Gestão de
ideias
O Guia completo | Coleção
Mynnovation
“
O poder da ideação está no
processo em si - como você
envolve as pessoas, como
comunica e, por fim, como você
trata elas.
-
Jannie Van Zyl Head de Inovação da Vodacom
Sobre o eBook
- Autores Sulivan Santiago, Partner na ACE.
De acordo com uma pesquisa de 2018 da InnoSight, uma
consultoria de inovação, o tempo de vida médio das
empresas em 2027 vai cair para 12 anos. Inovar portanto
não é uma opção, mas uma imposição do mercado.
Este eBook tem como objetivo apresentar um framework
completo, além de servir como guia para ajudar
executivos, gestores e entusiastas da inovação a
implementar um programa de ideias completo, que
realmente traga resultados de sucesso.
Feito com
por quem vive e
respira inovação
Sulivan ajudou mais de 1.000
empreendedores e intraempreendedores
a adotar frameworks lean e de inovação.
Trabalhou com startups, scale-ups e
enterprises com zero de faturamento até
10Bi+ . É um expert em inovação
corporativa e fundador da Suite
Mynnovation.
Vítor Chammas, Product Manager
Expert em gestão da inovação e gestão de
ideias. Designer premiado e Product
Manager da Suíte de Gestão de Inovação
ACE. Co-criador da plataforma online de
aceleração da ACE, por onde passaram
mais de 500 empreendedores.
2
Sumário
1.
O framework IDEIAS
2.
Interação
3.
Desafios
4.
Estrutura
5.
Ideias
6.
Avaliação
7.
Seleção
8.
O que vem depois
Tático
Operacional
IDEIAS
Simples, mas poderoso! O framework IDEIAS
contém os elementos fundamentais para um
programa de ideias efetivo. Ele contém o pilar
estratégico, tático e operacional embutido.
VAMOS COMEÇAR!
O FRAMEWORK
Estratégico
Nível do Negócio
IDEIAS
-
Interno: Busca ideias para melhorar produtos atuais, abrir
novos canais de vendas e aumentar a eficiência
operacional.
-
Externo: Desenvolve novos produtos para mercados que já
atua ou cria novos produtos para novos mercados (modelo
de negócio)
Nível Relacionamento
-
Interno: Colaboradores, Parceiros e Fornecedores
-
Externo: Clientes, Universidades, Centros de Pesquisas...
O FRAMEWORK
I de Interação = A interação tem dois níveis. Um com
olhar de negócio e outro de relacionamento. Um
programa de ideias precisa ter clareza se vai operar em
ambos os níveis..
Desafio = Como?
IDEIAS
Onde Quero
Chegar
Onde estou
GAP
O FRAMEWORK
D de Desafio = Baseado no olhar interno e externo,
vamos entender onde estamos e onde queremos
chegar. A linha executiva, então, comunica e publica o
desafio e assim nossos stakeholders podem propor
ideias para solucionar o gap.
CEO
IDEIAS
RH
TI
VEN
MKT
CS
IS
FS
3
1
JUR
SUP
2
O FRAMEWORK
E de Estrutura = O desafio pode ser publicado para a
organização como um todo (1), uma unidade de
negócios, um departamento (2), inter-departamental
(3)… e até mesmo considerar uma estrutura externa
(clientes por exemplo).
IDEIAS
I
Melhores
e
Desejável + Factível
Riscos
O FRAMEWORK
I de Ideias = O coração de tudo. Boas ideias não
querem dizer melhores ideias. Para gerar uma ideia de
potencial precisamos que seja desejável pelo
cliente/negócio e que seja
tecnicamente/financeiramente factível. Que seja
criticada e melhorada pelo processo de engajamento e
que por fim não traga riscos significativos financeiros
ou de imagem.
IDEIAS
Teste binário (sim/não)
Análise de Especialistas
Análise
Executiva
O FRAMEWORK
A de Avaliação = Avaliar é um processo importante.
Não adianta ter as melhores ideias se não soubermos
identificá-las. Os passos abaixo garantem que vamos
abordar cada uma, analisando sua viabilidade e
desejabilidade.
Utilizamos aqui o método PERE para escolher as ideias
que serão implementadas.
