Kapitel 1 Projekt – tillfällig verksamhet som genomförs med tydligt avgränsade resurser i syfte att uppnå ett uttalat mål Formell definition ”En temporär satsning för att framställa en unik vara eller tjänst” Projekt kan se väldigt olika ut därför måste arbetssätt anpassas efter situation Ledarskapet varierar o Stöd för ökad kontroll och ordning o Stöd för att uppmuntra nytänkande och bryta vanor Olika typer av projekt Forskningsprojekt o Ta fram ny kunskap eller ny lösning på specifikt problem Utvecklingsprojekt o Vidareutveckla en produkt, plats eller tjänst Installationsprojekt o Installera ett system, ex. datasystem Förändringsprojekt o Förändra eller utveckla verksamheten i en organisation Externa projekt o Projekt som genomförs utanför den egna organisationen o Extern beställare Interna projekt o Projekt som genomförs i den egna organisationen o Intern beställare Leveransprojekt, affärsprojekt o Leverantör levererar projektet mot en ersättning Målsökande projekt - Projektets mål är i början ej definierat - Kan inte planeras, ledas, styras och utvärderas till ett tydligt mål Målstyrda projekt - Finns ett tydligt mål så en projektplan kan tas fram och projektledaren kan leda och styra Ett och samma projekt kan vara både målstyrt och målsökande i olika skeden av projektet - Kräver olika saker av projektledaren Situationsanpassad projektledning Målstyrda projekt - Finns tydliga och mätbara mål som ställts upp på förhand o Projektledaren tar fram en plan på hur projektet kan nås - Projekt som utvecklas med tiden mot ett uppsatt mål o Projektledaren måste revidera planeringen efter projektets utveckling och förändringar i omgivningen Målsökande projekt - Inga tydliga, specificerade eller mätbara mål - Övergripande vision, intention med projektet - Projektgruppen tar längs vägen fram delmål och mål - Arbetet går ut på att improvisera Kapitel 2 Ett projekt initieras Projekt uppstår ur en idé, ett problem eller ett behov - Idéskaparen måste få med fler för att projektet ska genomföras och erhålla resurser o Exempel på resurser är pengar, material, utrustning och människors tid och kompetens - Nya lagkrav eller förändrade produktkrav kan leda till initiering av nya projekt Beslutet om att genomföra ett projekt utgår från om det är en unik uppgift som ska levereras på en bestämd tid, annars bör det skapas en process för uppgiften - Att skapa processen kan vara ett projekt Management attention – projektledare ser till att skapa och upprätthålla goda relationer med chefer och informella ledare och därmed erhålla uppmärksamhet (kan då se bort från den rationella beslutsprocessen för att väcka uppmärksamhet till sig själv) Förstudie Undersöker om det är värt att sätta i gång med projektet - Kan göras som ett eget projekt med egna resurser I målstyrda projekt initieras förstudien av beställaren även kallad projektägare - Utvärderar projektets genomförbarhet - Formulerar en kravspecifikation - Vilka behov, önskemål och förväntningar finns, samt formulera mål - Beslutsunderlag om huruvida projektets planering ska påbörjas eller inte Projekt kan initieras utan förstudie Om en förstudie görs beror alltså på projektet om projekt är statliga behöver de följa lagen om offentlig upphandling (LOU) vid val av leverantör Förstudiefas - Om ingen förstudie gjorts kan projektledaren genomföra en egen enklare förstudie som en del av projektet o Utvärderar projektets förutsättningar att fortsätta eller inte Att vara projektledare för ett förstudieprojekt eller för förstudiefasen kräver en förmåga att göra uppskattningar, bedömningar och beräkningar baserat på tidigare erfarenheter - Sina och andras - Lyssna på erfarna kollegor, referensprojekt, nyckeltal, tumregler Systematiska analysverktyg i förstudien/förstudiefaser SCQ – Situation Complication Question Syftet är att klargöra projektets syfte och mål Går ut på att identifiera: - nuläget (situation) - vad som är otillfredsställande (complication) o Ta fram det vilken fråga man måste ta tag i och vilka behov som är mest akuta - frågan eller behovet (question) o Den är ofta given efter problemet är formulerat Med fördel görs detta i en workshop Efter frågan formulerats görs valet av metod för att hitta lämplig strategi för projektets genomförande Intressentanalys Klargör vilka intressenter som finns i projektet och hur de kan tänkas påverka projektet - En person, grupper av personer eller organisationer som har makt och intresse att påverka projektet och som i sin tur kan påverkas av projektet - Bör uppdateras under projektets gång Kärnintressenter Primärintressenter Sekundärintressenter - Kärnintressenter är direkt engagerade i projektet, ex. delaktig i beslutsfattande - Primärintressenter kan komma att påverkas av projektet och vill därför påverka projektet - Sekundärintressenterna har relativt litet intresse av projektet och vill antagligen inte påverka projektet Projektledare måste se intressenternas perspektiv (kommuner vill exempelvis arbeta snabbare och visa resultat nära mandatperiodens slut) Makt/intressematris - Modell för att utvärdera intressenters makt, möjlighet att påverka projektet, respektive intresse och som ger rekommendation om olika handlingsalternativ Intressenter kan tillkomma under projektets gång eller förändras - Speciellt i målsökande projekt och projekt som varar under en längre tid Intressentanalysens fyra steg 1. Identifiera alla tänkbara intressenter 2. Analysera intressenterna, bedöm dem och deras relation till projektet a. Deras inställning, hur stort inflytande, rangordning 3. Bestäm hur intressenterna som är högst upp på listan ska nås och bemötas a. Ska de informeras i så fall när, involvera i projektet, hur ska de informeras 4. Uppföljning återkommande arbete som behöver planeras som en aktivitet i projektplanen SWOT Syftet är att ge en tydligare bild av projektets nuläge och möjliga utveckling - Förståelse för projektets sammanhang - Styrkorna och svagheterna hittas internt i projektet - Hoten och möjligheterna är faktorer som är externa - Skrivs i en fyrfältmatris När de svaga och starka samt hoten och möjligheterna är identifierade behöver projektledaren fundera över hur 1. Projektets starka sidor kan utnyttjas 2. De svaga sidorna ska kompenseras 3. Möjligheterna som finns i projektets omgivning ska kunna tillvaratas på ett så bra sätt som möjligt 4. De hot som identifierats ska kunna undvikas eller bemötas - Åtgärderna skrivs ner och varje enskild punkt kommer korrespondera med en åtgärdspunkt PENG – värdera utifrån nyttograden Värdera projektets förväntade