Universität Bern
Institut für Marketing und Unternehmensführung
Abteilung für Unternehmensführung
Direktor:
Prof. Dr. Artur Baldauf
Engehaldenstrasse 4
CH-3012 Bern
Tel. 031 631 53 31
Fax. 031 631 53 32
e-mail: baldauf@imu.unibe.ch
www.imu.unibe.ch
Probeklausur
Strategische Unternehmensführung
1. Termin
Vorbemerkungen
 Die Klausur besteht aus 17 Seiten inkl. Deckblatt, allg. Prüfungsbedingungen und dem Lösungsblatt.
 Dauer 90 Minuten, max. 140 Punkte erreichbar
 Multiple Choice Regeln:
o
bewerten Sie jede einzelne Aussage mit „richtig“ oder „falsch“
o
korrekt bewertete Aussage: + 1 Punkt
o
nicht korrekt bewertete Aussage: - 1 Punkt
o
leer gelassene oder nicht eindeutig bewertete Aussage: 0 Punkte
o
Die Antworten sind ausschliesslich auf dem Lösungsblatt (Seite 17) einzutragen, nur
Antworten auf diesem Blatt werden korrigiert.
 Erlaubte Hilfsmittel: nicht-programmierbarer Taschenrechner.
 Versuche, unerlaubte Hilfsmittel zu verwenden, werden mit der Note 1 geahndet. (Hinweis: Es sind mehrere
Prüfungsversionen verteilt worden.)
 Bitte weder mit Bleistift noch mit roter Farbe schreiben.
 Heftklammern nicht lösen.
 Legi aufs Pult legen.
Wir wünschen Ihnen viel Erfolg!
Prof. Dr. Artur Baldauf
Karin Tremp
Probeklausur Strategische Unternehmensführung
Allgemeine Prüfungsbedingungen
Aufgrund der aus den Prüfungsbedingungen resultierenden Mitwirkungsverhältnissen der Prüfungskandidatinnen und Prüfungskandidaten sind folgende Teilnahmeregelungen zu beachten:
1. Die Sitzordnung wird von den Aufsichtsführenden hergestellt.
2. Taschen, Jacken etc. sind an den Seiten des Prüfungsraumes abzulegen, so dass sich am Arbeitsplatz
nur Schreibgerät, Aufgabentexte, gestelltes Arbeitspapier und evtl. andere zugelassene Hilfsmittel
befinden.
3. Die Benutzung von Mobil-Telefonen ist während der Prüfung nicht gestattet.
4. Vergewissern Sie sich, ob Sie sich physisch und psychisch in der Lage befinden, die Klausur zu
bearbeiten. Eine Anfechtung aus diesen Gründen nach abgelegter Prüfung ist ausgeschlossen.
5. Warten Sie mit der Bearbeitung Ihrer Klausurunterlagen bis alle Prüfungskandidatinnen und –kandidaten ein Exemplar erhalten haben und die Aufsicht den Beginn der Bearbeitungszeit signalisiert.
6. Überprüfen Sie sofort, ob Ihre Klausurmaterialien vollständig und leserlich sind.
7. Tragen Sie alle benötigten Angaben auf dem Lösungsblatt Ihrer Klausur ein und unterschreiben
Sie es an der dafür vorgesehenen Stelle.
8. Benutzen Sie nur das von der Aufsicht ausgehändigte Papier und geben Sie dieses komplett nach
Beendigung der Klausur wieder ab.
9. Zum Aufsuchen der Toilette darf immer nur eine Kandidatin oder ein Kandidat den Prüfungsraum
kurzfristig verlassen. Als letzter Termin hierfür gelten 15 Minuten vor Klausurende. Während der
Abwesenheit darf kein Kontakt zu anderen Personen aufgenommen werden.
10. Das Ende der Prüfungszeit wird von der Aufsicht bekannt gegeben und ist verbindlich einzuhalten;
auch von verspätet erschienenen Kandidatinnen und Kandidaten.
11. Einwendungen in Bezug auf Leistungsnachweise, insbesondere die Durchführung von Prüfungen,
Verzögerungen in der Begutachtung von schriftlichen Arbeiten und die erteilten Noten sind mündlich
oder schriftlich an den verantwortlichen Dozenten zu richten. Ausser bei Einwendungen wegen
Verzögerungen hat dies innerhalb von 30 Tagen nach Eröffnung der Prüfungsergebnisse zu erfolgen.
12. Die Klausuren werden nach Beendigung der Prüfungszeit von der Aufsicht eingesammelt. Sie
müssen bis dahin auf Ihren Plätzen bleiben. Die Prüfung ist erst nach dem Einsammeln aller
Klausurhefte beendet. Erst dann dürfen Sie Ihren Platz verlassen.
13. Die Verantwortung für die Abgabe der Klausur beim Einsammeln durch die Aufsicht trägt die
Prüfungskandidatin bzw. der Prüfungskandidat.
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Probeklausur Strategische Unternehmensführung
1. Beurteilen Sie die folgenden Aussagen zu „Strategien in globalen Märkten“.
1.1.
Bei hohem Druck nach lokaler Anpassung und hohem Kostensenkungsdruck ist
eine multinationale Strategie (multidomestic strategy) geeignet.
1.2.
Unternehmen welche eine „global strategy“ verfolgen, versuchen standardisierte Produkte anzubieten, sowie Produktions- und Forschungsanlagen auf wenige
Standorte zu beschränken.
1.3.
Eine mögliche Gefahr der „global strategy“ besteht darin, dass die Konzentration der Aktivitäten auf einen Standort die Abhängigkeit des Unternehmens von diesem
Standort erhöht.
