提高供应链物流的 速度和可持续性 提高供应链物流的速度和可持续性 引言 过去三年，供应链环境遭遇了史无前例的颠覆性危机，货物的寻源、生产、运输和交付 方式都受到了前所未有的冲击。为此，物流高管希望实施转型，打造下一代全球供应链， 提高供应链的可靠性和可持续性。推动这一转型的因素不仅有企业从“长期危机”中获 得的启示，还有客户对速度、个性化和可持续发展的需求。 为了深入了解企业如何适应供应链的这些系统化 变化，牛津经济研究院 (Oxford Economics) 联合 SAP，在 2023 年第一季度开展了一项全球调查。调 查对象为 1,000 名来自不同行业的大型企业和成长型 客户期望获得更加快速、可靠且可持续的个 性化交付服务，这种需求正在推动物流领域 的全面革新。 作为连接客户和零售商的重要桥梁，物流部 门在确保准时、个性化交付方面承担着最重 要的职责，超过了所有其他职能。鉴于这一 点，他们对供应链目标进行了相应的调整。 不断攀升的客户期望和可视性的缺乏，给物 流部门带来了严峻的挑战。很多物流高管难 以全面革新运营环境，不仅落后于竞争对 手，也落后于企业其他职能领域的同事。 企业高管，他们分别从事不同的业务职能，包括物 流、制造、供应链计划等。本白皮书重点关注的是物 流领域 166 名高管的反馈。在供应链转型之旅中，物 流职能的进度相对滞后。调查发现： 一些物流高管对转型缺乏信心，或者尚未做 好准备。为了解决这些问题，他们需要对企 业的流程进行反思，不过数字化等经过验证 的方法并未被提上日程。 如今，企业有机会将可持续发展融入物流运 营中。在可持续发展转型方面，物流部门之 所以落后于其他职能领域，至少部分原因是 可视性不足和数字化程度低。只要物流高管 在这方面给予足够重视，定能迎头赶上。 | 2 提高供应链物流的速度和可持续性 速度与可视性 在便捷为王的时代，让客户满意的主要方法是缩短交付时间。近 2/5 (39%) 的物流高管发现，新冠疫情过后，客户对交付延迟的容忍 度要低于疫情之前。物流高管深刻认识到，客户对快速交付的需求给他们的成功带来了巨大的挑战。为此，相比其他职能，物流高管更 加积极地在响应客户对速度的需求。12% 的物流高管表示，缩短交付时间是他们的首要供应链目标，而在所有受访者中，这一比例为 8%。物流高管已经发现并承认，提高交付速度是一项艰巨的任务，超过 1/5 (21%) 的物流高管表示，按时满足客户需求（例如速度） 是他们面临的最大挑战，这一比例高于所有其他职能领域（在所有受访者中，这一比例为 16%）。 当然，客户的需求并不只是提高交付速度。 57% 的 物流高管表示，与三年前相比，客户期望获得更加定 制化或个性化的产品，这一比例高于所有其他职能领 域。而且客户对个性化产品的需求与对速度的要求还 相互交织，半数以上 (56%) 的物流高管表示，客户 希望能够实时更新和追踪物流信息。 为了确保客户满意，同时实现常规业务目标，如提升 运营效率、提高生产力等，企业必须清晰全面地了解 整个价值链，物流高管也深知这一点：近 1/4 (22%) 的受访物流高管认为，供应链可视性是他们当前面临 的最大挑战，而在所有受访者中，这一比例为 17%。 但在实际行动方面，确保按时交货的一些关键举措仍 有待改进，如了解产品的完工时间、掌握供应商的运 营情况等。确实，就高管层对产品制造的了解而言， 物流部门要稍微落后于其他职能部门 （物流高管比例 67% VS 整体受访者比例 72%）。 如果物流高管能针对这个问题采取相应举措，最终将 能提高其供应链可视性。然而，只有不到一半 (47%) 的物流高管表示，他们已经开始或已经完成具体举措 来提高对供应商和提供商活动的了解（在所有受访者 中，这一比例为 54% ）。这种可视性限制也影响了 价值链中关系的建立。即便是关系最近的一级供应 商，也只有不到一半 (49%) 的物流高管表示能与他 们建立“无缝”或“高度协作”的关系，这在所有职 能部门中是最低的（在所有受访者中，这一比例为 55%）。 与外包制造商建立“无缝”或“高度协作”关系的 物流高管比例更低 (31%)，在所有受访者中，这一比 例为 38% ；与三级或三级以下供应商建立这种关系 的物流高管比例不到 1/5 (18%)，在所有受访者中， 这一比例为 25% 。