Rangkuman & Studi Kasus Quality and performance
Manajemen Operasi Lanjutan_D
Kelompok 13:
- Hanum Nurul Khotimah (10090321195)
- Isyfa Alana (10090321189)
- Rizka Ameliani Putri (10090321184)
Link Presentasi: https://youtu.be/BOB91oDGi6I
Biaya Kualitas
Banyak perusahaan menghabiskan banyak waktu, tenaga, dan biaya untuk sistem,
pelatihan, dan perubahan organisasi untuk meningkatkan kualitas dan kinerja proses mereka.
Mereka percaya bahwa penting untuk dapat mengukur tingkat kinerja saat ini sehingga setiap
kesenjangan proses dapat ditentukan. Kesenjangan mencerminkan potensi pelanggan yang
tidak puas dan biaya tambahan bagi perusahaan. Sebagian besar ahli memperkirakan bahwa
biaya kualitas berkisar antara 20 – 30 % dari penjualan kotor. Biaya ini dapat dipecah
menjadi empat kategori utama: (1) pencegahan, (2) penilaian, (3) kegagalan internal, dan (4)
kegagalan eksternal. Selain itu, ada kategori biaya kelima yang terkait dengan perilaku tidak
etis dalam membuat keputusan kualitas, dan yang bisa jauh lebih tinggi daripada gabungan
keempat biaya lainnya.




Biaya pencegahan, dikaitkan dengan pencegahan cacat sebelum terjadi. Termasuk
biaya mendesain ulang proses untuk menghilangkan penyebab kinerja yang buruk,
mendesain ulang layanan atau produk agar lebih mudah diproduksi, melatih karyawan
dalam metode perbaikan berkelanjutan, dan bekerja dengan pemasok untuk
meningkatkan kualitas barang yang dibeli atau dikontrak jasa. Contoh: persyaratan
produk atau layanan, yang melibatkan penetapan spesifikasi untuk bahan baku,
proses, produk jadi, dan layanan yang masuk.
Biaya penilaian, terjadi ketika perusahaan menilai tingkat kinerja prosesnya. Ketika
biaya pencegahan meningkat dan kinerja meningkat, biaya penilaian menurun karena
lebih sedikit sumber daya yang dibutuhkan untuk pemeriksaan kualitas dan pencarian
selanjutnya untuk penyebab masalah yang terdeteksi. Contoh: verifikasi, yang
melibatkan pemeriksaan bahan masuk, pengaturan proses, dan produk terhadap
spesifikasi yang disepakati.
Biaya kegagalan internal, hasil dari cacat yang ditemukan selama produksi layanan
atau produk.
Biaya kegagalan eksternal, muncul ketika cacat ditemukan setelah pelanggan
menerima layanan atau produk. Pelanggan yang tidak puas berbicara tentang layanan
atau produk yang buruk kepada teman mereka, yang pada gilirannya akan memberi
tahu orang lain.

Biaya kegagalan etis, biaya sosial dan moneter yang terkait dengan pengiriman
layanan atau produk cacat yang menipu kepada pelanggan internal atau eksternal
sedemikian rupa sehingga membahayakan kesejahteraan pemegang saham,
pelanggan, karyawan, mitra, dan kreditor.
Total Quality Management dan Six Sigma
Total Quality Management
Manajemen kualitas total (TQM) adalah filosofi yang menekankan tiga prinsip untuk
mencapai tingkat kinerja dan kualitas proses yang tinggi. Prinsip-prinsip tersebut terkait
dengan (1) kepuasan pelanggan, (2) keterlibatan karyawan, dan (3) peningkatan kinerja
secara terus menerus.
1. Kepuasan pelanggan
Pelanggan, internal atau eksternal, puas ketika harapan mereka mengenai layanan atau
produk telah terpenuhi atau terlampaui. Seringkali, pelanggan menggunakan istilah umum
kualitas untuk menggambarkan tingkat kepuasan mereka terhadap suatu layanan atau produk.
Kualitas memiliki banyak dimensi dalam pikiran pelanggan, yang melintasi sembilan
prioritas kompetitif. “Menggunakan Operasi untuk Menciptakan Nilai.” Satu atau lebih dari
lima definisi berikut berlaku pada satu waktu.





