测试(带回家的测试)
第 1 学期学术会议 2023-2024 工商管理硕士
16TH 2023 年 11 月 ( 星期四 )
课程代码:
课程名称:说明:
时长 :3 小时
Zcma6092(组 3)
人力资源管理
1.本文包含一个案例。
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矩阵编号:
(文字)
________________________________________________________________________本试卷共 11
页，不包括本页。
semco 的混乱:
人力资源实践作为战略优势
问题 1
描述 Semco 在管理风格上的变化。
[10 分]
问题 2
描述一下 Semco 的人力资源政策?
[10 分]
问题 3
Semco 是如何处理裁员的?
[10 分]
问题结束
2
Disorganization at Semco: Human Resource Practices as a Strategic Advantage
527
综合性案例 12.0
Semco:人力资源实践是一项战略优势*
"购买 DS 员工的严格合规性的公司与员工积极参与的公司之间不存在竞 Review. 1939 年。
-Ricardo Sender, CEO, Semco, in 1989
争。*1 •Ted Culne. "The UnCEO: 6 UnxmMMioml leader* UI KiWtW," hllpi//
HtsuinaNchustncsiforum.com，2011 年 5 月 16 日。
"在过去的三十年中，这家公司的所有者基本上阻止了一位"真正的" "Gary A- Yuk"和 WM«FY S. Balter,"FHcetne Empowerment
首席财务官通过自己担任该职位和拒绝统治来破坏他的公司。 相反，他 Organization*,* Orgdm；a/f<»f Mtutwtl fuimel,Vol 1, no J, 2006
的员工统治，在 U/帽子是世界上为数不多的真正民主的工作场所之一。 '"How Marernk* MAIUM* in the decline,* www.-nadnc -a««ó n ociaieMA>
UK. Lanuarv H, 2011
*2
-Ted Coine,作家和议长，在 2011 年 5 月
'Dominique Ha'iremt,"The )VW»Who Breaks AL) The Rules* httpt//
odcwitcxuin, jaiuuuio 21, 2007
Semco 总部位于巴西的 TN Sau Paolo，被专家认为是世界上最具创新性
-H.acer.iu Zakomurnaja,-5e.no SA； Braullau Mirade，Em Plover*设置
的民主工作场所之一。 Ricardo Sender 是这家私营公司的主要股东，他 Salariea 和 Sleep TN Hsmmnrks 的 www.gomflwnrlt.own, Augustm R,
基本上将公司的全部控制权交给了公司的员工。 公司积极倡导民主，透 2007。
明沟通，建设性异议，创造性和员工成长的原则。" 结果是值得注意的 *)Adyn Fiemiau 和 Tliere* F.lhen. "来自 Maverick Manager*的 WittniHR
—Semen 的收入，利润，员工实力和业务细分市场都 有了显著的增长。 Idea*；我 ncnnvcnrinnal 标签分享 SN Ahiliry Stun 自己的 pettuon 与 Thdr
4 该公司拥有受启发的员工队伍这一事实反映在其低流失率上。 截至 Ptruinal 品牌的 Con-Dcuun。z HUP-J/moucy .vnn.cunc February 6.1991
2003 年，Scmcos 的业务包括生产工业搅拌器，为商业地产制造冷却塔， "The JnwHtev* ol 2nd Iter Leader NW Time,' hiip^nifuralleadet
物业和设施管理服务，环境咨询，电子商务和库存管理。 2007 年,Semco lupn.-view.unn, Match 200k
的酒店业也得到了重视，并在医院和机场事业中大放异彩。一些观察家对 'Darrell Mann,-ideality and 'SDF-X' "
htip-J/www.irij-iountal.eotn/irehivra/2OO.WM4Al6pdf.
Semco 所实现的文化转型感到特别震惊，因为事实上，首先，它是一个
自上而下驱动的独裁 SCR-up。 但专家们怀疑 Semco 的变革是否会在其
他组织中奏效。
背景 Mnte.
Semco 成立于 19S5 在巴西圣保罗，由 Antonio Curt Semler (安东尼奥)，
一个移民 frNM 奥地利。 该公司必须受欢迎的船用泵，其制造。 这些水
泵是由巴西的造船 公司提供的。6 Semco 是一家严格以等级为基础的公
司，对每一个问题都有管理条例和政策。 恐惧是当时公司最重要的格言。
警卫在车间里巡视，管制工人到洗手间的次数，并在工人离开工厂时检查
他们。
1982 年，安东尼奥的儿子。 Ricardo Sender (Sender)，24 岁，负
责 Semco 的工作。 在 Sender 入境时，该公司的财务状况非常糟糕。 桑
德尔将公司 66%的高管解雇，其中许多是他父亲的知己，以此作为新任
首席执行官。*最初，他专注于确保公司保持有偿债能力。 ^财务状况好
转后，他 开始收购其他公司，并开拓新的业务。 发件人也跟着独裁主义
的做法，任命了经理谁推力员工，并投入了长时间自己。 尽管 Semen
迅速扩张，但对产出和实现严格扩张目标的巨大压力耗尽了组织的精力，
并对管理层产生了负面影响
•1 打大众 WMWNTEN 由 lamuraU Vijay Kumar,在方向<>l Drbapraum
l'urku»a*tha. IBS Idederulad。Li»•«»编译 tram publnhcd nourccs ind i«■
的意图是 uwd a biou for claw discussion > aihcr 比 tn 说明要么 etlrcnve
o< eOtcfivc 处理 J manaflemeni 情况。
©2012 IBS Center for Management Keieardt
Ricardo Srmlcr。 "Manapng Without Manage'*," Hi»»à wrf Kiutnew
案例
12.0
Integrative CBM 12.0
626
.iu.uk
与员工的关系。10 繁忙的日程也给发件人造成了损失。 在特定的一天。当 RiuirJu Seniler,"
他在纽约附近的一家水泵厂参观时，他在 shnp 地板上晕了过去。 医生 /wQrWMR»KWtevning»HM6«h/h*ndW»emkT.t«d(.
