CZINKOTA | RONKAINEN
MARKETING
INTERNACIONAL
DÉCIMA EDICIÓN
Marketing
Internacional
Décima
Edición
Michael R. Czinkota
Georgetown University
Ilkka A. Ronkainen
Georgetown University
Traducción
Guadalupe Meza y Staines
Magda Elizabeth Treviño Rosales
Traductoras profesionales
Revisión técnica
Claudia P. Gutiérrez Rojas
Departamento de Negocios Internacionales y Mercadotecnia
Escuela de Negocios
Tecnológico de Monterrey
Campus Estado de México
Moisés Cielak Eychenbaum
Consultor en Marketing y profesor del Campus de Educación Ejecutiva
Tecnológico de Monterrey
Rectoría Zona Centro
Miguel Gálvez Escobar
CENTRUM
Centro de Negocios
PUCP
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Marketing Internacional
Décima Edición
Michael R. Czinkota; Ilkka A. Ronkainen
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del Derecho de Autor, sin el consentimiento
por escrito de la Editorial.
Traducido del libro International Marketing,
Tenth Edition.
Michael R. Czinkota; Ilkka A. Ronkainen
Publicado en inglés por South-Western, una
compañía de Cengage Learning © 2013
ISBN: 978-1-133-62751-7
Imagen de portada:
Dreamstime
Datos para catalogación bibliográfica:
Czinkota, Michael R.; Ilkka A. Ronkainen
Marketing Internacional, Décima Edición
ISBN: 978-607-481-948-9
Composición tipográfica:
Rogelio Raymundo Reyna Reynoso
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Impreso en México
1 2 3 4 5 6 7 15 14 13 12
CONTENIDO
PREFACIO
vii
AGRADECIMIENTOS
xiii
A C E R C A D E L O S A U T O R E S xvii
PARTE 1
1
El entorno del marketing internacional
1
Impulsores del entorno global 3
El mercado internacional 1.1: Las tendencias globales imponen nuevos
requerimientos de marketing estratégico 3
Definición de marketing internacional 5
El mercado internacional 1.2: Ambiente y sustentabilidad: un reto global
para las ideas 6
Importancia del comercio mundial 7
Vínculos globales
8
El mercado internacional 1.3: Nuevas fuentes de outsourcing
Repercusiones sobre la política interior
9
12
Oportunidades y desafíos en el marketing internacional 13
El mercado internacional 1.4: Los consumidores emergentes le sonríen
a Coca-Cola y a las empresas de bienes de consumo 14
Las metas de este libro 15
Resumen 18
Términos clave 19
Preguntas para discusión 19
Ejercicios en Internet 19
Lecturas recomendadas 20
Notas finales 20
XXI
XXII
CONTENIDO
APÉNDICE A
Un breve repaso del marketing
Marketing estratégico
21
22
Selección del mercado meta 22
Gerencia de marketing 23
El proceso de marketing
Términos clave 24
Notas finales 24
APÉNDICE B
24
Perspectivas geográficas sobre el marketing internacional
25
Ubicación 25
Lugar 26
Características naturales 26
Características humanas 27
Interacción 28
Movimiento 29
Región 31
Términos clave 31
2
Marcos de referencia y política del comercio
internacional 32
El mercado internacional 2.1: Glosario de un negociador comercial:
lo que dijeron y lo que en realidad quisieron decir 32
La dimensión histórica 33
El mercado internacional 2.2: El pirata de los tiempos modernos 34
División global
36
Instituciones transnacionales que afectan al comercio mundial
Organización Mundial de Comercio (OMC)
El mercado internacional 2.3: El miembro faltante de la OMC
El Fondo Monetario Internacional
El Banco Mundial 40
Instituciones regionales 41
36
36
38
39
Comparación de las posiciones comerciales
42
Un diagnóstico de la posición comercial de Estados Unidos
Impacto del comercio y la inversión
El efecto del comercio 45
El efecto de la inversión internacional
42
45
45
Respuestas de la política a los problemas comerciales
Restricciones de las importaciones 46
Esfuerzos de promoción de las exportaciones
46
51
Una perspectiva estratégica de las políticas de comercio e inversión
La perspectiva de Estados Unidos 52
Una perspectiva internacional 53
El mercado internacional 2.4: La realidad del comercio electrónico 54
Resumen 55
Términos clave 56
Preguntas para discusión 56
Ejercicios en Internet 56
52
CONTENIDO
Lecturas recomendadas
Notas finales 57
3
El rol de la cultura
XXIII
57
58
El mercado internacional 3.1: IMAX amplía su presencia 58
Definición de cultura 61
El mercado internacional 3.2: De Hollywood a Bollywood 63
Los elementos de la cultura 64
Idioma 65
Lenguaje no verbal 67
Religión 68
Valores y actitudes 70
Modales y costumbres 71
Elementos materiales 73
Estética 74
El mercado internacional 3.3: MMB global; una historia en
tres actos 75
Educación 76
Instituciones sociales 76
Fuentes de conocimiento cultural
77
Análisis cultural 79
El reto de la capacitación 83
Cómo hacer que funcione la cultura para el éxito de marketing
El mercado internacional 3.4: Conciencia cultural en línea 85
84
Adoptar la cultura local 85
Construir relaciones 86
Contratación de empleados locales para adquirir conocimiento cultural
Ayudar a que los empleados le entiendan 86
Adaptar los productos y procesos a los mercados locales 87
Coordinar por región 87
Resumen 87
Términos clave 87
Preguntas para discusión 88
Ejercicios en Internet 88
Lecturas recomendadas 89
Notas finales 89
4
El entorno económico
91
El mercado internacional 4.1: Mercado global de la clase media
Características del mercado 95
Población 95
Infraestructura 102
Impacto del entorno económico sobre el desarrollo social
Integración económica regional
104
107
La Integración Europea 108
El Tratado de Libre Comercio de América del Norte
109
El mercado internacional 4.2: El TLCAN remodela los mercados
minoristas 111
91
86
XXIV
CONTENIDO
Integración en América Latina 113
Integración en Asia 114
Integración en África y Medio Oriente
115
Mercados emergentes 116
El mercado internacional 4.3: Las economías del Golfo están vinculadas con
Oriente y Occidente 117
Ajustar la estrategia de entrada 120
Administrar la accesibilidad 122
Invertir en distribución 122
Construir marcas sólidas 122
Desarrollo de mercados
122
Investigar 123
Crear poder de compra 123
Ajustar las soluciones locales 123
Mejorar el acceso 123
Modelar las aspiraciones 124
Integración económica y la empresa internacional
125
Efectos del cambio 125
Planeación estratégica 125
Reorganización 125
Cabildeo (lobbying) 126
Resumen 126
Términos clave 127
Preguntas para discusión 127
Ejercicios en Internet 128
Lecturas recomendadas 128
Notas finales 129
5
El entorno político y legal
131
El mercado internacional 5.1: “Por supuesto que soy un jugador
principal” 131
Entorno político y legal del país de origen 133
Embargos y sanciones 133
Controles de exportación 135
Un nuevo entorno para los controles de exportación
137
El mercado internacional 5.2: Controles internacionales de las
exportaciones 139
Controles a la importación 140
Regulación de la conducta de negocios internacional
Entorno político y legal del país anfitrión
Acción y riesgo políticos
141
142
142
El mercado internacional 5.3: Baidu, no Google, es la palabra clave para
buscar en China 144
Diferencias y restricciones legales
147
El mercado internacional 5.4: El arzobispo y la ley
Políticas y leyes de influencia
Relaciones internacionales
149
150
Política internacional 151
Derecho internacional 151
Terrorismo y marketing internacional 152
148
CONTENIDO
Aspectos éticos
XXV
156
Gobierno corporativo y responsabilidad
157
El mercado internacional 5.5: ¿La contaminación importa?
158
Propiedad intelectual 159
Soborno y corrupción 161
Resumen
163
Términos clave
164
Preguntas para discusión
Ejercicios en Internet
165
Lecturas recomendadas
Notas finales
CASOS 1
164
165
165
Súper alimentos: Camu Camu en Perú
167
El potencial de los productos nativos: Camu Camu
Cómo entender las barreras del mercado 168
167
Mercado de Estados Unidos 168
El mercado de la Unión Europea 168
Navitas Naturals’ apuesta por los alimentos funcionales
Identificación de una estrategia
Preguntas para discusión
Notas finales
168
169
169
169
Productores africanos en el comercio de flores y follaje 171
Flores
171
Follaje
171
Mercado para las flores y el follaje de África
Uso de flores y ramos en áfrica
La cadena de las flores
Estructura de producción
Ghana 173
Etiopía 174
Kenia 174
171
172
172
172
Factores de éxito 175
El comercio de flores en Europa 175
El rol de Holanda y el mercado de subastas en la cadena floral
¿Hasta qué grado los productores africanos pueden mantener
su presencia en esta cadena? 175
Preguntas para discusión 176
PARTE 2
6
175
Cómo encontrar clientes globales
Mercados de consumo, industrial y gubernamental
177
179
El mercado internacional 6.1: Apple tiene como mercado meta los
consumidores globales 179
XXVI
CONTENIDO
Impulsores del consumidor global 181
El consumidor global 182
Influencias en el consumidor global 184
Estatus económico 184
Nivel tecnológico 185
El mercado internacional 6.2: Surgimiento de la clase media global
Motivos personales
186
187
El mercado internacional 6.3: El enorme mercado de consumo
en China 188
Cultura 189
Factores sociales 189
Factores situacionales 190
Efectos del país de origen 191
El comprador industrial 192
Influencias sobre el comprador industrial global
Cultura 193
Etapa de desarrollo económico
193
194
El mercado internacional 6.4: El aumento del nivel de consumo y la
sustentabilidad 195
Factores situacionales nacionales
196
El comprador gubernamental 196
Marketing para consumidores globales
197
Identificación de clientes meta globales 197
Desafíos del país de origen 199
Administración global de las relaciones con el cliente
Venta a gobiernos 200
200
Resumen
202
Términos clave 202
Preguntas para discusión 203
Ejercicios en Internet 203
Lecturas recomendadas 204
Notas finales 204
7
Planeación estratégica 206
El mercado internacional 7.1: Impulsando el crecimiento en nuevos
mercados 206
Marketing global
207
Impulsores de la globalización
208
Factores de mercado 208
Factores de costo 209
Factores del entorno 210
Factores de competencia 211
El mercado internacional 7.2: Empresas nacidas globales y empresarios
sociales 212
El resultado
212
El proceso de la planeación estratégica
213
Cómo entender y ajustar la estrategia central 214
Formulación de la estrategia de marketing global 216
CONTENIDO
El mercado internacional 7.3: El estado de ánimo del mundo
Desarrollo del programa de marketing global
Implementación del marketing global 224
XXVII
221
222
La empresa local en el entorno global 227
El mercado internacional 7.4: Los mercados emergentes enfrentan a los
gigantes globales contra los rivales locales 230
Resumen 231
Términos clave 231
Preguntas para discusión 231
Ejercicios en Internet 231
Lecturas recomendadas 233
Notas finales 233
8
Análisis de personas y mercados 235
El mercado internacional 8.1: Investigación en negocios y futbol
Definición del problema 236
Investigación nacional e internacional 237
235
Nuevos parámetros 237
Nuevos entornos 237
Número de factores que intervienen 237
Definición más amplia de competencia 237
Reconocimiento de la necesidad de investigar 238
Beneficios de la investigación 239
Determinación de los objetivos de la investigación 239
Internacionalización: exportaciones 239
Internacionalización: importaciones 240
Expansión del mercado 241
Determinación de los requerimientos de información secundaria
Fuentes de datos
241
El mercado internacional 8.2: ¿Y si necesita información sobre
Europa? 242
Evaluación de los datos 245
Análisis e interpretación de datos secundarios
El proceso de investigación primaria
245
246
Determinación de los requerimientos de información 246
Investigación industrial frente a investigación del consumidor
Determinación de la administración de la investigación 247
Determinación de la técnica de investigación 249
247
El mercado internacional 8.3: Excelencia en la investigación
internacional 253
Diseño del cuestionario de la encuesta 255
Formulación del plan de muestreo 258
Recolección de datos 258
El mercado internacional 8.4: ¡Verifiquen las traducciones!
Análisis e interpretación de datos primarios 259
Presentación de los resultados de la investigación 259
Seguimiento y revisión 260
Investigación por Internet 260
259
241
XXVIII
CONTENIDO
El sistema de información internacional
262
Exploración del entorno 263
Estudios Delphi 264
Construcción de escenarios 264
Resumen 265
Términos clave 266
Preguntas para discusión 266
Ejercicios en Internet 266
Lecturas recomendadas 267
Notas finales 267
APÉNDICE A:
Fuentes de información sobre temas de marketing
269
Unión Europea 269
Organización de las Naciones Unidas 270
Gobierno de Estados Unidos 270
Organizaciones seleccionadas 271
Índices de publicaciones 273
Directorios 273
Informes periódicos, diarios y revistas 273
Bases de datos de comercio seleccionadas 274
Referencias de publicaciones comerciales con palabras clave bibliográficas
Referencias de publicaciones comerciales con resúmenes 274
Texto completo de publicaciones comerciales 274
Estadística 275
Información de precios 275
Registros de empresas 275
Oportunidades de comercio, licitaciones 275
Aranceles y reglamentos de comercio 275
Normativa 275
Información sobre embarques 275
Otros 275
APÉNDICE B
La estructura de una guía comercial por país
El servicio comercial de Estados Unidos
Negocios en China 276
274
276
276
Tabla de contenido 276
9
Entrada y expansión en los mercados
279
El mercado internacional 9.1: La innovación de productos puede provenir
principalmente de China 279
Estímulos para la internacionalización 281
Estímulos proactivos 281
Estímulos reactivos 282
Agentes de cambio
283
Agentes de cambio internos 283
Agentes de cambio externos 285
Internacionalización
Exportación 286
285
Empresas de administración de exportaciones
287
CONTENIDO
Empresas comercializadoras
Comercio electrónico 289
288
Licenciamiento y franquiciamiento
Licenciamiento
XXIX
290
290
El mercado internacional 9.2: ¿Aumentará el mercado internacional de la
marca Tazo gracias a un acuerdo de licenciamiento para su fabricación,
marketing y distribución? 290
Franquiciamiento 292
Inversión extranjera directa 294
Principales inversionistas extranjeros 294
Razones para realizar inversión extranjera directa 295
Una perspectiva sobre los inversionistas extranjeros directos
Tipos de propiedad 299
298
El mercado internacional 9.3: Inversión extranjera directa en Vietnam:
lo bueno y lo malo 300
Resumen 304
Términos clave 305
Preguntas para discusión 305
Ejercicios en Internet 305
Lecturas recomendadas 306
Notas finales 306
10
Organización, implementación y control del marketing 308
El mercado internacional 10.1: Conocer y mejorar la vida de las
personas 308
Estructura organizacional 310
Diseños organizacionales 310
Evolución de las estructuras organizacionales
318
El mercado internacional 10.2: Más allá de la matriz
Implementación
320
Lugar de la toma de decisiones 320
Factores que afectan la estructura y la toma de decisiones
La organización global en red 322
Promover la cooperación global interna 324
El rol de las organizaciones por país 327
Control
318
321
329
Tipos de controles
329
El mercado internacional 10.3: Intercambio internacional de las mejores
prácticas 330
El mercado internacional 10.4: Aculturación corporativa
Ejercicio del control
Resumen
334
335
Términos clave
336
Preguntas para discusión
Ejercicios en Internet
Lecturas recomendadas
Notas finales
338
336
337
338
333
XXX
CONTENIDO
CASOS 2
Trabajando hacia una mejor visión 341
Antecedentes de la empresa 341
Estrategia de Essilor 341
Segmentos de negocios 342
Estructura de la industria de lentes oftálmicos
342
Proveedores de materias primas 343
Fabricantes de lentes 343
Acabadores y distribuidores de lentes 343
Minoristas 343
Tendencias en la industria óptica
344
Demografía 344
Ventas al detalle 344
Ubicaciones geográficas 344
Productos sustitutos 344
Mercados de reemplazo 345
Programas de seguros 345
Competencia
345
Hoya 345
Carl Zeiss-Sola 345
Rodenstock 345
Preguntas para discusión
Notas finales 345
La Casa de Las Botas
345
346
Los inicios y la filosofía de la empresa 346
La internacionalización de una pequeña empresa 346
Explicación del éxito desde Argentina 347
Dos segmentos de clientes de alto nivel 348
Botas de alto valor 348
Canales de distribución directos e indirectos 349
Poca publicidad, mucha promoción de boca en boca 350
¿El pago de un mes por un par de botas? 350
Preguntas para discusión 351
PARTE 3
11
La mezcla de marketing global
353
Administración del producto y marcas globales
355
El mercado internacional 11.1: ¿Las marcas globales son la ruta a
seguir? 355
Variables del producto 357
Estandarización frente a adaptación 358
Factores que afectan a la adaptación 359
El entorno del mercado
360
Regulaciones del gobierno 360
Barreras no arancelarias 361
Características, expectativas y preferencias del cliente
362
CONTENIDO
XXXI
Desarrollo económico 364
Ofertas de los competidores 365
Clima y geografía 365
Características del producto
365
Constituyentes y contenido del producto
Branding (creación de marca) 366
Empaque 367
366
El mercado internacional 11.2: Cuando hay algo más en un
nombre 368
Apariencia 369
Método de operación o uso 369
Calidad 370
Servicio 370
Efectos del país de origen 370
Consideraciones de la empresa 371
Desarrollo de productos global 372
El mercado internacional 11.3: Estrategia de automóviles del nuevo
mundo 373
El proceso de desarrollo de productos 374
Ubicación de las actividades de investigación y desarrollo
La organización de desarrollo de productos global 378
La prueba de nuevos conceptos de producto 379
El lanzamiento del producto global 380
Administración del portafolio de la marca
Decisiones de estrategia de la marca
Políticas de marca privada 385
376
381
383
Falsificación del producto 386
Resumen 389
Términos clave 390
Preguntas para discusión 390
Ejercicios en Internet 390
Lecturas recomendadas 392
Notas finales 392
12
Marketing de servicios global
395
El mercado internacional 12.1: Marketing de “la nube”: la computación
como un servicio 395
Diferencias entre servicios y bienes 396
Vínculo entre servicios y bienes 397
Los servicios como unidad 397
El papel de los servicios en la economía de Estados Unidos 401
El papel de los servicios en la economía mundial 405
El mercado internacional 12.2: Islandia se declara en
bancarrota 406
Transformaciones globales de los servicios 407
Problemas del comercio internacional en los servicios 408
Problemas de recolección de datos 409
Regulaciones y negociaciones de la comercialización de servicios
409
XXXII
CONTENIDO
Participación corporativa en el marketing de servicios
internacional 411
Servicios y comercio electrónico 411
Los servicios y la academia 412
Servicios internacionales típicos 413
Inicio de la comercialización de servicios a nivel internacional
415
El mercado internacional 12.3: Contratista de servicios ofrece sustentabilidad
en ferias y exposiciones comerciales 416
Implicaciones estratégicas del marketing de servicios internacional
417
Resumen 419
Términos clave 419
Preguntas para discusión 419
Ejercicios en Internet 420
Lecturas recomendadas 420
Notas finales 420
13
Publicidad, promoción y ventas
422
El mercado internacional 13.1: Patrocinio global 422
El proceso de comunicaciones de marketing 423
Planeación de campañas promocionales 425
La audiencia meta 425
Objetivos de la campaña 426
El presupuesto 428
Estrategia de medios 428
El mensaje promocional 433
Enfoque de la campaña 435
Medición de la eficacia de la publicidad
Otros elementos promocionales
La venta personal
439
439
439
El mercado internacional 13.2: Automatización de la fuerza de ventas 442
Marketing directo 443
Promoción de ventas 444
Ferias y misiones comerciales
446
El mercado internacional 13.3: En la feria
448
Relaciones públicas 448
Marketing de patrocinio 451
Resumen 453
Términos clave 454
Preguntas para discusión 454
Ejercicios en Internet 454
Lecturas recomendadas 456
Notas finales 456
14
Estrategias y tácticas de fijación de precios 458
El mercado internacional 14.1: Ahora viene la parte difícil: lograr que paguen
por las exportaciones 458
Dinámica del precio 459
CONTENIDO
Determinación de precios de exportación
XXXIII
461
Estrategia de fijación de precios de exportación
Costos relacionados con la exportación 464
461
Términos de la venta 465
El mercado internacional 14.2: Penetración en mercados extranjeros
controlando el transporte de exportación 467
Términos de pago 468
Obtención del pago por las exportaciones 471
Administración del riesgo cambiario 473
Fuentes de financiamiento para la exportación 476
Bancos comerciales 476
Forfaiting y factoring 477
Financiamiento comercial oficial
477
Arrendamiento 478
Fijación de precios dentro de los mercados
479
Objetivos corporativos 479
Costos 480
Demanda y factores del mercado 481
Estructura del mercado y competencia 482
Restricciones del entorno 483
Coordinación de la fijación de precios 483
Fijación de precios de transferencia 484
Uso de precios de transferencia para lograr los objetivos
corporativos 485
Retos de la fijación de precios de transferencia 486
El mercado internacional 14.3: El paraíso fiscal que le está ahorrando
miles de millones a Google 488
Contracomercio o intercambio compensado 489
¿Por qué el contracomercio? 490
Tipos de contracomercio 490
Resumen 492
Términos clave 492
Preguntas para discusión 493
Ejercicios en Internet 493
Lecturas recomendadas 494
Notas finales 494
15
Distribución y logística globales 496
El mercado internacional 15.1: Cómo hacer el trabajo de distribución en
América Latina 496
Estructura del canal 498
Diseño del canal 499
Clientes 500
Cultura 500
Competencia 501
Objetivos de la empresa
Carácter 501
Capital 501
501
XXXIV
CONTENIDO
Costo 501
Cobertura 502
Control 502
Continuidad 502
Comunicación 502
El mercado internacional 15.2: Tesco: promesas a la comunidad y prioridades
locales 503
Administración del canal 504
Selección de intermediarios 504
Contrato de distribución 506
Mercados grises 507
Terminación de la relación de canal
509
Comercio electrónico 510
Logística internacional 513
Administración de la cadena de suministro 514
El impacto de la logística internacional 514
El mercado internacional 15.3: Las cadenas de suministro después
del terremoto japonés 515
Nuevas dimensiones de la logística internacional
Temas de transporte internacional
515
515
Infraestructura de transporte 516
Disponibilidad de modos 516
Selección de modos de transporte 518
El embarque internacional 520
Documentación 520
Asistencia con los embarques internacionales
Temas de inventarios internacionales
521
521
Tiempo del ciclo del pedido 521
Niveles de servicio al cliente 522
El inventario como herramienta estratégica
Temas de almacenamiento internacional
522
522
Instalaciones de almacenamiento 523
Outsourcing 523
Zonas comerciales en el extranjero 523
Temas internacionales de empaque 524
Administración de la logística internacional
525
Administración centralizada de la logística 525
Administración descentralizada de la logística 525
Logística por contrato 525
Logística y seguridad 526
El mercado internacional 15.4: Los peligros de los piratas
somalíes 527
Reciclaje y logística inversa 528
Resumen 528
Términos clave 529
Preguntas para discusión 529
Ejercicios en Internet 530
Lecturas recomendadas 531
Notas finales 531
CONTENIDO
APÉNDICE A:
CASOS 3
Elementos de un contrato de distribución
El incidente de Toyota
XXXV
533
535
Historia de Toyota 535
El “Estilo Toyota” 536
Manejo de la crisis por parte de Toyota 536
La respuesta del mercado 537
Respuesta de Toyota: análisis 537
Conclusión 538
Preguntas para discusión 539
Notas finales 539
El Bell Boeing V-22
540
Offsets 540
Bell Boeing V-22 543
Impactos en la base industrial estadounidense
Preguntas para discusión 544
Notas finales 544
PARTE 4
16
543
Liderazgo en el marketing global
Redes sociales y comunicación
545
547
El mercado internacional 16.1: Campañas globales de medios sociales de
Volkswagen 547
Redes sociales: clave para las relaciones en línea 550
El incremento de los medios sociales 552
Formas de medios sociales 552
¿Por qué funcionan los medios sociales? 553
Creación de contenido a través de los medios sociales
555
El mercado internacional 16.2: Los incipientes medios sociales en
África 558
Dimensiones de marketing de medios sociales 559
Generar exposición para la empresa y sus productos 559
Construir brand equity 560
Dirigir tráfico a los sitios web corporativos 560
Vincularse con otros sitios a través de Internet 560
Aprovechar las redes sociales 560
Generar ruido y difundir viralmente
los mensajes específicos 561
Generar ventas de productos 561
Realizar investigación de mercados 561
Desarrollar ideas de nuevos productos y enfoques de marketing 562
Obtener publicidad no pagada a través de los medios de noticias 562
Mejorar las calificaciones en los motores de búsqueda 562
Alcanzar eficacia en costos 562
Desafíos de los medios sociales 562
El mercado internacional 16.3: Medios sociales para recaudar fondos 563
XXXVI
CONTENIDO
Enviar el mensaje equivocado 563
Recursos intensivos 564
Los resultados son difíciles de medir
Falta de acceso 564
564
Medios sociales y comunicaciones internacionales
564
Publicidad 565
Ventas 565
Relaciones públicas 566
Actividades promocionales 566
Integrar los medios sociales con las comunicaciones
tradicionales de marketing 567
Los medios sociales en el mundo 567
Estrategias exitosas de medios sociales en el marketing
internacional 569
Entender la diferencia entre los enfoques tradicionales y los medios sociales
Comunique su expertise 569
Personalizar el mensaje para la audiencia 569
Identificar como meta un mercado específico 570
Entender sus mercados 570
Monitorear la reputación en línea de su empresa 570
Administrar la información acerca de la empresa y las marcas 570
569
Resumen 571
Términos clave 571
Preguntas para discusión 571
Ejercicios en Internet 572
Lecturas recomendadas 572
Notas finales 573
17
Liderazgo, responsabilidad social corporativa
y sustentabilidad 575
El mercado internacional 17.1: Bonos bancarios y finanzas aristotélicas
Liderazgo 577
Reconocer los desafíos y los dilemas de marketing
El rol creciente del gobierno 579
Confianza 580
El desafío del liderazgo 584
577
El mercado internacional 17.2: Para IBM, un “planeta más inteligente”
requiere negocios inteligentes 585
Alinear la estrategia, los productos y los intereses sociales
Responsabilidad social corporativa
586
587
¿Cuál es la responsabilidad de las empresas? 587
Definición de responsabilidad social corporativa 588
El mercado internacional 17.2: “Y el reconocimiento es para ...”
Enfoque estratégico
Reporte RSC 591
Sustentabilidad
590
591
593
¿Un futuro sustentable? 593
Prácticas sustentables 595
El mercado internacional 17.4: ¿Una guerra sobre el carbono puede
ser un buen negocio? 596
575
CONTENIDO
XXXVII
Consumidores sustentables 597
Lavado ecológico (greenwashing) 598
Importancia creciente del marketing 599
Marketing curativo
600
Veracidad 601
Simplicidad 601
Participación ampliada 602
Responsabilidad personal 602
Resumen 603
Términos clave 603
Preguntas para discusión 603
Ejercicios en Internet 603
Lecturas recomendadas 604
Notas finales 605
18
Nuevas direcciones y desafíos 607
El mercado internacional 18.1: Modelos globales de escuelas de
negocios 607
Impulsores internacionales: el entorno externo de la empresa 609
Demografía 609
Tecnología 611
Cultura 613
Desarrollo económico 613
Recursos naturales 614
Política y legal 615
El mercado internacional 18.2: Falsificación, piratería de software y
terrorismo 616
La empresa del futuro: esfuerzos estratégicos 617
Equilibrio entre lo global y lo local
Innovación 618
Sociedades colaborativas 619
617
El mercado internacional 18.3: Los socios de Body Shop con Daabon
Conectarse con los clientes del mundo
621
622
El mercado internacional 18.3: Oferta pública inicial de Facebook
Investigación de mercados basada en la tecnología
624
Resumen 625
Términos clave 625
Preguntas para discusión 625
Ejercicios en Internet 625
Lecturas recomendadas 626
Notas finales 626
APÉNDICE A: Encuentre su vocación: empleos y carreras en
marketing internacional 628
Mayor capacitación 628
Empleo con una empresa grande 628
Empleo con una pequeña o mediana empresa 630
Oportunidades para las mujeres en empresas globales
631
623
XXXVIII
CONTENIDO
Autoempleo 631
Notas finales 633
CASOS 4
Comida Thai en Europa
635
La empresa 635
Bebidas funcionales en Tailandia
Línea de productos de Sappé
Las bebidas funcionales en Europa
Sappé en Europa Oriental
635
635
636
636
Avanzar 637
Desafíos en el mercado de la Unión Europea
Preguntas para discusión 638
Notas finales 638
China: ¿El siguiente gigante del espacio aéreo?
638
639
Demanda china 639
Antecedentes 639
Una nueva estrategia china 639
ARJ21 (el jet regional avanzado del siglo 21) 640
C919: avión de pasajeros de un solo pasillo 641
Resumen 642
Preguntas para discusión 643
Notas finales 643
GLOSARIO
645
ÍNDICE DE NOMBRES
655
ÍNDICE DE COMPAÑÍAS
ÍNDICE ANALÍTICO
661
657
CAPÍTULO 11 • Administración del producto y marcas globales
La mezcla de
marketing global
353
Administración del
producto y marcas
globales
Marketing de servicios
global
a parte tres aborda las actividades de marketing global. Las principales preocupaciones
de marketing de quien se adentra por primera vez en el mercado internacional y de una multinacional son las mismas. Sin embargo, las empresas
experimentadas enfrentan retos y oportunidades
que son diferentes de las que encuentran los recién
llegados. Pueden gastar más recursos en el esfuerzo de marketing internacional que las empresas de
pequeño y mediano tamaño. Además, su perspectiva puede estar más orientada globalmente. Las
corporaciones multinacionales también tienen más
impacto sobre las personas, las economías y los
gobiernos. Por consiguiente, están mucho más sujetas al escrutinio público y necesitan preocuparse
más acerca de las repercusiones de sus actividades. Sin embargo, a menudo su propio tamaño les
permite tener más influencia para establecer las
reglas del marketing internacional.
L
Publicidad, promoción
y ventas
Estrategias y tácticas
de fijación de precios
Distribución y logística
globales
© LOOK Die Bildagentur der Fotografen GMBH/Alamy
Casos
353
CAPÍTULO 11 • Administración del producto y marcas globales
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
Al concluir el estudio de este capítulo, usted podrá:
• Comprender la compleja combinación de elementos tangibles e intangibles que distingue a
los bienes de otros productos y servicios.
• Comprender la importancia de diseñar, modificar
o desarrollar un producto para satisfacer las necesidades regionales o globales.
• Saber cómo desarrollar un enfoque global que
incrementará el crecimiento y la rentabilidad para
llegar a los megamercados del mundo.
• Reconocer los usos no autorizados de un bien
con marca registrada, patente o derecho de autor,
que se aprovechan de un valor superior.
EL MERCADO INTERNACIONAL
¿Las marcas globales son la ruta a seguir?
Hay una presión sobre los gerentes de marketing para
desarrollar enfoques globales que incrementen el potencial de crecimiento y utilidades al mismo tiempo
que mantienen el atractivo local. Si estas dos demandas aparentemente opuestas se pudieran unir y se pudiera satisfacer la meta de ser “global localmente”, se
podría resolver uno de los mayores retos que enfrentan
las empresas. En términos de inversión intelectual y
monetaria, el costo de desarrollar programas globales
es alto, y los retos de marketing son proporcionales.
Externamente, las similitudes del comportamiento del
cliente pueden no ser suficientes. Internamente, la administración del país puede considerar los esfuerzos
a través de las fronteras como una invasión sobre la
toma de decisiones.
Durante los dos últimos años, la controversia local/
global ha sido más evidente en los productos de marca
de consumo. Varias empresas se han dedicado a reducir
los portafolios de marcas a tamaños manejables. Naturalmente, se ha dado preferencia a las marcas globales
debido a sus posiciones prominentes. (Por ejemplo,
según los ejecutivos de Unilever, las tres cuartas partes del negocio de la empresa provienen de 25 marcas
globales). Se está evaluando a muchas empresas conforme a su potencial como candidatas globales o como
ejemplos de la mejor práctica que se podría aplicar en
otras partes. Lo cierto es que las empresas globales no
cuentan con recursos suficientes para administrar un
355
11
Administración
del producto
y marcas globales
11.1
gran número de marcas locales que no son realmente
diferentes.
Se supone que las marcas globales, lo mismo que
cualquier faceta del marketing local, se benefician con
la escala y el alcance que ofrece una presencia en múltiples mercados. A medida que los minoristas locales
adquieren más poder, las empresas se pueden sentir
más presionadas para tener marcas que puedan viajar
con sus clientes. Otra razón para tener una presencia
global es la creciente homogeneidad que muestran los
consumidores en términos de sus hábitos y preferencias de consumo. También se ha argumentado que el
consumidor percibe que las marcas globales tienen
más valor agregado, ya sea por medio de una mejor
calidad (como una función de la aceptación mundial)
o mejorando su propia percepción de ser cosmopolita,
sofisticado y moderno.
Internamente, la marca global se puede ver como
una herramienta para reforzar las relaciones organizacionales utilizando la transferencia de la mejor práctica
en la administración de la marca, así como programas
de estrategia de marca (brand stewardship) por medio de equipos gerenciales en las oficinas corporativas
o en centros de excelencia designados. Es probable
que la concentración de los recursos y los esfuerzos
en un número limitado de marcas produzca resultados
mejorados. Por ejemplo, Uniliver ha asignado una importancia especial a seis de sus marcas en la categoría
de cuidado personal, todas las cuales han experimentado un crecimiento de dos dígitos en los últimos años.
355
356
PARTE TRES • La mezcla de marketing global
similar, pero algunos mercados siguen teniendo sus
propias idiosincrasias que pueden resultar fatales para
los esfuerzos de globalización. La capacidad de un producto global para penetrar en mercados individuales
está determinada hasta cierto grado por la categoría
del producto en cuestión. Las marcas globales pueden
tener más éxito en categorías de alto perfil y de alto
nivel de participación, pero los consumidores aún prefieren las marcas locales cuando compran productos
de uso cotidiano.
© Boniface Mwangi/Bloomberg via Getty Images
Aunque podríamos discutir el nivel y los efectos
de la globalización, la pregunta más importante es si
la imagen de la marca será traspasada en forma eficaz a otros mercados. Los esfuerzos para estandarizar
los nombres de marcas eliminando los nombres de
marcas locales se han tropezado con la hostilidad del
consumidor, y los artículos de marca global introducidos en líneas de productos no siempre han recibido
el apoyo entusiasta de los gerentes del país. El comportamiento del consumidor tal vez sea cada vez más
Los detergentes Lifebouy, Omo, Sunlight y Geisha de Unilever se alinean en los anaqueles de un
supermercado en Nairobi, Kenya.
FUENTES: Claudiu V. Dimofte, Johny K. Johansson e Ilkka A. Ronkainen, “Cognitive and Affective Reactions of U. S. Consumers to Global
Brands”, Journal of International Marketing 16 (diciembre de 2008):
113-123; Johny K. Johansson e Ilkka A. Ronkainen, “The Esteem of
Global Brands”, Journal of Brand Management 12, número 5 (2005):
339-354, y Johny K. Johansson e Ilkka A, Ronkainen, “Are Global
Brands the Right Choice for Your Company?”, Marketing Management,
marzo/abril de 2004, 53-56.
Ya que conocer y satisfacer las necesidades y expectativas del cliente es la clave para
un marketing exitoso, se deben utilizar los descubrimientos de la investigación acerca de las características y el potencial del mercado para determinar el grado óptimo
de personalización en los productos y las líneas de productos en relación con el costo
incremental del esfuerzo. Como se describe en la sección El mercado internacional
11.1, la customización a gran escala es una alternativa cada vez más frecuente. La
adaptación a nuevos mercados no sólo debe verse en el contexto de un mercado,
sino también prestando atención a la forma en la cual esos cambios pueden contribuir a las operaciones en otras partes. Una nueva característica de un producto o
de un nuevo artículo de la línea puede tener aplicabilidad en una escala más amplia,
incluyendo el mercado que originó el producto.1
CAPÍTULO 11 • Administración del producto y marcas globales
357
Por ejemplo, consideremos el Boeing 747. Debido a los mercados saturados y a
las presiones competitivas, Boeing empezó a buscar nuevos mercados para el 737
en Medio Oriente, África y América Latina, en vez de acabar totalmente con el programa. Para ajustarse a las idiosincrasias de esos nuevos mercados, como pistas
más suaves y más cortas, la empresa rediseñó las alas para permitir aterrizajes más
cortos y les añadió impulso a los motores para realizar despegues más rápidos. Para
asegurarse de que los aviones no rebotaran al aterrizar aun si los piloteaban capitanes menos experimentados, Boeing rediseñó el equipo de aterrizaje e instaló neumáticos de baja presión para que el avión permaneciera en el suelo después de tocar
tierra. Además de convertirse en un éxito en los mercados pretendidos, las nuevas
características del producto fueron aceptadas en todo el mundo y convirtieron al
Boeing 737 en el jet comercial de mayor venta en la historia.
Este capítulo se interesa en la forma en la cual la empresa internacional debería
ajustar la oferta del producto de la empresa al mercado y discute la influencia de
un conjunto de variables tanto externas como internas. Debe lograrse un delicado
equilibrio entre las ventajas de la estandarización y de la localización para maximizar
el desempeño. El enfoque estará en la manera en que el proceso de desarrollo del
producto puede tomar en cuenta la globalización de los mercados sin comprometer
las dimensiones que los mercados locales consideran esenciales. Muchas decisiones estratégicas del producto, como el branding (creación de marca), se beneficiarán
debido a la experiencia y la exposición mundiales aplicadas al contexto local. También
se aborda el tema de la violación de los derechos de propiedad intelectual. Las empresas internacionales deben estar preparadas para defenderse ante un robo de sus
ideas e innovaciones.
VARIABLES DEL PRODUCTO
La esencia de las operaciones internacionales de una empresa es un bien o un servicio.
Este bien o servicio se puede deinir como la compleja combinación de elementos tangibles e intangibles que los distinguen de otras entidades en el mercado, como se muestra
en la igura 11.1. El éxito de la empresa depende de qué tan bueno es su bien o servicio y
de qué tan bien se puede diferenciar de las ofertas de los competidores. Los productos se
pueden diferenciar por su composición, su país de origen, sus características tangibles
como el empaque o la calidad, o por sus características acrecentadas, como las garantías. Además, el posicionamiento del producto en las mentes de los consumidores (por
ejemplo, la reputación de seguridad de Volvo) se sumará a su valor percibido. El producto esencial, por ejemplo el componente de una computadora personal o una receta
para una sopa, de hecho pueden ser iguales o muy similares a los de los competidores,
de manera que las otras características aumentadas y tangibles del producto serán las
que logren la diferenciación. Winnebago Industries, un importante exportador de casas rodantes, ha identiicado en China, el Reino Unido y Japón un mayor interés por
sus vehículos recreativos, o RV, “estilo americano”, que ofrecen más características y
opciones (transmisiones automáticas y aire acondicionado, por ejemplo) que los competidores locales. Además, se asegura a los compradores que recibirán la misma calidad
de bien y servicio que los clientes en Estados Unidos.2
Para el comprador potencial, un producto es todo un grupo de satisfacciones de
valor. Un cliente le atribuye valor a un producto en razón de su capacidad percibida
de ayudar a resolver problemas o satisfacer necesidades. Esto va más allá de las capacidades técnicas del producto, ya que incluye los beneicios intangibles buscados. En
América Latina, por ejemplo, se asigna un gran valor a los productos hechos en Estados Unidos. El simple hecho de que se empaque de manera local, hace que el producto
358
PARTE TRES • La mezcla de marketing global
FIGURA 11.1 Elementos de un producto
Producto aumentado
Instalación
Producto intangible
Posicionamiento
Producto tangible
Empaque
Producto central
Entrega
y crédito
Nombre
de
marca
Beneficio
o servicio
central
Calidad
Servicio
posventa
Estética
País de origen
Garantía
FUENTE: Adaptada de Philip Kotler y Gary Armstrong, Principles of Marketing, decimocuarta edición
(Pearson, 2012), página 226.
pierda el atractivo de “Made in USA” que motiva a los clientes a elegir el producto por
encima de otros, en especial de los competidores locales. En algunos casos se deben
comprender las actitudes del cliente en una perspectiva más amplia. Por ejemplo, aunque los consumidores chinos puedan reconocer la calidad de los productos japoneses, el
conlicto histórico entre China y Japón puede ser una razón para que eviten adquirirlos
y preieran conseguir sus productos a través de otras fuentes.3 Debido a la impresionante variación de mercado a mercado, se requiere una cuidadosa evaluación de las
dimensiones del producto.
Estandarización frente a adaptación
Después de optar por la internacionalización, la primera pregunta concierne a las modiicaciones del producto que son necesarias o están garantizadas. Una empresa tiene
cuatro alternativas básicas para acercarse a los mercados internacionales: 1) vender el
producto tal y como es en el mercado internacional, 2) modiicar los productos para
diferentes países o regiones, 3) diseñar nuevos productos para los mercados extranjeros
y 4) incorporar todas las diferencias en un diseño lexible del producto e introducir un
producto global.
Existen diferentes enfoques para implementar estas alternativas. Por ejemplo, una
empresa puede limitarse a identiicar los mercados meta donde los productos se pueden vender con pocas modiicaciones o ninguna. Una gran empresa de productos de
consumo puede tener productos globales, productos regionales y productos exclusivamente locales en su línea de productos para cualquier mercado determinado. Algunos
de los productos desarrollados para un mercado se pueden introducir más adelante en
otros lugares, incluyendo el mercado “doméstico” de la empresa global. La línea de
ropa casual Dockers se originó en la unidad de Levi Strauss Argentina y fue aplicada
a los pantalones de corte holgado por la subsidiaria japonesa de Levi. Más adelante
la operación de la empresa en Estados Unidos adoptó ambas, convirtiendo a Docker
en la marca número uno en su categoría en Estados Unidos. Ha tenido un éxito similar en
los más de 50 mercados a los que ingresó.4 Ocasionalmente, el mercado internacional
CAPÍTULO 11 • Administración del producto y marcas globales
359
puede querer algo que el mercado doméstico descarta. Al exportar cortes de pollo que
son impopulares (como la carne oscura) o que posiblemente se enviarían para usarse
como relleno de tierras (por ejemplo, las patas de pollo), los productores avícolas de
Estados Unidos pueden ganar más de 1000 millones de dólares al año en los mercados
ruso y chino.5
Se ha citado a iPhone y Coca-Cola como ejemplos de que las estrategias de producto y de marketing universales pueden dar resultado. Sin embargo, el argumento de
que el mundo se está volviendo más homogéneo en realidad puede ser cierto sólo para
un número limitado de productos con reconocimiento de marca universal y que tienen
requerimientos mínimos de conocimiento del producto para su utilización.6 En general,
la estandarización del producto se está incrementando, pero todavía hay diferencias
signiicativas en las prácticas de la empresa, dependiendo de los productos vendidos y
del lugar en que se venden.
Aun las empresas que son famosas por seguir los mismos métodos en todo el mundo han hecho numerosos cambios en sus ofertas de producto. Coca-Cola introduce de
30 a 40 nuevos productos por año, la mayoría de los cuales nunca se venden fuera del
país de introducción.7 McDonald’s sirve el mismo menú de hamburguesas, bebidas y
otros alimentos en todo el mundo y sus restaurantes tienen la misma apariencia que en
Estados Unidos. Pero McDonald’s también ha tratado de ajustar sus productos a los
estilos locales. Por ejemplo, en Japón, el personaje de la marca registrada de la cadena,
conocido como Ronald McDonald en Estados Unidos, se llama Donald McDonald
debido a que es más fácil de pronunciar. Otros ajustes del menú incluyen arroz y frijoles en Costa Rica; McLacks, un emparedado hecho de salmón ahumando y salsa de
eneldo en Noruega; y hamburguesas con pan de centeno Ruis McFeast en Finlandia.
McDonald’s ofrece un bollo libre de gluten en España, Suecia, Finlandia y Noruega,
pero aún no en el litigioso mercado de Estados Unidos.8
Factores que afectan a la adaptación
Al decidir la forma en que se va a vender el producto en el extranjero, la empresa
debe considerar tres series de factores: 1) el o los mercados meta, 2) el producto y sus
características y 3) las características de la empresa, como recursos y políticas. Para la
mayoría de las empresas, la pregunta clave acerca de la adaptación es si el esfuerzo vale
el costo que implica ajustar las corridas de producción, el control de existencias o el
servicio, por ejemplo, y la investigación involucrada para determinar las características
que serían más atractivas. Para la mayoría de las empresas, el gasto de modiicar los
productos debe ser moderado. Sin embargo, en la práctica, esto puede signiicar que el
gasto lo es cuando se consideran las modiicaciones y se llevan a cabo, mientras que
las modiicaciones se consideran pero se rechazan cuando el costo proyectado es signiicativo.
No hay una panacea para resolver las preguntas de la adaptación. Muchas empresas están formulando sistemas de apoyo de decisiones en la adaptación del producto y
algunas consideran cada situación independientemente. La igura 11.2 proporciona un
resumen de los factores que determinan la necesidad de una adaptación del producto
obligatoria o bien discrecional. Todos los productos se deben ajustar a las condiciones
prevalecientes en el entorno, sobre las cuales la empresa no tiene ningún control. Éstas
se reieren a condiciones legales, económicas y climáticas en el mercado. Las decisiones
de adaptación adicionales se toman para mejorar la competitividad del exportador en
el mercado. Esto se logra igualando las ofertas competitivas, satisfaciendo las preferencias del cliente y cumpliendo las demandas de los sistemas de distribución locales.
La decisión de la adaptación también se deberá evaluar en función del tiempo y de
la participación en el mercado. Mientras más aprendan los exportadores acerca de las
características del mercado local, más capaces serán de establecer similitudes y, como
resultado, de estandarizar su enfoque de marketing, en especial entre mercados similares. Este punto de vista del mercado les dará legitimidad ante los representantes locales
para desarrollar una comprensión común del grado de la estandarización frente a la
adaptación.9
360
PARTE TRES • La mezcla de marketing global
FIGURA 11.2 Factores que afectan las decisiones de adaptación del producto
Características regionales,
nacionales o locales
Regulaciones del gobierno
Barreras no arancelarias
Características, expectativas y
preferencias del cliente
Patrones de compra
Cultura
Posición económica de los usuarios
potenciales
Etapa del desarrollo económico
Ofertas competitivas
Clima y geografía
Características del producto
Consideraciones de la empresa
Componente del producto
Marca
Empaque
Forma o apariencia física (por
ejemplo, tamaño, estilo, color)
Función, atributos, características
Método de operación o de uso
Durabilidad o calidad
Servicio
País de origen
Rentabilidad
Oportunidad de mercado (potencial
de mercado, ajuste productomercado)
Costo de adaptación
Políticas (por ejemplo, aspectos
comunes, consistencia)
Organización
Recursos
Decisión para
modificar el producto
FUENTE: Reproducida con autorización de The Conference Board, Inc. Adaptación de productos para su exportación por
Virginia Vario © 1983, The Conference Board, Inc.
EL ENTORNO DEL MERCADO
Regulaciones del gobierno
A menudo las regulaciones del gobierno presentan los requerimientos más estrictos.
Algunos de los requerimientos pueden no servir a ningún propósito como no sea el
político (protección de la industria nacional o respuesta a las presiones políticas, por
ejemplo). Debido a la soberanía de las naciones, las empresas necesitan acatar las leyes,
pero pueden inluir en la situación mediante el cabildeo, directamente o a través de sus
asociaciones de la industria, para abordar el problema que se planteará durante las
negociaciones comerciales. Las regulaciones del gobierno pueden ser claras, pero las empresas necesitan estar siempre atentas a los cambios y las excepciones.
Suecia fue el primer país del mundo en promulgar una legislación contra la mayoría
de los atomizadores de aerosol bajo el argumento de que pueden dañar la atmósfera. La
prohibición cubre a miles de ijadores de cabello, desodorantes, aromatizantes, insecticidas, pinturas, ceras y una variedad de productos con rociadores que usan gas freón
como propulsor. No aplica a ciertos rociadores médicos, en especial los que utilizan
las personas que padecen asma. El Protocolo de Montreal, un tratado internacional
que prohíbe los aerosoles, ya ha sido ratiicado por 196 países.10 De hecho, a menudo
ciertos mercados como Suecia y California sirven como precursores de los cambios por
venir en mercados más grandes y, por consiguiente, las empresas los deben monitorear.
No obstante que la integración económica reduce la regulación gubernamental
discriminatoria, pueden permanecer algunas restricciones ambientales nacionales. Por
ejemplo, una resolución del Tribunal de Justicia Europeo deja en pie las leyes danesas
que requieren envases retornables para todas las cervezas y las bebidas no alcohólicas.
Estas leyes restringen seriamente a las cerveceras extranjeras, cuyo volumen de negocios
no es lo suicientemente grande como para justiicar el sistema de logística necesario
para manejar los retornables. En las Islas Fiji se consumen alrededor de 50 millones de
envases de cerveza por año; muy pocos de esos envases se reciclan y millones se descartan en forma inapropiada. Los costos incurridos por los productores y los importadores
en el reciclaje de sus envases se pagarán a través de un fondo revolvente gestionado por
una agencia administradora del Departamento del Ambiente de Fiji.11
Probablemente las regulaciones gubernamentales son el factor más importante en
la adaptación del producto y, debido al papeleo burocrático, a menudo es el factor más
CAPÍTULO 17 • Liderazgo, responsabilidad social corporativa y sustentabilidad
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
Al concluir el estudio de este capítulo, usted podrá:
• Entender el rol clave que deben desempeñar los
líderes de marketing al abordar las necesidades
y los requerimientos variables y en evolución de
los grupos en los mercados globales.
• Considerar la responsabilidad de las empresas
internacionales ante la sociedad.
• Explorar la responsabilidad ambiental de las empresas.
• Examinar la forma en que el marketing internacional puede contrarrestar los efectos de los errores pasados para un mejor futuro.
EL MERCADO INTERNACIONAL
Bonos bancarios y finanzas aristotélicas
Muchas personas no comprenden la cultura de la comunidad financiera, que suele recibir bonos anuales
por grandes sumas (vea la figura 17.1). Existe un descontento generalizado por las estructuras de compensación corporativas, en especial después de que muchos de los principales bancos fueron rescatados de la
crisis por el gobierno. Numerosos ciudadanos de países desarrollados criticaron la estrategia del rescate financiero. Algunos pidieron acciones punitivas en contra de los ejecutivos de la industria financiera y una
mayor regulación sobre los bancos. Otros pidieron restricciones o impuestos sobre los bonos en un tiempo
en el que tantas personas sufrían por falta de empleo o
salarios congelados.
En enero de 2012, Mervyn King, director del Banco
de Inglaterra, abordó así al Parlamento Británico acerca del tema de las excesivas recompensas en la industria financiera:
Hemos pasado por una crisis sin precedentes cuyo
efecto principal es la contracción de los estándares
reales de vida. Evidentemente, quienes han enfrentado a esa contracción son las personas que
no fueron responsables de la crisis. Pienso que la
reputación de las instituciones bancarias se verá
afectada si sus altos directivos se recompensan a
sí mismos con las cuantiosas sumas a las que están acostumbrados, en particular en un periodo en
el que el desempeño de los bancos en términos
575
17
Liderazgo,
responsabilidad
social corporativa
y sustentabilidad
17.1
de los precios de sus acciones ha sido menos que
óptimo.
Inmediatamente después del colapso financiero en
2009, el ministro de finanzas del Reino Unido, Alistair
Darling, impuso un “súper impuesto” de 50% a los bonos de los banqueros en respuesta al descontento del
público. A su vez, este impuesto molestó a los banqueros, quienes vieron en él una medida populista e injusta para complacer a la opinión pública. El gobierno del
Primer Ministro David Cameron no ha renovado ese
impuesto. Los críticos del súper impuesto afirman que
dañó el atractivo de la ciudad como centro financiero.
En un entorno global, los banqueros y los bancos considerarán centros alternos como Hong Kong, Singapur,
Ginebra o incluso Dublín. Dada la actual movilidad tanto de industrias como de empleados, los bancos que
están convencidos de su rectitud pueden reaccionar
negativamente transfiriendo unidades centrales a ubicaciones más amigables con las empresas.
Sin embargo, las empresas deben recordar que
son sólo parte de la sociedad. Sus acciones deben
reflejar los intereses a largo plazo de sus empresas
dentro del contexto general de la sociedad. Los educadores de negocios sin un énfasis en ese contexto y
proporcionalidad deben revisar las deficiencias en su
enseñanza. A su vez, los legisladores y el gobierno necesitan reconocer que sus acciones pueden desencadenar una respuesta corporativa. Eliminar una ventaja
comparativa y a grupos exitosos sin un reemplazo productivo es una estrategia riesgosa.
575
576
PARTE CUATRO • Liderazgo en el marketing global
FIGURA 17.1 Bonos de la banca de inversión
Bonos promedio para el personal responsable de administrar
y asumir riesgos, Reino Unido, 2010
Goldman Sachs Group
Holdings (RU), staff 95
£4.0 m
JP Morgan, staff 82
£2.6 m
Barclays, staff 231
£2.4 m
Merrill Lynch R.U.
Holdings, staff 94
£2.3 m
Nomura, staff 65
£2.1 m
Citigroup, staff 95
£2.0 m
RBS, staff 323
£1.1 m
HSBC, staff 280
£1.0 m
Salario promedio en el R.U.
£25 900
0
1
2
3
4
5
FUENTE: Jill Treanor, “Eight City Banks in 1.8m Pound Pay Spree”, Guardian, 22 de enero de 2012, Copyright Guardian News & Media
Ltd. 2012. Reimpreso con autorización.
En 2011, Martin Sandbu señaló en el Financial Times que los hombres de negocios, y los banqueros en
particular,
harían bien en leer a los grandes filósofos morales,
con el valor de seguir su pensamiento a donde los
llevara. Los banqueros, cuya curiosidad iguala a su
codicia, podría, por ejemplo, ponderar el punto de
vista de Aristóteles de que las virtudes de una profesión son lo que satisface su propósito social. Eso
podría exhortarlos a reflexionar en cómo forjar una
nueva ética para la banca de inversión en términos
similares a las profesiones médicas y legales.
Sandbu continuó y sugirió que la sociedad podría beneficiarse de más “filósofos-ejecutivos”, y que leer los
trabajos de Aristóteles “puede ser una de las mejores
inversiones que puede hacer cualquiera”.
En una carta en respuesta al artículo del señor
Sandbu, también publicada en el Financial Times, el
profesor Charles Skuba de la Universidad de Georgetown estuvo de acuerdo con Sandbu, y escribió
en Georgetown educamos a muchos futuros ejecutivos y banqueros. Les requerimos estudiar a
Aristóteles y a otros filósofos antes de abordar las
finanzas y otras disciplinas de negocios. Buscamos
la reflexión acerca de lo que constituye la virtud
y exploramos el propósito social de una empresa
para dotar a nuestros estudiantes de una base de
conocimiento que esperamos que los convierta en
líderes de negocios y sociales.
Skuba recalcó que
Aristóteles distingue entre la virtud intelectual y la
virtud moral, y atribuye la primera al resultado de
la enseñanza y la segunda al hábito. Los mejores
bancos y empresas trabajan para desarrollar hábitos que sean socialmente responsables. Como
parte de la “investigación filosófica”, el señor Sandbu defiende que los banqueros se beneficiarán al
acoplar una cultura que valore la virtud moral o la
responsabilidad social corporativa junto con hacer
dinero y administrar el riesgo.
FUENTES: Michael R. Czinkota y Charles J. Skuba, “Government May
Put the Financial Industry at Risk”, Roll Call, 1 de febrero de 2010; Martin Sandbu, “Why Aristotle is the Banker’s Best Friend”, Financial Times, 13 de enero de 2011; Charles J. Skuba, “Best Banks and Businesses Work at Good Habits”, carta a Financial Times, 18 de enero de 2011,
y Jill Treanor, “Eight City Banks in 1.8m Pound Pay Spree”, Guardian,
22 de enero de 2012.
El marketing internacional nunca ha sido más importante ni más poderoso. Como
se ha indicado en el capítulo 1, el comercio mundial se ha incrementado en forma
exponencial desde hace varias décadas. La rápida expansión de la globalización ha
estado orientada por la inclusión de miles de millones de nuevos clientes y nuevos
competidores en el mercado mundial de países como China, India y los que pertene-
CAPÍTULO 17 • Liderazgo, responsabilidad social corporativa y sustentabilidad
577
cieron a la Unión Soviética, junto con mejoras revolucionarias en comunicaciones y
transportes, además de una mayor liberalización económica. El notable crecimiento
en el ingreso disponible en los mercados emergentes y el acceso a una amplia gama
de canales de medios hacen más fácil allegarse los muchos beneficios que las empresas internacionales ofrecen para mejorar la calidad de vida.
Pero también hay temores y desafíos que emanan de nuestra especialidad y
sus actividades. Al igual que Jano, el dios romano que tenía dos rostros y ha llegado
a personificar la noción de la contradicción para los pensadores modernos, el marketing internacional lleva el bien y el mal al mercado global.1 La explotación de los
trabajadores de las fábricas por parte de las empresas globales de ropa y calzado
deportivos en las décadas anteriores, o por parte de marcas de electrónica y computadoras en forma más reciente, ejemplifica las consecuencias negativas de la globalización. Mientras haya operaciones y dimensiones de administración que también
estén involucradas en el fenómeno, este impacto negativo será principalmente un
tema de marketing, ya que esta disciplina interactúa muy de cerca con los clientes y
los proveedores. Las acciones no éticas e inapropiadas generan muchos problemas,
como publicidad negativa para las marcas.
El rol de los negocios y las empresas globales en las crisis financieras que comenzaron en 2008 ha llevado al descontento público y a un mayor escrutinio por parte
de la sociedad, en particular los que tuvieron mayores dificultades, como se muestra
en la sección El mercado internacional 17.1. No todos los mercados experimentaron
contratiempos económicos serios, pero algunos de los países más pobres del mundo
se vieron profundamente afectados. En su “Nota acerca de la reforma financiera” de
octubre de 2011, el Consejo Pontificio para la Justicia y la Paz del Vaticano señaló:
Los costos son extremadamente onerosos para millones en los países desarrollados, pero
también, y sobre todo, para miles de millones en los países en desarrollo. En los países
y áreas donde aún faltan los bienes más elementales, como salud, alimentos y cobijo,
más de mil millones de personas se ven forzadas a sobrevivir con un ingreso promedio
de menos de un dólar al día. El bienestar económico global, tradicionalmente medido por
el ingreso nacional y por los niveles de capacidades, creció durante la segunda mitad del
siglo XX a un grado y con una velocidad nunca experimentados en la historia de la humanidad. Pero las inequidades dentro y entre diversos países también han crecido en forma
significativa. Mientras algunos de los países y zonas económicas más industrializadas y
desarrolladas han visto crecer su ingreso, de hecho, otros países han sido excluidos del
mejoramiento general de la economía y su situación incluso ha empeorado.2
LIDERAZGO
Con un mayor poder vienen mayores preocupaciones y responsabilidad; nobleza obliga. Las empresas internacionales desempeñan un rol de líderes en las sociedades y en
las vidas de las personas en todo el mundo. Este liderazgo tiene implicaciones sociales
serias que requieren consideración. Si las empresas no responden, los gobiernos impondrán sus propias reglas.
Reconocer los desafíos y los dilemas de marketing
Jano no sólo era un dios contradictorio, sino un dios cuyo semblante los romanos ponían en las puertas y las rejas como símbolo de transición. En tiempos de transición,
hay muchos que recién se enfrentan al mercado e incluso al marketing. Los cambios
han hecho la vida más compleja para las empresas y sus clientes. Por ejemplo, algu-
578
PARTE CUATRO • Liderazgo en el marketing global
nos eslóganes que se dirigen rutinariamente a los mercados como una experiencia de
promoción de marketing, como “podría ganar un automóvil nuevo”, pueden ser interpretados de manera muy diferente por los recién llegados al mundo del marketing. Sus
altas expectativas pueden llevar a decepciones e incluso hostilidad. Como las empresas
son quienes introducen estas nuevas prácticas, es su responsabilidad evitar un daño.
Como el crecimiento económico en los mercados emergentes y en desarrollo permite que millones de personas asciendan a la clase media, trae grandiosas oportunidades
para que ellos experimenten y disfruten de una mejor calidad de vida con bienes y
servicios que les ayudan en muchas formas. No obstante, también los expone al desafío
de mayores aspiraciones con un ingreso limitado. De hecho, las brechas entre los ricos,
la clase media en surgimiento y los pobres presentan dilemas prácticos y éticos. Los
nuevos consumidores internacionales deben aprender a administrar sus aspiraciones al
tiempo en que experimentan atractivos emocionales de marketing para bienes y servicios que podrían no ser considerados prácticos o “adecuados para ellos”. Philip Kotler
ha planteado dos dimensiones del dilema de marketing para todo marketing: 1) ¿qué
sucede si el cliente quiere algo que no es bueno para él?, 2) ¿qué sucede si el bien o servicio, aunque sea bueno para el cliente, no es bueno para la sociedad u otros grupos?3
La forma en que los consumidores, las empresas y las sociedades administren ese
dilema en los mercados internacionales tendrá que resolverse para cada país y para
cada cultura.
A menudo las culturas no han sido suicientemente estudiadas o comprendidas
por los foráneos de reciente ingreso. Podría parecer que la sensibilidad a las diferencias
culturales debe ser la segunda naturaleza para las empresas y, por tanto, relejarse en
sus acciones. Sin embargo, como se mostró en el capítulo 3, las diferencias culturales
continúan siendo un desafío para las empresas y pueden afectar el mercado en forma
negativa. Muchas veces, ignorar las idiosincrasias locales es como introducir un virus
que puede tener efectos destructivos en una cultura, cuando no en la empresa.
Aunque es común que se diga que ahora nos entendemos mucho mejor que en el
pasado, la realidad es muy diferente. Por lo general, la homogeneidad entre las sociedades es sólo aparente. Puede haber varios líderes de industrias chinas que han estado
en Estados Unidos o Europa y han desarrollado una comprensión clara de las culturas
occidentales, pero representan una fracción muy pequeña de la población china. El
chino promedio puede entender tan poco acerca de Columbus, Ohio, como el residente
promedio del llamado “Buckeye State” acerca de Tianjin. La consecuencia de esa limitación es el peligro de malentendidos y hostilidad potencial.
Una clave de la dimensión de marketing occidental es el espíritu de competencia,
lo cual frecuentemente signiica que no hay piedad para los derrotados. Esto plantea
serias diicultades en relación con la pérdida de empleos e inseguridad acerca de las
propias capacidades para muchos empleados de empresas occidentales. No en todas
partes se respaldan, desean o aceptan los enfoques de este tipo. En algunas regiones, la
meta que se busca es que el ganador mejore las relaciones, fortalezca el sentimiento de
unidad y proporcione una causa para hacer un frente común. En muchas sociedades
se espera que uno no tome ventaja de una circunstancia, sino que haga lo que se debe
hacer en forma consensuada, en particular dada la importancia cultural de las relaciones a largo plazo. Ese contexto hace mucho menos aceptable practicar lo que hemos
llamado “marketing de efecto vampiro” en el cual la aerolínea u hotel o empresa de
comunicación establece precios “chupasangre” por bienes o servicios adicionales a su
cliente cautivo después de que se ha tomado la principal decisión de compra. Tal vez
las empresas pueden aprender lecciones valiosas de este contexto y en consecuencia
hacerse más valiosas para sus clientes.4
El marketing internacional y la orientación hacia la sociedad interactúan muy de
cerca. Por ejemplo, el individuo se considera el componente clave de la sociedad en Estados Unidos. Pero esa perspectiva no se adopta de manera uniforme en todo el mundo. En
las sociedades socialistas o tribales, es común que sea el grupo el que tenga preferencia
sobre el individuo y la familia sea la prioridad. En esos casos, sólo imagine cómo se pueden reinterpretar los diferentes énfasis en las decisiones inancieras en diversos entornos.
Lo que puede ser corrupción y soborno para algunos, a su vez puede ser una devoción
CAPÍTULO 17 • Liderazgo, responsabilidad social corporativa y sustentabilidad
579
ilial para otros. Con los lineamientos de la Ley Estadounidense sobre Prácticas Corruptas en el Extranjero y la nueva Ley Antisoborno del Reino Unido, más estricta todavía,
puede haber consecuencias para las empresas y los individuos que descuiden estas leyes.
Se dice que “la distancia hace que el corazón se encariñe más”. Pero en el marketing
internacional, la distancia también puede hacer más fácil evadir la responsabilidad. En
ocasiones, las empresas demuestran claramente su deseo de no saber qué pasa más allá
de las fronteras. Cuando las regulaciones del país anitrión son menos demandantes
que las del país de origen, algunas empresas venden productos que quizá no cumplan
con las expectativas razonables en términos de calidad o beneicio. A medida que los
países en desarrollo mejoran sus capacidades regulatorias y tienen mayores expectativas
sobre la responsabilidad de las empresas, las empresas irresponsables pueden encontrar
un rostro menos tolerante en los países anitriones. El presidente de una corporación
multinacional puede sentirse ajeno a los problemas locales, y debido a la evolución de
una empresa a través de fusiones y adquisiciones, puede ver las acciones como estrictamente de negocios. Sin embargo, los locales toman todas las acciones de la empresa
en forma muy personal. Cuando los funcionarios de los Juegos Olímpicos en Londres
eligieron a Dow Chemical como patrocinador de 2012, activistas indios protestaron vehementemente contra la empresa en nombre de los sobrevivientes del desastre químico
de Bhopal en 1984, ocasionado por un derrame en la planta propiedad de Union Carbide, que fue comprada por Dow en 1999.5 Sus heridos y enfermos aún están con ellos.
Podemos recurrir a Jano como símbolo de contradicciones y transiciones, pero no
podemos acudir a él como guía en moral, ética ni legalidad. Las empresas internacionales confrontarán dilemas y desafíos. Lo bien que busquen la conluencia del marketing
altamente efectivo, las prácticas éticas y la responsabilidad social, se verá relejado de
manera inevitable en la lealtad de los clientes y el juicio de los gobiernos anitriones.6
El rol creciente del gobierno
En la actualidad hay una transformación sustancial que se caracteriza por la respuesta
de los gobiernos a los fracasos y las debilidades en la economía global y el sistema
inanciero que disparó las crisis económicas en 2008. En las economías desarrolladas,
el enojo y la frustración del público tras la crisis llevó a intervenciones masivas del
gobierno para evitar un colapso sistémico, estabilizar los mercados inancieros y revigorizar la actividad económica. Las presiones políticas para corregir los desequilibrios
monetarios y comerciales también han aumentado en muchos países. La política y los
esfuerzos regulatorios creados para reformar el sistema y corregir los errores y abusos
que ocasionaron la crisis tendrán importantes implicaciones para el sector privado en
los años por venir.
Los gobiernos han intensiicado la regulación de instrumentos inancieros complejos y han requerido una mayor seguridad para los bancos. Ahora hay limitaciones sobre
el tamaño de los bancos y el grado de sus actividades. El control gubernamental general
sobre los mercados inancieros continúa su crecimiento en la Unión Europea y Estados
Unidos. Por ejemplo, la Agencia Estadounidense de Protección Financiera al Consumidor fue creada por la Ley Dodd-Frank de Protección al Consumidor y Reforma de Wall
Street y entró en acción en 2011 para evitar y corregir abusos por parte de compañías
de tarjetas de crédito e hipotecas y otros productos inancieros.7
Irónicamente, aunque la crisis inanciera y económica ocasionó una pérdida de
conianza en el capitalismo estadounidense, también puede haber funcionado para demostrar la resiliencia y la fortaleza subyacente de la economía de mercado. Asimismo,
reveló la importancia de los mercados emergentes y mostró el grado de interconexión
entre los mercados a nivel mundial. Los mercados emergentes y los países en desarrollo
tienen una mayor voz en el sistema económico global. Esto signiica que deben esperar
que el sistema esté funcionando para proteger sus intereses y no sólo los de las economías desarrolladas. La brecha entre los países ricos y pobres, además del potencial de
que los países en desarrollo cierren esa brecha, desempeñará un rol más importante al
avanzar en la etapa económica global.
Los líderes de las naciones del G20 se han comprometido a trabajar juntos para
hacer crecer la economía global, evitar el proteccionismo y fortalecer los sistemas y
580
PARTE CUATRO • Liderazgo en el marketing global
las instituciones internacionales. Prometieron evitar los errores cometidos durante la
Gran Depresión de la década de 1930, cuando la legislación proteccionista en Estados
Unidos llevó a acciones similares por parte de otros países y escaló las sanciones comerciales. Los países del G20 tienen la intención de enfocarse en el sector privado. En
la Cumbre de Líderes del G20 en Cannes, Francia, en noviembre de 2011, los líderes
se comprometieron en especíico a trabajar juntos para reformar el sector inanciero
y mejorar la integridad del mercado. Según prometieron, “no permitiremos el retorno
de las conductas previas a la crisis en el sector inanciero y monitorearemos de manera
estricta la implementación de nuestros compromisos en relación con bancos, mercados
OTC (extraoiciales) y prácticas de compensación”.8
La mayor participación gubernamental también se manifestará en los esfuerzos
para atacar el cambio climático, reducir el consumo de energía, el daño ambiental, la
pobreza y la desnutrición, y fortalecer la seguridad alimenticia. Los líderes del G20 se
han comprometido en especíico a “mejorar los mercados de energía y a continuar la
lucha contra el cambio climático”.9 Las metas de desarrollo también están en la agenda
del G20, y el sector privado desempeñará un rol en esta área:
También estamos de acuerdo en que, al paso del tiempo, se necesitará encontrar nuevas fuentes de fondos para satisfacer las necesidades de desarrollo y el cambio climático. Analizamos
un conjunto de opciones para un inanciamiento innovador que resaltó el señor Bill Gates.
Algunos de nosotros hemos implementado o estamos preparados para explorar algunas de
estas opciones. Reconocemos las iniciativas en algunos de nuestros países para gravar el
sector inanciero con diversos ines, incluyendo un impuesto a las transacciones inancieras,
entre otras cosas, a in de respaldar el desarrollo.10
Siempre que surgen “nuevas fuentes de inanciamiento” en los círculos del gobierno, es probable que tengan un importante impacto en las empresas del sector inanciero
porque se reieren ya sea a mayores impuestos o a mayores expectativas de fondos
voluntarios. No se puede esperar que los gobiernos, por el bien de los ideales teóricos
del libre comercio y del liberalismo económico, se relajen y observen las desventajas y
los efectos perjudiciales que con frecuencia el capitalismo y el marketing internacional
llevan junto con sus beneicios. En cada país hay una profunda sospecha entre los muchos grupos de interés poderosos acerca de la economía de mercado. Lo más que se
puede esperar de los líderes y legisladores en las principales economías es que permitan
una orientación de mercado abierto sujeta a las necesidades de la política nacional. Esa
orientación de mercado abierto se mantendrá sólo si los gobiernos pueden proporcionar garantías razonables a sus propios ciudadanos y empresas de que la apertura se
aplica también en los mercados extranjeros. Por tanto, las prácticas comerciales injustas, como el subsidio gubernamental, el dumping y el enfoque industrial se examinarán
en forma más cercana, y es probable que la retribución por esas actividades sea rápida y
fuerte. Cuando se vea que las empresas violan las normas sociales a través de sus prácticas laborales y ambientales, es probable que enfrenten una fuerte reacción del gobierno
y penas más severas.
El gobierno ahora es un participante clave en el entorno de los negocios y el marketing internacional, mucho más que en las décadas pasadas, y es probable que permanezca de esa manera.
Confianza
El tamaño y el alcance de las corporaciones globales en el siglo xxi no tienen precedentes. Las corporaciones globales tienen un amplio alcance y un enorme poder económico. The Coca Cola Company vende productos de marca en más de 200 países.11 Procter
& Gamble, con operaciones en más de 80 países, estima que cuatro mil millones de
los siete mil millones de personas en el mundo compran cada año marcas de P&G en
180 países.12 Si se intentara igualar los ingresos anuales de las corporaciones globales
más grandes con el tamaño de las economías líderes en el mundo, muchas empresas
clasiicarían entre los principales poderes económicos. En la igura 17.2 se muestra un
análisis de la forma en que las empresas clasiicarían comparadas con las economías
líderes en el mundo al año 2010. Walmart Stores, con ingresos de aproximadamente
CAPÍTULO 17 • Liderazgo, responsabilidad social corporativa y sustentabilidad
581
FIGURA 17.2 El poder económico de las empresas globales, 2010
Posición
combinada Empresa/País
Ingresos (Revista Fortune 2010)/PIB
(Banco Mundial 2010) ambos en millones de dólares
1
Estados Unidos
2
China
14 582 400
3
Japón
5 497 813
4
Alemania
3 309 669
5
Francia
2 560 002
6
Reino Unido
2 246 079
7
Brasil
2 087 890
8
Italia
2 051 412
9
India
1 729 010
1 574 052
5 878 629
10
Canadá
23
Wal-Mart Stores
421 849
26
Royal Dutch Shell
378 152
31
Exxon Mobil
354 674
35
BP
308 928
38
Sinopec Group
273 422
39
China National Petroleum
240 192
44
State Grid
226 294
47
Toyota Motor
221 760
50
Japan Post Holdings
203 958
FUENTES: World Bank, “Gross Domestic Product 2010”, http://siteresources.worldbank.org/
DATASTATISTICS/Resources/GDP.pdf; y Fortune, “Global 500”, 2011, http://money.cnn.com/
magazines/fortune/global500/2011/full_list, consultado el 27 de enero de 2012. Análisis por Charles
J. Skuba y Joao Almeida, McDonough School of Business, Universidad de Georgetown.
422 000 millones de dólares en 2010, clasiicaría como la economía 23 del mundo, por
delante de países como Noruega y Venezuela. Royal Dutch Shell tendría la posición 26,
adelante de Austria, Arabia Saudita, Argentina y Sudáfrica. Exxon Mobil clasiicaría en
el lugar 31, por delante de Irán, Tailandia y Dinamarca. BP clasiicaría en la posición
35, por delante de Grecia. Este análisis revela que 45 empresas estarían listadas entre
las principales 100 economías del mundo.13
Con ese poder económico vienen mayores expectativas para un gobierno corporativo responsable y ético por parte de muchos grupos de interés. Las empresas no tienen
impunidad en la economía global. El sistema capitalista y las corporaciones que crea
existen por la voluntad de las sociedades y países en los que operan. La tolerancia de
estas naciones para permitir las libertades del capitalismo de mercado siempre está
sujeta a su conianza de que un buen negocio lleva buenos beneicios a las sociedades.
