Índice
Portada
Dedicatoria
Cita
Antes de empezar, léeme...
Concepción
Capítulo 1: El arte de empezar
Activación
Capítulo 2: El arte del lanzamiento
Capítulo 3: El arte de liderar
Capítulo 4: El arte del bootstrapping
Capítulo 5: El arte de conseguir financiación
Capítulo 6: El arte de presentar
Proliferación
Capítulo 7: El arte de crear un equipo
Capítulo 8: El arte de evangelizar
Capítulo 9: El arte de socializar
Capítulo 10: El arte de invocar la lluvia
Capítulo 11: El arte de saber asociarse
Capítulo 12: El arte de resistir
Obligación
Capítulo 13: El arte de ser un tipo legal
Epílogo
¿A qué se dedican los emprendedores?
Epílogo posterior al epílogo
Agradecimientos
Notas
Créditos
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Para mis hijos: Nic, Noah, Nohemi y Gustavo.
Los hijos son la encarnación perfecta del concepto
de startup... y yo tengo cuatro.
Hace muchos años, Rudyard Kipling ofreció una conferencia
en la McGill University, en Montreal. Y dijo una cosa
chocante que merece ser recordada. Cuando hablaba a los
estudiantes para alertarlos contra un exceso de preocupación
por el dinero, la posición social y la gloria, dijo: «Algún día
conoceréis a alguien a quien todas esas cosas le traen sin
cuidado. Entonces os daréis cuenta de lo pobres que sois».
HALFORD E. LUCCOCK
Antes de empezar, léeme...
Jamás se me pasó por la cabeza escribir para disfrutar de
reputación y de honores. Lo que tengo en el corazón debe
salir a la luz; esta es la razón por la que compongo.
LUDWIG VAN BEETHOVEN
«Si hubiera sabido lo que sé ahora.» La mayoría de los
emprendedores experimentados acaban diciendo esto en
algún momento de su carrera profesional. Mi objetivo, con
este libro, es que tú no tengas que hacerlo.
He fundado tres compañías, invertido en otras diez y
asesorado desde empresas pequeñas de dos empleados
hasta algunas tan grandes como Google. He trabajado en
dos ocasiones para Apple y soy el principal evangelista de
una startup llamada Canva. Cientos de emprendedores han
acudido a mí para presentarme sus propuestas... y a
menudo me han dejado los oídos destrozados.
Por lo que a las startups se refiere, he puesto en
marcha unas cuantas y conozco su naturaleza. Lo que voy a
hacer a continuación es lo que los cerebritos llaman un
«volcado de memoria», plasmar todo lo que tengo en la
cabeza. Lo que sé lo he aprendido a base de golpes que me
han ido dejando cicatrices; con ello quiero decir que
tendrás la suerte de beneficiarte de lo que la experiencia
me ha enseñado.
Mi objetivo es puro y simple: quiero que convertirte
en emprendedor te resulte muy sencillo. Cuando me muera,
quiero que la gente diga: «Guy me ayudó a triunfar». Y
quiero que lo digan montones de personas, razón por la
que este libro va dirigido a una población muy amplia:
1. Chicos y chicas encerrados en garajes, residencias
universitarias y oficinas que están trabajando en el
que será su gran proyecto.
2.
Almas valientes que trabajan en empresas
consolidadas y se dedican a sacar nuevos
productos al mercado.
3. Emprendedores que trabajan en organizaciones sin
ánimo de lucro para hacer del mundo un lugar
mejor.
Grandes empresas. Grandes divisiones. Grandes
escuelas. Grandes iglesias. Grandes organizaciones sin
ánimo de lucro. Ese es el plan. Unos detalles antes de
empezar:
•
•
•
Mi intención de entrada era simplemente actualizar
el libro. Pero empecé a añadir, modificar y
eliminar. Por consiguiente, esto no es una revisión
tipo «1.1», sino una revisión «2.0»; una versión
con un nuevo número entero y sin decimales, una
versión con todas las de la ley. Cuando mi editor
en Penguin me dijo que activara en Word la opción
que muestra los cambios para facilitarle de este
modo las labores de corrección, me entró un ataque
de risa. La versión 2.0 es un 64 por ciento más
extensa que la versión 1.0.
Para mayor agilidad, y porque los emprendedores
son más similares que distintos, utilizo la palabra
«startup» para referirme a cualquier nueva empresa
—lucrativa o sin ánimo de lucro— y la palabra
«producto» para referirme a cualquier nuevo
producto, servicio o idea. Las lecciones que
puedas aprender en este libro sirven para empezar
casi cualquier cosa, así que no merece la pena
perder tiempo en la semántica.
Toda sugerencia tiene su excepción, y yo también
puedo equivocarme. Aprender a través de
anécdotas es arriesgado, pero esperar a que algo
esté
científicamente
demostrado,
también.
Recuerda, en el mundo de los emprendedores hay
pocas cosas que estén completamente bien o
completamente mal: tan solo existe lo que funciona
y lo que no.
Supongo que tu objetivo es cambiar el mundo, no
estudiarlo. Emprender consiste en hacer, no en aprender a
hacerlo. Si tu actitud en la vida es «déjate de tonterías y
vayamos al grano», estás leyendo el libro adecuado del
autor adecuado. Adelante...
GUY KAWASAKI
Silicon Valley, California
GuyKawasaki@gmail.com
Concepción
1
El arte de empezar
La frase más emocionante que puedes escuchar en el campo
de las ciencias, la que pregona nuevos descubrimientos, no
es «¡Eureka, lo encontré!», sino «¡Es divertido!».
ISAAC ASIMOV
GIEC (grandes ideas para empezar cosas)
Es mucho más fácil hacer las cosas bien desde el principio
que tener que ir poniendo parches para solucionarlas
después. En esta fase, es cuando se crea el ADN de la
startup, un código genético que es permanente. Presta
atención a unos pocos temas importantes y conseguirás
construir unos buenos cimientos que te permitirán luego
tener libertad para concentrarte en los grandes retos. El
presente capítulo explica cómo empezar una startup.
Responde preguntas sencillas
Existe el mito de que las empresas de éxito empiezan con
ambiciones grandiosas. Lo que implica que, para alcanzar
el éxito, los emprendedores deberían plantearse de entrada
objetivos megalómanos. Pero es precisamente al contrario.
La experiencia me ha dado a entender que las grandes
empresas empiezan formulándose preguntas muy sencillas:
•
•
Y ENTONCES, ¿QUÉ?[1] La pregunta surge
cuando detectamos o predecimos una tendencia y
nos preguntamos acerca de sus consecuencias.
Funciona como sigue: «Todo el mundo tendrá un
teléfono inteligente con cámara y acceso a
internet». Y entonces, ¿qué? «Pues entonces la
gente podrá hacer fotografías y compartirlas.» Y
entonces, ¿qué? «Pues que deberíamos crear una
app que permita a la gente subir sus fotos, puntuar
las fotos de los demás y publicar comentarios.» Y,
voilà!, aparece Instagram.
¿VERDAD QUE ES INTERESANTE? Este método
está impulsado por la curiosidad intelectual y el
descubrimiento casual. Spencer Sliver estaba
intentando hacer pegamento pero acabó creando
una sustancia que mantiene el papel ligeramente
unido. Esta rareza fue el origen de las Post-it
Notes. Ray Kroc era un vendedor de
electrodomésticos a quien le llamó la atención que
un restaurante situado en medio de la nada le
hiciera un pedido de ocho batidoras. Fue a visitar
el restaurante por pura curiosidad y se quedó
impresionado al ver el éxito que tenía. Presentó la
idea de crear una cadena de restaurantes similares
a Dick y Mac McDonald, y el resto es historia.
•
•
¿EXISTE UNA MANERA MEJOR DE
HACERLO? La frustración con el actual estado de
cosas es el sello distintivo de este camino.
Ferdinand Porsche dijo en una ocasión: «Todo
empezó cuando miré a mi alrededor y, como que no
encontré el coche de mis sueños, decidí
construirlo».[2] Steve Wozniak creó el Apple I
porque creía que existía una mejor manera de
acceder a los ordenadores que trabajando para el
gobierno, una universidad o una compañía grande.
Larry Page y Sergey Brin pensaron que medir
enlaces internos era una manera mejor de
establecer prioridades en los resultados de la
búsqueda por internet y pusieron en marcha
Google.
¿POR QUÉ MI EMPRESA NO LO HACE? En este
caso, la fuerza catalizadora es la frustración en el
actual puesto de trabajo. Conocemos los clientes,
el mercado y sus necesidades. Hablamos con
dirección y le explicamos que la empresa debería
crear un determinado producto porque el cliente lo
necesita, pero dirección no nos hace ni caso. Al
final, desistimos y lo hacemos nosotros.
•
ES FACTIBLE, ENTONCES, ¿POR QUÉ NO LO
HACEMOS? El mercado de los productos
innovadores suele ser un desconocido, razón por la
que la actitud de «¡Y qué demonios!» es una de las
principales características de quienes siguen este
camino. Por ejemplo, en los años setenta, cuando
Motorola inventó el teléfono móvil, el aparato era
un concepto incomprensible para la mayoría. Pero
Martin Cooper y los ingenieros de Motorola
decidieron seguir adelante y fabricarlo. El resto ya
es historia. No permitas que nadie te diga que la
teoría de «si lo fabricamos, vendrán a por ello» no
funciona.
La génesis de las grandes empresas está en
el deseo de querer dar respuesta a preguntas
sencillas que cambien el mundo, no en el
deseo de hacerse rico.
•
¿DÓNDE ESTÁ LA DEBILIDAD DEL LÍDER
DEL MERCADO? Existen tres enfermedades que
debilitan al líder del mercado. La primera de ellas
se da cuando el líder está comprometido con una
única forma de hacer negocios. IBM, por ejemplo,
vendía sus ordenadores a través de distribuidores,
de modo que Dell consiguió innovar vendiendo
directamente. La segunda se da cuando los clientes
del líder están insatisfechos. Por ejemplo, la
necesidad de tener que desplazarse a las tiendas de
la cadena Blockbuster para recoger y devolver los
vídeos abrió las puertas a Netflix. Y la tercera se
da cuando el líder del mercado vive de ordeñar
siempre la misma vaca y deja de innovar. Esto fue
lo que hizo vulnerable a Microsoft Office frente a
Google Docs.
La pregunta «¿cómo podemos ganar dinero a
espuertas» no cabe en este juego. Llámame idealista, pero
la génesis de las grandes empresas está en el deseo de
querer dar respuesta a preguntas sencillas que cambien el
mundo, no en el deseo de hacerse rico.
EJERCICIO
Completa la siguiente frase: «Si mi startup no llegase a
existir, el mundo sería peor porque...».
Encuentra tu «punto óptimo»
Si consigues responder una de esas preguntas sencillas, el
siguiente paso consiste en encontrar un «punto óptimo» en
el mercado que sea viable. Mark Coopersmith, coautor de
The Other «F» Word: Failure-Wise Lessons for
Breakthrough Innovation and Growth, y profesor de la
Haas School of Business, ayuda a los emprendedores a
conseguirlo sirviéndose de un diagrama de Venn con tres
factores:
•
•
EXPERIENCIA. Es la suma total de lo que tú y los
demás fundadores podéis hacer. A pesar de que
cabe la posibilidad de que todavía no dispongas de
un equipo completo, para crear algo e iniciar una
startup es necesario poseer unos conocimientos y
unas habilidades fundamentales.
OPORTUNIDAD. Hay dos tipos de oportunidades:
un mercado existente y un mercado potencial.
Cualquiera de los dos es correcto, pero lleva a
cabo una estimación de cuál será el tamaño real
del mercado en unos años. Si la gente roba bancos
y no tiendas de artículos de segunda mano, es por
alguna razón. Hay momentos, sin embargo, en que
•
no hay forma de demostrar que la oportunidad
existe y simplemente hay que creer en ella.
PASIÓN. Este es complicado, puesto que no está
claro si la pasión es la que genera el éxito o es el
éxito el que genera la pasión. Todo el mundo asume
que la primera afirmación es la que funciona, pero
seamos francos: emocionarse con un negocio que
despega es muy fácil, y por ello estimo que la
segunda afirmación también podría ser válida. Así
y todo, alcanzar el éxito puede llevar mucho
tiempo, motivo por el que es mucho mejor que no
aborrezcas aquello a lo que te dedicas.
No quiero que te quedes con la impresión de que, al
principio, los tres factores son necesarios, o evidentes
incluso. Si dispones de al menos dos de esos factores,
lograrás desarrollar el tercero si te esfuerzas por
conseguirlo.
Encuentra compañeros del alma
El siguiente paso consiste en encontrar compañeros del
alma que te acompañen en tu aventura; piensa en Bilbo
Bolsón en El Señor de los Anillos. A la gente, sin
embargo, le encanta la idea del innovador solitario:
Thomas Edison (la bombilla), Steve Jobs (Macintosh),
Henry Ford (el Ford T), Anita Roddick (The Body Shop) y
Richard Branson (Virgin Airlines). Se equivocan.
Las empresas de éxito suelen empezar, y alcanzar el
éxito, con la contribución de al menos dos amigos del
alma. Después, la gente suele reconocer a uno de los
fundadores como el innovador, pero para que una nueva
iniciativa funcione, hace falta un equipo.
El primer seguidor es lo que transforma el
loco solitario en líder.
Para ilustrar el concepto, Derek Sivers, fundador de
CD Baby, enseñó un vídeo en la conferencia TED2010 que
empieza con una persona que baila sola en la pista. Se le
suma una segunda, luego una tercera, y la acumulación
acaba convirtiendo aquello en un festival de baile a gran
escala.
Según Sivers, el primer seguidor desempeña un papel
importante porque aporta credibilidad al líder. Los
seguidores que llegan a continuación emulan al primer
seguidor, no solo al líder. Según sus palabras: «El primer
seguidor es lo que transforma el loco solitario en líder» y,
en una startup, ese primer seguidor suele ser un
cofundador.
Los compañeros del alma cofundadores deben tener
tanto similitudes como diferencias. Las similitudes
deseables principales son:
•
•
•
VISIÓN. A pesar de haberse convertido en una
palabra utilizada en exceso por los aspirantes a
visionarios, en el contexto de los amigos del alma,
significa que los fundadores comparten una
intuición similar en cuanto a cómo evolucionarán
tanto la startup como el mercado. Por ejemplo, si
un fundador cree que los ordenadores seguirán
siendo una herramienta de negocios básica para las
organizaciones de gran tamaño y el otro cree que el
futuro son los ordenadores personales pequeños,
baratos y fáciles de utilizar al alcance de todo el
mundo, no forman una buena pareja.
TAMAÑO. No todo el mundo desea construir un
imperio. No todo el mundo quiere vivir inmerso en
el negocio. Las expectativas buenas o malas no
existen; solo existen expectativas que coinciden o
no coinciden. Esto no significa que los fundadores
tengan que saber de entrada qué quieren, pero
siempre es mejor que hablen el mismo idioma.
COMPROMISO. Los fundadores deberían
compartir un nivel similar de compromiso. ¿Qué
ocupa el primer lugar en las prioridades, la startup,
la familia o una vida equilibrada? Conseguir que
una startup funcione si sus fundadores tienen
prioridades distintas es complicado. Si uno de los
fundadores quiere trabajar dos años para luego
vender rápidamente la startup y el otro quiere crear
una empresa que sobreviva durante décadas, habrá
problemas. En un mundo ideal, los fundadores
suelen cerrar el acuerdo de subirse al barco
durante un mínimo de diez años.
Las diferencias deseables más destacadas son:
•
•
•
EXPERIENCIA. Una startup necesita como mínimo
una persona para crear el producto (Steve
Wozniak) y otra persona para venderlo (Steve
Jobs). Para construir una gran empresa, los
fundadores deben complementarse.
ORIENTACIÓN. Hay a quien le encanta perderse
en los detalles. A otros les gusta ignorar los
detalles y preocuparse por la visión global. Para
alcanzar el éxito, una startup necesita ambos tipos
de personalidades.
PUNTOS DE VISTA. Cuantos más puntos de vista,
más felices. Y con ello me refiero a mayores y
jóvenes, ricos y pobres, hombres y mujeres, ciudad
y campo, ingeniería y ventas, técnicos y artísticos,
musulmanes y
homosexuales.
Finalmente,
cofundadores:
•
unos
cristianos,
breves
heterosexuales
consejos
sobre
y
los
NO TE PRECIPITES. Los fundadores pueden
acabar trabajando juntos durante décadas. Elígelos,
por lo tanto, igual que elegirías a tu pareja...
siempre y cuando no seas un divorciado en serie.
Es mejor tener pocos fundadores que demasiados.
Romper con los fundadores, igual que con la
pareja, es complicado.
• NO INCORPORES FUNDADORES SOLO PARA
MEJORAR LA FINANCIACIÓN. La razón de
incorporar más fundadores —y empleados de todo
tipo, de hecho, pero muy especialmente fundadores
— es fortalecer la startup y aumentar sus
probabilidades de éxito. Formúlate la siguiente
pregunta: «¿Contratarías a este tipo si no
necesitáramos financiación?». Si la respuesta es
no, no cometas la locura de contratarlo.
• SUPÓN LO MEJOR, PERO PLANIFICA PARA LO
PEOR. Los equipos de fundadores se mandan a
paseo constantemente. Tu startup podría ser la
excepción, pero por si acaso, haz que todo el
mundo (incluido tú) adquiera los derechos de venta
sobre sus acciones con el paso del tiempo, para de
este modo impedir que la gente que se marche
antes de cuatro años posea grandes cantidades de
acciones.
Crea algo con sentido
Ahora, coge tu respuesta a la pregunta sencilla, al punto
óptimo y a los compañeros del alma y supón que alcanzas
el éxito. Sométete entonces a un examen más: ¿Tiene
sentido tu startup? Y cuando hablo de darle un sentido a tu
startup no me refiero a convertirla en una máquina de
obtener dinero, poder o prestigio. Que una startup adquiera
un sentido no significa crear un lugar encantador donde
trabajar con comida gratis, pista de voleibol, mesas de
ping-pong y perros. Que una startup adquiera un sentido
significa que ayuda a convertir el mundo en un lugar mejor.
Si creas algo con sentido, seguramente
crearás también dinero.
Soy consciente de que es una pregunta difícil de
responder cuando se trata de un par de tipos que viven
encerrados en un garaje escribiendo software o fabricando
artilugios raros, pero piensa que también en la dificultad
de comprender cómo nacen las bellotas en los robles. Y si
ni siquiera en tus sueños más descabellados consigues
imaginarte cómo tu startup podría hacer del mundo un
lugar mejor donde vivir, es muy posible que no estés
pensando en una empresa capaz de hacer girar el planeta
en el otro sentido.
Crea un mantra
El siguiente paso consiste en crear un mantra de tres o
cuatro palabras que sirva para explicar el sentido que tu
startup pretende tener. La definición de «mantra» que
ofrece el American Heritage Dictionary of the English
Language (y que aquí se traduce) funciona a la perfección
para las startups:
«Fórmula verbal sagrada que se repite en la oración, la
meditación o el conjuro, una invocación a un dios, un hechizo
mágico o una sílaba o fragmento de escrito cuyo contenido es
potencialmente místico».
A continuación te presento cinco ejemplos (algunos
hipotéticos) que ilustran el poder de un buen mantra para
comunicar el sentido de las empresas:
•
•
•
•
•
Auténtico rendimiento deportivo (Nike).[3]
Diversión, familia, entretenimiento (Disney).[4]
Momentos reconfortantes diarios (Starbucks).[5]
Democratizando el comercio (eBay).
Fuerza para el emprendedor creativo (Etsy).
Los ejemplos expuestos ilustran las tres características
más importantes que debería tener un mantra:
•
BREVEDAD. Los mantras son cortos, atractivos y
recordables. (El mantra más corto es el compuesto
por una única palabra en hindi: «Om».) Las
declaraciones de objetivos de las empresas, lo que
se conoce como «misión», son largas, aburridas y
olvidables. Desde el consejero delegado hasta el
recepcionista, todo el mundo debe saberlo. Basta
con comparar la efectividad del mantra de
Starbucks, «Momentos reconfortantes diarios», con
su misión, «Establecer Starbucks como el principal
proveedor del mejor café del mundo y crecer
manteniéndonos siempre inflexibles con nuestros
compromisos». No tengo nada más que agregar.
«Auténtico rendimiento deportivo» es
mucho mejor que «Vendo muchas zapatillas
Made in China».
•
•
POSITIVISMO. Los mantras son inspiradores y
explican qué cosas hace una startup para convertir
el mundo en un lugar mejor. «Auténtico
rendimiento deportivo» es mucho mejor que
«Vendo muchas zapatillas Made in China».
ENFOQUE EXTERNO. Los mantras expresan lo
que la empresa hace para los clientes y la
sociedad. No son ni egoístas ni interesados.
«Hacerme rico» sería la antítesis del mantra. Los
clientes quieren que tú «democratices el
comercio», pero les trae sin cuidado que tú y tus
accionistas os hagáis ricos.
EJERCICIO
Escribe a continuación el mantra
...................................................................
de
tu
startup:
EJERCICIO
Piensa en qué haces por tus clientes. ¿Qué sentido tiene tu startup?
EJERCICIO
Si alguien preguntara a tus padres o a tu recepcionista a qué se
dedica tu startup, ¿qué crees que responderían?
Elige un modelo de negocio
Lo más probable es que con el tiempo cambies de modelo
de negocio diversas veces, por lo tanto no tienes por qué
tomar la decisión correcta desde un buen principio. Sin
embargo, iniciar una conversación sobre el tema es
importante porque sirve para que todo el mundo adopte la
mentalidad de que hay que ganar dinero. Todos los
empleados de la startup tendrían que comprender que o la
empresa gana dinero o muere.
Un buen modelo de negocio te obligará a responder a
dos preguntas:
•
•
¿En los bolsillos de quién está el dinero que
necesitas?
¿Cómo lo harás para conseguir que ese dinero vaya
a parar a tus bolsillos?
Tal vez estas preguntas carezcan de sutileza, pero
ganar dinero no es precisamente un proceso sutil.
Articulada de un modo más elegante, la primera pregunta
tiene que ver con identificar al cliente y sus necesidades.
La segunda pregunta, con crear un mecanismo de ventas
que garantice que tus ingresos superen a los gastos.
La mejor lista de modelos de negocio que he
encontrado aparece en un libro que se titula The Art of
Profitability, de Adrian Slywotzsky. Estos son mis
favoritos:
•
SOLUCIÓN INDIVIDUALIZADA. Consiste en
realizar una inmersión profunda en los problemas
de los clientes y en hacer todo lo necesario para
que sean felices. Con el tiempo, una startup puede
incorporar relaciones profundas con otras
•
•
•
entidades para conseguir unas ventas totales
importantes, pero cada nuevo cliente implica un
combate cuerpo a cuerpo. (Slywotzsky lo denomina
la solución del cliente.)
MULTICOMPONENTE. Según Slywotzsky, CocaCola encarna este modelo. Coca-Cola vende en
supermercados, tiendas de barrio, restaurantes y
máquinas de vending. El mismo producto se vende
en distintos entornos y a distintos precios por litro.
LÍDER DE MERCADO. Apple personifica el
modelo de negocio del líder de mercado. Un líder
de mercado es el que crea los productos más
innovadores y atractivos. Esta posición permite a
la startup cobrar un recargo por sus productos,
pero debe trabajar brutalmente duro para alcanzar
y luego mantener esta posición.
COMPONENTE VALIOSO. Intel y Dolby no
venden sus productos directamente al consumidor,
pero sus productos son componentes muy valiosos
de los dispositivos que los incorporan. Intel
suministra chips a muchas compañías informáticas;
Dolby suministra la tecnología de compresión de
audio y reducción de ruidos a muchos fabricantes
del sector del audio y el vídeo.
•
•
CONMUTADOR. Slywotzsky aplica este término
para describir compañías como De Beers, cuando
controlaba el suministro de diamantes. Este modelo
de negocio implica diversos retos: conseguir el
control del suministro y convencer al público de
que ese control es deseable y no está sujeto a
conflictos antimonopolio.
IMPRESORA Y TÓNER. Este modelo de negocio
consiste en vender un producto que necesite
consumibles. Independientemente de que estemos
hablando de una impresora HP, una cafetera Keurig
o una máquina para elaborar refrescos
SodaStream, una venta no es un suceso aislado sino
un flujo de ingresos durante toda la vida del
producto. El concepto se podría aplicar asimismo
a la startup que vende software y cobra luego las
actualizaciones y el servicio técnico. Es lo que
Slywotzsky denomina modelo posventa.
Y existen aún más modelos de negocio atractivos:
•
FREEMIUM. El modelo freemium[*] consiste en
regalar servicios, hasta cierto punto: cuando los
clientes quieren más características, más
•
•
capacidad o eliminar la publicidad, tienen que
pagar. Evernote, por ejemplo, permite al usuario
almacenar información en la nube gratuitamente.
Sin embargo, si se desea más espacio de
almacenamiento o más funciones, hay que pagar
una cuota de cuarenta y cinco dólares anuales.
EYEBALLS. El modelo de negocio eyeballs[*]
consiste en ofrecer una plataforma para crear o
compartir contenido que atraiga visitas. El
concepto es que a determinadas empresas les
gustaría poder alcanzar ese mismo número de
visitas, y para ello venden publicidad y patrocinios
en la plataforma. Facebook y Huffington Post son
ejemplos de este modelo de negocio.
PRODUCTOS VIRTUALES. Imagínate que vendes
códigos digitales para productos que tienen coste
de producto y mantenimiento de inventario
prácticamente cero (cosas como flores o espadas
virtuales, o emblemas para miembros de una
comunidad). Eso es un negocio de productos
virtuales. Un día, mi hija compró «tesoros» por
valor de 2.000 dólares para un juego de iPhone, de
modo que sé que esto puede funcionar.
Un día, mi hija compró «tesoros» por valor
de 2.000 dólares para un juego de iPhone,
de modo que sé que esto puede funcionar.
•
ARTESANO. Los muebles de Thomas Moser son
un ejemplo del modelo de negocio del artesano. Es
el tipo de startup que pone prioridad en la calidad
y la artesanía. Nunca se hará muy grande, pero es
la mejor de su sector... aunque con la salida al
mercado de cosas como Etsy, nunca se sabe.
El modelo de negocio puede variar constantemente. De
hecho, no cambiar de modelo de negocio o no hacer
variaciones importantes es aterrador. Lo que sigue son
unos consejos adicionales que te ayudarán a lo largo del
proceso:
•
PONTE COMO OBJETIVO UN NICHO DE
MERCADO ESPECÍFICO. Cuanto más concreta
sea la descripción de tu cliente, mejor. Muchos
emprendedores temen establecer un foco
excesivamente limitado y específico porque saben
que con ello no podrán dominar el mundo. Sin
embargo, las empresas de mayor éxito empezaron
•
•
poniéndose como objetivo alcanzar como máximo
un par de mercados y crecieron luego, a menudo
inesperadamente, adquiriendo un tamaño mayor a
medida que fueron abordando nuevos mercados.
MANTÉN LA SENCILLEZ. Si no eres capaz de
describir tu modelo de negocio en diez palabras o
menos, es que no tienes un modelo de negocio.
Evita la jerga que esté de moda en estos momentos
(estratégico, esencial para la misión crítica, de
primera clase, sinérgico, pionero, escalable, etc.).
[6] La jerga empresarial no sirve para describir un
modelo de negocio. Piensa en el modelo de
negocio de eBay: cobrar el precio que aparece
anunciado más una comisión. Fin de la discusión.
COPIA A LOS DEMÁS. El comercio lleva un
montón de tiempo conviviendo con nosotros, de
modo que a estas alturas ya deben de haberse
inventado todos los modelos de negocio posibles.
Podemos innovar en tecnología, marketing y
distribución, pero tratar de inventar un nuevo
modelo de negocio es una apuesta perdedora.
Intenta relacionar tu modelo de negocio con algo
que ya tenga éxito y todo el mundo entienda. Piensa
que te quedan muchas más batallas que librar.
•
SÉ EXPANSIVO. Los modelos de negocio que
intentan aumentar el tamaño del pastel en vez de
hacerse con más pedacitos del mismo pastel son
los que mejor funcionan para las startups. Lo que
los clientes esperan de las startups es descubrir
productos innovadores y frescos, no más de lo
mismo.
EJERCICIO
PASO 1: Calcula los gastos de explotación mensuales de tu
empresa.
PASO 2: Calcula el beneficio bruto generado por cada unidad
vendida de tu producto.
PASO 3: Divide los resultados obtenidos en el paso 1 por los
resultados obtenidos en el paso 2.
Teje tu propia esterilla ignífuga (MATT)
Una de las varias definiciones que el American Heritage
Dictionary of the English Language ofrece de la palabra
«esterilla» es «entramado de cuerda o alambre que se
coloca sobre un material encendido para impedir que los
rescoldos se extiendan». Impedir que los rescoldos se
extiendan es una de las prioridades de las startups, puesto
que los emprendedores están obligados a hacer muchas
cosas a la vez. Tejer una esterilla ignífuga es
imprescindible para mantener el control de la situación. Tu
esterilla deberá tener en cuenta los siguientes aspectos:
hitos (Milestones), supuestos (Assumptions), tests (Tests)
y tareas (Tasks).[*] Respetando la terminología en inglés,
bautizaremos nuestra esterilla con el nombre de MATT.[7]
•
HITOS (Milestones). Toda startup necesita cumplir
innumerables objetivos. Hay, sin embargo,
objetivos que se sitúan por encima de los demás,
puesto que son los que indican los avances
importantes en el camino. Los cinco hitos más
importantes son:
– Prototipo de trabajo.
– Capital inicial.
– Versión verificable en el mundo real.
– Cliente que pague.
– Flujo de efectivo en equilibrio.
Evidentemente, hay otros factores que también
influyen en la supervivencia de la empresa, pero
ninguno de ellos es tan importante como estos
hitos. Su implementación regirá la implementación
•
•
de todo lo demás y, en consecuencia, deberías
dedicar a ellos el 80 por ciento de tus esfuerzos.
SUPUESTOS (Assumptions). La que sigue es una
lista de los principales supuestos que debes tener
claros con respecto a tu negocio:
– Tamaño del mercado.
– Margen bruto.
– Número de visitas/llamadas por vendedor.
– Coste de adquisición de clientes.
–
Porcentaje de conversión de clientes
potenciales a clientes reales.
– Duración del ciclo de venta.
– Rendimiento de la inversión para el cliente.
–
Llamadas al servicio técnico por unidad
vendida.
– Ciclo de pago de cobros e impagados.
Es importante discutir y documentar estos
supuestos en una etapa temprana porque sirven
para verificar la viabilidad de la startup. Por
ejemplo, suponer que la duración del ciclo de
venta es de cuatro semanas y descubrir luego que
es de un año provocará a buen seguro problemas
de liquidez.
TESTS (Tests). Por mucho que elabores una lista
•
de supuestos sólida, todo seguirá siendo teórico
hasta que no empieces a verificarlos.
– ¿Permite el coste de adquisición de clientes que
la empresa sea rentable?
– ¿Utilizará el público el producto?
– ¿Podrás permitirte dar servicio técnico a los
clientes?
– ¿Aguantará el producto cuando se comercialice
en el mundo real?
TAREAS (Tasks). Finalmente, para alcanzar los
mitos y verificar los supuestos es necesario
realizar diversas tareas. Cualquier actividad que
no contribuya a ello no será crucial y será de
prioridad baja. Las tareas esenciales son:
– Reclutar empleados.
– Encontrar vendedores. – Establecer un sistema
de contabilidad y de pago de nóminas.
– Cumplimentar toda la documentación legal.
El sentido de la lista de tareas no es otro que
comprender y valorar la totalidad de lo que la
startup tiene que llevar a cabo e impedir que cosas
importantes se nos escapen de las manos durante
los primeros días de euforia.
En cuanto tengas a punto tu MATT, los siguientes pasos
consistirán en comunicarla a la empresa, realizar las
revisiones pertinentes, iniciar la implementación y
controlar los resultados. Y piensa que la MATT no es una
cosa que se crea y se guarda en un cajón para siempre
jamás. La MATT es el paradigma de un documento en el
que hay que trabajar e ir cambiando.
Intenta que todo sea limpio y sencillo
Durante el proceso de poner en marcha la startup tendrás
que tomar centenares de decisiones y con frecuencia
aparece la tentación de intentar optimizarlas... a veces,
abriendo nuevos caminos. Pero es mejor concentrar la
energía y la atención en los hitos que conseguir. Para todo
lo demás, déjate llevar por la inercia, sé fiel a tu MATT e
intenta que todo sea siempre limpio y sencillo. Mi
experiencia se limita a compañías norteamericanas, pero
las prácticas empresariales que expongo a continuación
son universales:
En Estados Unidos, si tu objetivo es crear el
próximo Google, tendrás que crear una
empresa tipo C en Delaware.
•
ESTRUCTURA EMPRESARIAL. Cada país tiene
entidades comerciales distintas: corporaciones,
sociedades anónimas, sociedades limitadas y
cooperativas. La estructura empresarial que elijas
deberá tener tres características: en primer lugar,
que sea conocida, y a poder ser cómoda, para los
inversores; en segundo lugar, que sea vendible a
otras empresas o al público en el mercado de
valores; y en tercer lugar, que sea capaz de ofrecer
incentivos financieros a los empleados.
En Estados Unidos, si tu objetivo es crear el
próximo Google, tendrás que crear una empresa
tipo C en Delaware. Se trata de una entidad que
paga sus propios impuestos, que puede aceptar
inversión externa y que puede emitir valores de
distintos tipos. Los propietarios no responden con
su persona ni de las deudas ni del pasivo, y las
pérdidas no pasan a los propietarios.
Si tu objetivo es crear un pequeño negocio, sin
necesidad de buscar capital de riesgo y sin
aspiraciones de salir a bolsa, decántate por una
empresa tipo S, una sociedad limitada o una
•
•
empresa con propiedad única.
PROPIEDAD INTELECTUAL. Una startup debería
ser propietaria inequívoca o tener la licencia
inequívoca de su propiedad intelectual. De este
modo, no habrá litigios por parte de antiguos
empleados ni acusaciones de que la propiedad
intelectual infrinja las patentes de otros.
La propiedad intelectual y las licencias deberían
pertenecer a la startup, no a sus fundadores. De
este modo, se evitarán situaciones en las que un
fundador insatisfecho pueda abandonar la startup
llevándose con él la propiedad intelectual... y
destrozando con ello la empresa.
ESTRUCTURA DE CAPITAL. Con esto hago
referencia a la propiedad de la startup. Hay cuatro
signos de alarma, y todos pertenecen al salón de la
fama del «De haber sabido entonces lo que ahora
sé»:
– Unos pocos fundadores son los propietarios de
la inmensa mayoría de la startup y no están
dispuestos a extender la propiedad a otros
empleados.
– Un pequeño grupo de inversores que no quiere
que la propiedad se diluya tiene el control
•
•
dominante de la empresa.
– Decenas de pequeños inversores hacen que la
gestión de los accionistas sea una tarea onerosa
y lenta.
– Carísimas rondas de financiación previas hacen
que la inversión no resulte atractiva para
nuevos inversores.
PERFIL DE LOS EMPLEADOS. Entre las áreas de
preocupación en este sentido, destacan los
ejecutivos casados entre ellos o los ejecutivos que
tienen vínculos de parentesco, los amigos poco
cualificados que ocupan puestos de alto nivel y los
empleados de alto nivel con pleitos pendientes.
Estos asuntos podrían indicar que en la startup no
reina la meritocracia.
CUMPLIMIENTO DE LA LEGISLACIÓN. Con
esto hago referencia a problemas relacionados con
las leyes y normativas estatales y federales, con el
impago de impuestos y con requerimientos
judiciales. Normalmente, los problemas legales
indican una gestión inepta o deshonesta, cosas
inaceptables ambas y que impedirán el progreso.
Los expertos han escrito libros enteros sobre estos
cinco temas; no tomes, por lo tanto, decisiones basadas en
mi breve explicación de asuntos tan complejos. Son áreas
en las que lo único que debes aprender es que no sabes
cómo gestionarlas y para las que, por lo tanto, debes
encontrar un experto que las domine.
Haz algo que te haga sentir vergüenza
Si la primera versión de tu producto no te avergüenza, es que lo
has lanzado al mercado demasiado tarde.
REID HOFFMAN
Cuando leo ahora el primer libro que escribí, The
Macintosh Way, me avergüenzo de lo rudimentario que
resulta. Cuando recuerdo el primer Macintosh, siento
vergüenza porque no tenía suficiente software, ni
suficiente RAM, ni suficiente espacio de almacenamiento
y, además, era lento. Y es posible que tú también, cuando
con el tiempo mires la primera versión de tu producto, te
sientas avergonzado.
No pasa nada. Son cosas que le pasan a todo el mundo.
La primera versión de un producto siempre está llena de
fallos y su evolución es tan importante como sus inicios.
Las startups con éxito son aquellas que siguen aquí porque
al final consiguieron el producto y el modelo de negocio
adecuados. Date, pues, un respiro.
Adenda
Minicapítulo: ¿Cómo
pretendientes?
distinguir
contendientes
de
Érase una vez dos doctorados en ingeniería que no tenían
ni idea de cómo montar una empresa. Lo único que sabían
hacer era escribir código. Estaban tan desesperados por
conseguir dinero y la supervisión de un adulto que, cuando
un hombre de negocios experto mostró interés en lo que
hacían y se ofreció a ayudarlos a conseguir dinero, ellos, y
aquí menciono sus propias palabras, «lo siguieron como
perros».
Pero este adulto no sabía muy bien cómo funcionaban
las startups tecnológicas y les hizo cometer muchos errores
en aspectos legales y financieros. Después de muchos
malos rollos y de incurrir en los gravosos gastos legales
que supone dar marcha atrás cuando se han tomado
decisiones erróneas, acabaron partiendo peras.
Existen muchos ejecutivos con experiencia,
con éxito y con grandes conocimientos que
no comprenden los entresijos de las startups
y del capital de riesgo.
No es ni mucho menos una historia excepcional y es,
por otro lado, comprensible. Los que emprenden un
negocio por vez primera se aferran a la más mínima
partícula de feedback, apoyo y consejo positivo, y se
suben al carro del primer signo de interés que encuentren.
La demanda de supervisión adulta en forma de asesores,
miembros del consejo directivo e inversores excede con
creces la oferta, razón por la que es posible acabar
jugándosela con gente que no ha demostrado nunca su valía
en estas lides. Cuando nadie quiere bailar con nosotros, es
normal caer en la tentación de bailar con el primero que
nos lo pida.
La gente que en su día puso en marcha su propia
empresa o que ha trabajado en una compañía antes de que
esta entrara en el proceso de una OPA, pueden ofrecer
buenos consejos. La gente que nunca ha puesto en marcha
una empresa o que se ha incorporado a una empresa
después de que esta saliera a bolsa, probablemente, no
podrá. Los ejecutivos con experiencia, con éxito y con
grandes conocimientos de grandes empresas ni tienen por
qué comprender necesariamente los entresijos de las
startups y del capital de riesgo.
Por ejemplo, ¿crees que un vicepresidente de
Microsoft que llegó procedente de McKinsey tiene idea de
cómo poner en marcha una empresa? A continuación, te
presento un test de CE (coeficiente de emprendimiento)
que sirve para diferenciar a los contendientes de los
pretendientes. Las preguntas te ayudarán a identificar a los
asesores, miembros de la junta directiva e inversores (si
acaso tienes el lujo de poder elegir entre muchos
inversores) más adecuados.
1.
¿Qué tipo de empresa deberíamos constituir?
Respuesta deseada: «Una empresa tipo C»,
siempre y cuando el supuesto sea que el objetivo
es crear el próximo Google.
2. ¿En qué estado de Estados Unidos deberíamos
registrarla? Respuesta deseada: «Delaware».
3. ¿Tienen que ser inversores acreditados nuestros
inversores? Respuesta deseada: «Sí». Respuesta
que debería dar miedo: «No».
4. ¿Deberían dos fundadores dividir la empresa por
5.
6.
7.
8.
la mitad? Respuesta deseada: «No, habría que
reservar un 25 por ciento para futuros empleados y
un 35 por ciento para las primeras dos rondas de
inversión. Lo que dejaría un 40 por ciento a dividir
entre los inversores».
¿Qué deberíamos vender a los inversores, acciones
normales o preferentes? Respuesta deseada:
«Preferentes».
¿Deberían todos los empleados, incluyendo los
fundadores, pasar por un proceso de adquisición
de derechos de venta de sus acciones? Respuesta
deseada: «Sí, todo el mundo debería pasar por ese
proceso para impedir que alguno de los fundadores
abandone la empresa al cabo de pocos meses
llevándose con él un porcentaje importante de la
misma».
¿Deberíamos pagar a los consultores con acciones?
Respuesta deseada: «No, las acciones son para los
empleados, que seguirán en la empresa a largo
plazo, y no para los consultores, cuyo compromiso
es a corto plazo. Si no puedes permitirte pagar
consultores, haz tú mismo su trabajo».
¿Podemos pedir un préstamo bancario para poner
en marcha el negocio? Respuesta deseada: «No, si
se trata de una empresa de carácter tecnológico.
Este tipo de empresa no posee activos líquidos que
utilizar a modo de aval».
9.
Para conseguir el capital inicial, ¿deberíamos
recurrir a un banco de inversión, un agente de
bolsa o un intermediario? Respuesta deseada: «No,
los business angels y los inversores de capital de
riesgo consideran unos negados a aquellos
emprendedores que en sus primeras fases recurren
a un banquero, un agente de bolsa o un
intermediario».
10. ¿Cómo tendría que ser nuestra proyección de
beneficios a cinco años para conseguir atraer
inversores? Respuesta deseada: «Aunque ningún
inversor le dará credibilidad, la proyección
debería ser lo más parecida posible a la de
cualquier empresa de tipo similar que haya
alcanzado el éxito». Y, por otro lado, no aceptes
dinero de aquellos inversores que se crean sus
proyecciones, puesto que con ello estarán
demostrándote que son unos ineptos.
11. ¿Qué plazo de tiempo debería abarcar nuestro plan
de negocios? Respuesta deseada: «No es necesario
que redactes un plan de negocios. Lo que tienes
que hacer es buscar clientes».
12. ¿Podrías recomendarnos a alguien más que pudiera
ser un buen asesor? Respuesta deseada: «Por
supuesto, mi experiencia es limitada, pero
elaboraré un listado con otras posibilidades».
Respuesta no deseada: «No, no necesitáis a nadie
más; yo sé todo lo que necesitan ustedes saber».
13. ¿Crees que necesitamos un consejero delegado?
Respuesta deseada: «Tal vez algún día, sí. Pero no
por el momento. Lo que de verdad necesitáis ahora
es un gran producto».
14. ¿Deberíamos recurrir a los servicios de un cazador
de talentos para reclutar a nuestros empleados?
Respuesta deseada: «No en esta primera fase, no
tenéis el dinero necesario para ello y no podéis
permitiros gastar lo poco que tenéis en pagar los
servicios de un cazador de talentos».
15. ¿Qué deberíamos decirles a los inversores cuando
nos pregunten acerca del valor de tasación de la
empresa? Respuesta deseada: «Averiguad lo que
tres o cuatro inversores consideran adecuado y
luego conseguid más demanda de mercado para
aumentarlo». Respuestas incorrectas: «Ponedle un
valor alto y negociad luego a la baja», «Ponedle un
valor bajo y luego negociad al alza».
16. ¿Cuáles crees que son los KPI de nuestro negocio?
Respuesta deseada: «Eso depende del sector y del
tipo de negocio». Respuesta no deseada: «¿Qué es
un KPI?».
17. ¿Cómo generar negocio? Respuesta deseada:
«Cread algo grande y utilizad las redes sociales».
18. ¿A cuánto debería ascender nuestro presupuesto en
publicidad? Respuesta deseada: «A cero. Emplead
las redes sociales».
Una vez más, estas preguntas serían relevantes para
empresas estadounidenses con la ambición de convertirse
en el próximo Google, pero servirían también en otras
circunstancias. Aléjese corriendo de cualquiera que
pretenda asesorarle y no responda adecuadamente la
mayoría de estas preguntas.
FAQ (Preguntas que con frecuencia se evitan)
P: Lo reconozco, tengo miedo. No puedo permitirme
renunciar a mi trabajo actual. ¿Querrá decir esto que
no poseo en mí las cualidades necesarias para alcanzar
el éxito?
R: Esto no quiere decir nada. Tener miedo es normal. Si no
tuvieses miedo, significaría que algo va mal. Los
miedos no indican que no poseas las cualidades
necesarias para ser un emprendedor. Al principio,
todos los emprendedores tienen miedo. La diferencia
es que algunos se engañan al respecto y otros no.
Los miedos se superan de dos maneras. El primer
método es el del kamikaze, que consiste en lanzarse a
la piscina e intentar hacer pequeños progresos poco a
poco. Hasta que llegue el día en que te despertarás y el
miedo habrá desaparecido o, como mínimo, tendrás
unos miedos completamente distintos.
El segundo consiste en trabajar en tu producto por
las noches, los fines de semana y en vacaciones.
Avanza todo lo que puedas, intenta poner a prueba el
concepto y luego da el salto. Pregúntate qué es lo peor
que podría pasar. Seguramente no será tan malo.
P: ¿Debería compartir mis ideas secretas con alguien más
que no fuera mi perro?
R: La única cosa peor que un emprendedor paranoico es
un emprendedor paranoico que habla con su perro. Si
discutes tu idea con la gente, ganarás muchas más
cosas que perderás.
Además, si discutiendo tu idea ves que es
indefendible, querrá decir que esa idea no tiene
sentido. Tener ideas es muy fácil; lo complicado es
implementarlas. Mi hipótesis es que cuanto más insiste
un emprendedor en establecer un contrato de
confidencialidad, menos viable es su idea. Después de
pasar varias décadas trabajando con startups en
Silicon Valley, jamás he tenido noticias de una
compañía que robara una idea y luego la implementara
bien.
P: ¿En qué punto de mi proyecto debería empezar a
comentar con la gente lo que estoy haciendo?
R: Empieza enseguida. De este modo, estarás
reflexionando constantemente sobre la idea (una tarea
que se ejecuta tanto en primero como en segundo
plano). Con cuanta más gente hables, más enriquecerás
tus reflexiones. Por el contrario, si te limitas a mirarte
el ombligo, lo único que verás es una acumulación de
pelusilla.
P: Creo que tengo una gran idea pero no tengo un perfil
empresarial. ¿Qué hago?
R: Si lo único que has hecho ha sido tener una gran idea
(por ejemplo, «un nuevo sistema operativo rápido,
elegante y sin fallos») pero no puedes implementarla,
no tienes nada. Es por eso que necesitas un
cofundador: hasta que no hayas convencido a la gente
de tu idea, no pasarás de la categoría de chiflado.
P: ¿Cuándo debería plantearme empezar a parecer una
empresa de verdad, es decir, con tarjetas de visita, un
membrete y una oficina?
R: Tienes un orden de prioridades erróneo. Lo que
deberías plantearte es tener un prototipo que funcione.
Una empresa de verdad es aquella que tiene algo que
vender, no una organización donde la gente tiene
tarjetas de visita y membrete.
P: ¿Necesito tener un MBA para emprender un negocio?
R: En absoluto... y eso que yo tengo un MBA. Los MBA se
necesitan para satisfacer las necesidades del jefe. En
el caso de una startup, el jefe eres tú. Es mejor pasar
dos años en las trincheras sacando mierda que
cursando un máster en administración de negocios.
Lecturas recomendadas
Berger, Warren, A More Beautiful Question: The Power of
Inquiry to Spark Breakthrough Ideas, Bloomsbury,
Nueva York, 2014.
Hargadon, Andrew, How Breakthroughs Happen: The
Surprising Truth About How Companies Innovate,
Harvard Business School Press, Boston, 2003.
Livingston, Jessica, Founders at Work: Stories of
Startups’ Early Days, Apress, Berkeley, 2008.
May, Matthew, In Pursuit of Elegance: Why the Best
Ideas Have Something Missin, Crown Business,
Nueva York, 2009.
Shekerjian, Denise, Uncommon Genius: How Great Ideas
Are Born, Penguin Books, Nueva York, 1990.
Slywotzky, Adrian, The Art of Profitabilit, Warner Books,
Nueva York, 2002.
Ueland, Brenda, If You Want to Write, Graywolf Press, St.
Paul, MN, 1987. Versión castellana de Zulema Ester
Moret, Si quieres escribir, Ediciones Obelisco,
Barcelona, 2000.
Utterback, James M., Mastering the Dynamics of
Innovation: How Companies Can Seize Opportunities
in the Face of Technological Change, Harvard
Business School Press, Boston, 1994. Versión
castellana de Luis Calvo de Andrés, Dinámica de la
innovación tecnológica, Cotec, Madrid, 2002.
Activación
2
El arte del lanzamiento
La mejor marca nunca empieza con la intención de construir
una gran marca, sino que se concentra en construir un
producto o servicio grande —y rentable— y una
organización capaz de sustentarlo.
SCOTT BEDBURY
GIEC
Lanzar un producto al mercado es emocionante. El único
suceso que lo supera es el nacimiento de un hijo o
conseguir una adopción. Recuerdo como si fuese ayer la
presentación de Macintosh en 1994.
Nunca nadie que haya planificado hacerse de oro lo ha
conseguido, de modo que no lo intentes, y lo intentes y
vuelvas a intentarlo... ese juego es para las grandes
compañías. No esperes la perfección. Con que esté bien,
está bien. Los refinamientos ya vendrán más adelante. No
se trata de empezar a lo grande, sino de acabar siendo
grande. Este capítulo explica cómo lanzar un producto al
mercado.
Sáltate la siguiente curva
A finales del siglo XIX y principios del XX, la recogida de
hielo era un negocio floreciente en Nueva Inglaterra en el
que estaban implicadas personas, caballos y trineos que
trabajaban en lagos y estanques helados para extraer de
ellos bloques de hielo. Lo llamaremos Hielo 1.0.
Treinta años más tarde, la gente congelaba agua en
fábricas de hielo y los repartidores distribuían el hielo en
camiones. Aquellos emprendedores no tenían ninguna
necesidad de esperar a que llegara el invierno ni de vivir
en ciudades frías. Podían suministrar hielo en cualquier
momento y en cualquier parte. Lo llamaremos Hielo 2.0.
Y otros treinta años más tarde, unos emprendedores
inventaron la nevera con congelador. En vez de comprar
hielo a un fabricante, la gente tenía su propia fábrica de
hielo, el primer PC (congelador personal). Lo llamaremos
Hielo 3.0.
El emprendimiento da lo mejor de sí cuando
cambia el futuro, y cambia el futuro cuando
se salta la siguiente curva.
Ninguno de los recogedores de hielo puso en marcha
fábricas de hielo, y ninguna de las fábricas de hielo acabó
convirtiéndose en fabricantes de neveras con congelador.
Todos ellos definían su negocio en términos de lo que
hacían (cortar y extraer bloques de hielo de lagos helados,
congelar agua mediante un sistema centralizado, o fabricar
aparatos que congelaran el agua) y no en términos de lo
que pretendían conseguir (comodidad y limpieza). De
haber adquirido esta perspectiva, tal vez hubieran saltado
la siguiente curva, habrían pasado de extraer hielo a
fabricarlo y a la nevera.
El concepto de saltarse la siguiente curva es un modelo
excelente para los emprendedores. El emprendimiento da
lo mejor de sí cuando cambia el futuro, y cambia el futuro
cuando se salta la siguiente curva:
•
Máquina de escribir - impresora de margarita impresora láser - impresora 3D.
•
Telégrafo - teléfono - teléfono móvil - teléfono
inteligente.
• Casete - Walkman - iPod.
EJERCICIO
¿Crees que tu producto ofrece «más de lo mismo pero mejor» o
eres de los que se saltan la siguiente curva?
Un marco de trabajo táctico siempre resulta muy útil
para aprender a saltarse las curvas. A tal efecto, utilizo el
acrónimo DICEE.[*] Responda a una pregunta
fundamental: ¿cómo tendría que ser un producto que se
saltara la siguiente curva?
•
•
PROFUNDO (Deep). Los productos que saltan las
curvas ofrecen características y funcionalidades de
las que los clientes pueden no ser conscientes o no
valorar de entrada. Los clientes nunca agotan ni se
hartan de los productos que saltan curvas. Google
es una compañía profunda. Ofrece búsquedas,
publicidad, sistema operativo, almacenamiento
digital,
redes
sociales,
analítica,
apps,
ordenadores, tabletas, teléfonos, entrega a
domicilio, almacenamiento online, alojamiento en
servidor, acceso a internet, mapas y coches que van
solos. Utilizando los productos Google, podrías
tener todo lo que necesitas en el mundo de la
informática.
INTELIGENTE (Intelligent). Un producto que se
salta las curvas demuestra al público que la
empresa que lo creó comprendió su problema.
Ford, por ejemplo, comercializa una opción
llamada MyKey. Los propietarios pueden
programar en la llave la velocidad máxima o el
volumen más alto del equipo de música cuando
dejan que sus hijos o un chófer conduzca el coche.
Eso es un producto inteligente.
COMPLETO (Complet). Los productos que se
saltan las curvas no son artilugios aislados,
descargas online o servicios web. Incluyen
servicio preventa y posventa, documentación,
mejoras y productos complementarios. Por
ejemplo, Kindle Direct Publishing, la colección de
servicios que Amazon ofrece a los autores que se
autopublican, tiene casi todo lo que un escritor
necesita: distribución en e-book, impresión a
demanda, formatos de grabación de audio,
servicios de producción y asistencia en labores de
marketing.
• CAPACITADOR (Empowering). Los productos que
se saltan las curvas ayudan a mejorar a la gente
porque incrementan su productividad y su
creatividad. Contra los grandes productos no se
lucha; todo lo contrario, se suman a nuestro bando.
Tengo esta sensación con Macintosh desde 1983:
me capacita y mejora mi facilidad de escribir,
hablar y asesorar. Sin Macintosh no sería quien
soy.
•
ELEGANTE (Elegant). La elegancia es la
combinación de poder y simplicidad. La elegancia
es lo que no está ahí, no lo que está. se abre paso
•
entre el ruido, captura nuestra atención y cautiva
nuestros corazones. Las empresas que crean
productos que se saltan las curvas están
obsesionadas con el diseño y la interfaz de usuario.
Son productos que llevan dentro un alto grado de
artesanía y amor.
EJERCICIO
¿Estás creando un producto profundo, inteligente, completo,
capacitador y elegante?
Elige un buen nombre
Lo de elegir un buen nombre para una startup y un producto
es similar a la pornografía: difícil de definir, pero
identificable en cuanto se ve. Si quieres un buen ejemplo
de lo que nunca deberías hacer, piensa en los nombres de
los productos japoneses. Por ejemplo, si tu objetivo fuera
confundir a los clientes, no podrías haberlo hecho mejor
que poniendo a tus cámaras fotográficas el nombre de
Nikon D4S, Df, D3x, D810, D7000 y D5100.
Algunos consejos para elegir un buen nombre:
•
•
VERIFICA QUE NO LO UTILICEN OTROS. En
Estados Unidos hay dos sitios web que son tus
mejores amigos en este proceso: U. S. Patent and
Trademark Office y Network Solutions WHOIS
database. El primero te ayudará a saber si el
nombre elegido lo utiliza ya alguien. El segundo te
ayudará a saber si el nombre de dominio está
disponible. Un tercer sitio web que hay que tener
en cuenta es la página de Advanced Search de
Twitter, para ver si el nombre Twitter está
disponible. Realiza también búsquedas en
Facebook, Google+, Pinterest, Instagram y
LinkedIn.
ELIGE UN NOMBRE CON «POTENCIAL
VERBAL». En un mundo perfecto, el nombre
elegido acabaría formando parte del lenguaje de la
calle y transformándose en verbo. Por ejemplo, la
gente «googlea» palabras en vez de «buscarlas en
internet». Los nombres que funcionan como verbos
son cortos (no más de dos o tres sílabas) y
sencillos. Tengo ganas de que llegue el día en que
la gente «canvee» un gráfico en vez de
«diseñarlo».
EJERCICIO
Comprueba si los nombres que estás planteándote funcionarían de
la siguiente manera: «...-arlo/-erlo/-irlo».
•
•
BUSCA LA APROBACIÓN DE GENTE DE
OTROS PAÍSES. Utiliza páginas web de
traducción para verificar el significado de los
nombres elegidos en otros idiomas. Mejor aún, en
cuanto te hayas asegurado el nombre de dominio,
pregunta a tus seguidores en las redes sociales qué
significa ese término en su idioma. Utilizando
activos humanos tendrás muchas más posibilidades
de encontrar expresiones de argot y connotaciones
negativas.
ELIGE UNA PALABRA QUE EMPIECE CON
UNA LETRA SITUADA EN LA PARTE INICIAL
DEL ALFABETO. Algún día, tu empresa o su
producto aparecerá en una lista alfabética. Cuando
esto suceda, es mejor aparecer al principio de la
lista que al final. Imagínate, por ejemplo, el
directorio de un acto con mil expositores. ¿Dónde
te gustaría aparecer?
•
•
•
EVITA PALABRAS QUE EMPIECEN CON
NÚMEROS, CON X O CON Z. Los números son
mala idea para los nombres porque la gente no
sabe si utilizar dígitos (1, 2, 3) o deletrear el
número (uno, dos, tres). En inglés, la X y la Z
generan nombres difíciles de pronunciar incluso
después de oírlos y, además, aparecen al final en
cualquier listado por orden alfabético.
ELIGE UN NOMBRE QUE SUENE DISTINTO.
Un nombre no debería parecerse a nada. Piensa,
por ejemplo, en Clarins, Claritin y Claria. ¿Qué
nombre hace referencia a marketing online,
cosmética o antihistamínicos? Aun en el caso de
que lo recordaras, es probable que asocies las tres
palabras a una misma categoría.
EVITA NOMBRES INTEGRADOS POR VARIAS
PALABRAS A MENOS QUE LA PRIMERA
PALABRA TENGA POTENCIAL VERBAL O EL
ACRÓNIMO SEA INTELIGENTE. Por ejemplo,
«Google Technology Corporation» habría estado
bien. El nombre Hawaiian Island Ministries, una
organización paraeclesiástica que se dedica a la
formación de pastores protestantes se transforma
en el acrónimo «HIM», un homónimo inteligente de
•
«hymn» y un juego de palabras con Him, es decir,
«Dios».[*]
ESCRIBE EN MAYÚSCULA LA PRIMERA
LETRA. Cometí un error cuando puse el nombre a
una empresa de la que fui cofundador llamada
garaje.com. Al dejar la G en minúscula, se hacía
difícil distinguir el nombre de la empresa en un
párrafo de texto. La pista visual que daba a
entender que la palabra correspondía a un nombre
no existía. Cabría pensar que alguien llamado guy
(sic) tendría que saberlo de sobras.
No te preocupes, sé cutre
El primer paso para lanzar al mercado una empresa no
consiste en machacar Word, PowerPoint o Excel hasta que
echen humo. Ya habrá tiempo para utilizar estas
aplicaciones, pero ahora no es el momento. El paso que
debes dar consiste en construir un prototipo del producto y
hacerlo llegar a los clientes.
Es lo que, inspirándome en la canción de Bobby
McFerrin «Don’t Worry, Be Happy», llamo «No te
preocupes, sé cutre».[*] Eric Ries, autor de El método
Lean Startup, lo denomina «producto mínimo viable»
(PMV). Ries explica el concepto del PMV de la siguiente
manera:
«No es necesariamente el producto más pequeño imaginable; sin
embargo, es simplemente la manera más rápida de entrar en el
circuito de feedback crear-evaluar-aprender con el mínimo
esfuerzo posible [...]. El objetivo del MVP es iniciar el proceso,
no terminarlo».
Yo añadiría dos palabras al PMV y lo transformaría en
PMVVV: producto mínimo viable valioso y validatorio. En
primer lugar, el producto debe ser viable —susceptible de
entrar en el circuito de feedback y de dar dinero—, pero
con eso no basta. Tiene que ser además valioso, en el
sentido de que debe saltar curvas, tener sentido y cambiar
el mundo. ¡Hay que apuntar alto!
En segundo lugar, el producto debería también validar
la visión que se haya establecido para su startup. De lo
contrario, podrías tener un producto viable y valioso (lo
que está muy bien), pero que no validara la visión global
que pretendes conseguir.
Por ejemplo, el primer iPod no solo era un producto
viable (el primero de su clase en llegar al mercado y
rentable), sino que además era valioso (la primera manera
de comprar música de forma legal y cómoda con un
dispositivo) y validatorio (el público quería dispositivos
de consumo elegantes y Apple fue más allá de fabricar
solamente ordenadores y periféricos).
TOMA BUENA NOTA: con todo esto no pretendo darte
permiso para comercializar cualquier cosa cutre. Un buen
test que deberías superar: imagina que tu producto es un
nuevo modelo de coche. ¿Dejarías que tus hijos subieran a
él? Si no tienes hijos, piensa entonces si dejarías subir a
ese coche a tu golden retriever.
Preocúpate por la adopción, no por «escalar»
La capacidad de poder escalar en los inicios del
emprendimiento se ha sobredimensionado. «Escalar», por
si nunca ha oído hablar del tema, hace referencia al
concepto de poder poner en marcha procesos rápidos,
baratos y repetibles porque pronto habrá millones de
clientes que generarán miles de millones de dólares de
beneficios.
Por ejemplo, si Pierre Omidyar tuviera que probar
todas las impresoras de segunda mano que se ofrecen en
venta, eBay no podría escalar. Si Mark Benioff tuviera que
realizar todas las ventas, Salesforce.com no podría
escalar. Si Steve Wozniak tuviera que fabricar todos los
Apple I, Apple no podría escalar.
Nunca he visto morir ninguna startup por
no haber podido escalar con la rapidez
suficiente.
Someterse a un test de escalado masivo en los inicios
es un error, es empezar la casa por el tejado. Es como
preguntarte si deberías poner en marcha un restaurante ya
que dudas de que pueda llegar a escalar hasta el
perfeccionismo de un chef que controla locales repartidos
por una amplia zona.
¿No crees que sería mejor preocuparte de que al
público que se encuentra en un radio de treinta kilómetros
le gusta su comida antes que pensar en escalar el
restaurante? Es decir, ¿mirar si el negocio funcionaría o
no? Por ejemplo, una empresa que asesoro llamada Tutor
Universe ofrece servicios de profesorado a través de
teléfonos inteligentes. Es como el Uber del profesorado.
El plan a largo plazo era que los alumnos pudieran
formular preguntas sobre cualquier tema y recibir ayuda en
menos de quince minutos. Sin embargo, al principio, la
empresa no disponía de una masa crítica de profesores
especializados en todos los temas. Muchas startups se
enfrentan a un reto que recuerda a lo de qué fue antes, el
huevo o la gallina: si tuvieras el número suficiente de
profesores, atraerías más alumnos; si tuvieras el número
suficiente de alumnos, atraerías más profesores.
¿Qué hacer ante una disyuntiva de este tipo? La
respuesta es muy simple: ¡engañar! Utilizar a los
empleados para responder a las preguntas y contratar
profesores en Filipinas (con una formación excelente, de
habla inglesa y baratos) hasta conseguir alcanzar una masa
crítica de un mercado. Los emprendedores escépticos e
inexpertos tal vez no estén de acuerdo con esto y digan:
«Si tienes que servirte de tus empleados o contratar
profesores, no puedes escalar, puesto que salen demasiado
caros».
Tal vez sea cierto, pero no importa. Lo importante es
que con ello se establecen tres puntos clave: darse a
conocer, alumnos dispuestos a pagar para bajarse la app y
dispuestos a pagar a cambio de recibir ayuda. La
prioridad, al fin y al cabo, es comprobar que el público
está dispuesto a usar el producto. Si no está dispuesto a
utilizarlo, dará igual que luego pueda escalar o no. Pero si
está dispuesto, ya pensarás más adelante en la forma de
escalarlo. Nunca he visto morir ninguna startup por no
haber podido escalar con la rapidez suficiente. Pero sí he
visto morir a centenares de ellas porque el público se ha
negado a adoptar su producto.
Elabora un posicionamiento
Permíteme que me presente. Me llamo El Coyote, y soy un
genio. No pretendo venderte nada ni tampoco he ido a la
universidad.
Así que vayamos al grano: eres un conejo y vas a ser mi cena.
Y ahora, ¡no intentes escabullirte! Soy más musculoso, más
astuto, más rápido y más grande que tú, y soy un genio. Mientras
que tú, tú ni siquiera superarías las pruebas de acceso al
parvulario.
Operación: Conejo
Mucha gente considera el posicionamiento como un acto
no natural impuesto por esos memos de marketing o por un
grupo de consultores que cobran mucho y no tienen idea de
nada. Pero la verdad es que el posicionamiento va mucho
más allá de un simple ejercicio de marketing, una reunión
en un buen hotel de los altos ejecutivos o de los
emolumentos de los consultores. Cuando se hace
correctamente, el posicionamiento pone de manifiesto el
cuerpo y el alma de la nueva empresa porque explica:
•
Por qué los fundadores decidieron ponerla en
marcha.
• Por qué los clientes deberían comprarle.
• Por qué los mejores deberían trabajar en ella.
El Coyote sabe más de posicionamiento que la mayoría
de los emprendedores: es un coyote y come conejos. Las
startups deberían saber posicionarse con igual claridad
respondiendo una única pregunta: ¿A qué te dedicas?
Desarrollar una buena respuesta a esta pregunta
implica la intención de hacerse con la posición
predominante y establecer las diferencias con la
competencia. Y luego, comunicar el mensaje al mercado.
•
CREAR UN SOLO MENSAJE. Crear y comunicar
un mensaje es tarea dura de por sí, pero muchas
startups cometen el error de intentar establecer más
de uno porque temen encerrarse en un nicho y
aspiran a hacerse con todo el mercado. «Nuestro
ordenador es para los departamentos informáticos
de las compañías Fortune 500 y también para uso
doméstico.» Los Volvo son seguros y sexis. Los
Toyota son económicos y lexuriosos (sic). Elige un
mensaje y aférrate a él durante un mínimo de seis
meses para ver qué sucede.
¿Describes tu producto de un modo opuesto
a como lo hace la competencia?
•
•
EVITA LA JERGA. Si tu imagen de marca emplea
un exceso de jerga, es muy probable que (a) la
mayoría de la gente no entienda tu imagen de marca
y (b) tu imagen de marca no viva mucho tiempo.
Por ejemplo, «el mejor decodificador MP3» daba
por supuesto que, en 2004, la gente entendía qué
era un «MP3» y un «decodificador». ¿Y qué pasa
cuando el MP3 deje de ser el formato de
codificación estándar?
SOMÉTETE AL TEST DEL SENTIDO
CONTRARIO. La mayoría de las empresas utilizan
términos similares para describir sus productos. Es
como si todas pensaran que los clientes nunca han
oído hablar de productos descritos como de «alta
calidad», «robusto», «fácil de usar», «rápido» o
•
•
«seguro». Para comprender a qué me refiero,
sométete al test del sentido contrario: ¿Describes
tu producto de un modo opuesto a como lo hace la
competencia? Si es así, es que estás diciendo algo
distinto. Y si no, es que tu posicionamiento es
inútil.
DIFUNDE TU MENSAJE EN CASCADA. Los
departamentos de marketing suelen dar por sentado
que, una vez publicas la nota de prensa o emites el
anuncio, el mundo entero comprenderá el mensaje.
Si has elaborado lo que crees que es el mensaje de
marca perfecto, difúndelo en cascada, y antes que
nada, en el seno de tu organización: hacia arriba,
para darlo a conocer a la junta directiva, y hacia
abajo, hasta las personas que atienden la
recepción, y asegúrate de que todos los empleados
comprenden tu imagen de marca.
PIDE FEEDBACK. Por mucho que sepas qué
mensajes envías, no sabes qué mensajes recibe el
público. El concepto es el siguiente: pide a la
gente que te dé feedback del mensaje que has
enviado para, de este modo, enterarte de cómo se
ha interpretado. Al final, no se trata tanto de lo que
se dice como de lo que la gente escucha.
•
•
CONCÉNTRATE EN LAS REDES SOCIALES,
NO EN LA PUBLICIDAD. Muchas empresas
consagran millones de dólares en intentar
establecer una marca a través de la publicidad. Las
marcas de hoy en día se construyen a partir de lo
que la gente opina sobre ellas en las redes
sociales, no a partir de lo que las empresas dicen
sobre sí mismas.
DÉJATE ARRASTRAR POR LA CORRIENTE.
Por mucho que no debas permitir que sea el
mercado el que te posicione, también es cierto que
controlar por completo el posicionamiento es
imposible. Puede darse el caso de que hagas un
esfuerzo enorme en elaborar un buen mensaje y
difundirlo en cascada entre tus empleados, tus
clientes y tus socios. Pero luego el mercado
siempre acaba haciendo cosas que son a la vez
raras, potentes y a veces incluso frustrantes: decide
por su propia cuenta y riesgo. Y esto sucede
porque clientes inesperados acaban utilizando tu
producto de formas inesperadas. Por ejemplo,
muchas madres compraron para sus hijos la loción
Skin So Soft de Avon a modo de repelente de
insectos y, ahora, Avon la comercializa también
con ese fin.
–
Si te sucede esto, (a) no caigas presa del
pánico, y (b) escucha lo que el mercado está
diciéndote. Tal vez esté haciéndote un favor y
haya encontrado un posicionamiento natural.
¿Puede convivir con ese posicionamiento? Al
final, es mejor dejarse arrastrar por la
corriente que sustentarse en algo que no es
creíble.
EJERCICIO
PASO 1: Describe en un párrafo la experiencia de tus clientes
cuando utilizan tu producto.
PASO 2: Llama a un cliente y pídele que describa en un párrafo su
experiencia cuando utiliza tu producto.
PASO 3: Compara las dos descripciones.
Cruza el abismo
En Cruzando el abismo, Geoffrey Moore explica el ciclo
de adopción de un nuevo producto a partir de cinco
perfiles psicográficos distintos de adoptadores:
innovadores, adoptadores tempranos, mayoría temprana,
mayoría tardía y rezagados.
•
•
INNOVADORES. Amantes del riesgo encantados
de probar nuevos productos, gente que tiene lo
último y lo mejor antes que nadie.
ADOPTADORES TEMPRANOS. No son tan
amantes de la tecnología como los innovadores,
pero confían en poder dar un buen uso a los nuevos
productos.
•
MAYORÍA TEMPRANA. Miembros de la mayoría
•
•
que adopta de manera temprana un producto
cuando ven que los innovadores y los adoptadores
tempranos están utilizándolo con éxito.
MAYORÍA TARDÍA. Miembros de la mayoría que
adopta de manera tardía los nuevos productos
porque no están seguros de poder manejarlos
adecuadamente. Por lo tanto, esperan a que el
producto esté completamente aceptado por mucha
gente.
REZAGADOS. Gente que se resiste a los nuevos
productos y que suelen comprarlos cuando no
tienen más remedio o cuando el producto ya no es
«nuevo».
Lo que implican estos perfiles es la necesidad de
dirigir las iniciativas de marketing a los innovadores, para
luego continuar con los adoptadores tempranos, después la
mayoría temprana y luego la mayoría tardía («cruzar el
abismo»). Al final, se acaba vendiendo incluso a los
rezagados. Cada perfil ofrece la base de referencia para
triunfar con el perfil siguiente (por ejemplo, los
innovadores ayudan a convencer a los adoptadores
tempranos a dar el salto).
No hay otra forma de expresarlo: cruzar el abismo
exige hacer la pelota, puesto que los innovadores y los
adoptadores tempranos suelen ser blogueros, periodistas y
otros «expertos». Esperan tus favores. El peloteo funciona
así:
•
•
•
SÉ REALISTA. Es mucho más fácil ayudar a los
emprendedores cuando tienen un buen producto. La
gente desea relacionarse con productos
innovadores, a la última y frescos. La cantidad de
peloteo que tendrás que hacer será inversamente
proporcional a la calidad del producto.
MUESTRA EMPATÍA. ¿Quién puede resistirse a
jugar con las emociones? «Ayúdanos, por favor...
No somos más que una pequeña startup que intenta
salir adelante.» Voy a decirte, sin embargo, quién
se resiste a eso: los tontos del culo a quienes no
merece la pena hacerles la pelota. La estrategia de
la empatía me ha funcionado casi siempre.
SUBRAYA LA UTILIDAD. Los mejores peloteos
son mutuamente beneficiosos. No solo estarás
obteniendo alguna cosa, sino que también estarás
dando algo a cambio. O, si no estás en condiciones
de dar algo en estos momentos, promete hacerlo en
el futuro.
•
•
PAGA POR ADELANTADO. Según el experto en
psicología social Robert Cialdini, si alguien hace
algo por ti, estarás obligado a hacer alguna cosa a
cambio. Por lo tanto, una de las estrategias consiste
en hacer cosas indiscriminadamente para los
demás e ir acumulando puntos en un marcador
kármico para más adelante.
NO TE PASES ADULANDO. Seguramente pienses
que la adulación es el elemento más importante del
peloteo. Ten en cuenta, sin embargo, que la
mayoría de la gente a la que hagas la pelota está
acostumbrada a las adulaciones (merecidas o no).
Por lo tanto, adular no siempre es una táctica
efectiva. Una frase al principio de un mensaje de
correo electrónico es más que suficiente: «He
aprendido mucho con la lectura de El arte de
empezar». Y luego céntrate en exponer un buen
motivo por el que esa persona debería ayudarte.
Planta muchas semillas
Justo cuando pensaba que ese era el camino seguro, resulta
que aparece una estrategia alternativa a cruzar el abismo.
Es la estrategia que refleja el trabajo de Emanuel Rosen e
Itamar Simonson y que explican en su libro Valor
absoluto: lo que realmente influye en el consumidor en la
era de la (casi) perfecta información.
La idea que presentan es que la estrategia de la
adopción gradual y en cuentagotas que empezó cuando
Moisés fue a ver a Dios es menos aplicable hoy en día
debido a que la información online es cada vez más
rápida, más libre y más perfecta. Por ejemplo, sitios web
como CNET y Amazon permiten leer críticas de un nuevo
producto solo horas después de su lanzamiento al
mercado.
Los innovadores, los adoptadores tempranos y los
miembros de la mayoría temprana pueden expresar su
opinión al cabo de pocos minutos del lanzamiento del
nuevo producto y, si hay filtraciones, antes incluso de que
este se produzca. La información ya no gotea, sino que se
difunde con rapidez, con libertad y por todo el mundo. En
el mercado editorial, por ejemplo, ¿quién se espera a leer
la crítica que aparezca en The New York Times antes de
comprar un libro en Amazon?
La naturaleza veloz, libre y perfecta de la información
puede dar un vuelco completo al marketing:
•
•
LAS PERSONAS INFLUYENTES PIERDEN
RELEVANCIA. Muchísima gente puede evaluar el
producto y difundir su opinión de inmediato. Las
personas influyentes siguen teniendo su
importancia para informar del lanzamiento del
producto, pero no necesariamente para inspirar su
adquisición o su prueba.
LAS MARCAS SON MENOS IMPORTANTES.
Cuando la información era incompleta y lenta, la
gente dependía del imprimátur de la marca como
garantía de calidad. En el negocio editorial, el
número de estrellas que reciba un libro en Amazon
y los primeros comentarios que publiquen
desconocidos en su plataforma son más
importantes y visibles que el nombre de la
editorial.
El mérito es el nuevo marketing.
•
LAS EXPERIENCIAS PASADAS Y LA LEALTAD
SON TRANSITORIAS. En un mundo perfecto, los
fabricantes de los productos que habíamos
comprado en el pasado fabricaban grandes
productos en el futuro. En el mundo real, eso
sucede a veces, pero otras no. Por ejemplo, a la
gente le encanta la posibilidad de compartir cosas
en Facebook, pero nunca utiliza su servicio de
correo electrónico. Yo adoro los Macintosh, pero
utilizo un teléfono Android; no utilizo un iPhone
simplemente porque es de Apple.
En conjunto, todo esto significa que el mérito es el
nuevo marketing. Y a continuación te daré unas pistas
sobre cómo prosperar en este mundo:
•
•
ACOGE A LOS «DON NADIE» CON LOS
BRAZOS ABIERTOS. Lonelyboy15 y LATrixie
pueden hacer tanto por el éxito de tu producto
como los blogueros más influyentes y los
periodistas tradicionales. Considera un amigo a
cualquiera que conozca tu causa y quiera ayudarte.
¡Los «don nadie» son los nuevos «alguien»!
ABANDONA LA ILUSIÓN DE QUERER
CONTROLARLO TODO. La omnisciencia y la
omnipotencia son ilusiones. Es imposible saber
quién puede ayudarte y acabará ayudándote. El
marketing y la publicidad tampoco te servirán para
controlar al público. Pregona tu producto y déjate
•
arrastrar por la corriente.
PLANTA MUCHAS SEMILLAS. Planta campos de
flores, no macetas. Es una estrategia de grandes
números: cuántas más semillas, más flores. Nunca
se sabe qué semilla acabará convirtiéndose en un
girasol.
¿Qué método utilizar? ¿El de cruzar el abismo o el de
la información perfecta? La respuesta es ambos. Llegarás a
determinada gente a través de métodos basados en la
influencia y las pirámides, y a otra la alcanzarás
pregonando tu producto. Igual que sucede con tantos temas
en los negocios, lo correcto y lo incorrecto no existe, sino
solo lo que funciona y lo que no, y lo que funciona solo se
averigua a través de la experimentación.
Cuenta una historia
He visto decenas de presentaciones de productos llevadas
a cabo por famosos consejeros delegados, así como por un
par de tipos en un garaje, y en su mayoría siguen el mismo
guion:
«Gracias por haber venido. Hemos desarrollado un producto
nuevo innovador, pendiente de patente, que salta curvas,
revolucionario y estratégico después de haber escuchado con
atención a nuestros clientes.
Después de haberlo estudiado de cabo a rabo, este nuevo
producto tendrá un precio mucho más bajo. Y a continuación os
daré una lista de características vagas descritas mediante
acrónimos incomprensibles:
Blablablá.
Blablablá.
Blablablá.
Y ahora permitidme que os presente a Biff Smith, el product
manager, que os hará una demostración del producto puesto que
yo no sé utilizarlo. Lanzaremos el producto al mercado en un
futuro y a un precio que no hemos decidido todavía. Y lo
anunciamos hoy porque hemos oído que la competencia está a
punto de sacar un producto similar».
Este es el tipo de presentación que no funciona
(tampoco en su versión seria) porque se centra
básicamente en la información (y ni siquiera la ofrece). El
público quiere algo más que información. Está hasta las
narices de información. Lo que quiere es fe, fe en ti, en tu
producto, en su éxito y en la historia que le expliques. La
fe, no los hechos, es lo que mueve montañas.
Las historias con sentido inspiran fe en ti y en tu
producto. La influencia auténtica va más allá de conseguir
que la gente haga lo que nosotros queremos que haga.
Significa que la gente coge el relevo allí donde tú lo dejas
y sigue adelante porque tiene fe.
A continuación, te presento cuatro guiones extraídos de
Beyond Buzz: The Next Generation of Word-of-Mouth
Marketing, de Lis Kelly, que te ayudarán a inspirar esa fe
de la que hablo.
•
•
HISTORIAS PERSONALES. La épica no es
necesaria; basta con ser ilustrativo. Por ejemplo:
«Mi padre tenía un Cadillac e hizo con él 250.000
kilómetros sin ningún problema» con respecto a
«Este coche le durará mucho tiempo». O «Le
regalé a mi hijo adolescente un teléfono Android y
me dijo que le gustaba más que su iPhone» con
respecto a «Los teléfonos Android son buenos». O
«Mi novia quería vender por internet sus
dispensadores con forma de personajes de
caramelos Pez» con respecto a «Quise crear un
mercado perfecto» (esta es la historia que Pierre
Omidyar suele explicar como génesis de eBay.)
GRANDES ASPIRACIONES. El héroe quiere
hacer del mundo un lugar mejor y sabe que tiene
que existir la manera de conseguirlo. Trabajando
por las noches y los fines de semana creyendo
•
•
firmemente en lo que tiene entre manos, acaba
creando un cachivache mejor y que encandila a la
gente. Se lleva una grata sorpresa cuando descubre
que la gente adora su creación. Por ejemplo, la
aspiración de Steve Wozniak, cofundador de
Apple, era que todo el mundo pudiera utilizar un
ordenador.
DAVID CONTRA GOLIAT. Goliat sale con
ventaja, tiene una cantidad de recursos increíbles y
miles de personas trabajando. Es imposible que
David triunfe contra el gigante Goliat. Pero el
joven David saca a relucir su avance tecnológico
—un tirachinas— y alcanza el éxito por mucho que
la sabiduría de las masas vaticinara que no lo
conseguiría. Ejemplos: Southwest Airlines
situándose por delante de grandes aerolíneas, Etsy
por encima de eBay y Pinterest quitándole negocio
a Facebook.
PERFILES CON CORAJE. Nuestro héroe sufre una
gran injusticia. A pesar de sus infortunios,
persevera y consigue grandes cosas. Cuando nos
enteramos de lo que ha hecho, reaccionamos
diciendo: «Es imposible que lo haya hecho».
Ejemplos: Charlie Wedemeyer, el entrenador de
fútbol americano de instituto con esclerosis lateral
amiotrófica, y Oskar y Emilie Schindler, la pareja
que protegió judíos durante la Segunda Guerra
Mundial.
Un gran lanzamiento es algo más que un volcado de
datos en forma de nota de prensa, declaraciones
unilaterales y presentaciones aburridas. Cuenta también
una historia de innovación, cambio y capacitación que
cataliza la fe en lo que estamos haciendo.
Ofrece un primer paso seguro y sencillo
La innovación exige un cambio de conducta y desafía el
actual orden de cosas, razón por la que hay que pedir al
público un gran esfuerzo. Debido a la altura de la montaña
que simboliza el nuevo producto, el camino de adopción
tendrá una pendiente resbaladiza. Estás, por lo tanto,
obligado a eliminar el máximo posible de obstáculos. Las
características que, deseablemente, debería tener un
primer paso son:
•
FÁCIL DE EMPEZAR. Las empresas suelen
establecer procesos que dificultan hacer negocios;
es casi como si quisieran frustrar a propósito a los
clientes potenciales. El mejor ejemplo de ello son
las pantallas CAPTCHA, esos formularios que hay
que replicar en muchos sitios web para poder
acceder a ellos. Son complicadísimos de leer: la
confusión entre mayúsculas y minúsculas, I o 1, y O
o 0. Y la tecnología acaba capturándote en un bucle
interminable en el que intentas demostrarle a la
máquina que eres un ser humano.
•
FÁCIL DE CONVERTIR. En un contexto ideal, la
pendiente de adopción del producto es resbaladiza
y gradual para que la transición sea fácil. En el
mundo de la tecnología, esto significa aceptar el
formato de datos de la competencia así como los
•
estándares del sector. Y en los sectores no
tecnológicos significa que el producto deberá
utilizar el mismo tipo de enchufe, embalaje,
cupones y prácticas para que la gente tenga que
alterar su conducta lo menos posible.
FÁCIL DE UTILIZAR. En cuanto el público se
haya puesto en marcha y haya hecho la conversión,
el siguiente paso consistirá en asegurarse de que la
gente puede utilizar, e incluso dominar, el
producto. Esto exige sensibilidad en el diseño,
empatía para impedir la frustración y la capacidad
de saber ponerse en la piel de los clientes.
Significa ofrecer una interfaz de usuario elegante y
transparente, una documentación clara y precisa y
un servicio al cliente sobresaliente.
Si tienes un gran producto, ponerlo en casa
del cliente tal vez acabe convirtiéndose en la
parte más dura de la batalla.
•
FÁCIL DE COMPARTIR. Hacer un producto que
resulte tan atractivo que la gente desee compartirlo
no es sencillo. Si consigues crear ese producto,
sería una lástima que no existiera una forma fácil
de que la gente pudiera compartir esta maravilla
con los demás. La próxima vez que visites una
página web, busca los botones que dicen
«Compartir» o «Enviar por correo electrónico a un
amigo», e implementa una funcionalidad similar.
AddThis y ShareThis son dos servicios a los que
puedes recurrir para ello.
Un ejemplo positivo de cómo proporcionar un primer paso
seguro y sencillo son las estimaciones que ofrece una
empresa dedicada a la fabricación de paneles solares
llamada Sungevity. Mientras que el primer paso para
trabajar con la mayoría de las empresas que se dedican a
la mejora del hogar consiste en concertar una visita,
Sungevity te pide la dirección y luego se sirve de una
fotografía vía satélite para realizar una estimación del
tamaño, la potencia y el coste de los paneles solares para
tu casa.
Sal de la oficina
Buda nunca habría salido de los palacios donde había
vivido de haber acatado la decisión de su padre. Ver cómo
vivía la gente en el mundo real influyó en sus ideas
religiosas. Si salir a la calle fue bueno para Buda, también
lo será para ti.
Por ejemplo, Beech-Nut dio un paso adelante
dramático cuando creó una línea de comida para bebé
ciento por ciento natural y sin aditivos. El proyecto
empezó después de que empleados de Beech-Nut visitaran
hogares reales para comprender cómo las madres
preparaban la comida a sus bebés.
Los empleados descubrieron entonces que las madres
querían controlar totalmente lo que llevaba la comida de
sus hijos y que no confiaban en los fabricantes. Gracias a
esta investigación, si ves un potito de comida para bebé de
la marca Beech-Nut que diga «solo piña, pera y aguacate»
significa que en el potito no hay ni manzanas ni fresas.
La gente de Beech-Nut descubrió también que las
madres daban aguacates a sus bebés, puesto que es una
fruta que suministra grasa de manera saludable y se digiere
con facilidad. En aquel momento, no había en el mercado
ninguna comida infantil que llevara aguacate. Gracias a
salir de la oficina, la gente de Beech-Nut incorporó dos
productos con aguacate a su línea de comida infantil.
Pero limitarse a ofrecer un producto PMVVV no basta.
Los clientes reales te darán a conocer los puntos fuertes y
débiles del producto, por supuesto, pero no te limites
únicamente a los comentarios online y a los informes
acumulativos. Sal a la calle y comprueba personalmente
cómo lo utiliza la gente.
Lleva a cabo una preautopsia
Los médicos realizan autopsias para averiguar las causas
de la muerte. Lo hacen para resolver crímenes, para
impedir la muerte de otras personas y para satisfacer la
curiosidad. Para el fallecido, sin embargo, ya es
demasiado tarde y no le sirve de ninguna ayuda.
Los emprendedores y sus inversores analizan a menudo
por qué un producto, servicio o empresa acaba muriendo...
sobre todo cuando se trata de la empresa de otros. E, igual
que sucede con las personas que fallecen, la autopsia
siempre llega demasiado tarde para servirle de alguna
cosa a un producto, servicio o empresa muerta. Gary
Klein, director científico de Klein Associates y autor de
Sources of Power: How People Make Decisions, fue
quien acuñó el concepto de preautopsia.
La idea consiste en reunir al equipo e imaginar que el
producto ha fracasado. Eso es: que ha fracasado, ha
habido una debacle, ha implosionado o se ha «ido a aloha
oe», como decimos en Hawái. Una vez reunido todo el
mundo, pide a los miembros del equipo que piensen en los
motivos del fracaso. Los miembros irán enumerando
motivos y se confeccionará una lista. El paso siguiente
consistirá en idear maneras de impedir que cualquiera de
esos motivos pueda producirse.
Pero no puedes pedirle al equipo que informe de los
problemas y los retos en una reunión normal, puesto que
las reuniones normales se rigen por juegos mentales y
reglas no escritas como, por ejemplo, no poner en un
compromiso a los amigos, no parecer un mal compañero
de equipo por criticar a los demás, y no hacerse enemigos.
No me vengas con que en estos encuentros todo el mundo
es completamente franco y sincero.
Pero cuando se trata de una preautopsia (siempre que
se lleva a cabo correctamente), nadie echa la culpa a nadie
de nada. Entre los miembros del equipo se elabora una
lista de todos los factores hipotéticos que podrían entrar
en juego. Y «todos» quiere decir «todos», puesto que sería
una lástima que a alguien se le ocurriera un problema y lo
ignorara por no considerarlo digno de mención.
EJERCICIO
Elabora una lista de al menos diez factores que podría matar el
lanzamiento de tu producto. ¿Cuántos puedes eliminar?
Registra una patente provisional
La última acción que llevar a cabo durante el lanzamiento
del producto consiste en registrar una patente provisional
de tu tecnología, prácticas y secretos. Si la legislación de
las patentes es un tema complejo incluso para los
abogados, imagínate para un emprendedor. Necesitarás un
abogado especializado y, en el caso de Estados Unidos, te
recomiendo también echar un vistazo a la página web de la
U. S. Patent and Trademark Office.
El quid de la cuestión es que Estados Unidos es un
país donde quien manda es quien «primero registra», no
quien «primero lo inventa», razón por la que hay que ser
muy rápido. En cuanto hayas registrado una patente
provisional, dispondrás de doce meses para decidir si
pasa o no al nivel siguiente y aspira a una patente no
provisional. Culminar el proceso puede llevarte hasta
cinco años y costarte 10.000 dólares.
Si vas a por una patente no provisional, deberás
considerar las implicaciones prácticas que conlleva este
logro. Lo bueno del tema es que tus padres se sentirán muy
orgullosos de ti; lo malo es que las patentes no sirven para
que el negocio sea defendible, porque no dispondrás del
tiempo (años) ni del dinero (millones de dólares) para
ganar y cobrar la indemnización que pudiera dictar la
sentencia.
En el improbable caso de que dispongas del tiempo y
el dinero, tu startup tendrá probablemente tanto éxito que
ese éxito será una forma de defensa y podrás contratar a
los mejores abogados para enfrentarte a los infractores de
la patente. Si no dispones del tiempo y dinero, te dará
igual.
Incube (o no)
Cuando corren buenos tiempos, las incubadoras y las
aceleradoras causan furor. Antes que nada, un poco de
terminología. Las incubadoras se concentran en ofrecer
espacio para oficinas y servicios compartidos. Las
aceleradoras se concentran en ofrecer mentorización,
formación y en ayudar a establecer relaciones con clientes,
socios y capitalistas.
La diferencia entre trabajar en una
incubadora o una aceleradora y hacerlo en
el garaje de tu casa es similar a la diferencia
entre ir a estudiar a una universidad en otro
estado y hacerlo en una a la que puedas ir
tranquilamente desde tu casa.
Estos programas tienen muchas variaciones, de modo
que mejor explicar los diversos tipos de ayuda que
ofrecen:
•
•
CAPITAL INICIAL. Financiación entre 25.000 y
125.000 dólares, lo que equivale a entre el 5 y el
15 por ciento de su startup. Esto significa que la
incubadora o la aceleradora podrían ser el
inversor externo que menos cantidad invirtiese. Es
difícil saber si esto es bueno o es malo, pero al
menos quédate con la idea de que las aceleradoras
y las incubadoras suelen hacer grandes negocios.
COMPAÑERISMO Y FERTILIZACIÓN
CRUZADA. Lo que se traduce en interacción con
otros emprendedores que se encuentran en una fase
de desarrollo similar: en momentos de penurias va
•
bien tener compañía y, además, podrás aprender
muchas cosas de otros colegas. La diferencia entre
trabajar en una incubadora o una aceleradora y
hacerlo en el garaje de tu casa es similar a la
diferencia entre ir a estudiar a una universidad en
otro estado y hacerlo en una a la que puedas ir
tranquilamente desde tu casa.
MENTORIZACIÓN Y FORMACIÓN. Se trata de
la suma del asesoramiento que puede
proporcionarte la gente que gestiona el programa
más sus asesores, amigos y relaciones. En un
mundo ideal, son veteranos del sector y
emprendedores con experiencia. Tendrás que
esforzarse en averiguar que tengan experiencia
práctica en cuanto a emprendimiento y que no se
trate solo de consultores en busca de clientela.
(Lee con atención la sección del capítulo anterior
titulada
«Minicapítulo:
¿Cómo
distinguir
contendientes de pretendientes?».) En muchas
incubadoras, el acceso a los mentores es informal
(una noche de pizzas que se celebra con carácter
regular). Los programas de las aceleradoras, por
otro lado, suelen incluir un proceso formal de
mentorización y formación que te proporcionará
•
•
•
más contacto con esos individuos.
DESARROLLO DEL NEGOCIO. Conocer clientes
potenciales, posibles socios y futuros empleados
puede acelerar tanto tu credibilidad como el
desarrollo del producto y las ventas. Las personas
que dirigen incubadoras y aceleradoras siempre
dicen que pueden presentarte a mucha gente. Antes
de llegar a cualquier acuerdo, verifícalo con otras
startups que se acojan a sus programas.
UN CAMINO HACIA MÁS FINANCIACIÓN.
Muchas incubadoras y aceleradoras celebran días
de demostración que te servirán para darte a
conocer a evangelistas y capitalistas de riesgo. La
incubadora o aceleradora te proporcionará
visibilidad, pero no necesariamente inversión.
Sigue siendo mucho más eficiente que utilices tus
propios medios para intentar reunirte con esos
inversores.
TAREAS ADMINISTRATIVAS. La contabilidad,
las nóminas, los impuestos, los seguros y otras
pequeñas tareas son un auténtico palo, pero un palo
necesario. Te robarán tiempo, a saber, tu recurso
más valioso. Muchas incubadoras y aceleradoras
ofrecen personal y experiencia que te ayudarán en
•
estas tareas que siempre acaban distrayendo de la
tarea principal: terminar tu producto y venderlo.
ESPACIO DE OFICINA. Compartir espacio de
oficina, mobiliario y acceso a internet es la
principal propuesta de valor que ofrecen la
mayoría de las incubadoras, aunque ninguno de
ellos es un factor crítico para alcanzar el éxito. Por
lo tanto, no los conviertas en la razón prioritaria
para incorporarte a una incubadora. La mesa de
ping-pong y la máquina de café son cosas que están
muy bien, pero para satisfacer esas necesidades
siempre tienes la alternativa de acudir a Sports
Autorithy o a Starbucks. El verdadero valor del
espacio de coworking es la flexibilidad que
proporciona cuando no se está en condiciones de
firmar un contrato de alquiler a tres años para un
espacio de más de doscientos metros cuadrados.
Encontrarás incubadoras y aceleradoras que te pedirán
un 1 por ciento o más de tu empresa como compensación
por los servicios prestados, lo que debería llevarte a
reflexionarlo bien antes de incorporarte a ellas. Podría ser
tanto el mejor negocio de tu vida como una estafa
sangrienta, dependiendo de lo valiosos que acaben siendo
los servicios recibidos.
Las incubadoras y las aceleradoras son útiles para los
emprendedores nuevos que no saben por dónde empezar,
pero la decisión de sumarse a una de ellas no es sencilla.
Solemos conocer las historias solo de aquellos que se han
adherido a sus programas y han alcanzado el éxito —
Airbnb y Dropbox, por ejemplo—, empresas que siempre
dirán que la incubación fue una experiencia importante y
valiosa.
Presentar un argumento defendiendo que la adhesión a
uno de estos programas podría disminuir las
probabilidades de éxito no es fácil. Si acaso, formar parte
de un programa de aceleración tan conocido como Y
Combinator o 500 Startups es equivalente de calidad, y
todos los participantes en el juego de las startups buscarán
motivos para creer en esa empresa. Una buena analogía es
el tema de las universidades: estudiar en Harvard o en
Stanford no perjudica las probabilidades de éxito de
nadie, y mucha gente utiliza un título de Harvard o de
Stanford como equivalente de calidad.
Pero haber participado en una incubadora o una
aceleradora tampoco es necesario ni suficiente para el
éxito. Mucha gente que no estudió en Harvard o Stanford
ha alcanzado también el éxito, y muchos estudiantes de
Harvard y de Stanford no lo han alcanzado. Tal vez
estudiar en esas instituciones incremente las
probabilidades de éxito, pero el triunfo depende de
muchos otros factores. Y, por último, correlación no es
equivalente de causación: el hecho de que una startup de
éxito participara en uno de esos programas no significa
que el programa fuera el responsable de ese éxito.
Imaginemos que no te adhieres a ninguno de esos
programas o que no los hay en tu zona. Todo lo que he
mencionado en la lista de cosas que ofrecen las
incubadoras y las aceleradoras se puede obtener de otra
manera... aunque, tal vez, de una manera más complicada y
más lenta (¡y más barata!). Las alternativas existen, es
evidente. Del mismo modo que hay muchas maneras de
fracasar, también hay muchas maneras de triunfar.
Adenda
Minicapítulo: Cómo convertirse en el dios de las demos
Actuar es desnudarse en escena e ir dando la vuelta muy
lentamente.
ROSALIND RUSSELL
Varias veces al año, un grupo de ejecutivos de startups
realiza una demo de seis minutos de sus productos ante un
público integrado por capitalistas de riesgo, analistas y
periodistas. El nombre del evento es, lógicamente, DEMO.
Es un encuentro de grandes dimensiones, sobre todo si se
comprende bien el baile que está desplegándose:
emprendedores que se comportan como si no necesitaran
capital de riesgo y capitalistas de riesgo que actúan como
si no necesitaran emprendedores. (Es como hacerse el
recatado en un burdel.)
Este minicapítulo es para cualquiera que tenga que
realizar una buena demostración de su producto, sea en
DEMO o en cualquier otra parte. La demostración es una
habilidad esencial para el lanzamiento de un producto,
para conseguir capital, para realizar una venta, para llamar
la atención de la prensa y para reclutar empleados. De
modo que te conviene dominarla.
•
•
CREA ALGO QUE MEREZCA LA PENA
DEMOSTRAR. Si quieres hacer una buena
demostración, crea un gran producto que poder
demostrar. Las demostraciones son una
oportunidad de relaciones públicas excelente, pero
utilízalas solo cuando estés preparado para
llevarlas a cabo, no a la que surja la menor
oportunidad. Si tu producto es mediocre y no haces
ninguna demostración, solo tú sabrás que no tienes
entre manos nada destacable. Si realizas una
demostración, el mundo entero lo sabrá.
DOS DE CADA. Estamos ante el lugar ideal para
la duplicación: el equipo. Hay que pensar que todo
se romperá la noche antes de subir a escena, de
modo que equípate con dos, o tal vez incluso tres,
ordenadores, teléfonos, lápices de memoria, todo
lo que necesites para la demostración.
Si la demostración es buena, te perseguirán
para saber más cosas. Si la demostración es
una porquería, dará igual que en el pasado
hayas obtenido un premio Nobel.
•
•
ORGANÍZATE CON TIEMPO. Nunca deberías
perder el tiempo con tonterías durante una
demostración (buscando carpetas y archivos en el
disco duro, por ejemplo). Seguramente dispondrás
de varias semanas para preparar tus seis minutos y
quedarás como un tonto de no tenerlo todo
preparado de antemano.
ELIMINA AQUELLOS FACTORES QUE
ESCAPAN DE TU CONTROL. ¿Deberías dar por
sentado que durante la demostración tendrás
acceso a internet? Sí, pero ten preparada una
solución alternativa por si acaso. El hotel donde
realizarás la demostración tendrá acceso a internet,
segurísimo, pero ¿qué pasaría si centenares de
personas deciden conectarse a la vez? Mejor
simular el acceso a internet a tu servidor usando un
•
•
servidor local. No tienes por qué mostrar el
sistema real. Se trata, al fin y al cabo, de una
demostración.
EMPIEZA DEJANDO «PASMADO Y
BOQUIABIERTO» AL PÚBLICO. La expresión se
la he robado a mi colega Peter Cohan, autor de
Great Demo!: How to Create and Execute
Stunning Software Demonstrations, donde
defiende (y yo lo secundo) que cuando se hace una
demostración se dispone de solo un minuto para
cautivar al público. No intentes, por lo tanto, ir en
crescendo. Empieza dejando a todo el mundo
«pasmado y boquiabierto» con la cosa más
tremendamente increíble que el producto pueda
hacer. El objetivo es quedarse con el público de
entrada.
OLVÍDATE DE LOS CHISTECILLOS. Si estás
preguntándote si los chistes son graciosos, te
responderé que no, no lo son. La gente lo bastante
graciosa como para contar chistecillos durante una
demostración escasea. Las desventajas de que un
chiste salga mal —a saber, la pérdida de confianza
e inercia— superan con creces las ventajas de un
chiste gracioso y bien contado.
•
•
•
HAZLO SOLO. Un dios de las demostraciones
siempre actúa solo. Tal vez pienses que la
actuación conjunta de los dos cofundadores podría
estar bien, que esa demostración serviría para
dejar claro a todo el mundo que os lleváis de
maravilla. Pero si hacer una buena demostración
solo ya es complicado, conseguir que dos personas
realicen una demostración interactiva lo es cuatro
veces más. Si quieres hacer un dueto, mejor ve a un
karaoke.
OLVÍDATE DE LA JERGA. La mejor alternativa
es hablar con sencillez y de forma sucinta. Por
mucho que tengas el mejor producto de software
empresarial del mundo, el representante de la firma
de capital de riesgo de tus sueños, aquel que
fabrica dispositivos para el consumo y que podría
ser tu socio, está entre el público. Y si esa persona
no es capaz de comprender tu demostración, no
podrá contársela a nadie cuando regrese a la
oficina. Impresiona al público con lo que este
pueda ver, no escuchar.
NO ACEPTES PREGUNTAS HASTA EL FINAL.
En DEMO no hay tiempo para preguntas, por
suerte. Pero en cualquier caso, acepta preguntas
•
solo al final, puesto que nunca se sabe lo que el
público acabará preguntándote. Las preguntas
podrían meterte en un agujero del que fuera
imposible salir.
ACABA CON UN SIGNO DE EXCLAMACIÓN.
Empieza fuerte. Y en cuanto te hayas quedado con
el público, ve relajando la situación para mostrar
el cómo. No solo es el fantástico qué, sino también
el cómo lo que hace que los simples mortales
puedan comprender que también ellos pueden
hacerlo. Y luego termina otra vez fuerte. Una
estratagema que formaba parte de la magia de
Steve Jobs: siempre tenía «una cosa más»
guardada en la bolsa de trucos.
He dado estos consejos a centenares de startups, y
centenares de miles de personas los han leído online, pero
la mayoría de las demostraciones siguen siendo una
porquería. Y es así porque la gente piensa que estos
consejos solo se aplican a las grandes masas del
populacho que no tiene un producto que salta curvas,
cambia paradigmas y está pendiente de patente como ellos
y que, además, como presentadores, no les llegan ni a la
suela del zapato. Tal vez te consideres uno de ellos. Te
equivocas. Estos consejos son también para ti y deberás
aplicarlos quieras o no.
Minicapítulo: El arte de intraemprender
La innovación suele originarse fuera de las empresas, en parte
porque las empresas de éxito han adquirido un compromiso con
el statu quo y se resisten a las ideas que podrían alterarlo.
NATHAN ROSENBERG
Hay aspirantes a emprendedor que están trabajando en
grandes empresas. Igual que los emprendedores externos,
también ellos sueñan con crear productos innovadores.
También ellos deben realizar prototipos, posicionarlos,
presentarlos, trampear la situación, fichar empleados,
encontrar financiación, encontrar socios, vender sus
productos y darles soporte postventa. El objetivo de este
minicapítulo es explicar cómo hacer todas estas cosas
siendo empleado de una empresa grande.
Irónicamente, muchos emprendedores envidian a los
empleados de las grandes compañías. Piensan que son
seres afortunados que disponen de recursos financieros
prácticamente ilimitados, gigantescas fuerzas de ventas,
laboratorios perfectamente equipados, fábricas escalables
y marcas establecidas, además de beneficios en forma de
seguro médico y dental. Qué maravilloso sería, piensan los
chicos y chicas que trabajan en garajes, inventar un nuevo
producto disfrutando del lujo de tener ya en marcha una
infraestructura de ese tipo.
Pero adivina. Crear un nuevo producto en el seno de
empresas de este calibre no es más fácil, pero sí es
distinto. En este minicapítulo he colaborado con Bill
Meade, director científico de Neal Analytics, y entre los
dos hemos elaborado la siguiente lista de
recomendaciones para emprendedores internos.
Si no matas tú la gallina de los huevos de
oro, ten por seguro que otro lo hará en tu
lugar.
•
PON LA EMPRESA POR ENCIMA DE TODO. La
principal motivación, si no la única, del
intraemprendedor debería seguir siendo la mejora
de la empresa que le paga el sueldo. El
intraemprendimiento no consiste en llamar la
atención, construir un imperio o trazarse un camino
para catapultarse lejos de la actual empresa. Si
•
•
tienes una buena idea para un producto, atraerás a
tus colegas, desde abajo hasta lo más alto. Tendrás
su apoyo si trabajas para la empresa, pero no si lo
haces para beneficio personal.
MATA LA GALLINA DE LOS HUEVOS DE ORO.
No te crees enemigos diciéndoselo a toda la
empresa, pues tu objetivo será con frecuencia crear
un producto que acabe matando otro existente. Por
ejemplo, Macintosh mató Apple II. ¿Habría sido
mejor para Apple que el creador de Macintosh
hubiera sido un competidor? ¿O no haber creado
nunca Macintosh y haber seguido con él hasta no
poder más? De ninguna manera. Esta
recomendación es un motivo más por el que es tan
importante poner la empresa por encima de todo:
lo que estás haciendo amenaza el estado de cosas
actual; por lo tanto, tiene que quedar claro que es
por el interés de la compañía, no de tu ego. Si no
matas tú la gallina de los huevos de oro, ten por
seguro que otro lo hará en tu lugar.
PASA DESAPERCIBIDO. Un par de tipos que
trabajan en un garaje siempre intentarán llamar la
máxima atención posible. Dar visibilidad a su
trabajo les facilitará la labor de conseguir dinero y
•
•
socios, cerrar ventas y reclutar empleados. Pero en
el caso de los intraemprendedores sucede justo lo
contrario. Lo mejor es que la directiva te deje
tranquilo hasta que el proyecto esté tan avanzado
que sea imposible ignorarlo o hasta que el resto de
la empresa se dé cuenta de lo necesario que es
sacarlo adelante. Cuanto más arriba intentes
comunicar, menos comprenderá la gente lo que
pretendes hacer. Y es así porque cuanto más arriba,
más desea todo el mundo mantener el estado actual
de las cosas y proteger su puesto.
ENCUENTRA UN PADRINO. La figura del
padrino está presente en muchas empresas. Se trata
de gente que ha alcanzado el puesto que ocupan a
base de trabajo duro y que están al margen del
politiqueo. Son relativamente intocables y disfrutan
de la atención y el respeto de los altos directivos.
Los emprendedores internos deberían encontrar un
padrino que apoye sus proyectos, les ofrezca
asesoramiento, perspectiva, tanto a nivel técnico
como de marketing, y, si llega el caso, también
protección.
TRABAJA EN UN EDIFICIO APARTE. Un
emprendedor que trabaje en el meollo de una gran
•
compañía morirá víctima de las mil puñaladas que
reciba cada vez que un director de departamento le
explique por qué su proyecto es una idea malísima.
«Lo nuevo siempre parece esmirriado y poco
prometedor al lado del impresionante negocio
actual.»[1] La Macintosh Division estaba en un
edificio lo bastante alejado del resto de Apple
como para mantenerse aparte de la monotonía
diaria, pero lo bastante cerca como para disfrutar
de los recursos corporativos. Un edificio aparte
ayuda a pasar desapercibido y fomenta la
camaradería entre la alegre banda de piratas. La
distancia ideal con respecto a los inmovilistas se
sitúa entre quinientos metros y tres kilómetros, lo
bastante cerca pero también lo bastante lejos para
desalentar las visitas diarias.
DA ESPERANZA A LOS ESPERANZADOS.
Dentro de todo cínico corporativo que piensa que
«esta empresa es demasiado grande y estúpida
como para innovar», existe un idealista al que le
gustaría ver la innovación hecha realidad. La buena
gente que pulula por las grandes empresas está
harta de sentirse ignorada, olvidada, humillada y
de verse forzada a la sumisión. Podrán pisotearla,
•
•
pero no está muerta. Cuando demuestres a esa
gente que tienes intención de clavar una estaca en
el corazón del statu quo, atraerás su apoyo y sus
recursos. Tu objetivo, entonces, será conseguir que
esta gente pase de querer ver una innovación hecha
realidad a ayudarte a conseguirlo.
ANTICÍPATE, Y LUEGO APROVECHA LOS
CAMBIOS TECTÓNICOS. Las deformaciones que
puedan producirse en una empresa son buenas para
los emprendedores. Independientemente de que
estén provocadas por factores externos (como los
cambios que se producen en el mercado) o por
factores internos (como la llegada de un nuevo
consejero delegado), los cambios tectónicos
pueden suponer una oportunidad para tus
iniciativas.
Los emprendedores efectivos se anticipan a esos
cambios y están preparados para desvelar sus
nuevos productos en cuanto suceden: «Mirad en lo
que hemos estado trabajando». Por otro lado, los
inmovilistas dicen: «Ya veo el cambio. Si me das
permiso, seis meses y un equipo de analistas, te
presentaré una estrategia para un nuevo producto».
CONSTRUYE SOBRE LA BASE DE LO
•
EXISTENTE. Las desventajas de intentar innovar
en el seno de una gran empresa son claras y están
bien documentadas, pero también hay beneficios.
No dudes en utilizar la infraestructura existente
para facilitar la innovación. No solo podrás
aprovechar los recursos, sino que podrás hacer
nuevos amigos cuando los demás empleados
empiecen a sentirse parte de tu equipo.
Si intentas poner en marcha tus propias
soluciones (como ejemplo extremo, construir tu
propia fábrica), te crearás enemigos. Y lo último
que necesita una startup en el seno de una gran
empresa es enemigos internos; para enemigos,
basta con los que pululan por el mercado.
RECOPILA Y COMPARTE DATOS. Llegará el día
en que un contable aplicado o un abogado se dará
cuenta de tu existencia y te interrogará acerca de la
razón de ser de tu proyecto. Si tienes suerte,
sucederá más tarde que temprano, pero acabará
sucediendo. Prepárate para ese día (1) recopilando
datos sobre todo lo que has gastado y todo lo que
has
conseguido,
y (2)
compartiéndolos
abiertamente. En las grandes empresas, los datos
aniquilan a los anticuerpos; así que, sobre todo,
•
•
recopila datos antes de que los anticuerpos hagan
su aparición.
DEJA QUE LOS VICEPRESIDENTES SE
ACERQUEN A TI. ¿Crees que tu primer paso
debería ser conseguir que tu vicepresidente
apruebe tu proyecto? Pues no. Este es precisamente
uno de los últimos pasos que se deben dar. Un
vicepresidente se «apropiará» de tu idea y la
apoyará encantado si la «descubre», momento en el
que se acercará a ti dispuesto a patrocinarla. Eso
sí, tendrás que asegurarte de que el vicepresidente
hace el descubrimiento «por pura casualidad» y en
el momento adecuado, pero esto no es lo mismo
que pedir permiso para empezar.
DESMANTELA EN CUANTO TERMINES. La
belleza del emprendimiento es que puede
desarrollar nuevos productos en menos tiempo que
la ingeniería «normal». Por desgracia, la cohesión
que hace que un grupo emprendedor sea tan
efectivo puede ser también la perdición del grupo
si este se mantiene como un ente aparte.
La efectividad del grupo decae aún más si sus
miembros acaban creyendo que solo ellos saben
qué se tiene que hacer y si crean su propia
•
burocracia.[2] Si el producto tiene éxito, plantéate
desmantelar el grupo e integrarlo en la
organización de la empresa. Y crea un nuevo grupo
para generar la siguiente curva.
REINICIA TU CEREBRO. Muchos emprendedores
descubrirán que lo que sigue de libro prescribe
acciones contrarias a lo que han experimentado,
aprendido e incluso enseñado en grandes
empresas. La realidad es que iniciar algo en el
seno de una gran empresa exige adoptar nuevos
patrones de conducta, es decir, reiniciar el cerebro.
FAQ
P: ¿Cuándo deberíamos empezar a hablar sobre nuestro
producto?
R: Depende de con quién hables. Si es con gente que desea
tu éxito, habla lo antes posible. Si es con desconocidos
con los que no tienes ninguna relación, habla cuando
tengas un prototipo funcional. Si es con gente famosa o
influyente, aprovecha la oportunidad y habla en cuanto
consigas captar su atención.
P: ¿Tendríamos que celebrar un acto de lanzamiento con
comida, bebida y música?
R: Lo dudo. En esencia, un lanzamiento consiste en crear
un gran producto, ponerlo en manos de la gente y
confiar en que suceda lo mejor. La comida, la bebida y
la música sirven de poca cosa. Yo gastaría unos pocos
miles de dólares para celebrar un acto agradable con
un grupo pequeño de gente, pero jamás haría un
lanzamiento con una fiesta desenfrenada y por todo lo
alto.
P: ¿Cómo lanzar un producto si no tenemos mucho dinero?
R: En dos palabras: redes sociales. Es lo mejor que puede
haber pasado para realizar lanzamientos baratos.
P: ¿Es mejor lanzar demasiado pronto o demasiado tarde?
R: Cuando llega o se acerca el momento del lanzamiento,
hay la sensación de que unas pocas semanas o unos
pocos meses podrían marcar una gran diferencia, pero
se trata de una ilusión. Si alcanzas el éxito, llegará un
día en que incluso te costará recordar el año que fue el
lanzamiento. Y si no lo alcanzas, dará completamente
igual.
De modo que, a menos que lleves un retraso terrible,
hasta el punto de no poder alcanzar la totalidad de un
mercado (como le sucedió a Motorola, que no logró
llegar a tiempo al negocio de la telefonía inteligente),
siempre hay cierto margen. Xerox PARC lanzó el
primer ordenador con interfaz de usuario gráfico (es
decir, Alto) a finales de los setenta. Luego, Apple
lanzó un Macintosh a mediados de los ochenta.
Microsoft lanzó su Macintosh (es decir, Windows)
incluso más tarde, y al final fue Microsoft quien se
hizo con el mercado.
De modo que, ante el extremo de lanzar al mercado
una porquería o esperar a tener la perfección, lanza
cuando tenga la funcionalidad necesaria para
demostrar que ha saltado curvas y ha eliminado errores
suficientes como para tener un producto estable.
Y un factor más que hay que tener en cuenta: si ves
que vas a quedarte sin dinero, lanza ya, porque así al
menos habrás muerto intentándolo. Igual caes y recibes
un golpe de suerte.
P: ¿Necesitan los emprendedores internos algún tipo de
título o credencial para que se los tomen en serio?
R: Seguramente, lo del título es menos importante para los
emprendedores internos porque, en las empresas, los
empleados distinguen por experiencia propia a la gente
que rinde de los gandules. Los títulos, a modo de
equivalente de competencia, no son necesarios. Y diría
además que un título que vaya de vicepresidente para
arriba disminuye las probabilidades de ser tomado en
serio como emprendedor interno.
P: Si la empresa decide tirar adelante mi idea, ¿hay algún
modo de asegurarme de que podré ser el director del
proyecto o, como mínimo, asegurarme de que mi voz
se hace oír?
R: No hay ninguna manera, y tampoco viene al caso. El
objetivo no es crear un feudo privado y una nueva
burocracia. El objetivo es crear algo grande.
P: ¿Es posible convertirse en emprendedor interno si
tienes grandes ideas para tu empresa pero estás en la
parte baja del tótem? ¿Conseguirán esas ideas ir más
allá del buzón de sugerencias? ¿Qué puedo hacer si los
padrinos están fuera de mi alcance?
R: En primer lugar, no eches tus ideas al buzón de
sugerencias. Un buzón de sugerencias sirve para pedir
más comida sin gluten en la cafetería o papel higiénico
más suave. Todo eso de conseguir padrinos y subir a la
cumbre son distracciones. O crees y vas a por ello, o
no. Si quieres que todo el mundo te compre la idea y le
dé su aprobación, vuelve a la escuela de primaria. La
actitud correcta consiste en trabajar ahora en tu
prototipo y buscar clemencia más adelante.
Lecturas recomendadas
Bedbury, Scott, A New Brand World: Eight Principles for
Achieving Brand Leadership in the Twenty-First
Century, Viking, 2002.
Blank, Steve, The Four Steps to the Epiphany, Amazon
Digital Services, Seattle, 2013.
Moore, Geoffrey, Crossing the Chasm, 3.ª ed.,
HarperCollins, Nueva York, 2014. Versión castellana
de Albert Cuesta, Cruzando el abismo, Gestión 2000,
Barcelona, 2015.
Ries, Eric, The Lean Startup: How Today’s Entrepreneurs
Use Continuous Innovation to Create Radically
Successful Businesses, Crown Business, Nueva York,
2011. Versión castellana de Javier San Julián, El
método Lean Startup, Deusto, Barcelona, 2012.
Rosen, Emanuel, Absolute Value: What Really Influences
Customers in the Age of (Nearly) Perfect Information,
Harper-Collins, Nueva York, 2014. Versión en
castellana de Carlos Ossés Torrón, Valor absoluto: lo
que realmente influye en el consumidor en la era de
la (casi) perfecta información, Empresa Activa,
Barcelona, 2014.
3
El arte de liderar
No te dejes guiar por tu importancia, sino por el trabajo que
estás intentando hacer.
SUNIL THANKAMUSHY
GIEC
Cuando era joven, creía que lo más complicado eran las
finanzas, la fabricación, la gestión de operaciones y la
contabilidad. Que tenías que ir a la universidad para
aprender de esos temas. Creía que lo fácil era dirigir,
motivar y liderar gente. Que eso no tenía ni que estudiarse
ni aprenderse, que era fácil y que era algo que me llegaría
naturalmente.
Imagino que ya habrás adivinado lo que voy a decirte a
continuación: que estaba equivocado al ciento por ciento.
Lo fácil son las finanzas, la fabricación, la gestión de
operaciones y la contabilidad. Son habilidades
importantes pero que pueden aprenderse. Y si no pueden
aprenderse, siempre se puede contratar a alguien que las
haya aprendido. Lo complicado es dirigir, motivar y
liderar gente.
Si crees que el liderazgo consiste en decidir lo que
quieres y luego decir a los demás que lo hagan, lo siento
por ti. La realidad te dará una patada que te mandará tan
lejos que ni siquiera Google será capaz de encontrarte. El
objetivo de este capítulo es ayudarte a convertirte en un
líder tan estupendo que aparecerás en la primera página de
búsqueda de Google cuando alguien teclee la palabra
«líder».
Exuda optimismo
Por encima de todo, los líderes no pueden tener un mal
día. Por muy asustado o deprimido que estés, no puedes
demostrar ni miedo, ni incertidumbre, ni duda. Debes
exudar optimismo a diario.
Soy incapaz de recordar haber visto a Steve
Jobs derrotado en alguna ocasión.
No pretendo decir con esto que no deberías reconocer
los problemas y los retos a los que te enfrentas; de no
hacerlo, querría decir que no te enteras de nada, y eso es
peor aún que el pesimismo. Pero soy incapaz de recordar
haber visto a Steve Jobs derrotado en alguna ocasión. Lo
vi enfadado, frustrado, incluso despotricando y casi
delirando, pero jamás lo vi derrotado.
Cuando tengas episodios de pesimismo y de dudas,
comenta tus problemas con tu pareja, con tus amigos fuera
de la startup, con algún miembro de la junta directiva que
sea de tu confianza o, si todo eso falla, con tu madre. Pero
nunca con tus empleados. Ellos siempre deben creer que tú
sigues creyendo.
Establece una cultura de ejecución
No reces por una vida fácil; reza por tener fuerza para soportar
una vida dura.
BRUCE LEE
Como líder de la organización eres el responsable de sus
resultados, y los resultados son el producto de una cultura
de ejecución. Esto significa que todo el mundo tiene que
cumplir según lo prometido a menos que se produzcan
circunstancias imprevistas. No todo el mundo lo
conseguirá, pero la expectativa de toda empresa es
alcanzar los objetivos marcados, no al contrario. Los
siguientes consejos te ayudarán a establecer esta cultura:
•
•
ESTABLECE OBJETIVOS Y COMUNÍCALOS. El
simple acto de establecer objetivos y comunicarlos
incrementa la probabilidad de que la startup los
alcance. Sirve para conseguir que toda la gente
suba al mismo carro y proporciona una guía de lo
que los empleados tienen que ir haciendo cada día.
Y el concepto vale para cualquier tarea: finalizar
las especificaciones, construir un prototipo,
conseguir primeros clientes, hacer llegar el
producto a los clientes, cobrar, reclutar empleados,
terminar los materiales de marketing, etc. La lista
es larguísima.
EVALÚA LOS PROGRESOS. Los objetivos solo
funcionan si se evalúan los progresos hacia su
consecución. Tal y como reza un viejo dicho: «Lo
que se evalúa, se acaba haciendo». Y esto implica
también que si no se quiere acabar haciendo las
cosas mal, es mejor elegir de entrada los objetivos
•
•
•
correctos. En una startup, habría que hacer una
evaluación y un informe de resultados con carácter
semanal. A medida que la startup madure y
disminuya la incertidumbre con respecto a la
tecnología, el mercado y el público, se puede pasar
a una evaluación e informe de resultados mensual.
ESTABLECE UN ÚNICO RESPONSABLE. Si
necesitas más de diez segundos para averiguar
quién es el responsable de hacer realidad un
determinado objetivo, es que algo va mal. La gente
buena acepta responsabilidades. Los grandes
profesionales las pide. Por el bien de toda la
organización, establece responsabilidades. La
persona que sabe que será evaluada por su
responsabilidad en determinado tema está
motivada para alcanzar el éxito.
FORMA PARTE DE LA SOLUCIÓN. Como líder,
o formas parte de la solución o formas parte del
problema. Lo que se traduce en que o estableces
una cultura de ejecución, o una cultura de
optimismo indisciplinado e injustificado. Tu
trabajo consiste en «ser el adulto», dar ejemplo y
cumplir tus promesas.
RECOMPENSA A LOS QUE CUMPLEN. En una
•
startup se recompensa a la gente que cumple sus
objetivos. Para hacerlo, puedes recurrir a
acciones, dinero, elogios en público, días libres o
comida gratis, eso da igual. Lo que importa es
reconocer a la gente que cumple, no a los
espectadores pasivos.
OCÚPATE DE LOS PROBLEMAS HASTA SU
SOLUCIÓN O HASTA QUE DEJEN DE SER
IMPORTANTES. A todos nos gusta trabajar en las
cosas más nuevas y emocionantes. Va con la
naturaleza humana. ¿Quién no preferiría estar
involucrado en un nuevo producto revolucionario
en vez de seguir poniendo remiendos al actual? No
dejes de prestar atención a un proyecto porque sea
aburrido. Solucionar fallos puede resultar tedioso,
pero no lo es para el cliente que acaba de comprar
tu producto.
Toma la «pastilla roja»
Esta es tu última oportunidad. Después de esto, ya no hay marcha
atrás. Si tomas la pastilla azul, fin de la historia, despertarás en tu
cama y creerás lo que quieras creerte. Si tomas la pastilla roja, te
quedarás en el País de las Maravillas y te enseñaré hasta dónde
llega la madriguera de conejos.
Matrix, 1999
En Matrix, Neo elige la pastilla roja, lo que le lleva a
enfrentarse con la cruda realidad del mundo. Si se hubiese
decantado por la pastilla azul, podría haber vivido en la
confortable fantasía de Matrix.
Los líderes se enfrentan a una alternativa similar:
realidad o fantasía. Si quieres alcanzar el éxito, toma la
pastilla roja y averigua hasta dónde llega la madriguera de
conejos. Si quieres seguir en contacto con la realidad, las
diez preguntas más importantes que puedes formular serán:
1. ¿Cuál es nuestra principal prioridad?
2. ¿Cuándo empezaremos los envíos del producto?
3.
¿Cuándo nos quedaremos sin dinero si no
empezamos los envíos?
4. ¿Cuál es el coste de adquirir un cliente?
5.
¿Cuál es nuestro coste real y completo de
operaciones?
6. ¿Contra quién competimos?
7.
¿Qué hace la competencia que nosotros no
hacemos?
8. ¿Quiénes son los empleados que no rinden como
deberían?
9. ¿Qué cosas que estamos comprando podríamos
suplicar, pedir prestado o alquilar?
10. ¿Hasta qué punto soy un buen líder?
Consigue un Morfeo
Toda droga, incluso la verdad, necesita un alguien que la
proporcione. En Matrix, esa persona era Morfeo, el
personaje representado por Laurence Fishburne, que
proporcionaba la verdad. La pregunta es la siguiente:
¿Quién es el Morfeo de tu organización?
El consejero delegado decide «qué»,
mientras que Morfeo pregunta «¿qué podría
ir mal?»
Si no dispones de uno, tienes que hacerte con él.
Morfeo debería tener un mínimo de diez años de
experiencia en operaciones y un perfil con amplios
conocimientos en finanzas, operaciones o contabilidad. Es
un puesto que exige comprender el funcionamiento de una
empresa en el mundo real. El papel no consiste en «decir
no a todo», sino en ser «realista».
Un perfil de consultor, auditor, banquero, periodista o
analista no es adecuado porque asesorar y analizar es
fácil, pero implementar es duro. La mejor pregunta para
decidir si el perfil de una persona es adecuado es: «¿Has
despedido alguna vez a alguien?». Si la respuesta es no,
sigue buscando.
Esta persona será el yang del yin del consejero
delegado. El consejero delegado decide «qué», mientras
que Morfeo pregunta «¿qué podría ir mal?». Su relación no
es opuesta sino que se compensa. Durante las distintas
fases del desarrollo del producto, y para distintas tareas,
es posible que necesites distintos tipos de Morfeo:
•
•
•
•
Un Morfeo de investigación y desarrollo que te
diga que lo que estás creando tiene puntos débiles.
Un Morfeo de operaciones que te diga que tus
sistemas no pueden gestionar ese nivel de negocio.
Un Morfeo de finanzas que te diga que estás
gastando demasiado (o poco) dinero.
Un Morfeo moral que te diga que no estás
inculcando los valores correctos.
En una startup, mucha gente entra en estado de
negación permanente. Un poco de negación está bien; por
ejemplo, negar que los «expertos» tienen razón cuando
dicen que no lograrás tener éxito. La razón por la que
necesitas un Morfeo es para asegurarse de que se percate
de que estás en estado de negación en el caso de que la
negación esté perjudicando la organización.
Consigue un abogado del diablo
Desde 1587 hasta 1983, la Iglesia católica designaba a
determinados individuos para que expusieran motivos
contra la canonización de determinados candidatos. El
papel del advocatus diaboli, o abogado del diablo, se
creó para encontrar fallos en los candidatos y garantizar
que los santos fueran verdaderos santos.
En 1983, cuando la práctica quedó anulada después de
la elección del papa Juan Pablo II, se produjo una
auténtica explosión de canonizaciones. Concretamente,
durante el pontificado de Juan Pablo II, la Iglesia canonizó
quinientas personas; había canonizado solo noventa y ocho
durante el pontificado de todos los predecesores de Juan
Pablo II a lo largo del siglo XX.
Un Morfeo y un abogado del diablo no son lo mismo.
Un Morfeo te dirá la verdad, sea buena o mala. Un
abogado del diablo te dirá lo que es malo aunque ni
siquiera él mismo lo crea. La existencia de este papel es
una postura positiva porque demuestra que se aceptan las
críticas y que la directiva está abierta a opiniones
contrarias. Por otro lado, un abogado del diablo fomentará
la comunicación interna porque se convierte en una
persona desencantada con quien los empleados pueden
ponerse en contacto.
El abogado del diablo no tiene por qué estar presente
en todas las decisiones, sino simplemente en las
estratégicas. (El advocatus diaboli solo tenía voz en las
canonizaciones, no en todas las decisiones doctrinales.)
Ficha a gente mejor que tú
Steve Jobs decía que los jugadores de clase A fichan
jugadores de clase A, los jugadores de clase B fichan
jugadores de clase C, y los jugadores de clase C fichan
jugadores de clase D. Siguiendo esta lógica, pronto se
llega a los jugadores de clase Z y se acaba con lo que se
conoce como la «explosión Bozo».
Por lo tanto, los grandes fichajes no solo
deberían ser mejores que el consejero
delegado y el equipo directivo, sino que
además tendrían que ser distintos a ellos.
He refinado el concepto de Steve con «los jugadores
de clase A fichan jugadores de clase A+». Si hay una sola
cosa que un consejero delegado tendría que hacer, es
fichar directivos mejores que él. Si hay una sola cosa que
los directivos tendrían que hacer, es fichar empleados
mejores que ellos. Para que esto suceda, tanto el consejero
delegado como el equipo directivo deberían poseer tres
cualidades:
•
•
•
La humildad de reconocer que hay gente capaz de
realizar determinada función mejor que ellos.
La capacidad suficiente para identificar jugadores
de clase A y A+.
La confianza suficiente en sí mismos para poder
fichar a esa gente que «es mejor que yo».
A pesar de que muchos emprendedores no son
conscientes de ello, las startups necesitan tres tipos
distintos de jugadores de clase A+ dependiendo de la fase
en que se encuentre el proyecto:
•
•
•
Kamikazes dispuestos a trabajar ochenta horas a la
semana para lanzar el producto al mercado.
Implementadores que se incorporen después de los
kamikazes y creen la infraestructura.
Operadores que se sientan felices gestionando un
sistema que ya está en marcha.
Por lo tanto, los grandes fichajes no solo deberían ser
mejores que el consejero delegado y el equipo directivo,
sino que además tendrían que ser distintos a ellos. Las
startups necesitan gente con habilidades diversas que se
complementen, no que se solapen, entre sí.
Si eres ingeniero, imagínate una startup llena de
ingenieros que no son tan buenos como tú. Garantía de
productos malísimos. Imagínate una startup donde el
consejero delegado es mejor vendedor que el
vicepresidente de ventas, mejor profesional de marketing
que el vicepresidente de marketing y mejor financiero que
el director de finanzas. Garantía de mediocridad.
EJERCICIO
¿Son todos tus fichajes mejores en su función de lo que podrías
serlo tú?
Haz mejores a tus empleados
Recomendarte que fiches jugadores de clase A o A+
utilizando como ejemplo la división Macintosh de Apple,
que no era una startup, es muy fácil. No me echaré atrás en
mi intención de hacer hincapié en lo deseable que es fichar
jugadores de clase A y A+, pero soy consciente de que una
startup no siempre puede atraer a este tipo de gente.
Entonces ¿qué? La respuesta es no pedir financiación
para poder contratar jugadores de solvencia demostrada.
Te llevaría mucho tiempo y los directivos suelen preceder
a la financiación, en vez de catalizarla. La respuesta es
fichar personas mínimamente viables (PMV) capaces de
hacer el trabajo que se tiene que hacer.
El concepto es similar al del producto mínimo viable,
«PMV», de Eric Ries. Si esperas a tener el producto o la
persona perfecta, te llevará mucho tiempo. Contrata, pues,
personas mínimamente viables y, del mismo modo que irá
mejorando tu producto mínimo viable, mejorarás también a
tu empleado mínimamente viable.
Reflexiona sobre lo siguiente: nadie salió del vientre
materno siendo un jugador de clase A o A+. Todo el
mundo empezó algún día, así que ayúdalos a crecer. Piensa
en las muchas personas que iniciaron su carrera
profesional como becarios:
• Dick Cheney: congresista (de acuerdo, este ejemplo
no apoya mi recomendación).
• Betsey Johnson: revista Mademoiselle.
• Oprah Winfrey: WLAC-TV, Nashville.
• Steven Spielberg: Universal Studios.
No todo el mundo acabará convirtiéndose en una
Johnson, una Winfrey o un Spielberg, en un jugador de
clase A o A+, pero una de las principales tareas del arte
de liderar es brindar una oportunidad a la gente y
desarrollar empleados mejores.
Concéntrate en los puntos fuertes
Fichar gente mejor que tú significa contratar por los puntos
fuertes de las personas, no por la ausencia de puntos
débiles. Un gran líder ficha a sus empleados por sus
puntos fuertes y luego les asigna tareas que les saquen el
máximo provecho. Y ficha gente con otros puntos fuertes
para formar y ayudar a abordar los puntos débiles de otros
empleados. Esto les permite dar lo mejor de sí, en vez de
limitarse a seguir adelante sin sacar a relucir estas
debilidades.
Es crucial saber distinguir entre la contribución
individual de cada empleado y su capacidad para
gestionar a los demás. Es decir, tal vez decidas fichar un
ingeniero que es estupendo programando o un vendedor
que es maravilloso vendiendo, pero ni el uno ni el otro son
capaces de dirigir personal. Y eso es correcto, siempre y
cuando no les asignes puestos directivos.
El supuesto habitual es que, con el tiempo, los
empleados deberían pasar a ocupar puestos directivos y
dejar de ser simples empleados. Pero es un supuesto
erróneo. Mucha gente debería seguir en su puesto de
empleado, donde aprovecha y destaca gracias a sus puntos
fuertes, mientras que algunos empleados podrían, y
deberían, realizar una transición a puestos directivos.
Aborda en primer lugar tus fallos
Los buenos líderes abordan sus fallos antes de criticar a
los demás. Tal vez tus deficiencias hayan sido las
responsables de los fallos de los que trabajaban para ti.
Hay un dicho que afirma que si un directivo tiene que
despedir a alguien, tal vez la empresa debería despedirlo
también a él por haber permitido que la situación llegara
hasta ese punto.
Lo que significa que deberías empezar tus
evaluaciones de rendimiento diciendo: «Podría haberte
dirigido mejor». Las personas que adoptan esta estrategia
de autocrítica mejoran como directivos porque asumen la
responsabilidad de los malos resultados. Y, de igual
importancia, al predicar con el ejemplo, inspiran a los
empleados para que también ellos mejoren. Nota: el verbo
empleado es «inspirar» no «asustar».
Los malos líderes suelen juzgar lo que pretendían
conseguir contra los resultados de los demás: «Mi
intención era alcanzar mis objetivos, pero tú no has
alcanzado los tuyos». De un modo u otro, siempre parece
más fácil excusar los propios fallos que comprender los
fallos de los demás.
Deberías aprender a darle completamente la vuelta a
este punto de vista: juzgarte a ti mismo por lo que has
conseguido y juzgar a los demás por lo que pretendían
conseguir, lo que te llevará a ser más duro contigo mismo
que con los demás. A largo plazo, si los demás producen
malos resultados de forma consistente, no podrás seguir
juzgándolos por lo que pretendían conseguir y, en ese caso,
te verás obligado a reconocer que has cometido un error
de fichaje o de formación.
No pidas a los empleados que hagan lo que tú nunca
harías
Uno de mis programas favoritos de televisión era Dirty
Jobs. Su estrella, Mike Rowe, recorría Estados Unidos
haciendo trabajos sucios como recoger la basura, mezclar
pintura en una fábrica, limpiar alcantarillas y realizar todo
tipo de tareas desagradables en una granja.
Nunca pidas a los demás que hagan algo
que tú nunca harías.
Rowe ilustra un concepto clave del liderazgo: nunca
pidas a los demás que hagan algo que tú nunca harías. Lo
que parte del supuesto, claro está, de que no eres un
chiflado masoquista, sino que te sitúas dentro de los
límites razonables de cercanía con los empleados y no
albergas sentimientos de «nosotros contra ellos».
EJERCICIO: COMPLETA EL SIGUIENTE CUADRO
Acción
¿Lo haces?
¿Pides a los empleados
que lo hagan?
Realizar vuelos transoceánicos en clase económica
Responder todos los
correos electrónicos
Llegar temprano
y quedarte hasta tarde
Vaciar la papelera
Hacerte tus fotocopias
No se trata de que todas las tareas sean divertidas (eso
sería irrealista), ni siquiera de tener que hacer
personalmente todos los trabajos sucios. Se trata de
generar un sentimiento de empatía con los empleados y de
trabajar codo con codo con ellos: eso es liderazgo.
Celebra los éxitos
Una victoria tiene el poder de superar el dolor de un
centenar de derrotas, de modo que celebrar los éxitos que
poco a poco va logrando una empresa es una forma muy
potente de motivar a los empleados, sobre todo cuando se
destacan las victorias del equipo más que las individuales.
Según Brenda Bence, autora de How YOU Are Like
Shampoo, celebrar los éxitos tiene los siguientes efectos
positivos:
•
•
•
•
•
•
Motiva a los empleados a trabajar más duro si
cabe.
Unifica el equipo en torno a objetivos comunes.
Distrae la mente de los empleados al pasar de las
tareas diarias a una celebración.
Comunica el tipo de objetivos que la empresa
valora.
Genera inercia porque ilustra la realidad del
progreso.
Recuerda a los empleados que trabajan para una
empresa ganadora.
Unas palabras de advertencia con respecto a las
celebraciones: los buenos tiempos tientan a las startups a
celebrar por todo lo alto en hoteles caros y con presencia
de gente famosa. Esta práctica es desperdiciar el dinero y
un mal mensaje para los empleados. Las palabras que
funcionan son «divertido» y «fresco», no «extravagante» e
«impresionante».
Por ejemplo, el Industrial Extension Service de la
North Carolina State University celebró su éxito por haber
generado 1.000 millones de dólares de valor económico
realizando una gira en autobús por todo el país visitando
fábricas. En cada parada de la gira «Manufacturing Makes
It Real», la gente de la NCSU recogía muestras de
productos de los fabricantes y las entregaba al gobernador
del correspondiente estado. Fue divertido para los
empleados de la North Carolina State y gratificante para
los empleados de las empresas que visitó el autobús. Es un
buen ejemplo de celebración.
Elige el cuadrante adecuado
Bob Sutton es profesor de la Universidad de Stanford y
autor de Buen jefe, mal jefe: cómo ser el mejor y
aprender de los peores. Elaboró la lista de las doce
creencias de los buenos jefes. Considéralo el «manifiesto
del buen jefe».
1.
2.
3.
4.
5.
Tengo un conocimiento vago e incompleto de lo
que se siente trabajando para mí.
Mi éxito, y el de mi gente, depende en gran parte
de dominar con excelencia lo evidente y lo
mundano, no de la magia, ni de lo oscuro, ni de
ideas o métodos revolucionarios.
Tener ambiciones y objetivos bien definidos es
importante, pero pensar en ellos en exceso no sirve
para nada. Mi trabajo consiste en concentrarme en
las pequeñas victorias que permiten a mi gente
progresar poco a poco cada día.
Una de las partes más importantes, y más difíciles,
de mi trabajo consiste en esforzarme por alcanzar
el delicado equilibrio entre ser demasiado asertivo
y no serlo lo suficiente.
Mi trabajo consiste en ser un escudo humano,
proteger a mi gente de las intrusiones externas, de
las distracciones y del idiotismo de todo tipo, así
como evitar también imponer mi idiotismo sobre
ellos.
Me esfuerzo por mostrarme lo bastante
seguro de mí mismo como para convencer a
la gente de que controlo y soy responsable
de la situación, pero soy lo bastante humilde
como para ser consciente de que voy a
equivocarme a menudo.
6. Me esfuerzo por mostrarme lo bastante seguro de
mí mismo como para convencer a la gente de que
controlo y soy responsable de la situación, pero
soy lo bastante humilde como para ser consciente
de que voy a equivocarme a menudo.
7. Aspiro a luchar si tengo razón y a escuchar si estoy
equivocado, y a enseñar a mi gente a seguir este
ejemplo.
8.
Uno de los mejores test para mi liderazgo, y
también para mi organización, consiste en saber
cómo responder a la pregunta de: «¿Qué pasa
cuando mi gente comete un error?».
9. La innovación es crucial para mi equipo y para la
empresa. Por lo tanto, mi trabajo consiste en
animar a mi gente a generar y probar ideas nuevas
de todo tipo. Y también en ayudarles a aniquilar
cualquier mala idea que generemos, así como la
mayoría de las buenas ideas.
10. Lo malo es más fuerte que lo bueno. Es más
importante eliminar lo negativo que acentuar lo
positivo.
11. Mi forma de hacer las cosas es tan importante
como lo que hago.
12. Al tener poder sobre los demás, corro el gran
riesgo de actuar como un gilipollas insensible... y
no darme cuenta de ello.
Esta lista te ayudará también a seleccionar el cuadrante
adecuado en la única matriz de dos por dos que necesitas
conocer como líder:
Incompetente
Competente
No cabrón
Tercero más deseable
Más deseable
Cabrón
Menos deseable
Segundo más deseable
EJERCICIO
Si pidieras a tus empleados que te colocaran en uno de esos
cuadrantes, ¿en cuál sería?
Cambia de idea
Durante la presentación del primer iPhone, en junio de
2007, Steve Jobs anunció: «Nuestra estrategia innovadora,
que utiliza estándares basados en la web 2.0, permite a los
desarrolladores crear asombrosas aplicaciones nuevas a la
vez que mantiene la seguridad y la fiabilidad del iPhone».
Traducción: Apple no permitiría aplicaciones en el
iPhone. La única manera de añadir funcionalidad sería a
través del software Safari (el navegador del iPhone).
Apple lo hacía para que los iPhone fueran seguros y
fiables.
Once meses más tarde, la cabecera de una nota de
prensa de Apple decía lo siguiente: «Ejecutivos de Apple
presentarán las plataformas de desarrollo Mac OS X
Leopard y del OS X iPhone en la sesión inaugural de la
WWDC 2008». Traducción: Apple quería ahora que los
programadores crearan aplicaciones para los iPhone. El
resultado deseado era: «Existe una app para eso».
Mucha gente considera este tipo de marcha atrás como
un signo de no enterarse de nada o de debilidad: cambiar
de política significa que Apple se equivocó y que no sabía
lo que hacía. Siguiendo esta línea de razonamiento, los
líderes nunca tendrían que cambiar de idea o, en caso de
hacerlo, esconderlo.
Nada más lejos de la realidad. Cuando los líderes
cambian públicamente de idea, demuestran que son lo
bastante inteligentes como para darse cuenta de que han
cometido un error, que están lo bastante seguros de sí
mismos como para admitir ese error y que están dispuestos
a poner en riesgo su reputación haciendo lo correcto. Y
todo eso son resultados buenos, de modo que cambia de
idea y dilo alto y claro.
Plantéatelo de la siguiente manera: si en estos
momentos diriges una startup y no puedes cambiar
rápidamente de idea, ¿cuándo lo harás? Cuanto más grande
se haga, más difícil te será.
Di a tus empleados que los quieres
Según Michael Lopp, autor de Managing Humans: Biting
and Humorous Tales of a Software Engineering Manager,
las dos palabras más importantes que se pronuncian
durante un proceso de reclutamiento son: «Te queremos».
Lo que significa que tu trabajo consiste en recordar a los
candidatos que la startup los quiere y que son la persona
más adecuada para el puesto.
Con tanta gente en el paro, cualquiera pensaría que
estamos en un mercado de oferta donde este tipo de actitud
no es necesaria. Pero se equivoca, porque en cuanto a las
personas válidas, siempre nos movemos en un mercado de
demanda. Siempre.
Una vez hayas decidido que quieres contratar una
determinada persona, despliega tus encantos: comunícale
que lo quieres, invítalo a pasarse por la oficina, pide a
otros empleados que le inviten a tomar algo y pídeles
luego su opinión. El momento más peligroso del proceso
de contratación se produce cuando el potencial empleado
comunica su marcha a su actual empresa y todavía no ha
empezado a trabajar en la tuya. Es entonces cuando puede
recibir una contraoferta u otras formas de persuasión para
seguir en su actual puesto. Si la otra empresa no hace este
esfuerzo, cabría pensar que tal vez has decidido contratar
una persona no tan buena como imaginabas.
El nuevo empleado no está fichado de verdad hasta
que se presenta en su puesto el primer día de trabajo e,
incluso entonces, no hay que relajarse. Imagínate que otra
empresa geográficamente alejada de ti ha fichado a uno de
tus mejores empleados. ¿En qué momento dejarías de
intentar hacerle cambiar de idea? Yo no claudicaría hasta
que esa persona llevara un mes en el nuevo puesto.
Di lo siguiente
Mi último consejo sobre liderazgo consiste en animarte a
incorporar las siguientes cuatro frases en las
conversaciones que mantengas con empleados, clientes,
inversores y socios. Cuanto mejor es un líder, menos
dudará en utilizarlas.
• «No sé.»
• «Gracias.»
• «Haz lo que tú creas conveniente.»
• «Es culpa mía.»
No afirmaré que algunos de los líderes más aclamados
y ricos hayan pronunciado alguna vez estas frases, pero
seguramente se tratará de las excepciones que desafían las
buenas prácticas. No estoy en absoluto convencido de que
para triunfar sea necesario ser un cabrón.
Adenda
Minicapítulo: Cómo gestionar la junta directiva
Estar en el ejército es como estar en los Boy Scouts, con la
diferencia de que los Boy Scouts están supervisados por adultos.
BLAKE CLARK
Este minicapítulo explica el arte de la gestión de la junta
directiva. Se trata de una habilidad que debes aprender a
dominar necesariamente tanto porque significa tu
supervivencia, como porque te dará un margen de
maniobra más amplio para poder gestionar la startup.
El primer problema al que te enfrentarás será decidir
en qué momento necesitarás una junta directiva. Si
necesitas inversión externa, te verás obligado a constituir
una junta porque los inversores querrán dar su opinión en
lo relativo a cómo gestionas la empresa. Y aun no siendo
este el caso, en cuanto aceptes dinero externo tendrías que
constituir una junta con el fin de establecer las garantías
fiduciarias necesarias.
Las probabilidades de que no necesites
supervisión porque ya sabes lo que te haces
y porque se trata de «tu» empresa son igual
a cero.
El segundo problema es la composición de la junta.
Los principales inversores tendrán que ocupar un asiento,
lo que implica que ahí no tienes elección. En general,
necesitarás gente con dos tipos de experiencia: creación
de empresas y conocimiento del mercado. Este es el
reparto de papeles que normalmente tendrás que buscar:
•
•
•
•
«CLIENTE.» Esta persona comprende las
necesidades de los clientes. No tiene por qué ser
un cliente, pero debería comprender a la
perfección lo que tu mercado desea comprar.
«GENIO INFORMÁTICO.» Esta persona es la
encargada de proporcionar un baño de realidad al
desarrollo de tu producto. Por ejemplo, ¿desafía tu
tecnología las leyes de la física? Aun en el caso de
que la startup no sea tecnológica, la pregunta sigue
siendo la misma: ¿Es posible el proyecto que
tienes entre manos?
«PAPÁ.» Papá (o mamá) es la influencia serena de
la junta. Aporta una gran riqueza de experiencia y
madurez que servirá para mediar cuando surjan
conflictos y ayudar a cerrar temas.
«MORFEO.» Se trata del tipo duro que ya he
•
mencionado anteriormente, pero con asiento en la
junta. Es quien te dirá que ya basta de mentiras. Y
es también la persona que presiona para la
implementación de prácticas completamente
legales y éticas.
«JERRY MAGUIRE.» Es el «señor Relaciones».
Su activo más importante es su agenda de contactos
en el sector y su disposición a permitir que la
startup se aproveche de ella.
El tercer problema es la creación de una buena
relación de trabajo con los miembros de la junta. Celebra
reuniones mensuales, o como mínimo trimestrales. Tal vez
te parezca una pérdida de tiempo, pero piensa que es
necesario establecer una atmósfera de disciplina y
responsabilidad. Las probabilidades de que no necesites
supervisión porque ya sabes lo que te haces y porque se
trata de «tu» empresa son igual a cero. Algunos consejos:
•
SALVA ÁRBOLES. Menos papel siempre es mejor
que un exceso de papel. Enterrar a los miembros
de la junta directiva bajo una montaña de
documentación es un error. Piensa que son tipos
muy ocupados. Los informes contables y
•
•
•
financieros nunca deberían exceder las cinco
páginas y deberían incluir un resumen de pérdidas
y beneficios, las proyecciones de liquidez, el
balance contable y una lista con logros y
problemas.
AHORRA TIEMPO. La duración y frecuencia ideal
de las reuniones de la junta directiva es de entre
dos y tres horas y una vez al mes. Para que esto
funcione, tendrás que trabajártelo: prepara los
informes con antelación, ten a punto e informado el
seguimiento de los puntos pendientes de la reunión
anterior y adopta una mentalidad de reunión (no se
trata de socializar). Si quieres socializar, entra en
Foursquare en otro momento.
APORTA MÉTRICAS ÚTILES. Los informes de
contabilidad y finanzas no bastan. Las métricas no
financieras (como número de clientes, número de
instalaciones o número de visitas a la página web)
también son importantes. Esta información no
tendría que sumar más que tres o cuatro páginas a
los informes.
REALIZA CON ANTELACIÓN LAS TAREAS
FÁCILES. Las reuniones de la junta directiva son
el momento y el lugar para discutir asuntos
•
•
estratégicos, no para transmitir la información
actual incluida en los informes. Dedica poco
tiempo a comunicar hechos y mucho a discutir
cómo mejorarlos en el futuro. Resulta muy útil
enviar los informes con antelación. No des por
sentado, sin embargo, que los miembros de la junta
los lean de antemano, razón por la que tendrás que
revisarlos durante la reunión.
REALIZA TAMBIÉN CON ANTELACIÓN LAS
TAREAS DIFÍCILES. El peor momento y lugar
para anunciar malas noticias es en la reunión de la
junta directiva, a menos que quieras que una
manada de hienas te despellejen entero. Si tienes
malas noticias, reúnete o habla en privado con
antelación con los distintos miembros de la junta y
explícales las circunstancias. Solicítales ideas
sobre cómo solucionar el problema.
OBTÉN FEEDBACK Y VENDE TUS IDEAS CON
ANTELACIÓN. El corolario para no sorprender
nunca a la junta con malas noticias es preparar a
sus miembros con antelación con respecto a las
decisiones clave. Si sabes que en la próxima
reunión discutirán un tema importante, háblalo con
cada miembro antes de dicha reunión. Con ello
obtendrás un feedback que podría cambiar tu punto
de vista sobre la decisión que debes tomar.
FAQ
P: ¿Cómo sé que tengo talla de líder?
R: Eso es una cosa que nadie sabe de entrada.
Normalmente, el papel de liderazgo es algo que nos
cae encima y luego crecemos con él. Por el momento,
no te preocupes en exceso con el tema. Y concéntrate,
en cambio, en crear un PMVVV, sacarlo al mercado,
mejorarlo y obtener rendimiento económico. Eso es lo
que cuenta.
P: ¿Qué fue lo que convirtió a Steve Jobs en un líder tan
asombroso?
R: El término «único» significa ser uno solo en su especie.
Steve era único. Combinaba la habilidad para crear lo
que la gente no sabía que quería con un nivel místico
de buen gusto. Era un perfeccionista y no permitía que
nadie pudiera con él. No quiero decir con ello que
fuera fácil trabajar para él, pero considero un honor
haber podido hacerlo.
P: ¿Qué hago si alguien no rinde como debería? ¿Tendría
que despedir a esa persona?
R: No es tan sencillo. Identifica el verdadero motivo por
el que esa persona no rinde como debería. Podría
tratarse de problemas que quedan fuera de su control.
Aísla esos problemas y soluciónalos en la medida de
lo posible. Una buena regla general es aplicar a esa
persona el mismo trato justo que te gustaría recibir a ti
por parte de los miembros de la junta directiva.
Cuando ese trato justo se agote, toma una decisión y
actúa.
P: ¿Cómo recluto directivos?
R: La experiencia indica que te rodees de personas con
experiencia que crean en tu sueño tanto como tú. Se
trata de un proceso largo, que puede llevar hasta seis
meses. El orden adecuado que se debería seguir sería
primero conseguir que crean en tu sueño y luego
pedirles que se incorporen a la junta, no al revés.
P: ¿Cómo sacar el máximo valor de mi junta directiva?
R: Pide. Sorprendentemente, muchos emprendedores están
demasiado intimidados ante los miembros de la junta y
por ello no saben gestionarlos. Dales tareas y hazlos
responsables. También ellos te hacen a ti responsable
de tus actos.
Lo mejor que puedes hacer es reunirte
individualmente con ellos de vez en cuando, incluso
cuando no haya problemas o temas relevantes que
abordar. Obtendrás consejos que no recibirías en una
reunión de grupo y pedir consejo servirá para
establecer un vínculo especial.
Lecturas recomendadas
Adams, Scott, How to Fail at Almost Everything and Still
Win Big: Kind of the Story of My Life, Portfolio,
Nueva York, 2013. Versión castellana Cómo fracasar
en casi todo y aun así triunfar, Empresa Activa,
Barcelona, 2014.
Pink, Daniel, Drive: The Surprising Truth About What
Motivates Us, Riverhead Books, Nueva York, 2011.
Versión castellana de Mar Vidal, La sorprendente
verdad sobre qué nos motiva, Gestión 2000,
Barcelona, 2010.
Sutton, Bob. The No Asshole Rule: Building a Civilized
Workplace and Surviving One That Isn’t, Business
Plus, Nueva York, 2007. Versión castellana de Ana
García Bertrán, Estúpidos, no gracias: técnicas para
aplicar la regla «no se admiten estúpidos» en la
oficina, Gestión 2000, Barcelona, 2007.
4
El arte del bootstrapping
Apuntar alto es lo correcto si dispones de munición en
abundancia.
HAWLEY R. EVERHEART
GIEC
A Bill Reichert, mi socio en Garage Technology Ventures,
le gusta decir a los emprendedores que tienen más
probabilidades de ser alcanzados por un rayo mientras
están tomando el sol en una colchoneta en medio de una
piscina que de conseguir capital de riesgo. Exagera. Las
probabilidades son aún menores.
Los emprendedores tienen que excavar, rascar y arañar
para sacar adelante un negocio mientras viven a base de
salsa de soja y arroz. Por suerte, en Estados Unidos, los
gastos más elevados relacionados con poner en marcha
una empresa han bajado o pueden incluso llegar a ser
gratuitos. Practicar el bootstrapping,[*] es decir, trampear
la situación y arrancar una startup con solo lo puesto, es
más posible hoy en día que en cualquier otro momento de
la historia por las siguientes razones:
•
•
•
•
•
Las herramientas de desarrollo tienen código
abierto o son gratuitas.
La infraestructura es barata gracias a los servicios
en la nube.
El modelo de aplicaciones por capas en la nube
facilitan y agilizan el desarrollo.
Los empleados pueden trabajar virtualmente, o se
pueden subcontratar, lo que implica una reducción
del espacio para oficinas.
La forma más potente de marketing es también la
más barata: las redes sociales.
¡Es un mundo maravilloso! Este capítulo explica cómo
sobrevivir sin capital los críticos primeros tiempos de una
startup practicando el bootstrapping.
Gestiona pensando en la liquidez, no en la rentabilidad
En los primeros tiempos de The New Yorker, las oficinas
eran tan pequeñas y estaban tan escasamente amuebladas
que Dorothy Parker prefería pasar la jornada en una
cafetería próxima. Un día, el editor la sorprendió allí.
—
¿Por qué no estás arriba trabajando? —le
preguntó Harold Ross.
— Porque el lápiz lo estaba utilizando otro —le
explicó la señorita Parker.[1]
Los emprendedores pueden practicar el bootstrapping
en prácticamente cualquier sector, sobre todo cuando no
les queda otro remedio. Un modelo de negocio de
bootstrapping presenta las siguientes características:
• Necesidades bajas de capital anticipado.
• Ciclos de venta cortos (inferiores a un mes).
• Condiciones de pago a corto plazo (inferiores a un
mes).
• Ingresos recurrentes.
• Posibilidad de realizar marketing a través de las
redes sociales y el boca a boca.
Practicar el bootstrapping implica gestionar
pensando en la liquidez, no en la
rentabilidad.
Estos requisitos apuntan a productos y mercados
objetivo con las siguientes características:
•
•
•
•
El público ya sabe, o se le hace inmediatamente
evidente, que necesita tu producto. No es necesario
educar a los clientes potenciales para que sepan
dónde les duele.
El producto es «autoconvincente».[2] Es decir, en
cuanto el público reconoce dónde le duele y sabe
cómo curarlo, se convence a sí mismo de comprar
lo que tú le ofreces.
Una megatendencia tsunami está sacudiendo un
mercado y va rompiendo barreras a tu favor.
Internet fue un ejemplo de esto. (Fíjate, no
obstante, en que las olas acaban quedándose sin
energía, de modo que para cuando eso ocurra hay
que tener en marcha un negocio de verdad.)
Puedes subirte al carro de un producto de éxito que
ya tenga una gran base instalada, reduciendo con
ello el riesgo.
Practicar el bootstrapping implica gestionar pensando
en la liquidez, no en la rentabilidad. No es un plan a largo
plazo, pero es la forma de seguir adelante hasta que no
consigas sentarte encima de una montaña de dinero.
Vive en la nube
Hasta 2010, cuando se ponía en marcha un negocio
tecnológico, era imprescindible tener una sala llena de
servidores y contratar gente que se encargara de mantener
dichos servidores en marcha. Necesitabas tener tu
aplicación, tu página web y tus datos almacenados en
diversos lugares para que, en el caso de que tu oficina se
viera afectada por algún desastre, todo estuviera a salvo.
Pero todo esto cambió en 2010 y, desde entonces, el
único hardware que las startups están obligadas a comprar
son ordenadores portátiles para sus empleados. Los
ordenadores principales pasaron a alojarse en la nube, es
decir, en servidores de compañías como Rackspace y
Amazon Web Services, especializadas en alojamiento,
comercio electrónico, bases de datos y aplicaciones en
internet.
Este cambio permitió a las startups gastar solo unos
pocos miles de dólares mensuales para disponer de la
capacidad necesaria, en vez de tener que dilapidar muchos
miles de dólares en cada servidor. En general, la
infraestructura en la nube ofrece grandes ventajas:
•
•
•
ASEQUIBILIDAD. Cuando se considera el coste
total de adquisición de infraestructura (hardware,
software, personal, indemnizaciones por despido),
la decisión de decantarse por el carácter «paga por
lo que consumas» de la infraestructura en la nube
es evidente y su principal argumento de venta.
ADAPTABILIDAD. Las necesidades de capacidad
y de rendimiento pueden cambiar rápidamente. Los
sistemas en la nube se adaptan a esas necesidades
y a todo tipo de altibajos. En los viejos tiempos
(antes de 2010), incrementar la capacidad
significaba un trabajo de varios días, pero,
actualmente, los vendedores de nube cambian en un
abrir y cerrar de ojos configuraciones y espacios,
si es que no lo hacen incluso automáticamente.
FIABILIDAD. En compañías como Rackspace y
Amazon, hay centenares de empleados cuya
principal tarea consiste en garantizar que todo
funcione correctamente. Cierto, estas compañías
son un blanco evidente para los ciberataques, pero
los sistemas en la nube son mucho más fiables que
cualquier cosa que tú puedas poner en marcha.
Olvídate del equipo «con valía demostrada»
La experiencia es simplemente el nombre que le damos a
nuestros errores.
OSCAR WILDE
Si te decantas por el bootstrapping, olvídate de fichar
famosos veteranos del sector y crear un «dream team».
Concéntrate en la asequibilidad, es decir, en gente joven y
sin experiencia con toneladas de talento, energía y
curiosidad.
A veces, la bendita ignorancia capacita de
una manera asombrosa.
Contratar gente sin valía demostrada tal vez disminuya
las probabilidades de conseguir capital de riesgo, pero la
siguiente tabla demuestra lo fácil que es reunir pruebas a
favor de la gente que no ha demostrado aún su valía.
Garantía demostrada
Garantía por
demostrar
Sueldo
Bajo, y casi siempre
Alto, aunque no siempre
se recibe más de lo
se recibe en consonancia
que cabría esperar
con lo que se paga
por lo que se paga
Beneficios
Secretarias, hoteles de
cuatro estrellas, viajes en
primera clase, limusinas
y equipo de primera
calidad
Nivel de
energía
Todavía
idealmente
Autoservicio,
moteles,
clase
turista, taxi Uber y
equipo adquirido a
través de subastas
elevado, Controlable,
idealmente
No saben lo que no
No reconocen lo que no
saben, de modo que
Conocimientos saben, aunque tú das por
están dispuestos a
sentado que lo saben todo
intentar lo imposible
De todos estos factores, el último es el más importante: la
ignorancia no solo es una bendición, sino que además
capacita a la gente. Piensa en la fantástica historia del
doctor George Dantzig, profesor de investigación
operativa en Stanford. Cuando era estudiante de doctorado
en Berkeley, llegó tarde a una clase de estadística y vio
que había dos problemas escritos en la pizarra, que supuso
que eran tareas para hacer en casa.
Eran, de hecho, dos teoremas estadísticos no
demostrados. Inconsciente de ello, Dantzig se los llevó a
casa y los solucionó. Según Dantzig, cuando le pidió al
profesor que lo asesorara sobre el tema de su tesis, el
profesor le dijo que «metiera esos dos problemas en una
carpeta y que los aceptaría como tesis».
En los años ochenta, no llegaba a comprender el
alcance de los retos de evangelizar un nuevo sistema
operativo, de modo que cuando Apple me ofreció un
puesto de trabajo, me lancé a por él. Post-Macintosh.
Ahora sé lo duro que es, y jamás en la vida intentaría
volver a hacerlo. Este es el problema fundamental de la
gente con experiencia: sabemos demasiado.
De haber conocido la dificultad de la tarea que tenía
por delante, ni siquiera lo habría intentado. De haber
sabido Dantzig la dificultad de sus supuestos deberes, tal
vez no lo habría intentado. A veces, la bendita ignorancia
capacita de una manera asombrosa.
EJERCICIO
Entra en internet e investiga el perfil que tenían los siguientes
emprendedores cuando pusieron en marcha sus empresas.
¿Cuántos de ellos tenían el perfil «adecuado» para poner en marcha
su empresa?
Bill Gates, Microsoft
Michael Dell, Dell
Pierre Omidayar, eBay
Jerry Yang, Yahoo!
Anita Roddick, The Body Shop
Empieza como una empresa de servicios
Una de las ventajas de una empresa de servicios es que el
dinero empieza a fluir en pocas semanas. El ejemplo
clásico de este tipo de bootstrapping es una empresa de
software. El cuento de hadas va como sigue:
•
•
Unos cuantos programadores se asocian para
ofrecer servicios a un nicho de mercado. Operan
como consultores, arremangándose y llegando
hasta el fondo de las necesidades del cliente.
Facturan por horas y cobran a treinta días.
Mientras ofrecen este servicio, deciden desarrollar
también una herramienta de software para el
cliente. A medida que van incorporando clientes,
siguen mejorando la herramienta. Pronto descubren
•
•
•
que muchas empresas podrían utilizar su
herramienta.
Usan lo que cobran de sus clientes por labores de
consultoría para costearse el desarrollo de la
herramienta. Han llegado ya a un momento en que
la consultoría ha crecido y les proporciona un flujo
de liquidez regular y constante.
Finalizan el desarrollo de la herramienta e intentan
venderla a empresas que no son clientes de su
consultoría. Las ventas despegan. La empresa deja
de ofrecer servicios de consultoría porque les
proporciona pocos beneficios.
La empresa sale a bolsa, o la compra Google. Los
empleados fundadores compran Teslas y viñedos.
Los cuentos de hadas no suelen hacerse realidad. Otra
versión de la historia, algo más triste, va como sigue:
•
A un par de tipos se les ocurre la idea de montar
una startup de software. Expulsarán del sector a
Oracle, Microsoft o Symantec.
• Empiezan a crear el producto. A lo mejor consiguen
capital de riesgo. A lo mejor consiguen que un
business angel invierta en ellos. A lo mejor se
•
•
•
•
mueren de hambre.
Por primera vez en la historia de la humanidad, el
desarrollo lleva más tiempo del que esperaban los
emprendedores. Por otro lado, los clientes no
parecen dispuestos a comprar un producto creado
por dos tipos en un garaje. La startup empieza a
quedarse sin dinero.
Para conseguir liquidez, deciden que podrían hacer
algo de consultoría. Cogen el producto que tienen
terminado a medias y se patean la calle en busca de
negocio. Racionalizan esta decisión como un paso
positivo porque les ayuda a desarrollar un
producto que los clientes necesitan.
Y he aquí que los clientes necesitan su producto.
Los desarrolladores lo terminan y empiezan a
venderlo. Las ventas despegan y dejan de hacer
consultoría porque la consultoría no da beneficios.
La startup sale a bolsa, o la compra Google. Los
empleados fundadores compran Teslas y viñedos.
Conseguir clientes para pagar la investigación y el
desarrollo del producto no es más que una estrategia
temporal para una empresa fabricante de productos. A
largo plazo, una empresa de servicios es completamente
distinta de una empresa de productos. La primera se basa
en mano de obra y horas o proyectos facturables. La
segunda se basa en investigación y desarrollo, en vender el
producto y en repartir los costes entre miles de descargas
de servidores.
Ve directo
Muchas startups intentan implementar un sistema de
distribución indirecta por el que venden a un distribuidor
que a su vez vende al cliente final. La idea que sustenta
esta estrategia es que el distribuidor aporta los beneficios
de poseer una fuerza de ventas que dará a conocer la
marca y dispone ya de relaciones con clientes.
El concepto es ese. Pero normalmente se desmorona
porque lo que busca la mayoría de los distribuidores es
satisfacer demanda, pero no generarla. No les interesa
ayudar a la startup a establecerse en un mercado, sino
explotar uno ya existente. Por marxista (de Groucho) que
esto pueda parecer, es posible que no necesites ningún
distribuidor que lo gestione.
Y antes de plantearte vender indirectamente, hay tres
temas adicionales que debes considerar:
•
•
•
La distribución indirecta te aísla de tu cliente. Con
un nuevo producto, es importante conocer lo que
está bien y lo que está mal lo antes posible y con
los menos filtros posibles.
Como el margen de beneficios es mucho menor, la
distribución indirecta obliga a generar un volumen
de ventas mayor y, como startup, generar grandes
volúmenes es complicado.
Convencer a los distribuidores de que vendan tu
producto te llevará mucho tiempo, y más tiempo
aún que tu producto circule por el sistema de
distribución y llegue a manos de los clientes.
Por todos estos motivos, empieza a vender
directamente a los clientes. Cuando tengas depurado el
producto y hayas establecido un volumen de ventas
aceptable, podrás utilizar distribuidores para acelerar,
expandir o complementar tus esfuerzos. Pero no creas que
los distribuidores pondrán el producto en el mercado por
ti, ni te proporcionarán el feedback de calidad que
obtendrás cuando vendas directamente a tus clientes.
Posiciónate contra el líder
Seth Godin autor de The Bootstrapper’s Bibble: How to
Start and Build a Business with a Great Idea and
(Almost) No Money, presenta como técnica de
bootstrapping el posicionamiento contra el líder del
mercado. En vez de intentar lanzar el producto al mercado
desde cero, utiliza la percepción de marca que la
competencia tiene en el mercado. Plantéate los siguientes
ejemplos de cómo conseguirlo:
•
Lexus: «Tan bueno como un Mercedes o un BMW,
pero un 30 por ciento más barato».
• Southwest Airlines: «Tan barato como conducir».
• 7UP: «La Uncola».
• Avis: «Nos esforzamos más» (que Hertz).
Dedicando millones de dólares y años de
esfuerzo en establecer su marca, tu
competencia te ha hecho un favor increíble.
Posicionándote contra los líderes o contra las formas
habituales de hacer negocios puedes ahorrarte mucho
dinero en marketing, relaciones públicas y publicidad.
Elige, pues, el patrón oro de tu sector e identifica un punto
importante de diferenciación con tu producto, como:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Coste
Facilidad de uso
Comodidad
Diseño industrial
Fiabilidad
Velocidad/rendimiento
Rango de alcance
Servicio al cliente
Localización geográfica
Dedicando millones de dólares y años de esfuerzo en
establecer su marca, tu competencia te ha hecho un favor
increíble. Hay un pequeño inconveniente, sin embargo,
porque posicionarse con éxito contra un líder exige tres
condiciones:
•
Que merezca, y siga mereciendo la pena,
posicionarse contra el líder. Imagínate, por
ejemplo, si hubieses posicionado tu startup contra
Enron cuando Enron era el hazmerreír de Wall
Street.
•
•
Que al líder no se le ocurra ponerse las pilas y
destroce tu ventaja. Por ejemplo, si posicionas tu
ordenador como más rápido que el de IBM y luego
IBM responde con un anuncio de un modelo
radicalmente más veloz.
Que tu producto supere el de la competencia de un
modo sincero, perceptible y con sentido. De lo
contrario, el bombo que puedas hacer con tu
lanzamiento caerá en saco roto. Peor aún, perderás
la credibilidad, y recuperar la credibilidad es muy
complicado.
Así y todo, pensando a corto plazo, posicionarse
contra el líder del mercado es una técnica útil y barata que
te permitirá explicar a qué te dedicas.
Suda la camiseta en lo más importante
El bootstrapping se va al garete cuando los
emprendedores se centran en ahorrar calderilla en
detrimento de la imagen global. La razón por la que se
funda una empresa no es para fabricarte tus propias mesas
(aunque tampoco se trata de gastar el capital de riesgo
para que el fabricante de mobiliario de oficina Herman
Miller se convierta en una empresa mayor de lo que ya es).
A continuación, una lista de las cosas más importantes y
menos importantes que los emprendedores deben
gestionar.
COSAS MÁS IMPORTANTES
• Desarrollar el PMVVV.
• Vender el producto.
• Mejorar el producto.
COSAS MENOS IMPORTANTES
•
•
•
•
Tarjetas de visita y membrete.
Suministros de oficina.
Mobiliario.
Equipamiento de oficina.
Consigue las cosas menos importantes de forma rápida
y con calidad suficiente (nada de perfección). Rick
Sklarin, antiguo consultor de Accenture, lo expresa de la
siguiente manera: «Una excursión a Costco y tema
solucionado». Y luego centra la atención y los recursos en
las cosas importantes, porque eso es lo que cuenta.
EJERCICIO
La próxima vez que te enfrentes a algo sin lo que no podrías vivir,
espera una semana y comprueba entonces si sigues vivo.
Menos personal y más subcontratación
Los consejeros delegados se enfrentan a la eterna
pregunta: ¿Qué es peor, dejar de ganar dinero porque no se
puede gestionar la totalidad del negocio o tener que
despedir gente por haber sobrestimado los beneficios?
Si quieres que tu empresa practique el
bootstrapping, contrata poco personal.
La idea de dejar de ganar dinero por no poder
gestionar la totalidad del negocio me produce escalofríos,
pero tener que despedir gente es peor. Contratar en exceso
provoca una reacción en cadena horrorosa y gestionarla no
es una simple cuestión de reducir el número de empleados.
•
•
•
•
•
•
Exceso de espacio obligado por un contrato de
alquiler de larga duración.
Exceso de mobiliario y ordenadores.
El trauma que provoca en la organización ver que
se producen despidos.
El trauma en la vida de las personas despedidas.
Intentar contratar otro tipo de empleados (para
adaptarse a la nueva realidad) mientras hay que
hacer los despidos.
Tener que tomar medidas rocambolescas para
convencer al mundo de que no vas a sufrir una
implosión.
Si quieres que tu empresa practique el bootstrapping,
contrata poco personal. La solución a corto plazo de los
problemas que pueda provocarte la falta de personal es
muy sencilla y consiste en subcontratar el máximo posible
de funciones no estratégicas. Subcontratar funciones
estratégicas, como la investigación y desarrollo, el
marketing y las ventas, resulta más arriesgado porque son
elementos fundamentales para la startup. Entre los
candidatos a ser subcontratados, destacan:
• Servicio al cliente.
• Servicio técnico.
• Contabilidad.
• Mantenimiento.
Un ejemplo fantástico de lo contrario del bootstrapping es
Webvan, el supermercado online que quebró durante la
implosión de las puntocom de 2001. En su día había
cerrado un acuerdo de 1.000 millones de dólares con
Bechtel, una empresa de ingeniería, para la construcción
de almacenes en veintiséis ciudades. La empresa cerró,
pero su consejero delegado, George Shaheen, que parecía
una estrella de rock y había sido anteriormente director de
Accenture, recibió la promesa de un pago de 375.000
dólares anuales para toda la vida. Lo único que me queda
decir aquí es: «¡Oh, Dios mío!».
Concéntrate en la funcionalidad, no en las formas
Para gastar el dinero con inteligencia, concéntrate en la
funcionalidad que necesitas, no en las formas. Por
ejemplo, no siempre es necesario que una empresa de
renombre (forma) se ocupe de las labores legales,
contables, relaciones públicas, marketing o reclutamiento
de personal (función).
Área
Forma
Función
Legal
Oficinas en todo el mundo para
una clientela integrada por
empresas Fortune 500 y
asientos de tribuna en eventos
deportivos
Comprender sus
obligaciones
legales, proteger
sus activos y
facilitar
los
negocios
Contabilidad
Incluido en la categoría de los
«seis grandes»[*] de la
auditoría, con antiguos clientes
en la cárcel y salas de
reuniones con paredes de
madera de nogal
Controlar costes
y garantizar que
las operaciones
sean fiscalmente
correctas
Relaciones
públicas
Eventos de prensa con
presupuesto
de
100.000
dólares con un público
integrado
por
atractivos
directores
de
cuentas
licenciados en historia del arte
asiático que a la salida te
elogian por tus dotes de
oratoria
Crear y hacer
proselitismo de
un
posicionamiento
efectivo
y
establecer
estrechos
contactos con la
prensa y los
blogueros
Marketing
Comprender
y
Una pared repleta de premios
llegar a tu cliente
por anuncios en televisión y en
y conseguir que
prensa con empleados que no
los
actuales
hacen nada excepto comprar atraigan a futuros
espacio en los medios
clientes
Conocidos por colocar los
consejeros
delegados
de
Reclutamiento compañías que cotizan en
bolsa y por ser propietarios de
jets privados
Fichar
grandes
empleados
que
aceptarán
acciones de la
empresa en vez de
sueldo
Los proveedores de servicios constituyen una parte
importante de los costes de una startup. A continuación te
ofrezco unos cuantos consejos para no cometer errores
cuando los elijas:
•
•
SELECCIONA UNA FIRMA ESPECIALIZADA
EN EL TIPO DE TRABAJO QUE NECESITAS.
Por ejemplo, si lo que pretendes es crear un fondo
de acciones, no contrates ni al abogado
matrimonialista que utilizó el tío Joe para su
divorcio ni a un bufete de Wall Street.
PAGA MÁS PARA LAS FUNCIONES MÁS
IMPORTANTES. Los inversores, por ejemplo, se
sentirán más cómodos tratando con empresas que
utilicen abogados y contables «normales» para
hacer este tipo de trabajos. Pero pasa de largo de
•
•
los «normales» y ve a por los «más grandes».
VERIFICA LAS PREFERENCIAS DE LOS
INDIVIDUOS QUE GESTIONAN SU NEGOCIO,
NO SOLO LAS DE LA FIRMA. Las mejores
referencias que los proveedores pueden ofrecer es
que los emprendedores con quienes trabajan se
sientan satisfechos.
NEGÓCIALO TODO. Todo es negociable: tarifas,
términos de pago y honorarios mensuales. No
temas negociar ni siquiera cuando corran buenos
tiempos; forma parte del juego. Si tienes la
desfachatez de pedírselo, descubrirás, por
ejemplo, que muchas firmas accederán a retrasar
sus facturas hasta que el emprendedor encuentre
financiación.
La lógica de concentrarse en la funcionalidad y no en la
forma sirve para prácticamente cualquier elemento de una
startup. Uno de los símbolos de la locura de las puntocom,
por ejemplo, fue la silla Aeron de Herman Miller, una
pieza de mobiliario de oficina de setecientos dólares que
era el indicador de moda obligatorio.
Era una silla estupenda, pero no sé si tan estupenda
como para pagar setecientos dólares por ella. Ayudaba a
los usuarios a trabajar más horas y con mayor intensidad,
aunque tal vez en tareas que no eran las adecuadas. Por
cierto, en la subasta que se llevó a cabo después de la
quiebra de Webvan, salieron a la venta 114 sillas del
famoso modelo.
Adenda
FAQ
P: ¿Cómo sabré cuándo el bootstrapping ha dado lo
máximo de sí?
R: Sabrás que ha llegado el momento de dejar atrás el
bootstrapping cuando tengas liquidez regular y estés
seguro de que toda venta incremental genera
beneficios.
P: ¿Renunciaré al crecimiento —y tal vez incluso al éxito
— si me paso con el bootstrapping?
R: No podría darte ni un solo ejemplo de empresa que se
haya pasado con el bootstrapping. Existe un peligro
mucho mayor de pifiarla por exceso de dinero que por
carencia del mismo. Dicho de forma negativa, piensa
que el capital de riesgo es como los esteroides: te dará
una ventaja a corto plazo, pero con el tiempo podría
matarte.
P: Si puedo practicar el bootstrapping y apañármelas con
ello, ¿es necesario que busque capital externo? ¿Qué
pasa por hacerlo a la antigua usanza?
R: No y nada, respectivamente. El capital externo no es la
única manera, es simplemente una de las maneras. El
objetivo es construir algo grande, independientemente
de cómo consigas tu capital.
P: ¿Nos tomarán en serio si no conseguimos varios
millones de dólares de capital de riesgo para nuestra
financiación?
R: Los únicos que no os tomarán en serio será la gente a la
que no le interesa para nada lo que hacéis. Si
consigues este tipo de dinero, úsalo para aumentar tu
credibilidad, pero no creas nunca que es una garantía
de éxito. Si no consigues ese tipo de dinero, no te
obsesione con ello. Limítate a construir un gran
negocio y no eches la vista atrás.
P: ¿Es contraproducente conseguir capital a través de
amigos y familiares, tarjetas de crédito, o hipotecando
mi casa?
R: Las tres estrategias presentan riesgos: destrozar una
relación, problemas financieros personales y perder la
casa. Sin embargo, el emprendimiento es el arte de
hacer lo que sea necesario. A todo el mundo le
encantaría tener un mercado grande y en crecimiento,
tecnología perfeccionada y capital infinito. Bajo estas
condiciones, cualquiera podría ser emprendedor. La
cuestión es qué estás dispuesto a hacer y qué puedes
hacer cuando las condiciones están lejos de ser
perfectas. Si el emprendimiento estuviera libre de
riesgos, habría muchos más emprendedores.
Lecturas recomendadas
Godin, Seth, The Bootstrapper’s Bible: How to Start and
Build a Business with a Great Idea and (Almost) No
Money, Upstart Publishing, Chicago, 1998.
Hess, Kenneth L., Bootstrapping: Lessons Learned
Building a Successful Company from Scratch, SCurve Press, Carmel, California, 2001.
5
El arte del conseguir financiación
Todas las preguntas que recibí en el transcurso de una
presentación que di hace poco giraron en torno a lo mismo:
«¿Qué puedo hacer para ponerme en contacto con
capitalistas de riesgo?», «¿Qué porcentaje de acciones tengo
que darles?». ¡Nadie me preguntó sobre cómo construir un
negocio!
ARTHUR ROCK
GIEC
Encontrar financiación es un mal necesario de toda
empresa que empieza. Y no es divertido. Tampoco es fácil.
Ni rápido. Practicar el bootstrapping puede reducir la
cantidad de financiación externa que necesites, y tal vez
incluso evitar por completo la búsqueda de financiación.
En este capítulo aprenderás sobre tres formas de buscar
financiación —crowfunding, business angels y capital de
riesgo— y cómo superar con éxito este mal necesario.
Recurre a la gente
El proceso para encontrar financiación tiene múltiples
caminos. Hace mucho tiempo, la nobleza y los ricos tenían
dinero para poner en marcha cualquier cosa. Si
necesitaban conseguir capital adicional, disponían tanto de
avales como de relaciones.
Unos cientos de años más adelante, la industria del
capital de riesgo ha hecho posible que varios miles de
emprendedores, con la ayuda de presentaciones de
PowerPoint, prototipos y dibujos en servilletas de papel,
puedan conseguir dinero. Los business angels, con la
aportación de capital a empresas tan arriesgadas que ni el
capital de riesgo se atreve a tocar, han democratizado este
proceso más si cabe.
Los capitalistas de riesgo no tienen ni idea
del producto que venden, pero cuando la
gente suscribe un proyecto de
crowdfunding, lo hace con su propio dinero
después de impuestos, no con el dinero de
un fondo de pensiones que puedan
gestionar.
Entonces, en 2007, Indiegogo se puso en marcha y
Kickstarter apareció dos años después. Fueron los
acontecimientos que marcaron el amanecer del
crowdfunding, que es la forma de financiación más
democrática, abierta y transparente. El crowdfunding
funciona como sigue:
•
El emprendedor crea un proyecto; lo que implica
crear un vídeo y una descripción, diseñar
recompensas para los participantes e informarles
con regularidad sobre los avances del proyecto.
•
En vez de conseguir financiación vendiendo
participaciones de la compañía, se aceptan
prepedidos con recompensas, o «kickers»,[*] para
animar al público a pagar por algo que no existe.
Los kickers pueden adoptar la forma de
descuentos, recordatorios, regalos o ideas
inteligentes como el derecho a dar nombre a un
personaje de un libro o a salir a tomar una copa
con tu equipo.
• El proyecto de crowdfunding se difunde a través de
las redes sociales y el correo electrónico. Mientras
que el atractivo de los inversores de la
financiación tradicional es ganar dinero, el
atractivo del crowdfunding es hacerse con una
novedad antes que nadie o conseguir la
recompensa intrínseca de ayudar a los demás.
• La gente subvenciona el proyecto, lo que permite al
emprendedor utilizar ese dinero para llevarlo a
cabo. El emprendedor satisface los pedidos, se
corre la voz y, en un mundo ideal, se crea una gran
empresa.
El crowdfunding es más aplicable en productos
destinados al consumo, como dispositivos, accesorios,
juegos, artesanía y moda, así como para proyectos
artísticos como películas, vídeos y también para obras de
caridad. El crowdfunding es menos aplicable a la
biotecnología y el software empresarial porque son
proyectos que exigen decenas de millones en financiación
y no tienen nada que ver con la compra impulsiva.
Según Kickstarter, solo en 2013, 3 millones de
personas de un total de 200 países comprometieron 480
millones de dólares a través de su servicio. El resultado
fue la financiación de 19.911 proyectos, cifra que
multiplica aproximadamente por seis el número de
proyectos financiados con capital de riesgo aquel mismo
año.
A continuación, algunos ejemplos de crowdfunding
que han alcanzado el éxito («éxito» en el sentido de que
los emprendedores han conseguido recaudar fondos):
•
•
•
Reloj Pebble. Cantidad recaudada: 10 millones de
dólares.
ElevationDock. Cantidad recaudada: 1,4 millones
de dólares.
Película Veronica Mars. Cantidad recaudada: 5,7
millones de dólares.
Estos ejemplos son atípicos. El crowdfunding es
efectivo para financiar entre 50.000 y 250.000 dólares,
una cantidad que a menudo es demasiado pequeña para
que una firma de capital de riesgo decida invertir. No
todos los proyectos logarán recaudar millones de dólares
como los anteriores ejemplos, pero el crowdfunding tiene
muchas cosas agradables:
•
No es un proceso tan oneroso como conseguir
•
•
capital de riesgo (que suele ser un trabajo a tiempo
completo de una media de seis meses de duración).
Por ejemplo, no es necesario escribir un plan de
negocios ni pasar por un proceso de diligencia
debida.
No se produce la dilución de las acciones de la
empresa. La gente precompra o contribuye, pero no
invierte ni recibe ninguna participación en forma
de acciones. Una ventaja importante de no tener
que vender participaciones es no tener que pasar
informes a los inversores, aunque la obligación
moral de hacer realidad el proyecto sigue
existiendo.
El crowdfunding es un buen test de viabilidad. Los
capitalistas de riesgo no tienen ni idea del
producto que venden, pero cuando la gente
suscribe un proyecto de crowdfunding, lo hace con
su propio dinero después de impuestos, no con el
dinero de un fondo de pensiones que puedan
gestionar.
Los principales trucos para alcanzar el éxito con el
crowdfunding son los siguientes. Encontrarás más en el
Creator Handbook de Kickstrarter, en la sección de
lecturas recomendadas de dicho manual, y en Indiegogo.
•
•
•
CREA UN VÍDEO. Un vídeo encantador,
cautivador y lleno de energía de menos de dos
minutos de duración es el componente más
importante de tu proyecto. Hazlo a lo grande,
porque te servirá para hacer realidad o destruir el
proyecto.
CUENTA UNA HISTORIA PERSONAL. Tanto el
vídeo como los mensajes de correo electrónico y
las publicaciones en las redes sociales deberían
contar una historia. La mejor historia es la de
carácter personal. Por ejemplo, cómo decidiste
llevar a cabo el proyecto porque tenías una
necesidad no satisfecha, como podría ser encontrar
una manera mejor de solucionar los pinchazos en la
bicicleta (véase el proyecto patchnride en
Indiegogo).
UTILIZA EL CORREO ELECTRÓNICO Y LAS
REDES SOCIALES. A menos que seas Arianna
Huffington y puedas acceder a The Ellen
DeGeneres Show, tendrás que realizar una
campaña de marketing de guerrilla para que tu
proyecto sea un éxito. Y esto se traduce en utilizar
•
•
la base de datos de contactos de correo electrónico
y las cuentas que tengas en las redes sociales para
hacer correr la voz.
ACTIVA LAS RECOMPENSAS. El segundo
componente más importante de tu proyecto son las
recompensas, recuerdos o kickers que puedas
ofrecer. Los más evidentes son los descuentos, los
reconocimientos, las copias autografiadas y
regalos físicos como bolsas de deporte y
camisetas. Puedes llegar incluso al extremo de
entregar o instalar personalmente el producto.
Recuerda una vez más que estás pidiendo a la gente
que pague por algo que todavía no existe, de modo
que debes compensarla por haber corrido ese
riesgo.
MUESTRA UN PRESUPUESTO. Una forma
potente de convencer a los potenciales
contribuyentes a tu causa consiste en presentar un
presupuesto que especifique cómo piensas gastar el
dinero recaudado. Servirá para transmitir
confianza y demostrar que sabes lo que haces y que
acabarás completando y poniendo en marcha el
proyecto.
Corteja a los ángeles
La segunda fuente de financiación son los business angels,
es decir, los miles de individuos ricos que invierten su
dinero en startups. Mientras que los capitalistas de riesgo
quieren ganar dinero y tal vez hacer con ello un servicio a
la sociedad, los business angels quieren hacer un servicio
a la sociedad y tal vez ganar dinero.
Los business angels ven dos maneras de hacer un
servicio a la sociedad: ayudando a gente joven (más joven
que ellos) a poder empezar y ayudar a que un producto con
sentido salga al mercado. Estos son los conceptos
principales para conseguir financiación con business
angels:
•
•
NO LOS INFRAVALORES. A los business angels
les importa menos el rendimiento de la inversión
que a los inversores profesionales, pero eso no
significa que se chupen el dedo. Abórdalos con el
mismo nivel de profesionalidad con que abordarías
a un capitalista de riesgo de primera categoría.
PERMÍTELES VIVIRLO INDIRECTAMENTE. Un
beneficio secundario que muchos business angels
•
•
•
buscan es la oportunidad de revivir su juventud o
su pasado emprendedor. Por mucho que no quieran
o no puedan poner en marcha otra empresa,
disfrutan viendo como lo hacen otros: llamémosle
«capital voyeur».
CONSIGUE QUE TU HISTORIA SEA
COMPRENSIBLE TAMBIÉN PARA LAS
PAREJAS. El «comité de inversión» de un
business angel suele estar integrado por su pareja,
no por un puñado de colegas, socios o eruditos, lo
que subraya la importancia de hacer su negocio
comprensible en términos sencillos. Como prueba,
pregúntale a tu propia pareja si invertiría en tu
aventura.
SÉ AGRADABLE. Mientras que los capitalistas de
riesgo estarían dispuestos a invertir en un cabrón,
ya que el dinero es el dinero, los business angels
suelen enamorarse de los emprendedores con un
amor paternalista: «Es agradable. Me gustaría
darle un empujón para que pudiese empezar».
Muéstrate, por lo tanto, accesible, encantador y
maleable.
AFILIA A ALGUIEN QUE CONOZCAN O DEL
QUE HAYAN OÍDO HABLAR. Trabajar con
business angels tiene tanto que ver con socializar
como con rentabilizar. Si consigues atraer un
miembro al club, es probable que otros sigan su
ejemplo. El equivalente de calidad más potente que
puede tener un business angel es que otro business
angel haya invertido en el proyecto.
Persevera con los capitalistas de riesgo
Los hechos constatan que la cantidad de dinero que las startups
consiguen en sus rondas iniciales de financiación es
inversamente proporcional a su éxito.
FRED WILSON
Quiero que sepas dónde te metes: conseguir capital de
riesgo es un proceso largo, entretenido y frustrante... y eso
si es que todo va bien. Voy a contarte mi historia favorita,
y más ilustrativa, sobre un capitalista de riesgo.
Señora, se ha llevado las llaves. No hemos
podido mover su coche.
Una capitalista de riesgo invitó a su padre a cenar a un
restaurante elegante con servicio de aparcacoches. De
camino hacia allí, el padre la regañó por haber gastado
tanto dinero en comprar un espectacular BMW. Al llegar,
la mujer paró delante del restaurante y entraron a cenar.
Al salir, varias horas más tarde, descubrieron que el
coche seguía enfrente del local, justo donde ella lo había
dejado. Aprovechando la oportunidad, le dijo a su padre:
—¿Lo ves? Por eso tengo un BMW. Los restaurantes
siempre dejan aparcados delante los mejores coches. Así
no tendremos que esperar a que el aparcacoches nos lo
traiga.
Justo en aquel momento, apareció el aparcacoches que,
enfadado, le dijo:
—Señora, se ha llevado las llaves. No hemos podido
mover su coche.
Los capitalistas de riesgo pueden abrirte puertas para
arrancar ventas y encontrar socios. Pueden ayudarte a
encontrar futuros inversores. Pueden ayudarte a impedir
que cometas errores. Pueden ayudarte a fichar gente.
Pueden conseguir que el mundo te tome más en serio,
pero...
•
No necesariamente saben más que tú sobre
ingeniería,
marketing,
ventas,
fabricación,
•
•
financiación u operaciones. Aunque no te culpo de
que pienses lo contrario, teniendo en cuenta que
esta gente gestiona cientos de millones de dólares.
Conseguir que inviertan en tu proyecto no es
garantía de éxito. Son firmas que hacen múltiples
apuestas y que dan por sentado que en su mayoría
no serán rentables. Si los capitalistas de riesgo
fueran jugadores de béisbol, ninguno de ellos lo
haría en la liga profesional, puesto que su
porcentaje de bateo es bajísimo.
Su lealtad, por mucho que digan, se limita a un año
desde que el emprendedor empieza a incumplir sus
promesas. Recuerda que no son tus amigos y que su
principal preocupación es ganar dinero. No quiero
decir con ello que sean mala gente, pero no olvides
nunca que la relación es simplemente de negocios.
Ahora que hemos explicado las tres fuentes principales de
financiación, echémosles un vistazo con la ayuda de una
matriz. Luego, en lo que queda de capítulo, hablaremos
sobre cómo conseguir financiación con business angels y
capitalistas de riesgo.
Business
Capital
Crowdfunding
angel
de riesgo
Punto
óptimo
25.000100.000 $
250.0001.000.000500.000
5.000.000 $
$
Duración
90 días
180 días
270 días
Dilución
por ronda
No aplicable: venta, no
inversión
20 %
25-35 %
Nivel de
esfuerzo
Moderado
Moderado Alto
Tipo de
producto/
servicio
Aparatos
de consumo, artilugios,
libros
y otros
proyectos
artísticos y artesanales
Software
y
servicios
web
Diligencia
debida
Mínima
Moderada Alta
Intrusión
Mínima
Moderada Alta
Experiencia Divertida
Hardware,
software,
biotecnología
y
servicios
web
Tolerable Penosa
Consigue una buena tarjeta de presentación
Gracias por enviarme un ejemplar de tu libro. No perderé el
tiempo leyéndolo.
MOSES HADAS
El mundo de la edición, el cine y la música tiene un cuento
de hadas con el capital de riesgo que es el siguiente. Tú
presentas un borrador, un guion, una canción o un plan de
negocios a una empresa del sector. A pesar de la montaña
de propuestas que tiene sobre la mesa, la calidad de lo que
has presentado es tan estelar que te citan para una reunión.
Después de esa única reunión, cierras el trato, creas un
éxito de ventas y dedicas el resto de su vida a cuidar de
los necesitados.
Sigue soñando.
Pongo a Dios por testigo de que la siguiente historia es
cierta. Una startup había abandonado su intención de
conseguir dinero de una importante firma de capital de
riesgo porque intuía que no había interés por parte de
dicha firma. Pregunté a uno de los socios de la firma qué
había pasado y me explicó que todo había sido porque el
otro socio conocía una startup europea que se dedicaba a
lo mismo, que esa startup «había conseguido un ciento por
ciento de cuota de mercado en Europa y que pensaba
implantarse en Estados Unidos». Por lo tanto, ya era
demasiado tarde para la entrada en escena de otro actor.
Le pregunté al socio el nombre de esa startup. Me dijo
que no lo sabía, que se lo había contado un amigo. Me
puse en contacto con el amigo, que resultó que tampoco
conocía el nombre. Otro amigo le había contado lo de la
famosa startup que tenía un 98 por ciento de cuota de
mercado, en un mercado vertical minúsculo y en Europa
del Este.
Se trata de que el terreno de juego se incline
en tu dirección.
Repasemos la situación: un amigo le dijo a un amigo
que a su vez se lo contó a un socio que no se tomó la
molestia de verificar el asunto de la famosa startup. Esta
historia ilustra por qué es importante que una persona con
credibilidad te ponga en contacto con la persona que toma
las decisiones y convenza a esa persona de que merece la
pena echarle un vistazo a tu startup. No se trata de que el
proceso de presentación del proyecto se juegue en un
terreno de juego nivelado. Se trata de que el terreno de
juego se incline en su dirección, y eso se logra accediendo
a los capitalistas de riesgo a través de alguien que ellos
respeten, como podrían ser:
•
INVERSORES ACTUALES. Uno de los servicios
•
•
más valiosos que un actual inversor puede
proporcionar es encontrar más inversores. Forma
parte del juego, así que no dudes en pedir ayuda.
La mayoría de los inversores escucharán las
recomendaciones de gente que ya tiene intereses en
la compañía.
ABOGADOS Y CONTABLES. Cuando elijas los
servicios de abogados o contables, evalúa tanto su
competencia como las relaciones que puedan tener.
Pregúntales si te presentarían a firmas de capital
de riesgo. Es algo para lo que muchos están
capacitados, de modo que busca a alguien que
pueda hacer tanto el trabajo que necesitas como
presentarte capitalistas.
OTROS EMPRENDEDORES. Una llamada o un
correo electrónico de un emprendedor a sus
inversores diciéndoles: «Os presento una startup
con muy buena pinta, deberíais hablar con esta
gente» es muy potente. Entra en la página web del
inversor para averiguar en qué compañías ha
invertido; es posible que conozcas a alguien en
ellas. De no ser así, esfuérzate por conocerlos: es
mucho más sencillo acceder a los ejecutivos de
estas compañías que a sus inversores. Para los que
•
quieren poner en marcha una empresa sin ánimo de
lucro, mira las organizaciones que han patrocinado.
PROFESORES. Los inversores siempre quedan
muy impresionados ante las sugerencias de los
profesores. En Silicon Valley, por ejemplo, una
llamada o un mensaje de correo de un profesor de
ingeniería de Stanford captará la atención de la
mayoría de los capitalistas de riesgo y business
angels. ¡Confío en que sacaras buenas notas!
¿Y qué pasa si no conoces a toda esa gente? Vivimos
en un mundo cruel. Conseguir financiación no es una
actividad que refleje precisamente la igualdad de
oportunidades, de modo que sal a la calle y empieza a
relacionarte. Al final del capítulo 8, «El arte de
evangelizar», encontrarás un breve curso sobre cómo
aprender a moverse en sociedad que te resultará útil.
Conoce a tu público
La base de una gran reunión con inversores potenciales es
la investigación que hayas podido hacer de antemano. En
primer lugar, entérate de lo que tu público considera
importante. Esta información te la proporcionará la
persona que te haya conseguido la reunión respondiéndote
las siguientes preguntas:
•
•
•
¿Cuáles son las tres cosas más importantes que te
gustaría conocer sobre nuestra organización?
¿Qué te atrajo de nuestra idea y te convenció de
darnos la oportunidad de reunirnos?
¿Hay algún tema, pregunta o bomba para el que
debamos prepararnos especialmente de cara a la
reunión?
En segundo lugar, visita la página web de la firma de
capital de riesgo, realiza búsquedas con Google, lee
informes y habla con gente del sector para recopilar más
información. Este es el tipo de información que debes
conocer sobre la firma:
•
•
•
HISTORIAL DE LA FIRMA. ¿Cómo empezó?
¿Quiénes fueron los socios originales? ¿Cuáles son
sus inversiones de mayor éxito?
SOCIOS. ¿Quién trabaja allí? ¿En qué firma
trabajaron antes? ¿En qué universidad estudiaron?
CARTERA DE CLIENTES ACTUAL. ¿Qué
empresas incluye actualmente su cartera? ¿Cuáles
han sido sus mayores éxitos en el pasado? ¿Habría
posibles conflictos o sinergias con tu startup?
LinkedIn, en particular, es una fuente estupenda para
prepararse para la reunión. Úsalo como sigue:
•
Descubre en quién ha invertido la firma visitando
en la página web la sección dedicada a su cartera
de clientes.
• Entra en los nombres de esas empresas en LinkedIn
para averiguar qué personas de tu red pueden haber
trabajado para alguna de ellas.
• Contacta con esa gente.
En tercer lugar, realiza una sesión de trabajo con los
miembros de tu equipo para encontrar relaciones, ganchos
y matices que sirvan para que tu discurso sea más potente
y tenga más significado. Hay muchas posibilidades, pero
intentar descubrirlas en el momento en que estés haciendo
la presentación es complicado. El secreto está en llevar a
cabo la investigación con la debida antelación, cuando no
tengas toda la presión encima.
A pesar de que no muchos business angels tienen
página web, Google y LinkedIn le proporcionarán
información abundante sobre ellos. En Estados Unidos
existe además AngelList, un mercado de capital de
business angels. Puedes realizar búsquedas por nombre de
business angels y de empresas, lo que lo convierte en una
herramienta potente para conocer más detalles sobre ellos.
Demuestra tracción
En general, los inversores buscan un equipo con garantía
demostrada, una tecnología con garantía demostrada y un
mercado con garantía demostrada. Sin embargo, existe un
factor que atraviesa la totalidad de la hipérbole: las ventas
reales. (Es lo que en Silicon Valley denominamos
tracción, en el sentido de que el neumático se agarra al
asfalto e impulsa el vehículo hacia delante.)
Muchos emprendedores creen que decir
«Creo a ciegas en mi idea» es una forma de
tracción. Si lo creen así, están engañados.
La tracción es muy importante porque demuestra que la
gente está dispuesta a abrir la cartera, sacar dinero y
meterlo en tu bolsillo. Si eres capaz de conseguir todo
esto, tu equipo, tu tecnología y tu mercado pasan a un
segundo plano. No conozco ningún inversor que prefiera
perder dinero con un equipo con garantía demostrada, una
tecnología con garantía demostrada y un mercado con
garantía demostrada a ganar dinero con todo ello aún por
demostrar.
Esta es también la razón por la que es tan esencial
alcanzar el éxito con un proyecto de crowdfunding: no
solo significaría poder eliminar, o retrasar, la necesidad
de buscar financiación, sino que además sería una prueba
de la viabilidad del producto y ayudaría a atraer
inversores.
La tracción adopta distintas formas en distintos
sectores. Para startups con productos o servicios, tiene una
definición muy clara:
•
•
•
•
•
Número de registros.
Número de descargas.
Número de clientes de pago.
Ingresos.
Tráfico de la página web.
Las organizaciones sin ánimo de lucro tienen
parámetros distintos:
•
Instituciones de enseñanza: matriculaciones y notas
de los alumnos.
• Iglesia: asistencia al culto religioso.
• Museos: número de visitantes.
• Organizaciones de voluntariado: contribuciones y
número de horas de voluntariado.
Todo esto plantea una pregunta lógica: «¿Cómo puedo
demostrar tracción si no dispongo de dinero suficiente
para acabar el producto?». Y la pregunta tiene dos
respuestas. La primera es que nadie dijo que el
emprendimiento fuera fácil, de modo que repasa el
capítulo 4, «El arte del bootstrapping», y haz lo que
tengas que hacer. La segunda es que la tracción, con todos
mis respetos hacia la jerarquía de necesidades de Maslow,
tiene su propia jerarquía.
1. Ventas reales (o los parámetros antes mencionados
para organizaciones sin producto).
2. Pruebas sobre el terreno e instalaciones piloto.
3. Acuerdo para realizar pruebas sobre el terreno e
instalaciones o uso piloto del producto antes del
lanzamiento al mercado.
4. Establecer un contacto para llevar a cabo una
prueba sobre el terreno.
Estoy hablando de cuál sería el orden deseable. Pero
si no tienes como mínimo un contacto para realizar una
prueba sobre el terreno, te será complicado conseguir
financiación. Muchos emprendedores creen que decir
«Creo a ciegas en mi idea» es una forma de tracción. Si lo
creen así, están engañados.
Cataliza la fantasía
Todo emprendedor —todo, literalmente— se presenta en
las reuniones con los potenciales inversores cargados con
transparencias que «demuestran» el tamaño del mercado.
Normalmente, en la transparencia aparece alguna cita de
una empresa consultora que afirma con convicción que el
tamaño del descomunal mercado del software alcanzará
los 50.000 millones de dólares en cuatro años.
Lo gracioso del asunto es que todos los emprendedores
se declaran dispuestos a ir a por ese mercado de 50.000
millones de dólares, aunque ninguno de los presentes en la
sala, ni siquiera el emprendedor, se cree esa cifra o la
considera relevante. Un método mucho mejor consiste en
catalizar la fantasía. Y esto se hace ofreciendo un producto
que sea tan necesario que el público pueda hacer
mentalmente los cálculos.
Este método no funcionará en todos los casos porque
hay mercados que no son evidentes, pero cuando funciona,
los resultados son espectaculares. Veamos un ejemplo de
cómo funciona este método. Supongamos que tu página
web permite al público crear gráficos sin tener que
comprar o adquirir software y sin tener que aprender a
utilizar un producto complicado.
La presentación de la fantasía iría como sigue:
•
•
•
Todo aquel que tiene una página web, un blog, una
cuenta en alguna red social, un libro, quiere vender
alguna cosa en eBay o en Etsy, o quiere realizar
una presentación necesita gráficos para llamar la
atención.
La mayoría de la gente, sin embargo, no es ni
diseñadora gráfica ni artista, y tampoco está
dispuesta a perder tiempo y dinero intentando
serlo.
Un servicio gratuito y fácil de utilizar que
•
produjese resultados bonitos y rápidos atraería,
por lo tanto, muchos usuarios.
Obtener dinero a partir de estos usuarios sería
fácil, puesto que se les podría vender elementos
gráficos, archivos fotográficos y funcionalidades
adicionales.
Esta estrategia es mucho más potente que citar un
estudio que demuestra que el mercado del software para la
realización de gráficos y sus servicios relacionados es de
50.000 millones de dólares, puesto que los inversores
pueden llegar por su propia cuenta a la conclusión de que
una empresa de este tipo ayudaría a democratizar el diseño
y acabaría haciéndose enorme.
Reconoce, o crea, un enemigo
Muchos emprendedores creen que los inversores quieren
oír que la startup no tiene competencia. Por desgracia,
cuando los inversores sofisticados escuchan cosas de este
estilo, suelen llegar a un par de conclusiones:
•
Si no hay competencia, es porque no hay mercado.
•
Si hubiera mercado, habría otros intentando
hacerse con él.
Los fundadores tienen tan poca idea de qué va el
tema que ni siquiera son capaces de utilizar Google
para descubrir que hay otras startups que se
dedican a lo mismo que ellos.
Y, evidentemente, una startup que se pone como
objetivo satisfacer las necesidades de un mercado
inexistente o que exhibe tanta ignorancia tiene pocas
probabilidades de conseguir financiación. Un nivel
moderado de competencia es bueno porque valida la
posibilidad de la existencia de un mercado y demuestra
que el emprendedor ha hecho los deberes.
Su trabajo consiste en demostrar que es superior a la
competencia, no que la competencia no existe. Usa un
gráfico como el que se muestra a continuación para
explicar lo que tú y tu competencia podéis o no podéis
hacer:
Empresa
Nosotros
Nosotros sí
podemos hacer,
ellos no pueden hacer
Nosotros no
podemos hacer,
ellos sí pueden hacer
X
Y
Z
Nadie se preguntará nunca por qué presentas lo que tú
puede hacer y la competencia no puede hacer. Y muchos
emprendedores se preguntan por qué exponer lo que no
pueden hacer y la competencia sí puede hacer. El motivo
no es otro que aumentar tu credibilidad y hacer gala de
cuatro cualidades muy deseables:
• Decir la verdad.
• Evaluar la competencia.
• Comprender las propias debilidades.
•
Comunicar tus conocimientos de forma clara y
sucinta.
Puedes utilizar también el gráfico para fomentar la
relevancia que tu producto tendría para el mercado
señalando cómo sus características encajarían con las
necesidades concretas de los clientes; es decir, que la lista
de lo que «nosotros sí podemos hacer» debería ilustrar
que en el mercado existe una necesidad de tu producto.
Cuando la gente vea que puede creer lo que
dices sobre los aspectos negativos, estará
más dispuesta a creerte cuando hables sobre
los aspectos positivos.
Por desgracia, los emprendedores rara vez tienen en
cuenta estos factores, sino que presentan una matriz que
siempre les hace quedar bien y que suele integrar
parámetros irrelevantes o directamente estúpidos.
Si no tienes competencia directa, extrapola hasta
encontrar a alguien, puesto que si no compites con nadie,
seguramente es porque no tienes nada. Veamos algunos
ejemplos de competencia indirecta:
•
DEPENDENCIA DEL STATU QUO. «Siempre lo
hemos hecho así», «Necesitamos permiso del
jefe».
• COMPETENCIA POR TIEMPO O ATENCIÓN. Un
museo compite con otro museo, además de con los
acuarios, los juegos online y los centros
comerciales.
• GOOGLE, APPLE Y AMAZON. Porque, a un nivel
u otro, estas compañías compiten con todo el
mundo.
Sé atrevido: comenta abiertamente tus puntos fuertes y
tus debilidades. Cuando la gente vea que puede creer lo
que dices sobre los aspectos negativos, estará más
dispuesta a creerte cuando hables sobre los aspectos
positivos.
No caigas presa de las preguntas trampa
Con un poco de suerte, encontrarás inversores que te
formularán preguntas trampa, y digo «suerte» porque estas
preguntas indican que los inversores están interesados y
son sofisticados. Este tipo de preguntas te ofrecerá la
oportunidad de demostrar que tú también eres sofisticado.
Estas son las típicas preguntas trampa y las respuestas
adecuadas.
Pregunta
trampa
del
inversor
«¿Qué
hace
Lo que te
Lo que deberías
gustaría
responder
responder
«¿Y a ti qué
te te
hace pensar «Hasta el momento
pensar que
estás
cualificado
para
dirigir esta
startup?»
que
estás
cualificado
para dirigir
esta empresa
de capital
de riesgo?»
me ha ido bien, hasta
el punto de llegar
donde estamos ahora. Pero si en algún
momento se hace necesario, me
mantendré al margen.»
«Hasta el momento
me he centrado en
«¿Te ves a
sacar el producto al mercado. Haré
largo
todo
plazo como «¿Qué han
lo necesario para
el
visto
que esto tenga éxito, incluyendo
consejero en ti tus
mantenerme al margen si es
delegado
socios?»
necesario. Estos son
de
la
los objetivos lógicos
startup?»
que nos llevarán a hacer esta
transición...»
«Voy
a
echarle
ochenta
horas
semanales a
esto
«¿Te
para que sea
preocupa
un
mucho el éxito,
¿y
tema
ahora
me
del control vienes con
de la
que si
«No, en absoluto. Comprendo que para
que esto sea un éxito necesitamos
grandes
empleados
y
grandes
inversores. Y todos necesitarán tener
una participación importante en la
propiedad. Me concentraré en hacer
que el pastel sea cada vez mayor, no en
propiedad?» me importa conservar la porción más grande del
la cantidad pastel.»
de
participación
que tenga en
la empresa?»
«¿Cómo
prevés que
sea
el
camino para
que
tu
startup
tenga
liquidez?»
«Una oferta
pública de
venta (OPV)
que
establezca
un
nuevo
récord
de
cotización.»
«Sabemos que tenemos mucho que
hacer antes de soñar incluso con tener
liquidez. Estamos diseñando la
empresa para que sea una entidad
grande, exitosa e independiente. En
este momento, trabajamos duro para
conseguirlo. Una OPV sería nuestro
sueño, además estas cinco empresas
son posibles adquirientes en el
futuro...»
Llévate el gato al agua
Tal vez haya cincuenta formas de dejar a una pareja, pero
ten por seguro que los capitalistas de riesgos tienen aún
más maneras de decirte que no. Por desgracia, a los
capitalistas de riesgo no les gusta ser claros y directos
cuando muestran su rechazo; prefieren la técnica de
mostrar gran interés y luego echarse atrás.
Estas son las respuestas que más comúnmente
escucharás:
•
•
•
•
•
•
«Llegas demasiado temprano para nosotros.
Muéstranos algo de tracción e invertiremos».
«Llegas demasiado tarde para nosotros. Ojalá
hubieras venido antes».
«Si consigues un inversor importante, formaremos
parte del grupo».
«Tenemos un conflicto de intereses con una de las
empresas en las que tenemos dinero invertido».
(Créeme, si pensaran que podrían ganar dinero con
tu startup, solucionarían el supuesto conflicto.)
«Me ha gustado tu propuesta, pero a mis socios
no».
«Necesitas demostrar que tu tecnología es
escalable».
La mayoría de las veces, lo que en realidad estará
diciéndote el inversor es: «Invertiremos en tu empresa
cuando el infierno se congele». Pero hay casos en que el
interés de los inversores es sincero pero no están
dispuestos todavía a comprometerse. Es posible que
acabes consiguiendo una inversión, pero culminar el
proceso resultará complicado.
La clave para llevarse el gato al agua está en ir solo a
por uno antes que intentar capturar varios. Siempre va bien
que se trate de un gato grande, hermoso y conocido, pero
cualquier gato que no sea pariente tuyo ya valdrá, puesto
que a los capitalistas de riesgo —como a los miserables—
les encanta la compañía.
Seguir manteniendo el contacto sin mejoras
demostrables e importantes en tu oferta
servirá para cambiarte de categoría y
pasarte de «insistente» a «pesado», y a los
pesados nadie les da dinero.
Ganarse la confianza de un capitalista de riesgo no
consiste solo en ofrecerle información objetiva,
cuantificable y atractiva a través de tu presentación y las
referencias que puedas aportar. Es tanto un proceso
emocional como analítico. Un capitalista de riesgo no
comprometido sigue, de todos modos, observando todo lo
que haces:
•
¿Has hecho el seguimiento adecuado respondiendo
a las preguntas que no pudiste responder durante la
•
•
•
presentación?
¿Le has proporcionado, después de la presentación,
información complementaria para sustentar tu
caso?
¿Has sorprendido al inversor consiguiendo clientes
importantes o cumpliendo los objetivos que te
habías marcado antes de lo previsto?
¿Te han extendido un cheque otros inversores
relevantes?
Ser insistente siguiendo estas pautas puede dar sus
beneficios y, si eres capaz de ofrecer actualizaciones
relevantes semanas e incluso meses después de la
presentación inicial, tus esfuerzos tal vez consigan llevarse
el gato al agua. Sin embargo, seguir manteniendo el
contacto sin mejoras demostrables e importantes en tu
oferta servirá para cambiarte de categoría y pasarte de
«insistente» a «pesado», y a los pesados nadie les da
dinero.
Busca un abogado experto en derecho financiero
corporativo
Necesitas un abogado, pero no un abogado cualquiera,
sino uno que se dedique habitualmente a negocios
financiados con capital de riesgo o que estén en sus
primeras fases de financiación, lo que implica no recurrir
a los servicios del amigo o pariente especializado en
divorcios, derecho criminal, familiar o de la propiedad.
No seas tonto: si no acudirías a un dermatólogo para
buscar consejo sobre un tumor cerebral, ¿por qué buscar
asesoramiento financiero legal en un abogado
matrimonialista?
Desde due dilingence[*] hasta la transferencia
electrónica de dinero, necesitarás asesoría legal. En
particular, la necesitarás para la elaboración de los
términos y condiciones, el documento legal que define los
parámetros de una inversión. Nuestros amigos de Wilson
Sonsini Goodrich & Rosati han creado el fabuloso WSGR
Term Sheet Generator para ayudar a los emprendedores a
comprender dicho documento.
El generador contiene cuarenta y ocho páginas de
preguntas, lo que te dará una idea de la complejidad del
proceso y de por qué necesitas un abogado con
experiencia. He visto muchos emprendedores poner en
riesgo su financiación y gastar decenas de miles de dólares
para deshacer la inteligente decisión de utilizar un amigo o
un familiar para ahorrarse un dinero.
Lleva una existencia paralela
La naturaleza lineal de un libro podría transmitirte la
sensación de que la búsqueda de financiación —y, de
hecho, el emprendimiento en general— es un proceso por
entregas que funcionaría, por ejemplo, como la siguiente
secuencia: conseguir financiación a través del
crowdsourcing, construir un prototipo, conseguir
financiación a través de business angels, lanzar el
producto al mercado, conseguir financiación a través de
capitalistas de riesgo, realizar el escalado del producto,
salir a bolsa y comprar viñedos y Teslas.
Pero conseguir financiación y el emprendimiento, en
general, es un proceso en paralelo. Por ejemplo, puede
darse el caso de estar promocionando un proyecto de
crowdfunding mientras se mantienen reuniones con
business angels y capitalistas de riesgo y se piden
préstamos a amigos y familiares. Y este no es más que un
aspecto de esa existencia paralela, porque entre tanto
habrá que dedicarse también a la construcción del
prototipo, la búsqueda de clientes, la creación de
relaciones empresariales y el fichaje y formación de
empleados.
Ve acostumbrándote. Es el estilo de vida que has
elegido.
Anticípate al futuro
Seguramente estarás leyendo este libro mientras empiezas
a buscar dinero o después de haber puesto en marcha una
primera ronda de financiación. Te resultará útil
comprender la imagen global de lo que significa cada
ronda de financiación.
•
CAPITAL SEMILLA = RUIDO. Se trata del primer
dinero externo que el emprendedor pretende
conseguir. El orden de magnitud oscila entre los
100.000 y los 250.000 dólares. Los proveedores
son amigos y familiares y también business angels.
En este momento, se venden sueños, fantasías e
ilusiones; es decir, en esta ronda todo gira en torno
al ruido.
• SERIE A = NUECES. En esta ronda entra en escena
el capitalista de riesgo, que apuesta por el
•
•
emprendedor entre 1 y 3 millones de dólares. Ya
no se puede seguir dependiendo del ruido, porque
hay mucho dinero en juego. El producto ha
empezado a generar ingresos y, por lo tanto, se
trata más de nueces que de ruido. (La aplicación a
la financiación de la metáfora de «mucho ruido y
pocas nueces»[*] me la ha apuntado Ben Narasin,
de TriplePoint Ventures.)
SERIE B = ESTEROIDES. Las nueces estaban
buenas. Los clientes las compran y las comen.
Ahora la empresa necesita una inyección de
esteroides para llegar a la cifra mágica de 100
millones de dólares anuales. El emprendedor
tendrá que utilizar este dinero para escalar el
negocio. Por suerte, a los emprendedores no los
someten a análisis de orina.
SERIE C = SICOFANTES. Si el emprendedor
consigue llegar a esta ronda, probablemente no
necesite dinero externo. Esta serie adicional se
produce solo en caso de que el sistema capitalista
se derrumbe o si Google/Apple/Amazon deciden
entrar en el sector. Llegado este punto, los
inversores compran —el emprendedor no vende
—, es decir, le hacen la pelota para sumarse a un
equipo ganador.
Gasta como si nunca más pudieras volver a conseguir
financiación
Mi última recomendación tiene que ver con qué hacer
después de conseguir financiación, independientemente de
la cantidad de dinero que hayas conseguido. Muchos
emprendedores, después de vivir del aire durante meses,
se vuelven locos cuando les llega una inyección de capital
y gastan el dinero en mobiliario bonito, una oficina a la
última, comidas y MBA de grandes instituciones.
La mejor mentalidad es asumir que nunca
jamás podrás volver a conseguir
financiación.
Si te descubres teniendo este tipo de ideas, piensa que
estás metiéndote en arenas movedizas:
•
Los inversores nos han dado dinero para invertir,
invirtámoslo.
• Si damos comida gratis a los empleados, no saldrán
a comer fuera y trabajarán más tiempo para
nosotros.
•
Tenemos que construir infraestructura para que
sustente ese increíble crecimiento futuro que sin
duda alguna vamos a tener.
• Siempre se puede conseguir más financiación.
La mejor mentalidad es asumir que nunca jamás podrás
volver a conseguir financiación. ¿Podría pasar? Sí, si no
sacas el producto al mercado en el momento programado.
Si no cumples las predicciones de ventas. Si los
inversores pierden la confianza en tu equipo. Si los
inversores se quedan sin dinero. Si se produce una crisis
económica o una pandemia. Nunca se sabe...
Cuando todo va bien, sobrevive cualquiera. Pero los
grandes emprendedores sobreviven cuando todo va mal. Si
supieras que nunca más volverías a conseguir financiación,
¿en qué gastarías lo que tienes?
JAJAJA
Solo para conseguir unas sonrisas, y para concluir el
capítulo, permíteme que te mencione algunas de las
presentaciones de emprendedores más atípicas que he
tenido el honor de escuchar:
• Convertir Israel en un parque de atracciones para el
resto de los países de Oriente Próximo.
• Construir una cúpula geodésica sobre Los Ángeles.
(Ya no recuerdo si el objetivo de la cúpula era
limitar la contaminación a Los Ángeles o impedir
que entrara más contaminación en la ciudad.)
• Construir un globo dirigible con el fin de tener un
hospital en las alturas.
• Vender parcelas en la Luna.
•
Construir una tortuga hinchable gigante que
sobrevolaría San Francisco y sería un hotel.
• Realizar aumentos de pecho mediante hipnosis.
•
Fabricar un coche invisible (presentado con la
advertencia de que la patente se entregaría a los
iraquíes si no la patrocinaba una firma
estadounidense).
•
Vender un aparato alimentado con pilas que se
engancha a la nariz para mantener el calor
corporal.
• Imprimir bocadillos.
•
Crear una nueva moneda para todo el mundo; el
emprendedor buscaba una inversión de 1.000.000
de millones de dólares.
¡Por locas que puedan parecer todas estas ideas, la
impresión en 3-D y Bitcoin se han hecho realidad!
Adenda
Minicapítulo: Las diez grandes mentiras de los
capitalistas de riesgo
Los capitalistas de riesgo son gente sencilla: han decidido
invertir e intentan convencerse a sí mismos de que su
corazonada es acertada (lo que se conoce también como
«diligencia debida»), o no hay ni la más mínima
oportunidad de que lo hagan. Pero por muy sencillos que
sean, no son necesariamente comunicativos, de modo que
si piensas que obtener un sí definitivo por parte de un
capitalista de riesgo es complicado, deberías intentar
obtener un no concluyente.
Pero, ay, resulta que los emprendedores también son
gente sencilla: si no escuchan un no concluyente, dan por
sentado que la respuesta es sí. De ahí que haya tantos
malentendidos entre capitalistas de riesgo y
emprendedores. Para fomentar una mayor compresión
entre ambos grupos, te revelaré las diez grandes mentiras
de los capitalistas de riesgo.
1.
«Podemos tomar una decisión rápida.» Por
supuesto, la firma de capital de riesgo podría
tomar una decisión rápida —al fin y al cabo, no es
su propio dinero el que arriesgan—, pero la firma
nunca toma una decisión rápida porque los socios
no son los catalizadores de la innovación atrevidos
y temerarios que dicen ser. Le tienen alergia al
riesgo, como la mayoría de la gente del sector
financiero, y les gusta seguir a las masas.
2. «Me ha gustado tu startup, pero a mis socios no.»
Es decir, «no». Lo que el potencial patrocinador
pretende hacer creer al emprendedor es que él es
el buen chico, el inteligente, el que lo capta; los
otros no son iguales, pero él no tiene la culpa de
que sean como son. Está escurriendo el bulto; no es
tanto que a los demás socios no les ha gustado la
idea, como que el potencial patrocinador no cree
realmente en ella. De haber creído realmente en
ella, habría seguido adelante.
Si tu tía tuviera pelotas, habría sido tu tío.
3. «Si consigues más financiación, iremos a por ello.»
Es decir, «no». Como dicen los japoneses: «Si tu
tía tuviera pelotas, habría sido tu tío». Tu tía no
tiene pelotas, así que no importa. Lo que el
capitalista de riesgo te está diciendo realmente es:
«La verdad es que no creemos en ti, pero si
consigues financiación por parte de Sequoia, nos
subiremos al carro». Es decir, cuando el
emprendedor ya no necesite dinero, el capitalista
de riesgo estará encantado de ofrecerle más
financiación. Pero lo que al emprendedor le
gustaría escuchar es: «Si no consigues
financiación, nosotros te la daremos». Esto es
creer.
4.
«Demuéstranos que tienes tracción, e
invertiremos.» Es decir, «no». La mentira se
traduce como: «No me creo tu historia, pero si
puedes demostrarla consiguiendo ingresos
importantes, tal vez podrías llegar a convencerme.
Sin embargo, no quiero decirte que no porque tal
vez acabes convirtiéndote en el próximo Google y
yo quedaría como un tonto del culo».
5. «Nos encanta coinvertir con otros capitalistas de
riesgo.» Tenlo claro, dependes de la avaricia de
los capitalistas de riesgo. La avaricia en este
negocio se traduce como: «Si es un buen negocio,
lo quiero en su totalidad». Pero lo que a los
emprendedores les gustaría oír es: «Queremos la
ronda entera. No queremos más inversores».
Entonces, el trabajo del emprendedor consiste en
convencerlos de por qué otros inversores podrían
hacer el pastel más grande en vez de reconfigurar
el tamaño de las porciones.
6. «Invertimos en tu equipo.» Se trata de una
afirmación incompleta. Mientras que es verdad que
invierten en el equipo, lo que los emprendedores
están escuchando es: «No te despediremos, ¿por
qué tendríamos que despedirte si invertimos por
ti?». Pero eso no es lo que el capitalista de riesgo
está diciendo, sino: «Invertimos en tu equipo
siempre y cuando las cosas marchen bien, pero si
salen mal, te daremos una patada en el culo porque
nadie es indispensable».
7. «Tengo mucho tiempo y recursos para tu empresa.»
Tal vez sea lo que el capitalista de riesgo cree,
pero no es sincero si se refiere a su agenda
personal, puesto que ya forma parte de diez juntas
directivas. Contando las reuniones de la junta
directiva, el emprendedor debería asumir que un
capitalista de riesgo dedica entre cinco y diez
horas al mes a cada empresa en la que tiene dinero
invertido. Eso es todo. Y hay que aprender a
gestionarlo. ¡Y hacer que las reuniones de la junta
sean breves!
8. «Esto es un documento de términos y condiciones
normal y corriente.» Los documentos de términos y
condiciones nunca son normales y corrientes. Si
algo son es una carretera estrecha y llena de
curvas. Para navegar por las complejidades y las
trampas de este tipo de documento, necesitarás un
abogado experto en derecho financiero
corporativo, no el abogado que le arregló el
divorcio al tío Joe.
9. «Podemos abrirte las puertas de otras empresas
clientes nuestras.» Es una mentira por duplicado.
En primer lugar, un capitalista de riesgo no
siempre puede abrir las puertas de otras empresas,
por muy clientes que sean. Puede darse el caso de
que en esas empresas lo odien y lo peor del mundo
que podría ocurrirte como emprendedor sería
acceder a ellas de parte de esa persona. En
segundo lugar, aun en el caso de que el capitalista
de riesgo pudiera abrir alguna puerta, los
emprendedores no pueden esperar que la empresa
en cuestión quiera adquirir un compromiso con su
PMVVV.
10. «Nos gusta invertir durante la primera fase.» Los
capitalistas de riesgo tienen la fantasía de poner 1
millón de dólares de los 2 millones de dólares que
necesitará una startup para arrancar y acabar
siendo los propietarios del 33 por ciento del
próximo Google. Eso es invertir durante la primera
fase. ¿Sabes por qué todo el mundo conoce tan bien
el asombroso rendimiento de la inversión de
Google? Por la misma razón que todo el mundo
conoce a Michael Jordan: porque los Google y los
Michael Jordan son casos excepcionales. De ser
comunes, nadie escribiría sobre ellos. Si rascas un
poco, verás que lo que quieren los capitalistas de
riesgo es invertir en equipos con eficacia probada
(por ejemplo, los fundadores de Cisco), con
tecnología con todas las garantías (por ejemplo,
basada en los descubrimientos de un premio
Nobel) y en un mercado de rendimiento
demostrado (el comercio electrónico, por
ejemplo).
FAQ
Esta sección de FAQ es la más larga del libro. Su longitud
refleja lo complicado que es el proceso de conseguir
financiación para la mayoría de los emprendedores. He
respondido las preguntas más habituales sobre el tema a lo
largo del capítulo y aquí incluyo las más concretas.
P: ¿Cuánto dinero debería intentar conseguir?
R: La pregunta tiene dos respuestas. La primera es que
intentes conseguir el máximo dinero que necesites para
alcanzar el siguiente gran hito en tu camino; por
ejemplo, para cubrir el periodo desde la construcción
del primer prototipo hasta el primer producto
vendible. La lógica que sostiene esta respuesta es que
alcanzar este hito te permitirá conseguir financiación
partiendo de un valor de tu empresa mucho más alto.
La segunda es que si los inversores te ofrecen
dinero a raudales, acepta todo lo que te ofrezcan. El
objetivo sería no buscar nunca más financiación y, de
este modo, tener una cosa menos por la que
preocuparse.
Sin embargo, independientemente de la valoración
que se haga de tu empresa, cuanto más dinero aceptes,
más tendrás que devolver. Por ejemplo, cuando oigas
que una empresa ha conseguido 50 millones de dólares
en financiación, piensa que es un hecho que tiene dos
consecuencias. En primer lugar, la empresa habrá
conseguido un gran arsenal de financiación. En
segundo lugar, la empresa tendrá que devolver 500
millones para que los inversores queden satisfechos. Y
esto genera muchísima presión.
La probabilidad de que los inversores te ofrezcan
dinero a raudales durante las primeras fases es muy
baja, razón por la que, para la mayoría de las startups,
la respuesta es conseguir financiación suficiente para
llegar con éxito al siguiente hito del proyecto.
P: ¿Cómo establezco el valor de mi startup?
R: Solía decirle a la gente que un ingeniero a tiempo
completo vale 500.000 dólares y que un MBA vale
250.000. (Y yo tengo un MBA.) La gente pensaba que
bromeaba. Pero no.
Varios consejos. El primero, no realices tú la
valoración a menos que seas una de esas
excepcionales startups que rechaza inversores. En el
resto de los casos, son los inversores quienes tratan de
establecer el valor y tú luego intentas subirlo. Es lo
que se conoce como negociación.
El segundo, la información sobre el valor de las
empresas privadas es imperfecto. No es como coger el
The Wall Street Journal y averiguar a cuánto se cotiza
la acción. Lo mejor que puedes hacer es utilizar
aproximaciones basándote en empresas comparables.
El cálculo funciona como sigue. Supongamos que
una empresa similar consigue 3 millones de dólares en
financiación. Normalmente, una startup vende entre el
20 y el 25 por ciento de sus acciones en el transcurso
de una ronda de financiación de este tipo. Volviendo a
los cálculos, si 3 millones de dólares representan entre
un 20 y un 25 por ciento, un ciento por ciento se
situaría entre 12 y 15 millones. Sería un buen punto de
partida, a partir del que tendrías que negociar.
Puedes averiguar más cosas al respecto en páginas
web como Mashable, TechCrunch y Verge. Wilson
Sonsini Goodrich & Rosatu publican también un útil
informe basado en la financiación de sus clientes.
El tercero, no es necesario haber obtenido un
sobresaliente en la prueba de matemáticas del examen
de acceso a la universidad para saber que poseer un
porcentaje elevado de la startup es lo mejor. Pero eso
no es todo. Lo que cuenta es cuánto valen esas
acciones, no el porcentaje de la empresa que tienes en
propiedad. Por ejemplo, es mucho mejor ser
propietario del 0,001 por ciento de Google que del 51
por ciento de una empresa de 10 millones de dólares.
Por lo tanto, no te vuelvas loco intentando
maximizar el valor de tu startup para minimizar los
efectos diluyentes de conseguir financiación. O ganarás
más dinero del que nunca has soñado o acabarás con
nada. El valor de tu empresa es más importante que el
porcentaje que poseas de ella.
P: ¿Están los emprendedores obligados a aceptar la
valoración que proponga el capitalista de riesgo que
quiere invertir en el negocio?
R: Sea cual sea la primera oferta, pide una valoración un
25 por ciento más alta porque, como parte de la
negociación, se espera de ti que presiones. De hecho,
si no presionas, podrías acabar espantando al
capitalista de riesgo y llevarlo a pensar que no sabes
negociar. Estaría bien, además, ir armado con
argumentos que demuestren por qué crees que la
valoración de tu empresa debería ser más alta (decir
que has leído en este libro que tienes que presionar no
basta).
Al final, y siempre y cuando la valoración sea
razonable, acepta el dinero y sigue adelante. El valor
de la empresa y tener unos pocos puntos porcentuales
más de propiedad apenas marcan la diferencia.
P: ¡Tengo un capitalista de riesgo que quiere invertir 5
millones de dólares! ¿Qué debería esperar en términos
de su nivel de interactuación con la empresa?
R: Mientras todo vaya bien, el capitalista de riesgo te
dejará tranquilo. Trata de entender la vida del
capitalista de riesgo: forma parte de hasta diez juntas
directivas que se reúnen al menos trimestralmente y, a
veces, mensualmente; tiene que conseguir dinero para
invertir y mantener a unos veinticinco inversores
informados y satisfechos; estudia varias propuestas al
día; y trabaja en conjunción con cinco socios más. No
dispone de tiempo para controlar hasta el mínimo
detalle de lo que tú hagas, y si creyera que debería
hacerlo, ya no habría invertido en ti.
La pregunta más importante a responder es: «¿Qué
apoyo puedo esperar de un buen capitalista de
riesgo?». Y la respuesta es la siguiente: cinco horas al
mes para compartir ideas durante las que él abra las
puertas con clientes y socios potenciales y entreviste a
candidatos para los puestos de alto nivel de tu
empresa.
P: ¿Cómo puedo identificar las firmas de capital de riesgo
que tienen nuevos fondos con una madurez lo
suficientemente potente como para que puedan estar en
consonancia con el plazo en que espero obtener
liquidez?
R: Piensas demasiado. El plazo de un fondo no suele ser
un factor importante. O convences a la firma de que
puedes hacerle ganar dinero o no la convences. Si lo
consigues, ya se encargarán ellos de buscar el dinero.
Por otro lado, es la firma de capital de inversión la
que te elige a ti, no al contrario, y no hay forma de
predecir el plazo en que se obtendrá liquidez.
P: ¿Cuál es el orden adecuado para abordar los distintos
niveles de firmas de capital de riesgo: primer nivel,
luego segundo nivel, luego tercero, o al revés?
R: Vuelves a pensar demasiado. Presenta tu startup a todas
las firmas que te abran la puerta. Cuando lleves nueve
meses intentando conseguir financiación, te darás
cuenta de que todos los billetes de dólar son verdes.
Además, no es evidente cuáles son las firmas de
primer, segundo o tercer nivel.
P: ¿Cuál es la tasa interna de rentabilidad que se espera de
capitalistas de primer, segundo o tercer nivel? ¿Hasta
qué punto se mantienen firmes en esa proyección?
R: Vuelves a pensar demasiado, pero demasiado de
verdad. En primer lugar, es poco probable que un
inversor de riesgo reconozca que su firma no es una
firma de primer nivel. Y aun en el caso de hacerlo, no
les diría nunca a sus socios y a sus inversores: «Como
que somos una firma de segundo nivel, nos limitaremos
solo a intentar conseguir un 10 por ciento».
Todos los capitalistas de riesgo buscan un elevado
rendimiento de las inversiones que realizan, no
simplemente un rendimiento que cuadre con el objetivo
medio que se hayan establecido. (Recuerda: saben que
existe una alta probabilidad de que tu startup se quede
en nada.) TU pregunta, además, pasa por alto otra
cosa. A pesar de que las firmas de capital de riesgo se
clasifican por su tasa interna de rentabilidad, los
inversores de capital de riesgo no evalúan sus
negocios calculando la potencial tasa interna de
rentabilidad.
Hablando en términos prácticos, los inversores
buscan conocer el rendimiento en efectivo de una
inversión en efectivo; es decir, si hoy invierten 1
millón de dólares, ¿qué pueden esperar recibir en el
plazo de cuatro o cinco años? (5 millones de dólares
sería un rendimiento del efectivo multiplicado por
cinco). Las expectativas de este tipo de rendimiento
varían según el inversor y el sector donde se invierte,
no según el prestigio de la firma. Si se trata de una
inversión para la primera fase de una startup de alta
tecnología, tendrás que ser capaz de convencer al
inversor de que existe un plan realista para que en un
plazo de tres a cinco años recupere el dinero invertido
multiplicado por cinco o por diez.
P: ¿Debería reconocer que nuestras ventas hasta la fecha
han sido mediocres (o incluso inexistentes)?
R: Sí, pero yo le daría la vuelta al tema: las ventas no son
mediocres, sino que se encuentran en «un momento
temprano del ciclo de ventas con un producto
innovador». Esta es además la razón por la que
defiendo que cuanto más tiempo puedas practicar el
bootstrapping, mejor.
P: ¿Debería reconocer ante el capitalista de riesgo que soy
un novato en el tema?
R: No tendrás que hacerlo porque será evidente. Por lo
tanto, mejor que seas sincero. De todos modos, para
mejorar la situación, rodéate de directivos y asesores
que tengan experiencia. Y di: «Haré lo que sea
adecuado para la empresa y me mantendré al margen si
eso es lo correcto», y dilo en serio.
P: ¿Hasta qué punto los capitalistas de riesgo hablan entre
ellos? ¿Será mi paso en falso ante uno de ellos la
comidilla del sector y me convertirá en el hazmerreír
de todos los demás?
R: Es poco probable que los capitalistas de riesgo hablen
sobre ti porque su jornada no les permite perder el
tiempo comentando las horrorosas reuniones que han
mantenido y los emprendedores ignorantes que han
conocido. Tendrías que hacer algo increíblemente
estúpido para convertirte en tema de conversación.
P: ¿Es necesario haber contratado un bufete de abogados y
una asesoría contable antes de iniciar la búsqueda de
financiación?
R: No es necesario, pero es mejor que dispongas de los
servicios de un bufete de abogados por tres razones.
En primer lugar, y suponiendo siempre que elijas un
bufete reconocido por su trabajo en el mundo de las
finanzas corporativas y el capital de riesgo, porque
demostrará que sabes lo que haces. En segundo lugar,
porque un buen abogado puede ayudarte a encontrar
inversores. Y en tercer lugar, porque necesitas un
abogado especializado y con experiencia que se ocupe
del papeleo que comporta la financiación. Una
asesoría contable es menos importante porque aún no
tienes mucho que contabilizar.
P: ¿Es mejor pedir dinero para la totalidad del proyecto
hasta obtener liquidez con regularidad o solo lo
necesario para pasar uno o dos años?
R: Ninguna de las dos cosas. Saber cuándo empezarás a
obtener liquidez con regularidad o cuánto dinero
necesitarás para llegar hasta ese momento es
imposible. Sin embargo, lo que quieras conseguir y lo
que los inversores quieran darte es capital suficiente
para llegar al próximo hito del camino, más seis meses
de protección por si el proyecto se retrasa.
P: ¿Necesito que el negocio esté en pleno funcionamiento y
sea ya rentable para atraer capital de inversión?
R: El negocio del capital de riesgo es cíclico, y hay quien
diría incluso que es bulímico. En épocas de comilona,
los capitalistas de riesgo financian a cualquiera capaz
de preparar un PowerPoint. En épocas de purga, la
mayoría se vuelve cautelosa y quiere empresas «en
pleno funcionamiento y rentables».
Tu trabajo consistirá en encontrar capitalistas de
riesgo que apuesten por startups sin resultados
demostrados y en sus primeras fases de desarrollo.
Cuando los capitalistas de riesgo te cuenten que solo
invierten en empresas con resultados demostrados,
mienten. Lo que de verdad están diciéndote es: «No lo
entendemos, de modo que te damos puerta diciéndote
esto. Si realmente lo entendiéramos y nos lo
creyéramos, nos arriesgaríamos por ti».
P: ¿El hecho de que haya un líder dominando mi mercado
objetivo me impide conseguir financiación?
R: La respuesta inequívoca es «depende». Si el mercado
está en un ciclo temprano de su vida, y está muy claro
que dicho mercado acabará siendo gigantesco, podrás
conseguir financiación. Commodore era un líder claro
en el mercado de los ordenadores personales y muchas
empresas obtuvieron igualmente financiación. Por otro
lado, en un sector maduro y repleto de capital, como el
del automóvil, sería más complicado.
Depende también del inversor. Hay quienes se
asustan al saber que hay un líder del mercado. Otros
verán su existencia como una prueba de que el
mercado es real y estarán dispuestos a llevarse al líder
por delante.
Y hay un detalle más en el que pensar. La pregunta
es sobre financiación. Sin embargo, que una iniciativa
sea financiable no equivale a que sea viable. La idea
de llevarse por delante al líder del mercado podría no
ser financiable, pero sí viable, de modo que no
permitas que las respuestas negativas de los inversores
te impidan seguir adelante en la búsqueda.
P: ¿Qué es mejor, tener pocos inversores de tamaño grande
o muchos pero de pequeño tamaño?
R: Si puedes elegir entre ambas alternativas, considérate
afortunado. Menos inversores significaría menos
relaciones que gestionar. Por otro lado, tener más
inversores podría traducirse también en que son menos
sofisticados.
Pero hay diversas y atractivas razones que impulsan
a buscar más inversores: (1) más inversores significa
tener más gente abriéndote puertas, fichando personal y
generando negocio; (2) cuando necesites capital
adicional, siempre va bien tener diversas fuentes de
ingresos ya subidas al carro; y (3) tener solo un
inversor cortando el bacalao puede resultar peligroso
cuando hay (no si hay) desacuerdos.
P: Si acepto capital de business angels, ¿es razonable y
habitual tener una cláusula de rescisión, que me
permita conservar mis acciones si soy capaz de
devolver con intereses el préstamo de los business
angels?
R: Puedes intentarlo, pero es complicado. Los business
angels no son bancos que desglosan entre capital e
intereses el préstamo que les devolverás. Los business
angels ponen dinero en tu empresa en el momento más
arriesgado, de modo que deberían recoger los frutos.
Si consigues arrancarles una cláusula de rescisión,
cosecharás también puntos de mal karma... y una
startup necesita todo el buen karma que sea capaz de
obtener.
P: ¿Deberían asistir los actuales inversores a las
presentaciones de empresa que pueda hacer a otros
inversores potenciales?
R: Si al potencial inversor le parece bien, normalmente se
ve como un punto a favor: «Los actuales inversores se
preocupan por la startup lo bastante como para asistir
a la reunión». Si el actual inversor es una persona
famosa, haz todo lo posible para que esté presente.
P: ¿Qué atraería más a los inversores: un concepto de
producto que tenga un mercado multimillonario
demostrado en el que ya hay jugadores importantes, o
una idea de producto que crearía un nuevo mercado,
potencialmente
también
multimillonario,
sin
competidores a corto plazo?
R: Depende del inversor. Hay unos cuantos inversores que
disfrutan invirtiendo en «un nuevo mundo valiente»,
pero la inmensa mayoría es más similar a un búfalo:
corren hacia el precipicio sin siquiera levantar la
cabeza porque eso es lo que hace el resto de la
manada. En cierto sentido, buscar financiación es un
juego de números: tendrás que realizar muchas
presentaciones hasta encontrar el inversor dispuesto a
extenderte un talón, razón por la que no se puede ser
muy quisquilloso.
P: ¿En qué tendríamos que concentrarnos más: en presentar
de qué modo el producto aborda necesidades y en
hacer un análisis de la competencia, o en presentar
cómo pueden obtener los inversores un porcentaje X
de rendimiento de la inversión?
R: En lo primero, nunca en lo segundo. Nadie puede
predecir cuándo y cómo se producirá la liquidez.
Intentar hacerlo te haría quedar como un tonto.
P: ¿Cuándo debería el emprendedor darse por vencido en
su intento de obtener capital de un inversor?
R: Nunca he visto un emprendedor cambiar una decisión
negativa discutiéndola. Cuando un inversor dice no (y,
como hemos visto en la lista de mentiras de los
capitalistas de riesgo, puede decirlo de muchas
maneras), acepta la decisión con elegancia.
Regresa, no obstante, cuando puedas aportar
pruebas. Pruebas significa haber terminado el
producto, haber conseguido clientes de prestigio, haber
conseguido financiación a través de otras fuentes y
haber construido un gran equipo. La persistencia, con
pruebas, suele tener éxito.
P: ¿Cuál es el sueldo razonable de un consejero delegado
para no espantar con la cifra a un inversor potencial?
R: Es difícil responder a esto con valores absolutos. En
2014, y hablando de startups tecnológicas, la respuesta
sería 125.000 dólares anuales. Pero una respuesta que
soportaría mejor el paso del tiempo es la siguiente: el
consejero delegado no debería cobrar nunca más que
el sueldo más bajo de un empleado a tiempo completo
multiplicado por cuatro.
P: Los business angels quieren emprendedores que se
jueguen parte de la piel en la aventura. Yo no tengo
dinero para invertir en el negocio. ¿Cómo solventar el
problema? ¿Qué entienden hoy en día los capitalistas
de riesgo por «jugarse la piel»?
R: Tanto al capitalista de riesgo como al business angel le
gustaría ver que el emprendedor también se juega parte
de la piel en la aventura, pero no es una necesidad. No
caigas en la tontería de pensar que por haber cometido
la locura de meter dinero en una idea mala vayas a
conseguir que más inversores sigan tu ejemplo.
Si crees que la única razón por la que un inversor
potencial no ha decidido financiarte ha sido porque tú
no te la jugabas lo bastante en la aventura, es evidente
que ibas a recibir igualmente una respuesta negativa.
Lo más importante es el tiempo que lleves trabajando
en el producto y los avances que hayas hecho.
Por otro lado, si el inversor accede a aportar capital
principalmente porque tú también te la juegas, el
inversor demostrará ser un tonto y te recomiendo no
incorporarlo. Por otro lado, en la mayoría de los
casos, el emprendedor se juega la piel en la aventura
en forma de meses de sudor y penurias.
P: ¿Cuál es la mejor respuesta si el business angel
pregunta cuál será el rendimiento de su inversión?
R: La mejor respuesta es decirle que no debe de ser un
inversor muy sofisticado, puesto que, de serlo, sabría
que es mejor no formular preguntas que no tienen
respuesta. Apuesto lo que quieras, sin embargo, a que
no tiene narices de decírtelo así. Lo mejor que puedes
hacer, dado el caso, es repasar con él su proyección
financiera y luego preguntarle: «¿Qué rendimiento te
parece que podría ser realista?».
P: ¿Cómo tendría que vestirme para asistir a una reunión
con capitalistas de riesgo?
R: En Estados Unidos, depende de la parte del país donde
te encuentres. En la costa Este, con traje y corbata. En
la costa Oeste, puedes ser mucho más informal, con
unos pantalones chinos y un polo bastaría. Pero piensa
que, independientemente de dónde estés, si eres un
genio, saldrás adelante con una camiseta limpia y un
vaquero.
P: ¿Estarían los inversores interesados en materializar el
rendimiento de su inversión a través de un reparto de
beneficios o la adquisición de su participación por
parte de los fundadores de la empresa en un plazo de
entre cinco y diez años?
R: Solo si el inversor es tu madre. Si se trata de inversores
profesionales, olvídate de conseguir financiación sin
que se lleven una tajada si se produce una OPV o una
adquisición. Si son business angels, invertir en tu
startup podría haber sido una ilusión o por simpatía; en
este caso, la liquidez no es tan importante. Pero
repartir beneficios o adquirir la participación no son
soluciones atractivas para la mayoría de los
inversores.
P: ¿Cómo puedo proteger una idea, teniendo en cuenta que
pocos inversores estarán dispuestos a firmar un
contrato de confidencialidad?
La implementación es dura, y allí es donde
está el dinero.
R: Tienes razón. Pocos inversores están dispuestos a
firmarlo, y aun en caso de hacerlo, escuchar tu idea no
la deja en situación de indefensión. Nunca he visto un
caso en que un emprendedor le explicara su idea a un
inversor y el inversor se la haya birlado.
Los inversores buscan gente capaz de implementar
ideas, no solo de tenerlas. Las ideas son fáciles. La
implementación es dura, y allí es donde está el dinero.
Francamente, pocos inversores son capaces de
implementar una idea, por eso son inversores... creo
que empiezo a divagar.
Así es como tienes que utilizar un contrato de
confidencialidad:
•
Si pides un contrato de confidencialidad para
•
•
•
simplemente presentar tu idea, mejor que te quedes
trabajando donde estás ahora porque no tienes ni
idea. Nadie que firme un contrato por el simple
hecho de escuchar tu idea es el inversor deseado.
Haz circular libremente el sumario del proyecto y
la presentación de PowerPoint. Dichos documentos
deberían animar a los inversores a dar el siguiente
paso. Pero no reveles en ellos el secreto de tu
salsa mágica.
Usa un contrato de confidencialidad cuando veas
que el inversor está realmente interesado y quiere
saber más en cuanto a detalles de código fuente o
ciencias puras. Es razonable que un inversor pida
este tipo de información alcanzada una fase de
diligencia debida. Y en esta fase también es
razonable solicitar la firma de un contrato de
confidencialidad.
Una vez tengas registradas las patentes, siéntete
seguro discutiendo el secreto de la salsa mágica
después de haber firmado el contrato de
confidencialidad; aunque no quiero decir con ello
que vayas a disponer del tiempo y los recursos
para poner una demanda por violación de patente.
La mejor protección de una idea no es otra que una
implementación magnífica de la misma.
P: ¿Cuándo tendría que dejar de buscar/negociar
financiación y aceptar lo que se me ofrece?
R: Una sugerencia es dejar de buscar y negociar si no
puedes pagar las nóminas. Si la oferta que recibes se
sitúa dentro del 20 por ciento de lo que querías,
acéptala. Concéntrate en construir el negocio, no en
cerrar el mejor trato. A la larga, la calidad de tu
negocio será lo que determine el dinero que ganes, no
el trato que puedas haber cerrado años antes con el
inversor.
P: ¿Debería preocuparme más por la dilución, por las
necesidades reales del negocio o por la cantidad que
el inversor quiere invertir?
R: El orden de prioridades es el siguiente: las necesidades
reales del negocio, la cantidad que el inversor quiere
invertir y, por último y menos importante, la dilución.
Lecturas recomendadas
Stross, Randall E, eBoys: The True Story of the Six Tall
Men Who Backed eBay, Webvan, and Other BillionDollar Start-Ups, Crown Business, Nueva York, 2000.
6
El arte de presentar
Ten cuidado con tus palabras, que pudieran anegar tu dicha.
WILLIAM SHAKESPEARE, El rey Lear
GIEC
Olvídate del «pienso, luego existo». Para los
emprendedores, la frase que funciona es «presento, luego
existo». Presentar no sirve solo para conseguir
financiación, sino también para alcanzar un acuerdo, y el
acuerdo puede generar una cantidad enorme de cosas
buenas, entre ellas ventas, relaciones y nuevos fichajes.
Pregunta: ¿Cómo sabes que un emprendedor está
presentando su proyecto?
Respuesta: Porque mueve la boca.
En este capítulo, aprenderás a presentar tu startup y tu
producto de un modo más breve, más sencillo y más
efectivo.
Llega preparado
Si cuando llegas a la reunión descubres que no hay ningún
proyector disponible, la culpa es solo tuya. Si resulta que
tu ordenador portátil y el proyector no son compatibles, la
culpa es solo tuya. Si la bombilla del proyector se funde
durante la presentación, la culpa solo es tuya. Si empiezas
la presentación con lentitud, transmites sensación de
desorganización y el público pierde interés, la culpa
solamente es tuya.
¿Adivinas un modelo de conducta?
Recuperarse de un mal comienzo es prácticamente
imposible, de modo que llega con tiempo y prepara el
terreno. Llega equipado con tu propio proyector. Llega
equipado con dos portátiles cargados con la presentación.
Llega equipado con dos adaptadores VGA. Llega equipado
con una copia de la presentación en un dispositivo USB.
Llega equipado con copias en papel de la presentación por
si acaso todo falla.
Prepara el terreno
Cuando empiece la reunión, deberías preparar el terreno
para toda la presentación. Lo primero que deberías
preguntar es: «¿De cuánto tiempo dispongo?». La pregunta
sirve para demostrar que respetas el valor del tiempo del
público y no pretendes sobrepasar ese límite. A la vez,
consigues que el público se comprometa a permanecer
presente el espacio de tiempo acordado.
Si preparas el terreno para que todo el
mundo comparta las mismas expectativas,
habrás tomado la delantera en el juego.
A continuación, pregunta: «¿Cuáles son los tres datos
más relevantes que podría proporcionarles?». Es posible
que descubras de este modo que los miembros de la
audiencia ya saben o creen saber algo de lo que intentabas
comunicarles y que, en consecuencia, puedes obviar. Y
puedes descubrir también que no puedes pasar por alto
alguna cosa que dabas por entendida.
Y finalmente, pregunta: «¿Me permiten realizar la
presentación rápidamente y responder a preguntas al
final?». De este modo, obtendrás el compromiso del
público de no interrumpirte y conseguirás que la
presentación fluya mejor.
Deberías haber obtenido esta información antes de la
reunión, pero conseguir las respuestas no te llevará más de
cinco minutos y si preparas el terreno para que todo el
mundo comparta las mismas expectativas, habrás tomado
la delantera en el juego.
Explícate durante el sexto minuto
Jamás he asistido a una presentación en la que deseara que
el presentador hubiera dedicado el primer cuarto de hora a
explicar la historia de su vida y luego el cuarto de hora
siguiente a explicar el perfil de cada uno de los miembros
del equipo presentes en la sala.
Pero por desgracia, muchos emprendedores creen que
una presentación es una narración en la que el primer
capítulo debe ser siempre autobiográfico. Suponen que
estas historias personales convencen al público de que
está ante un gran equipo. Pero entretanto, todo el mundo se
pregunta: «¿A qué se dedica esta startup?». Para utilizar
una analogía del mundo de la aviación, la presentación
parece un 747 rugiendo por una pista de cinco kilómetros
para coger aceleración, cuando lo que debería hacer el
emprendedor es emular un F18 que despega de la cubierta
de cien metros de longitud de un portaviones.
No más tarde del sexto minuto de la presentación
deberías estar explicando a qué se dedica tu startup.
(Recuerda que los primeros cinco minutos los has
dedicado a obtener la respuesta a las tres preguntas que
acabo de mencionar.) En cuanto la audiencia haya
entendido a qué te dedicas, escuchará tu presentación con
mentalidad serena y centrada.
No te vuelva loco con frases del tipo «soluciones
pendientes de patente, que saltan curvas, de primera
categoría, escalables, revolucionarias, con la ventaja del
primero que llega al mercado, alteradoras de paradigmas y
centradas en el cliente». Usa frases de entre dos y seis
palabras del estilo:
•
•
•
•
«Vendemos software».
«Vendemos hardware».
«Impartimos clases a niños necesitados».
«Trabajamos para impedir el abuso infantil».
EJERCICIO
Pon un temporizador en un minuto. Explica a tus amigos a qué se
dedica tu startup hasta que el tiempo se agote. Pídeles que anoten
en un papel a qué se dedica tu startup. Recoge las respuestas y
compáralas con lo que crees que has dicho.
Sigue la regla del 10/20/30
Tengo la enfermedad de Ménière, el término médico que se
emplea para explicar la combinación de acúfenos, pérdida
de audición y vértigo. No tiene cura, pero hay muchas
teorías sobre sus causas y su tratamiento. Estoy
convencido de que mi Ménière es el resultado de escuchar
miles de presentaciones horripilantes.
Estoy convencido de que mi Ménière es el
resultado de escuchar miles de
presentaciones horripilantes.
El principio de Pareto afirma que el 80 por ciento de
los efectos son consecuencia de un 20 por ciento de las
causas. La ley de Metcalfe defiende que el valor de una
red es proporcional al cuadrado del número de usuarios.
La regla de presentaciones del 10/20/30 dice que hay que
utilizar diez transparencias en veinte minutos con una
fuente de texto de al menos treinta puntos. Es la regla más
importante que puedes aprender sobre las presentaciones y
te ayudará a impedir una epidemia de la enfermedad de
Ménière.
Diez transparencias
El propósito de la presentación del proyecto es estimular
el interés, no repasar hasta el último aspecto de la startup
y aporrear al público hasta conseguir su sumisión. El
objetivo es generar interés suficiente como para conseguir
una segunda reunión.
Por lo tanto, el número recomendado de transparencias
que deberías incluir una presentación del proyecto es diez.
Este número, increíblemente pequeño, te obligará a
concentrarte en lo más esencial. Puedes incorporar alguna
más, pero no excedas nunca las quince transparencias.
Piensa que cuantas más transparencias necesites, menos
atractiva resultará tu idea. Las diez transparencias son:
•
TÍTULO. Nombre de la startup; tu nombre y tu
cargo; dirección, correo electrónico y número de
•
•
teléfono
móvil.
Mientras
muestras
esta
transparencia, formula las tres preguntas que
preparan el terreno y explica a continuación a qué
se dedica la startup. ¡Ve al grano!
PROBLEMA Y OPORTUNIDAD. Describe la
necesidad que piensas satisfacer. El objetivo es
conseguir que todo el mundo quede convencido de
la utilidad del producto. Evita dar la impresión de
ser una solución en busca de un problema.
Minimiza o elimina las referencias a estudios de
consultoría sobre el tamaño futuro de tu mercado.
Si no satisfaces ninguna necesidad concreta sino
que tu producto permite a la gente hacer cosas que
antes no podía hacer, es el momento de ofrecer una
imagen del mundo nuevo y valiente que piensas
ofrecer.
PROPUESTA DE VALOR. Explica cómo satisfará
esa necesidad y el sentido de tu producto.
Asegúrate de que el público comprende tanto el
producto que vendes como la propuesta de valor.
No es lugar para realizar una explicación técnica
en profundidad. Presenta el quid de la cuestión de
tu startup; por ejemplo: «Somos una página web
especializada en viajes económicos. Hemos escrito
•
un software que busca en todas las páginas web de
viajes y recopila todos los precios en un solo
informe».
MAGIA SUBYACENTE. Describa la tecnología, la
salsa secreta o la magia subyacente en el producto.
Cuanto menos texto y más gráficos, esquemas y
diagramas de flujos, mejor. Con esta transparencia
debes convencer al público de que tienes una idea
técnicamente viable.
Si una imagen vale más que mil palabras,
un prototipo vale más que diez mil
transparencias.
•
Si dispones de un PMVVV, un prototipo
funcional o una demo, es el momento de pasar a
ello. Con un poco de suerte, ya no tendrás que
recurrir al resto de las transparencias. Como dijo
Glen Shires, de Google: «Si una imagen vale más
que mil palabras, un prototipo vale más que diez
mil transparencias».
MODELO DE NEGOCIO. Explica cómo ganas
dinero: quién te paga, tus canales de distribución y
tus márgenes brutos. En general, un modelo de
•
•
•
negocio único y no probado es una propuesta que
da cierto miedo. Si presentas un modelo de
negocio revolucionario, explícalo sirviéndote de
los términos que emplean los modelos conocidos.
Es tu oportunidad de dejar caer los nombres de las
empresas que ya están utilizando el producto.
PLAN DE LANZAMIENTO AL MERCADO.
Explica cómo piensas llegar al cliente y resume tus
puntos de marketing. Convence al público de que
dispones de una estrategia efectiva de lanzamiento
del producto al mercado que no costará un ojo de
la cara. (Resiste la tentación de utilizar la
expresión «hacerse viral», porque eso es hacerse
ilusiones, no una estrategia.)
ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA. Ofrece una
visión completa del paisaje competitivo. En exceso
mejor que en defecto. Jamás ignores a la
competencia. Todo el mundo —clientes, inversores
y socios— quiere saber por qué eres tan bueno, no
por qué la competencia es tan mala.
EQUIPO DIRECTIVO. Describe los integrantes
principales de tu equipo directivo, junta directiva y
comité asesor, así como tus principales inversores.
No pasa nada si el equipo no alcanza la perfección;
•
•
piensa que si fuera el cofundador de Cisco o de
YouTube no necesitarías buscar financiación.
Solo tienes que demostrar que tu formación y tu
experiencia laboral son relevantes para tu
mercado. Todas las startups tienen agujeros; lo
importante es si comprendes que hay agujeros y
estás dispuesto a cubrirlos.
PROYECCIONES FINANCIERAS Y
PRINCIPALES MÉTRICAS. Presenta
una
predicción a entre tres y cinco años vista que
contenga no solo dólares, sino también las métricas
más importantes, como número de clientes y tasa
de conversión. Realiza una predicción de abajo
hacia arriba (véase capítulo 4, «El arte del
bootstrapping»). Ten en cuenta ciclos de venta
largos y la estacionalidad. Conseguir que el
público entienda los supuestos que sustenta tu
predicción es tan importante como los números que
presentes.
ESTADO ACTUAL, LOGROS HASTA LA FECHA
Y DESTINO DE LA FINANCIACIÓN. Explica el
estado actual del producto, cómo ves el futuro
próximo y cómo piensas utilizar la financiación
que consigas. Comparte los detalles de tu inercia
positiva y tu tracción. Y usa esta transparencia para
cerrar la presentación con un sesgo hacia la acción.
Unas palabras en relación con la liquidación: ningún
emprendedor sabe cuándo, cómo o si conseguirá liquidar
con éxito su startup, y así y todo muchos insisten en incluir
una transparencia que diga: «Hay dos opciones de
liquidación: una OPV o una adquisición». Pues claro. Si
un inversor te pregunta acerca de tu estrategia de salida, es
señal de que no tiene ni idea. Y si le respondes con esas
dos opciones, es que tenéis mucho en común.
La única ocasión en que deberías incluir una
transparencia sobre liquidación es si puedes mencionar
como mínimo tres adquirientes de los que el inversor no
haya oído hablar, lo que demuestra que conoces bien el
sector. Por otro lado, decir que Google, o el Google de tu
sector, acabarán comprándote provocarás las carcajadas
incluso de los inversores más tontos.
Además de las diez transparencias, puedes tener otras
preparadas que cubran con más detalle la tecnología, el
marketing, los clientes actuales y otras estrategias clave.
Merece la pena llevarlas por si acaso te piden una
explicación en profundidad. Pero no las uses a menos que
te pregunten sobre el tema en cuestión.
Veinte minutos
La mayoría de las reuniones están programadas para que
tengan una hora de duración pero, a pesar de ello, deberías
estar preparado para realizar la presentación en veinte
minutos. Y eso es así por tres razones:
•
•
•
Si utilizas un ordenador portátil con Windows,
necesitarás cuarenta minutos para conseguir que
funcione con el proyector. Si acabas de pasarte a
Windows, necesitarás toda la hora.
Es posible que no dispongas de toda la hora si la
reunión anterior se ha alargado y, la verdad, nunca
he visto que la reunión anterior acabara a tiempo.
Por desgracia, es muy probable que tu reunión sí
tenga que acabar a tiempo para recuperar el orden
en la agenda.
Es deseable disponer de tiempo suficiente para la
discusión. Tampoco importa mucho que sean veinte
minutos de presentación y luego cuarenta de
discusión,
o
una
secuencia
de
transparencia/discusión, transparencia/discusión.
Imagino que estarás pensando: «Guy está hablando de
la chusma, de las grandes masas de pringados y de los
tarados. Esos sí que tendrían que utilizar solo diez
transparencias y veinte minutos, pero nosotros no.
Nosotros tenemos una tecnología que salta curvas, que
cambia paradigmas, con la ventaja del primero que llega
al mercado y pendiente de patente».
Pues no, hablo de ti. Me da igual si vendes comida
para perros, vida eterna, nanopartículas, componentes
ópticos o la cura del cáncer: te basta con diez
transparencias y veinte minutos.
Fuente de treinta puntos
Esta recomendación vale para cualquier presentación que
se dé con proyector. Piensa en ello: la mayoría de los
inversores son mayores y tienen mala vista. Una buena
regla que deberías seguir para el tamaño de la fuente es
dividir entre dos la edad del inversor más viejo y utilizar
ese tamaño de fuente. Otra buena regla general es que
cuanto más grande sea la fuente, mejor es el orador (Steve
Job utilizaba una fuente de 150 puntos). Imagino que debes
de utilizar una de ocho puntos.
Emplear una fuente de tamaño grande y ser parco en
texto tiene su razón de ser, puesto que las transparencias
sirven para conducir la presentación, no para leerlas.
Deberían parafrasear y asentar lo que quiera que salga de
tu boca. La gente lee más rápido que habla, y por ello, si
incluyes un exceso de detalle en las transparencias, el
público leerá antes de que hables y no prestará atención a
lo que digas.
EJERCICIO
Imagínate que alguien decide pagarte 100 dólares por cada palabra
que elimines de tu presentación. ¿Cómo quedaría esta?
Si te ves obligado a usar una fuente pequeña para
acomodar todo tu material, es que estás incluyendo
demasiado detalle en las transparencias. Cada
transparencia debería representar un punto principal. Y
todo el texto y viñetas que aparecieran en ella deberían
sustentar ese punto.
Domina los matices
En algunos casos [...] el cuchillo puede volverse brutalmente
contra la persona que lo empuña [...]. Utiliza el cuchillo con
cuidado porque sabes que a él le da igual en quién se clave.
STEPHEN KING
Si obedeces la regla del 10/20/30, tus presentaciones
serán mejores que las del 90 por ciento de los
emprendedores. Para acercarte aún más a la perfección,
domina los siguientes matices:
•
•
•
•
NUNCA. JAMÁS. LEAS. LAS.
TRANSPARENCIAS. No lea nunca las
transparencias. Piensa que el texto de las
transparencias es como un ancla. Las palabras que
salgan de tu boca son explicativas y
embellecedoras.
USA UN FONDO OSCURO. Un fondo oscuro
comunica seriedad y contenido. Un fondo blanco o
claro queda barato y poco profesional. Además,
mirar una pantalla blanca durante un tiempo que
puede oscilar entre los veinte minutos y una hora
(dependiendo del tipo de ordenador que emplees)
es cansado. ¿Ha visto alguna vez los créditos de
una película escritos en letras negras sobre un
fondo blanco?
INCORPORA EL LOGO A LA PLANTILLA. Toda
presentación es una oportunidad para que tu startup
genere conocimiento de marca. Incorpora el logo a
la plantilla que uses en la presentación. De este
modo, el logo aparecerá en todas las
transparencias.
UTILIZA FUENTES NORMALES, SIN SERIFAS.
Una presentación no es lugar para demostrar que
has acumulado la colección de fuentes de texto más
grande del mundo. Usa fuentes normales porque
algún día podría tocarte presentar en un ordenador
ajeno. Emplea fuentes sin serifas porque son mucho
más fáciles de leer que cualquier otra fuente de
estilo delicado que te guste. Con Arial nunca te
equivocarás.
¿Crees que un efecto de fundido desde la
esquina inferior izquierda mejorará la
presentación?
•
DA VIDA A TU CUERPO, NO A TUS
TRANSPARENCIAS. PowerPoint tiene más de
sesenta maneras de animar textos y gráficos. Le
sobran cincuenta y nueve. Muchos emprendedores
usan
animaciones
y
transiciones
entre
transparencias con la intención de poner música a
sus presentaciones. Pero ¿crees que un efecto de
fundido desde la esquina inferior izquierda
mejorará la presentación? Utiliza el cuerpo, no los
efectos de PowerPoint y las animaciones, para
comunicar expresividad, emoción y entusiasmo.
•
•
•
CONSTRUYE VIÑETAS. La mayoría de los
emprendedores no usa viñetas. Muestran, en
cambio, bloques enormes de texto. Un error.
Emplea las viñetas: fragmentos de texto que
capturan el punto principal. Y si hay
emprendedores que usan viñetas, las presentan
todas a la vez, lo que permite al público leer con
antelación. Otro error. Construye tus viñetas: clic,
viñeta uno, explicación; clic, viñeta dos,
explicación; clic, viñeta tres, explicación. Es toda
la animación que necesitas a lo largo de la
presentación.
EMPLEA SOLO UN NIVEL DE VIÑETAS. El uso
de viñetas con viñetas significa que intentas
comunicar un exceso de información en una sola
transparencia. Cada transparencia debería
comunicar un solo punto, con viñetas que sustenten
dicho punto. Si obedeces la parte del «30» de la
regla del 10/20/30, te será complicado poner
varios niveles de viñetas.
UTILIZA DIAGRAMAS Y GRÁFICOS. Mejor una
viñeta que un bloque de texto, pero mejor un
diagrama o un gráfico que una viñeta. Usa
diagramas para explicar cómo funciona el negocio.
•
Emplea gráficos para explicar tendencias y
resultados numéricos. Y construya los diagramas y
los gráficos presentando los elementos a base de
clics, como con las viñetas.
CREA TRANSPARENCIAS QUE SE PUEDAN
IMPRIMIR. La incorporación de diagramas y
gráficos debe hacerse con cautela. A veces, estos
objetos gráficos se montan los unos sobre los otros
y, con ello, ocultan los anteriores. Esto está muy
bien durante la presentación, pero no cuando hay
que imprimir el archivo. Asegúrate, pues, de que
las transparencias funcionan también una vez
impresas.
Deja que la presentación la realice una única persona
Muchos emprendedores creen que los inversores invierten
en equipos y que por ello durante sus presentaciones
deberían demostrarlo. Siguiendo esta línea de
argumentación, cuatro o cinco empleados asisten a la
presentación y hablan todos por turnos.
Lo lógica de que todo el mundo tenga su turno para
hablar es estupenda cuando se trata de una representación
de teatro en el colegio. Padres y abuelos ven en acción a
sus valiosas joyas y hay oportunidades a manta para filmar
un vídeo. La vida es buena, justa y equitativa. Pero la
presentación de una startup no es una representación del
colegio.
En una presentación de este tipo, el consejero
delegado debería responsabilizarse del 80 por ciento de la
misma. El resto del equipo (y no tendría que haber más
que otras dos personas) puede presentar una o dos
transparencias que se ocupen de su área concreta de
trabajo. Pueden proporcionar asimismo respuestas
detalladas si surgen preguntas. Y si el consejero delegado
no es capaz de gestionar solo la mayor parte de la
presentación, debería ensayar hasta conseguirlo, o debería
ser sustituido.
Con frecuencia se da el caso de que los miembros del
equipo intentan rescatar al consejero delegado cuando el
público lo presiona por algo que ha dicho. Por ejemplo,
supón que alguien quiere debatir un sistema de
distribución para la venta del producto. Un miembro del
equipo, cargado de buenas intenciones, dice: «Creo que
tiene razón. Llevo mucho tiempo pensando que deberíamos
vender directamente al cliente».
Mala jugada, puesto que no demuestra ni pensamiento
flexible, ni un entorno abierto, ni una experiencia amplia,
sino que demuestra falta de cohesión. La respuesta
correcta es que nadie diga nada y que el consejero
delegado se pronuncie: «Es una buena idea. ¿Podríamos
seguir discutiendo el tema más adelante?».
Sube a trescientos metros y mantente allí
Te prometo que es la única analogía relacionada con la
guerra que encontrarás en este libro. Plantéate tres
métodos para convertirte en una fuerza letal:
•
B-1 LANCER. Se trata de un bombardero de largo
alcance para misiones intercontinentales capaz de
penetrar sistemas de defensa sofisticados. Puede
alcanzar una altura de hasta 9.000 metros. Cuesta
200 millones de dólares.
Si las presentaciones fueran armas, la
mayoría, por desgracia, serían B-1 Lancers
o Fuerzas de Operaciones Especiales de la
Marina.
•
•
FUERZAS DE OPERACIONES ESPECIALES DE
LA MARINA. Esta gente está especializada en
operaciones especiales sobre el terreno en
territorio enemigo. Ofrecen operaciones de guerra
excepcionales y visualización en tiempo real de
objetivos atacando desde el mar y regresando
luego a él.
A-10 WARTHOG. Este avión proporciona apoyo
aéreo a las tropas. Es sencillo y robusto. Su punto
óptimo es volar a 300 metros y cuesta 13 millones
de dólares.
Si las presentaciones fueran armas, la mayoría, por
desgracia, serían B-1 Lancers o Fuerzas de Operaciones
Especiales de la Marina. La presentación B-1 estaría en
las nubes. Harían un montón de aspavientos, proyectarían
animaciones de PowerPoint y emplearían términos como
«estratégico», «asociación», «alianza», «ventaja del
primero en llegar al mercado» y «tecnología patentada». Y
ofrecerían un MBA con perfil de finanzas o consultoría.
Los genios de la tecnología, los eruditos y los
ingenieros ofrecen la presentación de las Fuerzas de
Operaciones Especiales de la Marina. Explican los
matices técnicos y emplean muchos acrónimos que solo
ellos entienden. Es evidente que conocen su tecnología al
dedillo, y que les encanta explicarla.
La presentación B-1 vuela demasiado alto, puesto que
lo que el público quiere conocer es lo que hace la startup y
por qué se supone que tendrá éxito, no oír hablar de
megatendencias y ambiciones megalomaniacas. La
presentación de las Fuerzas de Operaciones Especiales de
la Marina vuela demasiado bajo porque se concentra en
bits, bytes y nits.
La analogía correcta para la presentación es la del A10 Wathog (300 metros). La presentación no tendría que
estar ni en las nubes ni arrastrándose por el suelo con un
cuchillo entre los dientes. Limítate a ofrecer detalles
suficientes como para demostrar que puedes hacer
realidad lo que dices y suficiente visión aérea como para
demostrar que tienes un plan.
Responde al hombrecillo
Cuando Bill Joos, un antiguo compañero mío en Garage
Technology, inició su carrera profesional, IBM le enseñó a
imaginarse que llevaba un hombrecillo sentado en su
hombro. Durante las presentaciones, cada vez que Bill
decía alguna cosa, el hombrecillo le susurraba al oído:
«¿Y entonces qué?».