说，HI--基本上是健康的小屋，比他以前遇到的任何 25 岁的人精神紧张。
'Ricardo Sender. AUMTW*， (Aftnw bootb. |«WK.
11 在
这一事件之后，Sender 决心更好地协调他的办公室和个人生活，并以
同样的方式改变他的雇员的生活。 这主要意味着他们享受工作生活。
'llr.J Wiencw. * Ricardo Sender. SR»Them Free 。 * wwwiVHmidiirim.
在 Semen，Sender 以剪断他所说的“公司压迫”而开始。登录和登录 2004 年 4 月 1 日。
UUUUI*。 着装规则，安全检查，分级保留的工作区域和津贴均被删除。
Taw a MorewoMd Christiaopher f Ywk. •Riuuda famta 。 Crcadnfl
接待员和私人助理/准将的职位是德米离开。 所有雇员都必须亲自接待来 Oryanim non al ow 'hmuith Employee EmfMWovd i r«d <-nh»p." hnpy/
访者，自行传真消息，并准备自己的收费。3 行政人员人数减少了四分之 wm'w.uewuiiiunfcifunet/Lit'ranJmirkplMx^l'kiriniKracylSliMCCWido.
MWJrvaun6 %200fi»niMnon<l%20Ch«flxe%2tiwolsh %2<ttjnjnjdrcc
三。 最高管理层不再享有 TN 专属餐厅或预留停车场的权利。1' Sender
P«wrfrd%2olcad«-nh.p%2n %202005 输出
还允许他所有的办公室员工灵活工作时间。 令他惊喜的是，他意识到
■Simtin l A<ilk in ， "Stone ARC KIMOTIAREN'I all Fhaf had ."
Semco 员工的自主权越大，他们表现出的适应性，产出和可信度就越大， www.<u<irtli4n .co.uk January 14,2W1
效率也就越高。 1' Sender 进一步推动了 Semen and 的民主化。 据专家
'Kevin HwrinB .- Managrracnrn Real Life,* www hr.cnm. Octoher 7.2008
介绍，最终创建了一个组织，员工可以自由决定他们的工作时间，地点和
■Frrd R««R-L 'Rurliw I«xrnrf Ricirdn hrmlre <>«) L.»UY»bovlh Airfcan*
方式，以及如何支付费用。
tv'find a bcfi.-r WAV, wwwiJtuir.ci ).«a. Sepirmbrf 21,2*'11
"'Ricardo Sanin. "W< 如 何 在 没 有 ScratRaci 的 情 况 下 实 现 数 字 化 。 "
Inipy/HHF.NrW/lXHVdb/hnu -- wc.
d«iT4-w>RHN»-J•ir<wrKy/nr.
在 Scmco,没有愿景/裂变声明或规章手册。 它也没有正式的组织结构图。
>1ko«i，w»aciuoM<2J I0S99
uThe
当它是关键的描绘组织的架构时，它只是用铅笔绘制，并立即处置。
9Manin
Shram ， "Radkal WixLkA Diileitui kind l'lughoa Incviuita" 。
公司的课程几乎完全依赖于其员工的热情和创造力。'*
wwwTnrlturvpenph-.fnm. Sertewher JWW
Scmco 的每一个业务部门都有完全的自主权，可以酌情支出其分配
Dr381*TK>n»l StvitAgy.
的资金。 每个业务部门只有几百名员工。 在每个部门内，实践是组成自
我管理的团队，由 10 至 12 个人组成，生产一个完整的产品，而不仅仅
是一个单独的部分。 这些团队自己决定自己的战略 。 行动的过程和结
果，并对他们负责。17 小的流式大小确保了 tliut 员工很好地了解他们的同
事。
自 I9M1 以来,Semco 没有为超过六个月的时间编制预算。 每半年
对其业务状况进行一次评估，使 RN 公司能够跟上不断变化的业务情景。
1*
通过全面的预算和规划机制，每个业务都必须证实其继续存在。 考虑
到的问题是，他是否认为一个企业，假设它不存在，是否值得被浮出水面，
以及关闭一个企业是否会对 Semen 的关系有负面影响主要客户，如果答
案是负面的，两者都是 (他的»和人力资源被转移到其他企业。 分析人士
认为，根西门的企业对他们所接受的定期石蕊测试的适应力感到震惊。此
外，每六个月，每一个 Semen 部门都会估计接下来六个月所需的员工人
数。 这项工作还要求每一名雇员说明重新任命他/她的理由。 Ako，由
于该公司没有计划超过六个月的时间，因此没有制定计划进入的新业务的
战略。 Rathir，Scmco 以一种小的方式尝试了新业务。 此外，每一个
Scmco 员工，通过他/她的投票，有决定是否购买 j 新公司的发言权?0
Scmco 对每一个数据流都进行了分析，认为自己是.i 小型业务部门。
如果一个新的业务提议，一个团队普尔福斯被批准，这是该团队的责任进
行该业务，它被允许保留一个预先确定的百分比，偶尔接近 50%,未来的
利润。 因此,Semco 从一个小工厂制造鼠标的和工业机械扩展到一个由
16 家企业组成的联盟，同时也吸引了 10 家在线业务，由各自出资
"Iawitnca M Fohcr 。
-R.u*»da ionlcr
www.maiwbmirww.ann. November
2005.
