемых проблемах и определите, как и где лучше всего добиться ранних успехов. Вовлекайте других людей, которые, по вашему мнению, тоже осознают необходимость изменений и празднуйте победы. Анализируйте и создавайте стимулы. Проведите тщательный анализ системы стимулирования влиятельных людей в организации. Что сотрудников поощряют делать, а чего - не делать? Затем подумайте, как можно изменить эту систему, поощряя и вознаграждая тех, кто демонстрирует желательное поведение, и разумно наказывая тех, кто этого не делает. Ситуация, в которой оказалась Эми Донован, содержала в себе элементы трех ситуаций модели STARS. Но она определила, что в первую очередь находится в ситуации реорганизации, и поэтому смогла создать стратегию, позволившую преодолеть сопротивление переменам, существовавшее в каждом из трех центров. И Эми, и ее боссы понимали, что у всех трех центров, даже у самого неэффективного, были определенные сильные стороны, и их нужно было сохранить; соответственно, изменения нужно было планировать и вводить так, чтобы 49 не снижалось качество работы центров. Уже во второй месяц работы на новой должности Эми попросила и быстро получила от своих боссов разрешение на реализацию эволюционной стратегии улучшения работы центров. Важным элементом ее стратегии был перевод директоров центров в центральный офис, чтобы они помогли ей создать общие стандарты работы, и назначение на их места трех исполняющих обязанности директоров, которые, конечно же, понимали, что поддержка инициатив Эми - в их лучших интересах. Двое из трех директоров, перешедших в центральный офис, скоро ушли из организации. Директор, занимавший свой пост дольше всех, ушел на пенсию, а тот, который пришел на свою должность из другой организации несколько лет назад, и проработавший в центральном офисе год, оказался крайне неудовлетворен новой работой и попросил перевести его в другое место. Третий директор остался в центральном офисе и очень помог Эми в разработке стратегии перераспределения ресурсов между центрами и новых стандартов работы, позволивших ввести новые услуги для клиентов, контролировать издержки и создать новые организационные структуры, которые помогали специалистам центра обучать друг друга. В итоге он получил повышение и стал заместителем Эми. Эми начала осуществлять свой план с того, что поручила директорам центров провести исследование среди клиентов и предоставить его результаты ей и трем новым исполняющим обязанности директоров. Исследования вызвали живой отклик и выявили проблемы, связанные с качеством услуг, а также показали низкий уровень доверия клиентов. Эми заранее изучила ситуацию и предполагала, какими будут результаты. Она планировала представить их на встречах в каждом центре и использовать в процессе совершенствования работы: побудить сотрудников каждого центра критически оценить свою работу, поднять их моральный дух, увидеть реальные результаты своего труда и подумать о том, как их улучшить. Эми хотела, чтобы эти дискуссии стали началом следующей фазы - сохранения и распространения эффективных методов работы и отказа от неэффективных. Теперь, более-менее ясно очертив проблемы, можно было переходить к самой сложной задаче - реализации плана совершенствования работы, не снижая качества услуг центров. Комплексная диагностика по модели STARS Следующий шаг после диагностики ситуации по модели STARSглубокая оценка всех ваших новых обязанностей. Для этого нужно уделить время комплексному анализу своих обязанностей, используя структуру STARS: Какие из ваших обязанностей предполагают создание новых 50 проектов? Выведение из кризиса? Реорганизацию, пока не наступил кризис? Поддержание того успеха, который уже существует? Следующее упражнение поможет вам систематически анализировать трудности и возможности, заключенные в каждом из компонентов организации. Также оно предоставит общий язык, на котором можно обсуждать с вашей новой командой: почему и как вы собираетесь подругому управлять разными компонентами. Отправная точка для такого анализа - решить, каким образом систематизировать свои новые обязанности. Разделите их на несколько категорий: • Предлагаемые услуги • Проекты • Процессы • Предприятия и филиалы • Люди и группы Следующий шаг - разделить эти обязанности с точки зрения ситуаций модели STARS. Для этого можно использовать график, приведенный на рисунке 2-2. Какие обязанности относятся к ячейке создания организации? К ячейке выведения из кризиса? Реорганизации? Поддержания успеха? Теперь отстранитесь и посмотрите, что получилось. Что вам нужно сделать в разных ячейках? Какое сочетание таких навыков, как предприимчивость и развитие, вам необходимо, и где их нужно использовать? Обратите внимание, что этот инструмент, комплексный анализ по модели STARS, может оказаться очень полезным, когда нужно достичь консенсуса с боссами и подчиненными по поводу ситуации, приоритетов и стратегии. В случае Эми Донован, как только она провела диагностику ситуации во всех трех центрах, то сообщила о своих выводах боссу и получила его согласие на дальнейшие действия. Это позволило ей увеРисунок 2-2 Комплексный анализ по модели STARS Создание организации Выведение из кризиса Реорганизация Поддержание успеха ренно осуществить свою стратегию. Вывод ясен: избегайте роли одинокого героя, особенно перед лицом сложных проблем, подобных тем, с которыми столкнулась Эми. Чем раньше вы сообщите о своей оценке ситуации боссу и заручитесь его поддержкой и одобрением своей стратегии, и чем раньше добьетесь участия ведущих сотрудников, тем 51 лучше для вас. Для этого очень важно учитывать свое положение в иерархии организации. В государственных организациях управленческие задачи, необходимые для успеха, в четырех ситуациях модели STARS, будут разными для среднего и высшего уровней управления, как показано в таблице 2-4. Любая бюрократия, особенно в государственных организациях, действующих на основании жестких уставов и инструкций, очень ясно очерчивает полномочия и сферы ответственности. В результате возникает сочетание управленческих задач, которые на бумаге могут выглядеть вполне организованно, а на практике накладываются друг на друга, создавая хаос и конфликты. Чтобы избежать потенциальных проблем, лидеру нужно ясно описывать ситуацию менеджерам всех уровней. Итак, перед менеджерами стоят совершенно разные задачи, и для их выполнения нужны совершенно разные навыки. По-Таблица 2-4 Обязанности менеджера Создание Выведение из Поддержание организации кризиса Реорганизация успеха МенеджментБыстроопределить, Быстро ввести Диагностировать, оценить ситуацию среднего какие ресурсы не- корректирующие что мешает повышеИСКать способы повызвена обходимы, имоби- меры. ниюэффективности, шенИя эффективности, лизоватъ персонал. внедрять изменения возглавить процесс в функциональных П08ышения эффективподразделениях, ностиобеспечивать обратную связь. Высшее Быстро определить Быстро опре- Понять культуру и Понять культуру и руководство цели, приобрести делить причины политику организаполитику организации, авторитет и ресурсы, прошлых неудач ции, сформулировать создавать новые принимать страте- и то, какие кор- вместе с персоналом вызовы, создавать гические решения, ректирующие стратегию повышения альянсы сторонников, действия эффективности, соз52 необходимы. давать альянсы сторонников. этому менеджеры среднего и высшего звена, не понимающие характера ситуации, в которой оказались, легко могут выбрать неверный подход, создающий дополнительные конфликты, что влечет за собой приостановление продвижения. Например, лидер, ошибочно принявший ситуацию реорганизации за ситуацию выведения из кризиса, рискует слишком быстро найти "ответ" и начать стремительно действовать, тем самым вызвав ненужное сопротивление. И наоборот, если лидер считает, что находится в ситуации реорганизации, хотя на самом деле речь идет о выведении из кризиса, он будет медлить, расходуя энергию на попытки достичь консенсуса, когда нужно быстро действовать. Конечно, это не значит, что лидер, имеющий опыт создания организации или выведения ее из кризиса, не сможет эффективно действовать в ситуациях реорганизации или поддержания успеха и наоборот; но необходимо тщательно проанализировать, какие из ваших навыков и склонностей лучше всего подходят к новой ситуации, а какие могут сослужить плохую службу. Заключение Умелая адаптация стратегии к конкретной ситуации - основная задача для успешного преодоления переходного периода на новой руководящей должности. В какой из четырех ситуаций модели STARSвы оказались? Каким образом диагностика ситуации поможет вам определить заключенные в ней трудности и возможности, и как лучше всего спланировать переходный период? Чему вам нужно учиться? Какие из ваших навыков и способностей необходимы в новой ситуации, а какие могут создать проблемы? Какие убеждения'и настроения преобладают в организации? На чем нужно сосредоточиться прежде всего - на защите или на наступлении? И, наконец, какие из ваших новых обязанностей связаны с разными ситуациями модели STARS? Эми Донован удалось быстро разобраться в ситуации, ответить на все эти вопросы и добиться поддержки босса, прежде чем переходить к реализации своей стратегии совершенствования работы трех центров поддержки. Это и стало залогом ее успеха. КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ 1. Каково сочетание четырех ситуаций модели STARSна вашей новой должности - создание организации, выведение из кризиса, реорганизация или поддержание успеха? Используйте комплексный анализ по модели STARS, чтобы определить свои обязанности и расположить их по приоритетам. 2. Какие трудности и возможности заключены в вашей ситуации, и 53 как лучше всего спланировать и ускорить переходный период? 3. Чему вам нужно учиться? Достаточно знать техническую сторону работы организации, или важно понимать ее культуру и политику? 4. Какие из ваших навыков и способностей необходимы в новой ситуации, а какие могут сослужить вам плохую службу? 5. Какие убеждения и настроения преобладают в организации? Какие психологические преобразования нужно сделать, и как этого добиться? 6. На чем нужно сосредоточиться прежде всего - на защите или на наступлении? Ускоряем процесс обучения Сандра Мартин пятнадцать лет проработала инженером в крупном федеральном исследовательском агентстве. Однажды ей позвонил директор агентства и попросил временно поработать в центральном офисе, чтобы помочь разобраться с некоторыми технологическими проблемами. Сандра с удовольствием приняла это предложение. Проект, над которым она работала в течение двух лет в одном из филиалов агентства, заканчивался - это была исследовательская программа, проводившаяся в сотрудничестве с несколькими региональными университетами. Сандра успешно провела переговоры с этими университетами, хорошо знала довольно закрытую культуру исследовательского отдела агентства, и была готова вернуться в отдел инжениринга. Всего через неделю после звонка директора Сандра сообщила ему, что готова принять должность руководителя программ научно-ис- следовательского отдела, в котором очень большую роль играли политически чувствительные научно-исследовательские аспекты. Сандра ожидала, что будет занимать эту должность недолго, до тех пор, пока не появится новый менеджер, имеющий больше опыта руководства подобными программами. Она была крайне удивлена, когда через два месяца, ей предложили занять эту должность на постоянной основе. Сандру выбрали благодаря ее калассальным успехам в сфере менеджмента, которые она продемонстрировала на предыдущей должности, когда она, будучи инженером, сотрудничала с учеными. Проект, который возглавила Сандра, переживал серьезный кризис. За три месяца до ее прихода возникли серьезные проблемы, связанные с неэффективностью разработок и процессов контроля качества, созданных предшественником Сандры (которого в результате уволили). За этим последовал бюджетный кризис, из-за чего пострадала репутация и директора агентства, и его сторонников, а сам проект привлек пристальное внимание нескольких комитетов Конгресса. 54 Сандре предстояло, как объяснил ей директор, устранить проблемы с разработками и контролем качества, а также вернуть проект на верный путь к дате следующего отчета (этот период составлял менее года). В итоге Сандра стала, самым заметным и важным сотрудником агентства. Но помимо внимания общественности и технических сложностей, Сандра столкнулась с несколькими серьезными трудностями политического и культурного характера. Ожидалось, что на новую должность Сандры будет назначен главный инженер проекта, Билл Томпсон. Сандра сама рекомендовала его на эту должность, но к собственному удивлению, оказалась его боссом, и теперь ей нужно было заручиться его поддержкой. Еще более усложняло ситуацию то, что команда из 150 человек, которую Сандра "унаследовала", тоже находилась в кризисе. Ее предшественник был тираном, он запугивал подчиненных и фактически лишил их всех полномочий, принимая важные технические решения единолично. Поэтому Сандре нужно было как можно быстрее понять, каков уровень лояльности сотрудников и их мотивация. Наконец, проекту в целом недоставало структуры и ответственности, необходимых для достижения целей, намеченных директором агентства. Поэтому основными приоритетами Сандры стали: превращение этой группы разрозненных специалистов в сплоченную команду, постановка общей цели и ориентация на результат. В процессе создания такой структуры нужно было уволить некоторых сотрудников - деликатная задача, которую нужно было выполнить так, чтобы не навредить и без того низкому боевому духу команды, а также, ни в коем случае, не создать новых проблем. Подход к обучению Возможно, как и Сандра, вы возглавили крупную программу. Или приняли руководство функциональным подразделением, а возможно, даже всей организацией. В любом случае, в первые несколько недель на новой должности стремитесь как можно больше узнать о существующих проблемах, ресурсах и препятствиях. Легко сказать, но чтобы быстро войти в курс дела, нужно прагматично оценить то, что нужно узнать и сосредоточиться на этой задаче, чтобы с самого начала избежать ошибок, способных лишить вас энергии и подорвать доверие к вам. Сандре, например, пришлось "перелопатить" горы технической информации, побеседовать с деморализованными и раздраженными сотрудниками и оценить их работу, установить конструктивные рабочие отношения с множеством подрядчиков, понять, какова механика 55 политических интриг в агентстве и за его пределами, и, прежде всего, помнить о том, что работа агентства привлекает к себе пристальное внимание общественности и СМИ. Она знала, что если с самого начала не организует свой процесс обучения, то скоро утонет в лавине информации. Учиться на новой должности иногда все равно, что пить из пожарного шланга. Информации о программах, которые теперь находятся в вашем ведении, слишком много, существует множество регулирующих правил и инструкций, нужно быстро понять стратегию и политику руководства, и, самое важное - познакомиться с подчиненными, и со всеми, с кем вам нужно наладить рабочие отношения. Среди всей этой горы информации легко пропустить важные сигналы. Намного больше, чем любые другие фазы работы на новой должности, переходный период требует эффективного и продуктивного обучения. Как показано на рисунке 3-1, ранний успех помогает создать цикл поддержки: эффективное обучение позволит с самого начала принимать верные решения, а это будет укреплять доверие к вам. Если же вы потерпите неудачу, то может возникнуть порочный цикл, и вам будет все труднее достигать желаемых результатов (1). В первые несколько месяцев работы на новой должности основной задачей Сандры была диагностика ситуации. Она делила свое время между изучением технической стороны рабо- обучение ты организации и, оценкой и сбором команды. Одним из самых первых ее действий по формированию команды стала общая встреча всех сотрудников, на которой Сандра заявила, что выдвинула кандидатуру Билла Томпсона на ту должность, которую теперь занимает, и что она не ожидала ее получить. Она отметила заслуги Билла и подчеркнула, что он очень много сделал для того, чтобы она получила новые полномочия. Но, как она пояснила, "теперь ситуация такова, и мы должны сделать эту работу". Эта встреча, и ответная поддержка со стороны Билла, была важным и большим шагом вперед, позволившим Сандре завоевать доверие в команде. (Позже она номинировала Билла на одну из самых высоких премий агентства). Рисунок 3-1 Циклы поддержки Несмотря на напряженный график поездок к подрядчикам и в 56 филиалы организации, и горы технических отчетов, которые ей нужно было изучить, в следующие несколько недель Сандра встретилась с каждым из ключевых членов команды и узнала об их обязанностях и о том, как они выполняли их при ее предшественнике. Она ввела регулярные встречи с персоналом и обязательные планерки, посвященные техническим вопросам, несмотря на то, что члены команды не видели в них особой не обходимости, и создала структуру отчетности, требующую общего согласия по поводу важных технических решений. Она продемонстрировала, как важны эти структурированные встречи, когда одна проблема, которую все считали незначительной, оказалась крайне важной. Именно отсутствие такой структуры принятия решений приводило к техническим проблемам, которые были причиной невыполнения задач в прошлом. Во второй месяц работы, при непосредственном участии и влиянии персонала, Сандра создала план реорганизации и перераспределения ресурсов, призванный существенно увеличить размеры команд, а также лучше сконцентрировать их усилия. Когда план быстро получил одобрение директора организации, Сандра не только завоевала уважение новой команды, но и, благодаря общему участию персонала в разработке плана, получила от сотрудников обязательство о выполнении ими этого плана. Участники проекта, раньше подавленные и деморализованные вовремя кризиса, благодаря отличному лидерству стали испытывать воодушевление и успешно выполнили поставленные перед ними задачи всрок и в рамках бюджета. Избегаем ошибок в процессе обучения Сандра с самого начала эффективно вошла в новую организацию, в значительной степени благодаря тому, что избежала некоторых классических ловушек обучения, в которые часто попадают новые лидеры. Например, слишком часто они считают, что с самого начала знают все "ответы" - и способны решить все проблемы организации - или слишком рано делают выводы о ситуации. Новые лидеры попадают в эту ловушку из-за высокомерия или неуверенности, или потому что полагают, что должны быть решительными и с самого начала взять начальственный тон (2). Но сотрудники теряют энтузиазм и доверие, если чувствуют, что лидер поверхностно относится к проблемам, которые на самом деле довольно глубоки и сложны. Если люди видят, что новый лидер полон предубеждений, то, по вполне понятным причинам, не спешат делиться с ним информацией. 57 Другие лидеры не торопятся и дают себе время, чтобы как следует разобраться в новой ситуации, но концентрируются не на том, на чем следовало бы - они собирают информацию только о том, что им и так знакомо. Они избегают незнакомых сфер и ограничивают поступающий к ним поток информации рамками своего предыдущего опыта и знаний. Это естественно - но и очень опасно, потому что если без конца разбираться в нюансах того, что вам и так понятно, и избегать того, что незнакомо, рано или поздно возникнет серьезный дефицит знаний. Например, если вы ориентированы на техническую сторону вопроса, то с удовольствием будете разбираться в технических проблемах новой организации - и это прекрасно, если эти проблемы важнее всего. Но, как поняла Сандра Мартин, если проблемы связаны еще с культурой и политикой, может оказаться, что вы вслепую бродите по минному полю. Планируем обучение В идеальном мире только что назначенный менеджер, такой, как Сандра, мог бы потратить несколько недель на то, чтобы познакомиться с новой организацией, детально обсудить ситуацию с новым боссом и понять, чего можно ожидать, и какие ресурсы у него будут. К сожалению, в реальности, вновь назначенный лидер редко может позволить себе такую роскошь. Наше исследование показало, что с момента утверждения кандидатуры до момента вступления в должность часто проходит всего один-два дня, и редко больше одной-двух недель. Более того, если новый менеджер пришел из другой организации, или, что бывает чаще, перешел с функциональной должности на управленческую, ему практически не дают никаких объяснений или инструкций. Соответственно, ему остается рассчитывать лишь на собственные способы приобретения знаний, необходимых для понимания того, что требует от него новая работа. Чтобы как следует узнать новую организацию, процесс обучения нужно планировать. Может возникнуть желание просто поглощать доступную информацию. Сопротивляйтесь этому искушению. Создайте подробный план обучения. Каковы самые важные вопросы, на которые нужно ответить? Каковы самые важные гипотезы, которые нужно проверить? Только определив, чему именно нужно учиться (составив личный план обучения) можно понять, как эффективнее всего это сделать. Составляем личный план обучения Когда Сандра Мартин приняла руководство проектом, она поняла, что ей придется многому учиться. Проблема обучения, перед которой вы можете оказаться на новой должности, возможно, будет не столь сложна, как в случае Сандры, но систематический подход к этому точно так же 58 важен для вас, как и был для нее. Невозможно учиться всему сразу, и поэтому необходимо структурировать процесс обучения в соответствии с тем, что важнее всего. Кроме того, невозможно понять все с первого раза; не стесняйтесь просить о помощи - это вовсе не будет говорить о том, что вы неподготовленны или недостаточно квалифицированны. Обучение - это инвестиционный процесс К процессу вступления в новую должность следует подходить как к инвестициям, где ваше время и энергия - это активы, которыми нужно внимательно управлять. Вы учитесь не ради самого обучения; вам нужны знания, помогающие действовать. Сандра Мартин не торопилась и дала себе время на то, чтобы реально оценить, какие трудности обучения перед ней стоят и подойти к ним систематически. В итоге она с самого начала добилась заметных успехов - и для себя, и для своей команды, и для всей организации. Чтобы инвестиции в обучение были максимально эффективными, вам тоже нужно научиться извлекать из массы информации полезные знания - и справляться с ее отсутствием - а новые лидеры часто с этим сталкиваются. Чтобы это сделать, нужно задавать вопросы - о прошлом, настоящем и будущем. Почему принято действовать именно так? Актуально ли это сегодня? Возможно, обстоятельства изменились, и в будущем лучше действовать по-другому? Обучение с определенной точки зрения Оставаться открытым очень полезно. Но, сталкиваясь с новыми трудностями обучения, не стоит игнорировать свой опыт. Прежде чем занять руководящую должность, многие лидеры государственных организаций работали в определенной функциональной области. Соответственно, они часто думали о том, что бы сделали на месте босса. Потом они, наконец, становятся боссами, и у них появляется шанс реализовать свои идеи. Заранее разработанный план обучения, основанный на определенной точке зрения, намного лучше сценария обучения, предложенного другими. Но хуже всего - случайный сбор информации. Это не значит, что нужно заранее делать выводы о том, что важно знать, а что не важно. Но если вы вступаете в новую руководящую должность с какими-то гипотезами, основанными на собственном опыте, это позволит вам понять, какие именно вопросы нужно задавать, и проверять свои идеи. Конечно, подход к обучению с определенной точки зрения таит в себе некоторый риск. Он создает соблазн действовать, исходя из непроверенных предположений, а не из гипотез, требующих проверки. Как сказал один лидер, с которым мы беседовали, "я называю гипотезой процесс проверки 59 реальностью, а предположение - это жесткая позиция, которую вы пытаетесь утвердить". Если обсуждая свои планы с сотрудниками, вы говорите им, что просто проверяете идеи и стимулируете обсуждение, а не формулируете конкретные планы или принимаете окончательные решения, это поможет людям преодолеть естественное сопротивление и ясно понять, каковы ваши намерения. Изучение технических, политических и культурных аспектов Составляя план обучения, полезно следовать определенной структуре, позволяющей определить самые важные вопросы и гипотезы. Опыт многих новых лидеров показал, что для диагностики технических, политических и культурных аспектов организации лучше всего использовать три "призмы" (3). Технические аспекты. Технические аспекты деятельности организации - это характер и основные особенности ее продукции, услуг и клиентов. Термин "клиент", первоначально относившийся к коммерческим организациям, в последние десять лет стали широко использовать в государственных организациях. Мнение конечных пользователей продукцией или услугами вашей организации как клиентов и полноправных партнеров организации, заинтересованных в высоком качестве этой продукции или услуг, кардинально изменило то, как менеджеры государственных организаций структурируют их и оценивают их эффективность. Клиенты настолько же важны для организации, как и налогоплательщики, законодатели и политические лидеры. Понимание связи между повседневной деятельностью организации и тем, чего от нее ожидают или требуют клиенты, должно быть основным элементом вашего плана обучения. Политические аспекты. В каждой организации существует политика: группировки, борьба за власть, переговоры и попытки создания коалиций можно найти в любом большом коллективе людей. Но в государственных организациях политическая обстановка осложняется откровенной конкуренцией, результатами выборов, способных серьезно повлиять на полномочия и политический курс организации, прозрачность, а также большое количество заинтересованных сторон, часто конфликтующих друг с другом. Эти факторы отчетливее всего проявляются на уровне высшего руководства или в функциональных подразделениях, непосредственно имеющих дело с обществом. Политический контекст, в котором работают государственные организации, влияет на их внутренние функции. Понять, как принимаются решения, определить, с кем нужно 60 консультироваться, распознать влиятельные коалиции (особенно те, чья поддержка вам необходима) и знание политической ситуации - ключи к правильной политической позиции, когда дело касается конкуренции за персонал, деньги и другие важные ресурсы. Культурные аспекты. Культура - ядро организации, она влияет на другие четыре измерения организационной архитектуры - стратегию, структуры, системы и навыки - и формирует восприятие, лежащее в их основе. Действительно, самые важные проблемы лидерства, перед которыми вы, вероятно, окажетесь на новой должности, наверняка будут иметь серьезную культурную составляющую. Культуру определяют как набор ожиданий, разделяемых всеми (4). Культура организации состоит из норм и ценностей, формирующих поведение ее сотрудников, их установки и ожидания, показывающие им, что делать, а чего не делать. Часто, как мы уже говорили, в организации существуют фундаментальные предположения о том, как и что должно работать, и они так давно и прочно укоренились в ней, что люди даже не осознают их существования. Поэтому очень важно диагностировать проблемы в культуре вашей команды и как можно раньше их решить. Только в этом случае культура будет полностью поддерживать стратегию группы и сочетаться с другими фрагментами ее архитектуры - стратегией, системами и навыками. Культуры, существующие в рамках организаций или групп, развиваются в течение долгого времени. Они глубоко в них укореняются, и поэтому могут формировать мощные барьеры, защищающие статус-кво. (См. раздел "Происхождение бюрократической культуры"). Определенные аспекты культуры вполне функциональны, и их стоит сохранить; другие препятствуют эффективности, и должны быть устранены. В любом случае, жизненно важно оценить существующую культуру и понять, как использовать ее сильные стороны и компенсировать слабые. Чтобы понять культуру новой группы, нужно смотреть глубже поверхностных сигналов, таких как стиль одежды, способы коммуникации и взаимодействия, а 'также социальные нормы или общие правила, руководящие поведением людей, и исследовать различные взгляды и ценности, существующие в организации. Например, люди больше заинтересованы в личных достижениях и вознаграждении, или сосредоточены на успехах группы в целом? Вовремя ли они приходят на встречи? Увлечены ли они своим делом? Ориентированы ли на результат? Ответы на эти вопросы помогают понять важные аспекты культуры организации и инвестировать время и энергию в обучение так, чтобы 61 получить лучший результат с точки зрения создания организационной культуры, поддерживающей ваши цели, а не препятствующей их достижению. Происхождение бюрократической культуры Основная концепция бюрократической организации, возникшая в конце девятнадцатого века и существующая до сих пор, состоит в том, что организацией руководят правила, а не культурные нормы. Но эта пуристская модель не учитывает автономии людей, из которых и состоит организация, и в частности то, что на их действия влияет множество факторов, а бюрократические правила - лишь один из них. Возможно, самая важная роль любого лидера, особенно на уровне высшего руководства организации - это интерпретация. Правила могут обеспечить структуру для действия, но сами по себе не диктуют тех или иных решений. Лидеры, как и все остальные - существа социальные, и их действия не укладываются в рамки правил. У них есть предубеждения, интересы и страхи - как и у всех людей - и они, вместе с культурными нормами, преобладающими в обществе в целом, влияют на действия людей в рамках структуры, управляемой правилами. Поэтому важно понимать, что культура организации сильнее правил формирует ее подход к новым проблемам, проблемам, с которыми она не сталкивалась ранее в рамках существующей структуры. Организационные структуры и своды инструкций статичны и служат главным образом тому, чтобы сформировать настоящее; они ничего не говорят о том, как нужно относиться к новым проблемам и вызовам. Поэтому люди, которым приходится сталкиваться с такими проблемами - лидеры организации, разрабатывая новые стратегии, неизбежно полагаются, прежде всего, на культурные нормы. В этом смысле, культура начинается там, где заканчиваются правила. Новый лидер должен замечать не только видимые признаки культуры, но и видеть глубинные убеждения членов группы, которые они считают само собой разумеющимся. Чтобы оценить, способна ли его группа реализовать новую стратегию, необходимо выяснить следующие убеждения: • Власть. Кто, по мнению сотрудников, имеет право принимать решения и оказывать влияние? • Ценность. Какие действия и результаты, по мнению сотрудников, создают ценность? Ценность может выражаться в таких формах, как качество продуктов или услуг, удовлетворенность клиентов продукцией или услугами, продвижение инноваций, создание благоприятной рабочей 62 атмосферы и так далее. Как выявить эти фундаментальные убеждения? Чтобы выявить убеждения, связанные с властью, выясните, каким образом решения принимались в прошлом, и определите, кто кому подчинялся. Чтобы выявить убеждения о ценности, понаблюдайте, на что люди тратят время, и что больше всего их увлекает. Например, на чем больше всего сосредоточены сотрудники - на хороших рабочих отношениях друг с другом? На эффективности работы? Важно ли для них, как клиенты оценивают продукцию или услуги организации? В первые месяцы на новой должности вам удастся только диагностировать культуру и начать изменять ее самые проблемные аспекты. Ниже перечислены пять способов начать процесс изменения культуры. Какой бы из них вы ни выбрали, стремитесь, чтобы изменения соответствовали стратегии, структуре, системам и навыкам вашей группы. 1. Измените критерии оценки работы и систему стимулирования. В государственных организациях системы оценки работы и стимулирования обычно принимают форму правил, описанных в их уставе, инструкциях или политических заявлениях, и изменить их нелегко. Поэтому сосредоточьтесь на том, чтобы связать системы оценки работы организации и требования к отдельным сотрудникам со стратегией группы. • Вводите пилотные проекты. Сформируйте мультидисциплинарные целевые группы. Это позволит сотрудникам экспериментировать с новыми инструментами, технологиями и процессами, чтобы решить текущие проблемы в работе коллектива. • Приглашайте новых людей. Опять-таки, в государственных организациях, где существуют жесткие штатные ограничения и бюджетные требования, сделать это непросто. Но при любой возможности приглашайте новых специалистов, обладающих уникальным опытом. Это стимулирует появление новых идей и точек зрения и увеличит эффективность работы всей группы. • Стимулируйте коллективное обучение. Демонстрируйте членам группы новые методы работы с помощью бенчмаркинга[2] (5). • Создавайте видение коллективно. Ищите творческие пути объединения людей, например, встречи в неофициальной обстановке для "мозговых штурмов" идей, для улучшения процесса и поиска новых подходов к выполнению задач. Сандре, принявшей руководство проблемной высокопрофильной программой, нужно было быстро изучить культуру агентства, чтобы 63 избежать дорогостоящих ошибок, способных еще дальше отбросить ее назад. Ей очень помогло то, что она уже много лет работала в агентстве, но при этом она очень мало знала о запутанных отношениях в своей новой группе. Именно здесь ее систематический и активный подход к обучению принес свои плоды, позволив не только обрести необходимые знания, но и начать внедрять процесс переориентации сотрудников к новым методам работы. С чего начать Какие направляющие вопросы должны войти в ваш список? Для начала, создайте список вопросов о прошлом, настоящем и будущем. Наш "диагностический шаблон" содержит типовые вопросы этих трех категорий. Используйте его для разработки собственного списка вопросов. Диагностический шаблон Вопросы о прошлом Достижения • Каковы прошлые достижения организации? Насколько успешной считают ее сотрудники? • Какие ставились цели? Были ли они слишком легкими или слишком сложными? • Использовался ли внутренний или внешний бенчмар-кинг? • Каковы были критерии оценки работы персонала? Какое поведение поощрялось, а какое - нет? • Что происходило, если цели не были достигнуты? Первопричины • Если работа организации была успешной, то благодаря чему? • Каково сравнительное влияние стратегии, структуры, технических возможностей, культуры и политики организации? • Если эффективность организации была низкой, то по каким причинам? Лежат ли они в сфере стратегии организации? Ее структуры? Технических возможностей? Культуры? Политики? История изменений • Были ли попытки ввести изменения в организации? Чем они закончились? • Кто способствовал формированию организации? Кого считают "героями" и "злодеями" по мнению организации? Как можно понять, что для нее ценно, а что - нет? Вопросы о настоящем Миссия, видение и стратегия • Каковы официальные миссия, видение и стратегии организации? 64 • Следует ли организация официальной стратегии? Если нет, то почему? Если да, поможет ли эта стратегия достичь целей организации? Люди • Кто обладает необходимыми способностями, а кто - нет? • Кому можно доверять, а кому - нет? Кто открыт, а кто скрытен? Заинтересованные стороны • Кого можно назвать основными внешними заинтересованными сторонами? Чего они ожидают от организации? Чего бы они от нее хотели? • Какие другие люди и группы влияют на деятельность организации? Процессы • Каковы основные процессы, связанные с услугами и вспомогательными функциями организации? Кто ее "клиенты" и "поставщики"? • Удовлетворительно ли они выполняют свои функции с точки зрения качества, надежности и своевременности? Если нет, то почему? Ранние победы • Какие люди или отношения позволят вам достичь ранних побед? • В каких процессах легче всего обеспечить себе ранние победы? Вопросы о будущем Трудности и возможности • В каких сферах организация, скорее всего, столкнется с серьезными трудностями в следующем году? Что можно сделать сейчас, чтобы подготовиться к ним? Преграды и ресурсы • Каковы самые серьезные преграды для введения необходимых изменений? • Существуют ли в организации "островки совершенства" или другие высококачественные ресурсы, которые можно использовать? • Какие новые возможности необходимо создать? Предсказуемые сюрпризы • Есть ли в организации "мины замедленного действия", способные вам помешать? • Нужно ли восстановить отношения с важными людьми или группами за рамками организации? • Каких потенциально разрушительных культурных или политических ошибок нужно избежать? Культура • Какие элементы культуры стоит сохранить? 65 • А какие лучше изменить? Создание плана обучения Цели обучения определяют то, чему вам нужно учиться; план обучения определяет, как вы будете это делать, превращая эти цели в конкретные действия, которые нужно совершить в первые несколько недель на новой должности. Чтобы превратить цели обучения в план действий, нужно определить источники знаний и учиться систематически. Определите источники знаний Если вы определите самые перспективные источники информации об организации, обучение будет более эффективным и продуктивным. Приобретение знаний, на основании которых можно действовать, требует изучения документов - бюджетной документации, технических описаний, сводов инструкций, процедурных и политических руководств, заявлений о миссии и стратегии - а также взаимодействие с людьми, как в организации, так и за ее пределами. Но некоторые документы и некоторые люди могут оказаться полезнее других. Поэтому, чтобы не тратить время впустую и не замедлять темп обучения, исследуйте свою новую организацию с пяти разных точек зрения: • Снаружи вовнутрь. Ознакомьтесь с бюджетом, текущей политикой и процедурными директивами, касающимися вашего функционального подразделения. Поговорите с потребителями ваших услуг или продукции, с поставщиками и всеми, кто взаимодействует с вашей организацией. Если вы возглавляете подразделение крупной организации, проконсультируйтесь с внутренними клиентами и поставщиками. Как они воспринимают вашу организацию? Каковы, по их мнению, ее сильные стороны? А слабые? услуг или продукции, и с другими заинтересованными лицами. Какова, по мнению сотрудников организации и других заинтересованных сторон, репутация вашей организации среди тех, с кем они взаимодействуют? Каковы, по их мнению, ее сильные стороны? А слабые? Говорят ли они о каких-то проблемах, о которых не упоминают другие сотрудники организации? Если их впечатления не соответствуют тому, что говорят вам внешние источники, чем объясняется такое несоответствие? Снизу вверх. Поговорите с рядовыми сотрудниками функциональных подразделений организации. Как они воспринимают организацию? Каковы, по их мнению, ее сильные стороны? А слабые? Говорят ли они о каких-то проблемах, о которых не говорят другие? Понимают ли они общую политику, процедуры и важные стандарты качества? Сверху вниз. Ознакомьтесь с заявлением о миссии и стратегии 66 организации, и поговорите с ее руководством. Как эти люди воспринимают организацию? Каковы, по их мнению, ее сильные стороны? А слабые? Говорят ли они о каких-то проблемах, о которых не говорят другие? Соответствует ли их восприятие восприятию тех, кто работает на более низких уровнях иерархии? Если нет, то почему? Из центра к периферии. Поговорите с теми, кто играет в организации интегрирующую роль, - например, с лидерами проектов и программ, рабочих или проектных команд, и с теми, кто неофициально служит связующим звеном между функциональными модулями. Как эти люди воспринимают организацию? Каковы, по их мнению, ее сильные стороны? А слабые? Говорят ли они о каких-то проблемах, о которых не говорят другие? Учитесь систематически Когда Сандре Мартин неожиданно поручили сложную задачу - решить одну из самых важных проблем, стоящих перед ее агентством, прежде всего она обратилась к тому, чего не знала. Она была инженером и имела образование и опыт работы в сфере рационального решения задач. Поэтому она подошла к изучению технических, политических и культурных аспектов новой ситуации открыто и систематически. Это позволило ей ускорить продвижение по всем фронтам. Но чтобы создать план эффективного обучения, не обязательно быть инженером. Для этого нужна лишь некоторая сфокусированность. Вооружившись повесткой дня обучения и определив источники знаний, пора выяснить, какие подходы лучше всего использовать, чтобы учиться самым эффективным и продуктивным способом. Для этого нужно сосредоточиться на том, чтобы извлечь как можно больше информации из личных встреч с людьми, которых вы считаете лучшими источниками знаний. Основа плана обучения - цикличный процесс, когда вы собираете, анализируете и систематизируете информацию, разрабатываете и проверяете гипотезы, углубляя таким образом понимание новой организации и ускоряя процесс обучения. Слушайте активно Чтобы как можно больше получить от личной встречи, нужно научиться слушать активно (6). Цель активного слушания - и учиться, и дать понять собеседнику, что вы искренне хотите вникнуть в ситуацию. Умение слушать, просто, но внимательно - само по себе мощная форма убеждения. Чтобы научиться активно и эффективно слушать, следуйте нескольким рекомендациям: нужна организации?" - неудачный вопрос. То 67 же самое можно спросить иначе: "Я понимаю, что вы не уверены в том, способна ли организация принять новую систему - не могли бы вы подробнее рассказать, что именно вас беспокоит?" Перед встречей обязательно запишите несколько вопросов, которые собираетесь задать. Самые важные вопросы задавайте трижды. Задайте один и тот же вопрос два или три раза по-разному (конечно, это нужно делать с определенными интервалами, но в течение одной встречи) - и понаблюдайте, не противоречат ли ответы друг другу. Такой метод позволяет выявить скрытые проблемы. Конечно, это нужно делать осторожно - не стоит создавать впечатления, что вы не верите тому, что вам говорят, или просто не слушаете! Систематизируйте полученную информацию и проверяйте, правильно ли вы поняли собеседника. Повторяйте то, что вам говорят так вы продемонстрируете, что внимательно слушаете, поймете точку зрения собеседника, и проверите, правильно ли его поняли. Обратите внимание, что подобная систематизация и проверка понимания быстро могут перерасти в активное убеждение, так что не переусердствуйте. Никто не любит, когда его слова высмеивают или искажают. Чтобы исследовать серьезность возражений, используйте технику "а что, если..." Утверждение в форме "если бы х было правдой, это смягчило бы ваши возражения?" часто помогает глубже понять характер и серьезность возражений собеседника. Здесь активное слушание тоже открывает двери убеждению. Если вы действительно слушаете, обмен точками зрения может перерасти в диалог о том, что нужно собеседнику для того, чтобы пойти за вами. • Наблюдайте, что вызывает у собеседника слишком сильные реакции. Задавая вопросы и повторяя то, что вы услышали, внимательно наблюдайте, что вызывает у собеседника сильные эмоциональные реакции. Такие реакции помогают понять причины его возражений. Осторожно исследуйте эти реакции. Для этого можно проговаривать свои наблюдения: "Кажется, это вызывает у вас сильные чувства..." Но, повторим еще раз, не стоит вызывать защитные реакции. Активно слушая и стремясь выяснить и понять то, что вас интересует, избегайте двух распространенных ловушек. Во-пер-вых, как мы уже говорили, не стоит задавать вопросы только о том, что вам уже знакомо. Во-вторых, и об этом мы тоже уже упоминали, будьте осторожны и не вызывайте у собеседника защитных реакций. Это заставит его еще активнее отстаивать свою точку зрения, и он не станет исследовать новые возможности. Также обращайте внимание на язык тела (например, когда 68 собеседник скрещивает руки или ноги, откидывается назад на стуле и т. д.). Если наблюдаете подобные реакции, отступите, дайте человеку шанс прийти в себя, и только после этого продолжайте дискуссию. Применение структурированных методов Активное слушание - фундамент эффективного обучения. Оно позволяет извлечь максимум из каждой встречи. Но обучение будет еще более эффективным, если подходить к порядку проведения встреч систематически. Для этого можно использовать методы горизонтальных и вертикальных срезов и метод тройного взаимодействия. Метод горизонтальных срезов - это ряд встреч с сотрудниками одного уровня иерархии. Как будто вы взяли нож и разрезали структуру организации на определенном уровне. Цель этого метода - исследовать, насколько отличаются взгляды сотрудников этого уровня. Чтобы систематизировать такие встречи, разработайте общий набор вопросов, которые будете задавать всем сотрудникам "среза", с которыми собираетесь встречаться. Это создаст структуру для последующего анализа и размышлений: вы получите однородные, сопоставимые ответы. Их можно будет одновременно проанализировать и увидеть, в чем они совпадают, а в чем противоречат друг другу. Иначе вы рискуете попасть под влияние первого человека, с которым будете беседовать (исследователи социального влияния называют это "эффектом первичности"), или последнего, с кем будете говорить ("эффект новизны"). Единый набор вопросов также поможет вам понять, кто ведет себя открыто, а кто - нет. Чтобы лучше понять метод горизонтальных срезов, представьте себе, что собираетесь встретиться со своими непосредственными подчиненными и выяснить, что они думают об организации. Как это сделать? Общая встреча со всеми сразу может оказаться ошибкой, потому что некоторые не станут выражать свое мнение при всех. Лучше встретиться с каждым по отдельности, в определенном продуманном порядке. Подобную встречу можно начать с кратких вводных замечаний о вас и о вашем подходе. Затем можно задать вопросы о собеседнике (происхождение, семья и интересы), а потом перейти к стандартному набору вопросов об организации, например: • Каковы самые серьезные трудности организации в настоящий момент (или возникнут в ближайшем будущем)? • Почему организация столкнулась (или столкнется) с ними? • Каковы наиболее перспективные возможности совершенствования, не применявшиеся ранее? 