Week 1 Introduction AM itu fungsi utamanya untuk mensupport tim manajemen Week 2-Costing Accuracy Challenges & Time Driven Activity Based Costing Kuis 1. ABC sama TDABC mana yang lebih baik? 2. ABM fokus kemana? ● ABC itu bukan membuat profit lebih baik, karena antara cara hitung itu yang beda tapi kalau hasil akhir itu sama pasti cuma beda di perhitungan ● ABC diterapkan perusahaan-perusahaan besar karena implementasinya terlalu sulit ● Produk ABC harus heterogen ● ABC lebih akurat tetapi harus bekerja lebih lama ● TDABC tidak membuat cost lebih murah ● Driver dibagi menjadi: - Transaction - Intens - Duration → Pada 2004 disederhanakan menjadi TDABC, yaitu menggunakan waktu sebagai acuan ● Saat menghitung dengan membandingkan ABC dan TDABC maka dlm perincian bisa beda, tp saat di total itu sama endingnya ● ABC itu memperbaiki agar cost tidak terlalu besar dan terlalu kecil → ini yg penting ● Perhitungan ABC bkn akan turun semua dan TDABC tak mhembuat semua jd Ibh murah ● ABC itu LEBIH AKURAT krn variabel u/ menghitung lbh banyak ● Activity dibagi jadi 2 unit dan non-unit, ABC hitung bukan cuma unit tapi non-unit juga ● ABC terlalu sulit u/ dilakukan maka muncul TDABC ● transaksi, intensity, duration => pny ABC u/ drivernya, dimana yg diambil cuma Time driver, yang lebih sederhana ● Waktu yg digunakan TDABC ita lbh cpt maka perusahaan lbh suka TDABC krn lbh praktis ● Kalau mau bandingin bisa dari tradisional dengan ABC lalu liat bedanya, baru dgn TDABC ● Tantangan AM u/ bisnis adalah menghitung biaya dgn akurat Week 3- Managerial Aspect in Cost Based Decision Making *Kaizen Costing, Target Costing, Cost estimation accuracy, Kasus Boeing ● Kaizen → perbaikan yg tdk pernah berhenti ● Target costing: produk baru dengan harga yang ditargetkan Transfer Price + Target Profit = TC ● Cost Base : Cost + profit = Price ● Supply Chain: Low Cost supp. Lebih baik daripada Low Price Supp. Filosofi Kaizen= Product lebih baik, harga lebih murah Kaizen Costing: Mirip ABM (Activity Based Management) /PVA (Process Value Analysis), yaitu effective VA (Value Added) & NVA (Non Value Added) ● Value added dan non value itu ada pd kaizen costing bkn Target Costing 1. W2 fokus pada accounting hitung scr akurat dmn penting u/ manajemen. ABC baik tp kesulitan. W3 itu fokus pd cost membuat manajemen itu kompetitif , keberlanjutan. AM itu tdk ada standar khusus krn tergantung drpd kebutuhan manajemen. Pd artikel itu supply chain contohnya. harga plg murah bkn berarti supplier terbaik krn bs aja merepotkan kita di hal lain. Contoh , supplier di Toyota itu tdk ada cek lagi di Toybta krn bangga dan berusaha jg nama baik. "Best supplier is low cost not low price" krn klu merepotkan kita bisa aja muncul cost lainnya, jadi pilih yg low cost. Cost based → cost + mark up = price Target costing → target price + target profit = target cost Target costing dinilai menjadi lbh rapi dimana dalam kepastian juga lbh baik Jepang memberdayakan accounting u/ menghitung. Contoh, klu kita mau masa depan ya disiapkan dari skrg Target costing u/ berpikir ada produk dgn nanti kalau udh jadi yakin laku. Bisa gunakan value engineering, klo tdk sesuai dgn TC yg ada maka coba cari cara lain krn hrs sesuai TC itu. Price di tetapkan duluan u/ kunci TC (rumus TC) Misal, kita sdh pny anak dan kita memperbaiki dgn cara di kasih makan lebh enak, disekolahkan, dll Kaizen costing tdk sm dgn kaizen . Kaizen costing mirp dgn ABM dmn mirip dgn PVA yg value & non value added. Spy cost tdk turun maka bisa dihapus yg NVA spy tetap terjaga. Brg lbh bagus, cost lbh murah, tp untung di blkng. Produk sdh ada tp lbh baik maka itu KAlZEN, krn klo blm ada pastikan pasar mau, costnya brp, dll. dimana itu Target cost dan yg berhasil itu Toyota (memastikan di dpn dgn target costing) Week 4- Managerial Decision Making in Variable Costing, Absorption Costing and Segmented Reporting Semakin besar perusahaan maka, atasan akan mendelegasikan tanggung jawabnya pada bawahannya Responsibility Center * Cost center Bagian dalam organisasi yang berwenang untuk mengelola cost * Revenue center Mengelola pendapatan * Profit centers Mengelola revenue dan cost * Investment center Mengelola investasi (anak perusahaan) Untuk menilai kinerja profit * Metode absorption costing >> Mengakui DM, DL, OH, VOH, FOH * Metode variable costing >> Mengakui DM, DL, VOH Segmen * Unit yang cukup penting untuk dinilai kinerjanya. Sehingga harus ada laporan kinerjanya dan menggunakan variabel costing KASUS GANJIL Staff Department - Audit control - Finance planning - Law - Adm - HRD - Inventory manager Business Department - BP exploration - BP oil - BP mineral Staff depart itu awalnya cm suport buat business saja, tp 1 tahun terakhir di balik karena biar tdk sembarangan. Ada tarif yang dikenakan supaya tdk secara cuma" menggunakan jasa staff dept Staff dept mendapat keuntungan dimana bisa menyewakan jasanya kepada pihak luar 1. Setuju cost center atau tidak? Untuk menentukan profit atau cost center dimana ini dilihat dari TANGGUNG JAWABNYA Kalau staff dept ini lebih ke cost center karena kalau iya pertimbangannya bisa aja staff dept jd mencari klien di eksternal saja daripada di internal sehingga business dept yang mana jadi tidak terlayani 2. Indikator kalau mengukur profit atau cost center Bisa macam-macam 3. Kalau BP America dijual dampaknya buat staff dept gmn Regulasi harus hati" karena bs saja mereka kesulitan dengan mencari revenue itu tadi KASUS GENAP Kalau dibuat profit center ini akan susah karena tidak bisa mengontrol biaya lainnya, jadi memang lebih baik di ubah menjadi revenue center MATERI Organisasi sudah besar maka owner tidak bisa melakukan semuanya sendiri sehingga membagi tugasnya --> menjadi desentralisasi RESPONSIBILITY ACCOUNTING - Salah satu alatnya adalah responsibility center - Ini adalh bentuk menurunkan wewenang