lOMoAR cPSD| 31509046
Bài tập nhóm Hofstede
Quản trị đa văn hóa (Đại học Kinh tế Quốc dân)
Studocu is not sponsored or endorsed by any college or university
Downloaded by Thu Hà Nguy?n Th? (hanguyenthi0808@gmail.com)
lOMoAR cPSD| 31509046
Phần 1:
1. Giới thiệu về Hofstede
Gerard Hendrik ( Geert ) Hofstede (02/10/1928 - 12/02/2020) là nhà nhân
chủng học người Hà Lan, nhân viên của Ai bi em IBM, và Giáo sư danh dự về Nhân
học tổ chức và Quản lý quốc tế tại Đại học Maastricht ở Hà Lan, nổi tiếng với nghiên
cứu tiên phong về các nhóm và tổ chức đa văn hóa .
Các bài báo của Geert Hofstede đã được xuất bản trên những tạp chí khoa học
xã hội và quản trị trên khắp thế giới. Ông được quốc tế công nhận vì đã phát triển mô
hình thực nghiệm đầu tiên về “các chiều” của văn hóa quốc gia, từ đó thiết lập một mô
hình mới để tính đến các yếu tố văn hóa trong kinh tế, truyền thông và hợp tác quốc
tế. Sau đó, ông cũng phát triển một mô hình cho các nền văn hóa tổ chức.
Với nhiều hoạt động học thuật và văn hóa đa dạng của mình ở nhiều quốc gia
khác nhau, Hofstede có thể được coi là một trong những đại diện hàng đầu của lĩnh
vực nghiên cứu liên văn hóa. Kết quả nghiên cứu và những lý thuyết của ông được sử
dụng trên toàn thế giới trong cả nghiên cứu tâm lý học và quản trị.
2. Lý thuyết 6 chiều văn hóa của Hofstede
Trong vòng 6 năm, từ 1967 đến 1973, Hofstede đã tiến hành một cuộc khảo sát
quy mô lớn trên 117,000 nhân viên IBM. Có thể nói, tại thời điểm đó, Hofstede sở
hữu cơ sở dữ liệu xuyên quốc gia rộng nhất. Kết quả từ cuộc nghiên cứu ban đầu này
đã giúp Hofstede phân loại những điểm khác biệt trong các nền văn hóa khác nhau
theo 4 khía cạnh: Chỉ số khoảng cách quyền lực (Power distance index - PDI), Chủ
nghĩa cá nhân và chủ nghĩa tập thể (Individualism vs collectivism - IDV), Tâm lý né
tránh sự bất định (Uncertainty avoidance - UAI), và Nam tính vs. nữ tính (Masculinity
vs femininity- MAS). Những năm sau đó, các nghiên cứu của Michael Harris Bond và
Michael Minkov đã giúp bổ sung thêm 2 khía cạnh mới: Định hướng dài hạn vs. định
hướng ngắn hạn (Long-term orientation vs short-term orientation - TLO) và Tự thỏa
mãn vs. tự kiềm chế (Indulgence vs restraint - IND).
Lý thuyết chiều văn hóa của Hofstede là một khuôn khổ cho giao tiếp giữa các
nền văn hóa. Lý thuyết này được sử dụng rộng rãi trong một số lĩnh vực đa văn hóa
như giao tiếp đa văn hóa, quản lý quốc tế và tâm lý học đa văn hóa. Các chuẩn mực
Downloaded by Thu Hà Nguy?n Th? (hanguyenthi0808@gmail.com)
lOMoAR cPSD| 31509046
văn hóa có tác động đáng kể đến các mối quan hệ giữa các cá nhân trong công việc.
Khuôn khổ được cung cấp bởi lý thuyết này giúp tìm ra các cách thức kinh doanh trên
các nền văn hóa khác nhau và đánh giá tác động của chúng đối với môi trường kinh
doanh.
Phần 2:
1. Khoảng cách quyền lực
1.1 Lý thuyết
Chỉ số khoảng cách quyền lực (PDI) là một chỉ số đo lường sự phân phối quyền
lực và của cải giữa các cá nhân trong một doanh nghiệp, một nền văn hóa hoặc một
quốc gia.
Chỉ số khoảng cách quyền lực cung cấp bằng chứng về mức độ mà công dân
thông thường, hoặc cấp dưới, sẽ tuân thủ theo ý kiến của người có quyền thế. Chỉ số
khoảng cách quyền lực thấp hơn ở các quốc gia và tổ chức nơi những người có thẩm
quyền làm việc chặt chẽ với cấp dưới; chỉ số khoảng cách quyền lực cao hơn ở những
nơi có hệ thống phân cấp quyền hành mạnh hơn.
Chỉ số khoảng cách quyền lực cao chỉ ra rằng hệ thống phân cấp của tổ chức/
doanh nghiệp/ xã hội được xác định rõ ràng và tồn tại vững chắc. Chỉ số thấp đại diện
cho một hệ thống ít cứng nhắc hơn; các thành viên trong nhóm hoặc trong xã hội có
thể thách thức thẩm quyền của cấp trên hoặc sẵn sàng tương tác với cấp trên để đưa ra
quyết định. Mọi người có thể thấy kĩ hơn ở trên slide chúng mình đã so sánh giữa
Khoảng cách quyền lực cao
Khoảng cách quyền lực thấp
Các thành viên chấp nhận khoảng cách
quyền lực như một phần của trật tự xã
hội, nó quyết định điều gì là đúng và sai.
Quyền lực chỉ được sử dụng khi cần thiết
Các thành viên quyền lực hơn của xã hội
nhận thức cấp dưới của họ là không bình
đẳng.
Mọi người đều bình đẳng, họ coi những
bất bình đẳng trong xã hội là lỗi thời
Cấp dưới sợ những thành viên quyền lực
hơn
Hợp tác cần dựa trên nguyên tắc đoàn
kết.
Downloaded by Thu Hà Nguy?n Th? (hanguyenthi0808@gmail.com)
lOMoAR cPSD| 31509046
Không có nhiều sự tin tưởng giữa đồng
nghiệp với nhau
Cấp dưới được coi là những đồng nghiệp
lớn tuổi, nhiều kinh nghiệm hơn
Đa số mọi người phụ thuộc vào người
khác.
Đồng nghiệp có xu hướng tin tưởng lẫn
nhau.
Cấp dưới bị đổ lỗi cho những sai lầm.
Hệ thống bị đổ lỗi cho những sai lầm
Có một cuộc xung đột mạnh mẽ giữa các
thành viên mạnh và các thành viên yếu
Mọi người đều có quyền bình đẳng
Các bất bình đẳng xã hội được chấp
Các thành viên mạnh và yếu cùng tồn tại
nhận; mọi người có vị trí cao hay thấp
hài hòa
trong trật tự xã hội và được pháp luật bảo
vệ
1.2 TQ Chỉ số Pi di ai
Trung Quốc thuộc về nền văn hóa có khoảng cách quyền lực cao với chỉ số PDI
ở mức 80, tức là sự bất bình đẳng giữa mọi người có thể chấp nhận được. Mối quan hệ
cấp dưới - cấp trên có xu hướng phân cực và không có khả năng phòng thủ trước sự
lạm quyền của cấp trên.
Trong văn hóa Trung Quốc, cấp bậc là vô cùng quan trọng trong mối quan hệ
kinh doanh và bạn phải giữ được sự khác biệt về cấp bậc trong khi giao tiếp. Ví dụ,
khi bạn đến một nơi tập trung các đối tác kinh doanh Trung Quốc, bạn phải tìm một
người nào đó có cấp bậc cao hơn và chào họ trước. Ngoài ra, khi bữa ăn đã sẵn sàng,
bạn không thể bắt đầu ăn trước khi người có cấp bậc cao nhất bắt đầu.
Trong giới kinh doanh Trung Quốc, mọi thành viên trong các công ty Trung
Quốc sẵn sàng tuân theo các quy định văn phòng và hướng dẫn làm việc do người
quản lý đưa ra. Nhân viên không muốn thách thức nhân viên cấp cao hơn hoặc người
giám sát của họ và chỉ muốn tuân theo các quyết định hoặc mệnh lệnh của cấp trên.
Như vậy, thứ tự cấp bậc được cố định và người lao động Trung Quốc luôn tuân theo
hệ thống cấp bậc nghề nghiệp. Trong văn hóa kinh doanh ở Trung Quốc, “sếp luôn
đúng”. Tư tưởng này chịu sự ảnh hưởng sâu sắc từ Khổng Tử. Khổng Tử từ khoảng
năm 500 trước Công nguyên đã là một giáo viên đồng thời là triết gia, nhà chính trị
gia vĩ đại của Trung Quốc, nhưng cho đến hiện tại, tầm ảnh hưởng của ông vẫn còn
Downloaded by Thu Hà Nguy?n Th? (hanguyenthi0808@gmail.com)
lOMoAR cPSD| 31509046
mạnh mẽ ở Trung Quốc. Ảnh hưởng của Khổng Tử trong văn hóa làm việc đó là sự
tôn trọng dành cho những người có thứ bậc cao trong một tổ chức. Đồng thời đối với
các thứ bậc thể hiện rõ thái độ chung.
Người Trung Quốc cho rằng "hệ thống cấp bậc truyền thống của Trung Quốc
đề cao việc ông chủ luôn luôn đúng". Điều này đồng nghĩa với việc khi làm việc ở
Trung Quốc những người dưới cấp bậc thường ngại ngùng hoặc né tránh việc đưa ra
quan điểm của mình đặc biệt khi quan điểm của mình có thể chống đối lại lãnh đạo
của họ. Khi những nhân viên Trung Quốc hiếm khi lên tiếng đưa ra quan điểm cá
nhân, các nhà quản lí nước ngoài cảm thấy khá bối rối. Văn hóa truyền thống Trung
Quốc cho rằng nhân viên chỉ cần làm theo định hướng nhiệm vụ mà sếp đưa ra, việc
đưa ra ý tưởng mới thậm chí khi phát hiện ra một vấn đề gì có sáng kiến tốt hơn đều
không cần thiết. Điều này có thể đã ăn sâu vào tiềm thức người Trung Quốc. Họ tin
rằng nếu lên tiếng họ sẽ bị kỷ luật thậm chí bị sa thải.
Trên thực tế, tư duy này đang dần bị thay đổi khi ngày càng nhiều công ty nước
ngoài hoạt động tại Trung Quốc, thế hệ trẻ Trung Quốc có cơ hội được tiếp xúc với
văn hóa quốc tế. Từ đó tư duy của họ đang ngày càng táo bạo hơn, họ sẵn sàng đưa ra
ý tưởng mới mẻ của mình.
K cần thêm đâu nnay là đủ rồi
Mai t xem nốt phần thực tế của ló là xong
1.3 Mỹ (40)
Với số điểm về khoảng cách quyền lực thấp PDI là 40, Người Mỹ cho
rằng quyền lực là yếu tố tự nhiên gắn với một vai trò, nhiệm vụ được hoàn
thành với hiệu quả cao. Có nghĩa là “Anh được kính trọng bởi anh làm việc
giỏi, được giao vị trí, nhiệm vụ cao hơn tôi.” Văn hóa Mỹ thể hiện những đặc
điểm như: Người Mỹ đặt tiền đề ở tính công bằng và sự tự do trong mọi khía
cạnh của cuộc sống và ngay cả trong hệ thống chính quyền.Trong các tổ chức,
hệ thống phân cấp của người Mỹ hướng đến sự thuận tiện, thông thường nhà
quản lý sẽ dựa vào tính chuyên môn hóa chuyên biệt của đội ngũ nhân viên,
Downloaded by Thu Hà Nguy?n Th? (hanguyenthi0808@gmail.com)
lOMoAR cPSD| 31509046
thông tin trong tổ chức được chia sẻ thường xuyên cho mọi cá nhân. Sự giao
tiếp, trao đổi thông tin giữa nhà quản lý và nhân viên không quá khắt khe,
không câu nệ tính trang trọng, diễn ra trực tiếp, không dè dặt. Tại nơi làm việc,
người Mỹ sẵn sàng bày tỏ thái độ và quan điểm một cách thẳng thắn cũng như
dùng cách nói ngắn gọn, trực tiếp nhất để người khác có thể hiểu ngay lập tức
mà không cần phải đoán già đoán non. Ví dụ, khi thảo luận về việc cải tiến môi
trường làm việc, người Mỹ sẽ không ngần ngại đề cập những yếu kém trong
thực tiễn quản lý và thẳng thắn đưa ra giải pháp nhằm cải thiện tình hình mà
không sợ làm mất lòng người quản lý. Cấp dưới mong muốn được đóng góp ý
kiến. Người Mỹ quen với việc kinh doanh hoặc tương tác với những người mà
họ không biết rõ nên họ không ngần ngại tiếp cận các đối tác tiềm năng của họ
để lấy hoặc tìm kiếm thông tin.Trong thế giới kinh doanh, nhân viên phải biết
tự đề cao bản thân và thể hiện năng lực của mình để được thăng tiến, được xã
hội cũng như cộng đồng thừa nhận. Mối quan hệ trong xã hội Mỹ khá lỏng lẻo,
các cá nhân tự chăm sóc bản thân, không ỷ lại vào người khác cũng như không
ỷ lại vào các thành viên khác trong gia đình. Biểu hiện trong gia đình, bất bình
đẳng giữa người với người được giảm tới mức tối đa, bố mẹ đối xử bình đẳng
với con cái và ngược lại.
Ai cũng có quyền được đối xử công bằng, tôn trọng như nhau trong
cuộc sống. Là quốc gia đa chủng tộc, quá trình di cư đã mang các giáo phái của
những tín đồ di dân đến vì thế mọi người đều có quyền tự do chọn lựa và thể
hiện tín ngưỡng, tôn giáo của mình trong cộng đồng. Trong bản tuyên ngôn
nhân quyền của Mỹ, Quốc hội công bố không đặt ra những quy định thu hẹp tự
do ngôn luận mà tự do ngôn luận. Kết quả là đảm bảo cho người dân Mỹ được
sống trong một xã hội công bằng, văn minh, hiện đại cùng với nhiều quyền tự
do khác nhau. Nó tác động đến khoảng cách phân quyền ở nước Mỹ với điểm
số thấp.
1.4 Italy
Italy với số điểm trung bình là 50, là một xã hội phân cấp biên giới.
Người Italy luôn ý thức về vị trí phân cấp của họ trong bất kỳ môi trường xã
Downloaded by Thu Hà Nguy?n Th? (hanguyenthi0808@gmail.com)
lOMoAR cPSD| 31509046
hội nào và hành động tương ứng. Tuy nhiên, nó phân cấp có sự khác nhau giữa
các vùng. Miền Bắc nước Ý có xu hướng thích bình đẳng hơn, khoảng cách
phân quyền nhỏ hơn so với miền Nam nước Ý. Thế hệ trẻ thường không thích
sự kiểm soát và giám sát. Thay vào đó, họ thích làm việc theo nhóm và có
phong cách quản lý cởi mở. Còn ở miền Nam nước Ý, khoảng cách phân quyền
PDI thường cao và hoàn toàn ngược lại với miền Bắc nước Ý.
Dễ hiểu bởi vì miền Nam nước Ý đã là một nền kinh tế chủ đạo là nông
nghiệp trong hàng thế kỷ. Trong hơn 150 năm qua nông nghiệp đã đánh mất vị
thế thống trị của nó đối với nền kinh tế: đầu tiên là Công nghiệp Cơ khí (cuộc
Cách mạng Công nghiệp được khởi xướng bởi người Anh), về sau là Công
nghiệp Dịch vụ. Miền Nam Ý bỏ lỡ cả hai cuộc cách mạng kinh tế này, tạo ra
các hệ quả. Tại miền Nam nước Ý chính quyền theo truyền thống quản lý yếu
kém, luật pháp không hiệu quả. Trong hàng thế hệ, sự đói nghèo cùng cực lẫn
sự thiếu linh động trong cơ cấu xã hội một cách có hệ thống đã ép hàng triệu
người miền Nam tài giỏi, thức thời, chấp nhận mạo hiểm rời khỏi đất nước, để
tìm đến Tân Thế giới (Mỹ). Trong những năm gần đây, việc di cư ra nước ngoài
đã giảm xuống, trong khi đó gia tăng sự di cư nội bộ từ khu vực miền Nam lên
vùng phía Bắc của đất nước. Những điều này tạo ra sự chảy máu chất xám ở
khu vực miền Nam. Thiếu tính linh động trong cơ cấu xã hội một cách có hệ
thống. Những người thuộc tầng lớp cầm quyền của miền Nam đã cố ý làm mọi
thứ để ngăn chặn những người thuộc tầng lớp trung lưu và thấp hơn hiện đại
hóa đất nước. Về lâu dài, điều đó đã phá hủy tầng lớp trung lưu của miền Nam,
để lại sự phân hóa ngày càng sâu sắc giữa các tầng lớp, tạo nên khoảng cách
phân quyền lớn.
https://trainghiemsong.vn/italy-so_sanh_bac_nam_y-van_hoa_y-nguoi_ymafia
/
Downloaded by Thu Hà Nguy?n Th? (hanguyenthi0808@gmail.com)
lOMoAR cPSD| 31509046
2. Chủ nghĩa cá nhân và chủ nghĩa tập thể (IDV)
2.1 Lý thuyết (Linh)
Chủ nghĩa cá nhân và chủ nghĩa tập thể (IDV) là một trong bốn chỉ số đầu tiên
được Hofstede tìm ra, nó mô tả mối quan hệ giữa cá nhân và tập thể phổ biến trong
một quốc gia: mức độ độc lập của các cá nhân trong một xã hội hoặc mức độ gắn bó
của họ trong nhóm. Chỉ số này thể hiện "mức độ hòa nhập của cá nhân với tập thể và
cộng đồng", nói cách khác là mức độ phụ thuộc lẫn nhau mà một xã hội duy trì giữa
các thành viên trong đó. Nó liên quan đến việc nhận thức về chính bản thân của một
người trong xã hội đó được định nghĩa theo “Tôi” hay “Chúng ta”. Nguồn gốc của sự
khác biệt giữa các nền văn hóa này là một vấn đề cơ bản trong xã hội loài người đó là
vai trò của cá nhân so với vai trò của nhóm.
Xã hội có tính cá nhân cao đề cao tính độc lập của cá nhân hay nói cách khác
chủ nghĩa cá nhân tồn tại khi con người định nghĩa bản thân là một cá thể độc lập.
Hay nói cách khác, với tính cá nhân đo bằng IDV càng thấp thì tính cá nhân càng thấp,
đồng nghĩa với việc tính tập thể càng cao. Xã hội đó thường có mức độ ràng buộc lỏng
lẻo, mọi người thường ít kết nối và ít chia sẻ trách nhiệm với nhau ngoại trừ gia đình
gần gũi nhất và một vài người bạn thân. Ở đó một đứa trẻ sinh ra chỉ sống với cha mẹ
và những người anh em, người ta gọi đó là gia đình hạt nhân. Đứa trẻ được giáo dục
lớn lên trên đôi chân của mình, sớm học cách nghĩ về bản thân mình nhiều hơn.
Đại đa số mọi người trên thế giới của chúng ta sống trong các xã hội mà lợi ích
của nhóm chiếm ưu thế so với lợi ích của cá nhân, theo Wewill gọi đó là xã hội tập
thể. Nó không đề cập đến quyền lực của nhà nước đối với cá nhân, mà đề cập đến sức
mạnh của nhóm. Cụ thể, có một số đặc điểm sau:
Chủ nghĩa cá nhân
Chủ nghĩa tập thể
Tâm lý “Tôi”
Tâm lý “Chúng ta”
Nhận dạng dựa trên cá nhân
Nhận dạng dựa trên nhóm xã hội người
Quyết định đưa ra chủ yếu dựa trên Quyết định được đưa ra dựa trên điều gì là
nhu cầu cá nhân
tốt nhất cho nhóm
Tập trung vào sáng kiến và thành tựu Tập trung vào cảm giác được là một phần
cá nhân
của tổ chức
Downloaded by Thu Hà Nguy?n Th? (hanguyenthi0808@gmail.com)
lOMoAR cPSD| 31509046
Nhiệm vụ quan trọng hơn các mối Các mối quan hệ quan trọng hơn là các
quan hệ
nhiệm vụ
Tiêu chuẩn giá trị áp dụng cho tất cả Hệ giá trị khác nhau giữa các nhóm
mọi người
Mỗi cá nhân sẽ có tác động đến tập Tập thể có xu hướng tác động tới từng thành
thể
viên
Phản biện, đưa ý kiến cá nhân
Giữ hòa khí, đồng tình
2.2. Chủ nghĩa tập thể ở Trung Quốc (Duyên)
Với số điểm IDV là 20, Trung Quốc là một nền văn hóa mang tính tập thể cao,
nơi mọi người hành động vì lợi ích của nhóm chứ không nhất thiết vì lợi ích của
bản thân. Việc cân nhắc trong nhóm ảnh hưởng đến việc tuyển dụng và thăng chức
với những người trong gia đình, họ hàng thường sẽ được ưu tiên hơn. Trong khi các
mối quan hệ với đồng nghiệp là hợp tác trong nhóm thì họ lại lạnh nhạt hoặc thậm chí
thù địch với những người ngoài nhóm. Mối quan hệ giữa người với người sẽ chiếm ưu
thế hơn trong công việc và công ty.
Ở Trung Quốc, con người từ khi sinh ra đã buộc phải hòa nhập vào một cộng đồng
rộng lớn hơn, thường là tập hợp của các gia đình với cô, chú, bác và ông bà,.. Cộng
đồng này sẽ bảo vệ họ khi khó khăn nhưng đổi lại họ phải trung thành với cộng đồng
mà không thắc mắc. Vấn đề sống hòa hợp và tránh làm mất mặt người khác được
người Trung Quốc đặt nặng.
Văn hóa Khổng Nho là một hệ thống các giá trị triết học và luân lý xem xét các cá
nhân con người trong tổng hòa các mối quan hệ xã hội, chủ trương xây dựng một xã
hội ổn định và “đại nhất thống” mang đặc điểm của chủ nghĩa tập thể.
2.3. Chủ nghĩa cá nhân ở Italy (Duyên)
Với số điểm IDV 76, Italy là một nền văn hóa Chủ nghĩa cá
nhân. Công ty được coi là nơi để người Italy có thể xây dựng thành
tựu của bản thân, họ thường xuyên đưa ra quan điểm của bản thân
Downloaded by Thu Hà Nguy?n Th? (hanguyenthi0808@gmail.com)
lOMoAR cPSD| 31509046
cũng như tôn trọng quyền riêng tư của người khác và khuyến khích
việc tranh luận.
Tuy là vậy nhưng người Italy rất cân bằng giữa cá nhân và tập
thể, trong công việc là vậy nhưng họ vẫn dành tình cảnh lớn với gia
đình và gắn bó với người thân. Họ rất coi trọng hôn nhân, đề cao
giá trị cuộc sống gia đình, yêu con cái và phụng dưỡng người già.
Ngoài ra còn có sự phân hoá về văn hóa giữa 2 miền của Italy cho
nên mức độ “cá nhân” ở miền Bắc và miền Nam Italy cũng có sự
khác nhau nhất định. Ở các thành phố lớn và giàu có của phương
Bắc, mọi người thường cảm thấy đơn độc ngay cả khi ở giữa một
đám đông đông đúc và bận rộn. Những người từ Bắc Italy thường
lạnh lùng, cá tính và chào đón ít nồng nhiệt hơn. Chiều hướng này
thay đổi ở miền Nam nước Italy, nơi hành vi ít tính Cá nhân hơn có
thể được quan sát thấy. Dù mang đặc điểm chung của người Italy là
tính cá nhân cao, con người ở đây được biết đến là những người cởi
mở và chân thành hơn. Giải thích cho lí do này, miền Nam Italy chịu
một số tác động nhỏ từ các nước láng giềng như Áo, Bosnia and
Herzegovina, Slovenia,... trong khi miền Bắc Ý lại có ảnh hưởng sâu
rộng đến phần lớn các quốc gia châu u từ rất lâu đời (Đế chế La
Mã).
2.4. Chủ nghĩa cá nhân ở Mỹ (Duyên)
Với số điểm IDV rất cao là 94, nước Mỹ được mọi người trên thế giới gọi là đất nước
tự do, là thiên đường của chủ nghĩa cá nhân. Người Mỹ rất tự hào về sự tự lực, hoặc
khả năng tự chăm sóc bản thân, và họ có xu hướng nghĩ rằng những người khác cũng
nên tự lực. Khi ai đó đạt được mục tiêu, điều đó thường được xem là kết quả từ sự
chăm chỉ của chính người đó.
Tư tưởng tự do cá nhân đi sâu vào từng ngóc ngách của đời sống và nó cũng chi phối
mạnh mẽ quan niệm về gia đình. Đối với người Mỹ, mục đích chính của gia đình là để
mang lại hạnh phúc cho mỗi thành viên. Những giá trị truyền thống trong một gia đình
là tình yêu, sự tôn trọng cha mẹ cũng như tôn trọng bất kỳ thành viên nào. Sự tôn
trọng đó không phải chỉ xuất phát từ một phía mà cần có sự tương tác giữa các thành
viên. Bố mẹ cũng phải luôn tôn trọng các con. Con cái ở Mỹ có xu hướng ra riêng
sớm hơn so với các nền văn hóa khác. Ví dụ, sau khi tốt nghiệp trung học, nhiều người
chuyển nhà để đi học đại học hoặc bắt đầu đi làm. Nếu họ tiếp tục sống ở nhà, họ có
thể bị yêu cầu trả tiền thuê hoặc đóng góp cho gia đình.
Downloaded by Thu Hà Nguy?n Th? (hanguyenthi0808@gmail.com)
lOMoAR cPSD| 31509046
Khi những người Anh đầu tiên nhập cư vào nước Mỹ đã đem tín ngưỡng về chủ nghĩa
cá nhân hòa nhập vào nơi đây. Những người Anh mang đạo Tin Lành, một tôn giáo
vào thời điểm đó bị bài xích khỏi nước Anh vì thế họ phải liều chết vượt biển sang Mỹ
tìm một cuộc sống mới. Tín ngưỡng này đã nhanh chóng được người dân Mỹ hưởng
ứng và đã trở thành một phần tính cách của họ. Ở Mỹ, tham vọng kiếm lợi không bị
lên án mà được hoan nghênh, miễn là không phạm pháp.
3. Tâm lý né tránh sự bất định
3.1 Lý Thuyết
Tâm lý né tránh bất định thể hiện “mức độ chấp nhận của xã hội với sự mơ hồ”mức độ các thành viên trong một nền văn hóa cảm thấy bị đe dọa từ các tình huống
không rõ ràng, không xác định và mức độ họ tìm cách tránh né các tình huống này
Nền văn hóa có chỉ số về tâm lý né Nền văn hóa có chỉ số về tâm lý né
tránh bất định cao
tránh bất định thấp
Con người nhìn nhận cuộc sống như Con người nhìn chung chấp nhận sự
một trận chiến chống lại sự lo âu và thay đổi và rủi ro, không quá né tránh
căng thẳng, luôn tìm cách hạn chế hết sự bất định
mức có thể những mối nguy hiểm từ sự
bất định, không rõ ràng
Có khuynh hướng kháng cự sự thay đổi
và khó chấp nhận những ý tưởng khác
biệt mới lạ so với tư tưởng cũ vốn thống
trị, thích một sự ổn định
Cởi mở hơn và có thể chấp nhân những ý
kiến trái chiều, thích hưởng ứng sự kiên
mới và các giá trị khác biệt
Chấp nhận sự sáng tạo coi cạnh tranh
và mâu thuẫn mang tính xây dựng và
đem lại kết quả tốt
Tôn trọng và kiên định với những luật lệ,
nguyên tắc, quy chuẩn hành vi,... nghiêm
ngặt đã được đề ra, tránh những ý tưởng
và hành vi mang tính đột biến
Luật lệ, quy tắc cũng có thể vô hiệu
trong các trường hợp đặc biệt. Không áp
đặt các quy tắc hoặc cấu trúc không cần
thiết.
3.2 Tâm lý né tránh bất định ở Trung Quốc
Với số điểm 30, ở Trung Quốc sự thật có thể là tương đối, việc tuân thủ luật pháp
và các quy tắc có thể linh hoạt để phù hợp với tình hình thực tế. Người Trung Quốc
cảm thấy thoải mái với sự mơ hồ chấp nhận đổi mới cùng với những sai sót và thất
bại. Xã hội duy trì một thái độ thoải mái hơn, chấp nhận nhiều sự sai lệch so với
chuẩn mực. Trong các xã hội thể hiện UAI thấp, mọi người tin rằng không nên có
Downloaded by Thu Hà Nguy?n Th? (hanguyenthi0808@gmail.com)
lOMoAR cPSD| 31509046
nhiều quy tắc hơn mức cần thiết.
Không chỉ không né tránh sự mơ hồ mà người Trung Quốc còn cố tạo ra nó. Ví như
trong kinh doanh người Trung Quốc cố gắng giữ cho các hợp đồng mơ hồ và không
quá ràng buộc và vẫn sẽ cố gắng đàm phán sau đó ngay cả khi hợp đồng đã ký. Khi
hoàn cảnh thay đổi, các điều khoản của thỏa thuận cũng vậy.
Tầng lớp thương nhân mới hiện nay của Trung Quốc là những người sẵn sàng chấp
nhận rủi ro. Khi họ đã quyết định sẽ bắt tay thực hiện thì sẽ bất chấp tất cả. Theo một
cuộc khảo sát về quản lý tải sản của Legg Mason và Cibank, giới siêu giàu Trung
Quốc là những nhà đầu tư mạo hiểm nhất thế giới, khi đầu tư khủng vào chứng khoán
bất chấp cảnh báo rủi ro của chuyên gia.
Hiện tượng phổ biến của thanh niên Trung Quốc trong những thế hệ gần đây mà
chúng ta có thể dễ dàng thấy trên các trang báo như 9x Trung Quốc- thế hệ nhảy
việc, hay gen Z Trung Quốc - thế hệ sẵn sàng nhảy việc và 'sa thải' cả sếp
Việc thay đổi công việc có thể dẫn đến nhiều rủi ro trong cuộc sống, nhưng theo
khảo sát, có tới hơn 55% thanh niên sinh ra vào những năm 90 ở Trung Quốc muốn
thay đổi công việc với mục đích là tìm được đam mê và có thể học hỏi được nhiều
thứ, trong khi với thế hệ trước, con số này chỉ dưới 50%.
Lý giải về hiện tượng đó: "Những người sinh ra trong những năm 1970 và đầu
những năm 1980 làm việc để tồn tại, họ coi trọng những thành quả mang lại về mặt
vật chất và sự hoàn vốn cho gia đình mình. Còn đối với thế hệ 9x hay gen Z, tình hình
tài chính của họ khá hơn. Họ cá tính hơn, và cố gắng để cân bằng giữa cuộc sống và
công việc. Gen Z coi trọng hạnh phúc và nghĩ rằng cuộc sống còn nhiều điều hơn là
chỉ làm việc. Vì vậy, họ không còn sẵn sàng chịu đựng sự bất công và có thể thay đổi
công việc một cách dễ dàng hơn thế hệ trước đó.
3.3 Tâm lý né tránh bất định ở Italy
Với số điểm là 75, Italy có điểm số cao về chỉ số này, điều đó có nghĩa là người
Italy không thoải mái trong những tình huống mơ hồ. Trong xã hội Italy rất coi trọng
các bộ luật, điều lệ,.. với các điều khoản rất phức tạp. Điều đáng ngạc nhiên đối với
người nước ngoài là có nhiều mâu thuẫn giữa các quy tắc và thủ tục hiện có và thực tế
là người Italy không phải lúc nào cũng tuân thủ chúng. Trong công việc, để tránh sự
không chắc chắn họ sẽ chuẩn bị một lượng lớn kế hoạch chi tiết. Đối với những cách
tiếp cận linh hoạt (nơi quá trình lập kế hoạch có thể linh hoạt dựa trên sự thay đổi của
môi trường) có thể rất căng thẳng đối với người Italy.
Để có cảm giác an toàn và đạt được sự tin tưởng, người Italy thích kinh doanh
với người mà họ đã quen biết. Người Italy muốn biết về bạn trước, họ thích tạo mối
quan hệ cá nhân trước khi đi vào vấn đề chính. Trong những thương vụ quan trọng, họ
thích gặp trực tiếp hơn là giao dịch qua điện thoại, fax, hay thư điện tử. Và khi chọn
thành phần tham gia đàm phán, người Italia thích làm việc với người có vị trí quan
Downloaded by Thu Hà Nguy?n Th? (hanguyenthi0808@gmail.com)
lOMoAR cPSD| 31509046
trọng nhất trong công ty bạn.
Doanh nhân Italia thường đưa ra quyết định dựa trên những gì mà người khác đã
làm trong những tình huống tương tự mặc dù hai tình huống đó không liên quan trực
tiếp với nhau. Do vậy, nếu một ý tưởng nào đó không trùng với kinh nghiệm cá nhân
của họ thì ý tưởng đó thường bị từ chối. Họ có xu hướng xem xét từng tình huống cụ
thể hơn là tìm kiếm sự hướng dẫn hoặc lời khuyên của luật sư hoặc những quy định
chính sách liên quan để giải quyết vấn đề.
Với chỉ số về tâm lý né tránh bất định cao, người Italy không thích sự thay đổi và
những điều mạo hiểm, tuy nhiên điều này cũng có sự khác biệt giữa hai miền Bắc Nam của Italy:
Thiếu tính linh động trong cơ cấu xã hội một cách có hệ thống: thế hệ trẻ lớn lên
cuối cùng cũng làm những công việc tương tự của bố mẹ chúng. Đây (không may) là
một đặc điểm chung của tất cả người Italy (Bắc và Nam như nhau), nhưng theo thống
kê mọi việc thậm chí còn tồi tệ hơn ở miền Nam (và họ thích để nó như thế).
Ở miền Nam Italy có tỉ lệ rất thấp những người chấp nhận mạo hiểm để kinh
doanh, hầu hết những người “ưu tú và sáng giá nhất” chôn chân mình trong bộ máy
chính quyền Nhà nước với tâm lý chung rằng đó là công việc an toàn nhất, tốt nhất mà
mọi người có thể tìm thấy (tức là bạn không thể bị sa thải và một khi bạn nhận được
công việc, bạn sẽ bám trụ nó suốt đời, bạn dễ nhận được một khoản vay thế chấp, bạn
có thể bị bệnh trong nhiều năm và không bao giờ bị sa thải, vv.) Thế hệ trẻ ở nơi đây
không được dạy, không được khuyến khích dùng tài năng của mình để thử những điều
đầy rủi ro như kinh doanh, khởi nghiệp,...
Nguyên nhân dẫn đến sự khác biệt này là do:
Vị trí địa lý - Điều kiện tự nhiên
Phía Bắc của Italy thuận tiện nằm tiếp giáp với phần còn lại của châu Âu và với các
thị trường khác ở châu Âu như Pháp, Đức và Anh... Phía Nam có nhiệt độ ấm hơn tạo
điền kiện thuận lợi cho nông dân sản xuất lương thực thực phẩm, tuy nhiên địa hình ở
phía Nam gồm nhiều đồi dốc cao, có núi lửa hoạt động dẫn đến khó khăn trong việc
trồng trọt. Vị trí địa lý tại đây cũng bị cô lập vả cách xa phần còn lại của công nghiệp
châu Âu.
Kinh tế
Yếu tổ địa lý đã cho phép miền Bắc nước Italy trở thành một nền kinh tế công
nghiệp đa dạng và phát triển. Miền Nam nước Italy vẫn còn phụ thuộc vào vị trí địa
lý để đáp ứng nhu cầu nông nghiệp và trồng trọt. Và cũng vì yếu tố địa lý mà việc xuất
khẩu hàng hóa từ miền Nam đến những thị trường châu Âu khác trở nên khó khăn
hơn, khó phát triển công nghiệp. Miền Nam Italy bỏ lỡ cả hai cuộc cách mạng kinh tế
(Công nghiệp cơ khí và công nghiệp dịch vụ). Ngoài ra nền kinh tế còn bị tàn phá
nặng nề bởi vấn nạn tham nhũng và sự thống trị của mafia.
Chính trị
Thời điểm thống nhất Italia năm 1861, ở miền Bắc nước Italy, chế độ Cộng sản đã
Downloaded by Thu Hà Nguy?n Th? (hanguyenthi0808@gmail.com)
lOMoAR cPSD| 31509046
trở thành động lực đặc biệt, thuận lợi đề phát triển công nghiệp và chủ nghĩa tư bản
tương tự như các quốc gia khác của châu Âu. Trong khi đó tại miền Nam nước Italy,
chính quyển của dòng họ Bourbons Tây Ban Nha ủng hộ trung thành với hệ thống
phong kiến và lo sợ dòng chảy của công nghiệp hóa đe dọa đến chế độ phong kiến
cũng như vị thế của mình ở miền Nam. Họ đã có gắng giữ hệ thống này cách ly khỏi
các cuộc cách mạng nông nghiệp và công nghiệp của Bắc Âu.
Văn hóa - xã hội
Trong khi miền Nam giữ lại những nét truyền thống thì miền Bắc đang dần đi theo
xu hướng hiện đại. Phía Nam nước Italy bị gọi là “lạc hậu” nhằm minh họa cho sự
tương phản với phía Bắc — nơi đang thực hiện công cuộc hiện đại hóa kinh tế và xã
hội. Gia đình miền Nam nước Italy gắn bó sâu sắc với lối sống Mammismo (khi người
con trai quá phụ thuộc vào người mẹ đến 30 tuổi mà vẫn mười đầu ngón tay không
dính nước).
Từ vị trí địa lý dẫn tới sự khác biệt trong việc phát triển giữa hai miền, cùng với các
vấn đề trong chính trị - kinh tế, và sự phát triển không giống nhau trong lối sống, tính
cách,... đã khiến họ có những nhận thức khác nhau trong cuộc sống. Miền Nam có tư
tưởng truyền thống, lỗi thời hơn trong khi ở miền Bắc phát triển với những tư tưởng
ngày càng tiến bộ. Vì vậy dẫn đến sự khác nhau về chỉ số này giữa hai miền
3.4. Tâm lý né tránh sự bất định ở Mỹ (Thúy)
Theo Hofstede, người Mỹ có chỉ số né tránh sự bất định thấp (46đ)
Người Mỹ sẽ không quan tâm lắm đến rủi ro và những điều không lường trước được.
Điều này có nghĩa là họ chấp nhận thay đổi và trải nghiệm những ý tưởng mới, sản
phẩm sáng tạo và sẵn sàng để thử một cái gì đó mới và khác nhau ở một mức độ hợp
lý, họ thường chấp nhận việc tự do ngôn luận và cũng chịu khó lắng nghe ý kiến quan
điểm của người khác. Trong xã hội như thế, các giá trị được coi là truyền thống sẽ
thay đổi thường xuyên, ít gò bó bởi các luật định trước. So với những nền văn hóa
khác, người Mỹ bộc lộ ít cảm xúc biểu cảm hơn.
-
Biểu hiện:
Trong cuộc sống có những tình huống không chắc chắn là điều bình thường và có thể
xảy ra mỗi ngày, hay những cuộc công kích và cảm xúc không nên được biểu lộ, họ
thoải mái trong những tình huống không rõ ràng và với những rủi ro không quen thuộc
Trong nhà trường, học sinh thoải mái với những tình huống học tập mở rộng và tham
gia tích cực vào những cuộc thảo luận. Còn về giáo viên, họ có thể không biết một vài
vấn đề
Trong chính trị, tư tưởng chỉ có vài luật và quy định chung, sự phản kháng của công
Downloaded by Thu Hà Nguy?n Th? (hanguyenthi0808@gmail.com)
lOMoAR cPSD| 31509046
dân có thể được chấp nhận và công dân có suy nghĩ tích cực về các tổ chức đoàn thể,
xã hội
4. Nam tính so với nữ tính
4.1 Lý thuyết
Ở khía cạnh này, Masculinity và Feminity mang nghĩa khá rộng, không chỉ thể hiện
vai trò truyền thống của nam và nữ trong xã hội. Masculinity vs Feminity còn là khía
cạnh thể hiện điều gì được xã hội xem là quan trọng: thành tích hay quá trình, tính
cạnh trạnh hay sự hòa hợp. Các xã hội “nam quyền” sẽ có sự phân biệt rạch ròi và có
khoảng cách khá lớn về vai trò của nam và nữ. Đây cũng là những quốc gia đánh giá
cao sự cạnh tranh, sự quyết đoán, và cho rằng vật chất rất quan trọng. Ho định nghĩa
thành công dựa trên những thành quả vật chất của một người. Trái lại, ở xã hội “nữ
quyền”, vai trò nữ giới và nam giới thường “overlap” nhau. Xã hội này chú trọng sự
cộng tác và sự khiêm tốn. Thành công ở đây sẽ được định nghĩa bằng việc bạn có
được người khác kính trọng, ngưỡng mộ không. Nhìn chung hai slogan đại diện cho
hai trường phái nam quyền và nữ quyền là: “live to work” vs “work to live”.
4.2 Trung Quốc
Chỉ số nam tính ở Trung Quốc là 66. Tỷ lệ giới tính trong tổng dân số là 1,052 (1.052 nam trên
1.000 nữ) cao hơn tỷ lệ giới tính toàn cầu. Tỷ lệ giới tính toàn cầu trên thế giới năm 2021 khoảng
1.017 nam trên 1.000 nữ. (Nguồn: https://danso.org/trung-quoc/)
Điểm Nam tính cao chỉ ra ở Trung Quốc có sự phân biệt giới tính. Đàn ông có xu hướng thống trị
trong phần lớn cấu trúc quyền lực gia đình và xã hội. Luôn tồn tại sự đối xử bất bình đẳng giữa nam
giới và nữ giới trong mọi khía cạnh xã hội, đời sống. Nhu cầu đảm bảothành công có thể được minh họa
bằng thực tế là nhiều người Trung Quốc sẽ hy sinh các ưu tiên gia đình và giải trí để làm việc. Muốn ưu
tiên sự nghiệp trước khi lập gia đình, nhiều người thuộc thế hệ Z ở Trung Quốc mệt mỏi khi liên tục bị
gia đình và cả chính phủ kêu gọi kết hôn. Phụ nữ Trung Quốc thuộc thế hệ Z có trình độ học vấn cao
hơn các thế hệ trước. Họ thường ưu tiên sự nghiệp hơn là kết hôn sau khi tốt nghiệp đại học.
4.3 Mỹ
Với tỉ lệ nam nữ là 0,979, Hoa Kỳ có điểm số nam tính cao là 62 điểm, và điều này có
thể được nhìn thấy trong các mô hình hành vi điển hình của người Mỹ. Vấn đề này có
thể được giải thích bởi sự kết hợp của bản chất Nam tính cao với bản chất cá nhân
đứng đầu trên thế giới của người Hoa Kỳ. Nói cách khác, mọi người Mỹ đều thể hiện
động lực Nam tính của riêng họ.