69 • Что должно произойти, чтобы организация исследовала потенциал этих возможностей? Эти пять вопросов, в сочетании с внимательным слушанием и вдумчивым обсуждением, наверняка дадут вам много полезной информации. Задавая всем одни и те же вопросы, можно определить совпадающие и не совпадающие мнения, и таким образом избежать излишнего влияния самого первого, самого уверенного или самого красноречивого сотрудника. То как отвечают люди также много может сказать о вашей новой команде и ее политике. Кто отвечает прямо, а кто - уклончиво или многословно? Кто берет ответственность на себя, а кто пытается переложить ее на других? Кто думает об организации в целом, а кто только о своем узком участке работы? Как только на основании этих ранних дискуссий вы сделали ряд наблюдений, вопросов и выводов, проведите общую встречу с подчиненными, изложите им свои впечатления и вопросы, и инициируйте обсуждение. Так вы еще больше узнаете о ключевых трудностях, с которыми сталкивается организация, о натуре динамики команды, и тем самым продемонстрируете, как быстро вы начали идентифицировать основные задачи. Вам необязательно строго придерживаться этого процесса. Например, диагностику ситуации можно поручить внешнему консультанту, а затем изложить его выводы членам команды. Или можно пригласить в помощники кого-то из сотрудников организации. Дело в том, что даже самая скромная структура - например, сценарий и последовательность личных встреч - анализ ситуации и последующая встреча со всей командой, могут значительно ускорить вашу способность извлечь информацию, которую, в последующем, можно превратить в действие. Естественно, ваши вопросы должны быть рассчитаны на конкретную команду. Метод вертикальных срезов - это ряд встреч с сотрудниками, работающими на разных уровнях организации. Основной процесс здесь тот же, что и для метода горизонтальных срезов. Вы выбираете нескольких сотрудников разных уровней и задаете им одинаковые вопросы. Затем суммируете ответы и ищете общие модели. Метод вертикальных срезов особенно полезен для выяснения того, насколько эффективны восходящие и нисходящие коммуникации в организации. Например, можно спросить: "Насколько эффективно предыдущий руководитель согласовывал цели организации?" Чтобы 70 получить ответ на этот вопрос, можно начать с сотрудников высшего уровня, расспросив их о миссии, видении, стратегии и целях, а затем задать такие же вопросы сотрудникам более низких уровней. На каком уровне люди перестают понимать, каково их место в общей картине? У сотрудников более низких уровней, конечно, не будет настолько же широкого представления, чем у людей на более высоких уровнях. Но они должны понимать, какова их роль, и каково их место в миссии, видении и стратегии. Если они этого не понимают, вам придется потрудиться, чтобы усилить каналы нисходящей коммуникации. Метод вертикальных срезов точно так же помогает исследовать, понимают ли люди, какие трудности и возможности стоят перед организацией, начиная с самого нижнего уровня. Начните с сотрудников, работающих на "переднем крае". С ними можно беседовать индивидуально или в небольших группах, например, во время неофициального обеда. Основные вопросы здесь связаны с тем, как они видят организацию с "переднего края". Затем вы беседуете с сотрудниками каждого из более высоких уровней, задавая им те же вопросы о трудностях и возможностях организации. Ваша цель - понять, сильно ли фильтруется информация, поднимаясь по восходящим каналам коммуникации. Люди на более низких уровнях видят возможности, о которых высшее руководство ничего не знает? Если да, вам придется устранить препятствия для восходящей коммуникации. Наконец, метод тройного взаимодействия состоит в том, чтобы рассмотреть модели взаимодействия между вашей организацией и важными внешними группами, и сделать это с обеих сторон. Как воспринимают вашу организацию ее "клиенты"? Совпадает ли их восприятие с тем, как видят отношения с клиентами сотрудники, непосредственно работающие с ними? Если обе стороны считают, что организация работает плохо, у вас будет много работы. Если клиенты недовольны, а сотрудники организации считают, что все прекрасно, у вас будет еще больше работы. Методы горизонтальных срезов, вертикальных срезов и метод тройного взаимодействия - всего три примера из множества структурированных методов обучения, основанных на дискуссиях с сотрудниками организации. Цель этих методов - выявить модели и отклонения от них, а позже - проверить те или иные гипотезы. Так что не стоит ограничиваться этими подходами. Подумайте о том, какая информация была бы вам полезна, и соответственно подберите методы 71 обучения. Каков ваш стиль обучения? Наконец, изучая организацию, помните о том, что у каждого из нас существует собственный стиль обучения - набор личных предпочтений, развившихся в течение долгого времени, и определяющих, чему и как нам нравится учиться (7). Некоторые предпочитают учиться на основании твердых фактов, например, отчетов и аналитических материалов, а другим проще делать выводы на основании мнений экспертов. Некоторые учатся на опыте - они погружаются в работу, действуют и наблюдают, что происходит. Перед тем, как купить новую компьютерную программу, они тестируют ее, чтобы посмотреть, позволяет ли она сделать то, что им нужно. Другие же используют концептуальный подход, предпочитая сначала понаблюдать, а потом разработать собственную модель ситуации. Такие люди прежде всего читают инструкции. Чтобы лучше понять, каков ваш стиль обучения, выполните упражнение, приведенное в разделе "Оценка стиля обучения". Не бывает правильных или неправильных стилей обучения. Каким бы ни был ваш стиль, у него есть и преимущества, позволяющие быстро приобретать и сохранять новые знания, и недостатки, создающие "слепые пятна" и препятствующие приобретению новых знаний. Это - плохая новость. А хорошая новость - в том, что стили обучения описывают лишь некоторые предпочтения, а не судьбу, и вполне возможно корректировать свой подход к обучению. Поэтому, создавая план обучения во время переходного периода, необходимо оценить преимущества и недостатки своего стиля обучения. Если ваш стиль обучения не соответствует ситуации, выясните, как это компенсировать. Для этого нужно проявить самодисциплину, и, если этого требует ситуация, действовать вопреки привычным установкам. Также будет полезным объединиться с теми, у кого другой стиль обучения, и обратиться к социальным сетям с людьми, имеющими разные дополняющие стили обучения. Оценка стиля обучения В целом, вы в первую очередь обращаете внимание на объективные данные (цифры и результаты исследований), или на субъективные мнения (оценки экспертов и наблюдения других)? (Скорее всего, вы уделяете внимание и тому, и другому, но чему больше доверяете?) Объективные данные Субъективные мнения В целом, вы предпочитаете учиться, погружаясь в ситуацию (экспериментальный стиль обучения) или, прежде чем что-то делать, 72 какое-то время наблюдаете (концептуальный стиль обучения)? (И снова, скорее всего, вы уделяете внимание и тому, и другому, но что для вас более естественно?) Сразу погрузиться в ситуацию Сначала понаблюдать Какие "слепые пятна" может создать ваш стиль обучения в течение переходного периода? Заключение Действия Сандры Мартин - образец идеального лидерства. Войдя в сложную кризисную ситуацию почти без подготовки, она продемонстрировала, как важно планировать процесс обучения. Если бы она игнорировала потребности и мнения персонала и предположила, что ей известны все ответы, ее команда, конечно же, не достигла бы таких выдающихся успехов. Самый важный урок этой главы таков: даже идеальный план обучения будет постоянно меняться. Цели и стратегия обучения неизбежно будут изменяться, по мере того, как вы будете больше узнавать об организации и о том, чему еще вам стоит учиться. Время от времени возвращайтесь к этой главе, чтобы заново оценить цели обучения и составить новый план обучения. КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ 1. Каков ваш план обучения? 2. Вам достаточно понять техническую сторону работы организации, или нужно понять ее культуру и политику? 3. На основании того, что вы знаете в настоящий момент, составьте список вопросов для дискуссий с сотрудниками организации. Если вы начали выдвигать гипотезы о ситуации, то каковы они, и как вы будете их тестировать? 4. Какие люди и группы дадут вам самые полезные ответы на интересующие вас вопросы? 5. Как увеличить эффективность процесса обучения? Какие методы могут дать больше информации о том, во что лучше всего инвестировать ваше время и энергию? 4 Обеспечить себе ранние победы Джо Рааб долгое время работал в государственных организациях. Шесть лет он руководил отделом, а потом его назначили главой финансового департамента, в котором работало тридцать человек. На новой должности Джо должен был контролировать работу своего бывшего 73 отдела, фонд заработной платы, а также формирование счетов, дебиторскую задолженность, издержки, - то есть вопросы, находящиеся в ведении двух других отделов, входивших в состав управления финансовой деятельностью агентства, а теперь оказавшихся под его руководством. Его предшественник был жестким, авторитарным боссом. Джо с трудом терпел его, а в последние годы часто спорил с ним по поводу его стиля руководства. Кроме того, Джо постоянно выслушивал жалобы на предыдущего босса от коллег и подчиненных. И поэтому, получив повышение, он прежде всего решил изменить культуру департамента и добиться более активного участия сотрудников в достижении общих целей. Джо был хорошо знаком с работой и персоналом департамента, поэтому быстро и легко создал и ввел в действие стратегию демократичного лидерства. Он был уверен, что сможет лучше использовать опыт персонала и мотивировать людей искать пути совершенствования работы департамента, и, в конечном счете, ему удастся увеличить производительность - что было крайне важной задачей с учетом недавних сокращений бюджета и персонала. Джо хотел как можно быстрее продемонстрировать позитивные перемены - каждый день он по нескольку часов просиживал у себя в кабинете, штудируя литературу по демократичному стилю управления и разрабатывая план изменений. В конце первого месяца работы на новой должности Джо провел общую встречу департамента, где представил, разработанную им стратегию. Стратегия была основана на трех аспектах: больше независимости и личной ответственности, больше гибкости для менеджеров в решении рабочих проблем подчиненных, и более активное участие менеджеров в постановке целей департамента и ответственности за их достижение. Когда Джо закончил свою получасовую презентацию, он попросил задавать ему вопросы, но был озадачен реакцией. Он ожидал проявленя энтузиазма, а в зале сначала повисла полная тишина, а потом люди стали громко выражать свои сомнения в действенности новой стратегии. Джо попытался выяснить, в чем причина таких сомнений, но люди отвечали уклончиво или неопределенно. В подавленном состоянии он закрыл собрание и вернулся к себе в кабинет, чтобы обдумать то, что произошло. Что же случилось? Джо не нравилась прежняя авторитарная культура департамента, но он не учел, что за много лет люди успели к ней приспособиться. Его ввели в заблуждение жалобы, которые он постоянно слышал, и он не понимал, что сотрудники привыкли к модели "делайте, что вам говорят", и слишком оптимистично полагал, что люди готовы от нее отказаться. 74 Другими словами, Джо думал, что его задача - вывести департамент из кризиса, хотя на самом деле нужна была лишь реорганизация. Поэтому идею Джо о личной ответственности сотрудники и менеджеры восприняли как излишний риск, и это их испугало. Несмотря на личный опыт работы в департаменте, Джо предположил, что его отношение к существующей в нем культуре разделяют все сотрудники. И теперь ему предстояло вести трудную борьбу за то, чтобы убедить в правильности своего подхода тех, в чьей поддержке он был уверен с самого начала, но которые, как оказалось на самом деле, считали это подход непригодным и даже опасным. Джо не удалось одержать раннюю победу. В итоге он потерял доверие персонала и поставил под вопрос успех долгосрочных реформ, с которых он хотел начать работу на новой должности. Джо Рааб совершенно правильно считал, что ранняя победа - отказ от авторитарного стиля управления его предшественника - поможет ему завоевать доверие и продемонстрирует, что благоприятные изменения уже начались. Но он не учел, что такие ранние победы требуют верного подхода. Прежде всего, новый лидер должен избежать ранних неудач, потому что если вы плывете против течения, то при этом двигаться вперед очень трудно. Правильно начать По мере того, как вы все лучше узнаете свою новую организацию, можно уделять все больше внимания постановке целей и начинать действовать. Но при этом будьте осторожны и избегайте ловушек, в которые часто попадают новые лидеры: • Нежелание приспосабливаться к культуре. Чаще всего в эту ловушку попадают лидеры, пришедшие в организацию со стороны. Но могут в нее угодить и те, кто, и раньше работал в организации (например как Джо). Человек, пришедший со стороны, может считать, что культура, которую он усвоил на предыдущей должности - такая же, как и в других организациях, а тот, кто и раньше работал в организации, может предположить, что все сотрудники организации воспринимают ее культуру так же, как и он. В любом случае, непроверенные предположения о культуре опасны и могут серьезно вам повредить во время самого уязвимого периода вступления в новую должность. нескольких сферах. Поэтому лучше всего определить перспективные возможности и сосредоточиться на достижении в них ранних побед. • Неверное восприятие ситуации. В своем исследовании мы обнаружили, что самая распространенная причина неудач новых лидеров государственных организаций во время переходного периода - неверное 75 восприятие ситуации, перед которой они оказались на новой должности. Как показывает опыт Джо, ранние победы драматически отличаются в разных ситуациях модели STARS. В ситуации реорганизации даже беседы с людьми об организации и ее проблемах могут быть большой победой, но пустой тратой времени в ситуации выведения из кризиса. Именно поэтому так важно с самого начала провести тщательную диагностику ситуации. • Неспособность одержать важные победы. Важно, чтобы ваши ранние победы вызывали энтузиазм у подчиненных. Но и мнение босса тоже имеет большое значение. Не забывайте прояснять ожидания. Даже если вы не во всем поддерживаете приоритеты босса, они должны быть центральными при размышлении о том, к каким ранним победам лучше всего стремиться. Решение проблем, которые босс считает важными, поможет вам завоевать его доверие и откроет доступ к ресурсам. • Стремление к ранним победам ради самих побед. Нет никаких сомнений, что для создания импульса необходимы ранние победы. Но слишком соблазнительно срывать плоды, висящие ближе всего. Проблема легких побед состоит в том, что в начале они помогут вам создать некоторый импульс, но он скоро иссякнет, потому что такие победы не закладывают основу для долговременного успеха. Это все равно, что запускать ракету на орбиту, когда двигатель первой ступени работает, а двигатель второй ступени просто отваливается. Поэтому ваши усилия должны быть направлены на достижение важных целей, и долгосрочных, и краткосрочных. В идеале ранние победы должны выполнять двойную задачу: с самого начала создавать импульс и закладывать фундамент для достижения долгосрочных целей. Планирование успеха Процесс постановки целей и определения того, где и как лучше всего стремиться к ранним победам, обобщен в решетке целей, приведенной на рисунке 4-1. Верхняя строка решетки определяет "цели на год", а нижняя кратковременные цели для ранних побед. Левый столбец решетки содержит конкретные цели и задачи, которых вы хотите достичь, а правый - изменения в поведении, которые стремитесь ввести. Цифры указывают на порядок, в котором вы будете выполнять основные задачи в течение первого цикла планирования. Шаг 1: Определить цели на год Процесс постановки целей начинается с левой верхней ячейки. Здесь обозначаются конкретные цели, которых вы хотите достичь к концу первого года работы на новой должности. Срок в один год довольно произволен, и по мере необходимости его можно корректировать. Самое 76 главное - выбрать достаточно отдаленный крайний срок, что позволит достичь серьезных целей, и при этом реалистично планировать свои действия. 96 I ПЕРВЫЕ 90 ДНЕЙ В ГОСУДАРСТВЕННОЙ РАБОТЕ Рисунок 4-1 Решетка целей Цели, связанные с Цели,связанные с деятельностью организации изменением поведения v Один год ©4— f £/ а 1 Ранние А1 победы ких целей в различных сферах вашей деятельности вы должны посвятить свое время? Шаг 2: Определить желаемые изменения в поведении Следующий шаг - сфокусироваться на цели, указанные в правой верхней ячейке решетки: к изменениям в поведении, необходимым для достижения целей, запланированных на год. Прежде всего, оцените, не помешает ли привычное и систематическое поведение сотрудников организации достичь ваших целей. Какие конкретные поведенческие проблемы вам придется решить? Вот некоторые примеры негативного поведения: • Концентрация на внутренних процессах организации. Излишняя концентрация на внутренних критериях работы и недостаточное внимание к клиентам и бенчмаркингу по сравнению с другими успешными организациями. • Размывание ответственности. Ответственность за принятие решений настолько размыта, что никто не несет ответственности за плохую работу. • Внутренний конфликт. Длительный конфликт между группами или сотрудниками организации, поглощающий коллективную энергию и вредящий работе. • Самодовольство. Сочетание низких стандартов и долгой истории успехов и достижений, из-за чего люди перестали замечать возникающие проблемы и совершенствоваться. 77 В зависимости от диагностики ситуации и необходимых изменений поведения, как должно измениться поведение людей через год? Что нужно сделать, чтобы ваши действия, направленные на улучшение работы, не противоречили усилиям по созданию культуры успеха? Опишите как можно точнее и подробнее - и негативное, и желаемое поведение. Шаг 3: Планировать действия для достижения ранних побед Следующий шаг - переходим к левой нижней ячейке: определяем действия, необходимые для достижения ранних побед. Делая это, помните о том, что ранние победы должны создать импульс, и одновременно заложить фундамент для достижения ваших долгосрочных целей. Лучшие кандидаты для ранних побед - это проблемы, которые можно решить быстро и без особых затрат, и при этом добиться заметных результатов, производственных и финансовых. Примеры таких проблем дефекты рабочих процессов, ухудшающие организационную производительность. Определите не более двух-трех ключевых областей, в которых будете стремиться к быстрым улучшениям. Если вы возьметесь сразу за все, то рискуете потерять концентрацию. Но "не сваливайте все в одну кучу": создайте такой план действий, чтобы успехи в одних сферах компенсировали возможные неудачи в других. Чтобы перевести цели в конкретные действия для достижения ранних побед, следуйте нескольким рекомендациям: • Помните о своих долгосрочных целях. Действия, которые позволят вам достичь ранних побед, должны в то же время закладывать фундамент для достижения целей на год и изменения поведения сотрудников организации. • Определите перспективные области. Перспективные области это сферы или процессы, где совершенствование может кардинально улучшить общую эффективность организации. Определите как можно больше таких областей. • Сконцентрируйтесь на самых перспективных областях. Концентрация всего на нескольких областях со-г Обеспечить себе ранние победы I 99 кратит время и энергию, необходимые для достижения заметных результатов. Быстрые улучшения в этих сферах дадут вам свободу и пространство для внедрения более обширных изменений. • Запускайте специальные проекты для ранних побед. Создавайте в выбранных перспективных областях проекты, которые можно быстро реализовать. Успешные ранние проекты приведут в 78 действие весь ваш план, добавят энергии сотрудникам и приведут к реальным результатам, о которых можно будет сообщить боссу. • Поощряйте активистов перемен. Определите, кто из сотрудников организации, на всех уровнях, обладает пониманием, желанием и мотивацией для продвижения ваших инициатив. Предложите им роли лидеров и вознаграждайте за успех. Планируя ранние победы, помните, что в разных ситуациях модели STARSпобедой считаются совершенно разные вещи. В ситуации создания организации успехом будет разработка последовательной стратегии организации - что она будет делать, и, (что важнее), чего она делать не будет. В ситуации выведения из кризиса, просто само ваше появление, особенно если вы уже приобрели репутацию эффективного лидера, может быть ранней победой, как и быстрые действия для стабилизации ситуации и введение в действие плана. (Это мы выяснили в своем исследовании. Несколько руководителей, с которыми мы беседовали, сказали, что когда они пришли на новую руководящую должность в крайне неэффективной организации, само их появление уже было ранней победой, в том смысле, что они либо обошли остальных кандидатов на должность, либо их специально выбрали для того, чтобы они улучшили деятельность организации. В любом случае, они считали, что им доверяли с самого начала). В ситуации реорганизации ранней победой будет не просто ваше появление, а осознание необходимости изменений всеми сотрудниками. В ситуации поддержания успеха ранней победой может быть просто тщательное изучение причин успеха организации, и демонстрация, что вы понимаете это и знаете, какие решения нужно принимать. Шаг 4: Использовать ранние победы для изменения поведения Последней мы рассматриваем нижнюю правую ячейку решетки целей: ранние победы, которые помогут создать в организации новые модели поведения, и тем самым будут способствовать достижению ваших целей на год, связанных с изменением поведения. Обратите внимание на две стрелки, связывающие эту ячейку с соседними. Они указывают на необходимость создавать проекты таким образом, чтобы и реализовывать ваши действия по достижению ранних побед, и одновременно продвигать долговременные цели, связанные с изменением поведения. То, каким образом вы достигаете ранних побед - с точки зрения методов их достижения и приобретения поддержки других - ценный инструмент для внедрения в организации новых моделей поведения. 79 Изменение поведения - необходимый первый шаг для изменения неэффективных аспектов культуры организации. Поэтому в процессе достижения ранних побед в максимально возможной степени нужно стремиться вводить новые модели поведения. Например, если вы стремитесь усовершенствовать какой-то важный процесс, создайте специальную команду и строгую методологию совершенствования процесса. Таким образом, вы начнете вводить в организации новые методы работы, в то же время обеспечив сотрудникам опыт, который позволит им на практике научиться пользоваться новыми инструментами. Так вы установите шаблон для будущих обучений, используя в последующих усилиях по усовершенствованию процессов. В целом, действия по достижению ранних побед нужно воспринимать как проекты, и следовать методам планирования проектов. Следующий контрольный список суммирует рекомендации по планированию, которые помогут вам организовать свои наиболее важные действия. Чтобы спланировать каждый проект по достижению ранней победы, запишите на листе бумаги ответы на следующие вопросы: • Фокус. Какова основная цель этого проекта? Каковы его конкретные задачи и временные рамки? • Контроль. Как вы будете контролировать этот проект? Кто еще должен участвовать в управлении им? Кто еще должен участвовать в контроле, чтобы помочь? • Цели. Каковы цели, промежуточные намерения и временные рамки для их достижения? Кто будет нести ответственность за различные аспекты всего проекта? • Лидерство. Кто будет руководить проектом? Необходимо ли этим людям какое-то обучение для достижения успешного результата? • Способности. Какое сочетание навыков и способностей необходимо? Кто должен участвовать в проекте, благодаря своим навыкам и знаниям? Кто должен участвовать в проекте, потому что представляет важные заинтересованные стороны? • Средства. Какие дополнительные ресурсы - например, содействие, нужны команде, чтобы добиться успеха? • Процесс. Существуют ли модели изменений или структурированные процессы, которые вы хотите, чтобы использовались членами команды? Если да, то каким образом члены команды будут ознакомлены с ними? Как добиться того, чтобы они систематически их использовали? В процессе такого планирования помните, что методы изменения поведения должны соответствовать структуре группы, процессам, навыкам 80 и, прежде всего, ситуации. Рассмотрим, например, различия между методами изменения поведения в ситуациях реорганизации и выведения из кризиса. В последнем случае существует сочетание давления времени и необходимости быстро определить миссию организации. Здесь будут полезны такие методы, как назначение новых людей и создание проектных команд для реализации определенных инициатив по совершенствованию работы. А в ситуации реорганизации лучше начать с более мягких подходов к изменению поведения. Например, новые критерии качества работы и бенчмаркинг подготовят почву для создания коллективного видения того, как реорганизовать организацию. Наконец, помните о своей главной цели: создание цикла поддержки, подкрепляющего желаемое поведение и помогающего достигать долгосрочных целей по улучшению результатов. Помните, что вам нужны сравнительно скромные ранние победы - как основание для того, чтобы позже внедрять более фундаментальные изменения. Установление контакта с организацией Решетка целей поможет вам определить конкретные возможности для ранних побед, которые окажут заметное влияние на работу организации. Но вам не удастся завершить процесс постановки целей до тех пор, пока вы как следует не узнаете свою новую организацию. Однако, некоторые победы можно обеспечить практически с самого начала работы в новой должности. Даже во время изучения организации и планирования своих самых первых шагов не упускайте возможность достичь небольших побед и продемонстрировать, что ситуация начала меняться. Такие небольшие победы помогут вам завоевать доверие и, в свою очередь, дадут больше шансов для достижения ранних побед. Говорят, что есть только один шанс произвести хорошее первое впечатление. Самые ранние ваши действия окажут огромное влияние на то, как вас будут воспринимать. Поэтому тщательно продумайте, как будете знакомиться с новой организацией. Помните опыт Джо Рааба даже если вы не новичок в организации, на новой должности ваше положение в ней должно быть переоценено, так как оно изменится из-за вашего нового статуса. Как вы хотите, чтобы вас воспринимали? Как лучше всего этого достичь? Определите, с кем нужно побеседовать в первую очередь - с непосредственными подчиненными, с другими сотрудниками, с ключевыми представителями внешних заинтересованных сторон - и создайте несколько сообщений для каждой из этих групп. Эти сообщения не должны говорить о том, что вы планируете сделать; это было бы преждевременно. Изложите, кто вы, каковы ваши ценности, ваш стиль 81 руководства, и как вы предпочитаете руководить командой. Подумайте и о моделях сотрудничества. Как вы представитесь другим на новой должности? Нужно ли сначала провести общую встречу с непосредственными подчиненными или лучше побеседовать с каждым из них лично? Это будет неофициальное знакомство или официальные встречи для решения какой- то определенной задачи? Если у организации есть филиалы в других местах, как вы будете проводить эти встречи отправитесь туда или пригласите сотрудников филиалов в свой офис? По мере того, как вас узнают, как можно быстрее определите и устраните в организации мелкие раздражители. Если до вашего появления существовали напряженные отношения с кем- то из внешних сторон, постарайтесь их восстановить. Отмените ненужные встречи, а оставшиеся сделайте более короткими, измените неудачную планировку рабочих мест. Все это поможет вам с самого начала завоевать доверие. Как только вы придете на новую должность, люди начнут оценивать вас и ваши возможности. Доверие к вам, или его отсутствие, будут зависеть от того, как сотрудники организации ответят на следующие вопросы о вас: • Демонстрируете ли вы понимание и уверенность, необходимые для принятия жестких решений? • Демонстрируете ли вы ценности, к которым люди хотят быть причастными, которыми восхищаются, и которым хотят подражать? • Вы энергичны? • Вы требуете от себя и от и других высокой производительности? Справедливо или нет, сотрудники организации начнут создавать мнение о вас, имея очень мало информации. На их восприятие повлияют ваши самые первые шаги - и удачные, и неудачные. А если какое-то мнение о вас начало укрепляться, изменить его будет довольно трудно. А мнения формируются удивительно быстро. Как же завоевать доверие? Отчасти уметь эффективно проводить самопрезентацию. Необходимо, чтобы люди ассоциировали вас с привлекательными качествами. Но на вопрос, как это сделать, нет единственно правильного ответа. Но в целом нового лидера считают достойным доверия, если он: • Требователен, но его требования можно удовлетворить. Эффективный лидер побуждает людей давать реалистичные обещания и выполнять их. Но если вы всегда недовольны, то люди просто потеряют мотивацию. • Доступен, но не фамильярен. Быть доступным не значит быть приятелем для всех и каждого. Это значит оставаться открытым - но в то же время сохранять свой авторитет. 82 • Решителен, но рассудителен. Новый лидер демонстрирует способность брать на себя ответственность, но не спешит принимать решения, к которым не готов. В начале переходного периода нужно демонстрировать решительность, но не принимайте важных решений до тех пор, пока не будете владеть всей необходимой для этого информацией. • Сконцентрирован, но гибок. Избегайте порочного круга и не отталкивайте людей излишней жесткостью и нежеланием рассматривать разные варианты решения проблем. Эффективный новый лидер завоевывает авторитет, открыто обсуждая проблемы, советуясь с другими и поощряя их участие. • Активен, но не суетлив. Существует четкая грань между тем, чтобы мотивировать людей и подавлять их. Пусть люди активно работают, но не доводите их до истощения. • Готов принимать жесткие решения, но гуманен. Вероятно, вам с самого начала придется принимать жесткие решения, особенно если вы имеете дело с сокращением штатов или бюджета. Эффективный новый лидер делает то, что необходимо, но так, чтобы не оскорбить достоинства людей, и другие считают его решения справедливыми. Кроме того, чтобы завоевать доверие, очень полезной может оказаться молва. Первые действия нового лидера часто служат пищей для историй, в которых он выглядит как герой или как злодей. Чтобы такие "мифы" были позитивными, ищите и создавайте поучительные моменты. Это действия, ясно показывающие, кто вы такой. Также они моделируют поведение, которое вы хотите поощрять. Это не обязательно должны быть пафос - ные заявления или открытые конфликты. Поучительный момент может быть столь же простым, и столь же трудным, как вовремя заданный вопрос, помогающий команде понять суть какой-то важной проблемы. Руководство изменениями В большинстве государственных организаций серьезные изменения запрещены бесчисленными уставами, инструкциями и другими официальными правилами. Тем не менее, конструктивные изменения здесь вполне возможны - как показывают примеры многих лидеров государственных организаций, эффективно внедривших изменения, позволившие улучшить качество услуг своих организаций. Чтобы спланировать ранние победы и достичь их, жизненно важно ясно понимать, какая стратегия даст лучшие шансы на успех, и при этом помнить о том, что в каждой ситуации нужно делать выбор между двумя подходами к внедрению изменений: между запланированными изменениями и коллективным обучением, и между изменением отношения 83 и изменением поведения. Запланированные изменения или коллективное обучение Как только вы выявили самые важные проблемы или вопросы, которые нужно решить, следующий шаг - определить, какой стратегии лучше следовать - стратегии запланированных изменений или методу коллективного обучения, стимулирующему понимание проблем, которые предстоит решить (1). Подход запланированных изменений будет эффективен в том случае, если соблюдаются пять условий: 1. Понимание. Критическая масса сотрудников понимает, что изменения необходимы. 2. Консенсус. Вы и другие ведущие сотрудники согласны в том, что и почему нужно изменить. 3. Видение. У вас есть вдохновляющее видение и четкая стратегия. 4. План. Вы способны составить подробный план. 5. Поддержка. Существует достаточно мощная коалиция, поддерживающая изменения. Подход запланированных изменений эффективен в ситуации выведения из кризиса, например, если сотрудники признают существование проблем, а решения носят скорее технический, чем культурный или политический характер, и при этом люди жаждут позитивных перемен. Но если какое-то из этих пяти условий не соблюдается, этот подход может оказаться ловушкой. Например, в ситуации реорганизации, если люди сопротивляются изменениям или отрицают их необходимость, практическую ценность или потенциальные выгоды, то ваш план может быть воспринят скептически, как в случае Джо Ра-аба. Поэтому сначала нужно добиться понимания необходимости изменений, заострить внимание на диагностике проблем, создать более привлекательные видение и стратегию, или заручиться поддержкой более сильной коалиции. Для этого необходимо сосредоточиться на процессе коллективного обучения, а не на составлении плана изменений и навязывании его. Например, если многие сотрудники просто не хотят замечать существующих проблем, нужно искать способы преодолеть их сопротивление. Но вместо лобовой атаки здесь лучше следовать более тонкому подходу, который позволит им осознать проблемы организации, а, следовательно, и потребность в переменах. Подход коллективного обучения может быть основан на ознакомлении ключевых сотрудников с новыми способами действий и размышлении о 84 миссии организации. Можно провести бенчмаркинг других успешных организаций. Или пригласить сотрудников на какую-то нейтральную территорию и провести "мозговой штурм" об основных целях организации или о том, как улучшить ее работу. Это значит, что важнее всего выяснить, какие элементы процесса изменений лучше всего реализовать с помощью планирования, а где лучше использовать подход коллективного обучения. Диаграмма, приведенная на рисунке 4-2, поможет понять, каким образом лучше всего вводить изменения в организации. Изменить отношение или изменить поведение Планируя ранние победы, помните, что средства, которыми вы пользуетесь, так же важны, как и результаты, которых вы достигаете. Действия, направленные на достижение ранних побед должны служить и еще одной цели - устанавливать новые стандарты поведения. Чтобы изменить организацию, вам наверняка придется изменить те или иные элементы ее культуры. 108 I ПЕРВЫЕ 90 ДНЕЙ В ГОСУДАРСТВЕННОЙ РАБОТЕ Рисунок 42 Диагностика подходов к управлению изменениями Движущие силы изменений Диагноз Коллективное обучение Нет _к/Провести диагностику^ ^основных причин/ Понимание Нет Консенсус Осознают ли люди необходимость изменений? Да Проведена ли диагностика проблем и/или возможностей? Да Нет Видение 85 Решение очевидно? <Создать видение ^ и стратегию ) Да Нет Существует ли подробный план изменений? План -^^^Создать план^^^ Да НеткУ^Г Существует ли достаточная поддержка для внедрения изменений? Поддержка —|м Создать коалицию 1 Культуру изменить нелегко. В организации могут быть укоренившиеся "плохие привычки", и вам придется с ними бороться. Все мы знаем, как трудно изменить собственные привычки. Что же говорить о коллективе людей, взаимно подкрепляющих эти привычки? Не так давно руководителям государственных организаций, как и их коллегам из частного сектора, пришлось столкнуться с этой проблемой - в ходе кампании за равные возможности для представителей этнических меньшинств и женщин, внедрения экологических программ, проектов по 86 безопасности труда и многих других начинаний, в свое время казавшихся спорными и сложными. На этом пути они выучили важный урок: если просто разрушить до основания существующую культуру, это вряд ли даст желаемый результат. У людей - и у организаций - есть определенный предел количества принятия изменений за один раз. А в культуре любой организации есть не только недостатки, но и достоинства; они обеспечивают предсказуемость и могут быть источником гордости. Если вы говорите людям, что в их организации и в ее культуре нет ничего хорошего, то тем самым отнимаете у них важнейший источник стабильности во времена перемен. Кроме того, этим вы лишите себя ценного источника энергии, который можно привлечь для усовершенствования деятельности организации. Важнее всего определить и положительные, и отрицательные элементы существующей культуры. Поощряйте и вознаграждайте положительные моменты, и в то же время стремитесь избавиться от отрицательных. Функциональные аспекты культуры, разделяемой всеми сотрудниками, - мостик, помогающий людям перейти от прошлого в будущее. Волны изменений Наконец, планируя переходный период и дальнейшую работу, подумайте о том, что Джон Габарро называет последовательными волнами изменений. Они показаны на рисунке 4-3 (2). Эта диаграмма иллюстрирует интенсивность изменений, которые вводит лидер с течением времени. На рисунке вы видите ряд волн. Каждая волна состоит из (1) знакомства с организацией, (2) планирования изменений, (3) реализации плана и (4) наблюдения результатов и выводов. Время от времени нужно приостанавливать процесс введения изменений: это позволяет выяснить, что работает, а что - нет (трудно учиться, если вы продолжаете внедрять изменения), и помогает людям отдышаться и отпраздновать успех. Во время первой волны вы учитесь, планируете, реализуете план и наблюдаете, обеспечивая себе ранние победы. Как мы уже говорили, ваши первые действия должны быть направлены на то, чтобы завоевать доверие, наладить ключевые отношения и воспользоваться преимуществами высокопотенциальных возможностей для краткосрочных улучшений в деятельности Рисунок 4-3 Волны изменений 87 организации. Все это поможет вам создать импульс и углубит ваши знания. Первая фаза готовит почву для более глубокого обучения и более серьезных изменений, которые начнутся на стадии второй волны. Часто эта волна изменений касается фундаментальных проблем стратегии, структуры, систем и навыков организации. Именно здесь происходит реальное улучшение работы организации. Но этого не произойдет, если вы не обеспечите себе ранние победы во время первой волны. Если вы действовали успешно, и среда организации остается стабильной, на стадии третьей волны можно объединить свои усилия. В противном случае вам, возможно, придется запустить волну еще более фундаментальных изменений. При этом важно понимать, что модели изменений радикально отличаются в каждой из ситуаций STARS. В ситуациях, где важно время создания организации и выведения из кризиса - можно ожидать, что первая волна изменений начнется раньше. Интенсивность изменений также будет больше. В ситуациях реорганизации и поддержания успеха можно дать себе больше времени на обучение и планирование, прежде чем запу- екать первую волну - урок, который был бы очень полезен Джо Раабу. Заключение Ранние победы - один из самых важных элементов успешного переходного периода. Без них вам не удастся завоевать доверие и заложить фундамент долговременного успеха. Но как ни важны ранние победы, сами по себе они не гарантируют достижение усовершенствования деятельности в долгосрочной перспективе и изменения поведения. Их нужно рассматривать как важный первый шаг в будущее. Ответы на следующие вопросы помогут вам убедиться, что вы полностью готовы к старту. КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ 1. Каковы ваши долговременные приоритеты в сфере повышения эффективности и в сфере изменения поведения, и как связаны с ними ваши действия во время переходного периода? 2. Каковы самые перспективные области повышения эффективности? 3. Учитывая то, что вам предстоит сделать, какие ресурсы абсолютно необходимы? Если у вас будет меньше ресурсов, от чего вам придется отказаться? Какие преимущества дадут более обширные ресурсы? 4. Что вы можете сделать в течение переходного периода, чтобы начать конструктивные изменения в поведении? 88 5. Учитывая изменения, которые вы хотите ввести, в каких областях нужно коллективное обучение, а в каких лучше использовать подход запланированных изменений? 6. Учитывая вашу ситуацию по модели STARS, каковы сроки и интенсивность волн изменений, которые вы будете реализовывать? 