BÀI 1: KHÁI QUÁT VỀ ĐỔI MỚI,
SÁNG TẠO VÀ PHÁT MINH
Giảng viên: ThS Nguyễn Thị Hạnh
Trường Đại học Ngoại thương
v1.0020104225
1
TÌNH HUỐNG KHỞI ĐỘNG BÀI
Steve Jobs - Câu chuyện về người tiên phong
Vài nét về cuộc đời Steve Jobs
•
•
•
•
•
1976: Phát minh máy tính Apple II cùng với Steve “Woz” Woznizak
1978: Sáng lập Apple cùng với Steve “Woz”
1985: Rời khỏi Apple và thành lập Next computer
1986: Đồng sáng lập Pixar
1997 - 2011: Quay lại Apple và là người thổi hồn vào các sản phẩm Ipod, Iphone,
Ipad, MacIntosh, iTunes…
• 2011: Qua đời vì căn bệnh ung thư
v1.0020104225
2
TÌNH HUỐNG DẪN NHẬP (tiếp theo)
Những câu nói của Steve Jobs:
• Hãy cứ khát khao, hãy cứ dại khờ.
• Đổi mới là điều tạo ra sự khác biệt giữa người lãnh đạo và kẻ phục tùng.
• Đôi lúc bạn phạm sai lầm khi đang đổi mới. Tốt nhất là hãy nhanh chóng
chấp nhận nó và tiếp tục cải thiện các đổi mới khác của mình.
• Bạn không thể chỉ hỏi khách hàng xem họ muốn gì và rồi cố đem nó cho
họ. Tới lúc bạn hoàn thiện nó, họ đã muốn thứ mới mẻ khác rồi.
• Quản trị là việc yêu cầu nhân viên làm những việc mà họ không thực sự
thích, còn lãnh đạo là việc truyền niềm tin và cảm hứng để họ thực hiện
những việc mà họ nghĩ rằng không thể làm được.
"Innovation distinguishes between a
leader and a follower”
Steve Jobs
Câu hỏi:
1. Bạn nghĩ gì về quan điểm của Steve Jobs về đổi mới?
2. Theo bạn Apple sẽ thế nào sau 10 năm nữa?
3. Theo bạn thế giới sẽ thế nào sau 10 năm nữa?
v1.0020104225
3
MỤC TIÊU BÀI HỌC
Sau khi học xong bài này, anh/chị sẽ:
•
•
•
•
Được truyền cảm hứng sáng tạo;
Phân biệt đổi mới sáng tạo, phát minh;
Hiểu được các khái niệm và phương pháp sáng tạo;
Phân loại các hình thức đổi mới.
v1.0020104225
4
HƯỚNG DẪN HỌC BÀI
• Chương 1, trang 3, sách: Tidd, J.; Bessant, J. (2013): Managing Innovation: Integrating Technological,
Market and Organizational Change, 5th ed., Hoboken: John Wiley & Sons.
• Amabile, Teresa M. Creativity and innovation in organizations. Harvard Business School. 1996, no. January,
pp. 1 – 15.
• Amabile, Teresa M. Motivating Creativity in Organizations: On doing what you love and loving what you do.
California Management Review. 1997, vol. 40, no. 1, pp. 39 – 59.
• Amabile, Teresa M. How to kill creativity. Harvard Business Review. 1998, vol. Sep.-Oct., pp. 77 – 87.
• Sổ tay hướng dẫn chỉ số đổi mới sáng tạo (GII), https://www.most.gov.vn/vn/tin-tuc/15784/so-tay-huongdan-chi-so-doi-moi-sang-tao-gii.aspx
v1.0020104225
5
CẤU TRÚC NỘI DUNG
v1.0020104225
1.1
Phân biệt sáng tạo, phát minh và đổi mới
1.2
Khái quát về đổi mới
1.3
Sáng tạo
6
1.1. PHÂN BIỆT SÁNG TẠO, PHÁT MINH VÀ ĐỔI MỚI (tiếp theo)
Sáng tạo
v1.0020104225
Phát minh
Đổi mới
7
1.1. PHÂN BIỆT SÁNG TẠO, PHÁT MINH VÀ ĐỔI MỚI
Nội dung
Khái niệm
Sáng tạo
Là những ý tưởng mới được đưa ra để giải quyết vấn đề nào đó, hoặc kết quả của
hoạt động nghệ thuật.
Đổi mới
Là những cải tiến nhằm gia tăng giá trị cho những sản phẩm, dịch vụ, phương pháp
mới, hoặc phát triển những thứ hoàn toàn mới. Điểm chung là những sản phẩm và
dịch vụ này được thương mại hoá hoặc được thực hiện và tạo ra giá trị bằng tiền.
Phát minh
Là hoạt động nghiên cứu, sáng tạo những sản phẩm, dịch vụ hoặc quy trình hoàn
toàn mới và đột phá, kết quả của phát minh thường là những bản mẫu thử và chưa
được thương mại hoá.
v1.0020104225
8
1.1. PHÂN BIỆT SÁNG TẠO, PHÁT MINH VÀ ĐỔI MỚI (tiếp theo)
Sáng tạo
Đổi mới
Phát
minh
v1.0020104225
9
1.1. PHÂN BIỆT SÁNG TẠO, PHÁT MINH VÀ ĐỔI MỚI (tiếp theo)
Đổi mới và phát minh
Là những đổi mới cải tiến, đột phá
được phát triển từ những sản
phẩm cũ, hoặc những sáng tạo
mà không được bảo hộ SHTT
v1.0020104225
Là những phát minh
được thương mại
hoá và ứng dụng
thực tế
Là những phát minh mà chưa được
ứng dụng vào thực tế hoặc thương
mại hoá rộng rãi ra thị trường, và
thường là kết quả của NCKH
10
1.1. PHÂN BIỆT SÁNG TẠO, PHÁT MINH VÀ ĐỔI MỚI (tiếp theo)
Phát minh
v1.0020104225
Đổi mới
11
1.1. PHÂN BIỆT SÁNG TẠO, PHÁT MINH VÀ ĐỔI MỚI (tiếp theo)
Sáng tạo và đổi mới
Sáng tạo Đổi mới
“Imagination” – trí tưởng tượng “Implementation” – Sự thực hiện, triển khai
Là hoạt động chú trọng đến việc tạo ra các ý tưởng mới Là việc biến những ý tưởng mới thành hiện thực
Không đo đếm được Đo lường được
Không rủi ro Có rủi ro
Không mất chi phí Có chi phí
v1.0020104225
12
1.1. PHÂN BIỆT SÁNG TẠO, PHÁT MINH VÀ ĐỔI MỚI (tiếp theo)
Ví dụ sáng tạo và đổi mới
Bánh mỳ chuyển ngữ
Máy thiết kế mô hình
v1.0020104225
Google dịch
Máy in 3D
13
1.1. PHÂN BIỆT SÁNG TẠO, PHÁT MINH VÀ ĐỔI MỚI (tiếp theo)
Sự khác biệt giữa sáng tạo, phát minh, đổi mới
Sáng tạo
Tiêu chí
Phát minh
Đổi mới
1
Sáng tạo là những ý tưởng Tạo ra những thứ mới chưa hề Tạo ra những sản phẩm/dịch vụ/
mới mà có thể truyền tải có trên thế giới.
phương pháp mới.
được, nó có ích và hấp dẫn.
2
Là những ý tưởng mới, khó Những thứ đột phá được thể Là việc hiện thực hoá ý tưởng
có thể hình dung và làm rõ. hiện rõ qua bảng vẽ, mẫu thử. thành các sản phẩm có ích, hoặc
thương mại hoá các phát minh.
3
Dựa trên kỹ năng tư duy Dựa trên kỹ năng nghiên cứu Dựa trên các kỹ năng về chiến
sáng tạo.
khoa học.
lược, marketing, kỹ thuật, sáng tạo.
4
Ý tưởng
v1.0020104225
Tiền  Ý tưởng
Ý tưởng  Tiền
14
CÂU HỎI TRẮC NGHIỆM
Sự khác biệt giữa phát minh và đổi mới là
A. Tất cả phát minh là đổi mới nhưng không phải tất cả đổi mới là phát minh.
B. Mục tiêu đổi mới gắn với việc tạo ra giá trị thương mại còn phát minh thì tập trung vào tính mới.
C. Phát minh ít hơn đổi mới.
D. Đổi mới là biến ý tưởng thành sản phẩm còn phát minh là biến ý tưởng thành sản phẩm thử.
Đáp án đúng là: B.
v1.0020104225
15
1.2. KHÁI QUÁT VỀ ĐỔI MỚI
Merriam-Webster’s dictionary
v1.0020104225
16
1.2. KHÁI QUÁT VỀ ĐỔI MỚI
v1.0020104225
1.2.1
Khái niệm đổi mới
1.2.2
Vai trò của đổi mới
1.2.3
Phân loại đổi mới
1.2.4
Sóng đổi mới sáng tạo Kondratieff
17
1.2.1. KHÁI NIỆM ĐỔI MỚI
• Shumpeter, 1934
 Innovation xuất phát từ tiếng Latin là “Innovatus”, có nghĩa là thay đổi, do đó gốc rễ của đổi mới là sự
thay đổi.
 Là sự kết hợp giữa mới và cũ của những kiến thức, nguồn lực, phương tiện và các yếu tố khác.
 Là sự kết hợp sáng tạo giữa kiến thức và các nguồn thực khác với mục tiêu thương mại hoá.
 Nó là quy trình biến ý tưởng thành một thứ có thể bán được.
• P. Drucker, 1985
 Đổi mới không chỉ là việc phát minh các sản phẩm mới mà là một cơ hội kinh doanh mới được hình
thành thông qua sản phẩm, dịch vụ, quy trình, mô hình kinh doanh mới.
 Đổi mới không phải là điều gì tự nhiên xuất hiện mà nó là một quy trình có cấu trúc và hệ thống với các
quy tắc nhất định, nó có thể được luyện tập và học hỏi.
 Để đổi mới thành công thì cần thiết phải chủ động tìm kiếm và thực thi các ý tưởng mới.
v1.0020104225
18
1.2.1. KHÁI NIỆM ĐỔI MỚI (tiếp theo)
• Clayton Christensen, 1997
Giới thiệu một khái niệm rất mới liên quan đến “disruptive innovation” – siêu đổi mới.
• OECD, 2005
 Đổi mới là sự ứng dụng những sản phẩm, dịch vụ và quy trình mới hay có sự cải tiến đột phá, và ứng
dụng phương pháp marketing mới hay phương pháp tổ chức mới vào hoạt động kinh doanh, tổ chức làm
việc hoặc những hoạt động khác.
 Trong đó: implement (ứng dụng) được hiểu là sản phẩm và dịch vụ được thực thi có nghĩa là được giới
thiệu ra thị trường. Quy trình mới, phương pháp marketing mới, hay phương pháp mới được thuộc về tổ
chức được thực thi có nghĩa là nó được sử dụng trong hoạt động thường ngày của doanh nghiệp.
• Crossan & Apaydin, 2011
Đổi mới: là sản xuất hoặc tiếp nhận hay đồng hóa và khai thác một giá trị gia tăng mới trong lĩnh vực kinh tế
và xã hội; tái làm mới và mở rộng sản phẩm, dịch vụ và thị trường; phát triển các phương pháp sản xuất
mới; và thiết lập các hệ thống quản lý mới. Nó vừa là một quá trình vừa là một kết quả.
v1.0020104225
19
1.2.1. KHÁI NIỆM ĐỔI MỚI (tiếp theo)
• J. Tidd, 2013
Đổi mới là một quy trình kiến tạo giá trị từ những ý tưởng mới.
• Schilling, 2013
Đổi mới công nghệ là hoạt động đưa một sản phẩm, phương pháp hay vật liệu mới vào ứng dụng thực tế
hay thương mại.
• ISO, 2017
Là những thực thể mới hoặc đã thay đổi, mang lại hoặc tái phân phối giá trị.
v1.0020104225
20
1.2.1. KHÁI NIỆM ĐỔI MỚI (tiếp theo)
Khái niệm đổi mới sáng tạo
Là quá trình kết hợp kiến thức và cơ hội kinh doanh mới nhằm giới thiệu các sản phẩm, dịch vụ, quy trình
hoặc mô hình kinh doanh mới ra thị trường.
v1.0020104225
21
1.2.2. VAI TRÒ CỦA ĐỔI MỚI
• Đối với doanh nghiệp:
 Tác động tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp;
 Tăng khả năng cạnh tranh.
• Đối với chính phủ:
 Tăng trưởng kinh tế của toàn cầu thông qua gia tăng giá trị của các đổi mới;
 Gia tăng tổng thu nhập quốc dân của từng quốc gia;
 Gia tăng phúc lợi của con người, việc làm.
v1.0020104225
22
1.2.3. PHÂN LOẠI ĐỔI MỚI
• 3 cách phân loại:
 Phân loại theo đầu ra ĐMST – 4Ps;
 Phân loại theo mức độ đổi mới;
 Phân loại đổi mới theo quy mô.
•
•
•
•
Tiêu chí đầu ra của đổi mới: ĐMST sản phẩm/dịch vụ, quy trình, mô hình, thị trường (4Ps Innovation).
Tiêu chí là mức độ thay đổi: ĐMST duy trì (ĐMST cải tiến hay đột phá), siêu đổi mới.
Tiêu chí là quy mô thay đổi: ĐMST bộ phận và toàn bộ.
10 phương diện đổi mới.
v1.0020104225
23
1.2.3. PHÂN LOẠI ĐỔI MỚI (tiếp theo)
a. Phân loại theo đầu ra ĐMST – 4Ps
• ‘product innovation’ – Đổi mới sản phẩm/dịch vụ: là việc sản xuất/giới thiệu những sản phẩm/dịch vụ mới ra thị
trường;
VD: Ô tô mới, ti vi mới, gói bảo hiểm Covid-19, tour du lịch trải nghiệm.
• ‘process innovation’ – Đổi mới quy trình: là việc áp dụng phương pháp mới hoặc thay đổi phương pháp cũ trong
việc sản xuất/giới thiệu sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp;
VD: Áp dụng quy trình sản xuất mới, bán gói bảo hiểm qua các ứng dụng, trải nghiệm du lịch online.
• ‘position innovation’ – Đổi mới thị trường/khách hàng: là thay đổi bối cảnh/đối tượng trong việc sản xuất/giới thiệu
sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp;
VD: Dầu gội đầu bằng thảo mộc trước đây phục vụ nhu cầu người dân đại trà. Bây giờ hướng đến nhóm đối
tượng ưa thích sử dụng sản phẩm sạch và xuất xứ thiên nhiên trở nên thành công hơn.
• ‘paradigm innovation’ – Đổi mới mô hình: là việc ứng dụng các mô hình kinh doanh mới, thay đổi hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp.
VD: Mô hình hãng hàng không giá rẻ như Vietjet, Jestar, Bamboo…
v1.0020104225
24
1.2.3. PHÂN LOẠI ĐỔI MỚI (tiếp theo)
Paradigm –
Mô hình
kinh doanh
Process Quy trình
Đổi mới
Product Sản phẩm/
dịch vụ
Position Thị trường,
khách hàng
v1.0020104225
25
1.2.3. PHÂN LOẠI ĐỔI MỚI (tiếp theo)
Liệu một đổi mới vừa là đổi mới
sản phẩm vừa là đổi mới quy trình
có được không?
v1.0020104225
26
1.2.3. PHÂN LOẠI ĐỔI MỚI (tiếp theo)
b. Phân loại theo mức độ đổi mới
• Đổi mới duy trì
 Hình thành theo quy trình và có hệ thống;
 Thị trường cũ;
 Bị thị trường chi phối.
• Siêu đổi mới
 Thay thế công nghệ cũ bằng cái mới, có
tính phá huỷ công nghệ cũ.
 Tạo ra thị trường mới và yêu cầu nền tảng
và cơ sở hạ tầng mới.
v1.0020104225
27
1.2.3. PHÂN LOẠI ĐỔI MỚI (tiếp theo)
Đổi mới duy trì: Bao gồm đổi mới cải tiến và đột phá
• Cải tiến: là những đổi mới nâng cấp công nghệ cũ với vòng đời công nghệ ngắn và rủi ro thấp.
Ví dụ: thay đổi thiết kế của bàn phím điện thoại.
• Đột phá: là những đổi mới có vòng đời công nghệ dài hơn, rủi ro và chi phí cao hơn và sử dụng những công
nghệ mới so với ngành hoặc toàn thế giới.
Ví dụ: bàn phím cảm ứng, công nghệ truyền thông không dây.
v1.0020104225
28
1.2.3. PHÂN LOẠI ĐỔI MỚI (tiếp theo)
Đổi mới đột phá và đổi mới cải tiến
v1.0020104225
29
1.2.3. PHÂN LOẠI ĐỔI MỚI (tiếp theo)
c. Phân loại đổi mới theo quy mô
• Đổi mới toàn bộ: là những đổi mới hoàn toàn thiết kế hệ thống của sản phẩm/dịch vụ/phương pháp/
mô hình.
• Đổi mới bộ phận: là những thay đổi 1 hoặc một số bộ phận mà không ảnh hưởng tới toàn bộ hệ thống của
sản phẩm dịch vụ/phương pháp/mô hình.
v1.0020104225
30
1.2.3. PHÂN LOẠI ĐỔI MỚI (tiếp theo)
Các phương diện đổi mới
1. Mô hình lợi nhuận: Đổi mới cách thức kiếm tiền của doanh nghiệp.
2. Mạng lưới: Đổi mới phương thức hợp tác để tạo ra giá trị.
3. Cấu trúc: Đổi mới cơ cấu tổ chức và tài sản.
4. Quy trình: Đổi mới bằng những phương pháp thực hiện công việc mới.
5. Sản phẩm: Đổi mới tính năng ưu việt cho sản phẩm, dịch vụ.
6. Hệ thống sản phẩm: Đổi mới cách thức tạo ra sản phẩm và dịch vụ.
7. Dịch vụ: Đổi mới hình thức hỗ trợ và nâng cao chất lượng cung cấp sản phẩm.
8. Kênh bán hàng: Đổi mới cách thức cung cấp sản phẩm dịch vụ cho khách hàng.
9. Thương hiệu: Đổi mới nhận diện thương hiệu và hình ảnh doanh nghiệp.
10. Gắn kết khách hàng: Đổi mới cách thức tăng tương tác với khách hàng.
v1.0020104225
31
1.2.4. SÓNG ĐỔI MỚI SÁNG TẠO KONDRATIEFF
• Sóng Kondratieff hay chu kỳ sóng dài là chu kỳ dài hạn mang tính lý thuyết tính từ giai đoạn bùng nổ kinh
tế đến giai đoạn suy thoái trong thời kỳ dài khoảng 60 năm và các chu kỳ ngắn hạn được đặt chồng lên
chu kỳ đó.
• Đánh dấu bằng những sáng chế quan trọng của các giai đoạn, và những sáng chế này tạo ra động lực
mạnh mẽ cho nền kinh tế trong hàng chục năm.
• Mỗi làn sóng thường kéo dài từ 50 - 60 năm (+/- 1 năm hoặc hơn).
v1.0020104225
32
1.2.4. SÓNG ĐỔI MỚI SÁNG TẠO KONDRATIEFF (tiếp theo)
•
•
•
•
Làn sóng 1 (50 năm từ 1780 - 1830): Sự xuất hiện của động cơ hơi nước và công nghiệp hoá.
Làn sóng 2 (50 năm từ 1830 - 1880): Sự xuất hiện của xe lửa, và công nghiệp nặng.
Làn sóng 3 (50 năm từ 1880 - 1930): Sự xuất hiện của điện, hoá và công nghiệp hoá học.
Làn sóng 4 (40 năm từ 1930 - 1970): sự xuất hiện của công nghệ ô tô, sản xuất hàng loạt, công nghiệp
hoá dầu.
• Làn sóng 5 (40 năm từ 1970 - 2010): sự xuất hiện của máy tính, công nghệ thông tin và truyền thông.
• Làn sóng thứ 6 (từ 2010 - ???): xu hướng công nghệ Nano, công nghệ sinh học và y tế.
v1.0020104225
33
1.2.4. SÓNG ĐỔI MỚI SÁNG TẠO KONDRATIEFF (tiếp theo)
v1.0020104225
34
1.2.4. SÓNG ĐỔI MỚI SÁNG TẠO KONDRATIEFF (tiếp theo)
v1.0020104225
35
1.2.4. SÓNG ĐỔI MỚI SÁNG TẠO KONDRATIEFF (tiếp theo)
v1.0020104225
36
CÂU HỎI TRẮC NGHIỆM
Đổi mới sáng tạo có tính chất khai thác một thị trường mới dựa trên sản phẩm cũ, hay là tạo ra sản
phẩm hoàn toàn mới cho thị trường cũ, đây là loại hình đổi mới gì?
A. Cải tiến
B. Đột phá
C. Siêu đổi mới
D. Duy trì
Đáp án đúng là: D.
v1.0020104225
37
1.3. SÁNG TẠO
v1.0020104225
1.3.1
Khái niệm sáng tạo
1.3.2
Phân loại sáng tạo
1.3.3
Quy trình sáng tạo
1.3.4
Các yếu tố tạo nền tảng sáng tạo
1.3.5
Phương thức thúc đẩy sự sáng tạo
38
1.3.1. KHÁI NIỆM SÁNG TẠO
“Sáng tạo là quá trình tư duy của con người dưới một áp lực nhất định và tạo ra những ý tưởng mới lạ và
hữu ích”
• Mới lạ: mới như việc tạo ra một ý tưởng tuyệt vời với những đặc điểm đặc biệt.
• Hữu ích: thể hiện qua ý tưởng sáng tạo đó thật sự hữu dụng trong thực tế.
v1.0020104225
39
1.3.1. KHÁI NIỆM SÁNG TẠO (tiếp theo)
Áp lực
Con người
v1.0020104225
Quy trình
40
1.3.1. KHÁI NIỆM SÁNG TẠO (tiếp theo)
Ví dụ
• Xe thăng bằng
• Công nghệ WhatsApp
v1.0020104225
41
1.3.2. PHÂN LOẠI SÁNG TẠO
(Unsworth, 2001)
Mở
Vấn đề
Đóng
Bên
ngoài
v1.0020104225
Động lực
Bên
trong
42
1.3.2. PHÂN LOẠI SÁNG TẠO (tiếp theo)
• Vấn đề: là những sự kiện mà có tính chất tiêu cực cần được giải quyết.
 Đóng: là những vấn đề cụ thể mà đã được chỉ ra, thậm chí là có phương hướng để tìm ra giải pháp.
VD: Một dạng bài toán quen thuộc.
 Mở: là vấn đề mà chưa được tìm ra, cần được tìm và giải quyết.
VD: Tôi bị sút cân nhưng không biết vì sao?
• Động lực: trả lời câu hỏi tại sao?
 Bên ngoài: là sáng tạo bởi yêu cầu hoặc sức ép từ bên ngoài.
VD: Nhà khoa học được giao nhiệm vụ trong đề tài nào đó.
 Bên trong: là sáng tạo bởi đam mê và yêu thích.
VD: Nhà khoa học thích thú tìm tòi và nghiên cứu khoa học, trẻ em thích vẽ…
v1.0020104225
43
Mở
Sáng tạo kỳ vọng
Sáng tạo chủ động
Sáng tạo trách nhiệm
Sáng tạo đóng góp
Vấn đề
(Unsworth, 2001)
1.3.2. PHÂN LOẠI SÁNG TẠO (tiếp theo)
Đóng
Bên
ngoài
v1.0020104225
Động lực
Bên
trong
44
1.3.2. PHÂN LOẠI SÁNG TẠO (tiếp theo)
•
•
•
•
Sáng tạo trách nhiệm: là một người với áp lực từ bên ngoài và giải quyết một vấn đề đóng.
Sáng tạo kỳ vọng: là một người với áp lực từ bên ngoài và giải quyết một vấn đề mở.
Sáng tạo đóng góp là một người với động lực xuất phát từ bên trong và giải quyết một vấn đề đóng.
Sáng tạo chủ động là một người với động lực xuất phát từ bên trong và giải quyết vấn đề mở.
v1.0020104225
45
1.3.2. PHÂN LOẠI SÁNG TẠO (tiếp theo)
v1.0020104225
46
1.3.2. PHÂN LOẠI SÁNG TẠO (tiếp theo)
v1.0020104225
47
CÂU HỎI
Hãy nêu việc phát triển 1 sản phẩm mới thuộc:
•
•
•
•
Sáng tạo trách nhiệm.
Sáng tạo kỳ vọng.
Sáng tạo đóng góp.
Sáng tạo chủ động.
Trong trường hợp nào?
v1.0020104225
48
1.3.3. QUY TRÌNH SÁNG TẠO
Tư duy phân kỳ
v1.0020104225
Tư duy hội tụ
49
1.3.3. QUY TRÌNH SÁNG TẠO (tiếp theo)
Tư duy phân kỳ – Divergent thinking
• Tư duy phân kỳ là một quá trình hoặc phương pháp tư duy được sử dụng để tạo ra các ý tưởng sáng tạo
bằng cách khám phá nhiều giải pháp khả thi.
• Kỹ thuật thường sử dụng để tư duy phân kỳ: brainstorming.
v1.0020104225
50
1.3.3. QUY TRÌNH SÁNG TẠO (tiếp theo)
3 chỉ tiêu đánh giá chất lượng của tư duy phân kỳ
• Tính trôi chảy: vận tốc cho ra một ý tưởng, càng nhanh càng tốt.
• Tính mới: mức độ mới của các ý tưởng.
• Tính đa dạng: sự đa đạng của các ý tưởng.
v1.0020104225
51
1.3.3. QUY TRÌNH SÁNG TẠO (tiếp theo)
Tư duy hội tụ
• Là việc kết hợp và phân loại ý tưởng sau khi tư duy phân kỳ và chọn ra một ý tưởng tốt nhất sau đó.
• Các công cụ sử dụng: ma trận 22
v1.0020104225
52
1.3.3. QUY TRÌNH SÁNG TẠO (tiếp theo)
Tư duy phân kỳ – Divergent thinking
v1.0020104225
53
1.3.4. CÁC YẾU TỐ TẠO NÊN SÁNG TẠO?
Vai trò:
Là bước cần thiết để nhà quản lý muốn thúc đẩy sự sáng tạo và tạo ra đổi mới.
v1.0020104225
54
1.3.4. CÁC YẾU TỐ TẠO NÊN SÁNG TẠO? (tiếp theo)
Kiến thức về
công nghệ,
quy trình và
sở hữu trí tuệ
Kiến thức
chuyên môn
Động lực nội tại
và ngoại vi
Động lực
sáng tạo
Kỹ năng
sáng tạo
Khả năng linh hoạt
và cách tiếp cận
phong phú
Harvard scientist Teresa Amabile
v1.0020104225
55
1.3.4. CÁC YẾU TỐ TẠO NÊN SÁNG TẠO? (tiếp theo)
Kiến thức chuyên môn
v1.0020104225
•
Biết những kiến thức về ngành
•
Biết được những hạn chế của kiến
thức hiện tại
•
Biết những gì là khả thi
•
Biết cái gì là hữu dụng
56
1.3.4. CÁC YẾU TỐ TẠO NÊN SÁNG TẠO? (tiếp theo)
Động lực sáng tạo
Sẵn sàng đối mặt với khó khăn
Không sợ thất bại và luôn kiên trì
Chăm chỉ và cố gắng với mục tiêu
Động lực từ bên ngoài
v1.0020104225
Động lực từ bên trong
57
1.3.4. CÁC YẾU TỐ TẠO NÊN SÁNG TẠO? (tiếp theo)
Các kỹ năng tư duy sáng tạo
- Luôn tư duy theo thói quen và
sao chép các hành động
- Luôn dung suy nghĩ quá sớm
- Và luôn có các giả định
v1.0020104225
58
1.3.4. CÁC YẾU TỐ TẠO NÊN SÁNG TẠO? (tiếp theo)
Yếu tố cản trở tính sáng tạo
•
•
•
•
•
•
Không tạo ra môi trường hoạt động sáng tạo;
Không biết phương pháp và công cụ;
Không trân trọng giao tiếp 2 chiều;
Không xây dựng hệ thống cho phép sáng tạo;
Không thực hiện và thưởng các đề xuất sáng tạo hữu ích;
Một số vấn đề cá nhân và tổ chức.
v1.0020104225
59
1.3.5. PHƯƠNG THỨC THÚC ĐẨY SỰ SÁNG TẠO
Kiến thức về công nghệ,
quy trình và sở hữu trí tuệ
Kiến thức
chuyên môn
Động lực nội tại
và ngoại vi
Động lực
sáng tạo
Kỹ năng
sáng tạo
Khả năng linh hoạt
và cách tiếp cận
phong phú
v1.0020104225
60
1.3.5. PHƯƠNG THỨC THÚC ĐẨY SỰ SÁNG TẠO (tiếp theo)
• Nâng cao chuyên môn: chọn nhóm có đầy đủ chuyên môn, cử họ đi đào tạo  khá tốn kém chi phí và mất
thời gian.
• Tạo động lực: chọn nhóm những người có động lực từ bên trong nếu như biết cách để tìm thấy họ  khó
để thay đổi động lực bên trong bởi vì đây là thứ thuộc về riêng mỗi cá nhân.
• Kỹ năng suy nghĩ sáng tạo: cách tiếp cận linh hoạt và sáng tạo của mọi người. Cách này có thể thay đổi,
và thậm chí là thay đổi nhanh và có kết quả thực sự.
v1.0020104225
61
1.3.5. PHƯƠNG THỨC THÚC ĐẨY SỰ SÁNG TẠO (tiếp theo)
Công cụ để nâng cao kỹ năng sáng tạo của cá nhân
• Kỹ năng tư duy sáng tạo là yếu tố có nhiều công cụ sáng tạo để tập luyện.
• Mục đích là nâng cao kỹ năng suy nghĩ sáng tạo.
• Vấn đề của sự sáng tạo của mỗi cá nhân:
 Mọi người trải qua cuộc sống mà không nghĩ nhiều về mọi thứ, có mọi kịch bản và lược đồ trong đầu, chỉ
đơn giản làm theo nó mà không cần nghĩ nhiều.
 Chấp nhận quá nhiều giả định: xe phải có 4 bánh, điện thoại phải nhỏ và nhẹ, bản chải của trẻ em cần bé
hơn người lớn.
• Công cụ thúc đẩy sáng tạo cung cấp một quy trình có cấu trúc để giải quyết vấn đề và xem xét các cơ hội
mới mà sẽ không xuất hiện ở mô hình tự động  mang lại trật tự cho sự hỗn loạn để thấy được điều gì
đang xảy ra.
v1.0020104225
62
1.3.5. PHƯƠNG THỨC THÚC ĐẨY SỰ SÁNG TẠO (tiếp theo)
Công cụ để nâng cao kỹ năng sáng tạo của cá nhân:
• Các công cụ cho cá nhân: thay đổi não trái phải, scamper, SIT, TRIZ
• Các công cụ sáng tạo cho nhóm: brainstorm, design thinking, TRIZ
v1.0020104225
63
1.3.5. PHƯƠNG THỨC THÚC ĐẨY SỰ SÁNG TẠO (tiếp theo)
Công cụ thay đổi não trái phải
• Toán học
• Phân tích
• Suy luận
• Nghệ thuật
• Sáng tạo
• Cảm xúc
 Phân tích tốt
 Tình cảm và có năng khiếu nghệ thuật
v1.0020104225
64
1.3.5. PHƯƠNG THỨC THÚC ĐẨY SỰ SÁNG TẠO (tiếp theo)
• Tận dụng lợi thế của hai chức năng khác nhau của não.