尽管各职能部门对二级供应商的 了解普遍较低，但物流部门尤为明显，只有略多于 1/4 (29%) 的物流部门与这些合作伙伴建立了无缝 或高度协作的关系（在供应链高管中，这一比例为 39%）。 图 1：客户需求 问：您在多大程度上同意以下有关客户的陈述？ 56% 我们的客户希望能够实时更新和追踪 物流信息。 57% 与三年前相比，我们的客户期望获得 更加定制化或个性化的产品。 | 3 提高供应链物流的速度和可持续性 革新供应链 从存储到库存控制，再到配送，通过实现整个价值链数字化，物流部门将能提高可视性，并打造更高效的个性化客户体验。然而，尽管 能够实现如此卓越的成果，物流高管却迟迟未实施数字化转型，连同自动化也未能实现。 效率和可视性既关系到未来发展，也关系到现有数据 的利用。但只有 1/3 的物流高管表示，其价值链中目 前已经具备大数据和预测分析功能。在下一代业务环 境中，大数据和预测分析功能可能是业务成功的必备 要素，因为企业无法消除不确定性，只能提高自身的 敏捷性和适应能力，去驾驭不确定性。然而，只有 37% 的物流高管表示，他们企业能够实时获取数据 并采取行动，并且只有 14% 的企业积极使用人工智 能和预测分析来挖掘实时洞察。 70% 的物流高管都在抓住机遇，利用区块链技术简 化系统，降低成本，同时提高合作伙伴之间的信任和 协作水平，因为区块链技术能够提高供应链的透明度 和可追溯性，有利于落实问责机制。但令人惊讶的 是，还有近 1/3 的物流高管尚未采用区块链，也没有 利用这一技术的计划。虽然物流高管在应对速度和个 性化挑战方面扮演着核心角色，但他们并没有像他人 期待的那样发挥技术实施领导者的作用。不过，许多 物流高管在实现卓越技术实施方面取得了不错的进 展：超过一半 (56%) 的物流高管至少已经开始将智 能技术整合到产品价值链职能中。近 1/3 (28%) 的物 流高管表示，他们使用智能技术的首要目标是简化流 程，近 1/4 (22%) 的物流高管则是为了更快满足客户 需求并缩短交付时间，选择这两项的比例均高于其他 职能领域。 实现数字化可以有效帮助企业达成效率目标，但与之 不同的是，物流高管采取的风险缓解措施似乎并未能 有效地解决可视性风险问题。只有 10% 的物流高管 表示，提高供应链运营可视性是他们实施智能技术的 首要目标。在选择排名第一的供应链战略目标中，这 是物流高管选择第四多的选项。被问及实施智能技术 的前两个和前三个目标时，物流高管选择第五多的选 项是提高供应链运营可视性。 图 2：利用技术的目的 问：贵企业的产品价值链部门最希望利用智能 技术实现什么目标？ 简化流程 28% 满足客户的快速交货需求/缩短交货时间 22% 提高供应链运营可视性 10% 提高供需可视性 12% | 4 提高供应链物流的速度和可持续性 补充信息 | 物流职能寻求可持续发展 物流高管意识到，对想要兼顾自身目标和客户需 求的企业来说，可持续发展应与数字化一样，成 为企业运营的基本要素。事实上，在选择排名第 一和第二的供应链战略目标时，物流高管选择第 二多的是改善可持续发展指标，在选择排名第 一、第二和第三的供应链战略目标时，这是物流 高管选择第三多的选项。此外，由于物流高管与 客户的互动最多，他们最有可能至少认同以下说 法：客户越来越倾向于购买在寻源和设计上遵循 可持续发展原则与道德规范的产品，其比例为 51%，而在所有受访者中，这一比例为 46%。 从表面上看，物流高管似乎高度重视可持续发展， 甚至将这种理念融入到了核心运营（交付流程） 中，但实际上，只有 28% 的高管表示，可持续 发展是他们在各个阶段的主要或首要任务，更多 的则认为可持续发展只是次要任务或根本不予考 虑（占比为 33%）。的确，与可视性挑战一样， 物流高管虽然设立了远大的目标，但并没有付诸 具体行动。 其中一个原因可能是，数字化旅程仍处于起步阶 段，追踪和评估可持续发展指标对他们来说是更 为艰难的任务。在追踪供应商和提供商的可持续 发展绩效方面，只有 37% 的物流组织已经完成 了试点阶段。同样，在将可持续发展指标和 KPI 纳入与合作伙伴和提供商的合同方面，只有 1/3 的物流组织完成了试点阶段。这两项调查结果进 一步表明，物流部门缺乏供应链可视性。 尽管物流高管使用的指标与其他职能部门类似， 但鉴于他们运营着一些碳排放最多的流程，最需 要完善可持续发展认证，因此他们本应该在这一 领域发挥领导作用。