5 Создаем команду Джулия Дэвис, специалист по закупкам, быстро поднималась по карьерной лестнице в своей организации. Ее считали самостоятельным сотрудником, способным справиться со сложными задачами без помощи руководства. Потом ее назначили руководителем новой организации по закупкам, созданной после объединения двух отделов в результате сокращения бюджета и реорганизации. В отделах работали офисные и административные служащие, а также специалисты по ведению контрактов, непосредственно руководившие работой различных подрядчиков организации и уполномоченные оплачивать их работу после ее завершения. В новые обязанности Джулии входили закупки сложных систем информационных технологий и строительных материалов. Она была хорошо знакома с этими задачами, но теперь у нее в подчинении оказалось десять новых сотрудников. Для нее это была первая руководящая должность, и ей не терпелось взяться за работу. Джулии очень нравилось работать самостоятельно, и она опасалась жесткого контроля руководства, на что часто жаловались ее коллеги. Поэтому Джулия решила, что лучше всего руководить новыми подчиненными в более легком стиле. Она собиралась объяснить им приоритеты, установить цели и распределить ресурсы, а кроме того, считала, что сотрудники будут лучше мотивированы, если оставить за ними право самостоятельно решать, как выполнять порученные им задачи. Спустя шесть месяцев Джулия была удивлена результатами аттестации на 360 градусов[3]. Руководство и коллеги хвалили ее работу, но некоторые подрядчики и ключевые внутренние клиенты сообщали о низком уровне обслуживания, а многие подчиненные критиковали за безразличие к их производственным проблемам. Некоторым сотрудникам очень нравилась автономия, но большинство из них, в отсутствие жесткого руководства, стали просто избегать риска. В результате важные проблемы управления контрактами не решались вовремя, потому что сотрудники не знали, что предпринять, и не решались спросить об этом Джулию. А когда она стала выявлять источники жалоб клиентов, то обнаружила, что ее подход невмешательства не позволяет адекватно оценивать работу 89 подчиненных. В результате она не могла понять, в чем причина жалоб клиентов - в плохой работе сотрудников или в их недостаточном обучении и отсутствии должного руководства. В итоге Джулия мудро решила изменить стиль руководства. Она отказалась от жесткого стиля управления из самых добрых побуждений, но большинство сотрудников не видели в этом ничего хорошего, и Джулия боялась, что это - одна из причин неудовлетворенности клиентов. Поэтому она стала рассматривать свои обязанности по формированию команды в новом свете. Прежде всего, она провела личные встречи с каждым из подчиненных, чтобы обсудить результаты аттестации, уверить людей в том, что поняла их и приняла к сведению, и выяснить, каким образом, по их мнению, можно изменить ситуацию к лучшему. Затем она запланировала общую встречу на нейтральной территории, посвященную обзору работы организации за полгода, определению успехов и проблем, постановке целей на следующие полгода и разработке общего подхода к достижению этих целей. Эта встреча помогла не только прояснить личные и командные цели сотрудников, но и позволила Джулии своими глазами увидеть групповую динамику и лучше оценить членов команды. Вернувшись на работу, Джулия провела с подчиненными ряд личных встреч, посвященных планированию их развития, на которых обсудила с ними, какое обучение им необходимо в контексте нового полугодового плана работы и их карьерных перспектив. Джулия хотела пересмотреть обязанности сотрудников, но мудро решила сначала дать людям время, чтобы привыкнуть к новому стилю руководства, до того, как приступить к кардинальным изменениям структуры организации. Через следующие полгода результаты аттестации на 360 градусов были совсем другими для Джулии. Жалоб от подрядчиков или клиентов больше не было. А некоторые даже отметили, что сотрудники стали быстрее реагировать на их нужды. Кроме того, Джулия стала пользоваться поддержкой и уважением подчиненных. К счастью, Джулия была достаточно проницательна, чтобы увидеть, что ее первоначальный подход к лидерству имел эффект обратный тому, на который она рассчитывала, и она сумела быстро изменить ситуацию. Но менее способный лидер в такой ситуации мог бы просто защищать свою позицию и обвинять подчиненных в том, что они ведут себя "неправильно", чем только усугубил бы ситуацию. Решив изменить свой подход, сосредоточив больше внимания на подчиненных, Джулия не только продемонстрировала сильные лидерские качества, но и быстро улучшила 90 работу своей команды и завоевала репутацию надежного и заслуживающего доверия лидера. Как отремонтировать самолет в полете В большинстве государственных организаций, даже если они только что созданы, лидер крайне редко имеет полномочия самостоятельно подбирать персонал, как бы ему этого ни хотелось с самого начала. Чаще всего это связано с заранее установленным бюджетом и штатным расписанием. А кроме того, всегда есть сотрудники, которые пришли в организацию задолго до нового лидера, и которых практически невозможно уволить. Иногда существуют даже инструкции по управлению персоналом, влияющие на методы подбора персонала и рабочие процессы. Поэтому большинству руководителей государственных организаций, как и Джулии, приходится терпеть сотрудников, доставшихся им "по наследству", по крайней мере, какое-то время. Но никогда не стоит забывать о том, как важно создать команду, как это сделала Джулия с самого начала. Создание команды в контексте государственной организации - одна из основных задач переходного периода, и ее можно сравнить с ремонтом самолета в полете. Когда вы приходите на новую должность, самолет (то есть существующая команда) уже летит. Поэтому не нужно вводить слишком много изменений и слишком быстро. В конце концов, есть работа, которая должна быть сделана, и члены команды, даже относительно слабые, скорее всего, знают, что надо делать, чтобы самолет продолжал лететь. Поэтому будьте осторожны, и не пытайтесь слишком быстро изменить слишком много - иначе катастрофы не избежать. В то же время, легко прийти к выводу, что усовершенствовать доставшуюся вам команду невозможно. Это большая ошибка, потому что люди - самый важный ресурс для достижения ваших целей. Слабая команда неизбежно создаст проблемы: она или будет плохо работать, или вам придется, что называется, тащить ее на себе. Действительно, команду изменить непросто; это еще одна область, где руководители государственного сектора сталкиваются с более серьезными ограничениями, чем их коллеги из бизнеса. Но тех, кто плохо справляется со своими обязанностями, вполне можно заменить. Для этого нужны лишь терпение и время. Начните процесс создания команды с ее оценки. Объективная оценка существующей команды обеспечивает необходимый фундамент для планирования ее реструктуризации. Кроме того, она поможет вам понять, возможно ли изменить цели, критерии и системы вознаграждения в 91 рамках существующих правил. Параллельно с этим можно оценить основные процессы в команде и изменить их - например, процессы распределения и использования информации и принятия решений. Конечно, даже самый лучший процесс не превратит "воду в вино", но поможет компенсировать слабых сотрудников и по максимуму использовать сильных. Например, создав более жесткую систему руководства, Джулия смогла значительно улучшить работу своей команды. Оценка новой команды Всякий раз, когда вы принимаете новую руководящую должность, "в наследство" вам достаются и хорошие исполнители, и средние, и те, кому понадобится сделать слишком много для улучшения своих способностей. Кроме того, в команде наверняка есть собственная внутренняя динамика и политика. Возможно, кто-то из ее членов даже надеялся занять вашу должность. Поэтому за первые несколько месяцев важно разобраться, кто есть кто, какова роль каждого сотрудника, и как команда работала в прошлом. Установить критерии оценки Неизбежно, встречаясь с членами команды, вы будете формировать первые впечатления о них. Эти ранние впечатления важны, но не нужно становиться их заложником. Прежде чем делать окончательные выводы о работе и потенциале членов команды, необходимо провести более тщательную оценку. Чтобы целостно и беспристрастно оценить команду, установите критерии. На каком основании вы будете оценивать людей? Какие их качества и способности важнее всего? Новые лидеры редко осознают критерии оценки, которые используют. Это делает их уязвимыми, потому что, как мы обсудим позже, эти критерии должны зависеть от ситуации, в которой оказался лидер. Рассмотрим следующие критерии: • Компетентность. Обладает ли человек необходимыми техническими знаниями и опытом для выполнения данной работы? нового лидера, и которых практически невозможно уволить. Иногда существуют даже инструкции по управлению персоналом, влияющие на методы подбора персонала и рабочие процессы. Поэтому большинству руководителей государственных организаций, как и Джулии, приходится терпеть сотрудников, доставшихся им "по наследству", по крайней мере, какое-то время. Но никогда не стоит забывать о том, как важно создать команду, как это сделала Джулия с самого начала. Создание команды в контексте государственной организации - одна из 92 основных задач переходного периода, и ее можно сравнить с ремонтом самолета в полете. Когда вы приходите на новую должность, самолет (то есть существующая команда) уже летит. Поэтому не нужно вводить слишком много изменений и слишком быстро. В конце концов, есть работа, которая должна быть сделана, и члены команды, даже относительно слабые, скорее всего, знают, что надо делать, чтобы самолет продолжал лететь. Поэтому будьте осторожны, и не пытайтесь слишком быстро изменить слишком много - иначе катастрофы не избежать. В то же время, легко прийти к выводу, что усовершенствовать доставшуюся вам команду невозможно. Это большая ошибка, потому что люди - самый важный ресурс для достижения ваших целей. Слабая команда неизбежно создаст проблемы: она или будет плохо работать, или вам придется, что называется, тащить ее на себе. Действительно, команду изменить непросто; это еще одна область, где руководители государственного сектора сталкиваются с более серьезными ограничениями, чем их коллеги из бизнеса. Но тех, кто плохо справляется со своими обязанностями, вполне можно заменить. Для этого нужны лишь терпение и время. Начните процесс создания команды с ее оценки. Объективная оценка существующей команды обеспечивает необходимый фундамент для планирования ее реструктуризации. Кроме того, она поможет вам понять, возможно ли изменить цели, критерии и системы вознаграждения в рамках существующих правил. Параллельно с этим можно оценить основные процессы в команде и изменить их - например, процессы распределения и использования информации и принятия решений. Конечно, даже самый лучший процесс не превратит "воду в вино", но поможет компенсировать слабых сотрудников и по максимуму использовать сильных. Например, создав более жесткую систему руководства, Джулия смогла значительно улучшить работу своей команды. Оценка новой команды Всякий раз, когда вы принимаете новую руководящую должность, "в наследство" вам достаются и хорошие исполнители, и средние, и те, кому понадобится сделать слишком много для улучшения своих способностей. Кроме того, в команде наверняка есть собственная внутренняя динамика и политика. Возможно, кто-то из ее членов даже надеялся занять вашу должность. Поэтому за первые несколько месяцев важно разобраться, кто есть кто, какова роль каждого сотрудника, и как команда работала в прошлом. Установить критерии оценки 93 Неизбежно, встречаясь с членами команды, вы будете формировать первые впечатления о них. Эти ранние впечатления важны, но не нужно становиться их заложником. Прежде чем делать окончательные выводы о работе и потенциале членов команды, необходимо провести более тщательную оценку. Чтобы целостно и беспристрастно оценить команду, установите критерии. На каком основании вы будете оценивать людей? Какие их качества и способности важнее всего? Новые лидеры редко осознают критерии оценки, которые используют. Это делает их уязвимыми, потому что, как мы обсудим позже, эти критерии должны зависеть от ситуации, в которой оказался лидер. Рассмотрим следующие критерии: • Компетентность. Обладает ли человек необходимыми техническими знаниями и опытом для выполнения данной работы? • Способность выносить верные суждения. Способен ли человек выносить верные суждения в условиях давления времени, или когда информация противоречива? • Энергия. Этот человек работает с энтузиазмом или апатичен? • Концентрация. Способен ли человек устанавливать или соблюдать приоритеты, или он склонен отвлекаться? • Отношения. Ладит ли человек с другими членами команды, поддерживает ли он коллективные решения, или с ним трудно работать? • Доверие. Можно ли положиться на этого человека, держит ли он слово, выполняет ли обещания? Чтобы быстро выяснить, каковы ваши критерии, заполните таблицу 51. В процессе оценки непосредственных подчиненных разделите 100 очков между шестью этими критериями согласно их относительному весу. Запишите эти цифры в среднем столбце и убедитесь, что общая сумма равна 100. Теперь определите один из этих критериев как пороговый критерий. Если человек не дотягивает до этого порога, ничто иное не имеет значения. Отметьте пороговый критерий звездочкой в правом столбце. Теперь посмотрите на ситуацию со стороны. Соответствуют ли ваши критерии ценностям, по которым вы собираетесь оценивать членов команды? Если да, выявляет ли этот анализ ка- кие-нибудь потенциальные "слепые пятна" в вашем подходе к оценке людей? Как мы скоро увидим, выбор порогового критерия очень важен, и его нужно делать со всей тщательностью. Ваши оценки, вероятно, будут основаны на определенных 94 предположениях о том, что можно и чего нельзя изменить в людях. Например, если вы поставили низкий балл по критерию "Отношения" и высокий по критерию "Способность выносить верные суждения", то это отражает вашу уверенность в том, что на отношения в команде можно влиять, а на способность челоОтносительный вес Пороговый критерий С Разделите 100 баллов (Отметьте один из Критерий оценки между шестью критериями) критериев звездочкой) Таблица 5-1 Ранжирование критериев оценки Компетентность Способность выносить верные суждения Энергия Концентрация Отношения Доверие Итого = 100 баллов века выносить суждения повлиять невозможно. Точно так же, пороговым критерием может быть "Доверие" - и так поступают многие лидеры, потому что считают, что необходимо доверять подчиненным, и что надежность (или ее отсутствие) - черта, на которую невозможно повлиять. Как это упражнение могло бы помочь Джулии избежать первоначальных неудач? Возможно, она быстро смогла бы понять, кто из ее новых подчиненных готов действовать самостоятельно, а кому на первых этапах нужен более структурированный стиль руководства. Кроме того, она быстрее бы поняла, кто из сотрудников, скорее всего, будет работать хуже других, и компенсировала бы это, перераспределив рабочую нагрузку и поручив более важную работу тем, кто при ее стиле руководства справился бы с ней лучше. Таким образом, в переходный период ей удалось бы избежать жалоб от клиентов и подрядчиков. Оценка ситуации Относительная важность критериев оценки зависит от ситуации STARS. Потенциально, она может быть очень разной. Например, в ситуации поддержания успеха у вас будет достаточно времени для обучения и развития одного или двух самых перспективных 95 членов команды. А в ситуации выведения из кризиса вам будут нужны люди, способные эффективно и быстро действовать. В ситуации создания организации доверие может оказаться не так важно, как энергия и концентрация. В ситуации реорганизации вам потребуются люди, прежде всего осознающие необходимость перемен, но в этом случае, быстрота действий не так важна, как в ситуации выведения из кризиса. Тщательно продумайте критерии оценки. Это лучше подготовит вас к строгому и систематическому процессу оценки новой команды. Джулия Дэвис упустила раннюю возможность понять, что оказалась в ситуации, сочетающей в себе элементы поддержания успеха и реорганизации. Если бы она уделила время оценке подчиненных, прежде чем выбрать ту или иную стратегию лидерства, то лучше понимала бы их потребности и в первую очередь сообщила бы людям о своем видении изменений, поддерживая при этом высокий уровень обслуживания клиентов. Оценка отдельных членов команды Вооружившись более глубоким пониманием критериев оценки членов команды, можно приступать к индивидуальной оценке непосредственных подчиненных. Первый тест - соответствует ли сотрудник пороговому критерию. Именно поэтому пороговый критерий так важен. Например, если ваш пороговый критерий - техническая компетентность, то вам следует тщательно оценить такие аспекты как количество ошибок или процент брака и выяснить у клиентов, как часто работу того или иного члена команды приходится переделывать из-за технических ошибок. Если пороговый критерий - отношения, внимательно понаблюдайте, кто на встречах команды поддерживает других, а кто склонен к соперничеству или думает только о себе. Если человек соответствует пороговому критерию, переходите к следующему шагу - оценке его сильных и слабых сторон. Если вам придется руководить командой, члены которой обладают разным функциональным опытом - например, в сфере административных функций или в области исследований и проектирования, - нужно понять, какова их компетентность в соответствующих областях. Иногда это трудно, особенно новым менеджерам. Если вы работали в организации и раньше, побеседуйте с теми, кого уважаете и кому доверяете в каждой из функциональных областей, и кто знает людей из вашей команды. Если вы пришли на должность в сфере высшего руководства, создайте собственную модель оценки каждой из функций. Хорошая модель включает в себя рекомендации и предупреждающие знаки для оценки 96 сотрудников, работающих в определенных функциональных областях, например, в отделе финансов, управления персоналом, закупок и в службе безопасности. Чтобы разработать такую модель, поговорите с опытными менеджерами о том, какие качества они требуют от сотрудника для выполнения тех или иных функций. Как провести такой процесс оценки? Начните с личных встреч с каждым из членов своей новой команды. Эти встречи могут проходить в форме неофициальных дискуссий, официальных отчетов о работе, сочетания того и другого, но в любом случае вам не обойтись без хорошей подготовки. В этом вам помогут следующие четыре шага: 1. Готовьтесь к каждой встрече. Познакомьтесь с техническими или профессиональными навыками каждого члена команды, чтобы оценить, какова его роль в команде. Ознакомьтесь с историей работы каждого, с его успехами и данными прошлых аттестаций. Если возможно, поговорите с клиентами и другими людьми, имевшими личный опыт работы с этим человеком. 2. Стремитесь к диалогу. Слишком часто подобные интервью оказываются всего лишь монологами босса. Но лучше проводить их в форме ответов на стандартизированные вопросы, например: • Что вы думаете о текущем уровне эффективности нашей группы? • Какие самые серьезные трудности и возможности появятся у нас в ближайшее время? В долгосрочной перспективе? • Какие ресурсы помогли бы нам работать лучше? • Как можно было бы сообща улучшить командную работу? • Если бы вы были на моем месте, на что бы вы обратили бы внимание прежде всего? • Замечайте вербальные и невербальные сигналы. Отметьте, какие слова выбирает человек, обращайте внимание на язык тела и чувствительные для него темы: • Обращайте внимание на то, о чем человек умалчивает. Он отвечает охотно, или ответы приходится "вытягивать"? Берет ли он на себя ответственность за проблемы в своей области? Ищет оправдания? Обвиняет других? • Соответствуют ли между собой слова человека, выражение его лица и язык тела? • Какие темы вызывают у него сильные эмоции? (Эти темы дают ключ к тому, что мотивирует человека, и какие изменения могут вызвать его энтузиазм). • Кроме того, обратите внимание, какие отношения у человека с 97 другими членами команды. Они сердечны и конструктивны? Напряжены и полны соперничества? Поверхностны или формальны? . 4. Оцените способность к суждению. Имейте в виду, что яркие личности часто обладают слабой способностью выносить верные суждения, а те, кто не блещет способностями - наоборот. Самое главное ясно представлять себе сочетание знаний и способности выносить суждения, которым, по вашему мнению, должны обладать члены команды. Лучший способ оценить способность к суждению - поработать с человеком некоторое время и понаблюдать, в состоянии ли он делать адекватные прогнозы и создавать хорошие стратегии для избежанияпоблем. Обе эти способности основаны на моделях мышления человека, или способах определения важнейших особенностей и динамики возникающих ситуаций, и превращать это понимание в эффективные действия. Именно в этом и состоит способность выносить суждения. В процессе такой оценки обязательно ведите записи и фиксируйте свои впечатления от встреч с членами команды. В конечном счете, вам нужно будет заполнить таблицу 5-2 для каждого из ваших непосредственных подчиненных. Оценка команды в целом Помимо оценки отдельных членов команды, оцените, как работает команда в целом. Для определения проблем в общей динамике команды используйте следующие методы: • Изучите данные. Если это возможно, ознакомьтесь с отчетами и стенограммами встреч команды. Если ваша организация проводит регулярное исследование климата или морального состояния отделов, изучите его результаты. • Систематически задавайте вопросы. Оцените ответы разных членов команды на один и тот же набор вопросов, которые будете задавать в ходе личных встреч с ними. Эти ответы совершенно одинаковы? Если да, это может указывать на то, что члены команды договорились отвечать определенным образом, но может означать, что люди действительно одинаково воспринимают ситуацию. Ответы совершенно разные? Если да, то команде, возможно, недостает сплоченности. Вам предстоит решить, что именно вы наблюдаете. Таблица 5-2 Оценка членов команды L Имя: 98 Критерий Важность Сильные Слабые Уверенность в оценки критерия стороны стороны верности оценки Энергия: этот человек - источник позитивной энергии? Экспертиза: этот человек - самый лучший представитель в своей области? Соответствие ситуации: способен ли этот человек эффективно действовать в ситуациях, с которыми сталкивается организация? • Командная работа: этот человек - эффективный член команды? Итого= 100 Дополнительные комментарии: • Исследуйте динамику команды. На самых первых встречах с командой понаблюдайте, как ее члены взаимодействуют между собой. Существуют ли какие-то альянсы? Особое отношение к каким-то вопросам? Кого считают лидером? Кто кому подчиняется в тех или иных ситуациях? Когда говорит тот или иной член команды, другие слушают его, возражают или испытывают раздражение? Внимание к этим сигналам позволит проверить ранние гипотезы и обнаружить коалиции и конфликты. Возможно, в начале этот подход не был бы слишком полезен Джулии, потому что ее команда была недавно сформирована. Но она правильно использовала его через полгода, когда провела общую встречу команды за пределами офиса. Интенсивность таких встреч и острота проблем, обсуждаемых членами команды, может дать новому лидеру превосходную возможность увидеть политические и культурные особенности команды и создать на их основе стратегию ее совершенствования. Реструктуризация команды Закончив процесс индивидуальной оценки каждого члена команды, вы получите информацию для принятия решения о том, какие изменения нужно ввести. Как мы уже говорили, это будет зависеть и от ситуации, в которой вы оказались. 99 Цель изменений - отнести каждого члена команды к одной из следующих категорий: • Оставить на своем месте. Человек хорошо выполняет свои текущие обязанности. • Оставить в команде и развивать. Человеку нужно дополнительное обучение и развитие. • Поручить другую работу. Человек - хороший исполнитель, но его текущие обязанности не позволяют максимально использовать его навыки или способности. • Понаблюдать. Человек требует дальнейшей оценки, и ему нужен личный план развития. • Заменить - высокий приоритет. При первой же возможности человека нужно заменить. • Заменить - низкий приоритет. Человека нужно заменить, но вы можете позволить себе подождать. Суммируйте свои выводы о своих непосредственных подчиненных в таблице 5-3. Завершив процесс оценки, вы получите ясное представление о том, кто из членов команды обладает потенциалом для развития. Очень соблазнительно делать подобные выводы слишком быстро, но спешить не стоит. Скорее всего, ваши первые впечатления будут меняться, и те, кого вы с самого начала считали хорошими исполнителями, в дальнейшем могут не оправдать ваших ожиданий. А кого вы оценили не слишком высоко, могут вас приятно удивить, когда вы начнете проводить новую политику или менять подход к работе. Кроме того, повышения по службе на основании этих оценок всегда следует делать с осторожностью; переход с должности равного по положению на должность руководителя - один из самых трудных переходов, независимо от уровня. Поэтому очень важно отнестись к процессу оценки серьезно - то есть, проверить свои Таблица 5-3 Общая оценка ОставитьОставитьОставить, на своем месте в команде но перевести Заменить Заменить (хороший (высокий на другую (высокий (низкий Член команды исполнитель) потенциал) работу приоритет) приоритет) первые впечатления в реальной ситуации, прежде чем делать какиелибо кадровые перемещения, которые, особенно в государственных организациях, потом очень сложно отменить. У вас также может возникнуть желание сразу же заменить плохих 100 работников. Но не торопитесь и рассмотрите все альтернативы, как мудро сделала Джулия. В большинстве государственных организаций сложно быстро заменить людей, и даже если это возможно, ошибки в этой сфере могут деморализовать команду и подорвать доверие к вам. Различные правила, касающиеся государственных служащих и трудовые соглашения, скорее всего, потребуют от вас для начала обучить человека. Это займет какое-то время, но может увеличить эффективность всей команды и укрепить доверие к вам, как к заинтересованному и надежному лидеру. И даже если вам не придется соблюдать эти ограничения, увольнение сотрудника может оказаться трудным и долгим процессом - фактически, он может занять несколько месяцев (см. раздел "Как уволить плохого работника"). А если неудовлетворительная работа сотрудника не зафиксирована документально, этот процесс может оказаться еще более сложным. К счастью, существуют альтернативы: • Перевести человека на другую работу в той же команде. Переведите человека на другую должность, где он сможет лучше использовать свои знания и навыки. Часто в команде существуют внутренние правила относительно перевода с должности на должность, и они могут помочь быстро решить проблемы, связанные с неудовлетворительной работой ключевых членов команды. • Перевести человека в другой отдел организации. Попросите отдел управления персоналом подыскать человеку более подходящую должность в другом отделе. Иногда такой шаг приносит пользу всем. Но не стоит использовать эту альтернативу, если вы не уверены, что человек справится с новой работой. Если вы просто "отфутболите" плохого работника комуто другому, это может подорвать доверие к вам, и в будущем вам будет сложнее сотрудничать с коллегами. Как уволить плохого работника Вопреки распространенному мнению, уволить сотрудника государственной организации, который постоянно работает плохо или участвует в каких-то недопустимых действиях, вполне возможно - если делать это правильно. Но из-за недостатка информации или из стремления избежать конфликта и тягостного процесса увольнения руководители зачастую терпят плохих работников. Общая проблема, с которой сталкиваются многие руководители, - добиться разрешения уволить или перевести по службе плохо работающего сотрудника, который из года в год получает удовлетворительные оценки при аттестации. Руководителям и 101 менеджерам нужно знать, каким образом проводить объективный и тщательный процесс аттестации. Кроме того, им не обойтись без поддержки руководителей более высокого уровня, потому что большинство сотрудников государственных организаций находятся под защитой закона о государственной службе или являются членами профсоюзов. Джулия Дэвис столкнулась с этой проблемой, когда попыталась проследить источник жалоб клиентов. Ее слишком свободный стиль руководства не позволял ей объективно оценить каждого члена ее команды. Вот несколько основных правил, позволяющих уверенно применять дисциплинарные меры: • Отнеситесь к оценке членов команды со всей серьезностью. Может показаться, что проще присвоить удовлетворительную оценку каждому, чтобы избежать конфликтов, способных повредить общей эффективности организации, но если вы терпите плохую работу одного сотрудника, это вызовет негодование других, хорошо выполняющих свою работу сотрудников, и подорвет доверие к вам. • Убедитесь, что все понимают, каковы ваши ожидания относительно качества работы. Если вы не можете изложить свои ожидания в письменной форме, включая и потребности в обучении, это ослабит вашу позицию, когда потребуется применить дисциплинарные меры. • Проводите регулярные (по крайней мере, ежеквартальные) беседы с каждым служащим, посвященные его успехам и неудачам в ходе выполнения плана работы, и документируйте результаты. Предоставьте сотруднику копию. • Равномерно распределяйте нагрузку между членами команды. Реальная или даже воображаемая несправедливость в этой области может создать серьезные юридические и этические проблемы для всей организации. • Если вы решили, что необходимо применить дисциплинарные меры, поддерживайте тесный контакт с отделом управления персоналом и юристами, чтобы учесть все требования законодательства. Ничто не подрывает доверие к лидеру быстрее, чем отмена принятых им дисциплинарных мер в ходе обжалования, из-за ошибок процедур. Помните, что команда должна продолжать эффективно работать, и в то же время выполнять поставленные задачи. Поэтому может сложиться так, что вам придется смириться с присутствием в команде недовольных, неуживчивых и плохо работающих людей до тех пор, пока вы не найдете способ их заменить. (Один из лидеров, с которым мы беседовали, не увольнял членов команды до тех пор, пока их знания были ему полезны). 102 Ищите преемника тщательно, оценивая других членов группы или людей из других отделов организации и наблюдая, кто из них обладает соответствующим потенциалом. При этом тесно сотрудничайте с отделом управления персоналом; перевод в другой отдел может стать либо дисциплинарной мерой, либо вызвать возражения отдела управления персоналом, если делается не по правилам. Не стоит ходить по этому "минному полю" без опытного проводника. На каждой фазе процесса реструктуризации команды относитесь ко всем членам команды с уважением. Даже если люди в вашем отделе согласны, что того или иного сотрудника нужно заменить, ваша репутация пострадает, если ваши действия будут восприниматься как несправедливые. Сделайте все возможное, чтобы донести до членов команды, что вы серьезно и внимательно относитесь к процессу оценки возможностей и потребностей развития и обучения каждого. Подчиненные создают устойчивое впечатление о ваших лидерских способностях на основании того, как вы справитесь с этой задачей. Согласуйте между собой цели, критерии оценки и систему вознаграждения Назначить на подходящие должности подходящих людей очень важно, но этого недостаточно. Чтобы достичь поставленных целей и обеспечить себе ранние победы, нужно определить, что именно должен делать каждый из членов команды для реализации этих целей. Для этого общую миссию, цели и стратегии необходимо разбить на составляющие, распределить ответственность за те или иные задачи между членами команды и обязать каждого отчитываться за их выполнение. Как поощрять ответственность? С помощью ясной и эффективной системы оценки работы и стимулирования. Когда Джулия Дэвис поняла, что ее стиль руководства не дает тех результатов, на которые она рассчитывала, она быстро предприняла некоторые стратегические шаги: провела ряд встреч с сотрудниками и уверила их, что их мнения услышаны; созвала общую встречу, посвященную обсуждению проблем команды и постановке целей; а затем провела личные встречи с каждым из членов команды для разработки личных планов развития. Эти действия устранили несоответствие между целями и критериями оценки работы, возникшее в начале. Определение критериев оценки работы В государственных организациях всех уровней общие критерии оценки работы сотрудников могут определяться уставом, законодательством или центральными административными органами. 103 Менеджерам государственных организаций часто остается только действовать в соответствии с этими критериями, и у них нет реальных полномочий, перераспределять ресурсы и использовать другие инструменты. Это касается, прежде всего, руководителей государственных организаций, но также и менеджеров среднего звена. Поэтому новому менеджеру отдела закупок - должность, которую получила Джулия Дэвис, - вряд ли стоит пытаться ускорить процесс заключения контракта, если нормативные положения, которые распространяются на все государственные организации, определяют требования к периоду времени, и право подрядчика потребовать замедлить этот процесс. Точно так же, директор государственной социальной службы практически не имеет возможности увеличить эффективность и улучшить качество обслуживания растущего числа клиентов, если законодательный орган сокращает бюджет, не принимая во внимание рост рабочей нагрузки организации. Таких примеров очень много, и часто это очень усложняет задачу создания критериев оценки работы. Но создать четкую систему критериев оценки индивидуальной работы сотрудников вполне возможно. Возможно, общие цели организации определяются "сверху", но ее руководители на всех уровнях в состоянии влиять на работу небольших команд и отдельных сотрудников. В ходе своего исследования мы наблюдали множество примеров, когда лидеры местных, государственных и федеральных организаций, соблюдая ограничения, связанные с государственной политикой, все же находили способы превращать общие цели организации в определенные, измеримые задачи, которые менеджеры могли использовать для разработки системы критериев оценки рабо ты подчиненных. Как правило, для этого они консультировались с людьми из разных подразделений организации и определяли сильные и слабые стороны организации, прежде чем вводить те или иные критерии. Недостаток ресурсов и гибкости усложняет создание критериев оценки, но методы, описанные в предыдущих главах, позволяют это сделать. Ясные и известные всем критерии оценки индивидуальных достижений - лучший способ поощрения ответственности. Поэтому, при любой возможности, менеджерам нужно следовать примеру Джулии Дэвис и устанавливать критерии, однозначно демонстрирующие, достиг ли член команды поставленных перед ним целей. Но при этом следует избегать общих формулировок, вроде "увеличение производительности", или "сокращение расходов". Установите конкретные показатели, которые 104 можно измерить в процентах или долларах. Разработка систем стимулирования Любая система мотивации персонала всегда состоит из сочетания "притягивающих" и "подталкивающих" инструментов, как показано на рисунке 5-1. "Подталкивающие" инструменты - это, например, материальное вознаграждение, премии, системы аттестации и увеличение бюджета за успешное достижение целей. В целом, эти инструменты основаны на страхе последствий плохой работы или желании получить финансовое вознаграждение за хорошую работу. "Притягивающие" инструРисунок 5-1 'Притягивающие» инструменты • Стимулирование • Система отчетности • Процессы планирования • Процедуры • Заявление о миссии «Подталкивающие» и «притягивающие» инструменты "Подталкивающие» инструменты мотивации основаны на власти, страхе и вознаграждении. Чтобы использовать «притягивающие» инструменты, лидеру необходимы навыки коммуникации и создания видения. 'Подталкивающие» инструменты • Общее видение • Работа в команде менты - это привлекательное видение, которое разделяют все сотрудники, ориентированная на успех культура, возможности профессионального развития и продвижения по службе, мотивированная и увлеченная команда. Все это вдохновляет людей, создавая позитивный и захватывающий образ будущего. Одно из основных различий между государственным и частным секторами - характер и мотивирующая сила материальных стимулов. В бизнесе этот вопрос совершенно ясен и основывается на распределении прибыли, полученной благодаря успешному бизнес-плану. А в государственных органах использовать финансовые стимулы для поощрения работы отдельных сотрудников или команд гораздо сложнее, по целому ряду причин. Во-первых, цель государственных организаций в условиях демократии 105 - выполнять различные государственные функции, предписанные законодательством, судебной системой и избранной властью в интересах общества. Если руководитель такой организации слишком полагается на финансовые стимулы, этот подход может показаться коммерческим, и следовательно, противоречащим статусу профессиональной государственной службы, добросовестно выполняющей политику демократически избранной власти, и действующей в интересах общества, а не ради личной финансовой выгоды. Во-вторых, идеология роли государства в американском обществе часто либо поощряет, либо ограничивает возможности выбора карьеры в сфере государственной службы. А это влияет на убеждения тех или иных избранных должностных лиц о том, какой уровень вознаграждения должны получать сотрудники государственных организаций. Некоторые считают, что их нужно как следует стимулировать, и их вознаграждение должно быть выше среднего уровня; другие утверждают, что хорошая работа - прямая обязанность сотрудника, и не требует дополнительных финансовых стимулов. Наконец, на индивидуальном уровне, мотивация работать в государственной организации может быть самой разной - от альтруистического стремления приносить пользу обществу до простого желания получить стабильную и работу и гарантии занятости, пусть даже ценой отказа от высокого финансового вознаграждения. В целом, те, кто выбирает карьеру в государственном секторе, не мотивированы деньгами в той же степени, как те, кто выбирает частный сектор. В результате, хотя финансовое вознаграждение всегда ценится, и имеет разную степень моти-вационной ценности для разных людей, служащие государственного сектора не склонны рассматривать его как основной критерий успеха или необходимое условие работы. Почти всегда материальные стимулы, доступные в государственном секторе, обычно в форме премий, зависят от оценки индивидуальных достижений, работы команды в целом и предложений сотрудников, дающих ощутимые финансовые выгоды. Но эти материальные стимулы чаще всего ограничены политическими соображениями и связаны с тем, что прибыль, полученная благодаря эффективной работе государственной организации, прежде всего, принадлежит налогоплательщикам в виде сокращенных государственных расходов. Таким образом, хотя финансовые стимулы и важны в государственных организациях, на уровне отдельных сотрудников или небольших групп, они не имеют той власти (в качестве "подталкивающего" инструмента мотивации), как в частном секторе. Как 106 же разработать системы стимулирования в государственных организациях? Ограниченная эффективность материальных стимулов в сочетании с гарантиями занятости, которые дает государственная служба, приводят к тому, что руководителям государственных организаций приходится рассчитывать, прежде всего на "притягивающие" инструменты мотивации. Именно поэтому так важны уроки предыдущих глав. С самого начала достичь успеха на новой должности, правильно понять свои обязанности и ситуацию, в которой вы оказались, учиться новому и создавать конструктивные рабочие отношения со своей командой и другими заинтересованными сторонами - очень важные элементы стратегии лидерства, которые будут поощрять и вас, и ваших сотрудников достигать самых важных целей. Создать систему стимулирования, основанную на "притягивающих" инструментах, довольно сложно. Верное сочетание индивидуальных и групповых стимулов зависит от относительной важности независимой и взаимозависимой деятельности для общего успеха вашего отдела. Но в любом случае, избегайте стимулов, поощряющих стремление к личным целям, когда нужны командные усилия, и наоборот. Создание в команде новых процессов Как только команда создана, установлены ее цели, критерии оценки ее работы и система стимулирования, пора подумать о том, каким образом она будет работать. Какие рабочие процессы необходимы? Разные руководители совершенно по-разному проводят встречи, принимают решения, разрешают конфликты и распределяют обязанности и задачи. Это значит, что не нужно спешить вводить в команде новые методы работы. Например, если вы приняли руководство уже сформированным отделом, прежде всего, выясните, как команда работала до вашего прихода, и насколько эффективными были командные процессы. После этого можно решить, какие процессы и методы стоит сохранить, а какие лучше изменить. Оценка существующих командных процессов Как изучать существующие командные процессы? Как мы уже говорили в третьей главе, для этого лучше всего поговорить с членами команды и вспомогательным персоналом, и, если возможно, пообщаться с вашим предшественником. Попросите членов команды кратко описать вам их функции и объяснить ключевые процессы. Ищите ответы на следующие вопросы: • Роли участников. Кто оказывал самое большое влияние на вашего предшественника? Кто играл роль "адвоката дьявола"? Кто избегал 107 неопределенности? К чьему мнению прислушивались больше всего? Кто был "миротворцем"? А кто "диссидентом"? • Встречи команды. Как часто проводились встречи команды? Кто в них участвовал, и кто устанавливал повестку дня? • Принятие решений. Кто и какие решения принимал? С кем консультировались в процессе принятия решений? Кому сообщали, о том, что решение принято? • Стиль лидерства. Какой стиль лидерства предпочитал ваш предшественник - как он общался с людьми, мотивировал их и принимал решения? Чем он отличался от вашего стиля руководства? Если его стиль лидерства кардинально отличался от вашего, как эта перемена отразится на работе команды? Определение процессов, которые нужно изменить Если вы уверены, что понимаете, какие процессы в прошлом были эффективными, а какие - нет, используйте эти знания на практике и начните создавать новые процессы, которые считаете необходимыми. Например, в ходе нашего исследования мы беседовали с руководителем крупного федерального агентства, которого пригласили на эту должность, потому что агентство работало крайне неэффективно, и его нужно было вывести из кризиса. Этот руководитель практически сразу же обнаружил документ из двадцати страниц, обстоятельнейшим образом регламентирующий процесс принятия решений. Этот процесс размывал ответственность и парализовал способность агентства реагировать на проблемы. Новый руководитель отказался от этого документа и ввел более простую систему принятия решений в группе. Многие новые лидеры часто считают, что процесс проведения командных встреч и принятия решений стоит пересмотреть. Если вы считаете точно так же, то чем скорее начнете объяснять людям, какие изменения хотите ввести, тем лучше. Изменение состава участников Одна из распространенных проблем, связанных с командными процессами и прекрасная возможность продемонстрировать, что изменения происходят - связана с тем, кто из сотрудников принимает участие в важных встречах. В некоторых организациях, например, в агентстве, о котором мы только что говорили, на встречах присутствовало слишком много людей. В результате решения принимались крайне неэффективно. В других организациях на встречи приглашают только "избранных". Из-за этого организация лишает себя потенциально ценных идей и мнений, ограничивает ответственность сотрудников и исключает 108 их из процесса принятия решений. Чтобы сбалансировать потребность в эффективности с мотивационными преимуществами участия сотрудников, нужно тщательно проанализировать производственные потребности вашего отдела. Хороший подход - приглашать на встречи больше или меньше людей в зависимости от тех проблем, которые нужно решить. Как во многих других вопросах менеджмента, самое главное - гибкость. Джулия Дэвис мудро использовала подход, предполагавший активное участие сотрудников на всех уровнях. Ей это удалось отчасти благодаря тому, что штат ее отдела был небольшим; когда речь идет о большой команде, лучше выбрать подход, предполагающий участие представителей разных иерархических уровней организации. Управление процессом принятия решений Многим новым лидерам сложно с самого начала создать эффективный процесс принятия решений. Обычно у них есть привычный стиль принятия решений, который их устраивает, и они считают, что должны быть последовательны - потому что в противном случае рискуют сбить с толку своих починенных. Но существует множество успешных методов принятия хороших решений. Чтобы понимать, какой из них лучше в данной ситуации, и сообщать членам команды, почему вы приняли то или иное решение, нужно создать структуру принятия решений, отражающую характер самого решения. Как показано на рисунке 5-2, возможные подходы могут варьироваться от единоличного принятия решений до единогласного. Некоторые решения лидеру лучше принимать единолично или после консультаций с одним-двумя сотрудниками. При этом, конечно же, есть риск упустить из виду важную информа цию и вызвать недовольство команды, потому что люди начнут считать, что влиянием пользуются лишь избранные. С другой стороны, процессы, требующие единогласного решения, часто приводят к размыванию ответственности, занимают слишком много времени, но иногда так и не заканчиваются решением, а если решение все-таки принимается, это всего лишь компромисс, устраивающих всех, но не решающий никаких проблем. Ни в том, ни в другом случае критическим возможностям и угрозам не уделяется должного внимания. Между этими крайностями находятся процессы принятия решений, которые используют большинство лидеров: • Консультации и принятие решения. Лидер обращается за информацией и советом к группе или к некоторым из ее членов, но оставляет за собой право принять окончательное решение. При этом лидер 109 отделяет процесс сбора информации и ее анализа от процесса оценки и делает выводы, обращаясь к группе за информацией, но не за ее оценкой. Рисунок 5-2 Спектр принятия решений Единоличное принятие Консультации Достижение Единогласное решения и принятие решения консенсуса решение Больший контроль лидера Меньший контроль лидера • Достижение консенсуса. Лидер собирает и анализирует информацию, а также привлекает к процессу принятия решений всех членов команды. При этом его цель - не общее согласие, но согласие достаточного количества членов команды. Это значит, что большинство членов команды уверено в правильности решения и, что важно, остальные согласны принять это решение и поддержать его выполнение. В какой ситуации лучше выбрать тот или иной метод? Ответ "В условиях дефицита времени я буду использовать метод консультаций и принятия решений" - неверный. Почему? Потому что, хотя этот подход может быть самым быстрым путем к решению, он не обязательно быстро обеспечит достижение желаемого результата. Вы можете потратить больше времени на попытки убедить членов команды в правильности вашего решения, но не сможете заставить их его выполнить. Лидеры, предпочитающие действовать быстро, рискуют здесь больше всех. Они хотят прийти к окончательному выводу, но в итоге могут поставить под угрозу реализацию своих целей. Следующие рекомендации помогут вам понять, какой метод принятия решений лучше всего использовать: • Если решение приведет к появлению победителей и проигравших, лучше использовать подход консультации в принятии решения. Подход консенсуса не приведет к желаемым результатам и вызовет конфликты в к оманде. Решения, связанные с убытками или неприятностями для всех членов команды, лидеру лучше всего принимать единолично. • Если решение требует активной поддержки тех, чью работу вы не можете контролировать, лучше использовать подход консенсуса. Возможно, подход консультирования позволит принять решение быстрее, но при этом вы рискуете не получить желаемого результата. 110 • Если команда состоит из неопытных сотрудников, лучше полагаться на подход консультации в принятии решения до тех пор, пока вы не оценили команду и не развили способности ее членов. Попытка достижения консенсуса в неопытной команде может вызвать раздражение, а решение все равно придется принимать вам, подрывая, таким образом, попытки создать эффективное коллективное взаимодействие. • Если вы руководите людьми, среди которых вам нужно утвердить свой авторитет (например, бывшими коллегами), то с самого начала для принятия важных решений лучше использовать подход консультаций. Расслабиться и использовать подход консенсуса вы сможете после того, как утвердите свою власть. Подход к принятию решений также во многом зависит от ситуации STARS. В ситуациях создания организации и выведения из кризиса лучше работает подход консультаций и принятия решения, так как проблемы здесь носят преимущественно технический, а не культурный или политический характер. Кроме того, сотрудникам может требоваться сильное руководство: лидеров, использующих подход консультаций и принятия решения, люди часто считают сильными. С другой стороны, в ситуациях реорганизации или поддержания успеха, лидер часто имеет в своем распоряжении сильную команду и сталкивается с проблемами культурного и политического характера. В этих ситуациях лучше работает подход консенсуса. Адаптируя подход к принятию решений в зависимости от характера самих решений, иногда вам придется сдерживать свои естественные склонности. Возможно, вы склонны либо к подходу консультаций и принятия решения, либо к подходу консенсуса. Но это - всего лишь личные предпочтения. Если вы склонны к подходу консультаций и принятия решения, в подходящей ситуации поэкспериментируйте с подходом консенсуса. Если вы - сторонник консенсуса, не стесняйтесь использовать подход консультаций и принятия решения, если считаете это необходимым. Поясните членам команды, какой подход собираетесь использовать и почему. Но самое важное, каким бы ни был ваш подход, люди должны считать его справедливым. Даже те, кто не согласен с вашим решением, часто поддержат его, если видят, что их взгляды и мнение были услышаны и искренне рассмотрены, и если вы объяснили им, почему приняли именно такое решение. Но не стоит пытаться достичь консенсуса по поводу уже принятого решения. Люди это сразу же заметят, что подорвет доверие к вам, и такое решение будет очень трудно выполнить. Лучше честно использовать подход консультаций и принятия решения. 