Management des ressources
humaines
PES. HICHAM ATTOUCH
LF EcoGest S5 GA TN & G TA
2023-2024
Contrat
pédagogique
Un module multidisciplinaire
…
Psychosociologie
& interculturel
Droit du travail
entre flexibilité
& sauvegarde
Politiques &
Stratégies
MRH
Continuité & survie
Management
Economie &
développement
e
u
iq
ég
t
ra
t
S
l
O
ne
n
o
i
t
a
pér
Evolution
………..
……..……
Pédagogie
Concentration, Participation, prises de notes, Apprendre à apprendre
Chaque jeudi GA 8h à
10h Salle 18 & GTA
Vendredi de 18h à 20h
Annexe.
Fin cours & date des examens
selon le calendrier
administratif
EVALUATION
Examen écrit = questions QCM et de synthèse + bonus exposés
O1
O2
O3
Comment a évolué la question humaine
en management des organisations?
Quelles fonctions opérationnelles pour
le MRH?
Quelles fonctions stratégiques pour le
MRH?
A Question humaine en management
A Fonctions opérationnelles MRH
A Fonctions stratégiques MRH
You MRH
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




https://www.youtube.com/watch?v=QUTeng4W2kE
https://www.youtube.com/watch?v=-AATdGjl5vw
https://www.youtube.com/watch?v=ZPFg_9wSYSo
https://www.youtube.com/watch?v=od8zM2GoPtg
https://www.youtube.com/watch?v=9U3v5J1KkIQ
https://www.youtube.com/watch?v=voZwnZt11Xs
https://www.youtube.com/watch?v=HTTnAZ2GkHA
https://www.youtube.com/watch?v=VTk531PK3_U
https://www.youtube.com/watch?v=6JsioZzqah4
https://www.youtube.com/watch?v=5MJCuMQ6Mvg
https://www.youtube.com/watch?v=Km_QLCgU9qs
https://www.youtube.com/watch?v=9mR9BtoNfWs
https://www.youtube.com/watch?v=06XDN5WMjnM
https://www.youtube.com/watch?v=kFgeLcS8nk0
https://www.youtube.com/watch?v=pK-cFzvjcYM
https://www.youtube.com/watch?v=Ar82O_EnPnw
https://www.youtube.com/watch?v=abHrEH2wwIg
https://www.youtube.com/watch?v=CrPgwf65wUs

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


https://www.youtube.com/watch?v=mWwwVwVnWhM&list=PLVCVcTPRbqilLH5sRD-ozYLti7wPqIuqz&index=1
https://www.youtube.com/watch?v=mWwwVwVnWhM&list=PLVCVcTPRbqilLH5sRDozYLti7wPqIuqz&index=1&ab_channel=ABSAfricaBusinessSchool
https://www.youtube.com/watch?v=N5GEqcAmBcQ&list=PLVCVcTPRbqilLH5sRDozYLti7wPqIuqz&index=2&ab_channel=ABSAfricaBusinessSchool
https://www.youtube.com/watch?v=fdYdNQnDC6Y&list=PLVCVcTPRbqilLH5sRDozYLti7wPqIuqz&index=3&ab_channel=ABSAfricaBusinessSchool
https://www.youtube.com/watch?v=wGdclt5fehI&list=PLVCVcTPRbqilLH5sRDozYLti7wPqIuqz&index=4&ab_channel=ABSAfricaBusinessSchool
https://www.youtube.com/watch?v=aBPiEIo_CX4&list=PLVCVcTPRbqilLH5sRDozYLti7wPqIuqz&index=5&ab_channel=ABSAfricaBusinessSchool
https://www.youtube.com/watch?v=w4lS6F--v4M&list=PLVCVcTPRbqilLH5sRDozYLti7wPqIuqz&index=6&ab_channel=ABSAfricaBusinessSchool
https://www.youtube.com/watch?v=HlcHei3-2g4&list=PLVCVcTPRbqilLH5sRDozYLti7wPqIuqz&index=7&ab_channel=ABSAfricaBusinessSchool
https://www.youtube.com/watch?v=-UOe_iXf--U&list=PLVCVcTPRbqilLH5sRDozYLti7wPqIuqz&index=8&ab_channel=ABSAfricaBusinessSchool
https://www.youtube.com/watch?v=0ouezNiGY1M&list=PLVCVcTPRbqilLH5sRDozYLti7wPqIuqz&index=9&ab_channel=ABSAfricaBusinessSchool
https://www.youtube.com/watch?v=THKfKFjGCMY&list=PLVCVcTPRbqilLH5sRDozYLti7wPqIuqz&index=10&ab_channel=ABSAfricaBusinessSchool
Thèmes des exposés
1. L’EXPÉRIENCE COLLABORATEUR
2. LA MARQUE EMPLOYEUR
3. ISO 45000 ET LA QUALITÉ DE VIE AU TRAVAIL
4. DIGITAL RH ET RECRUTEMENT
5. LA HR TECH: BLOCKCHAIN, MÉTAVERS, IA et RH
6. SOFT SKILLS, RESKILLING & UPSKILLING
7. LEARNING & INGÉNIERIE DE FORMATION
8. MANAGEMENT TRANSVERSAL
9. TEAM BUILDING
Chapitre 1: Question humaine en management
Il n'y a ni richesse ni force que d'hommes...
