El Corazón del cambio (The Heart of Change)
Introducción
El mensaje singular más importante en este texto es muy simple.
Las personas cambian mucho menos sus conductas como resultado de un proceso de
análisis que cambia su pensamiento, que cuando se les hace evidente una verdad que
impacta sus sentimientos.
Esto es especialmente así en un cambio organizacional a gran escala, donde usted se está
manejando
con
nuevas
tecnologías,
“fusiones”
y
adquisiciones,
reestructuraciones,
nuevas
estrategias, transformación cultural, globalización y comercio electrónico ya sea en una organización
entera, una oficina, un departamento, o un grupo de trabajo. En una era de turbulencias, cuando
maneja esta realidad bien, usted gana. Manejarla pobremente, puede volverlo loco, costar una gran
cantidad de dinero, y causar mucho dolor.
Las lecciones aquí provienen de dos grupos de entrevistas, las primeras realizadas hace siete años,
las segundas dentro de los dos últimos años. Cerca de 400 personas provenientes de 130
organizaciones contestaron nuestras preguntas.
Lo que encontramos, en resumen, es que:

Las organizaciones altamente exitosas saben como superar los anticuerpos que rechazan cualquier
cosa nueva. Saben como aprovechar las oportunidades y evitar peligros. Ven que los grandes
saltos están evidentemente asociados a grandes ganancias. Ven que la mejora continua gradual,
por sí misma, no es suficiente.

El cambio exitoso en gran escala es un hecho complejo que sucede en ocho etapas. El Flujo es
este: Genere un sentido de urgencia; integre un equipo guía, formule la visión y las estrategias,
comunique efectivamente la visión y las estrategias, remueva barreras para la acción, logre éxitos
de corto plazo, continúe impulsando onda tras onda de cambio hasta que el trabajo esté hecho, y
finalmente, desarrolle una nueva cultura para hacer el nuevo comportamiento permanente.

El cambio central en las ocho etapas es el cambio en el comportamiento de las personas. El
cambio central no es en estrategia, no es en los sistemas, no es en la cultura. Estos elementos y
muchos otros pueden ser muy importantes, pero el núcleo del problema sin duda es el
comportamiento, en otras palabras la necesidad de cambios significativos en lo que la gente hace.
1

El cambio de comportamiento es menos un problema de dar a las personas análisis para
influenciar
sus
pensamientos
que
ayudarlas
a
sentimientos. Ambos pensamiento y sentimiento
ver
una
verdad
para
influenciar
sus
son esenciales, y ambos son la base de las
organizaciones exitosas, pero el corazón del cambio está en las emociones. El flujo del ver-sentircambiar es más poderoso que el de analizar-pensar-cambiar.
Estas distinciones entre ver y analizar, entre sentir y pensar, son críticas porque, la mayoría de las
veces, usamos este último mucho más frecuente, competente y confortablemente que el primero.
“Liderazgo en Tiempos de Crisis”
Cuando estamos frustrados, algunas veces tratamos de convencernos a nosotros mismos que hay
una decreciente necesidad para el cambio a gran escala. Pero fuerzas poderosas e incesantes están
direccionando la turbulencia. Cuando nos sentimos frustrados, algunas veces pensamos que los
problemas son inevitables y están fuera de control. Aún así algunas personas manejan el cambio a
gran escala notablemente bien. Podemos aprender de estas personas. Los CEO’s pueden aprender.
Supervisores de primera línea pueden aprender. Seguramente todo el mundo que queda involucrado
en un gran cambio puede aprender. Este es el punto de este texto.
Los Ocho Etapas de un Cambio Exitoso a Gran
escala
Para entender porqué algunas organizaciones están logrando un salto hacia un futuro más exitoso
y otras no, se necesita ver primero el flujo de esfuerzos efectivos para el cambio en gran escala. En
casi todos los casos hay un flujo, un conjunto de ocho pasos que pocas personas manejan bien.
