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“Visión de Futuro” Año 7, Nº1 Volumen Nº13, Enero - Junio 2010
URL de la Revista: www.fce.unam.edu.ar/revistacientifica/
URL del Documento: http://www.fce.unam.edu.ar/revistacientifica/index.php?option=com_content&view=article&id=184&Itemid=51 Fecha
de recepción: 26/04/10
Fecha de aprobación: 30/05/10
GESTIÓN DE PROCESOS: UN ENFOQUE DE GESTIÓN EFICAZ
Mallar Miguel Angel
Universidad Nacional de Cuyo
Secretaría de Gestión Administrativa, Económica y de Servicios – Rectorado
Parque Gral. San Martín – Centro Universitario – Mendoza (5500)
“Visión de Futuro” Año 7, Nº1, volumen Nº13, Enero - Junio 2010
Laprida 1147 – La Puntilla – Luján de Cuyo Mendoza (5505)
ABSTRACTO
Incrementar esfuerzos con foco en la adaptación de las organizaciones del complejo
Se observan el entorno en el que se mueven. Las reglas del juego cambian, la competencia
aumenta, la apertura al mundo a través de la tecnología, haciendo que los clientes sean más exigentes,
modificando sus demandas y necesidades.
La gestión de Procesos surge como un enfoque que centra la atención en el
actividades de la organización para optimizarlas.
En este trabajo se considerará a la organización como una red de elementos interrelacionados o
procesos interconectados, donde la clásica estructura organizativa vertical, que es efectiva en
a nivel funcional, se orienta a una concepción horizontal, desplazando el foco de interés desde el
estructuras a los procesos como metodología para mejorar la capacidad, concentrándose en la
diseño disciplinado y en la ejecución cuidadosa de cada proceso de una organización.
Concluyendo, la metodología de aplicación del proceso de Gestión es una
herramienta de gestión adecuada, por el momento cuál es una alternativa exitosa para lograr
Cada vez hay mejores resultados.
Gestión de procesos: un enfoque de gestión eficaz
PALABRAS CLAVE: Estructura; Proceso; Valor; Organización; Metodología.
INTRODUCCIÓN
Cambios en la forma de abordar los problemas de la organización
Desde inicios del año 2000, el escenario donde trabajan las organizaciones, resultó ser más
complicado. Un conjunto de cambios políticos y sociales modificaron los estilos de vida, revolucionando la
áreas económicas y tecnológicas, trayendo una necesidad de reconversión al negocio, provocando
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a veces la quiebra y desaparición de muchas empresas.
Los clientes son cada vez más exigentes y la competencia es feroz, provocando una
contexto donde la necesidad de mejorar el rendimiento y el logro de la efectividad ha
convertirse en un imperativo estratégico.
Surgen entonces planteamientos e ideas, así como valor añadido o beneficio neto al capital o a la empresa.
propietarios (Valor para los accionistas), fortaleciendo los conceptos como creación de la economía
valor, con la aplicación del análisis de valor agregado o maximizado para todos los propietarios
(análisis de valor para los accionistas).
En este esquema, por ejemplo, la gestión de la cadena de valor de Porter (2006) recurre a un
Concepción utilizada para identificar y explotar las áreas de actividad en las que se desarrolla la empresa.
esperando maximizar las ganancias (Value Drivers).
Esta tendencia a buscar el valor económico (en el sentido más económico del término) es
inserta en la realidad de la globalización, y de las fusiones y adquisiciones de empresas,
que son manifestaciones de un esquema de economía adoptado por varios países.
Además, se observa un desplazamiento del interés de los sectores comerciales, desde la promoción hacia el cliente.
comercialización de apoyo.
En esta línea, el concepto de calidad, por ejemplo, pasa de ser una propiedad inherente a la
producto o servicio como un valor asociado de satisfacción de las necesidades del cliente y
Expectativas.
Mallar Miguel Angel
Este cambio fue tan importante que provocó la revisión de las normas ISO.
