Procesul de negociere
Negocierea interpersonal
Cultura negociatorului
Greşeli comune
Teora
Internet: www.teora.ro
biblioteca
©muluickto-
Äfaceri M
Jean - M. Hiltrop
Sheila Udall
m
Procesul de negociere
Negocierea interpersonal!
Cultura negociatorului
Greşeli comune
Traducere în limba română de Cristina Muntoiu
Teora
C
) ;
Oi
C uprins
M u lţu m iri.......................................................................................................7
Despre a u t o r i ................................................................................................ 8
In tro d u cere................................................................................................... 9
De ce se tem oamenii de negociere ? .................................................................. 9
Care este scopul acestei c ă r ţ i ? ............................................................................. 10
Structura c ă r ţ i i ...................................................................................................... 11
Posibilităţi de utilizare a c ă r ţii............................................................................. 12
1 Principii de bază şi g reşeli....................................................
13
Principii de b a z ă ................................................................................................... 14
Greşeli obişnuite întâlnite în cazul negocierilor................................................. 16
în trebări recapitulative ...................................................................................... 22
2 Organizarea şi conducerea procesului de n e g o c ie r e ........................ 23
Etapa 1: Pregătirea n e g o c ie rii.............................................................................24
Etapa 2: Elaborarea unei s tra te g ii...................................................................... 29
Etapa 3: începerea negocierii .............................................................................40
Etapa 4: Clarificarea poziţiilor celor două p ă r ţ i .................................................42
Etapa 5: N e g o ciere a............................................................................................ 49
Etapa 6: încheierea n eg o cierii.............................................................................54
în trebări recapitulative ...................................................................................... 58
Studiu de caz: Inteligenţa te m p e r a m e n ta lă .................................................. 60
3 Negocierea în cadrul grupului............................................................
66
Organizarea unei întâlniri r e u ş i t e ...................................................................... 66
Impactul comunicării............................................................................................ 69
Căutarea unor soluţii creatoare.............................................................................72
Realizarea consensului......................................................................................... 77
în trebări recapitulative ...................................................................................... 79
Studiu de caz: M aw desley E lectronics C o m p a n y ......................................... 79
4 Negocierea între grupuri
.......................................................................87
Munca îri e c h ip ă ...................................................................................................87
6
Arta negocierii
Formarea de c o a li ţ i i ............................................................................................ 90
Obţinerea de soluţii integratoare..........................................................................93
întrebări recapitulative ...................................................................................... 97
Studiu de caz: International C om puter S y s te m s ............................................ 98
5 Negocierea inter-culturală.....................................................................102
înţelegerea diferitelor culturi.............................................................................. 103
Adoptarea strategiilor specifice unei cu ltu ri..................................................... 113
întrebări recapitulative .................................................................................... 117
Studiu de caz: B org-W arner C h e m ic a ls ........................................................... 117
6 Instrumente a ju tă to a r e ........................................................................125
Sfaturi pentru pregătirea negocierilor.............................................................. 125
Intrebări-cheie pentru dezvoltarea strategiei.....................................................126
Sfaturi pentru începerea n e g o c ie rilo r.............................................................. 126
Sfaturi pentru clarificarea poziţiilor celor două p ă r ţ i ..................................... 127
Sfaturi pentru acceptarea concesiilor .............................................................. 128
Sfaturi pentru depăşirea im pasului.....................................................................129
Sfaturi pentru îmbunătăţirea soluţiilor de rezolvare a problem elor................130
Sfaturi care uşurează ajungerea la o în ţe le g e re ...............................................130
Sfaturi pentru încheierea n eg o c ie rii................................................................. 131
Listă de control al negocierii..............................................................................131
Bibliografie ............................................................................................... 133
A n e x ă ......................................................................................................... 135
Index............................................................................................................ 172
M u lţum
iri
»
Colegii noştri, prietenii, studenţii şi participanţii la curs au îm părtăşit expe­
rienţa şi observaţiile lor referitoare la practicile de negociere, form ate de-a
lungul anilor. Le suntem profund recunoscători pentru ideile lor.
D esp re au tori
JEAN M. HILTROP este în prezent profesor de Managementul Resurselor
Umane la Institutul Internaţional de Dezvoltare a Managementului (Interna­
tional Institute for Management Development - IMD) în Elveţia. Şi-a obţinut
doctoratul în psihologie la Universitatea Tufts din Statele Unite şi MBA la
Management Centre ce aparţine Universităţii din Bradford, Anglia. A partici­
pat mulţi ani la educarea multor generaţii şi a fost numit profesor şi director
al programului MBA al Departamentului de Ştiinţe Economice Aplicate la
Katholieke Universiteit din Leuven, Belgia. A publicat multe lucrări în
domeniul medierii conflictelor de muncă şi al rezoluţiilor referitoare la con­
flictele internaţionale, lucrând mulţi ani ca negociator în Europa, Asia şi
Statele Unite. In prezent, conduce un proiect internaţional de cercetare care
examinează impactul culturilor naţionale asupra practicilor şi eficienţei nego­
cierilor companiilor europene.
SHEILA UDALL este consultant independent în probleme de educaţie, cu
o experienţă de 20 de ani în dezvoltarea managementului atât în sectorul
privat, cât şi în cel public. Şi-a început activitatea ca asistent în probleme de
instruire în industria construcţiilor de maşini, a susţinut cursuri în programele
post-universitare şi a lucrat pentru o autoritate locală importantă înainte de a
deveni consultant independent în 1989. A ajutat la dezvoltarea a numeroase
strategii şi a contribuit la dezvoltarea managementului în multe organizaţii ca
ICI, Rolls Royce, British Aerospace, Cadbury Schweppes şi Unilever. După
obţinerea titlului de Maşter of Arts în Psihologia O rganizaţiilor, doamna
Udall s-a orientat spre dezvoltarea managementului în sectorul public, iar în
prezent o mare parte din munca domniei sale este orientată spre aspectele
legate de schimbarea culturii organizaţiilor şi sprijinirea persoanelor cu expe­
rienţă profesională pentru ca acestea să-şi dezvolte o orientare m anagerială şi
aptitudini corespunzătoare, inclusiv cele legate de negociere. A fost co-autoare la cartea numită P e o p le a n d C o m m u n ic a tio n şi actualmente lucrează la
o altă carte despre tranziţia în management.
In trod u cere
Nu negociaţi niciodată fără teamă. Dar să nu ne temem niciodată de
negocieri. (J.F. Kennedy, 1961)
Negocierea este o activitate atât de obişnuită încât majoritatea oamenilor o
întreprind probabil în fiecare zi, pentru a rezolva diferenţele de opinii cu alte
persoane, sau pentru a obţine ceea ce doresc. Pentru manageri, negocierea nu
este doar un lucm obişnuit, ci este chiar esenţială în rezolvarea multiplelor
probleme cu care se confruntă organizaţiile. Atunci când lucrează la bugetul
viitor, când stabilesc termenul de livrare al unui produs ori susţin achiziţionarea
unui nou sistem de calculatoare sau stabilesc termenul de prezentare a unei
lucrări, oamenii tind să aibă păreri diferite, iar managerii trebuie să găsească
soluţii acceptabile pentru toate părţile implicate, inclusiv clienţi, furnizori,
sindicate, bancheri, oficialităţi guvernamentale, precum şi alte persoane.
Din nefericire, mulţi manageri nu consideră că negocierea poate rezolva
problemele şi astfel ei nu soluţionează problemele atât de eficient pe cât ar
putea. De fapt, chiar şi după recunoaşterea necesităţii negocierii, multe
persoane nu consideră deloc confortabilă ideea de a negocia cu alţii; drept
rezultat ei preferă să apeleze la alte tehnici de rezolvare, deseori ineficiente,
cum ar fi: constrângerea, cedarea, evitarea, blamarea, manipularea, înaintarea
problemei unui superior etc.
De ce se tem oamenii de negociere ?
La această întrebare se poate răspunde prin urmărirea tipurilor de comentarii
(auto-justificative), pe care managerii neexperimentaţi le fac înainte de a
începe negocierile. Două comentarii de acest tip sunt foarte des întâlnite:
(7 ) „ S -a r p u te a s ă p ie r d c e v a im p o rta n t. “
In timp ce această preocupare este reală şi de înţeles, mai bine gândiţi-vă la ceea
ce doresc să obţină cele două părţi implicate şi încercaţi să dezvoltaţi soluţii
10
Arta negocierii
win-win (câştig în orice situaţie, câştig-câştig). Negocierea nu trebuie să fie
o activitate neplăcută prin care trebuie să se ajungă la o înţelegere cu orice
preţ. Obiectivele negocierii nu sunt în mod necesar reciproc exclusive. De
fapt, mulţi negociatori sunt vulnerabili deoarece au idei preconcepute. Ei pot
pregăti, intra şi conduce negocierea având nu numai un punct de vedere deja
stabilit referitor la subiect, dar şi impresia că punctele de vedere ale celor două
părţi sunt contrar opuse, respectiv că „victoria lor este înfrângerea noastră“.
Astfel, ei se blochează dinainte într-o anume strategie, fără posibilitatea de a
răspunde la obstacole, capcane şi oportunităţi, care cu siguranţă apar pe
parcursul negocierii.
(2 )
„ N u s u n t p e r s o a n a p o tr iv ită p e n tr u a c e s t lu cru . “
Multe persoane consideră că o negociere încununată de succes solicită
aptitudini şi capacităţi pe care ei nu le posedă, sau pe care nu vor să le
dezvăluie. Ei cred că oamenii obţin ceea ce doresc în cadrul negocierilor prin
încăpăţânare, agresivitate, necinste, viclenie etc. în timp ce asemenea tactici
sunt aplicate uneori şi pot fi eficiente dacă sunt folosite corespunzător,
importanţa lor este deseori exagerată. De fapt, există alte tehnici şi strategii
mult mai subtile care pot fi folosite şi care conduc la creşterea probabilităţii
încheierii cu succes a negocierii. Deşi există persoane care obţin ceea ce
doresc prin a fi necinstiţi, părtinitori ş.a.m.d., aceasta nu înseamnă că acest
tip de comportament face din anumiţi oameni buni negociatori. Dimpotrivă,
studiile au arătat că negociatorii de succes sunt deseori înţelegători şi conci­
lianţi. Sunt tăcuţi şi ascultă cealaltă parte, explică punctul lor de vedere fără
a teroriza, adesea sunt de acord cu punctul de vedere al celeilalte părţi şi chiar
îşi schimbă poziţia şi soluţiile proprii. Ei au sugerat că pentru a avea succes,
mulţi oameni trebuie să-şi modifice punctul de vedere referitor la ceea ce
implică negocierea şi aptitudinile necesare pentru aceasta.
Care este scopul acestei cărţi?
Această carte încearcă să vă ajute pe dumneavoastră, ca manager, să deveniţi
un negociator mai bun. Deşi unii oameni sunt mai buni negociatori decât alţii,
dezvoltarea aptitudinilor de bază ale unui negociator este un proces mult mai
simplu decât pare. El implică trei elemente importante:
1. însuşirea de cunoştinţe referitoare la principiile de bază ale negocierii, la
cele mai obişnuite (şi costisitoare) greşeli de negociere şi la modalităţile
de evitare a acestora.
Introducere
11
2. Dezvoltarea unor aptitudini interactive şi capacitatea de a comunica
eficient.
3. Dezvoltarea capacităţii de a recunoaşte sentimente, valori şi convin­
geri specifice pe care alte persoane le au referitor la conducerea nego­
cierilor şi ajustarea acestor atitudini şi comportamente în conformitate cu
subiectele şi personalităţile implicate în fiecare caz.
Evident, nu se poate garanta fiecărei persoane care citeşte această carte
transformarea într-un bun negociator. Nici autorii cărţii nu pot garanta că au
răspunsul la orice problemă ce poate apărea la masa de negociere. Dar, pentru
persoanele care au un potenţial de a-şi dezvolta calităţile personale de
negociator, credem că însuşirea sfaturilor practice oferite de această carte va
conduce la creşterea simţitoare a şanselor de rezolvare a diferendelor şi de
obţinere a unor soluţii satisfăcătoare prin intermediul negocierii.
Structura cărţii
5
Cartea prezintă o varietate idei şi materiale provenite din diverse surse, fiind
organizată în şase capitole:
Capitolul 1. Descrie diverse principii de bază ale negocierii, diferite
aspecte ale procesului de negociere şi greşelile frecvente pe care le fac
persoanele implicate în acest proces.
Capitolul 2. Revizuieşte paşii esenţiali spre negocierea eficientă, referindu-se la modul de pregătire a negocierilor, modul de începere a discu­
ţiilor şi realizarea concesiilor.
Capitolul 3. Se referă la negocierea în cadrul grupurilor, cuprinzând
anumiţi factori ce contribuie la succesul negocierii şi câteva din capcanele
ce pot fi întâlnite atunci când se negociază în cadrul grupurilor.
Capitolul 4. Abordează negocierile între grupuri, cum ar fi situaţia
negocierii salariilor între sindicate şi management, sau cea a stabilirii unui
contract comercial între clienţi şi furnizori.
Capitolul 5. Tratează problemele legate de negocierile inter-culturale.
în mod evident, negocierile devin mult mai dificile atunci când părţile
implicate aparţin unor culturi diferite şi nu împărtăşesc acelaşi mod de
gândire, simţire şi comportare. Acest capitol abordează unele din respec­
tivele diferenţe şi implicaţiile acestora în negociere.
12
Arta negocierii
Capitolul 6. Este o colecţie de idei ajutătoare ce pot fi de un real folos
pentru a obţine o mai bună înţelegere a aspectelor de bază ale negocierii.
Multe dintre aceste idei se prezintă sub forma unor liste de verificare. Odată
ce se cunoaşte unde şi cum se pot folosi aceste idei, materialele oferite în
partea finală a cărţii vor prezenta un ajutor practic pentru pregătirea negocierii
şi determinarea strategiei de abordat la masa de negociere.
Anexele conţin un set de scheme care pot fi folosite ca materiale de prezentare
pentru ilustrarea punctelor-cheie prezentate în această carte.
Posibilităţi
» de utilizare a cărţii
5
Din experienţă se cunoaşte că managerii ocupaţi au timp doar rareori să
citească o carte din scoarţă în scoarţă, astfel că autorii au încercat să facă mai
cuprinzător fiecare capitol, pentru ca cititorii să poată aborda cartea într-o
manieră selectivă. De asemenea, se ştie că managerii caută de obicei ajutor
practic, înainte de a cerceta ideile şi informaţiile în detaliu.
Pentru a vă ajuta să înţelegeţi cât mai bine mesajele acestei cărţi, vă
sugerăm:
• Citiţi mai întâi informaţiile din chenare existente în cadrul fiecărui
capitol, care prezintă în rezumat cele mai importante puncte prezentate,
ce anume trebuie făcut şi ce nu, precum şi potenţialele capcane de evitat.
• Apoi citiţi textul principal, care ilustrează şi amplifică aceste puncte
importante, pentru a prezenta implicaţiile acestora în negocieri.
• în final, parcurgeţi întrebările recapitulative şi studiile de caz pre­
zentate la sfârşitul fiecărui capitol. Acest lucru va contribui la o mai
bună înţelegere a abilităţilor dumneavoastră personale de negociere şi
vă va ajuta să puneţi în practică diferitele aptitudini necesare pentru
realizarea acestora.
Vă urăm succes !
1
P rin c ip ii d e b a ză şi g r e şe li
în ultimii ani s-a remarcat o explozie a cărţilor de management, multe dintre
acestea căutând să vă asigure că dacă faceţi una sau spuneţi alta veţi avea
succes în negocieri. Deşi sfaturile oferite în această carte oferă deseori
rezolvări valoroase în scopul îmbunătăţirii performanţelor dumneavoastră de
negociator, considerăm că este important să fiţi precaut în legătură cu formu­
lele presupuse a garanta succesul în orice dispută. Există prea multe variabile
care influenţează modul în care oamenii se percep şi reacţionează unii faţă de
alţii, pentru a putea prezice ce trebuie făcut în anumite situaţii. Ajungerea la
o înţelegere prin intermediul negocierii nu este doar o problemă de aplicare
a unui repertoriu de tactici şi tehnici, indiferent de natura conflictului. De fapt,
în toate negocierile strategia şi comportamentul trebuie adaptate nevoilor
situaţiei în discuţie.
Negocierea este mai degrabă similară cu o călătorie - nu poţi prezice
rezultatul înainte de face călătoria. Poate aţi planificat un anumit drum şi aţi
descoperit că cea mai bună cale de a ajunge acolo nu este cea planificată.
Drumuri aflate în lucru, blocaje în trafic, oboseala, plictiseala şi copiii
neastâmpăraţi vă pot determina să vă opriţi din drum pentru a vă odihni, sau
chiar pentru a vă întoarce acasă. în mod similar, pentru negocieri trebuie să
vă pregătiţi strategiile şi tacticile înainte de a pomi discuţiile, dar nici în acest
caz nu există garanţii că totul va decurge aşa cum v-aţi gândit dumnea­
voastră. S-ar putea chiar să descoperiţi că planul abordat este plin de capcane
şi că este nevoie de o abordare alternativă pentru a ajunge la o înţelegere
constructivă.
Pe de altă parte, există un număr de principii de bază, sau „reguli nescrise“,
comune tuturor formelor de negociere pe care trebuie să le înţelegeţi şi la care
trebuie să fiţi atent, dacă doriţi să evitaţi greşeli costisitoare.
In acest capitol, vom studia îndeaproape aceste principii de bază şi posibile
greşeli.
14
Arta negocierii
Principii de bază
Dacă aveţi de gând să jucaţi corect acest joc ar fi bine să cunoaşteţi
regulile. (Barbara Jordan, Congresul SUA, 1975)
Care sunt aceste reguli/principii?
Chiar şi în negocierile mai puţin formale este important să reţineţi că:
1. Negocierea este o activitate voluntară, în sensul că fiecare parte poate re­
nunţa să intre în discuţii în orice moment.
2. O negociere porneşte de obicei de la motivul că cel puţin una din părţi do­
reşte să schimbe s ta r e a d e f a p t p r e z e n tă şi consideră că este posibilă
ajungerea la o înţelegere reciprocă satisfăcătoare.
3. Intrarea în negocieri implică acceptarea de către ambele părţi a necesităţii
stabilirii unei înţelegeri comune, înainte ca o anumită decizie să fie
aplicată. Dacă problema în discuţie poate fi decisă în mod unilateral de
către una din părţi, nu mai există motive pentru demararea unor negocieri.
4. Timpul este un factor esenţial în negocieri. El joacă un rol important în
influenţarea climatului de ansamblu şi afectează direct rezultatul final al
discuţiilor.
5. Un rezultat de succes nu înseamnă întotdeauna câştigul cu orice preţ, ci
obţinerea unui rezultat care mulţumeşte ambele părţi.
6. Progresul oricărei negocieri, chiar dacă aceasta este condusă de o terţă par­
te, este puternic influenţat de valorile personale, înţelegerea, atitudinile şi
emoţiile persoanelor de la masa de negocieri.
Care sunt implicaţiile acestor principii în procesul negocierii?
Prin luarea în considerare a tuturor acestor principii se pot trage mai multe
concluzii care oferă un punct de plecare pentru câştigarea unei mai bune
înţelegeri şi viziuni asupra implicaţiilor negocierii. Trebuie să recunoaştem
câteva lucruri:
(1 ) P e n tr u a a v e a su c c e s , n e g o c ie r e a n u tre b u ie să f i e o lu p tă p e n tr u s u p r e ­
m a ţia v e rb a lă
De fapt, dacă este o luptă pentru supremaţie, este puţin probabil să se bucure
de succes. Observaţia corespunzător căreia se recurge la negociere pentru că
„cel puţin una dintre părţi consideră că o înţelegere reciprocă satisfăcătoare
Principii de bază şi greşeli
15
este posibilă“ (principiul 2) înseamnă că negociatorii pot rezolva problema
fără luptă, lăsând la o parte folosirea tacticilor „dure“ care conduc la ampli­
ficarea conflictului. De fapt, majoritatea întâlnirilor dintre negociatori nu
conduc la un conflict deschis. Pe de altă parte, atunci când apar conflictele
deschise, dacă părţile se angajează în tactici ofensive care conduc la ampli­
ficarea disputelor, forţele distructive dezlănţuite devin greu de stăpânit. Nu
este nevoie să mai adăugăm că nu acesta este modul de a reuşi pe termen lung.
(2 )
N e g o c ie r ile d e s u c c e s im p lic ă (a ) c a p a c ita te a d e a d e te r m in a p r in
o b s e r v a ţie ş i a n a liz ă c e l m a i b u n m o d d e c o n v in g e r e ş i (b ) p u n e r e a în p r a c tic ă
a a c e lu i m o d d e c o n v in g e r e la m o m e n tu l p o tr iv it
Negocierea înseamnă influenţare şi convingere, nu constrângere şi înfrângere
a oponentului. Aceasta înseamnă că ideea corespunzător căreia pentru a avea
succes în negociere trebuie să fi puternic şi capabil de a înşela este deseori
exagerată. Negociatorii care adoptă această atitudine sunt în realitate inefi­
cienţi. întrucât ei se concentrează prea mult pentru a părea puternici, sunt
capabili să piardă - pentru ambele părţi - oportunităţi de avansare a priori­
tăţilor şi intereselor personale pentru rezolvarea problemei şi obţinerea unui
acord win-win. Inevitabil, şi cealaltă parte se va simţi forţată să adopte o
poziţie ostilă, de apărare, în loc să se simtă un aliat în încercarea de a ajunge
la o înţelegere reciproc satisfăcătoare.
(3 ) N u to a te s itu a ţiile g a r a n te a z ă u n „ tr a ta m e n t s p e c ific n e g o c ie r ii“
De exemplu, s-ar putea să nu fie posibil sau de dorit să începeţi negocierile
când:
•
•
•
•
•
•
Nu vă aflaţi intr-o poziţie de a negocia.
Aveţi puterea şi autoritatea de a vă impune punctul de vedere.
Nu aveţi timp să vă pregătiţi eficient.
Negocierile vă pot afecta obiectivele pe termen lung.
Sunteţi prea slab sau neexperimentat pentru a negocia cu cealaltă parte.
Aveţi de-a face cu o solicitare care ştiţi că nu se poate rezolva.
(4 ) în tr u c â t tim p u l e ste u n f a c t o r fo a r te im p o r ta n t în n e g o c ie re , tr e b u ie să
se s iz a ţi în c e p u n c t a l n e g o c ie r ii v ă a fla ţi ş i s ă v ă p la n ific a ţi a c ţiu n ile în m o d
c o r e s p u n ză to r
De exemplu, concesiile făcute la începutul negocierii sunt deseori premature
şi pot afecta modalitatea de a obţine soluţii (win-win) satisfăcătoare. Trebuie
să vă planificaţi fiecare mişcare în procesul de negociere. Dacă nu aveţi timp
pentru aceste planificări, atunci nu negociaţi!
16
Arta negocierii
Greşeli obişnuite întâlnite în cazul negocierilor
Un negociator priceput va face o distincţie clară între aspectele mai
puţin importante şi cele de importanţă majoră şi, pe cât va fi de franc
şi deschis în cazul primelor, pe atât va fi de secretos şi perseverent
cu cele din urmă. (P. Stanhope, 1694-1773).
Aveţi încredere în cineva care a încercat acest lucru.
(Virgil, 80-19 î. H.)
Fiind totuşi oameni, majoritatea negociatorilor, chiar şi cei mai experimentaţi,
fac greşeli. Si o dată ce greşeala este săvârşită, este dificil să se înainteze spre
un acord. Aşa cum remarca un observator: „Este similar situaţiei când se varsă
un pahar de apă pe o suprafaţă absorbantă. Se poate aduna apa şi se poate
încerca punerea ei înapoi în pahar, dar niciodată nu se va mai recupera toată
apa .
Care sunt cele mai frecvente greşeli?
Bazându-se pe experienţa sa de negociator, John Illich (1992) a sugerat că
managerii fac de obicei următoarele greşeli în negociere:
1. Intră în negocieri cu anumite idei preconcepute.
2. Nu cunosc persoana care are autoritatea finală în negociere.
3. Nu ştiu precis ce putere deţin şi cum să o folosească eficient.
4. Iniţiază negocieri numai pentru atingerea unui obiectiv general.
5. Nu reuşesc să avanseze poziţii şi argumente pline de substanţă.
6. Pierd controlul asupra unor factori consideraţi lipsiţi de importanţă, cum
ar fi timpul şi ierarhizarea subiectelor de discuţie.
7. Nu au răbdare să lase cealaltă parte să facă prima ofertă.
8. Ignoră importanţa timpului şi amplasării ca arme în negociere.
9. Renunţă atunci când negocierile par să se afle într-un impas.
10. Nu ştiu când trebuie încheiate negocierile.
Este dificil să generalizăm greşelile. De exemplu, în cazul negociatorilor
profesionişti, timpul şi amplasarea (punctul 8) nu vor conta prea mult. Totuşi,
din experienţa noastră, n e g o c ie r ile c a re „ d e c u rg p r o s t “ se d a to r e a z ă d e s e o r i
u n o r m o tiv e sim ila re . Aceste motive le-am numit „sindroame“.
Principii de bază şi greşeli
17
Cinci astfel de sindroame sunt descrise în cele ce urmează. Fiecare
sindrom prezintă forme de manifestare, care sunt constituite din mai multe
greşeli pe care negociatorii le fac în mod curent, atunci când nu reuşesc să
ajungă la un acord. Pentru fiecare din aceste cinci sindroame, noi vă sugerăm
un număr de „remedii“, ce pot fi folosite pentru a evita sau minimiza
consecinţele negative ale acestor greşeli.
(1 )
S in d r o m u l „ s e n s u lu i u n ic “
Apare atunci când negociatorii au decis deja, înainte canegocierile să înceapă,
care sunt realităţile cazului în discuţie şi care sunt soluţiile ce se impun. Ei
intră în negocieri convinşi că cealaltă parte va accepta soluţiile lor. Astfel, ei
devin „un tren ce aleargă pe o cale ferată într-un singur sens, fără posibilitatea
de a o lua la stânga sau la dreapta pentru a evita obstacolele şi capcanele care
apar cu siguranţă pe parcursul negocierii“.
F o r m e d e m a n ife s ta r e :
• Unul dintre negociatori începe negocierile prin prezentarea într-o ordine
aparent logică a unui număr de puncte-cheie, ce trebuie discutate. Aceste
puncte sunt apoi abordate într-un mod mecanic, cu viteză relativ mare,
acoperind multe dintre ele, dar nici unul în profunzime, indiferent de
părerile celeilalte părţi.
• întreruperi frecvente ale celeilalte părţi, în scopul de a o împiedica să
dezbată prea mult timp subiecte „irelevante“.
• Semne clare de frustrare şi/sau neacceptare din partea partenerilor de
discuţii.
întâlnirea acestor forme de manifestare poate însemna lipsă de încredere în
propriile forţe din partea unuia sau ambilor negociatori, sau dorinţa de a
acoperi prea multe aspecte în timpul disponibil, ceea ce i-a condus la a avea
totul dinainte stabilit.
C a r e s u n t p o s ib ile le re m e d ii?
Cea mai bună metodă de evitare a acestor greşeli este conştientizarea existen­
ţei lor. In mod alternativ, un număr de tactici şi strategii pot fi sugerate ca
„antidot“ împotriva consecinţelor negative ale sindromului „sensului unic“:
• Perceperea ordinii de zi ca un cadru de lucru, care este folositor şi ca
listă de verificare, dar care nu trebuie să fie respectat tot timpul într-un
mod rigid.
18
Arta negocierii
• Solicitaţi celeilalte părţi să sugereze subiecte pentru ordinea de zi şi
formulaţi un plan mixt de lucru pentru discuţii.
• Trataţi informaţia mai degrabă ca pe o ipoteză, şi nu ca pe un fapt.
• Folosiţi rezumări pe parcursul discuţiilor şi repetarea aspectelor impor­
tante la sfârşitul fiecărui subiect sau întâlnire, pentru a verifica gradul
de înţelegere a problemelor ridicate de cealaltă parte (de exemplu,
.Aspectul asupra căruia am căzut de acord până în prezent este...“, sau
„Sunteţi de acord că.
• Ascultaţi în mod activ şi căutaţi atât aluzii non-verbale, de acord,
dezacord, surpriză, frustrare etc., cât şi aluzii verbale.
(2 )
S in d r o m u l „ c â ş tig -p ie r d e re “ (w in -lo se )
Negociatorii consideră discuţiile ca fiind un concurs sau o bătălie pe care
trebuie să o câştige.
F o r m e d e m a n ife s ta r e :
• Refuzul de a accepta valabilitatea punctelor de vedere, a pretenţiilor şi
argumentelor celeilalte părţi.
• Un număr mare de critici, atacuri la personă şi izbucniri emoţionale.
• O serie de întrebări închise şi afirmaţii ce conduc la câştigarea bună­
voinţei cu ajutorul unor idei preconcepute (de exemplu, „Trebuie să
acceptaţi că...“ sau „Nu păreţi capabil să înţelegeţi că.. .“)•
Cauza fundamentală a acestei abordări se poate baza pe o idee preconcepută
(susţinută de experienţa trecută), corespunzător căreia negocierea este mai
degrabă un câmp de bătălie, decât o modalitate de rezolvare a problemelor.
R e m e d ii:
• Puneţi mai multe întrebări deschise pentru a obţine puntul de vedere al
celeilalte părţi.
• Fiţi pregătit să ascultaţi cu adevărat cealaltă parte.
• Evitaţi intrarea în spirala ascendentă apărare-atac.
• Rezistaţi la îndemnul de a respinge sau demola fiecare argument al
celeilalte părţi, chiar atunci când aveţi dreptate.
• Căutaţi subiecte de bază comune.
• întocmiţi o listă cu punctele asupra cărora s-a căzut de acord şi cu cele
la care nu s-a ajuns la un consens.
Principii de bază şi greşeli
19
• Intrebaţi-vă: care sunt interesele mele reale în această dispută? Cât de
importantă este relaţia pe termen lung cu cealaltă parte? Cum pot
determina cealaltă persoană să cedeze?
(3 )
S in d r o m u l „ m e rs u lu i la în tâ m p la r e “
Are loc atunci când negocierile sar de la un subiect la altul frecvent, înainte
de a ajunge la o concluzie agreată de ambele părţi, sau atunci când negocierile
revin la acelaşi subiect fără a adăuga ceva nou discuţiei.
F o r m e d e m a n ife s ta r e :
• Nu există un rezumat al subiectelor discutate sau al celor asupra cărora
s-a convenit la sfârşitul întâlnirii.
• Dacă una dintre părţi încearcă să facă un rezumat a ceea ce s-a discutat,
cealaltă parte nu recunoaşte a se fi ajuns la o înţelegere în vreuna din
problemele abordate.
Cauza esenţială a acestui sindrom este faptul că negociatorii nu s-au gândit
suficient la ramificaţiile problemelor înainte de discuţii sau nu doresc să
înfrunte conflictele ce pot să apară, dacă problemele se adâncesc.
R e m e d ii:
• Gândiţi-vă la aspectele problemei înainte de a iniţia discuţiile.
• Amânaţi încheierea unui subiect până se ajunge la o soluţie pe deplin
acceptată.
• încercaţi să obţineţi cât mai multe informaţii despre subiectele ce
urmează a fi discutate.
• Folosiţi mai multe parafrazări şi concluzionări pe parcursul discuţiilor
pentru a vă asigura că cealaltă parte înţelege punctul dumneavoastră de
vedere.
• Alocaţi-vă timp de gândire pe parcursul discuţiilor sau obligaţi cealaltă
parte să vorbească mai mult.
• Investiţi mai mult timp pentru definirea problemei în discuţie.
• Obţineţi amânări pentru revizuirea discuţiilor şi continuarea nego­
cierilor.
• Acordaţi o mai mare atenţie stabilirii punctelor de discuţie pe ordinea
de zi înainte de începerea discuţiilor.
20
Arta negocierii
(4 )
S in d r o m u l „ e v ită r ii c o n flic tu lu i “
In această situaţie, părţile nu vorbesc despre aspectele esenţiale ale conflic­
tului, sau fac promisiuni nesincere.
F o r m e d e m a n ife s ta r e :
•
•
•
•
•
Nu se stabileşte nici o ordine de zi.
Folosirea întrebărilor deschise, fără a urmări răspunsurile.
Trecerea rapidă la subiecte mai „convenabile“.
Ajungerea la unele concesii necondiţionate.
Propunerile sunt prezentate drept „cadou“.
Cauzele esenţiale pot fi următoarele: fie una dintre părţi nu consideră că
problema este suficient de serioasă pentru a merita atâta atenţie şi/sau doreşte
să-şi menţină imaginea de persoană plăcută. Un alt motiv posibil constă în
faptul că unii dintre negociatori doresc să aibă o interacţiune pe cât posibil
lipsită de efort, şi de aceea identifică ce doreşte cealaltă parte şi îi dă satisfacţie
necondiţionat.
R e m e d ii:
•
•
•
•
•
(5 )
Dacă conflictul nu este într-adevăr serios, nu este nevoie de nici un
remediu.
Dacă conflictul este serios, încercaţi să influenţaţi motivaţiile părţilor
(de exemplu, prin identificarea şi ierarhizarea problemelor).
Recunoaşterea faptului că renunţarea nu conduce neapărat la o soluţie
mai bună.
Folosirea aptitudinilor de culegere a informaţiilor pentru a identifica şi
a conveni asupra unor aspecte puse în discuţie.
Acolo unde este necesar, folosiţi ameninţări şi promisiuni pentru a
obţine o angajare în realizarea unei soluţii comune.
S in d r o m u l „ c a p s u le i tim p u lu i “
Acesta apare atunci când negociatorii nu iau în considerare circumstanţele
sau contextul în care are loc negocierea, ca presiune manifestată asupra lor
sau a celeilalte părţi sau a vechimii relaţiei dintre părţi. Ei tratează situaţia în
izolare şi sunt surprinşi dacă o altă persoană nu percepe negocierea în acelaşi
mod ca şi ei, sau introduce elemente din întâlniri trecute, în special dacă
acestea sunt considerate bătălii pierdute.
Principii de bază şi greşeli
21
Forme de manifestare:
• Un negociator tratează întâlnirea cu mai multă gravitate decât celălalt
şi devine frustrat dacă cealaltă parte nu priveşte lucrurile în aceeaşi
lumină serioasă.
• Una dintre părţi este mult mai încărcată emoţional decât cealaltă.
• Una dintre părţi aduce în discuţie un subiect despre care cealaltă parte
consideră că nu are nici o legătură cu disputa în cauză.
Cauzele esenţiale se referă la părţile negociatoare care au percepţii diferite în
legătură cu relaţia existentă între ele, datorită insuficientei revizuiri a subiec­
telor discutate în întâlniri anterioare, lipsă de concentrare asupra eveni­
mentelor recente, sau pregătire insuficientă pentru negocierea în cauză.
Puncte-cheie pentru evitarea greşelilor cel mai frecvent întâlnite
Pentru a evita cele mai obişnuite şi costisitoare greşeli ce apar în negocieri:
1. Nu întrerupeţi expunerea celeilalte părţi. Vorbiţi mai puţin şi ascultaţi în
mod activ.
2. Folosiţi întrebări de tip deschis pentru a obţine o mai bună înţelegere.
3. Folosiţi parafrazarea, umorul şi comentariile pozitive.
4. Folosiţi amânările pentru a păstra controlul asupra echipei şi discuţiilor.
5. Stabiliţi-vă un obiectiv clar, specific şi realist înainte de a iniţia negocierile.
6. Rezumaţi expunerea la intervale regulate.
7. întocmiţi o listă cu explicaţii, interpretări şi puncte de comun acord.
8. Evitaţi formulările vage, cum ar fi „Sperăm“, „Am dori“, „Preferăm“.
9. Nu criticaţi tot timpul cealaltă parte. Căutaţi puncte de comun acord.
10. Evitaţi iritările. Cuvinte ca „necinstit“ sau „iraţional“ tind să provoace un
răspuns agresiv, sau defensiv.
11. Evitaţi să vă diluaţi argumentele prin oferirea prea multor motivaţii pentru
propunerea dumneavoastră. Este mai bine să aveţi unul sau două motive
serioase pentru toate pretenţiile dumneavoastră, decât zece motive mai puţin
întemeiate pentru fiecare pretenţie.
12.
Evitaţi izbucnirile emoţionale, atacurile la persoană sau sarcasmul.
Remedii:
• La începutul fiecărei sesiuni de negocieri, stabiliţi clar natura relaţiei
dintre părţi.
22
Arta negocierii
• Luaţi în considerare priorităţile şi presiunile celeilalte părţi înainte şi pe
parcursul negocierii.
• Verificaţi continuu dacă punctele de vedere ale celeilalte părţi au fost
bine înţelese.
• încercaţi să găsiţi soluţii care pot fi acceptate de ambele părţi.
ÎNTREBĂRI RECAPITULATIVE
Revizuind toate punctele esenţiale care au fost studiate în această secţiune:
1. Cum aţi exprima atitudinea dumneavoastră vizavi de negocieri? Dacă vă face
plăcere să negociaţi, explicaţi de ce? Dacă răspunsul este negativ motivaţi-1.
2. Care simt caracteristicile esenţiale ale unui bun negociator? Care din abilităţile
dumneavoastră aţi dori să le îmbunătăţiţi?
3. Fără a intra în detalii, gândiţi-vă la cinci activităţi diferite, care constituie în
esenţă subiecte de negocieri. Care sunt principalele situaţii în care vă aflaţi în
postura de negociator atât la serviciu, cât şi în familie?
4. Gândiţi-vă la exemple ale unor situaţii în care negocierea nu este potrivită. Cât de
des v-aţi aflat în asemenea situaţii? De ce era nepotrivit să negociaţi?
5. Gândiţi-vă la o negociere recentă ce a avut loc în familie sau la serviciu.
• Cât de eficient a fost rezolvată problema de ambele părţi? S-a ajuns la un acord,
iar dacă s-a ajuns, cât de înţelept a fost încheiat acest acord? Relaţiile s-au
îmbunătăţit, s-au deteriorat sau au rămas identice?
• Care au fost greşelile făcute de părţi pe parcursul negocierilor - atât cele
evidente, cât şi cele mai puţin evidente? Cum se regăsesc ele în cadrul
„sindroamelor negocierii“ prezentate în capitolul 1? După rezolvarea conflic­
tului vă puteţi gândi la anumite forme de manifestare ale sindroamelor pe care
nu le-aţi remarcat pe parcursul negocierii?
6. Gândiţi-vă la o ocazie în care consideraţi că aţi fi fost un negociator eficient Ce
v-a făcut/ce nu v-a făcut să vă simţiţi eficient?
7. Gândiţi-vă la o situaţie în care consideraţi că nu aţi fi fost eficient ca negociator.
Puteţi identifica acum motivele pentru care aţi considerat că nu puteaţi fi
eficient? Notaţi ideile şi gândurile dumneavoastră referitoare la modalitatea în
care aţi fi putut îmbunătăţi lucrurile.
2
Organizarea şi conducerea
procesului de negociere
Res nollunt diu mali administrări. (Lucrurile nu pot fi prost administrate
pentru multă vreme.) (Marcus Aurelius, 121-180)
Există un număr considerabil de moduri prin care se pot descrie diferitele
proceduri folosite de un negociator; totuşi, în general, cei mai mulţi negocia­
tori consideră importantă următoarea succesiune de etape:
1. Pregătirea: Etapa în care negociatorii identifică subiectele negocierii şi
gama de obiective pentru fiecare subiect.
2. Elaborarea unei strategii: Fiecare parte decide ce strategie şi ce stil
anume să adopte.
3. începerea negocierii: Ambele părţi îşi prezintă solicitările iniţiale, sau
cazul în discuţie.
4. Clarificarea poziţiilor: Negociatorii îşi justifică poziţiile şi încearcă să
aprecieze poziţia oponentului.
5. Negocierea: Etapa în care fiecare parte încearcă să obţină concesii.
6. încheierea: Ajungerea la o înţelegere finală, sau încheierea negocierilor
fără a se ajunge la un acord.
Unele dintre etapele amintite sunt mai relevante în cazul negocierilor formale
între echipe sau organizaţii, decât al discuţiilor neprotocolare dintre managerii
individuali. Totuşi, chiar şi într-o situaţie neformală, cele şase etape oferă un
cadru de lucru simplu şi practic pentru organizarea şi conducerea negocierilor
şi identifică aptitudinile şi strategiile implicate în acest proces. Vă recoman­
dăm să folosiţi această abordare pe etape în toate tipurile de negocieri,
întrucât, în ciuda faptului că nu există garanţii de obţinere a succesului, vă
vor ajuta să evaluaţi situaţia cât mai exact, să alegeţi cele mai bune mijloace
de convingere şi să folosiţi eficient strategia dumneavoastră. De asemenea,
vă vor proteja de cele mai obişnuite şi costisitoare greşeli menţionate anterior
şi vă vor ajuta să stabiliţi obiective şi termene care vă vor fi de ajutor.
24
Arta negocierii
Abordarea în şase etape
1. Pregătirea negocierii
2. Elaborare^ strategiei proprii
3. începerea negocierii.
4. Clarificarea poziţiilor celor două părţi.
5. Negocierea efectivă.
6. încheierea negocierii.