IDEIAS
POTENCIAL
ESFORÇO
RISCO
EXPERIÊNCIA
O FRAMEWORK
S de Seleção = Se a ideia tem potencial para gerar valor
para o negócio ou cliente e com um esforço baixo de
implementação é um big win.
Escolhendo os níveis certos para trabalhar em
negócio e relacionamento.
INTERAÇÃO
INTERAÇÃO
“
O resultado final de um jogo já
pode ser, praticamente, previsto
pelas peças que foram escolhidas
no início para jogar.
-
Sulivan Santiago | Partner @ ACE
Você deve focar em ideias de eficiência
operacional, aumento de vendas ou
criação de novos produtos e negócio?
Esta é uma decisão difícil de ter clareza
e extremamente importante. A
tendência natural é dar mais atenção
para a eficiência operacional do que
para as demais. Mas isso pode ser um
tiro no pé dado o contexto de mercado e
como a empresa está posicionada.
Não vemos organizações que morreram
por serem eficientes. Elas morrem
porque não há uma necessidade de
mercado ou existem opções melhores e
mais baratas..
E como encontrar a melhor forma de se
posicionar?
Utilizamos o modelo de quatro zonas do Geoffrey
Moore, um guru do Vale do Silício, que escreveu o livro
Zone to Win. Basicamente, ele divide a inovação em
duas categorias: inovação disruptiva, aquela que cria
novos negócios, ou inovação de sustentação, que
cuida do core business.
-
Interno (Core Business): Busca ideias para
melhorar produtos atuais, abrir novos canais de
vendas e aumentar a eficiência operacional.
-
Externo (Disruptiva): Desenvolve novos produtos
para mercados que já atua ou cria novos
produtos para novos mercados (modelo de
negócio).
Não vemos organizações que
morreram por serem eficientes!
Elas morrem porque não há uma
necessidade de mercado ou há
opções melhores e mais baratas.
INTERAÇÃO
1. Interação no Nível do Negócio
O
mo
de
lo
4
Zonas da
Inovação
novos negócios
core business
Interação no Nível do Negócio
INTERAÇÃO
Modelo das 4 Zonas
São inovações no core business, com impacto
direto no faturamento. Isso é: produtos atuais e
canais de vendas (loja física, eCommerce,
Marketplaces…)
INTERAÇÃO
DEFINIÇÃO DA ZONA DE
PERFORMANCE
-
Novo canal de vendas
Serviço cujo resultado seja um incremento
no faturamento;
Nova linha de produtos da empresa.
Accounting
Faturamento, margem de contribuição,
churn/retorno e taxa de crescimento.
Interação no Nível do Negócio
Exemplos
Roun
d
3º
São inovações
core business, com impacto direto
Rouno
nd
nos processos internos. É o que trará recursos para
reduzir trabalhos “não-core” para concentrar
esforços nos “core”
INTERAÇÃO
DEFINIÇÃO DA ZONA DE
PRODUTIVIDADE
2º
-
Otimização do processo de
recrutamento;
Diminuição do lead time;
Diminuição do ciclo de vendas.
Accounting
Taxa de efetividade, custo e tempo.
Interação no Nível do Negócio
Exemplos
ound
3º
Ronascidas
und
São inovações
em mercados e clientes
não existentes, e que podem representar ao
menos 10% da receita futura da empresa.
INTERAÇÃO
DEFINIÇÃO DA ZONA DE
2º
INCUBAÇÃO
R
-
Novos mercados e clientes não
existentes;
Portfólio de oportunidades.
Accounting
Progresso: interações com clientes, % de
uso da solução, % de conversão, entre
outros.
Interação no Nível do Negócio
Exemplos
º
(1) A 2Youse,
startup criada pela Caixa
Roun
d
º
Seguradora,Ré3um
exemplo de inovação
ound
incubada que depois foi levada para
transformação.
(2) O iti do Itaú foi uma inovação necessária,
dado o contexto de fintechs que surgiu no
Brasil. O banco trouxe essa inovação para Zona
de Transformação, o que quer dizer que a
empresa vai adotar esta tecnologia e ser
suportada pelo core do negócio (incluindo
marketing, vendas, operação e etc).
Interação no Nível do Negócio
São inovações que vêm da Zona de Incubação
(1) e/ou trazidas de mercado (2). É chamada
transformação, pois a empresa vai adotar esta
iniciativa e torná-la um produto/serviço
oficialmente distribuído.