111 Наконец, подходы к принятию решений можно менять по мере того, как вы будете лучше понимать интересы и позиции людей. Возможно, имеет смысл начать с подхода консенсуса, но оставить за собой право перейти к подходу консультаций и принятия решения, если процесс вызывает слишком много разногласий. А иногда лучше начать с подхода консультаций и принятия решения, а потом перейти к консенсусу, если выясняется, что решение нужно выполнять быстро, и консенсус возможен. Заключение Возможно, формирование команды - самая важная, и определенно, одна из самых сложных задач, стоящих перед новым лидером. Это касается организации и государственного, и частного секторов. В государственных организациях этот процесс усложняют наложенными ограничивающими правилами, навязанными целями и отсутствием мощных материальных стимулов. Но наше исследование показало, что, несмотря на все эти ограничения, многие лидеры успешно мотивируют сотрудников своих организаций для достижения успеха. Например, урок, который получила Джулия Дэвис относительно необходимости разъяснения целей, оказался ценным и с точки зрения улучшения работы ее организации, и с позиций демонстрации подчиненным и ключевым клиентам, ее умения как лидера адаптироваться к изменяющимся обстоятельствам. КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ • Каковы ваши критерии оценки работы членов команды, насколько им соответствует персонал, доставшийся вам "по наследству"? • Какие кадровые изменения необходимы, и как скоро? 3.. Какая помощь вам потребуется в процессе реструктуризации, и как не задеть чувства собственного достоинства тех, кого она затронет больше всего? • Как лучше всего использовать существующие системы стимулирования, чтобы мотивировать команду двигаться к новым целям? • Какие новые процессы вы хотите ввести в команде? • Как вы будете принимать решения - вначале или позже? 6 Создаем альянсы В тот же день, когда Дуэйн Робинсон принял должность директора отдела управления персоналом администрации штата, его босс, недавно избранный губернатор, поставил перед ним ясную задачу. "Восстановите доверие общественности, - сказал он Дуэйну. - И как можно быстрее". Это была сложная задача. При предыдущем губернаторе работа отдела, который возглавил Дуэйн, вызвала резкую критику, после того, как в СМИ 112 появились сообщения о сомнительных финансовых операциях в отделе и проблемах, связанных с охраной детства. До этого Дуэйн руководил небольшой частной медицинской компанией. Его считали лидером с агрессивным подходом, способным заставить действовать даже самых неповоротливых бюрократов. Но на новой должности он скоро стал сомневаться, по силам ли ему справиться с новыми задачами. Всего через несколько недель Дуэйн понял, что "унаследовал" организацию с множеством проблем. Ее недавние неудачи, несмотря на всю свою серьезность, были лишь симптомами намного более запущенной болезни. Руководители совершенно не доверяли друг другу, а в самой организации укоренилась культура "защитного поведения", из-за чего общение между филиалами практически свелось к нулю. Уже в первую неделю работы к Дуэйну обратились несколько менеджеров высшего звена. Они изложили ему свои взгляды на ситуацию в отделе и дали рекомендации относительно вопросов, связанных с персоналом и деятельностью отдела. Их взгляды противоречили друг другу, а иногда в них даже проскальзывала откровенная враждебность к другим сотрудникам организации. Дуэйна это обеспокоило, и он предпринял попытку наладить открытое общение между своими непосредственными подчиненными. Он стал проводить еженедельные общие встречи, надеясь привлечь сотрудников к диалогу, чтобы найти решение существующих проблем. Но дискуссии, в лучшем случае, оказывались вялыми, люди быстро отказывались от своей точки зрения и занимали оборонительную позицию. Дуэйн чувствовал, что реальные дискуссии происходят в кулуарах, и враждующие альянсы "ломают копья" до общих встреч и после них. После шести недель Дуэйн был перенасыщен конфликтами и враждебностью подчиненных. Он хотел уволить сразу всех и начать все сначала - что, конечно же, было невозможно с учетом условий государственной службы, а кроме того, отдел должен был продолжать работать. Поэтому он решил, что лучше всего прибегнуть к "шоковой терапии". Опираясь на свои полномочия и власть, Дуэйн стал проводить необходимые изменения в приказном порядке. В течение последующих недель он выпустил множество распоряжений, определяющих новые методы работы и критерии оценки персонала, и провел несколько встреч с сотрудниками всех уровней, на которых изложил новые правила. На этих 113 встречах он несколько раз назвал себя "новым шерифом в этом городе". Через два месяца в отделе царил полный хаос. Еще до прихода Дуэйна сотрудники отдела враждовали между собой, а сам отдел стал объектом пристального внимания общественности. А теперь работа отдела вообще была парализована. Сотрудники, сбитые с толку новыми распоряжениями (которых их менеджеры, конечно же, не поддерживали), боялись наказаний и поэтому просто молчали. В то же время менеджеры начали жаловаться на стиль руководства Дуэйна своим союзникам в законодательных органах и других организациях. Скоро Дуэйну стали звонить раздраженные представители законодательных органов и профсоюзов. Но самое худшее произошло тогда, когда Дуэйну позвонил руководитель администрации губернатора и спросил, каким образом Дуэйну удалось настолько ухудшить и без того неблагоприятную ситуацию. Теперь Дуэйн окончательно понял, что допустил ужасную ошибку и создал себе серьезные проблемы. Он прекратил упорствовать, но стал сомневаться, удастся ли ему исправить ситуацию, пока она еще больше не ухудшилась, а он не поплатился своей работой? Ловушка "одинокого рейнджера" Многие новые лидеры государственных организаций довольно часто попадают в ту же ловушку, что и Дуэйн Робинсон. Они принимают руководство организацией, более крупной и высокопрофильной чем та, где работали раньше. Они испытывают огромное давление, отчасти созданное ими самими, заставляющее их стремиться, как можно быстрее продемонстрировать заметные результаты. Раздраженные неспособностью добиться желаемого перед лицом сложных и глубоко укоренившихся проблем, они прибегают к стилю руководства, который эксперт в области лидерства Рон Хейфец называет стилем "одинокого рейнджера", основанным на авторитарном стиле принятия решений (1). В надежде добиться изменений, такие лидеры лишь укрепляют сопротивление - этот феномен еще называют созданием реактивной коалиции. В результате возникает изнурительный порочный круг, где насильственное применение власти усугубляет сопротивление оппозиции, что побуждает лидера действовать еще более жестко, и так далее. Если этот процесс не остановить, в результате возникает все более и более серьезный конфликт между новым лидером и сотрудниками, и их союзниками. Новый лидер и так уязвим из-за недостатка информации о существующих коалициях, а кроме того, обычно замена персонала связана 114 с юридическими и политическими ограничениями. Поэтому в этой войне лидер вряд ли победит. Особенно часто попадают в эту ловушку новые лидеры, перешедшие в государственный сектор из частного. Почему? Потому что в бизнесе у лидера более ясные цели и критерии, больше полномочий нанимать и увольнять людей, и меньше внешних заинтересованных сторон и наблюдателей, чем у его коллег в государственных организациях. Например, ему трудно понять зачастую сложные отношения между менеджерами организации, представителями центральных исполнительных органов, ответственных за бюджет, персонал и административные системы, и представителями законодательных органов, создающими правила, по которым действует вся система. Чтобы не попасть в эту ловушку, мало просто понять, что нужно сделать. Необходимо выяснить, как это сделать; нужно преодолеть вызов влияния. Это значит, что в начале необходимо потратить достаточно времени и сил на то, чтобы разобраться, кто и на кого влияет и обнаружить важные коалиции (2). Необходимо определить людей и группы, и внутри организации, и за ее пределами, которые в будущем будут оказывать влияние на цели и стратегии организации. Развивая отношения с этими людьми, нужно завоевать их доверие и создать конструктивные рабочие отношения с основными внутренними и внешними заинтересованными сторонами. Такая база союзников позволит вам начать создавать и передавать другим видение того, как должна действовать организация. Влиятельные люди должны поверить, что вы способны вести организацию к желаемому будущему. И самое важное, необходимо создать альянсы в поддержку любых изменений, которые вы надеетесь ввести. Вашими действиями должен руководить баланс между движущими и ограничивающими силами. Карта влияния Определить людей и группы, оказывающие влияние на деятельность государственных организаций, довольно сложно. Но не стоит жалеть на это времени. Начните с определения влиятельных сторон, а затем переходите к диагностике сетей влияния. Определение влиятельных сторон Самые очевидные источники влияния - вертикальные линии, ведущие к вашему боссу и к вашим подчиненным. Но не уделяйте им все свое внимание - ведь есть еще горизонтальные линии. Общая ошибка новых лидеров состоит в том, что в переходный период они посвящают слишком много времени вертикальному измерению влияния - восходящему, к боссу, 115 и нисходящему - к подчиненным, и забывают о горизонтальном измерении - о коллегах и внешних заинтересованных сторонах. Эта ошибка понятна; естественно уделять основное внимание тем, кому подчиняетесь вы, и кто подчиняется вам. В конце концов, эти люди представляют собой первичные каналы, через которые вы будете распространять свое влияние. Однако, если вы станете действовать на основании исключительно своих полномочий - как поступил Дуэйн, - то начнете действовать вопреки интересам других заинтересованных сторон, и в результате поставите себя в уязвимое положение. Ключевые горизонтальные отношения - это отношения с людьми и группами в организации и за ее пределами. Это отношения с коллегами, другими сотрудниками и теми, кто занимается такими вспомогательными функциями организации, как бюджет и финансы. Эти люди не обязательно будут вашими непосредственными подчиненными, но они оказывают существенное влияние на вашу деятельность. Также подумайте об удаленных исполнительных агентствах, управляющих общим государственным бюджетом и вопросами доходов, и устанавливающих политику закупок и управления персоналом. Запланируйте связаться, если это нужно, с законодательными органами и соответствующими органами надзора, юридическими организациями, профсоюзами государственных служащих, инспекторами и аудиторами, органами по связям с общественностью и свободе информации, и, конечно, с избирателями. В таблице 6-1 и на рисунке 6-1 приведен типичный список внутренних и внешних точек влияния и их основных интересов. Новый лидер должен хорошо понимать, как каждая из них влияет на его положение. Говорят, что основа бизнеса - деньги; основа государства - власть. Поэтому руководителю в государственной организации мало просто определить внутренние и внешние точки влияния. Нужно понять основания власти каждой из точек влияния, чтобы определить, как и до какой степени она воздейТаблица 6-1 Внутренние и внешние точки влияния и их основные интересы Соблюдение правил, Цели деятельности. Командная составленных • работа и поддержка. • руководством. Боссы • Соблюдение законов, • Целостность системы • нормативных положений и • отчетности. Отсутствие 116 правил. Сотрудники • • • • Коллеги • • Бюджет и финансы сюрпризов и неприятностей. Обсуждения условий контрактов и трудовых Равные для всех возможности и договоров с система вознаграждений. • профсоюзами и их Четкий курс. Доступность • реализация. Защита босса. Союзники или стандартов проконкуренты. фессиональных ассоциаций. Сеть советников и Делиться информацией или • консультантов. скрывать ее. Доверие или недоверие. • Правильное распределение • ресурсов. « Оценка результатов деятельности. Сбор информации и отчетность. • Соблюдение бюджета • администрации. Выделение ресурсов законодательными органами. Отдел управления персоналом • • • • Юридический • отдел • Отдел по внешним связям • • • Эффективность процессов подбора, развития и оплаты Соблюдение законов, труда персонала. Справедливое касающихся и последовательное • государственной применение методов службы, нормативных управления персоналом. положений и правил. Системы аттестации персонала. Законность действий Разрешение руководства. Представительство • конфликтов. Надзор за в судах и административных • выполнением программ органах. Этика. законодательства. Знание руководства о позициях Представительство и действиях заинтересованных заинтересованных сторон. Благоприятный имидж • сторон. Интерес СМИ и в СМИ. Антикризисный • расследования по 117 связям • менеджмент с помощью связей с общественностью (PR). Соблюдение приоритетов организации в сфере закупок. Отдел • Соблюдение законов, материально- • нормативных положений и правил. поводу деятельности и проблем организации. Соблюдение законов, действующих на уровне госструктур, • нормативных положений и правил, касающихся MTO. технического обеспечения Точки влияния/ Основные интересы Внутренние Внешние Рисунок 6-1 Точки влияния I I Основные внешние точки влияния II Дополнительные внешние точки влияния II Внутренние точки ствует на его работу. Некоторые точки влияния, например, органы законодательной, исполнительной власти, ревизионные органы и органы государственного регулирования проявляют свою власть через полномочия распределять ресурсы, через административные системы и прозрачность, остающиеся неизменными от одной избранной администрации к другой. Власть других, например, официальных представителей политических сил, групп избирателей и профсоюзов, основана на участии в политических коалициях, которые со временем могут исчезать или изменяться. Но в любом случае, новому лидеру очень важно быстро понять, каковы источники власти каждого из основных элементов на карте влияния, показанной на рисунке 6-1. Тогда, при разработке стратегии лидерства и определении областей, где необходимо совершенствование, он выяснит, что сможет контролировать, о чем сможет договориться, а что придется принять как данность. Как определить, кто важен для вашего успеха? В известной степени, это станет очевидно по мере того, как вы будете лучше узнавать свою новую должность. Но этот процесс можно ускорить. Первые кандидаты 118 организации и за ее пределами. Еще одна стратегия - попросить босса познакомить вас с ними. Возьмите у него список людей, с которыми, по его мнению, вам нужно познакомиться. Запланируйте встречи с ними. Чтобы получить содержательный совет, на этих встречах помните об активном слушании: задавайте наводящие вопросы и рассуждайте "а что, если...". Если вас не устраивает первый ответ, задайте вопрос дважды или трижды, в разных формулировках, но не пытайтесь услышать подтверждение собственной позиции и не провоцируйте защитных реакций. Если бы Дуэйн Робинсон использовал этот подход в разговорах с менеджерами, то, возможно, ему удалось бы стимулировать живую дискуссию, где он не нашел бы подтверждения собственной позиции, но получил бы больше полезной информации, и в дальнейшем его усилия оказались бы более успешными. Если бы эти ранние и очень важные дискуссии прошли продуктивнее, то, скорее всего, Дуэйн не стал бы игнорировать существующую ситуацию и не угодил бы в ловушку "одинокого рейнджера", которая обошлась ему так дорого, подорвав доверие к нему, и затруднив дальнейшую работу. Диагностика сетей влияния Как только вы вооружились пониманием того, кто является основными игроками, и каковы их интересы, следующий шаг диагностика сетей влияния, существующих в каждой организации. Эти сети часто называют "теневой организацией", и они состоят из легко различимых моделей подчинения и неформального влияния среди сотрудников учреждений. Они могут и помочь в реализации любых изменений, и блокировать их (3). Сети влияния существуют благодаря тому, что официальная власть - ни в коем случае не единственный источник влияния в организациях, и потому, что люди склонны подчиняться мнениям тех, кого они боятся, уважают или кем восхищаются (4). Причин такого подчинения может быть несколько: • Особые знания и навыки • Доступ к важной информации • Статус • Контроль ресурсов (например, бюджетов и премий) • Личная лояльность • Участие в одной и той же коалиции В результате, наряду с официальными, возникает ряд неофициальных каналов коммуникации и влияния. Иногда неформальная организация поддерживает цели официальной структуры, а иногда препятствует их достижению. 119 достижению. Чтобы углубить свое понимание сетей влияния в организации, нужно проанализировать модели того, кто кому подчиняется по тому или иному вопросу, и определить источники власти, лежащие в основе этих моделей. Чтобы изучить эти политические силы, можно использовать некоторые из методов ускоренного обучения, приведенных в этой книге. В конечном счете, вы сможете выявить неформальных лидеров - тех, кто пользуется самым заметным влиянием благодаря официальной власти, особым знаниям или яркой индивидуальности. Если вы сможете убедить этих людей, что ваши приоритеты и цели достойны внимания, то, скорее всего, ваши идеи примут и остальные сотрудники. А сопротивление этих людей может усилить оппозицию. Также со временем вы определите коалиции власти - группы людей, явно или незаметно сотрудничающих ради достижения тех или иных целей, или же для обеспечения себе тех или иных привилегий. Если эти коалиции поддержат ваши стремления, вы получите влияние. Если же они выступят против вас, вам придется или уничтожить их, или создать новые. Понимание теневой организации также не даст вам "попасть в плен" к неподходящим людям. Неизбежно, приход нового лидера заставляет тех, кто пользовался влиянием при старых порядках, бороться за влияние при новых. За внимание нового лидера будут соперничать многие: во-первых, те, кому ничем не поможешь, потому что у них нет способностей, вовторых, те, кто действует из лучших побуждений, но не в курсе событий, втретьих, те, кто хочет ввести его в заблуждение и, в-четвертых, те, кто просто хочет власти. Новому лидеру с большой осторожностью нужно принимать решения о том, к кому прислушиваться и до какой степени. Если с самого начала вам не удастся сохранять беспристрастность и нейтралитет, вы рискуете оттолкнуть лучших людей и потерять возможность сформировать альянсы, которые будут не только поддерживать ваши цели, но и помогут в их достижении. Была ли причиной неудач Дуэйна Робинсона теневая организация? Нет сомнений, что его новая организация находилась в состоянии политического хаоса, и когда Дуэйн пришел на свою должность, существующие фракции лишь укрепили свои позиции и приготовились к бою. Но что, если бы Дуэйн не стал торопиться, а как следует разобрался в запутанной политической ситуации и выслушал все враждующие стороны? Если бы он так поступил и не стал преждевременно обращаться к авторитарному стилю лидерства, который привел к столь пагубным последствиям, то смог бы выявить разные фракции и рассматривать 120 коалиции (и вознаграждать за участие в ней). Если бы он понял, кто здесь "хорошие парни", поддерживающие изменения, которые он хотел вести, то стал бы лидером коалиции, а не "одиноким рейнджером". Его шансы с самого начала завоевать доверие и одержать ранние победы, закладывающие фундамент для долговременного успеха, были бы намного выше. Завоевать доверие Перефразируя Льва Толстого, все достойные доверия люди похожи друг на друга; все те, кто не вызывает доверия, делают это по-своему (5). В государственных организациях доверие между профессиональными менеджерами и их боссами, подчиненными, коллегами, политическими лидерами, законодателями, общественностью и СМИ зависит от нескольких ключевых элементов, и все они так или иначе должны присутствовать в вашем стиле лидерства (6). Отсутствие любого из этих элементов подорвет доверие к вам. Осознание ключевых элементов доверия Когда вы впервые приходите в организацию, люди оценивают вас и создают первое впечатление на основании довольно скудной информации. Чтобы завоевать доверие на новой должности, для начала нужно понять, что значит доверие именно в этой организации. Какое поведение показывает сотрудникам, что лидер заслуживает доверия? Какие действия подрывают доверие? Даже если вы работали в организации и раньше, задайте себе эти вопросы. Возможно, вы перешли на более высокий уровень иерархии, где существуют совершенно другие требования и ожидания к лидеру. Например, если вы умеете слушать, и вас считают хорошим слушателем, это удачный способ завоевать доверие с самого начала. Другие важные элементы связаны с тем, как вы распределяете свое время, как относитесь к сотрудниками более низких уровней, и каковы ваши первые решения. В четвертой главе мы представили список личных качеств, позволяющих новым лидерам наладить контакты в новой организации и завоевать доверие, необходимое для успешной работы. Эти качества очень важны, и мы повторим некоторые из них, чтобы еще раз подчеркнуть, как важно доверие для успешного лидерства. В целом, новому лидеру доверяют, если он: • Честен в своих заявлениях и оценках. Ничто не подорвет доверие людей быстрее и надежнее, чем неискренние похвалы или критика. Новый лидер всегда должен быть честен в деловых отношениях с подчиненными, боссом, коллегами и теми внутренними и внешними заинтересованными 121 боссом, коллегами и теми внутренними и внешними заинтересованными лицами, чья поддержка необходима для его успеха, даже если при этом ему приходится сообщать им плохие новости. • Требователен, но его требования можно удовлетворить. Эффективный новый лидер побуждает людей принимать на себя реалистичные обязательства и выполнять их. Нетерпимость к пустым словам поощряет людей давать реалистичные обещания. Но если вы вечно недовольны, то лишь лишите людей мотивации. • Доступен, но не фамильярен. Быть доступным не значит быть приятелем для всех и каждого. Будьте открыты, но сохраняйте дистанцию и авторитет. • Решителен, но рассудителен. Новый лидер стремится утвердить свою власть, но импульсивные действия навлекут на него неприятности. В начале цель лидера - произвести впечатление человека решительного, но не принимать важных решений до тех пор, пока он не собрал всей нужной информации о текущих проблемах. • Сконцентрирован, но гибок. Не будьте излишне жестким и рассматривайте разные способы решения проблем. Эффективный новый лидер утверждает свой авторитет, но при этом выслушивает мнения других и консультируется с ними. • Активен, но не суетлив. Есть четкая грань между целенаправленной активностью и суетой. Лидер должен быть активным, но не хаотичным, и не стоит подгонять людей. • Готов принимать жесткие решения, но гуманен. Большинству новых лидеров "по наследству" достается, по крайней мере, один подчиненный, которого нужно уволить, а для этого с самого начала придется принимать жесткие решения. Эффективный лидер не уклоняется от трудных решений; такое поведение покажет его не в лучшем свете. Самое важное - чтобы решения по поводу замены или перемещения сотрудников воспринимались как справедливые, и не задевали чувства собственного достоинства людей. Проанализируйте, какие из этих принципов вы соблюдаете, а над чем вам еще нужно поработать. Очень важно помнить о каждом из этих принципов, но постоянно действовать так, чтобы укреплять доверие вряд ли возможно, ведь люди и ситуации, с которыми вы столкнетесь на новой должности, могут быть самыми разными. Скорее всего, в каждой конкретной ситуации вам придется искать определенный баланс. Оценивая свою стратегию завоевания доверия, проанализируйте, какой риск грозит вам в первую очередь: 122 • Вы слишком доступны или слишком отчуждены. • Вы слишком требовательны или недостаточно требовательны. • Вы слишком консервативны или слишком импульсивны. • Вы слишком жестки или слишком гибки. • Вы слишком активны или недостаточно энергичны. • Вы не готовы принимать жесткие решения в сфере персонала, или действуете негуманно. То, какие действия вызывают доверие, отчасти определяется культурой, которая в разных организациях может быть совершенно разной. Но эти вопросы помогут вам подумать о том, как завоевать доверие тех, чья поддержка нужна вам больше всего. Действия Дуэйна привели к тому, что он с самого начала потерял доверие, и впоследствии ему пришлось полностью изменить свой курс. Нетерпимость к теневой организации, которую он "унаследовал", и сильное желание быстро выполнить задачу, поставленную губернатором, поставило его в позицию, где выигрыш был невозможен, и он стал вести себя преднамеренно нетактично, отчуждено, требовательно, слишком активно и жестко. Но все могло бы быть иначе, если бы Дуэйн понял, что доверие - не вопрос демонстрации своей власти. Скорее это вопрос обучения, планирования, общения с ключевыми внутренними и внешними заинтересованными сторонами и создания альянсов, поддерживающих изменения, которые он хотел ввести. Задать верный тон Итак, вы провели анализ новой организации. Какой тон вам нужно задать на новой должности? Пробуйте выделить несколько важных тем или сообщений, которые хотите передать. Исследования показывают, что взаимодействие происходит эффективнее, если вы можете создать несколько ясных сообщений, а затем повторять их на личных встречах и в контексте группы до тех пор, пока сотрудники их не усвоят. Это все равно, что сочинить шлягер. Самое главное - придумать запоминающуюся мелодию. Думая о том, как лучше всего передать свои сообщения, помните, что ваши ранние действия влияют на первое впечатление о вас. Первые действия нового лидера часто становятся поводом для легенд, в которых он выглядит героем или злодеем. Вы уделили время тому, чтобы в неофициальной обстановке познакомиться с вспомогательным персоналом, или общаетесь только с боссом, коллегами и непосредственными подчиненными? Очень простые вещи, к примеру, обычный разговор с человеком может стать причиной того, что вас будут 123 обычный разговор с человеком может стать причиной того, что вас будут считать "доступным" или "отчужденным". То, как вы знакомитесь с организацией, как относитесь к сотрудникам, решаете текущие задачи - все эти мелочи могут стать пищей для возникновения молвы. "Возможно, это было самое важное сообщение, которое я сделал в начале", - отметил один руководитель, у которого мы взяли интервью. "Сотрудники организации привыкли к традиционному, основанному на невмешательстве, стилю управления, где прежний лидер был недоступен и не приветствовал новых идей. Я хотел донести, что собираюсь создать культуру, при которой мы могли бы слушать, свободно обмениваться идеями, и в последующеем достигать развития и продуктивности". Это еще одна возможность поиска и использования поучительных моментов. Помните: не обязательно делать громкие заявления или открыто бросать кому-то вызов. Иногда достаточно просто задать наводящий вопрос, который поможет сотрудникам осознать суть какой-то важной проблемы. Столкнувшись с конфликтами среди сотрудников, Дуэйн Робинсон упустил эту возможность и слишком быстро принял авторитарный подход, когда его постигло разочарование из-за раздоров среди сотрудников организации. Его сообщения были восприняты как запугивание, и на этой почве возникло множество негативных историй о нем, которые быстро распространились по всей организации и, в конечном счете, стали вредить ее работе и коммуникации. Разработка и передача своего видения Эффективность в создании доверия заложит фундамент для следующего шага: разработке и передаче вашего видения того какой организация может стать (7). Для этого важно понять, что такое эффективное видение, и как лучше всего его создать. Элементы эффективного видения Эффективное видение должно включать в себя три ключевых элемента: отражать приоритеты нового лидера, быть связанным с основными ценностями, которые обеспечивают смысл и цель, и выражаться в ясных и простых утверждениях, вызывающих в воображении привлекательные образы. Соответствие приоритетам. Конечно же, видение должно соответствовать приоритетам, которые определил для организации новый лидер. Эти приоритеты исходят непосредственно из ожиданий вашего нового босса и разработанных вами стратегий. Во-первых, приоритеты служат краеугольным камнем, позволяющим проследить прогресс при введении нового поведения. Во-вторых, процесс определения приоритетов 124 измеримым. Связь с основными ценностями. Эффективное видение основано на ценностях, например, целостности и лояльности - которые наполняют его смыслом и обеспечивают чувство цели (8). Такие аспекты, как лояльность, обязательность и личное участие, ценность и достоинство личности, целостность - основные ценности, на которые может полагаться новый лидер при разработке видения. Вот другие примеры основных ценностей: • Лояльность • Преданность идеалу • Готовность идти на жертвы ради реализации этого идеала • Обязательность и личное участие каждого • Служба обществу • Создание лучшего общества или мира в целом • Ценность и достоинство личности • Уважение к человеку, в том числе устранение эксплуатации и протекционизма, достойное отношение к людям и равные возможности для всех • Возможность для каждого полностью реализовать его потенциал • Целостность • Этичное и честное поведение • Справедливость во всех взаимодействиях • Уважение к духу и букве закона • Достижение успеха • Стремление к совершенству, качеству, выполнение работы наилучшим образом и непрерывное развитие • Предоставление людям перспективные возможности для развития • Сплоченность • Забота о пользе команды в целом • Создание климата, где сотрудники могут делать то, что приносит им результат, особенно в команде • Влияние • Возможность оказывать влияние и иметь контроль • Признание и уважение людей или организаций Воплощение в простых и позитивных утверждениях. Видение должно быть выражено в ясных утверждениях, вызывающих в воображении привлекательные образы. Эти утверждения должны выражать приоритеты и основные ценности, и описывать в зрительных образах то, какой должна быть организация: какой будет ее структура, чем она будет отличаться от того, что представляет собой сегодня, что в ней 125 она будет отличаться от того, что представляет собой сегодня, что в ней можно будет увидеть и услышать, и что будут чувствовать люди, работающие в ней и с ней. Пример эффективного видения может быть таким: "Я вижу людей, работающих с умом и на совесть, и показывающих этим, что они серьезно относятся к миссии служения обществу". Разработка своего видения Процесс создания видения будущего в сложной среде большинства государственных организаций весьма отличается от создания видения в корпоративном мире. Как мы уже говорили, в государственных организациях миссия, полномочия, а иногда даже ресурсы отдельных подразделений и организаций определяются законами, регуляторными правилами и распоряжениями, поэтому остаются за пределами контроля или влияния большинства руководителей. Кроме того, деятельность большинства государственных организаций происходит в условиях высокой степени прозрачности, и общественное мнение может оказывать на организацию сильное давление, заставляя ее отклоняться от обоснованной и продуманной стратегии. Это значит, что в государственной организации заинтересованных сторон, влияющих на ее действия, намного больше, чем в деловом мире, и при этом они преследуют более разнообразные и конкурирующие между собой интересы, усложняющие процесс представления единого будущего. Говорят, что проблема будущего состоит в том, что оно может быть совершенно разным. Но, несмотря на все эти сложности, вам необходимо видение, которое будут разделять ваши подчиненные и ваши боссы, и которое может стать путеводной звездой для расчета необходимых ресурсов и прогресса. Основная ловушка, которой нужно избегать при разработке такого видения, - изоляция. Конечно, мудрый лидер должен ясно представлять себе характер и степень ограничений, о которых мы только что говорили, и понимать, какие элементы видения, по тем или иным причинам, нельзя изменить. Но в целом, видение должно быть достаточно гибким, позволяющим учитывать идеи сотрудников и позволить им влиять на процесс его создания и чувствовать себя его соавторами. Как и Дуэйн Робинсон, вы можете испытывать соблазн как можно быстрее взяться за внедрение изменений и усовершенствовать те или иные аспекты работы организации, чтобы реализовать свое видение. Само собой разумеется, что процесс создания видения с участием сотрудников, боссов, коллег и других заинтересованных сторон занимает много времени, он может вызывать раздражение и часто требует компромиссов. Однако, если видение является руководством для движения к будущему, оно должно 126 поддержку, необходимую для его реализации. Раздражение не позволило Дуэйну добиться общего участия, который мог бы значительно увеличить его шансы на обеспечение некоторых ключевых ранних побед и начала процесса конструктивных изменений внутри организации. В одиночку Дуэйну не удалось навязать изменения организации, вместо этого организация навязала изменения ему. Создание и поддержка альянсов Лучше понимая новую организацию, вы обязательно достигнете момента, где начнете определять, какие действия помогут вам достичь ранних побед. Но каждое такое действие требует поддержки. Как же создать коалицию в поддержку ваших приоритетов? Определить сторонников, противников и "неопределившихся " Для создания альянса нужно определить и активизировать существующих и потенциальных сторонников. Это могут быть люди, разделяющее ваше видение будущего, сотрудники, внедряющие небольшие изменения в малых масштабах, или другие новые лидеры, еще не привыкшие к существующему в организации статус-кво. Для создания альянсов также нужно знать, кто ваши противники, и каковы мотивы их сопротивления. Возможно, они считают, что вы неправы, или имеют другие причины для возражений, например: • Комфорт статус-кво. Они сопротивляются изменениям, способным подорвать их позиции или изменить устоявшиеся отношения. • Страх выглядеть некомпетентно. Они боятся показаться или почувствовать себя некомпетентными, если им будет сложно приспособиться к изменениям, которые вы предлагаете, и боятся, что впоследствии они будут работать несоответствующим образом. • Угроза ценностям. Они считают, что вы насаждаете культуру, отвергающую традиционные ценности или вознаграждающую недопустимое поведение. • Угроза власти. Они боятся, что изменения, которые вы предлагаете, лишат их власти. • Негативные последствия для ключевых союзников. Они боятся, что ваши действия приведут к негативным последствиям для тех, о ком они заботятся или за кого несут ответственность (9). Когда вы сталкиваетесь с сопротивлением, прежде чем считать людей непримиримыми противниками, вам следует попытаться понять причины сопротивления. Понимание мотивов противников поможет вам противостоять их аргументам. Вы можете обнаружить, что некоторых 127 противостоять их аргументам. Вы можете обнаружить, что некоторых противников можно привлечь на свою сторону. Например, страх показаться некомпетентным можно преодолеть, если помочь людям развить новые навыки. Чтобы успокоить тех, для кого предстоящие изменения невыгодны, нужно вводить их постепенно. Но переубедить можно не всех; иногда цена просто слишком высока. Но всегда стоит спросить себя, можете ли вы предложить людям что-то взамен на их поддержку, например, продвижение важных для них проектов. Наконец, нужно выявить неопределившихся - тех, кому ваши планы безразличны, или кто еще не решил, как к ним относиться, но кого можно убедить поддержать их, если выяснить, в чем их интересы пересекаются с вашими. Именно здесь вы можете получить дополнительные дивиденды. Создание отношений с теми, чьи ресурсы или связи вам необходимы для успеха - не вопрос дружбы. В государственных организациях альянсы формируются ради целей организации, и убедительные аргументы, мотивирующие сторонников, ослабляют оппозицию и помогают привлечь на свою сторону еще неопределившихся. Убедительность этих аргументов зависит не только от качества ваших идей, но и от того, доверяют ли вам. Убедить неопределившихся Чтобы убедить неопределившихся, нужно понять, каковы их интересы, а затем найти убедительные аргументы. Они могут быть основаны на логике и фактах, на ценностях и эмоциях, лежащих в основе этих ценностей, или на сочетании того и другого. Аргументы, основанные на доводах разума, должны непосредственно апеллировать к прагматическим интересам тех, кого вы хотите убедить. Аргументы, основанные на ценностях, должны вызывать эмоциональный отклик. Но что, если все ваши наилучшие усилия завоевать доверие и разработать логичные и обоснованные ценностями аргументы не убеждают тех, в чьей поддержке вы нуждаетесь, потому что им удобно при существующем статус-кво? В такой ситуации можно использовать дополнительные методы, позволяющие сдвинуться с мертвой точки: поставить противников в затруднительное положение и создать последовательность действий. Поставить противника в затруднительное положение. Этот метод основан на том, чтобы побуждать людей к желательным действиям постепенно и добиваться мелких обещаний, которые со временем накапливаются. Например, если вы хотите запустить какой-то проект, сначала добейтесь от людей согласия прийти на встречу, потом выполнить небольшой анализ, и так далее. Этот метод эффективен, потому 128 решения: сделать ли следующий шаг. Если человек дал обещание при всех или в письменной форме, скорее всего, он его сдержит, и впоследствии ему будет труднее сделать обратные шаги. Похожий метод, позволяющий преодолеть начальное сопротивление это многоступенчатый подход к решению задач. Для начала попросите собрать информацию о каком-то проблемном аспекте работы организации, который вы обнаружили на стадии диагностики. Затем постарайтесь добиться общего понимания того, в чем состоит проблема, и каковы ее возможные причины. Потом создайте стратегию ее решения, при участии всех заинтересованных сторон, чтобы все чувствовали себя ее соавторами и были заинтересованы в ее успехе. Наконец, для изменения устойчивых установок существует подход изменения поведения. На первый взгляд это может показаться странным, но, в конце концов, разве поведение людей не основано на их установках? Но на самом деле, такое уравнение как "установки-поведение", работает в обоих направлениях. Установки людей можно изменить убедительными аргументами, но это можно сделать, изменив их поведение в желаемом направлении, потому что люди всегда стремятся к тому, чтобы их поведение и убеждения соответствовали друг другу. Например, всего два или три десятилетия назад, женщины и представители национальных меньшинств очень редко становились руководителями государственных организаций, и практика назначения на руководящие должности исключительно белых мужчин считалась само собой разумеющейся. Сейчас, после организованных кампаний по устранению барьеров для женщин и национальных меньшинств, эта практика практически исчезла. А это значит, что часто лучше побуждать людей'менять свои действия, чем пытаться изменить их установки. Чаще всего, если люди станут действовать определенным образом, за этим изменятся и их установки. Создать последовательность действий. Как мы видим, люди обычно обращаются к другим, кто находится в их социальной сети, к тем, кого уважают, чтобы понять, как "правильно" относиться к тому или иному, и советуются с профессионалами по поводу тех или иных вопросов. Если вы понимаете, кто поль зуется авторитетом, то можете использовать эти знания для влияния на группу с помощью метода, который Дэвид Лаке и Джим Себениус называют "стратегией последовательных действий" (10). Порядок, в котором вы общаетесь с потенциальными союзниками и неопределившимися, имеет решающее значение для создания коалиции. Почему? Как только вы приобретете одного уважаемого союзника, вам 129 Почему? Как только вы приобретете одного уважаемого союзника, вам будет проще привлечь на свою сторону других, и по мере того, как у вас будет появляться все больше сторонников, ваша ресурсная база будет соответственно расти. Более широкая поддержка увеличит вероятность успеха, и вам станет еще проще привлекать больше сторонников. Важный союзник может быть влиятельным сотрудником, официальным лидером группы, профсоюзным работником или неофициальным лидером группы, к которому другие ее члены обращаются за советом. Если сначала вы поговорите с правильно соответствующими людьми, то сможете запустить конструктивный цикл создания коалиции, как показано на рисунке 6-2. Поэтому решение о том, к кому нужно обратиться прежде всего, очень важно, и к нему нужно подходить со всей тщательностью. Рисунок 6-2 Привлекать других ... который увеличив; Ресурсную базу Ваши шансы на успех ... который увеличивает вашу ... Цикл создания коалиции... Приобретение сторонников ...который помогает eai ...помогает вам . Рассматривая подходы, описанные выше, можно увидеть альтернативный путь, который мог выбрать Дуэйн Робинсон, чтобы улучшить имидж своей организации в глазах общественности и увеличить эффективность ее работы. Предположим, что, вместо того, чтобы поддаваться раздражению, он как следует проанализировал бы ситуацию после неудачного первого раунда переговоров с непосредственными подчиненными и изменил бы свою стратегию. Несмотря на давление губернатора, побуждавшего его быстро восстановить доверие к организации, Дуэйн мог бы создать коалицию. Вместо авторитаризма, риторики и угроз он мог с самого начала выяснить, кого среди новых 130 Дуэйн мог бы затем использовать подход "поставить противника в затруднительное положение", и тем самым завоевать поддержку других. В результате сотрудники более активно участвовали бы в процессе создания видения и стратегии развития организации. Возможно, губернатор стал бы проявлять нетерпение, но, в конце концов, убедить его в правильности этого подхода было всего лишь одной из обязанностей Дуэйна. И кроме того, что лучше - немного нетерпения, или риск потерять должность? Заключение Приняли ли вы свою первую руководящую должность, перешли на более высокий уровень менеджмента, или стали руководителем всей организации, завоевать доверие тех, чья поддержка необходима для реализации ваших целей - важнейший первый шаг. Пытаясь внедрить изменения, необходимые для реализации его целей, Дуэйн Робинсон решил положиться на официальную власть, но скоро понял, что власть сама по себе весьма ограничила, если не затруднила его действия. Необходимо уделять время и энергию тому, чтобы приобрести знания об организации, общаясь при этом с правильно соответствующими людьми. Точно так же жизненно важно создать и реализовать стратегии создания поддержки и ослабления оппозиции, прежде чем внедрять какие-либо серьезные изменения. В чьей поддержке вы больше всего нуждаетесь? Какие сети влияния для вас важнее всего? Кто ваши потенциальные сторонники? Как можно убедить неопределившихся, и какая последовательность действий позволит вам как можно быстрее реализовать ваши проекты? На эти ключевые вопросы необходимо ответить, прежде чем переходить к процессу завоевания поддержки. Что касается Дуэйна Робинсона, давайте предположим, что как способный к быстрому обучению руководитель, он сделал верные выводы из своих первоначальных неудач и перенаправил свои усилия на завоевание внутреннего и внешнего влияния, которое позволило бы организации восстановить прежние позиции эффективности. Пример Дуэйна, как и некоторых других руководителей, о которых мы поговорим позже, особенно поучителен, ведь как мы уже указывали, если бы он выбрал другой курс, то избежал бы серьезных неудач. Мы надеемся, что эта книга поможет вам избежать подобных ловушек. КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ 1. Чья поддержка нужна вам больше всего, чтобы добиться успеха? 2. Какие сети влияния для вас важнее всего? Кто подчиняется и кому по ключевым вопросам? 3. Как лучше всего завоевать доверие? Что значит доверие на вашей 131 3. Как лучше всего завоевать доверие? Что значит доверие на вашей новой должности? Отличается ли его восприятие среди разных заинтересованных сторон? 4. Каким может быть видение организации, и как лучше всего создать его и сообщить о нем? 5. Кто ваши потенциальные сторонники? Потенциальные противники? Неопределившиеся? Как вы проверите свои гипотезы о том, кто является вашими сторонниками, а кто - находится в оппозиции? 6. Какие инструменты влияния вы будете использовать, чтобы убедить еще неопределившихся? 