V«iTakeCbniral.*
1Vrm»> in.) THC-'-w Fihcm.'U'nmnc lflf'»
.Maxup's
I tuuntaffional i <^ii<n Shari«n Atath >•«feuij»h»Uanpoatuia n*h LBW
lYroml B'in.l Cap (Taw..hnpy*nvw.CN3»»n.. February 6.1^5
1Itclyn
•Ktnrfpi Handy，" I hr Handy Guide«0 theXUntKeffleMC Piugrammc 11 -
U.A.-*！<«>。
D■！ (笑声)。 (笑声)。 -.M.
.—DU®，
这些协调员领导有关小组没有一个协调器向其他
协调器报告，这有效地减少了层次结构。组织层
级的数量从 12 个减少到 3.26 个
商务同样，在 Semco，员工提出的任何新业务提案
都被迅速和透明地审查。每一项提案都提交给了
一个由关键业务部门的代表组成的执行委员会。
任何员工都可以参加这些会议，每一项提案都需
要满足两个条件，一个是在高端市场中运营，另
一个是产品或服务是复杂的，需要工程流程，并
且很难进入。这些条件甚至被用来判断 Semco 正
在考虑进入的任何新业务
公司的 6 位顾问每半年担任首席执行官一职。
这确保了公司的财务/业务业绩不是一个人的责任。
专家们表示，如果一家公司的财务/业务健康状况
是一个人的头疼事，其他所有人都可以放心。但在
Semco，每位顾问都可以将首席执行官的职位移交
给其他人，但在两年半之后，随着形势的发展，他
们不得不重新担任这个职位
与大多数首席执行官不同，Semler 并不关心把
Semco 经营的业务部门白纸黑字地写下来。据他说，
他既不反对 Semco 经营的业务部门，也不愿意了解
它们，因为这会限制员工的创新，限制他们的思维， 人力资源实践- Semco 的本质
阻碍他们探索新的途径。专家认为，这种开放性正
自
是 Semco 从传统生产向服务领域扩张，并进一步向
治
尖端互联网企业扩张的原因。
Semco 的所有员工都可以自由地做他们想做的事情。
他们各自决定各自的工资，各自的工作时间，以及
各自的服装。员工的评估不是基于他们的工作时间，
塞姆勒试图改变塞姆科的 DNA，其中包括他自己
而是基于他们是否达到了设定的产出目标。克洛维
的 DNA
斯·博吉基安。Semco 的人力资源总监于 2003 年解
调整组织结构。Semco 的初始结构是功能性的。
释说。我们不知道我们的员工每周工作多少小时。
这是一种传统的金字塔结构，权力集中在顶端，
即使它们根本不起作用。只要你是为自己和公司完
员工很难往上爬。每个职能部门的员工，如制造、
成工作，你就可以自由支配自己的时间。根据
销售和会计，向总部各自的职能主管报告。
Semler 的说法，Semco 从 1981.29 开始就允许员工
Semle 发现 Semco 的扩张被职能系统固有的官僚
在家工作，公司甚至鼓励员工周一早上在海滩上放
主义和部门间的摩擦所拖累。Senco 对矩阵结构
松，以防他们周六下午不得不回到办公室工作。
组织结构
进行了简单的实验，但发现它是无效的。1986 年，
emco 采用了由独立业务部门组成的结构，每个
业务部门由一名总经理领导。然后决定恢复功能 2tCharles Handy，“甜甜圈维度”，www.guardian.org.uk,
2005 年 1 月 16 日
结构。23
1998 年以后，Semco 为自己设计了一个激进
2Ricardo Semler，“我们如何在没有策略的情况下实
的组织
现数字化，http://hbrorg/2000/09how-we Went -dieital中间的小圈子由包括塞姆勒在内的 6 个人组成，类
似于传统组织中的副主席和高级干部。他们负责
调整 Semco 的总体计划和战略，被称为顾问。第
二个圈子由 Semco 每个业务部门的领导组成，称
为合伙人最大和最外围的圈子包括 Semco 的其他
员工。他们中的大多数人被称为合伙人，从事研
究、设计、销售和生产工作。这一协理职类包括
长期和临时雇员以及特别称为协调员的任务负责
人。协调员包括销售、市场和。制造主管和工头，
他们在以前的结构中负有基本的管理职责。
withor-a- Strategy /a Aconversationld-2310899
2 里卡多·塞姆勒，Maverick (Arrow
Bcoks, 1999)
2
1
b
i
2
5
b
i
d
peter A. Maresco 和 Christopher C. York，“Ricardo Semler:通过员工授
权的领导创造组织变革”，http:/
www.newunionism.ner/library/workplace%20democracy/SEMC0%20
%20 创建% 200reanizational%20 change %20 到%20 employee