1.4.
Unternehmen welche eine Strategie der Kostenführerschaft befolgen, eignen sich
nicht für eine erfolgreiche Umsetzung der „multidomestic strategy“.
2. Beurteilen Sie folgende Aussagen.
2.1.
Sollvorgaben für den Verkauf, Budgets sowie Produktionspläne sind Beispiele für
den „traditionellen“ Ansatz der strategischen Kontrolle.
2.2.
Der „traditionelle“ Ansatz der strategischen Kontrolle basiert auf einem Feedback Kreislauf, welcher von der Erfolgsmessung zur Strategieformulierung reicht.
2.3.
Ein Vorteil von „traditionellen“ strategischen Kontrollsystemen ist, dass mit ihnen flexibel und rasch auf Umweltänderungen reagiert werden kann.
2.4.
Der moderne Ansatz der strategischen Kontrolle kontrolliert und überprüft sowohl
Effektivität als auch Effizienz.
3. Beurteilen Sie folgende Aussagen.
3.1.
Einfühlungsvermögen (empathy), eine Komponente der emotionalen Intelligenz,
bezieht sich auf die Fähigkeit Beziehungen aufzubauen und Netzwerke zu bilden.
3.2.
Ein hoher Intelligenzquotient (IQ) kann als hinreichende Bedingung für einen
erfolgreichen Leader angesehen werden.
3.3.
Selbstbewusstsein (self-awareness), Selbststeuerung (self-regulation) und
Selbstunterstützung (self-promotion) sind Komponenten der emotionalen
Intelligenz.
3.4.
Sozialkompetenz (social skills), eine Komponente der emotionalen Intelligenz,
ermöglicht dem Manager ein tiefes Verständnis für die Existenz und Wichtigkeit
von kulturellen und ethnischen Unterschieden.
3
Probeklausur Strategische Unternehmensführung
4. Beurteilen Sie folgende Aussagen.
4.1.
Ein Unternehmens-Credo sowie ein schriftlicher Verhaltenskodex stellen für
Mitarbeiter eine wichtige Hilfe dar, um sich unethischem Handeln zu widersetzen.
4.2.
Ethisches Verhalten kann nicht durch ein spezielles Entlohnungs- und
Anreizsystem gefördert werden.
4.3.
Leader welche eine Vorbildfunktion für ihre Organisation wahrnehmen, stellen ein
wichtiges Element für hoch ethische Organisationen dar.
4.4.
Die ethischen Werte einer Organisation dienen als Bezugsrahmen, welcher als
vereinende Kraft für die Mitarbeiter wirkt.
5. Beurteilen Sie die folgenden Aussagen zur strategischen Unternehmensführung.
5.1.
Strategische Unternehmensführung besteht aus Analysen, strategischen
Entscheidungen und Handlungen, welche eine Organisation unternimmt um
nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu bilden.
5.2.
Business-Level Strategien beinhalten zwei Themenbereiche. Erstens in welchen
Geschäftsbereichen ein Unternehmen tätig ist, zweitens wie Synergien innerhalb
der Geschäftsbereiche geschaffen werden können.
5.3.
Gemäss Henry Mintzberg ist die „unrealisierte Strategie“ eines Unternehmens eine Kombination aus der „geplanten Strategie“ und der „realisierten Strategie“.
5.4.
Strategische Unternehmensführung beinhaltet sowohl kurzfristige als auch
langfristige Perspektiven.
6. Beurteilen Sie die folgenden Aussagen.
6.1.
Strategische Ziele sollten messbar, spezifisch und realistisch sein, aber nicht durch
genaue Zeitvorgaben eingeengt werden.
6.2.
Ein Beispiel eines Mission Statements ist: „To be the happiest place on earth“ (Disney).
6.3.
Strategische Ziele können als eine Operationalisierung des Mission Statements
angesehen werden.
6.4.
Eine Vision sollte kurz, inspirierend, übergreifend und langfristig sein.
7. Beurteilen Sie die folgenden Aussagen betreffend der externen Analyse.
7.1.
Die Überwachung der Umwelt (environmental monitoring) beinhaltet das
Verfolgen von Änderungen in Umwelttrends, welche oft während dem
Umweltanalyse (environmental scanning) Prozess entdeckt wurden.
7.2.
Zwei der wichtigsten Inputs zur Entwicklung von Voraussagen sind
Umweltanalyse (environmental scanning) und Informationen über die Konkurrenz
(competitive intelligence).
7.3.
Die Szenario-Analyse beschäftigt sich normalerweise mit kurzfristigen Prognosen.
7.4.
Obwohl Veränderungen in der globalen Umwelt häufig positive oder negative
Auswirkungen auf einzelne Unternehmen haben, betreffen sie selten eine gesamte
Branche.
4
Probeklausur Strategische Unternehmensführung
8. Beurteilen Sie folgende Aussagen betreffend dem 5-Kräfte Model.
8.1.
Porters 5-Kräfte Modell hilft sowohl die Wettbewerbsintensität in einer Branche
zu identifizieren, als auch das langfristige Renditepotential zu bestimmen.
8.2.
Branchen, welche durch hohe Economies of Scale charakterisiert sind, ziehen
typischerweise weniger neue Konkurrenten an.
8.3.
Die Verhandlungsstärke der Abnehmer ist hoch, wenn die Abnehmer weniger
konzentriert sind als die Lieferanten.
8.4.
Die Verhandlungsstärke der Lieferanten ist in denjenigen Branchen am höchsten,
in welchen die Produkte wichtig für die Abnehmer sind, in welchen der Wechsel
des Lieferanten sehr teuer ist und in welchen viele Lieferanten existieren.
