Grundlagen
I Betriebliche
im
ständigen
11
Aktuelle
→
& findet
nicht
abgekoppelt
Wenn
Länder
Produktion
statt
befindet
sie
→
sich
.
Herausforderungen
& Freihandel
:
ZÖIKI Handelsbarrieren
Beziehungen
internationalen
seine
man
einführen
überdenken
Produkte
Online Handel steigen die Erwartungen
Lieferzeit )
Kundenanforderungen
Steigende
,
→
,
Wechsel
Globalisierung
muss
→
Leistungs erstellung
die Beschaffung Logistik &
insbesondere
Umfasst
Leistungs erstellung
betrieblichen
der
allem
vor
Digitalisierung
&
Gesellschaft
im
Umfassende Vernetzung aller Bereiche von Wirtschaft
Robotertechnologien künstliche Intelligenz ( können auf
:
→
,
anforderungen
Geschäftsmodelle
Bestehende
(
-
Kunden
wechselnde
Vielfalt & Individualität der
Größere
:
rasch
nicht
sind
reagieren )
Industrie 4.0
→
wirtschaftlich und werden
Digital Giants wie zB Google /
mehr
"
ersetzt
digitale Lösungen
dringen in neue Bereiche vor Unternehmen müssen
reagieren um wettbewerbsfähig zu sein
durch
neue
,
„
,
Innovationen
Amazon
mit
.
.
1. 2
Ziele
Handelns
Ausgangspunkt wirtschaftlichen
als
Bedürfnisse
befriedigen
Prinzip
möglichst
gegebener Output
Wirtschaften
Entweder
.
einen
durch
maximalen
das
Output erzielen )
Absicht
mit der
Minimum
erreichen) oder
Mitteln
minimalen
Handeln
planmäßiges
=
,
(
das
zu
mit
Maximum prinzip
( mit
gegebenen
Mitteln
.
Allgemeines Sachziel eines Unternehmens Bereitstellung von Gütern d DL
die angeben welche Produkte verkauft
daraus folgen spezielle Sachziele
:
.
,
werden
sollen
Wesentliche
( Erfolgs Ziele)
Format Ziele
→
.
,
Gestaltungs dimensionen
geben
an
.
wie
die
:
Preis
.
Eigenschaften
Sachziele erreicht
werden
.
.
.
.
:
Wirtschaftlich Verhältnis der Input Output Werte Zielgrüßen Gewinnt Umsatz
Technisch Mengen d Qualitätsbezogene Aspekte
Ziel grüßen Material und
Produktqualität Kapazität Flexibilität der Anlagen
:
-
-
,
→
:
-
-
,
,
.
→
Humane
,
→
Arbeitsbedingungen und Möglichkeit
gesellschaftliche Verantwortung
&
Weiterentwicklung
Sozial
:
Ökologisch
Verbrauch
Emission
:
zB
sichere
Inanspruchnahme
natürlicher
Ressourcen
Treibhausgase
der
,
natürlichen
Belastung
der
Umwelt
,
Umwelt
der
Ziel dimensionen
durch
→
Schadstoffe
,
1.3
Nachhaltigkeit
den Bedürfnissen der heutigen Generation sollte
Nachhaltiges Wirtschaften
dergestalt Rechnung getragen werden dass die Möglichkeit künftiger
ihre Bedürfnisse zu befriedigen
nicht gefährdet wird
=
Generationen
,
,
.
.
Nachhattigkeitalsvnternehmensstrateg-DKEr.fi Hung
gesetzlicher
Standards
ist
Basis der betrieb
die
NOKhhattigkeitalsstakeholderinteress-leist.vnOper Stellung und damit
eine wesentliche
Voraussetzung
Erfiillunggesetztichermindeststandard-f.ir nachhaltiges Wirtschaften
.
.
Die
die höchst
zulässige
Ruhepausen
darauf geachtet
Arbeitszeit gesetzgebung
regelt
Mindest ruhezeiten
und
Es muss
Arbeitszeit
werden
,
dass
negative
Einwirkungen auf Mensch / Natur vermieden werden Das
grundlegende
Drei Säulen
Nachhaltigkeit zielt auf
gemeinsame
.
,
.
Modell
"
die
Berücksichtigung
Ökologischer &
-
-
"
der
Ökonomischer
öä
sozialer
,
"
Soziale
Leistung
Überlebensfähigkeit
ist
.
bestehen
oftmals
,
:
Der
:
Arbeits
& Lebenswelten
-
¥:*:*:
Ourcen
en
haben
,
Folge
zur
oftmals
( zB
LebensQualität )
Ziel Konflikte
zB
:
Erhalt der Natur
dient dem Überleben
sozial verträglichkeit
logische ¥55 ROMISCHE
Leistung Fü Leistung
Es
Selbstzweck
Format Ziele ab
÷::S
soziale
Auswirkung
Verschlechterung
.