• Cách làm: khi nghĩ về một ý tưởng hay về một sản phẩm mới điều cần làm  suy nghĩ với một bên não rồi
chuyển sang não bên kia vài lần.
Ví dụ: suy nghĩ về sản phẩm mới.
• 3 hiệu ứng:
 Vượt qua sự thiên vị mà não phải chi phối;
 Kết hợp được các ý tưởng;
 Sáng tạo hơn.
 Cho phép nhìn thấy bức tranh lớn hơn về vấn đề.
v1.0020104225
65
1.3.5. PHƯƠNG THỨC THÚC ĐẨY SỰ SÁNG TẠO (tiếp theo)
Công cụ Scamper
•
•
•
•
Subtitute – thay thế
Combine – kết hợp
Adapt – thích ứng
M
 Magnify – khuếch đại
 Minify – thu nhỏ, giảm bớt
 Modify – sửa đổi
• Put to other use – đặt vào cách sử dụng khác
• Eleminate – loại bỏ
• R
 Reversal – đảo ngược
 Re-arrange – sắp xếp lại
v1.0020104225
66
1.3.5. PHƯƠNG THỨC THÚC ĐẨY SỰ SÁNG TẠO (tiếp theo)
• Cách sử dụng: nhìn vào sản phảm, dịch vụ hay mô hình kinh doanh mà đang cần phải thay đổi, tập trung
vào tất cả các bộ phận khác nhau của sản phẩm và dịch vụ, sau đó đặt câu hỏi:
 Tôi có thể thay thế phần này với thứ khác được không?
 Tôi có thể loại bỏ phần này cho thứ khác được không?
• Ví dụ: trước đây công ty sữa bán cho các cửa hàng tạp hoá để bán cho khách hàng  E: loại bỏ cửa hàng
trung gian, bán trực tiếp.
• Ví dụ: đồng hồ thông minh  sự kết hợp giữa điện thoại thông minh và đồng hồ.
v1.0020104225
67
1.3.5. PHƯƠNG THỨC THÚC ĐẨY SỰ SÁNG TẠO (tiếp theo)
Công dụng:
1. Bắt buộc bạn phải hỏi những câu hỏi mà bạn thường sẽ không bao giờ nghĩ đến.
2. Bằng cách hỏi những câu hỏi này, bạn sẽ có tổng quan tốt về các khả năng của một sản phẩm nhất định
 lên cấu trúc cho nhiệm vụ tạo ra ý tưởng của bạn.
v1.0020104225
68
1.3.5. PHƯƠNG THỨC THÚC ĐẨY SỰ SÁNG TẠO (tiếp theo)
Công cụ tư duy thiết kế
•
•
•
•
Là công cụ có cấu trúc được sử dụng rộng rãi trong khởi nghiệp sáng tạo.
Lấy con người làm trung tâm.
Ưu tiên thử nghiệm sớm các ý tưởng.
Được giới thiệu bởi học viện IDEO vào những năm 90.
Tạo dựng
ý tưởng
Thấu hiểu
Xác định
vấn đề
v1.0020104225
Thiết kế
sản phẩm
mẫu
Thử
nghiệm thị
trường
69
1.3.5. PHƯƠNG THỨC THÚC ĐẨY SỰ SÁNG TẠO (tiếp theo)
SIT – Tư duy sáng tạo hệ thống
• Xuất phát từ công cụ TRIZ
• Được giới thiệu từ những năm 1990 bởi các chuyên gia Israel – www.sitsite.com
• 5 công cụ:
 Loại bớt - Subtraction
 Nhân bản - Multiplication
 Phân chia - Division
 Hợp nhiệm - Task Unification
 Thuộc biến - Attribute Dependency
v1.0020104225
70
1.3.4. PHƯƠNG THỨC THÚC ĐẨY SỰ SÁNG TẠO (tiếp theo)
TRIZ – Lý thuyết giải các bài toán sáng chế
• Ở Liên Xô, G.S. Altshuller, nhà sáng chế, nhà văn viết truyện khoa học viễn tưởng và là tác giả của Lý
thuyết giải các bài toán sáng chế (viết tắt theo tiếng Nga và chuyển sang ký tự Latinh – TRIZ).
• Được Genrick Saulovik Altshuller (người Nga gốc Do Thái) xây dựng dựa trên việc nghiên cứu 40.000 bằng
sáng chế.
2
• Xác định
vấn đề
cụ thể
1
v1.0020104225
• Khái quát
hoá vấn đề
4
• Tìm giải
pháp
tổng quát
• Điều chỉnh
phù hợp
3
71
1.3.4. PHƯƠNG THỨC THÚC ĐẨY SỰ SÁNG TẠO (tiếp theo)
Lưu ý
• Những công cụ sáng tạo đều có mục đích là:
 Lên cấu trúc cho việc tạo ra ý tưởng và quy trình sáng tạo để đảm bảo không bị bỏ lỡ điều gì.
 Tránh việc tuân theo giả định và giản đồ của bạn.
 Chắc chắn suy nghĩ rõ ràng về tất cả các lựa chọn có sẵn trước khi ra quyết định.
• Mọi người đều sáng tạo: không có người nào không sáng tạo mà chỉ có người không cố gắng sáng tạo.
v1.0020104225
72
1.3.4. PHƯƠNG THỨC THÚC ĐẨY SỰ SÁNG TẠO (tiếp theo)
Cách thức sáng tạo theo nhóm
• Sự sáng tạo không chỉ quan trọng với cá nhân mà còn cho cả nhóm.
• Ngay cả các nhóm bao gồm các cá nhân mà rất sáng tạo cũng có thể thất bại trong việc cho ra các sản
phẩm sáng tạo.
 Làm sao để nhóm sáng tạo?
v1.0020104225
73
1.3.4. PHƯƠNG THỨC THÚC ĐẨY SỰ SÁNG TẠO (tiếp theo)
Nhóm nào sẽ hiệu quả hơn?
v1.0020104225
74
1.3.4. PHƯƠNG THỨC THÚC ĐẨY SỰ SÁNG TẠO (tiếp theo)
Kỹ thuật nhóm danh nghĩa
Quy trình thực hiện nhóm danh nghĩa: 5 bước
• Giới thiệu và giải thích: một người cố vấn sẽ chào đón tất cả và nêu chi tiết nhiệm vụ.
• Tạo ý tưởng trong im lặng: thay vì chia sẻ ý tưởng ngay lập tức, điều đầu tiên mọi người làm là tạo ra
những ý tưởng của họ trong im lặng – 10 phút.
• Chia sẻ ý tưởng: Người cố vấn yêu cầu từng người phát biểu ý tưởng của mình, ghi chép lại tất cả các ý
tưởng. Vòng lặp này kết thúc khi tất cả các ý tưởng đều được nói ra. 15-30 phút.
v1.0020104225
75
1.3.4. PHƯƠNG THỨC THÚC ĐẨY SỰ SÁNG TẠO (tiếp theo)
• Thảo luận nhóm: Thảo luận để đảm bảo mọi người đều hiểu ý tưởng của nhau. 30-45 phút
• Xếp hạng và bỏ phiếu: ưu tiên các ý tưởng liên quan đến câu hỏi ban đầu. Sau quá trình bỏ phiếu và xếp
hạng kết thúc, cần kết luận kết quả đạt được là gì.
v1.0020104225
76
CÂU HỎI TRẮC NGHIỆM
Theo lý thuyết sáng tạo của Teresa Amabile, thì các yếu tố quyết định sự sáng tạo của cá nhân là:
A. Kiến thức chuyên môn.
B. Sự đam mê.
C. Các kỹ năng sáng tạo.
D. Tất cả các đáp án trên.
Đáp án đúng là: D.
v1.0020104225
77
GIẢI QUYẾT TÌNH HUỐNG DẪN NHẬP
• Steve Jobs là người dẫn đầu về đổi mới và có những quan điểm khác biệt về đổi mới sáng tạo như: làm
những việc bạn thích, suy nghĩ khác biệt trong lối tư duy cũ, bán ước mơ chứ không bán sản phẩm.
• Apple: Giá trị cốt lõi của các sản phẩm của Apple là mang đến trải nghiệm hoàn hảo cho khách hàng, và
với giá trị này, Apple vẫn tiếp tục thực hiện những đổi mới liên quan đến người dùng và mở rộng nhu cầu
rộng hơn.
• Theo bạn thế giới sẽ thế nào sau 10 năm nữa: tập trung vào công nghệ sinh học và sức khoẻ.
v1.0020104225
78
TỔNG KẾT BÀI HỌC
• Sáng tạo, phát minh và đổi mới là ba khái niệm khác nhau, sáng tạo dừng ở ý tưởng, phát minh là tạo ra
được giải pháp, đổi mới là thương mại hoá.
• Đổi mới là quá trình kết hợp kiến thức và cơ hội kinh doanh mới nhằm giới thiệu các sản phẩm, dịch vụ, quy
trình hoặc mô hình kinh doanh mới ra thị trường.
• Có nhiều cách phân loại đổi mới: đổi mới duy trì và siêu đổi mới, đổi mới toàn bộ và bộ phận, 4Ps đổi mới
sáng tạo.
• Có bốn loại sáng tạo: sáng tạo trách nhiệm, chủ động, đóng góp và kỳ vọng.
• Các yếu tố ảnh hưởng đến sáng tạo: kiến thức, kỹ năng và động lực.
• Các công cụ hỗ trợ phát triển kỹ năng sáng tạo: SIT, tư duy thiết kế.
v1.0020104225
79
BÀI 2: QUẢN TRỊ ĐỔI MỚI SÁNG TẠO
VỚI LÃNH ĐẠO VÀ TỔ CHỨC
Giảng viên: ThS Nguyễn Thị Hạnh
Trường Đại học Ngoại thương
v1.0020104225
1
TÌNH HUỐNG KHỞI ĐỘNG BÀI
Uber – hãng taxi đổi mới đột phá
• Được thành lập vào năm 2010 ở California, phát triển 68
nước và 396 thành phố năm 2016.
• Là một trong những công ty đầu tiên khởi xướng mô hình
nền kinh tế chia sẻ.
• Là doanh nghiệp kinh doanh taxi đầu tiên trên thế giới mà
không sở hữu chiếc xe nào, chia sẻ taxi.
• Những đổi mới nổi bật của Uber:
 Chiến lược giá: Mô hình giá linh động – giá theo thời điểm và lưu lượng người dùng.
 Quản trị khách hàng: khách hàng đăng ký trực tiếp với Uber không qua tài xế – điều này giúp Uber nắm
được trải nghiệm của người dùng, dữ liệu người dùng lớn giúp Uber đưa các gói sản phẩm hấp dẫn và
dễ dàng giao tiếp trực tiếp với khách hàng.
v1.0020104225
2
TÌNH HUỐNG DẪN NHẬP (tiếp theo)
 Thâm nhập cộng đồng và nâng cao nhận thức thương hiệu theo phương pháp hoàn toàn mới: Uber có
nhiều chương trình được thiết kế cho từng cộng đồng riêng và dễ dàng tạo gắn kết với khách hàng ở khu
vực đó.
 Thay đổi hình thức cộng tác mới – người tài xế công nghệ: họ là đối tác, họ có xe riêng của họ và hợp
tác với Uber chứ không phải làm thuê – trao quyền nhiều hơn.
• Điều này chưa bao giờ xuất hiện đối với một hãng kinh doanh taxi trước đây.
• Uber ra đời thách thức lớn sự tồn tại của các doanh nghiệp kinh doanh taxi khác trên toàn cầu.
Câu hỏi:
1. Uber có được xem là một doanh nghiệp đổi mới sáng tạo không?
2. Uber ra đời đã thách thức thế nào đến các hãng taxi truyền thống?
v1.0020104225
3
MỤC TIÊU BÀI HỌC
Sau khi học xong bài này, anh/ chị sẽ:
• Nắm được khái niệm về quản trị đổi mới;
• Hiểu nguyên tắc và khía cạnh của quản trị đổi mới;
• Điều kiện cần ở tổ chức sáng tạo và lãnh đạo sáng tạo.
v1.0020104225
4
Hướng dẫn học bài
• Chương 2, trang 65, sách: Tidd, J.; Bessant, J. (2013): Managing Innovation: Integrating Technological,
Market and Organizational Change, 5th ed., Hoboken: John Wiley & Sons.
• The Why, What, and How of Management Innovation, Gary Hamel (2006), https://hbr.org/2006/02/the-whywhat-and-how-of-management-innovation
v1.0020104225
5
CẤU TRÚC NỘI DUNG
v1.0020104225
2.1
Quản trị đổi mới sáng tạo
2.2
Tổ chức đổi mới sáng tạo
2.3
Tinh thần lãnh đạo đổi mới sáng tạo
6
2.1. QUẢN TRỊ ĐỔI MỚI SÁNG TẠO
v1.0020104225
2.1.1
Khái niệm quản trị đổi mới sáng tạo
2.1.2
Vai trò của quản trị đổi mới
2.1.3
Nguyên tắc quản trị đổi mới
2.1.4
Hệ thống quản trị đổi mới – ISO 56002:2019
2.1.5
Các khía cạnh của quản trị đổi mới
7
2.1.1. KHÁI NIỆM QUẢN TRỊ ĐỔI MỚI SÁNG TẠO
• Gary Hamel, 2006:
 Quản trị đổi mới là sự thay đổi đáng kể việc quản trị thông thường của tổ chức, như: nguyên tắc, quy
trình, và các hoạt động quản trị doanh nghiệp.
 Quản trị đổi mới là việc phát minh và thực hiện quản lý thực hành, quy trình, cấu trúc hoặc công nghệ
(mới – state of the art) với mục tiêu nào đó của doanh nghiệp.
• Lý thuyết quản trị + đổi mới
Quản trị đổi mới là quá trình lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra các nguồn lực và hoạt động nhằm
đạt được mục đích thúc đẩy có hệ thống đổi mới sáng tạo trong tổ chức.
v1.0020104225
8
2.1.1. KHÁI NIỆM QUẢN TRỊ ĐỔI MỚI SÁNG TẠO (tiếp theo)
• GE
Hoàn thiện phòng thí nghiệm công nghiệp của Thomas Edison, và trở thành doanh nghiệp có nhiều bằng sáng
chế nhất nước Mỹ. Đây là lợi thế cạnh tranh giúp GE dẫn đầu thế giới.
• DuPont
Là doanh nghiệp dẫn đầu trong mảng tài chính ở Mỹ, bởi họ là doanh nghiệp phát triển và áp dụng công thức tính
kinh điển ROI.
• Procter & Gamber
Là doanh nghiệp đầu tiên sử dụng “thương hiệu” như một tài sản, đưa về doanh thu mỗi năm 1 tỷ USD giá trị gia
tăng từ 16 thương hiệu của hãng.
• Visa
Là mô hình kinh doanh ảo đầu tiên trên thế giới, là website kết nối hơn 21,000 tổ chức tài chính và hơn 1,3 tỷ
người dùng.
• Linux
Là doanh nghiệp khởi xướng mô hình mã nguồn mở đầu tiên trên thế giới.
v1.0020104225
9
2.1.2. VAI TRÒ CỦA QUẢN TRỊ ĐỔI MỚI
• Những thay đổi đột phá trong cách thức quản trị mang lại tiềm năng phát triển mạnh mẽ cho doanh nghiệp
và chuyển biến lớn trong ngành hơn là những đổi mới về sản phẩm và công nghệ.
• Quản trị đổi mới giúp tạo ra lợi thế dài hạn cho doanh nghiệp:
 Đổi mới dựa trên những nguyên tắc mà sẽ tạo nên thách thức cho hiện tại.
 Đổi mới dựa trên hệ thống, quy trình và phương pháp có kết nối với nhau.
 Đổi mới là một phần của doanh nghiệp, thực hiện thường xuyên liên tục.
v1.0020104225
10
2.1.2. VAI TRÒ CỦA QUẢN TRỊ ĐỔI MỚI (tiếp theo)
Toyota
• Sự khác biệt trong quản trị giữa các công ty của Mỹ và Toyota
 Công ty Mỹ tập trung vào các chuyên gia hàng đầu để nâng cấp quy trình sản xuất.
 Toyota tin rằng chính công nhân là những người đổi mới, những nhân tố cải tiến cho quy trình sản xuất và
Toyota cung cấp kỹ năng, công cụ và phương pháp để họ có thể giải quyết các vấn đề và đề xuất những ý
tưởng cải tiến.
• Kết quả
 Năm này qua năm khác thì Toyota đã vượt xa các đối thủ của mình khiến cho doanh nghiệp Mỹ phải đau đầu
tìm hiểu.
 Họ gọi sự thành công của Toyota bằng những từ rất hoa mỹ: sự đánh giá thấp của đồng Yên, văn hoá Nhật
Bản, lực lượng lao động dễ bảo…
• Bài học
 Phương thức quản trị sản xuất của Toyota được xem là một đổi mới đột phá trong cách thức quản trị.
 Và sự thay đổi mà càng khác thường, càng đột phá thì thời gian để đối thủ bắt kịp càng lâu.
 Các doanh nghiệp Mỹ phải mất hàng thập kỷ mới theo kịp được Toyota.
v1.0020104225
11
2.1.3. HỆ THỐNG QUẢN TRỊ ĐỔI MỚI – ISO 56002:2019
• ISO (The International Organization for Standardization) – tổ chức tiêu chuẩn quốc tế là cơ quan thiết lập
tiêu chuẩn quốc tế, đưa ra các tiêu chuẩn thương mại và công nghiệp trên phạm vi toàn thế giới.
• ISO đã ban hành Hướng dẫn thực hiện Hệ thống quản trị đổi mới – ISO 56002:2019 vào tháng 7 năm 2019.
• Hệ thống này bao gồm 7 yếu tố chính: bối cảnh, lãnh đạo, lập kế hoạch, hỗ trợ, vận hành tổ chức, đánh giá
và cải thiện.
v1.0020104225
12
2.1.3. HỆ THỐNG QUẢN TRỊ ĐỔI MỚI – ISO 56002:2019 (tiếp theo)
Bối cảnh của doanh nghiệp
Lãnh đạo
Ý TƯỞNG
Lập kế hoạch
Vân hành
(Quy trình đổi mới)
Hỗ trợ
GIÁ TRỊ
Đánh giá
Nâng cấp,
cải tiến
v1.0020104225
13
2.1.3. HỆ THỐNG QUẢN TRỊ ĐỔI MỚI – ISO 56002:2019 (tiếp theo)
• Bối cảnh: doanh nghiệp cần quan tâm đến xu hướng, các yếu tố bên trọng và bên ngoài.
Ví dụ: Trải nghiệm người dùng, năng lực bên trong, cơ hội và thách thức.
• Tinh thần lãnh đạo: Dựa trên am hiểu về bối cảnh, nhà quản trị cần thể hiện sự lãnh đạo và cam kết
với đổi mới thông qua tầm nhìn, chiến lược, chính sách, các quy định về đổi mới.
• Lập kế hoạch: Mục tiêu đổi mới, cơ cấu tổ chức và danh mục đổi mới cần được nhà quản trị thiết lập
từ đầu.
• Hỗ trợ: Những yếu tố hỗ trợ cho đổi mới cần được thiết lập (nhân sự, tài chính, công cụ cũng như bảo
hộ sở hữu trí tuệ).
v1.0020104225
14
2.1.3. HỆ THỐNG QUẢN TRỊ ĐỔI MỚI – ISO 56002:2019 (tiếp theo)
• Vận hành: là quy trình thực hiện đổi mới, bao gồm quá trình hiện thực hóa ý tưởng đó và thương mại
hóa nó. Quy trình cơ bản từ việc tìm kiếm cơ hội, vấn đề  ý tưởng  lựa chọn ý tưởng  mẫu thử
 thử nghiệm…
• Đánh giá: việc vận hành hệ thống đổi mới cần được đánh giá để xác định những điểm mạnh và yếu.
• Nâng cấp: dựa vào đánh giá, hệ thống có thể được nâng cấp để khắc phục những điểm yếu.
v1.0020104225
15
2.1.4. NGUYÊN TẮC QUẢN TRỊ ĐỔI MỚI
v1.0020104225
1
Ghi nhận giá trị
2
Lãnh đạo có tầm nhìn dài hạn
3
Định hướng chiến lược
4
Thiết lập văn hoá đổi mới sáng tạo
5
Tập trung khám phá sự thật ngầm hiểu
6
Quản trị sự không chắc chắn
7
Cơ cấu thích hợp
8
Cách tiếp cận theo hệ thống
16
2.1.4. NGUYÊN TẮC QUẢN TRỊ ĐỔI MỚI (tiếp theo)
Ghi nhận giá trị
• Có thể là giá trị tài chính hoặc phi tài chính, nó được ghi nhận thông qua quá trình thực
hiện, phổ biến và tác động xã hội tới các bên liên quan.
• Bao gồm giá trị xã hội và giá trị kinh tế hay là xây dựng năng lực cạnh tranh.
• Ví dụ:
 Nhiều doanh nghiệp đầu tư vào R&D nhưng không thể thương mại hoá được sản
phẩm, nhiều nghiên cứu chỉ ra việc đầu tư vào R&D không có mối liên hệ tới hiệu quả
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
 Do đó chỉ R&D là không đủ.
v1.0020104225
17
2.1.4. NGUYÊN TẮC QUẢN TRỊ ĐỔI MỚI (tiếp theo)
Tầm nhìn dài hạn của lãnh đạo
• Lãnh đạo ở các cấp bậc cần có sự tò mò và thích thú với đổi mới, đối mặt với thử thách
như là cơ hội, liên tục thúc đẩy mọi người thông qua tầm nhìn và mục tiêu truyền cảm
hứng sáng tạo nhằm đạt được mục tiêu.
• Ví dụ:
Lãnh đạo có thể chia sẻ những bài học thành công và thất bại của mình, đào tạo cho cán
bộ cấp trung trở lên.
v1.0020104225
18
2.1.4. NGUYÊN TẮC QUẢN TRỊ ĐỔI MỚI (tiếp theo)
Định hướng chiến lược
• Định hướng các hoạt động đổi mới dựa trên tầm nhìn, và mục tiêu chiến lược để hỗ trợ
kịp thời và phân bổ nguồn lực đúng.
• Nhóm làm việc thành công thường dành ra 54% thời gian làm việc để thảo luận và đề ra
chiến lược phù hợp với nguồn lực sẵn có.
• Ví dụ:
Trao đổi về định hướng chiến lược trước bằng việc cung cấp các ví dụ về các cơ hội và
phân loại đổi mới sáng tạo.
v1.0020104225
19
2.1.4. NGUYÊN TẮC QUẢN TRỊ ĐỔI MỚI (tiếp theo)
Thiết lập văn hoá đổi mới
• Chia sẻ giá trị, niềm tin, hành vi và sự cởi mở sẵn sàng để thay đổi, chấp nhận rủi ro, hợp
tác và sáng tạo.
• Cởi mở, ghi nhận, tinh tế, cam kết, ưa mạo hiểm, hợp tác, đa dạng, nhiệt thành.
• Ví dụ:
 Khuyến khích sự đa dạng trong nhóm làm việc.
 Khuyến khích mở rộng mạng lưới làm việc để tìm kiếm cơ hội và giải pháp.
v1.0020104225
20
2.1.4. NGUYÊN TẮC QUẢN TRỊ ĐỔI MỚI (tiếp theo)
Tập trung khám phá sự thật ngầm hiểu
• Rất nhiều nghiên cứu không thương mại hoá được là do không nắm bắt đúng nhu cầu
của khách hàng, khả năng tim kiếm “insight” được đánh giá là nguyên tắc quan trọng nhất
đối với doanh nghiệp thực hiện đổi mới.
• Mục tiêu là khám phá những nhu cầu nhận thấy và chưa nhận thấy của khách hàng.
• Ví dụ:
 Gắn kết với người dùng, khách hàng, đối tác và các bên lợi ích khác để khai thác
những “insight” của họ tạo thành nền tảng tri thức độc nhất vô nhị cho công ty.
 CEO, Electrolux, “Electrolux nên phát triển những giải pháp của họ dựa trên nhu cầu
của khách hàng thay vì dựa vào công nghệ và kỹ năng của công ty”, Hans Stråberg.
v1.0020104225
21
2.1.4. NGUYÊN TẮC QUẢN TRỊ ĐỔI MỚI (tiếp theo)
Quản lý sự không chắc chắn
• Sự không chắc chắn và rủi ro được đánh giá, kiểm soát và quản lý thông qua hệ thống
thử nghiệm có tính lặp và bằng các công cụ quản trị danh mục đầu tư.
• Mô hình khởi nghiệp tinh gọn “Xây dựng – Đo lường đánh giá – Rút ra bài học”.
• Ví dụ:
 Ủng hộ thử nghiệm và chấp nhận mạo hiểm, thất bại sớm, thành công sớm.
 Xây dựng danh mục đầuLearning
tư đổi mới.
Convert assumptions
into knowledge
v1.0020104225
22
2.1.4. NGUYÊN TẮC QUẢN TRỊ ĐỔI MỚI (tiếp theo)
Cơ cấu thích hợp
• Môi trường kinh doanh luôn biến động nên doanh nghiệp cần thay đổi để thích ứng với
môi trường.
• Yêu cầu cơ cấu tổ chức, quy trình hoạt động, mô hình ghi nhận giá trị cần được linh hoạt
và thay đổi theo thời gian.
• Ví dụ:
Tạo ra cơ cấu tổ chức để phục vụ bối cảnh trong tương lai, chuẩn bị cho sự chuyển đổi,
những cấu trúc và nguồn lực cần thiết.
v1.0020104225
23
2.1.4. NGUYÊN TẮC QUẢN TRỊ ĐỔI MỚI (tiếp theo)
Thay đổi tổ chức để đổi mới
Deschamps
Adapt processes to opportunity
v1.0020104225
24
2.1.4. NGUYÊN TẮC QUẢN TRỊ ĐỔI MỚI (tiếp theo)
Cách tiếp cận theo hệ thống
• Quản trị đổi mới là dựa trên cách tiếp cận hệ thống với những yếu tố nội sinh và ngoại
sinh, hệ thống này cần được đánh giá và nâng cấp thường xuyên.
• Ví dụ:
Đảm bảo rằng các chức năng liên quan đều được hiện diện để hỗ trợ tổ chức triển khai
một hệ thống quản trị hiệu quả.
v1.0020104225
25
2.1.4. CÁC KHÍA CẠNH CỦA QUẢN TRỊ ĐỔI MỚI
Khả
năng
Văn
hoá
Quản trị
đổi mới
Cấu
trúc
Chiến
lược
v1.0020104225
26
2.1.4. CÁC KHÍA CẠNH CỦA QUẢN TRỊ ĐỔI MỚI (tiếp theo)
• Khả năng: là khái niệm bao trùm những nguồn lực và năng lực khác nhau của doanh nghiệp để thực hiện
và quản trị đổi mới.
 Năng lực, bí quyết, kỹ năng và sự nhạy bén của nhân viên.
 Nguồn lực: vốn tài chính, vốn xã hội, vốn nhân lực.
• Cấu trúc: là cách thức tổ chức doanh nghiệp để sử dụng hiệu quả những nguồn lực và năng lực để đổi mới
sáng tạo.
Cơ cấu tổ chức, quy trình, tổ chức nhà máy.
• Văn hoá: là cách gắn kết giữa năng lực và nguồn lực của tổ chức với cấu trúc của doanh nghiệp để thực
hiện đổi mới hiệu quả.
Tuyển dụng và giữ chân đúng người cho tổ chức.
• Chiến lược: là lập kế hoạch thực hiện các mục tiêu đổi mới sáng tạo trong dài hạn.
v1.0020104225
27
CÂU HỎI TRẮC NGHIỆM
Quản trị đổi mới là dựa trên cách tiếp cận ……… với những yếu tố nội sinh và ngoại sinh, hệ thống
này cần được đánh giá và nâng cấp thường xuyên. Tìm từ điền vào chỗ trống:
A. linh hoạt
B. đổi mới
C. hệ thống
D. đột phá
Đáp án đúng là: C
v1.0020104225
28
2.2. TỔ CHỨC ĐỔI MỚI SÁNG TẠO
v1.0020104225
2.2.1
Khái niệm tổ chức đổi mới sáng tạo
2.2.2
Đặc điểm của tổ chức đổi mới sáng tạo
2.2.3
Những yếu tố cấu thành nên tổ chức đổi mới
sáng tạo
2.2.4
Một số hoạt động liên quan đến quản trị đổi mới
sáng tạo
29
2.2.1. KHÁI NIỆM TỔ CHỨC ĐỔI MỚI SÁNG TẠO
Doanh nghiệp sáng tạo là những doanh nghiệp mà lấy đổi mới sáng tạo làm trọng tâm, điều này không chỉ
thể hiện ở việc doanh nghiệp triển khai thành công 1 giải pháp mới mà thể hiện ở văn hoá của doanh nghiệp,
chính là cách mà mọi nhân viên trong tổ chức nghĩ và hành động về đổi mới sáng tạo như một thói quen
hàng ngày.
v1.0020104225
30
2.2.2. ĐẶC ĐIỂM CỦA TỔ CHỨC ĐỔI MỚI SÁNG TẠO
2
7
4
1
8
6
5
3
v1.0020104225
31
2.2.2. ĐẶC ĐIỂM CỦA TỔ CHỨC ĐỔI MỚI SÁNG TẠO (tiếp theo)
Tinh thần lãnh đạo
• Tinh thần lãnh đạo là động thực thúc đẩy chính của ĐMST.
• Driving force: là người hướng dẫn và định hướng sự thay đổi của
doanh nghiệp.
• Sponsor: Cần có sự ủng hộ và trao quyền từ nhà lãnh đạo.
• Mentor: Là người đặt câu hỏi đúng, giúp cho nhân viên xác định
được điểm mạnh và điểm yếu của bản thân, phát triển bản thân
phục vụ cho ĐMST.
• Connector: là người kết nối và tạo ra giá trị ĐMST.
• Decision Maker: Quyết định cuối cùng vẫn thuộc về người lãnh đạo.
v1.0020104225
32
2.2.2. ĐẶC ĐIỂM CỦA TỔ CHỨC ĐỔI MỚI SÁNG TẠO (tiếp theo)
Chiến lược đổi mới sáng tạo
v1.0020104225
33
2.2.2. ĐẶC ĐIỂM CỦA TỔ CHỨC ĐỔI MỚI SÁNG TẠO (tiếp theo)
Quy trình đổi mới sáng tạo
v1.0020104225
34
2.2.2. ĐẶC ĐIỂM CỦA TỔ CHỨC ĐỔI MỚI SÁNG TẠO (tiếp theo)
Cơ cấu tổ chức
•
•
•
•
•
Hội đồng đổi mới
Giám đốc đổi mới
Nhóm đổi mới
Cơ cấu tổ chức theo dự án
Thiết lập bộ phận đổi mới
v1.0020104225
35
2.2.2. ĐẶC ĐIỂM CỦA TỔ CHỨC ĐỔI MỚI SÁNG TẠO (tiếp theo)
Metrics – Các chỉ số đo lường đổi mới sáng tạo
Chỉ số đầu vào
Chỉ số trong
quá trình
-
Số lượng nhân viên tham gia vào dự án.
Số lượng các ý tưởng được triển khai.
Số lượng sản phẩm mới/năm.
-
Thời gian dành cho ĐMST của lãnh đạo.
Phần trăm các dự án được thực thi thành sản phẩm.
Số lượng Patent.
Thời gian trung bình để phát triển sản phẩm mới.
…
Tỷ lệ thất bại.
-
Phần trăm ngân sách
cho ĐMST.
-
-
ROI của các dự án đổi
mới sáng tạo.
-
-
Số lượng các ý tưởng
đổi mới sáng tạo.
v1.0020104225
Chỉ số đầu ra
Tỷ lệ dự án ĐMST
thành công.
Chỉ số kết quả
Phần trăm doanh thu
của các sản phẩm mới
(< 3 năm) trên tổng
doanh thu.
ROI
Mức độ hài lòng của
khách hang.
36
2.2.2. ĐẶC ĐIỂM CỦA TỔ CHỨC ĐỔI MỚI SÁNG TẠO (tiếp theo)
Động lực
•
•
•
•
•
Không phê phán chỉ trích các ý tưởng mới;
Dành thời gian cho phát triển ý tưởng;
Có chính sách khen thưởng các ý tưởng mới;
Khen thưởng công khai các ý tưởng;
Trao quyền.
v1.0020104225
37
2.2.2. ĐẶC ĐIỂM CỦA TỔ CHỨC ĐỔI MỚI SÁNG TẠO (tiếp theo)
Không gian làm việc
v1.0020104225
38
2.2.2. ĐẶC ĐIỂM CỦA TỔ CHỨC ĐỔI MỚI SÁNG TẠO (tiếp theo)
Văn hoá sáng tạo
•
•
•
•
•
•
•
Cảm giác được tham gia thử thách;
Tự chủ;
Có thời gian để sáng tạo;
Kích thích tính tò mò;
Tạo hứng thú;
Khuyến khích tranh biện và phản biện;
Có khả năng chấp nhận rủi ro và thử nghiệm mới.
v1.0020104225
39
2.2.3. NHỮNG YẾU TỐ CẤU THÀNH NÊN TỔ CHỨC ĐỔI MỚI SÁNG TẠO
Thành phần
Đặc điểm chính
Chia sẻ tầm nhìn, tinh thần lãnh Sự cam kết của lãnh đạo cấp cao.
đạo và sự sẵn sàng cho đổi mới Tầm nhìn và sứ mệnh được chia sẻ rộng rãi với toàn bộ nhân viên.
Chiến lược đổi mới rõ ràng.
Cấu trúc doanh nghiệp phù hợp
Một cơ chế kết hợp giữa những gì tự nhiên và máy móc thúc đẩy đổi mới sáng tạo
cho toàn bộ tổ chức.
Có những nhân tố chính
Người truyền thông điệp, nhà vô địch, người giữ cổng và những vị trí khác với
nhiệm vụ truyền cảm hứng và điều phối đổi mới trong tổ chức.
Làm việc nhóm hiệu quả
Sử dụng nhóm thích hợp và hiệu quả ở nhiều quy mô (nhóm địa phương, nhóm
nhiều chức năng, và nhóm giữa các doanh nghiệp) để giải quyết các vấn đề.
Yêu cầu cần chuẩn bị và đầu tư cho việc hình thành nhóm.
Môi trường sáng tạo
Cách tiếp cận tích cực và những ý tưởng sáng tạo, được hỗ trợ bởi hệ thống tạo
động lực.
Lấy khách hàng làm trung tâm
Luôn hướng đến khách hàng trong mọi đổi mới.
v1.0020104225
40
2.2.4. MỘT SỐ HOẠT ĐỘNG LIÊN QUAN ĐẾN QUẢN TRỊ ĐỔI MỚI SÁNG TẠO
• Quản trị hoạt động nghiên cứu và phát triển R&D
• Đổi mới hoạt động quản trị vận hành
v1.0020104225
41
2.2.4. MỘT SỐ HOẠT ĐỘNG LIÊN QUAN ĐẾN QUẢN TRỊ ĐỔI MỚI SÁNG TẠO (tiếp theo)
Quản trị hoạt động nghiên cứu và phát triển
• Nghiên cứu và phát triển là bộ phận quan trọng tới sự phát triển của doanh nghiệp
• Doanh nghiệp đầu tư nhiều vào R&D bởi vì kỳ vọng nó sẽ mang lại thành công lớn.
v1.0020104225
42
2.2.4. MỘT SỐ HOẠT ĐỘNG LIÊN QUAN ĐẾN QUẢN TRỊ ĐỔI MỚI SÁNG TẠO (tiếp theo)
Đầu tư ngân sách cho R&D theo ngành
v1.0020104225
43
2.2.4. MỘT SỐ HOẠT ĐỘNG LIÊN QUAN ĐẾN QUẢN TRỊ ĐỔI MỚI SÁNG TẠO (tiếp theo)
Lợi ích nghiên cứu và phát triển
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Hỗ trợ hoạt động kinh doanh hiện tại;
Phát triển mảng kinh doanh mới;
Điều phối sự đa dạng trong kinh doanh của doanh nghiệp;
Bán sản phẩm nghiên cứu và phát triển cho đối tác;
Rèn luyện và trau dồi những kỹ năng để cạnh tranh với đối thủ;
Dự báo xu hướng công nghệ trong tương lai;
Tham gia vào mạng lưới nghiên cứu;
Chứng minh năng lực và hình ảnh của công ty;
Tạo cơ hội kinh doanh mới dựa vào tri thức và công nghệ.
v1.0020104225
44
2.2.4. MỘT SỐ HOẠT ĐỘNG LIÊN QUAN ĐẾN QUẢN TRỊ ĐỔI MỚI SÁNG TẠO (tiếp theo)
Mô hình tổ chức R&D
2 mô hình: Tập trung và phân tách
• Tập trung: mỗi công ty có một bộ phận
R&D riêng biệt.
 Tập trung nguồn lực;
 Quản lý dễ dàng.
• Phân tách: Bộ phần R&D được chia về
các phòng ban.
Sát với nhu cầu của thị trường.
v1.0020104225
45
2.2.4. MỘT SỐ HOẠT ĐỘNG LIÊN QUAN ĐẾN QUẢN TRỊ ĐỔI MỚI SÁNG TẠO (tiếp theo)
Phương pháp thúc đẩy sáng tạo trong nghiên cứu
• Trao quyền tự chủ cho nhóm nghiên cứu.
• Phần thưởng cho cá nhân và nhóm đối với các nghiên cứu không chỉ là tiền và thưởng (những áp lực từ
bên ngoài) mà nên có hệ thống ghi nhận công sức và năng lực của nhân viên (tạo động lực từ bên trong).
• Tăng sự gắn kết trong nhóm nghiên cứu bằng việc tuyển dụng những nhân sự có thương hiệu nhất định
trong xã hội.
• Thiết lập mục tiêu hợp lý với thời gian linh hoạt.
v1.0020104225
46
2.2.4. MỘT SỐ HOẠT ĐỘNG LIÊN QUAN ĐẾN QUẢN TRỊ ĐỔI MỚI SÁNG TẠO (tiếp theo)
Đổi mới hoạt động quản trị vận hành
• Hoạt động vận hành (Opperations) là quy trình tạo ra giá trị bên trong tổ chức, từ nhập các yếu tố đầu vào
đến sản xuất và cung cấp tới khách hàng.
• Hiệu quả của hoạt động vận hành có ảnh hưởng lớn đến thành công của doanh nghiệp.
• Là hoạt động chiếm chi phí lớn trong doanh nghiệp.
v1.0020104225
47
2.2.4. MỘT SỐ HOẠT ĐỘNG LIÊN QUAN ĐẾN QUẢN TRỊ ĐỔI MỚI SÁNG TẠO (tiếp theo)
Vai trò của đổi mới quản trị vận hành
• Là nguồn gốc của đổi mới sản phẩm, đặc biệt là ngành công nghiệp.
• Cung cấp những cơ hội và cách tiếp cận mới thông qua sự thay đổi của công nghệ vận hành.
• Là nguồn gốc của đổi mới quy trình, có thể sản xuất nhanh chóng và chính xác các sản phẩm yêu cầu
chất lượng cao trong khi chi phí không bị tiêu tốn, điều này giúp doanh nghiệp đạt được lợi thế kinh tế
theo quy mô.
v1.0020104225
48
2.2.4. MỘT SỐ HOẠT ĐỘNG LIÊN QUAN ĐẾN QUẢN TRỊ ĐỔI MỚI SÁNG TẠO (tiếp theo)
Những kỹ thuật đổi mới trong quản trị vận hành tổ chức
•
•
•
•
•
•
Quản trị chất lượng toàn diện – TQM
Cải tiến về kế hoạch cấp liệu – MRP (materials requirement planning)
Quản trị hàng tồn kho – MRPII (manufacturing resource planning)
Quản trị nguồn lực doanh nghiệp – ERP (enterprise resource planning)
Sản xuất tinh gọn: lean production
Tự động hoá
v1.0020104225
49
CÂU HỎI TRẮC NGHIỆM
Doanh nghiệp đổi mới sáng tạo có đặc điểm gì?
A. Luôn chấp nhận rủi ro.
B. Khuyến khích nhân viên suy nghĩ tích cực và phản biện.
C. Có ngân sách cho hoạt động nghiên cứu và phát triển.
D. Là doanh nghiệp mà tất cả nhân viên nghĩ và hành động về đổi mới sáng tạo như một thói quen.
Đáp án đúng là: D.
v1.0020104225
50
2.3. TINH THẦN LÃNH ĐẠO ĐỔI MỚI SÁNG TẠO
• Tinh thần lãnh đạo ảnh hưởng 15% đến kết quả kinh doanh, 35% sự lựa chọn chiến lược kinh doanh.
• Tố chất của nhà lãnh đạo đổi mới sáng tạo:
 Thông minh;
 Luôn tìm kiếm cơ hội và chấp nhận rủi ro;
 Giỏi và am hiểu lĩnh vực thuộc chuyên môn;
 Có năng lực xã hội và năng lực quản trị;
 Kiên trì, nhiệt huyết và đam mê;
 Giao tiếp tốt.
v1.0020104225
51
2.3. TINH THẦN LÃNH ĐẠO ĐỔI MỚI SÁNG TẠO (tiếp theo)
Phong cách lãnh đạo sáng tạo
•
•
•
•
•
Luôn khích lệ đổi mới trong tổ chức và có những chính sách khuyến khích đổi mới sáng tạo.
Ưa thích phong cách làm việc theo nhóm, đa dạng thành phần.
Tạo không khí thoải mái và an toàn cho nhân viên khi làm việc sáng tạo.
Trao quyền cho cá nhân và nhóm trong việc sáng tạo và giải quyết vấn đề khó.
Thiết lập công thức để thực thi hoạt động sáng tạo rõ ràng.
v1.0020104225
52
2.3. TINH THẦN LÃNH ĐẠO ĐỔI MỚI SÁNG TẠO (tiếp theo)
Bối cảnh và môi trường thúc đẩy sự sáng tạo
•
•
•
•
•
•
Niềm tin và sự cởi mở;
Thách thức và sự tham gia;
Hỗ trợ và không gian cho đổi mới;
Mâu thuẫn và tranh biện;
Thâu tóm rủi ro;
Tự do.
v1.0020104225
53
CÂU HỎI TRẮC NGHIỆM
Đặc điểm của người lãnh đạo trong doanh nghiệp đổi mới sáng tạo?
A. Kết nối và tạo ra giá trị đổi mới sáng tạo.
B. Có thể là người huấn luyện sáng tạo.
C. Là người không ưa thích mạo hiểm.
D. Là người có khả năng đầu tư tài chính giỏi.
Đáp án đúng là: A
v1.0020104225
54
GIẢI QUYẾT TÌNH HUỐNG KHỞI ĐỘNG
1. Uber có được xem là một doanh nghiệp đổi mới sáng tạo không?
Gợi ý:
Trả lời những đổi mới của Uber thuộc loại hình đổi mới nào. Và kết luận là doanh nghiệp đổi mới.
2. Uber ra đời đã thách thức thế nào đến các hãng taxi truyền thống?
Gợi ý: Thách thức các hàng Taxi truyền thống thay đổi mô hình kinh doanh tích hợp công nghệ.
v1.0020104225
55
TỔNG KẾT BÀI HỌC
• Quản trị đổi mới là quá trình lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra các nguồn lực và hoạt động nhằm
đạt được mục đích thúc đẩy có hệ thống đổi mới sáng tạo trong tổ chức. Quản trị đổi mới giúp tạo ra lợi thế
dài hạn cho doanh nghiệp.
• Hệ thống quản trị đổi mới ISO 56002 quy định về tiêu chuẩn hệ thống quản trị đổi mới trong doanh nghiệp,
bao gồm 7 yếu tố và 8 nguyên tắc.
• Doanh nghiệp sáng tạo là những doanh nghiệp mà lấy đổi mới sáng tạo làm trọng tâm, điều này không chỉ
thể hiện ở việc doanh nghiệp triển khai thành công 1 giải pháp mới mà thể hiện ở văn hoá của doanh
nghiệp, chính là cách mà mọi nhân viên trong tổ chức nghĩ và hành động về đổi mới sáng tạo như một thói
quen hàng ngày.
v1.0020104225
56
TỔNG KẾT BÀI HỌC (tiếp theo)
• Yếu tố thúc đẩy sáng tạo với hoạt động R&D là trao quyền tự chủ cho nhóm nghiên cứu. Phần thưởng cho
cá nhân và nhóm đối với các nghiên cứu không chỉ là tiền và thưởng (những áp lực từ bên ngoài) mà nên
có hệ thống ghi nhận công sức và năng lực của nhân viên (tạo động lực từ bên trong).
• Đổi mới hoạt động vận hành là nguồn gốc của đổi mới quy trình, có thể sản xuất nhanh chóng và chính xác
các sản phẩm yêu cầu chất lượng cao trong khi chi phí không bị tiêu tốn, điều này giúp doanh nghiệp đạt
được lợi thế kinh tế theo quy mô.
• Tố chất của nhà lãnh đạo đổi mới sáng tạo: thông minh; luôn tìm kiếm cơ hội và chấp nhận rủi ro; giỏi và
am hiểu lĩnh vực thuộc chuyên môn; có năng lực xã hội và năng lực quản trị; kiên trì, nhiệt huyết và đam
mê; giao tiếp tốt.
v1.0020104225
57
BÀI 3: CHIẾN LƯỢC ĐỔI MỚI SÁNG TẠO
Giảng viên: ThS Nguyễn Thị Hạnh
Trường Đại học Ngoại thương
v1.0020104225
1
TÌNH HUỐNG KHỞI ĐỘNG BÀI
Alibala trở thành nhà bán lẻ siêu đột phá như thế nào?
• Được thành lập vào năm 1999, bởi giáo viên tiếng anh, Jack Ma, người mà có ước mơ đầy tham vọng khi
triển khai thương mại điện tử cho thị trường bán lẻ truyền thống ở Trung quốc. Triết lý kinh doanh của Jack
Ma rất đặc biệt: “Customers first, employees second, and shareholders third”.
• Bức thư Jack Ma gửi cho Ủy ban chứng khoán Mỹ trước khi Alibaba được IPO vào năm 2014 (sau này
được ghi nhận là hồ sơ IPO lớn nhất trong lịch sử nước Mỹ), bàn về mô hình kinh doanh dựa trên hệ sinh
thái (ecosystem-based business model). Bức thư như sau: “Chúng tôi tin rằng chỉ khi tạo ra một hệ sinh thái
mở, hợp tác và thịnh vượng nơi mà tất cả các bên đều có thể tham gia đầy đủ thì mới thực sự giúp được
những nhà kinh doanh nhỏ và những người tiêu dùng của chúng tôi. Với vai trò là người quản lý hệ sinh thái
này, chúng tôi nỗ lực tập trung thời gian và năng lượng vào việc tìm kiếm những sáng kiến để mạng lại lợi
ích lớn hơn cho hệ sinh thái và những bên tham gia. Chúng tôi chỉ có thể thành công khi mà khách hàng và
đối tác của chúng tôi thành công.”
v1.0020104225
2
TÌNH HUỐNG DẪN NHẬP (tiếp theo)
Liệu Alibaba có thành công với triết lý kinh doanh này?
Alibaba là nền tảng bán lẻ lớn nhất thế giới tính đến tháng 04 năm 2016, vượt qua Walmart và tổng khối lượng
hàng hoá (Gross merchandise Volume – GMV) lớn hơn so với Amazon.com và eBay cộng lại. Thị trường hoạt
động mở rộng trên 200 quốc gia, doanh thu và lợi nhuận trực tuyến vượt qua tất cả các nhà bán lẻ ở Mỹ gộp
lại (Walmart, Amazon và eBay). Alibaba mở rộng kinh doanh sang ngành truyền thông và giải trí với doanh thu
tăng 3 chữ số mỗi năm, tính đến tháng 10 năm 2017, vốn hoá trị trường đứng ở mức 470 tỷ USD, nằm trong
top 10 doanh nghiệp lớn nhất thế giới.
Câu hỏi:
1. Triết lý kinh doanh được thể hiện qua bức thư của Jack Ma như thế nào?
2. Theo bạn triết lý này tác động thế nào đến sự thành công của Alibaba?
v1.0020104225
3
MỤC TIÊU BÀI HỌC
Sau khi học xong bài này, anh/chị sẽ:
• Hiểu khái niệm và vai trò của chiến lược đổi mới sáng tạo;
• Phân loại chiến lược đổi mới sáng tạo;
• Thực hiện và áp dụng quy trình chiến lược đổi mới sáng tạo:
 Xây dựng chiến lược;
 Xây dựng năng lực sáng tạo.
• Hiểu chiến lược đổi mới sáng tạo cho doanh nghiệp vừa và nhỏ.
v1.0020104225
4
HƯỚNG DẪN HỌC BÀI
•
•
•
•
Chương 3, trang 11, sách giáo trình.
You Need an Innovation Strategy - Harvard Business Review.
Mapping Your Innovation Strategy - Harvard Business Review.
How to Form an Innovation Strategy - Harvard Business Review.
v1.0020104225
5
CẤU TRÚC NỘI DUNG
v1.0020104225
3.1
Khái niệm
3.2
Vai trò của chiến lược đổi mới
3.3
Phân loại chiến lược đổi mới
3.4
Quy trình chiến lược đổi mới sáng tạo
3.5
Chiến lược đổi mới cho doanh nghiệp vừa và nhỏ
6
3.1. KHÁI NIỆM
v1.0020104225
3.1.1
Khái niệm chiến lược
3.1.2
Khái niệm chiến lược đổi mới
7
3.1.1. KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC
• Johnson và Scholes
Chiến lược là việc xác định định hướng và phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn, ở đó tổ
chức phải giành được lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường nhiều thử
thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên
quan đến tổ chức.
• Michael Porter
“Chiến lược kinh doanh là việc tạo ra một sự hài hòa giữa các hoạt động của một công ty. Sự thành công
của chiến lược chủ yếu dựa vào việc tiến hành tốt nhiều việc… và kết hợp chúng với nhau…” cốt lõi của
chiến lược là:
 Kết hợp những sự lựa chọn;
 Định vị doanh nghiệp trong ngành;
 Là hành trình dài hạn.
Strategy is about choice: as Porter said, this is both
what to do and, importantly, what not to do.
v1.0020104225
8
3.1.2. KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC ĐỔI MỚI
• Chiến lược đổi mới là hoạt động hỗ trợ doanh nghiệp đưa ra các quyết định về cách sử dụng các nguồn lực
nhằm đáp ứng các mục tiêu đổi mới của doanh nghiệp, và giúp xây dựng lợi thế cạnh tranh và tạo ra giá trị
cho doanh nghiệp.
• Cụ thể: Chiến lược đổi mới cần xác định công nghệ và thị trường mà doanh nghiệp sẽ hướng đến để tạo ra
giá trị cho doanh nghiệp.
• Sự khác biệt giữa “Chiến lược” và “Chiến thuật”.
v1.0020104225
9
3.1.2. KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC ĐỔI MỚI (tiếp theo)
• Chiến thuật đổi mới:
Where arewe?
 Cách các doanh nghiệp quản lý các hoạt động R&D;
1.
2.
3.
Where do we want to be?
How do we get there?
 Quản lý hoạt động phát triển các sản phẩm và dịch vụ mới;
 Quản lý cải tiến hoạt động của doanh nghiệp.
• Chiến lược đổi mới:
 Phân tích môi trường cạnh tranh và công nghệ của doanh nghiệp;
 Đánh giá thách thức và cơ hội bên ngoài;
 Phân tích lợi thế đặc biệt của doanh nghiệp;
 Ưu tiên phát triển sáng kiến công nghệ phù hợp với việc đảm bảo nguồn lực, khả năng và quy trình
nhất định.
v1.0020104225
10
3.1.2. KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC ĐỔI MỚI (tiếp theo)
Mối quan hệ giữa chiến lược đổi mới và chiến lược kinh doanh
Chiến
lược
kinh
doanh
v1.0020104225
Chiến lược
đổi mới
11
3.1.2. KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC ĐỔI MỚI (tiếp theo)
Mối quan hệ giữa chiến lược đổi mới và chiến lược kinh doanh
•
•
•
•
Chiến lược đổi mới khác với chiến lược kinh doanh.
Nhiều cách tiếp cận của chiến lược kinh doanh chưa phù hợp với chiến lược đổi mới.
Nguyên nhân: chiến lược đổi mới phải đáp ứng với tất cả sự không chắc chắn và rủi ro.
Các công cụ phân tích chiến lược thông thường như: 5F (5 áp lực cạnh tranh) hữu ích trong trường hợp rủi
ro và không chắc chắn thấp, nhưng khi mức độ không chắc chắn gia tăng thì sử dụng những công cụ phổ
biến này sẽ không hiệu quả, thậm chí là nguy hiểm cho doanh nghiệp.
v1.0020104225
12
3.1.2. KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC ĐỔI MỚI (tiếp theo)
Mô hình chiến lược đổi mới cơ bản: gồm 4 yếu tố liên quan đến nhau
Chiến lược
đổi mới
Khả năng
đổi mới
Quy trình
đổi mới
Các nguồn
lực cho
đổi mới
v1.0020104225
13
3.1.2. KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC ĐỔI MỚI (tiếp theo)
4 yếu tố của mô hình chiến lược đổi mới đơn giản:
• Bản thân chiến lược đổi mới đã ban hành: bao gồm các mục tiêu chiến lược phù hợp với chiến lược của
toàn công ty, những hoạt động đổi mới hiện tại và bối cảnh của những hoạt động đổi mới đó. Mục tiêu bao
gồm công nghệ và thị trường mà công ty đang hướng đến mà các nhà quản lý tin rằng sẽ tạo ra và mang lại
giá trị tốt nhất cho các công ty của họ.
• Những nguồn lực sẵn sàng cho đổi mới: bao gồm những tài sản của doanh nghiệp mà có thể sử dụng cho
hoạt động đổi mới.
• Khả năng đổi mới: là khả năng sử dụng, đánh giá, định hình hoặc tái định hình những nguồn lực đổi mới.
• Quy trình đổi mới: là quá trình quản lý là tổ chức các hoạt động liên quan đến R&D, phát triển sản phẩm
dịch vụ mới, phương pháp mới mang lại giá trị cho doanh nghiệp.
v1.0020104225
14
3.1.2. KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC ĐỔI MỚI (tiếp theo)
Nguồn lực để đổi mới của một doanh nghiệp:
•
•
•
•
Nguồn lực tài chính, mức độ ưa thích đầu tư và chấp nhận rủi ro.
Vốn con người và năng lực của con người trong doanh nghiệp.
Nguồn lực công nghệ: hữu hình (thiết bị, máy móc), vô hình (kiến thức, bằng sáng chế, nhãn hiệu).
Nguồn lực marketing: kiến thức về thị trường, khả năng tiếp cận khách hàng tiềm năng, am hiểu thị trường,
sức mạnh của thương hiệu.
• Nguồn lực tổ chức: văn hoá, chính sách của doanh nghiệp.
• Nguồn lực mạng lưới: các bên liên quan (đối tác, nhà cung cấp, khách hàng, cộng đồng).
v1.0020104225
15
3.1.2. KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC ĐỔI MỚI (tiếp theo)
Khả năng đổi mới: là tập hợp những kỹ năng của doanh nghiệp để xây dụng và thực hiện chiến lược đổi
mới. Cụ thể:
•
•
•
•
•
Tìm kiếm: tìm kiếm và đánh giá các cơ hội thị trường và công nghệ.
Lựa chọn: lựa chọn cơ hội, dựa trên đánh giá tài nguyên có sẵn, xác suất tạo ra giá trị.
Tổ chức đổi mới: tổ chức bảo đảm sự phối hợp nguồn lực để đổi mới.
Triển khai: thực hiện đổi mới và thương mại hoá nó.
Học tập: khả năng cải thiện hiệu suất của quá trình đổi mới thông qua thử nghiệm và kinh nghiệm.
v1.0020104225
16
3.1.2. KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC ĐỔI MỚI (tiếp theo)
Quy trình đổi mới
• Lựa chọn quy trình đổi mới phù hợp cho bối cảnh của công ty.
• Giúp doanh nghiệp thực hiện chiến lược đúng cách.
v1.0020104225
17
CÂU HỎI TRẮC NGHIỆM
Mối quan hệ giữa chiến lược đổi mới sáng tạo và chiến lược kinh doanh là
A. Chiến lược đổi mới sáng tạo độc lập với chiến lược kinh doanh.
B. Chiến lược đổi mới sáng tạo thuộc chiến lược kinh doanh.
C. Chiến lược kinh doanh thuộc chiến lược đổi mới sáng tạo.
D. Chiến lược đổi mới sáng tạo khác với chiến lược kinh doanh và có mối quan hệ hợp tác với nhau.
Đáp án đúng là: D
v1.0020104225
18
3.2. VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC ĐỔI MỚI
• Đổi mới là lợi thế cạnh tranh quan trọng của doanh nghiệp.
• Những hoạt động hiện tại như: R&D, thiết kế, vận hành, kết nối và hợp tác đổi mới sản phẩm và dịch vụ (rủi
ro, phức tạp, tốn kém) sẽ có khả năng chỉ tạo ra những đổi mới trong ngắn hạn và cản trở vị thế cạnh tranh
của doanh nghiệp  cần có chiến lược để định hướng.
• Cơ hội và thách thức của toàn cầu hoá: đòi hỏi doanh nghiệp cần có cách tiếp cận chiến lược với đổi mới.
• Doanh nghiệp có chiến lược đổi mới có khả năng thu hút lao động tốt hơn trong cuộc chiến tranh giành
nhân tài.
• Doanh nghiệp khó tiếp cận với quỹ đầu tư nếu không có một chiến lược đổi mới rõ ràng.
v1.0020104225
19
CÂU HỎI TRẮC NGHIỆM
Cơ hội toàn cầu hoá đã tác động đến chiến lược đổi mới của doanh nghiệp như thế nào?
A. Gây cản trở cho chiến lược đổi mới.
B. Làm hạn chế khả năng độc lập của chiến lược đổi mới.
C. Ảnh hưởng đến việc sở hữu trí tuệ của doanh nghiệp do đó chiến lược đổi mới không còn hiệu quả.
D. Gây sức ép lên chiến lược đổi mới cần linh hoạt để thích ứng với thị trường toàn cầu hoá.
Đáp án đúng là: D
v1.0020104225
20
3.3. PHÂN LOẠI CHIẾN LƯỢC ĐỔI MỚI
Courtney, Kirkland, and Viguerie (1997) chỉ ra 3 trạng thái cơ bản của các doanh nghiệp trong điều kiện thị
trường biến động và nhiều yếu tố không chắc chắn:
• Đặt cược lớn: doanh nghiệp đầu tư lớn vào một lĩnh vực mới với triển vọng lợi nhuận lớn. Thường xảy ra
với các công nghệ mới nổi.
• Đặt cược phòng hộ: đầu tư vào một số các dự án khác nhau và thường có lợi nhuận hợp lý. Thường là
những công ty đã có thị trường ổn định.
• Chờ và xem: Áp dụng hoạt động theo dõi nhanh và giữ các cơ hội mở để thay đổi theo thị trường, hoặc
duy trì vị hoạt động kinh doanh cũ. Thường là những doanh nghiệp fast follower, và hưởng lợi bằng cách
tiết kiệm chi phí sản xuất hàng hoá dịch vụ.
v1.0020104225
21
3.3. PHÂN LOẠI CHIẾN LƯỢC ĐỔI MỚI (tiếp theo)
Chủ động
Năng động
Đối phó
Bị động
Dẫn đầu công nghệ và
thị trường
Fast follower
Chờ và xem, theo sau
nhưng chậm hơn
Bị động theo nhu
cầu của khách hàng
Loại hình đổi mới Đột phá và cải tiến
Hầu như là cải tiến
Hoàn toàn cải tiến
Thỉnh thoảng
cải tiến
Nguồn tri thức
Nghiên cứu khoa học,
R&D, hợp tác với nhà
đổi mới, phát minh
R&D, hợp tác với nhà
đổi mới
Đối thủ cạnh tranh, khách
hàng, giấy phép nhượng
quyền thương mại
Khách hàng
Chi tiêu cho
đổi mới
R&D cơ bản và ứng
dụng, sản phẩm và dịch
vụ mới với thế giới,
giáo dục và đào tạo
R&D ứng dụng, sản
phẩm và dịch vụ mới với
doanh nghiệp, giáo dục
và đào tạo, marketing
Tập trung và cải tiến
sản xuất
Không có hoạt động
chính thức
Mức độ chấp
nhận rủi ro
Nhiều dự án rủi ro cao
trong đổi mới đầu tư,
đặt cược lớn
Trung bình và thấp, đặt
cược phòng vệ
Rủi ro thấp, chờ và xem
Không rủi ro, không
đặt cược
Doanh nghiệp
điển hình
DuPont, Apple, Qantas,
Singapore Airline
Microsoft, Dell
Air Asia
….
Mục tiêu
v1.0020104225
22
Yêu cầu về nguồn lực để đổi mới
3.3. PHÂN LOẠI CHIẾN LƯỢC ĐỔI MỚI (tiếp theo)
Chủ động
Năng động
Đối phó
Bị động
Mức độ phức tạp của quy trình đổi mới
v1.0020104225
23
CÂU HỎI TRẮC NGHIỆM
Sắp xếp theo thứ tự giảm dần về mức độ chi tiêu cho đổi mới của các chiến lược đổi mới sáng tạo.
A. Bị động, đối phó, năng động, chủ động.
B. Năng động, chủ động, bị động, đối phó.
C. Chủ động, năng động, đối phó, bị động.
D. Năng động, đối phó, bị động, chủ động.
Đáp án đúng là: C
v1.0020104225
24
3.4. QUY TRÌNH CHIẾN LƯỢC ĐỔI MỚI SÁNG TẠO
• Quy trình xây dựng và thực hiện chiến lược đổi mới:
 Là một quá trình lặp và năng động;
 Chịu tác động bởi môi trường bên ngoài, nguồn lực, khả năng và các quy trình nội bộ doanh nghiệp.
• Quy trình chiến lược đổi mới là quy trình ra quyết định lựa chọn công nghệ và thị trường mà doanh nghiệp
sẽ đi theo để tạo ra giá trị.
 Là sự đánh đổi;
 Và được thực hiện bởi doanh nghiệp và các bên liên quan.
v1.0020104225
25
3.4. QUY TRÌNH CHIẾN LƯỢC ĐỔI MỚI SÁNG TẠO (tiếp theo)
Quy trình quản trị chiến lược phổ biến
Sứ mệnh
Tập hợp
dữ liệu
Mục tiêu và
mục đích
1. Thiết kế
chiến lược
Thiết lập
chiến lược
Phân tích
chuỗi giá trị
Thu thập
Phản hồi
Liên kết đánh
giá năng lực
nhân viên
v1.0020104225
4. Đánh giá
và kiểm soát
2. Lập
kế hoạch
Thuê nhân sự,
mua sắm, lãnh
đạo, văn hoá
3. Triển khai
Đảm bảo tính
nhất quán
trong thực thi
26
3.4. QUY TRÌNH CHIẾN LƯỢC ĐỔI MỚI SÁNG TẠO (tiếp theo)
Quy trình và công cụ xây dựng chiến lược đổi mới
• Bước 1: Thiết kế chiến lược – Fomulating
 Sứ mệnh và tầm nhìn đổi mới
 Phân tích môi trường công nghệ: S-curves, Time-entry
 Phân tích môi trường tổ chức: phân tích tài chính, 5-Force, Core - competency
• Bước 2: Hoạch định chiến lược - Planning
 Xác định khoảng cách giá trị
 Xác định mục tiêu đổi mới
 Xác định các hoạt động cụ thể
• Bước 3: Triển khai chiến lược đổi mới - Implementing
Làm gì, khi nào, thế nào và ai làm?
• Bước 4: Thu thập kết quả và cải tiến chiến lược và quay lại từ bước 1.
Đánh giá kết quả thực hiện và bài học kinh nghiệm.
v1.0020104225
27
3.4. QUY TRÌNH CHIẾN LƯỢC ĐỔI MỚI SÁNG TẠO (tiếp theo)
Lập kế hoạch chiến lược đổi mới
Các cấp chiến lược phổ biến:
• Xác định sứ mệnh và tầm nhìn.
• Xây dựng chiến lược cấp công ty: phân tích môi trường,
xây dựng chiến lược.
• Xây dựng chiến lược cấp mức độ kinh doanh: bao gồm
xác định mục tiêu và mục đích.
• Xây dựng chiến lược cấp chức năng: thiết kế chiến thuật
và nhiệm vụ cụ thể để đạt được chiến lược.
v1.0020104225
Sứ mệnh
và tầm nhìn
Chiến lược
cấp công ty
Chiến lược
cấp đơn vị
kinh doanh
Chiến lược cấp
chức năng
28
3.4. QUY TRÌNH CHIẾN LƯỢC ĐỔI MỚI SÁNG TẠO (tiếp theo)
v1.0020104225
3.4.1
Thiết kế chiến lược
3.4.2
Hoạch định chiến lược
3.4.3
Triển khai chiến lược đổi mới
3.4.4
Đánh giá và kiểm soát chiến lược
29
Thiết kế chiến lược
3.4.1. THIẾT KẾ CHIẾN LƯỢC
v1.0020104225
Xác định sứ mệnh
và tầm nhìn đổi mới
Phân tích môi trường
bên trong và bên ngoài
doanh nghiệp
30
3.4.1. THIẾT KẾ CHIẾN LƯỢC (tiếp theo)
Xác định sứ mệnh
• Sứ mệnh:
 Trả lời cho câu hỏi: “Tại sao chúng ta lại tồn tại?”
 Sứ mệnh thường không (hoặc không nên) thay đổi theo thời gian.
• Sứ mệnh của Google
 “To organize the world’s information and make it universally accessible and useful” - Nhằm tổ chức thông
tin của thế giới và khiến cho nó trở nên có ích đồng thời tất cả mọi người đều tiếp cận được.
 Google đưa ra sứ mệnh mà không nhắc đến sản phẩm hay dịch vụ của mình trong đó, và nó không thay
đổi từ khi Google thành lập vào năm 1998 đến nay.
v1.0020104225
31
3.4.1. THIẾT KẾ CHIẾN LƯỢC (tiếp theo)
• Sứ mệnh:
 Tips: Để cho doanh nghiệp hiểu rằng họ tồn tại vì một sứ mệnh chứ không phải vì một sản phẩm hoặc
dịch vụ, hai câu hỏi thường được đặt ra là:
- Doanh nghiệp bán những sản phẩm và dịch vụ nào?
- Doanh nghiệp bán gì?
- Luôn luôn cảnh giác về những gì doanh nghiệp bán không phải là sản phẩm và dịch vụ mà doanh
nghiệp bán.
 Từ đó luôn đặt câu hỏi: Những gì tôi đang làm hoặc bán có liên quan và sẽ còn liên quan tới sứ mệnh
trong 5 hoặc 10 năm nữa chứ?
• Case:
Ngày 11/9 của các hãng viễn thông luôn được xem là ngày Apple ra mắt iPhone, họ đã không nhận ra được
rằng điện thoại di động không chỉ đơn giản là một cơ chế để thực hiện các cuộc gọi mà là một hệ thống giao
tiếp cá nhân. Apple đã nhận ra điều này cũng như Ford và Netflix trong các lĩnh vực khác.
v1.0020104225
32
3.4.1. THIẾT KẾ CHIẾN LƯỢC (tiếp theo)
Xác định tầm nhìn đổi mới
• Giúp doanh nghiệp xác định được các mục tiêu trung hạn và ngắn hạn, và chỉ rõ những gì doanh nghiệp
muốn đạt được theo dòng thời gian của chiến lược.
• Tầm nhìn hay slogan quảng cáo?
 “To be the best consumer products and services company in the world,” (Procter and Gamble)
 “To become a leading global energy company,” (Lukoil)
 “No 1 LG” (LG)
 Những “tầm nhìn” này khiến người đọc không biết được “the best” và “a leading” cụ thể là gì?
• Tầm nhìn là cầu nối quan trọng giữa sứ mệnh và các bước tiếp theo của việc lập kế hoạch cho chiến lược.
Tầm nhìn là kim chỉ nam cho tất cả những bước tiếp theo. Tầm nhìn cần mô tả chính xác những gì tổ chức
mong muốn đạt được thông qua chiến lược của mình: mục tiêu cuối cùng.
• Một tuyên bố tầm nhìn được xây dựng tốt nên truyền cảm hứng, khát vọng, và có thể đo lường được
(để nắm bắt hay không, chiến lược đã thành công hay chưa).
v1.0020104225
33
3.4.1. THIẾT KẾ CHIẾN LƯỢC (tiếp theo)
Ví dụ:
• “To be a top-quartile [in profitability] specialist within five years.”
Trở thành chuyên gia hàng đầu [về lợi nhuận] trong vòng năm năm.
• “By 2015, our distinctive ability to integrate world class research, scholarship and education will have
secured us a place among the top 50 universities in the world.”
Đến năm 2015, trở thành trường đại học trong top 50 trường đại học hàng đầu trên thế giới với khả năng
đặc biệt về nghiên cứu và giảng dạy.
v1.0020104225
34
3.4.1. THIẾT KẾ CHIẾN LƯỢC (tiếp theo)
Một tuyên bố tầm nhìn tốt bao gồm 3 thành phần:
1. Bao gồm chỉ số thành công (Cigna: khả năng sinh lời);
2. Nói đến thị trường ngách (Chuyển từ tổng quát sang chuyên gia);
3. Có thời gian cụ thể (trong vòng 5 năm).
v1.0020104225
35
3.4.1. THIẾT KẾ CHIẾN LƯỢC (tiếp theo)
Phân tích môi trường bên trong
• Phân tích tập trung vào hoạt động bên trong doanh nghiệp và các nguồn lực dành cho đổi mới.
Ví dụ: Khả năng sáng tạo, văn hoá sáng tạo và lãnh đạo sáng tạo.
• Điểm quan trọng nhất là: xem xét công nghệ hiện tại của doanh nghiệp và xác định phương pháp để tạo
thêm giá trị cho tổ chức. Bằng cách đặt câu hỏi:
 Where: doanh nghiệp tập trung vào thị trường nào để gia tăng giá trị người mua thông qua hoạt động
quản trị đổi mới?
 What: doanh nghiệp sẽ làm gì, có những cơ hội sáng tạo giá trị nào mà doanh nghiệp có thể gia tăng độ
lớn của thị trường?
 How: Có những giải pháp nào để thực hiện những cơ hội đó?
v1.0020104225
36
3.4.1. THIẾT KẾ CHIẾN LƯỢC (tiếp theo)
• Ngoài ra, cần tập trung phân tích năng lực tài chính của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp có nhiều cơ hội nhưng thường không đủ nguồn lực tài chính cho tất cả, do đó cần thực hiện
lựa chọn các cơ hội.
• Thường quan sát số liệu của: bảng cân đối kế toán và báo cáo kết quả kinh doanh.
 Báo cáo kết quả kinh doanh:
- Khả năng sinh lời chung;
- Những chi phí thường phát sinh.
 Bảng cân đối kế toán:
- Các loại tài sản của doanh nghiệp;
- Tình hình Vốn/Nợ.
v1.0020104225
37
3.4.1. THIẾT KẾ CHIẾN LƯỢC (tiếp theo)
• Năng lực cốt lõi: là khả năng kết hợp và hài
hoà các khả năng khác nhau của doanh nghiệp
tạo ra năng lực vượt trội của doanh nghiệp.
• Ưu điểm:
 Khó bắt chước;
 Lợi thế về khác biệt hoá.
• Nhược điểm:
 Trở nên cứng nhắc;
 Ức chế sự phát triển của các năng lực mới.
v1.0020104225
38
3.4.1. THIẾT KẾ CHIẾN LƯỢC (tiếp theo)
Năng lực động
• Là năng lực cho phép các công ty nhanh chóng thích nghi với các thị trường mới nổi hoặc sự xuất hiện của
các công nghệ gián đoạn.
• Hữu ích cho doanh nghiệp trong việc ứng phó với sự thay đổi.
Ví dụ: Corning
• Có năng lực động: là khả năng thay đổi nhanh với công nghệ.
• Đầu tư vào nghiên cứu các lĩnh vực có khả năng đột phá về công nghệ (Kính Opal và dung môi của chúng).
• Phát triển nhà máy thí điểm để thử nghiệm.
• Phát triển các mối quan hệ theo hệ thống và linh hoạt thử nghiệm các sản phẩm mới.
v1.0020104225
39
3.4.1. THIẾT KẾ CHIẾN LƯỢC (tiếp theo)
S-curves: đường cong công nghệ S
• Kiểm chứng hiện trạng mức độ
áp dung của công nghệ.
• S-Curve thể hiện mức độ cải tiến
của công nghệ thông qua nỗ lực
của các bên tham gia theo thời
gian trong một lĩnh vực công
nghệ nhất định.
Hiệu suất sử dụng công nghệ
Phân tích môi trường công nghệ
Giới hạn công nghệ
Nỗ lực - effort
v1.0020104225
40
Technology performance
3.4.1. THIẾT KẾ CHIẾN LƯỢC (tiếp theo)
1980
v1.0020104225
1990
2000
41
3.4.1. THIẾT KẾ CHIẾN LƯỢC (tiếp theo)
Phân tích môi trường bên ngoài
v1.0020104225
42
3.4.1. THIẾT KẾ CHIẾN LƯỢC (tiếp theo)
Hiểm họa xâm
nhập của đối thủ
cạnh tranh tiềm ẩn
Áp lực từ
nhà cung cấp
Cạnh tranh
giữa các đối
thủ trong ngành
Áp lực từ
khách hàng
Hiểm họa từ
các sản phẩm
thay thế
Mô hình năm áp lực cạnh tranh
v1.0020104225
43
3.4.1. THIẾT KẾ CHIẾN LƯỢC (tiếp theo)
VUCA
v1.0020104225
44
3.4.1. THIẾT KẾ CHIẾN LƯỢC (tiếp theo)
Phân tích môi trường SCOPE
• S– Situation: Phân tích tình huống mà có ảnh hưởng đến việc lập chiến lược (bao gồm môi trường bên
trong và bên ngoài).
•
•
•
•
C- Core competencies: Năng lực cốt lõi của doanh nghiệp.
O – Obstacles: Những vấn đề và thách thức tiềm tàng có thể ảnh hưởng đến chiến lược.
P – Prospects: Những cơ hội tồn tại bên trong và bên ngoài hoạt động kinh doanh.
E – Expectations: Những dự đoán về tương lai bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, có thể là tích cực
hoặc tiêu cực.
v1.0020104225
45
3.4.2. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
Hoạch định chiến lược
Đánh giá mức độ đổi mới hiện tại
Xác định mục đích đổi mới
Xác định khoảng cách giá trị
Xác định các mục tiêu cần
đạt được
Xác định các hoạt động cụ thể để
đạt được mục tiêu đó
v1.0020104225
46
3.4.2. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC (tiếp theo)
Đánh giá mức độ đổi mới hiện tại của doanh nghiệp
Thế hệ thứ nhất
Thế hệ thứ 2
Thế hệ thứ 3
Thế hệ thứ 4
Chỉ tiêu đầu vào
Chỉ tiêu đầu ra
Chỉ tiêu hoạt động
Chỉ tiêu về quy trình
(1950s-60s)
(1970s-80s)
(1990s)
(2000 - present)
•
Chi tiêu cho R&D
•
Bằng sáng chế
•
Chi tiêu cho giáo dục
•
Công bố kết quả nghiên cứu
•
Đầu tư cho công nghệ
•
Số lượng sản phẩm mới
•
Chất lượng sản phẩm
v1.0020104225
•
Tri thức
•
Bảng khảo sát về đổi mới •
sáng tạo
•
Chỉ số đổi mới sáng tạo
•
•
Tiêu chuẩn đổi mới sáng tạo
•
Nhu cầu khách hàng
•
Liên kết cụm
•
Công nghệ quản lý
•
Tỷ suất lợi nhuận
Tài sản vô hình
Mạng lưới
47
3.4.2. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC (tiếp theo)
Chỉ số đổi mới toàn cầu
Tỷ số hiệu quả đổi mới (Tỷ lệ)
Nhóm các tham số
đầu ra đổi mới
Nhóm các tham số
đầu vào đổi mới
Thể chế
Nguồn nhân lực
và nghiên cứu
Cơ sở hạ tầng
Mức độ tinh vi
của thị trường
Mức độ tinh vi
trong kinh doanh
Đầu ra công
nghệ và tri thức
Kết quả sáng tạo
Môi trường
chính sách
Giáo dục
CNTT &
truyền thông
Tín dụng
Nhân viên
trí thức
Sáng tạo tri thức
Tài sản cố định
vô hình
Môi trường
thể chế
Giáo dục đại học
Cơ sở hạ tầng
chung
Đầu tư
Liên kết đổi mới
Tác động tri thức
Hàng hóa và
dịch vụ sáng tạo
Môi trường
kinh doanh
Nghiên cứu &
phát triển
Bền vững
sinh thái
Thương mại &
cạnh tranh
Hấp thụ
kiến thức
Phổ biến tri thức
Phác thảo khả
năng sáng tạo
v1.0020104225
48
3.4.2. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC (tiếp theo)
Thu thập tri thức
Câu hỏi sử dụng để đo lường
Các chỉ tiêu đo lường
Nhân viên có tạo ra các ý tưởng tốt không?
-
Doanh nghiệp có thu thập
được các ý tưởng tốt từ
bên ngoài không?
-
Doanh nghiệp có chọn lọc
và tài trợ cho các ý tưởng
mới không?
-
Số lượng sản phẩm có chất lượng cao bên trong và bên
ngoài doanh nghiệp.
-
Xây dựng ĐMST
Thương mại hoá ĐMST
Doanh nghiệp có hiện thực hoá được các ý tưởng thành
sản phẩm, mô hình kinh
doanh không?
Doanh nghiệp có giới thiệu
sản phẩm ra thị trường hay
đưa vào thực tế không?
Tỷ lệ các ý tưởng được lựa chọn và tài trợ.
Tỷ lệ tham gia vào thị trường
mong muốn, kênh, nhóm
khách hàng.
Tỷ lệ các ý tưởng có tác động
lên doanh thu hay năng suất của doanh nghiệp?
Sự hài lòng của khách hàng.
(Nguồn: Tổng hợp Hansen & Birkinshaw, 2007 và Roper và cộng sự, 2008)
v1.0020104225
49
3.4.2. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC (tiếp theo)
Xác định mục đích đổi mới
•
•
•
•
Mục đích đổi mới: là đích đến mà doanh nghiệp hướng đến.
Là mục đích cụ thể, hoặc kết quả cuối cùng hoặc vị trí, thị trường mà doanh nghiệp muốn hướng đến.
Là bước chính khi thực hiện tầm nhìn của tổ chức.
Ví dụ:
 Đổi mới phương pháp kinh doanh.
 Gia tăng quan hệ khách hàng.
 Đổi mới sản phẩm.
v1.0020104225
50
3.4.2. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC (tiếp theo)
Xác định khoảng cách giá trị
• Khoảng cách giá trị: là sự khác biệt giữa hiệu quả hoạt động hiện tại và mục tiêu tương lai của tổ chức.
• Có thể được sử dụng cho suốt thời gian của chiến lược hoặc trung hạn.
• Là thước đo quan trọng để lập kế hoạch và phân bổ nguồn lực cho chiến lược như các mục tiêu cho KPIs.
v1.0020104225
51
3.4.2. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC (tiếp theo)
Ví dụ: Nếu muốn tăng doanh thu công ty từ 50 tỷ đồng lên 100 tỷ đồng trong 3 năm, thì chúng ta cần xác định
doanh nghiệp sẽ làm gì để tăng thêm 50 tỷ đồng trong 3 năm:
• Tăng giá, mua lại và sáp nhập.
• Liên doanh liên kết.
• Từ việc phát triển sản phẩm, dịch vụ mới hoặc công nghệ mới hoàn toàn so với trị trường (khoảng 20 tỷ đồng).
Từ đó xác định khoảng cách giá trị mà đổi mới cần tập trung là bao nhiêu?
v1.0020104225
52
3.4.2. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC (tiếp theo)
Xác định các mục tiêu cần đạt được
Mục tiêu tài chính
Vị trí hiện tại
của doanh nghiệp
Mục tiêu khách hàng
Đích đến mong muốn
của doanh nghiệp
Mục tiêu quy trình nội bộ
Mục tiêu học tập và tăng trưởng
v1.0020104225
53
3.4.2. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC (tiếp theo)
Những lưu ý khi thiết lập mục tiêu chiến lược:
• Cần nêu tính cấp thiết của mục tiêu.
• Nêu các phương pháp để thực hiện mục tiêu.
• Nêu mục tiêu về tài chính trước, tiếp đến là khách hàng, quy trình nội bộ, cuối cùng là học hỏi và
tăng trưởng.
• Ngắn gọn, dễ truyền thông trong doanh nghiệp.
v1.0020104225
54
3.4.2. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC (tiếp theo)
Xác định các hoạt động cụ thể
Các cấp chiến lược đổi mới sáng tạo
Chiến lược
Kinh doanh
Hoạt động
v1.0020104225
•
Phối hợp toàn bộ tổ chức;
•
Khai thác công nghệ mới;
•
Đánh giá các yếu tố bên ngoài;
•
Tối đa hóa lợi nhuận;
•
Xác định công nghệ và đơn vị trọng tâm.
•
Phối hợp và thực hiện đổi mới của từng đơn vị kinh doanh;
•
Quản lý đổi mới sản phẩm và công nghệ;
•
Đảm bảo hiệu quả chi phí của đơn vị đó và các công nghệ có liên quan.
•
Quản lý thay đổi ở cấp độ hoạt động;
•
Cung cấp đào tạo;
•
Hỗ trợ marketing;
•
Kiểm soát chi phí;
•
Cung cấp hỗ trợ kỹ thuật.
55
3.4.3. TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC ĐỔI MỚI
Ở bước này, doanh nghiệp cần trả lời các câu hỏi:
•
•
•
•
Doanh nghiệp cần làm gì?
Lúc nào?
Làm thế nào?
Và ai sẽ thực hiện?
Công cụ thường được sử dụng để quản lý các hoạt động thực hiện chiến lược là chuỗi giá trị.
v1.0020104225
56
3.4.3. TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC ĐỔI MỚI (tiếp theo)
Công nghệ áp dụng vào chuỗi giá trị của doanh nghiệp
v1.0020104225
57
3.4.4. ĐÁNH GIÁ VÀ KIỂM SOÁT CHIẾN LƯỢC
• Một phần quan trọng của đánh giá và kiểm soát là thiết lập các tiêu chí để xác định sự thành công hay
không của chiến lược đổi mới.
• Các phương pháp đánh giá thường dùng:
 Sử dụng phương pháp đo lường định lượng đối với quy trình sản xuất và tiêu dùng.
 Sử dụng phương pháp đánh giá định tính với các chiến lược.
v1.0020104225
58
CÂU HỎI TRẮC NGHIỆM
Thứ tự thực hiện các bước của chiến lược đổi mới là gì?
A. Thiết kế chiến lược, triển khai chiến lược, hoạch định chiến lược, kiểm soát chiến lược.
B. Triển khai chiến lược, hoạch định chiến lược, kiểm soát chiến lược, thiết kế chiến lược.
C. Thiết kế chiến lược, hoạch định chiến lược, kiểm soát chiến lược, triển khai chiến lược.
D. Thiết kế chiến lược, hoạch định chiến lược, triển khai chiến lược, kiểm soát chiến lược.
Đáp án đúng là: D
v1.0020104225
59
3.5. CHIẾN LƯỢC ĐỔI MỚI CHO DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ
• Trong những năm qua, doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam có vai trò quan trọng trong phát triển kinh tế - xã
hội, đóng góp không nhỏ vào GDP, tạo công ăn việc làm, ổn định kinh tế.
• Ở Việt Nam, trong giai đoạn 2010-2017, khu vực doanh nghiệp đóng góp bình quân cho ngân sách nhà
nước (NSNN) khoảng 12,4%/năm, tương đương trên 60% GDP.
• Trong đó, doanh nghiệp nhỏ và vừa chiếm đến 98,1% tổng số doanh nghiệp đang hoạt động, đóng góp
khoảng 45% GDP, 31% tổng thu NSNN và tạo công ăn việc làm cho hơn 5 triệu lao động. Bình quân năm
giai đoạn 2012-2017, số doanh nghiệp nhỏ và vừa tăng 8,8% cao hơn mức tăng bình quân của doanh
nghiệp lớn là 5,4%.
v1.0020104225
60
3.5. CHIẾN LƯỢC ĐỔI MỚI CHO DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ (tiếp theo)
Mức độ đổi mới ở các doanh nghiệp nhỏ và vừa
v1.0020104225
61
3.5. CHIẾN LƯỢC ĐỔI MỚI CHO DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ (tiếp theo)
• Doanh nghiệp công nghệ mới: NTBFs - New technology-based firms – là những doanh nghiệp dựa vào
công nghệ lõi như công nghệ thông tin, công nghệ sinh học và vật liệu mới.
• Doanh nghiệp công nghệ: là những doanh nghiệp lấy công nghệ làm nền tảng cho năng lực cạnh tranh của
mình và sử dụng chiến lược thị trường ngách.
• Doanh nghiệp vừa và nhỏ trong các lĩnh vực truyền thống ví dụ như nội thất và bán lẻ, có thể thu hút khách
hàng nhờ đổi mới công nghệ nhưng với nguồn lực hạn chế.
 Doanh nghiệp vừa và nhỏ có khả năng học hỏi và thích nghi nhanh với công nghệ, lợi thế so với các
doanh nghiệp lớn trong cùng ngành.
 Doanh nghiệp vừa và nhỏ có lợi thế về hành vi.
v1.0020104225
62
3.5. CHIẾN LƯỢC ĐỔI MỚI CHO DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ (tiếp theo)
Những yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược đổi mới sáng tạo trong doanh nghiệp vừa và nhỏ:
• Khả năng học hỏi và tích luỹ công nghệ: doanh nghiệp có đa dạng chuyên môn đổi mới có khả năng đối
ứng tốt với cơ hội và thách thức của môi trường kinh doanh thay đổi.
• Các đối tác bên ngoài: doanh nghiệp vừa và nhỏ ít có đủ khả năng để sở hữu công nghệ mới, hoặc nguồn
lực về tài chính hay nhân sự để thương mại hoá các công nghệ đó, doanh nghiệp vừa và nhỏ thường sử
dụng mô hình Đổi mới Mở để tối ưu hoá các hoạt động đổi mới của mình.
• Cơ cấu tổ chức: doanh nghiệp vừa và nhỏ linh hoạt hơn doanh nghiệp lớn và khả năng học hỏi nhanh hơn.
• Tính gắn kết của chiến lược bên trong doanh nghiệp: cho phép việc tích hợp nhanh chóng và hiệu quả
của việc ra quyết định liên quan đến kinh doanh và công nghệ.
• Kỹ năng quản trị: Lợi thế của doanh nghiệp vừa và nhỏ là linh hoạt hơn trong quản lý, trao quyền nhiều hơn
cho nhân viên hay các mức ưu đãi cụ thể.
v1.0020104225
63
GIẢI QUYẾT TÌNH HUỐNG KHỞI ĐỘNG
1. Triết lý kinh doanh được thể hiện qua bức thư của Jack Ma như thế nào?
Jack Ma đã nhấn mạnh, khách hàng thành công thì doanh nghiệp mới có thể thành công được.
2. Theo bạn triết lý này tác động thế nào đến sự thành công của Alibaba?
Jack Ma hướng đến phát triển Alibaba thành hệ sinh thái dành cho online retailer, mua lại rất nhiều doanh
nghiệp hoạt động trong cùng ngành tạo nên hệ sinh thái bản lẻ online lớn nhất thế giới.
v1.0020104225
64
TỔNG KẾT BÀI HỌC
2. Vai trò chiến
lược đổi mới
3. Phân loại chiến
lược đổi mới
Hoạch định chiến lược
Thiết kế
1. Khái niệm chiến
lược đổi mới
v1.0020104225
4. Quy trình chiến
lược đổi mới
5. Chiến lược đổi
mới cho DNVVN
Xác định sứ mệnh và tầm nhìn đổi mới
Phân tích môi trường bên trong và
bên ngoài doanh nghiệp
Đánh giá mức độ đổi mới hiện tại
Xác định mục đích đổi mới
Xác định khoảng cách giá trị
Xác định các mục tiêu
cần đạt được
Xác định các hoạt động cụ thể để
đạt được mục tiêu đó
65
BÀI 4: QUY TRÌNH ĐỔI MỚI SÁNG TẠO
(1) Tìm kiếm cơ hội đổi mới
Giảng viên: ThS Nguyễn Thị Hạnh
Trường Đại học Ngoại thương
v1.0020104225
1
TÌNH HUỐNG KHỞI ĐỘNG BÀI
Tesla Motors - Xe ô tô điện - đổi mới đột phá
•
•
•
•
Xu hướng kinh tế - tăng giá xăng.
Xu hướng xã hội là tiêu dùng xanh.
Công nghệ cải tiến.
Xu hướng điều tiết chính trị - hỗ trợ thuận lợi cho các hệ thống năng lượng
thay thế.
Được giới thiệu thành công vào năm 2015, và trở thành doanh nghiệp dẫn đầu công nghệ về xe điện.
Elons Musk được xem là doanh nhân có tầm ảnh hưởng lớn trong giới công nghệ và kinh doanh.
Câu hỏi:
1. Ý tưởng về xe điện là mới hay cũ?
2. Điểm mới của tesla là gì?
3. Điều gì hỗ trợ cho Tesla trở nên thành công như vậy?
v1.0020104225
2
MỤC TIÊU BÀI HỌC
Sau khi học xong bài này, anh/chị sẽ:
• Biết được các loại quy trình đổi mới sáng tạo;
• Hiểu được nguồn gốc của các nguồn lực đổi mới sáng tạo;
• Hiểu và vận dụng được cơ hội đổi mới sáng tạo.
v1.0020104225
3
HƯỚNG DẪN HỌC BÀI
• Chương 6, trang 205, sách giáo trình
• Sources of Innovation - ResearchGate
• Sources of Innovation & Creativity - ERIC
v1.0020104225
4
CẤU TRÚC NỘI DUNG
v1.0020104225
4.1
Quy trình đổi mới sáng tạo
4.2
Tìm kiếm các nguồn lực đổi mới
4.3
Quản trị ý tưởng trong doanh nghiệp
5
4.1. QUY TRÌNH ĐỔI MỚI SÁNG TẠO
• Là nội dung quan trọng nhất của quản trị đổi mới. Tất cả các hoạt động xảy ra đều được ghi nhận là một
bước trong quy trình.
• Quy trình đổi mới là cách các công ty sắp xếp các nguồn lực của mình để tận dụng các cơ hội khoa học,
công nghệ và thị trường tạo ra giá trị cho doanh nghiệp.
• Gần 40 năm kể từ khi các nhà khoa học phát triển một số cách tiếp cận về quy trình đổi mới: bao gồm 5 thế
hệ (Rothwell 1992).
v1.0020104225
6
4.1. QUY TRÌNH ĐỔI MỚI SÁNG TẠO
v1.0020104225
4.1.1
Quy trình đổi mới thế hệ thứ nhất: Nghiên cứu đẩy - Research Push
4.1.2
Quy trình đổi mới thế hệ thứ hai: Thị trường kéo - Market pull
4.1.3
Quy trình đổi mới thế hệ thứ ba: Khớp nối - Coupling
4.1.4
Quy trình đổi mới thế hệ thứ tư: Kết nối chuỗi - Chain-linked
4.1.5
Quy trình đổi mới thế hệ thứ năm: Hội nhập chiến lược - Strategic integration
4.1.6
Quy trình Cổng - giai đoạn
4.1.7
Quy trình đổi mới sáng tạo mở
7
4.1.1. QUY TRÌNH ĐỔI MỚI THẾ HỆ THỨ NHẤT: NGHIÊN CỨU ĐẨY - RESEARCH PUSH
• Hình thành từ những năm 1950s - 1960s
• Quy trình là mô hình tuyến tính, bắt đầu hoạt động khám phá khoa học và công nghệ thông qua phát minh,
nghiên cứu công nghệ, sản xuất và kết thúc bằng việc giới thiệu sản phẩm ra thị trường.
• Xuất phát từ Chiến tranh thế giới thứ hai, khi khoa học được thể hiện dưới dạng bom hạt nhân và người ta
cho rằng các khoản đầu tư khoa học lớn sẽ tạo ra những cải tiến mạnh mẽ trong ngành năng lượng, công
nghiệp quốc phòng và y học.
• Thách thức: Đầu tư vào R&D tốn kém, không có phản hồi từ thị trường.
Khoa học và
công nghệ
Nghiên cứu
v1.0020104225
Thị trường
Phát triển
Sản xuất
Marketing
Bán hàng
8
4.1.2. QUY TRÌNH ĐỔI MỚI THẾ HỆ THỨ HAI: THỊ TRƯỜNG KÉO - MARKET PULL
• Hình thành từ giữa những năm 1960s bởi những nhà hoạch định chính sách và quản lý công nghiệp ở
những nền kinh tế tư bản tiên tiến.
• Quy trình là mô hình tuyến tính, bắt đầu từ một nhu cầu và tác động đến định hướng phát triển công nghệ.
• Quy trình này nhấn mạnh việc lập kế hoạch và nghiên cứu về xã hội: con người, xã hội, địa lý kinh tế.
• Thách thức: đầu tư vào marketing.
Khoa học và
công nghệ
Nhu cầu
thị trường
v1.0020104225
Nghiên cứu
Thị trường
Phát triển
Sản xuất
Bán hàng
9
4.1.3. QUY TRÌNH ĐỔI MỚI THẾ HỆ THỨ BA: KHỚP NỐI - COUPLING
• Mô hình này xuất phát từ điểm yếu của hai quy trình trước vì quá đơn giản và mỗi ngành, mỗi giai đoạn thì
cần quy trình khác nhau.
• Là quy trình tích hợp nghiên cứu đẩy và nhu cầu kép, quá trình này là quá trình tương tác tuần tự logic,
không nhất thiết là quá trình liên tục.
• Điểm khác biệt là hiệu ứng phản hồi giữa các pha xuôi dòng và ngược dòng của hai mô hình tuyến tính
trước đó.
• Thách thức: đầu tư vào truyền thông và sự kết hợp trong nội bộ doanh nghiệp.
v1.0020104225
10
4.1.3. QUY TRÌNH ĐỔI MỚI THẾ HỆ THỨ BA: KHỚP NỐI - COUPLING
R&D
Thiết kế mẫu thử
Khoa học và
công nghệ
Thử nghiệm
Vận hành sản xuất
Thị trường
Marketing
Bán hàng
Dịch vụ
Vòng lặp phản hồi
và truyền thông
v1.0020104225
11
4.1.4. QUY TRÌNH ĐỔI MỚI THẾ HỆ THỨ TƯ: KẾT NỐI CHUỖI - CHAIN-LINKED
• Quy trình này tích hợp các yếu tố đổi mới khác nhau trong doanh nghiệp. Là quy trình tích hợp vòng lặp
phản hồi phức tạp giữa marketing, R&D, sản xuất và phân phối đổi mới.
• Có sự tham gia của công nghệ vào hỗ trợ quá trình đổi mới và các chương trình của chính phủ khuyến
khích hợp tác R&D (Sematec, ESPRIT, FGCS).
• Thách thức và yêu cầu: Cam kết sử dụng nguồn lực.
v1.0020104225
12
4.1.4. QUY TRÌNH ĐỔI MỚI THẾ HỆ THỨ TƯ: KẾT NỐI CHUỖI - CHAIN-LINKED
Nhà cung cấp
R&D
Thiết kế mẫu thử
Khoa học và
công nghệ
CAD/CAM,
Intranet
Liên minh nghiên cứu
theo chiều ngang
Thử nghiệm
Vận hành sản xuất
Nhóm
đa nhiệm
DN dựa trên
quy trình
Thị trường
Marketing
Bán hàng
Dịch vụ
Khách hàng
v1.0020104225
13
4.1.5. QUY TRÌNH ĐỔI MỚI THẾ HỆ THỨ NĂM: HỘI NHẬP CHIẾN LƯỢC - STRATEGIC INTEGRATION
• Quy trình này tích hợp các yếu tố đổi mới khác nhau trong doanh nghiệp. Là quy trình tích hợp vòng lặp
phản hồi phức tạp giữa marketing, R&D, sản xuất và phân phối đổi mới.
• Hội nhập chiến lược và hội nhập công nghệ.
Quy trình được điều khiển bởi:
Khoa học và
công nghệ
Chiến lược đổi mới.
Thị trường
Hội nhập công nghệ và hội nhập tổ
chức ở mức độ cao.
Hội nhập chiến lược và công nghệ với khách hàng,
nhà cung ứng, cộng đồng và mạng lưới đổi mới
v1.0020104225
14
4.1.6. QUY TRÌNH CỔNG - GIAI ĐOẠN
• Là một trong những mô hình toàn diện nhất trong các quy trình đổi mới, nguyên tắc của quy trình này là
cuối mỗi giai đoạn của quy trình sẽ có một bước kiểm tra và đánh giá đầu ra của giai đoạn trước đó.
• Những tiêu chí được dùng để đánh giá đó là: mức độ đổi mới, mục tiêu chiến lược, giá trị đạt được.
v1.0020104225
15
4.1.7. QUY TRÌNH ĐỔI MỚI SÁNG TẠO MỞ
Quy trình này dựa trên nguyên lý là các ý tưởng có thể gia nhập từ bên ngoài tổ chức và cũng như có thể đi ra
tổ chức.
v1.0020104225
16
4.1. QUY TRÌNH ĐỔI MỚI SÁNG TẠO
Nghiên cứu đẩy
Thị trường kéo
Hội nhập
chiến lược
Khớp nối
Đổi mới mở
Kết nối chuỗi
Cổng và
giai đoạn
Điểm chung của các quy trình này là đều có các bước chung: Tìm kiếm nguồn lực đổi mới, lựa chọn đổi mới,
thực thi đổi mới và thương mại hoá.
v1.0020104225
17
4.1. QUY TRÌNH ĐỔI MỚI SÁNG TẠO
Search - Tìm
kiếm các nguồn
đổi mới
v1.0020104225
Select - Lựa chọn
các đổi mới
Implement - Thực
thi đổi mới
Capture - Thương
mại hoá đổi mới
18
CÂU HỎI TRẮC NGHIỆM
Các quy trình đổi mới sáng tạo có điểm chung là gì?
A. Đều trải qua quá trình sáng tạo ý tưởng, chọn lọc ý tưởng, thực thi ý tưởng và thương mại hoá.
B. Đều có các bước tìm kiếm nguồn lực đổi mới, lựa chọn đổi mới, thực thi đổi mới và thương mại hoá.
C. Đều có mục tiêu giúp doanh nghiệp quản trị ý tưởng trong doanh nghiệp.
D. Đều được thực thi bởi nhân viên trong doanh nghiệp.
Đáp án đúng là: B
v1.0020104225
19
4.2. TÌM KIẾM CÁC NGUỒN LỰC ĐỔI MỚI
Đổi mới đến từ đâu?
•
•
•
•
•
•
Archimes?
Newton?
Jame Watt?
Percy Shaw?
George de Mestral?
Đổi mới không chỉ là cảm hứng bất chợt, đổi mới đến từ nhiều hướng khác nhau và nếu muốn quản lý đổi
mới chúng ta phải tìm hiểu về sự đa dạng của các nguồn đổi mới này.
v1.0020104225
20
4.2. TÌM KIẾM CÁC NGUỒN LỰC ĐỔI MỚI
v1.0020104225
4.2.1
Hệ sinh thái đổi mới sáng tạo
4.2.2
Doanh nghiệp - Nhà cung cấp
4.2.3
Trường đại học, các viện nghiên cứu
4.2.4
Cá nhân
21
4.2.1. HỆ SINH THÁI ĐỔI MỚI SÁNG TẠO
Cú sốc hệ thống - Những sự kiện thay
đổi thế giới, buộc chúng ta phải đổi mới
theo hướng mới
Quảng cáo - phát hiện và tìm kiếm
các nhu cầu tiềm ẩn
Tai nạn - những điều bất ngờ và đáng
ngạc nhiên mang đến những hướng đi
mới cho sự đổi mới
Quan sát người khác - đổi mới phát sinh
từ việc bắt chước hoặc mở rộng những
gì người khác làm
Đổi mới tái tổ hợp - ý tưởng và ứng
dụng trong một thế giới được chuyển
sang một bối cảnh mới
Quy định - thay đổi quy tắc của trò chơi
đẩy hoặc kéo đổi mới theo hướng mới
v1.0020104225
Truyền cảm hứng - eureka moment
Đổi mới xuất
phát từ đâu?
Kiến thức đẩy - tạo ra các cơ hội bằng
cách đẩy mạnh các nghiên cứu mới
Nhu cầu kéo - nhu cầu là mẹ của
đổi mới và phát minh
Người dùng sáng tạo
Khám phá tương lai - mở ra các
nhu cầu khác nhau
22
4.2.1. HỆ SINH THÁI ĐỔI MỚI SÁNG TẠO (tiếp theo)
Tỷ trọng của các nguồn đổi mới ở châu Âu:
Nguồn đổi mới
v1.0020104225
Sản xuất
Dịch vụ
Trong doanh nghiệp
37
40
Các doanh nghiệp khác trong nhóm doanh nghiệp
7
13
Nhà cung cấp thiết bị, vật liệu và linh kiện
19
20
Khách hàng và người tiêu dùng
27
31
Đối thủ cạnh tranh
11
14
Các trường đại học và viện nghiên cứu
4
6
Phòng thí nghiệm của chính phủ
3
3
Hội thảo khoa học và tạp chí
9
15
Hội chợ và triển lãm
17
14
23
4.2.1. HỆ SINH THÁI ĐỔI MỚI SÁNG TẠO (tiếp theo)
•
•
•
•
•
Doanh nghiệp: đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp, đối tác…
Doanh
nghiệp
Cá nhân: khách hàng, nhân viên;
Trường đại học, viện nghiên cứu;
Quỹ nghiên cứu của chính phủ;
Các Quỹ phi chính phủ.
Cá nhân
Tổ chức
phi lợi
nhuận
v1.0020104225
Trường
đại học
Tổ chức
nghiên
cứu CP
24
4.2.2. DOANH NGHIỆP - NHÀ CUNG CẤP
• Von Hippel (1988) phân chia các tương tác này giữa các nguồn dọc (nghĩa là, giữa các công ty và
khách hàng của họ, và giữa các công ty với các nhà cung cấp của họ) và các nguồn ngang (tức là, với
các đối thủ cạnh tranh thông qua giao dịch tri thức không chính thức).
• Các liên kết hệ thống giữa người dùng và nhà cung cấp trong ngành công nghiệp ô tô, chẳng hạn,
được biết là đặc biệt quan trọng đối với sự đổi mới (Womack, Jones và Roos 1990) cung cấp thường
rất quan trọng.
Ví dụ: Đức - Bosch - phát triển hệ thống ổn định cho tất cả các xe ô tô của Mercedes  yếu tố quan
trọng quyết định khả năng đổi mới trong ngành công nghiệp đó là sự gần gũi và chất lượng của các
liên kết giữa các nhà lắp ráp xe hơi và Bosch.
• Đổi mới quy trình đặc biệt thu hút sự hiểu biết từ các nhà cung cấp.
• Bất kể một công ty bán sản phẩm của mình trực tiếp cho thị trường bán lẻ hay cho các doanh nghiệp
khác, thường cần phải hợp tác chặt chẽ với các nhà cung cấp để hiểu và tận dụng hết tiềm năng của
một công nghệ mới.
v1.0020104225
25
4.2.3. TRƯỜNG ĐẠI HỌC, CÁC VIỆN NGHIÊN CỨU
• Sinh viên đại học là nguồn nhân viên tốt nghiệp và luôn là nguồn ý tưởng chính cho sự đổi mới triệt để.
Chẳng hạn, nghiên cứu của trường đại học Anh trong năm mươi năm qua đã phát hiện ra DNA (axit
deoxyribonucleic), IVF (thụ tinh trong ống nghiệm), nhân bản động vật, MRI (chụp cộng hưởng từ), nóng lên
toàn cầu và lý thuyết “vụ nổ lớn” về cách thức hệ mặt trời được hình thành (EurekaUK 2006).
• Các trường đại học là nguồn chính của nghiên cứu cơ bản, và những khám phá của họ có thể có những hệ
quả lớn cho kinh doanh và công nghiệp.
• Ngoài ra, sự phát triển của các công cụ khoa học, được thiết kế để giúp các nhà khoa học thực hiện nghiên
cứu của họ tốt hơn, có những hệ quả lớn cho sự đổi mới.
• Sự đổi mới phụ thuộc vào các kỹ sư, nhà khoa học, sinh viên kinh doanh và quản lý được đào tạo tốt, luật
sư và tài chính.
v1.0020104225
26
4.2.3. TRƯỜNG ĐẠI HỌC, CÁC VIỆN NGHIÊN CỨU (tiếp theo)
• Những ví dụ về Công viên nghiên cứu điển hình của thế giới.
 Stanford Research Park, thiết lập bên cạnh Stanford University năm 1951.
 Research Triangle Park, thiết lập ở Bắc Carolina năm 1959.
 Sophia Antipolis Park, thiết lập ở Miền Nam nước Pháp, năm 1969.
 Cambridge Science Park, thiết lập ở Cambridge, England, năm 1972.
• Những công viên công nghệ này là nơi ươm tạo các Startups và là nơi để các doanh nghiệp tìm kiếm
đối tác để hợp tác kinh doanh.
Ở Việt Nam có những nơi nào được xem là công viên công nghệ?
v1.0020104225
27
4.2.4. CÁ NHÂN
Nhà phát minh
Thường là những nhà khoa học có đặc điểm sau:
•
•
•
•
Chuyên gia trong lĩnh vực của họ;
Luôn tò mò và thích thú với việc tìm kiếm vấn đề và giải pháp;
Luôn đặt câu hỏi với những giả định;
Luôn có cảm giác rằng tất cả các tri thức là luôn cần mở rộng,
và tìm kiếm các giải pháp toàn cầu cho vấn đề.
Ví dụ: Dean Kamen - Segway
v1.0020104225
28
4.2.4. CÁ NHÂN (tiếp theo)
Khách hàng, người dùng
• Đổi mới thường bắt nguồn từ nhóm những người
muốn tạo ra giải pháp cho chính nhu cầu của họ.
• Họ thường thấu hiểu sâu sắc những nhu cầu chưa
được tìm thấy và mong muốn tìm kiếm giải pháp để
giải quyết vấn đề, nhu cầu đó.
Ví dụ: Laser Sailboat
v1.0020104225
29
4.2.4. CÁ NHÂN (tiếp theo)
Nhân viên
• Một trong những nguồn lực quan trọng nhất đến từ nhân viên bên trong doanh nghiệp
• Một nghiên cứu về các công ty Canada đã tìm thấy nguồn đổi mới phổ biến nhất trong công ty là các
công nhân quản lý và sản xuất (Baldwin và Da Pont 1996).
• Tiếp theo là bán hàng và tiếp thị, và sau đó là nhân viên R & D, chỉ ra rằng bộ phận R & D không nhất
thiết là nguồn sáng tạo chính trong một công ty.
• Nguồn ý tưởng sáng tạo thường là các cá nhân làm việc với người dùng hoặc tham gia sử dụng công
nghệ mới.
• Thách thức đối với các công ty là khai thác kiến ​thức của tất cả nhân viên để tạo ra sự đổi mới.
• Nhiều công ty đã tạo ra các hộp gợi ý, hay các ý tưởng, các nhân viên tạo ra các ý tưởng có thể được
hiện thực hóa hoặc thực hiện về mặt thương mại.  hình thức sơ khai của quản trị ý tưởng.
v1.0020104225
30
4.2.4. CÁ NHÂN (tiếp theo)
Google - Truyền cảm hứng sáng tạo cho nhân viên
• Hệ thống quản trị ý tưởng: nhân viên gửi email ý tưởng về các sản phẩm hoặc quy trình mới, đến cơ sở dữ liệu
toàn công ty, nơi mọi nhân viên có thể xem ý tưởng, nhận xét và đánh giá ý tưởng này.
• Những chương trình thúc đẩy sáng tạo của Google:
 20% thời gian: Tất cả các kỹ sư của Google được khuyến khích dành 20% thời gian của họ để làm việc cho
các dự án của riêng họ. (Vd: Google Mail, Google News).
 Recognition Awards: Những giải thưởng được nhà quản lý trao tặng cho các nhân viên khi họ có những ý
tưởng đổi mới.
 Google Founders’ Awards: Những nhóm làm việc có kết quả xuất sắc được trao thưởng là sở hữu cổ phần của
Google (Một số nhân viên đã trở thành triệu phú từ những giải thưởng này).
 Cuộc thi ý tưởng AdSense: Hàng quý, nhân viên trong team sale và vận hành của AdSense sẽ chọn trong
khoảng 100-200 ý tưởng của nhân viên Google trên toàn cầu để đưa vào tham dự cuộc thi hàng quý.
 Innovation reviews: Trong các cuộc họp chính thức giữa các quản lý cấp cao với Larry Page, Sergey Brin và
EO Eric Schmidt những ý tưởng xuất sắc cũng được mang ra để trao đổi.
v1.0020104225
31
CÂU HỎI TRẮC NGHIỆM
Hệ sinh thái đổi mới của doanh nghiệp không bao gồm thành phần nào sau đây?
A. Nhân viên.
B. Đối tác.
C. Khách hàng.
D. Chính trị gia.
Đáp án đúng là: D.
v1.0020104225
32
4.3. QUẢN TRỊ Ý TƯỞNG TRONG DOANH NGHIỆP
v1.0020104225
4.3.1
Định nghĩa “Quản trị ý tưởng”
4.3.2
Đặc điểm “Quản trị ý tưởng”
4.3.3
Lịch sử “Quản trị ý tưởng”
4.3.4
Sự phát triển của mô hình quản trị ý tưởng
33
4.3.1. ĐỊNH NGHĨA “QUẢN TRỊ Ý TƯỞNG”
• Quá trình quản trị ý tưởng mới một cách hệ thống từ nhân viên, khách hàng hoặc nhà cung cấp.
• Mục tiêu:
 Nhận ra sự cần thiết của các ý tưởng;
 Hỗ trợ việc tạo ra và phát triển các ý tưởng;
 Đánh giá ý tưởng.
v1.0020104225
34
4.3.2. ĐẶC ĐIỂM “QUẢN TRỊ Ý TƯỞNG”
• Sử dụng và quản trị những ý tưởng thuộc sáng tạo chủ động.
Đối tượng tham gia là tự nguyện.
• Tự do đề xuất ý tưởng.
Công ty có thể phát triển ý tưởng đó sau.
• Hình thức này sẽ không hiệu quả khi thu thập các ý tưởng thuộc loại hình sáng tạo khác.
v1.0020104225
35
4.3.3. LỊCH SỬ “QUẢN TRỊ Ý TƯỞNG”
v1.0020104225
36
4.3.3. LỊCH SỬ “QUẢN TRỊ Ý TƯỞNG” (tiếp theo)
• 1770: Hình thức thu thập ý kiến đầu tiên là của hải quân Anh.
• 1872 và 1880: Hộp đóng góp ý kiến được hình thành.
• Tập trung vào việc giảm thiểu chi phí và tăng năng suất.
v1.0020104225
37
4.3.4. SỰ PHÁT TRIỂN CỦA MÔ HÌNH QUẢN TRỊ Ý TƯỞNG
3 Chương trình quản trị ý tưởng:
• Quản trị ý tưởng nhân sự;
• Quản trị ý tưởng R&D;
• Quản trị ý tưởng marketing.
v1.0020104225
38
4.3.4. SỰ PHÁT TRIỂN CỦA MÔ HÌNH QUẢN TRỊ Ý TƯỞNG (tiếp theo)
Quản trị ý tưởng nhân sự
Thường là những
ý tưởng cải tiến
Thoả mãn sự hài lòng
của nhân viên
v1.0020104225
Được quản lý bởi
bộ phận nhân sự
Tập trung vào nhân viên
của công ty
Tinh thần doanh nhân
bên trong doanh nghiệp
39
4.3.4. SỰ PHÁT TRIỂN CỦA MÔ HÌNH QUẢN TRỊ Ý TƯỞNG (tiếp theo)
Quản trị ý tưởng R&D
Ý tưởng đột phá
Được quản trị bởi
bộ phận R&D
Sản phẩm mới, quy trình mới,
dịch vụ mới, mô hình
kinh doanh mới
Tập trung vào nhân viên
và người ngoài
v1.0020104225
40
4.3.4. SỰ PHÁT TRIỂN CỦA MÔ HÌNH QUẢN TRỊ Ý TƯỞNG (tiếp theo)
Quản trị ý tưởng Marketing
Tập trung vào khách hàng
Được quản lý bởi
bộ phận marketing
Ý tưởng cải tiến
Thu hút được sự tin cậy và
lòng trung thành của
khách hàng
Đối thoại với khách hàng
v1.0020104225
41
4.3.4. SỰ PHÁT TRIỂN CỦA MÔ HÌNH QUẢN TRỊ Ý TƯỞNG (tiếp theo)
So sánh 3 chương trình quản trị ý tưởng
Quản trị ý tưởng
nhân sự
Quản trị ý tưởng
R&D
Quản trị ý tưởng
marketing
Số lượng
ý tưởng
Nhiều
Ít
Nhiều
Ghi nhận
Lương thưởng
Đóng góp vào phát
triển sản phẩm
Thưởng và giảm giá
Đánh giá
Tính hữu dụng
Tính mới và đột phá
Sự khác biệt
Phản hồi
Kỳ vọng
Kỳ vọng
Không kỳ vọng
v1.0020104225
42
4.3.4. SỰ PHÁT TRIỂN CỦA MÔ HÌNH QUẢN TRỊ Ý TƯỞNG (tiếp theo)
Vấn đề đặt ra
• Tiếp tục dòng chảy của ý tưởng.
• Nâng cao chất lượng ý tưởng.
Thách thức của chương trình quản trị ý tưởng
• Thúc đẩy mọi người tham gia đóng góp ý tưởng.
• Gia tăng chất lượng của ý tưởng.
v1.0020104225
43
4.3.4. SỰ PHÁT TRIỂN CỦA MÔ HÌNH QUẢN TRỊ Ý TƯỞNG (tiếp theo)
Dự án nghiên cứu
• Chương trình quản trị ý tưởng R&D.
• Nghiên cứu 1800 ý tưởng của nhân viên.
• Theo dõi trong 12 năm.
v1.0020104225
44
4.3.4. SỰ PHÁT TRIỂN CỦA MÔ HÌNH QUẢN TRỊ Ý TƯỞNG (tiếp theo)
Mức độ lặp lại của ý tưởng
Liệu rằng từ chối hay chấp nhận ý tưởng sẽ giúp số lượng ý tưởng tăng?
v1.0020104225
45
4.3.4. SỰ PHÁT TRIỂN CỦA MÔ HÌNH QUẢN TRỊ Ý TƯỞNG (tiếp theo)
Mức độ tái đề xuất ý tưởng
Kết quả
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Số lượng ý tưởng thất bại
v1.0020104225
46
4.3.4. SỰ PHÁT TRIỂN CỦA MÔ HÌNH QUẢN TRỊ Ý TƯỞNG (tiếp theo)
Bài học rút ra
• Hệ thống nộp ý tưởng an toàn.
• Đánh giá công bằng.
• Cung cấp những feedback tạo động lực.
v1.0020104225
47
4.3.4. SỰ PHÁT TRIỂN CỦA MÔ HÌNH QUẢN TRỊ Ý TƯỞNG (tiếp theo)
Chất lượng của ý tưởng
Liệu những ý tưởng thất bại trước đó có dẫn tới kết quả tốt hơn ở lần sau không?
v1.0020104225
48
4.3.4. SỰ PHÁT TRIỂN CỦA MÔ HÌNH QUẢN TRỊ Ý TƯỞNG (tiếp theo)
Chất lượng ý tưởng
Results
0
1
2
3
4
5
Ý tưởng thành công
v1.0020104225
49
4.3.4. SỰ PHÁT TRIỂN CỦA MÔ HÌNH QUẢN TRỊ Ý TƯỞNG (tiếp theo)
Ứng dụng
• Thiết lập chương trình cố vấn.
• Làm việc theo nhóm ý tưởng.
• Cung cấp phản hồi tốt.
v1.0020104225
50
CÂU HỎI TRẮC NGHIỆM
Hoạt động quản trị ý tưởng chủ yếu quản trị loại hình ý tưởng sáng tạo nào?
A. Sáng tạo đóng góp - Contributory creativity.
B. Sáng tạo trách nhiệm - Responsive creativity.
C. Sáng tạo chủ động - Proactive creativity.
D. Sáng tạo kỳ vọng - Expected creativity.
Đáp án đúng là: C
v1.0020104225
51
GIẢI QUYẾT TÌNH HUỐNG KHỞI ĐỘNG
1. Ý tưởng về xe điện là mới hay cũ?
Gợi ý: Cũ, đã có nhiều doanh nghiệp trước Tesla đã nghiên cứu và phát triển xe điện cùng với xu hướng
tiêu dùng xanh của thế giới.
2. Điểm mới của Tesla là gì?
Gợi ý: Tesla đã thực hiện xe điện với sự đầu tư về công nghệ đột phá lên động cơ mạnh hơn rất nhiều so
với các dòng xe điện khác, nội thất và mọi thiết bị trên xe được thiết kế hoàn hảo hướng tới đối tượng
khách hàng xe siêu sang.
3. Điều gì hỗ trợ cho Tesla trở nên thành công như vậy?
Gợi ý: Chiến lược đổi mới đột phá về công nghệ, và chiến lược truyền thông tốt.
v1.0020104225
52
TỔNG KẾT BÀI HỌC
• Quy trình đổi mới là cách các công ty sắp xếp các nguồn lực của mình để tận dụng các cơ hội khoa học,
công nghệ và thị trường tạo ra giá trị cho doanh nghiệp.
• Có 5 thế hệ phát triển của quy trình đổi mới: nghiên cứu đẩy, thị trường kéo, kết hợp, liên kết chuỗi,
cộng tác.
• Quy trình chung:
Search TÌm kiếm
các nguồn
đổi mới
v1.0020104225
Select - Lựa
chọn các
đổi mới
Implement Thực thi
đổi mới
Capture Thương mại
hoá đổi mới
53
TỔNG KẾT BÀI HỌC (tiếp theo)
• Các nguồn lực đổi mới: là nền tảng thực hiện đổi mới của doanh nghiệp.
• Quản trị ý tưởng là hình thức doanh nghiệp thu thập và quản lý ý tưởng sáng tạo của các cá nhân như:
khách hàng, nhân viên, nhà khoa học.
• Có 3 chương trình quản trị ý tưởng: quản trị ý tưởng nhân sự, quản trị ý tưởng marketing, quản trị ý tưởng
R&D.
• Muốn tăng số lượng ý tưởng: cần có chương trình và các hình thức khen thưởng hấp dẫn, và thiết lập tỷ lệ
từ chối nhất định.
• Muốn tăng chất lượng ý tưởng: thiết kế chương trình Mentoring - cố vấn bên trong doanh nghiệp.
v1.0020104225
BÀI 5: QUY TRÌNH ĐỔI MỚI SÁNG TẠO
(2) Lựa chọn cơ hội
Giảng viên: ThS Nguyễn Thị Hạnh
Trường Đại học Ngoại thương
v1.0020104225
1
TÌNH HUỐNG KHỞI ĐỘNG BÀI
Sự sụp đổ của đế chế di động Phần Lan
•
•
•
•
•
Nokia là công ty sản xuất di động hàng đầu thế giới những năm 1990s.
Nokia có nguồn lực về tiền, nhân sự cho đổi mới sáng tạo.
Sở hữu số lượng bằng sáng chế và công nghệ hàng đầu.
Nhưng năm 2013 bị Microsoft mua lại với giá 7 tỉ đô la.
Tuy nhiên đến năm 2016, Microsoft bán lại chỉ với giá 350 triệu đô la.
Câu hỏi:
1. Tại sao Nokia lại thất bại như vậy?
2. Vai trò của nhà lãnh đạo hay là nhân viên?
v1.0020104225
2
MỤC TIÊU BÀI HỌC
Sau khi học xong bài này, anh/chị sẽ:
• Hiểu và vận dụng được công cụ quản trị danh mục đầu tư;
• Nắm vững cách tính lựa chọn trong danh mục.
v1.0020104225
3
HƯỚNG DẪN HỌC BÀI
•
•
•
•
Chương 7, 8, sách giáo trình
Approaches for Selecting Product Innovation Projects ... - Core
Selecting Innovation Projects
Developing a framework for responsible innovation https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0048733313000930
v1.0020104225
4
QUY TRÌNH ĐỔI MỚI
Search – Tìm
kiếm các nguồn
đổi mới
v1.0020104225
Select – Lựa chọn
các đổi mới
Implement – Thực
thi đổi mới
Capture – Thương
mại hoá đổi mới
5
CẤU TRÚC NỘI DUNG
v1.0020104225
5.1
Tại sao cần lựa chọn dự án đổi mới?
5.2
Các quy trình lựa chọn doanh nghiệp đổi mới
5.3
Các công cụ lựa chọn dự án
6
5.1. TẠI SAO CẦN LỰA CHỌN DỰ ÁN ĐỔI MỚI?
• Doanh nghiệp với nguồn lực tài chính và nhân sự hạn chế.
• Số lượng ý tưởng và dự án đổi mới doanh nghiệp quan tâm thường lớn hơn khả năng mà doanh nghiệp có
thể thực hiện được.
• Phát triển sản phẩm/dịch vụ đổi mới rất tốn kém nguồn lực và thời gian.
v1.0020104225
7
CÂU HỎI TRẮC NGHIỆM
Điều gì cản trở doanh nghiệp khi thực hiện các dự án đổi mới sáng tạo?
A. Doanh nghiệp không đủ nguồn lực về tài chính.
B. Doanh nghiệp không ưa thích đổi mới sáng tạo.
C. Khách hàng của doanh nghiệp đòi hỏi giá rẻ hơn là tính năng sản phẩm.
D. Nhân viên của doanh nghiệp ngại thay đổi.
Đáp án đúng là: A
v1.0020104225
8
5.2. CÁC QUY TRÌNH LỰA CHỌN dự án DOANH NGHIỆP ĐỔI MỚI
v1.0020104225
5.2.1
Quy trình phản ứng – Reactive Innovation Project
5.2.2
Quy trình chủ động – proactive project innovation
9
5.2.1. QUY TRÌNH PHẢN ỨNG – REACTIVE INNOVATION PROJECT
•
•
•
•
Tập hợp các hồ sơ dự án;
Xác định các tiêu chí;
Đặt trọng số cho các tiêu chí;
Lựa chọn dự án.
Ưu điểm:
Quy trình rất đơn giản và có lôgic
Nhược điểm:
Tạo ra chuỗi các dự án không cân bằng.
Quá tải các dự án được tiến hành từ từ.
v1.0020104225
10
5.2.2. QUY TRÌNH CHỦ ĐỘNG – PROACTIVE PROJECT INNOVATION
•
•
•
•
Bước 1: Xác định ngân sách;
Bước 2: Xác định từng giỏ cơ hội;
Bước 3: Xác định các tiêu chí;
Bước 4: Phân loại và chọn ra dự án.
v1.0020104225
11
5.2.2. QUY TRÌNH CHỦ ĐỘNG – PROACTIVE PROJECT INNOVATION (tiếp theo)
Bước 1: Xác định Ngân sách dành cho đổi mới
v1.0020104225
12
5.2.2. QUY TRÌNH CHỦ ĐỘNG – PROACTIVE PROJECT INNOVATION (tiếp theo)
• Cường độ R&D = % ngân sách dành cho R&D/doanh thu
• Các yếu tố tác động đến cường độ R&D:
 Các yếu tố về ngành;
 Cơ hội đổi mới;
 Chiến lược công ty;
 Mục tiêu tăng trưởng của công ty.
v1.0020104225
13
5.2.2. QUY TRÌNH CHỦ ĐỘNG – PROACTIVE PROJECT INNOVATION (tiếp theo)
10 ngành có cường độ chi ngân sách R&D lớn nhất
v1.0020104225
14
5.2.2. QUY TRÌNH CHỦ ĐỘNG – PROACTIVE PROJECT INNOVATION (tiếp theo)
Bước 2: Xác định số lượng các “giỏ” đổi mới
• Giỏ đổi mới là các là các lĩnh vực cơ hội và phạm vi thời gian mà doanh nghiệp có khả năng thực hiện
đổi mới.
• Lựa chọn giỏ đổi mới:
 Dựa vào tầm nhìn đổi mới;
 Chiến lược đổi mới;
 Vòng đời công nghệ của doanh nghiệp và của ngành.
v1.0020104225
15
5.2.2. QUY TRÌNH CHỦ ĐỘNG – PROACTIVE PROJECT INNOVATION (tiếp theo)
CEO Hans Vestberg của công ty viễn thông và công nghệ thông tin Erickson, xác định giỏ đổi mới
v1.0020104225
16
5.2.2. QUY TRÌNH CHỦ ĐỘNG – PROACTIVE PROJECT INNOVATION (tiếp theo)
• Các giỏ đổi mới của Erickson.
• Ba phạm vi đổi mới:
 Mảng kinh doanh chính;
 Mới và có liên quan đến mảng kinh doanh chính;
 Mới và không liên quan nhiều đến mảng kinh doanh chính.
• Các giỏ đổi mới khác nhau trong từng phạm vi.
• Mức độ rủi ro tăng dần và doanh nghiệp sẽ cố gắng đưa những mảng kinh doanh mới lại gần hơn với các
mảng kinh doanh chính của doanh nghiệp.
v1.0020104225
17
5.2.2. QUY TRÌNH CHỦ ĐỘNG – PROACTIVE PROJECT INNOVATION (tiếp theo)
Các giỏ đổi mới của Erickson
Rủi ro cao
cần hợp tác
v1.0020104225
18
5.2.2. QUY TRÌNH CHỦ ĐỘNG – PROACTIVE PROJECT INNOVATION (tiếp theo)
Các giỏ đổi mới của LEGO
v1.0020104225
19
5.2.2. QUY TRÌNH CHỦ ĐỘNG – PROACTIVE PROJECT INNOVATION (tiếp theo)
Các giỏ đổi mới của LEGO
Business
Product
Communication
Process
Redefine category
Never seen before offering
New Offering
In existing category with
new value proposition
Incremental Improvement
To current market in
existing category
v1.0020104225
20
5.2.2. QUY TRÌNH CHỦ ĐỘNG – PROACTIVE PROJECT INNOVATION (tiếp theo)
Các giỏ đổi mới của LEGO
Business
Redefine category
Never seen before offering
New Offering
In existing category with
new value proposition
Incremental Improvement
To current market in
existing category
v1.0020104225
Giấy phép
trung thành
Thực hiện
chương trình
khách hàng
thân thiết
Bán hàng không
truyền thống ở
hệ thống pp
Product
Communication
Tương tác trực
tiếp với KH
Trò chơi
về thể
thao
Chiến dịch
Sản phẩm từ
marketing
nhựa tái chế
lan tỏa
Đóng gói
bao bì mới
Các dòng
sản phẩm mới
Process
Quy trình và cấu
trúc nhóm mới
Sản xuất các
bộ phận
sản phẩm mới
21
5.2.2. QUY TRÌNH CHỦ ĐỘNG – PROACTIVE PROJECT INNOVATION (tiếp theo)
Bước 3: Thiết lập tiêu chí cho từng giỏ
• Tùy thuộc về mức độ rủi ro của giỏ cơ hội đổi mới để đặt trọng số cho các tiêu chí.
• Các tiêu chí thông thường là:
 Khả thi về kỹ thuật;
 Sức hấp dẫn thị trường;
 Giá trị thương mại dự kiến: đối với những dự án cải tiến;
 Tầm quan trọng chiến lược: đối với những dự án đổi mới đột phá;
 Bảo hộ sở hữu trí tuệ.
v1.0020104225
22
5.2.2. QUY TRÌNH CHỦ ĐỘNG – PROACTIVE PROJECT INNOVATION (tiếp theo)
Bước 4: Phân loại và chọn ra dự án
• Quản lý dự án đổi mới theo giỏ.
• Dựa vào kết quả của bước 3 để lựa chọn dự án.
v1.0020104225
23
5.2.2. QUY TRÌNH CHỦ ĐỘNG – PROACTIVE PROJECT INNOVATION (tiếp theo)
• Nhược điểm:
 Triển khai khó hơn;
 Tốn kém thời gian.
• Ưu điểm:
 Cân bằng các dự án khác nhau;
 Giúp doanh nghiệp nâng cao tính linh hoạt trong thời đại biến động như ngày nay.
v1.0020104225
24
CÂU HỎI TRẮC NGHIỆM
Giỏ đổi mới sáng tạo là gì?
A. Giỏ là tập hợp các dự án đổi mới sáng tạo của doanh nghiệp.
B. Giỏ là tập hợp các dự án đổi mới sáng tạo có nhiều điểm khác nhau.
C. Giỏ là tập hợp các dự án đổi mới sáng tạo có nhiều điểm giống nhau.
D. Giỏ là tập hợp các dự án đổi mới sáng tạo được lãnh đạo doanh nghiệp lựa chọn.
Đáp án đúng là: B
v1.0020104225
25
5.3. CÁC CÔNG CỤ LỰA CHỌN DỰ ÁN
v1.0020104225
5.3.1
Các công cụ định lượng
5.3.2
Các công cụ định tính
26
5.3.1. CÁC CÔNG CỤ ĐỊNH LƯỢNG
• Chiết khấu dòng tiền: NPV, IRR, ECV.
• Quyền chọn thực (real option).
v1.0020104225
27
5.3.1. CÁC CÔNG CỤ ĐỊNH LƯỢNG (tiếp theo)
Giá trị thương mại kỳ vọng – ECV
1. Xác định chi phí dự kiến và doanh thu kỳ vọng trong tương lai.
2. Chiết khấu tất cả về giá trị hiện tại.
3. Nhân doanh thu với tỷ lệ rủi ro.
4. Trừ đi chi phí.
5. Kết quả: Giá trị thương mại kỳ vọng (ECV).
v1.0020104225
28
5.3.1. CÁC CÔNG CỤ ĐỊNH LƯỢNG (tiếp theo)
Quyền chọn thực
• Xem xét dự án đổi mới như một sự lựa chọn cơ hội thương mại hoá dự án đổi mới.
• Ưu điểm:
 Có thể dừng dự án ở giai đoạn sớm, tiết kiệm chi phí.
 Xem xét khả năng chờ để thực hiện dự án cho đến khi thị trường trở nên thuận lợi hơn.
v1.0020104225
29
5.3.1. CÁC CÔNG CỤ ĐỊNH LƯỢNG (tiếp theo)
Ví dụ: ENCO – xây dựng chuỗi nạp điện cho xe điện
• Chi phí xây dựng: 30 triệu USD
• Rủi ro:
 Đối thủ có thể chạy bằng gas;
 Phương pháp sạc điện mới;
 Thị trường xe điện không phát triển.
Tình huống
Cơ hội
Doanh thu
Tốt nhất
20%
100
Trung bình
20%
40
Xấu
60%
0
v1.0020104225
30
5.3.1. CÁC CÔNG CỤ ĐỊNH LƯỢNG (tiếp theo)
Giá trị thương mại kỳ vọng - ECV
ECV = ( 0.2 * 100 + 0.2 * 40 + 0.6 * 0 ) – 30 = 28 – 30 = –2 million
v1.0020104225
31
5.3.1. CÁC CÔNG CỤ ĐỊNH LƯỢNG (tiếp theo)
Quyền chọn thực
Khả năng 1: Vốn mồi thử nghiệm 5 triệu
ECV = (0.5 * (0.4 * 100 + 0.4 * 40 + 0.2 * 0 – 25 ) – 5 = 0.5 * (56 – 25) – 5 = 0.5 * 31 – 5
= 15.5 – 5 = 10.5 million
v1.0020104225
32
5.3.1. CÁC CÔNG CỤ ĐỊNH LƯỢNG (tiếp theo)
Quyền chọn thực
Khả năng 2: Chờ thêm thông tin từ thị trường
ECV = (0.5 * 0.8 * ( 0.5 * 100 + 0.5 * 40 – 25 ) – 5 = 0.4 * (70 - 25) – 5 = 0.4 * 45 – 5
= 18 – 5 = 13 million
v1.0020104225
33
5.3.1. CÁC CÔNG CỤ ĐỊNH LƯỢNG (tiếp theo)
• Phương pháp này có thể dẫn đến giá trị kỳ vọng tốt hơn phương pháp NVP.
• Cho thêm khả năng thất bại sớm vào tính toán có thể cho ra kết quả cao hơn.
• Giá trị linh hoạt.
v1.0020104225
34
5.3.2. CÁC CÔNG CỤ ĐỊNH TÍNH
• Phỏng vấn các bên liên quan
• Lập lộ trình công nghệ
v1.0020104225
35
5.3.2. CÁC CÔNG CỤ ĐỊNH TÍNH (tiếp theo)
Phỏng vấn các bên liên quan
• Vai trò của khách hàng:
 Thị trường;
 Sử dụng;
 Mức độ chấp nhận của khách hàng.
• Vai trò của năng lực:
 Năng lực hiện tại;
 Năng lực của đối thủ cạnh tranh;
 Năng lực tương lai.
• Thời gian và chi phí của dự án:
 Thời gian;
 Chi phí.
v1.0020104225
36
5.3.2. CÁC CÔNG CỤ ĐỊNH TÍNH (tiếp theo)
Lập lộ trình công nghệ
v1.0020104225
37
5.3.2. CÁC CÔNG CỤ ĐỊNH TÍNH (tiếp theo)
Lộ trình công nghệ
v1.0020104225
38
CÂU HỎI TRẮC NGHIỆM
Hiện tại doanh nghiệp muốn triển khai một dự án phát triển sản phẩm hệ thống điện gia dụng từ pin năng
lượng mặt trời. Chi phí để thực hiện dự án này dự kiến là 60 tỷ VNĐ. Những rủi ro của dự án có thể là: (i) Giá
thành điện của nhà nước rẻ hơn, (ii) Chính phủ chưa cho phép loại hình kinh doanh này, (iii) thị trường chưa
có thói quen tiêu dùng sản phẩm này. Tỷ lệ rủi ro của dự án là:
Tình huống Cơ hội Lợi tức (tỷ đồng)
Tính giá trị thương mại kỳ vọng (ECV) của dự án (Tỷ đồng)?
A. 0
B. - 14
C. - 4
Tốt nhất
15%
200
Trung bình
20%
80
Xấu
65%
0
D. 4
Đáp án đúng là: b
v1.0020104225
39
GIẢI QUYẾT TÌNH HUỐNG KHỞI ĐỘNG
1. Thất bại của Nokia.
Gợi ý: Nokia thất bại vì đã không lựa chọn dự án đổi mới về điện thoại thông minh mặc dù đã đưa vào danh
sách lựa chọn.
2. Vai trò của lãnh đạo tới việc ra lựa chọn.
Gợi ý: Nhà lãnh đạo có vai trò quan trọng và quyết định, tuy nhiên cần có hệ thống khách quan để đánh giá
các dự án không nên dựa vào ý chí chủ quan của lãnh đạo.
v1.0020104225
40
TỔNG KẾT BÀI HỌC
• Các dự án đổi mới thường tốn kém và mất thời gian, nên có phương pháp lựa chọn để tối ưu hoá đổi mới
sáng tạo trong doanh nghiệp.
• Có 2 quy trình lựa chọn đổi mới: quy trình phản ứng và quy trình chủ động.
• Giỏ đổi mới là hình thức được nhiều doanh nghiệp trên thế giới sử dụng khi phân loại các lĩnh vực đổi mới
của doanh nghiệp.
• Có nhiều công cụ để lựa chọn dự án: công cụ định lượng và định tính.
• Công cụ quyền chọn thực kết hợp với công cụ tài chính phù hợp với các dự án có mức độ không chắc
chắn cao.
v1.0020104225
41
BÀI 6: QUY TRÌNH ĐỔI MỚI SÁNG TẠO
(3) Thực thi đổi mới sáng tạo
Giảng viên: ThS Nguyễn Thị Hạnh
Trường Đại học Ngoại thương
v1.0020104225
1
TÌNH HUỐNG KHỞI ĐỘNG BÀI
Câu chuyện Hope Soap
Link: https://www.youtube.com/watch?v=efc8jlnQfPQ&t=7s
Câu hỏi:
1. Vấn đề mà Hope soap giải quyết là gì?
2. Phản ứng của trẻ em với sản phẩm thế nào?
3. Theo bạn có nhiều ví dụ tương tự không? Mấu chốt của công cụ này là ở đâu?
v1.0020104225
2
MỤC TIÊU BÀI HỌC
Sau khi học xong bài này, anh/chị sẽ:
• Hiểu và vận dụng công cụ tư duy thiết kế;
• Các công cụ để phát triển sản phẩm và dịch vụ mới;
• Triển khai chức năng chất lượng (quality function deployment).
v1.0020104225
3
HƯỚNG DẪN HỌC BÀI
• Chương 8, trang 357, sách giáo trình
• Handbook of Design Thinking - ResearchGate
• An Introduction to Design Thinking PROCESS GUIDE - d.school
v1.0020104225
4
CẤU TRÚC NỘI DUNG
v1.0020104225
6.1
Quản trị quá trình phát triển sản phẩm mới
6.2
Tư duy thiết kế
5
6.1. QUẢN TRỊ QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM MỚI
v1.0020104225
6.1.1
Mục tiêu
6.1.2
Quy trình tuyến tính và quy trình song song bộ phận
6.1.3
Khách hàng và nhà cung ứng tham gia vào quá trình
phát triển sản phẩm mới
6.1.4
Các công cụ để cải tiến quy trình quản trị sản phẩm
6
6.1.1. MỤC TIÊU
Để phát triển sản phẩm mới thành công, cần đạt được 03 mục tiêu sau:
• Tối đa hoá sự phù hợp với nhu cầu của khách hàng (Product - market fit): chất lượng, đặc điểm, giá…
• Rút ngắn thời gian của chu trình phát triển sản phẩm mới: để mang sản phẩm ra thị trường nhanh
chóng hơn.
• Kiểm soát chi phí của quy trình phát triển sản phẩm mới: để có lợi nhuận.
v1.0020104225
7
6.1.2. QUY TRÌNH TUYẾN TÍNH VÀ QUY TRÌNH SONG SONG BỘ PHẬN
Quy trình tuyến tính và quy trình song song bộ phận
• Trước nửa đầu những năm 1990s, nhiều doanh nghiệp Mỹ sử
dụng quy trình tuyến tính nhưng hiện tại sử dụng quy trình
song song bộ phận.
• Quy trình song song bộ phận rút ngắn thời gian phát triển
chung và tăng cường hợp tác giữa các bộ phận.
• Trong một số tình huống, quy trình song song bộ phận sẽ có
rủi ro cao.
v1.0020104225
8
6.1.3. KHÁCH HÀNG VÀ NHÀ CUNG ỨNG THAM GIA VÀO QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM MỚI
• Khách hàng tham gia vào đội ngũ phát triển sản phẩm mới.
• Thử nghiệm: Beta testing - thử nghiệm bởi khách hàng trong môi trường thực - sử dụng thử nghiệm beta để
có phản hồi sớm về sản phẩm.
• Khuyến khích thu hút khách hàng là đối tượng “người dùng dẫn dắt - Lead users” sẽ có giá trị hơn là người
dùng thông thường.
Lead users: là những khách hàng có cùng chung nhu cầu ở một thị trường nhưng họ là những người có
thói quen sử dụng sớm sản phẩm và thường đóng vai trò quan trọng trong việc hoàn thiện giải pháp.
v1.0020104225
9
6.1.3. KHÁCH HÀNG VÀ NHÀ CUNG ỨNG THAM GIA VÀO QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM MỚI
(tiếp theo)
Case Hilti
• Hilti AG mời khách hàng dẫn dắt tham gia vào phát triển thiết bị treo ống.
• Nhóm khách hàng này được xác định thông qua phỏng vấn qua điện thoại.
• Lead users tham gia vào 3 ngày hội thảo và kết thúc với thiết kế được lựa
chọn là tốt nhất.
• Sau đó trình bày thiết kế này cho 12 khách hàng quen thuộc, 10/12 thích và
9/10 người sẵn sàng trả 20% tiền ban đầu cho sản phẩm.
• Phương pháp này giảm hơn một nửa chi phí và thời gian phát triển sản phẩm.
v1.0020104225
10
6.1.3. KHÁCH HÀNG VÀ NHÀ CUNG ỨNG THAM GIA VÀO QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM MỚI
(tiếp theo)
Nhà cung ứng tham gia vào quá trình phát triển sản phẩm (NPD)
• Sự tham gia của nhà cung ứng vào nhóm NPD hoặc tư vấn như là liên minh sản xuất cps thể cải thiện thiết
kế của sản phẩm và nâng cao hiệu quả quy trình.
• Nhà cung ứng có thể gợi ý về đa dạng nguyên vật liệu đầu vào có thể giảm chi phí và nâng cao chất lượng.
v1.0020104225
11
6.1.4. CÁC CÔNG CỤ ĐỂ CẢI TIẾN QUY TRÌNH QUẢN TRỊ SẢN PHẨM
Quy trình cổng - giai đoạn
• Sử dụng những điểm ra quyết định
cứng rắn: Đi tiếp/loại (Go/kill).
• Giúp loại bỏ những dự án không tốt.
v1.0020104225
12
6.1.4. CÁC CÔNG CỤ ĐỂ CẢI TIẾN QUY TRÌNH QUẢN TRỊ SẢN PHẨM (tiếp theo)
Thời gian và chi phí gia tăng nhanh chóng nên quy trình cổng và giai đoạn chỉ cho phép dự án đi tiếp nếu tất
cả các tiêu chí ở cổng thành công.
v1.0020104225
13
6.1.4. CÁC CÔNG CỤ ĐỂ CẢI TIẾN QUY TRÌNH QUẢN TRỊ SẢN PHẨM (tiếp theo)
• Triển khai chức năng chất lượng - Quality function deployment.
• Hay còn gọi là Ngôi nhà chất lượng - The house of Quality.
 Là cách tiếp cận có cấu trúc để xác định nhu cầu của khách hàng và chuyển thành các kế hoạch sản
xuất tương ứng.
 QFD: tăng cường trao đổi và hợp tác giữa các bộ phận như: kỹ thuật, marketing và sản xuất vận hành.
v1.0020104225
14
6.1.4. CÁC CÔNG CỤ ĐỂ CẢI TIẾN QUY TRÌNH QUẢN TRỊ SẢN PHẨM (tiếp theo)
QFD - ngôi nhà chất lượng với Cửa xe ô tô
v1.0020104225
15
6.1.4. CÁC CÔNG CỤ ĐỂ CẢI TIẾN QUY TRÌNH QUẢN TRỊ SẢN PHẨM (tiếp theo)
Các bước triển khai chức năng chiến lược:
1. Nhóm xác định nhu cầu của khách hàng;
2. Đặt trọng số cho các nhu cầu của khách hàng;
3. Nhóm xác định những đặc điểm chất lượng của sản phẩm;
4. Xác định mức độ tương quan giữa các đặc điểm chất lượng đó (mái);
5. Cho điểm ảnh hưởng của chất lượng tới nhu cầu của khách hàng;
6. Nhân điểm trên với trọng số ở bước 2 và tính tổng cho từng đặc điểm chất lượng sản phẩm;
7. Đánh giá đối thủ cạnh tranh;
8. Dựa vào kết quả của tầm quan trọng đặc tính sản phẩm với nhu cầu khách hàng đã tính ở bước 6 và điểm
của đối thủ cạnh tranh ở bước 7 để tính điểm cho thiết kế mục tiêu của doanh nghiệp;
9. Đánh giá thiết kế mới theo mục tiêu thiết kế đã đề xuất.
v1.0020104225
16
6.1.4. Các công cụ để cải tiến quy trình quản trị sản phẩm
Thiết kế sản xuất:
• CAD - Computer Aided Design: sử dụng máy tính để thiết kế và thử nghiệm các sản phẩm.
 Hữu hiệu với sản phẩm.
 Khuyến khích làm sản phẩm thử nhanh và rẻ.
• CAM - Computer Aided Manufacturing: Sử dụng máy tính để kiểm soát quy trình sản xuất.
Tăng tính linh hoạt bằng cách kiểm soát sự thay đổi nhanh hơn.
v1.0020104225
17
CÂU HỎI TRẮC NGHIỆM
HÌnh thức khách hàng tham gia vào quy trình phát triển sản phẩm mới thuộc loại hình đổi mới sáng
tạo nào?
A. Đổi mới cải tiến.
B. Đổi mới đột phá.
C. Đổi mới mở.
D. Đổi mới đóng.
Đáp án đúng là: C
v1.0020104225
18
6.2. TƯ DUY THIẾT KẾ - DESIGN THINKING
Tạo
dựng ý
tưởng
Thấu
cảm
Xác định
vấn đề
v1.0020104225
Thiết kế
sản
phẩm
mẫu
Thử
nghiệm
thị
trường
19
6.2. TƯ DUY THIẾT KẾ - DESIGN THINKING (tiếp theo)
v1.0020104225
20
6.2. TƯ DUY THIẾT KẾ - DESIGN THINKING (tiếp theo)
• Tư duy thiết kế là phương pháp tiếp cận lấy con người làm trung tâm để đổi mới thông qua việc sử dụng
các công cụ của công việc thiết kế để tích hợp nhu cầu của con người, khả thi của công nghệ và yêu cầu
của kinh doanh.
Tim Brown
• Đặc trưng của tư duy thiết kế:
 Khuyến khích tư duy phân kỳ;
 Tư duy tích hợp.
v1.0020104225
21
6.2. TƯ DUY THIẾT KẾ - DESIGN THINKING (tiếp theo)
Nguyên tắc cơ bản của tư duy thiết kế:
•
•
•
•
Lấy con người làm trung tâm.
Tạo sản phẩm thử nhanh chóng.
Khuyến khích sự tham gia (bên trong và cả bên ngoài tổ chức).
Hỏi câu hỏi đúng.
v1.0020104225
22
6.2. TƯ DUY THIẾT KẾ - DESIGN THINKING (tiếp theo)
Bắt đầu ở đây
Lấy con người làm trung tâm
• Khách hàng, người dùng khao khát điều gì?
• Sự khả thi về công nghệ và tổ chức thế nào?
• Sự khả dụng về tài chính? Mô hình kinh doanh thế nào?
Desirable Nhu cầu
(Con người)
Viable Khả dụng
Kinh doanh
Feasible Khả thi
Công nghệ
Kết quả
v1.0020104225
23
6.2. TƯ DUY THIẾT KẾ - DESIGN THINKING (tiếp theo)
v1.0020104225
24
6.2. TƯ DUY THIẾT KẾ - DESIGN THINKING (tiếp theo)
Thấu
cảm
Kể câu
chuyện
Xác định
vấn đề
Các bước trong tư duy thiết kế:
• Bao gồm 5 bước
• Có thể lặp lại nhiều lần
Thử
nghiệm
thị
trường
v1.0020104225
Thiết kế
sản
phẩm
mẫu
Tạo
dựng ý
tưởng
25
6.2. TƯ DUY THIẾT KẾ - DESIGN THINKING (tiếp theo)
v1.0020104225
6.2.1
Thấu cảm - Empathy
6.2.2
Xác định vấn đề - Define
6.2.3
Tạo dựng ý tưởng - Ideate
6.2.4
Tạo sản phẩm thử - Prototyping
6.2.5
Kiểm tra - Test
26
6.2.1. THẤU CẢM - EMPATHY
• Thấu cảm là nền tảng của nguyên tắc - Lấy con người làm trung tâm.
• Thấu cảm:
 Tại sao?
 Là gì?
 Bằng cách nào?
- Quan sát
- Lắng nghe
- Trải nghiệm
v1.0020104225
27
6.2.1. THẤU CẢM - EMPATHY (tiếp theo)
Thấu cảm và đồng cảm
v1.0020104225
28
6.2.1. THẤU CẢM - EMPATHY (tiếp theo)
• Là quan sát hành vi của khách hàng/người dùng chứ không chỉ dựa vào những gì họ nói.
• Là lắng nghe và thấu hiểu lý do, mục đích, cảm xúc của những điều khách hàng/người dùng nói.
• Là tự trải nghiệm để thực sự hiểu khách hàng/người dùng.
Hãy đi một dặm trong đôi giày của người khác.
v1.0020104225
29
6.2.1. THẤU CẢM - EMPATHY (tiếp theo)
Công cụ sử dụng:
•
•
•
•
•
•
•
Sơ đồ các bên liên quan - Stakeholders Map.
5 Why - 5 câu hỏi tại sao.
Journey mapping - Sơ đồ hành trình của khách hàng/người dùng.
Sơ đồ Thấu cảm - Empathy Map.
Chân dung khách hàng.
Role Play - Đóng vai.
Phỏng vấn - Cá nhân, nhóm, chuyên gia.
v1.0020104225
30
6.2.1. THẤU CẢM - EMPATHY (tiếp theo)
Sơ đồ thấu cảm
v1.0020104225
31
6.2.1. THẤU CẢM - EMPATHY (tiếp theo)
5 Câu hỏi tại sao
• Hỏi liên tiếp 5 lần tại sao trong khoảng thời gian ngắn
để hối thúc người trả lời đưa ra nguyên nhân gốc rễ
của vấn đề.
• Yêu cầu về thời gian và cách đặt câu hỏi để tránh đi
vào vòng lặp và tối nghĩa.
v1.0020104225
32
6.2.2. XÁC ĐỊNH VẤN ĐỀ - DEFINE
• Sau khi đã có những cảm nhận cụ thể từ bước một thì tại bước này, người giải quyết phải trình bày rõ lại
những mảnh nghép để đề ra một bức tranh lớn nhằm xác định lại vấn đề cần giải quyết.
• Là bước khó nhất của quy trình.
• Và cần đưa ra câu phát biểu vấn đề.
v1.0020104225
33
6.2.2. XÁC ĐỊNH VẤN ĐỀ - DEFINE (tiếp theo)
Công cụ:
•
•
•
•
•
•
Storytelling - Kể câu chuyện
Chân dung khách hàng
Sơ đồ thấu cảm
Cây vấn đề
Biểu đồ xương cá
Phát biểu vấn đề
v1.0020104225
34
6.2.2. XÁC ĐỊNH VẤN ĐỀ - DEFINE (tiếp theo)
Câu phát biểu vấn đề:
(Người dùng) cần (nhu cầu/needs) bởi vì (insight)
Cần xác định lại needs và insights thông qua các công cụ ở trên.
v1.0020104225
35
6.2.3. TẠO DỰNG Ý TƯỞNG - IDEATE
v1.0020104225
36
6.2.3. TẠO DỰNG Ý TƯỞNG - IDEATE (tiếp theo)
• Ý tưởng là hình hài sơ khai ban đầu của sản phẩm, là hình dung về sản phẩm tương lai mà chúng ta định
cung cấp cho khách hàng. Ý tưởng có thể ở dạng khái quát hoặc chi tiết.
• Có nhiều cách để mô tả ý tưởng:
 Mô tả ý tưởng bằng lời nói;
 Mô tả bằng ghi chép trên giấy;
 Mô tả bằng bản vẽ;
 Mô tả bằng hoạt họa/phim;
 Mô tả bằng mẫu vật lý.
v1.0020104225
37
6.2.3. TẠO DỰNG Ý TƯỞNG - IDEATE (tiếp theo)
Tạo dựng ý tưởng là hoạt động đưa ra các giải pháp mới để giải quyết vấn đề đã được xác định ở phần trên
và với mục đích lấy con người làm trung tâm.
v1.0020104225
38
6.2.3. TẠO DỰNG Ý TƯỞNG - IDEATE (tiếp theo)
Tại sao việc “tạo ý tưởng” lại quan trọng?
• Ý tưởng tốt chưa chắc sản phẩm đã tốt, nhưng ý tưởng tồi thì chắc chắn sản phẩm tồi.
• Việc sàng lọc ý tưởng rất khắc nghiệt, cần có nhiều ý tưởng mới ra được sản phẩm như ý.
• Hầu hết các ý tưởng mà chúng ta nghĩ ra đều đã có người làm hoặc không hợp lý ở khía cạnh nào đó.
“To have a good idea, you must first have lots
-Linus Pauling
v1.0020104225
of ideas”
39
6.2.3. TẠO DỰNG Ý TƯỞNG - IDEATE (tiếp theo)
• Công cụ:
 Mindmap
 Brainstorming
 2x2 metric
• Nguyên tắc:
 Ưu tiên số lượng: Đề ra số lượng nhất định trong khoảng thời gian cụ thể và phải đạt được số lượng ý
tưởng đó.
 Không đánh giá, phán xét.
 Tất cả thành viên trong nhóm có một khoảng lặng để mỗi người phát triển ý tưởng của riêng mình.
 Có khoảng thời gian chia sẻ để cùng nhau cộng hưởng ý tưởng mới.
v1.0020104225
40
6.2.4. TẠO SẢN PHẨM THỬ - PROTOTYPING
• Vai trò:
 Là phương pháp nền tảng của nguyên tắc: Learning by building.
 Bước này giúp doanh nghiệp rút ngắn thời gian phát triển sản phẩm dịch vụ mới.
• Khái niệm: Tạo sản phẩm thử là thao tác biến ý tưởng thành hiện thực nhằm tạo ra mẫu tương tự sản
phẩm để kiểm chứng trải nghiệm của người dùng.
 Người dùng hiểu ý tưởng của sản phẩm.
 Hình dung được trải nghiệm mà sản phẩm mang lại.
 Là quy trình có tính lặp.
v1.0020104225
41
6.2.4. TẠO SẢN PHẨM THỬ - PROTOTYPING (tiếp theo)
• Prototype - Phiên bản thử: Là bản mẫu nháp về sản phẩm/dịch vụ trước khi thực hiện Sản phẩm khả dụng
tối thiểu.
Kiểm chứng sừ phù hợp của thiết kế (Sản phẩm/dịch vụ).
• MVP - Sản phẩm khả dụng tối thiểu: là một phiên bản ban đầu của một sản phẩm được phát triển chỉ với
một bộ các tính năng cơ bản: tối thiểu cần thiết để chứng minh giải thuyết thiết yếu làm nền tảng cho ý
tưởng ban đầu của bạn.
 Có đầy đủ tính năng cơ bản của sản phẩm.
 Kiểm chứng giả định kinh doanh.
• Cả hai: học cách khám phá nhu cầu và mong muốn của khách hàng.
v1.0020104225
42
6.2.4. TẠO SẢN PHẨM THỬ - PROTOTYPING (tiếp theo)
Sản phẩm
Dịch vụ
•
•
•
•
• Bảng câu chuyện - Story Board
• Role play - Đóng vai
Giấy
Máy in 3D
Phần mềm mô phỏng
Video
v1.0020104225
43
6.2.4. TẠO SẢN PHẨM THỬ - PROTOTYPING (tiếp theo)
Giấy
Tham khảo thêm tại: https://www.youtube.com/watch?v=zBhcSvXZSlg
v1.0020104225
44
6.2.4. TẠO SẢN PHẨM THỬ - PROTOTYPING (tiếp theo)
Máy in 3D
v1.0020104225
45
6.2.4. TẠO SẢN PHẨM THỬ - PROTOTYPING (tiếp theo)
Bảng câu chuyện
v1.0020104225
46
6.2.5. KIỂM TRA - TEST
• Mục tiêu của bước này là:
 Xem mặt hiệu quả và chưa hiệu quả của sản phẩm thử và sau đó lại bắt đầu lại.
 Thêm thấu cảm người dùng, xác định lại insight và nhu cầu.
• Nhận được phản hồi sớm của người dùng, khách hàng, các bên liên quan.
v1.0020104225
47
6.2.5. KIỂM TRA - TEST (tiếp theo)
• Chuẩn bị:
 Tìm kiếm người dùng để trải nghiệm.
 Lên kế hoạch chi tiết về việc ghi chép trải nghiệm.
 Phân vai cho nhóm: host, players, observers.
 Ghi chép và thấu cảm insight.
• Nguyên tắc:
 Dành thời gian để trao đổi với khách hàng.
 Tinh thần học hỏi và sẵn sàng thất bại.
v1.0020104225
48
6.2.5. KIỂM TRA - TEST (tiếp theo)
Quy trình
• Để người dùng trải nghiệm sản phẩm thử: chỉ đưa cho người dùng hoặc dẫn dắt họ vào với sản phẩm thử
và không giải thích.
• Để cho người dùng phát biểu cảm nghĩ của họ về sản phẩm thử.
• Quan sát tích cực: Người quan sát phải quan sát cử chỉ, cảm xúc, trạng thái, hành vi của người dùng trong
quá trình sử dụng.
• Đặt câu hỏi:
 Hãy cho tôi biết cảm nhận của bạn?
 Hãy cho tôi biết tại sao bạn sẽ không/có sử dụng sản phẩm này?
 Có thể nói thêm cụ thể về điều gì ở sản phẩm này làm bạn cảm thấy như vậy? Tại sao?
 Trả lời câu hỏi bằng 1 câu hỏi.
v1.0020104225
49
Kể câu chuyện - Story telling!!!!
v1.0020104225
50
CÂU HỎI TRẮC NGHIỆM
Quy trình thực hiện công cụ tư duy thiết kế có mấy bước?
A. 4
B. 5
C. 6
D. Không xác định.
Đáp án đúng là: B
v1.0020104225
51
GIẢI QUYẾT TÌNH HUỐNG KHỞI ĐỘNG
1.
Vấn đề mà Hope soap giải quết là gì?
Gợi ý: Nêu được câu phát biểu vấn đề theo công thức.
2.
Phản ứng của trẻ em với sản phẩm thế nào?
Gợi ý: Dựa vào insight của trẻ em mà nhóm thực hiện đã tìm ra để trả lời.
3.
Theo bạn có nhiều ví dụ tương tự không? Mấu chốt của công cụ này là ở đâu?
Gợi ý: Xung quanh cuộc sống, điểm quan trọng nhất là cách tư duy lấy người dùng làm trung tâm của
công cụ Tư duy thiết kế.
v1.0020104225
52
TỔNG KẾT BÀI HỌC
• NPD nhằm tối đa hoá sự phù hợp với nhu cầu của khách hàng, rút ngắn thời gian sản xuất, kiểm soát chi
phí đổi mới.
• Có 2 quy trình: Tuyến tính và song song bộ phận.
• Các công cụ hỗ trợ NPD: Stage-gate, QFD (the house of quality).
• Tư duy thiết kế: Tư duy thiết kế là phương pháp tiếp cận lấy con người làm trung tâm để đổi mới thông
qua việc sử dụng các công cụ của công việc thiết kế để tích hợp nhu cầu của con người, khả thi của công
nghệ và yêu cầu của kinh doanh.
• Nguyên tắc cơ bản của Tư duy thiết kế: Lấy con người làm trung tâm; Tạo sản phẩm thử nhanh chóng;
Khuyến khích sự tham gia (bên trong và cả bên ngoài tổ chức); Hỏi câu hỏi đúng.
v1.0020104225
53
BÀI 7: QUY TRÌNH ĐỔI MỚI SÁNG TẠO
(4) Phổ biến và thương mại hoá đổi mới sáng tạo
Giảng viên: ThS Nguyễn Thị Hạnh
Trường Đại học Ngoại thương
v1.0020104225
1
TÌNH HUỐNG KHỞI ĐỘNG BÀI
BIOS - Hệ thống xuất/nhập cơ bản của IBM
Năm 1980s IBM giới thiệu sản phẩm máy tính laptop đầu tiên của
mình ra thị trường khi mà thị trường laptop cán mốc 1 tỉ USD.
Áp lực này khiến IBM phải đẩy sản phẩm của mình ra thị trường càng
nhanh càng tốt, do đó IBM đã sử dụng công nghệ của các hãng khác
như phầm mềm của Microsoft, Chip của Intel. Tuy nhiên, IBM tự tin vì
đã phát minh ra BIOS - là hệ thống phần mềm sun liên kết giữa phần
cứng và phần mềm. BIOS của IBM được bảo hộ bản quyền ở Mỹ.
Biện pháp này giúp IBM ngăn chặn được nhiều đối thủ cạnh tranh tiềm
năng đặc biệt là ở thị trường Mỹ.
v1.0020104225
2
TÌNH HUỐNG DẪN NHẬP (tiếp theo)
Tuy nhiên BIOS dễ bị sao chép và Compaq đã thiết kế ngược hệ thống BIOS going IBM mà không bị vị phạm
bản quyền. Cách của Compaq như sau:
• Một nhóm lập trình viên sẽ ghi chép tất cả chức năng mà câu lệnh trên BIOS của IBM lại nhưng không ghi
code câu lệnh đó.
• Bản danh sách chức năng này lại được đưa cho một nhóm lập trình khác (nhóm này chứng minh được là
nhóm chưa hề tiếp cận với BIOS của IBM.
• Nhóm này có nhiệm vụ viết code cho tất cả các chức năng này. Và BIOS của Compaq có thể thực hiện như
IBM nhưng không bị vi phạm bản quyền.
Câu hỏi:
1. Bạn đánh giá thế nào về việc đăng ký bảo hộ sở hữu trí tuệ của IBM?
2. Việc làm của Compaq đúng hay sai? Giải thích?
v1.0020104225
3
MỤC TIÊU BÀI HỌC
Sau khi học xong bài này, anh/chị sẽ:
• Nắm được kiến thức về phổ biến đổi mới sáng tạo;
• Hiểu biết về bảo vệ đổi mới: sở hữu trí tuệ;
• Các công cụ để thương mại hoá đổi mới sáng tạo.
v1.0020104225
4
HƯỚNG DẪN HỌC BÀI
• Chương 11, sách giáo trình.
• Giáo trình Sở hữu trí tuệ, Đại học Ngoại Thương.
• Mô hình kinh doanh.
v1.0020104225
5
Search - Tìm
kiếm các nguồn
đổi mới
v1.0020104225
Select - Lựa chọn
các đổi mới
Implement - Thực
thi đổi mới
Capture - Thương
mại hoá đổi mới
6
Nội dung
v1.0020104225
1. Lý thuyết phổ
biến đổi mới
sáng tạo
Vòng đời
phổ biến đổi
mới sáng tạo
Chấp nhận
đổi mới sáng
tạo của cá
nhân
2. Bảo vệ đổi
mới sáng tạo:
Sở hữu trí tuệ
Bằng sáng
chế
Thương hiệu
3. Thương mại
hoá đổi mới
sáng tạo
Các công cụ
Nhãn hiệu
Mã nguồn
mở
7
CẤU TRÚC NỘI DUNG
v1.0020104225
7.1
Lý thuyết phổ biến đổi mới sáng tạo
7.2
Bảo vệ đổi mới sáng tạo: sở hữu trí tuệ
7.3
Thương mại hoá đổi mới sáng tạo
8
7.1. LÝ THUYẾT PHỔ BIẾN ĐỔI MỚI SÁNG TẠO
v1.0020104225
7.1.1
Vòng đời phổ biến đổi mới sáng tạo
7.1.2
Mức độ chấp nhận sự đổi mới ở cá nhân
9
7.1.1. VÒNG ĐỜI PHỔ BIẾN ĐỔI MỚI SÁNG TẠO
Sự tiếp nhận đổi mới - Innovation adoption
“The acceptance of an innovation by people in society or it's specific markets.”
Mức độ tiếp nhận sự đổi mới của khách hàng trong xã hội hoặc ở một thị trường cụ thể.
v1.0020104225
10
7.1.1. VÒNG ĐỜI PHỔ BIẾN ĐỔI MỚI SÁNG TẠO (tiếp theo)
Bạn có những sản phẩm nào?
Tại sao có những người rất dễ dàng chấp nhận cái mới, số khác thì không?
v1.0020104225
11
7.1.1. VÒNG ĐỜI PHỔ BIẾN ĐỔI MỚI SÁNG TẠO (tiếp theo)
Một vài nhận định
• Một số người thường dễ đón nhận những điều mới.
• Nhiều người gặp khó khăn trong việc thay đổi và áp dụng đổi mới.
v1.0020104225
12
7.1.1. VÒNG ĐỜI PHỔ BIẾN ĐỔI MỚI SÁNG TẠO (tiếp theo)
Số lượng người chấp nhận
The Adoption life cycle - Vòng đời phổ biến đổi mới
Everett Rogers
Thời gian
v1.0020104225
13
7.1.1. VÒNG ĐỜI PHỔ BIẾN ĐỔI MỚI SÁNG TẠO (tiếp theo)
Khái niệm
Vòng đời phổ biến sự đổi mới là đại diện cho số người chấp nhận một sự đổi mới nhất định theo thời gian, bắt
đầu từ thời điểm mà sự đổi mới đó xuất hiện.
v1.0020104225
14
7.1.1. VÒNG ĐỜI PHỔ BIẾN ĐỔI MỚI SÁNG TẠO (tiếp theo)
Số lượng người chấp nhận
The Adoption life cycle
Everett Rogers
Innovators
2.5%
v1.0020104225
Early
Adopters
Early
Majority
13.5%
34%
Late
Majority
Laggards
34%
16%
Thời gian
15
7.1.1. VÒNG ĐỜI PHỔ BIẾN ĐỔI MỚI SÁNG TẠO (tiếp theo)
• Innovators - người đổi mới: là những người không gặp khó khăn trong việc xử lý sự phức tạp của các
công nghệ mới hoặc đổi mới.
• Early Adopters - người chấp nhận sớm: không tập trung vào công nghệ mới, nhưng họ rất nhiệt tình và
thích thú với tiềm năng của sự đổi mới.
• Early Majority - số đông chấp nhận sớm: là những người thực tế hơn, họ muốn được thấy thêm những
bằng chứng về lợi ích của sự đổi mới trước khi mua.
• Late Majority - số đông chấp nhận muộn: muốn thấy nhiều bằng chứng hơn. Nếu họ mua một sản phẩm,
họ muốn chắc chắn rằng họ sẽ mua sản phẩm từ công ty có hệ thống hỗ trợ mạnh nhất về sản phẩm mới
đó.
• Laggards - người lạc hậu: là những người đánh giá sự đổi mới so với bản thân mình. Họ kiểm tra xem
một sự đổi mới nhất định có thú vị đối với họ hay không.
v1.0020104225
16
7.1.1. VÒNG ĐỜI PHỔ BIẾN ĐỔI MỚI SÁNG TẠO (tiếp theo)
• 5 nhóm đối tượng chấp nhận sự đổi mới
• Các giai đoạn của đổi mới
• Có khoảng cách giữa nhóm người chấp nhận sớm
và số đông chấp nhận sớm
v1.0020104225
17
7.1.2. MỨC ĐỘ CHẤP NHẬN SỰ ĐỔI MỚI Ở CÁ NHÂN
• Tập trung phân tích hành vi của cá nhân khi họ chấp nhận sự đổi mới hay không.
• Đề xuất cách mà sản phẩm đổi mới sáng tạo cần đạt được những đặc điểm gì để thu hút số đông
người dùng.
v1.0020104225
18
7.1.2. MỨC ĐỘ CHẤP NHẬN SỰ ĐỔI MỚI Ở CÁ NHÂN
Xem một đoạn tình huống ngắn
• 2 phụ nữ trung niên ở Indonesia
• Họ là bạn cũ của nhau
v1.0020104225
19
7.1.2. MỨC ĐỘ CHẤP NHẬN SỰ ĐỔI MỚI Ở CÁ NHÂN (tiếp theo)
Theo các bạn bà Tumisha sẽ làm gì khi được bà Rumidjha hướng dẫn bật bếp ga?
•
•
•
•
Bà Tumisha từ chối không thử bật bếp ga và từ chối món quà của bạn.
Bà Tumisha đã thử bật bếp ga nhưng không thể bật bếp ga được, và từ chối không nhận quà của bạn.
Bà Tumisha không bật được bếp ga nhưng vẫn nhận quà của bạn.
Bà Tumisha bật được bếp ga và vui vẻ nhận quà của bạn.
v1.0020104225
20
7.1.2. MỨC ĐỘ CHẤP NHẬN SỰ ĐỔI MỚI Ở CÁ NHÂN (tiếp theo)
• Bà Tumisha đã không thể bật được bếp ga.
• Bà từ chối với lý do là lo sợ bị cháy nhà và bà không muốn từ bỏ việc tập luyện sức khỏe bằng việc thu
lượm củi. Và bếp ga thì đắt tiền trong khi củi thì không mất tiền.
 Vậy lý do thực sự của sự từ chối này là gì?
v1.0020104225
21
7.1.2. MỨC ĐỘ CHẤP NHẬN SỰ ĐỔI MỚI Ở CÁ NHÂN (tiếp theo)
Evaluation of alternatives - Học thuyết đánh giá sự lựa chọn
1. Value is subjective - giá trị của sự lựa chọn là chủ quan.
Bà Rumidjha rất thích thú đối với bếp ga nhưng bà Tumisha thì không.
2. If people evaluate an alternative, they have a point of reference - Điểm
tham chiếu.
Bà Tumisah có điểm tham chiếu về việc hoạt động thu lượm củi hàng
ngày của bà ấy.
3. Improvements are gains, shortcomings are losses - Những cải tiến được
coi là những thành tựu và những thiếu sót được coi là những tổn thất.
4. Losses have a bigger impact on people's decisions then improvements. những tổn thất luôn tác động lên sự lựa chọn của mỗi người.
Daniel Kahneman
v1.0020104225
22
7.1.2. MỨC ĐỘ CHẤP NHẬN SỰ ĐỔI MỚI Ở CÁ NHÂN (tiếp theo)
Thử nghiệm 1
v1.0020104225
23
7.1.2. MỨC ĐỘ CHẤP NHẬN SỰ ĐỔI MỚI Ở CÁ NHÂN (tiếp theo)
Thử nghiệm 2
Nhóm 1:
or
44%
56%
- Con người không
thích thay đổi.
?
Nhóm 2:
11%
89%
?
Nhóm 3:
90%
v1.0020104225
- Khi mà người ta đã
sở hữu thì luôn có
xu hướng giữ nó.
10%
24
7.1.2. MỨC ĐỘ CHẤP NHẬN SỰ ĐỔI MỚI Ở CÁ NHÂN (tiếp theo)
• Endowment effect - Hiệu ứng sự sở hữu.
• Con người gắn kết nhiều giá trị với những gì họ sở hữu, hơn là những gì họ có thể đạt được.
$7.12
v1.0020104225
$3.12
25
7.1.2. MỨC ĐỘ CHẤP NHẬN SỰ ĐỔI MỚI Ở CÁ NHÂN (tiếp theo)
Quy trình chấp nhận đổi mới sáng tạo của cá nhân
Nhận thức
Là bước đầu tiên, ở bước này cá nhân mới biết đến ĐMST, và cũng chưa thích thú
với việc tìm hiểu thông tin về ĐMST này.
Thuyết phục
Đã thích thú với ĐMST và chủ động tìm kiếm thông tin chi tiết về ĐMST.
Quyết định
Ở bước này mỗi cá nhân so sánh lợi ích và bất lợi khi quyết định có sử dụng hay
không ĐMST đó, đây là bước khó nhất.
Sử dụng
Người dùng tiếp tục đánh giá tính hữu ích của sản phẩm/dịch vụ ĐMST này.
Xác nhận
Ở bước này người dùng ra quyết định cuối cùng của mình là có tiếp tục sử dụng
sản phẩm/dịch vụ này hay không.
v1.0020104225
26
7.1.2. MỨC ĐỘ CHẤP NHẬN SỰ ĐỔI MỚI Ở CÁ NHÂN (tiếp theo)
Ý nghĩa:
• Nếu một người chấp nhận sự đổi mới thì họ sẽ được một số thứ bên cạnh đó họ chắc chắn sẽ đánh đổi một
số thứ khác.
• Và nếu thứ người ta phải đánh đổi lớn hơn thứ mà người ta nhận được thì họ sẽ không chấp nhận nó.
Vì vậy, nếu các công ty giới thiệu một cái gì đó mới, họ phải đảm bảo rằng sản phẩm mới này mang lại lợi ích
rất cao để nhận được sự chấp nhận của khách hàng.
v1.0020104225
27
CÂU HỎI TRẮC NGHIỆM
Những nhận định nào không đúng theo quan điểm của nhà kinh tế học hành vi, Daniel Kanehman?
A. Mỗi người đều có một điểm thao chiếu khi đưa ra sự lựa chọn.
B. Mỗi người đều quan tâm những gì họ sẽ nhận được khi đưa ra sự lựa chọn.
C. Mỗi người đều quan tâm đến những gì họ sẽ mất hơn là những gì họ sẽ đạt được khi đưa ra sự
lựa chọn.
D. Sự lựa chọn của mỗi người bị tác động bởi môi trường và hoàn cảnh.
Đáp án đúng là: B
v1.0020104225
28
7.2. BẢO VỆ ĐỔI MỚI SÁNG TẠO: SỞ HỮU TRÍ TUỆ
v1.0020104225
7.2.1
Patents - Bằng sáng chế
7.2.2
Bản quyền
7.2.3
Trademarks - Nhãn hiệu
7.2.4
Trade secret - Bí mật thương mại
7.2.5
Open source - Mã nguồn mở
29
7.2.1. PATENTS - BẰNG SÁNG CHẾ
• Utility patents - bằng tiện ích
• Design patents - bằng thiết kế
v1.0020104225
30
7.2.1. PATENTS - BẰNG SÁNG CHẾ (tiếp theo)
a. Utility patents - bằng tiện ích
• Các cá nhân và tổ chức có thể có được bằng sáng chế tiện ích cho những phát minh mà chỉ họ mới có
quyền được khai thác thương mại phát minh đó trong khoảng thời gian 20 năm.
• Điều kiện:
1. Tính mới: Không được giống với những phát minh trước đó.
2. Tính hữu ích: có thể áp dụng được trong thực tế.
3. Tính không hiển nhiên: không dễ để những người khác có thể phát minh được cái tương tự.
v1.0020104225
31
7.2.1. PATENTS - BẰNG SÁNG CHẾ (tiếp theo)
Tính mới…
Vào tháng 9 năm 1964, tàu chuyên chở Al Kuwait
đã bị lật tại bến cảng Kuwait. Chiếc tàu chở 5000
con cừu bắt đầu phân huỷ ở dưới nước.
v1.0020104225
32
7.2.1. PATENTS - BẰNG SÁNG CHẾ (tiếp theo)
Tính mới…
Karl Krøyer, Nhà phát minh người Đan Mạch
đã nghĩ ra phương pháp để khiến con tàu nổi
lên. Và đăng ký bảo hộ cho phương pháp này.
v1.0020104225
33
7.2.1. PATENTS - BẰNG SÁNG CHẾ (tiếp theo)
Tính mới…
Nhưng mà cách này đã được nêu trong
cuốn truyện Donal.
v1.0020104225
34
7.2.1. PATENTS - BẰNG SÁNG CHẾ (tiếp theo)
b. Design patents - Bằng thiết kế
• Bằng sáng chế thiết kế nghiêng về hình dạng trực quan của một vật, về hình dáng, màu sắc, kiểu chữ, có
thể là 2 hay 3 chiều.
• Bảo hộ trong 15 năm.
• Tiêu chí chính để xác định xem một thiết kế có phải mới hay không đó là, nếu như một người quan sát bình
thường có chú ý tương tự như một người mua bình thường, thì hai thiết kế không có gì giống nhau.
v1.0020104225
35
7.2.1. PATENTS - BẰNG SÁNG CHẾ (tiếp theo)
Design patents - Bằng thiết kế
v1.0020104225
36
7.2.2. BẢN QUYỀN
•
•
•
•
Được bảo hộ cho tác giả của các tác phẩm từ trí tuệ như: văn bản, nhạc, nghệ thuật.
Thời hạn: toàn bộ thời gian sống của tác giả và cộng thêm 70 năm.
Hình thức đăng ký: tự động cấp, không cần đăng ký.
Phần mềm và thiết kế cũng được bảo hộ quyền tác giả.
v1.0020104225
37
7.2.2. BẢN QUYỀN (tiếp theo)
• Noo Phước Thịnh và MV “Chạm khẽ tim anh một chút thôi”
bị nhạc sĩ Mỹ kiện gần 1 tỉ đồng vì vi phạm tác quyền.
• Đoạn nhạc ngắn ở cảnh Noo Phước Thịnh bị tai nạn xe hơi
trong MV có sử dụng nhạc ca khúc The way (nhạc sĩ Zack
Hemsey), được Công ty Epic Elite mua độc quyền, đã được
thay bằng một đoạn nhạc khác. Tuy nhiên, câu chuyện
không dừng lại ở đó. Mới đây, nhạc sĩ Zack Hemsey khởi
kiện Noo Phước Thịnh ra tòa án nhân dân TP Hồ Chí Minh.
Vụ việc cũng đã được Tòa án nhân dân TP Hồ Chí Minh
thụ lý.
v1.0020104225
38
7.2.3. TRADEMARKS - NHÃN HIỆU
• Nhãn hiệu hay logo: là dấu hiệu nhận biết xuất xứ của một sản phẩm hoặc dịch vụ.
• Nhãn hiệu giúp bảo hộ thương hiệu của doanh nghiệp.
• Giúp bảo vệ những sản phẩm/dịch vụ nếu nhãn hiệu đó đi kèm với chất lượng của sản phẩm dịch vụ.
v1.0020104225
39
7.2.3. TRADEMARKS - NHÃN HIỆU (tiếp theo)
v1.0020104225
40
7.2.4. TRADE SECRET - BÍ MẬT THƯƠNG MẠI
• Bí mật thương mại: Việc các nghiệp vụ kinh doanh trên thị trường được giữ kín và sử dụng làm lợi thế kinh
doanh của một doanh nghiệp trong quan hệ cạnh tranh với các doanh nghiệp khác.
• Ví dụ: công thức, thiết kế, quy trình, chương trình…
 Thuật toán của Google Search
 Công thức Gà rán KFC
 Công thức Coca - cola
v1.0020104225
41
7.2.5. OPEN SOURCE - MÃ NGUỒN MỞ
• Là hệ thống phần mềm có bộ code nguồn được mở cho tất cả mọi người trong cộng đồng.
• Điều kiện:
 Các tiện tích của phần mềm được chia sẻ.
 Cần được sự chấp thuận của chính quyền.
• Khái niệm này chỉ được sử dụng cho phần mềm.
v1.0020104225
42
CÂU HỎI TRẮC NGHIỆM
Bằng sáng chế thiết kế được bảo hộ trong thời gian bao nhiêu năm?
A. 15 năm.
B. 20 năm.
C. Trọn đời tác giả.
D. Trọn đời tác giả cộng thêm 70 năm.
Đáp án đúng là: A
v1.0020104225
43
7.3. THƯƠNG MẠI HOÁ ĐỔI MỚI SÁNG TẠO
v1.0020104225
7.3.1
Business model canvas - Mô hình kinh doanh
7.3.2
Lean canvas - Mô hình tinh gọn
7.3.3
Innovation project canvas - Mô hình dự án đổi mới sáng tạo
44
7.3.1. MÔ HÌNH KINH DOANH
8. Đối tác chính - 7. Hoạt động chính 2. Tuyên bố giá trị - 4. Quan hệ khách 1.
Phân
khúc
Key partners
- Key Activities
Value Propositions
hàng
Customer khách
hàng
realtionships
Customer
segments
6. Nguồn lực chính
3. Kênh phân phối - Key resources
Channels
9. Cấu trúc chi phí - Cost Structure
v1.0020104225
5. Dòng doanh thu - Revenue Streams
45
7.3.1. MÔ HÌNH KINH DOANH (tiếp theo)
1. Phân khúc khách hàng: xác định tập khách hàng của dự án kinh doanh.
2. Tuyên bố giá trị: là giá trị (không phải sản phẩm dịch vụ) mà sản phẩm dịch vụ của bạn mang tới cho khách
hàng. Trả lời câu hỏi tại sao khách hàng lại mua sản phẩm của bạn?
3. Kênh phân phối: là phương thức truyền tải giá trị đến khách hàng.
4. Quan hệ khách hàng: là phương pháp doanh nghiệp duy trì và phát triển mối quan hệ với khách hàng.
5. Dòng doanh thu: là những mô hình doanh thu chính của dự án.
6. Nguồn lực chính: bao gồm tất cả những lợi thế của doanh nghiệp để thực hiện dự án (tài chính, nhân sự,
sở hữu trí tuệ…).
7. Hoạt động chính: là những hoạt động cụ thể để thực hiện dự án.
8. Đối tác chính: là đại diện của các bên liên quan không phải khách hàng của dự án.
9. Cấu trúc chi phí: là những chi phí phát sinh từ dự án.
v1.0020104225
46
7.3.2. MÔ HÌNH TINH GỌN
Vấn đề - problem
Giải
pháp
Solution
- Giá trị - State your Lợi thế cạnh tranh - Hồ sơ Người
value
Competitive advantage dùng -user and
customer profile
Chỉ số đo lường Important metrics
Cấu trúc chi phí - Cost Structure
v1.0020104225
Kênh phân phối channel
Dòng doanh thu - Revenue Streams
47
Vấn đề
- Những kết quả
tìm kiếm không liên
quan đến nhau (ở
những công cụ tìm
kiếm hiện tại).
- Khó để tìm thấy
những thứ bạn
muốn tìm kiếm
- Lựa chọn hiện tại:
Alta Vista, Yahoo,
Excite
Giải pháp
Phát triển công
nghệ mà cho phép
người dùng tìm
kiếm được những
thứ có liên quan
Chỉ số đo lường Important metrics
- Số lượng yêu cầu
tìm kiến
- Tỷ lệ những người
kết thúc tìm kiếm ở
trang 1
Cấu trúc chi phí - Cost Structure
- Hosting
- Lập trình
v1.0020104225
Giá trị - State your
value
Người dùng thực thự
tìm thấy cái họ muốn
tìm
Tìm kiếm nhanh chóng
Lợi thế cạnh tranh Competitive advantage
Đổi mới sáng tạo
(Innovation
Google
PageRank)
Kênh phân
channel
phối
Mức độ cao hơn:
Tìm kiếm nhanh chóng
dựa trên những trang Gợi ý của người dùng
web có liên quan
Hồ sơ Người
dùng -user and
customer profile
Tất cả người dùng
web
Nhóm chấp nhận
sớm:
Sinh viên Stanford
Dòng doanh thu - Revenue Streams
- Đầu tư
- Doanh thu từ quảng cáo
48
7.3.3. MÔ HÌNH DỰ ÁN ĐỔI MỚI
Nhu cầu
trong và
ngoài DN
bên Ý tưởng và giá trị Nội dung sản Các hoạt
bên của
sản phẩm/dịch vụ/quy chính
phẩm/dịch vụ /quy trình mới
trình mới
Lựa
chọn kỹ
thuật, công nghệ
Tác động đến hiệu quả kinh doanh
của doanh nghiệp
v1.0020104225
động Nguồn lực chính
Đối tác chính
Chi phí dự án
49
CÂU HỎI TRẮC NGHIỆM
Ô quan trọng nhất trong 9 ô của mô hình kinh doanh (BMC) là
A. Phân khúc khách hàng.
B. Hoạt động chính.
C. Doanh thu.
D. Tuyên bố giá trị.
Đáp án đúng là: D
v1.0020104225
50
GIẢI QUYẾT TÌNH HUỐNG KHỞI ĐỘNG
• Bạn đánh giá thế nào về đăng ký bảo hộ sở hữu trí tuệ của IBM?
Đúng đắn, đã giúp ngăn chặn sớm sự cạnh tranh của đối thủ.
• Việc làm của Compaq đúng hay sai? Giải thích?
Không vi phạm pháp luật, tạo ra cơ hội mới cho sản phẩm của mình, đại diện của nhóm fast follower.
v1.0020104225
51
TỔNG KẾT BÀI HỌC
1. Lý thuyết phổ biến đổi mới sáng tạo
 Vòng đời phổ biến đổi mới sáng tạo: bao gồm 05 nhóm người dùng và có khoảng cách giữa nhóm chấp
nhận sớm và số đông chấp nhận sớm.
 Chấp nhận đổi mới sáng tạo của cá nhân: Học thuyết đánh giá sự lựa chọn của Daniel Kanehman.
2. Bảo vệ đổi mới sáng tạo: Sở hữu trí tuệ
 Bằng sáng chế;
 Thương hiệu;
 Nhãn hiệu;
 Bí mật thương mại;
 Mã nguồn mở.
3. Thương mại hoá đổi mới sáng tạo
Các công cụ: BMC, lean canvas, Innovation project canvas
v1.0020104225
52
BÀI 8: NHỮNG VẤN ĐỀ MỚI TRONG QUẢN
TRỊ ĐỔI MỚI SÁNG TẠO
Giảng viên: ThS Nguyễn Thị Hạnh
Trường Đại học Ngoại thương
v1.0020104225
1
TÌNH HUỐNG KHỞI ĐỘNG BÀI
Nhà hàng Noir – dinning in the dark
• Mang trải nghiệm đặc biệt cho khách hàng khi họ được thực sự
thưởng thức trong bóng tối và hoàn toàn tập trung vào vị giác.
• Nhà hàng tạo cơ hội làm việc cho các bạn nhân viên khiếm thị,
khiếm thính.
• Mô hình kinh doanh mới ở Việt Nam và mang lại trải nghiệm khác
biệt cho khách hàng.
Câu hỏi:
1. Hành trình của vị giác được nhấn mạnh bằng cách nào ở Noir?
2. Vấn đề xã hội mà Noir giải quyết là gì?
3. Nguyên nhân dẫn đến sự thành công của Noir so với các doanh nghiệp xã hội khác?
v1.0020104225
2
MỤC TIÊU BÀI HỌC
Sau khi học xong bài này, anh/chị sẽ:
•
•
•
•
•
Hiểu nội dung đồng sáng tạo từ khách hàng;
Hiểu về đổi mới sáng tạo mở;
Hiểu và phân biệt được siêu đổi mới;
Khía cạnh mới của sáng tạo xã hội;
Đội nhóm, mạng lưới xã hội và đổi mới sáng tạo.
v1.0020104225
3
HƯỚNG DẪN HỌC BÀI
• Building the Co-Creative Enterprise - Harvard Business Review.
• Open Innovation Generates Great Ideas, So Why Aren’t Companies Adopting Them?, HBR.
v1.0020104225
4
CẤU TRÚC NỘI DUNG
v1.0020104225
8.1
Đồng sáng tạo từ khách hàng
8.2
Đổi mới sáng tạo mở
8.3
Siêu đổi mới
8.4
Sáng tạo xã hội
8.5
Đội nhóm, mạng lưới xã hội và đổi mới sáng tạo
5
8.1. ĐỒNG SÁNG TẠO TỪ KHÁCH HÀNG
Vai trò:
• Các doanh nghiệp trong nền kinh tế ngày nay phải liên tục sáng tạo lại bản thân để thích ứng với thực tế thị
trường ngày càng phức tạp và năng động.