Paso 1
Ya sea en la cúpula de una gran empresa privada o en grupos pequeños en la parte más baja de
una ONG, aquellos que son más exitosos en cambios significativos comienzan su trabajo al crear un
sentido de urgencia entre las personas relevantes. En organizaciones más pequeñas, el “relevante”
es un número más parecido a 100 que a 5, en organizaciones más grandes 1000 más bien que 50.
Los líderes de cambios menos exitosos apuntan a 5 ó 50 ó 0, permitiendo lo que es común casi a todo
el mundo mucha complacencia, miedo, o disgusto. Estos tres factores socavan el cambio. Un sentido
de urgencia, algunas veces desarrollado por medios creativos, logra que la gente se suelte, salga de
sus áreas de comodidad, y se aliste para movilizarse.
Paso 2
Sintonizando con la urgencia, los agentes de cambio más exitosos reúnen un equipo guía con la
credibilidad, habilidades, conexiones, reputaciones, y autoridad formal requerida para proveer
liderazgo para el cambio. Este grupo enseña a operar tal como lo hacen los buenos equipos, con
confianza y compromiso emocional. Los menos exitosos confían en una sola persona, equipos
especiales y comités débiles, o complejas estructuras de gobierno, todas sin la estatura, habilidades y
2
poder para hacer el trabajo. El esfuerzo se diluye con comités deficientemente equipados para
producir el cambio necesario.
Paso 3
En el mejor de los casos el equipo guía crea visiones sensibles, claras, simples, edificantes, y
conjuntos de estrategias. En los casos menos exitosos, hay solamente planes detallados y
presupuestos que, aunque necesarios, son insuficientes, o una visión que no es muy sensible a la luz
de lo que está sucediendo en el mundo y en la empresa, o una visión que es creada por otros, y
ampliamente ignorada por el equipo guía. En los casos de fracaso, las estrategias son a menudo
demasiado lentas y cautelosas para un mundo de movimientos rápidos.
Paso 4
La comunicación de la visión y las estrategias es lo que sigue luego mensajes simples, realmente
auténticos se envían a través de muchos canales que ya han sido habilitados. La meta es inducir el
entendimiento, desarrollar un buen nivel de compromiso, y liberar más energía de una masa crítica de
personas. Aquí, las acciones son a menudo más importantes que las palabras. Los símbolos hablan en
voz alta. La repetición es la clave. En los casos menos exitosos, hay demasiada comunicación poco
efectiva, o la gente escucha las palabras pero no las acepta. Es notable, que la gente más brillante
comunica poco o muchas veces comunica pobremente sin reconocer su error.
“Liderazgo en Tiempos de Crisis”
Paso 5
En las mejores situaciones usted encuentra una muy fuerte dosis de facultamiento. Se remueven
los obstáculos clave que frenan a las personas para actuar sobre la visión. Los líderes del cambio se
focalizan sobre los jefes que no facultan, sobre información inadecuada y los sistemas de información,
y sobre las barreras que impiden la autoconfianza en las mentes de las personas. El asunto aquí es
quitar obstáculos, no “dar poder”. Usted no puede repartir poder en un bolso. En las situaciones
menos exitosas las personas son abandonadas a defenderse por sí mismas a pesar de los
impedimentos del entorno. Así entonces la frustración crece y se socava el cambio.
Paso 6
Con las personas facultadas trabajando sobre la visión, en los casos de gran éxito, esas personas
son ayudadas a lograr éxitos de corto plazo. Esos logros son críticos. Brindan credibilidad, recursos
y momentum para el esfuerzo global. En otros casos los logros vienen más lentamente, con menos
visibilidad, dicen menos sobre lo que las personas valoran, y no es claro que realmente constituyen
éxitos. Sin un proceso bien manejado, selección cuidadosa de proyectos iniciales y éxitos
suficientemente rápidos, los cínicos y escépticos pueden hundir cualquier esfuerzo.