Los negocios no disfrutan de una carta blanca en ningún momento, y menos todavía
cuando las sociedades maniiestan su escepticismo ante la coniabilidad de las empresas
para desempeñarse en beneicio de la mayoría. En un editorial en octubre de 2011, el
Financial Times defendió que “para preservar el modelo capitalista, es urgente que se
reforme, ya que sin el respaldo del público, no prosperará”.14
La conianza del público en las empresas puede ser vista como una medición que
corresponde a la disposición de las sociedades a permitir que las empresas internacionales tengan una mayor lexibilidad para hacer negocios. Desde el año 2000, la irma
de relaciones públicas Edelman ha estado realizando una encuesta global de conianza
del público hacia el gobierno, las empresas y otras instituciones (vea Edelman Trust Barometer©, vea http://trust.edelman.com).15 Al observar los resultados de esa encuesta
desde su concepción, se puede concluir que la conianza en las empresas por lo general
es más fuerte cuando un mayor número de personas se percata de los beneicios de las
PARTE CUATRO • Liderazgo en el marketing global
582
empresas. El nivel de conianza en las empresas en las economías desarrolladas se vio
afectado por las interrupciones económicas ocasionadas por la crisis inanciera y la recesión. La conianza en las empresas en las economías desarrolladas llegó al punto más
bajo en la etapa más severa de la crisis, a principios de 2009, con menos de 40% de los
Públicos Informados en Estados Unidos, Alemania y Francia, lo que indica que coniaban en que las empresas “harían lo correcto”.16 En 2011 y 2012, los niveles generales
de conianza permanecieron bajos y Edelman reportó, “aún hay una enorme brecha de
conianza para las empresas”. Aunque la conianza en las empresas repuntó desde el
nivel más bajo en 2009, como se muestra en la igura 17.3, la conianza en el gobierno
cayó en forma dramática en muchos países a partir de ese momento. Las frustraciones del público, que resultaron de la crisis continua de la moneda europea, las tasas
anémicas de crecimiento económico en las economías desarrolladas, las abrumadoras
deudas de los gobiernos y la incapacidad de los líderes políticos de trabajar juntos en
forma eicaz para resolver problemas en Estados Unidos, dañaron la credibilidad de los
gobiernos. En 2011-2012, la conianza en que los líderes gubernamentales dijeran la
verdad fue la más baja en Europa, en especial en Italia, donde los escándalos públicos,
las crecientes preocupaciones por las deudas y la necesidad de medidas de austeridad
llevó a la renuncia del Primer Ministro Silvio Berlusconi.17
Los problemas que confrontan al mundo son complejos e intimidantes. La ansiedad
por estos temas aumenta cuando hay una carencia de optimismo y ninguna dirección
clara acerca de cómo resolverlos. Así que los resultados de Edelman acerca de la falta
de conianza en el gobierno son lógicos. Aunque la conianza general en las empresas
había permanecido constante desde 2011-2012 en los países desarrollados, como se
muestra en la igura 17.4, la conianza en las empresas permaneció mucho más fuerte
FIGURA 17.3 Confianza en la veracidad de los líderes
¿Cuánto confía en que los líderes le dirán la verdad, sin importar lo compleja o impopular que sea?
Porcentaje que no confía en que digan la verdad
80%
73%
70%
69%
69%
66%
66%
65%
60%
60%
46%
40%
30%
53%
51%
50%
48%
50%
51%
50%
47%
44%
46%
46%
46%
43% 43%
42%
40%
36%
38%
34%
36%
41% 40%
36%
34%
27%
34%
30%
28%
26%
23%
29%
24%
24%
21%
20%
17% 17%
15%
14%
14%
13%
11%
10% 10%
10%
9%
5%
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0%
Líderes de negocios
FUENTE: Edelman Trust Barometer © 2012 Annual Global Study.
Líderes gubernamentales
CAPÍTULO 17 • Liderazgo, responsabilidad social corporativa y sustentabilidad
583
FIGURA 17.4 Confianza en las empresas
¿Cuánto confía en que las empresas hacen lo correcto?
90%
80%
70%
60%
1Confianza
2Confianza
global 71%
61%
Confianza constante
80%
70% 69%
67% 66%
64%
78%
2Confianza
81%
77%
74%
50%
57%
54%
54%
52%
50%
46%
46%
44%
41% 41%
50%
40%
65%
63%
62%
67%
46%
43%
44%
47%
52%
48%
53%
47%
46%
38%
31%
30%
66%
63%
57%
53%
56%
56%
53%
81%
78%
34%
32%
28%
20%
10%
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Global
2011
Países
2012
2011
2012
FUENTE: Edelman Trust Barometer © Annual Global Study.
en los mercados emergentes. Con promesas de una mayor prosperidad, más tangible
y con menos exposición a los problemas económicos, la conianza en las empresas fue
particularmente fuerte en China, India, Indonesia, Emiratos Árabes Unidos, Singapur,
Brasil, México y Malasia. En general, Edelman advierte que aunque la conianza en los
líderes de negocios supera la conianza en los funcionarios del gobierno,
los líderes de negocios no deben alegrarse por la ineptitud del gobierno, en especial porque
la conianza en las dos instituciones tiende a moverse en sincronía. Aún hay una enorme brecha de conianza para las empresas, como lo demuestra la mitad de los Públicos Informados
encuestados al decir que el gobierno no regula lo suiciente a las empresas. Pero lo que la
mayoría de los interesados desean del gobierno (protección al consumidor y una regulación
que asegure un comportamiento corporativo responsable) son acciones que las empresas
pueden realizar por sí mismas.18
La conianza tiene implicaciones directas para las empresas internacionales. Los
consumidores en todo el mundo tienen mucha conianza en las empresas de tecnología,
así como en las empresas en las industrias automotriz, de alimentos y bebidas, productos de consumo empacados y telecomunicaciones, como ilustran los resultados en
la igura 17.5. Las empresas se percatarán al instante de dónde pueden ejercer un rol
de liderazgo. Numerosos consumidores sienten que las empresas no prestan suiciente
atención a sus intereses o preocupaciones. Edelman recomienda que escuchar la retroalimentación de los clientes y colocarlos por delante de las utilidades es vital para construir la conianza futura. Un enfoque centrado en el cliente es casi una religión para las
mejores empresas internacionales.19 Las industrias que reciben mayor conianza tienden
a ser más orientadas al marketing que los bancos y las empresas de servicios inancieros,
que clasiican al inal de la lista. Tal vez la industria de los servicios inancieros debería
aprender de otras empresas acerca de la importancia de las comunicaciones con los
clientes. Un estudio de Advertising Age de las 100 principales empresas globales por
gasto medido en medios revela que la empresa de servicios inancieros con más alto
ranking es ING Group, que está clasiicada en el lugar 77. ING, Visa, MasterCard y
Citigroup son las únicas irmas de servicios inancieros clasiicadas entre las primeras
100 empresas globales.20
En tiempos económicos graves, los mercadólogos
internacionales son agentes fundamentales del
cambio social, son quienes proporcionan una visión
y el conocimiento que ayudan a la sociedad a comprender las compensaciones y consecuencias de las
acciones y de este modo tomar buenas decisiones.
El ámbito de los negocios es visto con expectación
Características principales
Realismo contemporáneo. Cada capítulo ofrece ejemplos de situaciones de negocios reales en los recuadros denominados El mercado internacional. Otra
nueva sección al final de cada capítulo es Desafío, la
cual detalla los temas complejos y formula preguntas
para discusión. Estas secciones le permitirán a usted
desarrollar una apreciación y un entendimiento de la
relación entre la teoría y la práctica en temas como el
ambiente y la sustentabilidad, y le ayudan a asimilar
el contenido que se presenta.
Énfasis en la investigación. Se ha llevado a cabo un
esfuerzo especial para brindar información sobre la
investigación actual y los datos de todo el mundo. Las
notas de capítulo se complementan con las listas correspondientes de lecturas recomendadas que incorporan los más recientes resultados de investigación.
Enfoque en Internet. Internet afecta a todo el mar-
keting internacional. En el libro se destaca cómo ha
cambiado la forma de llegar a los clientes y proveedo-
por las naciones y sus gobiernos, que frenéticamente
buscan formas para que sus economías emerjan de
las condiciones de crecimiento lento. El marketing
internacional es cada vez más una opción clave que
puede ofrecer grandes avances en la actividad económica.
res gracias a la nueva tecnología. Se explica la mayor
capacidad de las empresas para posicionarse a nivel
internacional en competencia con otros actores más
grandes. Se proporcionan ideas sobre el proceso de
investigación de mercados electrónica y los detalles
actuales de cómo las empresas enfrentan las nuevas
realidades del mercado.
Geografía. Esta edición contiene varios mapas que
cubren las características sociales, económicas y políticas del mundo. Además, algunos capítulos tienen mapas diseñados especialmente para el libro, los cuales
integran los materiales estudiados en él y reflejan una
perspectiva verdaderamente global.
Casos. Después de cada parte del libro se incluyen
varios casos. La mayoría de ellos son nuevos o están actualizados especialmente para esta edición, y
presentan situaciones de negocios reales y cubren
las condiciones del marketing internacional de todo
el mundo. Los casos están dirigidos a las actividades
actuales o anteriores de las empresas y abarcan un
amplio horizonte geográfico.
IS B N - 13: 978- 607481948-9
IS B N - 10: 607481948- 3
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