9. Beurteilen Sie folgende Aussagen betreffend dem 5-Kräfte Model.
9.1.
Wenn in einem Markt der Konzentrationsgrad der Abnehmer sinkt (ceteris
paribus), werden vermehrt neue Konkurrenten in den Markt einsteigen wollen.
9.2.
Markteintrittsbarrieren können von Unternehmen nicht beeinflusst werden.
9.3.
Die Wettbewerbsintensität eines Marktes sinkt, wenn die Ausstiegskosten sinken.
9.4.
Sind in einem Markt die Produkte standardisiert, erhöht dies die Bedrohung durch
neue Konkurrenten.
10. Beurteilen Sie folgende Aussagen zur Wertkette.
10.1.
Primäre Aktivitäten umfassen unter anderem die Herstellung eines Produktes oder
einer Dienstleistung, den Verkauf und Transfer an den Käufer und den
Kundendienst nach dem Kauf.
10.2.
Das Konzept der Wertkette unterstellt, dass sowohl primäre Aktivitäten als auch
Supportaktivitäten Wert für den Kunden generieren können.
10.3.
Die Durchführung einer Wertkettenanalyse ergibt ein vollständiges Bild der
Stärken und Schwächen einer Unternehmung.
10.4.
Die Eingangslogistik beinhaltet alle Aktivitäten welche mit der Transformation
des Inputs zum fertigen Produkt zusammenhängen.
11. Beurteilen Sie folgende Aussagen zum Resource Based View (RBV).
11.1.
Der RBV kombiniert zwei Perspektiven: Die interne Analyse des Unternehmens
und die externe Analyse der Branche und des Wettbewerbsumfelds.
11.2.
Tangible Ressourcen sind relativ einfach bestimmbar. Beispiele dafür sind
finanzielle Ressourcen und physische Ressourcen.
11.3.
Die folgenden Punkte sind Beispiele für intangible Ressourcen eines
Unternehmens: Erfahrung der Mitarbeiter, Innovationspotenzial, Markenname.
11.4.
Organizational Capabilities werden folgendermassen definiert: Sie sind die
Kompetenzen und Fähigkeiten, die eine Unternehmung einsetzt, um Inputs zu
Outputs zu verarbeiten sowie das Potenzial, tangible und intangible Ressourcen zu
verknüpfen, um ein gewünschtes Ziel zu erreichen.
5
Probeklausur Strategische Unternehmensführung
6
12. Gemäss dem Resource Based View…
12.1.
… sind Ressourcen eher gegen Substitution geschützt, wenn ihr Ursprung für
Aussenstehende nicht klar ersichtlich ist.
12.2.
… sind Ressourcen eher gegen Imitation geschützt, wenn sie in komplexen
Ressourcenbündeln vernetzt sind.
12.3.
… sind Ressourcen besonders schwierig zu imitieren, wenn sie das Ergebnis historischer Prozesse sind.
12.4.
… sind die Ressourcenbündel in einem Markt homogen.
13. Beurteilen Sie folgende Aussagen zur Balanced Scorecard.
13.1.
In der Balanced Scorecard ist sowohl die Finanzperspektive als auch die
Perspektive verschiedener Stakeholder integriert.
13.2.
Eine wichtige Implikation des Balanced Scorecard Konzepts ist, dass die
Berücksichtigung
der
verschiedenen
Stakeholder-Bedürfnisse
ein
Nullsummenspiel darstellt. Dabei gewinnt ein Stakeholder auf Kosten eines
anderen.
13.3.
Bei der Implementierung der Balanced Scorecard ist darauf zu achten, dass
aussagekräftige Kennzahlen integriert werden, welche sich für die Beurteilung der
Unternehmensperformance eignen.
13.4.
Die vier Perspektiven der klassischen
Kundenperspektive,
interne
Perspektive,
Finanzperspektive.
Balanced Scorecard
Lieferantenperspektive
sind:
und
14. Beurteilen Sie folgende Aussagen zu den generischen Wettbewerbsstrategien von
Porter.
14.1.
Unternehmen mit einer erfolgreichen Differenzierungsstrategie tragen wegen der
hohen Kundenloyalität und der Fähigkeit einzigartige Produkte und
Dienstleistungen anzubieten zur Senkung der Markteintrittsbarrierren bei.
14.2.
Die Schaffung einer Nische durch Differenzierung der Produkte oder
Dienstleistungen erlaubt es kleinen Unternehmen, erfolgreich gegen Marktleader
zu bestehen.
14.3.
Bei einer Strategie der Kostenführerschaft empfiehlt es sich, mit einem möglichst
umfassenden Sortiment die Differenzierungsnachteile zu kompensieren.
14.4.
Bei einer Strategie der Kostenführerschaft sollte nicht in die Ressourcen investiert
werden.
Probeklausur Strategische Unternehmensführung
15. Beurteilen Sie folgende Aussagen zu den generischen Wettbewerbsstrategien von
Porter.
15.1.
Grundsätzlich ist die Differenzierungsstrategie der Kostenführerschaftsstrategie
vorzuziehen. Letztere führt nur in seltenen Fällen zum Erfolg.
15.2.
Eine gesamtmarktbezogene Differenzierungsstrategie kann die Wettbewerbsposition eines Unternehmens gegenüber den 5-Kräften von Porter verbessern, weil
die Marktmacht der Käufer/Abnehmer aufgrund fehlender angemessener
Alternativen reduziert wird.
15.3.