dan pertanggung jwban Cost center - Dpt tanggung jawab untuk kelola biaya saja - Mau menilai ini jangan pernah menilai dr revenue yg di dapatkan, tp dr cost yang digunakan Revenue center - Dpt tanggung jawab untuk mengelola pendapatan - Hanya bs mengendalikan naik turun pendapatan - Jangan nilai pakai costnya - Misal, nilai sales dept maka nilainya dari omzet yg di dapatkan Profit center - Dpt tanggung jawab untuk mengelola revenue dan cost - Misal, kantor cabang dimana manajer ada kendali kelola revenue. Atur produk mana yg display di depan, promo yg mana. Pny kendali di cost juga, di weekdays kasirnya cm 1, lampu dikit, dll. Kalau mau menilai ya dr 2 hal ini atau PROFIT nya Investment center - Dpt tanggung jwb bs mengelola revenue, cost, dan investasi - Misal, bogasari mau beli 100 truck tdk perlu lapor ke Indofood karena manajer ada wewenang. - Kinerja diukur tdk hny dr profit, tapi ada indikator lain sprt ROI, EVA, RI Hitung profit ada 2 metode : 1. Based on full/absorption costing 2. Based on variable costing Absorption costing - Kita akui DM, DL, VOH, FOH diakui product cost Kurang tepat untuk menjadi evaluating karena laba yg dihasilkan akan mendorong manajer untuk meningkatkan sediaan yg tdk dibutuhkan, tp kalau untuk pelaporan ttp pakai karena Matching Concept Segmented reporting - Laporan kinerja segmen - Segmen adalah sebuah unit dlm organisasi yg cukup penting untuk dinilai kinerjanya - Blm tentu pny 100 produk itu penting semuanya - Adanya laporan segmented KPI of segmented reporting 1. Contribution margin 2. Ketaui biaya apa yg bs dikendalikan dan tidak oleh manajer. Contoh, gaji dr dekan ini tidak bs dikontrol mau brp gajinya, jd kalau mau menilai kinerja dekan hrs dihapuskan gaji 3. Laba perusahaan scr total, dan laba dr segmen yg penting Common fixed expenses ini TIDAK BOLEH DIGUNAKAN untuk menilai karena ini adalah biaya yang digunakan secara bersama-sama Week 5- Managerial Decision Making in Transfer Pricing Transfer Pricing Harga yang dikenakan atas barang atau jasa antar divisi Besarnya transfer price tidak harus sama dengan market price Transfer Price sangat mempengaruhi divisi penjual dan divisi pembeli Transfer Price yang ideal harus membuat setiap keputusan manajer divisi yang memaksimalkan keuntungan perusahaan 4 pendekatan: 1. Market based TP 2. Cost based TP 3. Negotiated TP 4. Administered TP Transfer pricing --> harga yang dikenakan dr divisi penjual ke pembeli. Jika menjual dalam 1 organisasi maka itu transfer pricing. Besar transfer pricing harus diatur supaya tidak merugikan 2 belah pihak (diberlakukan secara adil --> goal congruence) ● Transfer pricing sering kali menyebabkan konflik antara 2 divisi ini. Jika divisi penjual terlalu powerful jd semena" dan divisi pembeli akan merasa tdk adil, jadi ambil keputusan yang tidak selaras dr organisasi Metode transfer pricing 1. Market based --> besar TF akan ditetapkan sama dengan harga pasar, misal di pasar 10.000 maka kita jual ke anak perusahaan juga sama 10.000 2. Cost based --> besarnya TF ditetapkan berdasarkan cost divisi penjual 3. Negotiated --> ditetapkan berdasarkan negosiasi 2 belah pihak antara penjual dan pembeli 4. Administered --> ditetapkan oleh induk/organisasi - Minimum TF adalah penjualan mau kasih harga paling murah berapa - Maksimum TF adalah harga pembeli max mau beli Urutan yang paling baik metodenya : 1. Market based 2. Negotiated 3. Cost based Market based ini dinilai paling baik jika market kompetitif yang baik. Hal ini adil buat 2 pihak, untuk penjual itu tidak rugi karena sama dengan jual pihak eksternal dan bagi pembeli juga sama karena harganya internal dan eksternal akan sama Harga disini secara teori sama, tapi bisa dikurangi dengan biaya yang tidak muncul di pembelian internal (komisi, dll) Sering kali ada hidden cost yang tidak muncul dan baru di sadari di akhir. Misal, request pengiriman jam 6 saja karena masih sibuk dan itu contoh hidden cost yg tidak diperhitungkan tiba" muncul. Jika menggunakan market based benar" 2 unit itu difungsikan unit yang independen dimana bs saja mengambil keputusan tidak menjual ke anaknya milih ke eksternal karena harganya pun sama - Negotiated dimana ini dirundingkan - Proses negosiasi tidak bisa cepat karena ada perhitungan - Berpotensi memicu konflik - Kinerja divisi menjadi sensitif dari skill negosiasi 2 belah pihak - Sering kali membutuhkan pengawasan supaya tidak terjadi konflik, top management menjadi penengah Coat based ini paling lemah dibanding 2 lainnya karena berpotensi mentransfer ketidakefisienan dr divisi penjual ke pembeli Akan memunculkan bahwa kinerja diukur tidak tepat karena ada tadi Dipakai jika tidak ada harga pasar untuk produk yang diperjual belikan itu Dual pricing --> ada 2 harga TF yang dipakai. Misal divisi penjual dan pembeli tdk menemukan titik terang, maka dilakukan ini. Dilakukan untuk transaksi yang tidak tunai (hanya di atas kertas). Misal, penjual mau 20 dan pembeli 15 maka ya tulis masing" Masing" divisi bisa terlihat untuk, tapi sebenarnya induk rugi dan baru terlihat saat konsolidasi Harus ada strategi meminimalisir pajak yang ada untuk memaksimalkan profit yang ada : 1. Increase revenue in low-tax countries 2. Increase cost in high-tax countries 3. Reduce cost of goods transfer to high- import-duty countries Misal : Penjual di Negara A, tarif pajak 20% Rev 10 Cost 60 Profit 40 Tax 20% (8) Total 32 Pembeli di Negara B, tarif pajak 40% Rev 180 Cost 100 Profit 80 Tax (32) Total 48 YANG BISA DILAKUKAN ITU MENAIKAN PAJAK - Sekarang tidak boleh pakai cost based karena bisa membuat naik turun harga pajak - Yang diperbolehkan itu market based TP adalah harga yang dikenakan divisi penjual/servis ke divisi lain dalam satu grup Tp hrs disusun setepat mungkin agar tdk terjadi konflik, sehingga ada keselarasan tujuan Klo divisi itu adalh profit center, mka