(Organización Internacional de Normalización), insertando las nuevas versiones ISO 9001:2000 y 2008
y el desarrollo de varios Modelos de Gestión de Excelencia como el Nacional
Premio a la Calidad Argentina, establecido por la Ley 24.127/92 y reglamentado por Decreto
1513/93 para la promoción, desarrollo y difusión de los procesos y sistemas para la
mejora continua de la calidad de los productos y servicios, que se originaron en la
sector empresarial para apoyar la modernización y competitividad de estas organizaciones, o
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los propuestos por la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (EFQM) que
otorga el Premio Europeo a la Calidad, apoyándose en la visión de ayudar a crear empresas sólidas
Organizaciones europeas que ponen en práctica los principios de Calidad Total en su negocio
procesos y en sus relaciones con sus empleados, clientes, accionistas y el
comunidades donde trabajan; o por el Premio Nacional a la Calidad Malcom Baldrige, premio
ofrecido por el Departamento de Comercio de EE.UU. para promover y dar protagonismo a los mejores
prácticas en las organizaciones, apoyando a este país a incrementar su competitividad y
efectividad, que direccionan la organización a la satisfacción de necesidades, equilibrando la
expectativas de todos los stakeholders (clientes, proveedores, accionistas, empleados, sociedad).
En este contexto, se implementan programas que buscan lograr mejoras; el
Se fomenta la competencia entre los responsables de cada sector de la organización que
defiende sus respectivos programas y en general pide más recursos para implementar,
creando confusión y situaciones donde los esfuerzos finalmente se diluyeron.
Por tanto, conviene aplicar una visión global, integrando todas estas acciones y
propuestas de mejora como forma de garantizar que los esfuerzos sean complementarios y no
compitiendo entre sí, capaces de gestionar la iniciativa de forma organizada.
Los cambios en la forma de entender la actividad empresarial, generan a su vez otros
consideraciones de la teoría de la organización, lo que también produce un desplazamiento del interés, desde la
estructuras a los procesos, ganando importancia la Gestión de Procesos, un sistema estructurado
método para mejorar el rendimiento, que se concentra en un diseño disciplinado y la
Gestión de procesos: un enfoque de gestión eficaz
Ejecución cuidadosa de todos los procesos de la organización.
DESARROLLO
Gestión de Procesos
Durante muchos años, el diseño estructural de las empresas no evolucionó en relación con la
requisitos del enfoque organizacional. Un nuevo concepto sobre estructura organizacional está ahora
por definirse, que considera que cualquier organización puede ser concebida como una red de entidades interrelacionadas o
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procesos interconectados, a los que se les puede aplicar un modelo de gestión denominado Proceso-
Gestión Basada (PbM).
Bajo este enfoque, la estructura organizacional vertical clásica, efectiva para una función
nivel, está dirigido a las estructuras horizontales, tal como lo define Ostroff (2000), quien sostiene que
no hay contraposición entre modelos, y que cada empresa debe encontrar su equilibrio
según sus propias necesidades y posibilidades.
Así, el modelo de Gestión Basado en Procesos está dirigido al desarrollo de la organización.
misión, a través de la satisfacción de las expectativas de las partes interesadas: clientes, proveedores,
accionistas, empleados, sociedad – y saber qué está haciendo la empresa para satisfacerlos,
en lugar de centrarse en aspectos estructurales, como es su cadena de mando y la función de
cada departamento.
Sin embargo, este cambio de enfoque no es consecuencia de una mera idea, sino que refleja
los resultados de la experiencia de las organizaciones que han ido en esta dirección.
Las empresas líderes implementaron un cambio organizacional, identificando sus
procesos, eligiendo los procesos relevantes, analizándolos y mejorándolos; y finalmente, usando
este enfoque para transformar sus organizaciones. Tras los buenos resultados obtenidos,
implementó la experiencia adquirida para optimizar el resto de los procesos en todo el
organización.
El nuevo tipo de organización centrada en los procesos, sin embargo, incluye la antigua
estructura de la organización, añadiéndole el concepto de valor añadido para un destinatario (externo o
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cliente interno) y exige tratar no sólo los factores internos del sistema
(técnicos, etc.), sino también las exigencias de la producción de valor. Este propósito es el
mismo que lo considera el método de Análisis de Valor como meta de satisfacción del cliente
necesidades.
Mientras que el esquema anterior tenía como objetivo agrupar las tareas según las necesidades técnicas.
Independientemente de la contribución de tales tareas a la creación de valor, el nuevo enfoque dirige
estas tareas a la satisfacción del cliente.
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Esto conduce a la Reingeniería de Procesos de Negocio, que se apoya en el cambio de una
consideración estática, orientada a las estructuras, hacia una nueva consideración dinámica centrada en
flujos que crean valores.
