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Comportamiento
Organizacional
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Comportamiento
Organizacional
MAO. Hilda Leticia Alvarado Ruiz
PRIMERA EDICIÓN EBOOK
MÉXICO, 2017
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Dirección editorial: Javier Enrique Callejas
Coordinadora editorial: Verónica Alicia Estrada Flores
Supervisor de preprensa: Jorge A. Martínez
Diseño de portada: Perla Alejandra López Romo
Diseño de interiores: Braulio Morales Sánchez
Revisión técnica:
Dr. Luis Enrique Montoya Zurita
Director de División Académica
UNITEC Campus León
Mtra. Martha Patricia Lugo Zamorano
Directora Académica
Campus Cuitláhuac
Comportamiento organizacional
Serie UNITEC
Derechos reservados:
© 2017, Hilda Leticia Alvarado Ruiz
© 2017, Grupo Editorial Patria, S.A. de C.V.
Renacimiento 180, Colonia San Juan Tlihuaca
Azcapotzalco, Ciudad de México
Miembro de la Cámara Nacional de la Industrial Editorial Mexicana
Registro Núm. 43
ISBN ebook: 978-607-744-784-9
Queda prohibida la reproducción o transmisión total o parcial del contenido de la presente
obra en cualesquiera formas, sean electrónicas o mecánicas, sin el consentimiento previo
y por escrito del editor.
Impreso en México
Printed in Mexico
Primera edición ebook: 2017
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Dedicatoria
“A mi CHICO, Guillermo eres la inspiración y fuerza que
motiva mis logros, gran orgullo y referente para mí...”
“A mi esposo, por tu serena compañía que alienta mi
confianza para emprender mis grandes retos…”
Leticia Alvarado
Mtro. Martín González origen y apoyo para
descubrir la maravillosa experiencia de escribir.
UNITEC, muchas gracias por la confianza depositada
en tantos proyectos… hoy, uno más que me exhorta y
confirma mi vocación en la trascendente tarea de educar…
V
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Contenido
Dedicatoria ................................................. V
Acerca de la autora.................................... XI
Introducción ............................................ XIII
Capítulo 1
Comportamiento organizacional (CO),
un enfoque administrativo ........................ 2
Mapa mental ................................................. 4
1.1 El proceso administrativo y el
comportamiento organizacional ................ 5
1.2.3 Disciplinas que convergen
y estudian al comportamiento
organizacional......................................16
1.3 Estudio del CO bajo la óptica de la
administración ............................................ 18
1.4 Retos actuales del comportamiento
organizacional ............................................ 20
Caso práctico. Identificación
de las distintas generaciones .............22
Bibliografía consultada.......................29
Capítulo 2
El proceso administrativo ........................6
Conocimiento, aprendizaje
y motivación… procesos fundamento
del comportamiento organizacional ....... 30
Niveles jerárquicos ...................................7
Mapa mental ............................................... 32
Habilidades administrativas .....................8
2.1 Conocimiento ............................................. 33
Roles administrativos
(Henry Mintzberg) ...............................9
2.1.1 Conocimiento tácito y explícito .......36
1.2 Concepto de comportamiento
organizacional ............................................ 12
2.1.2 Modelos de gestión del
conocimiento ......................................38
1.2.1 Características, criterios
y utilidad ...............................................12
2.2 Aprendizaje ................................................. 44
1.2.2 Niveles y modelos de
comportamiento organizacional .......13
2.2.1 Teorías del condicionamiento
clásico ...................................................46
Niveles de comportamiento
organizacional .....................................13
Las aportaciones de Watson al
conductismo .......................................48
Modelos del comportamiento
organizacional, ...................................15
El experimento del pequeño
Albert (de John Watson) ....................48
1.1.1 Etapas, jerarquía, habilidades
y roles administrativos .........................5
Procesos básicos del aprendizaje ..........46
VII
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VIII
CONTENIDO
2.2.2 Teorías del condicionamiento
operante................................................48
Autoevaluación .......................................96
Tipos de refuerzo....................................50
Las emociones como fuente de
motivación emocional.........................98
Fases del condicionamiento operante...51
Programas de reforzamiento .................52
Distinción entre condicionamiento
clásico y operante ...............................54
2.2.3 Teorías del aprendizaje social............54
Nuevos desarrollos en la teoría del
aprendizaje social ...............................55
2.2.4 Teorías de aprendizaje emocional ....56
Dirigir las emociones ..............................97
Revaloración de metas y
establecimiento de otras nuevas........99
La inteligencia al servicio de las
emociones .........................................100
La inteligencia emocional y el
cambio organizacional ......................100
El conjunto de aptitudes del líder .......103
2.2.5 Teorías del aprendizaje inteligente ...57
3.4 Responsabilidad social, ecología
y conservación.......................................... 105
2.3 Motivación .................................................. 59
Ecología y conservación .......................107
2.3.1 Teoría de la jerarquía de
necesidades ..........................................59
¿Qué es administración verde? ............107
Ciclo del proceso ....................................63
¿Cuál es la norma ISO sobre este
tema? .................................................108
¿Cómo es la pirámide de Maslow
actualmente en la era digital? ............64
3.5 Estrés laboral............................................ 111
2.3.2 Teoría de la motivación e higiene......64
Mobbing................................................112
2.3.3 Teoría de la existencia, relación,
crecimiento (ERG) ..............................67
Consecuencias del estrés .....................114
Causas del estrés laboral......................111
Formas de resolver o controlar
el estrés laboral.................................115
2.3.4 Teoría de la equidad
(Víctor de Vroom)................................68
3.6 Grupo y trabajo en equipo ...................... 116
Teoría de expectativa y circulación .......69
Grupos:..................................................116
Caso práctico .......................................70
3.7 Comunicación organizacional ................ 121
Bibliografía consultada.......................75
3.8 Negociación .............................................. 124
Capítulo 3
Comportamiento personal
en el ámbito laboral.................................. 76
Factores y estilos de la
negociación .......................................125
3.8.1 Conflicto organizacional...................131
Niveles de conflicto ..............................132
Mapa mental ............................................... 78
Caso práctico. ¿Por qué Google
esconde los chocolates? ...................135
3.1 Implicación de los valores en la
cultura organizacional ............................... 79
Bibliografía consultada.....................145
3.2 Implicaciones de la percepción
en la toma de decisiones
organizacionales......................................... 88
3.3 Inteligencia emocional aplicada a la
organización................................................ 92
Emociones primarias ..............................95
Componentes de la inteligencia
emocional ............................................95
Gestión apoyada en la inteligencia
emocional ............................................96
Capítulo 4
Desarrollo del liderazgo......................... 146
Mapa mental ............................................. 148
4.1 La cultura y los procesos que
influyen en el comportamiento
organizacional .......................................... 149
4.2 Poder, autoridad y liderazgo ................... 151
4.2.1 Poder ...................................................151
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CONTENIDO
4.2.2 Autoridad............................................152
4.2.3 Liderazgo ............................................154
4.3 Liderazgo: concepto, funciones
y componentes ......................................... 154
4.4 Estilos y teorías del liderazgo................. 156
Enfoque o teoría de los rasgos.............157
Enfoque del comportamiento
o conductual .....................................157
Enfoque contingente o situacional
del liderazgo......................................162
4.5 Liderazgo centrado en valores
(Stephen Covey) ....................................... 166
Estrategias o herramientas
administrativas cuantitativas
para la toma de decisiones ...............196
Caso práctico. El directivo
y la toma de decisiones ....................203
Bibliografía consultada.....................207
Capítulo 6
Organizaciones inteligentes .................. 208
Mapa mental ............................................. 210
6.1 Conocimiento organizacional ................. 211
Irradian energía positiva ......................167
El modelo de cinco fases de
creación de conocimiento ................211
Creen en otras personas ......................167
6.2 Aprendizaje organizacional..................... 215
Tienen vidas equilibradas ....................167
Buscan la sinergia.................................167
6.3 La quinta disciplina,
de Peter Senge .......................................... 218
Los hábitos de un líder .........................168
6.4 Gestión de competencias ........................ 220
4.6 Problemas del liderazgo .......................... 169
6.5 Organizaciones virtuales ......................... 227
Orientación hacia el servicio ................167
4.7 Aspectos del liderazgo en México.......... 170
¿Y tú qué harás para generar
el cambio? .........................................172
Inventario de prácticas
de liderazgo (IPL)
Autoevaluación ..................................172
Bibliografía consultada.....................175
Capítulo 5
Características de organizaciones
virtuales ............................................229
Beneficios de las organizaciones
virtuales ............................................230
Actitudes y comportamiento ...............230
6.6 El caso de México .................................... 234
La empresa virtual, un nuevo
esquema de negocios en
la red .................................................234
Toma de decisiones................................. 176
Oficina virtual, ¿alternativa para
tu Pyme? ...........................................236
Mapa mental ............................................. 178
¿Virtual o física? ..................................237
5.1 Definición y tipos de decisiones............. 179
Caso práctico. El Puerto
de LiverpoolMR S.A.B. de C.V. ...........239
Decisiones en los niveles jerárquicos .......181
5.2 Modelos en la toma de decisiones ......... 182
5.3 Proceso de toma de decisiones .............. 187
5.4 Ética en la toma de decisiones ............... 190
Enfoques básicos para la toma
de decisiones éticas ..........................190
Procedimiento para la toma
de decisiones éticas ..........................191
5.5 Uso de herramientas en la toma
de decisiones ............................................ 191
Estrategias o herramientas
administrativas cualitativas
para la toma de decisiones ...............192
Bibliografía consultada.....................251
Capítulo 7
Cambio planeado y resistencia
al cambio ................................................. 252
Mapa mental ............................................. 254
Introducción ............................................ 255
7.1 Definición de cambio organizacional .... 256
7.2 Fuentes de resistencia al cambio .......... 258
7.3 Manejo de la resistencia al cambio,
métodos .................................................... 258
IX
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X
CONTENIDO
7.4 Búsqueda de alternativas
de cambio .................................................. 260
7.5 Implementación (proceso de
cambio) y seguimiento del cambio ........ 269
Reingeniería ..........................................260
4MAT System (sistema de formato)..... 272
Outsourcing, subcontratación,
externalización, tercerización ..........261
Sugerencias prácticas para mejorar
el aprendizaje en aula, capacitación
o en el lugar de trabajo.....................277
Benchmarking ....................................262
Empowerment ....................................263
Administración del
conocimiento (AC) ...........................264
Proceso de implementación
de la AC .............................................266
Ejemplos ...............................................278
Medición del estilo de aprendizaje ......280
El modelo 4MT .................................280
El modelo 4MAT de instrucción ......284
Bibliografía consultada ................................287
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Acerca de la autora
MAO. Hilda Leticia Alvarado Ruiz
Licenciada en Administración de Empresas por la Universidad Iberoamericana (UIA), con Maestría en Administración de Organizaciones por la Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM). Ambos grados con mención
honorífica.
Dos diplomados, uno en Educación Superior y otro en Humanismo Cristiano por la Universidad Simón Bolívar. Diversos cursos para el desarrollo de
habilidades profesionales y docencia universitaria en UNITEC.
Jefe de sección y Jefe de departamento en las áreas de Contabilidad y Recursos Humanos respectivamente en Corporación Nacional Cinematográfica
(CONACINE) filial de los Estudios Churubusco (1986-1988).
Más de 20 años de experiencia docente a nivel licenciatura y posgrado
en diferentes instituciones de educación superior y maestra fundadora del
Campus Sur UNITEC (1997).
Cofundadora y participante de programas emprendedores universitarios
y de la asociación Sinergia Emprendedora de Universidades de México (SEDEUM, 1990).
Colaboradora en el Instituto Internacional de Investigación de Tecnología
Educativa INITE en redacción y validación de reactivos de nivel licenciatura,
así como en la elaboración de los seminarios interactivos en aula para materias de administración en licenciatura (1997-2002).
En el año 2002 se integra como Directora Académica en UNITEC incluyendo su participación activa en el arranque e implementación en diversos proyectos de impacto institucional como el Centro de Apoyo y Desarrollo Estudiantil
(CADE); arranques de las carreras en campus de Pedagogía, Negocios Internacionales y las carreras internacionales de Blue Mountanis Conferencista para
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XII
ACERCA DE LA AUTORA
Padres de familia de preparatoria y licenciatura durante varios años con el tema
de “Educación, familia y valores”.
Dentro de sus actividades de vinculación con el exterior destacan:
Su función en el CENEVAL (Centro Nacional de Evaluación), como Consejera Técnica del EGEL (Examen General de Egreso de Licenciatura) para
Turismo del año 2006 al 2013. En julio de 2013 fue invitada por este mismo
Centro a integrarse como parte del grupo de especialistas del acuerdo 286
para formar parte del equipo de SINODOS de los EGAL (Exámenes Generales de Acreditación de Licenciaturas), función distintiva en la cual participan
académicos de diversas instituciones de Educación Superior, la mayoría de
ellos con grados de Maestría y Doctorado.
Hoy explora el campo académico como autora de su primer libro de texto, que, según sus propias palabras “ha resultado un reto alentador que me
permite transformar vidas y trascender más allá del aula de clase para formar
mejores personas y profesionales”.
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Introducción
La presente obra es el resultado de una profesional e inesperada invitación
de un compañero, amigo y excelente docente para colaborar en la creación de
un texto sobre comportamiento organizacional; derivado de ella, el trabajo
personal consistió en desarrollar un texto dinámico, lúdico, reflexivo, pero
sobre todo muy práctico para el lector.
Este objetivo se fue plasmando a lo largo de los siete capítulos que lo constituyen, tratando de identificar y adecuar la extensa información que existe
en el campo disciplinar sobre comportamiento organizacional y sus conexiones con otros campos de la administración.
Por ello en cada capítulo encontrará el marco teórico de referencia utilizando cuadros, llaves, diagramas o comparativos para apoyar al estudiante a
realizar asociaciones en la construcción de su propio conocimiento.
El texto persigue que a través de su recorrido, el alumno sea capaz de
hacer vinculaciones con su entorno inmediato, ya sea personal o del campo
de trabajo, el objetivo es producir resultados “Eureka” ( “lo he descubierto”
que expresa satisfacción o júbilo al descubrir algo que se busca con empeño o
se resuelve un problema difícil, Arquímedes de Siracusa) para que el estudiante aprenda a resolver problemas en el ejercicio de su profesión con la teoría,
conceptos, procesos y herramientas disciplinares que garanticen la efectividad
organizacional haciendo distintivo y trascendente su talento individual.
El estudiante comprenderá por qué la administración es universal y la necesidad de su estudio independiente a la elección de carrera, ya que de ella
se desprenden conceptos y procesos estratégicos que hacen que los grupos de
trabajo se conviertan en equipos de alto rendimiento, pues en algún punto del
ejercicio de cada profesión, o se administra o se será administrado.
En el capítulo uno se aborda el proceso administrativo ubicando al comportamiento organizacional como elemento clave para la fase de dirección,
XIII
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XIV
INTRODUCCIÓN
recordando que desde un punto de vista muy simplista la administración es
“lograr que las cosas se hagan a través de otros”, es por tanto el capital humano con sus motivaciones, percepciones y características de personalidad que
influyen en el desempeño general de la organización. Desde esta perspectiva
es necesario afrontar los retos actuales como la globalización, la diversidad
laboral, la innovación y el cambio, entre otros.
En el capítulo dos se revisa el tema asociado con el conocimiento y aprendizaje, entendiendo que el conocimiento individual y sus formas de socialización ayudan a que un mayor número de personas dentro de una empresa
modifiquen sus conductas, utilizando las mejores medios para provocar la motivación, ya que un individuo aprende solo si está motivado y si su actuar es
valorado en la contribución a la eficacia organizacional se genera el valioso y
trascendente aprendizaje organizacional con todos los elementos que lo constituyen.
En el capítulo tres el comportamiento individual se traslada de manera
puntual al ámbito laboral, profundiza, el estudio de las conductas individuales influidas por los valores, principios, percepciones, características de personalidad, etc., que a su vez influyen en el resto del grupo para constituir
una visión compartida que da por resultado la cultura organizacional, misma
que debe ser fortalecida a través de los procesos directivos estratégicos como
son el liderazgo, la toma de decisiones, la comunicación, la negociación, entre
otros, resaltando que para los procesos de liderazgo y toma de decisiones se
dedican de manera profunda los capítulos cuatro y cinco respectivamente, ya
que de ellos depende la dirección del talento humano hacia los objetivos organizacionales, los cuales no solo redundan en la eficacia empresarial, sino que se
adecuan para hacer pasar los grupos de trabajo a equipos altamente efectivos
al realizar acciones no solo productivas, sino éticas y de responsabilidad social
empresarial, uno de los principales retos del administrador exitoso.
Para finalizar, los capítulos seis y siete están asociados a la construcción
y administración del conocimiento, aprendizaje organizacional y el cambio
planeado, que en el campo disciplinar se le llama desarrollo organizacional.
En el texto el estudiante irá comprendiendo y seguramente concluirá que las
organizaciones son muy dinámicas por el tránsito de personas a lo largo de
su operación, quienes llegan con conocimiento individual que se socializa;
éste, al difundirse, provee de nuevos talentos a los integrantes, generando
competencias inigualables para los resultados de la empresa, mismos que
trascienden fronteras al favorecer el aprendizaje organizacional que puede
promoverse presencial y virtualmente a través de organizaciones inteligentes
si es que se ha sabido administrar el conocimiento.
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INTRODUCCIÓN
Los aprendizajes generan cambios y éstos a su vez, promueven un mejor
desempeño, no de manera reactiva sino en forma proactiva, planeada, atendiendo a las circunstancias internas y del entorno para hacer de la estrategia
empresarial la mejor. El estudio y comprensión del comportamiento organizacional, se convierte pues, en una herramienta muy poderosa para los líderes
organizacionales que sintonizan todos los recursos, sistemas, tecnologías y
conocimiento para definir el qué, el cómo, el cuándo y el porqué cambiar.
El texto propone dentro de sus páginas algunas de las opciones de cambio,
una vez que el diagnóstico asertivo así lo dirija, estrategias como el benchmarking, el outsourcing, el empowerment o la administración de conocimiento son algunas de ellas, las cuales deben emplearse de manera efectiva y
no como una moda en la administración.
Así mismo en estos últimos capítulos se hacen referencias al caso de
México, con la finalidad de expresar que el Comportamiento Organizacional
es universal, multicultural y multifuncional ninguna organización que se asuma como efectiva debe pasar por alto su poderoso valor.
Finalmente es importante expresar como redactora de este texto, que
mostrar al estudiante universitario un cúmulo de información con cuadros,
gráficos, imágenes y pensamientos consiste en mostrar de forma dinámica
lo interesante y maravilloso que puede ser estudiar, generando en él competencias individuales que favorezcan el desempeño integral de su profesión,
así como proveer mecanismos que faciliten la construcción del propio aprendizaje.
1
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1
Contenido
Objetivo general
Comportamiento
organizacional (CO),
un enfoque administrativo
1.1
1.2
1.3
1.4
El proceso administrativo y el comportamiento organizacional (CO)
Concepto de comportamiento organizacional
Estudio del CO bajo la óptica de la administración
Retos actuales del comportamiento organizacional
Identificar el valor del estudio del CO para sustentar la ventaja competitiva empresarial,
vinculando su utilidad desde un enfoque administrativo e interrelacionando los conceptos básicos de la disciplina, las habilidades y los roles del administrador, así como las ciencias de las que se apoya para una mejor comprensión, a fin de fortalecer la capacidad de
las organizaciones para hacer frente a los retos actuales.
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• Vincular el proceso administrativo y las funciones del administrador como elementos
clave en el estudio del CO.
• Describir los niveles y modelos para análisis del CO a fin de dar una mejor aportación de
su utilidad organizacional.
• Identificar las disciplinas que nutren la comprensión y funcionamiento del CO en su
aplicación empresarial.
• Conocer las corrientes de aplicación administrativas de CO que hacen frente a los retos
actuales para mejorar la competitividad empresarial.
Objetivos
específicos
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COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Mapa mental
• Etapas del proceso administrativo
CAPÍTULO 1. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL (CO) UN ENFOQUE ADMINISTRATIVO
4
El proceso administrativo
y el CO
• Niveles jerárquicos
• Habilidades administrativas
• Roles administrativos
• Características, criterios y utilidad
Concepto del CO
• Niveles y modelos de estudio
• Disciplinas que convergen en su estudio
El estudio del CO bajo la
óptica de la administración
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Administración por competencias
Administración de conocimiento
Administración por valores
Administración de la diversidad
Administración del cambio
Desarrollo organizacional
Empowerment
Coaching
Mentoring
Tutoring
Benchmarking
Outsourcing
Inplacement
Outplacement
Retos actuales del CO
•
•
•
•
•
•
•
•
Globalización
Diversidad laboral
Calidad y productividad
Servicio al cliente
Facultar al personal
Enfrentar la temporalidad
Innovación y cambio
Conducta ética
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CAPÍTULO 1 COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL (CO), UN ENFOQUE ADMINISTRATIVO
1.1 El proceso administrativo
y el comportamiento organizacional
1.1.1 Etapas, jerarquía, habilidades y roles
administrativos
Dentro de las fases del proceso administrativo (planear, organizar, dirigir y
controlar), las etapas de dirección y control constituyen la parte más sensible
para evaluar la eficacia de los planes y la eficiencia en la asignación de recursos, pues en ellas está el “hacer que las cosas se logren a través de otros”, es
decir, trabajar con el capital humano, el talento humano, lo que obliga a analizar estas actividades desde la efectividad del buen administrador.
Los seres humanos son infinitamente diferentes unos con otros, por ello
el hacer compatible, impregnar la misión, valores y principios organizacionales con apego, convicción y esfuerzo entre los miembros de una organización
se convierte en una de las actividades clave de la administración.
Desde este enfoque, los administradores, utilizando las aportaciones que
hace Henry Mintzberg sobre los roles que desempeñan, la etapa del proceso
administrativo que prevalece y el nivel jerárquico que ocupen, pueden desempeñar ciertas habilidades que contribuyen al logro de esta importante expectativa: “hacer que el comportamiento organizacional se convierta en una
ventaja competitiva sustentable”, la cual parte de la aportación de recursos
tangibles e intangibles (más adelante aparecen en un apartado de este mismo
capítulo) a fin de que las organizaciones alcancen su máxima eficiencia y eficacia en el logro de las metas propuestas.
Etapas del
proceso
administrativo
Nivel jerárquico
Habilidades
Roles
(H. Mintzberg)
Planear
Alta dirección
Conceptuales
Interpersonales
Organizar
Mandos medios
Trato personal
Informativos
Dirigir
Supervisión
Técnicas
Decisionales
Controlar
Operativo
Las organizaciones son unidades sociales coordinadas que operan de manera sincronizada para alcanzar metas específicas. De esta forma, a través de
todas las actividades, pueden hacer frente y adaptarse a los cambios para:
• Generar bienes y servicios de calidad.
• Impulsar la creatividad y la innovación.
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6
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
• Utilizar de manera efectiva las tecnologías de información y de manu-
factura.
• Desarrollar la capacidad de aprender de la experiencia.
• Constituir un lugar donde se desarrolle el sentido de pertenencia y
respeto.
• Crear valor para sus grupos de interés.
Si la organización cuenta con una estructura que garantice la obtención de
los beneficios enunciados aparece la figura de una buena administración que
hace el manejo inteligente de los recursos estratégicos para lograr una ventaja
competitiva sustentable.
El proceso administrativo
• Planear
Conjunto de compromisos y acciones integrados y
coordinados para 1) definir criterios que encaminarán
las tareas al logro de objetivos y metas; 2) explotar las
competencias centrales para incrementar utilidades, expandir
la participación en el mercado y afrontar la responsabilidad
social; 3) comprometer los recursos necesarios para alcanzar
metas; 4) transformar insumos en productos y servicios de
calidad y 5) alcanzar ventajas competitivas sustentables.
• Organizar
Proceso que parte de la especialización y división de trabajo
para agrupar y asignar funciones a unidades específicas,
interrelacionadas por líneas de mando, comunicación y
jerarquía, con el fin de contribuir al logro de los objetivos
compartidos.
• Dirigir
Proceso de guiar y proveer el soporte necesario a las
personas para que contribuyan con efectividad al logro de
las metas organizacionales. Esta función debe pensarse
en términos de 1) liderazgo, inspirar; 2) comunicar, hacer
comprensible el significado de las acciones; 3) motivar
para dar sentido al esfuerzo personal y grupal; 4) fortalecer
grupos y equipos para hacerlos productivos; 5) manejo
adecuado del estrés y el conflicto para que sirva de fuente de
aprendizaje; 6) capitalizar el uso de recursos tecnológicos;
7) manejo oportuno del riesgo y la incertidumbre para la toma
efecctiva de decisiones y 8) promover la creatividad
y la innovación para generar valor.
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CAPÍTULO 1 COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL (CO), UN ENFOQUE ADMINISTRATIVO
• Controlar
Proceso que utiliza una persona, un grupo o una
organización para regular las acciones y hacerlas
congruentes con las expectativas definidas en los planes.
Establece niveles de prevención, seguimiento y corrección
en los diferentes ámbitos de operación al 1) establecer
estándares; 2) medir el desempeño; 3) comparar
desempeños vs. estándares; 4) evaluar resultados;
5) ajustar estándares y 6) emprender acciones.
Niveles jerárquicos
Para lograr la efectividad, las organizaciones integran cuerpos de administradores que deben tener la capacidad de trabajar en forma deliberada. Existen
muchos tipos de administradores y, por otro lado, los puestos administrativos
difieren mucho de otros de acuerdo con el nivel de responsabilidad que se les
asigna.1
• Alta dirección
Dirigen y coordinan a través de estrategias, políticas y metas. Planean
y dirigen, por lo que interactúan con personas clave dentro y fuera de
la organización. Deben responder ante las crisis y preservar la imagen
de ésta. Los títulos que ostentan son de presidente, vicepresidente,
Chief Executive Officer (CEO), Consejero delegado o Director ejecutivo, director, subdirector o director divisional.
• Mandos medios
Convierten los objetivos de la alta dirección en metas
y planes específicos que implementarán los de priAlta dirección
mera línea, al ser los “traductores” su tiempo lo
destinan a asistir o presidir sesiones de comercialización de productos, servicio al cliente,
Mandos medios
supervisión de planes de trabajo, priorizar
problemas y su resolución, asignación de
recursos, formular criterios de evaluaPrimera línea o supervisión
ción del desempeño. Sus títulos suelen ser de director o gerente de área,
jefe de departamento o unidad.
Pirámide organizacional, niveles jerárquicos.
1
Jones, Gareth y George Jennifer, Administración contemporánea, 4ª. ed., McGraw-Hill,
México, 2006.
7
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8
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
• Primera línea o supervisión
Realiza el trabajo básico de la organización, tiene a su cargo la salida
de productos y servicios, enlaza las operaciones de diferentes áreas,
buena parte la pasa supervisando al personal, debe poseer una sólida
formación y experiencia técnica para adaptarse al entorno y garantizar
la operación. Los títulos que ostenta son supervisor, jefes de oficina,
sección o mesa, responsable de área o de proyecto o líder de equipo.
Habilidades administrativas
La educación y experiencia adquiridas a lo largo de la vida profesional del
administrador es fundamental en el desarrollo de habilidades que le permiten lograr los resultados demandados por la organización con el objetivo de
posicionarse y lograr ventajas competitivas sustentables. Estas habilidades
son conceptuales, de trato personal y técnicas. El grado de desarrollo dependen de la trayectoria y las posiciones que se han ocupado en la jerarquía
de la organización. Su uso es permanente en todas las etapas del proceso administrativo. Sin embargo, la tendencia por etapa se describe como
sigue:
• Planeación y organización: habilidades conceptuales
Capacidad de pensar y formar abstracciones sobre situaciones reales
o teóricas, contemplar la organización como un todo, representar las
relaciones entre sus partes, visualizar cómo la organización se interrelaciona con su entorno, así como concebir causas y efectos al formular
diagnósticos respecto a una situación determinada.
• Dirección: habilidades de trato personal
Refieren la interacción efectiva con otras personas, capacidad de trabajar bien con los demás, individual y grupalmente; exige mostrar una
actitud positiva, respetarlos, expresar verbalmente y por escrito las
ideas con claridad, y saber negociar.
• Control: habilidades técnicas competitivas sustentables.
Involucran el conocimiento y experiencia en determinados procesos,
técnicas o herramientas propias del cargo o áreas específicas que ocupa
el administrador en la organización, como experiencia adquirida en el
paso dentro de la misma organización, tareas similares desempeñadas
en otras empresas, industrias o sectores, conocimiento derivado de la
capacitación, formación o simulación obtenidas en los centros de trabajo o estudio, por el conocimiento de sistemas, procesos, funciones,
métodos y técnicas producto de la experiencia adquirida por posición
jerárquica o grupal, respeto, capacidad e interacción con el entorno.
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CAPÍTULO 1 COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL (CO), UN ENFOQUE ADMINISTRATIVO
Para lograr la efectividad del administrador, es necesario que domine de manera equilibrada el conjunto de habilidades descritas para alcanzar los resultados deseados.
Roles administrativos (Henry Mintzberg)
Mintzberg identificó diez roles que asumen los administradores cuando planean, organizan, dirigen y controlan los recursos de la organización.2
Roles administrativos
Interpersonales
Para deberes legales, ceremoniales, simbólicos, en nombre de la
organización. En general, es para altos ejecutivos que ejecutan
actividades de:
• Negociaciones con proveedores, clientes y/o grupos de
1. Representación
interés.
• Análisis de cambio de plantilla de personal, asignación de
responsabilidades o en los puestos desempeñados.
• Firma de documentos como permisos, licencias, cheques,
contratos, etc.
• Encabezar reuniones de trabajo o eventos de la organización.
Para tareas en donde se les haya encomendado la confianza para
que la organización opere de manera eficaz y pueden ser como:
• Actuar de coach, tutor o mentor.
• Implementar mejoras significativas en la operación.
• Transmitir energía para sostener y dar sentido al esfuerzo
2. Líder
personal.
• Integrar habilidades y conocimientos para lograr un propósito
común.
• Calibrar actitudes y conductas que influyen en el
comportamiento y nivel de desempeño de la organización.
• Manejar con efectividad el proceso de toma de decisiones
para minimizar errores y maximizar resultados.
3. Enlace
2
Se relaciona con la forma de interactuar con individuos externos a
la organización. Significa crear una red de contactos para ampliar
el campo de desarrollo y mejorar relaciones de la organización.
Mintzberg, Henry, The nature of managerial work, Nueva York, Harper and Row,
1972.
9
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10
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Entre éstas están:
• Intervenir en iniciativas para buscar el acercamiento con otras
organizaciones.
• Mediar para resolver problemas o aclarar dudas a los grupos
3. Enlace
de interés.
• Formar parte de órganos colegiados.
• Asistir a reuniones de autoridades normativas, asociaciones
de profesionales u organismos que dictan pautas para
el desempeño de la organización.
Informativos
Cuando el administrador se convierte en un centro de información
clave para detectar debilidades y oportunidades, parte de esta
información se transmite a otras personas de la organización o
gente externa. La información se gestiona en actividades como:
• Monitorear el desempeño organizacional de acuerdo con las
metas establecidas.
4. Supervisión
• Preparar comunicaciones como oficios, circulares,
memorandos que dictan criterios tendientes a elevar el
desempeño y mejorar el manejo de la información.
• Analizar las tendencias del sector y giro industrial en el que se
desempeña la organización.
• Implementar procesos de benchmarking para proponer mejoras
a los procesos de producción o prestación de servicios.
• Fortalecer la cadena de mando en la organización.
Se realiza al enviar difusión de información proveniente del
exterior o generada internamente al resto de la organización.
La información por lo común es generada por la alta dirección,
por lo que su acceso es restringido y su manejo debe ser
cauteloso. Este rol incluye acciones como:
5. Difusión
• Actualizar y divulgar normas de desempeño.
• Enterar al personal de criterios dictados por el corporativo y
los grupos de filiación.
• Comunicar la posición competitiva de la organización.
• Mantener informado al personal de avances, logros y retos
que la organización enfrenta.
6. Portavoz
Es quien emite los comunicados formulados por la organización
para las instancias con las que interactúa, así como para cumplir
con sus obligaciones normativas. Fungen como representantes
de relaciones públicas, comunicación social o institucional de la
organización. En ellos recae la responsabilidad de preservar su
buena imagen; esta tarea incluye tareas como:
• Diseñar e implementar una base de información para dar
soporte a las decisiones que deben hacerse públicas.
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CAPÍTULO 1 COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL (CO), UN ENFOQUE ADMINISTRATIVO
• Desarrollar la estrategia de acción comunicativa.
• Preparar comunicados para el corporativo, los grupos de
6. Portavoz
filiación, los asociados, los sindicatos, la prensa y las revistas
especializadas.
• Informar a las autoridades que norman las acciones de la
organización sobre las actividades que ésta realiza.
• Mantener una buena relación con los grupos de interés.
Decisionales
Se desempeña al fomentar la innovación y la creatividad,
convirtiéndoles en una fuente de cambio para fortalecer la cadena
de valor o cuando es necesario hacer más permeable a la
organización. Ejemplos de estas actividades son:
7. Emprendedor
• Impulsar certámenes, foros de discusión, encuentros, ferias,
exposiciones, etcétera.
• Promover el desarrollo de productos y servicios competitivos.
• Desarrollar el espíritu emprendedor como una forma de
innovar valor.
Este rol coadyuva a prever, afrontar y resolver contingencias
o situaciones que se salen de control, para evitar crisis. Debe
preparar criterios de acción para su manejo, e incluso integrar
equipos para afrontarla, como:
• Formular planes de contingencia.
• Llevar un control estadístico de los elementos individuales,
8. Mediador
grupales, organizacionales y extraorganizacionales que
influyen en las causas de estrés, conflicto y crisis.
• Llevar un control de las incidencias del nivel de tolerancia al
agotamiento.
• Actuar como mediador en la resolución de conflictos
laborales.
• Convertir el conflicto en una fuente de aprendizaje
organizacional.
Ejecuta este rol cuando enfrenta la necesidad de manejar
racionalmente los recursos de la organización. Se lleva a cabo
mediante prácticas como:
• Autorizar asignación de recursos a proyectos prioritarios de la
organización.
9. Asignación de
recursos
• Dictar políticas para justificar el destino de las partidas
presupuestadas.
• Crear un fondo para contingencias o siniestros.
• Preparar criterios para la integración del plan anual y
operativo de la organización.
• Destinar recursos a las aportaciones para cumplir con su
responsabilidad discrecional como parte del desempeño
social corporativo.
11
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12
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Foto falta
Es el papel que se adopta al representar a la organización en
transacciones rutinarias y extraordinarias. Es el elemento de
enlace para cumplir con las expectativas y necesidades de los
clientes; es el factor de equilibrio en caso de negociaciones
estratégicas; sienta las bases de acción en casos de cambio de
la economía. Realiza actividades tales como:
• Atender a clientes y proveedores que requieren condiciones
10. Negociador
especiales.
• Resuelve controversias con autoridades normativas.
• Negocia contratos con sindicatos.
• Firma acuerdos, convenios y tratados con organizaciones
nacionales e internacionales.
• Integra paquetes económicos en caso de cambios drásticos
como huelgas o devaluaciones.
• Forma parte del equipo de transición en caso de cambio de
las condiciones laborales.
1.2 Concepto de comportamiento
organizacional
El comportamiento organizacional, comúnmente conocido como CO, es el campo de estudio que investiga el efecto que los individuos, los grupos y la estructura tienen en la forma de actuar de la organización, y su propósito es mejorar
el desempeño de ésta.3
1.2.1 Características, criterios y utilidad
Las características, criterios y utilidad del CO pueden describirse de manera
clara en el cuadro anexo:
Características
• Multidisciplinario.
• Metódico.
• Retroalimenta para ajustar y mejorar condiciones de
trabajo.
• Identifica y entiende la influencia de los valores en la toma
de decisiones.
• Proporciona los mejores medios para la toma de
decisiones.
• Permite evaluar el desempeño.
3
Robbins, Stephen y Judge, Timothy, Comportamiento organizacional, 13ª. edición,
Pearson Educación de México, 2009.
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CAPÍTULO 1 COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL (CO), UN ENFOQUE ADMINISTRATIVO
Criterios
• Describe comportamientos en diferentes condiciones.
• Entiende la razón de los comportamientos.
• Prevé comportamientos futuros.
Utilidad
• Determina el sustento de la ventaja competitiva con base
en los recursos tangibles (pueden verse y cuantificarse)
e intangibles (patrones de comportamiento difíciles
de imitar) permitiendo un análisis y funcionamiento
mayormente efectivo de las interacciones
organizacionales.
Dentro de la utilidad del CO y con mayor énfasis, es necesario comentar
los recursos tangibles e intangibles que aporta para convertirlo en una ventaja
competitiva sustentable que hace mayormente exitosa a una organización.
Recursos tangibles
• Fortalecimiento de los procesos de
•
•
•
•
toma de decisiones al disminuir la
incertidumbre y ampliar la certeza.
Alineación de la estructura organizacional
de acuerdo con el perfil del personal que
ocupa los puestos.
Alternativa para convertir debilidades
en fortalezas y las amenazas en
oportunidades.
Mejora en los productos y servicios al
lograr trabajo colaborativo.
Sientan las bases para la gestión de los
sistemas de calidad.
Recursos intangibles
• Administración del intelecto para convertirlo en una
ventaja competitiva.
• Representa un mecanismo integrador de la fuerza de
trabajo.
• Agrupan ideas y conocimientos para fortalecer
capacidades medulares.
• Desarrollan la capacidad de capitalizar las líneas
subyacentes de la cultura organizacional.
• Son una fuente de energía para consolidar un cambio
organizacional.
• Crea las condiciones para mejorar la calidad de vida
en la organización.
(Véase en la página 80 el recuadro Indicadores y
manifestaciones básicas de la cultura organizacional).
1.2.2 Niveles y modelos de comportamiento
organizacional
Niveles de comportamiento organizacional
Al CO es necesario analizarlo desde tres perspectivas básicas: individual, de
grupos y equipos y finalmente como sistema organizacional.
13
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14
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Nivel de individuos
Nivel de grupos y equipos
Nivel del sistema organizacional
• Individuos. Visualiza el comportamiento organizacional de un indi-
viduo como parte integrante de la fuerza laboral de la organización.
Tienen antigüedad y características como:
�� Edad, sexo, estado civil, condición física.
�� Personalidad: estabilidad emocional, actitud, objetividad, valores.
�� Formación: nivel de preparación, experiencia, destrezas, habilidades.
�� Posición jerárquica.
Estas características repercuten directamente en la participación y su
influencia en los procesos de toma de decisiones.
• Grupos y equipos. El análisis se enfoca de acuerdo con la habilidad
de los miembros de la organización para desarrollar, apoyar y dirigir
grupos y equipos que permitan alcanzar metas. Para ello es necesario
definir en qué circunstancias es conveniente integrar al equipo, determinar la forma de interacción, perfilar el proceso para la toma de decisiones, el manejo del conflicto, aminorar el estrés, controlar la crisis
amalgamando las responsabilidades individuales y de conjunto para el
ejercicio auténtico de un liderazgo, evaluando el desempeño de todos
y cada uno de los miembros para determinar el grado de logro de las
metas y así emprender las acciones necesarias para corregir el rumbo.
• Sistema organizacional. Analiza el CO de una entidad social orientada a la consecución de metas a través de un sistema coordinado,
estructurado y vinculado a su entorno. Los componentes del sistema
son los grupos, las unidades, los procesos, las funciones, los puestos,
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CAPÍTULO 1 COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL (CO), UN ENFOQUE ADMINISTRATIVO
las políticas y normas para manejar sus recursos humanos y su cultura
organizacional, enlazados en una tecnología de trabajo cifrada en sus
competencias centrales.
Modelos del comportamiento organizacional4,5
Los modelos del comportamiento organizacional están en función de las necesidades del personal, siempre van encaminados a la satisfacción de necesidades; por tanto, para que se logre el éxito en su aplicación debe analizarse
el entorno y situación, es así que aunque un modelo deriva de otro, ninguno
pierde importancia (Stephen, R. 2004).
• Modelo autocrático. Fue el modelo prevaleciente durante la Revo-
lución Industrial. Se basa en el poder; los que controlan deben tener
el poder para exigir. La gerencia se orienta a una autoridad oficial
y formal, que se delega por derecho de jefatura a aquellos a quienes se
aplica. La gerencia cree que sabe lo que hace y los empleados deben
seguir sus órdenes. Los empleados deben ser persuadidos y presionados, la orientación de estos se dirige a la obediencia al jefe, no al
respeto por éste. Poder-obediencia.
• Modelo de custodia. Surge a partir del reconocimiento de los gerentes de los sentimientos de insatisfacción, inseguridad y frustración de
los empleados frente a un modelo autocrático. Este reconocimiento
hace que se inicien los programas de bienestar social para empleados
(seguridad y recompensa económica), pero no logra generar una motivación efectiva. Bienestar-dependencia de la organización.
• Modelo de apoyo. Depende del liderazgo. A través de este, la gerencia crea un clima que ayuda a los empleados a crecer y alcanzar los
objetivos que son capaces de realizar en conjunto con los intereses de
la organización. Su papel es ayudar a los empleados a resolver sus problemas y ejecutar su trabajo. Los empleados inician un sentimiento de
pertenencia hacia la organización. Liderazgo-trabajo en equipo.
• Modelo colegiado. Es una útil prolongación del modelo de apoyo.
El término colegial o colegiado alude a un grupo de personas con un
propósito común. Se contempla el concepto de equipo, aplicable con
mayor efectividad en laboratorios de investigación y trabajos profesionales. La dirección funge como el entrenador a cargo de la creación de
un equipo de gran calidad. La respuesta de los colaboradores a esta
4
5
https://es.wikipedia.org/wiki/Comportamiento_organizacional
http://moodle2.unid.edu.mx/dts_cursos_mdl/ejec/DE/CO/S02/CO02_Lectura.pdf
15
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16
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
situación es la responsabilidad. El resultado psicológico del modelo
colegial en los colaboradores es la autodisciplina, dado que se saben
responsables de sus actos. Trabajo en equipo-autodisciplina.
• Modelo sistémico. Consiste en la aplicación secuencial de conceptos
entrelazados que permite comprender el funcionamiento dinámico de
una comunidad laboral en una fábrica, unidad de producción o conjunto de empresas en cierta localidad.
1.2.3 Disciplinas que convergen y estudian
al comportamiento organizacional
Del estudio del CO se encargan distintas disciplinas, algunas de ellas conductuales, otras del campo social y otras de la ciencia administrativa; en este
apartado se hará un bosquejo general del estudio que se hace desde el enfoque administrativo.
Psicología
Sociología
Antropología
Derecho
Economía
Ciencia política
Antropología
Derecho
Tecnologías
de
Información
Administración
• Psicología. Estudia los procesos mentales en sus tres dimensiones:
cognitiva, afectiva y conductual para conocer, comprender, explicar,
modificar e incluso predecir el comportamiento de los seres humanos. En las organizaciones tienen mayor aplicación las ramas de la
psicología social (estudia la manera en que inciden los procesos psicológicos en el funcionamiento social y cómo se da la interacción
entre individuo y sociedad, para comprender los aspectos sociales
del comportamiento) y la psicología clínica (investiga los factores que
afectan la salud mental o que pueden generar malestar en los individuos, con el objetivo de evaluarlos, diagnosticarlos, tratarlos y prevenirlos).
• Sociología. Estudia a la sociedad como el conjunto de individuos que
viven agrupados en diversos tipos de asociaciones, colectividades,
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CAPÍTULO 1 COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL (CO), UN ENFOQUE ADMINISTRATIVO
•
•
•
•
•
•
organizaciones. En las empresas analiza el ámbito en que interactúan
los sistemas individuales, de grupos, de equipos y de organizaciones
y éstos entres sí, su cultura, sus relaciones de poder y liderazgo y el
sistema sociotécnico.
Antropología. Estudia el origen y desarrollo del ser humano y sus modos de comportamiento a través del tiempo. Posee una visión holística
por la combinación de enfoques de estudio, ayuda a comprender las
diferencias conductuales entre individuos de distintas nacionalidades
o que se desarrollan en diferentes organizaciones.
Derecho. Disciplina orientada al análisis y estructuración del orden
normativo de la conducta en la sociedad, utilizando como criterios
enunciados de justicia y equidad. Agrupa normas que regulan la convivencia social y permiten resolver problemas interpersonales y determina la base legal que deben acatar las organizaciones para regular su
funcionamiento.
Economía. Se ocupa de estudiar los factores relacionados con la satisfacción de necesidades fundamentales de los individuos y la sociedad
(alimento, vestido y vivienda, educación y cultura), así como las actividades productivas que se requiere para generar bienes y servicios.
Destaca en ella la microeconomía, que estudia el comportamiento económico que se pone en práctica de la interrelación que se deriva de la
actividad entre accionistas, proveedores, clientes, sindicatos, competidores y empleados.
Ciencia política. Se ocupa del conocimiento riguroso, sistemático y
objetivo de los hechos y fenómenos que conforman la realidad política.
Estudia el comportamiento de los individuos y grupos de los partidos
políticos, mediante el cual es posible describir, explicar y entender las
normas, ideologías, doctrinas, creencias y valores que afectan a esas
organizaciones.
Ética. Disciplina filosófica relacionada con la moral, no pretende indicar “qué es bueno y qué es malo” sino desarrollar normas y valores
universales: compromiso, honestidad, lealtad, franqueza, integridad,
responsabilidad, etc., para saber cómo actuar en un marco de respeto hacia los demás. Lo que busca dentro de las organizaciones es un
funcionamiento armónico de las relaciones interpersonales, laborales,
empresariales y sociales.
Matemáticas. Estudia los números, símbolos, formas y sus relaciones. Su objetivo es la investigación de estructuras abstractas definidas
a partir de axiomas (supuestos), utilizando la lógica y una notación
específica; es la ciencia de las relaciones espaciales y cuantitativas. Es
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18
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
útil para el análisis organizacional con el uso de estadísticas (estudio
de condiciones regulares), muestreo (estudio de comportamientos a
partir de una parte representativa y no todo el universo), análisis de
series de tiempo (para análisis de rotación de personal, por ejemplo),
programación lineal (asignación óptima de recursos, por ejemplo) o
uso de simuladores o modelado (reproducción de situaciones reales
difíciles y/o costosas para ensayar en la realidad).
• Tecnologías de información. Se enfoca al estudio, diseño, desarrollo, implementación, soporte, dirección y control de los sistemas de
información computarizados. En la perspectiva organizacional consiste
en delinear la plataforma tecnológica para el manejo efectivo de los
flujos de la información y los sistemas estratégicos. Esto es lo que suele
conocerse como “infotech”.
1.3 Estudio del CO bajo la óptica de la
administración6
La administración se encarga de estudiar cómo se estructuran las organizaciones y de qué manera manejan sus recursos: su personal y las competencias del
mismo (conocimientos, habilidades, actitudes y aptitudes), materias primas,
maquinaria y equipos, plataformas de tecnologías de información, infraestructura y capital económico, para alcanzar sus metas con eficiencia y eficacia.
Una de las ramas de la administración que incide más en el CO es la que se
encarga de los recursos humanos, de tal forma que garantice que el personal
“a bordo” aporte su talento efectivamente a fin de alcanzar las metas planteadas, por ello implementa para su estudio enfoques administrativos como los
que a continuación se describen
Rama de
estudio
6
Enfoque
Administración
por
competencias
Proceso de identificación, atracción, organización y desarrollo de
talentos para orientarlos al logro de resultados, alineando la cultura
organizacional, los roles y las responsabilidades de los procesos de
negocio y los sistemas de evaluación de desempeño. Implica en sí
misma administración del conocimiento.
Administración
del conocimiento
Proceso sistémico para encontrar, seleccionar, disponer, presentar
y compartir información con el propósito de transformarla en
conocimiento, así como promover una cultura de aprendizaje
continuo para su adecuado aprovechamiento.
http://www.editoriallapaz.org/generaciones.htm
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CAPÍTULO 1 COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL (CO), UN ENFOQUE ADMINISTRATIVO
Administración
por valores
Práctica de motivación para todos los integrantes de la organización
o para quienes interactúan con ella, generando un proceso de
colaboración y trabajo conjunto que permita pensar y expresar
ideas libremente convirtiendo los valores en la base para la toma de
decisiones y en el cimiento de seguridad y confianza.
Administración de
la diversidad
Tipo de gestión que se basa en la capacidad de apreciar las
características distintivas de los individuos y de los grupos,
impulsando un ambiente de inclusión.
Administración
del cambio
Proceso continuo de adaptación a un entorno dinámico, mediante
la aplicación de nuevos conocimientos, a la búsqueda de mejoras
constantes, así como el desarrollo de la creatividad y de nuevos
enfoques.
Desarrollo
organizacional
Proceso planeado para aplicar modificaciones culturales
y estructurales en una organización con el fin de mejorar
sistemáticamente su funcionamiento en todos los niveles.
Empowerment
Proceso mediante el cual se asigna al personal el derecho de actuar
y tomar decisiones en ciertas áreas, promoviendo un aumento de su
confianza, responsabilidad, autoridad y compromiso.
Coaching
Sistema de apoyo para el aprendizaje, el desarrollo y el desempeño,
que permite guiar, acompañar, y apuntalar la definición, ejecución y
revisión de los planes de desarrollo individuales.
Mentoring
Formación voluntaria de pares mentor-discípulo para promover el
desarrollo de nuevos ejecutivos de amplia experiencia (mentores).
Tutoring
Atención personalizada que brinda un tutor a una persona, sea cara a
cara o a distancia, para reforzar su autoestima y seguridad personal.
Benchmarking
Proceso de evaluación comparativa en el que las compañías analizan
la manera en que otras empresas logran un mejor desempeño
en áreas o funciones clave de su gestión y, con base en sus
descubrimientos, tratan de imitarlas e igualarlas para después
superarlas.
Outsourcing
Proceso consistente en la desincorporación de áreas de la
organización y sustituirlas mediante subcontratación de servicios a
terceros. El propósito es racionalizar recursos, elevar el desempeño,
acceder a una tecnología más avanzada para mejorar la calidad de
los productos y servicios.
Inplacement
Implementación de iniciativas tendientes a atraer, retener y desarrollar
una fuerza de trabajo con grandes habilidades y dedicada al
aprendizaje continuo.
Outplacement
Proceso de asesoría, apoyo, orientación y capacitación, dirigido a
quienes están por egresar o ser transferidos de una organización,
para la búsqueda de un nuevo empleo o actividad de calidad, nivel
y condiciones similares a las de su anterior ocupación en el menor
tiempo posible.
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COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
1.4 Retos actuales del comportamiento
organizacional7
Retos actuales del
comportamiento
organizacional
Respuesta a la
globalización
Manejo de la
diversidad laboral
Mejoramiento
de la calidad y la
productividad
Mejoramiento
del servicio
a los clientes
Facultar al
personal
Enfrentamiento
de la
temporalidad
Estímulo de la
innovación y cambio
Mejoramiento de la
conducta ética
Existen diversos cambios radicales dentro de las organizaciones a los cuales
se tienen que enfrentar los administradores; de igual forma, la competencia
mundial exige que los empleados sean más flexibles y aprendan a enfrentar
cambios acelerados. Algunos de estos retos y oportunidades para que los administradores apliquen los conceptos del comportamiento organizacional son
los siguientes:
• Respuesta a la globalización
Las organizaciones ya no están limitadas por fronteras nacionales, el
mundo se ha convertido en una aldea global, por lo que los administradores tienen que ser capaces de trabajar con personas de culturas
distintas. La globalización afecta las habilidades de trato con la gente
de los administradores cuando menos de dos formas: en primer lugar,
el administrador tiene cada vez más posibilidades de recibir una asignación en el extranjero; en segundo lugar, incluso en el propio país va
a trabajar con jefes, compañeros y otros empleados que nacieron y
crecieron en culturas diferentes. Para trabajar bien con esas personas,
tendrá que comprender su cultura, cómo los ha formado y cómo adaptar el estilo de administración a esas diferencias.
7
https://es.wikipedia.org/wiki/Comportamiento_organizacional
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CAPÍTULO 1 COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL (CO), UN ENFOQUE ADMINISTRATIVO
• Manejo de la diversidad laboral
•
•
•
•
Uno de los retos más importantes y extensos en las organizaciones es
adaptarse a personas que son diferentes, es decir, a la diversidad laboral, la cual atañe a diferencias entre personas en el mismo país. El término de diversidad laboral implica que las organizaciones se han hecho
más heterogéneas en términos de género y origen étnico; comprende
también a las personas con discapacidad, homosexuales y adultos mayores. El reto para las organizaciones es dar mejor cabida a los diversos
grupos de personas ocupándose de sus esquemas de vida, necesidades
familiares y estilos de trabajo. Los administradores tienen que cambiar
su filosofía de tratar a todos por igual y reconocer la diversidad física y
cultural de las personas.
Mejoramiento de la calidad y la productividad
Cada vez más, los administradores tienen que mejorar la productividad de su organización y la calidad de los productos y servicios que
ofrecen. Para mejorar la calidad y la productividad, implantan programas como los de administración de calidad.
Mejoramiento del servicio a los clientes
La mayoría de los empleados en los países desarrollados ocupan puestos de servicio. Anteriormente se pensaba que concentrarse en los
clientes era una tarea de quienes estudiaban y ejercían el marketing.
Pero el comportamiento organizacional puede contribuir a mejorar el
desempeño de las organizaciones enseñando a los administradores la
relación entre las actitudes y la conducta de los empleados y la satisfacción de los clientes. Muchas organizaciones han fracasado porque
sus empleados no han sabido complacer a los clientes, por lo tanto, la
administración debe crear una cultura de sensibilidad a los clientes,
creando culturas en las que los empleados sean amables y corteses, accesibles, capaces, listos para responder a las necesidades de los clientes y dispuestos a hacer lo necesario para complacerlos.
Facultar al personal
La toma de decisiones se está bajando al nivel operativo, lo que proporciona libertad a los trabajadores para tomar decisiones sobre problemas planteados por el trabajo. Lo que sucede es que la administración
faculta a los empleados, es decir, los pone a cargo de lo que hacen,
con lo cual los administradores tienen que aprender a ceder control y
los empleados tienen que aprender a asumir la responsabilidad por su
trabajo y a tomar decisiones convenientes.
Enfrentamiento de la temporalidad
El término de administración debe describirse más bien como una
actividad con largos periodos de cambios continuos, interrumpidos
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COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
ocasionalmente por momentos breves de estabilidad. Los puestos que
ocupan los trabajadores de nuestros días se encuentran en un estado
de flujo permanente, de modo que los empleados tienen que actualizar en forma continua sus conocimientos y habilidades para realizar
nuevos cometidos laborales. Los administradores y empleados deben
aprender a enfrentar la temporalidad, a vivir con flexibilidad, espontaneidad e imprevisibilidad.
• Estímulo de la innovación y cambio
Las organizaciones exitosas deben fomentar la innovación y dominar
el arte del cambio o se pondrán en peligro de extinción. El éxito lo
alcanzarán las organizaciones que mantengan su flexibilidad, mejoren
constantemente la calidad y venzan a la competencia del mercado con
una corriente continua de productos y servicios innovadores.
• Mejoramiento de la conducta ética
Los miembros de las organizaciones enfrentan cada vez más “disyuntivas éticas”, que son situaciones en las que tienen que definir cuál es
la conducta correcta y cuál la incorrecta. En las organizaciones, los
administradores redactan y distribuyen códigos de ética que ayuden a
los empleados en las disyuntivas, se ofrecen seminarios, talleres y otros
programas de capacitación para fomentar el comportamiento ético. El
administrador debe generar un ambiente ético sano para sus empleados, donde trabajen productivamente y enfrenten las menores ambigüedades en cuanto a lo que constituyen conductas buenas y malas.
Caso práctico
IDENTIFICACIÓN DE LAS DISTINTAS GENERACIONES
A continuación se presentan las características de las generaciones vivientes,
conforme a sus estilos de vida, aspiraciones, eventos importantes y momento
actual, describe de acuerdo con el estudio del CO que se ha realizado a lo largo
de este capítulo, el mejor modelo de CO para aportar ventajas competitivas
sustentables dentro del contexto laboral.8
1901-1924. La Generación Grandiosa o “Vieja Guardia”.
1925-1942. La Generación Silenciosa o de “los Promotores”.
8
http://www.editoriallapaz.org/generaciones.htm
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CAPÍTULO 1 COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL (CO), UN ENFOQUE ADMINISTRATIVO
1943-1960. La Generación Baby Boomer.
1961-1981. La Generación X o “bumerang”.
1982-2001. La Generación Y.
2002- ..... . La Generación Z.
Grandiosa
Silenciosa
X
Y
Z
Generación Grandiosa9
Los pertenecientes a esta generación se sometieron a los esquemas tradicionales en que fueron educados por sus padres; dichos esquemas estaban fundamentados en prejuicios, tabúes y dogmas de fe incuestionables, con valores
morales rígidos. Fueron entrenados para aprender a agradar a la gente, para
hacer lo que otros habían decidido y no para hacer elecciones o aceptar riesgos personales. Vivieron un tiempo dramático en la historia de la humanidad:
9
https://prezi.com/q5wum-jvzk8-/generacion-grandiosa-generacion-silenciosa/
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COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
la Gran Depresión en Norteamérica que afectó a las economías mundiales, el
auge del Nazismo y la Segunda Guerra Mundial. Pertenecieron a la consolidación de un modelo de vida donde se valoraba el trabajo en equipo y el sacrificio
para alcanzar las metas. Hollywood y la radio eran industrias mundiales que se
convirtieron en los claros referentes de tecnología al alcance de la gente común.
Fueron hijos de los que lucharon en la Primera Guerra Mundial.
Generación Silenciosa10
La primera generación existente en el siglo XX, que la mayoría de los especialistas
coinciden en nombrar, es aquella que comprende a las personas que nacieron
entre los años 1917 a 1939, a la cual decidieron denominar como la “Generación
S” o “Generación Silenciosa”. Instituciones fuertes y vigorosas como la familia,
la escuela y la Iglesia ejercieron un férreo control sobre la vida del individuo.
La mujer fue devaluada y el hombre sobrevalorado. Para casarse los hombres
buscaron mujeres que se asemejaran a sus madres. Existía la familia fuera del
matrimonio, la comúnmente llamada “casa chica”. No había celulares, computadoras ni internet. Los periódicos impresos, el teléfono y los noticieros radiales,
además de las proyecciones cinematográficas, determinaban las relaciones de
los usuarios y la tecnología. La “Generación S” disfrutó de la Edad de Oro de
Hollywood mientras vivía las guerras más atroces que el mundo moderno ha
padecido; aprendieron a callar, atender la autoridad y trabajar para obtener resultados. Hombres que trabajaban duro, pacientes, conformistas, que obtenían
satisfacción del trabajo y que pensaban que el tiempo pasado fue mejor. En
esta etapa el ser humano aprendió a ganarse la vida con el esfuerzo propio y de
compromiso.
La Generación Baby Boomer
Baby Boomer es un término usado para identificar a una persona que nació
durante el periodo posterior a la Segunda Guerra Mundial, entre los años 1946
y principios del decenio de 1960. Tras la Segunda Guerra Mundial, varios países
anglosajones (Estados Unidos de América, Canadá, Australia y Nueva Zelanda)
experimentaron un inusual repunte en las tasas de natalidad, fenómeno comúnmente denominado baby boom.
Los términos baby boomer y baby boom, junto con otras expresiones, también
se utilizan en los países donde la demografía no refleja el crecimiento sostenido
en las familias estadounidenses durante el mismo intervalo.
10
https://prezi.com/q5wum-jvzk8-/generacion-grandiosa-generacion-silenciosa/
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CAPÍTULO 1 COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL (CO), UN ENFOQUE ADMINISTRATIVO
Características, tamaño y repercusión económica
Setenta y seis millones de niños nacieron entre 1945 y 1964, lo que representa
una cohorte que es significativa en razón de su tamaño por sí solo. En 2004,
los Baby Boomers del Reino Unido tenían 80% de la riqueza del Reino Unido y
compraron 80% de toda la gama de automóviles, 80% de los cruceros y 50%
de los productos de cuidado de la piel.
Los Boomers han encontrado a menudo dificultades para administrar su tiempo y dinero por un problema que otras generaciones no han tenido. Referido
problema fue creado por las siguientes circunstancias: 1) Los padres de la generación Baby Boomer viven más tiempo que los de generaciones anteriores.
2) Los Baby Boomers están en busca de una mejor y más amplia educación
universitaria. 3) Optaron por engendrar hijos a una edad más avanzada que
generaciones anteriores. Así, los Boomers se han convertido en la “generación emparedada”, término acuñado en la década de 1980, pues se ven
obligados a cuidar de padres ancianos y a la vez de sus propios niños de
corta edad.
La teoría ondulatoria de edad sugería una inminente desaceleración económica, cuando los Boomers se jubilaran en los años 2007-2009.
En el estudio de cohortes generacionales de Estados Unidos por Schuman y
Scott en 1985, a una muestra alta de adultos se le preguntó: “¿Qué acontecimientos mundiales en los últimos 50 años son especialmente importantes para
ellos?” Para los baby boomers los resultados fueron los siguientes:
• Baby Boomer cohorte # 1 (nacidos de 1946 a 1954)
�� Memorables acontecimientos: los asesinatos de John F. Kennedy, Robert
Kennedy y Martin Luther King, Jr., disturbios políticos, poner el hombre
pie en la Luna, la guerra de Vietnam, protestas contra la guerra, la experimentación social, la libertad sexual, movimiento por los derechos civiles,
movimiento ecologista, movimiento feminista, protestas y disturbios, la
experimentación con diversas sustancias tóxicas recreativas.
�� Características clave: la experimentación, el individualismo, el espíritu libre, orientación hacia causas sociales.
• Baby Boomer cohorte # 2 (nacidos de 1955 a 1964)
�� Acontecimientos memorables: el escándalo político llamado Watergate,
el presidente Nixon dimite, la Guerra Fría, el embargo de petróleo, inflación vertiginosa, la escasez de gasolina.
�� Características clave: menos optimista, desconfianza en el gobierno, cinismo general.
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COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Impacto en la historia y la cultura
Una de las contribuciones hechas por la generación Boomer parece ser la expansión de la libertad individual. Los Boomers “a menudo se asocian con el
movimiento por los derechos civiles, la causa feminista en la década de 1970,
los derechos de los homosexuales, de los incapacitados, así como el derecho
a la intimidad”.
Los Baby Boomers actualmente constituyen la fuerza mayor en la vida política, cultural, industrial, académica y liderazgo de clase en Estados Unidos. Bill
Clinton y George W. Bush, ambos nacidos en 1946, son, respectivamente, el
primer presidente de Estados Unidos, y el segundo, pertenecientes a la generación de los Baby Boomers, y sus carreras en el cargo ilustran ampliamente,
con notables divergentes, el espectro de los valores y las actitudes adoptadas
por este actual grupo generacional más grande de América. Hasta la fecha,
los Baby Boomers también tienen los más altos ingresos de los hogares en
Estados Unidos.
Generación X
El término Generación X se usa normalmente para referirse a las personas nacidas en la década de 1970. Se debaten las fechas exactas que definen a esta
generación, pero se suele aceptar periodos entre 1965 y 1984. También se
ha definido como las personas que vivieron sus años de adolescencia en la
década de 1980, nacidas tras los del baby boom.
El término se acuñó en 1964, para definir una serie de conductas en los jóvenes
británicos que rompían las pautas y costumbres anteriores. El estudio original
revelaba actitudes en los adolescentes como no creer en Dios, no aceptar a
la reina, tener relaciones sexuales antes del matrimonio y no respetar a sus padres. Por tanto, se trata de un concepto más cultural que demográfico, que no
describiría el conjunto de todas las personas de todos los países del mundo que
nacieron en una determinada generación.
Hay quien generaliza y considera que esta generación es la que ha vivido de
todo: desde las televisiones en blanco y negro hasta los TFT más nítidos. Gente
que ha jugado canicas, a la cuerda, ping pong, Atari y también Playstation.
La Generación X, como muchas otras, fue definida por su música, especialmente la de tipo Indie Rock, con grupos como Sonic Youth, Pixies, Dinosaur Jr.
o R.E.M. Destacó también el Punk-Rock, la que, en combinación con el Hard
Rock, dio como resultado otro fenómeno musical y cultural importante hacia
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CAPÍTULO 1 COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL (CO), UN ENFOQUE ADMINISTRATIVO
finales de la década de 1980 y comienzos de la de 1990, a saber, el Grunge, con
grupos como Soundgarden, Alice In Chains, Mudhoney, Nirvana o Pearl Jam.
Se considera que Douglas Coupland, escritor canadiense, fue quien popularizó
este término en su obra de 1991 del mismo título: Generación X. La generación
sucesora se conoce como la Generación Y. El término es más común en los
países de habla inglesa que en aquellos de habla hispana.
Generación Y (también llamada “Milenaria”)
La Generación Y abarca a personas nacidas entre 1976 y 2001. Muchos de
esta generación eran adolescentes o adultos jóvenes durante la década de 1990
y principios de los 2000. Según www.kellogg.northwestern.edu, la Generación Y
cuenta con setenta millones de personas, o sea, el 21% de la población de Estados Unidos de América.
Esta generación ha experimentado, tal vez más que cualquier otra, la disolución
de la familia. Tasas de divorcio más altas. Más hogares donde ambos padres
trabajan. En comparación con sus padres y abuelos, esto ha cambiado grandemente sus relaciones familiares. Quizás esto mismo los haya llevado a ser
más orientados hacia los de su propia edad y a dar muchísima importancia a la
cultura del lugar donde trabajan.
Esta generación tiene, prácticamente, una relación íntima con la tecnología, conforme a los hallazgos revelados en libros, como Conectando a la Net generación.
Los siguientes datos son para universitarios en Estados Unidos de América:
•
•
•
•
•
•
•
97% posee su propia computadora.
94% posee un teléfono celular.
76% hace uso de instant messaging y de sitios de networking social.
66.6% tiene un sitio en Facebook.
60% posee algún dispositivo portátil de música o video, por ejemplo un iPod.
34% usa sitios del internet como su fuente principal para noticias.
15% de los usuarios del internet está conectado las 24 horas del día, los siete
días de la semana.
Elige dos generaciones y describe sus comportamientos de acuerdo con los
cuadros siguientes:
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COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Generación______________________
Niveles jerárquicos
que como generación
tiende a ocupar en las
organizaciones actuales.
¿Cuáles son sus
habilidades administrativas
predominantes?
Como generación y
de acuerdo con sus
características, ¿cuáles
son los mejores roles
administrativos que puede
desempeñar?
¿Cuáles son sus mejores
aportaciones a la ventaja
competitiva sustentada en
el CO (utilidad)?
Si estudiaras su CO,
¿bajo qué enfoque de la
disciplina administrativa la
abordarías?
¿Cuáles son los dos
principales retos actuales
que como generación
enfrenta?
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CAPÍTULO 1 COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL (CO), UN ENFOQUE ADMINISTRATIVO
Generación______________________
Niveles jerárquicos
que como generación
tiende a ocupar en las
organizaciones actuales…
¿Cuáles son sus
habilidades administrativas
predominantes?
Como generación y
de acuerdo con sus
características, ¿cuáles
son los mejores roles
administrativos que puede
desempeñar?
¿Cuáles son sus mejores
aportaciones a la ventaja
competitiva sustentada en
el CO (utilidad)?
Si estudiaras su CO,
¿bajo qué enfoque de la
disciplina administrativa la
abordarías?
¿Cuáles son los dos
principales retos actuales
que como generación
enfrenta?
Bibliografía consultada
Franklin y Krieger, Comportamiento organizacional, Ed. Pearson,
México, 2012, pp. 1-26.
González, Martín, Olivares Socorro, Comportamiento organizacional,
Ed. Patria, 11ª. ed., México, 2011.
Hellrieger Don y John Slocum, Comportamiento organizacional, Ed.
Thomson, 10ª ed., México, 2004.
Robbins, Stephen y Coulter Mary, Administración, Ed. Prentice Hall, 5ª
ed., México.
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2
Contenido
Objetivo general
Conocimiento, aprendizaje
y motivación… procesos
fundamento del
comportamiento organizacional
2.1 Conocimiento
2.2 Aprendizaje
2.3 Motivación
Identificar los procesos fundamentales del comportamiento organizacional que contribuyen a la adquisición, transferencia y creación de nuevo conocimiento, a la vez que estos
procesos repercuten en el clima de la empresa para producir los resultados esperados,
estableciendo marcos de referencia, así como las bases para promover el entusiasmo, compromiso y esfuerzo de los miembros.
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• Comprender el concepto de conocimiento y las formas en que el conocimiento individual o tácito se convierte en explícito para generar nuevas formas de lograr y hacer
cosas en beneficio de las organizaciones, así como de estas formas de socialización
dan lugar a diferentes modelos de gestión del conocimiento (GC) que se adapten a la
circunstancia más favorable para la operación organizacional.
• Identificar la forma en que las personas aprenden y modifican su conducta, mediante el
análisis descriptivo de las teorías psicológicas más representativas, con la finalidad de
adaptar su contenido para la eficiencia organizacional que les ayuden a diseñar programas y procedimientos de evaluación del desempeño individual y organizacional ad hoc
al tipo de tarea o responsabilidad asignada.
• Analizar las teorías de la motivación con aplicación a la vida empresarial que fundamente los sistemas de incentivos, promociones, reconocimientos y satisfacción en el trabajo
para impulsar la efectividad organizacional a través del desempeño individual motivado.
Objetivos
específicos
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COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Mapa mental
CAPÍTULO 2
CONOCIMIENTO, APRENDIZAJE Y MOTIVACIÓN… PROCESOS
FUNDAMENTO DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Conocimiento
Aprendizaje
p
j
Motivación
• Concepto
• Concepto
• Concepto
• Conocimiento tácito
• Teoría del aprendizaje
• Teoría de la jerarquía
de necesidades
• Conocimiento implícito
• Teoría del
condicionamiento
clásico (Pavlov)
• Creación y gestión
del conocimiento
• Modelos de gestión
del conocimiento
• Teoría del
condicionamiento
operante (Skinner)
• Teoría de la motivación
e higiene
• Teoría de la existencia,
relación y crecimiento
• Teoría de la equidad
• Aprendizaje social
(Montgomery)
• Aprendizaje emocional
• Aprendizaje inteligente
(Menichetti)
• Teoría de la expectativa
o circulación
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CAPÍTULO 2 CONOCIMIENTO, APRENDIZAJE Y MOTIVACIÓN… PROCESOS FUNDAMENTO DEL…
2.1 Conocimiento1
“La aparición y creciente importancia del conocimiento como un nuevo factor
de producción hace que el desarrollo de tecnologías, metodologías y estrategias para su medición, creación y difusión se convierta en una de las principales prioridades de las organizaciones en la sociedad del conocimiento” (David
Rodríguez Gómez, Universidad Autónoma de Barcelona, Departamento de
Pedagogía Aplicada, España).
Sistema socioeconómico
Creación y gestión del conocimiento
Cambios acelerados y
aumento de la competitividad
entre las organizaciones
Lo que obliga a desarrollar estrategias de
formación continua.
El conocimiento es base para
la efectividad organizacional
Desarrollo de sistemas,
modelos e indicadores para la
medición del conocimiento
Tecnologías de la información
y la comunicación (TIC)
Fracaso de los modelos
financieros
1
Después de la Segunda Guerra Mundial la
humanidad se dirige a cambios que permiten el
desarrollo de la demanda de productos y servicios
basados en el conocimiento.
Se facilita enormemente el almacenamiento y
la difusión de datos e información, así como la
comunicación entre personas.
A través de ellos, no fue posible valorar la creación
y gestión del conocimiento.
David Rodríguez Gómez, Modelos para la creación y gestión del conocimiento: una
aproximación teórica; Universidad Autónoma de Barcelona; Departamento de Pedagogía Aplicada; España. david.rodriguez.gomezQ@uab.es
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34
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
“Todas las organizaciones saludables generan y usan conocimiento, a medida que las organizaciones interactúan con sus entornos, absorben información, la convierten en conocimiento y llevan a cabo acciones sobre la base de
la combinación de ese conocimiento y de sus experiencias, valores y normas
internas. Sienten y responden. Sin conocimiento, una organización no se podría organizar a sí misma” (Davenport y Prusak, 2001).
“Por ello puede afirmarse que el conocimiento no lo hacen las organizaciones, es el conocimiento el que hace a las organizaciones”.
“La aparición de conocimiento como un nuevo factor de la producción
(hay que recordar que en economía se reconoce que los factores productivos son tradicionalmente: tierra, trabajo y capital) hace que el desarrollo de
tecnologías, metodologías y estrategias para su medición, creación y difusión
se convierta en una de las principales prioridades de las organizaciones en
la sociedad del conocimiento. Sin embargo, es indiscutible reconocer que ha
sido precisamente el desarrollo de esas tecnologías y metodologías para la
medición y difusión de conocimiento las que lo han convertido en un elemento indispensable para el desarrollo económico y social.
La aparición y desarrollo de los sistemas para la creación y la gestión
del conocimiento (GC) se deben, entre otras razones, a los siguientes motivos (Suresch; Wig, 1997; Davenpotrt y Prusack, 1998; Drucker, 1993, Rivero,
2002, OECD, 2003):
Según un informe de la OECD (Organización para la Cooperación y el
Desarrollo Económicos, 2003) sobre la gestión del conocimiento en el sector
empresarial, algunos de los hechos que justifican su importancia son:
• Durante la actividad laboral, se producen aprendizajes informales y, en
•
•
•
•
muchas ocasiones inconscientes, que resultan de “vital” importancia
para la organización.
Establecer una “memoria organizacional” resulta esencial para los procesos de innovación y aprendizaje en las organizaciones.
Las capacidades de asimilación de conocimientos, así como las estrategias de conexión a redes y fuentes externas de conocimiento e innovación, son factores organizativos clave.
Existe una fuerte relación, a nivel organizacional, entre las acciones
económicas generadas a través del uso de las nuevas TIC y la evolución
de las prácticas y la formación en el lugar de trabajo.
Una buena gestión de la propiedad intelectual es fundamental para
evitar que quede disuelta o difuminada en la organización.
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CAPÍTULO 2 CONOCIMIENTO, APRENDIZAJE Y MOTIVACIÓN… PROCESOS FUNDAMENTO DEL…
Principales usos y razones para la GC (Milam, 2001)
Usos (¿para qué?)
Adopción (¿por qué?)
Capturar y compartir buenas practicas
Retener los conocimientos del personal
Proporcionar formación y aprendizaje
organizacional
Mejorar la satisfacción de usuarios y/o
clientes
Gestionar relaciones con los usuarios y/o
clientes
Incrementar los beneficios
Desarrollar inteligencia competitiva
Soportar iniciativas e-business
Proporcionar un espacio de trabajo
Acortar los ciclos de desarrollo de
productos
Gestionar la propiedad intelectual
Proporcionar espacios de trabajo
Realzar las publicaciones web
Reforzar la cadena de mando
Ventajas percibidas por la existencia de sistemas de gestión del
conocimiento, GC (Alavi y Leidner, 1999)
Resultados del proceso
Comunicación
Resultados organizativos
Eficiencia
Financiero
Mejorar la
comunicación
Reducir el tiempo
para la resolución
de problemas
Incrementar las
ventas
Mejorar el
servicio
Propuestas
consistentes
para clientes
multinacionales
Acelerar la
comunicación
Disminuir el
tiempo de
propuestas
Disminuir los
costos
Focalizar en
el cliente
Mejorar la
gestión de
proyectos
Opiniones del
personal más
visibles
Acelerar
resultados
Mayores
beneficios
Marketing
directo
Reducción de
personal
Incrementar la
participación
Acelerar la
entrega al
mercado
Mayor eficacia
global
Marketing
Marketing
proactivo
General
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COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
2.1.1 Conocimiento tácito y explícito2
La generación de ideas se refiere al desarrollo de nuevos conocimientos, productos, procesos, estrategias comerciales, métodos organizativos más eficientes, modos de producción que permitan reducir costos o aumentar la calidad,
nuevas relaciones con los proveedores y clientes, en fin, todo aquello que
signifique valor agregado, un impacto en el mercado, una ventaja competitiva.
La difusión e interiorización de tales ideas implica compartirlas y generalizarlas en toda la organización y su dominio (proveedores y distribuidores
incluidos).
Las ideas deben difundirse horizontalmente entre equipos y verticalmente
entre los distintos niveles de la organización. Compartirlas a lo largo de toda
la cadena de valor, es decir, horizontalmente (proveedor-empresa-cliente)
garantizan la productividad y difundirlas verticalmente, es decir, jerárquicamente, generan el compromiso de la organización con ellas, convirtiéndose en
un objetivo estratégico.
De lo anteriormente descrito, Nonaka y Takeuchi establecen así la diferencia entre conocimiento tácito y explícito. De igual forma destacan la importante labor de administradores de mandos medios, pues son quienes sintetizan
el conocimiento tácito que les llega de los clientes como de la alta dirección,
haciéndolo explícito para incorporarlo a nuevos productos y tecnologías.
Conocimiento tácito
Es personal y de contexto específico, por
ello resulta difícil de formalizar y comunicar
a otros. Consiste en conocimientos
prácticos e intuiciones que desarrolla una
persona por estar inmersa en una actividad
durante largo tiempo.
Conocimiento explícito
Es conocimiento formal, fácil de transmitir
entre individuos y equipos mediante
lenguaje formal y sistemático como reglas,
fórmulas y especificaciones.
Los mecanismos de conversión que utilizan los gerentes o administradores de mandos medios para incorporar el conocimiento organizacional son
cuatro (ver cuadro de la siguiente página).
2
Franklin y Krieger, Comportamiento organizacional, Ed. Pearson, México, 2012,
pp. 413-418.
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CAPÍTULO 2 CONOCIMIENTO, APRENDIZAJE Y MOTIVACIÓN… PROCESOS FUNDAMENTO DEL…
Método de
conversión
Concepto
Tipo de
conocimiento
generado
Proceso que consiste en comparar experiencias
y crear conocimiento tácito, como los modelos
mentales y las habilidades técnicas. Una simple
transferencia de información tendrá poco sentido si
es abstraída de las emociones asociadas y de los
contextos específicos en los que las experiencias
compartidas se encuentran.
Armonizado
Exteriorización
(de tácito a
explícito)
Proceso a través del cual el conocimiento tácito se
enuncia de manera explícita, adoptando la forma
de metáforas, analogías, conceptos, hipótesis o
modelos. Una vez creados los conceptos explícitos
se traducen en un modelo lógico que usa un lenguaje
sistemático y una lógica coherente.
Conceptual
Combinación
(de explícito a
explícito)
Consiste en un proceso de sistematización y
cuerpos de conocimientos explícitos con el
que se genera un sistema de conocimiento. La
reconfiguración de la información existente, que se
lleva a cabo clasificando, añadiendo, combinando
y recategorizando el conocimiento explícito, puede
conducir a nuevo conocimiento.
Interiorización
(de explícito a
tácito)
Proceso de conversión de conocimiento explícito
en conocimiento tácito, está relacionado con el
aprendizaje práctico. Para lograr la creación de
conocimiento organizacional es necesario que
el conocimiento tácito acumulado individualmente,
se socialice con otros miembros de la organización,
empezando así una nueva espiral de creación
de conocimiento. Este se ve favorecido por la
verbalización o diagramación del conocimiento,
dando lugar a que el conocimiento tácito se vuelva
parte de la cultura organizacional.
Socialización
(de tácito a
tácito)
Sistémico
Operacional
De acuerdo con Nonaka y Takeuchi, cuando el conocimiento tácito y explícito interactúan surge la Innovación. Una organización no puede crear
conocimiento por sí misma. El conocimiento tácito de los individuos es la base
de la creación de conocimiento en la organización y es ésta la que debe movilizar el conocimiento tácito creado y acumulado en lo individual, amplificándolos a través de los métodos de conversión descritos. A esto se le conoce como
la espiral del conocimiento. Este modelo es una de las formas de innovación
organizacional, es decir, métodos para generar e incorporar conocimiento,
enfatizando que no es la única forma de generarlo (en el siguiente apartado
se describirán de manera enunciativa algunos otros modelos de GC para la
innovación organizacional).
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38
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
2.1.2 Modelos de gestión del conocimiento3
Existen infinidad de definiciones sobre lo que es la gestión de conocimiento
(GC), presumiblemente atribuible a lo reciente que es la disciplina que conlleva a la ausencia de un cuerpo doctrinal sólido y estructurado, por la diversidad de disciplinas de origen de los autores que abordan la temática.
De acuerdo con el análisis hecho por Rodríguez Gómez, 2006, la gestión del conocimiento puede considerarse como “el conjunto de procesos
sistemáticos (identificación y captación de capital intelectual; tratamiento,
desarrollo y compartimiento del conocimiento; y su utilización) orientados
al desarrollo organizacional y/o personal y, consecuentemente, a la generación de una ventaja competitiva para la organización y/o el individuo”.
La multidisciplinariedad inherente al estudio de la gestión de conocimiento supone la existencia de diferentes perspectivas para el desarrollo y el estudio de los sistemas y modelos de gestión del conocimiento. Analizando y
utilizando los estudios de Davenport y Prusak, 2001; De Long y Brees, 1997;
Alvin y Leidner, 1999; entre otros, utilizaron criterios de clasificación como
el núcleo, los objetivos, la metodología y los participantes y agruparon los
modelos en tres tipos:
• Por almacenamiento, acceso y transferencia de conocimiento.
Son modelos que no suelen distinguir el conocimiento de la información y los datos, lo conciben como una entidad independiente de las
personas que lo crean y lo utilizan. Se centran en el desarrollo de metodologías, estrategias y técnicas para almacenar el conocimiento disponible en la organización en depósitos de fácil acceso para propiciar
su posterior transferencia entre los miembros de la organización, conocidas como las “páginas amarillas de la organización”, archivos de información de las personas. Según Davenport y Prusak, existen tres tipos
de almacenamiento de conocimiento: externo, interno estructurado e
interno informal.
• Por factores socioculturales. Son modelos centrados en favorecer
una cultura organizacional adecuada para el desarrollo de procesos de
gestión del conocimiento, intentan promover cambios de actitudes,
fomentar confianza, estimular la creatividad, concienciar sobre la importancia y el valor del conocimiento, promover la comunicación y la
colaboración entre los miembros de la organización.
3
David Rodríguez Gómez, Modelos para la creación y gestión del conocimiento: una
aproximación teórica; Universidad Autónoma de Barcelona; Departamento de Pedagogía Aplicada; España
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CAPÍTULO 2 CONOCIMIENTO, APRENDIZAJE Y MOTIVACIÓN… PROCESOS FUNDAMENTO DEL…
• Por factores tecnológicos. Son modelos que destacan el desarrollo
y la utilización de sistemas (como el data warehousing, intranets,
web, etc.) y herramientas tecnológicas como los motores de búsqueda,
multimedia y sistemas de toma de decisiones para la gestión del conocimiento.
El data warehousing significa el almacenamiento de información homogénea y fiable, en una estructura basada en la consulta y el tratamiento jerarquizado de la misma, y en un entorno diferenciado de los sistemas operacionales.
Según definió Bill Inmon, el data warehouse se caracteriza por ser:
• Integrado: los datos almacenados en el Data Warehouse deben in-
tegrarse en una estructura consistente, por lo que las inconsistencias
existentes entre los diversos sistemas operacionales deben ser eliminadas. La información suele estructurarse también en distintos niveles
de detalle para adecuarse a las distintas necesidades de los usuarios.
• Temático: solo los datos necesarios para el proceso de generación del
conocimiento del negocio se integran desde el entorno operacional.
Los datos se organizan por temas para facilitar su acceso y entendimiento por parte de los usuarios finales. Por ejemplo, todos los datos
sobre clientes pueden ser consolidados en una única tabla del Data
Warehouse. De esta forma, las peticiones de información sobre clientes serán más fáciles de responder dado que toda la información reside
en el mismo lugar.
• Histórico: el tiempo es parte implícita de la información contenida en
un Data Warehouse. En los sistemas operacionales, los datos siempre
reflejan el estado de la actividad del negocio en el momento presente.
Por el contrario, la información almacenada en el Data Warehouse
sirve, entre otras cosas, para realizar análisis de tendencias. Por tanto,
el Data Warehouse se carga con los distintos valores que toma una variable en el tiempo para permitir comparaciones.
• No volátil: el almacén de información de un Data Warehouse existe
para ser leído y no modificado. La información es por tanto permanente, significando la actualización del Data Warehouse la incorporación
de los últimos valores que tomaron las distintas variables contenidas
en él sin ningún tipo de acción sobre lo que ya existía (http://www.
dataprix.com/que-es-un-datawarehouse).
En la actualidad no existe una taxonomía clara de modelos de creación y
gestión del conocimiento, para efectos didácticos se mencionan algunos utilizados, pero solo abordaremos con detalle el de I. Nonaka y H. Takeuchi, 1999
llamado La organización creadora de conocimiento.
39
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COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
40
Fundamentación
Fases
Estrategias
• Proveer
suficiente
autonomía a
los miembros
para
motivarlos.
• Estar abierta
a los cambios
contextuales.
• Explicitar
claramente
sus metas y
objetivos.
La organización se
caracteriza por:
Cultura
organizacional
Modelos de gestión del conocimiento (GC)
Modelo
Modelo cíclico e
infinito que consta
de cinco fases:
3.
2.
1.
La
organización
creadora de
conocimiento
(Nonaka y
Takeuchi,
1999)
• Creación de
mapas de
conocimiento.
• Equipos
autoorganizables.
• Diálogo grupal
(usan esquemas,
metáforas,
analogías y
modelos para
compartir
conocimiento).
4.
5.
Compartir
conocimiento
tácito.
Crear
conceptos
Justificar los
conceptos
Construir un
arquetipo.
Expandir el
conocimiento
Basado en la
movilización y
en la conversión
de conocimiento
tácito (dimensión
epistemiológica.
Parte de la filosofía
que estudia
los principios,
fundamentos,
extensión y métodos
del conocimiento
humano) y la creación
de conocimiento
organizacional frente
al conocimiento
individual (dimensión
ontológica. Parte
de la filosofía que
estudia los principios,
fundamentos,
extensión y métodos
del conocimiento
humano).
Participantes
El equipo creador
de conocimiento
está formado
por practicantes,
ingenieros y
funcionarios del
conocimiento.
Tecnología
Fundamentación
Basado en la
diferenciación
entre conocimiento
tácito y explícito,
considerando otras
clasificaciones
en función de
la tipología,
focalización,
complejidad y
caducidad del
conocimiento.
El objetivo es
la integración y
utilización efectiva
de conocimiento
fragmentado.
Centra su
funcionamiento
en el compromiso
de las personas
que conforman
la organización;
la persona, su
estabilidad y su
alineación con
los objetivos
organizacionales de
vital importancia.
Modelo
The 10 Step
Road Map
(Tiwana, 2002)
La visión
humanista de
la GC (De Tena,
2004)
•
•
•
•
•
• Elaboración
• Consultoría de
de mapas de
conocimiento
Establecimiento
de
comunidades
de práctica
Creación de
almacén de
conocimiento
Foros de
debate
Reuniones
Seminarios
de redes de
comunicación y
colaboración
• Trabajo en
equipo
Dirección
• Consultoría de
organización
• Implantación
de planes de
GC
• Medidas de
verificación y
seguimiento
• Creación
de la
infraestructura
organizacional
• Análisis de los
sistemas de
GC (diseño y
desarrollo).
• Despliegue
del sistema
• Evaluación de
los resultados
Estrategias
• Evaluación
Fases
compartición
de
conocimiento
• Da relevancia
a las personas
que aportan
conocimiento.
• Promueve el
aprendizaje
continuo.
• Favorece la
importancia
al desarrollo
profesional y
personal de
los miembros.
• Fomenta la
Cultura
organizacional
Modelos de gestión del conocimiento
de la
organización
• Expertos
internos
• Expertos
externos
• Miembros
Personas internas
y externas
decisivas para
la organización,
expertas en
diversos campos
o que son fuente
de experiencia y
conocimiento
Participantes
comunicaciones
• PC
• Internet y/o
intranet
• Herramientas
de seguridad
informática
• Redes de
para la captura
de datos
• Redes de
comunicación y
colaboración
• Herramientas
inteligentes
• Uso de las TIC
• Bases de datos
Tecnología
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COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
42
Modelo
La GC desde
la cultura
organizacional
(Marsal y
Molina, 2002)
La GC en una
organización
escolar
(Duran, 2004)
Fundamentación
Tipo de cultura
organizacional.
Se basa en un
análisis exhaustivo
de la cultura
organizacional o
en palabras de
su autora: “en
una auditoría
de la cultura
organizativa”.
•
•
•
•
•
•
•
•
Páginas
amarillas.
Comunidades
de
aprendizaje.
Buenas
prácticas.
Encuentros de
asistencia y
ayuda.
La existencia
de una cultura
colaborativa
resulta esencial
para el éxito de
cualquier sistema
de GC.
Cultura de
compartir
información
para que sea
fuente de poder
para la toma
de decisiones,
fomente la libre
comunicación
en todos los
niveles de la
organización.
Cultura
organizacional
Círculos de
intercambio
de
conocimiento.
Benchmarking
Knowledgecafé.
Otras técnicas
y dinámicas
grupales.
Estrategias
Modelos de gestión del conocimiento
Fases
Autodiagnóstico
Gestión
estratégica
Definición y
aplicación del
modelo de GC
Gestión del
cambio
Indicadores
para medir el
impacto del GC
Están basadas
en el estudio, el
conocimiento y el
cambio:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Definición de un
plan de acción
para generar
la cultura
organizacional
adecuada
Análisis del
capital intelectual
Análisis de las
TIC
Creación de un
sistema de GC
Puesta en
marcha de
algunas
actividades
grupales ideadas
para la GC
Participantes
Infraestructura y
elementos que permiten
acceder, crear y difundir
documentos e ideas:
Tecnología
• Intranets y extranets
• Soporte al usuario
telecomunicaciones
• Computadoras
• Software
• Acceso a
Responsables
de la GC que
cuenten con las
habilidades de
comunicación,
tecnológicas y de
gestión, así como
los miembros de
la organización.
• Equipo
directivo
• Miembros
de la
organización
• Expertos
evaluadores
externos
A pesar de la insistencia
de la autora en dejar
patente que las TIC no
deben convertirse en
la única herramienta
para la GC, considera
que las tecnologías por
los Learning Content
Management Systems,
pueden resultar útiles en
los procesos de GC.
Fundamentación
Parten del hecho
de que cada
organización
educativa debería
poseer y construir
su propia estructura,
su propio sistema de
GC, en función de
sus características,
sus fortalezas y
sus debilidades. Se
trata de un modelo
de GC centrado en
centros educativos,
fundamentalmente
de enseñanza
superior.
Modelo
La GC en
educación (Sallis y
Jones, 2002)
•
•
•
•
•
del
conocimiento
Marco de
referencia para
la GC
Auditoría del
conocimiento
Medición del
conocimiento
Tecnología y
gestión del
conocimiento
Explotación del
conocimiento
• Clasificación
Fases
conocimiento.
• Creación y
desarrollo de
comunidades
virtuales.
• Trabajo
colaborativo.
• Mapas de
Estrategias
Cultura
organizacional
Modelos de gestión del conocimiento
Resulta
fundamental la
implicación de los
diferentes agentes
educativos en
la concepción,
planificación y
desarrollo del
sistema GC de su
propia institución.
Participantes
Internet y/o
intranet,
data warehouse,
entornos virtuales.
Tecnología
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44
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Finalmente, de acuerdo con Davenport (1997-1998) en este importante contexto de proyectos de gestión del conocimiento destaca que existen
factores clave de éxito para desarrollarlos, así como limitantes o dificultades
para implementarlos, los cuales de manera enunciativa se describen a continuación:
Factores clave para la GC
• Promover una cultura orientada al
•
•
•
•
•
•
•
conocimiento.
Infraestructura técnica e institucional
Respaldo del personal directivo.
Vínculo con el valor de mercado o con el
valor económico.
Orientación del proceso con respecto
a la idea del cliente, su satisfacción y
la productividad y calidad en el servicio
ofrecido.
Prácticas de motivación al personal, es
decir fomentar que los miembros de la
organización compartan, usen y creen
conocimiento.
Estructura de conocimiento flexible y
dinámica para acrecentar su utilidad.
Múltiples canales de transferencia del
conocimiento tanto en línea como
presencial para favorecer interrelaciones,
cohesión y confianza entre los
participantes.
Dificultades y limitaciones para la GC
• Ausencia de objetivos, la GC solo es
•
•
•
•
un medio para conseguir objetivos,
tomar decisiones o solucionar
conflictos en la organización; no es
un fin en sí mismo.
Falta de planificación, no solo pilotear,
debe extenderse a la organización en
forma integral.
Responsabilidad difusa, es
recomendable que exista un equipo
de GC que diseñe, desarrolle y evalúe
el proceso de GC.
Confusión conceptual en que
potencialmente una GC se asume
como un simple almacén de
documentos de la organización.
Falta de una cultura adecuada,
que tiende a utilizar conceptos
como mejores prácticas, estudios
comparativos, etc., como sistemas
de GC.
2.2 Aprendizaje4
El aprendizaje es el proceso a través del cual se adquieren o modifican habilidades, destrezas, conocimientos, conductas o valores como resultado del estudio, la experiencia, la instrucción, el razonamiento y la observación. Este
proceso puede ser analizado desde distintas perspectivas, por lo que existen
distintas teorías del aprendizaje. El aprendizaje es una de las funciones mentales más importantes en humanos, animales y sistemas artificiales. En él intervienen diversos factores que van desde el medio en el que el ser humano se
desenvuelve, así como los valores y principios que se aprenden en la familia.
En esta última se establecen los principios del aprendizaje de todo individuo
y se afianza el conocimiento recibido que llega a formar después la base para
aprendizajes posteriores.
4
https://es.wikipedia.org/wiki/Aprendizaje
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CAPÍTULO 2 CONOCIMIENTO, APRENDIZAJE Y MOTIVACIÓN… PROCESOS FUNDAMENTO DEL…
El aprendizaje humano está relacionado con la educación y el desarrollo personal. Debe estar orientado adecuadamente y es favorecido cuando
el individuo está motivado. El estudio acerca de cómo aprender interesa a la
neuropsicología, a la psicología educacional y a la antropología, que recoge
las peculiaridades propias de cada etapa del desarrollo humano, y concibe sus
planteamientos teóricos, metodológicos y didácticos para cada una de ellas.
En ella se enmarcan, por ejemplo: la pedagogía, la educación de niños y la
andragogía, es decir, la educación de adultos.
El aprendizaje es concebido como el cambio de la conducta debido a la
experiencia, es decir, no debido a factores madurativos, ritmos biológicos,
enfermedad u otros que no correspondan a la interacción del organismo con
su medio (Universidad Nacional Abierta y a Distancia, UNAD).
El aprendizaje es el proceso mediante el cual se adquiere una determinada habilidad, se asimila una información o se adopta una nueva estrategia de
conocimiento y acción.
El aprendizaje como establecimiento de nuevas relaciones temporales
entre un ser y su medio ambiente, ha sido objeto de numerosos estudios empíricos, realizados tanto en animales como en el hombre. Midiendo los progresos conseguidos en cierto tiempo se obtienen las curvas de aprendizaje, que
muestran la importancia de la repetición de algunas predisposiciones fisiológicas, de “los ensayos y errores”, de los periodos de reposo tras los cuales se
aceleran los progresos, etc. Muestran también la última relación del aprendizaje con los reflejos condicionados.
El aprendizaje es un proceso a través del cual la persona se apropia del conocimiento en sus distintas dimensiones: conceptos, procedimientos, actitudes y valores.
Es, asimismo, la habilidad mental por medio de la cual
conocemos, adquirimos hábitos, desarrollamos habilidades, forjamos actitudes e ideales. Es vital para los seres
humanos, puesto que nos permite adaptarnos motora e
intelectualmente al medio en el que vivimos, por medio
de una modificación de la conducta.
Bajo este contexto de concepto de aprendizaje, se
revisan a continuación algunas de sus teorías más significativas, con ellas podrá comprenderse cómo se vinculan
la forma de aprender, la motivación individual y organizacional para entender el comportamiento organizacional, que es la base de los resultados de productividad y
La lección difícil de William Adolphe
eficacia empresarial.
Bouguerau.
45
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46
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Procesos básicos del aprendizaje
Los seres humanos para sobrevivir y adaptarse a las circunstancias del ambiente ya sea natural, familiar, personal, profesional o laboral deben aprender.
Como se ha revisado en el apartado anterior aprender es cualquier proceso
mediante el cual la experiencia lleva a modificar la conducta.
Existe toda una literatura en el campo de la psicología que revisa de manera profusa y extendida las formas en que el ser humano aprende y logra
motivarse; de ellas se tomará el fundamento para comprender su vínculo con
el comportamiento organizacional.
Condicionamiento
Operante
“Skinner-Thorndike”
Condicionamiento
clásico Pavlov”
Gatos
Perros
* Caja de
problemas
alterando la
consecuencia
* Reflejo, estímulo
y respuesta
Aprendizaje
inteligente “Menichetti”
Aprendizaje social “C.
Montgomery”
Aprendizaje
emocional
* Contacto,
comprensión,
imitación y modelo a
seguir
* Comprensión
de emociones, su
expresión productiva
y empatía
* Objetivos claros y la
planificación del tiempo
* Motivación interna
positiva y la autoestima
* Aprender de manera
divertida y con
metodología
actualizada
2.2.1 Teorías del condicionamiento clásico5
Una de las características más importantes de este tipo de aprendizaje es que
implica respuestas automáticas o reflejas, no conductas voluntarias (a diferencia del condicionamiento operante o instrumental). Se denominó “condicionamiento clásico” a la creación de una conexión entre un estímulo nuevo y
un reflejo ya existente, por tanto, es un tipo de aprendizaje según el cual un
estímulo originalmente neutro, que no provoca una respuesta, llega a poder
provocarla gracias a la conexión asociativa de este estímulo con el estímulo
que normalmente provoca dicha respuesta.
El condicionamiento clásico sentó las bases del conductismo, una de las escuelas más importantes de la psicología, y nace como consecuencia de los
estudios de Pavlov, psicólogo ruso que se interesó por la fisiología de la digestión, especialmente en los reflejos de salivación en perros.
El condicionamiento clásico se denomina modelo estímulo-respuesta o
aprendizaje por asociaciones (E-R). Los resultados de sus investigaciones le
valieron a Pavlov el premio Nobel en 1904.
5
https://psicologiaymente.net/psicologia/condicionamiento-clasico-experimentos
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CAPÍTULO 2 CONOCIMIENTO, APRENDIZAJE Y MOTIVACIÓN… PROCESOS FUNDAMENTO DEL…
1. Antes del condicionamiento
2. Durante el condicionamiento
RESPUESTA
Alimento
Estímulo
incondicionado
Salivación
Respuesta
incondicionada
3. Durante el condicionamiento
Alimento
RESPUESTA
Salivación
Respuesta
incondicionada
Campana
Estímulo
condicionado
En el proceso diseñó el esquema del condicionamiento clásico a partir de
sus observaciones:
• El estímulo incondicionado (EI) provoca de manera automática una
respuesta del organismo.
• La respuesta incondicionada (RI) ocurre en el organismo de mane-
•
•
•
•
Sin salivación
Sin respuesta
condicionada
4. Después del condicionamiento
RESPUESTA
Campana
RESPUESTA
Campana
Estímulo neutro
ra automática cuando está presente un estímulo incondicionado. Para
Pavlov sería la cantidad de saliva que el perro segregaba cuando se le
presentaba la comida.
El estímulo neutro (EN), cuando está presente en el medio, no provoca
ningún tipo de respuesta en el organismo.
Cuando un estímulo neutro se ha asociado temporalmente con un estímulo incondicionado, este pasa a ser estímulo condicionado (EC), ya
que es capaz por sí mismo de provocar una respuesta parecida a la que
provocaba el estímulo incondicionado.
La respuesta condicionada (RC) aparece al presentarse solo el estímulo condicionado. Para Pavlov sería la cantidad de saliva que segregaban los perros cuando se les presentaba solo el estímulo auditivo o
visual.
Generalmente, la RC es más débil que la RI, y tiene una mayor latencia,
es decir, tarda más en darse una vez que el estímulo está presente.
Salivación
Respuesta
condicionada
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48
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Las aportaciones de Watson al conductismo
Fascinado por los descubrimientos de Pavlov, John Watson propuso que el
proceso de condicionamiento clásico podía explicar también el aprendizaje
en los humanos. Como conductista clásico, pensó que las emociones también
se aprendían mediante la asociación condicionada, y de hecho, pensó que
las diferencias en el comportamiento entre humanos eran provocadas por las
distintas experiencias que cada uno vivía.
El experimento del pequeño Albert (de John Watson)
Watson llevó a cabo “el experimento con el pequeño Albert”, un bebé de 11
meses, junto con su colaboradora Rosalie Rayner, en la Universidad Johns
Hopkins (Estados Unidos), pues pretendía averiguar si es posible condicionar
a un animal cuando este se asocia a un ruido fuerte (golpe de martillo sobre
una tabla metálica) que provoca una respuesta de miedo.
La asociación del golpe de un martillo sobre la tabla de metal (EI) y la
presencia de una rata blanca (EC) que previamente era un estímulo neutro, acabó por provocar una respuesta emocional de miedo (RC) ante la sola
presencia de la rata, demostrando así que el miedo podía ser aprendido por
condicionamiento clásico. Este es el mecanismo más habitual de adquisición
de fobias. Es destacable comentar que este experimento no se podría realizar
hoy en día, puesto que sobrepasa los límites de la ética científica.
2.2.2 Teorías del condicionamiento operante6
El condicionamiento operante es una forma de aprendizaje mediante el cual
un sujeto tiene más probabilidades de repetir las formas de conducta que conllevan consecuencias positivas y, por el contrario, menos probabilidades de
repetir las que conllevan consecuencias negativas. El condicionamiento operante es un tipo de aprendizaje asociativo que tiene que ver con el desarrollo
de nuevas conductas en función de sus consecuencias, y no con la asociación
entre estímulos y conductas como ocurre en el condicionamiento clásico.
El término fue introducido por Skinner, aunque hoy se prefiere el de
“condicionamiento instrumental”, introducido por Thorndike, por ser más
descriptivo. Este último sugiere que la conducta sirve de instrumento para
conseguir un fin y se da por ensayo-error, a diferencia del condicionamiento
operante planteado por Skinner, que establece que aquellas respuestas que se
vean reforzadas tienen tendencia a repetirse y aquellas que reciban un castigo
tendrán menos probabilidad de repetirse.
6
https://es.wikipedia.org/wiki/Condicionamiento_operante
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CAPÍTULO 2 CONOCIMIENTO, APRENDIZAJE Y MOTIVACIÓN… PROCESOS FUNDAMENTO DEL…
Thorndike ideó sus denominadas “cajas de solución de problemas”, que
eran jaulas de las que los gatos (que eran los animales con los que trabajaba) podían escapar mediante acciones simples como manipular un cordón,
presionar una palanca o pisar una plataforma. Como incentivo para resolver
el problema, el gato podía ver y oler que fuera de la caja había comida, pero
no podía alcanzarla. Al principio, el gato comenzaba a hacer movimientos
azarosos, hasta que casualmente resolvía el problema, por ejemplo tirando
de la polea que abría la jaula. Sin embargo, cada vez que Thorndike metía al
gato en la jaula, tardaba menos en salir. Esto se debía a que se estaba produciendo un condicionamiento operante: la conducta de tirar de la polea estaba
siendo reforzada por su consecuencia (la apertura de la caja y la obtención de
la comida). Esta conducta, al ser reforzada, se convertía en la conducta más
probable en un futuro cuando las circunstancias eran similares.
Existen cuatro procedimientos o tipos de condicionamiento instrumental:
• Refuerzo positivo o recompensa: un refuerzo positivo es un obje-
to, evento o conducta cuya presencia incrementa la frecuencia de la
respuesta por parte del sujeto. Se trata del mecanismo más efectivo
para hacer que tanto animales como humanos aprendan. Se denomina
“refuerzo” porque aumenta la frecuencia de la conducta, y “positivo”
porque el refuerzo está presente. Refuerzos positivos típicos son las
alabanzas, los regalos o las aportaciones monetarias. Sin embargo, hay
que tener en cuenta que en ocasiones algo que ordinariamente se considera desagradable puede funcionar como refuerzo positivo, ya que
de hecho incrementa la probabilidad de la respuesta (como cuando se
grita a un niño ante una rabieta, y este se siente reforzado porque así
llama la atención).
• Refuerzo negativo: un refuerzo negativo es un objeto, evento o conducta cuya retirada incrementa la frecuencia de la respuesta por parte del sujeto. Al igual que el anterior, se denomina “refuerzo” porque
aumenta la frecuencia de la conducta, pero “negativo” porque la respuesta se incrementa cuando el refuerzo desaparece. En el refuerzo
negativo se pueden distinguir dos procedimientos:
�
Condicionamiento de escape: en este caso, la frecuencia de una
respuesta aumenta porque interrumpe un estímulo aversivo, es decir, un suceso que está ocurriendo y que el sujeto considera desagradable. Un ejemplo típico sería el de un animal que aprieta una
palanca porque así elimina una corriente eléctrica o el de un padre
que le compra una chuchería a su hijo para dejar de oírle llorar.
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COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Condicionamiento de evitación: en este caso, la frecuencia de
una respuesta aumenta porque pospone o evita un estímulo aversivo futuro. Un ejemplo típico sería el de un alumno que estudia para
evitar una mala nota.
• Entrenamiento de omisión: se produce cuando la respuesta operante impide la presentación de un refuerzo positivo o de un hecho agradable; es decir, consiste en retirar el estímulo positivo de una conducta
para así provocar la extinción de la respuesta. Un ejemplo importante
es el de “tiempo fuera”, en el que se retira la atención de un niño aislándolo durante cierto periodo.
• Castigo: el castigo provoca la disminución de una conducta porque
el suceso que la sigue es un estímulo aversivo. Un ejemplo típico es
castigar a una rata con una pequeña corriente eléctrica cuando pulsa una palanca. Aunque el castigo puede ser en ocasiones muy eficaz
para hacer que desaparezca una conducta, se recomienda utilizarlo lo
menos posible, ya que tiene muchos efectos adversos o no deseados.
En muchas ocasiones la conducta solo desaparece temporalmente o
únicamente en los contextos en los que es probable el castigo. Además,
genera gran cantidad de consecuencias secundarias (como frustración, agresividad, etc.) que pueden hacer que se detenga el proceso de
aprendizaje. Por eso, en la aplicación de castigos es importante seguir
ciertas reglas, como reforzar al mismo tiempo conductas alternativas a
la castigada, aplicarlo inmediatamente después de la conducta que se
quiere suprimir, o ser constante (ya que castigar una conducta a veces
solo produce un efecto contrario al que se desea).
�
Tipos de refuerzo
Lo que es o no es un refuerzo durante el condicionamiento operante depende
del individuo y de las circunstancias en que se encuentra en ese momento.
Por ejemplo, unas galletas pueden suponer un refuerzo para un perro hambriento, pero no para uno que acaba de comer carne.
Los refuerzos se pueden dividir en dos grandes grupos: los primarios o
intrínsecos y los secundarios o extrínsecos.
• Se dice que un reforzador es primario o intrínseco cuando la respuesta
es reforzante por sí misma, es decir, cuando la respuesta es en sí una
fuente de sensaciones agradables y la acción se fortalece automáticamente cada vez que ocurre. Existen varios tipos de conducta que son
intrínsecamente reforzantes. Por ejemplo, las respuestas que satisfacen necesidades fisiológicas, como beber cuando se tiene sed o comer
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cuando se tiene hambre, son intrínsecamente agradables para la mayoría
de los organismos. Muchas actividades sociales o que brindan estimulación sensorial o intelectual son también con frecuencia intrínsecamente reforzantes, al igual que la sensación de progreso en una habilidad.
También pueden ser reforzantes por sí mismas todas las conductas que
ayudan a un organismo a evitar algún daño. Sin embargo, las actividades intrínsecamente gratificadoras no siempre son reforzantes desde el
principio; por ejemplo, se necesita cierta habilidad antes de que una actividad que requiere competencia (como tocar un instrumento musical,
por ejemplo) se vuelva inherentemente satisfactoria.
• Los refuerzos secundarios o extrínsecos son aprendidos, y en ellos
el premio o gratificación no es parte de la actividad misma, sino que
obtienen su carácter de refuerzo por asociación con los reforzadores
primarios. Por ejemplo, las recompensas monetarias se convierten en
refuerzo porque permiten a su vez conseguir refuerzos primarios. Un
tipo de reforzadores extrínsecos especialmente importante, que pueden influir enormemente cuando se trata de modificar la conducta humana, son los reforzadores sociales como el afecto, la atención o la
aprobación.
En la vida real, diversos reforzadores intrínsecos y extrínsecos se encuentran
habitualmente entremezclados en un mismo suceso reforzante.
Fases del condicionamiento operante
a) Adquisición: la adquisición de la respuesta se refiere a la fase del
aprendizaje en que la respuesta es seguida por reforzadores. Durante
la adquisición la respuesta se vuelve más fuerte o más frecuente, debido a su relación con la consecuencia reforzante.
b) Generalización: las respuestas fortalecidas mediante procedimientos
operantes en un conjunto de circunstancias tienden a extenderse o a
generalizarse en situaciones similares, al igual que ocurre en el condicionamiento clásico. Cuando más parecidos sean los contextos, más
probable es la generalización.
c) Discriminación: los individuos desarrollan también discriminaciones
al reforzarse las respuestas en una situación, pero no en otra.
d) Extinción: cuando se retira el reforzamiento para alguna respuesta particular, dicha conducta disminuye su frecuencia gradualmente
hasta que solo ocurre con la misma frecuencia con que ocurría antes
del reforzamiento. Sin embargo, es importante advertir que en muchas ocasiones, después de que se retiren los reforzadores, se advierte
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inicialmente un aumento de la cantidad de respuesta y de la frustración
antes de que empiece la disminución.
e) Recuperación espontánea: al igual que en el condicionamiento clásico, las respuestas que se han extinguido vuelven a aparecer algunas veces, es decir, se da una recuperación espontánea después de un
descanso.
Programas de reforzamiento
Los programas de reforzamiento son reglas que indican el momento y la forma en que la aparición de la respuesta va a ir seguida de un reforzador sobre
la administración del reforzador. Estos programas influyen en distintos aspectos del aprendizaje, como la rapidez con la que se aprende inicialmente
la respuesta, la frecuencia con la que se ejecuta la respuesta aprendida, la
frecuencia con la que se hacen las pausas después de los reforzamientos, o el
tiempo que se sigue ejecutando la respuesta una vez que el refuerzo deja de
ser predecible o se suspende.
Existen dos tipos básicos de reforzamiento: el continuo y el intermitente.
• En el reforzamiento continuo cada una de las respuestas da lugar
a la aparición de un reforzador, como en el caso de una paloma que
recibe comida cada vez que picotea una tecla. Este tipo de reforzamiento parece ser el modo más eficaz para condicionar inicialmente la
conducta. Sin embargo, cuando el refuerzo cesa (por ejemplo, cuando
desconectamos la entrega de alimento) la extinción también es rápida.
Por su parte, en el reforzamiento intermitente las respuestas solo se
refuerzan algunas veces, como en el caso de una persona que practica
los videojuegos y recibe el refuerzo o premio cada varias jugadas. Este
tipo de programa produce un patrón más persistente de respuestas
que un programa continuo cuando el reforzamiento se vuelve impredecible o cesa. Una combinación de reforzamiento intermitente y de
refuerzo continuo es muy eficaz cuando se trata de enseñar a los sujetos mediante condicionamiento operante: al principio se utiliza un
reforzamiento continuo, para que se adquiera la respuesta, y luego
se pasa a un reforzamiento intermitente, para que sea más difícil que se
extinga.
• El reforzamiento intermitente da lugar a los programas de reforzamiento, que pueden ser de dos tipos: de razón (en función del número
de respuestas) y de intervalo (en función del tiempo). A su vez, cada
uno de ellos admite dos tipos de administración: fija o variable.
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Razón (número de respuestas):
a) Razón fija: el refuerzo se obtiene después de un número fijo de
respuestas. Un ejemplo se da cuando las fábricas pagan a sus obreros después de producir un determinado número de productos.
En realidad, el reforzamiento continuo es un programa de este tipo
de razón 1. Los individuos responden con una tasa relativamente
mayor de respuestas cuando operan bajo programas de razón fija
superior a 1 (dependerá del caso aplicar la razón más adecuada),
pero por lo general hacen una pausa para descansar después de
recibir el reforzamiento, antes de proseguir con la respuesta.
b) Razón variable: en este caso, el número de respuestas para conseguir
el reforzador varía aleatoriamente, aunque siempre dentro de un
promedio determinado. Un ejemplo son las máquinas tragamonedas,
que están programadas para otorgar el premio conforme a un programa de razón variable. Muchos reforzadores naturales, como el éxito
o el reconocimiento, se acercan mucho a este tipo de programas.
Los programas de razón variable producen una tasa de respuesta
global elevada sostenida, y los individuos no hacen pausa después
del refuerzo. Aparentemente, la incertidumbre de no saber cuándo
va a llegar el siguiente reforzador mantiene a los organismos produciendo la respuesta constantemente.
Intervalo (tiempo de respuesta):
a) Intervalo fijo: el refuerzo aparece cada vez que transcurre una determinada cantidad de tiempo, siempre que durante el intervalo se
haya dado la respuesta. Un ejemplo sería el de un padre que verifica
cada media hora que su hijo está estudiando, y cuando es así le hace
un halago. Los programas de intervalo fijo producen una tasa de
respuestas desigual. Una vez que se administra el refuerzo, la tasa
de respuestas tiende a ser baja. Durante el intervalo, la conducta
aumenta de manera típica hasta alcanzar un nivel elevado inmediatamente antes del siguiente reforzador programado. La cantidad
global de respuestas en un programa de intervalos fijos es moderada.
b) Intervalo variable: el refuerzo está disponible después de un tiempo
que varía en forma aleatoria, pero alrededor de un promedio. Un
ejemplo es el de un profesor que realiza exámenes sorpresa aproximadamente cada semana. Este tipo de programa por lo general
produce una tasa de respuesta constante, pero moderada.
Por lo general, los programas de tasa (razón) producen una adquisición más
rápida, pero fácilmente extinguible una vez suspendida la administración de
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reforzadores; y los de intervalo producen una adquisición más estable y resistente a la extinción. En la vida real, estos programas básicos a menudo se
combinan.
Distinción entre condicionamiento clásico y operante
a) En el condicionamiento clásico la asociación se da entre un estímulo
condicionado y uno incondicionado. En el condicionamiento instrumental, la asociación se da entre las respuestas y las consecuencias que
se derivan de ellas.
b) En el condicionamiento clásico, el estímulo incondicionado no depende de la respuesta del sujeto, mientras que en el operante las consecuencias dependen de la respuesta del sujeto.
c) En el condicionamiento clásico, la respuesta del sujeto es involuntaria,
mientras que en el instrumental es generalmente voluntaria.
2.2.3 Teorías del aprendizaje social7,8
La teoría del aprendizaje social se deriva del trabajo de Cornell Montgomery
(1843-1904), quien propuso que el aprendizaje social tenía lugar a través de
cuatro etapas principales: contacto cercano, imitación de los superiores, comprensión de los conceptos y comportamiento del modelo a seguir.
Este es un modelo de aprendizaje que surge como central en el mejoramiento de las inteligencias personales; supone adquirir una gran parte del conocimiento observando e imitando a otros en un contexto social. El comportamiento es una función de la continua interacción entre los determinantes
cognoscitivos, los de la conducta y las condiciones del entorno. Este concepto
tiene relevancia, en especial en lo que concierne al aprendizaje de conductas
sociales, ya que enfatiza el uso de modelos, el simbolismo y el autocontrol.
Si imitamos a las figuras que tienen relevancia en el plano afectivo, a padres,
amigos, líderes, es porque hay una identificación con ellos. En este contexto,
lo que los líderes hagan o dejen de hacer juega un papel preponderante en
la conducta de sus seguidores. En general, las conductas de los líderes son
reconocidas, valoradas e imitadas por otros.
El aprendizaje por observación, por imitación o por modelo se adquiere a través de la observación de la conducta de otro sujeto. No se sabe por
qué tanto los animales como los seres humanos imitan, pero las respuestas
7
8
https://es.wikipedia.org/wiki/Teor%C3%ADa_del_aprendizaje_social
http://www.educativo.utalca.cl/medios/educativo/profesores/basica/emociones_emocional.pdf
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imitativas pueden observarse desde muy temprano en el desarrollo de una
persona. Si no existiera la imitación, sería muy difícil aprender todo lo que
necesitamos, especialmente en el contexto social. Se pueden reconocer una
serie de procesos básicos que intervienen en el aprendizaje social. Para la
adquisición de una determinada conducta, primero se expone un modelo al
observador, quien realiza la conducta que se quiere instaurar. El observador
debe poner atención a esa conducta y reconocer sus propiedades distintivas.
En la siguiente etapa del proceso de aprendizaje surge la retención de la conducta en la memoria y, finalmente, el observador es capaz de reproducirla. La
influencia de los modelos es central en la teoría de aprendizaje social, y esto
se aprecia en cada uno de los procesos ya descritos. Las personas necesitan
prestar atención para aprender de un modelo y esto significa que solo algunas personas pueden servir de modelo: las que llaman la atención por su
atractivo, porque hay una relación frecuentemente con ellas, y, en general
porque son personas significativas e importantes para los demás. También
se puede apreciar que la influencia del modelo depende de la exactitud con
que se recuerde la acción de esa persona, aún en su ausencia. Finalmente,
el éxito o fracaso de la acción que ejecuta el modelo influye en la motivación
para reproducir dicha conducta. Cuando el observador ve que otras personas
reciben algún tipo de premio o recompensa por sus acciones o estas obtienen
algún tipo de satisfacción, es muy probable que se comporte de manera similar cuando se le presente la oportunidad. Todas las personas usan el simbolismo como una guía para su comportamiento; se hacen una imagen mental de
las consecuencias de sus acciones, se definen objetivos personales para la motivación personal, etc. También se ejercita el autocontrol postergando algunos
actos por una satisfacción mayor, y se dejan de acometer acciones que solo
proporcionan una satisfacción inmediata. Hay un fin superior detrás de este
planteamiento. Siempre hay cosas que aprender respecto de las emociones.
Al comienzo de este aprendizaje, la mayor parte de las personas se sienten
incómodas ante la sola mención de la palabra emoción. Esto les sucede más
frecuentemente a los hombres, quienes temen que si revelan sus emociones
quedarán en exposición, lo que les hará perder poder y control tanto en lo
laboral como en lo personal. Esta sensación de que al hacer más flexibles los
límites de nuestro mundo afectivo podríamos tener problemas posee algo de
base en la realidad.
Nuevos desarrollos en la teoría del aprendizaje social
Con el auge en el uso de redes sociales, el aprendizaje social es cada vez más
y más interpretado como aprendizaje con redes sociales. Este aprendizaje
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COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
está creciendo rápidamente, a través de plataformas abiertas como Facebook
o plataformas cerradas como la Red de Aprendizaje Social Incorporado (o
Corporate Social Learning Network, en inglés). Las redes sociales pueden ser usadas por empleados para contribuir, almacenar, descubrir, buscar,
aprender, reaprender, accionar, y revisar conocimientos y herramientas; hacen visibles conocimientos e informaciones anteriormente ocultas. Desde el
punto de vista de un empleado o aprendiz, esto también se considera como
administración del conocimiento personal (personal knowledge management) o “trabajo inteligente”, por ejemplo: usar blogs para exponer su trabajo, o usar contenido generado por varios usuarios vía plataformas como
Wikipedia o YouTube para agregar conocimiento según sea demandado, por
ejemplo: cuando tienen una pregunta o problema. Desde un punto de vista
organizacional, el aprendizaje social puede ser añadido como un elemento
para el aprendizaje formal como los cursos de un pensum (el pensum es un
plan de estudio de una carrera, que da a conocer las materias o asignaturas
que se estudiarán en cada periodo de la misma), para agregar discusiones,
compartir experiencias y lecciones aprendidas. También, el aprendizaje social
puede ser manejado más libremente, por ejemplo: para crear comunidades de
práctica (communities of practice) para grupos con miembros similares como
por ejemplo, nuevos empleados, equipos o miembros de un proyecto, u otros
equipos similares. El objetivo de la organización es hacer el aprendizaje más
efectivo. La nueva connotación del aprendizaje social también está siendo
apoyada por compañías de software como SAP (empresa multinacional alemana dedicada al diseño de productos informáticos de gestión empresarial)
o Microsoft, que están interesadas en vender “herramientas de aprendizaje social”, conocidas como social learning tools. Sin embargo, los practicantes sostienen que aprendizaje social, es más que aprendizaje con redes
sociales.9
2.2.4 Teorías de aprendizaje emocional10
El aprendizaje emocional está conformado por tres capacidades:
• La comprensión de las emociones.
• Su expresión de manera productiva.
• La captación de las emociones de los demás, mostrando empatía.
9
10
https://es.wikipedia.org/wiki/Teor%C3%ADa_del_aprendizaje_social
http://www.educativo.utalca.cl/medios/educativo/profesores/basica/emociones_emocional.pdf
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Tener capacidad emocional significa ser capaz de conducir las emociones personales a fin de mejorar el propio desarrollo y la calidad de vida. El aprendizaje de las emociones mejora las relaciones, crea posibilidades afectivas
entre las personas, hace más cooperativo el trabajo y facilita el sentimiento de
comunidad. En muchos casos el desarrollo del conocimiento personal puede
ocurrir sin un modelo explícito: uno no necesita mostrar abiertamente a un individuo cómo discriminar, basta con permitir que surja. Pero existen casos en
que puede ser necesaria o aconsejable la instrucción mucho más explícita
en el ámbito personal.
En ocasiones, esta instrucción está a cargo de la sociedad. Mediante tutoría formal, o por medio de literatura, rituales y otras formas simbólicas, la
cultura ayuda al individuo que está creciendo a hacer discriminaciones acerca
de sus propios sentimientos o acerca de las demás personas del medio. No
se sabe con certeza cómo debe ocurrir la instrucción en el ámbito personal;
tampoco existen medidas confiables para determinar el grado de éxito del
adiestramiento de las inteligencias personales.
El aprendizaje emocional no consiste simplemente en expresar sentimientos; también incluye la capacidad de modularlos, controlarlos y conducirlos
a la meta personal deseada. Ser emocionalmente inteligente significa conocer
las emociones propias y las ajenas, poder manejarlas a partir de su conocimiento y, más importante aún, saber en qué situaciones es apropiada su expresión, anticipando el efecto que pueden causar en los demás.11
2.2.5 Teorías del aprendizaje inteligente12
Pablo Menichetti, considerado el coach educacional número 1 de Latinoamérica, expuso en la facultad de administración y negocios de Chile, sobre
las herramientas que necesitan los estudiantes para alcanzar la excelencia, en
una sociedad global y competitiva.
Trabaja con jóvenes y niños desde los 7 hasta los 18 años para entregarles
estas herramientas que importó desde Singapur. Durante su entrenamiento
comprendió que: “enseñamos técnicas de aprendizaje, pero también a administrar las emociones, porque los niños deben aprender de acuerdo con la
nueva realidad en la que están insertos, y es por eso que muchas veces los
papás no pueden lograr encaminar a sus hijos y necesitan una mirada externa
que los ayude”.
11
https://teoriasmotivacionales.wordpress.com/teorias-modernas-de-motivacion/teoriade-equidad/
12
http://www.uchile.cl/noticias/74863/pablo-menichetti-dicto-charla-sobre-aprendizajeinteligente-en-la-fen
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COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Explicó además que hay un enfoque erróneo, ya que nos preguntamos
“¿qué enseñar?” y no “¿cómo aprendemos?” o “¿cómo enseñamos?” Pablo
menciona que “Todos aprendemos de forma diferente” y agregó que “cuando
un hijo está equipado con las actitudes correctas, así como con estrategias
académicas y personales, podrá dar rienda suelta a su potencial y sobresalir
en las diferentes áreas de su vida”.
Estas técnicas, que pueden ser simples según Menichetti, pero que ni los
escolares ni los padres saben poner en práctica se refieren a que: “Los niños
tienen muchas preguntas, les preocupa no poder rendir lo que se espera de
ellos y sobre todo, no tienen métodos de estudio eficiente”.
Dentro de las habilidades y hábitos personales destaca la importancia de
la motivación interna positiva y la autoestima. Con la motivación, los hijos
aprenden a vivir cada momento del día, terminar con la limitación de su propia imagen y las actitudes negativas. Con una autoestima adecuada, los estudiantes comienzan a disfrutar de la felicidad y la satisfacción que derivan de
sus estudios y de su vida personal.
Otras habilidades personales son los objetivos claros y la planificación del
tiempo. Gracias a los objetivos claros, los jóvenes le dan un mayor sentido a
sus acciones. Con la planificación del tiempo, se convertirán en personas más
organizadas, efectivas y disciplinadas.
Memorizar rápidamente y en orden 30 palabras clave de un texto, es una
de las herramientas sensoriales que permiten una lectura eficiente y una comprensión lectora óptima. Si a eso además se le agregan imágenes y dibujos el
niño logra un aprendizaje entretenido.
Este especialista afirma: “La gente cree que tiene mala memoria y no es
así. El problema es que no sabemos cómo recuperar la información que tenemos guardada en la mente y simplemente debemos asociarla a números,
colores o algo que tenga sentido para el alumno y todo pareciera volver mágicamente a la memoria”.
El coach estudiantil afirmó que los jóvenes actuales necesitan una metodología de estudio que vaya acorde a su sistema de vida y al medio en que
viven. “Un sistema de educación creado hace 100 años atrás no puede servir
para un niño que hoy está conectado a Internet desde que nace. La solución
entonces es simple, capacitar a los profesores para entregar nuevos métodos
de trabajo para que el niño aprenda de manera divertida, sin espacios para el
aburrimiento o que simplemente sienta que ir al colegio no es una obligación
más. Detalles tan simples como poder permitirle a un niño escribir en el cuaderno con lápices de colores y eliminar el gris de las salas de clases sería una
primera solución positiva”.
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Pablo Menichetti es director del Programa Super Genius, el cual ha sido
desarrollado basado en las últimas herramientas educacionales utilizadas en
Singapur y en el sistema SIA (Sistema Integral de Aprendizaje o Sistemas
Interactivos en Aula).
2.3 Motivación13
Los motivos humanos están basados en necesidades, ya sea sentidas consciente o inconscientemente. Se aplica para todo tipo de impulsos, deseos,
anhelos, necesidades o fuerzas similares. Decir que los gerentes motivan a sus
subordinados, es decir, que hacen cosas que esperan, satisfarán esos impulsos
y deseos, de tal forma que inducen a los subordinados a actuar de la manera
deseada.
Es por esta razón que los administradores y quienes liderean equipos de
trabajo deben poner atención a las diferentes propuestas que existen sobre la
motivación humana, y sus repercusiones en el desempeño laboral, su influencia en el comportamiento organizacional y por ende en la productividad que
se genera para el éxito organizacional.
A continuación se revisan de manera breve y esquemática algunas de las
teorías con mayor repercusión en lo que a motivación se refiere en el ámbito
empresarial.
2.3.1 Teoría de la jerarquía de necesidades14
La pirámide de Maslow, o jerarquía de las necesidades humanas, es
una teoría psicológica propuesta por Abraham Maslow en su obra Una teoría
sobre la motivación humana (A Theory of Human Motivation) de 1943,
que posteriormente amplió. Obtuvo una importante notoriedad, no solo en el
campo de la psicología sino en el ámbito empresarial del marketing o la publicidad.15 Maslow formula en su teoría una jerarquía de necesidades humanas
y defiende que conforme se satisfacen las necesidades más básicas (parte
inferior de la pirámide), los seres humanos desarrollan necesidades y deseos
más elevados (parte superior de la pirámide).16
Harold Koontz, Heinz Weihrich y Mark Cannice, Administración, una perspectiva
global, Ed. McGraw-Hill, México, 2008, pp. 415 -437.
14
https://es.wikipedia.org/wiki/Pir%C3%A1mide_de_Maslow
15
Baena García, Verónica (noviembre de 2011), Fundamentos de marketing: entorno,
consumidor, estrategia e investigación comercial. Editorial UOC, Barcelona, 22-24.
Consultado el 29 de abril de 2015.
16
Teorías de la motivación. Campus virtual. Licenciatura en Administración. Universidad de Oriente, Puebla. Consultado el 29 de abril de 2015.
13
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Moralidad,
creatividad,
espontaneidad, falta de
prejuicios, aceptación
de hechos, resolución
de problemas
Autorrealización
Autorreconocimiento, confianza, respeto, éxito
Reconocimiento
Amistad, afecto, intimidad sexual
Afiliación
Seguridad física, de empleo, de recursos, moral, familiar, de salud,
de propiedad privada
Seguridad
Respiración, alimentación, descanso, sexo, homeostasis
Fisiología
Necesidad de autorrealización
Desarrollo potencial
Necesidad de autoestima
Reconocimiento, confianza,
respeto, éxito
Necesidades sociales
Desarrollo afectivo, asociación,
aceptación, afecto, intimidad sexual
Necesidad de seguridad
Necesidad de sentirse seguro y
protegido: vivienda, empleo
Necesidades fisiológicas
o básicas
Alimentación, mantenimiento de
salud, respiración, descanso, sexo
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La escala de las necesidades se describe como una pirámide de cinco niveles: los cuatro primeros niveles pueden ser agrupados como “necesidades
de déficit” (deficit needs o D-needs) (primordiales); al nivel superior lo denominó por última vez “autorrealización”, “motivación de crecimiento”, o “necesidad de ser” (being needs o B-needs).
La idea básica es: solo se atienden necesidades superiores cuando se han
satisfecho las necesidades inferiores, es decir, todos aspiramos a satisfacer
necesidades superiores. Las fuerzas de crecimiento dan lugar a un movimiento ascendente en la jerarquía, mientras que las fuerzas regresivas empujan
las necesidades prepotentes hacia abajo en la jerarquía. Según la pirámide de
Maslow dispondríamos de:
Necesidades básicas
Son necesidades fisiológicas básicas para mantener el equilibrio físico y emocional del individuo, referentes a la supervivencia:
•
•
•
•
Necesidad de respirar, beber agua (hidratarse) y alimentarse.
Necesidad de dormir (descansar) y eliminar los desechos corporales.
Necesidad de evitar el dolor.
Necesidad de mantener la temperatura corporal, en un ambiente cálido o con vestimenta.
Necesidades de seguridad y protección
Surgen cuando las necesidades fisiológicas están satisfechas. Se refieren a
sentirse seguro y protegido:17
• Seguridad física (asegurar la integridad del propio cuerpo) y de salud
(asegurar el buen funcionamiento del cuerpo).
• Necesidad de seguridad de recursos (casa, dinero, automóvil, etc.).
• Necesidad de vivienda (protección).
Necesidades sociales (afiliación)
Son las relacionadas con nuestra naturaleza social:18
Villarreal Cantillo, E. (2007), Seguridad de los pacientes. Un compromiso de todos
para un cuidado de calidad. Salud Uninorte. Barranquilla (Col.); 23 (1): 112-119.
Consultado el 29 de abril de 2015.
18
Padilla, G., Semova, D., Requeijo, P. (2 de mayo de 2011), “Las motivaciones, estructura
y usos de los correos electrónicos mediante internet: un estudio multidisciplinar”. CIC,
Cuadernos de Información y Comunicación. Universidad Complutense. Consultado
el 29 de abril de 2015.
17
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• Función de relación (amistad, pareja, colegas o familia).
• Aceptación social.
Necesidades de estima (reconocimiento)
Maslow describió dos tipos de necesidades de estima,19 una alta y otra baja.
• La estima alta concierne a la necesidad del respeto a uno mismo, e
incluye sentimientos como confianza, competencia, maestría, logros,
independencia y libertad.
• La estima baja concierne al respeto de las demás personas: la necesidad de atención, aprecio, reconocimiento, reputación, estatus, dignidad,
fama, gloria, e incluso dominio.
La merma de estas necesidades se refleja en una baja autoestima e ideas de
inferioridad. Tener satisfecha esta necesidad apoya el sentido de vida y la valoración como individuo y profesional, que tranquilamente puede escalonar y
avanzar hacia la necesidad de la autorrealización.
La necesidad de autoestima es la necesidad del equilibrio en el ser humano, dado que se constituye en el pilar fundamental para que el individuo
se convierta en el hombre de éxito que siempre ha soñado, o en un hombre
abocado hacia el fracaso, el cual no puede lograr nada por sus propios medios.
Autorrealización
Este último nivel es algo diferente y Maslow utilizó varios términos para denominarlo: “motivación de crecimiento”, “necesidad de ser” y “autorrealización”. Es la necesidad psicológica más elevada del ser humano, se halla en la
cima de las jerarquías, y es a través de su satisfacción que se encuentra una
justificación o un sentido válido a la vida mediante el desarrollo potencial de
una actividad. Se llega a esta cuando todos los niveles anteriores han sido
alcanzados y completados, o al menos, hasta cierto punto.
Para definir a las personas autorrealizadas, Maslow consideró a un grupo
de personajes históricos que estimaba cumplían dichos criterios: Abraham
Lincoln; Thomas Jefferson, Mahatma Gandhi, Albert Einstein, Eleanor Roosevelt, Williams James, entre otros.20
Maslow dedujo de sus biografías, escritos y actividades una serie de cualidades similares. Estimaba que eran personas:
19
20
Íbidem.
Rosal Cortés, R. (1986), “El crecimiento personal (o autorrealización): meta de las
psicoterapias humanistas”. Anuario de psicología/The UB Journal of psychology,
núm. 34. Consultado el 29 de abril de 2015.
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CAPÍTULO 2 CONOCIMIENTO, APRENDIZAJE Y MOTIVACIÓN… PROCESOS FUNDAMENTO DEL…
• Centradas en la realidad, que sabían diferenciar lo falso o ficticio de lo
real y genuino.
• Centradas en los problemas, que enfrentan los problemas en virtud de
sus soluciones.
• Con una percepción diferente de los significados y los fines.
En sus relaciones con los demás, eran personas:
• Con necesidad de privacidad, se sentían cómodos en esta situación.
• Independientes de la cultura y el entorno dominante, se basaban más
•
•
•
•
•
en experiencias y juicios propios.
Resistentes a la enculturación, pues no eran susceptibles a la presión
social; eran inconformistas.
Con sentido del humor no hostil, preferían bromas de sí mismos o de
la condición humana.
Buena aceptación de sí mismos y de los demás, tal como eran, no pretenciosos ni artificiales.
Frescura en la apreciación, creativos, inventivos y originales.
Con tendencia a vivir con más intensidad las experiencias que el resto
de la humanidad.
Características generales de la teoría de Maslow:
• Solo las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento de
•
•
•
•
todas las personas, pues la necesidad satisfecha no genera comportamiento alguno.
Las necesidades fisiológicas nacen con la persona, el resto de las necesidades surgen con el transcurso del tiempo.
A medida que la persona logra controlar sus necesidades básicas aparecen gradualmente necesidades de orden superior; no todos los individuos sienten necesidades de autorrealización, debido a que es una
conquista individual.
Las necesidades más elevadas no surgen en la medida en que las más
bajas van siendo satisfechas. Pueden ser concomitantes (ir acompañadas), pero las básicas predominarán sobre las superiores.
Las necesidades básicas requieren para su satisfacción un ciclo motivador relativamente corto, en contraposición, las necesidades superiores
requieren de un ciclo más largo.
Ciclo del proceso
Maslow definió en su pirámide las necesidades básicas del individuo de una
manera jerárquica, colocando las necesidades más básicas o simples en la
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COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
base de la pirámide y las más relevantes o fundamentales en la cima de la
misma, a medida que las necesidades van siendo satisfechas o logradas surgen
otras de un nivel superior o mejor.21 En la última fase se encuentra con la “autorrealización”, que no es más que un nivel de plena felicidad, armonía y amor.
¿Cómo es la pirámide de Maslow actualmente en la era digital?
Moralidad,
creatividad,
espontaneidad, falta de
prejuicios, aceptación
de hechos, resolución
de problemas
Autorrealización
Autoreconocimiento,
confianza, respeto, éxito
Reconocimiento
Amistad, afecto, intimidad sexual
Afiliación
Seguridad física, de empleo, de recursos, moral,
familiar, de salud, de propiedad privada
Seguridad
TM
Respiración, alimentación, descanso, sexo, homeostasis
Fisiológicas
Pirámide de Maslow en el mundo digital
2.3.2 Teoría de la motivación e higiene
El psicólogo Frederick Herzberg propuso la teoría de la motivación-higiene,
en la creencia de que la relación de un individuo con su trabajo es básica, y
de que su actitud hacia este trabajo bien puede determinar el éxito o fracaso del individuo.22
21
García-Aurrecoechea, R., Díaz-Guerrero, R., Medina-Mora Icaza, M.E. (2007). “Déficit
de satisfacción de necesidades en usuarios de drogas solicitantes de tratamiento”. Adicciones: Revista de socidrogalcohol, ISSN 0214-4840, Vol. 19, núm. 3, pp. 289-296.
Archivado desde el original el 3 de diciembre de 2015. Consultado el 29 de abril de 2015.
22
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Frederick Herzberg propone una teoría de la motivación en el trabajo,
enfatizando que el homo faber (“hombre que fabrica”) se caracteriza por dos
tipos de necesidades que afectan de manera diversa el comportamiento humano:23
Factores higiénicos o factores extrínsecos, están relacionados con la
insatisfacción, pues se localizan en el ambiente que rodean a las personas y
abarcan las condiciones en que desempeñan su trabajo. Como esas condiciones son administradas y decididas por la empresa, los factores higiénicos están fuera del control de las personas. Los principales factores higiénicos son:
el salario, los beneficios sociales, el tipo de dirección o supervisión que las
personas reciben de sus superiores, las condiciones físicas y ambientales de
trabajo, las políticas y directrices de la empresa, el clima de relaciones entre
la empresa y las personas que en ella trabajan, los reglamentos internos, el
estatus y el prestigio, y la seguridad personal, etc. Son factores de contexto y
se sitúan en el ambiente externo que circunda al individuo.
Según las investigaciones de Herzberg, cuando los factores higiénicos
son óptimos, solo evitan la insatisfacción de los empleados, pues no consiguen elevar consistentemente la satisfacción, y cuando la elevan, no logran
sostenerla por mucho tiempo. Pero cuando los factores higiénicos son pésimos o precarios, provocan la insatisfacción de los empleados. A causa de
esa influencia, más orientada hacia la insatisfacción, Herzberg los denomina
factores higiénicos, pues son esencialmente preventivos: evitan la insatisfacción, pero no provocan satisfacción. Por el hecho de estar más relacionados
con la insatisfacción, Herzberg también los llama factores de insatisfacción.
Factores motivacionales o factores intrínsecos, están relacionados con
la satisfacción en el cargo y con la naturaleza de las tareas que el individuo
ejecuta. Por esta razón, los factores motivacionales están bajo el control del
individuo, pues se relacionan con aquello que él hace y desempeña. Los factores motivacionales involucran los sentimientos relacionados con el crecimiento y desarrollo personal, el reconocimiento profesional, las necesidades
de autorrealización, la mayor responsabilidad y dependen de las tareas que el
individuo realiza en su trabajo. Tradicionalmente, las tareas y los cargos han
sido diseñados y definidos con la única preocupación de atender a los principios de eficiencia y de economía, suprimiendo los aspectos de reto y oportunidad para la creatividad individual. Con esto, pierden el significado psicológico
23
http://sigma.poligran.edu.co/politecnico/apoyo/administracion/admon1/pags/juego%20
carrera%20de%20observacion/HERZBERG2.html
25
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COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
para el individuo que los ejecuta y tienen un efecto de “desmotivación” que
provoca apatía, desinterés y falta de sentido psicológico, ya que la empresa
solo ofrece un lugar decente para trabajar.
Según las investigaciones de Herzberg, el efecto de los factores motivacionales sobre el comportamiento de las personas es mucho más profundo y
estable; cuando son óptimos provocan la satisfacción en las personas. Sin embargo, cuando son precarios, la evitan. Por el hecho de estar ligados a la satisfacción de los individuos, Herzberg los llama también factores de satisfacción.
De acuerdo con Herzberg, los factores que llevan a la satisfacción en el
puesto son separados y distintos de aquellos que conducen a la insatisfacción
en el puesto. Por tanto, los administradores que procuran eliminar factores
que crean la insatisfacción en el puesto pueden traer la paz, pero no necesariamente la motivación. Estarán aplacando a su fuerza de trabajo, en lugar de
motivarla.24
Factores de higiene
Insatisfacción
Factores de motivación
Satisfacción
Cuando son adecuados la gente no estará
insatisfecha; sin embargo, tampoco estará
satisfecha
Son las características que la gente
encuentra intrínsecamente gratificantes
•
•
•
•
•
•
•
Políticas
Tipo de administración
Supervisión
Relaciones interpersonales
Condiciones de trabajo
Sueldos y salarios
Beneficios y servicios sociales
•
•
•
•
•
Trabajo en sí mismo
Logros
Reconocimiento
Responsabilidad y
Progreso profesional
Para Herzberg, satisfacción e insatisfacción son dos dimensiones diferentes,
y no los polos opuestos de una misma cosa. Hay que subrayar que el énfasis de
Herzberg está en modificar el contenido mismo de las tareas, como fuente de la
satisfacción laboral. En otros términos, la teoría de los dos factores de Herzberg afirma que:
• La satisfacción en el cargo es función del contenido o de las activi-
dades retadoras y estimulantes del cargo que la persona desempeña:
son los factores motivacionales o de satisfacción. Para Herzberg, la estrategia de desarrollo organizacional más adecuada y el medio para
24
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proporcionar motivación continua en el trabajo, es la reorganización
que él denomina “enriquecimiento de tareas”, también llamado “enriquecimiento del cargo”, el cual consiste en la constante sustitución
de las tareas más simples y elementales del cargo por tareas más complejas, que ofrezcan condiciones de desafío y de satisfacción profesional, para que de esta manera el empleado pueda continuar con su
crecimiento individual. Así, el enriquecimiento de tareas depende del
desarrollo de cada individuo y debe hacerse de acuerdo con sus características personales. Este puede ser:
• Vertical (eliminación de tareas más simples y elementales, y adición
de tareas más complejas). El enriquecimiento de tareas trae efectos
colaterales:
Enriquecimiento del trabajo
Positivos o deseables
Negativos o indeseables
• Aumento de la productividad y
• Aumento de ansiedad por el constante
motivación
• Reducción de ausentismo
• Reducción de rotación de personal
• Conflicto entre las expectativas
aumento de tareas nuevas
individuales y los resultados de su
trabajo
• Sentimientos de explotación si no hay
relación con la remuneración
• Reducción de las relaciones
interpersonales
• Horizontal (eliminación de tareas relacionadas con ciertas activida-
des y adición de otras tareas diferentes, pero en el mismo nivel de
dificultad).
• La insatisfacción en el cargo es función del contexto, es decir, del
ambiente de trabajo, del salario, de los beneficios recibidos, de la supervisión, de los compañeros y del contexto general que rodea el cargo
ocupado: son los factores higiénicos o de insatisfacción.
2.3.3 Teoría de la existencia, relación,
crecimiento (ERG)25
Clayton Alderfer llevó a cabo una revisión de la teoría de las necesidades
de Maslow, la cual se convertiría en su teoría ERG; existencia, relación y cre-
25
https://es.wikipedia.org/wiki/Teor%C3%ADas_de_Clayton_Alderfer
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COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
cimiento (growth, en inglés). La revisión efectuada por el autor tuvo como
resultante la agrupación de las necesidades humanas en las tres categorías
mencionadas y pasó a denominarse Teorías de Clayton Alderfer.
La teoría ERG representa una forma distinta de agrupar las necesidades
consideradas por Maslow, y se distingue de la teoría de este último en los
siguientes aspectos:
• La teoría ERG no considera una estructura rígida de necesidades, en
donde debe seguirse un orden correlativo para su satisfacción.
• En contraposición a Maslow, quien considera que las personas permanecen en un determinado nivel de necesidades hasta en tanto sean
satisfechas, esta teoría considera que si el individuo no logra satisfacer
una necesidad de orden superior aparece una necesidad de orden inferior (frustración-regresión).
• Pueden operar al mismo tiempo varias necesidades.
• Variables tales como antecedentes familiares y ambiente cultural pueden alterar el orden de las necesidades, ejemplo de esta situación aparece en culturas, como la japonesa, que anteponen las necesidades
sociales a las fisiológicas.
2.3.4 Teoría de la equidad (Víctor de Vroom)26
La teoría de la equidad pretende explicar el efecto que tiene sobre la motivación la comparación que los individuos hacen entre su situación (en términos
de los aportes que hace y los beneficios que recibe) y la de otras personas o
grupos que se toman como referencias.
En el seno de una organización, cada individuo brinda ciertos aportes
(A) en su trabajo (conocimientos, experiencia, tiempo, esfuerzo, dedicación,
entusiasmo) y percibe un conjunto de Resultados (R) (salario, otros beneficios socioeconómicos, prestigio, estimación, afecto).
Los individuos tienden a comparar los resultados y aportes propios con los
resultados y aportes de otras personas o grupos de referencia.
Si denominamos Rp y Ap a los resultados y aportes propios, y Rpr y Apr a
los resultados aportes del referente, se pueden dar las comparaciones siguientes:
• Si (Rp/Ap) = (Rpr/Apr) hay sensación de equidad, pues la relación en-
tre los resultados y los aportes propios es equivalente a la relación entre
26
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CAPÍTULO 2 CONOCIMIENTO, APRENDIZAJE Y MOTIVACIÓN… PROCESOS FUNDAMENTO DEL…
resultados y aportes del referente. En tal situación el individuo se siente motivado hacia una conducta de elevado desempeño.
• Si (Rp/Ap) < (Rpr/Apr) hay sensación de inequidad pues se siente
subretribuido. En tal caso, el individuo ve disminuida su motivación
y desarrolla conductas compensatorias (por lo general disminuyendo
sus aportes o incrementando sus resultados por cualquier vía).
• Por último, si (Rp/Ap) > (Rpr/Apr) el individuo puede desarrollar
cierto sentimiento de culpa e igualmente asume conductas para restablecer la equidad (por lo general, incrementando sus aportes o disminuyendo sus resultados).
Además de alterar los aportes y/o los resultados propios, las personas pueden
desarrollar otras conductas para restituir la equidad:
• Pueden modificar los aportes del referente.
• Modificar los resultados del referente.
• Cambiar el referente o cambiar la situación.
Teoría de expectativa y circulación27
En la actualidad, una de las explicaciones de la motivación aceptadas más ampliamente es la teoría de las expectativas, de Víctor de Vroom. Esta teoría afirma que la fuerza de una tendencia a actuar en determinada forma depende de
la fuerza de la expectativa de que el acto esté seguido por un resultado determinado y de lo atractivo de ese resultado para el individuo. En términos
más prácticos, la teoría de las expectativas dice que un empleado se motiva
para ejercer un alto nivel de esfuerzo cuando cree que ese esfuerzo llevará a
una buena evaluación de su desempeño; una buena evaluación dará lugar
a recompensas organizacionales, como bonificaciones, incrementos de salario o
un ascenso; y las recompensas satisfarán las metas personales del empleado.
Por tanto, la teoría se enfoca en tres relaciones:
• Relación esfuerzo-desempeño: la probabilidad que percibe el indi-
viduo de que ejercer una cantidad determinada de esfuerzo llevará al
desempeño.
• Relación desempeño-recompensa: el grado hasta el cual el individuo cree que desempeñarse a un nivel determinado lo conducirá al
logro de un resultado deseado.
27
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COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
• Relación recompensas-metas personales: el grado hasta el cual
las recompensas organizacionales satisfacen las metas o necesidades
personales de un individuo y lo atractivas que son esas posibles.
El análisis y descripción de estos tres procesos fundamentales para entender
el comportamiento organizacional, permite ahora hacer una recapitulación
de los mismos mediante la realización de los siguientes ejercicios prácticos.
Para ello es importante que revises el contenido, en su caso y propongas
las respuestas más convenientes y hagas las asociaciones pertinentes.
Caso práctico
1. De acuerdo con tu experiencia vinculada a los contenidos del capítulo, en la
línea que está debajo de cada figura o imagen, anota el tipo de conocimiento
que representa según el modelo de Nonaka y Takeuchi.
Pasos básicos del baile de Salsa
1
5
Ejemplo de conocimiento
Ejemplo de conocimiento
2
6
3
4
7
8
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Ejemplo de conocimiento
Ejemplo de conocimiento
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COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
2. Recomienda y argumenta el modelo de gestión de conocimiento que más se
adecua a las organizaciones que se representan a continuación:
Imagen de tu institución.
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3. En la siguiente tabla describe un ejemplo conforme a la experiencia personal
y/o profesional, de cada una de las siguientes teorías del aprendizaje. Argumenta tu respuesta.
Teoría de motivación
Ejemplo
TEORÍA DE LOS DOS FACTORES
I
N
S
A
T
I
S
F
A
C
C
I
Ó
N
Normas
Realización
Supervisión
Reconocimiento
Jefe
Condiciones
Salario
Actividades
Responsabilidad
Avance
Relaciones
Crecimiento
Inseguridad
Modelo “Jerárquico”
E.R.G.
Teoría Motivacional de Clayton Alderfer
EXISTENCIA
Necesidades de
seguridad
Necesidades
fisiológicas
RELACIONES
Necesidades
sociales
Estimación
interna de otras
necesidades
CRECIMIENTO
Autoactualización
Estimación
ambiental de otras
necesidades
S
A
T
I
S
F
A
C
C
I
Ó
N
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COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Tema de motivación
Teoría de la equidad
Mi aportación
La aportación
del otro
Mi remuneración
La remuneración
del “otro”
Primeros
resultados
Segundos
resultados
NIVEL DE
EJECUCIÓN
AUMENTO DE
SALARIO
PROMOCIÓN
ESFUERZO
AUTORREALIZACIÓN
EXPECTATIVA
INSTRUMENTALIDAD
Ejemplo
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Bibliografía consultada
Franklin y Krieger, Comportamiento organizacional, Ed. Pearson, México, 2012.
Hellrieger, Don y John Slocum, Comportamiento organizacional, Ed.
Thomson, 10ª. edición, México, 2004.
González Martín, Olivares Socorro, Comportamiento organizacional,
Ed. Patria, 11ª edición, México, 2011.
Gray, Peter, Psicología, una nueva perspectiva, 5ª. edición, McGraw-Hill,
México, 2007.
Koontz, Weihrich, Cannice, Administración, una perpectiva global, México, 2008.
Morris, Charles G., Alberto Maisto, Introducción a la psicología, 12ª
edición, Live psych, Pearson, 2005.
Robbins Stephen y Mary Coulter, Administración, Ed. Prentice Hall, 5ª.
edición, México.
Rodríguez Gómez, David, Modelos para la creación y gestión del conocimiento: una aproximación teórica; Universidad Autónoma de
Barcelona; Departamento de Pedagogía Aplicada; España: david.rodriguez.gomezQ@uab.es
http://www.raco.cat/index.php/Educar/article/view/58019/68087
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3
Contenido
Objetivo general
Comportamiento
personal en el ámbito laboral
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
3.6
3.7
3.8
Implicación de los valores en la cultura organizacional
Implicaciones de la percepción en la toma de decisiones organizacionales
Inteligencia emocional aplicada a la organización
Responsabilidad social, ecología y conservación
Estrés laboral
Grupo y trabajo en equipo
Comunicación organizacional
Negociación
Comprender el impacto que tiene la cultura organizacional, la formación de grupos y equipos de trabajo, para lograr las metas organizacionales; asimismo, relacionar su efecto en
la gestación y funcionamiento del comportamiento organizacional que prevalece y cómo
puede transformarse positivamente con procesos adecuados de comunicación, negociación, liderazgo y manejo de conflicto. De igual forma, entender que un comportamiento
organizacional saludable puede mejorar la contribución que hace una empresa a la sociedad mediante una administración verde.
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• Conocer los elementos y factores que se originan e influyen en la generación y evolución
de la cultura organizacional.
• Entender el comportamiento organizacional desde el punto de vista grupal y equipos de
trabajo para llevar a cabo tareas y procesos de acuerdo con el impacto deseado en el desempeño de los mismos, como en la efectividad del logro de los objetivos y estrategias
empresariales.
• Identificar los procesos organizacionales de negociación, comunicación, liderazgo,
toma de decisiones y manejo del conflicto como herramientas que ayudan a mejorar el
desempeño de los grupos y equipos de trabajo, así como la efectividad organizacional.
• Evaluar la importancia de la responsabilidad social empresarial como una tendencia
global que las organizaciones deben adoptar en la mejora del ambiente, la calidad de
vida de usuarios y empleados, así como la transición inminente a una administración
“más verde”.
Objetivos
específicos
77
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78
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Mapa mental
CAPÍTULO 3.
COMPORTAMIENTO PERSONAL
EN EL ÁMBITO LABORAL
Cultura
organizacional
Una
administración
basada en
valores
La percepción
en la toma de
decisiones
Grupos y equipos
de trabajo
La inteligencia
emocional
empresarial
Estrés laboral
Similitudes y
diferencias
La percepción
en la
organización
Procesos
organizacionales
clave
• Negociación
• Comunicación
• Liderazgo
• Toma de decisiones
• Manejo del conflicto
Responsabilidad
social, ecología
y conservación
La
administración
verde
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CAPÍTULO 3 COMPORTAMIENTO PERSONAL EN EL ÁMBITO LABORAL
3.1 Implicación de los valores en la cultura
organizacional
En las organizaciones es necesario que los gerentes desarrollen habilidades
para tratar adecuadamente a sus empleados. Es por ello la importancia que
reviste la comprensión del comportamiento organizacional, el cual como ya
se ha revisado en el capítulo 1 de este texto, es el análisis de las acciones que
realizan las personas en el ámbito laboral.
Al igual que se presenta en la personalidad individual, las organizaciones
adoptan una personalidad empresarial derivada del conjunto de las actitudes,
características individuales, principios, valores, normas y costumbres que se
comulgan en la organización que en el ámbito empresarial se conoce como la
cultura organizacional.
Si utilizáramos la analogía de la teoría del iceberg de la personalidad junto
con la ventana de Johari, el iceberg organizacional mostraría algo parecido a
esto (Robbins y Coulter, 2014):
Personalidad Organizacional
Cultura
Zona abierta
Zona oculta
Estrategias
Objetivos
Políticas
y procedimientos
Estructura
Tecnología
Autoridad formal
Cadena de mando
Actitudes
Percepciones
Normas grupales
Interacciones informales
Conflictos interpersonales
Conflictos intergrupales
Son estas características las que determinan la cultura organizacional, que
está compuesta por las interpretaciones que un grupo o comunidad hace del
mundo que le rodea, y por las actividades y artefactos que la reflejan. Estas
interpretaciones se comparten de manera colectiva como resultado de un
proceso social (Hofstede: Culturas y organizaciones: El software mental,
Alianza editorial, 1999).
La cultura es aprendida, evoluciona con nuevas experiencias y puede modificarse, si llega a entenderse la dinámica de aprendizaje. Por ello, quien esté
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57
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
interesado en la gestión o cambio cultural, debe enfocarse en lo que se sabe
del aprendizaje y desaprendizaje de las complejas creencias y presunciones
que sirven de fundamento al comportamiento organizacional (Franklin y
Krieger, 2012).
La cultura organizacional no puede verse a simple vista, para conocerla
debe ponerse atención en los indicadores y manifestaciones que caracterizan
el sistema de presunciones básicas de la organización:
Indicadores y
manifestaciones
básicas de la cultura
organizacional
Clima organizacional
Componentes
1. Análisis de las expectativas personales:
• Contrato psicológico. Convenio implícito que determina las
expectativas mutuas entre el individuo y la organización. Suele
negociarse de manera periódica, y en su evolución se producen
intercambios de valores, que reflejan la transformación de la cultura
organizacional.
• Sistema de remuneraciones, recompensas e incentivos. Si a los
miembros de una organización se les remunera igual, obtengan o
no ciertos logros, se mantendrá una cultura burocrática y limitarán
su aportación a dicho nivel salarial, sin presentar mayor iniciativa. Si
las recompensas son justas y equitativas, valorarán la ecuanimidad
del sistema de recompensas y se establecerá una cultura de
esfuerzo.
• Desarrollo de carrera y competencias. Si se fomenta y remunera
el desarrollo de competencias con cierta tolerancia a los errores,
las personas estarán más motivadas a capacitarse y progresar
en la organización, estableciéndose una cultura de aprendizaje
organizacional.
2. Análisis de expectativas grupales. Si las expectativas de los grupos
y equipos se vinculan a la posibilidad de satisfacción, inciden en la
cultura organizacional, si es competitiva puede generar conflictos
entre individuos y grupos, si se fomenta el trabajo en equipo la cultura
será cooperativa.
3. Relaciones de autoridad y estilos de liderazgo:
• Autoritario. Se genera si las relaciones son formales y burocráticas,
por lo que se crea una cultura de orden y control, regida por
normas y sanciones. El clima será conservador y los integrantes
se rehusarán a asumir riesgos y compromisos, más allá de los
establecidos en las reglas.
• Paternalista. Si el sistema de reglas es autoritario-benévolo, el
liderazgo es paternalista; por tanto, la cultura resultante valorará
cierta informalidad, con mayor comprensión de los problemas
particulares. Se crearán relaciones cordiales y amistosas y se
evitará el conflicto, creando un clima más permisivo.
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CAPÍTULO 3 COMPORTAMIENTO PERSONAL EN EL ÁMBITO LABORAL
Indicadores y
manifestaciones
básicas de la cultura
organizacional
Clima organizacional
Componentes
• Participativo. Si la organización tiene una estructura mayormente
horizontal en donde se adjudica cierto nivel de responsabilidad
a las personas, estimulando un liderazgo más participativo, la
cultura resultante es de más informalidad pero con normas de alto
rendimiento para individuos y equipos, de este modo se fomenta la
innovación y el aprendizaje, sistemas de recompensas individuales
y de grupo, se premia la cooperación, la competencia positiva,
se censura la negativa y el conflicto; se buscará la aceptación de
riesgos pautados y se estimulará el orgullo de pertenencia a la
organización.
4. Los líderes. Son quienes personifican los valores de la cultura y sirven
como modelo que los empleados puedan seguir. “El gerente es antes
que nada un administrador de valores organizacionales” (Chester
Barnard). Los valores guían las acciones y el comportamiento de los
empleados, instándolos a cumplir los objetivos de la organización,
demás conforman una ideología que se traduce en las decisiones
diarias. En muchas organizaciones exitosas los líderes corporativos,
impulsados por sus valores, sirven como modelos de los roles a
desempeñar, establecen los estándares para el desempeño, y motivan
a los empleados, fungiendo también como referentes en el entorno
externo.
5. Características función puesto-tarea. La forma en que se organiza el
trabajo y se asume la tarea determina una cultura y una productividad
organizacional determinada. Ejemplos de ella son las estructuras
burocráticas o las estructuras adhocráticas.
6. Resolución de conflictos. Es la forma como la organización aborda
sus conflictos internos ya sea por discriminación( sexual, racial,
religiosa) o por jerarquía, por áreas o interpersonales. Esto es lo que
origina el tipo de cultura de “negociación y mediación” o la resolución
por autoritarismo o imposición.
Valores organizacionales
1. Moral y ética organizacional: justicia (igualdad de trato, de
oportunidades y recompensas para todos los integrantes de la
organización), reciprocidad (justicia y lealtad en las relaciones sociales,
valor cimentado en la solidaridad y en la igualdad de trato entre
individuos y grupos tanto en lo que se da como en lo que se recibe)
y confianza (creencia en el otro de que se comportará de la misma
manera que uno mismo, con igual eficiencia, efectividad, diligencia,
lealtad en las relaciones sociales y en el desarrollo de la tarea).
2. Valores organizacionales relevantes. Para conocerlos la organización
debe preguntarse: ¿cuáles son los valores más relevantes, cuáles
los de mayor incidencia en los empleados, qué relación guardan estos
últimos con los de la organización, existen subculturas dentro de la
organización, son contestatarias (contraria o protesta algo) o encarnan
un proyecto alternativo?
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COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Indicadores y
manifestaciones
básicas de la cultura
organizacional
Componentes
Valores organizacionales
3. Perfiles socioculturales. Son las pautas de formación de un individuo,
en relación con los antecedentes culturales y el entorno social donde
se desarrolla. Para crear el perfil de las culturas es necesario investigar
sobre la situación socioeconómica del individuo, seguridad laboral,
disponibilidad para moverse, disponibilidad de horario, disposición
para el aprendizaje, rutina o creatividad-innovación, autonomía o
dependencia, etcétera.
4. Expresión o ausencia de valores estratégicos en el plan estratégico de
la organización. Definición dentro del plan estratégico de la misión y
visión institucional que sustenta a la empresa.
5. La ideología de la organización. Conjunto de creencias compartidas
por los miembros, mejor conocida como la filosofía organizacional
representada por su propia concepción y valores, así como por su
grado de interiorización entre los integrantes, para que funcione como
patrón de pautas de conductas, estilos y comportamientos.
Presunciones básicas
1. Compromiso-no compromiso. Con los valores, las normas y los
objetivos estratégicos.
2. Certeza-incertidumbre. Tendencia a manejarse con mayor
confortabilidad en situaciones de certeza o de riesgo.
3. Ritualismo, burocratismo, creatividad, innovación, aprendizaje.
4. Importancia del estatus y nivel socioeconómico
5. Distancia jerárquica. Es la separación virtual entre jefe-subordinado
6. Individualismo o cultura de trabajo en equipo. Grado en que se
fomenta la competencia individual frente a la cooperación y el trabajo
en equipo.
7. Atención a las relaciones interpersonales. Igualdad de oportunidades y
respeto entre trabajadores de diferente sexo, raza y/o religión
8. Cuidado de ambiente de trabajo. Se refiere a la conservación y
mejoramiento constante del entorno laboral físico y de los espacios
comunes que denotan respeto por el otro.
Normas
1. Normas que recrean comportamientos. Normas formales que
pautan las conductas de los integrantes y de los comportamientos
permisibles en su estructura.
2. Normas que determinan las interrelaciones organizacionales. Son
las normas consuetudinarias que sustentan la interacción y la
comunicación de la mayoría de los empleados y los grupos (cuánto
se debe trabajar, cómo se debe colaborar, cómo se resuelven los
conflictos, cómo son las relaciones dentro y fuera de la organización,
etcétera).
3. Practicas sindicales. ¿Se alienta o desalienta la sindicalización,
cómo son las relaciones entre los delegados sindicales, líderes y
comisiones? Todo ello impacta fuertemente la cultura organizacional.
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CAPÍTULO 3 COMPORTAMIENTO PERSONAL EN EL ÁMBITO LABORAL
Indicadores y
manifestaciones
básicas de la cultura
organizacional
Interacciones
Componentes
El tipo, frecuencia y consecuencias de la relación entre todos los actores
internos de la vida organizacional (dirigentes, empleados, socios, etc.) y
externos (proveedores y clientes) es un reflejo inequívoco de la cultura que
priva en la empresa, por ello es necesario conocer:
1.
2.
3.
4.
5.
Cómo interactúan y cómo se relacionan los miembros.
Tipo de relaciones entre los empleados.
Formas de comunicación.
Grado de distancia psicológica jefe-subordinado.
Tolerancia a las desviaciones culturales: machismo, feminismo, grupos
minoritarios.
6. Actitud organizacional hacia el clasismo y estratificación.
7. Grado de armonía o conflicto organizacional (huelgas, rechazos,
quejas, trabajo mal hecho).
8. Ambiente socio-técnico de la organización (cómo favorece la
integración y participación de las personas).
Símbolos
Aun cuando se trata de un nivel implícito y subjetivo de la vida
organizacional, los símbolos contribuyen a la construcción de la cultura y
fungen como un reflejo de la misma.
1. Ritos, rituales y ceremonias. Son las rutinas programadas que
cotidiana y sistemáticamente se dan en las organizaciones, a través
de juegos, costumbres y ceremonias. Ejemplos de ellos son las
actividades de incorporación de personal nuevo, las transiciones
o promociones, la renovación y motivación (fiestas anuales, la
desvinculación (despidos), los retiros (jubilaciones), las sanciones,
etcétera.
2. Símbolos y lemas. Es el desarrollo de medios que hagan posible
el reconocimiento de la empresa y sus productos, buscan que sus
empleados se identifiquen y sean identificados por ellos.
3. Mitos e historias. Los grupos y las organizaciones forjan una historia
de operaciones y sucesos a lo largo de tiempo (sobre fundadores,
líderes o innovadores), dándoles forma de mitos e historias que
trasmiten de generación en generación. Sirven para motivar a los
individuos y guiarlos en la adversidad y la incertidumbre.
Subculturas dentro de la
organización
Las organizaciones son minisociedades con sus propios patrones y
subculturas, lo que genera estas subdivisiones que pueden surgir por:
•
•
•
•
•
Estilo de dirección y cultura corporativa.
Uso de lenguajes especializados.
Estratificación social.
Fidelidad de miembros y/o camaradería.
Coalición por compartir valores para imponer una perspectiva
dominante.
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COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Indicadores y
manifestaciones
básicas de la cultura
organizacional
Entorno físico
Componentes
1. Estructura física. Son las instalaciones de la organización, tamaño y
ubicación.
2. Estímulos físicos. Son parte del entorno y terminan por formar parte
de la conciencia de los miembros de la organización, por ejemplo
comedores, salas de juntas, etcétera.
3. Objetos simbólicos. Aspectos del escenario físico, por ejemplo la
opulencia o sencillez de las oficinas, la presencia o ausencia de
lugares de estacionamiento, comedores exclusivos para ejecutivos
o empleados.
Cultura material
• La cultura organizacional se conforma con el correr del tiempo a
partir de múltiples factores, como las actividades sociales en que
participan todos los integrantes de la organización: conversar, celebrar
y enfrentar juntos las situaciones poco gratas, pero también trabajar
hombro con hombro en tareas comunes.
• De igual manera, los recursos tangibles como máquinas, edificios,
lenguaje, conocimientos que se utilizan en el desempeño de la labor
construyen los que se conoce como cultura material pues reflejan las
creencias de los individuos que los crearon, fabricaron, compraron
o los usaron y que reflejan las creencias de la sociedad a la cual
pertenecen esos individuos.
• La relación es recíproca: las creencias y valores crean valores, y estos
dan forma a las creencias y valores.
De acuerdo con Franklin y Krieger, en el cuadro siguiente se hace una representación esquemática de las principales manifestaciones culturales y su
dimensión organizacional, atendiendo con mayor atención la dimensión de
los valores que rigen a la organización para comprender que la gestión o administración por valores no anula la gestión por objetivos; por el contrario, la
complementa buscando rediseñar la cultura de la organización y encauzar los
valores de la misma alineándolos con la visión estratégica.
Manifestación
cultural valorativa
Burocrática
Dimensiones
Sociotécnica
Sociológica
Orientación valorativa
División formal del
trabajo
Planeacióncoordinación-decisiónsupervisión
Ritualista
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CAPÍTULO 3 COMPORTAMIENTO PERSONAL EN EL ÁMBITO LABORAL
Manifestación
cultural valorativa
Sociotécnica
Sociológica
Orientación valorativa
Racionalista
Reingeniería-desarrollo
de procesos
Cambios drásticos y
totales/adecuación
de los procesos a los
objetivos
Suprimir lo que no agrega
valor a la cadena
medio-fin-cliente
Desarrollista
Productividad-tipo de
producto-calidad-ISO
Círculos de
calidad-equipos
de mejora
TQM-TCS, calidad totalsatisfacción total del clientemejora continua
Adaptativa
Sistémica-abierta, con
regulación de flujos e
intercambios
Interacción entre
actores internos y del
entorno-alianzas y
coaliciones de poder
Contextuada
De aprendizaje
Gestión de
competencias-desarrollo
organizacional
Desarrollo de carrera/
reconocimientotransmisión de
conocimiento tácito y
explícito
Organización que aprende
Interactiva
Impacto de la tecnología
en personas y grupos
Participación-trabajo en
equipo
Valores compartidos
Creativa
Desarrollos
tecnológicos/marketing
creativo. Lanzamiento
de nuevos productos o
servicios
Ambiente interno
propenso a la
innovación-creatividad/
permitirse errores
Innovación
Estratégica
Planeación estratégica
Creación
compartida-liderazgo
Visión y misión
organizacional
compartidas
La gestión por valores hace más enriquecedora la gestión empresarial.
Los valores compartidos tienen gran importancia para la toma de decisiones
en contextos cambiantes y turbulentos, ya que constituyen mecanismos de
dirección equiparable a las directivas del modelo tradicional de gestión y a los
objetivos en la administración por resultados. Sin valores comunes las organizaciones no pueden desarrollar una visión compartida y una misión comprometida, condición que hace inviable una estrategia. De hecho, la gestión por
valores busca complementar la dirección por objetivos y la conducción por directivas.
Comparación entre la dirección por directivas (tradicional), por objetivos y por valores (Franklin y Krieger, Comportamiento organizacional,
p. 386); véase el cuadro de la página siguiente.
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COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Dirección por
directivas
Dirección por
objetivos
Cuándo se aplica
Acciones rutinarias,
repetitivas,
emergencias, baja
complejidad
Decisiones en
situaciones
programadas y
programables de
media complejidad
Decisiones en
situaciones
turbulentas, muy
cambiantes,
en contextos
muy dinámicos,
complejidad alta
Nivel de profesionalización
Baja profesionalización
Nivel medio de
profesionalización
Alto nivel de
profesionalización
Capacitación
Genérica, técnica
Desarrollo de
competencias
Desarrollo de
competencias y
valores
Tipo de liderazgo
Autoritario
Participativo
Inclusivo, legitimador,
búsqueda de
consensos
Tipo de estructura
organizacional
Piramidal, burocrática,
mecánica
Orgánica, plana
por programas y
proyectos
Adhocrática, en
redes, matricial,
por programas y
proyectos
Nivel de tolerancia la
ambigüedad
Baja
Media
Alta
Necesidad de autonomía y
responsabilidad
Baja
Media
Alta
Tipo de entorno
Estable
Cambiante
Muy turbulento
Tipo de ambiente de control
Por supervisión de
acciones
Por cumplimiento
de objetivos y
metas de los
programas
Tablero de comando
Por cumplimiento de
valores y parámetros
Factores
Dirección por
valores
Fomento de autocontrol
Propósito de la organización
Mantenimiento de la
producción de bienes
y servicios
Optimización
de la relación
resultados-recursos
Mejora constante de
la calidad y de los
procesos (seis-sigma)
Tipo de mercado
Monopólico,
oligopólico,
estandarizado
Segmentado
A la medida
Tipo de tecnología
Estandarizada,
producción en masa
Focalizada,
producción por
programas
Intensiva, producción
a la medida, según
las preferencias del
cliente
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CAPÍTULO 3 COMPORTAMIENTO PERSONAL EN EL ÁMBITO LABORAL
Factores
Valores predominantes
•
•
•
•
•
Dirección por
directivas
Dirección por
objetivos
Dirección por
valores
Productividad
Fidelidad
Conformidad
Disciplina
Información y
entrenamiento
para la tarea
• Racionalización
• Motivación,
• Participación
participación
consultiva
• Desarrollo de
competencias
• Eficiencia,
eficacia, trabajo
en equipo
• Logro de metas
• Aprendizaje
decisional
continuo
• Trabajo en equipo
• Creatividad,
confianza mutua,
compromiso,
buena
comunicación
La dirección por valores busca rediseñar la cultura burocrática y encauzar
los cambios hacia la visión estratégica para servir mejor a la sociedad en general, y a los clientes en particular. Cabe destacar que los modelos de dirección
que se describieron anteriormente no se presentan en estado puro, existen
situaciones en que los tres enfoques deben complementarse.
Una vez interiorizados los valores, cada integrante de la organización sabe
lo que tiene que hacer y cómo debe realizarlo. Los valores compartidos hacen
que actúen al unísono, de manera estructurada. Existen cuatro tipos de valores y para alcanzar sus objetivos la organización debe nutrirse de la mezcla
adecuada de estos cuatro tipos de valores:
• Esenciales. Son los morales y marcan los límites impuestos (socia-
les) y autoimpuestos (personales) de la acción. Ejemplos: derechos
humanos, honradez, respeto a las creencias religiosas, a las minorías,
los códigos de conducta empresariales, la protección del ambiente, la
responsabilidad social empresarial, etcétera.
• Finales. Asociados hacia la visión (hacia dónde vamos) y la misión
(razón de ser) de la organización, tienen la intención de integrar las
tensiones internas de esta para alcanzar aquellas. Ejemplos: la participación, la creatividad, la solidaridad, la buena comunicación, la lealtad,
la identificación con la organización, la confianza mutua, el compromiso con la calidad, el compromiso con el cliente, la adaptabilidad a los
cambios, etcétera.
• Instrumentales. Asociados a la forma de pensar y hacer la cosas con
las que la organización pretende afrontar las demandas del entorno.
Ejemplos: capacidad de trabajo en equipo, constancia, flexibilidad, iniciativa, racionalidad, imaginación, responsabilidad.
• Operativos. Hacen referencia a la dirección por parámetros. Ejemplos: calidad total, cero defectos, grado de actualización tecnológica,
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COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
grado de eficacia y agilidad del sistema de cobranza, posicionamiento
en el mercado, grado de preocupación de los empleados por la satisfacción del cliente, agilidad de respuesta a reclamos y peticiones, minutos
de demora en la atención del call center; grado de preocupación por la
atención al cliente en el punto de venta, etcétera.
Como se notará, es la cultura organizacional la que adhiere e impregna el sentido de identidad y pertenencia, con la construcción colectiva de creencias y
valores en los que sustenta sus interacciones, estructuras, procesos, políticas,
estrategias y relaciones con el medio. Cuando una empresa tiene éxito en
difundir ampliamente sus valores, es más probable que desarrolle una cultura
fuerte con gran influencia en el comportamiento de sus miembros y configura
un sólido vínculo de cohesión para toda la organización. Una cultura extendida puede ayudar a las organizaciones a canalizar su energía hacia respuestas
y conductas productivas y predecibles, que contribuyan a lograr sus objetivos
estratégicos.
3.2 Implicaciones de la percepción en la toma
de decisiones organizacionales1
La percepción es un proceso a través del cual damos significado a nuestro
entorno, organizando e interpretando las impresiones sensoriales. Las investigaciones han demostrado que los individuos pueden ver un mismo objeto
pero cada uno lo percibirá de una manera distinta.
¿Cómo se explica que las personas puedan percibir una misma cosa de
forma diferente? Son varios factores que dan lugar a la percepción, y que también pueden distorsionarla. Dichos factores forman parte de quién percibe,
del objeto percibido o de la situación en que ocurre la percepción.
Cuando un individuo observa un objeto y trata de interpretar los que ve,
sus características personales influyen de forma determinante su apreciación.
Entre esas características están las actitudes, la personalidad, las motivaciones, los intereses, las experiencias y las expectativas.
Las características del objeto bajo observación también pueden afectar
lo que se percibe. La relación entre el objeto y sus antecedentes es otro factor
que influye junto con la tendencia que existe a agrupar las cosas que están
cercanas y similares.
1
Robbins, Stephen y Coulter Mary, Administración, Ed. Prentice Hall, 5ª. ed. México,
p. 463.
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CAPÍTULO 3 COMPORTAMIENTO PERSONAL EN EL ÁMBITO LABORAL
De igual forma, el contexto en el que vemos los objetos o eventos también
es importante, como el tiempo, la ubicación, la iluminación, la temperatura,
el color y otros factores situacionales.
¿Sólo cubos o hay algo más?
¿Puntos blancos o negros?
¿Tres pedestales o dos siluetas?
¿Dos o tres columnas adelante?
Buena parte de las investigaciones sobre la percepción giran en torno a
objetos inanimados, lo que le interesa a los gerentes son las personas. Nuestras percepciones sobre las personas difieren de lo que percibimos en relación
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COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
con los objetos inanimados, ya que se acostumbra hacer inferencias respecto
de los comportamientos de aquellas, lo que no sucede con los objetos inanimados, pues carecen de creencias, motivaciones o intenciones. Por consiguiente,
cuando se observa el comportamiento de un individuo se busca encontrar
explicaciones de por qué se conduce como lo hace. La percepción y los juicios
que se hacen en relación con las acciones de una persona se ven influenciadas
de manera importante por las suposiciones que se formulan acerca de ella.
La psicología y otras disciplinas afines tratan de explicar este tipo de fenómenos. Entre ellas destaca la teoría de las atribuciones.
La teoría de las atribuciones (Robbins, Administración, Pearson, 2014) explica los distintos juicios que hacemos de la personas dependiendo del significado que le atribuimos a un comportamiento determinado. Esta teoría sugiere
que cuando observamos la conducta de un individuo, tratamos de precisar si
esta tiene un origen interno (son aquellos que suponemos están bajo control
del individuo) o un origen externo (estos son resultado de factores ajenos a
él, es decir, adopta comportamientos forzado por la situación que enfrenta).
Cuando se trata de comportamientos forzados por la situación que enfrenta el individuo, la situación depende de tres factores:
• Distintividad. Se refiere a si el individuo despliega distintos compor-
tamientos en situaciones diferentes. Lo que intenta describir es si el
comportamiento es inusual. De no serlo, el observador atribuirá la conducta a cuestiones de fuerza externa, es decir más allá de su control. Si
el comportamiento es consuetudinario, seguramente será considerado
de origen interno.
• Consenso. Si todos los individuos que enfrentan una situación similar
responden de la misma forma, se dice que el comportamiento muestra
consenso. Desde la perspectiva de la atribución, si existe un consenso
elevado, lo más probable es que la responsabilidad del comportamiento
mostrada sea causado por un factor externo.
• Consistencia (cualidad de lo que es estable, coherente y que se
hace permanente). Finalmente un observador busca consistencia en
las acciones de los individuos, entre más consistente es el comportamiento, mayor inclinación tiene el observador a atribuirlo a factores
internos.
La teoría hace patente que hay errores o sesgos en las atribuciones que se
hacen, hay evidencias que confirman el hecho de que, al hacer juicios con respecto a comportamientos de otras personas, existen tendencias a subestimar
las influencias que tienen los factores externos, y a sobrevalorar los factores
internos o personales. Esta tendencia se conoce como error fundamental de
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CAPÍTULO 3 COMPORTAMIENTO PERSONAL EN EL ÁMBITO LABORAL
atribución. Otra tendencia consiste en atribuir nuestros éxitos personales a
factores internos (la capacidad o esfuerzo) y culpar siempre a factores externos (la mala suerte) por nuestros fracasos. Esta tendencia recibe el nombre
de sesgo por interés personal y sugiere que la retroalimentación personal
que se da a los empleados en la revisiones de desempeño será distorsionada
por ellos de distintas formas dependiendo de si es positiva o negativa.
La teoría de la atribución fue desarrollada, en gran parte a partir de experimentos efectuados en personas estadounidenses y de Europa occidental,
por ello es conveniente ser precavidos con culturas diferentes o países con
tendencias colectivistas.
Percibir e interpretar el comportamiento de la persona demanda mucho trabajo, por ello se utilizan caminos cortos para facilitar el trabajo. Estas técnicas pueden resultar efectivas si nos permiten realizar interpretaciones precisas de forma expedita y si proporcionan datos válidos para formular
predicciones; sin embargo al no ser perfectas pueden originar problemas.
Al juzgar a las personas tendemos a utilizar casi de manera inconsciente
los siguientes “atajos”:
• Similitud asumida Damos por sentado que los demás son similares a
nosotros, el efecto “como yo”, influye en la percepción del observador
respecto de los demás por sus propias características que por los sesgos de la persona observada.
• Estereotipo Se utiliza cuando se juzga a alguien por la percepción que
tenemos del grupo al cual pertenece, como por ejemplo “los populares”, “las lobuki”, “los mi rey”, “los nerd”, que se llegan a utilizar con
frecuencia y a veces ni siquiera el mismo observador sabe por qué se
han bautizado así. En las empresa existen estereotipos, como que las
personas casadas son más estables o que actualmente se deben preparar productos o servicios para la “generación millenian”.
• Efecto halo. Se produce cuando se crea una impresión general en torno de un individuo con base en una sola característica del mismo, como
la inteligencia, la sociabilidad, la apariencia, el carácter. Este efecto se
produce más cuando los estudiantes evalúan a sus profesores enfocándose solo en una de sus características (entusiasmo por ejemplo) y
evaluando muy bajo el resto de los factores de evaluación (altamente
calificado, certero, disciplinado, informado) pero si carece de entusiasmo el resultado no será el más real.
Por lo anteriormente descrito es por lo que la percepción cobra una vital importancia para la gerencia para generar la conciencia de que los empleados
reaccionan a sus percepciones, no a la realidad propiamente dicha; por tanto,
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COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
si la evaluación de desempeño que hacen de un empleado es objetiva o sesgada, o si los niveles salariales de la organización están entre los más altos de la
comunidad, es menos relevante la percepción que como perciben los empleados esos factores. Si los individuos perciben que las evaluaciones adolecen de
sesgos, o que los salarios son bajos, se comportan como si tales condiciones
realmente existieran. Los empleados organizan e interpretan lo que ven, así
que siempre existirá la posibilidad de que haya distorsión perceptual. Por ello
hay que poner mucha atención en cómo perciben los empleados tanto sus
empleos como las acciones gerenciales
3.3 Inteligencia emocional aplicada
a la organización2
• ¿Por qué a algunas personas les va mejor en la vida que a otras?
• ¿Por qué algunas personas, con alto coeficiente intelectual y que se
destacan en su profesión, no pueden aplicar esta inteligencia en su vida
privada, que va a la deriva, del sufrimiento al fracaso?
• ¿Por qué algunas personas tienen más desarrollada que otras, una habilidad especial que les permite relacionarse bien, aunque no sean las
que más se destacan por su inteligencia?
• ¿Por qué unos individuos son más capaces que otros de enfrentar contratiempos, o superar obstáculos y ver las dificultades de la vida de
manera diferente?
El nuevo concepto que da respuesta a estas y otras interrogantes es la inteligencia emocional (IE), una parte a menudo negada y desdeñada, opacada por
el brillo de la razón, del coeficiente intelectual (CI), que es más fácil de definir
y medir, la misma que viene a ser una destreza que nos permite conocer y manejar nuestros propios sentimientos, interpretar o enfrentar los sentimientos
de los demás, sentirse satisfechos y ser eficaces en la vida a la vez que crear
hábitos mentales que favorezcan nuestra propia productividad.
La inteligencia emocional es una forma de interactuar con el mundo que
tiene muy en cuenta los sentimientos, y engloba habilidades como el control
de los impulsos, la autoconciencia, la motivación, el entusiasmo, la perseverancia, la empatía, la agilidad mental, etc. Ellas configuran rasgos de carácter
como la autodisciplina, la compasión o el altruismo, que resultan indispensables para una buena y creativa adaptación social.
2
http://www.losrecursoshumanos.com/la-inteligencia-emocional-en-la-organizacion/
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CAPÍTULO 3 COMPORTAMIENTO PERSONAL EN EL ÁMBITO LABORAL
Aprovechar la inteligencia emocional no implica estar siempre contento
o evitar las perturbaciones, sino mantener el equilibrio: saber atravesar los
malos momentos que nos depara la vida, reconocer y aceptar los propios sentimientos y salir airoso de esas situaciones sin dañarse ni dañar a los demás.
La difusión de este “alfabetismo emocional”, pocas veces valorado en su
justa medida, haría del mundo (y por tanto de las organizaciones) un lugar
más agradable, menos agresivo y más estimulante. No se trata de borrar las
pasiones, sino de administrarlas con inteligencia.
La inteligencia emocional es el mapa cerebral de la emoción. Este sistema emocional de reacción instantánea, casi reflejo, que parece imponerse a
nuestra voluntad consciente, está bien guardado en las capas más profundas
del cerebro. Su base de operaciones se encuentra en lo que los neurólogos
conocen como sistema límbico, compuesto a su vez por la amígdala, que se
podría definir como el asiento de toda pasión, y el hipocampo. Allí surgen las
emociones de placer, disgusto, ira, miedo, y se guardan los “recuerdos emocionales” asociados con ellos.
Este núcleo primitivo está rodeado por el neocórtex, el asiento del pensamiento, responsable del razonamiento, la reflexión, la capacidad de prever y
de imaginar. Allí también se procesan las informaciones que llegan desde los
órganos de los sentidos y se producen las percepciones conscientes. Simplificando un poco las cosas, se podría decir, por ejemplo, que el impulso sexual
corresponde al sistema límbico y el amor al neocórtex.
Normalmente, el neocórtex puede prever las reacciones emocionales, elaborarlas, controlarlas y hasta reflexionar sobre ellas. Pero existen ciertos circuitos cerebrales que van directamente de los órganos de los sentidos a la
amígdala, “puenteando” la supervisión racional. Cuando estos recorridos neuronales se encienden, se produce un estallido emocional: en otras palabras,
actuar sin pensar. Otras veces las emociones perturban, sabotean el funcionamiento del neocórtex y no permiten pensar correctamente.
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COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Algunos pacientes neurológicos que carecen de conexión entre la amígdala y el neocórtex muestran una inteligencia normal y razonan como la gente
sana. Sin embargo, su vida es una sucesión de elecciones desafortunadas que
los lleva de un fracaso a otro. Para ellos los hechos son grises y neutros, no
están teñidos por las emociones del pasado. En consecuencia, carecen de la
guía del aprendizaje emocional, componente indispensable para evaluar las
circunstancias y tomar las decisiones apropiadas.
En la situación ideal, claro está, los dos sistemas del cerebro se complementan para hacer la vida más fácil, llevarse mejor con los demás y elegir las
alternativas más apropiadas, ya sea siguiendo las corazonadas súbitas o los
razonamientos más cuidadosos. La inteligencia emocional, entonces, es la capacidad de aprovechar las emociones de la mejor manera y combinarlas con
el razonamiento para llegar a un buen puerto.
Desde hace casi cien años el coeficiente intelectual (CI) es el más famoso
y usado medidor de la inteligencia, a pesar de que calibra solo unas cuantas
habilidades de la mente (en particular las matemáticas y las verbales). Según
algunos autores, el CI solo es responsable de 20% de la verdadera inteligencia,
de la capacidad de desenvolverse con éxito y ser feliz. Según estadísticas realizadas en Estados Unidos, un alto CI de un alumno universitario no es garantía
de éxito profesional futuro ni de una vida satisfactoria, plena y equilibrada.
La inteligencia emocional, en cambio, facilita las cosas. Goleman distingue
dentro de ella cinco habilidades:
1.
2.
3.
4.
5.
La capacidad de reconocer los sentimientos propios.
Administrarlos.
Automotivación.
El reconocimiento de las emociones de los demás.
La empatía o capacidad para reaccionar correctamente ante los sentimientos de los otros.
Estas herramientas permiten que las personas se muevan entre la marejada
de sentimientos y emociones propios y ajenos, siguiendo lo que un romántico
poco conocedor de los vericuetos neuropsicológicos denominaría “la invisible
brújula del corazón”.
Aunque la psicología conoce desde siempre la influencia decisiva de las
emociones en el desarrollo y en la eficacia del intelecto, el concepto concreto
de la inteligencia emocional, en contraposición al de coeficiente intelectual,
fue planteado hace unos años por el psicólogo Peter Salovey, de la Universidad de Yale. Y si bien no existen tests para medirla con exactitud, varias
pruebas o cuestionarios que valoran este aspecto pueden ser muy útiles para
predecir el desarrollo futuro de una persona.
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CAPÍTULO 3 COMPORTAMIENTO PERSONAL EN EL ÁMBITO LABORAL
Hace 30 años, un psicólogo de la Universidad de Stanford realizó un experimento con niños de cuatro años. Le mostraba a cada uno una golosina y
le decía que podía comerla, pero que si esperaba a que volviera le traería dos;
luego lo dejaba solo con el caramelo y su decisión. Algunos chicos no aguantaban y se comían la golosina; otros, elegían esperar para obtener una mayor
recompensa. Catorce años después, hizo un seguimiento de esos mismos chicos: los que habían aguantado sin tomar el caramelo y, por tanto, controlaban
mejor sus emociones en función de un objetivo, eran más emprendedores y
sociables. Los impulsivos, en cambio, tendían a desmoralizarse ante cualquier
inconveniente y eran menos brillantes.
Emociones primarias
• Ira: la sangre fluye a las manos, y así resulta más fácil tomar un arma o
•
•
•
•
•
•
golpear a un enemigo; el ritmo cardiaco se eleva, lo mismo que el nivel
de adrenalina, lo que garantiza que se podrá cumplir cualquier acción
vigorosa.
Miedo: la sangre va a los músculos esqueléticos, en especial a los de las
piernas, para facilitar la huida. El organismo se pone en estado de alerta general y la atención se fija en la amenaza cercana.
Felicidad: aumenta la actividad de los centros cerebrales que inhiben
los sentimientos negativos y pensamientos inquietantes. El organismo
está mejor preparado para encarar cualquier tarea, con buena disposición y estado de descanso general.
Amor: se trata del opuesto fisiológico al estado de “lucha o huida” que
comparten la ira y el miedo. Las reacciones parasimpáticas generan un
estado de calma y satisfacción que facilita la cooperación.
Sorpresa: levantar las cejas permite un mayor alcance visual y mayor
iluminación en la retina, lo que ofrece más información ante un suceso
inesperado.
Disgusto: la expresión facial de disgusto es igual en todo el mundo (el
labio superior torcido y la nariz fruncida) y se trataría de un intento
primordial por bloquear las fosas nasales para evitar un olor nocivo o
escupir un alimento perjudicial.
Tristeza: el descenso de energía tiene como objeto contribuir a adaptarse a una pérdida significativa (resignación).
Componentes de la inteligencia emocional
1. Conocer las propias emociones. La conciencia de uno mismo (reconocer un sentimiento mientras ocurre) es la clave de la inteligencia
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COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
2.
3.
4.
5.
emocional. Una mayor certidumbre con respecto a las propias emociones
es una buena guía para las elecciones vitales, desde casarse hasta optar
entre un trabajo u otro.
Manejar las emociones. Se basa en la capacidad anterior. Las personas que saben serenarse y librarse de la ansiedad, irritación o melancolías excesivas se recuperan con mayor rapidez de los reveses
de la vida.
Automotivación. Las personas que saben controlar la impulsividad y
esperar para obtener su recompensa cumplen con sus objetivos y están
conformes con sus logros.
Empatía. La capacidad para reconocer las emociones de los demás,
saber qué quieren y qué necesitan es la habilidad fundamental para
establecer relaciones sociales y vínculos personales.
Manejar las relaciones. Esto significa saber actuar de acuerdo con
las emociones de los demás: determinan la capacidad de liderazgo y
popularidad.
Gestión apoyada en la inteligencia emocional
En el mundo empresarial se está cada día más convencido de que aquellas
personas que más alto o más rápidamente ascienden en sus carreras profesionales son aquellas que poseen un mayor coeficiente de inteligencia emocional.
La inteligencia general requiere tiempo y calma, la inteligencia emocional rapidez (el hombre primitivo cuando vislumbraba una sombra tenía solo milésimas
de segundo para decidir si había localizado una presa o la presa era él).
Gestión de la inteligencia emocional significa enfatizar lo emocional o lo racional en las relaciones interpersonales y no comportarnos como los primitivos
cediendo a nuestro impulso. De este modo los mensajes con contenido emocional (evaluación del desempeño, por ejemplo) son nublados por una reacción
emocional que deja el cerebro consciente incapaz de dar una respuesta racional. Comprender esta irracionalidad del cerebro humano es esencial para saber
cómo las personas se relacionan (o no lo hacen) entre sí, elemento clave para
una colaboración con éxito para motivar, dirigir o liderar equipos humanos.
Autoevaluación
Dentro de este principio de la IE, es clave averiguar cómo se hacen las propias
evaluaciones y cómo se mueven de manera simultánea los roles de actores y
observadores. La autoevaluación es vital porque la realidad de la inteligencia
emocional solo puede empezar cuando la información efectiva entra en el sistema perceptivo de la persona. Lo que en la práctica se necesita es incrementar
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CAPÍTULO 3 COMPORTAMIENTO PERSONAL EN EL ÁMBITO LABORAL
la autovaloración con algunas serias reflexiones y tener la valentía de explorar
cómo se reacciona ante las personas y los sucesos de la vida real.
Algunas reflexiones que ayudan en este ejercicio, son examinar:
•
•
•
•
•
Cómo se hacen estas valoraciones.
Cómo se sintonizan con los sentidos.
Cómo se entra en contacto con los propios sentimientos.
Cómo se aprende de las intenciones reales.
Cómo se presta atención a las propias acciones.
Este parámetro inicial de autoconocimiento es básico porque la predisposición a una respuesta cortés, o a una expresión no controlada, depende más
de la valoración que se hace del interlocutor que del hecho puntual que se
evalúa.
Debe tenerse en cuenta:
• Que es la valoración y no el comportamiento del otro el que causa la
reacción.
• Estar consciente que la valoración es solo propia, del individuo en
cuestión.
• Aceptar que las valoraciones están sujetas a cambio.
• Considerar ejercicios personales de análisis, anotaciones y reediciones
de las propias valoraciones erróneas son vías de desarrollo en esta primera dimensión de la inteligencia emocional.
Dirigir las emociones
A menudo se escucha por todas partes: “controla tus emociones”, y en demasiadas ocasiones se confunde y, en vez de controlar, lo que se hace es simplemente “ahogar las emociones”. Esto es un craso error porque las emociones
no son en sí mismas ni buenas ni malas. La que puede ser buena o mala es la
respuesta. En todo caso, las emociones dan pistas que permiten analizarlas
para lograr finalmente que trabajen a favor del individuo en cuestión.
Puede trazarse un paralelismo entre la gestión de la inteligencia emocional
y el funcionamiento de los componentes de una PC (disco duro, monitor,
impresora). Estos son elementos que interfieren unos con otros y que armonizan su funcionamiento para una realización óptima. Si un componente
falla, falla todo el sistema.
En el caso de las emociones, los componentes serían: los pensamientos
o valoraciones cognoscitivas, los cambios psicológicos o acciones basadas en
la excitación nerviosa y las tendencias de comportamiento del individuo.
Para un buen manejo de este parámetro de la inteligencia emocional se
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necesita tomar el mando de los propios pensamientos, dirigir oportunamente
las excitaciones nerviosas y llegar a ser buenos solucionadores de problemas.
Por tanto, en la gestión de problemas, es necesario ser muy conscientes
de que:
• El problema real no es quién está involucrado. El problema real es
cómo respondemos.
• El problema real no es que nos moleste el problema. El problema real
es cómo me siento.
• El problema real no es cómo ha ocurrido. El problema real es cuándo
lo tratamos de resolver.
Algunas de las pautas a seguir que ayudan a realizar esta difícil tarea serían,
en primer lugar, comprender la naturaleza de los problemas y posteriormente,
interiorizar la idea de que son las respuestas a las situaciones las que causan
los problemas. Es vital admitir realmente que los problemas son parte normal
de la vida y no hemos de sentirnos obsesionados por ellos cuando los tenemos.
La clave no está en negar los problemas, sino en solucionarlos.
Las emociones como fuente de motivación emocional
Desde un punto de vista técnico, la motivación es la capacidad para enviar
energía en una dirección específica con un propósito específico. En el contexto de la inteligencia emocional significa usar el sistema emocional para
catalizar todo el sistema y mantenerlo en funcionamiento.
Hay cuatro fuentes principales de motivación:
• El propio individuo (pensamiento positivo, visualización, respiración
abdominal, gestión desagregada).
• Los amigos, la familia y colegas.
• Un mentor emocional real o referente.
• El propio entorno.
En el apartado de la automotivación se entrecruzan también aspectos relacionados con la serenidad personal, y el tratamiento de reveses para convertirlos
en plataformas de éxitos. Lo que hace a una persona más elástica que otra
para gestionar oportunamente los reveses y convertirlos en plataformas de
éxitos, no es un gen especial de elasticidad emocional y psicológica, sino la
habilidad de procesar y usar productivamente la emoción engendrada por un
revés. La secuencia de este proceso virtuoso responde a la siguiente cadencia:
• Sintonía de pensamientos e interpretaciones.
• Uso de frases motivadoras y diálogos internos constructivos.
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CAPÍTULO 3 COMPORTAMIENTO PERSONAL EN EL ÁMBITO LABORAL
•
•
•
•
•
Sentido del humor.
Relajación.
Actividad física.
Uso de técnicas de resolución de problemas.
Apoyo en el equipo de personas: soporte.
Revaloración de metas y establecimiento de otras nuevas
Teniendo en cuenta estos ejercicios de dominio del carácter, las etapas que
van desde un revés a la construcción de una plataforma de éxitos podrían ser
las siguientes:
•
•
•
•
•
•
Desconfianza (negar la realidad de la crisis).
Ira positiva a través de la dirección de emociones.
Ansia por una vuelta al pasado.
Esperanza, que es el retorno al optimismo.
Actividad positiva.
Reconocimiento de las emociones en otros.
En el desarrollo de habilidades de comunicación efectivas y la comprensión y
valoración de las emociones de los otros es cuando la gestión de la inteligencia
emocional pasa de intrapersonal a interpersonal. En este proceso es necesario
entonces contar con:
1. Autoapertura: es no hablar desde lo absoluto sino desde la interpretación que nosotros damos a nuestros datos, ser sensibles a los sentimientos del otro y cuidar mucho el lenguaje corporal.
2. Asertividad: en gestión de la inteligencia emocional, a la asertividad
le damos una acepción especial basada en la habilidad de mantener
nuestros derechos, opiniones, creencias y deseos, respetando al mismo
tiempo las del otro, lo que contrasta con la agresividad, que no las tiene
en cuenta, o la pasividad, que ignora las propias.
3. Escucha activa: en la escucha activa se ha de poner énfasis en desactivar los filtros de recepción, sintetizar las declaraciones del otro,
usar frases de dinamización, dar noticia de que somos conscientes de
los sentimientos del otro y usar apropiadamente las pistas no verbales
de quien se nos dan. La crítica debe ser productiva, para desenvolverse constructivamente durante la sesión, y analizar y valorar posteriormente lo positivo de la misma.
4. Dominar las relaciones interpersonales. el manejo de relaciones se
divide en dos ámbitos. El primero es el de las relaciones esporádicas
y el segundo el de las relaciones en el tiempo. Tanto en uno como en
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COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
otro, los intercambios de cortesías, información sobre hechos, pensamientos, ideas, sentimientos y deseos, deben armonizarse con el grado
de sintonía de los dos interlocutores, estableciéndose claramente las
fronteras de cada estadio de la intimidad. Dentro de este marco de
relaciones interpersonales algunas pautas deben tenerse en cuenta:
�� Separar las personas de los temas.
�� Enfocar en intereses y no en posiciones.
�� Establecer metas precisas de la negociación.
�� Trabajar juntos para crear opciones que favorezcan ambas partes.
La inteligencia al servicio de las emociones
En las relaciones interpersonales la dosificación de la proporción de emotividad y racionalidad debe graduarse cuidadosamente en cada etapa de la
relación, y el énfasis en las clásicas salidas de lucha-huida debe elegirse según
la naturaleza del marco, el poder del oponente y la importancia de la meta.
Las personas somos generalmente más emotivas que racionales y, por tanto, empatía, paciencia creativa y claridad mental son dimensiones que nos
ayudarán a sacar el máximo partido de nuestra habilidad en la gestión de la
inteligencia emocional.
La gestión de la inteligencia emocional en la empresa ha de hacerse dentro
de un enfoque de caja negra (como el manejo del mando a distancia del televisor, que sabemos hacerlo funcionar pero no conocemos en profundidad su
tecnología). Querer convertir el gerente en psicoanalista resultaría fatal. En
definitiva, la gestión de la inteligencia emocional sirve para ser usada y no solo
para ser conocida.
La inteligencia emocional y el cambio organizacional
En el mundo moderno, con la nueva manera de hacer negocios, elementos
como la IE cobran una importancia crucial. A medida que las organizaciones
se desenvuelven en mercados más competitivos y dinámicos, reducen personal por reestructuraciones o comienzan a ser parte de la globalización, esto
significa fuertes modificaciones en el estilo de gestión. Debido a lo anterior,
los empleados deberán desarrollar nuevas características para adaptarse o
mejor aún destacarse.
Para las organizaciones, conseguir al más brillante en algún ámbito es
cuestión de tiempo y dinero, pero será mucho más complicado encontrar al
más apto. Lo anterior significa desarrollar o encontrar la competencia técnica de “inteligencia emocional” pues es la que adapta las características de
empatía, influencia y contagio de emociones, manejo de emociones propias
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CAPÍTULO 3 COMPORTAMIENTO PERSONAL EN EL ÁMBITO LABORAL
y ajenas, manejo de conflictos, liderazgo, dirección y catalizador de cambios
como fuentes potencializadoras del cambio organizacional.
Estas características se describen a continuación en su desempeño empresarial:
La empatía. Percibir lo que otros sienten sin decirlo es la esencia de la empatía. Rara vez el otro dirá con palabras lo que experimenta; en cambio, lo
revela su tono de voz, su expresión facial y otras maneras no verbales. La
capacidad de percibir esas comunicaciones sutiles nace de aptitudes más básicas, sobre todo del conocimiento de uno mismo y del autodominio. Si no
podemos percibir nuestros propios sentimientos (o impedir que nos ahoguen)
nos veremos irremediablemente fuera de contacto con las estados de ánimo
ajenos. Cuando falta esa sensibilidad, la gente queda descontenta. La falta de
oído emocional conduce a la torpeza social, ya sea por haber interpretado mal
los sentimientos ajenos, ya sea por una franqueza mecánica e inoportuna, o
una indiferencia que aniquila la afinidad. Una de las formas que puede adoptar
esta falta de empatía es tratar a los demás como si fueran estereotipos y no
los individuos únicos que son.
La empatía requiere, cuando menos, saber interpretar las emociones ajenas; en un plano más elevado, incluye percibir las preocupaciones o los sentimientos del otro y responder a ellos. En el nivel más alto, la empatía significa
comprender los problemas e intereses que subyacen en los sentimientos del
otro.
Los elementos señalados son de gran importancia si deseamos crear ambientes de trabajo adecuados, ya que las organizaciones modernas se basan
fuertemente en la interacción entre las personas, grupos de trabajo, equipos
de ventas, etcétera.
La influencia. El arte de la influencia requiere manejar con efectividad las
emociones ajenas. Los trabajadores estelares son diestros en la proyección
de señales emocionales, lo cual los convierte en potentes comunicadores, capaces de dominar a un público. En pocas palabras, los convierte en líderes.
Poder influir sobre los demás no es un tema menor que tenga que ver necesariamente con las cuotas de poder a las que puedo acceder, sino más bien sobre
la forma en que puedo hacer que los demás compartan la visión del mundo,
misión y objetivos de la organización.
El contagio de las emociones. Cada uno influye en el estado de ánimo
de los demás. Es perfectamente natural influir en el estado emocional de
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otro, para bien o para mal; lo hacemos de manera constante, “contagiándose”
las emociones como si fueran una especie de virus social. Este intercambio
emocional constituye una economía interpersonal invisible, parte de todas las
interacciones humanas, pero habitualmente es tan sutil que no se lo percibe.
Lo que vale para el íntimo intercambio de la psicoterapia no es menos válido en el taller, en la sala de directorio o en el invernáculo emocional de
la vida oficinesca. Si transmitimos con tanta facilidad los estados de ánimo,
eso se debe a que pueden ser señales vitales para la supervivencia. Nuestras
emociones nos indican en qué concentrar la atención, cuándo prepararnos
para actuar. Son captadores de atención, que operan como advertencias, invitaciones, alarmas, etc. Se trata de mensajes potentes, que transmiten información crucial sin poner necesariamente esos datos en palabras. Las
emociones son un método de comunicación muy eficiente. Tener claro esto
nos permitirá explicar y eventualmente influir en situaciones de relaciones
humanas en la organización que desembocan en modificaciones del nivel de
productividad.
Manejar las emociones ajenas. Esta estrategia aprovecha hábilmente el
contagio emocional. Cada uno es parte del equipo emocional de los otros, para
bien o para mal; estamos siempre activándonos mutuamente distintos estados
emocionales. Este hecho ofrece un potente argumento contra la expresión
desinhibida de sentimientos tóxicos en el ambiente de trabajo. Por el lado
bueno, los sentimientos positivos que nos inspira una empresa se basan, en
gran medida, en lo que nos haga sentir la gente que representa a esa organización. Los trabajadores más efectivos lo saben por instinto; utilizan naturalmente su radar emocional para percibir cómo reaccionan los otros y afinan su
propia respuesta para impulsar la interacción en la mejor dirección posible.
Los mismos mecanismos cerebrales que se esconden bajo la empatía, permitiéndonos la sintonización emocional, son también los que abren el camino al
contagio de los estados anímicos.
Manejo de conflictos. Las personas que saben negociar y resolver desacuerdos:
• Manejan con diplomacia y tacto situaciones tensas y personas difí-
ciles.
• Se percatan de los conflictos potenciales, ponen al descubierto los desacuerdos y ayudan a reducirlos.
• Alientan el debate y la discusión franca.
• Orquestan soluciones que benefician a todos. Uno de los talentos
que presentan quienes son hábiles para la solución de conflictos es
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CAPÍTULO 3 COMPORTAMIENTO PERSONAL EN EL ÁMBITO LABORAL
descubrir los disturbios cuando se están gestando y tomar medidas
para calmar a los involucrados. Para esto, son cruciales las artes de
escuchar y empatizar. Esa diplomacia, ese tacto, son cualidades esenciales para el éxito en trabajos tan delicados como la auditoría, la investigación policial o la mediación, cualquier otro en que dos personas
sean mutuamente dependientes bajo presión.
• Liderazgo. Las personas que inspiran y guían a individuos o grupos:
• Articulan y despiertan entusiasmo en pos de una visión y una misión
compartidas.
• Se ponen a la vanguardia cuando es necesario, cualquiera sea su cargo.
• Orientan el desempeño de otros, haciéndoles asumir su responsa-
bilidad.
• Guían mediante el ejemplo.
El conjunto de aptitudes del líder
Cada aptitud emocional interactúa con las otras; esto se aplica, sobre todo, a
la aptitud para el liderazgo. La tarea del líder requiere una amplia variedad de
habilidades personales. La aptitud emocional constituye, en general, aproximadamente dos tercios de los ingredientes para un desempeño estelar, pero
en el caso de los líderes sobresalientes llega al 80 y 100% de las aptitudes
que las empresas consideran cruciales para el éxito. Entre los directores ejecutivos más eficientes hay tres clases principales de aptitud. Las dos primeras caen bajo el título de inteligencia emocional; la primera incluye aptitudes
como el logro, la seguridad en uno mismo y el compromiso, mientras que la segunda consiste en aptitudes sociales, como la influencia, la conciencia política
y la empatía. Esta ancha banda de facultades era característica de los grandes directores ejecutivos de Asia, América y Europa; esto sugiere que los
rasgos de los líderes sobresalientes trascienden los límites culturales y nacionales. Pero los grandes líderes van un paso más allá: integran las realidades
emocionales con lo que ven. Su inteligencia emocional les permite fundir todos estos elementos en una visión inspirada.
Ser duros en la dirección. Sin duda alguna, el liderazgo requiere, en ocasiones, cierta dureza. Es preciso saber cuándo mostrarse firme (por ejemplo,
haciendo notar a alguien sin rodeos los errores cometidos en su tarea) y cuándo utilizar maneras más directas de guiar o influir. El liderazgo requiere tomar
decisiones duras: alguien debe indicar a los demás qué deben hacer, obligarlos a cumplir con sus responsabilidades y ser explícito en cuanto a las
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consecuencias. No siempre basta con la persuasión, la búsqueda de consenso
y las otras artes de influencia. A veces se necesita, simplemente, utilizar el
poder que nos da el cargo para que alguien actúe. Una falla común de los líderes, de supervisores a altos ejecutivos, es no saber mostrarse empáticamente
firmes cuando es necesario. Uno de los obstáculos para lograr esa firmeza es la
pasividad, como suele suceder cuando alguien se preocupa más por caer simpático que por obtener una tarea bien hecha, por lo cual tolera un mal desempeño en vez de hacerlo notar. Las personas que se sienten muy incómodas con
la confirmación o el enojo se resisten a tomar una postura firme cuando hace
falta.
La incompetencia en este punto puede aflorar en algo tan común como
no atinar a coger las riendas en una reunión, permitiendo que se vaya por las
ramas en vez de encaminarla directamente a los temas principales del orden
del día. Otra deficiencia en este aspecto es la imposibilidad de expresarse con
claridad y firmeza. Como resultado, los trabajadores no saben qué se espera
de ellos.
Una característica del líder firme es la capacidad de decir que no con decisión. Otra, fijar altas expectativas en cuanto al rendimiento o la calidad e insistir en que se las satisfaga, aunque para esto haga falta revisar públicamente
el desempeño. Cuando la gente no cumple, la misión del líder es brindar una
útil crítica constructiva, en vez de permitir que el momento (y el error) pasen
inadvertidos. Y cuando alguien se desempeña siempre de modo deficiente,
pese a la crítica constructiva y a los intentos de perfeccionarlo, es preciso
confrontar directamente el error.
Catalizador de cambios. Las personas que inician o manejan cambios:
•
•
•
•
Reconocen la necesidad de efectuar cambios y retirar obstáculos.
Desafían el status quo para reconocer la necesidad de cambio.
Son paladines del cambio y reclutan a otros para efectuarlo.
Sirven de modelo para el cambio que se espera de otros.
En la actualidad, las empresas reorganizan, despojan, se funden, adquieren,
arrasan con las jerarquías, se universalizan. En la década de 1990, la aceleración del cambio puso en ascenso la capacidad de liderarlo.
Además de un alto grado de seguridad en sí mismos, quienes son efectivos líderes del cambio tienen alto grado de influencia, compromiso, motivación, iniciativa y optimismo, así como intuición para la política empresaria. “Se
necesita a alguien que no lo tome solo como trabajo, sino como misión; que
se apasione por el cambio y despierte pensando en él. En tiempos de transformación se requieren un líder carismático e inspirador. El modelo de liderazgo
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para la transformación va más allá de la gerencia conocida; esos líderes son
capaces de incentivar por el mero poder de su propio entusiasmo. No ordenan
ni dirigen: inspiran. Al articular su visión son estimulantes en lo intelectual
y en lo emocional. Muestran una fuerte convicción en lo que avizoran y entusiasman a otros para que lo busquen con ellos. Además, se esfuerzan por
nutrir las relaciones con quienes los siguen.
A diferencia de otros tipos de líderes, más racionales, que alientan a sus
trabajadores con recompensas comunes, como los aumentos de sueldo y los
ascensos, el líder de la transformación va a otro nivel; moviliza a la gente
hacia el cambio despertándole emociones con respecto al trabajo que hacen.
Para eso apelan a su percepción del sentido y el valor. El trabajo se convierte
en una especie de afirmación moral, una demostración de compromiso para
con una misión mayor, que forma en cada uno la sensación de compartir una
identidad apreciada. Para hacer esto se requiere que el líder articule una visión convincente de las nuevas metas de la organización. Aunque estas puedan ser algo utópicas, el hecho de comprometerse con ellas puede resultar,
en sí, emocionalmente satisfactorio. Despertar emociones de esta manera y
dirigirlas hacia metas elevadas y nobles brinda al líder una fuerza poderosa
para el cambio. En verdad, con algunos esfuerzos y mejor desempeño de los
subordinados, su trabajo resulta más efectivo.
3.4 Responsabilidad social, ecología
y conservación
El concepto de responsabilidad social se ha descrito de muchas formas:3
• “Pretexto para obtener más beneficios”.
• “Algo que va más allá de solo obtener utilidades”.
• “Cualquier actividad discrecional corporativa que busque aumentar el
bienestar social”.
• “La mejoría de la sociedad y las condiciones de su entorno”.
Una mejor forma de entender su significado es compararla con otros dos de
naturaleza similar: obligación social y sensibilidad social.
Obligación social es la actitud que asume una empresa cuando se involucra en acciones sociales, debido a que tiene la obligación de cumplir ciertas responsabilidades de índole económica y legal. En este caso, la organización se limita a hacer aquello que es su obligación, pero nada más. Esta es la
3
Robbins, Stephen y Mary Coulter, Administración, Ed. Prentice Hall, 5ª. edición,
México, p. 130.
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definición que deriva desde la perspectiva clásica que asegura que el único
compromiso de la administración es la maximización de utilidades. El defensor más destacado de este enfoque es Milton Friedman.
Existe el enfoque de la perspectiva económica a través del cual se definen
la sensibilidad y la responsabilidad social, según el cual las responsabilidades
sociales de los gerentes consiste, además de la maximización de utilidades, en
proteger y mejorar el bienestar de la sociedad.
La sensibilidad social ocurre cuando una empresa se involucra en acciones sociales en respuesta a determinadas necesidades populares. En este
caso, los gerentes son guiados por valores y normas sociales y sus decisiones
están determinadas por acciones prácticas y orientadas al mercado. Por ejemplo las exhortaciones de ayuda en situaciones de desastre. Otro ejemplo es la
campaña “Cobíjalos” de la Universidad Tecnológica de México (UNITEC), institución educativa de educación superior que implementa una campaña anual
de colecta de cobijas para personas de bajos recursos y en zonas de mucho
frío y brindarlas a ese sector en épocas de invierno. Otro ejemplo destacable
es el de Fundación Cinemex “del amor nace la vista” que apoya a personas de
escasos recursos para que recuperen la vista.
La responsabilidad social es la intención que tiene una empresa, más allá
de lo que determinan sus obligaciones legales y económicas, de hacer lo correcto y actuar de forma que la sociedad resulte beneficiada. Esta actividad se
ve determinada por un imperativo ético que la lleva a hacer algo para que la
sociedad mejore. Por ejemplo en apoyo a reducción de la contaminación ambiental algunas empresas han implementado para gerentes de niveles medio
y alta dirección uno o dos días de home office para evitar la circulación de un
mayor número de autos.
Existen muchos estudios que buscan determinar si la participación social
afecta el desempeño económico de las empresas. Aún no ha sido posible determinar conclusiones definitivas, ya que esto depende de muchos factores
contextuales como:
•
•
•
•
•
Tamaño de la empresa.
Industria a la que pertenece.
Condiciones económicas.
El entorno regulatorio imperante.
Circunstancias de causalidad (principio u origen de alguna cosa. Relación causa-efecto).
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CAPÍTULO 3 COMPORTAMIENTO PERSONAL EN EL ÁMBITO LABORAL
Argumentos a favor y en contra de la responsabilidad social:
Responsabilidad social
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
A favor
En contra
Expectativas públicas
Utilidades a largo plazo
Obligación ética
Imagen pública
Mejoramiento del entorno
Relajación de la regulación
gubernamental
Equilibrio responsabilidad-poder
Intereses de los accionistas (precio de
las acciones)
Disponibilidad de recursos
Prevención versus corrección
• Violación del principio de maximización
•
•
•
•
•
de utilidades
Dilución de propósito
Costos
Demasiado poder
Falta de habilidades
Falta de responsabilidad
Ecología y conservación
Hasta finales de la década de 1960, muy pocas personas y organizaciones
prestaban atención a las consecuencias medioambientales de sus acciones y
decisiones. Aunque en aquella época algunos grupos mostraban interés en la
conservación de los recursos naturales, prácticamente la única referencia que
vislumbraba la salvación del planeta era el “favor de no tirar basura”. Cuando
diversos fenómenos naturales empezaron a ocurrir en distintos lugares del
planeta surgió un nuevo espíritu ecologista entre individuos, grupos y organizaciones. En consecuencia, es cada vez más imperativo que los gerentes
consideren el impacto que tienen sus organizaciones en el entorno natural;
esto es lo que se conoce como administración verde.
¿Qué es administración verde?4
Es hacer que las organizaciones alcancen sus objetivos con la mayor calidad,
eficiencia y competitividad sin dejar de lado las consecuencias ambientales
que traerán los servicios, máquinas y productos que utilicen para tal fin.
Los calificativos de negocio sostenible o negocio verde se refieren a aquellas empresas que toman medidas para reducir el impacto negativo sobre el
medio ambiente. Normalmente, estas medidas implican reducir la cantidad
de dióxido de carbono generado por las prácticas y procesos de la empresa.
Asimismo, utilizar menos energía y disminuir la dependencia del petróleo.
4
https://prezi.com/ba9ko0sbgfho/administracion-verde/
107
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109
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Ejemplos de empresas que aplican la administración Verde:
• La franquicia McDonald´s establece que se preocupa por la salud ali-
menticia y el bienestar de la sociedad, pero al seguir vendiendo sus
productos altos en colesterol demuestra lo contrario, ya que los mismos son la causa de obesidad y demás enfermedades en niños y adultos alrededor de todo el mundo. Aun así continúan expandiéndose y
abriendo más locales.
• La marca Dasani es un producto de The Coca-Cola Company y esta
ha lanzado una campaña llamada “Dale la Vuelta” basada en el reciclaje
y la reutilización de estas botellas de agua Eco-flex. Esta motiva a la
gente a cuidar el planeta y a volver a usar un producto cuantas veces
sea posible y por distintas razones, generando un gran cambio e impacto en la sociedad.
• SUBWAY. La cadena de sándwiches está buscando vías para reducir el
uso del papel, como servir sus famosos subs con menos envolturas y
en su lugar utilizar canastas fabricadas parcialmente con material reciclado para llevar la comida. También ha cambiado 100% a servilletas
de papel reciclado, con lo cual la tienda estima estar salvando 147 000
árboles cada año.
¿Cuál es la norma ISO sobre este tema?
• ISO 9000 (Administración de la calidad): el conjunto de normas sobre
la calidad y su gestión continua de mejoramiento, especifica la manera en que una organización opera sus estándares de calidad, tiempos
de entrega y niveles de servicio. Su implantación ofrece numerosas
ventajas para las empresas, entre las que se cuentan: incrementar la
satisfacción del cliente, disminuir reprocesos, mejorar continuamente
en los procesos, productos, eficacia, etcétera.
• ISO 14000 (Administración ambiental): es una norma internacionalmente aceptada que expresa cómo establecer un Sistema de Gestión
Ambiental (SGA) efectivo. Está diseñada para conseguir un equilibrio
entre el mantenimiento de la rentabilidad y la reducción de los impactos en el ambiente. Como negocio verde, se debe practicar lo que predica. Esto significa verdaderamente cumplir con todas las regulaciones
ambientales aplicables a la empresa, lo que no solo protege el medio
ambiente, sino al negocio frente a multas y sanciones por parte de la
administración. Si vas a abrir un negocio en un edificio nuevo o remodelado, asegúrate de que se instala calefacción de eficiencia energética
y sistemas de aire acondicionado, aparatos, equipos e iluminación bajo
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CAPÍTULO 3 COMPORTAMIENTO PERSONAL EN EL ÁMBITO LABORAL
este criterio. Una buena gestión de la energía es un buen negocio. El
uso prudente y conservador de la energía es uno de los pasos más fáciles y más rentables que una empresa puede tomar para reducir costos
y aumentar la rentabilidad. Hay que reducir, reutilizar y reciclar en la
medida de lo posible los desechos. La mayoría de las empresas pueden
ahorrar una cantidad sustancial de dinero mediante la reducción de
residuos. La compañía “Toyota” presenta una “administración verde”
en su empresa ya que ha lanzado al mercado un carro híbrido que
reduce las emisiones de carbono y contaminación en comparación a
otros carros que no realizan esta función. De esta forma es notable que
la compañía tiene una conciencia medioambiental.
Existe un modelo que emplea tonalidades de verde para describir los distintos
enfoques medioambientales que podrían asumir las organizaciones.
Sensibilidad ambiental
Poca
Enfoque de mercado
Enfoque legal
Sensibilidad ambiental
Enfoque de las partes
con intereses en la
organización
Mucha
Enfoque actvista
Descripción
Enfoque legal (verde claro)
La organización se imita a hacer aquello que se le exige
por ley.
Enfoque de mercado
Responde a las preferencias ecológicas de los clientes.
La organización proveerá aquello que los clientes
demanden en términos de productos amigables con el
medio ambiente.
Enfoque de las partes con
intereses en la organización
La organización se esfuerza por satisfacer las
necesidades ambientales de múltiples grupos que
tienen interés en ella, como empleados, proveedores o
la comunidad donde opera.
Enfoque activista (verde más
oscuro)
La organización busca formas de proteger los recursos
naturales del planeta. Representa el grado más elevado
de sensibilidad ambiental e ilustra la responsabilidad
social.
Fuente: Modelo de Freeman, Pierce y Dodd, Shades of Green; Business Ethic and the Environment
(Nueva York, Oxford University Press, 1995).
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110
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Por último para saber qué tan productivas han resultado las acciones
emprendidas por una empresa a favor de la ecología, una buena idea sería
consultar la “Lista Global 100” en la cual se relacionan las corporaciones más
sustentables del mundo.5 Estos resultados se hacen públicos cada año en el
Foro Económico Mundial de Davos, Suiza. Es preciso que las organizaciones
hayan mostrado una capacidad superior para manejar de forma eficaz los factores ambientales y sociales.
En seguida se muestran los primeros diez lugares de 2017 a manera de
ejemplo:
2017 Global 100 results
5
Lugar
Compañía
País
Industria GICS
Puntuación
total
1
Siemens AG
Alemania
Conglomerados
industriales
73.10%
2
Storebrand ASA
Noruega
Seguros
71.83%
3
Cisco Systems Inc
Estados Unidos
Equipo de
comunicaciones
71.50%
4
Danske Bank A/S
Dinamarca
Bancos
71.05%
5
Ing Group
Países Bajos
Bancos
70.93%
6
Commonwealth Bank
of Australia
Australia
Bancos
70.00%
7
Koninklijke Philips NV
Países Bajos
Comunicaciones
69.92%
8
Johnson & Johnson
Estados Unidos
Productos
farmacéuticos
69.79%
9
Koninklijke DSM NV
Países Bajos
Productos
químicos
67.77%
10
Enagas SA
España
Servicios de gas
67.73
www.global100.org
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CAPÍTULO 3 COMPORTAMIENTO PERSONAL EN EL ÁMBITO LABORAL
3.5 Estrés laboral
Las situaciones de crisis o conflicto pueden generar tanto en los individuos
como en los grupos, situaciones de estrés cuyas manifestaciones suelen abarcar los ámbitos físicos y psicológicos. Por lo que el estrés laboral también se
manifiesta en lo individual y lo grupal. Cada persona responde de acuerdo con
sus características personales, su historia, su etapa vital, etcétera.
Por tanto, el estrés laboral puede definirse como la reacción física y psicológica negativa del organismo frente a las exigencias del medio. Es susceptible
de ocurrir en todas aquellas situaciones de trabajo en equipo y de vínculos estrechos con otros. Puede generar situaciones de displacer y tiene consecuencias en la vida personal, social y laboral, afectando de manera significativa en
las emociones (alegría, angustia, miedo, efecto, vergüenza, etc.), procesos
intelectuales y salud física.
Causas del estrés laboral
• Exceso de trabajo y tiempos de entrega apremiantes que generan ner•
•
•
•
•
•
viosismo y ansiedad.
Liderazgo ineficaz para la supervisión de tareas pues no se percibe
apoyo para la realización de las tareas.
Clima de trabajo hostil que genera inseguridad, baja autoestima y desgano.
Conflicto y confusión en el desempeño de roles provocando inseguridad en torno a la tarea, y conflictos entre los integrantes del grupo por
rivalidades y competencia.
Incongruencia entre los valores y normas organizacionales y/o los grupales e individuales que genera la sensación de estar en el lugar incorrecto, sentimientos de traición hacia los propios principios que repercuten en la baja autoestima.
Cambios organizacionales de importancia que generan caos, inseguridad e incertidumbre.
Sentimientos de frustración o desilusión en relación con la actividad a
desempeñar que disminuye el interés y desgano en la tarea a cumplir.
Clasificación del estrés
Autor
Hans Selye
Tipo de estrés
Distrés
Características
•
•
•
•
Dolor
Angustia
Sentimientos y pensamientos destructivos
Perjudicial para la salud
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COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Autor
Hans Selye
Tipo de estrés
Características
Eustrés
• Emociones positivas
• Empatía
• Protege la salud
Daño/pérdida
• El daño o la pérdida ya se produjeron
Amenaza
Richard Lazarus
• Riesgo de que se produzca el daño o la
pérdida
• Esperanza de poder superar las
Desafío
dificultades
• Confianza en uno mismo
• Perseverancia
Es importante destacar dentro el tema el burn-out, que refiere un sentimiento de inadecuación personal y profesional, capaz de desarrollar un alto
grado de cansancio emocional y generar una pérdida de motivación hacia la
actividad que se realiza y que por lo general conduce a sentimientos de angustia y de fracaso laboral. Esta pérdida se debe a las dificultades, presiones
y demandas que se presentan en el desempeño profesional, sumadas a la falta de apoyo y contención por parte de las organizaciones, así como a una actitud de indiferencia y no valoración del trabajo realizado.
Mobbing6
Comúnmente, el acoso laboral o mobbing es confundido con el síndrome
del quemado, o burn-out. Sin embargo no representan el mismo fenómeno.
Burn-out significa “estar quemado”, o desgastado por circunstancias puntuales o características inherentes a la profesión o el trabajo, el cual genera en
el trabajador una intensa demanda en el aspecto emocional, exigencia muy
común entre maestros o enfermeras, por citar un ejemplo.
También se confunde con el bullying o el acoso escolar, al que se asemeja en mayor medida; la diferencia radica en que en este último siempre está
presente la violencia física, mientras que en el mobbing, las estrategias que
utilizan los acosadores o mobbers siempre son más sutiles, más bien de índole psicológica, pues la intención es no dejar rastro o huella del acoso, para
hacer notar al acosado, o mobbed, como un incompetente o problemático, y,
de paso, no poder ser acusados de nada, debido a la difícil demostrabilidad de
una agresión de tipo psicológico.
6
http://www.forodeseguridad.com/artic/discipl/4150.htm
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CAPÍTULO 3 COMPORTAMIENTO PERSONAL EN EL ÁMBITO LABORAL
El término mobbing (del verbo inglés to mob, con el significado antes
aludido) proviene de la etología, ciencia que estudia el comportamiento de los
animales, sobre todo del campo de la ornitología, donde la conducta defensiva
de un grupo de pequeños pájaros consiste en el hostigamiento continuado a
un enemigo más grande, con frecuencia un ave rapaz. Estos comportamientos en la naturaleza terminan frecuentemente, o bien con la huida, o con la
muerte del animal acosado por varios otros. El mobbing puede desembocar
en enfermedad profesional, es decir, derivada del trabajo, aunque tanto autoridades como empresas se muestran muy reacias a admitirlo como tal.
Estrategias y modalidades de mobbing:
• Gritar, avasallar o insultar a la víctima cuando está sola o en presencia
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
de otras personas.
Asignarle objetivos o proyectos con plazos que se saben inalcanzables
o imposibles de cumplir, y tareas que son manifiestamente inacabables
en ese tiempo.
Sobrecargar selectivamente a la víctima con mucho trabajo.
Amenazar de manera continuada a la víctima o coaccionarla.
Quitarle áreas de responsabilidad clave, ofreciéndole a cambio tareas
rutinarias, sin interés o incluso ningún trabajo qué realizar (“hasta que
se aburra y se vaya”).
Modificar sin decir nada al trabajador las atribuciones o responsabilidades de su puesto de trabajo.
Tratarle de una manera diferente o discriminatoria, usar medidas exclusivas contra él, con vistas a estigmatizarlo ante otros compañeros o
jefes (excluirle, discriminarle, tratar su caso de forma diferente).
Ignorarle (hacerle el vacío) o excluirle, hablando solo a una tercera
persona presente, simulando su no existencia (“ninguneándolo”) o su
no presencia física en la oficina, o en las reuniones a las que asiste
(“como si fuese invisible”).
Retener información crucial para su trabajo o manipularla para inducirle a error en su desempeño laboral, y acusarlo después de negligencia
o faltas profesionales.
Difamar a la víctima, extendiendo por la empresa u organización rumores maliciosos o calumniosos que menoscaban su reputación, su imagen o su profesionalidad.
Infravalorar o no valorar en absoluto el esfuerzo realizado por la víctima, negándose a evaluar periódicamente su trabajo.
Bloquear el desarrollo o la carrera profesional, limitando, retrasando o
entorpeciendo el acceso a promociones, cursos o seminarios de capacitación.
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114
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
• Ignorar los éxitos profesionales o atribuirlos ma-
•
•
•
•
•
•
•
liciosamente a otras personas o a elementos ajenos a él, como la casualidad, la suerte, la situación
del mercado, etcétera.
• Criticar continuamente su trabajo, sus ideas, sus
propuestas, sus soluciones, entre otros.
• Monitorizar o controlar malintencionadamente su
trabajo con vistas a atacarlo o a encontrarle faltas
o formas de acusarlo de algo.
Castigar duramente o impedir cualquier toma de decisión o iniciativa
personal en el marco de sus responsabilidades y atribuciones.
Bloquear administrativamente a la persona, no dándole traslado, extraviando, retrasando, alterando o manipulando documentos o resoluciones que lo afectan.
Ridiculizar su trabajo, sus ideas o los resultados obtenidos ante los
demás trabajadores, caricaturizándolo o parodiándolo.
Invadir la privacidad del acosado interviniendo su correo, su teléfono,
revisando sus documentos, armarios, cajones, etcétera.
Robar, destruir o sustraer elementos clave para su trabajo.
Atacar sus convicciones personales, ideología o religión.
Animar a otros compañeros a participar en cualquiera de las acciones
anteriores mediante la persuasión, la coacción o el abuso de autoridad.
Consecuencias del estrés
En cualquiera de sus formas, cuando persiste en el tiempo el estrés origina
diferentes síntomas que en ocasiones puede desencadenar enfermedades físicas y psicológicas, y al mismo tiempo es capaza de afectar la conducta de los
individuos en relación con su trabajo. Estos síntomas evidencian los intentos
realizados por los individuos para adaptarse a las exigencias del medio externo y mantenerse en cierto grado de equilibrio.
Consecuencias del estrés laboral
Físicas
•
•
•
•
Insomnio, pesadillas, somnolencia
Problemas digestivos, úlceras, gastritis
Dolores de cabeza, mareos, fatigas
Enfermedades cardiacas, hipertensión arterial, taquicardia, infartos.
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CAPÍTULO 3 COMPORTAMIENTO PERSONAL EN EL ÁMBITO LABORAL
Psicológicas
•
•
•
•
Malhumor, nerviosismo, ansiedad
Preocupación excesiva
Depresión, agotamiento, cansancio, desgano
Obsesión por el trabajo, sentimientos de inseguridad
Conductuales
•
•
•
•
Ausentismo laboral y retrasos
Aumento de consumo de tabaco, alcohol y drogas
Disminución de rendimiento, pérdida de concentración
Conductas agresivas hacia el jefe o compañeros de trabajo
El estrés y sus consecuencias afectan de manera directa el rendimiento y
la productividad de los empleados, además de ponerlos en situación de riesgo.
Formas de resolver o controlar el estrés laboral
Medidas organizacionales
• Brindar una estructura de
•
•
•
•
comunicación abierta.
Permitir que el empleado organice la
realización de su propio trabajo.
Generar un clima laboral agradable.
Ejercer liderazgos democráticos que
permitan la participación y el disenso
pero que a la vez fomenten el logro de
objetivos.
Otorgar periodos breves de descanso
durante la jornada, además de la hora
de comida.
Técnicas individuales
• Evitar trabajar horas extra.
• Evitar el trato con personas agresivas,
•
•
•
•
•
conflictivas o contaminantes de la
organización.
Realizar actividades físicas con dieta
adecuada.
No postergar tareas, ni permitir la
acumulación de tareas.
Ser realista con los objetivos que se
plantean y no adquirir compromisos
que se sabe no se podrán cumplir.
Organizar las tareas a desarrollar
durante el día.
Estar atento a los primeros síntomas
de cansancio y descansar por minutos
antes de continuar trabajando.
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COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
3.6 Grupo y trabajo en equipo7
Grupos:
Un grupo se define en términos de dos o más individuos que interactúan y dependen
entre sí, reunidos para cumplir un objetivo específico. Existen grupos formales
determinados por la estructura organizacional con el propósito de cumplir trabajos y
tareas concretas asignados para contribuir o cumplir con los objetivos organizacionales
y los informales, que son agrupaciones de índoles social. Estos se dan de forma natural
por el entorno laboral y tienden a conformarse con base en amistades e intereses
comunes.
Concepto
Etapas de
desarrollo
7
Formación
Esta fase consta de dos partes, la primera ocurre cuando los
individuos se unen al grupo, ya sea por alguna asignación de
un grupo específico, por ubicación geográfica o por estructura
jerárquica. La segunda parte da inicio con la definición del
propósito, la estructura, el liderazgo. Esta última parte implica
una gran cantidad de incertidumbre, pues es la etapa de “tantear
el terreno”, para determinar cuáles son los comportamientos
aceptables y termina cuando los miembros comienzan a pensar en
sí mismos como parte del grupo.
Tormenta
Se caracteriza por el surgimiento de conflictos al interior del grupo
debido a que sus miembros buscan determinar quién detentará
el control del mismo y cuál es su misión. Durante esta etapa se
establece una jerarquía de liderazgo más clara y un acuerdo con
respecto a la dirección del grupo.
Establecimiento
de normas
En esta fase se desarrollan relaciones estrechas y el grupo
se vuelve cohesivo. Surge un fuerte sentido de identidad y
camaradería. Esta etapa concluye cuando la estructura del grupo
se solidifica y sus integrantes han asimilado un conjunto de
expectativas o normas comunes respecto a su comportamiento.
Desempeño
En esta etapa la estructura grupal se ha concretado y ha sido
aceptada por todos los miembros del grupo. Anteriormente la
energía se había enfocado en el conocimiento y comprensión
mutua, ahora se concentra en la realización de la tarea asignada al
grupo. Esta es la última etapa para el desarrollo en los grupos de
trabajo permanentes. Para los grupos temporales cuya actividad
es limitada (como los equipos por proyecto o fuerzas de tarea), la
etapa final es la disolución.
Disolución
En esta fase el grupo se prepara para desintegrarse y por tanto
se concentra en actividades de conclusión, más que en la tarea
misma. Algunos se muestran optimistas o satisfechos con respecto
a los logros del grupo, y otros podrían sentirse tristes por la pérdida
de camaradas o amigos.
Robbins Stephen y Mary Coulter, Administración, Ed. Prentice Hall, 5ª. edición, México, pp. 418-431.
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CAPÍTULO 3 COMPORTAMIENTO PERSONAL EN EL ÁMBITO LABORAL
Condiciones
externas
Corresponden a las estrategias que les impone la organización,
las relaciones de autoridad, las reglas y los reglamentos formales, la
disponibilidad de recursos, los criterios de selección de empleados,
la cultura y el sistema de administración del desempeño, así como la
distribución física del espacio laboral. Se incluyen aquí estrategias
de reducción de costos o de mejora de calidad que afectan los
métodos de trabajo.
Recursos de los
miembros
El potencial de desempeño de un grupo depende de los recursos
que aporte al conjunto. Entre ellos se pueden mencionar el
conocimiento, las habilidades, las aptitudes, las características
personales que determina qué puede hacer el grupo y su nivel
de efectividad. Las habilidades interpersonales tienen que
ver con el manejo y resolución del conflicto, así como en la
solución cooperativa de problemas y con la comunicación. Hay
características de personalidad que favorecen la productividad
y el ánimo grupal como la sociabilidad, la confianza en uno
mismo y la independencia. Otras como el autoritarismo, el
sometimiento y el anticonformismo tienden a exhibir una relación
negativa con la productividad y el ánimo grupal.
Factores
que influyen
en el
desempeño
de un grupo
Estructura del
grupo
Roles
Son los patrones conductuales que se pueden
observar en el ocupante de un lugar determinado
dentro de una unidad social. Se espera que los
individuos ejecuten ciertas acciones en función de
su posición que generalmente se orientan hacia la
ejecución de un trabajo o el de hacer sentir bien a
las personas. En ocasiones puede haber conflicto
de roles.
Normas
Son las expectativas o estándares aceptados y
compartidos por los miembros. Estas determinan
los niveles de ausentismo, puntualidad, cantidad
de socialización permitida en el trabajo, vestimenta
y lealtad.
Conformidad
En virtud de que las personas quieren ser
aceptadas por los grupos a los que pertenecen,
son susceptibles a las presiones que se les
imponen para mostrar su conformidad con el
resto de los integrantes del grupo. El ser humano
encuentra más placentero concordar con los
demás que perturbar el ambiente, incluso si al
hacerlo pudiera mejorar la efectividad del grupo
(Asch). La conformidad puede ir demasiado
lejos, sobre todo cuando el punto de vista de un
individuo difiere significativamente de la opinión
general. el grupo puede ejercer tal presión sobre la
persona con el fin de que esta alinee sus opiniones
a las del resto del grupo. Este fenómeno es
conocido como pensamiento de grupo.
Esta da forma al
comportamiento
de sus integrantes
e influye en el
desempeño del
grupo a través
de los siguientes
aspectos:
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COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Sistema de
estatus
Es el grado de posición o rango de prestigio
que se ocupa dentro de un grupo. Este puede
ser conferido de manera informal a partir de
características como la educación, la edad, las
habilidades o la experiencia.
El estatus también puede ser conferido
formalmente por la organización, mismo que debe
ser percibido por los integrantes como congruente
o consistente entre la percepción del nivel que
ocupa un individuo y los símbolos de estatus que le
son concedidos por la organización.
Tamaño del
grupo
Este va en función de la tarea a desempeñarse.
Cohesión de
grupo
Es importante su consideración ya que tiene
estrecha relación con la productividad grupal.
Los grupos cuyos integrantes están de acuerdo,
cooperan y se agradan entre sí comparten los
mismos objetivos comunes y son más eficaces.
Procesos
grupales
La comunicación, la toma de decisiones y el
manejo de conflicto son procesos que influyen en
el desempeño y la satisfacción de los grupos (en
este texto hay apartados con una explicación más
amplia con respecto a los grupos).
Toma de
decisiones
grupal
Son raras las organizaciones que no cuentan con
comités, fuerzas de tarea, paneles de revisión,
equipos de análisis o grupos semejantes, todos
en su mayoría enfocados al análisis y solución de
problemas (el capítulo 5 está dedicado al proceso
de toma decisiones que detalla su uso y utilidad),
y en particular las decisiones grupal son una
mejor opción cuando prevalecen los criterios de
precisión, creatividad y grado de aceptación.
Manejo de
conflicto
A medida que un grupo desempeña sus tareas
es inevitable que surjan desacuerdos, si la
percepción de las diferencias es real o no, carece
de importancia, pero si las personas que integran
el grupo perciben su existencia, entonces se da el
conflicto (el último apartado de este mismo capítulo
aborda con detalle este importante proceso).
Estructura del
grupo
Factores
que influyen
en el
desempeño
de un grupo
Tareas de grupo
Lo que influye en la eficacia del grupo son la complejidad y la
interdependencia de las tareas. Puede haber tareas rutinarias y
estandarizadas y tareas novedosas y no rutinarias.
Cuando las tareas son rutinarias lo miembros de un grupo pueden
apoyarse de métodos y procedimientos avalados y probados por
la misma organización; sin embargo, una interdependencia alta
de tareas implica una mayor interacción entre los miembros en
las cuales los factores individuales y de percepción resultan más
relevantes para el desarrollo eficaz de la tarea.
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CAPÍTULO 3 COMPORTAMIENTO PERSONAL EN EL ÁMBITO LABORAL
Equipos de trabajo:
Concepto
Son grupos cuyos miembros trabajan intensamente en el cumplimiento de un objetivo
más específico, utilizando sinergia positiva, responsabilidad individual y mutua y
complementan sus habilidades y talentos.
Para resolución
de problemas
Equipos cuyos miembros proceden del mismo departamento o
área funcional para participar en los esfuerzos de mejora de las
actividades laborales o resolver problemas específicos.
Autoadministrado
Este tipo de equipo trabaja sin estar encabezado por un gerente y
el equipo es responsable de un proceso de trabajo completo o de
un segmento del mismo. Implica la planeación y programación de
actividades, asignación de tareas entre sus integrantes, el control
colectivo de la velocidad con que se opera, la toma de decisiones
y la implementación de acciones para solucionar problemas.
Tienen la facultad de tomar decisiones e implementarlas para
concluir proyectos y resolver problemas.
Interfuncional
Equipo conformado por integrantes provenientes de varias áreas
funcionales.
Dado el creciente uso de las TI existe una variante de equipo
que es el virtual, cuyo fin es cumplir con un objetivo específico
y los miembros se encuentran físicamente dispersos. Por su
característica del uso de herramientas “on line” y la falta del
aspecto natural de encuentros cara a cara que diluye influencia
de clima, percepción o características de personalidad, por
mencionar algunos, estos equipos tienden a enfocarse a las
tareas sobre todo si sus integrantes nunca se han conocido.
Objetivos claros
Los miembros están comprometidos con las metas del equipo,
las tienen claras.
Habilidades
relevantes
Los miembros del equipo cuentan con habilidades técnicas e
interpersonales necesarias para lograr los objetivos deseados, al
mismo tiempo que unas con otras se acoplan para resaltar los
talentos.
Tipos de
equipos de
trabajo
Características
de equipos de
trabajo
altamente
efectivos
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COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Características
de equipos de
trabajo
altamente
efectivos
Confianza mutua
Todos los integrantes creen en las habilidades, el carácter y la
integridad de los demás. Sin embargo cabe destacar que es frágil
por la naturaleza de las relaciones interpersonales, por lo que es
preponderante que los gerentes sean cautos y observadores.
Unidad de
compromiso
Es la disposición de los integrantes del equipo a dedicar
cantidades extraordinarias de energía al cumplimiento de los
objetivos del equipo. Exhiben una intensa lealtad y dedicación al
mismo para que su grupo logre el éxito.
Buena
comunicación
Los miembros se trasmiten y comunican entre sí de diferentes
formas de tal manera que la comprensión de metas y acciones
a realizar resulten claras y sencillas, así como que permanecen
abiertos a dar y recibir una retroalimentación constructiva.
Habilidades de
negociación
Los buenos equipos hacen ajustes continuos respecto a quién
hace qué; esta flexibilidad exige habilidades de negociación para
poder confrontar y conciliar las diferencias que surjan de estos
ajustes.
Liderazgo
apropiado
Los líderes de equipos actúan más como guías y facilitadores,
respaldan al equipo pero no lo controlan (en este texto encontrará
un capítulo íntegro del estudio y funcionamiento del liderazgo).
Apoyo interno y
externo
Un factor esencial en el funcionamiento de equipos de trabajo
eficaces es contar con un clima de respaldo como una sólida
infraestructura, empleados bien capacitados, una sistema de
medición transparente y razonable, además de programas de
incentivos que reconozcan el esfuerzo de equipo lo que propiciará
altos niveles de desempeño.
Diferencias entre equipos y grupos de trabajo
Equipos de trabajo
•
•
•
•
Liderazgo compartido.
Responsabilidad individual y comunitaria.
Se crea un propósito específico.
El trabajo se realiza colectivamente.
Grupos de trabajo
• Un líder a cargo.
• La responsabilidad siempre es personal.
• Aunque de alcance más limitado, el propósito
es el mismo que el de la organización.
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CAPÍTULO 3 COMPORTAMIENTO PERSONAL EN EL ÁMBITO LABORAL
Equipos de trabajo
Grupos de trabajo
• Reuniones con debates de libre participación y
• El trabajo se realiza individualmente.
• Las reuniones se caracterizan por la eficiencia,
resolución colectiva de problemas.
• El desempeño se mide directamente mediante
la evaluación del producto del trabajo
colaborativo.
• Las actividades se deciden y ejecutan
conjuntamente.
• De fácil conformación, depuración, reenfoque y
disolución.
no hay colaboración, ni debates abiertos.
• El desempeño se mide indirectamente, de
acuerdo con su influencia en otras áreas.
• Las actividades laborales son decididas
por el líder del grupo, quien las delega a los
integrantes del grupo.
Fuente: J. R. Katzenbach y D. K. Smith “The Wisdom of Teams” Harvard Business Review, julio-agosto de 2005.
3.7 Comunicación organizacional
La comunicación es la transferencia y comprensión del significado. Antes de
que la comunicación pueda darse, debe existir un propósito, expresado como
un mensaje a trasmitir, este pasa entre una fuente (emisor) y un receptor.
El mensaje se convierte en forma simbólica (codificación) y pasa a través de
algún medio (canal) al receptor, quien vuelve a traducir el mensaje del emisor
(decodificación), quien establece el enlace final de la comunicación que es la
retroalimentación regresando el mensaje por el mismo sistema. El resultado
será la transferencia de significado de una persona a otra. El proceso entero
de la comunicación está sujeto al ruido que son las perturbaciones que interfieren con la trasmisión de un mensaje.8
Diagrama del proceso de la comunicación
Ruido
Ruido
Mensaje
Emisor
Codificación
Mensaje
Canal
Receptor
Decodificación
Mensaje
Retroalimentación
Ruido
Los métodos de comunicación generalmente empleados en las organizaciones son la interacción verbal, la comunicación escrita, no verbal y los medios electrónicos.
8
https://sites.google.com/site/todorganizacion/home/comunicacion-organizacional
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COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
La comunicación en las organizaciones fluye de manera vertical y horizontal. La vertical es ascendente (permite a los subordinados quejarse, informar y
manifestar el clima laboral) y descendente (es la comunicación que fluye de la
jerarquía hacia abajo y permite dirigir, coordinar y evaluar a los subordinados).
La comunicación horizontal se presenta en el mismo nivel jerárquico y
es necesaria para facilitar la coordinación; se crea la mayor parte de las veces
para acortar el circuito de la jerarquía. Puede llegar a crear conflictos disfuncionales porque los jefes descubren que algunas decisiones han sido tomadas
sin su consentimiento. De aquí surge la comunicación informal, que surge
para satisfacer las necesidades de los subordinados ya sea por las interacciones sociales entre ellos o para crear canales alternativos con el fin de mejorar
el desempeño organizacional ya que estos son más rápidos y eficientes y sirven de apoyo a los formales.
Los flujos vertical y horizontal de comunicación organizacional pueden
combinarse en una variedad de patrones llamados redes de comunicación, las
más comunes son tres:
• Cadena. Fluye de acuerdo con la cadena formal de mando, tanto en
forma ascendente como descendente.
• Rueda. Representa la comunicación que fluye entre un líder fuerte y
claramente identificable y los demás miembros de un equipo o grupo
de trabajo. El líder funciona como conducto a través del cual fluye toda
la comunicación.
• Todos los canales. La comunicación fluye libremente en todos los canales y entre todos los integrantes del equipo.
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CAPÍTULO 3 COMPORTAMIENTO PERSONAL EN EL ÁMBITO LABORAL
Criterios de efectividad
Red
Rapidez
Exactitud
Surgimiento de
un líder
Satisfacción de
los empleados
Cadena
Moderada
Alta
Moderada
Moderada
Rápida
Alta
Alta
Baja
Rápida
Moderada
Ninguna
Alta
Rueda
Red en círculo
Todos los canales
Redes de comunicación social
Las tecnologías de información han cambiado
radicalmente la forma en que los miembros de las
organizaciones se comunican. Han mejorado de
manera significativa la capacidad de los gerentes
para vigilar el desempeño de los individuos y de los
equipos, han permitido que los empleados cuenten
con información más completa para tomar decisiones
expeditas, así mismo las TI han proporcionado
más oportunidades para colaborar y compartir
información. Han permitido que el personal de las
organizaciones esté completamente disponible, a
cualquier hora, sin importar dónde se encuentre.
Uno de los desafíos en esta era del internet, es
precisamente la falta de interacción personal.
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COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Sin embargo, actualmente es necesario que la comunicación organizacional
genere a través de sus directivos y colaboradores competencias comunicativas organizacionales que permite la efectividad en el desempeño y en el logro
de los objetivos empresariales, las cuales a lo largo de este texto se revisan
para garantizar su importancia y comprensión para el éxito organizacional tal
y como lo muestra la siguiente figura.
Flexibilidad
Confianza
Compromiso
Adaptación
Aceptación
Integridad
Credibilidad
d
Influencia
Integración
Disposición
al cambio
Optimismo
Saber
escuchar
Liderazgo
Análisis
Solución de
conflictos
Trabajo en
equipo
Coordinación
Responsabilidad
Competencias
comunicativas
organizacionales
Diseño
Toma de
decisiones
Honestidad
Motivación
Necesidades
Orientación
al logro
Asertividad
A
Lógica
Procesos
Pensamiento
estratégico
Comunicación
efectiva
Seguridad
Planeación
Metas
Empatía
Conocimiento
Experiencia
Cordialidad
Diagrama de Comunicación organizacional.
3.8 Negociación9
Es innegable la importancia que tiene la negociación en nuestras vidas. Una
negociación buena o mala puede llevar al éxito o al fracaso. Es un proceso que
se basa en la comunicación entre dos o más partes intercambiando propuestas, en la que los interesados estén satisfechos con el acuerdo final.
En el caso de las negociaciones en las organizaciones, estas son intensamente competitivas y ahí radica la importancia de saber negociar. Sobre
todo en esta época de recesión económica, una buena negociación cobra vital
importancia.
Actualmente las empresas están inmersas en una lucha por atraer la atención del público y conseguir sus objetivos comerciales, por ello, vienen poniendo en práctica diferentes estrategias. Una de las más importantes es la
negociación comercial. Y un profesional que tenga excelentes capacidades de
9
http://www.esan.edu.pe/apuntes-empresariales/2016/05/la-importancia-de-la-negociacion-en-diferentes-situaciones/
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CAPÍTULO 3 COMPORTAMIENTO PERSONAL EN EL ÁMBITO LABORAL
negociación aportará enormes beneficios a la empresa, por esta razón, cada
vez más, se contratan especialistas en esta materia que puedan ser determinantes en sus operaciones.
Factores y estilos de la negociación
En seguida, se listan los factores que son característicos en una negociación:
• Factores internos: saber manejar las habilidades sociales y tener una
buena comunicación. La empatía, la intuición y la experiencia desempeñan un papel importante para la obtención de los objetivos.
• Factores externos: estar informado sobre las demás compañías participantes, y saber manejar el tiempo en las intervenciones utilizándolo
con efectividad ayudan a afianzar la estrategia.
Dentro de una reunión las partes toman diferentes posturas de negociación
que podrían ser las siguientes:
a) El estilo competitivo: situaciones muy competitivas en las que unos
ganan y otros pierden, aquí no importa mucho el futuro de la relación
entre las partes sino el resultado sobre la relación.
b) El estilo colaborativo: en las negociaciones colaborativas ambas partes ganan, se necesitan mutuamente para conseguir sus resultados y
además quieren preservar la relación. En determinadas circunstancias
hacen que las ganancias sean mayores que las esperadas.
c) El estilo acomodativo: aquí prima la relación sobre los resultados, esto
hace que se acepte perder anticipadamente para obtener resultados en
el futuro.
d) El estilo evitativo: cuando ambas partes piensan que no vale la pena
negociar porque los problemas derivados de la negociación pueden ser
mayores que los beneficios obtenidos.
Defensivo
Enfocados en los
resultados
Combativo
Estilos de negociadores
Diplomático
Enfocados en las
personas
Estratégico
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COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
La negociación como tal se puede aplicar a cualquier ámbito de nuestras
vidas. En general se vierte en cinco campos de negociación:
a) Intrapersonal: todos los seres humanos tenemos la facultad de la reflexión, que nos permite dialogar con nosotros mismos. Con frecuencia
las personas se felicitan a sí mismas, se prometen, se critican, se dan
ánimo, etc. Entonces cuando aparece un conflicto interno son capaces
de resolverlo.
b) Interpersonal: este tipo de negociación es el que se realiza cada día y
varias veces a la vez, con quienes nos rodean.
c) Organizacional: son las actividades realizadas por los grupos organizados de las instituciones, en estos casos no siempre los que negocian
son personas sino departamentos, secciones, oficinas, profesiones y
niveles jerárquicos. Los negociadores pueden ser dos, tres, cuatro y
hasta más negociadores.
d) Interorganizacionales: es aquella que se realiza entre distintas y variadas organizaciones o instituciones.
e) Internacionales: se pueden dar entre empresas locales y extranjeras y
entre países. Este panorama ofrece retos y oportunidades. Para poder
surgir y desarrollarse en este mercado, los operadores internacionales
son empresas o estados que saben y deben negociar.
Una negociación exitosa contempla los siguientes pasos:10
1. Conocer bien y con exactitud el asunto a negociar.
2. Estar al tanto de las políticas y regulaciones que puedan afectar el objeto de negociación.
3. Cooperar en lo posible con la otra parte.
4. Ser flexibles, aceptar los cambios y puntos de vista opuestos.
5. Solucionar conflictos y utilizar el diálogo como alternativa.
6. Ser comprensibles al negociar cara a cara.
7. Conocer la matriz FODA que pueda afectar o favorecer a la negociación: fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.
Las palabras clave en un proceso de negociación son las siguientes:
• Negociación. La negociación es la acción y efecto de negociar. La pa-
labra, como tal proviene del latín negotiatĭo, negotiatiõnis. En este
sentido, la negociación supone un proceso de diálogo entre dos o más
personas o partes entre las cuales se ha suscitado un conflicto, por lo
10
http://www.degerencia.com/tema/negociacion
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CAPÍTULO 3 COMPORTAMIENTO PERSONAL EN EL ÁMBITO LABORAL
general motivado a que las partes involucradas tienen algunos intereses en común y otros opuestos. De modo que las conversaciones que
se llevan a cabo con la finalidad de lograr un arreglo satisfactorio para
ambas partes, independientemente de que el acuerdo se alcance o no,
se denominan negociación.
• Trato. Partiendo de su origen etimológico esta palabra emana del verbo latino tractare, que puede traducirse como “arrastrar o tirar”. Trato es la acción y efecto de tratar (gestionar algún negocio, relacionarse
con un individuo, proceder con una persona de obra o de palabra, conferir un asunto). El término puede utilizarse como sinónimo de tratado, convenio, pacto o contrato.
El trato, por tanto, es la conclusión sobre un asunto o materia, una
vez que se haya conferido y hablado sobre el tema.
• Cierre. El “momento de cierre” es la pequeña ventana en el espacio
del tiempo en donde el cliente decidió llegar a ”cerrar” con nosotros y
lo único que faltaría de nuestra parte es que le ”reafirmemos” que fue
la decisión correcta.
Esta ventana del tiempo se abre y se cierra rápidamente. El negociador exitoso tiene la sensibilidad de saber cuándo el cliente está en este ”momento de
cierre” y no lo debe dejar escapar. El cliente típicamente inventa objeciones
en este ”momento de cierre” para reafirmar y justificar su decisión de cerrar
con nosotros, y si nosotros no sabemos cómo lidiar con estas objeciones finales no cerraremos aunque el cliente lo quiera hacer.
Para cerrar eficientemente debemos entender primero que ya estamos
en el “momento de cierre” y además ambas partes debemos de mantener una
“mentalidad cerradora”.
Pueden existir múltiples momentos de cierre en una negociación. La clave
es ir cerrando herméticamente cada momento sin ligarlo con el siguiente.
Entre los factores que afectan a estos momentos de cierre se encuentran:
•
•
•
•
•
•
El proceso de negociación.
El plan de la negociación (estrategias, opciones, alternativas, etcétera).
El negociador, la negociadora.
La necesidad de las partes.
El valor percibido de lo que se está vendiendo.
La cultura, etcétera.
Si una de las partes no tiene la “mentalidad cerradora” aunque nos preparemos y tengamos las estrategias de negociación más creativas no se va a llegar
a un cierre eficiente.
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126
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Las características de un negociador con “mentalidad cerradora” son estas:
•
•
•
•
•
•
Sabe qué quiere.
Sabe qué necesita él y la otra parte.
No se sale del camino del cierre.
Evita las sorpresas.
Evade cualquier desviación del objetivo (“el cierre”).
Ejecuta acciones creativas para llegar al cierre, entre otras.
Para obtener una “mentalidad cerradora” se necesita, entre otras cosas:
• Planear todo movimiento y acción en el camino de la negociación.
• Prepararse con información del cliente, del mercado, de sus productos
•
•
•
•
•
•
•
y servicios, de la competencia.
Pensar en forma creativa.
Pensar de manera objetiva.
Olvidar su egocentrismo y egoísmo.
Controlar sentimientos y reacciones.
Ser proactivo.
Ser honesto.
Pensar en el “cierre”.
Mediación. Es un proceso de resolución de conflictos en el que las dos partes
enfrentadas recurren “voluntariamente” a una tercera persona “imparcial”, el
mediador, para llegar a un acuerdo satisfactorio. Es un proceso extrajudicial
o diferente a los canales legales o convencionales de resolución de disputas,
es creativo, porque se mueve a la búsqueda de soluciones que satisfagan las
necesidades de las partes, e implica no restringirse a lo que dice la ley. Además, la solución no es impuesta por terceras personas, como en el caso de
los jueces o árbitros, sino que es creada por las partes (Rozenblum, 1998).
Una característica de la mediación es que es una negociación cooperativa, en
la medida que promueve una solución en la que las partes implicadas ganan
u obtienen un beneficio, y no solo una de ellas. Por eso se la considera una
vía no adversarial, porque evita la postura antagónica de ganador-perdedor.
Por este motivo, también es un proceso ideal para el tipo de conflicto en el
que las partes enfrentadas deban o deseen continuar la relación (Holaday,
2002).11
Arbitraje. Es un procedimiento por el cual se somete una controversia, por
acuerdo de las partes, a un árbitro o a un tribunal de varios árbitros que dicta una decisión sobre la controversia que es obligatoria para las partes. Al
11
www.raco.cat/index.php/Educar/article/download/20783/20623
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CAPÍTULO 3 COMPORTAMIENTO PERSONAL EN EL ÁMBITO LABORAL
escoger el arbitraje, las partes optan por un procedimiento privado de solución de controversias en lugar de acudir ante los tribunales.
Las características principales del arbitraje son:
• El arbitraje es consensual.
• Un proceso de arbitraje únicamente puede tener lugar si ambas partes
•
•
•
•
•
•
•
12
lo han acordado. En el caso de controversias futuras que pudieran derivarse de un contrato, las partes incluyen una cláusula de arbitraje en
el contrato. Una controversia existente puede someterse a arbitraje
mediante un acuerdo de sometimiento entre las partes. A diferencia
de la mediación, una parte no puede retirarse unilateralmente de un
proceso de arbitraje.
Las partes seleccionan al árbitro o árbitros.
El arbitraje es neutral.
El arbitraje es un procedimiento confidencial.
La decisión arbitral es definitiva y fácil de ejecutar.
Manejo de conflicto (revisa el siguiente apartado en este mismo capítulo con respecto al tema).
Persuasión12 Persuadir consiste en mover a otra/s persona/s a aceptar
nuestro punto de vista de manera voluntaria o, dicho de otro modo,
proponer una línea de acción a una persona y convencerla de modificar
su conducta para ejecutarla.
Debe prestarse especial atención a la importancia que el término “voluntad” adquiere dentro la definición, ya que lo distingue de otras habilidades que se confunden a menudo con la persuasión. Una de ellas
es la de “influenciar”, que es muy parecida pero que se diferencia de
aquella en una ausencia total de voluntad aplicada a la acción, aspecto
que define per se a la capacidad de persuadir.
Esta diferencia entre ambos conceptos, que puede parecer sutil a
simple vista pero de gran calado si se analiza en profundidad, no se
limita al ámbito “conceptual”, sino que también influye considerablemente en la respuesta de las personas ante ellas.
La “persuasión” desvela fragilidad en las propias convicciones, lo
que unido al hecho de que sea otra persona la que pueda cambiarlas
nos hace sentir débiles y vulnerables, transmitiéndonos una cierta sensación de inquietud y rechazo. Por el contrario, la influencia es en gran
medida un acto inconsciente, que nos transmite una “falsa” sensación
http://www.eoi.es/blogs/bernardodominguez/2012/01/26/la-importancia-de-la-persuasion-en-el-ambito-de-la-negociacion/
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COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
de estar actuando en libertad. Por este motivo, a la hora de persuadir
es de vital importancia manejar con destreza el “factor psicológico”,
para intentar enmascarar a los ojos de la otra persona las verdaderas
intenciones que nos mueven, ya que será el cumplimiento de este objetivo el que condicione de manera decisiva la efectividad de la acción.
De ahí la máxima:
“Quien más persuade es quien menos interés tiene en hacerlo”.
De hecho, la mayor parte de diálogos persuasivos se cierran sin
tener la certeza de haber logrado un cambio de actitud por la otra persona (característica inherente a la persuasión), por lo que es preciso
crear un clima de honestidad y confianza que facilite la expresión de
dudas, ya que a mayor distancia y miedo, más peligro de conformidad
simulada.
Por otro lado, si analizamos el proceso de persuadir, podríamos afirmar
que con carácter general sigue una secuencia lógica de etapas, que son
las siguientes:
�� Momento de confianza; se crea un clima de apertura y empatía con
la otra persona, ganándonos su confianza. Desde esta etapa deberemos ir moldeando nuestra imagen a sus ojos, demostrando seguridad en nuestros conocimientos y capacidades.
�� Momento de sondeo; en esta etapa se valoran los intereses, deseos
y necesidades de la otra persona en relación con nuestra voluntad.
Es una etapa para escuchar y recoger información, por lo que no
procede la discusión y la confrontación.
�� Momento de intercambio; es el momento de pasar a la acción. Se presenta una propuesta, se buscan los puntos de afinidad y se orientan
las preguntas para que la otra persona descubra la forma de modificar su conducta para aceptar nuestra propuesta. La clave es: “No me
digas por qué no se puede hacer, busquemos cómo hacerlo”.
Como se observa, esta secuencia de etapas guarda cierto paralelismo con las distintas fases que se dan en todo proceso negociador. De
ahí la afinidad entre ambos conceptos y la estrecha vinculación entre
los dos.
El entorno también condicionará a la hora de valorar las posibilidades de persuadir, en el sentido que un mensaje para ser persuasivo
debe ser: emitido por una fuente creíble, para que el mensaje tenga
efecto, ser competente, para que el receptor se vea obligado a procesarlo y a tomarlo en cuenta, y debe ser capaz de movilizar emociones o
sentimientos que puedan transformar una actitud.
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CAPÍTULO 3 COMPORTAMIENTO PERSONAL EN EL ÁMBITO LABORAL
Por este motivo, no resulta extraño aceptar que cuando esta habilidad se desarrolla en el ámbito personal (familia, amigos, etc.), la configuración de estos elementos varían en relación con otros contextos
(por ejemplo el profesional). El conocimiento de la otra persona, desarrollado durante muchos años de relación, aumenta la cantidad
de elementos existentes para valorar su credibilidad, lo que también
influirá de manera decisiva en la evaluación de la “competencia del
mensaje” y de su capacidad para movilizar las emociones necesarias
para el éxito de la acción. Por el contrario, en un proceso negociador llevado a cabo en el ámbito profesional, el conocimiento de la
otra parte suele ser muy limitado y hay que comenzar desde el principio a moldear una imagen creíble y competente a los ojos de la otra
persona.
Es en este contexto cuando entran en juego tácticas que pueden
ser de mucha utilidad, como la “respuesta evaluativa”, que consiste
en estimular a la otra persona para que nos explique sus ideas, creencias, posición o dudas, dándole de esa manera una oportunidad para
explicar sus inquietudes y poder disminuir de esta manera el efecto
reactancia, posibilitando que esté más abierta al diálogo posterior.
• Acuerdo. Es un convenio entre dos o más partes o una resolución premeditada de una o más personas. Puede decirse que un acuerdo es
el fruto de una negociación o un debate (discusión en la que dos o
más personas opinan acerca de uno o varios temas y en la que cada
uno expone sus ideas y defiende sus opiniones e intereses). Las partes
involucradas exponen sus argumentos durante las conversaciones y
buscan una posición común; al encontrarla, alcanzan un acuerdo. Lo
habitual es que, en el proceso de búsqueda de un acuerdo, cada parte
ceda en pos de los intereses comunes.
3.8.1 Conflicto organizacional
El conflicto es inherente a la vida social. Es toda situación en la que dos o
más partes se sienten en oposición. Es un proceso interpersonal que surge
de desacuerdos sobre las metas a alcanzar o los métodos por emplear para
cumplir esas metas.
Conflicto es el proceso que empieza cuando una parte percibe que otra
parte ha afectado o está por afectar negativamente, algo que le importa a la
primera.
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132
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Niveles de conflicto
El conflicto puede ocurrir entre un empleado, entre individuos o grupos o
entre organizaciones en competencia. En seguida se presentan los tipos de
conflicto:
• Intrapersonal. Cuando se depositan expectativas contradictorias en
un empleado, se asumen roles contrapuestos.
• Interpersonal. Es aquel que afecta profundamente las emociones de
una persona. En él se impone la necesidad de proteger la identidad
y la autoestima individuales contra los daños que los demás podrían
provocar. Cuando la identidad se ve amenazada, ocurren trastornos
graves y las relaciones se deterioran. Estos son producto de fallas de
comunicación o diferencias de percepción.
• Intergrupal (entre diferentes departamentos, bandas juveniles). En este tipo de conflicto cada grupo se propone debilitar al otro,
obtener poder y mejorar su imagen. Surgen por diferentes puntos de
vista, lealtades grupales y competencia por recursos. Hay que tener
presente que los recursos de todas las organizaciones son limitados.
Algunos conflictos pueden ser constructivos y otros todo lo contrario, por ello
es necesario distinguir la transición de ideas (teorías) que han existido sobre
el conflicto:13
1. Teoría tradicional
Este enfoque sugiere que todo conflicto es dañino y por tanto debe evitarse. Era utilizado como sinónimo de violencia, destrucción e irracionalidad. Coincide con el pensamiento de las décadas de 1930 y 1940 cuando
se veía al conflicto como resultado de una comunicación deficiente, una
falta de apertura y confianza entre la gente y el fracaso de los gerentes
de responder a las necesidades y aspiraciones de sus empleados.
2. Teoría de las relaciones humanas o conductista
Sostiene que el conflicto es una consecuencia natural en todos los grupos y las organizaciones. Apoya la aceptación del conflicto y por tanto
racionalizan su existencia señalando que incluso puede beneficiar el
desempeño del grupo. Su apogeo va de la década de 1940 a mediados
de la de 1970.
3. Teoría interaccionista
Sostiene que el conflicto no es solo una fuerza positiva en un grupo sino
que es absolutamente necesario para que un grupo se desempeñe con
13
S. Robbins, Comportamiento organizacional (México, 1995), p. 459.
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CAPÍTULO 3 COMPORTAMIENTO PERSONAL EN EL ÁMBITO LABORAL
eficacia, ya que un grupo armoniosos, pacífico, tranquilo y cooperativo
tiende a volverse estático, apático y no responsivo. Por tanto, esta teoría alienta a los líderes de grupo a mantener un nivel continuo mínimo
de conflicto a fin de mantener al grupo viable, autocrítico y creativo.
Así mismo es preciso diferenciar entre el conflicto funcional y el conflicto disfuncional.
�� Conflicto funcional: cuando sustenta las metas del grupo y mejora
su desempeño, se considera constructivo.
�� Conflicto disfuncional: cuando obstruye el desempeño del grupo, se
considera conflicto destructivo.
Por ello las organizaciones deben valorar la intensidad del conflicto y proceder a su mejor resolución:
Continuo de la intensidad del conflicto
Esfuerzos abiertos para destruir a la otra parte
Conflicto
disfuncional
Conflicto
aniquilador
Ataques físicos agresivos
Amenazas y ultimatos
Ataques verbales asertivos
Conflictos
funcionales
No hay conflicto
Cuestionamiento o desafío abierto por parte
de otros
Desacuerdos menores o malos entendidos
Si un conflicto es disfuncional, o existen en forma muy limitada, debemos
recurrir a técnicas para resolución del conflicto, o si por el contrario se desea
estremecer o sacudir la inercia que existe en la organización deberán emplearse técnica de estimulación de conflicto para generar crecimiento o evolución:14
El conflicto es un antídoto contra el pensamiento de grupo. No permite
al grupo “endosar” decisiones que podrían estar basadas en suposiciones débiles, consideraciones inadecuadas de alternativas relevantes u otras debilidades. El conflicto se enfrenta al status quo y por tanto estimula la creación
de nuevas ideas, promueve la reevaluación de las metas y las actividades del
grupo e incrementa la probabilidad de que el grupo responda al cambio. Los
“hombres leales” nunca cuestionan los actos de la compañía aunque éstos estén mal. Lo anterior podría indicar que el conflicto dentro de un grupo indica
fortaleza más que debilidad.
14
S. Robbins, op. cit., p. 470.
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COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Técnicas para el manejo del conflicto
Técnicas para resolver el conflicto
• La solución del problema es una
reunión cara a cara para resolver
el conflicto a través de la discusión
abierta.
Técnicas de estimulación del conflicto
• Comunicación, utilizar mensajes
ambiguos o amenazadores para
incrementar los niveles de conflicto.
• Traer extraños, agregar empleados a
• Metas de rango superior, crear metas
compartidas.
un grupo cuyas experiencias, valores,
actitudes o estilos gerenciales difieren
de aquellos de los miembros actuales.
• Reestructurar la organización, realinear
• Expansión de los recursos, es
recomendable para aquellos conflictos
causados por la escasez de recursos.
los grupos de trabajo, alterar las
normas y regulaciones, incrementar la
interdependencia y realizar cambios
estructurales similares para romper el
status quo.
• Señalar un abogado del diablo,
• Evasión, ignorar o suprimir.
• Aplanamiento, minimizar diferencias
mientras se enfatizan intereses
comunes.
• Compromiso, cada parte renuncia a
algo de valor.
• Mando autoritario humano, utilización
de la autoridad formal.
• Alteración de las variables humanas,
utilización de técnicas para el cambio
de comportamiento y entrenamiento en
las relaciones humanas para alterar las
actitudes que causan el conflicto.
• Alteración de las variables estructurales,
cambio de la estructura formal y de los
patrones de interacción a través del
rediseño del trabajo, transferencias,
creación de puestos de coordinación y
similares.
designar a un crítico para que
argumente a propósito en contra de la
mayoría de las posiciones sostenidas
por el grupo.
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CAPÍTULO 3 COMPORTAMIENTO PERSONAL EN EL ÁMBITO LABORAL
Caso práctico
¿Por qué Google esconde los chocolates?15
Un recorrido por el cuartel neoyorquino del imperio de internet.
Viernes, 7 de junio de 2013 a las 4:14 PM
JOSÉ SIMIÁN / ETIQUETA NEGRA
Igual que en las calles de Manhattan, es difícil toparse con un gordo en las
oficinas de Google New York, con la salvedad de que allí hay acceso ilimitado
a comida gratis. Para entrar tuve que pasar por dos controles de seguridad.
Primero, por los guardias que vigilan el acceso desde la Octava Avenida de Manhattan, sentados junto a las letras de neón de colores que anuncian el nombre
de la compañía que la revista Fortune eligió en 2013, por cuarta vez consecutiva,
como el mejor lugar para trabajar de Estados Unidos. Y después, elevado a uno
de los nueve pisos que ocupa la compañía en este edificio con 15, superar el
control de los propios Googlers. Las oficinas de la compañía en la Gran Manzana, las segundas en tamaño tras su matriz en Mountain View, California, se
desparraman a través de una mole de concreto que a principios del siglo pasado
fue terminal del puerto de Nueva York, por lo que todavía tiene ascensores capaces de elevar un camión. Emplazada en una manzana completa, es la segunda
construcción con más superficie de la ciudad: recorrer su perímetro toma nueve
minutos a pie. Mirada desde el espacio (con la ayuda de Google Maps, por supuesto), su magnífica forma rectangular y plantas decrecientes hacia el centro la
hacen parecer un trasatlántico del pasado navegando hacia el futuro. Un par de
trabajadores de Google me reciben con una sonrisa somnolienta sobre sus suéteres con cuello en V y sus barbas incipientes, ni tan formales como para ser trabajadores de una empresa tradicional ni tan desordenados como un hipster de
Brooklyn. Me invitan a escribir mi nombre en una pantalla para que se imprima
la segunda de las etiquetas que deberé llevar en mi solapa. La seguridad para
ingresar al edificio de Google en Manhattan se asemeja a la de un aeropuerto
amable (sin rayos X, sin sospechas por apariencia, ni quitarte los zapatos), pero
nos traza una división del mundo más sutil: separa a sus elegidos del resto de
los mortales. No sirve solo para separar a los Googlers del resto del mundo y de
su competencia: es una aduana para mantener el presente a un paso del futuro.
Cuando todavía estaba en medio de esta frontera del tiempo, una chica con
pinta de ejecutiva joven pasa a mi lado como hablando sola. No lleva un audífono
15
http://expansion.mx/expansion/2014/01/14/por-que-google-esconde-loschocolates?internal_source=PLAYLIST
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COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
en sus orejas, sino que habla a sus Google Glass, unos anteojos inteligentes que
aún no existen para todos en el mundo real pero sí, aquí adentro, en el futuro. A
la vista está el salón de recepción, que termina en una pared cubierta de computadoras antiguas, sobre las cuales una línea temporal señala los hitos de su
evolución: de modelos que parecen una gorda fotocopiadora a los delgadísimos
notebooks de hoy. Google recibe a sus invitados en un salón que es un museo
tecnológico del tiempo. El pasado queda congelado en la puerta de entrada.
Cuando atraviese ese muro blanco llegaré al futuro, un lugar donde la comida
es infinita. El futuro es un laboratorio de ensayo para glotones y abstemios que
se pasan la vida inventando objetos como autos que se conducen a sí mismos
mientras ellos comen.
Almorzar antes de entrar aquí sería desperdiciar una de las mejores comidas
gratis de Nueva York. Los más de 3 000 trabajadores de la compañía en este
edificio tienen acceso a desayuno, almuerzo y cena siete días a la semana. Los
sirven por horarios en cinco cafeterías (cada una de ellas un minirrestaurante
capaz de alimentar a cientos por turno) y, a toda hora, en más de una docena de
micrococinas de autoservicio de bocaditos, bebidas, fruta y café repartidas por
todo el edificio, nunca lejos de esos 3 000 escritorios. Una leyenda de internet
dice que la compañía tiene una regla de que ningún escritorio esté a más de
30 metros de una fuente de comida, pero Google niega que esta regla exista. Fiel
a la naturaleza juguetona y algo arrogante de Google, cada uno de esos cafés
tiene un diseño único y ofrece comida distinta y en constante evolución. Una semana el Hemispheres Café ofrece un completo menú de comida india, la semana siguiente tiene acelga cocida y chili del sur de Estados Unidos, y la siguiente,
un panorama coreano con kimchi y coliflor picante. Otros mesones rotan ensaladas, comida fría, sopas y postres a 10 pasos de una terraza con vistas al Empire
State. O, a la vuelta de una pared cubierta con fotos de célebres chefs (Anthony
Bourdain, Jacques Pépin, Mario Batali) que la compañía lleva a hacerse cargo
de la cocina y para conversar de comida con los empleados, uno se topa con el
Truck Pit Café, inspirado por la gastronomía callejera: es un verdadero camión
de comida donde los menús también cambian de un día para otro: a menos de
12 horas de haber terminado el Super Bowl en Nueva Orleans marcado por un
bochornoso corte de luz, el menú incluía platos de esa ciudad y unos “nachos
del apagón” del que todos se reían a esa misma hora en internet. En otra planta
del edificio está el 5 Borough Bistro, que, más que un casino empresarial, parece
la fantasía de un universitario consentido: por los parlantes suena música indie,
hay sofás y una zona más oscura donde algunos trabajan y otros duermen una
siesta, y, repartidos por el salón, heladeras con sushi y sándwiches preparados,
un maestro sandwichero que tras su mostrador tiene una heladera con chorizos
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CAPÍTULO 3 COMPORTAMIENTO PERSONAL EN EL ÁMBITO LABORAL
y jamones colgando, y un sofisticado bar de jugos y máquinas de café (exprés,
filtro y goteo) que manejan un par de baristas profesionales. Las dos podrían
estar trabajando en cualquiera de los cafés de alto nivel de Nueva York, pero es
Google y han aceptado un desafío mayor, algo que podría explicar esa rigidez
en sus rostros: lo suyo es la prueba infinita de satisfacer a foodies que no tienen
límites de gastos y que, para evitar la maldición de tenerlo todo, se vuelven más
exigentes y curiosos con el café día tras día. Por eso, cuando la fila desaparece,
las chicas usan su mesón como un laboratorio de ensayo con nuevos granos
y técnicas de colado para excitar a lenguas en constante evolución. Cuando
una de ellas termina de dibujarle un corazón a la espuma de mi capuchino, me
quedo solo mirando la taza. Un detalle aparentemente coqueto en este mundo
encerrado de eficiencia feroz.
No siempre Google ofreció comida a sus empleados. Cuando la compañía comenzó en un garaje de Menlo Park, California, sus fundadores, Larry Page y
Sergey Brin, eran todavía estudiantes de doctorado en Stanford y solo tenían
un financista y un empleado. Un año después, en 1999, cuando ya se habían
mudado a su tercera oficina y tenían 40 empleados, convocaron a un concurso
para contratar a su primer chef. El elegido fue Charles Ayers, excocinero de la
legendaria banda de rock psicodélica Grateful Dead. En realidad, Ayers había
cocinado solo un par de veces para la banda, pero en la mitología de la compañía quedaba mejor decir que había sido casi un miembro más. Ayers declaró que
su truco para quedarse con el puesto fue captar qué buscaban sus empleadores. Nada de acrobacias en la cocina como los otros candidatos, sino un menú
que los hiciera querer permanecer en el edificio en vez de salir a comer. La propuesta de Ayers fue tratar de hacer un menú sabroso y en variación constante
usando ingredientes locales. Dice la leyenda que, por esa misma época, ocurrió
lo inevitable: los primeros inversionistas de Google cuestionaron el alto costo
de alimentar a sus cada vez más numerosos empleados. Sergey Brin replicó
con sus cálculos: estaban en California y, si salieran del edificio para comer, los
Googlers tendrían que subirse a un auto, esperar a que les sirvieran y conducir
de vuelta. Darles comida en la oficina, argumentó Brin, le ahorraría 30 minutos a
cada trabajador por día. La inversión se pagaba sola.
De ahí en adelante, sus trabajadores nunca más tendrían que preocuparse de
llevar comida al trabajo o salir a buscarla. Quince años después de la contratación del exchef de los Grateful Dead, Google tiene oficinas en más de
50 países. No inventó alimentar a sus empleados ni las regalías laborales, pero
su éxito financiero (el año pasado reportó unas utilidades como para comprar
12 veces The New York Times o 12 plantillas completas del Barça) y el éxito
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COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
de su marca (¿cuántas compañías se han transformado en verbos?) significaron que su cultura de regalar a sus trabajadores se convirtiera en un estándar
para imitar en el ultracompetitivo mundo digital. En una de sus raras entrevistas,
Larry Page declaró que esperaba que los productos de Google fueran nada
menos que 10 veces superiores que los de la competencia. A eso le llamaron
el estándar 10X. No se trataba de que produjeran mejoras incrementales (más
de lo mismo), sino saltos como los entregados por el gigabyte de almacenaje
gratuito que ofreció en sus inicios el servicio de correo Gmail, 256 veces más
de lo que entregaba por entonces su competidor Hotmail, de Microsoft. Google
no ha cesado de expandir nuestras capacidades de hacer cosas a través de la
tecnología, pero también los límites de lo que podemos hallar todos los días con
solo entrar en nuestro centro de trabajo. La utopía laboral del siglo xxi es que
sus trabajadores consuman la comida más saludable posible y, con el estómago
lleno, produzcan sin más distracciones.
Un mediodía de invierno, estoy en el Hemispheres Café de Google NY acompañando a dos de sus ingenieros en esos minutos del día cuando uno tiene que
decidir qué comer. Ambos tienen treinta y pocos años, llegaron aquí luego de
trabajar para Google en Irlanda (no soportaban el clima, me dicen), y su aspecto
(gafas, barbas y sudaderas de algodón con capucha) los hace parecer parientes
lejanos. Los dos evalúan sus opciones como foodies acostumbrados al lujo de
poder probar sabores nuevos cada día. Y después de unos minutos, aparecen
con sus charolas: X ha elegido un pedazo de salmón con ensalada; Z, una ensalada con humus. X y Z son aquí X y Z porque Google tiene una estricta política
del contacto de sus empleados con la prensa. Me siento junto a ellos en un largo
mesón, que también aloja a una docena de otros tipos jóvenes y que, a pesar
de provenir de todos los rincones del planeta, han adoptado el mismo código
de vestimenta algo nerd (camisetas con referencias a la cultura pop, jeans, y
más gafas y sudaderas con capuchón) que les da la apariencia de nunca haber
abandonado la universidad o salido de la casa de sus padres. Cuando ambos
ingenieros ya le están entrando a sus platos, les pregunto cómo es posible controlarse de no comer más de la cuenta, o de comer todo el día. Se los pregunto
mirando sus ensaladas saludables, y avergonzado de haber atacado sin piedad
el mesón de comida centroamericana: chicharrones, patacones, pernil y arroz
con habichuelas, amén de estar listo para ir por el mesón de postres. Entonces
les pregunto si sube de peso la gente cuando recién la contratan. Uno de los ingenieros me mira a través de sus gafas gruesas y no dice nada. Pone el tenedor
en el plato, saca su tarjeta electrónica de empleado de Google y me muestra
la foto. Aparece tal como hoy: el mismo pelo corto, la misma barba, pero con
varios kilos de más. Los dos asienten. Yo vuelvo a mi pernil; él, a su ensalada.
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CAPÍTULO 3 COMPORTAMIENTO PERSONAL EN EL ÁMBITO LABORAL
Circula por internet la leyenda de que los nuevos Googlers suben casi 7 kg. La
compañía desmiente que alguien haya medido ese presunto aumento. Lo que
sí han medido es todo lo demás acerca de cómo comen sus más de 30 000
trabajadores en el mundo, y cómo impulsarlos a hacerlo del modo más sano
posible. Tienen un equipo completo destinado a la tarea. “El Equipo Global de
Comida de Google (me dijo por correo electrónico Peter Stirgwolt, un especialista de la compañía en operaciones de comida) pasa mucho tiempo pensando
cómo empujar a nuestros trabajadores a que coman de manera más saludable,
y no necesariamente quitándoles las opciones menos saludables”. Stirgwolt,
que reside en Manhattan y acaba de superar los 25 años, usa el verbo inglés
nudge para referirse a los estímulos de la compañía para que sus empleados
sean sanos, productivos y felices.
En nombre de la salud, pero sin prohibirles nada, las cafeterías de Google les
dan señas a sus trabajadores para que coman lo más saludable: no solo cada
plato tiene un cartelito con su contenido nutricional, sino que las comidas más
sanas, que se pueden comer sin límites (frutas, verduras, granos integrales),
están indicadas con color verde. Las que se pueden comer de manera moderada (carnes blancas, nueces, lácteos), tienen indicaciones en amarillo. Las que
deben consumirse de manera ocasional (carne roja, granos refinados, papas),
con rojo. En las micrococinas, han escondido las gaseosas en la parte baja de
la heladera, detrás de un vidrio empavonado y debajo de los jugos y las zanahorias. Las golosinas (dulces M&M, los caramelos, los chocolates surtidos) se
esconden en recipientes opacos, a diferencia de bocadillos como fruta deshidratada y frutos secos que llenan jarros de vidrio transparente. Los voceros de
Google dicen que están ganando la guerra de la comida saludable. “Después
de instalar los M&Ms en jarras opacas, por ejemplo, hemos descubierto que
estamos comprando menos”, me dice Stirgwolt. Los jarros opacos para las
golosinas redujeron el consumo de calorías en 9% y el de grasa, en 11%. Para
ser contratados, los ingenieros de Google han tenido que superar preguntas
aparentemente ridículas (¿Cuántas pelotas de tenis caben en esta habitación?) o
absurdas (¿Cuántas ventanas hay en Nueva York?). En su trabajo, esos cerebros
infinitamente racionales siguen inclinándose por la solución correcta, más aún
cuando se trata de su propia nutrición.
La gran compañía, el presunto buscador neutro del mejor contenido de internet, dirige las búsquedas de comida de sus empleados. En el mundo perfecto
de Google, la vieja máxima de que lo prohibido sabe mejor es derrotada con
la idea de que hacer un poco más difícil en vez de prohibir puede producir el
resultado deseado. Es como si los planetas se hubiesen alineado para proteger
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COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
a la ciudad de cualquier exceso: las políticas de las cafeterías y micrococinas de
Google New York (el futuro) tiene por estos mismos días un paralelo en la Gran
Manzana (el pasado) con las medidas que intenta ensayar su alcalde, Michael
Bloomberg. Ha conseguido en los últimos años que los restaurantes de comida rápida indiquen las calorías de sus platos, limitar el tamaño de las bebidas
azucaradas (aunque la medida podría ser anulada en última instancia por los
tribunales) y que los efectos del tabaco sean expuestos a la vista de los clientes.
Donde Bloomberg es criticado por paternalista y acusado de restringir las libertades, Google es celebrada por promover la salud de sus trabajadores. Uno es
un funcionario público y la otra, una compañía privada. Uno tiene un deber con
nuestras libertades; la otra fija sus propias reglas para sus trabajadores y, mal
que bien, les está regalando la comida. Si Google fuese en verdad el futuro, este
podría ser controlar la dieta del mundo.
Obsesionado con la idea de los chocolates escondidos en envases opacos,
vuelvo a Google New York un día gélido de invierno. Mi guía, una de las encargadas de relaciones públicas de la compañía, me lleva a recorrer una parte
de las micrococinas dispersas en todo el edificio desde su cuarto piso. En el
Newsstand, una micrococina decorada como un quiosco de diarios neoyorquino, donde predomina la madera oscura y los cromados, los chocolates y las
golosinas (esos placeres que podrían alejar a los Googlers de la productividad
10X) están escondidos en tarros de aluminio. En otra sección de la misma planta
(nosotros caminamos de un lado a otro, pero algunos Googlers salvan las distancias en patinetas disponibles por todas partes), invadimos una zona poblada
de juguetes lego en las paredes y los mesones, tanto en piezas para construir
como en objetos terminados. Hay una réplica de este mismo edificio, construida
con lujo de detalles en piezas rojas y negras. La micrococina está a un costado,
y sus lámparas y algunos recipientes son de piezas de lego. Han escondido las
golosinas en cabezas de muñecos amarillos de lego del tamaño de un melón.
Sus cejas arqueadas y sonrisas aparentes (los muñecos femeninos, con lápiz
labial) y el que luzcan como si se miraran los unos a los otros vuelven la idea
de comer su contenido levemente terrorífica. En mi viaje en elevador al quinto
piso, las micrococinas tienen un aire más moderno. Como de bar o de fiesta. La
experiencia de visitarlas en rápida sucesión me recuerda una de esas noches
de parranda en la que todo se vuelve borroso, excepto que cuando recorremos
esta ciudadela privada con paredes es media tarde, y todos están sobrios y produciendo el 10X. En mi siguiente parada veo que han escondido las golosinas
en unos tradicionales tarros de galletas, una metáfora perfectamente estadounidense (en la jerga del país un tarro de galletas equivale al tesoro prohibido)
convertida en realidad comestible.
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CAPÍTULO 3 COMPORTAMIENTO PERSONAL EN EL ÁMBITO LABORAL
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Por unos minutos mi guía en Google se pierde en la ruta y necesita ayuda de un
mapa, como si recorriéramos una nave desconocida. En el décimo piso del edificio, una de las micrococinas es una fiesta de verdad, una parranda nerd donde
trabajar y hablar de códigos de computadoras parece un exceso de química
cerebral. Es, sin embargo, una fiesta en la que a quien no entienda nada de este
mundo le gustaría estar. Hay un futbolín y un ventanal que mira al suroeste de
Manhattan y, a la vuelta, una salita ambientada como un penthouse de playboy
neoyorquino (barra de madera y cuero abotonado, botellas de licor vacías incluidas). Sentado en un sofá de este falso penthouse, como disculpándose por las
botellas vacías, un Googler levanta la mirada de su laptop para decirme: “Hubo
una fiesta y nadie se animó a limpiar”. Aunque la disposición y el espacio sean
distintos, los elementos de las micrococinas se repiten: heladera con jugos a
la vista y gaseosas escondidas, jarros transparentes para los bocados sanos y
opacos para los reprobables, un par de sofisticadas máquinas de exprés provistas de café Stumptown de Brooklyn. Pero también el sentido gregario de los
trabajadores, que demuestra un antiguo principio: cuando hay una fiesta, la
cocina suele ser el lugar más divertido. En otro rincón del décimo piso, los objetos de deseo se repiten, pero un decorador ha montado una jungla con muros
verdes, falsas lianas y muñecos rituales en sus paredes. Llegado a este punto,
ya no sé si estoy en un sueño o una pesadilla. En alguna parte de este viaje a los
intestinos del crucero de Google, mi guía me invitó a agarrar un bocadillo. Quería
que comiera algo después de tanto subir y bajar oliendo comida y más comida.
Entonces miro el jarro de galletas con la etiqueta que dice M&Ms de cacahuate, mi golosina favorita, y recuerdo que tengo hambre, y que en este tour todo
ha sido correr, subir y bajar, pero todavía no he probado bocado. La etiqueta
dice: “Porción: 1.74 oz, calorías 250, grasa 13 g, sodio 30 mg”, y adivino todos
esos chocolates confundidos adentro, con sus colores, el relleno de cacahuate. Siento la saliva en mi lengua y la mirada de mi guía invitándome a tomar un
chocolate.
—No, gracias —me oigo decir, rendido al autocontrol de Google—. Sigamos.
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COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Después de haber leído el caso:
1. Identifica y clasifica los elementos de la cultura organizacional que distingue
a Google.
��
Clima, valores, normas, iteraciones, símbolos, subculturas, entorno físico
y cultura material.
2. ¿Existe administración por valores?, ¿qué tipo de valores utiliza? Ejemplifica.
3. Si trabajaras en Google, ¿cuál es la percepción que genera esta política?
Descríbela.
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CAPÍTULO 3 COMPORTAMIENTO PERSONAL EN EL ÁMBITO LABORAL
4. ¿Hay manejo de inteligencia empresarial para implementar la medida? Argumenta.
5. Describe la responsabilidad social empresarial y de conservación que hace
Google.
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COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
6. Ejemplifica las características que distinguen a Google como grupo y como
equipo de trabajo.
Como grupo
Como equipo
7. Ordena los procesos organizacionales que utiliza Google para implementar
su política de “esconder losa chocolates”. Argumenta tu jerarquía.
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CAPÍTULO 3 COMPORTAMIENTO PERSONAL EN EL ÁMBITO LABORAL
Bibliografía consultada
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Franklin y Krieger, Comportamiento organizacional, Ed. Pearson, México, 2012.
Gibson James, Las organizaciones, 8ª ed., McGraw-Hill.
Goleman Daniel, La inteligencia emocional, Planeta, 1999.
, La inteligencia emocional en la empresa, Planeta, 1999.
González Martín, Olivares Socorro, Comportamiento organizacional,
Ed. Patria, 11ª. ed., México, 2011.
Harold Koontz, Heinz Weihrich y Mark Cannice, Administración, una
perspectiva global, Ed. McGraw-Hill, México, 2008.
Hellrieger Don y John Slocum, Comportamiento organizacional, Ed.
Thomson, 10ª. ed., México, 2004.
Koontz, Weihrich, Cannice, Administración, una perspectiva global,
México, 2008.
Robbins, Stephen y Coulter Mary, Administración, Ed. Prentice Hall, 5ª.
ed. México.
Robbins Stephen, Comportamiento organizacional, 7ª edición, Prentice
Hall.
http://www.losrecursoshumanos.com/la-inteligencia-emocional-en-la-organizacion/
http://www.esan.edu.pe/apuntes-empresariales/2016/05/la-importancia-dela-negociacion-en-diferentes-situaciones/
https://www.gestiopolis.com/momento-cierre-negociacion/
www.raco.cat/index.php/Educar/article/download/20783/20623
http://www.wipo.int/amc/es/arbitration/what-is-arb.html
http://www.eoi.es/blogs/bernardodominguez/2012/01/26/la-importancia-dela-persuasion-en-el-ambito-de-la-negociacion/
http://definicion.de/acuerdo/
http://www.forodeseguridad.com/artic/discipl/4150.htm
https://prezi.com/ba9ko0sbgfho/administracion-verde/
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4
Contenido
Objetivo general
Desarrollo del liderazgo
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6
4.7
La cultura y los procesos que influyen en el comportamiento organizacional
Poder, autoridad y liderazgo
Liderazgo: concepto, funciones y componentes
Estilos y teorías de liderazgo
Liderazgo centrado en valores (Stephen Covey)
Problemas del liderazgo
Aspectos del liderazgo en México
Concebir el desarrollo del liderazgo como la parte medular del proceso directivo e inherente
al éxito organizacional, al definir el estilo que permita definir el rumbo y las mejores estrategias para el aprendizaje personal y organizacional en una constante de mejora continua
con altos estándares de calidad a fin de favorecer la construcción de organizaciones inteligentes.
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• Comprender la forma en que la cultura y el comportamiento organizacional son regu•
•
•
•
•
lados por procesos directivos que se entrelazan para garantizar el logro de las metas y
objetivos.
Identificar los tres procesos directivos y su óptima combinación: poder, autoridad y
liderazgo que influyen en la dirección de las organizaciones exitosas.
Conocer, identificar y vincular los enfoques de liderazgo idóneos de acuerdo con las
características y componentes que influyen en su ejecución.
Identificar el liderazgo basado en principios y la forma en que se traslada a las organizaciones que aprenden mediante el desarrollo de hábitos altamente efectivos.
Conocer los cuatro problemas básicos de un liderazgo de ejecución inapropiada.
Describir en forma genérica la visión actual de liderazgo en México.
Objetivos
específicos
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CCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCC
Mapa mental
La cultura y los procesos
organizacionales directivos
Poder, autoridad
y liderazgo
CAPÍTULO 4
DESARROLLO DEL LIDERAZGO
148
Liderazgo: concepto,
funciones y componentes
Teoría de riesgos
Teoría del Gran
hombre Carlyle
• T. de White y Lippit
Estilos y teorías
del liderazgo
Teoría de
comportamiento
conductuales
• El continuo de
Tannenbaum
• Estudios de Ohio State
• Sistema Likert
• Grid gerencial de
Blake y Mouton
• El modelo de
Fred Fiedler
Teoría de contingentes
• El modelo Hershey
y Blanchard
• El modelo de
Vroom y Jago
Liderazgo centrado
en valores (Covey)
Problemas del liderazgo
Aspectos del liderazgo
en México
• Responsabilidad
• Liderazgo personal
• Administración
personal
• Saber negociar
• Comunicación
efectiva
• Interdependencia
• Mejora continua
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CAPÍTULO 4C
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4.1 La cultura y los procesos que influyen
en el comportamiento organizacional
Una organización tiene una “personalidad” que llamamos cultura, la cual es un
sistema de significados compartidos. Es una percepción. Los individuos perciben la cultura de la organización, basándose en lo que ven o escuchan dentro
de la empresa. Casi siempre refleja la misión y visión de los fundadores de la
empresa, es el resultado de la interacción entre las preferencias y suposiciones de los fundadores y lo que los empleados aprendieron subsecuentemente
de sus propias experiencias.
La cultura organizacional restringe el comportamiento de los miembros
porque actúa como un filtro automático que regula las percepciones, pensamientos y sentimientos de las personas. Las culturas fuertes, especialmente,
restringen las opciones de toma de decisiones de los administradores al manifestar qué alternativas son aceptables y cuáles no.
“La cultura organizacional es un sistema de significados compartidos dentro de una organización que determina, en mayor o menor grado, cómo actúan
los empleados.”1
La cultura organizacional es un término descriptivo que puede analizarse
al evaluar la calificación de una organización en diez características:2
1. Identidad de los miembros. Identificación con la organización
2. Énfasis de grupo. Grado en que las actividades laborales se organizan
alrededor de grupos más que de individuos
3. Enfoque en las personas. Grado en que las decisiones de la gerencia
toman en consideración el efecto de los resultados en las personas
dentro de la organización
4. Integración de unidades. Grado en que entre las unidades se fomenta
el funcionamiento coordinado e interdependiente.
5. Control. Grado en que las reglas, reglamentos y supervisión directa se
utilizan para vigilar y controlar el comportamiento de los empleados.
6. Tolerancia a riesgos. Grado en que se alienta a los empleados a ser
emprendedores e innovadores y a asumir riesgos.
7. Criterios de recompensas. Grado en que estas (incrementos salariales
y promociones) se asignan sobre un criterio de desempeño, en vez de
antigüedad y favoritismo.
1
2
Robbins, Stephen y Coulter Mary, Administración, Prentice Hall, 5a. Ed., México,
1996, p. 79.
Ibid.
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8. Tolerancia a conflictos. Grado en el cual se alienta a los empleados a
enfrentar conflictos y críticas abiertamente.
9. Orientación a medios y fines. Grado en que la gerencia hace énfasis en
los resultados o salidas, más que en las técnicas y procesos utilizados
para obtener dichos resultados.
10. Enfoque de sistema abierto. Grado en que la organización observa y
responde a los cambios del entorno.
Estas características son relativamente estables y permanentes a lo largo del
tiempo, y si bien todas las organizaciones tienen cultura, no todas tienen un
impacto igual en los empleados. Cuanto más acepten los empleados los valores clave de la empresa y mayor sea su compromiso con ellos, más fuerte será
esa cultura. La fortaleza de la cultura depende de factores como el tamaño de
la organización, tiempo de existencia de la empresa, la rotación de personal
y la intensidad con la cual se originó.
Es importante recalcar que al trabajar sobre aspectos tan importantes
como la misión, visión y valores se haga sobre convencimiento propio de los
altos niveles de la empresa, es decir, se requiere un “verdadero compromiso”
al respecto para lograr que lo que se plasme en el escrito coincida con lo que
se hace en la práctica, ya que el personal que milita en la organización estará
muy atento para ver si realmente se desea una era de dinamismo, cambio,
creatividad y retos, o solo se trata de una “moda pasajera.”
Por esta razón es muy importante hacer consistente la cultura organizacional con los procesos formales que surgen de la operación en cada una
de las áreas, funciones, actividades y puestos que componen una empresa,
así como de los individuos que ocupan cargos y responsabilidades de alta
dirección, mandos medios y supervisión para lograr el correcto desempeño
asegurando el éxito y la efectividad organizacional.
Los procesos organizacionales que garantizan e influyen directamente en
el comportamiento, rendimiento, compromiso y resultados de la organización
son: el poder, la autoridad y el liderazgo.
En las siguientes líneas abordaremos estos temas, haciendo mayor énfasis en el liderazgo, pues de los tres, es el único que logra por convicción
que los demás lo sigan imprimiendo entusiasmo, pasión y excelencia en cada
acción en pos del sueño empresarial establecido.
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CAPÍTULO 4C
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4.2 Poder, autoridad y liderazgo
4.2.1 Poder
El poder es la capacidad para influir en las decisiones y en el comportamiento
de otros. Se basa en relaciones de dependencia mutua al necesitar diferentes
clases de apoyo que pueden ser conocimientos, capacidad física o dinero. Es
una relación interdependiente que emplea a menudo la negociación y persuasión. Según Gould y Kolb el poder implica:
• La capacidad ejercida o no para producir la ocurrencia de algo.
• La influencia ejercida por el hombre o grupo a través de cualquier me-
dio, sobre la conducta de otros de manera planeada.
Weber hace una distinción entre poder y autoridad. El poder implica fuerza
o coerción, utiliza una situación de influencia consciente o inconsciente en
el momento específico en que se toma la decisión. Cuando un persuasor se
institucionaliza, en el sentido de que siempre es aceptado y legitimado por el
receptor de poder, esto se convierte en autoridad. La autoridad es una forma
de poder que no implica poder, involucra la “suspensión de juicio” de parte de
sus receptores, se ejecutan las directrices porque se cree que deben llevarse
a cabo. La autoridad involucra la aceptación del sistema de poder.
Weber diferencia además entre tipos de autoridad, al plantear su conocida
tipología de autoridad:
• Legal. Utilizada por la mayoría de las organizaciones modernas, se basa
en la creencia del derecho de aquellas personas que están en puestos
superiores, de tener poder sobre los subordinados.
• Carismática. Proviene de la lealtad hacia quien tiene poder, basándose
en sus características personales.
• Tradicional. Se basa en la creencia en el orden tradicional establecido,
ejemplificado actualmente con las monarquías existentes, la Iglesia Católica o verbalizaciones de frases como “el viejo así lo quiere”.
Las unidades organizacionales y sus miembros obtienen su poder por medio
del control tanto de las bases como de las fuentes de poder. Las bases se
refieren a aquello que controlan quienes tienen el poder y que les permite
controlar el comportamiento de otros y las fuentes se refieren a la forma en
que las partes llegan a controlar las bases de poder.
Las cinco bases del poder fueron propuestas por los psicólogos sociales
John French y Bertram Raven, en un estudio de 1959. Desarrollaron un esquema de cinco categorías de poder que reflejarían las diferentes bases o
recursos sobre las que se apoyan los que ejercitan el poder.
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Bases de poder
• Legítimo. Poder que tiene una persona como resultado de su posición jerárquica
•
•
•
•
organizacional formal. También se da cuando el receptor reconoce que quien ostenta
el poder tiene derecho de influenciarlo y él tiene la obligación de seguir las direcciones
de su influencia. Emplea el control moral como fuente principal de su influencia sobre
los participantes, quienes tienen un compromiso altamente motivacional y moral
(iglesias y hospitales).
Coercitivo. Radica en la amenaza de aplicación de sanciones físicas, como infligir el
dolor, despertar la frustración por la restricción de movimientos; o controlar por la
fuerza necesidades básicas fisiológicas o de seguridad. Las personas reaccionan
a este poder por temor o por los resultados negativos que pueden ocurrir si
no obedecen. Ejemplos organizacionales pueden ser asignaciones de trabajo
desagradables, suspender o mover empleados, despidos o evidenciar al jefe delante
de los demás subordinados.
Recompensa. Poder que produce beneficios o recompensas, que pueden ser cosas
que los demás valoren como pueden ser incentivos monetarios, evaluaciones de
desempeño positivas, promociones, asignaciones de trabajo acorde a gustos y
habilidades o por territorios preferidos.
Experto. Influencia ejercida como resultado de la experiencia, habilidades especiales o
conocimientos, fuentes importantes de poder en organizaciones modernas en donde
los puestos se han vuelto cada vez más especializados y dependientes de expertos.
Referente. Su base es la identificación con una persona que tiene recursos o
características personales deseables. Se crea por la admiración a otro y el deseo de
ser como esa persona.
Fuentes de poder:
•
•
•
•
Puesto o posición en la estructura.
Características personales, carisma.
Habilidades y conocimientos.
Oportunidad o combinación de factores que da a las partes la oportunidad de usar sus bases de poder.
El poder es un fenómeno de reciprocidad entre las partes involucradas y puede tener consecuencias importantes en la manera en que los individuos se
incorporan a las organizaciones y en el aspecto más general de la efectividad
organizacional. Si se utilizan formas inapropiadas de poder, es probable que
la organización sea menos efectiva de lo que pudiera ser. La estructura organizacional y los procesos están en constante y recíproca interacción. Las
relaciones de poder se alteran y luego alterarán los arreglos organizacionales
existentes.
4.2.2 Autoridad
La autoridad es el derecho institucionalizado para limitar las preferencias de
los miembros de la organización, es decir, es el derecho para emplear la fuerza
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CAPÍTULO 4C
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representando en cierto modo la estructuración artificial del poder. Se necesita suficiente autoridad para asegurar la acción cooperativa y el progreso hacia
los objetivos del grupo pero que también aliente la individualidad, creatividad
e innovación.
El autoritarismo es el resultado de la obsesión con las relaciones jerárquicas, a tal grado que los superiores prescinden de la consulta con sus subordinados. Al mismo tiempo, los subordinados son sometidos a la obediencia ciega
a los superiores jerárquicos y con frecuencia tienden hacia el servilismo y la
adulación.
La autoridad formal otorga poder por el puesto y da con ello una base
para influir en el comportamiento de la organización, sin embargo, no es lo
suficiente para asegurar una cooperación efectiva.
La autoridad se delega a través de la jerarquía siguiendo la cadena de
mando, el gerente de la línea de mando tiene el derecho de dirigir el trabajo
subordinado y tomar ciertas decisiones sin consultar a otros. Es importante
aclarar la distinción entre autoridad lineal y staff. La lineal contribuye directamente al logro de los objetivos organizacionales. Los gerentes staff están en
posición de ofrecer asesoría o asistencia a los gerentes de línea.
Conforme las organizaciones crecen y se vuelven más complejas, los gerentes de línea encuentran que no tienen el tiempo, experiencia o recursos
para hacer su trabajo de manera efectiva. En respuesta crean funciones de
autoridad de staff para apoyar, asistir, recomendar y generalmente reducir
algunas de sus cargas de información.
Otra perspectiva de la autoridad es la teoría de la aceptación, presentada
por Chester Barnard, quien propuso que la autoridad proviene de la disposición de los subordinados para aceptarla.3 Si un subordinado no la acepta
no existe la autoridad. Barnard sostenía que los subordinados aceptarán la
autoridad si se cumplen las condiciones siguientes:
•
•
•
•
Comprender la orden.
Consideran la orden consistente con el propósito de la organización.
La orden no está en conflicto con sus creencias personales.
Son capaces de desempeñar la tarea como se les indica.
Finalmente para poder delegar autoridad es necesario comprender su proceso que consiste en:
• Asignar deberes que son las tareas y actividades que un superior desea
que sean realizadas por alguien más.
3
Robbins, Stephen y Coulter, Mary, Administración, Prentice Hall, 5ª. ed., México, 1996,
p. 339.
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• Delegar autoridad, es decir, otorgar el poder a otro para actuar por el
gerente a nombre de otro.
• Asignar responsabilidad que resulta de los derechos otorgados y dis-
tinguir entre la responsabilidad operativa (hacer las cosas bien) y la
responsabilidad final, que consiste en que la responsabilidad no puede
transferirse de manera total. Un gerente es finalmente el responsable
de las acciones de sus subordinados a quienes les ha delegado responsabilidad operativa.
• Creación de confianza, que significa considerar a los subordinados
capaces para llevar a cabo las actividades y conscientes para aceptar
el crédito o la condena de sus acciones. La confiabilidad implica la
obligación del subordinado de desempeñar lo encomendado en forma
satisfactoria.
Es necesario también considerar algunos factores de contingencia para la delegación entre los cuales se puede destacar:
•
•
•
•
•
El tamaño organizacional.
La importancia del deber o decisión.
La complejidad de la tarea.
La cultura organizacional.
Las cualidades y capacidades de los subordinados.
4.2.3 Liderazgo
El liderazgo es necesario en todos los tipos de organización humana, es igualmente esencial en todas las funciones de la administración: el administrador
necesita conocer la motivación humana y saber conducir a las personas, esto
es ser líder.
4.3 Liderazgo: concepto, funciones
y componentes
“Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación y dirigida
a través de un proceso de comunicación humana a la consecución de uno o
diversos objetivos específicos”.4
“Liderazgo es la influencia, arte o proceso de influir a otros personas de
modo que éstas se esfuercen voluntariamente hacia el logro de las metas del
4
R. Tannenbaum, I. Weschler y F. Massarik, Liderança e Organização, São Paulo, Ed.
Atlas, 1970.
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grupo. Un líder guía, conduce y actúa para ayudar a un grupo a conseguir
sus objetivos. Trasmite la voluntad de trabajar con celo, confianza, honradez,
intensidad, experiencia, habilidad y técnica”.
De acuerdo con Selznick el liderazgo se define como el proceso interpersonal mediante el cual los administradores tratan de influir sobre sus empleados para que logren sus metas de trabajo prefijadas y son cuatro las tareas
críticas que debe cumplir:
1. Definición de la misión y papel organizacional.
2. Incorporación organizacional del propósito que incluye políticas en la
estructura y la selección de los medios para alcanzar los fines deseados.
3. Defender la integridad de la organización. Aquí se mezclan valores y
relaciones públicas. Los líderes representan a sus organizaciones ante
el público y ante sus seguidores y tratan de persuadirlos para que acepten sus decisiones.
4. Ordenan el conflicto interno.
El liderazgo constituye uno de los temas administrativos más investigados y
estudiados en los últimos 50 años. Para explicar mejor la influencia del superior sobre los subordinados, muchos autores desarrollaron varias teorías
sobre él. Estas teorías acompañaron más o menos el desarrollo de la teoría de
las organizaciones e influenciaron sensiblemente la teoría administrativa. Las
teorías del liderazgo pueden ser clasificadas en tres grandes grupos:5
Se basa en cualidades o características distintivas de la personalidad.
Un líder presenta características marcadas de personalidad a través de las cuales
puede influir en el comportamiento de las demás personas.
Teoría de rasgos
“El líder nace”
Esta teoría fue influenciada por la teoría “Del Gran Hombre” que fue sustentada por
Carlyle5 en 1910 en donde explica que el progreso del mundo fue producto de las
realizaciones personales de algunos grandes hombres que dominaron la historia
de la humanidad.
Esta teoría parte del supuesto de que ciertos individuos poseen una combinación
especial de rasgos de personalidad que pueden ser definidos y utilizados para
identificar futuros líderes potenciales, así como también para evaluar su eficacia.
Teorías del
comportamiento
“El líder se hace”
5
Estudia el liderazgo en términos de estilos de comportamiento del líder en
relación con sus subordinados, es decir maneras por las cuales el líder orienta su
conducta.
Thomas Carlyle, Lectures on Heroes, Heroe Workship, and the Heroic in History,
Oxford, Clarendon Press, 1910.
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Teorías del
comportamiento
“El líder se hace”
Teoría contingente
o situacional del
liderazgo “El líder
nace y se hace”
En este enfoque los investigadores buscan examinar los comportamientos que
exhiben líderes específicos en situaciones en las cuales emergen y operan. De tal
forma que si así fuese el liderazgo este se podría enseñar.
La principal teoría es la de Estilos de liderazgo autoritario, liberal y democrático de
White y Lippit.6
Otros estudios importantes son:
•
•
•
•
El Continuo de Tannenbaum y Schmidt7 en 1958.
Ohio State (orientación a la tarea o a la producción).
Universidad de Michigan (Sistema Likert).
Malla administrativa de Blake y Mouton (Grid Gerencial).
Parte del principio de que no existe un único estilo o característica de liderazgo
válida para toda y cualquier situación. Cada tipo de situación requiere de un tipo
de liderazgo diferente para alcanzar la eficacia de los subordinados.
Enfatiza la capacidad del líder para adaptarse a contingencias, incluyendo factores
ambientales, sobre los cuales se posee poco o ningún control personal.
Los ingredientes principales en la teoría contingencial del liderazgo son el líder, el
grupo y la situación.
Algunas de las teorías producto de este enfoque son:
• El Modelo de Fred Fiedler (cuestionario CTMD).
• Teoría Situacional de Hershey y Blanchard (estilo de acuerdo con el estado de
madurez o disponibilidad de los subalternos).
• El Modelo de la Ruta-Objetivo (esfuerzo-desempeño-satisfacción).
• Modelo de Participación del Líder de Victor Vroom y Phillip Yetton (forma y
cantidad de participación en la toma de decisiones a través de un modelo
normativo, por ejemplo calidad, compromiso, conflicto, estructura del
problema, etcétera)
4.4 Estilos y teorías de liderazgo
El siguiente esquema representa un resumen práctico de cuáles son los principales enfoques para el estudio del liderazgo, del cual haremos una breve
explicación para cada teoría o modelo que refiere.67
Enfoques para el estudio del liderazgo
Rasgos
Cualidades y características
distintivos de la personalidad
6
7
• Teoría del gran hombre Thomas Carlyle.
Kurt Lewin, R. Lippit and R. K. White, “Patterns of Agressive Behavior in Experimentally Created Social Climates”, Journal of Social Psychology, vol. 10, mayo de 1939.
Robert Tannenbaum y Warren Schmidt, “How to Choose a Leadership Pattern,” Harvard Bussines Review, vol. 36, p. 96, marzo-abril de 1958.
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CAPÍTULO 4C
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Comportamiento
o conductual
Formas en que un líder orienta
su conducta en función de la
relación con sus subordinados
•
•
•
•
•
Estilos de liderazgo autoritario, liberal y democrático de White y Lippit
El Continuo de Tannenbaum y Schmidt
Estudios de Ohio State (tarea-producción)
Sistema Likart (Universidad de Michigan)
Grid Gerencial de Blake y Mouton
Contingente o situacional
Capacidad de adaptación de
acuerdo a las circunstancias
ambientales sobre las cuales
se posee poco o ningún
control personal (Universidad
de Michigan)
•
•
•
•
Ingredientes principales: líder, grupo y situación
El modelo de Fred Friedler
Teoría situacional de Hershey y Blanchard
Modelo de participación del líder de Victor Vroom y Phillipe Yetton
Enfoque o teoría de los rasgos8
El enfoque de los rasgos personales se fundamenta en la firme creencia de
que no todos los hombres han sido forjados por el mismo molde. Para Carlyle,
el modelo de gran hombre, “nos anima a considerar la sustancia de liderazgo
no como la sustancia de pobres mortales sino como la sustancia de los dioses”,
un líder “dotado de atributos mágicos”.
Carlyle, uno de los más firmes defensores de esta postura, en su obra Los
héroes, ofrece un relato histórico a la luz de los mejores hijos de cada tiempo: Odín, Mahoma, Dante, Shakespeare, Lutero, Knox, Johnson, Rousseau,
Burns, Cronwell o Napoleón, refiere que son la piedra nuclear sobre la cual se
han vertebrado las grandes comunidades humanas. En su propias palabras:
“el hombre verdaderamente grande es el salvador indispensable de su época, el rayo sin cuya chispa jamás hubiera ardido el combustible”. Por lo que
necesariamente la historia del mundo no es otra cosa que “la biografía de los
grandes hombres”.
Enfoque del comportamiento o conductual
Las principales bases para el estudio y construcción de modelos del liderazgo
parten de los estudios e investigaciones realizadas por White y Lippit, quienes
establecieron tres estilos básicos de liderazgo:
• Autocrático. El poder, la fuerza y el gobierno residen en una única
figura, la del líder.
• Participativo. El líder actúa como guía o jefe de un grupo. Para que
su liderazgo sea efectivo, el resto de los integrantes debe reconocer
sus capacidades.
8
https://bocetosdekomarovo.wordpress.com/2016/05/29/teoria-gran-hombre/
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• Liberal (laissez-faire) “dejar hacer, dejar pasar”. El líder tiene un
papel pasivo y son los trabajadores los que tienen un mayor poder de
decisión.
A estos estudios siguieron muchos otros más que revisaremos de manera
breve a continuación y que vierten luz sobre cómo poder entender, enseñar,
desarrollar y capitalizar este importante proceso dentro de las organizaciones
para lograr su máxima efectividad.
Estudios de Ohio State (tarea-producción)9
Centra su atención en lo que hacen los líderes y cómo lo hacen. Este enfoque
sostiene que los líderes eficaces ayudan a los individuos y a los equipos a alcanzar sus metas de dos maneras:
• Estructura de tarea o de inicio. Fomentar relaciones con los em-
pleados centradas en las tareas, que se enfocan en la calidad y cantidad de trabajo logrado. Estos líderes insisten en la dirección de las
actividades, mediante la planeación, comunicación, programación, asignación de tareas y dar órdenes. ¿Cuándo es efectivo este estilo? Cuando
alguien diferente al líder ejerce mucha presión en la producción, cuando la tarea satisface a los empleados, es retadora, y cuando dependen
más de doce personas de un mismo líder.
• Consideración. Considerar y apoyar los esfuerzos de los empleados
por alcanzar metas personales (satisfacción, ascenso, reconocimiento)
y trabajar arduamente para resolver disputas, manteniendo contento
al personal, alentándolo y proporcionando refuerzos positivos. Ésta es
útil cuando la tarea es rutinaria, los seguidores están predispuestos
hacia el liderazgo participativo, cuando los integrantes de equipos deben aprender algo nuevo, cuando los seguidores piensan que su participación en el proceso de toma de decisiones es legítima o cuando los
empleados creen firmemente en que no deben existir diferencias de
estatus entre el líder y sus seguidores.
El continuo de Tannenbaum y Schmidt10
Estos autores diseñaron un esquema matricial que relaciona el poder del líder
de centralizar las decisiones y la libertad que este otorga al colaborador para
Hellriegel y Slocum, Jr., Comportamiento organizacional, 10ª. ed., Thomson, 2004,
pp. 254-267.
10
S. Hernández y G. Palafox, Fundamentos de administración, 3ª. ed., McGraw-Hill,
2012, pp. 122-127.
9
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definir su trabajo. Representa una escala o un continuo con grado de autoridad o descentralización que se utiliza en la diferentes situaciones, personalidades o estilos. La teoría argumenta que se pueden desarrollar habilidades
directivas de acuerdo con las contingencias que se enfrentan tales como el
poder formal delegado, la situación de los colaboradores (capacitación y formalización de sus responsabilidades), el poder del sindicato y la posibilidad
de empoderarlos para que tomen decisiones en cierto grado.
El siguiente esquema representa la transición de un líder que centraliza
las decisiones hacia un liderazgo que confía en sus colaboradores y permite
su participación en este importante proceso organizacional.
Modelo de Tannenbaum y Schmidt
Sugerencias
D
I
R
E
C
T
I
V
O
Participación
Faculta, habilita, da poder
Centralización
Presenta, vigila y ordena
El líder vende
(“convence”)
decisión y la
comunica
Preguntas
EL líder presenta
una decisión
sujeta a
modificación
D
I
R
E
C
T
I
V
O
El líder determina
los límites y solicita
al equipo tome una
decisión
Sistema Likert del liderazgo11
El modelo desarrollado por Rensis Likert en su best seller New Patterns of
Management, y aún hoy ampliamente divulgado y utilizado, divide los estilos
de liderazgo en cuatro tipos diferentes según el grado de uso de autoridad por
el líder, concretamente:
• Sistema I. Autoritario Coactivo: autocrático, fuertemente arbitrario y
que organiza y controla rígidamente todo lo que ocurre dentro de la organización. En él se usan amenazas y castigos, la comunicación es rara
y el trabajo de grupo es inexistente. Las principales consecuencias negativas de este tipo de liderazgo son la sumisión, la dependencia, la inhibición y la desmotivación. Puede tener algunas consecuencias positivas
11
http://knoow.net/es/cieeconcom/gestion/estilos-liderazgo-likert/
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principalmente en la rapidez en la toma de decisiones. Se verifica generalmente en organizaciones de mano de obra intensiva y no especializada
y con poca tecnología.
• Sistema II. Autoritario Benevolente: autoritario e impositivo pero
más condescendiente y menos rígido que el sistema I; en este sistema
existe ya alguna consulta y delegación y, a la vez que las amenazas,
también hay recompensas. Las consecuencias son semejantes a las del
Sistema Autoritario Coactivo, aunque menos intensas. Sucede en organizaciones industriales con alguna tecnología y mano de obra más
especializada.
• Sistema III. Consultivo: más participativo y con menor arbitrariedad
organizacional; los objetivos y las tareas son discutidas previamente,
existe alguna comunicación de abajo hacia arriba y existe algún estímulo
para el trabajo de grupo. Permite alguna seguridad colectiva y motivación de los trabajadores, por lo cual es más demorado que los anteriores.
Usualmente utilizado en empresas de servicios y en algunas áreas de
empresas industriales más organizadas.
• Sistema IV. Participativo: democrático, donde todos los integrantes
participan democráticamente en la tomada de decisiones; existe buena comunicación en todos los sentidos y se alcanza un buen nivel de
motivación. De las principales consecuencias se destaca el sentimiento
de seguridad colectiva y de interdependencia y una mayor motivación.
Por todo esto es el proceso de decisión más demorado. Se localiza en
empresas de elevada tecnología y personal especializado, donde los
profesionales desempeñan actividades complejas.
En el cuadro de abajo se presentan las principales diferencias entre cada uno
de los cuatro sistemas desarrollados por Likert.
Variables
Proceso de
decisión
Autoritario
Coactivo
El proceso
está totalmente
centralizado en
la cúpula de la
organización, la
cual monopoliza
todas las
decisiones.
Autoritario
Benevolente
El proceso de
decisión está
centralizado en
la cúpula, existen
apenas delegación
de decisiones
simples y de
rutina.
Consultivo
En las decisiones
se consulta a los
niveles inferiores
y se permite la
delegación y la
participación de
las personas.
Participativo
El proceso
de decisión
es totalmente
delegado y
descentralizado.
La cúpula apenas
define políticas
y controla los
resultados.
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CAPÍTULO 4C
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Variables
Autoritario
Coactivo
Autoritario
Benevolente
Consultivo
Participativo
Sistema de
comunicaciones
El sistema de
comunicaciones
es bastante
precario.
Existen apenas
comunicaciones
verticales
descendentes y
destinadas a dar
órdenes.
El sistema de
comunicaciones
es relativamente
precario,
prevaleciendo las
comunicaciones
verticales
descendentes
sobre las
ascendentes.
El flujo de
comunicaciones
verticales
(ascendentes y
horizontales) está
facilitado.
Las
comunicaciones
son consideradas
como vitales
para el éxito
de la empresa.
La información
es totalmente
compartida.
Relaciones
interpersonales
El contacto
entre las
personas origina
desconfianza.
La organización
informal está
vetada y se
considera
prejudicial. Cargos
y tareas confinan a
las personas.
Son toleradas
relaciones
interpersonales
con alguna
condescendencia.
La organización
informal es muy
incipiente y
considerada como
una amenaza a la
empresa.
Se deposita en las
personas alguna
confianza. La
empresa incentiva
una organización
informal y eficaz,
con trabajo en
equipo y grupos
esporádicos.
El trabajo
generalmente se
realiza en equipo.
La formación de
grupos informales
es imprescindible.
Existe confianza
mutua,
participación e
intervención grupal
intensa.
Sistemas de
recompensa
Énfasis en los
castigos y en
las medidas
disciplinares.
Obediencia
estricta a los
reglamentos
internos. Raras
recompensas y de
cuño meramente
salarial.
Énfasis en los
castigos y en
las medidas
disciplinares
pero con menor
arbitrariedad.
Recompensas
salariales más
frecuentes.
Recompensas
sociales raras.
Énfasis en las
recompensas
materiales
(principalmente
salarios).
Recompensas
sociales
ocasionales. Raros
castigos.
Énfasis en las
recompensas
sociales.
Recompensas
materiales
y salariales
frecuentes. Los
castigos son raros
y, cuando ocurren,
son definidas por
el grupo.
La malla administrativa de Blake y Mouton (el grid gerencial)12
Este modelo correlaciona en forma de eje cartesiano dos factores aparentemente opuestos, como son: la atención de las necesidades humanas de autorrealización vs. las necesidades de producción y de resultados empresariales,
graduando cada factor en una escala de 0 a 9. El eje vertical (y) corresponde
al factor humano y su participación en la organización. El eje horizontal (x)
a la producción, lo cual puede originar múltiples combinaciones con ambas
12
S. Hernández y G. Palafox, Fundamentos de Administración, 3ª. ed., McGraw-Hill, 2012,
p. 121.
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CCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCC
orientaciones (81 posibles). De estas 81 posibles posturas de liderazgo, destacan cinco básicas o representativas en las coordenadas:
• 1.1 Tortuga. Mínima atención a las relaciones humanas y a la producción.
• 1.9 Oso. Máxima atención a las necesidades humanas, mínima atención
a la producción.
• 5.5 Zorro. Busca el balance o ajuste entre las dos variables.
• 9.1 Tiburón. Máxima atención a la producción, mínima atención al personal.
• 9.9 Búho. Máxima atención a las dos variables (“ideal”).
LIDERAZGO
Orientado a las relaciones
162
Orientado a la tarea
Este es un instrumento muy utilizado por las organizaciones en procesos de
selección de personal o ascensos en la pirámide organizacional para tener un
panorama del comportamiento del futuro gerente-líder.
Cabe destacar que como bien se señala en el enfoque del comportamiento,
hay situaciones que influyen en la conducta del líder, por lo que es necesario
tomar con reserva los resultados que arroje dicho cuestionario; como se recordará, el enfoque sustenta que el líder se enfoca en lo que hace y cómo lo
hace dependiendo del contexto de sus subordinados.
Enfoque contingente o situacional del liderazgo13
Una contingencia es una situación no prevista que altera el orden establecido
u organizado. Se ha partido del supuesto de que todas las variables que intervienen en la operación de una empresa son controlables por la dirección; sin
embargo, la realidad es que una empresa opera en un macrosistema social,
13
S. Hernández y G. Palafox; Fundamentos de Administración, 3ª. ed., McGraw-Hill, 2012,
p. 123.
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163
CAPÍTULO 4C
CCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCC
económico, político y tecnológico que tiene un efecto determinante en los
resultados y rebasa la mejor organización interna.
El enfoque contingente menciona que el éxito en la dirección de las empresas depende de reconocer que las organizaciones son sistemas complejos, los cuales interactúan en un ambiente variable generador de contingencias, que bien administradas se pueden convertir en oportunidades; asimismo
es posible aprovechar las amenazas del entorno, o bien minimizar su riesgo.
Un líder también es producto de la situación y, por tanto, ese estilo debe
ser acorde con la circunstancia.
Una situación desde el punto de vista de la teoría administrativa se concibe como el “conjunto de elementos económicos, socioculturales, tecnológicos
y políticos que caracterizan el ambiente social donde se desenvuelve el individuo, un grupo, una empresa y que afecta, y en algunos casos, determina su
desarrollo”.
El liderazgo está íntimamente ligado con el concepto de situación, los
grandes líderes surgen de las adversidades, aprovechando las situaciones y
convirtiendo las amenazas en oportunidades. El liderazgo no es estático, es
producto de la adaptación a todos tipo de circunstancias e individuos, su único eje rector está determinado por el cumplimiento de objetivos a través del
involucramiento emocional de sus seguidores.
Los modelos y teorías que se describen a continuación hacen énfasis por
ello en el líder, en el grupo y la situación.
El modelo de Fred Fiedler
Fiedler establece tres elementos cruciales que determinan el estilo de liderazgo, mismos que varían de un caso a otro, dándoles diferentes grados sobre
la existencia de cada uno; de este modo combina los factores para establecer
una estrategia dependiendo del caso, por lo que no existe un gráfico determinado, ya que cambia constantemente. La valía del modelo radica en la construcción de una “arquitectura” entre “relación y autoridad” sustentada en
valores y relaciones armoniosas de equipos de trabajo.
Factores cruciales para el estilo de liderazgo
Relación
líder-colaborador
El ambiente y
camaradería entre el jefe
y su colaborador.
Poder del líder o superior
Apoyo que tiene la autoridad basada
en una estructura formal y por su
vinculación con los superiores, que
le permita alinear la conducta de los
colaboradores.
Medición de trabajo o grado de
estructuración de la tarea
Existencia de elementos de control
formales que permiten evaluar
el desempeño con respecto al
cumplimiento de la tarea y su grado
de efectividad.
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164
CCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCC
El modelo de Hershey y Blanchard14
Se basa en la cantidad de conductas de relación (sustentadora) y de tareas
(directivas) que el líder aporta a sus subordinados en una situación; y estas a
su vez se basan en la disposición del seguidor a realizar las tareas necesarias.
De lo anterior se destacan tres conceptos clave:
• Conducta de tarea. Grado en que el líder expresa en forma detallada a
sus seguidores qué, dónde y cómo hacer.
• Conducta de la relación. Grado en que un gerente escucha, brinda apo-
yo y estímulo y hace que los subordinados participen en el proceso de
toma de decisiones.
• La disposición del seguidor. Es la capacidad y actitud del subordinado
a desarrollar las tareas.
Dependiendo de estos factores Hershey y Blanchard determinan que puede
haber cuatro estilos de liderazgo:
Explicativo
De convencimiento
Participativo
De delegación
• Brinda explicaciones
• Equilibra
• Exige comunicación
• Brinda pocas
claras y específicas.
• Requiere de
supervisión
estrecha.
• Los subordinados
no quieren o no
pueden hacer la
tarea.
comportamiento de
tarea y de relación.
• Los subordinados
están dispuestos a
realizar las tareas,
pero no pueden
hacerlas.
• Estimula la
comunicación jefesubordinado.
• Contribuye a la
generación de
confianza en el
subordinado para
que realice la tarea.
en ambos sentidos.
• Estimulación y
respaldo a los
subordinados
en el uso de sus
habilidades.
• Los subordinados
saben hacer las
tareas pero dudan
de saber hacerlo.
conductas de tarea
o de relación ya
que…
• Los subordinados
tienen autoridad
para tomar sus
decisiones.
• Los subordinados
saben qué,
cómo, cuándo
y dónde hacer
las actividades,
además de confiar
en sus habilidades y
conocimientos.
El modelo de Víctor de Vroom y Arthur Jago15
Este modelo dirige su atención al papel que desempeñan los líderes en la toma
decisiones, con la finalidad de:
14
Hellriegel y Slocum, Jr., Comportamiento organizacional, 10ª. ed., Thomson, 2004,
pp. 257-260.
15
Hellriegel y Slocum, Jr., op. cit.
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CAPÍTULO 4 DESARROLLO DEL LIDERAZGO
• Dar una mayor consideración a variaciones que pueden existir en las
variables situacionales.
• Aclarar la presentación de los estilos de liderazgo de Hershey y Blan-
chard.
• Destacar la dimensión del tiempo sobre la elección del estilo de liderazgo para la toma de decisiones.
Ordena la selección de un líder entre diferentes estilos basado en siete variables situacionales (estas se describen en el cuadro de las variables situacionales de Vroom y Jago), reconociendo los requerimientos de tiempo y costos
relativos a cada estilo.
Las variables del modelo de liderazgo de Vroom-Jago
Estilos de liderazgo
Variables situacionales
• Estilo de decisión
• Estilo de consulta
• Significado de la decisión
• Importancia del
individual
• Estilo de consulta en
equipo
• Estilo de facilitador
• Estilo de delegación
•
•
•
•
•
compromiso
Pericia del líder
Probabilidad de
compromiso
Apoyo del equipo
Pericia del equipo
Competencia del equipo
Estilos de liderazgo
Castigo por el tiempo
de decisión
• Reuniones largas y costosas
• Desgaste de energía del talento
humano
• Desperdicio de habilidades
técnicas y competencias
gerenciales de los empleados
• Falta de formación de equipos
efectivos de trabajo
• Poco compromiso y lealtad con
los objetivos organizacionales
Variables situacionales
De decisión. El líder toma, anuncia y promueve
la decisión en el equipo, los empleados más que
generar soluciones, solo proveen información, para
después acatar órdenes.
Significado de la decisión. Calidad técnica e
importancia de la decisión para la organización.
De consulta individual. Se presenta el problema
a los miembros de manera individual, para recibir
ideas o sugerencias, sin reunirlos como grupo,
para después tomar la decisión, la cual puede o no
reflejar la influencia del líder.
Importancia del compromiso. Disposición
de cada subordinado para apoyar la decisión y
su impacto en la efectividad de su implantación
(hay que recordar el principio de H. Fayol:
“subordinación del interés individual al general”).
De consulta al equipo. Se presenta el problema a
los miembros del equipo en plenaria, se escuchan
sugerencias y luego se toma la decisión, de igual
forma puede o no refleja la influencia del líder.
Pericia del líder. Información y competencia del
líder para entender y solucionar el problema.
Probabilidad de compromiso. Medida en que
el grupo de subordinados apoyará la decisión. Un
líder con poder referente logrará mayormente este
compromiso.
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CCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCC
Estilos de liderazgo
Variables situacionales
De facilitador. Se presenta el problema a resolver
a los miembros del equipo en una reunión,
definiendo los límites bajo los cuales se ha de
tomar la decisión; el objetivo es hacer concurrir a
todos en la decisión final, manteniendo el foco en el
problema a resolver. El líder apoyará la decisión que
cuente con el soporte de todo el equipo.
Apoyo del equipo. Medida en que los
subordinados se relacionan con los intereses de la
organización como un todo.
De delegación. Como líder solo se supervisa que
se respeten los límites bajo los cuales se tomará
la decisión, el equipo identifica, diagnóstica y
desarrolla los procedimientos y las alternativas de
solución. El líder aporta los recursos y los estímulos
para mejorar la calidad de las decisiones tomadas.
Es el nivel más alto de delegación de autoridad a
los subordinados.
Competencia del equipo. Medida en que los
miembros de un equipo tienen las habilidades
necesarias para resolver conflictos por encima
de las soluciones preferidas y laborar juntos para
alcanzar decisiones de alta calidad.
Pericia del equipo. Medida en que los
subordinados tienen la información y competencias
pertinentes para entender el problema y decidir la
mejor solución.
Castigo por el tiempo de decisión
Es el resultado negativo de no tomar decisiones cuando se necesitan, a veces la decisiones deben
tomarse cuando el tiempo apremia, traducidos en desgaste de energía, horas-hombre, estrés laboral,
costos productivos, administrativos y de venta por demoras, pérdida de la oportunidad de desarrollar
habilidades técnicas y competencias en los miembros de una organización, o de construir verdaderos
equipos de trabajo con compromiso y lealtad hacia los objetivos de la organización.
Finalmente este modelo para evaluar la efectividad del estilo de liderazgo en la toma de decisiones toma
en consideración:
• Calidad de las decisiones.
• Compromiso de los empleados con la implantación.
• Costos y desarrollo de los empleados.
Irradian
energía
positiva
Orientación al
servicio
Buscan
sinergia
4.5 Liderazgo centrado en
valores (Stephen Covey)16
De acuerdo con Covey, la mejor manera de adoptar un estilo de vida exitoso es imponerse pequeñas metas y compromisos; cada vez que se
alcanza una meta y un compromiso debe pasarse
Las personas
a los siguientes.
altamente efectivas
Las personas altamente efectivas poseen las
y que se rigen por
Creen
principios y valores en otras siguientes características (véase imagen de la
personas izquierda).
En su libro Los siete hábitos de la gente altamente efectiva Covey transfiere estos hábitos
Tienen
vidas
equilibradas
16
http://bottup.com/liderazgo-basado-en-principios/
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CAPÍTULO 4C
CCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCC
personales a la vida organizacional, destacando que el éxito o fracaso de las
organizaciones depende de sus líderes.
Los líderes altamente efectivos están en constante aprendizaje, saben escuchar, se esfuerzan por aprender nuevas habilidades, buscan entrenamiento,
adquieren conocimiento. Tienen claro que cuando más aprenden, menos saben. Y la motivación para aprender y crecer proviene de ellos mismos.
Orientación hacia el servicio
La vida es una misión, no una carrera. Los líderes están para servir, no para
ser servidos.
Irradian energía positiva
Se trata de gente convincente, feliz y amable. Tienen una actitud optimista
hacia la vida. Su espíritu es entusiasta, positivo y lleno de fe.
Creen en otras personas
Ellos no sobrerreaccionan a los errores de otros, a las malas conductas, o las
debilidades humanas. No se construyen con base en las debilidades de otros.
Al contrario, creen en el potencial oculto de la gente. No ponen etiquetas, no
creen en estereotipos, categorías o prejuicios. Con esta actitud contribuyen
a crear un clima de oportunidad y crecimiento.
Tienen vidas equilibradas
Los verdaderos líderes tienen vidas equilibradas. Leen la mejor literatura,
están al tanto de las últimas noticias y disfrutan del intercambio y los retos
intelectuales. Tienen una vida socialmente activa y disfrutan de tener una
amplia gama de intereses.
No son extremistas, no se basan en el principio de todo o nada, bueno o
malo, no dividen el mundo en dos partes. Piensan en términos de continuidad, prioridades y jerarquías, saben discriminar y distinguir las similitudes y
diferencias en cada situación.
Sus acciones son equilibradas, temperadas y moderadas. No son adictos
al trabajo, fanáticos religiosos, fanáticos políticos, adictos al placer. Tampoco
se autocondenan por cada error que cometen.
Buscan la sinergia
Catalizan sinergias, trabajan tan duro como inteligentemente, son muy productivos pero de maneras creativas y nuevas. En el trabajo en equipo rápidamente crean lazos y buscan cómo complementar y fortalecer las debilidades.
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143
CCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCC
Saben delegar, lo cual les resulta fácil y natural pues creen en las habilidades y conocimiento de otros. También saben separar los problemas de las
personas.
Los siete hábitos que detalla Covey son:
Hábito
Descripción
Responsabilidad.
Proactividad.
Liderazgo personal.
Fin u objetivo en mente.
Administración personal.
Jerarquizar, establecer
prioridades.
Saber negociar.
Beneficio mutuo,
ganar-ganar.
Comunicación efectiva.
Primero escuchar para
primero comprender y luego
ser comprendido.
Interdependencia.
Logra que el todo sea más
que la simple suma de las
partes (sinergia).
Mejora continua.
Revisa constantemente
el proceso para un
crecimiento y desarrollo
constantes.
Resultado (valor)
Libertad.
Sentido del logro, de
vida.
Identificar lo importante
vs. lo urgente.
Bien común, equidad.
Respeto y convivencia.
Logros e innovación.
Calidad total.
Los hábitos de un líder
• Es proactivo (responsabilidad). Es la habilidad de escoger una respues-
ta y una acción. El líder asume responsabilidad y toma acción.
• Inicia con un objetivo final claro (liderazgo personal). Tiene que ver
con la imaginación y conciencia de cómo deben ser la cosas. Consiste
en dejar de verse a uno mismo como una víctima de las circunstancias
y verse como un ser con voluntad de hacer y elegir. La conciencia debe
monitorear lo que uno se propone, lo que imaginó, la visión y el objetivo
final.
• Sabe definir prioridades (administración personal). No solo se deben
definir las acciones necesarias a realizar sino también su orden.
• Piensa siempre en ganar-ganar (saber negociar). El liderazgo basado
en principios se apoya en la acción de uno mismo y la toma de responsabilidades. Si alguien a su alrededor comete un error, no lo señala o
trata mal, sino que lo ayuda a mejorar.
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CAPÍTULO 4C
CCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCC
• Busca siempre entender y luego ser entendido (comunicación efectiva)
La acción tradicional de las personas cuando hay problemas es decir:
“Permítame explicarle”. Pero la situación que se da es que la otra persona realmente no está escuchando ni tratando de entender sino más bien
buscando una respuesta reactiva. La actitud correcta es siempre pensar:
“cómo puedo ayudar a esta persona”.
• Crea sinergias (interdependencia). Hay que tener muy claro que los
equipos pueden llegar más lejos que los individuos, pero para esto se
necesita una buena comunicación y estar dispuestos a negociar.
• Revisa continuamente el proceso (mejora continua). Crecer y desarrollarse debe ser constante. La persona que no lo hace cae en estilos de
vida y sistemas cerrados y poco tolerantes.
4.6 Problemas del liderazgo17
Durante todo este capítulo se han revisado diferentes enfoques y sus características, recomendaciones y situaciones de conflicto, sin embargo es importante mencionar que un líder de excelencia debe evitar las siguientes
características en cualquier estilo que adopte:
1.
2.
3.
4.
Pretender ser un ejemplo.
Las diferencias de estatus.
Distanciarse de la realidad.
Perder la humildad.
El primer problema de liderazgo consiste en no ser ejemplo. Liderar desde
la palabra, la teoría y la intención es bien fácil, pero echamos de menos a
aquellos líderes que se remangaban la camisa para ser los primeros en involucrarse en lo que están haciendo. La palabra liderazgo ya de por sí, sea político,
empresarial o institucional, implica cierto tipo de estatus, generalmente el
estatus es el principal enemigo del ejemplo. Aunque hay otros problemas a la
hora de dirigir personas.
El segundo problema del liderazgo es cuando el estatus puede más que la
misión y el líder se distancia de sus seguidores, enrocado en su trono, creando
un abismo difícil de flanquear entre seguidores y seguidor. En ese momento,
perdida la humildad, el proyecto empieza a decaer, los seguidores a desilusionarse y los resultados a ser mediocres.
El tercer problema del liderazgo es cuando, si los seguidores están poco
involucrados, el líder se niega a aceptar la realidad. En estos momentos se
17
https://www.cesarpiqueras.com/los-4-problemas-del-liderazgo/
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170
CCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCC
pone una máscara, puro maquillaje para aparentar que todo va bien. Es entonces cuando más desoladora es la función del líder, pues trata de convencer
a unos y a otros de que el proyecto es apasionante y con un gran futuro, sabiendo de una u otra forma que el proyecto se diluye.
El cuarto problema del liderazgo es que líder se cree más listo que los
demás, pierde la llaneza, la inocencia y la humildad, se endiosa, no se percata
de que el líder no es nadie sin seguidores. Creer que el papel de ser líder está
destinado solo a unos pocos y entre esos pocos esté el líder en cuestión.
En resumen, liderar es apasionante, sin embargo es necesario que surjan líderes visionarios ¡y que sean buenas personas! Por ello es imperativo
evitar caer en cualquiera de los problemas descritos.
4.7 Aspectos del liderazgo en México18
En México el liderazgo es un rasgo cultural fuertemente arraigado, forjado
desde tiempos precolombinos, y es precisamente esta tradición lo que hace
tan difícil ser un líder mexicano, debido a todos los rasgos que a lo largo del
tiempo se han acumulado y que se perciben como obligaciones mínimas para
poder otorgar dicho estatus.
El liderazgo mexicano tiene características muy bien definidas: autoritarismo, género, estatus y privilegios. Cada una de ellas otorgadas por el grupo
social al cual dirige, sea laboral, familiar, etc. Y cada una de ellas derivadas de
las acciones que realiza, carecer de alguna de ellas inmediatamente rebaja al
individuo de líder a simplemente una persona con poder.
El autoritarismo es la primera característica de un líder mexicano, no importa si lo hace de manera amable o déspota, siempre se espera que el líder
dicte las órdenes, mantenga el plan de trabajo y sea básicamente la figura alrededor de la cual gira el círculo social, un aspecto inconscientemente derivado
del matriarcado sin duda aunque aplicado sobre todo al género masculino, es
por ello que se espera que el líder mantenga un estricto control sobre su círculo social, tomando las medidas necesarias para hacerlo funcionar sin estimar
su dureza, siempre y cuando el círculo social continúe en la dirección marcada, llegando al extremo donde el líder puede, literalmente, atentar contra los
miembros del propio grupo siempre y cuando se encuentre justificación a la
acción.
El género también es muy importante, y un rasgo que los grupos sociales deben evaluar de manera muy detenida, básicamente se define como la
diferencia entre el liderazgo llevado por un hombre y el liderazgo llevado por
18
http://vivirmexico.com/2008/09/asi-somos-los-mexicanos-liderazgo
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CAPÍTULO 4C
CCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCC
una mujer, lo cual es discriminatorio de manera evidente; lamentablemente
en México se estableció el machismo, y es que cada género debe cumplir con
características muy distintas. El hombre básicamente debe demostrar que es
capaz de cualquier cosa (como por ejemplo estar casado, tener una amante y
encima darse tiempo para citas casuales), mientras que la mujer tiene que ser
en esencia una arpía severa, todo lo contrario a una madre, ganando el respeto
por el miedo y la autoridad que refleja, además de mantener su sexualidad
absolutamente en lo privado, pero siempre cuidando que esa privacidad no
derive en rumores maliciosos. Así, mientras el líder masculino se preocupa
por ser el icono mesiánico de su grupo, el líder femenino debe de preocuparse de mantener dicho estado y además de ser lo suficientemente fuerte para
amedrentar a su grupo social.
El estatus se deriva de la importancia mediática que el grupo social otorga
al líder, para ello el líder debe ser íntegro de acuerdo con la ideología de su
grupo al cual dirige. A diferencia de otros países en donde el líder se convierte
en la figura de inspiraciones en la cual uno se desea convertir, en México el
líder se convierte en una figura icónica imposible de alcanzar, pues está siempre un paso más allá de su grupo social y es precisamente esta característica
la que lo hace perderlo, porque en el momento en el cual el líder se integra al
grupo en una condición de igualdad pierde esta característica; un ejemplo de
esto lo vemos en los líderes políticos donde incluso los líderes más demagogos
se mantienen apartados de la sociedad de la cual juran ser parte.
Los privilegios son derivados del liderazgo, y aceptados culturalmente por
la población incluso si estos privilegios son excesivos o moralmente inaceptables, siempre y cuando el líder se considere como tal, de no hacerlo entonces
dichos privilegios los tendrá que conservar por otras vías menos nobles. Estos
privilegios son también la razón tangible por la cual el liderazgo es un estado
tan beatificado, dado que en México son una obligación y no una recompensa.
Ahora bien, estas características derivaron de la situación social y cultura
de los diversos grupos que conforman la sociedad mexicana; representan el
punto de partida sobre la cual se debe manejar una persona que pretenda el liderazgo.
Cabe destacar una última observación, y es que el líder mexicano es experto en ocultar la intención de sus acciones, haciendo que todos estos puntos
no se perciban como tal; como dicen, no es lo mismo decir: “Beatriz, mañana
te presentas a trabajar temprano”, que: “Betty, sé que es mucho pedir, pero
por favor, mañana me ayudas desde temprano, por favor”; en sí, creo que esa
es la mejor virtud del líder mexicano: que nunca te sentirás agredido ante una
de sus exigencias.
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CCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCC
¿Y tú qué harás para generar el cambio?
Como ejercicio a fin de que puedas descubrir tus habilidades para el liderazgo,
a continuación se presenta un cuestionario llamado Inventario de habilidades
para el liderazgo.
Inventario de prácticas de liderazgo (IPL) Autoevaluación
¿En qué grado te apegas a las siguientes acciones y conductas? Marca con un círculo el número que se aplica a cada aseveración.
Escala:
1
2
3
4
5
Nunca o casi
Pocas veces
De vez en
Con frecuencia
Siempre o casi
nunca
cuando
siempre
1. Busco el reto en nuevas situaciones que pongan a prueba mi
capacidad y mi habilidad.
1
2
3
4
5
2. Describo a otros cómo sería el futuro que desearía creáramos
conjuntamente.
1
2
3
4
5
3. Involucro a otros en la planeación de las acciones que se deberán
tomar.
1
2
3
4
5
4. Soy claro en cuanto a mi propia filosofía de liderazgo.
1
2
3
4
5
5. Me tomo el tiempo para celebrar los logros cuando una etapa del
proyecto es alcanzada.
1
2
3
4
5
6. Me mantengo al día con los más recientes desarrollos que tienen que
ver con nuestra organización.
1
2
3
4
5
7. Comparto con otros mi sueño del futuro.
1
2
3
4
5
8. Trato a los demás con dignidad y respeto.
1
2
3
4
5
9. Me aseguro que los proyectos que administro estén divididos en etapas
que sean manejables.
1
2
3
4
5
10. Me aseguro que las personas sean reconocidas por sus contribuciones
al éxito de nuestros proyectos.
1
2
3
4
5
11. Me manifiesto inconforme con la forma en que hacemos las cosas en el
trabajo.
1
2
3
4
5
12. Claramente comunico un enfoque positivo, prometedor sobre el futuro
de nuestra organización.
1
2
3
4
5
13. Delego autoridad en las personas para que tomen sus propias
decisiones.
1
2
3
4
5
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CAPÍTULO 4C
CCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCC
14. Dedico tiempo y energía para asegurarme de que la gente se apegue a
los valores que se han acordado.
1
2
3
4
5
15. Felicito a las personas cuando han hecho un buen trabajo.
1
2
3
4
5
16. Busco maneras innovadoras para mejorar lo que hacemos en esta
organización
1
2
3
4
5
17. Muestro a otros cómo lo que ambicionan para el futuro pueden
realizarlo al comprometerse en un objetivo común.
1
2
3
4
5
18. Desarrollo relaciones de cooperación con las personas que trabajo
1
2
3
4
5
19. Permito que los demás conozcan mi forma de pensar sobre cómo se
debe de manejar la organización que dirijo.
1
2
3
4
5
20. Doy a los miembros del equipo gran reconocimiento y apoyo por sus
contribuciones.
1
2
3
4
5
21. Pregunto ¿qué podemos aprender? cuando las cosas no marchan
como se esperaba.
1
2
3
4
5
22. Veo hacia adelante y pronostico cómo pienso que será el futuro.
1
2
3
4
5
23. Construyo una atmósfera de confianza mutua en los proyectos que
dirijo.
1
2
3
4
5
24. Soy congruente al practicar los valores que predico.
1
2
3
4
5
25. Encuentro maneras de celebrar logros.
1
2
3
4
5
26. Experimento y tomo riesgos con nuevos métodos en mi trabajo, aún
cuando existan posibilidades de fracaso.
1
2
3
4
5
27. Mi júbilo contagia y entusiasma acerca de las posibilidades futuras.
1
2
3
4
5
28. Hago que los demás sientan como suyos los proyectos en los que
están trabajando.
1
2
3
4
5
29. Me aseguro que el grupo de trabajo establezca metas claras, elabore
planes y que defina etapas en los proyectos que dirijo.
1
2
3
4
5
30. Hago hincapié para decirle al resto de la organización sobre el buen
trabajo realizado por mi grupo.
1
2
3
4
5
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174
CCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCC
Después de completar el cuestionario, transfiere las calificaciones a los espacios de
abajo.
Reta:
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
Habilita:
Modela:
Alienta:
Inspira:
Gráfica de puntuaciones
Práctica de Liderazgo (puntuación)
Criterio
Porcentaje
Reta
Inspira
Habilita
Modela
Alienta
24 (75%)
25(85%)
26-27(90%)
28-30(99%)
27-28(80%)
29-30(99%)
25-26
(80%)
27(90%)
28-30(99%)
25- 26
(75%)
27-29
(85%)
30 (99)
Alto
70 –100 %
25 (70%)
26 (80%)
27 (90%)
28-30
(99%)
Moderado
30 – 69 %
22(30%)
23(50%)
24(65%)
19-20
(40%)
21(50%)
22-23
(65%)
24(35%)
25(55%)
26(65%)
22(40%)
23(50%)
24(70%)
21(35%)
22(45%)
23(55%)
24(65%)
Bajo
0 – 29 %
16-19
(10%)
20 (15%)
21(25%)
12-15
(10%)
16-17
(15%)
18(25%)
19-21
(10%)
22(15%)
23(25%)
16-18
(10%)
19(15%)
20(20%)
21(29%)
15-18
(10%)
19(15%)
20(25%)
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175
CAPÍTULO 4C
CCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCC
Bibliografía consultada
Alvarado Ruiz, Hilda Leticia, Propuesta de la estructura organizacional de la unidad de estudios de posgrado para su creación en una
universidad privada de la Ciudad de México, tesis de maestría,
FCA, Unidad de Estudios de Posgrado, UNAM, México, 2001.
Covey, Stephen R., Los siete hábitos de la gente altamente efectiva, Paidós, 1997.
Hellriegel, Don, John Slocum, Comportamiento organizacional, Thomson, 10ª. Ed., 2004.
Hernández, Sergio y Gustavo Palafox, Fundamentos de la administración, McGraw-Hill, 2012.
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5
Contenido
Objetivo general
Toma de decisiones
5.1
5.2
5.3
5.4
5.5
Definición y tipos de decisiones
Modelos en la toma de decisiones
Proceso de toma de decisiones
Ética en la toma de decisiones
Uso de herramientas en la toma de decisiones
Comprender la importancia del proceso de toma decisiones como parte de la función directiva, reconociendo los tipos de problemas y tipos de decisiones de acuerdo con su
estructura; del mismo modo, aplicar de acuerdo con las circunstancias el modelo decisorio
más ad hoc a la problemática para aprovechar al máximo el talento de los colaboradores
organizacionales apoyándose de las estrategias cualitativas y cuantitativas para ejecutar
un proceso de toma decisiones eficiente y efectivo.
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• Identificar el proceso de toma de decisiones como parte de la función directiva.
• Reconocer los tipos de problemas rutinarios y no rutinarios y las herramientas adminis-
Objetivos
específicos
trativas disponibles de acuerdo con las circunstancias.
• Describir el orden de un proceso de toma de decisiones efectivo.
• Reflexionar sobre la importancia del proceso de toma de decisiones desde un punto de
vista de la ética empresarial.
• Enunciar las herramientas administrativas cualitativas y cuantitativas que apoyan los
procesos de toma de decisiones.
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CCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCC
Mapa mental
Concepto y
tipo de decisiones
Racional
Racionalidad limitada
Retrospectiva
Modelos para la toma
de decisiones
CAPÍTULO 5.
TOMA DE DECISIONES
178
Carnegie
Del proceso incremental
Del bote de basura
Político
Proceso de toma
de decisiones
Ética en la toma
de decisiones
Herramientas
o estrategias
cualitativas
Lluvia de ideas,
sinéctica, por
consenso, Delphi,
negociación
colectiva, ZOPP,
causa-efecto
Herramientas
o estrategias
cuantitativas
Matriz de resultados,
árboles de
decisión, sistema
de inventarios,
programación
lineal, teoría
de redes, teoría de
colas, simulación y
análisis de Markov
Herramientas para la
toma de deciones
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179
CAPÍTULO 5 CCCCCCCCCCCCCCCCCC
5.1 Definición y tipos de decisiones
La toma de decisiones se describe como elegir entre alternativas, sin embargo
este es un punto de vista simplista, el proceso es integral, va desde identificar
un problema de decisión, establecer criterios, valorarlos, plantear alternativas, elegir, implementar y evaluar la alternativa elegida.
La toma de decisiones es parte de cada una de las funciones gerenciales
del proceso administrativo, por ejemplo, se deben definir objetivos y metas, establecer las relaciones jerárquicas y grados de centralización, establecer estilos de liderazgo, decidir sobre formas de estimulación del conflicto o
cómo deben evaluarse las actividades y establecer desviaciones significativas
en el desempeño.
Se supone que la toma de decisiones es racional, por ello se refiere a
que los gerentes deben tomar elecciones consistentes, optimizando su valor
dentro de las restricciones, pero, ¿cuáles son las suposiciones acerca de la
racionalidad?:1
Suposiciones: Racionalidad perfecta
• Claridad del problema, se tiene
•
•
•
•
•
•
información completa acerca
del problema y se carece de
ambigüedades
Orientación a metas, no existe conflicto
entre ellas
Opciones conocidas, se pueden
enlistar todos los criterios importantes y
las alternativas viables
Preferencias claras, criterios y
alternativas pueden clasificarse de
acuerdo con su importancia
Preferencias constantes, existe
estabilidad en el tiempo para criterios y
alternativas
Sin restricciones de tiempo y costo
Utilidad máxima, se elegirá siempre la
alternativa que rinde la máxima utilidad
económica
Limitaciones: Racionalidad limitada
• En la capacidad de los individuos para
procesar información
• Se mezclan soluciones con problemas
• Existen prejuicios perceptuales en la
identificación del problema
• Se selecciona la información más por
su facilidad de acceso que por su
calidad
• Se hacen compromisos prematuros
con alternativas específicas
• Precedentes de decisiones anteriores
restringen decisiones actuales
• Las organizaciones imponen
restricciones de tiempo y costo
Asimismo, el proceso se complica de acuerdo con el tipo de problema sobre el cual hay que decidir. Existen básicamente dos tipos de problemas:
1
Robbins, Stephen y Coulter Mary, Administración, Ed. Prentice Hall, 5ª. edición,
México.
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180
CCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCC
TIPO DE PROBLEMAS Y DE DECISIONES
PROBLEMAS
Programados
(estructurados)
No Programados
(no Estructurados)
Asuntos repetitivos
Problemas no habituales o
excepcionales (no es posible definir
políticas para resolverlos)
• Ingreso de nuevo personal
• Respuestas a determinadas
solicitudes
DECISIONES
•
•
•
•
Políticas
Reglas
Procedimientos
Presupuestos
Proceso de análisis de problemas
Figura tomada de:
http://sergioetrujillo.blogspot.mx/2014/05/capt-12-proceso-de-toma-de-decisiones.html
• Bien estructurados, cuando la meta es clara, el problema es conocido,
la información acerca del mismo es fácilmente definida y completa.
Son problemas que se alinean perfectamente con las suposiciones de
la racionalidad perfecta.
• Problemas mal estructurados, son nuevos o poco comunes, la información es incompleta o ambigua y la decisión que se aplique aún no ha
sido probada.
Para tales problemas existen tipos de decisiones específicas:
• Decisiones programadas son las repetitivas y rutinarias y se ha elabo-
rado un enfoque definitivo para manejarlas. Son aquellas tomadas por
precedente. Las decisiones de este tipo recurren a los llamados PNO
(Procedimientos Normales de Operación) en los que se incluyen a:
�� Procedimientos. Serie de pasos secuenciales interrelacionados que
pueden utilizarse para responder a un problema estructurado.
�� Reglas. Declaraciones explícitas que dice a los administradores lo
que deben y lo que no deben hacer.
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181
CAPÍTULO 5 CCCCCCCCCCCCCCCCCC
Políticas sistemáticas. Guías que establecen parámetros para tomar
decisiones. Generalmente tiene un término ambiguo que deja a la
interpretación la decisión del gerente.
• Decisiones no programadas son decisiones únicas y no recurrentes, se
establecen para problemas mal estructurados o uno de carácter único,
no existe una solución perfectamente definida. Requiere de una respuesta elaborada para el caso específico.
��
Decisiones en los niveles jerárquicos2
En las organizaciones la toma de decisiones impacta de acuerdo con los niveles jerárquicos en donde se toma la decisión, se afirma que mientras más alto
es el puesto, las decisiones se vuelven más complicadas y de mayor peso. Las
decisiones también se describen desde el punto de vista empresarial, en donde
pueden ser “globales, funcionales, departamentales u operativas (MAPCAL,
1995)”:
a) Decisiones globales: son aquellas decisiones que se toman y que impactan en toda la empresa, como lo son la rentabilidad, el posicionamiento
de la empresa, las directrices generales, etc.
b) Decisiones funcionales: se refieren a las grandes funciones que existen
en la empresa, como producción, mercadotecnia, finanzas, recursos
humanos, etcétera.
c) Decisiones departamentales: son las que están relacionadas con las actividades realizadas en los diversos departamentos antes citados, como
control de calidad, ventas, estructura, etc.
d) Decisiones operativas: están vinculadas de forma directa con las actividades que realiza diario el personal del nivel operativo de la empresa,
como los operadores de maquinaria, vendedores, choferes, secretarias,
entre otros.
Es vital resaltar que las alternativas que existen para la toma de decisiones se
deben analizar bajo tres condiciones diferentes:
• Certidumbre. Los resultados de cada alternativa son bien conocidos.
• Riesgo. Condiciones en las cuales el tomador de decisiones es capaz de
estimar la posibilidad de ciertos resultados.
• Incertidumbre. Falta de certidumbre por los estimados de probabilidad
razonables disponibles.
2
https://www.gestiopolis.com/herramientas-solucion-problemas-toma-de-decisionesadministrativas/
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CCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCC
Muchas decisiones en las organizaciones, en especial las importantes y
que tienen un impacto a largo plazo en las actividades y el personal de la empresa son tomadas en grupo o equipo:
Ventajas
• Proporcionan información más
completa
• Incrementa la aceptación de la solución
• Genera más alternativas
• Incrementa la legitimidad de procesos
democráticos
Desventajas
• Quitan tiempo
• Generan grupos de poder por rango,
experiencia, conocimiento, habilidad
verbal, asertividad, etc.
• Generan presiones de aceptación
• Responsabilidad ambigua ya que se
diluye entre el grupo
Existen varias técnicas para la toma de decisiones grupal, entre ellas están:
• La Técnica Nominal de Grupo (TGN), en la que los miembros del grupo
están físicamente presentes, pero trabajan de manera independiente.
• La Técnica Delphi es una alternativa más compleja, que requiere de
mayor tiempo ya que los miembros del grupo no se reúnen cara a cara,
sino que trabajan por medio de cuestionarios.
• La Reunión Electrónica permite trabajar a los miembros por medio de
computadoras enlazadas. Su principal ventaja es la velocidad, el anonimato y la sinceridad.
5.2 Modelos en la toma de decisiones
Modelos para la toma
de decisiones
Racional
Descripción y funcionamiento
Este modelo también es conocido como clásico y constituye el primer
intento por explicar los procesos que intervienen en la toma de decisiones.
Su propósito es prescribir un conjunto de fases que las personas o equipos
deben seguir para incrementar la probabilidad de que sus decisiones sean
lógicas y óptimas (Hellriegel y Slocum). Este modelo suele concentrarse en
los medios, es decir en determinar cuál es el mejor camino para alcanzar
una o varias metas. De hecho este proceso podría utilizarse para identificar,
evaluar y seleccionar las metas a perseguir.
•
•
•
•
•
•
Los supuestos en los que basa su construcción son los siguientes:
Los problemas son evidentes
Los objetivos son evidentes
Las personas están de acuerdo con el criterio y valor relativo
Todas las alternativas se conocen
Todas las consecuencias se pueden anticipar
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183
CAPÍTULO 5 CCCCCCCCCCCCCCCCCC
Modelos para la toma
de decisiones
Descripción y funcionamiento
• Quienes toman las decisiones son racionales, es decir:
��
��
��
��
No muestran sesgos al reconocer los problemas
Pueden procesar toda la información pertinente
Incorporan de manera apropiada las consecuencias inmediatas y
futuras al proceso de toma de decisiones
Buscan la alternativa que maximiza los resultados deseados
Este modelo ignora la ambigüedad, la incertidumbre y el caos que por lo
general caracterizan la toma de decisiones. Cuando las personas toman
decisiones de rutina no tienen problema en seguir estos pasos, por lo que
las condiciones de certidumbre favorecen este modelo.
Racionalidad limitada
¿Qué?
Análisis
estratégico
?
¿Quién?
¿Por qué?
¿Cómo?
¿Para qué?
¿Cuándo?
Este modelo (Simon y March) propone que la habilidad cognoscitiva de
la mente para formular y resolver problemas complejos es limitada en
comparación con lo que se necesita para observar un comportamiento
racional objetivo. Este modelo subraya las limitaciones de la racionalidad,
y por lo mismo, ofrece un panorama más claro de la razón por la que los
procesos de toma de decisiones no siempre pueden seguir un procedimiento
ideal. El tiempo disponible, factores internos y externos que afectan el
proceso y una mala definición de los problemas hacen que el análisis
sistemático sea casi imposible.
El concepto de racionalidad limitada intenta describir los procesos que
conforman los procesos de toma decisiones en términos de los siguientes
tres mecanismos:
• Se identifican todas las soluciones posibles y después se elige la mejor
¿Dónde?
¿Cuánto?
Toma
de
decisiones
alternativa. Simon y March refieren que se analiza de la mejor a la menos
viable, en cuanto resulte o se encuentra la primera mejor opción se
detiene el proceso.
• Las alternativas se buscan a partir de principios heurísticos (conjunto
de métodos y procedimientos para resolver un problema) en lugar de
hacerlo mediante criterios y valores explícitos. La heurística es una regla
que guía la búsqueda de alternativas hacia áreas con alta probabilidad
de resultar exitosas. Los tres procesos heurísticos involucrados en la
toma de decisiones son:
�� Disponibilidad. Se juzga la posibilidad de un suceso, contrastándolo
con recuerdos, por lo tanto, los sucesos “más disponibles” en la
memoria servirán de modelo para calcular qué eventos tiene mayores
posibilidades de ocurrir en el futuro.
�� Representatividad
�� Anclaje y ajuste
• Conformismo. Elige la solución mínimamente aceptable, en vez de
continuar buscando la alternativa que ofrezca los mejores resultados.
Constituye también un factor importante de proceso, si bien del
modelo racional ve a quien toma la decisión como un optimizador, el de
racionalidad limitada lo concibe como un conformista.
• Desde este enfoque, el proceso de toma de decisiones seguiría estos
pasos:
�� Establecer meta o problema a resolver
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184
CCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCC
Modelos para la toma
de decisiones
Racionalidad limitada
Descripción y funcionamiento
Señalar un nivel apropiado de desempeño
Emplear la heurística
�� De no identificarse una alternativa viable, bajar el nivel de la solución
al que se aspira y comenzar otra vez a buscar una alternativa de
solución (regresar al punto anterior y continuar)
�� Después de encontrar una alternativa viable, evaluar y determinar su
aceptabilidad
�� Si la alternativa individual es inaceptable, iniciar la búsqueda de una
nueva alternativa y repetir los pasos 3 a 5
• Disponer de un proceso definido y claro para la toma de decisiones no
es garantía de que las alternativas de solución serán las óptimas. Es
una realidad que en idénticas circunstancias, con una base uniforme de
información y con recursos análogos, las organizaciones pueden llegar a
diferentes resultados. Por lo general esto sucede por la visión particular o
sesgo de la decisión particular de quien maneja el proceso.
��
��
Retrospectivo
También llamado del favorito implícito centra su atención en la forma en
quienes toman las decisiones y tratan de justificar su elección después de
haberla tomado.
Durante el proceso de selección de alternativas se identifica un favorito
implícito, es decir, una preferencia previa a la selección. Después se busca
una segunda mejor opción conocida como candidato de confirmación. Para
ello se recurre a la distorsión perceptual de la información, la cual consiste
en resaltar las características positivas del favorito implícito. Tras derivar una
regla de decisión que claramente casi siempre favorece al favorito implícito.
Es importante destacar que el favorito implícito se considera superior al
candidato de confirmación, solo en una o dos dimensiones; no obstante, en
general quienes toman decisiones, describen las reglas de decisión como
multidimensionales.
Todo el proceso está diseñado para que justifique de manera científica, una
decisión ya tomada por mera intuición. Así el individuo se convence de que
está actuando de manera racional a partir de la lógica y el razonamiento.
En determinadas situaciones las decisiones intuitivas no solo son más
rápidas, sino que llevan a resultados tan buenos o incluso mejores que
aquellas derivadas de un enfoque metódico y racional.
Carnegie
Este modelo hace un intento por describir de manera más precisa la realidad
en la cual se lleva a cabo el proceso de toma de decisiones. Está basado en
los trabajos de Cyert, March y Simon de la Carnegie-Mellon University. Antes
de este modelo, los estudios económicos asumían que las organizaciones
tomaban decisiones como una sola entidad. La investigación Carnegie
apuntaba a que las decisiones de alcance organizacional implican a muchos
directivos, y que la elección final queda en manos de una coalición o alianza
conformada por varios de ellos, quienes están de acuerdo con las metas y
los problemas prioritarios de la organización.
Las coaliciones directivas son necesarias durante la toma de decisiones por
dos importantes razones:
Diferencias entre los modelos racional
y Carnegie para la toma de decisiones
Modelo racional
Modelo Carnegie
• La información está
disponible
• La toma de decisiones
no tiene costo
• La toma de decisiones
es “sin prejuicios”
• Se genera el rango total
de opciones posibles
• La solución se elige por
acuerdo unánime
• La solución elegida
es la mejor para la
organización
• La información disponible está
limitada
• La toma de decisiones
es costosa (por ejemplo,
costos administrativos de
información)
• La toma de decisiones se ve
afectada por las preferencias y
los valores de quienes toman
decisiones
• Se genera un rango limitado
de opciones
• La solución se elige por
compromiso, acuerdo y
ajustes entre las coaliciones
organizacionales
• La solución elegida es
satisfactoria para la
organización
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CAPÍTULO 5 CCCCCCCCCCCCCCCCCC
Modelos para la toma
de decisiones
Carnegie
Descripción y funcionamiento
• Las metas organizacionales muchas veces son ambiguas y las metas
operativas suelen ser poco consistentes. Estas metas ambiguas e
inconsistentes obligan a los directivos a plantearse las preguntas de
¿cómo deben resolverse los problemas?, ¿cuáles son las prioridades?, y
en consecuencia, deben negociar y construir coaliciones para resolver la
incógnita.
• La segunda razón obedece a que los directivos durante el proceso
quieren ser racionales, pero funcionan con limitaciones cognitivas
humanas y otras restricciones como el tiempo, la habilidad mental para
procesar toda la información o identificar todas las dimensiones que
impactan la decisión por mencionar algunas.
La formación de coaliciones tiene varias implicaciones en relación con la
toma de decisiones organizacional:
• Las decisiones se toman para satisfacción y no para optimizar soluciones
a los problemas.
• Una solución satisfactoria significa que se acepta un recurso aceptable y
no un nivel de desempeño máximo.
• La coalición aceptará la solución que todos los miembros perciben como
satisfactoria, ya que están interesados en problemas inmediatos, con
soluciones a corto plazo, lo que origina una investigación relativa del
problema.
El modelo Carnegie afirma que la investigación es suficiente para producir
una solución satisfactoria. Cuando los problemas son claros y se han
advertido desde antes, la organización dependerá de los procedimientos
y rutinas previas. Las reglas y procedimientos evitan la necesidad de la
formación de una nueva coalición y de las negociaciones políticas implícitas.
En decisiones convertidas se requiere la resolución del conflicto y la
negociación.
Este modelo es útil principalmente en la etapa de identificación de problema.
La coalición de directivos de áreas clave también es importante para facilitar
la implementación de una decisión.
Del proceso
incremental
Henry Mintzberg concibió la toma de decisiones organizacional después
de los hallazgos producidos por su investigación en 25 decisiones
organizacionales, registrando todos los eventos que se sucedieron de
principio a fin durante el transcurso.
Este enfoque concede menos importancia a los factores políticos y sociales
descritos en el modelo de Carnegie, pero enfatiza la secuencia estructurada de
actividades que se emprenden desde el descubrimiento del problema hasta
su solución. su principal hallazgo es que las elecciones organizacionales
importantes dependen, por lo general, de una serie de pequeñas elecciones
que se combinan para generar la decisión de mayor impacto. Las
organizaciones atraviesan varios puntos de decisión y pueden toparse con
barreras o interrupciones de decisión. Una interrupción puede significar que
una organización tenga que retroceder a una decisión previa e intentar algo
nuevo. Estas iteraciones (actos de repetir un proceso para alcanzar una meta
deseada) o ciclos de decisión representan una de las formas en que la
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CCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCC
Modelos para la toma
de decisiones
Del proceso
incremental
Descripción y funcionamiento
organización aprende cuáles alternativas son viables. La solución última puede
ser muy diferente de la que inicialmente se había planteado.
En este modelo son cuatro las fases involucradas:
• Identificación. Es el reconocimiento de un problema o una oportunidad,
es decir cambios en el entorno, baja en los estándares de desempeño,
etcétera.
• Diagnóstico. Se reúne la información necesaria para analizar y describir
el problema, puede ser sistemático o informal según la complejidad del
problema, así como la inmediatez que requiera la toma de decisiones.
• Desarrollo. Se formula una solución para resolver la problemática, así
como se inicia la exploración de alternativas dentro del repertorio de
soluciones. A manera de ensayo y error se puede diseñar una solución
a la medida dando por resultado un procedimiento grupal e incremental
para la preparación de una solución.
• Selección. Se elige la solución, que más que ser una elección directa es
el resultado de una evaluación de la alternativa que parece más factible.
La evaluación y la elección pueden ser realizadas de tres formas:
• Por juicio. La elección final recae sobre una sola persona encargada de
hacer la decisión final, con base en la experiencia.
• Por negociación. Hay un grupo de personas involucradas en la decisión
final, cada una puede tener un interés diferente que genera el conflicto
por lo que se surja la discusión, debate y negociación.
• Por autorización. Surge por la aceptación de manera formal por parte de
la organización. Esta muchas veces funciona de manera rutinaria.
Es conveniente anotar que la decisiones organizacionales no siguen una
progresión ordenada que vaya del reconocimiento hasta la autorización, sino
que pueden surgir elementos de juicio que obligan a retroceder a una etapa
anterior; se trata de interrupciones de decisión. Si una solución diseñada a
la medida se percibe como insatisfactoria, puede retroceder hasta el inicio y
reconsiderar si el problema en verdad exige una solución.
Del bote de basura
Se considera como un modelo no estructurado. Sostiene que las
organizaciones toman decisiones tanto del lado de la solución como del lado
de la situación. De esta manera pueden proponer soluciones a situaciones
que no existen, es decir, crear una situación que puede resolverse al aplicar
soluciones que ya están disponibles. La organización actúa en este sentido
con estabilidad y de acuerdo con sus competencias centrales, utilizando
rutinas que forman parte de la memoria organizacional, creando mayor
efectividad, sin embargo, las inercias pueden generar poca flexibilidad y
lentitud para adaptarse al cambio y modificar su entorno.
Político
Se orienta a satisfacer las necesidades del responsable. La definición de
necesidades, problemas y oportunidades, así como la recopilación, manejo
y evaluación de la información se establecen conforme a los criterios de las
preferencias de quien toma la decisión.
En este modelo se aplica el concepto que dice: “el fin justifica los medios” y
“el poder es igual al derecho”, que es lo que contribuye a las tácticas de
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CAPÍTULO 5 CCCCCCCCCCCCCCCCCC
Modelos para la toma
de decisiones
Político
Descripción y funcionamiento
influencia utilizadas, que tienen que ver con las fuentes de poder:
dependencia del otro para que haga algo en sus diferentes manifestaciones
(se aconseja revisar el capítulo 4 de este mismo texto, en el que se hace la
diferencia entre poder, autoridad y liderazgo):
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Persuasión racional. Utiliza argumentos lógicos y basados en hechos.
Inspiración. Apela a valores, ideales y emociones para generar entusiasmo.
Consulta. Utiliza acercamientos para atemperar criterios.
Congraciamiento. Comportamiento amable para despertar simpatía y
después solicitar algo.
Intercambio. Negociar el intercambio de favores y recompensas.
Atractivo personal. Emplear empatía para lograr un propósito.
Coalición. Recurrir a terceros para apoyar una iniciativa.
Legitimación. Establecida con base en la autoridad otorgada.
Presión. Utilizar la amenaza para cumplir las metas.
5.3 Proceso de toma de decisiones
Según Robbins y Coulter, el proceso de toma de decisiones incluye una serie
de ocho etapas que comienza por identificar el problema y los criterios de decisión y por ponderarlos; enseguida se pasa a trazar, analizar y elegir una alternativa para resolver el problema, y para concluir se evalúa la eficacia de la
decisión. Este proceso es tan pertinente que se utiliza en decisiones simples o
sencillas o en otras que consisten en cómo tomar una decisión sobre el uso de
la tecnología para manejar las relaciones con los clientes o la redefinción de la
estrategia organizacional. El proceso también sirve para describir decisiones
individuales o de grupo.
1. Etapa 1: identificar un problema
El proceso de toma de decisiones comienza con la existencia de un problema o, más específicamente, de una discrepancia entre la situación
actual y la situación deseada.
2. Etapa 2: identificar los criterios de decisión
Consiste en identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento de tomar la decisión, es decir, aquellas pautas de las cuales depende
la decisión que se tome.
3. Etapa 3: asignar pesos a los criterios
Si los criterios que se identificaron en la etapa 2 no tienen todos la misma importancia, quien toma la decisión tiene que ponderarlos en forma
ordenada para asignarles la prioridad correcta en la decisión. Esto se
hace mediante la asignación de valores.
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188
CCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCC
4. Etapa 4: desarrollar las alternativas
En la cuarta etapa, quien toma la decisión tiene que preparar una lista
de las alternativas viables que resuelvan el problema. No se hace ningún intento por evaluar las alternativas, solo se enumeran.
5. Etapa 5: analizar las alternativas
Después de identificar las alternativas, quien toma la decisión tiene
que analizarlas críticamente. ¿Como? Las evalúas de acuerdo con los
criterios establecidos en las etapas 1 y 2. Con esta comparación se revelan las ventajas y desventajas de cada alternativa.
6. Etapa 6: seleccionar una alternativa
La sexta etapa consiste en elegir la mejor alternativa entre todas las
consideradas. Después de ponderar todos los criterios de la decisión
y de analizar todas las alternativas viables, simplemente escogemos
aquella que generó el total mayor en la etapa 5.
7. Etapa 7: implementar la alternativa
En la etapa 7 se pone en marcha la decisión, lo que consiste en comunicarla a los afectados y lograr que se comprometan con ella.
8. Etapa 8: evaluar la eficacia de la decisión
La última etapa del proceso consiste en evaluar el resultado de la decisión para saber si se resolvió el problema. ¿Se consiguió el resultado
buscado con la alternativa elegida en la etapa 6 y puesta en marcha en
la etapa 7? Es en este rubro que la fase de control de un proceso administrativo bien ejecutado cobra vital importancia.
¿Qué ocurre si la evaluación muestra que el problema persiste? El gerente
tiene que examinar que salió mal. ¿Definió mal el problema? ¿Cometió errores en la evaluación de las alternativas? ¿Eligió la alternativa correcta pero la
implanto mal? Las respuestas llevarán de vuelta al gerente a una de las etapas
anteriores. Incluso es posible que deba repetir todo el proceso.
Ejemplo de criterios y pesos para la decisión de reemplazo de un teléfono móvil
Criterios
Peso
(ponderación)
Calificación a otorgar por criterio (1 a 5)
Calificación mínima
Calificación ideal
Confiabilidad
10
10
100
Servicio
8
8
64
Periodo de garantía
5
5
25
Servicio a domicilio (primer año)
5
5
25
Precio
4
4
16
Estilo
3
3
09
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CAPÍTULO 5 CCCCCCCCCCCCCCCCCC
Evaluación de alternativas para reemplazo de un teléfono móvil
Criterios
Confiabilidad
(10)
Servicio
(8)
Precio
(4)
Estilo
(3)
Garantía
(5)
Servicio a
domicilio
(5)
Total
SAMSUNG
40
24
16
9
20
10
119
LG
30
40
20
15
20
10
135
SONY XPERIA
50
16
12
15
25
20
141
GALAXY
30
24
25
12
10
15
116
LANIX
40
32
12
9
15
20
128
HTC
50
16
20
15
15
5
121
Equipo
La toma de decisiones es parte de todas las áreas o funciones gerenciales
de una organización, de hecho explica por qué cuando los gerentes planifican, organizan, dirigen y controlan con frecuencia son llamados tomadores
de decisiones.
Decisiones en las funciones gerenciales
Planeación
¿Cuáles son los objetivos a largo plazo de la organización?
¿Qué estrategias alcanzarán mejor estos objetivos?
¿Cuáles deben ser los objetivos a corto plazo de la organización?
¿Qué tan difíciles deben ser las metas individuales?
Organización
¿Cuántos subordinados deben reportarse directamente al gerente de área?
¿Qué tan centralizados deben estar los procesos?
¿Cómo deben diseñarse los puestos?
¿Cuándo debe la organización poner en práctica una estructura distinta?
Dirección
¿Cómo manejar a los empleados con motivación baja?
¿Cuál es el estilo de liderazgo más efectivo?
¿Cómo afectan los cambios en la productividad de los trabajadores?
¿Cuál es momento adecuado para estimular el conflicto?
Control
¿Qué actividades de la organización deben controlarse?
¿Cómo deben controlarse esas actividades?
¿Cuándo es significativa una desviación de desempeño?
¿Qué tipo de sistema de información de gestión debe utilizar la empresa?
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CCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCC
5.4 Ética en la toma de decisiones
Con frecuencia tomar decisiones éticas puede ser una tarea difícil, esto va
más allá de un simple cumplimiento de ley, significa actuar con responsabilidad en esas áreas ambiguas en donde el bien y el mal no se definen claramente. Para estar seguro de que las decisiones se toman con ética se recomienda
seguir estos lineamientos:
a) Conocer la política de la organización respecto de la ética. Este
punto aclara lo que es permisible.
b) Entender la política para la ética. Funciona como una guía capaza
de ofrecer un fundamento para la acción.
c) Pensar antes de actuar. Provee la certeza de que no se hará algo que
afecte la reputación personal o de la organización.
d) Buscar puntos de interés común. La mejor forma de trabajar es buscar similitudes entre las partes.
e) Preguntarse ¿qué pasaría si? Es importante visualizar las consecuencias de una decisión.
f) Tomar en cuenta la opinión de otros. Si existe alguna duda o no
cuenta con la seguridad al 100% de la decisión es conveniente pedir
opinión a otros.
g) Aceptar la diversidad. Es importante aceptar que existen diferentes
ideas y maneras de hacer las cosas.
h) No ponerse a la defensiva. La colaboración requiere comunicación
abierta, es importante no confundir retroalimentación constructiva
con crítica personal.
i) Hacer lo que verdaderamente se considere correcto. Si en verdad
se confía en haber tomado la mejor decisión, la más adecuada, hay que
efectuarla sin importar lo que digan los demás. Ante la duda, es conveniente preguntarse: ¿puedo vivir tranquilo con lo que he decidido?
Enfoques básicos para la toma de decisiones éticas
• Utilitario. Centra su atención en las consecuencias de una acción, bus-
cando que estas representen “el mayor bien para el entorno”.
• De los derechos humanos. Este enfoque se centra en examinar la perspectiva moral de la acción, sin tomar en cuenta sus consecuencias. De
acuerdo con este enfoque simplemente las cosas están bien o mal, sin
importar sus consecuencias.
• Universal. Emmanuel Kant, uno de los más destacados filósofos de la
moral, concibió el imperativo ético como universal: “trata a los demás
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CAPÍTULO 5 CCCCCCCCCCCCCCCCCC
como te gustaría que ellos tratarán a todos, incluyéndote a ti mismo”.
Por lo tanto el curso de acción más apropiado es aquel que considera
aplicable a todos los individuos en todas las situaciones.
• De justicia. Este considera qué tan equitativa es la distribución de los
costos y beneficios generados por las acciones y con base en ello juzga
el carácter ético de la conducta. En general los costos y beneficios deben distribuirse de forma equitativa (justicia distributiva), los procesos
de toma de decisiones deben aplicarse de manera imparcial (justicia
procedimental), y los perjudicados por la iniquidad y la discriminación
tienen que ser compensados (justicia compensatoria).
Procedimiento para la toma de decisiones éticas
• Definir el asunto a resolver. Consiste en el análisis del contexto, sin
•
•
•
•
•
omitir ningún dato y tener claro quiénes se ven afectados.
Identificar los valores fundamentales. Considerar el punto de vista de
quien decide y de la organización de manera que resalten con claridad
los componentes éticos que conlleva la misma.
Ponderar los valores en conflicto y seleccionar una alternativa para balancearlos. Consiste en determinar la relevancia de los valores, jerarquizándolos de conformidad con las normas éticas de la organización.
Definir y valorar la estrategia para presentar la decisión. Analizar la
mejor forma de manejar la decisión en cuanto a consenso y aceptación.
Implementar la decisión. Dar a conocer a toda la organización la decisión, fundamentando puntualmente los elementos considerados en el
proceso.
Monitorear el impacto de la decisión. Dar seguimiento a las reacciones
motivadas por la decisión, su nivel de aceptación y las consecuencias
que genera.
El comportamiento ético es medular para una organización ya que representa la base de su moral de actuación, el sustento de los valores que validan sus acciones, así como el trasfondo que imprime sentido y cohesión a su
quehacer.
5.5 Uso de herramientas en la toma
de decisiones
Todo administrador es por excelencia un tomador de decisiones, por lo que
el manejo de información, su procesamiento y condiciones contextuales y
personales influyen mucho en la calidad de la decisión tomada.
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192
CCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCC
Una forma de asegurar que estas condiciones de alguna manera contribuyan más que limiten la calidad de la decisión es el uso de un conjunto de
herramientas administrativas que existen en la administración a las cuales,
dependiendo del tipo de problema que se aborde, puede recurrirse a una o
alguna de ellas, ya sea en forma independiente o combinada.
Existen técnicas para comprobar la veracidad de la información ya que
así la incertidumbre y el riesgo son menores. La principal ventaja de estas
técnicas es que evita los sesgos que pueden ocurrir con el método inductivo
(intuitivo).
En las siguientes páginas se describirán brevemente qué son y cómo funcionan estas herramientas, con la observación de que al ser descriptivas no se
abordan con la profundidad y detalle de elaboración que exige un problema
de toma de decisiones en la vida empresarial, por lo que se recomienda al
lector investigar a fondo en libros de investigación de operaciones aplicables
al trabajo administrativo.
Estrategias o herramientas
administrativas cualitativas
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Estrategias o herramientas
administrativas cuantitativas
Lluvia de ideas
El análisis de Markov
Sinéctica
Decisión por consenso
Técnica Delphi
Negociación colectiva
Técnica ZOPP
El diagrama causa-efecto (espina de
pescado de Ishikawa)
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Matriz de resultados
Árboles de decisiones
Sistema de inventarios
Programación lineal
Teoría de colas
Teoría de redes
La simulación
Estrategias o herramientas administrativas cualitativas
para la toma de decisiones
Estrategia cualitativa
Lluvia de ideas
Concepto y funcionamiento
Técnica efectiva para generar ideas nuevas a fin de encontrar el
problema en forma simple y específica. Se reúne un grupo de personas
con el fin de hallar posibles soluciones y se procede de esta forma:
• El problema se escribe en un tablero para que todos los
asistentes lo vean.
• Se prohíbe criticar las ideas y se deben aceptar ideas
extravagantes.
• Se lucha por generar la mayor cantidad de ideas.
• Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos.
• Posteriormente se procede a clasificar las ideas con posibilidad
de combinarlas y las otras son eliminadas.
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193
CAPÍTULO 5 CCCCCCCCCCCCCCCCCC
Estrategia cualitativa
Sinéctica
Estrategia sinéctica
La analogía como técnica creativa
Decisión por consenso
Concepto y funcionamiento
Este método es muy similar a la lluvia de ideas. Sin embargo, la
solución al problema se obtiene con un método más estructurado. La
sinéctica permite evaluar un problema muy complejo, pues se estudia
por segmentos.
Los pasos básicos son:
•
•
•
•
•
Estudiar el problema a fondo.
El líder soluciona una parte clave del problema.
Los miembros aportan ideas sobre el segmento seleccionado.
Un experto debe evaluar las ideas y su viabilidad.
La parte negativa de este método es que el grupo requiere
entrenamiento para utilizar medios como analogías simbólicas.
Este método es utilizado cuando el conocimiento sobre el problema
está repartido entre varias personas; no requiere el acuerdo de todos
los miembros pero la decisión debe ser unánime.
Una decisión por consenso se obtiene así:
Definir el problema específica y razonablemente.
Todos los miembros deben aportar información acerca del problema.
Se elabora un modelo para incluir la información aportada.
El grupo prueba el modelo aplicado al problema.
Técnica Delphi
Técnica de Delphi
La técnica de Delphi es un método de
estructuración de un proceso de comunicación
grupal que es efectivo a la hora de permitir a
un grupo de individuos, como un todo, tratar un
problema complejo.
Por lo tanto, la capacidad de predicción de la
Delphi se basa en la utilización sistemática
de un juicio intuitivo emitido por un grupo de
expertos.
Esta herramienta tiene por objeto conocer la opinión de un grupo de
personas expertas o especialmente interesadas sobre el diagnóstico,
la evaluación o la planificación de una situación o tema concreto.
Deben ser, además, personas motivadas, puesto que la duración de
la técnica puede oscilar entre los 45 y 70 días.
Su desarrollo consiste en hacer llegar a los expertos una serie de
cuestionarios, informando en cada uno de ellos de los resultados
del cuestionario precedente. De este modo se puede llegar a un
consenso sin necesidad de abrir un proceso de discusión y debate,
ya que las personas consultadas no tienen un contacto directo entre
ellas.
Se debe tener en cuenta que el número de personas que no
contestan o abandonan el proceso es elevado y que al menos
se debe contar con 15 personas para que los resultados sean
consistentes; los cuestionarios deben ser claros, concisos y con
una presentación cuidada y agradable para facilitar su contestación.
El debido diligenciamiento de los cuestionarios, además, no debe
suponer más de 30 minutos para las personas contactadas.
El proceso a seguir consiste en enviar un primer cuestionario y
después de recoger y analizar las respuestas, hacer llegar las
conclusiones acompañadas de un segundo cuestionario para matizar
o priorizar dichas respuestas. Tras analizar la información de este
segundo cuestionario se ha de enviar un tercero donde aparezcan
las conclusiones generales y la posibilidad de que se puedan hacer
valoraciones sobre las conclusiones.
Finalmente se elaborará un informe donde se resuma el objeto de
estudio, los pasos seguidos durante el proceso y los resultados
obtenidos. Este informe deberá llegar a las personas que han
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194
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Estrategia cualitativa
Técnica Delphi
No puede considerarse como una herramienta o técnica grupal,
salvo que se lleve a cabo de forma simultánea con alguna reunión
presencial con el grupo de expertos contactados.
La pecera
Pensado para
situaciones de
conflicto
Escucha
Observa
Diálogo
Rotar los
lugares
Concepto y funcionamiento
Suspendo más
prejuicios
Consiste en formar un pequeño grupo de representantes con
conocimientos especializados en el área del problema, quienes se
sentarán en círculo para proponer sus ideas y opiniones al respecto,
mientras que el resto del grupo escucha (no se permite hablar entre
sí), posteriormente se cederá el puesto a otra persona y si hay alguien
que esté de acuerdo con las sugerencias entonces alzará la mano.
Las decisiones son aceptadas por mayoría.
Negociación colectiva
Es el acercamiento de los trabajadores de gerencia para una
negociación. Ambos bandos deben presentar una estrategia a la
mesa de reunión la cual debe incluir la lista de beneficios y una
posición que sustente cada beneficio. Si las posiciones no coinciden
entonces se procede a formar acuerdos.
Hay un método que tiene más oportunidad de ayudar al éxito en la
negociación colectiva: la teoría de las necesidades. Según esta teoría,
con un mes de anticipación, cada parte define los problemas que se
discutirán en la mesa de negociaciones. Luego, para el problema,
cada parte efectúa tres propuestas y explica cómo la aceptación
de este punto satisface las necesidades de ambas partes. Cuando
pasa una semana de negociación y no se ha llegado a un acuerdo, la
decisión final la manejará un árbitro imparcial.
Técnica ZOPP
En la década de 1980, la GTZ (la firma de Cooperación Técnica
Alemana) desarrolló e introdujo un nuevo sistema de planificación
de proyectos orientada a objetivos (ZOPP). Inicialmente comprendía
diversos métodos de comunicación (talleres, moderación,
visualización) y de planificación de problemas y de objetivos.
Características:
El método constituye una guía para el trabajo en el grupo de
planificación.
Utiliza el enfoque de equipo, como marco de estudio de problemas
multisectoriales.
Utiliza la visualización para registrar las contribuciones individuales de
los participantes y los resultados de las discusiones.
El método ZOPP es aplicado en el análisis y el trabajo de planeación
porque la experiencia ha mostrado que la cooperación es más fácil y
exitosa cuando los participantes pueden ponerse de acuerdo sobre
objetivos que han sido expresados en la forma más clara posible.
Planificación de proyectos
orientada a objetivos
Ziel
Orientierte
Projekt
Planning
Es la sigla de la denominación
alemana “ZielOrientierte
ProjektPlanung”
Planificación de proyectos orientada
a objetivos
Diagrama causa-efecto
El diagrama de causa-efecto (Espina de Pescado) es una técnica
gráfica ampliamente utilizada, que permite apreciar con claridad
las relaciones entre un tema o problema y las posibles causas que
pueden estar contribuyendo para que él ocurra.
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CAPÍTULO 5 TOMA DE DECISIONES
Estrategia cualitativa
Concepto y funcionamiento
Diagrama causa-efecto
DIAGRAMA DE CAUSA–EFECTO
Mano de obra
Física Mental -
Proveedores -
Deterioro -
Oficina Proveedor propio
Material
Clima -
Medidas
Instrumento Condiciones locales
Inspección -
Mantenimiento -
Medio ambiente
Causas (factores)
Características
Método
Instrucción Información Procedimiento -
Construido con la apariencia de una espina de pescado, esta
herramienta fue aplicada por primera vez en 1953, en Japón, por el
profesor de la Universidad de Tokio, Kaoru Ishikawa, para sintetizar
las opiniones de los ingenieros de una fábrica, cuando discutían
problemas de calidad. Se usa para:
• Visualizar, en equipo, las causas principales y secundarias de un
problema.
• Ampliar la visión de las posibles causas de un problema,
enriqueciendo su análisis y la identificación de soluciones.
Maquinaria
Efecto
• Analizar procesos en búsqueda de mejoras.
• Conduce a modificar procedimientos, métodos, costumbres, actitudes
o hábitos, con soluciones muchas veces sencillas y baratas.
• Educa sobre la comprensión de un problema.
• Sirve de guía objetiva para la discusión y la motiva.
• Muestra el nivel de conocimientos técnicos que existen en la
empresa sobre un determinado problema.
• Prevé los problemas y ayuda a controlarlos, no solo al final, sino
durante cada etapa del proceso.
• Hay que señalar pasos y valorar las causas de los problemas.
Ordenarlas para poder tratarlas.
Pasos para construir el diagrama:
a) Establece claramente el problema (efecto) que va a ser analizado.
b) Diseña una flecha horizontal apuntando a la derecha y escribe el
problema al interior de un rectángulo localizado en la punta de la
flecha.
c) Haz una lluvia de ideas para identificar el mayor número posible
de causas que pueda estar contribuyendo para generar el
problema, preguntando: «¿Por qué está sucediendo?
d) Agrupa las causas en categorías. Una forma muy utilizada de
agrupamiento es la 4M: máquina, mano de obra, método y materiales.
e) Para comprender mejor el problema, busca las subcausas o haz
otros diagramas de causa y efecto para cada una de las causas
encontradas.
f) Escribe cada categoría dentro de los rectángulos paralelos a la
flecha principal. Los rectángulos quedarán entonces, unidos por
líneas inclinadas que convergen hacia la flecha principal.
Se pueden añadir la causas y subcausas de cada categoría a lo largo
de su línea inclinada, si fuera necesario.
Las técnicas cuantitativas ayudan a aplicar el pensamiento racional para que
guíe, ayude y automatice las decisiones y sirvan al gerente a descubrir la
solución deseada al problema de la mejor forma, mediante la división de problemas en fragmentos menores, lo cual facilita el diagnóstico. La toma de
decisiones no es fácil, pues se enfrenta a la incertidumbre y muchas veces los
gerentes ven la conducta pasada como un indicador del futuro.
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COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Estrategias o herramientas administrativas cuantitativas
para la toma de decisiones
Estrategia cuantitativa
Matriz de resultados
Matriz de Decisión (1)
Árboles de decisión
Concepto y funcionamiento
Es un instrumento muy utilizado que muestra los posibles resultados
que se pueden conseguir, al seguir estrategias en diferentes
circunstancias.
Cuando una situación está dada en dos dimensiones, puede
emplearse una matriz de resultados. En los cuadros de intersección
de la matriz se muestra el resultado de una combinación de estados
y estrategias. En caso de que las condiciones sean aleatorias, a cada
estado puede asignársele una probabilidad que sea decisiva para
determinar la posibilidad de cierto resultado.
Este método ha sido empleado desde la década de 1950 por los
administradores de organizaciones complejas, en todos sus sistemas
o funciones básicas, en especial en las áreas de investigación
y desarrollo, en el análisis del presupuesto de inversión y en la
investigación de mercados.
Consiste en asignar probabilidades a eventos en condiciones de
riesgos o incertidumbre mediante la representación gráfica que ilustra
cada estrategia o alternativa a través de una ramificación, parecidas a
las ramas de un árbol. Los vértices o nodos representan los eventos
de decisión utilizando para esto un cuadro. Los efectos derivados de la
decisión se denominan acontecimientos y se representan por medio de
un círculo en la siguiente forma:
La técnica permite seleccionar la mejor alternativa mediante la
comparación de los beneficios económicos de cada rama a partir de:
• Los costos condicionales de cada decisión.
• El cálculo o estimación de probabilidad designada a cada
alternativa originada en cada decisión.
• El valor esperado de cada rama.
Modelos de sistemas de
inventarios
Estos modelos ayudan a controlar los costos totales de inventarios y
también pueden reducir el costo total de comprar para almacenar, de
llevar el inventario y quedarse sin él.
Lo que pretende básicamente el sistema de inventarios es ayudar
a quien toma las decisiones a buscar el nivel óptimo al ordenar o
almacenar inventarios, pues es uno de los mayores problemas que
enfrentan los directivos.
Programación lineal
El objetivo primordial de la programación lineal es maximizar
o minimizar funciones lineales en distintas variables reales con
restricciones, también lineales. Los problemas en programación lineal
corresponden a situaciones reales en las que se pretende identificar
y resolver dificultades para la mejor utilización de recursos limitados y
casi siempre costosos.
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CAPÍTULO 5 TOMA DE DECISIONES
Estrategia cuantitativa
Programación lineal
Concepto y funcionamiento
Es importante tener en cuenta algunos aspectos importantes como:
1.
2.
3.
4.
Las corrientes de entrada.
El proceso de conversión.
Las corrientes de salida.
La comunicación de retroalimentación.
Un buen método para plantear problemas de programación lineal
es la aplicación de un modelo de toma de decisiones y de los más
apropiados es el método científico:
•
•
•
•
•
•
•
•
Definir el problema
Buscar alternativas
Evaluar alternativas
Elegir alternativas
Determinar el plan de acción
Comunicar la decisión
Implementar la decisión
Controlar y evaluar
Se aplica en situaciones como: elegir el trayecto más corto para la
distribución de un producto, elegir los elementos más esenciales en la
mezcla de mercadotecnia para desplazar y posicionar un producto en
el mercado.
Teoría de colas
Población de clientes
Se refiere a la forma de optimizar una distribución que se ve afectada
por la aglomeración y espera, teniendo como foco los puntos donde
hay congestión y las demoras que hay en algún punto del servicio. Se
utiliza gran variedad de técnicas matemáticas. Los puntos de interés
son:
• El tiempo de espera de los clientes.
• El número de clientes en la cola.
• La razón entre el tiempo de espera y el tiempo de prestación del
servicio.
Sistema de servicio
Y sus componentes son:
Fila de espera
Regla de prioridad
Instalaciones
de servicio
Clientes atendidos
•
•
•
•
•
Los clientes o las operaciones.
Un pasaje o punto de servicio.
Un proceso de entrada.
Alguna disciplina sobra la cola.
Alguna organización de servicio.
La situación se da cuando cada cliente llega al punto de servicio,
entonces hay un periodo de prestación de servicio el cual termina
cuando el cliente se retira. Los otros clientes que llegan mientras el
primero está siendo atendido, esperan su turno, es decir forman una
cola.
Esta técnica se estudia, primero, usando varias fórmulas útiles en la
solución de problemas de línea de espera, y después mediante el uso
de la técnica de simulación para generar una solución.
Los modelos le permiten a la gerencia:
197
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COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Estrategia cuantitativa
Teoría de colas
Concepto y funcionamiento
• Calcular a futuro las longitudes de las líneas de espera.
• El tiempo promedio gastado en la línea por una persona que
espera servicio.
• Adiciones necesarias de estaciones.
Esta técnica se aplica para resolver problemas como:
• Problemas de comunicación telefónica.
• Problemas de tránsito.
• Problemas de averías de maquinaria.
Teoría de redes
Esta teoría permite a los gerentes confrontar aspectos complejos
en grandes proyectos. El uso de esta técnica disminuye el tiempo
necesario para planear y producir productos complejos.
Las técnicas incluyen PERT (técnica de evaluación de programas) y
CPM (método de la ruta crítica).
En ellas se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo
en la planeación y control de proyectos grandes y complejos.
Son programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan
identificar el camino crítico estableciendo una relación directa entre los
factores de tiempo y costo.
Se aplican a proyectos que abarcan varias operaciones o etapas,
varios recursos y diferentes órganos involucrados, plazos y costos
mínimos. Es necesario que estos elementos estén debidamente
coordinados y sincronizados de la mejor manera.
Diagrama de Pareto
El diagrama de Pareto, también llamado curva cerrada o Distribución
A-B-C, es una gráfica para organizar datos de forma que estos queden
en orden descendente, de izquierda a derecha y separados por barras.
Permite asignar un orden de prioridades. El diagrama permite mostrar
gráficamente el principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales), es
decir, que hay muchos problemas sin importancia frente a unos pocos
muy importantes. Mediante la gráfica colocamos los “pocos que son
vitales” a la izquierda y los “muchos triviales” a la derecha. El diagrama
facilita el estudio de las fallas en las industrias o empresas comerciales,
así como fenómenos sociales o naturales psicosomáticos.
Hay que tener en cuenta que tanto la distribución de los efectos como
sus posibles causas no es un proceso lineal sino que el 20% de las
causas totales hace que sean originados el 80% de los efectos y rebotes
internos del pronosticado. El principal uso que tiene elaborar este tipo de
diagrama es para poder establecer un orden de prioridades en la toma
de decisiones dentro de una organización. Evaluar todas las fallas, saber
si se pueden resolver o mejor evitarlas.
Estas gráficas se pueden generar por programas sencillos de hoja de
cálculo.
La simulación
Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo
del proceso involucrado en ese problema y después, mediante una
serie de soluciones por tanteos organizados, intenta determinar una
mejor solución a ese problema. La simulación es una de las técnicas
cuantitativas más usadas hoy en día.
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CAPÍTULO 5 TOMA DE DECISIONES
Estrategia cuantitativa
Concepto y funcionamiento
El análisis Markov
Modelo llamado así en honor del matemático ruso (Markov) que
desarrolló el método en 1907. Permite encontrar la probabilidad de que
un sistema se encuentre en un estado en particular en un momento
dado. También permite encontrar el promedio a la larga. Con esta
información se puede predecir el comportamiento del sistema a través
del tiempo. La tarea más difícil es reconocer cuándo puede aplicarse.
La característica más importante es que hay que buscar en la memoria
de un evento a otro.
Una cadena de Markov es una serie de eventos, en la cual la
probabilidad de que ocurra un evento depende del evento inmediato
anterior. Las cadenas de este tipo tienen memoria. “Recuerdan” el
último evento y esto condiciona las futuras probabilidades.
En los negocios, las cadenas de Markov se han utilizado para analizar
los patrones de compra de los deudores morosos, planear las
necesidades de personal y analizar el reemplazo de equipo.
Cadenas de Markov
Modelos de Investigación de
Operaciones
Análisis FODA
1
OPORTUNIDADES
FORTALEZAS
DEBILIDADES
Enlista las
FORTALEZAS
identificadas
Enlista las
DEBILIDADES
identificadas
D–O
F–O
Estrategia MAX – MAX
Enlista
OPORTUNIDADES
identificadas
Estrategias que utilizan
las FORTALEZAS
para MAXIMIZAR las
OPORTUNIDADES
3
2
Estrategia MIN – MAX
Estrategias para
MINIMIZAR las
DEBILIDADES
aprovechando las
OPORTUNIDADES
4
F–A
D–A
AMENAZAS
Estrategia MAX – MIN
Estrategia MIN – MIN
Enlista las AMENAZAS
identificadas
Estrategias que utilizan
las FORTALEZAS
para MINIMIZAR las
AMENAZAS
Estrategias para
MINIMIZAR las
DEBILIDADES evitando
las AMENAZAS
El análisis DAFO, también conocido como análisis FODA o DOFA,
es una herramienta de estudio de la situación de una empresa o
un proyecto, analizando sus características internas (Debilidades
y Fortalezas) y su situación externa (Amenazas y Oportunidades)
en una matriz cuadrada. Proviene de las siglas en inglés SWOT
(Strengths, Weaknesses, Opportunities y Threats).
Es una herramienta para conocer la situación real en que se encuentra
una organización, empresa o proyecto y planear una estrategia de futuro.
Este recurso fue creado a principios de la década de 1970 y produjo
una revolución en el campo de la estrategia empresarial. El objetivo del
análisis DAFO es determinar las ventajas competitivas de la empresa
bajo análisis y la estrategia genérica a emplear por la misma que más
le convenga en función de sus características propias y de las del
mercado en que se mueve.
El análisis consta de cuatro pasos:
• Análisis Externo (también conocido como “Modelo de cinco
fuerzas de Porter”)
• Análisis Interno
• Confección de la matriz DAFO
• Determinación de la estrategia a emplear
Diamante de Porter
(Análisis de cinco fuerzas)
La competitividad y el Ambiente Empresarial Nacional
Estrategia,
Estructura
y Rivalidad
Empresarial
Gobierno
Condiciones
de Factores
• Un contexto local que
incentive la competencia
basada en la inversión y en
las mejores sostenidas.
Condiciones
de Demanda
• Competencia vigorosa entre
rivales locales
• Cantidad y costo de
los factores (insumos)
• Calidad de los factores
• Especialización de los factores
Industrias
Relacionadas
y de Apoyo
entes locales sofisticados y
• Clientes
exig
exigentes
S
• Segmentos
especializados que
pueden servirse globalmente
• Clientes cuyas necesidades se
anticipan a las de la región y
otras áreas.
• Presencia de proveedores
locales capaces y de
compañías en la áreas
relacionadas
• Clusters locales sofisticados y
exigentes
Azar
En 1990, el teórico estadounidense Michael Porter ya era conocido
por sus aportes a la gestión empresarial. Su teoría de la Cadena de
valor era estudiada en las escuelas de negocios más importantes del
mundo y aplicada en muchos sectores de la economía, en los cuales ya
anticipaba el éxito que luego alcanzaría.
Sin embargo, sus inquietudes sobre la competitividad le llevaron a
plantear un nuevo modelo de análisis conocido como el Diamante de
Porter.
Se trata de un esquema gráfico en el cual se relacionan los indicadores
a nivel micro que influyen en forma decisiva para que un país,
una región, una comunidad o, incluso, una empresa sean realmente
competitivos.
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200
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Estrategia cuantitativa
Diamante de Porter
(Análisis de cinco fuerzas)
Concepto y funcionamiento
Porter pensó inicialmente que sería una contribución para los países,
pero con el paso del tiempo se dio cuenta de que los beneficios de
su esquema se presentaron sobre todo en el plano empresarial y en
ciertas regiones o comunidades.
¿Cuál es el principal aporte del Diamante de Porter?
El Diamante de Porter sugiere que existen razones concretas para
que cada país, región, localidad, sector de la economía o empresa
sean más competitivos que otros. Es decir, analiza los factores que
generan ventajas competitivas que permiten que, por ejemplo, una
marca se consolide como la primera de su campo.
No obstante, lo interesante del esquema no son los factores en sí
mismos, que por otra parte son más bien conocidos y no sugieren
ningún aporte; lo que realmente supuso una innovación fue la relación
entre ellos.
Al igual que con el esquema de las Cinco fuerzas de Porter, su autor
busca con esta propuesta que los países (y las empresas) sean
capaces de identificar las causas de su alta competitividad; en el caso
contrario, la idea es analizar las razones de por qué no tienen ventajas
competitivas y qué soluciones pueden aplicar al respecto.
Si bien se pueden reconocer otras herramientas administrativas que apoyan los procesos decisorios como las gráficas PERT, CPM, GANTT, CRM o
modelo MPR es indispensable destacar que son más bien esquemas que definen las fases, actividades, tiempos, procesos, materiales, etc., necesarios
para darle seguimiento a una decisión o mejorar el rumbo de las acciones que
ayudan a cubrir los objetivos de la decisión tomada.
A continuación se describen brevemente algunas de ellas:
Diagrama PERT
El método o diagrama PERT es una técnica que permite dirigir la programación de un proyecto. Consiste en la representación gráfica de una red de
tareas, que, cuando se colocan en una cadena, permiten alcanzar los objetivos
de un proyecto.
Fue diseñada por la Marina de los Estados Unidos para permitir la coordinación del trabajo de miles de personas que tenían que construir misiles
con cabezas nucleares POLARIS. En su etapa preliminar, el método PERT
incluye lo siguiente: el desglose preciso del proyecto en tareas, el cálculo de
la duración de cada tarea, la designación de un director del proyecto que se
encargue de asegurar la supervisión de dicho proyecto, de informar, en caso
de ser necesario, y de tomar decisiones en caso de que existan variaciones de
las proyecciones.
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CAPÍTULO 5 TOMA DE DECISIONES
Modelo CPM
El método CPM (Critical Path Method) o Ruta Crítica es frecuentemente
utilizado en el desarrollo y control de proyectos. El objetivo principal es determinar la duración de un proyecto, entendiendo este como una secuencia de
actividades relacionadas entre sí, en la que cada una de las actividades tiene
una duración estimada.
En este sentido el principal supuesto de CPM es que las actividades y sus
tiempos de duración son conocidos, es decir, no existe incertidumbre. Este
supuesto simplificador hace que esta metodología sea fácil de utilizar y en la
medida que se quiera ver el impacto de la incertidumbre en la duración de
un proyecto, se puede utilizar un método complementario como lo es PERT:
Una ruta es una trayectoria desde el inicio hasta el final de un proyecto.
En este sentido, la longitud de la ruta crítica es igual a la trayectoria más
grande del proyecto. Cabe destacar que la duración de un proyecto es igual
a la ruta crítica.
Diagrama de Gantt
El diagrama de Gantt es una herramienta gráfica cuyo objetivo es exponer el
tiempo de dedicación previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo
de un tiempo total determinado. A pesar de esto, el diagrama de Gantt no
indica las relaciones existentes entre actividades.
Para la planificación del desarrollo de proyectos complejos (superiores a
25 actividades) se requiere además el uso de técnicas basadas en redes de
precedencia como CPM o los diagramas PPERT. Estas redes relacionan las
actividades de manera que se puede visualizar el camino crítico del proyecto
y permiten reflejar una escala de tiempos para facilitar la asignación de recursos y la determinación del presupuesto. El diagrama de Gantt, sin embargo,
resulta útil para la relación entre tiempo y carga de trabajo.
En gestión de proyectos, el diagrama de Gantt muestra el origen y el final
de las diferentes unidades mínimas de trabajo y los grupos de tareas o las dependencias entre unidades mínimas de trabajo.
Desde su introducción los diagramas de Gantt se han convertido en una
herramienta básica en la gestión de proyectos de todo tipo, con la finalidad
de representar las diferentes fases, tareas y actividades programadas como
parte de un proyecto o para mostrar una línea de tiempo en las diferentes
actividades haciendo el método más eficiente.
Básicamente el diagrama está compuesto por un eje vertical en el que se
establecen las actividades que constituyen el trabajo que se va a ejecutar y un
eje horizontal que muestra en un calendario la duración de cada una de ellas.
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202
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Técnica MRP
La técnica MRP (Material Requirement Planning) es una solución relativamente nueva a un problema clásico en la producción: controlar y coordinar
los materiales para que se encuentren disponibles cuando sea necesario, y al
mismo tiempo sin tener la necesidad de tener un inventario excesivo.
Para llevar a cabo esta técnica necesitamos los siguientes datos:
• La estructura de cada producto, calculando los componentes, mate-
riales y cantidades necesarios de cada uno. Esa estructura da lugar a
una lista de materiales conocida con el nombre de BOM (Bill Of Materials).
• Stocks iniciales del producto final y de cada uno de los materiales o
componentes que lo conforman.
• Lead time o tiempo que se necesita desde que se solicita un componente o material hasta que se obtiene.
• Tamaño del lote mínimo que se puede adquirir para cada uno de los
componentes o materiales.
CRM
El CRM consiste en una estrategia de la organización la cual centra sus esfuerzos en el conocimiento de sus clientes, encontrando sus necesidades, aumentando su grado de satisfacción, incrementando su fidelidad a la empresa e
incrementando la rentabilidad o beneficios del cliente a la empresa, mediante
el análisis de las informaciones extraídas por los clientes desde los diferentes
canales o edios de comunicación.
El CRM se refiere a aquellas aplicaciones que las empresas pueden utilizar
para administrar todos los aspectos de sus encuentros con los clientes. Un sistema CRM puede incluir todo, desde tecnología para la recolección de datos
en las llamadas telefónicas del área de ventas, hasta sitios web de autoservicio
donde los clientes pueden aprender acerca de los productos y de su compra,
o el análisis de los clientes y los sistemas de administración de campaña.
CRM es una estrategia general que permite a la empresa contactarse en
forma eficiente con sus clientes. Así las soluciones CRM integran las tecnología de la información (TI) junto a la telefonía para que las compañías puedan
identificar, atraer y aumentar la retención de clientes fieles a través de la
administración de dicha razón.
El CRM es un concepto genérico en el que se denomina a las diversas soluciones de hardware y software que se están ofreciendo hoy en el mercado
y, se centra en lo que estas empresas llaman el front office, que integra a las
áreas de ventas, marketing, publicidad, Internet, canales, etc. En conclusión,
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CAPÍTULO 5 TOMA DE DECISIONES
es la nueva generación informática y, se enfoca en las soluciones de negocios,
ya que hasta hace poco estas empresas de hardware y software ofrecían en
este campo solo productos aislados. La diferencia es que hoy se ha logrado
integrar soluciones completas.
Caso práctico
El directivo y la toma de decisiones3
11 de marzo de 2016
Actualmente, las necesidades de las empresas se definen por el ambiente global
en que estas existen, constituyen un entorno muy competitivo que exige una
continua toma de decisiones importantes y con mínimas posibilidades de errores si no se quiere poner en riesgo la viabilidad de una organización o empresa.
Esta creciente competitividad en que se enfrentan los mercados hoy ha provocado que se origine un ambiente dinámico en donde la optimización de recursos
ya sean tanto materiales como intangibles sea una alternativa para otorgarle
valor agregado o “plus” y supremacía a quienes lo utilicen de manera eficaz y
eficiente.
Si nos introducimos al tema del origen de las buenas o deficientes gestiones en
una organización, debemos remontarnos al interior de esta, específicamente
en lo que se constituye como el proceso denominado toma de decisiones y que
continuamente ha sido catalogado como el motor que le da vida a los negocios.
Es, en este proceso, de donde depende gran parte del triunfo de cualquier organización a través de la correcta elección de alternativas.
Cuando un directivo se enfrenta a una toma de decisión en su organización,
además de entender la situación que se presenta, debe tener la capacidad
de analizar, evaluar, reunir alternativas, considerar las variables, con el fin de
3
http://www.blog.aefaragon.es/el-directivo-y-la-toma-de-decisiones/
203
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204
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
encontrar soluciones razonables; es decir, tratar de tomar decisiones basadas
en la racionalidad.
Una de las bases en que sustenta la buena toma de decisiones en cualquier
organización, se refiere al aprovechamiento de conocimiento tanto propio como
del propio equipo de la organización, ya que si quien toma la decisión posee conocimientos, ya sea de los sucesos que encierren el problema o en un contexto
similar, entonces este saber puede utilizarse para seleccionar un curso de acción
que le sea favorable a dicho problema.
Es importante mencionar que la toma de decisiones que se lleva a cabo dentro de las organizaciones debe cumplir con ciertas características como son:
ser rápida, oportuna, fundamentada en información concreta, que permita tomar decisiones eficientes, efectivas y con un bajo costo para la empresa; de ello
dependerá el éxito o fracaso de una organización.
Como afirma el profesor Miguel Ariño del Instituto de Estudios Superiores del
Estado (IESE), podemos decir que nuestra historia personal es la historia de las
decisiones tomadas, y que nuestro futuro (que está condicionado por aquellas
que ya hemos tomado) lo vamos forjando a través de las futuras decisiones, de
ahí la importancia de la toma de decisiones en la vida de las personas, ya que
en último término cada uno es lo que decide ser.
De hecho, tomar decisiones es la actividad más importante que realizamos las
personas. En el ámbito empresarial, es el acto directivo fundamental, porque un
directivo lo es en la medida que decide y por tanto, debe abanderar en un ejercicio de responsabilidad ética y profesional la asunción de las mismas y trasladar
las diferentes responsabilidades a los distintos niveles dentro de la organización.
El directivo de cualquier organización no puede abstenerse de tomar una decisión, porque decidir no tomar una decisión implica de por sí haberlo hecho. Lo
que sí podemos decidir es si la queremos tomar nosotros o si preferimos que
otros lo hagan por nosotros, o peor aún, que el propio devenirse del mercado
o la suerte, adopte por nosotros esa decisión; lo que conlleva poner el control
de nuestra vida en manos de terceros. Por eso no podemos renunciar a decidir, porque haciéndolo nos convertimos en espectadores en vez de en actores
protagonistas de nuestra existencia. La toma de decisiones no la podemos subcontratar, ni en ocasiones delegar, sino que debe ser un hábito obligatorio y de
mayor responsabilidad según sea el puesto en la organización.
Y como no puede ser de otra forma, a la decisión siempre va ligada la posibilidad del error. Hay personas que tienden a no tomar decisiones porque tienen miedo a equivocarse, y dejan que las circunstancias decidan por ellas,
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CAPÍTULO 5 TOMA DE DECISIONES
abandonando así el control de su propia existencia. Este tipo de personas, que
se niegan la posibilidad de “fracasar”, paradójicamente, lo acaban haciendo
porque al no decidir no tienen posibilidades de salir al encuentro del éxito. Al renunciar a la posibilidad de fracasar, renuncian también a la posibilidad de triunfar.
Las personas de éxito también han tenido desventuras. Personas consideradas
como grandes empresarios acumulan en su historial fracasos, algunos de ellos
sonados. El éxito muchas veces es fruto del fracaso. Tener éxito consiste en
levantarse una vez más de las veces que se haya caído. Si no probamos no
podemos ganar.
En definitiva, hay que abandonar ese mal hábito mediterráneo de eludir responsabilidades y toma de decisiones, ya que es el mejor ejemplo de que no solo
no lo hemos intentado sino que tampoco queremos hacerlo. Hay que acabar
con el estigma de la condena al que se equivoca, puesto que las cosas buenas
le suceden al directivo que las espera, pero las mejores y las que distinguen al
directivo excepcional, le suceden al que las busca, así que… ¿y si dejamos de
desearlo y nos oponemos a ello?
De acuerdo con lo revisado en este capítulo y complementado con este artículo,
responde en las rayas las siguientes preguntas.
1. ¿De qué depende la elección del modelo de toma de decisiones que puede
adoptar una empresa para obtener rendimientos o resultados superiores al
promedio?
2. ¿Por qué se dice que la toma decisiones se convierte en un factor para generar una ventaja competitiva a la empresa?
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COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
3. ¿Cómo se relacionan las condiciones de complejidad, incertidumbre y riesgo
en decisiones operativas, funcionales y estratégicas?
4. En un ejercicio simple pero a la vez estricto (solo para efectos de este ejercicio) clasifica las herramientas cualitativas y cuantitativas de apoyo para la
toma de decisiones en cada fase del proceso administrativo, indica cuál es
el criterio que empleaste y qué modelo de TD estarías usando para la clasificación. Argumenta tus respuestas
Fase del proceso
administrativo
Planeación
Organización
Dirección
Control
Criterio de clasificación
(condiciones)
Elección de modelo
Herramientas
cualitativas de TD más
comunes a utilizar
Herramientas
cuantitativas de TD
más comunes a utilizar
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CAPÍTULO 5 TOMA DE DECISIONES
Bibliografía consultada
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su creación en una universidad privada de la Ciudad de México,
FCA, Unidad de Estudios de Posgrado, UNAM, México, 2001.
Franklin y Krieger, Comportamiento organizacional, Ed. Pearson, México, 2012.
González Martín, Socorro Olivares, Comportamiento organizacional,
Ed. Patria, 11ª. edición, México, 2011.
Hellrieger, Don y John Slocum, Comportamiento organizacional, Ed,
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Hernández, Sergio y Gustavo Palafox, Fundamentos de la administración, McGraw-Hill, 2012.
Koontz, Weihrich, Cannice, Administración, una perspectiva global,
México, 2008.
Robbins, Stephen y Mary Coulter, Administración, Ed. Prentice Hall, 5ª.
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http://elbuendecidir.blogspot.mx/
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6
Contenido
Objetivo general
Organizaciones inteligentes1
6.1
6.2
6.3
6.4
6.5
6.6
Conocimiento organizacional
Aprendizaje organizacional
La quinta disciplina, de Peter Senge
Gestión de competencias
Organizaciones virtuales
El caso de México
Identificar, describir y aplicar los conceptos, técnicas y procedimientos de conversión
e integración del conocimiento que favorece que el aprendizaje individual trascienda
al aprendizaje organizacional, logrando hacer organizaciones inteligentes en constante
trasformación con la consecuente capitalización del recurso humano, para establecer un
sistema de gestión del conocimiento y experiencia a través de la definición de un modelo
de competencias.
1
Franklin y Krieger, Comportamiento organizacional, Ed. Pearson, México, 2012, pp. 417-441.
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• Comprender el concepto de conocimiento organizacional y su relación directa al proce•
•
•
•
so de aprendizaje organizacional.
Distinguir entre conocimiento y aprendizaje organizacional y los procesos que favorecen la formación de organizaciones inteligentes.
Conocer las cinco características de una organización inteligente.
Vincular conocimiento, aprendizaje y organización inteligente como bases de la administración del capital humano por medio de un modelo de competencias.
Identificar las características, ventajas y desventajas de la organización virtual como
resultado genérico de una organización inteligente y su aplicabilidad en México.
Objetivos
específicos
209
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210
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Mapa mental
Conocimiento
organizacional
Aprendizaje
organizacional
La Quinta
disciplina
Gestión por
competencias
Organizaciones
virtuales
ORGANIZACIONES INTELIGENTES
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CAPÍTULO 6 ORGANIZACIONES INTELIGENTES
6.1 Conocimiento organizacional
Como se revisó en el capítulo 2 de este mismo texto, el conocimiento organizacional es el resultado de la interacción entre el conocimiento tácito y
explícito. Una organización no puede crear conocimiento por sí misma. El conocimiento tácito de los individuos es la base de la creación del conocimiento de
la organización, y es esta la que debe movilizar el conocimiento tácito creado y
acumulado en forma individual. Este conocimiento se amplifica de manera organizacional a través de las cuatro formas revisadas en el capítulo 2 (socialización, exteriorización, combinación e interiorización), generándose lo que se
conoce como la llamada “espiral del conocimiento”.
Este modelo de conocimiento organizacional de Nonaka y Takeuchi es una
de las posibles formas de la innovación, que aunque no es la única, se convierte en un modelo clásico que permite analizar la difusión, el aprendizaje y la
interiorización de nuevos saberes.
Es destacable que el papel de la organización en el proceso de creación de
conocimiento es la de proveer el contexto apropiado para facilitar las actividades grupales y la creación y acumulación de conocimiento.
El modelo de cinco fases de creación de conocimiento
Este modelo parte del supuesto de compartir el conocimiento tácito entre
individuos con distintos antecedentes, perspectivas y motivaciones.
a)
b)
c)
d)
e)
Compartir el conocimiento tácito
Crear conceptos
Justificar los conceptos
Construir un arquetipo
Expandir el conocimiento
Fases del proceso de conversión del conocimiento
Compartir el
conocimiento
tácito
Crear conceptos
Justificar
conceptos
Construir un
arquetipo
Expandir el
conocimiento
211
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212
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Fase
Compartir el conocimiento
tácito
Su campo típico de interacción es el equipo autoorganizable, al
cual le corresponde la socialización y en el que los miembros de
departamentos de distintas funciones trabajan juntos para alcanzar
una meta común. La administración genera el caos creativo
estableciendo metas demandantes y brindando gran autonomía a los
miembros del equipo.
Crear conceptos
Es la interacción más intensa entre conocimiento tácito y explícito.
Corresponde a la exteriorización. Se caracteriza por variedad de
frases y palabras como lluvia de ideas que finalmente se cristalizan
en conceptos explícitos. La autonomía ayuda a los miembros a
expresar libremente sus pensamientos, muchas veces divergentes, y
la intención les sirve como una herramienta para hacer que confluya
en una misma dirección. La variedad de requisitos provee distintos
ángulos o perspectivas para observar un problema, por su parte,
la fluctuación y el caos contribuyen a cambiar el pensamiento
fundamental de los miembros del equipo, y la redundancia de
información les permite entender mejor el lenguaje figurativo y lograr
un modelo mental compartido.
Justificar los conceptos
Los nuevos conceptos creados por los individuos o por el equipo
deben ser justificados en algún momento del procedimiento.
Esta justificación incluye determinar si los conceptos creados son
válidos para la organización y para la sociedad. El momento más
adecuado para que la organización lleve a cabo este proceso
de filtrado es justo después de que los conceptos se crean, y la
redundancia de información se utiliza para facilitar el proceso.
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CAPÍTULO 6 ORGANIZACIONES INTELIGENTES
Fase
Construir un arquetipo
TENER
RAZÓN
TENER
CONTROL
EVITAR
CONFLICTO
SER
RECONOCIDO
Expandir el conocimiento
En esta fase, el concepto justificado se convierte en algo
tangible y concreto, es decir, en un arquetipo o prototipo que
se construye combinando el conocimiento explícito recién creado
con el conocimiento explícito existente. Esta fase es comparable
a la combinación. Es muy recomendable promover la cooperación
interpersonal y la interdepartamental.
Este proceso interactivo y en espiral que Nonaka y Takeuchi llaman
distribución cruzada, tiene lugar en dos ámbitos:
• Intraorganizacionalmente. El arquetipo generado durante el
proceso de creación de conocimiento se expande de manera
vertical (jerárquicamente) y horizontal (departamentalmente) a
través de la organización.
• Interorganizacionalmente. El conocimiento generado por la
organización puede mover el conocimiento de empresas filiales,
clientes, proveedores, competidores y otros elementos que
se encuentran fuera de la empresa, a través de la interacción
dinámica.
Condiciones para producir y promover el conocimiento organizacional
Condiciones
Promotores
• Caos creativo. La fluctuación y caos creativo
Innovador es el CIO (Chief Intelligence Officer)
de la organización quien funciona como agente de
cambio y su meta es aumentar a capacidad de
esta para adaptarse a un entorno en permanente
transformación. Su misión es desarrollar un visión
estratégica y promover la innovación. Su objetivo es:
es el que se produce de la interacción de
la organización con el entorno externo.
Las alteraciones constantes que enfrentan
los gerentes encierran importantes
oportunidades creativas que pueden
aprovecharse para generar un aprendizaje
capaz de trascender las formas de
pensamiento establecidas; las organizaciones
deben tomarse como sistemas dinámicos en
estado de permanente desequilibrio. La crisis
debe asumirse como un mecanismo para
trascender los propios límites, es decir, un
especie de revolución permanente.
• Mejorar la operación y la productividad
• Mejorar la competitividad estableciendo los
parámetros estratégicos del sector empresarial
en donde se mueve.
• Se convierte en el receptor de las energías,
deseos y aspiraciones de toda la gente de la
organización.
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214
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Condiciones
• Autonomía de equipos. Esta aumenta las
•
•
•
•
•
•
posibilidades de encontrar oportunidades
inesperadas, y de que los individuos y
equipos se motiven a sí mismos para crear
nuevo conocimiento. La autonomía consiste
en que individuos y equipos establezcan
los límites de sus tareas por sí mismos,
aunque siempre tienen la meta organizacional
expresada. El equipo debe ser multifuncional
a fin de que represente las diferentes áreas
de la organización. Existen varias acciones
que permiten poner en práctica a los equipos
autoorganizables:
Empoderar al equipo.
Promover el desarrollo profesional y personal
de sus miembros.
Sintonizar la composición del equipo.
Asegurar su cohesión.
Crear una estrategia de anticipación a
sucesos externos.
Promover el liderazgo del equipo dentro de la
organización.
Promotores
Equipos innovadores. Están formados por equipos
autónomos y cohesionados e integrados por:
• Generadores de ideas y poseedores de grandes
•
•
•
•
saberes tecnológicos de desarrollo, diseño,
mercado, producción y comercialización.
Sustentadores que otorguen el apoyo político
y económico a la innovación, convenciendo
a accionistas e inversionistas de la necesidad
de asumir riesgos: a veces este papel le
corresponde al CIO de la organización.
Un director ejecutivo de proyecto encargado de
ensamblar en tiempo y forma los componentes
innovadores con los demás sistemas y de tomar
decisiones para que el proyecto funcione y esté
listo antes de que la competencia lo lance al
mercado.
Ejecutores de proyecto, que es el equipo
multidisciplinario que sirve para apoyar el
desarrollo del proyecto y lo acompañe hasta su
instrumentación final e incorporación a la línea de
producción.
Difusores o extensionistas que permitan
transformar el conocimiento tácito en explícito
en la organización. Este rol corresponde a
comunicadores y publicistas capaces de traducir
la innovación al gran público.
Masa crítica. Cantidad mínima de individuos,
indispensable para que se produzca una reacción
creativa en cadena. Resulta imposible crear
conocimiento organizacional si no se integra una
masa crítica, en donde una comunidad de científicos,
técnicos y profesionales altamente capacitados y
entrenados en la capacidad creativa, interactúen
para mantenerse a la vanguardia del conocimiento.
Estos científicos al interior de la organización deben
relacionarse con:
• Ejecutivos de línea de todas las áreas
funcionales, proveedores, clientes, investigadores
de mercado, entre otros.
• Implementadores de conocimiento, que son los
empleados de línea frontal con conocimiento tácito
(por ejemplo agentes de ventas, trabajadores y
supervisores de la línea operativa), pues acumulan
conocimiento a través de la experiencia física,
y los de conocimiento experiencial, que de
acuerdo con Nonaka y Takeuchi son los que
operan con insumos, equipos, manuales,
sistemas informáticos, etcétera.
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CAPÍTULO 6 ORGANIZACIONES INTELIGENTES
6.2 Aprendizaje organizacional2
El aprendizaje organizacional es mucho más que la suma de los aprendizajes
individuales. Las organizaciones no tienen cerebro, pero sí una memoria institucional que se manifiesta en una cultura organizacional y en sus modos de
hacer las cosas, de encarar y solucionar problemas, de producir, comercializar, de relacionarse (tanto los miembros de la empresa, como estos con los
proveedores, clientes, con el mercado y la competencia).
Esta memoria incluye también los valores de la organización, sus supuestos, sus presunciones básicas, así como sus modos de adquirir, procesar, crear,
instrumentar, adaptar y operar el conocimiento. Los miembros entran y salen,
sus líderes cambian, pero las normas, valores y procesos institucionalizados
que forman parte de su cultura organizacional permanecen o cambian más
lentamente que la rotación del personal.
A partir de la teoría organizacional de Argyris y Schön, se ha supuesto que
a las organizaciones les resulta útil implantar el aprendizaje de segundo orden
o de doble ciclo (el aprendizaje de primer orden trata del ciclo que busca
mejorar la capacidad de la organización para alcanzar objetivos conocidos,
procesos estandarizados o conductas pautadas) el cual consiste en el cuestionamiento y reconstrucción de las perspectivas, los marcos de referencia o
las premisas de decisión existente. Es decir, las organizaciones crean conocimiento todo el tiempo, y todo el tiempo se reconstruyen las perspectivas,
los marcos teóricos y las premisas existentes; lo importante aquí es poder
capitalizarlas. Se trata de aprender a aprender.
Peter Senge, autor de La quinta disciplina, fue quien hizo renacer el
interés por el aprendizaje organizacional, y desde su punto de vista el aprendizaje consiste en dos tipos de actividad:
1. Obtener el conocimiento práctico (know how) para resolver problemas específicos con base en premisas existentes y
2. Establecer nuevas premisas (paradigmas, modelos mentales o perspectivas) para superar las existentes.
No cabe duda que la creación de conocimiento implica una interacción de
estos dos tipos de aprendizaje en una especie de espiral dinámica que deriva
eventualmente en la innovación.
Senge sostiene que la organización que aprende tiene la capacidad de
adoptar el aprendizaje generador (activo) y el aprendizaje adaptativo (pasivo) como fuentes de ventajas competitivas sostenibles.
2
Franklin y Krieger, Comportamiento organizacional, Ed. Pearson, México, 2012,
p. 423.
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213
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Según el autor, en cierto nivel el aprendizaje individual es irrelevante para
el aprendizaje organizacional, los individuos aprenden todo el tiempo, y sin
embargo, no hay aprendizaje organizacional; pero si los equipos aprenden,
se transforman en un microcosmos a través del cual la organización también
aprende. Así el aprendizaje sería una disciplina colectiva, donde el diálogo,
el libre flujo de significado a través del grupo, son características centrales.
Ciertamente es en los equipos donde se acumula el conocimiento útil para la
organización, y en general es en su seno en el que se generan las nuevas ideas.
La capacidad de aprendizaje de las organizaciones se basa en cinco
acciones:
a) Crear un entorno interno favorable a la innovación. Para ello es necesario dotar a la organización con una estructura abierta a la innovación y
al aprendizaje, a la adquisición de conocimiento, a la experimentación
y al cambio. Es importante contar con tolerancia a los errores, e incluso
favorecerlos. Es necesario contar con el apoyo de la alta dirección y
eliminar las barreras rutinarias y burocráticas para favorecer la creatividad individual y de equipos.
b) Adquirir competencias para generar ideas. Esto implica dotar a la organización y a sus equipos con las competencias necesarias y una masa
crítica suficiente para generar nuevas ideas. El enfoque de competencias estimula el aprendizaje mediante el desarrollo de las capacidades,
las habilidades, las aptitudes y las actitudes de los individuos y grupos,
en función de las necesidades de la organización. Permite combinar el
conocimiento tácito con el conocimiento explícito, y desarrollarlo para
la gestión del personal de la organización. La diversidad y la flexibilidad
de las competencias estimulan la innovación, garantizan la competitividad y pueden ser traducidas en resultados comerciales.
Existen tres tipos principales de competencias para el aprendizaje
organizacional:
�� Aprender a mejorar el conocimiento actual de la organización.
�� Aprender a crear nuevo conocimiento organizacional (innovación).
�� Difundir o transferir el conocimiento a las distintas partes que componen la organización.
c) Generar ideas. Se refiere a desarrollar nuevos conocimientos, a innovar.
d) Difundir. Implica compartir y generalizar las ideas a través de los equipos y su dominio.
e) Interiorizar ideas. Al difundirlas no solo se trata de hacerlo como conocimiento explícito, sino también convertirlas en conocimiento tácito
para el individuo (basado en su experiencia, hacerlo suyo).
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CAPÍTULO 6 ORGANIZACIONES INTELIGENTES
“Una vez que se ha comprendido lo que el aprendizaje individual significa, es necesario revisar cómo se transfiere a lo que es una organización en
aprendizaje, que en palabras de Peter Senge una Organización en Aprendizaje” es una organización de tipo tradicional fincada en mecanismos rígidos
de control y que funciona en base a ciertos métodos y conocimientos que
ha ido adquiriendo a través de los años, ya sea por experiencias personales
o bien imitando a otras empresas u organismos más grandes que han tenido
éxito. Este tipo de organizaciones esencialmente reproducen lo que ya saben, abriéndose en ocasiones, a algunas novedades, las que en cierta medida
deforma para poder incorporarlas a su modo de operar.
Al no confiar en las capacidades de sus empleados ni en su grado de
compromiso con la empresa y su responsabilidad, diseña mecanismos de control, sofisticados o burdos, que se estructuran de manera jerárquica vertical,
formando una pirámide en cuya cima se toman todas las decisiones. El problema para este tipo de organizaciones es que continuamente enfrentan a dos
“enemigos”. El primero es la realidad actual en que viven las empresas, la cual
es cada día más compleja; y el segundo, es la empresa misma, la que para enfrentarse con dicha complejidad se vuelve ella misma cada vez más compleja.
El resultado que se obtiene es el deterioro gradual o acelerado de sus niveles
globales de calidad, de productividad, de la moral y de la vida misma de la
organización. Por el contrario, una organización en aprendizaje es aquella que
se basa en la idea de que hay que aprender a ver la realidad con nuevos ojos,
detectando ciertas leyes que permitan entenderla y manejarla. Este enfoque
considera que todos los miembros de la organización son elementos valiosos,
capaces de aportar mucho más de lo que comúnmente se cree. Son capaces
de comprometerse al 100% con la visión de la empresa, adoptándola como
propia y actuando con total responsabilidad. Por lo tanto, son capaces de tomar decisiones, de enriquecer la visión de la organización haciendo uso de su
creatividad, reconociendo sus propias cualidades y limitaciones y aprendiendo a crecer a partir de ellas. Son capaces de de trabajar en equipo con eficiencia y creatividad renovada. La Organización en Aprendizaje efectivo busca
asegurar constantemente que todos los miembros del personal estén aprendiendo y poniendo en práctica todo el potencial de sus capacidades. Esto
es, la capacidad de comprender la complejidad, de adquirir compromisos, de
asumir su responsabilidad, de buscar el continuo auto-crecimiento, de crear
sinergias a través del trabajo en equipo.
Por ello en el siguiente apartado se revisa en forma genérica la conceptualización de la organización en aprendizaje conforme a la Teoría de la Quinta
disciplina de Peter Senge.
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218
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
6.3 La quinta disciplina, de Peter Senge3,4
Peter Senge plantea que las empresas que prosperan en el tiempo, son las
“organizaciones inteligentes”, es decir aquellos grupos de personas que alinean talentos y capacidades para aprender a triunfar en conjunto y lograr los
resultados deseados, aun frente a escenarios cambiantes.
Con un enfoque de pensamiento sistémico, Senge alienta a ampliar el campo
de observación de las organizaciones para comprender complejidades e interacciones. Mientras que la visión tradicional de las empresas era la de fenómenos parcelados independientes entre sí, el enfoque sistémico propone
pensar en totalidades y hacer conexiones, buscando puntos de mejora o apalancamientos que restablezcan el equilibrio del sistema y le permitan volverse
abierto al aprendizaje y la autosuperación.
Así, el aprendizaje organizacional requiere de un desarrollo a largo plazo
tanto de los individuos como de sus empresas. En su libro Senge propone
cinco disciplinas que transforma a una organización en una organización inteligente:
3
4
http://www.mercado.com.ar/notas/management/359554/peter-senge-cmo-es-una-organizacin-que-aprende
http://www.resumido.com/es/libro.php/121
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CAPÍTULO 6 ORGANIZACIONES INTELIGENTES
• Dominio o excelencia personal, para manejar la tensión entre las as-
piraciones y la realidad y prepararse para tomar mejores decisiones.
• Reconocimiento de los modelos mentales, que determinan nues-
tro modo de percibir el mundo, actuar y sentir, y que por ser inconscientes no suelen revisarse.
• Generación de una visión compartida, que oriente la acción de
individuos y grupos hacia objetivos y futuros comunes.
• Trabajo en equipo, basado en comunicación, interacción y alineación
de talentos para que los resultados sean mayores que la suma de los
aportes individuales.
• Enfoque sistémico para ser capaces de reconocer interacciones que
puedan conducir a mejoras significativas y duraderas, es decir buscar
soluciones de fondo a los problemas y no atacar solo los emergentes o
síntomas.
Esta visión interactiva entre empresas, individuos y realidad permite enfrentar problemas nuevos como la motivación de los empleados, la ecología o el
desarrollo sustentable que Senge aborda en sus libros más recientes, y desde
la Sociedad para el Aprendizaje Organizacional, de la que es fundador y presidente. Esta organización busca descubrir, integrar e implementar teorías y
prácticas para el desarrollo interdependiente de los individuos y sus organizaciones. Una visión humana y ecológica de las empresas que permite abordar
la complejidad de los desafíos del siglo XXI.
Las organizaciones que utilizan prácticas colectivas de aprendizaje (como
centro de competencia) están bien preparadas para prosperar en el futuro,
porque serán capaces de desarrollar cualquier habilidad que se requiera para
triunfar. En otras palabras, la capacidad de ganancia futura de cualquier organización está directa y proporcionalmente relacionada con su habilidad y
capacidad para aprender cosas nuevas. Por lo tanto las organizaciones que
prosperan serán “organizaciones inteligentes” que son las que explotan la experiencia colectiva, talentos y capacidades de cada persona para aprender a
cómo triunfar en conjunto. El aprendizaje se convertirá en una forma de vida
y en un proceso continuo, en vez de una parte específica de la carrera de una
persona. Para las corporaciones, el aprendizaje es vital para su éxito futuro”.
Peter Senge nació en Estados Unidos en 1947. Se graduó como ingeniero
en la Universidad de Stanford, tiene una maestría en Modelación de Sistemas
Sociales y un doctorado en Management del MIT (Instituto Tecnológico de
Massachusetts). Actualmente es profesor universitario en el MIT, orador en
numerosas conferencias y lleva adelante una sociedad para el aprendizaje
organizacional.
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COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Dominio personal
Pensamiento
sistémico
Aprendizaje en
equipo
Modelos mentales
Aprendizaje
organizacional
Visión compartida
6.4 Gestión de competencias
El desarrollo de un modelo de competencias (conocimiento explícito + tácito
(habilidades) + actitudes + comportamientos) es un práctica administrativa
que posibilita la creación de la capacidad para aprender de la organización.
Desarrollar la capacidad de aprender de la organización significa que todos
sus miembros adquieran competencias necesarias para aprender a aprender,
y dotarlos de una estructura “adhocrática” favorable al aprendizaje y a la innovación (la palabra adhocracia fue acuñada en 1964 por Bennis y Slater
y Henry Mintzberg incorporó este concepto en su tipología de las configuraciones organizacionales. Para él las organizaciones adhocráticas coordinan
tareas a través de la adaptación mutua de sus integrantes, la aceptación de la
diversidad y la colaboración asimétrica. Dicho de otra forma, en las organizaciones adhocráticas no se espera que los miembros aporten lo mismo ni en las
mismas cantidades, sino que se promueve la colaboración libre, gozosa, espontánea, no meritocrática ni coercitiva. Son organizaciones orientadas hacia
la innovación y el cambio. Deben permanecer flexibles ya que estas cambian
su forma interna con frecuencia. En la teoría de gestión de organizaciones,
el término adhocracia es la ausencia de jerarquía, y es por tanto lo opuesto
a burocracia. Todos los miembros de una organización tienen autoridad para
tomar decisiones y llevar a cabo acciones que afectan al futuro de la organización. Alvin Toffler apuntó en su libro El shock del futuro que las adhocracias
se volverán más comunes y probablemente reemplacen la burocracia en el futuro próximo).5 Esto involucra, por supuesto, la identificación y erradicación
de cualquier obstáculo contra el aprendizaje.
5
https://es.wikipedia.org/wiki/Adhocracia
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CAPÍTULO 6 ORGANIZACIONES INTELIGENTES
Ninguna organización es capaz de desarrollar y gestionar el conocimiento
si no cuenta con personal debidamente capacitado. El capital humano es el
factor más importante en este y muchos rubros de la organización: su capital
intelectual, además de los conocimientos y tecnologías incorporados en procesos, equipos, insumos manuales, se encuentra en las personas y sus competencias, y en su interacción en equipos de trabajo cooperativos. Para ello las
organizaciones deben saber:
• Con qué competencias cuenta su personal.
• Cuáles son las que requiere incorporar.
• Y cómo debe gestionarlas.
Por lo anterior es preciso que los administradores sepan:
•
•
•
•
A qué equipo deben asignar a las personas.
Cómo desarrollar sus carreras.
Cómo acreditar y certificar sus competencias.
Valorar los estudios y actualizaciones que realización dentro y fuera de
la organización.
Esto es lo que actualmente se conoce como el modelo de gestión de competencias de las personas.
La gestión de competencias nació en Harvard, en 1973, a partir de las
aportaciones de David McClelland, experto en personal. Esta metodología, a
diferencia del perfil de puestos, centra su análisis en el estudio de las características comunes requeridas por quienes desarrollan determinados tipos de
tareas, agrupando los puestos similares en un directorio de ocupaciones.
El propósito es definir el perfil de competencias comunes para el correcto
desempeño del rol de trabajo en cada ocupación, lo que da por resultado un
directorio de competencias.
Las competencias integran: conocimientos, habilidades y destrezas cognitivas, operativas, organizativas, estratégicas y resolutivas que se movilizan
y orientan para resolver situaciones problemáticas reales, de carácter social,
laboral, comunitario y axiológico (rama de la filosofía que estudia los valores).
En el mundo laboral las competencias son las capacidades, conocimientos, aptitudes y actitudes que permiten a los individuos establecer estrategias
cognitivas y resolutivas en relación con los problemas que se les presentan en
el ejercicio de sus roles de trabajo.
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COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
En un análisis más descriptivo tenemos lo siguiente:
Competencia o capacidad
Definición
Conocimientos
Son los saberes que se acreditan mediante la presentación de un
título, diploma, certificado por una entidad acreditada al efecto y
reconocida por el sistema educativo o el sistema de formación
profesional. Ejemplos son los títulos y cédulas profesionales.
Habilidades
Son las capacidades para desempeñar un rol, una ocupación o una
actividad. Las habilidades se demuestran mediante la observación.
Ejemplos de ello son actividades que requieren el uso de técnicas
y herramientas estandarizadas, tal es caso del trabajo secretarial,
carpintería, capturista, etcétera.
Aptitudes
Están relacionadas con la capacidad de desempeñar una actividad
determinada como por ejemplo la aptitud comunicativa, de trabajo
en equipo, de liderazgo, socioparticipativa. Estas son variables que
condicionan el potencial de aprendizaje de los individuos, y se evalúan
mediante exámenes psicotécnicos de incorporación laboral (gráficos y
proyectivos).
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CAPÍTULO 6 ORGANIZACIONES INTELIGENTES
Competencia o capacidad
Actitudes
SISTEMA DE APTITUDES
DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
APTITUDES PERSONALES
1. AUTOCONOCIMIENTO
2. AUTOCONTROL
Definición
Consiste en la predisposición, la motivación y el comportamiento
mismo que muestra el individuo en relación con la tarea a desempeñar.
Un ejemplo es la predisposición del empleado a realizar bien su
trabajo, al punto que si se le solicitan horas extra, lo hará de buena
gana. Las actitudes y los rasgos de personalidad se evalúan mediante
entrevistas de comportamiento y también a través de exámenes
gráficos y proyectivos.
3. AUTOMOTIVACIÓN
APTITUDES SOCIALES
4. EMPATÍA Y COMUNICACIONES
5. INFLUENCIA
6. AYUDAR A LOS DEMÁS
Un sistema de gestión por competencias se desarrolla con base en las
siguientes herramientas:
a) Directorio de
ocupaciones
Una ocupación es un conjunto de actividades que se articulan para el
logro de los resultados parciales de un proceso. Po lo tanto un directorio
de ocupación está definido en función de los procesos requeridos para
el cumplimiento de los objetivos y las metas de la organización, así
como de cada una de sus unidades, programas, proyectos y/o equipos.
Un ejemplo de directorio de equipos podría agruparla en la siguiente
clasificación:
•
•
•
•
•
Operarios
Técnicos
Administrativos
Profesionales
Directivos
Cada una de estas ocupaciones requerirá el dominio de ciertas
competencia comunes en un determinado grado de habilidad. Para su
creación es necesario considerar:
• Contenidos. Definidos por una serie de elementos que identifican
con claridad el papel de los empleados dentro de la organización
determinando su responsabilidad operativa (objetivos y metas
de la ocupación), actividades (las tareas que definen el alcance de
la ocupación); insumos (elementos materiales y de información
que la ocupación recibe de sus proveedores) y áreas de resultado
(indicadores que miden la contribución de la ocupación).
• Requerimientos. Dados por el perfil de competencias que a su vez
se basa en el directorio de competencias y que define el grado de
exigencia que tiene la ocupación, en cada una de las competencias
incluidas en el directorio.
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COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
a) Directorio de
ocupaciones
b) Directorio de
competencias de toda la
organización
• Contexto. Definido por
Proceso, que es el flujo de trabajo, en el que se señala la
ubicación de una ocupación dentro de la estructura laboral,
comprende la definición del origen y destino de las entradas
y salidas, y el establecimiento de quiénes se relacionan con la
función como clientes y proveedores de una ocupación.
�� Dependencias organizativas es el organigrama jerárquico con sus
relaciones verticales y horizontales generadas por la conexión
derivada del proceso.
�� Condiciones de trabajo. Es el tipo de jornada laboral, la
estructura de remuneración, el contrato psicológico (constituido
por el conjunto de compromisos que el trabajador espera de
la empresa u organización para la que trabaja, además de las
explícitas, y viceversa) y el clima organizacional.
• Inventario de ocupaciones. Es el listado completo de ocupaciones,
el cual exige una revisión periódica para su actualización constante
provocada por las nuevas demandas, la modificación de roles, y
la implementación de procesos de mejora en las operaciones. Su
creación se basa en:
�� Ocupaciones referentes, que son en las que se articula la
organización, y alrededor de las cuales se agrupa un conjunto
de tareas. En su definición deben estar representadas todas las
áreas.
�� Posicionamiento, que es el proceso por el que se valora cada
una de las competencias del directorio para una ocupación
concreta. Para realizar el posicionamiento se parte de un
conjunto de criterios aplicables a un grupo de ocupaciones
con características comunes, lo cual deriva en la definición de
competencias genéricas.
��
Toda organización debe determinar el grupo de competencias
necesarias para su funcionamiento:
•
•
•
•
Directorio de competencias de administración de personal.
De administración de recursos económicos.
De tareas de apoyo.
De conocimientos legales, culturales, científicos, técnicos,
operativos, etcétera.
La construcción de este directorio requiere de un trabajo de campo que
debe ser realizado por agentes calificados, generalmente del área de
recursos humanos de la empresa o por organismos certificados públicos
como la Secretaría del Trabajo para el caso de México.
Un directorio por lo general se realiza con base en el análisis de cinco
niveles:
• Estratégico. Relacionado con la capacidad de conducción y
gestión de unidades-áreas para proyectar, desarrollar y evaluar la
viabilidad de recursos, y definir planes de acción con conocimientos
integrados y comprensivos, actuando con autonomía y creatividad
ante situaciones cambiantes.
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CAPÍTULO 6 ORGANIZACIONES INTELIGENTES
b) Directorio de
competencias de toda la
organización
c) Evaluación de
competencias de los
postulantes en el
proceso de selección
• Analítico. Relacionado con la capacidad para desarrollar actividades
profesionales con conocimientos integrados, sistemáticos y con
alto nivel de abstracción, para realizar interrelaciones y generar
soluciones técnicas con autonomía en ámbitos relativamente
estables.
• Técnico. Es la capacidad para el desarrollo de actividades que
requieran conocimientos de datos específicos, modos y medios
para su tratamiento y actualización según normas y procedimientos
en condiciones de trabajo estables.
• Operativo. Se refiere a la capacidad para efectuar medidas y realizar
acciones sobre elementos discretos mediante rutinas predefinidas
y conocimientos sobre información concreta para actuar según lo
establecido en condiciones estables.
• Administrativo. Tiene que ver con el manejo de tecnologías,
técnicas, procesos y procedimientos de gestión y de apoyo a la
organización.
Cuando la organización se halla en el proceso de seleccionar los
recursos humanos a través de los cuales desea alcanzar sus objetivos
y metas, es indispensable que evalúe a los prospectos con base en
las habilidades, destrezas, aptitudes y actitudes requeridas según su
directorio de competencias.
Existen diferentes métodos de evaluación de competencias: entrevistas,
ejercicios de simulación, exámenes escritos, determinación de la
experiencia personal, acreditación del nivel de estudio, análisis del
currículo, autoevaluación, etc. Para elegir el mecanismo ideal es
indispensable considerar estos factores:
• Tiempo y recursos disponibles.
• El contexto de la evaluación (nuevo ingreso, déficit de capacitación,
plan de vida y carrera en la organización).
• Las competencias que se desean medir.
• La cantidad de candidatos a evaluar.
El método ideal también puede requerir de la intervención de
especialistas con conocimiento experto de los principios generales de
psicometría, administración, corrección e interpretación de exámenes.
Las habilidades y conocimientos varían según el método y los
instrumentos elegidos, y también las categorías de competencias a
evaluar.
Dentro de lo posible es recomendable hacer varias evaluaciones
para obtener una imagen más precisa de las competencias y
comportamientos individuales en diferentes momentos de la carrera y en
diversas situaciones.
Los métodos de evaluación varían según aquello que se desee medir:
•
•
•
•
•
•
Evaluación de aptitudes.
Evaluación de actitudes.
Evaluación de habilidades.
Evaluación de conocimientos.
Evaluación de competencias actuales del personal.
Evaluación del desempeño.
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COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
d) Evaluación del
desempeño
La productividad es la medida en que los recursos específicos de una
organización son administrados para alcanzar en cantidad y calidad
los objetivos en un periodo determinado. Esto implica que en el proceso
productivo se incluye la relación de dos conceptos fundamentales:
• Eficiencia
• Eficacia
La evaluación del desempeño se realiza mediante indicadores que son
formas de medir la contribución del individuo, del equipo, programa
o unidad de objetivos y resultados, a la consecución de objetivos del
negocio o de la organización.
En un ejemplo educativo, podemos referir al Corporativo Laureate
Education International, es una compañía de capital privado que presta
servicios de educación superior, su sede principal está en Baltimore,
Maryland, EU. A través de su filial Laureate International Universities
reúne 62 instituciones de educación superior en 20 países del mundo,
con más de 500 000 estudiantes entre sus 100 campus y que ha sabido
alinear sus procesos y evaluación de resultados con un directorio de
competencias e indicadores que sustentan su éxito mundial en todas sus
unidades de negocio, en concreto para este ejemplo UNITEC (Universidad
Tecnológica de México) resume y revisa por medio de la palabra META, la
contribución marginal y por unidad de negocio (campus) el resultado de
sus operaciones en el mercado de la oferta educativa:
• Marketing y ventas, que es la matrícula de nuevo ingreso,
alumnos reinscritos, estudiantes satisfechos, egresados, titulados y
certificados en el país, así como los colocados exitosamente en el
mercado laboral.
• EBTIDA, indicador financiero, acrónimo del inglés Earnings Before
Interest, Taxes, Depreciation, and Amortization (beneficio antes de
intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones), es decir, el
beneficio bruto de explotación calculado antes de la deducibilidad de
los gastos financieros. Es decir, la eficiencia operativa en el origen y
aplicación de los recursos financieros de la empresa.
• Talento organizacional, que se refiere al desarrollo de su capital
humano y sus competencias.
• Academia, que son los procesos medulares del negocio, referente
a la calidad académica reconocida y certificada a nivel nacional
por CENEVAL (Centro Nacional de Evaluación), SEP (Secretaría
de Educación Pública), CACECA (Consejo de Acreditación en la
Enseñanza de la Contaduría y Administración), por referir algunos.
e) Capacitación
Su propósito es que la organización pueda migrar de las competencias
actuales a las requeridas en su plan estratégico, y por los objetivos y
metas de sus programas y proyectos; por tanto, antes de ponerlas en
acción es preciso determinar el mapa de las competencias actuales y
contrastarlas con las requeridas para determinar la brecha entre ambas.
El análisis de brechas es determinar los puntos débiles de un individuo
para establecer las necesidades de formación u orientación profesional,
ya sea para reducir el GAP entre el desempeño actual y el requerido o la
posibilidad de considerarlo como un postulante para una nueva posición
jerárquica.
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CAPÍTULO 6 ORGANIZACIONES INTELIGENTES
f) Remuneración de
competencias
Se trata de un modelo que supone migrar de los sistemas de
remuneración clásicos a uno donde cobra peso el desarrollo
de competencias, es decir, el crecimiento de habilidades, actitudes
y aptitudes. Para ello se desarrolla una escala de competencias
que definirá la remuneración básica. La escala de remuneración por
competencias se desarrolla en función del grado alcanzado en el
dominio de las competencias, conocimientos y capacidades requeridas
por la tarea (niveles E, D, C, B, A). La puntuación se otorga con base en
una evaluación del desempeño. Aunque este modelo es variable, no lo
es tanto como el cumplimiento
de objetivos.
Es indudable que la administración del conocimiento y todas sus implicaciones obliga a las organizaciones a poner como “blanco” en el logro de sus
objetivos el desarrollo, la potenciación de su capital humano; actualmente y
de acuerdo con lo revisado a lo largo de este texto se cuenta con diferentes
estrategias, instrumentos y recomendaciones que pueden hacer de cada organización la más exitosa pasando desde modelos tradicionales o clásicos hasta
llegar a lo que hoy día se conoce como la organización virtual.
6.5 Organizaciones virtuales6,7,8
La revolución de la información y el Internet han permitido que se lleven a
cabo cambios en la forma en que las organizaciones e individuos se relacionan. Sin embargo, muchas veces estos medios o las herramientas se confunden con los objetivos. El Internet y toda la tecnología de la información son
herramientas no el objetivo en sí mismo. Mucha gente envuelta en la fiebre del
Internet ha perdido de vista los cambios más grandes que están sucediendo a
nuestro alrededor. Estos cambios son forzados por fenómenos como la globalización, le economía del conocimiento y la competencia. Estos factores son
llamados fenómenos estructurales. Los individuos y las organizaciones responden a estos fenómenos estructurales implementando estrategias que les
permitan competir en el nuevo entorno, mismas que están limitadas a la tecnología disponible. El impacto de la estrategia se potencializa de acuerdo con
la tecnología de información al alcance de la organización.
La llegada de poderosas computadoras personales, amplias redes electrónicas y nuevas aplicaciones de software son nuevas tecnologías de coordinación.
6
7
8
https://carolromero.wordpress.com/2013/08/17/la-imágenes-virtual/
http://www.monografias.com/trabajos14/organiz-virtual/organiz-virtual.shtml#RESUM
http://www.monografias.com/trabajos14/organiz-virtual/organiz-virtual.shtml#
RESUM#ixzz4gM39L1VR
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228
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Esto cambia el paradigma de las organizaciones. Debido a que la información
puede ser compartida instantáneamente a un bajo costo por mucha gente en
ubicaciones distantes el valor de la centralización y la burocracia disminuye.
Los individuos se pueden administrar a sí mismos, coordinando su trabajo por
medios electrónicos con otros individuos.
Gracias a las redes electrónicas las microorganizaciones pueden conectarse a grandes bancos de información, tecnología y mercados financieros, antes
solo disponibles para las grandes organizaciones. Las organizaciones pequeñas gozan de muchos de los beneficios de las grandes sin perder la flexibilidad,
enfoque y creatividad.
Esto puede parecer una historia de ciencia ficción o fantasía pero el mundo de los negocios muestra varios ejemplos donde se ve que esta tendencia ya
está aquí y llegó para quedarse. El entorno competitivo está forzando a que
cada día más empresas dejen atrás el viejo paradigma de tratar de dominar
todas las disciplinas necesarias para producir y mercadear bienes y servicios,
en su lugar están contratando agentes externos que pueden realizar estas
tareas de una mejor manera. Administrar esta intrincada red de socios, contratistas y freelancers (trabajadores autónomos) se está volviendo tan importante como administrar las operaciones internas. El viejo modelo de negocio
que se apoyaba en activos fijos, capital financiero y economías de escala es
vulnerable a organizaciones más pequeñas que utilizan nuevas tecnologías de
coordinación para ser más ágiles, reducir costos y ser expertos en sus core
competences (competencias medulares).
A este nuevo modelo de negocio, la organización del nuevo siglo se le llama
organización virtual. Virtual se define como algo que no existe en la realidad.
Así que una definición típica de organización virtual es “una red temporal
de agentes independientes enlazados por tecnología para compartir conocimientos, costos y acceso a los mercados”. Otras definiciones se enfocan
hacia organizaciones que no poseen un lugar físico fijo: “una organización
distribuida geográficamente y cuyo trabajo es coordinado por medio de la
comunicación electrónica”.
La organización virtual o también llamada la organización en red se basa
en la contratación de empresas independientes para realizar aquellas actividades en las cuales son mejores asociándose en una red, que actúa como una
sola empresa.
Las organizaciones virtuales tienen como objetivo principal la flexibilidad.
Son organizaciones orientadas al mercado, que se configuran como un conjunto de cadenas de valor relacionadas entre proveedores, clientes, competidores, otras organizaciones y la propia empresa.
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CAPÍTULO 6 ORGANIZACIONES INTELIGENTES
Ventajas
• Las organizaciones virtuales son ligeras.
• Emplean a pocos trabajadores.
• Son difusas, porque no presentan límites
claros.
Desventajas
• Una de las principales desventajas de este tipo de
•
• Son flexibles, porque se adaptan al
entorno con velocidad.
•
• Son rápidas, porque son capaces de
crear nuevos productos o servicios en
poco tiempo.
• Son dispersas, porque no tienen un
ámbito geográfico claro y pueden utilizar
intensivamente el teletrabajo.
•
•
•
•
•
organizaciones es la posible pérdida del know-how
clave.
A medida que se subcontratan más actividades, la
ganancia del valor agregado es entregada a otros.
Necesidad de grandes dosis de autodisciplina, el
teletrabajador deberá orientar su actividad hacia
la prestación efectiva de servicios, por los que
aquellos que carezcan de poder de autoorganización
o autodisciplina tendrán una gran desventaja
competitiva.
Problemas de tipo psicológico o relacional, ya que
puede producir sensación de aislamiento en el
teletrabajador.
Dificultad para motivar a los trabajadores a distancia y
hacerles partícipes de los objetivos de la compañía lo
que puede llevar a que esta pierda parte de su fuerza
corporativa.
En la mayor parte de países, especialmente las
naciones en desarrollo, no hay un marco legal que
regule el teletrabajo.
Las empresas deben poner especial énfasis en la
seguridad de la información, tanto desde el punto de
vista físico como el de redes.
Finalmente, existe la posibilidad de perder el control
sobre el negocio, al surgir un conflicto con alguna de
las empresas que conforman la red.
Entre los primeros modelos de organizaciones virtuales podemos mencionar a mercados electrónicos como eBay (subastas directas), PayPal (pagos
electrónicos entre empresas o individuos), que siguen un modelo de cooperación directa entre individuos o pequeñas organizaciones, supermercados online como Amazon (libros, electrónicos, artículos en general), PeaPod (comestibles), Netflix (películas), Skype, Vonage y Net2Phone (comunicaciones)
banca online y toda clase de servicios profesionales y asistenciales a distancia.
Características de organizaciones virtuales
• Los individuos tienen una visión o meta compartida y un protocolo para
la colaboración.
• Agrupan actividades de acuerdo con sus core competences.
• Trabajan juntos en equipos con el fin de aportar sus core competences
a la cadena de valor.
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COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
• Procesan y distribuyen la información en tiempo real a través de toda
la red, lo que les permite tomar decisiones y coordinar acciones de manera rápida.
• Se agregan miembros a la red, según sean necesarias nuevas core competences.
Beneficios de las organizaciones virtuales
• Los principales beneficiados de esta nueva tendencia son los indivi-
duos y organizaciones que se enfoquen en ser sobresalientes en sus
áreas de conocimiento o core competence.
• Estas nuevas tendencias impulsará a las empresas a buscar nichos de
mercado donde puedan sobresalir, concentrarán su esfuerzos en explotar sus mejores habilidades y se especializarán en algunas de las
actividades del proceso productivo.
• Las empresas que mayores beneficios económicos obtendrán serán
aquellas que puedan crear marcas, las demás actividades como manufactura, control de calidad y distribución será delegada a agentes
externos.
• El internet y la comunicación electrónica permite tener acceso a comunicaciones a bajo costo. Un portal de Internet puede recibir visitas
de personas de todo el mundo y tomar pedidos directamente del consumidor. Se pueden hacer contactos globales y ser multinacional en
pocas semanas. Las tecnologías emergentes de comercio electrónico
están democratizando las oportunidades de negocio. Individuos y pequeñas organizaciones pueden operar internacionalmente por medio
de una computadora personal desde su propia casa.
Actitudes y comportamiento
Esta nueva de estructura de negocio y nueva manera de interacción y coordinación llamada organización virtual requiere de cambios por parte de los
empleados y administradores. La tecnología con todos sus avances no puede
remplazar la necesidad básica de tener metas claras, un liderazgo efectivo y
relaciones humanas adecuadas.
La tecnología es una herramienta, un facilitador que nos permite realizar actividades de manera distinta y más rápidamente, pero el contenido y
la dirección, los que hacen la diferencia entre el éxito y el fracaso, todavía
está determinado por los seres humanos. Por esta razón son necesarias ciertas actitudes y comportamientos para garantizar el éxito de las organizaciones
virtuales:
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CAPÍTULO 6 ORGANIZACIONES INTELIGENTES
a) La confianza es esencial para lograr un trabajo colaborativo y cooperativo.
b) También son necesarios un espíritu emprendedor y tolerancia al
riesgo.
c) Un compromiso con la excelencia.
Otros temas que se deben abordar por las organizaciones virtuales son:
a) Identificar las core competences actuales de la empresa y las core competences deseadas.
b) Proveer de la infraestructura tecnológica que permita la colaboración
y comunicación de equipos geográficamente dispersos.
c) Medir las mejoras del servicio al cliente.
d) Estimular el aprendizaje.
e) Cambiar el antiguo sistema de remuneración basado en el tiempo de la
era industrial a un nuevo sistema de remuneración basado en desempeño acorde a la era de la información.
El concepto de organización virtual está estrechamente relacionado con otros
cuatro conceptos:
• Groupware. Se utiliza para englobar la tecnología electrónica, tecno-
logía de información y procesos de grupos que soportan a las organizaciones y equipos (O´Hara Devereaux and Johansen, 1994, p. 78).
�� Cara a cara es el más eficiente para establecer relaciones personales para el trabajo de equipos virtuales. Da la oportunidad de
comprender las motivaciones y estilos de comunicación de los participantes lo que facilita posteriormente la comunicación electrónica.
�� Convencionales. Son ejemplos de este concepto el fax, teléfono o
carta. Aunque el costo pudiera resultar elevado se subsana al reducir o eliminar los malos entendidos que pueden resultar mucho más
caros.
�� Basados en internet. En este concepto están el correo electrónico,
el mensaje instantáneo o chat, los grupos de discusión, portales de
Internet y la teleconferencia. Los estudios han demostrado que el
correo electrónico es el canal de comunicación virtual más usado.
En algunos casos debido a limitaciones financieras es el único medio
disponible. Sus ventajas incluyen la velocidad, bajo costo, accesibilidad y la facilidad te mandar archivos adjuntos. Para asegurar una
buena comunicación a través del email es necesario establecer un
protocolo de comunicación. Este protocolo debe establecer reglas
claras como tiempo de respuesta, un título por email, un mensaje
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101
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
por email, una idea por email, El software de mensajes instantáneos facilita la comunicación informal y la creación de relaciones
más estrechas. Anteriormente las videoconferencias estaban limitadas debido a su alto costo. El internet ha hecho posible que más
personas puedan acceder a este servicio a un menor costo.
• Equipos virtuales son un fenómeno relativamente nuevo. Usualmente se definen como equipos de trabajo temporales, con diversidad cultural, dispersos geográficamente que se comunican de manera
electrónica (Jarvenpaa and Leidner, 1999). Los equipos virtuales se
pueden comunicar sincrónicamente o asincrónicamente por medio de
tecnologías como el email, grupos de discusión, conferencias de audio/
video/data, votación electrónica y trabajo colaborativo. Algunos de los
beneficios de los equipos virtuales es que facilitan compartir información y conocimientos sin el costo de tener que viajar.
• Teletrabajo es la actividad profesional realizada por personas (teletrabajadores), que no están presentes físicamente en la empresa para
la que trabajan. Esto exige además de una calificación profesional,
un dominio de las nuevas tecnologías (computadora, módem, fax, teléfono, Internet y todo el software que apoya el funcionamiento de
estas) ya que estas serán sus herramientas de trabajo. Las ventajas del
teletrabajo son: autonomía, ser uno “su propio jefe”, los teletrabajadores desempeñarán sus funciones sin moverse de casa disponiendo y
organizando su tiempo, con lo que podrán realizarse en otros campos
(familiar, aficiones, relaciones). También es posible el desarrollo de la
actividad profesional en otros lugares, no necesariamente el hogar. Las
empresas consideran que este sistema conlleva un ahorro de costos y
espacio, ahorro de tiempo y dinero en desplazamientos y menor contaminación ambiental. Por otro lado están las desventajas: necesidad
de grandes dosis de autodisciplina, el teletrabajador deberá orientar su
actividad hacia la prestación efectiva de servicios, por lo que aquellos
que carezcan de poder de autoorganización o autodisciplina tendrán
una gran desventaja competitiva; problemas de tipo psicológico o relacional, ya que puede producir sensación de aislamiento en el teletrabajador; dificultad para motivar a los trabajadores a distancia y hacerles
partícipes de los objetivos de la compañía, lo que puede llevar a que
esta pierda parte de su fuerza corporativa. Hay que tener en cuenta
que en la mayor parte de países, especialmente las naciones en desarrollo, no hay un marco legal que regule el teletrabajo. La empresas
deben poner especial énfasis en la seguridad de la información, tanto a
nivel físico como a nivel de redes.
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CAPÍTULO 6 ORGANIZACIONES INTELIGENTES
• Oficina virtual es en esencia el outsourcing de los servicios secre-
tariales. Esto incluye usualmente recepción de mensajes, contestar
el teléfono, preparar correo pero también puede incluir otros servicios como llevar los libros contables, coordinar la agenda, preparar
itinerarios y reservaciones de viaje. Todos estos servicios pueden ser
mercadeados con infinidad de nombres, últimamente los nombres teletrabajo y asistentes virtuales parecen ser los más de moda. La ventaja
de estos servicios es el ahorro en costos fijos.
La tecnología de información está transformando la manera en que se relacionan y trabajan las personas; ya no es necesario un centro de reunión donde
se concentren las personas y la información de las empresas. Las personas y
organizaciones pueden colaborar y compartir información desde puntos distantes. El reto para la empresas es transformar esta nueva herramienta en
algo que agregue valor a su producto o servicio y maximizar los beneficios de
esta nueva posibilidad.
Las nuevas organizaciones llamadas organizaciones virtuales serán redes
de individuos que se reúnan a realizar actividades con objetivos muy específicos y se comunicaran a través de medios electrónicos. Estas organizaciones
se dedicarán a actividades específicas en las que su grado de conocimiento
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COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
les permita diferenciarse de la competencia. Muy pocas organizaciones tratarán de administrar toda la cadena productiva. Las organizaciones se concentrarán en aquellas actividades donde puedan agregar el mayor valor al
proceso y dejarán las demás actividades a otros expertos.
Estas organizaciones virtuales estarán formadas por individuos altamente
móviles con relaciones laborales muy flexibles que trabajarán usualmente en
grupos virtuales. Este nuevo modo de trabajo será posible por herramientas
de groupware.
6.6 El caso de México9
La empresa virtual en la globalización, las megatendencias: globalización, transnacionalización y regionalización exigen el desarrollo de grandes empresas, las
cuales están presentes como grandes monopolios y oligopolios que dan forma al
proceso de mundialización actual. Internet es el medio que fortalece estas megatendencias y da forma a la mundialización de la economía. Este gran proceso
de mundialización se está ampliando con la incorporación económica regional
y subregional, que se ha podido observar con la expansión de la Unión Europea, misma que se ha transformado en la integración regional más poderosa
del mundo, con 455 millones de habitantes, que concentra el 28% de la riqueza
mundial y tiene posibilidades de una ampliación futura que podría incorporar
a Rusia y todos los recursos naturales que tiene Siberia. Esto significa transformar a Europa en la región más poderosa del mundo a corto plazo, es decir,
cambios de paradigmas en la geopolítica y geoeconomía.
Ver Diario El País, 02.05.04, “La Nueva Unión Europea” y Lester Thurow,
1992, La guerra del siglo XXI, Editorial Vergara, México, pp. 79-130. © Coordinación de Publicaciones Digitales. Dirección General de Cómputo y de Tecnologías de Información y Comunicación, UNAM. Se autoriza la reproducción
total o parcial de este artículo, siempre y cuando se cite la fuente completa y
su dirección electrónica. 10 –xx
La empresa virtual, un nuevo esquema de negocios en la red10
“Las transformaciones globales y regionales implican preocupación para los
gobiernos de las otras regiones, particularmente, la región de América Latina,
los cuales deben entender que el modelo empresarial, sustentado en la virtualidad, puede operar como un instrumento que permite dinamizar la economía
9
10
http://www.revista.unam.mx/vol.11/num10/art98/art98.pdf
http://www.revista.unam.mx/vol.11/num10/art98/index.html
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CAPÍTULO 6 ORGANIZACIONES INTELIGENTES
nacional y los procesos de integración económica regional y subregional. La
estrategia para llevar adelante la empresa virtual se apoyará en las pequeñas y
medianas empresas de los países de la región, a fin de promover la integración
regional. Lo anterior proporciona mayores expectativas y oportunidades de
inversión, autoempleo y esquemas de teletrabajo, así como producir bienes
y servicios de calidad mundial para darle mayor fuerza a la integración regional y subregional, así como para competir en los mercados globales. Con
esta gran visión y contexto de la empresa virtual, se presenta la propuesta de
estudio, cuyo objetivo es crear un instrumento de política económica para el
desarrollo de los países de la región y de México en particular. Esta propuesta responde a la exigencia de un nuevo paradigma empresarial deseable en
los nuevos modelos de gobiernos que buscan el desarrollo sustentable y con
sentido humano, que significa tomar en cuenta la idea de equidad y una mejor
redistribución de la riqueza. En este contexto, las universidades, empresas y
gobiernos tienen el reto de revisar sus programas de formación, empresariales y de desarrollo, para trabajar en el diseño y rediseño de los mismos, en
la idea de elevar niveles y ubicarse dentro de las exigencias de los patrones
internacionales de calidad, esto implica, para los sectores citados, favorecer
las especializaciones en integración y comercio exterior, y el desarrollo tecnológico, al mismo tiempo que se forman los cuadros ejecutivos y mandos medios, entendido esto como una demanda de reforma organizativa y de mejor
calidad de gestión y planeación para el desarrollo local en la globalización. Por
último, la empresa virtual representa la formación de los agentes del cambio
de paradigma empresarial que den respuesta a las demandas de una sociedad
moderna en los comienzos de este tercer milenio.
El nuevo paradigma que representan las empresas virtuales permite, desde la óptica financiera, desarrollar un nuevo eje para el impulso de la economía mundial, regional y subregional. Ofrece los elementos bastantes y suficientes para combatir el desempleo mundial, generando así nuevas fuentes
de empleo formal, entendiendo que cada empresa virtual, por lo menos crea
(© Coordinación de Publicaciones Digitales. Dirección General de Cómputo
y de Tecnologías de Información y Comunicación, UNAM. Se autoriza la reproducción total o parcial de este artículo, siempre y cuando se cite la fuente
completa y su dirección electrónica. 11-xx Revista Digital Universitaria, 1 de
octubre 2010 • Volumen 11, Número 10 • ISSN: 1067-6079) cinco empleos directos y quince indirectos, en promedio. Proporciona las bases para una nueva cultura empresarial que responda a las necesidades contemporáneas de
cara al futuro. Permite el desarrollo local, sub-regional y regional en el mundo.
Propicia el desarrollo científico y tecnológico en todas las áreas del conocimiento experto de la humanidad”.
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COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Fuentes documentales: Félix Cuesta, “La realidad de la empresa virtual”,
[en línea].11,12
“La tendencia de las oficinas virtuales se está expandiendo en todo el
mundo a pasos agigantados, esta modalidad de trabajo no es nueva, ya que en
países como Estados Unidos tiene más de 15 años que se desarrolla, la cual
ahora Pymes, independientes y emprendedores están adoptando en México,
ya que trae consigo muchos beneficios.
Está comprobado que 8 de cada 10 pequeñas y medianas empresas tienden a desaparecer en su primer año, esto es debido principalmente a que los
costos de trabajo y operación, ya que todo proyecto cuando comienza con deseos de tener su propia oficina, implica tener todos los servicios básicos como
telefonía, fax, internet, secretaria, etc. Esto al final termina siendo el talón de
Aquiles de los negocios que comienzan.
Es por eso que la tendencia de trabajo en México va cambiando a pasos
agigantados, ahora los independientes, emprendedores y Pymes optan por
usar oficinas virtuales ya que reduce el costo de operación hasta 90% además
de que ofrece la ventaja de poder trabajar desde cualquier parte teniendo la
seguridad que alguien estará ahí para contestar sus llamadas, tomar sus mensajes, etcétera.
En la actualidad son más de 400 empresas en México que han decidido
utilizar oficinas virtuales para tener sistema integral de servicios y poder conectarse con sus clientes de una manera mucho más eficiente, se recomienda
que si ya se tiene la empresa y es importante reducir costos o quizás expandir
el alcance del negocio, se compare entre las ventajas de una oficina virtual
contra una oficina física”.
A continuación se presenta una artículo de la revista FORBES electrónico
que hace referencia a la organización virtual, que pone de manifiesto que la
oficina virtual es una hecho mucho más común de lo que hasta ahora pudiera
pensarse”.
Oficina virtual, ¿alternativa para tu Pyme?13
Tras la crisis de 2008, las empresas buscaron alternativas para trasladar empleados a espacios con mejores niveles de productividad y costo.
Para cualquier negocio, el espacio de trabajo es un elemento clave desde
que se rompe el cascarón hasta su consolidación. El lugar de trabajo puede
11
http://tecnologia.monster.e
http://oficinas-virtuales.org/la-tendencia-en-mexico-va-por-oficinas-virtuales/
13
https://www.forbes.com.mx/oficina-virtual-alternativa-para-tu-pyme/
12
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CAPÍTULO 6 ORGANIZACIONES INTELIGENTES
marcar la diferencia en el despegue de la compañía o
incluso durante una reestructuración.
La crisis económica de 2008 cambió la forma en
que las empresas entendían los servicios inmobiliarios y de alquiler de inmuebles, que el INEGI calcula
en 1 869 millones de pesos, 11.7% del Producto Interno Bruto nominal (PIB) del cuarto trimestre de 2013.
“Hubo muchas empresas que recortaron personal. El espacio que tenían les quedó muy grande y
era una tontería seguir pagando 400 m2 para cinco
empleados”, dijo la directora de Regus México, Cati
Cerda, en entrevista con Forbes México.
Por ello la renta de oficinas, tanto físicas como virtuales, se convirtieron
en alternativas para pequeñas y medianas empresas (Pymes) y empresas con
necesidades de reestructuración que, ante un panorama de incertidumbre, no
podían firmar un contrato de cinco años con alguna operadora inmobiliaria.
¿Virtual o física?
Cati Cerda no visualiza un enfrentamiento entre la oficina tradicional y la virtual, sino un entendimiento de las necesidades de cada empresa para saber
cuál es su mejor opción.
Las oficinas virtuales han ganado terreno. Estimaciones de IZA Bussines
Center calculan un crecimiento de 20% en el segmento en 2013.
Según la directiva de Regus, con el espacio virtual el trabajo pueden desarrollarlo desde casa o en un lugar no tan corporativo y seguir con ese modelo
durante el tiempo que el cliente requiera, además de contar con el respaldo de
imagen corporativa y una dirección fiscal a la que puedan llegar sus documentos.
“Es un producto sencillo, muy básico, que cuesta entre 1 200 y 3 500 pesos”, menciona Cerda.
Se trata de una solución en la que el profesional puede trabajar desde
casa, pero cuenta con un respaldo que consiste en una línea telefónica contestada por una operadora (recepcionista), también implica un domicilio corporativo para recibir correspondencia y salas de juntas para atender clientes
y realizar presentaciones.
Mientras que “en la oficina física ya estás en un centro de negocios, un
espacio asignado durante los días que necesites, en un formato 24/7”.
La titular de Regus México, que en 2014 cumplió 15 años de operaciones
en el país, ha visto una ligera preferencia de oficinas tradicionales por parte
de despachos.
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COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
“Hay un acercamiento de personas físicas con actividad empresarial como
consultores o abogados”.
Las empresas de tecnologías de la información (TI) como IBM, HP y Google están más dispuestas a explorar nuevas formas de trabajo en renta de
oficinas físicas, pero con flexibilidad para sus empleados.
Como ejemplo recordó el caso de Google, que ante la remodelación de un
monumento cerca de su estación de trabajo, trasladó a su equipo a otro centro
de negocios de Regus para no afectar su productividad.
¿Cuándo buscar oficinas propias?
Al llegar a un crecimiento superior a 12 o 15 personas, dice Cati, es el
momento de buscar el espacio convencional.
Eso no quiere decir que las empresas no lleguen a más de 15 empleados
antes de buscar una oficina convencional, pues existen clientes con más de
50 unidades de trabajo.
“No solo son para Pymes. Puede ser una empresa transnacional muy importante, pero que por alguna circunstancia debe tener presencia en Puebla,
y con ellas tiene una dirección, un número local y hasta un domicilio fiscal”.
Otro factor clave en la elección en la renta de oficinas es el corto y largo
plazo.
“Depende de la decisión financiera que quiera el corporativo correr. Puede ser una empresa que esté abriendo mercado y tenga una operación que
requiera 50 personas, pero todavía no tienen la certeza si se van a quedar por
mucho tiempo”.
El artículo anterior demuestra que para México la organización virtual es
un hecho mucho más común de lo que pudiera pensarse, por ello es necesario
formar jóvenes con talento y capacidades que les permitan trabajar sus core
competences haciendo gala de su conocimiento tácito a explícito para contribuir a la espiral de conocimiento organizacional que promueve y fortalece
las organizaciones inteligentes que saben aprovechar las oportunidades que
ofrecen las nuevas y en continuo avance tecnologías de información dando un
mayor aprovechamiento de la organización virtual.
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CAPÍTULO 6 ORGANIZACIONES INTELIGENTES
Caso práctico
El Puerto de LiverpoolMR S.A.B. de C.V.14
El Puerto de LiverpoolMR S.A.B. de C.V. es una empresa mexicana que opera
tiendas departamentales enfocadas al consumidor de ingreso medio y alto, y
que tiene su sede en la Ciudad de México. Su negocio principal es operar en
México las tiendas departamentales LiverpoolMR y Fábricas de FranciaMR y la
recién comprada Suburbia. Además, también ofrece crédito a través de sus
tarjetas Liverpool y recibe ingresos por arrendamiento de espacio en centros
comerciales. Es la segunda empresa con mayores ventas en el sector de tiendas
departamentales en México.
La empresa tiene presencia en varias ciudades de México, en donde opera 70
tiendas LiverpoolMR, 23 tiendas Fábricas de Francia, 6 tiendas Duty Free, 110
Tiendas Suburbia y 19 centros comerciales.
Para el año 2012, tenía a más de 45 000 empleados en su administración y
operación.
El Puerto de LiverpoolMR también se ha posicionado como uno de los emisores
de crédito al consumo más grande de México. Para el año 2014, fue la tercera
entidad con mayor número de tarjetas de crédito emitidas, con 3.4 millones de
tarjetas, y la cuarta entidad con mayor saldo de crédito otorgado, con 28 181
millones de pesos.
El Puerto de LiverpoolMR cotiza en la Bolsa Mexicana de Valores y sus acciones
son parte del IPC, el índice accionario más importante de la Bolsa Mexicana de
Valores.
El IPC es el índice del Precio al Consumidor y que es un índice económico en el
que se valoran los precios de un predeterminado conjunto de bienes y servicios
conocido como canasta familiar, que está determinado sobre la base de la encuesta continua de presupuestos familiar (también llamada “encuesta de gastos
de los hogares”), que una cantidad de consumidores adquiere de manera regular,
y la variación con respecto del precio de cada uno, respecto de una muestra anterior. Mide los cambios en el nivel de precios de una canasta de bienes y servicios
de consumo adquiridos por los hogares. Se trata de un porcentaje que puede ser
positivo (lo que indica un incremento de los precios) o negativo (que refleja una
caída de los precios). Todo IPC debe ser:país.
14
https://es.wikipedia.org/wiki/El_Puerto_de_Liverpool
109
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260
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
• Representativo y confiable, tomando la muestra de manera aleatoria y que
cubra la mayor población posible.
• Comparable, tanto temporalmente como espacialmente, o sea con otros IPC
de otros países o periodos en un mismo país.
LiverpoolMR también operó, por tiempo limitado, las tiendas Salinas y Rocha,
propiedad de Grupo Salinas en Grupo Elektra.
1. Historia
2. Descripción del negocio
3. Divisiones
a) Comercial
b) Inmobiliaria
c) Crédito
4. Estacionalidad y capital de trabajo
5. Composición de ventas
6. Expansión en Latinoamérica
7. Universidad virtual Liverpool
Historia
En el año de 1847, fue fundada por Jean Baptiste Ebrard (JBE), al instalar un
cajón dedicado a la venta de telas finas en el centro de la Ciudad de México.
Posteriormente, en 1872, JBE comenzó a importar mercancía de Europa embarcada desde el puerto de Liverpool, Inglaterra, por lo que así decide nombrar a su tienda. En 1895, el joven empresario murió en Francia, dejando su
único legado a un grupo de socios franceses, que aprovechando la oportunidad y la fama ya hecha por Ebrard, decidieron invertir en el pequeño baúl que
poco a poco evolucionó hasta llegar a ser un local establecido que creció hasta
convertirse en varios locales, para finalmente poder establecerse en un edificio
en el año de 1936, mismo que pudieron comprar con las ganancias previas.
Hoy en día el primer Liverpool sigue dando atención y servicio de excelencia a
sus clientes, en el edificio que innovó en su época el uso de las escaleras eléctricas. Este edificio se encuentra ubicado en la calle Venustiano Carranza en el
Centro de la Ciudad de México.
• En 1936 se inaugura el nuevo edificio de Liverpool Centro en la avenida 20 de
noviembre, en el cual se instalaron las primeras escaleras eléctricas de la
Ciudad de México.
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CAPÍTULO 6 ORGANIZACIONES INTELIGENTES
• Se constituye legalmente como sociedad anónima en 1944.
• En 1962 se inaugura Liverpool Insurgentes, primera sucursal de El Puerto
de Liverpool.
• Para 1965, empieza a cotizar en la Bolsa Mexicana de Valores.
• En 1970 se inaugura Liverpool Polanco, reconocido internacionalmente por
su belleza y funcionalidad.
• En 1972 se inaugura Liverpool Satélite, primer Liverpool ubicado dentro de
un Centro Comercial (Plaza Satélite).
• Liverpool compra en 1988 los almacenes departamentales Fábricas de Francia con ocho tiendas.
• Liverpool abre su segundo Centro de Distribución y Recepción en 1992: Bodega Tultitlán, con una red de autotransporte de 135 camiones. Liverpool inaugura sus Centros Comerciales Galerías Coapa y Galerías Insurgentes con
sus respectivos almacenes. Se instala un Centro de Desarrollo de Sistemas.
• En 1993 se inaugura Liverpool Santa Fe con las primeras escaleras eléctricas
en forma elipsoidal en la Ciudad de México, dentro del Centro Comercial
Santa Fe.
• En 1996 se inaugura Liverpool en León, Guanajuato. Compra las tiendas
Salinas y Rocha.
• En 1997, adquiere de Tiendas Chedraui la tienda departamental Comercial
Las Galas, las cuales convierte en tiendas Fábricas de Francia.
Inicialmente era una sociedad anónima de capital variable (S.A. de C.V.) y modificó su denominación social a la de sociedad anónima bursátil de capital variable
(S.A.B. de C.V.), para dar cumplimiento a lo señalado por la Ley de Mercado de
Valores del 28 de junio de 2006.
En 2008 lanzó la tarjeta de crédito denominada Liverpool Premium Card con el
apoyo de VISA, la cual es aceptada en cualquier establecimiento comercial a
nivel mundial.
La duración de la empresa es de 99 años, contados a partir de 1983.
En agosto de 2016 se dio a conocer que Liverpool llegó a un acuerdo con
Walmart México para comprar el 100% de Suburbia por alrededor de 15 mil
700 millones de pesos, según informó la empresa Walmart en un comunicado
enviado a la Bolsa Mexicana de Valores (BMV). Walmart de México precisó que
la operación incluye 100% de sus acciones en las entidades de negocio de Suburbia, algunos bienes intangibles y mobiliario así como su participación en bienes propios y rentados “por un monto neto aproximado de 15 mil 700 millones
de pesos, incluyendo deuda de mil 400 millones de pesos en arrendamientos
capitalizables”. Walmart agregó que recibirá un monto adicional de 3 mil 300
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242
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
millones de pesos en dividendos decretados y reducción de capital inmediatamente después del cierre de la operación.
LiverpoolMR explicó que este proceso está pendiente de ser aprobado por la
Comisión Federal de Competencia Económica (Cofece) y a otras condiciones
aplicables a este tipo de operaciones.
Además de las acciones de Suburbia, LiverpoolMR adquiere “los derechos de
propiedad intelectual de la marca Suburbia y sus marcas propias; 119 tiendas,
de las cuales siete son propias, 78 en arrendamientos de edificios y/o terrenos
con terceros y 34 en arrendamiento de terreno y/o edificio con Walmex; la división de operación de tiendas, compras, planeación comercial, diseño de productos, mercadotecnia y procuramiento (CATMex); y un centro de distribución
arrendado a terceros”.
LiverpoolMR señaló que pactará con Walmart de México un Contrato de Servicios
de Transición que entrará en vigor cuando se cierre la operación y que puede
continuar hasta por 12 meses adicionales. “La adquisición de Suburbia será
financiada utilizando una combinación de caja existente y deuda de largo plazo
que LiverpoolMR ya tiene asegurada”, precisó. Además, la empresa analiza alternativas de ajuste en sus planes de crecimiento orgánico para reducir su nivel de
apalancamiento una vez que se haya concretado la operación y así mantener el
plan de desarrollo de cada uno de sus formatos.
Actualmente LiverpoolMR emplea a más de 35 mil trabajadores en todo México.
Descripción del negocio
A partir de 1980 quedó constituida como una sociedad tenedora de acciones
que desarrolla sus actividades en tres divisiones principales:
• Comercial
• Inmobiliaria
• De crédito
Que son apoyadas con una división de servicios.
Es líder en el ramo del comercio en almacenes departamentales en la República
Mexicana. Opera 103 almacenes, 74 con el nombre de LiverpoolMR, 23 con el
nombre de Fábricas de Francia y 6 con la modalidad Duty Free (las tiendas libres
de impuestos o duty-free shops, son comercios al por menor que no aplican
impuestos ni tasas locales o nacionales. Se encuentran a menudo en la zona
internacional de los aeropuertos internacionales, puertos de mar o a bordo de
las naves de pasajeros).
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CAPÍTULO 6 ORGANIZACIONES INTELIGENTES
243
La división inmobiliaria de Liverpool administra, es socia, accionista o copropietaria en importantes centros comerciales y mantiene participación en 16 de
ellos.
Otorga financiamiento a sus clientes por medio de una tarjeta de crédito departamental operada por Distribuidora Liverpool, S.A. de C.V. (DILISA) la cual es
aceptada en cualquiera de los 103 almacenes que operan sin importar el formato del mismo. Adicionalmente opera la tarjeta de crédito Premium Card, con la
que los clientes pueden adquirir bienes y servicios tanto en los almacenes de
la cadena como en cualquier establecimiento afiliado a VISA.
Está formada por 21 sociedades con fines comerciales, inmobiliarios y de servicios. Cuenta con una infraestructura de sistemas de manejo y control de compras e inventarios, importación, recepción, almacenamiento, marcaje, paquetería
y distribución, crédito, cobranzas, comunicaciones, administración y operación,
contratación y capacitación de personal, finanzas y nuevos proyectos.
Tiene como actividad principal la construcción y operación de almacenes departamentales y centros comerciales en México, además del manejo de su propia tarjeta de crédito.
Divisiones
Comercial
Las actividades de esta área están encomendadas a nueve empresas operadoras, cuyo principal accionista es la sociedad controladora Operadora Liverpool.
Estas operadoras tienen a su cargo el funcionamiento de los 14 almacenes
en la Zona Metropolitana de la Ciudad de México así como de los 60 almacenes Liverpool, de los 23 Fábricas de Francia y los 6 Duty Free ubicados en
todo México.
La división comercial de la empresa cuenta con más de 4 600 proveedores de
tamaño diverso y de una gama de productos muy variados que se categorizan
por los departamentos de Muebles, Hogar, Multimedia, Damas, Caballeros, Infantiles y Cosméticos. La dependencia a materias primas no es importante para
la empresa debido a que esta no es productora de bienes sino comercializadora.
Sin embargo el abastecimiento de mercancías de los proveedores puede verse
afectado por volatilidad en materia prima. Gracias al alto número de proveedores con los que la empresa mantiene relaciones comerciales, no se detecta una
dependencia directa con un solo proveedor o con un número importante de
los mismos, sin embargo se tiene el riesgo de que algún proveedor de tamaño
importante para la empresa deje de surtir su mercancía.
Max Michel
Suberville fue
durante muchos
años el director
general, hasta que
se retiró en 2004.
Después fue
presidente
honorario.
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244
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Los principales proveedores de la división comercial de la empresa son:
Sony, Nike, Mattel, Estée Lauder, Hewlett Packard, LG Electronics, Samsung,
Gabite y Panasonic.
En 2006 se puso en marcha una asociación con la empresa española Sfera para
operar estos almacenes en México.
Inmobiliaria
El área inmobiliaria constituye una fuente importante de ingresos a través de la
misma. Mantiene en propiedad almacenes en varias ubicaciones en la Ciudad
de México así como en diferentes ciudades del país, con excepción de los almacenes ubicados en Gran Plaza Mazatlán, Mazatlán Centro, León, Tepic, Cancún,
Guadalajara Gran Plaza, Orizaba, Guadalajara Centro, Acapulco, Irapuato, F.F.
Cd. Juárez, Morelia, Ciudad Obregón, Chihuahua, Hermosillo, Chetumal y Parque Delta, que son rentados.
Asimismo, esta área se ocupa de diseñar y realizar las obras de ampliación y
remodelación de almacenes, centros comerciales y otras instalaciones. También
administran más de 1 200 locales en los centros comerciales con un total de
más de 315 mil metros cuadrados de superficie de venta en 16 centros comerciales en administración.
Las inversiones realizadas en los almacenes, aunadas a las realizadas en bodegas y otros edificios de servicios, constituyen reservas de consideración que son
fuente de una plusvalía significativa.
El negocio inmobiliario es un importante complemento para la División Comercial por brindar centros comerciales que aportan un mayor número de clientes
potenciales para los almacenes departamentales.
Crédito
Gran parte de las ventas de LiverpoolMR se realizan a crédito, para esto, otorga a
sus clientes una tarjeta de crédito que pueden utilizar únicamente para comprar
en sus almacenes (DILISA) o una tarjeta de crédito que le permite a los clientes
la opción de adquirir bienes y servicios tanto en sus almacenes como en establecimientos afiliados a VISA (Liverpool Premium CardMR).
Dada la importancia que tiene el crédito para el impulso del consumo, LiverpoolMR
inició con su primer almacén la actividad de financiamiento a sus clientes. Muestra de lo anterior es el hecho de que el 51.4% de las ventas de la compañía
en 2010, son realizadas a través de la tarjeta de crédito DILISA.
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CAPÍTULO 6 ORGANIZACIONES INTELIGENTES
La operación de la cartera de crédito de Liverpool ha mantenido históricamente
niveles de incobrabilidad bajos, situándose en 2.7% en 2010.
Estacionalidad y capital de trabajo
Los meses de más alta operación para LiverpoolMR son los meses de mayo, julio
y el último trimestre del año, debido a sus ventas institucionales de estos meses
(ventas nocturnas) y, a la temporada decembrina. Hace frente al flujo de efectivo
necesario mediante la reinversión de las utilidades de años pasados, así como
a líneas de crédito de corto y largo plazo. Por otro lado los inventarios se incrementan en los meses que se mencionó previamente con el objetivo de hacer
frente a la demanda de cada una de las temporadas. Parte de los inventarios
son financiados por sus propios proveedores.
Composición de ventas
Debido a la amplia variedad de productos que la empresa ofrece a sus clientes,
no se tiene identificado algún producto en particular que represente 10% del
total de las ventas consolidadas de LiverpoolMR.
Expansión en Latinoamérica
Tras casi un año de negociaciones, la compañía mexicana anunció el 5 de julio
de 2016, mediante un “hecho esencial” ante la autoridad reguladora bursátil de
Chile (Superintendencia de Valores y seguros, SVS), su intención de adquirir a
la tercera compañía de departamentos más grande de ese país, Ripley, perteneciente a la familia Calderón. El anuncio ante la autoridad indica el deseo de
absorber el 100% de Ripley en un negocio valorado en USD$ 1 256 millones,
mediante una oferta pública de acciones, conocida como OPA. Liverpool declaró sin embargo, que se sentiría exitosa de la operación si logra controlar sobre
el 25.5% de las acciones.
El pacto entre ambas partes especifica que “contempla un compromiso de administración conjunta de la compañía, así como restricciones y derechos recíprocos respecto a las transferencias de acciones de la compañía (Ripley) propios
de este acuerdo, incluyendo en este caso una opción de liquidez a favor de las
controladoras para vender acciones a LiverpoolMR a partir del quinto aniversario
desde la fecha en que la OPA haya sido declarada exitosa”.
El acuerdo, además, establece que la familia Calderón no podrá acceder ni
vender una cantidad de acciones que lo lleve a disminuir su participación del
50% de las acciones emitidas, pudiendo por lo tanto transferir el otro 2.98% de
las acciones de la sociedad. Las partes se obligan a no vender sus acciones
durante los primeros cinco años de vigencia del pacto.
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246
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
BTG Pactual actuó como asesor financiero, y los estudios Santamarina & Steta
y Carey y Cia. como asesores legales de LiverpoolMR. Además, las compañías
J.P. Morgan y Cariola, Diez, Perez Cotapos, en tanto, lo hicieron como asesores
financiero y legal, respectivamente, de la familia Calderón V. BTG Pactual será el
administrador de la OPA.
Tras el paso de las primeras semanas del anuncio, analistas locales mostraron
sus primeras dudas sobre el éxito de la operación. Sin embargo LiverpoolMR reveló a través de terceros que su verdadera intención en el negocio, más allá de
entrar al mercado chileno era el tener acceso al peruano a través de Ripley y de
ahí seguir expandiendo la operación hacia el resto de la región.
Universidad virtual LiverpoolMR
En 2002, surgió el proyecto de la Universidad Virtual LiverpoolMR, como una
respuesta a la búsqueda de complementar los proyectos de capacitación para
los empleados de la empresa.
Se ofrecen las siguientes ofertas educativas:
• Bachillerato.
• Licenciatura en administración y ventas.
• Maestrías en: liderazgo; gestión de la mercadotecnia; finanzas corporativas;
administración.
• Diplomado en desarrollo de habilidades directivas.
• Especialidad en gestión del capital humano.
• Especialidad en compras y desarrollo de proveedores.
“LiverpoolMR lanza universidad virtual a sus empleados”15
Por Lizbeth Pasillas, 20 de mayo de 2005
Con una inversión de casi 20 millones de dólares, en México opera la única
universidad virtual corporativa: se trata de LiverpoolMR, cadena de tiendas que
actualmente cuenta con 390 estudiantes y espera llegar en los próximos años a
entre 7 mil y 8 mil de una base de 22 mil. Y esperan incorporar a familiares de sus
empleados e incluso amigos a finales de este año o el próximo. La Universidad
Virtual LiverpoolMR forma parte de una asociación civil denominada Instituto de
Formación LiverpoolMR. A esta empresa la cadena hace donaciones deducibles
15
http://www.cronica.com.mx/notas/2003/65585.html
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CAPÍTULO 6 ORGANIZACIONES INTELIGENTES
de impuestos. Los estudiantes son vendedores (60%), 10% jefes de departamento y el resto secretarias, personal de almacén y veladores. El año pasado,
dijo Carlos Alberto Morales Ramírez, jefe de servicios escolares de la universidad, recibieron el registro de la Secretaría de Educación Pública para impartir
una licenciatura en administración y venta y una carrera técnica profesional en
ventas. El propósito de que Liverpool decidiera operar esta universidad virtual,
cuya instrucción se imparte desde la Ciudad de México a las 50 tiendas de la
cadena en el país vía Internet (Interwise) es, indicó, brindar formación académica
y profesionalizar a su personal. Los requisitos para ingresar actualmente a esta
universidad son haber trabajado dos años en LiverpoolMR y permanecer, después de terminar de estudiar, dos años más. Si el estudiante no puede cumplir
con este último requisito debe pagar la instrucción recibida a 400 pesos el mes
cursado. Si cumple con los requerimientos, obtener su carrera es gratis. Solo
pagan los audífonos que utilizarán al interactuar a través de la computadora.
LiverpoolMR instaló en sus tiendas salones con computadoras, en donde de 7 a
11:00 de la mañana se dan las clases. Actualmente gestionan que los estudiantes pudieran llegar más tarde a trabajar. Los estudiantes que terminan su ciclo
concluyen con ambos títulos descritos. Próximamente se buscaría obtener más
registros para otras licenciaturas. Por lo pronto, en lista de espera se encuentran
900 personas”.
De acuerdo con el caso-descripción de corporativo LiverpoolMR, responde lo
siguiente:
1. ¿Cómo crea e incorpora LiverpoolMR conocimiento? Para argumentar tu respuesta recuerda y utiliza los mecanismos de conversión revisados en el capítulo 2, así como el modelo de conversión de conocimiento revisado en este
mismo capítulo.
Mecanismos de conversión
•
•
•
•
Socialización
Exteriorización
Combinación
Interiorización
Fases de conversión
•
•
•
•
•
Crear conceptos
Justificar conceptos
Construir arquetipo
Expandir el conocimiento
Compartir conocimiento
247
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248
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
LiverpoolMR:
Mecanismos de conversión
Fases de conversión
2. ¿Cuáles son las condiciones necesarias para que en LiverpoolMR se favorezca
el conocimiento organizacional? Y quiénes sus principales sus promotores?
Condiciones
Promotores
3. ¿Qué rol juega el aprendizaje en la gestión de LiverpoolMR? Argumenta y
señala del caso, conforme a las cinco acciones que requiere el aprendizaje
organizacional y asócialo con la Quinta disciplina de Peter Senge.
Acciones para fortalecer la
capacidad de aprendizaje
organizacional
• Crear entorno interno favorable
• Adquirir competencias para
generar ideas
• Generar ideas
• Difundir ideas
• Interiorizar ideas
Elementos de la quinta disciplina
que hacen organizaciones
inteligentes
• Dominio y excelencia personal
• Reconocimiento de los modelos
mentales
• Generación de una visión
compartida
• Trabajo en equipo
• Enfoque sistémico
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CAPÍTULO 6 ORGANIZACIONES INTELIGENTES
LiverpoolMR:
Acciones para fortalecer la
capacidad de aprendizaje
organizacional
Elementos de la quinta disciplina
que hacen organizaciones
inteligentes
4. Selecciona una de las divisiones del caso LiverpoolMR (Comercial, Inmobiliaria
o Crédito) y define el perfil de competencias comunes para el correcto desempeño de la unidad de negocio, función, puesto y/o rol de trabajo en cada
ocupación, de tal forma que se aproxime a un directorio de competencias
que permita el máximo aprovechamiento en la gestión del capital humano que
labora en LiverpoolMR para esa área en específico. Utiliza el siguiente cuadro
como guía.
Perfil de competencias actuales
Perfil de competencias deseadas
o futuras
Individuo
Individuo
Puesto
Puesto
Grupo/equipo
Grupo/equipo
Organización
Organización
Tipo de comparación más común
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250
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Establece el sistema sugerido de gestión del nuevo perfil de competencias:
Directorio de Competencias
de toda la organización
Directorio de competencias
de la División
Evaluación de las
competencias
Evaluación del desempeño
Capacitación
Remuneración de las
competencias
Para facilitar el trabajo se adjunta cuadro de ejemplos de competencias por
conocimientos, habilidades, aptitudes y actitudes.
Conocimientos
Saberes que
se acreditan
mediante
títulos,
diplomas,
certificaciones,
etcétera.
Habilidades
Capacidades
para
desempeñar
un rol
Aptitudes
Condicionan
el potencial de
aprendizaje
Actitudes
Motivación y
predisposición
a la tarea
• Licenciado en
• Comunicación
• Pensamiento
administración
de empresas
Licenciado en
MKT
Técnico
industrial
Ingeniero civil
Licenciado en
finanzas
Pedagogo
Comunicólogo
efectiva
Organización
para el trabajo
Análisis de
información
Análisis
de datos
cuantitativos
Manejo de
software
Edición y
redacción
crítico
Resolución
de
problemas
Toma de
decisiones
Escucha
activa
Dominio de
las TIC
Seguimiento
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Proactividad
Creatividad
Flexibilidad
Confiabilidad
Resiliencia
Optimismo
Trabajo en
equipo
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CAPÍTULO 6 ORGANIZACIONES INTELIGENTES
5. ¿Es la organización virtual una opción para LiverpoolMR en la comercialización
de sus productos? Sí/no. ¿Por qué?
Bibliografía consultada
Franklin y Krieger, Comportamiento organizacional, Ed. Pearson,
México, 2012.
Hellrieger Don y John Slocum, Comportamiento organizacional, Editorial Thomson, 10ª. edición, México, 2004.
Koontz, Weihrich, Cannice, Administración, una perspectiva global,
México, 2008.
González, Martín, Socorro Olivares, Comportamiento organizacional,
Ed. Patria, 11ª. edición, México, 2011.
Robbins, Stephen y Coulter Mary, Administración, Ed. Prentice Hall, 5ª.
edición, México.
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7
Contenido
Objetivo general
Cambio planeado y resistencia
al cambio
7.1
7.2
7.3
7.4
7.5
Definición de cambio organizacional
Fuentes de resistencia al cambio
Manejo de la resistencia al cambio, métodos
Búsqueda de la alternativas de cambio
Implementación (proceso de cambio) y seguimiento del cambio
Comprender al cambio organizacional como fuente de evolución empresarial, reconociendo sus etapas, fuentes que lo originan, manejo de su resistencia, su implementación, evaluación y seguimiento, así como conocer algunas alternativas o tendencias actuales para
efectuarlo de tal forma que este importante proceso empresarial sea parte del quehacer de
las organizaciones.
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•
•
•
•
Identificar el proceso de cambio organizacional, sus fuentes y tipos.
Describir el proceso de cambio en sus diferentes etapas.
Explicar cómo manejar la resistencia al cambio.
Conocer las alternativas de cambio planeado de acuerdo con las nuevas tendencias en
la gestión empresarial.
Objetivos
específicos
869
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COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Mapa mental
Definición de cambio
organizacional
CAPÍTULO 7.
CAMBIO PLANEADO Y RESISTENCIA AL CAMBIO
254
Proceso de cambio y
fuente de cambio
Manejo de resistencia,
métodos
Búsqueda de alternativas
de cambio
Implementación y
seguimiento de cambio
•
•
•
•
•
•
Educación y comunicación
•
•
•
•
•
Reingeniería
Participación
Facilitación y apoyo
Negociación
Manipulación y absorción
Coerción
Outsourcing
Benchmarking
Empowerment
Administración del
conocimiento
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CAPÍTULO 7 CAMBIO PLANEADO Y RESISTENCIA AL CAMBIO
Introducción
El imperante y constante cambio al que se enfrentan las organizaciones en
todos sus frentes: económico, político, social, tecnológico y ambiental, obliga
a los líderes y dirigentes organizacionales poner especial atención a los procesos internos que se efectúan ya que contribuyen a las estrategias o líneas
de acción para lograr las metas y objetivos que coloquen a la empresa en una
posición altamente competitiva, además de que deben responder sustentable
y responsablemente ante los acontecimientos del macroentorno que además
ahora implica la internacionalización.
Hoy día el factor humano se convierte en el medio más poderoso para
hacer brillar a las organizaciones, la tecnología avanza vertiginosamente, haciéndose útil solo de manera fugaz, es entonces cuando el conocimiento y
el talento de las personas, que se convierten en armas indispensables para
entender y operar cualquier tipo de tecnología; además el capital humano
de manera creativa se adapta y adopta como único recurso que no caduca y
que permanece, logrando así permear de manera exitosa el cambio planeado
y permanente en beneficio de accionistas, administradores, colaboradores,
clientes, usuarios, empresas, gobierno y ambiente de la empresa en general.
La tendencia para organizar o cooperar en relaciones interdependientes
es inherente a la naturaleza del hombre. Las actividades organizadas en nuestros días oscilan entre los grupos informales, formales y organizaciones altamente estructuradas.
Esta condición nos permite inferir que es necesario considerar entre las
actividades de un administrador coordinar los esfuerzos de las personas que
hacen exitosas a las organizaciones inteligentes, pues recordemos que son
aquellas que valoran y conocen a su empresa, que aprenden, que gestionan
competencias y además enfrentan cambios e infinidad de innovaciones tecnológicas en la manera de estructurar a su empresa, la forma de llevar a cabo
el cambio planeado y el manejo a su resistencia.
El objetivo por tanto de un cambio planeado es lograr la integración de
elementos diversos que en ocasiones son cooperativos y en otras conflictivos.
Es decir, los administradores deben lograr la máxima eficiencia y eficacia en
el desempeño organizacional.
Si cada persona miembro de una organización, hace su mejor esfuerzo,
este no bastará si no se sabe hacia dónde se va, cómo y por qué se hace, o si
se hace en el rumbo correcto. Gran cantidad de problemas en las organizaciones abundan por la falta de información organizacional al no establecer canales de comunicación formal, definir claramente procesos y estructuras o por
no comprender el tipo de relaciones que se dan entre las diferentes unidades
de trabajo. Por ello, es necesario partir de esquemas organizativos eficaces e
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860
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
integrales que expliquen y regulen de manera efectiva el cambio planeado, el
manejo de su resistencia, su seguimiento y alternativas para el mismo.
Una empresa que quiera aplicar cambios debe planear, comunicar, organizar y dirigir. Los cambios no se efectúan por moda, sino por necesidad, misma
que se detecta mediante un diagnóstico previo.
7.1 Definición de cambio organizacional
Cambio organizacional es el movimiento que emprende una organización para
alejarse de su situación actual y acercarse a un estado futuro deseado que le
permita mejorar su eficiencia y eficacia.1 Son cambios intencionales, dirigidos
a las metas. Es destacable mencionar que el cambio planeado también se conoce como desarrollo organizacional, siempre y cuando los cambios que se
desean producir recaigan en la fuerza laboral.
Las opciones de cambio se ubican básicamente en tres categorías:2
• Cambios de estructura, en donde se pueden variar los grados de com-
plejidad, formalización o centralización, que van desde pasar de una
estructura simple hasta un diseño matricial, cambiar horarios de trabajo, redefinir puestos, modificar sistemas de compensaciones, etcétera.
• Cambios de tecnología, que buscan mejorar la eficiencia productiva,
introducir nuevo equipo, herramientas, métodos de trabajo o lograr la
automatización.
• Cambios de personas, que infiere la mejora en el desempeño de personas y grupos; pueden implicar cambios en actitudes, conductas, procesos de comunicación, manejo de conflicto y toma de decisiones.
Independientemente de que estos son los cambios que se producen hacia el
interior de una organización, es indiscutible no perder de vista los cambios
que orillan a las empresas a emprenderlos, entre ellos están:3
• La relación entre las naciones mediante los acuerdos de libre comercio,
enfoques de productividad centrados en tecnología, personas o métodos, la adaptación constante de la regionalización del mundo (caso
BREXIT), Brexit es un neologismo creado para referirse a la salida del
Reino Unido de la Unión Europea. Es la unión de dos palabras abreviadas: Britain, que significa británico y exit, que se traduce “salida”
1
2
3
Gareth Jones, Administración contemporánea, McGraw-Hill, 6ª. ed., 2010, p. 407.
Stephen Robbins, Comportamiento organizacional, Prentice Hall, 6ª. ed. 1994, p. 688.
Martín González, Socorro Olivares, Comportamiento organizacional, un enfoque latinoamericano, 11ª. reimpresión, Ed. Patria, 2011, p. 293.
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CAPÍTULO 7 CAMBIO PLANEADO Y RESISTENCIA AL CAMBIO
cambios de poder en las grandes potencias (Estados Unidos con Donald Trump, por ejemplo).
• La forma de las organizaciones y su tendencia administrativa derivada
de los cambios nacionales e internacionales. Las organizaciones buscan
ser más competitivas por lo que se mantienen abiertas a participar en
fusiones, adquisiciones y reestructuraciones que garanticen su permanencia en el mercado.
• La misión y visión organizacional:4
La misión consiste en declarar en forma clara y objetiva la razón de
ser o existir de la empresa; debe responder a las siguientes preguntas:
¿quiénes somos?, ¿qué hacemos?, ¿para quién lo hacemos? y ¿por qué
lo hacemos? Es necesaria para orientar y guiar la acción en la empresa,
ya que establece su propósito. Los principales componentes de la declaración de la misión son:
�� Mercado consumidor
�� Producto y/o servicio
�� Dominio geográfico
�� Tecnología
�� Preocupación por sobrevivir
�� Filosofía, autoconcepto y preocupación por la imagen pública.
Por su parte, la visión consiste en redactar en lenguaje claro y objetivo
a dónde quiere llegar la empresa o cuál es su meta como organización;
es proyectar a futuro la misión de la empresa. Una organización con
una visión claramente definida podrá forjarse su propio destino, lo que
le permitirá predeterminar hasta dónde desea llegar, y lo más importante, qué tiene que hacer para llegar. Las características que debe
reunir una visión son:
�� Definir claramente el futuro deseado.
�� Tener un enfoque positivo.
�� Representar un reto alcanzable para la organización.
�� Resultar altamente motivadora para todos los integrantes de la organización.
�� Ser redactada en lenguaje entendible para todos los miembros de
la organización además de que sus elementos o conceptos básicos
puedan ser memorizables.
Si ambas prevalecen y son consistentes y congruentes en su aquí y
ahora las estrategias y esfuerzos de cambio planeado asegurarán el
éxito de la empresa.
4
S. Robbins y M. Coulter, Administración, México, 1996, p. 261.
863
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COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
• La forma de administrar, la manera en que se realizan las operaciones
y estrategias empresariales, es decir la prevalencia de alguna tendencia
de coordinar los esfuerzos organizacionales para alcanzar las metas;
como ejemplos podemos citar (mismas que se abordarán en el apartado 7.4 de este mismo capítulo):
�� Reingeniería
�� Outsourcing
�� Benchmarking
�� Empowerment
�� Administración del conocimiento
7.2 Fuentes de resistencia al cambio5
Kurt Lewin defendía la idea de que en toda organización existen dos tipos
de fuerzas: restrictivas e impulsoras, las cuales se mantienen en equilibrio
cuando la organización se encuentra estable, pero entran en confrontación
durante el proceso de cambio.
Las fuerzas restrictivas son aquellas actitudes que se vinculan a un desempeño laboral pobre, tales como la apatía, la pasividad, la hostilidad; las cuales
se ven favorecidas por condiciones externas como la tradición, las presiones sociales y familiares, así como por la falta de visión de grupos comunitarios para
aceptar el cambio.
Las fuerzas impulsoras son aquellas actividades dirigidas a la competencia, a la productividad y a la calidad. Ejemplos de estos pueden ser factores
externos como los acuerdos internacionales de comercio, de los internos puede ser el apoyo de la dirección y la participación de los trabajadores.
Lewin afirma que los conocimientos de una persona son los que presentan
menor grado de dificultad y menor tiempo requerido para lograrlo. Es el comportamiento grupal (comportamiento organizacional) el que mayor grado de
dificultad y tiempo requiere para implementarlo.
7.3 Manejo de la resistencia al cambio, métodos6
Generalmente los seres humanos, al igual que las organizaciones se rehúsan a
introducir cambios en sus estilos de vida o en la esencia de la operación empresarial; sin embargo esta resistencia puede reducirse si a la persona o a las
5
6
Martín González, Socorro Olivares, Comportamiento organizacional, un enfoque Latinoamericano, 11ª. reimpresión, Ed. Patria, 2011, p. 294.
Stephen Robbins, Mary Coulter, Administración, 12ª. ed. Pearson, 2014, pp. 194-196.
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CAPÍTULO 7 CAMBIO PLANEADO Y RESISTENCIA AL CAMBIO
organizaciones se les presenta una ventaja o cualidad atractiva en el cambio
propuesto.
El cambio puede ser toda una amenaza para los integrantes de una organización, ya que estas regularmente incentivan la inercia entre sus empleados,
ya que así se mantiene el status quo, aun cuando el cambio puede resultar
benéfico.
El cambio reemplaza lo conocido por lo incierto, se hacen las cosas por
hábito pues son respuestas programadas que garantizan ciertos resultados;
entre otras razones a la resistencia, puede ser la incompatibilidad de intereses individuales a los que la organización persiga con el cambio; por último
el temor a perder algo considerado como propiedad del usuario, dificulta su
aceptación y por supuesto una implementación más ágil.
Para todo lo mencionado es importante conocer estrategias o técnicas
que pueden utilizarse para enfrentar la resistencia al cambio:
Técnica
Cuándo utilizarla
Ventaja
Desventaja
Educación y
comunicación
Cuando la resistencia
se debe a falta de
información.
Elimina los malos entendidos.
Inútil si no existe
confianza o hay falta de
credibilidad.
Participación
Cuando quienes
muestran resistencia
cuentan con aptitudes
suficientes como para
contribuir al proceso.
Aumenta el involucramiento y
la aceptación. Los empleados
expresan sus sentimientos y
se comprometen de manera
profunda con la decisión final,
dándole mayor calidad al
proceso.
Consume tiempo, pocas
veces es la ideal.
Facilitación y
apoyo
Cuando quienes
muestran resistencia lo
hacen agobiados por el
temor y la ansiedad.
Puede facilitar los ajustes
necesarios brindando a los
empleados asesoría, terapia,
capacitación o permisos para
ausencias breves sin afectar
su salario.
Es cara y no garantiza el
éxito.
Negociación
Cuando la resistencia
proviene de un grupo
poderoso.
Puede “comprar” el
compromiso con el cambio,
ofreciendo algo considerado
de valor para el empleado.
Puede implicar un alto
costo; deja abierta la
posibilidad de que otras
instancias también
apliquen presión.
Manipulación
y absorción
Cuando se requiere el
respaldo de un grupo
poderoso.
No es cara, es una forma
fácil de lograr apoyo, ya que
hacen intentos velados por
influir en otras personas para
que se muestren favorables al
cambio.
Puede resultar
contraproducente al
ocasionar que el cambio
pierda credibilidad.
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COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Técnica
Cuándo utilizarla
Coerción
Cuando se requiere el
respaldo de un grupo
poderoso.
Ventaja
No es cara, es una forma
fácil de lograr apoyo;
tiene que ver el uso de
amenazas directas o
medidas correctivas contra
quienes se oponen al
cambio.
Desventaja
Podría ser ilegal y
socavar la credibilidad del
agente de cambio.
7.4 Búsqueda de alternativas de cambio
En este apartado se revisan algunas de las opciones de cambio planeado para
las organizaciones; hay que recordar que estas son evaluadas de manera estratégica para su implementación en las empresas y acorde a las necesidades
imperantes y los recursos disponibles.
Reingeniería7
Hammer y Champy (1993) definieron a la reingeniería como “la revisión fundamental y el rediseño radical de los procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y componentes de rendimiento, tales como calidad,
costos, servicio y rapidez de entrega”. Sin embargo, según Cantú (1999), este
concepto ha tenido una evolución al incluir un contenido estratégico, quedando una definición como la que Lowenthal (1994) nos dice: “es un rediseño y
un replanteamiento fundamental de los procesos operacionales y la estructura
organizacional, enfocados a mejorar la competitividad de la empresa por medio
de mejoras dramáticas de su desempeño”.
La reingeniería está orientada a cambiar “los procesos” de la organización,
conocidos como procesos de negocios (Peppard, 1996), y no sus tareas, oficios o estructura.
Un proceso de negocio, por tanto, es un conjunto de actividades que recibe uno o más insumos y crea un producto de valor para el cliente.
Según Champy (1994), para realizar un estudio exitoso de reingeniería
deben considerarse cuatro aspectos:
1. Cuestionamiento continuo sobre el fin y razón de ser de todo lo que se
hace en la organización, ya sea procesos, productos, servicios, métodos
de trabajo, etcétera.
2. Un cambio cultural en todos los niveles de la empresa para favorecer
un ambiente de cambio.
7
http://www.gestiopolis.com/reingenieria-como-proceso-de-cambio/
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CAPÍTULO 7 CAMBIO PLANEADO Y RESISTENCIA AL CAMBIO
3. Crear nuevos procedimientos, normas y estándares para lograr mejores niveles de desempeño de la empresa; es importante fijar objetivos
radicalmente “más retadores que los anteriores” y establecer un liderazgo para lograrlos.
4. Definir el tipo de personal para realizar el cambio cultural y la implementación de los nuevos procedimientos para lograr una adaptación
precisa de las normas y estándares propuestos.
Outsourcing, subcontratación, externalización, tercerización8
Debido a la llegada de la globalización y la evolución de los mercados, las
empresas se empezaron a ver obligadas a delegar algunos de sus procesos
para enfocarse en sus puntos fuertes. Anteriormente estas preferían hacer
completamente sus procesos, sin embargo esta estrategia comenzó a decaer
debido a la falta de capacidad, la incompetencia, la falta de tecnología o la situación financiera difícil que comenzaban a presentar, por ello la subcontratación, se empezó a utilizar como estrategia alterna de cambio, principalmente
para poder hacer frente a la inminente competencia internacional.
El outsourcing consiste en la delegación de funciones de una empresa a
otra que se especializa en dicha tarea. Entre sus mayores beneficios están la
reducción de costos y el acceso a nuevas tecnologías, entre otras, sin embargo, si el prestador del servicio no tiene la capacidad suficiente para realizar
dicha función, puede dañar la imagen de la empresa contratante. Esta herramienta se puede utilizar de manera táctica o estratégica y se puede adaptar
a los requerimientos de la empresa que solicita el servicio; se implementa en
diferentes niveles y en áreas de la organización que no son primordiales para
así ganar en competitividad.
Beneficios
Enfoque en la actividad que hace a la empresa ganar dinero.
Disminuir los costos (por ejemplo, trabajos de limpieza).
Alcance de alta tecnología, poco accesible en el mercado.
Permite tener una organización esbelta.
Da pie a la innovación ya que se pueden obtener nuevas ideas.
Puede mejorarse la imagen de la empresa al contratar servicios especializados.
• Se delegan algunos procesos correspondientes al área de recursos humanos como negociaciones y reclutamiento.
•
•
•
•
•
•
8
http://www.gestiopolis.com/outsourcing-definicion-ventajas-desventajas-tipos-y-niveles/
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COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Desventajas
• Es posible que la reducción de costos no sea suficiente.
• Existe la posibilidad de que a los clientes les desagrade el servicio de
la función que se subcontrató.
• No muchas empresas de outsourcing están lo suficientemente capacitadas para ejecutar las funciones que se les delega, ya sea operacional,
administrativa o financiera.
• En algunos casos se pierde el contacto directo con el cliente.
Tipos de outsourcing:
�� Táctico, se usa simplemente para reducir costos.
�� Estratégico, es una alianza estratégica que se consolida por la interdependencia de la tarea delegada ya sea para mejorar la función,
la calidad del producto o servicio o aumentar la capacidad de la
misma.
Por su naturaleza puede ser:
�� Co-sourcing, las empresas comparten responsabilidades y en algunos casos los riesgos de la prestación del servicio
�� In-house, los servicios delegados a un tercero se realizan dentro de
las instalaciones de la empresa origen.
�� Off-shoring, se delegan las operaciones a empresas que se encuentran en el extranjero, cuando los costos resultan más bajos que los
nacionales,
�� Off-site, los servicios se generan en la empresa subcontratada.
Benchmarking9
Es el proceso mediante el cual se recopila información y se obtienen nuevas
ideas, mediante la comparación de aspectos de una empresa con respecto a
los líderes o los competidores más fuertes del mercado. Es un punto de referencia sobre el cual se comparan algunas áreas, funciones o productos, para
adaptar sus métodos, sus estrategias, dentro de la legalidad. Por ejemplo,
adaptar las mejores prácticas en atención y servicio al cliente.
Según la definición de David T. Kearns, director general de Xerox Corporation “el benchmarking es un proceso sistemático y continuo para evaluar
los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones reconocidas como las mejores prácticas, aquellos competidores más duros”.
9
https://debitoor.es/glosario/definicion-de-benchmarking
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CAPÍTULO 7 CAMDIO PLANEAYO S REBIBTENCIA AL CAMDIO
Objetivos
• Mejorar el nivel de calidad: valor, precio y costo para su fabricación y
distribución.
• Incrementar la productividad, mediante la eficiencia en los procesos de
transformación o prestación del servicio.
Tipos de benchmarking
• Interno. En grandes empresas, con múltiples divisiones o departamen-
tos, en donde es posible comparar los niveles alcanzados dentro de la
misma organización.
• Competitivo. Se utiliza cuando hay una competencia agresiva, comparando algunos aspectos con los competidores más directos o con los
líderes del mercado sobre un cierto producto. Es el más complicado
de llevar a cabo dada la limitada información que las empresas ofrecen
sobre sus procesos.
• Funcional. Consiste en compararse con empresas que no pertenecen
a la misma industria, pero permite analizar o comparar lo que mejor
hace una empresa.
Empowerment10
“Empowerment quiere decir potenciación o empoderamiento, que es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo”.
En inglés, empowerment y sus derivados se utilizan en diversas acepciones y contextos, pero en español la palabra se encuentra en pugna con una
serie de expresiones que se aproximan sin lograr la plenitud del sustantivo.
Se homologan empowerment con potenciación y to empower con potenciar,
mientras que caen en desuso expresiones más antiguas como facultar y habilitar. Es una herramienta de la calidad total que en los modelos de mejora
continua y reingeniería, provee de elementos para fortalecer los procesos que
llevan a las empresas a su desarrollo; a la vez se convierte en una herramienta
estratégica que fortalece la función del liderazgo, dando sentido al trabajo en
equipo y permite que la calidad total, además de ser una filosofía motivacional, desde la perspectiva humana, se convierta en un sistema radicalmente
funcional.
10
http://www.gestiopolis.com/concepto-de-empowerment/
263
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COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Premisas
Responsabilidad por áreas o rendimientos designados.
Control sobre los recursos, sistemas, métodos, equipos.
Control sobre las condiciones del trabajo.
Autoridad (dentro de los limites definidos) para actuar en nombre de
la empresa.
• Nuevo esquema de evolución por logros.
•
•
•
•
Características
• El puesto le pertenece a cada persona.
• La persona tiene la responsabilidad, no el jefe o el supervisor, u otro
•
•
•
•
•
departamento.
Los puestos generan valor, debido a la persona que está en ellos.
La gente sabe dónde está parada en cada momento.
La gente tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas.
El puesto es parte de lo que la persona es.
La persona tiene el control sobre su trabajo.
Resultados
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
El trabajo es significativo.
Las personas se pueden desarrollar en una diversidad de asignaciones.
El rendimiento puede medirse.
El trabajo significa un reto y no una carga.
Se cuenta con autoridad para actuar en nombre de la empresa.
Existe participación en la toma de decisiones.
Se escucha lo que se dice.
Se logra la participación en equipo.
Se reconocen las contribuciones.
Se desarrollan los conocimientos y habilidades.
Existe un verdadero apoyo.
Administración del conocimiento (AC)11
La AC es una técnica que comenzó a finales de la década de 1990, y ha tomado
auge en los últimos años, con él éxito obtenido por varias organizaciones.
11
http://www.gestiopolis.com/administracion-conocimiento-ventaja-competitiva-organizaciones/
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CAPÍTULO 7 CAMBIO PLANEADO Y RESISTENCIA AL CAMBIO
La administración del conocimiento es una infraestructura que comparte
información, la cual es útil en la toma de decisiones. Asimismo, la AC representa la transmisión de conocimientos, procedimientos o investigaciones a
través de una base de datos compartida, apoyada por la tecnología de información para su almacenamiento y acceso, para crear un centro de conocimientos que representa la posibilidad de aprovechar el trabajo que ya ha sido
desarrollado, con anterioridad.
Entre más compleja y más grande sea la organización, mayor es el potencial para construir una base de conocimientos muy completa y poderosa que
incrementa la ventaja competitiva de la empresa en cuestión.
Se utilizó principalmente en sus orígenes en las firmas de consultoría y
representó una de las mejores oportunidades de incrementar el número de
servicios, ganancias y oportunidades de hacer negocios en el mercado del
conocimiento. Los fines pueden ser no solo lucrativos, sino altruistas. Esta
nueva forma de transmitir el conocimiento tiene diversas aplicaciones, sin
embargo en las que han tomado gran fuerza son la educación, investigación y
desarrollo científico, sin dejar a un lado los negocios, alineándose a sus planes
estratégicos, en donde a través de esta herramienta se pueden ofrecer nuevos
servicios.
Para poder entender qué es la AC y por qué es una ventaja competitiva en
las organizaciones, es necesario tener en claro qué significado tiene la palabra
conocimiento, para lo cual podemos tomar la definición de Leif Edvinsson:
“capital intelectual es aquel conocimiento que se puede convertir en valor”
(Daniel Ochoa, 2000).
Para poner en práctica un sistema de AC se requiere contar con una infraestructura que provea de información correcta y apropiada al personal de
una organización, cuando sea necesario, sin importar el lugar donde se encuentre, de tal manera que tenga acceso a la información.
De acuerdo con estudios recientes realizados por Global IT Consulting Report and Kennedy Research Group, los directores de las firmas de consultoría
están enfocando sus esfuerzos en la práctica de la AC (Knowledge, 1998). Los
primeros que comenzaron a poner especial atención fueron las llamadas Big
Six (firmas de auditoría) en la década de 1990, aunque en la actualidad ya solo
son Big Five (Ernst & Young, Deloitte & Touche; Arthur Andersen, KPMG y
Price & Waterhouse & Coopers); según menciona Lisa Gandy Wargo, editor
de Global IT Consulting Report, las firmas de auditoría ya tienen este servicio
y están obteniendo ganancias considerables derivadas de la incorporación de
esta práctica.
En el reporte elaborado por la firma Price Waterhouse Coopers se presentan los incrementos en las ganancias generados por nuevos productos y
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COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
servicios impulsados por la AC (Fuente: “Ideas Into Action Through Knowledge” PWC Trevor Davis and Frank Milton).
La mayoría de directores expertos en consultoría especializados en la AC
opinan que el suceso del 11 de septiembre de 2001 fue la última razón que
confirmó que la AC era necesaria. El FBI ha tenido muchas críticas acerca de
información de inteligencia que se ignoró y que hubieran predicho los ataques
terroristas, debido a una falta de comunicación con la CIA (Pamela Babcock,
2004).
Este es un claro ejemplo en el que podemos apreciar la utilidad que puede tener una administración, del conocimiento, y los posibles efectos que
podrían tenerse si una organización como el FBI, decide compartir la información y lograr obtener provecho al compartir información, lo cual hubiera
podido salvar vidas y evitar la tragedia que todos conocemos.
En el mundo de los negocios, este tipo de situaciones podría traer pérdidas
considerables a las organizaciones que decidan no incorporar esta práctica. La
revista Fortune menciona que de la lista de las 500 compañías más importantes
del mundo, se calcula que las pérdidas ascienden a $31.5 billones de dólares,
debido a que no han incorporado la AC en la organización (Pamela, 2004).
Las aplicaciones que se pueden tener son ilimitadas, ya que está herramienta, no solo es útil en firmas de consultoría. En una organización algunos
usos son en el almacenamiento de información como procesos, políticas, procedimientos, instrucciones, planos, manuales, tips y cualquier información
que se haya utilizado en alguna ocasión para resolver algún problema o contingencia y que va a poder servir y ahorrar tiempo en el futuro.
Proceso de implementación de la AC
Se utiliza el enfoque de los cuatro pasos que menciona Roman (2001) para
una firma de consultoría:
1. Un punto muy importante es que las organizaciones identifiquen en
qué áreas (nichos de mercado), se puede maximizar el beneficio, y solo
después de que se hayan identificado las fortalezas, se debe de buscar
qué tecnología se debe de utilizar como herramienta e infraestructura
para poder compartir la información.
2. Definir de qué modo se puede almacenar y distribuir la información, de
tal manera que se logre la maximización del uso de dicha información.
La firma debe destinar tiempo para analizar:
�� ¿Qué es lo que se ha aprendido con los clientes en el pasado?
�� Discutir ¿cómo se puede aprovechar esta información?
�� ¿Cómo se puede aplicar dicho conocimiento a otro cliente?
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CAPÍTULO 7 CAMBIO PLANEADO Y RESISTENCIA AL CAMBIO
Los resultados de estas reuniones deben ser documentados, incluyendo las agendas, los procesos y otra información potencial que se
identifique que pueda ser de utilidad.
3. ¿De qué manera se puede capturar y almacenar la información para
aprovechar al máximo los conocimientos que ya se tienen? Es necesario:
�� Que la empresa estandarice la manera de capacitar al personal, para
que se utilicen las herramientas de manera efectiva y puedan tenerse beneficios de la implementación a corto plazo.
�� Determine en qué formatos se van a almacenar la información y
considerar medios como audio y video.
�� Que el conocimiento almacenado realmente tenga un beneficio, verificando su utilidad al probarlo en algún otro cliente.
�� Una vez garantizado el resultado esperado, es necesario que esta
información sea transmitida al área de entrenamiento, la cual será
la responsable de difundirlo. También se puede optar por realizar
algún artículo, el cual se pueda hacer público, dependiendo de las
expectativas de la firma, o bien ponerlo a disposición de otras firmas que no sean la competencia, de tal manera que lo puedan adquirir de igual manera a como funciona una franquicia, la cual paga
regalías por el uso del know how.
4. ¿Qué herramientas se tienen disponibles o se pueden adquirir para poder entregar y administrar la información a los usuarios de manera más
eficiente? La mayor parte de la información que se puede rescatar de
una experiencia con un cliente, se puede llevar al papel, por lo que es
muy importante que se establezcan procedimientos para almacenar
la información, así como un directorio electrónico en la intranet en el
cual se ponga a disposición de la firma y en el cual se puedan encontrar todos los tópicos y temas que se incluyen en el CACN (Centro de
Administración del Conocimientos del Negocio).
��
Problemas en su proceso de implantación:
• Incorporación de sistemas de tecnologías de la información.
• Resistencia al cambio.
• Barrera humana para la difusión de información considerada como pri-
vilegiada (know how).
• Falta de confianza en los colaboradores.
• Plazos de implementación.
Debido a todos estos problemas que se han mencionado, el área de Recursos Humanos desempeña un papel muy importante en el proceso de
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COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
implantación de la AC. En organizaciones como Ernst & Young, una de las
Big Four, se han diseñado algunos instrumentos para motivar a las personas
a que utilicen el sistema de administración del conocimiento, a través incentivos económicos (bonos y estímulos económicos), además de un sistemas
de promoción, en el cual todos los años antes de realizar las evaluaciones de
desempeño, se miden el número de participaciones y contribuciones al sistema, logrando tener una mayor participación que enriquezca el cerebro de
conocimientos de la firma.
Para tener éxito es muy importante que se tenga la habilidad de escuchar
las ideas de todos los miembros de la organización, ya que todos los colaboradores son potencialmente exitosos para aportar ideas que sirvan para resolver
o mejorar la situación en cuestión. Se consideran que son seis los pilares para
generar una AC efectiva (Ramanujan, 2004):
Desarrollo de nuevo conocimiento.
Acceso a fuentes externas.
Utilización del conocimiento obtenido en la toma de decisiones.
Incorporar el conocimiento en el producto final que va a ser entregado
al cliente.
• Listar el conocimiento en documentos, base de datos y software.
• Establecer un sistema de medición y evaluación de los resultados obtenidos.
•
•
•
•
Pamela Babcock (2004) cita a Rosenbergen, el cual menciona que: “Cuando
se logra tener un equilibrio entre la Tecnología de Información, Recursos Humanos y el área de satisfacción del cliente, se tienen una mayor oportunidad
de que el negocio sea exitoso”.
Compañías como Motorola y 3M en su división de ciencias han logrado
desarrollar exitosos centros de crecimiento y aprendizaje, los cuales están desarrollados con base en la AC. En Japón la firma de detergentes y cosméticos
Kao, se ha dedicado a iniciar una universidad industrial, la cual tiene como
objetivo ser una fábrica del conocimiento (Knowledge, 1997).
Aunque la mayoría de los ejecutivos creen en el concepto de la AC, el cual
consideran que es importante para el desarrollo de las empresas, la mayoría
no ha iniciado un proceso para implantar esta tecnología a sus organizaciones,
ni esperan hacerlo pronto. En una encuesta realizada a 300 directores del área
de TI, 85% respondieron que ellos creen que el esfuerzo por desarrollar la AC,
convertirá a las compañías en entidades más eficientes, sin embargo solamente 8% están actualmente trabajando en esta iniciativa, de los cuales solo 7%
están trabajando en estos proyectos, porque los directores generales ven a la
AC, como una prioridad (revista KM World publications).
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CAPÍTULO 7 CAMBIO PLANEADO Y RESISTENCIA AL CAMBIO
En México la administración del conocimiento es un tema que ya ha sido
valorado por universidades como el ITESM (Instituto Tecnológico de Monterrey), el cual realizó una alianza con la Universidad de Texas en Austin, para
crear la maestría en Ciencias de la Información y Administración del Conocimiento (MIK).
En la UNITEC (Universidad Tecnológica de México) se han incorporado
a prácticamente a todos sus programas de estudio las asignaturas en línea,
con la finalidad de familiarizar a los jóvenes estudiantes en el uso inteligente de los dispositivos electrónicos, así como con las plataformas de tecnologías
de la información que administran la impartición, asimilación y evaluación de
contenido disciplinar. Sin embargo es claro que en países como EU, este tema
se encuentra ya muy desarrollado, y podríamos decir que está en su época de
esplendor. Al comparar con México, se observa que aunque esta herramienta
ya se viene utilizando desde finales de la década de 1990, aún no se ha desarrollado este tipo de conocimientos. El gobierno federal encabezado por Vicente Fox enfatizó mucho la importancia de la transmisión del conocimiento.
Es indiscutible que las organizaciones tienen que alinear la tecnología de
información a la estrategia del negocio, por lo que es importante que herramientas como la de la administración del conocimiento alcance un desarrollo
y madurez a corto plazo. El éxito depende en que la información esté documentada en forma adecuada, para que pueda utilizarse en el futuro.
7.5 Implementación (proceso de cambio)
y seguimiento del cambio
Independientemente de la estrategia elegida para el cambio, es necesario considerar los cuatro pasos del proceso de cambio organizacional (CO), mismos
que garantizan una transición en la mayoría de los casos planeada y organizada para lograr los resultados esperados:12
a) Determinar la necesidad de cambio
El CO puede provocar alteraciones en la forma en que los gerentes
llevan a cabo las funciones cruciales de planeación, organización, dirección y control, así como la forma como se desempeñan las labores
gerenciales. El CO trastorna el status quo y representa una amenaza,
lo que induce a los empleados a oponerse a los esfuerzos por modificar
las relaciones y los procedimientos de trabajo. Por lo anteriormente
descrito es que cobra vital importancia el aprendizaje organizacional,
12
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COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
que es el proceso por el cual, los gerentes tratan de mejorar las habilidades de los miembros de la organización para que comprendan y
respondan en forma apropiada a las condiciones cambiantes. El aprendizaje organizacional puede ser un promotor del cambio ayudando a
todos los miembros de la organización a tomar decisiones eficaces sobre
los cambios necesarios, La necesidad de cambio requiere dos actividades importantes: reconocer que existe un problema e identificar su fuente.
A menudo cuando se detecta esta necesidad, se descubren problemas
que ya han generado diferencias entre el desempeño esperado y el
desempeño real. Para encontrar la fuente de conflicto es necesario que
los gerentes busquen dentro y fuera de la organización, usando herramientas administrativas como el análisis FODA o la espina de Ishikawa,
por mencionar algunas.
b) Decidir el cambio
Una vez identificada la fuente del problema, se debe decidir cuál es el
estado ideal de la organización en el futuro, definiendo qué tipo de productos y servicios debe producir u ofrecer, cuál debe ser su estrategia
de negocios, cómo debe estructurarse, etc., pero con la alerta de identificar aquellos obstáculos o fuentes de resistencia al cambio, incluidos
las afectaciones en la conducta de los miembros de la organización.
Es por ello que tanto las dimensiones contextuales, las dimensiones
estructurales y los procesos organizacionales (mismos que se han revisado en temas de diseño organizacional) cobran especial atención para
generar el estado deseado con eficacia.
c) Realizar el cambio
La implementación del cambio puede ser en sentido ascendente (de
abajo hacia arriba) o de manera descendente (de arriba hacia abajo;13
es decir, el primero implica que el cambio proviene de las líneas de operación, las cuales tienen el contacto directo con los clientes o usuarios,
hacia la punta piramidal o mejor conocido como la alta dirección.
El cambio descendente es un cambio rápido, pues son los directivos los que deciden qué hacer y dictaminan cómo hacerlo con rapidez.
Se trata de un cambio revolucionario por naturaleza pues enfrentan
los problemas conforme se van presentando, como por ejemplo una
disminución drástica en las ventas e ingresos genera una decisión de
reducción de la estructura y una asignación de metas específicas por
división, gerencia o unidad específica de trabajo.
13
http://www.gestiopolis.com/administracion-conocimiento-ventaja-competitiva-organizaciones/
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CAPÍTULO 7 CAMBIO PLANEADO Y RESISTENCIA AL CAMBIO
El cambio ascendente es un cambio gradual y evolutivo. Los directivos cuestionan a gerentes intermedios y de primera línea sobre la
necesidad de cambiar y en conjunto formulan un plan detallado del
cambio. Esto por supuesto les lleva tiempo. Su principal ventaja es que
al provenir de abajo se disminuye la resistencia ya que se basa en la
participación e información compartida que se hace con los empleados
d) Evaluar el cambio
El último paso del proceso de cambio consiste en evaluar el éxito que
ha tenido en mejorar el desempeño organizacional. Para ello la medición del mismo resulta imprescindible y debe definirse aquellos indicadores que revelan la efectividad del cambio, tales como incremento
en la participación del mercado, las utilidades, las comparaciones de
excelencia entre competidores y su desempeño (benchmarking), que
por cierto son muy útiles para programas de calidad total.
Es imprescindible que las organizaciones logren la estabilidad logrando que
sus operaciones sean rutinarias y predecibles pero a la vez es necesario que se
muestren receptivas a la necesidad de cambiar, comprendiendo cuándo deben dejarse a un lado las rutinas para responder a eventos impredecibles.
De igual forma confirmar que la única constante es el cambio y la única
forma es aprender a aprender, modificar y actualizar nuestra forma de pensar
de manera continua, lo que nos permita estar abiertos a nuevas oportunidades
y retos que hagan de nosotros y de las empresas, personas y organizaciones
altamente exitosas.
Por ello se presenta el ejercicio de la página 273 para dejar abierta la
propuesta:
Adaptándonos al cambio y dispuestos a
modificar nuestra manera de pensar???…
Finalmente adjuntamos la información sobre el 4MAT System (sistema
de formato) el cual describe el sistema cerebral y sus funciones en el proceso de
aprendizaje, así como un ejercicio que puede ser de utilidad para identificar
las formas preferentes de aprendizaje, las cuales influyen en la mejor adaptación a las estrategias a seguir para lograr cambios de conducta y organizacionales efectivos para el logro de las metas y objetivos propuestos.14
14
http://www.cca.org.mx/profesores/cursos/cep21/modulo_2/modelo_4mat.htm
215
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212
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
4MAT System (sistema de formato)
Desarrollado por Bernice McCarthy en 1987.
Es un modelo de estilos de aprendizaje basado en parte en la propuesta hecha
por David Kolb, en la década de 1970 pero con un mayor enfoque sobre el funcionamiento cerebral y sus hemisferios. También retomó algunos elementos
del modelo de Briggs y Myers.
Descripción del modelo
McCarthy (citado en Guild y Garger, 1998) estudió los diferentes estilos de
aprendizaje y la teoría de los hemisferios cerebrales para desarrollar su sistema.
Definió, al igual que Kolb, cuatro estilos de aprendizaje (utiliza el mismo cuestionario de Kolb) y los relacionó con las diferencias en cada hemisferio cerebral
dominante. Su modelo es un ciclo de instrucción que consta de ocho pasos.
Aunque actualmente las investigaciones acerca del cerebro están mucho
más avanzadas que cuando McCarthy utilizó los datos para elaborar su teoría, esta es un buen ejemplo de cómo la investigación del cerebro ayuda a
explicar los diferentes estilos de aprendizaje. A ella le interesaba principalmente la relación entre la lateralidad y la especialización de ciertas tareas.
De manera general, los hemisferios cerebrales se especializan en las siguientes funciones:
Izquierdo
Opera mejor por medio de la estructura y la
secuencia. Prefiere el lenguaje, es secuencial,
examina los elementos, tiene sentido del
número. Trabaja para analizar información.
Derecho
Opera de manera no estructurada,
comprende imágenes, busca patrones,
crea metáforas, es simultáneo. Busca
sintetizar y consolidar información.
McCarthy numera los cuatro cuadrantes que corresponden a los cuatro perfiles, iniciando con el cuadrante uno y en dirección de las manecillas del reloj.
Vale la pena recordar que para Kolb los cuadrantes funcionaban de la
siguiente manera:
Cuadrante 1, tipo I
Personas que perciben a través de la experiencia concreta y
procesan a través de la observación reflexiva.
Cuadrante 2, tipo II
Personas que perciben a través de la conceptualización
abstracta y procesan a través de la observación reflexiva.
Cuadrante 3, tipo
III
Personas que perciben a través de la conceptualización
abstracta y procesan a través de la experimentación activa.
Cuadrante 4, tipo
IV
Personas que perciben a través de la experiencia concreta y
procesan a través de la experimentación activa.
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CAPÍTULO 7 CAMBIO PLANEADO Y RESISTENCIA AL CAMBIO
Trate de montar a ambos jinetes al mismo tiempo sin hacer
más cortes o dobleces que la hoja indica
Respuesta en la página 288.
Recorte por la línea _________________________ y a trabajar…
815
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CAPÍTULO 7 CAMBIO PLANEADO Y RESISTENCIA AL CAMBIO
275
Para McCarthy los estilos tienen las siguientes características:
•
•
•
•
Cuadrante 1, tipo I: Imaginativos
Cuadrante 2, tipo II: Analíticos
Cuadrante 3, tipo III: Sentido común
Cuadrante 4, tipo IV: Dinámicos
Los cuatro estilos de aprendizaje tienen igual valor, cada uno tiene sus fuerzas y debilidades. El hecho de que un estilo predomine sobre los otros tres,
solo significa que en esa situación la gente se siente más cómoda y con mejor
disposición para aprender.
4MAT System
Estilos de aprendizaje
Experiencia concreta
(percibir/sentir)
Experimentación
activa
(hacer)
Alumno tipo 4:
¿QUÉ PASA SÍ?
Dinámico
Adaptación personal
Auto-descubrimiento
Alumno tipo 3:
¿CÓMO FUNCIONA?
Sentido común
Aplicación
Alumno tipo 1:
¿POR QUÉ?
Imaginativo
Significado personal
Observación
reflexiva
(observar)
Alumno tipo 2:
¿QUÉ?
Analítico
Conocimientos y hechos
Conceptualización abstracta
(pensar)
El modelo de 4MAT está conceptualizado como un ciclo natural del
aprendizaje. A fin de que las personas puedan aprender de manera óptima, es
necesario que atraviesen los cuatro cuadrantes con sus dos modos (izquierdo/
derecho). Iniciando con el cuadrante 1 y siguiendo estos ocho pasos secuenciales, cualquier contenido o proceso puede ser enseñado.
(Santos, 2000)
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276
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
McCarthy establece que lo primero es el significado personal que se le da
al aprendizaje, así como la motivación. Posteriormente es la adquisición de
nuevo conocimiento y conceptos, seguida por una aplicación práctica. Por
último está la síntesis y la extensión.
“Utilizando esta secuencia cualquier estilo de aprendizaje tiene la oportunidad de brillar una parte del tiempo. Todos los alumnos serán capaces de
desarrollar sus habilidades naturales cuando estén trabajando con su área
fuerte y tendrán también oportunidad de desarrollar otras áreas al trabajar
con sus compañeros. Para que un alumno pueda aprender de manera exitosa,
necesita también experiencia en otros estilos de aprendizaje. Todas estas habilidades juntas formarán un ciclo natural del aprendizaje” (McCarthy, 1997,
citado en Guild y Garger, 1998, p. 111).
4MAT System
Estilos de aprendizaje
Experiencia concreta
(percibir/sentir)
EVALUACIÓN
Crear conocimiento
e integrarlo a la vida
personal
Experimentación
activa
(hacer)
8. Integrar:
compartir y celebrar
el aprendizaje.
Aplicar a
experiencias nuevas
y más complejas
7. Refinar: analizar la aplicación
para relevancia y utilidad
6. Extender: explorar,
desarrollar aplicaciones
originales y adaptarlas a
necesidades personales
OPERACIONALIZACIÓN
Aplicar el conocimiento
mediante la práctica y
personalización
5. Intentar:
practicar con el
contenido
1. Conectar:
relacionar con
experiencias que
tengan un sentido
personal
COMPRESIÓN
Experimentar con la
información e integrarla
con uno mismo
2. Examinar: reflexionar,
analizar la experiencia
3. Imaginar/criticar:
integrar a la experiencia
la necesidad de mayor
conocimiento
4. Definir: aprender
conceptos y
habilidades
Conceptualización abstracta
(pensar)
Observación
reflexiva
(observar)
CONCEPTUALIZAR
Internalizar conceptos
(Santos, 2000)
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CAPÍTULO 7 CAMBIO PLANEADO Y RESISTENCIA AL CAMBIO
Sugerencias prácticas para mejorar el aprendizaje en aula,
capacitación o en el lugar de trabajo
Pero, ¿qué es lo que sucede en la mayoría de los casos? ¿Se promueve acaso
el ciclo de aprendizaje con estos ocho pasos?
McCarthy cree que habitualmente se da énfasis solo a las áreas de adquisición del conocimiento (cuadrante izquierdo, tipo II) y a aplicaciones generales (cuadrante izquierdo, tipo III).
Para poder dar una respuesta a esta necesidad, McCarthy sugiere que
en el aula se debe crear una serie de lecciones que ayuden a los maestros a
planear sus clases. En términos generales, dichas lecciones consisten en los
siguientes pasos:
• Cuadrante I: crear una experiencia y luego ofrecer una forma que los
alumnos puedan analizarla y experimentarla personalmente.
• Cuadrante II: los estudiantes integran la experiencia y siguen analizándola en forma más conceptual, desarrollando nuevos conceptos.
• Cuadrante III: los estudiantes practican con lo que se les ha enseñado, luego hacen aplicaciones prácticas en forma personal.
• Cuadrante IV: los estudiantes sintetizan buscando algo relevante y
original, luego buscan aplicar lo que han aprendido a circunstancias
más complejas.
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278
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Ejemplos
A continuación encontrará algunos diagramas que ejemplifican la planeación
de una clase de acuerdo al 4MAT System.
Aplicación y
evaluación del
conocimiento
Método:
auto-descubrimiento
Actividades maestro:
• Evalúa
• Retroalimenta
Actividades alumnos:
• Refina información
• Integra información
Método:
activo
Actividades maestro:
• Facilitador
• Coach
Práctica del
conocimiento
Actividades alumnos:
• Práctica/ensayo
• Expansión
Método:
discusión
Activación del
conocimiento
Actividades maestro:
• Motivación
• Observación
Actividades alumnos:
• Examina
• Conecta
Método:
discusión
Actividades maestro:
• Define
• Fuentes de información
Actividades alumnos:
• Imagina
• Define
Adquisición del
conocimiento
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275
CAPÍTULO 7COMPRTACIEMN MGACZCL BTBD NOTMCMECOMPRTA
Aplicación y
evaluación del
conocimiento
Hacer
algo personal
con el conocimiento:
• Dibujar
• Llevar un diario,
historias, poemas,
etc.
• Caricaturas
• Cómo aplicar a la
vida real
•
•
•
•
•
Enseñar conceptos/
hechos:
• Desarrollo de
•
•
•
•
•
actividades
Holjas de trabajo
Juegos
Rompecabezas
Exámenes
Activación del
conocimiento
Luvia de ideas
Preguntas “clave”
Fotografías/dibujos
Imaginación
Demostraciones
Aprender mediante la
práctica:
•
•
•
•
Práctica del
conocimiento
Crear y
mantener interés:
Esquemas/gráficas
Dibujos
Líneas del tiempo
Ejemplos
Exposición del
maestro
Adquisición del
conocimiento
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282
OAPIALDMPT NDACALYMNTSMOTANME
Medición del estilo de aprendizaje
El modelo 4MT
Parte A: Las siguientes preguntas están diseñadas para indicar tus preferencias en
poner atención y actuar basado en lo que aprendes. Al aprender, ¿qué descripción se
apega más a ti? Utilizando 1, 2, 3 y 4, coloca “4” en el espacio a la descripción que te
identifique totalmente y un “1” en el espacio para la descripción que le identifique menos. Coloca las opciones 2 y 3 en los espacios restantes. Debes anotar los
cuatro números, no repitas o iguales opciones.
Ítems
1. Soy excelente …
Tomando decisiones
Llegando a conclusiones
precisas
Descubriendo conexiones
ocultas
Respetando los sentimientos de
otras personas
2. Para mí es particularmente importante
que un ambiente de aprendizaje
enfatice:
Pensamiento original y
creatividad
Razonamiento lógico y orden
Discusión y colaboración
Solución de problemas y
experimentos
3. Aprendo mejor…
Probando cómo funcionan las
cosas
Trabajando en grupos
Autodescubriendo
Reflexionando y pensando
4. La gente me identifica como una
persona…
Productiva
Creativa
Receptiva
Lógica
Transcribe los valores que
atribuiste a cada premisa,
debajo de cada figura
geométrica, asegúrate de
que queden en el mismo
orden que en el cuestionario.
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281
CAPÍTULO 7COMPRTACIEMN MGACZCL BTBD NOTMCMECOMPRTA
Ítems
5. Una de mis fortalezas es…
El pensamiento reflexivo
Mi entusiasmo
Mi visión práctica
Mi habilidad para escuchar
6. Al aprender disfruto…
Explorar posibilidades ocultas
Organizar ideas
Establecer conexiones
personales
Producir resultados
7. Procuro…
Consenso
Objetividad
Eficiencia
Originalidad
8. Generalmente soy…
Cuidadoso
Confiable
Decidido
Intuitivo
9. Tiendo a ser…
Muy impulsivo
Muy sensible
Muy ansioso por cerrar un trato
Muy crítico
10. Generalmente soy….
Cooperativo
Ordenado
Franco
De espíritu libre
11. Los entornos de aprendizaje deberían
de…
Solucionar problemas reales
Dar claridad de razonamiento
Establecer conexiones con
valores personales
Establecer adaptabilidad al
cambio
Transcribe los valores que
atribuiste a cada premisa,
debajo de cada figura
geométrica, asegúrate de
que queden en el mismo
orden que en el cuestionario.
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282
OAPIALDMPT NDACALYMNTSMOTANME
Ítems
Transcribe los valores que
atribuiste a cada premisa,
debajo de cada figura
geométrica, asegúrate de
que queden en el mismo
orden que en el cuestionario.
12. Me siento más cómodo con gente…
Que da apoyo
Única, sin igual
Productiva
Conocedora
13. Tengo especial dificultad con
personas…
Que se saltan las reglas
Desorganizadas
Emocionales
Impersonales
14. Generalmente soy…
Estudioso
Afectuoso
Realista
Innovador
15. Preferiría…
Hacer del mundo un lugar feliz
Adquirir conocimiento
Resolver problemas prácticos
Crear nuevas formas de hacer
las cosas
Totales: La suma más alta es el cuadrante
de preferencia para mi aprendizaje y el
más bajo es mi opuesto.
En las columnas intermedias transcribe los puntajes de cada figura de acuerdo con
la misma.
La suma de los totales de cada columna debe dar como resultado 150.
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283
CAPÍTULO 7COMPRTACIEMN MGACZCL BTBD NOTMCMECOMPRTA
Parte B: Por cada premisa marca la descripción que más se apegue a ti.
Instrucciones de puntuación: Suma el total de números positivos (puntuación HACIENDO) y suma todos los números negativos (puntuación OBSERVANDO). Calcula
la diferencia para determinar tu puntuación observando/haciendo.
1. Al aprender prefiero:
Reflexionar antes de actuar
Actuar y después reflexionar
–1
+1
2. Al aprender prefiero:
Un ambiente silencioso
Un ambiente activo
–1
+1
3. Tiendo a:
Reservarme las cosas
Hablar acerca de mis ideas
–1
+1
Público
Privado
+1
–1
Iniciar
Evaluar
+1
–1
6. Generalmente soy:
Orientado a la acción
Reflexivo
+1
–1
7. Cuando soluciono problemas yo:
Reflexiono
Experimento
–1
+1
8. Generalmente soy:
Reservado
Energético
–1
+1
9. Generalmente soy:
Conversador
Callado
+1
–1
+1
–1
–1
+1
4. Soy:
5. Prefiero:
10. Tiendo a ser más:
Extrovertido
Introvertido
11. Prefiero tareas de aprendizaje:
Individuales
Grupales
HACIENDO (+)
OBSERVANDO (–)
Diferencia
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286
OAPIALDMPT NDACALYMNTSMOTANME
0 Proceso de pensamiento balanceado.
– Alejándose del cero = personas más reflexivas (modo izquierdo del pensamiento:
secuencial, segmentario y verbal.
+ Alejándose del cero = personas más impulsivas, orientadas más a la acción (modo
derecho del pensamiento: encuentra-sintetiza, crea relaciones espaciales, utiliza
imágenes, percibe un todo de colección de partes, pasa la información de exploraciones y muchas dimensiones del razonamiento no verbal).
El modelo 4MAT de instrucción
Explica las diferentes formas en que aprenden alumnos, colaboradores y empleados y cómo se acercan al conocimiento. Implica conocer estrategias más
activas que supone que todo proceso de aprendizaje efectivo requiere pasar
por cuatro etapas o escalones: significado, concepto, habilidad y adaptación.
Cumplir el ciclo completo.
Cuadrante cuatro
Cuadrante uno
Integrar y evaluar habilidades.
Verificar, resumir, sintetizar, representar y reenfocar.
Enfocar y generar habilidades. Observar, cuestionar,
visualizar. Inferir, tener divergencias, lluvia de ideas,
escuchar, interactuar.
Cuadrante tres
Cuadrante dos
Preguntar, explorar y resolver problemas.
Experimentar, predecir, jugar y registrar.
Moldear, reorganizar y analizar. Visualizar relaciones,
identificar partes, ordenar, priorizar, clasificar y
comparar.
Características del estilo de aprendizaje
Cuadrante cuatro: dinámico
• Busca posibilidades escondidas.
• Necesita conocer lo que puede hacerse con las
cosas.
• Aprende por prueba y error;
autodescubrimiento.
• Enriquece la realidad.
• Percibe concretamente la información y la
procesa activamente.
Cuadrante uno: imaginativo
Busca significado.
Necesita involucrarse personalmente.
Aprende de escuchar y compartir ideas.
Absorbe la realidad.
Percibe información concretamente y la
procesa reflexivamente.
• Interesado en la gente y la cultura. Es pensador
dirigente que cree en su propia experiencia;
sobresale en visualizar situaciones concretas
desde muchas perspectivas. Tiende a imitar a
quienes le provocan respeto.
•
•
•
•
•
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CAPÍTULO 7COMPRTACIEMN MGACZCL BTBD NOTMCMECOMPRTA
Cuadrante cuatro: dinámico
• Es adaptable al cambio y lo disfruta. Gusta
•
•
•
•
de la variedad y sobresale en situaciones
que requieren flexibilidad. Tiende a tomar
riesgos, fácilmente se relaciona con la gente
pero a veces es visto como prepotente. Con
frecuencia alcanza conclusiones correctas en la
ausencia de una justificación lógica.
Funciona por actuación y probando
experiencias.
Sus fortalezas son la acción y llevar a cabo
planes.
Sus metas son hacer que las cosas funcionen,
otorgarle acción al concepto.
Interrogante preferida: ¿En qué puede
convertirse esto?
Cuadrante uno: imaginativo
• Funciona a través de la interacción social.
• Es persona con ideas.
• Su fortalezas consisten en ser innovador e
imaginativo.
• Sus metas son involucrarse en tareas
importantes, brindar unidad a la diversidad.
• Interrogante preferida: ¿Por qué?
Cuadrante tres: con sentido común
• Busca utilidad.
• Necesita saber cómo funcionan las cosas.
• Aprende poniendo teorías a prueba de que
parezca sensato.
• Edita la realidad.
• Percibe la información abstracta y la procesan
activamente.
Cuadrante dos: analítico
•
•
•
•
•
•
• Utiliza datos reales para construir conceptos
•
•
•
•
diseñados. Necesitan basarse en la
experiencia, disfrutan resolviendo problemas,
les molesta que se les den las respuestas,
restringen sus juicios a cosas reales, tienen
poca tolerancia a ideas poco claras. Necesitan
saber cómo las cosas que les piden hacer
pueden servir en la vida real.
Funciona a través de inferencias “dibujadas” de
la experiencia sensorial.
Sus fortalezas consisten en la aplicación
práctica de las ideas.
Sus metas son aportar su visión del presente
en línea con una seguridad futura.
Interrogante preferida: ¿Cómo trabaja esto?
•
•
•
•
•
Busca hechos.
Necesita saber qué piensan los expertos.
Aprende a pensar a través de las ideas.
Forma la realidad.
Percibe la información abstractamente y la
procesa reflexivamente.
Tiene menos interés en las personas que en
las ideas y conceptos; critica la información,
colecciona datos. Es minucioso y trabajador,
revisa los hechos si las situaciones lo
desconciertan. Disfruta de los salones de clase
tradicionales.
Las escuelas son diseñadas para este tipo de
alumnos.
Funciona adaptando a los expertos.
Sus fortalezas crean conceptos y modelos
Sus metas son autosatisfacción y
reconocimiento intelectual.
Interrogante favorita: ¿Qué?
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222OAPIALDMPT NDACALYMNTSMOTANME
Adaptación
Autodescubrimiento
Significado
Discusión
4
1
¿Y si?
¿Por qué?
3
¿Cómo?
Habilidades
Preparación
1
¿Qué?
Conceptos
Información
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222
CAPÍTULO 7COMPRTACIEMN MGACZCL BTBD NOTMCMECOMPRTA
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González, Martín, Socorro Olivares, Comportamiento organizacional,
11ª. ed., 2011.
Jones, Gareth, Jennifer George, Administración contemporánea, McGraw-Hill 11ª. reimpresión de la 2ª. ed., 2010.
Martínez Sánchez América, Martha Corrales, Administración de conocimiento y desarrollo basado en conocimiento, Ed. Cengage, 2011.
Olivares, Socorro, Martín González, Psicología del trabajo, Ed. Patria,
2009.
Robbins, Stephen, Mary Coulter, Administración, Pearson, 12ª. ed. 2014.
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222OAPIALDMPT NDACALYMNTSMOTANME
Resolución del enigma…
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