INTERAÇÃO
DEFINIÇÃO DA ZONA DE
TRANSFORMAÇÃO
O
mo
de
lo
4
Zonas da
Inovação
Estratégias
Uma empresa pode atuar em três
status:
Ataque
Defesa
Neutro
Uma empresa em ataque é aquela que
causa a disrupção. Ela abre novos
mercados, produtos e negócios. Ela cria
novas ondas tecnológicas e cria
seguidores. Geralmente são empresas
com saúde financeira e que não estão
sendo ameaçadas.
Ex: A Gol com a criação do Smiles é
um exemplo.
Startups por natureza são um exemplo
de empresas em ataque.
Uma empresa em defesa é aquela que está sendo
ameaçada por novos concorrentes. Seu
produto/serviço atual ficou para trás e já existem
opções melhores (seja em preço ou performance),
e se ela não se mexer vai perder rapidamente sua
base de clientes.
Ex: McDonalds criando hamburguer gourmet
para combater food trucks locais.
Empresas neutras seguem em modo de
sobrevivência, adotaram um posicionamento de
“conforto” em relação ao mercado que atuam.
INTERAÇÃO
Estratégias
3
1
4
“Todos deveriam acordar todas as
manhãs e se perguntar: ‘ o que eu
posso fazer hoje para acelerar a
iniciativa transformacional?’”
Uma transformação por vez.
Interação no Nível do Negócio
2
INTERAÇÃO
1, 2, 3 e 4 são os níveis de prioridade
quando uma companhia está em
ataque.
2
3
4
Você não é o disruptor e sim o “disruptado”.
Modelos transformacionais que irão
proteger o seu modelo de negócio
neutralizando a inovação disruptiva.
Interação no Nível do Negócio
1
INTERAÇÃO
1, 2, 3 e 4 são os níveis de prioridade quando
uma companhia está em defesa.
(Não estou atacando nem me protegendo)
INTERAÇÃO
Interação no Nível do Negócio
Zona Neutra = Nada
O nível de relacionamento do programa
de ideias em uma empresa pode
abordar públicos internos ou externos.
Depende, na verdade, qual zona será
trabalhada, velocidade, expertise,
budget, risco, cultura, processos, entre
outras considerações.
Ex. Para empresas em ataque, parcerias
com Universidades e Centros de
Pesquisa (Natura faz bastante isso)
podem representar ganho de velocidade
e expertise. Porém, isso exige budget,
processo e tempo.
Ao lado, mostramos os pontos positivos e
negativos de cada interação.
Interno: Colaboradores, Parceiros Atuais e
Fornecedores Atuais. Alguns pontos positivos e
negativos:
+
+
+
-
Expertise
Baixo Investimento
Cultura
Expertise (por vezes a expertise está fora da
-
Velocidade (a inovação vai competir com o dia a
-
empresa)
dia da empresa)
Cultura (a cultura atual pode ser um câncer para
inovação)
Externo: Clientes, Universidades, Centros de
Pesquisas e Empresas. Alguns pontos positivos
e negativos:
+
+
+
-
Expertise
Velocidade
Risco Reduzido
Cultura
Budget
Gestão Complexa
INTERAÇÃO
2. Interação no Nível de Relacionamento
Reflexões e Checklist
Cada capítulo termina com um checklist e/ou perguntas de reflexão. Recomendamos não avançar no programa de ideias enquanto não
validar as informações ou responder as reflexões.
Atacar ou me defender?
Se estou em ataque, tenho budget e tempo para incubar uma ideia?
Se estou em ameaça, a linha executiva comunicou a importância de focar na
transformação da empresa?
Conheço o contexto de mercado em que estou
Estou alinhado com a linha executiva
Tenho clareza se vou atacar/defender
Budget já está separado para inovação nas zonas
Sei qual público ideal para trabalhar de acordo com meu desafio
Escrevendo desafios de maneira poderosa
DESAFIO
DESAFIO
“
O esforço é feito para garantir que
os desafios sejam estruturados de
maneira a trazer ideias de
qualidade para dentro do sistema.
-
Gregg Lister | Innovation Unit Leader @ Deloitte
Com clareza da zona na qual sua
empresa vai jogar, o passo seguinte é
lançar os desafios. Sem sombra de
dúvida, é uma das partes mais
importantes de um programa de ideias.