Jean BODIN (1530-1596)
P= f(K,L)
OST
▪ Une
évolution en 5 conceptions (M. Crozier) :
– Homme bras : (Taylor) force physique, la carotte et le bâton;
– Homme cœur : force physique et besoin de relations;
– Homme tête : planifie, calcule, anticipe;
– Homme culture : valeurs communes ou différentes de celles
de l’entreprise ou l’homme projet (acteur et système);
– Homme énergie : dynamique de progrès (partenaire de
l’amélioration continue).
Evolution de la fonction
Charles-Henri Besseyre des Horts – 2009-
Sommaire
S1. Fonction personnel, exclusion sociale
S2. GRH, Inclusion sociale progressive
S3. Management des compétences et des
connaissances, performance sociale
S1. Fonction personnel, exclusion sociale
Bases
La conception traditionnelle de l’Homme au travail se base sur un
certain nombre d'opinions:
✓Main-d'œuvre abondante et facilement mobilisable = le poste à
combler ne demande pas de grandes compétences et tout salarié,
quel que soit son niveau de qualification, est apte à l’occuper +
armée de réserve industrielle irlandaise dans le pays des rêves et
offre crée sa propre demande;
✓Main d'œuvre homogène = pas de disparités dans les motivations
et les besoins des travailleurs. (Guérin et Wils, 1992).
✓Main-d'œuvre coût : Le coût global est équivalent au coût du
facteur de production dominant à savoir le travail. les salaires
payés en contrepartie du travail sont des charges ou des coûts à
compresser au maximum. Les patrons procèdent eux-mêmes au
turnover du personnel afin de compresser la masse salariale (=
performance);
✓Main-d'œuvre dont le comportement est prédéfini malléable à
l'infini = L'économique et le technique priment sur l'humain.
L’Homme constitue la variable dépendante que le gestionnaire
homo économicus doit adapter et ajuster au poste et intégrer à
l'organisation» (Boureau et al., 1997)  Volonté de casser le
corporatisme des artisans et de généralisation du salariat.
Management scientifique
Division verticale du travail = Coupure entre le travail de conception
et de décision et le travail d’exécution;
Étude scientifique du travail = Utilisation du chronomètre et tout
geste doit être productif;
Division horizontale du travail = Rationalisation des processus et
décomposition du travail en tâches standardisées ultrasimples ;
The right man on the right place and the one best way;
Une production standardisée de masse;
Taylor
Utilisation de la chaîne de montage qui réduisait notablement
l’effort humain nécessaire;
Five dollars Day (Motivation pécuniaire).
Ford
2. Fonction administrative
management = prévoir, organiser, commander,
coordonner et contrôler (prospective, différentiation,
pouvoir, intégration et vérification).
1) Division du travail:
spécialisation
2) Autorité et
responsabilité: ordre et
pouvoir de faire exécuter
3) Discipline:
obéissance
5) Unité de direction: un
chef et un programme
6) Subordination de
l ’intérêt individuel
à l ’intérêt général
7) Rémunération:
en fonction des efforts
de l’entreprise
9) Hiérarchie: structure
pyramidales
pour une transmission
assurée
10) Ordre: Une place
pour chaque individu
et vice versa
11) Équité:
bienveillance
et justice
13) Initiative: de tous
pour prospérer
14)Union du personnel:
fait la force de
l’entreprise
Fayol
4) Unité de
commandement: dépendre
d’un seul chef et seul
programme
8) Degré de
décentralisation:
Activité et qualité du
personnel
12) Stabilité d’emploi du
personnel:
limiter le changement
Prémisses d’intégration de
l’approche relationnelle
3. Mouvement des relations humaines
Système implicite de relations et d’interactions, basées sur
les comportements et les affinités des individus entre eux
(Mayo, 1933);
Prise en considération des besoins d’estime et de réalisation
exprimés par les individus (Maslow, 1954);
Le développement de l’influence des membres d’une
organisation les uns sur les autres augmente la productivité
(Lickert, 1961);
La théorie X et la théorie Y (Mc Gregor, 1971)
La théorie des deux facteurs (Herzberg,1975), ….
Pyramide des besoins de MASLOW
réalisation personnelle …
respect de soi, considération,
prestige…
amitié, affection, échange…
protection morale et physique
…
faim, soif, sommeil, …
Théories X et Y (Mc Gregor)
Théorie X
Théorie Y
L'individu moyen évite l'effort fuit les L'individu moyen placé dans les conditions
adéquates se comporte à l’opposé de la
responsabilités, et cherche la sécurité.
théorie X.
management directif (contrôler, diriger, Management participatif par objectifs (pas
besoin de contrôle ni sanction, s'auto
contraindre, menacer et sanctionner).
corriger et s'auto diriger).
Théorie des deux facteurs (Herzberg, 1975)
FACTEURS D’HYGIENE
1. Conditions générales de travail
2. Politiques
et
pratiques
administratives
3. Supervision
4.Relations entre collègues
5. Salaire
FACTEURS MOTIVATIONNELS
1. Travail lui-même
2. Succès : réalisation des aptitudes
personnels
3. Considération : appréciation des capacités
4.Responsabilité
5. Avancement
Modèle RH
Le siècle des lumières européennes et l’avant seconde guère
mondiale furent des périodes de peine et de revendication des
droits pour les salariés.
