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5
전략적 역량
제품 및 서비스 계획
장
학습 목표
이 장을 완료한 후에는 다음을 수행할 수 있어야 합니다.
LO5.1 용량 계획에 관한 세 가지 주요 질문을 나열하십시오.
LO5.2 용량 계획의 중요성을 설명합니다.
LO5.3 역량을 정의하고 측정하는 방법을 설명합니다.
LO5.4 유효 용량의 몇 가지 결정 요인을 나열하십시오.
LO5.5 사내에서 수행할지 아니면 아웃소싱할지 결정할 때 고려해야 할 요소를 논의합니다.
LO5.6 용량 대안 개발과 관련된 주요 고려사항을 논의합니다.
LO5.7 제약 문제를 해결하는 데 사용되는 단계를 설명하십시오.
LO5.8 용량 대안을 평가하는 데 유용한 접근법을 간략하게 설명합니다.
장 개요
5.1 소개 191
5.6 용량 요구 사항 예측 198
처리 요구 사항 계산 199
5.7 계획 서비스 용량의 추가 과제 200
5.8 사내에서 수행합니까, 아니면 아웃소싱합니까? 201
190
5.12 운영 전략 213
사례: 병원 아웃소싱
5.9 역량 전략 개발 202
서비스 221
5.10 제약사항 관리 207
이론 222
장 보충: 결정
용량 계획 단계
프로세스 198
대기줄 분석 212
시뮬레이션 212
5.4 유효성 결정 요인
수용인원 196
재무분석 211
결정이론 212
5.3 용량 정의 및 측정 194
5.5 전략 수립
197
5.11 대안 평가 207
비용‑규모 분석 208
5.2 용량 결정은 전략적 이다
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마크 피터슨/리덕스
희미한/게티 이미지 부여
용량 계획은 시스템 설계의 핵심 전략 구성 요소입니다. 이는 조직에 장기적인 결과를 가져오는 많은 기본 결정을 포함
합니다. 이 장에서는 용량 결정의 중요성, 용량 측정, 용량 요구 사항 결정 방법, 용량 대안 개발 및 평가에 대해 알아
봅니다. 제품 또는 서비스 설계 단계에서 내린 결정은 용량 계획에 중요한 영향을 미칩니다.
설계에는 용량 계획에 영향을 미치는 사용자 정의 수준 및 볼륨과 관련된 처리 요구 사항이 있습니다.
수요
예측
용량
계획
5.1 소개
얼마 전까지만 해도 '시설 과잉'이라고 할 수 있는 병원이 이제는 일부 지역에서 '용량 위기'를 겪고 있다. 병원이
용량을 계획하는 방식은 미래의 성공에 매우 중요합니다. 모든 종류의 조직, 모든 수준의 조직에도 동일하게 적용
됩니다. 용량은 운영 단위가 처리할 수 있는 부하의 상한선 또는 한도를 나타냅니다. 부하는 생산된 물리적 장치
의 수(예: 시간당 조립된 자전거) 또는 수행된 서비스 수(예: 시간당 업그레이드된 컴퓨터)로 표시될 수 있습니다.
운영 단위는 공장, 부서, 기계, 상점 또는 작업자일 수 있습니다. 용량 요구 사항에는 장비, 공간 및 직원 기술이
포함됩니다.
용량 운영 단위가 처리할 수 있는 부
하의 상한 또는 최대 한도입니다.
191
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독서
초과 용량은 나쁜 소식이 될 수 있습니다!
최신 TV 모델이 시장에 출시됨에 따라 구형 세트에 대한 수요가 감소하고, 구형
오늘날 공급과 수요 사이의 큰 격차로 인해 많은 기업이 어려움을 겪고 있습니다. 통
신, 항공, 자동차 제조 등 주요 산업에는 과잉 생산능력이 풍부합니다. 나쁜 소식은
세트를 생산하는 제조업체는 생산 능력이 초과되어 가격이 크게 인하됩니다.
일부 회사가 이로 인해 연간 수백만 달러의 손실을 입고 있다는 것입니다. 통신 업계에
서는 셀룰러 기술과 기타 무선 액세스의 범위가 확대되면서 점점 더 많은 공급이 창출
되고 있으며, 이로 인해 통신 회사는 수요 증가를 위해 가격을 인하하고 인센티브를
제공해야 합니다.
마찬가지로, 자동차 제조업체는 수요가 크게 감소한 모델(예: 세단이 SUV 및 픽
업트럭으로 대체됨)의 경우 생산량을 줄이거나 공장을 폐쇄해야 합니다.
전략적 용량 계획의 목표는 조직의 장기 공급 능력과 예상되는 장기 수요 수준 간의 일치를 달성하는 것입니다. 조직은 다양
한 이유로 용량 계획에 참여하게 됩니다. 주요 이유 중에는 수요 변화, 기술 변화, 환경 변화, 인지된 위협이나 기회 등이 있습니다.
현재 용량과 원하는 용량 사이의 격차로 인해 용량 균형이 맞지 않게 됩니다. 과잉(즉, 과잉 용량)은 너무 높은 운영 비용을 초래하
는 반면, 부족(즉, 수요를 충족할 만큼 용량이 충분하지 않음)은 리소스에 부담을 주고 고객 손실을 초래할 수 있습니다.
LO5.1 세 가지 이름을 말해 보세요.
용량 계획의 주요 질문.
용량 계획의 주요 질문은 다음과 같습니다.
1. 어떤 역량이 필요한가요?
2. 수요를 맞추려면 얼마가 필요합니까?
3. 언제 필요합니까?
어떤 종류의 용량이 필요한지에 대한 질문은 경영진이 생산하거나 제공하려는 제품과 서비스에 따라 다릅니다. 따라서 매우 실
제적인 의미에서 용량 계획은 이러한 선택에 따라 결정됩니다.
예측은 얼마나 많은 용량이 필요한지에 대한 질문에 대답하는 데 사용되는 주요 입력입니다.
언제 필요합니까?
관련 질문은 다음과 같습니다.
1. 비용은 얼마이고 자금은 어떻게 조달되며 예상 수익은 얼마입니까?
2. 잠재적인 이점과 위험은 무엇입니까? 여기에는 불확실성의 정도가 포함됩니다.
수요량, 수요변화율, 비용, 이익, 용량변경 시행시기 등에 대한 예측과 관련된다. 예측에 적용될 수 있는 정확성의 정도는
중요한 고려 사항입니다. 잘못된 결정의 가능성과 영향도 평가해야 합니다.
3. 해결해야 할 지속가능성 문제가 있습니까?
4. 용량을 한꺼번에 변경해야 합니까, 아니면 여러 번(또는 그 이상) 작은 변경을 통해 변경해야 합니까?
5. 공급망이 필요한 변경 사항을 처리할 수 있습니까? 조직이 투입량을 늘리기로 약속하기 전에 공급망 이 관련 요구 사항을 처
리할 수 있는지 확인하는 것이 중요합니다. 그리고 생산량이 감소하면 공급망에 다른 문제가 발생합니다.
불확실성으로 인해 일부 조직에서는 수요가 실현될 때까지 용량 투자를 연기하는 것을 선호합니다. 그러나 이러한 전략은 용량
을 추가하는 데 시간이 걸리고 일반적으로 고객이 기다리지 않기 때문에 성장을 저해하는 경우가 많습니다. 반대로, 성장을 예상하
여 용량을 추가하는 조직은 새로운 용량이 실제로 성장을 유도한다는 사실을 발견하는 경우가 많습니다. 일부 조직에서는 일련의
작은 변경을 수행한 후 다음 변경을 수행하기 전에 결과를 평가하여 "위험을 회피"합니다.
어떤 경우에는 용량 선택이 매우 드물게 이루어집니다. 다른 곳에서는 진행 중인 프로세스의 일부로 정기적으로 만들어집니다.
일반적으로 이 빈도에 영향을 미치는 요소는 수요의 안정성, 장비 및 제품 설계의 기술 변화 속도,
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제5장 제품 및 서비스에 대한 전략적 용량 계획
그리고 경쟁 요인. 다른 요인은 제품이나 서비스 유형 및 스타일 변경이 중요한지 여부(예: 자동차 및 의류)와 관련
됩니다. 어떤 경우든 경영진은 제품 및 서비스 선택을 정기적으로 검토하여 회사가 비용, 경쟁 효율성 또는 기타 이
유로 필요할 때 용량 변경을 수행하는지 확인해야 합니다.
5.2 용량 결정은 전략적이다
여러 가지 이유로 용량 결정은 관리자가 내려야 하는 모든 설계 결정 중 가장 기본적인 것 중 하나입니다. 실제로
용량 결정은 조직에 매우 중요 할 수 있습니다.
1. 용량 결정은 조직의 미래 대응 능력에 실질적인 영향을 미칩니다.
제품 및 서비스에 대한 수요; 용량은 본질적으로 가능한 출력 속도를 제한합니다.
수요를 충족할 수 있는 역량을 갖추면 회사는 종종 엄청난 이점을 활용할 수 있습니다. Microsoft가 새로
운 Xbox를 출시했을 때 공급이 부족하여 판매 손실과 고객 불만이 발생했습니다. 마찬가지로, 생산 문제
로 인해 몇 년 동안 독감 백신이 부족하여 생산 능력에 영향을 미치고 백신 가용성이 제한되었습니다.
2. 용량 결정은 운영 비용에 영향을 미칩니다. 이상적으로는 용량과 수요 요구 사항이 일치하여 운영 비용이
최소화되는 경향이 있습니다. 실제로는 실제 수요가 예상 수요와 다르거나 변동하는 경향이 있기 때문
에(예: 주기적으로) 항상 달성되는 것은 아닙니다. 이러한 경우 비용 균형을 맞추려는 결정이 내려질 수 있
습니다.
용량 과잉 및 부족.
3. 일반적으로 용량은 초기 비용을 결정하는 주요 요인입니다. 일반적으로 생산 단위의 용량이 커질수록 비용
도 커집니다. 이것이 반드시 일대일 관계를 의미하는 것은 아닙니다. 더 큰 단위는 작은 단위보다 상대적
으로 비용이 적게 드는 경향이 있습니다.
4. 용량 결정에는 장기적인 자원 투입이 수반되는 경우가 많으며 일단 구현되면 큰 비용을 발생시키지 않고는
이러한 결정을 수정하기가 어렵거나 불가능할 수 있습니다.
5. 용량 결정은 경쟁력에 영향을 미칠 수 있습니다. 회사의 능력이 초과되거나 할 수 없는 경우
신속하게 용량을 추가하는 경우, 이는 다른 기업의 진입 장벽으로 작용할 수 있습니다. 또한 용량은 배송
속도에 영향을 미칠 수 있으며 이는 경쟁 우위가 될 수 있습니다.
6. 용량은 관리 용이성에 영향을 미칩니다. 적절한 용량을 갖추면 관리가 가능해집니다.
용량이 일치하지 않을 때보다 더 쉽습니다.
7. 세계화로 인해 용량 결정의 중요성과 복잡성이 증가했습니다.
멀리 떨어진 공급망과 먼 시장으로 인해 용량 수요에 대한 불확실성이 가중됩니다.
토마스 코엑스/APF/게티 이미지
LO5.2 용량 계획의 중요성을
설명합니다.