Imagínate que vas acompañado por ese hombrecillo y
escúchalo, porque la importancia de lo que estás diciendo
no siempre es evidente, y mucho menos inspiradora. Cada
vez que afirmes alguna cosa, imagínate que el hombrecillo
te formula la pregunta.
Para responder, hazlo empezando con las dos palabras
más potentes de toda presentación: «Por ejemplo...».[1] Y
comenta un escenario o un uso de tu producto en el mundo
real. Veamos algunos ejemplos:
Dices
El
hombrecillo
pregunta
«Nuestros
dispositivos
de
audición
«¿Y entonces
utilizan
el
qué?»
procesamiento
digital
de
señales.»
Respondes
«Nuestro
producto
incrementa
claridad
sonido.»
Desarrollas
«Por ejemplo, si
estás en una
fiesta rodeado
de
la conversaciones,
del podrás escuchar
lo que la gente
esté
diciéndote.»
«Por ejemplo, si
estás
en la
habitación de un
«Ofrecemos
«Entrar
en hotel y quieres
un cifrado de
«¿Y entonces nuestro sistema mantener
una
128 bits en un
qué?»
es complicado conversación
dispositivo
de narices.»
telefónica
portátil.»
segura con tu
oficina
principal.»
«La
señora
«Lo
que
(nombre
de
una famosa) «¿Y entonces
forma parte de qué?»
nuestro
consejo
asesor.»
hacemos es lo
bastante
interesante como
para atraer a los
principales
talentos.»
«Por ejemplo,
ya nos ha abierto
muchas puertas
en su sector.»
«Nuestra escuela
considera
los
«En nuestra
alumnos como
nueva escuela
individuos y los
«¿Y entonces
utilizamos el
capacita para que
qué?»
método
puedan gestionar
Montessori.»
sus estudios de
forma
independiente.»
«Por ejemplo,
capacitamos a
los niños que
están dotados en
determinadas
áreas para que
vayan
más
avanzados que
otros alumnos.»
Presenta constantemente
La familiaridad genera contenido. Cuando te sientas
familiarizado y cómodo con tu presentación, podrás
ofrecerla con mayor efectividad. Para familiarizarse con la
presentación no existen atajos, sino repetirla muchísimas
veces.
Si fallas en los ensayos, fallarás en la
presentación.
Para llegar a este punto, la mayoría necesita llevar a
cabo veinticinco repeticiones. Y no tienes por qué ensayar
frente al público objetivo. Los cofundadores, los
empleados, la familia, los amigos e incluso el perro
constituirán un público perfecto.
Olvídate de estar a la altura si no ensayas. Steve Jobs
ensayaba las presentaciones de los productos durante
horas, y tú no eres Steve Jobs. Si fallas en los ensayos,
fallarás en la presentación. Así que ponte a ello, porque si
hay algo peor que sufrir la enfermedad de Ménière, es
provocarla.
EJERCICIO
Grábate en vídeo mientras ofreces la presentación. Si la ves sin
sentir vergüenza, estás preparado para salir a escena.
Presenta las cifras correctas
El socialismo nunca arraigó en Estados Unidos porque allí los
pobres no se ven como un proletariado explotado, sino como
millonarios en una situación temporalmente bochornosa.
JOHN STEINBECK
Los inversores no se dedican a poner las presentaciones
sobre la mesa y elegir cuáles financiar según las
proyecciones financieras o el rendimiento de la inversión.
La mayoría de las presentaciones que ven los capitalistas
de riesgo guardan entre ellas más similitudes que
diferencias. Concretamente, todas proyectan en cuatro o
cinco años unas ventas de 50 millones de dólares. Y
cualquiera capaz de entrar en Excel puede alcanzar estos
resultados teóricos.
En general, los capitalistas de riesgo quieren que las
proyecciones de entre tres a cinco años los ayuden a hacer
tres cosas: en primer lugar, a entender la escala del
negocio; en segundo lugar, a examinar los supuestos del
modelo de negocios; y en tercer lugar, a determinar cuánto
capital necesitará la startup. Veamos cómo tres destacados
inversores describen lo que buscan en una proyección
financiera.
•
MOHANJIT JOLLY – DRAPER FISHER
JURVETSON. «Buscó una previsión a cinco años
que contenga supuestos detallados para el primer
•
par de años, donde existe cierto nivel de
visibilidad. Los últimos años son más para
comprender el crecimiento de facturación a modo
de agente que ayuda a ver tanto si el emprendedor
piensa a lo grande, como para entender factores
clave como intensidad de capital, crecimiento de
empleados, etc. En términos globales, los aspectos
financieros son más una “verificación de tu
intuición” que cualquier otra cosa: ¿Podrá ese
negocio, en un plazo de tiempo razonable, ser lo
bastante grande como para ofrecer el tipo de
rendimiento de la inversión que andamos
buscando? ¿Son sensatos los supuestos en los que
se asienta?»
DOUG LEONE – SEQUOIA CAPITAL. «Lo creas
o no, los aspectos financieros de las startup se han
vuelto irrelevantes», fue la respuesta de Doug. De
modo que le pregunté: «¿De modo que la gente que
presenta un plan de negocios o hace una
presentación a Sequoia no tiene ni siquiera que
tocar el tema?». A lo que me respondió: «Por lo
que a las startups se refiere, no. Lo que nos importa
es el tamaño del mercado, el tiempo que llevará
construirlo, cuántos ingenieros, la utilización y el
•
compromiso, este tipo de cosas».
IAN SOBIESKI – BAND OF ANGELS. «Sé que
las inversiones que realice en startups que están en
la fase semilla no cumplirán su plan a cinco años,
pero aun así, quiero que el emprendedor tenga uno
lo bastante detallado como para mostrar lo que
opina sobre el negocio. No se trata de ciencia, sino
más bien de una especie de cuadro impresionista
realizado con las cifras de lo que el emprendedor
pretende construir. Luego quiero ver cómo se
desglosa el plan en hipótesis probables y
experimentos que permitan al emprendedor ir
poniendo a prueba las distintas piezas del modelo
a medida que la empresa crezca. Estas piezas son
puntos de inflexión naturales del plan de negocios
y son también el lugar natural donde llevar a cabo
las distintas rondas de financiación: la serie A, B y
C.»
El caso es que los inversores no buscan predicciones
detalladas que contengan hasta el último punto imaginable.
Lo que buscan es la imagen global e intentar entender el
tipo de supuestos sobre los que el emprendedor basa su
negocio.
Una forma de mejorar las predicciones es realizarlas
desde abajo hacia arriba, y no desde arriba hacia abajo.
Repasemos, en primer lugar, la forma errónea de hacerlo,
que consiste en coger una cifra enorme y multiplicarla por
una cuota de mercado fácil de conseguir. Apliquemos el
método a la venta de comida para perros:
•
•
•
•
•
•
Según la Humane Society, en Estados Unidos hay
85 millones de perros domésticos.
Cada perro come dos latas de comida para perros
al día.
El mercado total, por lo tanto, es de 170 millones
de latas al día.
Supongamos, siendo conservadores, que puedes
conseguir un 1 por ciento de cuota de mercado o,
lo que es lo mismo, una venta de 1,7 millones de
latas al día.
Supongamos también que cada lata se vende por un
dólar.
Lo que significa que su empresa facturará 1,7
millones de dólares al día, siendo de nuevo
conservadores. Lo que se traduce en una
facturación anual de 620 millones de dólares.
Examinémoslo ahora empleando el método correcto,
que es empezar desde abajo con cero dólares y estimar
cuántos clientes se pueden alcanzar y conseguir.
•
•
•
Utilizando todos los trucos de los motores de
búsqueda, contactos y redes sociales, puedes
conseguir 50.000 visitas mensuales a tu página
web.
Un 1 por ciento de esas visitas o, lo que es lo
mismo, 500 personas, comprarán las sesenta latas
necesarias para alimentar a su perro durante un
mes; de modo que la facturación mensual es 500
personas x 60 latas x 1 dólar/lata = 30.000 dólares.
Podrías conseguir más visitas y mejorar tus
porcentajes de ventas, pero este parece un punto de
partida realista: 30.000 dólares mensuales o
360.000 dólares anuales.
360.000 dólares no tiene nada que ver con 620
millones de dólares. Tal vez 360.000 dólares sea una cifra
excesivamente pesimista, pero los resultados reales se
acercarán mucho más a los 360.000 dólares que a los 620
millones.
Confiésalo todo
Si en tu empresa hay porquería que no has limpiado o no
puedes limpiar de inmediato, dala a conocer a los
inversores en un momento temprano del proceso de
búsqueda de financiación. Cuanto más tarde reveles su
existencia, más difícil será hacerlo y más dañará tu
credibilidad.
Por ejemplo, Garage Technology Ventures invirtió en
una ocasión en una empresa que reveló que un inversor
potencial tenía un acuerdo de consultoría con ella. El
acuerdo salió a la luz unos días antes de cerrar la
financiación. El inversor en cuestión estaba comprando
acciones, además de recibir acciones y dinero a cambio de
sus servicios de consultoría. Ningún otro inversor tenía un
acuerdo similar a ese.
Cuando los demás inversores tuvieron noticias de
aquel acuerdo, el negocio estuvo a punto de irse al traste.
De haber revelado la empresa con tiempo aquel acuerdo y
explicado por qué tenía sentido para todo el mundo (y, de
hecho, lo tenía), las cosas hubieran sido mucho más
sencillas. Por desgracia, un inversor importante decidió
retirarse por culpa de aquel conflicto de último minuto.
¿Qué sucede cuando tu historial tiene una mancha
como, por ejemplo, haber puesto en marcha, o trabajado
para, una empresa que se fue a pique? Esconder este hecho
no tiene sentido porque los inversores acaban
descubriéndolo todo tarde o temprano. Tampoco es
correcto echar la culpa a otro del fracaso, bien sea el
mercado, otros empleados, clientes o, en particular, los
inversores, independientemente de cuál sea en realidad la
verdad.
Mi recomendación es entonar el mea culpa. Es decir,
aceptar toda la culpabilidad del fallo que pueda
justificarse y confesar los pecados. Los inversores
sofisticados consideran que una sinceridad de este calibre
es una virtud admirable y muchos han ganado dinero a
carretadas con emprendedores que fracasaron en
anteriores iniciativas. Lo importante es aprender de los
fracasos y estar dispuesto a volver a intentarlo.
Mantén la boca cerrada, toma notas, resume, regurgita y
haz el seguimiento
La gente se vuelve más interesante cuando deja de hablar, salvo
raras excepciones.
MARY LOWRY
En una ocasión acompañé al consejero delegado y al
director financiero de una startup a realizar su
presentación ante un capitalista de riesgo. Unos días
después, me reuní con el capitalista. Cuando empezamos a
hablar sobre la Directiva (con D mayúscula), dijo: «Me
fijé en que el consejero delegado habló casi todo el rato y
que el director financiero permaneció sentado tomando
notas. El consejero delegado no escribió nada de nada.
Creo que el director financiero es un elemento de
calidad».
Tomar notas de manera visible comunica lo
siguiente: «Te considero inteligente. Estás
diciendo algo que merece la pena apuntar.
Estoy dispuesto y ansioso por aprender. Soy
meticuloso».
No recuerdo si lo que dijo el capitalista de riesgo
durante la reunión fue digno de ser anotado, pero la gracia
no es esa. Mantener la boca cerrada, tomar notas y prestar
atención a posibles formas de mejorar son actitudes
correctas para una presentación. Piensa que incluso los
actos más nimios sirven para generar buena impresión.
Tomar notas de manera visible comunica lo siguiente:
«Te considero inteligente. Estás diciendo algo que merece
la pena apuntar. Estoy dispuesto y ansioso por aprender.
Soy meticuloso». Tomar notas presenta estos beneficios,
además del valor que pueda tener la información anotada.
No tiene ningún punto negativo.
Por otro lado, al final de la reunión, resume todo lo
que has escuchado y repítelo para asegurarte de que has
captado la información correctamente. Y luego realiza el
debido seguimiento, en el plazo de un día, de todas las
promesas que has realizado a lo largo de la presentación;
por ejemplo, proporcionar información adicional.
Reescribe a partir de cero
Después de la Segunda Guerra Mundial, se regalaron o
vendieron en Filipinas muchos Jeeps del ejército de
Estados Unidos. Los vehículos, conocidos como Jeepneys,
fueron modificados por los filipinos para incrementar el
número de pasajeros y se decoraron con colores chillones
hasta quedar bonitos pero irreconocibles con respecto a su
forma original. Hubo incluso Jeepneys que hicieron una
transición tan intensa que se convirtieron en Mercedes.
Pasado un tiempo, muchas presentaciones recuerdan a
estos coches. Empiezan como documentos básicos y de
carácter utilitario, pero los emprendedores van
editándolas y poniéndoles remiendos como respuesta a los
comentarios de los inversores potenciales. Cada reunión
da lugar a más ediciones, soluciones y remiendos, hasta
que se hace difícil reconocer los rasgos fundamentales de
una presentación de proyecto.
Mi recomendación es que después de unas cinco
presentaciones, descartes el material y empieces de cero.
Deja que esta versión 2.0 refleje la Gestalt de lo que has
aprendido en vez de ser una manta de patchwork.
Presenta, y después planifica... y por qué en este libro no
hay ningún capítulo dedicado al plan de negocios
No he visto ningún plan en cinco años. Solo presos.
DOUG LEONE, Sequoia Capital
Según la Biblioteca Británica, en los mitos celtas había
recipientes mágicos que «satisfacían los gustos y las
necesidades de todos aquellos que comían y bebían de
ellos». Estos mitos dieron pie a la leyenda del Santo Grial.
Hasta hace poco tiempo, el equivalente moderno del Santo
Grial para los emprendedores era el plan de negocios.
En los viejos tiempos, los emprendedores escribían un
plan de negocios y extraían de él las transparencias de
PowerPoint. Consideraban el plan de negocios como la
razón de ser y el fin supremo de todas las cosas y la
presentación del proyecto, en consecuencia, era un
subconjunto de su magnificencia. En teoría, el plan de
negocios satisfacía los gustos y las necesidades de todos
aquellos que lo leían y provocaban efectos mágicos, más
en concreto, la necesidad irresistible de dar financiación.
Pero estas ideas están desfasadas y los planes de
negocios tipo Santo Grial siguen siendo inalcanzables y
mitológicos. En la práctica, los días de escribir planes de
negocios han pasado a mejor vida. Pocos inversores
sofisticados se decantarán por leer un documento así como
primer paso: lo que quiere la gente es escuchar su
presentación, no leer su plan.
Para empresas en su primera fase, lo único que se
necesita es una presentación de PowerPoint o de Keynote.
Existen escasas probabilidades de que los potenciales
inversores pidan un plan de negocios, y aun en el caso de
que lo hagan, ya habrán tomado una decisión sin necesidad
de ese documento.
Mucho más adelante, cuando lleves a cabo una ronda
de financiación intermedia antes de salir a bolsa, tal vez
tengas que elaborar un plan de negocios, aunque a esas
alturas ya dispondrás de banqueros de inversión y
abogados para que te escriban todas las chorradas
necesarias para cubrirte bien las espaldas.
Adenda
Minicapítulo: El cambio de imagen de la presentación
Asesoro a una empresa llamada Enthrill. Se dedican a
ofrecer a las editoriales una manera de vender libros
electrónicos a través de libreros tradicionales. El
consejero delegado de la empresa, Kevin Franco, me pidió
que repasara la presentación de noventa segundos que
pensaba dar en el TechShowcase2014 que iba a celebrarse
en Calgary, Alberta. A continuación te mostraré el original
que me envió y cómo lo edité (por utilizar un término
«suave»), a modo de ilustración de cómo llevar a cabo una
presentación efectiva.
ANTES (mis comentarios/$.02 para Kevin aparecen en
cursiva):
Hola, me llamo Kevin Franco. Soy cofundador y consejero
delegado de Enthrill Distribution Inc.
Estamos buscando capital por valor de 750.000 dólares para
poder comercializar nuestra tecnología de distribución de libros
electrónicos. YO $.02: No des una cifra. ¿Y si resulta que
alguien quiere invertir 2 millones de dólares?
Uno de los principales problemas del sector editorial actual
es la barrera que presentan los «cotos privados». YO $.02:
«Cotos privados» no le quedará claro a nadie a menos que
esté familiarizado con la edición. Yo estoy familiarizado y no
sé muy bien a qué te refieres...
Amazon, Apple, Kobo, Nook y Sony no admiten
compatibilidad. Esto limita a las editoriales a las ventas al
consumidor, que representan únicamente una parte del total de
ventas en el mundo editorial. YO $.02: ¿Cuánta gente entiende
lo que significan «las ventas al consumidor»?
Enthrill ha solucionado este problema. Nuestra tecnología
proporciona libros electrónicos a todo tipo de dispositivos.
Tenemos dos aplicaciones para ayudar a las editoriales a vender
libros electrónicos:
A. Venta B2B [Business to Business] (o venta al mayor del
libro electrónico a empresas). YO $.02: Comprendo
perfectamente
bien
la
edición.
Comprendo
perfectamente lo que significa B2B. Pero me cuesta
comprender que significa B2B en la edición.
B. Venta minoristas (o venta de libro electrónico en cadenas
minoristas).
En el segmento B2B, vemos un espacio en blanco de
oportunidades de venta que asciende globalmente a más de 4.000
millones de dólares que pueden capitalizar los editores
utilizando nuestro SaaS (software como servicio). YO $.02:
¿Qué es un «espacio en blanco de oportunidades de venta»?
Y déjame que lo entienda... ¿qué es eso de un SaaS que
permite a una editorial vender libros? Oh, debes de querer
decir que Enthrill es un Saas, no lo que los editores harán.
Pero un Saas entonces es como Salesforce.com. ¿Enthrill es
entonces como Salesforce? Pero ¿de qué demonios habla este
tipo?
En el segmento minorista, vemos una gran oportunidad para
que las editoriales aprovechen el tráfico de los minoristas
tradicionales y el mercado en expansión de las tarjetas regalo
vendiendo contenido digital a través de tarjetas regalo de libros
electrónicos.
En pocas semanas, Enthrill lanzará oficialmente al mercado su
tecnología. Wal-Mart inaugurará una librería electrónica basada
en el software de Enthrill y un programa Enthrill de tarjetas
regalo de libros electrónicos en todos sus establecimientos en
Canadá. Estas Navidades, Enthrill venderá tarjetas regalo de
libros electrónicos en más de mil establecimientos repartidos
por todo Canadá. YO $.02: Llevamos prácticamente tres
cuartos de presentación y la cosa empieza a ponerse
interesante. Me parece que vamos al revés.
Hemos firmado contratos con HarperCollins, Macmillan,
Harlequin, Scholastic y muchas más editoriales, así como con
Wal-Mart, Target, Safeway, Air Miles, Toys “R” Us, Home
Hardware, InComm, Air Miles, BlackHawk Network y CMMI.
Me encantaría reunirme con todos ustedes uno a uno para
seguir discutiendo esta oportunidad.
Esta es la versión que yo escribí para sustituir la que
me envió:
«Me llamo Kevin Franco. Soy cofundador y consejero delegado
de Enthrill Distribution. Seguramente somos la única empresa de
este evento con un servicio firmado, cerrado y a punto de lanzar
al mercado conjuntamente con Wal-Mart.
En pocas semanas, los clientes de Wal-Mart podrán adquirir
un libro electrónico de editoriales como HarperCollins,
Macmillan, Harlequin y Scholastic. Todo el mundo conoce las
tarjetas regalo. [Mostrar una tarjeta.] Nuestro producto es
similar pero en vez de una cantidad de dinero, la tarjeta regalo es
para un libro concreto.
La gente comprará la tarjeta para un libro electrónico, se irá a
su casa, entrará en internet, introducirá el código de la tarjeta y
descargará su libro electrónico. O la regalará. Sin nuestra
tecnología, las editoriales no pueden ofrecer libros electrónicos
a través de establecimientos tradicionales. Son totalmente
dependientes de las ventas electrónicas a través de Amazon,
Apple, Kobo, Nook y Sony... y ya saben lo que piensan al
respecto.
Nuestro producto es ganador en todos los sentidos. A las
editoriales les gusta porque Amazon y otros similares dejarán de
controlar la distribución de sus libros electrónicos. A Wal-Mart
y al comercio minorista les gusta porque pueden cubrir el
mercado del libro electrónico, no solo el del libro impreso. Por
otro lado, nuestras tarjetas ocupan muy poco espacio, razón por
la que las tiendas pueden ofrecer más títulos y buscar las tarjetas
les resulta mucho más fácil que enviar palés de libros.
Y a la gente le gusta porque descubren nuevos títulos mientras
están de compras.
Ah, y una cosa más... También hemos firmado contratos con
Target, Safeway, Toys “R” Us y Home Hardware. En Navidad, las
tarjetas Enthrill estarán disponibles en más de mil
establecimientos repartidos por todo Canadá».
Las lecciones que hay que aprender de mi nueva
versión son las siguientes:
•
EMPIEZA FUERTE. Si estás a punto de hacer
negocios con un gigante como Wal-Mart, deberías
•
•
•
•
gritarlo a pleno pulmón. Comienza con la que sea
tu mejor noticia.
ELIMINA LA JERGA DEL SECTOR. Explica a la
gente qué hace, cómo lo hace y quiénes son tus
clientes empleando el lenguaje más sencillo
posible.
DEJA CAER TODOS LOS NOMBRES
IMPORTANTES QUE PUEDAS. Si tienes otras
relaciones importantes, pregónalas también. El
público busca pruebas de tu futuro éxito. Los
clientes famosos ayudan a que esto se haga
realidad.
CATALIZA LA FANTASÍA. Fíjate en que no hay ni
cifras de ingresos ni tonterías relacionadas con el
tamaño del mercado. Una solución como esta
atraería a muchas editoriales, de modo que no es
necesario ser matemático para saber que se
venderán muchos libros electrónicos.
TERMINA FUERTE. Como Steve Jobs solía decir:
«Una cosa más...». Resérvate algo grande para el
final.
Minicapítulo: Cómo ganar un concurso de planes de
negocios
Organizaciones de todo el mundo llevan a cabo concursos
de planes de negocios para fomentar la innovación y el
emprendimiento. La buena noticia es que estos concursos
obligan a los emprendedores a reunir sus ideas porque hay
un plazo de entrega y que son experiencias de aprendizaje
que los fuerzan a simular un equipo de startup.
La mala noticia es que los planes de negocio ya no son
necesarios, razón por la que los concursos de planes de
negocio utilizan un formato equivocado. Las
organizaciones deberían poner en marcha concursos de
presentaciones de negocios. He sido jurado de muchos
concursos de planes de negocios y para emitir mi voto me
he limitado a leer los resúmenes y a escuchar las
presentaciones.
Otro problema es que estos concursos están enfocados
a hacer que las startups sean más atractivas para los
inversores. En mi más sincera opinión, este énfasis hace un
flaco favor a los emprendedores. Más importante que
poner en marcha una especie de concurso de belleza para
que una startup resulte atractiva a los inversores es hacerla
viable en la vida real.
Por ejemplo, una startup en fase inicial, sin un mercado
demostrado, sin un equipo directivo de rendimiento
demostrado y sin una tecnología de efectividad demostrada
(las tres cualidades que la mayoría de los inversores dice
buscar), no resulta atractiva. Pero los equipos con
rendimiento por demostrar, en mercados por demostrar y
tecnologías con efectividad pendientes de demostrar
suelen dar como resultado startups de carácter épico.
En el mundo real, la viabilidad es más importante que
la financiación por tres motivos. En primer lugar, cada vez
se necesita menos capital para empezar porque todo es
gratis o barato (infraestructura, métodos de marketing y
herramientas). En segundo lugar, el crowdfunding puede
llegar a reunir varios cientos de miles de dólares en
efectivo. Y en tercer lugar, la parte más complicada de
poner en marcha una empresa es hacerla viable, no
encontrar financiación. ¿Para qué sirve la startup con más
financiación del mundo si resulta que no es viable?
Pero ya empiezo otra vez a divagar.
No puedo decir que ganar un concurso de planes de
negocios o presentaciones de negocios sea malo, puesto
que la visibilidad siempre es buena. Estos concursos son
los últimos bastiones de los planes de negocios, razón por
la que es imprescindible elaborar uno para participar, pero
la decisión final del jurado se basa en la presentación, de
modo que para ganar el concurso hay que concentrarse en
la presentación:
•
PRACTICA. Practica hasta que te hartes de tu
presentación. Poca gente es capaz de improvisar. Y
la probabilidad de que tú seas uno de ellos es cero.
Si ganas o pierdes quedará decidido en el
primer minuto.
•
•
•
VE AL GRANO. Durante los treinta primeros
segundos, explica qué hace tu producto. Explica el
problema o la necesidad que aborda durante los
treinta segundos siguientes. Si ganas o pierdes
quedará decidido en el primer minuto. Recuerdo:
F18 no 747.
CUENTA UNA HISTORIA. Ofrece un motivo
lógico de tu interés por tu producto, tu servicio y tu
sector. Historias como «Mi novia quería vender su
colección de juguetes por internet» han lanzado mil
proyectos.
CATALIZA LA FANTASÍA. Olvídate de intentar
demostrar que existe un mercado enorme para tu
producto citando estadísticas y estudios de
•
•
•
consultoría. Lo harán todos los equipos. Describe
una historia que resulte tan atractiva y tan fresca
que obligue a los miembros del jurado a fantasear
sobre tu potencial y a empezar a hacer cálculos
mentales.
USA UN TAMAÑO DE FUENTE GRANDE.
Seguramente, los miembros del jurado serán
personas mayores y les costará leer textos
pequeños en las transparencias. Habrá además
mucho público. Piensa que la gente situada al
fondo también tiene que leer sus transparencias.
EMPLEA GRÁFICOS GRANDES. La competencia
usará texto pequeño y no utilizará gráficos. Piensa
distinto. Usa todos los gráficos y fotografías que te
sea posible y poco texto. Las capturas de pantalla
también resultan potentes porque hacen que la idea
parezca más real.
ILUMINA LA REALIDAD DE LA CALIDAD DE
TU EQUIPO. Por definición, si participas en uno
de esos concursos, ni tú ni los miembros de tu
equipo
tendréis
currículos
profesionales
impresionantes. Intentar minimizar los puntos
débiles no genera puntos fuertes. Limítate a
demostrar que tu perfil es adecuado e importante
para el negocio.
• PRACTICA UN POCO MÁS.
Minicapítulo: Las diez grandes mentiras de los
emprendedores
En una jornada normal, un inversor se reúne con dos o tres
startups y lee cuatro o cinco resúmenes de planes de
negocios. Cada empresa afirma representar una
oportunidad única y revolucionaria, disponer de un equipo
de calidad demostrada, de una tecnología de funcionalidad
demostrada y de un mercado demostrado. Ninguna
empresa afirma estar integrada por un puñado de
perdedores que no saben qué se hacen.
Por el bien de los inversores que están hartos de
escuchar siempre las mismas mentiras, y por el bien de los
emprendedores que perjudican su causa contándoselas,
expongo a continuación las diez grandes mentiras de los
emprendedores. Estúdialas con atención para, al menos,
contar mentiras nuevas.
1.
«Nuestra proyección es conservadora.» Tu
proyección será conservadora, pero afirmas que al
tercer año estarás facturando 100 millones de
dólares. De hecho, tu empresa será la empresa con
crecimiento más veloz de la historia de la
humanidad.
La verdad es que no tienes ni idea de cómo te
irán las ventas y yo tengo la fantasía de que
aparezca un día un emprendedor que me diga:
«Nuestra proyección es una cifra salida de la nada.
Intentamos que sea lo bastante elevada como para
que resulte atractiva, aunque también lo bastante
baja como para no quedar como idiotas. La verdad
es que no tendremos ni idea hasta que lancemos el
producto al mercado y veamos cuál es su
aceptación». Al menos, ese emprendedor sería
honesto.
2. «Dicen los expertos que nuestro mercado alcanzará
los 50.000 millones de dólares en cinco años.» No
cites cifras de este estilo con la esperanza de
impresionar a los inversores. No he visto todavía a
nadie que llegue y diga: «Estamos en un mercado
minúsculo». Todo el mundo dice lo mismo. Es
mucho mejor catalizar la fantasía.
3. «La semana próxima firmamos un contrato con
Amazon.» Lo de la tracción está muy bien. Es lo
que ayuda a conseguir financiación. Pero hasta que
el contrato no esté firmado, no está firmado. Si el
inversor pregunta por el contrato la semana
próxima y resulta que todavía no está firmado, te
enfrentarás a un problema de credibilidad. En
cinco años, jamás he visto un contrato firmado a
tiempo. Habla de Amazon y sus grandes negocios
cuando los acuerdos estén cerrados.
4.
«Incorporaremos empleados clave en cuanto
obtengamos financiación.» Iré al grano: sois dos
tipos que trabajan en un garaje, estáis intentando
encontrar unos cuantos centenares de dólares, os
faltan aún doce meses para terminar el producto, ¿y
estáis diciéndome que un montón de gente conocida
y respetada está dispuesta a abandonar un puesto
de trabajo de 250.000 dólares anuales, más bonos,
más acciones, para incorporarse a vuestra
empresa?
Cuando los inversores se ponen luego en
contacto con esos empleados clave que
supuestamente están dispuestos a incorporarse a la
nueva empresa, la respuesta que suelen obtener es:
«Recuerdo vagamente que conocí al consejero
delegado en un cóctel». Si piensas contar esa
mentira, asegúrate de que el asunto con los
potenciales empleados está atado y bien atado y
están dispuestos a sumarse a tu aventura.
5. «Tenemos ya varios inversores en situación de
diligencia debida.» Es decir: «Si no te apresuras,
otro invertirá en nuestra empresa y habrás perdido
tu oportunidad». Esto funciona bien en momentos
de exuberancia irracional, pero, en otros, es una
táctica que incita a la carcajada. Lo que en
realidad piensa quien escucha es: «Has hecho la
presentación a otros inversores y aún no te han
dicho si rechazan o no tu propuesta».
Existen elevadas probabilidades de que los
inversores se conozcan entre ellos mejor de lo que
tú los conoces a ellos. No les cuesta nada llamar a
sus colegas y averiguar hasta qué punto otra firma
está interesada en tu proyecto. Para sacar adelante
esta mentira, o eres un farolero y vas fuerte, o no
tienes ni la más mínima oportunidad contra la red
de inversores.
6.
«Microsoft es una compañía demasiado vieja,
estúpida y lenta como para representar una
amenaza.» Microsoft, Oracle, Apple, Facebook...
Elige cualquier compañía de éxito. Muchos
emprendedores piensan que, haciendo una
declaración grandiosa como esta, están (a)
convenciendo al inversor de que tienen agallas, (b)
demostrando que son capaces de derrotar a un
competidor bien atrincherado y (c) estableciendo
una ventaja competitiva.
Pero en realidad lo único que demuestra es su
ingenuidad y su ignorancia con respecto a lo que
cuesta construir un negocio de éxito. Que gente
como Larry Ellison pueda tener el aeropuerto de
San José abierto hasta las tantas para que aterrice
su jet privado, mientras que tú y yo nos limitamos a
comer cacahuetes en Southwest Airlines tiene su
razón de ser. Y no es precisamente porque la
compañía de Larry sea vieja, estúpida y lenta.
Que te plantees competir con una compañía
establecida pondrá los pelos de punta a los
potenciales inversores. No cierres además tu ataúd
denigrando a una competencia de esta forma y
demostrando con ello que no tienes ni idea de
nada. Explica, en cambio, cómo puedes evitar la
competencia ofreciendo el producto a otros
segmentos o pasando desapercibido. Como
mínimo, reconoce que emprendes una aventura
complicada y de alto riesgo, lo que dará a entender
que eres consciente de la magnitud del reto.
7.
«Las patentes hacen que nuestro negocio sea
defendible.» Las patentes no hacen un negocio
defendible. Tal vez proporcionen una ventaja
competitiva temporal —sobre todo en ciencia de
materiales, aparatos médicos y compañías de
biotecnología—, pero eso es todo.
Antes que nada, registra las patentes si puedes,
pero no dependas de ellas más que para
impresionar a tus padres a menos que dispongas
del tiempo (años) y del dinero (millones) para
acudir a los tribunales.
Cuando hables con los inversores, el número
óptimo de ocasiones de mencionar que tu
tecnología es patentable es uno. Cero tampoco es
adecuado porque implicaría que no tienes nada de
tu invención. Más de uno significa que eres un
inexperto.
8. «Nos basta con hacernos con un 1 por ciento del
mercado.» Eso es lo que los capitalistas de riesgo
conocen como la «mentira del refresco chino». Es
decir: «Con que solo el 1 por ciento de la
población china consumiese nuestro refresco,
tendríamos más éxito que cualquier otra empresa
en la historia de la humanidad».
Pero esta línea de razonamiento presenta varios
problemas. Primero, conseguir que incluso un 1
por ciento de la población china consuma tu
refresco no es fácil. Segundo, pocos
emprendedores van de verdad a por un mercado
tan grande como toda la población china. Tercero,
la startup que pasó antes que la tuya dijo algo
similar sobre otro mercado, y lo mismo dirá la de
después. Cuarto, una empresa que apunta a hacerse
solo con el 1 por ciento de la cuota de mercado no
resulta interesante.
9. «Tenemos la ventaja de ser los primeros en llegar
al mercado.» Esta mentira presenta, como mínimo,
dos problemas. En primer lugar, puede que no sea
cierto. ¿Cómo saber que no hay alguien más
haciendo lo que estás haciendo? Como norma
general, si estás haciendo algo bueno, seguro que
hay al menos cinco startups más con las manos en
la misma masa. Y si estás haciendo algo magnífico,
seguro que también hay diez más.
En segundo lugar, la ventaja de ser los primeros
en llegar al mercado no es tan maravilloso como
parece. Llegar en segundo lugar y rápidamente
puede ser mucho mejor: que otro sea el pionero del
concepto y aprendamos de sus errores, y, así, luego
lo superamos.
10. «Tenemos un equipo de primera clase y de calidad
demostrada.» La definición aceptable de «primera
clase» y «calidad demostrada» en este contexto es
que los fundadores generaron una enorme riqueza a
los inversores de una compañía anterior, o que
ocupaban puestos en compañías grandes y muy
respetadas. Haber vivido la cresta de la ola de una
empresa de éxito ocupando un papel secundario,
haber trabajado como consultor para McKinsey o
haber trabajado un par de años en un banco de
inversión no cuenta como perfil de emprendedor de
calidad demostrada.
EJERCICIO
Pásale la lista de mentiras a un amigo y pídele que escuche tu
presentación. ¿Cuántas mentiras has dicho? Suspenderás el
ejercicio si el resultado es más de dos.
FAQ
P: ¿Cómo consigo que mi presentación sea memorable?
R: El problema no es que las presentaciones no sean
memorables. Tal y como están las cosas, muchas
presentaciones resultan emocionantes por sus
promesas de ser los primeros en llegar al mercado, por
las tecnologías patentadas que proponen, por los
mercados de 50.000 millones de dólares y por los
equipos integrados por genios motivados.
El problema es que todas las presentaciones
empiezan a sonar igual porque todas se basan en las
mismas afirmaciones. Puedes conseguir que la tuya sea
memorable si te aferras a los básicos: una presentación
breve (diez transparencias, veinte minutos) con una
historia llamativa en la que relates cómo piensas
solventar una necesidad real o explotar una
oportunidad atractiva.
Y puedes hacer incluso algo más: una demostración
del producto que haga estallar de alegría a la audiencia
por su frescura. Y si lo consigues, no tendrás que
preocuparte más por tus transparencias de PowerPoint.
De hecho, después de la demostración ya no tendrás
que recurrir más a ellas porque habrá mucho de qué
hablar.
Imagínate siempre que tu público está al final de una
jornada de largas y aburridas reuniones; que todo el
mundo está medio dormido y apenas presta atención;
que lo único que quiere la gente es largarse a casa.
Muy frecuentemente, eso es lo que te encontrarás, de
modo que prepárate para afrontarlo.
P: ¿Imprimo la presentación en color y encuadernada para
entregarla a los inversores?
R: La mierda en color y encuadernada sigue siendo
mierda. Una vez más, yo me preocuparía por lo
importante, como es el contenido y la forma de
presentar, más que en imprimir y encuadernar.
P: ¿Envío la presentación a los asistentes con antelación?
R: No. Una buena presentación solo debería mostrar
fragmentos de texto (¡con un tamaño de fuente grande!),
razón por la que al público le será complicado
entenderla sin tu cautivadora presentación oral.
P: ¿Entrego copias de la presentación al principio de la
reunión?
R: No. Si lo haces al principio, la gente se adelantará
porque es más rápido leer que escuchar lo que se dice.
Sin embargo, esto dificulta tomar notas, por lo tanto,
una estrategia alternativa consiste en entregar la
presentación al principio de la reunión pero solicitar
al público que no se adelante.
Lecturas recomendadas
Nesheim, John, High Tech Start Up: The Complete
Handbook for Creating Successful New High Tech
Companies, Free Press, Nueva York, 2000.
Reynolds, Garr, Presentation Zen: Simple Ideas on
Presentation Design and Delivery, New Riders,
Nueva York, 2008. Versión castellana Presentación
zen: ideas sencillas para el diseño de presentaciones,
Prentice Hall, Madrid, 2009.
Proliferación
7
El arte de crear un equipo
Es esencial emplear, confiar y recompensar a aquellos cuya
perspectiva, capacidad y opinión sean radicalmente distintas
a las nuestras. Y eso es algo excepcional, por otro lado,
puesto que exige una humildad, una tolerancia y una sabiduría
fuera de lo común.
DEE W. HOCK
GIEC
Pocas tareas resultan más emocionantes que fichar a
grandes profesionales para una startup con futuro, y pocos
factores son más críticos para el éxito que los grandes
profesionales. No basta con que los candidatos estén
cualificados para trabajar en la startup; deben, además,
creer en el producto, porque trabajar en una startup está
más próximo a una religión que a una forma de ganarse la
vida. Este capítulo explica cómo construir un equipo
maravilloso.
Ignora lo irrelevante
En el mundo hay escasez de grandes empleados. Por lo
tanto, tomar decisiones relacionadas con su reclutamiento
basadas en consideraciones irrelevantes es una estupidez
(y en muchos lugares es incluso ilegal). El arte de
construir un equipo exige mirar más allá de la raza, las
creencias, el color, la orientación sexual y la religión. Y
añadiría a la lista incluso la formación reglada y la
experiencia laboral. Céntrate, en cambio, en los tres
factores siguientes:
1. ¿Puede el candidato hacer lo que tú necesitas que
haga?
2. ¿Cree el candidato en lo que estás haciendo?
3. ¿Es un candidato agradable y de confianza?
Los primeros empleados de Apple, Google,
Facebook y Microsoft no tendrían por qué
ser necesariamente grandes empleados para
una startup.
La gente pone excesivo énfasis en la experiencia
formal y en el perfil de los candidatos. A veces merece la
pena ignorar la ausencia de un perfil perfecto y relevante,
mientras que en otras merece la pena ignorar la presencia
del perfil perfecto y relevante:
•
•
EXPERIENCIA EN UNA STARTUP DE ÉXITO.
La gente que trabajó en una determinada empresa
cuando esta alcanzó el éxito no tuvo por qué
contribuir necesariamente a la consecución de ese
éxito. Los primeros empleados de Apple, Google,
Facebook y Microsoft no tendrían por qué ser
necesariamente grandes empleados para una
startup. Para empezar, en este momento,
seguramente son tan ricos que no les apetece tener
que volver a trabajar duro.
EXPERIENCIA EN UNA EMPRESA GRANDE.
Trabajar en una empresa grande no es un elemento
de predicción fiable para alcanzar el éxito en un
entorno de startup. Las habilidades necesarias son
distintas en cada contexto. Un vicepresidente de
Google (con su marca establecida, recursos
infinitos y un 80 por ciento de cuota de mercado)
•
•
•
tal vez no sea la persona adecuada para una
organización que de momento consta de «dos tipos
trabajando en un garaje».
EXPERIENCIA EN UNA EMPRESA
FRACASADA. Este es el reverso de la moneda de
la experiencia en una startup de éxito o en una
empresa grande. El fracaso puede haber sido
consecuencia de muchos factores, y tal vez el
candidato fuera uno de ellos. O no. El fracaso, sin
embargo, suele ser mejor maestro que el éxito,
sobre todo cuando el fracaso se produce en la
empresa de otros.
PERFIL EDUCATIVO. Se trata de fichar gente
inteligente, no necesariamente gente con títulos.
Son cosas distintas. Steve Jobs nunca terminó sus
estudios en Reed College. Steve Case, fundador de
AOL, estudió en Punahou. La mitad de los
ingenieros de la Macintosh Division no terminó sus
estudios universitarios. Yo dejé la carrera de
derecho a medias y me rechazaron en Stanford
Business School.
EXPERIENCIA EN LA MISMA FUNCIÓN. La
experiencia funcional también es un arma de doble
filo. Apple contrató en una ocasión un ejecutivo
•
del sector de los tampones porque creíamos
necesitar experiencia en marketing de productos
encajados para vender los Macintosh como si
fueran compresas. Pero resultó que su experiencia
no era transferible al sector de los ordenadores,
vaya. Hay muchos puestos, como los relacionados
con la contabilidad, que exigen un conjunto de
habilidades concretas, pero para la mayoría de los
puestos de una startup, lo más efectivo es hacerse
con el «mejor deportista».
EXPERIENCIA EN EL MISMO SECTOR. La
experiencia en el sector es otra arma de doble filo.
Por un lado, comprender el sector y tener ya
relaciones en él resulta útil. Pero por otro lado, un
candidato que se aferre a su forma de pensar sobre
el sector («Un fabricante de ordenadores no puede
sostener su propia cadena de establecimientos
minoristas») puede acabar siendo un problema.
Considera, una vez más, la estrategia del mejor
deportista.
Y otra característica que hay que ignorar: las
debilidades. Nadie diría que uno de los puntos fuertes de
Steve Jobs fuera la compasión. Ni tampoco el diseño
estético lo era de Bill Gates. ¿Haría bien, entonces, no
contratando al próximo Steve Jobs o al próximo Bill
Gates? Hay dos teorías al respecto:
•
•
Encuentra el candidato que carezca de debilidades
importantes (aunque carezca de puntos fuertes
importantes).
Encuentra el candidato que posea puntos fuertes
importantes
(aunque
tenga
debilidades
importantes).
La primera línea de razonamiento falla porque todo el
mundo tiene debilidades importantes; es solo cuestión de
averiguar cuáles son. Rendir bien en un área es duro de
por sí; intentar encontrar gente que pueda hacerlo todo es
misión imposible.
La segunda línea de razonamiento es la que se debe
seguir. Un equipo con puntos fuertes importantes y
diversos es lo que se necesita en los primeros tiempos,
cuando hay pocas posibilidades de contratar mucho
personal y el despido no tiene cabida. Los grandes
triunfadores tienden a poseer puntos débiles importantes.
La gente sin puntos débiles importantes suele ser
mediocre.
EJERCICIO
Recuerda tus primeros puestos de trabajo. ¿Verdadero o falso?
– Estaba perfectamente cualificado.
– Busco en los candidatos unos estándares superiores a
los que buscaba la persona que me contrató a mí.
Dramatiza tus expectativas
Deja claro a todo el mundo que fiches que trabajar en una
startup no tiene nada que ver con lo que están
acostumbrados (si vienen de empresas grandes) y tampoco
con lo que puedan haber visto en películas y series (si
miran mucho la tele).
En el caso de los primeros, debes preguntarles:
«¿Puedes volar en clase turista, funcionar sin secretaria y
alojarte en moteles baratos?». Tal vez con ello espantes a
algunos candidatos deseables, pero merece la pena correr
el riesgo para evitar acabar con gente incapaz de funcionar
en un entorno de startup.
Aptitud de gran empresa
Aptitud de startup
Hacerle la pelota al jefe
Ser el jefe
Generar beneficios teóricos
Generar liquidez
Vencer las
monopolio
acusaciones
de
Establecer una avanzadilla
Evolucionar productos
Crear productos
Investigación de mercado
Lanzar al mercado
Estrujar el canal de distribución
Establecer
distribución
un
canal
de
En el caso de los segundos, las startups no tienen nada que
ver con el ping-pong, ni con comida gratis, ni con fiestas
divertidas ni son tampoco un camino rápido para hacerse
rico. Una descripción realista es que una startup exige
entre cuatro y cinco años de muchas horas mal pagadas,
con increíbles y deprimentes altibajos y el miedo constante
a quedarse sin dinero. Y eso si la cosa sale bien.
Recopila los datos adecuados
Existen dos escenarios de reclutamiento en los que te
verás obligado a recurrir a la intuición. El primero de
ellos se produce cuando la formación y el perfil del
candidato no son del todo adecuados y los demás
miembros de tu equipo te dicen que no deberías ficharlo.
Tu lado racional te dice: «No lo fiches. No posee la
experiencia adecuada»; pero la intuición te dice: «A por
él».
El segundo se produce cuando la formación y el perfil
del candidato parecen perfectos y los demás miembros del
equipo te instan a ficharlo. Tu lado racional te dice: «A
por él»; pero la intuición te dice: «Pasa».
Según la sabiduría convencional, en estas situaciones
hay que confiar en la intuición. Pero por desgracia, la
intuición se equivoca a menudo: es muy posible que un
candidato te haya gustado porque era físicamente
agradable, estudió en la misma universidad que tú o
compartía tu pasión por el hockey, que por este motivo
hayas suavizado las preguntas durante la entrevista y la
verificación de referencias.
O tal vez tengas una percepción excesiva de la calidad
de tu intuición porque recuerdas aquellos momentos en que
tu intuición fue acertada y olvidas aquellos en que se
equivocó. A continuación, te muestro un procedimiento que
te ayudará a tomar buenas decisiones:
•
ESTRUCTURA LAS ENTREVISTAS. Antes de
iniciarlas, tú y tu equipo deberíais decidir la
•
actitud, los conocimientos, la personalidad y la
experiencia necesarios para el puesto. No permitas
que tus empleados lleven a cabo entrevistas
desestructuradas porque consideran que saben
evaluar bien a la gente.
PREGUNTA ACERCA DE SITUACIONES
CONCRETAS EN EL PUESTO DE TRABAJO. La
primera impresión y la química son importantes,
pero también lo es la competencia. Comienza
decidiendo si la persona entrevistada es capaz de
realizar el trabajo para el que lo entrevistas antes
de llegar a la conclusión de si te gusta o no. Por
ejemplo, para un vicepresidente de marketing las
preguntas adecuadas serían:
– ¿Cómo gestionaste un lanzamiento de producto?
–
¿Cómo determinaste el conjunto de
características de un nuevo producto?
– ¿Cómo convenciste al equipo de ingeniería para
que implementase esas características?
– ¿Cómo seleccionaste la empresa que gestionaría
la prensa y las relaciones públicas?
– ¿Cómo seleccionaste la agencia de publicidad?
– ¿Cómo gestionaste una crisis consecuencia de
un fallo en el producto?
•
•
•
•
SIGUE EL GUION. Minimiza las preguntas
espontáneas. Lo ideal es obtener una muestra de
candidatos que haya respondido a las mismas
preguntas para, de este modo, poder compararlos
debidamente.
REALIZA LA ENTREVISTA INICIAL POR
TELÉFONO. Una forma de generar un terreno de
juego igualado para todos los candidatos consiste
en realizar las entrevistas iniciales por teléfono,
puesto que reduce el efecto de factores como los
atributos físicos, la forma de vestir y la raza.
NO SEAS EXCESIVAMENTE SENSIBLERO. Un
candidato medio decente puede responder con un
farol a preguntas como: «¿Por qué quieres trabajar
en esta startup?». Las preguntas más directas son
mejores: «¿De qué logros te sientes más
orgulloso?», «¿Cuáles han sido tus principales
fracasos?», «¿Cuál ha sido tu experiencia de
aprendizaje más gratificante?». Una vez más,
coloca la competencia en primer lugar.
EMPAREJA LA PERSONA CON EL PUESTO.
Vigila los falsos positivos: contratar una persona
agradable que sea incompetente. Y vigila asimismo
los falsos negativos: rechazar una persona menos
•
agradable que sea competente. Por ejemplo, los
mejores ingenieros no son necesariamente personas
carismáticas, y las personas carismáticas no son
necesariamente los mejores ingenieros.
TOMA NOTAS. Toma notas durante la entrevista
para recordar lo que ha dicho cada candidato. No
dependas de tu memoria, porque el paso del tiempo
y las reacciones subjetivas te complicarán la tarea
de evaluar con precisión y equidad a los
candidatos.
Usa la verificación de referencias como un
medio para decidir si el candidato es bueno,
no como confirmación de una decisión que
ya hayas tomado.
•
VERIFICA LAS REFERENCIAS CON
ANTELACIÓN. Muchas empresas verifican las
referencias de los candidatos cuando ya han
decidido su contratación, lo que constituye la
escena perfecta para una profecía que acaba
cumpliéndose, puesto que lo que en este momento
deseas es escuchar comentarios que reafirmen tu
decisión. Gran error. Usa la verificación de
•
referencias como un medio para decidir si el
candidato es bueno, no como confirmación de una
decisión que ya hayas tomado. (Más consejos
sobre verificación de referencias al final del
capítulo.)
USA LINKEDIN. Los candidatos te ofrecerán
referencias que digan cosas buenas sobre ellos
(aunque siempre puedes llevarte alguna sorpresa),
pero también puedes servirte de LinkedIn para
encontrar gente que trabajara en la misma empresa
que el candidato en la misma época que él o ella.
De este modo, obtendrás una visión del candidato
de 360 grados.
La belleza de este proceso es que su carácter rígido y
estandarizado te ayudará a recopilar mejor información y,
con ello, a mejorar tu intuición. A partir de ahí, sí que
podrás seguir lo que te dicte la intuición. Seguir mi
intuición me ha hecho un buen servicio (mi memoria es
selectiva, te lo aseguro) y sería un hipócrita si te dijera
que te bases solo en los hechos, puesto que Apple me
contrató —a mí, un tipo que había trabajado como
recadero en una joyería y con una licenciatura en
psicología— para evangelizar el producto más importante
de la historia de la compañía.
(Las primeras personas que leyeron el borrador de este
libro me pidieron que proporcionara más información
sobre mi proceso de contratación. Si quieres conocer toda
la historia, te diré que Apple me fichó porque mi
compañero de habitación en la universidad, Mike Boich,
tomó la decisión. Sobre el papel, no había motivo alguno
para que Apple me fichara como su segundo evangelista de
software. Después de que Steve me hiciera la primera
entrevista, le dijo a Mike: «Me gusta, pero no tiene
experiencia que nos resulte relevante, de modo que a
menos que tú estés dispuesto a jugarte con ello tu puesto
de trabajo, yo diría que no».)
Usa todas tus herramientas
Tanto cuando corren buenos tiempos, como cuando corren
malos, fichar jugadores de clase A+ es complicado, de
modo que disponte a utilizar todas las herramientas que
tengas a tu disposición. Mucha gente considera que su
arsenal de reclutamiento se limita al sueldo, las acciones y
los beneficios extrasalariales, pero se pueden ofrecer
muchas más cosas:
•
LA VISIÓN. Para mucha gente, el dinero no es el
factor de motivación número uno. Y estaría
dispuesta a trabajar por menos a cambio de tener
un trabajo con sentido y cambiar el mundo.
• EL EQUIPO. No limites las entrevistas al candidato
a las que puedan realizarle su potencial supervisor
inmediato y sus compañeros. Si tienes acceso a
directores, asesores e inversores, incorpóralos al
proceso de seducción.
•
EL POTENCIAL DE CREAR CURRÍCULO.
Afrontémoslo: hay muy poca gente que pase toda su
carrera profesional en una sola empresa.
Aprovechar unos cuantos años de un buen
empleado y dejarle que cree currículo en su
empresa no tiene nada de malo. Y nunca se sabe si
al final acaba quedándose contigo más tiempo del
que se imaginaba.
Evangeliza a todos los que toman decisiones
Entrar a trabajar en una startup no es una decisión que
suela tomarse solo. Mientras que los jefes más liberales se
plantean también a veces conocer la pareja del candidato,
el proceso de decisión del candidato suele incluir una
compleja red de relaciones.
Entre las principales personas implicadas en la toma
de la decisión están los padres, los amigos y los
compañeros de trabajo del candidato. Es fácil imaginarse
la escena de un chico que se plantea trabajar en una
startup, lo consulta con sus padres y estos le dicen: «No lo
hagas. Es demasiado arriesgado. Mejor que busques
trabajo en una empresa buena y segura porque te durará
mucho tiempo, como Lehman Brothers, Arthur Andersen o
Enron».
Por lo tanto, pregunta a los candidatos quiénes son las
personas que podrían influir en su decisión y aborda
entonces sus principales preocupaciones. Ten en cuenta, no
obstante, que algunos candidatos podrían considerarlo
como una pregunta trampa —«Si reconozco que mis
padres forman parte del proceso, pensarán que soy un
blandengue y no me ficharán»—, de modo que plantéala de
tal manera que le asegures al entrevistado que es una
forma de incrementar la probabilidad de fichar con éxito a
los candidatos que le gustan.
Espera a realizar la oferta
Muchas startups cometen el error de enviar una carta de
propuesta en un momento excesivamente temprano del
proceso de fichaje. La utilizan como un hombre de paja,
para plasmar sobre papel los detalles de la oferta
económica y de este modo demostrar su interés y su deseo
de cerrar el acuerdo. Es un error.
Una carta de propuesta tendría que llegar al final del
proceso de fichaje. No es en absoluto una herramienta de
negociación para conseguir que el candidato diga sí, sino
una forma de confirmar un acuerdo verbal en el que el
candidato ya ha dicho sí. Considera la carta de propuesta
como un equivalente a una propuesta de matrimonio: hazla
cuando sepas que la respuesta será sí, no para demostrar
que va en serio.
Interpreta las mentiras
Cuando Amy Vernetti (que ahora es socia de True Capital)
trabajaba en Garage, elaboró una lista de las diez grandes
mentiras de los candidatos a un puesto. Estúdialas con
atención. Te ayudarán a evitar errores de fichaje. Se trata
de la lista de mentiras definitiva, de modo que si tu
candidato te cuenta alguna distinta, debes saber que al
menos estás ante una persona creativa.
Mentira
Verdad
«Tengo tres ofertas más, mejor «He tenido otras tres entrevistas
que tomes la decisión con cierta y nadie me ha dado todavía un no
rapidez.»
directo.»
«Fui el responsable de la alianza
«Un día cogí un sobre de
estratégica de mi anterior
Google que llegó por FedEx.»
empresa con Google.»
«Quiero marcharme de mi actual
empresa a pesar de llevar solo
«No me las apaño con due
unos meses allí porque no es lo
dilingence.»
que el consejero delegado me
explicó que era.»
«Nunca he permanecido en una «La gente tarda más o menos un
empresa más de un año porque año en darse cuenta de que soy
me aburro con facilidad.»
un zoquete.»
«En mi antigua empresa no debía «Nadie me quería
informar a nadie.»
departamento.»
en
su
«La mayoría de mis referencias
«Nadie que haya trabajado
son de amigos personales
conmigo está dispuesto a dar
porque son quienes me conocen
referencias de mí.»
mejor.»
«Nunca habrás oído hablar de las
últimas tres empresas donde «Todas las empresas en las que
trabajé porque funcionaban en he trabajado se fueron a pique.»
negro.»
«Me obligaron a firmar un
«Ya no estoy en la empresa, pero
acuerdo de no descrédito para
sigo manteniendo una relación
poder tener derecho a mi
excelente con todo el mundo.»
paquete de despido.»
«Soy vicepresidente, pero no
«Me han arrinconado.»
tengo nadie por debajo.»
«Tenía un sueldo excesivo y
«Espero, como mínimo, duplicar comprendo que tendré que
mi anterior paquete salarial.»
recortar si quiero una buena
oportunidad.»
Somete al candidato al «test del centro comercial»
Te presento un test más al que podrás someter a los
candidatos, el «test del centro comercial». Su génesis se
remonta a un día en que me encontraba en el Stanford
Shopping Center y vi de lejos a un desarrollador de
software de Macintosh. Él no me había visto, de modo que
di rápidamente media vuelta para no tener que pararme a
hablar con él, puesto que era un pesado. La experiencia me
llevó a concebir el test del centro comercial.
La vida es demasiado corta como para
trabajar con gente que no te gusta, sobre
todo en una startup.
Funciona como sigue. Imagínate que estás en un centro
comercial y que ves de lejos un candidato antes de que el
candidato te vea a ti. En este momento, puedes hacer una
de estas tres cosas:
1. Acercarte y saludarlo.
2. Imaginarte que acabarás tropezándote con él y no
pasa nada. Y que si no te tropiezas con él, tampoco
pasa nada.
3. Correr al coche e ir a otro centro comercial.
Independientemente de lo que la intuición te dicte, y de
lo que te dicte una segunda verificación de esa intuición,
ficha única y exclusivamente a aquella gente a la que te
acercarías para charlar un rato con ella. Si eliges la
opción 2 o 3, no lo fiches. La vida es demasiado corta
como para trabajar con gente que no te gusta, sobre todo en
una startup.
(Por cierto, si descubres que elegirías la opción 2 o 3
para alguien que ya está trabajando en tu startup, te
recomiendo que arregles la situación o te quites de encima
a esa persona.)
Define un periodo de revisión inicial
A pesar de tus esfuerzos, puede suceder que el proceso de
contratación (o la intuición) haya fallado y que el nuevo
fichaje no rinda según las expectativas. En mi caso, una de
las tareas más duras a las que puedo enfrentarme es
reconocer un error de este tipo y corregirlo.
Sin embargo, si hay algo más duro que despedir a
alguien que no quieres, es despedir a alguien que sí
quieres. Cuando no se corrige a tiempo el curso de la gente
que no rinde o no se rescinde el contrato a la gente que no
trabaja bien, se incrementan las probabilidades de tener
que despedir a personas que lo dan todo si la startup acaba
yéndose a pique.
Para facilitar este proceso tanto para la empresa como
para el empleado (porque también es correcto que el
empleado deje de trabajar para una empresa en la que no
puede rendir debidamente), es necesario establecer un
periodo de revisión inicial con objetivos incrementales.
Cuanto más concretos sean los objetivos de rendimiento,
mejor. Por ejemplo, los objetivos de un vendedor podrían
ser:
• Formación de producto finalizada.
• Formación de ventas finalizada.
• Participación en cinco visitas de ventas.
Este periodo tiene que ser más largo que lo que dé de
sí la euforia posterior al momento del fichaje pero más
corto de lo que tarde en aparecer el sentimiento dominante
de «¿por qué hemos contratado a esta persona?».
En resumen, noventa días.
Deja claro de entrada que transcurridos noventa días
habrá una reunión de revisión en la que ambas partes
discutirán lo que va bien, lo que va mal y cómo mejorar el
rendimiento. ¡Ten claro que habrá temas que serán culpa
tuya!
No des por sentado que tu trabajo ha terminado
En 2000, Garage fichó a un banquero de inversión de
renombre que procedía de una compañía muy conocida.
Necesitamos dos semanas de galanteo y dos rondas de
ofertas y contraofertas, puesto que la empresa donde
trabajaba le endulzó con ganas el paquete de
compensación que tenía.
Al final, conseguimos hacernos con él. Vino con su
familia a la barbacoa de la empresa. La vida era
estupenda. Unas semanas más tarde, empezó a trabajar
para nosotros. Apareció por la oficina unos cuantos días y
luego cogió la baja por enfermedad. Una noche, recibí un
correo electrónico en el que me anunciaba que dimitía.
Dejó Garage para trabajar para un cliente del banco de
inversión. Unos meses después, regresó a su antigua firma.
La lección que aprendí con todo aquel proceso fue que
nunca puedes dar por sentado que tu trabajo ha terminado.
El proceso de fichaje no termina cuando el candidato
acepta la oferta, ni cuando presenta la carta de dimisión en
su actual trabajo, tampoco en su último día en el otro
trabajo, y ni siquiera cuando empieza a trabajar para ti. El
proceso de fichaje no termina nunca.
Cada día es un nuevo contrato entre la startup y sus
empleados.
Adenda
Minicapítulo: El arte de verificar las referencias
La reputación no se construye con lo que vayas a hacer en el
futuro.
HENRY FORD
Verificar las referencias forma parte importante del
proceso de fichaje de un gran equipo. Sin embargo, la
mayoría de las startups lo hace de forma somera y
despreocupada, a menudo después de que la empresa haya
tomado la decisión de contratar al candidato. Por cortesía
de Amy Vernetti, te ofrezco a continuación un breve curso
sobre cómo verificar las referencias para mejorar los
resultados.
El objetivo de las referencias no es descalificar un
candidato, sino buscar consistencia en cómo se presenta el
candidato y lo que las referencias cuentan de él. Se trata,
además, de buscar pistas para comprender si el candidato
podrá trabajar con efectividad en la startup.
Para hacerte con una imagen completa del candidato,
deberías hablar con un mínimo de dos subordinados, dos
compañeros de su mismo nivel, dos superiores y dos
clientes. Los inversores o los miembros de la junta
directiva de su actual empresa también son referencias
interesantes. Las preguntas que hay que formular son las
siguientes:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
¿Conoces bien a esta persona? ¿Cuánto tiempo hace
que la conoces?
¿Qué impresión general tienes de esta persona?
¿Cómo la catalogarías en relación con otros que
ocupen puestos similares?
¿Qué contribuciones ha hecho a la organización?
¿Cómo la consideran los demás integrantes de la
organización?
¿Qué habilidades tiene en concreto? ¿En qué es
mejor y en qué es peor?
¿Cuál es su estilo directivo y de comunicación?
¿En qué áreas necesita mejorar?
¿Es capaz de funcionar con efectividad en una
empresa pequeña?
¿Qué me dirías de su ética profesional?
¿Contratarías a esa persona/trabajarías para
ella/trabajarías con ella?
¿Tendría que hablar con alguien más sobre esta
persona?
Además de seguir las sugerencias de Amy, deberías
intentar conseguir referencias de otras personas distintas a
las aportadas por el candidato. LinkedIn es estupendo para
este objetivo. Encuentra a alguien que conozca a alguien
de su empresa actual y verifica cosas sobre el candidato a
través de esta persona.
FAQ
P: ¿Debería ser sincero en relación con los puntos fuertes
y las debilidades de nuestra startup?
R: Seré directo: ¿Estás preguntándote si deberías mentir a
los candidatos, consciente de que si aceptan el puesto
acabarán descubriendo que tu startup es una porquería?
Explica siempre la realidad. Reduce las
expectativas. Y tu candor obtendrá tres tipos de
respuestas:
• Hay candidatos que simplemente necesitan una
valoración honesta de los problemas. Es muy
probable que solo deseen saber dónde se meten
y que no se asusten por ello.
• Otros candidatos quieren retos. Para ellos, los
problemas son oportunidades. Lo que debes
decirles en este caso es: «Gente como tú será
•
la que nos conducirá al éxito. ¿Quieres dar un
paso al frente y convertirte en un héroe?».
Y al tercer tipo de candidato, lo asustarás. Es
una personalidad no adecuada para una startup,
de modo que habrás hecho un favor a todo el
mundo.
P: De cara a la galería, ¿queda mal lo de tener pocos
empleados? Pensando en ese tipo de cifras, ¿es mejor
tener seis empleados a tiempo parcial o tres a tiempo
completo?
R: Tener seis empleados a tiempo parcial con el único
objetivo de aparentar ser más grandes es una locura. Si
lo haces por otros motivos —como ofrecer horario
flexible para conseguir gente mejor, por ejemplo—, es
lo correcto, pero no por una razón tan tonta como esa.
P: ¿Cuál es el mejor momento para fichar gente de alto
nivel y experiencia, antes o después de obtener
financiación?
R: Muchos creen que el proceso de poner en marcha una
startup es secuencial. Pero recuerda que el
emprendimiento es un proceso en paralelo en el que se
hace A, B y C simultáneamente. La respuesta a tu
pregunta es que tendrás que fichar personal tanto antes
como durante y después del proceso de financiación.
No caigas, sin embargo, en la trampa de reaccionar
al inversor que te diga que invertiría dinero en tu
empresa si dispusiera de un alto ejecutivo con
experiencia y de «primera categoría». Podrías tomarlo
como un sí, fichar a esa persona y luego volver al
inversor. Y entonces el inversor podría ponerte una
prueba más: «Buen trabajo. Ahora demuéstranos que
los clientes están dispuestos a pagar por el producto».
La lección que hay que aprender aquí es la siguiente:
no fiches para hacer feliz a un inversor. Ficha para
construir una gran startup.
P: ¿Debería gastar dinero a modo de anzuelo para
encontrar gente o confiar en mi capacidad para atraer a
los mejores talentos?
R: Antes de obtener financiación, tu trabajo consistirá en
explotar tu red de contactos para encontrar a la
persona adecuada sin tener que pagar nada por ello.
Cuando hayas obtenido financiación, haz lo que tengas
que hacer, incluyendo pagar por ello. Pero antes de
obtener financiación, no pagues a un cazador de
talentos para buscar empleados, porque no dispones de
dinero para hacerlo.
P: Si me lo preguntan, ¿tengo que presentar el rango
salarial que tengo pensado ofrecer aunque sea un
momento muy temprano del proceso de reclutamiento?
R: No. Si te lo preguntan, responde diciendo: «Pagaremos
lo que vale obtener un gran candidato». Y pregunta a
continuación: «¿Cuál es tu actual nivel salarial, para
saber de dónde partimos?». Esto enseñará al candidato
lo que pasa cuando se formulan preguntas difíciles.
El principio de un proceso de entrevistas es un
momento demasiado temprano para empezar a hablar
de números. Los candidatos recordarán lo que les
digas, sobre todo en lo que se refiere al nivel salarial.
Y sea cual sea la cifra que lances, podría afectar las
respuestas que los candidatos den durante las
entrevistas.
P: Si mi objetivo es fichar gente mejor que yo, ¿cómo
conservo el control de la empresa y evito que me
echen de mi propio negocio?
R: Esta pregunta dice más sobre ti de lo que te imaginas.
Tu objetivo no debería ser «conservar el control» y
«evitar que te echen». Tu objetivo debería ser
construir una gran startup. Tal vez llegue un momento
en que debas quedarte al margen. Afronta esa realidad.
¿Preferirías tener una startup fracasada aunque
controlada por ti hasta su amargo final?
P: Estoy trabajando con mi mejor amigo. ¿Necesito un
contrato legal?
R: Sí, rotundamente sí, y sobre todo porque es tu mejor
amigo. Los tiempos cambian, la gente cambia y las
empresas cambian. Por difícil e inadecuado que pueda
parecerle, tienes que hacerlo. Este contrato legal
podría acabar convirtiéndose en lo mejor que hayas
hecho jamás por tu amistad y por tu startup.
Deberías hacerlo además en los inicios de la
startup, antes de que haya demasiado por lo que
pelearse. Cuanto más esperes, más complicado será
poner en marcha un contrato entre vosotros. Y cuando
surjan dificultades será cuando más necesites ese
contrato.
P: ¿Cuáles son los incentivos y el sueldo razonable para un
miembro de la junta directiva?
R: El rango suele oscilar entre el 0,25 y el 0,50 por ciento,
pero si se trata de una superestrella indiscutible, yo
subiría hasta el 1 por ciento de la empresa. Si
conseguir el candidato te cuesta más que eso, olvídate
del tema. Esa persona está más interesada en ganar
dinero que en darle un sentido a su vida.
P: ¿Cómo hago si tengo que despedir al socio que concibió
el negocio, que me fichó en su día para que lo ayudara
a gestionarlo y a quien ahora la situación le va grande
por todas partes?
R: Cógelo por tu cuenta y mantén una conversación
privada para explicarle la situación. Ofrécele
alternativas, como podría ser ocupar un puesto menos
relevante, pero deja claro que es necesario dar ese
paso.
Un puesto menos relevante podría ser tanto ocupar
un puesto distinto como formar únicamente parte de la
junta directiva o del comité asesor. Intenta mantener la
dignidad de esa persona. En la mayoría de los casos,
se pondrá hecha una fiera. Es de esperar. Tal vez te
lleve años recuperar una relación como la que teníais
antes, pero la vida es así.
Lecturas recomendadas
Lewis, Michael, Moneyball: The Art of Winning an
Unfair Game, Thorndike Press, Waterville, ME, 2003.
Myers, David G., Intuition: Its Powers and Perils, Yale
University Press, New Haven, CT, 2002. Versión
castellana de Guillermo Solana, Intuición: el poder y
el peligro del sexto sentido, Paidós, Barcelona, 2003.
8
El arte de evangelizar
En lugar de imponer nuevas obligaciones, [los cristianos]
deberíamos mostrarnos como gente que desea compartir su
alegría, que aspira a un horizonte de belleza y que invita a los
demás a un delicioso banquete.
P APA FRANCISCO
GIEC
El término «evangelismo» proviene de una palabra griega
que significa, más o menos, «proclamar la buena nueva».
Fui el segundo evangelista de software de Apple y
proclamé al mundo la buena nueva de que Macintosh podía
hacer a la gente más productiva y más creativa.
Cuando la gente crea en tu producto, te
ayudará a alcanzar el éxito a través de un
proselitismo creíble, continuado y
económicamente rentable.
El evangelismo no está empañado por el deseo de
acabar con la competencia y hacer una fortuna. A los
clientes les da igual que quieras aniquilar a la
competencia. Lo que quieren es conocer los beneficios que
se derivan de utilizar el producto. El evangelismo, por
otro lado, tiene que ver también con lo que hagas por tus
clientes, no con lo que quieras llegar a ser.
En Apple, y posteriormente como emprendedor,
aprendí que cuando la gente cree en tu producto, te ayudará
a alcanzar el éxito a través de un proselitismo creíble,
continuado y económicamente rentable. Este capítulo
explica tanto cómo utilizar el evangelismo, como la
manera de reclutar evangelistas.
Toca oro
He intentado evangelizar a gente con productos
maravillosos, y he intentado evangelizar a gente con
porquería. El evangelismo es mucho más fácil con
productos maravillosos. Es lo que llamo «el toque de oro
de Guy». No significa que cualquier cosa que yo toque se
convierta en oro. Ojalá. Lo que significa es que
«dondequiera que haya oro, allí está el toque de Guy».
Ya he explicado anteriormente el concepto de los
productos DICEE, pero me gustaría repasarlo. Si quieres
utilizar el evangelismo, deberás encontrar o crear un
producto DICEE:
•
•
•
•
•
PROFUNDO (Deep). Un producto profundo tiene
muchas características porque tú habrás anticipado
lo que la gente necesita cuando salte una curva.
INTELIGENTE (Intelligent). Un producto
inteligente refleja tu perspectiva sobre cómo
aliviar el dolor de la gente o aumentar su placer.
COMPLETO (Complete). Un producto completo
personifica todo lo que el cliente necesita, como
soporte técnico, documentación y mejoras.
CAPACITADOR (Empowering). Un producto
capacitador mejora a la gente. Los productos
maravillosos no luchan contra ti, sino que se
convierten en parte de ti.
ELEGANTE (Elegant). Un producto elegante no es
solo funcional; está también diseñado para que la
gente lo pueda usar fácil y rápidamente.
Colócalo arriba y a la derecha
Otra forma de comprender y posicionar un producto
evangelista consiste en colocarlo arriba y a la derecha:
El eje vertical mide el grado de diferenciación,
mientras que el horizontal mide el valor. Se trata, pues, de
obtener un producto único y valioso. Existen, en total,
cuatro tipos de productos:
•
•
•
•
VALIOSO PERO NO DIFERENCIADO. Son
productos que satisfacen una necesidad pero que
funcionan igual que productos ya existentes. Se
pueden vender en grandes cantidades, pero el
margen de beneficios siempre estará bajo presión
porque el público puede adquirir productos
similares de otras empresas.
DIFERENCIADO PERO NO VALIOSO. Son
productos estúpidos. Sirven un mercado que no
existe u ofrecen una funcionalidad que nadie
quiere.
NO DIFERENCIADO Y NO VALIOSO. Son los
peores productos de todos. No hay demanda para
ellos y muchas empresas ofrecen un producto
similar.
DIFERENCIADO Y VALIOSO. El Santo Grial del
evangelismo. El evangelismo es fácil cuando se
ofrece un producto valioso que nadie más puede
ofrecer. Es en esa esquina del gráfico donde están
el sentido, el margen y el dinero.
Si eres ingeniero, estarás pensando ya en cómo crear
un producto que sea valioso y que ninguna otra empresa
pueda ofrecer. Si eres evangelista, estarás pensando en
cómo convencer al mundo de que el producto es valioso y
distinto de cualquier cosa que haya en el mercado. Veamos
ejemplos de este tipo de producto:
•
•
•
BREITLING EMERGENCY. Un reloj que emite
una señal de emergencia que pueden recibir
aviones. Es uno de los pocos relojes que puede
salvarte la vida, de modo que si eres un aventurero
arriesgado, es un producto diferenciado y valioso.
SMART CAR. Hay muchos coches que resultan
fáciles de aparcar en paralelo cuando hay espacio
suficiente junto a la acera. El Smart Car, sin
embargo, puede aparcar en perpendicular a la
acera. No hay muchos coches que sean así de
pequeños.
TESLA MODEL S. Otro ejemplo de coche. No hay
muchos coches que puedan pasar de 0 a 100 km/h
en menos de cuatro segundos, impulsados además
por una batería eléctrica con autonomía para
recorrer 450 kilómetros y con cinco plazas de
capacidad. Si quieres un coche que no queme
gasolina y pueda llevarte a ti y a tu familia lejos y
rápido, tu única elección es el Tesla Model S.
Deposita tus intereses en el corazón de los demás
La diferencia entre los evangelistas y la mayoría de la
gente es que los evangelistas tienen sus intereses
depositados en el corazón de los demás. Creen tanto en su
producto que desean que los demás lo usen también.
El Tesla Model S ofrece un buen ejemplo de este
concepto. Hacia 2014, el Gobierno del estado de Iowa
prohibió a Tesla vender coches a sus habitantes porque
Tesla no tiene concesionarios autorizados en el estado. Los
propietarios de coches Tesla de Minnesota se desplazaron
hasta Urbandale, Iowa, e invitaron a los habitantes de
Iowa a ver y probar sus coches. Los propietarios de esos
coches no eran empleados de Tesla, y a menos que fuesen
accionistas, no puede decirse que fueran a obtener
beneficios económicos por esa acción.
Y aun en el caso de que fuesen accionistas, dudo de
que su principal motivación fuera aumentar el precio de la
acción de Tesla. No, eran evangelistas de Tesla, y lo
hicieron porque querían que la gente comprara un coche
que adoran. Ese es el poder del evangelismo.
Consigue un matiz de humanidad
Piensa en varias grandes marcas: Virgin, Levi Strauss,
Nike, Harley-Davidson y Etsy. Todas han conseguido un
matiz de humanidad: el encanto de Virgin, la juventud de
Levi Strauss, las agallas de Nike, la rebeldía de HarleyDavidson, la bondad artesanal de Etsy.
Evidentemente, hay marcas muy conocidas que no
exhiben esas cualidades (Microsoft, Oracle y United
Airlines, por nombrar unas pocas). Califícame de
romántico, pero es mucho más fácil evangelizar un
producto asentado sobre valores humanos. Si estás de
acuerdo conmigo, te diré cómo conseguirlo:
•
PONTE COMO OBJETIVO A LOS JÓVENES.
Independientemente de quién compre tu producto,
ponerse como objetivo a la juventud te ayudará a
construir una marca humana. No tengo datos que
respalden esta afirmación, pero por lo que parece
mucha gente mayor compra productos que tenían
como mercado objetivo los jóvenes. Por ejemplo,
se ven muchos calvos al volante de coches Toyota
Scion y Mini Cooper.
• RÍETE DE TI MISMO. La mayoría de las empresas
•
son incapaces de reírse de sí mismas. Es una
actitud que les parece suicida: «La gente no nos
tomará en serio si nosotros no nos tomamos en
serio». O están tan atrapadas en la imagen que
tienen de sí mismas que transmitir la sensación de
no tener el control absoluto de todo les da miedo.
Como dice el dicho, «equivocarse es humano». No
tengas miedo a equivocarte y ríete de tu startup.
DIVIÉRTETE TAMBIÉN. La capitalización
bursátil de una compañía en 2014 es de
aproximadamente 400.000 millones de dólares.
Para celebrar aniversarios y fiestas señaladas, así
como la vida de gente interesante, la compañía
altera su logo durante los días especiales. ¿Verdad
que es humano y divertido?
Otro ejemplo, aún mejor. Richard Branson perdió en
su día una apuesta contra Tony Fernandes, el propietario
de AirAsia. Como resultado de ello, Branson tuvo que
depilarse las piernas, ponerse pintalabios, vestirse de
azafata y trabajar en un vuelo de AirAsia. ¿Has visto
alguna vez al consejero delegado de United con falda?
¿Sabes siquiera quién es el consejero delegado de United?
•
EXHIBE A TUS CLIENTES. Las empresas que
exhiben a sus clientes en su material de marketing
transpiran humanidad. ¿Existe mejor ejemplo de
ello que GoPro? Los vídeos de clientes que
muestran en su página web y en su canal de
YouTube transmiten la impresión de que cualquiera
puede filmar grandes vídeos con una cámara
GoPro.
•
AYUDA A LOS DESVALIDOS Y A LOS
NECESITADOS. Las iniciativas de filantropía
empresarial son una victoria por partida doble: no
solo cumplirás con tu obligación moral con la
sociedad, sino que además incrementarás la
visibilidad de tu marca. De hecho, es una victoria
por partida triple, puesto que los programas de
filantropía empresarial son también un arma
importante para el reclutamiento y la retención de
empleados.
EJERCICIO
Entra en las páginas web de tus empresas favoritas e intenta
encontrar información sobre cómo solicitar becas y realizar
trabajos voluntarios para la empresa.
Conviértelo en algo personal
Para su perro, todo hombre es Napoleón; de ahí, la eterna
popularidad de los perros.
ALDOUS HUXLEY
En una ocasión conocí una emprendedora que quería poner
en marcha un servicio online para que los usuarios
pudieran crear seguros de vida para sus mascotas. Su
presentación destacaba el hecho de que, en Estados
Unidos, se practica anualmente la eutanasia a 9 millones
de mascotas.
Mi primera reacción fue que por mucho que se
practicara la eutanasia a 9 millones de mascotas, en pocos
casos era como consecuencia del fallecimiento de sus
propietarios. Por lo tanto, el mercado no era tan grande
como ella suponía. Mi segunda reacción, como propietario
de perro, fue que tenía razón: ¿Qué les pasaría a Bane y
Jersey si moríamos todos? No habíamos incluido a
nuestras mascotas ni en el testamento ni en ningún seguro
de vida.
El posicionamiento siempre es más potente
cuando es algo personal, puesto que a los
clientes potenciales les resulta más fácil
imaginar de qué modo el producto satisface
una necesidad.
La lección que hay que aprender es la siguiente:
posiciona tu producto de un modo personal. «¿Qué les
pasará a Bane y Jersey?» es más potente que «¿qué pasa
con las mascotas de 2,5 de personas que fallecen
anualmente en Estados Unidos?». Si conectas a la gente
con una preocupación personal sobre sus mascotas, podrás
extrapolar sus emociones a las de millones de personas
que también están preocupadas por sus mascotas. El
posicionamiento siempre es más potente cuando es algo
personal, puesto que a los clientes potenciales les resulta
más fácil imaginar de qué modo el producto satisface una
necesidad.
Impersonal
Personal
Nuestro sistema operativo es un
estándar del sector que permite Apple:
«Nuestro
sistema
a
los
departamentos
de operativo te hará más creativo y
informática mantener el control productivo».
y reducir costes.
Estamos comprometidos con la Evitamos
que
tengas
un
disminución del tamaño del melanoma.
agujero de la capa de ozono.
Tenemos decenas de aviones Southwest Airlines: «Disfruta de
realizando vuelos directos por la libertad de poder volar por
Estados Unidos.
todo el país».
Subimos la puntuación media
obtenida por los niños de tu Garantizamos
distrito escolar en las pruebas de aprenda a leer.
lectura.
que
tu
hijo
Aprende a moverte en sociedad
No se trata de lo que conozcas o de a quién conozcas, sino de
quién te conoce a ti.
SUSAN ROANE
Siempre resulta mucho más fácil evangelizar con gente
conocida o, dicho con mayor precisión, con gente que ya te
conoce. El proceso de construir este tipo de relaciones
sociales se conoce como «saber moverse en sociedad».
Si lo de moverse en sociedad lo ves complicado, bien
porque eres una persona tímida o bien porque lo
consideras ofensivo o manipulador, tendrás que cambiar
de mentalidad. En su libro The Frog and Prince: Secrets
of Positive Networking to Change Your Life, Darcy Rezac
define el networking como «descubrir qué puedes hacer
por los demás».
Nada hay más fascinante que un buen
oyente.
Los que dominan el arte de saber moverse en sociedad
adoptan la actitud extrovertida que Rezac define como
«qué puedo hacer por ti». Es la clave para construir
relaciones relevantes y duraderas. Partiendo de esta base,
emplea las siguientes estrategias para darte a conocer
entre la gente:
•
•
SAL. Moverse en sociedad es un deporte de
contacto. No se puede practicar desde la oficina,
de modo que oblígate a asistir a ferias,
convenciones,
seminarios,
conferencias
y
recepciones. Por muy maravillosos que sean Skype
y Google Hangouts, la presencia en carne y hueso
sigue siendo la mejor plataforma para socializar.
FORMULA BUENAS PREGUNTAS; DESPUÉS
CIERRA EL PICO. Los buenos socializadores no
dominan las conversaciones. Las inician con
preguntas interesantes y luego pasan a escuchar.
•
•
•
Nada hay más fascinante que un buen oyente.
FACILITA LA POSIBILIDAD DE SEGUIR EN
CONTACTO. Parece una ironía, pero mucha gente
que quiere convertirse (o es), en gran socializador,
hace difícil poder seguir en contacto con ella. Por
ejemplo, no imprimen su número de teléfono móvil
en las tarjetas de visita, o no incluyen información
de contacto en la firma de sus correos electrónicos.
REALIZA UN SEGUIMIENTO. Realiza un
seguimiento del encuentro en las veinticuatro horas
posteriores a haber conocido a alguien. Envía un
mensaje de correo electrónico. Llama por teléfono.
Envía un ejemplar de tu nuevo libro. Prácticamente
nadie hace un seguimiento de sus encuentros, de
modo que vale la pena conocer a aquellos que se
distinguen por ello.
DESVELA TUS PASIONES. Si solo sabes hablar
de trabajo, eres una persona aburrida. Aquellos
que saben moverse en sociedad sienten pasión por
múltiples y diversos intereses. Uno de los
beneficios que aportan estas pasiones es que
proporcionan formas adicionales de conectar con
la gente. No pretendo decir con esto que deberías
tener un hobby solo porque es bueno para tu
•
negocio. Por ejemplo, yo preferiría ser pobre antes
que jugar al golf. Sin embargo, he establecido
relaciones profesionales a través del hockey y he
hecho muchas relaciones en el hockey gracias a mi
profesión.
HAZ FAVORES. En el cielo existe un marcador
cósmico (hablaré más sobre el tema en el capítulo
13, «El arte de ser un tipo legal»). El marcador
indica lo que hacemos por los demás. Si quieres
convertirte en un socializador de primera
categoría, asegúrate de que el marcador se decanta
descaradamente a tu favor.
Aprende a utilizar el correo electrónico
La he hecho [la carta] más larga porque no he tenido tiempo de
hacerla más corta.
BLAISE P ASCAL
El correo electrónico es una herramienta clave de todo
buen evangelista. Es rápido, casi gratuito y omnipresente.
Por desgracia, la mayoría lo utiliza mal. A continuación
encontrarás trucos para mejorar tu efectividad en el correo
electrónico y convertirlo en una potente herramienta de
evangelización:
•
•
•
OPTIMIZA EL CONTENIDO DEL «ASUNTO». Si
la gente no reconoce tu nombre en un mensaje de
correo electrónico, lo siguiente que mirará será el
«asunto». Considéralo un resumen de tu mensaje.
Si no animas a la gente a leer el mensaje, habrás
fracasado incluso antes de empezar. Asuntos que
siempre me funcionan muy bien son: «Me ha
gustado tu libro», «Me ha gustado tu presentación»
y «Me dirijo a ti de parte de [alguien que conozco
o de quien tengo referencias]».
PROGRÁMALO PARA EL MARTES. Stephen
Brand, profesor de emprendimiento en el Olin
College of Engineering, defiende un concepto
interesante que afirma que los martes por la
mañana son el mejor momento para enviar
mensajes de correo electrónico. Y dice que es así
porque los martes la gente ya ha limpiado todo lo
acumulado durante el fin de semana y no ha
recibido todavía el aluvión del resto de la semana.
REENVÍA LOS MENSAJES QUE NO HAN
OBTENIDO RESPUESTA. Otra idea de Stephen
•
•
•
Brand consiste en reenviar al receptor los
mensajes que no han obtenido respuesta con una
breve nota que diga: «¿Has tenido oportunidad de
leer esto?». Cree que cuando alguien recibe el
mismo mensaje dos veces, lo impulsa (o lo
culpabiliza) a actuar.
RESPONDE EN UN PLAZO DE CUARENTA Y
OCHO HORAS. Como he dicho antes, el grado de
respuesta es un factor importante en la cimentación
de los contactos. Responde mientras el tema del
mensaje siga estando fresco. Los mensajes que
quedan más allá de la primera pantalla de la
bandeja de entrada suelen caer en el olvido.
NO ESCRIBAS PALABRAS ENTERAS EN
MAYÚSCULAS. El texto en mayúsculas es más
difícil de leer y se considera como GRITAR. Como
mínimo, deja claro que no tienes ni idea de cómo
funciona el correo electrónico y que no tienes ni
idea de que esa costumbre no equivale al éxito en
la socialización.
CITA TEXTUALMENTE. Selecciona la pregunta o
la parte del mensaje al que estás respondiendo y
cítalo textualmente para refrescarle la idea al
receptor. La gente recibe decenas de mensajes al
•
•
•
•
día, de modo que un simple «sí, de acuerdo» no
sirve para nada.
BREVE Y SENCILLO. Olvídate de la parafernalia
y ve al grano. La longitud ideal de un mensaje de
correo electrónico son cinco frases. Si no puedes
decir lo que tienes que decir en cinco frases, es
que no tienes mucho que decir.
USA TEXTO NORMAL, NO HTML. Siempre doy
por sentado que los mensajes en HTML son correo
basura y no les echo más que una ojeada. Si tienes
algo importante que decir, no necesitas ni negrita,
ni subrayado, ni sombreado, ni texto en color rojo,
ni gráficos para decirlo.
NO ADJUNTES ARCHIVOS DE MÁS DE CINCO
MEGABYTES A MENOS QUE TENGAS
PERMISO PARA ELLO. Imagínate que el receptor
del mensaje está en una habitación de hotel, con
una conexión lenta y le envías un archivo de
PowerPoint de 10 MB. ¿Crees que obtendrás una
reacción positiva? Además, mucha gente da por
hecho que los mensajes adjuntos de desconocidos
son virus.
ENVÍA CON COPIA OCULTA (BCC) A GRUPOS
GRANDES. Cuando envíes un mensaje a más de
•
•
dos personas, deberías hacerlo con copia oculta
para impedir respuestas inadvertidas a todo el
mundo y no revelar direcciones de correo
electrónico a los demás receptores.
REDUCE LAS COPIAS (CC). Siempre que recibo
un mensaje en copia, doy por supuesto que los
demás se ocupan ya del asunto. Soy de la opinión
de que una persona necesita recibir el mensaje o
no. Un mensaje en copia es un dudoso territorio
intermedio. Los objetivos más habituales de enviar
un mensaje con copia es cubrirse las espaldas
(«¡Pero si te puse en copia!») o una amenaza
implícita («He puesto en copia a tu jefe, así que
mejor será que hagas lo que te pido»).
INCLUYE UNA BUENA FIRMA. Una firma es la
información que el software del correo electrónico
incluye al final de cualquier mensaje saliente. Una
buena firma ofrece el nombre de quien lo envía, la
empresa, la dirección postal, el número de
teléfono, la dirección de correo electrónico y la
página web. Es útil para copiar y pegar en un
calendario o una base de datos. Dios no lo quiera
que alguien desee establecer más contacto con
usted y tenga que rebuscar por todas partes hasta
•
dar con esa información.
CUANDO LA IRA TE INVADA, ESPERA. A pesar
de que los mensajes de correo electrónico deben
responderse en el plazo máximo de cuarenta y ocho
horas, existe un caso en el que hay que esperar más
tiempo: cuando estés enfadado, ofendido o con
ganas de bulla. Los mensajes escritos en esos
estados de ánimo solo sirven para exacerbar los
problemas.
Pide ayuda
Pasemos ahora de utilizar el evangelismo a reclutar
evangelistas. El punto de partida es pedir ayuda a los
clientes. Diles que quieres conseguir una masa crítica y
que necesitas su ayuda para correr la voz. Es una señal de
inteligencia, no de debilidad.
Si tu producto es increíblemente contagioso, es posible
que ni siquiera tengas que pedir ayuda y que los clientes
hayan empezado ya a evangelizarlo. Es lo que sucedió con
Macintosh. Pero si la pides, puedes obtener ayuda de
manera mucho más rápida y en cantidades mucho mayores.
Muchas empresas, sin embargo, se muestran reacias a
pedirla:
•
•
•
•
«Si pedimos ayuda, la gente nos tomará por
débiles. Una empresa fuerte nunca pide ayuda a sus
clientes».
«La gente esperará algo a cambio: descuentos, trato
especial, etc. Y entonces ¿qué hacemos?».
«Nuestros clientes, por mucho que los queramos,
no pueden ayudarnos. Sabemos qué tenemos que
hacer y podemos hacerlo solos».
«Mantener programas especiales nos costará
demasiado dinero. Este tipo de programas no son
rentables».
Todos estos motivos son pura falacia y la estupidez y
la arrogancia son una combinación nefasta. Si los clientes
quieren ayudarte, alégrate de ello y no los rechaces.
Aplaca tu paranoia y tu orgullo y acepta la ayuda. Los
evangelistas se convertirán en tus mejores vendedores.
Crea un programa
A finales de los noventa, un grupo de hombres de negocios
y líderes comunitarios fundaron una organización llamada
Calgary Flames Ambassadors. Eran seguidores de los
Flames alarmados por la idea de que su equipo de la
National Hockey League pudiera trasladarse a otra ciudad.
Según el presidente del grupo, Lyle Edwards: «Los
Ambassadors se recorrieron todo Calgary y machacaron a
la gente para que comprara más entradas».
En 2014, los Flames ya no necesitan mucha ayuda para
vender entradas, pero el programa sigue en marcha. Sus
miembros trabajan voluntariamente en él, apoyan
programas de la comunidad y patrocinan encuentros con
los jugadores además de colaborar en la venta de entradas.
Todos los miembros están obligados a comprar abonos
para toda la temporada; es decir, son seguidores de pago,
pero ofrecen sus servicios a cambio de nada. ¡Eso es
evangelismo!
El objetivo de reclutar evangelistas es construir una
comunidad en torno al producto, como las que aparecen
listadas a continuación. Echa un vistazo a lo que hacen y
adapta esos programas a tus necesidades:
• Adobe groups.
• Apple user groups.
• Articulate.
•
•
•
•
•
•
Flipboard Club.
Google Android developers.
Google Top Contributors.
Harley Owners Group.
hubSpot user groups.
Ubuntu LoCo teams.
No seas quisquilloso en cuanto a cómo
quieran ayudarte los evangelistas.
Permíteles que te echen una mano de todas
las maneras posibles.
Estas comunidades ofrecen servicio al cliente, servicio
técnico y redes sociales que mejoran la experiencia de ser
propietario del producto. Puedes crear una comunidad
implementando las prácticas siguientes:
•
DEJA QUE SE ABRAN CIEN FLORES. Este
principio sirve tanto para el evangelismo como
para la jardinería. No seas quisquilloso en cuanto a
cómo quieran ayudarte los evangelistas. Permíteles
que te echen una mano de todas las maneras
posibles. Te mostrarán formas de promocionar tu
producto que jamás habrías pensado desarrollar.
•
•
ASIGNA TAREAS Y LAS LLEVARÁN A CABO.
¿Te has presentado alguna vez voluntario para
trabajar para una organización y no han aceptado tu
oferta? Si hay algo peor que alguien te pida hacer
más de lo que puedes, es que ni siquiera te pidan
ayuda. Si los evangelistas se han sumado a tu
causa, tu obligación es aprovecharlos.
PROPORCIÓNALES LAS HERRAMIENTAS
NECESARIAS PARA EVANGELIZAR. Facilita
toda la información y todo el material de
promoción que puedas a los creyentes que están
dispuestos a ayudarte. Por ejemplo, SCOTTeVEST,
la empresa que fabrica prendas «aptas para la
tecnología», incluye varias tarjetas VESTIMonial
en cada prenda. Las tarjetas muestran el testimonio
de un cliente además de proporcionar información
sobre cómo adquirir productos SCOTTeVEST.
•
•
RESPONDE A SUS PETICIONES. Revisa el
producto para que refleje los deseos de los
evangelistas, y hazlo por dos motivos. En primer
lugar, para que sepan lo que cuesta mejorar el
producto. Y en segundo lugar, como demostración
de que escuchas lo que te transmiten, lo que a su
vez fomenta aún más lealtad y entusiasmo.
REGÁLALES COSAS. Te sorprendería el poder
•
•
que tiene una camiseta gratis, una taza o una
libreta. (Hubo un tiempo en que Apple gastaba 2
millones de dólares anuales en camisetas.) A los
evangelistas les encantan estos productos. Les hace
sentirse parte del equipo y especiales. Es dinero
bien gastado, pero nunca regales nada que tenga un
coste superior a 25 dólares, el punto donde la línea
que separa un regalo de un soborno empieza a
volverse borrosa.
CONTRATA A ALGUIEN CUYO ÚNICO
OBJETIVO SEA FOMENTAR LA COMUNIDAD.
Un empleado que vele por las necesidades de la
comunidad servirá tanto para evangelizar
evangelistas como para liderar la lucha por los
recursos necesarios. Cuando el producto alcance el
éxito, construye un departamento alrededor de esta
persona para institucionalizar el soporte a la
comunidad.
DESTINA UN PRESUPUESTO PARA LA
COMUNIDAD. No necesitarás que sea muy
elevado y la intención no es comprar evangelistas,
pero así y todo necesitarás presupuesto para
viajes, entretenimiento, reuniones y los objetos que
he mencionado antes.
•
•
•
•
INTEGRA A LOS EVANGELISTAS EN TUS
INICIATIVAS DE VENTAS, MARKETING Y
ACTIVIDADES ONLINE. La existencia de
evangelistas representa calidad y atractivo: «El
producto tiene tanto éxito que se han formado
incluso grupos de usuarios». Haz publicidad de
ello: servirá tanto como ayuda para cerrar ventas
como para ofrecer un recurso adicional a los
clientes.
SÉ EL ANFITRIÓN DE LAS INICIATIVAS DE LA
COMUNIDAD. Esto significa permitir que los
miembros utilicen tus instalaciones para celebrar
reuniones, además de proporcionarles asistencia
digital, como una sección en la página web,
alojamiento digital para encuentros web y para
chats.
CELEBRA UNA CONFERENCIA. A nadie le gusta
la comunicación por vía electrónica más que a mí,
pero las reuniones con gente de carne y hueso son
importantes para el evangelismo. En estas
conferencias, los evangelistas podrán conocerse e
interactuar además con tus empleados.
NO ABANDONES LA CAMARADERÍA. El
modelo de un evangelismo efectivo es la relación
entre un buen padre y su hijo. Los hijos siempre
serán los hijos: nunca acaban de abandonar el nido.
Con los evangelistas sucede lo mismo: siempre
necesitarán muestras de cariño frecuentes.
Adenda
Minicapítulo: Cómo recibir una ovación atronadora
No hables a menos que puedas mejorar el silencio.
JORGE LUIS BORGES
Cuando, en 1986, empecé a trabajar en Apple, me daba
miedo hablar en público. Para empezar, trabajar en la
división dirigida por Steve Jobs resultaba intimidante.
¿Cómo iba a estar yo a la altura de Steve? Pero si tu
intención es alcanzar el éxito como evangelista y consejero
delegado, no te quedará otro remedio que aprender a
realizar presentaciones.
Es mucho más fácil ofrecer una gran
presentación cuando hay alguna cosa que
comunicar. Fin de la discusión.
Necesité veinte años para sentirme cómodo hablando
en público, y en el presente capítulo te explicaré todo lo
que he aprendido. No me contento con que simplemente
sobrevivas a las presentaciones. Lo que quiero es que
obtengas ovaciones atronadoras.
•
•
•
TEN ALGO INTERESANTE QUE DECIR. Con
esto habrás ganado el 80 por ciento de la batalla.
Es mucho más fácil ofrecer una gran presentación
cuando hay alguna cosa que comunicar. Fin de la
discusión. Si no tienes nada que decir, declina la
oferta de presentar. Si no quieres declinar la oferta,
investiga un poco y busca algo que decir.
OLVÍDATE DE LA TÍPICA PRESENTACIÓN DE
VENTAS. El objetivo de la mayoría de las
presentaciones es entretener e informar al público.
Pocas veces son una oportunidad de presentar el
producto. La peor presentación que puedes dar es
aquella que el público interprete como la típica
presentación de ventas.
PERSONALIZA. La técnica que más me ha
ayudado a hablar en público es personalizar el
periodo comprendido entre los tres y los cinco
minutos primeros de la presentación. Esto
demuestra haber hecho los deberes y haber hecho
el esfuerzo de elaborar un discurso valioso y
especial. Lo consigo de dos maneras:
– En primer lugar, intento encontrar un vínculo
personal con el público. Por ejemplo, cuando
hablé para Acura, enseñé imágenes de los dos
Acura y los dos Honda que tengo. Cuando
hablé para S. C. Johnson, enseñé fotografías de
los productos de limpieza que tengo en casa.
– En segundo lugar, cuando viajo al extranjero,
suelo llegar al lugar un día antes y hacer un
poco de turismo. Luego enseño las fotografías
que he hecho y expreso mi aprecio por la
cultura local. Este es un ejemplo de una
fotografía que utilicé cuando hablé en
Estambul.
•
CONCÉNTRATE EN ENTRETENER. Muchos
especialistas en presentaciones no estarán de
acuerdo con esto, pero debe de ser porque no
presentan cincuenta veces al año como suelo hacer
yo. Mi teoría es que el objetivo de una
presentación es entretener. Si el público está
entretenido, puedes intercalar de vez en cuando una
pizca de información. Pero si la presentación es
aburrida, por mucha información que proporciones
nunca conseguirás que sea magnífica.
•
•
•
VÍSTETE ACORDE CON LA SITUACIÓN. Mi
padre, que era político en Hawái, era un buen
orador. Cuando empecé a hacer presentaciones, me
dio un consejo: nunca te vistas por debajo del nivel
del público. Por ejemplo, si llevan traje, tú de
traje. Vestirse de forma distinta equivale a
comunicar el siguiente mensaje: «Soy más
inteligente/más rico/más poderoso que tú. Puedo
insultarte y no tomarte en serio, y tú no puedes
hacer nada por cambiarlo». Y así es imposible
resultar del agrado del público.
NO DENIGRES A LA COMPETENCIA. No
critiques a la competencia durante una
presentación,
porque
indica
que
estás
aprovechándote indebidamente de la atención del
público. Piensa que no estás haciéndole un favor a
la audiencia, sino que es la audiencia quien te lo
hace a ti, de modo que no te rebajes
aprovechándolo como una oportunidad para
machacar a la competencia.
CUENTA HISTORIAS. La mejor manera de
relajarte mientras ofreces una presentación
consiste en contar historias. Historias sobre tu
juventud. Historias sobre tus hijos. Historias sobre
•
•
tus clientes. Historias sobre cosas que hayas leído.
Cuando contamos una historia, nos dejamos llevar
por el relato. Dejamos de «dar una presentación».
Conversamos. Los buenos oradores son contadores
de historias estupendos; los grandes oradores
cuentan historias para respaldar su mensaje.
CIRCULA ENTRE EL PÚBLICO ANTES DE LA
PRESENTACIÓN. Verdadero o falso: el público
quiere que la presentación vaya bien. La respuesta
es «verdadero». El público no quiere verte
fracasar. ¿Por qué perder el tiempo viendo un
fracaso? La manera de aumentar la preocupación
del público por tu éxito consisten en circular entre
la audiencia antes de iniciar la presentación. Habla
con la gente. Deja que establezca contacto contigo.
Sobre todo con la gente de las primeras filas.
Luego, cuando estés en escena, verás caras amigas.
Y tu confianza aumentará. Te relajarás. Y lo harás
estupendamente.
HABLA AL PRINCIPIO DEL ACTO. Si puedes
elegir, habla al principio del acto. Es cuando el
público está más fresco y, por lo tanto, está más
dispuesto a escucharte, a reír con tus chistes y a
seguir el hilo de tus historias. Cuando llega el
•
•
tercer día de una conferencia de tres días, el
público está cansado, ha empequeñecido y solo
piensa en volver a casa. Ofrecer una gran
presentación es complicado de por sí, ¿por qué
incrementar el reto teniendo que despertar al
público de su abatimiento?
PIDE UNA SALA PEQUEÑA. De poder elegir, usa
la sala más pequeña que encuentres. Si estás en una
sala grande, pide si pueden disponerla tipo aula (es
decir, con mesas y sillas) en vez de en teatro. Una
sala abarrotada es una sala más emotiva. Es mejor
tener doscientas personas en una sala de doscientas
personas que quinientas en una sala de mil.
ENSAYA Y HABLA CONSTANTEMENTE. Es un
consejo evidente, pero no por ello menos
relevante. Para dominar la presentación deberás
repetirla un mínimo de veinte veces. Repítela
diecinueve veces delante del perro, si es
necesario, pero necesitas ensayo y repetición. Tal y
como dijo Jascha Heifetz: «Si no ensayo un día, lo
sé. Si no ensayo dos días, lo saben los críticos. Si
no ensayo tres días, lo sabe todo el mundo».
Confío en que necesites menos de veinte años para
llegar hasta este punto. El motivo, en parte, por el que yo
tardé tanto en llegar hasta aquí es porque nadie me explicó
nada sobre el arte de dar presentaciones y también porque
era demasiado tonto como para ponerme a investigar.
Ahora, mi objetivo es obtener una ovación atronadora
cada vez que presente.
Minicapítulo: Cómo arrasar en una mesa redonda
El hombre clama por libertad para poder expresarse y por saber
que su opinión cuenta. Luego, cuando se le ofrecen estas
condiciones, se asusta.
ROBERT C. MURPHY
En cualquier conferencia, hay diez veces más tertulianos
que presentadores, de modo que existen más
probabilidades de que participes en una mesa redonda que
de que realices una presentación. Por lo tanto, saber
arrasar en este tipo de encuentros es también una habilidad
importante para los evangelistas.
Participar en una mesa redonda parece fácil. La
integran cuatro o cinco personas y dura solo una hora.
¿Dónde está la dificultad? Pues ahí precisamente reside el
problema: como todo el mundo piensa que este tipo de
charlas son cortas y fáciles, nadie se prepara. Pero, en
realidad, es más duro que una presentación individual
porque no puede controlarse como se controlaría una
presentación y ofrece mucho menos tiempo para respirar.
Hazle el amor al micrófono.
Si quieres ser la persona con quien todo el mundo
desea hablar una vez que termina la mesa redonda, haz lo
siguiente:
•
•
CONOCE EL TEMA. Si te invitan a una charla
sobre un tema que no conoces, declina la
invitación. Da igual que pueda parecer una
oportunidad maravillosa. Si puedes evitarlo, no
permitas que los demás se enteren de que no tienes
ni idea.
CONTROLA LA PRESENTACIÓN. El primer
error que cometen los tertulianos es asumir que el
moderador dispone de una biografía exacta y
actualizada. Piensa que el moderador o no sabe
nada de ti, o ha hecho la habitual búsqueda en
Google y ha encontrado una biografía incorrecta.
•
•
•
Por lo tanto, antes de que dé inicio la charla,
entrégale una biografía de tres frases y pide que la
lea literalmente.
HABLA ALTO. La distancia óptima entre los
labios y el micrófono es de tres centímetros. Y es
así porque estarás sentado, inclinado y no
proyectarás la voz hacia fuera. Por lo tanto,
acércate al micrófono y habla alto. Hazle el amor
al micrófono.
ENTRETÉN, NO TE LIMITES A INFORMAR.
Como en las presentaciones, el principal objetivo
es entretener, no informar. Cuanto más divertido
seas, más inteligente te considerará la audiencia,
puesto que para ser divertido hay que ser
inteligente. Yo he llegado hasta el punto de
pelearme en broma con el moderador u otro
tertuliano. Diviértete.
CUENTA LA VERDAD, SOBRE TODO SI LA
VERDAD ES EVIDENTE. Si estás de suerte, el
moderador intentará provocarte con preguntas
difíciles. Y eso es bueno, porque te ofrece la
oportunidad de (a) ser divertido y (b) ir al grano.
«La verdad te dará regocijo.» Si todo el mundo
conoce la verdad, no intentes mentir. Sería mucho
•
•
mejor decir: «Me acojo a la Quinta Enmienda». Al
menos, la gente reirá.
RESPONDE A LA PREGUNTA QUE TE
FORMULEN, PERO NO TE LIMITES A ELLO.
Cuando te formulen una pregunta, respóndela lo
más rápidamente posible y luego conduce la
conversación hacia donde quieras. Por ejemplo,
supongamos que el moderador pregunta: «¿Crees
que los teléfonos inteligentes caerán pronto presa
de los virus?». Una respuesta adecuada sería: «Sí,
creo que es un problema, aunque el verdadero
problema es la falta de buena cobertura de
telefonía móvil», si es de eso de lo que quieres
hablar.
RESPONDE CLARO, SENCILLO Y BREVE.
Imaginemos que participas en una mesa redonda de
expertos. Imaginemos además que el moderador es
también un experto. El moderador formula una
pregunta. Tú diriges tu respuesta hacia el
moderador y los demás participantes, todos ellos
expertos, de modo que les lanzas una respuesta que
parece una combinación de sopa de letras con el
acrónimo del día. Gran error. El público es el
público, no el moderador ni los tertulianos. Reduce
•
•
•
los temas más complejos y técnicos a algo que
resulte claro, sencillo y breve, y destacarás.
FINGE INTERÉS. Tal vez sea este uno de los
aspectos más complicados de la mesa redonda.
Imaginemos que los demás participantes están
inmersos en una respuesta larga, aburrida y repleta
de jerga. La tentación de mirar el correo
electrónico y no parecer aburrido es inmensa. No
caigas en ella. Finge que estás embelesado por el
tema, porque en el instante en que te muestras
aburrido, un fotógrafo te hará una foto o una
cámara plasmará tu cara en una pantalla de quince
metros.
NO MIRES NUNCA AL MODERADOR. El
moderador es un representante del público. Cuando
respondas, mira al público, porque el público no
quiere verte de perfil. (Para tu información, un
buen moderador no te mirará a los ojos; de este
modo, te obligará a apartar la vista y mirar al
público.)
NO DIGAS NUNCA «ESTOY DE ACUERDO
CON LO QUE HA DICHO EL ANTERIOR
PARTICIPANTE». Un moderador suele formular a
todos los tertulianos la misma pregunta. Si no eres
el primero en responder, puedes caer en la
tentación de decir: «Estoy de acuerdo con lo que
acaba de decir mi colega». Una respuesta de
imbécil. Responde alguna cosa distinta, o di:
«Creo que la pregunta ya ha quedado respondida.
Por el bien del público, sigamos con otro tema».
FAQ
P: ¿Suponen algún problema las connotaciones religiosas
del término «evangelista»?
R: En ciertas partes del mundo, la palabra tiene
demasiadas connotaciones como para emplearse con
comodidad. En el sector tecnológico, sin embargo, no
pasa nada. El cristianismo, al fin y al cabo, tiene un 30
por ciento de cuota de mercado, más que muchas
empresas.
P: ¿Qué pasa si a la gente le gusta nuestro producto pero
no quiere ayudarnos a correr la voz?
R: No puedes forzar a la gente a convertirse en
evangelista. O lo hacen o no. Y o quieren ayudar o no.
Si a la gente le gusta el producto pero no lo bastante
como para querer evangelizar sobre él, será
seguramente que no le gusta tanto como te imaginas.
P: ¿El evangelista nace o se hace?
R: El evangelista se hace. Se hace creando, encontrando o
siendo encontrado por un gran producto. Casi todo el
mundo, excepto un psicópata, puede convertirse en
evangelista de un producto que le llegue al corazón.
Lecturas recomendadas
Kawasaki, Guy, Selling the Dream: How to Promote Your
Product, Company, or Ideas and Make a Difference
— Using Everyday Evangelism, HarperCollins, Nueva
York, 1991.
9
El arte de socializar
Invento por fin terminado. Decepción al descubrir que nadie
sabe leer.
@JGutenberg, 3 de octubre de 1439. Tuits históricos
GIEC
Las redes sociales representan la trinidad del marketing:
rápidas, gratis y omnipresentes. Cuando era evangelizador
de Macintosh, por otro lado, las herramientas de marketing
más potentes eran los teléfonos, los faxes y los aviones. Un
punto álgido era poder reunir varios centenares de
personas en el salón de baile de un hotel.
Las redes sociales es lo mejor que ha podido
sucederles a los emprendedores. Las startups actuales
pueden llegar a millones de personas de todo el mundo en
cuestión de segundos y de forma gratuita, pero utilizar las
redes sociales no es fácil. Este capítulo te explicará cómo
utilizar este maravilloso recurso.
Elaborar un plan
No creo en un plan de redes sociales si defines como
«plan» pasar seis meses deliberando o contratar una
agencia para que defina y alcance objetivos estratégicos.
Mi versión de plan estratégico es la siguiente:
• Define tu modelo de negocio.
• Define qué tipo de público quieres atraer para que
ese modelo de negocio funcione.
• Define qué tipo de cosas quiere leer ese público.
• Comparte ese tipo de cosas.
Poca gente te dará un consejo tan frugal como este,
pero no hay que confundir seriedad con conocimiento. Los
consultores y las agencias te dirán que crees un plan
estratégico o que los contrates durante tres meses. Pero
todo eso son pamplinas. No tienes tiempo para deliberar y
tampoco deberías gastar dinero con consultores y
agencias. Lo que debes hacer es sumergirte en las redes
sociales, ver qué es lo que funciona y cambiar cosas sobre
la marcha.
Y más importante que elaborar un plan es machacar, es
decir, trabajar duro, dedicarle tiempo y experimentar. ¡En
otras palabras, las redes sociales son como cualquier otra
cosa que estés haciendo!
Conoce a fondo las plataformas
En 2015, las principales plataformas de redes sociales son
Google+, Facebook, Instagram, LinkedIn, Pinterest y
Twitter. A continuación te ofrezco una sinopsis de cada una
de ellas:
•
FACEBOOK. Es el McDonald’s de las redes
sociales, con «más de 1.000 millones de clientes
atendidos». Es la plataforma que la mayoría de las
empresas utiliza para llegar a sus clientes. Por
desgracia, una magia negra conocida como
EdgeRank determina qué seguidores ven las
publicaciones según los misteriosos algoritmos de
Facebook. Supuestamente, solo un 10 por ciento de
los seguidores ven lo que tú puedas compartir
(aunque yo creo que es aún menos). Siempre se
•
•
•
puede pagar, no obstante, para que las
publicaciones lleguen a más gente.
GOOGLE+. A muchos «expertos» les encanta odiar
Google+. Lo consideran demasiado pequeño
porque en valores absolutos es solo la mitad de
Facebook. Sin embargo, como que Google+ no
tiene un equivalente a EdgeRank de Facebook,
cualquiera que clasifique en su «círculo» a tu
empresa podrá ver las publicaciones que hagas;
esto compensa su tamaño menor. Además, estamos
hablando de Google, al fin y al cabo. Y sería una
tontería ignorar cualquier cosa hecha por Google.
INSTAGRAM. Instagram es para contar historias
visualmente. Las empresas pueden compartir allí
imágenes de sus productos o fotografías de sus
admiradores. Vincular la página web de la empresa
a una publicación de Instagram es imposible, pero
muchas marcas destacan conectando a sus
seguidores y creando comunidades sólidas
mediante el servicio.
LINKEDIN. Es el héroe no reconocido de las redes
sociales. Incorporó las características de redes
sociales en un momento tardío, pero la seriedad de
su contenido y comentarios la convierten en una
•
•
•
útil herramienta de marketing. Deja de pensar en
LinkedIn única y exclusivamente como red para
buscar trabajo, porque también es una plataforma
social.
PINTEREST. Pinterest es una plataforma visual
donde la gente descubre y salva cosas que le gusta.
Las marcas conectan con los clientes creando
campañas y tablas de Pinterest que exhiben sus
productos. Es, con diferencia, la plataforma de
redes sociales más bonita.
TWITTER. Considera que Twitter es como un río:
puede conducirte con rapidez a muchos lugares,
pero también puede ahogarte. Twitter es una
plataforma magnífica para promocionar y dar
soporte al producto mediante mensajes de 140
caracteres. Twitter es también un recurso potente
para controlar la competencia y el grado en el que
tu empresa o producto está presente en las
conversaciones de las redes sociales.
YOUTUBE. La página web YouTube de Google es
una herramienta potente siempre y cuando puedas
producir vídeos interesantes y educativos. Y
actualmente no es muy complicado hacerlo, puesto
que los vídeos de YouTube de amateurs entusiastas
suelen ser más efectivos que los de esmerados
profesionales. Puedes crear tu propio canal de
YouTube y los clientes pueden suscribirse a él.
¿Cuál de todas estas plataformas debería tener en
cuenta tu startup? Todas. Te daría un mal consejo si te
dijera que te centraras solo en una o dos de ellas. Aunque
también te daría un mal consejo si te dijera que para ello
necesitas un equipo de entre cuatro y seis personas. Con
una o dos trabajando duro tendría que ser suficiente.
Perfecciona tus perfiles
Las plataformas de redes sociales ofrecen una página de
perfil donde describir la empresa. Son vitales porque la
gente las utiliza para hacerse una rápida opinión sobre la
calidad del negocio. A continuación, encontrarás consejos
sobre cómo optimizar para tu empresa este currículo de
una página:
•
OPTIMIZA PENSANDO EN CINCO SEGUNDOS.
La gente no estudia los perfiles. Dedica unos
pocos segundos a mirarlos y toma una decisión
•
rápida. Si habláramos de citas online, piensa en
Tinder (clic a la derecha para sí, clic a la izquierda
para no), no en eHarmony (completar un
cuestionario de relación).
CUENTA TU HISTORIA CON IMÁGENES. Un
perfil contiene dos elementos gráficos para contar
su historia. El primero es un avatar, una imagen
pequeña de forma redonda o cuadrada. En cuentas
personales, el avatar es tu cara. En cuentas
corporativas, es el logo.
Una segunda fotografía, más grande, es lo que se
denomina una «portada» (Facebook, Google+ y LinkedIn)
o un «encabezado» (Twitter). Tendría que ser una imagen
que comunique la identidad de tu startup. Las siguientes
empresas tienen
excelentes:
avatares
y
portadas/encabezados
• Cadbury
• Audi
• Nike
Las plataformas cambian constantemente las
dimensiones óptimas de las fotografías de la
portada/encabezado; asegúrate, por lo tanto, de controlar
los estándares. Puedes consultar una publicación de blog
titulada «Quick Tips for Great Social Media Graphics»
siempre que quieras verificar los tamaños óptimos.
Por otro lado, Canva, la empresa de la que soy
principal evangelista, ha creado centenares de diseños de
portada y encabezado para Google+, Facebook, Twitter y
Pinterest. Puedes verlas en Canva.com.
•
CREA UN MANTRA. Las plataformas suelen
permitir incorporar un eslogan al perfil.
Conviértelo en tu mantra: de dos a cuatro palabras
que expliquen el porqué de la existencia de la
startup. (Consulta el capítulo 1, «El arte de
empezar», para más información sobre los
•
•
mantras.) Estos son los tres mantras de empresas
que teóricamente funcionarían también como
eslóganes:
– Nike: «Auténtico rendimiento deportivo».
– FedEx: «Paz mental».
– Google: «Democratizando la información».
PROPORCIONA TODA LA INFORMACIÓN. El
avatar, el eslogan y la portada/álbum/encabezado
determinan las primeras impresiones que el
público se llevará de tu empresa. Si consigues
atraer su interés, la gente leerá el resto de la
información que contenga el perfil de la empresa.
Proporciona, pues, toda la información que puedas.
Recuerda que debes considerar el perfil como un
currículo.
CONSIGUE UNA URL VANITY. Consigue una
URL Vanity, es decir, personalizada, para tu cuenta
de Google+, Facebook y LinkedIn. Significa que la
gente verá un enlace de este tipo:
https://plus.google.com/+canva/posts.
Si no tienes una URL personalizada, la gente
verá el siguiente tipo de enlace, que es mucho más
difícil de recordar, copiar y compartir:
https://plus.google.com/+11237
•
4836634095698/posts.
Google+, Facebook y LinkedIn explican cómo
hacerlo. Como en el caso de los nombres de
dominio, muchas de estas URL ya no están
disponibles, pero prácticamente cualquier cosa es
mejor que veintiún números aleatorios. Además,
encontrar una buena URL personalizada es un buen
test de inteligencia.
SÉ ANÓNIMO. Cuando estés satisfecho con el
perfil de la empresa, échale un vistazo desde una
«ventana de incógnito». Se trata de una ventana del
navegador que te permite ver tu perfil tal y como lo
verá el público.
Para conseguir una ventana de incógnito en
Chrome, abre «Nueva ventana de incógnito» en el
menú principal. Todos los navegadores tienen esta
opción. Realiza una búsqueda en Google tecleando
«anónimo» más el nombre de tu navegador para
averiguar cómo.
Sométete al test de compartir
El test de compartir es el concepto más importante del
marketing de redes sociales. Si la gente le da al botón «Me
gusta» o «+1» después de leer nuestras publicaciones, eso
es bueno. Pero si la gente añade comentarios, es
estupendo. Son acciones similares a darle una propina a un
camarero.
No obstante, compartir nuestras publicaciones
equivale al cumplido definitivo, puesto que significa que
la gente se juega su reputación compartiendo lo que
nosotros hemos dicho. Es como recomendar a los amigos
un determinado restaurante. ¡Si nos comparten, es que nos
aprecian! Por lo tanto, el test más importante que debe
superar cualquier cosa que hagas en las redes sociales es
el siguiente:
¿COMPARTIRÁ LA GENTE TUS PUBLICACIONES?
Toda publicación debería superar este test. Para ello,
las publicaciones tienen que añadir valor a la vida de la
gente. Y este valor lo proporcionan cuatro tipos de
contenidos:
•
INFORMACIÓN. «¿Qué ha pasado?» Por ejemplo,
el secretario de Defensa, Chuck Hagel, dijo que
está abierto a revisar el papel de los transexuales
•
•
•
en el ejército.
ANÁLISIS. «¿Qué significa?» Por ejemplo,
Mother Jones explica por qué el incidente del
mordisco de la estrella uruguaya del fútbol, Luis
Suárez, es un gran problema sanitario.
ASISTENCIA. «¿Cómo puedo hacerlo?» Por
ejemplo, CNET explicó cómo funciona el envío de
mensajes de texto al número de urgencias.
ENTRETENIMIENTO. «¡¿Qué demonios?!» Por
ejemplo, cada año dos iglesias de Vrontados,
Grecia, entablan una guerra de fuegos artificiales
para celebrar la Pascua.
Intenta emular lo que denomino el modelo de NPR.
NPR ofrece contenido magnífico 365 días al año. Cada
pocos meses, NPR lleva a cabo una campaña radiofónica
para recaudar fondos. El motivo por el que NPR puede
realizar sus campañas es porque proporciona un gran valor
añadido.
Si superas el test de compartir, obtendrás el privilegio
de llevar a cabo tu propia campaña de recaudación, que en
tu contexto consiste en poder promocionar tu producto.
Da de comer al monstruo del contenido
El desafío diario de las redes sociales es encontrar
contenido que compartir. Es lo que se conoce como «dar
de comer al monstruo del contenido». Hay dos maneras de
hacerlo: la creación de contenidos o la curación de
contenidos.
La creación de contenidos consiste en escribir muchas
publicaciones, hacer fotografías o filmar vídeos. Crear
más de dos piezas de contenido semanales de forma
continuada es complicado, y la fuerte competencia por
reclamar la atención hace que dos piezas de contenido no
basten para alimentar las redes sociales. Por desgracia,
ayudarte a dominar la creación de contenidos queda fuera
del alcance de este libro.
La curación de contenidos consiste en encontrar buen
material publicado por otros, resumirlo y compartirlo. Se
trata de una opción ganadora por triplicado: necesitas
contenido que poder compartir, los blogs y las páginas
web quieren más tráfico, y el público desea filtros que
reduzcan el flujo de información. Las siguientes técnicas te
ayudarán a trabajar como curador de contenidos y dar de
comer al monstruo del contenido:
•
•
•
•
APROVECHA LOS SERVICIOS DE CURACIÓN
Y LOS AGREGADORES. Cofundé una página
web llamada Alltop para trabajar en la curación de
contenidos. Se trata de una agregación de fuentes
RSS que van desde la A (adopción) hasta la Z
(zoología), organizada en más de mil temas
distintos. Por ejemplo, puedes encontrar food,
photography, Macintosh, travel y adoption.
COMPARTE LOS TEMAS QUE ESTÁN DE
MODA. Podrías decir que eso es engañar, y
tendrías razón, pero no pasa nada con el contenido
que ya está de moda. Por mucho que la gente lo
haya visto, no todo el mundo lo ha visto. Yo mismo
he compartido con gran éxito vídeos de YouTube
que tienen varios años de antigüedad. Encontrarás
buenas historias en el área «Explorar» de Google+.
USA LISTAS, CÍRCULOS, COMUNIDADES Y
GRUPOS. La gente y las marcas que comparten
intereses forman «listas» (Twitter y Facebook),
«círculos» (Google+), comunidades (Google+) y
«grupos» (Facebook y LinkedIn). Estas
agrupaciones son una gran manera de encontrar
contenido.
COMPARTE CONTENIDO GENERADO POR
USUARIOS. Comparte las fotos que la gente haya
hecho de tu producto. Es una práctica ventajosa
para todo el mundo: las fotos de tu producto hechas
por los propios consumidores son una prueba más
del éxito social de tu empresa y, por otro lado, los
autores de las fotografías obtendrán tu cálido
reconocimiento y atención.
La mayoría de las empresas define de forma
excesivamente limitada lo que considera que
será relevante e interesante para sus
seguidores.
La mayoría de las empresas define de forma
excesivamente limitada lo que considera que será
relevante e interesante para sus seguidores, lo que dificulta
su capacidad de dar de comer al monstruo del contenido.
Estos son algunos ejemplos de cómo las publicaciones
pueden seguir estando relacionadas con la marca y ser
interesantes al mismo tiempo, y generar con ello que el
público las comparta:
Tipo de
negocio
Seguidores
deseados
Ejemplos
Las partículas atómicas ayudan a
solucionar los fraudes en el vino y la
forma científica de cortar un pastel.
Restaurante Gourmets
Motorola
Fans
Android
de
Las cien mejores apps de Android de
2014 y seis grandes consejos para
Android.
Los últimos autocines de Estados
Unidos y fotografía de viaje con
conciencia social. O cómo hacer feliz
al público aunque no vueles a Japón.
Aerolínea
Amantes
de los viajes
Agencia
de diseño
Por qué está bien poner un anuncio en
Profesionales la parte visible de una página web y
de marketing últimos descubrimientos sobre la
fidelidad del cliente minorista.
Productos
Monster
Aficionados
a la música
y el deporte
La parodia de «Weird Al» del tema
«Happy»
y
saltos
divertidos/arriesgados.
Emplea un calendario editorial
No creo en los calendarios porque en los medios sociales
defiendo la estrategia de «sembrar y rezar» (es decir,
publicar muchas cosas y esperar que algo funcione). Pero
si deseas un enfoque más organizado, existen varias
herramientas que te ayudarán a gestionar un calendario
editorial:
•
•
•
•
EXCEL. Puedes utilizar este viejo producto de
emergencia para archivar los borradores de
publicaciones según la fecha de publicación.
GOOGLE DOCS. La fortaleza de Google Docs
para crear un calendario para las redes sociales es
que se puede colaborar con los miembros del
equipo en tiempo real y, además, todo el mundo
puede acceder al calendario desde distintos
dispositivos, lo que elimina la necesidad de andar
arriba y abajo con mensajes de correo electrónico
y reduce la probabilidad de que se pierdan los
cambios.
CALENDARIO EDITORIAL HUBSPOT. El
calendario editorial HubSpot puede funcionar
como guía para elucubrar sobre ideas para el blog,
controlar el contenido y realizar un seguimiento del
trabajo de los redactores. Es una plantilla de Excel
diseñada para un equipo con el fin de plasmar el
calendario de actividades en las redes sociales.
Permite incorporar palabras clave, temas y
acciones que realizar en cada publicación.
BUFFER, SPROUT SOCIAL Y HOOTSUITE. Los
•
tres proporcionan un calendario orientado a
compartir publicaciones. Buffet es una plataforma
que solo sirve para programar las fechas de
publicación, de modo que no permite responder a
comentarios. Sprout Social y Hootsuite permiten
programar y controlar tus redes sociales además de
comentar y responder. (Secreto: aconsejo Buffer.)
PLUG-IN A WORDPRESS DE STRESSLIMIT
DESIGN. Se trata de un calendario editorial que
puede incorporarse a un blog de WordPress. El
plug-in de Stresslimit Design permite planificar el
contenido del blog y repasar lo que está
programado para fechas futuras.
Comparte como un profesional
Todo escritor escrupuloso debería formularse al menos estas
cuatro preguntas en cada frase que escriba: 1. ¿Qué estoy
intentando decir? 2. ¿Qué palabras lo expresan mejor? 3. ¿Qué
imagen o idioma podría expresarlo con más claridad? 4. ¿Es esta
imagen lo bastante fresca como para causar efecto?
GEORGE ORWELL
Una vez hayas creado o curado el contenido, llega el
momento de compartirlo a través de las distintas cuentas
de la empresa en las redes sociales. Estos son los
elementos básicos para compartir contenido que se
aceptan en general como mejores prácticas. (En la sección
siguiente te presentaré ideas que en general no están
aceptadas.)
•
•
SÉ BREVE. En los medios sociales, la brevedad
vence a la verborrea. Piensa que estarás
compitiendo a diario con millones de
publicaciones. Piensa también que la gente se
forma rápidamente una opinión y sigue adelante si
no consigues captar su atención. Mi experiencia es
que el punto óptimo para publicaciones de
contenido obtenido por curación es de dos o tres
fases en Google+ y Facebook, y cien caracteres en
Twitter. El punto óptimo para contenido de tu
propia creación, como publicaciones para el blog,
oscila entre quinientas y mil palabras.
SÉ VISUAL. Toda publicación —y lo digo
literalmente, toda publicación— debería contener
un caramelo visual en forma de fotografía, gráfico
o vídeo. Según un estudio realizado por Skyword:
«En promedio, las visualizaciones aumentaron en
•
•
un 94 por ciento cuando un artículo publicado
contenía una fotografía o infografía relevante en
comparación con artículos de la misma categoría
sin imágenes».
SÉ MADRUGADOR. Para mí, el mejor momento
para compartir publicaciones es por la mañana,
hora Pacífico, porque es cuando la mayoría de mi
público está despierto y sentado delante del
ordenador. Haz experimentos para ver si a ti
también te funciona. En la siguiente sección,
aprenderás cómo automatizar las publicaciones
para, de este modo, facilitar la programación.
SÉ AGRADECIDO. Cualquier publicación con
contenido curado debería contener el enlace a la
fuente original. Estos enlaces sirven para lo
siguiente:
– Para permitir que los lectores aprendan más
cosas a partir de la fuente.
–
Para enviar tráfico a la fuente como
agradecimiento.
– Para aumentar tu visibilidad y popularidad entre
blogueros y páginas web.
Cuando encuentres contenido a partir de la
publicación de un tercero, usa el protocolo
•
•
siguiente: compón y comparte la publicación con
un enlace a la fuente y añade un saludo a la persona
que te llamó la atención al respeto.
USA VIÑETAS. Si lo que publicas en Google+,
Facebook y LinkedIn tiene más de cuatro párrafos,
emplea viñetas o una lista numerada. Esto
facilitará la lectura del texto, puesto que la
información estará organizada en pequeños
fragmentos y reducirá el efecto DLNL (demasiado
largo; no leo).
Tal vez sea la única persona del mundo que lo
haga, pero cuando veo párrafos y párrafos de texto,
desconecto. Si quiero leer una novela, me compro
un libro electrónico. Por otro lado, cuando veo
viñetas o una lista numerada, mis probabilidades
de leer el artículo aumentan.
SÉ PÍCARO. Los artículos con títulos tipo
«Cómo...?», «Los 10...» y «El mejor...» son
difíciles de ignorar. Esas palabras tienen algo que
comunica (o al menos, me comunica a mí): «Esto
va a ser práctico y útil». Los chicos de Twelveskip elaboraron una lista de más de cien títulos
magníficos, así que sé pícaro y aprovéchala. Mis
favoritos son:
•
– «Cómo revolucionar...»
– «Guía rápida: ...»
– «La guía completa para...»
– «Preguntas que debería formular antes de...»
– «Reglas para...»
– «Pasos esenciales para...»
– «Métodos populares para...»
– «Consejos para atareados...»
– «Tácticas para...»
– «Lo que nadie te contará sobre...»
DÉJATE ENCONTRAR. Las etiquetas son bellas.
Conectan publicaciones de gente de todo el mundo
e incorporan estructura a un ecosistema
desestructurado. Si incorporas una etiqueta a tu
publicación, estarás diciéndole al mundo que dicha
publicación es relevante para un tema compartido.
Por ejemplo, la etiqueta #socialmediatips de
Google+ conecta publicaciones sobre las redes
sociales. Twitter, Instagram, Facebook, Tumblr y
Google+ soportan etiquetas, razón por la que es
una práctica habitual y aceptada.
Plantéate la posibilidad de incorporar dos o tres
etiquetas a tus publicaciones. Pero si utilizas más,
quedará como un #idiota que intenta
•
#hacertrampas. No uses etiquetas en Pinterest
porque sus usuarios las odian, tal vez porque
interfieren con la sensibilidad de texto mínimo que
domina las publicaciones en Pinterest.
PROMOCIÓNATE. Casi nunca lo hago por
cuestión de orgullo y principios, pero pagar para
promocionar artículos en Pinterest, Facebook y
Twitter puede funcionar. Garantiza que un número
mayor de gente vea tus publicaciones. Facebook,
en particular, está convirtiéndose en una plataforma
en la que hay que pagar para jugar.
La decisión se reduce a un cálculo para
comprender si los ingresos justifican el coste de
pagar por las visualizaciones. Por ejemplo,
podrías promocionar un artículo animando a
comprar tu producto. Las ventas adicionales (y tal
vez dar a conocer mejor la marca) podrían valer o
no la pena.
Si te niegas a promocionar tus artículos (una
decisión más que respetable), podrías «colgarlos»
en primer lugar de tu página de Facebook o de
Twitter. Esto significa que el artículo quedaría
como la primera cosa visible en tu muro. No es tan
efectivo como la promoción pagada, pero es
•
gratuito.
SÉ ANALÍTICO. Puedes mejorar la relevancia de
los contenidos analizando las características de tus
seguidores. Por ejemplo, las analíticas de
Facebook constituyen un buen método para
averiguar quiénes son tus seguidores y es un lugar
perfecto para empezar a planificar tus contenidos
futuros en esta plataforma.
– LikeAlyzer te resultará útil para trabajar sobre
tus páginas de Facebook y modificar
contenidos, clasificar tipo de publicaciones y
programar el momento de compartirlas.
– Para Twitter, puedes utilizar un servicio como
SocialBro para obtener informes sobre quiénes
son tus seguidores, encontrar nueva gente que
seguir y determinar qué tal rinde el contenido
que publicas. Puedes obtener informes
similares con Sprout Social y Hootsuite.
Automatiza las publicaciones
Emplear herramientas para automatizar y programar los
artículos no es engañar a nadie. Es lo que las empresas
inteligentes hacen para optimizar sus publicaciones.
Cualquiera que insista en que hay que publicar
manualmente los artículos es tonto. Los seguidores no
saben cómo se ha publicado un artículo y cualquiera que
tenga más tareas en la vida que ocuparse de las redes
sociales no puede pasarse el día publicando artículos.
A continuación, te ofrezco una lista de servicios para
automatizar las publicaciones. En media hora podrá
planificar una jornada de publicaciones sirviéndote de
cualquiera de ellos:
•
•
BUFFER. Programa publicaciones para páginas de
Google+, páginas y perfiles de Facebook, LinkedIn
y Twitter. Permite incorporar publicaciones a una
hora determinada o ponerlas en cola. En el plan
«Buffer for Business» hay disponibles gestión de
equipos y analíticas. Buffer sugiere historias para
compartir y es el servicio más agradable.
DO SHARE. Si no tienes una página de Google+,
este es el único producto que permite programar
publicaciones en un perfil personal. Es una
extensión de Chrome y necesita que Chrome esté
activo para funcionar. Do Share es estupendo pero
esta exigencia lo limita; por ejemplo, si estás de
•
•
viaje y no tienes el ordenador encendido, Do Share
no compartirá tus publicaciones. Lo más probable
es que la cuenta de tu empresa sea una página, no
un perfil, razón por la que Do Share no servirá
para tus necesidades.
FRIENDS+ME. Este producto permite compartir
las publicaciones de Google+ en otras plataformas.
Actualmente soporta Facebook (grupos, perfiles y
páginas), Twitter, LinkedIn (perfiles, grupos y
páginas de empresa) y Tumblr. La posibilidad de
tuitear a partir de la publicación de Google+
resulta útil. Utilizando etiquetas, se puede también
controlar cómo y dónde se publica cada artículo o
si se quiere publicar únicamente en Google+.
HOOTSUITE. Permite programar contenido,
controlar comentarios y responder a comentarios,
además de compartir en páginas y perfiles de
Facebook, en páginas de Google+, en perfiles de
LinkedIn y en Twitter. Usando la app ViralTag se
pueden programar publicaciones en Pinterest. Entre
sus características más útiles destaca la
posibilidad de programar al por mayor
publicaciones desde una hoja de cálculo, de
arrastrar y pegar desde el calendario para
•
•
•
programar y de colaborar con múltiples usuarios.
POST PLANNER. A pesar de que Post Planner
solo funciona con Facebook, ofrece también
historias que compartir y sugiere además cuándo
hacerlo. De fácil acceso a partir de una app interna
de Facebook, permite encontrar fotografías virales
y contenido que es tendencia con el fin de obtener
ideas para redactar artículos. Permite incorporar el
seguimiento de tus blogs favoritos y compartirlos.
Es un gran servicio para los gestores de páginas de
Facebook.
SPROUT SOCIAL. Un producto potente que
funciona con páginas y perfiles de Facebook,
Twitter, páginas de Google+ y perfiles de LinkedIn.
Posee una funcionalidad de gestión de equipos y de
integración con Zendesk. La posibilidad de repetir
el mismo tuit con una imagen y crear un calendario
de equipo resulta potente. Cuesta un mínimo de 59
dólares mensuales.
TAILWIND. Con Tailwind solo se pueden
programar y controlar publicaciones de Pinterest.
Sus características más interesantes son la
visualización de datos de los pins más populares,
los tableros más visualizados y el contenido más
•
popular de otros usuarios. Tailwind tiene acceso a
la interfaz API de Pinterest, lo que da a entender
que en un futuro próximo ofrecerá nuevas
características.
TWEETDECK. Es una aplicación que se ejecuta a
nivel independiente para controlar la actividad y
programar tuits. Muestra los resultados de las
búsquedas en forma de columnas. Por ejemplo,
podrías crear una columna para «@mención» (una
@mención es cuando alguien publica un tuit con el
símbolo @ y su nombre) y otra columna para las
@menciones de la competencia. Cuando asistas
próximamente a una conferencia del sector
tecnológico, fíjate en cómo controla la gente las
publicaciones de Twitter y verás que la mayoría lo
hace con TweetDeck.
Repite publicaciones
Y ahora llegamos a las cosas que generalmente no están
bien aceptadas. Yo comparto un total de cincuenta
publicaciones al día a través de mis cuentas en Google+,
Facebook, Twitter, LinkedIn y Ello. Muchas de estas
publicaciones son repeticiones exactas de otras realizadas
anteriormente.
Muy pocas personas o empresas se acercan a este
nivel de actividad, pero mi experiencia dice que siempre y
cuando lo que diga sea bueno, puedes compartir todas las
publicaciones que te venga en gana. He confirmado mi
afirmación de que más es más compartiendo cuatro tuits
idénticos en el transcurso de dos días. Cada tuit contenía
un enlace distinto a la misma historia. Los resultados
fueron los siguientes:
Fecha y hora
Clics
Respuestas
Retuits
Favoritos
6/7, 19:41 h
1.300
22
18
41
7/7, 2:11 h
1.300
20
17
43
7/7, 12:50 h
2.300
24
23
26
8/7, 8:00 h
2.700
16
10
15
Total
7.600
82
68
125
Y ahora un test de inteligencia: ¿prefieres
tener 1.300 o 7.600 clics?
Y ahora un test de inteligencia: ¿prefieres tener 1.300 o
7.600 clics? ¿Prefieres arriesgarse a recibir quejas por
publicar tuits repetidos y amenazas de dejar de seguir tus
cuentas o conseguir 5,8 veces más clics? Yo prefiero lo
último cada día del año.
Habrá quien se quejará por el elevado volumen, pero
no te preocupes. O se acostumbrarán o dejarán de seguirte.
Lo que importa es el efecto neto: piensa que o te dedicas a
construir una marca sumando seguidores y consiguiendo
que la gente comparta tus publicaciones, o no. Si en los
medios sociales no logras cabrear a nadie, es que no estás
usándolos con la agresividad suficiente.
Responde a los comentarios
No te tomes nada a nivel personal. Nada que los demás hagan es
debido a ti. Lo que los demás digan y hagan es una proyección de
su propia realidad, de sus propios sueños. Cuando te hagas
inmune a las opiniones y los actos de los demás, dejarás de ser
víctima de un sufrimiento innecesario.
DON MIGUEL RUIZ
Como respuesta a tus publicaciones, recibirás comentarios
interesantes, divertidos y aduladores y recibirás también
comentarios estúpidos, malvados e insultantes. La
combinación tenderá a lo primero si publicas cosas
buenas, pero ten por seguro que todo el mundo recibe
comentarios negativos.
Responder a los comentarios exige diligencia y
esfuerzo. En particular, responder a los comentarios
negativos exige esfuerzo, paciencia y comprensión. A
continuación te explicaré cómo lograr que responder a los
comentarios pase de ser una tarea penosa a una forma de
fomentar el compromiso, construirse una reputación e,
incluso, divertirse:
•
USA LAS HERRAMIENTAS CORRECTAS. El
primer paso consiste en encontrar los comentarios
que hay que responder. Hay dos escenarios. El
primero es controlar los comentarios recibidos a
las publicaciones que hagas en Google+,
Facebook, LinkedIn, Pinterest e Instagram. Es
sencillo, puesto que todas estas plataformas
organizan o forman «hilos» con la discusión, con lo
que es sencillo publicar algo y volver a la
publicación para ver si hay comentarios.
El segundo escenario es controlar los
comentarios recibidos en Twitter. Twitter no
presenta el mismo nivel de organización y por ello
necesitarás establecer una búsqueda por nombre de
la startup para controlar los comentarios y las
respuestas. Se puede salvar la búsqueda para no
tener que introducirla de nuevo.
Twitter ofrece además la posibilidad de
búsqueda avanzada, lo que hace más eficiente la
búsqueda de comentarios. Por ejemplo, yo uso una
búsqueda de Twitter que tengo salvada que busca
menciones de @GuyKawasaki o @Canva pero no
los retuits de nuestros tuis. (Responder a los retuits
no es necesario e, idealmente, habrá tantos que no
podrás responderlos ni aun queriendo.)
La gente realizará comentarios sobre tu startup
que no estarán relacionados con tus publicaciones.
También tendrás que controlarlos. En un mundo
perfecto, siempre que hubiera menciones a tu
startup deberían hacerse tecleando una «@»
(Twitter y Facebook) o un «+» (Google+) antes del
nombre de la startup. De ser así, las plataformas te
notificarían la mención a través de un mensaje de
correo electrónico o cuando entraras en la página.
Pero resulta que la mayoría de la gente desconoce
esta capacidad.
Muchos servicios, sin embargo, ofrecen la
posibilidad de controlar menciones y texto en
•
comentarios, destacando entre ellos Commun.it,
Google Alerts, Hootsuite, Social Mention, Social
Bro, Sprout Social y Viralheart. Y, como ya he
dicho, TweetDeck es una aplicación estupenda
para controlar @menciones y términos de
búsqueda.
PIENSA EN LA TOTALIDAD DEL PÚBLICO. El
público de tu respuesta está integrado por
cualquiera que pueda leerla, no solo por el
comentarista. Una característica que difiere del
correo electrónico, donde lo único que importa es
el receptor y cualquier persona a quien este pueda
reenviar el mensaje.
En las redes sociales, hay mucha gente
acechando que te juzgará por el tono que imprimas
a tus respuestas. Esa gente puede ser más
importante que los comentaristas porque pueden
tener más seguidores que los trolls (acosadores
online que buscan pelea para compensar una vida
patética) que intentan arrastrarte al fango de la
pelea. El tono de las respuestas y lo que digas en
ellas podría equipararse a la respuesta de un
político en una reunión del ayuntamiento: todo
queda grabado.
Si coges el camino ético correcto, nunca
podrás equivocarte, porque ganar la guerra
de la clase y la credibilidad es más
importante que ganar la batalla con un
comentarista.
•
•
MANTENTE POSITIVO. Piensa que todo el
mundo te mira y, en consecuencia, debes mantener
una
actitud
positiva
y
agradable
independientemente de lo banal, blasfemo o
tramposo que pueda ser el comentario. Si coges el
camino ético correcto, nunca podrás equivocarte,
porque ganar la guerra de la clase y la credibilidad
es más importante que ganar la batalla con un
comentarista. A decir verdad, a veces me olvido de
seguir esta recomendación, así que haz lo que
escribo, no lo que hago.
ASUME QUE LA GENTE ES BUENA HASTA
QUE SE DEMUESTRE QUE ES MALA. Como
sucede con el correo electrónico, es fácil
malinterpretar los comentarios en las redes
sociales. Lo que interpretamos como una crítica o
•
•
un ataque podría ser inocuo o simplemente
sarcástico. O podría darse también el caso de que
seas una persona tremendamente sensible. Merece
la pena otorgar a la gente el beneficio de la duda.
MUÉSTRATE DE ACUERDO EN MOSTRARTE
EN DESACUERDO. Si no puedes mantener un
tono positivo, muéstrate al menos de acuerdo con
la posibilidad de mostrarte en desacuerdo. La vida
es demasiado corta para pasarse el tiempo
discutiendo. Además, mostrarse de acuerdo con
mostrarse en desacuerdo sirve para alejar a los
trolls.
FORMULA UNA PREGUNTA INQUISITIVA.
Cuando veas que alguien expresa una fuerte
opinión negativa, pregúntale si ha tenido
experiencia personal con el tema en cuestión. Por
ejemplo, si has publicado una historia sobre
Android y te ataca un fan de iOS, pregúntale si ha
usado alguna vez un teléfono Android. Existen
muchas probabilidades de que ni siquiera lo haya
hecho y que esté simplemente repitiendo cosas que
conoce de oídas. En las redes sociales, la
combinación de certidumbre e ignorancia es algo
común, así que mejor que te vayas acostumbrando
•
•
a ello. De hecho, lo habitual suele ser que cuanto
más asertiva se muestra una persona, más
desconoce el tema.
COMBATE TRES ASALTOS. Las mejores (y las
peores) interacciones suelen darse entre
comentaristas. Resulta encantador ver cómo
desconocidos entablan relación y conducen las
publicaciones hacia direcciones profundas y
rocambolescas. Y eso está bien. Lo malo es cuando
los comentaristas se enzarzan en amargas peleas y
hacen comentarios malintencionados que jamás
realizarían en persona.
Te sugiero que adoptes las reglas del boxeo
amateur y combatas solamente tres asaltos. La
campana de inicio suena en el momento en que
realizas la publicación. Ding-ding. Primer asalto:
el comentarista comenta. Segundo asalto: tú
respondes. Tercer asalto: el comentarista responde
a la respuesta. Fin del combate.
ELIMINA, BLOQUEA E INFORMA. Si todo lo
demás fracasa, ignora, elimina, bloquea o informa
de trolls y spams. No tienes ninguna obligación
moral de interactuar con ellos y bajar a su nivel no
te aportará ventajas. Si necesitas ayuda para
diferenciar un troll de una persona apasionada, lee
«Top 12 Signs You’re Dealing with Trolls».[*]
Yo tengo una regla muy clara, de modo que
elimino los comentarios inadecuados (palabrotas,
racismo y salidas de tono) y etiqueto sin dudar a
trolls y spam. La vida es demasiado corta para
vivirla acompañado de porquería.
Consigue más seguidores
No ansíes ser popular; sé exquisito. No desees ser famoso; sé
amado. No te enorgullezcas de ser esperado; sé palpable,
inconfundible.
C. JOYBELL C.
En las redes sociales existen solo dos tipos de personas y
empresas: los que quieren más seguidores y los que
mienten. En 2014, una búsqueda en Google sobre «cómo
conseguir más seguidores» producía 284 millones de
resultados, ahí es nada. Para conseguir más seguidores
solo hay que hacer dos cosas:
1.
En primer lugar, publicar buen material. Así es
como se consiguen más seguidores. Fin de la
discusión.
2. En segundo lugar, apuntarse a nuevas plataformas.
Es mucho más fácil conseguir seguidores cuando
una plataforma es nueva, puesto que hay menos
gente a quien seguir y mucho menos ruido.
En julio de 2014, tenía 6,4 millones de seguidores en
Google+; me apunté a Google+ a las pocas semanas de su
lanzamiento. Si ahora tuviera que empezar de nuevo en
Google+ o en cualquier plataforma ya existente, no podría
atrapar a los que empezaron antes que yo.
Toda nueva plataforma genera un nuevo conjunto de
inicios. Ahora, por ejemplo, no podría alcanzar a Joy Cho
en Pinterest porque tiene más de 13 millones de
seguidores. Pero ella tendría dificultades de alcanzarme en
Google+, donde tiene solo unos pocos centenares de
seguidores.
La lección que hay que aprender aquí es que una nueva
plataforma es terreno expropiable. Si quieres conseguir
muchos seguidores en ella, tendrás que apuntarte antes de
que quede claro que la plataforma será un éxito.
Evita parecer que no te enteras de nada
El problema del mundo es que los locos y los fanáticos siempre
están seguros de sí mismos, mientras que los más sabios están
llenos de dudas.
Bertrand Rusell
Las redes sociales tienen su propio conjunto de
expectativas y pasos en falso, y el público espera que las
empresas cumplan con elegancia. Esta sección te ayudará a
fingir que te enteras de todo hasta que dejes de no enterarte
de nada.
•
NO COMPRES SEGUIDORES, «ME GUSTA» O
«+1». Solo los perdedores y los charlatanes
compran seguidores, «Me gusta» o «+1».
(¿Adivinas cómo me siento al respecto?) No
negaré que la gente piensa que tener muchos
seguidores es una prueba social de excelencia,
pero comprar seguidores es de tontos. Así es cómo
las grandes empresas caen en este terreno
resbaladizo:
– El consejero delegado asiste a una conferencia
y decide que su empresa tiene que utilizar más
–
–
–
–
–
las redes sociales.
Le dice al director de marketing que quiere más
resultados, entendiendo por resultados un
incremento en el número de seguidores, «Me
gusta» y «+1».
El director de marketing sabe que en la empresa
nadie entiende de redes sociales (lo que no es
cierto, pero ya empiezo a divagar de nuevo), de
modo que la elección más fácil, segura y lógica
consiste en contratar a alguien que trabaje en
una de las agencias de la empresa, puesto que
esas agencias están repletas de expertos.
Lo primero que hace el nuevo experto en redes
sociales es seguir trabajando con la agencia
para conseguir los objetivos del director de
marketing.
La agencia presenta y recibe un presupuesto
enorme que incluye dinero suficiente para
comprar seguidores, «Me gusta» y «+1» para
conseguir los objetivos planteados.
La agencia gasta el presupuesto y, gran
sorpresa, consigue las cifras solicitadas. Se
canta victoria y todo el mundo está feliz.
Nunca te pillarán comprando el acceso al
cielo, pero hacerlo significa traicionar el
karma, y el karma es un mal bicho.
•
•
Los seguidores, «Me gusta» y «+1» comprados
no proporcionan beneficios duraderos, puesto que
no interactúan con el contenido ni tienen interés
por el mismo. Nunca te pillarán comprando el
acceso al cielo, pero hacerlo significa traicionar el
karma, y el karma es un mal bicho.
Hay una excepción a mi desacuerdo con querer
comprar el acceso al cielo, y es el de pagar por
promocionar publicaciones o páginas de Facebook.
Facebook funciona así; es lo mismo que comprar
publicidad en otros medios.
NO PIDAS A LA GENTE QUE SIGA A TU
EMPRESA. Si quieres más seguidores, gánatelos
con la calidad de tus publicaciones. Si Groucho
Marx estuviera vivo hoy en día, corregiría su
famosa cita y diría que no vale la pena seguir a la
gente que pide que la sigas. Mantén tu dignidad, no
te humilles para conseguir seguidores y comparte
buen material en grandes cantidades.
NO PIDAS A LA GENTE QUE COMPARTA TUS
•
•
PUBLICACIONES. Si publicas bien, verás como
sucede de manera natural. Con todas las técnicas
que te he explicado, la gente acabará leyendo lo
que publiques, y si lo que publicas es bueno, lo
compartirá. Es así de sencillo. La única ocasión en
que es aceptable pedir a la gente que comparta tus
publicaciones es cuando tienen carácter
filantrópico.
NO ACTÚES COMO UN PROXENETA. Las redes
sociales son un medio estupendo para promocionar
productos, servicios o páginas web... de ahí todo
este esfuerzo. Pero si más de un 5 por ciento de tus
publicaciones son promocionales, quedarás como
que no te enteras de nada. Si conoces bien los
medios de comunicación de Estados Unidos,
querrás ser NPR no QVC. Imagínate si NPR
hiciera campañas para recaudar fondos a diario.
NO ABDIQUES A FAVOR DE UNA AGENCIA. Si
contratas una agencia especializada en medios
digitales que encierra diez personas en una «sala
de guerra» para «calibrar el sentimiento» y los
«valores de la marca» y luego necesita cuarenta y
cinco días para redactar un tuit, significará que has
fracasado.
•
No entregues tus redes sociales a «expertos» que
tienen un centenar de seguidores, publican un tuit
una vez al mes y te cobran una cantidad superior al
PIB de un país pequeño a cambio de sus servicios.
Una buena norma a seguir es no escuchar nunca los
consejos de alguien que tenga menos seguidores
que tú.
Si sigues las recomendaciones de este capítulo,
no necesitarás ninguna agencia. Si sigues las
recomendaciones de este capítulo y eres una
agencia, tal vez puedas justificar tus tarifas a partir
de ahora.
NO DELEGUES LAS REDES SOCIALES A UN
BECARIO. El hecho de que hayas encontrado una
persona joven que utilice Facebook y que
trabajaría por menos que un empleado de una
cadena de comida rápida no significa que esa
persona deba gestionar tus redes sociales. Es como
decir que tener pene convierte a una persona en
urólogo o tener un coche convierte a su propietario
en mecánico.
No me malinterpretes: adoro a los becarios.
Aportan puntos de vista frescos y sensibilidad para
las redes sociales. Pero quiero asegurarme de que
te tomas en serio las redes sociales y de que
destinas buenos empleados a su gestión, porque
para mucha gente, es tu empresa la que publica.
Como mínimo, obliga a tus becarios a leer este
capítulo y luego controla durante unas semanas las
publicaciones y comentarios que realicen.
Adenda
Minicapítulo: Cómo socializar los eventos
Y me gustan las grandes fiestas. Son tan íntimas. En las fiestas
pequeñas no hay privacidad.
F. SCOTT FITZGERALD, El gran Gatsby
Los eventos son una herramienta clave del marketing. Doy
conferencias en más de cincuenta eventos al año y he
observado que la mayoría de las empresas no emplea las
redes sociales para aumentar su visibilidad y su valor. En
cambio, se concentran en promociones previas a los
eventos para atraer público y hacen poco, si acaso hacen
algo, con las redes sociales cuando llega el momento del
evento en sí.
En 2013, Peg Fitzpatrick y yo trabajamos con Motorola
en los eventos de lanzamiento del teléfono Moto X en
México, Argentina, Brasil, Perú, Colombia y Chile. Yo era
el orador inaugural y ella la ninja de los medios sociales.
En aquella gira aprendimos a sacar el máximo de un
evento gracias a la ayuda de las redes sociales:
•
ELIGE UNA ETIQUETA PERENNE. Podríamos
haber
elegido
etiquetas
como
«#MotoXBrasil2013», «#MotoXMexico2013» o
«#MotoXPeru2013», pero esas etiquetas habrían
sobrevivido tres días, en el mejor de los casos. Por
ello escogimos una etiqueta corta, genérica y
perenne: «#MotoX».
El objetivo es tener una etiqueta que se
convierta en tendencia y que vea todo el mundo,
independientemente de que haga referencia a un
evento que tiene lugar en Brasil, México o Perú, o
a nuevos productos. En nuestro caso en particular,
la exclusividad era motivo de preocupación,
puesto que «#MotoX» se utilizaba también para
competiciones de moto. Pero si tuviera que elegir
entre breve y único, elegiría (y así lo hice) lo
breve y gestionaría la posible confusión.
•
INTEGRA LA ETIQUETA EN TODO. Empieza a
utilizar la etiqueta desde el instante en que
comiences a promocionar el evento, lo que
significa que debería aparecer en tu página web, en
tu publicidad y en la firma del correo electrónico.
Tendría que aparecer también en la portada del
programa impreso. Las transparencias de
introducción deberían publicitarla empleando una
fuente de sesenta puntos y las transparencias
posteriores deberían tenerla en el pie de página.
Todo empleado, orador, vendedor e invitado
debería saber qué es.
En las redes sociales es importante tener
desparpajo.
•
PIDE A TODO EL MUNDO QUE LA USE. No
basta con difundir la etiqueta; tendrás que animar a
la gente a utilizarla. Tanto la «voz de Dios» de la
conferencia como el anfitrión del evento deberían
pedir a la gente que compartan publicaciones con
la etiqueta. Hacia el final de la gira Moto X, decidí
empezar mis presentaciones pidiendo al público
que enviara un tuit comunicando su asistencia al
•
•
acto con la etiqueta, y me quedaba esperando hasta
que lo hacían.
En las redes sociales es importante tener
desparpajo.
VE MÁS ALLÁ DEL EVENTO EN SÍ. La
audiencia de un evento es cualquiera en el mundo
que esté interesado en tu producto, no solo las
personas que asisten físicamente al mismo. Un tuit
como «¿No está en Brasil? Vea qué opina
Mashable
sobre
#MotoX:
http://mashable.com/2013/01/moto-x-hands-on/»
resulta efectivo y lo compartirá mucha gente.
UNA PERSONA RESPONSABLE. En el evento
tendría que haber una persona como mínimo que
tuviera la responsabilidad de trabajar en las redes
sociales:
– Antes: compartir publicaciones promocionales
para generar conocimiento del evento y
asistencia.
– Durante: enviar tuits sobre lo que va sucediendo
y hacer fotografías de los oradores y los
asistentes. Subir las imágenes durante las
pausas y compartir las publicaciones de otras
personas.
–
•
Después: compartir artículos sobre el evento
así como más fotografías y vídeos. Animar a
los asistentes a compartir sus fotografías.
Katie Clark, una investigadora de marketing de
Portland,
Maine,
sugiere
contratar
una
personalidad de las redes sociales para
desempeñar este papel, en caso de no disponer de
experiencia en la empresa. Esta persona sabrá qué
hacer, amplificará la exposición a partir de sus
cuentas y pedirá favores a compañeros que tienen
seguidores. Es el papel que desempeñó Peg para
Motorola durante nuestra gira por Latinoamérica.
REALIZA COBERTURA EN DIRECTO. Piensa en
todo lo que gastas en el evento. ¿Por qué no
transmitirlo en directo a través de vídeo? ¿Acaso
te da miedo que demasiada gente conozca tu
producto? Sé realista. Si anuncias un producto en
Bogotá, también te gustaría que un bloguero de
Moscú escribiera un artículo sobre el mismo.
Además, también podría poner el vídeo a
disposición de otro público para cuando lo quiera
ver.
No te obsesiones pensando que la transmisión de
un evento disminuiría la asistencia de público. Si
ver una transmisión en directo es tan bueno como
asistir personalmente al acto, tal vez el principal
problema es que el evento no está bien montado.
•
OFRECE ACTUALIZACIONES EN TIEMPO
REAL. Si no piensas transmitirlo en vídeo en
directo, disponlo todo para que el responsable de
redes sociales ofrezca actualizaciones continuas.
Para ello puede usar Instagram, Twitter y tu blog.
Páginas como The Verge ofrecen actualizaciones en
tiempo real de muchos eventos, como las
presentaciones de producto de Apple; aprende de
lo que ellos hacen.
•
EXHIBE LOS TUITS. Emplea servicios que
muestren los tuits que contienen tu etiqueta y
proyecta los resultados en una pantalla durante la
conferencia. Exhibir estos tuits fomenta la
interacción y el uso de la etiqueta. Para algunos,
ver aparecer su tuit es como ver su fotografía
exhibida en Times Square. Los servicios que
recomiendo son Twubs o Tchat.
• OFRECE ACCESO WIFI. Voy a ser claro: poner en
marcha el evento te cuesta miles de dólares. Estás
machacando a todo el mundo con tu etiqueta y
pidiendo que la usen. Pero restringes el acceso a
•
•
internet. ¿Has perdido la cabeza?
Cuando selecciones el lugar donde celebrarás el
evento, llévate un ordenador o un teléfono y realiza
un test de velocidad. Dile al vendedor responsable
del espacio que esperas la presencia de varios
centenares de personas que utilizarán la red
simultáneamente y que si no dispones de acceso a
internet suficiente, celebrarás el acto en otro lugar.
Si todo lo demás falla, proporciona zonas wifi
para móviles o transforma unos cuantos teléfonos
inteligentes en puntos de conexión de los
ordenadores a internet.
NO PROTEJAS LAS REDES CON
CONTRASEÑAS. Las redes protegidas con
contraseñas son el enemigo del negocio de las
redes sociales. Si te ves obligado a proteger la red
con una contraseña, publícala por todas partes... lo
que, naturalmente, significa que la seguridad es una
ilusión y no tienes por qué emplear contraseñas.
OFRECE UN ESPACIO DONDE PODER HACER
FOTOGRAFÍAS. En los eventos de Moto X
preparamos un espacio donde poder hacer
fotografías. Lo único que necesitamos para ello fue
buena iluminación y un fondo con «Moto X»
•
impreso por todas partes. La gente veía aquel
fondo y se imaginaba que posaba para sus cinco
minutos de gloria: «Imaginemos que somos
estrellas de Hollywood».
Los asistentes compartirán el ciento por ciento
de estas fotos, idealmente acompañadas por la
etiqueta.
HAZ Y COMPARTE FOTOGRAFÍAS
SIMPÁTICAS. Contrata los servicios de un
fotógrafo profesional para que realice fotografías
simpáticas durante el evento. Te costará menos de
lo que gastarías comprando los típicos lápices
USB con el logo, un recuerdo que al final no quiere
nadie.
En los eventos de Moto X, posé con todo el
mundo que me lo pidió (y pedí para posar con todo
aquel que no me lo pidió) delante del fondo de
Moto X. Después del evento, enviamos correos
electrónicos a los asistentes informándoles sobre
dónde podían encontrar la colección de fotografías
y los animamos a descargarlas y compartirlas junto
con la etiqueta Moto X.
Diles a tus ejecutivos que se comporten
como hombres (o como mujeres).
•
•
TRABAJA CON LOS EJECUTIVOS. En muchos
eventos, los ejecutivos de la empresa hablan y se
marchan volando a dar una conferencia de prensa
con acceso limitado o a conceder entrevistas.
Luego hacen una breve aparición pública, pero
siempre protegidos por su gente de vete tú a saber
qué. Gran error.
Diles a tus ejecutivos que se comporten como
hombres (o como mujeres). Y que vayan incluso
más allá de la mera disposición a posar para las
fotos y pidan a los asistentes que se hagan una foto
con ellos. Nadie se negará a peticiones de este tipo
y el ciento por ciento de esas fotografías acabarán
también siendo compartidas.
INUNDA LA TIERRA. En cuanto tengas tus
fotografías y vídeos, compártelos en todas las
plataformas. Para el evento de Motorola,
compartimos fotos en Google+, Twitter, Facebook
e Instagram. El objetivo es que todo el mundo que
asista al evento vea las fotografías y los vídeos y
los comparta. Con un poco de esfuerzo y con la
magia de las redes sociales, podrás conseguir que
tu evento parezca el lugar ideal.
FAQ
P: Somos una empresa pequeña, ¿qué es mejor, utilizar una
cuenta de empresa o una cuenta personal?
R: Usa una cuenta de empresa porque, tanto en Google+
como en Facebook, las de empresa tienen más
funcionalidades que las personales. Además, con los
cambios de personal que suelen producirse, no querrás
tener que pasar por el trauma de decidir quién es el
propietario de la cuenta.
P: ¿Deberíamos aprovechar las publicaciones de nuestros
empleados?
R: Doy por sentado que existe una cuenta de empresa y que
estás refiriéndote a las cuentas personales de los
empleados. En términos generales, lo que los
empleados hagan en su tiempo libre y con sus cuentas
personales no es asunto tuyo.
Sí es asunto tuyo, sin embargo, cuando la gente se
posiciona como empleado/representante de tu empresa
y hace cosas que podrían dañar la imagen del negocio.
De todos modos, en estos casos la solución está en
abordar la raíz del problema, más que en censurar la
existencia de la raíz del problema.
P. ¿Deberíamos obtener contenidos distintos de distintas
plataformas?
R. Lo que yo hago es lo siguiente. Google+ y Facebook:
contenido idéntico que encuentro interesante, de tres a
cinco frases con un enlace con la fuente. Pinterest:
fotografías bonitas de páginas web. Instagram:
fotografías bonitas hechas por mí. Twitter: enlaces que
me parecen interesantes.
P. ¿Qué me estoy perdiendo? ¿Por qué te gusta tanto
Google+?
R. Me gusta Google + debido a su estética, por la ausencia
de un enfoque tipo EdgeRank para decidir quién ve mis
publicaciones y por la calidad de los comentarios.
Además es de Google, y sería una locura apostar
contra Google.
Lecturas recomendadas
Kawasaki, Guy and Peg Fitzpatrick, The Art of Social
Media: PowerTips for Power Users, Portfolio, Nueva
York, 2014.
10
El arte de invocar la lluvia
Imagínate que todo el mundo que conoces lleva un cartel
colgado al cuello que reza: «Hazme sentir importante». No
solo tendrás éxito en las ventas, sino también en la vida.
MARY KAY ASH
GIEC
Un invocador de lluvia es un indio nativo norteamericano
que se sirve de rituales y hechizos para provocar la lluvia.
En el mundo de los negocios, el equivalente al invocador
de lluvia sería la persona que genera ventas en grandes
cantidades. Como los brujos invocadores de lluvias, los
buenos vendedores han creados rituales y hechizos para
que les llueva el dinero. Este capítulo explica el arte de
invocar la lluvia y conseguir que llueva dinero a cántaros.
A veces, cuando empieza a llover acaba
diluviando.
Hay dos factores que dificultan que llueva dinero
sobre las startups. En primer lugar, los emprendedores no
saben quién comprará el producto ni para qué será
utilizado. En segundo lugar, los productos de las startups
se venden, no se compran, porque pocos quieren correr el
riesgo de adquirir un nuevo producto creado por una
empresa joven y pequeña.
Antes de empezar, te contaré la historia de cómo una
emprendedora superó la resistencia de un minorista que se
negaba a tener stock de su producto. Cuando los grandes
almacenes parisinos Galleries Lafayette rechazaron la
venta de la última fragancia de Estée Lauder, ella derramó
el perfume en el suelo. Hubo tantos clientes que se
acercaron a preguntar por la fragancia que los almacenes
tuvieron que encargarla. A veces, cuando empieza a llover
acaba diluviando.
Deja que se abran cien flores
Le he robado el consejo a Mao Zedong, aunque él lo
implementó durante la Revolución Cultural para purgar
disidentes. Mi aplicación del concepto hace referencia a
sembrar muchos productos, ver si echan raíces y florecen,
y luego mimar esos mercados.
Cuando las flores se abran, tu tarea
consistirá en determinar dónde y por qué
florecen y adaptar en consecuencia el
negocio para cosechar los frutos de tu
buena suerte.
Por desgracia, muchas empresas se asustan cuando
descubren que gente que nunca se habrían pensado está
utilizando el producto de formas que nunca se habrían
imaginado. Reaccionan intentando reposicionar el
producto para que los clientes que habían pensado lo usen
de la manera que habían imaginado. Actuar así es una
estupidez. Ante todo, y a nivel táctico, ¡coge ese dinero!
Cuando las flores se abran, tu tarea consistirá en
determinar dónde y por qué florecen y adaptar en
consecuencia el negocio para cosechar los frutos de tu
buena suerte. Como startup no puedes ser ni quisquilloso
ni orgulloso. A continuación, te mostraré tres ejemplos
esclarecedores de flores que se abren, citados todos ellos
por el decano del emprendimiento, Peter F. Drucker:
•
•
•
El inventor de la novocaína ideó esta sustancia
como un sustituto de la anestesia general. Los
médicos, sin embargo, se negaron a usarla y
siguieron confiando en los métodos tradicionales.
Los dentistas, por su parte, la adoptaron
rápidamente, de modo que el inventor decidió
concentrarse en ese mercado inesperado.
UNIVAC fue el primer líder del mercado de los
ordenadores. Pero consideraba que los
ordenadores eran una herramienta de científicos y
se mostraba reacia a vender sus productos al sector
empresarial. IBM, por otro lado, no pensaba en los
científicos y dejó que sus productos florecieran
como ordenadores de negocios. Esta es la razón
por la que IBM es un nombre que todo el mundo
conoce, mientras que UNIVAC solo aparece
mencionado en los libros de historia.
Una empresa india adquirió la licencia para
fabricar una bicicleta europea con un motor
auxiliar. La bicicleta no tuvo éxito, pero la
empresa recibió muchos pedidos solamente para el
motor. Cuando se puso a investigar aquel curioso
suceso, descubrió que la gente estaba utilizando el
motor como sustituto de las bombas de mano para
regar campos de cultivo y acabó vendiendo
millones de bombas de riego.[1]
Mira el gorila
Daniel J. Simons, profesor de la Universidad de Illinois, y
Christopher F. Chabris, profesor de la Universidad de
Harvard, llevaron a cabo un experimento con enormes
implicaciones en el asunto de cómo conseguir que llueva
dinero. Pidieron a sus alumnos que miraran un vídeo en el
que aparecían dos equipos de jugadores lanzando pelotas
de baloncesto. La tarea de los estudiantes era contar
cuántos pases efectuaba cada equipo entre los diversos
jugadores.
A los treinta y cinco segundos de vídeo, aparecía en
escena un actor disfrazado de gorila, aporreándose el
pecho, y permanecía allí durante nueve segundos. Cuando
se les preguntó al respecto, el 50 por ciento de los
alumnos era como si se hubiera quedado ciego y no
hubiese detectado la presencia del gorila.[2] Estaban tan
concentrados en la tarea de contar pases que se les había
asignado que ni siquiera habían visto un suceso que no
tenía nada que ver con aquello.
En las startups se produce un fenómeno similar: todo el
mundo está tan concentrado en los clientes que se han
imaginado que comprarían el producto y en los usos que
habían concebido que nadie se percata de las flores que se
abren de la manera más inesperada. La lección que se
debe aprender es que hay que dejar que se abran cien
flores y reconocer las inesperadas: los mercados gorila
que haya en tu entorno, por decirlo de algún modo.
Ignora los cargos
«Administrador de Bases de Datos III» parece un cargo
muy poco adecuado para la persona responsable de la
toma de decisiones. Transmite la imagen de alguien
encerrado en un cubículo desordenado y abarrotado de
manuales técnicos y que devora bocadillos de la máquina
expendedora a la hora de comer.
Cuanto más arriba vas en una empresa
grande, más falta de oxígeno; y cuanta más
falta de oxígeno, más difícil es que haya vida
inteligente.
Cuando Lisa Nirell, autora de The Mindful Marketer:
How to Stay Present and Profitable in a Data-Driven
World, trabajaba como «invocadora de lluvia» en BMC
Software, uno de esos administradores de bases de datos
III adquirió software para la empresa por valor de más de
400.000 dólares. Encerrado en su cubículo y con el
teléfono sonando constantemente, este empleado tenía una
gran influencia sobre las compras más importantes de la
empresa. Cuando el vicepresidente ejecutivo tenía
preguntas sobre proyectos o proveedores, recurría al señor
administrador de bases de datos.
Cuanto más arriba vas en una empresa grande, más
falta de oxígeno; y cuanta más falta de oxígeno, más difícil
es que haya vida inteligente. En consecuencia, la
inteligencia se concentra en las capas intermedias e
inferiores de las empresas. Y para apreciar productos
innovadores se necesita inteligencia.
He tomado decenas de decisiones sobre empresas y
personas consultando a tres personalidades increíblemente
influyentes: Carol Ballard, Holly Lory y Gina Poss, todas
ellas secretarias mías. Les preguntaba: «¿Qué opinas de
ese tipo?» o «¿Qué te parece esta idea?». Si su respuesta
era: «Es un maleducado», «Es un ególatra» o «Es una
tontería», me olvidaba por completo del tema.
El concepto de que la gente sin títulos ampulosos
puede influir en las ventas significa que habría que ignorar
los títulos y trabajar con quien sea la persona influyente,
desde secretarios y auxiliares administrativos hasta
directores de producto, directores de soporte y
administradores de bases de datos.
Aprende a hacer la pelota, hacia la derecha, hacia la
izquierda, hacia arriba y hacia abajo
Lógicamente, las siguientes preguntas son: «¿Cómo
averiguo quiénes son las personas más influyentes?» y
«¿Cómo llego a ellas?». A continuación, te brindo algunas
ideas al respecto:
•
•
PREGUNTA A AMIGOS Y COLEGAS. Es posible
que tengas algún conocido que venda a la misma
empresa. Te ayudará porque tú has hecho, y harás,
lo mismo para ellos. La reciprocidad es el aliado
de los grandes emprendedores.
ENVÍA UN TUIT A LA CUENTA DE REDES
•
•
•
SOCIALES DE LA EMPRESA. Un tuit público
solicitando el nombre de la persona adecuada es
efectivo, puesto que a las marcas les da miedo no
responder los tuits. Es mucho mejor que llamar al
número de teléfono de la compañía e intentar
conseguir el nombre de la persona adecuada.
BUSCA NOTICIAS DE PRENSA QUE HABLEN
SOBRE LA EMPRESA. Luego intenta enviar
mensajes por correo electrónico, tuits y llamar por
teléfono a las personas mencionadas en los
artículos sobre la compañía. Estudia con
detenimiento las secciones «Acerca de» y de
relaciones públicas de la página web. Nunca se
sabe... A lo mejor consigues comunicar, y no lo
sabrás a menos que lo intentes.
HABLA CON LAS SECRETARIAS. Solicita una
pista que pueda conducirte hacia la persona
adecuada en vez de ir directamente a por el
ejecutivo. Muchos secretarios y auxiliares estarán
encantados de proporcionarte el nombre adecuado
con tal de proteger a su jefe de una visita de
ventas.
EXPRIME LINKEDIN. Es posible que hayas
trabajado anteriormente con alguien que ahora
trabaja en la empresa objetivo. Tal vez estudiaste
en la misma universidad que otras personas de la
compañía. Tal vez el contacto de un contacto
podría ayudarte. LinkedIn puede dar resultados
maravillosos.
Muchas de estas ideas tienen que ver con influir y
convencer a personas a quienes necesitas mucho más de lo
que ellas puedan necesitarte a ti. Esto significa que tendrás
que aprender a hacer la pelota hacia la derecha, hacia la
izquierda, hacia arriba y hacia abajo porque son las
personas que se interponen entre tú y el responsable de la
toma de decisiones. Siguiendo en el contexto del
invocador de lluvia, considéralas como paraguas. Y
trabajar con paraguas funciona como sigue:
•
COMPRÉNDELOS. Tal vez tengas sospechas de
que hay personas cuyo trabajo consiste en
impedirte realizar tu trabajo. No te adules de esta
manera; no eres ni mucho menos tan importante.
Eres simplemente un mensaje de correo electrónico
más, o una llamada telefónica más, así que cuando
veas que la gente no se lanza rápidamente en tu
ayuda, no te lo tomes como una cuestión personal.
•
•
•
NO INTENTES COMPRARLOS. A nadie le gusta
que lo compren —o, más exactamente, ser
considerado como comprable—, de manera que
mejor que no hagas regalos a modo de soborno. La
única forma de entrar es realizando una
presentación creíble y exponiendo una propuesta
sólida y, luego, tratando a la gente con respeto y
educación.
MUESTRA EMPATÍA. Gran parte de las personas
que contactes no ganan mucho dinero (seguramente
una miseria en comparación con los sueldos de los
ejecutivos). No pienses que eso significa que están
obligados a aceptar que los maltrates. Muestra
empatía con la dificultad que conlleva el trabajo de
los demás.
NO TE QUEJES. Nunca pases por encima de los
empleados de nivel inferior y te quejes de ellos. Lo
primero que sucederá si lo haces es que la queja
llegará a los oídos de esa gente y, rápidamente,
adoptarán un papel activo y harán lo posible para
garantizar que no llegues muy lejos en la empresa.
Cuando entres en contacto con los
formúlales las siguientes preguntas:
paraguas,
•
•
•
¿Quién es el responsable de la toma de decisiones?
¿En quién confía el responsable de la toma de
decisiones?
¿Quién no puede quedar excluido del proceso de
toma de decisiones?
Estas preguntas podrían parecer redundantes, pero
recuerda que es como si estuvieras cribando con el cedazo
en busca de oro. Quieres conseguir el nombre de la
persona influyente, y esta persona influyente podría ser un
hijo, una hija, un compañero de universidad o un
inversor... ¡y ninguno aparece en el organigrama de la
empresa!
Forma a la gente
Una de las maneras más efectivas de invocar la lluvia
consiste en educar al público sobre el uso del producto.
En los viejos tiempos, esto significaba reunir físicamente a
la gente en un lugar. Hoy en día, puede hacerse de forma
fácil y barata con seminarios web, utilizando servicios
como Go to Webminar, WebEx y Google Hangouts.
Permíteme que te explique cómo utiliza Canva este
método. Pero antes, un poco de contexto: Canva ofrece un
servicio de diseño online que permite al usuario crear
bellos gráficos. Se utiliza en publicaciones en las redes
sociales, tiendas eBay, tiendas Etsy, en las cubiertas de
libros electrónicos Kindle, en folletos de agencias y en
presentaciones. En el pasado, para crear este tipo de
gráficos era imprescindible comprar un producto como
Photoshop y luego aprender a utilizarlo.
Pusimos en marcha seminarios web para empresas y
asociaciones de mercados nicho. Montamos, por ejemplo,
un seminario web para cubiertas de libros electrónicos
Kindle para una publicación del sector editorial llamada
Kirkus Reviews y un seminario web para folletos de
agencias inmobiliarias para una empresa del sector
llamada Intero. Kirkus promocionó el seminario entre sus
suscriptores e Intero lo promocionó entre sus agentes y
vendedores.
Centenares de personas se apuntaron a esos seminarios
web para aprender a utilizar Canva. Impartí los seminarios
desde mi casa en California. El coste incremental total, en
cierto sentido, fue de cero dólares puesto que yo soy
empleado, no hubo viajes de por medio y Kirkus e Intero
hicieron la mayor parte de la promoción (también sin
apenas coste para ellos).
Todo el mundo salió ganando: Kirus e Intero
ofrecieron un recurso útil a sus suscriptores y empleados;
los suscriptores y empleados recibieron formación
gratuita; y Canva atrajo nuevos usuarios. Una victoria por
triplicado.
Para que un seminario web funcione, tiene que ser
formativo en un 90 por ciento y promocional en un 10. En
nuestro caso, la gente no asistió tanto a un «seminario web
de Canva» como aprendió a realizar cubiertas de libros o
folletos inmobiliarios.
EJERCICIO
¿En qué podrías formar a tus clientes que a la vez sirviera para
impulsar tu negocio?
Corteja a los agnósticos, no a los fanáticos
Jesucristo no intentó convertir a los dos ladrones en la cruz;
esperó hasta que uno de ellos se lo pidió.
DIETRICH BONHOEFFER
La gente que más costó convertir a Macintosh fueron los
fanáticos del MS-DOS. Veneraban un dios alternativo (y,
en mi opinión, falso). Los que se convirtieron fácilmente a
Macintosh no habían utilizado un ordenador personal en su
vida.
Su desconocimiento de lo que debía ser el aspecto de
un ordenador, de lo que supuestamente tenía que hacer y de
dónde comprarlo fue una ventaja para Apple. En ese caso,
Apple no tuvo que desmontar una forma determinada de
pensar, y mucho menos violar ningún estándar informático
corporativo.
Los agnósticos —la gente que no niega la
validez de tu religión y que como mínimo
está dispuesta a considerar la existencia de
tu dios— son un mercado mucho mejor.
Al principio, sin embargo, nos lanzamos a por el
mercado informático de las compañías de la lista Fortune
500 con la intención de suplantar el PC de IBM en las
grandes empresas. Fracasamos, y aprendí a ignorar a los
fanáticos. Los agnósticos —la gente que no niega la
validez de tu religión y que como mínimo está dispuesta a
considerar la existencia de tu dios— son un mercado
mucho mejor.
Son más fáciles de satisfacer que los fanáticos porque
pones a su alcance un mundo nuevo y valiente, y eso es
más sencillo que cambiar de lugar un universo
atrincherado. Apple apenas consiguió que la gente que
trabajaba con Windows se sumara a su causa, pero
Macintosh cambió la vida de la gente que jamás había
utilizado un ordenador.
Haz hablar a los clientes potenciales
La naturaleza, que nos dio dos ojos para ver y dos oídos para
escuchar, solo nos ha dado una lengua para hablar.
JONATHAN SWIFT
Mi experiencia es que los clientes potenciales que están
dispuestos a comprar el producto suelen explicarnos todo
lo necesario para cerrar el trato con ellos. Basta con
cerrar la boca y escuchar. Parece fácil, pero no lo es
porque la gente que no comprende cómo funciona la
invocación de la lluvia no tiene ni idea de cómo hacerlo
(más sobre el tema en breve).
El proceso es sencillo: (a) crea un entorno confortable
obteniendo permiso para formular preguntas, (b) formula
preguntas, (c) escucha con atención las respuestas, (d)
toma notas, (e) explica de qué modo tu producto satisface
sus necesidades (si puede satisfacerlas). Pero muchos
vendedores fallan en este proceso por los siguientes
motivos:
•
•
•
No están preparados para formular buenas
preguntas. Para que las preguntas sean buenas hay
que investigar con el fin de comprender al cliente
potencial y cómo el producto podría beneficiarlo.
Además, los vendedores temen que formular
preguntas transmita la impresión de que no conocen
la respuesta.
No saben mantener la boca cerrada porque
pertenecen a la escuela de ventas de los
machacones: hay que seguir hablando hasta que el
cliente potencial ceda y acceda a comprar. O tal
vez sí saben mantener la boca cerrada, pero no se
toman la molestia de escuchar. (Oír es un acto
involuntario; escuchar, no.)
No toman notas porque les da pereza o porque no
consideran que la información que reciban pueda
ser relevante. Tomar notas siempre es buena idea,
•
como mencioné en el capítulo 5, «El arte de
conseguir financiación». En primer lugar, te
ayudará a recordar mejor. Y en segundo lugar,
transmitirás al cliente potencial que lo que dice es
lo bastante importante como para dejarlo anotado.
No conocen lo suficiente tu producto como para
aplicarlo a las necesidades del cliente potencial. Y
esto es inexcusable.
Imaginemos que nuestro producto ofrece varios
beneficios (¡no características!), como disminución de
costes, apertura de nuevos mercados y reducción del
impacto medioambiental. Empecemos mencionando los
tres beneficios y esperemos a que el cliente potencial
reaccione. Esto indicará cuáles (o cuál) de estos
beneficios es más relevante.
Si no dice nada, pregunta al cliente potencial al
respecto. Presta atención al lenguaje corporal, no solo a
sus palabras. Te ofrecerá una pista valiosa: «Así es cómo
debes venderme». Recuerda: estás vendiendo, pero ellos
no están necesariamente comprando, razón por la que
tendrás que llevar a cabo labores detectivescas.
Deja probar el producto
Las barreras más difíciles que afrontan las startups son la
inercia y la dependencia del actual orden de cosas. La
gente cree que los productos existentes ya son
suficientemente buenos. «Con lo que tengo puedo hacer
todo lo que quiero.» O, peor aún: «Con lo que tienen, mis
empleados pueden hacer todo lo que necesito que hagan».
Pero esto no significa que todo producto de uso
generalizado sea lo bastante bueno u óptimo; significa solo
que los clientes lo han aceptado. Por lo tanto, la tarea del
emprendedor consiste a menudo en demostrar a la gente
por qué debería comprar un producto nuevo. La forma
tradicional de hacerlo es machacando al público con
publicidad y promoción.
Sin embargo, las empresas acaban inundando el
mercado con afirmaciones similares: «¡Mejor, más rápido
y más barato!». Además, como startup no tendrás dinero
suficiente para alcanzar una masa crítica mediante
publicidad y promoción. Por suerte, las startups tienen una
forma estupenda de atraer clientes, y no es otra que
permitirles probar el producto. Con ello, comunicarás lo
siguiente:
•
«Lo consideramos una persona inteligente». Esto ya
te diferencia de la mayoría de las empresas.
•
«No intentaremos machacarte para que te
conviertas en nuestro cliente». Otro elemento
diferenciador.
• «Prueba, por favor, nuestro producto».
• «Y luego decide. O pregúntanos en caso de tener
alguna duda».
Probar el producto es una experiencia distinta según el
sector. Veamos unos ejemplos:
•
•
En 1893, H. J. Heinz regaló muestras de sus
encurtidos en la Exposición Universal de Chicago.
Su estand estaba situado en un lugar de poco
tráfico y decidió contratar chicos para que
repartieran folletos prometiendo una muestra
gratuita a todo aquel que se pasara por el estand
para probar un encurtido.[3]
En los años ochenta, Apple dejaba que la gente
probara un Macintosh durante un fin de semana. La
política actual de aceptar devoluciones o
intercambios de productos Apple sin formular
preguntas es de hecho una prueba de catorce días
•
de duración.
Salesforce.com permite a la gente utilizar su
software gratuitamente durante un periodo de
treinta días. La gracia de esta prueba es que cuando
el usuario tiene este tipo de información sobre el
producto de una empresa, presenta menos
probabilidades de cambiar debido a la
introducción de datos que ya ha llevado a cabo.
Acaba con tu dependencia de los métodos tradicionales y
caros de realizar marketing de productos y prueba con la
prueba. Es una manera estupenda de superar la inercia del
cliente potencial.
Aprende del rechazo
Si no formas parte de la solución, es que formas parte del
precipitado.
HENRY J. TILLMAN
Los invocadores de lluvia sufren rechazos. De hecho, los
mejores invocadores de lluvia sufren rechazos más
frecuentes porque hacen más presentaciones de producto.
Sin embargo, el rechazo enseña dos importantes lecciones
a los buenos invocadores de lluvia. En primer lugar, cómo
mejorar la invocación de lluvia; en segundo lugar, qué tipo
de clientes potenciales evitar. Esta es una lista de los
rechazos más comunes y qué aprender de todos ellos:
•
•
•
«NOS PIDE QUE CAMBIEMOS Y NO
QUEREMOS NI OÍR HABLAR DEL TEMA». Una
respuesta común cuando presentamos el producto
ante un grupo de éxito que se pega la gran vida y no
ve motivos para cambiar. Lo que tienes que
escuchar aquí es que estás en el mercado adecuado
pero hablando con los clientes erróneos; busca, por
lo tanto, clientes que sí tengan la necesidad.
«NO NOS AGRADA ESTA EXPLICACIÓN».
Aquí puede haber pasado una de estas dos cosas:
que tú y tu startup no hayáis planteado bien la
explicación, o que hayas ofendido a alguien.
Oblígate a revisar tanto la presentación como tus
habilidades interpersonales para determinar si se
trata de lo primero. Si has ofendido a alguien,
piensa en cómo reparar los daños.
«ESTO ES INCOMPRENSIBLE». Escucharás esto
cuando, realmente, seas incomprensible. Vuelve a
•
•
los orígenes: elimina la jerga, recompón a partir de
cero
la
presentación y ensáyala.
La
responsabilidad recae sobre ti. Si necesitas
encontrar un cliente que sea «lo bastante inteligente
como para entender» por qué necesita tu producto,
el fracaso está asegurado.
«ES UNA SOLUCIÓN EN BUSCA DE UN
PROBLEMA». Esto significa que sigues mirando
desde dentro de tu propuesta de valor. La respuesta
adecuada a esta situación no es otra que seguir
revisando la propuesta de valor hasta salir fuera de
ella (situarse en el lugar del cliente) y mirarla
desde allí.
«HEMOS DECIDIDO ESTANDARIZAR OTRO
PRODUCTO (O SERVICIO)». Si tu producto es
realmente mejor, y puedes demostrarlo, es que no
estás intentando venderlo a la persona adecuada.
Esfuérzate para hablar con las personas
influyentes. Si el producto no es realmente mejor, y
no puedes demostrarlo, hazlo igualmente.
Gestiona el proceso de la invocación de la lluvia
No puedes dejar la invocación de la lluvia en manos de
algunos «tipos de ventas» o del azar. Es un proceso, no una
cosa que se produce de una sola vez o un acto divino, y no
por ello deberías gestionarla como gestionas otros
procesos de la startup. A continuación te ofrezco consejos
para hacerlo:
•
ANIMA A TODO EL MUNDO A INVOCAR LA
LLUVIA. Tal vez llegará un día en que tus
ingenieros e inventores lanzarán un nuevo producto
por encima de la pared de su cubículo, los
vendedores lo cogerán al vuelo y lo venderán. Pero
ese día está aún por llegar.
Saber dónde has estado es fácil; lo más
complicado, y también lo más valioso, es
saber hacia dónde vas.
•
ESTABLECE OBJETIVOS POR CUENTAS. Los
objetivos incluyen cuándo espera que tomen la
decisión y cuánto generará cada venta a nivel
semanal, mensual y trimestral. Los buenos
invocadores de lluvia son una raza distinta:
necesitan objetivos, y necesitan que se les mida
•
•
por dichos objetivos. No hay que decirles: «Sal y
hazlo lo mejor que puedas».
REALIZA UN SEGUIMIENTO DE LOS
INDICADORES PREDICTIVOS. Todo el mundo
tiene indicadores de resultados, como las ventas
del mes y del trimestre anterior. Pero los
indicadores predictivos, como el número de ideas
de nuevos productos, llamadas en frío o ventas
potenciales, también son importantes. Saber dónde
has estado es fácil; lo más complicado, y también
lo más valioso, es saber hacia dónde vas.
RECONOCE Y RECOMPENSA LOS LOGROS.
No permitas que los invocadores de lluvia
presenten predicciones de ventas bajas para luego
cumplirlas sin problemas. No reconozcas ni
recompenses las intenciones: las intenciones son
fáciles; invocar la lluvia y que el dinero llueva a
cántaros es complicado. Pero reconoce y
recompensa los logros.
Si no gestionas este proceso, empezarás con:
«Nuestras proyecciones son conservadoras», y seis meses
después, te descubrirás diciendo: «Nuestras ventas van
más lentas de lo esperado». No hay nada más triste y más
desconcertante, y los inversores podrían empezarte a
buscar un sustituto.
Adenda
FAQ
P. ¿Dónde puedo encontrar adoptadores tempranos y
adictos al riesgo en el seno de las grandes empresas?
R. Es difícil dar una respuesta general a la pregunta. Es
más fácil responder diciéndote dónde no encontrarás
este tipo de gente: en los niveles más altos. Deja que
se abran cien flores dentro de estas empresas; no
entres con ideas preconcebidas de quiénes son los
adoptadores tempranos. No puedes permitirte el lujo
de ser quisquilloso en este sentido.
P. ¿Deberíamos ir a por la fruta más fácil de coger o
preocuparnos más por las ventas estratégicas?
R. En primer lugar, y desde un punto de vista biológico, la
fruta de la parte más alta del árbol es la más ligera y la
que madura primero, de modo que la que cuelga en lo
más bajo tal vez sea más fácil de coger, pero no por
ello estará más buena.
Mi experiencia me dicta que las ventas para una
startup son tan complicadas que esta pregunta es, en
realidad, retórica. Es poco probable que te enfrentes a
la disyuntiva de tener que elegir entre fruta fácil y
difícil de coger. Lo más probable, en cambio, es que
debas intentar ir a por todas para alcanzar tus primeros
objetivos de ventas.
P. Tenemos la oportunidad de fichar un invocador de lluvia
que, al parecer, convierte en oro todo lo que toca. El
problema es que pide un buen fajo de acciones,
además de 150.000 dólares anuales, más otros 75.000
para gastos. Tiene buena reputación y en su anterior
puesto hacía 16 millones de dólares anuales en ventas
y dice, además, que para él sería un importante paso
atrás en términos de ingresos. ¿Por qué deberíamos
ficharlo a él en vez de ir con representantes?
R. Los invocadores de lluvia son caros, pero si dan
resultados, su fichaje merece la pena. Si pide el mundo
—y, por lo que se ve, es el caso en este escenario—,
haz que se lo gane con un plan salarial dependiente de
los resultados. Yo no le daría de entrada todo lo que
pide. Veamos antes si es el señor Causalidad o el
señor Correlación.
Lecturas recomendadas
Cialdini, Robert, Influence: The Psychology
Persuasion, Morrow, Nueva York, 1993.
of
11
El arte de saber asociarse
Alianza (nombre): en política internacional, la unión de dos
ladrones cada uno de los cuales ha metido tanto la mano en el
bolsillo del otro que no pueden separarse para robar a un
tercero.
AMBROSE BIERCE
GIEC
La mayoría de las empresas que formaron parte del
fenómeno de las puntocom durante los años noventa
formaron asociaciones: asociaciones para la investigación,
asociaciones con fines de marketing, asociaciones para la
distribución y asociaciones de ventas. Viéndolo en
retrospectiva, hubo allí más asociaciones que beneficios.
Las empresas aprendieron que conseguir que una
asociación funcione es difícil. Ambas partes querían que
dos más dos fuera igual a cinco, aunque la mayoría de las
veces el resultado fuese tres. El problema fue que el
glamur de formar parte de una asociación llevó a las
compañías a establecer colaboraciones que no tenían
ningún sentido.
Una buena asociación debería acelerar la entrada de
efectivo, incrementar la facturación y reducir los costes.
Las
asociaciones
construidas
sobre
beneficios
empresariales sólidos tienen una probabilidad de
supervivencia mucho más alta. Este capítulo explica cómo
crear asociaciones con sentido y duraderas.
Asociarse por razones de «hoja de cálculo»
Las asociaciones efectivas pueden acelerar la entrada en
una nueva área geográfica o segmento de mercado, abrir
canales de distribución adicionales, acelerar el desarrollo
de nuevos productos y reducir costes.
Es lo que denomino razones de «hoja de cálculo»,
porque afectan las predicciones financieras. Por desgracia,
muchas empresas forman sociedades por motivos que no
quedan reflejados en las hojas de cálculo, como podría ser
el caso de asociarse porque todo el mundo lo hace o por la
simple emoción de formar una asociación.
La lección está clara: si la hoja de cálculo
no cambia, la asociación no vale nada de
nada.
Por ejemplo, Apple y Digital Equipment Corporation
se asociaron a finales de los ochenta para responder a las
críticas de la prensa: Apple no tenía historial en el mundo
de las comunicaciones de datos y Digital no tenía historial
en el mundo de los ordenadores personales.
Pero la alianza dio pocos frutos: ni productos que
catapultaran a Apple hacia la legitimidad de los grandes
negocios ni que impulsaran a DEC hacia la modernidad de
los ordenadores personales. Dudo que las hojas de cálculo
de cualquiera de las dos empresas sufrieran algún cambio,
a menos que fuera un incremento en los gastos. Fue, en el
mejor de los casos, una treta de relaciones públicas para
quitarse de encima a la prensa.
La experiencia me enseñó una lección muy valiosa:
nunca te asocies por la presión de la prensa.
Apple se asoció con mucho más éxito con una startup
llamada Aldus Corporation, la creadora de PageMaker. En
aquel momento, Apple avanzaba a trompicones porque las
grandes empresas percibían Macintosh como un juguetito
mono para realizar gráficos, no como un ordenador para
empresas.
Apple necesitaba una aplicación estrella que disparara
la venta de los Macintosh. Simultáneamente, Aldus
necesitaba ayuda para vender su software, introducir su
inventario en el canal de distribución, educar a los
vendedores de las tiendas, abrir grandes cuentas y dar
formación al cliente final.
Ambas organizaciones necesitaban aumentar su
facturación. Con su fuerza de ventas, su publicidad y su
influencia a nivel marketing, Apple podía ayudar a Aldus a
conseguir una masa crítica. Aldus, por su parte,
proporcionaba una razón convincente para que la gente
comprara Macintosh en vez de ordenadores Windows. La
sociedad Apple-Aldus creó un nuevo mercado llamado
autoedición, y la autoedición fue lo que salvó a Apple y
creó Aldus.
EJERCICIO
Recupera la predicción de facturación de abajo hacia arriba que
hiciste en el capítulo 4, «El arte del bootstrapping». ¿Crees que la
asociación que estás planteándote provocaría algún cambio en las
cifras?
Define metas y objetivos
Si aceptas la idea de que la base de una buena asociación
son los resultados de la hoja de cálculo, comprenderás por
qué el siguiente paso consiste en definir metas y objetivos
como:
•
•
•
•
•
•
•
Ingresos adicionales.
Reducción de costes.
Nuevos productos.
Nuevos clientes.
Nuevos mercados geográficos.
Nuevos programas de soporte.
Programas de formación y marketing.
Pocas empresas definen sus metas y objetivos, y es así
por dos razones. En primer lugar, porque la asociación se
crea en un momento de excitación, por lo tanto es difícil
elucubrar sobre metas y objetivos concretos. Y eso no es
buena señal.
En segundo lugar, y menos deprimente, la gente no
tiene la disciplina necesaria para establecer metas y
objetivos porque está demasiado ocupada, es
desorganizada o es perezosa... o le da miedo medir los
resultados.
A continuación te presento una lista de verificación de
las áreas que deberían definir con precisión todos los
socios:
•
¿Qué producto o servicio tiene que entregar cada
empresa?
• ¿Cuándo lo entregará?
•
¿Qué etapas intermedias hacia el resultado final
debe satisfacer cada empresa?
Descubrirás que si basas una asociación en las cifras
de la hoja de cálculo y defines metas y objetivos, las
probabilidades de éxito se triplican.
Asegúrate de que el proyecto de asociación es del agrado
de mandos intermedios y empleados
Un segundo fallo fundamental de la asociación entre Apple
y Digital fue que los mandos intermedios y los empleados
de ambas empresas (es decir, los que debían hacer el
trabajo de verdad) no creían en ella.
La mejor asociación suele empezar cuando
los mandos intermedios y los empleados de
las empresas comienzan a trabajar
conjuntamente antes de que los ejecutivos se
impliquen.
Recuerdo que, como empleado de Apple que era en
aquellos tiempos, me preguntaba: «Pero ¿qué narices
puede incorporar a nuestra historia un puñado de gente de
la costa Este especializada en miniordenadores?». Y estoy
seguro de que los empleados de DEC debían de
preguntarse: «Pero ¿qué hacemos asociándonos con una
excéntrica empresa californiana que fabrica un juguetito
para crear gráficos?».
Si quieres que una asociación funcione, no te centres
en redactar una nota de prensa y preparar una aparición de
los consejeros delegados para ofrecer una rueda de prensa
conjunta. Concentra en cambio tus esfuerzos en garantizar
que los mandos intermedios y los empleados comprendan
los motivos que impulsan la creación de la asociación,
trabajen por su éxito y valoren la mutua contribución.
El anuncio, si se da el caso, debería realizarse cuando
la asociación ya esté funcionando bien. La mejor
asociación suele empezar cuando los mandos intermedios
y los empleados de las empresas comienzan a trabajar
conjuntamente antes de que los ejecutivos se impliquen.
Encuentra defensores internos de la causa
Las asociaciones necesitan defensores internos de la causa
que las ayuden a funcionar. Los consejeros delegados no
son efectivos para desempeñar este papel porque suelen
estar demasiado ocupados con otros asuntos o padecen
déficit de atención, o ambas cosas. En un mundo ideal, el
defensor interno debería ser una persona o grupo pequeño
que crea en la relación y viva o muera por ella.
Mucha gente habrá oído hablar de John Sculley, el
antiguo consejero delegado de Apple. Pero menos habrá
oído hablar de John Scull, el defensor de la autoedición
dentro de Apple, que en 1985 se convirtió en la persona
clave para liderar los esfuerzos de Apple en aquel nuevo
mercado.
Fue John Scull quien convenció a los empleados de los
departamentos de ingeniería, ventas, formación, marketing
y relaciones públicas de Apple de que debían ayudar a
Aldus. Simultáneamente, trabajó con Aldus para satisfacer
las necesidades que tenía Apple en cuanto a información
de producto, copias del software y análisis de las
necesidades de hardware de los clientes corporativos.
Además, hizo proselitismo de la autoedición entre
periodistas y expertos. Tanto para los empleados internos
como para la gente de fuera, John se convirtió en el señor
Autoedición.
De haber fracasado la autoedición, habría sido culpa
de John. Pero como que fue un éxito, resultó que había
sido idea de un montón de gente. (La vida del defensor de
la causa siempre es así.) Las principales lecciones que hay
que aprender del éxito que John cosechó con su defensa de
la autoedición son las siguientes:
•
•
IDENTIFICA UN ÚNICO DEFENSOR DE LA
CAUSA EN CADA EMPRESA. El éxito de una
asociación no se construye sobre una matriz en la
que todo el mundo contribuye con una porción de
su tiempo. Habría que designar en cada empresa un
mínimo de una persona, y un máximo de dos, como
defensora de la causa de la asociación.
EL DEFENSOR DE LA CAUSA DEBERÍA
TENER COMO ÚNICO OBJETIVO EL ÉXITO
•
DE LA ASOCIACIÓN. Lo único que debería
importar al defensor de la causa es la nueva
asociación. Por lo tanto, los defensores de la causa
no pueden ser ejecutivos, puesto que los ejecutivos
siempre tienen otras cosas de que ocuparse.
OTORGA AL DEFENSOR DE LA CAUSA TODO
EL PODER QUE SEA NECESARIO. Trabajar
para poner en marcha una asociación significa
trabajar entre distintos departamentos internos, y
hacer equilibrios entre diversas prioridades y
territorios. Puede requerir herir susceptibilidades y
obligar a la gente a hacer cosas que no le gusta
hacer. Por lo tanto, la directiva debería conferir al
defensor de la causa la autoridad necesaria para
que las cosas sucedan tal y como deben suceder.
También resulta útil tener un nombre de cargo que
suene similar al del consejero delegado.
Acentúa los puntos fuertes... y no ocultes las debilidades
Un tercer fallo de la alianza entre Apple y DEC fue que se
construyó sobre puntos débiles: ambas empresas estaban
intentando aliviar vacíos fundamentales de su catálogo de
productos. La filosofía de aquella asociación era: «Tú
tapas nuestras debilidades y yo taparé las tuyas. Y juntos,
engañaremos a todo el mundo».
Una filosofía mejor es la de acentuar los puntos fuertes
de ambos socios, y esa fue la base de la asociación
formada por Apple y Aldus. Aldus tenía un software
estrella. Apple tenía un hardware maravilloso y recursos
de marketing, fuerza de ventas, formadores y conexiones
con cuentas a nivel nacional.
Cierra acuerdos ganadores
Las asociaciones suelen darse entre empresas de tamaños
inmensamente distintos y por ello siempre hay la tentación
de que la empresa más grande pueda cerrar acuerdos
donde ella gana y la otra pierde. Pero para que el flujo de
productos, clientes y dinero funcione en una asociación, es
imprescindible que ambas partes salgan ganando.
En 1990, United Parcel Service (UPS) y Mail Boxes
Etc. cerraron un acuerdo ganador.[1] Mail Boxes Etc.
ofrece empaquetado, emisión, recepción, servicios
administrativos, fax y fotocopias en establecimientos a pie
de calle. UPS invirtió en la empresa cerca de 11 millones
de dólares. Y ambas partes salieron ganando:
•
•
UPS obtuvo al instante una red nacional de
establecimientos donde los clientes podían enviar
y recoger paquetes. No tuvo que invertir ni tiempo
ni dinero en construir y gestionar oficinas.
Mail Boxes Etc. se aseguró de que el negocio de
UPS evitara la competencia que habría surgido si
UPS hubiese decidido crear una red de oficinas y
ganó más negocio con los clientes de UPS que
frecuentaban sus establecimientos.
La asimetría de muchas asociaciones no nace de la
necesidad, sino que se produce porque la empresa más
grande aprieta a la pequeña hasta forzarla a aceptar un
acuerdo desfavorable. Y es mala idea para ambas partes
por los tres motivos siguientes:
•
•
Los acuerdos en los que uno gana y el otro pierde
no duran mucho tiempo. Está demostrado que la
opresión no es un sistema sostenible.
Si quieres que los mandos intermedios y los
empleados de ambas partes apoyen la asociación,
ambos lados tienen que ver que la asociación es
•
una apuesta ganadora.
Es mal karma, y el karma es importante en las
asociaciones.
Si trabajas en una startup, ve con mucho cuidado y no
cierres un trato donde uno gana y el otro pierde, por muy
atractivos que te parezcan de entrada los términos. Estas
asociaciones nunca funcionan. Si trabajas en una empresa
grande, controla tus hormonas y cierra tratos donde todos
ganen. Son los únicos sostenibles.
Espera a legalizarlo
Para determinada gente, superados los cincuenta, los litigios
pasan a ocupar el lugar del sexo.
GORE VIDAL
La que sigue es una pregunta no teórica. ¿Qué es primero:
la puesta de ideas sobre la mesa o el borrador de un
documento legal que detalle los términos de la asociación?
Muchas empresas preparan el borrador de un
documento para poner en marcha la discusión. La lógica
que los empuja a hacerlo es que consideran que el que
redacta el borrador tiene una ventaja inherente. En la
práctica, es una estrategia de alto riesgo por dos razones.
La primera razón es que si solicitas asesoramiento o
permiso legal en un momento temprano del proceso,
descubrirás que el número de motivos que te llevaría a no
cerrar el trato excede el número de motivos que te
empujaría a cerrarlo. Muchos abogados se ven como el
adulto que está allí para supervisar el juego e impedir que
se cierren tratos estúpidos. Tienden a pensar que cualquier
trato es malo hasta que no se demuestre que es bueno.
El mejor método consiste en acordar los términos del
negocio antes de incorporar a los abogados. Después,
encuentra un abogado que quiera cerrar tratos, no
impedirlos, para que construya un marco legal. Y una vez
hayas encontrado el abogado adecuado, tendrás que
presentarte a él con la perspectiva adecuada, que no es
otra que decirle: «Lo que quiero hacer es lo siguiente.
Ahora, haga lo que tenga que hacer para que yo no vaya a
la cárcel». Es la antítesis de preguntarle: «¿Puedo hacer
esto?».
La segunda razón por la que abogo por no preparar un
documento en un momento temprano del proceso es que el
documento puede acabar cobrando vida propia. Podría,
por ejemplo, ser enviado a un ejecutivo que no estuviera
informado de que el documento no es más que «un punto
de partida para nuestras ideas». La consecuencia podría
ser que el documento levantara banderas rojas prematuras
entre la directiva y el proceso acabara descarrilando.
La estrategia que recomiendo es la siguiente:
1.
2.
3.
4.
5.
Reúnete personalmente. Discutid los puntos del
acuerdo. Esto podría exigir varias reuniones.
Cuando comencéis a poneros de acuerdo, anotad
los puntos en una pizarra.
Realizad un seguimiento con mensaje de correo
electrónico de dos páginas como máximo en el que
se detalle el marco de trabajo de la asociación.
Cerrad los detalles a través del correo electrónico,
llamadas telefónicas y reuniones de seguimiento.
Redactad un documento legal.
Mucha gente intenta pasar directamente del paso 1 al
paso 5. Mala idea. El documento tendría que ser el
resultado de una discusión, no su precedente.
Incorpora al acuerdo una cláusula de «salida»
Como dicen los japoneses (sic), «Mazel tov»: estás a
punto de cerrar el acuerdo. Recuerda que todo el mundo
debe salir ganando y que, por lo tanto, lo último que
querrías es que tu socio pudiera dar por terminado el
acuerdo, ¿no?
Una válvula de escape permite a todo el
mundo relajarse y trabajar más duro para
que la asociación funcione.
Por contradictorio que pueda parecer, los contratos
siempre tienen que incluir una cláusula de salida, algo del
estilo de: «Cada una de las partes puede dar por finalizado
este acuerdo con un preaviso de treinta días». La razón de
que así sea es que una salida fácil fomenta la longevidad
del acuerdo al garantizar que ambas partes no queden
atrapadas en una situación penosa e insostenible.
Esta válvula de escape permite a todo el mundo
relajarse y trabajar más duro para que la asociación
funcione. Además, gracias a ella la gente correrá más
riesgos y será más innovadora que si la asociación es
permanente.
No me malinterpretes: no es mi intención defender que
formes asociaciones de las que sea fácil largarse. Lo que
defiendo es que la razón por la que tendría que ser difícil
dejar atrás una asociación debería ser porque se trata de
una asociación valiosa, no por obligaciones legales.
Sal del vientre
Utilizando palabras de Heidi Mason, coautora de The
Venture Imperative, intentar asociarse con una empresa
más grande y establecida es como «quedarse encerrado en
el vientre de una serpiente». Tal vez consigas salir, pero es
muy probable que quedes reducido a un simple montón de
huesos. Por lo tanto, es importante saber reconocer e
interpretar las doce grandes mentiras de la asociación
(reducirlas a diez me ha resultado imposible).
No me gusta terminar el capítulo con un punto
negativo, pero antes de que las mandíbulas se cierren a tu
alrededor y seas devorado vivo, presta atención a las
siguientes mentiras, giros y exageraciones.
La empresa grande dice
La empresa grande quiere
decir
No alcanzan a comprender por
«Queremos hacerlo por motivos
qué
esta
asociación
es
estratégicos.»
importante.
Un vicepresidente escuchó
«Nuestra
directiva
está
durante
completamente
decidida
a
treinta segundos la propuesta y
hacerlo.»
aún no ha dicho que no.
«Podemos
rápidamente.»
hacerlo Nadie ha hablado todavía con el
departamento legal.
«El departamento legal
pondrá ningún problema.»
no El departamento legal será un
gran problema.
«Queremos
simultanear
el
Llevamos mucho retraso en el
anuncio de la asociación con el
proceso de lanzamiento del
lanzamiento de una nueva
producto.
versión de nuestro producto.»
«Al equipo de ingeniería le El equipo de marketing os
entusiasma.»
matará.
«Al equipo de marketing le El equipo de ingeniería os
entusiasma.»
matará.
«Los equipos de marketing y de
Los abogados os matarán.
ingeniería están entusiasmados.»
«Los equipos de marketing, de
Esto es demasiado bueno para
ingeniería y el departamento
ser verdad.
legal están entusiasmados.»
«Nuestra principal preocupación
Sois más listos de lo que
es si seréis capaces de
pensábamos.
escalarlo.»
«Vamos a formar un equipo Nadie es responsable del éxito
multifuncional para garantizar el del proyecto.
éxito del proyecto.»
«Voy a irme pronto, pero he
encontrado
una
persona
Estamos fatal.
estupenda que asumirá mi papel
en el proyecto.»
Adenda
FAQ
P. Ya que se supone que asociarse tiene que dar lugar a una
situación cincuenta-cincuenta, en la que todos salgan
ganando, ¿no debería la otra parte poner la mitad de su
tiempo y esfuerzo en preparar las reuniones, hacer
avanzar el proceso, instar a sus empleados para que
cooperen y cosas por el estilo?
R. «Deberían» y «lo harán» son cosas muy distintas.
Tienes razón en que la otra parte debería poner su
granito de arena, pero no lo hará. Si quieres que una
asociación, una venta o prácticamente cualquier
transacción se hagan realidad, tendrás que hacer todo
lo que te toque hacer. Es posible que la otra parte te
deba una llamada o una respuesta, pero no la esperes.
Vuelve a llamar. Para sacar el asunto adelante, tendrás
que realizar el 80 por ciento del esfuerzo, así que ve
tragándote el orgullo.
P. ¿Cómo evitar que mis socios contractuales se
aprovechen de mí si son más grandes, están más
establecidos y tienen más dinero que yo?
R. Nunca creas, o al menos no te comportes como si lo
creyeras, que el poder da la razón. Por lo que sabes, el
elefante necesita tu producto tanto como tú necesitas al
elefante. Compórtate como si esperaras ganar con el
trato, y no temas salir de él si no es bueno para ti.
P. Estamos metidos en asociaciones que no llevan a nada.
¿Deberíamos invertir tiempo y dinero en hacerlas
funcionar, o abandonarlas?
R. Un antiguo proverbio médico dice: «Nada exige
esfuerzos más heroicos que impedir que un cadáver
apeste, a pesar de que no haya prácticamente nada que
supere a eso en banalidad».[2] Concentra tus energías
en asociaciones que funcionen y en asociaciones
nuevas más prometedoras. Pero antes de
comprometerte con alguien, intenta comprender por
qué tus asociaciones previas no han funcionado.
Lecturas recomendadas
Rezac, Darcy, The Frog and Prince: Secrets of Positive
Networking to Change Your Life, Frog and Prince
Networking Corporation, Vancouver, 2003.
RoAne, Susan, The Secrets of Savvy Networking: How to
Make the Best Connections for Business and
Personal Success, Warner Books, Nueva York, 1993.
12
El arte de resistir
Ganar no lo es todo, pero la voluntad de prepararse para ganar
lo es todo.
VINCE LOMBARDI
GIEC
El emprendimiento no es un esprint, puesto que alzarse con
la victoria lleva muchos años. Tampoco es un maratón,
puesto que el proceso está integrado por multitud de
acontecimientos. El decatlón se le acercaría quizá más,
pero un decatlón no es un deporte de equipo. No existe
analogía deportiva que le haga justicia al emprendimiento.
El emprendimiento exige al equipo hacer diez cosas a
la vez. Un aspecto del decatlón que funciona como
metáfora es que se trata de una competición de resistencia.
En ambos casos, el ganador es el que domina el arte de la
resistencia. Este capítulo explica cómo conseguir que la
startup resista.
Lucha por la interiorización
Interiorizar significa conseguir que la gente crea en tu
producto y en tu manera de hacer cosas. Por ejemplo, las
personas que han interiorizado Macintosh creen en la
estrategia de «lo que ves es lo que obtienes» y en la
eficacia del individuo. La interiorización de la manera de
hacer las cosas del producto es una forma muy potente de
conseguir que resista.
El mejor modo de ilustrar el concepto es mediante
ejemplos de empresas con clientes que han interiorizado
sus productos. Veamos seis de ellos:
Empresa
Causa
Chez Panisse
Utilizar productos de origen local y sin
intermediarios
Etsy
Celebrar la artesanía y el emprendimiento
HarleyDavidson
Rebeldía y ser la hostia
Maker Faire
Aprender haciendo
Philz Coffee
Mejorar tu jornada
Zappos
Confiar en la gente, por defecto
Conseguir la interiorización es difícil, pero luego dura
mucho tiempo. Yo interioricé Macintosh en 1983, y
muchos años después de haber trabajado en Apple, sigo
evangelizándolo. (En los treinta y dos años que llevo
utilizando ordenadores, solo he comprado una máquina
con Windows, que doné a Goodwill hace ya mucho
tiempo.)
Presiona para lograr la implementación abajo
Otra manera de fomentar la resistencia es garantizando que
la gente que ocupa la parte baja de la pirámide implementa
el cambio. Por ejemplo, la visión tradicional de resolver
conflictos armados consiste en reunir a los líderes de las
fuerzas enfrentadas. El supuesto que sustenta este método
es que esos líderes tienen el apoyo y la aprobación de su
pueblo.
El trabajo de verdad lo hace la gente situada
en las zonas intermedias e inferiores.
Celia McKeon, de Conciliation Resources, una
organización benéfica que trabaja para fomentar la paz, no
está de acuerdo con esta idea:
La diplomacia tradicional y la estrategia de resolución de
conflictos se han centrado siempre en una definición limitada
del proceso de paz; a saber, la crucial tarea de reunir a los líderes
políticos y militares de los grupos enfrentados para iniciar un
proceso de diálogo y negociación con el objetivo de explorar
soluciones, alcanzar un acuerdo e implementar medidas para
acabar con el conflicto violento y crear las condiciones
adecuadas para una coexistencia pacífica. Dicha estrategia se
basa en la creencia de que los líderes tienen el poder necesario
para tomar decisiones y conseguir que sus electores apoyen
cualquier acuerdo resultante.
Sin embargo, las guerras civiles modernas presentan fuertes
argumentos que empujan a plantear una comprensión más
holística del concepto del proceso de paz. Las negociaciones
entre los líderes de grupos enfrentados no se producen en un
vacío social o político. A menudo se muestran incapaces de
abordar adecuadamente las interrelaciones complejas y
dinámicas entre estos actores y otros grupos afectados e
implicados en el conflicto armado, incluyendo entre ellos los
votantes de las partes, el público en un sentido más general e
incluso fuerzas más amplias a nivel regional o internacional. Las
iniciativas que la gente emprende de modo independiente en sus
ciudades y pueblos, así como las que se llevan a cabo a nivel
regional, nacional e internacional, tienen, por lo tanto, el
potencial de convertirse en elementos clave de un proceso de
paz más amplio que sea capaz de abordar estas complejidades.[1]
Es decir, que alcanzar la paz empieza en las capas
intermedias e inferiores de una población, no en las
superiores. Por ejemplo, fueron los civiles quienes
ayudaron a alcanzar un acuerdo duradero en la disputa
fronteriza entre Ecuador y Perú en 1998. El suceso se
desarrolló a partir de un taller llevado a cabo por la
Universidad de Maryland que llevó por título «EcuadorPeru: Towards a Democratic and Cooperative Conflict
Resolution Initiative» (Ecuador-Perú: hacia una iniciativa
de resolución de conflictos democrática y cooperativa).
El primer taller tuvo lugar en 1997. Veinte miembros
de la sociedad civil de Ecuador y Perú constituyeron el
Grupo Maryland y trabajaron conjuntamente para encontrar
un territorio común para la resolución del conflicto
armado. Los miembros del grupo eran académicos,
hombres de negocios, educadores, periodistas y
ecologistas que compartían características similares, no
líderes políticos o militares.
Para que tu startup perdure, no dependas de la gente de
arriba. Tienen unas prioridades —poder, dinero e imagen
— que no reflejan necesariamente las de la población
civil. Las capas intermedias e inferiores son los elementos
clave para la supervivencia.
Usa métodos intrínsecos
Kathleen Vohs, profesora de la Universidad de Minnesota,
llevó a cabo una serie de experimentos para estudiar el
efecto del dinero sobre la conducta de la gente. Lo que
sigue es una rápida sinopsis de tres de ellos que ofrece una
visión sobre el efecto del dinero en la conducta:
•
Los investigadores explicaron a los participantes
que iban a jugar al Monopoly. Los investigadores
repartieron a los participantes distintas cantidades
de dinero de Monopoly: 4.000, 2.000 o cero
dólares. Cuando abandonaron el laboratorio, un
cómplice dejó caer una bolsa llena de lápices que
se esparcieron por el suelo y los investigadores
contaron luego cuántos lápices había ayudado a
recoger cada participante. Los participantes que
habían recibido 4.000 dólares fueron los menos
serviciales, los que no habían recibido dinero
fueron los más serviciales y los que habían
recibido 2.000 dólares se situaron en la zona
intermedia.
Si has puesto en marcha una gran empresa,
no necesitarás utilizar dinero, e incorporar
dinero a la imagen global podría socavar
tus esfuerzos.
•
•
Los investigadores entregaron a los participantes
treinta conjuntos de cinco palabras para que
formaran frases. Algunas frases tenían que ver con
el dinero y otras no. Al finalizar el experimento,
pidieron a los participantes si podían realizar una
donación para el fondo estudiantil. Los
participantes que formaron frases que mencionaban
el dinero donaron menos que los que formaron
frases que no tenían nada que ver con el dinero.
Los investigadores hicieron pasar individualmente
a los participantes a una sala donde había un
ordenador que podía estar en tres estados distintos:
sin salvapantallas, con un salvapantallas con una
imagen de dinero y con un salvapantallas con una
imagen de peces. Dos investigadores pidieron
luego a los participantes que les prepararan dos
sillas para poder reunirse con los demás
participantes. Los que habían visto el
salvapantallas del dinero situaron las sillas más
separadas que los que habían visto el ordenador
sin salvapantallas o el salvapantallas de los peces.
Siempre cabe la posibilidad de ignorar estos estudios
porque quedan dentro de la categoría de «eran estudiantes
universitarios haciendo un trabajo de investigación, lo que
no implica que todo el mundo funcione igual». Cierto, pero
podría indicar que exponer a la gente a los efectos del
dinero influye en su actitud y que las recompensas
extrínsecas no son efectivas para que la startup resista con
vida.
El ejemplo más evidente de ello es Wikipedia.
Voluntarios y «aficionados» han creado la fuente de
información más grande del mundo; nadie contribuye por
dinero. Por otro lado, Microsoft invirtió millones de
dólares en Encarta y el proyecto sigue siendo un fracaso.
Muchas empresas intentan fomentar la ayuda de sus
evangelistas y sus clientes ofreciéndoles comisiones y
beneficios por hacerse miembros. Este tipo de incentivo,
sin embargo, despierta recelos entre los clientes
potenciales (¿estás corriendo la voz porque te pagan por
ello?) y alteran la naturaleza de las relaciones empresacliente (¿estoy corriendo la voz porque me pagan por
ello?).
Si has puesto en marcha una empresa débil, el dinero
no te ayudará en nada. Si has puesto en marcha una gran
empresa, no necesitarás utilizar dinero, e incorporar
dinero a la imagen global podría socavar tus esfuerzos.
Invoca la reciprocidad
Invocar la reciprocidad es una herramienta potente que te
ayudará a resistir. Por ejemplo, en 1953, Italia invadió
Etiopia, y México no solo condenó esta agresión sino que
además envió dinero a Etiopia para financiar su defensa.
Ningún otro país apoyó a Etiopia como lo hizo México.
En 1985, México se vio sacudido por un tremendo
terremoto y Etiopia envió 5.000 dólares para devolver la
ayuda que México le había brindado cincuenta años antes.
5.000 dólares tal vez no parezca mucho dinero, pero en
aquel momento Etiopia estaba sufriendo la peor hambruna
de su historia. Un país que se moría de hambre envió
dinero a quienes lo habían ayudado cincuenta años atrás.
Otra historia de reciprocidad: los niños de la escuela
de secundaria White Knoll, de West Columbia, Carolina
del Sur, regalaron un cheque de 447.265 dólares al alcalde
de Nueva York, Rudy Giuliani, durante el desfile del Día
de Acción de Gracias que organizan los grandes
almacenes Macy’s. Los niños habían recaudado aquel
dinero para que Nueva York pudiera sustituir uno de los
camiones de bomberos que la ciudad había perdido como
consecuencia del atentado del 11-S. (La cantidad incluía
también una gigantesca donación de una persona muy rica.)
Los niños de Carolina del Sur estaban devolviendo un
favor recibido 134 años atrás, cuando los neoyorquinos
recaudaron dinero para comprar a Columbia un carruaje
de bomberos después de enterarse de que la ciudad
utilizaba brigadas armadas con cubos de agua para
combatir los incendios. Cuando el primer carruaje se
accidentó de camino a Columbia, los neoyorquinos
recogieron más dinero para enviar un segundo.
Un antiguo coronel confederado llamado Samuel
Melton se quedó abrumado ante la generosidad de los
neoyorquinos, muchos de los cuales eran soldados
unionistas. En nombre de Columbia, juró devolver el favor
«en el caso de que la desgracia cayera alguna vez sobre la
ciudad imperial».
Si das mucho, recibirás mucho.
Estas son las claves para invocar reciprocidad para tu
producto:
•
•
•
DA CON ANTELACIÓN. Haz favores antes de
necesitar que te los devuelvan. Es muy evidente y
menos potente cuando existe un vínculo claro entre
lo que haces y lo que quieres recibir; entonces es
lo que se conoce como una transacción. Y no se
trata de eso, sino de hacer un favor.
DA CON ALEGRÍA. La forma más pura de dar es
hacerlo a aquellos que aparentemente no pueden
ayudarte de ningún modo (por ejemplo, Columbia
inmediatamente después de la Guerra Civil) y
hacerlo sin expectativas de que el favor sea
devuelto. Irónicamente, cuando se da de esta
manera es cuando mayor reciprocidad se recibe.
DA A MENUDO Y CON GENEROSIDAD. «Según
siembres, cosecharás.» Si das mucho, recibirás
mucho. Si realizas favores de alta calidad,
obtendrás favores de alta calidad. Olvídate del
mantra de las ventas «cerrar temas siempre», y
piensa en «dar siempre».
•
•
DA INESPERADAMENTE. Richard Branson,
presidente de Virgin Group, y yo compartimos
puesto como oradores en una conferencia en
Moscú. Me preguntó si había volado alguna vez
con Virgin y le respondí que no. En aquel momento,
se puso de rodillas ante mí y me limpió los zapatos
con el abrigo. Desde entonces vuelo con Virgin
America. Años después, hice lo mismo con él.
EXPLICA CÓMO PUEDEN DEVOLVERTE EL
FAVOR. No te cortes y cuando necesites un favor,
pide que te lo devuelvan. Es una buena práctica
porque alivia la presión sobre el receptor: es una
forma de que pueda pagarte la deuda contraída.
Esto permite al receptor pedir y recibir más
favores, y la relación se hace más profunda.
Todas estas lecciones las aprendí de Robert Cialdini,
autor de Influence: The Psychology of Persuasion, y sería
hipócrita e irónico por mi parte no aconsejarte leer este
fabuloso libro si quieres convertirte en un emprendedor de
éxito.
Invoca la consistencia
Cuarenta jóvenes que amaban la cultura y el estilo de vida
de Hawái pusieron en marcha una organización llamada
Kanu Hawaii porque veían que los cambios que
experimenta el medioambiente, la falta de civismo, el
elevado coste de la vida y la escasez de oportunidades
laborales estaban amenazando lo que tanto querían.
Kanu Hawaii pide a sus miembros que se realicen
compromisos personales como comprar productos locales
y limpiar las playas. Y luego ayuda a los miembros a
comunicar públicamente dichos compromisos a amigos y
familiares a través de Facebook, Twitter y correo
electrónico, lo que incrementa el seguimiento, puesto que
la gente quiere consistencia entre lo que hace y lo que dice
que va a hacer.
Invocar la consistencia hace resistente a la startup
porque proporciona un descanso mental con respecto a
tener que elegir entre alternativas y reconsiderar
decisiones tomadas en el pasado. Permite además evitar el
conflicto entre las creencias y los actos: «Soy una persona
honrada. Si no hago lo que dije que haría, no soy una
persona honrada».
Invocar la consistencia es una forma potente de
conseguir que la startup resista, siempre y cuando se anime
a la gente a llevar a cabo las siguientes acciones:
•
•
TOMAR COMPROMISOS CONCRETOS. Cuando
las organizaciones sin ánimo de lucro recaudan
dinero, intentan conseguir que la gente se
comprometa a donaciones por una cantidad
concreta de dinero. Esto es mucho más efectivo
que el típico: «Por supuesto, ya donaré algo». Un
compromiso por escrito es incluso más fuerte. ¡No
infravalores, por lo tanto, el poder de una promesa!
COMUNICAR EL COMPROMISO A LOS
DEMÁS. Cuando la gente comunica a los demás el
•
compromiso que ha tomado, suele hacerlo
realidad. No hacerlo lleva a sentirse inconsistente
con respecto a cualidades como la honestidad y la
perseverancia.
IDENTIFICARSE CON LOS MISMOS VALORES
Y OBJETIVOS. Cuando la gente se identifica con
los valores de la startup, suele adoptar una
conducta de apoyo. Por ejemplo, si la gente se
identifica con las energías renovables, es más
probable que apoye sus productos ecológicos.
Pero invocar la consistencia tiene también un aspecto
repulsivo. Es una forma de jugar con las ideas de la gente,
y la consistencia ha llevado a muchas personas a hacer
cosas que van en contra de sus intereses y, llegados a
ciertos extremos, a hacer cosas malas. Siempre que
utilices esta técnica, consulta tu brújula moral y ten
presente que ciertos fines no justifican los medios.
Invoca la prueba social
Uno de los motivos por los que el iPod se hizo tan popular
fue por sus auriculares blancos. En aquel momento, los
auriculares de los dispositivos, si acaso los había, eran
siempre negros y la gente empezó a identificar auriculares
blancos con el iPod.
La prueba social no funciona con la
porquería; de hecho, la prueba social puede
(y debería) aniquilar la porquería.
La presencia de auriculares blancos sirvió como
prueba social de la calidad del iPod e hizo que la gente se
sintiese cómoda comprándolo. Cuantos más iPod se
compraban, más pruebas había de la aceptación del iPod,
lo que a su vez animaba a la gente a comprar más iPod,
una potente espiral de éxito que debería llenar de ilusión
el corazón de cualquier emprendedor.
La prueba social es una forma potente de incorporar
resistencia al producto. Los componentes necesarios para
que funcione son:
•
•
UN GRAN PRODUCTO. Un tema recurrente en
este libro. La prueba social no funciona con la
porquería; de hecho, la prueba social puede (y
debería) aniquilar la porquería.
MIEDO A PERDERSE ALGO. Un cierto elemento
de miedo a perderse algo siempre resulta útil. «Si
no compro un iPod, estaré perdiéndome una gran
•
•
experiencia musical.» Cuando se trata de un
fenómeno moderno, a nadie le gusta quedarse
mirando los toros desde la barrera.
CONDUCTA INVOLUNTARIA. La elección de
colores para los auriculares iba del espectro del
blanco al blanco. Fue involuntario. Intenta
convertir la prueba social en algo por defecto; por
ejemplo, los mensajes de correo electrónico
enviados desde los teléfonos Apple contienen el
texto «enviado desde mi iPhone». El texto puede
eliminarse si el usuario así lo desea, pero no lo
hace prácticamente nadie.
MASA CRÍTICA. Existen diversos índices de
prueba social: los expertos (Marques Brownlee),
las personas influyentes (William Shatner), los
usuarios (Yelp) y las multitudes («más de 1.000
millones de menús servidos»). Considera qué tipo
de prueba social sirve mejor a tu nicho de mercado
y usa todas las herramientas a tu alcance para
conseguirla. (Lee «Social Proof Is the New
Marketing», de Aileen Lee.)
EJERCICIO
¿Cómo puedes invocar la prueba social de tu producto?
Construye un ecosistema
En Sunnyvale, California, una empresa llamada Pley
ofrece un servicio de suscripción para construcciones
LEGO. El cliente crea una lista de deseos, y cuando él
devuelve la construcción elegida, Pley le envía la
siguiente. Es un modelo similar al de Netflix en los viejos
tiempos, cuando recibías un DVD nuevo cuando devolvías
el que ya habías visto.
Pley forma parte del ecosistema de LEGO y ofrece un
buen servicio a la gente que le gusta crear, pero no
conservar, nuevas construcciones. La presencia de un
ecosistema con actores como Pley incrementa la
satisfacción de utilizar un producto. Los miles de
desarrolladores de aplicaciones Android, por ejemplo,
hacen que tener un teléfono Android sea más satisfactorio.
Por otro lado, un ecosistema indica que el producto
tiene el éxito suficiente como para tener un ecosistema: el
producto debe de ser bueno porque hay otras empresas que
trabajan a partir de él. Un antiejemplo: la falta de apps
para el teléfono inteligente de Microsoft Windows indica
que no es un producto de éxito... ¡y no tendrá éxito hasta
que haya más apps!
Los componentes principales de un ecosistema son:
•
•
•
CONSULTORES. Son gente con experiencia en
ayudar a los demás a poner en marcha y utilizar
productos. Incrementan la utilidad del producto y
tienen un interés especial en su éxito porque
podrán seguir ofreciendo sus servicios siempre y
cuando el producto siga vendiéndose.
DESARROLLADORES. Independientemente de
que hablemos de una consola de videojuegos como
Xbox, de un sistema operativo como Macintosh o
de un servicio online como Twitter, los
desarrolladores son una de las razones más
importantes del éxito y la supervivencia de una
plataforma. Son gente que crea juegos,
aplicaciones y servicios que aumentan los usos de
la plataforma.
DISTRIBUIDORES. Las tiendas y los vendedores
ofrecen métodos convenientes para que el público
pueda probar y comprar el producto. Corren la voz
por ti y proporcionan credibilidad: «Bestbuy no irá
a vender basura».
•
•
•
GRUPOS DE USUARIOS. Durante los ochenta y
noventa, los momentos más oscuros de la lucha de
Apple para convertir Macintosh en un éxito, hubo
centenares de fanáticos de Macintosh que pusieron
voluntariamente en marcha grupos de usuarios. Los
grupos proporcionaron información, soporte y
entusiasmo cuando Apple no podía o no lo hacía.
PÁGINAS WEB Y BLOGS. Los entusiastas, a
menudo consultores y desarrolladores en su tiempo
libre, operan páginas web y blogs dedicados a un
producto. Haz una búsqueda de Google de
«WordPress blog» y comprenderás cómo el
ecosistema hace de WordPress una herramienta
mejor. La existencia de estos sitios ayuda y da
garantías tanto a clientes como a clientes
potenciales.
GRUPOS DE INTERÉS ESPECIAL Y
COMUNIDADES ONLINE. Los fans de empresas
y productos forman en internet grupos de interés
especial, como es el caso, por ejemplo, del
Bluetooth Special Interest Group. En estas páginas
web, la gente intercambia ideas, busca y ofrece
soporte y se desahoga. Si el producto sirve a
mucha gente, es probable que los usuarios acaben
•
formando un grupo donde se hable de lo que haces.
CONFERENCIAS. Sabrás que tu producto ha
llegado cuando sea lo bastante grande como para
dedicarle una conferencia en exclusividad. Y
cuando celebres una conferencia sobre tu producto,
crecerás aún más, puesto que la gente cree que solo
aquellos productos que han alcanzado suficiente
masa crítica son capaces de incentivar la
celebración de una conferencia.
Ahora que comprendes los principales actores de los
ecosistemas, te presentaré los elementos clave de la
construcción de un ecosistema. Son similares a los
elementos necesarios para crear una comunidad que
comenté en el capítulo 8, «El arte de evangelizar».
•
CREA ALGO MERECEDOR DE UN
ECOSISTEMA. Lo repetiré una vez más, la clave
del evangelismo, las ventas, las presentaciones y,
ahora, de los ecosistemas, no es otra que un gran
producto. De hecho, si creas un gran producto no
podrás impedir que se cree un ecosistema. Por otro
lado, construir un ecosistema alrededor de una
porquería es prácticamente imposible.
•
•
•
DESIGNA UN DEFENSOR DE LA CAUSA. A
muchos empleados les encantaría colaborar en la
creación de un ecosistema, pero ¿quién se
despierta cada día con una tarea así como su
principal prioridad? Otra forma de mirarlo es la
siguiente: «¿Quién acabará despedido si no se crea
un ecosistema?». Los ecosistemas necesitan un
defensor interno de la causa, un héroe identificable
en el seno de la empresa, un adalid que sea el
abanderado de la comunidad.
NO COMPITAS CONTRA EL ECOSISTEMA. Si
quieres que la gente y las empresas formen parte de
tu ecosistema, tendrás que evitar competir contra
ellas. Por ejemplo, si quieres que la gente cree
apps para tu producto, no vendas (ni regales) apps
que hagan lo mismo. Convencer a empresas de que
crearan un procesador de textos para Macintosh fue
complicado porque Apple estaba regalando
MacWrite.
CREA UN SISTEMA ABIERTO. Un «sistema
abierto» significa que los requisitos para participar
en él son mínimos y que los controles sobre lo que
haga con él la gente son también mínimos. Un
«sistema cerrado», en cambio, equivale a controlar
•
•
tanto quién participa como cómo lo que hace.
Cualquiera de los dos puede funcionar, pero
recomiendo un sistema abierto porque atrae a mi
personalidad, confiada y anárquica.
– Esto significa que los miembros del ecosistema
podrán escribir apps, acceder a datos e
interactuar con el producto. Estoy explicándolo
sirviéndome de tecnología de software, pero lo
que quiero decir es que se trata de permitir que
la gente pueda personalizar y alterar el
producto.
PUBLICA INFORMACIÓN. El complemento
natural de un sistema abierto es la publicación de
libros y artículos sobre el producto, herramientas
que sirven para difundir información hacia la gente
situada en la periferia de un producto. Publicar
sirve además para comunicar al mundo que la
startup es una entidad que está abierta y dispuesta a
ayudar a socios externos.
FOMENTA EL DISCURSO. Un «discurso» se
define como un «intercambio verbal». La palabra
clave es «intercambio». Cualquier empresa que
desee crear un ecosistema debería fomentar el
intercambio de ideas y opiniones. Esto se traduce
•
•
en que la página web debería ofrecer un foro
donde la gente pueda entrar en contacto con otros
miembros y también con empleados de la empresa.
Pero esto no significa que debas dejar que el
ecosistema dirija la empresa, sino que hay que oír
lo que la gente tenga que decir.
ACEPTA LAS CRÍTICAS. La mayoría de las
empresas adora su ecosistema siempre y cuando el
ecosistema diga cosas agradables, compre los
productos y no se queje nunca. Pero en el instante
en que el ecosistema dice algo negativo, muchas
compañías se asustan y se ponen a la defensiva.
Una estupidez. Un ecosistema sano es una relación
a largo plazo, razón por la que la empresa no
tendría que presentar la demanda de divorcio ante
los primeros indicios de desacuerdo. De hecho,
cuanto más acepte las críticas una empresa, o
incluso cuanto más las celebre, más fortalecerá los
vínculos con su ecosistema.
CREA UN SISTEMA DE RECOMPENSAS NO
PECUNIARIO. Ya conoces mi opinión sobre pagar
a cambio de ayuda, pero esto no significa que no
esté de acuerdo en recompensar a la gente de otras
maneras. Cosas tan sencillas como el
reconocimiento público, insignias, puntos y
créditos tienen más impacto que el dinero. Los
participantes de un ecosistema no suelen estar allí
por dinero; no los insultes, por lo tanto,
recompensándolos económicamente.
La conclusión que debes extraer de todo esto es que
deberías hacer todo lo posible para fomentar la
emergencia de un ecosistema alrededor de tu producto. Es
una herramienta potente para incrementar la satisfacción
de los que creen en él y para atraer nuevos creyentes con
mayor facilidad; en resumen, para tener un producto cada
vez más resistente.
Diversifica el equipo
Un equipo diverso ayuda a crear una startup resistente
porque el personal con distintos perfiles, puntos de vista y
habilidades mantienen a la startup fresca y relevante. Por
otro lado, cuando un emperador dirige un reino de
aduladores y clones, el producto acaba deteriorándose.
Poblar la startup con una diversidad de
personas y capacidades es una forma
potente de hacer que la startup se convierta
en una entidad resistente.
Idealmente, deberías formar un equipo con personas de
distintos perfiles, razas, clases económicas, religión y
formación. Además de estas diferencias obvias, la gente
debería desempeñar papeles distintos.
Poblar la startup con una diversidad de personas y
capacidades es una forma potente de hacer que la startup
se convierta en una entidad resistente. La startup pensada
para durar nunca se cansará de tener diversidad.
Cuida de los amigos
Todo el mundo puede ser grande [...] porque todo el mundo
puede servir. Para servir no es necesario tener una carrera
universitaria. Para servir no es necesario hacer concordar el
sujeto y el verbo. Lo único que se necesita es un corazón lleno
de gracia. Un alma generada por el amor.
MARTIN LUTHER KING JR.
Cuidar de los amigos ofreciendo un estupendo servicio al
cliente puede hacer más resistente a la startup, porque si
los productos tienen un buen soporte, la gente se aferrará a
ellos aunque no sean los más modernos ni los más
magníficos. Por ejemplo, la razón por la que Derek Sivers
cree que su compañía, CD Baby, alcanzó el éxito no es por
sus características, su diseño, sus precios o sus
asociaciones. Dice que la razón número uno fue la calidad
del servicio al cliente, y muy en concreto que los clientes
pudieran hablar con una persona de carne y hueso cuando
llamaban a CD Baby.
Estos son los elementos que caracterizan un servicio al
cliente excelente:
•
SÉ GENEROSO E INSPIRA CONFIANZA. Un
gran servicio al cliente, según Sivers, parte de una
mentalidad de generosidad y abundancia, y un mal
servicio al cliente parte de una mentalidad de
escasez. La ramificación de una mentalidad de
generosidad y abundancia es ofrecer soporte
telefónico humano, permitir que la gente utilice los
aseos sin necesidad de realizar una compra y
ofrecer wifi gratuito.
Sin duda alguna, el contable siempre te dirá que
si todos los clientes llamaran para recibir soporte
•
técnico, si todo el mundo utilizara los aseos y si
todo el mundo que tuviera un producto estropeado
exigiera una sustitución, el negocio se iría al traste.
Seguramente sería cierto si lo hiciera literalmente
todo el mundo, pero no todo el mundo lo hará. Sé
generoso en tu servicio al cliente y comprueba si
las ventajas que te aporta una reputación excelente
te compensan la desventaja de tener unos costes
elevados de servicio al cliente.
DA EL CONTROL AL CLIENTE. ¿Has comprado
alguna vez en Nordstrom? Hazlo si quieres
aprender a ofrecer un gran servicio al cliente. El
cliente que compra en Nordstrom tiene el control
de la situación: puede comprar productos en un
departamento de los grandes almacenes y pagarlos
en otro. Si el cliente quiere la compra envuelta
para regalo, no tiene que hacer una larguísima cola
junto a los aseos de caballeros. Se lo envuelven,
siempre encantados de hacerlo, en el mismo
mostrador donde lo adquiere.
La mayoría de las empresas tiene reglas contra
los reembolsos y los cambios, contra enviar
muestras gratuitas y contra las llamadas a cobro
revertido. La forma adecuada de tratar a los
clientes consiste en hacer lo mejor para ellos, no
aferrarse a las reglas. Da, por lo tanto, el control a
tus clientes y permite que tus empleados hagan lo
mejor para ellos.
Si quieres ofrecer un servicio al cliente
excelente, promete menos y da más.
•
ASUME LA RESPONSABILIDAD DE TUS
FALLOS. El mal servicio al cliente se niega a
asumir la responsabilidad de los fallos de la
empresa. El buen servicio al cliente asume la
responsabilidad de los fallos de la empresa. El
servicio al cliente excelente asume la
responsabilidad de los fallos del cliente.
Permíteme que te cuente una historia. Mientras
me probaba un esmoquin en Nordstrom, perdí un
par de pendientes que había comprado en otro
establecimiento. Estuvimos buscándolos durante
una hora y no conseguimos encontrarlos. El
director del departamento me aseguró que el sastre
era un empleado de confianza que llevaba mucho
tiempo en la casa.
Pasadas unas semanas sin que hubieran
•
aparecido los pendientes, Nordstrom me
reembolsó lo que me habían costado aun sin
haberlos comprado allí. Lo que quiero dar a
entender es que Nordstrom asumió la
responsabilidad de la pérdida aun cuando no fue
culpa de la empresa, puesto que unos meses
después encontré los pendientes. Naturalmente,
devolví el dinero a Nordstrom.
PROMETE MENOS Y DA MÁS. Si llegas a un
parque de Disney unos minutos antes del horario
oficial de apertura, los empleados te dejarán entrar
antes que dejarte fuera esperando. La política de
Disney es que los niños mayores de tres años
tienen que pagar entrada, pero nunca preguntan la
edad de los niños.
En los parques hay carteles que informan del
tiempo estimado de cola para poder subir a las
atracciones. Los tiempos siempre están estimados
en exceso, para que la sensación del cliente
mejore. Disney dice que no ofrece entradas
canjeables en caso de lluvia, pero si las pides te
las dan. Disney tiene política y Disney tiene
implementación. La implementación se sobrepone
a la política y beneficia al cliente. Si quieres
•
ofrecer un servicio al cliente excelente, promete
menos y da más.
CONTRATA AL PERSONAL ADECUADO. A
pesar de que en una empresa todos los empleados
deberían apoyar al cliente, no todo el mundo sirve
para estar en un departamento de servicio al
cliente. El personal de primera línea debería
personificar tres cualidades:
– Empatía. Los empleados de servicio al cliente
deberían sentir dolor cuando el cliente no está
satisfecho. Los temas no solucionados deberían
preocuparles. Es la cualidad más destacada del
personal que ocupa estos puestos.
Los mejores empleados de Apple eran gente
que ya utilizaba Macintosh antes de entrar
en la empresa.
–
Vinculación. Algunos empleados quieren
diseñar productos. Otros empleados quieren
vender. Otros quieren ayudar a los clientes. Los
empleados dedicados al servicio al cliente
deberían obtener placer ayudando a los demás.
Busque aquellos empleados que considera el
•
•
servicio al cliente como un objetivo, y no como
un medio para alcanzar un objetivo.
– Conocimientos. Los empleados de servicio al
cliente deberían conocer y amar el producto.
De ahí que uno de los mejores lugares donde
encontrar empleados para el departamento de
servicio al cliente sea la propia base instalada
de clientes. Los mejores empleados de Apple
eran gente que ya utilizaba Macintosh antes de
entrar en la empresa.
HAZ PASAR A TODO EL MUNDO POR EL
DEPARTAMENTO DE SERVICIO AL CLIENTE.
Muchas empresas colocan a sus empleados en el
departamento de servicio al cliente para que
comprendan mejor los problemas de los clientes.
En vez de tenerlos revisando cifras y gráficos que
describen el grado de satisfacción, haz que tus
empleados pasen unas horas trabajando en servicio
al cliente, y lo comprenderán mejor. Por ejemplo,
en Go Daddy, la formación de cualquier nuevo
empleado incluye un curso de servicio al cliente
así como una visita al departamento para escuchar
en directo las llamadas de los clientes.
INTEGRA EL SERVICIO AL CLIENTE EN LA
PARTE PRINCIPAL DEL NEGOCIO. El
departamento de servicio al cliente no debería ser
el escalafón inferior de ninguna empresa. Por
desgracia, muchas compañías consideran el
servicio al cliente como un mal necesario y sus
empleados como el último eslabón de la cadena.
Este departamento debería ser un grupo
promocionado y celebrado, no un coste inevitable.
Es un factor que influye en las ventas tanto como el
embalaje, la publicidad y las relaciones públicas.
Además, es mucho más barato conservar un cliente
actual que conseguir uno nuevo.
Obligación
13
El arte de ser un tipo legal
La verdadera medida de un hombre es cómo trata a alguien
que no puede hacerle absolutamente ningún bien.
SAMUEL JOHNSON
GIEC
Este capítulo explica cómo llegar a ser un tipo legal. Un
tipo legal es aquel que alcanza un estado en el que la gente
lo reconoce como una persona ética, elegante y admirable.
Es la forma más elevada de elogio y el pináculo de
cualquier carrera profesional.
Quiero que aspires a un objetivo más elevado que
ganar mucho dinero y construir una gran empresa. Este
capítulo te explicará cómo ser un tipo legal.
Ayuda a quien no puede ayudarte
Los tipos legales ayudan a gente que no puede devolverles
el favor. Les da lo mismo que la persona a la que hacen el
favor sea pobre o no tenga poder alguno. Esto no significa
que no ayuden también a gente rica, famosa o poderosa (de
hecho, tal vez sean los que más ayuda necesitan), pero no
hay que ayudar únicamente a la gente rica, famosa y
poderosa.
Ayuda sin esperar nada a cambio
Los tipos legales ayudan sin esperar nada a cambio... en
esta vida, al menos. ¿Y dónde está la gracia? No se trata
de que tenga que haber una gracia, pero la gracia no es
otra que la alegría de ayudar a los demás, ni más ni menos.
Ayuda a mucha gente
Ser un tipo legal es un juego de números y, por lo tanto, los
tipos legales ayudan a mucha gente. Lo llevan incluido en
su sistema operativo. Es como si no pudieran evitar ayudar
a los demás. (Naturalmente, ni siquiera un tipo legal es
capaz de ayudar a todo el mundo.)
Lo correcto es lo correcto y lo incorrecto es
lo incorrecto.
Haz lo correcto
Los tipos legales hacen lo que es correcto, lo que implica
que a veces hay que tomar el camino más complicado.
Para los tipos legales, la «ética situacional» es un
oxímoron. Lo correcto es lo correcto y lo incorrecto es lo
incorrecto. Un tipo legal hace lo correcto, no lo fácil, ni lo
expeditivo, ni lo que da dinero y ni mucho menos
escaquearse.
Devuélvele tu deuda a la sociedad
Los tipos legales son conscientes de que son unos
bienaventurados. Y su bienaventuranza va acompañada de
la obligación de devolverle la deuda a la sociedad. Todos
le debemos algo a la sociedad; por lo tanto, cuando le
devolvemos la deuda que tenemos contraída con ella no
estamos haciéndole ningún favor.
EJERCICIO
Este es el último ejercicio del libro. Imagínate que has llegado al
final de tu vida. ¿Cuáles son las tres cosas que te gustaría que
recordaran de ti?
1.
2.
3.
Adenda
FAQ
P. ¿Cómo impedir que se me suba el éxito a la cabeza?
R. La riqueza, la fama y el poder pierden por completo su
importancia cuando caemos enfermos y morimos. De
modo que cuando te sientas especialmente invencible,
recuerda que puedes desaparecer del mapa en una
décima de segundo y que ser «la persona más rica de
hospital» y «la persona más rica del cementerio» son
propuestas de valor muy débiles.
P. ¿Cómo puedo hacer visitas de ventas y cerrar negocios
sin tener siempre la sensación de imponerme sobre el
cliente?
R. Si vendes un producto o servicio que el cliente
necesita, no deberías sentirse así. Si te siente así, deja
de vender lo que estés vendiendo o véndelo a gente
que lo necesite de verdad.
P. ¿Crees que si realizo obras de beneficencia, un
potencial inversor lo verá como signo de debilidad o
poco consistente con el emprendimiento?
R. Si un potencial inversor piensa eso, su actitud dirá más
sobre él que sobre ti. Hacer el bien y hacerlo bien no
son cosas mutuamente excluyentes, ni tampoco son
idénticas. Pero no pienses que un inversor te financiará
por el simple hecho de hacer el bien. Lo que los
inversores buscan principalmente es ganar dinero.
P. ¿Qué sucede cuando a mi personalidad, siempre
colaboradora y positiva, le entran ganas de agredir a
alguien?
R. Para eso precisamente sirve el hockey... aunque yo
mismo he acabado agrediendo el hielo más de una vez.
(En todos los casos, no he hecho más que empeorar la
cosa.) Con la edad, he aprendido a cerrar el pico (o a
no enviar el mensaje de correo electrónico que iba a
enviar) y a largarme.
P. La gente siempre me pide consejo como experto, pero
con tanto consejo no tengo tiempo de sacar mi trabajo
adelante. ¿Qué hago?
R. Es un reto al que me enfrento a diario y he encontrado
dos soluciones. A veces, explico que no tengo tiempo
para ayudar porque mis compromisos (profesionales y
familiares) me lo impiden y, como que la mayoría de la
gente se queda asombrada por el simple hecho de
recibir respuesta por mi parte, se muestra
comprensiva.
Otras veces respondo diciendo que repasaré su
presentación o su plan de negocios (que es lo que me
pide la mayoría) si a cambio realizan una donación de
500 dólares al equipo de hockey sobre hielo de la
Universidad de California Berkeley, donde juega mi
hijo. Funciona muy bien: cuando los emprendedores
están dispuestos a pagar quiere decir que van en serio
y, por otro lado, el equipo recibe buenas donaciones.
Lecturas recomendadas
Halberstam, Joshua, Everyday Ethics: Inspired Solutions
to Real-Life Dilemmas, Viking, Nueva York, 1993.
Epílogo
Los libros son buenos a su manera, pero son también un
poderoso sustituto exangüe de la vida.
ROBERT LOUIS STEVENSON
Gracias por leer mi libro, ¡tal vez incluso las dos
ediciones! Sé que ha sido una inversión de tiempo y
dinero. A cambio confío en que hayas adquirido una
perspectiva sobre cómo llenar tu vida de sentido y
cambiar el mundo.
Hay muchas formas de describir las fases de flujo y
reflujo, de yin y yang, de inflado y estallido de burbujas de
los ciclos de negocios. Te presento una más: microscopios
y telescopios.
•
En la fase microscopio, todo el mundo clama por el
pensamiento equilibrado, el regreso a los
fundamentos y el enfoque en los resultados
financieros a corto plazo. Los expertos magnifican
los detalles, las partidas presupuestarias y los
•
gastos,
y
luego
exigen
predicciones,
investigaciones de mercado y análisis de la
competencia.
En la fase telescopio, los emprendedores nos
acercan el futuro. Sueñan con el próximo gran
producto, con cambiar el mundo y con hacer que
los adoptadores tardíos muerdan el polvo. Se
derrocha dinero, pero algunas ideas locas se
aferran con fuerza y el mundo sigue adelante.
Cuando los telescopios funcionan, todo el mundo se
convierte en astrónomo y el firmamento se llena de
estrellas. Cuando los telescopios no funcionan, la gente
desempolva los microscopios y el firmamento se llena de
errores. La realidad es que, para alcanzar el éxito, los
emprendedores necesitan tanto microscopios como
telescopios. Confío en que este libro te ayude tanto en tus
tareas microscópicas como telescópicas.
Lewis Pugh fue la primera persona que nadó en el Polo
Norte (un kilómetro, para ser exactos). Lo hizo para dar
visibilidad al cambio climático, puesto que cabría pensar
que el Polo Norte está helado. Después de unos minutos en
un agua a –1,7 °C, cabría pensar que quedaría hecho un
cubito. Pero consiguió nadar durante dieciocho minutos, y
en bañador, no enfundado en un traje de neopreno.
Se sirvió para ello de un truco mental: situó una
bandera del país de cada miembro de su equipo cada cien
metros para desglosar el kilómetro en diez segmentos más
alcanzables. La penúltima bandera era australiana puesto
que, como británico, no estaba dispuesto a rendirse delante
de Australia (las rivalidades de la Commonwealth son lo
que son).
Cuando lleguen momentos de oscuridad y depresión (y
los habrá, créeme), recuerda la historia de Lewis y
desglosa lo imposible en diez fragmentos posibles. Un
negocio de 1.000 millones de dólares equivale a diez
segmentos de 100 millones de dólares. Un negocio de 1
millón de dólares equivale a diez segmentos de 100.000
dólares. Apple vende ordenadores Macintosh, iPhone,
iPad e iPod, pero empezó con unos pocos centenares de
Apple Is.
Y finalmente, espero llegar a conocerte algún día. Si
llevas contigo el libro, podrás enseñarme cómo has
tomado notas, cómo has marcado las páginas doblándolas
por la esquina superior y cómo has subrayado fragmentos
de texto. Nada hay más gratificante que ver que los
lectores hacen papilla mi libro.
Ya te he entretenido demasiado tiempo. Ahora ponte en
marcha, porque la esencia del emprendimiento es hacer, no
aprender a hacer.
GUY KAWASAKI
Silicon Valley, California
GuyKawasaki@gmail.com
¿A qué se dedican los emprendedores?
Tengo cuatro hijos y siempre me ha resultado difícil
explicarles exactamente a qué me dedico. Los padres de
los amigos de mis hijos son médicos, abogados, maestros
y agentes inmobiliarios. Son profesiones fáciles de
explicar. Pero ¿cómo explicar a un niño a qué se dedican
los emprendedores? A continuación, un «regalo adicional
por la compra» que te ayudará a explicar a qué se dedican
los emprendedores.
Epílogo posterior al epílogo
¿Eres Jackie Chan?
ADOLESCENTE ANÓNIMA
Hace veinticinco años tenía un Porsche 911 Cabriolet. Un
día me paré en un semáforo en El Camino Real, en Menlo
Park (California). Giré la cabeza y vi que se había
detenido a mi lado un coche con cuatro adolescentes a
bordo. Me miraron, sonrieron y se echaron a reír.
Creí que había llegado a la cumbre: incluso las
adolescentes sabían quién era. Una de las chicas me indicó
con un gesto que bajara la ventanilla (era evidente que ella
no tenía un 911, que tienen un 911 saben que tiene
ventanillas eléctricas). Y así lo hice, confiando en que me
dijera que le encantaban mis libros, o mis conferencias o
tal vez mi belleza anónima.
Pero lo que me dijo fue: «¿Eres Jackie Chan?».
¿Qué tiene esto que ver con las startups? Poca cosa,
pero una de las características de todo buen escritor es su
capacidad de no desviarse del tema. Sin embargo, una de
las características de todo escritor excelente es su
capacidad de saber desviarse del tema y luego retomarlo.
Te mostraré cómo funciona.
Haber llegado a estas alturas del libro es como
tragarse todos los créditos de una película de Jackie Chan
para poder ver las tomas falsas. Recompensaré tu
perseverancia con, tal como decía Steve, «una cosa más».
Los diez grandes errores de los emprendedores
Estos son los diez grandes errores que cometen los
emprendedores, resumidos en una lista para ayudarte a
evitarlos en la medida de lo posible. Como mínimo,
intenta no cometer nuevos errores.
1.
ERROR: MULTIPLICAR LAS CIFRAS
GRANDES POR EL 1 POR CIENTO. A los
emprendedores les encanta coger un mercado
potencial gigantesco (como el mercado de la
seguridad en internet), calcular que aunque fuera un
1 por ciento de cuota de ese mercado sería enorme
y fácil de obtener, y luego imaginarse los ingresos
que obtendrían.
SOLUCIÓN: CALCULAR DESDE ABAJO
HACIA ARRIBA. Calcula desde abajo hacia
arriba. Y entonces verás lo difícil que es obtener
aunque sea un 1 por ciento de cuota de mercado
cuando se parte de cero. En cuanto lances el
producto al mercado, descubrirás que los
resultados del primer año se acercan más a cero
dólares que a un 1 por ciento de la cifra esperada.
2. ERROR: ESCALAR DEMASIADO RÁPIDO. Una
de las consecuencias de multiplicar una cifra
grande por el 1 por ciento es llegar a la conclusión
de que es imprescindible escalar la infraestructura
y contratar pensando en un éxito gigantesco,
inevitable e inminente. En consecuencia, la tasa de
gasto aumenta, el capital se agota y se produce tu
despido.
SOLUCIÓN: CÓMETE LO QUE MATES. No
escales hasta tener las ventas cerradas aun
corriendo el riesgo de retrasar las ventas y poner
en peligro la reputación de tu servicio. Jamás he
visto que una empresa se vaya a pique por no haber
podido escalar con la rapidez suficiente, y jamás
he visto una empresa tener el producto en el
mercado en el momento anunciado. Tal vez seas el
primero, pero en este sentido no es necesario
marcar tendencia.
3.
ERROR: ASOCIARSE. A los emprendedores les
encanta perder el tiempo estableciendo
asociaciones cuando lo que deberían hacer es
dedicarse a vender. A menos que la asociación te
permita modificar tu hoja de cálculo, es una
estupidez. La mayoría de las asociaciones son un
simple ejercicio de relaciones públicas y una
completa pérdida de tiempo.
SOLUCIÓN: CÉNTRATE EN LAS VENTAS. En
vez de concentrarte en formar asociaciones,
céntrate en las ventas. Tatúate la siguiente frase en
el antebrazo: «Las ventas lo solucionan todo». Si
es verdad que una imagen vale más que mil
palabras, una venta vale más que mil asociaciones.
Puedes prorrogar el plazo de empezar a utilizar la
palabra «asociación» entre seis y doce meses. Si
lo haces antes, lo que oirás a pleno pulmón será la
palabra «despedido».
4. ERROR: CENTRARSE EN LA FINANCIACIÓN.
Conseguir financiación no es lo mismo que
alcanzar el éxito. El éxito consiste en construir una
gran empresa. Muchos emprendedores olvidan que
la financiación es un medio para conseguir un fin,
no el fin, y como consecuencia de ello dedican
semanas a trabajar en su presentación y en su plan
de negocios y en plantarse delante de cualquier
inversor que encuentran.
SOLUCIÓN: CÉNTRATE EN EL PROTOTIPO.
Construir un prototipo es el objetivo más
importante de los primeros tiempos de la startup.
Un prototipo te permitirá obtener feedback del
mundo real y, si tienes suerte, ventas. Consigue
mediante
bootstrapping,
préstamos
y
crowdfunding lo que necesites para sobrevivir, y
vuelca toda tu energía en la construcción del
producto.
5.
ERROR: UTILIZAR DEMASIADAS
TRANSPARENCIAS. Cuando tengas que presentar
la startup, no uses cincuenta o sesenta
transparencias. Sé que conoces el principio de que
menos es más, pero estoy seguro de que tendrás la
tentación de pensar que es la excepción a esa regla.
Pues no lo es. Si necesitas cincuenta transparencias
para presentar tu idea, es que tu idea no es buena.
SOLUCIÓN: OBEDECE LA REGLA 10/20/30. El
número óptimo de transparencias es diez. Tendrías
que ser capaz de ofrecer la presentación en veinte
minutos. Y con un tamaño de fuente de treinta
puntos. Mejor aún, intenta olvidarte de las
transparencias y haz una demostración del
producto... otra razón por la que necesitas un
prototipo.
6.
ERROR: ACTUAR EN SERIE. Los
emprendedores intentan hacer las cosas en serie:
buscar financiación, después fichar empleados,
después crear el producto, después cerrar ventas,
después buscar más financiación. Quieren hacer las
cosas de una en una y hacerlas bien. Pero las
startups no funcionan así.
SOLUCIÓN: ACTÚA EN PARALELO. La vida de
los emprendedores es una existencia paralela.
Acostúmbrate a ello, compréndelo y vívelo.
Necesitarás hacer muchas cosas a la vez, y lo que
esté bien dalo por bueno. No dispones de tiempo
suficiente para hacer las cosas de una en una.
7.
ERROR: CONSERVAR EL CONTROL
MATEMÁTICO. A los fundadores les gusta
mantener el control e intentan maximizar el valor
de la empresa y vender las menos acciones
posibles. Piensan que mientras controlen ese 51
por ciento de los votos, seguirán dirigiendo la
empresa.
SOLUCIÓN: HACER UN PASTEL MÁS
GRANDE. El dinero se gana aumentando el
tamaño del pastel, no reteniendo la parte más
grande posible del mismo. Es mejor ser
propietario del 0,01 por ciento de Google que del
51 por ciento de Mediocre Technology Inc. Y el
control es una ilusión, además. En el momento en
que aceptes financiación externa, estarás
trabajando para los inversores.
8.
ERROR: UTILIZAR LAS PATENTES COMO
HERRAMIENTA
DEFENSIVA.
Los
emprendedores leen historias que cuentan que los
que infringen patentes pierden demandas
multimillonarias, y llegan entonces a la conclusión
de que las patentes sirven para proteger su
propiedad intelectual. Pero esto es como leer que
han arrestado un ladrón y, como consecuencia de
ello, ya no es necesario cerrar la puerta con llave.
SOLUCIÓN:
USA
EL
ÉXITO
COMO
HERRAMIENTA DEFENSIVA. La protección de
patentes es un juego donde solo participan las
grandes empresas y en el que intervienen muchos
abogados y mucho dinero. ¿Te suena eso a startup?
Lo único que hace defendible una startup es su
crecimiento, su éxito y el oxígeno del mercado. Ten
claro que no tendrás ni tiempo ni dinero para
superar en un litigio a cualquiera contra el que
merezca la pena interponer una demanda.
9.
ERROR: CONTRATAR A TU IMAGEN Y
SEMEJANZA. Muchos emprendedores contratan
empleados que encajan con el resto de la empresa.
Los ingenieros contratan ingenieros. Los MBA
contratan MBA. Los hombres contratan hombres.
Encajar es una cosa, pero cuando todo el mundo es
joven, o varón, o fanático de la tecnología, o lo que
quiera que sea, es quizá llegar demasiado lejos.
SOLUCIÓN:
CONTRATA
PARA
COMPLEMENTAR. Para alcanzar el éxito, una
startup necesita una amplia diversidad de
habilidades, puntos de vista y perfiles. En vez de
contratar a tu gemelo, contrata gente que se
complemente entre sí. Las dos habilidades
complementarias más importantes son crear y
vender. Cubre, pues, estas bases lo más
rápidamente posible.
10.
ERROR: HACERSE AMIGO DE LOS
INVERSORES. Durante el periodo de luna de
miel, que es el periodo de noventa días después de
no cumplir por vez primera la fecha programada
para el lanzamiento al mercado, es posible que
caigas víctima de un deseo enloquecido de hacerte
amigo de los inversores. Y eso se debe a que tú y
tus inversores os caéis bien y, en consecuencia, no
se les ocurrirá despedirte porque han invertido en
tu startup admirados por tu cara bonita. Un cuento
de hadas...
SOLUCIÓN: EXCEDE LAS EXPECTATIVAS. Si
quieres relaciones íntimas, usa Tinder o eHarmony
los fines de semana. Tu trabajo consiste en
conseguir financiación de los inversores, en
utilizar el dinero obtenido con cordura y en
devolverles diez veces más de lo que hayan
invertido. Da igual si acabáis odiándoos mientras
tú cumplas los plazos y excedas las proyecciones
de ventas.
Uno de los objetivos de mi vida es que algún
día una adolescente le pregunte a Jackie
Chan si es Guy Kawasaki.
Si piensas que te gustaría verme en acción, he dado una
conferencia sobre este tema en la Haas School of Business
que podrás ver en YouTube. Soy un tipo divertido... no tan
divertido como Jackie Chan, pero sí lo suficiente. Y uno
de los objetivos de mi vida es que algún día una
adolescente le pregunte a Jackie Chan si es Guy Kawasaki.
Agradecimientos
Cuando des consejo, pon tu intención en ayudar, no en
complacer, a tu amigo.
SOLÓN
VERSIÓN 2.0
Quiero expresar mi agradecimiento a los lectores de mis
borradores. Me sugirieron centenares de cambios que han
hecho que el libro sea más relevante y útil. Ankit Agarwal,
Bijji Anchery, Christopher Batts, Mark Bavisotto, Stephen
Brand, Dra. Julie Connor, Gergely Csapó, David Eyes,
David Giacomini, Oskar Glauser, Allan Isfan, David F.
Leopold, Eligio Merino, David Newberger, Greta
Newborn, Mike Sax, Derek Sivers, Dale Sizemore,
Eleanor Starr, Steven Stralser, Leslie Tiongco, Julius
Vincze y Maruf Yusupov.
Un agradecimiento muy especial a toda la gente que
voy a nombrar a continuación, cuya ayuda fue mucho más
allá de lo que el deber les obligaba: Raymond Camdem,
Mark Coopersmith, Andy Dahlen, Peg Fitzpatrick, Michael
Hall, Chelsea Hunersen, Mohanjit Jolly, Bill Joos, Doug
Leone, Bill Reichert, Beryl Reid, Peter Relan, Mike
Scnalin, Ian Sobieski, Stacy Teet y Hung Tran.
Mi gratitud para el equipo de Portfolio: Rick Kot, Will
Weisser, Adrian Zackheim, Diego Núñez, Stefanie
Rosenblum, Victoria Miller y Tara Gilbride. Fue un placer
trabajar de nuevo con el Equipo A. Fue un placer trabajar
de nuevo con vosotros. Confío en no haberos vuelto locos
a todos. Y, finalmente, gracias a Sloan «Sicario» Harris.
Me alegro de tenerte de mi lado.
Notas
[1] Inspirado en The Art of Profitability, de Adrian Slywotzsky.
[2] Forbes, invierno de 2003, p. 21.
[3] Scott Bedbury, A New Brand World: Eight Principles for
Achieving Brand Leadership in the Twenty-First Century, Viking,
Nueva York, 2002, p. 51.
[4] Ibídem., p. 52.
[5] Ibídem., p. 53
[*] Freemium resulta de una contracción de las dos palabras que
definen el modelo: free, «gratis», y premium, «suplemento»,
indicando el recargo que se cobra por servicios más avanzados o
especiales. (N. de la T.)
[*] Eyeball significa «globo ocular» y en este caso hace alusión a
«entrar por los ojos». (N. de la T.)
[6] Inspirado en Michael Shermer, Why People Believe Weird
Things, A. W. H. Freeman, Nueva York, 2002, p. 49. Versión
castellana de Amado Diéguez Rodríguez, Por qué creemos en cosas
raras: pseudociencia, superstición y otras creencias de nuestro
tiempo, Alba Editorial, Barcelona, 2008.
[*] En el original, el autor juega con la definición de la palabra mat
(«esterilla») y las iniciales de los cuatro parámetros que integra el
concepto Milestones (hitos), Assumptions (supuestos), Tests (tests)
y Tasks (tareas) para crear las siglas MATT. Ante la imposibilidad de
encontrar una traducción adecuada al español, se ha optado por dar
una explicación del concepto y aplicar luego las siglas MATT. (N. de
la T.)
[7] Inspirado en Rita Gunther McGrath e Ian C. MacMillan,
«Discovery-Driven Planning», Harvard Business Review, julioagosto de 1995.
[*] A efectos prácticos, el acrónimo se mantiene en inglés y
corresponde a las palabras Deep (profundo), Intelligent
(inteligente), Complete (completo), Empowering (capacitador) y
Elegant (elegante). (N. de la T.)
[*] Hymn significa «himno» y Him, «Él». (N. de la T.)
[*] La expresión en inglés es «Don't Worry, Be Crappy», que guarda
similitud con el título de la canción de McFerrin. (N. de la T.)
[1] Peter F. Drucker, Innovation and Entrepreneurship: Practice
and Principles, Harper & Row, Nueva York, 1985, p. 162. Versión
castellana de Mariel Ford, La innovación y el empresario
innovador: la práctica y los principios, Madrid, Apóstrofe, 1997.
[2] Andrew Hargadon, How Breakthroughs Happen: The
Surprising Truth About How Companies Innovate, Harvard
Business School Press, Boston, 2003, pp. 116-117.
[*] El término bootstrapping se utiliza cada vez con más frecuencia
dentro de la jerga del emprendimiento y por ello se ha decidido
respetarlo en la traducción. Hace referencia a emprender
autofinanciándose, es decir, sacando el máximo partido de los
propios recursos y sin recurrir a financiación externa. En inglés, las
bootstraps son las cintas que incorporan en la parte superior algunas
botas para facilitar el poder calzárselas uno mismo. Esta idea de
realizar algo por uno mismo sin ayuda exterior es la que pretende
recoger la expresión. (N. de la T.)
[1] Peter Hay, The Book of Business Anecdotes, Wings Books,
Nueva York, 1988, p. 149.
[2] Michael Schrage, «Letting Buyers Sell Themselves», MIT
Technology Review, octubre de 2003, p. 17.
[*] «Los Seis Grandes», de la auditoria son Arthur Andersen,
Coopers & Lybrand, Ernst & Young, Deloitte & Touche, Peat
Marwick Mitchell y Price Waterhouse. (N. de la T.)
[*] Entre los diversos significados de la palabra kicker, encontramos
el de «algo extra, como un coste o beneficio adicional, un incentivo
económico», y este es el sentido que adopta aquí el término. Podría
traducirse como «propina», pero no se utiliza en el contexto del
emprendimiento. (N. de la T.)
[*] El refrán correspondiente en inglés es «all sizzle and no steak»,
que podría traducirse como «mucho chisporroteo y poca carne». El
concepto es equivalente a nuestro «mucho ruido y pocas nueces».
(N. de la T.)
[1] Richard C. Borden, Public Speaking as Listeners Like It!,
Harper & Brothers, Nueva York, 1935, p. 53.
[*] «Las 12 principales señales de que se enfrenta con trolls». (N. de
la T.)
[1] Peter F. Drucker, Innovation and Entrepreneurship: Practice
and Principles, Harper & Row, Nueva York, 1985, pp. 190-191.
Versión castellana de Mariel Ford, La innovación y el
empresariado innovador: la práctica y los principios, Apóstrofe,
Madrid, 1997.
[2] Michael Shermer, «None So Blind», Scientific American, marzo
de 2004.
[3] Maggie Overfelt, «A World (Fair) of Invention», Fortune Small
Business, abril 2003, p. 31.
[1] George Gendron, «A Sweet Deal», Inc., marzo de 1991.
[2] Peter F. Drucker, Innovation and Entrepreneurship: Practice
and Principles, Harper & Row, Nueva York, 1985, p. 162. Versión
castellana de Mariel Ford, La innovación y el empresario
innovador: la práctica y los principios, Madrid, Apóstrofe, 1997.
[1] http://www.academia.edu/ 7855213/ Hostilities_ must_ stop_
democracy_ and_ respect_ to_ its_principles_ must_ be_
enhanced_ in_ Mozambi que_ Annual_ Report_ 2013.
[*] N. de la t.: La diligencia debida, o due diligence, es un término
utilizado en el ámbito de las adquisiciones empresariales para
referirse al proceso de búsqueda de información previo a la compra
de una empresa que se realiza con el objetivo de valorar y fijar de
forma objetiva el precio de la adquisición y poder fijar las garantías
legales de la transacción.
El arte de empezar 2.0
Guy Kawasaki
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Título original: The Art Of The Start 2.0
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