Următoarele secţiuni ale cărţii vor trata în detaliu aptitudinile şi activităţile asocia­
te fiecărei etape a acestei abordări (cum ar fi evaluarea punctelor tari şi a punctelor
slabe, stabilirea ordinii de zi şi obţinerea concesiilor) şi vor oferi sugestii pentru
îmbunătăţirea performanţelor dumneavoastră de negociator în fiecare etapă.
Etapa 1: Pregătirea negocierii
Un adevărat giuvaer în coroana negocierii efective. Faceţi-o cum
trebuie şi performanţele dumneavoastră se vor îmbunătăţi simţitor.
(G. Kennedy, 1993)
Pregătirea serioasă este esenţială pentru negocieri. Un negociator mai puţin
pregătit demonstrează mai devreme sau mai târziu că nu ştie despre ce
vorbeşte.
Există trei elemente de bază în orice pregătire:
1. Stabilirea obiectivelor negocierii.
2. Evaluarea cazului celeilalte părţi.
3. Evaluarea punctelor tari şi a punctelor slabe.
Să abordăm pe rând aceste elemente.
(1) Stabilirea obiectivelor negocierii
în negocieri, ca în alte multe activităţi, este vital să înţelegeţi că „dacă nu ştiţi
încotro mergeţi, este foarte probabil să ajungeţi într-un alt loc“. Ce trebuie să
faceţi în acest caz este să vă gândiţi cu grijă înaintea negocierii la ceea ce
doriţi să obţineţi.
Organizarea şi conducerea procesului de negociere
25
Cum se stabilesc obiectivele
Când vă pregătiţi pentru negocieri, identificaţi foarte exact un domeniu de
obiective, nu unul singur. Acest domeniu include:
1. Un obiectiv de prima linie - cel mai bun rezultat realizabil.
2. Un obiectiv de ultimă linie - cel mai puţin bun, dar totuşi acceptabil ca
rezultat.
3. Un obiectiv ţintă - ceea ce aşteptaţi să realizaţi efectiv.
Negocierea are loc de obicei între obiectivele de primă linie identificate
de cei doi negociatori, în timp ce acordul se stabileşte între obiectivele de
ultimă linie ale celor două părţi. Dacă obiectivele de ultimă linie nu se
suprapun într-o anumită măsură, atunci în mod normal nu se poate ajunge la
un acord.
Pe de altă parte, nu toate disputele pot prezenta o gamă de obiective. De
exemplu, atunci când este vorba de o problemă de principiu, prima linie şi
ultima linie în realitate pot să nu existe. în astfel de cazuri, trebuie numai să
stabiliţi un obiectiv realist pentru negociere. Este esenţial să aveţi în vedere
un obiectiv clar atunci când negociaţi.
întrucât rezultatul cel mai probabil al oricărei negocieri este un compro­
mis, acest lucru nu înseamnă că acordul final trebuie să se situeze la „mijlocul“
obiectivelor ţintă ale celor doi negociatori. De fapt, o pregătire superioară, o
negociere mai diplomatică sau o putere sporită înseamnă că una dintre părţi
va încheia negocierea situându-se mai aproape de obiectivul său ţintă.
Cum să stabiliţi domeniul de negociere
Pentru a vă stabili obiectivele negocierii aveţi nevoie de o mare cantitate de
informaţii. Unele informaţii vor fi disponibile pe parcursul perioadei de
pregătire, altele vor trebui adunate pe durata primelor etape de discuţii.
Pe măsură ce vă stabiliţi obiectivele, încercaţi să nu vă pierdeţi prea mult
în contemplarea avantajelor ce le puteţi obţine, astfel încât să uitaţi să calculaţi
ce puteţi pierde. Nu uitaţi să vă puneţi întrebarea „Cât de mult pot pierde în
această negociere?“. Acest lucru este cea mai bună alternativă de a nu ajunge
la acord (întâlnită deseori sub forma acronimului BATNA - best alternative
to no agreement) şi vă va ajuta să definiţi şi să decideţi într-un mod realist
obiectivul dumneavoastră ţintă. El determină, de asemenea, gradul dumnea­
voastră de generozitate şi nivelul poziţiei de retragere.
Dacă nu aveţi prea mult de pierdut, riscul dumneavoastră este redus. Vă
puteţi permite să fiţi generos. Pe de altă parte, dacă puteţi să suferiţi o pierdere
însemnată, trebuie să alegeţi şi să folosiţi obiectivele cu mare grijă.
26
Arta negocierii
Atunci când vă stabiliţi BATNA nu uitaţi să vă puneţi următoarele
întrebări:
•
•
•
•
Cât de departe pot merge? Când ar trebui să mă opresc din negociere?
Ce se va întâmpla dacă mă opresc din negocieri?
Am nevoie de cealaltă parte pentru aplicarea soluţiei mele?
Cealaltă parte are nevoie de mine?
în mod normal, cu cât este mai bună BATNA dumneavoastră, cu atât va
fi mai puternică poziţia de pe care negociaţi şi vă veţi putea permite să soli­
citaţi mai mult. Totuşi, pentru a vă evalua puterea de negociere, trebuie să
luaţi în considerare şi cea mai bună alternativă de a nu ajunge la acord
(BATNA) a celeilalte părţi.
Dacă este posibil, unul dintre obiectivele dumneavoastră de negociere ar
trebui să fie sprijinirea celeilalte părţi de a fi satisfăcută de rezultatul obţinut.
în concluzie, în negocieri, fermitatea şi claritatea sunt punctele forte. De
aceea, ca o regulă, BATNA şi obiectivele dumneavoastră de negociere nu
trebuie schimbate decât dacă ipotezele fundamentale se modifică.
(2) Evaluarea cazului celeilalte părţi
Pentru a vă planifica negocierea, trebuie să emiteţi ipoteze referitoare la
reacţiile probabile ale celeilalte părţi la solicitările dumneavoastră. Ipotezele
reprezintă cele mai bune presupuneri şi de aceea trebuie testate. Dacă acţionaţi
fără a testa ipotezele s-ar putea ca, inevitabil, să cheltuiţi multă energie pentru
a opune rezistenţă la anumite lucruri ce nu vor fi solicitate de cealaltă parte,
sau pentru a solicita ceva pentru care cealaltă parte nu opune rezistenţă.
Care sunt etapele-cheie?
Cât mai curând posibil, în etapele de pregătire şi negociere, trebuie să realizaţi
următoarele activităţi:
»
1. încercaţi să stabiliţi care sunt pretenţiile celeilalte părţi şi ce încearcă
aceasta să realizeze.
2. Testaţi dacă în spatele întrebărilor sau pretenţiilor se află de fapt pro­
bleme sau griji specifice.
3. Faceţi schimb de date înaintea negocierii.
4. Gândiţi-vă ce fapte sau argumente va folosi cealaltă parte în sprijinirea
pretenţiilor sale.
Organizarea şi conducerea procesului de negociere
27
5. Luaţi în considerare posibila existenţă a unei agende ascunse. Căutaţi
subiectele esenţiale care pot influenţa derularea şi rezultatul negocierii,
sau pot cauza întârzieri şi confuzie pe parcursul negocierii.
(3) Evaluarea punctelor tari şi a punctelor slabe
Punctele tari se traduc prin puterea sau influenţa pe care o puteţi exercita pe
parcursul discuţiilor asupra celeilalte părţi.
Ce tipuri de influenţe există?
Puterea şi influenţa pot lua diferite forme, de exemplu:
•
•
•
•
•
•
•
•
Autoritatea luării deciziei (dumneavoastră sunteţi şeful).
Deţinerea de cunoştinţe superioare despre subiectul aflat în discuţie.
Resurse financiare superioare.
Resurse superioare de timp pentru lămurirea cazului în discuţie.
Tăria morală a cazului în discuţie.
Hotărârea sau insistenţa negociatorului.
O pregătire superioară.
Mai multă experienţă în negocieri.
Ce trebuie să ţineţi minte când evaluaţi punctele
tari si cele slabe?
y
• Puterea nu are întrebuinţare decât dacă ambele părţi o cunosc şi au un
punct de vedere similar despre existenţa ei.
• Dacă sunteţi mai puternic decât alţii, dar ei nu cunosc acest lucru, atunci
puterea dumneavoastră nu este efectivă. Dacă sunteţi slab, iar ei nu ştiu,
atunci sunteţi mai puternic decât v-aţi închipuit.
• Dacă sunteţi puternic şi ambele părţi cunosc acest lucru, atunci modali­
tatea de bază în care puteţi folosi acest avantaj în negociere este să le
reamintiţi părţilor consecinţele posibile în cazul neacceptării sugestiilor
dumneavoastră.
• Negociatorul priceput foloseşte sau ameninţă mai degrabă cu folosirea
puterii sale de influenţă şi de convingere asupra celeilalte părţi, decât în
scop de apărare.
28
Arta negocierii
• Puteţi să fiţi cel mai slab dintre cele două părţi negociatoare, dar acest
lucru nu înseamnă că sunteţi total lipsit de putere.
• Atunci când cazul dumneavoastră este realmente lipsit de speranţă, gândiţi-vă cum să minimizaţi pierderile, în loc de a apăra cazul în discuţie.
• Negociatorii experimentaţi se vor gândi cu grijă înainte de a profita de
slăbiciunile celeilalte părţi. Recunoaşterea nevoii de „a trăi împreună“,
chiar într-o situaţie mai puţin convenabilă, oferă fiecărei părţi un atu în
cadrul negocierii.
• Aptitudinile de negociator nu ţin locul punctelor tari ale unui negociator.
Aptitudinile pot oferi numai avantaje pe termen scurt.
Poziţia de pe care negociaţi poate fi uneori întărită prin identificarea şi
menţionarea cu tact a sancţiunilor posibile în cazul eşuării negocierilor.
Aceste sancţiuni pot fi financiare, legale sau sentimentale, sau pot avea legă­
tură cu efectul unui anumit rezultat asupra reputaţiei, imaginii sau autoapre­
cierii unei organizaţii sau unui anumit individ. Afişarea sentimentelor poate
fi uneori benefică, dacă sentimentele sunt sincere şi folosite în mod conştient.
Totuşi, încercaţi să evitaţi izbucnirile emoţionale.
Puncte-cheie pentru pregătirea negocierii
Când vă pregătiţi de negocieri, încercaţi să întreprindeţi următoarele lucruri,
cât de des şi complet posibil:
1. Identificaţi adevăratul subiect al disputei.
2. întrebaţi-vă:
• Care sunt preocupările noastre de bază?
• Care sunt obiectivele „ce trebuie să le realizăm“?
• Care sunt obiectivele „care se doresc a fi realizate“?
• Care sunt obiectivele pe care „încercăm să le realizăm“?
• Care sunt criteriile după care veţi aprecia dacă negocierile au avut succes
sau au eşuat?
• Dacă nu reuşiţi să vă îndepliniţi obiectivele, puteţi renegocia?
3. Determinaţi poziţia dumneavoastră de retragere.
4. Examinaţi ce sursă de putere posedaţi.
5. Evaluaţi punctele tari şi punctele slabe.
6. Stabiliţi strategia pentru prima întâlnire.
Dacă negocierea are loc între echipe, luaţi în considerare următoarele elemente:
7. Decideţi persoana care va fi purtătorul de cuvânt pe parcursul discuţiilor.
8. Determinaţi rolurile celorlalţi membri ai echipei.
Organizarea şi conducerea procesului de negociere
29
Etapa 2 : Elaborarea unei strategii
întotdeauna alegeţi calea cea mai bună, indiferent cât de dificilă ar
fi. Obişnuinţa o va face uşoară şi plăcută. (Pitagora, 500 î. H.)
Planificarea strategiei este o parte importantă pentru pregătirea în vederea
negocierii. Totuşi, în acelaşi timp este important să nu elaboraţi planuri foarte
amănunţite, întrucât dacă negocierile iau o turnură pe care nu aţi anticipat-o,
va trebui să amânaţi discuţiile pentru a vă reexamina abordarea.
Puncte-cheie în elaborarea strategiei
•
•
•
•
•
•
Ce întrebări trebuie adresate în prima fază a discuţiilor?
Ce întrebări probabile ne vor adresa membrii celeilalte echipe?
Cum vom răspunde acestor întrebări?
Care va fi poziţia dumneavoastră la începerea discuţiilor?
Aveţi suficiente date concrete şi informaţii pentru sprijinirea aceste poziţii?
Dacă nu, ce informaţii suplimentare pot fi disponibile?
Atunci când negociaţi în cadrul unei echipe, luaţi în considerare următoarele
elemente:
• Cine va conduce discuţiile?
• Cine va verifica înţelegerea subiectelor de discuţie (va verifica faptele)?
• Cine şi ce anume va întreba?
• Cine va răspunde întrebărilor adresate de cealaltă parte?
• Cine va interveni pentru reducerea tensiunii?
Pe lângă elaborarea strategiei mai există două întrebări la care trebuie să
răspundeţi înainte de a demara negocierile:
(1) Ce stil de negociere voi adopta?
Deşi poate nu v-aţi gândit, fiecare persoană are abordarea sau stilul său
caracteristic atunci când este vorba de rezolvarea unui conflict. De exemplu,
o anumită persoană poate fi caracterizată ca fiind mai mult sau mai puţin
agresivă, dominantă, inflexibilă, necinstită, constructivă, binevoitoare, com­
petitivă ş.a.m.d. Corespunzător clasificării făcute de Thomas şi Kilmann
(1974), aceste abordări diferite pot fi grupate în cinci categorii distincte, după
cum urmează:
30
Arta negocierii
(1) Colaborare
Abordarea conflictului prin prisma colaborării are în vedere rezolvarea aces­
tuia prin menţinerea relaţiilor interpersonale între părţi şi asigurarea faptului
că am bele părţi îş i vor realiza scopurile personale. Această atitudine de
abordare a conflictului este una în care in divizii nu acţionează numai în interes
personal, ci şi în interesul părţii opuse. Recunoscând existenţa unui conflict,
colaboratorul utilizează m etode corespunzătoare de management pentru a
rezolva situaţia. A ceasta este o abordare în spiritul colaborării, care solicită
ambele părţi să adopte o p oziţie w in-w in - şi necesită, de asem enea, timp,
energie şi creativitate.
(2) C om promis
Această abordare presupune admiterea faptului că o soluţie tip w in-w in nu
este posibilă. în acest caz negociatorul adoptă o poziţie care im plică un câştig
redus şi o pierdere limitată, atât din punctul de vedere al relaţiilor interper­
sonale, cât şi al obiectivelor celor două părţi. Convingerea şi manipularea
dom ină acest stil. O biectivul este găsirea unei soluţii reciproc avantajoase,
care să satisfacă parţial am bele părţi. Postura de com prom is se traduce prin
faptul că am bele părţi adoptă o poziţie ,,m in i-w in -m in i-lose“ (câştig m in im pierdere m inim ă).
(3) Conciliere
Abordarea conflictelor din acest punct de vedere implică menţinerea relaţiilor
interpersonale cu orice scop, fără a ţine cont prea mult de obiectivele personale
ale părţilor implicate. Renunţarea, mulţumirea şi evitarea conflictului sunt privite
ca modalităţi de protejare a relaţiei dintre părţi. Aceasta reprezintă o poziţie
„lose-win“ (pierdere-câştig), în care poziţia negociatorului vizavi de rezolvarea
conflictului este de tip pierdere (lose), permiţând celeilalte părţi să învingă (win).
(4) Autoritate
Abordarea conflictului din acest punct de vedere im plică parcurgerea etapelor
necesare pentru obţinerea asigurării că ob iectivele personale sunt atinse,
indiferent de costul afectării relaţiei dintre părţi. Conflictul este privit ca o
afirmaţie câştigătoare sau necâştigătoare, câştigul fiind oarecum echivalent
cu statutul şi com petenţa. A ceasta este o abordare orientată spre putere, în
care se foloseşte orice tip de putere ce pare potrivită pentru a apăra o poziţie
considerată corectă, sau pur şi sim plu câştigătoare cu orice preţ.
(5) Evitare
Această abordare priveşte conflictul ca pe o situaţie ce trebuie evitată cu orice
preţ. O temă centrală a acestui stil este evazivitatea, care conduce la un grad
sporit de frustrare pentru părţile im plicate. O biectivele personale, de obicei,
Organizarea şi conducerea procesului de negociere
31
nu sunt realizate şi nici relaţiile interpersonale nu sunt menţinute. Acest stil
poate lua forma îndepărtării diplomatice a unui anumit subiect, amânarea unui
subiect până la o ocazie mai bună, sau pur şi simplu retragerea dintr-o situaţie
ameninţătoare. Este o poziţie de părăsire a negocierii, sau lose-win, în care
poziţia negociatorului este de a părăsi negocierea (lose), lăsând celeilalte părţi
posibilitatea de a învinge (win).
Care este stilul dumneavoastră preferat?
Pentru a evalua abordarea dumneavoastră preferată pentru negociere, com­
pletaţi chestionarul următor şi transferaţi răspunsurile la cele 35 de afirmaţii
în spaţiul prevăzut în tabelul de evaluare. Stilul cu cel mai mare scor reprezintă
stilul dumneavoastră preferat de negociere. Dacă două sau mai multe stiluri
au acelaşi total, probabil folosiţi ambele stiluri, făcând aceasta în mod egal,
sau alternativ. Stilul care obţine cel mai mic scor este cel mai puţin preferat
stil de negociere pentru dumneavoastră şi vă va fi greu să-l abordaţi chiar şi
atunci când se impune folosirea lui. Profilul obţinut va fi reprezentativ pentru
filosofía dumneavoastră în ceea ce priveşte negocierea, depinzând însă de cât
de sincer aţi răspuns la întrebări.
EVALUAREA STILULUI PERSONAL DE REZOLVARE
A CONFLICTELOR
Chestionarul se bazează pe modelul elaborat de Kenneth Thomas şi Ralph
Kilmann - Conflict Mode Instrument. Acest chestionar permite să obţineţi infor­
maţii referitoare la strategiile pe care le puteţi alege pentru rezolvarea conflictelor
interpersonale şi să deveniţi conştient de abordarea dumneavoastră caracteristică
sau de stilul de rezolvare a unui conflict, în mod deosebit sub acţiunea stresului.
Chestionarul conţine 35 de afirmaţii referitoare la modul în care oamenii îşi
aleg comportamentul în situaţii de conflict. Alegeţi un singur cadru de referinţă
(de exemplu, conflicte la locul de muncă, conflicte în familie, conflicte sociale)
şi păstraţi acest cadru de referinţă în minte atunci când răspundeţi la afirmaţiile
de mai jos.
Pentru fiecare afirmaţie, indicaţi gradul în care consideraţi respectiva afir­
maţie ca fiind descriptivă pentru dumneavoastră folosind următoarea scală:
1 = Sunteţi în total dezacord cu afirmaţia
2 = Nu sunteţi de acord cu afirmaţia
3 = Sunteţi în uşor dezacord cu afirmaţia
4 = Nu aveţi nimic împotriva afirmaţiei, dar nici nu sunteţi de acord cu ea
5 = Sunteţi parţial de acord cu afirmaţia
6 = Sunteţi de acord cu afirmaţia
7 = Sunteţi pe deplin de acord cu afirmaţia
32
Arta negocierii
Nu există răspunsuri greşite sau răspunsuri bune. Acest chestionar vă va
fi de folos numai în măsura în care răspunsurile dumneavoastră reprezintă
întocmai comportamentul şi atitudinea dumneavoastră.
Când mă aflu în conflict cu altă persoană, de obicei fac următoarele lucruri:
Evaluare
_______ 1.
_______ 2.
_______ 3.
_______ 4.
_______ 5.
_______ 6.
_______ 7.
_______ 8.
_______ 9.
______ 10.
______ 11.
______ 12.
______ 13.
______ 14.
______ 15.
______ 16.
______ 17.
______ 18.
______ 19.
______ 20.
______ 21.
______ 22.
______ 23.
______ 24.
______ 25.
______ 26.
______ 27.
______ 28.
Evit persoana.
Schimb subiectul cu unul neutru.
încerc să înţeleg punctul de vedere al celeilalte persoane.
încerc să transform conflictul într-o glumă.
Sunt sensibil la sentimentele celorlalţi.
Admit că am greşit, deşi nu cred acest lucru.
Renunţ.
Cer mai mult decât mi-ar trebui.
îmi folosesc puterea pentru a-1 împiedica pe celălalt să-şi atingă
scopul.
încerc să aflu exact care sunt subiectele asupra cărora suntem de
acord şi cele asupra cărora există neînţelegeri.
încerc să ajung la un compromis.
Pretind că sunt de acord.
Mă îndrept spre rezolvarea problemei în măsura în care pot.
Solicit o altă persoană pentru a decide cine are dreptate.
Sugerez o situaţie din care atât eu, cât şi cealaltă parte să aibă de
câştigat.
Folosesc ameninţări la adresa celeilalte părţi.
Utilizez forţa.
încerc să clarific care sunt obiectivele celeilalte părţi.
Mă plâng până obţin ceea ce doresc.
Renunţ, dar îi dau de înţeles celeilalte părţi cât de mult sufăr.
îmi cer scuze.
Renunţ la unele puncte din discuţie în schimbul altora.
Obţin cea mai bună înţelegere, indiferent prin ce căi.
Amân discutarea subiectului.
Caut o cale de mijloc.
Evit să aduc jigniri celeilalte părţi.
Spun tot ce am de spus în partea de deschidere.
îmi sacrific interesul pentru păstrarea relaţiei.
Organizarea şi conducerea procesului de negociere
______ 29.
______ 30.
______ 31.
______ 32.
______ 33.
______ 34.
______ 35.
33
Fac deosebire între poziţiile noastre.
Renunţ la unele puncte din discuţie în schimbul altora.
Las celeilalte părţi responsabilitatea găsirii unei soluţii.
încerc să evidenţiez punctele asupra cărora au fost de acord
ambele părţi.
încerc să determin cealaltă parte să accepte un compromis.
încerc să conving cealaltă persoană de logica argumentelor mele.
încerc să vin în întâmpinarea obiectivelor celeilalte persoane.
Tabel de evaluare pentru stilul de negociere
Colaborare:
Afirmaţii
’3
5
10
13
18
27
32
Evaluare
Total:____
Compromis:
Afirmaţii
Evaluare
11
15
22
25
29
30
33
Total:____
Conciliere:
Afirmaţii
Evaluare
6
7
20
21
26
28
35
Total:
34
Arta negocierii
Autoritate:
Afirmaţii
Evitare:
Evaluare
’8
____
9
16
17
19
23
34
____
____
____
____
____
Total:____
Afirmaţii
Evaluare
1
2
____
___
4
____
12
14
24
31
____
____
____
Total:____
Profilul stilului de negociere
Pentru a profila stilul personal de negociere, transferaţi evaluările totale
ale fiecărui stil îri coloana corespunzătoare din figura următoare.
Determinarea profilului stilului de negociere
Transferaţi evaluarea totală pentru fiecare stil de negociere
tn coloanele corespunzătoare de mai jos:
Organizarea şi conducerea procesului de negociere
35
Cum ştiţi ce stil de abordare să alegeţi?
Există patru elem ente de bază dem ne de reţinut referitoare la stilurile de
negociere ale oam enilor:
1. O am enii îşi dezvoltă stilul/abordarea personală pentru m otive întem eiate
din punctul lor de vedere.
2. Deşi m ulţi oam eni par să prefere stilul de colaborare, este im portant să
înţelegem că un singur stil de negociere nu este suficient în toate circum ­
stanţele. In orice situaţie, nici un stil/abordare nu este m ai bun(ă) decât
altul. U neori oam enii solicită tehnici diferite în diverse situaţii - nu veţi
putea să v ă adresaţi şefului dum neavoastră în m odul în care v ă adresaţi
celui m ai bun prieten.
3. Oam enii îşi schim bă deseori stilul de negociere pentru a se adapta cerinţe­
lor noilor situaţii. M ajoritatea persoanelor folosesc tehnici diferite pentru
rezolvarea conflictelor cu diverse persoane, dar în acelaşi tim p folosesc
un num ăr lim itat de tehnici.
4. Negociatorii profesionişti ţintesc în general spre folosirea unui stil de cola­
borare, dar sunt pregătiţi întotdeauna şi pentru confruntări. N u uitaţi că ei
trebuie în m od continuu să dovedească celor pe care îi reprezintă că sunt
capabili, puternici şi au succes. De aceea, com portam entul com petitiv
poate fi afişat num ai în aceeaşi m ăsură în care se m anifestă şi atacul sau
apărarea celeilalte părţi.
De aceea, ca parte a determ inării unei strategii de ansam blu, trebuie să fiţi
pregătit să vă schim baţi stilul în orice direcţie pe care discuţia o im pune.
SITUAŢII ÎN CARE SE FOLOSESC CELE CINCI
STILURI DE NEGOCIERE
Thomas (1977) a identificat situaţiile particulare în care fiecare stil se potriveşte
cel mai bine. El a sugerat că:
Stilul autoritar este cel mai bun când:
•
•
•
•
Se impune o acţiune rapidă şi decisivă (urgenţe).
Un subiect important solicită acţiuni nepopulare.
Cealaltă parte va profita de comportamentul înclinat spre colaborare.
Ştiţi că aveţi dreptate.
Stilul de colaborare este cel mai bun când:
• Subiectele sunt prea importante pentru a se ajunge la compromisuri.
36
Arta negocierii
• Obiectivul se referă la integrarea diferitelor puncte de vedere.
• Aveţi nevoie de dăruire pentru a face soluţia viabilă.
• Doriţi să clădiţi sau să menţineţi o relaţie importantă.
Stilul de evitare este cel mai bun când:
•
•
•
•
•
•
•
Subiectele în discuţie nu sunt importante.
Există subiecte mult mai presante de abordat.
Nu există şanse să vă realizaţi obiectivele.
Potenţiala agravare a negocierii depăşeşte avantajele potenţiale.
Persoanele implicate trebuie să se calmeze şi să-şi recâştige perspectiva.
Alţii pot rezolva conflictul mult mai eficient.
Aveţi nevoie de timp pentru a culege mai multe informaţii.
Stilul conciliant este cel mai bun când:
•
•
•
•
•
•
Aflaţi că greşiţi.
Doriţi să fiţi privit ca o persoană rezonabilă.
Subiectele aflate în discuţie sunt mult mai importante pentru cealaltă parte.
Doriţi să inspiraţi încredere pentru abordarea subiectelor următoare.
Doriţi să minimizaţi pierderile atunci când poziţia vă este ameninţată.
Armonia şi stabilitatea sunt mult mai importante.
Stilul de compromis este cel mai bun când:
• Subiectele sunt importante, dar nu vă puteţi permite să fiţi prea autoritar.
• Relaţia dintre parteneri este importantă, dar nu vă puteţi permite să ajutaţi prea
mult.
• Oponenţi de puteri egale sunt hotărâţi să-şi realizeze scopurile în mod exclusiv.
• Trebuie să realizaţi încheierea temporară a unor subiecte complexe.
• Trebuie să găsiţi o soluţie avantajoasă deoarece acţionaţi sub presiunea tim­
pului.
• Este singura alternativă la a nu obţine o soluţie.
(2) Ce tactică voi folosi?
Există un num ăr de aspecte suplim entare ale negocierii ce trebuie să fie luate
în considerare şi care solicită luarea unor decizii pe parcursul pregătirilor.
Aceste aspecte includ:
Organizarea şi conducerea procesului de negociere
37
1. Locul negocierii M ajoritatea negociatorilor se sim t m ai siguri pe teren
propriu, dar pentru m ajoritatea negocierilor form ale, este de dorit folosirea
unui loc neutru.
2. Momentul negocierii Tim pul este un factor esenţial în negocieri. Asiguraţi-vă că aveţi alocat tim p suficient pentru pregătire şi negociere. In
special, evitaţi începerea negocierilor într-un m om ent de exaltare.
3. începerea primei întâlniri A cordarea unei atenţii m ajore prim ei întâl­
niri este o tactică pregătitoare foarte im portantă. Luaţi în considerare în
m od serios obiectivele prim ei întâlniri, întrucât acestea au capacitatea de
a m odela clim atul şi rezultatul procesului de negociere.
U rm ătoarea listă de tactici sugerate de A tkinson (1975) vă va fi de ajutor în
determ inarea celor corespunzătoare situaţiei dum neavoastră.
Pentru a obţine informaţii:
întrebarea directă
Folosirea interesului parţial
V orbirea liniştită
Inform aţii incom plete
U na rece - una caldă
„Ce urm ăriţi de fapt?“
„îm i dau seam a că nu puteţi vorbi în nu­
m ele tuturor angajaţilor, dar care este punc­
tul de vedere al departam entului de vânzări
în această privinţă?“
„A ţi ascultat cu atenţie discuţia noastră“ .
„Deci, ce credeţi desp re...? “
„Se pare că nu v-au fost oferite cele m ai
recente cifre. Ultim ul raport arată c ă ...“
„Se poate observa supărarea colegului m eu
în legătură cu acest subiect, el fiind gata să
v ă dea în judecată. Aş dori să putem evita
această confruntare. Puteţi să-mi spuneţi...“
Pentru sprijinirea argumentelor şi poziţiei dumneavoastră:
Accentuarea punctelor tari
M inim izarea punctelor slabe
Precedentul
„Bineînţeles, vă daţi seam a că suntem obli­
gaţi să apelăm la alţi furnizori potenţiali.“
,,Ne-am dori să rezolvăm această problem ă
rapid, dar nu avem susţinerea necesară pen­
tru m om ent.“
„A ceastă soluţie a fost deja adoptată de
concurenţii dum neavoastră.“
38
Arta negocierii
Pentru amânarea prezentării poziţiei dumneavoastră:
A m ânarea răspunsului
Evitarea totală
„Da, aş putea să vă dau aceste cifre, dar
m ai întâi spuneţi-m i m ai m ulte d esp re..
„A ceasta este o întrebare interesantă. T o­
tuşi, aş dori să ştiu m ai m ult despre...
Puteţi să-mi spuneţi de ce...?“
Pentru subminarea argumentelor celeilalte părţi:
Lipsa de credibilitate
îndoială asupra faptelor/
surselor
Punerea ipotezelor sub
sem nul întrebării
Punerea concluziilor sub
semnul întrebării
Evidenţierea om isiunilor
Am plificarea slăbiciunilor
Sugerarea unei revizuiri
Accentuarea consecinţelor
Prezentarea tabloului general
„Se pare că există unele inconsistenţe între
ceea ce afirm aţi dum neavoastră şi ce au
spus colegii dum neavoastră m ai devreme.
Poate puteţi fi m ai ex plicit...“
„Inform aţiile dum neavoastră m enţionează
c ă .. .Totuşi, inform aţiile noastre sunt dife­
rite. D e fapt, sursele noastre indică faptul
c ă ...“
„D um neavoastră spuneţi c ă ... Puteţi să-mi
spuneţi pe ce vă bazaţi?“
,A ţi făcut această afirmaţie. Puteţi să-mi
spuneţi cum aţi ajuns la această concluzie?“
„Sunt de acord că ceea ce spuneţi este im ­
portant, dar nu aţi m enţionat faptul c ă ...“
„Este interesant ce spuneţi, dar nu sunt con­
vins de argumentele dumneavoastră. Să luăm
de exem plu... (cel mai slab argument).“
,A ceste inform aţii au trei ani vechim e. N oi
considerăm situaţia prezentă diferită de ceea
ce aţi afirm at dum neavoastră. Poate este
nevoie de o revizuire.“
„Concluzia dumneavoastră este corectă, dar
haideţi să studiem puţin ce ar însem na acest
lucru pentru organizaţia noastră.“
„Aici aţi avea dum neavoastră de câştigat
dacă aţi accepta propunerea noastră.“
Pentru a genera acţiune:
Sem nalaţi dorinţa de acţiune
„Eu cred că acum avem o părere destul de
clară despre ce gândeşte fiecare. H aideţi să
trecem m ai departe la subiectul...“
Organizarea şi conducerea procesului de negociere
Faceţi oferte condiţionate
Legarea subiectelor
Sugeraţi o am ânare
Apelaţi la bunul sim ţ
Folosiţi presiunea
Fiţi deschis
39
„D acă schim baţi oferta dum neavoastră în
cazu l.. eu sunt pregătit să reconsider ce­
rerea m ea p en tru ...“
„Consideraţi că ar fi de folos să privim su­
biectele A şi B ca un tot unitar?“
„Aţi auzit propunerea mea. Poate ar trebui
să am ânăm discuţiile pentru a o lua în con­
siderare şi ulterior să revenim cu o ofertă
revizuită.“
„D ata trecută am fost de acord să v ă ajut.
A cum este rândul dum neavoastră să-m i fa­
ceţi o ofertă m ai bună în ceea ce priveşte...“
„Haideţi să considerăm acest subiect înche­
iat şi să trecem m ai departe la subiecte mai
interesante pentru am ândoi.“
„Să fiu cinstit, nu m ă interesează acest su­
biect. Acum , că m i-aţi spus ce contează
într-adevăr pentru dum neavoastră, putem
ajunge la o soluţie w in-w in.“
Pentru a salva aparenţele sau a reduce tensiunea:
Folosiţi um orul
Neînţelegerea
Schim barea circum stanţelor
Quid pro quo
Cazul special
Folosiţi o terţă parte
U n băieţel l-a întrebat pe J.F. Kennedy:
„D om nule preşedinte, cum aţi devenit un
erou de război?“ Răspunsul: „A fost involun­
tar. M i-au scufundat vaporul.“
„Când aţi sp u s..., eu am crezut că vă refe­
riţi la ... N u aş fi ridicat niciodată această
pretenţie dacă aş fi ştiut c ă ...“
„Am dori să m odificăm pretenţiile noastre,
întrucât circum stanţele acestui caz s-au
schimbat. N oua noastră propunere e ste ...“
„ D acă am ândoi ne-am revizui poziţiile ini­
ţiale am ajunge la o înţelegere. D acă dum ­
neavoastră. .., atunci eu sunt gata să-mi
abandonez pretenţia referitoare la ...“
„în m od norm al nu aş fi de acord cu acest
lucru, dar în acest caz special, pot în m od
excepţional s ă ...“
Im plicaţi un m ediator sau solicitaţi păre­
rea lui.
40
Arta negocierii
Etapa 3: în cep erea n eg o cierii
M ai întâi fii sigur că înţelegi ce vrei să spui şi abia apoi vorbeşte.
(Epictetus, 60 î. H.)
începutul negocierii este probabil cel m ai im portant m om ent, pentru că va
stabili tonul pentru tot ceea ce urmează.
Există două elem ente-cheie pentru dem ararea negocierii:
1. începerea negocierilor.
2. Stabilirea ordinii de zi.
(1) începerea negocierilor
Progresul unei negocieri este sem nificativ influenţat de declaraţiile de început
ale celor două părţi, din m ai m ulte motive:
1. Transm it informaţii despre atitudinea, aspiraţiile, intenţiile şi percepţiile
celeilalte părţi asupra subiectului în discuţie.
2. A u capacitatea de a m odela climatul negocierii. Perioada tipică de form are
a acestui efect este scurtă sau foarte scurtă: câteva secunde la începutul
negocierilor, cu siguranţă nu m ai m ult de câteva m inute. în cadrul acestei
perioade foarte scurte, aveţi posibilitatea să creaţi fie o atm osferă pozitivă
şi constructivă, fie u na ostilă, dură, distructivă şi/sau în care nu va fi loc
de com prom is. O dată creată această atm osferă, ea v a fi durabilă şi aproape
im posibil de îm bunătăţit ulterior.
3. Partea de început a negocierilor poate fi folosită de părţi pentru a explora
atitudinea celeilalte părţi, înainte de a se decide asupra atitudinii proprii.
4. D e asemenea, m ai poate fi folosită de către părţi pentru a stabili limitele
negocierii.
Cine va vorbi primul?
Tocm ai datorită m otivelor enum erate m ai sus, ar putea fi în avantajul dum nea­
voastră ca cealaltă parte să înceapă negocierile. A cest lucru va evita o serioasă
greşeală de calcule referitoare la stilul de abordare. S-ar putea ca stilul lor să
fie m ult m ai cooperativ sau m ai com petitiv decât v-aţi aşteptat.
Organizarea şi conducerea procesului de negociere
41
Un m od de a v ă asigura această poziţie de deschidere este să oferiţi o scurtă
repetiţie a bazei de discuţie de la care se porneşte în negocieri. A poi solicitaţi
o exprim are a poziţiei lor curente vizavi de subiectul în discuţie.
In m ajoritatea negocierilor, poziţia iniţială a oricărei părţi are m ai m ult
efect asupra rezultatului decât orice altă m işcare ulterioară.
Unde veţi plasa poziţia dum neavoastră de început?
Convenţia este ca întotdeauna să solicitaţi mai m ult decât puteţi obţine şi să
oferiţi m ai puţin decât puteţi oferi. D e aceea, poziţia dum neavoastră de
deschidere a negocierilor trebuie să fie plasată „destul de departe“ de ceea ce
speraţi să obţineţi. D eschiderile de gen „destul de departe“ vă oferă timp şi
spaţiu pentru negocierea subiectului dorit.
Există m ulte exem ple care arată că, cu cât cereţi m ai m ult, cu atât obţineţi
m ai mult. Totuşi, câştigul concret obţinut ca urm are a unei poziţii extrem e la
deschidere trebuie com parat cu pierderea im aginii ce poate rezulta ca urm are
a unei m ari „căderi“ ce poate fi necesară pentru a evita o întrerupere a
negocierii.
Cum răspundeţi la poziţia de început a altora?
D acă face parte din convenţie să solicitaţi m ai m ult decât doriţi, atunci trebuie
să facă parte din convenţie şi posibilitatea de a respinge prim a şi alte câteva
oferte de început. D e aceea, niciodată nu acceptaţi prim a ofertă, oricât de
atractivă v-ar părea. D acă ignoraţi această convenţie de deschidere şi faceţi
„prim a oară cea m ai bună ofertă “ , cealaltă parte nu va proceda la fel. M ai
m ult, vor respinge propunerea dum neavoastră şi o vor considera ca punct de
plecare pentru negocieri.
(2) Stabilirea ordinii de zi
Pentru a fi eficient, negociatorul trebuie să înţeleagă pe deplin ce trebuie
discutat şi de ce. D e aceea subiectul, scopul şi m otivul trebuie să fie convenite
înainte de începerea negocierii.
Pentru negocierile form ale, această definire a ordinii de zi trebuie făcută
în scris, oferind celeilalte părţi tim pul necesar pentru pregătirea unor argu­
m ente şi răspunsuri. T otuşi, nu vă sim ţiţi lim itat de presupusa legitim itate a
unei ordini de zi scrise. A ceasta răm âne întotdeauna negociabilă.
42
Arta negocierii
Puncte-cheie pentru începerea negocierii
Demersurile pentru deschiderea unei negocieri sunt esenţiale, întrucât:
• Transmit informaţii referitoare la atitudini şi aspiraţii.
• Modelează climatul de negociere.
• Clarifică care este partea cea mai experimentată, mai puternică, mai infor­
mată şi mai încrezătoare.
De aceea, atunci când începeţi negocierile, fiţi pregătit să:
1. Prezentaţi echipa şi pe dumneavoastră înşivă.
2. Acoperiţi aspectele „procesului“ prima dată. De ce ne întâlnim, pentru cât
timp? Cine va fi implicat? Cine va vorbi primul şi despre ce? Când veţi
răspunde dumneavoastră, sau cealaltă parte?
3. Accentuaţi importanţa obţinerii unei înţelegeri încă de la început.
4. Oferiţi părerea dumneavoastră de ansamblu asupra problemei în discuţie,
în mod special subliniaţi principalele motive de îngrijorare.
5. Obţineţi un rezumat al punctului de vedere al celeilalte părţi.
6. Prima întâlnire trebuie să fie scurtă şi informativă; nu intraţi în discuţii
referitoare la subiectul de bază.
7. Suspendaţi întâlnirea după ce fiecare parte şi-a spus punctul de vedere
asupra subiectelor generale. Faceţi o prezentare pe scurt a celor povestite
până atunci.
8. Stabiliţi ce veţi face dumneavoastră şi cealaltă parte după ce veţi relua
negocierile.
9. Urmăriţi folosirea de către cealaltă parte a declaraţiilor care lasă loc liber op­
ţiunilor şi a celor calificate referitoare la poziţia sa, sauTeferiri la inhibiţiile sale.
Etapa 4: C larificarea p o ziţiilo r celo r două p ărţi
M ulte lucruri se pierd din lipsa unor întrebări valoroase. (George
Herbert, 1593-1633)
A ceastă fază a negocierilor are trei com ponente:
1. O bţinerea inform aţiilor.
2. T estarea argum entelor şi poziţiilor.
3. Folosirea intervalelor de timp şi a amânărilor.
Organizarea şi conducerea procesului de negociere
43
(1) Obţinerea informaţiilor
v
y
9
9
în negocieri, inform aţiile reprezintă adevărata putere. Cu cât puteţi obţine m ai
m ulte inform aţii despre cealaltă parte, cu atât m ai bine.
Cum se obţin inform aţiile?
9
9
Pare evident că pentru a obţine inform aţii trebuie să puneţi întrebări. Totuşi,
în negocierile reale este foarte uşor să vă am balaţi atât de tare în prezentarea
cazului propriu, încât să uitaţi să puneţi întrebări.