Powered%20 leadership %20-%202005.pdf
27Joan Lancourt, Charles Savage，《组织变革与人力资源职能
的转变》，《薪酬福利管理》，第 11 卷，第 4 期，1995。
1Roberto Guimaraes 和 John Southerst，“Senco:工作+空间
=自由”，www.oneworkplace.com, 2003 年 11 月 3 日。
19sharon Shin, Maverick 首席执行官，www.aacsb.edu, Aptil
25, 2012。
一些专家对 Semco 公司在花园中提供吊床表示赞赏，
员工可以随时放松。
Semco 的主要政策是没有任何书面的政策和规
定，除了一本以漫画风格制作的简短的“生存手册”，
让新员工熟悉它非传统的方法，在 Semco 没有人有
一个永久的工作岗位;相反，他们必须每天都预订。
在某一天，一位高级管理人员可能坐在一位实习生
旁边 Semco 的整个运营都围绕着一个原则，即员工
在完成任务的过程中需要自己做出决定。刑罚规则
被常识原则和个人决策所取代，这种原则强调的是
对雇员进行指导的问责制例如。Semco 没有对需要
因公出差的人员制定任何与差旅有关的规定。员工
可以自由决定自己的旅行方式。在这方面得到授权，
员工就不必浪费时间去完成公司典型的差旅政策所
规定的微观方面的工作据专家说，自主和自利是
Semco 开展的病态活动的重要因素。在政策、程序
和法规方面，Semco 的员工只对自己负责。塞姆勒
解释说:“受自身利益驱使的人会找到以前无法想象的
解决方案。他们以自己独特的方式来看待这个世界
——一种别人经常忽视的方式
为 Semco 员工配备工作场所自主权的主要目的
是激发他们的创造性思维过程。Semler 解释道:“当
你认为人们必须在控制之下时，他们的表现就会非
常糟糕。”他认为，组织中大约 30%的生产时间都花
在了一些琐碎的事情上，比如处理迟到的员工，确
保每个人都参加会议，让员工晚下班等等。这导致
下属失去了他们的主动性，只完成了被仔细审查后
生存所需的最低要求
Semco 对待人力资源的方式有两个基本信念。
一个是对成年人行为的信念——人类最基本的欲
望是多产，为更美好的明天奋斗，为有意义的事
业作出贡献。第二，每个人的功能是不同的时间，
地点和交付他们最好的产出的方式。37
只做需要的
公司没有强迫员工参加任何会议——如果没有人参
加会议，就表明该公司的会议议程毫无价值。董事
会会议上的两个职位都是空着的，以先到先得的方
式填补。在会议上，员工们也受到了有力的激励
这些员工自己任命了公司高管，并促使 Semco 进
入了许多新的业务领域，并从现有的业务领域退
出。他们甚至可以否决首席执行官的决定虽然
Semler 是 Semco 的大股东，但他和其他公司员工
一样只有一张投票权。有一天，塞姆勒来上班时，
发现他的私人小屋已经翻新了啤酒。他的团队决
定，他不需要它，而可以使用该地区的另一个活
动，可以进一步的商业前景。1,42，
Joao Vendramin，是耐久产品部门的负责人，也
是 ceo 之一，他说，"Ricardo 会说，"你想知道任何
意见，我可以现在或以后告诉你。但这只是另一种
观点。塞姆勒不同意
第二级领导的旅程，随时间推移，" ttp:/integralleader hipreview.com, 2008 年 3 月
3 roberto Guimaraes 和 John Southerst，“Semco:工作+空间=
自由”，www.oneworkplace.com, 2003 年 11 月 3 日
Jsudam Chandima Kaluarachchi，“管理是没有人的梦想
吗?”www.f.lk, 2010 年 10 月 19 日。
33iangdon Morris，“自上而下的创新:领导者定义创新”。
34 里卡多·塞米尔，《七天周末》(Arrow Books, 2004)。史蒂
芬·莫斯，《懒惰是好事》。英国，2003 年 4 月 17 日。巴西-关
怀的资本家，" www.journeyman.ty, 2005 年 7 月 4 日。波莉·拉
巴尔，“忘记灌顶——以愉悦为目标”，
www.managementexchange.com, 2012 年 4 月 25 日
3
i
d
马丁·西农，<激进的工作:一种不同的雇员激励>，
www.forburypeople.com, 2009 年 9 月。
greg Ferenstein，《巴西如何在电子民主中开拓道路》8
racy，”http://mashable.com, 2010 年 9
月 14 日。
IColin Emerson，“商业:你如何成为你世界上最杰出的领导者之
一?”www.ecademy.com, 2012 年 2 月 7 日，
泰德·科因、理查德·麦吉尔·墨菲、马克·冈瑟、爱德华·e·劳勒!