3
Paso 7
En el mejor de los casos, los líderes de cambio nunca se rinden. El momentum se construye
después de los primeros logros. Los cambios tempranos se consolidan. Las personas eligen
inteligentemente que es lo próximo a encarar, luego crean ondas de cambio una tras otra, hasta que
la visión se convierte en realidad. En los casos menos exitosos, las personas tratan de hacer
demasiado de una sola vez. Inconscientemente abandonan demasiado rápido. Permiten que el
momentum se pierda, generando una sensación de impotencia y desesperanza.
Paso 8
Finalmente, en el mejor de los casos, los líderes de cambio a través de toda la organización hacen
que el cambio se consolide mediante la generación de una nueva cultura. Una nueva cultura, que se
caracteriza por normas de comportamiento y valores compartidos, producto de acciones exitosas
consistentes durante un periodo de tiempo suficiente. Aquí, las promociones apropiadas, la orientación
a nuevos empleados habilidosos, y eventos que generen energía emocional, pueden lograr una gran
diferencia. En los otros casos, los cambios son frágiles y superficiales. Una gran cantidad de trabajo
puede, en un notablemente corto período de tiempo relativamente corto, ser “destruido” por los
vientos de la tradición.
El flujo del cambio
El proceso de cambio involucra sutiles puntos relacionados a etapas superpuestas, equipos guías
en múltiples niveles en las organizaciones, manejo de múltiples ciclos de cambios. Debido a que el
mundo es complejo, algunos casos no siguen rígidamente el flujo de ocho pasos. Pero los ocho pasos
son el modelo básico asociado con cambios útiles significativos todos posibles a pesar de una
inherente inclinación organizacional a no dar un salto exitosamente hacia un futuro mejor.
La evidencia sugiere de forma abrumadora que el problema más sustancial en todas las etapas, es
el cambio de comportamiento de las personas. El problema central en el Paso 1 es la no urgencia en
un sentido abstracto. El asunto clave es el comportamiento de las personas que están ignorando como
está cambiando el mundo, quienes están congelados por el miedo a los problemas que ellos ven, o
quienes hacen poco, pero constantemente se quejan. En el Paso 2, el asunto es el comportamiento
de aquellos que están en una posición, como para guiar el cambio especialmente
“Liderazgo en Tiempos de Crisis”
en lo relativo a confianza y compromiso. En el Paso 3, el desafío central es para las personas que
comienzan actuando de una manera que creará visiones y estrategias sensibles. Para las personas que
saben como planificar, pero nunca han proyectado una visión de cambio ganadora, este cambio de
comportamiento es muy grande. En el Paso 4, el asunto es lograr que suficientes personas compren
la visión vía la comunicación. En el Paso 5, es actuar sobre esa comunicación la cual para algunos
empleados significará hacer sus trabajos de maneras radicalmente diferentes.
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Los ocho Pasos para un Cambio Exitoso en GranEscala
Paso
Acción
Nuevo Comportamiento
1
Incrementar la urgencia
Las personas comienzan a decirse una a otra,
“Vamos, necesitamos cambiar las cosas!”
2
Construir un equipo guía
Se forma un grupo lo bastante poderoso como para
guiar un gran cambio, y comienzan a trabajar muy
bien en equipo.
3
Lograr la visión correcta
El equipo guía desarrolla la visión y estrategia
correctas para el esfuerzo de cambio.
4
5
Comunicar para que se compre
Las personas comienzan a comprar el cambio, y
la idea
esto se demuestra en su comportamiento.
Facultamiento en acción
Más personas se sienten capaces de actuar, y
actúan, sobre la visión.
6
Crear logros de corto plazo
El momentum se construye cuando las personas
tratan de hacer realidad la visión, mientras que
menos y menos resisten al cambio.
7
No rendirse
Las personas hacen ondas tras onda de cambios
hasta que la visión se logra.
8
Solidificar
El comportamiento nuevo y ganador continúa a
pesar del freno de la tradición y la rotación de
líderes.
Ver, Sentir, Cambiar
Cambiar significativamente el comportamiento de una sola persona puede ser un trabajo
excepcionalmente dificultoso. Cambiar 101 ó 10001 personas puede ser una tarea altamente
desafiante. Pero las organizaciones que están dando el salto a un futuro exitoso, están haciendo
justamente eso. Mire cuidadosamente cómo actúan ellos, y encontrará otro modelo. Ellos tienen éxito,
independientemente de las etapas en el proceso general, porque su actividad central más importante,
no es reunir datos formales, analizar, escribir reportes y presentaciones, las clases de acciones que
típicamente apuntan al cambio de pensamiento para cambiar el comportamiento. En vez de esto, ellos
convincentemente muestran a las personas donde están los problemas y cómo resolverlos. Provocan
respuestas que reducen sentimientos que hacen lento y ahogan el cambio necesario, y realzan
5
sentimientos que motivan acciones útiles. La reacción emocional provee luego la energía que impulsa
a la gente a avanzar a través del proceso, no importa cuán grandes sean las dificultades.
“Liderazgo en Tiempos de Crisis”
Historias como estas revelan un modelo central asociado
con un cambio exitoso.
1. VER. Las personas encuentran un problema en alguna etapa del proceso de cambio,
demasiados colegas se están comportando complacientemente, ninguno está desarrollando
una estrategia adecuada, demasiados están dejando abatirse antes que la estrategia haya sido
lograda. Ellos pueden crear entonces situaciones drásticas, que se capten con los ojos y que
ayuden a otros a visualizar el problema o una solución al problema.
2. SENTIR. Las visualizaciones despiertan sentimientos que facilitan cambios útiles o reducen
sentimientos que están estorbando el camino. Urgencia, optimismo, o fe pueden crecer.
Enojo, complacencia, cinismo, o miedo se reducen.
3. CAMBIAR. Los nuevos sentimientos cambian o refuerzan los nuevos comportamientos,
algunas
veces
comportamientos
muy
diferentes.
Las
personas
actúan
con
menos
complacencia. Se esfuerzan mucho más por hacer de la visión una realidad. No paran antes de
que el trabajo esté realizado, aún si el camino parece ser largo.
Lograr un Cambio de Comportamiento con Cada Uno de los
Ocho Pasos
Casi siempre el Método Central es:
Rara vez el Método Central es:
VER-SENTIR-CAMBIAR
ANALIZAR-PENSAR-CAMBIAR
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1. AYUDAR A LAS PERSONAS A VER
1.DAR PARA QUE LAS PERSONAS ANALICEN
Se
reúne
y
analiza
información,
se
escriben
Se crean situaciones apremiantes y dramáticas
reportes, y se hacen presentaciones acerca de los
que captan la atención, para así ayudar a otros
problemas, las soluciones, o el progreso en la
a visualizar problemas, soluciones, o progresar
resolución de la urgencia, trabajo en equipo,
en resolver la complacencia, la estrategia, el
comunicación, disminución del momentum, u otros
facultamiento, u otros problemas clave dentro de
problemas clave dentro de los ocho pasos.
los ocho pasos.
Como un resultado
2.
VER
COSAS
Como un resultado
NUEVAS
IMPACTAN
LAS
2. LOS DATOS Y LOS ANÁLISIS INFLUENCIAN
EMOCIONES.
COMO PENSAMOS
Las visualizaciones proveen ideas útiles que
La información y el análisis cambian el pensamiento
impactan a la gente en su nivel más profundo en
de las personas. Las ideas que son inconsistentes
vez de a su pensamiento superficial. Evocan una
con el cambio necesario, se descartan o modifican.
respuesta visceral que reduce las emociones que
bloquean el cambio y realza aquellas que las
apoyan.
3. LOS NUEVOS PENSAMIENTOS CAMBIAN EL
3. LAS IDEAS CON CARAGA EMOCIONAL
COMPORTAMIENTO
CAMBIAN
COMPORTAMIENTO QUE YA HA CAMBIADO.