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194
제5장 제품 및 서비스에 대한 전략적 용량 계획
8. 용량 결정에는 상당한 재정 및 기타 자원이 포함되는 경우가 많기 때문에 이를 미리 계획하는 것이 필요합니다. 예를
들어, 새로운 발전소를 건설하고 가동하는 데 수년이 걸릴 수 있습니다. 그러나 이로 인해 지정된 용량이 용량을
사용할 수 있게 되었을 때 실제 수요 또는 예비 요구 사항과 일치하지 않을 위험이 증가합니다.
5.3 용량 정의 및 측정
LO5.3 역량을 정의하고 측정하는 방법
을 설명합니다.
용량은 종종 출력 속도 의 상한을 나타냅니다 . 이것이 매우 간단해 보이지만 어떤 경우에는 실제로 용량을 측정하는 데 미묘한
어려움이 있습니다. 이러한 어려움은 용량 이라는 용어에 대한 해석이 다르고 특정 상황에 적합한 조치를 식별하는 데 문제가 있
기 때문에 발생합니다 .
용량 측정값을 선택할 때 업데이트가 필요하지 않은 측정값을 선택하는 것이 중요합니다. 예를 들어, 달
러 금액은 용량을 측정하는 데 적합하지 않은 경우가 많습니다(예: 연간 3천만 달러의 용량). 가격 변화로 인
해 해당 측정값을 업데이트해야 하기 때문입니다.
하나의 제품이나 서비스만 관련된 경우 생산 단위의 생산 능력은 해당 항목으로 표현될 수 있습니다. 그러나 흔히 그렇듯이
여러 제품이나 서비스가 관련된 경우 생산량 단위를 기준으로 용량을 간단히 측정하는 것은 오해를 불러일으킬 수 있습니다. 가전
제품 제조업체는 냉장고와 냉동고를 모두 생산할 수 있습니다. 두 제품의 출력율이 다르다면 냉장고나 냉동고를 가리지 않고 단
순히 용량을 단위로 말하는 것은 의미가 없습니다. 회사에 다른 제품이 있으면 문제는 더욱 복잡해집니다. 한 가지 가능한 해결책
은 각 제품의 용량을 명시하는 것입니다. 따라서 이 회사는 하루에 냉장고 100대 , 냉동고 80대를 생산할 수 있습니다 .
이 접근 방식이 도움이 될 때도 있고 그렇지 않을 때도 있습니다. 예를 들어, 조직에 다양한 제품이나 서비스가 있는 경우 관련 역
량을 모두 나열하는 것은 실용적이지 않을 수 있습니다. 생산량 혼합이 자주 변경되는 경우 특히 그렇습니다. 이는 자주 변경되는
복합 용량 지수가 필요하기 때문입니다. 이러한 경우 선호되는 대안은 입력 가용성을 나타내는 용량 측정을 사용하는 것입니다 .
따라서 병원에는 일정한 수의 침대가 있고, 공장에는 일정한 기계 사용 시간이 있으며, 버스에는 일정한 좌석 수와 입석 공간이 있
습니다.
설계 용량 최대로 설계된 서비스 용량 또
모든 상황에 적합한 단일 용량 측정 방법은 없습니다. 오히려 용량의 측정은 상황에 맞게 조정되어야 합니다. 표 5.1은 일반
는 출력 속도입니다.
적으로 사용되는 용량 측정의 몇 가지 예를 제공합니다.
유효 용량 개인 시간, 장비 유지 관리, 일
지금까지 우리는 용량에 대한 일반적인 정의를 사용해 왔습니다. 이는 기능적이지만 용량에 대
한 두 가지 유용한 정의로 세분화될 수 있습니다.
정 문제로 인한 지연, 제품 구성 변경 등
의 수당을 뺀 설계 용량입니다.
1. 설계 용량: 작업, 프로세스 또는 시설이 설계된 최대 생산량 또는 서비스 용량입니다.
2. 유효용량 : 설계용량에서 개인시간, 사전수당 등의 여유분을 뺀 것
통풍 유지 관리.
표 5.1
용량 측정
사업
입력
출력
자동차제조 노동시간, 기계시간
교대당 자동차 수
제철소
로 크기
하루에 강철 톤
정유소
정유공장 규모
하루 연료 갤런
농업
에이커 수, 소 수
연간 에이커당 곡물 부셸, 갤런
하루에 우유
식당
테이블수, 수용인원 1일 제공식수
극장
좌석 수
공연별 티켓 판매 수량
소매 판매
평방 피트의 바닥 공간
하루에 발생한 수익
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제5장 제품 및 서비스에 대한 전략적 용량 계획
설계 용량은 이상적인 조건에서 달성되는 최대 출력 속도입니다. 제품 혼합 변화, 장비의 정기적인 유지 관리 필요성, 점심 시
간, 커피 휴식 시간, 작업 일정 및 균형 조정 문제 및 이와 유사한 상황으로 인해 유효 용량은 항상 설계 용량보다 작습니다. 실제
생산량은 유효 용량을 초과할 수 없으며 기계 고장, 결근, 자재 부족, 품질 문제는 물론 운영 관리자가 통제할 수 없는 요인으로
인해 생산량이 줄어드는 경우가 많습니다.
이러한 다양한 용량 측정은 시스템 효율성의 두 가지 측정, 즉 효율성과 활용도를 정의하는 데 유용합니다. 효율성은 유효 용
량에 대한 실제 출력의 비율입니다. 용량 활용도는 설계 용량에 대한 실제 출력의 비율입니다.
효율성 =
활용도 =
실제 출력
________________
× 100%
(5–1)
유효 용량
실제 출력
______________
× 100%
(5–2)
설계능력
두 측정값 모두 백분율로 표시됩니다.
관리자가 효율성에만 집중하는 것은 드문 일이 아니지만 많은 경우 이러한 강조는 오해를 불러일으킬 수 있습니다. 이는 설계
용량에 비해 유효 용량이 낮을 때 발생합니다. 이러한 경우 높은 효율성은 자원의 효과적인 사용을 나타내는 것처럼 보이지만 실
제로는 그렇지 않습니다. 다음 예에서는 이 점을 보여줍니다.
실시예 1
컴퓨팅 효율성 및 활용도
다음 정보가 주어지면 차량 수리 부서의 효율성과 활용도를 계산합니다.
mhhe.com/stevenson14e
설계 용량 = 하루 트럭 50대
유효 용량 = 하루 40대의 트럭
실제 생산량 = 하루 36대의 트럭
효율성 =
활용도 =
실제 출력
________________
유효 용량
실제 출력
______________
설계능력
하루 36대의 트럭
× 100% = ________________ × 100% = 90%
하루 40대의 트럭
하루 36대의 트럭
× 100% = ________________
하루 50대의 트럭
× 100% = 72%
하루 40개 단위의 유효 용량에 비하면 하루 36개 단위는 꽤 좋아 보입니다.
그러나 하루 50개 단위의 설계 용량과 비교하면 하루 36개 단위는 아마도 더 의미가 있을지라도 훨씬 덜 인상적입니다.
유효 용량은 실제 생산량에 대한 뚜껑 역할을 하기 때문에 용량 활용도를 개선하는 실제 핵심은 품질 문제를 수정하고, 장비
를 양호한 작동 상태로 유지하고, 직원을 완전히 교육하고, 생산량을 제한하는 병목 현상 작업을 개선하여 유효 용량을 늘리는 것
입니다. 린 운영(14장에서 논의)의 핵심 측면인 낭비 제거도 유효 용량을 향상시키는 데 도움이 될 수 있습니다.
따라서 활용도를 높이려면 유효 용량을 늘릴 수 있어야 하며, 이를 위해서는 무엇이 유효 용량을 제한하는지에 대한 지식이 필
요합니다.
다음 섹션에서는 유효 용량의 주요 결정 요인 중 일부를 살펴봅니다. 높은 활용도의 이점은 출력에 대한 수요가 있는 경우에
만 실현된다는 점을 인식하는 것이 중요합니다. 수요가 없을 때, 가동률에만 집중하는 것은 역효과를 낳을 수 있습니다. 초과 생산
량으로 인해 추가적인 변동 비용이 발생할 뿐만 아니라, 생산량을 재고로 보관해야 하는 비용도 발생하기 때문입니다. 높은 활용
도의 또 다른 단점은 병목 현상으로 인해 대기 시간이 늘어나 운영 비용이 증가할 수 있다는 점입니다.
해결책
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제5장 제품 및 서비스에 대한 전략적 용량 계획
5.4 유효 용량의 결정 요인
LO5.4 효율성의 몇 가지 결정
요인을 나열하십시오.
용량.
시스템 설계에 대한 많은 결정이 용량에 영향을 미칩니다. 많은 운영 결정에서도 마찬가지입니다. 이 섹션에서는
이러한 요소 중 일부를 간략하게 설명하고 책의 다른 부분에서 자세히 설명합니다. 주요 요소는 시설, 제품 또는
서비스, 프로세스, 인적 고려 사항, 운영 요소, 공급망 및 외부 힘과 관련됩니다.
시설 규모, 확장 준비 등 시설 설계가 중요합니다.
운송 비용, 시장까지의 거리, 노동 공급, 에너지원, 확장 공간 등의 위치적 요인도 중요합니다. 마찬가지로 작업 영
역의 레이아웃은 작업을 얼마나 원활하게 수행할 수 있는지 결정하는 경우가 많으며 난방, 조명, 환기와 같은 환
경 요인도 직원이 효과적으로 작업을 수행할 수 있는지 또는 열악한 설계 특성을 극복하기 위해 노력해야 하는지
를 결정하는 데 중요한 역할을 합니다.
제품 및 서비스 요소 제품 또는 서비스 디자인은 용량에 엄청난 영향을 미칠 수 있습니다. 예를 들어, 항목이 유
사한 경우 해당 항목을 생산하는 시스템의 능력은 일반적으로 연속된 항목이 다를 때보다 훨씬 더 큽니다. 따라
서 제한된 메뉴를 제공하는 레스토랑은 일반적으로 광범위한 메뉴를 제공하는 레스토랑보다 더 빠른 속도로 식사
를 준비하고 제공할 수 있습니다. 일반적으로 출력이 균일할수록 방법과 재료를 표준화할 수 있는 기회가 더 많
아지고 이는 더 큰 용량으로 이어집니다. 제공되는 제품이나 서비스의 특정 조합도 고려해야 합니다. 품목에 따라
생산량이 다르기 때문입니다.
마크 리차즈/사진편집
syolacan/게티 이미지
캘리포니아 산호세에 있는 Solectron은 단 48시간 만에 복잡한 컴퓨터
바이올린을 만들려면 장인의 정확성과 기술이 필요합니다. 품목이 전문화되어 한 번에 하나씩 생산되
시스템을 주문, 배송 및 설치할 수 있습니다. 공급업체는 재고가 회수될 때
는 경우 용량이 매우 제한됩니다.
까지 재고를 보유하므로 제조 유연성이 향상됩니다.