nytta i förhållande till dess förväntade kostnader Nyttoeffekterna delas in i tre kategorier 1. Säkra nyttor (direkta nyttor) a. Resultatpåverkan 2. Mindre säkra nyttor (indirekta nyttor) a. Teambuilding 3. Osäkra nyttor (svårvärderade nyttor) Sätter kostnader i relation till nytta vilket inte en kalkyl eller budget gör Skapar diskussion kring frågor som Vad är viktigast att genomföra i projektet? Är alla överens om vad som skapar nytta? Kan nyttan ökas? Hur i så fall? Nackdelar: svårt att uppskatta nytta i ekonomiska termer Funktioner och roller i projekt Organisationer talar om befattningar när de talar om funktioner och roller - Avdelningschef, controller, chefsjurist - Står på personens visitkort och skrivs i anställningsavtal I projekt talat man om roller för att beskriva individers funktioner - Resursägare, projektledare, referensgruppsmedlem En individ kan både ha befattningen projektledare och rollen projektledare Fyra typer av funktioner 1. Ledningsfunktion a. Den eller de som leder projektet b. Projektledare och eventuella delprojektledare c. Projektledaren har ansvar för att ta fram en projektplan och att leda och styra genomförandet av projektet så att projektplanen efterlevs i. Planera projektet utifrån kravspecifikation, uppdragsbeskrivning och/eller projektmål ii. Leda medarbetarna så att de känner sig engagerade och motiverade iii. Styra projektet genom att följa upp aktiviteterna i projektet alltefter som de utförs iv. Lösa eventuella problem och konflikter som dyker upp mellan personer och organisationer som är involverade i projektet v. Informera och kommunicera med intressenter om hur projektet fortskrider vi. Kalla till, förbereda och leda styrgruppsmöten, samt avsluta projektet vii. Ansvarar för dokumentation och projektdagbok med löpande anteckningar om projektet d. Delprojektledare har samma uppgifter och behöver lika som projektledaren befogenheter och mandat tydliggjort 2. Styrfunktion a. Sätter upp riktlinjer för hur projektet ska bedrivas, ramarna för projektet b. Långsiktiga mål och värden projektet syftar till, effektmål c. Funktionen ska se till att de beslut som fattas ligger i linje med organisationens övergripande strategier och affärsmål d. Styrgrupp tillsätts i början av ett projekt i. Se till att projektet har nödvändiga resurser ii. Informera andra intressenter om projektet iii. Godkänner projektledarens förslag till projektplan och bedömer projektets fortskridande e. Resursägare förser projekt med resurser i. Chefer med personalansvar 1. Kan behöva förhandlas med ii. Kan vara ansvariga för att leverera resultat till projektet f. Projektägare/sponsorer i. Beställare av projektet, projektets kund ii. Kan finnas en extern och en intern 3. Verkställande funktion a. De som gör själva arbetet b. Projektmedarbetare i. Deltar i projektet på grund av sin speciella kompetens ii. Ansvarar för att planera och organisera sina egna aktiviteter iii. Följer uppställda metoder och rutiner och ser till att kvalitetssystem följs c. (projektadministratören, projektcontrollern) i. Löpande dokumentation och rutinärenden ii. Assistera vid planering och revidering av projektplan, samt vid ekonomisk uppföljning av projektet d. Delprojektledare i. Förutom att ha en ledande roll ska dessa också leverera delprojektet 4. Rådgivande funktion a. Ansvarar för att projektet når uppsatt kvalitet och ger råd b. Referensgrupp i. Stöd till projektledare och styrgrupp ii. Består av specialister på det projektet ska leverera eller planerade processer Slutanvändare/mottagare - Den eller de som ska använda projektets resultat o Bör involveras i projektet för att säkerställa att deras behov möts Kapitel 3 Målformuleringen påverkar om projektet blir framgångsrikt eller ej Projektmål - Beskriver vad projektet ska leverera, när det ska vara klart och till vilken kostnad o Projektledaren har inget mandat kring detta o Projektägare och/ eller styrgruppens ansvar - Projektledarens och projektgruppens ansvar Produktmål - Vid vidareutveckling av en produkt kan begreppet beskriva produktens funktion eller kvalitet Effektmål - De effekter som projektet förväntas ha en tid efter att projektet avslutats o Projektägare och styrgrupps ansvar - Viktigt för att se helhet och affärsnytta för att nå önskade effekter på sikt Scope - Projektets olika mål, omfattning av projektet - Samtliga aktiviteter som behöver göras för att målen i projektet ska uppnås - Scope creep – projektets omfattning ändras under dess gång Processmål - Projektet ska genomföras på ett visst sätt - Projektledarens ansvar Att komma fram till och formulera projektets mål - MoSCoW-metoden o Bra om det finns många krav från olika intressenter o Must – det som ska göras o Should – det som bör göras o Could – det som kan göras o Would – det som kan göras om man hinner o Prioriteringen diskuteras med projektbeställare och förankras hos styrgrupp - SMART-principen o Bra i ett målstyrt projekt o Specifikt – det ska vara tydligt formulerat o Mätbart – man ska kunna svara ja/nej på frågan om huruvida målet uppnåtts o Accepterat – det ska vara förankrat hos alla involverade o Realistiskt – det ska kunna uppnår med de resurser som är tillgängliga o Tidsatt – det ska var uppnått inom angiven tidsram o Ska beskriva vad som ska uppnås inte hur o Gäller projektmål men fungerar på effektmål och processmål o Projektägare och styrgruppens ansvar Förändringsprojekt kan initieras för att se till att effektmålen uppnås Måltriangeln - Målet visualiseras i måltriangeln o Förståelse för förhållandet mellan funktion, vad det är som ska tas fram (produktmål), kostnad och tid - Stämma av med de viktigaste intressenterna var tyngdpunkten ska vara o Får projektet dra över på tid och kostnad för att uppnå funktion? Får delfunktioner skippas för att projektet ska vara i tid och inom budget? o Diskuteras med projektägare och styrgrupp - Kan förändras under projektets gång - Projektet kan vara o Tidsstyrt, delmål och beslutspunkter styr mest o Kostnadsstyrt, noggrann ekonomisk uppföljning o Kvalitetsstyrt, funktionen ska levereras, kontinuerlig kvalitetskontroll Projektets målformuleringar utgår från förstudien, där intressenternas önskemål, behov och förväntningar och förutsättningarna internt och externt är samlade. Projektmålet utgörs av det som ska levereras och processmålen visar vägen till målet. Projektstrategi - Tillvägagångssätt som används för att nå projektmål och effektmål o Standardkomponenter/standardprocesser o Egen metod o Vilken personal behövs? Inter eller extern o Hur stor grad