-
der
die
Schaffung von besseren
Unternehmensgewinne verringern
die Zusammenarbeit folgender
können kurzfristig
Arbeitsbedingungen
→
den
mögliche Ziel Konflikte
Akteure
notwendig
Um
zu
lösen ist
:
→
Unternehmen
Effiziente Ausgestaltung
:
zwischen betriebliche
der
Leistungs erstellung
Zusammenarbeit
(SR
& verstärkte
Ressourcen
Schonung
inner
→
und
Politik
enge
→
-
:
konsistente
,
Rahmenbedingungen für nachhaltige Entwicklung
Zusammenarbeit
Gesellschaft
→
mit
Hinterfragen
verschiedenen
Institutionen
Information
Bildungsarbeit
:
und
des
eigenen
Konsumverhalten s
,
zB durch
.
Beschaffung Logistik d
1.4
Produktion
.
BWL
spezielle
als
Wirtschaftliche
Aktivitäten
und Probleme
Wirtschaftszweig lehren
'
Faktoren lehre
'
im
:
Wirtschaftliche Aktivitäten
:
Zusammenhang
Funktionen lehre
mit
Produktionsfaktoren
Einzelne betriebliche
Funktionsbereiche
Führungs
Führungshandlungen
beschreiben
&
Meta führungs
Koordination
wirtschaftlicher
Aktivitäten
'
lehre
-
:
:
erklären
Khre
-
Beschaffung Logistik &
1.5
Eine Funktion entsteht
durch
Funktionsbereiche sind
Unternehmens
eines
Roh
triebst offen Waren
.
,
des
Hilfs
DL
,
Aufgabenerfüllung
zur
.
innerhalb
Produktion
Geschäftsleitung
-
i
Ü
-
Personal
,
Menge
,
Qualität
Und
Un
I Be
-
Art
entsprechender
in
.
-
.
Zusammenfassung gleichartiger Aufgaben
die
.
:
ternehmens mit
Funktionen
betriebliche
als
abgegrenzte Bereiche
Beschaffung Versorgung
etc
Produktion
.
:
Produktion
Beschaffung
Entwicklung
Logis
-
Absatz
beschaffenen
erzeugt
Sachziel
vorgegebenen Produkte Der Absatz fasst Maßnahmen
den
aus
Materialien
die durch das
Verkauf
die Grundlage für
Leistungen
zum
.
der
anderen
erstellten
zusammen
unternehmerischen
&
Aktivitäten
Die
.
ist
er
.
alle
Logistik
umfasst
alle
Transport
Abstimmung
funktion)
Lager
-
Umschlags Vorgänge
zwischen
1.6
Grundlagen für
( Adam
Smith
Aufgaben
→
→
→
in
von
Steuerung
-
zur
Prozess
→
Stecknadel produktion
einzelne
Teilaufgaben
zur
ab
,
es
zielt
( Querschnitts
und
durch
die
zur
eine
.
Spezialisierung
Beschleunigung
Arbeitsteilung
Teilung von
Winslow Taylor )
der
Geschicklichkeit
Maschinen
auf
-
Orientierung
die Funktions Spezialisierung
Steigerung der
Zeitsparend
Einsatz
deren
Funktionsbereichen
den
Funktions
der
Von
sowie
der
Arbeit
.
Arbeitskräfte
-
,
Grundgedanke Scientific Management
Smith
Mitarbeiter
Taylor
von
Anlehnung
Aufgabe
ist eine
an
konsequent auf
spezialisieren
dis positiver ( leitender) und ausführender
Funktionen
Trennung
:
ein
Produkt
Ä
-
-
& Kunden spezialisierung
Kundenbedürfnissen
an
PROZESSOrientierung
iTunes
:
,
Stärkere
:
Äi
Bessere
Koordination
:
,
Transformation s ebenen
Orientierung
Produkte sind individueller
d Informations Ströme innerhalb der
Pionier
( integriertes Management )
-
2. 1
eine
von
,
I
sich
soll
der Waren
-
Funktionsbereiche
Toyota
Unternehmen
im
Güter ebene
Güter fluss
von
Roh
-
,
Hilfs
innerhalb
-
& Betriebsstoffen Zuliefer teilen
.
Unternehmens
,
und
zwischen
Unternehmen ( Real güter strom) Der Material &
waren etc
,
.
eines
-
.
Güter fluss
-
Über
den
Produkt
beginnt beim Lieferanten und erstreckt sich
Wareneingang Nach der Fertigung fließt das
.
Kunden
ZUM
.
2. 2 FinanzEbene
Geld floss
innerhalb und
zwischen
Unternehmen
→
Produzenten
entgegengesetzt verlaufen ( zB verlaufen
Zahlungsströme
.
die vom
Kunden
ZUM
und
Gutschriften entgegengesetzt )
internen Verrechnungspreisen
.
