CHAPTER 19
“EVALUATOR PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA”
Mata Kuliah:
Human Resources Planning and Development
Dosen Pengampu:
DR. HENDRA LUKITO, S.E., M.M
PROF. NOR AZILAH HUSIN, PhD
KELOMPOK 4
`
1. Gita Suganda Putri (2120522066)
2. M. Yasril (2120522082)
PROGRAM STUDI S2 MAGISTER MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS ANDALAS
PADANG
2023
EVALUATOR PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA
Yang Dilakukan Evaluator Perencanaan SDM?
Bertanggung jawab untuk memantau apakah strategi sumber daya manusia (SDM)
akan berhasil, sudah berhasil, atau telah berhasil. HRP memindai lingkungan di dalam dan di
luar organisasi sebelum, selama, dan setelah implementasi rencana untuk memastikan bahwa
tujuan/sasaran akan, sedang, atau telah tercapai, bahwa keputusan dan sumber daya sesuai
dengan strategi, dan segala sesuatunya berjalan sesuai harapan.
Bagaimana HRP melakukan evaluasi?
1)
2)
3)
4)
Tentukan tujuan evaluasi.
Membangun sistem pengendalian SDM.
Pilih kriteria yang sesuai dengan tujuan.
Melaksanakan evaluasi sebelum, saat, dan setelah implementasi Grand Strategy SDM
melalui berbagai pendekatan evaluatif.
5) Memberi umpan balik hasil evaluasi ke dalam proses perencanaan strategis
organisasi, proses HRP, dan aktivitas di bidang praktik SDM.
Diilustrasikan pada Gambar 19-1
I.
Tujuan Evaluasi SDM
Pentingnya strategi evaluasi bagi SPHR yaitu:
(1) Memastikan bahwa strategi konsisten dengan tujuan dan sumber daya organisasi
(2) Memastikan bahwa para manajer memahami satu sama lain, tanggung jawab masingmasing, dan hasil yang dapat dipertanggungjawabkan;
(3) Menilai trade-off antara penggunaan/pengembangan sumber daya manusia jangka
panjang dan jangka pendek.
(4) Menjalin kesepakatan antar manajer mengenai peran masing-masing dalam
perencanaan dan pengembangan karyawan untuk kepentingan jangka panjang organisasi.
(5) Membina komunikasi antar SDM departemen dan departemen lain dalam organisasi;
(6) Menegosiasikan persoalan-persoalan penting SDM terutama yang berkaitan dengan
keberhasilan pencapaian tujuan organisasi:
(7) Memperluas pengetahuan tentang persoalan, rencana, kebutuhan, dan tren SDM; dan
(8) Memberikan kesempatan untuk menilai pemain kunci lainnya dalam organisasi.
Beberapa peluang yang di berikan oleh Evaluasi SPHR yaitu :






Meninjau alasan pilihan strategis SDM yang awal,
Mengidentifikasi kondisi baru apa di dalam dan di luar organisasi yang memerlukan
perubahan menyeluruh atau sebagian terhadap strategi yang ada,
Memeriksa kembali kekuatan SDM dan kelemahan.
Mengkaji kembali peluang dan ancaman SDM,
Mempertimbangkan waktu dan inisiatif spesifik SDM, dan
Memilih cara untuk mengubah Strategi Besar SDM.
Model klasik evaluasi strategi dirancang oleh Tilles (1963). Dia menyarankan agar
fokusnya pada tujuan, lingkungan, risiko, waktu, dan integrasi. Ketika model klasik evaluasi
strategi ini difokuskan pada SPHR, skema Tilles menyarankan agar perencana SDM dan ahli
strategi organisasi harus menanyakan pertanyaan-pertanyaan berikut:
1.
2.
3.
4.
5.
Apakah terdapat konsistensi antara HR Grand Strategy dengan strategi bisnis?
Apakah Strategi Besar SDM sesuai dengan kondisi saat ini?
Apakah Strategi Besar IIR tepat, mengingat sumber daya yang tersedia?