Eine gesamtmarktbezogene Differenzierungsstrategie kann die Wettbewerbsposition eines Unternehmens gegenüber den fünf Kräften von Porter verbessern,
weil höhere Margen erzielt werden, die einen gewissen Spielraum bei der
Verhandlung mit mächtigen Lieferanten ermöglichen.
15.4.
Eine gesamtmarktbezogene Differenzierungsstrategie kann die Wettbewerbsposition eines Unternehmens gegenüber den fünf Kräften von Porter verbessern,
weil die tiefe Kostenstruktur die Unternehmung vor der Rivalität der Konkurrenz
schützt.
16. Beurteilen Sie folgende Aussagen zum Marktlebenszyklus.
16.1.
Der Marktlebenszyklus sollte als kurzfristiges Prognoseinstrument verwendet
werden, da er einen konzeptionellen Rahmen zum Verständnis von typischen
Veränderungen liefert.
16.2.
Ein wichtiger Vorteil für „First Mover“ oder „Pioniere“ in einem Markt ist, dass
sie eine Marke aufbauen können, die später als Switching Cost dient.
16.3.
Ein Schlüsselerfolgsfaktor in der Wachstumsphase des Marktlebenszyklus ist,
Kundenpräferenzen für spezifische Marken aufzubauen.
16.4.
In der Reifephase des Marktlebenszyklus verstärkt sich die direkte Konkurrenz
und marginale Konkurrenten steigen aus dem Markt aus.
17. Beurteilen Sie folgende Aussagen.
17.1.
Diversifikationen müssen den Aktionärs-Wert (Shareholder-Value) steigern und
sollen Synergien schaffen.
17.2.
Bei einer Diversifikation in unverbundene Geschäftsfelder bestehen die primären
Vorteile in horizontalen Beziehungen und Synergien zwischen den verschiedenen
Geschäftsfeldern.
17.3.
Eine Unternehmung, welche ihre Prozesse in Richtung der Beschaffung und
Erzeugung
des
benötigten
Rohmaterials
ausweitet,
betreibt
eine
Vorwärtsintegration.
17.4.
Bei einer verbundenen Diversifikation kann meist beobachtet werden, dass die
Verhandlungsmacht gegenüber den Lieferanten erhöht wird.
7
Probeklausur Strategische Unternehmensführung
Beginn Kurzfall 1
Solari ist der drittgrösste Tour Operator (Reiseveranstalter) in Frankreich. Als Tour Operator
stellt Solari verschiedenste Ferienreisen (Individual- und Gruppenreisen, Sportferien etc.)
zusammen und verkauft diese anschliessend an Reisebüros, welche das Bindeglied zum
Endabnehmer darstellen.
Laut Branchenkennern hat sich das Marktwachstum in den letzten Jahren stark verlangsamt.
Der Reiseveranstalter-Markt wird heute zu ca. 80 % von fünf Konkurrenten dominiert: Club
Med weist einen Marktanteil von 32 % auf, gefolgt von Nouvelles Frontières mit 18 %, Solari
12 %, Voyages Fram 10 % und Chorus 5 %.
Die Entwicklung eines Reiseangebotes scheint nicht sehr anspruchsvoll zu sein.
Leistungsträger wie Hotels, Fluggesellschaften oder Autovermietungen werden zu einem
Paket zusammengeschnürt. Dazu kommt die Kalkulation der Reise, das Marketing und je
nach Angebot die Betreuung des Kunden an der Destination. Charakteristisch für
Reiseveranstalter ist somit der hohe Anteil an Fremdleistungen. Bei Solari entfallen bis zu 80
% des Umsatzes auf eingekaufte Leistungen.
Schwierigkeiten bereiten den Reiseveranstaltern insbesondere die hohen saisonalen
Schwankungen und die Termingebundenheit ihrer Angebote. Da nicht verkaufte Reisen
verfallen (nicht lagerbar), sind Reiseveranstalter häufig bereit, den Reisebüros höhere Margen
zu gewähren, um dadurch zumindest einen Teil ihrer hohen Fixkosten zu decken. Die Margen
der Reisebüros sind mit durchschnittlich 12 % relativ hoch.
In Frankreich gibt es zur Zeit ca. 2'200 unabhängige oder in Ketten organisierte Reisebüros.
Die meisten von ihnen sind Mitglied des nationalen Verbandes „Syndicat National des Agents de Voyage“. Da sich die Angebote verschiedener Reiseveranstalter immer mehr angleichen,
ist es für Reisebüros - insbesondere im Last-Minute Bereich - ein leichtes, die jeweils
günstigsten Angebote herauszusuchen und die Anbieter gegeneinander auszuspielen.
In der letzten Zeit war zudem zu beobachten, dass verschiedene Reisebüros ihren
Aktivitätsbereich ausgeweitet haben und am Markt auch als Reiseveranstalter auftreten.
Zunehmende Konkurrenz erwächst den Reiseveranstaltern auch durch die grossen
Computerreservationssysteme der Fluggesellschaften. Die Airline-Allianzen verstärken durch
ihr breites Angebot und die beliebten „Vielfliegerprogramme“ den Druck auf die Tour Operator, weil sie damit den Reisebüros ein Mittel in die Hand geben, das diesen erlaubt,
preiswerte Individualreisen zusammenzustellen. Der Konkurrenzkampf unter den
Fluggesellschaften ist hoch. Da auf den meisten Flugdestinationen nach wie vor
Überkapazitäten bestehen, sehen sich viele Fluggesellschaften gezwungen, ihre Flüge zu
Tiefstpreisen anzubieten.