Charles Erlcson, Aad Boot, Simon herr 洛特，《文化的回归:新企业，
公司治理的视角》。hrto://susainablebusinessforum.com 收入/sustainab
提出疑问，如果对会议失去兴趣就离开会议，以及参加任何他们热衷的会议。最终的目标是集中精力做真正重要的事
.. 他们专注于只放下那些必要的东西自底向上方法 lebusinessfrum.com/file/Return_on_Culture 电子书。Jaclyn Fierman 和
Therese Eiben，“从特立独行的经理那里赢得想法;特立独行的领导者
都有能力用他们个人的“敢做主义”品牌震撼竞争。”http://moey.cn.cor
m, 1995 年 2 月 6 日
耗尽
招聘程序遵循 Semce
在 Semco，如果任何团队觉得需要招募新员工，就会在公司的内部网中提到这一要求，以及最终确定选
择标准的日期和时间。Semco 的任何员工都可以免费参加并协助招聘过程。在指定的一天，感兴趣的员
工会坐在一起，得出选择标准，并相应地发布广告。例如，如果收到 200 份简历，孟将对参与
récruitment 流程的员工进行筛选。这一程序允许员工自己对简历进行筛选，从而能够发现那些可能不符
合当前条件但可能适合公司其他职位的候选人。还有，公司的员工，偶尔会在几十个岗位上，联合面试
潜在的新员工。这些可能的候选人可以自由地多次回到 Semco，以获得他们所关心的各种问题的澄清，
这将有助于他们决定是否加入该组织。这在很大程度上确保了新员工能够融入 Semco 以信任为基础的企
业文化。
资料来源:布拉德·维纳斯，《里卡多·塞姆勒:让他们自由》，www.cioinsight.com, 2004 年 4 月 1 日;莎伦·希恩，《Maverick
CEO》www.aacsb.edu, 2012 年 4 月 25 日
在任何时候，员工所做的决定。然而，在
Semco，这被认为是有益的。人们认为，自主权
越大，对单个人的关注越少，就越具有稳健性。
某一特定的选择甚至可能被证明是错误的，但它
被认为是员工享受自主权和一致性的证据，因此
被认为对公司的长期健康有益
在森科，几乎没有官方的任命。
每个人都在谈论其他地方人力资源实践的发展。
由于没有人事部门，员工必须自己决定他们是
否需要一个新的团队成员并招聘一个(见表 1，
关于在 Semco 遵循的创新招聘程序)。
透
明
度
所有的员工，包括工人，都投票选出他们的经理。
Semco 还保持了完全的财务透明度，在公司内部
甚至从外部招聘的经理也要接受相关团队成员的面
没有可以归类为机密的信息公司所有员工都收到
试。Semler 解释了员工自己选择管理者背后的原因，
了公司的财务报表。公司举办培训课程，使所有
他说:“我们认为，如果老板不是简单地强加于人，
员工，包括工人和清洁工，都能了解公司的“?财
生意会更好。如果你没有参与选择你的老板，你也
务报表。Semco 每个月都会召开一次会议，让所
没有义务
有员工参与评估公司的财务状况。他们能估量出
当你问:“你喜欢这个老板还是想要那个?”’心态会
该公司的营业额和员工人数，是什么原因使他们
发生巨大变化
有别于竞争对手，以及利润增加或减少的原因
所有员工决定各自的工资，这可以在公司的
获得的领
内部网上看到。so0
解释提供无限制访问的理由
导能力
领导职位被认为是至关重要的，需要有追随者
来宣称领导角色。领导/管理角色的资格被定期
审查，采取被管理的批准。Semco 的每位经理每
半年由他/她的团队成员通过 36 个多项选择问题
进行评估。这些问题主要用于评估管理人员激
励其团队成员的能力和他们接受反馈的能力然
后
据专家介绍，这 36 个问题证明了塞姆勒对管理者
的期望是冷静、公正、和蔼、有奉献精神、可靠
和高效。那些评级较低的。不得不改善他们的表
现，失败了就被降职
Semco 的人事部门被取消了，因为人们期望领
导有能力适当地与员工打交道该部门只保留了两
名员工在公司进行通报
西蒙·考尔金，“谁是这里的负责人?”没有
人，”www.gardian.co.uk，
四
月
二
十
七
日、
二
十
日
大卫·克里曼，“思想领袖:里卡多·塞米尔论一种新的管理形式”，
www.hr.com, 2005 年 5 月 4 日
46Rolert Helie，《商业领导:成为一个好的经理，你必须领
导》，www.thinkingmanagers.com, 2005 年 4 月 8 日。
当快乐是你工作的动力
http://health2organisations.com, 2010
年 3 月 3 日。
43Adrian Gaskell，“你的薪水应该是公开的吗?”www 管
理网站，2009.7.16。
49 里卡多·塞姆勒，《七天周末》(Arrow Books, 2004)
50 尼克·伊森，“工作场所的民主”，网址:/ ledion.com
2004 年 5 月 20 日
E
K
Η
E
T
E
Semco 的补偿方案
1
.
固
定
工
资
2
.
奖
金
3
.
利
润
分
成
4
.
委
员
会
5.
销
售
特
许
权
使
用
费
6.