Manche
die
arbeiten mit
Leistungen
einzelner
abzurechnen
Abteilungen
um
.
2.3
Diapositive Ebene
Planungs & Entscheidungsebene
Planungsprozess Fällen von
Informations
sämtliche
-
-
:
,
Entscheidungen
Umsetzung
,
ihre
und
Management
→
→
→
-
Kontrolle der
& Führungs prozesse
innerhalb des
Unternehmens
( zB
AbsatzPlan )
Unternehmen / Lieferanten / Kunden
Abwicklung einer Kundenbestellung )
zwischen
mit
sonstigen
Institutionen
( zB Bank
,
( zB
Partner )
Tätigkeiten ist von der Beziehung der Produktion
Absatzmarkt abhängig Grundformen Lager produktion ( make to Stock)
ZUM
Produktion auf Basis erwarteter Absatzzahlen zunächst lieferanten seitige und
Aktivitäten erst nach
unternehmensinterne dispositive Aktivitäten externe
Die
Abfolge
dis positiver
:
:
.
,
Fertigstellung
,
der
Produktion
.
Auftragsbezogene Produktion ( make to ordert Produkte werden erst bei Auftrag
gefertigt Auftragsbezogene Beschaffung & Produktion Erst bei einem
werden die Rohstoffe beschafft und dann die Produkte hergestellt Auslöser
der dis positiven Tätigkeiten ist die
Kundenbestellung
:
Kundenauftrag
:
.
,
:
① Kunden anfrage bildet Basis für Angebot
② Interne Anforderung nach fertigen Produkten
③
der Produktion nach Rohstoffen
Anforderung
Beschaffung
④ Externe
beim
Funktions Übergreifende
Planung
dem
mit
AbsatzPlanung
'
-
,
die
laufende
und
ist
Leistungs erstellung
betrieblicher
Bedarfs planung
-
Produktprogramm
gewinn optimale Abstimmung zwischen
Ausgangspunkt
:
-
Produktionsplanung
die
-
sicherzustellen
-
Beschaffung
.
&
Bereitstellung
Zukünftige Verkaufsmengen auf Basis von Prognosen
Bedarfs planung Ermittlung benötigter Materialien auf Basis geplanter Menge
Produktionsplanung Gestaltung des Programms & Einsatz der Maschinen
Beschaffungs & Bereitstellungs planung Sicherstellung dass das
Absatz Planung
:
:
'
'
Planung
Ziel
Kundennachfrage &
Lieferanten
:
Produktionsprogramm
umgesetzt
:
-
,
werden
Verbesserungen
Abbau
von
Kundenorientierung & innerbetriebliche Kommunikation
etc
zwischen Planungs feldern verbesserte Zielerreichung
Bessere
:
Barrieren
Kontrolle
gleicht
Ergebnissen ab
kann
,
-
,
,
Grad
den
der
Zielerreichung
zwischen
.
geplanten und realisierten
.
Management ebenen
im
① Strategisches / Top
Unternehmen
Management
Grundsatzentscheidungen
( langfristig)
Nutzung
betrifft Betrieb
Gefahren
②
Management Konkretisierung
strategischen
Entscheidungen
Zielerreichung mittelfristig
Anpassung
von
Chancen
Taktisches / Middk
& Abwehr
-
:
Ressourcen
:
,
Ganzes
der
:
Management
als
→
von
-
der
.
③ Operatives / Lower
-
zur
(
)
kurzfristige Entscheidungen für Rahmenplanung
Wichtige Teilbereiche zur Abstimmung zwischen den Management ebenen das
Rechnungswesen ( Dokumentation betriebliches Geschehen) und das Controlling
( Unterstützung der Entscheidungs funktion und Steuerung des Unternehmens )
Wichtige Instrumente Operations Research Modelle zur Entscheidungsfindung
& Methoden zur Abbildung der betrieblichen Leistung durch Kennzahlen
:
.
:
-
-
HI Faktor betrachtung ( Input
-
Output )
mut-rr-ou.ae
÷! 7¥;)!!!! ¥5:S:#
3. 2
Input
(
Produktionsfaktoren )
Gutenberg
Erich
unterscheidet
zwischen
Elementar fak
-
( Objekt bezogene menschliche Arbeit
und Werkstoffe ) und dispositiven Faktoren (
Betriebsmittel
steuern
Oren
,
Einsatz
den
& die
Kombination von
Elementar
-
faktoren )
Objekt bezogene Arbeitsleistung umfasst ausführende Tätigkeiten bei
Güter Verteilung etc Bis positive Arbeitsleistung beinhaltet Planung
Produktion
Organisation
& Führung
Faktor Kombination Betriebsmittel
Einrichtungen &
,
,
.
.
der
technische
.