Calitatea inform aţiilor oferite de cealaltă parte depinde foarte m ult de
întrebările adresate. O ricine a văzut un avocat care dem ontează uşor o m in­
ciună bine construită cunoaşte valoarea întrebărilor eficiente. Pentru a m axi­
m iza cantitatea de inform aţii oferită de cealaltă persoană, trebuie să-i adresaţi
urm ătoarele tipuri de întrebări:
• întrebări deschise pentru a obţine inform aţii generale referitoare la
unele subiecte sau aspecte. D e exem plu, „Spuneţi-m i desp re...“ , „Puteţi
să ne descrieţi care sunt ideile dum neavoastră în legătură c u ...“ , „Puteţi
să ne spuneţi m ai m ult d esp re...? “
• întrebări specifice pentru a obţine m ai m ulte inform aţii despre un
anum it subiect sau doleanţă. D e exem plu, „Puteţi să-mi spuneţi mai
m ulte d esp re...? “ , „Ce aţi vrut să spuneţi p rin ...? “
• întrebări închise pentru stabilirea unor anum ite aspecte şi prim irea de
răspunsuri sim ple de tipul da sau nu. D e exem plu, „Care este rata de
schim b?“ , „Aţi prim it propunerea noastră?“
• întrebări ipotetice pentru a încuraja cealaltă parte să-şi dezvolte ideile
sau sentim entele referitoare la un anum it subiect. D e exem plu, „Cum
se va schim ba preţul dum neavoastră, dacă vom m ări cu 10% com anda
noastră?“
Ce altceva puteţi face pentru a încuraja cealaltă
parte să vă ofere mai m ulte inform aţii?
Pe lângă punerea unor întrebări, există şi alte tehnici care pot fi folositoare
pentru determ inarea celeilalte părţi să dezvăluie m ai m ult despre cazul lor,
cum ar fi:
• încurajări de genul „D a“, „Continuaţi“ , „M m “ , „A ha“, ce indică celei­
lalte părţi că dum neavoastră o ascultaţi şi doriţi să continue.
44
Arta negocierii
Cele cinci funcţii ale întrebărilor în cadrul negocierilor
1. A tragerea sau concentrarea atenţiei: Oferă indicaţii asupra a ceea ce do­
riţi să spuneţi. De exemplu: ,Pot să vă pun o întrebare referitoare la propunerea
dumneavoastră?“ sau,Putem vorbi acum despre preţ?“. Această tehnică reduce
incertitudinea şi ajută la pregătirea celorlalţi pentru ce urmează.
2. Obţinerea unor informaţii specifice: De obicei cuvintele cu care se intro­
duc astfel de întrebări sunt: cine, ce, unde, când şi cum.
3. Oferirea unor informaţii: întrebările pot fi, de asemenea, folosite pentru
a semnaliza ajungerea la un acord sau o potenţială acţiune. De exemplu:
„Mă puteţi ajuta să rezolv această problemă?“ sau „Aceasta este singura
opţiune pe care o avem?“
4. Determ inarea acţiunii celeilalte părţi: De exemplu: .Puteţi reveni cu o
ofertă revizuită la următoarea întâlnire“)“ sau „Aceasta este oferta dumnea­
voastră finală?“
5. Determ inarea celeilalte părţi să se gândească la o concluzie: De exem­
plu: .Puteţi să faceţi un rezumat al propunerilor dumneavoastră?“ sau „Ce
ziceţi de o mică suspendare a discuţiilor?“
• Comparaţii pentru a determ ina cealaltă parte să judece faptele într-o
altă lum ină, sau să-şi dezvăluie propriile nevoi, valori şi opinii. D e
exem plu „Care sunt valorile relative ale acestei propuneri?“ .
• Tăceri pentru a sem naliza că s-a spus destul şi pentru a indica indignarea
sau neacceptarea punctelor de vedere în care au fost exprim ate frustrarea
sau emoţiile.
• Punţi care să ofere o tranziţie uşoară de la un subiect la altul. De
exem plu, „eu cred că asta este tot ce se putea spune în legătură cu acest
subiect, acum haideţi să trecem la ...“
• Repetarea sau parafrazarea spuselor celeilalte părţi pentru a verifica
acurateţea înţelegerii dum neavoastră, sau pentru a cristaliza idei care nu
au fost clar exprim ate. D e exem plu, „Ce m i se pare că încercaţi să
spuneţi este c ă ...“
• Realizarea unui rezumat pentru a prezenta la un loc toate punctele
im portante la sfârşitul întâlnirii sau la finalul unei secţiuni de discuţii,
înainte de a trece la un alt subiect. D e exem plu, „C e am discutat şi am
decis până ac u m ...“
Organizarea şi conducerea procesului de negociere
45
(2) Testarea argumentelor şi poziţiilor
O bţinând m ai m ulte inform aţii de la cealaltă parte, urm ează să testaţi cazul
lor. In m od particular, atunci când se testează cazul celeilalte părţi, trebuie să
căutaţi distorsiuni sau nepotriviri în argum entele celuilalt negociator:
• Erori concrete sau omisiuni.
• Logică defectuoasă.
• Folosirea selectivă a statisticilor.
• Acţiuni ascunse.
• Prezentarea eronată a priorităţilor.
In această fază a negocierilor este extrem de im portant să perm iteţi celeilalte
părţi să facă o prezentare com pletă a cazului propriu înainte de a răspunde.
A ceasta înseam nă să:
• Nu întrerupeţi expunerea răspunsurilor celeilalte părţi la întrebările
dum neavoastră.
• încheiaţi
» fiecare declaraţie
* cu o întrebare directă.
• Spuneţi numai ceea ce este necesar. N u uitaţi că negociatorii profe­
sionişti petrec m ai m ult tim p ascultând, decât vorbind.
• Faceţi un rezumat în mod regulat a ceea ce a fost declarat. Folosiţi
m ai degrabă cuvintele dum neavoastră, decât să repetaţi sau să parafra­
zaţi ceea ce a fost spus de cealaltă parte.
• Evitaţi să fiţi condus pe un drum fals. P ot fi introduse în discuţie
subiecte noi ca diversiune sau pentru a oferi posibilitatea unor schim ­
buri între părţi a unui pachet nou de negociat.
Mai presus de orice, nu oferiţi niciodată informaţii dacă nu primiţi ceva
în schimb.
PROBLEME IVITE ÎN FOLOSIREA INFORMAŢIILOR
r
Cercetările au arătat că oamenii - conştient sau inconştient - se bazează pe unele
asocieri mentale sau ipoteze care îi ajută să coordoneze stocarea şi eliberarea de
informaţii. Aceste asociaţii sunt de folos oamenilor în majoritatea ocaziilor, dar în
negocieri ele pot deforma manipularea informaţiei şi luarea unor decizii. Urmă­
toarele asocieri şi ipoteze prezintă probleme deosebite în cadrai negocierilor:
46
Arta negocierii
(1) Ipoteza ideii fixe
Aceasta conduce la concluzia, deseori falsă şi prematură, că interesele celor două
părţi sunt diametral opuse şi că „pierderea unuia este câştigul altuia“, de aici
rezultând încurajarea ţinui comportament discutabil.
(2) Conflictul imaginar
Uneori disputele implică subiecte în care părţile cred că există interese opuse,
când în realitate ele nu există. Cu alte cuvinte, negociatorii presupun apariţia unui
conflict atunci când de fapt există înţelegere, dar nu îşi dau seama de aceasta şi
involuntar încearcă să smulgă concesii de la celălalt negociator.
(3) Devalorizarea reactivă
Negociatorii tind să devalorizeze concesiile oferite de cealaltă parte, doar pe baza
faptului că aceasta le-a făcut o ofertă.
(4) Scenariul negocierii
Multe persoane deţin teorii intuitive referitoare la procesul de negociere. Printre
alte lucruri, aceste teorii includ ipoteze legate de comportamentul aşteptat de
cealaltă parte, ca şi despre ce anume trebuie făcut pentru a obţine concesii.
(5) Gândirea rigidă
Procesul de negociere poate promova uşor gândirea rigidă, care implică o tendinţă
de a vedea lucrurile în „alb sau negru“. Gândirea rigidă însă inhibă creativitatea
şi rezolvarea efectivă a problemelor.
(6) încrederea exagerată
De obicei, oamenii intră în negocieri cu încrederea că cealaltă parte va face
concesii mai mari decât ei. Acest optimism exagerat poate conduce la realizarea
de concesii necondiţionate.
(7) Simplificarea exagerată
Aceasta implică luarea deciziilor numai pe baza celor mai evidente caracteristici
ale situaţiei, sau ale negocierii şi ignoră trăsăturile mai subtile care ar permite o
echilibrare a deciziei.
(8) Aversiunea faţa de risc
Majoritatea persoanelor sunt motivate mai degrabă să minimizeze pierderea,
decât să maximizeze câştigul. De asemenea, o pierdere este percepută mult mai
negativ decât un câştig echivalent perceput pozitiv. Aceasta implică faptul că este
mai greu să cedezi când o concesie este „încadrată“ la categoria pierderi, decât
atunci când este considerată a fi „un eşec al câştigului“.
Organizarea şi conducerea procesului de negociere
47
(3) Folosirea intervalelor de timp şi a am ânărilor
în planificarea şi conducerea negocierilor, o atenţie deosebită trebuie acordată
duratei sesiunilor de negociere, prezentărilor form ale şi contribuţiilor indivi­
duale la discuţii. D in experienţa noastră, o sesiune individuală nu trebuie să
dureze m ai m ult de două ore, o prezentare form ală 15-20 de m inute, iar o
contribuţie individuală 2-3 m inute. Discuţiile m ai lungi deseori plictisesc,
conduc la pierderea atenţiei, oboseală şi/sau schim buri neproductive de idei,
datorate sindrom ului „m ersului la întâm plare“ .
Cum se foloseşte am ânarea discuţiilor?
J
>
A m ânarea discuţiilor poate fi folosită ca un ajutor substanţial în cazul
negocierii. A m ânările p o t fi folosite ori de câte ori vă aflaţi într-o situaţie în
care se întâlnesc urm ătoarele condiţii:
1. Aveţi nevoie de câteva m om ente pentru a absorbi şi a evalua im pactul
creat de noile inform aţii asupra strategiei sau poziţiei dum neavoastră.
2. Recunoaşteţi o schim bare im portantă în clim atul sau stilul de negociere al
celeilalte părţi.
3. Strategia sau o anum ită tactică urm ată se dovedeşte a nu fi cea m ai po­
trivită şi se im pune dezvoltarea unei alte strategii sau tactici.
4. A veţi nevoie de tim p pentru a vă gândi la noile propuneri sau pretenţii
înaintate de cealaltă parte.
5. Aţi dori ca cealaltă parte să acorde o atenţie corespunzătoare noii dum nea­
voastră propuneri sau concesii.
6. Realizaţi că se înregistrează o agravare a conflictului şi aveţi nevoie de o
perioadă de calmare.
7. A veţi nevoie de aprobare pentru o decizie de la cei pe care îi reprezentaţi,
sau aveţi nevoie de părerea lor.
8. D iscuţiile durează de m ultă vrem e şi participanţilor le este foam e şi sunt
obosiţi. A veţi nevoie de o pauză.
9. Sim ţiţi că ar fi potrivit să oferiţi o posibilitate pentru purtarea unor discuţii
neprotocolare cu cealaltă parte, departe de m asa de negociere.
Cine trebuie să solicite am ânarea discuţiilor?
9
M om entul de solicitare a unei am ânării a discuţiilor intervine atunci când
nevoia pentru o astfel de întrerupere devine evidentă. Team a de a lua această
48
Arta negocierii
hotărâre pentru că ea poate fi percepută de cealaltă parte ca o diversiune, sau
o pierdere de vrem e este o autoînfrângere.
întotdeauna întocm iţi un rezultat al progresului realizat până în acel m o­
m ent, înainte de a părăsi sala negocierilor. R ecapitularea este foarte im por­
tantă în cadrul negocierilor în care subiectele discutate sunt com plexe. Pe
parcursul rezum atului, obţineţi şi un acord asupra subiectelor ce vor fi discu­
tate la urm ătoarea întâlnire. Altfel, cealaltă parte poate fi tentată să pornească
de la început, sau să redeschidă discuţia despre un aspect deja clarificat.
Puncte-cheie pentru clarificarea poziţiilor
1. Niciodată nu acceptaţi prima propunere.
2. Vorbiţi mai puţin, nu mai mult. Ascultaţi. Puneţi întrebări.
3. Nu uitaţi niciodată interesul dumneavoastră de bază. Plasaţi acest interes la
începutul negocierilor.
4. Folosiţi amânarea discuţiilor pentru a menţine controlul asupra echipei şi
discuţiilor.
5. încercaţi „negocierea prin obiective“: stabiliţi un obiectiv clar, specific şi
realist înainte de începerea negocierilor. De exemplu, decideţi ce tip ce
informaţii doriţi să obţineţi de la cealaltă parte. Amânaţi discuţiile imediat
ce acest obiectiv a fost atins. Apoi stabiliţi un alt obiectiv pentru următoarea
întâlnire.
6. Faceţi rezumate în mod regulat. Notaţi punctele la care aveţi nevoie de expli­
caţii, punctele de interpretări şi cele în care au fost ambele părţi de acord.
7. Nu folosiţi limbajul insuficient, cum ar fi: „Sperăm“, „Am dori“, sau „Pre­
ferăm“. Spuneţi ,Avem nevoie“, „Trebuie-să obţinem“, sau „Solicităm“.
8. Evitaţi izbucnirile sentimentale, blamarea, atacurile la persoană, sarcasmul,
ţinerea unui scor, întreruperile şi manifestarea superiorităţii. Folosiţi mai
bine atragerea atenţiei, întrebările, parafrazarea, umorul, construirea unui
raport între părţi şi nu uitaţi să rămâneţi liniştit.
în final, reţineţi că nevoia de am ânare a discuţiilor nu este negociabilă. Nu
este nevoie să solicitaţi perm isiunea cuiva pentru a întrerupe discuţiile.
Trebuie însă să anunţaţi întreruperea discuţiilor deoarece aveţi nevoie de timp
pentru o am ânare şi să părăsiţi m asa de negociere.
Organizarea şi conducerea procesului de negociere
49
Etapa 5: N egocierea
In cea m ai pură form ă a sa, este inteligenţa opusă unei alte
inteligenţe. (John Illich, 1980)
Este m ai bine să arunci lâna decât oaia. (Proverb italian)
Această etapă poate fi îm părţită în trei componente:
1. O bţinerea concesiilor.
2. Depăşirea im pasurilor.
3. încercarea de a obţine un acord.
(1) Obţinerea concesiilor
O concesie este o trecere în revistă a unei poziţii anterioare deţinute şi justi­
ficate public. Concesiile sunt întotdeauna aşteptate în negocieri, dar părţile
implicate totuşi încearcă să se angajeze în acest sens cât m ai puţin posibil.
Orice concesie ridică trei problem e:
1. Când trebuie să o faceţi?
2. L a cât de m ult teren trebuie să renunţaţi?
3. Ce veţi obţine în schimb?
Cum puteţi rezolva aceste probleme?
Există m ai m ulte tipuri de abordări pe care le puteţi folosi pentru a rezolva aceste
probleme. U na dintre abordări constă în realizarea unor oferte condiţionate.
Ataşând condiţii la concesiile dumneavoastră, obţineţi măcar ceva pentru ceva
şi nu nimic pentru ceva. Astfel, de câte ori aveţi posibilitatea căutaţi să obţineţi
ceva în schimb pentru fiecare concesie pe care vă gândiţi să o faceţi.
Ce m ai puteţi face pentru a face concesii eficiente?
M ai întâi, atunci când faceţi oferte condiţionate, prezentaţi prim a dată condiţia
şi nu oferiţi detalii despre concesii până când cealaltă parte nu m anifestă
dorinţa de negociere în legătură cu condiţia.
M ai m ult, atunci când v ă gândiţi la concesii, nu uitaţi că:
• O concesie bună este de obicei una m inoră. Schim bările m ajore vor face
dificilă m enţinerea unei poziţii credibile a negociatorului şi vor încuraja
50
Arta negocierii
cu siguranţă presiuni ulterioare m anifestate de cealaltă parte pentru
schim bări m ai ample.
• Concesiile oferite fără exercitarea unei presiuni nu sunt prea valoroase.
Ele trebuie acceptate, dar num ai ca o punte de trecere pentru alţii.
• S-ar putea ca uneori să vă aflaţi într-o poziţie în care să aveţi puţin spaţiu
de m anevră; dar în general este dezastruos să vă prezentaţi la o negociere
fără să v ă gândiţi la o posibilă concesie.
• U na dintre aptitudinile necesare în negociere este rezolvarea pachetelor
de solicitări şi în m od particular rearanjarea lor pentru a realiza înţelegeri
satisfăcătoare.
• Trebuie să încercaţi întotdeauna să prom ovaţi dorinţa celeilalte părţi de
a face concesii. Puteţi face acest lucru prin:
- convingerea că nu îşi pot m enţine poziţia prezentă.
- prezentarea m odului în care pot acţiona fără a-şi pierde reputaţia.
- asigurându-i că şi dum neavoastră veţi face concesii în acelaşi timp.
Puncte-cheie pentru rezolvarea problemelor legate de concesii
Pentru a evita concesiile (şi acordurile) greşite:
1. Trebuie să ştiţi exact până unde se „întind“ concesiile.
2. Sprijiniţi cealaltă parte să facă concesii prin oferirea unui motiv întemeiat
Evitaţi pierderea reputaţiei.
3. Când cealaltă parte face concesii, repetaţi cu voce tare oferta lor.
4. Oferiţi concesia dumneavoastră în mod tentant Folosiţi întrebări ipotetice
ca „Ce aţi zice dacă eu aş...?“
5. Negociaţi si concesiile. Faceţi oferte condiţionate. Folosiţi „DACA...
ATUNCI“.'
6. Folosiţi pachete de concesii pentru a vă fi de ajutor în atingerea obiectivelor
dumneavoastră. Legaţi subiectele între ele.
7. întotdeauna prezentaţi-vă concesiile în termeni favorabili pentru cealaltă parte.
Gândiţi şi exprimaţi concesia dumneavoastră prin ceea ce este valoros
pentru ei.
8. Niciodată nu faceţi concesii fără să vă gândiţi la consecinţele pe termen lung
pentru dumneavoastră.
9. Prezentaţi prima dată motivele pentru care solicitaţi concesii şi abia ulterior
concesiile.
10. Fiţi ferm în problemele legate de interesele fundamentale; fiţi flexibil în
ceea ce priveşte poziţia dumneavoastră.
Organizarea şi conducerea procesului de negociere
51
(2) Depăşirea impasurilor
Ca parte a planificării negocierilor, este esenţial să v ă gândiţi şi la situaţia în
care în cadrul negocierilor nu se poate ajunge la o înţelegere.
De ce apar im pasurile?
Im pasurile p o t să apară din m ai m ulte m otive, inclusiv urm ătoarele:
• A m bele părţi au obiective divergente.
• U na dintre părţi se rem arcă prin rigiditate şi nu va face concesii.
• Ca tactică deliberată pe parcursul negocierii, pentru a forţa cealaltă parte
să-şi reconsidere poziţia şi să facă concesii.
Cum se depăşesc im pasurile?
Nu este înţelept să perm iteţi eşuarea unei negocieri dacă rezultatul posibil,
datorită fie intervenţiei celeilalte părţi, fie a unei terţe părţi, este m ai rău decât
poziţia atinsă atunci când a avut loc întreruperea discuţiilor.
Câteva instrum ente pot fi folosite pentru a depăşi im pasurile în cadrul unei
negocieri, cum ar fi: prom isiuni referitoare la viitoare negocieri pe tem e sim i­
lare sau prezentarea unei noi condiţii ce v a fi dezbătută ulterior.
Totuşi, principalele opţiuni pentru depăşirea im pasurilor sunt acţiunile
unilaterale pentru forţarea obţinerii unui rezultat sau apelarea la intervenţia
unei terţe părţi.
Ce tip de intervenţii ale unei terţe părţi se practică?
Cea m ai puţin folosită form ă de asistenţă a unei terţe părţi folosită este
concilierea, în care u n conciliator ajută cele două părţi să ajungă la un acord.
Medierea este o form ă m ai directă de ajutor. în acest caz am bele părţi sunt
de acord să ţină cont de soluţia sugerată de a treia parte.
Arbitrajul este cea m ai puternică şi riscantă form ă de intervenţie. Acest
lucru are loc atunci când am bele părţi se obligă în avans să accepte soluţia
unei terţe părţi.
52
Arta negocierii
Sugestii p e n tru d e p ă ş ire a im p a su rilo r
1. Revedeţi colectarea inform aţiilor şi clarificarea poziţiilor pentru a genera
opţiuni adiţionale. Se poate să existe un subiect de bază care nu a fost încă
abordat
2. încercaţi să descoperiţi barierele care împiedică negocierea. Faceţi un
apel direct la cealaltă parte. De exemplu: „Puteţi să-mi spuneţi de ce avem
atâtea probleme în găsirea unei soluţii acceptabile?“
3. Consimţiţi să nu încheiaţi un acord pentru moment. Folosiţi timpul pentru
a reflecta asupra problemei şi încheiaţi negocierea mai târziu. Adresaţi
întrebări dacă aveţi nevoie de informaţii suplimentare.
4. Informaţi cealaltă parte de consecinţele eşecului negocierii.
5. Vedeţi dacă cealaltă parte doreşte să încerce una din soluţiile propuse
pentru o perioadă de timp.
6. Solicitaţi intervenţia unei terţe părţi pentru a acţiona ca mediator, con­
ciliator sau arbitru.
(3) încercarea de a obţine un acord
Scopul unei negocieri este ajungerea la un acord şi nu constă în a m arca puncte
prin argum entele prezentate. Totuşi, în m ulte situaţii, ajungerea rapidă la o
înţelegere trebuie evitată. A ceste înţelegeri tind să se încheie cu rezultate
extrem e (m ari sau m ici) şi în favoarea celui m ai experim entat negociator.
Cu cât negocierea se apropie de ajungerea la un rezultat, cu atât m ai subtil
trebuie m anevrate discuţiile.
Ce tactici pot fi folosite pentru a se ajunge la un acord?
P ot fi folosite o varietate de tactici. Cele m ai obişnuite sunt prezentate în cele
ce urmează:
• S fa tu ri şi sugestii. D e e x e m p lu ,,A ţi putea rezolva această problem ă
p rin ...“, „D ezavantajul acestei situaţii e ste ...“.
• P ro m isiu n i - pentru a arăta că cealaltă parte va beneficia de bunăvoinţa
dum neavoastră. D e exem plu, „D acă ne oferiţi... atunci noi v-am putea
ajuta c u ...“.
• A m e n in ţă ri - pentru a arăta că dacă nu se ajunge la rezolvarea dorin­
ţelor dum neavoastră, consecinţele vor fi negative pentru cealaltă parte
im plicată. D e exem plu, „D acă faceţi acest lu c ru ..., atunci vom fi forţaţi
Organizarea şi conducerea procesului de negociere
53
• Explicaţii - pentru a spune celeilalte părţi ce acţiuni exacte aţi dori să
realizeze. D e exem plu, efectele lor asupra perform anţelor organizaţiei
şi asupra altor persoane din cadrul organizaţiei.
• Rugăminţi - pentru a da posibilitatea celeilalte părţi să cunoască ce
lucruri apreciaţi dum neavoastră. D e exem plu, „Cred că acesta a fost un
com entariu v alo ro s...“, „A preciem francheţea dum neavoastră...“ .
• Critici - pentru a da posibilitatea celeilalte părţi să ştie că sunteţi nem ul­
ţumit de comportamentul ei. D e exemplu, „Vă rog să nu m ă întrerupeţi“.
• întrebări conducătoare pentru a câştiga bunăvoinţa sau acceptarea prin
semnalizarea clară a răspunsului pe care îl aşteptaţi. De exemplu, „Trebuie
să acceptaţi c ă ...“, , J i u credeţi c ă ...“, „Vedeţi m otivul pentru care...“.
• Scuzele p o t ajuta la oprirea unei em oţii „percepute“ care inhibă discu­
ţiile raţionale, m ai ales dacă sunt com binate cu discuţii constructive
referitoare la m odul în care se pot evita pe viitor asem enea reacţii. D e
exem plu, „M ai întâi dati-m i voie să-m i cer scuze p e n t r u . . „ î m i pare
foarte rău, nu m i-am dat seama“ .
• Reflexiile perm it sentim entelor să se m anifeste în exterior, prin reflec­
tarea asupra conţinutului em oţional a celor spuse de cealaltă persoană,
într-un m od îngrijorător şi non-evaluativ. D e exem plu, „Păreţi supărat
d e ...“, „Credeţi că ar fi necinstit s ă ...“ .
• Amânările sunt probabil m ult m ai folositoare decât orice altă tehnică,
ca m ijloc de soluţionare a dezlănţuirilor emoţionale.
• Umorul poate fi folosit pentru reducerea tensiunilor şi pentru a ajuta la
crearea unei legături între părţi.
• Realizarea periodică a unor rezumate comune ale progresului discu­
ţiilor. A cest lucru evidenţia fazele asupra cărora s-a ajuns la înţelegere
şi previne revenirea la subiecte discutate anterior.
• Propunerile pot fi făcute iniţial ca sugestii ipotetice. Acest lucra face ca
pentru am bele părţi să fie m ai uşor să evite presiunea acceptării imediate
sau a retragerii. Nu uitaţi că teama de a vă pierde reputaţia poate inhiba
serios progresul negocierii. Astfel, există un avantaj m ai degrabă în uşu­
rarea acţiunilor celeilalte părţi, decât în provocarea acestora pe o bază
win-lose. Nu uitaţi, de asemenea, că propunerile sunt cel m ai bine vândute
în avantajul celeilalte părţi şi nu în avantajul dumneavoastră.
LIMBAJUL CORPULUI ÎN NEGOCIERI
O mare parte a informaţiilor în cadrul negocierilor este comunicată non-verbal,
prin intermediul limbajului corpurilor celor doi negociatori. Unele din aceste
54
Arta negocierii
semne non-verbale sunt foarte uşor de descifrat. De exemplu, este evident că
atunci când oamenii zâmbesc, au nasturi descheiaţi la guler sau îşi dau haina jos
încep să se simtă bine în prezenţa dumneavoastră. Gesturile mai puţin evidente
includ: mutarea mai aproape de dumneavoastră, încrucişarea mâinilor şi vorbirea
înceată. Negociatorii experimentaţi simt conştienţi de acest lucru şi folosesc
limbajul corpului pentru a influenţa răspunsul celeilalte părţi la argumentele şi
sugestiile lor.
Unele dintre atitudinile şi comportamentele dezvăluite de limbajul corpului sunt
Ascultare activă:
- Ochi larg deschişi şi vioi
- Aplecarea uşor înainte
- Palmele mâinilor deschise şi braţele întinse
Apărare:
-
Frustrare:
- Mâini încordate
- Frecarea cefei
- Privirea spre ieşire sau spre exterior
Plictiseală:
- Aplecarea pe spate
- Privirea la ceas
- Mişcarea degetelor
încredere:
- Gesturi relaxate
- Şedere dreaptă
Decepţie:
- Contact vizual minim
- Schimbarea rapidă a vocii
- Acoperirea gurii atunci când se vorbeşte
Ochi deschişi şi vioi
Corp încordat
Braţe şi picioare încrucişate
Pumnii strânşi
Etapa 6: în ch eierea n eg o cierii
Nimic nu este stabilit, până când nu este stabilit corect
(L. D. Brandeis, 1856-1941)
în mod normal, etapa de încheiere a negocierilor cuprinde trei paşi:
1. Formularea unui acord.
2. Asigurarea aplicării lui.
3. Trecerea în revistă a experienţei dumneavoastră de negociator.
Organizarea şi conducerea procesului de negociere
55
(1) Form ularea unui acord
Pentru a ajunge la un acord, cealaltă parte trebuie să fie convinsă că nu poate să
obţină de la dumneavoastră nimic mai mult Cealaltă parte poate considera că:
• Oferta dumneavoastră finală este prezentată cu convingere.
• Oferta dumneavoastră finală este cea mai bună dintr-o multitudine de
oferte finale prezentate.
• Natura concesiilor dumneavoastră a devenit minimă şi ele sunt câştigate
cu dificultăţi sporite.
• Dorinţele dumneavoastră anterioare de a trece la alte subiecte nu se mai
manifestă.
• Sugeraţi ca cealaltă parte să înainteze spre studiu oferta dumneavoastră
finală şi celorlalţi membri ai echipei.
Cum se prezintă o ofertă finală?
• Oferta dumneavoastră finală si încheierea acordului trebuie să se realizeze în cadrul unei perioade de discuţii constructive - nu în timpul unei
faze combative.
• Este important să atrageţi credibilitate pentru orice declaraţie referitoare
la o ofertă finală - tonul şi stilul unei astfel de declaraţii pot fi la fel de
importante ca şi esenţa ei.
♦
Cum se formulează un acord?
înainte de a formula un acord, asiguraţi-vă că toate aspectele acestuia au fost
agreate, în mod deosebit datele de aplicare a acordului, revizuirile sau
completările şi stabilirea condiţiilor.
Asiguraţi-vă de deplina înţelegere a ceea ce a fost stabilit de comun acord
prin realizarea unui rezumat final şi a unei confirmări scrise. Trebuie realizat
un anumit document formal al negocierilor.
Subiectele rămase nerezolvate nu trebuie prezentate folosind exprimări
vagi sau ambigue numai pentru a da impresia unui aparent acord.
Nu uitaţi că încheierea unei negocieri nu se face niciodată în grabă. Graba
strică treaba!
Cum puteţi identifica o „afacere bună“?
Indiferent de ceea ce s-a stabilit de comun acord, ambele părţi îşi vor exprima
satisfacţia o dată cu ultima înţelegere.
56
Arta negocierii
Trebuie să aşteptaţi ca cealaltă parte să-şi „înregistreze“ satisfacţia cu privire
la afacerea încheiată (ca şi dumneavoastră de altfel!) pentru a le arăta celor pe
care îi reprezintă că au făcut o treabă bună în num ele lor. Negociatorul părţii
adverse este recom pensat de cei în num ele cărora a negociat după ceea ce obţine.
In timp ce este perfect posibil să obţineţi un rezultat de tip win-lose, există
m ici îndoieli că negociatorul de succes îşi doreşte un rezultat de tip win-win.
In timp ce am bele părţi vor avea ceva de câştigat, rareori se ajunge la un
rezultat 50/50. Partea cea m ai bună m erge fie la partea care are puterea şi ştie
cum să o folosească, fie la partea care planifică şi conduce negocierea m ai
bine, atunci când puterile sunt egale.
JOCURI FOLOSITE DE NEGOCIATORI
După Acuff şi Villere (1976), o mare parte a întârzierilor în rezolvarea disputelor
se atribuie jocurilor folosite de negociatori, „locul“ este definit în termeni de
analiză tranzacţională (AT). Următoarele opt jocuri par să fie tipice pentru o
multitudine de negocieri.
(1) Experienţa
Scopul acestui joc este de a da impresia unei persoane care vine la negocieri cu
temele făcute, prin stabilirea la începutul negocierii că el/ea cunoaşte bine faptele.
(2) Acurateţea informaţilor
Jocul este similar „experienţei“ în sensul că faptele şi cifrele sunt folosite pentru
a-1 copleşi pe celălalt.
(3) Şi ce dacă!
Acest joc este jucat de negociatori imediat după realizarea unei concesii. Indife­
rent de importanţa concesiei, postura celui care o acceptă este că de fapt nu a fost
ceva foarte important Cu alte cuvinte „Ceea ce mi-ai oferit tu mie este floare la
ureche, să-ţi arăt eu ce înseamnă o concesie importantă“.
(4) Grâul şi tărâţele
Acest joc se joacă prin includerea tărâţelor (detalii minore sau subiecte fără
prioritate) în discuţii, pentru a obţine grâul (subiectele cu prioritate), Ideea este
să umpleţi solicitările cu subiecte la care ulterior puteţi renunţa uşor.
(5) Piciorul de lemn
Argumentul se bazează pe faptul că unul dintre participanţi suferă din cauza unei
limitări, care îl determină să nu se poată mişca mai departe. Un picior de lemn în
sens popular reprezintă lipsa de resurse financiare, sau inflexibilitatea membrilor.
(6) Modestia
.
t
In acest joc, una dintre părţi încearcă să negocieze dintr-o poziţie întărită prin
stabilirea slăbiciunilor proprii. De exemplu, partearespectivăse poate plânge de
Organizarea şi conducerea procesului de negociere
57
faptul că negocierea este o experienţă nouă pentru ea şi poate solicita simpatia,
răbdarea şi înţelegerea celeilalte părţi.
(7) Plictiseala
In acest joc, limbajul corpului este folosit pentru a arăta celeilalte părţi că spusele
lor nu impresionează. Acest joc se joacă cel mai bine în perioada de timp în care
cealaltă parte îşi exprimă punctele cele mai puternice şi mai concrete.
(8) D a...d a r...
De câte ori se sugerează vreo soluţie, cealaltă parte nu o tratează cu seriozitate
folosind expresia „Da.. .dar...“. De exemplu, „Am dori foarte mult să negociem
în cursul acestei săptămâni, dar programul nostru este foarte încărcat. Aveţi vreo
sugestie referitor la o altă dată când ne-am putea întâlni?“
(2) Asigurarea aplicării acordului
U n acord nu poate fi p e deplin reuşit până nu este efectiv aplicat. D e aceea,
deseori este de folos să includeţi un program de aplicare ca parte a acordului
de negociere. U n astfel de program va defini ceea ce trebuie să se facă, când
şi de către cine.
Cum se aplică în practică acordurile?
Pentru unele acorduri aplicarea lor poate fi cel m ai bine făcută de o echipă mixtă.
Cei care sunt afectaţi de acest acord sau simt solicitaţi să aplice acordul au
nevoie de inform aţii şi explicaţii adecvate, chiar dacă nu sunt im plicaţi în
negociere.
A ceastă com unicare ar trebui să se bazeze pe stabilirea de la bun început
a urm ătoarelor elem ente: cine ce trebuie să ştie, cum şi de către cine trebuie
oferită această inform aţie, prin ce m etode şi la ce intervale de timp.
Puncte-cheie pentru încheierea negocierii
Pentru a evita surprizele neplăcute, înainte de amânarea ultimei runde de discuţii
1. Clarificaţi condiţiile acordului.
2. întrebaţi-vă: CINE obţine CÂT, din CE anume şi CÂND?
3. încercaţi să obţineţi acordul în scris.
4. Dacă acordul este verbal, trimiteţi o notă scrisă celeilalte părţi în care să
cuprinderi punctele asupra cărora s-a căzut de acord, punctele de dezacord,
interpretările şi clarificările aşa cum le vedeţi dumneavoastră. Faceţi acest
lucru cât mai curând după întâlnire.
58
Arta negocierii
(3)
Evaluarea experienţei
dum neavoastră de negociator
D upă încheierea negocierilor, trebuie să faceţi o trecere în revistă a experienţei
dum neavoastră. Puneti-vă
urm ătoarele întrebări:
»
• Cât de m ulţum it sunteţi de rezultatele negocierii?
• Cine a fost cel m ai eficient negociator? Cine a cedat cel m ai m ult?
• Ce strategii şi discuţii au ajutat cel m ai m ult negocierea?
• Ce acţiuni au îm piedicat discuţia?
• Aţi avut încredere în cealaltă parte? Ce a afectat acest sentim ent cel m ai
mult?
• C ât de bine a fost folosit tim pul? A r fi putut fi folosit m ai bine?
• C ât de atent s-au ascultat oam enii unii pe alţii? Cine a vorbit m ai m ult?
• A u fost sugerate soluţii creative? Ce s-a întâm plat cu ele?
• A ţi înţeles p e deplin subiectele esenţiale şi îngrijorările celeilalte părţi?
C ealaltă parte le-a înţeles p e ale dum neavoastră?
• C ât de potrivită a fost pregătirea dum neavoastră? Cum a afectat acest
lucru negocierile?
• Care au fost cele m ai puternice argum ente înaintate de cealaltă parte?
C ât de receptivă a fost cealaltă parte la argum entele şi ideile dum nea­
voastră?
• Ce aţi învăţat din această negociere? C e veţi face în m od diferit data
viitoare?
ÎNTREBĂRI RECAPITULATIVE
1. Gândiţi-vă la o situaţie existentă la locul de muncă, pe care va trebui să o
negociaţi în viitorul apropiat.
• Cum aţi determina domeniul obiectivelor?
• Care ar fi BATNA dumneavoastră?
• Cum ar afecta aceasta puterea dumneavoastră de negociere?
2. Privind evaluările dumneavoastră din chestionarul conceput de Thomas Kilmann:
• Care este stilul dumneavoastră preferat de negociere?
• Gândiţi-vă la o situaţie în care celelalte patru stiluri ar fi mai potrivite.
• Ce paşi trebuie să urmaţi pentru a dezvolta stilul cu cea mai slabă evaluare?
Organizarea şi conducerea procesului de negociere
59
3. Gândiţi-vă la o negociere la care aţi luat parte în urmă cu câteva săptămâni.
• Ce tactici de negociere aţi folosit?
• Cât de eficiente au fost aceste tactici în realizarea obiectivelor propuse?
• Privind lista de tactici descrise în această carte, alegeţi două sau trei tactici pe
care le-aţi folosi într-o situaţie similară data viitoare când veţi negocia.
4. Mai jos sunt prezentate o serie de „tactici murdare“ folosite uneori în negocieri.
Trebuie să fiţi pregătit să vă opuneţi acestora. Pentru fiecare tactică, decideţi
modalitatea în care aţi putea să-i faceţi faţă atunci când ar fi folosită împotriva
dumneavoastră.
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Apelarea la anumite norme referitoare la egalitate, cinste şi dreptate.
Ameninţarea cu întreruperi, greve sau represalii.
Tăcerea; necomunicarea.
Mormăiala; prezentarea unor cerinţe din ce în ce mai mari.
Stabilirea unui termen.
Prezentarea unei „oferte finale“.
Folosirea atacurilor la persoană.
Schimbarea negociatorilor pe parcursul discuţiilor.
Evidenţierea diferenţelor dintre două propuneri.
Sufocarea cu informaţii.
Adoptarea unei idei preconcepute, fixe, de băiat bun/băiat rău.
Redeschiderea subiectelor închise deja.
Lipsa de bunăvoinţă/sinceritate.
Comportament agresiv.
Prezentarea de oferte „accepţi sau nu“ (take it or leave it).
5. Luând îh considerare punctele-cheie prezentate în etapele 3 şi 4:
• Cum aţi începe viitoarea dumneavoastră negociere?
• Care ar fi cele trei lucruri asupra cărora aţi insista mai mult (sau mai puţin)
pentru a evita izbucnirile emoţionale, blamarea sau întreruperea celeilalte părţi?
6. Mai jos sunt descrise opt afirmaţii folosite de obicei pentru blocarea propu­
nerilor. Pentru fiecare afirmaţie, stabiliţi cum aţi reacţiona folosind întrebări
(deschise sau de dezaprobare).
• Sună bine... dar va costa destul de mult!
• Este o idee grozavă... dar nu cred că şeful meu va fi de acord!
60
Arta negocierii
• Mi-ar plăcea să... dar nu îmi pot asuma responsabilitatea pentru această
decizie!
• Da, este OK în teorie... dar situaţia noastră este diferită!
• Am încercat ceva similar acum trei ani... dar nu a mers!
• De ce să schimbăm? Este foarte bine aşa!
• Nu este foarte practic. Gândiţi-vă la diversiunea care s-ar crea!
• Nu vă mai gândiţi în sensul acesta... haideţi să ne întoarcem la realitate!
7. Gândiţi-vă la o negociere precedentă alături de şeful sau subordonaţii dumnea­
voastră, în care consideraţi că aţi fi putut ajunge la o mai bună înţelegere. Cum
s-au realizat „concesiile“ şi cum aţi „ajuns la acord“? Cum aţi acţiona mai
eficient data viitoare?
8. Identificaţi două ocazii, la serviciu sau acasă, în care limbajul corpului v-a fost
de ajutor în cadrul negocierilor. Ce obiceiuri personale credeţi că trebuie să
controlaţi şi cum veţi face acest lucru?
STUDIU DE CAZ: INTELIGENTA
> TEMPERAMENTALĂ
Introducere
Acest caz a fost scris de Sheila Udall pentru a ilustra abordarea negocierii în şase
etape. După ce citiţi cazul, răspundeţi la următoarele întrebări:
1. Avea Chris o strategie clar stabilită pentru întâlnirea cu Mark? Cât de eficientă
a fost această strategie?
2. Puteţi identifica diferitele etape ale negocierii? Care sunt elementele care au
favorizat sau au împiedicat desfăşurarea acestor etape?
3. Dacă ar fi să-l îndrumaţi pe Chris într-o situaţie similară, ce consideraţi că a
făcut bine? Ce ar fi putut să facă diferit şi mai bine în rezolvarea acestei situaţii?
Informaţii
Vincent Randell este şef de personal la firma Jordan Tectonics, o mică firmă
producătoare de programe pe calculator, localizată în nordul Angliei. Acum zece
minute a primit un telefon de la Chris Rosen, şeful departamentului de cercetare-dezvoltare, care a cerut să-l vadă imediat îngrijorat de furia din vocea lui
Chris, Vincent l-a invitat pe acesta în biroul său.
Chris prezintă problema
„Salut Chris, cu ce te pot ajuta? Părea foarte important la telefon“ a spus Vincent,
mtâmpinându-1 pe Chris în biroul lui.