Seberapa tepat risiko (jika ada) yang terkait dengan Strategi Besar SDM saat ini?
Apakah jadwal waktunya tepat? & Apakah Strategi Besar SDM saat ini “bersatu”?
Dengan kata lain, apakah hal ini berkontribusi terhadap integrasi yang efektif di
seluruh departemen SDM? Area praktik manajemen dan dengan bagian lain dalam
organisasi?
Ada banyak alasan atau tujuan potensial untuk mengevaluasi rencana SDM, seperti halnya
untuk mengevaluasi rencana bisnis strategis. Pertanyaan penting untuk bertanya tentang
proses evaluasi muncul pada Gambar 19-2.
Model yang lebih baru adalah skema evaluasi strategi yang diusulkan oleh Robert S. Kaplan
dan David P. Norton dalam buku mereka The Balanced Scorecard (1996). Ketika diterapkan
pada SDM, pendekatan mereka menyarankan agar perencana SDM harus mempertimbangkan
isu-isu berikut ketika mengevaluasi strategi SDM: (1) permasalahan keuangan (Berapa biaya
sumber daya manusia dan praktik SDM, dan nilai tambah apa yang dihasilkannya bagi
organisasi dalam organisasi). pengembalian atas pengeluaran ini?), (2) masalah operasional
(Seberapa sering atau sejauh mana HR melakukan hal yang benar dan melakukan hal yang
benar?), (3) pelanggan (Bagaimana pandangan pemangku kepentingan utama dan pelanggan
HR? Bagaimana apakah organisasi tersebut terkait dan selaras dengan tujuan bisnisnya?), dan
(4) kemampuan strategis (Seberapa besar dan seberapa baik organisasi mengembangkan
kemampuannya dalam mengimplementasikan rencana bisnis strategisnya?). Setiap strategi
SDM dapat diperiksa berdasarkan empat bidang utama ini. Keempat area yang sama juga bisa
diperiksa selama audit SDM. Namun, sebelum melakukan evaluasi apa pun, perencana SDM
harus mempertimbangkan isu-isu seperti berikut:
1. Motivasi. Seberapa termotivasikah para manajer untuk mengevaluasi strategi SDM?
Sejauh mana mereka mungkin termotivasi untuk mengevaluasinya sebagai akibat dari
peristiwa atau kondisi yang belum terjadi, namun mungkin akan terjadi?
2. Pengukuran. Sejauh mana kinerja manajemen individu dievaluasi berdasarkan
keberhasilan dalam merekrut, memilih, mengorientasikan, mengembangkan,
membantu, dan berkontribusi terhadap perumusan dan implementasi Strategi Besar
SDM jangka panjang?
3. Hadiah. Seberapa besar, seberapa baik, dan seberapa sering manajer diberi
penghargaan atas keberhasilan mereka dalam menerapkan Strategi Besar SDM?
Bagaimana mereka diberi imbalan? Apakah mereka menghargai imbalannya?
4. Aplikasi. Seberapa besar keinginan manajer untuk bertindak berdasarkan informasi
yang diberikan melalui evaluasi, dan seberapa yakin mereka bahwa evaluasi adalah
upaya yang bermanfaat?
Tidak ada proses evaluasi yang efektif jika tidak ada motivasi, metode pengukuran yang
efektif, penghargaan, dan penerapan.
II.
Sistem Pengendali/Kontrol
Dalam proses penerapan strategi, perlu ada cara untuk memandu aktivitas operasional dan
jangka pendek, keputusan, dan tindakan personel dengan cara yang menjamin konsistensi
dengan strategi dan tujuan jangka panjang. Sistem kendali melayani tujuan ini.
Ada dua jenis sistem pengendalian: strategis dan operasional.

Sistem Pengendalian Strategis
Fokus sistem pengendalian strategis yang tepat bagi tim manajemen puncak organisasi
dan pengambil keputusan tingkat tertinggi di departemen SDM. Alasannya adalah bahwa isuisu yang terungkap melalui pengendalian strategis berdampak pada keberadaan perusahaan
itu sendiri. Masalah-masalah ini berada dalam lingkup wewenang manajer senior.
