Julika Göb
Marketing Intelligence
GABLER RESEARCH
Julika Göb
Marketing Intelligence
Wissen als Entscheidungsgrundlage
im Marketing
RESEARCH
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Dissertation Otto-Friedrich-Universität Bamberg, 2009
1. Auflage 2010
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Lektorat: Ute Wrasmann | Jutta Hinrichsen
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Umschlaggestaltung: KünkelLopka Medienentwicklung, Heidelberg
Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier
Printed in Germany
ISBN 978-3-8349-2184-0
Geleitwort
Geleitwort
Im Marketing die „richtigen“, d.h. die im Markt und gegen die Wettbewerber
erfolgreichen Entscheidungen zu treffen, stellt bekanntlich ein besonders unsicheres
und riskantes Unterfangen dar. Entsprechend groß ist daher der Bedarf an
Entscheidungsunterstützung.
Entscheidungsrelevant
sind
dabei
nicht
nur
Marktforschungsdaten in aggregierter Form, sondern zum Beispiel auch individuelle
Kundendaten, Vertriebsdaten, Daten aus dem Marketingcontrolling, Daten über
Technologieentwicklungen usw., usw.. Der Entscheider will aber nicht mit immer
mehr
Einzeldaten
überschüttet
werden;
er
benötigt
die
Informationen
in
problembezogen zusammengeführter und verdichteter Weise, möglichst mit
angesammeltem Erfahrungswissen angereichert und zudem ausgerichtet auf seinen
spezifischen, subjektiv ausgeprägten kognitiven Entscheidungsstil. Über das
traditionelle Fremdbild und Selbstverständnis der betrieblichen bzw. institutionellen
Marktforschung reicht dieser Anspruch weit hinaus. Dafür hat sich in den letzten
Jahren in Theorie und Praxis der Begriff der „Marketing Intelligence“ etabliert.
Frau Göb beleuchtet nach einführenden und grundlegenden Ausführungen zuerst die
Seite der Nachfrage nach marketingrelevanten Informationen, um dieser dann die
Angebotsseite gegenüber zu stellen (Teile 3 und 4). Marketing Intelligence hat zum
Ziel, die in der Praxis zu registrierende Kluft zwischen beiden Seiten durch eine
gezielte (objektive) Entscheidungs- und (subjektive) Entscheiderunterstützung zu
überbrücken. Dem Begriff und theoretischen Fundament von Marketing Intelligence
ist daher der nächste Hauptteil gewidmet. Teil 5 befasst sich dann unter dem
Stichwort des „Marketing Intelligence Cycle“ mit der konkreten Ausgestaltung dieses
Konzepts. Frau Göb präsentiert es als eine Lernspirale, die von der Daten- über die
Informationsebene zur Problemlösung auf der Grundlage von explizitem und
implizitem Marketingwissen führt. Dieser Prozess ist für jede Einzelentscheidung zu
durchlaufen, insbesondere aber institutionell in der lernenden Organisation
„Unternehmen“ zu etablieren. Mit guter Begründung weist Frau Göb schließlich der
Marktforschung die tragende Rolle für den fälligen Übergang von ihrem traditionellen
Aufgabenfeld zum modernen Konzept der Marketing Intelligence im Sinne
wissensbasierter Marketingberatung zu – eine große Herausforderung an die
Marktforschung!
VI
Geleitwort
Frau Göb hat als Mitarbeiterin des Marketinglehrstuhls der Universität Bamberg eine
für die Marketingpraxis höchst bedeutsame und aktuelle Thematik aufgegriffen, der
bislang im deutschsprachigen Raum noch kaum die notwendige Aufmerksamkeit
zuteil geworden ist. Ihrer innovativen und theoretisch gut fundierten Arbeit ist
fachwissenschaftliche Beachtung ebenso zu wünschen wie breite Resonanz in der
Marketing- bzw. Marktforschungspraxis.
Prof. Dr. Frank Wimmer
Vorwort
Vorwort
So interessant das Dissertationsthema auch sein mag, empfindet man doch nach
Abschluss der Promotion zunächst eine große Erleichterung. Hinzu kommt natürlich
auch ein wenig Stolz, dass man dieses Projekt erfolgreich zu Ende gebracht hat.
Darüber hinaus stellt sich ein weiteres tiefes Empfinden ein: Dankbarkeit.
Dankbarkeit den Personen gegenüber, die dieses Projekt nicht nur ermöglicht,
sondern mich dabei unterstützt und begleitet haben. Diesen Personen möchte ich
meinen persönlichen Dank aussprechen.
An erster Stelle möchte ich mich bei meinem Doktorvater Herrn Prof. Dr. Frank
Wimmer für die umfassende, mit großem persönlichem Interesse und Engagement
verbundene Betreuung meiner Dissertation sowie die angenehme Zusammenarbeit
und Arbeitsatmosphäre an seinem Lehrstuhl bedanken. Ihm sowie dem gesamtem
Team des Lehrstuhls für Absatzwirtschaft an der Universität Bamberg verdanke ich
eine fachlich sowie persönlich sehr prägende Zeit. Namentlich möchte ich meinen
beiden ehemaligen Kolleginnen Frau Dr. Verena Rath und Frau Dr. Christina Stötzel
für die stets motivierende und herzliche Unterstützung danken. Herrn Prof. Dr.
Johann Engelhard danke ich für die Übernahme des Zweitgutachtens.
Weiterhin möchte ich Herrn Holger Dietrich für die zahlreichen fruchtbaren
inhaltlichen Diskussionen sowie für die kritische und sorgfältige Durchsicht des
Manuskripts danken. Mein Dank gilt auch Herrn Dr. Raimund Wildner und Herrn
Wolfgang Twardawa für den stets zielführenden gedanklichen Austausch. Schließlich
danke ich allen Interviewpartnern, dass sie sich Zeit genommen und mich bei meiner
empirischen Untersuchung unterstützt haben.
Ganz besonderer Dank gebührt schließlich meiner Familie. Meinen Eltern und
Großeltern danke ich für die vielfältige Unterstützung im Entstehungsprozess dieser
Arbeit. Auch möchte ich mich bei meinem Bruder Sebastian und meiner (hoffentlich)
zukünftigen Schwägerin Marisa für ihre Hilfe bedanken. Besonders Marisa danke ich
dabei ganz herzlich für die intensive Lektüre des Manuskripts. Mein größter Dank gilt
meinem Freund Hubertus für seine zahlreichen konstruktiven fachlichen Anregungen
sowie sein nahezu unerschöpfliches Verständnis, seine stete Ermutigung und seinen
kontinuierlichen Beistand auch in schwierigsten Zeiten.