Les grèves se multiplièrent dans une quête d’obtenir des
minimums légaux :
Salaire minimum,
Diminution des horaires de travail,
Protection sociale et médicale,
Fonction personnel
orientée gestion
quantitative des
effectifs
Allongement des congés payés,
Couverture contre les accidents de travail et les maladies professionnelles,
droit de grève, respect de la dignité humaine, …
En dépit des préconisations du mouvement des relations
humaines, la productivité du travail est corrélée au degré de
développement technique et il suffisait de garantir des droits
minimums aux salariés.
Efficacité & efficience
Gilles Virrier, 2012, « Stratégie et RH : l’équation gagnante », Dunod.
Personnel (facteur de production = travail)
Personnel appréhendé comme un coût de production à
minimiser et non vu pour ce qu’il rapporte.
Moindre intérêt à la donne sociale = exclusion sociale du
travailleur  multiplication des formes institutionnelles
macro-sociales de négociation sociale
Fonction personnel = administration des dossiers du
personnel, le plus souvent en subordination au département
financier.
Taylor est mort, le taylorisme non.
S2. GRH, inclusion sociale progressive
CHSCT = Comité Hygiène sécurité & conditions de travail
Bases
Conception transitoire positive de l'homme (théorie Y)
fondée sur les postulats suivants:
✓Personnel est une ressource spécifique rare = pénurie de la
main-d'œuvre qualifiée (rareté économique), ce qui donne au
personnel le mérite d'être entretenu, conservé et développé;
✓Personnel est une ressource stratégique qui fait fonctionner
les machines, exploite l'information, coordonne le travail, etc.
= garantie de l'efficacité du fonctionnement de l'entreprise;
✓Personnel est une ressource difficile à gérer et ne peut être
traité comme les autres ressources selon la logique de la
machine = gestion selon trois variables : pouvoir, savoir et
vouloir;
✓Personnel ayant des ressources humaines (Crozier, 1989) et non
comme une ressource humaine = dynamisme, initiative,
innovation, connaissances et créativité.
Pro-actif
Personnel = coût
Personnel = ressources
Réactif
Emery et Gonin (1999)
Déterminants de la valeur des ressources humaines
Effectif du personnel et sa
structure
Compétences
Ressources
humaines
Comportements
Atamer et Calori (2003)
Modèle RH
▪ Passage
d’un mouvement des relations humaines à la
GRH (1980-2000) =
– disposer à temps, en effectifs suffisants et en permanence, des
personnes compétentes et motivées pour effectuer le travail
nécessaire, en les mettant en situation de valoriser leurs
talents, avec un niveau élevé de performance et de qualité, à
un coût salarial compatible avec les objectifs économiques et
dans le climat social le plus favorable possible;
– approche cohérente et anticipative de maintien (lutte contre
l’obsolescence) et de développement (potentiel) des
compétences du personnel (Meignant, 1997).
A retenir pour la GSRH
▪3
grandes missions:
– Acquisition des ressources humaines;
– Stimulation (Rémunération, Mobilité,…)
– Développement & valorisation des compétences-connaissances
individuelles et collectives.
▪2
principales fonctions:
– Fonction administrative du personnel (Paie, congés, conflits et
négociation…);
– GPEC (Evaluation, Recrutement, formation, mobilité,
participation, motivation … ).
Certes la fonction a fortement évolué surtout dans les grandes
entreprises. Le passage du collectif à la personnalisation a
aussi marqué la période. Cependant, il faut admettre que les
réalités de la fonction sont différenciées d’une organisation à
une autre et d’un pays à un autre.
Instrument
Gilles Virrier, 2012, « Stratégie et RH : l’équation gagnante », Dunod.
S3. Management des compétences et des
connaissances, performance sociale
Bases
Conception rénovée de La GRH vers la prise en compte
de la matière grise:
✓Coopération délibérée élément essentiel entre l’entreprise et
ses salariés.
✓Participation des salariés à la gouvernance de l’entreprise
fait que le dialogue social ne se limite pas à satisfaire les
obligations prescrites par le droit du travail (angle
exclusivement juridique).
✓Dans les cas les plus aboutis, les relations entreprise-salariés
ne se résument pas en un face-à-face structuré autour du
rapports institutionnels de force, mais visent à identifier les
solutions les plus adéquates face aux enjeux qui se posent
pour l’entreprise, ceci en intégrant dans la réflexion
commune les tiers que sont la concurrence, le client, la
qualité ou le défi technique et, de plus en plus, les sujets
environnementaux et sociétaux (Landier, 2013).
Modèle RH
Deux paradigmes de GRH
Paradigme « performance »
Paradigme « compétences »
⬧
⬧
⬧
⬧
Optimisation des performances
Orientation court terme
Vision du just-in-place
Investissement minimum dans la
formation (Recruter des collaborateurs
déjà bien formés)
⬧ Conception mécanique de l’entreprise
⬧ Apprentissage par paquets (déficit
constatés)
⬧ Système d’incitation valorisant les
performances
⬧
⬧
⬧
⬧
Développement des compétences
Orientation long terme
Vision du allways-in-place
Investissement important dans la
formation (Jusqu’à 15% de la masse
salariale)
⬧ Conception organique de l’entreprise
⬧ Apprentissage continu, proactif
⬧ Système d’incitation valorisant (aussi)
le développement des compétences
Gonin Y. (1999), Dynamiser les ressources humaines une approche intégrée pour les services publics et entreprises privées,
compatible avec les normes qualité, Edition Presses Polytechniques et Universitaires Romandes.