Der Trend zum Ausbau der Buchungssysteme und neuen elektronischen Vertriebswegen
verlangt im Reisegeschäft immer höhere Investitionen. Diesen Anforderungen können
zunehmend nur noch die grossen Veranstalter entsprechen. Den mittelgrossen Unternehmen
fehlen die Mittel um den Investitionsbedarf aus eigener Kraft zu decken. Kleine Anbieter
können sich nur dank ihrer Flexibilität und Nischenangeboten über Wasser halten.
8
Probeklausur Strategische Unternehmensführung
9
18. Die von der Firma Solari angebotenen Ferienreisen werden im Geschäftsfeld
„Reisen“ zusammengefasst. Beurteilen Sie die Marktattraktivität dieses
Geschäftsfeldes mit Hilfe des 5-Kräfte-Modells von Porter.
18.1.
Die Gefahr der Rückwärtsintegration ist hoch und sollte ernst genommen werden.
18.2.
Die hohe Preistransparenz – insbesondere im Last-Minute Bereich – erhöht die
Marktattraktivität.
18.3.
Die Verhandlungsstärke der Abnehmer kann alles in allem als hoch eingestuft
werden.
18.4.
Die Verhandlungsstärke der Abnehmer deutet auf eine hohe Marktattraktivität hin.
19. Die von der Firma Solari angebotenen Ferienreisen werden im Geschäftsfeld
„Reisen“ zusammengefasst. Beurteilen Sie die Marktattraktivität dieses Geschäftsfeldes mit Hilfe des 5-Kräfte-Modells von Porter.
19.1.
Die Gefahr eines Markteintritts sinkt durch die hohen Investitionen in die
Buchungssysteme.
19.2.
Die hohen Investitionen für die Buchungssysteme deuten auf eine Bedrohung
durch Substitute hin.
19.3.
Das verlangsamte Marktwachstum deutet auf einen hohen Grad der Rivalität hin.
19.4.
Die hohen Fixkosten im Geschäftsfeld „Reisen“ senken die Marktattraktivität.
20. Die von der Firma Solari angebotenen Ferienreisen werden im Geschäftsfeld
„Reisen“ zusammengefasst. Beurteilen Sie die Marktattraktivität dieses Geschäftsfeldes mit Hilfe des 5-Kräfte-Modells von Porter.
20.1.
Für das Geschäftsfeld „Reisen“ sind die Touristen die relevanten Kunden/Abnehmer.
20.2.
Für das Geschäftsfeld „Reisen“ sind die Fluggesellschaften, Hotels, Autovermietungen etc. die relevanten Lieferanten.
20.3.
Die hohe Standardisierung des Produkts „Reiseangebot“ deutet auf eine tiefe Marktattraktivität hin.
20.4.
Die
Marktattraktivität
sinkt
wegen
der
Konkurrenz
Computerreservationssysteme der Fluggesellschaften.
Ende Kurzfall 1
durch
die
Probeklausur Strategische Unternehmensführung
10
21. Beurteilen Sie folgende Aussagen.
21.1.
Ein Vorteil von Eigenentwicklung (internal development) als Mittel zur
Diversifikation liegt in ihrer Schnelligkeit im Vergleich mit anderen Wegen zur
Diversifikation.
21.2.
Mögliche Vorteile von strategischen Allianzen und Joint Ventures sind die
Entwicklung und Verbreitung von neuen Technologien und der erleichterte Eintritt
in neue Märkte.
21.3.
Strategische Allianzen und Joint Ventures können dank vereinten
Produktionsanlagen und vereinten wertschöpfenden Aktivitäten Economies of
Scale generieren.
21.4.
Akquisitionen und Fusionen sind erwiesenermassen der beste Weg für eine
Diversifikation.
22. Eine Unternehmung plant ihre Absatzzahlen für die kommenden Jahre wie aus der
Tabelle ersichtlich. Wenden Sie darauf die Erkenntnisse der Erfahrungskurve an,
unter Verwendung eines konservativen Satzes von 20 %. Gehen Sie davon aus, dass
die Effekte voll zum Tragen kommen.
Jahr 1
Jahr 2
Jahr 3
Stückpreis
8000
8000
8000
Stückkosten
6000
Jährliches Absatzvolumen
500
500
3000
22.1.
Im Jahr 2 beträgt der Gewinn 160’000. 22.2.
Im Jahr 2 beträgt der Gewinn 1’448’800. 22.3.
Im Jahr 3 betragen die Stückkosten 3’072.
22.4.
Im Jahr 3 betragen die Gesamtkosten 852’400.
23. Beurteilen Sie folgende Aussagen zur SWOT Analyse.
23.1.
Die SWOT Analyse wird nur etwa von 10 % aller Unternehmen angewendet.
23.2.
Die SWOT Analyse untersucht sowohl externe Branchenbedingungen als auch
interne Unternehmensbedingungen.
23.3.
Ein Nachteil der SWOT Analyse liegt in ihrer statischen Betrachtung der Umwelt.
23.4.
Die Stärken eines Unternehmens führen nicht zwangsläufig zu einem Vorteil im
Wettbewerb am Markt.
Probeklausur Strategische Unternehmensführung
Beginn Kurzfall 2
Die Sport AG, ein mittelgrosses, in den 60er-Jahren gegründetes Unternehmen, welches in der
Sportbranche tätig ist, besteht aus drei strategischen Geschäftsfeldern, welche unter anderem
über eigene Entwicklungsabteilungen, Produktionsbetriebe und Vertriebsorganisationen
verfügen.