:
.
Anlagen notwendig für
Leistungs prozess
den
Werkstoffe beinhalten Roh Hilfs & Betriebsstoffe und Zulieferteil
Rohstoffe ( wesentlicher Bestandteil zB Holz bei Möbeln )
Schrauben)
Hilfsstoffe (gehen in das Produkt ein aber sind unwesentlich
Strom )
Betriebsstoffe ( nicht im Produkt werden aber bei Prod verbraucht
Computer Chip )
Zulieferteil ( (halb) fertig bezogene Teile die eingebaut werden
-
:
-
,
→
,
→
→
→
→
,
.
→
→
Edmund
nicht
toren
Heinen
unterscheidet
Potenzial faktoren l Nutzenpotenziale die
zwischen
einmaligen Verzehr verbraucht zB menschliche Arbeit ) und Repetierfolk
gehen mit ihrem Einsatz unter entweder verbraucht ( Energie) oder
durch
,
umgewandelt
( Öl )
→
,
.
Erweitertes System der
→
→
→
Informationen
unverzichtbare
:
Objekt faktoren
Zusatz faktoren
Produktionsfaktoren
:
:
vom
Kunden
Produktionsfaktoren
bereitgestellt
Dienstleistungen
von
( zB
Anwesenheit Friseur )
Betriebsfremden
-
3.3
Transformation
Produktionsfaktoren ( Input ) werden kombiniert
2 Typen der Faktor Kombination
traditionelle Produktionstheorie
→
:
① SUBSHTIONOIII tot
Faktoren können in unterschiedlichen
:
eingesetzt werden Totale Faktor Substitution
komplett ersetzt werden Partielle Substitution
menge eingesetzt werden
ein
→
.
MengenKombinationen
Faktor kann
durch einen anderen
Faktor muss mit einer
Mindest
→
.
Jeder
.
/
¥
'
×
"'
#
"
Ertrag sgesetz
N
Faktors lässt
÷:*:c:*::
Durchschnittsertrag i steigt mit zunehmenden
torertrag Grenzertrag bei I maximal
n
② LimitationOlli tot
Einsatz eines
Vermehrter
:
¥:*:*:*
'
'
-
:
^
Folk
-
,
können
Produktionsfaktoren
Verhältnis
Produktionsfunktion Die
eingesetzt
:
zueinander
Steigerung
→
nur
werden
Intensität mäßige
bleiben gleich
→
Faktors
eines
Linear
→
führt
Anpassung
:
zu
-
in einem
nur
bestimmten
limitationOlle
.
Steigerung
keiner
des
Outputs
.
Ressourcen & Zeit
Erhöhung durch intensivere Nutzung
Zeit mäßige Anpassung
Verlängerung der Einsatz
Rest bleibt gleich
Zeit ( weitere Schicht )
Mengenmäßige Anpassung Einsatzzeit & Intensität
gleich Erhöhung Anzahl der Ressourcen
.
:
-
,
→
:
.
3. 4 Output ( Güter und Dienstleistungen)
Persönliche Dienste an Menschen ( Arzt )
→
→
→
Dienste
Erhaltungs
Güter
-
!
.
'
Vollendung
zur
-
Lagerung s fähig
Erstellung
feuerst
Anwesenheit
des
Output )
.
im
des
der
|
Dienstleistungen
:
Voraus
Produkts
Kunden
Herstellungsprozesse
Messung
Produktionsprozesses
Reparatur dienste
und
( materieller
des
richten
Qualität oft
bei
produzierbar
dann
Kundenerfahrung
Erstellung
nicht
notwendig
sich nach ökonomischen
standardisiert
,
zB 150
& material bed
.
Vorgaben
Dienstleistungen
-
-
-
-
'
Lager
nicht
möglich
aber
,
Gleichzeitige Erbringung
Erfordert
Höhere
Output )
Verschiebung
( immaterieller
Anwesenheit
Qualität
der
der
durch
subjektiv
möglich
-
Kunden
des
Gestaltung
.
DL Produktion
& Kundenerfahrung
Leistung
von
physische
Anforderungen bzgl
Messung
:
bei
Erstellung
der
Prozesse
den
Kunden
( Kundenorientierung)
Faktoren
3.5
Effizienz
Der
Gesamtertrag hängt
von
Produktionsfaktoren ab
wirtschaftliche Sachverhalte informieren
Einsatz der
Kennzahlen
Quantitative Daten
Produktivität
sollen Die Effizienz kann
durch
Wirtschaftlichkeit
d Rentabilität dargestellt
vom
sind
,
über
die
werden
Produktivität
Mengenmäßige Ergiebigkeit
:
Kennzahlen
die
u.a.
.
.
,
.
einer
Produkten
wirtschaftlichen Tätigkeit Und sagt aus wie gut
die eingesetzten
Faktoren genutzt
werden
Arbeitsstd / Maschinen Std
,
.