▪ Cas
d’école Google “people operations.” au lieu de RH:
– Sélection meilleurs RH  respect mutuel et maintien des
attentes réciproques;
– Motivation intrinsèque  créativité;
– Travail en petites équipes  coûts de coordination, 
communication et apprentissage ;
– Coordination Via TIC  favorisant la connaissance, le
partage et l’échange;
– Règle du 20% = ingénieurs utilisent 20% de leur temps pour
des travaux personnels sur les heures de travail;
– Partage et décentralisation des données numériques 
échanges et culture d’entreprise fondée sur la rigueur.
– Dialogue social virtuel prospectif «Gens Analytics» = enquêtes
auprès du personnel justifie les décisions ressources humaines.
Les domaines concernés sont :
▪
▪
▪
▪
▪
▪
▪
▪
▪
Évaluation périodique des managers par leurs équipes;
Détermination des approches les plus efficaces pour gérer et récompenser
le personnel;
Amélioration du taux de rétention du personnel;
Amélioration des prévisions de problèmes et opportunités liés au
personnel;
Amélioration de la diversité parmi le personnel;
Prédiction des candidats qui peuvent réussir après leur recrutement suite à
une décision d’embauche par groupe;
Configuration de l’espace de travail sur la base des critères de la
découverte;
Collaboration et l’amusement (ergonomie);
Et enfin l’apprentissage sur le tas (Journal du net, 2013).
L’anticipation par l’entreprise des besoins des salariés, via leur
intégration dans tous les processus décisionnels, est une source à
la fois d’amélioration de la qualité de vie au travail, d’apaisement
des tensions, d’exercice de la RSE, de motivation des
collaborateurs, voire même d’acception de décisions douloureuses
quant il le faut, et par conséquent de pérennité pour l’entreprise.
Développement
Gilles Virrier, 2012, « Stratégie et RH : l’équation gagnante », Dunod.
COLLECTIF PENSANT (PARTENAIRE STRATÉGIQUE)
Chapitre 2: Fonctions opérationnelles
MRH
France pas
comme
USA
Consultative
personnalisée
Autissier, D. et Simonin,
B.2009, Mesurer la
performance des ressources
humaines, Eyrolles.
PERETTI J.M., 2013, Ressources humaines, Vuibert
Sommaire
S1. Gestion des carrières
S2. Gestion administrative
S3. Gestion des relations sociales
S1. Gestion des carrières
Evaluation de
l’emploi
1
Définition de l’emploi
Base pour l’appréciation
2
Définition de profil
Gestion des carrières
3
Identification des sources de
recrutement
4
Mise en place des moyens de
recrutement
5
Campagne de recrutement
6
7
8
Répétition du processus
si nécessaire
Sélection des candidats
Décision d’embauche
Intégration
Source: adapté de Jbouteiller, 2011)
▪
Pourquoi?
PRÉPARATION
– Concurrence acharnée; Turnover;
– Accompagnement stratégie de croissance de l’entreprise; etc.
▪
Quoi?
– Définition emploi
▪
Missions, objectifs et tâches; Type de clientèle et secteur; Permanent ou
occasionnel.
– Profil
▪
Connaissances (savoir); Compétences (savoir-faire) ; Comportements (savoirêtre & savoir-vivre).
– Mode de recrutement
▪
▪
Interne ou externe (candidature spontanée, annonces, chasse à la tête );
Direct ou faire-faire (ANAPEC, Cabinets).
Choix des modes de recrutement
Recrutement par le supérieur
hiérarchique
Recrutement par Service
spécialisé
Recrutement par
cabinet extérieur
(DIORH)
Conditions
d’utilisation
Les emplois à pourvoir sont très bien
connus, ou ne nécessitent pas de
qualités particulières
L’entreprise a un volume de
recrutement important à réaliser en
permanence
L’entreprise ne souhaite
pas investir trop de
temps de l’encadrement
dans le recrutement
Voies
possibles
Par connaissance, relation
Par affichage sur les lieux
d’embauche Par annonce
Appel aux organismes officiels
(ANAPEC )
Petites annonces journaux, Sites
Appel aux organismes officiels
(ANAPEC )
Forums
Annonces
Avantages
Coût limité
éventuellement rapidité
Peu de qualité du recrutement
Coût moins important que par
cabinets extérieurs
Qualité de sélection et
de recrutement
Inconvénients
Risque sur la qualité du recrutement
Limitation des candidatures lors du
recrutement par connaissance, ou
par affichage sur le lieuPr.d’embauche
Hafida Nia
Difficulté liée à la constitution de
l’équipe de recrutement
Risque de ne pas satisfaire aux
besoins de l’entreprise en cas de
vagues de recrutements
Coût plus important
56
SÉLECTION
▪
▪
▪
▪
▪
▪
▪
Examen lettre de motivation et CV (Cv-théque);
Chasse de tête auprès de grandes écoles, concurrents ou sur les réseaux
sociaux;
Rencontre directe avec des candidats lors de forums organisés par des
écoles ou par des groupements d'entreprises ;
Cooptation ou parrainage : on demande aux collaborateurs de
l'entreprise de proposer des candidats qu'ils connaissent ;
Tests d'aptitudes (psychométriques ou psychotechniques) = mesurer les
capacités intellectuelles (mémoire, raisonnement, curiosité, intelligence)
et physiologiques (dynamisme, motricité) du vendeur.