Julika Göb
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis ............................................................................................ XIII
Abkürzungsverzeichnis ........................................................................................... XV
1
2
3
Einleitung ................................................................................................... 1
1.1
Problemhintergrund und Gegenstandsbereich der Arbeit ....................... 1
1.2
Zielsetzung und methodisches Vorgehen ................................................. 4
1.3
Empirische Untersuchung .......................................................................... 7
1.4
Aufbau der Arbeit ...................................................................................... 10
Entscheidungssituation im Marketing .................................................. 13
2.1
Marketing als markt- und kundenorientiertes
Entscheidungsverhalten ........................................................................... 13
2.2
Marketinginformationen als Entscheidungsgrundlage .......................... 15
2.3
Verbesserung der Entscheidungsqualität im Marketing durch
Marketing Intelligence ............................................................................... 17
Nachfrage- und Angebotsseite von Marketinginformationen ............ 21
3.1
Entscheidungstheoretische Analyse der Nachfrageseite von
Marketinginformationen – Die Entscheidungsseite im Marketing ......... 21
3.1.1
Objektiv-sachliche Ebene ..................................................................... 21
3.1.1.1
3.1.1.2
Aufgaben des Marketingmanagements .......................................... 21
Idealtypische Ausprägungen von Marketingentscheidungen .......... 25
3.1.1.2.1 Strategisch geprägte Marketingentscheidungen ......................... 25
3.1.1.2.2 Operativ geprägte Routineentscheidungen im Marketing ............ 28
3.1.2
Subjektiv-persönliche Ebene ................................................................. 32
3.1.2.1
3.1.2.2
Theoretische Grundlagen zum Entscheidungsverhalten von
Managern ....................................................................................... 32
Einfluss kognitiver Merkmale auf das Entscheiderverhalten ........... 38
3.1.2.3
Entscheidungsstile und Entscheidertypen ...................................... 42
3.1.2.3.1 Kognitive Stile von Persönlichkeitstypen ..................................... 42
3.1.2.3.2 Analytischer versus heuristischer Entscheidungsstil ................... 49
3.1.2.3.3 Idealtypische Problemlösestrategien von
Marketingentscheidern ............................................................... 53
X
Inhaltsverzeichnis
3.2
Analyse der Leistungen auf der Angebotsseite von
Marketinginformationen – Die Datenseite im Marketing......................... 57
3.2.1
3.2.2
3.2.2.1
Systematisierung potenziell entscheidungsrelevanter
3.2.2.2
3.2.2.3
Marketingdaten .............................................................................. 60
Intern anfallende Marketingdaten ................................................... 62
Extern zu erhebende Marketingdaten ............................................. 69
3.2.2.4
Aggregierte Markt- bzw. Marktforschungsdaten ............................. 73
3.2.3
3.3
Grundlegende Begrifflichkeiten ............................................................. 57
Informationsangebot für das Marketing ................................................. 60
Schaffung einer fundierten Informationsgrundlage für das
Marketing ............................................................................................. 80
Kluft zwischen Nachfrage- und Angebotsseite von
Marketinginformationen............................................................................ 82
4
Theoretische Fundierung von Marketing Intelligence –
Entwicklung eines Konzepts zur Überbrückung der Kluft
zwischen Angebots- und Nachfrageseite von
Marketinginformationen ......................................................................... 87
4.1
Begriffliche Präzisierung von Marketing Intelligence ............................. 87
4.1.1
4.1.2
„Intelligenz“ – Ambivalenz eines Begriffs............................................... 87
Terminologische Hintergründe von Marketing Intelligence .................... 90
4.1.3
Marketing Intelligence als Konzept zur Verbesserung der
Entscheider- und Entscheidungsunterstützung im Marketing................ 94
4.2
Theoretisch-konzeptionelle Einordnung von Marketing Intelligence .... 97
4.2.1
4.2.2
Marketing Intelligence im Kontext von Marketing Controlling ................ 97
Beziehungsmanagement und internes Marketing als
marketingtheoretische Fundierung ..................................................... 101
4.3
Ganzheitliches Management der Ressource Wissen als Grundlage
von Marketing Intelligence ..................................................................... 109
4.3.1
4.3.2
Marketingwissen als Entscheidungshilfe für das Marketing ................. 110
Die Wissensbasis im Marketing .......................................................... 113
4.3.3
Wissensschaffung im Unternehmen als „organisatorisches Lernen“
– Das Modell der „Wissensspirale“ ..................................................... 116
Systematischer Umgang mit Wissen – Das Modell der „Bausteine
des Wissensmanagements“ ............................................................... 121
Wissensmanagement als Fundament von Marketing Intelligence ....... 125
4.3.4
4.3.5
4.4
Konzeptioneller Bezugsrahmen von Marketing Intelligence ................ 128
Inhaltsverzeichnis
5
XI
Der Marketing Intelligence-Cycle – Entwicklungsschritte zur
Verbesserung der Entscheider- und
Entscheidungsunterstützung im Marketing....................................... 131
5.1
Der Marketing Intelligence-Cycle aus System- und Prozesssicht ....... 131
5.1.1
5.1.2
5.2
Der Marketing Intelligence-Cycle als System ...................................... 131
Der Prozess von Marketing Intelligence als Lernspirale ...................... 134
Datenebene des Marketing Intelligence-Cycles .................................... 137
5.2.1
Konkretisierung und Systematisierung von Marketingproblemen
durch Analyseziele ............................................................................. 137
5.2.2
Gap-Modell der Informationsbedarfsanalyse zur Aufdeckung
möglicher Diskrepanzen zwischen Informationsnachfrage und
Informationsangebot ........................................................................... 140
5.2.3
Sicherstellung einer bedarfsgerechten Problemdefinition durch
interaktive Zusammenarbeit von Daten- und Entscheidungsseite ....... 147
5.3
Informationsebene des Marketing Intelligence-Cycles......................... 151
5.3.1
Von Marketingdaten zu integrierten Marketinginformationen – Der
Prozess der Datenintegration ............................................................. 152
5.3.1.1
5.3.1.2
5.3.1.3
Datenselektion als Voraussetzungen der Datenintegration........... 153
Datenaufbereitung zur Sicherstellung der Datenqualität ............... 154
Datenfusion zur Generierung integrierter
Marketinginformationen ................................................................ 156
5.3.2
5.3.3
5.3.3.1
5.3.3.2
Grundlegende Ansätze und Verfahren der Datenanalyse ............. 164
OLAP als hypothesengetriebenes Analyseverfahren .................... 167
5.3.3.3
Data Mining als datengetriebenes Analyseverfahren .................... 170
5.3.4
5.4
Das Data Warehouse als zentraler Baustein des MarketingInformationsmanagements ................................................................. 159
Verfahren zur Analyse von (integrierten) Marketingdaten ................... 163
Generierung eines tiefgründigen Problemverständnisses durch
Marketing Insights .............................................................................. 174
Wissensebene des Marketing Intelligence-Cycles ................................ 178
5.4.1
Schaffung und Verteilung von Marketingwissen .................................. 178
5.4.1.1
5.4.1.2
5.4.1.3
Die Sozialisation – Transfer von implizitem Marketingwissen ....... 179
Die Externalisierung – Artikulation und Überführung von
implizitem Marketingwissen in explizites Marketingwissen ........... 181
Die Kombination – Verknüpfung und Multiplikation expliziter
Wissensbestandteile im Marketing ............................................... 183
XII
Inhaltsverzeichnis
5.4.1.4
Die Internalisierung – Verankerung des expliziten
Marketingwissens in die individuelle Wissensbasis eines
Marketingentscheiders ................................................................. 185
5.4.2
Voraussetzung für eine effektive Wissensschaffung und -verteilung
im Marketing ....................................................................................... 188
5.4.2.1
Integration der Datenseite in die Entscheidungsprozesse des
Marketings ................................................................................... 189
5.4.2.2
Vertrauen und Commitment zwischen Daten- und
5.4.2.3
Schaffung struktureller Rahmenbedingungen ............................... 193
Entscheidungsseite ...................................................................... 191
5.4.3
6
Ganzheitliches Management von Marketingwissen ............................. 195
Rolle der Marktforschung im Sinne von Marketing Intelligence –
Marktforschung als wissensbasierte Marketingberatung ................ 202
6.1
Steuerung und Koordination von Marketing Intelligence ..................... 202
6.2
Von der traditionellen Marktforschung zur Marketing IntelligenceEinheit ...................................................................................................... 207
6.2.1
6.2.2
6.2.2.1
Verstärkte strategische Ausrichtung der Marktforschung .............. 212
6.2.2.2
Neue Aufgaben der Marktforschung im Zeichen des
Beziehungsmarketings ................................................................. 214
6.2.3
6.3
Leistungs- und Servicespektrum der traditionellen Marktforschung .... 207
Weiterentwicklungen der Marktforschung im Sinne von Marketing
Intelligence ......................................................................................... 212
Erweiterter Aufgabenbereich der Marktforschung im Sinne von
Marketing Intelligence ......................................................................... 220
Erweitertes Selbstverständnis des Marktforschers im Sinne von
Marketing Intelligence ............................................................................. 223
6.3.1
6.3.2
7
Vom Informationslieferanten zum Marketing IntelligenceSpezialisten ........................................................................................ 223
Anforderungsprofil des Marketing Intelligence-Spezialisten ................ 225
Zusammenfassung und Ausblick ........................................................ 230
Anhang................................................................................................................... 233
Literaturverzeichnis ................................................................................................ 245
Abbildungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1:
Alternative strategische Stoßrichtungen (Produkt-Markt-Matrix) ....... 26
Abbildung 2:
Die Persönlichkeitsvariablen des Entscheidungsverhaltens .............. 39
Abbildung 3:
Die Dimensionen der Persönlichkeit ................................................. 43
Abbildung 4:
Abgrenzung zwischen Marketingforschung und Marktforschung ....... 58
Abbildung 5:
Entscheidungsrelevante Kundendaten entlang des
Beziehungslebenszyklus ................................................................... 66
Abbildung 6:
Das Marketing-Informationssystem (MAIS) ....................................... 91
Abbildung 7:
Begriffliche Abgrenzung der Marketing Intelligence .......................... 96
Abbildung 8:
Informationsorientierte Aufgaben des Marketing Controlling ............. 99
Abbildung 9:
Mehrstufige Kundenorientierung von Marketing Intelligence ........... 102
Abbildung 10: Das Beziehungsebenenmodell zwischen Daten- und
Entscheidungsseite im Marketing .................................................... 105
Abbildung 11: Marketingtheoretische Grundlagen der internen KundenLieferanten-Beziehung im Sinne von Marketing Intelligence ........... 109
Abbildung 12: Von Marketingdaten zu handlungsorientiertem Marketingwissen .... 112
Abbildung 13: Die Wissensbasis im Marketing ...................................................... 115
Abbildung 14: Die Formen der Wissensschaffung ................................................. 117
Abbildung 15: Die Spirale der Wissensschaffung im Unternehmen ....................... 119
Abbildung 16: Die Bausteine des Wissensmanagements ...................................... 122
Abbildung 17: Die Wissenstreppe im Marketing..................................................... 126
Abbildung 18: Der Bezugsrahmen von Marketing Intelligence ............................... 129
Abbildung 19: Der Marketing Intelligence-Cycle .................................................... 132
Abbildung 20: Der Prozess von Marketing Intelligence .......................................... 136
Abbildung 21: Vom CRM-Problem zum Analyseziel (Beispiel
Kundenrückgewinnung) .................................................................. 139
Abbildung 22: Zusammenhang zwischen objektivem und subjektivem
Informationsbedarf, Informationsnachfrage und
Informationsangebot ....................................................................... 142
Abbildung 23: Das „Gap-Modell“ der Informationsbedarfsanalyse im Marketing .... 143
Abbildung 24: Raster zur Analyse des Informationsbedarfs ................................... 148
Abbildung 25: Schritte der Datenintegration .......................................................... 152
XIV
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 26: Das Prinzip des Data Matching ....................................................... 158
Abbildung 27: Idealtypische Data Warehouse-Architektur ..................................... 162
Abbildung 28: Grundlegende Ansätze und Verfahren der Datenanalyse ............... 166
Abbildung 29: Dreidimensionale Datenansicht im Hypercube ................................ 168
Abbildung 30: Kriterien zur Auswahl von Data Mining-Methoden ........................... 172
Abbildung 31: Der Datenanalysezyklus ................................................................. 174
Abbildung 32: Die Generierung von Marketing Insights ......................................... 176
Abbildung 33: Die Formen der Wissensschaffung und -verteilung im Marketing .... 187
Abbildung 34: Typische Module eines Marketing Intelligence-Systems bei
einem Konsumgüterhersteller ......................................................... 197
Abbildung 35: Die inhaltliche Ausgestaltung von Marketing Intelligence über
den Marketing Intelligence-Cycle .................................................... 201
Abbildung 36: Typologie von Marktforschungskonstellationen ............................... 208
Abbildung 37: Kundenanalyse vs. Marktforschung ................................................ 216
Abbildung 38: Die Marktforschung als wissensbasierte Marketingberatung ........... 229
Abkürzungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
aCRM:
analytisches Customer Relationship Management
AMA:
American Marketing Association
CIA:
Central Intelligence Agency
CRM:
Customer Relationship Management
ESOMAR:
European Society for Opinion and Market Research
GfK SE:
Gesellschaft für Konsumforschung Societas Europaea
HTML:
Hypertext Markup Language
IT:
Informationstechnologie
KDD:
Knowledge Discovery in Databases
MAIS:
Marketing-Informationssystem
MDSS:
Management Decision Support System
MOLAP:
Multidimensionales On-Line Analytical Processing
ODS:
Operational Data Store
OLAP:
On-Line Analytical Processing
SGE:
Strategische Geschäftseinheit
S-O-R:
Stimulus – Organismus – Response
SR:
Stimulus Response
ROLAP:
Relationales On-Line Analytical Processing
URL:
Uniform Resource Locator
WWW:
World Wide Web
1
Einleitung
Einleitung
1.1
Problemhintergrund und Gegenstandsbereich der Arbeit
„Wir ertrinken in Informationen, aber uns dürstet nach Wissen.“
John Naisbitt
Dieses John Naisbitt zugeschriebene Zitat verdeutlicht die gegenwärtige Situation in
der Unternehmenspraxis. Eine Vielzahl an Daten und Informationen liegt in
Unternehmen vor, eine fundierte Wissensbasis fehlt jedoch häufig. Für Unternehmen
ist die Verfügbarkeit von relevantem Wissen von besonderer Bedeutung. Wissen
stellt eine wesentliche Grundlage aller Unternehmensprozesse und -funktionen dar
und bildet somit einen entscheidenden Erfolgsfaktor. 1 „In an economy where the only
certainty is uncertainty, the one sure source of lasting competitive advantage is
knowledge.”2 Entsprechend sind solche Unternehmen erfolgreich, die Wissen
schneller
und
gezielter
als
andere
entwickeln,
bereitstellen
und
zur
Bereitstellung
von
Entscheidungsfindung heranziehen können.
Aktuelle
Studien
belegen
erhebliche
Defizite
in
der
entscheidungsrelevantem Wissen in Unternehmen. Entsprechend einer Befragung
von 675 Top-Managern aus Europa und den USA im Jahr 2004 verfügen 77% der
Führungskräfte über keine ausreichende Datengrundlage zur Unterstützung von
Entscheidungsprozessen. Dies hat zur Folge, dass mehr als die Hälfte aller
strategisch wichtigen Entscheidungen auf Basis von Erfahrung und Intuition, nicht
aber auf Grundlage relevanter und valider empirischer Daten getroffen wird. Die
Studie konstatiert bei Führungskräften eine zunehmende Frustration über die
fehlende
Verfügbarkeit
und
die
aus
ihrer
Sicht
unzureichende
Qualität
entscheidungsrelevanter Informationen. Generell existiert zwischen der Daten- und
der Entscheidungsseite in Unternehmen eine Informationskluft.3
Dies
trifft
auch
auf
den
Marketingbereich
von
Unternehmen
in
der
Konsumgüterbranche zu, welcher den Rahmen für die vorliegende Arbeit liefert. Hier
1
Vgl. Binner 2007, S. 15; Al-Laham 2005, S. 468; Amelingmeyer 2004, S. 16ff.; Al-Laham 2004,
S. 412ff.
2
Nonaka 1991, S. 96.
3
Vgl. Hammond 2004.
2
Einleitung
ist es in besonderem Maße notwendig, die bestehende Kluft zwischen der Nachfrage
nach und dem Angebot an entscheidungsrelevanten Marketinginformationen zu
überbrücken. Entscheidungssituationen und -tatbestände im Marketing zeichnen sich
durch hohe Dynamik und zunehmende Komplexität aus. Es bedarf folglich schon „im
Normalgeschäft“ einer Vielzahl von Informationen unterschiedlichster Herkunft über
Märkte, Zielgruppen und Käufer, die auf einzelne Objekte (zum Beispiel Marken) zu
beziehen und abzustimmen sind; dies zu bewerkstelligen, ist als die „klassische“
Aufgabenstellung der Marktforschung anzusehen. Marketingmanager 4 sehen sich im
Zuge des Beziehungsmarketings darüber hinaus mit neuen Fragestellungen
konfrontiert.
Neue
Messgrößen
wie
zum
Beispiel
der
Kundenwert,
die
Kundenzufriedenheit und -loyalität, die Wiederkaufs- und Weiterempfehlungsbereitschaft
oder
auch
Informationen
über
die
Wirkungen
von
Kundenbindungsaktivitäten rücken in den Mittelpunkt der Betrachtung. Hierzu stehen
dem Marketingmanagement unternehmensintern individuelle Kundendaten und
beispielsweise auch Daten aus dem Vertriebscontrolling zur Verfügung; diese
müssen durch externe, oft speziell zu erhebende Marktforschungsdaten zum
Verhalten und zu den Verhaltenshintergründen der Kunden ergänzt werden.
Operativ ausgerichtete „Routinedaten“, wie sie für die Marketingplanung und
-kontrolle seitens der Marktforschung oder aus der Kundendatenbank bereitgestellt
werden, erweisen sich jedoch zunehmend als nicht ausreichend. Das Marketing ist
verstärkt vor die Herausforderung gestellt, strategische Entscheidungen zu treffen,
das heißt neue Produkte/Leistungen zu entwickeln und neue Märkte zu bearbeiten.
Daher benötigt es für Entscheidungen über Innovationen und Zielgruppen neben
vergangenheitsorientierten Daten, die in der Regel lediglich punktuell und
einzelfallbezogen vorliegen, zukunftsorientierte Daten über Marktentwicklungen und
-potenziale, Verhaltensweisen und Einstellungen von Ziel- und Kundengruppen
sowie zu anderen Marktteilnehmern, Wettbewerbskonstellationen und Wettbewerberstrategien etc.5 Sie werden von der Marktforschung, der seit langem ein
„strategisches Defizit“ zugeschrieben wird, nur bedingt zur Verfügung gestellt. 6
Stattdessen nimmt sich zumindest teilweise das strategische Marketingcontrolling
4
Der Terminus „Marketingmanager“ bzw. „Marketingentscheider“ wird in dieser Arbeit als
Sammelbegriff für Entscheidungsträger im Marketingbereich generell, also zum Beispiel auch im
Vertrieb, im Kundenservice, in der Kommunikation etc., verwendet.
5
Vgl. Frishammar 2003, S. 322ff.; Le Meunier-FitzHugh/Piercy 2006, S. 713.
6
Vgl. Wimmer 2002, S. 11ff.
Einleitung
3
und speziell die in jüngerer Zeit stärker thematisierte sog. „Competitive Intelligence“ 7
dieser Aufgabe an.
Eine fundierte Entscheidungshilfe scheint diese Vielfalt an Daten und Information
aber dennoch nicht zu bedeuten. Erst wenn die unternehmensinternen und -externen
Marketingdaten in einen zweckbezogenen Kontext gebracht, das heißt, auf
bestimmte Problemstellungen bezogen und zu einer einheitlichen Datenbasis
verdichtet werden, kann das Marketingmanagement auf entscheidungsrelevante
Marketinginformationen zugreifen. Die besondere Herausforderung liegt demnach in
einer
entscheidungs-
und
darüber
hinaus
auch
entscheiderorientierten
Datenintegration, welche dem Marketingmanager bessere Einsichten in die
Fragestellungen
Erklärungen
des
und
Marketings
Hintergründe
ermöglicht
aufzeigt.
und
Auf
ihm
der
informationsbasierte
Angebotsseite
von
Marketinginformationen geht es folglich nicht mehr nur darum, Daten zu verwalten
und diese in entscheideradäquater Form an das Management weiterzuleiten,
sondern es wird zunehmend darauf ankommen, aus der Vielfalt an Daten integrierte
und übergreifende Informationen zu generieren, die wiederum zu Einsichten – so
genannten „Insights“ – verdichtet werden.8 Speziell im Bereich der Marktforschung
verbindet sich mit dem Terminus der „Consumer bzw. Market Insights“ die
Vorstellung einer vertieften Einsicht in entsprechende Zusammenhänge und
Hintergründe.