7. Как вы будете поддерживать контакт с основными заинтересованными сторонами, и добиваться поддержки большинства сотрудников? Достигаем согласованности Когда директор организации вернулся после первой встречи с новым секретарем отдела и немедленно созвал ведущих сотрудников, Элайн Тревино, помощник директора по менеджменту, поняла, что пора ождать серьезных новостей. Секретарь Риз Фуллер, пришедший в государственный сектор после головокружительной карьеры в сфере финансовых услуг, в своей речи, посвященной вступлению в новую должность, сказал, что не намерен изменить стиль руководства отделом, и что его намерения получили поддержку законодателей - членов комитета, обеспечивающих надзор за работой организации. После этих слов в зале зависло напряженное молчание. Ко всеобщему удивлению, на документе, разложенном перед каждым участником встречи, было написано всего одно слово: "Перемены". Озадаченные руководители организации стали ждать объяснений. "Дамы и господа", - начал директор. "Наша организация существует уже почти пятьдесят лет, и за это время в ней мало что изменилось. Сейчас нас ждет серьезная реструктуризация. Секретарь Фуллер называет это "ориентацией на клиента", и хочет внедрить этот новый подход к обслуживанию наших клиентов в течение года. Хорошая новость - что при этом мы не будем полагаться на аутсорсинг, и профсоюзам было обещано, что эта реструктуризация не приведет к увольнениям. Однако, проблема в том, что мы, наряду со всеми другими организациями, находящимися в ведении секретаря Фуллера, теперь будем конкурировать с компаниями из частного сектора. 132 конкуренции мы должны изменить свое мышление и методы работы, ввести предпринимательский подход к работе и уделять больше внимания клиентам". Потом директор повернулся и посмотрел прямо на Элайн. "Вы ассистент директора по менеджменту. - сказал он, - И я хочу, чтобы вы быстро провели полный анализ того, какие изменения необходимы в структуре организации и ее миссии, чтобы подготовить нас к предстоящей конкуренции с компаниями, располагающими проверенными методами и стратегиями успеха на рынке, но, в отличие от нас, не имеющими глубоких знаний о нашей работе. Я рассматриваю это как "гладкое игровое поле", и полагаю, что секретарь Фуллер тоже понимает это, когда говорит, что лишен всяческих предубеждений; его цель - улучшить качество сервиса государственных служб, независимо от того, кто его оказывает. Итак, дамы и господа, я полагаю, у нас есть все таланты и все необходимые ресурсы, и вы можете быть уверены, что я не собираюсь проигрывать в предстоящей конкуренции. Каждый из вас - как и каждый наш сотрудник - сыграет важную роль в планировании и достижении успеха. Сейчас я передам секретарю документ, подробно описывающий стратегию государственных организаций, обслуживающих клиентов. Пожалуйста, отметьте, что секретарь Фуллер, на время нашего осуществления плана, желает приостановить действие некоторых инструкций, которые могли бы помешать нашей реструктуризации для того, чтобы стать конкурентными. Элайн, я хотел бы получить ваш отчет через месяц". После встречи ее участники начали листать и обсуждать документ, выданный директором. Элайн наблюдала смешанную реакцию - сочетание недоверия, беспокойства и волнения. Она проработала в организации почти десять лет и хорошо знала ее культуру, системы работы и профессиональную преданность большинства ее сотрудников. Она была уверена, что организации удастся справиться с новым вызовом, но не обольщалась по поводу изменений, которые позволили бы превратить эту неповоротливую монополию, действующую на основании инструкций и правил, в гибкую организацию, способную конкурировать с лучшим и представителями делового мира. Ее взволновала эта перспектива, и по дороге в свой кабинет ей в голову пришло множество идей. Прежде всего, она перечислила основные цели инициативы внедрения модели "организации ориентированной на клиентов": улучшить качество сервиса; снизить эксплуатационные расходы; повысить гибкость в использовании ресурсов, чтобы расширить базу навыков, инструментов и информации; упростить всю организацию, чтобы устранить дублирование 133 информации; упростить всю организацию, чтобы устранить дублирование и другие структурные недостатки. Затем она обратилась к существующим проблемам. Как всякая государственная бюрократия, организация строго следовала структуре и тщательно разработанной системе делегирования полномочий. Эта схема была призвана обеспечить устойчивый, прозрачный механизм для оказания услуг клиентам и обосновать ее требования к ресурсам для исполнительных и законодательных органов, управлявших ее бюджетом. Но такая структура не обеспечивала достаточной гибкости, необходимой для успешной деятельности в ситуации, где клиенты могли получить те же самые услуги в другой компании. Следующие две недели Элайн посвятила разговорам с коллегами, сотрудниками и представителями заинтересованных сторон, обсуждая с ними цели новой стратегии и выясняя, что они думают о ее реализации. Также она встретилась с несколькими исследователями, чьи работы об изменениях в организации расширили ее понимание динамики процесса преобразований. Затем она стала готовить отчет для директора. Закончив его, она была уверена, что если ее рекомендации будут введены, это приведет к временному хаосу в организации. Но Элайн была убеждена, что проблемы, которые она обнаружила, и стратегические изменения, которые предложила, позволят организации не только выжить, но и процветать в новой конкурентной среде. Ее стратегия содержала четыре элемента: • Ввести в деятельность организации риск, распределяя бюджет организации таким образом, чтобы это способствовало улучшению качества ее услуг. (Элайн считала, что это будет стимулировать творческий потенциал в процессе реинжиниринга, сокращения затрат и повышения общей производительности). • Объединить несколько вспомогательных агентств организации в одно подразделение, ответственное за новые функции: подготовку контрактов, оценку работы и отношения с клиентами. • Пересмотреть существующую систему компенсаций и стимулирования, чтобы она была более тесно связана с результатами работы. • Преобразовать метод финансирования организации из системы ассигнований в систему самофинансирования с оборотным капиталом, которая бы поддерживала расчет себестоимости, выставление счетов, оценку мер по улучшению производительности и предоставляла бы 134 и расходы. В отчете директору Элайн честно описала множество технических трудностей, связанных с осуществлением ее стратегии, призванной преобразовать и переориентировать организацию так, чтобы она смогла без потерь справиться с новыми вызовами. При этом она подчеркнула, что основные препятствия носят не технический, а культурный характер. Успех преобразования организации, в конечном счете, зависел от изменения поведения на всех уровнях; именно эти изменения," считала Элайн основным вызовом для организации. Через неделю директор дал Элайн зеленый свет, и началась реальная работа. Лидер как архитектор Роль архитектора вряд ли знакома большинству новых лидеров. Лишь немногие менеджеры имеют представление о систематических подходах к разработке структуры организации, потому что обычно в начале карьеры их полномочия весьма ограничены. Менеджеры часто жалуются на неэффективность структуры организации и недоумевают, почему начальство не спешит менять очевидно непродуктивные методы работы. Но, достигая уровня среднего звена руководства, сами начинаете создавать неэффективные организационные структуры, которые раньше критиковали. Поэтому полезно было бы как можно раньше, в самом начале карьеры, учиться оценивать и создавать эффективные и продуктивные организации. Почему? Потому что даже самый проницательный, мотивированный, и харизматичный лидер ничего не достигнет, если руководствуется неверной стратегией; если структура организации направляет усилия служащих не в ту сторону, или, что еще хуже, создает конфликты; если основные процессы и системы неэффективны или ненадежны; если навыки организации неадекватны ее миссии, или ее культура так или иначе препятствует внедрению изменений. Поэтому основная цель лидера - добиться соответствия архитектуры организации ее целям и требованиям внешней среды, как описано в заявлении о миссии и цели организации. Что такое архитектура организации? Это сумма следующих пяти элементов, каждый из которых представляет собой необходимый строительный блок любой организации (1): • Стратегия. Основной подход, который использует организация, чтобы достичь своих целей. • Структура. Каким образом сотрудники разделены на подразделения, и как координируется, оценивается и вознаграждается их работа. • Системы. Рабочие процессы, поддерживающие деятельность 135 • Системы. Рабочие процессы, поддерживающие деятельность организации. • Навыки. Возможности и способности разных групп сотрудников организации. • Культура. Ценности, нормы и убеждения, окружающие четыре других элемента и формирующие поведение сотрудников. Несоответствие любых из этих пяти элементов может лишить эффективности даже самую лучшую стратегию. Стратегия управляет другими четырьмя элементами, но в то же время подвержена их влиянию. Например, если вам нужно реорганизовать успешную организацию, как в случае Элайн Тревино, вам скорее всего нужно будет изменить стратегию и добиться соответствия структур, навыков, систем и культуры к новому подходу. Поэтому прояснение стратегии и приведение в соответствии с ней остальных четырех элементов должны происходить одновременно. Организация как система Если вы надеетесь создать эффективную структуру организации, то сначала должны понять, что именно проектируете, и как разные элементы структуры взаимодействуют между собой и влияют на работу. И прежде всего, нужно понимать, что организация - это открытая система. Слово "открытая" указывает на то, что организация всегда находится под сильнейшим влиянием внешнего окружения. Что касается государственных организаций, их миссия и цели формируются под сильным воздействием общества, потребностей избирателей и ограничений, наложенных законами и инструкциями. Закрытые системы это системы, где все действия происходят внутри, и все необходимые переменные можно контролировать; конечно же, их проще создавать и ими проще управлять. Любая организация - открытая система, которая стремится стать закрытой, изобретая способы контроля внешней среды. Но ни одна организация не может быть полностью закрытой; при разработке структуры организации всегда нужно учитывать внешние влияния на нее (2). Слово "система" указывает на то, что, как показано на рисунке 7-1, организации состоят из пяти разных элементов, отРисунок 7-1 Элементы архитектуры организации меченных выше, взаимодействующих между собой. Для создания 136 невозможно изменить один элемент, тщательно не продумав других. Обычно при внедрении изменений в организациях сначала меняют стратегию, а потом согласовывают с ней остальные элементы. Это можно сделать сравнительно быстро, и это прекрасно. Но серьезные изменения стратегии и структуры, скорее всего, потребуют и изменение систем, навыков и даже культуры. Если эти изменения не будут тщательно продуманы и правильно введены, организация потеряет равновесие, и усилия многих людей пойдут впустую. Часто это несоответствие позже устраняется, но лишь после больших разочарований и потери производительности. Поэтому, если вы планируете изменить стратегию и структуру, воспринимайте это как первую фазу, за которой следует целенаправленное изменение систем и навыков. Культура - последний элемент архитектуры организации, меняется медленнее других элементов, в ответ на изменение поведения и других элементов организационной архитектуры. Второй аспект модели организации как системы состоит в том, что можно инициировать серьезные изменения любой из четырех "сторон света", как показано на рисунке 7-1. Мы уже говорили, что обычно в первую очередь меняется стратегия, потом структура, а потом (мы надеемся) - системы и навыки. Но также возможно, и иногда более эффективно, в первую очередь изменить системы и навыки. Например, реинжиниринг процессов может быть мощным инструментом упрощения структуры организации, при условии, что хорошо продуманы ее навыки, культура и структура. Если процессы совершенствуются, это может даже повлиять на стратегию, потому что организация теперь способна делать то, чего раньше не могла. Есть множество примеров государственных организаций, которым удалось согласовать структуру и стратегии. Например, Налоговое управление США больше десяти лет пыталось модернизировать свои системы обработки данных - ведь каждый год оно получает более 250 миллионов федеральных налоговых деклараций. Не последним поводом для этих попыток были требования общественности и политической оппозиции увеличить эффективность работы Налогового управления. Но все попытки разработки и внедрения новых технологий не приносили успеха. Затем, в середине 90-х годов, Налоговое управление стало испытывать все более серьезное давление Конгресса и других органов, побуждавших его перейти от традиционного принудительнодисциплинарного подхода к стратегии, ориентированной на клиентов. Под руководством нового комиссара, обладавшего большим опытом 137 Под руководством нового комиссара, обладавшего большим опытом работы в бизнесе, Налоговое управление США инвестировало серьезные средства в технологии коммуникации, позволяющие большей части его сотрудников и персоналу технической помощи вступать в более тесный контакт с налогоплательщиками. В сочетании с модернизированными технологиями аудита, культура Налогового управления, которое много лет считалось самой непопулярной государственной организацией в стране, совершило кардинальный поворот - от принуждения, к сочетанию принуждения и помощи клиентам. Хотя Налоговое управление США все еще не стало любимой налогоплательщиками организацией, но сегодня это совсем другая организация, в значительной степени благодаря мудрым и своевременным инвестициям в технологии, нацеленные на внедрение в этой непопулярной, но необходимой государственной организации новой культуры (3). Точно так же, чтобы инициировать серьезные изменения, можно пригласить в организацию людей, обладающих новыми для нее навыками. Например, во Всемирном Банке когда-то работали исключительно экономисты. Совершенно естественно, они считали, что только экономические модели способны определять, как должно происходить развитие. Начиная с середины 90-х годов, банк стал принимать на работу людей других профессий - социальных ученных (таких как антропологи и психологи), которые принесли с собой другие модели развития. Хотя и не сразу, но это расширение базовых навыков повлияло на структуру банка, его деятельность в развивающихся странах, и в конечном счете, на его основную стратегию. Определение несоответствий Несоответствия в организациях могут принимать самую разную форму. Трудности, с которыми столкнулись Налоговое управление США и Всемирный банк, представляют разные типы таких несоответствий. Одна из целей во время переходного периода - определить потенциальные несоответствия, а затем спланировать, как их устранить. Вот самые распространенные типы несоответствий: • Несоответствие структуры и стратегии.Организация Элайн Тревино была разбита на отдельные и часто дублирующие друг друга функциональные подразделения, с лишенными гибкости структурами подбора персонала, неравной рабочей нагрузкой, несправедливой системой оценки производительности и неэффективной системой передачи информации. Все это не позволило бы ей выполнить новые требования высшего руководства. Структура организации работала против нее, и это 138 • Несоответствие навыков и стратегии. Предположим, что вы возглавляете отдел закупок, и вам нужно приобрести современное программное обеспечение, которое является интегральной частью стратегии вашей организации по улучшению качества обслуживания. Но сотрудники вашего отдела не имеют опыта в приобретении таких систем. В этом случае их навыки не соответствуют требованиям стратегии организации, и поэтому людям необходимо обучение. Подобное несоответствие было основным препятствием, которое пришлось преодолеть Налоговому управлению, чтобы стать ориентированными на клиентов. • Несоответствие систем и стратегии. Представьте себе, что вы руководитель отдела информационных технологий в крупной государственной организации по человеческим ресурсам. Недавно принятый закон в сфере системы социального обеспечения требует, чтобы ваша организация собрала, проанализировала, и, в первый раз в своей истории, интерпретировала новый и сложный массив данных о рынке труда штата. Раньше информационная стратегия организации ограничивалась просто сбором и распределением данных; теперь же закон требует интерпретировать статистические данные и создать рекомендации для реформирования системы социального обеспечения - сокращения социальных выплат и уменьшения безработицы. Информационной системе, которую использует организация, уже десять лет, и она не соответствует новым требованиям, потому что предназначена только для сбора данных, и не содержит программного обеспечения для их анализа. Это значит, что системы организации не соответствуют ее новой стратегии. С этой проблемой столкнулся Всемирный банк; даже после приобретения новых необходимых навыков, существующие системы оставались неэффективными и не позволяли банку реализовать его стратегию. Чтобы оценить потенциальные несоответствия, лучше всего начать со стратегии. Если стратегия вашей организации соответствует ее миссии и целям, скорее всего, она будет действовать эффективно. Если же стратегия, миссия и цели не согласуются между собой, стратегию необходимо изменить. Но как? И что делать со структурой? Поддерживает ли структура стратегию? Если нет, как ее нужно изменить? Если да то, что можно сказать о системах, навыках и культуре организации? Создание стратегии В введении мы обсуждали, как рискованно не планировать переходный период - мы сравнили это с полетом вслепую во время 139 переходный период - мы сравнили это с полетом вслепую во время шторма. Это предостережение так же важно для организации, внедряющей изменения, как и для нового менеджера, возглавляющего процесс изменений. Структура организации подчиняется определенной логике, и если игнорировать трудности, неизбежно связанные с внедрением изменений, или действовать поспешно, это может свести на нет самые благие намерения. Прежде всего, убедитесь, что понимаете основные цели организации и стратегию их достижения. Согласуйте с боссом, какова ваша роль и роль вашей группы. Затем тщательно проанализируйте, каково место вашей группы в этой стратегии. Разработайте для своей группы продуманную и логичную стратегию, определяющую не только то, что группа будет делать, но и то, чего она делать не будет. Это позволит вам достичь своих целей и в то же время способствовать реализации общей стратегии организации. В государственных организациях основные вопросы стратегии касаются миссии, интересов различных групп, установленных законом или инструкциями ограничений, существующих навыков и возможностей группы, и наличия необходимых ресурсов. Чтобы проанализировать основные аспекты стратегии группы, используйте следующий список: • Миссия. Компании существуют для того, чтобы приносить прибыль их владельцам; государственные организации существуют ради пользы общества. Поэтому основной критерий успеха компаний - финансовые результаты их работы. Но у государства множество самых разных функций. Поэтому успех той или иной государственной организации оценивается совершенно по-раз- ному. И стратегии государственных организаций могут быть совершенно разными - в зависимости от того, в чем состоит ее миссия: в оказании услуг, сборе и анализе информации или в надзоре за соблюдением законодательства и регуляторных требований. Например, ориентированность на клиента может быть целью Налогового управления США, но не ФБР - если считать его "клиентами" преступников и террористов. Таким образом, отправная точка для оценки и разработки стратегии - ответы на следующие вопросы: Какова миссия моей организации? Каким образом она приносит пользу обществу? Что необходимо, чтобы организация действовала как можно эффективнее? В таблице 7-1 приведены некоторые примеры того, каким образом государственные организации создают ценность для общества, и примеры соответствующих стратегий. Обратите внимание, что некоторые подразделения вашей организации могут оказывать те или иные услуги, некоторые заниматься анализом и составлением отчетов, а другие 140 разработайте стратегию для каждого подразделения. Оказание услуг Анализ и отчеты Таблица 7-1 Миссии и стратегические императивы Максимально Организации Эффективное, эффективно системы здраво безопасное и оказывать охранения, своевременное населению программы оказание услуг, определенные развития инфра минимизация услуги. структуры, ошибок. финансовые услуги, распространение информации, социальное обеспечение. Обеспечивать тех, Казначейство, Точность, кто устанавливает контрольносвоевременность, политику, опреде ревизионные управление ленной информацией рисками. организации, разведовательные и аналитикой. организации. Обеспечить, чтобы Налоговое Эффективность, Надзор и отдельные лица и соблюдение организации соблюдали законы и правила. управление, справедливость, регуляторные органы, судебноисполнительные органы. предотвращение кризисов. Тип государственной Стратегические организации Миссия Примеры императивы • Заинтересованные стороны. Кто самые важные заинтересованные 141 • Заинтересованные стороны. Кто самые важные заинтересованные стороны, влияющие на работу вашей группы? В государственном секторе эти стороны могут быть самыми разными - от обычной иерархической вертикали босса и подчиненных (в том числе профсоюзов государственных служащих), горизонтали вспомогательных функций, и до внешней среды законодательных, бюджетных и финансовых органов, избирателей и таких влиятельных общественных институтов как средства массовой информации. Кто из них больше всего влияет непосредственно на работу вашей группы? Чей успех больше всего зависит от вашего успеха? С кем нужно консультироваться, разрабатывая стратегию? • Ограничения. В организациях государственного сектора миссия, цели, организационные структуры, и критерии оценки работы организации часто определяются законом или инструкциями. И чтобы изменить их, если это вообще возможно, часто необходимо получить одобрение на многих уровнях. В организации Элайн Тревино новая стратегия, провозглашенная секретарем, предполагала ослабление некоторых ограничений. Какова ваша степень свободы при изменении стратегии организации, ее структуры, систем, навыков и культуры? • Способности. Что у вашей группы получается хорошо, а что - не очень хорошо? На каких сильных сторонах можно строить стратегию совершенствования? Какие способности нужно развивать? А какие нужно создать с нуля или получить извне? • Ресурсы. В государственных организациях наем сотрудников, получение денежных средств и помещений чаще всего требует долгого времени. Все эти вопросы должны пройти несколько инстанций, прежде чем будет принято решение. Предположим, что вы получили то, что хотели, но прежде чем сможете воспользоваться этими ресурсами, тоже может пройти много времени, из-за требований, связанных с персоналом и закупками. Поэтому, за исключением случаев, когда новый лидер оказывается в относительно редкой ситуации создания организации, или несколько менее редкой ситуации выведения из кризиса, на немедленный доступ к ресурсам рассчитывать не стоит; вначале вам придется обходиться тем, что есть. После анализа основных элементов стратегии группы, следующий шаг - понять ее логику. И здесь тоже важна история. Изучите любые документы, описывающие миссию группы и ее прошлые планы. Затем разбейте эти планы на составляющие, например, цели и задачи, модели подбора персонала, бюджеты, уровни рабочей нагрузки, процессы, 142 другу разные компоненты плана? Есть ли между ними логическая связь? Например, есть ли прямая связь между уровнями рабочей нагрузки, моделями подбора персонала и критериями оценки работы? Если ситуация или миссия группы изменяются, существуют ли планы подготовки сотрудников к этим изменениям, в том числе программы обучения или соответственные технологии? Если план хорош, такие связи легко заметить. Затем оцените адекватность существующей стратегии с точки зрения ее способности обеспечивать ресурсы, необходимые группе в следующий год или два. Соответствует ли стратегия целям вашей организации? Позволит ли она группе достичь успеха? Чтобы оценить адекватность стратегии, сначала задайте несколько вопросов боссу и подчиненным о том, достаточно ли существующих ресурсов, и какова реальная вероятность успеха в существующих условиях. Затем используйте известный метод SWOT, чтобы проанализировать сильные стороны, слабые стороны, возможности и угрозы, связанные с существующей стратегией. (См. "Анализ SWOT"). Достаточно ли гибка ваша организация, может ли она адекватно реагировать на изменяющиеся условия? Возможно, она слишком сильно полагается на непроверенные предположения и надеется получить новые ресурсы? Существуют ли какие-то невыполненные требования, которые ваша группа могла бы выполнить? Возможно, группа находится в изоляции из-за устаревших технологий или неэффективных процессов? Возможно, именно с подобными проблемами столкнулось Налоговое управление США. Анализ SWOT Возможно, анализ SWOT- самый полезный, и в то же время, самый недооцененный метод стратегического анализа. Метод SWOTаббревиатура английских слов strengths, weaknesses, opportunities, threats(сильные стороны, слабые стороны, возможности, угрозы) был разработан исследовательской командой Стэнфордского научноисследовательского института (SRI) в период с 1960 по 1970 год *. Исследователи хотели выяснить, почему не работают методологии корпоративного планирования, впервые использованные компанией DuPontв 50-х годах, и широко принятые в промышленности. В начале 60-х годов в большинстве компаний Соединенных Штатов и Великобритании были менеджеры по корпоративному планированию, отвечавшие за анализ среды, организации и разработку стратегических планов. Самое важное открытие исследования SRIсостояло в том, что главы компаний не должны делегировать функцию стратегического 143 главы компаний не должны делегировать функцию стратегического планирования. Они должны быть главными стратегами своих организаций и вместе с другими руководителями компании формулировать стратегию и управлять ее реализацией, возможно при поддержке группы корпоративной стратегии. Метод SWOTбыл разработан как практический инструмент, призванный помочь руководителям компаний выполнять эту задачу. Сущность этого подхода состояла в сочетании анализа внутренних возможностей (сильных и слабых сторон компании) с оценкой внешних событий (угроз и возможностей). Это позволяло определить стратегические приоритеты и на их основе разрабатывать планы. К сожалению, исследователи решили назвать свой метод SWOT, чтобы подчеркнуть, что анализ должен проводиться именно в этом порядке: сначала - сильные и слабые стороны, а потом - возможности и угрозы. Это создало множество сложностей для тех, кто стремился использовать эту методологию для групповых дискуссий в своих командах. Проблема в том, что обсуждение сильных и слабых сторон организации очень легко превращается в абстрактные, бесцельные рассуждения с отсутствием какого-либо основания для дискуссии. В результате группы часто прекращают попытки определить сильные и слабые стороны своей организации и испытывают разочарование и опустошенность, так и не добравшись до анализа внешней среды. Правильнее проводить анализ, начиная с внешней среды, а затем анализировать организацию. Это показано на рисунке, приведенном ниже. Первый шаг - оценить внешнее окружение, в котором действует организация, в поиске появляющихся угроз и потенциальных возможностей. Естественно, такую оценку должны проводить люди, хорошо знающие реальность организации и среду, в которой она действует. Определив потенциальные угрозы и возможности, можно переходить к их оценке с точки зрения способностей организации. Есть ли у организации слабые стороны, делающие ее особенно уязвимой для определенных угроз? Есть ли у организации сильные стороны, позволяющие ей использовать определенные возможности? Заключительный шаг - превратить эти оценки в ряд стратегических приоритетов, позволяющих избежать критических угроз и использовать потенциальные возможности. Затем можно переходить к общему процессу стратегического планирования. * В команду исследователей входили МэрионДошер, доктор ОтисБенепе, 144 "SWOTAnalysis", Businessballs.com, 2005, http://www.businessballs.com/swotanalysis-freetemplate.htm. Наконец, оцените, насколько эффективно была реализована стратегия. Какой бы последовательной она ни была, и как бы разумно ни позволяла справиться с будущими требованиями, если она не была реализована, она бесполезна. Критерии оценки работы, определенные в стратегии, использовались ли в процессе принятия ежедневных решений? Соответствуют ли основные цели стратегии тому, что действительно важно для руководства? Люди разных профессий эффективно ли сотрудничают? Проходят ли сотрудники обучение и овладевают ли необходимыми навыками? Ответы на эти вопросы покажут вам, стоит ли изменить существующую стратегию группы или достаточно изменить только способ ее реализации. Возможно, нужны некоторые модификации, и поэтому следующая задача состоит в том, чтобы решить, как лучше всего их произвести. Возглавить процесс стратегических изменений Если вы обнаружили серьезные недостатки в стратегии или в процессе ее реализации, можно ли добиться радикальных изменений, не нарушая при этом текущую работу группы? Ответ зависит от двух факторов: ситуации STARSи вашей способности убеждать других и добиваться поддержки своих идей. Изменить стратегию труднее всего в ситуации реорганизации, потому что для этого нужно переубедить людей, уверенных в том, что они и так хорошо работают, и доказать им, что изменения необходимы. Если, оценив существующую стратегию, вы пришли к выводу, что группа движется не в ту сторону, прежде всего вам нужно убедить босса и других сотрудников в том, что стратегию необходимо пересмотреть. Для этого можно задавать такие вопросы: Если мы и дальше будем идти этой дорогой, какие непредвиденные последствия могут возникнуть? Не потребует ли выполнение этого плана слишком больших ресурсов, и не помешает ли оно достижению более важных целей? С дрУг°й стороны, если вы пришли к выводу, что стратегия ведет группу в верном направлении, но замедляет достижение целей, лучше всего не менять ее, а заняться планированием серьезных изменений. Например, для достижения ранних побед, чтобы завоевать доверие, лучше всего ускорить процесс обучения сотрудников и приобретение новых технологий. Многим фундаментальным изменениям придется подождать до тех пор, пока вы не закончите обучение и не 145 придется подождать до тех пор, пока вы не закончите обучение и не добьетесь поддержки ключевых заинтересованных сторон, которые вам предстоит убедить в преимуществе и политической целесообразности изменений, которые вы предлагаете. Изменение структуры Как только вы закончили оценку стратегии группы и ввели необходимые коррективы, можно переходить к следующему вопросу: поддерживает ли существующая организационная структура новую стратегию. Что такое структура? Это то, каким образом организованы люди и процессы - включая технологии - для реализации стратегии. Структура состоит из следующих элементов: • Подразделения. Как сгруппированы люди, которыми вы управляете - по функциям, услугам, избирательным округам, географическим регионам или по сочетанию нескольких из этих аспектов. • Право принимать решения. Кто уполномочен принимать те или иные решения, и какова свобода их действий. • Порядок отчетности. Как люди контролируют работу и управляют ею. • Системы оценки работы и вознаграждения. Каковы критерии оценки работы и системы вознаграждения, и какие стимулы они создают какие действия людей поощряются, а какие нет. • Совместное использование информации и механизмы интеграции. Как люди и группы в организации используют информацию, чтобы принимать решения и объе динять свои усилия в реализации миссии и стратегии. Прежде чем изменять структуру группы, тщательно рассмотрите, как взаимодействуют между собой эти пять элементов. Способствует ли система подразделений достижению целей группы? Кто имеет право принимать решения? Как контролируется их работа? Какие достижения ценятся выше всего и вознаграждаются? Облегчает ли способ передачи информации работу и принятие решений? Существуют ли механизмы, обеспечивающие интеграцию различных функций и подразделений? Во всех ситуациях, кроме ситуации создания организации, где структуры еще не существует, ответы на эти вопросы о структуре организации помогут вам принимать правильные решения по поводу необходимых изменений. Отвечая на эти вопросы, помните, что идеальных организаций не бывает; любые усилия по созданию организации требуют компромисса. Например, лидер обязательно должен достичь компромисса между 146 консолидации организации. Все это может усовершенствовать процессы, пов то же время уменьшить эффективность оказания услуг, ради которых и была создана организация. В идеале, организация должна быть в состоянии достичь всех своих целей в сфере эффективности и продуктивности, но в действительности это просто невозможно. От государственных организаций часто требуют, чтобы они были "всем для всех". Это неизбежно подрывает их усилия и способности. Организация, которая пытается делать все на свете, в итоге не сделает ничего. Это значит, что необходимо найти правильный баланс. Вот некоторые общие проблемы, с которыми вы можете столкнуться, рассматривая необходимость изменения структуры: • База знаний группы слишком узкая, слишком широкая или слишком устаревшая. Когда люди со сходными опытом и знаниями объединяются в одну группу, они могут накопить глубокие знания, но в то же время могут стать изолированными от других аспектов деятельности. Точно так же, группы людей, обладающих самыми разными навыками, легче интегрируются, но при этом им часто не хватает глубины знаний и опыта. И если планы развития персонала не учитывают потребности обновления технологий и тенденций на рынке, это может привести к стагнации и сопротивлению изменениям. Полномочия сотрудников принимать решения слишком узкие или слишком широкие. Централизованное принятие решений - самый быстрый метод принятия решений, но обычно он исключает советы и знания тех, кто находится "на переднем крае" и, возможно, может принимать эти решения лучше. С другой стороны, слишком широкое участие в процессе принятия решений связано с большим риском, потому что люди не всегда понимают последствия своего выбора. В целом, решения должны принимать люди, обладающие соответствующими знаниями, при условии, что существуют стимулы, поощряющие их действовать в интересах организации. Неадекватные системы вознаграждения. Это основная проблема организаций государственного сектора. Кроме множества пилотных программ, созданных за многие годы чтобы поэкспериментировать с разными системами компенсации, правила государственной службы часто вознаграждают срок пребывания в должности, а не эффективность работы, и личные интересы часто ставятся выше интересов группы. Вознаграждение всей группы - одно из возможных решений этой проблемы, потому что оно помогает сосредоточиться на эффективности 147 проблемы, потому что оно помогает сосредоточиться на эффективности группы в целом. Фильтрует ли система отчетности поток информации. Система отчетности помогает наблюдать и контролировать работу группы, проясняет ответственность и определяет систему отчетности. Строгая иерархическая система отчетности упрощает эти задачи, но в то же время способна создать синдром дымохода, или вертикальную модель потока информации, когда, поднимаясь "вверх", информация все больше фильтруется. Более сложные системы отчетности, например, матричные структуры, поощряют горизонтальное распространение информации, но могут размывать личную ответственность и затруднять процессы оценки работы и вознаграждения. Стратегия реорганизации, предложенная Элайн Тревино, которая позволила бы эффективно конкурировать с компаниями из частного сектора, затрагивала все эти вопросы. Сочетание нескольких целей ориентированности на клиентов, внимание к контрольным расходам, ослабление границ между подразделениями, позволяющее объединять их ресурсы, изменение компенсационных планов, чтобы они поощряли эффективность работы, и устранение дублирования функций - сдвинуло организацию от ее исторически устойчивой структуры к более гибкой модели, предполагающей более качественное обслуживание клиентов. Достижение согласованности основных систем Системы, которые иногда называют "процессами", позволяют группе превращать информацию, материалы и знания в продукты или услуги, необходимые организации и другим заинтересованным сторонам. Как и при анализе структуры, для начала нужно выяснить, поддерживают ли процессы текущую стратегию, позволяют ли группе реализовать заложенные в стратегии цели. Тип процессов, необходимых для реализации стратегии, будет меняться вместе с целями. Например, если ваши основные цели связаны с эффективной и надежной поставкой качественной продукции или услуг, нужно концентрироваться на разработке процессов, детально определяющих и цели в области продуктивности, и средства (методы, технологии, инструменты). Но те же самые типы процессов часто препятствуют инновациям. Поэтому, если ваша основная цель стимулировать творческий потенциал, вам нужны процессы, больше сосредоточенные на результате и строго фиксирующие продвижение к ним с помощью ключевых намерений, и меньше на средствах. Анализ процессов, позволяющий отобразить каждую систему, существующую в 148 внутренних процессов), исследовать, адекватны ли существующие системы критериев оценки работы и вознаграждения, и определить труднопреодолимые места - первый шаг к согласованию стратегии и систем. Чтобы оценить эффективность и продуктивность каждого из основных процессов, нужно исследовать четыре аспекта: • Производительность. Эффективно ли процесс превращает знания, материалы и рабочую силу в ценность? • Своевременность. Своевременно ли поставляет процесс желаемую ценность? • Надежность. Достаточно ли надежен процесс, или в нем часто происходят сбои? • Качество. Позволяет ли процесс постоянно соблюдать стандарты качества? Когда системы и структура согласованы между собой, они укрепляют друг друга, а также стратегию. Например, местная государственная организация структурирована так, чтобы команды, работающие с определенными группами населения (например, с детьми, подростками, молодежью, родителями и т. д.), могли пользоваться информацией, собранной всеми другими группами. Такой процесс совместного использования информации позволяет разным группам помогать друг другу. А это увеличивает общую эффективность работы организации. Если же системы и структура не согласуются между собой, например, когда разные команды конкурируют за одну и ту же группу населения, используя разные подходы, они мешают друг другу и затрудняют реализацию стратегии организации в целом. Как можно усовершенствовать процесс? Начните с разработки карты процесса. Как мы уже говорили - это диаграмма, показывающая, как именно люди и группы выполняют задачи, входящие в тот или иной процесс. Пример карты процесса для отдела поставок, обслуживающего материальные потребности организации, показан на рисунке 7-2. Рисунок 7-2 Карта процесса Команда должна изучить эту карту и определить важнейшие параметры и проблемы во взаимодействии между людьми, ответственными за выполнение тех или иных задач. Например, отдел поставок получает сообщение о срочной необходимости в пополнении 149 поставок получает сообщение о срочной необходимости в пополнении материальных запасов от производственного отдела, но эта информация теряется. Подобные ситуации довольно обычны. Как только обнаружилось, что эта проблема связана с надежностью процесса поставок, группа должна найти способы ее устранения. Анализ процессов стимулирует коллективное обучение. Он помогает всей группе ясно понять, кто что делает, в рамках подразделений и групп и во взаимодействии между ними, чтобы выполнить тот или иной процесс. Как показывает пример, приведенный выше, картирование процессов также проливает свет на то, как возникают проблемы. Несколько слов предостережения. Скорее всего, вы управляете множеством процессов. Если это так, управляйте ими как единым портфолио. Не пытайтесь радикально менять одновременно более нескольких основных процессов. Группа не сможет справиться со всем сразу. Например, как мы уже говорили, не стоит автоматизировать проблемные процессы. Это не решит проблем, связанных с неэффективностью процесса. Проблемы процессов обычно связаны с неэффективными моделями коммуникации, непроясненными ожиданиями и неправильным пониманием того, как работает организация. Глубокие проблемы необходимо решать, а не автоматизировать неэффективные процессы. Расширение навыков группы Есть ли у членов вашей группы навыки и знания, необходимые для отличного выполнения основных процессов, и реализации вашей стратегии? Если нет, хрупкая архитектура группы может рухнуть. База навыков состоит из знаний четырех типов: • Индивидуальная экспертиза.Полученная благодаря обучению, образованию и опыту. • Рациональные знания. Понимание того, как объединить индивидуальные знания, чтобы достичь тех или иных целей. • Приобретенные знания. Основные технологии, от которых зависит работа группы, например, информационные системы и базы данных. • Мета-знания. Знание о том, где можно найти нужные знания например, в отделе внутренней поддержки или во внешних источниках знаний. Цель оценки возможностей группы состоит в том, чтобы, во-первых, определить пробелы в навыках и знаниях, а во-вто-рых, ресурсы, которые используются не в полном объеме, например, редко используемые технологии и знания кого-то из членов группы. Заполнив эти пробелы, и 150 производительность работы. Чтобы определить пробелы в знаниях и навыках, еще раз проанализируйте свою стратегию, и основные процессы. Спросите себя, какое сочетание четырех типов знаний позволит выполнять основные процессы группы. Затем оцените существующие навыки, знания и технологии группы. Какие пробелы вы видите? Какие из них можно быстро устранить, а какие потребуют больше времени? Чтобы определить недостаточно используемые ресурсы, ищите людей или группы, работающие намного лучше остальных. Благодаря чему они так хорошо работают? Они располагают ресурсами - технологиями, методами, материалами и поддержкой важных людей, которые могут получить и другие группы? Возможно, что перспективные идеи по совершенствованию процессов были отклонены из-за отсутствия интереса или ресурсов? Понимание культуры Культура организации определяет ее отношение к новым проблемам проблемам, с которыми ей не приходилось сталкиваться раньше, в рамках существующей бюрократической структуры. Бюрократические учреждения и'их правила статичны и призваны поддерживать стабильность. Поэтому они не в состоянии ответить на вопрос о том, как справиться с новыми вызовами и проблемами. Соответственно, лидеры, которым приходится сталкиваться с изменяющимися условиями, обычно испытывают серьезное влияние культурных норм организации. В этом отношении, культура начинается там, где заканчиваются правила. Основной вопрос для понимания существующей бюрократической культуры - различие между структурой организации, в том числе ее правилами и инструкциями, и ее культурой. Как мы уже говорили, бюрократические организации действуют на основании четких правил, цель которых - регулировать поведение, распределять полномочия в принятии решений и устанавливать иерархию, скрепляющую бюрократическую организацию. Культурой организации тоже управляют правила, но несколько иначе. Правилами здесь становятся неписанные нормы. До некоторой степени они обусловлены структурой организации, но коренятся в культуре того общества, которому служит бюрократия. Поэтому нормы часто сложнее выявить, чем формальные правила, управляющие бюрократией. Это не значит, что культурные нормы менее влиятельны, чем правила, когда дело касается формирования поведения сотрудников организации. Наоборот, культура часто сильнее правил, и именно поэтому новому лидеру 151 культура часто сильнее правил, и именно поэтому новому лидеру необходимо ее понимать. Культура бюрократической организации определяется и внутренними, и внешними силами. Внутренние силы достаточно стабильны. Это могут быть структура организации и нормы, которыми регулируется ее работа. Например, в организациях с жесткой вертикальной иерархией культура сотрудничества обычно отсутствует. Чтобы понять внешние силы, полезно вспомнить наше обсуждение организации как открытой системы и, соответственно, тщательно проанализировать культуру общества, в котором действует организация. Возможно, самая важная роль любого лидера, а особенно руководителя высшего звена - это интерпретация; правила могут обеспечить структуру для действия, но не диктуют решений. Лидеры, так же как и все люди - существа социальные, и не всегда действуют по правилам. У них есть предубеждения, интересы и страхи, как и у всех остальных, и эти факторы, вместе с преобладающими культурными нормами общества в целом, оказывают влияние на поведение людей в рамках структуры, управляемой правилами. Поэтому лидеры, которые сталкиваются с проблемой несоответствия элементов организации, должны учитывать и формальную организационную структуру, и ее культурные нормы. Избегайте общих ловушек Когда вы становитесь архитектором организации, помните, что слишком много менеджеров, решая сложные организационные проблемы, полагаются на простые средства. Остерегайтесь следующих ловушек: • Попытка не заниматься серьезными проблемами. Изменять структуру группы в трудные времена - все равно, что переставлять стулья на палубе во время крушения Титаника. Не спешите это делать до тех пор, пока у вас не будет полной уверенности в том, что реструктуризация устранит коренные причины проблем. Иначе вы только создадите новые проблемы, и вам придется отступить, отвлекая от работы группу, снижая производительность и нанося вред своей репутации. • Создание слишком сложных структур. Эта ловушка связана с первой. Например, на бумаге матричная структура, где люди из разных подразделений разделяют ответственность за одни и те же задачи, а творческие конфликты разрешаются через взаимодействие, выглядит прекрасно. Но реализация этой схемы часто приводит лишь к бюрократическому параличу. При любой возможности распределяйте ответственность четко и ясно. Упрощайте структуру, но при этом не ставьте под угрозу основные цели. 152 процессов группы может существенно увеличить производительность, качество и надежность. Но не нужно ускорять существующий процесс с помощью технологий, если он связан с серьезными проблемами. Автоматизация не решит этих проблем, а может даже усилить их, и устранить их будет еще сложнее. Сначала проанализируйте и упростите процессы; и только потом решайте, имеет ли смысл их автоматизировать. • Изменения ради изменений. Не спешите ломать заборы. Сначала поймите, зачем их построили. Новому лидеру важно уважать прошлое. Те, кому не терпится немедленно заявить о своем присутствии, часто меняют стратегию или структуру, не разобравшись, в какой ситуации оказались. • Переоценка способности группы адаптироваться к стратегическим переменам. Предложить амбициозную новую стратегию легко. Но на практике группе трудно измениться в ответ на крупномасштабные изменения в стратегии. Если время позволяет, действуйте постепенно. Сосредоточьтесь на нескольких основных приоритетах. Вводите небольшие изменения, экспериментируйте; а потом постепенно совершенствуйте структуру, системы, навыки и культуру. • Недооценка важности заинтересованных сторон. В государственных организациях количество заинтересованных сторон, диапазон их интересов и разнообразие их точек зрения обычно весьма обширны. Не стоит думать, что серьезные структурные изменения можно сделать без подготовки - формирования коалиции или, по крайней мере, согласия всех заинтересованных сторон. Заключение Чтобы эффективно руководить государственной организацией, нужно быть готовым взять на себя роль ее архитектора. Это значит развивать свою способность наблюдать и выявлять несоответствия стратегии, структуры, систем, навыков и культуры. Тщательно проведите этот анализ и разработайте план согласования всех пяти элементов. Если ваши попытки побудить людей вести себя более конструктивно, не дают результатов, остановитесь и подумайте, не кроются ли причины проблем в несогласованности этих элементов организации. КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ • Какие факторы, связанные с миссией, заинтересованными сторонами, ограничениями, возможностями и ресурсами, необходимо учесть при разработке стратегии? • Насколько логична и адекватна существующая стратегия организации, и какие изменения, по вашему мнению, необходимы? 