Downloaded by Thu Hà Nguy?n Th? (hanguyenthi0808@gmail.com)
lOMoAR cPSD| 31509046
Sự kết hợp của người Mỹ này được phản ánh trong những điều sau:
Tại các doanh nghiệp, công ty mọi người đều “cố gắng trở thành người giỏi nhất có
thể” và “người chiến thắng tất cả”. Do đó, người Mỹ sẽ khá thoải mái khi nói về
những “thành công” và thành tựu của họ trong cuộc sống. Thành công không phải là
động lực lớn trong xã hội Mỹ, nhưng có thể cho thấy thành công của một người được
đánh giá dựa trên những mục tiêu được thiết lập từ trước, nhờ đó nhân viên Mỹ có thể
chứng tỏ họ đã hoàn thành công việc tốt như thế nào. Người Mỹ “sống để làm việc”,
họ có tiền thưởng và kết quả là đạt được địa vị xã hội cao hơn mọi người, nhiều công
nhân, nhân viên hành chính nói rằng sẽ chuyển đến một nơi ở tốt hơn sau mỗi lần
thăng chức đáng kể. Người ta tin rằng một mức độ cạnh tranh nhất định sẽ mang lại
những điều tốt nhất của con người, vì đó là mục tiêu để trở thành "người chiến thắng".
Hệ quả là chúng ta thấy có rất nhiều phân cực và các phiên tòa. Bất bình đẳng gia tăng
đang gây nguy hiểm cho nền dân chủ, bởi vì khoảng cách ngày càng lớn giữa các giai
cấp có thể từ từ đẩy khoảng cách quyền lực lên và chủ nghĩa cá nhân đi xuống.
4.4 Italia
Ở điểm số 70 điểm và tỷ lệ nam nữ là 0,950, Ý là một xã hội Nam tính - được định
hướng và thúc đẩy thành công cao. Trẻ em được dạy ngay từ khi còn nhỏ rằng cạnh tranh là
tốt và trở thành người chiến thắng là điều quan trọng trong cuộc đời của một người. Người Ý
thể hiện sự thành công của họ bằng cách có được những biểu tượng địa vị như một chiếc xe
hơi đẹp, một ngôi nhà lớn, một chiếc du thuyền và đi du lịch đến những quốc gia kỳ lạ. Vì
môi trường làm việc là nơi mà mọi người Ý có thể đạt được thành công của mình, nên sự
cạnh tranh giữa các đồng nghiệp để tạo dựng sự nghiệp có thể rất mạnh mẽ.
5. Định hướng dài hạn và định hướng ngắn hạn (LTO)
5.1 Lý thuyết
4 khía cạnh định hướng văn hóa phía trên do Hofstede đề ra đã được mọi người trên
thế giới chấp nhận rộng rãi. Tuy vậy, nó vẫn còn một số hạn chế ở 4 khía cạnh này khi
nó không thể thể hiện được hết mọi khía cạnh tiềm ẩn của văn hóa. Do vậy Hofstede
đã bổ sung thêm khía cạnh thứ 5 đó là định hướng dài hạn hoặc ngắn hạn.
Downloaded by Thu Hà Nguy?n Th? (hanguyenthi0808@gmail.com)
lOMoAR cPSD| 31509046
Định hướng dài hạn so với chiều hướng định hướng ngắn hạn xem xét mức độ xã
hội nhìn nhận chân trời thời gian của nó:
Định hướng dài hạn cho thấy sự tập trung vào tương lai và liên quan đến việc trì
hoãn thành công hoặc sự hài lòng trong ngắn hạn để đạt được thành công lâu
dài. Định hướng dài hạn nhấn mạnh sự bền bỉ, kiên trì và tăng trưởng lâu dài.
Định hướng ngắn hạn cho thấy sự tập trung vào tương lai gần, liên quan đến việc
mang lại thành công hoặc sự hài lòng trong ngắn hạn, đồng thời nhấn mạnh vào hiện
tại hơn là tương lai. Định hướng ngắn hạn nhấn mạnh kết quả nhanh chóng và tôn
trọng truyền thống.
LTO thấp
LTO cao
-
Gia đình là tế bào của xã hội
Cha mẹ và nam giới có nhiều
quyền hơn con trẻ và phụ nữ
Đạo đức làm việc cao
Đề cao học vấn và đào tạo
-
Khuyến khích sự bình đẳng
Chủ nghĩa cá nhân và sáng tạo
cao
Đối xử với người khác theo cách
mà bạn muốn được đối xử
Tự tìm kiếm, tự thực hiện
Khía cạnh này miêu tả sự kết nối giữa quá khứ với hiện tại và các hành động/ khó
khăn trong tương lai. Khi chỉ số LTO thấp, nó biểu thị định hướng ngắn hạn của
một xã hội khi mà những truyền thống được trân trọng gìn giữ và sự kiên định
được đánh giá cao. Trong khi đó, xã hội có chỉ số LTO cao thường chú trọng vào
quá trình dài hạn, quan tâm đến sự thích ứng và thực dụng khi giải quyết vấn đề.
Một nước nghèo, nếu giữ định hướng ngắn hạn sẽ khó trong việc phát triển kinh tế.
Trong khi đó nước có định hướng dài hạn thường thuận lợi hơn trong việc phát triển.
5.2 Áp dụng vào 3 quốc gia (Ngân)
5.2.1 Trung Quốc
Trung Quốc là một quốc gia có chỉ số LTO ở mức rất cao (87 điểm). Trung Quốc đạt
87 điểm trong khía cạnh này, có nghĩa là đó là một nền văn hóa rất dài hạn. Ở Trung
Quốc, người dân tin rằng sự thật phụ thuộc rất nhiều vào tình huống xảy ra, bối cảnh
và thời gian. Họ cho thấy khả năng thích ứng vốn có dễ dàng với các điều kiện thay
đổi, họ có xu hướng tiết kiệm và đầu tư mạnh mẽ để gặt hái thành quả trong tương lai.
Downloaded by Thu Hà Nguy?n Th? (hanguyenthi0808@gmail.com)
lOMoAR cPSD| 31509046
Vì thế, có thể thấy được người Trung Quốc rất thành công, họ có một nền kinh tế
vững mạnh và đời sống khá phát triển.
Trung Quốc là một quốc gia đông dân với dân số khoảng hơn 1,4 tỷ người trong đó
dân số thành thị chiếm hơn 50% có thể thấy được đây là một quốc gia có đời sống dân
trí cao. Độ tuổi trung bình ở Trung Quốc là 33 và đang có xu hướng già đi. Thế hệ
người sinh trong thập niên 80 ở Trung Quốc trở thành lực lượng chủ yếu của làn sóng
dịch chuyển dân số từ nông thôn ra thành thị, từ miền núi trung du về đồng bằng điều
đó thể hiện rõ phần nào lối suy nghĩ luôn nhìn nhận cho tương lai của thế hệ người
từng trải. Tôn giáo Trung Quốc đang hướng về gia đình và không đòi hỏi sự tuân theo
độc quyền và cho phép thực hành cùng một lúc nhiều tín ngưỡng. Người Trung Quốc
nói chung là người mê tín, vì tín ngưỡng đạo Lão tin vào việc gìn giữ sự hài hòa với
thiên nhiên vũ trụ. Văn hóa của Trung Quốc dựa trên các học thuyết của Triết gia nổi
tiếng của quốc gia này là Khổng Tử. Ngoài định hướng dài hạn, Khổng Tử cũng tán
thành các giá trị văn hóa khác mà cho đến bây giờ những giá trị văn hóa đó vẫn là nền
tảng cho nền văn hóa của Trung Quốc như: tính kỷ luật, sự trung thành, sự siêng năng,
sự tôn trọng gia đình, chú trọng đoàn kết cộng đồng,... Người Trung Quốc có cách ghi
chữ từ trên xuống dưới, điều này cũng thể hiện người Trung Quốc có tầm nhìn dài hạn
và bao quát. Ngược lại với các nước có cách ghi chữ La-tinh từ trái sang phải thì có
tầm nhìn tập trung và ngắn hạn hơn. Người dân Trung Quốc cho rằng nếu họ sống
theo hướng tích cực, biết tiết kiệm gìn giữ thì họ sẽ được trời phật phù hộ và mang
đến những điều tốt lành, thành công.
5.2.2 Italia
Italy là một quốc gia có chỉ số LTO ở mức cao (61). Người Italy tin rằng chân
lý phụ thuộc vào hoàn cảnh, bối cảnh và thời gian. Họ có khả năng thích ứng với các
điều kiện thay đổi. Họ tiết kiệm và đầu tư một cách hợp lý, có tính toán cho một
khoảng thời gian dài về sau. Kể cả khi, trong tương lai có những vấn đề khúc mắc, thì
người Ý cũng sẵn sàng đối diện vì họ luôn dễ dàng thích nghi với những điều kiện đó.
Downloaded by Thu Hà Nguy?n Th? (hanguyenthi0808@gmail.com)
lOMoAR cPSD| 31509046
Italy là một quốc gia nằm trong khối Liên minh Châu Âu nên luật pháp ban
hành của quốc gia này luôn phải chịu ảnh hưởng và ràng buộc bởi các hiệp ước EU.
Theo bộ luật của EU, các quốc gia thành viên buộc phải chấp nhận những quy định
của tổ chức và áp dụng chúng ngay lập tức sau khi được ban hành; kể cả việc các quy
định đó xung đột với luật pháp của quốc gia sở tại. Italy là một quốc gia có bộ luật đặc
biệt, được gọi là Luật cộng đồng. Hàng năm chính phủ nước này sẽ ban hành bộ luật
chỉnh sửa mới để sao cho phù hợp với bộ luật của EU . Điều này minh chứng cho luận
điểm: Italy là một nước dễ dàng thích nghi với hoàn cảnh; kể cả với vấn đề luật pháp,
họ cũng luôn tìm được biện pháp để giải quyết các mâu thuẫn giữa các sắc lệnh trong
và ngoài nước; cũng như việc quốc gia này có thể bổ sung thêm các bộ luật mới từ các
công ước quốc tế. Các gia đình Italy thường sinh sống tại một căn nhà trong một thời
gian dài, có thể sống chung và truyền lại qua nhiều thế hệ con cháu. Điều này cũng
cho thấy, người dân Italy thường tìm kiếm sự ổn định lâu dài và có định hướng rõ ràng
cho tương lai sau này. Italia được biết đến là một quốc gia đa tôn giáo với hơn 96% số
người dân theo Công giáo, với tòa thánh Vatican nằm trong lòng thành phố thủ đô
Roma. Người có niềm tin vào Thiên Chúa sẽ luôn được bảo vệ và che chở, có một trái
tim sống đầy yêu thương, luôn có những tin vui và phước lành, có thể cứu vớt những
tâm hồn tội lỗi. Vì thế người dân luôn có lối sống tích cực, chan hòa và tràn ngập tình
yêu thương bao dung, họ luôn tạo ra nhiều niêm vui trong cuộc sống, hướng nhiều
mục tiêu đến tương lai.
5.2.3 Mỹ
Mỹ là một quốc gia có chỉ số LTO ở mức thấp ( 26). . Điểm số này cho thấy người Mỹ
rất coi trọng sự thật, chân lý; họ luôn phân tích mọi việc “đúng” hay “sai”, “tốt” hay
“xấu”. Có thể thấy người Mỹ có những suy nghĩ và ý tưởng rất mạnh mẽ về thế nào là
“ tốt”, “ xấu”. Điều này có thể liên quan đến các vấn đề như phá thai, sử dụng ma túy,
hành vi chết người, vũ khí hoặc quy mô và quyền của chính phủ so với Quốc gia và
công dân. Trong kinh doanh, các doanh nghiệp Mỹ thường đánh giá hiệu suất trên cơ
sở ngắn hạn thông qua hàng loạt những báo cáo lợi nhuận và thua lỗ tiến hành hàng
Downloaded by Thu Hà Nguy?n Th? (hanguyenthi0808@gmail.com)
lOMoAR cPSD| 31509046
quý. Điều này đã thúc đẩy các cá nhân trong doanh nghiệp phấn đấu thực hiện hoàn
tất công việc nhanh chóng và hiệu quả hơn.
Người Mỹ thường lựa chọn sự ổn định mang tính thời điểm từ lối sống cho đến văn
hóa hàng ngày. Họ là kiểu người dễ di chuyển, sẵn sàng chuyển sang một nơi ở mới
khi cảm thấy cuộc sống hiện tại không còn phù hợp vì thế họ thường xây nhà theo
phong cách tối giản. Trong các nền văn hóa của những châu lục khác nhau trên thế
giới và châu Âu cũng vậy, nhìn chung văn hóa người Mỹ rất coi trọng tính tự lập của
cá nhân và sự tự do bình đẳng. So với các châu lục khác thì tại Mỹ gia đình, xã hội,
tôn giáo hay các tổ chức đều được xếp thứ hai so với quyền cá nhân của bản thân. Và
hơn hết là chủ nghĩa cá nhân này đã giúp họ phần nào tự tin thể hiện tiếng nói trong
cộng đồng còn được xem là cạnh tranh. Với bản chất thích chân thật, không chú ý đến
lễ nghi hay quy tắc nào mà họ hay nói thẳng vào vấn đề và muốn có được kết quả
nhanh nhất. Người Mỹ họ thường chuẩn bị những mục tiêu cần đạt, cần xác định trước
khi đàm phán cùng mọi người bằng các chiến lược, chiến thuật đàm phán. Dùng
những số liệu để làm rõ chứng minh cho các quan điểm của họ đưa ra. Họ luôn như
thế chỉ vì muốn giành phần thắng cho mình và đương nhiên họ cũng sẵn sàng thỏa
hiệp với những đối tác hay đối thủ chỉ cần họ có thể đạt được mục đích đàm phán ban
đầu mà họ đã đề ra.
Qua đó có thể thấy được người Mỹ có suy nghĩ ngắn hạn hơn so với người Trung
Quốc và Italia một phần do lối sống văn hóa của mỗi đất nước là khác nhau, do quan
điểm thể chế nhà nước, do quyền lợi tư duy của mỗi quốc gia là khác nhau điều đó đã
phần nào tác động lên con người của mỗi quốc gia tạo nên những bản sắc riêng của
mỗi dân tộc.
6. Tự thỏa mãn với tự kiềm chế (IND)
6.1. Lý thuyết
Năm 2010, dựa trên nghiên cứu về chủ đề hạnh phúc của Michael Minkov - nhà xã
hội học người Bulgaria, chiều văn hóa cuối cùng đã được bổ sung vào mô hình của
Hofstede. Đó là chiều văn hóa thứ 6 - chiều văn hóa về tính tự thỏa mãn với tự kiềm
chế
Chiều văn hóa này đề cập đến mức độ tự do mà các chuẩn mực xã hội trao cho công
Downloaded by Thu Hà Nguy?n Th? (hanguyenthi0808@gmail.com)
lOMoAR cPSD| 31509046
dân trong việc thực hiện những mong muốn của con người. Sự buông thả được định
nghĩa là "một xã hội cho phép tương đối tự do thỏa mãn những mong muốn cơ bản và
tự nhiên của con người liên quan đến việc tận hưởng cuộc sống và vui vẻ". Đối tác của
nó được định nghĩa là "một xã hội kiểm soát việc thỏa mãn các nhu cầu và điều chỉnh
nó bằng các chuẩn mực xã hội nghiêm ngặt".
Khái niệm này chính là thước độ mức độ hạnh phúc, liệu có hay không sự tự thỏa mãn
những niềm vui đơn giản. Tự thỏa mãn được định nghĩa như “ sự cho phép của xã hội
trong việc tự thỏa mãn một cách tự do các nhu cầu cơ bản và tự nhiên của con người,
ví dụ như hưởng thụ cuộc sống”. Trong khi khái niệm “tự kiềm chế” lại thể hiện “sự
kiểm soát của xã hội, bởi những định kiến, chuẩn mực nghiêm ngặt, trong việc hưởng
thụ của cá nhân”. Một xã hội cho phép hưởng thụ thường tạo niềm tin cho cá nhân
rằng chính họ, quản lý cuộc sống và cảm xúc của mình, trong khi đó xã hội đề cao
tính kiềm chế tin rằng có những yếu tố khác, ngoài bản thân họ, điều khiển cuộc sống
và cảm xúc của chính họ.
Chỉ số này thể hiện mức độ mỗi con người cố gắng kiểm soát những mong muốn, nhu
cầu của bản thân. Nếu chỉ số IND càng thấp cho thấy xã hội càng bị kiềm chế, hoài
ngi và bi quan. Ngược lại, nếu chỉ số IND càng cao cho thấy xã hội ít hoặc không bị
kiềm chế, vui vẻ, lạc quan và yêu đời.
Nói cách khác, chiều hướng này xoay quanh cách xã hội có thể kiểm soát những thôi
thúc và mong muốn của họ. Sự buông thả chỉ ra rằng một xã hội cho phép sự thỏa
mãn tương đối tự do liên quan đến việc tận hưởng cuộc sống và vui vẻ. Sự kiềm chế
chỉ ra rằng một xã hội ngăn chặn sự thỏa mãn các nhu cầu và điều chỉnh nó thông qua
các chuẩn mực xã hội.
So sánh đặc điểm của xã hội tự thỏa mãn (Indulgence) và tự kiềm chế (Restraint)
Xã hội tự thỏa mãn
(Indulgence)
Xã hội tự kiềm chế
(Restraint)
Downloaded by Thu Hà Nguy?n Th? (hanguyenthi0808@gmail.com)
lOMoAR cPSD| 31509046
Thái độ lạc quan, yêu đời
Thái độ bi quan, hoài nghi
Niềm tin vào giá trị của thời
gian nghỉ ngơi
Niềm tin vào giá trị của công
việc
Con người cảm thấy hạnh phúc
hơn
Con người cảm thấy ít hạnh
phúc
Cá tính hướng ngoại, bộc phát
Cá tính hướng nội, kín đáo
Ít chuẩn mực xã hội và đạo đức
Chuẩn mực xã hội và đạo đức
khắt khe
Coi trọng tình bằng hữu
Không đề cao tình bằng hữu
6.2. Áp dụng vào 3 quốc gia
6.2.1 Trung Quốc
Trung Quốc là một xã hội bị kiềm chế như có thể thấy ở chỉ số IND rất thấp là 24,
thấp nhất trong khía cạnh này so với Italy và Mỹ. Các xã hội có điểm số thấp trong
khía cạnh này có xu hướng hoài nghi và bi quan. Chính vì tính chất như vậy nên họ
không chú trọng nhiều vào thời gian giải trí và việc kiểm soát thỏa mãn mong muốn
của họ. Những người có định hướng này có nhận thức hành động của họ bị hạn chế
bởi những chuẩn mực xã hội và cảm thấy việc tự thưởng cho sự cố gắng, nỗ lực của
bản thân có phần sai trái.
Trung Quốc là một quốc gia có nhiều tôn giáo. Một số tôn giáo nổi bật đó là đạo Phật,
đạo Lão, đạo Hồi, đạo Công giáo, đạo Tin lành và đạo Khổng. Nhưng một trong
những tôn giáo phổ biến nhất ở Trung Quốc là Phật giáo. Quyền tự do tôn giáo được
bảo đảm bởi Hiến pháp. Vì chịu ảnh hưởng của nhiều tôn giáo khác nhau như vậy nên
văn hóa Trung Quốc cũng chịu ảnh hưởng đáng kể, và phản ánh sự kiềm chế do các
chuẩn mực tôn giáo khác nhau đề ra và áp đặt.
Người Trung Quốc thích giao tiếp, thích gặp gỡ. Khi gặp nhau người Trung Quốc
thường khom mình hoặc cúi đầu để chào hỏi hoặc có thể bắt tay nhau. Họ không thích
nói “không” một cách thẳng thừng. Chẳng hạn như họ sẽ nói “Thật là bất tiện” thay vì
Downloaded by Thu Hà Nguy?n Th? (hanguyenthi0808@gmail.com)
lOMoAR cPSD| 31509046
“không thoải mái” và không bao giờ nói không với bất kỳ lời đề nghị nào hay lộ vẻ
không đồng ý ra ngoài mặt. Họ luôn che giấu tình cảm của mình, thường là bằng một
nụ cười mỉm hay cười to. Nếu có ai đó đạp lại một lời đề nghị bằng cách nói “để sau”
rồi sau đó quên mất thì điều đó thường có nghĩa là họ không thể đáp ứng lời đề nghị
đó được. Người Trung Quốc coi trọng chức vị và bằng cấp. Khi giới thiệu với ai đó
cần giới thiệu cả chức vụ và bằng cấp, nếu không sẽ là một thiếu sót của bạn. Thông
thường trên danh thiếp của người Trung Quốc đều ghi rõ cả chức vụ và bằng cấp bằng
hai thứ tiếng: tiếng trung và tiếng anh Trong giao tiếp, người Trung Quốc không quen
động chạm thân thể như ôm hôn, khoác tay, cầm tay… Người Trung Quốc cũng không
quen với việc biểu lộ tình cảm ngoài đường hay nơi công cộng. Tuy nhiên ngày nay
việc này cũng ngày càng phổ biến trong tầng lớp trẻ tuổi. Cùng với rất nhiều chuẩn
mực và quy định trong giao tiếp như vậy có thể thấy Trung Quốc là một quốc gia rất
coi trọng về lời nói và cử chỉ bên ngoài và nếu như họ làm sai lệch đi thì sẽ ảnh hưởng
đến chuẩn mực xã hội và bị xã hội lên án.
Đối với nhiều cặp vợ chồng trẻ ở Trung Quốc, việc ông bà phụ giúp nuôi dạy con cái
là một nét văn hóa. Nhưng nghĩa vụ xã hội này đang dần thay đổi, khi một thế hệ
người muốn tận hưởng cuộc sống không con cái khi về hưu. Nhiều cặp vợ chồng ở
Trung Quốc vẫn coi ông bà là người chăm sóc chính cho con cái họ mà không phải trả
phí hỗ trợ. Họ thường phó mặc con nhỏ cho bố mẹ già chăm sóc để theo đuổi công
việc với mức lương cao hơn, hoặc làm thêm giờ để kiếm thêm thu nhập. Họ coi trọng
công việc, thu nhập hơn là việc nuôi dạy và chăm sóc con cái và dành thời thời gian
cho gia đình.
Trung Quốc có khí hậu các miền hoàn toàn khác nhau nên văn hóa ăn uống của mỗi
vùng cũng khác nhau. Người Trung Quốc rất chú trọng việc ăn uống nên họ có thói
quen tiếp khách trên bàn ăn. Người nào mời đi ăn thường sẽ là người trả tiền. Việc
tranh trả tiền có thể xem như hành động xúc phạm và không tôn trọng người mời. Họ
còn quan tâm đến vị trí ngồi, liên quan đến độ tuổi và chức vị của người đó. Bên cạnh
những phong tục còn có rất nhiều điều cấm kỵ: Không được chọc đũa vào giữa bát
cơm, không được gõ đũa vào bát,... Họ luôn có chuẩn mực và phép tắc nhất định nếu
Downloaded by Thu Hà Nguy?n Th? (hanguyenthi0808@gmail.com)
lOMoAR cPSD| 31509046
đi ngược lại họ sẽ bị đánh giá và chỉ trích, làm trái với thuần phong mỹ tục, chuẩn
mực đạo đức xã hội.
Nỗi sợ con mình không thành công trong tương lai khiến nhiều cha mẹ Trung Quốc
trở thành "gà mái mẹ", thúc ép trẻ học hành từ khi còn ít tuổi. Biểu hiện bằng việc họ
bắt con cái mình học rất nhiều từ học trên trường học đến học thêm hay học thêm các
kỹ năng mềm khác. Họ luôn áp đặt suy nghĩ của mình lên con cái nên trẻ em ở Trung
Quốc luôn chịu những áp lực từ bé cho đến lớn, họ không được tự do quyết định cuộc
sống của chính mình. Vì vậy rất nhiều trẻ em không có được hạnh phúc, sống hướng
nội, khép mình với xã hội.
Việc mất cân bằng giới tính ở Trung Quốc là vấn đề đáng báo động và gây ra nhiều hệ
lụy. Mặc dù tính đến năm 2020 tỷ lệ nam nữ ở Trung Quốc đã về mức an toàn là
105,07:100, thay vì mức cao kỷ lục hơn 120:100 của năm 2004, nhưng theo kết quả
điều tra dân số được Cục Thống kê Quốc gia Trung Quốc công bố hồi đầu năm nay,
nam giới ở nước này đang nhiều hơn phụ nữ 34,9 triệu. Họ thuộc các nhóm tuổi khác
nhau, trong đó có 17,52 triệu người trong độ tuổi kết hôn từ 20-40 tuổi. Cũng theo số
liệu này, trong số 12 triệu trẻ em được sinh ra vào năm 2020 ở Trung Quốc, cứ 100 bé
gái thì có 111,3 bé trai. Việc nam giới không lấy được vợ trong độ tuổi kết hôn, việc
phụ nữ ngày càng thấy không hạnh phúc trong hôn nhân và lựa chọn cuộc sống độc
thân mà theo quan niệm từ xưa đến nay hôn nhân là hạnh phúc, là xây tổ ấm thì xã hội
hiện nay đang diễn ra một cách trái ngược dẫn đến đa số phụ nữ không thấy được
hạnh phúc, đàn ông thì không có được hạnh phúc cũng là nhân tố khiến cho chỉ số
IND ở nước này ở mức thấp
6.2.2. Italy
Ghi nhận chỉ số IND cho Italy là 30 là chỉ số ở mức thấp cho thấy nền văn hóa ở đây
mang tính tự kiềm chế. Các xã hội có điểm số thấp trong khía cạnh này có xu hướng
Downloaded by Thu Hà Nguy?n Th? (hanguyenthi0808@gmail.com)
lOMoAR cPSD| 31509046
hoài nghi và bi quan. Chính vì tính chất như vậy nên họ không chú trọng nhiều vào
thời gian giải trí và việc kiểm soát thỏa mãn mong muốn của họ. Những người có định
hướng này có nhận thức hành động của họ bị hạn chế bởi những chuẩn mực xã hội và
cảm thấy việc tự thưởng cho sự cố gắng, nỗ lực của bản thân có phần sai trái.
Italy là một đất nước đa tôn giáo được biết đến với hơn 96% số người dân theo Công
giáo và Công giáo La Mã là tôn giáo lớn nhất tại Italy chiếm 77%. Ngoài ra, ở Italy
còn có những nhóm Thiên chúa giáo, Phật giáo khác. Hay trong những năm gần đây,
số lượng người Hồi giáo, người Do thái cũng tăng lên đáng kể nhờ làn sóng nhập cư
từ các nước vào. Những chuẩn mực về hôn nhân của người công giáo như: không
quan hệ trước hôn nhân, vợ chồng chung thuỷ, ít ly dị, biết hoà giải, biết kìm chế và
thông cảm lẫn nhau,... Vì số lượng tôn giáo quá lớn ở Italy đã phản ánh sự kiềm chế
bởi những chuẩn mực xã hội do tôn giáo đề ra.
Đa phần người Italy đều cố gắng ăn mặc chỉn chu nhất có thể, mọi lúc mọi nơi, đặc
biệt là quần áo và phụ kiện luôn phù hợp với hoàn cảnh. Thương gia thường mặc vest
hay sơ mi, có thể thắt cà vạt hoặc không. Đây là văn hóa trang phục và trở thành lối
suy nghĩ của hầu hết người dân ở Italy vì họ quan niệm rằng ăn mặc không chỉn chu
và không hợp với hoàn cảnh thì sẽ không tôn trọng người đối diện và sẽ đi sai so với
chuẩn mực của xã hội
Ngày làm việc - giờ hành chính - giờ học của Italia là từ 9 giờ sáng đến 5 giờ chiều.
Tuy nhiên các cuộc hẹn vui chơi hay kể cả giờ gặp mặt các đối tác cũng thường rất
linh hoạt, thuận tiện cho tất cả mọi người. Vì thế người Italy thường bị coi là luôn đến
muộn. Thêm nữa, nếu một người Italy đến đón ta ăn bữa sáng thì cũng không nên bàn
chuyện học tập, công việc ngay buổi sáng hoặc trong bữa sáng. Bữa trưa thì thường
bắt đầu từ 1 giờ chiều. Thậm chí mọi chuyện có thể được bàn bạc ngay trong bữa trưa
đó, kéo dài ít nhất 2 tiếng đồng hồ. Giờ ăn tối của người Italy thường bắt đầu từ 8 giờ
tối, khá muộn so với thường lệ. Từ những thông tin như vậy ta có thể thấy người Italy
coi trọng công việc hơn thời gian giải trí, nghỉ ngơi của bản thân
Downloaded by Thu Hà Nguy?n Th? (hanguyenthi0808@gmail.com)
lOMoAR cPSD| 31509046
Người Italy có mối ràng buộc với gia đình. Vì vậy, người Italy luôn chú trọng vun vén
tình cảm gia đình ngay từ những giai đoạn phát triển đầu đời của con. Họ quan niệm
cuộc sống là để “ăn mừng”, họ sống hào sảng và tích cực. Bố mẹ luôn cố gắng truyền
đạt cho con mình tinh thần sống lạc quan, khuyến khích và luôn cùng con tận hưởng
cuộc sống tươi đẹp. Người Italy dạy con bằng việc làm gương. Họ ít khi lớn tiếng, mà
ưu tiên giáo dục và răn dạy trẻ nhẹ nhàng chừng mực, và tôn trọng ý kiến của con. Với
văn hóa ẩm thực là một trong những niềm tự hào lớn nhất, người Italy được giáo dục
những chuẩn mực trên bàn ăn ngay từ rất sớm, các bé gái được mẹ truyền dạy bếp núc
và cách chăm sóc gia đình như một giá trị tinh thần tiếp nối. Họ luôn đặt gia đình lên
hàng đầu và không áp đặt suy nghĩ của mình lên con cái. Vậy nên họ luôn lắng nghe
và tôn trọng ý kiến của nhau.
6.2.3. Mỹ
Với số điểm IDN cao 68, Mỹ là nước thiên về sự tận hưởng. Xã hội ở Mỹ là xã hội
cho phép con người gần như được tự do trong việc hưởng thụ các nhu cầu cơ bản và
những thèm muốn mang tính tự nhiên qua đó thể hiện sự tận hưởng cuộc sống.
Mỹ là đất nước của sự tự do,họ thể hiện sự tự do trong cách sống,cách ăn mặc hay nói
chuyện (tự do ngôn luận),xưng hô.Sự tự do cá nhân luôn được người Mỹ đề cao và
tôn trọng.
Trong thực tế, phần đông người Mỹ đều có phong cách tự tin và không ngần ngại
nói thẳng những suy nghĩ của mình.Họ cũng không cảm thấy xấu hổ hay tỏ ra giận
dữ khi người khác phê bình ý kiến của mình với một thái độ tích cực,tôn trọng và thân
thiện.
Họ cũng thích tranh luận hay từ chối trung thực hơn là một sự đồng ý lịch sự
nhưng không chân thành. Đó là tự do trong ngôn luận hay cách xưng hô.Ví dụ như,
trong thực tế có rất nhiều giáo sư người Mỹ cho phép sinh viên của mình gọi bằng tên
của mình thay vì tên họ thông thường.Tuy nhiên,điều này không đồng nghĩa là họ
không đòi hỏi ở bạn một sự tôn trọng tuyệt đối. Sự lịch sự, nhã nhặn và tôn trọng thái
độ của bạn đối với các giáo sư tại quốc gia này có thể khác với những gì bạn từng
biết.Nó có thể là sự tham gia nhiệt tình vào buổi thảo luận trên lớp hay luôn sẵn sàng
đặt những câu hỏi với giáo viên khi bạn gặp khúc mắc.
Downloaded by Thu Hà Nguy?n Th? (hanguyenthi0808@gmail.com)
lOMoAR cPSD| 31509046
Ngoài xã hội nhìn chung,người Mỹ ăn mặc rất thoải mái,không cầu kỳ, không
quan tâm nhiều đến cách ăn mặc của người khác.Trên đường phố,đôi khi rất khó
để có thể phân biệt đẳng cấp,địa vị xã hội hoặc nghề nghiệp của một người mà chỉ dựa
vào vẻ ăn mặc bề ngoài. Nữ nhân viên bán hàng tại một siêu thị có thể mặc đẹp và đắt
tiền hơn một luật sư giỏi có mức lương cao hơn gấp nhiều lần,đây là minh chứng rõ
ràng cho sự tự do về trang phục.
Không những thế,họ sống rất thoải mái,ví dụ như đa phần học sinh Mỹ được tự chọn
lớp học,ngành học của mình hay tự do lên kế hoạch hôn nhân cho bản thân.
Tóm lại,xã hội Mỹ theo xu hướng tự do tận hưởng chứ không kiềm chế,vì vậy,tỉ lệ
người tuyên bố mình hạnh phúc cao hơn,tự do ngôn luận có ý nghĩa quan trọng trong
việc thể hiện bản thân,họ cũng chú trọng đến việc dành thời gian nghỉ ngơi cho bản
thân.
Môi trường làm việc ở Mỹ chuyên nghiệp và công bằng gắn liền với tự do
Trong các công ty Mỹ,cơ cấu tổ chức rất rõ ràng,minh bạch. Mỗi nhân viên đều có
một vị trí, chức vụ, quyền hạn và trách nhiệm nhất định, tất cả mọi vấn đề bàn bạc đều
phải được thống nhất với những người quản lý trực tiếp trước khi báo cáo lên cho lãnh
đạo cấp cao.
Văn hóa giao tiếp trong môi trường làm việc cởi mở, thẳng thắn, bình đẳng. Bạn có
quyền đưa ra ý kiến nhằm góp phần xây dựng tích cực mà không phải sợ bị trù dập.
Người Mỹ coi trọng kết quả làm việc hơn là hình thức làm việc. Họ đề cao khả năng
làm việc độc lập, do đó với những người có năng lực thật sự thì họ sẽ có cơ hội thể
hiện và thăng tiến công bằng.
Người Mỹ đề cao hiệu quả công việc hơn là hình thức vì vậy việc đến công ty với một
phong cách ăn mặc thoải mái nhưng mang lại hiệu quả công việc cao thì cũng không
có vấn đề gì.
Phong cách tự nhiên, không nghi thức trong doanh nghiệp:
Tính tự nhiên, không khách sáo bao trùm toàn bộ nền văn hóa Mỹ. Luật pháp Mỹ quy
định mọi người được bình đẳng trước pháp luật. Bởi vậy quan hệ giữa những người
Mỹ với nhau bớt trịnh trọng, nghi thức. Sự khác biệt về địa vị xã hội ít được nhấn
mạnh.
Khác với nhiều ngôn ngữ trên thế giới, ngôn ngữ của người Mỹ không thay đổi khi
Downloaded by Thu Hà Nguy?n Th? (hanguyenthi0808@gmail.com)
lOMoAR cPSD| 31509046
nói với cấp trên. Các viên chức cao cấp luôn tự hào về quan hệ của họ với cấp dưới,
cho mình là "một trong cả bọn".Người Mỹ có thể dùng từ lóng trong hầu hết mọi
trường hợp, chỉ trừ khi đứng trước quan tòa. Ở một số nước,văn hóa còn mang nặng
tính thủ tục, nghi thức và tuân thủ các hệ thống cấp bậc, quyền lực và địa vị cá nhân.
Trong thương trường Mỹ, nhiều người cho nghi thức là giả tạo, là phiền toái và không
cần thiết. Bớt nghi thức là loại bỏ những căng thẳng để đạt kết quả mong muốn. Trong
kinh doanh, dù thực dụng và phải cạnh tranh, song người Mỹ vẫn tỏ thái độ thân mật,
cởi mở trong các cuộc giao dịch. Họ luôn hy vọng tạo cho bạn hàng của mình không
khí dễ chịu, thoải mái và hợp tác, loại bỏ những thủ tục rườm ra để đi đến mục tiêu
cuối cùng là hiệu quả cho cả hai phía.
Downloaded by Thu Hà Nguy?n Th? (hanguyenthi0808@gmail.com)
lOMoAR cPSD| 31509046
BT QT Đa văn hóa - Bài tập quản trị đa văn hóa
Quản trị đa văn hóa (Đại học Kinh tế Quốc dân)
Studocu is not sponsored or endorsed by any college or university
Downloaded by Thu Hà Nguy?n Th? (hanguyenthi0808@gmail.com)
lOMoAR cPSD| 31509046
Câu 1: Trình bày ý nghĩa của việc hiểu biết về văn hóa và sự khác biệt văn hóa của
nhà quản trị trong một tổ chức/ doanh nghiệp đa văn hóa. Lấy ví dụ minh họa từ thực
tiễn
- Giúp nhà quản trị hiểu và tôn trọng các giá trị, niềm tin, thói quen và phong tục của những
nền văn hóa khác nhau, từ đó biết cách ứng xử và giải quyết tình huống trongtổ chức một
cách khéo léo và linh hoạt
VD: khi tổ chức có nhân viên người Ấn Độ và họ có văn hóa cầu nguyện, nhà quản trị cần hiểu
được giá trị của nét văn hóa này và tôn trọng chúng, ngoài ra có thể tạo điều kiện cho
những nhân viên này thực hiện lễ nghi trong phạm vi quy định
- Giúp nhà quản trị tạo dựng mối quan hệ tốt đẹp và tin cậy với các bên liên quan trong
doanh nghiệp, bao gồm cả khách hàng, nhà cung cấp, đối tác, nhân viên và cổ đông, bằng
cách hiểu được nhu cầu, mong muốn, thái độ và hành vi của họ.
VD: Khi làm việc với những đối tác tới các nước không có văn hóa làm việc overtime thì ta
không nên liên hệ với họ ngoài giờ hành chính
- Giúp nhà quản trị quản lý và phát triển nguồn nhân lực đa dạng và chất lượng, bằng cách
tạo ra một môi trường làm việc thân thiện, công bằng và tôn trọng, khuyến khích sự gắn kết,
hỗ trợ và học hỏi lẫn nhau giữa các nhân viên đến từ các nền văn hóa khác nhau.
VD: Khi nhà quản trị xây dựng một môi trường làm việc cởi mở và thích hợp với nhiều nền
văn hóa khác nhau (ví dụ như chấp nhân việc cầu nguyện của người Ấn Độ) sẽ giúp nhân viên
gắn bó với doanh nghiệp và thúc đẩy họ làm việc hiệu quả hơn
- Giúp nhà quản trị nắm bắt và khai thác các cơ hội kinh doanh mới trong thị trường toàn
cầu, bằng cách nhận diện và thích ứng với các xu hướng, thay đổi và yêu cầucủa các nền
văn hóa khác nhau.
VD: Nhà quản trị sẽ tìm hiểu về các yếu tố văn hóa trước khi quyết định thâm nhập hay mở
rộng kinh doanh qua một thị trường mới (VD như ở Ấn Độ, đa số người dân theo Ấn Độ giáo
hoặc đạo Hồi và không ăn thịt bò/heo, vì vậy doanh nghiệp không nên mở rộng kinh doanh
sản phẩm liên quan tới 2 loại đv này sang thị trường Ấn Độ
- Giúp nhà quản trị nâng cao năng lực lãnh đạo và quyết định, bằng cách mở rộng kiến thức,
kinh nghiệm và tầm nhìn, từ đó tăng giá trị của các nhà quản trị trong mắt các nhà tuyển
dụng và tạo ra nhiều cơ hội hơn cho họ.
VD: khi làm việc trong môi trường đa văn hóa, nhà quản trị sẽ tích lũy được nhiều kinh
nghiệm và nâng cao kỹ năng đàm phán, xử lý tình huống
Câu 2: Trình bày những nguyên tắc căn bản để quản trị xung đột trong một tổ
chức/doanh nghiệp đa văn hóa. Lấy ví dụ minh họa từ thực tiễn.
Nguyên tắc quản trị trong tổ chức đa văn hóa:
● Tôn trọng sự khác biệt văn hóa
Văn hóa thể hiện bản sắc riêng của một quốc gia, dân tộc, mỗi sự khác biệt đều mang ý nghĩa
riêng và có lý do để hình thành, vì vậy nhà quản trị cần tôn trọng những điểm khác biệt giữa
các nền văn hóa, nhằm tạo môi trường đa văn hóa văn minh, bình đẳng
VD: Một nhân viên người Trung Quốc cho rằng việc cầu nguyện của nhân viên Ấn Độ là tốn
thời gian và đề nghị lên cấp trên khiển trách nhân viên này làm ảnh hưởng đến hiệu suất
làm việc. Trong TH này, cầu nguyện là điều cần thiết trong văn hóa Ấn độ, và nhà quản trị cũng
như những nhân viên khác cần tôn trọng và xem xét khách
Downloaded by Thu Hà Nguy?n Th? (hanguyenthi0808@gmail.com)
lOMoAR cPSD| 31509046
quan về việc cầu nguyện này có thực sự ảnh hưởng đến công việc không và có những điều
chỉnh phù hợp
● Không so sánh văn hóa, không có nền văn hóa cao / thấp
Mỗi nền văn hóa có vẻ đẹp và ý nghĩa riêng, vì vậy trong tổ chức đa văn hóa không được
hình thành việc so sánh hay phân biệt đối xử giữa những nền văn hóa để môi trường đa văn
hóa công bằng, bình đẳng
VD: Một số người Việt Nam cho rằng phương Tây luôn đi trước phương Đông và mọi điều trong
văn hóa phương tây đều tốt hơn nên muốn áp dụng toàn bộ tiêu chuẩn phương tây cho doanh nghiệp
Việt Nam mà không xem xét đến việc có phù hợp hay không, điều này vô tình thể hiện sự xem nhẹ văn
hóa phương đông và có thể dẫn đến việc xung độtvăn hóa mạnh mẽ khi doanh nghiệp không thể
thích nghi
● Thiết lập, duy trì và tích cực truyền thông những giá trị chung của tổ chức/doanh
nghiệp (giá trị cốt lõi, triết lý, sứ mệnh, tầm nhìn, mục tiêu)
Trong tổ chức ĐVH, một hệ giá trị chung sẽ giúp truyền tải những giá trị, ý thức, phong cách
của tổ chức, giúp các thành viên thống nhất hướng đến mục tiêu, lợi íchcủa tổ chức, góp phần
tạo ra sự ổn định và lành mạnh trong doanh nghiệp.
● Xây dựng bộ quy tắc ứng xử / chuẩn mực hành vi của tổ chức ( COC – code of
conducts) để hướng dẫn và điều chỉnh hành vi cúa các thành viên
Trong môi trường đa văn hóa, mỗi cá nhân đến từ những nền văn hóa khác nhau sẽ có cách
ứng xử và suy nghĩ khác nhau, vì vậy nhà quản trị cần xây dựng và phổ biến những quy
chuẩn chung về văn hóa, quy định, phong cách làm việc,... của tổ chức, nhằm thống nhất về
cách làm việc trong tổ chức đa văn hóa, giảm thiểu tình trạng xung đột văn hóa
VD: Người Nhật Bản luôn đến đúng giờ tuy nhiên người Việt Nam thường có thời gian “cao su”,
vì vậy bộ quy tắc ứng xử COC có các quy định về thời gian làm việc cũng như xử phạt đối với
các trường hợp quy định để không xảy ra mâu thuẫn và sosánh giữa nhân viên
● Các chính sách/ quy định của tổ chức cần rõ ràng, đồng bộ, thống nhất
● Quản lý tổ chức /doanh nghiệp theo đúng những cam kết đề ra
Nguyên tắc giải quyết các xung đột có yếu tố văn hóa trong tổ chức/doanh nghiệp đa văn hóa
● Thận trọng
● Kiểm soát cảm xúc
● Bình tĩnh xem xét vấn đề theo quy trình
● Tuân thủ các quy định trong Bộ Quy tắc ứng xử của tổ chức
● Kêu gọi các bên kiềm chế vì mục tiêu phát triển chung của tổ chức (lợi ích chung)
Downloaded by Thu Hà Nguy?n Th? (hanguyenthi0808@gmail.com)
lOMoAR cPSD| 31509046
ĐỀ CƯƠNG ÔN TẬP QUẢN TRỊ ĐA VĂN HÓA
Quản trị kinh doanh (Trường Đại học Tài chính - Quản trị kinh doanh)
Studocu is not sponsored or endorsed by any college or university
Downloaded by Thu Hà Nguy?n Th? (hanguyenthi0808@gmail.com)
lOMoAR cPSD| 31509046
ĐỀ CƯƠNG ÔN TẬP QUẢN TRỊ ĐA VĂN HÓA
I. Câu hỏi Đúng/ Sai – Giải thích ngắn gọn
1. Văn hóa vừa mang tính khách quan, vừa mang tính chủ quan.
➔ Đúng
2. Ở Mỹ, trong bữa ăn thường có món ăn chính và món tráng miệng. Đó được gọi là phong tục
tập quán của người Mỹ.