Wirtschaftlichkeit
bewertete
Monetär
:
meist als Verhältnis
zwischen
Erträgen
Ergiebigkeit
und
Aufwendungen
Rentabilität
:
Wie hoch hat sich
setzte
Kapital
WIMMS
ZUM
Eine
der
des
ROI
verzinst ? Verhältnis
Umsatz bzw
.
Geschäftstätigkeit
Unternehmens
zu
seine
bezahlen
ioz
=
,
ist
×
einige
Ge
des
-
zur
VIZ
Kapital
=
-
Kosten
Gewinn
UMSOHZI Kapital
Aufrechterhaltung
Liquidität
.
Leistungen
-
-
Flüssigem
Zahlungsverpflichtung
Foihiokeit
Zahlungsverpflichtungen
die
/
-
eingesetzten Kapitals
wichtige Nebenbedingung
fristgerecht
das
Erträge
Aufwand
s
Gewinn
Kapital
# Prozessmanagement
4.1
Begriffe
Ein Prozess
und
setzt
Merkmale von
sich aus
Geschäftsprozessen
unterschiedlichen
logischen Zusammenhang
abteilungs übergreifend sein
einem
und
.
stehen
.
Aktivitäten
Betriebliche
zusammen
Aufgaben
,
sollen
die in
aufgaben
-
Geschäfts prozess ist ein abgrenzbarer Vorgang der zur Erstellung
Leistungen führt
Betonung auf Leistungs Orientierung im Rahmen
einer Kunden Lieferanten Beziehung
Ein
betrieblicher
.
→
-
-
.
Prozess Management
Planung Organisation
Optimierung von
Geschäfts & Teil prozesse bestehen
aus
Input Output Beziehungen Bei der
Durchführung von Prozessen wollen
:
.
.
d
Geschäftsprozessen
jeweils
Kontrolle
-
.
-
-
.
Unternehmen
Leistungen auf den Markt stellen bei
denen
Wertschöpfung hoch ausfällt
.
die
.
Internet externe Kunden
Leistungs empfänger sind sind
primäre Geschäftsprozesse ( Wertsteigerung externe Kunden ) sowie
Geschäftsprozesse ( Unterstützung interne Kunden) zu unterscheiden
Je nachdem ob
,
sekundäre
dienen zur
Management Prozesse
'
der
Leistungs erstellung
für
Gestaltung
Ausgestaltung
Support prozessen
von
Kern
sorgen
,
&
-
Wertsteigerung > Prozesse
'
erzeugen
Input
aus
-
( Kernprozesse )
Einheiten
wert gesteigerte
Output Einheiten für externe Kunden
-
Wertschöpfung
→
Transformation
durch
Support prozess ( Unterstützungs prozesse ) ermöglichen die reibungslose
Funktion wert schöpfender Prozesse Auch Support prozesse bestehen aus
die Leistungs empfänger sind interne
Input Transformation & Output
-
:
.
→
.
Kunden
4.2
( zB
Instandhaltung
Betrachtungsebenen
Oberste
Karte
Ebene
der
von
,
Rechnungswesen
,
etc
.
)
Geschäftsprozessen
Betrachtung erfolgt
id R in
Form
Geschäftsprozesse
einer
Prozess land
-
Wechselbeziehungen
aufzeigt
Kundenwünsche
planung
Folge
Produktentwicklung
miteinbezogen
,
die
Inputs & Outputs der
.
in
die
Durch
Produkt
den
sowie deren
Innovations prozess werden
und
in
weiterer
in
die
.
Im
mengenmäßige Bedarf durch einzelne Kunden
vertraglich fixiert und der Auftrag dem Abwicklungs Prozess zugeführt
die Auftragsabwicklung endet mit der
Lieferung an den Kunden
Vertriebs prozess wird der
,
.
.
(
Sales ) Service
After
Produkt Problemen erfolgt ein
Problemlösung endet ( Austausch Reparatur )
Bei
Auftreten
Service
/
prozess
:
der
mit
der
von
,
Bündel Services ( zB Wartung) oder das Anbieten innovativer
Carsharing) Geschäftsprozesse setzen sich aus mehreren
Verkauf
von
DL (zB
Hauptprozessen
Teil prozesse untergliedert werden können
noch
.
zusammen
4.3 Messung der
→
Zeit
Kosten
( zB
→
Qualität
umso höher
Gesamtheit
durchgeführt
Aktivitäten
je schneller die
ZU höheren
Gesamtkosten )
den
Eigenschaften
( zB
führen
Kosten
Kundenzufriedenheit
)
(
Ausschuss
:
von
zB
→
,
Qualität muss nicht
Materialkosten an
Anteil der
.