tp itu akan sgt menentukan keuntungan yg didpt Transfer Price ada 4 metode 1) Market Based TP → ditetapkan berdasarkan dengan hrga pasar (bsr tp sama mbe market price/selling price) 2) Cost Based TP → cost divisi penjual 3) Negotiated TP → Berdasarkan negosiasi kedua belah pihak 4) Administered TP → hrga TP ditetapkan induk/ organisasi Cth Alaska Crude oil → Transport Lomas (10.000 barrels/day) Alaska → Refining → Gasoline Min TP adalah harga minimal penjual mau melepas brg Max TP adalah hrga maksimal pembeli mau beli brg Market based TP - diyakini adalah metode terbaik jika pasarnya kompetitif, Metode ini fair bagi kedua pihak Concerns - Hidden cost - The units … Negotiated TP 1) Time consuming 2) Berpotensi memicu konflik 3) Kinerja divisi menjadi sensitif thd skill negosiasi kedua belah pihak 4) Metode ini bth pengawasan dri top management, sebagai penengah agar tdk terjadi konflik Cost based TP Metode ini paling lemah, krn cost based bertugas mentransfer ketidakefisienan dari divisi penjual ke divisi pembeli Cth: pake cth lomas, klo transport dri alaska itu costnya naik krn amburadul, otomatis harga di seattle jdi turun profitnya Kelemahan 1) Memunculkan kinerja itu tdk bisa diukur dgn tepat Week 6- Strategic Perspective in management accounting Investment and Capital Budgeting *dengerin record dri drive ULS AML w6 -capital budgeting (CB) adalah suatu proses pengambilan keputusan yang melibatkan cahs inflow dan cash outflw yang mungkin terjadi beberapa tahun/puluhan tahun -keputusan CB dibedakan ajdi 2: 1)acceptance or rejection decision: perhsahaan biasanya dihadapkan pada pilihan apakah suatu investasi diterima atau ditolak. 2)capital rationing decision: pengambilan keputusan dimana pihak manajemen dihadapkan pada beberapa pilihan tetapi pilihan tsb tidak bisa diambil scr bersamaan, ada projek yg bs diterima, dan ditolak karena ada keterbatasan sumber daya perush -mengapa perlu dipelajari detail? Karna CB memperlukan dana yang sangat besar shg harus dianalisis dg sangat tepat, jika tidak tepat akan bisa menyebabkan potensi kerugian. -cthnya apple kontribusi pada projek apple park yang membutuhkan dana yang sangat besar, untuk pengambilang keputusan saja bisa habis 160jt dolar, kalo analisisnya tidak tepat bisa uang sebanyak itu sia2 -CB penting untuk dianalisis dg sangat baik karena: 1)melibatkan dana yg sangat besar, 2)karena pembangunan membutuhkan efort dana dan sumber daya yang sangat besar maka resiko dan ketidakpastiannya sangat tinggi (maka resiko dan ketidakpastian harus sudah diuku), 3)investasi membutuhkan waktu yg sangat panjang misal apple park sudah direncanakan dari 2006 tapi baru direalisasi 2017 dan baru digunakan baru2ini, 4) susah kalau ingin dikembalikan kondisi awal kayak sblm investasi. -bagaiaman melakukan analisis thd CB? Dapat dilakukan melalui bbrp tahap: 1) identifikasi pilihan alternativ investasi yang ada (misalnya ekspansi, maka dipikirkan smua alternatif ekspansi yg ada misal melakukan penjualan online di wilayah berbeda), 2) kumpulkan data2 yang relevan untuk setiap pilihan investasi tsb (misal ekspansi untuk e comerce kira2 dana yg akan dikeluarkan dana yg akan masuk revenue masuk), 3)setelah mendapat informasi jenanis2 biaya maka langkah yg ke, 3) menganalisis data yang sudah terkumpul kemudian di intepretasikan hasilnya, 4) mengambil keputusan. -peran AM pada tahapan ke 2-4, AM berfungsi sbg tempat pemilihan data, lalu menganalisis data, memaknai hasil analisis, tetapi kita tidak mengambil keputusan (keputusan tetap berada di manajer) -peran AM dalam CB : 1) memprediksi cash in atau out jika kita mngambil keputusan yang dipilih (membantu membuat perencanaan), 2) mendapatakn informasi mengenai actual cashflow (jika sudah memilih keputusan lalu AM perannya adalah mengumpulkan data actual, brp cash in dan out actual yg didapatakn) supaya pada akhir periode AM bisa menyajikan data kira2 selisihnya berapa, 3) analisis varian, mencari selisihnya, lalu selisih akan dilaporkan. -simpulan : peran AM 1)mengumpulkan data, 2)estimate cash in/out flow, 3) melakukan analisis data -bagaimana cara AM melakukan analisis data thd kelayakan suatu projek/investasi apakah layak diambil/tidak, ada bbrp pendektan yg dpt digunakan 1. discounted cash flow analyze: adalah analisis yang memperhitungkan time value of money (nilai skrg dari future CF yg akan didapat perush), ada 3 tools a) NPV, b) Internal rate of retur IRR, c)PI profitability index 2. Non discounted cash flow analyze: adalah analisis suatu projek tanpa memperhitungkan time value of money, ada 2 tools: a) payback period, b) ARR acounting rate of retur. #NPV: nilai saat ini dari future CF yang dihasilkan suatu projek - initial investment(cost dari investasi tsb) NPV ini menunjukan return dari projek tab dibandingkan dg cost of capital/dana yang dibutuhkan untuk projek tsb. NPV =PV all cash inflow-PV of cash outflow. Akan diterimia jika NPV>0 artinya projek tsb boleh diterma, sebaliknya jika NPV=0 maka projek tsb bisa diterima asalkan ada faktor pertimbangan kualitatif dari perusahaan. Untuk memutuskannya kita hitung npv +Kelebihan menggunakan NPV: 1) sudah mempertimbangkan time value of money, 2)sudah mempertimbangkan semua cash inflow yang akan terjadi di sepanjang masa hidup projek tersebut. -kelemahan: 1) menghitung disc rate tidak mudah, misal kalau tadi 8% itu tidak mudah, jika mblesetnya jauh maka perhitungan yg dilakukan tdk akurat, 2)nilainya absolut (8000$) bukan dalam bentuk %, akibatnya kalau mau membandingkan 2 jenis projek yang membutuhkan dana yg jauh berbeda satunya membutuhkan initial cost yg tinggi tetapi memberikan CF yg besar, sedangkan satunya projek yg sangat kecil dan CFnya kecil. Maka kalau hitung pake NPV projek yg nilainya besar maka akan menghasilkan NPV yg sangat besar dibandingkan projek yg kecil. Sedangkan belum