프로세스 요소 프로세스의 수량적 능력은 용량을 결정하는 확실한 요소입니다. 보다 미묘한 결정 요인은 출력
품질의 영향입니다 . 예를 들어, 출력 품질이 표준을 충족하지 못하는 경우 검사 및 재작업 활동으로 인해 출력 속
도가 느려집니다. 생산성은 생산 능력에도 영향을 미칩니다. 품질과 생산성을 높이는 프로세스 개선으로 생산 능력
이 향상될 수 있습니다. 또한, 여러 제품이나 서비스를 일괄 처리하는 경우 장비 설정을 변경하는 데 걸리는 시간
도 고려해야 합니다.
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제5장 제품 및 서비스에 대한 전략적 용량 계획
가. 시설
1. 디자인
2. 위치
표 5.2
5. 보상
6. 학습률
7. 결근 및 이직
3. 레이아웃
마. 정책
4. 환경
F. 운영
나. 제품/서비스
1. 디자인
2. 제품 또는 서비스 믹스
다. 공정
1. 수량 역량
2. 품질 역량
D. 인적 요소
1. 스케줄링
2. 자재관리
3. 품질보증
4. 유지관리 정책
5. 장비 고장
G. 공급망
H. 외부 요인
1. 업무 내용
1. 제품 규격
2. 직무설계
2. 안전수칙
3. 노동조합
3. 교육 및 경험
4. 동기부여
4. 오염관리기준
인적 요소 작업을 구성하는 작업, 관련된 다양한 활동, 작업을 수행하는 데 필요한 교육, 기술 및 경험은 모두 잠
재력과 실제 결과에 영향을 미칩니다. 또한, 직원 동기 부여는 결근 및 노동 이직률과 마찬가지로 역량과 매우 기본
적인 관계를 가지고 있습니다.
정책 요소 관리 정책은 초과 근무나 2교대 또는 3교대 근무와 같은 생산 능력 옵션을 허용하거나 허용하
지 않음으로써 생산 능력에 영향을 미칠 수 있습니다.
운영 요소 일정 문제는 조직이 대체 장비 간 장비 성능에 차이가 있거나 작업 요구 사항에 차이가 있을 때 발생
할 수 있습니다. 재고 재고 결정, 배송 지연, 구매 요구 사항, 구매한 자재 및 부품의 수용 가능성, 품질 검사 및 제
어 절차도 유효 용량에 영향을 미칠 수 있습니다.
조립된 품목 중 단 하나의 구성품(예: 컴퓨터, 냉장고, 자동차)의 재고 부족으로 인해 해당 구성품이 출시될
때까지 조립 작업이 일시적으로 중단될 수 있습니다. 이는 유효 용량에 큰 영향을 미칠 수 있습니다. 따라서 한
영역의 용량이 부족하면 전체 용량에 영향을 줄 수 있습니다.
공급망 요소 상당한 용량 변경이 포함된 경우 용량 계획에서 공급망 요소를 고려해야 합니다. 주요 질문은 다음과
같습니다. 변경 사항이 공급업체, 창고, 운송 및 유통업체에 어떤 영향을 미칠까요? 생산 능력이 증가하면 공급망
의 이러한 요소가 증가를 처리할 수 있습니까? 반대로 생산 능력이 감소하는 경우 비즈니스 손실이 공급망의 이러
한 요소에 어떤 영향을 미치게 됩니까?
외부 요인 제품 표준, 특히 최소 품질 및 성능 표준은 용량 증가 및 사용에 대한 경영진의 옵션을 제한할 수 있습
니다. 따라서 제품 및 장비에 대한 오염 기준은 직원을 비생산적인 활동에 참여시킴으로써 정부 규제 기관에서 요
구하는 서류 작업과 마찬가지로 유효 용량을 감소시키는 경우가 많습니다. 노동조합 계약이 직원이 수행할 수 있
는 작업 시간과 유형을 제한하는 경우에도 유사한 효과가 발생합니다.
표 5.2에는 이러한 요소가 요약되어 있습니다. 또한, 부적절한 계획은 주요 제한이 될 수 있습니다.
유효 용량을 결정하는 요소입니다.
5.5 전략 수립
세 가지 기본 전략은 선도, 추적, 추적입니다. 선도적인 용량 전략은 미래 수요 증가를 예상하여 용량을 구축합니
다. 용량 증가로 인해 리드 타임이 길어지는 경우 이 전략이 최선의 선택일 수 있습니다. 다음 전략은 다음과 같은
경우에 역량을 구축합니다.
유효 용량을 결정하는 요소
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제5장 제품 및 서비스에 대한 전략적 용량 계획
수요가 현재 용량을 초과합니다. 추적 전략은 다음 전략과 유사하지만 수요 증가에 보조를 맞추기 위해 상대적으
로 작은 증분으로 용량을 추가합니다.
조직은 일반적으로 장기적인 수요 패턴, 기술 변화, 경쟁업체의 행동에 대한 가정과 예측을 바탕으로 용량 전략
을 수립합니다. 여기에는 일반적으로 (1) 수요의 증가율과 가변성, (2) 다양한 규모의 시설을 구축하고 운영하는
데 드는 비용, (3) 기술 혁신의 속도와 방향, (4) 경쟁업체의 예상 행동 및 ( 5) 자본 및 기타 투입물의 가용성.
용량 쿠션 수요 불확실성을
상쇄하기 위해 사용되는 추
가 용량.
어떤 경우에는 수요에 대한 불확실성이 있을 때 예상 수요를 초과하는 용량인 용량 쿠션을 통합하기로 결정
될 수 있습니다 . 용량쿠션 = 용량 ‑ 예상수요. 일반적으로 수요 불확실성의 정도가 클수록 사용되는 쿠션의 양도
늘어납니다. 표준 제품이나 서비스를 보유한 조직은 일반적으로 용량 쿠션이 더 작습니다. 비용과 경쟁 우선순위
도 핵심 요소입니다.
용량 계획 프로세스의 단계
1. 향후 용량 요구 사항을 예측합니다.
2. 기존 용량과 시설을 평가하고 격차를 파악합니다.
3. 요구 사항을 충족하기 위한 대안을 식별합니다.
4. 각 대안에 대한 재무 분석을 수행합니다.
5. 각 대안에 대한 주요 질적 문제를 평가합니다.
6. 장기적으로 가장 좋은 대안을 선택하여 추구하십시오.
7. 선택한 대안을 구현합니다.
8. 결과를 모니터링하십시오.
시장의 힘과 기술의 복잡한 영향으로 인해 때로는 용량 계획이 어려울 수 있습니다.
5.6 예측 용량 요구사항
용량 계획 결정에는 장기 및 단기 고려 사항이 모두 포함됩니다. 장기 고려 사항은 시설 규모와 같은 전체 용량
수준 과 관련된 반면, 단기 고려 사항은 수요의 계절적, 무작위적, 불규칙적 변동 등으로 인해 발생하는 용량 요
구 사항의 변동 가능성 과 관련됩니다. 이러한 각 범주에 포함되는 시간 간격은 업계마다 크게 다를 수 있으므로
간격에 시간을 두는 것은 오해의 소지가 있습니다. 그러나 이러한 구별은 용량 계획을 논의하는 프레임워크 역할
을 합니다.
장기적인 용량 요구 사항을 충족하려면 일정 기간 동안 수요를 예측한 다음 해당 예측을 용량 요구 사항으
로 변환해야 합니다. 그림 5.1은 예측으로 식별할 수 있는 몇 가지 기본 수요 패턴을 보여줍니다. 기본 패턴 외에
도 주기와 추세가 결합된 패턴 등 더욱 복잡한 패턴도 있습니다.
추세가 식별되면 근본적인 문제는 (1) 영원히 지속되는 것은 거의 없기 때문에 추세가 얼마나 오래 지속될 수
있는지, (2) 추세의 기울기입니다. 주기가 식별되면 (1) 주기의 대략적인 길이와 (2) 주기의 진폭(즉, 평균과의 편
차)에 관심이 집중됩니다.
단기 용량 요구 사항은 계절적 변동 및 기타 평균 변동보다 주기나 추세에 덜 관심이 있습니다. 이러한 편차
는 때로는 수요를 충족하는 시스템 능력에 심각한 부담을 주지만 다른 때에는 유휴 용량을 초래할 수 있기 때문
에 특히 중요합니다.
조직은 표준 예측 기술을 사용하여 계절적 패턴을 식별할 수 있습니다.
일반적으로 연간 변동으로 생각되지만 계절적 변동은 월별, 주별 및 일일 용량 요구 사항에도 반영됩니다. 표 5.3
은 계절적 수요 패턴을 나타내는 경향이 있는 품목의 몇 가지 예를 제공합니다.
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199
제5장 제품 및 서비스에 대한 전략적 용량 계획
그림 5.1
량
용
량
용
일반적인 수요 패턴
감소
성장
0
0
시간
시간
순환
량
용
량
용
안정적인
0
0
시간
시간
기간
품목
년도
맥주 판매, 장난감 판매, 항공 교통, 의류, 휴가, 관광, 전력 사용량, 휘발유 소비, 스포츠 및 레크리
에이션, 교육, 전력 사용량
월
복지 및 사회 보장 수당, 은행 거래
주
소매 판매, 레스토랑 식사, 자동차 교통, 자동차 렌트, 호텔 등록
낮
전력 사용량, 자동차 교통, 대중 교통, 강의실 사용, 소매 판매, 식당 식사
시간 간격이 너무 짧아 수요의 계절적 변동이 없는 경우 분석에서는 정규, 균일 또는 포아송 분포와 같은 확률 분포에 의한 변
동을 설명할 수 있습니다. 예를 들어, 오찬 식당에서 정오 식사 동안 제공되는 커피의 양을 특정 평균과 표준 편차를 갖는 정규
분포로 설명할 수 있습니다. 월요일 아침에 은행 지점에 들어오는 고객 수는 특정 평균을 사용하는 포아송 분포로 설명될 수 있습
니다. 그러나 모든 것이 다음과 같은 것은 아닙니다.
무작위 변동성의 예는 표준 통계 분포로 설명할 수 있습니다. 특히 서비스 시스템은 서비스 요청을 예약할 수 없는 경우 용량 요
구 사항에 상당한 변동이 발생할 수 있습니다. 제조 시스템은 일반적으로 고객과의 격리와 생산의 균일성으로 인해 변형이 덜 발
생할 가능성이 높습니다. 대기줄 모델과 시뮬레이션 모델은 서비스 시스템을 분석할 때 유용할 수 있습니다. 이러한 모델은 18장
에 설명되어 있습니다.
불규칙한 변화는 아마도 예측하기 어렵거나 불가능하기 때문에 가장 골치 아픈 문제일 것입니다. 주요 장비 고장, 일상을 혼
란에 빠뜨리는 기상천외한 폭풍, 석유 부족을 초래하는 외국의 정치적 혼란, 건강 위험의 발견(원자력 사고, 안전하지 않은 화학
물질 투기장, 음식과 음료의 발암 물질), 그리고 곧.
마케팅과 운영 간의 연결은 용량 요구 사항을 현실적으로 결정하는 데 매우 중요합니다. 마케팅은 고객 계약, 인구 통계 분
석 및 예측을 통해 장기 및 단기적으로 필요한 용량을 확인하기 위해 운영에 중요한 정보를 제공할 수 있습니다.
처리 요구 사항 계산
필요한 정보는 처리될 제품의 용량 요구 사항입니다. 이 정보를 얻으려면 각 제품에 대한 합리적으로 정확한 수요 예측이 있어야
하며 각 제품의 단위당 표준 처리 시간, 연간 근무일 수 및 사용될 교대 수를 알아야 합니다.
