OKR 实施手册 手把手教你落地 OKR 版权声明 读者可将本文内容用于个人学习、研究或欣赏，以及其他非商业性或非盈利性用途，并同时 应遵守著作权相关法律法规的规定，不得侵犯著作权人的合法权利。如读者拟将本文内容用 于非前述用途时，须征得我方事先许可。本文著作权相关权利归属我方（飞书 OKR 及其运 营公司）所有。 再次感谢你的理解与支持！ 懂理论更懂实践 目录 01 如何实施 OKR 05 推行 OKR 需要做哪些准备 07 你制定的 OKR 真的合格吗 10 你的 OKR 必须公开透明吗 12 撰写 OKR 容易踏进哪些误区 15 制定 OKR 时，怎样做到「少即是多」 17 四种方法消除员工疑虑，让 OKR 快速落地 20 OKR 落地需要工具的辅助吗 一个完整的 OKR 实施周期包括制定 OKR、跟进 OKR 以及总结打分三个阶段。 实施 OKR 不可急于求成，组织需要从三个方面做好准备。 在《这就是 OKR》中，约翰·杜尔向我们介绍了 OKR 的概念，以及合格的 OKR 应该满足的条件。 公开透明是成功实施 OKR 的必要条件，在闭塞的环境中推行 OKR，不过是白费力气。 OKR 实施效果不好，可能是撰写的时候出了问题。 每周期的 OKR 数量最好保持在 3-5 个，来看看如何控制数量、聚焦重点吧。 员工使用 OKR 不积极？从心态、理念、执行和环境四方面帮你消除员工疑虑。 专业工具让 OKR 落地事半功倍，保证目标管理的每个环节都清晰、敏捷。 如何实施 OKR 任何组织管理理念和方法都不是纸上谈兵，而是通过落地实践来发挥它们真正的效用。OKR 亦是如此，掌握理论只是实施 OKR 的基础和起点。一个完整的 OKR 实施周期包括制定 OKR、跟进 OKR 以及总结打分三个阶段。 制定 OKR 实施 OKR 的第一步是制定一系列合理的目标（O）与关键结果（KR）。合理的 OKR 往往 具备以下几个特征： · ·与组织整体战略目标一致，对组织的长期发展有价值； · ·是激进的、鼓舞人心的、有挑战的； · ·需要控制数量，设置优先级； · SMART 原则（具体、可衡量、可实现、与目标关联、有时限）。 ·符合 懂理论更懂实践 01 制定 OKR 时，组织上下需要围绕目标进行充分讨论，自上而下与自下而上相结合，避免管 理层单向强制下达目标。 对于组织上下目标的一致性而言，「对齐」至关重要。以个人目标为例，员工需要思考自己 能为团队及组织目标的达成做出哪些贡献，并初步制定出个人 OKR，组织成员都可以对其进 行查阅和评论，员工根据其他成员的建议对 OKR 进行调整。一方面，公开透明的 OKR 能 够及时暴露目标不一致的问题；另一方面，互相了解彼此的 OKR 便于个人和团队之间互相 提供支持。 懂理论更懂实践 02 跟进 OKR 组织的内外部环境不断变化，持续的追踪反馈对 OKR 的实施至关重要。团队可以定期检查 OKR 的实施进展，围绕目标和进度充分沟通，及时调整方向。不少团队会将 OKR 的执行进 度写到周报里，或者通过周会来检查 OKR 的执行情况，有的团队还会每天开站会快速对齐 进度。 总结打分 周期末，组织、团队和个人需要对 OKR 的完成情况进行总结并打分。OKR 打分采用自评的 形式，通常考虑三方面因素：完成程度、困难程度、努力程度。 懂理论更懂实践 03 · OKR 时所设定的 O 的实际完成情况。 ·完成程度：制定 · OKR 的实现 ·困难程度：结合实际完成过程中对工作背景或市场环境等因素的评估，回顾 难度是否过高或过低。