Neben
dieser
eher
sachlich-objektiven
Ebene
der
für
entsprechende
Entscheidungssituationen benötigten Daten und Informationen ist auch die
persönlich-subjektive Ebene von Bedeutung. Erst wenn der Marktforscher die
vorliegenden
Marketinginformationen
in
den
Kontext
seines
subjektiven
Erfahrungswissens einbettet und diese mit seinem Verstand bewertet, um daraus
Schlussfolgerungen für das Handeln des Marketingmanagements zu ziehen, entsteht
entscheidungsorientiertes Marketingwissen. Subjektive Aspekte spielen ebenso auf
der Seite der Entscheider eine Rolle. Marketingmanager zeigen individuelles
Entscheiderverhalten, gehen Probleme auf eigene Weise an und treffen ihre
Entscheidungen nach ihrem individuellen kognitiven Stil. 9 Somit beeinflussen neben
den verfügbaren Marketinginformationen auch Faktoren wie Kompetenz, Intelligenz,
Erfahrung, aber auch implizites Wissen und Intuition des Entscheidungsträgers den
7
Siehe hierzu Michaeli 2006; Rothberg/Erickson 2005; Kunze 2000.
8
Vgl. Davenport et al. 2001, S. 120.
9
Vgl. Brousseau et al. 2006, S. 112f.; Wierenga/van Bruggen 2000, S. 21ff.
4
Einleitung
Marketingentscheidungsprozess. Handlungsorientiertes Marketingwissen („knowhow“) entsteht daher erst durch die Verknüpfung der gewonnenen „Insights“ („knowthat“) mit dem praktischen Können bzw. den Fertigkeiten des Marktforschers sowie
des
(„skills“).10
Entscheidungsträgers
Dieses
Wissen
ermöglicht
dem
Entscheidungsträger holistische Einblicke in entsprechende Sachverhalte; der
Marketingmanager kann die facettenreiche Marketingrealität aus unterschiedlichen
Blickwinkeln betrachten und erklären sowie darauf aufbauend empirisch begründete
Entscheidungen treffen. 11
Derartige Aspekte werden heute in Theorie und Praxis unter dem Stichwort
„Marketing Intelligence“ diskutiert. Diese zielt darauf ab, Fähigkeiten für das
Management marketingrelevanten Wissens zu entwickeln. Es steht die Idee im
Vordergrund, von partiellen Marketingdaten und -informationen zu integriertem
entscheidungs- und handlungsorientiertem Marketingwissen zu gelangen, das
Marketingentscheider bei der Entscheidungsfindung zu unterstützen vermag und
letztendlich
einen
Beitrag
Marketingentscheidungen
verbesserte
Abstimmung
leisten
von
zur
kann.
Verbesserung
Marketing
Marketingdaten
der
Intelligence
bzw.
Qualität
verfolgt
-informationen
auf
von
eine
die
Entscheidungsprozesse des Marketings, besser jedenfalls, als dies insbesondere
aus Sicht der Marketingentscheider bislang der Fall ist.12 Das Konzept einer
Marketing Intelligence umfasst damit auch die Vision einer lernenden Unternehmung:
Einerseits soll die existierende Informationskluft im Marketing so gut wie möglich
geschlossen werden und andererseits das Marketing langfristig auf eine umfassende
Wissensbasis zugreifen können.
1.2
Zielsetzung und methodisches Vorgehen
Die einschlägige theoretische und empirische Forschung beschäftigt sich bislang vor
allem mit Einzelaspekten des geschilderten Problems zwischen dem Angebot und
der
Nachfrage
von
Marketinginformationen.
Es
lässt
sich
eine
intensive
Auseinandersetzung mit der Frage beobachten, wie Wissen erworben, gemanagt
und umgesetzt werden kann. Diskussionen und Beiträge rund um das Thema
10
Vgl. Burmann 2001, S. 17f.; Helm/Meckl/Sodeik 2007, S. 231.
11
Vgl. Tsai/Shih 2004, S. 528f.
12
Vgl. Wimmer/Göb 2005, S. 390f.
Einleitung
5
Lernende Organisation13, Wissensmanagement14 oder Organisatorische Intelligenz 15
sind inzwischen zahlreich vorhanden und auch bereits teilweise auf den
Marketingbereich
angewendet.
Die
anzutreffenden
Handlungsempfehlungen
beziehen sich allerdings fast ausschließlich auf den organisationalen Umgang mit
Wissen. Dessen Wirkung auf die Entscheidungsfindung und somit auf die
Entscheider- und Entscheidungsunterstützung wird in der wissenschaftlichen
Auseinandersetzung jedoch vernachlässigt. Andere Forschungsarbeiten analysieren
die
Wahrnehmung
Marktinformationen
und
im
tatsächliche
Unternehmen.
Nutzung
Im
von
Rahmen
Marktforschungsdieser
Arbeiten
bzw.
werden
insbesondere Einflussfaktoren diskutiert, welche die Zusammenarbeit zwischen
Marktforscher und Marketingmanager determinieren. 16 Schließlich lässt sich eine
Forschungsrichtung
identifizieren,
die
auf
Basis
entscheidungstheoretischer
Grundlagen die Ausgestaltung der Markforschungsaufgabe analysiert. So werden
beispielsweise kognitive Stile der Marketingmanager berücksichtigt oder auch
bestehende Informations- und Wissensbarrieren untersucht, um eine effektive
Zusammenarbeit und Kommunikation zwischen Marketing und Marktforschung zu
gewährleisten.17
Entsprechende
Forschungsbeiträge
implizieren
durchaus
bedeutsame Erkenntnisse und Einsichten; auf eine Darstellung der Gesamtsicht der
Problematik, die sich an der Schnittstelle zwischen der Informations- und der
Entscheidungsseite im Marketing ergibt, wird in der Regel jedoch verzichtet.
Diese Lücke möchte die vorliegende Arbeit schließen: Ihr Ziel ist es, der Frage
nachzugehen, wie Marketingdaten und -informationen in die Entscheidungsprozesse
des
Marketings
zu
integrieren
sind,
damit
sie
Marketingentscheidern
als
Entscheidungshilfe dienen. Im Vordergrund steht dabei in prozessualer Hinsicht die
Transformation von Marketingdaten in Marketinginformationen und schließlich in
Marketingwissen; in diesem Zusammenhang wird vom Marketing Intelligence-Cycle
gesprochen.
Marketing Intelligence ist zum einen aus der Nachfrager- und zum anderen aus der
Angebotsperspektive
zu
betrachten.
Seitens
der
Nachfrager
von
13
Vgl. z. B. die Arbeiten von Wengelowski 2000; Probst/Büchel 1994; Hennemann 1997.
14
Vgl. z. B. die Arbeiten von Troilo 2006; Amelingmeyer 2004; Wicki 2003; Güldenberg 2003;
Neumann 2000; Willke 2001.
15
Vgl. z. B. die Arbeiten von Mähr 2003; Komus 2001; Momm 1997; Oberschulte 1994.
16
Vgl. z. B. die Arbeiten Deshpandé 1982; Deshpandé/Zaltman 1982; Wimmer 2002; Roleff 2001;
Roleff/Wimmer 1999.
17
Vgl. z. B. die Arbeiten von Wierenga/van Bruggen 2000, Klose 1993.
6
Einleitung
Marketinginformationen
geht
es
darum,
welche
Entscheidungsunterstützung
hinsichtlich spezifischer Fragestellungen im Einzelfall (praktische Sicht) bzw.
typischerweise (generalisierende wissenschaftliche Sicht) benötigt bzw. gewünscht
wird und wie bereitgestellte Informationen tatsächlich genutzt werden; diese
Perspektive wird in der vorliegenden Arbeit nicht betrachtet. Marketing Intelligence
wird hier aus der Angebotsperspektive – insbesondere aus Sicht der traditionellen
Marktforschung – untersucht. Daher geht es vor allem um die Frage, wie die
Angebotsseite von Marketinginformationen den Prozess von Marketing Intelligence
unterstützen kann und welche Funktion dabei der betrieblichen Marktforschung 18
zukommt. Hierzu möchte die vorliegende Arbeit Verbesserungsansätze und
Gestaltungsempfehlungen liefern.
Im Sinne des Wissensmanagements verkörpert Marketing Intelligence eine
umfassende Integration und ein ganzheitliches Management von Marketingwissen.
Daher
geht
es
nicht
Marketinginformationen
darum,
die
stattfindenden
innerhalb
Prozesse
der
Angebotsseite
der
Wissensgenerierung
von
aufzuzeigen, sondern vielmehr um die grundsätzliche Fragestellung, wie aus
Perspektive der Angebotsseite von Marketinginformationen – insbesondere der
Marktforschung – das Zusammenspiel mit der Entscheidungsseite im Sinne einer
Marketing Intelligence zu gestalten ist, damit sich eine verbesserte Entscheider- und
Entscheidungsunterstützung im Marketing ergeben. Es ist also zu thematisieren, wie
Marketingdaten und -informationen in die Entscheidungsprozesse des Marketings zu
integrieren
sind,
um
tatsächlich
entscheider-
und
entscheidungsrelevantes
Marketingwissen zu generieren. Hierzu wird ein Konzept für Marketing Intelligence
entwickelt,
das
es
erlaubt,
vornehmlich die inhaltliche Ausgestaltung
des
zugrundeliegenden Prozesses darzulegen. Die geschilderte Thematik wird zum
einen aus Sicht der Literatur erforscht und zum anderen werden die daraus
gewonnenen theoretisch-argumentativen Ausführungen durch eine eigene qualitative
Erhebung ergänzt.