Tests d'attitudes situationnelles (traits dominants de la personnalité).
L’entretien
MODELE DE GRILLE D’ENTRETIEN DE RECRUTEMENT
Date:
Nom du candidat:
Avis
Chargé de recrutement:
Poste:
Commentaire
OUI
NON
Résultats des tests:
Motivation pour le poste
++
+
-
--
?
Formation
Expérience professionnelle
Compétences acquises
++
++
++
+
+
+
-
----
?
?
?
Présentation- Elocution
Personnalité et qualités relationnelles
++
++
+
+
-
---
?
?
Capacités professionnelles (analyse, rigueur, ++
organisation, autonomie
+
-
--
?
Projet professionnel- Potentiel d’évolution
+
-
--
?
++
INTÉGRATION
Type
• Etape juridique
Eléments
Durée et fin de contrat
Sur démission ou licenciement ou
CDI
A temps plein ou à temps partiel
retraite ou décès
Pour durée fixée ou tâche
Au terme du contrat avec
CDD
déterminée
possibilité de tacite Reconduction
Contrat d’apprentissage Pour jeune + L’employeur perçoit
De 1 à 2 ans
ou d’insertion
des aides de l’Etat en contrepartie
Contrat entre salarié et agence de
Travail temporaire
travail temporaire + contrat entre Mêmes conditions que pour le CDD
agence et l’entreprise
• Etape
opérationnelle
–
–
–
–
Accueil dans l’entreprise grâce à l’information et la confortation;
Essai sur le terrain avec tutorat et aide à la réussite;
Soutien relationnel et mise à disposition de moyens;
Validation collégiale de la période d’essai.
➢Importance:
– Adaptation aux exigences des clients et à la forte concurrence;
– Développement des compétences (adaptation, promotion, conversion,
perfectionnement).
➢Objet:
– Connaissance de l’entreprise, de ses produits, des tarifs et dérogations;
– Maîtrise de l’étendu de ses responsabilités et des règles de travail
(normes visites, etc.);
– Connaissance des caractéristiques des clients (comportements) et de
des concurrents (modes d’action);
– Maitrise des techniques de gestion (PV, tableau de bord, etc.);
–…
➢ Modes:
– Initiale (pour les nouveaux) vs continue;
– Sur le tas (tutorat, coaching, réunions, stages, etc.) vs en salle;
– Faire (département formation) ou faire-faire.
➢ Plan
de formation de la FV:
– Détection des besoins:
Entretien annuel d’appréciation
▪ Bilan personnel (personnalité, compétences, aspirations)
▪ Demandes spontanées, etc.
▪
– Budgétisation;
– Programmation avec indicateurs de performance;
– Exécution et contrôle.
▪
L'évaluation est l'étape préalable à tout entretien en général.
Elle est effectuée par le n+1, de manière écrite ou non, au moyen
d'un formulaire, d'un questionnaire ou d'une grille créé en
interne ou en externe. Elle peut donner lieu à une notation
consolidée lors de l'entretien.
Evaluation optique objet (Delery et Doty, 1996):
– Évaluation de la performance (objectifs et des résultats quantifiables );
– Évaluation du potentiel (professionnalisme, implication, motivation…).
(DESS MRH, Les bases de la GRH : Fiches techniques, 2003)
Delery J.L. & Doty D.H. (1996), “Modes of theorizing in strategic human resource management: Tests of universalistic, contingency and configurational
performance predictions”, in Academy of Management Journal, 39, 802-835.
TYPES D’OUTILS DE
RECUEIL
NATURE DES INFORMATIONS RECHERCHEES
Ce sont de petits cas, qui jouent le rôle de stimuli en évoquant une
séquence limitée dans le temps et dans l’espace : établir un premier
contact, mettre fin à un entretien, faire une remontrance …
Centre d’évaluation ou de 5 types d’exercices sont généralement proposés : in basket
(remplacez un responsable et traitez seul son courrier) – entretiens
mise en situation
d’enquête pour une décision – entretiens de correction de
comportement – réunions de travail – études de cas …
Un questionnaire est distribué à une quinzaine de personnes y
360 °
compris la personne évaluée (supérieurs, collègues, subordonnés)
Bilans de compétences
Etablissement d’un bilan et formulation d’un projet
Biodata (retour sur la Raconte la biographie (vie personnelle et professionnelle) d’un
individu en soulignant les faits significatifs et en mettant en lumière
biographie)
les faits positifs
Questionnaires d’opinion - exploratoire à questions ouvertes (nature des interrogations)
- évaluation à questions fermées (distribution des opinions)
Questionnaires de contrôle QCM (questions à choix multiples)
des connaissances
Mini situations de travail
▪ La
mobilité consiste à changer périodiquement les postes du
travail= « marché interne du travail ».
▪ La
mobilité apporte également des occasions de développement
individuel en ménageant des occasions d’apprendre (Herriot et
Pemberton, 1995).