Gestores e líderes são os responsáveis
por lançar os desafios, portanto
precisam ser treinados em como criá-los
de forma estruturada, trazendo, assim,
mais engajamento. Não existe uma
regra de quando deve-se lançar um
desafio. O ideal é dar liberdade à
liderança, para quando surgir uma
necessidade.
Todo desafio precisa de contexto e
dados! Contexto é a visão, ou seja, por
que estamos buscando isso. Já os dados
são a base fundamental que permitirá
uma boa análise e proposta da solução.
Elementos fundamentais em um desafio:
Objetivo
Tempo
Estratégia
Objetivo: Conciso, claro e específico.
Tempo: Tenha um prazo. Evitamos deixar em
aberto sugestões que ultrapassem o tempo
disponível.
Estratégia: Precisa mover o ponteiro estratégico
da empresa, ser relevante e motivacional.
A gestão de ideias
começa pelas perguntas
corretas.
DESAFIO
Desafio
DESAFIO
Objetivo
Aumentar a receita em 20% para o Mercado X no fim de Q4
Estratégico
Temporal
Desafio: Como podemos
aumentar o faturamento anual da
empresa em 5% com soluções de
eficiência operacional nas lojas
físicas?
Contexto: Hoje, somos
reconhecidos por ter os melhores
produtos no mercado X.
Entretanto, nossas lojas físicas
sofrem com processos de compra
demorados e os clientes acabam
desistindo na fila. Estamos
trazendo um excelente fluxo, mas
convertendo pouco.
Dados importantes:
Tempo de Compra: 45min
Número de visitas por dia
na loja: 300
Conversão de vendas: 13%
Colaboradores na loja: 10
Quais tipos de desafios você poderia lançar?
Veja alguns exemplos:
Como podemos aumentar a receita em 20% para
o mercado X no fim de Q4?
Que tecnologias poderíamos utilizar para
melhorar nosso serviço de suporte ao cliente em 1
ano?
Que modelos de negócio poderíamos lançar para
atacar o setor Y nos próximos 5 anos?
Como podemos reduzir a zero o risco de produção
do equipamento Z?
DESAFIO
Exemplo Completo
Checklist
Quem vai publicar os desafios já foi treinado.
Os desafios são objetivos, específicos e mensuráveis.
Os desafios têm tempo para imprimir senso de urgência.
Os desafios são estratégicos e motivacionais.
Publicando os desafios de maneira
inteligente para criar um ambiente de
geração de ideias
ESTRUTURA
ESTRUTURA
“
Somos todos geniais. Mas se você
julgar um peixe por sua
capacidade de subir em árvores,
ele passará sua vida inteira
acreditando ser estúpido.
-
Albert Einstein
Saber qual estrutura considerar ao
publicar um desafio é essencial para
receber as ideias mais acionáveis. Não
faz sentido, por exemplo, pedir para que
o departamento de marketing traga
ideias para diminuir custos no
departamento de logística. Por outro
lado, vale levar em consideração o
departamento de suprimentos.
Existem cinco estruturas básicas que
podemos trabalhar:
1.
2.
3.
4.
5.
Toda a Empresa;
Uma unidade de negócio;
Um departamento;
Interdepartamental;
Externa (universidades por
exemplo).
2/3. Uma unidade de negócio ou departamento: O
foco já pode ser em aumentar vendas, diminuir custos
ou aumentar a produtividade. As pessoas serão mais
cientes do processo e, portanto, a qualidade das ideias
aumentam. O desafio aqui é gerar engajamento
suficiente.
4. Interdepartamental: Formado por diferentes
divisões dentro da empresa. Pode ser focado em
projetos interessantes de inovação, como, por
exemplo, reestruturação de processos, lançamentos
de novos produtos, atualização de produtos
existentes, estratégias de go-to-market e etc.
5. Externa: Quando a busca é por expertise, redução
de riscos e velocidade, por exemplo. Lançar desafios
em estruturas externas é bem efetivo, como publicar
desafios para universitários que estão muito ligados à
pesquisa de um determinado tema.
ESTRUTURA
Estrutura
1. Toda a empresa: As ideias serão mais genéricas e,
talvez, com menor qualidade por conta do volume.
Entretanto, há espaço para criar desafios
interessantes na área de cultura, benefícios, saúde e
segurança dos colaboradores.