„De data asta este terminat. A întrecut măsura de tot. Va fi imposibil să
rezolvăm situaţia fără bătaie“ a strigat Chris, devenind din ce în ce mai agitat.
, 3 ine, calmează-te şi spune-mi despre ce este vorba. Cine este elT a întrebat
Vincent.
Organizarea şi conducerea procesului de negociere
61
„Scuză-mă, este vorba despre Mark, proiectantul şef, persoana despre care
Frank mi-a atras atenţia la şedinţa de luni. Am spus că nu vreau să aud o vorbă
despre el, dar lucrurile s-au complicat de atunci“ a răspuns Chris.
„Si ce s-a întâmplat?“ a întrebat Vincent.
„§e pare că seara trecută Frank a coborât în camera de testări pentru a-i
reaminti lui Mark despre întâlnirea de astăzi cu noul client. Mark lucra la
calculatorul lui şi fără să-şi întoarcă capul i-a spus lui Frank să aştepte un minut,
iar apoi l-a ignorat pe acesta timp de 15 minute. Frank i-a sugerat să nu se mai
«joace». Apoi a izbucnit o ceartă şi Mark s-a enervat. Ceea ce este mai rău este
că nu a venit la serviciu în această dimineaţă şi întâlnirea cu clientul a trebuit
reprogramată.“
„Este pentru prima dată când face aşa ceva?“ a întrebat Vincent.
.Jiu, nu este pentru prima dată. Mark şi-a pierdut firea. Am mai avut şi alte
discuţii neplăcute până acum cu el, dar niciodată nu a mers atât de departe“ a spus
Chris.
„A mai lipsit de la întâlniri cu clienţii înainte?“ a vrut să ştie Vincent.
„Numai o dată, când a trebuit să meargă de urgenţă cu mama lui la spital. Poate
şi acum are probleme personale, dar nu mi-a zis nimic. Problema este că Frank
este de neclintit, spunând că nu putem tolera un astfel de comportament. Sunt de
acord cu această declaraţie, dar Mark este cel mai inteligent angajat pe care l-am
avut vreodată. Toată lumea recunoaşte că este un geniu. Este o persoană dificilă,
dar nu ne putem permite să-l pierdem. Frank nu înţelege acest lucru.“
„Cum îl descriu ceilalţi colegi pe Mark?“ a întrebat Vincent. Chris s-a gândit
un moment. „Depinde cu cine stai de vorbă“ a spus el. „Majoritatea colegilor îi
apreciază părţile bune. Eu îl găsesc un tip greu de condus. Poate fi foarte capricios,
dar eu îl admir. Este foarte capabil şi dedicat meseriei. Poate că îi place să se joace
pe calculator, dar este cea mai sârguincioasă persoană din departamentul meu. El
spune că se joacă pentru a se „elibera“ atunci când este foarte concentrat asupra
unei probleme. Eu îl înţeleg, dar trebuie să îl facem şi pe el să înţeleagă presiunea
sub care lucrăm.“
Vincent a luat o pauză şi apoi a întrebat: „Ai încercat să vorbeşti cu el mai
înainte?“
„Da, însă el urăşte persoanele care îi privesc peste umăr ca să vadă ce face.
Ceea ce doreşte el este să i se ofere un obiectiv precis şi apoi să fie lăsat în pace“
a răspuns Chns.
„Iţi poţi permite să îl pierzi?“ a întrebat Vincent.
„Cu siguranţă nu, pentru moment. Ştiu că concurenţii noşti îl curtează“.
„Cum să-l abordez, fără a agrava lucrurile?“ a întrebat Chris gânditor. „Tre­
buie să găsesc o cale prin care să-l fac să se conformeze, fără a-şi pierde implicarea
în muncă.“
Vincent a zâm bit.,.Haide să ne gândim puţin. în mod evident va trebui să fii
bine pregătit când vei vorbi cu el. Nu ne putem permite să greşim de data asta.“
Imediat după discuţia cu Vincent, Chris s-a întors în biroul lui pentru a se
gândi la modul de abordare al lui Mark. Ştia că trebuie să fie atent şi şi-a planificat
62
Arta negocierii
modul de abordare. Cu siguranţă nu mai dorea un nou război. Prin natura lui, nu
era o persoană foarte puternică. El prefera mai mult să lucreze „cu“ oamenii, decât
să se lupte cu ei, dar ştia la fel de bine că se enerva destul de repede atunci când
lucrurile nu mergeau aşa cum vroia el.
Chris se întreba ce motiv ar fi putut avea Mark pentru a nu veni în acea zi la
serviciu. Ştia că Mark locuieşte singur, dar îşi petrecea o mare parte a timpului
împreună cu familia sa. Se întreba dacă acesta ar putea fi un motiv al absenţei
sale.
Se hotărâse să-l cheme pe Mark în biroul său, imediat după sosirea acestuia,
să afle de ce nu a venit la serviciu la timp şi să rezolve situaţia o dată pentru
totdeauna.
Mark explică motivul absentării sale
La două zile după ce a vorbit cu Vincent, Mark a venit înapoi la serviciu. Chris
l-a sunat imediat.
„Salut Mark, mă bucur că te-ai întors. Putem sta de vorbă în cursul acestei
dimineţi?“
„Este urgent?“ a replicat Mark rapid. „Tocmai eram pe cale să încep revizuirea
proiectului P70.“
„Da, este urgent şi nu durează mai mult de o jumătate de oră. Poţi veni la 9.30?“
„Hei, pare destul de serios. Nu ai de gând să mă concediezi, nu?“ a spus Mark
râzând.
„Cu siguranţă nu“ a replicat Chris scurt „Uite, trebuie să vorbesc cu tine
despre o mulţime de lucruri, şi mai ales despre seara trecută. Vino sus la 9.30,
bine?“
Nu avea de gând să lanseze vreo ameninţare. Totuşi, după ce a închis telefonul,
Chris a realizat că se supărase iarăşi. A profitat de ocazie să bea o ceaşcă de cafea
şi să planifice întâlnirea. Până ce Mark a sosit, el era deja pregătit să discute în
mod serios afaceri.
„Salut, Mark. Mulţumesc că ai venit. Aşază-te.“
Mark a luat loc, privind în jur puţin neliniştit.
„Aşa cum am spus la telefon, există mai multe lucruri pe care aş vrea să le
discutăm. Avem la dispoziţie o jumătate de oră. Este bine?“
„Sigur. Despre ce este vorba?“
„Mai întâi, ştiu că nu ai fost la serviciu în ultimele două zile. Trebuie să vorbim
despre acest lucru. In al doilea rând, aş vrea să ştiu ce s-a întâmplat în seara
dinaintea plecării tale. Şi în final, ceva important s-a întâmplat în timp ce tu ai
lipsit“.
Chris era încântat că a reuşit să spună totul cu calm.
„Nici o problemă“ a răspuns Mark şi a adăugat rapid „dar am şi eu ceva de
discutat cu tine“.
„Ceva serios?“ a întrebat Chris curios.
„Da, am fost să vizitez noua fabrică Thomson Electronics. De aceea am lipsit.
Aveam oricum câteva zile libere şi aici nu era nimic urgent de rezolvat. Şi astfel,
Organizarea şi conducerea procesului de negociere
63
când Tom, un prieten de-al meu care lucrează acolo, m-a invitat să vizitez fabrica,
am fost de acord. Sper că nu te-ai supărat“ a adăugat Mark.
Chris a răspuns „Sunt intr-adevăr interesat de această problemă, dar am putea
reveni mai târziu la această discuţie? Nimic nu era urgent aici, zici? Eşti sigur?“
„Da. Tocmai reuşisem să rezolv problema virusului din proiectul lui Robert
şi nu începusem încă lucrul la P70. De ce?“
Chris a respirat adânc. „Dar întâlnirea cu Rawley Manufacturing?“
Mark l-a privit surprins. „Oh, zise el. Dar eu nu am fost implicat. De ce îmi
aminteşti despre această întâlnire?“
„Nu erai implicat?“ a întrebat Chris.
„Nu. Când am vorbit ultima oară cu asistentul lui Stephen Bennett, el a spus
că îmi va transmite dacă va avea nevoie de mine. Şi nu mi-a mai transmis nimic,
aşa că am presupus că se vor descurca şi fără mine.“
Chris şi-a notat să nu uite să-l întrebe pe Bennett despre acest lucru şi a mers
mai departe. „Bine, vrei să-mi povesteşti atunci despre cele petrecute în seara
dinaintea plecării tale?“
„Ce să-ţi povestesc despre acea seară?“ a întrebat Mark.
„Te-ai întâlnit cu Frank Edwards?“
Mark încuviinţă din cap.
Chris merse mai departe. „Ce s-a întâmplat?“
„Ei bine, a venit la mine când mă aflam în mijlocul testării. L-am rugat să
aştepte până termin de verificat rezultatul. După numai câteva minute m-a
întrerupt spunând «nu mai pierde atâta timp; am nevoie de nişte informaţii pentru
management». Când i-am spus că tocmai am rezolvat o mare enigmă el a început
să strige «întotdeauna te joci la ceva». Am strigat şi eu, iar el a părăsit camera
dând din mâini.
Mark a aşteptat un moment şi apoi a continuat: „Mi-am dat seama ce obosit
eram şi când Tom a sunat să mă invite să-i vizitez fabrica m-am decis să-mi iau
liber'1.
Chris l-a privit cu atenţia şi a spus „Erai obosit şi ca urmare te-ai hotărât să-ţi
vizitezi un prieten?“
„De fapt, m-a rugat să merg şi să lucrez pentru el“.
Chris a fost şocat pentru moment. „Şi ai de gând să mergi?“ a întrebat el
nervos. Pe expresia lui se putea citi că nu vroia să ştie răspunsul.
„Mă gândesc să accept“ răspunse Mark uşor.
Tăcerea ce s-a lăsat părea că durează de o veşnicie, până când Chris a respirat
adânc şi a zis „Ei bine, în acest caz această discuţie va ocupa mai mult timp decât
am planificat noi. Trebuie să vedem exact ce s-a întâmplat în acea zi. Nu sunt
deloc mulţumit ca oamenii mei să se certe cu directorul financiar şi dacă tu te
gândeşti să te muţi la o altă firmă, atunci avem mult mai multe de discutat. Ce
zici dacă ne întâlnim aici mâine, la aceeaşi oră?“
„Simt de acord“ a răspuns Mark, nu foarte convins. „Atunci pe mâine!“
După ce Mark a părăsit biroul Chris s-a aşezat pe scaun. „Trebuie să planific
următoarea etapă cu mare grijă“ s-a gândit el. Firmanu-şi poate permite să-l piardă
64
Arta negocierii
pe Mark tocmai acum când volumul de muncă se află în creştere. Mark a arătat
întotdeauna o mare dăruire pentru firmă. A muncit întotdeauna ore suplimentare,
niciodată nu s-a dat bătut în vreo problemă şi a arătat un interes ridicat în proiectele
la care lucra. Colegii lui erau încântaţi de umorul de care dădea dovadă Mark şi
cu siguranţă că îi apreciau inteligenţa. „îl înţeleg pe Mark în legătură cu alegerea
locului de muncă“ se gândi Chris. Pe de altă parte, maniera în care s-a purtat cu
Frank Edwards nu a fost deloc una potrivită. Certurile cu directorul financiar nu
erau deloc folositoare şi lipsa de la întâlnirea cu clienţi importanţi, fără a spune
nimănui nimic, era de neacceptat. „Trebuie să-l fac să înţeleagă că dacă vrea să
avanseze în cadrul firmei (sau în orice altă firmă) nu poate trata oamenii care
ocupă poziţii importante în asemenea mod.“
Dimineaţa următoare
Chris s-a ridicat în picioare imediat ce Mark a intrat în biroul său.
„Salut Mark, ocupă loc te rog şi mulţumesc că ai venit. Avem mai mult timp
în dimineaţa aceasta aşa că aş vrea să vorbim mai mult despre planurile tale de
plecare, bine?“
„Sigur, continuă“ a spus Mark din scaunul său.
Chris i-a zâmbit prieteneşte. „Spune-mi mai mult despre vizita ta la Thomson
Electronics“ spuse el.
Mark s-a aplecat puţin în faţă. „Este un proiect cu adevărat interesant, ce se
ocupă cu aplicarea noului sistem CI şi acest lucru va intra în responsabilitatea
mea. Este o şansă grozavă de a-mi îmbunătăţi experienţa.“
„Asta cauţi. Să-ţi îmbogăţeşti experienţa în acest sistem CI?“ a întrebat Chris.
„Da, îmi place să lucrez cu tine, dar restul firmei nu prea pare să înţeleagă ce
facem noi doi. La Thomas lucrurile stau altfel şi acest proiect are un termen fixat
de nouă luni. Sunt foarte presaţi de timp.“
„Şi ce se va întâmpla după aceste nouă luni?“ a întrebat Chris.
Mark l-a privit atent. „Nu ştiu sigur ce se va întâmpla după ce acest proiect va
fi terminat“ a răspuns el.
„Dar salariul? Va fi mai mare decât aici?“ a întrebat Chris.
„Da, salariul va fi mai bun.“
„Deci, munca va fi foarte interesantă timp de nouă luni, implicând o creştere
de salariu, ceea ce va însenina o nouă locuinţă sau o maşină nouă, dar nu ştii exact
ce se va întâmpla după terminarea proiectului“.
Mark încuviinţă din cap.
,.înţeleg că provocarea este tentantă“ a continuat Chris „dar îţi va fi într-adevăr mai bine acolo? Ce ar fi dacă am putea sprijini implicarea ta în proiectul CI
aici? Sunt sigur că putem rezolva problema cu Frank“.
„Aş putea să lucrez în CI aici?“ a întrebat Mark.
„Nu pot promite, dar am putea să încercăm la departamentul personal. Ştiu că
Vincent are anumite idei referitoare la lărgirea bazei noastre de experienţă. Şi
acest lucru îl interesează şi pe Frank Edwards“ a răspuns Chris.
Mark părea entuziasmat. „Mi-ar face plăcere într-adevăr“ a spus el. „Cred că
aş prefera să rămân dacă Frank nu mai stă în spatele meu. Mă deranja într-adevăr,
Organizarea şi conducerea procesului de negociere
65
ştii. Mă simţeam spionat. Oricând arunci o privire el este în ceafa mea din nou.
Asta era marea atracţie la Thomson. Aş fi fost într-adevăr propriul meu şef.“
„Va trebui să rezolvi această problemă direct cu el“ a spus Chris. „Dar dacă
amândoi aţi înţelege mai bine priorităţile fiecăruia, simt sigur că nu vor mai fi
probleme^.
Mark a zâmbit, aşa că Chris a continuat. „Dacă renunţi la ideea de a merge la
Thomson, atunci am să vorbesc cu Vincent ca să-ţi ofere posibilitatea de a lucra
la proiectul CI. Ce zici de asta?“
„Sună bine, dar lasă-mă să mă gândesc puţin. Voi vorbi cu Tom imediat şi îţi
voi comunica decizia mea după week-end. Sunt sigur că vom putea rezolva
problema“.
„Poate putem vorbi mai mult despre asta după întâlnire“ spuse Mark. „Mulţu­
mesc pentru timpul acordat. Apreciez foarte mult ajutorul tău.“
Chris răsuflă uşurat după ce Mark părăsi biroul.
3
Negocierea în cadrul grupului
Dacă o casă va fi împărţită împotriva voinţei sale, atunci acea casă nu va
putea supravieţui. (Noul Testament, Marc 3:25)
în m ulte organizaţii, negocierea este privită ca o aptitudine necesară şi
folositoare pentru m unca în echipă şi luarea deciziilor în cadrul grupurilor,
în timp ce în trecut m ulte decizii erau luate de persoane care aşteptau apoi ca
alte persoane să le aplice, în zilele noastre presiunea econom ică şi socială
solicită un stil m ult m ai participativ de m uncă şi m anagem ent. Iniţiative cum
ar fi m anagem entul calităţii şi acordarea responsabilităţilor încurajează anga­
jaţii de la toate nivelurile să se im plice într-o varietate de situaţii unde
ajungerea la un acord prin interm ediul negocierilor este necesară. în aceste
situaţii, regulile şi liniile directoare ale negocierii interpersonale nu pot fi de
m are ajutor, deoarece nu reuşesc să cuprindă com plexitatea proceselor de
grup. Aceste com plexităţi sunt evidente atunci când părţile trebuie să ajungă
la un consens asupra subiectelor şi intereselor care nu pot face subiectul unei
reconcilieri.
în acest capitol, vom studia patru procese interconectate, care afectează
dinam ica şi rezultatul negocierilor în grup:
1. Organizarea unei întâlniri reuşite.
2. Im pactul com unicării.
3. Identificarea soluţiilor creative.
4. R ealizarea consensului.
O rganizarea u n ei în tâ ln iri reu şite
D acă o problem ă necesită m ulte întâlniri, acestea vor deveni
probabil m ult m ai im portante decât problem a în sine. (A rthur Bloch,
Legile lui M urphy, 1977)
Negocierea în cadrul grupului
67
Cercetările au arătat că m anagerii petrec aproxim ativ 30% din tim pul lor în
întâlniri, în timp ce m anagem entul de vârf petrece circa 50%. Aceste cifre
accentuează im portanţa aptitudinilor necesare m anagerilor pentru organi­
zarea şedinţelor. întrucât m anagerii petrec prea m ult timp în şedinţe, succesul
lor este în m are m ăsură determ inat de eficienţa m odului în care aceste şedinţe
sunt conduse.
Cum putem face o şedinţă eficientă?
W hetten şi C am eron (1991) au identificat urm ătoarele puncte m arcante
pentru m anagerii care doresc să-şi îm bunătăţească eficienţa în poziţiile de
conducători de echipă.
(J) Specificaţi scopul întâlnirii
înainte de a program a o şedinţă (întâlnire), răspundeţi la urm ătoarea întrebare:
„Este şedinţa cel m ai bun m ijloc de com unicare?“ . U neori este m ult m ai
eficient să com unicaţi pe alte căi. D e exem plu, nu organizaţi o şedinţă atunci
când inform aţiile pot fi transm ise prin telefon sau fax, ori atunci când anum ite
persoane-cheie nu pot participa.
Totuşi, este bine să program aţi o şedinţă în cazul în care:
• Există anum ite problem e com plexe care solicită extinderea discuţiilor
şi com unicarea inform aţiilor.
• Trebuie să sprijiniţi angajarea m em brilor diverselor grupuri la cursul
acţiunii alese.
• A udienţa aleasă trebuie să obţină, cât m ai curând posibil, acelaşi mesaj
în acelaşi interval de timp.
<2) Invitarea persoanelor cu orientări şi cunoştinţe corespunzătoare
Grupurile eficiente sunt alcătuite în m od norm al din unele persoane, care sunt
orientate spre realizarea sarcinilor stabilite şi altele care se concentrează
asupra m enţinerii calităţii procesului de grup. Şedinţele care sunt dom inate
de persoanele orientate către realizarea sarcinilor de serviciu tind să fie foarte
eficiente, dar costul se m aterializează în pierderea coeziunii grupului şi a
angajării individuale. In contrast cu acest lucru, grupurile dom inate de
persoanele orientate spre partea de proces tind să greşească în favoarea
încurajării participării tuturor persoanelor, chiar dacă unele nu au cu ce
contribui la aceste întâlniri.
De aceea, este de preferat să aveţi în cadrul grupului atât persoane orientate
spre realizarea sarcinilor, cât şi persoane orientate spre m enţinerea procesului.
68
Arta negocierii
(3) Asiguraţi-vă defaptul că mărimea grupului este compatibilă cu sarcinile
stabilite
O greşeală ce apare în m od obişnuit atunci când se planifică o şedinţă este
invitarea prea m ultor persoane, în ideea că obţinerea m ai m ultor idei este
importantă. R ezultatul poate fi, m ai degrabă, o discuţie superficială referi­
toare la o varietate de subiecte, decât o discuţie concentrată pe problem e cheie.
De asemenea, unele persoane preferă să nu participe la şedinţă dacă grupul
este prea mare.
(4) Conducerea procesului şedinţelor
Pentru a evita discuţiile neproductive şi pierderea timpului, nu uitaţi să:
• Prezentaţi şi să clarificaţi scopul de ansam blu al şedinţei, specificând
perioada de timp necesară şi subliniind anum ite subiecte ale ordinii de
zi.
• Perm iteţi persoanelor să se prezinte individual, dacă este necesar, şi
ajutaţi la crearea unui clim at cât m ai plăcut.
• Stabiliţi regulile de bază ale desfăşurării procesului, arătând cum vor fi
luate deciziile, cât tim p va fi necesar pentru discutarea unui subiect
înainte de a lua o decizie şi m odalitatea de rezolvare a subiectelor pentru
care nu s-a ajuns la nici un acord.
Evitarea unor capcane obişnuite în întâlnirile de grup
1. Când gândirea critică este importantă, evitaţi „gândirea de grup“ , prin
stoparea exprimării opiniilor pe parcursul fazei generării ideilor în cursul
discuţiilor.
2. Contracaraţi tendinţa grupului de a lua decizii riscante, prin asumarea
responsabilităţii deciziei finale de către toţi membrii grupului. împiedicaţi
„dispersia responsabilităţii“ .
3. Oamenii tind să adopte o poziţie mult mai extremă după o discuţie de grup,
comparativ cu cea avută înainte de întâlnire. Pentru a reduce această
„polarizare“ , rugaţi fiecare membru al grupului să se gândească la subiec­
tele esenţiale înainte de întâlnire.
4. Blocaţi eforturile de distragere a atenţiei de la discuţia de bază. în
întâlnirile prost conduse, persoanele pot uşor distrage discuţia de la subiec­
tele comune la preocupările personale. Ca rezultat, întâlnirea se transformă
intr-o dezbatere politică, în care antagoniştii încearcă să intensifice statutul
lor personal în cadrul grupului, şi/sau să câştige aliaţii, mai degrabă decât
să rezolve problemele.
Negocierea în cadrul grupului
69
• O bţineţi de la fiecare persoană un raport referitor la o anum ită sarcină
de lucru, cât m ai curând posibil. A cest lucru sprijină principiile adm i­
nistrative şi oferă o recunoaştere publică celui care face prezentarea.
• Conduceţi întâlnirea în aşa fel încât să realizaţi o participare echitabilă,
îm piedicaţi dom inarea discuţiei de către un singur punct de vedere, sau
de către un singur m em bru al grupului.
• încheiaţi întâlnirea prin prezentarea unui sum ar cu ceea ce s-a decis şi
cu revizuirea sarcinilor alocate şi a intervalelor de timp stabilite pentru
întâlnirile viitoare, dacă este necesar.
Sfaturi suplim entare pentru îm bunătăţirea calităţii şi eficienţei întâlnirilor
sunt oferite în anexe.
Im pactul com u n icării
C ât de bine com unicăm se determ ină nu prin cât de bine vorbim , ci
prin cât de bine suntem înţeleşi. (Andrew S. Grove, Preşedintele
Consiliului de Adm inistraţie - Intel Corporation, 1987)
Una dintre cele m ai descurajante experienţe în cadrul negocierilor în echipă
este aceea de a nu fi înţeles. C ând acest lucru se întâm plă, are drept urm are
apariţia frustrării şi a discuţiilor în contradictoriu. Nici o persoană nu o m ai
aude pe cealaltă. Ei jo acă atunci un jo c sem antic de ping-pong, în care are loc
un schimb de cuvinte, nu de sensuri.
Când şi de ce nu se poate comunica?
în cadrul negocierilor de grup, procesul de com unicare este deseori frustrat
sau blocat, atunci când una sau m ai m ulte părţi folosesc răspunsuri „riscante“.
Aceste tipuri de răspuns includ:
Im punerea celorlalţi să facă ceva, sau să se oprească din executarea unui
lucru im portant.
• Am eninţarea, referirea la folosirea forţei.
• Fraze m oralizatoare, înconjurarea soluţiei proprii cu un nimb.
• Judecarea, criticarea, evaluarea negativă a celeilalte părţi.
• Adresarea familiară, folosirea stereotipurilor, crearea unui clim at în care
ceilalţi se sim t prost.
70
Arta negocierii
• Diagnosticarea, explicarea m otivelor pentru care credeţi că cineva din
grup se com portă în m odul respectiv.
• D istragerea atenţiei de la problem ele ridicate de cealaltă parte.
Ce se întâm plă atunci când persoanele au de-a face cu răspunsuri
riscante în cadrul negocierilor de grup
Există cel puţin şapte schim bări care apar în m od obişnuit.
1. Aceste răspunsuri sunt de obicei folosite de cei care vor să jignească per­
soana opusă, să le erodeze încrederea în sine, să-i distanţeze de problem a
reală, sau să înlăture responsabilitatea grupului. Ei cauzează resentim ente
sau reacţii de apărare şi de aceea provoacă un răspuns agresiv.
2. Sporesc grijile pentru salvarea renum elui. In prim ele etape ale discuţiei,
părţile sunt preocupate să se com porte cât m ai bine, preocupându-se foarte
puţin de cât de bine sau cât de rău se descurcă ceilalţi. Pe m ăsură ce
conflictul creşte, totuşi, această orientare „individualistă“ este înlocuită de
competiţie. In aceste condiţii a face bine înseam nă a-i întrece pe ceilalţi,
sau dacă cineva suferă o pierdere, asigurarea că nim eni nu va obţine un
rezultat m ai bun ca cel în cauză.
3. Pe m ăsură ce conflictul creşte, tacticile subtile de convingere a celorlalţi
(argumente convingătoare, promisiuni) sunt înlocuite cu tratamente „dure“:
ameninţări, atacuri personale ş.a.m.d. A tm osfera grupului se schim bă de
la una relaxată la una plină de tensiuni şi competiţie.
4. M em brii grupurilor tind să vadă num ai ceea ce este m ai bun în poziţiile
lor şi ceea ce este m ai rău în poziţiile celorlalţi. S e form ează stereotipuri
inexacte şi în defavoarea grupului. Judecarea persoanelor se face pe baza
poziţiilor de negociere, nu pe baza exactităţii cunoştinţelor şi inform aţiilor.
5. Subiectele m ici şi specifice lasă loc subiectelor generale şi se v a ajunge la
o deteriorare a com unicării între participanţi. Persoanele im plicate tind să
audă num ai ceea ce convine poziţiilor lor. Ei nu m ai observă sim ilitu­
dinile; observă doar diferenţele de opinii.
6. Loialitatea faţă de grup descreşte şi apar relaţii de supunere în cadrul
grupului. O rice persoană care susţine m oderarea sau tactul în rezolvarea
problem elor cu cealaltă parte este posibil să fie confruntată cu presiunea
de a-şi schim ba punctul de vedere.
7. Stilul de conducere se schim bă. Stilul autocratic este din ce în ce m ai m ult
acceptat. Persoanei de conducere i se atribuie din ce în ce m ai m ultă
libertate de acţionare unilaterală. Nu se va folosi nici o decizie de grup.
Negocierea în cadrul grupului
71
Ce se poate face pentru o com unicare m ai eficientă?
Există un num ăr de reguli de bază care pot ajuta la realizarea unei com unicări
m ai eficiente. U rm ătoarele cinci reguli sunt cele m ai im portante:
(1) Nu uitaţi că procesul de comunicare este un proces bidirecţional
O am enii com unică cu oameni. A şa că, înainte de a începe com unicarea,
analizaţi care simt elem entele care conduc la creşterea entuziasm ului altor
persoane, ce anum e le stârneşte interesul, ce nu prezintă interes pentru ei, ce
îi deranjează şi care sunt punctele lor sensibile.
(2) Trebuie să ştiţi exact ce doriţi să spuneţi
Totuşi, fiţi atent la m odul în care alte persoane interpretează şi reacţionează
atunci când sunt confruntate cu obiectivele dum neavoastră. Nu uitaţi că
ceilalţi negociatori au m ereu în m inte două întrebări: „Cum m ă v a afecta
această negociere?“ şi „C u ce m ă aleg din această negociere?“.
(3) Nu uitaţi că, de multe ori, este mult mai important felul în care spuneţi
ceva, nu ceea ce spuneţi efectiv
Dacă alte persoane nu v ă acceptă m odul de com portam ent, atunci ele nu vor
accepta probabil nici m esajul dum neavoastră. Fiţi conştient că dum nea­
voastră com unicaţi cu ajutorul cuvintelor, m işcările corpului, expresia fa­
cială, tonul vocii şi inflexiunile vocale.
(4) Priviţi spre persoana căreia vă adresaţi
încercaţi să nu vă m anifestaţi ticuri nervoase sau alte acţiuni care pot distrage
atenţia ascultătorilor de la subiectul pe care îl expuneţi.
(5) Modul în care vă organizaţi mesajul afectează puternic impactul său
asupra ascultătorilor
Sfaturile de m ai jo s v ă vor arăta cum puteţi face acest lucru m ai bine.
DOUĂSPREZECE SFATURI CARE VĂ VOR FACE
COMUNICAREA MAI EFICIENTĂ
1. Folosiţi argumentele am belor părţi şi prezentaţi-vă opinia la sfârşit.
2. în majoritatea cazurilor, este folositor să vă exprimaţi concluziile argum en­
tului prezentat. Dacă, totuşi, aveţi de-a face cu o audienţă foarte inteligentă şi
puteţi oferi argumente convingătoare este bine să lăsaţi audienţa să tragă singură
concluziile.
3. Prezentaţi-vă argum entul în acelaşi „lim baj“ (cuvinte şi expresii) folosit de
audienţă.
72
Arta negocierii
4. Evitaţi folosirea adjectivelor cum ar fi „bun“, „rău“, „iraţional“, „scandalos“
şi „necinstit“. Aceste cuvinte nu sunt semnificative şi deschid calea unor
argumente de prisos referitoare la ce înseamnă cinstit, raţional ş.a.m.d.
5. Evitaţi folosirea generalizărilor. Cuvinte ca „întotdeauna“, „niciodată“ şi
„constant“ exprimă păreri de valoare şi implică faptul că nu există excepţii de
la ceea ce afirmaţi.
6. Concepeţi argumentele ţinând cont de auditoriul căruia vă adresaţi. Apela­
rea la valori religioase poate fi un lucru foarte convingător pentru unele
persoane, dar sunt ineficiente pentru persoane care nu arată mare încredere în
credinţa religioasă.
7. Folosiţi mesaje scurte şi simple. Evitaţi vorbirea inutilă. Majoritatea argumen­
telor sunt mai eficiente atunci când sunt reduse la jumătate. Treceţi rapid şi cu
încredere la subiect, fără a bate câmpii.
8. Evitaţi diluarea argum entelor. Un argument puternic are mai multă putere
de convingere decât zece argumente slabe. In mod similar, nu vă înconjuraţi
cel mai bun argument cu argumente tangenţiale sau cu o mulţime de detalii.
9. Prezentaţi prim a dată argum entul cel mai puternic, dacă doriţi să convin­
geţi sau să captaţi interesul persoanelor implicate în discuţie. Argumentele
prezentate în mijlocul discuţiei sunt greu de reamintit.
10. Adresaţi întrebări deschise („De ce? Unde? Când?“) şi întrebări ipotetice („Ce
s-ar întâmpla dacă...?“). Acestea vă pot ajuta să descoperiţi cum gândesc şi
simt celelalte persoane. Nu uitaţi că limbajul sentimentelor şi emoţiilor este
deseori mult mai convingător decât argumentele intelectuale.
11. Prezentaţi argumentele şi întrebările în mod logic şi coerent. întrebările
trebuie să urmărească o succesiune logică şi să nu necesite mai mult de o
informaţie o dată.
12. Dacă este posibil, determinaţi alte persoane să reformuleze ideile şi concluziile
dumneavoastră. în cu rajaţi participarea activă la discuţii.
C ăutarea u n or so lu ţii creatoare
9
D escoperirea unei soluţii înseam nă să priveşti acelaşi lucru ca toată
lum ea şi să gândeşti diferit de ei. (A lbert Szent-G yorgyi, 1983)
Care sunt avantajele rezolvării problem elor în cadrul grupului?
L a un nivel m inim de încredere şi bunăvoinţă, rezolvarea problem elor în
cadrul grupului poate avea o serie de avantaje. A cestea includ:
Negocierea în cadrul grupului
73
1. Capacitatea de a genera o cantitate şi o varietate m ai m are de idei decât o
persoană medie.
2. Perm ite m em brilor grupului să asculte diverse puncte de vedere şi să
provoace reconsiderarea vechilor puncte de vedere absolute.
3. O am enii sunt de obicei dedicaţi unei soluţii atunci când au avut posibili­
tatea să participe la dezvoltarea ei şi sunt conştienţi de toţi factorii care
susţin existenţa ei.
Care sunt posibilele capcane?
Deşi grupurile pot fi eficiente în rezolvarea problem elor şi identificarea unor
soluţii creatoare, există totuşi un num ăr de capcane, care includ:
• Soluţiile oferite de grupuri sunt deseori refuzate de cei aflaţi în poziţii
influente. U nele tipuri de grupuri (cum ar fi grupurile de lucrători sau
com itetele) sunt celebre pentru deciziile lor deplorabile.
• M ult prea des, participanţii învaţă că ceea ce pare a fi un proces
dem ocratic, cinstit este în realitate o şaradă în care deciziile au fost deja
luate de persoanele care deţin puterea în cadrul grupului, iar im plicarea
grupului este folosită ca m ijloc de îm păcare pentru cei care trebuie să
aplice deciziile.
• O am enii sunt deseori num iţi într-un grup (sau sunt voluntari) dintr-o
varietate de m otive nepotrivite (sau politice).
• Foarte puţini oam eni sunt instruiţi în arta rezolvării creatoare a proble­
m elor şi în folosirea eficientă a m em brilor grupului, ceea ce poate
conduce la o deteriorare rapidă atât a procesului, cât şi a m oralului celor
im plicaţi.
• D acă nu este bine condus, un efort de grup pentru rezolvarea creatoare
a problem ei poate fi o colosală pierdere de timp, bani şi efort.
Ce se poate face pentru a îm bunătăţi aptitudinile
grupului de rezolvare a problemelor?
Vă sugerăm trei abordări principale:
1. Prevenirea procesului de gândire în grup.
2. Structurarea procesului de rezolvare a problemelor.
3. Folosirea tehnicilor speciale pentru crearea de idei noi.
Să luăm în discuţie fiecare abordare în parte.
74
Arta negocierii
(1) Prevenirea procesului de „gândire în grup “
O capcană deseori întâlnită în luarea deciziei de grup este cea care se referă
la existenţa presiunii de a ajunge la un consens, care interferează cu gândirea
critică. Irving Janis (1982), un renum it psiho-sociolog, a întreprins cercetări
extinse în acest dom eniu. In m od specific, în exam inarea nereuşitelor politicii
externe de-a lungul istoriei, el a observat că m ajoritatea se datorau grupurilor
care prezentau urm ătoarele opt caracteristici:
1. Iluzia de invulnerabilitate: G rupul sim te sigur că succesul său va con­
tinua.
2. Folosirea de stereotipuri: M em brii grupului agreează neconfîrm area
inform aţiilor, prin discreditarea surselor lor („avocaţii sunt fără îndoială
conservatori“).
3. Raţionalizarea: M em brii grupului erau conştienţi de am eninţările apari­
ţiei
unui consens.
»
4. Iluzia de moralitate: M em brii grupului credeau că ei, ca persoane m orale,
nu sunt capabili să ia decizii greşite.
5. Auto-cenzurarea: M em brii grupului păstrau tăcerea referitor la even­
tuale presim ţiri şi încercau să-şi reducă îndoielile.
6. Presiunea directă: Erau im puse sancţiuni pentru m em brii grupului care
încercau puncte de vedere diferite de ale grupului.
7. Protejarea de idei: A num ite persoane protejează grupul de expunerea la
idei diferite.
8. Iluzia de unanimitate: M em brii grupului sunt de acord că au ajuns la un
consens, întrucât m ajoritatea m em brilor sunt de acord.
Pentru a evita aceste problem e, folosiţi urm ătoarele precauţii:
• A siguraţi-vă că fiecare m em bru al grupului a înţeles valoarea creati­
vităţii, şi nu contează unanim itatea ideilor.
• C onducătorul grupului trebuie să evite afirm area preferinţelor sale
personale printre alternativele luate în considerare.
• L a anum ite intervale de tim p, îm părţiţi grupul în subgrupuri, fiecare
studiind acelaşi subiect.
• D acă este posibil, folosiţi experţi externi care să vă sprijine ideile.
(2) Structurarea procesului de rezolvare a problemelor
O altă capcană obişnuită în luarea deciziei de grup este alegerea prim ei soluţii
satisfăcătoare propuse, fără a lua în considerare alte posibile alternative.
Negocierea în cadrul grupului
75
D ată fiind această tendinţă, o abordare structurată a luării deciziei este de
obicei necesară pentru a căuta soluţii creatoare. A ceastă abordare poate fi
realizată în m odul urm ător:
• Aflaţi dacă într-adevăr există un conflict de interese. U n conflict aparent
de interese între m em brii grupului poate fi o iluzie.
• D acă există într-adevăr u n conflict de interese, definiţi acest conflict în
ceea ce priveşte interesele manifestate. întrebaţi participanţii de ce con­
sideră subiectul ca fiind im portant. Problem a este că interesele po t fi
organizate deseori sub form a unui arbore ierarhic, cu interese de bază
care le înlocuiesc pe cele superficiale.
• Identificaţi şi conveniţi asupra criteriilor care vor fi folosite pentru evalua­
rea soluţiilor potenţiale ale conflictului. Acest pas este deseori trecut cu
vederea datorită entuziasmului părţilor de a trata conţinutul problemei.
• Decideţi ce se va întâmpla dacă nici una din opţiunile identificate nu
este acceptabilă. D e exem plu, cine va lua decizia finală?
• Generaţi oricât de multe opţiuni posibile pentru soluţii, folosiţi m etode
ca brainstorm ing-ul şi clarificaţi ceea ce este necesar. A dresaţi întrebări
ipotetice.
• Evaluaţi opţiunile disponibile comparativ cu criteriile şi decideţi care este
cea m ai bună opţiune sau combinaţie de opţiuni. Testaţi orice opţiune
selectată pentru a vă asigura că ele satisfac nevoile părţilor negociatoare.
• Stabiliţi în m od specific cine, ceface şi când. Sprijiniţi responsabilitatea
individuală în planul de acţiune sau im plem entare a deciziei.
(3)
Tehnici speciale pentru generarea de idei noi în cadrul grupului
M ajoritatea oam enilor întâm pină greutăţi la rezolvarea problem elor în m od
creator. P e parcursul anilor, ei şi-au construit anum ite blocaje conceptuale
sau m odele, care îi îm piedică să găsească soluţii novatoare. Aceste blocaje
sunt în m are parte inconştiente, astfel încât singura cale de îm bunătăţire a
modului creativ de rezolvare a problem elor este folosirea tehnicilor şi m eto­
delor care ajută la depăşirea acestora.
Cum puteţi am plifica creativitatea oam enilor în rezolvarea
problem elor în cadrul grupului
Puteţi încerca urm ătoarele cinci m etode:
(1) Solicitaţi membrilor grupului să discute subiectele prin folosirea analo­
giilor
76
Arta negocierii
Acest lucru îi forţează să se gândească la conflict din punctul de vedere al
sim ilitudinilor cu alte dispute sau conflicte întâlnite. D acă două conflicte sunt
similare, într-o anum ită m ăsură, este foarte probabil ca ele să fie sim ilare şi
în alte privinţe. Astfel, o analogie poate sugera noi abordări de rezolvare a
problemelor.
(2) Cereţi membrilor grupului să inverseze rolurile
A cest lucru îi forţează să se gândească la problem ă din punctul de vedere al
unei alte persoane. Susţinând problem a din alt punct de vedere, negociatorii
pot obţine noi elem ente şi pot fi influenţaţi să renunţe la o poziţie m ai puţin
practică.
(3) Folosiţi „tehnica grupului nominal “
A ceastă tehnică cuprinde două etape. Prim a, în care m em brii grupului lucrea­
ză individual pentru a genera alternative, sau pentru a decide cea m ai bună
opţiune. A poi, se pun pe hârtie în m od colectiv şi se evaluează planurile, ideile
sau părerile generate în prim a etapă.
(4) Folosiţi „tehnica rotirii ideilor“
Această tehnică presupune ca fiecare persoană să scrie problem a ce i-a'fost
atribuită spre rezolvare pe trei foi de hârtie şi apoi să redacteze o soluţie
posibilă pe fiecare hârtie. D upă circa 5 m inute, fiecare persoană pasează hârtia
persoanei urm ătoare, care scrie o nouă soluţie sau idee pe fiecare dintre cele
trei hârtii. D upă ce fiecare persoană a avut posibilitatea să răspundă la toate
problem ele, hârtiile sunt înapoiate grupului, care are sarcina de a discuta ideile
şi a determ ina care opţiune să fie adoptată.
(5) Lucraţi cu un „singur text de negociere “
Esenţa acestei proceduri este pregătirea unei tem e de discuţie, pe suport scris,
care stabileşte liniile unui posibil acord. Ulterior, se desfăşoară o serie de
sesiuni în care părţile pregătesc, revizuiesc şi îm bunătăţesc versiunea docu­
m entului. P e parcursul revizuirilor şi m odificărilor, docum entul devine în
m od gradat un singur proiect de text ilustrativ a unui acord com plet. O biec­
tivul acestui exerciţiu este îm bunătăţirea textului până când toată lum ea este
de acord că nu se poate îm bunătăţi m ai m ult. In acest m om ent textul este
prezentat grupului pentru a fi acceptat sau respins, sau pentru a rezolva orice
punct răm as în dezacord.
