中国管理案例共享中心案例库 教学案例 案例正文 与时间赛跑：诺瑞思达公司产品交货期管理变革 摘 要：本案例描述了诺瑞思达科技（深圳）有限公司因交货延期面临的困境， 针对产品交货期长、准时交货率低而导致的采购商低信任度这一问题，企业应 该借助怎样的理论与方法来缩短产品交货期、提高准时交货率、重提采购商信 任？案例旨在通过设备生产商诺瑞思达公司视角，深度剖析此类产品交货期管 理问题，寻求通用的精益制造理论，形成科学有效的交货期管理方法，帮助传 统制造企业解决交货难题。该案例引导学生对整个供应链条中的交货期管理问 题进行系统思考，掌握精益生产管理基础理论，并熟练运用产品交货期管理方 法设计企业改进方案，协助完成企业产品交货期的正向变革。 关键词：交货期管理、精益生产、流程再造、工厂布局 Race Against Time: Product Delivery Management Reform of Nowrestar Company Abstract: This case describes the dilemma of Nowrestar Technology (Shenzhen) Co., Ltd. due to delivery delay. Aiming at the problem of low buyer trust caused by long product delivery time and low on-time delivery rate, what theories and methods should enterprises use to shorten product delivery time, improve on-time delivery rate, and regain buyer trust? From the perspective of Nowrestar, the equipment manufacturer, the case aims to deeply analyze the delivery management of such products, under the guidance of the general lean manufacturing theory, form a scientific and effective delivery management method, and help traditional manufacturing enterprises to solve the delivery problem. This case guides students to think systematically about the delivery time management in the whole supply chain, master the basic theory of lean production management, and skillfully use the method of product delivery time management to design enterprise improvement plan, so as to help complete the positive change of enterprise product delivery time. Keywords: delivery time management,Lean production, BPR, factory layout 1 中国管理案例共享中心案例库 教学案例 与时间赛跑：诺瑞思达公司产品交货期管理变革 1 0 引言 叮铃铃 叮铃铃 叮铃铃……，一阵急促的铃声从办公桌那边传来，生产部 经理孙勇打开办公室大门走进去，摇摇头，苦笑一声，也不着急接电话，任其 一直响着。他知道一上班就有电话进来，一定是销售部那边打来催货的。一会 儿，手机微信同时传来销售部副总林南的语音：“孙总，早上好，德昌那边的 设备什么时候能发物流？”这样的早安问候，孙勇几乎每天都接到，无一例外， 都是销售部那边催货的，昨天的“金凯”，前天是“隆鑫”，今天是“德昌”， 明天估计是“天耀”……，孙勇挠挠头，心里盘算了一下近期要交货的那些单 子。 “林总，德昌那批货下周一就可以装车了，我已经尽力了，给客户那边打 个招呼，下次我请他们吃饭赔罪。”孙勇给林南回电话。“孙总，我知道你刚 来，这事也不怪你，生产部人多事多麻烦多，活不好干，但是我这里也不容易， 生产部不断延期交货，等于在砸我的饭碗啊，你可得想想法子。