▪ La
mobilité peut être interne comme elle peut être externe, ou
mixte.
▪ La
mobilité interne = recrutement interne d’une personne ayant les
compétences lui permettant de postuler à un emploi;
▪ La
mobilité interne s’exerce à l’intérieur du périmètre de l’entreprise
ou du groupe. Elle peut être géographique, fonctionnelle, avec ou sans
promotion.
▪ Elle
peut être choisie par le salarié (mutation, reconversion) ou subie
(redéploiement d’effectifs de fonctions en surnombre vers d’autres
fonctions pour lesquelles existe un fort besoin en effectifs),
reclassement, reconversion).
▪ La
mobilité externe s’exerce vers des territoires situés à l’extérieur
▪ Une
autre classification de la mobilité (Mathis, 1982) :
de l’entreprise : démission, licenciement, retraite. Elle suppose un
changement d’employeur.
▪ La mobilité mixte s’effectue lorsque la mobilité entre l’entreprise et
le monde extérieur est provisoire, (c’est-à-dire que le salarié peut
réintégrer son entreprise d’origine après une période déterminée).
– La mobilité professionnelle des salariés (dite mobilité anti-rouille) qui consiste en
un changement de postes pour des finalités de motivation et d’amélioration de la
productivité ;
– La mobilité des managers (ou managériale). qui a pour objectif de développer les
compétences des futurs responsables et parfois de ceux déjà en fonction.
▪ Reconversion
ou reclassement
– Recherche d’adaptation des profils aux exigences de nouveau
emploi;
– Principaux outils pour réussir cette mesure: les cellules de
reclassement, la formation, le congé-formation, les séminaires
d’orientation individuelle et collective sont le;
– 2 options:
▪
▪
Placement (à l’intérieur de l’entreprise même);
Outplacement soit dans une autre entité si l’entreprise appartient à un
groupe soit dans le réseau relationnel.
– Garantie de paiement de l’ancien salaire jusqu’à occupation
du nouveau poste.
▪ Déclassement
– Affectation à une fonction moins évaluée;
– 2 défis:
▪
Garantie conventionnel pour une durée déterminée de l’ancien salaire
annuel le temps que le salarié prenne ses dispositions puis versement
du nouveau salaire équivalent au poste actuel;
▪
Limiter l’impact de la baisse du salaire sur les cotisations sociales.
S2. Gestion administrative
▪
Importance:
– Les missions, les objectifs et la situation du marché conditionnent la rémunération;
– Les règles de rémunération conditionnent le comportement du collaborateur
(turnover, rendement, etc.).
▪
Règles:
– Simplicité
▪
▪
Simple à établir ➔ moins de travail administratif ;
Simple à comprendre.
– Cohérence
▪
▪
▪
Avec la hiérarchie des salaires de l ’entreprise;
Avec le secteur d ’activité (concurrents);
Avec les qualifications du poste.
– Objectivité (Equité)
▪
Base de calcul identique pour tous.
– Stimulation
▪
▪
Sécurité = assurance d’un revenu;
Récompense effort marginal ➔ incitation au dépassement.
• Bases de calcul:
–
–
–
–
Le volume de ventes (rétention);
Les augmentations de ventes (développement);
La rentabilité et les disponibilités de l’entreprise;
Le remboursement des frais engagés (déplacement, usage véhicule personnel,
hébergement, restauration)
– etc.
• Structures de rémunération:
–
–
–
–
–
Salaire fixe seulement;
Commissions seulement;
Salaire et commissions;
Salaire et primes;
Salaire, commissions et primes.
S3. Gestion des relations sociales
▪ Licenciement
économique
–Interruption du contrat de travail CDI en respectant
la procédure et octroi du préavis;
–En absence de mesure d’accompagnement et de
sauvegarde on parle de licenciement sec;
–Le choix des personnes doit être justifié avec attention
particulière à l’ancienneté (âge), la valeur
professionnelle et les charges familiales (Art. 71). On
peut ajouter salarié dans des entités en surnombre;
– Priorité au réembauchage max un an après si même emploi est
disponible avec interdiction de recours durant la même période
aux salariés de l'entreprise de travail temporaire pour faire
face à l'accroissement d'activité temporaire de l'entreprise
dans les mêmes postes supprimés ;
– Pour l’entreprise le gain à court terme c’est  MS avec
possibilité de remodelage du collectif du travail et
ultérieurement procéder à des recrutements pointus et sélectifs
pour remédier au déficit qualificationnel moyennant le cas
échéant une formation interne;
– Pour le licencié c’est le chao excepter le cas d’arrangement +
employabilité.
– L’indéminisation, 2 options:
▪
Autorisation gouverneur:
– Indemnités de préavis: dans le cas de sans préavis ou délai non
intégralement observé. Elle est égale à la rémunération qu'aurait perçue
le salarié s'il était demeuré à son poste.
– Indemnité de licenciement calculée sur la base de la moyenne des salaires
perçus au cours des cinquante-deux semaines qui ont précédé la rupture
du contrat (pas – du SMIG). Au minimum pour chaque année ou fraction
d'année de travail effectif:
96 heures de salaire si 5 ans d'ancienneté (96*5)
▪ + 144 heures de salaire de 6 à 10 ans d'ancienneté (144*5)
▪ + 192 heures de salaire de 11 à 15 ans d'ancienneté (192*5)
▪ + 240 heures de salaire pour plus de 15 ans d'ancienneté (240*x)
▪
– Indemnité de perte d'emploi pour des raisons économiques,
technologiques ou structurelles (chèque valise ou prime de départ).
▪
Refus gouverneur: dommages-intérêts en absence de réintégration
– Suite conciliation préliminaire (PV accord contresigné par
l’inspecteur du travail «532» non susceptible de recours devant les
tribunaux «41»). Un récépissé de remise du montant est signé et
légalisé par les 2 parties et contresigné par l'inspecteur du travail;
–ou sur décision judiciaire qui peut statuer soit par la réintégration
du salarié dans son poste ou par des dommages-intérêts dont le
montant est fixé sur la base du salaire d'un mois et demi par année
ou fraction d'année de travail sans toutefois dépasser le plafond de
36 mois (l'alinéa 6 de l'article 41 de la loi 99-65 portant code du
travail).
–La convention collective ou le contrat de travail peut prévoir
autre chose et dans ce cas c’est le montant le plus favorable qui
sera retenu;
–Les indemnités versées au salarié pour licenciement par
conciliation ou décision judiciaire, sont exemptées de l’IR, des
cotisations de la CNSS et des droits d'enregistrement (A 76).
Toutefois l’article 59 de la LF 2006 précise que soit être dans la
limite de ce qui est prévu par la législation et la réglementation.
▪ Départ
volontaire avec retraite anticipée (mesure d’âge)
– Solution adapté aux entreprise dont la pyramide à la forme
champignon ce qui constitue un écrêtement du haut;
– Peu coûteux pour l’entreprise en raison de son acceptabilité et
l’existence de dispositif public (retraite);
– Déperdition des compétences dans le cas des entreprises type J
où le système d’échange est informel;
– Les dispositions de la LF 2004 stipulent l'exonération de l’IR
au profit des bénéficiaires des départs volontaires à la retraite,
quelle que soit la forme de la rupture du contrat de travail.
▪ Départ
négocié
– Basé généralement sur le volontariat sans fixation d’une liste
de personnes visées;
– L’une des options d’indémnisation c’est l’incitation à la
création d’entreprises sous-traitantes de l’ancien employeur
(essaimage);
– Cette mesure présente les risques élevés de départ de key
people et de désorganisation subite;
– Exemple Maroc Telecom, 5 départs 2000, 2001, 2005, 2006 et
2012:
2 mois de salaire par année de service dans la limite de ½ du salaire
restant jusqu’à la retraite pour limite d’âge;
▪ Les 4 premiers départs ont concerné 3.800 salariés pour un coût
global d’environ 1,5 milliard DH.
▪
Liste des conventions collectives du travail en vigueur
Entreprise/Etab.
Adresse
Activité
Syndicat
Date de conclusion
TECMED Maroc
Succursale Tanger
CROCER
D.L Aerotechnologie
Transport routier- port de
Casablanca
Chambre Syndicale des
conserveries
SAMIR
METRAGAZ
Rabat
Collecte des déchés ménagers
UNTM
Avril 2012
Berchid
Céramique
UMT
2011
Tanger
Fabrique de câbles pour avions
UNTM
25.12.2011
Casablanca
Transport routier
Fédérations de transport
19.04.2010
Safi
Industrie de la conserve de poissons
UMT
24.03.2009
Mohammedia Industrie du raffinage
CDT
25.11.2005
Tanger
Gestion du Gazoduc Maghreb-Europe
CDT
SOMACA
Itissalat Almaghrib (IAM)
Casablanca
Industrie automobile
CDT
- 2005
- Renouvelée en 2011
11.04.2005
Rabat
Télécommunication
CDT + UMT
Chantiers et Ateliers du
Maroc
Société CELLULOSE
Casablanca
Construction et réparation naval
UMT
- 1.12.2004
- Renouvelée 16.03.2009
- Renouvelée 25.05.2012
Juin-2003
Sidi Yahia
(Gharb)
Casablanca
Fabrication de la pate à papier
CDT
31.12.2001
Communication et Information
UMT
07.11.2001
Casablanca
Transport terrestre
UMT
01.11.1999
Casablanca
Intermédiation financière
USIB(UMT) / GPMB
Mars 1978 / Mai 1996
Société 2M
CTMLN
Banques
http://www.emploi.gov.ma/index.php/fr/travail/relation-professionnelle/8-travail/5-conventions-collectives.html (consulté le 15.02.2015)
Chapitre 3: Fonctions stratégiques
MRH
Sommaire
S1. Pilotage RH
S2. Développement RH
S1. Pilotage RH
Autissier, D. et Simonin, B.2009, Mesurer la performance des ressources humaines, Eyrolles.
▪
La gestion des compétences repose essentiellement sur une
gestion anticipatrice (Piolle, 2001) qui consiste à :
– Décrire la carte et le contenu des emplois types de l’organisation ;
– Identifier et décrire les facteurs d’évolution susceptibles d’avoir un
impact sur cette cartographie (technologiques, organisationnels,
économiques, réglementaires, culturels…) ;
– Décrire l’évolution prévisible et souhaitable de la cartographie et du
contenu des emplois types, sous l’impact des facteurs d’évolution ;
– Identifier les principales décisions de gestion (formation, mobilité,
recrutement, organisation…) permettant de faire face à ces
cartographies.