표 5.3
계절적 수요 패턴의 예
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200
제5장 제품 및 서비스에 대한 전략적 용량 계획
실시예 2
필요한 용량 결정
한 부서에서 1년에 250일, 8시간 교대로 근무하며 현재 고려 중인 기계 사용에 대해 다음 수치를 가지고 있습니다.
mhhe.com/stevenson14e
연간
제품
표준 처리
수요
1
2
삼
처리 시간
단위당 시간(hr)
400
300
700
5.0
8.0
2.0
필요(시간)
2,000
2,400
1,400
5,800
필요한 처리 시간
____________________________
필요한 용량 단위 =
단위당 처리 시간 용량
(5–3)
1년에 250일 8시간 교대로 근무하면 연간 8 × 250 = 2,000시간의 생산 능력이 제공됩니다. 결과적으로, 필요한 볼륨
을 처리하려면 다음 기계 3대가 필요합니다.
5,800시간
__________________
= 2.90 기계
2,000시간/기계
용량 요구 사항을 결정하는 작업을 가볍게 여겨서는 안 됩니다. 용량 요구 사항을 잘못 판단하면 상당한 손실이 발생할 수
있습니다. 이러한 잘못된 판단의 주요 원인 중 하나는 수요와 성장에 대한 지나치게 낙관적인 예측일 수 있습니다. 마케팅 담당
자는 일반적으로 전망이 낙관적이지만 이것이 반드시 나쁜 것은 아닙니다. 그러나 낙관론이 용량 과잉으로 이어지지 않도록
주의해야 합니다. 그 결과로 활용되지 않는 용량으로 인해 추가 비용 부담이 발생하기 때문입니다. 잘못된 판단의 또 다른 주
요 이유는 판매 및 수익 잠재력에만 집중하고 해당 판매 및 수익을 창출하는 데 필요한 제품 구성을 고려하지 않기 때문일 수
있습니다 . 이를 방지하려면 마케팅 및 운영 담당자가 긴밀히 협력하여 필요한 최적의 제품 조합과 그에 따른 비용 및 이익을 결
정해야 합니다.
용량 요구 사항을 결정하는 합리적인 접근 방식은 미래 수요에 대한 예측을 얻고 수요를 용량 요구 사항의 수량과 시기 로
변환한 다음 필요한 용량 변경(증가, 감소 또는 변경 없음)을 결정하는 것입니다.
장기 용량 대안에는 기존 시설의 확장 또는 축소, 지점 시설 개설 또는 폐쇄, 기존 운영 이전이 포함됩니다. 이 시점에서는 상
품을 만들거나 구매할지, 서비스를 제공하거나 구매할지 결정해야 합니다.
5.7 계획의 추가적인 과제
서비스 용량
앞의 논의는 일반적으로 상품과 서비스 모두에 대한 용량 계획과 관련이 있지만, 서비스의 용량 계획은 서비스의 특성으로 인
해 특별한 어려움을 겪을 수 있다는 점에 유의하는 것이 중요합니다. 서비스 용량을 계획하는 데 있어 매우 중요한 세 가지 요
소는 (1) 고객 가까이에 있어야 할 필요성, (2) 서비스를 저장할 수 없음, (3) 수요 변동성 정도입니다.
고객의 편의는 종종 서비스의 중요한 측면입니다. 일반적으로 서비스는 고객 가까이에 위치해야 합니다. 예를 들어, 호텔 객
실은 고객이 머물고 싶어하는 곳이어야 합니다. 다른 도시에 빈 방이 있는 것은 도움이 되지 않습니다. 따라서 용량과 위치는 밀
접하게 연결되어 있습니다.
용량도 수요 시점 에 맞춰야 합니다 . 상품과 달리 서비스는 한 기간에 생산될 수 없으며 나중에 사용하기 위해 저장될 수
없습니다. 따라서 비행기, 기차, 버스의 판매되지 않은 좌석은 다음 여행에 사용하기 위해 보관할 수 없습니다. 마찬가지로 상
품의 재고도
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201
제5장 제품 및 서비스에 대한 전략적 용량 계획
고객이 원하는 것을 즉시 충족시킬 수 있는 반면, 서비스를 원하는 고객은 기다려야 할 수도 있습니다. 이는 서비
스를 제공하는 조직에 다양한 부정적인 결과를 초래할 수 있습니다. 따라서 배송 속도 또는 고객 대기 시간은 서
비스 용량 계획에서 주요 관심사가 됩니다. 예를 들어, 특정 시간에 근무할 경찰관과 소방차의 수를 결정하는 것
은 대응 속도에 영향을 미치며 해당 능력을 유지하는 데 드는 비용을 문제로 삼습니다. 이러한 문제 중 일부는 대
기 라인에 관한 장에서 다루어집니다.
수요 변동성은 용량 계획자에게 문제를 제시합니다. 수요 시점뿐만 아니라 개별 고객에게 서비스를 제공하는
데 필요한 시간의 양에서도 상품보다 서비스의 경우 더 높은 경향이 있습니다. 예를 들어, 은행은 특정 요일에 더
많은 수요를 경험하는 경향이 있으며 거래 수와 성격은 개인마다 크게 달라지는 경향이 있습니다. 또한 광범위한
사회적, 문화적, 심지어 날씨 요인으로 인해 수요가 최고점과 최저점을 기록할 수 있습니다. 서비스를 저장할 수
없다는 사실은 서비스 시스템이 상품 생산 시스템처럼 시스템의 수요 요구 사항을 원활하게 하기 위해 재고로 전
환할 수 없다는 것을 의미합니다. 대신 서비스 기획자는 수요 변동성과 순환적 수요에 대처할 수 있는 다른 방법
을 고안해야 합니다. 예를 들어, 수요가 가장 많은 기간에 대처하기 위해 계획자는 추가 직원 고용, 임시 직원 고
용, 서비스 일부 또는 전체를 아웃소싱하거나 가격 책정 및 프로모션을 사용하여 일부 수요를 더 느린 기간으로
전환하는 것을 고려할 수 있습니다.
어떤 경우에는 수요 관리 전략을 사용하여 용량 제한을 상쇄할 수 있습니다. 가격 책정, 판촉, 할인 및 이와
유사한 전술은 일부 수요를 성수기에서 비수기로 전환하여 조직이 수요와 공급을 더 긴밀하게 일치시킬 수 있도
록 도움을 줄 수 있습니다.
5.8 사내에서 수행합니까, 아니면 아웃소싱합니까?
LO5.5 다음 요소를 논의합니다.
용량 요구 사항이 결정되면 조직은 상품을 생산할지, 서비스 자체를 제공할지, 아니면 다른 조직에서 아웃소싱할
지 결정해야 합니다. 많은 조직에서는 다양한 이유로 부품을 구매하거나 서비스를 계약합니다. 그 요인 중에는 다
음과 같은 것들이 있습니다:
• 사용 가능한 용량. 조직이 장비, 필요한 기술 및 시간을 사용할 수 있는 경우 사내에서 품목을 생산하거나 서
비스를 수행하는 것이 종종 합리적입니다. 추가 비용은 품목 구매나 서비스 하청 계약에 필요한 비용에
비해 상대적으로 적습니다. 반면 아웃소싱은 용량과 유연성을 높일 수 있습니다.
• 전문성. 회사가 업무를 만족스럽게 수행할 수 있는 전문 지식이 부족한 경우 구매가 합리적인 대안이 될 수
있습니다.
• 품질 고려 사항. 전문화된 기업은 일반적으로 조직이 스스로 달성할 수 있는 것보다 더 높은 품질을 제공
할 수 있습니다. 반대로, 고유한 품질 요구 사항이나 품질을 면밀히 모니터링하려는 욕구로 인해 조직이
자체적으로 작업을 수행하게 될 수도 있습니다.
• 수요의 성격. 품목에 대한 수요가 높고 안정적일 때 조직은
종종 일 자체를 하는 것이 더 나을 때도 있습니다. 그러나 수요의 폭 넓은 변동이나 소규모 주문은 일반적으
로 여러 소스의 주문을 결합할 수 있는 전문가가 더 잘 처리하므로 더 많은 양이 발생하고 개별 구매
자 변동을 상쇄하는 경향이 있습니다.
• 비용. 구매 또는 제작을 통해 얻은 비용 절감은 이전 요소와 비교하여 평가되어야 합니다. 비용 절감은 품
목 자체에서 발생할 수도 있고 운송 비용 절감에서 발생할 수도 있습니다. 서비스나 제품이 아웃소싱되는
경우 재할당할 수 없는 품목 제작과 관련된 고정 비용이 있는 경우 이를 분석에서 인식해야 합니다.
반대로, 아웃소싱은 회사가 고정 비용을 발생시키지 않도록 도움을 줄 수 있습니다.
• 위험. 상품이나 서비스를 구매하는 데는 상당한 위험이 수반될 수 있습니다. 직접적인 통제력 상실
운영, 지식 공유, 독점 정보 공개 필요성 등이 세 가지 위험입니다. 다른 회사의 제품이나 서비스가 고객이
나 환경에 해를 끼치고 조직의 평판을 손상시키는 경우에도 책임은 엄청난 위험이 될 수 있습니다. 공급업체
가 표준 이하의 근무 조건으로 운영된다는 사실을 대중이 알게 되면 평판이 손상될 수도 있습니다.
내부적으로 수행할 것인지 아니면 아
웃소싱할 것인지 결정할 때 고려하
십시오.
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독서
요리사, 어, 구매자에 대한 나의 칭찬
일부 앉아서 식사하는 레스토랑이 어떻게 엄청나게 다양한 메뉴 항목을 제공
할 수 있는지, 그리고 어떻게 해당 메뉴의 모든 항목을 신속하게 제공할 수 있
는지 궁금한 적이 있습니까? 거대한 주방과 분주하게 돌아다니는 셰프들이
있을 수 있을까요? 아니면 눈보다 손이 빠른 몇 명의 놀라운 요리사가 있을
까요? 어쩌면 아닐 수도 있습니다. 실제로, 여러분이 제공하는 맛있는 레스토
랑 앙트레나 디저트는 먼 주방에서 준비되어 부분적으로 조리된 후 급속 냉동
되거나 진공 포장되어 레스토랑으로 배송되어 주문을 기다리고 있을 수도 있
습니다. 그런 다음 주요 요리는 아마도 전자레인지에서 조리가 완료되었고,
곧 바로 제공되었습니다. 말하자면 갓 만든 것입니다. 놀란? 그러지 마세요.
Fuddruckers 및 Perkins와 같은 체인점부터 최고급 레스토랑에 이르기까
지 많은 레스토랑이 아웃소싱 경로를 따르고 있습니다. 그리고 Sara Lee,
Land O' Lakes, 워싱턴주 레드우드에 위치한 Stockpot Soup Company
와 같은 회사들은 이들의 요구를 기꺼이 받아들였습니다. 광고
레스토랑 업계 잡지에는 "시간 대 우리 시간", "그냥 가열하고 서빙하세요"와
같은 태그라인이 많이 있습니다.
어머니가 벌던 것과 꼭 같지는 않지만, 어머니는 매출의 약 30%를 차지하
는 인건비로 고생하거나 경쟁을 따라가는 것에 대해 걱정할 필요가 없었습니
다.