德昌那边是老 客户，对我们已经很容忍了，其他几个新客户，已经开始威胁取消合同退货了， 我们设备老是延期，下游厂子晚一天投产，损失不少钱呢，再这样下午，估计 他们就要和我们打官司了。”林南话里藏针，做销售的总善于拿捏对方的心思。 孙勇打开 ERP，系统显示今天的配料已经全部就绪，设备状态完好，有一个 组长请假，及近期交付计划，心里细细琢磨了一下下午的会议议程，该到下定 决心，彻底改革的时候了。 1 老公司里的新领导 1.1 诺瑞思达公司及产品简介 诺瑞思达科技（深圳）有限公司成立于 2016 年，是一家集研发、部件加工、 组装调试、售后支持为一体的全套非标马达及零部件生产设备解决方案的提供 商，专门为各个马达生产商提供马达零部件及组装线使用的各类定制设备。这 1 1.本案例由西北工业大学管理学院黄辉、孙勇和（任职于诺瑞思达公司） 李瑞琪、孙三峰、黄方方共同 编写，作者拥有著作权中的署名权、修改权、改编权。 2.本案例授权中国管理案例共享中心使用，中国管理案例共享中心享有复制权、修改权、发表权、发行权、 信息网络传播权、改编权、汇编权和翻译权。 3.由于企业保密的要求，在本案例中对有关名称、数据等做了必要的掩饰性处理。 4.本案例只供课堂讨论之用，并无意暗示或说明某种管理行为是否有效。 2 中国管理案例共享中心案例库 教学案例 样的公司在珠三角并不起眼，但以其过硬的产品质量、良好的售后服务，在业 内享有良好的声誉。 诺瑞思达公司现有员工近 200 人，主要由 PMC、设计、采购、加工、生产、 品质、售后服务七个部门构成。年设备出货量达 2000 余台，备品备件年出货量 近 5000 余套。诺瑞思达公司产品主要由非标设备、备品备件、技术服务三种类 型构成。其中非标设备作为诺瑞思达公司的主力产品，承担着公司整体销售额 75%的份额。与设备相对应的便是设备备品备件。在客户使用上述设备及备品备 件的过程中还会要求诺瑞思达公司提供与之相对应的技术服务。 电枢是内转子马达的核心部件（见图 1），马达通电后基于电磁效应驱动 转子旋转进而产生驱动力，实现电能转化成机械能的过程。如果转子动平衡超 规，马达驱动后会产生噪音、震动等问题，直接影响马达品质。诺瑞思达公司 主打产品 MD543C 平衡机（见图 2）于 2018 年试制成功。该产品作为电枢部品 动平衡测试、修复的设备，很好地解决了电枢生产过程中前工序绕线、叠片所 造成的动平衡不良的问题，同时将原有测试工序、修复工序合并，每条生产线 可以节省 6 名作业者，大大提高了马达产品的生产效率。MD543C 为诺瑞思达公 司当前出货量最大的主力机型。 诺瑞思达公司最大的主要客户德昌集团是马达出货总量位居世界第一的生 产制造型企业，诺瑞思达公司高层决定 2019 年在集团内大量推广使用 MD543C 平衡机，以提高德昌马达的市场竞争力。诺瑞思达公司的马达制造设备在业内 有良好的声誉，除了德昌电机以外，诺瑞思达公司其他客户分布在珠三角一带。 图 1 减料平衡后电枢成品 3 中国管理案例共享中心案例库 教学案例 图 2 MD543C 自动减料平衡机结构示意图 诺瑞思达公司已量产非标设备生产过程需经历以下九个阶段。其生产流程 如图 3 所示：客户发出正式订单，生产计划与物料控制部门（Production Material Control，PMC）接收订单生成内部工作单号并进行排工生成生产主计 划；设计部门根据报价方案发出直接物料 BOM，采购跟进直接物料采购回货， 其中涉及到二次加工的物料由加工部门按照生产主计划要求进行跟进；装配部 门按照生产主计划到期接收物料并安排一机一电装配师傅进行跟进直至设备产 品交货给客户；设备交付客户后，配合客户现场安装调试直至该设备产品可以 稳定生产后方可签单，完成产品收费工作。 图 3 设备生产过程图 1.2 生产部的新领导 4 中国管理案例共享中心案例库 教学案例 诺瑞思达公司是典型的职能式组织结构，生产部是公司的主要作业部门， 下设工艺、PMC、制造、售后等分部。 图 4 诺瑞思达公司组织架构 其中 PMC（Production material control ）是生产部的指挥中心。PMC 负 责对生产计划与生产进度的控制，以及对物料的计划、跟踪、收发、存储、使 用等各方面的监督与管理和呆滞料的预防处理工作。PMC 部主要有两方面的工 作内容：即 PC（生产计划、生产进度的管理）与 MC（物料的计划、采购、跟踪、 收发、存储、使用等各方面的监督与管理，以及废料的预防与处理工作）。 诺瑞思达公司作为一家典型的制造型企业，理论上说生产部在公司的位置 举足轻重，生产部经理在企业内有着较大的话语权。然而事实并非如此。珠三 角设备制造行业竞争激烈，产品趋于同质化，企业内部完全围着客户进行，在 产品技术性能、交货期、成本方面需全力满足客户的要求。生产制造部门面临 巨大的压力，交期、质量、安全、成本等一系列指标全部压在生产部。前任生 产部经理就因为压力过大，选择辞职走人。 新任生产部经理孙勇 10 年前毕业于国内某重点工业大学工业工程专业，是 诺瑞思达公司总经理的学弟。一个月前，孙勇从一家以成本控制、交期稳准著 称的国内家电巨头，跳槽至诺瑞思达公司。诺瑞思达公司总经理对孙勇的目标 很明晰：保持当前产品生产成本不变，质量不变，全力确保准时交期满足率达 到 95%。孙勇在制造业摸爬滚打多年，专业扎实、经验丰富，作风果断，公司 上下对其充满期待…… 5 中国管理案例共享中心案例库 教学案例 2 交货期背后的真相 2.1 触目惊心的交货数据 下午的工作会议主题很明确：交货期及产能摸底。这项工作一周前就布置 下去了。生产部经理孙勇主持会议，生产部副经理张明生，销售部、采购部、 质量部负责，IE 工程师等 10 人参会。张明生在诺瑞思达公司时间较长，对产 品、客户非常熟悉，分管 PMC 中心，他首先介绍公司主打产品 MD543C 交期情况， 与会人员把目光集中到这张图上（见图 5），会场气氛很是凝重。 图 5 MD543C 实际交货周期 按照诺瑞思达公司对设备交货期的定义，产品交货期包含产品设计、生产 准备、制造、交付四大环节。通过计算完成每个环节所需的起始时间就可以预 估出产品的预计交货期；当预估交货期与客户需求日期发生冲突时，PMC 应采 取对应的应急措施，努力达到客户的货期要求。 张明生继续介绍。MD0543C 这款产品 2020 年的平均交货周期长达 120 天， 严重超出客户要求的 90 天，准时交货（On-time Delivery,OTD）达成率为 0， 客户投诉已成常态。该款设备产品实际交货周期是由产品设计时间 15 天、生产 准备时间 30 天、生产制造（装调）时间 60 天及产品交付时间 15 天所构成；其 中产品设计实际用时、生产准备实际用时、产品交付实际用时均处于 PMC 计划 要求的合理范围之内，生产制造实际用时达到 60 天，严重超出原计划周期 30 天的要求，这是导致该设备延期交货的重要原因。 销售部林南在会上也再次表达了自己面向客户的尴尬。生产部副总张明生 坦言：“实事求是的说，目前交货主要卡在我们生产部，设计、供应、交付等 6 中国管理案例共享中心案例库 教学案例 部门的问题都不大，这种情况在珠三角设备制造业比较普遍，确实是我们内部 的问题。”他的话让孙勇稍感意外。在他的从业经历里，以往公司讨论交货期 障碍时，都是采购、销售、设备等部门扯皮，都不愿意承认自己的问题。诺瑞 思达公司务实的工作作风也让他感觉到了一丝暖意，他预感在公司的改革将会 比较顺利。 目前 MD0543C 装配调试工作量长达 940 小时，人员配置为 4 人（机械 2 名， 电子 2 名），生产周期为 58 天。生产标准作业如图 6 所示，MD543C 生产属于 传统的推进式生产方式，通常是前道工序完成以后才可开始后道工序的作业， 就像盖楼房一样，先打地基，一层一层的搭建直至封顶。 图 6 MD543C 装配调试标准作业 会议波澜不惊，看来这样的会议内容在孙勇来之前已经开过不少次了。孙 勇一边听，一边思考着下一步工作方案。 2.2 正本清源的 OIT 按照孙勇的建议，生产部决定成立了交货期改进小组 OIT（OTD Improvement Team），成员来自为 PMC、IE 等专业工程师 8 人，孙勇任组长，每天正常下班 后开展工作。诺瑞思达公司总经理特别批示，人力资源部给了 OIT 较好的加班 补贴，并承诺，如果改进效果良好，参与人员上浮一级工资。孙勇心里很明白， 公司总经理对自己这位学弟寄予厚望，全力支持生产部的工作。 在那个闷热的夏季，连续五天晚上，OIT 办公室灯火通明，大家在白板上 画了个大大的空白鱼骨图，箭头指向“产品 OTD 不达标”，“人、机、料、法、 环”五个分支沿着主干错开陈列。每个人面前堆了一摞子便签纸，大家想到什 么因素影响交货期都可以在便签纸上写下来，然后讨论确定该贴到鱼骨图的哪 个位置。生产车间的灯光也时不时亮起。孙勇知道，那是小组成员到生产现场 查看产线状态与位置去了。热烈的头脑风暴，凉飕飕的空调，后勤部定时送来 的冰激凌，OIT 小伙子们干劲十足。干枯的鱼骨图逐步丰满起来。一周后，一 7 中国管理案例共享中心案例库 教学案例 张图文并茂的 OTD 不达标原因分析鱼骨图交到了孙勇的办公桌上，见图 7。 图 7 产品 OTD 不达标原因分析鱼骨图 2.3 元凶现身 孙勇凝视着这张图，把 OIT 成员招呼过来。大家认为基本上把影响交付期 的因素都找到了，无论这些因素影响程度有多大，在诺瑞思达公司是否存在。 现在的问题是，要在这些因素中挑出主要因素，OIT 时间有限，客户催得急， 解决问题需要立竿见影，抓主要矛盾。很多影响因素之间关系交叉，可能解决 了其中之一，相关问题也就不复存在了。如车间布局合理了，由此产生的物料 行程过长、人员频繁移动的浪费也就减少了。OIT 通过问卷调查的方式，邀请 参与到生产准备和生产制造阶段的诺瑞思达公司全体人员对导致交货率 OTD 不 达标的因子进行评分，然后统计回收有效问卷，对每一项影响因素的得分取平 均值，将结果按从高至低列入表 1 中“得分”一栏，再根据得分算出每一项影 响因素在总的影响因素中占的比重，填入表 1 中的“对产品 OTD 的影响率“一 栏，得到的具体结果如表 1 所示。 表 1 影响交货率 OTD 不达标的因素 No 5M1E 问题影响因素 得分 对产品 OTD 的影响率 累计影响率 1 法 生产中的七大浪费 22.00 28.0% 28.00% 2 法 传统推进式生产方式 18.00 20.00% 48.00% 3 机 车间布局不合理 16.00 17.00% 65.00% 8 中国管理案例共享中心案例库 教学案例 4 法 物料成套配送机制不完善 14.00 12.00% 77.00% 5 法 信息不传递 11.00 4.00% 81.00% 6 物 缺少配料区 3.00 3.00% 84.00% 7 机 工作台不方便 2.50 2.50% 86.50% 8 机 工量具使用不方便 2.00 2.00% 88.50% 9 物 物料缺料 1.40 1.40% 89.90% 10 人 缺少先入先出的观念 1.30 1.30% 91.20% 11 人 生产排程不合理 1.20 1.20% 92.40% 12 法 生产缺少弹性 1.20 1.20% 93.60% 13 法 文件不齐全 1.20 1.20% 94.80% 14 人 采购订单不及时 0.90 0.90% 95.70% 15 物 供应商交货周期长 0.80 0.80% 96.50% 16 物 品质不良换货 0.70 0.70% 97.20% 17 物 收机物料品质缺陷 0.60 0.60% 97.80% 18 机 工量具不齐全 0.50 0.50% 98.30% 19 机 特殊工艺 0.40 0.40% 98.70% 20 物 仓库爆仓 0.40 0.40% 99.10% 21 环 产品种类多 0.40 0.40% 99.50% 22 人 技能不足 0.30 0.30% 99.80% 23 环 订单太多或太少 0.20 0.20% 100.00% 9 中国管理案例共享中心案例库 教学案例 图 8 影响交货率 OTD 不达标的因素 诺瑞思达公司影响交货期的主要因素逐步浮出水面，前四大因素分别：① 生产中的七大浪费，②传统推进式生产方式、③车间布局不合理、④物料成套 配送机制不完善，综合影响率达到 77%。事实上，“七大浪费”直接或间接影 响着交货期，是个模糊且综合因素，分布在生产的各个环节，解决掉其他问题， 浪费现象也可能就同步解决了。OIT 决定，把交货期改进的工作重点放到②③ ④上。想到这里，孙勇之前紧皱的眉头有了些许舒缓，接下来只需要对症下药 就可以了。 3 大刀阔斧的交货期革命 孙勇意识到，要从根本上改革交货期，需要重新调整生产组织方式对生产 阶段进行界定，调整内部生产推进程序，明确各部门各小组的职责及工作程序， 工作界面交接内容，并根据优化后的生产流程对工厂布局进行重大调整。孙勇 要求 OIT 一周内拿出具体的生产改造方案。 3.1 重塑精益生产交付模型 针对原来生产准备阶段和产品制造阶段中存在的浪费、布局不合理等问题， 本次改进的原则是以精益生产模式结合完善的交货期管理机制为基础，理论结 合实际探索出一条适合 J 公司提升产品准时交货的改革之路。OIT 重新定义和 划分出设备产品生产全周期的五大阶段如图 9 所示，即：线外准备（Off-line Preparation）、设备组装（Machine assembly）、设备调试（Machine Fine tune）、 设备验收（Machine Acceptance）及设备交付（Machine handover），定义出 10 中国管理案例共享中心案例库 教学案例 各个阶段的标准流程更是建立生产交付模型的基础条件。其中线外准备、设备 组装、设备调试属于设备制造阶段，对于诺瑞思达公司而言，将成为设备产品 建立精益生产模型研究改进的重点阶段。重塑精益生产交付模型，这项工作是 纸面文章，用来帮助 OIT 梳理工作程序与思路。 图 9 设备生产五大阶段 OIT 将设备产品生产制造分为三个阶段，分别是线外准备阶段、模组装配 阶段、总装调试阶段，构建全新的精益生产交付模型。 图 10 产品精益生产模型 11 中国管理案例共享中心案例库 教学案例 三个阶段由设备生产流程图贯穿起来，梳理出每个阶段的输入和输出内容。 线外准备阶段明确要重点解决以模组为单位的物料到货数量及到货质量问题， 模组装配阶段明确要重点强调模组装配的精度要依靠装配员熟练技能和适用的 工量具来保证，总装调试阶段明确重点关注主装配的责任感，以丰富的工作经 验和严谨的工作态度来提升客户体感满意度。 3.2 生产线的完美投食者 关键影响因素④物料成套配送机制，属于生产准备阶段的工作内容。OIT 首先从此阶段入手，采取技术手段完善线外准备工作。 线外准备组，类似生产线的投食者，其功能为实现物料成套配送，通过实 时更新物料接收情况并发出预警指出影响开工的物料信息，寻求替换方法来保 证正常开工。线外准备区首先要建立以模组为单位的物料成套配送机制，解决 原有生产模式发生的物料信息不准确导致的停滞、等待的浪费；其次要解决员 工装配过程中产生的动作浪费，线外准备区与模组装配区的摆放位置要紧密联 系起来。 优化生产线送料机制设计、人、工具、设备等调整，这项工作就没有那么 容易了。 建立线外准备区在硬件方面要通过调查目前线材及辅助物料的种类和 安全库存数量，通过运用精益生产 ECRS 改善原则将辅助物料的种类和数量进行 压缩，并结合直接物料缓冲数量来确定需要配置的物料存放架数量。 PMC 发布月度生产主计划，生产部门根据相应设备《模组物料清单》制定 辅助物料生产准备计划并执行，伴随直接物料接收的同时与之成套配送给模组 装配小组。线外准备组汇总每天物料准备情况并通报生产部门及 PMC 部门，当 出现个别物料不能按期到货时，需提前发出警报。 OIT 小组规划的线外准备区主要包含线材准备区、辅助物料准备区、直接 物料缓冲区三部分构成。基于以上考虑，以 MD543C 这款设备生产中需要的人、 机、物、法、环境作为出发点，通过 ECRS（取消 Eliminate、合并 Combine、 调整顺序 Rearrange、简化 Simplify）），分别从人员分工、工作区域划分、 硬件设计制作、生产标准文件制作、生产信息流搭建及培训等角度进行全面统 筹推进。 线材准备区包括开线、套管打印、压端子等工序。OIT 决定引进自动开线 机，这样可以大大节省员工开线速度，同时降低员工使用开线钳剥线造成伤线 问题，一并解决了准备时间过长与废品浪费问题。除了“E（取消）”，“增加 （Increase）”同样也是 ECRS 分析法的重要一员，通过增加更为先进的设备和 12 中国管理案例共享中心案例库 教学案例 工序，使得生产过程得到优化、效率得到提升。 经 OIT 测试，开一根长度 2 米的信号线，手动开线及剥线需要 20 秒，自动 开线相同规格的信号线只需要 5 秒钟，通过增加自动化设备，取消低效、耗时 长的手动过程，ECRS 分析法使得开线效率提升 300%。 改善前 改善后 图 11 开线方式对比 开线后工序为穿端子套管及贴纸标签打印，现场只配备了一台标签打印机。 员工实际生产时，经常要反复更换打印套管及贴纸原料，存在一定程度的时间 浪费与材料浪费。OIT 小组调查、讨论后运用“ECRS”中的“R”即重排、替换 思想，决定将原来的套管、体制打印共用的一台打印机替换为专门负责贴纸打 印和套管打印的两台打印机，以解决频繁更换原料的问题，改善前后对比如图 12 所示。 改善前 改善后 图 12 套管及贴纸专用打印机配备对比 13 中国管理案例共享中心案例库 教学案例 在辅助物料 ECRS 改善时 OIT 发现，用于电箱元件及 6pin、8pin、24pin、 36pin、48pin 蜂窝插头等插头连接线使用棕、橙、黄、绿、蓝、紫、灰、白颜 色的 22#线（0.76mm，电流 5A 以下、电压 50V 以下）。经 OIT 现场实测这样的 使用规定极不方便操作，也不方便后期调试、维修查信号，同时又造成线材多 种类、大批量库存的浪费。在“ECRS”分析法中的“S（简化）”思想的指导下， 经改善小组讨论后，决定所有信号采用紫色 22#线并加编码套管替代多颜色区 分的生产方式，该生产调整方案得到了设计部的批准。如图 13 所示。 改善前 改善后 图 13 线材颜色种类对比实物图 OIT 调查 MD543C 线材使用情况，制定《模组线材准备表》，如表 2 所 示。 表 2 模组线材准备表 连接器件 连接器件 (始) (终) 长度 数 /mm 量 旋转开关 QF1 漏电保护开关 QF2 190 1 W1 6# 6# L1A 漏电保护开关 QF2 断路器 FR1 560 1 W2 6# 6# 断路器 FR1 继电器 RY1.5 890 1 W3 2# 断路器 FR1 接触器 KM1.1 620 1 W4 接触器 KM1.1 220V 插座 240 1 220V 插座 220V 电源（120-24） 790 220V 电源（120-24） 220V 电源 继电器 KM1.2 接触器 KM1.A2 线号 颜色 套管 套管 端子 端子 L1A I 型精品端子 Y 型蓝端子 L1B L1B Y 型蓝端子 Y 型蓝端子 6# L1C L1C Y 型裸端子 Y 型蓝端子 6# 6# L1C L1C Y 型蓝端子 Y 型蓝端子 W5 6# 6# L1C L1C Y 型蓝端子 Y 型蓝端子 1 W6 6# 6# L1C L1C Y 型蓝端子 I 型蓝端子 1080 1 W7 6# 6# L1C L1C I 型蓝端子 I 型蓝端子 220V 端子排 450 1 W8 6# 6# L1D L1D Y 型蓝端子 压线 继电器 RY1.9 210 1 W9 6# 2# A2 RY1.9 Y 型蓝端子 Y 型裸端子 16# 红色 编号 14 套管 套管 规格 规格 中国管理案例共享中心案例库 教学案例 继电器 RY1.8 接触器 KM1.13 旋转开关 QF1 漏电保护开关 QF2 16# 760 1 W10 2# 6# RY1.8 RY1.8 190 1 W11 6# 6# N1A Y 型裸端子 Y 型蓝端子 N1A I 型蓝端子 Y 型蓝端子 黑色 漏电保护开关 QF2 接触器 KM1.5 670 1 W12 6# 6# N1C N1C Y 型蓝端子 Y 型蓝端子 接触器 KM1.5 接触器 KM1.A1 200 1 W13 6# 6# N1C N1C Y 型蓝端子 Y 型蓝端子 接触器 KM1.A1 220V 插座 240 1 W14 6# 6# N1C N1C Y 型蓝端子 I 型精品端子 730 1 W15 6# 6# N1C N1C Y 型蓝端子 I 型蓝端子 16# 220V 插座 220V 电源（120-24） 黑色 设备装配开工前由线外准备人员按照设备《模组线材准备表》将生产过程 中需要使用到的线材以模组为单位提前做成成品如图 14 所示，连同直接物料成 套配送给模组装配线。 图 14 线外准备之辅助物料 OIT 参照人体工程学确定该工序最佳作业台面高度，通过反复论证设计方 案后，制作样板并邀请生产人员参与试用，最终确定开线工作台如图 15 所示： 图 15 改善后开线工作台示意图 以 MD543C 实际生产情况为依据，OIT 对辅助物料及直接物料使用量调查并 15 中国管理案例共享中心案例库 教学案例 计算得出需要 116 个胶盆来存放上述物料，调查清单如表 2 所示。 表 2 MD543C 线外准备物料盛器用量分布 通过上述整改及核算，线外准备区将以开放式物料超市的形式与模组装配 线形成集中摆放。目的是通过 ECRS 分析法简化辅助物料的获取过程，减少员工 工作时获取辅助物料所产生的动作、搬运的浪费，同时强调“专机专线”的规 划方式。 以上工作一直采用电脑模拟，实地操作相结合的方式进行。工人在 OIT 小 组的指挥下进行，同时采集生产现场备料区数据，一周后，自动开线机、打印 机购置到位，线材统一规格业已就绪。OIT 小组通过 ECRS 分析法在线外准备阶 段通过取消不必要的生产操作、增加先进的设备、简化操作流程，解决了快速、 准确配料问题，改善了物料成套配送机制，大大缩短了配料时间，为生产周期 的压缩打下了良好的基础。 3.3 耳目一新的生产布局 生产准备阶段的 ECRS 都是小打小闹，局部的改革很快就办完。生产布局的 改造需要动大手术。孙勇有些担心，这样的动作会直接影响当前生产交付进度， 销售部强烈地反对立即动作，表示要待目前紧急交付结束后再改造厂房布局。 公司总经理同意利用国庆假期进行改造。孙勇和 OIT 接受了这样的意见。 （1）喜闻乐见的 U 型装配线 模组装配阶段决定采用如图 16 所示的 U 型装配线设计方案，主装配人员可 以以最小的移动距离指导、监控到所有模组的装配情况，所有员工集中在一条 16 中国管理案例共享中心案例库 教学案例 U 型线进行模组组装工作便于员工集中注意力，不会受到周围环境的影响。 旧装配台布局 新装配线布局 图 16 改良后的 U 型装配线 对于 OIT 而言，需要明确建立模组装配线的重点推进工作。该工作主要分 为两部分：第一部分，结合不同模组的特点研发制作新型装配工作台；第二部 分，针对不同工位要配备常用工具，公用工量具要线内摆放且做到可视化。 总装调试阶段使用调试移动工作台来实现总装前模组的搬运工作，统计收 集公用工量具使用清单，在总装调试区域设立可移动式工量具架，以减少设备 生产过程中产生的浪费。实现工量具可视化管理，可以确保员工可以第一时间 获取相应的工量具；另外采用 U 型线的方式是为了实现电脑看图的功能，缩短 员工调取图纸操作电脑时产生移动距离。 装配工作台的设计也是由 OIT 负责，他们是一线员工，清楚地知道怎样的 工作符合工人的生产习惯与工业工程规则，从而更好地实现 U 型布局的要求。 一周后，新的工作台及时完工送至车间。事实上，在珠三角很多小工厂，还是 很善于干这些活的。 17 中国管理案例共享中心案例库 教学案例 （2）有序衔接的生产单元 OIT 决定将精益生产单元改造为图 17 所示。OIT 在电脑上进行了多次模拟， 调整设备位置，检查工作状态。确认无误后，进入车间调整。实际设备调整 4 天及告完工，同时对工人进行了相应的岗位培训。 图 17 诺瑞思达公司产品精益生产单元 以 U 型生产单元为基础，OIT 规划的新工厂布局将工厂车间分为 A、B、C、 D 共四个区域（见图 18），其中区域 A 为生产单元区，区域 B 为总装调试区， 区域 C 为现场办公区，区域 D 为排线、验收出货区。工厂布局新方案不但实现 了生产模式的改造升级，同时还为物料自动化送料 AGV 的导入打下了基础。 18 中国管理案例共享中心案例库 教学案例 图 18 改善后精益生产工厂布局规划图 3.4 齐头并进的模组化装配 模组化装配是诺瑞思达公司交货期改进的重点工作。模组化装配就是将设 备分解若干个模组，在保证以模组为单位的物料齐整的情况下开工装配，所有 模组全部装配完成后，按照设备模组装配顺序进行设备总装。主要涉及的内容 也是关于如何调配人、机、物、法、测量等生产资源的问题。不同点是生产对 象的改变，由一整台设备分解成若干个模组。因此，在建立模组化装配前，必 须要弄清楚生产资源配置的问题，如图 19 所示。 19 中国管理案例共享中心案例库 教学案例 图 19 设备生产模组化 5M 构成 模组化装配提出的目的是解决原有设备传统推进式生产方式的一项重要举 措，通过对机器设备常规模组的定义，建立模组专用装配线。 OIT 结合 MD543C 生产特点，将设备分解为电箱模组、机架模组、外罩模组、 铣削模组、测试模组、搬运模组、分度模组、除尘模组；其中铣削模组、测试 模组、搬运模组、分度模组属于与电枢产品直接发生性能关系的模组，在此统 称为性能模组。所以，一般的机器设备都可以定义为电箱模组、机架模组、外 罩模组及性能模组四大部分。 在之前的装配现场，由于没有明确划定模组功能区，员工没有特定的工作 区域，因此很难判断其工作意图，造成员工工作内容不明确、行动散漫；并且 工作台排列方式独立并排排列，每一个工作台都是一个相对独立的“孤岛”， 在装配过程中员工不得不离开工作区域获取必要的辅助物料，造成动作和时间 的浪费，同时工作台的零散排布也会造成空间的浪费。 改良后的模组装配阶段采用了 U 型装配线设计方案，主装配人员可以以最 小的移动距离指导、监控到所有模组的装配情况，新设计的装配台根据模组特 征配备与之相对应的常用装配工具，很好地解决了员工获取辅助物料和工具造 成的等待和动作浪费；U 型线以一个半封闭的形态出现在生产车间，员工作为 生产活动的独立个体通过生产线的形式将个体的工作直接与集体工作相挂钩， 员工间的联系也变得更加紧密，现场管理方式也由之前仅靠管理者监管升华到 员工间的彼此监管和员工自我约束，所有员工集中在一条 U 型线进行模组组装 工作便于员工集中注意力，不会受到周围环境的影响；同时，由于重新定义了 装配对象为模组方式，装配工作可以分配给多名员工同时进行，旨在取代之前 20 中国管理案例共享中心案例库 教学案例 一名员工依次递加的装配方法，大大缩短了装配周期。 OIT 根据生产实际需要确定新型装配台尺寸，在这基础上引入电脑看图系 统，利用主机自带分屏功能实现一个主机连四个显示器。新型装配台要自带照 明灯，每个动作台要具有独立的三色报警灯，当装配过程中出现问题时，员工 要利用红色报警发出信号。 其次，新型装配线工量具配备采用两种形式，本装配台要根据模组特征配 备与之相对应的常用装配工具，本装配线要配备相应的公用电动工具、特殊工 具、检测量具，员工装配过程中常用的易耗品要统一配备到装配线指定位置。 