Lima Faktor keberhasilan menurut Pearce dan Robinson (1985);
 Lingkungan, Hasil apa yang ingin dicapai sehubungan dengan hubungan organisasi
dengan dunia luar? Seberapa baik hasil-hasil ini dicapai?
 Industri, Isu apa yang menjadi perhatian utama dalam industri tertentu? Pertimbangkan
pemasok, pesaing, dan produk pengganti. Hasil apa yang diharapkan oleh para
manajer puncak dalam bidang ini? Seberapa baik hasil-hasil ini dicapai?
 Spesifik Isu-isu kunci apa yang terlibat dalam kemampuan perusahaan untuk
menerapkan strategi? Misalnya, strategi pertumbuhan memerlukan penggunaan
kapasitas pabrik yang lebih besar, peningkatan produksi, dan penjualan. Hasil apa
yang dicari dalam bidang ini dan bidang terkait? Seberapa baik pencapaiannya?
 Perusahaan. Apa kekuatan dan kelemahan utama perusahaan? Hasil apa yang ingin
dicapai dalam menghindari ancaman lingkungan dan memanfaatkan peluang yang ada
dari lingkungan?
 Keberhasilan strategi. Isu-isu apa saja yang menjadi perhatian utama keberhasilan
implementasi strategi? Mereka mencakup semangat kerja karyawan, sistem suksesi,
dan produktivitas. Hasil apa yang ingin dicapai dalam bidang ini? Sistem atau metode
apa yang digunakan untuk memantaunya? Seberapa baik hasil yang diharapkan?
Banyak dari faktor-faktor yang sama juga dapat diterapkan pada evaluasi Strategi Besar
SDM. Oleh karena itu, strategi ini harus ditinjau bersamaan dengan strategi organisasi.
Mempertimbangkan:
1. Faktor lingkungan. Hasil terkait dengan lingkungan eksternal, seberapa baik aktivitas
subsistem SDM berkontribusi terhadap pencapaian rencana jangka Panjang, Seberapa
banyak dan seberapa baik orang direkrut, diseleksi, dan diorientasikan sejalan dengan
strategi.
2. Faktor industri. Masalah SDM apa yang menjadi perhatian utama dalam industri ini?
Pertimbangkan: Apakah peraturan atau undang-undang khusus berlaku untuk
pekerjaan di organisasi? Hasil apa yang ingin dilihat oleh para manajer puncak dan
praktisi SDM dalam bidang ini? Seberapa baik hasil yang dicapai?
3. Khusus strategi. Seberapa besar kontribusi strategi kebijakan SDM terhadap
pencapaian tujuan perencanaan SDM.
4. Faktor perusahaan. Apa kekuatan dan kelemahan SDM organisasi saat ini? Misalnya:
Keterampilan, pengalaman, dan kompetensi apa yang terwakili dalam organisasi?
5. Faktor keberhasilan strategi. Isu spesifik apa yang khususnya berkaitan dengan
Strategi Besar SDM yang telah dipilih?

Sistem Pengendalian Operasional
Mengarahkan keputusan dan tindakan jangka pendek agar tidak bertentangan dengan
keputusan jangka panjang. “Agar efektif,” tulis Pearce dan Robinson (1985, p. 365), “sistem
pengendalian operasional harus menggabungkan standar kinerja, pengukuran kinerja,
perbandingan/evaluasi kinerja, dan dorongan untuk tindakan korektif.” Meskipun bagian ini
mengacu pada evaluasi strategi organisasi, gagasan yang sama juga berlaku untuk strategi
SDM. Pengendalian operasional utama mencakup:
1) Anggaran. Anggaran tentu saja bersifat jangka pendek, berdasarkan perkiraan
pendapatan penjualan tahunan. Anggaran pegawai biasanya diperoleh dari perkiraan
2)
3)
4)
5)
6)
III.
seperti itu; jumlah dan jenis orang yang dibutuhkan dipandang sebagai fungsi dari
kebutuhan produksi, yang diperoleh dari perkiraan penjualan. Sederhananya,
pengambil keputusan (1) memperkirakan permintaan produk dan jasa organisasi, (2)
memperkirakan total pendapatan. (3) memperkirakan jumlah unit yang harus
diproduksi untuk memenuhi permintaan, dan (4) memperkirakan jumlah dan jenis
orang serta gaji yang dibutuhkan untuk memenuhi permintaan. Langkah keempat
terkait dengan anggaran dan biaya personel atau tenaga kerja.