av handlingsfrihet bland medarbetare o Samarbetspartners o Informationsspridning o Åsikter från intressenter och kommunikationen däremellan o Hur ska projektet dokumenteras? Mallar? - För att ta fram en bör projektledaren ta fram de kritiska framgångsfaktorerna o SCQ, intressentanalys, SWOT, osäkerhetsanalys Projektstyrningsmodell Beskriver hur projektet delas upp i olika steg. Finns ofta en modell i organisationer - Handböcker, digitala programvaror, instruktioner, checklistor, dokumentmallar, befattningsbeskrivningar och utbildningsinsatser - Projektledare och verksamhetsledare stöttas av projektkontor eller intern konsultverksamhet - Skapar ett gemensamt språk - Stöd och vägledning gällande val och prioriteringar - Minimerar misstag Stage-gate-modell - Passar till målstyrda projekt - Utgår från ett tydligt mål som bryts ned i delmål - Projektets faser, övergångarna mellan dem och projektkontrollerna ska vara tydligt definierade och specifika befogenheter - Mellan faserna finns beslutspunkter, grindar, då beslut fattas om vidare arbete o Fingerar som stöd för styrgruppen o Ska man fortsätta arbeta enligt projektplanen, ska den revideras, behövs mer resurser o Hög risk projekt många, låg risk få - Utifrån grindarna planeras delmålen, milstolparna o Fungerar som stöd för projektledaren o Specifika aktiviteter som ska ha uppnåtts o Synliggör framsteg - Enklasta stage-gate-modellen har fyra faser förstudiefas, planeringsfas, genomförandefas, avslutnings- och överlämningsfas 1. Kravspecifikation 2. Projektplan 3. Lägesrapporter 4. Slutrapport - Fördelar o Skapar struktur för arbetet mot projekt- och effektmål o Kostnadseffektivt o Underlättar styrning i förhållande till målet - Nackdelar o Uppfattas byråkratiskt o Lämnar inte utrymme för improvisation Agil metod - Passar till målsökande projekt - Fokus på vilka aktiviteter som behöver göras under den närmsta tiden - Flexibel metod - Upplägg som syftar till att utveckla produkter som är relevanta för kunden o Täta, regelbundna möten med kunden - Projekt drivs inkrementellt och iterativt, det vill säga stegvis och löpande - Ett steg utgörs på en bestämd tidsperiod med en lista med aktiviteter som ska utföras under den tiden för att nå målet - Projektgruppen är ofta tvärfunktion, anpassningsbart och självorganiserat team - Metoden Scrum o Teamet som tillsammans har alla kompetenser som krävs för projektet skapar en lista för vad som behöver göras för att leverera det som är tänkt Prioriteras och det viktigaste utförs under en fyra veckors sprint o Teamet har två stöttande roller: Scrum master, som ska coacha teamet och se till att de har rätt förutsättningar Produktägare, som ska fokusera på affärsnytta och representera kundens och slutanvändarnas intressen o Dagliga korta möten o Efter en sprint har man möte med kunden - Fördelar 1. Ger bra stöd för att snabbt kunna hantera förändringar 2. Stödjer kreativa och innovativa processer 3. Sätter kunden och kundens nytta i centrum - Nackdelar o Utan planering svårt att förutspå hur lång tid det kommer ta o Motståndskraft - Fyra värderingar för agila metoder 1. Individer och samspel framför processer och verktyg 2. Körbar programvara framför omfattande dokumentation 3. Kundsamarbete framför kontraktsförhandling 4. Anpassning till förändring framför att följa en plan Idag är det vanligt att projektledare använder sig av båda metoderna. I den övergripande planeringen används en stage-gate-baserad modell och de använder sig av agila metoder i det vardagliga arbetet Kapitel 4 Projektplan - Ett dokument som tas fram under planeringsfasen, efter förstudien men innan projektets genomförande o Grundar sig i förstudiens resultat - Beskriver hur projektet ska genomföras - Kan fungera i syfte att kommunicera projektets innehåll och utveckling - Ska godkännas av projektägare och styrgrupp - Finns ofta en mall för projektplanen i organisationer o Annars skapar projektledaren en men stöd av projektgruppen Planeringsverktyg - Bakgrundsbeskrivning och målformulering o SCQ och SMART - Aktivitetsplanering o WBS, aktivitetsmatris - Tidsplanering o Gantt-schema - Målstyrda projekt har tillämpbara verktyg - Målsökande projekt använder verktyg för att ta fram underlag för kommunikation och exempelvis övertyga olika intressenter om innehåll och inriktning Planering av aktiviteter - Målstyrda projekt använder WBS (work Breakdown Structure) o Bryter ner projektmålet i aktiviteter, även kallade arbetspaket Storlek att dela ut till mindre team eller individ o Arbetspaketmetoden - Först formulera arbetspaket och från dem formuleras projektmålet PBS (Product Breakdown Structure) o Delar in produktmål I olika delar - Visar ej hur aktiviteter är beroende av varandra, hur lång tid de tar eller vilka resurser som krävs o Skapar därför en nätplan och ett Gantt-schema - Arbetar man agilt används Kenban-tavla (whitebord) där teamet sätter upp lappar som illustrerar aktiviteter för kommande veckor o Kolumner; To do, doing, done Resurs- och tidsåtgången - Uppskattas i kalendertid och visualiseras i en aktivitetslista - Något som ej får glömmas är ställtid o Tiden att komma igång med en ny uppgift - Personlighet och erfarenhet påverkar hur lång tid en uppgift tar - Indirekt tid, ex. möten o Inte produktiva i förhållande till produktmål Beroende mellan projektets aktiviteter - Ritas från vänster till höger - Nätplan, visualiserar beroendeförhållande mellan aktiviteter o Pilnätsdiagram Händelsebaserat nätverk där noderna är händelser och pilarna aktiviteter o Blocknätsdiagram Aktivitetsbaserat nätverksdiagram Arbetspaketen är bokar som bins samman med linjer Linjerna visar vilka paket som är beroende av varandra o Gör att man kan räkna ut den kortaste tiden för projektet att bli klart o Längsta sammanhängande kedjan kallas kritiska linjen Viktigast att dessa är i tid för att projektet ska kunna vara det PERT och CPM (Program Evaluation and Review Technique och Critical Path Method) - Tar hänsyn till osäkerheterna i planeringsdata för att skapa ett troligt intervall för projektets sluttidpunkt o Tar tid och görs därför inte på enkla korta projekt - PERT metoden har tre typer av tid för varje aktivitet o Optimistisk tid o Mest trolig tid o Pessimistisk tid o Utifrån detta får man ett tidsintervall - CPM o Använda kritiska linjen för att identifiera den kortast möjliga tid som projektet kan fastställas på - Genom att använda båda dessa metoder kan projektets ledtid ofta reduceras Tidsplan - Beskriver när aktiviteter kommer att genomföras och hur länge de kommer pågå - Gantt-schema o Kan visa aktiviteters beroende genom pilar mellan aktiviteterna Resurshistogram och buffertar - Resurshistogram visar när under projektets gång det finns risk att projektet kommer ha brist på resurser och ha överskott o Samma grupper och personer behövs till fler aktiviteter o Gör att arbetspaket som ska utföras samtidigt med samma resurser kan förflyttas i tid - Buffert o En pott av reservtimmar som läggs in i projektet för att det ska levereras i dit o Öppna buffertar, ger flexibilitet o Dolda buffertar, dolda för projektägare För att projektägare ska slippa behöva betala för förseningar o Osäkerhetsmått, uppskattning av hur stort fel man kan ha i beräkning o CCPM (Critical Chain Project Management) Åskådliggöra projektets kritiska linje men med resursberoende Bemanning - Projektledaren bestämmer vem som ska göra vad o Utgör från individuella kompetenser - Vilka resurser behövs till vilka arbetspaket - Bra att göra ett resursavtal, mellan projektledare och resursägare - I tidsbegränsade projekt styr tiden resurserna - I resursbegränsade projekt styr resurserna tidsplanen Projektorganisation - Beskrivningen ska innehålla o Projektteamet o Styrgruppen och vem som är projektägare o Vem som är projektledare Kapitel 5 Projektekonomi - Ekonomiska aspekterna av ett projekt - Hanteringen av de ekonomiska resurser som ska användas för att ett projekts mål ska uppnås o Controller ansvarar för uppföljning - Projektledare måste förstå ekonomi för att o Planera, styra och följa upp projektet o Förståelse för ekonomiska begrepp för att kommunicera Förkalkyl - Beräkning av projektets intäkter och kostnader som tas fram under planeringen innan beslutet om att genomföra projektet fattas - Kostnaderna på personal, material, transport varierar med utbud och efterfrågan o Påverkar i långa projekt - Förkalkylen blir en projektbudget med eventuella justeringar efter att en intern beställare fattat beslut om att projektet ska genomföras eller avtal med extern - Projektbudget o Fastställd ekonomisk plan som visar hur projektet ska finansieras o Projektledarens ansvar att följa upp - Efterkalkyl görs när projektet avslutas för att utvärdera projektet och dra lärdomar Ta fram en förkalkyl för projekt 1. Bestämma kalkylens syfte och innehåll a. Efter syftet bestämts ska innehållet tas fram b. Vad ska ingå? När ska resurserna mätas och förbrukas? Vilka enheter? Hur noggrant ska man beräkna resultatet? 2. Ta fram underlag a. Ansvarig säljare eller projektägare b. Investeringsprojekt är projekt som genomförs för att skapa framtida avkastning c. Bottom-up-kalkylering i. Kostnaderna för varje aktivitet adderas ii. Hur många och vilka personer arbetar när iii. Ta fram en skiss för kostnaderna och när de kommer uppstå iv. Mer detaljerad och därmed verklighetstrogen d. Top-down-kalkylering i. Kostnader uppskattas utifrån referensprojekt 1. Fungerar i målstyrda projekt ii. Går snabbt e. Aktivitetskostnadskalkyl i. Kalkyl över kostnaderna för de olika aktiviteterna f. Varierande resursförbrukning i. Resursförbrukningen ökar succesivt med tiden visas i S-kurva ii. Kapacitetstal, siffra angiven i procent som beskriver nyttjande av kapaciteten 1. Den verkliga resursförbrukningen beräknas genom att ta den teoretiska resursförbrukningen dividerat med kapacitetstalet g. Hur beräknar man kostnaderna i. Utgå från historisk data, referensprojekt ii. Använda sig av checklistor och nyckeltal iii. Ta in offerter iv. Antaganden 3. Beräkna projektets ekonomiska utfall a. Beräkna projektets lönsamhet b. Investeringskalkyl i. Ta reda på om investeringen är bra (lönsam) eller dålig (inte lönsam) utifrån företagets perspektiv ii. Kan användas för att jämföra olika investeringar c. Gör att man kan ha koll på kassaflöde i. Return on Investment (ROI) 1. Hur effektiv investeringen av kapital är 2. Projektets totala resultat dividerat med kostnaderna ii. Självkostnadsmetoden 1. Offerera eller genomföra projekt 2. Var kostnaderna tas ifrån 3. Hur kostnader fördelas på olika kostnadsbärare a. Specifik kostnadsbärare har direkta kostnader b. Kostnader som inte hör till en kostnadsbärare är en indirekt kostnad (resultat av hela projektet) iii. Bidragsmetoden 1. Beslutnära beräkning 2. Visar hur organisationen påverkas ekonomiskt av att projektet genomförs d. Lönsamhet i. Payback-metoden 1. Hur lång tid tar det innan man får tillbaka de investeringar man lagt i projektet 2. Ger ingen långsiktig syn, gynnar kortsiktiga investeringar ii. Nuvärdesmetoden 1. Fastställa en investerings lönsamhet genom att beräkna nuvärde och jämföra med investeringskostnaden 2. Kan användas som ett beslutsunderlag om de har lika lång ekonomisk livslängd 3. Projektet i längre tidsperspektiv iii. Beräkning av kassaflödelikviditet 1. Likviditetsbudget, beräkning av kassaflöde 2. Se kassaflödet genom in- och utbetalningar i en viss tidsperiod iv. Beräkningar av rörelsekapital 1. Viktigt då företag har dålig likviditet 2. Beräkna förändringar i rörelsekapital genom att ta omsättningstillgångar (pengar som finns i kassan) minus kortfristiga skulder (skulder som kommer betalas under närmsta tiden) 4. Analysera osäkerheter a. Om efterkalkylen inte överensstämmer med förkalkylen kan det bero på i. Planeringsmissar 1. Glömda aktiviteter, orealistisk tidsuppfattning, för stark vilja att ge kunden ett bra pris ii. Förändrade ekonomiska förutsättningar 1. Förändrade räntekurser, inflation, kostnadsökningar iii. Förändringar i projektet 1. Kvalitetsproblem, sjukskrivningar; behov an ny personal iv. Förändringar i projektets omgivning 1. Förseningar av leveranser v. Medvetna val 1. Hantera internpolitik, förbättra sitt konkurrensläge b. Identifiera kritiska antaganden och centrala parametrar i. Känslighetsanalys, analys av kritiska antaganden och centrala parametrar i förkalkylen 1. För att ta fram bästa och sämsta scenario ii. Förkalkylen bygger på antaganden som är kritiska för kalkylens resultat 1. Kritiska antaganden förändrar en eller flera parametrar i kalkylen på ett avgörande sätt a. Centrala parametrar iii. När de centrala parametrarna identifierats kan bästa och sämsta ekonomiska utfall tas fram 5. Använda förkalkylen som beslutsunderlag och som utgångspunkt för projektets budget a. För att kunna presenteras behöver förkalkylen innehålla i. Antaganden – redogörelse för de antaganden som gjorts i kalkylen ii. Marknads- och osäkerhetsanalys – beskrivning av potentiella möjligheter och risker i förkalkylen, vilka åtgärder som planerats för att hantera dem samt vem som är ansvarig för dessa åtgärder