153 организации, и какие изменения, по вашему мнению, необходимы? • Каковы сильные и слабые стороны существующей структуры организации, и какие изменения необходимы? • Каковы основные процессы организации, насколько они эффективны, и каковы приоритеты их улучшения? • Какие пробелы в навыках и недостаточно используемые ресурсы вы заметили, и каковы приоритеты для исправления ситуации? • Каковы эффективные и неэффективные элементы культуры, и как можно устранить те, которые препятствуют эффективной работе? 8 Избегаем предсказуемых сюрпризов Прошло два года с тех пор, как организация Кэрри Брайс была выбрана для получения высшей награды Национальной академии государственного управления. Она была одной из десяти государственных организаций, удостоившихся чести получить эту награду. С тех пор Кэрри не раз участвовала в тематических дискуссиях и несколько раз была ведущим докладчиком на конференции, посвященной теме "Как заставить государство работать?". В самой организации, занимавшейся поддержкой сельского хозяйства, руководители гордились этой наградой и считали ее свидетельством таланта и преданности сотрудников реформам, начатым несколько лет назад. Кэрри, занимавшая должность заместителя директора по операциям на местах, получила особое признание за свою роль в процессе реализации реформ. Она возглавила реструктуризацию отдела операций на местах, который, казалось, стал работать значительно лучше. Ее считали первым кандидатом на роль директора организации нынешний директор в течение года планировал выйти на пенсию. Поэтому Кэрри испытала настоящий шок, когда однажды поздно вечером директор позвонил ей домой и сказал, что шестеро служащих отдела снабжения, расположенного в Фениксе, задержаны местными представителями полиции и ФБР, и обвинены в продаже наркотиков и хищении государственной собственности. После бессонной ночи, в шесть утра Кэрри была уже в офисе. Она немедленно начала проводить ревизию и просматривать отчеты отдела в Фениксе, а также ежемесячные отчеты руководителя отдела. Ничто в этих отчетах не вызывало ни малейших сомнений в добросовестной работе отдела. Шок сменился гневом, и Кэрри решила, во что бы то ни стало добраться до сути этого крайне неприятного происшествия. Оно могло привести к опасным последствиям не только для репутации организации, но и для ее собственной карьеры. Аресты привлекли интерес СМИ и 154 ассигнования организации. У Кэрри не было другого выбора, кроме как начать собственное независимое расследование действий отдела в Фениксе. Кэрри знала, что организации придется долго приходить в себя после этого события, и решила активно бороться с кризисом. Она собрала небольшую группу для расследования, состоявшую из ее первого и самого доверенного ассистента, главного консультанта организации, руководителя отдела управления персоналом и руководителя отдела безопасности. Группе предстояло понять, почему никто своевременно не отреагировал на ситуацию? Постепенно внешнее и внутреннее расследования стали прояснять картину. Гордость организации своими успехами и ее превосходная репутация создали климат самодовольства. С одной стороны, это помогало вознаграждать сотрудников за решение сложных задач. Но с другой, укрепляло негласное убеждение в том, что информация, противоречащая этому позитивному образу, не приветствуется. Линейные менеджеры и менеджеры среднего звена, которые лучше всех знали, что происходит в организации, и могли раньше всех заметить те или иные проблемы, считали, что сообщить плохие новости - значит получить "нагоняй сверху". Поэтому, сталкиваясь с подозрительными обстоятельствами, они предпочитали ничего не делать, в надежде, что эта ситуация не превратится в реальную проблему. Итак, наверх поступали только хорошие новости, и это всех устраивало - особенно линейных менеджеров и менеджеров среднего звена. Кэрри и другие руководители получали все новые отчеты от групп расследования, цена такой "фильтрации" информации становилась все яснее. Самые добрые намерения руководства мотивировать и вознаграждать сотрудников и поддерживать репутацию организации не учитывали основного правила предотвращения предсказуемых сюрпризов, один из которых и произошел в отделе снабжения в Фениксе: плохие новости намного важнее хороших, и скрывать их, или отмахиваться от них - большой риск. Определение предсказуемых сюрпризов Предсказуемый сюрприз - это событие или ряд событий, которые застают человека или организацию врасплох, несмотря на то, что им была доступна вся информация, необходимая для предупреждения этого события и его возможных последствий (1). Если вы не желаете определять, оценивать и обезвреживать такие "бомбы замедленного действия", все ваши попытки планировать переходный период и заложить фундамент для 155 ваши попытки планировать переходный период и заложить фундамент для долговременного успеха останутся тщетными - потому что когда произойдет "взрыв", вся ваша энергия уйдет на " тушение пожара". Надежды на систематическое укрепление своих позиций и создание импульса будут перечеркнуты. Конечно же, в действительности случаются настоящие сюрпризы. И когда это происходит, приходится нейтрализовать их последствия и преодолевать возникший кризис, насколько это возможно. Но гораздо чаще новых лидеров подстерегают сюрпризы, которые на самом деле не должны были быть сюрпризами, если бы они замечали и учитывали предупреждающие сигналы. Такие сюрпризы случаются довольно часто, потому что новый лидер, как Кэрри Брайс и ее партнеры, просто не смотрит в нужную сторону или не задает нужных вопросов. У каждого из нас есть личные предпочтения в том, проблемы какого типа мы можем решать, а каких избегаем. Иногда мы считаем, что мы некомпетентны для решения тех или иных проблем. Но новому лидеру нужно проявить самодисциплину, и как следует разобраться в областях, в которых он чувствует себя некомфортно, или которые его мало интересуют; или найти заслуживающих доверия консультантов, с необходимыми знаниями и опытом. В сложной среде большинства государственных организаций причинами неожиданностей могут быть такие внешние источники как смена политической власти, тенденции общественного мнения, катастрофы национального масштаба и быстрое изменение экономической ситуации. Внутренними источниками неожиданностей могут стать системные информационные сбои, уход ключевых сотрудников, личные недостатки персонала, низкое качество продукции или услуг и политические интриги внутри организации. В любом случае, необходимо регулярно собирать как можно больше информации о тех сферах, где могут таиться серьезные угрозы. В противном случае вы рискуете оказаться перед крайне неприятной необходимостью реагировать на предсказуемый сюрприз. Источники уязвимости Что делает организацию уязвимой для предсказуемых сюрпризов? Организация становится уязвимой, когда ей: 1. недостает способности предвидеть возникающие угрозы и своевременно на них реагировать; или, 2. извлекать уроки из своего опыта и передавать эти знания надлежащим людям и подразделениям. Например, организация Кэрри оказалась не способна вовремя замечать появляющиеся угрозы и эффективно и своевременно на них реагировать. Во втором случае организация не учится 156 повторять одни и те же ошибки. Ситуации первого и второго типа мы назвали, соответственно, неспособностью замечать и реагировать и неспособностью учиться и распространять, полученные знания. Как организации не стать жертвой подобных неудач? Внедряя процессы, специально предназначенные для улучшения способности организации своевременно замечать проблемы, реагировать на них, учиться и распространять знания. Это показано на рисунке 8-1. В верхней части рисунка изображен цикл "замечать и реагировать" (ЗР). Это процессы, позволяющие распознавать возникающие угрозы, устанавливать приоритеты и мобилизовать эффективную реакцию. В нижней части рисунка изображен цикл "обучение и распространение знаний" (ОР). Это процессы, позволяющие учиться на опыте, адекватно внедрять приобретенные знания в организации (обучая людей и совершенствуя процессы), и поощрять людей не забывать этого. Циклы ЗР и ОР развивают и увеличивают способности организации. Чтобы избегать предсказуемых сюрпризов, циклы ЗР и ОР должны работать эффективно (достаточно быстро) и продуктивно (адекватно распределяя внимание и ресурсы). Необходимы оба цикла; ни один из них сам по себе не спасет организацию. Например, если в организации эффективен цикл ЗР, она реагирует лишь на те угрозы, с которыми уже имела дело в прошлом. Но если в ней отсутствует цикл ОР, она не может извлекать уроки из опыта. Точно так же, способность учиться на опыте мало что даст без умения замечать возникающие угрозы и отражать их. Рисунок 8-1 Циклы ЗР и ОР Цикл ЗР Действия для предотвращения угроз Цикл ОР Сохранение в памяти организации Распространение информации Неспособность замечать угрозы и реагировать на них Как показано на рисунке 8-1, цикл ЗР состоит из трех основных процессов - распознавания, установки приоритетов и мобилизации. Неудача на любой из этих фаз может сделать организацию уязвимой к предсказуемым сюрпризам. Неспособность замечать угрозы 157 Неспособность замечать угрозы Некоторые катастрофы предсказать невозможно. Например, в 60-х годах никто и подумать не мог, что вирус ВИЧ, поражающий только обезьян, вызовет эпидемию СПИДа среди людей в таком большом масштабе. Но многие непредвиденные бедствия, которые обрушиваются на организации, можно и должно предвидеть заранее, потому что они происходят по вполне предсказуемым причинам. Вот эти причины: Предвзятые мнения. Когнитивные искажения - это системные слабости, связанные с тем, как люди воспринимают те или иные события и принимают решения. Они ослепляют людей и организации, не позволяя замечать возникающие угрозы. Например, предвзятые идеи о том, что "возможно", а что "невозможно", могут заставить лидера сосредоточить внимание на проблемах определенного типа, и не замечать других проблем, которые в такой ситуации мгновенно выходят из-под контроля. Такая неспособность замечать угрозы возникает и тогда, когда лидер не придает значения фактам, не соответствующим его убеждениям. Каждый раз, когда кто-то говорит "Это невозможно", воспринимайте это как предупредительный сигнал. Предвзятость Подтверждения. Похожая проблема возникает, когда в организации существует несколько конкурирующих между собой источников информации и анализа. При этом организация может быть большой или не очень - к примеру, американское государство или всего лишь местная организация по обслуживанию населения. В такой ситуации некоторые лидеры воспринимают только то, что подтверждает уже еложившееся у них мнение, и игнорируют противоречащую ему информацию. Например, перед террористическими актами 11 сентября и вторжением в Ирак в эту ловушку попали СМИ, Конгресс и органы национальной безопасности - и продемонстрировали тем самым, какой вред может принести подобная позиция тех, кто должен был распознавать и предупреждать потенциальные угрозы национальной безопасности. Этот феномен проявляется на всех уровнях организации, и чтобы побеждать в бюрократических войнах и сохранять влияние на тех ключевых людей, кто принимает решения. Поэтому некоторые лидеры, как те менеджеры первого и среднего уровней в агентстве Кэрри, быстро учатся сообщать руководству только то, что оно хочет услышать. Такая ситуация иногда усугубляется самодовольством, когда, несмотря ни на какие факты, лидеры считают, что если какая-то проблема не возникала раньше, то не возникнет и сейчас. "Прививка". Когда сигналы, связанные с угрозой, замаскированы 158 становится "прививкой", делая лидера невосприимчивым к серьезным проблемам. Сигналами мы называем подсказки, факты и другие свидетельства возникшей проблемы. Шумом мы называем противоречащую информацию, указывающую на другие проблемы или предоставляющую более благоприятные объяснения угрозы. Когда соотношение сигнал-шум низкое (то есть, когда существует немного сигналов и много шума), даже самому бдительному лидеру становится сложно отличить подлинные угрозы от ложных. Проблема соотношения сигналов и шума усложняется, если в прошлом организация уже переживала ложные тревоги. Именно поэтому аналитики обычно переоценивают серьезность угрозы - лучше перестраховаться, чем оказаться слишком оптимистичным. Эта склонность аналитиков может вызвать множество ложных тревог и создать у лидера "усталость от кризисов" - когда он просто игнорирует постоянные предупреждения о проблемах, которые, кажется, так никогда и не возникнут. Но когда те, кто отвечает за анализ ситуации, позволяют себе расслабиться и теряют бдительность, организация может оказаться в "опасных водах" и стать уязвимой к истинной угрозе, которая рано или поздно обязательно возникнет. Замкнутость функциональных подразделений. Структура организации также может быть причиной неудач в распознавании угроз. В большинстве организаций существуют отдельные функциональные подразделения, передающие снизу вверх и сверху вниз ценную информацию. Но между подразделениями часто существуют барьеры, препятствующие передаче информации в другие подразделения. Лидеру необходимо постоянно поддерживать баланс между созданием и защитой глубинной базы экспертизы и информации, и необходимостью интегрировать и синтезировать информацию в рамках всей организации. Самый простой тип проблемы интеграции возникает, когда разные сотрудники организации видят фрагменты общей картины, но никто не видит картины в целом и никто не знает, какие фрагменты каким сотрудникам известны. Коротко говоря, знания организации никогда не равны сумме знаний ее сотрудников. Разные подразделения могут обладать всей информацией, необходимой для своевременного предотвращения предсказуемых сюрпризов, но ни один человек в организации не способен собрать всю ее воедино. Теоретически руководство организации должно играть роль объединяющего звена, собирая информацию воедино, чтобы избежать синдрома "дымохода". Но барьеры к этой цели слишком велики. 159 синдрома "дымохода". Но барьеры к этой цели слишком велики. Бюрократия создает огромное давление, заставляющее людей "фильтровать" информацию по мере ее движения вверх по уровням иерархии. Соблазн игнорировать или скрывать противоречивую, неприятную или непонятную информацию очень велик. В итоге руководство неизбежно получает неполные и искаженные данные, а перегрузка мешает ему постоянно быть в курсе поступающей информации. Иллюзорный консенсус. Наконец, организации могут страдать от проблемы иллюзорного консенсуса. Эта проблема укоренилась в двояком желании большинства бюрократов не расходовать лишней энергии, и в то же время избегать ответственности. Очень легко, особенно новому лидеру, интерпретировать отсутствие сопротивления его инициативам как поддержку с их стороны. Сомневающиеся могут хранить молчание, потому что предполагают, что те, кто принимает решения, имеют больше информации, или потому что не хотят брать на себя ответственность. Но как только возникает предсказуемый сюрприз, у тех, кто раньше молчал, внезапно возникает стимул дистанцироваться от неудачи, заявляя во всеуслышание что-нибудь такого рода: "а я же говорил". Иллюзорный консенсус во многом похож на концепцию группового мышления, описывающую, как члены организации подавляют свои критические сомнения и добиваются ложной видимости согласия. Именно поэтому Кэрри и ее партнеры, впоследствии, оказались в опасной зоне неведения, даже не осознавая этого. Зеркальное отображение иллюзорного консенсуса - подавление инакомыслия. Оно возникает, когда какое-то подразделение наделяется слишком большой ответственностью за те или иные функции и стремится сохранить свое превосходство. В таких ситуациях не учитывается мнение других подразделений, даже обладающих дополнительной ценной информацией или перспективами, а в самом худшем случае их вообще исключают из процесса принятия решений. В результате восприятие ситуации становится ограниченным, и потенциальные проблемы игнорируются или просто получают слишком низкий приоритет. Чтобы избежать этого, лидеру нужно стремиться устранять предубеждения и адекватно распределять ресурсы. Чтобы определить, существует ли проблема распознавания угроз, нужно оценить, собрал ли лидер адекватные ресурсы для анализа окружающей обстановки? Ориентирует ли он организацию заниматься сбором, интеграцией, анализом и интерпретацией доступных данных? Проводит ли он регулярный обзор тех элементов внешней среды, от которых организация зависит больше всего, 160 интегрировать и анализировать информацию из различных источников, чтобы добиться понимания, на основании которого можно действовать? Если лидер этого не делает, то системы организации, призванные распознавать возникающие угрозы, необходимо усилить, и ответственность лидера за предотвращение кризисов нужно разъяснить и укрепить. Ошибочная установка приоритетов Предсказуемые сюрпризы возникают и тогда, когда угрозы распознаны, но их предотвращение не считается приоритетной задачей. Ошибочная установка приоритетов - очень распространенное явление, возникающее из-за когнитивных, организационных и политических факторов. Иногда люди неверно оценивают будущее или вероятность потенциально разрушительных событий, а группы, преследующие те или иные интересы, иногда пытаются искажать восприятие ситуации, чтобы защитить свои позиции. Конкурирующие приоритеты. Как расположить по приоритетам возникающие угрозы? Как отличить реальный сюрприз, который произойдет, от потенциального сюрприза, который мог бы произойти, но не происходит? Конечно, ни один лидер не может делать таких прогнозов со стопроцентной точностью. Неопределенность существует всегда бедствия, которые считаются неминуемыми, иногда не случаются, а происходит то, чего никто не ожидал. Поэтому, если организация проводит тщательный анализ затрат-пользы, и уделяет первостепенное значение тем угрозам, которые могут привести к самым высоким затратам, ее лидер не должен нести ответственности за неудачную установку приоритетов. Если же организация этого не делает, лидеру стоит усовершенствовать систему установки приоритетов. Перегрузка. Те, кто отвечает за анализ окружающей обстановки, могут страдать от информационных перегрузок, не позволяющих им адекватно реагировать на все серьезные потенциальные угрозы. В результате их усилия становятся слишком разбросанными и теряют эффективность, или они вынуждены игнорировать области, которые считаются низкоприоритетными. В любом случае, организация рискует не заметить возникающую угрозу и вовремя на нее не отреагировать. Перегрузка возникает, когда ресурсов, направленных на анализ ситуации, недостаточно для обработки всего объема информации, или когда диапазон источников информации увеличивается в течение долгого времени, не сопровождаясь увеличением ресурсов. Опытные менеджеры знают, что избирательное внимание, "шум" и информационные перегрузки 161 знают, что избирательное внимание, "шум" и информационные перегрузки - обычное явление в большинстве организаций. Но важный урок для новых лидеров состоит в том, что отсутствие постоянного анализа окружающей обстановки рано или поздно обязательно приведет к неприятному предсказуемому сюрпризу. Секретность.Для государственных организаций, действующих в сферах национальной безопасности, правоохранительной системы, здравоохранения и т. п., секретность необходима - из- за вопросов национальной безопасности и невмешательства в частную жизнь. Но стремление к секретности часто распространяется на любую информацию - по традиции или из-за стремления получить ценные ресурсы и дополнительный источник влияния. В результате важная информация не распространяется, и даже руководство может оставаться в неведении. Эта ловушка предлагает новым менеджерам важный урок: при разработке стратегии не пренебрегайте консультациями с теми, кому доверяете, и кто может дать действительно ценный совет. Чтобы избежать предсказуемых сюрпризов, умерьте оптимизм и тщательно проанализируйте все потенциальные препятствия. Конфликты интересов. Конфликты интересов, приводящие к ошибочной установке приоритетов - основная проблема государственных организаций. Бесчисленные уровни управления призваны устранять такие конфликты - от требования публиковать ежегодные финансовые отчеты до регулярного аудита, жестких этических правил и инструкций, регулирующих то, с кем может работать каждый сотрудник организации, и в какие отношения с бывшим работодателем он может вступать после ухода с государственной службы. Такая прозрачность несовершенна - ее вполне возможно обойти - но в целом она служит мощным препятствием коррупции в государственных организациях. Оставить проблемы на "потом". Предсказуемые сюрпризы часто разворачиваются в течение долгого времени, превышающего срок пребывания в должности многих лидеров, особенно тех, кто получил свой пост в результате выборов и руководит выполнением постоянных функций государства. Такой лидер может стать "безбилетным пассажиром". "Зачем, - думает он, - мне решать эту проблему и напрягаться, если за время моей работы она вряд ли выйдет из-под контроля? Лучше сосредоточиться на краткосрочных целях и получить награду за их достижение". События низкой вероятности. Похожая ситуация возникает и в случае проблем, имеющих низкую вероятность, но очень высокую цену. Если террористы взорвут ядерную бомбу (не обязательно атомную; это 162 мировой экономики может исчисляться сотнями миллиардов и даже триллионами долларов. Теоретически, государства должны направлять ресурсы на предотвращение таких катастроф - например, оказывая помощь в уничтожении ядерных боеголовок в странах бывшего Советского Союза или запрещая международную торговлю материалами, связанными с производством оружия массового поражения - руководствуясь оценкой вероятности и цены подобных событий. Но на практике государства не уделяют внимания предотвращению подобных событий, потому что даже самая лучшая разведка и технические аналитики считают их маловероятными, хотя их потенциальные последствия были бы катастрофическими. С другой стороны, государства часто вкладывают слишком много средств в предотвращение менее серьезных, но более политически чувствительных проблем, например, в прививки против птичьего гриппа. Чтобы правильно установить приоритеты, нужно использовать систематические процессы. Такие инструменты, как анализ процесса принятия решений и анализ рисков помогают сосредоточить внимание на проблемах, имеющих низкую вероятность, но способных вызвать серьезные последствия. Также необходимо систематическим образом анализировать системы стимулирования организации, чтобы конфликты интересов не блокировали действий по предотвращению возникающих угроз. Наконец, лидер должен возглавить процесс организационной оценки и постоянно поддерживать диалог, посвященный основным приоритетам. Неудачи мобилизации Если вы определили, что возникающая угроза может иметь серьезные последствия, нужно мобилизовать усилия для ее предотвращения. При этом необходимо заручиться поддержкой влиятельных людей, поставить в известность внешние заинтересованные стороны, сосредоточить внимание ключевых людей организации и сделать предотвращение "сюрприза" личным приоритетом. Организационные и политические барьеры часто не позволяют лидеру катализировать адаптивную реакцию на возникающие проблемы. Основными препятствиями для своевременных действий часто становятся инерция и сложность организации. Действия групп, преследующих определенные интересы, также могут замедлять или блокировать действия и не позволять лидеру реагировать на возникающие угрозы, пока они не превратятся в полновесные кризисы. Проблема коллективного действия. Один из типов неудач, возникающих в любых организациях, и способный создать предсказуемые 163 возникающих в любых организациях, и способный создать предсказуемые сюрпризы, называют проблемой коллективного действия. Например, система стимулирования сотрудников может создавать нездоровую внутреннюю конкуренцию между функциональными подразделениями, использующими одни и те же информационные ресурсы: при этом одно подразделение начинает скрывать информацию от другого. Кроме того, иногда сотрудники пытаются переложить ответственность за решение проблем на кого-то другого. Такая ситуация особенно опасна, если сотрудники чувствуют: что действия могут потребовать риска, успех не получит соответствующего признания, а неудача связана с серьезным наказанием. Группы, преследующие определенные интересы. Решение неотложных проблем часто может приводить к результатам, приносящим умеренную пользу многим и ощутимые издержки определенным интересам. В результате эти люди начинают изо всех сил сопротивляться, и мотивация других сотрудников, готовых действовать, падает. Часто в таких ситуациях сопротивление удается преодолеть, только если произойдет что-то действительно серьезное. Иногда преодолеть сопротивление совершенно невозможно, даже если оно ведет к катастрофе. Но существуют инструменты, позволяющие лидеру мобилизовать поддержку своих действий, направленных на предотвращение предсказуемых сюрпризов. И самый важный из них решительные действия для предотвращения надвигающихся проблем и связанная с ней готовность проявить ради этого политическую волю. Также можно создать стратегическую коалицию, проанализировать потенциальную поддержку и оппозицию, и сформировать побеждающие альянсы в поддержку своих действий. Если лидер принял этот вызов мобилизации сил и приложил усилия, соразмерные риску, он не может нести ответственность, если неожиданность все-таки произойдет. Если же лидер не предпринял превентивные действия, ему следует развивать свою способность мобилизовать эффективное реагирование. Неудача в обучении и распространении знаний (цикл ОР) Организация не способна обучаться и распространять знания, если она не учится на опыте, или не может внедрять эти знания и побуждать сотрудников постоянно ими пользоваться. Опять- таки, сбой может произойти на любой фазе цикла ОР, что, в свою очередь, может привести к предсказуемым сюрпризам. Неспособность сконцентрироваться Организации не способны учиться на ошибках прошлого, потому что 164 полученного опыта. Чтобы избежать этого, нужно создать группы, призванные анализировать кризисные события и обобщать полученный опыт. Но организации редко это делают. Иногда в этом виноват лидер, который просто не понимает, как важно извлекать уроки из прошлого опыта. Но чаще виной тому - порочный круг бесконечных авралов. В такой ситуации у организации нет ни времени, ни сил извлекать уроки из прошлого. А это готовит почву для предсказуемых сюрпризов. Чтобы избежать проблем, лидеру нужно специально выделять время и другие ресурсы для обучения на опыте. Если организация стремиться снижать затраты, то инвестиции в обучение часто прекращаются в первую очередь. Поэтому лидер должен быть готов бороться за "резервы", необходимые для эффективного обучения. Неудачи реализации Но даже если лидер уделяет должное внимание сохранению и передаче полученных знаний, организация не всегда способна адекватно их распространить, особенно среди сотрудников нижних уровней иерархии. В результате преимущества обучения на опыте остаются в стороне от систем реагирования на потенциальные угрозы, и из-за этого проблемы, с которыми организация уже сталкивалась, постоянно повторяются. Чтобы понять, почему знания не распространяются, важно различать индивидуальные и коллективные знания, а также скрытые и явные знания. Четыре типа организационных знаний представлены в таблице 8-1. Создание и сохранение знаний в организации имеет далеко идущие перспективы: • Скрытые знания, приобретенные отдельным человеком в процессе решения проблем, труднее сохранить, чем явные знания. Например, сотрудники, отвечающие за обслуживание сложной информационной системы, постепенно узнают все ее особенности, но эти знания очень сложно интерпретировать и передать другим. • Относительные знания, приобретенные группой, в процессе решения проблем, труднее выявить, чем профессионализм отдельных сотрудников. Например, столкнувшись с кризисом, опытная группа знает, кто из ее членов будет выполнять какие задачи, и кто как будет реагировать; чтобы быстро и эффективно отреагировать на ситуацию, группе не нужно обращаться к процедурным руководствам. Эти знания довольно трудно выявить. • Скрытые и относительные знания - знания, которыми люди обладают, но не могут легко и ясно сформулиро165 обладают, но не могут легко и ясно сформулироТаблица 8-1 Типы организационных знаний (Коллективные) Индивидуальные знания относительные знания (Знания сотрудников о том, (Как эффективно как выполнять свою работу) работать в группе) ПЕРВЫЕ 1 ДНЕЙ 1 90 3 First 4 90 4 Days 5 90 7 Анализ вашей ситуации 26 Определение трудностей и возможностей 29 Прояснение стратегических возможностей 33 Управление эволюционными изменениями 37 Комплексная диагностика по модели STARS 39 Заключение 42 Ускоряем процесс обучения 44 Подход к обучению 45 Избегаем ошибок в процессе обучения 47 Планируем обучение 47 Составляем личный план обучения 48 Происхождение бюрократической культуры 50 С чего начать 52 Диагностический шаблон 52 Создание плана обучения 54 Применение структурированных методов 57 Каков ваш стиль обучения? 59 Оценка стиля обучения 60 Заключение 60 4 61 Обеспечить себе ранние победы 61 Правильно начать 62 Планирование успеха 63 Установление контакта с организацией 67 Руководство изменениями 68 166 Создаем команду 76 6 134 Создаем альянсы 134 8 177 9 218 Примечания 249 Альфавитн ы й указатель 256 Скрытые знания: • Передаются при « личном обучении * или совместной работе с более опытным сотрудником. Правила. Законы. Процедуры. «Наука» профессии. Эмпирические правила. Техники. Методы индивидуального процесса принятия решений и решения задач. «Искусство» профессии. • Структуры организации. • Официальный процесс принятия решений. • Планы координации. • Письменные протоколы коммуникации. • Подходы к принятию решений и решению задач в группе. • Оговоренные сферы ответственности. • Ключевые источники информации и влияние. • Доверие и доверие. вать их другим. Это "клей", скрепляющий организацию. Безусловно, труднее всего сохранить именно такие знания. Чтобы эффективно распространять знания о прошлых неудачах, лидер должен обеспечить наличие механизмов распространения знаний разных типов. Явные знания можно распространять, показывая людям причинноследственные связи и эмпирические правила, либо в форме формальных рекомендаций, контрольных списков, инструкций и официальной политики. А для распространения скрытых и относительных знаний часто нужно задействовать умы и сердца людей. Забытые уроки прошлого Часто организации не помнят уроков прошлого. Это происходит, когда из нее уходят ведущие сотрудники, в том числе и предшественник нового лидера. Если возможно, обязательно пообщайтесь с тем, кто занимал вашу должность до вас. Это с самого начала может снабдить вас ценными знаниями и избавить от предсказуемых сюрпризов. К счастью, обычно память организации хранит довольно много 167 К счастью, обычно память организации хранит довольно много знаний. Опытные сотрудники отдельного подразделения крайне редко покидают его одновременно, и оставшиеся могут обучить новичков. В то же время, "эрозия" способностей и знаний в важных областях может быть незаметной и тем более пагубной. Дорогостоящая и ненужная потеря знаний вредит большинству организаций. Каждый раз, когда человек уходит из организации, теряются важные знания. Точно так же, каждый раз, когда ответственность за важные задачи, например, за запуск новой программы, переходит из одного подразделения в другое, могут упускаться из виду важные вещи. Поэтому сохранение знаний должно быть одной из основных задач лидера. Для этого нужно определить, когда в организации происходит обширная смена персонала или передача ответственности, и сделать все возможное, чтобы обеспечить полную и точную передачу знаний. Избегаем сюпризов, связанных с переходным периодом Новый лидер больше других рискует столкнуться с предсказуемыми сюрпризами. Отчасти из-за того, что ему пока еще не хватает информации, и он еще не успел наладить отношения с важными людьми, которые бы помогали ему вовремя и адекватно реагировать на ситуацию. Кроме того, организация может быть разделена на замкнутые функциональные подразделения, или переживать проблемы, связанные со стимулированием сотрудников или неспособностью обучаться, что еще больше увеличивает его уязвимость. А иногда необходимые изменения начинают блокировать люди, преследующие какие-то особые интересы. Бесспорно, эти факторы риска заслуживают внимания, но самый большой риск связан с тем, как вы относитесь к своей новой роли лидера. У вас могут быть определенные предубеждения, заставляющие вас видеть одно и не замечать другого, стремиться решать одни проблемы и избегать другие. Как же в такой ситуации избежать предсказуемых сюрпризов? Ответы легко перечислить, но не так легко реализовать на практике: • Проявите самодисциплину и учитесь замечать то, что не соответствует вашим личным предпочтениям. Для этого нужно выйти из своей зоны комфорта. Например, если раньше вы работали в определенной функциональной области, есть риск, что вы будете рассматривать все проблемы сквозь призму того опыта. Человеку с молотком все кажется гвоздем. • Создайте группу людей с взаимодополняющими навыками. Очень легко собрать команду из людей, похожих на вас. Это - естественное желание, потому что легко и удобно жить среди людей, думающих так же, 168 команде и делайте все возможное для ее интеграции. Не забывайте при этом ясно объяснять людям, что их задача - вовремя замечать предсказуемые сюрпризы. • Создайте системы раннего предупреждения и введите их в процессы организации. Очень соблазнительно воспринимать системы обнаружения и реагирования, а также обучения и распространения знаний, как нечто необязательное. Например, иногда организации создают целые отделы, чья задача - анализировать внешнее окружение. Это помогает интегрировать информацию и знания, но такие системы эффективны только при условии, что циклы обнаружения и обучения внедрены на микроуровне организации, где в первую очередь и появляется информация о возникающих проблемах. Сотрудники, работающие "на переднем крае", должны точно знать, что делать с такой информацией и, самое важное, должны быть мотивированы не скрывать ее и вовремя сообщать руководству. Заключение Сбои в циклах ОР и ЗР, описанные в этой главе - основные причины предсказуемых сюрпризов. Сбой на любой фазе в этой цепочке обработки информации (для агентства Кэрри это был цикл ЗР) вредит и организации, и ее лидерам. Сбои разных типов также часто порождают и подкрепляют друг друга. Например, неспособность к обучению может быть следствием отсутствия интеграции или нежелания лидеров вкладывать средства в сохранение полученных знаний. В любом случае, лидер, особенно занявший свою должность недавно, должен ясно понимать, что ему не избежать предсказуемых сюрпризов, если он не предпримет эффективных действий для нейтрализации их потенциала. За время работы на новой должности вы увидите достаточно закономерных сюрпризов; наши рекомендации помогут вам избегать предсказуемых сюрпризов. 218 I ПЕРВЫЕ 90 ДНЕЙ В ГОСУДАРСТВЕННОЙ РАБОТЕ КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ • Есть ли в вашей организации области, где могут возникнуть потенциальные сюрпризы? Если да, каким образом можно оценить риски? • Есть ли уязвимость в способности организации распознавать неудачи? Если да, то что можно сделать, чтобы улучшить способность распознавать потенциальные угрозы? • Эффективно ли оценивает риски и устанавливает приоритеты система планирования? Если нет, что можно сделать, чтобы усилить системы установки приоритетов? • Существуют ли барьеры для мобилизации реакций, необходимых для 169 • Существуют ли барьеры для мобилизации реакций, необходимых для предотвращения возможных кризисов? Если да, что можно сделать, чтобы мобилизовать необходимые ресурсы и создать коалиции? • Достаточно ли внимания уделяет организация обучению, анализу полученного опыта и внедрению новых знаний в системы обнаружения и реагирования? Если нет, что можно сделать, чтобы усовершенствовать системы обучения? • Не рискует ли организация потерять важные знания? Если да, что можно сделать, чтобы предотвратить или уменьшить эти потери? 9 Управляем собой Спустя два месяца Шон Уильяме, вступивший на должность директора новой организации, столкнулся с непредвиденным вызовом. Эта организация была создана для реализации недавно запущенной программы, призванной увеличить безопасность производства медицинских препаратов. Новой организации предстояло действовать не только в политически и юридически сложной среде, но и в условиях пристального интереса общественности. На предыдущей должности Шон завоевал репутацию активного и жесткого лидера, и теперь хотел как можно быстрее добиться заметных результатов; он погрузился в работу с головой. Уже к концу первого месяца работы он определил приоритеты для организации, назначил сотрудников на ключевые должности и выступил перед двумя законодательными комитетами. Также он запустил программу регулярных встреч с городской общественностью, где был намерен сформулировать миссию организации и уверить избирателей в действенности новой программы с точки зрения доступности и стоимости новых лекарств. Но очень скоро Шон стал вязнуть в бесчисленных административных вопросах: составление бюджета, приобретение компьютерного и другого оборудования, проблемы персонала и даже планировка размещения офиса. Дел становилось все больше, но Шон отказывался их делегировать, пытаясь заниматься всем сразу. Скоро некоторые из его самых приоритетных инициатив начали "буксовать", потому что подчиненным приходилось в буквальном смысле выстаивать в очереди, чтобы получить его одобрение. В то же время, публичные выступления Шона привлекли интерес СМИ. Некоторые его замечания во время дебатов с участниками одной из таких встреч - особенно слишком оптимистичная оценка сроков осуществления программы - вызвали враждебную реакцию политических 170 Пошел третий месяц работы, и Шон начал понимать, что, несмотря на все его лучшие намерения, он дал слишком много обещаний и принял на себя слишком много инициатив одновременно. При этом он не сумел создать структуру организации, способную эффективно выполнять все ее задачи. Отказ от консультаций с достойными доверия людьми, и внутри, и вне организации, только усугубил хаос. Вскоре Шон пересмотрел свой подход и совместно со своими боссами и непосредственными подчиненными, он разработал более систематический подход к осуществлению новой программы, основанный на командной работе и позволявший лучше сосредоточиться на приоритетных вопросах и жестком, но разумном графике. Новый подход также предполагал еженедельные встречи с подчиненными, на которых Шон давал им инструкции по поводу их административных обязанностей и задач. Лично он стал решать только самые важные вопросы. Более того, он передал подчиненным полномочия распоряжаться бюджетом, и его одобрения требовали только самые серьезные расходы. Полагаясь на подчиненных, взявших на себя административное управление организацией, Шон смог сосредоточиться на свой основной цели достойном представлении новой организации общественности. Избегать распространенных ловушек Жизнь лидера - постоянное динамическое равновесие, но ярче всего это проявляется в переходный период. Неопределенность и двусмысленность истощают; часто вы даже не знаете того, что не знаете. Ожидается, что вы быстро разберетесь во всей этой путанице и начнете вводить позитивные изменения в новой организации. Поэтому основная проблема переходного периода - сохранение равновесия. Наше исследование неудачных переходных периодов показало, что существует несколько обычных ловушек, в которые часто попадают новые лидеры. Каждая из них - своего рода порочный круг, укрепляющийся сам по себе, и из которого трудно выйти. Поэтому, для вас, как и для Шона, крайне важно вовремя распознать сигналы опасности и предпринять корректирующие действия. Вот семь самых распространенных ловушек: 1. Неумение сосредоточиться. Не стоит надеяться добиться сосредоточенности от других, если вы не в состоянии сосредоточиться сами. Есть бесконечное количество задач, которые можно выполнить в переходный период, но лишь некоторые из них жизненно важны. Возможно, вы переоцениваете свою способность "жонглировать сразу всеми мячами". Каждому новому лидеру приходится делать несколько дел одновременно. Но при этом очень легко зайти в умственный тупик и 171 одновременно. Но при этом очень легко зайти в умственный тупик и начать перескакивать от задачи к задаче быстрее, чем успеть, хоть на чемто сосредоточиться. Если не решать важные проблемы, они могут выйти из-под контроля и требовать от вас все больше и больше времени. В результате возникнет порочный круг постоянных авралов. 2. Отсутствие четких границ. Если вы не можете установить четкие границы, определяющие, что вы будете, а чего не будете делать, окружающие - босс, коллеги и подчиненные - с удовольствием взвалят на вас всю ответственность. Чем больше вы будете делать, тем меньше вас будут уважать, и тем больше будут от вас требовать. Если вы сами не можете установить свои границы, не стоит ожидать, что это сделают другие. 3. Хрупкость положения. Неопределенность, всегда связанная с переходным периодом, может заставить нового лидера вести себя жестко, занять защитную позицию и пытаться держать все под контролем. Результат? Неспособность изменить неудачный курс. Если вы начнете преждевременно действовать, то потом не сможете отступить, не утратив доверия. Чем больше вы медлите, тем труднее признать, что вы были неправы, и тем более пагубны последствия такого поведения. А возможно, вы решили, что ваш способ достичь какой-то цели - единственно возможный. В результате ваше упрямство не дает действовать людям, у которых есть не менее удачные идеи о том, как достичь той же цели. 4. Изоляция. Чтобы быть эффективным лидером в государственной организации, нужно иметь хорошие связи с влиятельными людьми и владеть всей информацией, в том числе и неофициальной. И то, и другое быстро и часто меняется. Новые лидеры на удивление легко оказываются в изоляции, потому что полагаются либо на немногих проверенных людей, либо только на официальные источники информации. Еще одна причина изоляции - ненамеренное отсечение важной обратной связи, или ситуация, когда лидер становится заложником конкурирующих интересов. Каковы бы ни были причины изоляции, она приводит к неудачным решениям и потере доверия, что лишь укрепляет изоляцию. Изоляция в государственном секторе может также привести к тому, что новый лидер долго остается в неведении о том, что позиции руководства изменились. Поэтому лидерам государственных организаций крайне важно регулярно отслеживать любые перемены курса руководства. 