Jadwal Waktu. Jadwal waktu cukup penting. Dalam banyak kasus, pengaturan waktu
sangatlah penting dalam implementasi strategi. Jika mesin baru dibeli, apakah
karyawan telah dilatih untuk menggunakannya? Jika pabrik baru akan dibuka, apakah
sudah ada langkah-langkah yang diambil sebelumnya untuk merekrut dan melatih
karyawan?
Rencana manajemen berdasarkan tujuan (MBO) untuk suatu departemen.
Management by Objectives (MBO) dapat digunakan sebagai metode penilaian kinerja
karyawan yang berfokus pada hasil individu. Karyawan menegosiasikan tujuan
tahunan dengan atasan mereka. Sesi tinjauan triwulanan memantau kemajuan menuju
pencapaian tujuan.
Penilaian Kinerja. Penilaian kinerja karyawan memiliki tujuan ganda. Mereka
membandingkan hasil aktual atau perilaku individu dengan tugas dan tanggung jawab
yang diuraikan dalam deskripsi pekerjaan. Mereka berorientasi pada masa lalu dan
menunjukkan area dimana kinerjanya telah melebihi atau tertinggal dari harapan.
Mereka juga dapat berorientasi pada masa depan, membantu individu
mengidentifikasi keterampilan yang mereka perlukan di masa depan, serta membuat
rencana untuk memperoleh keterampilan tersebut.
Pengukuran produktivitas karyawan. Ukuran produktivitas karyawan akan dibahas
lebih panjang pada bagian selanjutnya bab ini. Namun, standar tersebut mewakili (1)
standar kinerja, yang merupakan ukuran produksi harian, retensi staf, atau tingkat sisa
yang minimal dapat diterima, atau (2) sasaran kinerja, yang merupakan ukuran
produksi yang diinginkan. Mengembangkan standar kinerja untuk setiap kelompok
kerja merupakan titik awal yang penting untuk sistem pengendalian operasional.
Penyimpangan dari standar menandakan perlunya perhatian manajemen untuk
menentukan penyebab, signifikansi, dan tindakan perbaikan.
Pengukuran kepuasan dan semangat kerja karyawan. Ukuran kepuasan karyawan ada
dua jenis-ukuran langsung, yang berasal dari survei sikap karyawan, dan ukuran tidak
langsung, yang mencakup pergantian yang dapat dihindari, ketidakhadiran, saran
karyawan, dan persepsi supervisor. Kepuasan karyawan dan ukuran produktivitas
dibandingkan dengan kriteria, sebuah topik yang sekarang akan kita bahas.
Kriteria
Kriteria adalah norma atau standar, baik yang minimal dapat diterima maupun yang dapat
diterima diinginkan dan dapat dicapai secara realistis. Pilihan kriteria adalah keputusan
strategis utama dalam dirinya sendiri. Secara umum, ada dua jenis kriteria evaluasi: jenis
kriteria kuantitatif dan kualitatif.
Evans (1986) mencantumkan empat kriteria klasik yang masih relevan hingga saat ini:
1. Keadilan internal, berkaitan dengan pengelolaan organisasi. Lebih khusus lagi: (1)
Seberapa besar sistem formal yang ada untuk menegakkan kesetaraan? Seberapa baik
fungsinya? (2) Seberapa baik dan seberapa baik sistem untuk menegosiasikan
perjanjian perundingan bersamabekerja? (3) Seberapa besar dan seberapa baik sistem
bekerja untuk meningkatkan hubungan manusia dan kualitas kehidupan kerja?