Das grösste und auch älteste strategische Geschäftsfeld beschäftigt sich mit der Herstellung
und dem Vertrieb von Skiern. Mittlerweile hat es die Sport AG geschafft, zum Marktleader zu
avancieren. In den letzten Jahren wies dieser Markt allerdings wiederholt negative
Entwicklungsraten auf. Dem konnte auch das Aufkommen der sogenannten Carving-Skier,
welche die Sport AG natürlich auch in ihrem Sortiment führt, bisher nicht entgegenwirken.
Das Marktvolumen beläuft sich 1999 auf 4 Mrd. SFr, wovon die Nummer zwei im Markt, die
Snow AG, 240 Mio. SFr. auf sich vereinen konnte. Die Snow AG, welche dementsprechend
den stärksten Konkurrenten der Sport AG darstellt, erzielte 1999 indessen bloss einen
relativen Marktanteil von 0,5. Insgesamt handelt es sich um einen hart umkämpften Markt, in
dem neben den grossen Anbietern auch viele kleinere Unternehmen tätig sind. Auch wenn
teilweise befürchtet wird, dass der Skimarkt sich nicht mehr von seinem etwas angestaubten
Image wird lösen können, geht man mehrheitlich davon aus, dass die Verhärtung der
Wettbewerbssituation zwar die Anbieterstruktur bereinigen, aber der Markt nicht vollständig
verschwinden wird.
Erst seit dem Jahre 1996 vertreibt die Sport AG auch Snowboards, die seither zu einem
Durchschnittspreis von 750 SFr. verkauft werden. Damals ergab sich die günstige
Gelegenheit, eine passende Produktionsstätte zum Preis von 10 Mio. SFr. zu erwerben und so
in diesen attraktiven Markt, der jährliche Wachstumsraten von 15 bis 20 % verzeichnet,
einzusteigen. Aufgrund erheblicher Neuinvestitionen in den vergangenen Jahren ist es nicht
verwunderlich, dass das Geschäftsfeld bis heute keinen positiven Cash Flow erarbeiten
konnte. Immerhin wurde 1999 erstmals ein positiver Gewinn erwirtschaftet. Im selben Jahr
wurden von allen Anbietern zusammen Snowboards im Wert von 1,2 Mrd. SFr. abgesetzt. Für
die Snowboards wurde unter anderem aus Prestigegründen extra die Marke „Lizzard“ und eine eigene Vertriebsorganisation aufgebaut. Allein der Aufbau der Marke erforderte in den
ersten drei Jahren ein Kommunikationsbudget von jeweils 3 Mio. SFr. Bei kontinuierlichem
Wachstum konnten im Jahr 1999 immerhin bereits 32´000 Snowboards abgesetzt werden. Mit
dem noch jungen Geschäftsfeld gehört die Sport AG in diesem Markt allerdings noch immer
zu den kleinen Anbietern. Dies unterstreicht auch der direkte Vergleich mit dem Marktleader,
welcher 18 % des Marktvolumens auf sich vereint.
Bereits früh wurde das dritte strategische Geschäftsfeld aufgebaut, um saisonale
Schwankungen auf Ebene Gesamtunternehmen ausgleichen zu können. Zu diesem Zweck
stieg die Sport AG in den Markt für Tennisartikel ein, in welchem sie mittlerweile
Tennisrackets, -schuhe und –bekleidung vertreibt und die Position des drittgrössten Anbieters
eingenommen hat. Der grosse Tennisboom in den achtziger Jahren mit Wachstumsraten von
30 bis 40 % ist leider vorbei. Der Tennismarkt verzeichnete aber immerhin in den letzten fünf
Jahren noch vergleichsweise hohe Wachstumsraten. So betrug das Marktvolumen im Jahre
1999 1,68 Mrd. SFr., während es sich im Vorjahr noch auf 1,5 Mrd. SFr. belief. Der Umsatz
der Sport AG belief sich im Jahr 1999 auf 25 % des gesamten Marktvolumens. Die Sport AG
ist zuversichtlich, ihren Marktanteil noch steigern zu können, da sie sich viel von langjährigen
Investitionen und Sponsoringaktivitäten im Bereich der Nachwuchsförderung erhofft.
Als Grenzwert für das Marktwachstum des BCG-Portfolios kann ein Wert von 10 %
angenommen werden.
11
Probeklausur Strategische Unternehmensführung
24. Aus den genannten Unternehmens-, Konkurrenz- und Marktdaten kann ein BCGPortfolio für das Jahr 1999 gebildet werden. Welche der nachstehenden
Eigenschaften weist es auf?
24.1.
Das strategische Geschäftsfeld „Skier“ der Sport AG befindet sich in einer „Cash Cow“ Position.
24.2.
Das strategische Geschäftsfeld „Skier“ der Sport AG erzielt einen jährlichen
Umsatz von 520 Mio. SFr.
24.3.
Der relative Marktanteil des strategischen Geschäftsfelds „Skier“ der Sport AG
beträgt 2.
24.4.
Der relative Marktanteil des strategischen Geschäftsfelds „Skier“ der Sport AG
beträgt 1.5.
25. Aus den genannten Unternehmens-, Konkurrenz- und Marktdaten kann ein BCGPortfolio für das Jahr 1999 gebildet werden. Welche der nachstehenden
Eigenschaften weist es auf?
25.1.
Das strategische Geschäftsfeld „Snowboards“ der Sport AG befindet sich in einer
„Star“ Position.
25.2.
Das strategische Geschäftsfeld „Snowboards“ der Sport AG befindet sich in einer
„Dog“ Position.
25.3.
Der relative Marktanteil des strategischen Geschäftsfelds „Snowboards“ der Sport AG beträgt 0.32.