질문
1. “시간 대 우리”라는 문구의 의미를 설명하십시오.
2. 레스토랑을 아웃소싱하면 어떤 이점이 있나요?
3. 레스토랑 아웃소싱의 중요한 단점이나 한계는 무엇입니까?
4. 레스토랑 아웃소싱이 부정직하다고 생각하시나요?
비윤리적인가? 설명하다.
5. 레스토랑 아웃소싱을 하면 수용 인원이 늘어나나요? 설명하다.
어떤 경우에는 회사가 유연성을 유지하고 하청업체의 손실을 방지하기 위해 작업의 일부를 자체적으로 수행하고 다
른 회사가 나머지를 처리하도록 선택할 수도 있습니다. 작업의 일부 또는 전부가 내부에서 수행되는 경우 용량 대안을
개발해야 합니다.
아웃소싱에는 다양한 공급망 고려 사항이 따릅니다. 이에 대해서는 15장에 설명되어 있습니다.
위의 내용은 여러분을 놀라게 할 아웃소싱에 대해 설명합니다.
5.9 역량 전략 개발
LO5.6 관련 주요 고려사항을 논
의합니다.
용량 대안을 개발하는 것입니
다.
역량 전략 개발을 강화하는 방법에는 여러 가지가 있습니다.
1. 시스템에 유연성을 설계합니다. 많은 용량 결정의 장기적인 특성과 장기 예측에 내재된 위험은 유연한 시스템 설
계의 잠재적인 이점을 시사합니다.
예를 들어, 구조물의 원래 설계에서 향후 확장을 위한 규정은 그러한 규정이 없는 기존 구조물을 리모델링하는 데 드는
비용에 비해 적은 가격으로 얻을 수 있는 경우가 많습니다. 따라서 향후 레스토랑 확장이 예상되는 경우 급수관, 전원
연결 및 폐기물 처리 라인을 초기에 설치하여 확장이 현실화되면 기존 구조에 대한 수정을 최소화할 수 있습니다. 마찬
가지로, 새로운 골프 코스는 9홀 운영으로 시작될 수 있지만, 인접한 토지에 대한 옵션을 확보하여 향후 확장을 위한 준
비가 되어 있으면 더 큰(18홀) 코스로 진행될 수 있습니다. 유연한 설계의 다른 고려 사항에는 장비 레이아웃, 위치, 장
비 선택, 생산 계획, 일정 및 재고 정책이 포함되며 이에 대해서는 이후 장에서 논의됩니다.
2. 생애주기의 단계를 고려하십시오. 용량 요구 사항은 제품이나 서비스가 속한 수명 주기 단계와 밀접하게 연결되
어 있는 경우가 많습니다. 도입 단계에서는 시장 규모와 해당 시장에서 조직의 최종 점유율을 모두 결정하는 것이 어려
울 수 있습니다. 따라서 조직은 대규모 및/또는 유연성 없는 용량 투자에 주의해야 합니다.
성장 단계 에서는 전체 시장이 급속한 성장을 경험할 수 있습니다. 그러나 실제 문제는 조직의 시장 점유율이 증가
하는 속도이며 , 이는 조직 전략의 성공 여부에 따라 시장 점유율보다 높거나 낮을 수 있습니다. 조직은 일반적으로 성
장을 좋은 것으로 간주합니다. 그들은 제품이나 서비스에 대한 전체 시장의 성장과 시장 점유율의 성장을 원합니다. 왜
냐하면 이를 볼륨을 늘려 수익을 늘리는 방법으로 보기 때문입니다. 그러나 출력 수준을 높이려면 용량도 늘려야 하고
이는 투자 증가와 복잡성 증가를 의미하기 때문에 단점도 있을 수 있습니다. 또한 의사결정자는 다음 사항을 고려해야
합니다.
202
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제5장 제품 및 서비스에 대한 전략적 용량 계획
경쟁업체의 유사한 움직임이 발생할 수 있으며, 이로 인해 시장의 과잉 생산 위험이 증가하고 결과적으로 생산량
의 단위 비용이 높아집니다. 또 다른 전략은 차별화를 경쟁 우위로 만들기 위해 기술 및 프로세스 개선에 투자함
으로써 제품의 일부 비가격 속성에서 경쟁하는 것입니다.
성숙 단계 에서는 시장 규모가 안정되고 조직은 안정적인 시장 점유율을 갖는 경향이 있습니다. 조직은 여전히
비용을 절감하고 용량을 최대한 활용하여 수익성을 높일 수 있습니다. 그러나 일부 조직에서는 이 단계가 상당히
길거나 용량을 늘리는 데 드는 비용이 상대적으로 작을 것이라고 생각하는 경우 용량을 늘려 수익성을 높이려고
시도할 수 있습니다.
쇠퇴 단계 에서 조직은 수요 감소로 인해 용량 활용도가 낮은 상황에 직면합니다. 조직은 이를 판매하거나 새
로운 제품이나 서비스를 출시하여 초과 용량을 제거할 수 있습니다. 때때로 제조에 사용되는 옵션은 인건비가 더
낮은 위치로 생산 능력을 이전하는 것입니다. 이를 통해 조직은 한동안 제품에 대해 계속해서 이익을 얻을 수 있습
니다.
3. 용량 변화에 대해 "큰 그림"(즉, 시스템) 접근 방식을 취하십시오. 용량 대안을 개발할 때 시스템의 일부
가 어떻게 상호 연관되는지 고려하는 것이 중요합니다. 예를 들어, 모텔의 객실 수를 늘리기로 결정할 때 주차, 오
락, 음식, 가사에 대한 수요 증가도 고려해야 합니다. 또한, 공급업체가 증가된 물량을 감당할 수 있을까요?
용량 변경은 필연적으로 조직의 공급망에 영향을 미칩니다. 공급업체는 자신의 생산 능력에 적응
하는 데 시간이 필요할 수 있으므로 생산 능력 증가 계획에 대해 공급망 파트너와 협력하는 것이 필
수적입니다. 여기에는 공급업체뿐만 아니라 유통업체와 운송업체도 포함됩니다.
큰 그림을 그리는 접근 방식을 취하지 않을 경우 시스템이 불균형해질 위험이 있습니다. 불균형
시스템의 증거는 병목 현상 작업이 존재한다는 것입니다. 병목 현상이 발생하는 작업
연속된 작업의 용량이 다른 작업의 용량보다 낮은 일련의 작업입니다. 결과적으로 병목 작업의 용량은 시스템 용
량을 제한합니다. 시스템 용량은 병목 작업 용량으로 줄어듭니다. 그림 5.2는 이 개념을 보여줍니다. 네 가지 작
업이 생성된 작업은 다섯 번째 작업에서 처리되어야 합니다. 4개의 서로 다른 작업은 각각 시간당 10개 단위의 용
량을 가지며 총 용량은 시간당 40개 단위입니다. 그러나 다섯 번째 작업에서는 시간당 30개만 처리할 수 있습니
다. 결과적으로 시스템의 생산량은 시간당 30개에 불과합니다. 다른 작업이 용량에 맞춰 작동하는 경우 병목 현
상 작업에서 처리되기를 기다리는 장치 라인은 시간당 10의 비율로 쌓입니다.
병목 작업(Bottleneck Operation)
다른 작업보다 용량이 낮은 일련의 작
업으로 이루어진 작업
운영.
그림 5.2
10/시간
병목 작업
작업 1
10/시간
작업 1
10/시간
작전 2
10/시간
작전 2
병목
10/시간
작업
병목
10/시간
작업
작전 3
작전 3
30/시간
30/시간
10/시간
작전 4
10/시간
작전 4
20/시간
20/시간
10/시간
10/시간
15/시간
15/시간
작업 1
작전 2
작전 3
10/시간
작업 1
작전 2
작전 3
10/시간
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제5장 제품 및 서비스에 대한 전략적 용량 계획
여기에 또 다른 관점이 있습니다. 다음 다이어그램에서는 각 단계의 용량이 표시된 3단계 프로세스를 보여줍니
다. 그러나 중간 프로세스는 다른 프로세스보다 용량이 낮기 때문에 시스템의 용량을 시간당 10단위로 제한합니다.
따라서 병목 현상이 발생합니다. 전체 프로세스의 용량을 늘리려면 이 병목 작업의 용량을 늘려야 합니다. 하지만 공
정 용량 증가 가능성은 시간당 5단위에서 15단위까지라는 점에 유의하십시오. 그 외에도 Operation 3의 용량은 프
로세스 용량을 시간당 15개 단위로 제한합니다.
4. 용량 "덩어리"를 처리할 준비를 합니다. 용량 증가는 원활한 증분보다는 상당히 큰 단위로 이루어지는 경우가
많기 때문에 원하는 용량과 실행 가능한 용량 간의 일치를 달성하기가 어렵습니다. 예를 들어 특정 작업의 원하는 용
량은 시간당 55개일 수 있지만 이 작업에 사용되는 기계는 각각 시간당 40개를 생산할 수 있다고 가정합니다. 기계
한 대만으로는 시간당 15단위의 용량이 부족하지만, 기계 두 대를 사용하면 시간당 25단위의 초과 용량이 발생합니
다. 주제를 개방형 화로 또는 원하는 수준의 용량을 제공하는 데 필요한 비행기 수로 바꾸면 그림은 더욱 극단적이 됩
니다.
5. 용량 요구 사항을 완화하려고 시도합니다. 용량 요구 사항이 균일하지 않으면 특정 문제가 발생할 수도 있습
니다. 예를 들어, 악천후 기간 동안 대중교통 이용객은 날씨가 좋은 기간에 비해 상당히 증가하는 경향이 있습니다.
결과적으로 시스템은 과소 활용과 과잉 활용 사이를 오가는 경향이 있습니다. 버스나 지하철 차량의 수를 늘리면 수
요가 많은 시기에는 부담이 줄어들겠지만, 이는 다른 시기의 과잉 수용 문제를 악화시키고 확실히 시스템 운영 비용
을 증가시킬 것입니다.
우리는 제품과 서비스에 대한 수요의 불균형을 다양한 출처에서 추적할 수 있습니다.
버스 탑승 문제는 어느 정도 날씨와 관련되어 있지만 수요는 부분적으로 무작위(즉, 우연 요인으로 인해 다양함)로
간주될 수 있습니다. 다양한 수요의 또 다른 원인은 계절성입니다. 계절적 변동은 일반적으로 예측 가능하기 때문에
무작위 변동보다 대처하기가 더 쉽습니다 . 결과적으로 경영진은 활동과 재고를 계획하고 일정을 잡을 때 여유를 가
질 수 있습니다. 그러나 계절적 변화는 시스템에 대한 수요가 고르지 않기 때문에 여전히 문제를 일으킬 수 있습니
다.
사진/Shutterstock
바딤 자카리시초프/Shutterstock
용량 요구 사항은 계절 변화에 영향을 받습니다. 한 가지 접근 방식은 수상 스키 수요와 스노우 스키 수요 등 서로 상쇄되는 제품을 식별하는 것입
니다.
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205
제5장 제품 및 서비스에 대한 전략적 용량 계획
그림 5.3
A와 B는 상호 보
A+B
완적인 수요 패턴을 가지고 있습
니다.
요
수
ㅏ
비
0
시간
시스템은 과부하되는 경향이 있는 반면, 다른 때에는 과소부하되는 경향이 있습니다. 이 문제에 대한 한 가지 가
능한 접근 방식은 보완적인 수요 패턴, 즉 서로 상쇄되는 경향이 있는 패턴을 가진 제품이나 서비스를 식별하는 것
입니다. 예를 들어, 스노우 스키에 대한 수요와 수상 스키에 대한 수요는 서로 보완할 수 있습니다. 수상 스키에 대
한 수요는 봄과 여름에 더 크고, 스노우 스키에 대한 수요는 가을과 겨울에 더 많습니다. 난방 및 냉방 장비에도
동일하게 적용될 수 있습니다. 이상적인 경우는 보완적인 수요 패턴을 가진 제품이나 서비스가 동일한 자원을 다
른 시간에 사용하여 전체 용량 요구 사항이 상당히 안정적으로 유지되고 재고 수준이 최소화되는 경우입니다. 그
림 5.3은 보완적인 수요 패턴을 보여줍니다.
수요의 변동성은 관리자에게 문제를 일으킬 수 있습니다. 단순히 작업 규모를 늘려 용량을 추가하는 것(예: 시
설 규모, 인력 또는 처리 장비의 양을 늘리는 것)이 항상 최선의 접근 방식은 아닙니다. 그렇게 하면 유연성이 감소
하고 고정 비용이 추가되기 때문입니다. 결과적으로 관리자들은 평소보다 높은 수요에 다른 방식으로 대응하는 경
우가 많습니다. 한 가지 방법은 초과근무를 이용하는 것입니다. 또 다른 방법은 작업의 일부를 하청하는 것입니다.
세 번째 방법은 수요가 높은 기간에 완제품 재고를 줄이고 수요가 적은 기간에 이를 보충하는 것입니다. 이러한 옵
션과 기타 옵션은 종합 계획 장에서 자세히 논의됩니다.
규모의 경제 라면
생산량이 최적 수준보다 낮으므로 생산
량을 높이면 평균 단가가 감소합니다.
6. 최적의 운영 수준을 식별하십시오. 생산 단위는 일반적으로 생산량 단가 측면에서 이상적이거나 최적의 운영
수준을 갖습니다. 이상적인 수준에서는 해당 생산 단위의 단위당 비용이 가장 낮습니다. 출력율이 최적 수준보다
낮은 경우 출력율을 높이면 평균 단가가 감소합니다. 이를 규모의 경제 라고 합니다 . 그러나 생산량이 최적 수준
이상으로 증가하면 평균 단위 비용은 점점 더 커질 것입니다. 이를 규모의 불경제 라고 합니다 . 그림 5.4는 이러
한 개념을 보여줍니다.
규모 의 불경제
생산량이 최적 수준보다 높으므로 생산량
을 높이면 평균 단가가 증가합니다.
그림 5.4
생산 단위는 최소 비용으로 최적
용
비
균
평
당
위
단
의 생산량을 갖습니다.
최저한의
비용
0
최적
비율
출력율
Machine Translated by Google
206
제5장 제품 및 서비스에 대한 전략적 용량 계획
규모의 경제가 발생하는 이유는 다음과 같습니다.
• 고정 비용이 더 많은 단위에 분산되어 단위당 고정 비용이 줄어듭니다.
• 건설비용은 시설 규모에 비례하여 감소하는 비율로 증가합니다.
건설되다.
• 작업이 더욱 표준화되어 단위 비용이 감소하기 때문에 출력 속도가 증가함에 따라 처리 비용이 감소합
니다.
규모의 불경제가 발생하는 이유는 다음과 같습니다.
• 교통혼잡과 하나의 대규모 중앙집권으로 인한 배송으로 인해 유통비용이 증가합니다.
여러 개의 소규모 분산 시설 대신에 대규모 시설을 구축합니다.
• 복잡성으로 인해 비용이 증가합니다. 통제와 의사소통이 더욱 문제가 된다.
• 경직성이 문제가 될 수 있습니다.
• 추가적인 관료주의가 존재하여 의사 결정 및 변경 승인이 느려집니다.
비용 곡선의 모양에 대한 설명은 생산량이 낮을 때 시설 및 장비 비용이 극소수의 단위로 흡수(지불)되어야 한
다는 것입니다. 따라서 단위당 비용이 높습니다. 생산량이 증가함에 따라 시설 및 장비의 "고정" 비용을 흡수할 단
위가 많아지므로 단위 비용이 감소합니다. 그러나 특정 지점을 넘으면 단위 비용이 상승하기 시작합니다. 확실히
고정 비용은 훨씬 더 많은 단위에 분산되므로 증가를 설명할 수는 없지만 이제 다른 요인이 중요해졌습니다. 즉, 작
업자 피로; 장비 고장; 유연성 상실로 인해 오류가 발생할 가능성이 적습니다. 그리고 일반적으로 운영을 조정하는
데 더 큰 어려움이 있습니다.
최적의 가동률과 최소 비용은 모두 운영 단위의 일반 용량에 따라 달라지는 경향이 있습니다. 예를 들어, 플랜
트의 일반 용량이 증가하면 최적 생산량이 증가하고 최적 생산량에 대한 최소 비용이 감소합니다. 따라서 대규모
공장은 소규모 공장보다 최적 생산량이 더 높고 최소 비용이 더 낮은 경향이 있습니다. 그림 5.5는 이러한 사항을
보여줍니다.
운영 단위의 용량을 선택할 때 경영진은 재정 및 기타 자원의 가용성과 예상 수요 예측과 함께 이러한 관계를
고려해야 합니다. 이를 위해서는 서로 다른 규모를 비교할 수 있도록 규모별 시설별로 충분한 포인트를 결정해야 합
니다. 어떤 경우에는 시설 규모가 주어지지만 다른 경우에는 시설 규모가 연속 변수입니다(즉, 어떤 규모든 선택할
수 있음).
후자의 경우 이상적인 시설 규모를 선택할 수 있습니다. 일반적으로 경영진은 주어진 크기 중에서 선택해야 하며,
어느 누구도 원하는 생산량에 대한 최소값을 가질 수 없습니다.
7. 확장이 필요한 경우 전략을 선택하십시오. 증분 확장 또는 단일 단계가 더 적절한지 고려하십시오. 요인에는
경쟁 압력, 시장 기회, 비용 및 자금 가용성, 운영 중단, 교육 요구 사항 등이 포함됩니다. 또한 경쟁사를 이끌 것
인지, 따라갈 것인지 결정하십시오. 선도하는 것은 더 위험하지만 보상을 받을 가능성이 더 클 수 있습니다.
그림 5.5
최소 비용과 최적 가동률
은 생산 단위 규모의 함수입니다.
용
비
균
평
당
위
단
작은
식물
중간
식물
크기가 큰
식물
0
출력율
Machine Translated by Google
207
제5장 제품 및 서비스에 대한 전략적 용량 계획
5.10 제약 관리
제약 조건은 목표를 달성하는 데 있어 프로세스나 시스템의 성능을 제한하는 것입니다. 제약 관리는 종종 Eli Goldratt (제약 이
제약조건 목표를 달성하는 데 있어 프로세
론), Eli Schragenheim 및 H. William Dettmer (Manufacturing at Warp Speed) 의 작업을 기반으로 합니다 .
스나 시스템의 성능을 제한하는 것입니다.
제약조건에는 7가지 범주가 있습니다.
시장: 수요 부족
자원: 그림 5.2에 설명된 것처럼 하나 이상의 자원(예: 작업자, 장비 및 공간)이 너무 적습니다.
재료: 하나 이상의 재료가 너무 적음
금융: 자금 부족
공급자: 신뢰할 수 없고, 리드 타임이 길고, 품질이 표준 이하입니다.
지식 또는 역량: 필요한 지식 또는 기술이 누락되었거나 불완전합니다.
정책: 법률 또는 규정이 간섭합니다.
제약 조건은 몇 개만 있을 수도 있고 몇 개 이상이 있을 수도 있습니다. 제약 문제는 다음 5단계를 사용하여 해결할 수 있습니
LO5.7 단계를 설명하세요.
제약조건을 해결하는 데 사용됨
다.1
1. 가장 긴급한 제약 조건을 식별합니다. 쉽게 극복할 수 있다면 그렇게 하고 다시 제자리로 돌아가세요.
다음 제약조건을 위한 1단계. 그렇지 않으면 2단계로 진행하세요.
문제.
2. 주어진 제약 조건에서 최대 이익을 달성하도록 작업을 변경합니다. 이는 단기적인 해결책일 수 있습니다.
3. 프로세스의 다른 부분이 제약 조건을 지원하는지 확인하십시오(예: 병목 현상)
작업).
4. 제약을 극복하는 방법을 탐색하고 평가합니다. 이는 제약 조건 유형에 따라 달라집니다. 예를 들어, 수요가 너무 낮은 경우
광고나 가격 변경이 옵션이 될 수 있습니다. 용량이 문제라면 초과근무, 새 장비 구입, 아웃소싱 등이 가능하다. 추
가 자금이 필요한 경우 현금 흐름을 개선하기 위해 노력하고, 주식이나 채권을 차입하고 발행하는 것이 선택 사항일 수
있습니다. 공급자가 문제라면 그들과 협력하거나, 더 바람직한 공급자를 찾거나, 사내에서 일을 하세요. 지식이나 기술
이 필요한 경우 교육이나 컨설턴트를 찾거나 아웃소싱하십시오. 법률이나 규정이 문제인 경우 국회의원이나 규제 기관과 협
력하는 것도 하나의 선택 사항일 수 있습니다.
5. 제약 수준이 허용될 때까지 프로세스를 반복합니다.
5.11 대안 평가
LO5.8 역량 평가에 유용한 접근법을
조직은 다양한 관점에서 미래 역량에 대한 대안을 검토해야 합니다. 가장 분명한 것은 경제적 고려 사항입니다. 대안이 경제적으
간략하게 설명합니다.
로 실현 가능한가? 비용은 얼마나 들까요? 얼마나 빨리 받을 수 있나요? 운영 및 유지 관리 비용은 얼마입니까? 그 내용연수는
얼마나 될까요? 현재 인력 및 현재 운영과 호환됩니까?
덜 명백하지만 그럼에도 불구하고 중요한 것은 부정적인 여론일 수 있습니다. 예를 들어, 새로운 발전소를 건설하기로 한 결정
은 그 발전소가 가스 화력 발전소이든, 수력 발전소이든, 원자력 발전소이든 상관없이 반응을 불러일으킬 것이 거의 확실합니다.
생명과 재산을 파괴할 수 있는 모든 옵션은 적대적인 반응을 불러일으킬 수밖에 없습니다. 새로운 시설을 건설하려면 직원을 새로
운 위치로 이동해야 할 수도 있습니다. 새로운 기술을 수용한다는 것은 일부 사람들을 재교육하고 일부 직업을 종료하는 것을 의
미할 수 있습니다. 이전은 불리한 반응을 일으킬 수 있으며, 특히 도시가 주요 고용주를 잃을 경우 더욱 그렇습니다. 반대로, 회사
의 존재가 불리하게 여겨지는 경우(소음, 교통, 오염) 새로운 위치에서 지역 사회의 압력이 발생할 수 있습니다.
1
Eli Schragenheim과 H. William Dettmer, Manufacturing at Warp Speed에서 각색 (Boca Raton: St. Lucie Press, 2000).
대안.
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208
제5장 제품 및 서비스에 대한 전략적 용량 계획
표 5.4
경제적인 관점에서 용량 대안을 평가하는 데에는 여러 가지 기술이 유용합니다. 가장 일반적인 것 중 일부는 비용
규모 분석, 재무 분석, 의사 결정 이론 및 대기줄 분석입니다. 이 섹션에서는 비용‑규모 분석에 대해 설명합니다. 재무
분석은 간략하게 언급되며, 의사결정 분석은 장 보충에서 설명되고, 대기줄 분석은 18장에서 설명됩니다.
비용‑볼륨 기호
FC = 고정비용
VC = 총 가변 비용
v = 단위당 가변 비용
TC = 총 비용
TR = 총 수익
R = 단위당 수익
비용‑규모 분석
비용‑규모 분석은 비용, 수익 및 생산량 간의 관계에 중점을 둡니다.
비용‑규모 분석의 목적은 다양한 운영 조건에서 조직의 수입을 추정하는 것입니다. 이는 용량 대안을 비교하는 도구
로 특히 유용합니다.
Q = 산출량 또는 생산량
QBEP = 손익분기 수량
P = 이익
이 기술을 사용하려면 해당 제품의 생산과 관련된 모든 비용을 식별해야 합니다. 이러한 비용은 고정 비용 또는 가
변 비용으로 지정됩니다. 고정비는 생산량에 관계없이 일정하게 유지되는 경향이 있습니다. 예로는 임대 비용, 재산
세, 장비 비용, 냉난방 비용, 특정 관리 비용 등이 있습니다. 가변비용은 생산량에 따라 직접적으로 달라집니다. 변동
비의 주요 구성요소는 일반적으로 재료비와 인건비입니다. 단위당 가변비용은 생산량에 관계없이 동일하며 모든 생산
량이 판매될 수 있다고 가정합니다.
표 5.4에는 비용‑량 공식에 사용된 기호가 요약되어 있습니다.
특정 생산량과 관련된 총 비용은 고정 비용의 합과 같습니다.
단위 시간당 가변 비용은 다음과 같습니다.
TC = FC + VC
(5–4)
VC = Q × v
(5–5)
여기서 v = 단위당 가변 비용. 그림 5.6A는 생산량과 고정 비용, 총 가변 비용, 총(고정 + 가변) 비용 간의 관계를 보
여줍니다.
단위당 가변비용과 마찬가지로 단위당 수익은 생산량에 관계없이 동일한 것으로 가정됩니다. 그림 5.6B에 표시
된 것처럼 총 수익은 생산량과 선형 관계를 갖습니다. 주어진 생산량 Q 와 관련된 총수입은 다음과 같습니다 .
(5–6)
TR = R × Q
그림 5.6C는 총 수익과 총(즉, 고정 + 가변) 비용의 차이인 이익과 생산량 간의 관계를 설명합니다. 총비용과 총
수익이 같아지는 거래량을 손익분기점(BEP) 이라고 합니다 .
손익분기점(BEP) 총 비용과 총 수익이 일치
하는 생산량
거래량이 손익분기점보다 적으면 손실이 발생합니다. 거래량이 손익분기점보다 크면 이익이 발생합니다. 이 지점으로
부터의 편차가 클수록 이익이나 손실도 커집니다. 그림 5.6D는 손익 분기점 대비 총 이익 또는 손실을 보여줍니다.
같다.
그림 5.6D는 그림 5.6C에서 총 비용 선과 총 수익 선이 교차하는 점을 통해 수평선을 그리면 얻을 수 있습니다. 총
이익은 다음 공식을 사용하여 계산할 수 있습니다.
P = TR
TC = R × Q
(FC + v × Q)
용어를 다시 정리하면,
P = Q(R
v)
FC
(5–7)
단위당 수익과 단위당 가변비용의 차이 R v 는 다음과 같이 알려져 있습니다.
공헌 이익.
특정 이익을 창출하는 데 필요한 요구량 Q는 다음과 같습니다.
P + FC
질문 =
______
R‑v
이것의 특별한 경우는 총 수익이 총 비용과 같아지는 데 필요한 생산량입니다.
이는 다음 공식을 사용하여 계산된 손익분기점입니다.
(5–8)
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209
제5장 제품 및 서비스에 대한 전략적 용량 계획
그림 5.6
비용‑규모 관계
총 수익이익
총 수익
총 비용 = VC + FC
)금
액
$(
)금
액
$(
)금
액
$(
총 비용
총가변비용(VC)
손실
고정비(FC)
0
0
Q(단위별 부피)
0
BEP 단위
Q(단위별 부피)
Q(단위별 부피)
B. 총 수익 증가
A. 고정비, 변동비, 총비용
C. 이익 = TR ‑ TC
출력과 선형적으로
)금
액
$(
)금
액
$(
대안 A의 이익
이익
대안 B의 이익
0
0
손실
Q(단위별 부피)
Q(단위별 부피)
BEP
D. 이익 대비 손실
무관심의 지점
마. 차별점
두 가지 대안에 대해
Q BEP =
FC
____
(5–9)
R‑v
다음과 같이 대안에 대한 이익선을 그려 다양한 대안을 비교할 수 있습니다.
그림 5.6E에 나와 있습니다.
그림 5.6E는 무차별점 의 개념을 보여줍니다 . 즉, 의사결정자가 두 경쟁 대안 간에 무관심을 나타내는 양입니
다. 이 예시에서, 무차별점보다 적은 수량은 해당 범위에서 이익이 더 높기 때문에 대안 B를 선택하는 데 유리하고, 무
차별점보다 큰 수량은 대안 A를 선택하는 데 유리합니다.
손익분기점 및 이익 분석 Old‑Fashioned Berry
Pies의 소유주인 S. Simon은 새로운 파이 라인을 추가하는 것을 고려하고 있으며, 이를 위해서는 월
$6,000의 지불금으로 새 장비를 임대해야 합니다. 가변 비용은 파이당 2달러이고, 파이의 소매가는 개당 7
달러입니다.
ㅏ. 손익분기점에 도달하려면 몇 개의 파이를 팔아야 합니까?
비. 한 달에 1,000개의 파이를 만들어 팔면 이익(손실)은 얼마나 될까요?
씨. $4,000의 이익을 실현하려면 몇 개의 파이를 팔아야 합니까?
디. 2,000개를 판매할 수 있고 이익 목표가 $5,000라면 파이당 얼마의 가격을 책정해야 합니까?
무차별점 두 대안을 동등하게 만드
는 양.
실시예 3
mhhe.com/stevenson14e
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210
제5장 제품 및 서비스에 대한 전략적 용량 계획
솔루션 FC = $6,000, VC = 파이당 $2, R = 파이당 $7
FC
ㅏ. QBEP =
$6,000
= ______ = 1,200파이/월
$7 $2
______
R ‑ VC
비. Q = 1,000 인 경우 P = Q(R
씨. P = $4,000; 공식 5
질문 =
디.
v)
FC = 1,000 ($7
$2) $6,000 = $1,000
8을 사용하여 Q를 구합니다 .
$4,000 + $6,000
________________
$7
이익 = Q(R
= 파이 2,000개
$2
v)
FC
$5,000 = 2,000(R
$2) $6,000 R =
$7.50
용량 대안에는 잠재적인 볼륨이 증가함에 따라 단계적으로 증가하는 비용인 단계 비용이 포함될 수 있습니다 . 예
를 들어, 기업은 1개, 2개 또는 3개의 기계를 구매할 수 있는 옵션을 가질 수 있으며, 각각의 추가 기계는 선형적이지
는 않지만 고정 비용을 증가시킵니다. (그림 5.7A 참조) 그러면 고정 비용과 잠재 수량은 구입한 기계 수에 따라 달라
집니다. 이는 여러 손익 분기점이 발생할 수 있음을 의미하며 각 범위마다 하나씩 발생할 수 있습니다. 그러나 특정 범
위에서는 총 수익선이 고정비 선과 교차하지 않을 수 있으며, 이는 해당 범위에 손익분기점이 없다는 것을 의미합니다.
이 가능성은 그림 5.7B에 나와 있으며 첫 번째 범위에는 손익 분기점이 없습니다. 구매할 기계 수를 결정하기 위해 관
리자는 예 4에서 볼 수 있듯이 여러 손익분기점과 관련된 예상 연간 수요(볼륨)를 고려하고 가장 적절한 기계 수를 선
택해야 합니다.
그림 5.7
$
단계 고정 비용의 손익분기점 문제
BEP3
FC + VC = TC
TC
BEP2
FC
FC + VC = TC
FC + VC = TC
기계 3대
삼
TC
FC
TC
2대의 기계
FC
TR
기계 1대
2
1
수량
수량
B. 여러 손익분기점
A. 단계 고정비와 변동비
실시예 4
손익분기점 결정 관리자는 1개, 2개 또는 3개의
기계를 구매할 수 있습니다. 고정 비용과 잠재 거래량은 다음과 같습니다.
mhhe.com/stevenson14e
수
총 연간
고정 비용
기계
1
2
삼
$ 9,600
15,000
20,000
동
출력 범위
0~300
301~600
601~900
가변비용은 단위당 10달러이고, 수익은 단위당 40달러입니다.
ㅏ. 각 범위의 손익 분기점을 결정합니다.
비. 예상 연간 수요가 580~660대라면 관리자는 몇 대의 기계를 구매해야 합니까?
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211
제5장 제품 및 서비스에 대한 전략적 용량 계획
ㅏ. QBEP = FC/(R
v) 공식을 사용하여 각 범위의 손익분기점을 계산합니다 .
$9,600
________________
하나의 기계에 대해 : QBEP =
= 320 단위 [범위 내에 있지 않으므로 BEP
$40/개 $10/개
가 없습니다]
$15,000
두 기계의 경우: QBEP =
________________
세 대의 기계에 대해 : QBEP =
________________
$40/개
$10/개
$20,000
$40/개
$10/개
해결책
= 500개
= 666 .67 단위
비. 예상 수요 범위를 손익분기점이 발생하는 두 범위(그림 5.7B 참조)와 비교하면 손익분기점이 500, 즉 301~600 범위
에 있음을 알 수 있습니다. 수요가 범위의 하단에 있으면 손익분기점 이상이 되어 이익을 얻을 수 있습니다.
601~900 범위에서는 그렇지 않습니다. 예상 수요의 최고치에서도 물량은 여전히 해당 범위의 손익분기점보다 작
으므로 이익이 없습니다. 따라서 관리자는 두 대의 기계를 선택해야 합니다.
비용‑볼륨 분석은 다음과 같은 특정 가정이 충족되는 경우 용량 대안을 비교하는 데 유용한 도구가 될 수 있습니다.
• 하나의 제품이 관련되어 있습니다.
• 생산된 모든 것은 판매될 수 있습니다.
• 단위당 변동비는 수량에 관계없이 동일합니다.
• 고정 비용은 수량 변경에 따라 변경되지 않거나 단계적으로 변경됩니다.
• 단위당 수익은 수량에 관계없이 동일합니다.
• 단위당 수익은 단위당 변동비를 초과합니다.
모든 정량적 도구와 마찬가지로 기술의 기반이 되는 가정이 특정 상황에 대해 합리적으로 만족되는지 확인하는 것이 중요합
니다. 예를 들어, 단위당 수익이나 단위당 변동비는 항상 일정하지 않습니다. 또한 고정 비용은 가능한 출력 범위에 걸쳐 일정하
지 않을 수도 있습니다. 수요가 무작위로 변할 수 있는 경우 분석에서 이를 고려해야 합니다. 또한 비용‑규모 분석에서는 고정 비
용과 가변 비용을 분리할 수 있어야 하는데, 이는 때로는 달성하기 매우 어렵습니다. 비용‑규모 분석은 비용 특성이 동일한 하나
의 제품 또는 몇 가지 제품에 가장 적합합니다.
비용‑볼륨 고려 사항의 주목할만한 이점은 비용, 수익 및 이익 추정치를 용량 결정에 통합하기 위해 제공되는 개념적 프레임
워크입니다. 비용‑규모 분석을 사용하여 제안이 매력적으로 보인다면 다음 단계는 현금 흐름 모델을 개발하여 시간을 추가하고
보다 유연한 비용 함수를 통해 제안이 어떻게 진행되는지 확인하는 것입니다.
재무 분석
운영 인력은 재무 분석을 수행할 수 있는 능력을 갖추고 있어야 합니다 . 관리자들이 보편적으로 직면하는 문제는 부족한 자금
을 어떻게 배분하느냐 하는 것입니다. 일반적인 접근 방식은 재무 분석을 사용하여 돈의 시간 가치를 고려하여 투자 제안의 순위
를 지정하는 것입니다 .
재무 분석에서 중요한 두 가지 용어는 현금 흐름 과 현재 가치입니다.
현금 흐름은 판매(상품 또는 서비스)와 기타 출처(예: 오래된 장비 판매)에서 얻은 현금과 인건비, 자재, 간접비 및 세금에
대한 현금 유출 간의 차이를 나타냅니다.
현금흐름 의 차이
받은 현금 사이
판매 및 기타 출처, 노동, 자재, 간접비 및
세금에 대한 현금 유출.
현재 가치는 투자 제안의 모든 미래 현금 흐름의 합계를 현재 가치로 표현합니다.
현재 가치 투자의 모든 미래 현금 흐름
을 현재 가치로 합친 것입니다.
재무 분석에 가장 일반적으로 사용되는 세 가지 방법은 회수, 현재 가치, 내부 수익률입니다.
제안.
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212
제5장 제품 및 서비스에 대한 전략적 용량 계획
회수 는 투자가 원래 비용을 회수하는 데 걸리는 시간에 초점을 맞춘 투박하지만 널리 사용되는 방법입니다. 예를 들어 원래
비용이 $6,000이고 월간 순 현금 흐름이 $1,000인 투자의 투자 회수 기간은 6개월입니다.
실시예 5
회수 기간 결정 새 기계 구입 비용은 $2,000이
지만 연간 $500를 절약할 수 있습니다. 회수 기간은 몇 년입니까?
mhhe.com/stevenson14e
솔루션 초기 비용 = $2,000
연간 절감액 = $500
투자 회수 시간은 초기 비용을 연간 절감액으로 나눈 값입니다. 따라서 회수기간은
초기비용
회수 시간 =
____________
연간 저축
$2,000
= ________ = 4년
$500/년
Payback에서는 화폐의 시간가치를 고려하지 않습니다 . 장기 회수보다 단기 회수를 위해 이 방법을 합리화하는 것이 더 쉽
습니다. 현재 가치(PV) 방법은 화폐의 시간 가치를 고려합니다. 이는 투자의 초기 비용, 예상 연간 현금 흐름 및 예상 잔존 가치
를 화폐의 시간 가치(예: 이자율)를 고려하여 등가 현재 가치 라고 하는 단일 값으로 요약합니다 .
내부 수익률(IRR)은 동일한 이자율 로 투자 제안의 초기 비용, 예상 연간 현금 흐름 및 예상 미래 잔존 가치를 요약합니다 .
즉, 이 방법은 예상 미래 수익과 초기 비용을 동일시하는 수익율을 식별합니다.
이러한 기법은 미래현금흐름의 추정과 관련된 확실성이 높은 경우에 적합합니다 . 그러나 많은 경우 운영 관리자와 기타 관리
자는 위험하거나 불확실하다고 더 잘 설명할 수 있는 상황을 처리해야 합니다. 위험이나 불확실성이 존재하는 경우 의사결정 이론
이 적용되는 경우가 많습니다.
결정이론
의사결정 이론은 위험이나 불확실성이 있는 상황에서 대안을 재정적으로 비교하는 데 유용한 도구입니다. 이는 용량 결정과 관리
자가 내려야 하는 기타 다양한 결정에 적합합니다. 여기에는 결과에 영향을 미칠 수 있는 일련의 가능한 미래 조건을 식별하고, 대
안적인 조치 과정을 나열하고, 각 대안‑미래 조건 조합에 대한 재정적 결과를 개발하는 것이 포함됩니다. 결정 이론은 이 장의 보
충 자료에 설명되어 있습니다.
대기줄 분석
라인 분석은 서비스 시스템을 설계하거나 수정하는 데 유용한 경우가 많습니다. 대기 줄은 다양한 서비스 시스템(예: 공항 티켓 카
운터, 케이블 TV 회사에 대한 전화 통화, 병원 응급실)에서 형성되는 경향이 있습니다. 이 선은 병목 현상 작업의 증상입니다. 분
석은 관리자가 고객을 기다리게 하는 비용과 추가 용량을 제공하는 데 드는 비용의 균형을 유지하여 비용 효과적인 용량 수준을
선택하는 데 도움이 됩니다. 다양한 수준의 서비스 용량에 대한 예상 비용을 결정하는 데 도움이 될 수 있습니다.
이 주제는 18장에서 설명됩니다.
시뮬레이션
시뮬레이션은 가상 시나리오를 평가하는 데 유용한 도구가 될 수 있으며 이 책의 웹 사이트에 설명되
어 있습니다.
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213
제5장 제품 및 서비스에 대한 전략적 용량 계획
5.12 운영 전략
용량 결정의 전략적 의미는 엄청날 수 있으며 조직의 모든 영역에 영향을 미칠 수 있습니다. 운영 관리 관점에서 용
량 결정은 운영이 작동하는 데 필요한 일련의 조건을 설정합니다. 따라서 용량 결정을 내릴 때 운영 관리 담당자
의 의견을 포함시키는 것이 매우 중요합니다.
유연성은 용량 결정에서 중요한 문제가 될 수 있지만, 특히 자본 집약적인 산업에서는 유연성이 항상 선택 사항
은 아닙니다. 그러나 가능한 경우 유연성을 통해 조직은 민첩하게 대응할 수 있습니다. 즉, 시장 변화에 대응할 수
있습니다. 또한 수요를 정확하게 예측하기 위해 장기 예측에 대한 의존도를 어느 정도 줄여줍니다. 그리고 유연성
을 통해 조직은 기술 및 기타 혁신을 더욱 쉽게 활용할 수 있습니다. 초과 용량(용량 쿠션)을 유지하면 비용이 추가
되기는 하지만 어느 정도 유연성을 제공할 수 있습니다.
일부 조직에서는 새로운 경쟁자의 시장 진입을 차단할 목적으로 용량 쿠션을 유지하는 전략을 사용합니다. 초
과 용량으로 인해 새로운 경쟁자가 할 수 있는 것보다 낮은 비용으로 제품을 생산할 수 있습니다. 그러나 이러한
전략은 필요 이상의 단위 비용을 의미하며, 수요가 둔화될 경우 비용을 절감하거나 새로운 제품 또는 서비스 제공
으로 전환하기가 더 어려워집니다.
효율성 향상과 활용도 향상을 통해 용량을 늘릴 수 있습니다.
이러한 개선은 운영을 간소화하고 폐기물을 줄임으로써 달성할 수 있습니다. 린 운영에 관한 장에서는 이러한 개선
을 달성하는 방법을 설명합니다.
병목 현상 관리는 비 계획을 예약하여 유효 용량을 늘리는 방법이 될 수 있습니다.
병목 현상 작업을 최대한 활용하여 병목 현상 작업을 수행합니다.
용량 확장이 수행되는 경우 용량 확장 시기와 정도를 결정하는 두 가지 전략이 있습니다. 하나는 조기 확장 전
략(즉, 수요가 구체화되기 전)이다. 그 의도는 규모의 경제를 달성하거나, 시장 점유율을 확대하거나, 경쟁자가 확
장하는 것을 선점하는 것일 수 있습니다. 이 전략의 위험에는 가격을 낮추는 과잉 공급과 단가 상승을 초래하는
활용도가 낮은 장비가 포함됩니다.
또 다른 접근 방식은 관망 전략 (즉, 수요가 구체화된 후에만 점진적으로 용량을 확장하는 것)입니다. 공급과
수요의 정확한 일치로 인해 공급 과잉 가능성이 낮아지고, 생산 능력 활용도가 높아지는 것이 장점입니다. 주요 위
험은 시장 점유율 손실과 확장에 긴 리드 타임이 필요할 경우 수요를 충족할 수 없다는 것입니다.
용량 축소가 수행되는 경우 용량 처분 전략이 중요해집니다. 이는 노후된 장비를 최신 장비로 교체해야 하는 결
과일 수 있습니다. 이는 또한 아웃소싱 및 운영 규모 축소의 결과일 수도 있습니다. 이러한 조치를 고려할 때 자산
폐기에 따른 비용이나 이점을 고려해야 합니다.
용량은 지정된 시간 간격 동안 제품을 생산하거나 서비스를 제공할 수 있는 시스템의 잠재력을 나타냅니다. 용량은 생산량의
한도이자 운영 비용의 주요 결정 요인이기 때문에 용량 결정이 중요합니다.
용량 계획에 대한 세 가지 주요 입력 사항은 필요한 용량의 종류, 용량이 얼마나 되는가입니다.
필요하며 언제 필요할지. 정확한 예측은 계획 프로세스에 매우 중요합니다.
용량 계획 결정은 관리자가 내리는 가장 중요한 결정 중 하나입니다. 용량 결정은 본질적으로 전략적이고 장기적이며, 종
종 상당한 초기 자본 투자를 포함합니다. 장기간에 걸쳐 수익이 발생하고 위험이 주요 고려 사항인 경우 용량 계획은 특히 어
렵습니다.
다양한 요인이 유효 용량을 방해할 수 있으므로 유효 용량은 일반적으로 설계 용량보다 다소 작습니다. 이러한 요소에는
시설 설계 및 레이아웃, 인적 요소, 제품/
서비스 설계, 장비 고장, 일정 문제 및 품질 고려 사항.
용량 계획에는 장기 및 단기 고려 사항이 포함됩니다. 장기적인 고려 사항은 전반적인 용량 수준과 관련됩니다. 단기적인
고려 사항은 수요의 계절적, 무작위적, 불규칙적 변동으로 인한 용량 요구 사항의 변화와 관련이 있습니다. 이상적으로는 용
량이 수요와 일치합니다.
요약