➔ Đúng
3. Theo nghiên cứu của Hofstede, một quốc gia theo định hướng dài hạn sẽ có quan hệ xã hội
mang tính sòng phẳng, ngang hàng, không bị phụ thuộc vào thân phận hay đẳng cấp.
➔ Sai , đây là định hướng ngắn hạn
4. Doanh nghiệp thực hiện chiến lược quản trị đa văn hóa theo định hướng địa tâm sẽ tuyển
dụng những người được cho là phù hợp nhất với các vị trí trong doanh nghiệp bất kể người đó
đến từ quốc gia nào.
➔ Đúng
5. Các giá trị ngầm định nằm trong cấp độ 2 của văn hóa tổ chức doanh nghiệp.
➔ Sai , Các giá trị ngầm định nằm trong cấp độ 3 của văn hóa tổ chức doanh nghiệp.
6. Quyền lực tính cách là sự ảnh hưởng mà một cá nhân nào đó có được thông qua sự cố
vấn về các kỹ năng đặc biệt nhờ trình độ cao của bản thân mình.
➔ Sai , đây là quyền lực chuyên gia
7. Lãnh đạo là việc thực hiện các chức năng cơ bản như kế hoạch hóa, tổ chức, điều phối và
kiểm soát các hoạt động để đạt được các mục tiêu của tổ chức.
➔ Sai , những chức năng trên thuộc về quản lý k thuộc về lãnh đạo
8. Mỹ là nền văn hóa ngữ cảnh thấp, do đó khi giao tiếp các bên thường đi thẳng vào vấn
đề cần trao đổi.
➔ Đúng
II. Câu hỏi tự luận
Câu 1: Văn hóa tổ chức là gì? Trình bày các cấp độ trong văn hóa tổ chức? Lấy ví dụ
minh họa?
-
Văn hóa tổ chức là hệ thống những giá trị , niềm tin , những quy phạm được chia sẻ bởi các
thành viên trong tổ chức và hướng dẫn hành vi của những người lãnh đạo trong tổ chức
-
3 cấp độ của văn hóa tổ chức
Downloaded by Thu Hà Nguy?n Th? (hanguyenthi0808@gmail.com)
lOMoAR cPSD| 31509046
Các cấp độ
Ví dụ
Các vật thể hữu hình : cách
Đến với trụ sở chính của Amazon,
thức bố trí và trang trí nơi làm chúng ta có thấy được sự hoành
việc , biểu tượng vật chất , trang tráng của “gã khổng lồ” của ngành
phục nhân viên , điều kiện và bán lẻ trên thế giới. Điểm ấn tượng
nơi làm việc
của trụ sở này là 3 quả cầu khổng lồ
trước tòa nhà văn phòng làm việc “
chọc trời “ của Amazon. 3 quả cầu
là nơi đưa không gian xanh, giải trí
cho toàn bộ nhân viên của Amazon
như quán cà phê, không gian mua
sắm, khu dành cho thú cưng,..
“ Hello World “ là khẩu hiệu của
Amazon được gắn trên tòa cao ốc “
chọc trời”. Tòa nhà trụ sở được đặt
tên là DAY 1 theo câu nói của tỷ
phú Jeff Bezos.
Điểm đặc biệt trong thiết kế trụ sở
của Amazon gây ấn tượng với mọi
người, dấu ấn riêng của tập đoàn
này.
Các giá trị được tuyên bố : thể
“ Khách hàng là thượng đế “ là triết
hiện qua phong cách giao tiếp ,
lý kinh doanh của một doanh
cách ứng xử của nhà lãnh đạo ,
nghiệp. Nó bắt nguồn từ CEO của
triết lý kinh doanh của doanh
doanh nghiệp đó.
nghiệp , phong cách lãnh đạo
Với triết lý kinh doanh này, cần đáp
ứng các nhu cầu của khách hàng,
nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch
vụ của doanh nghiệp.
Các giả định : các giá trị ngầm
Các doanh nghiệp ở Châu Âu hay
định khó thay đổi ảnh hưởng đến
Mỹ, người ta trả các mức lương cho
phong cách làm việc và hành vi
nhân viên dựa theo khả năng của
của nhân viên trong tổ chức
người đó.
Nhưng ở châu Á, các nhân viên
được trả lương theo năng lực và thời
Downloaded by Thu Hà Nguy?n Th? (hanguyenthi0808@gmail.com)
lOMoAR cPSD| 31509046
gian cống hiến cho doanh nghiệp, tổ
chức.
Nhân viên mới ra trường khó có thể
có mức lương cao ngay từ ban đầu.
Câu 2: Trình bày khái niệm văn hóa của UNESCO và các đặc điểm của văn hóa?
-
Theo Tổ chức UNESCO 1986 định nghĩa văn hóa “là tổng thể sống động các hoạt động và sáng
tạo trong quá khứ và trong hiện tại. Qua các thế kỷ, hoạt động sáng tạo ấy đã hình thành nên một
hệ thống các giá trị, các truyền thống và thị hiếu – những yếu tố xác định đặc tính riêng của mỗi
dân tộc”
-
Các đặc điểm của văn hóa :
Văn hóa mang tính tập quán
Văn hóa quy định những hành vi được chấp nhận hay không được chấp nhận trong một xã hội cụ thể.
Tập quán đẹp, tồn tại lâu đời như một sự khẳng định nét độc đáo của nền văn hóa
Ví dụ; Tập quán “mời trầu” của người Việt Nam, tập quán các thiếu nữ Nga mời khách bánh mỳ và
muối.
Song cũng có những tập quán không dễ gì cảm thông như tập quán “cà răng căng tai” của một số
dân tộc thiểu số của Việt Nam.
Văn hóa mang tính cộng đồng
Văn hóa không thể tồn tại do chính bản thân nó mà phải dựa vào sự tạo dựng, tác động qua lại và củng
cố của mọi thành viên trong xã hội. Văn hóa như là một sự quy ước chung cho các thành viên trong
cộng đồng: những lề thói, những tập tục mà một cộng đồng người cùng tuân theo một cách rất tự
nhiên, không cần phải ép buộc.
Văn hóa mang tính dân tộc
Văn hóa tạo nên nếp suy nghĩ và cảm nhận chung của từng dân tộc mà người dân tộc khác không dễ gì
hiểu được.
Văn hóa có tính chủ quan
Con người ở các nền văn hóa khác nhau có suy nghĩ, đánh giá khác nhau về cùng một sự việc.
Ví dụ: Một cử chỉ thọc tay vào túi quần và ngồi ghếch chân lên bàn để giảng bài của một thầy giáo có
thể được coi là rất bình thường ở nước Mỹ, trái lại là không thể chấp nhận được ở nhiều nước khác.
Văn hóa có tính khách quan
Văn hóa thể hiện quan điểm chủ quan của từng dân tộc, nhưng lại có cả một quá trình hình thành
mang tính lịch sử, xã hội được chia sẻ và truyền từ thế hệ này sang thế hệ khác, không phụ thuộc vào
ý muốn chủ quan của mỗi người.
Văn hóa tồn tại khách quan ngay cả với các thành viên trong cộng đồng. Chúng ta chỉ có thể học hỏi
các nền văn hóa, chấp nhận nó, chứ không thể biến đổi chúng theo ý muốn chủ quan của mình.
Downloaded by Thu Hà Nguy?n Th? (hanguyenthi0808@gmail.com)
lOMoAR cPSD| 31509046
Chẳng hạn, quan niệm “trọng nam khinh nữ” đã ăn rất sâu trong lịch sử Việt Nam, không dễ gì xóa bỏ
được.
Văn hóa có tính kế thừa
Văn hóa là sự tích tụ hàng trăm, hàng ngàn năm của tất cả các hoàn cảnh. Sự sàng lọc và tích tụ qua
thời gian đã làm cho vốn văn hóa của một dân tộc trở nên giàu có, phong phú và tinh khiết hơn.
Văn hóa có thể học hỏi
Văn hóa không chỉ được truyền lại từ đời này qua đời khác, mà nó còn phải do học mới có. Con người
ngoài vốn văn hóa có được từ nơi mình sinh ra và lớn lên, có thể còn học được từ những nơi khác,
những nền văn hóa khác.
Văn hóa luôn tiến hóa
Một nền văn hóa không bao giờ tĩnh tại và bất biến. Nó luôn luôn thay đổi và rất năng động, luôn tự
điều chỉnh cho phù hợp với trình độ và tình hình mới. Trong quá trình hội nhập và giao thoa với các
nền văn hóa khác,nó có thể tiếp thu các giá trị tiến bộ hoặc tích cực của các nền văn hóa khác. Ngược
lại, nó cũng tác động ảnh hưởng tới các nền văn hóa khác.
III. Câu hỏi liên hệ thực tiễn
Trung quốc
Ngôn ngữ
Đức
Tiếng Hán phổ thông , lấy âm Bắc
Tiếng Đức là ngôn ngữ nói và vết
Kinh làm tiêu chuẩn
chính thức ở Đức. Bên cạnh đó còn có
các ngôn ngữ của những dân tộc thiểu
số đã sống lâu đời tại Đức và được
công nhận là ngôn ngữ chính thức
như tiếng Đan Mạch và các tiếng nói
của người Sorben và Friesen
Chào hỏi – Trao
danh thiếp
-
Chào hỏi :
-
Chào hỏi :
+ k nên bắt tay chặt , mà lỏng tay
Trong cuộc sống hàng ngày,
hoặc nhẹ nhàng
thường thì người đến sau sẽ lên
+ chào hỏi người có chức quyền
tiếng chào trước. Còn trong quan
cao nhất trước chứ k chào hỏi phụ
hệ kinh doanh thì nên chào theo
nữ trc
thứ bậc. Đối với những người lần
+ khi giới thiệu người khác với ai
đầu gặp mặt, chỉ sau khi làm
đó k được phép dùng ngón tay chỉ
quen xong mới bắt tay, cái bắt
về người đó
tay ngắn, nhẹ nhàng và khi bắt
-
Trao danh thiếp :
tay nhìn thẳng vào nhau. Nếu
+ luôn mnag theo danh thiếp ,
như đã thân nhau rồi thì sẽ ôm
trao và nhận bằng 2 tay , nhớ
một cái " drücken " khi gặp
Downloaded by Thu Hà Nguy?n Th? (hanguyenthi0808@gmail.com)
lOMoAR cPSD| 31509046
đọc danh thiếp nhận được rồi
mới cất đi
nhau.
-
Trao danh thiếp :
+ Khách là người đầu tiên trao
danh thiếp.
+Nếu trao cho nhóm người thì
người có cấp bậc cao nhất được
trao đầu tiên.
+ Nếu không biết thứ tự cấp bậc
của chủ nhà thì trao danh thiếp
cho tất cả, bắt đầu từ người ở
bên cạnh mình.
+ Phải xem danh thiếp trước khi
cất đi.
Tặng quà
-
-
-
Khi tặng quà , tuyệt đối k dùng
Món quà thường được tặng khi được
tiền mặt
mời tới nhà là hoa và socola. Hoa
Quà tặng kinh doanh luôn
màu vàng và màu trà luôn được
được đền đáp lại
người đức ưa thích , đặc biệt k nên
K thể tặng quà nêu sk có lý do
tặng chủ nhà hoa hồng đỏ, hoa lily,
hợp lí hay k có người chứng
hoa cúc .
kiến
Khi 1 doanh nhân TQ muốn
-
mua quà , họ sẽ hỏi trực tiếp
người nhận quà thích gì
Tránh việc tặng quà đơn lẻ vì
-
người TQ coi trọng sự cân
bằng và hài hòa , vậy nên hãy
tăng 1 đôi
Lựa chọn trang
phục
Khi thực hiện giao dịch kinh doanh
thì :
•
•
Nam giới nên mặc vest có
màu sẫm và thắt cà vạt,
không mặc quần bò.
Phụ nữ không nên mặc đồ
có màu lòe loẹt, mà cần mặc
chỉn chu, có thể là quần
hoặc váy dài qua gối với áo
vest tối màu.
Trang phục trong kinh doanh của
người đức là bảo thủ. Đối với cả nam
và nữ thường mặc vest đen và rất ít
phụ kiện . Nam giới tránh ăn mặc lòe
loẹt , phụ nữ nên trang điểm và đeo
đồ trang sức đơn giản
Downloaded by Thu Hà Nguy?n Th? (hanguyenthi0808@gmail.com)
lOMoAR cPSD| 31509046
Thời gian hẹn
Người TQ coi trọng sự đúng giờ .
Người Đức rất coi trọng giờ giấc , đó
Họ sẽ không bao giờ đợi bạn nếu
là 1 phép lịch sự tối thiểu , khi được
bạn k đúng giờ
mời tham dự tiệc hay sự kiện , người
đức sẽ đến sớm trc 5-10 phút để nói
chuyện với người mời
Dùng bữa
-
Không được lấy đũa gõ vào
-
Sử dụng dụng cụ trong bữa ăn :
nĩa tay trái và day tay phải
bát hành vi của kẻ ăn mày
-
K được cắm đũa và bát cơm
-
Cố dùng hết số thức ăn trong đĩa
-
Khi ăn tiệc ở chỗ người Trung
-
Với những món như chả giò hay
Quốc, bạn không nên ngại
bánh mì có thể dùng tay chia nhỏ
những tiếng động do ăn uống
ra
gây nên. Người Trung Quốc
-
-
Nêu muốn ra hiệu cho người
coi đó là dấu hiệu khách ăn
phục vụ là bạn đã dùng xong bữa
ngon
hãy đặt nĩa song song bên phải
Khi đi ăn tiệc mà k có phục vụ
đĩa ăn , nĩa đặt chếch cao hơn
thì nam giới sẽ rót đồ uống
dao 1 tí
cho phụ nữ , cấp dưới rót cho
cấp trên
Chủ đề giao tiếp
-
nên và không nên
-
Nên :
-
Nên :
+ giữ mắt luôn tiếp xúc với
+ Nhìn vào mắt khi nói chuyện
mắt đối phương
và bắt tay
+ nên giới thiệu thật kĩ về bản
+ Prost : ở vn thì hay nói 1,2,3,
thân
dô khi cụng ly trên bàn nhậu ,
+ hạn chế nói từ chối
người đúc thì nói prost
+ chủ đề nói chuyện để làm
+ khi giới thiệu nên dùng chức
quen nên là thể thao
danh và xưng tên
Không nên :
+ bắt tay thật chặt
+ không nên phê bình thẳng
+ không nói chuyện cá nhân
thắn và công khai nên diễn
-
Không nên :
giải theo cách khác
+ không chúc mừng sinh nhật
+ k nên tặng quà có liên quan
sớm
tới số 4
+ không được hỏi tuổi tác và cân
+ không phát ngôn bừa bãi
nặng
+ k được hỏi về thu nhập các
nhân , cụ thể là tiền lương
+ k nói chuyện khi miệng còn
thức ăn
Downloaded by Thu Hà Nguy?n Th? (hanguyenthi0808@gmail.com)
lOMoAR cPSD| 31509046
Downloaded by Thu Hà Nguy?n Th? (hanguyenthi0808@gmail.com)
lOMoAR cPSD| 31509046
đề cương ôn thi QT Đa văn hóa
Quản trị đa văn hóa (Đại học Kinh tế Quốc dân)
Studocu is not sponsored or endorsed by any college or university
Downloaded by Thu Hà Nguy?n Th? (hanguyenthi0808@gmail.com)
lOMoAR cPSD| 31509046
NGÂN HÀNG CÂU HỎI ÔN THI HỌC PHẦN QUẢN TRỊ ĐA VĂN HÓA
I – NHÓM CÂU HỎI 1
1. Các yếu tố cấu thành văn hóa.
2. Đặc điểm của văn hóa
3. Các khía cạnh văn hóa theo nghiên cứu của Hofstede. Khác biệt văn hóa theo các khía cạnh tại các
quốc gia Việt Nam, Trung Quốc, Anh, Đức, Mỹ, Nhật.
4. Hiện tượng sốc văn hóa và hiện tượng sốc văn hóa ngược. Ví dụ minh họa?
5. Ảnh hưởng của khác biệt văn hóa đến hoạt động quản trị.
6. Văn hóa doanh nghiệp, các mô hình văn hóa doanh nghiệp. Các yếu tố ảnh hưởng văn hóa doanh
nghiệp.
7. Các phong cách lãnh đạo. ưu điểm, nhược điểm và ví dụ về phong cách lãnh đạo.
II – NHÓM CÂU HỎI 2
1. Quản trị đa văn hóa, vai trò của quản trị đa văn hóa. Các chiến lược quản trị đa văn hóa? Ưu điểm và
nhược điểm của mỗi loại chiến lược.
2. Các khía cạnh văn hóa theo Trompenarss và theo dự án G.L.O.B.E. Khác biệt văn hóa của các quốc
gia Aicap, Pháp, Brazil, Trung Quốc theo các khía cạnh được đưa ra trong dự án này.
3. Cấu trúc văn hóa doanh nghiệp theo E.Schein. Văn hóa doanh nghiệp đặc trưng ở Mỹ, Nhật Bản,
Trung quốc.
4. Phong cách lãnh đạo đặc trưng ở Mỹ, Nhật Bản.
5. ẢNh hưởng của khác biệt văn hóa đến giao tiếp và đàm phán thương mại quốc tế. KHác biệt văn hóa
đàm phán của Mỹ, Nhật, Trung quốc, Việt Nam.
III- NHÓM CÂU HỎI 3
1. Ảnh hưởng của khác biệt văn hóa đến nhà quản trị, đến hoạt động kinh doanh quốc tế và chiến lược
kinh doanh.
2. Ảnh hưởng của khác biệt văn hóa doanh nghiệp đến hoạt động kinh doanh quốc tế.
3. Ảnh hưởng của khác biệt văn hóa đến giao tiếp và hoạt động làm việc nhóm.
4. Biện pháp khai thác những tác động tích cực hoặc giảm thiểu những xung đột do khác biệt về văn hóa.
5. Các vấn đề về toàn cầu hóa và khác biệt văn hóa, mối liên quan giữa khác biệt văn hóa và chi phi kinh
doanh hoặc khác biệt văn hóa và khác biệt về bình đẳng giới.
Downloaded by Thu Hà Nguy?n Th? (hanguyenthi0808@gmail.com)
lOMoAR cPSD| 31509046
MỤC LỤC
NHÓM CÂU HỎI 1 .......................................................................................................... 2
Câu 1: Các yếu tố cấu thành văn hóa ............................................................................. 2
Câu 2: Đặc điểm của văn hóa .......................................................................................... 3
Câu 3: Các khía cạnh văn hóa theo nghiên cứu của Hofstede. Khác biệt văn hóa theo các khía cạnh
tại các quốc gia Việt nam, Trung Quốc , Anh, Đức, Mỹ, Nhật....................................... 4
Câu 4: Hiện tượng sốc văn hóa và sốc văn hóa ngược. Lấy ví dụ minh họa ............... 5
Câu 5: Ảnh hưởng của sự khác biệt văn hóa đến hoạt động quản trị ......................... 6
• Khác biệt về thời gian .................................................................................................. 6
• Khác biệt về định hướng thời gian( quá khứ, tương lai) .............................................. 6
• Khác biệt hóa về quyền lực .......................................................................................... 7
• Khác biệt hóa về tính cạnh tranh .................................................................................. 7
• Khác biệt hóa về không gian ........................................................................................ 8
• Khác biệt về hoạt động ............................................................................................... 10
• Khác biệt về giao tiếp: lí thuyết giáo trình trang 56 ................................................... 10
Câu 6: văn hóa doanh nghiệp, các mô hình văn hóa doanh nghiệp. các yếu tố ảnh hưởng văn hóa
doanh nghiệp ................................................................................................................... 13
Câu 7: Các phong cách lãnh đạo, ưu điểm, nhược điểm và ví dụ về phong các lãnh đạo 16
NHÓM CÂU HỎI 2 ........................................................................................................ 17
1. QTĐVH, vai trò QTĐVH. Các chiến lược QTĐVH? Ưu nhược điểm của mỗi chiến lược. 17
2. Các khía cạnh VH theo Trompenaars và theo dự án G.L.O.B.E. Khác biệt VH của các QG Ai
cập, Pháp, Brazil, Trung Quốc theo các khía cạnh đc đưa ra trong dự án này........ 18
3. Cấu trúc văn hóa doanh nghiệp theo E.Schein. Văn hóa doanh nghiệp đặc trưng ở Mỹ, Nhật,
Trung Quốc ..................................................................................................................... 19
4. Phong cách lãnh đạo đặc trưng ở Mỹ, Nhật Bản .................................................. 20
Câu 5: Ảnh hưởng của khác biệt văn hóa đến giao tiếp và đàm phán thương mại quốc tế. Khác
biệt văn hóa đàm phán của Mỹ, Nhật,Trung Quốc, Việt Nam? ................................. 21
NHÓM CÂU HỎI 3 ........................................................................................................ 24
Câu 1: Ảnh hưởng của khác biệt văn hóa đến nhà quản trị, đến hoạt động kinh doanh quốc tế và
chiến lược kinh doanh: ................................................................................................... 24
2,Ảnh hưởng của khác biệt văn hóa đến hoạt động kinh doanh quốc tế ..................... 24
3, Ảnh hưởng của khác biệt văn hóa đếến chiếến lược kinh doanh ............................. 25
Câu 3: Ảnh hưởng của khác biệt văn hóa đến giao tiếp và hoạt động làm việc nhóm.25
Câu 4: Biện pháp khai thác những tác động tích cực hoặc giảm thiểu những xung đột do khác biệt
về văn hóa......................................................................................................................... 26
Câu 5: Các vấn đề về toàn cầu hoá và khác biệt văn hoá, mối liên quan giữa khác biệt văn hoá và chi
phí kinh doanh hoặc khác biệt văn hoá và khác biệt về bình đẳng giới ....................... 27
NHÓM CÂU HỎI 1:
Câu 1: Các yếu tố cấu thành văn hóa:
Khái niệm văn hóa:
- Hiểu theo nghĩa hẹp:
Văn hoá là hệ tư tưởng, các hệ thống và các thể chế đi cùng với nó như văn học, nghệ thuật, khoa
học, triết học, đạo đức học...
- Hiểu theo nghĩa rộng:
Văn hóa là một tập hợp của những đặc trưng về tâm hồn, vật chất, tri thức và xúc cảm của một xã
hội hay một nhóm người trong xã hội và nó chứa đựng, ngoài văn học và nghệ thuật, cả cách sống,
phương thức chung sống, hệ thống giá trị, truyền thống và đức tin ( Theo UNESCO, 2001)
Downloaded by Thu Hà Nguy?n Th? (hanguyenthi0808@gmail.com)
lOMoAR cPSD| 31509046
* Các yếu tố cấu thành nên văn hóa
- Ngôn ngữ:
Văn hóa được chứa đựng trong ngôn ngữ và ngôn ngữ chính là phương tiện để truyền tải văn hóa
giữa người với người hay với cộng đồng người theo thời gian, nó ảnh hưởng đến những suy nghĩ, cảm
nhận của mỗi người về thế giới xung quanh.
VD: ở Canada có thể thấy sự khác biệt giữa hai nền văn hóa cùng tồn tại trong một nước là nền văn
hóa tiếng anh và nền văn hóa tiếng Pháp. Có thời điểm căng thẳng đến mức bộ phận người dân nói tiếng
pháp muốn tách ra khỏi Canada nơi mà người dân nói tiếng Anh chiếm đa số.
- Tôn giáo và tín ngưỡng:
Tôn giáo là sự tồn tại của một quyền năng hay thế lực siêu nhiên bên ngoài mà con người tuân theo
và sự thể hiện lòng mộ đạo của con người vào quyền năng đó. Tín ngưỡng là hệ thống các niềm tin mà
con người tin vào để giải thích thế giới và để mang lại sự bình an cho cá nhân và cộng đồng.
Tôn giáo và tín ngưỡng nằm trong nhóm những yếu tố cấu thành nên văn hóa vì thế các hình thức
của tôn giáo hay tín ngưỡng cũng tùy thuộc vào tình hình chung của văn hóa.
- Giá trị và thái độ:
Giá trị là niềm tin và những chuẩn mực làm căn cứ để các thành viên của một nền văn hóa xác định,
phân biệt đúng và sai, tốt và không tốt, đẹp và xấu…Còn thái độ là sự suy nghĩ, đánh giá, sự cảm nhận,
nhìn nhận, cảm xúc và sự phản ứng trước một vật dựa trên giá trị.
- Phong tục tập quán:
Là hành vi ứng xử, thói quen, nếp sinh hoạt tương đối ổn định của thành viên trong nhóm xã hội
được lưu truyền từ thế hệ này sang thế hệ khác.
Phong tục tập quán chính là đặc trưng của văn hóa cộng đồng, là tính cách và cả trình độ văn minh
của dân tộc đó.
- Thói quen và cách ứng xử:
Thói quen là những hành động, cách sống, nếp sống, phương pháp làm việc… lặp đi lặp lại nhiều
lần trong cuộc sống, không dễ thay đổi trong một thời gian dài. Cách ứng xử là những hành vi được xem
là đúng đắn trong một xã hội riêng biệt.
- Thẩm mỹ:
Thẩm mỹ là sự hiểu biết và thưởng thức cái đẹp. Nó liên quan đến sự cảm thụ về nghệ thuật, đến
thị hiếu của nền văn hóa từ đó ảnh hưởng đến giá trị và thái độ của những con người ở những quốc gia,
những dân tộc khác nhau.
- Giáo dục:
Là một trong những yếu tố quan trọng giúp con người hiểu về văn hóa cũng như để các giá trị văn
hóa được truyền đạt từ đời này sang đời khác, từ cộng đồng này sang cộng đồng khác.
- Khía cạnh vật chất của văn hóa :
Khía cạnh vật chất của văn hóa tức là văn hóa được biểu hiện trong các giá trị vật chất, văn hóa bao
gồm tất cả những sáng tạo hữu hình được biểu hiện trong các giá trị vật chất của con người.
Câu 2: Đặc điểm của văn hóa
- Thứ nhất, văn hóa là kết quả do con người sáng tạo ra
Điều này có nghiax là văn hóa được con người hình thành nên và phát triển theo thời gian chứ
không phải là ngững phản ứng mang tính bản năng có sẵn. văn hóa thể hiện ở cách nghĩ, cảm xúc, cách
hành động là kết quả sau nhiều năm tích lũy king nghiệm và được truyền lại từ đời này sang đời khác
- Thứ hai, văn hóa có thể học hỏi được
Không phải được di truyền một cách tự nhiên từ đời này sang đời khác mà có được thông qua quá
trình tiếp thu học hỏi trải nghiêm. Đa số những kiến thức, thói quen, cách ứng xử mà mỗi người có được
là do sự học hỏi từ khi sinh ra và lớn lên. Vì vậy mỗi người không chỉ chịu ảnh hưởng văn hóa từ nơi
mình sinh ra mà còn có thể học hỏi từ những nơi khác
- Thứ ba văn hóa mang tính công đồng
Văn hóa không thể tồn tại do chính bản than nó mà phải dựa vào sự tạo dựng tác động qua lại và
củng cố của mọi thành viên trong cộng đồng. văn hóa là một sự quy ước chung cho các thành viên trong
cộng đồng. đó là những lề thói, những tập tục mà một cộng đồng người cùng tuân theo một cách tự
Downloaded by Thu Hà Nguy?n Th? (hanguyenthi0808@gmail.com)
lOMoAR cPSD| 31509046
nhiên không cần ép buộc. văn hóa có đc là do sự chia sẻ của các thành viên trong nhốm, tổ chức,xã hội .
nó không có tính cụ thể cho từng cá nhân riêng lẻ
- Thứ tư, văn hóa mang tính dân tộc
Văn hóa tạo nên nếp suy nghĩ và cảm nhận chung của từng dân tộc mà những người ở dân tộc khác
không dễ gì có hể hiểu đc. Vì vậy cùng một thông điệp ở nhieefu nước lại mang ý nghĩa và cách hiểu
hoàn toàn khác nhau.
- Thứ năm, văn hóa có tính chủ quan
Con người ở các nền văn hóa khác nhau sẽ có cách suy nghĩ đánh giá khác nhau vêf cùng một sự
việc hiện tượng
- Thứ sáu, văn hóa có tính khách quan
Văn hóa thể hiện quan điểm chủ quan của từng dân tộc nhưng cả quá trình hình thành mang tính
lịch sử, xã hội được chia sẻ và truyền từ thế hệ này sang thế hệ khác không phụ thuộc vào ý muốn chủ
quan của mỗi người. chúng ta chỉ có thể chấp nhận, học hỏi nó chứ không thể tự biến đổi văn hóa theo ý
nghĩ chủ quan bản thân
- Thứ bảy, văn hóa cos tính kế thừa
Văn hóa là sự tích lũy, được truyền từ thế hệ trước sang thế hệ sau. Mỗi thế hệ sau lại cộng them
vào những nét đặc trưng mới hay riêng biệt của mình vào nền văn hóa dân tộc trước khi tiếp tục truyền
lại cho những thế hệ sau. Cái cũ không còn phù hợp có thể dần bị loại bỏ để thay thế bằng cái mới
- Thứ tám, văn hóa có sự biến động để thích ứng
Văn hóa luôn có điều chỉnh để nhận thức trình độ phát triển của xã hội và tình hình mới. Đặc biệt,
trong bối cảnh toàn cầu hóa hiện nay, mối quan hệ tác động qua lại cùng phụ thuộc lẫn nhau giữa các
quốc gia ngày càng tang lên thì sự gặp gỡ và giao thoa giữa các nền văn hóa là điều tất yếu
- Thứ chin, văn hóa có sự tương đồng mà khác biệt
Nếu nhìn vào tổng thể các yếu tố cấu thành nề văn hóa ở các quốc gia thì có thể thấy các yếu tố này
tương tự nhau, các thành tố như: gia đình, hôn nhân, nghi lễ, tôn giáo, ngôn ngữ….., tuy nhiên sự khác
biệt thể hiện ở chỗ những thành tố này thể hiện và kết hợp với nhau trong thực tế tạo nên sự khác biệt và
đa dạng
Câu 3: Các khía cạnh văn hóa theo nghiên cứu của Hofstede. Khác biệt văn hóa theo các khía
cạnh tại các quốc gia Việt nam, Trung Quốc , Anh, Đức, Mỹ, Nhật.
* Các khía cạnh văn hóa theo nghiên cứu của Hofstede
Hofstede nhận thấy các nhóm nhân viên đến từ các quốc gia khác nhau đều thể hiện sự khác biệt
riêng có về văn hóa quốc gia/dân tộc của mình. Những khác biệt này được thể hiện qua 5 khía cạnh của
văn hóa bao gồm:
- Khoảng cách quyền lực:
+ Khoảng cách quyền lực cao
+ Khoảng cách quyền lực thấp
- Chủ nghĩa cá nhân:
+ Chủ ngũa cá nhân
+ Chủ nghĩa tập thể
- Nam tính:
+ Nam tính
+ Nữ tính
- Né tránh bất trắc:
+ Né tránh bất trắc thấp
+ Né tránh bất trắc cao
- Hướng tới tương lai:
+ Định hướng ngắn hạn
+ Định hướng dài hạn.
* Khác biệt văn hóa theo các khía cạnh tại các quốc gia Việt Nam, Trung Quốc , Anh, Đức, Mỹ,
Nhật.
1, Việt Nam
3. Anh
- Khoảng cách quyền lực cao (PDI): 70
- Khoảng cách quyền lực thấp (PDI): 35
Downloaded by Thu Hà Nguy?n Th? (hanguyenthi0808@gmail.com)
lOMoAR cPSD| 31509046
- Tính tập thể cao (IDV): 20
- Thiên về nữ tính nhiều hơn nam tính ( MAS): 40
- Né tránh bất trắc thấp ( UAI) : 30
- Coi trọng những gì đạt được trong tương
lai( LTO): 80
2, Trung Quốc
- Khoảng cách quyền lực cao (PDI): 80
- Tính tập thể cao (IDV): 20
- Có mức độ nam tính khá cao ( MAS): 66
- Né tránh bất trắc thấp ( UAI) : 30
- Coi trọng những gì đạt được trong tương lai
( LTO): 118
5. Mỹ
- Khoảng cách quyền lực thấp (PDI): 40
- Chủ nghĩa cá nhân cao (IDV): 91
- Mức độ nam tính ở mức khá cao ( MAS): 62
- Né tránh bất trắc ở mức trung bình ( UAI) : 46
- Coi trọng truyền thống ( LTO): 29
- Chủ nghĩa cá nhân cao (IDV): 89
- Mức độ nam tính ở mức khá cao ( MAS): 66
- Né tránh bất trắc thấp ( UAI) : 35
- Coi trọng truyền thống ( LTO): 25
4, Đức
- Khoảng cách quyền lực thấp (PDI): 35
- Chủ nghĩa cá nhân (IDV): 67
- Mức độ nam tính ở mức khá cao ( MAS): 66
- Né tránh bất trắc cao ( UAI) : 65
- Coi trọng truyền thống ( LTO): 31
6. Nhật Bản
- Khoảng cách quyền lực khá cao (PDI): 54
- Thiên về chủ nghĩa tập thể (IDV): 46
- Có mức độ nam tính cao ( MAS): 95
- Né tránh bất trắc cao, mong muốn sự ổn định
( UAI) : 92
- Coi trọng những gì đạt được trong tương lai
( LTO): 80
Câu 4: Hiện tượng sốc văn hóa và sốc văn hóa ngược. Lấy ví dụ minh họa
+ Sốc văn hoá : là một thuật ngữ được sử dụng để chỉ sự lo lắng và những cảm xúc (như ngạc nhiên,
mất phương hướng, bối rối, v.v...) mà một người cảm thấy khi phải hoạt động trong một nền văn hóa hay
môi trường xã hội hoàn toàn khác, ví dụ như ở nước ngoài. Nó nảy sinh từ những khó khăn trong việc
hòa nhập với nền văn hoá mới, là nguyên nhân của việc khó lòng nhận thức cái gì là thích hợp và cái gì
không. Tình trạng này thường đi đôi với sự căm ghét, chán nản đối với một số khía cạnh nhất định của
nền văn hoá mới lạ hoặc khác biệt kia.
• Sốc văn hóa ngược : Có thể nói sốc văn hóa ngược là giai đoạn cuối cùng của sôc văn
hóa,cũng để chỉ về những cảm xúc, sự bồn chồn lo lắng giống hiện tượng sốc văn hóa. Tuy nhiên nó
khác ở chỗ, nếu sốc văn hóa chỉ sự ngạc nhiên lo lắng trước những điều mới mẻ ở một nước xa lạ thì sốc
văn hóa ngược lại nói lên sự "choáng" trước nền văn hóa của ngay chính quê hương mình.
• Các giai đoạn của sốc văn hóa:
- Giai đoạn trăng mật
- Giai đoạn khủng hoảng
- Giai đoạn hồi phục
- Giai đoạn tái trăng mật
• Ví dụ về sốc văn hóa
- Trở về Việt Nam nghỉ hè sau một năm du học Úc, Thùy Linh chia sẻ câu chuyện dở khóc dở
cười của cô. Lúc vừa chân ướt chân ráo, từ Việt Nam qua, Linh đã được bà chủ nhà căn dặn về việc sử
dụng tiết kiệm nước. Ban đầu Linh nghĩ đơn giản đó là lời nhắc nhở chung chung, nhưng khi đọc “nội
quy phòng tắm”, cô mới “ngã ngửa” với quy định “không được tắm quá 1 lần/ngày, không quá 5
phút/lần”.
Tất nhiên là giữa tiết trời nóng nực của mùa hè nước Úc, cô không thể căn đúng thời lượng tắm.
Ngay khi bước ra khỏi cửa phòng tắm, Linh đã thấy bà chủ đứng ngoài cửa và đe dọa: “Bạn vi phạm quy
định, nếu ngày mai bạn còn vi phạm nữa, bạn sẽ bị phạt không được tắm 2 ngày”.
Ngỡ ngàng và bức xúc vì không ngờ ở một nước tiên tiến như Úc mà người ta còn can thiệp cả vào
chuyện cá nhân như tắm rửa, Linh kể cho cô bạn cùng phòng, người trọ ở đây trước Linh. Cô bạn cười
nói trước đây đã có cậu bạn người Trung Quốc chỉ được tắm vào thứ Ba, thứ Năm, thứ Bảy vì hay quên
khóa vòi nước. Sau này Linh mới hiểu Úc là quốc gia có ý thức tiết kiệm nước nhất thế giới. Giá nước ở
đây rất cao và người Úc thường chỉ dành 4 hoặc 5 phút để tắm và họ có hẳn một “đồng hồ cát” được
Downloaded by Thu Hà Nguy?n Th? (hanguyenthi0808@gmail.com)
lOMoAR cPSD| 31509046
phát bởi công ty nước để đo thời gian tắm. Đi tới những nơi công cộng, hay ở bất kỳ đâu, Linh cũng thấy
những dòng cổ động như “Nước là tương lai của chúng ta”
- Gerber là thực phẩm dành cho em bé thuộc quyền sở hữu của Nestle, họ là những người tiên
phong tấn công vào thị trường châu Phi, thương hiệu này sử dụng bao bì y như là ở Mỹ (hình ảnh một
em bé dễ thương trên nhãn). Sau một thời gian không bán được sản phẩm, họ mới phát hiện ra rằng các
công ty ở châu Phi thường xuyên sử dụng hình ảnh của nhãn là những gì có trong bao bì vì một lý do đa
số người châu Phì đều không biết đọc.
- A Nam – 1 người quản lý khách sạn Việt Nam chia sẻ khi được cử đi Nhật công tác. Sau 2 năm
làm Quản lý bán hàng và 3 năm làm Giám đốc Bán hàng cho một công ty bên Nhật, anh đã có những
mối quan hệ thân thiết, gắn bó với nhiều đồng nghiệp cũng như đối tác bên Nhật.Tuy nhiên, tháng 6 năm
2013, anh trở về Việt Nam để làm Giám đốc kinh doanh cho một chi nhanh mới mở. Ban đầu, anh cũng
cảm thấy tiếc nuối khi phải rời xa đất nước Nhật Bản, nhớ hoa anh đào và tàu điện ngầm. Sau đó, anh
cảm thấy vui và hồi hộp khi trở về quê hương. Nhưng chỉ sau một tháng đầu làm việc, anh thấy khó chịu,
bực tức với việc đi làm muộn và về sớm của nhân viên. Trong khi ở bên Nhật thì anh thường xuyên phải
làm ngoài giờ. Người Nhật, họ vô cùng nguyên tắc và đúng giờ. Chính vì vậy, khi mới trở về Việt Nam
với vai trò là một người lãnh đạo công ty anh đã không tránh khỏi việc sốc văn hóa của nước mình. Với
thói quen đi làm muộn của người Việt thì việc ảnh hưởng tới thời gian làm việc, kế hoạch đã được sắp
xếp từ trước sẽ bị ảnh hưởng. Sự ỷ lại, thiếu chủ động trong công việc, tính tự giác, thiếu ý thức hầu hết
ở nhân viên khiến cho anh stress nặng. Anh luôn phải trăn trở xem làm sao để thay đổi được thói quen
đó của người Việt ta? làm sao để nhân viên của mình tích cực làm việc hơn? Quy định như thế nào để
quán triệt nhân viên cho hiệu qủa nhất? Những mối quan tâm ấy luôn đè nặng lên anh. Bởi khi ở Nhật,
anh đã được rèn luyện thói quen ấy và mong muốn rằng đem những điều tốt đẹp của Nhật áp dụng cho
quê nhà
Câu 5: Ảnh hưởng của sự khác biệt văn hóa đến hoạt động quản trị
Khác biệt văn hóa là việc giữa hai hay nhiều nền văn hóa có những giá trị khác nhau, thậm chí trái
ngược nhau tạo nên những nét riêng làm cho có thể phân định được các nền văn hóa. Hay nói cách khác,
khác biệt văn hóa là sự khác biệt về văn hóa giữa hai hay nhiều quốc gia.