5. Предвзятые суждения. Предвзятые суждения принимают самые разные формы. Излишняя преданность неудачному курсу из-за раздутого 172 приимчивость к информации, подтверждающей ваши убеждения и невосприимчивость ко всей остальной; иллюзия личной выгоды - когда восприятие ситуации искажается личными интересами; и оптимистичная самонадеянность, или недооценка трудностей, связанных с избранным курсом действий. Уязвимость в склонности к подобным предубеждениям существует всегда, но это может быть особенно опасным, когда ставки растут, эмоции накаляются, а ситуация становится неопределенной и двусмысленной. 6. Попытки уклониться от трудных решений. Скорее всего, с самого начала вам придется принимать трудные решения. Они могут быть связаны с персоналом, бюджетом или с решением тех или иных противоречивых вопросов. Сознательно или бессознательно, лидеры часто откладываю принятие подобных решений на "потом", занявшись другими, более простыми вопросами, тем самым, попадая в ловушку, называемую "избеганием неприятной работы". Ловушка заключается в том, что такой подход усложняет и без того трудные проблемы. 7. Перегрузка. Каждая из этих ловушек может создавать опасный уровень стресса. Но не всякий стресс плох; существует хорошо изученная взаимосвязь между стрессом и эффективностью работы, которая называется кривой Иеркса-Додеона (1). Вызван ли стресс внешними или внутренними причинами, для эффективной работы он необходим - в форме положительных стимулов или негативных последствий бездействия. Как показано на рисунке 9-1, эффективность работы растет по мере увеличения уровня стресса, по крайней мере, сначала. Затем вы достигаете точки, которая для разных людей будет разной, где дальнейший рост требований - когда у жонглера становится слишком много мячей, или эмоциональная нагрузка становится слишком сильной - начинает снижать эффективность работы. Эта динамика лишь увеличивает уровень стресса, снижая эффективность работы и создавая порочный круг. Вы, как Шон Уильяме, начинаете работать больше, а делать меньше. Оценка реакции на стресс Прежде чем читать дальше, заполните вопросник, приведенный в таблице 9-1. Для каждого утверждения обведите кружочком ответ, который точнее всего описывает вашу реакцию. Подумайте о тех периодах в прошлом, когда вы испытывали сильный стресс в личной или профессиональной жизни. Каковы были ваши характерные реакции в 173 профессиональной жизни. Каковы были ваши характерные реакции в таких ситуациях? Попросите оценить ваши реакции человека, которому доверяете, и который хорошо вас знает - пусть он тоже заполнит этот вопросник. Оценка реакции на стресс Подсчитайте количество баллов по трем видам стресса: • Физический. Воздействие стресса на ваше физическое состояние. • Когнитивный. Воздействие стресса на ваши мыслительные способности. 224 I ПЕРВЫЕ 90 ДНЕЙ В ГОСУДАРСТВЕННОЙ РАБОТЕ Рисунок 9—1 Кривая Йеркса-Додсона • Эмоциональный. Воздействие стресса на ваше эмоциональное состояние. Таблица 9-1 Оценка уровня стресса Не переворачивайте страницу, пока не заполните таблицу. Когда я испытываю сильный стресс, я ... • = совершенно не согласен 4 = согласен • = не согласен 5 = совершенно согласен • = ни согласен и ни не согласен (неоднозначно) 1. Плохо сплю. 1 2345 2. Более ясно мыслю. 1 2345 3. Веду себя более авторитарно. 1 2345 4. У меня чаще что-то болит. 1 2345 5. Уделяю больше внимания личным отношениям. 1 2345 6. Становлюсь более забывчивым. 1 2345 7. Чувствую себя изолированным. 1 2345 8. Чувствую себя очень сосредоточенным. 1 2345 9. Ем больше обычного. 1 2345 10. Парализован нерешительностью. 1 2345 11. Становлюсь более рассудительным (субъективным). 1 2 3 4 5 12. Уделяю меньше внимания уходу за собой. 1 2345 13. Чувствую себя энергичнее. 1 2345 14. Действую импульсивнее. 1 2345 15. Быстро «опускаю руки». 1 2345 174 16. Чаще занимаюсь физическими упражнениями. 1 17. Проявляю больше терпения к другим. 1 18. Мне труднее сконцентрироваться. 1 19. Обращаюсь за поддержкой к друзьям. 1 20. Чувствую тревогу. 1 21. Быстрее устаю. 1 22. Пью больше обычного. 1 2345 2345 2345 2345 2345 2345 2345 Таблица 9-2 Ваш уровень стресса Как вычислять Ваши баллы Суммируйте баллы по вопросам 1,4, 12 и 21. Вычтите Физический баллы по вопросу 13. Затем прибавьте 6 и разделите результат на 5. Суммируйте баллы по вопросам 6, 11, 14 и 18. Вычтите Когнитивный баллы по вопросам 2 и 8. Затем прибавьте 12 и разделите результат на 6. Суммируйте баллы по вопросам 3, 7, 10, 15 и 20. Эмоциональный Вычтите баллы по вопросу 17. Затем прибавьте 6 и разделите результат на 6. Суммируйте результаты физического, когнитивного и Общее эмоционального стресса и разделите наЗ. воздействие стресса Таблица 9-3 Умение справляться со стрессом Ваши баллы Умение Суммируйте баллы по вопросам 9 и 22. справляться Вычтите баллы по вопросам 5, 16 и 19. со стрессом Затем прибавьте 18 и разделите результат на 5. Следуя инструкциям, приведенным в таблице 9-2, вычислите количество баллов по каждому из видов стресса. Чем меньше баллов, тем лучше. В какой из этих трех областей вы испытываете самый сильный стресс? Если общий показатель стресса выше 2,5, эффективность вашей работы может снизиться. 175 Оценка способности справляться со стрессом Вопросник также поможет оценить вашу способность справляться со стрессом: что вы делаете, чтобы уменьшить уровень стресса или справиться с ним. Следуя инструкциям, приведенным в таблице 9-3, оцените свою способность справляться со стрессом: Напоминаем: чем меньше количество баллов, тем лучше. Наконец, не торопитесь и как следует подумайте, как можно было бы лучше определять, когда уровень стресса становится слишком высоким, и что можно сделать, чтобы его снизить. Четыре принципа личной эффективности Как избежать этих ловушек? Как вместо порочного круга создать цикл эффективности, дающий энергию, а не истощающий силы? Баланс, к которому нужно стремиться, мы называем личной эффективностью. Она основана на следующих четырех принципах: • Использование стратегий успешного переходного периода, представленных в предыдущих восьми главах; • Осознание своего стиля руководства и его соответствия ситуации, и использование команд поддержки для того, чтобы справляться с несоответствиями; • Самодисциплина, повышающая личную эффективность; • Создание и использование систем поддержки, на работе и в личной жизни, помогающих поддерживать баланс; Принцип 1: Стратегии успешного переходного периода Стратегии, описанные в предыдущих восьми главах, представляют собой модель того, как учиться, устанавливать приоритеты, создавать планы и действовать. По мере того, как вы будете видеть, что эти стратегии работают, и достигать первых успехов, вы почувствуете себя увереннее, и вас будут радовать ваши достижения. В течение переходного периода, подумайте о тех проблемах, с которыми сталкиваетесь, с точки зрения основных вызовов, обобщенных в таблице 9-4, и определите, к каким главам вам нужно будет еще возвращаться. 228 I ПЕРВЫЕ 90 ДНЕЙ В ГОСУДАРСТВЕННОЙ РАБОТЕ Таблица 94 Основной вызов Стратегии переходного периода Диагностические вопросы 176 Прояснить ожидания Вы выяснили, чего от вас ожидают? Вы провели с боссом разговоры о ситуации, ожиданиях, стиле, ресурсах и личном развитии? Согласовать стратегию с ситуацией Диагностировали ли вы тип переходного периода и поняли, что делать и чего не делать? Ускорить обучение Обеспечить ранние победы Создать команду Создавать альянсы Вы выяснили, чему вам нужно учиться, у кого, и как ускорить процесс обучения? Вы концентрируетесь на основных приоритетах, помогающих создать краткосрочный импульс и достигать долгосрочные цели? Вы оценили свою команду, провели в ней реструктуризацию и добились соответствия, ради достижения своих целей? Вы создаете внутреннюю и внешнюю поддержку своих начинаний? Достичь согласованности Вы выявляете и устраняете несоответствия стратегии, структуры, систем и навыков? Избегать Вы выявляете и предотвращаете предсказуемые предсказуемых сюрпризы и/или быстро реагируете на них? сюрпризов Принцип 2: Команды поддержки Почему лидеры не могут успешно пройти переходный период? Прежде всего, многие неправильно диагностируют ситуацию. Но иногда новый лидер правильно понимает ситуацию, но все равно терпит неудачу, потому что его стиль руководства не соответствует ситуации и организации, в которой он теперь работает. Подход "одинокого рейнджера" Шона Уильямса в ор ганизации, находящейся на этапе создания, и действующей в условиях прозрачности и внимания общественности, в начале почти лишил его доверия. Но если бы он работал в организации, связанной с охраной правопорядка, где требуются быстрые действия, то консультативный стиль лидерства, возможно, был бы не менее разрушительным. Поэтому нужно 177 хорошо знать свой стиль, понимать, соответствует ли он ситуации и организации в целом, и какие сложности он может создать. Только в этом случае можно компенсировать свои недостатки. Стиль руководства - это определенные модели мышления и поведения, которые придают смысл вашей жизни и позволяют взаимодействовать с другими руководителями и с подчиненными. Основные измерения стиля лидерства связаны с тем, как вы: • Учитесь в новых ситуациях. • Взаимодействуете с другими людьми. • Влияете на других и поддаетесь их влиянию. • Принимаете важные решения. Стиль лидерства не отражает способностей. Скорее, он отражает личные предпочтения. Наши личные предпочтения отчасти врожденные, а отчасти - результат событий в нашей личной и профессиональной жизни. Разные стили лидерства эффективны в определенный момент и в определенных ситуациях. Вероятно, у вас есть предпочтительный стиль, который дается вам легче всего. Понимая, каков ваш предпочтительный стиль лидерства, можно выяснить, в каких ситуациях он наиболее эффективен, а когда лучше использовать другой подход. В целом, существует четыре области стиля лидерства - обучение, взаимодействие, влияние и принятие решений. Каждый из этих аспектов имеет, связанный с ним, диапазон поведения. Вероятно, в каждом из них вы склоняетесь к тому или иному концу спектра. Вопросник "Диагностика стиля лидерства" поможет вам лучше понять, каковы ваши личные предпочтения. Диагностика стиля лидерства Стиль обучения. Как вы предпочитаете учиться и собирать информацию? • Вы предпочитаете учиться, собирая "объективные" данные (числа, факты, цифры), а затем анализировать результаты - или собирая "субъективные" данные (суждения экспертов, мнения)? Преимущество подхода объективных данных состоит в том, что цифры могут дать более объективную информацию, чем интуиция или истории. Недостаток этого подхода в том, что многие проблемы имеют политическое или культурное происхождение - и, следовательно, имеют мало общего с твердыми данными. Стиль взаимодействия. Как вы взаимодействуете с непосредственными подчиненными, и как предпочитаете, чтобы они взаимодействовали с вами? 178 • Вы ведете политику открытых дверей, когда любой сотрудник в любой момент может обратиться к вам с вопросом или комментарием? Если да, то преимущество этого подхода в том, что вы показываете сотрудникам, что их мнения будут услышаны. Это значит, что вы получите более честную информацию. Недостаток этого похода в том, что если слишком многие прерывают вас в течение дня, у вас не остается времени на собственную работу. • Вы предпочитаете получать информацию в письменной форме и по электронной почте, или в личных беседах (в том числе, по голосовой почте)? Преимущества письменных отчетов и писем по электронной почте в том, что их можно читать, когда вам удобно, и вести учет каждой коммуникации. Их недостаток - в том, что у подчиненных может сложиться впечатление, что вы замкнуты и недоступны. • Чтобы собрать нужную информацию и выяснить мнения сотрудников, вы предпочитаете говорить с людьми по отдельности или в группах? Личные беседы могут быть очень полезными, но требуют много времени и сил. Разговоры в группах могут быть более эффективными, но менее информативными. Стиль влияния. Как вы влияете на людей или мотивируете своих непосредственных подчиненных? • Вы предпочитаете "подталкивать" (влиять на других с помощью постановки целей, оценки результатов работы и стимулов), или "притягивать" (создавая видение и вдохновляя командную работу)? "Подталкивающий" стиль основан на том убеждении, что людей мотивируют конкретные стимулы (вознаграждения и наказания). Этот подход предполагает ясные ожидания и материальное вознаграждение, и может быть эффективным при том условии, что руководитель действует справедливо. Но в нем заключен риск, что сотрудники будут делать только то, за что можно получить вознаграждение - и не больше. В то же время, создание привлекательного видения требует значительных усилий, и мотивирует не каждого. Стиль принятия решений. Как вы принимаете важные решения? • Вы консультируетесь со своими непосредственными подчиненными, а затем принимаете решение самостоятельно, или стремитесь достичь согласия всей группы, чтобы получить ее поддержку в процессе выполнения решения? Подход консультирования эффективен до тех пор, пока сотрудники чувствуют, что вы принимаете во внимание их мнения. Но если они видят, что не имеют никакого влияния, то вряд ли станут с охотой выполнять ваше решение. Подход консенсуса эффективнее, если 179 нужно заручиться согласием тех, на кого решение повлияет в первую очередь, но иногда на это уходит слишком много времени. Все стили лидерства имеют и свои недостатки, и преимущества. Их эффективность зависит от ситуации STARS. Например, в ситуации выведения из кризиса лучше всего использовать твердые данные и основанный на опыте стиль обучения. В такой ситуации необходимо быстро диагностировать основные проблемы, но вы можете позволить себе делать небольшие ошибки. Но гот же самый стиль обучения совершенно не соответствует ситуации поддержания успеха, где в первую очередь нужно изучить культуру и политику организации, и где основанный на опыте подход может привести к тому, что вас будут воспринимать как недисциплинированного и даже опасного человека. Точно так же, консультационный стиль принятия решений прекрасно соответствует ситуации создания организации, где прежде всего нужно установить фундамент и задать направление. Но не стоит применять тот же стиль в ситуации реорганизации, где важнее всего - побудить людей перейти от отрицания существующих проблем к пониманию потребности в изменениях. Здесь попытки консультироваться с подчиненными по ключевым вопросам легко могут привести к конфликтам, стимулируя "иммунитет" организации и укрепляя ненужное сопротивление. Для избежания потенциальных проблем вам необходимо знать, когда и как корректировать свой стиль лидерства, чтобы он соответствовал конкретной ситуации. Отправная точка для этого - знание своего стиля и связанных с ним преимуществ и недостатков. Затем можно объединить это понимание со своим диагнозом ситуации по модели STARS- чтобы определить возможные уязвимые места. Что делать, если ваш стиль лидерства не соответствует ситуации? Есть два способа компенсировать это. Во-первых, можно на время отстраниться от своих предпочтений - и действовать не так, как вы привыкли. Если вы предпочитаете принимать решения путем консенсуса, но находитесь в ситуации выведения из кризиса, используйте подход консультирования. Во-вторых, можно создать команду, состоящую из людей, чьи стили лучше соответствуют ситуации. Если вы находитесь в ситуации поддержания успеха, а ваш стиль обучения основан на поиске объективные данных, было бы неплохо, чтобы в вашей команде были люди, предпочитающие использовать субъективные данные. Принцип 3: Самодисциплина Знать, что нужно делать - не то же самое, что так и сделать. Знание того, что следует делать - не то же самое, что делать это. В конечном счете, 180 успех или неудача - результат повседневных решений и действий, которые или продвигают вас в нужном направлении, или мешают достигать собственных целей. На этом основан третий принцип личной эффективности: самодисциплина. Самодисциплина - это регулярные действия, которые вы предписываете самому себе. Конкретные методы самодисциплины зависят от ваших сильных и слабых сторон. Вы можете хорошо знать самого себя, но все же стоит проконсультироваться с теми, кто хорошо знает вас, и кому вы доверяете. Обратная связь по модели "360-градусов" тоже помогает понять, как другие видят ваши достоинства, а особенно ваши недостатки. Вот несколько советов, стимулирующих размышления о методах самодисциплины. Планируйте планировать. Каждый день и каждую неделю проводите цикл "планирование-работа-оценка". Если вы этого не делаете, или делаете нерегулярно, стоит более дисциплинировано относиться к планированию. В конце каждого дня уделите десять минут оценке того, удалось ли вам достичь целей, которые вы установили днем раньше и запланировали на сегодня. Введите это в привычку. Даже если вы не будете достигать всех своих целей, то станете лучше контролировать процессы. Не торопитесь с обещаниями. Часто ли вы обещаете что-то под влиянием момента, а позже об этом жалеете? Если да, учитесь не торопиться давать обещания. Если вас вынуждают пообещать что-то, а вы не уверены, что сможете сдержать слово, скажите: "Я подумаю и свяжусь с вами позже". Если от вас требуют немедленного ответа, скажите: "Если я должен решить сейчас, мне придется сказать "нет". Но если вы немного подождете, я подумаю об этом". Начните с "нет" - это проще и меньше повредит вашей репутации, чем, если вы скажете "да", а потом не сдержите слово. Спросите себя, будете ли вы в будущем довольны, если сейчас скажете "да". Если нет, то не давайте обещания. Отводите время для важных дел. Отводите ли вы каждый день время для самых важных дел, которые обязательно должны быть сделаны? Очень легко утонуть в потоке телефонных звонков, встреч, электронной почты и забыть о среднесрочных целях, не говоря уже о долгосрочных. Если вам трудно доводить до конца важные дела, проявите самодисциплину, и каждый день отводите для них определенное время, даже если это будет лишь полчаса. Заприте дверь, отключите телефон, отвлекитесь от электронной почты и сосредоточьтесь на самом важном. "Выйти на балкон". В трудных ситуациях вы испытываете слишком сильные эмоции? Если да, проявите самодисциплину, отстранитесь от 181 ситуации и посмотрите на.нее свежим взглядом. Ведущие специалисты в области лидерства и переговоров давно говорят о пользе метода "выйти на балкон" (2). Иногда это сложно, особенно когда ставки растут, страсти накаляются, а вы эмоционально вовлечены в ситуацию, но с практикой этот навык развивается. Сосредоточьтесь на процессе. Другие часто критикуют ваши хорошие идеи? Возможно, ваши методы принятия решений вызывают ненужное сопротивление и разногласия? Если да, проявите самодисциплину и сосредоточьтесь на процессе. Какая вероятная реакция других на ваши идеи? Как лучше всего руководить процессом "консультации и принятие решения", чтобы улучшить вашу эффективность? Помните: люди часто соглашаются с решениями, которые им не слишком нравятся, если чувствуют, что процесс принятия этих решений был справедливым (3). Обдумывайте ситуацию. Достаточно ли ясно вы понимаете ситуацию, чтобы адекватно на нее реагировать в течение переходного периода? Если нет, проявите самодисциплину и подойдите к вопросу размышления над ситуацией структурировано. Для одних достаточно будет просто кратко записать несколько идей, впечатлений и вопросов в конце каждого дня, а другим необходимо каждую неделю отводить время на оценку текущего положения дел. Найдите подход, соответствующий вашему стилю, и регулярно его используйте. Переводите полученное понимание в действие. Изучите рекомендации для самооценки, приведенные в разделе "Рекомендации для структурированного размышления". Знайте, когда остановиться. Переходный период - это марафон, а не спринт. Если вы заметили, что начали испытывать перегрузки, проявите самодисциплину и вовремя остановитесь. Конечно, это легко сказать, но трудно сделать, особенно если на вас давят крайние сроки, и каждый час на счету. Иногда такое бывает, но если вы находитесь в такой ситуации постоянно, цена может быть очень высока. Научитесь замечать, когда начинаете утомляться, и вовремя делайте паузу, чтобы обновить свои силы. Рекомендации для структурированного размышления Эффективность структурированного размышления растет, если вы проводите его регулярно и внимательны к тому, как ваши ответы изменяются со временем. Отведите пятнадцать минут в конце каждой недели на то, чтобы ответить на одни и те же вопросы. Сохраняйте ответы, чтобы вы могли возвращаться к своим ответам предыдущих двух недель. Так вы будете видеть, как возникают модели поведения, каков характер возникающих проблем и какова ваша реакция на них. 182 Что вы чувствуете сейчас? • Вы увлечены работой? Если нет, то почему? Что можно с этим сделать? • Вы уверены в себе? Если нет, то почему? Что можно с этим сделать? • Вы контролируете свои достижения? Что можно с этим сделать? Что вас беспокоит в данный момент? • С кем вам не удалось наладить контакт? Почему? • Какие из встреч, в которых вы участвовали, были самыми сложными? Почему? • Что больше всего беспокоит вас из того, что вы до сих пор видели или слышали? Что идет хорошо, а где есть проблемы? • Какие встречи вы бы провели иначе, если бы могли? А какие превысили ваши ожидания? Почему? • Какие из ваших решений оказались особенно удачными? А какие неудачными? Почему? • О каких упущенных возможностях вы больше всего жалеете? Успех блокировали вы сами, или обстоятельства, не поддающиеся вашему контролю? Теперь сосредоточьтесь на самых важных вызовах или трудностях. Будьте честны с собой. Ваши трудности ситуативные или их источник лежит внутри вас? Даже опытные и способные люди иногда обвиняют в своих проблемах ситуацию, а не собственные действия. Из-за этого они действуют не столь проактивно, как могли бы. Принцип 4: Системы личной поддержки Четвертый принцип личной эффективности - системы личной поддержки. Для их создания необходимо взять под контроль и стабилизировать ситуацию дома (в семье), если вы переезжаете, и создать сеть советников и консультантов. Устанавливайте локальный контроль. Трудно сосредоточиться на работе, если отсутствует элементарная физическая инфраструктура, которая бы вас поддерживала. Даже если у вас есть более важные дела, вам нужно быстро освоиться в новом офисе, создать постоянные рабочие процессы, прояснить ожидания с новым ассистентом и так далее. Если необходимо, заведите ряд временных ресурсов - файлы, справочную информацию, информационные технологии и поддерживающий персонал - и пользуйтесь ими до тех пор, пока не начнут действовать постоянные системы. Стабилизируйте ситуацию дома. Основное правило конкуренции не вступать в борьбу одновременно на нескольких фронтах. Если у нового 183 лидера есть семья, ему в первую очередь нужно стабилизировать ситуацию дома. Это позволит ему посвятить необходимое внимание работе. Не стоит надеяться, что вы сможете эффективно работать, если не навели порядок дома. Если ваша новая должность предполагает переезд, семье придется переехать вместе с вами. Вашей супруге (или супругу), вероятно, тоже придется поменять работу, а детям придется оставлять друзей и идти в новую школу. Другими словами, привычный порядок в семье может быть нарушен как раз тогда, когда вам больше всего нужна ее поддержка и стабильность. Трудности вашего переходного периода могут усложнить переходный период для всей семьи. Кроме того, трудности членов семьи могут увеличить вашу и без того большую эмоциональную нагрузку, уменьшая эффективность работы и удлиняя переходный период. Поэтому, если вам приходится переезжать, то постарайтесь ускорить переходный период в семье. Нарушения привычного уклада жизни не избежать, но очень полезно обсуждать ситуацию и вместе преодолевать связанные с ней трудности. Даже если ваша новая работа не требует переезда, естественное напряжение начала работы в новой должности может нарушить привычный уклад жизни. Если вам постоянно приходится отсутствовать по утрам или во время ужина, если вам часто приходится ездить в командировки или у вас нет времени поиграть с детьми, то естественно дети могут быть не довольны такими изменениями. Точно так же, когда один из супругов больше не может выполнять свою часть работы по дому, в браке может возникнуть напряжение. Занимает ли переходный период полгода или год, очень важно открыто обсуждать связанные с ним изменения, и вместе искать выходы из ситуации. Это очень помогает пережить это трудное время и выйти из него еще более сплоченными. Некоторые советы о том, как ускорить переходный период для вашей семьи в случае переезда, приведены в разделе "Как ускорить переходный период для семьи". Как ускорить переходный период для семьи • Проанализируйте существующие системы поддержки семьи. Переезд разрывает связи со всеми теми, кто поддерживает и обслуживает вашу семью: с врачами, юристами, дантистами, нянями, учителями, тренерами и так далее. Важно понять это с самого начала, перечислить все услуги, необходимые вашей семье, определить их приоритеты и быстро найти замену. • Помогите супруге (супругу) быстро освоиться на новом месте. Ваша 184 жена (или муж) может оставить работу, чтобы на новом месте найти другую. Если поиски затягиваются, человек может впасть в уныние. Чтобы ускорить поиск работы, заранее договоритесь со своей новой организацией о поддержке в поиске работы или найдите такую поддержку сразу же после переезда. • Правильно выберите время переезда семьи. Детям будет гораздо труднее, если им придется менять школу в середине учебного года. Лучше всего подождать с переездом до конца учебного года. Конечно, при этом вам придется какое-то время прожить в разлуке с близкими, и испытать на себе все тяготы долгих поездок. • Сохраняйте привычки. Как можно быстрее восстановите семейные традиции и поддерживайте их в течение всего переходного периода. Помощь любимых родственников (например, бабушки и дедушки) также очень важна. Создайте сеть советников и консультантов. Ни один лидер, каким бы способным и энергичным он ни был, не сможет сделать все сам. Шон Уильяме это подтвердит. Вам не обойтись без доверенных советников, внутри и вне организации, с которыми вы могли бы обсудить то, что вы испытываете и, что очень важно, которые дадут вам честную обратную связь относительно вашей деятельности. Такая сеть - незаменимый ресурс, который поможет вам избежать изоляции и не позволит потерять перспективу. Для начала найдите советников трех типов, описанных в таблице 9-5: это технические консультанты, специалисты по культуре и политические консультанты. Также подумайте о том, что вам нужны как внутренние, так и внешние консультанты. "Инсайдеры" хорошо знают организацию, ее культуру и политику. Ищите людей с хорошими свяТаблица 9-5 Типы консультантов Тип поддержки Их роль Чем они могут вам помочь Технические консультанты Обеспечить экспертную • оценку технологий и стратегии. • Предлагают новые технологии. Рекомендуют стратегии их внедрения. Обеспечивают своевременную и точную информацию. 185 Помогают понять культурные нормы, предположения и стиль мышления. Советники по культуре • Помогают понять новую < культуру и (если вам это нужно) адаптироваться к ней. • Помогают выучить язык новой организации. • Помогают разобраться • Помогают реапизовывать в политической советы технических ситуации в вашей новой консультантов, организации. фдаЮт обратную связь, когда вы размышляете о том, как лучше всего реализовать свои цели. • Задают вопросы «а что, если...». зями, которым можно доверять - они помогут вам понять, что на самом деле происходит. Это - бесценный ресурс для любого нового лидера, но особенно для лидера, пришедшего в организацию со стороны. В то же время, не стоит ожидать от "йнсайдеров" беспристрастных мнений. Поэтому сеть внутренних консультантов нужно уравновешивать внешними советниками. Эти люди должны уметь слушать и задавать вопросы, понимать, как работает организация, и действовать в ваших лучших интересах. Внутренние политические консультанты Чтобы оценить свою сеть советников и консультантов, используйте таблицу 9-6. Проанализируйте каждого из консультантов с точки зрения области, в которой он вам помогает и относительно того, кто "инсайдер", а кто внешний консультант. Технические Советники Внутренние консультанты по культуре политические консультанты Таблица 9-6 Оценка сети советников и консультантов Внутренние советники и консультанты 186 (в новой организации) Внешние советники и консультанты (за пределами в новой организации) Теперь "выйдите на балкон". Обеспечивает ли ваша нынешняя сеть консультантов поддержку, которая вам нужна в новой ситуации? Не думайте, что люди, которые были полезны прежде, обязательно будут полезны в новой ситуации - ведь вы столкнулись с новыми проблемами. Например, чем выше уровень ответственности новой должности, тем нужнее политический консультант. (Подумайте о нем заранее. Чтобы создать эффективную сеть консультантов, нужно время, поэтому никогда не рано задуматься о том, какая сеть вам понадобится на вашей следующей должности. Какие новые знания вам потребуются?) Чтобы создать эффективную сеть поддержки, нужно убедиться, что у вас есть необходимые консультанты, и сеть поддержки эффективна именно тогда, когда вам это нужно. Обладает ли ваша сеть поддержки следующими качествами? • Правильное сочетание технических консультантов, советников по культуре и политических консультантов. • Правильное сочетание внутренних и внешних консультантов. Вам нужна честная обратная связь от "инсайдеров" и беспристрастные мнения внешних наблюдателей. • Поддерживающие извне - те, кто поддерживает вас как человека, кто предан вам лично, а не вашей организации или подразделению. Как правило, это давние коллеги и друзья. • Заслуживающие доверия внутренние советники, личные интересы которых не противоречат вашим, и которые могут предложить верные и точные советы. • Представители основных заинтересованных сторон, которые могут помочь вам понять их позицию. Не стоит ограничивать себя одной или двумя точками зрения. Наконец, создавая сеть поддержки, помните о следующих принципах: • Близкие друзья - не всегда лучшие советники. Не думайте, что близкие друзья смогут стать для вас компетентными политическими или техническими консультантами. Возможно, они преданы вам, но не всегда обладают необходимыми навыками, чтобы помочь в вашей новой работе. • Специализированные знания не всегда взаимозаменяемы. Не думайте, что технический консультант так же компетентен и в 187 политических вопросах. Каждый из консультантов имеет определенную компетенцию в своей области, которую, как правило, невозможно заменить. • Советники, к которым вы обращались в прошлом, не обязательно помогут вам в будущем. Не думайте, что те, кто был полезен вам в прошлом, окажутся полезными и в новой ситуации. Вы столкнетесь с новыми проблемами, и прежний советник, возможно, не сможет помочь в вашей новой роли. Заключение Чтобы поддерживать равновесие в переходный период, придется потрудиться. Шон Уильяме, к счастью, понял это вовремя. В конечном счете, наш успех или неудача - следствие множества повседневных решений и действий. Эти решения могут создать импульс - для организации и для вас - а могут привести к полному краху. Ваши повседневные действия в течение переходного периода создают модель будущего - не только для организации, но также лично для вас и вашей эффективности. КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ • Каков ваш стиль лидерства, и насколько он соответствует вашей ситуации? Что можно сделать, чтобы компенсировать потенциальные недостатки вашего стиля? • Какие методы личной дисциплины вам необходимы в первую очередь? Что вы можете сделать, чтобы лучше контролировать ситуацию? • Какие системы личной поддержки вам необходимы? • Каковы ваши приоритеты в процессе создания сети советников и консультантов? • В каких областях вам больше всего нужна поддержка: в технической, политический или личной? Заключение: ускорение переходного периода каждого сотрудника Стратегии, описанные в предыдущих девяти главах, помогут вам набрать скорость и правильно понять ситуацию в течение вашего переходного периода. Но остается один важный вопрос: почему государственные организации уделяют так мало внимания этому важнейшему периоду в карьере своих ключевых сотрудников, на которых они полагаются? Из этого правила есть и исключения, но слишком часто новым лидерам на всех уровнях приходится рассчитывать только на собственные ресурсы, чтобы обучиться и обрести другие ценные качества, необходимые для успеха. Одна из причин этого - изменение характера старших руководящих 188 должностей во многих организациях на всех уровнях государственного сектора. Уплощение иерархии и рост популярности аутсорсинга привели к тому, что старшие менеджеры тратят больше времени на руководство группами подрядчиков, а не собственными сотрудниками. Поэтому у них остается меньше времени и стимулов для развития и консультирования подчиненных. В результате эти важные функции лидерства все чаще переходят к специалистам по управлению персоналом, которые способны обучать "техническим" навыкам, но не могут передать мудрости, обретенной через опыт, который передается только от старшего менеджера-наставника менее опытным коллегам. Особенно негативно это сказывается на передаче таких навыков, как, например, методы принятия решений и создания команды, которые настолько необходимы для эффективного вхождения на новую должность. Еще одна причина - "развитие лидерства по эволюции Дарвина". Этот подход используют многие организации, ошибочно полагая, что это лучшая проверка способностей нового менеджера. Вместо того чтобы оказывать новому руководителю поддержку, такую необходимую в переходный период, организация бросает его на произвол судьбы и просто наблюдает - выплывет он или утонет. Отправить перспективного менеджера на сложный участок работы без подготовки - некорректный и, во многом, безответственный подход к развитию лидеров. Помните, что существует множество типов переходного периода, и уроки, полученные в одной ситуации, могут оказаться бесполезными на следующем уровне иерархии или в другой ситуации. "Дарвинистский" подход приводит к тому, что некоторым способным менеджерам так и не удается удержаться на плаву; другие все же выплывают, но только благодаря случайности, или тому, что оказались на подходящей для себя должности или заранее нашли "спасательный круг". В ходе исследований для этой книги мы наблюдали лидеров, которые получили огромный толчок для личного и профессионального развития благодаря тому, что в начале своей карьеры у них были хорошие наставники. Они в один голос говорили нам, что наставники передавали им бесценные знания и вселяли уверенность в себе, предоставляли все возможности для развития, понимая, как важно передавать мудрость и опыт новым менеджерам. Эти лидеры были искренне благодарны за такую поддержку. Но мы видели и тех лидеров, чьи боссы в начале их карьеры были не столь конструктивны. Их воспоминания также были во многом похожи: они не понимали, чего от них ждут, оказывались в изоляции, не получали информации о решениях, влиявших на их отделы, и чувствовали 189 себя ненужными. В итоге все они теряли мотивацию и при первой же возможности уходили из организации. Важность наставничества несомненна. Там, где оно является обычной практикой, новые лидеры легче входят в новые должности и раньше достигают точки самоокупаемости. Там, где наставничество отсутствует, отсутствует и мотивация, и это снижает эффективность работы всей организации. В лучших организациях правит меритократия, при которой люди поднимаются по служебной лестнице благодаря своим талантам, увлеченности и очевидным лидерским качествам. Но истинная меритократия подразумевает одинаковые правила игры для всех, чтобы люди становились руководителями благодаря своим реальным достижениям, а не потому, что соответствуют некой предопределенной модели или случайно попали в ситуацию, где нужны их навыки. Успешная меритократия требует непосредственного участия руководства в развитии и ускорении новых лидеров. В долгосрочной перспективе "дарвинистский" подход к развитию лидерства не принесет организации ничего хорошего. Создаем общий язык Переходный период каждого сотрудника можно ускорить, если ввести в организации модель управления переходным периодом, представленную в этой книге. Если и вы сами, и все новые лидеры вашей организации будете использовать эти стратегии успеха, то не только научитесь предотвращать предсказуемые сюрпризы и другие проблемы; намного увеличится эффективность организации в целом. Чем быстрее каждый будет входить в новую должность, тем быстрее организация начнет совершенствоваться. Каким образом ввести структуру управления переходным периодом? Прежде всего, нужно создать в организации общий язык, позволяющий говорить о развитии новых лидеров. Возможно, создание такого общего языка - самый важный шаг для введения модели ускорения переходного периода. Представьте себе, что каждый раз, когда кого-то назначают на новую руководящую должность, он может говорить с боссами, коллегами и подчиненными о следующих элементах модели менеджмента переходного периода: • Пять разговоров с боссом - о ситуации, ожиданиях, стиле лидерства, ресурсах и личном развитии. • Тип переходного периода по модели STARS, и что это значит для диагностики трудностей и возможностей относительно вашей ситуации. • План обучения в технической, культурной и политической сферах и ключевые элементы плана обучения. 190 • Основные приоритеты и цели в сфере изменения поведения и области, где можно обеспечить себе ранние победы. • Приоритеты в сфере усиления сети советников и консультантов. Общий язык облегчает обсуждение этих вопросов и делает общение гораздо более эффективным. Возможно, еще важнее, обсуждение этих тем означает, что люди начинают говорить о том, о чем в противном случае не говорили бы. В дискуссии о создании коалиций мы иллюстрировали сложность внутренних коммуникаций примером карты влияния. Подумайте, насколько эффективнее была бы такая коммуникация, если бы каждый участник карты влияния использовал одни и те же термины. Общая терминология также помогает людям сблизиться, делиться личным опытом и терпимее относиться к проблемам тех, кто переживает переходный период. Это помогает организации выйти за рамки подхода "выплыть или утонуть". Но каждый, кто хоть раз пробовал ввести новую идею в организации с давними традициями, скажет вам, что это трудная задача. Эта борьба часто еще труднее на самых высоких уровнях иерархии государственных организаций, потому что многие политические фигуры, курирующие работу организации, назначаются на очень короткий срок, и поэтому становится сложно постоянно поддерживать диалог, необходимый для создания структуры. Поэтому начните с малого - с тех, кто работает рядом с вами, кто пришел в организацию недавно, и кто работает в ней давно. И, назначая новых руководителей, помогите им быстрее достичь точки самоокупаемости. Прежде всего познакомьте новых лидеров с моделью пяти разговоров, затем попросите диагностировать ситуацию по модели STARSи обсудите с ними результаты. Совместите эту дискуссию с прояснением ожиданий, а потом вместе с ними создайте план обучения. Помогите им понять, к кому можно обратиться за советом, и чья поддержка им необходима. Настоятельно рекомендуйте, чтобы они определили приоритеты и планы для обеспечения ранних побед. Как только новый лидер достиг точки самоокупаемости, убедите его использовать такой же подход и для его подчиненных. Такая стратегия принесла успех Сандре Мартин и Эми Донован, и была бы полезна Дуэйну Робинсону и Джо Раабу, несмотря на разницу ситуаций, в которых они оказались. Выберите, по-вашему мнению, достойного доверия и открытого непосредственного подчиненного, который уже какое-то время работает в организации. Поэкспериментируйте - помогите ему ускорить переходный период его подчиненных. Сделайте этого человека наставником; 191 наставничество - часто лучший способ научиться чему-то новому. Понаблюдайте, до какого уровня иерархии сможете построить эту структуру. Работаем с командой Если вы создаете новую команду, помните, что модель STARSускоряет процесс формирования команды. Одно из достоинств этой модели - она дает команде общий язык для обсуждения возникающих общих трудностей. Это особенно ценно, если в команде есть и опытные ветераны, и новички. Кроме того, такая стратегия гарантирует уважение к прошлому и помогает избежать ловушки "одинокого рейнджера", из-за которой у Кевина Коуди и Шона Уильямса возникли серьезные неприятности. Новая модель и общий язык создают одинаковые правила игры для всех. Для начала представьте команде краткий обзор структуры ускорения переходного периода. Затем проведите коллективный анализ ситуации по модели STARS. (Вспомните подход, который использовали Сандра Мартин и Эми Донован: столкнувшись с ситуациями, где присутствовали разные элементы модели STARS, что обычно для новых лидеров, они разъяснили подчиненным истинную природу стоящих перед ними задач). Побуждайте членов команды прояснять основные трудности и возможности. Затем перейдите к стратегии соответствия структуры, систем, навыков и культуры. После этого определите вместе с командой цели и обеспечьте несколько ранних побед. Наконец, исследуйте, какие коалиции нужны вам и команде, чтобы добиться необходимой поддержки для продвижения ключевых инициатив. Введение людей извне Управлять переходным периодом особенно важно, если новый лидер пришел в организацию извне. Но организации крайне редко помогают "людям со стороны" быстро войти в курс дела. В результате перспективные лидеры начинают делать ненужные ошибки, особенно в области культуры и политики организации. Как этого избежать? Начните с модели STARSи определите, на какие должности лучше всего пригласить людей извне. Не ставьте новых лидеров, приглашенных извне, под удар, помещая их в ситуацию реорганизации (без адекватной поддержки и совета). Познакомьте их с той же терминологией переходного периода, которой уже владеют другие сотрудники, чтобы они могли легко обсуждать, например, что считается "победой" в вашей организации. Разработайте руководство для новичков о культуре компании, возможно, даже видеосюжеты о лидерах, которые 192 успешно пришли в нее извне - пусть они расскажут о том, что было им полезно в переходный период, а что - нет. Развиваем высокопотенциальных лидеров Эффективные системы выявления и оценки сотрудников, обладающих высоким лидерским потенциалом, прежде всего, требуют точной оценки их лидерских навыков. Для этого есть множество средств. Среди них регулярная и полная аттестация, краткосрочные назначения на руководящие должности в командах или в специальных проектах и центр оценки лидерства, где кандидаты действуют в смоделированных ситуациях, а опытные лидеры оценивают их действия. Во-вторых, для этого необходимы тщательно разработанные методы развития лидеров, позволяющие выявить искусственные барьеры для их продвижения и расширить круг кандидатов потенциальных лидеров, включая тех, кто раньше не мог претендовать на руководящие должности из-за профессии или принадлежности к тому или иному подразделению. Когда речь идет о развитии талантов, программа развития лидеров, основанная на модели ускорения переходного периода, может быть основным компонентом общей стратегии определения и развития высокопотенциальных лидеров организации. В таких программах, которые сегодня приобрели широкую популярность, лидеров, получивших новые должности, знакомят с моделью управления переходным периодом, с новыми ситуациями и кейсами, а также помогают планировать собственный переходный период. В ходе интенсивной работы в малых группах часто возникают прочные связи и сети советников и консультантов. Есть множество примеров выдающихся программ развития лидеров в государственных организациях, и в ходе нашего исследования мы наблюдали некоторые их них. Эти программы строго придерживаются принципа равенства возможностей не только для соответствия с юридическими и моральными нормами, но и как средство максимального расширения количества потенциальных лидеров. Все эти программы предполагают кросс-функциональный опыт, региональные назначения, регулярные аттестации в самых разных условиях и сочетание академического обучения и обучения на рабочих местах. Однако, множество других систем оценки и развития лидеров оказываются неэффективными, потому что им недостает структуры определения должностей, способствующих развитию руководителей, и в результате возникает несоответствие между стратегией развития лидеров и ситуацией в организации. Без такой структуры очень сложно оценивать эффективность работы людей, находящихся в разных ситуациях. Множество систем 193 выявления и воспитания способных лидеров не могут описать последовательности должностей, которые должны занимать высокопотенциальные лидеры - а значит, не позволяют управлять этим процессом. Такие системы можно существенно усовершенствовать, если наблюдать за людьми и за ситуациями переходного периода, как описывает модель STARS. Модель STARSобеспечивает не только основания для оценки достижений лидера в разных ситуациях, но и позволяет изобразить в виде диаграммы последовательность должностей, помогающую высокопотенциальному лидеру научиться управлять самыми разными ситуациями. Подготовка людей к управлению разными типами ситуаций составляет дополнительный аспект развития лидеров, расширяющий их функциональный опыт и определяющий важные переходы между иерархическими уровнями организации. Ускоряем интеграцию в организации Когда организации или их подразделения объединяются, интеграция разных культур, политической динамики и технологий становятся серьезным вызовом для новых лидеров организации. Сейчас много говорят о сложности объединения совершенно разных миссий и культур организаций, недавно вошедших во вновь созданный Департамент внутренней безопасности (DepartmentofHomelandSecurity), формирование которого стало самой серьезной государственной реорганизацией более чем за пятьдесят лет. В меньших масштабах, вспомните, с какими трудностями столкнулась Эми Донован, когда стремилась объединить знания, ресурсы и методы работы, чтобы улучшить работу трех сервисных центров, обладавших совершенно разными культурами. В каждом из этих случаев, как и во многих других, модель ускорения переходного периода, описанная в этой книге, можно использовать как основу для интеграции организации. Когда организации объединяются, в новой структуре отсутствует общий язык. Конфликт культур часто так же тесно связан с языком, как с ценностями и ожиданиями. Недоразумения создают конфликт, подрывающий процесс интеграции. Модель ускорения переходного периода обеспечивает общий язык, и тем самым помогает избежать такого конфликта. Движемся вперед Мы написали эту книгу, потому что слишком многим талантливым людям в государственных организациях приходится переживать переходный период в одиночку, учиться на собственных ошибках и собственном личном опыте, а это может обойтись им очень дорого. 