• Tiêu chuẩn hóa gây khó khăn cho các công ty để tạo sự khác biệt với các đối thủ cạnh tranh.
• Thị trường bị phân mảnh nhiều hơn trước đây; và người tiêu dùng có quyền truy cập vào thông tin và mạng.
• Đồng thời các công nghệ đã tạo ra các phương thức sản xuất và đổi mới cho phép và khuyến khích mức độ
tham gia và hợp tác lớn hơn.
v1.0020104225
6
8.1. ĐỒNG SÁNG TẠO TỪ KHÁCH HÀNG (tiếp theo)
Thách thức cho các doanh nghiệp
• Người tiêu dùng đều đòi hỏi mức độ cá nhân hóa cao hơn trong trải nghiệm tiêu dùng của họ và đặt doanh
nghiệp dưới áp lực ngày càng tăng để cùng tạo ra giá trị với họ.
 Họ tìm kiếm và truy cập thông tin trực tuyến phi biên giới  cung cấp phản hồi không mong muốn cho
các công ty.
 Họ tham gia vào các cộng đồng người tiêu dùng theo chủ đề, bao gồm cả những người khuyến khích
truyền miệng.
 Họ thử nghiệm tạo giải pháp mới với những người tiêu dùng khác để tìm giải pháp cho vấn đề của họ.
• Cuộc cách mạng đồng sáng tạo
 Mục đích của đồng sáng tạo là tăng cường sự tham gia của khách hàng vào quy trình sáng tạo của
doanh nghiệp.
 Đồng sáng tạo biến người tiêu dùng thành một đối tác tích cực để tạo ra giá trị trong tương lai.
v1.0020104225
7
8.1. ĐỒNG SÁNG TẠO TỪ KHÁCH HÀNG (tiếp theo)
• Mối quan hệ hai chiều ảnh hưởng đến cả người tiêu dùng và công ty. Nó tái định hình cách mà chúng ta suy
nghĩ, tương tác và đổi mới.
• Một xu hướng mà khó có thể bỏ qua
 Lợi ích chiến lược của đồng sáng tạo;
 Cách tiếp cận đầy triển vọng và toàn diện hơn để tạo ra giá trị;
 Là xu hướng không thể bị bỏ qua nếu doanh nghiệp muốn thành công.
v1.0020104225
8
8.1. ĐỒNG SÁNG TẠO TỪ KHÁCH HÀNG (tiếp theo)
Khái niệm đồng sáng tạo:
• Marketing: bất kỳ hình thức nào khách hàng tham gia vào việc xây dựng trải nghiệm sản phẩm hoặc
thương hiệu mà tạo ra giá trị.
• Quản trị đổi mới: nhấn mạnh loại đồng sáng tạo giữa các công ty và người tiêu dùng có thể xảy ra vào đầu
chuỗi giá trị, cụ thể là các giai đoạn phát triển sản phẩm sớm.
• Internet: quan tâm nhiều hơn đến không chỉ trao quyền cho người tiêu dùng thông qua đồng sáng tạo, mà
còn tiềm năng dân chủ của các công cụ cộng tác đại chúng như Wikipedia, Lego, Nike.
v1.0020104225
9
8.1. ĐỒNG SÁNG TẠO TỪ KHÁCH HÀNG (tiếp theo)
•
•
•
•
•
•
Linux: mã nguồn mở.
Nike: tùy chỉnh hàng loạt.
Youtube: nội dung do người dùng khởi tạo.
Ikea: đồng sản xuất.
Wikipedia: cộng tác hàng loạt.
Đặc điểm chung:
 Đổi mới có mục đích;
 Hợp tác xuyên biên giới;
 Có sự tham gia của người tiêu dùng.
v1.0020104225
10
8.1. ĐỒNG SÁNG TẠO TỪ KHÁCH HÀNG (tiếp theo)
• Các tổ chức trong thời đại đồng sáng tạo sẽ phải ngày càng linh hoạt, trong khi các nhà quản lý được
đào tạo về đàm phán và hợp tác, cùng với các kỹ năng chuyển giao kiến ​thức xuyên biên giới, sẽ trở nên
cần thiết.
• Đồng sáng tạo là một quá trình tích cực, sáng tạo và xã hội, dựa trên sự hợp tác giữa người sản xuất và
người dùng, được công ty khởi xướng để tạo ra giá trị cho khách hàng.
 Kết nối: tương tác giữa mọi người, chẳng hạn như công ty và khách hàng, không chỉ tương tác giữa
người tiêu dùng và sản phẩm.
 Hợp tác, tham gia thay vì chỉ góp ý cải tiến.
 Đồng sáng tạo, không chỉ đơn giản là đồng xây dựng hay đồng sản xuất.
v1.0020104225
11
8.1. ĐỒNG SÁNG TẠO TỪ KHÁCH HÀNG (tiếp theo)
Tác động của đồng sáng tạo:
• Đồng sáng tạo có tác động trực tiếp về thực tiễn và quy trình đổi mới truyền thống.
• Đồng sáng tạo có thể ảnh hưởng đến chất lượng và tốc độ mà các quyết định được đưa ra liên quan đến
việc phát triển và lọc ý tưởng.
• Đồng sáng tạo sẽ cho phép sáng tạo ở cấp độ cá nhân và nhóm và có khả năng cho phép phát triển và
chuyển giao kiến ​thức của khách hàng trong toàn tổ chức.
v1.0020104225
12
8.1. ĐỒNG SÁNG TẠO TỪ KHÁCH HÀNG (tiếp theo)
Volvo XC90
• Một ví dụ điển hình về việc đồng sáng tạo đang diễn ra với cùng một
nhóm khách hàng trong tất cả các giai đoạn của quá trình đổi mới là
dự án NPD Volvo XC90, được báo cáo bởi Fredrik Dahlsten.
 Bắt đầu bằng một cuộc họp thử nghiệm với một nhóm khách hàng
nữ (các chuyên gia giàu có) ở California. Mục đích của cuộc họp
không chính thức đầu tiên là trích xuất những kỳ vọng và ý
kiến ​liên quan đến SUV nói chung sẽ được sử dụng trong giai
đoạn phát triển ý tưởng.
 Cuộc họp thứ hai đã được thiết lập nửa năm sau đó, như một
nhóm tập trung chính thức hơn gợi ra những quan điểm đặc biệt
hơn về XC90.
v1.0020104225
13
8.1. ĐỒNG SÁNG TẠO TỪ KHÁCH HÀNG (tiếp theo)
 Một nhóm tập trung thứ ba nhấn mạnh thiết kế nội và ngoại thất, liên quan đến việc hiển thị một mô hình
nhựa quy mô đầy đủ trong phòng khách sạn.
 Cuộc họp cuối cùng đã được tổ chức hai năm trong dự án, mang đến cho người tham gia cơ hội lái
phiên bản cuối cùng của XC90.
• Các cuộc họp diễn ra bất cứ khi nào đội ngũ quản lý của Volvo có điều gì đó để thảo luận. Một Dự án XC90
có sự tham gia của 24 người tham gia, phần lớn (16) trong số đó đã tham gia ở tất cả các giai đoạn. Theo
Dahlsten, khoản bồi thường 50 đô la nhận được cho mỗi cuộc họp của những người tham gia chuyên
nghiệp có thu nhập cao trong dự án XC90 ít được khuyến khích hơn so với giá trị xã hội mà họ có được từ
các phiên và cơ hội được lắng nghe.
v1.0020104225
14
CÂU HỎI TRẮC NGHIỆM
Đồng sáng tạo của khách hàng có đặc điểm gì?
A. Có mục đích là quảng bá sản phẩm sớm hơn.
B. Hướng đến nhóm khách hàng mục tiêu dễ dàng hơn.
C. Khách hàng tham gia vào quá trình phát triển sản phẩm mới.
D. Khách hàng tham gia đồng sáng tạo được mua sản phẩm đầu tiên.
Đáp án đúng là: B
v1.0020104225
15
8.2. ĐỔI MỚI SÁNG TẠO MỞ
Chesbrough, 2006:
Đổi mới mở là việc sử dụng dòng
chảy có chủ đích và dòng chảy
kiến ​thức để tăng tốc đổi mới nội
bộ, và mở rộng thị trường để sử
dụng nguồn lực bên ngoài.
v1.0020104225
16
8.2. ĐỔI MỚI SÁNG TẠO MỞ (tiếp theo)
Các công ty được xây dựng trên một cấu trúc của sự đổi mới mở vượt ra ngoài
khả năng nghiên cứu và phát triển của chính họ để giải quyết các vấn đề.
• Outside in:
Nơi các ý tưởng và công nghệ bên ngoài được đưa vào quá trình đổi mới của
chính công ty. Đây là tính năng phổ biến nhất được công nhận của đổi mới mở.
• Inside out:
Trong đó các ý tưởng và công nghệ chưa được sử dụng và chưa được sử
dụng trong công ty được phép ra ngoài để kết hợp với các quy trình đổi mới
của người khác.
• Coupled
Kết hợp sức mạnh của ý tưởng và tri thức từ những tác nhân khác nhau (bất kể
tư nhân, nhà nước hay xã hội dân sự) để cùng sáng tạo các sản phẩm mới và
tìm kiếm giải pháp cho những nhu cầu của xã hội.
v1.0020104225
17
8.2. ĐỔI MỚI SÁNG TẠO MỞ (tiếp theo)
Nguyên tắc đổi mới sáng tạo mở:
• Không phải tất cả những người thông minh đều làm việc cho công ty; cần phải làm việc với cả những người
thông minh ở trong và ngoài công ty.
• Việc mở rộng R&D ra bên ngoài có thể tạo ra giá trị đáng kể. Các hoạt động R&D nội bộ vẫn cần thiết để
đòi hỏi quyền lợi tại một vài phần trong giá trị đó.
• Công ty không cần phải là người khởi xướng nghiên cứu để có thể thu lợi từ nó.
• Công ty xây dựng được mô hình kinh doanh tốt hơn sẽ giành được nhiều lợi ích hơn so với việc đưa sản
phẩm ra thị trường trước tiên.
• Nếu công ty tạo lập được thị trường cho những ý tưởng tốt nhất từ bên trong và bên ngoài công ty thì họ sẽ
là kẻ chiến thắng.
• Công ty nên thu tiền từ việc kẻ khác sử dụng tài sản trí tuệ của họ, cũng như nên mua các tài sản trí tuệ
của bên khác nếu điều đó phục vụ cho mô hình kinh doanh của họ.
v1.0020104225
18
8.2. ĐỔI MỚI SÁNG TẠO MỞ (tiếp theo)
Lợi ích của Đổi mới sáng tạo mở:
• Nâng cấp: Tận dụng công nghệ toàn cầu - nguồn đổi mới rộng hơn.
 Có thể sử dụng bằng sáng chế bên ngoài.
 Tối ưu được quỹ dành cho đổi mới.
•
•
•
•
Đa dạng kiến thức: Đa dạng công nghệ được sử dụng trong doanh nghiệp.
Giải pháp nhanh chóng: Thành lập và thu thập ngay lập tức.
Tái phát minh liên tục: Liên tục làm mới công nghệ, điều mà rất khó với R&D.
Đổi mới mở là một khuôn khổ đơn giản nhưng cần thiết cho đổi mới trong tương lai và để quản lý, thậm chí
có thể hướng dẫn, phá vỡ một ngành công nghiệp như đã thảo luận trước đây.
v1.0020104225
19
CÂU HỎI TRẮC NGHIỆM
Nhận định nào sau đây không đúng về đổi mới sáng tạo mở?
A. Tối ưu hoá sử dung nhân sự bởi vì không phải tất cả người giỏi đều làm việc cho công ty.
B. Hoạt động R&D được đưa ra bên ngoài tổ chức.
C. Xây dung mô hình kinh doanh linh hoạt hơn với sự thay đổi của thị trường.
D. Là mối quan hệ win-win với các đối tác tham gia.
Đáp án đúng là: B
v1.0020104225
20
8.3. SIÊU ĐỔI MỚI
• Lý thuyết về Siêu đổi mới, được giới thiệu vào năm 1995, đã chứng tỏ xu hướng về tăng trưởng theo định
hướng đổi mới.
• Disruption: mô tả một quy trình theo đó một công ty nhỏ hơn với ít tài nguyên hơn có thể thách thức thành
công các doanh nghiệp hiện tại.
v1.0020104225
21
8.3. SIÊU ĐỔI MỚI (tiếp theo)
Cụ thể:
• Vì những doanh nghiệp hiện tại tập trung vào việc cải thiện sản phẩm và dịch vụ của họ cho những khách
hàng khó tính nhất (và thường có lợi nhất), họ vượt quá nhu cầu của một số phân khúc và bỏ qua nhu cầu
của những người khác.
• Do đó, doanh nghiệp gián đoạn tham gia thị trường đã chứng minh sự gián đoạn bắt đầu bằng cách nhắm
mục tiêu vào các phân khúc bị bỏ qua đó, có được chỗ đứng bằng cách cung cấp chức năng phù hợp hơn
với mức giá thấp hơn.
• Những doanh nghiệp hiện tại, theo đuổi lợi nhuận cao hơn trong các phân khúc đòi hỏi khắt khe hơn, có xu
hướng không đáp ứng với nhu cầu lớn của thị trường. Doanh nghiệp tham gia sau đó chuyển lên thị trường
cao cấp, mang lại hiệu suất mà các khách hàng chính thống yêu cầu, trong khi vẫn giữ được những lợi thế
thúc đẩy thành công ban đầu của họ. Khi khách hàng chính bắt đầu áp dụng các dịch vụ của người đăng
ký, số lượng lớn, sự gián đoạn đã xảy ra.
v1.0020104225
22
8.3. SIÊU ĐỔI MỚI (tiếp theo)
Mô hình Siêu đổi mới – the disruptive innovation model
v1.0020104225
23
8.3. SIÊU ĐỔI MỚI (tiếp theo)
• Những đổi mới đột phá bắt nguồn từ những chỗ đứng ở cấp thấp hoặc thị trường mới.
• Những đổi mới đột phá được thực hiện bởi vì chúng bắt đầu ở hai loại thị trường mà những doanh nghiệp
hiện tại bỏ qua.
 Chỗ đứng thấp cấp tồn tại bởi vì những doanh nghiệp hiện tại thường cố gắng cung cấp cho khách hàng
những người có nhu cầu và lợi nhuận cao nhất của họ với các sản phẩm và dịch vụ ngày càng hoàn
thiện và họ ít chú ý đến những khách hàng ít đòi hỏi hơn.
 Trong thực tế, các dịch vụ của doanh nghiệp lớn trên mạng thường làm lu mờ các yêu cầu về hiệu suất
sau này. Điều này mở ra cơ hội cho một người gây rối tập trung (lúc đầu) vào việc cung cấp cho những
khách hàng cấp thấp đó một sản phẩm đủ tốt.
v1.0020104225
24
8.3. SIÊU ĐỔI MỚI (tiếp theo)
Công ty
Công nghệ siêu đổi mới (Disruptive)
Amazon
Giao hàng nhanh.
Đa dạng quy trình giao hàng từ máy bay không người lái đến các trung tâm có vị trí
chiến lược.
Xử lý đơn đặt hàng của khách hàng trước khi khách hoàn tất giao dịch mua, do đó sản
phẩm đã được chuyển sang giao hàng nhanh chóng.
Bitcoin
Tiền điện tử không được kết nối với một quốc gia cụ thể hoặc tiêu chuẩn tiền tệ.
Giá trị dựa trên áp lực thị trường.
Toyata E-pallet
v1.0020104225
Xe đưa đón không người lái điều khiển từ xa mang dịch vụ đến cho khách hàng hơn là
khách hàng đến dịch vụ.
25
CÂU HỎI TRẮC NGHIỆM
Tác giả của lý thuyết về Siêu đổi mới là ai?
A. Peter Drucker
B. Philip Kotler
C. Clayton Christensen
D. Daniel Kanehman
Đáp án đúng là: C
v1.0020104225
26
8.4. SÁNG TẠO XÃ HỘI
Vai trò:
• Doanh nghiệp xã hội đang là xu hướng mà các doanh nghiệp/tổ chức hướng tới - chuyển đổi từ doanh
nghiệp kinh doanh sang doanh nghiệp xã hội.
• Các doanh nghiệp nhận ra rằng xây dựng doanh nghiệp dựa trên nguồn lực xã hội sẽ tạo ra sự phát triển
bền vững cho doanh nghiệp.
• 86% số người trẻ thuộc thế hệ millennials cho rằng, thành công trong kinh doanh cần phải được đo lường
bằng nhiều nhân tố hơn ngoài các chỉ số về tài chính.
v1.0020104225
27
8.4. SÁNG TẠO XÃ HỘI (tiếp theo)
Khái niệm:
• Các hoạt động và dịch vụ sáng tạo được thúc đẩy bởi mục tiêu đáp ứng nhu cầu xã hội và chủ yếu được
phát triển và phổ biến thông qua các tổ chức có mục đích chính là xã hội.
• Đổi mới sáng tạo xã hội (Social Innovation) bắt nguồn từ ý tưởng: những ý tưởng có thể là sản phẩm, dịch
vụ hoặc phương pháp làm mới để tạo ra những thay đổi, thay thế cho những giải pháp đã có với những giá
trị cho xã hội. Để chứng minh cho chuẩn mực cao nhất của tác động xã hội mà một ý tưởng đổi mới sáng
tạo tạo ra, cần phải có kiểm chứng thực tế.
v1.0020104225
28
8.4. SÁNG TẠO XÃ HỘI (tiếp theo)
• Doanh nghiệp xã hội (Social Enterprise) là câu chuyện về mô hình kinh doanh. Đã là kinh doanh tức là
phải chứng minh được khả năng tối ưu hóa về tài chính và gia tăng giá trị cho xã hội cho dù doanh nghiệp
theo đuổi mục tiêu vì lợi nhuận hay phi lợi nhuận. Một vài doanh nghiệp xã hội có thể sử dụng các nguồn
tiền vì mục đích thiện nguyện hoặc vốn hỗ trợ ban đầu trong giai đoạn khởi sự kinh doanh, các doanh
nghiệp đều hướng đến mô hình kinh doanh tự sống được dựa trên khả năng đáp ứng nhu cầu thị trường.
• Tinh thần doanh nhân xã hội (Social Entrepreneurship) có thể coi là câu chuyện về tư duy. Những doanh
nhân xã hội là những người hoạt động không ngừng nghỉ tìm ra những giải pháp sáng tạo để thay đổi.
v1.0020104225
29
8.4. SÁNG TẠO XÃ HỘI (tiếp theo)
Có một vài đặc điểm để nhìn ra doanh nhân xã hội
• Họ yêu vấn đề hơn là giải pháp.
• Họ tin rằng không một ai có thể sở hữu một giải pháp nào đó cho vấn đề xã hội, mà thay vào đó, các giải
pháp phải theo hướng đồng sáng tạo với cộng đồng để đảm bảo tính bền vững và tác động.
• Họ biết, tác động là thước đo cuối cùng và không chỉ phụ thuộc vào đổi mới sáng tạo và phát minh; họ
chứng minh tác động và theo đuổi những thang đo về tác động giúp họ trở thành những con người vừa có
tầm nhìn vừa rất kỷ luật trong cách tiếp cận.
Doanh nhân xã hội “yêu vấn đề hơn là giải pháp”, họ tin rằng các giải pháp phải theo hướng đồng sáng tạo với
cộng đồng để đảm bảo tính bền vững và tác động.
v1.0020104225
30
8.4. SÁNG TẠO XÃ HỘI (tiếp theo)
Phổ doanh nghiệp
Tổ chức
từ thiện
Là những tổ
chức xin Quỹ
và thực hiện
từ thiện,
không có
doanh thu
v1.0020104225
Tổ chức xã
hội nhưng
vẫn có
doanh thu
Là tổ chức
hoạt động xã
hội nhưng vẫn
có một phần
doanh thu nhỏ
Doanh
nghiệp hoạt
động có
doanh thu
nhưng sứ
mệnh xã hội
Doanh nghiệp
hoạt động có
doanh thu
nhưng sứ
mệnh xã hội
Doanh
nghiệp
xã hội
Doanh nghiệp
xã hội – 50%
doanh thu tái
đầu tư lại
cộng đồng
Doanh
nghiệp tạo
tác động
xã hội
Doanh nghiệp
hoạt động vì
lợi nhuận
nhưng mô
hình kinh
doanh có tác
động xã hội
Doanh
nghiệp có
hoạt động
CSR
Doanh nghiệp
truyền thống
có hoạt động
CSR
Doanh
nghiệp kinh
doanh
truyền thống
Doanh nghiệp
truyền thống
vì lợi nhuận
31
CÂU HỎI TRẮC NGHIỆM
Phổ doanh nghiệp xã hội bao gồm mấy hình thức doanh nghiệp?
A. 3
B. 5
C. 7
D. Không xác định.
Đáp án đúng là: C
v1.0020104225
32
8.5. ĐỘI NHÓM, MẠNG LƯỚI XÃ HỘI VÀ ĐỔI MỚI SÁNG TẠO
• Khái niệm đội nhóm
• Là một nhóm người làm việc mà:
 Cùng một mục tiêu chung;
 Đa dạng về chuyên môn;
 Đa dạng về vị trí, chức vụ;
 Đa dạng về xuất thân, kinh nghiệm.
Nhìn chung: là tập hợp nhóm những người mà khá khác nhau.
v1.0020104225
33
8.5. ĐỘI NHÓM, MẠNG LƯỚI XÃ HỘI VÀ ĐỔI MỚI SÁNG TẠO (tiếp theo)
Các nhóm điển hình trong cuộc sống hàng ngày
v1.0020104225
34
8.5. ĐỘI NHÓM, MẠNG LƯỚI XÃ HỘI VÀ ĐỔI MỚI SÁNG TẠO (tiếp theo)
Vai trò của đội nhóm với đổi mới sáng tạo
•
•
•
•
Chuyên gia kỹ thuật
Chuyên gia thiết kế
Chuyên gia marketing
Tư vấn chiến lược và kinh doanh
v1.0020104225
35
8.5. ĐỘI NHÓM, MẠNG LƯỚI XÃ HỘI VÀ ĐỔI MỚI SÁNG TẠO (tiếp theo)
Vai trò của đội nhóm trong quá trình đổi mới sáng tạo?
Các yếu tố thuộc về
tổ chức
Quy trình hoạt động
của đội nhóm
v1.0020104225
Kết quả của đổi mới
sáng tạo
36
8.5. ĐỘI NHÓM, MẠNG LƯỚI XÃ HỘI VÀ ĐỔI MỚI SÁNG TẠO (tiếp theo)
Vậy làm thế nào để thiết kế một nhóm hiệu quả?
v1.0020104225
37
8.5. ĐỘI NHÓM, MẠNG LƯỚI XÃ HỘI VÀ ĐỔI MỚI SÁNG TẠO (tiếp theo)
Các yếu tố quyết định một nhóm thành công
Các yếu tố khách quan
Tương tác xã hội
Phân công
nhiệm vụ
v1.0020104225
38
8.5. ĐỘI NHÓM, MẠNG LƯỚI XÃ HỘI VÀ ĐỔI MỚI SÁNG TẠO (tiếp theo)
Tương tác xã hội là một yếu tố then chốt của một nhóm thành công.
v1.0020104225
39
8.5. ĐỘI NHÓM, MẠNG LƯỚI XÃ HỘI VÀ ĐỔI MỚI SÁNG TẠO (tiếp theo)
Một nhóm có sự tương đồng giữa các thành viên
Hay
Một nhóm có sự đa dạng giữa các thành viên
Sẽ thực hiện đổi mới sáng tạo tốt hơn?
v1.0020104225
40
8.5. ĐỘI NHÓM, MẠNG LƯỚI XÃ HỘI VÀ ĐỔI MỚI SÁNG TẠO (tiếp theo)
Phân loại sự đa đạng trong tổ chức
Đa dạng ở mức độ bề mặt
Đa dạng ở mức độ sâu
•
•
•
•
•
•
•
•
Nhân khẩu học
Ngôn ngữ
Trình độ học vấn
Vị trí, chức năng
v1.0020104225
Lẽ sống
Đặc tính nội tâm
Tính cách
Hành vi
41
8.5. ĐỘI NHÓM, MẠNG LƯỚI XÃ HỘI VÀ ĐỔI MỚI SÁNG TẠO (tiếp theo)
Tác động của nhóm đa dạng đến đổi mới sáng tạo
Nhóm đa dạng
v1.0020104225
Đa dạng các
nguồn ý tưởng
Đổi mới sáng tạo
42
8.5. ĐỘI NHÓM, MẠNG LƯỚI XÃ HỘI VÀ ĐỔI MỚI SÁNG TẠO (tiếp theo)
Làm thế nào để gia tăng sự phối hợp trong làm việc nhóm và nâng cao kết quả của nhóm?
v1.0020104225
43
8.5. ĐỘI NHÓM, MẠNG LƯỚI XÃ HỘI VÀ ĐỔI MỚI SÁNG TẠO (tiếp theo)
Vai trò của đội nhóm trong quá trình đổi mới sáng tạo?
Các yếu tố thuộc về
tổ chức
Quy trình hoạt động
của đội nhóm
v1.0020104225
Kết quả của đổi mới
sáng tạo
44
8.5. ĐỘI NHÓM, MẠNG LƯỚI XÃ HỘI VÀ ĐỔI MỚI SÁNG TẠO (tiếp theo)
Phân biệt giữa đội nhóm và mạng lưới xã hội?
Đội nhóm
Mạng lưới xã hội
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Được thành lập chính thức
Vai trò và thứ bậc rõ ràng
(ví dụ trưởng nhóm)
Mục tiêu rõ ràng
Không chính thức
Vai trò và thứ bậc rất hạn chế
Có thể có mục tiêu hoặc không
Rất linh hoạt
Nhóm cố định
v1.0020104225
45
8.5. ĐỘI NHÓM, MẠNG LƯỚI XÃ HỘI VÀ ĐỔI MỚI SÁNG TẠO (tiếp theo)
Mạng lưới xã hội trong một tổ chức
v1.0020104225
46
8.5. ĐỘI NHÓM, MẠNG LƯỚI XÃ HỘI VÀ ĐỔI MỚI SÁNG TẠO (tiếp theo)
Khái niệm
Mạng lưới xã hội là tập hợp của các nút, các cá nhân và các mối quan hệ kết nối giữa các nút này trong một
không gian xã hội nhất định.
v1.0020104225
47
8.5. ĐỘI NHÓM, MẠNG LƯỚI XÃ HỘI VÀ ĐỔI MỚI SÁNG TẠO (tiếp theo)
Đặc điểm của một mạng lưới xã hội
Mật độ
Sự trao đổi
Hoạt động
mạng lưới
Mức độ phổ biến
của mạng lưới
v1.0020104225
48
8.5. ĐỘI NHÓM, MẠNG LƯỚI XÃ HỘI VÀ ĐỔI MỚI SÁNG TẠO (tiếp theo)
Mức độ tác động của mạng lưới xã hội tới hoạt động đổi mới trong doanh nghiệp
v1.0020104225
49
8.5. ĐỘI NHÓM, MẠNG LƯỚI XÃ HỘI VÀ ĐỔI MỚI SÁNG TẠO (tiếp theo)
Vậy cấu trúc của mạng lưới xã hội tác động đến đổi mới sáng tạo như thế nào?
v1.0020104225
50
8.5. ĐỘI NHÓM, MẠNG LƯỚI XÃ HỘI VÀ ĐỔI MỚI SÁNG TẠO (tiếp theo)
Phân tích cấu trúc mạng lưới
A
v1.0020104225
B
C
D
51
8.5. ĐỘI NHÓM, MẠNG LƯỚI XÃ HỘI VÀ ĐỔI MỚI SÁNG TẠO (tiếp theo)
Người môi giới
Người C: môi giới
• Là người kết nối hai nhóm không có liên kết với nhau.
• Là người có thể nắm được những thông tin không liên quan với nhau.
• Và kết hợp những thông tin đó thành những ý tưởng đổi mới.
v1.0020104225
52
8.5. ĐỘI NHÓM, MẠNG LƯỚI XÃ HỘI VÀ ĐỔI MỚI SÁNG TẠO (tiếp theo)
Người gác cổng
Người B: người gác cổng
• Là người kết nối giữa một nhóm với thế giới bên ngoài.
• Là người có thể đem lại sự đổi mới cho một nhóm của họ.
• Rủi ro: họ sẽ bị dèm pha, không tin tưởng.
v1.0020104225
53
8.5. ĐỘI NHÓM, MẠNG LƯỚI XÃ HỘI VÀ ĐỔI MỚI SÁNG TẠO (tiếp theo)
Người nổi tiếng
Người D: người nổi tiếng
• Là người có rất nhiều mối liên kết.
• Có rất nhiều nguồn thông tin nhưng không liên quan với nhau.
v1.0020104225
54
8.5. ĐỘI NHÓM, MẠNG LƯỚI XÃ HỘI VÀ ĐỔI MỚI SÁNG TẠO (tiếp theo)
Người trung tâm
Người A: là người trung tâm nhóm.
• Là người có rất nhiều liên kết trong một nhóm.
• Nhận thông tin sau khi tất cả mọi người đã biết.
• Nhưng có tác động cụ thể đến mọi người trong nhóm.
v1.0020104225
55
8.5. ĐỘI NHÓM, MẠNG LƯỚI XÃ HỘI VÀ ĐỔI MỚI SÁNG TẠO (tiếp theo)
Kết luận chung
Những nhà quản lý và nhân viên có thể thu hẹp ranh giới về cấp bậc để tạo ra tri thức và đổi mới trong tổ chức
nhờ đội nhóm và mạng lưới xã hội.
v1.0020104225
56
CÂU HỎI TRẮC NGHIỆM
Mạng lưới xã hội có đặc điểm là
A. được thành lập chính thức.
B. vai trò và thứ bậc rất hạn chế.
C. có mục tiêu rõ ràng.
D. mạng lưới cố định.
Đáp án đúng là: B. vai trò và thứ bậc rất hạn chế.
v1.0020104225
57
GIẢI QUYẾT TÌNH HUỐNG KHỞI ĐỘNG
• Hành trình của vị giác được nhấn mạnh bằng cách nào ở Noir?
Ăn trong bóng tối.
• Vấn đề xã hội mà Noir giải quyết là gì?
Người kiếm thị không có thu nhập ổn định.
• Nguyên nhân dẫn đến sự thành công của Noir so với các doanh nghiệp xã hội khác?
Tạo ra mô hình kinh doanh sáng tạo.
v1.0020104225
58
TỔNG KẾT BÀI HỌC
• Đồng sáng tạo từ khách hàng: là xu hướng tất yếu của doanh nghiệp ngày nay, và tăng cường sự tham
gia của khách hàng vào các hoạt động chính của doanh nghiệp.
• Đổi mới sáng tạo mở: là sự tăng cường hợp tác trong nhiều hoạt động của doanh nghiệp với các đối tác
bên ngoài để tại ra giá trị mới cho doanh nghiệp.
• Siêu đổi mới: là hình thức sáng tạo gây gián đoạn thị trường và tạo ra thị trường hoàn toàn mới.
• Sáng tạo xã hội: là những sáng tạo giải quyết vấn đề xã hội và tạo tác động cho xã hội.
• Đội nhóm, mạng lưới xã hội và đổi mới sáng tạo.
v1.0020104225
59