2. Kinerja kompetitif, berkaitan dengan penanganan tekanan persaingan. Lebih khusus
lagi: (1) Sejauh mana organisasi mengurangi biaya penggajian melalui pengurangan
staf, otomatisasi, dan pelatihan diarahkan untuk meningkatkan produktivitas? (2)
Sejauh mana organisasi mengembangkan postur yang kuat secara kompetitif dengan
memperoleh kompetensi khusus melalui layanan pelanggan, pengenalan nama merek,
teknologi, atau fitur pembeda lainnya?
3. Antarmuka organisasi-lingkungan, berkaitan dengan pencocokan kinerja dengan
tuntutan eksternal. Lebih khusus lagi: (1) Seberapa besar organisasi (umumnya) dan
departemen SDM (khususnya) mempromosikan inovasi? (2) Seberapa besar upaya
organisasi dalam mengelola lapangan kerja jangka panjang dan dengan demikian
memfasilitasi keamanan psikologis yang diperlukan untuk adaptasi terhadap
perubahan lingkungan? (3) Seberapa besar organisasi mengelola mobilitas untuk
mengembangkan individu dari waktu ke waktu?
4. Hubungan antar unit, berkaitan dengan hubungan antar unit usaha. Hal ini paling
banyak diterapkan pada perusahaan multi-bisnis yang kompleks. Lebih khusus lagi:
(1) Seberapa besar upaya organisasi menuju integrasi? (2) Seberapa besar hubungan
antar perusahaan dibina? Setiap area yang diidentifikasi, bagi Evans, mewakili sarana
untuk mengevaluasi hasil aktivitas manajemen SDM. Hal ini merupakan kriteria
strategis berskala besar.
Beberapa pendekatan telah disarankan untuk menempatkan nilai dolar pada upaya SDM:
1. Akuntansi sumber daya manusia merupakan salah satu metode. Flamholtz (1974 dan
1985) membedakan antara menempatkan nilai pada individu dan kelompok. Untuk
individu, ia menyarankan (a) "Mendefinisikan serangkaian keadaan yang saling eksklusif
yang mungkin ditempati oleh seorang individu dalam sistem (organisasi). (b) menentukan
nilai setiap keadaan bagi organisasi, (c) memperkirakan a masa jabatan yang diharapkan
seseorang dalam suatu organisasi, dan (d) menemukan probabilitas bahwa seseorang akan
menempati setiap keadaan yang mungkin terjadi pada waktu tertentu di masa depan"
(Flamholtz, 1974, hal. 168).
2. Penetapan biaya sumber daya dan program SDM. Fitz-Enz (1984) merekomendasikan
agar praktisi HRP (1) mengumpulkan informasi tentang biaya produksi dan pemborosan
sebelum menerapkan upaya perubahan SDM dalam bentuk apa pun, (2) memperkirakan
biaya pengoperasian program SDM, (3) memilih program dengan antisipasi
pengembalian yang tinggi, dan (4) tindak lanjut setelah program untuk menentukan
perubahan dalam tingkat produksi dan sisa.
3. Analisis portofolio. Odiorne (1984) merekomendasikan penanganan sumber daya
manusia dengan cara yang mirip dengan sumber daya keuangan. Investasi disesuaikan
dengan kinerja sebelumnya; Hasil diperiksa berdasarkan dampaknya terhadap hasil kerja.
Secara umum, evaluasi program dan hasil SDM jarang dilakukan.

Pengukuran Kuantitatif
Salah satu pendekatan untuk mengevaluasi program SDM dan hasilnya didasarkan pada
ukuran kuantitatif atau numerik. Ini mungkin merupakan metode evaluasi yang paling
umum diterapkan. Banyak tindakan seperti itu yang dapat digunakan. Cukup sederhana
untuk mengevaluasi program SDM berdasarkan ukuran kuantitatif. Bekerja sama dengan
manajer lini, praktisi hanya perlu:

1) Pilih ukuran yang ingin mereka gunakan. Pilihannya bisa sangat subyektif,
bergantung pada apa yang dinilai oleh manajer.