Această tehnică prezintă num eroase avantaje:
• Evită m anifestarea unei presiuni copleşitoare asupra părţilor de a-şi
cristaliza şi întări poziţiile.
• Perm ite m anifestarea progresului fără ca cineva să trebuiască să facă
„concesii“ .
Negocierea în cadrul grupului
77
• încurajează com entarea m ai degrabă decât criticarea ideilor de către
celelalte părţi.
• Păstrează atenţia negociatorului asupra problem ei aflate în discuţie.
• în negocierile m ultilaterale, ca cele referitoare la tratate com erciale
internaţionale, o asem enea procedură este obligatorie, în scopul evitării
haosului.
R ealizarea con sen su lu i
O bţinerea acordului tuturor persoanelor asupra problem elor ridicate
nu m i-a reuşit niciodată. (M ilt K uolt, fondator al firm ei H orizon A ir
Industries, 1988)
Ajungerea la un consens este o m uncă m ai grea decât orice form ă m ecanică
de luare a deciziei, cum ar fi votarea sau aruncarea m onedei, dar investiţia în
energia necesară (aşteptarea ca grupul să funcţioneze eficient fără a-i înstrăina
membrii) poate avea rezultate considerabile.
Cum se poate ajunge la consens în cadrul grupului?
Jones şi Pfeiffer (1973) au făcut m ulte sugestii referitoare la m odul în care se
poate ajunge la un consens în cadrul grupului. U rm ătoarele sugestii sunt în
mod particular relevante în cadrul negocierilor în echipă.
(1)
Clarificarea conceptului
Principalul m otiv pentru care nu se ajunge la consens este pentru că oam enii
nu îl înţeleg. N u este o m etodă care solicită acordul grupului în totalitate.
Solicită doar ca persoanele individuale să dorească să susţină punctul de
vedere predom inant al grupului şi să îndeplinească cu bună credinţă im pli­
caţiile deciziei.
12) Faceţi ca timpul şi aptitudinile să fie disponibile
Fără acestea, grupul devine foarte vulnerabil la dom inarea sau intim idarea de
către câteva persoane şi la jocurile politice jucate de persoane care nu doresc
ca grupul să se îndrepte spre o decizie bine concepută.
13) Nu permiteţi membrilor grupului să discute în contradictoriu numai
pentru a câştiga ca persoane individuale
Ceea ce este „bine“ trebuie să fie rezultatul gândirii colective a grupului.
78
Arta negocierii
Puncte-cheie pentru negocierea în cadrul grupurilor
(1) Organizarea unor întâlniri de succes
• Stabiliţi dacă trebuie să participaţi sau numai să organizaţi întâlnirea. Poate
alte metode de comunicare sunt mai eficiente.
• Luaţi decizii ţinând cont de cine sau câte persoane trebuie să fie invitate,
încercaţi o compoziţie echilibrată a grupului.
• Pregătiţi şi distribuiţi o ordine de zi înainte de întâlnire.
• Stabiliţi regulile de bază ale discuţiei, cum ar fi modul în care vor fi luate
deciziile.
• încheiaţi întâlnirea prin prezentarea sumară a rezultatelor obţinute, revi­
zuirea sarcinilor stabilite şi eventual pregătirea următoarei întâlniri, dacă
este necesar.
(2) Impactul comunicării
• întocmiţi din timp o evaluare a audienţei. Aflaţi ce le-ar putea atrage
atenţia.
• Fiţi atent la modul în care celelalte persoane pot reacţiona la mesajul
dumneavoastră. încercaţi să anticipaţi problemele care îi preocupă. Nu
uitaţi că stilul de abordare al problemelor este mult mai important decât
miezul problemelor. Faceţi ca limbajul corpului să fie în asentimentul
mesajului dumneavoastră verbal.
• Structuraţi-vă mesajul pentru a capta atenţia celorlalţi. Fiţi scurt şi la
subiect. Evitaţi diluarea subiectelor. Prezentaţi un sumar al argumentelor.
(3) Identificarea soluţiilor creatoare
• Evitaţi gândirea în grup.
• Structuraţi procesul decizional.
• Dacă este necesar, lucraţi cu un singur text de negociere sau folosiţi alte
tehnici de rezolvare creatoare a problemelor.
(4) Realizarea consensului
•
•
•
•
Clarificarea conceptului.
Alocarea de timp şi aptitudini necesare pentru a rezolva problemele.
Nu permiteţi participanţilor la discuţii să devieze de la subiect.
Când este necesar, folosiţi alte metode decizionale, cum ar fi votul.
(4) Nu înăbuşiţi inovaţia
Prezentaţi conflictul pe tem a ideilor, soluţiilor, previziunilor ca fiind un ajutor
şi nu o piedică în calea realizării consensului. A siguraţi fiecare persoană că
are dreptul să pună întrebări referitoare la m odul de desfăşurare a discuţiilor
şi că poate interveni atunci când acestea devin ineficiente.
Negocierea în cadrul grupului
79
(5) Feriţi-vă de simptomul gândirii de grup
Evitaţi consecinţele acestui sim ptom prin explicarea fiecărui m em bru al
grupului că este foarte im portantă ajungerea la o înţelegere în m od creator, şi
nu solidaritatea şi coeziunea ideilor.
(6) Când este cazul folosiţi alte metode decizionale
M etodele alternative, cum ar fi votul sau delegarea, pot fi folosite până la
înlăturarea dezacordului.
ÎNTREBĂRI RECAPITULATIVE
1. Gândiţi-vă la şedinţele la care aţi participat în ultimele săptămâni.
• încercaţi să vă reamintiţi trei situaţii în care aţi simţit că rezultatul putea fi
considerabil îmbunătăţit folosind „punctele-cheie ale negocierii în cadrul gru­
pului“ amintite în această carte.
• Luând în considerare „capcanele obişnuite în cadrul întâlnirilor de grup“
amintite în acest capitol, cum aţi putea influenţa o şedinţă viitoare pentru a fi
mai eficientă?
2. Gândiţi-vă la o negociere recentă în care aţi simţit că aţi comunicat cu mai puţin
impact decât aţi fi dorit. Folosind cele doisprezece sfaturi pentru a face mai
eficientă comunicarea dumneavoastră, cum veţi obţine un impact sporit data
viitoare?
3. Gândiţi-vă la o situaţie viitoare în care puteţi „încerca“ tehnici diferite pentru
rezolvarea creatoare a problemelor. Cum veţi încuraja şi alte persoane să
folosească aceste tehnici?
4. Identificaţi o situaţie la serviciu sau acasă, în care realizarea unui consens va fi
foarte important pentru binele grupului. Folosind sugestiile făcute de Jones şi
Pfeiffer, gândiţi-vă la modul îh care puteţi încuraja grupul să urmeze această
abordare.
STUDIU DE CAZ: MAWDESLEY ELECTRONICS COMPANY
Introducere
Acest studiu de caz se bazează pe un scenariu dezvoltat de firma Price Waterhouse. El demonstrează cum natura situaţiei influenţează climatul existent al unei
negocieri în cadrul unui grup de manageri şi cum pune bazele pentru realizarea
unei soluţii comune. După ce citiţi cazul încercaţi să răspundeţi la următoarele
întrebări:
1. Care au fost dificultăţile principale pentru Charles în conducerea întâlnirii?
80
Arta negocierii
2. în ce capcane au căzut membrii Consiliului de Administraţie?
3. Ce s-a întâmplat cu ideile pe parcursul discuţiilor?
4. Cum ar fi putut fi condusă mai eficient întâlnirea?
Istoric
Profund afectat de falimentul firmei Global Enterprises, o companie rivală foarte
respectată, C harles Green, preşedintele firmei Mawdesley Electronics Company
(MEC), a decis convocarea de urgenţă a unei întâlniri a Consiliului de Adminis­
traţie, pentru a trece în revistă vulnerabilitatea firmei, care se afla în poziţia de a
fi preluată de un conglomerat ostil. Această întâlnire s-a dovedit a fi foarte
oportună oferind câteva aspecte surprinzătoare atât pentru preşedinte, cât şi pentru
mulţi dintre membrii Consiliului. Unul dintre aceste aspecte a fost acela conform
căruia valoarea resurselor umane este deosebit de importantă.
Consiliul de Adm inistraţie
Charles Green s-a ridicat în picioare şi a aruncat o privire de ansamblu asupra
mesei din sala consiliului.
In dreapta sa se afla directorul general Peter Doyle, cu care a înfiinţat
compania acum 12 ani. înainte, Peter a lucrat pentru un mare producător de
calculatoare. După o lungă perioadă de frustrări legate de birocraţia firmei
respective, Peter s-a decis să se alăture firmei MEC. Peter este foarte respectat în
cadrul firmei. Are reputaţia de a nu fi ridicat niciodată tonul la cineva. Urăşte
discuţiile aprinse.
Peter conduce în prezent intrarea companiei pe piaţa europeană.
Presupunând că aceasta va avea loc!
Lângă el se află directorul financiar, F rank Edwards, care s-a alăturat echipei
la scurt timp după ce compania s-a mutat la actuala adresă, în apropiere de
Southampton. El a absolvit ştiinţele economice la Universitatea din Edinburg şi
dispreţuieşte orice persoană care nu gândeşte în cifre. A avut o influenţă puternică
asupra succesului firmei. Fiind foarte sârguincios, are standarde profesionale
ridicate şi are aceleaşi pretenţii de la colegii săi.
Lângă el se află Stephen Bennett, directorul de vânzări. Fără îndoială, un
membru „cu greutate“ al Consiliului, Stephen a fost indignat când nu a devenit
director de marketing, atunci când organizaţia sa, Office Extra, a fost preluată de
Mawdesley, anul trecut. El a construit firma pornind de la zero, dar s-a simţit
depăşit de concurenţă în domeniul echipamentelor birotice. Este considerat
protectorul vânzătorilor.
Vizavi de Stephen se află M ărie Hurley, directorul de marketing. Deşi
lucrează de mult timp în cadrul companiei, Mărie este unul din noii membri ai
Consiliului. Ea prezintă mereu lucrurile „din perspectiva feminină“ după spusele
colegilor săi, dar şi-a dovedit pe deplin capacitatea profesională conducând la
creşterea constantă a pieţei produselor firmei Mawdesley în ultimii trei ani, în
ciuda aprigei concurenţe existente.
Lângă Mărie se află irascibilul Michael Jam es, directorul de producţie.
Negocierea în cadrul grupului
81
Lângă Michael (şi total diferit de el) se află tânărul şi strălucitul inginer
R ichard W alker, conducătorul departamentului de cercetare-dezvoltare, care
deseori nu se înţelege cu Stephen şi este cunoscut sub numele de Maverick. El
lucrează la Mawdesley încă de la început şi şi-a câştigat o reputaţie de persoană
de geniu, dar cu o rezistenţă redusă la efort.
La capătul mesei se află Simon Jones, directorul de personal. Simon este cel
mai tânăr membru al echipei de management. Recrutat din afara companiei, el s-a
zbătut continuu pentru a-i determina pe ceilalţi să recunoască importanţa perso­
nalului. Oamenii sunt resursa noastră cea mai scumpă şi mai valoroasă, afirmă el
în mod continuu.
Şedinţa
Şedinţa a fost deschisă de Charles Green, care a luat primul cuvântul.
„Cu toţii aţi auzit ultimele noutăţi îh materie de preluare a unor firme. Dacă
Global Enterprises poate fi afectată, atunci următorii putem fi noi. Acest lucru
m-a determinat să organizez această şedinţă de revizuire a strategiei, cu şase
săptămâni mai repede. îmi cer scuze dacă acest lucru creează neplăceri unora
dintre dumneavoastră.“
Si-a plimbat uşor privirea ca un ofiţer de armată care invita la cuvânt, dar nu
aştepta de fapt nici o plângere.
„Obiectivul nostru astăzi este simplu“ a spus Charles. „Trebuie să revizuim şi
să dezvoltăm mai departe factorii noştri de succes.“
S-a întors spre Peter D oyle.,A ni să-l rog acum pe directorul nostru general
să prezinte agenda de lucru. Peter.“
„Mulţumesc, Charles.“ Peter a făcut o scurtă pauză şi a continuat: „Vă aduceţi
aminte că în discuţiile trecute am identificat cinci aspecte importante, pe care le
putem examina pentru a ne fi de ajutor în atingerea scopului nostru.“
„Primul este «internaţionalizarea» şi în mod evident eu am să încurajez acest
aspect.“
„Al doilea subiect va fi «obţinerea de avantaje concurenţiale». Şi întrucât
acest aspect va fi coordonat de activitatea de marketing, am să te rog pe tine,
Mărie, să oferi explicaţii.“
„Scuză-mă Peter, dar nu ar fi relevant să ascultăm aici o părere a lui Richard,
de la departamentul de cercetare-dezvoltare a noilor produse?“ a întrebat Mărie.
Peter nu a primit prea bine răspunsul Măriei, dar a zâmbit condescendent în
direcţia ei şi a spus „Bineînţeles, dragă. îmi cer scuze pentru scăpare.“ El ştia că
singurul lucru care Mărie îl ura era să i se spună „dragă“.
Apoi, Peter a continuat. „Ne vom ocupa apoi de «Tehnologia informaţiei măsura plăţii dă măsura valorii» şi râzând a adăugat „şi întrucât Frank este
singurul care înţelege acest lucru, îl voi ruga pe el să ia cuvântul.“
Peter a privit spre Charles, care a sesizat gafa şi a trecut mai departe.
„în al patrulea rând, vom discuta despre «Costurile de prelucrare», subiect la
care îi aştept pe Michael şi pe Richard să prezinte aspectele.“
82
Arta negocierii
„Când vom vorbi despre delicatul subiect al «Succesiunii managementului»
bănuiesc că Charles va dori să conducă discuţia, împreună cu Simon, noul nostru
director de personal.“
Simon Jones a privit spre M.D. şi a zâmbit. „O să vezi, Peter, că voi avea
contribuţii nu numai la succesiunea managementului, ci şi la subiectele menţio­
nate mai devreme.“
A spus acest lucru neavând intenţia să pară ameninţător.
Dacă discuţia despre internaţionalizare a fost stabilită ca model pentru ziua în
curs, atunci aveau să pornească la o cursă lungă şi solicitantă.
Aşa cum se temea Simon, ideea lui Peter de a intra pe piaţa europeană însemna
o serie de călătorii la Paris, împreună cu Stephen. Dar, în acelaşi timp se putea
observa uşor că Mărie nu fusese invitată în aceste călătorii.
Planificarea şi organizarea au fost limitate până în momentul respectiv la
stabilirea unei reţele de agenţii. Un aranjament la care Frank se referea în mod
cinic numindu-1 „comedia noastră franceză“.
în ceea ce priveşte înzestrarea cu personal a programului de internaţionalizare,
un tânăr absolvent de marketing a fost rugat să meargă la Paris, însă acesta a
refuzat salariul oferit, iar apoi a fost încurajat să-şi dea demisia.
Existau nişte scuze veritabile pentru această situaţie tristă. De exemplu, în
ultimele nouă luni, Peter, Stephen şi Mărie au fost implicaţi în pregătirea unei
expoziţii importante la Birmingham NEC - un eveniment foarte important pentru
profilul companiei pe piaţa britanică. Totuşi, acest lucru nu scuza faptul că Richard
nu a alocat fonduri şi nici persoane suplimentare pentru departamentul de cercetaredezvoltare pentru a produce noi articole destinate special pieţei europene.
în acest punct, Simon a întrebat dacă s-a gândit cineva la ajustarea culturii de
bază a companiei astfel încât să sprijine mişcarea de internaţionalizare.
,3 u n ă idee“, spuse Mărie, îndreptându-şi următoarele cuvinte spre Stephen.
„Câte persoane din cadrul forţei noastre de vânzări vorbesc o limbă străină?“
Simon o suspecta că ea cunoaşte deja răspunsul.
„Purtând 0 beretă şi folosind bicicleta unui vânzător de ceapă va fi greu să
creştem vânzările în Franţa“, a spus Frank.
„Nu asta...“ începu Mărie, când Simon s-a decis că este timpul să intervină.
Mai întâi, prin punerea unor întrebări.
„Ne-am gândit într-adevăr cum putem comercializa mai bine produsele noas­
tre în Europa? De ce tip de organizaţie avem nevoie şi ce fel de persoane trebuie
să o conducă? Unde îi găsim pe acei oameni? Putem finanţa costul recrutării,
instruirii şi recompensării lor?“
„Care ar putea fi costul posibil al intrării în Europa?“ a întrebat Frank nervos.
„Mult mai puţin decât costul ne-intrării “ a replicat Stephen.
„Care este răspunsul tău, atunci?“ l-a provocat Peter pe Simon.
„Eu cred că tu şi echipa de faţă aveţi destule de făcut pentru a menţine şi
îmbunătăţi poziţia noastră în Marea Britanie.“
Celorlalţi le-a plăcut ideea exprimată de Simon. Dar cum va reacţiona Peter
la următoarea propoziţie?
Negocierea în cadrul grupului
83
,JEu cred că este timpul să numim o nouă persoană-cheie, care să conducă
programul nostru de internaţionalizare.“ Apoi a continuat rapid. „Poate chiar
avem o astfel de persoană în cadrul firmei. Poate va trebui să o recrutăm. Vom
avea nevoie cu siguranţă de îndrumare externă - dacă suntem într-adevăr serioşi
în ceea ce priveşte Europa.“
Simon privi spre Charles. Expresia lui arăta că el este persoana aleasă.
Expresia lui Peter era cu mult mai puţin caritabilă.
Cu şase luni în urmă, MEC a luat decizia de a-şi modifica politica de „costuri
de livrare scăzute“ în favoarea unei „valori percepută superior “. Până în prezent
se dovedise a fi un succes mai puţin răsunător.
„Simt de acord să-mi modific strategia de marketing numai dacă sunt îndepli­
nite anumite condiţii“ a protestat Mărie, privind direct la Charles.
„Din nefericire, nu am reuşit să ridicăm calitatea produselor noastre, am fost
destul de înceţi în îmbunătăţirea servirii clienţilor şi deşi am realizat o campanie
publicitară şi de relaţii cu publicul imaginea noastră pe piaţă nu este cea scontată.“
în ceea ce priveşte partea de vânzări, Stephen a relatat o poveste similară.
„Le-am promis vânzătorilor produse inovatoare cu care să acapareze piaţa. Până
acum am reuşit să obţinem doar unul. Şi acest produs ne-a creat probleme legate
de garanţie, astfel încât am pierdut comenzile pentru gama de produse tradi­
ţionale.“
Richard a răspuns nervos „Era un produs excelent, dar prelucrat prost“. In acel
moment Frank a intrat în discuţie. „în acelaşi timp, am crescut costul pe unitatea
de produs cu opt procente, fiind de acord cu un bonus oferit de Consiliu pentru
controlul de calitate. O adevărată nebunie!“
Michael, pentru prima dată, a fost reţinut în răspunsul său. „Frank. Costurile
de prelucrare le vom discuta mai târziu. Apoi, am ceva de spus referitor la
atitudinea ta insinuantă vizavi de persoanele ce activează în domeniul producţiei.“
Simon a încercat să calmeze situaţia.
,,Ai dreptate, Michael. Nu trebuie pus profitul înaintea oamenilor. Dar nu este
o crimă să faci oamenii profitabili.“ Apoi, a continuat „însă cunosc angajaţii noştri
schimbarea spre o politică a valorii superior percepută? Ce am făcut noi în materie
de comunicare internă pentru a schimba atitudinea angajaţilor referitor la calitate
şi grija pentru consumator?“ El a privit spre Mărie. „Am instruit noi muncitorii
să obţină produse de calitate ridicată în loc de produse numeroase cantitativ? Am
accentuat suficient nevoia de a greşi mai puţin şi de a obţine produse bune de
prima dată? Avem persoanele potrivite pe post de supraveghetori? Şi oare i-am
instruit corespunzător pentru a-şi îndeplini sarcinile aşa cum dorim noi?“
Acestea erau întrebările, iar ei trebuiau să găsească răspunsurile, dacă MEC
dorea într-adevăr să aibă un câştig concurenţial.
Lui Simon i-a venit inima la loc atunci când discuţiile au ajuns la tehnologia
informaţiei - măsura plăţii dă măsura valorii.
A devenit imediat evident că deşi subiectul se afla pe agenda de zi, majoritatea
membrilor Consiliului nu îl înţelegeau. Simon şi-a spus în gând „Educaţi mai întâi
Consiliul“.
84
Arta negocierii
Această lipsă totală de cunoştinţe a lansat destul de greşit mingea în terenul lui
Frank - doar pentru faptul că singurul domeniu pe care Consiliul îl putea lega de
calculatoare era funcţia contabilă. Dar Simon ştia că sistemul instalat de MEC
putea mai mult decât atât. De exemplu, de ce se folosea în continuare un birou de
oameni pentru a calcula salariile, în timp ce calculatoarele erau suficiente pentru a
rula un program intern de salarii? De ce nu avem un software pentru contabilitate?
Şi de ce a trebuit să vină Simon în companie pentru a computeriza funcţia de
personal?
Discuţia a continuat cu câteva mormăieli referitoare la termenele care nu au
fost realizate, la clienţii care se plâng de facturile emise târziu şi situaţiile
incorecte. Michael James a pus câteva întrebări neinteligibile referitoare la
sistemele CAD/CAM, dar nimeni nu părea să ştie, sau să-i pese prea mult, dacă
imensa investiţie în tehnologie a meritat sau nu.
Era clar că dacă tehnologia informaţiei trebuia să joace vreun rol în cadrul
organizaţiei, managementului şi producţiei la MEC, atunci trebuie să aibă loc o
schimbare serioasă în atitudinea oamenilor.
Simon a început să facă numeroase notări: Nevoia de a spori conştientizarea
tehnologiei informaţiei. Ce poate face în mod specific tehnologia informaţiei
pentru MEC? Pot actualii noştri angajaţi să lucreze cu tehnologia informaţiei?
Trebuie să introducem testarea aptitudinilor, sau poate să înfiinţăm centre de
evaluare? Trebuie să găsim cursuri de instruire potrivite?
„Totul este în regulă“ se gândi Simon. „Dar cine în afară de el va avea intenţia
de a aplica şi supraveghea acest program?“ A făcut apoi o altă notă: un alt domeniu
pentru o nouă numire-cheie?
Discuţiile referitoare la costul prelucrării au fost invocate probabil pentru a
dovedi că acesta este cel mai complicat subiect al zilei. Frank Edwards era de
neclintit în ceea ce priveşte soluţia companiei de a înlătura plata bonusului pentru
calitate introdusă ca urmare a modificării producţiei cu costuri de livrare scăzute
în una a valorii superior percepute.
„Trebuia să fi obţinut o înţelegere fixă cu sindicatul la momentul respectiv, în
loc de o înţelegere flexibilă“ spuse Frank.
„Şi apoi să folosim un sistem îh stil japonez, pentru a-i determina pe oameni
să fie’ propriii lor controlori de calitate, presupun“ râse Michael.
Chiar şi Mărie a găsit această remarcă amuzantă. „Dacă vom încerca vreodată
această metodă, o să-mi daţi voie să redactez un anunţ în presă prin care să explic
clienţilor noştri de ce angajaţii noştri fac grevă?“
„Oricum“ a continuat Michaei către Frank „de ce dăm întotdeauna vina pe
costurile cu forţa de muncă pentru problemele noastre? Dacă am face investiţii în
noi echipamente în loc de a investi în pretenţioasele idei de cercetare-dezvoltare,
utilajele modeme ne-ar oferi un control automat al calităţii. Şi aşa am folosi mai
puţini controlori.“
Richard a protestat la sugestia că bugetul său pentru cercetare-dezvoltare era
mare. „în termeni reali, cheltuielile de cercetare-dezvoltare nu au mai crescut de
doi ani. Dacă ar fi crescut, ar fi trebuit ca până acum să fim în stare să avem
produse de calitate superioară.“
Negocierea în cadrul grupului
85
Mărie a lansat în discuţie un alt punct de vedere. „Am spus întotdeauna că am
putea reduce costurile prin raţionalizarea plasării noastre în raport cu pieţele.“
Dintr-o dată Peter se enervă şi spuse: .Pentru Dumnezeu. Poate cineva să-mi
spună unde se situează costurile noastre adevărate?“
Michael a răspuns .Puteţi găsi răspunsul în registrele din secţie. Dacă vreunul
dintre voi ştiţi unde este secţia!“
„Bună idee, Michael, dacă îi putem convinge pe oamenii tăi să ne ajute“ a spus
Simon. „Trebuie să punem întrebări pertinente. Suntem siguri că plătim salarii
mari persoanelor care le merită? Obţinem «măsura plăţii dă măsura valorii» din
sistemul de bonusuri? Oamenii înţeleg într-adevăr ce trebuie să facă - sau
supraveghetorii şi managerii nu înţeleg ce trebuie să realizeze acest sistem? De
fapţj răsplătim sau nu performanţa?“
înainte ca Michael să poată interveni, Simon se întoarse către Frank. „Dar
toate astea se reflectă în costurile cu forţa de muncă, Frank. Ce poţi însă spune de
sistem nostru general de costuri? Când l-am examinat ultima oară? Cât de bun
este în noul mediu de producţie existent? Se pot identifica bine elementele de
cheltuieli? Si foarte sincer, avem oamenii potriviţi pentru a coordona acest sistem?
Ceea ce într-un fel ne conduce înapoi la ultimul subiect. Vom cunoaşte cu adevărat
vreodată costurile noastre de prelucrare, dacă nu vom folosi corect tehnologia
informaţiei?“
Simon a scris din nou „OAMENI“ pe bucata lui de hârtie.
Pentru a-şi face datoria, Charles a abordat delicatul subiect al succesiunii
manageriale —subiect etichetat în mod cinic drept .planuri de plasare în exterior
şi de pensionare rapidă“.
Charles a vorbit mai întâi de vestea neaşteptată a preluării firmei, ceea ce a
determinat actuala întâlnire strategică. El a subliniat că victoriosul conglomerat
îşi bazează succesul pe promisiunea că va „scutura managementul“.
„Daţi-mi voie să vă citesc o critică din documentul lor“ a spus Charles.
„Compania are un Consiliu îmbătrânit, iar persoanele din managementul de vârf
se situează între 40 şi 50 de ani. Atât persoanele din conducere, cât şi Consiliul
de Administraţie cuprind persoane desprinse din interiorul firmei şi care au o
înclinaţie prea mare spre inginerie. Nu există nici un strop de sânge tânăr.“
„Vă sună cunoscut?“ a întrebat Charles.
„Avem în vedere revitalizarea a ceea ce noi considerăm fundamental într-o
companie excelentă, prin punerea persoanelor potrivite în locurile potrivite.“
„Ei, bine“ a spus Charles „noi intenţionăm să rezolvăm acest subiect. Am să-i
dau cuvântul lui Simon Jones, noul nostru director de personal, pentru a explica
acest aspect.“
Simon, bineînţeles, nu avea nici o intenţie să intre în profunzimea problemei
într-o şedinţă deschisă. Dar a subliniat principalele motive de îngrijorare, invitând
indirect fiecare membru al Consiliului să îl sprijine în realizarea sarcinii sale. A
accentuat că va avea nevoie de ajutor pentru a evita greşelile „omeneşti“ pe care
Charles tocmai le-a subliniat. „Trebuie să stabilim mai întâi ce aşteaptă compania
de la oamenii săi -inclusiv de la acest Consiliu. Trebuie apoi să analizăm talentele
86
Arta negocierii
manageriale; să identificăm oamenii de bază şi golurile pe care trebuie să le
umplem. De asemenea, trebuie să dezvoltăm o strategie a resurselor umane bazată pe planul nostru de afaceri - care ne va ajuta să umplem acele goluri. Există,
de asemenea, nevoia de a implementa un plan referitor la angajaţi şi un plan formal
al succesiuftii.“
Unele persoane din Consiliu au rămas pasive. Altele dădeau afirmativ din cap.
Simon a continuat. „Trebuie să ne concentrăm pe formarea de aptitudini, încura­
jarea ambiţiei şi pe definirea clară a rolului managementului. Va fi necesar să
stabilim exact ce recompense oferim pentru performanţă şi succes. în final, trebuie
să analizăm metodele noastre de instruire şi programele de dezvoltare ale manage­
mentului pentru a încuraja obţinerea performanţelor“. Apoi fără să ridice privirea
a adăugat „Toate acestea începând cu Consiliul de Administraţie.“
Momentul de tăcere instalat părea că durează la nesfârşit, până când Mărie a
spus „Sună interesant, Simon. Am putea sta puţin de vorbă amândoi pentru a-mi
explica ce înseamnă toate astea pentru departamentul de marketing?“
Simon avea impresia că o solicitare de la doamna Hurley suna întotdeauna a
comandă.
Bineînţeles, întâlnirea a cauzat o anume doză de nelinişte. Membrii Consi­
liului păreau afectaţi de majoritatea lucrurilor spuse. Charles a relaxat atmosfera
oferind o pauză. „Ei bine, cu toţii avem acum la ce să ne gândim. Aş dori să ne
reîntâlnim la începutul săptămânii viitoare, pentru a discuta ce vom face mai
departe.“
„Este esenţial, Charles“ a replicat Simon. „Mie mi se pare că cea mai mare
parte a problemelor au în vedere dimensiunea umană; modul cum suntem organi­
zaţi şi structuraţi; modul cum identificăm şi dezvoltăm talentele; cum stimulăm
şi recompensăm oamenii - de la Consiliu în jos; cum îi ajutăm pe oamenii noştri
să realizeze obiectivele pe care noi trebuie să le stabilim.“
W'î
Negocierea între grupuri
.•A"
Cel ce luptă cu monştrii trebuie să aibă grijă ca nu cumva şi el să devină
un monstru. (G. W. Nietzsche, 1844-1900)
Negocierile între grupuri, cum ar fi ţări, organizaţii, sau departamente se
supun aceluiaşi format general ca şi cele dintre două sau mai multe persoane,
în ceea ce priveşte modul în care fiecare parte trebuie să se pregătească, să
demareze, să discute şi să finalizeze negocierile, se aplică aceleaşi consideraţii
ca şi în cazul unei negocieri între persoane. Totuşi, negocierile între grupuri
de persoane au mai multe şanse de eşuare pe măsură ce una sau mai multe
părţi consideră că deţin puterea de a influenţa substanţial aspiraţiile şi obiec­
tivele celeilalte părţi.
Cum poate fi rezolvat cu succes, prin intermediul negocierii,
conflictul între grupuri de persoane?
Si în legătură cu acesta, cum putem obţine înţelegeri de tip win-win din cadrul
negocierilor inter-grupuri, fără a suporta efectele distructive ale concurenţei
inter-grupuri şi amplificarea conflictului? Acest capitol se concentrează pe
trei aspecte de succes ale negocierii inter-grupuri:
1. Munca de echipă eficientă.
2. Formarea şi menţinerea de coaliţii.
3. Obţinerea de soluţii integratoare.
Munca în echipă
Ciocanele trebuie să bată în cadenţă, atunci când fierul este bătut cu
mai multe. (Giordano Bruno, 1548-1600)
88
Arta negocierii
Multe dintre cele Mai importante negocieri între organizaţii sau grupuri sunt
conduse de echipe ce reprezintă colective mari de oameni. De exemplu, în
negocierile internaţionale, care de obicei includ multe aspecte complicate,
este deseori avantajos pentru diplomaţii de vârf şi ajutoarele lor să negocieze
principiile de bază, sau tratatul cadru al înţelegerii. Comitete mai mici,
specializate, constituite din diplomaţi de rang inferior ale celor două părţi
negociază ulterior detaliile (Pruitt şi Camevale, 1993).
De ce elemente avem nevoie pentru o muncă eficientă în echipă?
Pentru a fi eficiente, echipele de negociere trebuie să coordoneze activităţile
persoanelor ce participă la discuţii. Fiecare echipă trebuie să funcţioneze ca
o unitate integrată, urmărind un singur scop. Membrii unei echipe de nego­
ciere pot să nu fie de acord cu substanţa negocierii (ce oferte să facă) şi cu
stilul de negociere (cum să negociezi, când să lansezi o ofertă, dacă este cazul
să se folosească ameninţări ş.a.m.d.). De exemplu, în timp ce unii membri pot
prefera să evite consecinţele unui conflict şi ale unei neînţelegeri, pentru că
le consideră distructive; alţi membri ai echipei pot prefera să privească nego­
cierea mai degrabă ca pe un „concurs liber de voinţă şi putere“, decât să fie
de acord cu propunerea celeilalte părţi. Astfel de diferenţe manifestate în
cadrul echipei trebuie să fie rezolvate ca o condiţie premergătoare unei
negocieri eficiente. Dacă nu există anumite mijloace de a pune împreună şi a
coordona atât obiectivele, cât şi poziţiile în cadrul echipei, atunci vor exista
serioase probleme de comunicare la masa de negociere.
Care sunt rolurile necesare a lî atribuite în cadrul unei echipe?
Pentru a asigura o muncă eficientă în echipă, este recomandabilă alocarea
anumitor roluri membrilor echipei de negociatori. Aceste roluri includ o „per­
soană foarte vorbitoare“, un „susţinător“ şi unul sau mai mulţi „observatori“.
Persoana „vorbitoare“ este de obicei cel mai experimentat negociator din
cadrul echipei. Rolul acestei persoane este de a comunica cu cealaltă parte.
Persoana „susţinătoare“ acţionează ca un asistent al persoanei vorbitoare.
Acest rol are ca scop (i) obţinerea de timp pentru vorbitor, atunci când este
dificil de oferit un răspuns, (ii) obţinerea de amânări şi (iii) oferirea unui sumar
al conţinutului întâlnirii. Experienţa arată că este extrem de dificil pentru o
singură persoană să vorbească, să gândească, să asculte şi să înţeleagă totul
în cadrul unei negocieri. Rolul persoanei susţinătoare este de a ajuta vorbitorul
să facă faţă acestor probleme.
Negocierea între grupuri
89
Puncte-cheie pentru conducerea echipei de negociere
Linii directoare:
• Reflectaţi asupra punctelor tari şi slabe ale echipei. Fiţi conştient de
abilităţile fiecărui membru al echipei şi de modul în care puteţi aduce aceste
abilităţi în scenă pentru a completa abilităţile celorlalţi membri ai echipei.
• Structuraţi discuţiile echipei şi dezbateţi tema pentru a adânci înţelegerea
obiectivelor.
• Trasaţi o linie clară de autoritate. Conveniţi dinainte cine va fi persoana
vorbitoare, cine este susţinătorul şi cine sunt observatorii. Unii preferă să
aibă o persoană „tare“ şi una „slabă“ în echipa lor. Toate aceste necesită o
planificare şi coordonare atentă, pentru a evita declaraţiile contradictorii.
• Membrii echipei trebuie să se susţină unii pe alţii atât verbal, cât şi
non-verbal pe parcursul negocierii. Totuşi, persoana vorbitoare trebuie să
fie cea care controlează procesul de negociere şi care decide când trebuie
să ia cuvântul un alt membru al echipei.
• De obicei nu este nevoie să păstraţi aceeaşi echipă pe parcursul întregii
negocieri. Pe măsură ce discuţiile iau amploare, s-ar putea să nu mai aveţi
nevoie de anumite persoane. De exemplu, poate fi folositor să aveţi un
expert în drept pentru etapa de deschidere a negocierilor, care să lase locul
liber pe perioada negocierii propriu-zise şi care să se întoarcă pentru partea
de finalizare a negocierii.
• Planificaţi modul de comunicare în cadrul echipei pe parcursul negocierii.
• Revizuiţi periodic munca în echipă şi elaboraţi îmbunătăţiri pentru a face
această muncă şi mai eficientă,
• Recunoaşteţi momentele în care dumneavoastră şi echipa v-aţi aflat în criză
de idei.
• învăţaţi atât din greşeli, cât şi din succese.
Capcane de evitat:
• Conducerea în stil autocratic a echipei. încercarea de a face totul singur
înainte şi pe parcursul negocierii.
• învinovăţirea altor persoane pentru orice lipsuri sau dificultăţi.
• Presupunerea că toată lumea ştie cum să comunice în cadrul echipei.
• Preocuparea numai pentru ce se discută în timpul negocierii, nu şi pentru
modul în care progresează discuţiile.
• Nereuşirea stabilirii unor obiective şi strategii comune înainte de a intra în
sesiunea de negociere.
90
Arta negocierii
Rolul observatorilor este (i) să supravegheze cu atenţie cealaltă echipă,
căutând semnale verbale şi non-verbale care pot deconspira modul lor de
gândire, (ii) să ia notiţe, (iii) să raporteze vorbitorului pe parcursul întâlnirii
şi ulterior şi (iv) să ofere sfaturi specializate pe parcursul întreruperilor.
Cine mai poate fi implicat?
Experţi şi specialişti pot fi invitaţi să participe uneori la negocieri. Totuşi,
adăugarea unor persoane numai pentru a avea acelaşi număr de persoane ca
şi echipa adversă nu este o soluţie foarte bună. O echipă eficientă nu trebuie
să aibă acelaşi număr de persoane ca şi echipa adversă. Aşa cum Gavin
Kennedy (1993) a spus, „nu există siguranţă în numere, ci numai cheltuială“.
Formarea de coaliţii
9
Toţi pentru unul, unul pentru toţi. (Cei trei muşchetari, Alexandre
Dumas, 1824-1895)
Negocierile multilaterale, care implică mai mult de două persoane sau organi­
zaţii, constituie un fenomen din ce în ce mai des întâlnit şi de aceea foarte
important, pe măsură ce reţelele companiilor se lărgesc şi din ce în ce mai
mulţi actori se implică în negocieri. Prezenţa mai multor părţi la masa de
negociere complică procesul respectiv. In anumite cazuri, pot fi formate
coaliţii între două sau mai multe părţi. Unele coaliţii pot dura pe parcursul
întregii negocieri, dar deseori alianţele se modifică în funcţie de subiectele
abordate.
Cât de eficiente sunt coaliţiile în cadrul negocierii?
Dovezile sunt amestecate. Pe de o parte, unele dovezi arată că:
• Deseori coaliţiile sunt mult mai eficiente în realizarea unor înţelegeri,
decât discuţiile de la om la om. Atunci când sunt implicate mai multe
părţi, aşa cum de întâmplă la reuniunile GATT, este nevoie de mult mai
mult timp pentru a ajunge la o înţelegere între părţile individuale, decât
dacă se apelează la coaliţii.
• Coaliţiile pot ajuta ca deciziile şi soluţiile să fie aplicate de membrii
individuali.
Negocierea între grupuri
91
Pe de altă parte, cercetările au arătat că:
• Deseori coaliţiile se sfârşesc cu înţelegeri mai puţin dorite, datorită
nevoii de a realiza un consens.
• Deseori se ajunge la o soluţie care este mult mai mediocră decât soluţia
la care ar fi putut ajunge cel mai bun membru al echipei - dar aceasta
este în general mai acceptabilă şi mai aplicabilă.
• Coaliţiile pot fi destul de rezistente la schimbări.
• Coaliţiile încurajează restricţionarea inovării şi creativităţii.
• Uneori, membrii grupului îşi vor urmări propriul interes pe cheltuiala
generală a coaliţiei.
Mai clar, formarea coaliţiilor este un cuţit cu două tăişuri. Astfel, este nece­
sar să ştiţi cu ce fel de grup aveţi de-a face, să cunoaşteţi cum interacţionează
şi cum răspunde fiecare grup în faţa celorlalte grupuri şi ce strategii veţi folosi
ca să faceţi faţă acestor probleme care inhibă negocierea eficientă.
Care sunt problemele asociate cu menţinerea unei coaliţii?
Odată formată, menţinerea unei coaliţii este întotdeauna un act de echilibru.
Deseori, apar probleme întrucât:
•
•
•
•
•
•
Un membru domină coaliţia.
Apare gelozia între membrii coaliţiei.
Există conflicte de obiective, strategii şi subiecte de discuţie.
Coaliţia devine prea formală.
Au loc prea multe întâlniri.
Sarcina atribuită unuia dintre membri, deseori, nu se rezolvă.
Cum puteţi determina să funcţioneze o coaliţie?
Toate problemele de mai sus pot fi rezolvate. Prezentăm în cele ce urmează
doar câteva sugestii, care pot ajuta coaliţia să funcţioneze (Vanover, 1980):
• Definiţi clar subiectele de discutat şi strategia. Dezordinea în cadrul unei
coaliţii este de obicei rezultatul unei dispute referitoare la obiectivele
negocierii, unul dintre grupuri preferând o abordare blândă, iar celălalt
preferând o linie mai dură.
• împărţiţi sarcinile în cadrul coaliţiei. Determinaţi resursele, bugetul şi
încercaţi să rezolvaţi sarcinile.
92
Arta negocierii
• Selectaţi conducerea din cadrul alianţei. Cineva trebuie să conducă totul.
Alegeţi o persoană dedicată alianţei şi cu timp disponibil pentru aceasta.
• Dezvoltaţi un program de comunicare internă. Nu uitaţi să informaţi şi
să implicaţi toţi partenerii coaliţiei, prin scrisori de înştiinţare, memo­
randumuri sau telefoane.