Piolle J-M. (2001), Valoriser les compétences : un levier pour l'entreprise, Management Et Société, Collection Pratiques d'Entreprises.
Chambre de Commerce et d’Industrie de Paris – Délégation de Paris (2004), « gestion prévisionnelle des emplois et des compétences », in Capital RH, N° 3 ;
mars 2004. URL : www.ccip75.ccip.fr (consulté en Mars 2005).
(DESS MRH, Les bases de la GRH : Fiches techniques, 2003)
1.
« Acquérir les compétences (spécifier les compétences
requises et repérer les compétences détenues) ;
2.
stimuler les compétences (évaluer les compétences à
partir des référentiels de compétences et établir les
rémunérations sur la base des compétences);
3.
et réguler les compétences (élaborer des stratégies de
développement des compétences individuelles et
collectives) ».
Defélix C.D. (2003), « Ce que gérer les compétences veut dire », in Revue Economique et Sociale.
Base d’évaluation de recrutement
Autissier, D. et Simonin, B.2009, Mesurer la performance des ressources humaines, Eyrolles.
Autissier, D. et Simonin, B.2009, Mesurer la performance des ressources humaines, Eyrolles.
▪ Bilan Social et TBS=
– Obligatoire en France pour les entreprises 300 et +;
– Comporte 170 indicateurs classés en 7 grandes rubriques: emploi,
rémunérations, conditions d ’hygiène et de sécurité, ,conditions de
travail, formation, relations professionnelles, autres conditions de
vie;
– Utile pour le dialogue social et le benchmarking,
– Présente les limites de: masse quantitative, annualité, et
retracement seulement du passé;
– A défaut d’avoir un bilan social les entreprises peuvent recourir au
Tableau de Bord Social qui reste plus léger, liberté dans le choix des
indicateurs et confection à périodicité variable selon le besoin.
Seulement il nécessite un SIRH fonctionnel en temps réel.
Chapitre
Emploi
Exp. Indicateurs
Mode calcul
Pyramide des âges
Nbre de salariés par tranches d’âge
Taux de T.O. Volontaire
Nombre de démissions/effectif moy. mensuel
Taux de licenciement
Nbre de licenciements/effectif moy. mensuel
Taux d’absentéisme
Nbre d’heure d’absence/nbre d’heures théoriques
travaillées
% de salariés promus
Nbre de salariés promus à une CSP sup./effectif
permanent
Salaire moy. Mensuel Brut
MS annuelle/effectif moyen
Rémunération Hiérarchie des salaires
Salaire moy. des CSP les mieux payées/salaire moy.
des CSP les moins bien rémunérées
Chapitre
Conditions
d’Hyg. et de
sécurité
Formation
Exp. Indicateurs
Taux d’accident du
travail
Nbre d’accidents x 1 000 0000/nbre d’heures
travaillées
Taux d’accident avec
arrêt
Nbre d’accidents avec arrêts x 1 000 0000/ nbre
d’heures travaillées
Maladies
professionnelles
Nbre de salariés atteints de maladie professionnelle/
effectif moyen
Pourcentage de la MS
Somme des dépenses de formation/MS
consacrée à la formation
Relation
Intensité des conflits
professionnelles
Autres
conditions de
travail
Mode calcul
Nbre d’heures de travail perdues pour cause de
grève/ nbre d’heures travaillées théoriques
Travail de nuit
Nbre de salariés qui travaillent de nuit/ effectif moy.
Salariés soumis à un
travail pénible
Nbre de salariés soumis à plus de 85 décibels/effectif
moyen
Tiré de S. Guerrero, Les outils des RH, Dunod, 2004
S2. Développement RH
▪ Taux de roulement=
Nombre de départs au cours de la période X 100
Nombre d’employés actifs
Expiration du droit de rappel
+ Départs volontaires
+ Retraites
+ Congédiements
+ Renvoi (période de probation)
+ Autres
Dossiers actifs en début de mois
+ Embauches
+ Rappels
Un taux de roulement idéal devrait être de 4 à 5%, tout en le nuançant par secteur.
Lorsqu’il y a beaucoup de fluctuation
Nombre de départs au cours de la période
(nombre d’employés au début + nombre d’employés à la fin) / 2 X 100
Le taux de roulement devrait exclure les séparations volontaires et le roulement du à des
facteurs non contrôlables : Licenciement massif, réorganisation, Personnel temporaire,
décès, maladies… Cependant, les maladies reliées au travail devraient être considérées
(Épuisement professionnel, invalidité long terme pour cause d’accident de travail,…)
▪
Rétention = réfère aux pratiques visant à décourager
l’employé de partir, soit par des politiques d’encouragement
de l’inertie soit par des contraintes (Clauses de non
concurrence, politique salariale, programme d’avantages
sociaux ou programmes d’actionnariat…) faisant en sortes
que l’employé qui quittent subit une perte importante.
Risque : présentéisme
▪
Fidélisation = fait références à un ensemble de pratiques
visant à créer une implication affective de l’employé vis-àvis de l’organisation (projet d’entreprise, ccheminement de
carrière mobilisant, ddéveloppement de l’employabilité…