b. Inköp och upphandling i. Totalentreprenad, leverantör som på egen hand eller genom underleverantörer kan leverera hela projektresultatet ii. Inköpsplan, baseras på arbetsstrukturen och tidplanen, säger vem som är ansvarig för olika inköp iii. Inköp planeras och dokumenteras sedan väljs lösning och leverantörer lämnar anbud, utvärdering och val av leverantör 1. Viktigt att upprätthålla en bra kommunikation mellan projektet och leverantören Kapitel 6 Osäkerhetsanalys – risker och möjligheter - Osäkerhetsparadoxen o Operationell osäkerhet, stor i början minskar med tiden Har att göra med projektets genomförande o Finansiell osäkerhet, liten i början ökar med tiden - Pengar investeras Ändringsparadoxen o Möjligheten att påverka är stor i början och kostnaden stor i slutet - Löpande osäkerhetsanalyser allteftersom kunskap och information ökar under projektets gång - Osäkerhetsanalys ser risker och framtida möjligheter o Syfte att tidigt identifiera risker o Gör projektet mer målstyrt - Kontextuella risker o Risker i omgivningen som är omöjliga eller svåra för projektledaren att bemöta o Bemöta risker Undvika dem Reducera dem Kontrollera dem Osäkerhanteringsprocessens tre steg 1. Identifiering av risker och möjligheter a. Utgångspunkt tidigare erfarenheter och kunskaper (bör göras i grupp) b. Brainstorming, SWOT c. Lista av möjliga osäkerheter 2. Värdering av identifierade risker och möjligheter a. Bedöms och värderas i. Organisationens policy spelar in b. Beräkna eller uppskatta risken i förhållande till konsekvensen kan användas för värdering av risker med i. Rollspel, där deltagarna får beskriva framtidsscenarier ii. Minimiriskmetoden 1. Uppskatta sannolikheten för riskhändelserna och konsekvenserna på en skala 1–5 2. Multiplicerar dem och sätter in dem i en matris 3. Skriver åtgärd för risken iii. Maximiriskmetoden 1. Fungerar som minimiriskmetoden men mat tar in ytterligare dimensioner a. Konsekvensen bedöms i kvalitetspåverkan, påverkan på tidplan och resurs iv. Riskvärderingsmatris 1. Visar förhållandet mellan riskers konsekvens och sannolikhet 3. Framtagande av en handlingsplan för hur riskerna och möjligheterna ska hanteras a. När osäkerheterna värderats sorteras de i fallande ordning i. Se vilka som kräver en åtgärd och vilka som ska accepteras b. Handlingsplan för riskhantering ska innehålla information om i. Vilka risker som ska undvikas och hur ii. Vilka risker som ska minskar och hur iii. Vilka risker som ska kontrolleras och hur iv. Vem som är ansvarig för eventuella åtgärder c. Riskaversiva, de som helt vill undvika risker, riskneutrala, risksökare Projektkommunikationsplanering - Kommunikationen är viktig för ett lyckat resultat - Förutsättning för kommunikationsplan är en intressentanalys - Kommunikationsplan, etablera en strategi och en infrastruktur för kommunikation i och om projektet o Rätt intressenter ska få rätt information, vid rätt tidpunkt och på rätt sätt o Bör innehålla; vem? Varför? Vad? Hur? När? Vem? - Information overload, det finns och skapas för mycket information o Projektledaren ska se till att inga onödiga dokument skapas Kvalitetsplanering - Säkerställer att projektet resulterar i det som utlovats - Kan innehålla information om o Hur ändringar i projektet ska gå till o Någon standard ska följas och/eller uppfyllas i och genom projektarbetet o Hur och av vem kvalitetsuppföljningsarbetet ska göras Plan för ändringshantering - Krav och förväntningar är sällan desamma under ett helt projekt - Förutsättningar kan ändras - Ändringshanteringsplan säkerställer kvaliteten i projektet - Vilka ändringar tillåts och inte - Ändringsparadoxen, enkelt och billigt att göra förändringar i början, blir mindre flexibelt och dyrare med tiden - All ändringshantering måste gå igenom projektledare o Föra en ändringslogg på förslag eller krav på ändringar o Stora förändringar måste godkännas av styrgrupp och projektägare o Mindre ändringar kan projektledaren göra Kvalitetssäkring med hjälp av standarder - Verktyg för kommunikation om projektet - ISO 9000, ISO 10006, ISO21500 - Regelverk för hur arbetet ska bedrivas o Skapa ett eget av flera andra - Underlätta användning och inköp av verktyg Kvalitetsansvarig - Uppföljning av kvalitetsplanen - Den kvalitetsansvarige ska vara extern från projektgruppen - I projektplanen ska det finnas en plan för när och hur denne ska mäta eller värdera kvaliteten, samt vem som ska informeras om resultatet Kapitel 7 Projektledarens uppgift - Fungera som en länk mellan företagsledningen och olika specialistfunktioner - Leda och styra projektet mot dess mål eller vision - Ledning, hantera motstridiga krav och förväntningar från projektets intressenter - Styrning, målfokuserat och rationellt agerande - Kunna hantera personalen i organisationen - Fatta rätt beslut för hela organisationen - Känna till projektmedarbetares arbetssituation och försöka anpassa sin hjälp efter vas och ens möjligheter och behov - Vill slippa project overload (känslan av otillräcklighet baserad på bristande kontroll) Projektledarens mandat och befogenheter - Måste veta vilket mandat och vilka befogenheter han har o Mandat – uppdrag o Befogenheter – handlingsutrymme - Bör tydliggöras tillsammans med projektägare och styrgruppen innan projektet - Projektrollerna, rollernas uppgift och ansvar bör konkretiseras och kommuniceras för att minska risken för otydlighet och missförstånd - Projektledaren ska känna till projektets historia och dess tillblivelse o Finns information om intressenternas uttalade och outtalade förväntningar o Projektet måste styras och förhållas i förhållande till vad som hänt tidigare och vad som sker samtidigt i andra projekt Projekt i olika typer av organisationer - Hur projektets verksamhet organiseras Matrisorganisation - Kombinationen linjeorganisation och projektorganisation o Linjeorganisation, vissa funktioner är samlande var för sig, separerade från andra funktioner Inköpsavdelningen, tillverkningsavdelningen, försäljningsavdelningen o Projektorganisation, människor från de olika avdelningarna arbetar tillsammans i projekt o Flexibel och skapar horisontella kommunikationsvägar o Problem med fördelning av ansvar Finns flera beslutsvägar som kan ge upphov till otydlighet och konflikt o Medarbetare tillhör en linjechef men arbetar i projekt Ren projektorganisation - Alla medarbetare tillhör ett eller flera projekt - Vanligt i konsultbranschen - Projektledaren har här personalansvar - Finns tydliga projektmodeller för hur arbetet ska gå till o Rutiner för dokumentation