(1) Toda a Empresa
(2)Uma unidade de negócios
(3) Um departamento
(4) Interdepartamental
(5) Externo
ESTRUTURA
CEO
B.U
RH
TI
VEN
B.U
MKT
CS
JUR
SUP
RH
TI
VEN
3
IS
2
FS
4
1
MKT
ESTRUTURA
(1) Toda a Empresa
…
(5) Externo
CEO
RH
TI
VEN
MKT
CS
IS
JUR
SUP
Universidades
Centros de Pesq.
Clientes
Empresas
Stakeholders
FS
1
5
Checklist
Já tenho definido as estruturas que vão participar dos desafios.
Já treinei o time que irá publicar os desafios no tema Estrutura.
Tenho planos de comunicação com cada estrutura quando um desafio for
lançado (ex: como publicar para universitários?).
Colhendo as melhores ideias e gerando
engajamento
IDEIAS
IDEIAS
“
Inovação = Ideia + Implementação + Incentivos.
-
Vítor Chammas, Head de Produto @ ACE
IDEIAS
I
Melhores
engajamento
Desejável + Factível
Riscos
Para um programa de ideias florescer,
precisamos de um alto volume de
sugestões de soluções, além de
engajamento. Treinar os colaboradores
sobre como submeter uma ideia/solução
é uma excelente iniciativa (Ex:
Treinamentos de Design Thinking).
Do ponto de vista de quem sugere a
ideia, deve-se considerar a necessidade
real da empresa, assim como do cliente,
(desejável) e também a viabilidade do
ponto de vista financeiro e técnico
(factível). Nem sempre quem sugere
terá a capacidade de análise de
viabilidade. Por isso, envolvemos
especialistas como parte do processo.
Do lado da empresa, avaliar os riscos também é
fundamental. Por exemplo: riscos de segurança, de
marca, de saúde psicológica, financeiros…
Outro aspecto importante é o engajamento. Ele traz
múltiplos olhares (feedbacks) que a ideia precisa ter,
dessa forma o risco é reduzido. Para isso, é necessário
pensar no canal que irá receber e interagir com estas
ideias.
Exemplos de canais:
Email;
Caixa de Sugestão;
Formulários Online;
Softwares;
Reuniões.
I
Melhores
e
Desejável + Factível
Riscos
IDEIAS
Ideias
Quando colocamos em contexto empresarial, a
fórmula vai um pouco além.
Inovação = Ideação + Execução + Incentivos
Comportamento = Motivação + Habilidade* + Gatilho
*Habilidade = Ser capaz de (algo é difícil ou fácil)
Exemplo: Vamos supor que queremos o comportamento
de atender o celular. Isso pode acontecer em dois
contextos diferentes. Veja como isso muda:
1.
Mas, por que incentivos? Tudo que nós fazemos
tem motivação como um elemento gerador de
ações.
BJ Fogg, pesquisador PhD de Stanford e um dos
grandes estudiosos do Behaviour Design, diz que
o comportamento do ser humano é o resultado
de três elementos que ocorrem ao mesmo
tempo.
2.
Você está em reunião
○
Motivação = Alta, é um cliente ligando
○
Habilidade = Baixa, não sou capaz de
atender o celular em reunião
○
Gatilho = Celular tocando
○
Comportamento = Não acontece!
Você saiu da reunião e o celular toca novamente
○
Motivação = Alta, é um cliente ligando
○
Habilidade = Alta, o celular está no meu
bolso e não estou em reunião
○
Gatilho = Celular tocando
○
Comportamento = Acontece, pois houve
Motivação, Habilidade e Gatilho ao mesmo
tempo.
IDEIAS
Ideia sem execução não vale nada. Logo,
podemos concluir que a inovação é o resultado
da soma da ideia mais a execução. Será?
●
A motivação do ser humano, de acordo com BJ
Fogg, parte de três coisas:
●
●
●
●
Sensação = Dor e Prazer
Antecipação = Esperança e Medo
Pertencimento = Aceitação e Rejeição
Ao lado, estão algumas ideias de benefícios que
podem mexer no nível de motivação de seus
colaboradores:
Impactar na Carteira
○
Compensação financeira por ideia
implementada;
○
Parte do resultado financeiro: 10% sobre os
resultados gerados pela ideia.
Impactar a Mente e/ou Coração
○
Experiência: Viagem de 3 dias para a Disney
com a família, 2 dias no SPA, 10 lavagens de
carro;
○
Presentes: Uma garrafa de vinho especial;
○
Presentes Virtuais: 1 Ano de assinatura netflix
para toda família;
○
Reconhecimento: Anúncio no All-hands
para toda empresa, vaga especial na
garagem, foto no hall da empresa, presença
em evento com os C-Levels.
O desafio, no fim do dia, será conciliar o que a empresa pode e quer oferecer como incentivo versus o que o
colaborador entende que é importante para ele. Portanto, se possível, aconselho que o colaborador tenha a
opção final como quer ser reconhecido, dentre possibilidades..
Sulivan Santiago, partner @ ACE
IDEIAS
Ou seja, a motivação é parte essencial do
comportamento e, portanto, é necessário
conhecê-la para incentivar, de maneira
apropriada, os colaboradores a inovarem.
Checklist
Treinei meus colaboradores na sugestão de ideias/solução? (desejável)
Existe uma maneira fácil de capturar as ideias.
Existe um plano de engajamento para receber feedbacks para as ideias propostas.
Treinei os líderes/gestores no engajamento com ideias.
Tenho incentivos claros para motivar os stakeholders a proporem ideias.
Analisando a fundo cada ideia, do aspecto
técnico ao negócio
AVALIAÇÃO
AVALIAÇÃO
“
Decidir o que não fazer é tão importante quanto
decidir o que fazer. Isso é verdadeiro para
companhias e também para produtos.
-
Steve Jobs, Fundador da Apple
-
Existe alguma prática para que as
melhores ideias sejam selecionadas e
convertidas em projetos? Sim, é a
chamada análise triangular.
-
Análise triangular é o feedback de três
pontos de vista diferentes que precisam
concordar entre si sobre a qualidade da
ideia.
A tríade:
-
Teste binário: Será o primeiro
olhar. A ideia precisa passar em
critérios básicos definidos no
desafio. Está dentro do budget?
Tempo estimado de
implementação? O segredo é
focar no corte básico, para receber
o próximo olhar do especialista.
Análise do Especialista: A ideia será criticada sob
uma ótica de viabilidade. É necessário envolver
um ou mais especialistas da empresa para analisar
o aspecto financeiro, técnico, de usabilidade e de
negócio. Após esta análise, a linha executiva
deverá ser capaz de julgar o potencial e risco de
cada ideia.
-
É possível tirar, tecnicamente, a ideia do papel?
Qual o esforço envolvido?
A quais riscos estamos expostos?
Juridicamente, há algum impedimento?
Temos recursos internos para seguir?
Financeiramente, conseguimos financiar toda a
jornada?
Análise Executiva: A ideia será criticada sob uma
ótica executiva de desejabilidade (valor gerado ao
cliente e/ou empresa).
-
Valor para Marca (branding, awareness, alcance…);
Valor de Empresa (valuation, lucro por ação…);
Posicionamento Competitivo (marketshare,
mindshare…);
Fit Cultural;
Engajamento dos Colaboradores;
Alavancagem operacional e etc.
AVALIAÇÃO
Avaliação
Teste binário (sim/não)
Análise de Especialistas
Análise
Executiva
Desejabilidade
Teste
Binário
Viabilidade
Ideia pronta para o comitê de seleção da próxima fase
Checklist
Já tenho definido, por temas/desafios, os especialistas que farão as análises.
Os especialistas foram treinados em análise de ideias.
Tenho definido o tempo de análise de cada etapa (Ex: 3 semanas, 1 para cada ponto da tríade).
Tenho reuniões entre os proponentes das ideias e os especialistas.
Demos feedback para cada ideia submetida para os proponentes.
Selecionando as melhores ideias para
execução
SELEÇÃO
SELEÇÃO
“
Novos tempos requerem novas formas de
trabalhar e pensar em inovação.
-
Pedro Waengertner, Fundador da ACE
A fase de avaliação preparou as ideias
para uma sessão de seleção bem mais
robusta. Nesta fase seremos capazes de
analisar:
-
Um comitê executivo é convocado e as melhores
ideias devem fazer um pitch. Uma sessão de Q&A e
Feedback ocorre e então o comitê entra em votação
para escolher as melhores ideias.