Lieferzeit )
Höhere
:
in
Prozesseffizienz
Wertschöpfung
:
werden
→
welche
,
Flexibilität
>
/
Zeit
.
und
4.4
Ansätze
zur
(
Ziel grüne
zu
Zietoröbe
sind
die
Zusammenhang
Steigerung
häufig
wobei
Bei
dem
Ziel
Versuch
verbessern verschlechtert
Erfüllung sprach
einer
.
-
eine
sich
.
der
meistens
Kennzahlen
Bestand
der
"
.
Flexibilität
wichtige
Kundenanforderungen
„
\ Qualität µ
Weitere
an
Magisches Viereck
Konflikte auftreten
]
§
Kosten
rote
Anpassungsfähigkeit
:
Merkmalen und der
,
anderen
.
Durchlaufzeit
durch
Gesetz
,
von
die
Output
-
Rate
Little )
Effizienz
der
① Business Process
Reengineering ( BPR) Fundamentales Überdenken und
Umstrukturierung von Geschäftsprozessen Grundidee Definiert
optimiert & unterstützt sie durch Informationstechnologie
:
Geschäftsprozesse
radikale
:
.
,
→
→
→
→
Geschäftsprozesse
Geschäftsprozesse müssen auf Kunden ausgerichtet
Konzentration auf Kernkompetenzen
Orientierung
Aktive
② Katzen
an
Nutzung
.
kritische
sein
Informationstechnologie
der
kontinuierlicher
Verbesserung sprozess
Finden
Verbesserungs
potenziellen
und diese ausschöpfen Weitere Überlegungen
Qualitäts Zirkel
:
:
von
1510
ihre Probleme bei ihrer Arbeit
Mitarbeiter
besprechen und selbst
:
.
die
Lösungen
entwickeln )
zu
.
4.5 Lean
Management
Konzept
Management
Zum
Lean
der
=
Production
Strategie
Leistungs Systemen
zur
zwei
unter
gehören Strategien
effizienten Ausgestaltung
Prämissen
Der Wert
Produkts wird
Katzen
von
betrieblichen
.
Lean
Kundenorientierung
konsequente
:
Vermeidung jeglicher Verschwendung
und
wie
.
bestimmt
betrieblich wird
;
eines
inner
-
und
zwischen
Kunde betrachtet Um
.
eines
erzeugt und vom Kunden
jede nachfolgende Stufe als ein
Hersteller
vom
Produktes
Verschwendung
mittels
identifizieren
zu
Wert StromanOlly
ermittelt
se
wird
der
Wert Strom
.
① Aktivitäten mit
②
eindeutiger Wertschöpfung für den Kunden
Schein leistungen ( Moda 1 )
Notwendige aber nicht direkt
schöpfende
Anlieferung Computer platine )
:
,
Aktivitäten
③ Blind leistungen
→
( zB
( Moda
2)
:
kein
für
Wert
(
Kunden
Blind leistungen werden eliminiert & Scheinleistungen
4. 6
wert
lange Lieferzeit )
verringert
( zB DLZ )
Charge Management
Charge Management hat die Aufgabe Veränderungs prozesse im Unternehmen
in Abstimmung mit der Führung konsequent zu gestalten zu steuern und
umzusetzen
Je nach Umfang der Veränderung verwendet man folg Begriffe
,
,
:
.
]
→
.
Transformation Gesamthaft Neuausrichtung ( zB Übernahme )
Wandel Abteilungs Übergreifende Veränderungen ( zB Einführung Software )
Änderung Abteilungs bezogene Anpassung ( zB Zentralisierung Beschaffung)
:
:
:
Initialisierung Definition des
> bedarfs & Entwicklung
Wandlung
:
ZielZustandes
intern
Konzeption
Und
Veränderungen
als auch
sowohl
extern
Festlegung von Zielen Fokus auf die wichtigsten Themenfelder
Auswahl
geeigneter Konzepte Arten von Konzepten
:
Generische
,
:
,
RahmenKonzepte
( allgemeiner
Themenbezogene Gesamtkonzept ( zB
→
,
eines
Fokussierte
Wandels
Einzel Konzepte bilden
Bezugsrahmen )
BPR mit Fokus auf
Anweisungen für
ProzessQualität )
konkrete Phasen des
II Supply
Management
Chain
Chain
Verbesserungen in der gesamten supply
Entwicklung / Lieferung / Entsorgung eines
systematisch nach
Unternehmen suchen
umfasst
Produktes
Beteiligten
der
die an
→
.
5.1
Ursprung
und
Entwicklung
Regel
Entstehen in der
durch vertikale
Kooperationen
in
Form eines
strategischen
Netzwerks Ziel Gemeinsame Leistungs erstellung best möglichst auf
die
:
.
EndKundennachfrage abstimmen
Idee
Wertschöpfung Stufen bestehend
aller
Die
.