Douăzeci de sfaturi pentru a determina o coaliţie să funcţioneze
Conform spuselor lui Eddy Fraser, preşedintele companiei Fraser/Associates
din Washington D.C., există 20 de reguli pentru participarea eficientă în cadrul
unei coaliţii (citat din Lewicki şi Litterer, 1985). Acestea sunt:
1. Definiţi clar propriile probleme şi strategii.
2. întocmiţi un program de desfăşurare a activităţilor şi nevoile pentru reali­
zarea acestora.
3. Identificaţi atât potenţialii aliaţi, cât şi potenţialii oponenţi.
4. Recrutaţi-vă singur aliaţii.
5. Selecţionaţi conducerea coaliţiei din cadrul acesteia.
6. Creaţi un plan de acţiune clar pentru coaliţie.
7. Determinaţi resursele necesare şi încercaţi să le obţineţi.
8. împărţiţi sarcinile în cadrul coaliţiei.
9. Stabiliţi un comitet executiv al coaliţiei.
10. Membrii coaliţiei trebuie să fie bine informaţi şi implicaţi în activităţi.
11. Stabiliţi un plan de comunicare.
12. Oferiţi materiale ajutătoare.
13. Construiţi un program de comunicare internă cu fiecare asociaţie implicând
membrii coaliţiei.
14. Faceţi o listă cu experţii care ar putea sprijini cazul coaliţiei.
15. Prezentaţi subiectele în termenii impactului economic, dacă este posibil.
16. Folosiţi orice mediu de promovare pentru a obţine un impact mai puternic.
17. Nu uitaţi să menţineţi membrii coaliţiei informaţi şi implicaţi.
18. Dacă este vorba despre un subiect legislativ, nu uitaţi să verificaţi strategia
guvernamentală la intervale regulate.
19. Identificaţi dacă conducerea coaliţiei serveşte drept catalizator pentru co­
municare.
20. Verificaţi rezultatul şi comunicaţi-1 membrilor constituenţi.
Negocierea între grupuri
93
Obţinerea de soluţii integratoare
Cum aş putea să ajung dintr-un loc într-altul pe un drum care nu pare
posibil? (S. Wozniak, co-fondator al firmei Apple Computers, 1988)
O soluţie integratoare este cea care conciliază interesele părţilor. Soluţiile
integratoare produc rezultate care sunt mult mai satisfăcătoare pentru nego­
ciatori comparativ cu compromisurile, obţinute prin metode de genul datului
cu banul, sau alte tipuri mecanice de a ajunge la o înţelegere. Yă aduceţi
aminte de povestea celor două surori, care se certau pentru o portocală. O
soluţie de compromis a fost împărţirea fructului în jumătate, astfel că prima
soră a stors jumătatea ei de fruct pentru a obţine suc, iar cea de-a doua a folosit
coaja fructului în prăjitură. Mai simplu ar fi fost dacă ambele surori beneficiau
de o soluţie integratoare şi anume: una dintre surori lua sucul întregii
portocale, în timp ce cealaltă folosea întreaga coajă. Dar, căutând o soluţie de
compromis, ele nu s-au gândit şi la această variantă.
Cum se poate realiza o soluţie integratoare?
Soluţiile integratoare se bazează uneori pe alternative cunoscute, dar de cele
mai multe ori ele implică dezvoltarea de soluţii noi. De aceea, ele necesită o
cantitate mai mare de creativitate şi imaginaţie. Este adevărat că nu toţi
negociatorii au potenţial pentru găsirea unor asemenea soluţii. De exemplu,
există o mică oportunitate pentru dezvoltarea de soluţii integratoare atunci
când ambele părţi doresc obţinerea tuturor resursele disponibile, sau atunci
când fiecare parte este interesată să obţină ce este mai bine pentru ea, fără a
ţine cont de ce obţine cealaltă parte.
Care sunt posibilităţile de a schimba solicitările opuse într-o soluţie
care conduce la concilierea intereselor celor două părţi?
Pruitt şi Rubin (1986) au identificat cinci asemenea posibilităţi, ceea ce a condus
la definirea a cinci tipuri de soluţii integratoare. Modelul conceput de ei este
ilustrat de un exemplu ce se referă la un cuplu care încearcă să decidă unde să-şi
petreacă vacanţa. Soţul preferă să meargă la munte, iar soţia preferă marea. Ei
au luat în considerare şi compromisul de a petrece câte o săptămână în fiecare
loc, dar totuşi speră să ajungă la o soluţie mai bună. Ce abordare să aleagă?
(1) Ei pot „întinde plăcinta “
Unele soluţii integratoare sunt construite prin extinderea resurselor dispo­
nibile, astfel încât ambele părţi pot obţine ceea ce doresc. De exemplu, cuplul
94
Arta negocierii
de mai sus poate rezolva problema convingându-şi şefii să le acorde zile
suplimentare de vacanţă, astfel încât ei să poată petrece câteva zile la munte
şi câteva zile la mare.
(2) Ei pot folosi „rostogolirea buştenilor “
Un al doilea mod de a construi o soluţie integratoare este schimbul de concesii
pe diferite teme, fiecare parte cedând puţin referitor la subiectul care prezenta
prioritate redusă pentru el şi prioritate maximă pentru cealaltă parte. De
exemplu, dacă în cazul cuplului din exemplu soţia ar dori să meargă la un
hotel de prima clasă, iar soţul ar dori să meargă cu cortul (cazarea este mai
importantă pentru soţie, iar locul este mai important pentru soţ) ei pot ajunge
la o soluţie integratoare mergând la un hotel de prima clasă la munte.
(3) Ei pot face schimburi
Asemenea schimburi se realizează uneori prin „compensări nespecifice“. în
acest caz o parte obţine ceea ce doreşte, iar cealaltă parte este răsplătită într-un
domeniu care nu are legătură cu negocierea. De exemplu, soţia poate fi de
acord să meargă la munte dacă soţul ei va fi de acord ca o parte din bani să-i
folosească pentru a-i cumpăra o maşină nouă.
(4) Ei pot ajunge la înţelegere prin „reducerea costurilor“
Acest lucru se întâmplă când cineva (unul dintre negociatori sau o terţă parte)
examinează solicitările care stau la baza poziţiei adoptate de una sau mai
multe părţi şi caută o cale de rezolvare a acestor solicitări. Uneori, trebuie
examinate numai solicitările unei părţi, întrucât acea parte va accepta cererile
celeilalte părţi, dacă solicitările sale au fost rezolvate. De exemplu, să presu­
punem că soţul din exemplul nostru nu agreează marea din cauza gălăgiei şi
a aglomeraţiei. El ar putea dori să meargă acolo în vacanţă, dacă aceste costuri
ar fi reduse prin găsirea unui hotel unde să se poată bucura de intimitate, în
timp ce soţia lui poate să se bucure de aglomeraţie.
(5) Ei pot căuta soluţii „combinate “
Asemenea soluţii apar ca rezultat al unei analize făcute solicitărilor ambelor părţi.
Ca şi în exemplul celor două surori care se certau pentru portocală, cuplul nostru
poate inventa o nouă soluţie, care să satisfacă interesele cele mai presante ale
ambelor părţi. De exemplu, să presupunem că soţul este interesat în special de
pescuit, iar soţia sa este interesată de înot; aceste interese pot fi combinate prin
găsirea unei staţiuni la mare, cu un mic golf situat aproape de plajă.
Aceste metode variate de găsire a unor soluţii integratoare poate servi ca
o listă de verificare în încercarea de a găsi modalităţi creative de rezolvare a
oricărui conflict. Alături de fiecare metodă există şi un set de întrebări
„ajutătoare“, care sunt folositoare pentru identificarea opţiunilor win-win
(Pruitt şi Rubin, 1986). Aceste întrebări sunt prezentate în cele ce urmează.
Negocierea între grupuri
95
întrebări-cheie pentru descoperirea de soluţii integratoare
Pentru „întinderea plăcintei“ :
• Cum pot obţine ambele părţi ceea ce doresc?
• Există o limitare a resurselor?
• Cum poate fi extinsă resursa limitată?
Pentru „rostogolirea buştenilor“:
• Care sunt subiectele de maximă şi minimă prioritate pentru mine?
• Care sunt subiectele de maximă şi minimă prioritate pentru cealaltă parte?
• Există subiecte de maximă prioritate pentru mine, dar care sunt în acelaşi
timp de minimă prioritate pentru cealaltă parte şi viceversa?
• Există câteva subiecte legate între ele (pentru fiecare parte) care pot fi
separate?
Pentru compensări nespecifîce:
• Care sunt obiectivele şi valorile celeilalte părţi?
• Ce pot să fac pentru a le satisface?
Pentru reducerea costurilor:
• Ce riscuri şi ce costuri implică propunerea mea pentru cealaltă parte?
• Cum pot fi micşorate aceste riscuri şi costuri?
Pentru soluţii combinate:
•
•
•
•
Ce solicitări de bază sunt rezolvate prin propunerea celeilalte părţi?
Ce solicitări de bază sunt rezolvate prin propunerea mea?
Care sunt priorităţile celor două părţi dintre aceste solicitări de bază?
Cum pot fi rezolvate priorităţile maxime ale ambelor părţi?
Care este cea mai bună abordare?
întrebările prezentate pentru „întinderea plăcintei“ arată că acest tip de soluţie
poate fi aplicată fără a cunoaşte cealaltă parte, ci doar solicitările sale. A cest
lucru este uneori valabil şi pentru soluţiile de tipul „rostogolirii buşteanului“ ,
în care num ai prim a întrebare, referitoare la priorităţile dum neavoastră, este
absolut esenţială. D acă se răspunde la prim a întrebare, soluţiile de tip „rosto­
golirea buşteanului“ p o t uneori fi realizate prin interm ediul unor concesii
sistematice. A ceasta înseam nă pornirea negocierii cu obiective ridicate şi
propunerea tuturor com binaţiilor de opţiuni, care consideraţi că vor servi
acestor obiective.
96
Arta negocierii
Dacă nici una din aceste combinaţii nu este acceptată de cealaltă parte,
atunci lăsaţi la o parte obiectivele de minimă prioritate şi propuneţi din nou
toate combinaţiile posibile, continuând acest ciclu până când cealaltă parte
acceptă o propunere. Deşi aceasta este o modalitate posibilă în cazul soluţiilor
de tip „rostogolirea buşteanului“, la aceste soluţii se poate ajunge de obicei
dacă priorităţile celeilalte părţi sunt, de asemenea, cunoscute.
Celelalte căi spre soluţiile integratoare solicită anumite cunoştinţe despre
cealaltă parte, iar aceste solicitări devin din ce în ce mai mari pe măsură ce
înaintăm în parcurgerea listei. Soluţiile combinate de la sfârşitul listei solicită
informaţii detaliate despre solicitările esenţiale ale celeilalte părţi, precum şi
despre priorităţile existente în cadrul acestor solicitări.
Realizarea de soluţii integratoare prin intermediul „negocierii de principiu“
Una dintre cele mai cunoscute abordări ale negocierii a fost propusă de Fisher
şi Ury (1981) în binecunoscuta lor carte Getting To Yes (Obţinerea răspun­
sului afirmativ).
Conform acestor autori au fost prezentate următoarele strategii, care
conduc la obţinerea de soluţii integratoare.
(1) Stabilirea de obiective comune
Pentru a sprijini un climat de colaborare, părţile trebuie să se concentreze pe
ceea ce au în comun. Acest pas este iniţiat de întrebarea generală „Ce scopuri
comune stau la baza discuţiei noastre?“. în contextul afacerilor, acest lucru
poate fi o preocupare împărtăşită pentru creşterea productivităţii, calitate
superioară ş.a.m.d.
(2) Separaţi persoanele de problemă
Negocierile conduc la soluţii integratoare dacă părţile implicate deperso­
nalizează problema aflată în discuţie. Cealaltă parte este privită mai degrabă
ca susţinătoare a unui alt punct de vedere, decât ca un inamic. Negociatorii
cu principii nu folosesc atacuri la persoană, pentru a umili cealaltă parte.
(3) Concentraţi-vă asupra intereselor, nu asupra situaţiilor
Situaţiile reprezintă cererile şi ofertele pe care negociatorii le fac. Interesele
sunt motivele care stau la baza acestora. înţelegerile sunt construite mai
degrabă pe baza reconcilierii intereselor părţilor, decât prin lansarea unor
oferte foarte largi şi apoi căutarea de compromisuri.
(4) Inventaţi soluţii pentru avantajul reciproc al părţilor
Concentrându-se asupra intereselor, negociatorii caută soluţii care să le
satisfacă 100% nevoile. Acest lucru necesită creativitate, receptivitate faţă de
interesele reale şi, mai presus de toate, răbdare.
Negocierea între grupuri
97
(5) Folosiţi criterii obiective
Soluţiile integratoare nu reflectă între părţi un echilibru de putere sau dorinţa
de a ceda. Ele se bazează pe aspectele corecte şi fezabile ale circumstanţelor.
Acest lucru necesită o schimbare de atitudini şi comportamente ale părţilor,
de la expresia „iau tot ce pot obţine“ la „stabilirea aspectelor corecte şi cinstite
pentru ambele părţi“.
Este evident că această abordare nu este atractivă în mod egal pentru toţi
oamenii. Unele persoane tind să prefere o strategie mult mai solicitantă. Mai
mult, negocierea principială nu poate funcţiona când una sau mai multe părţi
implicate sunt neexperimentate, ori când există o lipsă de receptivitate şi
încredere între negociatori. Totuşi, ca o strategie generală, negocierile princi­
piale sunt mult mai potrivite decât tradiţionalele „negocieri situaţionale“
pentru generarea unor soluţii integratoare.
ÎNTREBĂRI RECAPITULATIVE
1. Gândiţi-vă la o situaţie recentă de la locul de muncă (sau de altundeva), în care
aţi făcut parte dintr-o echipă într-o negociere multipartită şi răspundeţi la
următoarele întrebări:
(a) Ce roluri au adoptat persoanele din echipă şi cât de eficiente au fost?
(b) Folosind liniile directoare din această secţiune, ce paşi ar putea fi întreprinşi
pentru a îmbunătăţi munca dumneavoastră în echipă?
(c) In ce capcane aţi căzut (dacă a existat vreuna) şi cum ar putea fi evitate în viitor?
2. Gândiţi-vă la o situaţie în care aţi făcut parte dintr-o coaliţie. Cât de bine a
funcţionat acea coaliţie? Folosind cele douăzeci de sfaturi ale lui Fraser, ce paşi
ar fi trebuit întreprinşi pentru a determina coaliţia să funcţioneze mai eficient?
3. Gândiţi-vă la o negociere trecută, în care aţi ajuns foarte greu la o înţelegere
(sau nu aţi ajuns deloc). Cum aţi fi folosit următoarele metode pentru a ajunge
la o înţelegere?
(a) „întinderea plăcintei“
(b) „rostogolirea buştenilor“
(c) schimbul
(d) compensări nespecifice
(e) reducerea costurilor
(f) metoda combinată
4. Gândiţi-vă la o negociere la care veţi lua parte în viitorul apropiat. Folosind
descrierea strategiilor de bază implicate în negocierile principiale, cum consi­
deraţi că vă va ajuta această abordare să ajungeţi la o soluţie integratoare?
5. Ce condiţii trebuie îndeplinite pentru a ajunge la o soluţie integratoare?
98
Arta negocierii
STUDIU DE CAZ: INTERNATIONAL COMPUTER SYSTEMS
Introducere
Acest caz se bazează pe un exerciţiu numit „Universal Computer Company“,
conceput de către Lewicki şi Litterer (1985). După ce parcurgeţi informaţiile,
încercaţi să răspundeţi la următoarele întrebări:
1. Cum propuneţi să fie rezolvate următoarele probleme de către cele două grupuri
de reprezentanţi?
• Cheltuielile de reparaţie a tuturor modulelor defecte vândute.
• Cheltuielile de inspecţie şi reparaţie, sau înlocuirea calculatoarelor defecte din
stoc.
• Cheltuielile de înlocuire a cipurilor defecte din stoc.
• Cheltuielile de identificare şi eliminare a cauzelor ce generează probleme de
calitate.
2. Ce posibilităţi de realizare a unei soluţii integratoare întrezăriţi în acest caz,
prin folosirea următoarelor metode:
•
•
•
•
•
„întinderea plăcintei“
„rostogolirea buştenilor“
compensări nespecifice
reducerea costurilor
metoda combinată
3. Care soluţie funcţionează cel mai bine? Ce sugerează această soluţie referitor
la aspectele financiare din cadrul negocierilor inter-grupuri?
Scurt istoric
International Computer Systems (ICS) este unul dintre cei mai mari producători
de minicalculatoare, microcalculatoare şi calculatoare mainframe (calculatoare
cu performanţe ridicate). Firma a fost fondată cu 30 de ani în urmă de câţiva tineri
de la firma CalTech. în prezent, pe măsură ce organizaţia s-a integrat pe verticală,
ea a devenit extrem de descentralizată. Există divizii separate care asamblează
mainframe-urile, minicalculatoarele şi microcalculatoarele. Fiecare divizie func­
ţionează ca un centru de profit independent. Ele sunt conduse de un vicepreşedinte
de divizie, care raportează preşedintelui corporaţiei.
în urmă cu trei ani, ICS a început să producă un nou tip de calculator personal,
numit „MERLIN“, care a avut un mare succes. Planul de asamblare a fost
îndeplinit întocmai, dar au existat probleme cu vânzările. Mai mult, vicepre­
şedintele de divizie a insistat foarte mult pe lângă responsabilul cu partea de
asamblare să mărească capacitatea de producţie, pentru a profita de apariţiile unor
articole favorabile în presă referitoare la respectivul calculator.
Negocierea între grupuri
99
Acest lucru nu era singura problemă a conducătorului firmei. La patru săptă­
mâni de la începerea producţiei, John Kendall, managerul de produs, a început să
primească telefoane de la distribuitori, care la rândul lor primeau telefoane de la
clienţi nemulţumiţi, ce se plângeau că imprimantele care trebuiau să fie compati­
bile cu noul model de calculator nu funcţionează. De fapt, un control de calitate
a arătat că din 200 de calculatoare MERLIN ce se asamblau zilnic, 34% aveau
dificultăţi legate de tipărire. Ca rezultat, inginerii responsabili de asamblarea
calculatorului MERLIN au lucrat câtva timp pentru a identifica cauza acestei
probleme. Ei i-au spus lui Kendall că părerea lor este că acest defect provine de
la cele cinci circuite integrate ale memoriei ROM (read only memory). Aceste
cipuri conţineau programul de bază al sistemului input/output şi erau amplasate
pe una din plăcile de circuite ale calculatorului.
ICS a cumpărat circuitele integrate, sau tipurile, inclusiv cele cinci cipuri
ROM de la o mică firmă producătoare, numită Universal Data Devices (UDD).
Cipurile oferite de UDD erau asamblate pe plăcile calculatoarelor în una din
secţiile firmei ICS. Inginerii firmei au exclus posibilitatea unei probleme la placa
de bază a calculatorului. Plăcile erau supuse unui control de calitate la intrarea în
firmă şi nici una din plăcile asamblate nu a indicat vreo problemă la testare.
în contrast cu cele descrise mai sus, inginerii care lucrau la MERLIN au făcut
o verificare prin sondaj la cipurile de tip ROM din stoc şi au descoperit că, pe
ansamblu, 5% din cipurile firmei UDD, folosite la calculatorul MERLIN, erau
defecte. Acest procent era semnificativ mai mare decât rata de 5 la mie garantată
de firma UDD.
Era de aşteptat ca ICS să folosească un furnizor alternativ şi să cumpere cele
cinci cipuri pentru MERLIN din altă parte. Kendal nu ştia, totuşi, cât de repede
puteau fi livrate aceste cipuri de către ceilalţi furnizori. Unul dintre managerii
răspunzători de aprovizionare a căutat un alt furnizor pentru cele 5 cipuri ROM.
El a descoperit că preţul pe piaţă era cu 4-5% mai mic decât cel pe care ICS îl plătea
firmei UDD pentru circuitele integrate. Cu toate acestea, nici măcar unul dintre
ceilalţi furnizori nu puteau oferi toate cele cinci cipuri. Mai mult, alţi doi furnizori
alternativi au raportat că şi ei aveau probleme cu calitatea tipurilor folosite pentru
MERLIN. Un al treilea furnizor potenţial avea un set de comenzi neonorate, motiv
pentru care cea mai recentă dată de livrare disponibilă era peste 15 zile.
Ulterior, Kendall l-a sunat pe Hugh Braddick, vicepreşedintele firmei Univer­
sal Data Devices şi i-a spus că 5% din cipurile ROM erau defecte. El l-a întrebat
pe Braddick dacă UDD folosea un standard de calitate diferit de cel de 5%o
garantat Braddick i-a răspuns că firma sa nu a mai avut probleme cu alţi clienţi
ce au cumpărat acelaşi tip de cipuri ROM. El s-a îndoit de analiza făcută de
inginerii firmei amintite, dar a spus că el şi colegii lui sunt dispuşi să discute
problemele legate de calitate cu reprezentanţii de la ICS. Kendall a fost de acord
să aranjeze o întâlnire, iar cele două părţi au convenit să se întâlnească la sediul
central al firmei ICS.
Bineînţeles, era important pentru ICS să discute problemele de calitate cu cei
de la UDD într-o manieră cât mai prietenoasă. Totuşi, nu exista nici o îndoială că
100
Arta negocierii
managerii de la ICS îi considerau responsabili pe cei de la UDD pentru problemele
legate de calitate. Se părea că ei ar dori ca managerii de la UDD să-şi asume
greşeala şi să plătească pentru consecinţe.
Pe parcursul întâlnirii, reprezentanţii firmei ICS au susţinut că cei de la UDD
au avut o înţelegere de livrare în stoc cu producătorii de calculatoare, cum ar fi ICS.
Acest lucra însemna că UDD garanta o rată de calitate de 5%o pentru orice tip de
cipuri livrate, iar clienţii nu trebuiau să controleze marfa cumpărată. Conform
spuselor lui Kendall, inginerii de la ICS nu ştiau ce procent din tipurile de la UDD
erau testate. Totuşi, ei considerau că o specificare mai largă a standardelor de
calitate putea reduce numărul de cipuri defecte furnizate. Din punctul lor de vedere
UDD trebuia să testeze 100% tipurile ROM folosite pentru MERLIN.
Kendall spunea că ICS trebuie să facă numai o verificare prin sondaj a 10%
din tipurile ROM cumpărate de la UDD pentru a monitoriza contractul de livrare.
Cu toate acestea, acel test va fi destul de costisitor şi va solicita personal pe care
firma nu îl are la dispoziţie, dar pe care UDD îl deţine cu siguranţă. De aceea, el
a sugerat ca UDD să trimită o echipă de ingineri specializaţi în controlul calităţii
pentru a testa toate tipurile ce intră în firmă, pe cheltuiala lor.
Reprezentanţii UDD au răspuns că inginerii lor au făcut tot posibilul să aplice
standardul de 5%cpentru fiecare tip de cip ce ieşea din fabrica de circuite integrate.
Totuşi, a fost extrem de dificil să aplice acel standard la cele cinci cipuri ROM
utilizate la MERLIN. Aşa cum Braddick a afirmat:
Cipurile ROM se află într-o continuă mişcare pe măsură ce noi produse intră
pe piaţă, iar tehnologia circuitelor integrate se dezvoltă şi se modifică rapid.
Toate aceste schimbări bulversează activitatea de inspecţie şi controlul de
calitate.
Conform declaraţiilor lui Braddick, cele cinci cipuri ROM care au fost făcute
pentru MERLIN au folosit noi tehnologii, ceea ce le-a făcut foarte sensibile la
aspectele legate de electricitatea statică. „Electricitatea statică“ spunea el „poate
întrerupe tipul sau poate cauza o funcţionare mai proastă a acestuia“. De fapt, cu
două săptămâni mai devreme, un alt client al firmei UDD a avut probleme similare
cu câteva cipuri ROM. Firma a trimis şi acolo o echipă să încerce rezolvarea
problemei. Echipa a descoperit că cipurile acumulau electricitate statică în tranzit,
precum şi pe parcursul funcţionării. Clientul a schimbat tipul de ambalaj folosind
imul antistatic pe parcursul transportului şi, de asemenea, a montat pardoseli
antistatice.
Problema respectivului client s-a rezolvat în acest mod. Braddick a sugerat că
ICS a avut probabil aceeaşi problemă cu electricitatea statică, problemă care a
părut generală la noua generaţie de cipuri ROM.
Acelaşi client a efectuat un control de calitate la aceste cipuri şi s-a dovedit
că rata de defecte era de numai 1%. Clientul în discuţie a fost foarte mulţumit că
a negociat achiziţionarea unui volum mai mare de cipuri ROM. El a afirmat că a
putut utiliza aproximativ 60% din volumul de cipuri pe care UDD îl vindea firmei
de asamblare ICS.
Negocierea între grupuri
101
Dacă relaţiile cu ICS s-ar înrăutăţi, ar fi de aşteptat ca UDD să îşi caute un alt
client şi să lase firma ICS să-şi cumpere cipurile pentru MERLIN din altă parte.
UDD nu ştia însă cât de repede putea fi comercializat şi excesul de producţie de
40%, mai ales că preţul tipurilor lor ROM era cu 4-5% mai mare decât al
concurenţilor.
Pe lângă asta, dacă ICS ar decide să apeleze la un alt furnizor pentru cele cinci
tipuri, UDD va trebui să-şi reducă din personal. De asemenea, se va duce vestea că
fiima îşi va căuta clienţi pentru tipul de tipuri pe care ICS încearcă să-l achiziţioneze
din altă parte. Acest lucra nu va îmbunătăţi deloc reputaţia firmei UDD.
Managerii de la UDD nu vroiau să-şi asume nici o responsabilitate pentru
defectele calculatorului MERLIN. Cu toate astea, spuneau ei, calculatoarele au
fost acceptate la verificarea finală. Dacă ei şi-ar asuma responsabilitatea, ICS i-ar
putea face responsabili pentru orice defect apărut în viitor. Mai mult, inginerii lor
erau convinşi că o mare parte a problemei consta în electricitatea statică generată
pe perioada de transport şi depozitare a tipurilor, nici una din activităţi nefîind
responsabilitatea firmei UDD. Cu atât mai mult, dacă ICS insistă ei ar putea lua
în considerare posibilitatea achitării unei părţi din costul de reparaţii a defectelor
apărute la calculatorul MERLIN.
în acel moment, UDD producea aproximativ 500 tipuri diferite de tipuri
pentru calculator. Ei testau aproximativ 20% din aceste tipuri, inclusiv cele cinci
tipuri folosite la MERLIN. O mai mare rigoare a standardelor de control de
calitate va reduce flexibilitatea producţiei firmei. Cu siguranţă managerii nu
doreau să testeze 100% din cipurile ROM fabricate în cadrul firmei lor.
Din calculatoarele M ERLIN asamblate, 48.000 erau vândute. La o rată a
defectelor de 30%, însemna că 14.400 calculatoare ar fi defecte, şi ar necesita
identificarea şi repararea. Probabil că cea mai completă procedură de reparaţii ar
fi aceea prin care distribuitorii autorizaţi ar verifica plăcile cu cele cinci tipuri,
care creau probleme. Aceste tip u ri costă între 10 şi 50 £ bucata. Totalul costului
de înlocuire ar putea fi de 1,9 milioane £ (130 £ pe calculator defect) fără a lua în
considerare primele pe care trebuie să le plătească distribuitorilor autorizaţi ICS
pentru testarea şi repararea calculatoarelor defecte.
Kendall a sugerat că adăugând şi această cheltuială, costul total pe calculator s-ar
ridica la 150 £. De aceea, costul total al reparaţiei calculatoarelor ar putea fi de 4,6
milioane, presupunând că nu foarte mulţi clienţi îşi vor aduce calculatoarele la testare.
O soluţie potenţială a problemei ar putea fi trimiterea înapoi a tuturor tipurilor
cumpărate de la UDD şi obţinerea unei alte livrări, verificată la o rată de 5%o.
Problema unei asemenea abordări era că linia de asamblare MERLIN a fost deja
închisă. Pe lângă asta, UDD nu avea suficiente cipuril disponibile pentru a înlocui
stocul existent, care era la estimat la aproximativ 1.000 de bucăţi din fiecare tip
de tipuri (sau 5.000 de tip u ri în total) şi nu avea nici personalul necesar pentru a
face verificările de calitate pentru fiecare cip din stoc. Compania deţinea totuşi
tehnologia necesară pentru asemenea testări şi putea trimite Ia firma ICS, pe
cheltuiala lor, o echipă pentru a instrui muncitorii din departamentul de asamblare
pentru a face verificările necesare.
Negocierea inter-culturală
Este folositor să cunoaştem cât mai multe amănunte despre obiceiurile
altor naţionalităţi, pentru a putea judeca propriile noastre obiceiuri intr-un
mod sănătos şi pentru a nu ne imagina că tot ce este diferit de stilul nostru
este ridicol sau ilogic, aşa cum fac deseori cei ce nu au văzut nimic diferit.
(Descartes, 1596-1650)
U n a din cele m a i m a ri g reşeli apărute în o rice discu ţie referitoare la practicile
d e n eg o ciere este ig n o ra re a d iferen ţelo r d in tre culturi. C eea ce face ca o
p ersoană să fie u n b u n n e g o c ia to r in tr-o cu ltu ră p o a te să n u fu n cţioneze în
altă cultură. A şa c u m a afirm a t P ra b h u G up tara, g ru p u ri sociale d iferite au
id ei diferite referito are la p ro ced u rile p rotocolare. A ccen tul plasat p e anum ite
aspecte, p recu m şi o rd in e a şi m o d u l în care diferitele elem ente ale negocierii
sunt abordate, p o t d iferi în m o d rad ical în tre culturi. D e exem plu, m anagerii
jap o n ezi descriu n eg o ciato rii eficien ţi c a fiin d fo arte dedicaţi, cap abili să
p erceapă şi să ex p lo ateze p u terea, cap ab ili să câştige resp ect şi încredere,
integri, b u n i ascu ltăto ri şi v o rb ito ri. M an ag erii am erican i p u n accent n u m ai
p e cu noştinţele referito are la p ro d u s şi ab ilităţile v erbale, în tim p ce pentru
chinezi, u n b u n n e g o c ia to r treb u ie să fie o p e rso a n ă interesantă, să aib ă o
ju d e c a tă sănătoasă, să d em o n streze cu n o ştin ţe tem ein ice desp re p ro d u s şi să
d ea do v ad ă de inteligenţă.
A cest cap ito l p re z in tă câ te v a aspecte im p o rtan te ale n eg o cierii interculturale, prin:
1. P rezen tarea c â to rv a d iferen ţe esen ţiale d in tre cu ltu ri (naţiuni) şi im p lica­
ţiile lo r în n eg o cierile actuale.
2. O ferirea câto rv a su g estii p e n tru succesul n eg o c ie rilo r în tre o am eni p ro ­
veniţi d in cu ltu ri diferite.
Negocierea inter-culturală
103
înţelegerea diferitelor culturi
Prima condiţie necesară pentru a înţelege o ţară străină este să-i
respiri aerul. (T.S. Eliot, 1888)
în ce mod diferă culturile?
Este dificil să se judece acest subiect vast. Totuşi, pentru a înţelege mai bine
diferitele moduri de gândire, sentimentele şi comportamentul oamenilor în
diferite culturi şi ţări, s-au luat în considerare rezultatele obţinute de patru
academicieni care au cercetat diferenţele culturale dintre naţiuni, prin exami­
narea următorului set de întrebări:
1. Fons Trompenaars: Ce se întâmplă când un prieten apropiat are probleme
serioase cu legea?
2. Geert Hofstede: Cum definesc diferitele culturi ce înseamnă comporta­
ment cinstit, rezonabil şi adecvat?
3. André Laurent: Managerii trebuie să aibă întotdeauna la îndemână un
răspuns la întrebările subordonaţilor?
4. Michael Bond: Cum diferă de la o cultură la alta atitudinile referitoare la
timp?
(1) Fons Trompenaars
Fons Trompenaars, un consultant olandez ce a făcut cercetări referitoare la
diferenţele existente între culturi în organizaţiile multinaţionale, a supus
cercetării un număr de 15.000 manageri din 50 de ţări diferite bazându-se pe
următorul scenariu:
Vă aflaţi într-o maşină condusă de im prieten apropiat. El loveşte un
pieton. Dumneavoastră ştiţi că el conducea cu cel puţin 35 mile pe oră
într-o zonă a oraşului în care limita maximă de viteză permisă era de 20
mile pe oră. Nu există martori. Avocatul prietenului spune că dacă
dumneavoastră depuneţi mărturie că el conducea cu numai 20 mile pe oră
ü puteţi scuti de consecinţe neplăcute.
întrebarea 1: Ce drept are prietenul dumneavoastră să se aştepte să-l
protejaţi?
Răspunsuri:
(a) Prietenul meu are tot dreptul să se aştepte ca eu să depun mărturie pentru
viteza de 20 mile pe oră.
104
Arta negocierii
(b) El are dreptul într-o oarecare măsură să se aştepte ca eu să depun mărturie
pentru cifra de 20 mile pe oră.
(c) El nu are nici un drept în calitate de prieten să se aştepte ca eu să depun
mărturie pentru cifra de 20 mile pe oră.
întrebarea 2: Ce credeţi că veţi face dumneavoastră în vederea obligaţiei de
a depune mărturie şi a obligaţiei faţă de prietenul dumneavoastră?
Răspunsuri:
(d) Depun mărturie că mergea cu 20 mile pe oră.
(e) Nu depun mărturie că mergea cu 20 mile pe oră.
în mod nesurprinzător, răspunsurile difereau semnificativ de la o cultură la alta.
• Nord-americanii şi majoritatea nord-europenilor au ales fie punctul (c),
fie (b + e). Această abordare spune în linii mari „Ce este bun şi drept
poate fi întotdeauna aplicat“.
• 70% dintre francezi şi japonezi au ales opţiunile (c), sau (b + e). Peste
o treime din cei interogaţi au ales fie (a), fie (d).
• în Rusia, Venezuela, Indonezia şi China, mai mult de jumătate din
persoanele chestionate au răspuns că ele ar minţi la poliţie pentru a-şi
proteja prietenul, motivând aparent că „prietenul meu are nevoie mai
mult ca oricând de ajutorul meu, iar acum are mari probleme cu legea“.
(2) Geert Hofstede
Intr-un studiu de referinţă referitor la culturile naţionale, Geert Hofstede (un
alt specialist olandez ce lucrează în domeniul managementului şi organi­
zaţiilor internaţionale) a anchetat 116.000 angajaţi ai companiei IBM din
peste cincizeci de ţări diferite, pe parcursul perioadei 1967-1973. Rezultatele
obţinute de Hofstede arătau că:
1. Oamenii din diverse ţări au puncte de vedere diferite referitor la definiţia
unui comportament corect, rezonabil şi adecvat.
2. Aceste diferenţe pot fi explicate într-o măsură mai largă prin următorii
factori cheie:
(i) Distanţa faţă de putere. Aceasta indică măsura în care o societate acceptă
şi se aşteaptă ca puterea în cadrul instituţiilor şi organizaţiilor să fie distribuită
inegal. Mai specific, distanţa puterii este asociată cu gradul de centralizare a
autorităţii şi cu întinderea conducerii autocrate.
Negocierea inter-culturală
105
• Culturile cu o „distanţă faţă de putere puternică“ se caracterizează prin
şefi care au mult mai multă putere decât subordonaţii lor, deţinători de
putere care au dreptul la privilegii şi subordonaţi care consideră că şefii
lor sunt un alt tip de oameni. Exemple de astfel de culturi includ
Portugalia, Grecia, Franţa şi Belgia.
• Culturile cu o „distanţă faţă de putere redusă“ se caracterizează prin
angajaţi care se aşteaptă ca superiorii lor să fie accesibili şi care deseori
trec peste şef în ideea de a-şi rezolva problemele. Astfel de exemple
sunt: Danemarca, Norvegia şi Marea Britanie.
(ii) Masculinitatea. Reflectă măsura în care valorile dominante în societate
sunt alcătuite din „bărbaţi“ - valori cum ar fi afirmarea, achiziţia de bani şi
bunuri, precum şi nepăsarea vizavi de ceilalţi. Societăţile masculine, de
asemenea, definesc rolul genului mult mai rigid decât societăţile „feminine“.
Descoperirile lui Hofstede sugerează că ţările scandinave simt cele mai
feminine ţări, Statele Unite sunt moderat masculine, iar Japonia şi Austria
sunt puternic masculine.
(iii) Individualismul. Este opusul colectivismului şi descrie măsura în care
persoanele sunt integrate în grupuri. Acolo unde individualismul este ridicat,
oamenilor le pasă numai de ei înşişi şi de membrii familiei lor, dorind ca
rudele lor să fie interesate de ei şi să le fie loiali. Membrii societăţilor
individualiste plasează accentul pe respectul de sine; membrii culturilor
colectiviste acordă o mare importanţă integrării în armonia grupului şi salvării
aparenţelor.
Individualismul este mai pronunţat în ţările anglo-saxone, Italia, Belgia şi
Franţa; el este mai redus în Spania, Grecia, Portugalia, America Latină şi
Japonia.
(iv) Evitarea incertitudinii. Acest factor măsoară gradul în care oamenii în
cadrul societăţii se simt ameninţaţi de situaţiile ambigue şi măsura în care ei
încearcă să evite situaţiile nestructurate prin obţinerea unei cariere sigure,
stabilirea unor roluri mai formale, respingând ideile şi comportamentul
deviat, precum şi acceptarea posibilităţii adevărului absolut. Un grad înalt de
evitare a incertitudinii indică faptul că oamenii doresc să controleze viitorul.
Acest lucru este asociat cu a fi dogmatic, autoritar, tradiţional şi superstiţios.
Privind cele cincizeci de ţări, indicele evitării incertitudinii reprezentat
comparativ cu indicele distanţei faţă de putere dezvăluie un grup de câteva
ţări caracterizate printr-un grad ridicat de evitare a incertitudinii şi o puternică
distanţă faţă de putere. Majoritatea ţărilor latino-americane şi europene intră
în această categorie, dar:
106
Arta negocierii
• ţări cum ar fi Singapore, Hong Kong şi India combină o puternică distanţă
faţă de putere cu un grad redus de evitare a incertitudinii, în timp ce
• ţările scandinave şi anglo-saxone sunt în mod tipic ţări cu o redusă
distanţă faţă de putere şi un grad redus de evitare a incertitudinii.
CARACTERISTICILE CULTURALE ALE UNOR ŢĂRI EUROPENE
t
Pe baza cercetărilor inter-culturale, Ronen (1986) a oferit o scurtă descriere a
caracteristicilor culturale ale ţărilor studiate de Hofstede.
Belgia. Accentul este pe îndeplinirea datoriei, dar toleranţa faţă de risc este
scăzută. Important este să fii descurcăreţ; este mai puţin important să fii tolerant
sau gânditor. Belgienii au un grad ridicat de evitare a incertitudinii, sunt moderaţi
în ceea ce priveşte masculinitatea şi au o puternică distanţare faţă de putere.
Germ ania are o toleranţă faţă de risc scăzută, accentul fiind pus pe realizarea
de sine, conducere şi independenţă ca obiective în viaţă. (Vest) Germanii sunt
foarte competitivi, acordând o mică importanţă răbdării şi încrederii. Mascu­
linitatea este ridicată, iar distanţa faţă de putere este redusă.
Olanda. Olandezii sunt preocupaţi de specializări şi sarcini de serviciu, fiind
mai puţin interesaţi de realizarea de sine. Au un grad ridicat de toleranţă a riscului
şi preferă să fie mai degrabă reactivi decât activi, cu accent pus pe a fi descurcăreţ.
F ranţa. Francezii pun mare accent pe logică şi raţiune, ţinând seama de
opiniile individuale. Stilul şi energia sunt esenţiale pentru succesul organizaţional. Este important să fii în aceeaşi măsură descurcăreţ, matur, stabil şi om de
încredere. Comunicarea într-un singur sens este relativ acceptată. Autopercepţia
este una de toleranţă a conflictului. Franţa are un grad ridicat de evitare a
incertitudinii, un grad redus de masculinitate şi o puternică distanţă faţă de putere.
Italia are un grad redus de toleranţă a riscului şi un grad ridicat de evitare a
incertitudinii. Italienii simt receptivi la afecţiune şi căldură, dar prezintă totuşi un
grad ridicat de masculinitate. Sunt competitivi, dar preferă să folosească deciziile
de grup şi prezintă un grad moderat de distanţă faţă de putere.
Danemarca, ca şi celelalte ţări scandinave, se situează deasupra mediei
toleranţei faţă de risc; cu accent pe maturitate şi stabilitate şi un premiu oferit
pentru toleranţă şi sociabilitate. Feminitatea este combinată cu o slabă evitare a
incertitudinii şi o distanţă faţă de putere redusă.
M area Britanie. în această ţară există puternice tradiţii ale claselor sociale.
Securitatea este un obiectiv de bază, deşi plăcerea este prezentată ca un scop în
viaţă. Inventivitatea, logica şi adaptabilitatea sunt considerate importante; brita­
Negocierea inter-culturală
107
nicii sunt foarte competitivi. Prezintă un indice al distanţei faţă de putere şi al
evitării incertitudinii destul de redus, un puternic individualism şi o masculinitate
relativ ridicată.
(3) André Laurent
Un alt exemplu izbitor de diferenţe culturale a apărut într-o anchetă realizată
la nivelul managerilor de nivel mediu, care participau la programe adresate
personalului executiv. Participanţii au fost rugaţi să răspundă la următoarea
declaraţie:
Este important ca managerul să aibă la îndemână răspunsuri precise la
majoritatea întrebărilor pe care subordonaţii lui le pot avea referitor la
munca pe care o prestează.
Răspunsurile au fost punctate pe o scară de la unu la cinci, de la „absolut de
acord“ la „dezacord total“. Rezultatul a arătat că
• Numai o minoritate (13%) dintre managerii suedezi şi americani au fost
de acord cu declaraţia de mai sus.
• O majoritate (59%) din managerii francezi şi italieni au fost de acord.
• între 30 şi 50% dintre managerii englezi, germani, elveţieni şi belgieni
au fost de acord cu declaraţia.
Astfel, în timp ce majoritatea managerilor francezi şi italieni se aşteptau ca
şeful să aibă răspunsurile, americanii şi suedezii aparent nu se aşteptau. Ca
rezultat, managerii francezi şi italieni trebuie deseori să pretindă că ştiu mai
multe decât subordonaţii lor, chiar dacă situaţia nu se prezintă astfel. Dacă se
descoperă că ei au mai puţine cunoştinţe decât subordonaţii, autoritatea lor
va avea de suferit şi şi-ar putea pierde credibilitatea.
(4) Michael Bond
Lucrările recente ale lui Michael Bond au scos la iveală anumite diferenţe
culturale clare în atitudinea oamenilor vizavi de timp. El a analizat datele
cuprinse într-un chestionar, întocmit cu o înclinaţie estică deliberată, pentru
a măsura valorile percepute de studenţii din 23 de ţări. Din aceste informaţii
el a fost în stare să extragă trei dintre factorii identificaţi de Hofstede, dar a
identificat şi un al patrulea factor, care nu avea legătură cu nimic din ce a
descoperit Hofstede. El a numit această descoperire „dinamismul confucianist“, referindu-se la o orientare pe termen lung a societăţii comparativ cu
una pe termen scurt şi la preocuparea oamenilor în legătură cu aspectele
viitoare sau trecute. Bond a ales numele lui Confucius întrucât aproape toate
valorile par să fie luate direct din învăţăturile acestuia. Cercetările lui au
relevat faptul că:
108
Arta negocierii
• Oamenii cu o orientare pe termen scurt pun accentul pe următoarele
valori: perseverenţa, ordonarea relaţiilor după statut, chibzuială şi un
strop de ruşine.
• Prin contrast, oamenii cu orientare pe termen lung pun accentul pe
seriozitate şi stabilitate personală, protejarea „imaginii“ personale, res­
pect pentru tradiţie şi reciprocitate a salutului, favorurilor şi cadourilor.
După ce a aşezat cele 23 de naţionalităţi în dimensiunile confucianiste, Bond
a observat că:
• Vest-europenii şi nord-americanii au o orientare pe termen scurt şi se
gândesc foarte mult la trecut.
• Prin contrast, majoritatea asiaticilor au o orientare pe termen lung şi sunt
preocupaţi de viitor.
• Unele ţări ca Brazilia şi Olanda au obţinut evaluări relativ ridicate în
această dimensiune confucianistă.
• Marea Britanie, Canada, Nigeria şi Pakistan simt ţările cu cea mai
pronunţată orientare pe termen scurt.
Modul în care societăţile privesc timpul diferă, de asemenea, şi în studiul
întreprins de Trompenaars. El a arătat că, în unele societăţi, realizările din
trecutul unei persoane nu prezintă mare importanţă. Este mult mai important
să cunoşti ce planuri şi-a făcut acesta pentru viitor. în alte societăţi, poţi face
o impresie puternică cu realizările trecute, şi nu cu cele prezente.
Aceste diferenţe culturale influenţează puternic activităţile întreprinse în
cadrul firmelor.
Pentru a măsura aceste diferenţe culturale în relaţie cu timpul, Trompe­
naars a cerut subiecţilor interogaţi să traseze trei cercuri, care să reprezinte
trecutul, prezentul şi viitorul. El a descoperit că:
A
• In anumite culturi, cum ar fi Rusia, răspunsul tipic a constat în trasarea
celor trei cercuri separat; indicând că nu există nici o legătură între trecut,
prezent şi viitor, deşi viitorul este considerat ca fiind mai important decât
prezentul şi trecutul (după cum se indică din mărimea cercului).
• Belgienii văd doar o mică suprapunere între prezent şi trecut în acest
sens ei se aseamănă cu britanicii, care prezintă o puternică legătură cu
trecutul, dar nu acordă o mare importanţă acestui lucru.
• Francezii sunt şi ei diferiţi. Pentru aceştia toate cele trei zone se suprapun
considerabil.
• Germanii consideră că prezentul şi viitorul sunt foarte strâns legate.
Negocierea inter-culturalâ
109
întrebări-cheie pentru evaluarea diferenţelor culturale
Pentru evaluarea individualismului:
• Toată lumea se aşteaptă să fie preocupată numai de propria persoană şi de
membrii apropiaţi ai familiei?
• Oamenii se aşteaptă să fie loiali unui singur grup sau organizaţie?
• Au oamenii libertatea de a-şi alege meseria pe care o practică?
• Deciziile de angajare, recompensă şi promovare într-o organizaţie se
bazează pe nevoile, realizările şi responsabilităţile personale?
• Interesele personale se situează deasupra intereselor colective?
• Fiecare persoană are dreptul la intimitate, la proprietate personală şi la
exprimarea liberă a opiniilor?
Pentru evaluarea evitării incertitudinii:
• Se simt ameninţaţi membrii acestei societăţi specifice de incertitudine sau
de situaţii necunoscute?
• Li se permite oamenilor să-şi exprime furia, agresiunea şi alte sentimente?
• Sunt considerate esenţiale şi absolute regulile şi procedurile formale?
• Li se permite oamenilor să-şi contrazică deschis superiorii?
• Comportamentul şi ideile diferite sunt considerate iraţionale şi pericu­
loase?
• Este considerat conflictul un rău inutil, care trebuie eliminat?
Pentru evaluarea diferenţelor statut/putere:
• Se bazează puterea pe trecutul familiei, gen, vârstă şi/sau capacitatea de a
folosi forţa?
• Sistemele dominante ideologice accentuează ierarhia şi stratificarea socie­
tăţii?
• Legea garantează drepturi egale pentru toată lumea, indiferent de statutul
social?
• Inegalităţile dintre oameni sunt aşteptate şi dorite?
• Simbolurile şi privilegiile statutului social reprezintă însemne ale puterii?
• Angajaţii se aşteaptă să fie supuşi superiorilor lor, indiferent de consecinţe?
Pentru evaluarea percepţiei timpului:
• Punctualitatea este considerată o virtute? Este important să se respecte
strict întâlnirile, acestea să se programeze în avans si să nu se întârzie la
ele?
• Persoanele sunt preocupate mai mult de viitor, decât de trecut şi prezent?
110
Arta negocierii
• Sarcinile de serviciu şi termenul de realizare sunt foarte strânse, cu mici
intervale de timp între activităţi?
• Activităţile sunt programate şi realizate una după alta (orientare secven­
ţială), sau oamenii se angajează la mai multe activităţi o dată (orientare
sincronă)?
• Timpul este considerat scurt şi scump, sau mai degrabă infinit şi flexibil?
Pentru evaluarea importanţei relaţiilor personale:
• Relaţiile personale simt mai importante decât regulile formale?
• Prietenii buni se aşteaptă să aibă grijă unii de alţii, indiferent de consecinţe?
• Contactele de afaceri se bazează pe cunoştinţe neprotocolare şi înţelegeri
private?
• Oamenii caută şi se aşteaptă să obţină favoruri prin intermediul unor
pârghii personale, în special prin întreţinerea unor relaţii personale cu
conducătorul?
• Relaţiile între persoane sunt în general apropiate şi de lungă durată?
Care sunt im plicaţiile acestor diferenţe pentru
negocierile între diferite culturi?
(1) Noi nu suntem conştienţi de înclinaţiile noastre culturale
Deşi oamenii în general recunosc existenţa unor diferenţe culturale, majori­
tatea nu recunosc modul specific de comportament, fiind influenţaţi, dacă nu
determinaţi, de obiceiurile culturale. întrucât deprindem un anumit compor­
tament cultural încă de la începutul vieţii, acesta ne afectează frecvent intr-un
mod inconştient
(2) Devenim orbi la propriile noastre norme culturale
Laurent a arătat că trăsăturile noastre culturale sunt atât de bine înrădăcinate
încât nu le mai putem observa. întrucât devenim orbi la propriile norme
culturale, deseori presupunem că ceilalţi au comportamente similare cu ale
noastre şi suntem foarte surprinşi (chiar supăraţi) atunci când persoane ce pro­
vin din alte culturi nu se comportă în acelaşi mod ca noi. Miopia culturală incapacitatea de a vedea trăsăturile culturale ale altor persoane - conduce în
mod implicit la etnocentrism în management, o tendinţă de a menţine stilul
propriu de comportament ca fiind cel mai bun şi tendinţa de a-1 aştepta, sau
impune şi celorlalţi.
(3) Alte culturi sunt percepute implicit ca deviaţii de la norme (normelefiind
bineînţeles cele ale propriei culturi)
Negocierea inter-culturală
111
Webber (1969) a adus în discuţie acest aspect. Aşa cum spunea: „Majoritatea
ne purtăm, gândim şi visăm prin prisma normelor şi standardelor pe care
le-am absorbit din cultura în care am crescut. Acele norme pe care cultura
noastră le apreciază, le apreciem şi noi; cele pe care cultura noastră le respinge,
le respingem şi noi. Prin educaţie şi experienţă unii dintre noi devin conştienţi
că există şi alte valori care au sens - la fel de mult, sau mai mult decât ale
noastre. Dar le privim superficial şi deseori, cu vârsta, conştientizarea aceasta
dispare. Puţini, foarte puţini dintre noi sunt capabili să înlăture aceste limite
şi să privească lumea mult mai obiectiv. Dar, această scăpare nu este pe deplin
dorită. Ne putem simţi extrem de singuri şi nesiguri atunci când valorile
propriei noastre culturi se prăbuşesc, devin irelevante şi nu sunt înlocuite cu
nimic.“
(4) Stereotipul este un lucru obişnuit
Tendinţa de a considera comportamentul propriu ca fiind cel mai bun şi de a
te aştepta ca şi ceilalţi să se comporte la fel este deseori încurajat de
stereotipurile altor culturi şi naţionalităţi. De exemplu, în interacţiunea dintre
germani şi americani, anumite stereotipuri revin într-o foarte mare măsură.
Aşa cum Hofstede (1991) nota: .Americanii îi privesc pe germani ca fiind
nişte persoane logice, complete, bine educate, dar de asemenea distante, reci
şi capricioase. Germanii îi privesc pe americani ca fiind prietenoşi, deschişi,
flexibili, dar nesinceri şi superficiali.“
Deşi existenţa unor astfel de stereotipuri pot preveni serioase neînţelegeri
între diferitele grupuri culturale, ele pot fi foarte înşelătoare. Aşa cum a spus
Adler (1986) „Francezii folosesc în descrierea britanicilor termeni ca „per­
fizi“, „ipocriţi“ şi „vagi“ descriind, de fapt, lipsa tipică a unor modele sau
teorii şi preferinţa acestora pentru o abordare mult mai pragmatică şi evolu­
tivă. Acest lucru este greu de crezut de către francezi, până când lucrând
împreună, francezii ajung la concluzia că nu există un motiv anume pentru
neclaritatea gândirii englezilor, ci mai degrabă o capacitate de a gândi cu voce
tare şi adaptare la împrejurări. Din punctul lui de vedere, englezul ajunge la
concluzia că departe de a fi „distant“, „superior“ sau „desprins de realitate“,
preocuparea majoră a francezului pentru un model general sau o teorie este
ceea ce adaugă viziune, concentrare şi coeziune unei firme sau unui proiect,
precum şi abilitate în conducere şi multă autoritate.“
Cum puteţi fi eficient ca negociator internaţional?
Pentru a fi eficient în negocierile internaţionale, trebuie să fiţi conştient atât
de înclinaţiile culturale proprii, cât şi de cele ale părţii opuse, fiind necesar să
învăţaţi să ţineţi seama de ele atunci când aveţi de-a face cu diferite grupuri
112
Arta negocierii
culturale. Conştientizarea diferenţelor culturale nu înseamnă neapărat că
puteţi învinge uşor efectele lor; totuşi, cunoaşterea acestora vă oferă o şansă
de evitare a unor probleme rezultate din diferenţele culturale.
Următoarea listă de verificare, care se bazează pe cercetarea întreprinsă de
Geert Hofstede, vă permite testarea înclinaţiilor culturale într-un mod struc­
turat.
TESTAREA ÎNCLINAŢIILOR CULTURALE
i
întrebarea 1: In opinia dumneavoastră, care ţări deţin cel mai mare procentaj
de persoane care sunt de acord cu următoarele 25 de afirmaţii?
întrebarea 2: Care ţări au cel mai mic procentaj de persoane care sunt de acord
cu cele afirmate?
1. Este important pentru un manager să aibă la îndemână răspunsuri precise la
majoritatea întrebărilor pe care subordonaţii săi le-ar putea adresa referitor la
munca lor.
2. Pentru majoritatea organizaţiilor ar fi mai bine dacă conflictul ar putea fi
eliminat pentru totdeauna.
3. Când rolurile membrilor unui departament devin complexe, o fişă a postului
detaliată este un mod folositor de clarificare a responsabilităţilor.
4. O structură organizaţională în care anumiţi subordonaţi au doi şefi direcţi
trebuie evitată cu orice preţ.
5. Inegalităţile între oameni trebuie minimizate.
6. Şeful ideal este un autocrat binevoitor sau un tată bun.
7. Persoana medie în mod inerent nu agreează munca şi o va evita dacă va putea.
8. Există puţine alte calităţi ale unui om mai admirabile decât dedicarea şi
loialitatea faţă de compania sa.
9. Angajaţii nu trebuie să-şi contrazică şeful în mod deschis.
10. Deciziile luate de o singură persoană sunt de obicei mai bune decât deciziile
luate de un grup de oameni.
11. Munca interesantă nu este aşa de importantă precum este câştigul.
12. In viaţă fiecare trebuie să avem grijă de noi şi de membrii familiei.
13. Fiecare om are dreptul să aibă o viaţă particulară şi să-şi exprime liber părerile.
14. Interesele organizaţiei reprezintă un motiv legitim de a interveni în viaţa
particulară a oamenilor.
15. Cultura noastră acordă o mare importanţă iniţiativei şi realizărilor individuale.
16. Punctualitatea şi respectarea întâlnirilor prezintă o mare importanţă.
17. Ideile şi comportamentele diferite nu sunt uşor tolerate.
18. Există un puternic sentiment naţionalist în ţara noastră.
19. Oamenii care încalcă legea trebuie să fie pedepsiţi.
Negocierea inter-culturaiă
113
20. Majoritatea oamenilor îşi fac multe griji referitoare la viitor.
21. Un manager bun este agresiv, competitiv, ferm şi hotărât.
22. Exprimarea emoţiilor reprezintă o slăbiciune care împiedică bunul mers al
afacerii.
23. Banii şi proprietăţile sunt mult mai importante decât viaţa de familie şi relaţiile
sociale.
24. Bărbaţii se aşteaptă să facă o carieră de succes; aceia care nu se consideră rataţi.
25. Bărbaţii ocupă toate locurile importante în această societate.
Stabilirea punctajului
Corespunzător rezultatelor obţinute de Hofstede, răspunsurile tipice simt urmă­
toarele:
Pentru afirmaţiile de l a i la 9 (distanţa faţă de putere):
Cel mai mare procentaj s-a înregistrat în Franţa, Turcia, Belgia, Filipine,
Singapore.
Cel mai mic procentaj s-a înregistrat în Israel, Danemarca, Irlanda, Noua
Zeelandă, Norvegia.
Pentru afirmaţiile de la 10 la 15 (individualism):
Cel mai mare procentaj: Austria, Irlanda, Italia, Marea Britanie, India.
Cel mai mic procentaj: Portugalia, Suedia, Japonia, Chile, Germania.
Pentru afirmaţiile de la 16 la 20 (evitarea incertitudinii):
Cel mai mare procentaj: Grecia, Portugalia, Spania, Japonia, Franţa, Belgia.
Cel mai mic procentaj: Singapore, Hong Kong, India, Marea Britanie, Ame­
rica de Nord.
Pentru afirmaţiile de la 21 la 25 (masculinitate!realizări):
Cel mai mare procentaj: Austria, Japonia, Italia, Elveţia, Venezuela.
Cel mai mic procentaj: ţările scandinave, Olanda, Spania, Franţa, Thailanda.
Adoptarea strategiilor specifice unei culturi
Ceea ce este adevărat pe o parte a Pirineilor, nu este adevărat pe
partea cealaltă. (Pascal, 1623-1662)
Secţiunile anterioare au oferit câteva exemple de diferenţe culturale existente
între naţiuni. Deşi majoritatea oamenilor sunt conştienţi de aceste diferenţe,
managerii implicaţi în negocierile internaţionale privesc aceste diferenţe ca
pe un handicap în calea rezolvării eficiente a problemelor. Ca rezultat, ei
continuă să adere la teoria uniformităţii şi universalităţii - singura şi cea mai
114
Arta negocierii
bună cale de a face ceva - atunci când trebuie să conducă negocierile
inter-culturale.
Totuşi, strategii şi tactici de negociere identice pot avea efecte diferite în
diverse ţări. Din această cauză, este folositor să examinăm câteva strategii şi
tehnici care funcţionează foarte bine în diferite culturi. Cu riscul de a
simplifica, această secţiune oferă câteva sfaturi pentru negociere în patru
tipuri de culturi.
C ulturile orientate spre realizări
• Asiguraţi-vă că dumneavoastră sau altcineva din echipa de negociere
deţine suficiente cunoştinţe şi experienţă pentru a convinge cealaltă
parte că propunerea dumneavoastră va funcţiona foarte bine.
• Respectaţi plăcerea celeilalte părţi de a părea puternică, competentă şi
experimentată. Provocarea adusă profesionalismului lor este posibil să
producă resentimente şi răzbunare.
• Folosiţi-vă de calificările şi titlurile profesionale pentru a sublinia
competenţa şi realizările dumneavoastră personale.
C ulturile orientate spre statutul social
• Asiguraţi-vă că echipa dumneavoastră are suficienţi membri în vârstă
sau importanţi, cu roluri formale şi statut bine stabilit în societate.
Trimiterea unui tânăr, chiar foarte inteligent, ca reprezentant în unele
negocieri în India sau China, se va percepe ca o insultă gravă la adresa
negociatorilor indieni sau chinezi.
• Aşa cum Trompenaars a arătat, este foarte deranjant pentru oamenii din
culturi ce pun accentul pe statut să negocieze cu tineri agresivi, care îşi
etalează cunoştinţele ca şi cum ar fi un gen de muniţie, în faţa cărora
cealaltă parte este aşteptată să se predea.
• Respectaţi linia ierarhică a celeilalte echipe de negociere. Nu subminaţi
credibilitatea celui mai vârstnic membru al echipei (care deseori este şi
persoana care vorbeşte), chiar dacă îl suspectaţi că nu are pregătirea
necesară. Nu uitaţi că în multe părţi ale lumii, când se negociază cu
cineva de acelaşi nivel sau de nivel superior se obişnuieşte să se spună
public că cealaltă persoană ar dori mai degrabă să audă decât să ofere
informaţii.
»
Negocierea inter-culturală
115
• Folosiţi titluri şi simboluri pentru a indica statutul dumneavoastră în
societate. Din acest motiv, japonezii întotdeauna îşi prezintă cărţile de
vizită înainte de a începe conversaţia.
• Folosiţi o ţinută conservatoare. Nu apelaţi persoanele folosind prenu­
mele. Abţineţi-vă de la glume.. Evitaţi negocierile ia telefon, sau prin
poştă; este considerat mult mai politicos şi mai eficient să trataţi
afacerile prin contact direct
C ulturile orientate spre viitor
• Evitaţi să vă afişaţi nerăbdarea. Aşteptaţi şi acceptaţi perioadele în care
nu se discută nimic concret pe parcursul negocierilor. Americanii, fiind
în mod special preocupaţi de orizonturi scurte de timp, se aşteaptă ca
negocierile să dureze o perioadă minimă de timp. Acest spirit de grabă
n dezavantajează comparativ cu partenerii mai puţin grăbiţi din culturi
cu orientare pe termen lung, cum ar fi Brazilia, Singapore şi Taiwan.
De exemplu, o companie braziliană a invitat un grup de negociatori
americani pentru a discuta reînnoirea unui contract cu o săptămână
înainte de expirarea acestuia, ştiind că americanii vor face mai multe
concesii întrucât se vor grăbi.
• Acordaţi mai mult timp relaţiilor interpersonale pe parcursul negocierii.
Oamenii proveniţi din culturi cu orientare pe termen lung deseori au
încredere în prietenie şi respect personal, mai degrabă decât în sistemul
legislativ atunci când este vorba de adoptarea unui contract. Ei pun
accent pe relaţia dintre oameni, nu pe înţelegerile scrise. De aceea,
gândiţi-vă la propunerea dumneavoastră în perspectiva unei relaţii pe
termen lung cu cealaltă parte.
• Reciprocitatea salutului, cadourilor şi favorurilor personale este un
ritual social foarte important în culturile cu orientare spre viitor. Preocu­
pările legate de costuri, câştig şi salvarea aparenţelor sunt în general
subordonate menţinerii relaţiilor interpersonale.
Culturile orientate spre evitarea incertitudinii
• Nativii din ţările cu puternică orientare spre evitarea incertitudinii (cum
ar fi Germania, Belgia şi Franţa) se simt ameninţaţi de situaţiile ambigue
şi necunoscute. Atunci când cumpără ceva, ei se aşteaptă ca acel lucru
să fie prezentat într-un anume mod şi să fie descris în detaliu. De aceea,
când se negociază cu oameni ce provin din astfel de culturi ar fi înţelept
să fiţi pregătiţi, având toate detaliile la îndemână.
116
Arta negocierii
Puncte-cheie pentru negocierile inter-culturale
1. Planificarea este esenţială. înainte de a începe negocierile, informaţi-vă
foarte bine despre cultura oamenilor cu care veţi negocia, despre obiceiurile,
normele, valorile şi practicile lor.
2. Feriţi-vâ de a face presupuneri culturale. Stereotipurile pot fi înşelătoare,
în sensul că doi oameni, chiar aparţinând aceleaşi culturi, nu sunt identici.
3. Fiţi flexibil. Adaptaţi-vă stilul de negociere, strategiile şi tacticile la oameni,
subiecte şi împrejurări specifice.
4. Limba este o legătură importantă între culturi şi între negociatori, dar poate
fi în aceeaşi măsură şi o barieră. Uneori cuvinte similare pot avea înţelesuri
diferite în limbi diferite. De aceea, verificaţi deseori pe parcursul negocierii
măsura în care s-a înţeles ceea ce aţi spus, prin prezentarea ideilor principale
şi punerea de întrebări deschise.
5. Comunicarea non-verbală este un factor foarte important în negocierile
inter-culturale. Fiţi atent la limbajul corpului şi la sensul gesturilor, tonului
vocii, tăcerilor şi expresiei faciale a celeilalte părţi.
6. Stilurile de negociere diferă semnificativ de la o cultură la alta. Contextul
cultural determină în sens larg cine va fi membru al echipei de negociere,
cine este conducătorul echipei, cum şi când trebuie să aibă loc negocierea,
înţelegerea acestor diferenţe este foarte importantă dacă doriţi să evitaţi
greşelile iremediabile.
• Nevoia sentimentală de reguli şi reglementări intr-o cultură orientată
spre evitarea incertitudinii solicită un spirit considerabil de punctuali­
tate. Nu uitaţi de întâlniri, programaţi-le în avans şi nu întârziaţi.
Discutaţi doar un subiect o dată. Evitaţi întreruperile şi întârzierile.
• In aceste culturi există şi o nevoie acută de formalităţi. în Germania,
Japonia şi alte ţări este potrivit să vă adresaţi oamenilor folosind titlurile
lor formale. Comentarii critice referitoare la situaţii, condiţii şi oameni
nu se fac niciodată în public. Astfel de remarci vor insulta profund
simţul de proprietate şi auto-preţuire al persoanelor respective.
• Oamenii aparţinând culturilor orientate spre evitarea incertitudinii au
reputaţia de a negocia greu. Ei folosesc din obişnuinţă cereri deschise
şi fac foarte greu concesii. Tocmeala este obişnuită şi este aşteptată ca
fiind o parte esenţială a jocului.
Negocierea inter-culturală
117
ÎNTREBĂRI RECAPITULATIVE
1. Folosind întrebările-cheie pentru evaluarea diferenţelor culturale amintite în
acest capitol, care sunt factorii-cheie de care trebuie să ţineţi cont atunci când
vă pregătiţi să negociaţi cu oameni din următoarele ţări:
•
•
•
•
Franţa
Italia
America de Sud
Danemarca
2. Luând în considerare rezultatele cercetărilor efectuate de Trompenaars, Hof­
stede şi alţii, care sunt problemele posibile ce pot să apară în negocieri între
următoarele două companii:
• O companie franceză şi una suedeză.
• O companie nord-americană şi una germană.
• O companie japoneză şi una britanică.
3. Gândiţi-vă la o situaţie recentă în care aţi negociat cu o persoană dintr-o cultură
diferită.
• Care au fost aşteptările dumneavoastră înainte de întâlnire?
• Ce v-a surprins? De ce?
• Identificaţi trei lucruri pe care aţi fi putut să le faceţi altfel, pentru a face
comunicarea dintre dumneavoastră şi cealaltă parte mult mai eficientă?
• Ce aţi mai fi putut face pentru a îmbunătăţi rezultatul?
STUDIU DE CAZ: BORG-WARNER CHEMICALS
Introducere
Acest caz a fost descris de Juliet Burdet-Taylor, cercetător asociat la International
Institute for Management Development, sub supravegherea profesorului Christopher Parker, ca bază pentru discuţii teoretice, mai degrabă decât pentru ilustrarea
eficienţei sau ineficienţei negociatorilor internaţionali.
După ce citiţi acest caz, încercaţi să răspundeţi la următoarele întrebări:
1. Care sunt cele mai importante diferenţe existente între francezi şi americani în
această negociere?
2. Care este cauza acestor diferenţe?
3. Cum aţi evalua eficienţa negociatorilor în rezolvarea diferenţelor culturale din­
tre cele două părţi?
4. Ce concluzie se desprinde din acest caz de negociere inter-culturală?
118
Arta negocierii
Scurt istoric
George McNally, preşedinte al firmei Borg-Wamer Chemicals, a ridicat telefo­
nul. ,A l, salut! Mă bucur să te aud... Serios, chiar aşa, o fabrică importantă produ­
cătoare de mase plastice de vânzare în Franţa. Ei, cu siguranţă trebuie să ne
extindem capacitatea de producţie.“ McNally începuse să noteze pe măsură ce-1
asculta pe Al Watson, preşedintele sediului din Amsterdam al firmei BorgWamer Chemicals din Europa. Vocea lui Watson era plină de entuziasm. „Deplasează-te până acolo cât poţi de repede şi spune-mi cum se prezintă situaţia“ spuse
McNally.
Corporaţia Borg-Warner
în 1985, divizia chimică a corporaţiei Borg-Wamer ce avea o cifră de afaceri de
trei miliarde dolari a adus cel mai mare câştig companiei, iar secţia sa de mase
plastice „Cycolac“ a fost liderul mondial acaparând peste o treime din piaţă.
Materialul Cycolac, care deţinea 80% din afacerea diviziei chimice, era folosit
pentru carcase de calculatoare, telefoane şi piese pentru automobile, iar benefi­
ciarii săi erau firme ca Ford, Apple, IBM, Philips şi Electrolux. Borg-Wamer i-a
atribuit produsului Cycolac poziţia de lider mondial nu numai la nivelul serviciilor
oferite clienţilor ci şi în ceea ce priveşte proiectarea, conceperea şi realizarea pe
parcursul fazei de dezvoltare a produsului. Deşi pentru furnizorii de mase plastice
era un lucru obişnuit să fie implicaţi în faza de proiectare a noului produs,
Borg-Wamer Chemicals simţea că deţine un avantaj comparativ cu concurenţii
săi în acest domeniu. Pentru atingerea unui asemenea nivel de servicii, firma s-a
folosit de tehnicile „managementului prin obiective“ în stabilirea priorităţilor şi
evaluarea performanţelor angajaţilor.
Borg-Warner Chemicals Europa (BWCE)
Al Watson conducea sediul european al firmei Borg-Watson din Amsterdam,
unde erau amplasate atât laboratorul de cercetare-dezvoltare, cât şi o fabrică de
mase plastice. Majoritatea managerilor din subordinea lui Watson erau tineri, iar
Watson, un american în vârstă de şaizeci de ani cu o experienţă de o viaţă în mase
plastice şi chimie, era un fel de tată şi mentor pentru aceşti tineri. Experienţa şi
isteţimea lui Watson au făcut din el cel mai respectat manager executiv în
corporaţia Borg-Wamer.
Directorul de vânzări, Herman de Groot, era responsabil de cele patru sedii
regionale din Europa şi managerul celor două fabrici de mase plastice europene,
în Olanda şi Scoţia, raportând direct lui Hans Munting, director operaţional. Deşi
capabile să producă 85.000 tone de mase plastice pe an, până în 1984 ambele
fabrici şi-au micşorat capacitatea de producţie, situaţie care a cauzat îngrijorări
managementului de la Borg-Wamer.
Piaţa europeană de mase plastice
Concurenţa pe piaţa europeană de mase plastice era intensă. Opt mari companii
luptau pentru împărţirea pieţei, iar Borg-Wamer şi Bayer se confruntau pentru a
Negocierea inter-culturală
119
deveni numărul unu pe piaţă. Producătorul francez de vârf era o firmă cu capital
majoritar de stat, CdF Chimie. Războiul preţurilor era obişnuit, întrucât firmele
luptau pentru îmbunătăţirea poziţiei lor pe piaţă, multe dintre ele adoptând tactici
de reducere a preţurilor, aşa cum se făcea şi în Franţa, unde nu desfăşurau operaţii
de producţie.
Cererea pentru o nouă generaţie de mase plastice de calitate superioară, cu
nuanţe lucioase a forţat producătorii să adopte o tehnologie superioară şi să
producă mase plastice care puteau fi folosite la aparatele electrice mai scumpe,
cum ar fi mixere, uscătoare de păr etc. Creşterea cotei de piaţă depindea de
capacitatea producătorului de a obţine aceste mase plastice sofisticate, care
solicitau atât tehnologia de grefare a cauciucului, cât şi tehnologia de obţinere a
stiren-acrilonitrilului. Borg-Wamer Chemicals Europa folosea prima tehnică, dar
nu şi pe cea de-a doua. Dezvoltarea acestor tehnologii ar dura cinci sau şase ani,
aşa încât ei nu aveau altă alternativă decât să cumpere câteva materii prime absolut
necesare de la concurenţii lor, sau să piardă cursa pentru poziţia pe piaţă.
Situaţia concurenţială europeană a determinat compania Borg-Wamer Corpo­
ration să ezite înainte de a face noi investiţii în Europa, până când au avut loc
câteva raţionalizări. Pe piaţa americană de mase plastice, Borg-Wamer deţinea
aproximativ 55% din cota de piaţă şi avea numai doi concurenţi importanţi.
Amplasarea
La aproximativ 60 km nord-vest de Paris, în regiunea Oise din Picardia, lângă
Beauvais, se află un mic orăşel numit Villers St. Sépulcre. Micul râu Thérain, care
străbate zona, a fost folosit de secole pentru obţinerea energiei în regiune. Diferite
activităţi industriale s-au desfăşurat în acea zonă de-a lungul anilor, iar în mai
1960 au fost deschise ateliere de producere a copolimerilor de butadienă, folosind
un proces dezvoltat de U.S. Rubber (Uniroyal). Acest tip de material plastic era
vândut sub numele „Kralastic“, fiind unul dintre primii concurenţi ai lui Cycolac.
Pe parcursul următorilor 20 de ani, această zonă s-a mutat de la un proprietar
la altul, majoritatea fiind mari firme franceze naţionalizate. Ultimul proprietar a
fost PCUK, o companie rezultată în urma fuzionării a două concerne industriale
franceze foarte vechi, Pechiney şi Ugine Kuhlmann, care activau în metalurgie şi
respectiv chimie. Când preşedintele Mitterrand a venit la putere în 1981, industria
chimică a fost puternic reorganizată. PCUK a fost naţionalizată în 1982, iar părţi
din ea au fost preluate de CdF Chimie (divizia chimică a companiei de cărbune
de stat, Charbonnage de France - CdF), care a avut vânzări de 25,7 miliarde franci
în 1984 (aproximativ 3 miliarde dolari). Fabrica din Villers St. Sépulcre a căzut
în mâinile diviziei de mase plastice ale firmei CdF Chimie şi a devenit o companie
aproape independentă. în 1984 CdF deţinea o cotă de aproximativ 30% din piaţa
franceză de mase plastice şi era puternică mai ales în sectorul pieselor pentru
automobile, vânzând firmelor Renault şi Peugeot, fiecare dintre aceşti clienţi fiind
folositori în dezvoltarea liniei de produs „Ugikral“. Aceste două mari firme
producătoare de automobile, care împreună au consumat aproximativ o treime
din produsele de masă plastică specială produsă în Franţa, au cumpărat majori­
120
Arta negocierii
tatea necesarului de produse de la CdF Chimie. CdF Chimie din Villers St.
Sépulcre era singurul producător de mase plastice speciale din Franţa.
Echipa americană de achizitori
„Trandafirii înfloresc în Picardia“ spuse Jim Parker, privind la un indicator prin
geamul Citroen-ului. Sam Gore, un tânăr american a privit în jur enigmatic.
„Cântecul preferat al băieţilor din timpul războiului“ a explicat Parker.,,într-adevăr“ spuse un al treilea bărbat, care era olandez. „Aceasta este Picardia. Zona a
fost plină de trupe în 1944“, „O privighetoare cânta în Berkeley Square“ a afirmat
Gore râzând. „Nu era nici o privighetoare“ spuse colegul său „Era un canar. Cea
mai grasă pasăre care am văzut-o vreodată. Era distractiv să o vezi cântând în
colivia ei chiar în mijlocul unei uzine chimice.“ Hans Munting, director opera­
ţional pentru Borg-Wamer Chemicals Europa, conducea maşina spre Paris,
împreună cu doi membri ai echipei de achiziţie din Statele Unite, după vizitarea
fabricii de mase plastice speciale CdF din Villers St. Sépulcre. Atmosfera din
maşină era relaxată, iar cei trei bărbaţi povesteau despre vizita din ziua respectivă.
Sam Gore se întoarse spre olandez zâmbind. „Pasărea aceea ciudată ce stătea în
colivia ei; trebuie să fie greu pentru tine să vezi un astfel de lucru, Hans, cu toate
instrumentele tale sofisticate de securitate! Noi folosim o întreagă procedură de
dublă verificare pentru prevenirea contaminării, cu sistemele noastre electronice
de închidere, în timp ce ei doar coborau un canar în reactor şi dacă acesta
supravieţuia, atunci coborau şi ei. Ştiu că este o veche tradiţie a minerilor, dar este
uimitor cum diferă aceste lucruri de la ţară la ţară!“
Jim Parker a început să scrie în grabă numere pe o bucată de hârtie. „Intere­
santă zi. Până acum am văzut numai lucruri bune. Un enorm potenţial pentru
producerea de mase plastice speciale.“ A împins hârtia către olandez. „Com­
binând cele trei operaţii ale noastre obţinem 150-170.000 tone pe an. Asta
înseamnă 30% din capacitatea europeană. Cu cei 450 de angajaţi ai lor avem în
total 1.200 de oameni. Destul de bine, Hans, nu-i aşa?“ Munting care nota şi făcea
tot felul de schiţe pe hârtie încă de când urcase în maşină, dădu afirmativ din cap
şi le arătă celor doi americani notiţele sale.
„Iată cum ar putea funcţiona totul: depozitarea monomerilor, polimerizarea,
coagularea, uscarea şi prepararea - clădiri separate.“ Munting pusese accentul pe
faza de producţie a maselor plastice. „Apoi, avem reziduurile, zonele de întreţi­
nere şi utilităţi, iar aici răşina.“ Arătând spre plan cu degetul spuse „Bine, sunt
încă multe lucruri de rezolvat. întreţinerea are nevoie de o clădire mai mare. Se
pare că au peste tot furnizori externi. Evident, unele din aceste clădiri vechi vor
trebui înlocuite. Locul este deteriorat, dar există atât de mult spaţiu. Si asta
contează pentru noi... spaţiu imens cu posibilitatea de a clădi o mulţime de
încăperi.“
Jim Parker desenă un simbol al dolarului pe hârtia sa. „Cu siguranţă spaţiul
este deteriorat... Avem nevoie de o investiţie serioasă pentru a aduce spaţiul la
linia de plutire. Ce crezi, Hans? Eu cred că ar fi nişte bani bine cheltuiţi.“ „Simt
impresionat“ spuse olandezul. „Locul este neîngrijit, dar sectorul lor de cercetare-
Negocierea inter-culturală
121
dezvoltare m-a surprins. Ei instalează acum tehnologia de obţinere a stirenacrilonitrilului, ceea ce este categoric un punct în favoarea lor. Au o echipă tehnică
foarte impresionantă. Culorile lor sunt foarte bune, de asemenea, chiar pe aceste
utilaje vechi oamenii lor fiind lipsiţi practic de un control de calitate.“ A ezitat un
moment, apoi a mers mai departe .Anumite lucruri sunt cu siguranţă diferite,
dar...“ Tânărul american râse din nou. „Te referi la canarul acela ciudat? Acea
pasăre reprezintă un fel de simbol, Hans. Ea spune ceva despre atitudinea noastră
şi a lor. Foarte interesant.“
„Pot să-ţi spun chiar acum“ spuse Munting, care fusese implicat în ridicarea
standardelor de siguranţă ale firmei Borg-Wamer Chemicals Europa la un nivel
excepţional „dacă achiziţionăm fabrica, primul care iese rapid la pensie va fi
canarul. Nu ne putem asuma riscuri cu masele plastice speciale. Dacă explodează
un reactor, suntem terminaţi.“
„Si-au făcut totuşi bine temele“ continuă Munting, care cunoştea foarte bine
industria europeană de mase plastice. „îşi cunosc foarte bine concurenţii şi de
asemenea, ştiu ce avem noi şi ei nu au. Eu sunt optimist, în ciuda stării îocului.
Sigur, zona este deprimantă, iar fabrica pierde bani. Guvernul şi-a pierdut intere­
sul legat de ea. Condiţiile lor de muncă sunt destul de primitive comparativ cu
standardele noastre. Proprietarii anteriori nu au prea făcut mare lucru pentru ei.
Dar unii din oamenii ce lucrează în această fabrică sunt aici de o viaţă. Era un tip
la sectorul de întreţinere care avea o vechime de peste 40 de ani muncă.“
Francezii
Mai târziu, în aceeaşi după-amiază, după ce vizitatorii au părăsit fabrica, André
Farrer, manager Ia Villers St. Sépulcre, Jean-Pierre Tortai, şeful laboratorului de
cercetare şi Alain Hermet, directorul de producţie, s-au întâlnit cu Jacques
Roudeix, director comercial la Villers St. Sépulcre şi Etienne Saix de la departa­
mentul de planificare pe termen lung al firmei CdF Chimie din Paris. Saix a fost
responsabil pentru munca de cercetare a potenţialilor parteneri de fuziune de la
CdF.
J ls sont intéressés. . .Sunt interesaţi“ spuse Saix. „Şi cred că ar trebui să fim
interesaţi şi noi.“ El s-a întors către bărbaţii de la celălalt capăt al mesei.
Jean-Pierre Tortai, un bărbat masiv cu barbă, se juca cu un borcan mic de sticlă
în timp ce vorbea. „Nu se pune problema că noi nu suntem interesaţi, Etienne. Se
pune mai mult problema diferenţelor dintre ei şi noi. Vor înţelege ei ce am făcut
noi în departamentul cercetare-dezvoltare?“ Tortai deşurubase capacul borca­
nului permiţând câtorva ghemotoace de hârtie colorată să cadă în mâna lui. Ele
degajau acelaşi miros neplăcut de chimicale, ce putea fi simţit pe toată întinderea
fabricii. Acesta era mirosul de mase plastice produse la Villers St. Sépulcre, care
împachetat în saci de 25 de kg, va fi transportat spre convertoare pentru turnare
îh forme, sau extrudare pentru a se obţine produsele finite. Tortai era un cercetător
strălucit, sensibil şi mândru în mod justificat de realizările sale. CdF nu l-a
răsplătit aşa cum merita pentru munca lui.