La cuestión de los procesos considerados sobre todo en la organización industrial.
contexto como organización de procesos u organizaciones de flujos operativos (Gestión de Operaciones),
centrándose en la división y unión de tareas, el cálculo y optimización de las operaciones
tiempos, etc., complementos de organización estructural (definición de puestos, áreas o departamentos, etc.),
aunque el tema de la organización de los flujos operativos presuponía una organización por
departamentos con la aplicación de este criterio, dentro de las estructuras organizativas.
Este nuevo contexto de gestión de sistemas generadores de valor, la concepción de
La organización de los procesos no se basa en una estructura previa, sino que requiere que ésta surja.
de los requerimientos de los procesos.
Por lo tanto, es necesario distinguir esta nueva forma de considerar la organización
tema, en comparación con las formas tradicionales, porque en general, la estructura permanece siempre
visto como superior al proceso, y la estabilidad calificada como superior al flujo dinámico.
Los procesos
La palabra Proceso proviene del latín Processus que significa: progreso, avance. A
Un proceso es un conjunto de tareas de trabajo interrelacionadas que requieren algunos insumos (productos o servicios).
obtenidos de otros proveedores) y actividades específicas que implican agregar valor para adquirir algunos
salidas.
Gestión de procesos: un enfoque de gestión eficaz
El proceso se define como: “una unidad que logra un objetivo completo, una secuencia de
actividades que comienzan y terminan con un cliente o usuario interno” [Carrasco, B., 2001, pág. 11]¹.
La familia ISO 9000 corresponde a un conjunto de puntos de referencia de mejores prácticas de gestión con
respecto a la calidad definida por ISO (Organización Internacional de Normalización). La versión 2000 de
La norma ISO 9001, que pertenece a la familia ISO 9000, se centra principalmente en los procesos utilizados para
producir un servicio o un producto con el propósito de agregar valor a un tercero en este
transformación.
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Así, en los procesos industriales, la idea anterior plasmada en el aporte de materiales
(materia prima) que termina en un producto terminado de mayor valor utilizando máquinas, energía, recursos
y mano de obra. En los procesos administrativos también existen actividades y recursos.
(insumos) utilizados, en particular el tiempo de las personas, que se transforma agregando valor y, básicamente,
generando un servicio.
Elementos de procesos
Los elementos de un proceso son:
1.Entradas:recursos para transformar, material para procesar, personas para capacitar, información para
proceso, conocimientos a desarrollar y sistematizar, etc.
2.Recursos o factores que transforman:actuando sobre las entradas para transformar. Aquí el
Se pueden distinguir tipos básicos:
a) Factores del dispositivo humano:planear, organizar, dirigir y controlar la
operaciones.
b) Factores de apoyo:infraestructura tecnológica como hardware, software,
computadoras, etc
3. Flujo real de procesamiento o transformación:la transformación puede ser física
(mecánica, montaje, etc.), puede ser de lugar (la salida del transportista, del correo, etc.),
pero también se puede cambiar una estructura jurídica de propiedad (en una transacción, formalización, etc.).
Si la entrada es información, se puede reconfigurar (como los servicios financieros), o permitir
su difusión (comunicaciones).
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Puede implicar la transferencia de conocimientos como en la formación, o almacenarlos (documentación
centros de datos, bases de datos, bibliotecas, etc.).
A su vez, podemos actuar sobre los clientes de forma física (spa, masajes, etc.), transporte
(avión, autobús, taxi), para recibir alojamiento (hotel, albergue), o para actuar sobre su cuerpo
(medicina, odontología), o sobre su psicología y satisfacción (conciertos, teatro, cine).
4. Resultados:existen básicamente dos tipos:
a) Bienes:tangible, almacenable, transportable. Su producción se puede distinguir de
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su consumo. Es posible evaluar su grado de calidad de forma objetiva y
referido al producto.
b) Servicios:intangible, acción sobre el cliente. Su producción y consumo son
simultáneo. Su calidad depende básicamente de la percepción del cliente.
Debido a la creciente mezcla de formas, también se ha comenzado a utilizar el término de servduct (servicio
+ producto) que indica la orientación a la satisfacción de las necesidades del cliente a través de un
Actividad u objeto que tiene valor.