18
In Unternehmen der Konsumgüterindustrie arbeitet die betriebliche Marktforschung in der Regel
eng mit externen Marktforschungsinstituten zusammen. In der vorliegenden Arbeit wird beides,
sowohl die betriebliche als auch die institutionelle Marktforschung, ins Auge gefasst und allgemein
von der Marktforschungsaufgabe bzw. von Marktforschung gesprochen.
Einleitung
1.3
7
Empirische Untersuchung
Da bislang, wie bereits erwähnt, nur wenige Forschungsergebnisse zur Integration
von Marketinginformationen in die Entscheidungsprozesse des Marketings vorliegen,
erschien es für die vorliegende Arbeit notwendig, eine eigene empirische Erhebung
durchzuführen. Deren Ziel bestand darin, Einblicke in die Entscheidungsprozesse
des Marketings zu erlangen, Verbesserungsbedarf bei der Zusammenarbeit
zwischen der Angebots- und der Nachfrageseite von Marketinginformationen zu
identifizieren sowie Handlungsempfehlungen zur Verbesserung der Entscheider- und
Entscheidungsunterstützung im Marketing aufzuzeigen. Auf Basis dieser empirischen
Erkenntnisse sollte ein Konzept für Marketing Intelligence entwickelt werden.
Grundsätzlich besteht der Fokus wissenschaftlichen Arbeitens darin, Erkenntnisse zu
erzielen. Dabei lassen sich drei Erkenntnisziele unterscheiden: Erklären, Verstehen
und Gestalten. Während es beim Erklärungsziel darum geht, die Wirklichkeit kausal
zu erklären, stehen beim Verstehensziel interpretative Ansätze im Mittelpunkt. Das
Gestaltungsziel hingegen ist darauf ausgerichtet, praktisches Handeln mittels
wissenschaftlicher Anleitungen beispielsweise in Form von Modellen, Entscheidungsund
Reflexionshilfen
zu
unterstützen;
im
Vordergrund
der
angewandten
Marketingforschung stehen die Überprüfung der Fragestellungen anhand der Praxis
sowie die Anwendbarkeit der Forschungsergebnisse. 19 In der vorliegenden Arbeit soll
die Empirie dazu beitragen, ein Verständnis für die Zusammenhänge und
Hintergründe des Verhaltens der befragten Personen zu erlangen sowie darauf
aufbauend praktisch-normative Aussagen in Form von Handlungsempfehlungen
abzuleiten.
In einem ersten Schritt wurde eine umfassende Literatursichtung durchgeführt, um
einen Überblick über bisherige Erkenntnisse zu bekommen und einen theoretischen
Rahmen zu erarbeiten. Da die Literaturbetrachtung allerdings nur eine Reflexion
bereits bekannter Aspekte ermöglicht, sollten mittels der empirischen Untersuchung
neue Erkenntnisse gefunden und einige Fragestellungen anhand der Praxis überprüft
werden.20 Die Auswahl der empirischen Forschungsmethode im Rahmen einer
wissenschaftlichen Untersuchung, die letztendlich auch das Forschungsdesign
determiniert,
muss
sich
stets
an
den
spezifischen
19
Vgl. Dyllick/Tomczak 2007, S. 67f.; Kleinig 2007, S. 211ff.
20
Vgl. Kleining 2007, S. 196.
Anforderungen
der
8
Einleitung
zugrundeliegenden Fragestellungen orientieren. 21 Da in der vorliegenden Arbeit
Verstehens- und Gestaltungsziele im Vordergrund stehen, kamen für die empirische
Erhebung vorwiegend qualitative Verfahren in Betracht. Während sich Methoden der
quantitativen Sozialforschung eher mathematisch-statistischer Verfahren bedienen,
zeichnen sich Methoden der qualitativen Sozialforschung durch interpretative,
kommunikative, offene und theorieentwickelnde Charakterzüge aus. 22 Qualitative
Forschung zielt also auf das Erkennen, Beschreiben und Verstehen von
Zusammenhängen ab, nicht aber auf deren Messung; relevante Fragestellungen
sollen möglichst ganzheitlich erfasst und interpretiert werden, um hierzu Einblicke
aus Sicht der befragten Person zu erlangen. 23
Für die vorliegende Arbeit bot sich daher eine qualitativ angelegte Studie an; der
Objektbereich der Studie wurde auf die Branche der Konsumgüterindustrie
beschränkt. Marketingmanager sehen sich hier einer sehr dynamischen und
komplexen Umwelt gegenüber und benötigen daher als Entscheidungshilfe eine
Vielzahl an Informationen aus unterschiedlichen Quellen. Aus diesem Grund
erscheint in dieser Branche eine funktionierende Zusammenarbeit zwischen der
Angebots- und der Nachfrageseite von Marketinginformationen von großer
Bedeutung zu sein. Die Studie orientiert sich an ausgewählten Unternehmen der
Konsumgüterbranche; es besteht kein Anspruch auf Repräsentativität oder
Vollständigkeit. Vielmehr sollten – wie bereits erwähnt – Möglichkeiten der
Integration
von
Marketinginformationen
in
die
Entscheidungsprozesse
des
Marketings empirisch erfasst und anschließend diskutiert werden, um ein
realitätsnahes Konzept von Marketing Intelligence erarbeiten zu können. Als
Instrument der Datenerhebung bot sich hierfür vornehmlich das Experteninterview
an, da für die Entwicklung von Lösungen und Handlungsempfehlungen insbesondere
Wissensbestände der Experten aus Marketing und Marktforschung Gegenstand des
Forschungsinteresses der vorliegenden Arbeit waren. 24
Eine Forschungsstrategie als Fundament für qualitative Forschung stellt die von
Glaser/Strauss (1967) entwickelte Grounded Theory dar. Diese Theorie zielt darauf
ab, ein tiefgründiges Verständnis menschlichen Verhaltens und sozialer Prozesse zu
21
Vgl. Atteslander 2003, S. 6; Kepper 1996, S. 131.
22
Vgl. Kleining 2007, S. 207; Naderer 2007a, S. 20ff.; Lamnek 2005, S. 117-123.
23
Vgl. Flick 2005, S. 12f.; Kepper 1996, S. 18.
24
Vgl. Bähring et al. 2008, S. 91ff.; Pfadenhauer 2007, S. 452; Mey/Mruck 2007, S. 254f.; Kurz et al.
2007, S. 465; Gläser/Laudel 2004, S. 10f.
Einleitung
9
erlangen und auf Basis empirischer Daten eine realitätsnahe Theorie zu entwickeln,
um sie für die Praxis anwendbar zu machen. Wie schon der Begriff „Grounded
Theory“ zum Ausdruck bringt, „gründet“ die Theorie sozusagen in den Aussagen von
befragten Personen; es handelt sich um einen qualitativen Forschungsansatz zur
Erarbeitung von „empirisch gegründeten“ Theorien. 25 Grundsätzlich kann die
Grounded Theory auch auf Fragestellungen des Marketings übertragen werden. 26
Anwendungsfeld der Grounded Theory sind Sachverhalte mit weitgehend offener
Fragestellung.27 Die zur Theoriebildung erhobenen Daten können dabei aus
unterschiedlichen Quellen stammen, wie zum Beispiel Interviews, Beobachtungen,
Gesprächen, Fokusgruppen, Tagebüchern oder auch Statistiken. Neben qualitativen
Daten können demnach auch quantitative Daten Verwendung finden. 28
Die Zielsetzungen der vorliegenden Arbeit entsprechen den Anforderungen der
Grounded
Theory.
Einerseits
geht
es
darum,
auf
Basis
qualitativer
Experteninterviews systematisch einen theoretischen Bezugsrahmen für das
Konzept von Marketing Intelligence zu entwickeln, welcher auf den Aussagen,
Handlungsweisen und Erfahrungen der Zielgruppen – also der Angebots- und der
Nachfrageseite von Marketinginformationen – basieren sollte. Andererseits sollten
sich neue Perspektiven bezüglich der bearbeiteten Fragestellungen eröffnen, um
Handlungsempfehlungen für eine Marketing Intelligence ableiten zu können.
Die empirische Studie wurde in den Jahren 2006 und 2007 durchgeführt. Insgesamt
wurden 16 Interviews geführt; dabei fanden acht Interviews mit Marktforschern und
acht
Interviews
mit
Marketingentscheidern
statt.
Bei
der
Befragung
von
Marketingmanagern wurde bewusst eine breite Streuung über verschiedene
Branchen
der
Konsumgütern,
Konsumgüterindustrie
Finanzdienstleister,
(Automobilbranche,
Dienstleister
für
Hersteller
von
Unterhaltungselektronik,
Handelsunternehmen) gewählt. Damit sollte sichergestellt werden, dass eine
möglichst große Bandbreite denkbarer Ausprägungen einer Zusammenarbeit
zwischen Angebots- und Nachfrageseite von Marketinginformationen erfasst wird. 29
Die Interviews mit den Marktforschern wurden bis auf eine Ausnahme persönlich
25
Vgl. Charmaz 2006, S. 4ff.; Suddaby 2006, S. 633f.; Strübing 2004, S. 13f.; Strauss/Corbin 1996,
S. 7ff.; Strauss 1994, S. 31.
26
Vgl. hierzu beispielsweise Goulding 2005; Goulding 2000 sowie Gummesson 2005.