194 Учитывая то, что к этому времени накоплено много мудрости, можно эффективнее и быстрее войти в новую должность, и пренебрегать этим крайне расточительно. Мы приобретаем опыт, когда учимся на своих ошибках (и, конечно, на своих успехах). Но многим новым лидерам приходится изобретать колесо, хотя им мог бы пригодиться опыт других. Кроме обучения, у ошибок есть и другие последствия - и они способны серьезно повредить и организации, и карьере лидера. Именно поэтому мы решили собрать и обобщить опыт лидеров, которые удачно - и неудачно - пережили переходный период на новой должности в государственных организациях. Конкуренция за руководящие должности в государственных организациях всегда была жесткой. Сокращение количества менеджерских должностей и растущая сложность вызовов, стоящих перед лидерами в государственном секторе, делают ее еще более жесткой. Тем, кто занимает руководящие должности, или стремится к ним, сегодня необходимо пристальное внимание к собственному личному развитию и тщательное планирование переходного периода. Амбиции необходимы, но одних амбиций мало; развитие карьеры требует подготовки. Каждый иерархический уровень государственных организаций представляет собственный уникальный набор вызовов, стоящих перед новыми лидерами. Менеджерам среднего и высшего звена или ведущим специалистам, стремящимся стать руководителями, необходимо планировать собственное развитие. Все мы слышали выражение "Наверху - одиноко". Но те, кто сегодня наверху, обычно когда-то были внизу и в середине, и они скажут вам, что там еще более одиноко. Честолюбивые менеджеры нижнего или среднего звена, которым организационные структуры не позволяют понять, каким образом руководство принимает решения, иногда с раздражением наблюдают за лидерами, их приоритетами и моделями поведения. В такой ситуации планирование собственного развития может показаться сложной задачей. Это совершенно не так. Учитывая интенсивность конкуренции, с которой вы, скорее всего, столкнетесь, и необходимость быстро показать результаты на новой руководящей должности, гадать о том, как добиться успеха - точно неправильный способ подготовки. Неопределенность и высокая вероятность изменений увеличивает важность тщательной разработки планов собственного развития. Эта книга станет практическим руководством в этом процессе. Ее рекомендации помогут вам как следует подготовиться к позиции лидера государственной организации и достичь успеха. Возможно, читая книгу, вы чувствовали себя подавленными объемом информации, которую мы 195 представляем. Не волнуйтесь; мы написали книгу, которую нужно читать не один раз, к которой нужно постоянно обращаться как к справочнику, чтобы планировать вашу карьеру и реализовать ваши лидерские амбиции. Наши кейсы и рекомендации основаны на опыте успешных лидеров, работающих во многих государственных организациях федерального уровня и уровня штата, которые с удовольствием поделились им с нами. Мы надеемся, что вы сможете эффективно использовать их опыт и знания на благо своей страны и ее граждан. Примечания Введение 1. Эта цифра получена в результате сравнения ежегодного уровня оборачиваемости кадров с общим количеством менеджеров в федеральных, органах штатов и местных органах государственных власти. Общее количество служащих в этих секторах в 2004 году составляло 29,5 миллионов. Менеджеры составляли 12 % от общего количества служащих. Средний уровень оборачиваемости кадров в 7,4 % показывает, что ежегодно в государственных организациях на новую должность переходят более 250 ООО тысяч менеджеров. 2. R. S. Dumbro and A. Freeman, Seeing Tomorrow: Rewriting the Rules of Risk (New York: John Wiley, 1998), 85. 3. Питер слышал об этой речи Эша, которую тот произнес во времена Президента Форда, и был поражен этим комментарием. 4. См.The First 90 Days: Critical Success Strategies for New Leaders at All Levels (Boston: Harvard Business School Press, 2003), 2-3. На русском языке: M. Уоткинс, "Первые 90 Дней" (КалидосПаблишинг, г. Киев, 2005 г.). Глава 1 1. Эта модель впервые представлена в третьей главе книги М. Уоткинса "Первые 90 Дней", 2003 г. (На русском языке: М. Уоткинс, "Первые 90 Дней "(КалидосПаблишинг, К.: 2005). Глава 2 1. Хорошее резюме ранних работ, посвященных организационным изменениям (вышедших около 1920 года) можно найти во второй главе книги N. М. Tichy,ManagingStrategicChange: Technical, Political, andCulturalDynamics (NewYork: JohnWiley, 1983). ДругиеважныеработыпоуправлениюизменениямивключаютR. Backhand and R. Т. Harris, Organizational Transitions: Managing Complex Change (Reading, MA: Addison- Wesley, 1977); C. Argyris and D. A. Schon, Organizational learning: A Theory of Action Perspective (Reading, MA: Addison-Wesley, 196 1978); M. Beer, Organizational Change and Development: A Systems View (Santa Monica, CA: Goodyear, 1980); R. M. Kanter, The Change Masters (New York: Simon and Schuster, 1983); and N. M. Tichy and M. A. Devanna, The Transformational Leader (New York: John Wiley, 1986). СредисовременныхисследованийможноназватьJ. P. Kotter, Leading Change (Boston: Harvard Business School Press, 1996) and D. C. Hambrick, D. A. Nadler, and M. L. Tushman, Navigating Change (Boston: Harvard Business School Press, 1998). Глава 3 1. Интересное исследование роли циклов обратной связи и систем мышления в организациях см. главы 4 и 5 книги Р. М. Senge,TheFifthDiscipline: TheArtandPracticeoftheLearningOrganization (NewYork: Doubleday, 1990). 2. УвлекательноеобсуждениеблоковкобучениюможнонайтивС. Argyris, "Teaching Smart People How to Learn,"Harvard Business Review, May-June 1991. 3. Техническая, политическая, икультурнаяструктураобсуждаетсявомногихработахНоэляТихи, носамоеполноетеоретическоеобоснованиеприведеновкнигеManaging Strategic Change: Technical, Political, and Cultural Dynamics (New York: John Wiley, 1983). 4. В работе Организационная культура и лидерство {OrganizationalCultureandLeadership)Эдгар Шейн разработал полезную структуру для анализа культуры на трех уровнях: ат-рефакты, нормы и предположения. Артефакты - это видимые признаки, отличающие одну культуру от другой, в том числе символы, например, национальный флаг, гимн и стиль одежды. Нормы - это разделяемые всеми правила, направляющие "правильное поведение" - например, обычаи приветствия и еды, и соответствующее поведение людей, находящихся на разных уровнях социальной иерархии. Предположения - это более глубокие, часто невысказанные убеждения, пронизывающие и подкрепляющие социальные системы. Шейн говорит, что эти уровни представляют "степень, в которой культурное явление является видимым наблюдателю... [эта степень может] варьировать от очень материальных проявлений, которые можно видеть и чувствовать до глубоко скрытых, неосознаваемых базовых предположений... [это] - сущностькультуры". Е. Н. Schein, Organizational Culture and Leadership,2nd ed. (San Francisco: Jossey-Bass, 1992), 17. См. такжеM. Т. Trice and j. M. Beyer,The Cultures of Work Organizations (Englewood Cliffs, NJ: Prentice- Hall, 1993). 197 5. ВсестороннееописаниепроцессабенчмаркингаможнонайтивработахR. С. Camp, Benchmarking: The Search for Industry Best Practices That Lead to Superior Performance (Milwaukee, WI: Quality Press, 1989) иС. E. Bogan and M.J. English, Benchmarking for Best Practices: Winning Through Innovative Adaptation (New York: McGraw-Hill, 1994). 6. Карл Роджерс и Ричард Фарсон говорят следующее: "Тип слушания, который мы имеем в виду, называют "активным слушанием". Его называют "активным", потому что слушатель имеет очень определенную ответственность. Он не пассивно воспринимает слова, которые ему говорят. Он стремится активно понять факты и чувства в том, что слышит, и стремится, таким слушанием, помочь говорящему решить его собственные проблемы". См. С. R. Rogers and R. Е. Farson, "Active Listening, "in The Organiza-tional Behavior Reader, 5th ed., ed. D. A. Kolb, I. R. Rubin, and J. O. Osland (|?nglewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1991), 187198. See also C. Rogers and F.J. Roethlisberger, "Barriers and Gateways to Communication," Harvard Business Review, July- August 1952 (reissued November-December 1991). 7. Дэвид Колб и Роджер Фрай разработали модель обучения на основе опыта, связанную со стадиями когнитивного развития. Они считают обучение - циклом, состоящим из четырех стадий: конкретный опыт, рефлексивное наблюдение, абстрактное осмысление и активное экспериментирование. Для максимальной эффективности человеку необходимы все четыре способности. Но Колб и Фрай установили, что эти способности представляют собой личные предпочтения или стили, составляющие две сферы: сферу конкретного опыта и рефлексивного наблюдения, и сферу абстрактного осмысления и активного экспериментирования. Глава 4 1. На это очень полезное различие указала Эми Эдмондсон, бывшая коллега Майкла по Гарвардской бизнес-школе. 2. См. J. Gabarro,The Dynamics of Taking Charge (Boston: Harvard Business School Press, 1987). Глава 6 1. См. R. Heifetz, Leadership Without Easy Answers (Cambridge, MA: Belknap Press, 1994). 2. РанниедискуссииоролидоминирующихкоалицийвраспределенииресурсовиконтролеворганизацияхможнонайтивJ. G. March, "The Business Firm as a Political Coalition, "Journal of Politics 24 (1962), 198 662-678. недавноДжонКотлерописалпроцесссозданиякоалицийвсвоейработеLeading Change (Boston: Harvard Business School Press, 1996). См. такжеj. Pfeffer, Managing with Power: Politics and Influence in Organizations (Boston: Harvard Business School Press, 1992). 3. Cm. G. Egan, Working the Shadow Side: A Guide to Positive Behind-theScenes Management (San Francisco: Jossey-Bass, 1994).Теневуюорганизациючащеназывают "неформальнойорганизацией". Честер Барнард первым указал на различие между формальной и неформальной организацией. Барнард находился под сильным влиянием исследований Фрица Ротлиз-бергера, особенно Готорнских экспериментов, исследовавших воздействие неформальных отношений на поведение сотрудников организации (см. F.J. Roeth-lisberger and W. J. Dickson, Management and the Worker [Cambridge, MA: Harvard Universit y Press, 1939]). Барнард также цитирует Мэри Паркер Фол лет и указывает на "ее прекрасное понимание динамических элементов организаций" (см. Н. С. Metcalf and L. Urwick, eds., Dynamic Administration: The Collected Papers of Mary Parker Foiled [NewYork: Harper, 1940], 22). См. такжеD. Krackhardtandj. R, Hanson, "Informal Networks: The Company Behind the Chart," Harvard Business Re-view, July-August 1993. 4. Оригинальноераннееобсуждениеисточниковвласти, включаявладениеинформацией, профессионализмисоциальноевлияниеможнонайтивработеJ. R. French and В. Raven, "The Bases of Social Power," in Group Dynamics: Research and Theory, eds. D. CartwrightandA. Zander (NewYork: Harper&Row, 1960). См. также R. M. Kanter,TheChangeMasters (NewYork: SimonandSchuster, 1983), где Кантер отмечает: "Предприятию нужны менеджеры-новаторы и профессионалы, а это значит, что ей необходима не творческая искра гения, рождающей) новую идею, а скорее умение выходить за формальных связи работы, маневрировать внутри и вокруг организации, иногда опасным, уникальным и новым способом... Гений организации - это 10 % вдохновения и 90 % приобретения - приобретения власти выходить за рамки формальных полномочий и влиять на других... [Организационная власть происходит из трех "предметов первой необходимости", которые можно преврати ть в действие: информация (факты, технические знания, понимание политики, профессионализм); ресурсы (капитал, материалы, помещения, персонал, время) и поддержка (преданность, поддержка, одобрение, легитимность)". Всестороннее обсуждение источников власти в организациях можно найти в главах \ 9 книги 199 Pfeffer,ManagingwithPower. 5. Первые строки романа Льва Толстого "Анна Каренина": "Все счастливые семьи похожи друг на друга; каждая несчастливая семья несчастлива по-своему". 6. ЭтотразделперекликаетсясчетвертойглавойкнигиD. Ciampa and М. Watkins, Right from the Start: Taking Charge in a New Leadership Role (Boston: Har-vard Business School Press, 1999). 7. ЭтотразделперекликаетсясседьмойглавойкнигиD. Ciampa and М. Watkins, Right from the Start. See also chapter 4 in D. Ciampa, Total Quality: A User's Guide for Implementation (Reading, MA: Addison-Wesley, 1991). 8. Эта связь между эффективным видением и основными ценностями прослеживается в неопубликованной работе Дэвида Берли, написанной в то время, когда он руководилSituationManagementSystems,консалтинговой компанией из Плимута, штат Массачуссетс. 9. ОбсуждениепричинсопротивленияизменениямиподходовкегопреодолениюможнонайтивработахP. Lawrence, "How to Deal with Resistance to Change,"Harvard Business Review, January-February 1969; R. M. Kanter "Managing the Human Side of Change,"in The Organizational Behavior Reader, 5th ed., eds. D. A. Kolb, I. R. Rubin, and j. O. Osland (Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1991), 662-673; J. P. Kotter and L. A. Schlesinger, "Choosing Strategies for Change,"Harvard Business Review, March-April 1979. 10. Cm. D. Lax and J. Sebenius, "Thinking Coalitionally,"вNegotiation Analysis, ed. P. Young (Ann Arbor: University of Michigan Press, 1991) иJ. Sebenius, "Sequencing to Build Coalitions: With Whom Should I Talk First?"вWise Choices: Decisions, Games, and Negotiations, eds. R. Zeckhauser, R. Keeney, andj. Sebenius (Boston: Harvard Business School Press, 1996). Глава 7 1. Это один из вариантов известной модели 7-SМаккинси. См.: J. Bradach, "Organizational Alignment: The 7-S Model," Note 497045 (Boston: Harvard Business School, 1996). 2. Оригинальное обсуждение теории организации как открытой системы можно найти в 1-3 главах работы JamesD. Thompson,OrganizationsinAction (NewYork: McGraw-Hill, 1967). 3. Более подробное обсуждение организационных изменений в Налоговом управлении США можно найти в работе С. О. Rossotti, Many Unhappy Returns: One Man's Quest to Turn Around the Most Unpopular Organization in America (Boston: Harvard Business School Press, 2005). Глава 8 200 1. Этаглававомногомосновананаработе, проделаннойМайкломиМаксомБазерманомдляихкнигиPredictable Surprises: The Disasters You Should See Coming and How to Avoid Them (Boston: Harvard Business School Press, 2004), особенноглава 5, основнымавторомкоторойбылМайкл. Майкл также первым ввел термин предсказуемые сюрпризы для курса по корпоративной дипломатии, который он преподавал в Гарвардской бизнес-школе с 2000 по 2004 год. Глава 9 1. Эта концепция была первоначально разработана как модель тревожности. См. R. М. Yerkes and j. D. Dodson, "The Relation of Strength of Stimulus to Rapidity of Habit Formation," Journal of Comparative Neurology and Psychology 18 (1908): 459- 482. Конечно, эта модель имеет ограничения и полезнее всего как метафора. 2. Обсуждение метода "выйти на балкон" в контексте переговоров можно найти в первой главе работы W. Ury,GettingPastNo (NewYork: BantamDoubleday, 1993). 3. Cm. W. C. Kim and R. Mauborgne, "Fair Process: Managing in the Knowledge Economy,"Harvard Business Review, July-August 1997, 65-75. Рекомендуемая литература Управление в государственных организациях Allison, Graham Т.Essence of Decision: Explaining the Cuban Missile Crisis. Boston: Little Brown, 1971. Barzelay, Michael.Breaking Through Bureaucracy: A New Vision for Managing in Government. Berkeley, СA: University of California Press, 1992. Heymann, Phillip B. Politics of Public Management. New Haven, CT: Yale Univer-sity Press, 1987. Moore, Mark Harrison.Creating Public Value: Strategic Management in Government. Cambridge, MA: Harvard University Press, 1996. Moss, David A. When All Else Fails: Government as the Ultimate Risk Manager. Cambridge, MA: Harvard University Press, 2004. Osborne, David, and Ted Gaebler.Reinventing Government: How the Entrepreneurial Spirit Is Transforming the Public Sector.New York: Penguin, 1993. Sparrow, Malcolm. The Regulatory Craft: Controlling Risks, Solving Problems and Managing Compliance. Washington, DC: Brookings Institution Press, 2000. Watkins, Michael, Mickey Edwards, and UshaThakrar.Winning the Influence Game: What Every Business Leader Should Know About Government. New York: Wiley, 2001. 201 МайклУоткинс, МиккиЭдвардеиУшаТакрар.Победить в игре за влияние: что следует знать каждому руководителю о государстве, К.: КалидосПаблишинг, 2006. Вхождение в новую должность Ciampa, Dan, andMichaelWatkins.Right from the Start.Taking Charge in a New Leadership Role. Boston: Harvard Business School Press, 1999. Gabarro, John J.The Dynamics of Taking Charge. Boston: Harvard Business School Press, 1987. Hill, Linda A. Becoming a Manager: How New Managers Master the Challenges of Leadership. Boston: Harvard Business School Press, 2003. Leadership Transitions.CD-ROM. Harvard Business School Publishing, 2004. Разработкастратегии Bazerman, Max H., and Michael D. Watkins. Predictable Surprises: The Disasters You Should Have Seen Coming and How to Avoid Them. Boston: Harvard Busi-ness School Press, 2004. Brandenberger, Adam M., and BarryJ.Nalebuff.Co-opetition.New York: Double-day, 1998. Dixit, Avinash K. and Barry J. Nalebuff.Thinking Strategically: The Competitive Edge in Business, Politics and Everyday Life. New York: W.W. Norton, 1993. Porter, Michael E.On Competition. Boston: Harvard Business School Press, 1998. Проектированиеорганизации Galbraith Jay R. Designing Organizations: An Executive Guide to Strategy, Structure, and Process. San Francisco: Jossey-Bass, 2002. • Kaplan, Robert S., and David P. Norton. The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment. Boston: Harvard Business School Press, 2000. Nadler, David A., Michael L. Tushman, and Mark B. Nadler.Competing by Design: The Power of Organizational Architecture.Oxford: Oxford University Press, 1997. Принятиерешений Bazerman, Max Н.Judgment in Managerial Decision Making.Hoboken, NJ: John Wiley &Sons, 2005. Hammond, John S., Ralph L. Keeney, and Howard Raiffa. Smart Choices: A Prac-tical Guide to Making Better Decisions. New York: Broadway Books, 2002. Roberto, Michael. Why Great Leaders Don't Take Yes for an Answer: 202 Managing for Conflict and Consensus. Upper Saddle River, NJ: Pearson Education, 2005. Управлениеизменениями Bossidy, Larry, and Ram Charan. Execution: The Discipline of Getting Things Done. New York: Crown Publishing Group, 2002. Kotter, John P. Leading Change. Boston: Harvard Business School Press, 1996. Schein, Edgar. Organizational Culture and Leadership, 2nd ed. San Francisco: Jossey-Bass, 1992. Senge, Peter M. The Fifth Discipline: The Art &Practice of the Learning Organization. New York: Doubleday, 1994. Tushman, Michael L., and Charles A. O'Reilly III. Winning Through Innovation: A Practical Guide to Leading Organizational Change and Renewal. Boston: Har-vard Business School Press, 2002. Переговорыиубеждение Burley-Allen, Madelyn.Listening: The Forgotten Skill. New York: John Wiley &Sons, 1995. Cialdini, Robert B. Influence: The Psychology of Persuasion. New York: William Morrow &Company, 1993. Fisher, Roger, William Ury, and Bruce Patton.Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In. New York: Penguin, 1991. Stone, Douglas, Bruce Patton, and Sheila Heen. Difficult Conversations: How to Discuss What Matters Most. New York: Penguin, 2000. Ury, William.Getting Past No: Negotiating Your Way from Confrontation to Cooperation. New York: Bantam, 1993. Лидерствоисозданиекоманды Heifetz, Ronald A., and Marty Linsky. Leadership on the Line: Staying Alive Through the Dangers of Leading. Boston: Harvard Business School Press, 2003. Katzenbach, Jon R., and Douglas K. Smith. The Wisdom of Teams: Creating the High-Performance Organization. New York: HarperCollins, 2003. Kayser, Thomas A. Building Team Power: How to Unleash the Collaborative Genius of Work Teams. NewYork: McGraw-Hill, 1994. Альфавитн ы й указатель Активное слушание 83-84 Альянсы xii, 1, 11, 13-14, 16, 125, 143-144, 146,152,156, 161,163,212 Анализ swot183-185 Анализ вашей ситуации 44 Анализ процессов 191-192 Анализ ситуаций 86, 96, 205, 209, 250 Аналогия с ремонтом самолета в воздухе 115-116, Аналогия с 203 самолетом 9 Архитектура организации 14, 16, 173,175-176 База знаний команды 188 Бюрократическая культура 72-73,195 Бюрократическая модель 7 Вербальные сигналы в диалоге 122 Видение 49,52,75,106-107, 133, 116, 157-158,160-161, 167 Видеть общую картину 24 Виртуальный босс 36 Влас ть 7,31,71, 74,133,140, 144, 147,149,151,154,166 Внешнее влияние 174 Внутренним конфликт 97 Вовлечение нового босса 26 Волны изменений 109 Вопросы "а что, если..." 83, 150 Вопросы, стимулирующие подробные ответы 82 Встречи 30,32,36, 39, 66, 72, 75,82 84, 103,114,121, 130,135,137,144,150, 169 170,220 Выйти на балкон 234, 241 Габарро, джон 109 Гибкость 137,171 Горизонтальные отношения 147 Государственный и частный сектор xi-xiii, 5-6, 26, 108, 116, 133-134, 141, 145, 169, 181, 189-190, 245, 253 Групповая динамика 86, 115, 125 Группы, преследующие определенные интересы 212 Диагностика ситуации 22, 37, 43, 65 сетей влияния 150 стиля лидерства 229-230 Диагностический шаблон для изучения 76 Диалог xi, 27, 55, 83, 121, 144, 211,248 Доверие завоевать xii, 12, 38, 44, 66, 93, 102-105, 109, 111, 153, 156, 163, 166167, 187 подорвать 11, 44, 65, 127-128, 141, 150, 153-154 восстановить 143, 166 "дорожная карта" для переходного периода 11,15 Друзья как советники 242 Закрытые системы 174 Замкнутые подразделения 216 Запланированные изменения или коллективное обучение 106 Знания Мета-знания 193, Определение источников 80, 193 Рациональные 193 Знакомство с организацией 50, 102,109 Излишняя преданность 222 Изменение культуры 74, поведения 100, 102, 106, 111, 164,172,176, 248 руководство 105 структур 187-188 Изоляция 14, 160, 183, 222, 239, 246 Иллюзорный консенсус 206-207 Инвестиции, обучение как 69, 213 Индивидуальная оценка 125 Инициативы 8, 21, 23, 31, 38, 51,56, 99, 102,171,207, 219-220, 250 Инструменты, "подталкивающие" и "притягивающие" 132,134 Интеграция организации 252 Интуиция или планирование 8-9 Информационная перегрузка 209 Карта влияния 146 Карты процессов 192 Качество 41, 56, 74,105, 131, 204 170-171, 191,196, 202 Коалиции 71, 106-107, 145-146,149, 151-152,161, 165-166, 197,212,218, 248, 250 Коллективное обучение 75, 106-107, 111, 192 Команда xii, 2, 11-14, 16, 38, 50-52, 57, 64, 66-67, 69, 72, 81,86, 90, 100-103, 105, 113-118, 121-123, 125-127,129-142,159,185, 192,216, 220, 227-228, 233, 238, 246, 249-250 Командная работа 122, 220 Командные процессы 135-136 Коммуникация 39, 72, 87,151, 157,176, 248 Комплексная диагностика по модели STars57 Компетентность 117, 120-121 Консенсус 53, 58, 60,106, 138—141,206-207, 233 Контрольные списки 100, 215 Конфликты 3536, 59-60, 71, 97,105, 125,135,139, 144-145, 157, 173,196, 209, 211,232, 252253 Кривая стресса и эффективности йеркса-додсона 223-224 Кризисный цикл 47 Критерии 26, 96,118,145 Критерии оценки 5, 22, 36, 55, 74,117,119120,130-132, 135,141, 144,183,186-187, 191 Критерии успеха 26, 134, 180 Культура и политика 12, 48, 50, 53, 61, 68, 239,250 Лаке, дэвид 165 Лидер как архитектор 172 Лидерство 4,11, 101 Личная эффективность, 235, 237 Личные системы поддержки 237, 241 Ловушка "одинокого рейнджера" 145-146, 150, 249 Ловушки, которых стоит избегать 93,145, 150, 160, 196, 205, 223, 249 Метод вертикальных срезов 84, 86-88 Метод горизонтальных срезов 84-86, 88 Департамент здравоохранения и социального обеспечения сша 7 Миссия 5, 160, 174, 179-180, 182-183 Модель STarsДиагностика по модели 57-59, 249 Для создания команды 249 Набрать скорость 12, 246 Навыки группы 74, 193 Надежность 119, 191-192,196 Надзор 147,169, 180 Налоговое управление сша 176-178, 183 Наставничество 247, 249 Невербальные сигналы 122 "неопределившиеся" 161-163, 165,167 Неприкосновенные аспекты организации 34 Несколько боссов 35 Несоответствие стратегии и навыков 178 Несоответствие структуры и стратегии 177 Несоответствие систем и стратегии 178 Неспособность замечать угрозы 204 205 Неспособность распространять знания 202 Неспособность обучаться 216-217 Неудачи В обучении и распространении знаний 212 Избегать 119 Мобилизации 211 Ранние 93 Реализации 213 Установка приоритетов 208 Нормы 72, 174, 195-196 Обеспечить ранние победы 12, 14,16, 34, 38, 50-51,55, 65,91,93-96, 98-100, 102, 105,107, 109-111,130,153, 161, 186, 248-250 Обработка информации 176, 209,217 Обучение Или действие 50 Коллективное 75, 106-107, 111,192 Планирование 68 План 68-71, 79-80, 248-249 С определенной точки зрения 70 Стили 88-89, 232-233, 248 Ускорение 12, 63, 151 Общий язык, создание 247-249, 252-253, Ограничения 21, 26, 75, 116, 127,131, 141,145,160, 174, 180, 182, 198 Ожидания босса 35 Оптимистичная самонадеянность 223 Организации частного сектора 6, 141, 169,190 Основные ценности 158-159 Ответственность хй, 15, 33, 59,86,92,97,104,122, 136138,162,190,196, 207- 208, 212, 215, 241 Открытые системы 174 Отсутствие четких границ 221 Оценка новой команды 117 Оценка команды 123 Оценка реакции на стресс 124 Оценка личных достижений 79, 132, 134 Оценка работы 5, 22, 36, 74-75,130-131, 135, 141, 172;182183,186-187, 190-191 Оценка лидерства 251 Ошибки 2, И, 24-25, 33, 36, 39, 43, 51, 60, 65, 67, 75, 85, 116, 120,127,145, 147, 202, 208- 209, 213, 232, 246, 250, 253 Память организации 215 Первые впечатления 102, 117, 126-127, 153 Перегрузка 206, 208-209, 223, 235, Переходный период в государственных организациях 4 Переходный период семьи 238 Пилотные проекты 75, 189 Планирование защиты или наступления 51 Планирование переходного периода 15, 60,179, 201, 251, Планирование собственного развития 253-254 Планирование успеха 95 Победы. См. Ранние победы Поддержание успеха 23-24, 45, 47-54, 57-58, 61, 99, 110,120, 140, 232 Поддержка альянсов 161 Позитивные перемены 55, 91, 106, 220 Политика 1, 10, 12, 19, 26, 36, 49-50, 53,61,65, 68,71, 80-81,86, 90,117,126,131, 133,147, 232, 239, 250 Политические консультанты 239, 241 Понимание xii, xv, 22, 25, 47-49, 52, 54, 68, 71, 82-83, 99, 103, 206 106-107,120, 123, 150-152, 162,164,171, 193-195, 207, 232 Понимание, помогающее действовать 48 Порочный круг 104,145, 213, 221,223, 227 Последовательность 14, 30, 39, 45, 86,163-164,167 Преданность xv, 158,170, 199, 222 Предположения 24, 43, 70, 72, 93,118, 183 Предсказуемые сюрпризы 13-14, 199, 201-204, 206-217, 247 Предубеждения 67,170, 195, 207, 223 Прививка 205, 210 Принципы личной эффекта и ности 227-228, 233, 237 Принятие решений 28, 67, 103,117,125,136141, 163, 186, 188-189, 195, 207,211, 223, 229, 232, 234-235, 246 Консультации и 138-139 Стили 137,145, 232, Проблема коллективного действия 211 Проблемные процессы 193, 196 Продуктивность 157,188,191 Противники 161-163, 166-167 Процесс Важный 100 Инвестиции 69 Реструктуризация команды 125 Создание команды 116, 120, 246 Прояснение ожидания 11, 19, 21-22,33, 37, 39, 94, 237 Работа с подчиненными 38 Разговор о личном развитии 30 Разговор об ожиданиях 27 Разговор о ресурсах 28 Разговор о ситуации 27 Разговор о стиле 28 Размышления, структурированные 235 Ранние победы см. Обеспечить себе ранние победы Распространение 190, 203, 212,215,217 Реакции на стресс 224 Революционные или эволюционные изменения 50 Результаты, достижение 14, 37, 48,51,65, 93, 98-99, 101, 139,219 Реорганизация 12, 19-20, 23-24, 28, 35, 48-54, 56-61, 67, 92,94, 99, 102,107,110, 113,120, 140, 190, 250, 252 Реструктуризация команды 125 Ресурсы 3, 5,12, 14, 16, 23, 25-30, 38, 40, 42, 45-46, 51, 65, 67,71,94, 101, 111, 113, 116, 122, 131-132,149,151, 160, 163, 165,170-171,178, 182183,190,194, 198, 203, 207, 209-211,213,218, 237, 239-240, 245, 248, 252 Руководство изменениями, в государственных организациях 105 Самодисциплина 201, 216, 227, 233-235 Самодовольство 29, 42, 45, 49, 97, 200, 205 Своевременность процессов 191 Себениус, джим 165 Секретность 209 Сети советников и консультантов 14, 237, 239-240, 248, 251 Сети влияния 166-167 Сеть "теневая организация" 207 151-152,156 Сигналы и шумы 205 Системы (процессы). См. Процессы Системы вознаграждения 116, 130, 187, 189 Системы мотивации 132 Системы поддержки 227 Системы раннего предупреждения 217 Системы стимулирования 55, 132, 134-135, 142,172,211 Ситуации "выведение из кризиса" 23-24, 28, 47, 49-54, 57-58, 60-61, 94, 99, 102, 106, 120, 136, 140, 182, 232-233 Ситуация "создания организации" 23-24, 28, 47, 54,58,61,99,110, 120, МО, 182, 188, 232 Ситуация "поддержания успеха" 23-24, 45, 47 54 58, 60, 99, 110,120, 140, 232-233 Сиэтл 7 Скрытые знания 213-21 Г> Слушание 54, 83-84, 86 События низкой вероятное гм 210 Согласованность 13, 169, 190 Создание альянсов 1, 11, 13. 16, 143,146, 152,156, 161 Создание коллективного видения 102 Создание коалиции 71, 161, 165-166,197, 218, 248 Создание команды xii, 11 И, 16 Создание стратегии 44, 51, 179 Соответствие культур ы 174, 250 Сопротивление 29, 42, 49, 53-56, 60, 70,107,145,152, 161-162, 189, 207,212, 232, 234 Сопротивление, преодолениг 29, 49, 54-55, 212 Сопротивление, ненужное 53, 60, 234 Способности xv, 11, 13-14, Hi, 20, 24, 60-61,86, 101,104, 117-118,122123,125, 130, 136,139, 152,173,182-183, 186, 188,197, 202-203,215. 218, 221,224, 226, 229, 24<i( моилизироватьситуацию дома 237 ( ' ним,, понимание вашего 136, 243 ( шмулы 55,133-135,187, 189, 207,223, 245 ( шронники 16, 49, 64, 93, 140, 161,163,165-167 ( 11i.iктии переходного периода 22 ( I ратпии успеха 4, 247 ( tpm-4,223, 224, 226-227 I рук i урированные методы обучения 88 |рук Iурированные p,i.мышления 235 ( I руктурные изменения 197 ( I шфордский научноп■ 1 ук-до вательский ин( I тут (sri) 184 ( \ч темпе 122-123, 222 I сиена» организация I.I152,156 I ( чиические советники 240 Гочка самоокупаемости 9-10, 1 208 I 247, 249 рii I юс изаимодействие Н7ккУгролы 13,47,50-51, I3H 139,162,166,183,196, 202 209,211,213 Уирамлеиие собой 13-14, 219 Утех Ира 1дионать 109 чаниропание 95, 170 Успеха переходного периода 79 Установка приоритетов xii, 204, 208-209,211 Уязвимость 202, 216, 218, 223 Физический стресс 224 Финансовые стимулы 133-134 Фокус 101 Функциональные подразделения 1,15,25, 65, 71, 80-81, 177, 206, 211,216 Хейфец ронxvi, 145 Цели обучения 79-90 Цели В ситуациях STarsДолгосрочные 95, 98,102, 234 Постановка 64, 92-93, 95,114, 130 Цикл восстановления 46 Честность xv Эволюционные изменения 50, 52-54 Эмоции, эмоциональные реакции 84, 122, 163, 223-224,234 Эмоциональный стресс 224 Энергия 11,16, 49, 52, 65, 69, 72, 90, 97, 99, 109, 118,120, 166, 201, 207, 227 Эффективность И, 37, 41, 43, 47, 51, 71-72, 74-75, 79, 90,111, 122,127,131,134, 137,157,166-167, 173174, 176,188-191, 208, 223, 226-227, 232-233, 235, 237-238, 243, 247, 251 Эш, рой 4 Явные знания 213-215 Об авторах Питер Дэли тридцать три года проработал в федеральных государственных органах, начав с позиции стажера, а затем занимал самые разные должности нижнего и среднего руководящего звена. Последние восемнадцать лет был членомSeniorExecutiveService.Был Главой двух агентств Казначейства США и возглавлял американские делегации на конференциях почти во всех уголках земного шара. Возглавлял исследовательский консорциум, в котором принимали участие четырнадцать стран, был консультантом государств нескольких стран, работал в России и Восточной Европе в составе Добровольческого корпуса по оказанию финансовых услугFinancialServicesVolunteerCorpsи был членом президентской комиссии по изучению проблем терроризма. Был Председателем правленияGrandma'sHouses,группы некоммерческих 209 организаций из Вашингтона, округ Колумбия, занимающейся проблемами детского насилия, нищих и брошенных детей и пожилых людей. После ухода с государственной службы был консультантом по национальной безопасности компанииBoozAllenHamiltonи опубликовал два исследования под эгидой Гарвардской программы политики в области информационных ресурсовHarvardProgramonInformationResourcesPolicy.Имеет степень бакалавра по экономике университета Вилланова. Майкл Уоткинс - ПрофессорINSEAD,ведущей европейской школы бизнеса, один из основателей компанииGenesisAdvisers, занимающейся консалтингом в сфере стратегий лидерства. Автор книги "Первые 90 Дней: ключевые стратегии Успеха для новых лидеров на всех уровнях" и соавтор книг "С самого начала: взять на сабя ответственность на новой руководящей должности" и "Предсказуемые сюрпризы: катастрофы, которые нужно предвидеть, и как это сделать", названной журналом Strategy+Businessлучшей книгой по бизнесу 2004 года. Также Майкл - автор нескольких книг по переговорам и множества статей, опубликованных вHarvardBusinessReview, SloanManagementReview, LeadershipQuarterly, ExecutiveUpdate, andNegotiationJournal.С 1991 no1996 год был профессором Школы Государственного Управления имени Кеннеди. С 1996 по 2003 год был профессором Гарвардской бизнес-школы. Имеет диплом по электротехнике университета Ватерлоо, степень кандидата наук в области юриспруданции и бизнеса университета Западного Онтарио и степень доктора философии Гарвардского университета. КейтРивс - независимый автор кейсов и консультант. Среди ее клиентов - компанияGenesisAdvisers(для которой она разработала ряд социологических исследований, посвященных вхождению в новую руководящую должность в государственных организациях), Школа Государственного Управления имени Кеннеди и Школа менеджмента Северо-восточного университета. С 1997 по 2004 год была старшим исследователем Гарвардской бизнес-школы, где стала соавтором более пятидесяти социологических исследований и сотрудничала с двадцатью пятью преподавателями, провела сотни интервью с лидерами и руководителями организаций и много путешествовала по странам Европы, Азии и Африки. С августа 1995 по сентябрь 1996 года была управляющим менеджером операцийEatonConsulting,консалтинговой компании из Бостона, специализирующейся на программах по кросс-культурному обучению. Имеет степень бакалавра по международным отношениям и по испанскому языку колледжа ЛейкФорест и диплом магистра по международной политике института Международных исследований в 210 Монтеррее, штат Калифорния. ДРУГИЕ КНИГИ НАШЕГО ИЗДАТЕЛЬСТВА: Майкл Уоткинс. Первые 90 дней Клер Максфильд. Как стать неотразимой Роб Кросс и Эндрю Паркер. Невидимая сила социальных связей Майкл Уоткинс, Микки Эдварде, УшаТакрар. Победить в игре за влияние Кармин Галло. 10 Простых секретов лучших мастеров деловой коммуникации Роберт И. Саттон. Странные идеи, которые работают Чарльз Хэнди. Я и другие более важные дела Роберт И. Саттон. М*дакам вход воспрещен Стивен Кац Укрощение Льва Планируются к изданию в 2008г. СъюзанБейтс. Говорите как первый руководитель Джон Максвелл. 21 незаменимое качество лидера (укр.) Джон С. Максвелл. Лидер на 360 градусов (укр.) Джон С. Максвелл. Побеждая с людьми (укр.) Джон С. Максвелл и Зиг Зиглар. 21 неопровержимое правило лидера (укр.) Лес Т. Ксорба. Доверие Джеймс Дж. Мэпс. Квантовый скачок в мышлении Джеймс Клаусан. Лидерство третьего уровня Стивен А. Зинкграф. Шесть сигм первые 90 дней Джосеп Л. Бадаракко, Мл. Вопросы характера Джосеп Л. Бадаракко, Мл. Решающие моменты У. Чан Ким, Рене Моборн. Стратегия голубого океана (укр.) ВиджайГовиндараджан и Крис Тримбл. 10 Правил для стратегических новаторов ВиджайГовиндараджан и Крис Тримбл. 10 Правил для стратегических новаторов (укр.) Посетите наш сайт для более подробной информации. www.CallidusPublishing.com Приглашаем зарегистрироваться на нашем сайте и получить все преимущества, включая покупку книг по ценам издательства. 211 У KHH3iдаетьсядетальний анал1з перехщногоперюду на дерясавншслужбьАвторипропонують стратеги подоланнятруднонцвiзахистуiHTepeciBycixзацшавлених сто pinупроцеавступу на кер1вну посаду. НАВЧАЛЬНЕ ВИДАННЯ ДелиTlimep,Уоткшс Майкл ПЕРШ1 90 ДН1В НА ДЕРЖАВН1Й СЛУЖБ1 (росшськоюмовою) Дизайн обкладинки: Матвеева Т. М. Редактори: Гштецька Н.К., Антонова С. В. Коректор: Гштецька Н.К. Зданодо набору: 20.04.2008. Шдписано до друку: 10.05.2008. Формат 60x90Vi6- Папхрофсетний. Гарштура «Петербург». Друкофсетний. Ум.друк. арк. 14,88. Обл.-вид. арк. 9,29. Наклад 1500 прим. Зам. № 0004/08. ТОВ «КаладосНаблипинг» 03191, м. Кшв, вул. Лятошинського, 4-А/289 тел. /факс: (044) 5995 182; (039) 493-61-19 e-mail: kiev@calliduspublishing.comwww.calliduspublishing.comСвцюцтво про внесения до Державного реестру ДК № 2998 вщ 12.10.2007. Наклад виготовлено в друкарш "Видавництво "Фешкс". 03680, м. Кшв, вул. Шутова, 13-6, Свщоцтво про внесения до Державного реестру ДК № 271 в1д 07.12.2000. ■ Достичь согласованности: Оценивать и корректировать несоответствия между стратегией, структурой, системами и навыками. ■ Создавать альянсы: определить основные заинтересованные стороны и создать карту влияния сетей, чтобы добиться устойчивой поддержки. ■ Избегать предсказуемых сюрпризов: замечать потенциальные угрозы благополучию организации и вовремя их устранять. ■ Поддерживать личное равновесие: следовать методам самодисциплины и развивать сети советников и консультантов. Также авторы предлагают подробно описанные стратегии, позволяющие избежать "ловушек" - в том числе, устранять конфликты приоритетов и избегать информационных перегрузок. Эта книга ясно и четко описывает трудности, с которыми сталкиваются новые лидеры государственных организаций. Это незаменимое руководство для тех, кто хочет стать успешным руководителем в государственном секторе. Питер Дэли - бывший руководитель федерального государственного агентства и член Президентской комиссии. Майкл Уоткинс - профессор школы INSEADи основатель GenesisAdvisers, консалтинговой компании, действующей в сфере развития 212 лидерства (www.genesisadvisers.com). Отзывы Это лучшее практическое руководство о том, как добиться успеха и руководить государственными организациями. Если вы не владеете инструментами и методами, описанными в ней, ваша высокая должность может превратиться в кошмар или, еще хуже, в утраченную возможность. - Джордж Муньос, Президент, MunozInvestmentBankingGroup, LLC, бывший помощник министра и финансовый директор Министерства финансов США. Я бы хотел прочесть эту книгу много лет назад, когда пришел в Конгресс из частного сектора, не имея практически никакого опыта менеджмента. Внезапно на меня свалилась очень серьезная ответственность и персонал, которым нужно было управлять. В первые девяносто дней я наделал массу ошибок, которых вполне можно было бы избежать, если бы у меня под рукой было подобное руководство. Микки Эдварде, бывший американский конгрессмен, исполнительный директор института InstituteRodelFellowshipinPublicLeadership, Аспен Эту книгу обязательно нужно прочесть политикам, недавно избранным в органы государственной власти, и тем, кто хочет сделать карьеру в организациях государственного сектора. Она точно и понятно описывает сложности, с которыми можно столкнуться в этой среде, а также эффективные стратегии их преодоления. Рекомендации, приведенные в ней, действительно помогут вам быстрее войти в новую должность. - Джеймс Ли Уитт, Глава Компании и Председатель совета директоров, JamesLeeWittAssociates,"LLC, бывший директор Федерального агентства по чрезвычайным ситуациям. Я бы хотел прочесть эту книгу еще тогда, когда впервые подбирал руководителей из частного сектора в Налоговое управление США. Она бы помогла энергичным и талантливым кандидатам избежать разочарований и потерь времени в первые месяцы работы на новом месте. Дэли и Уоткинс ясно и практично указывают на два важных пункта: чем отличается менеджмент в государственных организациях, как справиться с этой реальностью и добиваться результатов несмотря ни на что. - Чарльз Росотти, основатель, AmericanManagementSystemsи бывший комиссар Налогового управления США. Дэли и Уоткинс совершенно правы: между государственным и частным секторами есть большая разница, и новым государственным 213 служащим необходимо понимать это с самого начала. Эта книга обеспечивает простой, понятный и полезный набор рекомендаций, призванных дать новому менеджеру государственной организации понимание, которое увеличит его шансы на успех. - Роберт Галуччи, декан школы международных отношений Эдмунда Уолша, университет Джорджтауна. ISBN978-966-2948-00-4 9789662948004 КалидосПаблишинг Украина * Паралич анализа (paralysisbyanalysis) - ступор, в который впадает человек, в те моменты, когда требуется принять решение и действовать. • Кто пользуется влиянием и почему? • Каковы самые перспективные и еще неисследованные возможности? Что нужно сделать, чтобы использовать этот потенциал? Важно изложить свой план обучения в письменной форме. Как официальный процесс оценки индивидуальных достижений сотрудников важен для эффективности организации, так и план обучения важен для нового лидера он позволяет сделать обучение живым, эволюционирующим процессом саморазвития. Со временем вы будете получать ответы на свои вопросы, проверять свои гипотезы, а на их место будут приходить следующие, а записывать цели обучения - значит нести ответственность перед самим собой, что крайне важно для успеха переходного периода. Каждую неделю пересматривайте эти цели, проверяйте их адекватность текущей ситуации, и по мере необходимости изменяйте в соответствии с возникающими обстоятельствами. • Изнутри наружу. Ознакомьтесь с основными внутренними правилами, а также с личными делами сотрудников. Поговорите с сотрудниками организации, непосредственно имеющими дело с потребителями ваших • Задавайте вопросы, стимулирующие подробные ответы. Избегайте вопросов, предполагающих ответ "да" или "нет" или вызывающих у человека защитные реакции. "Почему вы так возражаете против системы, которая так • Если бы вы возглавляли организацию, то на чем бы сосредоточили свое внимание? • Неспособность сфокусироваться. В течение переходного периода очень легко взвалить на себя слишком много, а это может быть губительно. 214 Вам придется бежать одновременно в разные стороны, сбивая с толку босса, подчиненных и сторонников. В переходный период можно добиться заметных результатов всего в • Уверенность, что цель оправдывает средства. Процесс тоже имеет значение. Если вы достигаете заметных результатов, но при этом манипулируете людьми, плетете закулисные интриги или ваши действия противоречат культуре организации, то у вас вскоре возникнут неприятности. То, каким образом вы добиваетесь побед, не менее важно, как и сами победы. Ранняя победа, достигнутая благодаря поведению, которое вы хотите внедрить в организации - победа вдвойне. Цели на год станут определенной вехой, направляющей ваши усилия и на достижение ранних побед, и на создания основы более глубоких положительных изменений в работе организации. Четкие цели будут толкать вас вперед. И самое важное, они помогут вам избежать авралов и не дадут утонуть в деталях в погоне за ранними победами. Начните с того, чего хотите достичь через год, и ответьте на следующие вопросы: • Каковы самые главные цели, которые вы хотите достичь к концу первого года? • По каким критериям вы будете оценивать свой прогресс? notes 215 Примечания 216 1 В Балтиморе проект мэрии под названием Citistatпозволил эффективнее реагировать на запросы жителей города в разных сферах - от выдачи лицензий на строительство, разрешений на содержание домашних животных, решения проблем налога на собственность, вопросов водоснабжения и утилизации сточных вод, и так далее. • В Сиэтле творческий подход к экологическим программам привел к тому, что для слива и очищения сточных вод, попадающих в озера и ручьи региона, стали использоваться не традиционные каналы, а зеленые насаждения. • На федеральном уровне департамент здравоохранения и социального обеспечения США первым создал онлайн сервис для тяжело больных пациентов, где они 217 2 Бенчмаркинг - постоянное изучение лучшего в практике конкурентов, предприятий из смежных отраслей, непрерывное сравнение компании с собственной моделью бизнеса. Искусство выявлять и использовать в своем бизнесе то, что другие делают лучше 218 3 Аттестация на 360 градусов - комплексная оценка деятельности всей организации. Когда деятельность оценивается всеми участниками: сотрудниками, начальниками всех уровней, клиентами, поставщиками, подрядчиками и всеми, кто, так или иначе, имеет отношение к деятельности организации. 219

Питер Дэли, Майкл Уоткинс Первые 90 дней на государственной службе

Related documents

Products

Support

Питер Дэли, Майкл Уоткинс Первые 90 дней на государственной службе

Related documents

Add this document to collection(s)

Add this document to saved

Suggest us how to improve StudyLib