利
润
的
特
许
权
使
用
费
7.佣金按毛
利计算
8.股
票或
股票
期权
9.首次公开募股(IPO)或 saie(仅当特定的业务部门进行 IPO 或该部门被出售时才可用)
10.自行设定年度考核/薪酬(员工完成自己设定的目标而获得报酬)
11.附加值，现在和未来之间的差额的百分比，公司三年的价值
来源:里卡多·塞姆勒，《七天周末》(Arrow Books, 2004)
51 . Semler 说:“如果你对自己的薪水感到尴尬，那
么你很可能赚不到它。Semco 为员工提供了 11 种
不同的薪酬支付选择，他们可以以任何比例组合
(不同的薪酬选择参见表 2)。52 这些代收人的一些
选择是固定薪酬，分配公司的股份和销售佣金。3
.有几个雇员选择将工资的一部分以利润分配方案
的形式发放，这表明他们相信雇主会给他们提供
比现金更好的回报
个人驱动
Semco 强调，员工在朝着组织目标努力之前，应
努力争取人格挑战和满足他认为，如果一个组
织的员工过着平衡的生活，这个实体就会保持
健康。根据他的说法，如果能给员工足够的空
间，让他们了解自己的优势和爱好，并将个人
抱负与组织目标结合起来，就能实现这种平衡。
一旦他们受到刺激和激励，他们的努力将自动
导致卓有成效的组织发展。在整个组织中，高
岗轮换被积极地推动，因为 Semler 认为，许多
员工都是一个教育系统的产物，这个系统让他
们在人生的早期就决定自己的职业道路，那时
他们还没有什么知识职业线索。公司的员工可
以自由地寻找他们感兴趣的工作，他们可以选
择成为任何团队的一员，只要有一个空缺，他
们的技能是必需的
团队成员对他们持开放态度据评论人士称，
Semco 的每名员工都负责自己的个人护工。根据
预算，Semco 资助每个人感兴趣的培训项目，而
不考虑学习的领域。
Semco 没有信息技术部门。Semco 的每个员
工都可以自由购买他/她选择的信息技术基础设施。
这确保他/她接受了许多人的建议，并购买了最新
和最新的设备。这将技术过时的风险降到最低。
如果一个员工买了一个价格过高的设备，他的表
现被期望与该组织必须为该设备支付的费用相匹
配 Semler 还表示，通过避免信息技术需求的集中
采购，Semco 取消了传统公司所遵循的程序，即
核对所有部门的要求并邀请投标，然后意识到他
们所购买的设备不如更快、更有效的新发布设备
lWayne Visser， <企业社会责任的时代:企业社会责任 2.0 和企业
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平衡的方法
一个基本的假设是，为了使一个生产设备正常运
给予员工的自由被某些措施所缓和，其中一项措施 转，每个涉及到的人必须在相同的时间内工作
是对员工活动的同行小组审查。这就阻碍了电子商 Semler 的回答是“如果工人们在某个特定的时间
务人员利用该系统，例如，不必要地乘坐商务舱， 不工作，生产线就会停止运转。”作为成年人，
因为他们的同行会评估他们的费用。Semler 的另一 即使是工人也意识到这一点，也意识到如果没有
个重要技巧是用可变报酬奖励员工。他们的薪酬— 产出，他们就会失业。Semler 认为，如果工人们
—每个业务部门的 23%被分配给该部门的员工—— 仍然不关心公司的生产力，从长远来看，这对公
与公司的业绩直接相关，激励他们中的每一个人始 司来说将是一个不祥的预兆。而且，尽早意识到
终保持最佳工作状态。Semco 还创造了某些条件， 这一点对公司是最有利的。弹性工作时间政策实
以确保聊天员工适当地设定他们的个人薪水。它向 施的前一天，生产工人聚集在一起，对他们的工
员工提供了其他公司员工的薪酬细节。在任何情况 作时间安排达成一致
下，公司每一位员工的工资细节都可以从其他员工
那里得知，而公司的财务状况也可以从它的财务状 一心一意地关注性能
况来衡量此外，所有的工作都是在小团队中完成的， 贡献甚微的 Semco 员工也不是毫发无损。为了留
工作是按照这样的方式分配的，每个员工都清楚地 在组织中，任何一个团队都必须在随后的六个月
知道他/她对公司的贡献。因此，根据一位专家的
里要求一个个人，但这是无法实现的。沉迷于政
说法，员工可以以一种公平的方式决定他们的工资， 治。Semler 解释道:“这是我们所能做到的自由市
因为他们了解三个关键的细节:他们知道自己的市
场。人们带来了他们的才华，而我们则依靠他们
场价值，他们知道自己的产出与团队的产出相匹配 的自身利益来利用公司以他们认为合适的方式发
的程度，以及他们了解公司的财务状况而且，每个 展自己。作为回报，他们必须有自律来执行任务。
雇员的工资也要由其他人来研究如果一名雇员设定
一些观察人士注意到，给予员工决定各自工
的薪水高得异乎寻常，而他/她的表现却达不到这
作时间的自由最终提高了组织的生产率。Semler
个水平，那么他/她就有可能在 6 个月后新成立的
解释道:“……如果你周一早上醒来心情不好，你
团队中被任何一个团队淘汰。
就不用来上班了。我们
生产员工合伙经营在 Semco，工人委员会管理
工厂这些委员会定期与各工厂的主管进行谈判。
参考译文:在削减开支、对生产线进行重大改造
方面，以及在困难时期选择被裁员的员工方面，
委员会都有发言权工人。他们自己的意志，完
成多项任务。在典型的一天，根据输出目标，
车床操作员可能会选择同时处理磨床或驾驶叉
车。64
57Mark Hillar，“Brazit TT Management Needs Transparency”，
《管理需要透明度》，bttp://itdecs, 2012 年 4 月 6 日。
S8Dave Gray， <企业中的企业> www.dachisgroup.com,
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据专家表示，Semco 的工作文化的一个独特
方面是公司的生产人员决定他们各自的工作时间。 6Tammıy Erickson，“你的同事应该知道你挣多少钱
吗?”http://bogs.hbr.com, 4 月 25 日。2009.