Kesesuaian dengan Spesifikasi. Meskipun pelanggan mengevaluasi layanan atau
produk yang mereka terima, itu adalah proses yang menghasilkan layanan atau produk
yang benar-benar dinilai. Kesesuaian dengan spesifikasi bisa jadi berhubungan
dengan kualitas yang konsisten, pengiriman tepat waktu, atau kecepatan pengiriman.
Value. Cara lain pelanggan mendefinisikan kualitas adalah melalui nilai, atau
seberapa baik layanan atau produk melayani tujuan yang dimaksudkan dengan harga
yang bersedia dibayar pelanggan.
Fitness for Use. Saat menilai seberapa baik suatu layanan atau produk melakukan
tujuan yang dimaksudkan, pelanggan dapat mempertimbangkan kenyamanan layanan,
fitur mekanis suatu produk, atau aspek lain seperti penampilan, gaya, daya tahan,
keandalan, keahlian, dan kemudahan servis.
Support. Seringkali support layanan atau produk yang diberikan oleh perusahaan
sama pentingnya bagi pelanggan dengan kualitas layanan atau produk itu sendiri.
Pelanggan kecewa dengan perusahaan jika laporan keuangannya tidak benar,
tanggapan atas klaim garansinya tertunda, iklannya menyesatkan, atau karyawannya
tidak membantu saat timbul masalah. Support yang baik setelah penjualan dilakukan
dapat mengurangi konsekuensi dari kegagalan kualitas.
Psychological Impressions. Dalam penyediaan layanan di mana pelanggan
berhubungan dekat dengan penyedia, penampilan dan tindakan penyedia sangat
penting. Karyawan yang berpenampilan rapi, sopan, ramah, dan simpatik dapat
mempengaruhi persepsi pelanggan terhadap kualitas pelayanan.
2. Keterlibatan Karyawan
Salah satu elemen penting TQM adalah keterlibatan karyawan, termasuk mengubah
budaya organisasi dan mendorong kerja sama tim.


Perubahan Budaya. Salah satu tantangan utama dalam mengembangkan budaya
TQM yang tepat adalah mendefinisikan pelanggan untuk setiap karyawan. Dalam
TQM, setiap orang dalam organisasi harus memiliki pandangan yang sama bahwa
pengendalian kualitas adalah tujuan itu sendiri. Kesalahan atau cacat harus ditangkap
dan diperbaiki pada sumbernya, tidak diteruskan ke pelanggan internal atau eksternal.
Tim. Keterlibatan karyawan adalah taktik kunci untuk meningkatkan proses dan
kualitas. Salah satu cara untuk mencapai keterlibatan karyawan adalah dengan
menggunakan tim, yang merupakan kelompok kecil orang yang memiliki tujuan
bersama, menetapkan tujuan dan pendekatan kinerja mereka sendiri, dan menganggap
diri mereka bertanggung jawab untuk sukses.
3. Peningkatan Kerja Terus-menerus
Berdasarkan konsep Jepang yang disebut kaizen, perbaikan berkelanjutan adalah filosofi
terus mencari cara untuk meningkatkan proses. Peningkatan berkelanjutan melibatkan
identifikasi tolak ukur praktik terbaik dan menanamkan rasa memiliki karyawan dalam proses
tersebut. Fokus proyek peningkatan berkelanjutan adalah untuk mengurangi pemborosan,
seperti mengurangi lamanya waktu yang diperlukan untuk memproses permintaan pinjaman
di bank, jumlah skrap yang dihasilkan di mesin penggilingan, atau jumlah cedera karyawan di
lokasi konstruksi.
Six Sigma
Filosofi Six Sigma memungkinkan manajer untuk berpikir analitis tentang proses dan
kualitas yang mendasarinya. Six Sigma memiliki fokus yang berbeda dari TQM: Six Sigma
didorong oleh pemahaman yang mendalam tentang kebutuhan pelanggan; penggunaan fakta,
data, dan analisis statistik secara disiplin; dan perhatian yang rajin untuk mengelola,
meningkatkan, dan menemukan kembali proses bisnis.
Pengambilan Sampel penerima
Pengambilan sampel penerimaan yang merupakan teknik statistik untuk menentukan
apakah sejumlah bahan dari pemasok harus diterima atau ditolak berdasarkan pemeriksaan
atau pengujian satu atau lebih sampel, membatasi risiko pembeli menolak kualitas yang baik,
bahan (dan tidak perlu dengan sengaja menunda produksi barang atau jasa) atau menerima
bahan berkualitas buruk (dan menimbulkan waktu henti karena bahan rusak atau memberikan
produk buruk kepada pelanggan). Prosedur dasarnya adalah:
1. Sampel acak diambil dari sejumlah besar item dan diuji atau diukur relatif terhadap
spesifikasi atau ukuran kualitas yang diinginkan.
2. Jika sampel lulus uji (jumlah cacat rendah), seluruh kuantitas barang diterima. Jika
sampel gagal dalam pengujian, (a) seluruh jumlah barang diperiksa 100 persen dan
semua barang yang rusak diperbaiki atau diganti, atau (b) seluruh jumlah
dikembalikan ke pemasok.
Kontrol proses statistik
Kontrol proses statistik (SPC) adalah penerapan teknik statistik untuk menentukan apakah
suatu proses memberikan apa yang diinginkan pelanggan. Dalam SPC, alat yang disebut
"bagan kendali" digunakan terutama untuk mendeteksi layanan atau produk yang rusak atau
untuk menunjukkan bahwa proses telah berubah dan bahwa layanan atau produk akan
menyimpang dari spesifikasi desainnya, kecuali dilakukan sesuatu untuk memperbaiki
situasi. Contoh perubahan proses yang dapat dideteksi oleh SPC adalah sebagai berikut:





Penurunan jumlah rata-rata keluhan per hari di sebuah hotel
Peningkatan mendadak dalam proporsi kotak persneling yang rusak
Peningkatan waktu untuk memproses aplikasi hipotek
Penurunan jumlah unit yang dibuang pada mesin penggilingan
Peningkatan jumlah penuntut yang menerima pembayaran terlambat dari perusahaan
asuransi
Pengukuran Kinerja
Kinerja dapat dievaluasi dengan dua cara. Salah satu caranya adalah dengan mengukur
variabel—yaitu, karakteristik layanan atau produk, seperti berat, panjang, volume, atau
waktu, yang dapat diukur. Keuntungan menggunakan variabel kinerja adalah bahwa jika
suatu layanan atau produk meleset dari spesifikasi kinerjanya, inspektur mengetahui seberapa
banyak. Kerugiannya adalah bahwa pengukuran tersebut biasanya melibatkan peralatan
khusus, keterampilan karyawan, prosedur yang teliti, serta waktu dan usaha.
Cara lain untuk mengevaluasi kinerja adalah dengan mengukur atribut; karakteristik layanan
atau produk yang dapat dihitung dengan cepat untuk kinerja yang dapat diterima.
Distribusi Pengambilan Sampel
Tujuan sampling, bagaimanapun, adalah untuk memperkirakan ukuran variabel atau atribut
untuk output dari proses tanpa melakukan pemeriksaan lengkap. Ukuran itu kemudian
digunakan untuk menilai kinerja proses itu sendiri. Dengan pengambilan sampel, kami
mencoba memperkirakan parameter distribusi proses menggunakan statistik seperti rata-rata
sampel dan rentang sampel atau standar deviasi.
1. Rata-rata sampel adalah jumlah pengamatan dibagi dengan jumlah total pengamatan:
Di mana
xi= pengamatan karakteristik kualitas (seperti waktu)
N= jumlah observasi
X= mean
2. Jangkauan adalah perbedaan antara pengamatan terbesar dalam sampel dan yang
terkecil. Deviasi standar adalah akar kuadrat dari varians distribusi. Perkiraan standar
deviasi proses berdasarkan sampel
Dimana :
S= standar deviasi sampel
N= jumlah total pengamatan dalam sampel
X= Mean
xi= Pengamatan karakteristik kualitas
Nilai yang relatif kecil untuk rentang atau standar deviasi menyiratkan bahwa pengamatan
dikelompokkan di dekat rata-rata.
Control Chart
Untuk menentukan apakah variasi yang diamati adalah abnormal, kita dapat mengukur
dan memplot ukuran kinerja yang diambil dari sampel pada diagram urutan waktu yang
disebut peta kendali. Kontrol bagan memiliki nilai nominal, atau garis tengah, yang dapat
menjadi rata-rata historis proses atau target yang diinginkan manajer untuk dicapai oleh
proses, dan dua batas kontrol berdasarkan pengambilan sampel distribusi ukuran kualitas.
Batas kendali digunakan untuk menilai apakah tindakan diperlukan.
Control chart untuk Variabel
Bagan kendali untuk variabel digunakan untuk memantau rata-rata dan variabilitas
distribusi proses.
R-Chart
Bagan rentang, atau R-chart, digunakan untuk memantau variabilitas proses. Untuk
menghitung kisaran sekumpulan data sampel, analis mengurangi pengukuran terbesar dari
yang terkecil di setiap sampel. Jika salah satu rentang berada di luar batas kendali, variabilitas
proses tidak terkendali.
Batas kendali untuk grafik tersebut adalah:
Dimana :
R = rata-rata beberapa nilai R masa lalu dan garis tengah peta kendali
D3,D4 = konstanta yang memberikan 3 batas standar deviasi untuk ukuran sampel
tertentu.
X-chart
Sebuah xchart digunakan untuk melihat apakah proses menghasilkan output, rata-rata,
konsisten dengan nilai target yang ditetapkan oleh manajemen untuk proses tersebut atau
apakah kinerja saat ini, sehubungan dengan rata-rata ukuran kinerja, konsisten dengan kinerja
masa lalunya. Nilai target berguna ketika proses didesain ulang sepenuhnya dan kinerja masa
lalu tidak lagi relevan. Ketika penyebab variabilitas proses yang dapat ditetapkan telah
diidentifikasi dan variabilitas proses berada dalam kendali statistik, analis kemudian dapat
membuat bagan x-. Batas kontrol untuk x-chart adalah:
Di mana:
X= garis tengah bagan, yang dapat berupa rata-rata rata-rata sampel masa lalu atau
target nilai yang ditetapkan untuk proses
A2 = konstan untuk memberikan batas tiga sigma untuk rata-rata sampel
Control chart untuk Atribut
Dua grafik yang biasa digunakan untuk ukuran kinerja berdasarkan ukuran atribut adalah
p- dan c-chart.
P-chart adalah peta kendali yang umum digunakan untuk atribut juga digunakan
untuk mengontrol proporsi cacat yang dihasilkan oleh proses.. Karakteristik kinerja dihitung
daripada diukur, dan seluruh layanan atau item dapat dinyatakan baik atau cacat.
C-chart merupakan bagan yang digunakan untuk mengontrol jumlah cacat ketika
lebih dari satu cacat dapat hadir di sebuah layanan atau produk.
Proccess capability
Kemampuan proses mengacu pada kemampuan proses untuk memenuhi spesifikasi desain
untuk layanan atau produk. Spesifikasi desain seringkali dinyatakan sebagai nilai nominal,
atau target, dan toleransi, atau kelonggaran di atas atau di bawah nilai nominal.
Indeks kemampuan proses, didefinisikan sebagai berikut
Dimana
s = standar deviasi distribusi proses
Indeks kapabilitas proses mengukur seberapa baik proses terpusat dan apakah variabilitas
dapat diterima. Sebagai aturan umum, sebagian besar nilai dari setiap distribusi proses jatuhdi
dalam 3standar deviasi rata-rata.Akibatnya, 3 standar deviasi digunakan sebagai patokan.
International Quality Documentation Standards and Awards
Sebuah perusahaan yang telah melalui upaya membuat prosesnya mampu, ia harus
mendokumentasikan tingkat kualitasnya sehingga dapat memasarkan layanan atau produknya
dengan lebih baik. Dokumentasi kualitas ini sangat penting dalam perdagangan internasional.
Systems Approach to Total Quality Management
Gambar diatas mengintegrasikan dan meringkas komponen organisasi yang diperlukan
untuk membangun budaya kualitas yang efektif yang mendukung filosofi manajemen kualitas
total yang diuraikan sebelumnya. Fokus keseluruhan TQM selalu pada kebutuhan pelanggan
melalui budaya peningkatan berkelanjutan dan keterlibatan aktif serta keterlibatan karyawan
di semua tingkatan. Peningkatan berkelanjutan dan keterlibatan karyawan adalah dua pilar
untuk kepuasan pelanggan. Namun ada dua pilar lain juga: (1) komitmen manajemen dan
kepemimpinan yang mendorong fokus tanpa henti pada kualitas, dan (2) pemikiran proses
analitis melalui penggunaan alat seperti sampling penerimaan, kontrol proses. , dan
kemampuan proses.
STUDI KASUS
PT. ABCD (“ABCD”) merupakan salah satu produsen mie instan dengan merek dagang Mie
Goreng, Mie Rebus, Mie Mangkok, Bihun Goreng, Bihun Rebus, dan Bihun Mangkok. Seluruh
produk yang diproduksi ABCD sangat populer di masyarakat yang menjadikan ABCD sebagai
market leader di pasar mi instan.
ABCD menggunakan beberapa bahan baku dalam pembuatan mie instan. Bahan baku yang
digunakan didatangkan dari beberapa perusahaan yang telah memenuhi persyaratan yang telah
ditetapkan oleh perusahaan. Bahan baku yang digunakan adalah tepung terigu, minyak goreng,
bumbu, karton packing, dan etiket.
NO
Tabel 1. Pemasok ABCD
PEMASO
K
PQR Flour Mills
XYZ oil
PT. RST
FGH Pack
Puri Nusa
IJK
NCT Makmur
LMN Sukses
OPQ Abadi
BAHAN BAKU
1
2.
3.
4.
Tepung terigu
Minyak goreng
Bumbu
Karton packing
5.
Etiket
LOKAS
I
Jakarta
Jakarta
Cikampek
Jakarta
Bandung
Jakarta
Jakarta
Jakarta
Jakarta
Tahun lalu ABCD mengeluarkan produk baru yaitu Mie Kecil, namun hingga saat ini telah menerima
keluahan dari pelanggan utamanya. Berdasarkan hasil pengamatan, dapat disimpulkan bahwa terdapat 6
jenis kerusakan produk Mie Kecil yaitu cemaran, mie mentah, etiket rusak, mie gosong, mie hancur halus
dan mie hancur patah. Berikut ini adalah data 10 kali produksi dalam waktu ±2 jam (2 batch) setiap kali
produksinya:
Tabel 2. Jenis Kerusakan Mie Kecil
JENIS
KERUSAKAN
PRODUKSI
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
CEMARA
N
MIE
MENTA
H
35
22
34
46
27
48
34
30
36
29
6
8
7
9
13
8
9
16
6
8
ETIKE
T
RUSA
K
32
13
38
42
26
38
41
44
32
13
MIE
GOSONG
MIE
HANCUR
HALUS
MIE
HANCU
R
PATAH
1
1
1
1
2
3
3
2
1
1
12
27
57
96
47
85
86
40
12
17
12
2
25
27
27
30
29
26
22
6
Manajer Operasi ABCD menganalisis ada beberapa penyebab terjadinya produk cacat diantaranya:
 Manajemen tidak fokus
 Kurangnya pelatihan karyawan
 Kontrol kualitas yang sembarangan
 Alat-alat produksi yang tidak optimal
 Produksi yang berantakan
 Pendidikan karyawan rendah
 Kualitas bahan baku yang tidak sesuai
 Kelompok kerja tidak solid
 Kontrol suhu selama produksi tidak stabil
 Mesin pendukung yang sering rusak
 Kapasitas yang kurang
 Dokumentasi/pencatatan berantakan
 Desain produk yang kurang bagus
Manajer Operasi yakin walaupun ada kecacatan pada produknya, produk tersebut masih dalam
kategori berkualitas karena kandungan gizi tidak mengalami penurunan. Untuk menambah
keyakinanya, ia memutuskan melakukan pemeriksaan lini produksi per jam. Manajer mengambil
ukuran sampel n = 6 dari mie kecil setiap 15 jam untuk menetapkan standar bagi batas grafik
kendali. Manajer operasi menjaga kualitas dengan memberikan batas penyimpangan ± 3%.
Sampel-sampel ini diperlihatkan dalam tabel berikut ini (DALAM RIBUAN):
JAM PENGAMBILAN
SAMPLE
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
Tabel 3. Sampel Produk dalam 15 Jam
SAMPLE SAMPLE
SAMPLE
1
2
3
6,6
6,5
6,4
6
6,2
6,2
6,5
5
6,3
7
8,5
6,5
8,4
5,3
7,9
7,4
7,7
5,5
5,1
4,8
6,4
6,5
8,2
6,8
5,9
6,7
6,1
8,5
6
6,5
7,2
6,9
7,7
7,1
6,9
6,2
9,1
8,5
10,2
6,7
7,3
5,5
7,2
8,3
6,7
SAMPLE
4
6,5
6,1
5,4
4,5
5,1
6,9
6,3
5,8
6,2
6,2
8,7
5,7
6
6,7
7,3
SAMPLE
5
6,5
5,1
6,2
6,6
6,2
7,9
7,1
5,5
5,9
5,6
5,1
7,7
8,5
6,1
7,4
SOAL
1. Gunakan pareto diagram untuk melihat akar permasalahan keluhan pelanggan!

Jenis Kerusakan
Mie Hancur Halus
Cemaran
Etiket Rusak
Mie Hancur Patah
Mie Mentah
Mie Gosong
Total
Jumlah (dalam 10 kali
produksi)
479
341
319
206
90
16
1451
Presentase (%)
Kumulatif (%)
33%
24%
22%
14%
6%
1%
100%
33%
57%
79%
93%
99%
100%
Chart Title
600
120%
500
100%
400
80%
300
60%
200
40%
100
20%
0
0%
Mie Hancur Halus
Cemaran
Etiket Rusak
Mie Hancur Patah
Jumlah (dalam 10 kali produksi)
Mie Mentah
Mie Gosong
Kumulatif (%)
2. Gambarkan ishikawa diagram untuk menunjukkan penyebab yang mungkin dari terjadinya
kerusakan produk! Bagaimana solusi untuk memperbaiki masalah tersebut?

Solusi:
Untuk masalah pada metode, solusi yang tepat adalah:

Jika kualitas kurang maka lakukan pengujian terhadap produk sebelum diluncurkan ke
pasar.

Produksi tidak teratur buat sistem produksi yang teratur dan terstruktur untuk menghindari
kekacauan dalam produksi.

Desain produk kurang baik maka kumpulkan umpan balik dari pelanggan mengenai
produk dan gunakan umpan balik tersebut untuk memperbaiki desain produk.

Dokumentasi/pencatatan yang berantakan maka buat sistem pencatatan yang terstruktur
dan teratur.
Untuk masalah pada man, solusi yang tepat adalah:

Agar kelompok kerja menjadi solid buatlah program team building untuk membantu
memperkuat hubungan di antara anggota kelompok kerja.

Jika karyawan kurang pelatihan, berikan pelatihan secara berkala agar karyawan selalu
memiliki pengetahuan dan keterampilan terbaru di bidangnya.

Jika memang pendidikan karyawan rendah maka buat program pendidikan karyawan yang
dapat membantu mereka meningkatkan kualifikasi dan kemampuan di bidangnya.

Menggunakan alat manajemen proyek dan perangkat lunak yang dapat membantu
memastikan fokus kerja yang tepat.
Untuk masalah pada material, machine, dan environment solusi yang tepat adalah:

Mengidentifikasi masalah kualitas bahan baku

Mengganti pemasok bahan baku

Lakukan riset pasar dan evaluasi terhadap bahan baku alternatif yang mungkin dapat
menggantikan bahan baku yang bermasalah.

Melakukan perawatan dan perbaikan yang teratur pada alat-alat produksi dan mesin
pendukung.

Untuk memperbaiki kontrol suhu selama produksi yang tidak stabil, perlu dilakukan
perbaikan pada sistem kontrol suhu.
3. Apakah proses manufaktur masih dalam kendali? Bagaimana pola sampel pada peta
kendali? Berikan analisisnya

JAM
PENGAMBILAN
SAMPEL
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
UKURAN
SAMPEL (n)
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
JUMLAH
SAMPEL
32.5
29.6
29.4
33.1
32.9
35.4
29.7
32.8
30.8
32.8
35.6
33.6
42.3
32.3
36.9
499.7
C-bar
33.31
33.31
33.31
33.31
33.31
33.31
33.31
33.31
33.31
33.31
33.31
33.31
33.31
33.31
33.31
Rata-rata
Standar
deviasi
UCL
43.27
43.27
43.27
43.27
43.27
43.27
43.27
43.27
43.27
43.27
43.27
43.27
43.27
43.27
43.27
LCL
23.36
23.36
23.36
23.36
23.36
23.36
23.36
23.36
23.36
23.36
23.36
23.36
23.36
23.36
23.36
33.31
3.32
Grafik kendali
50
40
30
20
10
0
1
2
3
4
5
6
JUMLAH SAMPEL
7
8
9
C-bar
10
11
UCL
12
13
14
15
LCL
Proses manufaktur masih terkendali karena jumlah sampel tidak melewati UCL maupun LCL.