tentu projek yg sizenya lebih kecil itu tidak menguntungkan. #IRR (internal rate of return): sebenarnya menunjukan tingkat pengembalian yg dihasilkan dari sebuah projek atau return yg dibbutuhkan oleh perush untuk memperoleh NPV=0. Jika IRR> disc rate = NPV>0 = terima projek, kalau IRR = disc rate = NPV=0 maka projek bisa diterima asal ada faktor kualitatif yang menguntungkan perush. Jika IRR < disc rate = NPV<0 = reject projek. -kalau menghitungnya tanpa excel maka lama. Maka kita harus mencoba2 mencari rate dimana yg menghasilkan NPV=0. -cara dg excel: -untuk menentukan apakah projek tsb diterima/ditolak, maka bandingkan dengan IRR dg Disc rate, jika IRR>Disc rate= maka projek bisa diterima, kalo IRR= Disc rate maka projek boleh diterima dg pertimbangan faktor kualitatif yg menguntungkan perush. Kalo IRR<disc rate artinya NPV negatif maka harus ditolak. +kelebihan IRR : 1) sudah mempertimbangkan time value of money, 2) sdh mempertimbangkan semua Cash inflow yg terjadi sepanjang masa hidup projek tsb. -kelemahan IRR: 1) kalo menghitung time value of money maka perlu menghitung disc rate, disc rate didapatkan tidak gampang hingga perlu pertimbangan yg matang untuk menentukan disc rate, 2) tidak bisa memberikan informasi berapa total profit yang akan didapatkan oleh perusahaan sepanjang masa hidup projek. #Profitability index (PI): menunjukkan future CF dibagi dg Initial investment (dana yg dikeluarkan untuk proyek investasi) -jika PI >1 = accept, PI=1 = acept with qualitative factor, PI<1=reject +kelebihan PI: 1) sudah mempertimbangkan time value of money, 2)mempertimbangkan seluruh cash inflow yg bakal terjadi selama masa projek 3) mampu menunjukan brp value yg diciptakan, brp uang yg akan didapatkan dari setiap $1 yg dikeluarkan perusahaan -kelemahan PI : 1)sulit menentukan disc rate, 2) sulit untuk membandingkan 2 projek dg masa hidup projek yg berbeda (projek a 10th, projek b 20th, kalo dihitung pi nya kemungkinan besar projek b menghasilkan kebih besar drpd yg 10th) #Payback Period: waktu yang dibutuhkan supaya sebuah projek dapat menghasilkan cash inflow (paling tidak, bisa menutup costnya) caranya dg mengestimasi cash inflow dg cash outflow brp saja di setiap periodenya. Jadi payback periodnya 5th. -semakin pendek payback period, maka semakin baik +kelebihan payback period: 1)perhitungannya simple (sangat baik untuk screening awal), 2) perhitungan PP bermanfaat untuk perush yg sangat membutuhkan kas. Jadi memilih projek investasi yg mendapatkan kembali dana yg dikeluarkan cukup besar. -kelemahan PP : 1) tidak memperhatikan time value of money, 2) tidak mempertimbangkan aliran kas masuk yg terjadi setelah payback. (Bisa saja ada projek yang PPnya lama tapi setelah tahun2 payback tetep mendapat cash in cukup besar). Pp cuma ngukur seberapa lama bisa balik modal, tdk mempertimbangkan setelah balik modal bagaimana -ARR accounting rate of return: berfokus pada berapa laba akuntansi yang dihasilkan dari sebuah projek, akuntansi itu dihitung dengan acrual basis, acrual basis= menghitung beban/pendapatan pada saat terjadinya, bukan pada saat cash itu diterima atau dikeluarkan, revenue bisa saja diakui sebelum kas diterima karena itu sudah menjadi hak perusahaan. Biaya juga bisa diakui saat itu terjadi, meskipun belum ada cash outflow maka diakui sebagai biaya. -Patokannya, 1) selalu pilih investasi yg menghasilkan ARR pling tjnggi, 2) jika ARR> Initial cost, maka projek diterima. Avarage net income: didapat dari net income tahunan. ARR< cost of capital(disc rate) = reject +kelebihan ARR: 1) cukup simple, sangat bermanfaat jika dihadapkan dg banyak sekali pilihan projek dan kita tidak ada waktu untuk melakukan analisis secara detail, 2)sudah mempertimbangkan acrual basis jadi benar2 mengakui pendapatan dan beban pada saat terjadinya, jadi lebih real. -kelemahan ARR: 1) tidak mempertimbangkan timevalue of money, 2) tidak mempertimbangkan cash inflow dan outflow yang sesungguhnya, karena acrual basis itu diakui tapi belum tentu dapat uangnya/ keluar uangnya, 3)karna pake acrual basis maka untuk menghitung revenue dan cost bisa dilakukan dg cara yg berbeda2 (misal kalo mau hitung cogs bisa gunakan variabel costing atau absorpsion costing, belom lagi kalo metode alokasie beda misal joint cost) sedangkan ARR untuk menentukan projek mana yg harus dibuang atau diterima. ALAT UKUR YANG PALING BAIK: masing2 saling melengkapi, gabisa pake satu tok, lebih baik menggunakan bberapa alat ukur Misal untuk screning awal harus hitung payback period dan IRR. -yang ngambil keputusan dipilih atau tidak itu pihak manajemen, bukan kita. Kita cuma membantu menghitungkan dan menginteprrtasi Week 7- Strategic perspective in management accounting: Developing of budgeting model and beyond budgeting Syarat BB dapat dipenuhi dan dapat berjalan 1. Uncertainty (competition) 2. IT (untuk komplikasi) 3. Human * Empowered (creative) * Credible (integrity) Jangan sampai anggaran membuat customer kita lebih kuat daripada bisnis kita Banyak situasi yang menyebabkan budgeting itu kaku, cenderung tidak kreatif. BB penting: 1. Uncertainty 2. Empower and credible human resources (krn klo bkn org yg berdaya dan dapat dipercaya, maka rusaknya bisa lebih parah) 3. IT disamping itu ada kompetisi Konvensional - orientasinya keuntungan (apa yg bisnis bisa dptkan) jd bisa aja mengorbankan customer dan stakeholder BB bergeser orientasinya ke customer dan stakeholder dan mereka akan menjaga perusahaan karena jika mereka puas mereka akan mencari perusahaan. AM yg dibicarakan bukan hanya bisnis berfokus dengan financial. Kepentingan yg diutamakan adalah apa yg mereka dapatkan terlebih dahulu, bukan apa yg diinginkan perusahaan. Contoh : kalau ke restoran beli nasi goreng tapi yang keluar mie dan pastinya dikomplain dan minta ganti. Normalnya pasti restoran tidak ingin salah. Namun