一般来说，他们共同决定工作的时间。20 世纪
80 年代，当 Semco 在生产线上引入弹性工作时
62 尼克·伊森，“职场中的民主”，hrt:// cnn.com, 2004 年
间时，生产主管们强烈反对，因为他们认为这将 5 月 20 日
侵犯
马丁·西蒙:《激进的工作:一种不同的员工激励方
式》;www.forburypeople.com, 2009 年 9 月。
6 劳伦斯·m·费舍尔，《里卡多·塞姆勒不会控制局面》，
www.strategy -business.com, 2005 年 11 月 29 日。
6 francisco Trindade，“聚焦于正确的观点”，
http:/blog.franktrindade, 2008 年 8 月 12 日。
66Simon Caulkin。“谁是赫勒尔的头儿?”没有
人。”www.guardian.co.uk。2003 年 4 月 27 日
甚至不希望你来，因为你只是不喜欢它，因此不会
做出贡献。我们需要准备好并愿意工作的员工。如
果这意味着他们一周只来两次，那也没关系。重要
的是结果
对客观性的巨大压力也导致该公司的总部被拆
除，取而代之的是分散在 São Paulo 的卫星办公室，
类似于机场休息室。根据 Semler 的说法，员工不仅
被剥夺了永久的工作站，而且也被剥夺了永久的办
公室，“他们认为这与地点有关。事实上，它是关于
消除控制的。如果你连人在哪里都不知道，你就不
可能监视他们。剩下要判断的就只有表演了关闭总
部的另一个目的是减少员工们与 São Paulo 的交通
往来所花费的时间。据 Semco 计算，每年有 100 万
小时用于往返两地。因此，Semco 的员工决定在离
家更近的小环境中工作。
Semco 鼓励员工在吊床上小睡，这在传统公司
是很不受欢迎的。塞姆勒认为，下午的短暂睡眠
是人体自然节奏的一部分，有助于让员工重新充
满活力。
Senco 坚持 6 个月的战略，而不是其他大多数
公司采用的 1 年战略，因为管理层不希望员工效仿
其他公司的同行，后者只是在财政年度的下半年
才取得进展。
从经济危机中幸存下来的经验
观察人士表示，Semco 的强劲表现在上世纪 90 年
代巴西经济低迷期间得到了充分展示。1990 年、
1991 年和 1992 年，巴西的工业生产总值分别下降
了 14%、11%和 9%，资本设备生产萎缩到 1977 年
的水平，28%的资本设备生产商破产，但 Semco 成
功地维持了收入和利润的增长势头。这是因为
Semco，更重要的是，它的员工实施了一些根本性
的转变。1990 年，Semco 也经常盯着月销售额为
零，裁员迫在眉睫。在这个阶段，Semco 的工人们
主动提出了减薪 30%的方案，他们的利润分成将
提高到 39%，管理人员的工资将减少 40%，他们
有权享受
审查每一笔开支。他们自己也处决了西韦拉。之
前被外包出去的任务，比如准备饭菜、清洁、保
护工厂、将最终产品送到客户手中，以及推销替
代产品
零件在这段时间内的变化导致库存下降了 65%，
产品交付时间显著缩短，产品缺货率低于 1%随
着经济形势好转，Semco 的财务前景趋于稳定。
尽管 Semco 的财务状况正在恢复，但公司管
理层认为，鉴于巴西经济的脆弱性，Semco 的运
营和财务效率只有通过减少长期员工和外包一些
业务才能维持。Semco 的管理层更倾向于将工作
分配给那些可能被解雇的员工，而不是外包给外
部人员这些雇员被鼓励退出 Semco，建立各自的
卫星公司，并首先从 Semco 获得分包合同。这些
分包商被允许租用 Semco 的机器，并可以从
Semco 的工厂进一步操作。他们可以从其他公司
获得订单，但仍然可以通过部署 Senco 的机器执
行这些订单。最初，他们不需要为使用 Semco 的
机器和其他基础设施支付租赁费用。Semco 在减
少费用方面受益，包括人员和库存，并通过让那
些完全了解其需求的人执行工作让 Semco 的员工
成为企业家，将他们本来就很坚定的承诺提升到
一个新的水平。截至 1998 年，Semco 近 66%的新
产品是由这些卫星公司生产的，其 66%的员工通
过这些单元操作
影
响
Semco 是一家不披露财务状况的私人控股公司。营
业额从 1982 年的 400 万美元增加到 2007 年的 10 亿
美元以上
Dominique Haitema，“打破所有规则的老板”，hetp:/
odewire.com, 2007 年 1 月 21 日。
68 西蒙·考尔金:“这里谁说了算?”没有人，”www.guardian.co.uk
2003 年 4 月 27 日。
69 里卡多·塞姆勒，《为什么我的前雇员仍然为我工作》，哈罗德
商业评论，1994 年 1 月
“金砖四国是下一个”，htp//sphisemagazine.org/
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x
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t
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坡
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年 6 月 3 日。
xhibtΚ
Semco 年收入 ( 百万美元 )
Semco 的一些创新员工项目
“小退休”(RAL):这个项目的前提是，三四十岁的员工
可能会因为经济拮据而无法追求自己的爱好和兴趣。
然而，当他们 wère 在'财务上舒适的地位
60 多岁的他们没有物质条件去追求自己的兴趣。在
RAL 制度下，员工每周可以抽出半天时间从事自己的
个人追求，这也会在每个月的工资中扣除一点。退休
后，可按工作时数从 Semco 扣除工资
资料来源:https://soclalimprints.com/pages/empowering-thecommunity
Ricardo Semler, The Seven Day 周末(Arrow Books, 2004): A.J. Vog,
The AntiCEO:“Tne Conference Board Review, 2004 年 5 月/ 6
月:Kerny O'Brien，“与 Semco 的商业领袖访谈”，www.abc.net.au,
2007 年 6 月 3 日。
(关于 Semco 多年来的收入增长，请参见表 3)。而