27
Vgl. Lueger 2007, S. 202f.
28
Vgl. Lueger 2007, S. 196f.; Corbin 2006, S. 71; Strauss 1994, S. 25.
29
Vgl. hierzu ausführlich Schreier 2007.
10
Einleitung
durchgeführt, während die Befragung der Marketingentscheider telefonisch erfolgte.
Die persönlichen Gespräche dauerten ca. eine Stunde; die Telefoninterviews im
Durchschnitt etwa 45 Minuten. Als Grundlage für die Interviews wurde ein
Gesprächsleitfaden erarbeitet. Die beiden Leitfäden für die Marktforscher und die
Marketingenscheider unterscheiden sich nur geringfügig voneinander (siehe
Anhang).
Die Interviews wurden unter Verwendung eines Tonträgers mitgeschnitten, da die
umfassende Dokumentation des erhobenen Datenmaterials eine grundlegende
Voraussetzung für die Güte qualitativer Auswertungen ist. Anschließend wurden die
Interviews
getrennt
nach
Marktforschern
und
Marketingentscheidern
inhaltsanalytisch ausgewertet. Dabei wurden systematisch aus den transkribierten
Daten Informationen extrahiert. Der Vorteil dieser qualitativen Inhaltsanalyse besteht
darin, dass eine problemadäquate Strukturierung bezüglich der Fragestellung
geschaffen werden kann. 30 Die gewonnenen empirischen Ergebnisse wurden
sukzessive im Laufe der Arbeit eingearbeitet und ergänzen somit die Überlegungen
zu den jeweiligen theoretischen Zusammenhängen.
1.4
Aufbau der Arbeit
Um die Herangehensweise an die genannten Zielsetzungen der vorliegenden Arbeit
zu veranschaulichen, wird im Folgenden der Aufbau der Arbeit kurz vorgestellt.
In Kapitel 1 werden – nach Darstellung des Problemhintergrunds sowie der Ziele –
die methodischen und formalen Grundlagen der im Rahmen dieser Arbeit
durchgeführten empirischen Erhebung erläutert.
In Kapitel 2 wird die Entscheidungssituation im Marketing beschrieben, die den
Ausgangspunkt der vorliegenden Arbeit darstellt. Ausgehend von den Grundlagen
eines markt- und kundenorientierten Marketings wird insbesondere auf die
Verknüpfung
von
Aktions-
und
Informationsseite
im
Rahmen
des
Marketingentscheidungsprozesses abgestellt, um darauf aufbauend zu erläutern,
dass
30
Marketinginformationen
eine
wichtige
Entscheidungsbasis
für
das
Vgl. ausführlich zur Dokumentation und Auswertung qualitativer Daten Bähring et al. 2008,
S. 101ff.; Naderer 2007b, S. 369ff.; Gläser/Laudel 2004, S. 191ff.
Einleitung
11
Marketingmanagement darstellen. Abschließend wird die Notwendigkeit von
Marketing Intelligence zur Verbesserung der Entscheidungsqualität im Marketing
begründet.
Kapitel
3
widmet
sich
Marketinginformationen.
der
Nachfrage-
Zunächst
erfolgt
und
eine
der
Angebotsseite
detaillierte
von
Analyse
der
Entscheidungsseite im Marketing. Ausgehend von grundlegenden Aufgaben des
Marketings sowie idealtypischen Ausprägungen von Marketingentscheidungen
interessieren insbesondere die jeweils erforderlichen Informationsbedarfe des
Marketingmanagements.
Neben
dieser
sachlich-objektiven
Ebene
der
Marketingentscheidung wird in einem weiteren Schritt insbesondere auf die
persönlich-subjektive Ebene des Marketingentscheiders abgestellt. Auf Basis einer
theoretischen Analyse des Entscheiderverhaltens werden unterschiedliche kognitive
Stile und Entscheidertypen charakterisiert. In einem nächsten Abschnitt wird die
Angebotsseite von Marketinginformationen – die Datenseite – betrachtet. Nach einer
kurzen Abgrenzung relevanter Begrifflichkeiten erfolgt eine detaillierte Analyse des
Leistungsspektrums auf der Angebotsseite von Marketinginformationen. Hierzu wird
das
vielfältige
Daten-
Zusammenfassend
wird
und
Informationsangebot
dargelegt,
dass
zur
im
Marketing
Schaffung
einer
aufgezeigt.
fundierten
Informationsgrundlage für das Marketing vielfältige Daten aus heterogenen
Informationsquellen und zu verschiedenen Entscheidungstatbeständen erforderlich
sind. Abschließend werden in diesem Kapitel bestehende Diskrepanzen zwischen
der Angebots- und Nachfrageseite von Marketinginformationen dargelegt und
aufgrund der sich daraus ergebenden Informations- bzw. Wissenskluft die
Notwendigkeit von Marketing Intelligence begründet.
Kapitel 4 spannt einen Bezugsrahmen für das Konzept einer Marketing Intelligence
auf. Nach einer begrifflichen Präzisierung werden die theoretischen Grundlagen zur
Entwicklung
des
Konzepts
von
Marketing
Intelligence
erläutert,
deren
Zusammenführung schließlich in einen Bezugsrahmen für Marketing Intelligence –
den Marketing Intelligence-Cycle – mündet. Dieser Bezugsrahmen, der Marketing
Intelligence
als
intermediäre
Funktion
zwischen
der
Angebots-
und
der
Nachfrageseite von Marketinginformationen charakterisiert, wird in den folgenden
Kapiteln konzeptionell und inhaltlich ausgefüllt.
Kapitel 5 beschreibt anhand des Marketing Intelligence-Cycles, der die Daten-, die
Informations-
und
die
Wissensebene
umfasst,
Entwicklungsschritte
zur
12
Einleitung
Verbesserung der Entscheider- und Entscheidungsunterstützung im Marketing. Auf
der Datenebene werden vornehmlich die Definition des Marketingproblems sowie die
darauf
aufbauende
Informationsbedarfsanalyse
thematisiert.
Auf
der
Informationsebene finden die Datenintegration sowie die anschließende Analyse der
relevanten Marketingdaten statt, wodurch letztendlich Marketing Insights entstehen.
Die Wissensebene
greift
schließlich
die
Generierung
und
Verteilung
von
Marketingwissen auf. Insgesamt wird dabei aufgezeigt, dass der Marketing
Intelligence-Cycle im Sinne einer Lernspirale zu einer stetigen Verbesserung der
Marketingwissensbasis beiträgt.
Kapitel 6 widmet sich der Marktforschung – einem der Hauptakteure auf der
Angebotsseite von Marketinginformationen. Dabei wird argumentiert, dass der
Marktforschung im Sinne von Marketing Intelligence ein erweiterter Aufgabenbereich
zukommt. Es wird als grundsätzliche Aufgabe der Marktforschung gesehen, den
Prozess von Marketing Intelligence zu koordinieren und zu steuern. Dies hat auch
Auswirkungen auf den Marktforscher selbst, von dem neue Fähigkeiten und
Kompetenzen verlangt werden. Zentraler Gedanke dieses Kapitels ist deshalb die
Notwendigkeit eines Selbstverständnis- und Imagewechsels der Marktforschung
bzw. des Marktforschers zur Sicherstellung einer bedeutsamen Rolle bei der
Umsetzung von Marketing Intelligence.
Kapitel 7 rundet die Arbeit mit einer Zusammenfassung und einem Ausblick auf
Ansatzpunkte für weitere Forschungsbemühungen ab.
2
Entscheidungssituation im Marketing
Entscheidungssituation im Marketing
Ausgangspunkt der Arbeit ist die Entscheidungssituation im Marketing. Einleitend
werden grundlegende Aspekte eines markt- und kundenorientierten Marketings
beschrieben, um im Anschluss auf die enge Verknüpfung von Aktions- und
Informationsseite im Rahmen des Marketingentscheidungsprozesses einzugehen.
Damit
wird
verdeutlicht,
dass
Marketinginformationen
eine
wesentliche
Entscheidungsgrundlage für das Marketingmanagement darstellen. Vor diesem
Hintergrund wird abschließend die Notwendigkeit der Entscheidungsunterstützung
durch
Marketing
Intelligence
begründet,
um
die
Qualität
von
Marketingentscheidungen verbessern zu können.