上述要求内容必须实现可视化管理，方便员工使用。 最后，根据上文提到的 MD543C 模组划分结果，需要更新设备生产标准作业， 明确模组装配阶段员工工作分工，采用多员工不同模组同时开工装配的方式， 这样可以大大缩短设备制造周期。 2020 年的国庆节，7 天的假期变成了超级加班日，24 小时不停。工程、基 建、安全、生产抽调骨干成员，按照 OIT 的规划，进行了工厂内部布局的调整。 车间改造如图 20、21、22 所示。 图 20 改善后 MD543C 线外准备区实景图 21 中国管理案例共享中心案例库 教学案例 图 21 改善后 MD543C 模组组装 U 型线*2 实景图 图 22 改善后 MD543C 总装调试区实景图 4 改革显成效 4.1 完美的交付期 一个月的 OIT 工作已经接近尾声。线外准备阶段基本已经解决了物料成套 配送问题；设备组装阶段采取分摊式组装模式也压缩了设备生产周期，同时将 设备开工时间点变得更加柔性； OIT 通过以 MD543C 这款设备作为载体推行诺瑞思达公司产品交货期管理改 进，通过仿真测算，MD543C 产品生产制造周期可以缩短至 28~31 天，对比改善 前制造周期 60 天可以缩短 30 天，产品制造周期预计缩短了 50%，产品预计交 货期缩短了 25%，能够满足客户 90 天交货周期的要求。更新出 MD543C 生产标 准作业如图 23 所示。 诺瑞思达公司对 MD543C 这款设备在实施产品交货期管理改进方案后，追踪 22 中国管理案例共享中心案例库 教学案例 10 台设备的产品 OTD 均为 100%，这是之前从未出现的局面，赢得了客户的认可。 图 23 改善后 MD543C 生产标准作业 如图 24 所示，10 台设备的平均交货周期为 87 天，对比改善前 120 天的周 期缩短了 33 天，产品交货期缩短了 28%，符合 90 天交货的客户要求；生产制 造时间实际均值为 25 天，对比改善前 60 天的生产制造时间缩短了 35 天，生产 制造周期缩短了 58%，符合计划周期 30 天的要求。自第 39 台设备起，生产制 造周期下降到 24 天，设备交货周期下降到 85 天，意味着伴随员工对交货期管 理的熟练程度的提高，该款设备交货期将会继续缩短。 图 24 改善后 MD543C 交货周期走势 4.2 意外的收获 经过实施精益生产对生产车间的使用面积也有很大的改善，诺瑞思达公司 生产区域占地面由之前的 300 平方米减少到 240 平方米，节省了 60 平方米，车 间面积使用率提升了 25%，真正的做到了产品“一只流”的生产方式。 23 中国管理案例共享中心案例库 教学案例 通过交货期管理改进活动，OIT 与大部分员工参与了整个改善过程并理解 到经营生产能给他们今后的工作带来更多的便利，员工士气得到大幅提高。在 组装的过程中员工不再受到物料缺失的影响，不必为不能及时获得工量具而变 得心烦意乱，大大减轻了员工身心的疲劳度，使员工的工作积极性变得更高。 在 MD543C 生产过程中，通过生产批次卡和装配管理系统的预警机制，产品 预计交货期也变得越来越准确，相关部门都能及时了解设备的生产进度，部门 间的配合也变得更加顺畅，上下级工作关系也变得更加融洽，客户对这款产品 的出货能力也得到了极大认可。 5 尾声 诺瑞思达公司主打产品 MD543C 的交货期管理改进项目初战告捷，OIT 亦正 式宣布解散，总经理的承诺都得到了兑现。在总结大会上，看着这群兴奋的年 轻人，孙勇心里感慨万千。过去一个多月一起讨论、车间测试、挥汗如雨的情 景历历在目，结成了深厚的工作与私人友谊。这些年轻人充满朝气，心态阳光， 在他们身上看到了他当年的影子。 事实上，孙勇很清楚这次改造仅仅是完成了关键项目的改革，诺瑞思达公 司的生产改进之路依然道阻且长，这是个持续改善的进程。诺瑞思达公司在文 件准备、信息沟通、员工技能、5S 管理等方面依然存在诸多问题，公司改革脚 步依然不能停下，OIT 还会以另外一种形式存在在公司继续存在下去，现在 OIT 已经成为一种文化，成为企业面临市场挑战的强大力量，也是孙勇继续推进生 产管理改革的信心之源。 (案例正文字数：11453) 启发式思考题： 1.按照生产计划的来源来分，诺瑞思达公司平衡机生产属于哪类生产方 式？该生产方式下，管理的核心工作是什么？ 2.通常而言，哪些因素会影响产品交货期？诺瑞思达公司如何查找定位关 键影响因素的？ 3.四巧技术 ECRS 是什么？诺瑞思达公司如何灵活使用该方法的？ 4.模组化生产与 U 型布局如何适配？双方是如何影响交货期的？ 5.诺瑞思达交货期管理变革的意外收获是什么？ 24