Nätverksorganisation - Flera organisationer samarbetar för att leverera det kunden vill ha - Projektledare behöver initialt fundera på hur samarbetet ska fungera o Vem ska kunna fatta beslut? Hur och när? Vem ska informeras? Hur och när? Funktionsorganisation - All verksamhet bedrivs i de olika linjernas regi - Verksamheten är inte tidsbegränsad därför brukar man tala om processer i stället för projekt Relationer mellan olika roller i projekt - Känna till var det kan finnas intressekonflikter kan underlätta för projektledaren o Arbeta med kommunikation och dokumentation av överenskommelser - Projektledare-styrgrupp o Projektledare och styrgrupp ska vara jämnstarka för då kan de förhandla om projektets utveckling och de beslut som behöver fattas o Viktigt att projektledaren löpande stämmer av med styrgruppen och dess förväntningar på projektet, samt om hur projektet fortskrider - Projektledare-resursägare o Projektledaren har ett kortsiktigt perspektiv medan resursägaren har ett långsiktigt o Undvika konflikt genom att det egna mandatet och befogenheterna blir tydligt specificerade och rollfördelningen blir tydligt - Projektledare-projektägare o Projektledaren ska hålla löpande dialog med projektägaren om projektet o Planera in möten från start o Relationen måste bygga på ömsesidigt förtroende och respekt - Projektledare-referensgrupp-styrgrupp o Tydliga och specificerade roller o Tydligt att styrgruppen är styrande och referensgruppen ska stötta och ge råd - Andra typer av relationer o Spegelorganisationer, skapas två projektorganisationer, en hos den externa beställaren och en hos leverantören Externa beställaren ska specificera och kommunicera behov Leverantören ska utveckla och leverera det specifika projektresultatet God kommunikation är av högsta vikt Projektledarens kompetens - Anpassa ledarskapet efter olika situationer o Beror på gruppen och individerna samt organisationens mognad - I ett målstyrt projekt är projektprocessens faser ofta tydliga med täta och återkommande delmål och beslutspunkter. Tiden är knapp och resurserna begränsade - I ett målsökande projekt ska man inte planera olika faser i förväg. Projektledaren behöver ha bred kompetens, kunna anpassa ledarskapet efter situationen. o Behöver hela tiden utveckla sin förmåga att leda och styra (relations- och strukturkompetens) Fyra situationsanpassade ledarstilar - Instruerande ledarstil, visar och berättar hur o Passar då medarbetaren har låg kompetens men är engagerad i uppgiften - Säljande ledarstil, direktiv och uppmuntran, förklarar varför och uppmuntrar o Passar då medarbetaren har låg kompetens och är oengagerad - Stödjande, leda arbetaren framåt genom positiv feedback o Passar då medarbetaren har hög kompetens och oengagerad eller i behov av konstant feedback - Delegerande, medarbetaren arbetar självständigt, tillåter självbestämmande och tillhandahåller resurser o Passar då medarbetaren har hög kompetens och är engagerad Att utvecklas som projektledare - Framgångsrikt projektledarskap bygger på god självinsikt - Värderingar kommer styra vad som är framgång i det arbete denne utför o Känna till kulturskillnader och skillnader i värderingar o Interkulturell kommunikation, kommunikation mellan kulturer är viktigt i internationella projekt o Projektgrupper ska inte innehålla människor med för lika värderingar - Modeller för ökad självinsikt o Reflektera över sitt beteende, vilka konsekvenser det får och vad som skulle kunna göras annorlunda (i en provat dagbok) o Joharifönstret beskriver hur öppenhet i kommunikation ökar när de kommunicerar på ett tydligt och lyhört sätt Vem är jag? Hur ser andra på mig? Hur påverkas andra av mitt beteende? Hur blir jag själv påverkad av andras beteenden? - Feedback från projektgrupp Ledarskap och medarbetarskap - Ledarskap uppstår i samspelet mellan en formellt utsedd ledare och en speciell grupp med specifika individer - Medarbetarskap, medarbetare har ett ansvar för hur ett arbete fungerar Individ-grupp-team - Ett antal individer som under en begränsas tid förväntas arbeta mot en speciell vision - Grupp, två eller fler individer regelbundet interagerar (team) o Har mer information och kunskap än en individ Bättre på att lösa problem - Projektledaren ska se till att de individuella målen ligger i linje med projektets mål - Delat ledarskap (två personer) kräver god kommunikation Teamroller - Alla i ett team behöver kunskap om sitt specialområde, samarbete och kommunikation - Team ska vara människor med rätt kompetenser och så många olika karaktärer som möjligt - Man kan inte alltid välja de individer man vill utan måste ta de som finns tillgängliga Konflikter - Bör hanteras i ett tidigt skede (det förväntas hända) o Uppmärksamma signaler som pekar på att en konflikt föreligger - Parterna kan ka olika syn på projektets mål, ekonomiska prioriteringar, organisationsfrågor - Projektledaren kan behöva agera moderator, be inblandade sortera sina intryck 1. Observation – det här observerade jag 2. Tanke – det här tänkte jag då 3. Känsla – det här kände jag då 4. Vilja – det här vill jag o Syfte att skapa samsyn och neutral syn av händelseförlopp o Hitta kompromiss - Använd HR eller extern konsult Niostegsmetod för konflikthantering 1. Definiera problemet 2. Beskriv problemet 3. Identifiera möjliga orsaker till problemet 4. Rangordna de möjliga orsakerna med den mest troliga först 5. Identifiera möjliga lösningar 6. Undersök alternativa lösningar 7. Föreslå och välj bästa lösningen 8. Genomför den valda lösningen 9. Utvärdera om problemet är löst Extern kommunikation - Bygger på intressentanalysen - Viktigt för målsökande projekt att projektledaren tillsammans med intressenterna kan bygga upp bilder av det önskade slutresultatet Intern kommunikation - Handlar om att samordna och stämma av läget o Behövs för att ta beslut om eventuella åtgärder - Kommuniceras till beställare, styrgrupp och projektmedarbetare Vem ska ha vilken information när Formell kommunikation - Syfte att informera och konfirmera Informell kommunikation - Spontan och uppstår när människor delar ett intresse - Stärker relationer, bygger förtroende och vi-känsla Möten - Dagordning som beskriver mötets syfte - Mötesledare som har i uppgift att hålla mötet i riktning med dess syfte - Följa upp genom mötesanteckningar, verkställa fattade beslut Gränsöverskridande kommunikation och virtuella team - Projekt är utspridda geografiskt - Större möjligheter att dra nytta av specialisters kunskap - Virtuella team, människor som arbetar distribuerat från olika platser med