Betrachtung erfolgt
Ganzheitliche
:
aus
mehreren
Betrachtung möglichst
Unternehmen
.
FOKOIKM Unternehmens ( kontrolliert
SC ) Wesentliche Treiber
wesentliche Teile der
Rapid gestiegene Komplexität
Und die Zunahme des Kontroll & Koordinations aufwandes
aus
der
Sicht
des
:
.
-
.
±
Unternehmens seitig
kundenseitig
veränderte
kürzere
Supply
der
:
Flüsse
der
supply
-
.
Chain bis
Informationen
zum
zu
generieren
,
Endkunden
( CRM)
l zB
:
&
Finanzmittel
Artikel
umfasst
.
Beziehungen
3 Makro prozesse
kundenseitige Beziehungen
Marketing
,
Vertrieb
.
.
.
.
um
:
die
)
Supply Chain Management ( ISCM ) Alle internen Prozesse um
die generierte Nachfrage termingerecht zu erfüllen IZB Bestell abwicklung )
Lieferanten beziehungs management ( SRM ) Alle Prozesse an der Schnittstelle
zwischen den
Lieferanten & dem Unternehmen ( zB Lieferantenauswahl )
Internes
:
:
Pull
-
-
Perspektive
Prozess auslösers
ihres
-
Arbeitsteilung
prozessorientierter Management ansatz
ist ein
Kundenbeziehungs management
Push
-
,
Gütern
von
Kundennachfrage
→
internationale
Konsumgewohnheiten stark gestiegene
Lebenszyklen ( laufender Anpassungs bedarf )
Management
Chain
alle
entlang
→
,
vielfalt
,
→
Spezialisierung
verstärkte
:
PUH Prozess
-
:
Durch
¥54503395!
Stellungen
des
SC hinsichtlich
:
Kundenbestellung
ieren
ausgelöst
auf Prognosen
( spekulative Prozesse)
Kernbestand
innerhalb einer
unterscheidet alle Prozesse
SCM
:
Ganzheitliche
ohne
Be
-
i¥¥Ä¥¥Ä
/
-
integrierte Betrachtung & Kooperation
5. 2 Ziel dimensionen
&
Gestaltungs ebenen
Markt seitige Ziel dimensionen dienen
dient
unternehmensintern
der
Verbesserung
der
es
Stärkung
zur
-
SCM
des
der
Wettbewerbs Position
Prognose fähigkeit
in:*:*::*:*::*:*::*:*:*:*:
kurzlebige
die
Verfügbarkeit und
punkt
stehen
Preis
Kosten dimension hat höchste
→
innovative Produkte
schnelle
haben
schwer
der
Priorität
prognostizierbare
Absatz
mengen
Gewinnspannen ( Smartphones )
Nachfrage
und
höhere
abschätzbar
,
.
Zeitfenster für
das
Verkauf
den
ist
Die
nur
ist schwer
begrenzt offen
.
Überproduktion
Konflikt
Dimensionen
Zeit / Flexibilität
→
Ziel
Kosten
zwischen
der
Unter
/
-
und
den
.
Unterschiedliche
→
Gestaltungs ebenen
Strategische Ebene Gestaltungs
→
&
Lenkungsaufo,oben zielt auf
richtige Maßnahmen
Optimierung
Effektivität
:
der
→
:
-
der
Taktische Ebene
Operative Ebene
günstige Kosten
-
:
:
SC
durch
Mittel frist Planung
,
,
Absatzzahlen planung
zB
Instrumente
Unterschiedliche
Nutzen Relationen
( zB
Erhöhung der Effizienz
Abstimmung der Liefertermine )
zur
,
Taktisch & Operativ Aufgabe der Logistik aus Unternehmens Sicht übernimmt
und
die Beschaffungs logistik die Gestaltung d Abwicklung der Güter
:
,
-
Informationsflüsse
5.3
Bedeutung
Basis
von
ins
Unternehmen
Informationen
:
Der
BUH Whip
-
Effekt
für effiziente Kooperation rascher & Umfassender Austausch von
Geringe absatzseitige Veränderungen der Kundennachfrage schaukeln
stärkere Bedarfs Schwankungen auf
Geringe Schwankung im
Hohe Schwankung beim
Produzenten
Informationen
Einzelhandel
:
.
immer
.
→
kostenVerursachung
bestünde und
durch
Fehlmengen
Über
-
schwankende
Auslastung bei allen
Unternehmen in der sc
→
Verzerrte
Weitergabe
/
Informationen
von
Und baestimmte
→
Nachfrage Prognosen
Verzögerungen bei Bestellungen
Zeitliche
:*:*:* :O:# " ¥::*:*:* :*:* Lösung
Ursachen
abgestimmte Vorgehensweise aller beteiligten Unternehmen Erzielung
Gesamt Optimums nur durch rasche Informations Weitergabe und
eines
die Abstimmung aller Aktivitäten
5.4
:
,
SUPPIY
-
Chain
Planung
-
Abstimmung & Unternehmensübergreifende Planung ist wesentlich um
Angebot / Nachfrage abzustimmen & einen BUH Whip Effekt zu vermeiden
Die
,
-
Das
sich
FOKOIK
die
möglich
→
oft der
Unternehmen ist
Planer
zentrale
SC Partner anpassen
weiters sind
( idealerweise gemeinsame Planung )
auch
-
,
,
an
dessen
kooperative
.