Figura 1.Elementos de procesos
Comienzo
fin
TRANSFORMADORES
FACTORES
CLIENTES
PROVEEDORES
ENTRADAS
SALIDAS
Recursos
Bienes /
TRANSFORMADOR DE SOPORTE
FACTORES
Fuente:propio
Gestión de procesos: un enfoque de gestión eficaz
No todas las actividades que tienen lugar en la organización son procesos. Para determinar si un
La actividad es un proceso, se deben cumplir los siguientes aspectos:
• La actividad debe tener una misión o propósito claro.
• Debe tener una entrada y una salida.
• Se pueden identificar clientes, proveedores y productos finales.
• Puede estabilizarse aplicando la metodología de gestión de procesos (tiempos,
recursos, costos)
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• La responsabilidad del proceso puede asignarse a una persona.
Un proceso incluye, obviamente, un conjunto de actividades realizadas en diferentes áreas del
organización que debe agregar valor, brindando así un servicio a su cliente. este cliente
podría ser un cliente interno o un cliente externo. Entonces, la gestión de procesos es una forma
de organización, en el que debe predominar la visión del cliente sobre las actividades del
organización.
Los procesos se definen y gestionan de forma estructurada, y en la mejora de
cada uno se basa en la mejora en toda la organización.
Considerar los procesos proporciona una visión integral que permite comprender una situación global.
actividad. Entonces, tenemos la idea de que se está construyendo un edificio con una visión mucho mayor que la
el mero hecho de considerar la actividad de colocación de ladrillos.
El enfoque del proceso ofrece una visión horizontal desde la organización y
responde a un ciclo completo, desde el primer contacto con el cliente hasta el momento en el que
el cliente recibe el producto o servicio con éxito, e incluso mayor atención.
Los procesos que se enfocan en satisfacer a los clientes son los Procesos de Negocio, por
ejemplo, un proceso de venta que incluye tomar el pedido, enviarlo a producción; fabricación
el producto, enviarlo y cargarlo.
Además, los Procesos de Soporte son aquellos que sirven a los procesos de negocio; para
ejemplo, el pago de salarios a los empleados o la reparación de maquinaria. Sin embargo, estos
También hay que tener en cuenta la satisfacción del cliente final.
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Hay procesos tan amplios (como la construcción de un edificio) que se consideran
como macro procesos e incluyen servicios internos y externos.
Arquitectura de procesos
Para precisar el concepto de proceso hay que distinguir, como ya se ha mencionado, dos conceptos básicos
tipos:
1. Proceso de Negocio:
Sirven directamente a la misión del negocio y satisfacen las necesidades específicas del cliente.
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necesidades. Por ejemplo, en una empresa de confección de ropa, algunos procesos de negocio serían:
• Para satisfacer el pedido de un cliente desde el primer contacto hasta la entrega del producto,
incluyendo compras de insumos, confección y carga.
• Diseño de producto: creación de modelos, preparación de matrices, etc.
Además, los Procesos de Negocio se pueden clasificar en:
a) Procesos de dirección estratégica: son aquellos a través de los cuales una empresa o una dirección conjunta
de una red, planificar, organizar, dirigir y controlar los recursos. Ponen a disposición una dirección para
los demás procesos, es decir, señalan cómo se deben realizar estos procesos
por orientarlos hacia la misión y visión de la firma.
b) Procesos Operativos o claves (Procesos Core): son aquellos que impactan directamente en el
la satisfacción del cliente y cualquier otro aspecto de la misión de la organización. Normalmente,
constituyen una actividad primaria en la cadena de valor de la producción (según el Porter's
acercarse). Son procesos operativos típicos de: venta, fabricación y postventa.
servicios.
Por ejemplo, en los esfuerzos por satisfacer las demandas de una orden de fabricación es vital la
estándares de tiempo/ciclo de operaciones o el tiempo total del trabajo en progreso.
2. Procesos de Apoyo:
Son aquellos servicios internos necesarios para los procesos de negocio. También se les llama
procesos secundarios. Siguiendo el ejemplo anterior, tendría el siguiente soporte
procesos:
Gestión de procesos: un enfoque de gestión eficaz
• Compra de suministros de oficina
• Pagos anticipados
• Pagos de salario
• Pago de impuestos
• Mantenimiento de equipo
Los procesos de soporte no están relacionados directamente con la misión de la organización, sino
son necesarios para el éxito de los procesos de negocio. Están orientados al cliente interno.
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actividades que sirven como infraestructura para los procesos clave del negocio. A menudo, son
actividades administrativas (actividades secundarias en el enfoque de cadena de valor de Porter).
Como ejemplo, podemos mencionar el proceso de capacitación del personal, o mantenimiento especializado.
de equipos de fabricación.
Figura 2:Arquitectura de Procesos
proporcionar una guía
C
Ud.
S
t
oh
PROCESOS ESTRATÉGICOS O DIRIGENTES
METRO
PROCESOS OPERATIVOS
Proporcionar recursos
VENTAS
FABRICACIÓN
DISTRIBUCIÓN
SERVICIO
mi
R
PROCESOS DE APOYO
Fuente:propio
Mapas de procesos
Un mapa de procesos vincula el segmento de procesos por cadena, jerarquía o versiones y
los muestra en una visión global. Las relaciones entre todos los procesos identificados en un determinado
Se incluyen el contexto.
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figura 3Mapa de Procesos
Integral
venta
Venta
Dinero
Crédito
Despacho
Entrega
actual. cuenta
Fuente: propio
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Generalmente, la organización puede identificar entre 5 y 10 procesos importantes.
Ejecutar una orden de compra, por ejemplo, implica todas las actividades de una empresa, desde la
momento en que el cliente realiza la solicitud hasta que el cliente la recibe y paga
para ello.
Este proceso va más allá de las fronteras funcionales e integra varias áreas, como
servicio al cliente, logística, finanzas y manufactura, con el fin de satisfacer un objetivo común.
Se incluyen igualmente otros procesos de nivel superior.
Si no se aplica el enfoque de procesos, una firma organizada por funciones realizará todas
las actividades necesarias para convertir una orden en dinero, pero normalmente sin considerarlas
como un todo o como un proceso.
Son responsables diferentes departamentos que normalmente persiguen diferentes objetivos de desempeño.
para cada actividad, por lo que normalmente aparecen conflictos, aumentando los costes fijos y el trabajo que
no agrega valor.
Además, como nadie es responsable de las actividades de principio a fin, y nadie
quien establece y hace cumplir un diseño general preciso y repetible, lo obvio
Las consecuencias son la variación y la improvisación.
La gestión de procesos asegura que las actividades sean pensadas, diseñadas y
implementado como parte de un proceso. Cuando los empleados reconocen que sus actividades individuales
son parte de algo más grande, se dirigen hacia objetivos comunes.
Gestión de procesos: un enfoque de gestión eficaz
Cuando un proceso tiene un diseño explícito de principio a fin, las personas pueden implementarlo en
de manera coherente y los gerentes pueden mejorarlo de manera disciplinada, esto asegura
que todos los procesos de la empresa estén bien diseñados, los diseños sean respetados y mantenidos actualizados.
Distintividad de la organización por procesos.
1) Supremacía de los procesos sobre la estructura
La estructura se ve como una mera infraestructura. En lugar de esto: “la estructura sigue
estrategia” (Chandler, A. 1962, p.16)(12), ahora podemos afirmar que: la estructura sigue a los procesos
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y los procesos siguen la estrategia.
2) Transversalidad de la organización y la gestión de procesos
A diferencia de la organización tradicional, que en lo que respecta a los procesos estaba orientada a la
El desempeño de las tareas fluye dentro de los departamentos (en áreas funcionales) y se basó en
especialización de puestos y personas en un trabajo específico, la gestión de procesos tiene como objetivo
establecer la configuración de un sistema o subproceso y las actividades que los incluyen, para guiar
hacia un objetivo final que permita la creación de valor para el cliente o receptor.
3) Predominio de la información en la organización de procesos
La organización se entiende como una actividad configuradora, a partir de información relacionada
a diferentes actividades, como la Logística donde el flujo de información decide el
configuración del flujo de material.
4) Orientación a la generación de valor en la misma actividad organizacional de procesos
En lugar de buscar una combinación óptima de factores o una racionalización encaminada a
mejora interna del uso y consumo de recursos, la organización por procesos es
orientado al valor producido en un producto o servicio ya que esta orientación es la base fundamental
Criterio para los procesos de configuración.
Desarrollo de una metodología para implementar la gestión de procesos.
La gestión de procesos es una herramienta que, en su implementación, debe producir un cambio
en la filosofía y mentalidad de trabajo de las organizaciones. En la práctica, no es importante
qué área, departamento o función está involucrada en un proceso, porque todos son co-
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responsable de los resultados, independientemente de su asignación funcional. Esto genera una visión amplia.
de lo que se hace en la organización.
Además, la gestión de procesos implica el control de procesos, es decir,
mecanismos establecidos que pueden ser capaces de predecir el resultado de los procesos que están teniendo lugar.
lugar para garantizar la calidad de lo que hacemos para nuestros clientes.
Etapas
Así, se definirá una metodología para implementar la gestión de procesos, que permitirá
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incluir las siguientes etapas:
Etapa 1 – Información, formación y participación
Cuando se pretende adoptar una nueva metodología y cambiar el pensamiento y la forma de pensar de las personas
trabajo, la información es fundamental y también la formación que se les proporciona.
Por lo tanto, la implementación de la gestión de procesos debe llevarse a cabo como
lo más participativo posible.
En caso de tener que diseñar nuevos procesos, o rediseñar otros, se debe participar
dada a las personas que llevarán a cabo estos procesos y que conocen mejor las situaciones que
surgir. Deben evitarse imposiciones desde instancias superiores, que, en definitiva, complican la
implementación.
Se debe informar al personal sobre cuáles son los objetivos de los procesos, sus etapas,
resultados esperados, colaboración requerida, etc.
Para ello, desde el punto de vista práctico, se realizarán talleres, en su caso.
Se impartirá formación y se enseñará la metodología necesaria para la definición de procesos.
que se desarrollarán en cada unidad.
Se deben analizar qué factores influyen en la acción de la organización, identificando
resultados y efectos en la gestión diaria, y diferenciando los resultados de los externos.
factores a los resultados de los internos.
Para este análisis se podrán implementar técnicas como la lluvia de ideas, realizada en
cada área funcional y en toda la organización.
Gestión de procesos: un enfoque de gestión eficaz
Etapa 2 – Identificación de procesos y definición del alcance de cada uno
Para trabajar en procesos es necesario identificarlos. Esto se llevará a cabo enumerando todos
procesos y actividades que tienen lugar en la organización, teniendo en cuenta lo siguiente
aspectos:
• El nombre identificativo de cada proceso debe representar claramente lo que se está haciendo en él.
• Todas las actividades realizadas en la organización deben estar incluidas en alguno de los listados
procesos. De lo contrario, no serán relevantes ni importantes, por lo que deberán descartarse.
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•
Aunque el número de procesos depende del tipo de empresa, si son pocos los procesos
se identifican, o por el contrario, se identifican demasiados procesos, aumenta las dificultades
de gestión posterior.
Con los procesos identificados, cada grupo de trabajo deberá definir el mapa de procesos que
corresponde, tratando de verificar qué procesos que se llevan a cabo, son importantes. Debería ser
Señaló que se considera importante todo lo que tiene un impacto en el cliente.
satisfacción o sobre el funcionamiento de la organización.
Podemos decir entonces, que en esta etapa se inicia el análisis interno de los procesos, permitiéndonos
detallar los problemas de cada uno e identificar si los factores a mejorar tienen una relación causal
relación sobre los resultados o efectos de la gestión implementada.
Se debe definir la primera y última actividad de cada proceso y quiénes son sus proveedores.
y clientes externos e internos. De esta forma se acota el alcance de cada proceso.
abajo para tener una idea global de qué actividades se incluyen en él.
Habrá que analizar:
• Los límites del proceso identificando las entradas y salidas, reconociendo proveedores y
clientes del proceso, así como otros procesos con los que tengan alguna relación.
• Dentro del proceso se deben reconocer y registrar las actividades y subproductos relacionados.
procesos.
• Se debe definir cómo se llevan a cabo los procesos en la actualidad, analizando las
documentos con los procedimientos, indicadores y subprocesos.
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Etapa 3 – Selección de procesos clave
Una vez establecida la lista de todos los procesos, se deben identificar los relevantes y claves.
procesos.
Definimos como proceso relevante a una secuencia de actividades destinadas a generar y
agregar valor a cualquier insumo, para lograr un resultado que satisfaga plenamente los objetivos, estrategias de una
organización y requisitos del cliente.
Una de las principales características que normalmente tienen los procesos relevantes es que están inter
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funcionales, y atraviesan vertical y horizontalmente toda la organización.
Mientras tanto, los procesos clave son aquellos que forman parte de los procesos relevantes y
tienen un impacto significativo en los objetivos estratégicos, siendo críticos para el éxito empresarial.
Etapa 4 - Designar al responsable del proceso
Cuando se han seleccionado procesos relevantes y clave, un responsable o propietario debe
ser designado para cada uno de ellos (titular del proceso).
A partir de ese momento, el responsable del proceso tendrá autonomía de acción y el
responsabilidad por los objetivos estratégicos. Por este motivo, es muy importante que actúen con
atribuciones apropiadas que deben ser destacadas públicamente.
Como se puede observar, la designación del responsable del proceso de trabajo es un asunto delicado, ya que
El éxito del proyecto se verá influenciado por esta decisión.
Etapa 5 – Revisión y análisis de los procesos y detección de problemas
En esta instancia se debe analizar cada proceso, empezando por los más importantes,
según lo definido en el punto 3.
Una vez seleccionado el proceso, se debe comprobar si responde a los objetivos estratégicos.
objetivos, y en caso contrario se debe considerar un diseño o rediseño del proceso.
Etapa 6 – Corrección de problemas
A partir de resultados de la etapa anterior, donde se han definido problemas de los procesos.
y que tienen una mayor influencia en los objetivos estratégicos de la organización y en su funcionamiento interno.
y/o clientes externos, se considerarán posibilidades reales de solución de problemas de forma viable.
Gestión de procesos: un enfoque de gestión eficaz
camino para la organización, en el corto plazo, analizando las posibles acciones a seguir para solucionar el
problema que tiene mayor impacto en el desempeño del proceso, considerando su factibilidad
de aplicación y el impacto integral en todo el sistema.
En esta etapa y dependiendo del contenido y la complejidad de los temas formulados,
Puede resultar atractivo para las siguientes herramientas:
• Métodos de resolución de problemas: se aplican en actividades seleccionadas, siempre y cuando la información sea
lo suficientemente concreto, como para describir el objeto o lugar donde se detecta y el
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defecto presentado. Cualquier herramienta relacionada con la resolución de problemas es válida.
•
Técnica de valor añadido: aplicada a cada actividad del proceso, indagando sistemáticamente
ellos a través de las siguientes preguntas:
- ¿La actividad ayuda a satisfacer las necesidades del cliente?
- ¿Está el cliente dispuesto a pagar por ellos?
- ¿Ayuda a conseguir algunos de los objetivos estratégicos?
Después de realizar el análisis, se puede desarrollar un plan de mejora, con el fin de definir
y validar las modificaciones y/o rediseños del proceso y cómo deben ser
implementado, teniendo en cuenta la responsabilidad y los términos.
Antes de iniciar las mejoras o modificaciones, los cambios relacionados con sus
La implementación se introducirá en los sistemas regulares de la organización (procedimientos,
instrucciones, normas, etc.), con el fin de consolidar las modificaciones y evitar
contradicciones.
A partir de ahora comienza la parte dinámica donde intentarán pasar del proceso real al
el proceso ideal, y las personas encargadas de las mejoras deben capacitarse nuevamente a través
una formación que consiste básicamente en enseñarles a utilizar índices que miden la eficiencia del
proceso.
El responsable del proceso motivará la implementación, controlando su
cumplimiento y evaluación de la eficacia del trabajo realizado mediante el seguimiento de los resultados alcanzados.
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Etapa 7 – Configuración de indicadores
Los procesos deben evaluarse periódicamente como parte de las evaluaciones que se realizan
determinar debilidades y, así, establecer una estrategia integral para mejorar su
actuación.
Es necesario saber qué se debe medir y cuándo hacerlo para comprobar y mejorar
los procesos. Una medida de fallas internas, fallas externas, satisfacción de los clientes, fallas.
Se llevarán a cabo los análisis de velocidad, tiempo de respuesta, calidad, cuellos de botella, etc.
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La evaluación de un nivel de desempeño de un proceso se realiza tomando como referencia un
estándar de comparación llamado estándar de excelencia funcional de un proceso, compuesto por
estándares de evaluación que estén definidos y que funcionen como indicadores.
El uso de indicadores es esencial para interpretar lo que está pasando y tomar acciones cuando el
variables se encuentran fuera de los límites establecidos o márgenes de tolerancia que permitan asegurar lo que
estamos haciendo a nuestros clientes. Cuando esté fuera de límites, el cliente no quedará satisfecho,
haciéndose evidente que no hay control de lo que se hace.
Además, podrá definir la necesidad de introducir cambios y evaluar su
consecuencias, así como planificar actividades encaminadas a dar respuesta a nuevas necesidades. Por lo tanto,
surge la necesidad de definir indicadores para responder a las siguientes preguntas:
• ¿Qué debemos medir?
• ¿Dónde debemos medir?
• ¿Cuándo debemos medir? ¿A qué hora? ¿Con qué frecuencia?
• ¿Quién debería medir?
• ¿Cómo medir?
• ¿Cómo se debe difundir el resultado?
• ¿Quién revisará y/o auditará el sistema de recopilación de datos? ¿Con qué frecuencia se debe hacer?
Posteriormente se debe evaluar el conjunto de variables o indicadores definidos para el proceso,
mediante la comparación con el nivel deseado que ofrece la norma, identificando en
En términos cuantitativos, las brechas entre el nivel real de los indicadores y su tendencia deseada, esto
Gestión de procesos: un enfoque de gestión eficaz
permite comprobar el rendimiento en todas las dimensiones del proceso.
Beneficios de la gestión de procesos
Al establecer un diseño riguroso de cada proceso, el rendimiento aumenta porque
Los recursos y el tiempo no se desperdician en esfuerzos inútiles. La gestión de procesos también proporciona
beneficios a través del alineamiento para lograr objetivos comunes orientados a los clientes, brindando una
marco para el rediseño del trabajo (reingeniería).
Así, el éxito de una empresa dependerá en última instancia de la adecuada ejecución de sus
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procesos bien diseñados.
Los sistemas de gestión tradicionales, generalmente no dan prioridad a los procesos y
fueron rediseñados y aplicados para estructuras organizadas por funciones, pero como este esquema
orientada a la gestión por procesos comienza a afianzarse, todos los sistemas de la organización
reenfocarse para apoyar los procesos. Los empleados trabajan en equipos, no en departamentos, su salario
está vinculado al desempeño más que a las actividades o a su antigüedad en la empresa, el
Los gerentes, en lugar de supervisar, brindan asistencia a sus subordinados, los sistemas informáticos
están integrados para soportar los procesos en todas las etapas, no a departamentos específicos y el
La cultura organizacional fomenta la responsabilidad tanto individual como colectiva.
Además de contribuir a un mejor desempeño, la gestión de procesos proporciona una
marco para integrar iniciativas de mejora con una orientación mucho más estratégica.
CONCLUSIÓN
Para completar este trabajo, podemos decir que dentro de los múltiples enfoques existentes para aplicar en
Administración en el ámbito de las organizaciones, la gestión de procesos se presenta como una
herramienta apropiada que puede ser considerada fundamental para guiar a una organización hacia
consecución de sus objetivos.
Su aplicación genera un análisis detallado de los procesos a cualquier tipo de
organizaciones, incluidas aquellas que brindan servicios que pueden modelar su forma de operación,
Mallar Miguel Angel
permitiendo mejorar la gestión de cada proceso y de todos los conjuntos de procesos para optimizar
desempeño al cliente interno y externo.
Este enfoque propuesto permite adoptar un Sistema de Gestión de la Calidad basado en
requisitos de la norma ISO 9000 o similar, lo que facilita el despliegue de políticas propuestas por
la organización, a través de la identificación dentro de una estructura de procesos establecida de aquellos aspectos clave.
procesos que son esenciales para alcanzar los objetivos.
En experiencias de aplicación se pudo comprobar que la metodología propuesta es verdaderamente una
“Visión de Futuro” Año 7, Nº1, volumen Nº13, Enero - Junio 2010
El enfoque propuesto permite adoptar un Sistema de Gestión de Calidad basado en una herramienta adecuada.
para la optimización de procesos, evidenciado en su mejora, fomentando además un alto
compromiso de los recursos humanos involucrados, independientemente de su nivel jerárquico, de esta manera
demostrando su utilidad como herramienta para una gestión eficiente.
BIBLIOGRAFÍA
Consulte los artículos de la bibliografía española.