25.4.
Der relative Marktanteil des strategischen Geschäftsfelds „Snowboards“ der Sport AG beträgt 0.11.
26. Aus den genannten Unternehmens-, Konkurrenz- und Marktdaten kann ein BCGPortfolio für das Jahr 1999 gebildet werden. Welche der nachstehenden
Eigenschaften weist es auf?
26.1.
Das strategische Geschäftsfeld „Tennisartikel“ der Sport AG befindet sich in einer
„Star“ Position.
26.2.
Das strategische Geschäftsfeld „Tennisartikel“ der Sport AG befindet sich in einer
„Question Mark“ Position.
26.3.
Der relative Marktanteil des strategischen Geschäftsfelds „Tennisartikel“ der Sport AG liegt unter 0.5.
26.4.
Der Markt für „Tennisartikel“ ist im Jahr 1999 um 12 % gewachsen.
12
Probeklausur Strategische Unternehmensführung
27. Beurteilen Sie die folgenden Aussagen zum BCG Portfolio der Sport AG (Jahr 1999).
27.1.
Die finanziellen Mittel, welche im strategischen Geschäftsbereich „Skier“ erwirtschaftet werden, sollten gemäss der Normstrategie zum Ausbau der anderen
beiden Geschäftsfelder verwendet werden.
27.2.
Das Portfolio der Sport AG ist nicht ausgeglichen, da ein Cash-Flow generierendes
Geschäftsfeld fehlt.
27.3.
Gemäss der BCG – Normstrategie sollte der strat. Geschäftsbereich „Snowboards“ devestiert werden.
27.4.
Der wichtigste strategische Geschäftsbereich der Sport AG ist der Bereich
„Snowboards“.
Ende Kurzfall 2
28. Betrachten Sie folgende absoluten Marktanteile in einem Markt und berechnen Sie
den auf zwei Kommastellen gerundeten relativen Marktanteil.
Konkurrent 1
40 %
Konkurrent 2
45 %
Konkurrent 3
5%
übrige Anbieter
10 %
28.1.
Der relative Marktanteil des Konkurrenten 2 beträgt nach BCG-Methodik: 1.00.
28.2.
Der relative Marktanteil des Konkurrenten 2 beträgt nach BCG-Methodik: 1.13.
28.3.
Der relative Marktanteil des Konkurrenten 1 beträgt nach PIMS-Methodik: 1.33.
28.4.
Der relative Marktanteil des Konkurrenten 3 beträgt nach PIMS-Methodik: 0.05.
29. Bewerten Sie die folgenden Aussagen bezüglich der Portfolio-Methode nach BCG.
29.1.
In eine „Cash Cow“ sollte man möglichst viel investieren, damit sie weiterhin
Cash generieren kann.
29.2.
Obwohl bei einem „Star“ die Normstrategie „Marktposition halten“ lautet, wird er sich oft zwangsläufig zu einer „Cash Cow“ entwickeln. 29.3.
Besitzt ein Unternehmen ein Geschäftsfeld, das eine „Cash Cow“ Position erreicht
hat, in einem Markt, der infolge des Auftretens von überlegenen
Substitutionsprodukten nach und nach verschwindet, so sollte dieses Geschäftsfeld
wie eine „Dog“ Position behandelt werden.
29.4.
Die Grenzziehung beim relativen Marktanteil sollte gemäss BCG Theorie
normalerweise bei 1 gezogen werden.
13
Probeklausur Strategische Unternehmensführung
30. Vergleichen Sie die Portfoliomethoden nach Boston Consulting Group (BCG) und
McKinsey.
30.1.
Die Erstellung eines McKinsey Portfolios ist aufwendiger als diejenige eines BCG
Portfolios.
30.2.
Die Erstellung von BCG Portfolios unterliegt weniger subjektiven Einflüssen als
die von McKinsey Portfolios.
30.3.
BCG Portfolios sind für die Anwendung in neuen Märkten weniger geeignet als
McKinsey Portfolios.
30.4.
McKinsey Portfolios sind weniger differenziert als BCG Portfolios.
31. Beurteilen Sie folgende Aussagen.
31.1.
„Business Incubators“ eines Unternehmens stellen Räumlichkeiten und Dienstleistungen für neue Geschäfte (ventures) zur Verfügung, nicht aber deren
Finanzierung.
31.2.
„Product Champions“ sind diejenigen Mitarbeiter, welche neue Produkt- oder
Dienstleistungsideen identifizieren.
31.3.
Unternehmen welche einen fokussierten Entrepreneurship Ansatz verfolgen,
trennen die „Venturing“ Aktivitäten typischerweise vom Tagesgeschäft.
31.4.
Die Erfolgsmessung von „Firmen Unternehmertum“ (corporate entrepreneurship)
Aktivitäten kann z. B. durch Exit Champions vorgenommen werden.
32. Beurteilen Sie folgende Aussagen zum „Diamantenmodell“ von Porter.
32.1.
Im Modell von Michael Porter bestimmen vier Kriterien die Wettbewerbsfähigkeit
einer Nation in einer bestimmten Branche.
32.2.
Die Ausstattung an Produktionsfaktoren (factor conditions) eines Landes sind
vorgegeben und können kaum beeinflusst werden.
32.3.
Bezogen auf die Ausstattung an Produktionsfaktoren ist der Ressourcenpool, über
welchen ein Land verfügt, wichtiger als die Geschwindigkeit und Effizienz, mit
welcher diese Ressourcen eingesetzt werden können.
32.4.