jika mmg berorientasi pada customer, maka dia akan ganti yang baru bahkan menyuruh pelanggan juga untuk memakan mienya, dan ini memerlukan empower dan kredibilitas. Jika ada anggaran khusus, maka kasus ini, restoran akan credible dan empower untuk kebutuhan bisnis ini bukan untuk keuntungan. Mungkin kalo budget tradisional tidak mgkn bisa diganti seperti kyk gitu krn nyatanya tidak anggarkan. Oleh karena itu, penerapan BB hrs ada empower dan credible → krn jika tidak ada kedua itu, maka pasti akan jebol (sistem hancur) dimana mmg harus fokus ke stakeholder dan customer PPT KEL THEA “Beyond budgeting” adalah tentang melepaskan orang-orang yang cakap dari rantai kontrak kinerja top-down dan memungkinkan mereka menggunakan sumber daya pengetahuan organisasi untuk memuaskan pelanggan secara menguntungkan Tujuan utama dari model manajemen Beyond Budgeting adalah untuk meningkatkan kemampuan perusahaan untuk beradaptasi dan membantu perusahaan tersebut terus meningkatkan kinerjanya dalam lingkungan bisnis yang sangat kompetitif, tidak dapat diprediksi, dan dipimpin pasar. Beyond budgeting merupakan bentuk organisasi yang holistik dan tidak terpatok pada financial planning. Beyond budgeting berdiri pada 2 pilar, yaitu ketangkasan dan berpegang pada pendekatan holistik. Purposes of Performance Management Goals Beyond Budgeting Processes KPI yang relatif dan ditentukan sendiri mendorong keberhasilan kompetitif yang berkelanjutan Traditional Budgeting Processes Target tahunan yang tetap mendorong tindakan jangka pendek Rewards Penghargaan berbasis tim membangun sikap “satu tim” Insentif individu yang membangun sikap “mempertahankan wilayah sendiri” Strategi yang digerakkan oleh peristiwa mendukung pendekatan “utamakan pelanggan” Rencana tahunan mendukung pendekatan “make & sale” On-demand resources memungkinkan kemampuan respons cepat dan mengurangi pemborosan. Centrally allocated resources menghambat respons cepat dan mendorong pemborosan Coordination Dynamic linking of customer demands memberikan solusi yang cepat dan lancar yang memenuhi kebutuhan pelanggan Centrally linked budgets memberikan solusi yang lambat dan terputus-putus Controls Multifaceted and multi-level information systems menyediakan pola informasi yang menginformasikan pembuat keputusan strategis Financial variances that compare actuals with budget memberikan dasar yang buruk untuk belajar Plans Resources - - Beyond Budgeting adalah metode yang didesain dengan sistem yang adaptif serta terdesentralisasi dimana keputusan dan pertanggungjawaban atas keputusan berada di tangan manajer lini. Beyond Budgeting sendiri berorientasi kepada customer dan stakeholder dimana dengan orientasi yang dimiliki ini membuat perusahaan harus menjaga kepuasan bagi customer dan stakeholder dimana ini berbicara soal apa yang didapatkan terlebih dahulu bukan apa yang diinginkan perusahaan. Beyond Budgeting sendiri sifatnya harus adaptif sehingga harus memiliki empower dan credible human resource dimana SDM yang terlibat dalam menetapkan dan juga menjalankan anggaran sesuai dengan Beyond Budgeting sendiri haruslah orang yang kredibel. Beyond Budgeting Taruh yg pertama adalah beyond or better, baru lanjut ke bb QA, trus bb ternyata ud diaplikasiin ke dua artikel selanjutnya yg bb mindset dan BB application Evolusi pemikiran budgeting ada 3 1. Tradisional (company fokus juga) 2. Better - Zero Based Budgeting - Activity Based Budgeting Walaupun tradi n better ini udh better, tpi msh menggunakan asumsi klasik (bpkny pake istilah Company focus) 3. Beyond ini diluar budgeting krn fokusnya di customer sama stakeholder (cust. Oriented n stakeholder oriented) Yg membuat Beyond Budgeting jdi menarik 1. Uncertainty → kompetisi (krn persaingan) Ada kejadian yg tdk pasti ini yg membuat kita hrs ambil keputusan saat itu 2. It→ perkembangan teknologi 3. Human → yg mestinya human mkin empower dan juga credibel (mslh ini yg buat BB jdi menarik) (integrity/org yg bisa dipercaya tdk sembarangan) Makin empower mkin isa kreatif, credibel bicara ttg integrity *kalau 3 diatas tdk dipenuhi BB tdk bisa jalan Cth simpel: kita ke restoran, pernah salah dpt makanan dri order → klo ini terjadi kita minta tuker dan hrs nunggu lagi Klo kita human yg empower, credibel dan kreatif kita minta maaf, dan menawarkan untuk memberikan yang baru dan yang salah itu ttp diberikan ke customer (yg slh trsbut tetap diberikan dan akan dibikinkan menu yg sesuai) setting budget terbuka dgn berbagai macam hal, budgeting yg buruk itu asumsikan masa depan mirip masa lalu AML W7 (NASSYA) -Beyond budgeting ada persyaratannya. Tidak semua bagus pake BB, ada yg masih efisien dengan memakai tradisional budgeting. -budgeting sendiri itu baik, supaya bisa nata masa depan dsb. Tapi banyak situasi yang menyebabkan itu menjadi “Kaku” menjadikan orang cenderung tidak kreatif. Ada bisnis yang dinamikanya sedemikian tidak pasti sehingga orang2 yg dilapangan sangat menentukan keberhasilan bisnismu -hal yang paling kuat untuk mendorong mengapa bb menjadi penting? Nomor 1 adalah uncertanty, 2)empower n credible human resources, sebab kalau bukan orang yang punya daya dan bisa dipercaya ini penyalahgunaannya bisa lebih parah, 3) IT, 4)competition -2 kata kunci penting : konvensional itu orientasinya “keuntungan” (apa yg bisnis bisa daptakan), namun semakin berkembang ke “customer dan stakeholder”. Kalau bisnis cuma atas “AKU” saja maka kamu akan kehilanhan customer dan stakeholder, tapi kalau fokusmu pada customer dan stakeholder kalau mereka happy kamu akan yang dijaga oleh mereka. Istilahnya kalau kamu tidak buka aja akan dicariin. -kalau mau belajar bisnis dengan bener jangan yang kamu ambil dulu tapi apa yang membuat mereka senang dulu. Supaya kamu dicari. -cth : kalau ke restoran punya pengalaman pesen nasi goreng yang keluar mie goreng. Apa yang