122
Arta negocierii
„Ştiu că americanii sunt diferiţi“ a replicat Saix „dar, haideţi să facem tot ce
putem pentru a supravieţui - menţinerea echipei de cercetare, a clienţilor noştri,
a întregii dotări.“ Saix a făcut o pauză şi apoi a continuat. „Priviţi situaţia în felul
următor. Sunt prea mulţi producători de mase plastice în Europa şi nu există un
viitor luminos pentru o mică firmă de producere a maselor plastice. Este nevoie
de mulţi bani pentru investiţii în cercetarea-dezvoltarea noilor generaţii de pro­
duse. Pentru a reuşi pe piaţa diversificată a Europei, trebuie să deţii un departa­
ment de marketing şi unul de vânzări foarte bine dezvoltate, şi o mulţime de bani
pentru investiţii. Aşa cum ştiţi, CdF a căutat un partener cât mai potrivit. Am
sperat că vom găsi unul care să prefere o fuziune, mai degrabă decât o preluare.“
„Trebuie să încercăm să facem trei lucruri pentru CdF: reclădirea rentabilităţii
afacerii, păstrarea obiectivului nostru de dezvoltare a maselor plastice şi proteja­
rea angajaţilor din fabrică“ a spus Saix, privind la feţele bărbaţilor de la capătul
mesei. „Borg-Wamer Chemicals este cel mai mare producător de mase plastice
din lume. Eu cred că ei ne pot ajuta în acest sens. Principala diferenţă va fi că vom
intra în proprietatea unei firme americane în totalitate, sau doar o parte din noi.
Credeţi-mă, prefer această soluţie celorlalte două care ne sunt oferite. BorgWamer este un renumit conglomerat american. Bineînţeles, că ei doresc profituri.
Ei fac bani şi îşi pot permite să investească în noi, în fabrică, în oamenii noştri şi
în cercetarea noastră. Ştiu că ei sunt americani, dar dacă vrem să ţinem fabrica
deschisă, este aproape singura soluţie pe care o avem.“
Farrer, care îl ascultase pe Saix, se ridică în picioare şi se îndreptă spre
fereastră. „Pe mine nu americanii mă deranjează“ spuse el. „Ei probabil că ne vor
lăsa în pace atât timp cât vor obţine ce doresc. De fapt oamenii sunt la mijloc.
Dorim oare ca olandezul să se amestece în sistemele noastre, să le spună oamenilor
noştri ce să facă, probabil peste capetele noastre?“ Saix a sesizat că Farrer era
îngrijorat că îşi va pierde puterea. Se părea că Farrer, ca director al fabricii îşi
construise un mic imperiu.
„Şi un alt lucru“ spuse Farrer mai departe „companiile americane vin şi se duc
ca vântul. Astăzi aici, mâine în altă parte. Ce fel de siguranţă ne oferă ei?“ înainte
ca Saix să-i răspundă lui Farrer, Alain Hermet intră în discuţie. Douăzeci de ani
în această fabrică, sub trei proprietari diferiţi, îi oferiseră lui Hermet ceva
experienţă în fuziuni. Când CdF a preluat PCUK, managementul de la Villers St.
Sépulcre a răsuflat uşurat. La momentul respectiv schimbarea fusese bună la toate
nivelurile. Dar lucrurile s-au schimbat din nou şi Hermet era pregătit să creadă că
sosirea firmei Borg-Wamer nu va fi neapărat o schimbare negativă pentru CdF
din Villers St. Sépulcre.
,,C’est sur qu’ils sont différents“ a spus Hermet „dar aşa cum a spus Etienne,
noi avem nevoie de ei, iar ei doresc să investească în noi. Uneori a fi diferit este
bine. Poate ne putem completa unii pe alţii. Dorim oare să vedem fabrica închisă?
Nu contează cât de strălucită este cercetarea noastră dacă nu vindem produsele
obţinând profit. Cât timp am pierdut bani aici, cât timp? Noi suntem singurii
producători francezi de mase plastice speciale. Şi suntem aproape de piaţă. Ei nu
au o sută de alternative posibile pentru a alege şi cu siguranţă nici una cu 35% din
Negocierea inter-culturală
123
cea mai mare piaţă europeană.“ „Şi capacitatea noastră de cercetare-dezvoltare“
a spus Tortai. „Cercetarea-dezvoltarea, produsele noastre şi clienţii noştri“ a spus
Roudeix, un veteran francez în mase plastice, care a petrecut 13 ani la PCUK în
producţie şi cercetare, înainte de a veni CdF. „Şi reţeaua noastră de vânzare, de
asemenea. Sunt de acord cu Etienne. Avem ce să le oferim oamenilor aceştia. Le-a
plăcut cercetarea noastră şi au fost impresionaţi şi de culori.“ Tortai ridică privirea
şi îşi puse pălăria pe masă. Farrer continuă să fixeze geamul cu privirea.
Conducând spre Paris, Saix se gândea la evenimentele din cursul zilei.
Vizitatorii de la Borg-Wamer au părut impresionaţi de ce au văzut la Villers St.
Sépulcre. Se pare că şi ei au ajuns la constatări similare cu ale sale în căutarea lor
pentru un partener potrivit. în schimb, întâlnirea ce a urmat cu echipa franceză nu
a fost deloc uşoară. Tehnicienii ar putea fi inflexibili, dorind până la urmă să
combată schimbarea. Dacă totul va fi convenit, atunci vor fi cu siguranţă ceva
schimbări. Din punctul de vedere al lui Saix, o fuziune sau o preluare ar fi un
exemplu de strategie încununată de succes. Dar oamenii de la faţa locului, cu
punctele lor de vedere diferite, nu vor fi uşor de convins. Farrer va trebui să suporte
o ajustare a postului. Tortai, de asemenea. Tortai a fost persoana-cheie, care, ca
mulţi alţi experţi talentaţi, a fost interesat numai de problemele tehnice. Hermet
părea să aibă o impresie pozitivă despre toată afacerea. Ca planificator strategic,
sinergiile îi erau clare lui Saix. Cu siguranţă că echipa din Vilers St. Sépulcre îşi
va reveni. Ei erau conştienţi de vulnerabilitatea afacerii lor şi de faptul că fără
capital fabrica nu va putea supravieţui.
Saix se gândea la întâlnirea pe care a organizat-o cu preşedintele de la CdF şi
cu câţiva dintre directorii lor la Paris, pentru a discuta despre interesul manifestat
de firma Borg-Wamer faţă de secţia CdF. După ce a subliniat care ar fi aspectele
de bază ale acestei afaceri, unul dintre directori a spus „De ce trebuie să fie o
companie americană cu sediul în Olanda? Trebuie să fie un francez.“
Decizia
După întâlnirea cu Hans Munting şi cu cei doi americani, Al Watson a mers la
Paris şi a vizitat Villers St. Sépulcre împreună cu Hans şi Wim Broekhuysen,
manager de resurse umane la Borg-Wamer Chemicals Europe. „Ei bine, Wim,
dacă vom perfecta această afacere, tu vei fi responsabil cu rezolvarea unei mulţimi
de lucruri pentru aceşti oameni“ spuse Watson în timp ce vizitau locul. „Va fi o
provocare, dar te voi sprijini.“ Broekhuysen, a cărui franceză era deja fluentă,
discuta cu muncitorii pe parcursul vizitei. El a dorit să pornească cu dreptul în
această afacere cu francezii, ştiind că vor fi o mulţime de probleme de rezolvat.
Absenteismul în fabrică era destul de ridicat. Muncitorii nu mai aveau încredere
în management, iar dialogul între ei era foarte scăzut. Dar, cea mai mare îngrijo­
rare a sa era ideea de a face faţă sindicatelor. Existau 5 sau 6 sindicate în cadrul
fabricii, inclusiv puternicul sindicat comunist Confédération Générale de Travail.
,Eără căşti, fără ochelari de protecţie, sau fără stingătoare de incendiu la locul
de muncă“ a spus Hans Munting în timp ce privea alături de Watson schimbul ce
pleca. „Vei avea mult de lucru cu impunerea standardelor noastre aici, Hans, dacă
124
Arta negocierii
vom veni“ spuse preşedintele. „Ştiu“ spuse Munting. „Au avut 12 accidente de
muncă anul trecut.“ Privind la vestiarele dărăpănate ale muncitorilor, Watson se
întoarse spre Broekhuysen. „Dacă vom prelua locul ăsta, Wim, ce ai face prima
dată, ai reconstrui sediul birourilor sau vestiarele?“ Broekhuysen, un manager
conştiincios şi disciplinat, scria de zor în carneţelul său. Lista de lucruri ce trebuiau
rezolvate avea deja o lungime de câteva pagini.
Intorcându-se în Olanda, Al Watson l-a sunat pe George McNally, preşe­
dintele firmei Borg-Wamer Chemicals, din Parkersburg, West Virginia. „Ne
gândim la ceva, George“ spuse Watson şefului său. .fabrica de mase plastice
speciale a firmei CdF, lângă Beauvais... 65 hectare în ţinutul Picardia, la o oră
de aeroportul Charles de Gaulle, cu bune legături feroviare. Sunt multe lucruri de
făcut... noi clădiri, noi echipamente, curăţenie generală. Nivelul de calitate şi
siguranţă este mult sub cel de la Borg-Wamer. Dar, din punct de vedere tehnic
sunt buni. Hans este de acord cu mine. Bineînţeles, francezii sunt diferiţi. Limba
va trebui învăţată. Dar, dacă nu profităm de ocazie, altcineva va profita cu
siguranţă.“ Pe măsură ce vorbea, Watson l-a auzit pe McNally răsfoindu-şi
agenda. „Mi-ar plăcea să vin să o văd“ spuse preşedintele. „Se pare că se potriveşte
cu planurile noastre. Am putea deveni cel mai mare producător european de mase
plastice, cu o treime din piaţă.“
Afacerea
Au urmat luni de negocieri complexe, iar avocaţi din Statele Unite şi din câteva
ţări europene au realizat condiţiile de contract. Doisprezece ţări erau implicate în
afacere, multe având legislaţii diferite. A durat ceva timp până s-a ajuns la o
înţelegere, dar în final s-a decis ca Borg-Wamer şi CdF Chimie să deţină fiecare
câte o parte din noua firmă Borg-Wamer Chemicals Europe B. V., ce va fi condusă
de la Amsterdam. Acţionarul majoritar va fi Borg-Wamer cu 70%, iar CdF va
deţine 30%. Această nouă companie va coordona activitatea franceză de la Villers
St. Sépulcre (cunoscută sub titulatura de Beaumar), activitatea olandeză (cunos­
cută sub numele de Holmar) şi activitatea scoţiană (cunoscută sub titulatura de
Grangemar). Pe 16 ianuarie 1986, reprezentantul firmei Borg-Wamer Chemicals
împreună cu echipa CdF şi un grup de avocaţi s-au întrunit pentru a semna
contractul. Totul a durat nouă ore până au trecut în revistă şi au semnat cele 46
de documente separate care consfinţeau mariajul celor două părţi.
Contractul de asociere stipula că managementul noii companii va fi format
din reprezentanţi ai celor două firme, în proporţie egală cu activele aduse de
fiecare în noua afacere. Borg-Wamer va numi preşedintele, iar CdF va numi un
vicepreşedinte executiv. Al Watson a fost numit preşedinte, iar Etienne Saix, care
s-a alăturat viitoarei companii cu câteva luni înainte ca afacerea să fie finalizată,
a fost numit de Cdf Chimie în echipa de management a firmei Borg-Wamer
Chemicals Europe B.V. Ca vicepreşedinte executiv, ce raporta direct lui Al
Watson, Saix era responsabil de planificarea pe termen lung.
....—
*
Instrumente ajutătoare
Aceste instrum ente ajutătoare conţin o colecţie de liste de verificare, care
prezintă pe scurt atât elem entele de bază prezentate în carte, cât şi un num ăr
de instrum ente care vă ajută să pregătiţi şi să conduceţi negocierile.
Sfaturi pentru pregătirea negocierilor
Când vă pregătiţi pentru negocieri, parcurgeţi următorii paşi cât de des şi pe
deplin posibil:
1. Identificaţi adevăratul subiect aflat în dispută.
2. Identificaţi propriile griji esenţiale. întrebaţi-vă:
• Care simt obiectivele noastre pe care „trebuie să le realizăm“?
• Care sunt obiectivele noastre pe care „am dori să le realizăm“?
• Care sunt obiectivele noastre pe care „intenţionăm să le realizăm“?
• Care sunt criteriile după care apreciem succesul sau eşecul unei nego­
cieri?
• Dacă nu reuşim să ne realizăm obiectivele, renegociem?
3. Determinaţi-vă poziţia de retragere.
4. Evaluaţi-vă punctele tari şi punctele slabe. întrebaţi-vă:
• Ce surse de putere deţineţi?
• Ce surse de putere deţine cealaltă parte?
• Cum aş putea să-mi îmbunătăţesc poziţia mea relativ puternică?
5. învăţaţi cât mai mult despre cultura oamenilor cu care veţi negocia: obi­
ceiuri, norme, valori şi practici. Feriţi-vă de a face presupuneri hazardate.
6. Stabiliţi strategia pentru prima întâlnire (vezi întrebările-cheie din secţiu­
nea următoare).
126
Arta negocierii
f ntrebări-cheie pentru dezvoltarea strategiei
Pentru a vă ajuta să vă dezvoltaţi strategia, răspundeţi la următoarele
întrebări:
1.
2.
3.
4.
5.
Ce întrebări trebuie să adresăm celeilalte părţi?
Ce întrebări vor dori ei să ne adreseze?
Cum vom răspunde la aceste întrebări?
Care va fi poziţia noastră de începere a negocierilor?
Avem suficiente informaţii şi date concrete pentru a sprijini această po­
ziţie?
6. Dacă nu, ce alte informaţii suplimentare pot fi disponibile?
In plus, atunci când negociaţi în echipă, trebuie să vă gândiţi la următoarele:
7. înţelege fiecare membru al echipei care sunt obiectivele acesteia şi este de
acord cu ele?
8. Care sunt diferitele roluri ale membrilor echipei? Pentru a răspunde la
această întrebare, gândiţi-vă:
• Cine va conduce discuţiile?
• Cine va verifica modul în care s-au înţeles problemele (verificarea
faptelor)?
• Cine şi ce anume va întreba?
• Cine va răspunde la întrebările celeilalte părţi?
• Cine va prezenta sumarul discuţiilor?
• Cine va solicita amânarea discuţiilor?
9. Cum va comunica vorbitorul cu ceilalţi membri ai echipei pe parcursul
negocierii?
Sfaturi pentru începerea negocierilor•
M işcările de începere a unei negocieri sunt esenţiale, întrucât ele:
• Transm it inform aţii despre atitudinile şi aspiraţiile dum neavoastră.
• M odelează clim atul negocierii.
Instrumente ajutătoare
127
• Clarifică foarte exact care este partea cea mai experimentată, mai
puternică, mai încrezătoare şi mai bine informată.
De aceea, când începeţi negocierile, fiţi pregătit să:
Ruelles
1. Vă prezentaţi, dumneavoastră şi membrii echipei.
'b
2. Acoperiţi subiectele „procesuale“ mai întâi. întrebai
• Care este scopul acestei întâlniri?
MANAGEMENT
BIBLIOTECA
• Cât va dura această întâlnire?
• Cine va fi implicat?
• Cine va vorbi primul şi despre ce subiect?
ü!vuü\.
Când veţi răspunde dumneavoastră, sau cealaltă parte?
3. Accentuaţi importanţa obţinerii unei înţelegeri încă de la început
4. Prezentaţi ideile generale referitoare la subiectele ce vor fi abordate.
5. Menţionaţi grijile dumneavoastră principale.
6. Obţineţi o scurtă prezentare a punctului de vedere al celeilalte părţi.
7. Faceţi ca prima întâlnire să fie scurtă şi să obţineţi unele informaţii de bază.
8. Faceţi o pauză după ce fiecare parte şi-a expus punctele de vedere de an­
samblu.
9. Faceţi un rezumat înainte să părăsiţi întâlnirea.
10. Conveniţi ce va face fiecare dintre părţi până la reluarea negocierilor.
Sfaturi pentru clarificarea poziţiilor
celor două părţi
1. Nu întrerupeţi cealaltă parte. Vorbiţi mai puţin şi ascultaţi în mod activ.
2. Puneţi întrebări deschise. De exemplu, „Povestiţi-mi despre...“, „Aţi putea
să descrieţi ce consideraţi că...?“, „Aţi putea să ne spuneţi mai multe
despre...“
3. Adresaţi întrebări de verificare. De exemplu „Aţi putea să-mi spuneţi mai
multe despre...?“, „Ce înţelegeţi prin...?“
4. Puneţi întrebări închise pentru a primi doar răspunsuri simple de forma
„da“ sau „nu“. De exemplu „Care este rata de schimb?“, „Aţi primit
propunerea noastră?“
128
Arta negocierii
5. Folosiţi amânări sau întreruperi pentru a păstra controlul asupra echipei
dumneavoastră şi asupra discuţiilor.
6. Stabiliţi-vă un obiectiv clar, specific şi realist înainte de a intra la o nego­
ciere.
7. Concluzionaţi periodic discuţiile pentru a face o listă cu punctele care nece­
sită explicaţii, interpretări, sau care au fost înţelese.
8. Evitaţi limbajul insuficient, cum ar fi „Noi sperăm“, „Dorim“, „Noi pre­
ferăm“.
9. Nu criticaţi întotdeauna cealaltă parte. Căutaţi un teren comun de discuţii.
10. Evitaţi iritările. Cuvintele dure cum ar fi „nedrept“ sau „necinstit“ tind să
provoace un răspuns defensiv sau agresiv.
11. Evitaţi răbufnirile emoţionale, blamarea, atacurile la persoană sau sarcas­
mul, înscrierea unor puncte neimportante, întreruperea şi pretenţia de a fi
„superior“. Utilizaţi semnalarea, chestionarea, parafrazarea, folosiţi umo­
rul, fiţi simpatic şi rămâneţi tăcut atunci când este cazul.
12. Fiţi atent la propriul limbaj al corpului şi la înţelesul ataşat gesturilor, to­
nului vocii, tăcerii şi expresiei faciale ale celeilalte părţi.
13. Nu uitaţi că stilurile de negociere diferă considerabil de la o cultură la alta.
înţelegerea acestor diferenţe culturale este foarte importantă dacă doriţi să
evitaţi greşelile iremediabile.
Sfaturi pentru acceptarea concesiilor
Pentru a evita concesiile (şi înţelegerile) mai puţin favorabile:
1. Trebuie să ştiţi exact unde intenţionaţi să vă opriţi cu concesiile. Nu uitaţi
BATNA - „cea mai bună alternativă de a nu ajunge la un acord“.
2. Ajutaţi cealaltă parte să ofere concesii fără a-i afecta imaginea, prin ata­
şarea unor argumente raţionale cererii dumneavoastră.
3. Când cealaltă parte face concesii, repetaţi cu voce tare oferta lor.
4. Folosiţi întrebări ipotetice, cum ar fi „Ce aţi fi spus dacă eu...“.
5. Concesii condiţionate. Faceţi oferte condiţionate folosind declaraţii de ge­
nul „DACĂ... ATUNCI... “
6. încercaţi să faceţi concesiile să lucreze în favoarea obiectivelor dumnea­
voastră.
Instrumente ajutătoare
129
7. întotdeauna evaluaţi concesiile dumneavoastră în termenii celeilalte părţi.
Gândiţi şi spuneţi ce înseamnă concesia dumneavoastră pentru ei.
8. Alcătuiţi raţionamentul si concesiile dumneavoastră folosind aceleaşi cuvinte şi expresii utilizate de cealaltă parte.
9. Nu faceţi concesii niciodată înainte de a vă gândi bine la consecinţele pe
termen lung ale acestora.
10. Exprimaţi prima dată motivarea acţiunii dumneavoastră şi ulterior conce­
siile. Acestea trebuie să fie scurte şi simple.
11. Evitaţi diluarea argumentelor. Un singur argument puternic are mai multă
putere de convingere decât zece argumente slabe. Exprimaţi mai întâi
argumentul puternic.
12. Dacă este posibil, determinaţi alţi membri ai părţilor să reformuleze con­
cesiile şi propunerile dumneavoastră. încurajaţi ascultarea activă.
13. Fiţi ferm cu interesele dumneavoastră de bază, dar flexibil în poziţiile asu­
mate.
*
»
*
»
Sfaturi pentru depăşirea impasului
1. Studiaţi din nou colectarea de informaţii şi încercaţi să generaţi opţiuni
suplimentare. S-ar putea să existe un subiect important care nu a fost pus
în discuţie.
2. încercaţi să descoperiţi barierele existente în calea concesiilor. încercaţi
să răspundeţi la următoarele întrebări:
• De ce nu acţionează cealaltă parte?
• Cum aş putea să ajut partea cealaltă să facă concesii fără a-i afecta
imaginea?
3. Creaţi pauze pentru a reflecta asupra problemelor şi continuaţi negocierile
mai târziu. Verificaţi dacă aveţi nevoie de informaţii suplimentare.
4. Informaţi cealaltă parte de consecinţele unui eventual eşec al negocie­
rilor.
5. Vedeţi dacă cealaltă parte doreşte să încerce una din soluţiile propuse pen­
tru o perioadă de timp.
6. Solicitaţi un participant extern pentru a fi mediator, conciliator sau arbitru.
130
Arta negocierii
Sfaturi pentru îmbunătăţirea soluţiilor de
rezolvare a problemelor
1. Definiţi subiectele în term eni legaţi de interese, nu de poziţii.
2. Stabiliţi criteriile de evaluare a soluţiilor potenţiale. Stabiliţi o prioritate
a acestor criterii.
3. Decideţi ce se v a întâm pla dacă nu se va găsi nici o soluţie viabilă.
4. R eţineţi orice soluţie posibilă care satisface nevoile am belor părţi.
5. Selectaţi o soluţie care să corespundă criteriilor stabilite anterior.
6. Planificaţi cine, ce va face, unde şi când.
7. Aplicaţi soluţia.
8. Evaluaţi m odul în care aţi rezolvat problem a şi cât de bine a fost aplicată
soluţia.
Sfaturi care uşurează ajungerea la o înţelegere
Pot fi folosite o varietate de tactici. Cele m ai eficiente sunt următoarele:
1. Sfaturi şi sugestii.
2. Promisiuni ce arată că dacă obţineţi ceea ce doriţi, acest lucra va fi în avan­
tajul celeilalte părţi,
3. A m eninţări pentru a declara că dacă nu obţineţi ceea ce doriţi, cealaltă
parte va avea de suportat consecinţe neplăcute.
4. Explicaţii prin care să arătaţi celeilalte părţi de ce doriţi să întreprindă
anum ite acţiuni.
5. înştiinţaţi cealaltă parte de lucrurile valoroase pentru dum neavoastră,
astfel ca ea să le poată aprecia în viitor.
6. Critici pentru a arăta celeilalte părţi că nu sunteţi m ulţum it de com porta­
m entul asumat.
7. întrebări conducătoare pentru a câştiga bunăvoinţă sau acceptare.
8. Scuze pentru a îm piedica o em oţie „observată“ să inhibe o discuţie raţio­
nală.
9. Exprim area conţinutului em oţional a declaraţiilor celeilalte părţi, într-un
m od grijuliu şi ne-evaluator.
Instrumente ajutătoare
131
10. Apelaţi la amânări, ca mijloc de acoperire a declanşării emoţiilor.
11. Folosiţi umorul pentru a reduce tensiunea şi a crea o legătură între părţi.
12. Punctaţi progresul pentru a preveni revenirea la discuţii anterioare.
Sfaturi pentru încheierea negocierii
Pentru a evita surprizele neplăcute, înainte de a suspenda ultima rundă de
discuţii:
1. Clarificaţi termenii înţelegerii.
2. Puneţi-vă următoarele întrebări: CINE obţine CÂT, din CE anume şi CÂND?
3. Redactaţi în scris înţelegerea la care aţi ajuns.
4. Faceţi o listă cu punctele de acord, dezacord, interpretări şi clarificări, pe
măsură ce le observaţi.
Listă de control al negocierii
După ce aţi încheiat negocierea, ar trebui să vă revizuiţi experienţa. încercaţi
să răspundeţi la următoarele întrebări:
1. Cât de satisfăcut sunteţi de rezultatul negocierii?
2. Cine a fost cel mai eficient negociator?
3. Cine a cedat cel mai mult? De ce?
4. Ce strategii şi acţiuni au ajutat cel mai mult discuţiile?
5. Ce acţiuni au împiedicat discuţiile?
6. Aţi avut încredere în partea adversă? Ce a afectat acest sentiment cel mai
mult?
7. Cât de bine a fost folosit timpul? Ar fi putut fi utilizat mai bine?
8. Cât de bine s-au ascultat oamenii între ei? Cine a vorbit cel mai mult?
9. Au fost sugerate soluţii creatoare? Ce s-a întâmplat cu ele?
10. Aţi înţeles pe deplin subiectele principale şi preocupările celeilalte părţi?
Cealaltă parte le-a înţeles pe ale dumneavoastră?
132
Arta negocierii
11. Cât de adecvată a fost pregătirea dumneavoastră? Cum a afectat acest
lucru negocierea?
12. Care au fost cele mai puternice argumente înaintate de cealaltă parte? Cât
de receptivă a fost cealaltă parte la argumentele şi ideile dumneavoastră?
13. Care simt principalele învăţăminte ce se pot desprinde din această nego­
ciere? Ce veţi face într-un mod diferit data viitoare?
Bibliografie
Acuff, F. L. si Villere, M. Games Negotiators Play, Business Horizons,
februarie 1976.
Adler, N. International Dimensions o f Organizational Behavior, Boston:
Kent Publishing Company, 1986.
Atkinson, G. The Effective Negotiator, Londra: Quest Research Publications,
1975.
Fisher, R. si Ury, W. Getting to Yes, Boston: Houghton Mifflin, 1981.
Hofstede, G. Culture’s Consequences, Beverly Hills: Sage Publications,
1980.
Hofstede, G. Cultures and Organizations, London: McGraw-Hill, 1991.
Illich, J. Deal-Breakers and Breakthroughs, New York: Wiley, 1992.
Janis, I. Victims o f Groupthink: A Psychological Study o f Foreign Policy
Decisions and Fiascos (editia a 2-a), Boston: Houghton Mifflin, 1982.
Jones, J. E. si Pfeiffer, J. W. The 1973 Annual Handbook fo r Group Facili­
tators, San Diego: University Associates, 1973.
Kennedy, G. Pocket Negotiator, Londra: The Economist Books, 1993.
Laurent, A. “Matrix Organizations and Latin Cultures”, International Studies
o f Management and Organization, 1981,10 (4), pag.101-114.
Lewicki, R. J. si Litterer, J. A. Negotiation: Readings, Exercices, and Cases,
Homewood: Irwin, 1985.
Pruitt, D. si Camevale, P. Negotiation in Social Conflict, Buckingham: Open
University Press, 1993.
Pruitt, D. si Rubin, J. Social Conflict: Escalation, Stalemate and Settlement,
New York: McGraw-Hill, 1986.
Ronen, S. Comparative and Multinational Management, New York: Wiley,
1986.
Taylor, D. si Wright, P. Developing Interpersonal Skills through Tutored
Practice, Londra: Prentice Hall, 1988.
Thomas, K. W. “Towards multidimensional values in teaching: the example
of conflict behaviours”, Academy o f Management Review, iulie 1977, pag.
487.
134
Arta negocierii
Thomas, K. si Kilmann, R. Conflict Mode Instrument, Tuxedo, NY: XICOM
Inc., 1974.’
Trompenaars, F. Riding the Waves o f Culture, Londra: The Economist Books,
1993.
Vanover, M. “Getting Things Done through Coalitions”, Leadership, Ame­
rican Society of Association Executives, 1980.
Webber, R. H. “Convergence or divergence”, Columbia Journal o f World
Business, 1969, 4 (3), pag. 75-83.
Whetten, D. si Cameron, K. Developing Management Skills, New York:
Harper Collins, 1991.
Anexă
2. Nu cunosc cine are autoritatea finală de negociere.
3. Nu ştiu ce putere au şi cum să o folosească.
4. începerea negocierilor doar cu un obiectiv general şi unul final.
5. Nu înaintează poziţii şi argumente substanţiale.
6. Pierderea controlului asupra factorilor mai puţin importanţi.
7. Nu permit celeilalte părţi să facă prima ofertă.
8. Ignoră timpul şi locul ca factori ai negocierii.
9. Renunţă atunci când lucrurile par să se împotmolească.
10. Nu ştiu când să încheie negocierile.
Arta negocierii
1. începerea negocierilor cu idei preconcepute.
136
Greşelile tipice pe care le fac
majoritatea managerilor
Negocierile deseori eşuează
din motive previzibile
Cele m al obişnuite sunt:
. Sindromul „sensului unic“
• Sindromul „win-lose“
• Sindromul „mersului la întâmplare“
• Sindromul „evitării conflictului“
• Sindromul „capsulei tim pului“
138
|
şase etape
5. Negocierea efectivă
4. Clarificarea poziţiilor
celor două părţi
3. începerea negocierii
2. Dezvoltarea unei strategii
1. Pregătirea
1
Arta negocierii
6. încheierea negocierii
Abordarea în
Prima etapă în cadrul negocierii
Anexă
OJ
vO
140
Arta negocierii
Cum să stabiliţi obiectivele negocierii
Negocierea distributivă
Partea A
Punct tinta
Unităţi de
\
Ultima linie
negociere
Linia de vârf
t
Linia de vârf
Ridicată
Ultima linie
Punct tintă
Anexă
Partea B
4^
142
Arta negocierii
A doua etapă a negocierii
Cele cinci stiluri de negociere
Anexă
Determinarea profilului stilului de negociere
144
Transferaţi evaluarea totală pentru fiecare stil de negociere
în coloanele corespunzătoare de mai jos:
Arta negocierii
Colaborare
Compromis
Conciliere
Autoritate
Evitare
Determinarea profilului stilului de negociere
Transferaţi evaluarea totală pentru fiecare stil
de negociere pe scala de mai jos:
Colaborare
Anexă
L /l
146
Arta negocierii
Cum să ne pregătim pentru prima întâlnire
A treia etapă a negocierii
Deschiderea negocierii
Etapa 3: începerea negocierii
Stabilirea ordinii de z i
148
Arta negocierii
A patra etapă a negocierii
Obţinerea informaţiilor
Etapa 4: Clarificarea
poziţiilor celor două părţi
Testarea
argumentelor
şi poziţiilor
Folosirea intervalelor
de timp şi a am ânărilor
întrebări deschise
Obţinerea
întrebări specifice
9
informaţiilor
9
întrebări închise
întrebări ipotetice
150
Spuneţi numai ceea
ce este necesar
Arta
Nu întrerupeţi răspunsurile celeilalte
părţi la întrebările dumneavoastră
a
O
o
încheiaţi fiecare declaraţie
cu o întrebare directă
9
9
Dq
Evitati să fiţi conduşi
9
9
întocmiţi în mod regulat un
Pe un drum fa,s
rezumat a ceea ce a fost declarat
9
A cincea etapă a negocierii
152
Arta negocierii
Cum se obţin concesiile
Rezolvarea problemelor în cadrul grupului
O concesie bună este
Stimulaţi dorinţa celeilalte
părţi de a face concesii
J
de obicei una minoră
Nu participaţi la negocieri
fără să vă gândiţi la o
posibilă concesie
îndemânarea de a
rezolva pachete de
solicitări
Anexă
O concesie oferită
trebuie aplicată sub
presiunea unei cereri
J
U»
U>
Revizuiţi colectarea
informaţiilor
9
9
Descoperiţi barierele
care împiedică negocierea
Sugestii pentru
depăşirea impasurilor
Consimţiţi să vă
9
9
puteţi contrazice
Accentuaţi consecinţele
eşecului negocierii
J
i
încercarea unei
soluţii propuse
Solicitaţi intervenţia unei
terţe părţi
J
9
încercarea de a obţine un acord
Umor
Propuneri
Sfaturi
întrebări
Reflexii
Scuze
Rugăminţi
Critici
Amânări
Explicaţii
Promisiuni,
a
a*
ameninţări
9
Ut
Ut
156
Arta negocierii
A şasea etapă a negocierii
Form ularea
unui acord
Verificaţi toate
acordului
Asigurati-vă de
deplina lor înţelegere
Nu ascundeţi eşecurile
prin cuvinte’sau fraze vagi
încheierea unei negocieri
nu se face niciodată în grabă
Anexă
U\
158
Arta negocierii
Clarificarea termenilor
acordului
Asigurarea
întrebaţi-vă: CINE obţine CÂT,
din CE anume si CÂND?
9
aplicării acordului
Obţineţi acordul în scris
9
9
Dacă acordul este verbal,
trimiteti o scrisoare
9
Anexă
159
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Cât de mulţumit sunteţi de rezultatul negocierii?
Cine a fost cel mai eficient negociator? Cine a cedat cel mai mult?
Ce strategii şi acţiuni au ajutat cel mai mult discuţiile?
Ce acţiuni au îm piedicat discuţiile?
Ati avut încredere în partea aclversă? Ce a afectat acest sentiment cel
m’ai mult?
Cât de bine a fost folosit timpul? Ar fi putut fi utilizat mai bine?
Cât de bine s-au ascultat oamenii între ei? Cine a vorbit cel mai mult?
Au fost sugerate soluţii creatoare? Ce s-a întâm plat cu ele?
Aţi înţeles pe deplin subiectele principale şi preocupările celeilalte părţi?
Cat de adecvată a fost pregătirea dumneavoastră? Cum a afectat acest
lucru negocierea?
Care au fost cele mai puternice argumente înaintate de cealaltă parte?
Cât de receptivă a fost cealaltă parte la argumentele si ideile dumnea­
voastră?
Care sunt principalele învăţăm inte ce se pot desprinde din această nego­
ciere?
Ce veţi
i face într-un mod diferit data viitoare?
Arta negocierii
•
•
•
•
•
160
Revizuirea experienţei de negociator
Organizarea unor
întâlniri reuşite
Negocierea în
cadrul grupurilor
impactul com unicării
Identificarea soluţiilor
creatoare
9
Realizarea consensului
Organizarea unor
întâlniri reuşite
Specificaţi scopul întâlnirii
Invitaţi oameni cu
orientări şi cunoştinţe potrivite
Asigurati-vă că mărimea
grupului este com patibilă
cu sarcina sa
Conducerea procesuală
a întâlnirii
Nu uitaţi, comunicarea este
un proces bidirecţional
Impactul comunicării
Trebuie să ştiţi exact ce doriţi
să spuneţi ’
Cum este deseori mai
important decât ce comunicaţi
Priviţi la persoana căreia
vă adresaţi
Modul în care mesajul este
organizat afectează impactul său
Anexă
Os
164
Arta negocierii
Rezolvarea problemelor în cadrul grupurilor
nanimi
C larificarea conceptului
Faceţi ca tim pul şi aptitudinile
necesare să fie disponibile
Nu înăbuşiţi
inovaţia
I 9
I
Feriţi-vă de sim ptom ele
gândirii de grup
Nu perm iteţi m em brilor grupului
să discute în contradictoriu
numai pentru a câştiga ca şi
persoane particulare
Când este necesar, folosiţi alte
m etode decizionale
Coordonarea negocierilor între grupuri
Munca de echipă eficientă
Anexă
Os
Obţinerea de
3
soluţii integratoare
întinderea plăcintei
Folosirea tehnicii
rostogolirii buştenilor
Efectuarea de schimburi
Ajungeţi la un acord
prin reducerea costurilor
Căutarea soluţiilor
combinate
Stabiliţi obiective comune
Obţinerea
de soluţii
i
>
integratoare prin
negocieri de principiu
Separaţi oamenii de
probleme
Concentrati-vă asupra inte­
reselor, nu asupra poziţiilor
Folosiţi criterii obiective
»
Inventaţi opţiuni pentru
un câştig reciproc
Anexă
ON
vc
înţelegerea
culturilor
diferite
Fons Trompenaars
Geert Hofstede
Andre Laurent
Michael Bond
- Culturi orientate spre realizare
- Culturi orientate spre statut
- Culturi orientate spre viitor
Culturi orientate spre
evitarea incertitudinii
Anexă
Index
acord/înţelegere
cum să aplicăm un, 57
formularea unui, 54-57
întrebări-cheie pentru descoperirea, 95
obţinerea de soluţii integratoare, 93-97
Acuff, F. şi Villere, M., 56
Adler, N., 111
ajungerea la o înţelegere
cum să generăm, 38-39
sfaturi pentru facilitarea, 130-131
amânări
cine trebuie să solicite, 47-48
cum se folosesc, 47,52
ameninţări, 20, 52
arbitraj, 51
argumente şi poziţii
cum să sprijinim, 37
cum să subminăm, 38
testarea, 45-47
Atkinson, G., 37
BATNA, 25-26
Bond, M„ 103,107,108,108,170
Borg-Wamer Chemicals, 117-124
Camevale, P., 88
clarificarea poziţiilor
fazele, 42
puncte-cheie pentru, 48,127-128
climat, 40-41
coaliţii
cât de eficiente sunt, 90-91
douăzeci de sfaturi pentru coaliţii
eficiente, 92
formarea, 90-92
probleme asociate cu menţinerea, 91
comunicarea
când şi de ce nu se poate comunica, 69-70
doisprezece sfaturi pentru comunicare
eficientă, 71-72
impactul, 69-72
non-verbală, 18
concesii
obţinerea, 49-50
obţinerea de concesii eficiente, 72-77
puncte-cheie pentru acceptarea, 50,
128-129
culturi naţionale
caracteristici a şapte, 106-107
implicaţii în negocierea, 110-112
întrebări-cheie pentru evaluarea, 109-110
înţelegerea diferitelor, 103-106
distanţa faţă de putere, 104-105
evitarea incertitudinii, 105-106,109,115
Fisher, R., şi Ury, W., 96
gândirea de grup, 73-74
greşeli
puncte-cheie de evitare a, 21
tipuri de, 16-21
Guptara, P., 102
Hofstede, G„ 103, 104,105, 106, 107, 111,
112,113,119,170
Illich, J., 16
impasurile
de ce apar, 51
depăşirea, 51
puncte-cheie pentru depăşirea, 129
sugestii pentru depăşirea, 52
individualism, 105,109
informaţii
cum să obţinem, 37,42-44
174
Index
probleme obişnuite în folosirea, 45-46
International Computer Systems, 98-101
intervale de timp, 14,15,47-49
ipoteze
elaborarea, 16-19
testarea, 44,46,112
întâlniri
conducerea procesuală a, 68-69
evitarea capcanelor obişnuite în, 68
organizarea unei ~ reuşite, 66-67
întrebări
cele cinci funcţii ale, 44
conducătoare, 53
tipuri de, 43
Janis, I., 74
jocurile negociatorilor, 56-57
Jones, J. şi Pfeiffer, J., 77
Kennedy, G., 90
Laurent, A., 103,107,110,170
Lewicki, R. şi Litterer, J., 98
limbajul corpului în negociere, 53-54
masculinitate, 106
Mawdesley Electronics Company, 79-86
mediere, 51
munca în echipă
de ce este nevoie pentru o muncă ta
echipă eficientă, 88
puncte-cheie pentru coordonarea, 89
roluri în, 88
negociatori de succes, 10
negocierea de principiu, 96-97
de ce se tem oamenii de, 9-10
inter-culturală, 102-104
în cadrul grupurilor, 66-86
înclinaţii culturale în, 110,110
între grupuri, 87-101
domeniul, 25
puterea, 27-28
strategia, 13,29,113,116,126
negocierile
etapele, 23-24
începerea, 40-42,126-127
închiderea, 54-60,131
pregătirea pentru, 25-28,125
principii de bază, 14-16
revizuirea experienţei proprii, 58,131-132
sindroamele, 17-19
obiective, stabilirea, 24-25
oferte finale, 55
ordine de zi, stabilirea, 41
Parker, C., 117
pregătirea pentru negociere, 25-28,125
preocupări pentru salvarea renumelui ta
negocieri, 70
Price Waterhouse, 79
promisiuni, 20,52
propuneri, 52-54
Pruitt, D., 88,94
rezolvarea problemelor ta cadrul grupului
avantajele, 72-73
capcanele, 73
îmbunătăţirea, 73
sfaturi pentru rezolvarea eficientă a, 130
sporirea creativităţii ta, 75-76
structurarea procesului de, 74-75
rezumate, 18,44
Ronen, S., 106
Rubin, J., 83,94
stilul de negociere
când se folosesc diferite, 35-37
evaluarea propriului, 31-35
profilul, 34
tipuri de, 29-31
tactici, 13,36-37,52-53
tehnica grupului nominal, 76
tehnica rotirii ideilor, 76
Thomas, K., 29,35,58
Trompenaars, F., 103,108,114,117,170
un singur text de negociere, 77
Vanover, M., 91
Webber, R„ 111
Whetten, D. şi Cameron, K., 67
Seria „Management-Ghid practic“ cuprinde lucrări
având un caracter concis şi analitic, subiectele-cheie
legate de o practică eficientă în domeniul afacerilor
beneficiind de o abordare uniformă.
Care sunt cele mai costisitoare şi comune greşeli
ce pot afecta o negociere de afaceri şi cum pot fi
evitate?
Care sunt etapele şi principiile ce guvernează
procesul de negociere?
Cum trebuie condusă negocierea interpersonală
şi care sunt strategiile şi tacticile utilizate de
echipele de negociatori?
Care sunt modalităţile de abordare a negocierilor
între mai mulţi parteneri de afaceri şi care dintre
acestea ar fi cea mai potrivită în funcţie de cultura
negociatorului?
'