2.1
Marketing als markt- und kundenorientiertes Entscheidungsverhalten
Die Begriffsabgrenzungen von „Marketing“ sind äußerst vielschichtig und divergent –
es ist jedoch auch illusorisch anzunehmen, dass sich in Literatur und Praxis jemals
eine
einheitliche,
allgemeingültige
Definition
durchsetzen
wird. 31
Nach
vorherrschender Ansicht ist Marketing „die bewusst marktorientierte Führung des
gesamten Unternehmens oder marktorientiertes Entscheidungsverhalten in der
Unternehmung“32. Im Sinne dieser ganzheitlichen Interpretation ist Marketing als
marktorientierte Unternehmensführung aufzufassen und kann dabei als ein duales
Führungskonzept verstanden werden. Einerseits wird dem Marketing die Rolle einer
gleichberechtigten
Unternehmensfunktion
im
Sinne
eines
institutionalisierten
Marketingbereichs zugestanden; andererseits ist Marketing auch als Leitkonzept des
Managements zu verstehen, das eine marktorientierte Koordination sämtlicher
Unternehmensaktivitäten sicherstellt und somit eine dauerhafte Befriedigung von
Kundenbedürfnissen
unter
Schaffung
komparativer
Wettbewerbsvorteile
gewährleistet.33 Marketing ist somit als eine Form der Unternehmensführung zu
31
Vgl. hierzu beispielsweise Backhaus 1999, S. 7ff.
32
Meffert 2000, S. 8 sowie ähnlich Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2008, S. 10.
33
Vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2008, S. 13f.; Kotler/Bliemel 2006, S. 37f.; Homburg/Krohmer
2006, S. 10; Bruhn 2004, S. 14ff. Dieses Marketingverständnis im Sinne eines dualen
Führungskonzepts kommt auch in der Definition der American Marketing Association (AMA) zum
Ausdruck: „Marketing is the activity, set of institutions, and processes for creating, communicating,
delivering, and exchanging offerings that have value for customers, clients, partners, and society at
large” (American Marketing Association 2007).
14
Entscheidungssituation im Marketing
charakterisieren, die sich am Markt, insbesondere an den Kunden und deren
Bedürfnissen, sowie an der Konkurrenz orientiert.
Grundsätzlich kann Marketing sowohl im institutionellen als auch im funktionalen
Sinne verstanden werden: Marketing in institutioneller Hinsicht betrifft die
Marketingorganisation34 und umfasst damit alle Stellen/Positionen im Unternehmen,
die bei Marketingentscheidungen beteiligt sind; Marketing in funktionaler Hinsicht
betrifft die Inhalte und damit die Tätigkeiten des Marketingmanagements. „Marketing
managers typically play a lead role in this task through their responsibility to interpret
the environment and make the crucial choices of which customers to serve,
competitors to challenge, and products and services to offer.“ 35 Gerade die
erforderliche
Orientierung
am
Markt
erhöht
die
Komplexität
der
Marketingentscheidung, denn neben der Beachtung von unternehmensbezogenen
Gegebenheiten ist hier zudem eine Ausrichtung auf den Markt nötig. 36 Die
Aufgabenbereiche des Marketingmanagements lassen sich daher differenzieren in
unternehmensbezogene, marktbezogene sowie gesellschafts- und umweltbezogene
Aufgaben; diese sind im Rahmen eines integrierten Marketingkonzeptes parallel zu
berücksichtigen. Die konkrete Akzentuierung der jeweiligen Aufgaben ist allerdings
abhängig vom individuellen Unternehmenstyp und von der Unternehmenssituation. 37
Grundsätzlich erfordert die Verwirklichung von Unternehmens- und Marketingzielen
eine konsequente Ausrichtung sämtlicher Aktivitäten eines Unternehmens an den
Bedürfnissen der Kunden und am Markt.38 Die Kunden- bzw. Marktorientierung steht
daher bei vielen Unternehmen am Anfang eines jeden Wertschöpfungsprozesses
und zieht sich systematisch durch die gesamte Wertkette. So beginnt beispielsweise
der Innovationsprozess idealtypisch mit der Beobachtung von Kundenbedürfnissen
sowie der Sammlung innovationsrelevanter Marktinformationen. Auch die weiteren
Phasen der Ideengewinnung und -selektion über die Entwicklung einer Produkt- und
Vermarktungskonzeption bis hin zur Einführung auf dem Markt erfordern eine
34
Siehe hierzu ausführlich Roleff 2001, S. 23ff.
35
White/Varadarajan/Dacin 2003, S. 63, zitiert nach Day 1984.
36
Vgl. Meffert 2000, S. 57.
37
Vgl. Meffert 2000, S. 11ff.
38
Vgl. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen 2002, S. 14f.; Esch/Herrmann/Sattler 2006, S. 3f.
Entscheidungssituation im Marketing
15
konsequente Berücksichtigung der Erwartungen des Absatzmarktes, um eine
größtmögliche Kunden- und Marktorientierung sicherzustellen. 39
An kundengerichteten Wertschöpfungsprozessen des Marketings sind in der Regel
zahlreiche Individuen aus verschiedenen Abteilungen beteiligt. Ein reibungsloser
Ablauf ist nur möglich, wenn die einzelnen Aktivitäten zwischen den verschiedenen
Abteilungen aufeinander abgestimmt sind. 40 Viele Unternehmen bedienen sich daher
eines konsequenten Prozessmanagements, das darauf abzielt, durchgängige
kundenbezogene Prozesse zu institutionalisieren und zu managen. Auch im
Marketing ist eine stärkere Prozessorientierung erforderlich, die eine Ausrichtung
aller Marketingaktivitäten und -entscheidungen auf den Markt erforderlich macht. 41
Eine
zielgerichtete
Umsetzung
eines
markt-
und
kundenorientierten
Entscheidungsverhaltens im Marketing ist jedoch nur zu gewährleisten, wenn dem
Marketingmanagement als Entscheidungsgrundlage
entsprechende Marketing-
informationen zur Verfügung stehen.
2.2
Marketinginformationen als Entscheidungsgrundlage
Um schließlich markt- und kundenorientiert handeln zu können, benötigen
Entscheidungsträger im Marketing zur Erledigung ihrer Aufgaben in der Regel
umfassende Informationen. Sie müssen ständig aktuelle Informationen über
Entwicklungen im Unternehmensumfeld berücksichtigen, immer flexibler auf
Umfeldänderungen reagieren und demzufolge Entscheidungen in immer kürzerer
Zeit fällen. Für Marketingmanager ist es daher wichtig, immer schneller an
Informationen zu kommen. Daneben ist jedoch auch die Qualität der Informationen
von Bedeutung. Entscheider im Marketing fordern zudem immer aussagekräftigere
Informationen, die speziell auf ihre Frage- bzw. Problemstellung zugeschnitten sind.
Das Marketingmanagement benötigt solche fundierten, tatsächlich entscheidungsrelevanten Marketinginformationen einerseits zur Unterstützung der Entscheidungs-
39
Vgl. hierzu beispielsweise Rath 2008, S. 30; Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2008, S. 413ff.;
Homburg/Krohmer 2006, S. 570ff.; Betz 2003, S. 111.
40
Vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2008, S. 15; Narver/Slater 1990, S. 22.
41
Vgl. Diller/Ivens 2006a, S. 5f.; Diller/Ivens 2006b; Diller/Haas/Ivens 2005, S. 52f.
16
Entscheidungssituation im Marketing
findung
und
andererseits
zur
Absicherung
von
bereits
getroffenen
Marketingentscheidungen. 42
Diese Ausführungen verdeutlichen die enge Verknüpfung zwischen der Informationsund der Aktionsseite im Rahmen des Entscheidungsprozesses im Marketing.
Marketingentscheidungen sind somit als „systematischer Prozess der Gewinnung
und Verarbeitung von Informationen“ 43 zu verstehen. Damit kommt zum Ausdruck,
dass
die
Informationsbedarfe
Entscheidungsprozessen
eines
beeinflusst
Marketingentscheiders
werden.
Zum
einen
von
den
variiert
der
Informationsbedarf des Marketingmanagements je nach Art der zu treffenden
Marketingentscheidung.
So
sind
bei
strategischen
Entscheidungen
eher
Informationen erforderlich, die eine Auswahl attraktiver strategischer Geschäftsfelder
sowie die Aufstellung von Marketingzielen (Absatz, Marktanteil, Image etc.)
ermöglichen. Für operative Routineentscheidungen, die primär die Ausgestaltung
und Kombination von Marketing-Mix-Instrumenten betreffen, sind vorwiegend
detaillierte Marketinginformationen über Wirkungen und Interdependenzen der
einzelnen
Marketingmaßnahmen
erforderlich.44
Zum
anderen
ist
der
Informationsbedarf von der Phase des Marketingentscheidungsprozesses abhängig,
in
der
sich
ein
Marketingentscheider
jeweils
befindet.
Zu
Beginn
des
Entscheidungsprozesses werden umfassende Informationen sowohl über die
Unternehmensumwelt als auch über unternehmensinterne Sachverhalte benötigt, um
eine spezifische Problem- bzw. Fragestellung analysieren sowie darauf aufbauend
beispielsweise für ein neu einzuführendes Produkt wahrscheinliche Absatz- und
Marktentwicklungen prognostizieren zu können. Nach den Phasen der Detailplanung
und
Umsetzung
bestimmte
der
gewählten
Informationen
aus
Marketingmaßnahmen,
Konsumentensicht
wofür
insbesondere
(beispielsweise
über
Preisbereitschaft, Produktakzeptanz, Kommunikationswirkung etc.) erforderlich sind,
gilt es, in der Kontrollphase fortlaufend im Rahmen von Abweichungs- und
Ursachenanalysen die Zielerreichung anhand von Umsatz- und Absatzgrößen,
mengen- und wertmäßigem Marktanteil etc. zu überwachen. 45
Obgleich sich der Bedarf an Marketinginformationen nur fallbezogen in Bezug auf
eine spezifische Entscheidungssituation konkretisieren lässt, ist dennoch offen42
Vgl. Wimmer/Göb 2005, S. 387.