terjadi? Complain dan diganti. Normalnya mereka juga tidak pingin salah, dan anda juga tidak ingin rugi. tapi bagaimana jika misalkan ada anggaran khusus, jadi pada waktu keliru disadari lalu restoran dengan tidak ada takutnya bilang “oke mie goreng anda makan saja, kami bikinin nasi goreng” -Kenapa ada org spt ini karena sy org credible dan empower, karena orientasinya pada customer bukan pada dirinya sendiri -kalau tidak ada sesuatu yg istimewa yauda pake yg normal aja “tradisional”. BB adalah hanya untuk orang yang punya kesungguhan bahwa yang terpenting BUKANLAH UNTUNG tetapi untuk BAGAIMANA BISNIS AKAN TERUS BERDIRI. SOAL UTS 2022-2023 SOAL 2 (Cost Based Management) Leasure Co. memproduksi sederet perahu rekreasi. Perahu-perahu tersebut terkenal dengan kualitas, keamanan, dan kinerjanya. Leasure mempekerjakan Justin Gomez, seorang desainer dan pembalap perahu layar terkenal, untuk merancang perahu layar baru, R12. R12 akan memiliki material canggih pada lambung dan tali-temali untuk meningkatkan keselamatan dan kinerja kapal, dan juga untuk meningkatkan kenyamanan semalaman. Keamanan dan kenyamanan adalah dua kriteria pembelian paling penting bagi pelanggan Leasure, masing-masing diberi peringkat 33% dan 32%, pada skala 100 poin. Dua kriteria lainnya adalah kinerja (20%) dan gaya (15% ). Panjang keseluruhan perahu adalah sekitar 33 kaki, dua ruang tidurnya dapat menampung lima atau enam orang. Sewa memproyeksikan harga jual hampir $200.000 dan memperkirakan biaya pembuatan R12 seperti yang ditunjukkan Tabel 1 Sebuah tim insinyur dan manajer penjualan mempelajari proyeksi biaya dan mampu mengidentifikasi bagaimana setiap komponen kapal yang direncanakan berkontribusi dalam memenuhi kriteria pelanggan. Hasil penelitian ini, berdasarkan perkiraan yang cermat, ditunjukkan pada tabel 2. Misalnya, perkiraan menunjukkan bahwa 30% keinginan pelanggan akan keselamatan dipenuhi oleh konstruksi lambung dan lunas, 30% lainnya oleh tali-temali berdiri. a. Dengan menggunakan hasil komponen/kriteria pada tabel 2 yang dikembangkan oleh tim insinyur dan manajer penjualan, bersama dengan kriteria pelanggan, siapkan tabel indeks kepentingan dan tentukan komponen kapal mana yang paling penting bagi pelanggan, dan alasannya b. Ambil temuan Anda pada persyaratan 1 dan bandingkan dengan angka target biaya pada tabel 1. Buatlah tabel indeks nilai. Kesimpulan apa yang dapat Anda ambil dari perbandingan ini? Komponen manakah yang merupakan kandidat untuk pengurangan biaya? (kasus dimodifikasi dari Blocher et al., 2005) c. Bagaimana faktor pemasok dalam proses penetapan biaya target? Mengapa hal-hal tersebut sangat penting bagi keberhasilan penetapan biaya target RI2? d. Peran apa yang dimainkan departemen akuntansi dalam proses penetapan biaya target? (kasus dimodifikasi dari Blocher dkk., 2005) JAWABAN BAGIAN A Utak-atik David Komponen kapal other merupakan komponen yang paling penting bagi pelanggan karena komponen ini mencakup semua fitur dan fungsi kapal yang tidak termasuk dalam komponen-komponen lain. Komponen others dapat mencakup fitur-fitur seperti: ● Sistem hiburan ● Sistem navigasi ● Sistem keamanan ● Sistem komunikasi ● Fasilitas rekreasi ● Fasilitas komersial Fitur-fitur ini dapat memberikan pengalaman yang lebih menyenangkan dan nyaman bagi pelanggan. Misalnya, sistem hiburan dapat membuat perjalanan dengan kapal lebih menyenangkan, sistem navigasi dapat membuat perjalanan lebih aman, dan sistem keamanan dapat membuat pelanggan merasa lebih nyaman. Selain itu, komponen others dapat memberikan nilai tambah bagi kapal. Misalnya, sistem navigasi canggih dapat membantu pelanggan untuk berlayar ke tempat-tempat yang lebih eksotis, dan sistem keamanan canggih dapat melindungi kapal dari pencurian dan kerusakan. Berikut adalah beberapa alasan spesifik mengapa komponen others dapat menjadi yang paling penting bagi pelanggan: ● Kebutuhan dan preferensi pelanggan yang bervariasi. Pelanggan memiliki kebutuhan dan preferensi yang berbeda-beda. Komponen others dapat memberikan fleksibilitas bagi pelanggan untuk memilih kapal yang sesuai dengan kebutuhan dan preferensi mereka. ● Kemajuan teknologi. Teknologi terus berkembang, sehingga komponen others juga terus berkembang. Hal ini dapat memberikan fitur-fitur baru dan inovatif yang dapat menarik minat pelanggan. ● Peningkatan kesadaran akan keselamatan. Pelanggan semakin sadar akan pentingnya keselamatan. Komponen others yang mencakup fitur-fitur keselamatan dapat memberikan rasa aman bagi pelanggan. Oleh karena itu, komponen others dapat menjadi komponen yang paling penting bagi pelanggan. Perusahaan perlu memperhatikan komponen ini untuk meningkatkan kepuasan pelanggan dan meningkatkan penjualan kapal. BAGIAN B Kesimpulannya dalam pembiayaan yang ada, pengeluaran biaya tiap komponen tidak selaras dengan kontribusi yang diberikan oleh tiap komponen, apabila peringkat biaya dan kontribusinya dibandingkan. Komponen Sails peringkat 4 dalam kontribusi terhadap kepuasan pelanggan, tetapi biaya yang diperlukannya nomor 3 terbanyak. Dari sini terlihat pembiayaan Sails Non-Value Added, apabila dibandingkan dengan pembiayaan lainnya dan merupakan kandidat untuk pengurangan biaya. BAGIAN C Pemasok dalam hal ini mempengaruhi biaya yang akan kita keluarkan, karena mereka yang menentukan harga barang yang mereka jual. Oleh karena itu, kita perlu memilih pemasok yang bersedia menyediakan harga yang sesuai dengan target biaya/ proporsi biaya yang sudah kita tetapkan untuk setiap komponen. Bard AI Faktor pemasok dalam proses penetapan biaya target adalah hal-hal yang berkaitan dengan pemasok, yaitu pihak yang menyediakan bahan baku, komponen, atau jasa yang dibutuhkan untuk memproduksi produk. Faktor-faktor tersebut antara lain: 1. Harga bahan baku dan komponen Harga bahan baku dan komponen merupakan salah satu komponen terbesar dari biaya produksi. Oleh karena itu, harga bahan baku dan komponen yang kompetitif dapat membantu perusahaan untuk mencapai target biaya yang lebih rendah. 