-
O gestor da unidade, departamento ou área tem
100% do poder de decisão desta seleção. Então, ele
convoca os proponentes das melhores ideias para
uma sessão de perguntas e respostas e também
feedbacks. Ele junta os artefatos e seu
conhecimento para tomar uma decisão final.
-
Gestor pré filtra e comitê executivo bate o
martelo, esta prática já endereça casos onde o
número de ideias ainda é grande para fase de
seleção. É uma mistura do melhor mundo dos dois
itens acima.
POTENCIAL
ESFORÇO
RISCO
EXPERIÊNCIA
SELEÇÃO
Neste momento, é possível seguir algumas variações de
quem faz a seleção:
Seleção
O sistema de seleção leva em consideração
notas de 1 a 4 para cada um dos tópicos ao
lado. Assim, podemos, de certa forma,
traduzir dados qualitativos em quantitativos
para direcionar nossas escolhas.
Em uma sessão de votação, imagine cinco
pessoas no comitê. Cada uma,
individualmente, lança sua nota para cada
sugestão e então é calculada a média.
Percebemos que, nestas sessões, é saudável
que as pessoas que deram as notas mais
discrepantes se justifiquem. Assim, todos
podem ganhar ciência de eventuais pontos
cegos. É importante lembrar que a votação
ocorre sempre antes das justificativas, de
maneira a não influenciar ninguém.
Potencial: Aumento de receita, redução de custo,
crescimento da base (market share), valuation da
empresa. Quanto maior o potencial, maior a nota.
Risco: Se implementado, quais são os riscos de marca,
imagem, negócio, tecnológico, jurídico… Quanto maior o
risco, menor a nota.
Esforço: Pessoas (quantidade e know how), tempo,
tecnologia, investimento… Quanto maior o esforço, menor
a nota.
Experiência: Sua experiência pessoal, o sexto sentido,
contexto reputacional da pessoa que deu a ideia, impacto
socioambiental… Quanto maior a nota de experiência,
melhor.
SELEÇÃO
Seleção
1 - 4 (exemplo)
aio
om
ant
ro
ial
enc
pot
,
ra
io
ma
a
not
e
r
aio
to m
uan
Qu
Q
Potencial
Risco
4
a
nor
1
o
o, m
risc
a
not
ro
aio
to m
uan
,
rço
esfo
nor
me
ota
an
to m
uan
Q
Esforço
4
ra
aio
a,
not
or
lh
me
Q
Experiência
Total
4
4
3
3
4
4
3,5
2
1
1
3
1,5
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
Melhores ideias
para
implementação
Checklist
Definimos o modelo de seleção (comitê, gestor ou ambos).
Os selecionadores têm clareza nos critérios de votação.
Os selecionadores sabem como funciona o sistema de pontuação de ideias.
Temos uma data final para anunciar os ganhadores das ideias.
Temos clareza dos próximos passos após a seleção (como será executado?).
O QUE VEM
DEPOIS?
Treinar as pessoas em métodos de validação de
problema, Design Thinking, Lean Startup e Agile
é primordial. Outro detalhe importante, é que
não necessariamente a pessoa que propôs a
ideia tem capacidade de banda de trabalho ou
de competência para a realização.
Portanto, é necessário time focado em pessoas
(RH) selecionar as melhores cabeças e garantir
que terão banda de trabalho para inovar.
Colocar uma ideia em execução traz a tona
questões complexas como: E se der certo, o que
eu ganho? E se der errado, o que acontece
comigo? Serei demitido? Promovido? Como
meus colegas vão me ver? Enfim, o cuidado
aqui é crucial e tudo isso precisa estar definido.
Outro detalhe importante é entender que as
ideias selecionadas não são garantia de sucesso.
Muita coisa precisa ser validada e como diz
nosso guru Steve Blank, criador do movimento
Lean Startup:
Nenhum plano de negócios
sobrevive o primeiro contato com
cliente!
O QUE VEM DEPOIS
O que vem depois é a execução. Aqui, vale
lembrar que uma ideia é apenas uma ideia. Sem
execução não tem valor. Então, escolher o
método da execução e selecionar as pessoas
que farão parte de tirar a ideia do papel é
fundamental.
“
O processo para chegar ao sucesso passa por uma
série de hipóteses e testes.
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Pedro Waengertner, Fundador da ACE
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