且，根据 Senler 的说法，Semco 的平均年收入和
底线增长了 40%Semco 的成功也可以从以下事实
来衡量:在 1980 年投资 10 万美元，到 2005 年就会
增加 530 万美元。Semco 的员工人数从 1982 年的
90 人增加到 2007 年的 5000 人，77,78 人。2003 年
scmcco 年营业额的近五分之四来自于回访客户，
这一事实表明了该公司的客户保留能力。
据观察人士称，由于 Semco 给予员工的自
由，它赢得了巨大的商誉(有关 Semco 的一些创
新员工计划，请参阅表 4)。在 Semco，有时会有
长达 14 个月的离职时间。在任何时候，公司都
必须处理至少 2000 名求职者，其中一些求职者
已经准备好接受 Semco 提供给他们的任何工作。
此外，根据 Semler 的数据，Semco 的员工流失
率自 1981 年以来一直低于 2%。
一些专家认为，员工掌握组织事务的真正
影响体现在 Semco 开发的弹性中。2005 年 2 月，
塞姆勒遭遇了一场近乎致命的事故，不得不在
重症监护室待了很长一段时间，从多次手术中
恢复过来。在此期间，Semco 顺利地运作，达
成了目标，达成了协议，没有对业务造成干扰
Semco 已经达到了一个阶段，它不依赖于单个
人，甚至不依赖 Semler，至少自 1993 年以来的
10 年，Semler 没有采取
ΙΕΧΗΠΕΙΤΣΙΣ
《迷失太空》(美国):在 Lis 的领导下，每一个进入
Semco 的年轻人都可以自由地做他/她想做的任何事
情，在 Şemco 的任何一个业务部门工作，或者在他/
她想要的任何一个部门工作。然而，一年后，如果
没有一个部门提出工作邀请，或我的参赛者没有找
到任何有趣的，他/她必须辞职。LIS 的研究是基于
这样一个前提:在现行的教育体制下，青少年在父母
的压力下选择了一条特定的职业道路，而这条道路
最终可能无法充分发挥他们的潜力。Up'n Down Pay
(UDP):在这项计划下，员工可以灵活地支付。根据
生活中的某些情况调整自己的报酬。一个人可以减
少他/她的工作时间或责任 dué 的因素，如照顾婴儿。
工资也会相应减少。
工作与停止(WSP):在 WSP 下，émployees 可能需要
更长时间。他们有长达三年的休息时间来继续学业、
追求自己的兴趣爱好，或者反省自己的未来。高峰
时段 MBA (RHM): rm 项目，每周进行 2 小时，从下
午 6 点开始，旨在使 Semco 的员工避免 São Paolo 的
繁忙的交通，同时有效地利用他们的时间。Semco
的任何员工都可以自愿向员工讲授他/她感兴趣的主
题，或者告诉他们他/她最近读到的一个有趣的
árticle。这 2 个小时不仅让员工充实了自己，也让他
们在完成工作后更快地回家。
资料来源:Ricardo Semler，《七天周末》(Arrow Books,
2004)。
75polly LaBarre，《Wock 的 fufill 到底是什么样子?》:
http://management.fortune.cnn.con, 2012 年 5 月 1 日
76 劳伦斯·m·费舍尔，“里卡多·塞姆勒不会控制”，www
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T7“金砖四国是下一个”，http://sephisemagaziae.org/
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78 克里·奥布里恩，“采访 Semco 的商业领袖”，
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791.Patrick Murphy，“我们想要最好的”，
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s0Lawrence M. Fisher，“Ricardo Sermler 不会控制，
www。战略商业网，2005 年 11 月 29 日。
81 .截至 2006 年 8 月，他没有参与为 Semco 贡
献五分之三营业额的创业活动
就所需的技术能力而言，其他有志者的进入壁垒
很高);在其产品/服务的各个细分市场中，仅仅是
一个优质的参与者;以及在每个产品服务领域开辟
Semco 坚定地相信员工的选择，包括工作时
出一个独特的利基市场，这确保 Semco 在相关行
间、工资、决定是否不缺席会议，以及购买自己
业中是一个突出的参与者。85 专家们想知道，一
的信息技术基础设施，这是一种强烈的信念和高
效的员工队伍据一名长期在 Semco 工作的员工说， 家公司经营的产品/服务细分市场对其他人来说很
容易进入，而不是溢价或利基细分市场——这意
她从小做起，后来一步步爬上了 Semco 的阶梯，
“这些年来，Semco 从不对每一分钟的工资打折扣， 味着规模经济不能被忽视——是否能够给员工提
供类似的自由。一些评论人士也注意到，塞姆勒
即使是在我迟到或缺席的时候。我采取互惠的立
作为一家私人控股公司的大股东，有机会尝试他
场。当 Semco 需要我的时候，我就在那里。我哥
的激进想法。他们想知道，一家拥有分散所有权
哥生病的时候，我离开了四天，Semco 公司没有
的大型上市公司是否有可能走上这样的道路?那么，
从我的支票上扣除一分钱。反过来，我也没有申
放弃被 Semler 描述为 Semco 竞争优势的控制权，
请周末加班……这就形成了一个良性循环，无需
是否仅限于一家公司?
公开声明”84
复制的约束?
虽然 Semco 激进的管理实践表明，它们可以带
来盈利和可持续的增长，但专家们怀疑，这些
原则在其他公司能在多大程度上取得类似的成
功，尽管他们的努力可能是真实的。他们的怀
疑源于 Semco 刻意选择的策略，即只在需要大
量工程/复杂性的业务中存在(这确保了这一点)
8 西蒙·考尔金《谁在这里负责?》没有
人，”www.guardian.co.uk, 2003 年 4 月 27 日
8 Dominigue Haijrema，“打破所有规则的老板”，hep:l
odewire.com, 2007 年 1 月 21 日。
BEdward H. Baker， <社论:2004 年 4 月>
www.cioininsight.com Αρί 1,200
里卡多·塞姆勒，《七天周末》(Arrow Books, 2004)。
斯贝德