Vorgaben
Ansätze
strategisch Langfristige Planung des gesamten Netzwerks ( Rahmen für
Planungs ebene) Welche Unternehmen nehmen an der SC teil ?
Mittel trist Planung
Taktisch
Festlegung der Produktionsmengen für
Zeiträume Wie entwickeln sich Nachfrage Mitbewerber & Preise ?
Operativ kurzfristig setzt die strategische & taktische Planung um
:
.
→
entsprechende
:
,
.
.
→
:
,
5.5 SCOR
.
Modell
-
Referent Model Erfassung & Analyse bestehender
Geschäftsprozesse ; Werkzeug zur Darstellung Messung & Analyse der
von
Geschäftsprozessen Allgemein gehaltenes ReferenzModell
Beschreibung aller auf Kundenbedürfnisse gerichtete Aktivitäten in
einer einheitlichen
Sprache Ziel Prozess architektur die die Unternehmensziele
Supply Chain Operations
-
-
-
:
-
Effizienz
,
Hauptaufgabe
,
.
:
:
.
& betriebliche
→
→
→
→
Prozesse
Funktionen
standardisierte
abstimmt
.
Beschreibung
BPR
Erhebung des Ist Zustandes
Leistung Kennzahlen zur Leistungsmessung d Verfolgung strategischer Ziele
Anwendung Management Praktiken für bessere Ergebnisse
standardisierte Definition von Fähigkeiten die für die
Menschen
der Prozesse notwendig sind
:
,
zur
-
:
:
-
Ausführung
:
,
Das
&
SCOR Modell erleichtert
schafft
Ansatzpunkte für
die Zusammenarbeit
eine
von
Unternehmen in sc
Unternehmens Übergreifende
Effizienz
.
Es besteht
hierarchisch vier
angeordneten
die oberen drei
Ebenen wobei
aus
nur
,
näher
spezifiziert sind
werden Umfang
.
Auf der höchsten
& Inhalt
Aufgaben
Ebene
Teilnehmer einer
aller
und einer
der
SC beschrieben
sechs Prozesstypen zugeordnet
lenolbk) Planung (Plan)
von
Befähigung
Beschaffung
Herstellung
Lieferung
Rücksendung
,
(
Source)
,
(make )
,
lreturn)
Kkliver) oder
②
Konfigurations ebene
Gestaltungs ebene
definierten
mit
④ Details der
vorgesehen
Messung
-
30 Prozess Kategorien
Schnittstellenprobleme besser sichtbar
macht
③
6 Prozesstypen werden
AUS
:
der
KundenSicht
In
:
-
wird
,
Die
Prozess Kategorien werden weiter in Prozess elemente
und
Outputs
Prozess elemente
→
,
im
Effizienz
,
für
die
anwendungsspezifische Detaillierung
Modell nicht
SCOR
mit
spezifiziert
SCOR Metrics
näher
betrachtet
zwei
durch
Sichtweisen
:
Zuverlässigkeit lFähigkeit des Lieferanten Vereinbarungen
) Flexibilität des Lieferanten & seine Reaktionsfähigkeit
zB Cash
Interne Sichtweise Kosten und effizientes Finanzmanagement
to Cash Cycle ( wielange ist das eingesetzte Kapital von der Bezahlung
des Materials bis zur
Bezahlung des Kunden gebunden ? )
einzuhalten
:
,
'
→
:
-
-
-
DLZ
+
DLZ
+
DLZ
+
DLZ
Eingang 51019er
Leistungserstellung
AUS90M 95109er
( inkl
.
Lagerung)
Kunden forderungen
DLZLieferverbindlichkeit-cash.to
Cash Cycle
-
-
Maßnahmen
→
→
zur
Reduktion
:
Lieferanten Zahlungsziel s ( DLZ LVB steigt )
Beschleunigung der Kunden Zahlung ( zB Skonto DLZ Kunden forderung sinkt )
Verringerung der DLZ der Leistungs erstellung (zB Beschleunigung Produktion )
Verringerung der DLZ im Eingangs lager ( zB späterer Anlieferzeitpunkt )
Verlängerung
des
,
→
→
→
Verringerung
Besser
:
Interne
der
DLZ im
Maßnahmen
Ausgangslagen
( zB
frühere
Auslieferung )
: