CURSO: PROCESOS PARA INGENIERÍA
Docente: Luis Estevan Ibaceta Canchaya
Semana 8
LOGROS DE LA SESIÓN
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REINGENIERÍA
MEJORA DE PROCESOS
KAIZEN
TPS
SIX SIGMA
REINGENIERÍA DE PROCESOS
PREGUNTAS DE CONTROL
¿Qué es la reingeniería?
¿Cuáles son las etapas de la Reingeniería?
REINGENIERÍA DE PROCESOS
PREGUNTAS DE REFELXIÓN
¿Cuándo APLICAR y cuándo
NO APLICAR, una estrategia
de reingeniería?
Cuando Aplicar la Reingeniería:
1.Procesos Ineficientes u Obsoletos: Cuando los niveles de eficiencia están
muy lejos de los objetivos, y tecnología actual no tiene la capacidad de lograr
las metas.
2.Necesidad de Cambio Radical: El modelo de negocio requiere un cambio
radical, por las preferencias del mercado, nuevas tecnologías u otros desafíos
competitivos.
3.Mejora Sustancial Requerida: Cuando los niveles de eficiencia, calidad,
velocidad o costo de los procesos se mantienen a la baja, y los intentos de
mejora no dan resultado.
4.Competencia Disruptiva: Cuando existe una amenaza disruptiva de la
competencia que requiere una respuesta rápida y significativa para
mantenerse competitiva.
5.Volatilidad del Mercado: En situaciones en las que el mercado o el entorno
empresarial cambian rápidamente y la organización necesita adaptarse de
manera ágil y eficiente.
Cuando NO Aplicar la Reingeniería:
1.Procesos Efectivos: Cuando se cumple con los objetivos de la organización, no es
necesario aplicar la reingeniería.
2.Recursos Limitados: Si la organización no dispone de los recursos financieros,
humanos y tecnológicos necesarios para llevar a cabo un proyecto de reingeniería.
3. La resistencia Extrema al Cambio: Si hay una resistencia significativa al cambio
por parte de los empleados y las partes interesadas clave, que no puede ser
gestionada o superada de manera efectiva.
4.Cultura No Preparada: Si la cultura organizativa no está lista para aceptar y
adaptarse a los cambios necesarios, la reingeniería puede ser contraproducente.
5.Falta de Claridad en los Objetivos: Cuando no se pueden definir objetivos claros
para la reingeniería o no hay una comprensión clara de qué se espera lograr.
Se identifica
una necesidad
de cambio
radical
PREPARACIÓN Y
PLANIFICACIÓN
DIAGNÓSTICO Y
ANÁLISIS
¿Tengo claro mis
objetivos?
REDISEÑO
¿Las personas se
encuentran
preparadas?
¿Puedo paralizar el
proceso?
IMPLEMENTACIÓN
EVALUACIÓN Y
MEJORA CONTINUA
Entonces, ¿debo esperar a que la situación sea
crítica, sin hacer ningún cambio en la
organización o en sus procesos?
MEJORA DE PROCESOS
Es la aplicación de técnicas y
herramientas, para la mejora
específica, gradual y continua de
la eficiencia y calidad de los
procesos.
REINGENIERIA VS MEJORA DE PROCESOS
Mejora de procesos:
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Enfoque incremental
Preserva la estructura existente
Menor impacto disruptivo
Enfoque en la eficiencia operativa
El objetivo principal de la mejora de
procesos es aumentar la eficiencia
operativa, reducir costos y eliminar
cuellos de botella en los procesos
existentes.
Reingeniería de procesos:
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Enfoque radical
Rediseño fundamental
Mayor impacto disruptivo
Enfoque en la transformación
La reingeniería busca transformar la
organización en su conjunto, para la
adaptación a la adversidad, los
cambios, los nuevos paradigmas y
tecnologías
Cuando aplicar la mejora de procesos:
1. Procesos ineficientes.
2. Atender Objetivos a corto plazo:
3. Recursos limitados.
4. Procesos estables.
5. Cultura organizativa conservadora.
Cuando NO aplicar la mejora de procesos:
1. Necesidad de cambios radicales
2. Procesos obsoletos
3. Crisis organizativa
4. Falta de compromiso de la alta dirección
5. Cambio cultural requerido
TECNICAS DE MEJORA DE PROCESOS
KAIZEN
5S’s
KAIZEN
Es una filosofía de ‘Mejora Continua’ que se originó
en Japón; deriva de las palabras: Kai (cambio) y Zen
(Bueno), por lo que quiere decir ‘Cambio Bueno’.
Se fundamenta en que la constante aplicación de
pequeños cambios para lograr un cambio significativo
a mediano o largo plazo.
• Plantea que SIEMPRE hay margen para seguir
mejorando.
• Requiere el involucramiento de todos los niveles
de la organización.
• Se sustenta en progresos incrementales
• Busca reducir desperdicios.
• Requiere métricas para medir el progreso.
Ciclo PDCA
Metodología 5S
Círculos de Calidad
Círculos de calidad
DINÁMICA DE LAS 5S
https://www.youtube.com/watch?app=desktop&v=koUAuULEsxU
TPS: TOYOTA PRODUCTION SYSTEM
VALORES FUNDAMENTALES
1.- GENCHI GENBUTSU
2.- KAIZEN
3.- DESAFÍO
4.- TRABAJO EN EQUIPO
5.- RESPETO POR LAS PERSONAS
Enfoque TPS:
•
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Identificación y eliminación de desperdicios
Maximizar la calidad
Minimizar costos
Minimizar lead time (Tiempos de espera)
Herramientas del TPS:
Nivelación
Estandarización
Mejora Continua
HEIJUNKA
• Producción ajustada
• Producir exactamente lo que requiere el cliente.
• Evitar excesos de producción y pérdida de recursos.
• Producción tradicional.
A
20
B
C
18
16
• Producción tradicional.
B
C
20
20
20
20
18
16
0
2
4
A
• Producción ajustada (Heijunka).
B
C
20
18
16
20
18
16
0
0
0
A
HEIJUNKA
Nivelar la capacidad
productiva y la
demanda.
Minimizar el inventario
Reducir el uso de
recursos
Beneficios del JIDOKA
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•
•
•
Menores costos debido al inventario.
Clientes satisfechos que reciben los productos que quieren, cuando lo quieren.
Demanda nivelada de procesos y proveedores upstream
Mayor fiabilidad de las máquinas gracias a la carga nivelada
Empleados más felices y productivos gracias a la eliminación o prevención de
sobrecargas y tiempos de inactividad
¿Qué hemos aprendido?
Reingeniería de procesos
Mejora de procesos
Kaizen
Heijunka
Toyota Production System