2. Kualitas bahan baku dan komponen Kualitas bahan baku dan komponen juga penting untuk diperhatikan. Bahan baku dan komponen yang berkualitas rendah dapat menyebabkan produk menjadi tidak memenuhi standar atau bahkan tidak dapat dijual. 3. Waktu pengiriman Waktu pengiriman bahan baku dan komponen juga dapat mempengaruhi biaya produksi. Pemasok yang dapat mengirimkan bahan baku dan komponen tepat waktu dapat membantu perusahaan untuk menghemat biaya penyimpanan dan biaya produksi. 4. Ketersediaan bahan baku dan komponen Ketersediaan bahan baku dan komponen juga penting untuk diperhatikan. Pemasok yang dapat menyediakan bahan baku dan komponen dalam jumlah yang cukup untuk memenuhi permintaan dapat membantu perusahaan untuk menghindari keterlambatan produksi. Faktor-faktor pemasok tersebut sangat penting bagi keberhasilan penetapan biaya target karena dapat mempengaruhi biaya produksi secara signifikan. Jika perusahaan dapat bekerja sama dengan pemasok untuk mendapatkan harga bahan baku dan komponen yang kompetitif, kualitas bahan baku dan komponen yang baik, waktu pengiriman yang tepat, dan ketersediaan bahan baku dan komponen yang cukup, maka perusahaan akan lebih mudah untuk mencapai target biaya yang telah ditetapkan. BAGIAN D ChatGPT Departemen akuntansi memainkan peran yang sangat penting dalam proses penetapan biaya target (target costing). Peran departemen akuntansi dalam proses ini mencakup beberapa hal berikut: 1. Pengumpulan Data Biaya: Departemen akuntansi bertanggung jawab untuk mengumpulkan data biaya terkait dengan produksi produk atau penyediaan jasa. Ini termasuk biaya bahan baku, biaya tenaga kerja, biaya overhead pabrik, dan biaya lainnya yang terkait dengan proses produksi. Data ini menjadi dasar untuk menentukan biaya target. 2. Analisis Biaya: Departemen akuntansi melakukan analisis biaya untuk memahami komponen biaya yang ada dan bagaimana biaya-biaya ini berkaitan dengan produk atau jasa yang ditawarkan. Analisis ini membantu dalam mengidentifikasi area-area di mana perbaikan atau pengendalian biaya diperlukan untuk mencapai target costing yang ditetapkan. 3. Menentukan Target Cost: Departemen akuntansi bekerja sama dengan departemen lain, seperti manajemen produk atau manufaktur, untuk menentukan target cost. Target cost adalah biaya maksimum yang dapat diterima untuk produk atau jasa tertentu dengan tetap memungkinkan perusahaan mencapai laba yang diinginkan. 4. Perencanaan Laba: Departemen akuntansi membantu dalam merumuskan rencana laba yang sesuai dengan target costing. Mereka menghitung margin laba yang diinginkan dan memastikan bahwa target cost dan margin laba tersebut sesuai dengan tujuan keuangan perusahaan. 5. Pemantauan Kinerja: Departemen akuntansi juga terlibat dalam pemantauan kinerja setelah produk atau jasa diluncurkan. Mereka membandingkan biaya aktual dengan target cost yang telah ditetapkan, dan jika terdapat perbedaan, mereka dapat membantu mengidentifikasi penyebabnya dan mengambil langkah-langkah perbaikan. 6. Pelaporan Keuangan: Departemen akuntansi menyediakan informasi keuangan yang relevan kepada manajemen dan pemangku kepentingan lainnya terkait dengan target costing. Informasi ini digunakan dalam pengambilan keputusan dan pelaporan kepada pemegang saham dan regulator. SOAL 3 TP 1. Konflik internal dapat terjadi, karena kepentingan antara anak perusahaan dalam satu grup (kepentingan perusahaan dan kepentingan manajer individu) dapat berbeda, dan hal ini mengarah pada konflik dalam penetapan harga transfer. Beberapa anak perusahaan cenderung mencari harga yang lebih rendah sementara yang lain mungkin berusaha untuk memaksimalkan keuntungan mereka. Cth dri kasus antara Del Norte Paper mill (US) dengan Del Norte Paper-Italia, dimana tiap anak perusahaan yang memiliki target profit/penjualan yg merupakan profit center pasti akan mengutamakan untuk bisa memaksimalkan keuntungannya masing-masing. 2. BardAI Dalam mendukung pengambilan keputusan manajerial terkait transfer price, perlu disiapkan informasi akuntansi manajemen yang relevan. Informasi akuntansi manajemen tersebut harus dapat membantu manajer untuk memahami biaya dan keuntungan dari transaksi transfer. Informasi keuangan yang relevan untuk mendukung kebijakan transfer price antara lain: ● Biaya produksi Biaya produksi merupakan biaya yang dikeluarkan untuk menghasilkan produk atau jasa. Biaya produksi yang relevan untuk transfer price adalah biaya yang dapat ditelusuri secara langsung atau tidak langsung ke unit bisnis yang menjual barang atau jasa. ● Harga pasar wajar Harga pasar wajar adalah harga yang bersedia dibayar oleh pembeli yang wajar untuk barang atau jasa pada tanggal transfer. Harga pasar wajar dapat digunakan sebagai dasar penetapan transfer price jika harga tersebut dapat diukur dengan andal. ● Keuntungan atau kerugian yang timbul dari transaksi transfer Keuntungan atau kerugian yang timbul dari transaksi transfer merupakan selisih antara harga transfer dengan biaya produksi atau harga pasar wajar. Keuntungan atau kerugian ini perlu dipertimbangkan oleh manajer dalam pengambilan keputusan transfer price. Informasi non keuangan Informasi non keuangan juga dapat relevan untuk mendukung kebijakan transfer price. Informasi non keuangan tersebut antara lain: ● Kualitas produk atau jasa Kualitas produk atau jasa yang dihasilkan oleh unit bisnis yang menjual barang atau jasa dapat mempengaruhi harga transfer. Unit bisnis yang menghasilkan produk atau jasa berkualitas tinggi dapat mengenakan harga transfer yang lebih tinggi. ● Kepuasan pelanggan Kepuasan pelanggan juga dapat mempengaruhi harga transfer. Unit bisnis yang dapat memberikan kepuasan pelanggan yang tinggi dapat mengenakan harga transfer yang lebih tinggi. ● Strategi perusahaan Strategi perusahaan juga dapat mempengaruhi harga transfer. Unit bisnis yang berperan penting dalam strategi perusahaan dapat mengenakan harga transfer yang lebih tinggi. Persiapan informasi akuntansi manajemen Informasi akuntansi manajemen yang relevan untuk mendukung kebijakan transfer price harus disiapkan dengan cara yang akurat dan andal. Informasi tersebut harus dapat diverifikasi oleh pihak yang independen. Proses persiapan informasi akuntansi manajemen untuk transfer price dapat dilakukan dengan langkah-langkah berikut: - Identifikasi biaya yang relevan: Pertama, manajer perlu mengidentifikasi biaya yang relevan untuk transfer price. Biaya yang relevan adalah biaya yang dapat mempengaruhi keputusan transfer price. Ukur biaya yang relevan: Kedua, manajer perlu mengukur biaya yang relevan. Biaya dapat diukur dengan berbagai cara, tergantung pada jenis biayanya. Lakukan analisis biaya: Ketiga, manajer perlu melakukan analisis biaya untuk memahami hubungan antara biaya dan output. Analisis biaya dapat membantu manajer untuk menentukan harga transfer yang optimal. Dengan mempersiapkan informasi akuntansi manajemen yang relevan, manajer dapat membuat keputusan transfer price yang lebih tepat dan menguntungkan bagi perusahaan. Budgeting 1. Penganggaran tradisional dinilai tidak sesuai dalam bisnis saat ini karena kemajuan bisnis yang cepat, kompleksitas, dan perhatian terhadap penciptaan nilai yang lebih besar dalam lingkungan bisnis yang berubah-ubah. 2. Benar, karena masa depan itu tidak pasti maka kita perlu membuat perencanaan agar harapan yang kita inginkan ini kita upayakan agar terjadi Yg membuat Beyond Budgeting jdi menarik - Uncertainty → kompetisi (krn persaingan) Ada kejadian yg tdk pasti ini yg membuat kita hrs ambil keputusan saat itu - It→ perkembangan teknologi - Human → yg mestinya human mkin empower dan juga credibel (mslh ini yg buat BB jdi menarik) (integrity/org yg bisa dipercaya tdk sembarangan) Makin empower mkin isa kreatif, credibel bicara ttg integrity BARD Ya, beyond budgeting dapat memberikan jalan keluar yang lebih tepat dengan kondisi lingkungan bisnis moderen bagi perusahaan dalam merancang masa depan dan menentukan langkah-langkah strategisnya. Hal ini karena beyond budgeting memiliki beberapa keunggulan dibandingkan dengan budgeting tradisional, yaitu: * **Lebih adaptif terhadap perubahan.** Budgeting tradisional biasanya disusun berdasarkan proyeksi masa depan yang dibuat oleh perusahaan. Namun, lingkungan bisnis yang semakin dinamis membuat proyeksi tersebut menjadi tidak akurat. Beyond budgeting, di sisi lain, lebih adaptif terhadap perubahan karena menekankan pada perencanaan dan pengambilan keputusan yang berkelanjutan. * **Lebih fokus pada nilai tambah.** Budgeting tradisional biasanya berfokus pada pengendalian biaya dan pencapaian target. Namun, beyond budgeting lebih fokus pada nilai tambah yang diberikan kepada pelanggan. Hal ini dapat mendorong perusahaan untuk berinovasi dan menciptakan produk dan layanan baru yang lebih memenuhi kebutuhan pelanggan. * **Lebih mendorong partisipasi karyawan.** Budgeting tradisional biasanya disusun oleh manajemen puncak dan dipaksakan kepada karyawan. Namun, beyond budgeting menekankan pada partisipasi karyawan dalam proses penyusunan anggaran. Hal ini dapat mendorong karyawan untuk lebih berkomitmen terhadap pencapaian tujuan perusahaan. Berikut adalah beberapa ilustrasi yang relevan untuk mendukung pernyataan tersebut: * **Ilustrasi 1:** Sebuah perusahaan manufaktur memproduksi produk yang permintaannya dipengaruhi oleh tren pasar. Dalam lingkungan bisnis yang dinamis, perusahaan tersebut sulit untuk memprediksi permintaan produknya di masa depan. Akibatnya, perusahaan tersebut sering kali mengalami kelebihan atau kekurangan produksi. Dengan menggunakan beyond budgeting, perusahaan tersebut dapat lebih adaptif terhadap perubahan permintaan pasar. Perusahaan tersebut dapat mengubah rencana produksinya dengan cepat untuk memenuhi permintaan pasar yang berubah. Hal ini dapat membantu perusahaan tersebut untuk meningkatkan efisiensi dan mengurangi biaya. * **Ilustrasi 2:** Sebuah perusahaan jasa keuangan menawarkan berbagai produk dan layanan kepada pelanggan. Perusahaan tersebut ingin meningkatkan kepuasan pelanggan dan meningkatkan pangsa pasarnya. Dengan menggunakan beyond budgeting, perusahaan tersebut dapat lebih fokus pada nilai tambah yang diberikan kepada pelanggan. Perusahaan tersebut dapat mengidentifikasi kebutuhan dan preferensi pelanggan, dan kemudian mengembangkan produk dan layanan baru yang memenuhi kebutuhan tersebut. Hal ini dapat membantu perusahaan tersebut untuk meningkatkan kepuasan pelanggan dan meningkatkan pangsa pasarnya. * **Ilustrasi 3:** Sebuah perusahaan teknologi ingin berinovasi dan menciptakan produk dan layanan baru. Perusahaan tersebut ingin mendorong karyawannya untuk berkontribusi dalam proses inovasi. Dengan menggunakan beyond budgeting, perusahaan tersebut dapat lebih mendorong partisipasi karyawan. Perusahaan tersebut dapat memberikan karyawannya kesempatan untuk mengajukan ide dan proyek baru. Hal ini dapat membantu perusahaan tersebut untuk berinovasi dan menciptakan produk dan layanan baru yang lebih kompetitif. Tentu saja, beyond budgeting bukanlah solusi yang sempurna. Beyond budgeting membutuhkan perubahan budaya dan pola pikir dalam perusahaan. Selain itu, beyond budgeting juga membutuhkan komitmen dari manajemen puncak dan karyawan. Namun, jika diterapkan dengan benar, beyond budgeting dapat memberikan manfaat yang signifikan bagi perusahaan. Beyond budgeting dapat membantu perusahaan untuk lebih adaptif terhadap perubahan, lebih fokus pada nilai tambah, dan lebih mendorong partisipasi karyawan.