然而，由于缺乏对合作伙伴 可持续发展认证的了解，同其他职能部门一样， 物流部门也不清楚自身供应链的可持续发展情 况。只有不到 1/3 (30%) 的物流高管完全了解或 基本了解企业在使用所需劳动力方面是否符合道 德规范，同样也只有同等比例的物流高管完全了 解或基本了解供应链各个环节的碳排放量。 | 5 提高供应链物流的速度和可持续性 重点打造现代供应链 总的来说，物流部门将认真审视自己的供应链，进一步提升自己的能力，进而顺利实现转型，告别疫情前的流程，打造一个全新的架构， 适应后疫情时代。 2020 年之后，全球贸易环境显示出强烈的变化迹 象，物流高管作为物流职能的骨干力量，绝不能忽视 自身的供应链，许多物流高管都认识到了这一点：近 一半 (47%) 的物流高管同意或强烈同意，在过去三 年中，公司在制定整体战略时会更加重视供应链职能 （在所有受访者中，这一比例为 52% ）。如果公司 战略不将供应链作为重点，将对公司的数字化和可持 续发展举措产生广泛的切实影响。对于这一点，物流 高管的认识比其他职能部门更加深刻。只有 1/3 的物 流高管认为，他们为企业的可持续发展计划付出的努 力至少取得了显著成效。此外，过去三年中，在成功 打破产品价值链的壁垒方面，物流高管的表现逊色于 所有其他职能部门，只有略多于半数 (55%) 的物流 部门能够做到这一点，而在所有受访者中，这一比例 为 61%。 通过优化内部流程，物流部门可以更好地实施在岸和 近岸生产，而这也是现代企业的另一项核心战略，目 图 3：供应链目标 问： 影响企业实现供应链目标的主要挑战是什么？ 22% 21% 17% 14% 缺乏供应链可视性 按时满足客户需求 （例如速度） 缺乏互联技术 资源/物料成本过高 的是减少供应链对环境的影响，并提高供应链可视 性。但是，物流部门对这一转变持谨慎态度，近一半 (49%) 的物流高管认为，在岸和近岸生产将不利于他 们交付卓越的客户体验。或许正因如此，只有 34% 的物流部门已经开始采用近岸生产方式开展更多制造 活动。然而，通过将业务运营转移到离本土更近的地 方，物流部门将可以着手解决可视性问题，同时还能 完善可持续发展认证。 | 6 提高供应链物流的速度和可持续性 结语 这些调查结果表明，物流部门在数字化转型方面存在诸多不足， 他们需要继续并更加全面地推进物流数字化转型，从而解决效率、 为克服诸多挑战，打造现代供应链，物流高管应采取以下措施： 个性化和可视性方面的挑战，让企业在下一代全球贸易环境中处 明确数字化与可视性之间的联系，以及数字化与可持续发展之间的 联系，就像数字化与运营效率之间的联系一样。 于更有利的位置。值得庆幸的是，物流高管已经意识到了这一 点：在所有职能部门中，物流高管最有可能表示他们已经制定了 三年投资计划，将重点投资价值链，推动未来发展（物流高管比 例 64% VS 整体受访者比例 59%）。 利用前期投资解决技术缺陷，与其他职能部门保持同步。 着重解决可视性问题，满足客户对快速交付和个性化服务日益增长 的需求。 加速采用区块链，从而简化系统，降低成本，并增进合作伙伴之间 的信任和协作。 如需进一步了解领先者群体以及本调研项目，请参阅我们的概览报告。 关于牛津经济研究院 牛津经济研究院是全球著名的独立经济咨询公司，业务覆盖 200 多个国家和地区、100 多个行业领域以及 8,000 个城市和区域，致力 于为客户提供宝贵洞察和解决方案，帮助他们快速制定明智且负责任的业务决策，驾驭日益复杂且充满不确定性的商业环境。如需了 解更多信息，请访问 www.oxfordeconomics.com。 关于 SAP SAP 的战略是帮助每家企业转型成为智慧企业。对于生产型企业而言，供应链至关重要，是推动业务发展的引擎。 SAP 供应链管理 解决方案能够帮助企业连通整个供应链流程，将设计、计划、制造、物流、维护和服务等环节与企业的其他职能及所有情境化数据互 联，然后进一步实现企业与整个合作伙伴生态系统的互联互通。SAP 还建立了一个由客户、合作伙伴、员工和思想领袖组成的全球网 络，致力于让世界运转更卓越，让人们生活更美好。如需了解更多信息，请访问 www.sap.cn。 Copyright 2023 - SAP and Oxford Economics. 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