• Khác biệt về thời gian
Có 2 dạng thức quan niệm về thời gian là đơn tuyến và đa tuyến
Các nền văn hóa đơn tuyến
Các nền văn hóa đa tuyến
Hoạch định Thường hướng tới việc xác định từng
Công việc thường hướng tới các mối quan hệ
nhiệm vụ cũng như xây dựng lịch trình
thực hiện cụ thể
Tổ chức
Phương thức tổ chức thường rõ, tuyến
Phương thức tổ chức không quá đi sâu vào cụ
thể và các chi tiết, thường hướng tới sự tổng
tính và tập trung vào nhiệm vụ cụ thể
thể và con người
Nhân sự
Mối quan tâm thường dành nhiều cho
Dành sự quan tâm lâu dài, chú trọng tới việc
những nhiệm vụ trước mắt cần đáp ứng xây dựng những mối quan hệ theo thời gian
theo yêu cầu và hoàn thành ngay lập tức
Lãnh đạo
Tập trung vào việc thực hiện tuần tự các Việc chỉ đạo thường linh hoạt đưa ra các
công việc theo kế hoạch đã đề ra, quản lí quyết định dựa trên tình hình thực tế, dành ưu
tiên cho yếu tố con người, dựa nhiều vào việc
và điều tiết các dòng thông tin chi tiết
chia sẻ thông tin và tri thức tiềm năng
Kiểm soát
Thường sử dụng hệ thống kiểm soát phụ Thường sử dụng hệ thống kiểm soát linh hoạt.
thuộc nhiều vào thông tin chi tiết và việc kiểm soát không chỉ dựa vào thông tin
được cung cấp mà còn dựa vào việc giao tiếp
những hạn định cụ thể
giữa người vs người
Khác biệt về định hướng thời gian( quá khứ, tương lai)
Hướng quá khứ
Hướng tương lại
Hoạch định
Chú trọng tới việc tiếp nối các truyền thông Chú trọng tới các kế hoạch và
•
Downloaded by Thu Hà Nguy?n Th? (hanguyenthi0808@gmail.com)
lOMoAR cPSD| 31509046
Tổ chức
của doanh nghiệp, đồng thời xây dựng
những khung thời gian cụ thể trong trường
kế hoạch nhằm thực hiện sự thay đổi
Các quyết định mà tổ chức đưa ra thường
dựa vào thực tế tập quán xã hội đó. Những
kết quả đã đạt được và những sự kiện diễn ra
trong quá khứ cũng góp phần định hướng
quá trình tổ chức các hoạt động
Nhà quản lí thường chậm trong việc điều
chỉnh các tiêu chuẩn lien quan đến vieejc lựa
chọn và đào tạo đội ngũ nhân viên
những kết quả đạt được trong dài
hạn
Công việc và các nguồn lực được
phân bổ và điều phối nhằm đáp
ứng được những mục tiêu dài hạn
và những kế hoạch trong tương lai
Nhà quản lí lựa chọn và đào tạo đội
ngũ nhân viên nhằm đáp ứng
những mục tiêu kinh doanh trong
dài hạn
Thường xây dựng tầm nhìn và sứ mệnh của Thường xây dựng tầm nhìn và sứ
Lãnh đạo
doanh nghiệp hướng theo việc tiếp nối
mệnh hướng theo theo những mục
những giá trị và danh tiếng vốn có của
tiêu và lợi ích cần đạt được trong
doanh nghiệp
dài hạn
Kiểm soát
Thường xây dựng thước đo hiệu quả công Thường xây dựng thước đo hiệu
quả công việc dựa trên những mục
việc dựa trên những mục tiêu
tiêu dài hạn
● Khác biệt hóa về quyền lực
Nhân sự
Hoạch định
Tổ chức
Hệ thống cấp bậc
Việc hoạch định thường mang tính chuyên
quyền và gia trưởng khi những người quản lí
thường đưa ra các quyết định các nhân mà
không cần trao đổi với nhân viên dưới quyền
Cấu trúc tổ chức thường theo dạng kiểm soát
chặt chẽ. Quyền lực và trách nhiệm theo dạng
tập trung
Nhân sự
Nhân viên có xu hướng mong muốn nhận
được sự hướng dẫn, dìu dắt và đề cử thăng
tiến từ người quản lí
Lãnh đạo
Người lãnh đạo thường hành xử theo cách thể
hiện vai trò quan trọng của mình trong tổ
chức. trong khi đó, đội ngũ nhân viên quen và
thậm chí thấy thoải mái với người giám sát
trực tiếp mình
Kiểm soát
Nhân viên thích việc giám sát từ người quản
lí trực tiếp hơn là hệ thống kiểm soát chung
Bình đẳng/Ngang hàng
Đội ngũ nhân viên tùy theo nhiệm vụ và
chức năng của mình có thể tham gia
vào công đoạn xây dựng kế hoạch
Cấu trúc tổ chức hướng tới khuyến
khích sự tự chủ của mỗi cá nhân. Quyền
lực và trách nhiệm thoe dạng phân
quyền được chia sẻ tới các cấp thấp hơn
trong tổ chức
Mối quan hệ giữa nhân viên và quản lí
thường không quá khắt khe bởi những
quy định liên quan đến cách ứng xử
hoặc bởi những quy định cứng nhắc
Những người quản lí thường theo
phong cách mở, trong nhiều trường hợp
họ thường chủ động trao đổi ý kiến với
đội ngũ nhân viên dưới quyền. trong
mối quan hệ hai bên,nhân viên không
có cảm giác lo sợ khi có vấn đề bất
đồng với người quản lí
Nhân viên thướng thích làm việc trực
tiếp với người quản lils để cùng thực
thi, giám sát,điều chỉnh hiệu suất công
việc nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra
 Khác biệt hóa về tính cạnh tranh
Cạnh tranh
Cùng hợp tác
Hoạch định Trọng tâm hướng vào tốc độ hoàn Chú trọng vào duy trì các mối quan hệ trong
thành và hiệu quả công việc theo kế quá trình thực thi kế hoạch
hoạch
Downloaded by Thu Hà Nguy?n Th? (hanguyenthi0808@gmail.com)
lOMoAR cPSD| 31509046
Tổ chức
Nhân sự
Lãnh đạo
Kiểm soát
Hồ Thị Ngọc Diệp 2021
Thành tích cá nhân được khuyến khích Hướng tới việc hợp tác nhóm, cùng với đó là
trong quá trình thực thi công việc. vai duy trì môi trường làm việc tích cực với những
trò lãnh đạo của người quản lí khá nổi kế hoạch linh hoạt đảm bảo tính thuận tiện.
người quản lí đóng vai trò hỗ trợ cho các công
bật
việc được triển khai một cách thông suốt
Dựa trên năng lực cá nhân, mỗi nhân Dựa trên năng lực, các cá nhân sẽ được chọn
viên thường được lựa chọn để thực thi để làm việc hiệu quả cùng nhau trong các
những phần việc độc lập
nhóm
Vai trò của người quản lí là theo dõi Vai trò của người quản lí là tạo điều kiện thuận
và khen thưởng kịp thời những kết quả lợi
mà nhân viên dưới quyền đạt được
Các hệ thống đánh giá chủ yếu dựa Một trong những tiêu chuẩn quan trong đánh
vào hiệu quả công việc được coi trọng giá thành công đó là kết quả thực thi nhiệm vụ
được giao, tuy nhiên, cũng có những tiêu
chuẩn khác được xem xét đến bao gồm đánh
giá hiệu quả hợp tác
 Khác biệt hóa về không gian
Khác biệt văn hóa trong quản trị còn được thể hiện ở ý niệm về không gian, ở đó một số nền văn
hóa coi trọng sự riêng tư của mỗi cá nhân, trong khi một số nền văn hóa khác thì ngược lại
Dưới đây là ảnh hưởng của sự khác biệt giữa nền văn hóa tôn trọng không gian riêng tư và nền văn
hóa ngược lại với nó tới các hoạt động quản trị trong doanh nghiệp:
Riêng tư
Chung
Hoạch định
Thường sử dụng phương thức lên kế các kế hoạch được dựa trên
hoạch mang tính cá nhân và có hệ
quyết định nhóm
thống
Tổ chức
Phương thức tổ chức thường hướng
Phương thức tổ chức
trọng tâm vào các nhiệm vụ cần thực thường hướng trọng tâm
hiện
vào các mối quan hệ
Nhân sự
Thông tin về cách thức tuyển dụng
Thông tin về cách thức
nhân sự thường được công bố rõ ràng tuyển dụng không thực sự
rõ rang
Lãnh đạo
Người quản lí và nhân viên thường Vị trí và kích thước nơi
không cùng làm việc chung trong một làm việc của một người
phòng
trong văn phòng không
nhất thiết phản ánh/thể
hiện vị trí của người đó
trong công ty
Kiểm soát
Do người quản lý và nhân viên dưới Người quản lý có thể sử
quyền không làm chung trong một dụng nhiều phương thức
phòng nên cần có những phương thức không chính thống để đánh
đánh giá hiệu quả công việc một cách giá hiệu quả công việc
rõ rang
Downloaded by Thu Hà Nguy?n Th? (hanguyenthi0808@gmail.com)
lOMoAR cPSD| 31509046
Downloaded by Thu Hà Nguy?n Th? (hanguyenthi0808@gmail.com)
lOMoAR cPSD| 31509046
VD: không gian riêng: coca cola tại Mỹ
Hoạch định
Tại Coca cola hầu hết các kế hoạch đều do nhà lãnh đạo đưa ra sau đó nhân viên sẽ thực hiện chúng.
Họ có khả năng làm việc độc lập rất cao.Nếu được giao làm một công việc nào đó theo nhóm, họ họp
nhau lại, phân công công việc cụ thể cho từng người, khi dự án hoàn thành, mỗi một cá nhân lại trở về
công việc của mình, không hề phụ thuộc vào nhau.
Tổ chức
Trong công ty Coca cola cơ cấu tổ chức rất rõ ràng, hướng trọng tâm vào các nhiệm vụ cần thực
hiện, được phân theo cấu trúc Circle, gồm 5 bộ phận chính:
- HR (Recruitment, training, admin)
- Finance ( Planning, accounting)
- Sales ( MDC – nhà phân phối, Key Account – siêu thị, nhà hàng, khách sạn, trường học, công ty)
- Marketing ( Brand, Trade marketing)
- Production ( Production, ware house, distribution – trucks)
Nhân sự
Để vào được công ty Coca Cola thì các ứng viên phải trải qua nhiều vòng thi rất khắt khe. Mỗi
vòng thi đều được công bố rõ ràng trên trang chủ của công ty. Mọi hình thức tuyển dụng, vị trí, công
việc đều được ghi trên trang chủ để mọi người đều biết.
Lãnh đạo
Các sếp luôn được ưu ái hơn so với nhân viên dưới quyền ở nhiều điểm:
- Chỗ để xe riêng, phòng ăn riêng
- Phòng họp riêng
- Các chế độ đãi ngộ riêng.
Kiểm soát
Tại coca cola nhà quản lý họ coi trọng kết quả làm việc chứ không phải là hình thức làm việc.
Nhân viên làm việc và bằng mọi giá phải xong việc càng sớm càng tốt chứ không phải sáng cắp ô đi
chiều cắp ô về.
tại Coca Cola, các nhân viên chỉ chuyên tâm đến chuyên ngành hẹp của mình, cho dù anh ta có
thật sự giỏi ở các lĩnh vực khác. Ví dụ một nhân viên đã chuyên về marketing thì có lẽ suốt đời sẽ phải
gắn với cái nghiệp này, mặc dù người đó có khả năng làm được công việc khác
VD: không gian chung: công ty Toyota tại Nhật
Hoạch định:
Tại Toyota, mọi vấn đề liên quan đến công ty được đưa ra bàn luận trước tập thể, công ty luôn quan
tâm chú trọng tham khảo đến ý kiến của tập thể. Vì vậy, trong Toyota tập thể đóng một vai trò rất quan
trọng trong đường hướng phát triển của công ty.
Tổ chức:
Là nhân viên của Toyota thì luôn được đào tạo kỹ lưỡng về nhiều chuyên ngành. Một người lao
động trong công ty luôn luôn chuẩn bị sẵn sàng mọi tình huống để có thể thay thế đồng nghiệp lúc cần
thiết. Và như vậy có nghĩa là kiến thức của họ rất đa dạng, tổng hợp. Toyota luôn khuyến khích nhân
viên hiểu biết nhiều chuyên ngành khác nhau.
Nhân sự
Nếu trong công ty có một vị trí trống, việc đầu tiên của các giám đốc nhân sự là phải ưu tiên cho
những người ở các bộ phận khác dư thừa hoặc những người thân của nhân viên công ty. Ít khi người ta
muốn tuyển dụng người "ngoại đạo" nếu như họ vẫn có thể tìm được người trong công ty thay thế. Hầu
hết các nhân viên đều làm việc cho công ty từ lúc hãy còn là một anh sinh viên "mặt búng ra sữa", làm
việc tận tụy, leo những nấc thang nghề nghiệp một cách chậm chạp rồi cứ thế ung dung cho đến tận lúc
"về vườn". Cả cuộc đời làm việc họ chỉ biết đến một ông chủ, một công ty.
Lãnh đạo
Không gian làm việc ở Toyota rất thoải mái, không quá phân biệt vị trí làm việc giữa người lãnh
đạo với nhân viên. Trong công ty, họ thường không phân chia ranh giới giữa chủ và tớ, tất cả khi đã bắt
tay vào việc là cùng một chí hướng, cùng một nhiệt huyết vì lợi ích của công ty. Nhiều lúc, trưởng
Downloaded by Thu Hà Nguy?n Th? (hanguyenthi0808@gmail.com)
lOMoAR cPSD| 31509046
phòng vẫn ngồi làm việc chung với nhân viên, hỏi han trao đổi các vấn đề mà nhân viên phải giải quyết.
Bởi vậy, Toyota luôn tạo cho nhân viên sự thoải mái khi làm việc, không bị căng thẳng từ phía người
lãnh đạo, kích thích được nhiều ý tưởng sáng tạo của nhân viên tạo nên sự phát triển cho công ty.
Kiểm soát
Với cách thức hoạch định, tổ chức, nhân sự, lãnh đạo không gò bó, khắt khe nên công tác kiểm soát
cũng rất đa dạng. Không chỉ áp dụng đánh giá nhân viên theo năng suất làm việc, theo thời gian làm việc
mà Toyota còn đánh giá nhân viên theo số lượng đơn đặt hàng, mối quan hệ với khách hàng nhiều lên,
tốt lên hay mất uy tín trong mắt khách hàng, ý tưởng sáng tạo của nhân viên.Với sự kiểm soát rất linh
động này, mọi đóng góp của nhân viên cho công ty đều được đánh giá để phát huy tối đa sự cống hiến
sức mình của nhân viên cho công ty
 Khác biệt về hoạt động
Doing cultures
Being cultures
Hoạch đinh
Các kế hoạch được xây dựng thông qua các Các kế hoạch chú tâm đến tầm nhìn
thang đo hiệu quả, tuần tự các bước thể và mục tiêu dài hạn mà doanh
hiện khung thời gian hành động
nghiệp hướng tới
Tổ chức
Xây dựng các tài liệu hướng dẫn thực thi Việc tổ chức thực hiện không phụ
các phần việc tạo thuận lợi cho việc quản lí, thuộc nhiều vào các bước hành động
trách nhiệm liên quan đến từng nhiệm vụ cụ thể mà thường dựa vào tầm nhìn
đc nêu rõ
chung và sự tin tưởng cá nhân
Nhân sự
Việc đánh giá chất lượng nhân viên chủ Khả năng phát triển không chỉ dựa
yếu dựa trên năng lực hoàn thành nhiệm vụ trên hiệu quả công việc mà còn dựa
của người đó
vào năng lực cá nhân hay các mối
quan hệ xã hội
Lãnh đạo
Người quản lí được coi là hiệu quả khi Người quản lí được coi là hiện quả
người đó có được những kĩ năng và năng khi người đó có được triết lí sống cá
lực cần thiết
nhân, giá trị và phong cách phù hợp
Kiểm soát
Việc kiểm soát không chỉ tập trung vào Việc kiểm soát không quá nặng về
việc hoàn thành nhiệm vụ mà còn vào cách hiệu suất mà dành nhiều sự tập trung
thực hiện nhiệm vụ đó. Việc quản lí quá cho hiệu quả cuối cùng và khả năng
trình thực thi được thực hiện 1 cách có hệ thích ứng. thang đánh giá quá trình
thống
thực thi nhiệm vụ ít mang tính hệ
thống hơn
 Khác biệt về giao tiếp: lí thuyết giáo trình trang 56
Ngữ cảnh thấp
Ngữ cảnh cao
Hoạch định
ở các nền văn hóa ngữ cảnh thâp, các kế Ở casc nền văn hóa ngữ cảnh cao, các
hoạch thường được xây dựng một cách rõ kế hoạch thườn không rõ ràng và chi
ràng, chi tiết, dựa trên những thông tin và tiết bằng.
số liệu cụ thể.
Tổ chức
Việc hướng dẫn thực thi các nhiệm vụ Nội dung mô tả công việc và trách
được nêu rõ: các chỉ dẫn được thể hiện nhiệm liên quan không thật rõ ràng và
bằng lời nói hoặc ngôn ngữ viết
trong nhiều trường hợp cách hiểu phụ
thuộc vào từng hoàn cảnh cụ thể
Nhân sự
Hợp đồng với người lao động được xây
dựng chi tiết , cùng với đó việc đánh giá
hiệu quả công việc của nhân viên được
thể hiện rõ ràng.
Những tieu chuẩn, phương thức tuyển
dụng, lựa chọn nhân sự, chi trả tiền
lương hay đánh giá hiệu quả công việc
của người lao động không thật rõ ràng.
Downloaded by Thu Hà Nguy?n Th? (hanguyenthi0808@gmail.com)
lOMoAR cPSD| 31509046
Lãnh đạo
Kiểm soát
Người quản lý vạch rõ những mục tiêu cụ
thể và yêu cầu nhân viên thực thi công
việc để đạt được mục tiêu này. Việc trao
đổi thông tin giữa quản lý với nhân
viênđược thể hiện rõ ràng và trash cá
nhân hóa ( giữ thái độ khách quan) với
những bất đồng/ khác biệt về quan điểm
trong công việc.
Việc kiểm soát thường hướng theo nhiệm
vụ được giao, theo đó các quy trình giám
sát được áp dụng nhằm đảm bảo đạ được
những mục tiêu đã đề ra.
Khi điều hành hoạt động, người quản
lý thường dành nhiều sự quan tâm tới
những mối quan hệ và sự phối hợp
nhóm. Mọi xung đột (nếu có) đều cần
được giải tỏa trước khi công việc được
tiến hành.
Việc kiểm soát thường hướng theo quá
trình thực hiện. Cấc thông tin liên quan
đén các khía cạnh của việc kiểm soát
đều gắn với ngữ cảnh văn hóa cụ thể.
VD:
Hoạch
định
Tổ chức
Toyota
-Ra các quyết định quản lý dựa trên một
triết lý dài hạn, dù phải hy sinh những
mục tiêu tài chính ngắn hạn. Các nhân
viên toyota đều toát lên tinh thần vì một
mục đích lớn hơn là làm công ăn lương.
Những nhân viên này cảm thấy một sứ
mệnh to lớn của công ty và có thể phân
biệt những gì đúng sai trong mối liên hệ
với sứ mệnh đó. Công ty luôn tỉnh táo và
có chủ đích trong việc đầu tư vào con
người, công nghệ và những quy trình nào
có khả năng phối hợp với nhau tạo ra giá
trị kinh doanh cao
-Cơ cấu tổ chức cảu toyota theo kiểu hỗn
hợp, kết hợp giữa cơ cấu chức năng và
khu vực địa lý, nằm phù hợp với tập đoàn
đa quốc gia của Toyota
- Quá trình ra quyết định hay cơ chế phân
quyền tại Toyota tuân theo cơ chế quản lý
tập trung, đây là một nét đặc trưng của
công ty theo kiểu công ty gia đình tại
Nhật Bản. CEO là người quản lý cao nhất
của Toyota ở một quốc gia bất kỳ luôn là
một người Nhật, chịu trách nhiệm quản
lý.
Google
-Một khi xác định được chiến lược, kế
hoạch cụ thể. Google sẽ huy động tất cả
nguồn lực cho những kế hoạch đó. Các kế
hoạch dài hạn dược đặt ra nhưng có thể cắt
bỏ, hoặc hủy bỏ vì mục tiêu tức thời (ưu
tiên những mục tiêu ngắn hạn)
-Mô hình tổ chức mà Google đang theo đuổi
là mô hình ma trận, các khu vực, sản phẩm
quan hệ mật thiết với nhau và cùng chịu sự
điều hành từ tổng dinh đặt tại California.
“Cách Google làm việc là không cần quan
tâm bạn bao nhiêu tuổi, ở đâu và làm việc ở
vị trí nào, chỉ cần bạn tìm ra giải pháp hoàn
thành công việc nhanh chóng và hiệu quả
thì sẽ được trọng dụng”
-Tuy nhiên CEO ở một quốc gia không
được phép đưa ra những quyết định quan
trọng, ví dụ những quyết định về chiến
lược, về sản phẩm, cơ cấu công ty.
Những quyết định này đều phải được đưa
về Nhật và được quyết định bởi hội đồng
quản trị bên Nhật
Downloaded by Thu Hà Nguy?n Th? (hanguyenthi0808@gmail.com)
lOMoAR cPSD| 31509046
Nhân sự
Lãnh đạo
Hệ thống sử dụng nhân viên suốt đời:
Chính sách của Toyota là không sa thải
nhân viên ngay cả khi Toyota gặp khó
khăn. Khi đó họ sẽ áp dụng chính sách
giảm chi phí gắt gao, bao gồm cả việc tư
nguyện giảm lương cấp quản lý và giảm
lương của nhân viên
Cách thức tuyển dụng tại Toyota: Toyota
thường mất từ 1 đến 2 năm để tuyển chọn
nhân sự. Đầu tiên là thu hút tuyển dụng
trên báo chí, trên internet… gặp gỡ và
đánh giá không chính thức và với quy
trình đánh giá khá phức tạp
Các CEO của Toyota không được tuyển
dụng từ các công ty bên ngoài mà nằm
trong chính nội bộ của công ty, người đã
hiểu văn hóa, sống và làm việc với
TOYOTA.
Google không ngừng thu hút nhân tài với
những chính sách quản trị nhân lực độc đáo,
và cái tên Googleplex đã trở thành địa điểm
làm việc mơ ước không chỉ đối với người
dân Mỹ.
Điều đó được xác minh bằng vị trí đứng đầu
của Google trong danh sách bình chọn
“Top công ty lý tưởng để làm việc” năm
2008 của tạp chí Fortune, CNN.Tiêu chí
tuyển dụng của Google lại rất khắt khe.
Google chú trọng tuyển dụng nhân sự với
những phẩm chất cần thiết có kỹ năng đa
dạng.
Khi tuyển dụng, Google bám sát vào kết
quả học tập cũng như điểm số trong bài thi
SAT (Scholastic Assessment Test - Một tiêu
chí quan trọng trong việc xét tuyển đầu vào
tại các trường đại học của Mỹ) và các bài
thi tốt nghiệp khác.
Công ty quan tâm đến sự thông minh và trí
tuệ hơn là kinh nghiệm làm việc của người
dự tuyển. Bên cạnh đó, họ cũng rất
coi trọng tinh thần cầu tiến của ứng viên.
-Phong cách lãnh đạo chiến lược của
toyota là phong cách lãnh đạo nhóm. Bất
kỳ ai tại Toyota khi nói về hệ thống sản
xuất đều đề cao tầm quan trọng của tinh
thần tập thể.
-Tại google nhân viên được đóng góp suy
nghĩ hay nguyện vọng của mình, còn ban
lãnh đạo tin vào sự thành tín và trung thực
từ cấp dưới đến mức cho họ cùng đề xuất ý
kiến cho doanh nghiệp. Đây có thể là cơn ác
mộng ở nhiều nơi, nhưng tại Google, nó lại
Tất cả cơ cấu ở đó là dùng để hỗ trợ cho phát huy hiệu quả đến không ngờ.
nhóm làm việc thực hiện các công việc
mang lại giá trị gia tăng. Nhưng nhóm Nhiều chiến lược quản trị nhân sự của ông
làm việc không làm tăng giá trị mà chính lớn công nghệ đều xuất phát từ chính những
là các cá nhân. Toyota đã thiết lập 1 cân người làm công ăn lương tại đây.
bằng hoàn hảo giữa công việc cá nhân và
công việc nhóm cũng như giữa thành tích
cá nhân và hiệu quả của tập thể.
Các cá nhân làm việc xuất sắc được đòi
hỏi bù đắp cho tập thể. Điều này lý giải
tại sao Toyota lại bỏ ra nhiều công sức để
tìm kiếm và sàng lọc nhiều nhân viên
tiềm năng. Họ muốn có được nhân sự tốt
để giao quyền làm việc nhóm
Downloaded by Thu Hà Nguy?n Th? (hanguyenthi0808@gmail.com)
lOMoAR cPSD| 31509046
Kiểm
soát
Kaizen là một trong các giá trị côt lõi
trong triết lý kinh doanh của Toyota, nó
mang ý nghĩa: “Không có quy trình sản
xuất, kinh doanh nào là tuyệt đối hoàn
hảo nhưng nó có thể luôn được cải tiến”.
Kaizen trong thực tế có nghĩa là tất cả các
thành viên trong tất cả các bộ phận của tổ
chức luôn ý thức câu hỏi: “có phương
thức nào hiệu quả hơn hiện tại không?”
và luôn tìm tòi nó. Có thể thấy việc kiểm
soát của toyota thường hướng theo quá
trình, liên tục đổi mới tìm kiếm phương
thức hiệu quả hơn.
Để điều hành và tổ chức công ty một cách
hiệu quả nhất, google đã đề ta bộ quy tắc
ứng xử đòi hỏi toàn bộ nhân viên và ban
quản trị đều phải tuân thủ và thực hiện. Đó
là sự thừa nhận rằng tất cả những gì google
làm trong kết nối với công việc của toàn thể
nhân viên tại Google sẽ được xây dựng
xung quanh những tiêu chuẩn cao nhất hiện
thực hóa đạo đức kinh doanh. Tin tưởng và
tôn trọng lẫn nhau giữa các nhân viên và
khách hàng là nền tảng thành công của
google
Ngoài ra, google còn đưa ra nhiệm vụ của
hội đồng quản trị: giám sát và quản lý đánh
giá chiến lược, giám sát rủi ro, bầu chọn chủ
tịch và giám đốc điều hành, giám sát hiệu
quả của tài chính …
Có thể thấy Google kiểm soát dựa theo
nhiệm vụ được ra, từng quy trình giám sát
đảm bảo hoàn thành nhiệm rõ ràng cho từng
bộ phận chức năng
 Khác biệt văn hóa về cấu trúc tổ chức: giáo tr trang 757
Câu 6: văn hóa doanh nghiệp, các mô hình văn hóa doanh nghiệp. các yếu tố ảnh hưởng văn
hóa doanh nghiệp
 Văn hóa doanh nghiệp
- Là toàn bộ các giá trị văn hóa được xây dựng nên trong suốt quá trình hình thành, tồn tại và
phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu
vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên
của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra
- Đặc điểm của văn hóa doanh nghiệp:
+ tính tổng thể
+ Tính lịch sử
+ Tính nghi thức
+ Tính cộng đồng
+có sự thích ứng
 Các yếu tố ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp
- Người đứng đầu
+ Có thể nói người quản lí cấp cao hay người chủ doanh nghiệp là yếu tố quan trọng nhất ảnh
hưởng đến văn hóa doanh nghiệp. người này không chỉ là người quyết định đến cơ cấu tổ chức và công
nghệ được áp dụng trong doanh nghiệp mà còn là người sang tạo ra hoặc có tiếng nói quyết định trong
việc lựa chọn cascc biểu tượng, các quy tắc niềm tin các hệ thống giá trị áp dụng trong doanh nghiệp,
các mục tiêu cần theo đuổi và các chiến lược của doanh nghieejp. Doanh nghiệp nào có những con người
đam mê khát vọng chấp nhận hi sinh để theo đuổi mục tiêu thì có thể dành đc thành công trên thương
trường. có thể nói nhân cách của người chủ hay người đứng đầu doanh nghiệp sẽ quyết định chất lượng
văn hóa của cả doanh nghiệp
- Lịch sử, truyền thống của doanh nghiệp:
+ mỗi doanh nghiệp đều có lịch sử phát triển riêng của mình. Nhìn vào lịch sử phát triển và truyền
thống của 1 dng ta có thể hiểu đc quá tr vận động, thay đổi của doanh nghiệp cũng như giúp lí giải đc
phần nafko tại sao lại có nh sự điều chỉnh và thay đổi trong văn hóa của doanh nghiệp đó. Thường
Downloaded by Thu Hà Nguy?n Th? (hanguyenthi0808@gmail.com)
lOMoAR cPSD| 31509046
những dnh có lsu hình thành và phát triển lâu năm thì khó thay đỏi về cơ cấu tổ chức cũng như bản sắc
văn hóa riêng hơn so với các dng còn non trẻ.
- Ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp:
+ Giữa các công ty có ngành nghề kinh doanh khác nhau sẽ có văn hóa khác nhau. Mỗi ngành nghề
hay lĩnh vực hoạt động như sản xuất, dịch vụ hay thương mại đều có những nét đặc thù và yêu cầu riêng.
Chính yếu tố khác biệt này sẽ ảnh hưởng cũng như tạo ra sự khác biệt về văn hóa giữa các ngành nghề
khác nhau
- Loại hình sở hữu của doanh nghiệp
+ Loại hình sở hữu hay các loại hình công ty khác nhau cũng tạo ra sự khác biệt trong văn hóa của
dng. Các doanh nghiệp cổ phần, các doanh nghiệp 100% vốn đầu tư nước ngoài, các công ty trách nh
hữu hạn hay các dng nhà nc có những giá trị văn hóa khác nhau. Sự khác biệt này là do khác nhau về vai
trò sở hữu, quản lí và điều hành ở mỗi loại hình doanh nghiệp
VD: các doanh ng nhà nc ở VN thường có giá trị văn hóa thích tuân thủ, ít chú ý đến hoạt động
chăm sóc khách hang trong khi các công ty tư nhân lại có văn hóa hướng tới khách hàng và có tính linh
hoạt và chủ động cao hơn
- Mối quan hệ giữa các thành viên trong doanh nghiệp:
+ Mối quan hệ giữa các thành viên trong doanh nghiệp sẽ là yếu tố ảnh hưởng mạnh mẽ đến văn
hóa doanh nghiệp cũng như sự tồn tại và phát triển của dng. Mỗi một dng đều cần có những giá trị phù
hợp: có hệ thống các quy định, chỉ dẫn cụ thể lien quan đến trách nhiệm, nghĩa vụ và quyền lợi của mỗi
thành viên trong công việc chung, có quy trình kiểm soát, đánh giá hiệu quả công việc mỗi cá nhân….
Để mọi thành viên thêm đoàn kết, gắn bó và hiểu rõ hơn vai trò, nhiệm vụ của mình
- Văn hóa quốc gia hay vùng miền:
+Ở các dng có đội ngũ nhân viên đến từ nhiều đất nước/vùng miền thì sự khác biệt văn hóa càng
thể hiện rõ nét
+ văn hóa doanh nghiệp không dễ dàng giảm đi hoặc loại trừ văn hóa dân tộc, văn hóa vùng miền
đã ăn sâu trong nhân viên.=> có thể gây ra mâu thuẫn giữa các nhân viên từ sự khác biệt văn hóa dân tộc
hay vùng miền.
 Các mô hình văn hóa doanh nghiệp
- Mô hình văn hóa gia đình
+ Là mô hình hệ thống thứ bậc và chăm sóc cá nhân. Mô hình văn hóa gia đình hoạt động như một
gia đình truyền thống
+ Lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên:
○ Vai trò của người lãnh đạo giống như “người cha”giàu kinh nghiệm và quyền hành lớn đối với
nhân viên-“ người con”, biết điều gì là phù hợp với nhân viên của mình, có tiếng nói, vị thế
○ Quyền lực được thực thi thông qua sự hòa hợp giữa các thành viên trong tổ chức
○Có xu hướng trở thành môi trường khép kín, môi trường càng khép kín thì thành viên mới càng
cảm thấy khó khăn khi hòa nhập với m.n
VD: quan hệ gia đình trong doanh nghiệp rất bền lâu mà tận tụy. các công ty Nhật Bản tìm mọi
cách để cung cấp những đồ dùng sinh hoạt giá rẻ cho nhân viên, giúp tìm chỗ ở, giúp con gái họ đến
trường và khi bố mẹ nhân viên ốm, lãnh đạo sẽ đích thân tới thăm
+ Tư duy, học hỏi và thay đổi:
○ Doanh nghiệp theo mô hình này thiên về trực giác hơn trình độ kiến thức, quan tâm nhiều đến sự
phát triển con người hơn là khai thác năng lực con người
○ Đào tạo, huấn luyện hay học nghề xảy ra là do yêu cầu bắt buộc của gia đình
○ Mô hình này có thể phản ứng nhanh với sự thay đổi của môi trường gây ảnh hưởng tới quyền lực
vì vị thế chính trị của họ rất mạnh
+ Khích lê, khen thưởng và giải quyết mâu thuẫn:
Đội ngũ nhân viên coi trọng những lời tán dương và cảm thấy điều đó giá trị hơn tiền.
Những người quản lí rất khôn khéo trong việc giải quyết mâu thuẫn
-
Mô hình văn hóa tháp Eiffel
Downloaded by Thu Hà Nguy?n Th? (hanguyenthi0808@gmail.com)
lOMoAR cPSD| 31509046
+ Là mô hình văn hóa tập trung vào hệ thống thứ bậc trong tổ chức và công việc của từng hành
viên, thường được thấy ở các doanh nghiệp có cấu trúc dốc, ổn định.Với mô hình này tổ chức công việc
và nhiệm vụ được xác định rõ, nhân viên biết công việc của mình và mọi thứ được quản lí điều phối từ
lãnh đạo
+Lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên:
○Phân chia lao động hướng theo vai trò và chức năng
○ Quyền hành xuất phát từ năng lực mà mỗi cá nhân thể hiện khi đảm nhiệm vai trò mà mình được
phân công hoặc nắm giữ
+ Tư duy, học hỏi và thay đổi
○ Học hỏi là tích lũy những kĩ năng cần thiết để mỗi cá nhân dần hoàn thiện mình và từng bước
phù hợp với vị trí cao hơn
○ Khó thích nghi trước sự thay đổi của môi trường vì sự thay đổi này diễn ra cực kì phức tạp và tốn
thời gian.
+ Khích lệ,khen thưởng và giải quyết mâu thuẫn
Mâu thuẫn đươc xem như sự vô lí,ung nhọt trong thủ tục kỷ cương và là sự xúc phạm tới hiệu quả
công việc.
- Mô hình văn hóa tên lửa được định hướng
+ Đạt được mục tiêu đã đề ra là ưu tiên hàng đầu. mọi thứ đước thực hiện để giữ vững ý định chiên
lược và nhằm hướng tới mục tiêu đã xác định.
+ Lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên
○ Vai trò của của các thành viên nhận nhiệm vụ không được xác định rõ ngay từ đầu. Đội ngũ nhân
viên vừa làm vừa phải tự dò tìm xem cần làm gì ở những bước tiếp theo
VD: cơ quan hàng không vũ trụ quốc gia Mỹ NASA : NASA không xây dựng hệ thống cấp bậc
phân tầng như mô hình tháp bởi ở đây không có chuyện ai giỏi hơn ai, hay người này có thể ra lệnh cho
người kia bở mỗi kĩ sư tham gia dự án đều có chuyên môn riêng và họ đảm nhiệm phần công việc riêng
góp phần vào sự thành bại của dự án
○Theo chủ nghĩa quân bình vì có thể họ cần đến sự trợ giúp của các chuyên gia để đổi hướng đạt
được mục tiêu
○Mô hình này rất tốn kém do phái thuê các chuyên gia. Các nhóm này thường có xu hướng làm
việc tạm thời, các mối quan hệ sẽ không còn khăng khít khi dự án kết thúc
+ Tư duy, học hỏi và thay đổi:
○ Sử dụng tín hiệu phản hồi từ các cá nhân hay các thành viên đưa ra để điều hướng qua đó tiến tới
mục tiêu đã đề ra
○học hỏi bao gồm: hòa hợp, phá băng nhanh,thực hành nhiều hơn lí thuyết, đảm đương vai trò còn
thiếu trong tập thể
○Sự thay đổi diễn ra nhanh chóng trong mô hình này. Mục tiêu luôn vận động, mục tiêu mới xuất
hiện, nhóm làm việc mới được hình thành, nhóm cũ giải tán
+ Khích lệ, khen thưởng và giải quyết mâu thuẫn:
○ Khích lệ có xu hướng trở thành bản chất của nền văn hóa này
VD: hãng máy tính Apple:đội ngũ nhân viên say mê tham gia quá trình sáng tạo ra Mac, mọi sự
mâu thuẫn hay bất đồng cá nhân đều đc gạt sang bên, chỉ có sự đồng tâm nhất trí
○ Có xu hướng cá nhân hóa=> họ không cần phải biết quá rõ về nhau, thậm chí trong nhiều trường
hợp họ có thể tránh việc tìm hiểu người cùng cộng tác để tránh ảnh hưởng đến công việc
- Mô hình văn hóa lò ấp trứng
+ Dựa trên quan điểm rằng cơ cấu tổ chức không quan trọng bằng sự hoàn thiện của mỗi cá nhân.
Mục tiêu của mô hình là giải phóng con người khỏi những lền lối quen thuộc, trở nên sáng tạo và chủ
động hơn.
+ Lãnh đạo,quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên:
Có cấu trúc tối giản nên hệ thống thứ tự cấp bậc cũng đc tinh giản. người nắm quyền ra lệnh là
những cá nhân nghiêm khắc, có khả năng tạo ra nguồn cảm hứng cho những người cùng làm việc
Có mối quan hệ thân thiết, chia sẻ nguồn cảm hứng và mục tiêu chung
+ Tư duy, học hỏi và thay đổi
Downloaded by Thu Hà Nguy?n Th? (hanguyenthi0808@gmail.com)
lOMoAR cPSD| 31509046
Thay đổi có thể diễn ra rất nhanh chóng và bộc phát vì sự hòa hợp của các thành viên
Mô hình văn hóa này cần sự sáng tạo chứ ít khi học cách thích nghi để tồn tại khi nhu cầu thị
trường thay đổi
+khích lê, khen thưởng và giải quyết mâu thuẫn
Các thành viên trong tổ chức luôn cố gắng thậm chí còn cạnh tranh với nhau để có thể đóng góp
một phần công sức vào việc hình thành một điều gì đó mới mẻ
Khi một dự án thành công họ được hưởng rất nhiều thứ
Mâu thuẫn đc giải quyết bằng việc chấm dứt hợp tác
Câu 7: Các phong cách lãnh đạo, ưu điểm, nhược điểm và ví dụ về phong các lãnh đạo
Các phong cách lãnh đạo:
1. Phong cách lãnh đạo độc đoán
Ưu điểm:
-Sử dụng thành công trong một tập thể khi mới thành lập, chưa có nguyên tắc hoạt động chung,
hoặc nội bộ rơi vào tình tạng bất đồng, khủng hoảng, mất phương hướng,..
- Phong cách này là cho phép giải quyết công việc nhanh chóng trên cơ sở kinh nghiệm và ý chí
của cá nhân người lãnh đạo, không có sự tham gia của tập thể.
Hạn chế:
- Do không để cấp dưới, tập thể tham gia vào quá trình bàn bạc, quyết định nên phong cách này
không tập trung được sự sáng tạo, kinh nghiệm của người dưới quyền, hiệu quả công việc không cao,
không kích thích được mọi người trong tổ chức làm việc.
VD:Một trường hợp sử dụng thành công phong cách này phải kể đến ông chủ tập đoàn APPLE là
Steve Jobs với câu nói nổi tiếng : “dân chủ không tạo nên những sản phẩm tuyệt vời. Để làm được điều
đó, anh cần một nhà độc tài thông thái”
2. Phong cách lãnh đạo dân chủ
Ưu điểm:
- khai thác được những kiến thức, kinh nghiệm của những người dưới quyền, người dưới quyền
cảm thấy thoải mái, được tham gia vào việc ra quyết định và có tính sáng tạo cao, cho bầu không khí của
tổ chức tốt,có môi trường tích cực nên hiệu quả công việc cao.
Hạn chế:
- Quá trình dân chủ gây tốn kém thời gian. Trong rất nhiều trường hợp, việc bàn bạc kéo dài mà
không đi tới được quyết định trong khi thời gian giải quyết nhiệm vụ không cho phép kéo dài.
VD: Phong cách quản lý Nhật Bản được thừa nhận là dân chủ và độc đáo ở chỗ: người lãnh đạo
luôn ý thức rằng, họ phải thiết lập các quan hệ không chính thức với những người dưới quyền bằng thái
độ ứng xử chân tình, gần gũi, chan hoà, sự thiện cảm và đồng cảm ở người dưới quyền. Đối với các nhà
quản lý Nhật Bản quan hệ gần gũi, thân mật với người dưới quyền không phải là mục đích tự thân mà là
một nhiệm vụ để qua đó tạo được bầu không khí cởi mở, chân tình, tin cậy lẫn nhau trong tập thể. Hơn
thế nữa, nó là động lực khuyến khích mọi người đóng góp trí tuệ, tài năng, sức lực vào công việc
chung. Có chế độ thưởng phạt
3. Phong cách lãnh đạo tự do
Ưu điểm:
-Phát huy tối đa năng lực của người dưới quyền, khuyến khích sự chủ động và sáng tạo trong giải
quyết công việc
-Tạo ra được môi trường làm việc thoải mái, tạo sự gắn kết giữa các nhân viên..
Hạn chế:
-Đôi khi không kiểm soát tốt dễ dẫn đến hỗn loạn, vô chính phủ trong tổ chức do thiếu vắng các chỉ
dẫn của người lãnh đạo nên năng suất, hiệu quả công việc thường thấp
VD:Bill Gates- chủ tịch tập đoàn Microsoft, là một nhà lãnh đạo điển hình của sự pha trộn
nhiều phong cách: độc đoán, dân chủ và tự do. Trong từng trường hợp, từng tình huống mà BillGates thể
hiện các loại phong cách lãnh đạo khác nhau. Một minh chứng điển hành cho phong cách lãnh đạo tự do
của Bill Gates đó là: Ở Microsoft không có luật quy định về ăn mặc, nhân viên có thể đóng cửa lại, bật
nhạc lên, điều chỉnh ánh sáng và làm việc.Tại đây, cũng không có việc quy định giờ làm việc với các
Downloaded by Thu Hà Nguy?n Th? (hanguyenthi0808@gmail.com)
lOMoAR cPSD| 31509046
nhà lập trình và điều hành. Các nhân viên có thể chọn giờ làm việc của m ình nhưng phải có nhữ ng
khoảng thời gian xác định hàng ngày. Mọi người có thể bắt đầu vào nhữ ng thời gian khác nhau và làm
việc theo những giờ khác nhau mỗi ngày. Điều này t hể hiện rất rõ phong cách quản lý theo kiểu tự do
của Bill Gates. Ông luôn biết cách tạo cho nhân viên sự thoái cần thiết để họ phát huy được khả năng và
sức sáng tạo đóng góp chung vào thành công cho công ty.
NHÓM CÂU HỎI 2
1. QTĐVH, vai trò QTĐVH. Các chiến lược QTĐVH? Ưu nhược điểm của mỗi chiến lược.
- QTĐVH: “QTĐVH giúp nhận thức đc sự khác biệt về văn hóa giữa các quốc gia để từ đó lí giải
đc sự khác biệt đối với cách hành xử của mỗi cá nhân trong các tổ chức ở các quốc gia trên thế giới. Nhờ
đó chúng ta có thể thấy đc đâu là cách thức làm việc hiệu quả trong các tổ chức có sự tham gia của các
nhân viên và khách hàng đến từ các nền văn hóa khác nhau. QTĐVH miêu tả cách hành xử của các tổ
chức trong khuôn khổ các quốc gia và các nền VH; so sánh những cách ứng xử giữa các QG và các nền
VH khác nhau; và, điều quan trọng nhất, có lẽ là hướng tới việc cố gắng hiểu và nâng cao hiệu quả hợp
tác giữa những người là đồng nghiệp, các nhà quản lý, khách hàng, các nhà cung ứng, và các đối tác liên
kết đến từ các QG và các nền VH khác nhau” ( Theo Adler)
- Với định nghĩa trên của Adler, có thể thấy ý nghĩa cũng như vai trò của việc nghiên cứu về
QTĐVH là giúp nhà QT có thể:
+ Hiểu rõ hơn về các nền văn hóa ở các QG và sự khác biệt về VH có ảnh hưởng như thế nào đến
thực tiễn hoạt động quản trị
+ Nhận diện những điểm tương đồng cũng như khác biệt giữa các nền VH trong các tổ chức hay
các doanh nghiệp khác nhau
+ Nâng cao hiệu quả công tác quản trị ở cấp độ khu vực và toàn cầu trong bối cảnh toàn cầu hóa
như hiện nay.