举一个常见的例子，由于整体市场环境良好，OKR 100% 达成， 但在同样的市场环境下，竞争对手的增长却更加明显，这意味着 OKR 难度较低，即使 100% 达成，也并不应该获得高分。 · ·努力程度：由于其他偶然因素，在个人努力程度不足的情况下完成了目标。若仍采用相同 的工作方式，难以在下个周期复现同样的成果，这样的 OKR 即便完成度很高也不应该获 得高分。 OKR 的制定通常是激进的、充满挑战的，如果得分有 0.6-0.7，就已经是不错的表现了。 如果得分总是很高，这可能代表 OKR 的制定过于保守，没有起到激励作用。OKR 得分在 0.4 以下也不要过于沮丧，这反而是帮助组织和员工发现问题的重要线索，以便在日后对工作方 式做出改善。 要想成功实施 OKR 并非一日之功，组织和个人都应该在过程中不断吸取教训、总结经验、 持续改善，从而实现真正的高速增长。 懂理论更懂实践 04 推行 OKR 需要做哪些准备 工欲善其事，必先利其器。在实施 OKR 之前，组织需要从以下三个方面做好准备。 获得高层的支持 在现代组织中，小到一个提案大到一种制度，当高层管理者对其表示出极大的支持时，员工 也会更加上心；反之，当高层管理者不愿意投入时间和精力，员工则会更加懈怠。 在实施 OKR 之前，只有高层重视并反复强调实施 OKR 的必要性和紧迫性，各级员工才会 将其视为重点工作并长期执行。只有高层深入理解并认同 OKR 理念，才能为实施 OKR 提 供合适的环境，从而确保 OKR 在执行过程中不会扭曲变形，偏离初衷。 构建公开透明、开放创新的组织环境 公开透明的组织环境不仅能够有效降低内部沟通成本、提高信息传达效率，还能培养员工对 组织的信任和文化认同。而开放创新的环境则为员工提供了更为宽广的施展空间，鼓励他们 释放潜能。 OKR 的制定往往是激进的、充满挑战的。而 OKR 也为员工打破界限、突破自我提供了更加 开放的环境。在 OKR 的实施过程中，成员之间可以随时查看彼此的目标和工作进展，确保 组织上下目标始终一致。公开透明的组织环境，让员工不受束缚，拥有更多创新的空间和释 放潜力的可能。 懂理论更懂实践 05 进行全员培训 在现代组织管理中，培训发挥着重要的作用，是员工提升综合素质和专业技能的途径，是上 下级之间沟通的渠道，也是组织向员工传达理念与愿景的媒介。 全员 OKR 培训，能帮助大家理解实施 OKR 对组织整体及员工个人的重要意义，提高全员 参与的主动性与积极性。通过专家的指导，组织上下能快速掌握 OKR 理念及实施方法，了 解实施过程中可能会面临的障碍，借助资料、示例明确注意事项。良好的培训能让 OKR 实 施事半功倍。 除了以上三个方面，组织在实施 OKR 之前可以根据自身特点和需求制定更加完善的计划。 总而言之，要想成功实施 OKR 不可急于求成，充分的考察与准备至关重要。 懂理论更懂实践 06 你制定的 OKR 真的合格吗 在《这就是 OKR》中，杜尔向我们介绍了 OKR 的概念，以及合格的 OKR 应该满足的标准。 OKR 的概念 1999 年，杜尔带着 OKR 来到了他刚投资不久的谷歌公司，他向包括拉里·佩奇和谢尔盖·布 林在内的众人介绍道，OKR 体现了组织最主要的目标，并将不同的业务联系在一起，引导员 工共同努力、协作。 OKR，是 Objective and Key Results 的缩写，即「目标与关键结果」。目标是方向，指 的是你想要达成什么，回答了「是什么」的问题；关键结果是衡量指标，指的是如何达成目标， 回答了「怎么做」的问题。 制定合格的目标 制定目标并不是一件难事，每个组织、每个人都有自己的目标；但是，设定一个合格的目标， 却并不容易。在回答「是什么」这个问题之前，要先明确为什么要制定这个目标，并找到目 标存在的意义。有价值的目标才会激励团队一往无前。 很多组织把实现一定的销售额或利润额作为目标，但一个数字是无法真正起到激励作用的。 目标不能只是某句话、某个数字或者某个奖项。杜尔心目中的好目标，至少要满足三个条件： 第一，目标必须是重要而具体的； 第二，目标必须具有行动导向； 第三，目标必须是鼓舞人心的。 懂理论更懂实践 07 在本书中，杜尔分享的很多案例都向读者展示了「好目标」的重要性。例如，爱尔兰摇滚乐 队 U2 的主唱博诺创建了一个公益组织，他的初衷是解决全球的贫困和疾病问题。然而，这 样的初衷只是一个宏大的愿景，是制定目标的基础和实现目标的价值所在。于是，博诺进一 步设定了两个具体的目标：一是替世界上最贫困的国家解决债务问题；二是让全球所有国家 都能获得抗艾药物。 这两个目标把一个抽象的愿景具体化了，也为博诺的公益活动指明了方向。当一笔笔债务被 偿还、一车车药物被送到患者手中，受助者的反馈又能对工作人员起到激励作用。在这两个 目标的引领下，博诺的公益组织影响力越来越大，各界名人都纷纷为他站台宣传。 制定合格的关键结果 明确了「为什么」和「是什么」，接下来要谈到的就是「怎么做」。杜尔认为，合格的关键 结果必须满足以下五个条件： 第一，关键结果必须是明确的，不能含糊其辞； 第二，关键结果必须有明确的完成时间； 第三，关键结果既要有挑战性，也要务实； 第四，关键结果必须是可以衡量的； 第五，关键结果必须是能够被事后验证的。 谷歌现任 CEO 桑达尔·皮查伊曾经为了找到一个合格的关键结果而绞尽脑汁。 2008 年，皮查伊还在负责谷歌工具栏的开发。当时，他接到了一个项目，目标是做出世界 上最好的网络浏览器。要实现这个目标，需要制定出哪些关键结果呢？是浏览器的下载数量、 好评数量，还是使用时长？皮查伊和团队讨论了很多天，最终确定了一个关键结果：浏览器 的使用人数。因为他们相信，用户自己会判断哪个浏览器更好用。 最终，皮查伊将关键结果定为：在一年的时间里，浏览器的使用人数达到 2,000 万。这个关 键结果非常明确，完成时限是一年，并且具有挑战性。但是，凭借谷歌搜索以及其他产品当 时聚集的 1.47 亿访问量，这个关键结果也并非不可能实现。把 2,000 万这个数字作为衡量 标准，皮查伊可以非常轻松地验证自己的关键结果是否达成。因此，这是一个合格的关键结果。 如今，谷歌的 Chrome 浏览器已经成为全世界使用人数最多的浏览器，全球市场份额远超 Windows 系统自带的 IE 浏览器。 懂理论更懂实践 08 距离杜尔把 OKR 带到谷歌已经过去了 20 年。 今天的 OKR 正在全球的众多组织中大展拳脚。 在国内，随着字节跳动等互联网企业的迅速崛起，OKR 也吸引了越来越多的关注。在未来， OKR 将为组织创造更多价值。 懂理论更懂实践 09 你的 OKR 必须公开透明吗 OKR 是一套协助组织进行目标管理的工具和方法，它的核心特征之一是公开透明，即实施 OKR 的过程中，组织成员可以互相查看 OKR 内容、进度及得分。 在谷歌，OKR 的实施环境非常透明。尽管谷歌的业务庞大多元，高层们依然会尽力让每一位 员工都清楚企业当前的目标。Ta 们每个季度都会召开一次 OKR 会议。在会议上，谷歌高层 们会通报本季度的顶层 OKR。另外，谷歌内网上也有整个企业的 OKR 列表，这些 OKR 实 时更新，任何一个谷歌内部员工都可以查看。 那么，「公开透明」对组织发展和 OKR 的实施到底有何价值？ 保持组织上下目标一致 作为目标管理利器，OKR 的作用之一是通过对齐、沟通等方式帮助组织上下保持目标一致。 为了保障组织上下充分对齐目标，公开透明的组织环境至关重要。在制定 OKR 时，组织成 员之间可以自由查看、评论彼此的 OKR，员工能够根据其他成员的 OKR 和收到的建议，对 自己的 OKR 进行调整。在接下来的实施过程中，OKR 应该始终保持公开透明，以便组织成 员随时获取最新信息，始终朝着同一个方向努力。 促进员工之间相互协作 随着组织规模不断扩大，员工之间的协作难度也在增加，不同员工在无意中做着同一件事的 情况时有发生，这是对人力物力的巨大浪费。在公开透明的环境下，员工可以随时查看彼此 OKR 的内容和进度，了解其他成员准备做什么、正在做什么、需要哪些帮助。在查看、沟通 的过程中，重复多余的工作被暴露出来，为组织节省了大量资源，员工之间也能及时为彼此 提供支持，更好地进行协作。 懂理论更懂实践 10 激励员工自我驱动 在某些组织中，由于目标和任务直接由上级分配，员工通常并不清楚自己的工作对实现组织 目标有何帮助，容易对工作产生倦怠。在公开透明的环境下，员工能够随时查看上级、甚至 CEO 的 OKR，并在此基础上，根据自己的职责和对组织愿景的理解来承接上级目标、制定 个人目标。因此，员工能够将个人价值融入到目标之中，实现起来更有动力。除此之外，在 公开透明的环境下，来自上下级和同事的评价、督促，还能够激发员工的竞争意识和实现自 我价值的需求，从而驱动员工调动自身的积极性和创造性，努力达成目标。 公开透明是成功实施 OKR 的必要条件，在闭塞的环境中推行 OKR，只是白费力气。组织高 层只有认识到这一点，并努力创造一个公开透明的组织环境，才能真正发挥出目标管理利器 OKR 的作用。 懂理论更懂实践 11 撰写 OKR 容易踏进哪些误区 撰写出合格的目标与关键结果对成功实施 OKR 来说至关重要。我们总结了 OKR 撰写的五 大常见误区，希望对正在学习或刚开始使用 OKR 的组织、团队和个人有所帮助。 误区一：目标过多 组织和个人的精力是有限的，无法一次完成过多的事情。目标设置过多，会让人难以聚焦到 最重要的事情上，甚至会浪费很多宝贵的资源和时间。组织和个人应该确定 2-5 个最重要的 目标，并为它们设置优先级。 懂理论更懂实践 12 误区二：目标缺乏挑战性 合格的目标应该是鼓舞人心、充满挑战的，能激发员工潜能，并驱动组织持续前进。相反， 如果目标轻而易举就能被实现，员工的积极性和努力程度也会大打折扣，这不仅隐藏了员工 的实力，还会妨碍组织的高速发展。 误区三：目标只是一个简单的短语 把「A 产品」、「运营管理」、「DAU」等单一短语作为目标，一方面，不便于员工将自己 的 O 拆解为 KR，在后续执行过程中员工还可能忘记目标的内涵；另一方面，会让组织中的 其他成员难以理解、对齐。因此，目标必须是明确的，如「提高 A 产品的市场知名度」。 误区四：关键结果不可衡量 关键结果由对应的目标分解而来，并且能够用来判断目标是否实现。关键结果应该是客观的、 可衡量的，一般情况下，当每条关键结果都实现了，那么对应的目标也就完成了。除了数量、 百分比以外，关键结果还能用完成时间、客户评价等指标来衡量。 懂理论更懂实践 13 误区五：把关键结果写成 to-do-list 关键结果不是任务清单，而是驱动目标实现的最关键、最有价值的因素。理想状态下，当某 个目标对应的关键结果全部完成时，这个目标也就实现了。任务通常是一两天内就能完成的事， 如「会见新任销售总监」、「给客户发送一封邮件」。相比之下，关键结果需要付出更多。 对大部分组织而言，实施 OKR 的过程并不是一帆风顺的，可能会遇到各种各样的问题。希 望这篇文章能够帮助到正在学习或刚开始使用 OKR 的组织、团队和个人，让他们避免踏入 这些常见的误区。 懂理论更懂实践 14 制定 OKR 时 怎样做到「少即是多」 安迪·格鲁夫在《高产出管理》中写到：「关注所有事和一件事都不关注，结果是相同的。」 OKR 存在的部分意义即在于此——提醒我们关注最重要的，并保持聚焦。 对于 OKR 来说，少即是多。一般情况下，每个周期的 OKR 数量保持在 3-5 个是比较合理的。 那么，如何控制 OKR 的数量呢？ 找到关键驱动因素 制定 OKR 时不要胡子眉毛一把抓，而应当找到「关键驱动因素」，进行重点突破。 就像《麦肯锡方法》中提到的那样，太阳系由几百万个物体组成，所有物体彼此之间都有重 力影响，但在分析行星运动时，天文学家首先要做的就是忽略其中的绝大多数物体。或许有 100 个不同的因素影响产品的销售，气候、用户信心、原材料价格等等，但最重要的因素是 X、 Y、Z，其他因素无足轻重。那么 X、Y、Z 就是「关键驱动因素」。 举个例子，某家培训机构初创时期，面临着生源不足、师资有限、教学场地小、课程类型单一、 宣传经费不足等各种问题，这些因素都制约着机构营业额的增长。如果以解决所有问题为目标， 那么 OKR 清单将会很长。但显然，一家初创企业并没有充足的资源去支撑所有目标的完成。 选择太多方向，就意味着没有方向。最终，该机构的创始人判断，机构的师资、设备、场地有限， 还不足以承接大量学生，所以当前的重点任务不是大规模宣传、拓展生源渠道，而是打造口碑， 为下一阶段扩招做准备。因此，创始人决定将「提升课程质量以吸引优质的种子客户，从而 提升口碑」作为重点目标。至于扩充师资、扩大办学场地、扩大生源等目标，则放到之后的 阶段徐徐图之。 懂理论更懂实践 15 在不同阶段、面对不同问题，驱动组织发展的关键因素可能完全不同，每位管理者的思路也 不尽相同。能否找到关键因素，考验的是组织对市场及自身的认知和判断。而筛选「关键驱 动因素」列入 OKR，剔除其他干扰，则能让组织充分利用有限的资源，实现利益最大化。 拒绝日常任务 OKR 不是一个什么都能完成的愿望清单，更不是一个罗列所有工作的任务汇总。在开始每个 新周期的工作之前制定 OKR，就是为了促使我们从战略层面思考有效率的工作规划，而不是 只在战术层面增加工作量。因此，将日常任务列入 OKR 是毫无意义的。 列入 OKR 的应当是具有挑战性或者需要突破、创新的工作。如果某事项没有重大变化、不 需要额外的规划和努力，只需要「保持」、「继续」、「跟进」，那么这类常规工作应当从 OKR 中剔除。例如对于管理层来说，重点工作可能是梳理下一阶段的整体规划、明确业务的 整体方向，那么「保持内容更新」、「继续进行消费者调研」等常规工作就不应出现在管理 层的 OKR 中。这类工作可以由下属承接为某项 KR，并由下属思考是否可以做出创新、突破， 如「将内容更新频率提升至每周 3 次，转发数达到 xx」等。 我们总有很多希望实现的目标，但资源和精力总是有限的。一旦将有限的精力分散到无限的 事物上，我们就很容易一事无成。正如格鲁夫所说：「管理的艺术在于能够从看似同样重要 的选择中，选择一个、两个或三个能够充分发挥杠杆作用的活动，并专注于此。」 虽然 OKR 并不能代替正确的判断、强有力的领导，但作为一种目标管理方法，OKR 能够帮 助我们养成「取舍」的习惯，聚焦重点并专注于优先级最高的事项。因此，坚持「少即是多」 的原则对合理地制定 OKR 尤为重要。 懂理论更懂实践 16 四种方法消除员工疑虑 让 OKR 快速落地 企业推行新制度时，不能只依赖高层的一腔热血，员工的配合和支持也不可或缺。有些企业的高 层看到了 OKR 的价值，希望推行 OKR；但员工认为 OKR 意义不大，或者习惯了以往的工作 方式，不愿意尝试 OKR；还有人觉得 OKR 会给自己的工作带来额外压力，不愿意配合……这 时企业就需要采取措施让员工认可 OKR，从而让 OKR 顺利落地。 对此，我们建议从以下四个方面入手。 心态：既要明确价值，也要说明可能面临的困难 在推行 OKR 前，要向员工解释企业为什么需要 OKR，包括 OKR 可能解决哪些问题以及 OKR 可能为企业和个人带来什么收益；同时，企业也需要说明推行 OKR 可能面临的困难。 传播学领域有一个很著名的概念——「两面提示」，即同时阐述事物的利弊两面。研究显示， 面对有判断能力的、对某件事持抵触态度的人群时，两面提示不仅能够更好地说服 Ta 们， 而且会使被说服者坚定已有的观点，即使之后接收到反面消息也不容易动摇。 如果员工对引进 OKR 抵触情绪比较强烈，适当说明推行 OKR 时企业和个人可能会遇到哪 些问题、需要排除哪些障碍，并鼓励员工为此做好心理准备，会使员工在初次使用 OKR 遇 到困难时更加理性地面对。 理念：全员培训，打破错误认知 1999 年，约翰·杜尔用 90 分钟的演讲向 Google 创始人介绍了 OKR。直到今天，每个新 员工在加入 Google 的首周都要观看 Google 投资合伙人在 YouTube 上关于 OKR 的演 懂理论更懂实践 17 讲。显然，想让员工接受并使用 OKR，全员培训是非常必要的。观看演讲只是手段之一，企 业也可以邀请专业团队提供相关培训服务。 对于推行 OKR 来说，全员培训主要有以下两方面作用： · OKR 存在很多误解，比如有人不明白 OKR 和 KPI 的区别，有人认为 ·目前仍然有员工对 OKR 只适合顶级公司等等。企业应当通过全员培训讲解 OKR 理念、介绍 OKR 实操指南， 尽可能地解答员工的疑问，消除员工的误解。 · OKR 才能用好 OKR，从而体会到 OKR 对工作的指导作用。全员培 ·员工只有真正了解 训可以帮助员工更好地掌握运用 OKR 的方法，从而切实地通过 OKR 获益。这时，员工 不仅会更乐于接纳 OKR，还可能积极地向身边人宣传 OKR。 执行：高层以上带下，头部员工以点带面 一些员工对 OKR 积极性不高可能只是因为习惯了以往的工作方式，这就需要高层和部分员 工的积极带动。 高层的重视能够起到极大的推动作用。当高层身体力行地在日常工作中运用 OKR 时，员工 也会对 OKR 更加重视。字节跳动是国内较早开始推行 OKR 的企业之一，字节跳动创始人 张一鸣会在每两个月的「CEO 面对面」、部门业务沟通会上公开自己的 OKR 进度，并给自 己的 OKR 逐项打分，没做好的地方就直接讲出来，从不遮遮掩掩。这给其他员工带来了很 好的示范。 另外，也可以先对部分积极性较高的员工、团队重点宣传 OKR，然后以点带面地影响其他团队。 比如字节跳动有些团队会将 OKR 执行进度写到周报里，并通过周会复盘 OKR 的执行情况； 还有一些团队会每天花 15 分钟开一个快速会议，沟通当天的工作进展并对齐 OKR 进度。在 字节跳动刚开始推行 OKR 时，这些积极使用 OKR 的团队曾起到很好的带头作用。 环境：提高企业环境的包容性，鼓励员工正视失败 OKR 强调挑战性和公开透明，但这有时会让人产生抵触心理。尤其是当工作完成得并不好时， 没有人喜欢公开承认自己的失败。为了避免员工因此抵触 OKR，企业应当提供更具包容性的 环境。当员工遭遇失败时，需要有人告诉他们： 「如果付出了最大的努力，失败也没什么丢脸的， 现在你应当合理反思并作出下一步规划。」这样可以使员工更加理智地面对失败，而不是畏 惧公开、畏惧 OKR。 懂理论更懂实践 18 2008 年 Google 推出 Chrome 浏览器时，产品团队设定的 OKR 里包含这样的内容：「周 活跃用户达到 2,000 万」，但 Ta 们最终没有做到。当时 Chrome 的负责人桑达尔·皮查 伊这样鼓励他的团队：「是的，我们没有达到目标，但我们正在为打破这个障碍奠定基础。 现在，我们思考一下，还可以采取哪些方式去实现目标呢？」反思之后，第二年团队将目标 提高至 5,000 万周活，但很遗憾，Ta 们又失败了。 到了 2010 年，连续失败的产品团队仍然决定将目标提高到 1 亿，但 Google 创始人拉里·佩 奇鼓励 Ta 们挑战更高目标，于是目标最终确定为 1.11 亿周活。听起来有些疯狂，但这次 Ta 们做到了。 人们都不喜欢向所有人公开解释自己没有完成 OKR 的原因，Google 员工也是如此。但他 们在经历失败后依旧敢于挑战，并且积极利用 OKR 更好地规划工作。这离不开管理层的正 确引导以及企业环境的高包容性。 赢得员工的认可对顺利推行 OKR 至关重要，如果企业想要长久而有效地推行 OKR，就必须 关注员工的体验，希望以上几点建议能够给计划推行 OKR 的企业带来一定帮助。 懂理论更懂实践 19 OKR 落地 需要工具的辅助吗 善用工具往往能让管理方法的落地变得事半功倍。那么，OKR 落地需要什么工具辅助呢？我 们来看看国内 OKR 的先行者字节跳动在 OKR 工具上的探索和实践。 实施 OKR 的传统方式 在发展初期，字节跳动主要借助文档来记录和沟通 OKR。许多组织往往会选择 Excel 这类 员工熟悉的、好上手的工具来辅助 OKR 落地。较为常见的一种实施流程如下： 懂理论更懂实践 20 · OKR：组织上下围绕目标进行充分讨论，制定并填写各级 OKR，将汇总表格在组织 ·制定 内公示 · OKR：通过周会、例会跟进并汇总组织上下的 OKR 完成进度 ·跟进 · OKR 的完成情况进行总结打分，分数记入表格 ·总结打分：周期末，组织上下对 OKR 强调公开透明、目标一致，要求实施者能够随时跟踪进展、及时调整方向，保证组织 上下始终朝着一致的方向前进。表面上看来，一张公开透明的 Excel 表格已经足以实现整个 OKR 流程。实际上，它的局限性却让 OKR 难以发挥出真正的效用。 ·对齐过程繁琐低效 为了保证组织上下目标的一致性，在实施 OKR 的过程中「对齐」至关重要。员工既要承接 上级目标，也要明确工作伙伴的目标。在 Excel 表格中，对齐操作的过程十分繁琐，实施者 需要来回切换，并且无法直观地查看对齐结果，效率很低。 ·扩展性和灵活性差 随着组织规模的扩大，用来填写、汇总 OKR 的 Excel 表格将变得越发臃肿，难以快速、清 晰地查阅。当内外部环境发生变化，成员对 OKR 做出了调整，需要将调整后的表格重新公示， 这个过程既费时费力，也很难保证组织全员都能及时获知最新动态。 ·依赖频繁的会议，及时性和互动性差 在上述流程下，OKR 的制定、跟进和总结都要依靠会议来进行，耗费了大量时间和人力成本。 OKR 强调敏捷性，要求成员之间及时更新信息、随时检查进展，单纯依靠 Excel 表格和会议， 敏捷性很差，也不利于组织成员之间对目标和进度进行评价与调整。 懂理论更懂实践 21 借助专业工具，有效落地 OKR 为了确保 OKR 的实施效果，众多组织逐渐意识到了使用专业工具的重要性。以谷歌和希尔 斯控股为例，它们都开发了自有的 OKR 系统，帮助组织内部快速高效地进行目标管理。无 论组织规模大小，专业的工具都能更快、更有效地推动 OKR 落地。 如今，字节跳动早已摒弃了当初借助文档来实施 OKR 的方式，研发出一套自有的 OKR 工具， 并用 4 年的时间不断打磨和完善，这就是飞书 OKR。这套工具保障了字节跳动数万名员工、 全球 240 个办公室之间的目标协同，支撑着字节跳动的高速发展。 飞书 OKR 可以为用户提供简洁、可视化的全流程管理系统，保证目标管理的每个环节都清晰、 敏捷： ·制定：聚焦重点，对齐方向 公开查询并关注他人的 OKR，了解更多背景信息。通过简便的对齐操作，快速将目标与组织 上下统一。直观的树状视图，让对齐结果一目了然。 懂理论更懂实践 22 ·跟进：实时沟通，同步进展 线上实时更新信息、跟踪进展。划词评论及 @ 功能，帮助员工及时获取互动信息，围绕 OKR 快速展开讨论。 ·总结：即时反馈，优化策略 通过评分量化效果，及时发现问题，提供反馈。借助可视化的数据看板，快速高效地复盘全 周期 OKR 执行情况。 纵然专业的工具能有效推动 OKR 的落地，但是在选择工具时，组织更应该从自身特点和需 求出发，进行充分的考量。只有找到一款适合组织的工具，才能真正让 OKR 如虎添翼。 懂理论更懂实践 23 应用场景及价值阐述 某互联网公司项目经理 Jessica 不久前，这家公司开始使用飞书 OKR 来进行目标管理。 Jessica 发现，这让她和整个团队的工作方式都改变了很多。 让我们一起来看看这些改变是如何发生的吧！ 使用之前 · 发现，团队成员有的时候在做着一些重复的或者互相冲突的事情，工作效率很低。 ·Jessica · OKR 之前，Jessica 的团队就在尝试着设置目标了。他们充满干劲，每个月都 ·使用飞书 会设置很多个目标，但目标的完成效果却总是很差。有的时候他们甚至会完全忘掉某个定 下的目标。 · 和她的团队很少对过往的工作进行总结，她们更习惯于埋着头不停地向前奔跑。 ·Jessica 使用之后 · OKR，Jessica 和所有团队成员都可以公开查看彼此的 OKR，清晰地了解每个人 ·在飞书 接下来的目标，确保彼此的目标是一致的，减少不必要的冲突。 · 开始尝试着控制自己的目标数量，并在飞书 OKR 里为它们设置优先级， ·上个月，Jessica 以保证自己把有限的精力放到最紧要的事情上来。目前看来，效果还不错。 · 和团队成员们随时都会在飞书 OKR 更新自己的 OKR 实施进展，这样做既能防 ·Jessica 止目标被忽略或遗忘，还能和大家同步信息，更好地进行协作。 · 周期末，Jessica 和所有团队成员都会在飞书 OKR 给自己的 OKR 完成情况打分。 ·OKR 他们会在例会上对自己的 OKR 进行总结，并从中吸取经验和教训，以便更好地制定下个 周期的目标。 现在，飞书 OKR 已经成为了 Jessica 和她的团队乃至整个公司日常工作中不可或缺的一部 分，帮助他们统一目标、聚焦重点，实现了高效协作。 适用行业 科技互联网 游戏电竞 机械制造 医疗健康 金融 电商 教育 广告公关 咨询 法律 能源环境 建筑 地产 文体娱乐 其他 懂理论更懂实践 25