In Nationen mit starker Nachfrage, starken verwandten und unterstützenden
Branchen sowie einer hohen Gefahr von Markteintritten aus verwandten Branchen
ist die Rivalität hoch.
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Probeklausur Strategische Unternehmensführung
15
Beginn Kurzfall 3
Im Rahmen einer Strategieüberarbeitung hat die Firma "Brutonic" ein MarktattraktivitätsWettbewerbsstärken-Portfolio (nach der Methode von McKinsey) erstellt. Die Firma ist mit
unterschiedlichen Produkten in verschiedenen Märkten tätig. Für die eigentliche
Strategieerarbeitung benötigt die Brutonic Ihre Hilfe als BeraterIn. Voller Stolz präsentiert
Ihnen der CEO die geleisteten Vorarbeiten und deren Resultate:
Für die Analyse wurden folgende Faktoren herangezogen:
Branchenattraktivität (externe Faktoren):
Wettbewerbsstärke (interne Faktoren):
 Marktwachstum
 "Know-How" im Bereich Physiologie
 Käuferloyalität
 Marktposition
 Marktanteil
 Internationale Kundenkontakte
 Wettbewerbsstruktur
 Mitarbeiterorientierung
 Eintrittsbarrieren
 Qualität
Tabelle: Dimensionen zu Branchenattraktrivität und Wettbewerbsstärke
Fugenkitt Schweiz
0.25 Mio. SFr.
Fitnessgeräte
Schweiz
3 Mio. SFr.
Mittel
Fitnessgeräte italienische
Schweiz
U = 1 Mio. SFr.
Druckmaschinen
International
4.5 Mio. SFr.
Gering
Branchenattraktivität
Hoch
Aus der Nutzwertanalyse ergab sich das folgende Ist-Portfolio:
Gering
Mittel
Wettbewerbsstärke
Hoch
Probeklausur Strategische Unternehmensführung
16
33. Welche der von „Brutonic“ verwendeten Kriterien machen aus Ihrer Sicht Sinn, um die jeweilige in der Tabelle angegebene Dimension (Branchenattraktivität bzw.
Wettbewerbsstärke) zu beurteilen?
33.1.
Marktwachstum
33.2.
Marktanteil
33.3.
Eintrittsbarrieren
33.4.
internationale Kundenkontakte
34. Beurteilen Sie das von „Brutonic“ aufgestellte IST-Portfolio.
34.1.
Im Portfolio sind zu viele Geschäftsfelder aufgeführt.
34.2.
Im Geschäftsfeld „Druckmaschinen
Investitionen getätigt werden.
34.3.
Für „Fitnessgeräte Schweiz“ ist eine Abschöpfungsstrategie empfehlenswert. 34.4.
Das Portfolio kann als ausgeglichen beurteilt werden.
International“ sollten
nur
minimale
35. Beurteilen Sie das von „Brutonic“ aufgestellte IST-Portfolio.
35.1.
In das Geschäftsfeld „Fugenkitt Schweiz“ sollte auf jeden Fall stark investiert werden um die hohe Branchenattraktivität auszunutzen.
35.2.
„Fitnessgeräte Schweiz“ weist möglicherweise einen negativen Free Cashflow auf.
35.3.
Das Portfolio weist kein Geschäftsfeld in der Selektionszone aus.
35.4.
Die Grösse der Kreise ist abhängig vom jeweiligen Umsatz des Geschäftsfeldes.
Ende Kurzfall 3
Probeklausur Strategische Unternehmensführung
17
Name, Vorname: …………………………………………………….…………………………………………..………….…...
Matrikelnummer: ………...……………………………………………………………………………..….………………..…
Ich versichere mit meiner Unterschrift, dass ich die Klausur selbständig und ohne die Verwendung unerlaubter Hilfsmittel
und Handlungen angefertigt habe. Die Vorbemerkungen sowie allg. Prüfungsbedingungen habe ich zur Kenntnis genommen
und akzeptiert.
Unterschrift: ……………………………………………………………………………………………..…...………………….
Aufg. richtig falsch
1.1
1.2
1.3
1.4
2.1
2.2
2.3
2.4
3.1
3.2
3.3
3.4
4.1
4.2
4.3
4.4
5.1
5.2
5.3
5.4
6.1
6.2
6.3
6.4
7.1
7.2
7.3
7.4
8.1
8.2
8.3
8.4
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Pkte
Aufg. richtig falsch
9.1
9.2
9.3
9.4
10.1
10.2
10.3
10.4
11.1
11.2
11.3
11.4
12.1
12.2
12.3
12.4
13.1
13.2
13.3
13.4
14.1
14.2
14.3
14.4
15.1
15.2
15.3
15.4
16.1
16.2
16.3
16.4
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Pkte
Aufg. richtig falsch
17.1
17.2
17.3
17.4
18.1
18.2
18.3
18.4
19.1
19.2
19.3
19.4
20.1
20.2
20.3
20.4
21.1
21.2
21.3
21.4
22.1
22.2
22.3
22.4
23.1
23.2
23.3
23.4
24.1
24.2
24.3
24.4
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Pkte
Aufg. richtig falsch
25.1
25.2
25.3
25.4
26.1
26.2
26.3
26.4
27.1
27.2
27.3
27.4
28.1
28.2
28.3
28.4
29.1
29.2
29.3
29.4
30.1
30.2
30.3
30.4
31.1
31.2
31.3
31.4
32.1
32.2
32.3
32.4
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Pkte
Aufg. richtig falsch
33.1
33.2
33.3
33.4
34.1
34.2
34.3
34.4
35.1
35.2
35.3
35.4
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