2) Putuskan apakah akan menetapkan standar kinerja (Berapa kinerja minimum yang
dapat diterima?') atau tujuan (Kinerja seperti apa yang kita inginkan?).
3) Putuskan apakah atau berapa banyak pengukuran yang harus dilakukan terhadap
strategi organisasi (Haruskah pengukuran dinyatakan dalam bentuk seberapa baik
atau seberapa besar kontribusi hasil upaya SDM terhadap pencapaian tujuan
organisasi jangka panjang?) dan mengukur terhadap biaya versus manfaat
(Haruskah langkah-langkah fokus pada nilai uang dari upaya personel/SDM?).
4) Menentukan unit analisis (Pada tingkat apa pengukuran akan diterapkan: seluruh
organisasi, divisi, departemen, unit kerja, individu?), frekuensi pengukuran
(Seberapa sering informasi dikumpulkan, dilaporkan, digunakan sebagai dasar
untuk mengubah program SDM?), dan evaluator (Siapa yang bertanggung jawab
mengumpulkan informasi? Dapatkah departemen SDM melakukannya, atau
akankah data lebih kredibel jika dikumpulkan oleh pihak ketiga seperti perencana
perusahaan, auditor internal, atau konsultan eksternal? ).
5) Menetapkan metode untuk menilai kembali kegiatan berdasarkan hasil evaluasi,
mempertimbangkan kembali program dan Grand Strategy SDM, serta merevisi
tujuan dan rencana aksi.
Pengukuran Kualitatif
Bagi para praktisi HRP yang skeptis terhadap nilai pengukuran kuantitatif, pengukuran
kualitatif dan non-numerik merupakan sebuah alternatif. Mereka fokus pada persepsi dan
perasaan, bukan pada indeks objektif. Contohnya meliputi (1) perasaan manajer kunci,
penyelia, dan/atau karyawan mengenai nilai program SDM tertentu dalam berbagai bidang
seperti rekrutmen, pelatihan, manajemen karier, desain ulang pekerjaan, kompensasi,
tunjangan, serta kesehatan dan keselamatan; (2) penilaian global mengenai nilai departemen
SDM dalam merumuskan dan menerapkan strategi organisasi, mengurangi biaya, dan
meningkatkan produktivitas; dan (3) ukuran “kesejahteraan”, seperti pendapat yang
diungkapkan oleh karyawan pada survei sikap atau kuesioner wawancara keluar, atau melalui
lingkaran kualitas atau program saran. Praktisi HRP mengikuti langkah-langkah dasar yang
sama dalam menetapkan ukuran kualitatif seperti yang mereka lakukan ketika menetapkan
ukuran kuantitatif. Dengan kata lain, mereka memutuskan informasi apa yang ingin mereka
kumpulkan untuk tujuan evaluasi selanjutnya, ukuran apa yang ingin mereka gunakan
(Perasaan pengawasan? Penilaian global?), berdasarkan apa perbandingan mereka (Apakah
evaluasi dimaksudkan untuk menunjukkan kontribusi terhadap pencapaian tujuan SDM?
Penghematan biaya?), unit analisis yang akan menjadi fokus mereka (Apakah evaluasi akan
mencakup seluruh organisasi? Hanya sebagian saja?), dan jadwal waktu yang akan memandu
evaluasi (Apakah akan ada perlu mengumpulkan informasi anekdotal sebelum, selama, atau
setelah implementasi program SDM baru?). Selain itu, praktisi perlu menentukan siapa yang
akan mengumpulkan informasi dan apa kegunaannya setelah informasi tersebut dikumpulkan,
IV.
Melakukan Proses Evaluasi
Ada tiga titik waktu yang tepat untuk melakukan evaluasi rencana SDM: sebelum, selama,
dan setelah implementasi
Evaluasi Sebelum SPHR
Evaluasi dapat dilakukan sebelum implementasi HR Grand Strategy untuk menilai status atau
kondisi organisasi saat ini dan membandingkannya dengan kondisi (kriteria) yang diinginkan.
Hal ini dapat menilai kekuatan dan kelemahan saat ini dari salah satu atau semua hal berikut:
1. Pekerjaan yang sedang dilakukan saat ini versus apa yang harus dilakukan, apa yang
mungkin akan dilakukan di masa depan, atau apa yang harus dilakukan di masa
depan.
2. Tenaga kerja yang tersedia saat ini versus jumlah/jenis orang yang seharusnya
tersedia, jumlah/jenis orang yang mungkin akan tersedia di masa depan, atau
jumlah/jenis orang yang seharusnya tersedia di masa depan jika tujuan strategis
organisasi harus dicapai seperti yang dibayangkan oleh para ahli strategi.
3. Status departemen SDM dan area praktiknya saat ini versus status departemen dan
area praktik yang diinginkan, kemungkinan status departemen dan area praktik di
masa depan, atau status departemen dan area praktik yang diinginkan di masa depan.
Evaluasi Selama Implementasi
Evaluasi juga dapat dilakukan pada saat implementasi HR Grand Strategy. Ini pada dasarnya
adalah pengendalian manajemen. Hasil dipantau berdasarkan tujuan atau maksud dan setiap
penyimpangan dari standar atau kriteria merupakan sinyal bagi perhatian dan tindakan
manajemen.
Sistem informasi sumber daya manusia (HRIS) yang efektif merupakan unsur utama dalam
sistem pengendalian apa pun. Ini adalah alat untuk menyimpan catatan dan mengatur serta
berbagi informasi SDM. Selain membantu dalam evaluasi, sistem informasi SDM melacak
indeks personel (kriteria kuantitatif) berdasarkan hasil survei pergantian, ketidakhadiran, dan
sikap. Organisasi dapat merancang HRIS mereka sendiri untuk komputer besar (mainframe)
atau kecil (mikro), atau dapat membeli sistem yang telah dirancang sebelumnya. Sistem
informasi SDM yang efektif adalah alat untuk memantau kemajuan SDM di banyak bidang:
rekrutmen, manajemen karier, pelatihan, dan banyak lagi.
Evaluasi setelah Perencanaan Strategis
Tinjauan strategi adalah pertemuan yang berlangsung selama beberapa hari. Pesertanya
mencakup manajer puncak organisasi dan pihak lain yang mereka anggap perlu untuk
diundang. Pada saat ini dilakukan pengkajian mendalam terhadap strategi perusahaan.
Di sisi lain, tinjauan strategi dapat menjadi bagian dari pertemuan awal siklus perencanaan
atau diadakan secara terpisah. Tujuannya adalah untuk melihat gambaran keseluruhan
kemajuan organisasi menuju tujuan strategis. Hal ini dapat membantu ahli strategi
mempertimbangkan apakah diperlukan strategi organisasi yang berbeda.
Perencana SDM adalah peserta yang tepat dalam tinjauan strategi organisasi. Ia dapat
memberikan informasi tentang (1) jumlah dan jenis orang yang tersedia saat ini, (2) keahlian
khusus yang tersedia, (3) pekerjaan yang sedang dilakukan dan orang yang melakukannya,
(4) tren yang mungkin mempengaruhi tenaga kerja dan bidang praktik SDM. dan (5) arah
praktik SDM saat ini untuk manajemen karier, rekrutmen, pelatihan, desain ulang pekerjaan,
bantuan karyawan, hubungan kerja, kompensasi/tunjangan, dan sistem penilaian karyawan.
Setiap hal jelas mempengaruhi strategi organisasi. Sumber daya manusia yang tersedia
merupakan peluang bagi strategi organisasi, namun sumber daya tersebut dapat membatasi
strategi ketika keterampilan yang tersedia bertentangan dengan keterampilan yang
dibutuhkan untuk mengimplementasikan rencana organisasi baru. Hal ini memberikan
peluang untuk menyusun strategi karena organisasi jarang memanfaatkan seluruh potensi
sumber daya manusianya, yang mungkin dimanfaatkan untuk melaksanakan rencana baru.
V.
Memberi Umpan Balik Hasil Evaluasi
Peran evaluator SDM penting karena (1) membantu menciptakan strategi SDM melalui
umpan balik informasi tentang hasil masa lalu (yaitu hasil dari setiap bidang praktik); (2)
membantu membangun sistem pengendalian dalam departemen SDM dan setiap bidang
praktik: (3) membantu memantau hasil strategi, meninjaunya dalam skala luas atau lebih
terbatas; (4) membantu mengumpulkan informasi tentang hasil di setiap bidang praktik,
memastikan bahwa informasi tentang hasil dapat dibandingkan di seluruh bidang praktik; dan
(5) membantu memberikan informasi kepada pengambil keputusan SDM dan ahli strategi
organisasi mengenai hasil Strategi Besar SDM dan hasil program di setiap bidang praktik.
Evaluator SDM berfungsi sebagai pin penghubung yang penting, memberikan umpan balik
ke rantai komando tentang aktivitas operasional dan hasil di setiap praktik SDM. Mereka
menyampaikan informasi tentang hasil operasional untuk dipertimbangkan dalam peninjauan
rencana SDM dan, pada gilirannya, dalam peninjauan rencana strategis organisasi.
Proses umpan balik data sangatlah penting karena memberikan energi dan mengarahkan
perilaku. Hal ini memberi energi dengan mempengaruhi keyakinan tentang bagaimana
perilaku dan hasil akan dikaitkan dengan penghargaan dan hukuman. Ini mengarahkan
perilaku karena menunjukkan dengan tepat perbedaan antara kondisi/hasil dan kriteria/tujuan.
Ketika umpan balik mendorong tindakan perbaikan, hasilnya akan berbeda dari tujuan;
tinjauan menyeluruh terhadap strategi SDM akan diperlukan seiring dengan perubahan
kondisi di dalam atau di luar organisasi. Dalam pengertian ini, tindakan yang diambil bersifat
antisipatif, dimaksudkan untuk melawan ancaman yang diperkirakan atau memanfaatkan
peluang yang mempengaruhi sumber daya manusia organisasi.
Menurut Nadler (1977, hlm. 148-149), umpan balik yang efektif harus relevan, penting, dapat
dimengerti, deskriptif, dapat diverifikasi, terbatas, "dapat berdampak", dapat dibandingkan,
layak, dan belum selesai. Namun apa arti istilah-istilah tersebut dalam konteks manusia
perencanaan sumber daya? Jika umpan balik bermanfaat bagi pengambil keputusan yang
meninjau hasil evaluasi harus: (1) relevan dengan permasalahannya (Memiliki HR perencana
mengidentifikasi informasi yang penting bagi pengambil keputusan? Diarahkan upaya
pengumpulan/umpan balik yang sesuai?); (2) Dapat dimengerti oleh pengguna (Memiliki
Perencana SDM memotong jargon teknis dan menyatakan hasilnya dengan jelas dalam istilah
orang awam kenal?); (3) deskriptif (Apakah ada upaya yang dilakukan untuk
menyederhanakan menyederhanakan dan bahkan mendramatisasi kejadian atau anekdot
tertentu yang membantu mendemonstrasikan pentingnya permasalahan SDM pada tingkat
individu?); (4) dapat diverifikasi (Apakah itu mungkin untuk memeriksa data lagi dan
menghasilkan kesimpulan yang sama? Bisakah pihak ketiga melakukannya?); (5) terbatas
(Apakah informasi disimpan seminimal mungkin?); (6) dapat berdampak (Dapatkah
penerima umpan balik memperbaiki masalah? Bagaimana umpan balik dapat disesuaikan
sehingga penerima hanya mendapatkan apa yang dapat mereka gunakan?); (7) komparatif
(Bagaimana umpan balik diberikan sedemikian rupa sehingga memungkinkan perbandingan
dengan standar, kriteria, tujuan, persyaratan hukum, atau tolok ukur lainnya?); dan (8) belum
selesai (Apakah umpan balik disajikan sedemikian rupa sehingga menyiratkan bahwa
penyelidikan lebih lanjut, identifikasi masalah, dan penyelesaian masalah perlu dilakukan?).