Thực tế cho thấy trong hoạt động kinh doanh nói chung, đặc biệt là hoạt động kinh doanh quốc tế
thì việc thích nghi với sự đa dạng về văn hóa và kỹ năng QTĐVH hiệu quả có ý nghĩa then chốt trong
việc xây dựng lợi thế cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp. Việc am hiểu k chỉ giúp người quản lý thấy đc
những lợi ích hay tác động tích cực có thể khai thác từ việc đa dạng VH đem lại mà còn nhận ra đc
những khó khăn, thách thức mà doanh nghiệp mình có khả năng gặp phải trong quá trình hoạt động.. Kỹ
năng này đóng vai trò quan trọng đặc biệt trong nhiều nghiệp vụ kinh doanh quốc tế như:
 Phát triển sp và dịch vụ
 Giao tiếp và trao đổi thông tin với đối tác nước ngoài
 Xem xét và lựa chọn nhà cung cấp và đối tác nước ngoài
 Đàm phán và thiết kế các hợp đồng kinh doanh quốc tế
 Chuẩn bị cho hoạt động quảng cáo và xúc tiến thương mại,các cuộc triển lãm và hội chợ
thương mại ở nước ngoài
…
- Các chiến lược QTĐVH
+ Theo cách định hướng về VH
Ưu
Nhược
Nội dung, áp dụng
Định hướng vị chủng -Duy trì văn hóa
doanh nghiệp, tạo lợi
thế cạnh tranh
-Bảo vệ quyền lợi cty
tốt hơn
-Thường văn hóa ở
chi nhánh sau một
thời gian dần bị ảnh
hưởng bởi văn hóa
nước sở tại
-Chi phí nhân sự cao
hơn do phải cử nhà
quản lí ra nước ngoài
-Tạo khoảng cách đối
-Đánh giá các nền VH
bằng tiêu chuẩn của chính
mình với niềm tin chủng
tộc, tôn giáo, nhóm sắc tộc
của mình có nhiều ưu
điểm hơn.
-Cty mẹ mới thành lập cty
con ở nước ngoài,cần các
nhà QT hướng dẫn và đem
Downloaded by Thu Hà Nguy?n Th? (hanguyenthi0808@gmail.com)
lOMoAR cPSD| 31509046
Định hướng đa tâm
Định hướng khu vực
tâm
-K có rào cản về ngôn
ngữ, văn hóa giữa nhà
quản lí với nhân
viên,khách hàng, nhà
cung ứng.
-Tiết kiệm chi phí, thủ
tục do sử dụng nhà qli
là ng bản địa
Tương tự định hướng
đa tâm
với nhân viên địa
phương.
-Việc xây dựng cách
tiếp cận/góc nhìn của
doanh nghiệp bị hạn
chế
-NQT chi nhánh khó
thích nghi với văn hóa
cty mẹ
văn hóa từ cty mẹ
-Tìm hiểu, tiếp cận , đánh
giá VH khác dựa theo
quan điểm nước sở tại
-Sử dụng quản lý là ng bản
địa
Định hướng địa tâm
-Nhân viên có cơ hội
-Đòi hỏi hệ thống
-Doanh nghiệp kinh doanh
đc luân chuyển c.tác,
thông tin liên lạc gắn ở mọi thị trường mà k
mở rộng cách thức
kết chặt chẽ
quan tâm tới biên giới
-Áp dụng: khi các MNCs
nhìn nhận vấn đề và tư
mong muốn tạo sự hợp
duy mang tính toàn
nhất, hình thành văn hóa
cầu, hiểu rõ hơn cả về
doanh nghiệp mang tính
cty mẹ lẫn các cty
toàn cầu
thành viên.
+ Theo cách thức quản trị sự khác biệt về VH
Nội dung
Ưu
Nhược
Bỏ qua/ phớt lờ sự
-NQT k q.tâm/ bỏ qua những khác
-K nhận thấy tác -Giảm hiệu quả
khác biệt về VH
biệt về VH và tác động của nó tới
động của sự khác quản trị
DN
biệt về VH gây ra -Khó khai thác đc
-AD:DN có phạm vi hoạt động nhỏ, ảnh hưởng gì tới những tác động
chủ yếu mang tính địa phương
DN
tích cực từ sự đa
-Quan điểm: “ cách thức vận hành
dạng VH
của mình là duy nhất”
Giảm thiểu sự khác
-NQT giảm sự đa dạng VH trong
-Chú ý đến mặt
-K nhận thấy
biệt về VH
DN, áp đặt VH cty mẹ lên chi
tiêu cực của sự
những lợi ích/ tác
nhánh
khác biệt VH->
động tích cực từ
-Quan điểm: “cách thức của mình là tối đa hóa tác
đa dạng VH
tốt nhất”.
động tiêu cực
-AD:DN theo định hướng vị chủng
Quản trị sự khác biệt -DN cố gắng khai thác những tác - Đội ngũ qli và
về VH
động tích cực từ đa dạng Vh đem nhân viên chấp
lại
nhận sự khác biệt
-Quan điểm: “cách thức quản trị và và cố gắng khai
vận hành của mình và của những ng thác hiệu quả tác
xung quanh là khác biệt, song k có động từ đa dạng
cách nào đc coi là tốt nhất hay thậm VH đem lại
chí là tối ưu hơn so với cách còn
lại”.
2. Các khía cạnh VH theo Trompenaars và theo dự án G.L.O.B.E. Khác biệt VH của các
QG Ai cập, Pháp, Brazil, Trung Quốc theo các khía cạnh đc đưa ra trong dự án này
- Theo Trompenaars(giáo trình tr.30, 8 khía cạnh)
+ Tính phổ quát so với tính đặc thù
+ Chủ nghĩa cá nhân so với chủ nghĩa tập thể
Downloaded by Thu Hà Nguy?n Th? (hanguyenthi0808@gmail.com)
lOMoAR cPSD| 31509046
+ Trung lập với xúc cảm
+ Cụ thể so với khuếch tán
+ Thành tựu đạt được so với sự gán ghép
+ Thái độ đối với thời gian-tuần tự so với đồng bộ
+ Thái độ với môi trường
- Theo dự án G.L.O.B.E ( giáo trình tr.38, 9 khía cạnh)
+ Thái độ né tránh sự bất trắc
+ Khoảng cách quyền lực
+ Hướng nhân văn
+ Chủ nghĩa tập thể I (cấp định chế)
+ Chủ nghĩa tập thể II( cấp nhóm)
+ Tính quyết đoán
+ Sự bình đẳng về giới
+ Định hướng tương lai
+ Định hướng hoạt động
- So sánh Ai Cập, Pháp, Brazil, Trung Quốc theo G.L.O.B.E
Dự án G.L.O.B.E chia dữ liệu thu thập được 62 quốc gia mà họ nghiên cứu thành nhóm các khu vực.
Cách chia này giúp chúng ta thuận tiện hơn trong việc phân tích, so sánh giữa các nhóm văn hóa. Trong dự
án này có 10 nhóm nghiên cứu sau: Anglo, Latinh Europe, Nordic Europe, Germanic Europe, Eastern
Europe, Latin America, Middle Ease, Sub-Saharan Africa, Southern Asia, Confucian.
Ai Cập(Middle Pháp( Latin Europe)
Brazil(Latin
Trung Quốc(
East – Trung
America- nhóm
Confucian Asia –
các
nước
Mỹ
các quốc gia châu
Đông)
Latinh)
Á theo đạo khổng)
Thấp
Thấp
Thấp
Cao
Thái độ né tránh
bất trắc
Khoảng cách
quyền lực
Chủ nghĩa tập thể Trung bình
Thấp
Thấp
Cao
I(cấp định chế)
Chủ nghĩa tập thể Cao
Thấp
Cao
Cao
II(cấp nhóm)
Tính quyết đoán
Trung bình
Thấp
Trung bình
Trung bình
Trung bình
Sự bình đẳng về
giới
Định hướng tương Thấp
Thấp
Cao
lai
Trung bình
Thấp
Cao
Định hướng hoạt
động
Thường tự hào -Điểm số t.bình hoặc -Xu hướng gắn kết -Khuyến khích
về gia đình và cao tương đối ở 1 số gia đình với các
làm việc theo
tổ chức, tận
khía cạnh
nhóm nhỏ nhưng
nhóm
-Coi trọng quyền tự
tâm và trung
lại k mấy hứng thú -Người dân gắn
do cá nhân và k quá
thành với
với các tổ chức
bó với gia đình
coi
trọng
tính
cộng
công
cộng
hay
các
người thân
nhóm xã hội lớn.
đồng tập thể
3. Cấu trúc văn hóa doanh nghiệp theo E.Schein. Văn hóa doanh nghiệp đặc trưng ở Mỹ,
Nhật, Trung Quốc.
- Khái niệm(tr.70)
Downloaded by Thu Hà Nguy?n Th? (hanguyenthi0808@gmail.com)
lOMoAR cPSD| 31509046
- Theo Edgar H.Schein: cấu trúc VH doanh nghiệp có thể chia thành 3 tầng khác nhau.( đọc thêm
g.trình tr.75)
+ Tầng thứ nhất( Arifacts) Những quy trình và cấu trúc hữu hình của tổ chức:những dấu hiệu hữu
hình có thể nhìn, nghe và cảm nhận thấy khi tiếp xúc với 1 doanh nghiệp như phong cách thiết kế kiến
trúc, logo,...
VD: ở Viettel thì tầng thứ nhất thể hiện ở đồng phục nhân viên màu xanh, slogan “ hãy nói theo
cách của bạn”,..
Hoặc FPT(tự tìm hiểu).
+ Tầng thứ 2 (Espoused beliefs and value) Những giá trị đc tuyên bố( các chiến lược, mục tiêu, triết
lý của tổ chức)
- kim chỉ nam cho toàn bộ hoạt động của nhân viên
- có tính hữu hình
+ Tầng thứ 3( Basic underlying assumptions) Những quan niệm chung ( niềm tin, nhận thức, suy
nghĩ và tình cảm có tính vô thức, mặc nhiên đc công nhận trong tổ chức)
- tồn tại trong thời gian dài, quy ước bất thành văn
- thước đo đúng sai, xác định cách hành xử chung trong doanh nghiệp
- Văn hóa doanh nghiệp ở Mỹ, Nhật,Trung Quốc( đọc thêm gtr tr.94)
Mỹ
Nhật
Trung Quốc
-Nhanh chóng đưa ra -Ra quyết định sau khi bàn bạc
-Cư xử đúng mực, có đạo đức, lễ
quyết định
-Đề cao làm việc nhóm
phép với cấp trên.
-Đề cao cá nhân
-Coi nhân viên là chi phí cố định -Trao đổi danh thiếp, đọc nhanh và
-Thời gian họp ngắn
chứ k phải biến phí
bắt tay lâu trong lần đầu gặp, nên
-Coi nhân viên là nhân tố -Trao danh thiếp bằng 2 tay, đọc to in danh thiếp bằng 2 tiếng Trung
của hoạt động sản xuất thông tin, k cất vào túi áo.
và Anh.
hơn là thành viên giá trị -Tôn kính và coi trọng người có địa -Kiên nhẫn trong buổi họp vì họ
trong các tổ chức, là 1 vị cao, lớn tuổi
chủ yếu là tạo mối quan hệ hơn là
phần trong chi phí cố -Hô to khẩu hiệu vào mỗi buổi sáng ra quyết định ngay lập tức.
định
-Thường nhắm mắt khi chú ý vào -Nên tặng quà nhưng k quá đắt
câu chuyện nào đó-điều hay bị nhầm tiền,tránh bị hiểu nhầm là đút lót
tưởng là chán nản
-Làm việc nhóm:coi trọng ý kiến
số đông
4. Phong cách lãnh đạo đặc trưng ở Mỹ, Nhật Bản
Mỹ
Nhật
Lợi ích
Quyền tự do
Duy trì các mqh hòa hợp
Lợi ích cá nhân
Lợi ích tập thể
Ngắn hạn
Dài hạn
Đề cao
Thực dụng, thiếu kiên nhẫn
Đồng thuận, hợp tác, kiên nhẫn, niềm tin và
trách nhiệm giữa con người với nhau
Xã hội
Hướng tới sự bình đẳng
Có sự phân chia quyền lực k đồng đều
Quyền lực
Thấp
Cao
Ngữ cảnh
 Nói thẳng, trực tiếp
 Nói gián tiếp, ẩn ý
Phong cách lãnh
Lấy công việc làm trọng tâm
Lấy con người làm trọng tâm
đạo
Vai trò người lãnh Trợ giúp nhân viên
Chăm lo lợi ích cho nvien
đạo
Xu hướng
Ngắn hạn
Dài hạn
Kết quả LĐ tốt
Tiêu chí khen
Năng suất cao
thưởng nhân viên Đóng góp ngay cho cty
Chăm chỉ,cần cù
Kết quả kinh
Nhân viên dễ bị sa thải
Cắt giảm lương nhà lãnh đạo
Downloaded by Thu Hà Nguy?n Th? (hanguyenthi0808@gmail.com)
lOMoAR cPSD| 31509046
doanh kém
Câu 5: Ảnh hưởng của khác biệt văn hóa đến giao tiếp và đàm phán thương mại quốc tế.
Khác biệt văn hóa đàm phán của Mỹ, Nhật,Trung Quốc, Việt Nam?
*Ảnh hưởng của khác biệt văn hóa đến giao tiếp
1. Vai trò và địa vị của người đối diện
-Ở nhiều nền văn hóa, khoảng cách quyền lực cao thường dẫn tới sự phân cấp bậc và địa vị của mỗi
người trong xã hội. Điều này có ảnh hưởng tới cách thức giao tiếp của mỗi cá nhân căn cứ theo vị trí và
địa vị của người này với những người xung quanh.
Ví dụ như ở nhiều quốc gia vẫn còn nặng nề tư tưởng phân biệt về giới tính thì vị trí và vai trò của
người phụ nữ vẫn thường bị xếp thấp hơn so với nam giới. Chính vì vậy, mà việc hiểu được sự khác biệt
về ý thức liên quan đến vai trò và địa vị ở các nền văn hóa khác nhau để lựa chọn được cách thức giao
tiếp phù hợp có ý nghĩa rất quan trọng.
2. Không gian riêng tư
-Mỗi nền văn hóa lại có sự khác biệt khi mà bàn luận các chủ đề liên quan đến riêng tư cá nhân hay
các vấn đề liên quan đến đời tư, cuộc sống gia đình của mỗi người.
Ví dụ như ở Mỹ, người dân thường cảm thấy thoải mái khi giữ khoảng cách 1m6 trong lúc trò
chuyện xã giao với những người mới quen biết sơ. Trong khi đó, người dân Bắc Âu, Úc hay New
Zealand lại thích giữ khoảng cách xa hơn, còn người dân các nước như Pháp, Italy hay các nước châu
Mỹ Latinh thì cảm thấy bình thường với khoảng cách gần hơn trong giao tiếp
3. Ngôn ngữ cơ thể
Ngôn ngữ cơ thể đóng vai trò rất quan trọng trong giao tiếp phi ngôn ngữ giữa con người với con
người, tuy nhiên cách hiểu và giải thích nghĩa về các biểu hiện ngôn ngữ cơ thể lại không hoàn toàn
giống nhau giữa các nền văn hóa, thậm chí trong đó nhiều trường hợp lại có thể hiểu theo nghĩa ngược
lại hoàn toàn.
Ví dụ như ở hầu hết các quốc gia trong đó có Việt Nam khi muốn thể hiện sự đồng ý chúng ta
thường gật đầu, trong khi đó,, người Bulgari hay ở khu vực Belgan Ấn Độ thì lắc đầu lại thể hiện sự
đồng tình.
4. Tôn giáo
Ở nhiều quốc gia, tôn giáo và các niềm tin tôn giáo có sức ảnh hưởng mạnh mẽ tới cách suy nghĩ
và hành xử của người dân ở các quốc gia này. Vì vậy mà điều nay có tác động không nhỏ đến cách thức
giao tiếp của họ và đòi hỏi sự chia sẻ cũng như tôn trọng từ những người đến từ các nền văn hóa khác .
Ví dụ , trong khi làm việc thì đội ngũ những người nhân viên Hồi giáo thường dành ba lần mỗi
ngày để cầu nguyện theo đúng quy định của tôn giáo này . Hoặc trong các chủ đề nói chuyện thì cần
tránh những vấn đề nhạy cảm liên quan đến tôn giáo hoặc tín ngưỡng có thể gây hiểu lầm 5.Văn hóa ngữ
cảnh cao và văn hóa ngữ cảnh thấp
Ở các nền văn hóa ngữ cảnh thấp cách diễn đạt vấn đề thường chính xác, thẳng nghĩa, nhấn mạnh
vào các ngôn từ trong cnói và thường chú trọng chuyển tải thông điệp bằng lời nói. Trong khi đó, ở các
nền văn hóa giàu ngữ cảnh thường chú trọng đến cả phương thức giao tiếp bằng ngôn từ cũng như phi
ngôn từ, và ý nghĩa của mỗi thông điệp mà họ muốn truyền tải để có thể giải mã và hiểu được cần phải
đặt trong hoàn cảnh cụ thể.
* Ảnh hưởng của khác biệt văn hóa đến đàm phán thương mại quốc tế
1. Mục tiêu đàm phán : ký được hợp hợp đồng hay xây dựng mối quan hệ.
Cá nhân hay doanh nghiệp đến từ các nền văn hóa có thể có cách nhìn nhận khác nhau về mục
tiêu của đàm phán. Ở một số nền văn hóa quan trọng nhất đối với đàm phán là kí kết được hợp đồng với
đối tác. Nhưng cũng có nền văn hóa coi việc đàm phán là cơ hội để quốc gia đó có thể mở rộng mối
quan hệ hợp tác giữa các bên hơn và quan trọng về việc có kí kết được hợp đồng hay không.
2. Thái độ khi đàm phán : Thắng – thua, Thắng – thắng
Do sự khác biệt về văn hóa và tính cách , những người đến từ các quốc gia khác nhau có thể sẽ lựa
chọn một trong haii cách tiếp cận sau khi tham gia các buổi đàm phán : một là , cac bên cùng thảo luận
Downloaded by Thu Hà Nguy?n Th? (hanguyenthi0808@gmail.com)
lOMoAR cPSD| 31509046
tìm phương án sao cho tất cả cùng có lợi ( thắng- thắng) . Hai là coi đây là cuộc đấu trí trong đó sẽ có
một bên thắng thu được lợi ích và bên còn lại sẽ chịu thiệt (thắng-thua).
3. Phong cách cá nhân: nghi thức hay thân mật
Phong cách cá nhân là yếu tố có tác động đáng kể đến cách nhà đàm phán trò chuyện và giao tiếp
với phía đối tá thông qua cách xưng hô,cách thức ăn mặc,nói chuyện,hay sự tương tác qua lại hai
chiều.Phong cách cá nhân của mõi người lại chịu sự ảnh hưởng mạnh mẽ từ văn hóa dân tộc của người
đó, có thể theo phong cách thân mật hoặc nghi thức.
VD: -người Đức sử dụng phong cách mang tính nghi thức trang trọng hơn người Mỹ.
4. Cách thức truyền đạt thông tin : trực tiếp hay gián tiếp
- Cách thức truyền đạt thông tin chịu nhiều ảnh hưởng của văn hóa ngữ cảnh cao và ngữ cảnh thấp.,
do vậy mà điều này khiến cho cách truyền đạt thông tin giữa người với người ở các nền văn hóa có sụ
khác nhau
- Có những nền văn hóa nhấn mạnh vào cách truyền đạt thông tin một cách trực tiếp , đi trực diện
vào vấn đề, đảm bảo ngắn gọn dễ hiểu
- Có những nèn văn hóa lại dựa trên cách bày tỏ quan điểm , ý kiến một cách gián tiếp, thông tin
được truyền đạt thông qua nhiều phương thức biểu hiện phức tạp như kết hợp giữa ngôn ngữ nói với
ngôn ngữ cơ thể, nét mặt điệu bộ.
5. Mức độ nhạy cảm với thời gian:cao hay thấp
Sự khác biệt về quan niệm thời gian ở nhiều quốc gia cũng ảnh hưởng nhiều đến phong cách đàm
phán. Một số nước thì có mức độ nhạy cảm với thời gian thấp nhưng có những nước lại có mức độ nhạy
cảm với thời gian cao, còn một số nước thì có mức độ nhạy cảm ở mức trung bình do đó có thể dẫn đến
sự khác biệt hoặc bất đồng quan điểm hay những hiểu lầm trong quá trình đàm phán thương mại quốc tế.
VD: Người Đức vẫn thường biết đến với sự chuẩn xác về thời gian, trong khi với các nước Mỹ
Latinh thì chậm trễ một chút không phải là vấn đề quá lớn.
6. Mức độ ảnh hưởng của cảm xúc
Việc thể hiện cảm xúc cá nhân trong giao tiếp hay trong đàm phán cũng có sự khác biệt giữa các
nền văn hóa. Một số quốc gia bị chi phối bởi cảm xúc cao một số nước khác thì ít bị chi phối bởi cảm
xúc cá nhân và một số nước khác thì ở mức trung bình. Bởi vậy, trước khi đàm phán thì các bên nên tìm
hiểu về đối phương để từ đó có cách ứng xử phù hợp trong các cuộc đàm phán để mang lại kết quả tốt
nhất.
VD: người dân Mỹ Latinh thường thể hiện rõ cảm xúc của bản thân khi ngồi trên bàn đàm phán,
trong khi người Nhật Bản và một số quốc gia khác lại có xu hướng che giấu cảm xúc của mình.
7. Dạng thức của hợp đồng: chung chung hay cụ thể
Các bên có thể tùy theo để lựa chọn hợp đồng chung chung hay cụ thể.Các bên lựa chọn hợp đồng
chung chung khi muốn xây dựng mối quan hệ dài lâu, lựa chọn hợp đồng cụ thể khi muốn gắn kết và
ràng buộc trách nhiệm giữa các bên
VD:Người Mỹ thường thích dạng hợp đồng chứa đựng những điều khoản rất chi tiết để có phương
án đối phó phù hợp với những tình huống bất ngờ nảy sinh trong qua trình tổ chức thực hiện hợp đồng.
Trong khi đó, ở Trung Quốc lại thích những hợp đồng trong đó chứa đựng những thỏa thuận mang tính
nguyên tắc hơn là những điều khoản chi tiết cụ thể chung hơn
8. Cách thức xây dựng hợp đồng:Từ dưới lên hay từ trên xuống
VD: : Các nhà đàm phán người Mỹ có xu hướng thích cách tiếp cận và đưa ra đề xuất theo hướng
“từ trên xuống”, trong khi phía Nhật Bản lại theo cách “từ dưới lên” khi thương lượng các điều khoản
hợp đồng
9. Tổ chức nhóm đàm phán:một người lãnh đạo hay sự nhất trí của tập thể
VD: Cũng giống như các nước phương Đông, người Nhật rất coi trọng giá trị tập thể, không bao
giờ đánh giá cao vai trò cá nhân.. Đối với người Nhật, tinh thần đồng đội là yếu tố tiên quyết đối với
thành công của một tập thể.Khác với Nhật Bản, các nhà đàm phán Mỹ có thể đưa ra các quyết định đàm
phán trong kinh doanh dựa trên quan điểm và đáng giá cá nhân của mình.
10. Mức độ chấp nhận rủi ro : cao hay thấp
VD: với người Nhật thì mức độ chấp nhận rủi ro là thấp do họ có mức độ né tránh bất trắc cao: 92
điểm theo nghiên cứu của Hofstede, họ khá cầu toàn, thích sự an toàn chắc chắn hơn là những mạo
Downloaded by Thu Hà Nguy?n Th? (hanguyenthi0808@gmail.com)
lOMoAR cPSD| 31509046
hiểm.Ở chiều ngược lại, người Mỹ có xu hướng là những người chấp nhận rủi ro trong đàm phán để đổi
lại những lợi ích cụ thể.
*Khác biệt văn hóa đàm phán của Mỹ, Nhật, Trung Quốc, Việt Nam
- Mỹ:
 Các nhà đàm phán Mỹ thường sử dụng ngôn ngữ ngắn gọn, dễ hiểu
 Các quyết định đàm phán không bị chi phối bởi tình cảm
 Coi lợi nhuận là mục tiêu tối cao cần hướng tới nên mức độ chấp nhận rủi ro cao trong đàm
phán • Cuộc đàm phán diễn ra nhanh chóng, các quyết định trong đàm phán kinh doanh dựa trên quan
điểm và đánh giá cá nhân
• Coi trọng vấn đề thời gian
-Nhật:
• Người Nhật thường đàm phán theo nhóm, mỗi thành viên trong nhóm có một vai trò riêng
• Coi đàm phán như một cuộc đấu tranh thắng – thua
• Các quyết định do phía Nhật đưa ra đều dựa trê sự nhất trí của tập thể chứ không phải do ý kiến
cá nhân đơn lẻ
• Là một nền văn hóa ngữ cảnh cao, người Nhật thường sử dụng cách nói gián tiếp
• Người Nhật coi trọng việc đúng giờ, rất cẩn trọng trong quá trình đàm phán
• Các quyết định mà phía Nhật đưa ra thường mang tính dài hạn
• Mức độ chấp nhận rủi ro trong đàm phán thấp
-Việt Nam:
• Trong hoạt động đàm phán người Việt Nam thường dẫn dắt lòng vòng tránh nói không trong
các vấn đề thảo luận
• Không quá khắt khe hoặc đòi hỏi gấp về mặt thời gian
• Do ảnh hưởng của chủ nghĩa tập thể cao, các nhà đàm phán Việt Nam ít khi tự mình quyết định
mà thường đưa ra trao đổi thảo luận lấy ý kiến tập thể.
• Hay thể hiện cảm xúc khi trình bày hoặc tranh luận vấn đề.
-Trung Quốc :
• Trung Quốc hướng tới việc xây dựng mối quan hệ lâu dài với phía đối tác nên thích dạng hợp
đồng chứa đựng những thỏa thuận mang tính nguyên tắc hơn.
• Người Trung Quốc rất chú trọng thu thập thông tin, thích cách nói gián tiếp
• Thích đàm phán theo kiểu “trả giá”, họ xem thương lượng là một cuộc chơi thắng – thua
• Thường sử dụng phong cách cá nhân mang tính nghi thức, ít bộc lộ cảm xúc qua lời nói
Downloaded by Thu Hà Nguy?n Th? (hanguyenthi0808@gmail.com)
lOMoAR cPSD| 31509046
NHÓM CÂU HỎI 3:
Câu 1: Ảnh hưởng của khác biệt văn hóa đến nhà quản trị, đến hoạt động kinh doanh quốc tế
và chiến lược kinh doanh:
* KN: Khác biệt văn hóa có thể hiểu 3là việc giữa hai hay nhiều nền văn hóa có những giá trị khác
nhau thậm trí trái ngược nhau tạo nên những nét riêng làm cho có thể phân định được các nền văn hóa.
Hay nói cách khác, khác biệt văn hóa là sự khác biệt về văn hóa giữa hai hay nhiều quốc gia.
1, Ảnh hưởng khác biệt văn hóa đến nhà quản trị:
Một trong những điều mà bất cứ người nào khi chuyển sang sống ở 1 nền văn hóa đều gặp phải sự
khác biệt văn hóa tạo ra hiện tượng sốc văn hóa, và thường trải qua 4 giai đoạn sau.
- Thời kì trăng mật: Trong giai đoạn này hầu như ai cũng cảm thấy phấn khích
- Thời kì khủng hoảng: Nhà quản trị trực tiếp đối mặt với điều kiện sống cũng như làm việc thực tế dẫn
đến hội chứng sốc văn hóa.
- Thời kì phục hồi: Nếu nhà quản trị đủ bản lĩnh, mạnh mẽ sẽ hòa nhập được với môi trường sống mới
- Thời kì trăng mật: Khi đã thích nghi được với môi trường sống nhà quản trị sẽ cảm thấy yêu cuộc sống
nơi đây.
Ví dụ: Nhà quản trị của Việt Nam đến Ottawa ( Canada) làm việc sẽ cảm thấy mùa đông ở nơi đây
rất lạnh và có tuyết rơi lúc đầu sẽ cảm thấy khá thú vị sau đó là cảm giác không quen với khí hậu thời
tiết nơi đây sẽ chuyển sang trạng thái khủng hoảng,. Nhưng khi đã quen với khí hậu và con người nơi
đây nhà quản trị có thể tham gia vào các môn thể thao như trượt tuyết,…
- Khi nhà quản trị trở về nước cũng sẽ trải qua 4 giai đoạn trên. Chia sẻ về vấn đề này, ông Danny
Goh, Tổng giám đốc Tổ chức Giáo dục Qesson nói: “Điều thú vị của sốc văn hóa là ở giai đoạn đầu, nó
khiến cho bạn có cảm giác thích thú khi khám phá một thế giới mới nhưng sau đó, bạn cảm thấy mình
không thuộc về chốn này và ngay lập tức, bạn thu mình vào vỏ ốc. Nhưng khi đã vượt qua để thích nghi
với môi trường mới thì về nhà, bạn lại có cảm giác hụt hẫng, thấy mọi thứ thật khác và khó thích nghi.
Như thế là một lần nữa, bạn lại bị sốc văn hóa ngay tại quê hương”
Ví dụ: Nhà quản trị của Việt Nam sang bên Mĩ công tác và làm việc khi trở về Việt Nam sẽ cảm
thấy sốc văn hóa khi nhân viên trong công ty hay đi làm muộn, có tính cá nhân thấp,.. lúc đầu nhà quản
trị sẽ thấy thất vọng, sốc văn hóa, hụt hẫng nhưng sau 1 thời gian thích nghi nhà quản trị sẽ dần quen lại
với môi trường làm việc và cảm thấy yêu nơi mình đang sống.
2,Ảnh hưởng của khác biệt văn hóa đến hoạt động kinh doanh quốc tế
Văn hoá tạo điều kiện thuận lợi cho việc giao thiệp trong xã hội. Tuy nhiên văn hoá lại gây trở việc
trao đổi thông tin giữa các nhóm với nhau do không có những giá trị văn hoá chung được chia sẻ giữa
các nhóm. Điều này chính là một trong những nguyên nhân khiến cho một chương trình quảng cáo đạt
tiêu chuẩn ( nghĩa là một chương trình quảng cáo mang tính quốc tế để chuẩn bị cho việc phát hành ở
nhiều nước) vẫn có thể gặp phải trở ngại trong việc giới thiệu đến người tiêu dùng ở nước ngoài.
Tính linh hoạt của văn hoá có thể khiến cho sản phẩm trở nên lỗi thời và cũng có thể báo hiệu một
thói quen mua sắm mới của khách hàng. Điều này ảnh hưởng không nhỏ tới các chiến lược kinh doanh
quốc tế của các công ty đa quốc gia. Vậy nên đòi hỏi nhà quản trị cần phải tìm hiểu và đưa ra những
chiến lược kinh doanh phù hợp.
Ví dụ: Như thị hiếu của người Nhật đã thay đổi từ việc ăn kiêng cá và gạo đến việc thích nghi với
các sản phẩm bơ sữa và thịt.
* ảnh hưởng của khác biệt văn hoá đối với tiêu dùng
- Cách thức tiêu dùng, phong cách sống, và các thứ bậc của nhu cầu, tất cả đều bắt nguồn từ văn
hoá. Văn hoá quy định tập quán mà theo đó con người thoả mãn với những mong muốn của mình.
VD: người Trung Quốc thì ăn những thứ như là dạ dày cá hay súp tổ chim. Người Nhật thường ăn
hải sản tươi sống .Người Pháp thích ăn ốc sên, người Mỹ và người Châu Âu thích dùng mật ong .
- Văn hoá không chỉ ảnh hưởng tới những hàng hoá được tiêu dùng mà còn tác động tới những
hàng hoá không được tiêu dùng.
VD: Những người theo đạo Hồi sẽ không mua thịt gà trừ phi những con gà đó bị giết theo giới luật
Hồi Giáo và cũng giống như những người Do Thái, người theo đạo Hồi không được phép ăn thịt lợn.
Downloaded by Thu Hà Nguy?n Th? (hanguyenthi0808@gmail.com)
lOMoAR cPSD| 31509046
* ảnh hưởng của khác biệt văn hoá đối với quá trình nhận thức.
- Bên cạnh thói quen tiêu dùng, quá trình nhận thức cũng chịu ảnh hưởng bởi văn hoá.
VD: Thông thường người Mỹ và Châu Âu coi chó như là những thành viên trong gia đình, gọi
chúng một cách âu yếm và thậm chí còn cho chúng lên giường ngủ cùng. Tuy nhiên người A-rập lại cho
rằng chó là loài động vật bẩn thỉu và dơ dáy.
- Việc nhận thức được ảnh hưởng quá mức này có thể sẽ khiến cho một người suy nghĩ dựa trên
văn hoá của nước chủ nhà. Kết quả cuối cùng phải là nhà quản lý nên phán đoán vấn đề theo quan điểm
của thế giới chứ không phải theo văn hoá của riêng nước mình.
VD: Đối với người tiêu dùng Mỹ thì việc mua bảo hiểm hoả hoạn là việc làm hết sức thiết thực và
chính đáng. Song việc khuyến khích người Brazil mua bảo hiểm hoả hoạn là việc làm hết sức khó khăn
do sự mê tín của họ.
* ảnh hưởng của khác biệt văn hoá đối quá trình trao đổi thông tin
- Sự khác biệt văn hóa làm cho quá trình trao đổi thông tin khó khăn hơn khi mà các nước không có
sự đồng nhất trong quá trình trao đổi thông tin.
Ví dụ: Người Mĩ rất thẳng thắn trong quá trình trao đổi thông tin, đi thẳng vào vấn đề chính trong
khi người Trung Quốc họ lại không nói ngay vào vấn đề chính, khi họ suy nghĩ họ có thể im lặng không
tiếp tục cuộc trò chuyện.
- Do sự khác biệt văn hóa nên các nhà quản trị khi thực hiện chiến lược giao tiếp cần phải có một
sự điều chỉnh hợp lý để nó có hiệu quả.
3, Ảnh hưởng của khác biệt văn hóa đến chiến lược kinh doanh:
- Tầm nhìn chiến lược.
Tầm nhìn chiến lược của các quốc gia khác nhau được chia thành 2 nhóm: dài hạn và ngắn hạn.
Các quốc gia thiên về xu hướng chiến lược dài hạn sẽ đề ra kế hoạch lâu dài và thực hiện theo kế hoạch
hướng về tương lai. Thay vào đó là các quốc gia có tầm nhìn chiến lược ngắn hạn sẽ quan tâm đến
những mục tiêu ngắn hạn và họ không đề ra những mục tiêu quá hướng tới tương lai.
Ví dụ: Ở Nhật Bản họ các nhà quản trị thường đề ra các kế hoạch phát triển dài hạn, lâu dài và
hướng tới tương lai, họ có xu thế hướng tới mục đích lâu dài và ổn định, coi trọng những gì sẽ làm được
trong tương lai.
Ngược lại ở Mĩ họ các nhà quản trị thường hướng tới những mục tiêu trước mắt, các kế hoạch ngắn
hạn và thực hiện chứ không đề ra những kế hoạch quá thiên về mục tiêu dài hạn.
- Mức độ né tránh bất chắc
Các nhà quản trị tùy vào văn hóa từng quốc gia mà sẽ có mức độ né tránh bất chắc khác nhau. Các
nước có mức độ né tránh bất chắc thấp sẽ luôn có xu hướng đề ra các chiến lược mới mẻ, chấp nhận thay
đổi và chấp nhận mạo hiểm. Ngược lại các nước có mức độ né tránh bất trắc cao họ ngại thay đổi và
chiến lược cũng hướng tới sự chắc chắn hơn.
Ví dụ: Trung Quốc là 1 quốc gia có mức độ né tránh thấp, chiến lược của họ có sự thay đổi và làm
mới mình hơn so với Italia là các quốc gia có mức độ né tránh bất chắc cao thì chiến lược luôn được
chắc chắn và ngại sự thay đổi.
Câu 3: Ảnh hưởng của khác biệt văn hóa đến giao tiếp và hoạt động làm việc nhóm.
* Giao tiếp: Ngữ cảnh liên quan đến nội dung, bối cảnh và điệu kiện thực hiện tế vào lúc sự trao
đổi thông tin hoặc sự kiện diễn ra:
Ngữ cảnh thấp
Ngữ cảnh cao
Hoạc định Hoạch định rõ ràng , chi tiết, thông tin, số liệu Không rõ ràng và chi tiết bằng
cụ thể
Tổ chức
Nhiệm vụ được nêu rõ
Nội dung, trách nhiệm không rõ ràng, tùy
vào hoàn cảnh cụ thể
Hợp đồng chi tiết, đánh giá hiệu quả làm việc Tiêu chuẩn, tuyển dụng, nhân sự, tiền lương
Nhân sự
rõ ràng
không thật sự rõ ràng
Quản lí quan tâm tới mqh và sự phối hợp
Lãnh đạo
Quản lí vạch rõ mục tiêu. Trao đổi rõ ràng
nhóm
Kiểm soát Kiểm soát hướng theo nhiệm vụ được giao
Kiểm soát hướng theo quá trình thực hiện
- Liên hệ thực tế:
Downloaded by Thu Hà Nguy?n Th? (hanguyenthi0808@gmail.com)
lOMoAR cPSD| 31509046
Ở Mĩ là quốc gia giao tiếp ở ngữ cảnh thấp nên họ chú trọng đến truyền tải thông điệp bằng lời
nói, lời nói càng rõ ràng, thuyết phục, logic càng tốt.
Ở Trung Quốc lại coi giao tiếp để tăng mối quan hệ hòa hợp, họ không thể hiện hết qua lời nói
mà gián tiếp và giữ thể diện, rất chú trọng lời nói không làm người khác mất lòng.
* Hoạt động làm việc nhóm
- Ở những nước theo chủ nghĩa cá nhân thường coi trọng và đề cao từng cá nhân trong nhóm.
Ngược lại nền văn hóa theo chủ nghĩa tập thể lại thường hướng đến giá trị chung của nhóm hơn lợi ích
riêng của cá nhân.
Hoạc định
Chủ nghĩa cá nhân
Chủ nghĩa tập thể
Khi tham gia lập kế hoạch thường chủ Kế hoạch phát triển trên khuôn khổ những
động đưa ra ý kiến riêng.
giá trị chung
Tổ chức
Cấu trúc tổ chức nhấn mạnh vai trò Cấu trúc tổ chức nhấn mạnh đến vai trò của
của từng cá nhân
nhóm
Nhân sự
Tổ chức không có nghĩa vụ phát triển
sự nghiệp của nhân viên
Người lãnh đạo mong muốn nhân
viên đáp ứng được yêu cầu trách
nhiệm. quản trị đòi hỏi quản lí các cá
nhân
Việc thăng tiến dựa trên thâm niên, tiêu
chuẩn do tổ chức và nhóm đề ra.
Người lãnh đạo trông đợi sự trung thành.
Quyết định đưa ra dựa trên ý kiến chung của
nhóm từ trên xuống.
Kiểm soát dựa trên trình độ và ưu
điểm cá nhân
Dưới áp lực nhóm.
Lãnh đạo
Kiểm soát
- Liên hệ thực tế:
Ở Mĩ trẻ con được khuyến khích bày tỏ suy nghĩ riêng cũng tự chịu trách nhiệm dưới quyết định
của bản than. Tính cá nhân rất cao họ có tinh thần trách nhiệm cao và tự làm tự chịu không né tránh
những sai lầm của bản than.
Ở Việt Nam theo chủ nghĩa tập thể vì vậy trẻ nhỏ từ bé đã không được tự bày tỏ suy nghĩ riêng mà
lúc nào cũng có sự kèm cặp của ông bà, cha mẹ. Khi làm trong doanh nghiệp họ hướng đến mục tiêu
chung của nhóm , chia sẻ công việc, giúp đỡ lẫn nhau và khi có sai lầm thì họ thường quy ra trách nhiệm
của nhóm chứ không phải 1 cá nhân
Câu 4: Biện pháp khai thác những tác động tích cực hoặc giảm thiểu những xung đột do khác
biệt về văn hóa.
Trả lời:
Khác biệt văn hóa có thể hiểu là việc giữa hai hay nhiều nền văn hóa có những giá trị khác nhau,
thậm chí trái ngược nhau tạo nên những nét riêng làm cho có thể phân định được các nền văn hoá. Hay
nói cách khác, khác biệt về văn hóa là sự khác biệt về văn hóa giữa hai hay nhiều quốc gia.
Nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp kinh doanh quốc tế có thể đến từ nhiều quốc gia với những
nền văn hoá khác nhau => Cần có những biện pháp phù hợp để hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
thuận lợi hơn.
Để khai thác những tác động tích cực, cần:
● Nhà quản trị:
Tìm hiểu đặc điểm văn hoá của nhân viên đến từ các quốc gia khác nhau để khai thác điểm mạnh
của họ và phân công công việc phù hợp.
Ví dụ: Nhân viên người Trung Quốc có mức độ né tránh bất định thấp, họ sẵn sàng chấp nhận rủi
ro hay thách thức, vì thế họ sẽ làm tốt khi tham gia vào những dự án mang tính mới lạ, nhiều rủi ro.
Lựa chọn phong cách lãnh đạo phù hợp để có thể dung hoà các nền văn hoá.
Downloaded by Thu Hà Nguy?n Th? (hanguyenthi0808@gmail.com)
lOMoAR cPSD| 31509046
Ví dụ: Nhân viên người Anh có chủ nghĩa cá nhân cao nên nếu nhà quản trị lựa chọn lãnh đạo họ
theo phong cách tự do hoặc dân chủ sẽ khiến họ cảm thấy được tôn trọng, từ đó hiệu quả công việc sẽ tốt
hơn.
● Nhân viên:
Hiểu và tôn trọng đặc điểm văn hoá của đồng nghiệp để doanh nghiệp có thể hoạt động hài hoà và
có hiệu quả.
Ví dụ: Khi giao tiếp và làm việc với đồng nghiệp người Nhật Bản thì cần tỏ ra lịch sự và tôn trọng
họ, vì Nhật Bản là nền văn hoá có khoảng cách quyền lực cao.
Quan sát đặc trưng văn hoá của đồng nghiệp đến từ những quốc gia khác để trang bị cho bản thân
những hiểu biết về nền văn hoá ấy, như vậy khi gặp gỡ đối tác nước ngoài hoặc đến làm việc ở quốc gia
khác sẽ giảm hiện tượng sốc văn hoá.
Ví dụ: Là người Việt Nam, nếu biết người các nước châu Âu giao tiếp ngữ cảnh thấp thì khi gặp gỡ
đối tác đến từ châu Âu sẽ biết cách ứng xử phù hợp.
Để giảm thiểu xung đột do khác biệt văn hoá, cần:
Khi gặp phải những khác biệt về văn hoá trong đời sống cũng như trong hoạt động kinh doanh,
chúng ta không nên đưa ra phán quyết rằng cách ứng xử trong nền văn hoá này là tốt hay xấu, tốt hơn
hay xấu hơn nền văn hoá của mình… Chúng ta nên tìm hiểu, học hỏi và tôn trọng các nền văn hoá khác
để tránh xung đột xảy ra.
Ví dụ: Chúng ta là người Việt Nam có khoảng cách quyền lực cao, khi gặp đối tác người Đức - một
nền văn hoá có khoảng cách quyền lực thấp, họ có thể trò chuyện và tranh luận một cách thoải mái với
cấp trên của mình, ta không nên đánh giá họ là bất lịch sự, vì đó là văn hoá của họ.
Đối với nhà quản trị doanh nghiệp kinh doanh quốc tế, cần linh hoạt trong việc lựa chọn phong
cách lãnh đạo.
Ví dụ: Đối với nhân viên là người Ý - có chủ nghĩa cá nhân cao, không nên lãnh đạo theo phong
cách độc đoán để tránh những bất mãn trong khi làm việc.
Bản thân mỗi thành viên của doanh nghiệp cũng cần tôn trọng văn hoá của đồng nghiệp.
Ví dụ: Khi làm việc cùng người Trung Quốc cần quan tâm đến cuộc sống của họ thay vì chỉ quan
tâm đến công việc vì họ là những người coi trọng mối quan hệ.
Câu 5: Các vấn đề về toàn cầu hoá và khác biệt văn hoá, mối liên quan giữa khác biệt văn hoá
và chi phí kinh doanh hoặc khác biệt văn hoá và khác biệt về bình đẳng giới.
Trả lời:
Toàn cầu hóa là khái niệm dùng để miêu tả các thay đổi trong xã hội và trong nền kinh tế thế giới,
tạo ra bởi mối liên kết và trao đổi ngày càng tăng giữa các quốc gia, các tổ chức hay các cá nhân ở góc
độ văn hóa, kinh tế, v.v... trên quy mô toàn cầu.
- Một quốc gia có thể du nhập các nền văn hoá khác nhau.
- Mặt tích cực: Giúp cho văn hoá mỗi dân tộc phát triển vì tiếp nhận những tiến bộ của các nền
văn hoá khác; làm giàu thêm văn hoá của dân tộc mình; quảng bá văn hoá của quốc gia mình đến với các
quốc gia khác…
- Mặt tiêu cực: Văn hoá lai căng, hỗn tạp; tiếp nhận những văn hoá không phù hợp; đánh mất
những giá trị bản sắc văn hoá của quốc gia mình; làm suy kiệt sự phong phú của văn hoá dân tộc, dẫn
đến nguy cơ tha hóa thậm chí thủ tiêu các giá trị văn hóa dân tộc…
Xu thế của doanh nghiệp quốc tế trong bối cảnh toàn cầu hoá:
- Xu thế nhất thể hoá văn hoá: Một nền văn hoá chung cho toàn
cầu. Ví dụ: Iphone
Tiêu chuẩn hoá sản phẩm, sử dụng 1 loại sản phẩm cho mọi nền văn hoá.
- Xu thế đa dạng hoá văn hoá: Toàn cầu hóa càng phát triển thì ý thức về bản sắc văn hóa riêng
lại càng nổi lên mạnh mẽ.
Ví dụ: KFC
Khi thâm nhập vào thị trường Trung Quốc, KFC đã phải bỏ câu slogan “Finger lickin’ good” (Vị
ngon trên từng ngón tay) vì với văn hoá Trung Quốc câu slogan này không phù hợp mà thay vào đó họ
sử dụng slogan “So good”.
Downloaded by Thu Hà Nguy?n Th? (hanguyenthi0808@gmail.com)
lOMoAR cPSD| 31509046
Mối liên quan giữa khác biệt văn hoá và chi phí kinh doanh:
- Thâm nhập vào thị trường các quốc gia khác nhau với nền văn hoá khác nhau => thay đổi chiến
lược Marketing => tốn chi phí Marketing;
- Tốn chi phí để đưa nhà quản lý từ công ty mẹ sang công ty con ở các quốc gia khác để điều
hành;
- Tốn chi phí thuê phiên dịch khi gặp gỡ đối tác nước ngoài do rào cản ngôn ngữ;
- Khác biệt văn hoá => đàm phán không thuận lợi => tốn chi phí vì phải đàm phán nhiều lần;
- Thâm nhập thị trường mới => sản phẩm không phù hợp => chi phí nghiên cứu, thiết kế, thay
đổi sản phẩm;
…
Ví dụ: KFC
Khi thâm nhập vào thị trường các quốc gia khác nhau, KFC phải đưa thêm những món ăn phù hợp
với văn hoá, thị hiếu của quốc gia đó vào thực đơn => tốn chi phí
Mối liên quan giữa khác biệt văn hoá và bình đẳng giới:
- Quốc gia có điểm nam tính cao: có sự phân biệt giới tính, đàn ông có xu hướng thống trị, người
cha quyết định các công việc lớn trong gia đình, phụ nữ ít khi được tham gia vào các cuộc bầu cử chính
trị…
Ví dụ: Nhật Bản (95 điểm), Ý (70 điểm)
- Quốc gia có điểm nam tính thấp: Xã hội chấp nhận nam nữ bình quyền, phụ nữ được đối xử
bình đẳng với nam giới ở mọi khía cạnh, nhiều phụ nữa tham gia các cuộc bầu cử chính trị…
Ví dụ: Việt Nam (40 đ), Brazil (49 đ)
Downloaded by Thu Hà Nguy?n Th? (hanguyenthi0808@gmail.com)
lOMoAR cPSD| 31509046
QTĐVH - Quan điểm về sự khác biệt văn hóa
Quản trị đa văn hóa (Đại học Kinh tế Quốc dân)
Studocu is not sponsored or endorsed by any college or university
Downloaded by Thu Hà Nguy?n Th? (hanguyenthi0808@gmail.com)
lOMoAR cPSD| 31509046
QUAN ĐIỂM CỦA HOFSTEDE
1. Khoảng cách quyền lực (Power Distance)
Theo nghiên cứu của Hofstede, Nhật Bản đạt điểm số 54 về khoảng cách quyền lực.
Điểm số này cho thấy mức độ khoảng cách quyền lực ở văn hóa Nhật Bản là trung
bình. Dưới đây là một số lý do tại sao Hofstede tin rằng mức độ khoảng cách quyền
lực ở Nhật Bản đạt đến mức này:
-
Sự tôn trọng đối với quyền lực: Văn hóa Nhật Bản đặt một sự nhấn mạnh
mạnh mẽ vào việc tôn trọng những nhân vật có uy quyền và cấu trúc phân cấp
bậc. Cá nhân được kỳ vọng phải thể hiện sự kính trọng đối với những người có
vị trí quyền lực, như người giám sát, giáo viên hoặc những thành viên cao cấp
trong xã hội. Sự tôn trọng này đối với uy quyền đóng góp vào mức độ khoảng
cách quyền lực trung bình của Nhật Bản.
-
Sự Phân Cấp Dựa Trên Tuổi Tác và Thâm Niên: Trong xã hội Nhật Bản, tuổi
tác và thâm niên có ý nghĩa quan trọng. Những cá nhân lớn tuổi hoặc có nhiều
kinh nghiệm thường được coi có quyền lực và uy quyền cao hơn. Cấu trúc phân
cấp dựa trên tuổi tác này góp phần tạo ra mức độ khoảng cách quyền lực trung
bình, vì mọi người thường chấp nhận và tôn trọng uy quyền của người lớn tuổi
hoặc những người có vị trí cao hơn dựa trên thâm niên.
-
Quy Trình Ra Quyết Định: Quy trình ra quyết định truyền thống tại các DN
Nhật Bản đề cập tới hệ thống “ringi”, gồm 2 phần: rin - tượng trưng cho việc
đề xuất 1 giải pháp tới cấp trên và nhận được sự đồng thuận của họ, trong khi
gi - nghĩa là sự cân nhắc và những quyết định. Nghĩa là những ý kiến đề xuất
cần được chuyển giao tới tất cả các cấp quản lý trong doanh nghiệp (những
người chịu ảnh hưởng bởi quyết định ấy) và tất cả các quyết định phải được
đồng thuận bởi từng cấp bậc và cuối cùng là ban quản lý cấp cao.
-
Ảnh Hưởng Của Nho Giáo: Nho giáo đã có một ảnh hưởng đáng kể đối với
văn hóa Nhật Bản, với việc nhấn mạnh mối quan hệ phân cấp và tôn trọng đối
với uy quyền. Những giá trị của Nho giáo như hiếu thuận, tôn trọng người lớn
và hài hòa xã hội đóng góp vào việc chấp nhận khoảng cách quyền lực trong xã
hội Nhật Bản.
Downloaded by Thu Hà Nguy?n Th? (hanguyenthi0808@gmail.com)
lOMoAR cPSD| 31509046
Khoảng cách quyền lực có thể thay đổi theo các ngữ cảnh khác nhau, như động lực
trong nơi làm việc, hệ thống giáo dục hoặc mối quan hệ cá nhân. Ngoài ra, những thay
đổi xã hội, toàn cầu hóa và sự thay đổi theo thế hệ có thể ảnh hưởng đến quyền lực và
thái độ đối với cấu trúc phân cấp trong văn hóa theo thời gian.
2. Định hướng cá nhân/tập thể (Individualism/Collectivism Orientation)
Nhật Bản được đánh giá đạt 46/100 điểm về định hướng cá nhân. Trước đây, có thể
coi Nhật Bản là một nước mang định hướng tập thể qua nhiều nét văn hóa truyền thống
đặc trưng của phương Đông. Tuy nhiên, gần đây đã có những nghiên cứu cho rằng tính tập
thể trong văn hóa Nhật Bản đã giảm dần, không rõ ràng như các nước châu Á khác như
Trung Quốc, Hàn Quốc mà đang chuyển dần sang văn hóa định hướng cá nhân.
Tính tập thể trong văn hóa Nhật Bản: Có một số lý do khiến Hofstede tin rằng Nhật
Bản là một xã hội tập thể:
-
Tầm quan trọng của sự hòa hợp trong nhóm: Ở Nhật Bản, người ta nhấn mạnh
vào việc duy trì sự hòa hợp trong nhóm hoặc cộng đồng. Khái niệm "wa" (sự hòa
hợp) được đánh giá cao và các cá nhân phải ưu tiên sự thịnh vượng của nhóm hơn
mong muốn hoặc tham vọng cá nhân của họ.
-
Nhận diện tập thể: Nhật Bản coi trọng sự nhận diện của cả tập thể, ví dụ như gia
đình, công ty, nhóm xã hội,... Mọi người thường xác định bản thân gắn liền với
nhóm của họ, và lòng trung thành cũng như nghĩa vụ đối với tập thể cũng được
đánh giá cao.
-
Sự phụ thuộc: Văn hóa Nhật Bản đề cao sự phụ thuộc lẫn nhau và sự liên kết giữa
các cá nhân. Hợp tác được coi là cần thiết cho sự vận hành trơn tru của xã hội. Điều
này thể hiện rõ trong khái niệm "amae" của người Nhật, ám chỉ mối quan hệ phụ
thuộc giữa các cá nhân, thường thấy giữa cha mẹ và con cái hoặc các thành viên
trong tổ chức.
-
Cấu trúc thứ bậc: Xã hội Nhật Bản có cấu trúc thứ bậc và các cá nhân phải tôn
trọng và phục tùng những người có quyền lực. Chủ nghĩa tập thể theo chiều dọc này
được đặc trưng bởi ý thức mạnh mẽ về lòng trung thành, sự tôn trọng và vâng lời
cấp trên.
Downloaded by Thu Hà Nguy?n Th? (hanguyenthi0808@gmail.com)
lOMoAR cPSD| 31509046
Ngày nay đã có một số thay đổi trong xã hội Nhật Bản cho thấy sự thay đổi hướng
tới các giá trị cá nhân. Một số yếu tố dẫn đến sự thay đổi:
-
Ảnh hưởng của phương Tây: Nhật Bản đã trải qua sự tiếp xúc đáng kể với các nền
văn hóa và giá trị phương Tây thông qua toàn cầu hóa, du lịch và truyền thông.
Những lý tưởng của phương Tây về chủ nghĩa cá nhân, tự do cá nhân và thể hiện
bản thân đã ảnh hưởng đến thế hệ trẻ và góp phần vào những quan điểm mang tính
cá nhân hơn.
-
Sự khác biệt thế hệ: Các thế hệ trẻ ở Nhật Bản ví dụ như Millennials và GenZ,
thường thể hiện xu hướng cá nhân hơn so với các thế hệ cũ. Họ có xu hướng ưu tiên
các mục tiêu cá nhân, thể hiện bản thân và cân bằng giữa công việc và cuộc sống,
thách thức các giá trị truyền thống về sự tuân thủ nhóm và việc làm suốt đời.
-
Những thay đổi về kinh tế: Bối cảnh kinh tế Nhật Bản đã trải qua những biến đổi,
đặc biệt kể từ khi bong bóng kinh tế (dot-com bubble) bùng nổ vào những năm
1990. Sự trỗi dậy của thị trường việc làm cạnh tranh và linh hoạt hơn, tính linh hoạt
trong công việc tăng lên và sự chuyển đổi sang nền kinh tế định hướng dịch vụ đã
góp phần nhấn mạnh hơn vào kỹ năng cá nhân, thành tích cá nhân và khả năng tự
lực.
-
Thay đổi cấu trúc gia đình: Cấu trúc gia đình truyền thống ở Nhật Bản đã nhường
chỗ cho các gia đình hạt nhân nhỏ hơn và sự gia tăng các gia đình độc thân (1
người). Sự thay đổi này đã dẫn đến sự độc lập và tự lực cao hơn giữa các cá nhân,
vì họ có ít nghĩa vụ gia đình hơn và có nhiều tự do hơn để theo đuổi lợi ích và mục
tiêu riêng của mình.
-
Văn hóa đại chúng: Các tác phẩm văn hóa đại chúng Nhật Bản như anime, manga
và âm nhạc, thường tôn vinh chủ nghĩa cá nhân, tính độc đáo và khát vọng cá nhân.
Những hình thức truyền thông này đã trở nên phổ biến trên toàn cầu và có tác động
đến việc hình thành các giá trị cá nhân trong giới trẻ Nhật Bản.
Mặc dù những thay đổi này cho thấy ảnh hưởng ngày càng tăng của các giá trị định
hướng cá nhân ở Nhật Bản, tuy nhiên các giá trị chủ nghĩa tập thể vẫn giữ tầm quan trọng
đáng kể trong nhiều khía cạnh của xã hội Nhật Bản. Sự nhấn mạnh truyền thống về sự hòa
hợp xã hội, lòng trung thành và sự tôn trọng quyền lực tiếp tục đóng một vai trò quan trọng
trong các mối quan hệ, sự năng động ở nơi làm việc và tương tác cộng đồng. Sự tồn tại của
Downloaded by Thu Hà Nguy?n Th? (hanguyenthi0808@gmail.com)
lOMoAR cPSD| 31509046
cả hai yếu tố cá nhân và tập thể ở Nhật Bản là sự phản ánh bản chất phức tạp và phát triển
của văn hóa.
3. Định hướng nam tính/ nữ tính (Masculinity/Femininity Orientation)
Nữ tính và nam tính, còn được gọi là sự phân biệt vai trò giới tính, là một trong
sáu khía cạnh khác của văn hóa dân tộc của Hofstede. Khía cạnh này xem xét mức độ
xã hội đánh giá cao vai trò nam tính và nữ tính truyền thống.
Với mức độ 95, Nhật Bản là một trong những xã hội nam tính nhất thế
giới.Điều đó cho thấy sự chú trọng nhiều hơn đến các giá trị nam tính truyền thống
như sự quyết đoán, dũng cảm, sức mạnh và tính cạnh tranh; thành tích và thành công,
với thành công được xác định bởi người chiến thắng/người giỏi nhất trong lĩnh vực.
Trái ngược với những đặc điểm nữ tính truyền thống như hợp tác, nuôi dưỡng và chất
lượng cuộc sống.
Tuy nhiên, điều đáng chú ý là điểm số của Nhật Bản không cho thấy mức độ
nam tính cao nhất trong số tất cả các quốc gia. Có những nền văn hóa khác thậm chí
còn có thể đạt điểm cao hơn về khía cạnh nam tính, phản ánh sự tuân thủ mạnh mẽ
hơn đối với các vai trò và đặc điểm giới tính truyền thống gắn liền với nam tính.
Dưới đây là một số lý do tại sao Hofstede tin rằng văn hóa Nhật Bản rất nam
tính:
-
Nhấn mạnh vào thành tích: Xã hội Nhật Bản rất coi trọng thành tích, thành
công và cạnh tranh. Tập trung vào sự làm việc chăm chỉ, sự cống hiến và phấn
đấu để đạt được sự xuất sắc trong các khía cạnh khác nhau của cuộc sống, bao
gồm giáo dục, sự nghiệp và mục tiêu cá nhân. Động lực đạt được thành tích
này phù hợp với những đặc điểm gắn liền với văn hóa nam tính.
-
Văn hóa kinh doanh có thứ bậc: Nhật Bản có văn hóa doanh nghiệp thường
coi trọng sự cạnh tranh, tham vọng và sự quyết đoán ở nơi làm việc. Văn hóa
người làm công ăn lương, đặc trưng bởi thời gian làm việc dài, lòng trung
thành với công ty và môi trường cạnh tranh, phản ánh các giá trị nam tính về
thành tích và thành công trong sự nghiệp.
-
Vai trò và kỳ vọng của giới: Vai trò giới truyền thống ở Nhật Bản được đặc
trưng bởi sự phân công lao động rõ rệt, trong đó nam giới được kỳ vọng là
Downloaded by Thu Hà Nguy?n Th? (hanguyenthi0808@gmail.com)
lOMoAR cPSD| 31509046
người thống trị, quyết đoán và tập trung vào sự nghiệp của họ, trong khi phụ nữ
được kỳ vọng sẽ nuôi dưỡng, hỗ trợ và tập trung vào gia đình và trách nhiệm
gia đình. Những chuẩn mực giới tính truyền thống này góp phần nâng cao điểm
nam tính của Nhật Bản.
-
Danh dự và Thể diện: Các khái niệm như "giri" (nghĩa vụ xã hội) và "tatemae"
(diện mạo hoặc diện mạo trước công chúng) rất có ý nghĩa trong văn hóa Nhật
Bản. Tầm quan trọng của việc duy trì danh tiếng, giữ thể diện và thực hiện các
nghĩa vụ xã hội của một người phù hợp với các giá trị danh dự, niềm tự hào và
khả năng cạnh tranh gắn liền với nam tính.
4. Mức độ e ngại rủi ro (UNCERTAINTY AVOIDANCE)
E ngại rủi ro thể hiện chừng mực mà con người có thể chấp nhận rủi ro và sự
không chắc chắn trong cuộc sống của họ. Trong xã hội có mức độ e ngại rủi ro cao
con người thường thiết lập nên các tổ chức để tối thiểu hóa rủi ro và đảm bảo an toàn
tài chính.
Nhật Bản đạt điểm 92 trong Mô hình các chiều kích văn hóa của Hofstede,
khiến họ được coi là “một trong những quốc gia né tránh sự bất ổn nhất trên trái đất”.
Dưới đây là một số lí do có thể giải thích điều này:
-
Lịch sử và truyền thống: Nhật Bản đã trải qua nhiều khó khăn trong quá khứ,
bao gồm các cuộc chiến tranh và thiên tai như bom nguyên tử Hiroshima và
Nagasaki, động đất, sóng thần, núi lửa phun trào. Những sự kiện này đã tạo ra
một ý thức về rủi ro cao trong tâm trí người dân.
-
Văn hóa xã hội: Trong xã hội Nhật Bản, việc tuân theo quy tắc và chuẩn mực
được coi là rất quan trọng. Sự chú trọng vào việc tuân theo các quy tắc cũng áp
dụng cho việc kiểm soát rủi ro. Người Nhật có xu hướng ưu tiên an toàn và
tuân theo các qui định để giảm thiểu rủi ro.
-
Hệ thống kinh doanh: Doanh nghiệp Nhật Bản có xu hướng chú trọng vào sự
ổn định và bền vững. Họ thường đầu tư nhiều vào nghiên cứu và phát triển để
giảm thiểu rủi ro trong quá trình sản xuất và kinh doanh.
-
Giáo dục: Hệ thống giáo dục Nhật Bản cũng có ảnh hưởng lớn đến mức độ e
ngại rủi ro của người dân. Giáo dục tập trung vào việc rèn luyện sự chính xác,
Downloaded by Thu Hà Nguy?n Th? (hanguyenthi0808@gmail.com)
lOMoAR cPSD| 31509046
tỉ mỉ và tuân thủ quy tắc, từ đó làm cho người Nhật có ý thức cao về rủi ro và
cẩn trọng trong các quyết định.
Nhật Bản đã học cách tự chuẩn bị cho mọi tình huống không chắc chắn, các kế
hoạch khẩn cấp và biện pháp phòng ngừa không chỉ cho những thảm họa tự nhiên bất
ngờ mà còn cho mọi khía cạnh khác của xã hội. Có thể nói ở Nhật Bản, khi làm điều
gì đều được dự đoán tối đa và quy định thành các tục lệ, nghi thức bắt buộc. Cuộc
sống mang tính nghi thức rất cao và có rất nhiều nghi lễ. Tại đám cưới, đám tang,
trong công sở, tại cuộc gặp quan trọng và các sự kiện xã hội khác, những gì mọi người
mặc và cách mọi người nên cư xử được quy định rất chi tiết trong các sách xã giao.
Người Nhật thường không muốn làm những việc không có tiền lệ. Nhật Bản
tốn rất nhiều thời gian và nỗ lực vào nghiên cứu tính khả thi và tất cả các yếu tố rủi ro
phải được xử lý trước khi bất kỳ dự án nào có thể bắt đầu. Các nhà quản lý yêu cầu tất
cả các sự kiện và số liệu chi tiết trước khi đưa ra bất kỳ quyết định nào.
Ngay cả khi bạn đang đi trên một con đường tại Nhật, bất chợt bắt gặp một
ngôi nhà có trồng một cây ăn quả và bạn dừng lại xin họ vài trái. Họ vẫn rất thân thiện
mà đồng ý nhưng sau khi bạn đi thì ngay lập tức cái cây này đã bị chặt xuống. Lí do ở
đây là họ sợ phải chịu trách nhiệm và sợ phiền phức, đây là điều là người Nhật rất e
ngại. Ngay từ khi còn nhỏ thì người nhật đã được giáo dục là không được làm phiền
người khác và tránh các sự phiền hà. Họ sợ khi chúng ta ăn vào sẽ gặp rủi ro vì cái cây
này chưa được xét nghiệm kiểm định an toàn về sức khỏe.
5. Định hướng dài hạn & ngắn hạn (Long/Short Term Orientation)
Nhật Bản với 88 điểm là một trong những xã hội định hướng dài hạn nhất.
Cuộc sống đối với họ chỉ là một khoảnh khắc rất ngắn trong lịch sử của loài người.
Sống làm việc hết sức mình là tất cả những gì con người có thể làm. Nếu một người
Nhật thấy mất định hướng, mất khả năng làm việc hoặc vô dụng đối với xã hội, họ
thường tìm cách kết thúc cuộc sống của mình. Đây là lý do Nhật có số vụ tự tử cao
nhất thế giới. Mọi người sống cuộc sống của họ, hướng tới đức hạnh và danh dự cao
như là một phần thưởng hơn là tin một vị Chúa toàn năng hứa hẹn cho họ lên thiên
đàng. Ở Nhật Bản, bạn thấy định hướng dài hạn về tỷ lệ đầu tư liên tục vào R&D ngay
trong thời kỳ kinh tế khó khăn, ưu tiên tăng trưởng thị phần ổn định hơn là lợi nhuận
Downloaded by Thu Hà Nguy?n Th? (hanguyenthi0808@gmail.com)
lOMoAR cPSD| 31509046
hàng quý v.v.
Điều này có thể lý giải do các đặc điểm sau:
-
Yếu tố tự nhiên: Nhật Bản là một quốc gia đảo núi, có diện tích thu hẹp và tài
nguyên tài nguyên tự nhiên có giới hạn. Điều này đã thúc đẩy tinh thần tiết
kiệm và tận dụng tài nguyên một cách hiệu quả, đồng thời thúc đẩy việc tạo ra
các kế hoạch và chiến lược dài hạn để đảm bảo sự tồn tại và phát triển bền
vững. Nhật Bản nằm trong khu vực địa chấn và tạo ra nhiều thảm họa tự nhiên
như động đất, sóng thần và bão lớn. Điều này đã cung cấp tinh thần chiến đấu
và sự chuẩn bị cho những vấn đề không chắc chắn. Sự cố xử lý rủi ro và sự sẵn
có cho tương lai là các khía cạnh quan trọng trong văn hóa Nhật Bản. Khí hậu
và môi trường khắc nghiệt của Nhật Bản đã tạo ra sự cần thiết phải thiết lập kế
hoạch và chuẩn bị cho các mùa và điều kiện khác nhau. Việc quản lý tài
nguyên và cân bằng đối với môi trường cũng có thể hiện ra giới hạn định
hướng của người Nhật.
-
Trách nhiệm gia đình và xã hội: Xã hội Nhật Bản thường đặt mức độ cao về
trách nhiệm gia đình và xã hội. Người Nhật thường tập trung vào việc duy trì
sự hài hòa trong các mối quan hệ gia đình và duy trì danh dự của gia đình. Giá
trị này khuyến khích trách nhiệm và quan tâm lẫn nhau, tạo ra một môi trường
ổn định cho sự phát triển dài hạn.
-
Học hỏi và kiến thức: Văn hóa Định hướng dài hạn cũng có thể hiện thực hóa
cách người Nhật xử lý học hỏi và kiến thức. Họ thường đề cao giáo dục và học
hỏi không chỉ để đạt được thành công ngay lập tức, mà còn để phát triển kỹ
năng và kiến thức trong tương lai. Sự kết nối giữa công việc học hỏi và kiến
thức là một phần quan trọng cần được xác định về thời hạn để đảm bảo sự phát
triển cá nhân và chung của xã hội.
-
Lịch sử và Truyền thống : Nhật Bản đã trải qua thế kỷ của một nền văn hóa
đậm chất truyền thông và lịch sử phát triển bền vững. Trong thời kỳ Edo
(1603-1868), nước này đã có một thời kỳ hòa bình ổn định, giúp tạo điều kiện
thuận lợi cho việc phát triển các giá trị định hướng dài hạn như sức mạnh, sự
cam kết và tôn trọng truyền thống .
-
Giáo dục và Nghiên cứu : Hệ thống giáo dục của Nhật Bản tập trung vào
Downloaded by Thu Hà Nguy?n Th? (hanguyenthi0808@gmail.com)
lOMoAR cPSD| 31509046
khuyến khích rèn luyện kiến thức và kỹ năng dài hạn. Giáo dục có vai trò quan
trọng trong việc truyền đạt các giá trị như kỷ luật, tư duy phản biện và chấp
nhận khó khăn để đạt được mục tiêu.
-
Chính trị và Kinh tế : Sau Thế chiến II, Nhật Bản trải qua một giai đoạn hồi
phục kinh tế đáng kinh ngạc dưới sự hỗ trợ của cộng đồng quốc tế. Quá trình
này yêu cầu hiển thị, thời gian đầu tư dài và quản lý hiệu quả tài nguyên. Việc
vượt qua cơn khủng hoảng này đã đưa ra ý thức về tính cần thiết của tầm nhìn
dài hạn.Tập trung tạo ra tài sản có giá trị ổn định và duy trì sự ổn định trong
kinh tế chính đã giúp xây dựng nền tảng xã hội có hướng đi dài.
6. Định hướng hưởng thụ/kiềm chế (Indulgence/Restraint Orientation)
Nhật Bản chỉ đạt 42 điểm trên yếu tố IND - một con số khá là thấp so với các
nước phương Tây. Điều này thể hiện một sự xu hướng kiềm chế và kiên nhẫn trong
việc thể hiện cảm xúc và thú vui cá nhân trong xã hội Nhật Bản. Có thể nói, người
Nhật có lối sống kỷ luật, tuân theo các quy tắc và giới hạn xã hội. Yếu tố này có thể
được lý giải bởi một số văn hóa của Nhật Bản như sau:
-
Kiểm soát cảm xúc: Trong xã hội Nhật Bản, có một giá trị vượt trội là kiểm
soát cảm xúc và không gây rối đến người khác. Thể hiện cảm xúc mạnh mẽ,
đặc biệt là nổi bật trong các tình huống xã hội, thường bị coi là không phù hợp
và không tôn trọng người khác. Sự kiểm soát cảm xúc này có thể thể hiện trong
cả việc tránh thể hiện mạnh mẽ về cảm xúc tích cực hoặc tiêu cực. Người Nhật
rất khiêm tốn trong việc tự thể hiện và thường tập trung vào sự chia sẻ cảm xúc
với người khác.
-
Tính kỷ luật trong công việc và học tập:
Một trong những yếu tố chính đưa Nhật Bản từ một nước bại trận sau chiến
tranh và nghèo nàn về tài nguyên trở thành một siêu cường kinh tế đứng thứ hai trên
thế giới chính là sự kỷ luật của con người Nhật Bản. Họ coi thời gian là vàng, thậm
chí là kim cương. Vì vậy, người Nhật luôn tận dụng triệt để thời gian của họ để cống
hiến và làm việc. Họ không sống theo xu hướng tận hưởng cuộc sống, không dành
nhiều thời gian cho việc giải trí để thỏa mãn sự hài lòng của bản thân
Downloaded by Thu Hà Nguy?n Th? (hanguyenthi0808@gmail.com)
lOMoAR cPSD| 31509046
QUAN ĐIỂM CỦA TROMPENAARS
1. Chủ nghĩa phổ biến và chủ nghĩa đặc trưng (Universalism vs
Particularism)
Ở Nhật Bản, văn hoá có xu hướng thiên về chủ nghĩa đặc trưng hơn là chủ nghĩa
phổ biến. Nhật Bản có một truyền thống lâu đời về chủ nghĩa đặc biệt trong quan hệ
cá nhân và trong kinh doanh.
Nó được thể hiện qua các khía cạnh sau:
● Truyền thống và đặc điểm văn hoá của Nhật Bản
-
Giá trị của Quan hệ cá nhân (Keiretsu) : Trong văn hóa Nhật Bản, quan hệ cá
nhân và tình cảm gia đình đóng vai trò quan trọng. Các mối quan hệ cá nhân có
thể ảnh hưởng đến việc quyết định kinh doanh và quan hệ xã hội nhiều hơn là
quy tắc và quy định chung. Sự tương tác dựa trên mối quan hệ cá nhân thường
được đặc biệt quan tâm.
-
Trọng tâm vào Tôn trọng và Kính trọng (Omotenashi) : Omotenashi là một
khía cạnh quan trọng trong văn hóa Nhật Bản. Nó đề cập đến sự tôn trọng, tôn
trọng và quan tâm đối với người khác. Trong kinh doanh và cuộc sống hàng
ngày, việc tôn trọng người khác và thể hiện sự quan trọng đóng vai trò quan
trọng trong công việc duy trì mối quan hệ quan hệ cá nhân.
-
Tinh thần Từ tâm (Ningen kankei): Khái niệm này liên quan đến tầm quan
trọng của việc hiểu và cân nhắc đối với tâm trạng, cảm xúc và cảm nhận của
người khác. Điều này thể hiện trong việc tránh gây phiền hà hoặc mất lòng
người khác.
-
Tinh thần Tận tâm (Ganbaru): Ganbaru đề cập đến tinh thần cố gắng hết
mình và kiên nhẫn trong việc hoàn thành mọi công việc và trách nhiệm. Điều
này thể hiện sự kiên nhẫn, sự chịu đựng và lòng tự hào trong việc đạt được kết
quả tốt.
Những đặc điểm này cùng nhau tạo nên một bức tranh văn hóa Nhật Bản nơi
mối quan tâm đối với quan hệ cá nhân, sự kính trọng và tôn trọng người khác, và
truyền thống và lễ hội đóng vai trò quan trọng trong cuộc sống hàng ngày và trong
kinh doanh → sự thiên về chủ nghĩa đặc biệt trong quan hệ và quyết định xã hội
● Chủ nghĩa nhóm và tinh thần hợp tác (Neutral/Emotional)
Downloaded by Thu Hà Nguy?n Th? (hanguyenthi0808@gmail.com)
lOMoAR cPSD| 31509046
-
Tinh thần nhóm (Collectivism): Văn hóa Nhật Bản thường thiên về tinh thần
nhóm, trong đó quyền lợi và mục tiêu cá nhân thường được đặt sau lợi ích của
nhóm hoặc tổ chức. Điều này thể hiện trong nhiều khía cạnh cuộc sống Nhật
Bản, bao gồm công việc, gia đình và xã hội. Người Nhật thường đặt trọng tâm
vào việc làm phù hợp với nhóm và đóng góp cho sự thành công của nhóm.
-
Tinh thần hợp tác (Wa): Wa là một khái niệm quan trọng trong văn hóa Nhật
Bản, thể hiện sự hòa thuận và hợp tác trong mối quan hệ xã hội và làm việc.
Người Nhật thường cố gắng tránh xung đột và xung khắc, và họ thường ưa
chuộng giải quyết vấn đề bằng cách thảo luận và đạt được sự thỏa thuận.
-
Sự tự kiểm soát (Self-control): Người Nhật thường thể hiện sự kiểm soát bản
thân và tự đặt ra các quy tắc và giới hạn để duy trì sự hòa thuận và tinh thần
hợp tác trong nhóm. Điều này có thể thể hiện trong việc kiểm soát cảm xúc cá
nhân và tuân thủ quy tắc xã hội.
-
Phương thức làm việc nhóm (Ishin-Denshin): Một khía cạnh quan trọng của
tinh thần hợp tác trong văn hóa Nhật Bản là khả năng truyền đạt ý kiến và
thông điệp một cách ngầm qua cử chỉ và biểu hiện thay vì trực tiếp bày tỏ. Điều
này giúp duy trì sự hòa thuận và tránh xung đột.
-
Trọng tâm vào đồng lòng (Nemawashi): Trước khi đưa ra quyết định quan
trọng, người Nhật thường thực hiện quá trình nemawashi, tức là việc thu thập ý
kiến và đạt được đồng thuận trong nhóm. Điều này thể hiện sự tôn trọng đối
với quan điểm của mọi người và đảm bảo sự đồng lòng trong quyết định
Những đặc điểm này cùng nhau tạo nên một môi trường xã hội và kinh doanh trong đó
quan hệ cá nhân và tinh thần hợp tác đóng vai trò quan trọng. Người Nhật thường cân
nhắc và quan tâm đến tình cảm và quan điểm của người khác, và họ đặt trọng tâm vào
sự hòa thuận và đồng thuận trong nhóm. Do đó, việc duy trì tinh thần hợp tác và quan
hệ cá nhân tốt góp phần làm cho văn hóa của Nhật Bản thiên về chủ nghĩa đặc biệt
hơn.
2. Trung lập và cảm xúc
74% người Nhật tham gia khảo sát cho biết rằng khi cảm thấy buồn phiền trong
công việc, họ sẽ không biểu lộ cảm xúc
Downloaded by Thu Hà Nguy?n Th? (hanguyenthi0808@gmail.com)
lOMoAR cPSD| 31509046
Trong văn hóa Nhật Bản, người ta nhấn mạnh vào việc duy trì sự hòa hợp,
tránh xung đột và giữ gìn sự gắn kết nhóm. Kết quả là, các cá nhân ở Nhật Bản có
xu hướng dè dặt và kiềm chế hơn trong việc thể hiện cảm xúc, đặc biệt là ở nơi công
cộng. Người Nhật coi trọng sự tự chủ và kỷ luật cảm xúc, có thể biểu hiện theo hướng
trung lập hơn khi so sánh với các nền văn hóa biểu cảm nhiều hơn.
Ở Nhật, việc thể hiện một cách công khai những cảm xúc mạnh mẽ, đặc biệt là
những cảm xúc tiêu cực, có thể bị coi là gây rối loạn trật tự xã hội. Ngược lại, biểu
hiện cảm xúc quá mức, đặc biệt là biểu hiện niềm vui hoặc niềm tự hào, có thể bị coi
là khoe khoang hoặc thiếu khiêm tốn.
3. Đặc trưng và phổ biến (Specific vs Diffuse)
Ở Nhật Bản, văn hóa nghiêng về phía phổ biến hơn.Người Nhật thường ưu tiên sự
hòa hợp trong nhóm và trở thành một phần của tập thể, điều này mở rộng đến cả các
mối quan hệ cá nhân và nghề nghiệp của họ.
Trong các tổ chức của Nhật Bản, người ta nhấn mạnh vào việc duy trì sự hòa hợp
trong nhóm và nhân viên thường cảm thấy trung thành và cam kết sâu sắc với công ty
của họ. Họ có thể sẵn sàng làm việc nhiều giờ và hy sinh thời gian cá nhân để đảm
bảo sự thành công của tổ chức.
Những lý do cụ thể đằng sau tính chất phổ biến của Nhật Bản, như Trompenaars xác
định, có thể là do các yếu tố văn hóa, lịch sử và xã hội khác nhau. Dưới đây là một số
lý do có thể:
-
Ảnh hưởng của Nho giáo: Các giá trị Nho giáo đã ăn sâu vào xã hội Nhật
Bản, nhấn mạnh tầm quan trọng của việc duy trì sự hòa hợp và phụ thuộc lẫn
nhau trong xã hội. Triết lý này nhấn mạnh vào bản sắc nhóm và trách nhiệm tập
thể, góp phần định hướng lan tỏa trong các mối quan hệ cá nhân và nghề
nghiệp.
-
Xã hội lấy nhóm làm trung tâm: Nhật Bản có nền văn hóa tập thể coi trọng sự
gắn kết và hợp tác của nhóm hơn là nhu cầu và mong muốn cá nhân. Định
hướng lấy nhóm làm trung tâm này mở rộng đến mọi khía cạnh của cuộc sống,
bao gồm công việc, gia đình và các tương tác xã hội. Kết quả là, các cá nhân
cảm thấy có ý thức trách nhiệm và lòng trung thành mạnh mẽ đối với nhóm của
Downloaded by Thu Hà Nguy?n Th? (hanguyenthi0808@gmail.com)
lOMoAR cPSD| 31509046
mình, dẫn đến cách tiếp cận lan tỏa đến các mối quan hệ cá nhân và nghề
nghiệp.
-
Văn hóa tổ chức: Các công ty Nhật Bản thường có văn hóa công ty mạnh mẽ,
thúc đẩy cảm giác thân thuộc và đoàn kết giữa các nhân viên. Các công ty cung
cấp nhiều phúc lợi và hệ thống hỗ trợ cho nhân viên của mình, bao gồm nhà ở,
chăm sóc sức khỏe và việc làm suốt đời. Cách tiếp cận toàn diện này đối với
phúc lợi của nhân viên càng làm mờ đi ranh giới giữa cuộc sống cá nhân và
nghề nghiệp.
-
Thứ bậc và sự tôn trọng: Nhật Bản có cấu trúc xã hội có thứ bậc, trong đó sự
tôn trọng quyền lực và thâm niên được đánh giá cao. Điều này ảnh hưởng đến
các mối quan hệ và tương tác cá nhân tại nơi làm việc, nơi mà sự tôn trọng và
tôn trọng được mong đợi đối với những cá nhân ở vị trí cao hơn. Bản chất lan
tỏa của văn hóa Nhật Bản được phản ánh qua việc duy trì các mối quan hệ hài
hòa và thể hiện sự tôn trọng với người khác trong cả bối cảnh cá nhân và nghề
nghiệp.
4. Thành tích và quy gán (Achievement vs Ascription)
Ở Nhật Bản, văn hóa có xu hướng thiên về “Sự quy gán” hơn là “Thành tích”. Điều
này có thể được lý giải như sau:
-
Tầm quan trọng của hệ thống cấp bậc: Nhật Bản rất chú trọng đến cấp bậc và
thâm niên. Vị trí, vai trò của con người trong một tổ chức hay trong xã hội
thường được quyết định bởi tuổi tác, địa vị xã hội và hoàn cảnh gia đình. Sự
tôn trọng đối với người lớn tuổi và những người có thẩm quyền đã ăn sâu vào
nếp sống của người Nhật Bản.
-
Sự hòa hợp trong nhóm: Văn hóa Nhật Bản coi trọng sự hòa hợp và đồng
thuận của nhóm. Việc ra quyết định thường liên quan đến các cuộc thảo luận
nhóm và xây dựng sự đồng thuận hơn là sự quyết đoán của cá nhân. Thành
công của nhóm thường được coi là quan trọng hơn thành tích cá nhân.
-
Mối quan hệ lâu dài: Xây dựng và duy trì các mối quan hệ lâu dài là rất quan
trọng trong văn hóa Nhật Bản. Sự tin tưởng và hiểu biết lẫn nhau được phát
Downloaded by Thu Hà Nguy?n Th? (hanguyenthi0808@gmail.com)
lOMoAR cPSD| 31509046
triển theo thời gian và mọi người thường dựa vào các mối quan hệ đã được
thiết lập khi đề cập đến các vấn đề kinh doanh và cá nhân.
-
Chủ nghĩa tập thể: Xã hội Nhật Bản nói chung là theo chủ nghĩa tập thể, nghĩa
là nhu cầu và mục tiêu của nhóm được ưu tiên hơn mong muốn cá nhân. Điều
này phù hợp với định hướng quy kết, vì vai trò của một người trong nhóm có
thể được xác định bởi các yếu tố khác ngoài thành tích cá nhân.
Mặc dù Nhật Bản có các yếu tố định hướng "Thành tích", đặc biệt là trong môi trường
kinh doanh hiện đại, nơi hiệu quả hoạt động và trình độ chuyên môn là quan trọng,
nhưng những giá trị này thường hài hòa với các yếu tố văn hóa định hướng quy kết.
Các công ty Nhật Bản có thể coi trọng trình độ và thành tích của nhân viên nhưng họ
cũng tính đến các yếu tố như thâm niên và lòng trung thành trong tổ chức.
5. Thái độ đối với thời gian (Sequential vs Synchronic)
Thái độ đối với thời gian của người Nhật Bản là một phần quan trọng của văn hóa và
xã hội của họ. Đây là một số điểm cụ thể hơn về cả hai thái độ "Sequential" (tuần tự)
và "Synchronic" (đồng thời):
- Sequential (Tuần tự):
Sự Tuân Thủ Thời Gian: Người Nhật thường rất tuân thủ thời gian và rất coi
trọng đúng giờ. Điều này thể hiện qua việc họ đến công việc, họp, học tập, và các
cuộc họp xã hội đúng giờ. Sự chậm trễ có thể bị coi là không tôn trọng thời gian của
người khác.
Lịch Trình Được Ưu Tiên: Người Nhật thường lên kế hoạch cho mọi hoạt động trong
cuộc sống hàng ngày, từ công việc đến thời gian dành cho gia đình và giải trí. Họ sử
dụng lịch để theo dõi và sắp xếp lịch trình của họ.
Các Nguyên Tắc Cụ Thể: Có một số nguyên tắc cụ thể liên quan đến thời gian
ở Nhật Bản như "Punctuality" (điểm mạnh trong việc đến đúng giờ) và "Jikan" (khái
niệm về thời gian được sử dụng để diễn tả cân nhắc thời gian và tạo ra lịch trình).
- Synchronic (Đồng thời):
Linh Hoạt và Sáng Tạo: Mặc dù tuân thủ thời gian là quan trọng, người Nhật
cũng biết cân nhắc sự linh hoạt và sáng tạo. Trong môi trường làm việc và trong cuộc
sống hàng ngày, họ có thể thích thích nghi với các thay đổi bất ngờ và thách thức.
Downloaded by Thu Hà Nguy?n Th? (hanguyenthi0808@gmail.com)
lOMoAR cPSD| 31509046
Khả Năng Đa Nhiệm: Người Nhật thường có khả năng xử lý nhiều nhiệm vụ
cùng một lúc. Họ có thể thực hiện nhiều công việc và theo dõi nhiều mục tiêu đồng
thời.
Điều Chỉnh Lịch Trình: Trong một số trường hợp, người Nhật có thể điều chỉnh
lịch trình của họ để tham gia vào các hoạt động đồng thời như tham dự các sự kiện xã
hội, lễ hội hoặc họp mặt bạn bè mà không cần phải theo một kế hoạch cố định.
Tuy nhiên, thái độ đối với thời gian không phải lúc nào cũng thể hiện đồng nhất trong
toàn bộ xã hội Nhật Bản. Sự đa dạng vẫn tồn tại, và có sự linh hoạt trong việc áp dụng
các nguyên tắc này tùy theo ngữ cảnh và mục tiêu cụ thể của từng cá nhân.
6. Thái độ đối với môi trường (internal vs external control)
Theo Trompenaars, Nhật Bản thuộc vào kiểu kiểm soát nội bộ (internal
control). Điều này có nguyên nhân chủ yếu là do các yếu tố văn hóa và giá trị trong xã
hội Nhật Bản.
Trong kiểm soát nội bộ, các quy tắc, quy định và tiêu chuẩn được coi là rất
quan trọng. Trong xã hội Nhật Bản, sự tuân thủ các quy tắc và tiêu chuẩn được coi là
một phần không thể thiếu của cuộc sống hàng ngày. Người dân Nhật Bản thường tuân
thủ chặt chẽ các quy định xã hội và công việc của mình để duy trì sự ổn định và sự tin
cậy trong cả cá nhân lẫn tổ chức.
Ngoài ra, trong văn hóa Nhật Bản, sự kỷ luật cao cũng được coi là một giá trị
quan trọng. Sự tự điều chỉnh và tự giới hạn của cá nhân để phù hợp với nhóm xã hội
lớn được khuyến khích. Đây là một ví dụ cho việc áp dụng kiểm soát nội bộ trong
cuối cùng.
Có một số nguyên nhân chính khiến Nhật Bản thuộc vào kiểu kiểm soát nội bộ
(internal control). Dưới đây là một số lý giải cho điều này:
-
Lịch sử và văn hóa: Nhật Bản có một lịch sử dài và văn hóa truyền
thống tập trung vào sự kỷ luật, tổ chức và tuân thủ quy tắc. Điều này đã
ảnh hưởng đến cách tiếp cận của người Nhật trong việc quản lý và kiểm
soát các hoạt động nội bộ của công ty.
-
Tính phân tán của doanh nghiệp: Trong các công ty Nhật Bản, quyết
định thường được đưa ra từ cấp cao nhất và lan tỏa xuống các cấp dưới.
Downloaded by Thu Hà Nguy?n Th? (hanguyenthi0808@gmail.com)
lOMoAR cPSD| 31509046
Các công ty thường có mô hình quản lý theo chi nhánh hoặc phòng ban,
trong đó từng phần tử được giao trách nhiệm rõ ràng và có khả năng ra
quyết định riêng.
-
Quan niệm về trách nhiệm cá nhân: Người Nhật có ý thức cao về trách
nhiệm cá nhân trong công việc của mình. Họ tin rằng việc tuân thủ các
quy tắc, qui trình và quy định nội bộ là cách tốt nhất để đảm bảo hiệu
quả và thành công trong công việc.
-
Sự tin tưởng vào hệ thống: Người Nhật có niềm tin mạnh mẽ vào hệ
thống và quy trình. Họ tin rằng việc tuân thủ các quy tắc nội bộ sẽ giúp
ngăn chặn lỗi, gian lận và sai sót trong hoạt động kinh doanh.
-
Quyền lực tập trung: Trong các công ty Nhật Bản, quyền lực thường
được tập trung ở cấp cao nhất của tổ chức. Điều này cho phép sự kiểm
soát nội bộ mạnh mẽ từ phía các nhà điều hành cao cấp, giúp duy trì tính
liên tục và ổn định trong hoạt động kinh doanh.
Downloaded by Thu Hà Nguy?n Th? (hanguyenthi0808@gmail.com)
lOMoAR cPSD| 31509046
QTQT - Mô hình hoftedes
Quản trị đa văn hóa (Đại học Kinh tế Quốc dân)
Studocu is not sponsored or endorsed by any college or university
Downloaded by Thu Hà Nguy?n Th? (hanguyenthi0808@gmail.com)
lOMoAR cPSD| 31509046
1. Ví dụ về các mô hình văn hóa doanh nghiệp :
a. Văn hóa gia đình :
Ví dụ : Các doanh nghiệp Hàn Quốc hầu hết đều theo mô hình văn hóa gia đình. Họ
đã vận dụng khéo léo các hình thức để thể hiện được sự quan tâm của doanh nghiệp
đối với nhân viên và gia đình như: quan tâm đến việc học hành của con cái, việc hiếu
hỷ… đều được doanh nghiệp trợ cấp đặc biệt. Bằng mọi cách, các doanh nghiệp cố
gắng để nhân viên yên tâm với công việc của mình ở doanh nghiệp, bồi dưỡng tình
cảm như đối với gia đình họ.
b. Văn hóa hình tháp Eiffel
Ví dụ: Mạnh mẽ và hiệu quả, mô hình văn hóa tháp Eiffel là điển hình ở Đức. Điều
này được phản ánh trong việc tuân thủ các nguyên tắc kinh doanh, làm việc theo sự
vận hành có tổ chức từ trên xuống dưới làm giảm đi các phương án dự phòng hay hạn
chế các tình huống tự phát trong quá trình diễn biến sự việc. Người Đức không thích
sự bất ngờ. Những thay đổi đột xuất trong các thương vụ kinh doanh thường không
được chào đón.
c. Văn hóa tên lửa định hướng :
Ví dụ: Cơ quan hàng không vũ trụ quốc gia (NASA) đã tiên phong sử dụng nhóm dự
án làm việc trong tàu thăm dò vũ trụ giống như tên lửa điều khiển. Để hoàn thành
nhiệm vụ hạ cánh mặt trăng cần 140 kỹ sư thuộc các lĩnh vực khác nhau. Không hề có
hệ thống thứ bậc nào tất cả trách nhiệm và quyền hạn của họ đều ngang nhau, hoặc ít
nhất gần như ngang nhau vì không ai biết sự đóng góp của người khác.
d. Văn hóa lồng ấp :
Facebook có thể được coi là một điển hình mẫu cho văn hóa lò ấp trứng. Dựa trên lời
khuyên răn nổi tiếng của CEO Mark Zuckerberg: Di chuyển nhanh và phá vỡ mọi thứ
các nhân viên không bị ràng buộc bởi quy trình, quy định mà có thể tự phát triển bản
thân.
2.
Quốc gia
Ấn Độ
Mỹ
Khoảng
Ấn Độ đạt điểm cao về khía cạnh này, 77, cho
cách quyền thấy sự đánh giá cao về thứ bậc và cấu
lực
trúc từ trên xuống trong xã hội và các tổ
chức. Nếu muốn gói gọn thái độ của người Ấn
Độ, người ta có thể sử dụng các từ và cụm
từ sau: phụ thuộc vào ông chủ hoặc
người nắm giữ quyền lực để được chỉ đạo,
chấp nhận các quyền không bình đẳng
-
-
40 điểm
Đề cao sự tự do và tính công
bằng trong cuộc sống và ngay
cả trong chính quyền
Nhà quản lý và nhân viên không
quá khắt khe, không câu nệ tính
trang trọng, mọi việc đều diễn
ra trực tiếp, không dè dặt và cả
nể.
Downloaded by Thu Hà Nguy?n Th? (hanguyenthi0808@gmail.com)
lOMoAR cPSD| 31509046
giữa những người có đặc quyền và những
người ở vị trí thấp hơn trong trật tự
phân hạng , cấp trên trực tiếp có thể tiếp
cận nhưng cấp trên thì ít hơn, lãnh đạo
gia trưởng, quản lý chỉ đạo, đưa ra lý do
/ ý nghĩa cho cuộc sống công việc của
một người và phần thưởng để đổi lấy lòng
trung thành từ nhân viên. Quyền lực
thực sự được tập trung mặc dù nó có vẻ
không như vậy và các nhà quản lý tin
tưởng vào sự phục tùng của các thành viên
trong nhóm của họ. Nhân viên mong
đợi được định hướng rõ ràng về chức
năng của họ và những gì được mong đợi ở
họ. Kiểm soát là quen thuộc, thậm chí là
an ninh tâm lý, và thái độ đối với các nhà
quản lý là chính thức ngay cả khi một người
trên cơ sở tên. Giao tiếp là từ trên xuống
và chỉ thị theo phong cách của nó và
thông thường phản hồi tiêu cực không
bao giờ được đưa lên thang.
Chủ nghĩa Ấn Độ, với số điểm khá trung bình là 48, là
cá nhân
một xã hội có cả đặc điểm của chủ nghĩa tập
thể và Chủ nghĩa cá nhân. Phía tập
thể có nghĩa là có nhiều ưu tiên thuộc
về một khuôn khổ xã hội lớn hơn, trong
đó các cá nhân được kỳ vọng hành động
phù hợp với lợi ích lớn hơn của (những)
nhóm được xác định của một người.
Trong những tình huống như vậy, hành
động của cá nhân bị ảnh hưởng bởi nhiều
khái niệm khác nhau như ý kiến của gia
đình, đại gia đình, hàng
-
91 điểm
Tính cá nhân ở Mỹ rất cao.
Mối quan hệ trong xã hội Mỹ
khá lỏng lẻo
Các cá nhân tự chăm sóc bản
thân, không ỷ lại vào người
khác cũng như không ỷ lại vào
các thành viên khác trong gia
đình
Downloaded by Thu Hà Nguy?n Th? (hanguyenthi0808@gmail.com)
lOMoAR cPSD| 31509046
xóm, nhóm làm việc và các mạng xã hội
rộng lớn hơn khác mà một người có một số
liên kết. Đối với một người theo
chủ
nghĩa tập thể, bị đồng nghiệp từ chối
hoặc bị coi thường bởi những người trong
nhóm mở rộng và ngay lập tức của mình,
khiến anh ta hoặc cô ta mất lái và có
cảm giác trống rỗng dữ dội. Mối quan hệ
chủ nhân / nhân viên là một trong những
mối quan hệ dựa trên kỳ vọng – Sự trung
thành của nhân viên và sự bảo vệ gần
như gia đình của Người sử dụng lao động.
Các quyết định tuyển dụng và thăng chức
thường được thực hiện dựa trên các mối
quan hệ vốn là chìa khóa cho mọi thứ
trong một xã hội Tập thể.
Tính
nam Ấn Độ đạt 56 điểm về khía cạnh này
tính nữ
và do đó được coi là một xã hội Nam
tính. Ấn Độ thực sự rất Nam tính về
mặt thể hiện trực quan về thành
công và quyền lực. Nhãn hiệu thiết
kế riêng, sự hào nhoáng và phô
trương đi kèm với sự thành công của
một người quảng cáo, được thực
hiện rộng rãi. Tuy nhiên, Ấn Độ cũng
là một đất nước tâm linh với hàng
triệu vị thần và nhiều triết lý tôn giáo
khác nhau. Đây cũng là một quốc gia
cổ xưa với một trong những nền văn
hóa tồn tại lâu nhất, mang đến cho
nó nhiều bài học về giá trị của sự
khiêm tốn và tiết chế. Điều này
thường ngự trị ở những người say
mê thể hiện Nam tính đến mức mà
-
-
62 điểm
Nghiêng về tính nam
Trong cuộc sống, học tập, cũng
như công việc, người Mỹ đều
hết sức nỗ lực, với phương
châm “người chiến thắng có tất
cả”, người Mỹ rất thích phô
trương và thảo luận về những
thành công, những thành tựu mà
họ đạt được
Người Mỹ "sống để làm việc"
và luôn phấn đấu để được tăng
lương, thăng chức dựa trên năng
lực thực tế của mình
Downloaded by Thu Hà Nguy?n Th? (hanguyenthi0808@gmail.com)
lOMoAR cPSD| 31509046
họ có thể có khuynh hướng tự nhiên.
Ở các quốc gia Nam tính hơn, trọng
tâm là thành công và thành tích,
được xác nhận bằng lợi ích vật chất.
Công việc là trung tâm của cuộc sống
của một người và các biểu tượng
thành công có thể nhìn thấy được ở
nơi làm việc là rất quan trọng.
Né tránh sự Ấn Độ đạt 40 điểm về khía cạnh này và do đó
bất định
có mức độ ưu tiên trung bình thấp đối với
việc tránh sự không chắc chắn. Ở Ấn Độ,
người ta chấp nhận sự không hoàn hảo;
không có gì phải hoàn hảo cũng như
không phải diễn ra chính xác như kế hoạch.
Ấn Độ có truyền thống là một quốc gia
kiên nhẫn, nơi có khả năng chịu
đựng những điều bất ngờ cao; thậm chí còn
được chào đón như một sự phá cách khỏi sự
đơn điệu. Mọi người thường không cảm thấy
bị thúc đẩy và bắt buộc phải thực hiện
các sáng kiến hành động và thoải mái ổn
định các công việc và thói quen đã được
thiết lập mà không cần đặt câu hỏi. Các quy
tắc thường được đặt ra chỉ để lách luật
và người ta dựa vào các phương pháp sáng
tạo để “vượt qua hệ thống”. Một từ được sử
dụng thường xuyên là “điều chỉnh” và có
nghĩa là rất nhiều thứ, từ việc nhắm mắt
làm ngơ trước các quy tắc bị coi thường
cho đến việc tìm ra một giải pháp độc đáo và
sáng tạo cho một vấn đề dường như
không thể vượt qua.
-
46 điểm
Không quá lo ngại trước rủi ro
hay thay đổi
Chấp nhận những ý tưởng mới,
sản phẩm sáng tạo và sẵn sàng
để thử một cái gì đó mới và
khác nhau ở một mức độ hợp lý;
họ thường chấp nhận việc tự do
ngôn luận và rất chịu khó lắng
nghe những ý kiến cũng như
quan điểm của người khác.
Downloaded by Thu Hà Nguy?n Th? (hanguyenthi0808@gmail.com)
lOMoAR cPSD| 31509046
Chính thái độ này vừa là nguyên nhân
của sự đau khổ vừa là khía cạnh trao
quyền nhiều nhất cho đất nước. Ở Ấn Độ
có câu “không gì là không thể”, miễn là
người ta biết cách “điều chỉnh”.
Định hướng
dài hạn
Với điểm trung bình là 51 trong khía
cạnh này, không thể xác định được sở thích
vượt trội trong văn hóa Ấn Độ. Ở Ấn Độ,
khái niệm “nghiệp” chi phối tư tưởng tôn
giáo và triết học. Thời gian không phải là
tuyến tính, và do đó không quan trọng
bằng đối với các xã hội phương Tây vốn
thường đạt điểm thấp về khía cạnh này. Các
quốc gia như Ấn Độ rất khoan dung đối với
các quan điểm tôn giáo từ khắp nơi trên
thế giới. Ấn Độ giáo thường được coi là
một triết học hơn là một tôn giáo; một sự
pha trộn của các ý tưởng, quan điểm, thực
hành và niềm tin bí truyền. Ở Ấn Độ, người
ta chấp nhận rằng có nhiều sự thật và thường
phụ thuộc vào người tìm kiếm. Các xã hội
có điểm cao về chủ nghĩa thực dụng
thường tha thứ cho việc thiếu đúng giờ,
-
Kiềm
chế Ấn Độ nhận được số điểm thấp là 26 trong
hay nuông khía cạnh này, nghĩa là đây là một nền
chiều
văn hóa Kiềm chế. Các xã hội có điểm số
thấp trong khía cạnh này có xu hướng
yếm thế và bi quan. Ngoài ra, trái ngược
với các xã hội Nuông chiều, các xã hội
Kiềm chế không chú trọng nhiều đến thời
gian rảnh rỗi và kiểm soát việc thỏa mãn
những ham muốn của họ. Những
-
-
-
-
26 điểm
Điểm số này cho thấy người Mỹ
rất coi trọng sự thật, chân lý,
xem trọng kết quả tức thời
Họ luôn phân tích mọi việc
“đúng” hay “sai”, “tốt” hay
“xấu”. Trong kinh doanh, các
doanh nghiệp Mỹ thường đánh
giá hiệu suất trên cơ sở ngắn
hạn thông qua hàng loạt những
báo cáo lợi nhuận và thua lỗ
tiến hành hàng quý. Điều này đã
thúc đẩy các cá nhân trong
doanh nghiệp phấn đấu thực
hiện hoàn tất công việc nhanh
chóng và hiệu quả hơn.
68 điểm
Là nền văn hoá nuông chiều
Người Mỹ làm việc chăm chỉ
nhưng cũng sẵn sàng nuông
chiều bản thân để chơi hết mình
Người Mỹ thoải mái hơn với
cảm xúc, họ tự quản lý cuộc
sống theo cách của mình
Họ cho phép bản thân làm
những điều mình thích
Downloaded by Thu Hà Nguy?n Th? (hanguyenthi0808@gmail.com)
lOMoAR cPSD| 31509046
người có định hướng này có nhận
thức rằng hành động của họ bị hạn chế
bởi các chuẩn mực xã hội và cảm thấy rằng
việc nuông chiều bản thân là hơi sai.
3. Hofstede Philip
Chỉ số khoảng cách quyền lực (PDI) ở Philippines ở mức rất cao (94). Ở
Philippines, người dân rất coi trọng tính cấp bậc trong xã hội. Họ luôn có ý thức về vị trí của
bản thân trong xã hội và hành xử rất cẩn thận. Điển hình nằm ở cách chào hỏi và giao tiếp
của người Philippines: Đối với người hơn tuổi, họ sẽ cúi người thật sâu rồi cầm tay người đối
diện và áp lên trán mình. Trong kinh doanh, phong cách của người quản lý có xu hướng gia
trưởng-đặc điểm của nền văn hóa phân cấp mạnh
Chỉ số chủ nghĩa cá nhân (IDV) ở Philippines là 32. Đây là số điểm ở mức trung
bình thấp cho thấy Philippines thiên về chủ nghĩa tập thể. Giữ vững các mối quan hệ thân
thiết là một trong những đặc điểm nổi trội của nền văn hóa Philippines và trong kinh
doanh-các nhà quản lý đều muốn các nhân viên phải trung thành. Ưu tiên ở Philippines là
luôn giữ được bầu không khí hòa thuận cả nơi làm việc lẫn trong cộng đồng.
Chỉ số Masculinity ở Philippines ở mức trung bình cao (64). Vai trò của nam giới
ở Philippines vẫn giữ một vị trí nhất định. Quan niệm về phụ nữ không chồng, không con là
điều cấm kỵ ở quốc gia này. Bên cạnh đó, những năm gần đây nữ quyền đã dần được cải thiện
nên Philippines đứng đầu trong bảng xếp hạng Châu Á về sự bình đẳng giới (Theo Nhật Bản)
Chỉ số tránh rủi ro ở Philippines ở mức trung bình thấp (44). Người
Philippines luôn đương đầu với mọi khó khăn, bão lũ và thiên tai. Họ chấp nhận những thất
bại để có thể rút ra kinh nghiệm, bài học và thay đổi.
Philippines chỉ có 27 điểm về chỉ số định hướng dài hạn (LO). Philippines thiên
về xu hướng ngắn hạn. Do quốc gia này là những hòn đảo đứng trước bão gió nên không thể dự
đoán trước được những công việc phải làm cho dài hạn. Những lãnh đạo ở Philippines hầu hết
chú ý đến lợi ích trước mắt, thúc giục nhân viên hoàn thành công việc đạt kết quả tốt tức thì.
Downloaded by Thu Hà Nguy?n Th? (hanguyenthi0808@gmail.com)
lOMoAR cPSD| 31509046
Chỉ số tự kiềm chế và thỏa mãn của Philippines ở mức trung bình thấp (42). Người
Philippines sống rất từ tốn và khiêm nhường. Nhưng khi xảy ra mâu thuẫn và tức giận nóng nảy,
người Philippines có phần ít kiềm chế hơn, họ sẽ phản ứng lại một cách nóng nảy đúng như kiểu
cách mà ai đó thiếu kiềm chế với họ.
4. Hofstede Trung Quốc:
a.
Khoảng cách quyền lực (Power Distance)
Chỉ số về khoảng cách quyền lực ở Trung Quốc khá cao lên tới 80. Điều này
chỉ ra rằng vị trí của mỗi cá nhân trong xã hội là có sự phân lập và không công bằng.
Mọi người chấp nhận sự không công bằng này trong xã hội và trong công việc, việc
phân cực rõ ràng giữa cấp trên - cấp dưới là lẽ đương nhiên. Trong xã hội Trung Quốc,
người ta chấp nhận sự độc tài hoặc các thể chế mang tính mệnh lệnh bởi họ coi đó là
bổn phận, nghĩa vụ họ phải làm. Mỗi cá nhân trong công việc sẽ bị ảnh hưởng rất lớn
bởi quyền lực của cấp trên, họ sẽ có xu hướng tuân theo mọi thứ cấp trên chỉ đạo và
không có mong muốn vượt quá những gì cấp bậc của họ quy định. Việc một người ở
vị trí thấp chuyển lên vị trí cao hơn là khó khăn.
b. Chủ nghĩa cá nhân (Individualism)
Chỉ số này ở Trung Quốc rất thấp so với chiều văn hóa thứ nhất, chỉ ở mức 20.
Trung Quốc có một nền văn hóa có tính tập thể cao, nơi mọi người hành động vì lợi
ích của nhóm chứ không nhất thiết là của bản thân họ, điều này cũng là đặc trưng
trong lối suy nghĩ và tư tưởng của các quốc gia Châu Á. Các cân nhắc trong tổ chức
ảnh hưởng đến việc tuyển dụng và thăng chức, ưu tiên hơn dành cho những người có
quan hệ thân thiết chẳng hạn như gia đình. Các cá nhân trong tổ chức phải đề cao hiệu
quả, gắn lợi ích bản thân với lợi ích của tập thể. Các quyết định chủ yếu được đưa ra
dựa trên những gì tốt nhất cho nhóm và cần có sự đồng thuận giữa các cá nhân.
Trong kinh doanh, vấn đề giao tiếp trong các cuộc đàm phán hoặc cuộc họp là
rất quan trọng, đối với khía cạnh này, người Trung Quốc cũng hướng tới lợi ích chung
của cả đôi bên. Trước khi bắt đầu cuộc họp, họ thường chào hỏi và trò chuyện để xây
dựng mối quan hệ, thậm chí ở một số nơi, người ta trò chuyện trước một vài lần để tạo
sự gần gũi và hiểu nhau hơn. Khi đã có mối quan hệ rồi, các cá nhân sẽ cảm thấy dễ
dàng hơn trong việc bàn bạc, thương lượng và hợp tác.\
c. Nam tính (Masculinity)
Chỉ tiêu này đạt mức 66, Trung Quốc là một xã hội có chỉ số nam tính cao, định
hướng tới thành tích và thành công, xem trọng các vấn đề quyền lực. Đàn ông nắm giữ
vai trò quan trọng trong các công việc ở trong gia đình và công việc. Có thể thấy vai
trò của đàn ông áp đảo trong cấu trúc quyền lực ở gia đình và xã hội.
d. Né tránh rủi ro (Uncertainty Avoidance)
Chỉ số này ở Trung Quốc là 30, thấp hơn so với trung bình các nước là 64.
Người Trung Quốc cảm thấy chấp nhận với sự mơ hồ, ngôn ngữ Trung Quốc chứa đầy
những ý nghĩa mơ hồ mà người phương Tây có thể khó theo dõi. Văn hóa Trung Quốc
Downloaded by Thu Hà Nguy?n Th? (hanguyenthi0808@gmail.com)
lOMoAR cPSD| 31509046
thể hiện sự né tránh thay đổi ở mức cao. Mọi người có cảm giác bị đe dọa bởi những
tình huống không rõ ràng hoặc không biết trước kết quả, họ cố gắng tránh những tình
huống như vậy bằng cách thiết lập những quy định chặt chẽ, tìm kiếm sự ổn định và
né tránh những hành vi mang tính nổi trội. Điều này có thể dẫn đến việc căng thẳng, lo
lắng quá độ khi họ gặp phải những tình huống bất ngờ và không dự báo trước. Đây
cũng là một trở ngại cho việc xâm nhập các tư tưởng khác, mới lạ so với những tư
tưởng cũ vốn thống trị.
e. Định hướng dài hạn
Trung Quốc có chỉ số ở khía cạnh này rất cao lên tới 87, đây là một xã hội định
hướng rất dài hạn. Điều này liên quan đến nỗ lực của người Trung Quốc để thành
công trong cuộc sống: họ sẵn sàng kiên trì và làm việc trong một thời gian dài để đạt
được những gì họ muốn. Người Trung Quốc không quan tâm nhiều đến sự hài lòng
ngay lập tức và khi họ đầu tư vào mọi thứ, họ thường có xu hướng đầu tư lâu dài. Do
đó, việc truyền tải tính lâu dài và độ bền của sản phẩm hoặc dịch vụ của bạn sẽ hấp
dẫn hơn là niềm vui ngắn hạn. Họ có xu hướng tiết kiệm, đầu tư lâu dài và kiên trì để
hướng tới mục tiêu. Người Trung cũng chú trọng đến việc xây dựng mối quan hệ lâu
dài vì họ nghĩ những mối quan hệ này sẽ giúp đỡ được họ trong tương lai. Có thể thấy
họ rất quan tâm đến các kết quả mang tính dài hạn.
f. Sự buông thả (Indulgence)
Trung Quốc là một xã hội có văn hóa kiềm chế bởi đất nước này có số điểm
thấp chỉ ở mức 24 ở khía cạnh này. Các xã hội có điểm số thấp trong khía cạnh văn
hóa này có xu hướng hoài nghi và bi quan. Trái ngược với các xã hội có sự thả lỏng
cho bản thân, các xã hội kiềm chế không chú trọng nhiều vào thời gian giải trí và kiểm
soát việc thỏa mãn mong muốn của họ. Những người có định hướng này có nhận thức
rằng hành động của họ bị hạn chế bởi các chuẩn mực xã hội và cảm thấy rằng việc
nuông chiều bản thân có phần sai lầm.
6. Hofstede Ả Rập:
Khoảng cách quyền lực (Power Distance)
Ả Rập Xê Út đạt điểm cao về khía cạnh này (điểm 72), điều đó có nghĩa là mọi người
chấp nhận một trật tự thứ bậc trong đó mọi người đều có một vị trí và không cần phải
biện minh thêm. Thứ bậc trong một tổ chức được coi là phản ánh sự bất bình đẳng cố hữu,
tập trung hóa là phổ biến, cấp dưới mong muốn được chỉ dẫn phải làm gì và ông chủ lý tưởng
là một nhà chuyên quyền nhân từ
Chủ nghĩa cá nhân (Individualism)
Ả Rập Saudi, với số điểm 48 được coi là một xã hội hơi tập thể. Điều này được thể hiện trong cam kết
gắn bó lâu dài với 'nhóm' thành viên, đó có thể là một gia đình, đại gia đình hoặc các mối
quan hệ mở rộng. Lòng trung thành trong một nền văn hóa theo chủ nghĩa tập thể là điều
tối quan trọng và vượt qua hầu hết các quy tắc và quy định xã hội khác. Xã hội thúc đẩy
các mối quan hệ bền chặt, nơi mọi người có trách nhiệm với các thành viên trong nhóm
của họ. Trong các xã hội theo chủ
Downloaded by Thu Hà Nguy?n Th? (hanguyenthi0808@gmail.com)
lOMoAR cPSD| 31509046
nghĩa tập thể, hành vi phạm tội dẫn đến sự xấu hổ và mất thể diện, mối quan hệ giữa
chủ/nhân viên được nhìn nhận theo khía cạnh đạo đức (như mối liên kết gia đình), các quyết
định tuyển dụng và thăng tiến có tính đến nhân viên trong nhóm, quản lý là quản lý các
nhóm.
Nam tính (Masculinity)
Điểm thấp (Nữ tính) ở khía cạnh này có nghĩa là các giá trị chủ đạo trong xã hội là quan
tâm đến người khác và chất lượng cuộc sống. Một xã hội nữ tính là một xã hội mà chất lượng cuộc
sống là dấu hiệu của sự thành công và nổi bật giữa đám đông không phải là điều đáng ngưỡng
mộ. Vấn đề cơ bản ở đây là điều gì thúc đẩy mọi người, muốn trở thành người giỏi
nhất (Nam tính) hay thích những gì bạn làm (Nữ tính) .
Ả Rập Xê Út đạt 43 điểm về khía cạnh này và do đó là một xã hội Nữ tính.
Né tránh rủi ro (Uncertainty Avoidance)
Ả-rập Xê-út đạt 64 điểm về khía cạnh này và do đó có xu hướng tránh sự không chắc chắn.
Các quốc gia có tâm lý tránh rủi ro cao duy trì các quy tắc cứng nhắc về niềm tin và hành vi,
đồng thời không khoan dung với các hành vi và ý tưởng không chính thống. Trong những
nền văn hóa này, có nhu cầu về mặt cảm xúc đối với các quy tắc (ngay cả khi các quy tắc
dường như không bao giờ có tác dụng) thời gian là tiền bạc, mọi người có một sự thôi thúc
bên trong là bận rộn và làm việc chăm chỉ, chính xác và đúng giờ là tiêu chuẩn, sự đổi
mới có thể bị phản đối, an ninh là một yếu tố quan trọng trong động lực cá nhân.
Định hướng dài hạn
Bản chất chuẩn mực của xã hội Ả Rập Saudi có thể được nhìn thấy ở điểm thấp 27 về khía cạnh này.
Con người trong những xã hội như vậy rất quan tâm đến việc thiết lập Chân lý tuyệt đối; họ
có tính chuẩn mực trong suy nghĩ của họ. Họ thể hiện sự tôn trọng lớn đối với truyền thống, xu
hướng tiết kiệm tương đối nhỏ cho tương lai và tập trung vào việc đạt được kết quả nhanh
chóng.
Sự buông thả (Indulgence)
Ả Rập Saudi, với số điểm thấp là 14 ở khía cạnh này, có thể nói là một xã hội Bị hạn chế. Trái
ngược với các xã hội nuông chiều, các xã hội hạn chế không chú trọng nhiều đến thời gian
giải trí và kiểm soát việc thỏa mãn những ham muốn của họ. Những người có định hướng
này có nhận thức rằng hành động của họ bị hạn chế bởi các chuẩn mực xã hội và cảm thấy
rằng việc nuông chiều bản thân là hơi sai.
6. Hofstede Pháp:
Khoảng cách quyền lực (Power Distance)
Với số điểm 68, Pháp đạt điểm khá cao về Khoảng cách quyền lực. Trẻ em được nuôi dạy để phụ
thuộc về mặt cảm xúc, ở một mức độ nào đó, vào cha mẹ chúng. Sự phụ thuộc này sẽ được
chuyển giao cho giáo viên và sau đó là cấp trên. Do đó,
Downloaded by Thu Hà Nguy?n Th? (hanguyenthi0808@gmail.com)
lOMoAR cPSD| 31509046
đây là một xã hội chấp nhận mức độ bất bình đẳng hợp lý. Quyền lực không chỉ tập trung
vào các công ty và chính phủ, mà còn về mặt địa lý. Chỉ cần nhìn vào lưới đường ở
Pháp; hầu hết các đường cao tốc dẫn đến Paris.
Nhiều nghiên cứu so sánh đã chỉ ra rằng các công ty Pháp thường có một hoặc hai cấp
bậc cao hơn so với các công ty tương tự ở Đức và Anh. Cấp trên có đặc quyền và thường không
thể tiếp cận được. CEO của các công ty lớn được gọi là ngài PDG, một từ viết tắt danh giá hơn
CEO, nghĩa là Tổng giám đốc. Những PDG này thường xuyên theo học tại các trường đại học
danh tiếng nhất được gọi là “grandes écoles”, những trường lớn.
Chủ nghĩa cá nhân (Individualism)
Pháp, với số điểm 71, thể hiện là một xã hội theo chủ nghĩa cá nhân. Cha mẹ làm cho con
cái của họ độc lập về mặt cảm xúc đối với các nhóm mà chúng thuộc về. Điều này có nghĩa là
một người chỉ có nhiệm vụ chăm sóc bản thân và gia đình của mình.
Nam tính (Masculinity)
Với số điểm 43, Pháp có nền văn hóa hơi Nữ tính. Về mặt giá trị, điều này có thể được
biểu thị bằng hệ thống phúc lợi xã hội nổi tiếng (securité sociale), tuần làm việc 35 giờ,
năm tuần nghỉ lễ mỗi năm và sự tập trung vào chất lượng cuộc sống. Tuy nhiên, văn hóa
Pháp về mặt mô hình có một đặc điểm độc đáo khác. Tầng lớp thượng lưu cho điểm Nữ tính trong
khi tầng lớp lao động cho điểm Nam tính. Đặc điểm này đã không được tìm thấy ở bất kỳ nước nào
khác. Sự khác biệt này có thể được phản ánh bởi những điều sau đây:
● Các nhà quản lý hàng đầu kiếm được trung bình ít hơn một người mong đợi với điểm số
cao về Khoảng cách quyền lực. Các cặp vợ chồng thuộc tầng lớp thượng lưu có thể công khai
hẹn hò với người yêu mà không để lại hậu quả tiêu cực, ít nhất là trong quá khứ. Vụ
bê bối ở Mỹ về Clinton và Lewinsky chưa bao giờ được hiểu ở Pháp. Ngoài ra, “tội
phạm đam mê”, tức tội ác đam mê, luôn được kết án rất nhẹ nhàng so với các phiên
tòa giết người khác.
Né tránh rủi ro (Uncertainty Avoidance)
Ở tuổi 86, văn hóa Pháp đạt điểm cao về Tránh sự không chắc chắn. Điều này được thể hiện rõ qua
những điều sau đây:
● Người Pháp không thích những điều bất ngờ. Cấu trúc và quy hoạch là bắt buộc.
Trước các cuộc họp và đàm phán, họ muốn nhận được tất cả các thông tin cần thiết. Do
đó, người Pháp rất giỏi trong việc phát triển các công nghệ và hệ thống phức tạp
trong một môi trường ổn định, chẳng hạn như trong trường hợp nhà máy điện hạt
nhân, tàu cao tốc và ngành hàng không. Có thể nói, cũng cần có các van an toàn về
mặt cảm xúc vì điểm số cao về Tránh sự
Downloaded by Thu Hà Nguy?n Th? (hanguyenthi0808@gmail.com)
lOMoAR cPSD| 31509046
không chắc chắn và sự kết hợp giữa Khoảng cách quyền lực cao và Chủ nghĩa cá
nhân cao củng cố lẫn nhau, có thể nói như vậy. Ví dụ, người Pháp rất hay nói và
“engueuler”, thường xuyên nói xấu người khác. Có một nhu cầu mạnh mẽ về luật
pháp, quy tắc và quy định để cấu trúc cuộc sống. Tuy nhiên, điều này không có
nghĩa là hầu hết người Pháp sẽ cố gắng tuân theo tất cả các quy tắc này, giống như
ở các nước Latinh khác. Với điểm số cao về Khoảng cách quyền lực, điều đó có nghĩa là
những người nắm giữ quyền lực có đặc quyền, những người nắm giữ quyền lực không
nhất thiết cảm thấy bắt buộc phải tuân theo tất cả các quy tắc nhằm kiểm soát người
dân trên đường phố. Đồng thời, thường dân cố gắng liên hệ với những người nắm giữ
quyền lực để họ cũng có thể yêu cầu ngoại lệ đối với quy tắc.
Định hướng dài hạn
Pháp đạt điểm cao (63) trong khía cạnh này, khiến nó trở nên thực dụng. Trong các xã hội
theo định hướng thực dụng, người ta cho rằng chân lý phụ thuộc rất nhiều vào hoàn cảnh,
bối cảnh và thời điểm. Họ thể hiện khả năng thích ứng truyền thống một cách dễ dàng với các
điều kiện thay đổi, xu hướng tiết kiệm và đầu tư mạnh mẽ, tiết kiệm và kiên trì để đạt được kết
quả.
Sự buông thả (Indulgence)
Pháp đạt điểm ở mức trung bình (48) trong đó liên quan đến sự nuông chiều so với sự kiềm
chế. Điều này, kết hợp với điểm số cao về Tâm lý tránh sự bất định, ngụ ý rằng người Pháp ít
thoải mái hơn và ít tận hưởng cuộc sống hơn người ta thường nghĩ. Thật vậy, Pháp đạt điểm số
không cao về chỉ số hạnh phúc.
6. Hofstede Đức:
Khoảng cách quyền lực (Power Distance)
Tính phi tập trung cao và được hỗ trợ bởi tầng lớp trung lưu mạnh mẽ, Đức không có gì ngạc
nhiên khi nằm trong số các quốc gia có quyền lực thấp hơn ở xa (điểm số 35). Quyền đồng quyết
định tương đối rộng rãi và phải được ban quản lý tính đến. Phong cách họp và giao tiếp trực
tiếp và có sự tham gia là phổ biến, sự kiểm soát không được ưa thích và khả năng lãnh đạo
được thử thách để thể hiện chuyên môn và được chấp nhận tốt nhất khi nó dựa trên nó.
Chủ nghĩa cá nhân (Individualism)
Xã hội Đức là một xã hội theo Chủ nghĩa Cá nhân thực sự (67). Các gia đình nhỏ tập trung
vào mối quan hệ cha mẹ và con cái hơn là cô dì chú bác là phổ biến nhất. Có một niềm tin
mạnh mẽ vào lý tưởng tự hiện thực hóa. Lòng trung thành dựa trên sở thích cá nhân đối
với mọi người cũng như ý thức về nghĩa vụ và trách nhiệm. Điều này được xác định bởi
hợp đồng giữa người sử dụng lao động và người lao động. Giao tiếp là một trong những cách
trực tiếp nhất trên thế giới theo lý tưởng
Downloaded by Thu Hà Nguy?n Th? (hanguyenthi0808@gmail.com)
lOMoAR cPSD| 31509046
là “trung thực, ngay cả khi điều đó gây tổn thương” – và bằng cách này mang lại cho
đối tác cơ hội công bằng để học hỏi từ những sai lầm.
Nam tính (Masculinity)
Với số điểm 66, Đức được coi là một xã hội nam tính. Thành tích học tập được đánh giá cao và
được yêu cầu sớm vì hệ thống trường học chia trẻ em thành các loại trường học khác nhau
khi mới 10 tuổi. Mọi người thà “sống để làm việc” và rút ra rất nhiều lòng tự trọng từ nhiệm vụ
của họ. Các nhà quản lý được kỳ vọng là những người quyết đoán và quyết đoán. Trạng thái thường
được thể hiện, đặc biệt là bằng ô tô, đồng hồ và các thiết bị kỹ thuật.
Né tránh rủi ro (Uncertainty Avoidance)
Đức nằm trong số các quốc gia có tâm lý tránh bất định (65); điểm số ở mức cao, vì vậy có
một chút ưu tiên cho Tránh sự không chắc chắn. Phù hợp với di sản triết học của Kant, Hegel và
Fichte, có một sở thích mạnh mẽ đối với các phương pháp suy diễn hơn là quy nạp, có thể
là trong suy nghĩ, trình bày hoặc lập kế hoạch: cái nhìn tổng quan có hệ thống phải được đưa
ra để tiến hành. Điều này cũng được phản ánh bởi hệ thống pháp luật. Chi tiết cũng quan trọng
không kém để tạo ra sự chắc chắn rằng một chủ đề hoặc dự án nhất định đã được cân nhắc kỹ
lưỡng. Kết hợp với Khoảng cách quyền lực thấp, trong đó trách nhiệm lớn hơn của ông chủ
không đảm bảo tính chắc chắn cho các quyết định của họ, người Đức thích bù đắp cho sự
không chắc chắn cao hơn của họ bằng cách dựa nhiều vào chuyên môn.
Định hướng dài hạn
Điểm số cao 83 của Đức cho thấy đây là một quốc gia thực dụng. Trong các xã hội theo định
hướng thực dụng, người ta cho rằng chân lý phụ thuộc rất nhiều vào hoàn cảnh, bối
cảnh và thời điểm. Họ thể hiện khả năng thích ứng truyền thống một cách dễ dàng với các điều
kiện thay đổi, xu hướng tiết kiệm và đầu tư mạnh mẽ, tiết kiệm và kiên trì để đạt được kết quả.
Sự buông thả (Indulgence)
Điểm thấp 40 ở khía cạnh này cho thấy rằng văn hóa Đức có bản chất Kiềm chế. Các xã hội có
điểm số thấp trong khía cạnh này có xu hướng yếm thế và bi quan. Ngoài ra, trái ngược với
các xã hội Nuông chiều, các xã hội Kiềm chế không chú trọng nhiều đến thời gian rảnh rỗi
và kiểm soát việc thỏa mãn những ham muốn của họ. Những người có định hướng này có
nhận thức rằng hành động của họ bị hạn chế bởi các chuẩn mực xã hội và cảm thấy rằng việc
nuông chiều bản thân làhơi sai.
6. Hofstede Brazil:
Khoảng cách quyền lực (Power Distance)
Downloaded by Thu Hà Nguy?n Th? (hanguyenthi0808@gmail.com)
lOMoAR cPSD| 31509046
Với số điểm 69, Brazil phản ánh một xã hội tin rằng hệ thống phân cấp cần được tôn trọng và sự
bất bình đẳng giữa mọi người là chấp nhận được. Sự phân bổ quyền lực khác nhau biện minh
cho thực tế là những người nắm giữ quyền lực có nhiều lợi ích hơn những người kém quyền
lực hơn trong xã hội. Ở Brazil, điều quan trọng là phải thể hiện sự tôn trọng đối với người già (và
trẻ em chăm sóc cha mẹ già). Trong các công ty có một ông chủ chịu trách nhiệm hoàn
toàn. Các biểu tượng địa vị của quyền lực rất quan trọng để biểu thị vị trí xã hội và “truyền
đạt” sự tôn trọng có thể được thể hiện
Chủ nghĩa cá nhân (Individualism)
Brazil có số điểm là 38, điều đó có nghĩa là ở quốc gia này, mọi người từ khi sinh ra trở đi
đều được hòa nhập vào các nhóm mạnh mẽ, gắn kết (đặc biệt được đại diện bởi đại gia đình; bao
gồm chú, dì, ông bà và anh chị em họ) tiếp tục bảo vệ các thành viên của mình để đổi
lấy lòng trung thành. Đây cũng là một khía cạnh quan trọng trong môi trường làm việc, chẳng
hạn như một thành viên lớn tuổi và có quyền lực trong gia đình được kỳ vọng sẽ “giúp” một
đứa cháu trai nhỏ tuổi hơn được tuyển dụng vào công ty của chính anh ta. Trong kinh doanh,
điều quan trọng là xây dựng các mối quan hệ đáng tin cậy và lâu dài: một cuộc họp thường bắt
đầu bằng những cuộc trò chuyện chung để tìm hiểu nhau trước khi tiến hành kinh doanh.
Phong cách giao tiếp ưa thích là phong phú về ngữ cảnh, vì vậy mọi người sẽ thường nói nhiều
và viết một cách trau chuốt.
Nam tính (Masculinity)
Brazil đạt 49 điểm, một điểm rất trung bình ở khía cạnh này.