hjälp av digitala verktyg - Projektledare ska i ett tidigt stadium etablera riktlinjer för hur kommunikationen i projektet ska ske Kapitel 8 Styrning - kompetens, att på ett strukturerat och rationellt sätt kontinuerligt upprätthålla kontrollen av projektet allteftersom det fortskrider - Syftar till ökad kontroll över funktion, tid och kostnad för att optimera resursförbrukning och öka lönsamhet o Styrningen ska lägga vikt i den faktor som är viktigast - Verktyg för att projektet håller rätt kurs - En bra och noggrann styrning gör det enklare att nå målen o Se signaler på förseningar eller fördyrningar - Integrerad projektstyrning, integrera tids- och kostnadsstyrning med funktionsstyrning Styrning och uppföljning av målsökande projekt - Huvudintressenternas förväntningar på och uppfattningar på projektet bör has i åtanke - Ska styras mot uppfyllelse av visionen o Vision uppfyller inte de organisatoriska krav som ställs på ett mål o Visionen måste vara accepterad av de berörda intressenterna - Projektledare ska ha god kommunikation med projektägare för att se till att projektet lever upp till intressenternas förväntningar - Viktigt med avgränsade projekt för att projektgrupp och projektägare ska ha samma bild Styrning och uppföljning av det målstyrda projektet - Styra projektet mot uppsatta mål inom ramen för funktion, tid och ekonomi samt så att effektmålet kan uppfyllas - Projektledaren ska se till att upprätthålla intressenthanteringen, löpande kommunikation med intressenter - Lägesavstämningar med styrgrupp och projektägare - Projektledaren behöver detaljerad information om vad som hänt, vad som händer nu - Uppföljning sker löpande ofta vid planerade grinar och regelbundna intervall, eller vid uppnådda delmål o Fokus på att identifiera avvikelse, ex. före eller efter tidsplan Funktionsuppföljning - Hantera förväntningar på projektet i förhållande till kravspecifikationen - Projektledaren måste under pågående projekt hantera förändringar hos någon eller flera av projektmålets dimensioner o Scope change – medveten förändring som är godkänd av styrgruppen och dess konsekvenser på övriga dimensioner är analyserade och hanterade o Scope creep – förändring som sker långsamt och utan godkännande och konsekvenserna ej är analyserade eller hanterade Tids-/aktivitetsuppföljning - Aktivitetsuppföljning, hur lång projektet kommit i förhållande till tidplan och planerade aktiviteter o Förhållande mellan kalkylerad projektstatus och verklig projektstatus o Gantt-schema med nulägeslinje, kanbantavla och burn-down charts S §a, överblick på ett strukturerat och överskådligt sätt visualisera vad som ska göras, vad som pågår och vad som är utfört Burn-down, uppföljningshistogram som illustrerar vad som återstår att göra i relation till tiden Kostnadsuppföljning - Görs ofta vid bestämda tidpunkter - Resurs och intäktsförbrukning - Planerat resultat och utfall i tid o BCWS, Budgeted Cost of Work scheduled – budgeterade värdet för de arbetspaket som man planerat att genomföra till avstämningen o BCWP, Budgeted Cost of Work Performed – budgeterade värdet för de arbetspaket som verkligen genomförts till avstämningen o ACWP, Actual Cost of Work Performed – hur mycket resurser som verkligen förbrukats (efterkalkyl) o Jämför ofta den budgeterade resursförbrukningen med den verkliga och sätter det i relation till aktivitetsuppföljningen. Om allt gått enligt plan stämmer dessa överens. Resultatvärdemetoden - Ger en helhetssyn eftersom funktionen är inräknad - Räknar på resultatvärdet, den faktiskt utförda prestationen fram till en viss tidpunkt o Jämförs med för- och efterkalkyl Avvikelser och trender - Se hur projektet ligger till i förhållande till planerad tid respektive kostnad - Kostnadsavvikelse, om projektet ligger över eller under budget o Resultatvärde-efterkalkyl - Tidsavvikelse, om projektet ligger före eller efter tidsplanen o Resultatvärde-förkalkyl - Tidig indikation på hur projektet går och om åtgärder krävs - Tjugoprocentsregeln, de trender som finns vid 20% av projektet utförts brukar hålla i sig Ändringshantering - Ändringar kan ge ökad nytta - Projektägare är ansvarig för projektets vision och mål och fattar därför beslut om dessa Kapitel 9 Överlämning av projektets resultat - Skiljer sig om det är en produkt eller ett system som ska levereras eller en vision som ska förverkligas - Överlämning av det målstyrda projektet o Behöver planeras, ledas, styras och följas upp o Kommunikationen viktig för att imponera på intressenter o Viktigt att projektledaren arbetar agilt Motståndskraft, störning av verksamhet o Viktigt att arbeta effektivt för att inte tappa engagemang hos team och mottagare o Bedömning av projektresultat i förhållande till kravspecifikationen o Testning om projektet uppnår målen o Leveransprotokoll, visar vad som är avklarat och vad som kvarstår att göra - Skrivas under av båda parter Överlämning av målsökande projekt o Överlämning av användbara delresultat löpande o Projektresultatet utgörs också av det nätverk av individer och intressenter som kopplats till projektet Kontakter, erfarenheter Avsluta projekt - Projekt ska avslutas formellt och projektteamet upplöses - Leverantör och projektägare ska båda utvärdera projektet - Avslutning av det målstyrda projektet o Det på förhand uppsatta projektmålet utvärderas Funktion och kvalitet, sluttid, slutkostnad och kundnöjdhet o Projektledaren ska skriva en slutrapport och efterkalkyl - Erfarenheter Avslutning av det målsökande projektet o Projektet pågår så länge delmål uppnås, resurser tillhandahålls och visionen är aktuell o Avslutas då visionen inte längre är aktuell, organisation startas i syfte att arbeta mot visionen, låta någon annan ta över, visionen införlivas i den löpande ordinarie verksamheten Projektteamets upplösning - Teamet ändras, specialister byts ut mot nya o Kompetensen byts - Projektledaren slutar vara en projektledare o I det målstyrda projektet, i samband med att resultatet tas emot och accepteras av projektägare o I det målsökande projektet, projektledaren förknippas med visionen svårt att byta projektledare Slutrapport - Sammanfattar erfarenhet och lärdomar - Internt dokument som syftar till att förbättra och effektivisera organisationens förmåga att driva projekt - Jämföra projektplan med resultat och utvärdera - Målsökande projekt, dokumentera delmål och delresultat, beslut som fattas, framsteg och diskussioner, sprida en positiv berättelse Kunskapsutveckling - Kunskap, individers lärdomar - Kompetens, lärdomar omsatta i praktisk handling - Strukturkapital eller intellektuellt kapital, individers kunskap delas med andra individer och projekt och hur de kan dokumenteras - Explicit kunskap, kan delas och eller dokumenteras - Tyst kunskap, erfarenheter och lärdomar som är svåra att dela och dokumentera o Kunskap är inte samma sak som information - Enklare att utnyttja förbättringsmaterial om man använder sig av standardiserade rutiner, modeller, tekniska plattformar eller produkter Lärande i och mellan projekt - Linjära modellen för kommunikation o Beskriver hur en aktiv sändare skickar ett budskap till en passiv mottagare och där det finns störningar - Ersatts av cykliska och iterativa modeller Single-loop learning o Förändrar metoder och strategier, förstärker kompetensen - Double-loop learning o Kompetensförnyelse med utmanar organisationens antagande om verkligheten - PDSA-cykeln o Bygger på planering, handling, analys och korrigeringar Lyckat eller misslyckat projekt? - För att ett projekt ska uppfattas som framgångsrikt i ett längre perspektiv krävs att effektmålet uppfylls - Strategiskt viktiga projekt ör ofta långsiktiga o Den ekonomiska avkastningen förväntas komma först efter ett antal år Kapitel 9 Vanligare att organisationer bedriver store delar av, eller hela sin verksamhet i projektform - Ställer krav på verksamhetsledning, projektledning och projektmedarbetare o Konkurrens om resurser, uppmärksamhet, prioritering, kommunikation, samordning och kunskapsutveckling - Multiprojektverksamhet, organisationer som utför flera projekt samtidigt o Projekt motsvarar kärnverksamheten - Stort fokus på projekt ger projekt och projektledare stor makt o Enskilda projekt prioriteras utan hänsyn till långsiktig kunskapsutveckling och långsiktigt lärande - Resurserna räcker inte alltid till och det blir konkurrens mellan projekt o Projektledarens roll att se till att projektet blir prioriterar o Suboptimering av resurser som inte gynnar helheten - Projekt ska realisera organisationens övergripande mål och strategier Multiprojektledning - Ledning av flera projekt samtidigt - Projekten kan vara länkade, beroende av varandra, påverkas av varandra Program och portfölj - Program, samlar de länkade projekten - Portfölj, program samlas i en portfölj för översikt och helhetssyn - Uppföljning görs på projekt-, program- och portföljnivå - I program gör uppföljningen att problem som projekten inte kan hantera hanteras - På portföljnivå vill man skapa en helhetsbild av programverksamheten o Prioritera resurser och uppmärksamhet Projektportföljen behöver ledas och styras på högsta strategiska nivå - Projekthantering omfattar ofta fyra faktorer o Business case – bedömning av olika satsningar mot bakgrund av organisationens mål och strategier, samt av satsningarnas potential o Urvalsprocess – rätt projekt initieras och genomförs, de som ligger i linje med organisationens övergripande mål och strategier o Prioriteringsprocess – utvalda projekten initieras och genomförs i rätt ordning o Resursplaneringsprocess – projektorganisationen har rätt resurser och kompetenser vid rätt tillfälle för att säkra ett effektivt projektgenomförande av de prioriterade projekten - Beslut om vilka projekt som ska initieras och prioriteras tas på portföljnivå - Syftet med portfölj, bättre resurshantering, finansiell och strategisk styrning - Projekt i portfölj är viktade efter o Strategisk betydelse – linje med verksamhetens övergripande strategi o Ekonomiskt värd värde – förväntad vinst i förhållande till kritiska resurser o Affärsrisk – sannolikhet att projektet lyckas - Måste ha koll på projekten för att kunna styra och leda verksamheten mot mål Projektkontoret (project management office PMO) - Organisatoriska enhet som skapar rätt för organisationers projektverksamhet (enterprise project management) i syfte att nå de övergripande målen och strategierna - Enhet med det specifika uppdraget att ge stöd till och styrning av projekt, program och portfölj - Syfte att uppnå bättre kontroll och styrning - Standardiseringssyfte, standardisera processer, roller, dokument och stöd - Mål att öka effektivitet, ta bort onödigt arbete och öka kvaliteten - Finns projektkoordinator som tar hand om portfölj, utvecklar verktyg och metodik samt ger stöd Projektmognad och projektmognadsmodeller - Projektmognad, verksamhetens erfarenhet att bedriva projekt o Indikation på förutsättningar att bedriva framtida projekt - Mognadsanalys, organisation kan kartlägga nuläget, vilka styrkor och svagheter organisationen har o Mål att komma fram till vad som behöver förbättras - Mottagarorganisationens mognad påverkar projektets resultat Projektmognadsmodeller - OPM3 o Stöd för kunskapsutveckling, utvärdering och förbättringsarbete o Tar fram vilka områden som måste stärkas - CMMI o Utvärdera och förbättra kvaliteten på projektprocessen o Förutsäga utgången av kommande projekt utifrån organisationens nivå Initial – ingen kunskap, utvecklingsprocess eller kvalitetskontroll Managed – viss kunskap arbetet utförs på liknande sätt, utvecklingsprocess gör inte att det går att förutsäga utvecklingskostnad eller produktkvalitet Defined – full kunskap, utvecklingsprocess definieras, kan förutsäga utvecklingskostnad och produktkvalitet Quantatively managed – viss valbarhet, går att mäta hur förändringar i utvecklingsprocessen påverkar utvecklingskostnad och produktkvalitet Optimixing – full valbarhet, det går att välja vilken utvecklingskostnad och produktkvalitet som passar in i det aktuella projektet Digitala verktyg - Nödvändigt för kommunikation och informationsspridning - Information om en produkt från idé och utveckling via produktion och förvaltning till destruktion och återvinning finns samlad - Projektportaler. Webbaserade digitala samarbetsplattformar - Val av digitala verktyg, att tänka på o Tillgänglighet – finns lättåtkomligt för alla o Användbarhet – ändamålsenligt och anpassat till situation o Användarvänlighet – lätt att lära sig och använda Intresseorganisationer och certifiering av projektledare - Kompetensutveckla projektledare, låta dem certifiera sig o Bekräftelse på kompetens och kvalitetssäkring av kunskap och erfarenheter av vad en projektledare ska kunna - Efterfrågan på standardiserad kompetens har ökat - PMI (project management institute) o Fem processgrupper: initiating, planning, executing, monitoring and controlling, closing o Tidsbegränsad certifiering, krav på utbildning, avklarat prov och efterlevandet av etiska regler - IPMA (international project management association) o Perspective, people, practice