EL
COMPORTAMIENTO
O
O
REFUERZAN
EL
REFUERZAN EL COMPORTAMIENTO QUE YA
HA CAMBIADO.
“Liderazgo en Tiempos de Crisis”
La tácticas exitosas ver-sentir-cambiar tienden a ser más astutas, no descoordinadas, y nunca
cínicamente manipulativas. A menudo tienen un efecto prolongado donde la historia del evento es
contada una y otra vez, o donde hay un signo remanente visible del evento que influencia a personas
adicionales todo el tiempo. Cuando se ha trabajado bien sobre todas las ochos etapas de un proceso
de cambio, los resultados pueden ser impresionantes. Las organizaciones maduras (anticuadas,
lentas, o pesadas) toman un salto hacia el futuro. Los perezosos del arranque llegan a ser líderes. Los
líderes saltan adelante al mas allá.
El punto no es que la cuidadosa recopilación de datos, análisis, y presentación no son importantes.
Ellas son importantes. Algunas veces el cambio lanzado a través de sentimientos crea una
aproximación
radicalmente mejor para el análisis. A menudo los cambios pequeños son un aporte
necesario de un esfuerzo de cambio más grande, y los pequeños cambios están direccionados por el
7
análisis. Ocasionalmente, se requiere un
análisis cuidadoso para obtener los números que las
personas de finanzas o ingeniería requieren para convencerse a si mismo.
Pero el análisis tiene al menos tres limitaciones importantes. Primero, en un notable número de
casos, usted no necesita encontrar las grandes verdades. Puede no necesitar hacer mucho trabajo
para encontrar que la vieja estrategia no está funcionando y que la nueva no está siendo adoptada.
No necesita un reporte de cincuenta páginas para ver que hay insuficiente desarrollo de nuevos
productos y que un número de factores hacen imposible para los ingenieros hacer lo que es necesario.
No necesita resmas de datos financieros para darse cuenta que no puede estar fuera del comercio
electrónico y que el primer paso es simplemente tomar el primer paso. Si, hay muchas excepciones
decidir sobre cual sistema de IT de $100 millones comprar, por ejemplo pero el punto general es
válido.
Segundo, las herramienta analíticas tienen sus limitaciones en un mundo turbulento. Estas
herramientas funcionan mejor cuando los parámetros son conocidos, los supuestos son mínimos, y el
futuro no es incierto.
Tercero, los buenos análisis raramente motivan a las personas de forma dramática. Estos cambian
el
pensamiento,
pero
cuán
a
menudo
significativamente en nuevas maneras?
motiva
a
la
gente
a
salir
corriendo
para
actuar
La motivación no es una palabra de pensamiento; es una
palabra de sentimiento.
Nosotros fallamos en los esfuerzos de cambio no debido a que somos estúpidos, sobre controlados,
y seres no emocionales, aunque pueda parecerlo muchas veces. Fallamos debido a que no estamos
suficientemente experimentados en cambios exitosos. Sin esa experiencia, también a menudo
estamos pesimistas, miedosos, o sin suficiente fe para actuar. De modo que no solamente nos
comportamos en maneras menos efectivas, sino que no tratamos lo suficiente.
Considere las implicaciones de este modelo en un área de cambios acelerados, en un momento en
que estamos haciendo una asombrosa transición desde la economía industrial a una economía de la
información y el conocimiento. Considere las implicaciones a la luz de cuantos gerentes, educadores
de “management”, y otros que hoy manejan cambios en gran escala.
Naturalmente hay muchas dificultades aquí, pero estar desinformados y pesimistas no ayuda.
Necesitamos más saltos hacia el futuro. Y aunque estamos llegando a ser mejores en esto, no hay
razón para que no podamos aprender a llegar a ser mucho mejores todavía.
“La gente siempre culpa a las circunstancias. Pero solo triunfa en el mundo
quien se levanta, busca las circunstancias y, si no las encuentra, las crea”.
G. Bernard Shaw
“Liderazgo en Tiempos de Crisis”
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