Né tránh rủi ro (Uncertainty Avoidance)
Ở tuổi 76, Brazil đạt điểm cao về UAI – và phần lớn các quốc gia Mỹ Latinh cũng vậy. Những xã hội
này cho thấy nhu cầu mạnh mẽ đối với các quy tắc và hệ thống pháp luật phức tạp để cấu trúc
cuộc sống. Tuy nhiên, nhu cầu của cá nhân để tuân theo các luật này là yếu. Tuy nhiên, nếu các
quy tắc không thể được giữ, các quy tắc bổ sung sẽ được đưa ra. Ở Brazil, cũng như ở tất cả
các xã hội có tâm lý tránh rủi ro cao, bộ máy quan liêu, luật pháp và quy tắc đóng vai trò rất
quan trọng để biến thế giới thành một nơi an toàn hơn để sinh sống. Người Brazil cần có
những giây phút vui vẻ và thư giãn trong cuộc sống hàng ngày, trò chuyện với đồng nghiệp,
tận hưởng thời gian dài bữa ăn hoặc khiêu vũ với khách và bạn bè. Do đạt điểm cao trong
khía cạnh này, người Brazil là những người rất đam mê và thích thể hiện: cảm xúc dễ dàng được
thể hiện qua ngôn ngữ cơ thể của họ.
Định hướng dài hạn
Khía cạnh này mô tả cách mọi xã hội phải duy trì một số liên kết với quá khứ của
chính mình trong khi đối phó với những thách thức của hiện tại và tương lai , và các
xã hội ưu tiên hai mục tiêu tồn tại này theo cách khác nhau. Các xã hội chuẩn tắc. ví
Downloaded by Thu Hà Nguy?n Th? (hanguyenthi0808@gmail.com)
lOMoAR cPSD| 31509046
dụ, những người đạt điểm thấp về khía cạnh này, thích duy trì các truyền thống và chuẩn mực lâu
đời trong khi xem xét sự thay đổi xã hội với sự nghi ngờ. Mặt khác, những người có nền văn hóa
đạt điểm cao lại có cách tiếp cận thực tế hơn: họ khuyến khích sự tiết kiệm và nỗ lực trong nền
giáo dục hiện đại như một cách để chuẩn bị cho tương lai.
Ở tuổi 44, Brazil đạt điểm trung bình trong khía cạnh này.
Sự buông thả (Indulgence)
Điểm số cao 59 của Brazil đánh dấu nó là một xã hội nuông chiều. Những người trong các xã
hội được phân loại theo điểm số cao trong Niềm đam mê thường thể hiện sự sẵn sàng nhận ra
những thôi thúc và mong muốn của họ liên quan đến việc tận hưởng cuộc sống và vui chơi. Họ sở
hữu một thái độ tích cực và có xu hướng lạc quan. Ngoài ra, họ coi trọng thời gian rảnh rỗi
hơn, hành động tùy thích và tiêu tiền tùy thích.
6. Hofstede Nga:
Khoảng cách quyền lực (Power Distance)
Nga, đạt 93 điểm, là một quốc gia mà những người nắm giữ quyền lực có khoảng cách rất xa
trong xã hội. Điều này được nhấn mạnh bởi thực tế là quốc gia lớn nhất thế giới cực kỳ tập trung:
2/3 tổng số đầu tư nước ngoài đổ vào Moscow, nơi cũng tập trung 80% tổng tiềm năng tài chính. Sự
khác biệt lớn giữa những người ít quyền lực hơn và những người quyền lực hơn dẫn đến tầm
quan trọng lớn của các biểu tượng trạng thái. Hành vi phải phản ánh và thể hiện vai trò địa
vị trong tất cả các lĩnh vực tương tác kinh doanh: có thể là thăm viếng, đàm phán hoặc
hợp tác; cách tiếp cận nên từ trên xuống và cung cấp các nhiệm vụ rõ ràng cho bất kỳ nhiệm
vụ nào.
Chủ nghĩa cá nhân (Individualism)
Nếu người Nga định đi chơi với bạn bè, họ sẽ nói theo nghĩa đen là “Chúng tôi với bạn bè”
thay vì “Tôi và bạn của tôi”, nếu họ nói về anh chị em thì đó có thể là anh em họ, vì vậy
số điểm thấp hơn 39 thậm chí còn có biểu hiện của nó trong ngôn ngữ. Gia đình, bạn bè và
hiếm khi là hàng xóm là vô cùng quan trọng để vượt qua những thách thức của cuộc sống
hàng ngày. Các mối quan hệ rất quan trọng trong việc thu thập thông tin, được giới thiệu hoặc
đàm phán thành công. Chúng cần phải mang tính cá nhân, xác thực và đáng tin cậy trước khi
một người có thể tập trung vào nhiệm vụ và xây dựng phong cách giao tiếp cẩn thận với
người nhận, thay vì ngầm hiểu.
Nam tính (Masculinity)
Điểm số 36 tương đối thấp của Nga có thể gây ngạc nhiên về sở thích của nước này
đối với các biểu tượng trạng thái, nhưng những điều này ở Nga liên quan đến
Downloaded by Thu Hà Nguy?n Th? (hanguyenthi0808@gmail.com)
lOMoAR cPSD| 31509046
Khoảng cách quyền lực cao. Nhìn thoáng qua, người ta có thể thấy rằng người Nga ở nơi làm
việc cũng như khi gặp gỡ một người lạ thường nói nhẹ thành tích, đóng góp hoặc năng lực cá
nhân của họ. Họ nói một cách khiêm tốn về bản thân và các nhà khoa học, nhà nghiên
cứu hoặc bác sĩ thường được cho là có mức sống rất khiêm tốn. Hành vi thống trị có thể
được chấp nhận khi nó đến từ ông chủ, nhưng không được đánh giá cao giữa các đồng
nghiệp.
Né tránh rủi ro (Uncertainty Avoidance)
Chấm điểm 95 Người Nga cảm thấy bị đe dọa rất nhiều bởi những tình huống không rõ
ràng, cũng như họ đã thiết lập một trong những bộ máy quan liêu phức tạp nhất trên thế
giới. Các bài thuyết trình hoặc không được chuẩn bị, ví dụ như khi các cuộc đàm phán đang
được bắt đầu và trọng tâm là xây dựng mối quan hệ, hoặc được chuẩn bị cực kỳ chi tiết và kỹ
lưỡng. Ngoài ra lập kế hoạch chi tiết và giao ban là rất phổ biến. Người Nga thích có bối cảnh
và thông tin cơ bản. Miễn là người Nga tương tác với những người được coi là người lạ, họ tỏ ra rất
trang trọng và xa cách. Đồng thời, hình thức được sử dụng như một dấu hiệu của sự tôn trọng.
Định hướng dài hạn
Với số điểm rất cao 81, Nga chắc chắn là một quốc gia có tư duy thực dụng. Trong các xã hội
theo định hướng thực dụng, người ta cho rằng chân lý phụ thuộc rất nhiều vào hoàn
cảnh, bối cảnh và thời điểm. Họ thể hiện khả năng thích nghi truyền thống một cách dễ dàng
với các điều kiện thay đổi, xu hướng tiết kiệm và đầu tư mạnh mẽ. tiết kiệm, kiên trì thực hiện có
kết quả.
Sự buông thả (Indulgence)
Bản chất Kiềm chế của văn hóa Nga có thể dễ dàng nhận thấy qua số điểm rất thấp là 20 ở khía
cạnh này. Các xã hội có điểm số thấp trong khía cạnh này có xu hướng yếm thế và bi quan.
Ngoài ra, trái ngược với các xã hội Nuông chiều, các xã hội Kiềm chế không chú trọng nhiều
đến thời gian rảnh rỗi và kiểm soát việc thỏa mãn những ham muốn của họ. Những người có
định hướng này có nhận thức rằng hành động của họ bị hạn chế bởi các chuẩn mực xã hội và
cảm thấy rằng việc nuông chiều bản thân là hơi sai.
6. Hofstede Mexico:
Khoảng cách quyền lực (Power Distance)
Với số điểm 81, Mexico là một xã hội có thứ bậc. Điều này có nghĩa là mọi người chấp
nhận một trật tự thứ bậc trong đó mọi người đều có một vị trí và không cần biện minh gì
thêm. Thứ bậc trong một tổ chức được coi là phản ánh sự bất bình đẳng cố hữu, tập trung
hóa là phổ biến, cấp dưới mong muốn được chỉ dẫn phải làm gì và ông chủ lý tưởng là một
nhà chuyên quyền nhân từ
Chủ nghĩa cá nhân (Individualism)
Downloaded by Thu Hà Nguy?n Th? (hanguyenthi0808@gmail.com)
lOMoAR cPSD| 31509046
Mexico, với số điểm 30 được coi là một xã hội tập thể. Điều này được thể hiện trong cam kết gắn
bó lâu dài với 'nhóm' thành viên, đó có thể là một gia đình, đại gia đình hoặc các mối quan hệ mở
rộng. Lòng trung thành trong một nền văn hóa theo chủ nghĩa tập thể là điều tối quan trọng
và vượt qua hầu hết các quy tắc và quy định xã hội khác. Xã hội thúc đẩy các mối quan hệ
bền chặt, nơi mọi người có trách nhiệm với các thành viên trong nhóm của họ. Trong
các xã hội theo chủ nghĩa tập thể, hành vi phạm tội dẫn đến sự xấu hổ và mất thể diện, mối
quan hệ giữa chủ/nhân viên được nhìn nhận theo khía cạnh đạo đức (như mối liên kết gia đình),
các quyết định tuyển dụng và thăng tiến có tính đến nhân viên trong nhóm, quản lý là
quản lý các nhóm.
Nam tính (Masculinity)
Mexico đạt 69 điểm về khía cạnh này và do đó là một xã hội Nam tính. Ở các quốc gia Nam
tính, mọi người “sống để làm việc”, các nhà quản lý được mong đợi là người quyết đoán và
quyết đoán, nhấn mạnh vào sự công bằng, cạnh tranh và hiệu suất và xung đột được giải quyết
bằng cách đấu tranh với họ.
Né tránh rủi ro (Uncertainty Avoidance)
Mexico đạt 82 điểm về khía cạnh này và do đó có ưu tiên rất cao trong việc tránh sự không chắc
chắn. Các quốc gia có tâm lý tránh rủi ro cao duy trì các quy tắc cứng nhắc về niềm tin và
hành vi, đồng thời không khoan dung với các hành vi và ý tưởng không chính thống. Trong
những nền văn hóa này, có nhu cầu về mặt cảm xúc đối với các quy tắc (ngay cả khi các quy
tắc dường như không bao giờ có tác dụng) thời gian là tiền bạc, mọi người có một sự thôi thúc
bên trong là bận rộn và làm việc chăm chỉ, chính xác và đúng giờ là tiêu chuẩn, sự đổi
mới có thể bị phản đối, an ninh là một yếu tố quan trọng trong động lực cá nhân.
Định hướng dài hạn
Số điểm tương đối thấp là 24 có nghĩa là văn hóa Mexico mang tính chuẩn mực. Con
người trong những xã hội như vậy rất quan tâm đến việc thiết lập Chân lý tuyệt đối; họ có tính
chuẩn mực trong suy nghĩ của họ. Họ thể hiện sự tôn trọng lớn đối với truyền thống, xu hướng
tiết kiệm tương đối nhỏ cho tương lai và tập trung vào việc đạt được kết quả nhanh chóng.
Sự buông thả (Indulgence)
Với số điểm rất cao là 97, văn hóa Mexico có xu hướng rõ ràng về sự nuông chiều. Những người
trong các xã hội được phân loại theo điểm số cao trong Niềm đam mê thường thể hiện sự sẵn
sàng nhận ra những thôi thúc và mong muốn của họ liên quan đến việc tận hưởng cuộc sống
và vui chơi. Họ sở hữu một thái độ tích cực và có xu hướng lạc quan. Ngoài ra, họ coi trọng thời
gian rảnh rỗi hơn, hành động tùythích và tiêu tiền tùy thích.
Downloaded by Thu Hà Nguy?n Th? (hanguyenthi0808@gmail.com)
lOMoAR cPSD| 31509046
Downloaded by Thu Hà Nguy?n Th? (hanguyenthi0808@gmail.com)
lOMoAR cPSD| 31509046
QUAN ĐIỂM CỦA Trompenaars
Quản trị đa văn hóa (Đại học Kinh tế Quốc dân)
Studocu is not sponsored or endorsed by any college or university
Downloaded by Thu Hà Nguy?n Th? (hanguyenthi0808@gmail.com)
lOMoAR cPSD| 31509046
QUAN ĐIỂM CỦA TROMPENAARS
1. Chủ nghĩa phổ biến và chủ nghĩa đặc trưng
-
Các nhân viên phương Đông làm thêm giờ, tăng ca để hoàn thành công việc một
phần xuất phát từ họ thường theo chủ nghĩa tập thể, thể hiện thông qua việc họ
ưu tiên lợi ích nhóm và luôn cố gắng họ luôn cố gắng hết mình, kiên nhẫn trong
việc hoàn thành mọi công việc được giao. Ngoài ra đối với một số quốc gia
phương Đông khác theo chủ nghĩa cá nhân như Hàn Quốc thì họ thường đặt
nhiều nỗ lực để đạt được thành công và sự công nhận mang tính cá nhân bởi tại
doanh nghiệp Hàn Quốc, sự cạnh tranh giữa các nhân viên rất cao, việc làm thêm
giờ giúp họ có thể vừa hoàn thành công việc một cách hiệu quả, mà vừa có thể thể
hiện được sự cống hiến, nỗ lực của bản thân với sếp, từ đó tạo đà để họ có thể
thăng tiến trong sự nghiệp.
⇨ Các nhân viên phương Tây không chấp nhận tăng ca, làm thêm giờ do người
phương Tây thường theo chủ nghĩa phổ biến, tức là tôn trọng các luật lệ, chuẩn
mực đã được chấp nhận rộng rãi. Họ thích làm việc theo lịch trình với kế hoạch
được lên sẵn từ trước với cấu trúc và tổ chức nơi làm việc tốt. Họ không thích sự
thay đổi đột ngột, hay buộc phải thay đổi đột ngột trong công việc. Tức là họ sẽ
làm việc và chấp nhận làm việc trong thời gian mà doanh nghiệp, tổ chức quy
định, vì với họ đó là các quy tắc, luật lệ đã đặt ra từ trước. Ngoài ra, người phương
Tây cũng thường theo chủ nghĩa cá nhân, họ có xu hướng giữ một không gian cá
nhân rộng lớn để bảo vệ cuộc sống riêng tư của mình. Họ đề cao quyền tự do cá
nhân và không nhất thiết phải buộc mình phải theo chủ nghĩa tập thể. Chính vì thế,
ngoài thời gian tập trung làm việc cho doanh nghiệp thì họ không muốn thời gian
riêng, không gian riêng của cá nhân bị ảnh hưởng.
2. Trung lập và cảm xúc:
-
Các nhân viên phương Đông thường không biểu lộ cảm xúc thật của bản thân vì
họ thường có xu hương dè dặt, và kiếm chế hơn trong việc thể hiện cảm xúc với
mong muốn duy trì sự hoà hợp, tránh xung đột và giữ gìn sự gắn kết nhóm. Chính
Downloaded by Thu Hà Nguy?n Th? (hanguyenthi0808@gmail.com)
lOMoAR cPSD| 31509046
vì thế, sau một thời gian dài khi họ thường xuyên tăng ca để làm việc và không thể
thể hiện cảm xúc của bản thân một cách trực tiếp với các nhân viên phương Tây
thì sẽ dẫn đến việc các nhân viên phương Đông cảm thấy bí bách, bất công và cảm
thấy bị đối xử không công bằng nơi công sở.
-
Trong khi đó, các nhân viên phương Tây thường có xu hướng thể hiện cảm xúc
cá nhân một cách dễ dàng hơn so với phương Đông. Họ sẵn sàng trực tiếp từ chối
cuộc gọi từ sếp ngoài giờ làm việc và từ chối đề nghị làm thêm ngoài giờ nếu
không có được phụ cấp tương xứng.
3. Đặc trưng và phổ biến:
-
Người phương Đông chấp nhận làm việc thêm giờ, tăng ca vì văn hoá phương
Đông thường nghiêng về phổ biến nhiều hơn khi không tách rời công việc và cuộc
sống hàng ngày một cách rõ ràng, ngược lại còn gắn kết với nhau một cách chặt
chẽ. Họ ưu tiên sự hoà hợp trong nhóm, họ có thể sẵn sàng làm việc nhiều giờ và
hi sinh thời gian cá nhân để đảm bảo sự thành công của tổ chức.
-
Người phương Tây thì ngược lại khi họ tách rời công việc và cuộc sống một cách
rõ ràng, chặt chẽ. Họ không muốn không gian riêng, thời gian tận hưởng cuộc
sống cá nhân bị xâm phạm. Chính vì thế, họ không chấp nhận làm thêm giờ vì để
có đủ thời gian cho gia đình và làm những việc mà bản thân yêu thích để tận
hưởng cuộc sống.
4. Thành tích và quy gán:
-
Các nhân viên phương Đông rất chú trọng đến cấp bậc và thâm niên làm việc.
Do sếp của họ là một người Nhật nên việc họ chấp nhận làm việc thêm giờ, tăng
ca có thể xem là việc tận dụng cơ hội để thể hiện bản thân trước cấp lãnh đạo và
đạt được thành tích trong công việc.
-
Các nhân viên phương Tây mặc dù cũng rất coi trọng thứ bậc, nhưng so với
phương Đông thì họ không quá bị ảnh hưởng bằng bởi trong môi trường công sở
vì văn hoá phương tây luôn đề cao ý kiến, sự đóng góp cá nhân. Chính vì thế mà
Downloaded by Thu Hà Nguy?n Th? (hanguyenthi0808@gmail.com)
lOMoAR cPSD| 31509046
trong doanh nghiệp, khi có vấn đề xảy ra thì các nhân viên phương Tây thường
không bị chi phối bởi quyết định của cấp trên nếu họ cảm thấy không hợp lý và họ
sẵn sàng đưa ra quan điểm cá nhân để đóng góp và thay đổi cho phù hợp hơn.
5. Thái độ đối với thời gian
-
Các nhân viên phương Đông chấp nhận làm thêm giờ, tăng ca vì văn hoá phương
Đông thường có thái độ đồng bộ đối với thời gian, tức là họ có khả năng xử lý
nhiều nhiệm vụ trong cùng một lúc. Họ có thể sắp xếp thời gian và công việc linh
hoạt, để vẫn có thể xử lý cả công việc ở công ty mà vẫn đồng thời xử lý các vấn đề
trong cuộc sống cá nhân và gia đình.
-
Các nhân viên phương Tây thì ngược lại, bởi họ nổi tiếng làm việc theo lịch trình,
mọi thứ đều được lên kế hoạch sẵn từ rất lâu (tuần tự). Người phương tây không
thích thường xuyên bị đảo lộn thời gian, hay đột ngột thay đổi lịch trình vì họ có
sự sắp xếp tuần tự từ trước và không muốn sự thay đổi thời gian làm ảnh hưởng
đến các công việc, lịch trình khác mà họ đã vạch ra, lập kế hoạch từ trước.
Downloaded by Thu Hà Nguy?n Th? (hanguyenthi0808@gmail.com)
lOMoAR cPSD| 31509046
Tạo động lực Pháp - bài tập quản trị đa văn hoá
Quản trị đa văn hóa (Đại học Kinh tế Quốc dân)
Studocu is not sponsored or endorsed by any college or university
Downloaded by Thu Hà Nguy?n Th? (hanguyenthi0808@gmail.com)
lOMoAR cPSD| 31509046
1. Nhu cầu thiết yếu:
• Chính phủ Pháp luôn bảo đảm công ăn việc làm cho người dân rất tốt, nên họ
thường trụ lại trong công việc lâu hơn. Nhờ đó, họ hiểu công ty cần gì và làm việc
nhanh hơn.
• Bộ luật lao động của Pháp quy định thời gian làm việc là 35 giờ mỗi tuần. Trong
khi đó ví dụ ở Việt Nam thì thời gian làm việc sẽ giao động từ 40 – 48 giờ mỗi
tuần. Vào những ngày cuối tuần như thứ 7 hay chủ nhật thì người Pháp sẽ hoàn
toàn không đề cập đến công việc, họ dành thời gian đó để nghỉ ngơi.
• Nghỉ phép: Nhân viên ở Pháp thường được hưởng nhiều ngày nghỉ phép hàng
năm, theo quy định của luật lao động. Thông thường, số ngày nghỉ phép tối thiểu
là 25 ngày/năm, tuy thuộc vào thâm niên làm việc và chính sách của công ty.
⇨ Những chính sách này gần như đảm bảo được nhu cầu thiết yếu, cũng như là
phù hợp với quan niệm của người Pháp. Quan niệm của người Pháp là: Chúng
ta làm việc để sống, chứ không phải sống để làm việc. Vì thế phần lớn họ nghỉ hưu
sớm và luôn tận dụng thời gian rảnh rỗi quý báu để ăn bữa trưa và tối cùng bạn bè,
người thân. Họ cũng luôn tận dụng những khoảng thời gian rảnh rỗi để du lịch,
nghe nhạc, cắm trại, tụ tập với bạn bè. Người Pháp tin rằng, nếu cuộc sống của họ
hạnh phúc và thỏa mãn, họ sẽ làm việc hiệu quả hơn khi ở cơ quan.
2. Được an toàn:
• Bảo hiểm xã hội: Pháp có một hệ thống bảo hiểm xã hội mạnh mẽ và toàn diện.
Nhân viên sẽ được đóng bảo hiểm y tế, bảo hiểm lợi tức, và bảo hiểm thai sản.
Đơn vị công ty cũng phải đóng các khoản tiền bảo hiểm xã hội cho nhân viên.
Chính vì thế, người Pháp luôn được đảm bảo quyền lợi và cảm thấy an toàn khi
làm việc.
• Lợi ích khác: Các công ty ở Pháp thường cung cấp các lợi ích bổ sung như bảo
hiểm sức khỏe tư nhân, trợ cấp cho việc giáo dục của con cá nhân, và trợ cấp cho
việc di chuyển công việc.
3. Được hoà hợp:
Downloaded by Thu Hà Nguy?n Th? (hanguyenthi0808@gmail.com)
lOMoAR cPSD| 31509046
• Theo quan điểm của hoftede, chỉ số nam tính ở Pháp là 43, điều này chứng tỏ,
Pháp là một đất nước cởi mở, không bị quá nghiêm khắc, khắt khe trong công
việc. Điều này làm cho người lao động Pháp cảm thấy thoải mái, không bị quá
nặng nề hay gò bó cả về thời gian hay môi trường làm việc
• Theo quan điểm của hofstede, Người Pháp đạt 71 điểm về chủ nghĩa cá nhân.
Điểm số này cho thấy nước Pháp là một xã hội theo chủ nghĩa cá nhân. Chính vì
thế gười Pháp thường đến sự thành công/thành tích trong công việc hoặc của cải
cá nhân và hướng tới mục tiêu đạt được nhiều hơn và/hoặc vị trí công việc tốt hơn.
Đặc biệt ở Pháp, sự cạnh tranh về việc làm và cố gắng leo lên các bậc thang thứ
bậc là điều rất phổ biến ở đó
• Sự tôn trọng và công bằng:
Môi trường làm việc thoải mái đảm bảo sự tôn trọng và công bằng giữa các thành viên
trong tổ chức. Nhân viên được đánh giá dựa trên khả năng và năng lực của mình,
không bị phân biệt đối xử dựa trên giới tính, tuổi tác, nguồn gốc văn hóa hay tình
trạng cá nhân khác.
• Lương cơ bản: Lương và phúc lợi của nhân viên Pháp thường được xem là cao và
hấp dẫn. Mức lương cơ bản tại Pháp thường được thiết lập theo các ngành nghề, vị
trí công việc và khu vực địa lý. Công ty có thể tuân thủ các hợp đồng lao động quy
định về mức lương tối thiểu hoặc đàm phán để đưa ra các mức lương hấp dẫn hơn.
Lương trung bình ở Pháp có thể dao động từ 2.000 EUR đến 4.000 EUR (tùy
thuộc vào vị trí và kinh nghiệm).
• Thưởng và phụ cấp: Ngoài lương cơ bản, nhân viên Pháp thường được hưởng
các khoản thưởng và phụ cấp khác như thưởng cuối năm, thưởng hiệu suất, thưởng
sản phẩm, trợ cấp đi lại, trợ cấp ăn trưa, và trợ cấp gia đình (nếu có). Những khoản
này có thể tăng giá trị tổng thu nhập của nhân viên.
4. Được tôn trọng và thể hiện bản thân:
Downloaded by Thu Hà Nguy?n Th? (hanguyenthi0808@gmail.com)
lOMoAR cPSD| 31509046
• Theo quan điểm của hofstede, Người Pháp đạt 71 điểm về chủ nghĩa cá nhân.
Điểm số này cho thấy nước Pháp là một xã hội theo chủ nghĩa cá nhân. Chính vì
thế gười Pháp thường đến sự thành công/thành tích trong công việc hoặc của cải
cá nhân và hướng tới mục tiêu đạt được nhiều hơn và/hoặc vị trí công việc tốt
• Ở Pháp, tranh luận được được xem là nét đặc trưng trong nền văn hoá Pháp. Nó
diễn ra trong cuộc thảo luận của bạn bè, trong lớp học, trong gia đình, trong cuộc
đối đầu tranh cử trong chính trị… Nói chung là họ sẵn sàng tranh luận nêu ra quan
điểm của mình, mục đích cũng là thăm dò, khám phá, nhằm hiểu được ý kiến
chung, từ đó giải quyết các chủ đề nghiêm túc. Mặc dù quan điểm của mình có thể
trái ngược với những gì đối tác suy nghĩ, nhưng tranh luận chỉ nên dừng lại mức
đưa ra ý kiến, phân tích vấn đề, chứ không nên mang tính quyết định đúng sai, đối
đầu. Tránh việc tranh luận gây hấn, hiếu chiến, cố ý tấn công đối phương. Điều
này sẽ không có lợi trong mối quan hệ kinh doanh của bạn.
⇨ Chính vì thế mà trong môi trường làm việc của người Pháp, họ luôn cảm thấy luôn
được khuyến khích đưa ra ý kiến cá nhân của bản thân, họ luôn muốn cố gắng để
bản thân là một phần của công việc. Và mọi ý kiến khi được đưa ra hì đều được
mọi người đón nhận.
⇨ Tạo cảm giác công bằng và được tôn trọng: Nhân viên cảm thấy được tôn trọng
và được đánh giá dựa trên năng lực của họ, không bị phân biệt đối xử bởi bất kỳ
yếu tố nào khác. Điều này sẽ giúp nhân viên cảm thấy hài lòng và gắn bó với công
ty, từ đó tạo động lực làm việc và cống hiến hết mình.
• Quan điểm của hofstede, chỉ số power distance ở Pháp là 68
Khoảng cách quyền lực cao dẫn đến nhân viên Pháp cảm thấy đây là động lực giúp họ
làm việc tốt hơn, và họ sẽ rất mong muốn có được sự ghi nhận từ cấp trên
5. Sự linh hoạt và cân bằng công việc:
Nhân viên có thể tự quản lý thời gian và phương pháp làm việc của mình, tạo điều
kiện để duy trì sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống cá nhân. Các chế độ làm việc
Downloaded by Thu Hà Nguy?n Th? (hanguyenthi0808@gmail.com)
lOMoAR cPSD| 31509046
linh hoạt, thời gian nghỉ phép và sự hỗ trợ cho việc phát triển cá nhân cũng được đặc
biệt chú trọng.
6. Sự nghiêm túc và tính kiên nhẫn:
Nhân viên Pháp thường rất nghiêm túc và cam kết với sự phát triển trong công việc.
Họ coi việc cá nhân hóa kỹ năng và kiến thức là một phần quan trọng của sự tiến thân.
Người Pháp thường có sự kiên nhẫn và sẵn sàng đầu tư thời gian và công sức để đạt
được mục tiêu nghề nghiệp của họ. Họ hiểu rằng phát triển không xảy ra từ đêm qua.
• Đề cao kiến thức và học hỏi: Nhân viên người Pháp thường đặt mức độ cao về
kiến thức và luôn tìm cách học hỏi để nắm bắt những thông tin mới nhất. Họ
thường giữ lòng tự hào với trình độ học vấn và chuyên môn của mình. Đôi khi
người Pháp yêu cầu rất khắt khe về việc nắm giữ kiến thức chuyên môn trong lĩnh
vực mà họ đang làm việc.
Downloaded by Thu Hà Nguy?n Th? (hanguyenthi0808@gmail.com)
lOMoAR cPSD| 31509046
TIME IN HALL - Những người đến từ các nền văn hóa đồng
thời đơn, như Bắc Âu và Hoa Kỳ, thường
Quản trị đa văn hóa (Đại học Kinh tế Quốc dân)
Studocu is not sponsored or endorsed by any college or university
Downloaded by Thu Hà Nguy?n Th? (hanguyenthi0808@gmail.com)
lOMoAR cPSD| 31509046
TIME IN HALL
I.
Time in Hall’s Model
Monochronic: “Only one thing at a time”
Những người đến từ các nền văn hóa đồng thời đơn, như Bắc Âu và Hoa Kỳ, thường chỉ lên lịch một
nhiệm vụ một lúc và tuân thủ lịch trình cứng nhắc. Họ tập trung vào tương lai, không thích bị gián
đoạn và coi việc đến trễ là không chuyên nghiệp hoặc thiếu lịch sự. Họ ưa thích xử lý một việc một lúc
và đặt tầm quan trọng vào giới hạn thời gian. Họ xem việc đến đúng giờ là một dạng của sự lịch sự.
Polychronic: “more than one thing at a time”
Những người trong các nền văn hóa đa thời gian, như Trung Đông, Mỹ Latinh và Vùng Địa Trung
Hải, thường cam kết đến nhiều việc cùng một lúc và hoạt động theo lịch trình linh hoạt hơn. Họ có
thái độ linh hoạt hơn đối với việc lập kế hoạch, tùy chỉnh theo tình hình cụ thể.
Monochronic and polychronic cultures may have misunderstandings in business encounters.
For instance, polychronic doesn't have a defined time frame for each meeting. Eastern
people start their business meetings by getting to know their partners more and giving them
time to introduce themselves. Their meetings last until they achieve goals in the course of
nature. For them, exchanging business cards is a whole process that takes time.
Conversely, North Americans, who are monochronic, like to get to the point and achieve
goals in a defined time frame. They have no time to waste.
Những nền văn hóa đồng thời đơn và đa thời gian có thể gặp hiểu lầm trong các cuộc gặp gỡ kinh doanh.
Ví dụ, những người đa thời gian thường không có khung thời gian cụ thể cho mỗi cuộc họp. Người
Đông phương thường bắt đầu cuộc họp kinh doanh bằng cách hiểu rõ đối tác hơn và để họ có thời gian tự
giới thiệu. Cuộc họp của họ kéo dài cho đến khi họ đạt được mục tiêu theo quá trình tự nhiên. Đối với họ,
trao đổi danh thiếp kinh doanh là một quy trình hoàn toàn cần dành thời gian.
Ngược lại, người Bắc Mỹ, người đồng thời đơn, thích đi thẳng vào vấn đề và đạt được mục tiêu trong một
khung thời gian cụ thể. Họ không có thời gian để lãng phí.
Trong tình huống như vậy, người đa thời gian có thể cảm thấy người đồng thời đơn quá hấp tấp và hăm dọa,
trong khi người đồng thời đơn có thể cảm thấy người đa thời gian chậm trễ và không hiệu quả. Hiểu biết về
những khác biệt văn hóa này có thể giúp tạo ra sự tôn trọng và hiểu biết tốt hơn trong các gặp gỡ kinh
doanh giữa các nền văn hóa khác nhau.
II.
Áp dụng với các quốc gia
1, Brazils
Downloaded by Thu Hà Nguy?n Th? (hanguyenthi0808@gmail.com)
lOMoAR cPSD| 31509046
-. Brazil is what Edward T. Hall termed a polychronic culture
- Brazil, giống như tất cả các nền văn hóa đa mãn tính, thực hiện nhiều nhiệm vụ cùng một lúc,thời gian
được xem một cách tình cờ và điều quan trọng hàng đầu là thiết lập các mối quan hệ lâu dài. Con người
mới đọng vai trò quyết định trong kinh doanh của người Brazil chứ không phải những lịch trình hay kế
hoạch
+ Tiếp cận thời gian 1 cách thoải mái và linh hoạt: Đúng giờ và kế hoạch chính xác không phổ
biến vì người Brazil có xu hướng sống cuộc sống với tốc độ chậm hơn và điều này chuyển sang kinh doanh có
thể dẫn đến các cuộc đàm phán mất nhiều thời gian hơn bạn đã quen.
Người Brazil thường không đến đúng giờ cho các sự kiện xã hội. Họ thường đến khoảng 15 phút sau thời
gian đã thỏa thuận. Với việc người Brazil linh hoạt về lịch trình thời gian cá nhân, các nhà quản lý toàn
cầu không nên coi người Brazil là thiếu tập trung và bị phân tâm khỏi các nhiệm vụ trước mắt..In the
rare instance when timeliness is essential, Brazilians will say that it’s on “English time.” Mặc dù trong một
số bối cảnh xã hội, việc đi muộn là có thể chấp nhận được,nhưng bạn vẫn nên đến đúng giờ trong các cuộc
họp trang trọng, cuộc hẹn công việc, v.v.
Trong môi trường Kinh doanh, bạn nên đúng giờ và tôn trọng lịch trình, tuy nhiên, khi nói đến môi
trường cá nhân hơn, tính linh hoạt sẽ thay đổi và bạn có thể đến muộn vài phút và có mặtvào “giờ
Brazil”.
- Sự khác biệt trong kinh doanh ở Brazil so với các các quốc gia monochronic culture như Mỹ là
doanh nhân Brazil thường nhấn mạnh việc hoàn thành nhiệm vụ hơn là duy trì lịch trình định sẵn.
Người Brazil không có khung thời gian cụ thể cho cuộc họp của họ.
+ Các mối quan hệ:Ở Brazil, người trong cuộc và những người thân thiết luôn luôn có được vị trí ưu tiên
hơn những người không quen biết. Thêm vào đó, chúng tôi coi trọng các tương tác xã hội và các mối
quan hệ cá nhân nên trước cuộc họp, chúng tôi sẽ tham gia vào một cuộc tròchuyện thân thiện và điều
này sẽ khiến cuộc họp bắt đầu muộn hơn dự kiến
- In the rare instance when timeliness is essential, Brazilians will say that it’s on “English time.”
2, USA
- USA is termed a monochronic culture
- Hoa Kỳ, giống như các nền văn hóa đơn điệu khác, tuân thủ các lịch trình định sẵn được ưu tiên hơn
so với tương tác cá nhân hoặc hoàn thành công việc kinh doanh trong tầm tay.
- Trong môi trường kinh doanh ở Mỹ, Đúng giờ: Việc đến đúng giờ được đánh giá cao trong văn hóa Mỹ.
Đến muộn đối với cuộc hẹn, cuộc họp hoặc sự kiện thường được coi là thiếu tôn trọng và không chuyên
nghiệp. “Thời gian là tiền bạc” - “Time is money” và người Mỹ theo đuổilối sống này. Câu nói này được
bắt nguồn từ Mỹ vào năm 1784. Người Mỹ luôn đánh giá cao về tính đúng giờ. Người Mỹ rất coi trọng việc
quản lý thời gian và đúng giờ. Sự chậm trễ và trễ có xu hướng gây ảnh hưởng xấu đến mọi người, thường
được hiểu là thiếu tôn trọng hoặc thôlỗ. Tuy nhiên, việc đi trễ có thể được chấp nhận trong một số bối cảnh (ví
dụ: khi tham dự các bữa tiệc lớn hoặc các buổi họp mặt xã hội). Tính kịp thời được coi là một trong những
giá trị
Downloaded by Thu Hà Nguy?n Th? (hanguyenthi0808@gmail.com)
lOMoAR cPSD| 31509046
quan trọng nhất của Mỹ, được định nghĩa là “thực tế hoặc chất lượng của việc được thực hiện hoặc diễn ra
vào thời điểm thuận lợi hoặc hữu ích” (Ngôn ngữ Oxford). Người Mỹ mong đợi mọi việc được thực hiện
nhanh chóng và tốt đẹp.
Cuộc họp bắt đầu và kết thúc đúng theo lịch trình. Mọi thảo luận tập trung vào nhiệm vụ và giải quyết vấn
đề.
- Lịch được định sẵn: Trong công việc, người Mỹ thường có lịch làm việc cụ thể với mục tiêu đạt được
nhiệm vụ trong thời gian quy định. Họ tập trung vào công việc và thường tránh hoãn chuyện để đảm
bảo hoàn thành đúng hạn. Cuộc họp bắt đầu và kết thúc đúng theo lịch trình. Mọi thảo luận tập trung
vào nhiệm vụ và giải quyết vấn đề. People in the U.S. prefer promptness, careful planning and rigid
commitment to plans.
- Các mối quan hệ: Tại Hoa Kỳ, hầu hết các doanh nghiệp không khuyến khích các mối quan hệ cá
nhân, hoặc ít nhất là xem các tương tác cá nhân ít quan trọng hơn việc duy trì lịch trình. Những
người lạ sẽ luôn được đối xử như những người quen biết trong môi trường làm việc.
Giữa họ không có sự phân biệt đối xử.3,
Nhật
. In fact, Japan is, what Edward T.Hall in The Silent Language (1959) defines as, a “polychronic
culture”. Tuy nhiên trên thực tế, văn hóa nhật hiện nay là sự kết hợp độc đáo giữa Monochronicand
Polychronic
- Mono: Việc lên lịch trình, kế hoạch nghiêm ngặt trong các cuộc hẹn và việc đúng giờ là 1 điều tối
quan trọng trong các cuộc hẹn ở Nhật vì với họ đó chính là cách để xây dựng niềm tin ở đối phương. Sự đúng
giờ của người Nhật được miêu tả 1 cách đúng hơn là tuyệt đối đúng giờ.
Khái niệm đúng giờ của người Nhật là bạn phải có mặt trước giờ hẹn 5 đến 15 phút. Khái niệmđúng giờ đã là
một phần của văn hóa Nhật Bản trong nhiều thế kỷ. Nó lần đầu tiên được giới thiệu bởi các nhà sư Phật giáo,
những người tin rằng việc đến muộn là thiếu tôn trọng những người đang chờ đợi họ. Ý tưởng này kể từ đó đã
ăn sâu vào văn hóa Nhật Bản và hiện được coi là một phần thiết yếu của cuộc sống. Ý tưởng tôn trọng thời
gian cũng bị ảnh hưởng nặng nề bởi Nho giáo, vốn tập trung vào việc tôn trọng quyền lực và thứ bậc.
- Poly: + Ngoài sự tuân thủ đúng mực về lịch trình và kế hoạch, Người Nhật còn hướng đến các cách để
có thể thiết lập và phát triển các mối quan hệ. Ví dụ: Tại 1 phòng thí nghiệm TSK ởnhật, các nhân viên,
quản lý ở đây luôn tuân thủ theo 1 lịch trình được quy định từ sẵn là đến nơi làm việc đúng giờ và kết thúc
ca nghỉ theo quy định. Nhưng sau khi kết thúc, quản lý ở đây có thể sẽ tham gia những cuộc hẹn và
tham gia bữa tối với nhân viên mặc dù việc này không nằm trong lịch trình được thiết lập sẵn từ trước.
Hành động này là 1 minh chứng rõ ràng và cụ thể về sự coi trong các mối quan hệ giữa quản lý và
nhân viên.
+ Bên cạnh đó, Tại 1 dây chuyền lắp ráp ở Sokan (sản xuất thực phẩm), các hoạt động đượcsắp xếp 1 cách
tuần tự và các nhân viên ở đây được phân công để chuyên về 1 mảng ở 1
Downloaded by Thu Hà Nguy?n Th? (hanguyenthi0808@gmail.com)
lOMoAR cPSD| 31509046
bước nhất định (Monochronic) sau đó sẽ chuyển cho những robot và người ở bước tiếp theo. Tuy
nhiên, nhà máy này cũng thể hiện được sự đa năng qua áp dụng just in time JIT (Đúng sản phẩm –
với đúng số lượng – tại đúng nơi – vào đúng thời điểm cần thiết). Các nhânviên ở đây sẽ
không chỉ tập trung vào sản phẩm của mình mà còn cần phải giao tiếp và tiếp nhận những thông tin
phản hồi về sản phẩm được đặt hàng. Điều này giúp nhà máy giảm được những chi phí lãng phí và kiểm
soát hàng tồn kho. Sự đa năng trong công việc
Downloaded by Thu Hà Nguy?n Th? (hanguyenthi0808@gmail.com)
lOMoAR cPSD| 31509046
Firstly, the polychronic approach to time management alongside the relationship-based
culture, displays the manner Brazilians integrate social-bonding activities with task-specific
discussions during negotiations. Additionally, with Brazilians flexible about individual time
schedules, global managers should not regard Brazilians as lacking focus and being distracted
from tasks at hand.These dimensions hold implications for global managers, to be prepared for
the majority of the negotiation process to consist of socializing and relationship-building
activities to take place, before actual task-specific discussions of the proposal. To better
manage personal schedules, global managers should budget extra time buffers in between
scheduled activities; to compensate for the Brazilian counterpart’s flexible time management
approach and low abidance to tight schedules
Although the Brazilian approach to time is somewhat flexible, it is advisable to be punctual and
not to show signs of frustration or impatience with delays. Do not set a fixed end time for
meetings and program them from 10 a.m. to 12 noon or from 3 p.m. to 5 p.m
As a good Brazilian, I can say that being on time is not part of most population's virtue. We
have a cultural difference when it comes to time management and punctuality. We have the
“hora brasileira” -the “Brazilian time”- meaning it is normal for meetings to start later than the
scheduled time due to the flexibility and relaxed attitude toward the time. Adding to that, we
value social interactions and personal relationships so prior to a meeting, we will engage in a
friendly conversation that will add up to the meeting starting later than expected. Even though in
some social contexts running late is acceptable, it is still recommended to arrive on time when it
comes to formal meetings, business appointments, etc.
Brazil is a large country with diverse regional cultures and variations when it comes to the
matter. Cities like Sao Paulo and Rio de Janeiro may have a more time-conscious business
when compared to smaller cities or rural areas. However, it is important to mention that it is not
universal, so individuals’ attitudes toward time management will vary and differ.
In a Business setting, it is recommended to be punctual and respectful of the schedule,
however when it comes to a more personal environment the flexibility will vary and it will be
okay to run a few minutes late and be there on “Brazilian time”.
Time dimension in Hall’s model
Monochronic
Monochronic time is perceived as being almost tangible:
Downloaded by Thu Hà Nguy?n Th? (hanguyenthi0808@gmail.com)
lOMoAR cPSD| 31509046
people talk about it as though it were money, as something that can be "spent," "saved,"
"wasted," and "lost." It is also used as classification system for ordering life and setting
priorities-; don't have time to see him." Because monochronic time corj centrates on one thing
at time, people who are governed by don't like to be interrupted. Monochronic time seals people
from one another and, as result, intensifies some relationship while shortchanging others. Time
becomes room which sor people are allowed to enter, while others are excluded
Downloaded by Thu Hà Nguy?n Th? (hanguyenthi0808@gmail.com)
lOMoAR cPSD| 31509046
Downloaded by Thu Hà Nguy?n Th? (hanguyenthi0808@gmail.com)