43
Vgl. Meffert 1992, S. 5.
44
Siehe hierzu ausführlich Abschnitt 3.1.1.2.
45
Vgl. Meffert 1992, S. 5f.
Entscheidungssituation im Marketing
17
kundig, dass das Marketingmanagement generell zur Entscheidungsfindung eine
Vielzahl heterogener Informationen, die sowohl aus unternehmensinternen als auch
aus unternehmensexternen Quellen stammen, benötigt. Zusammenfassend kann
daher festgehalten werden, dass Marketinginformationen als wesentliche, wenn nicht
sogar wichtigste Entscheidungsgrundlage für das Marketingmanagement zu
bezeichnen ist.
2.3
Verbesserung der Entscheidungsqualität im Marketing durch Marketing
Intelligence
In den vorhergehenden Ausführungen wurde bereits kurz angesprochen, dass die
Tätigkeit des Marketingmanagements und damit letztendlich auch die Entscheidungsfindung als Prozess46 aufzufassen sind. Daher wird in der vorliegenden Arbeit
in Abgrenzung zur entschlussorientierten Betrachtungsperspektive eine prozessorientierte Sichtweise der Marketingentscheidung eingenommen. Bei dieser Sichtweise rücken der gesamte Entscheidungsprozess und somit auch die vor dem
finalen Entschluss liegenden Vorgänge in den Mittelpunkt der Betrachtung. 47 Mit
„Marketingentscheidung“ – egal ob dies eine strategische Grundsatzentscheidung
oder eine operativ geprägte Routineentscheidung betrifft – wird hierbei das Resultat
des gesamten Marketingentscheidungsprozesses bezeichnet.
Um Marketingentscheidungen schließlich bewerten und eine Differenzierung in
„bessere“ und „schlechtere“ Entscheidungen vornehmen zu können, wird ein
Vergleichsmaßstab zur Beurteilung ihrer Güte benötigt. In diesem Zusammenhang
wird in der Regel das Gütekriterium der „Qualität“ herangezogen, womit im
betriebswirtschaftlichen Sprachgebrauch ganz generell der Beitrag zur Zielerreichung
bzw. Zweckerfüllung verstanden wird. 48 „Qualität“ ist demnach ein sehr allgemeines
46
Siehe hierzu ausführlich Abschnitt 3.1.1.1.
47
Vgl. Martin 1998, S. 60. In der einschlägigen Literatur dominiert die inhaltliche Gleichstellung der
Begriffe Entscheidung und Entscheidungsprozess (vgl. hierzu beispielsweise Witte 1992, Sp. 552f.;
Simon 1981, S. 16; Bronner 1980, S. 9ff.; Kirsch 1977, S. 70ff.).
Im Gegensatz zu prozessorientierten Ansätzen werden entschlussorientierte Ansätze als
geschlossene Modelle bezeichnet, da sie sich auf den Beschluss, das heißt auf den Akt der
Auswahl zwischen Handlungsalternativen, beschränken. Vorgelagerte Prozesse, wie
beispielsweise das Heranziehen oder auch die Verarbeitung von Daten und Informationen,
hingegen bleiben ausgeblendet (siehe hierzu Laux/Liermann 2003, S. 2; Hammann 1994, S. 9;
Witte 1992, Sp. 552 sowie Mag 1969, S. 31).
48
Vgl. ausführlich Cramme 2005, S. 42.
18
Entscheidungssituation im Marketing
Konstrukt; die Bewertung von Marketingentscheidungen erfordert hingegen gerade
auch aufgrund ihrer Komplexität ein differenzierteres Vorgehen. Für die Beurteilung
von Entscheidungen bzw. Entscheidungsprozessen im Marketing kann man auf
konkreterer Ebene die betriebswirtschaftlichen Zielkategorien der Effektivität und
Effizienz heranziehen. 49 Diese beiden Kriterien bieten sich hier als Teilaspekte der
Entscheidungsqualität im Marketing an.
Effektivität wird als Maßgröße für den Grad der Zielerreichung (Output) verwendet;
sie gibt an, inwiefern das Ergebnis einer Handlung die festgelegten bzw. vorgegebenen Erwartungen erfüllt. Die Effektivität ist damit auch für die Beurteilung von
Maßnahmen zur Erreichung gegebener Ziele geeignet. Effizienz hingegen wird als
Maßgröße für Wirtschaftlichkeit angesehen und spiegelt das Verhältnis von Input und
Output (Input-Output-Relation) wieder. Zur Berechnung der Effizienz einer Aktivität
findet ein Vergleich zwischen Zielerreichung und den hierfür eingesetzten Mitteln
statt.50 Mit Drucker plakativ formuliert: Effektivität heißt „doing the right things“,
Effizienz heißt „doing the things right“.51 Effektivität verkörpert somit die Wirksamkeit
von Handlungen und Aktivitäten vor dem Hintergrund der ex ante formulierten Ziele
und Erwartungen; Effizienz hingegen ist auf den Faktoreinsatz fokussiert, der zur
Erreichung der Ziele und Erwartungen benötigt wurde.
Überträgt man die beiden Maßgrößen Effektivität und Effizienz als Teilaspekte der
Entscheidungsqualität auf die Entscheidungssituation im Marketing, so kann eine
Marketingentscheidung beispielsweise effektiv sein, wenn auf Basis der vorliegenden
Daten und Informationen eine Produktmodifikation vorgenommen wurde, die
schließlich zur angestrebten Absatzsteigerung des betreffenden Produkts führt.
Effizient ist eine Marketingentscheidung, wenn der eingesetzte Mitteleinsatz in
günstiger Relation zu dieser Absatzsteigerung steht. So können unnötig hohe Kosten
(zum Beispiel mehrfache Durchführung identischer (Marktforschungs-)Studien) oder
auch fehlerhafte Aktivitäten im Rahmen des Entscheidungsprozesses (zum Beispiel
falsche Interpretation vorliegender Informationen) die Effizienz einer Entscheidung
reduzieren. Des Weiteren ist der zeitliche Aspekt zu berücksichtigen: die Effizienz
der Marketingentscheidung sinkt, wenn sie lediglich durch unzählige Meetings und
langwierige Abstimmungsrunden beispielsweise zwischen Marketing und Vertrieb
49
Vgl. Diller/Ivens 2006a, S. 5; Diller/Ivens 2006b, S. 23f.; Bauer/Stockburger/Hammerschmidt 2006,
S. 22ff.; Diller/Haas/Ivens 2005, S. 58ff.
50
Vgl. Cramme 2005, S. 43 und die dort angegebene Literatur.
51
Vgl. Drucker 1974, S. 45 sowie Drucker 2006, S. 96.
Entscheidungssituation im Marketing
19
oder auch mit der Marktforschungsabteilung realisiert wurde. Der Output der
Marketingentscheidung,
in
diesem
Beispiel
eine
Erlössteigerung
durch
Mehrverkäufe, würde somit aufgrund zusätzlicher Kosten und eines erhöhten
Zeitaufwands geschmälert werden.
Bei sämtlichen Handlungen im Marketing, wie zum Beispiel bei der Modifikation
eines Produkts, wird zuvor in der Regel eine Abfolge bestimmter Tätigkeiten
durchlaufen. Häufig ist am Prozess der Entscheidungsfindung zudem eine Vielzahl
von Akteuren beteiligt. Der Entscheidungsverantwortliche (gegebenenfalls der
Marketingmanager) muss oftmals, um zu einer fundierten Entscheidung zu gelangen,
sowohl mit internen als auch mit externen Akteuren zusammenarbeiten bzw. ist auf
deren
Arbeit
und
Know-how
angewiesen.
Regelmäßig
wiederkehrende
Entscheidungen, wie es häufig auf operativer Ebene der Fall ist, erfordern meist
keine enge Zusammenarbeit zwischen den beteiligten Akteuren; der Entscheider
greift lediglich auf problemrelevante Informationen aus anderen Bereichen bzw.
Abteilungen zu und berücksichtigt diese bei seiner Entscheidungsfindung. Denkbar
ist beispielsweise, dass der Marketingentscheider bestimmte Kundendaten vom
Vertrieb (wie soziodemographische Merkmale, Kaufhäufigkeit, Beschwerdeverhalten
eines Kunden etc.) oder auch unternehmensexterne Daten aus der Marktforschung
(wie Marktpotenziale, Marktsegmentierungen etc.) benötigt. Trotz der enormen
Datenflut, die in heutigen Unternehmen meist vorherrscht, sieht sich der
Marketingentscheider in einer Vielzahl von Entscheidungssituationen jedoch auch
unvollkommenen Informationen gegenüber. Zudem können in der Regel aufgrund
seiner begrenzten Informationsverarbeitungskapazität nicht alle möglichen, potenziell
entscheidungsrelevanten Daten Berücksichtigung finden.
Kurz gesagt: „The inability to use information effectively is the Archilles’ heel of many
decision-making processes.”52 Auf der Nachfrageseite von Marketinginformationen
sehen sich Marketingmanager mit immer komplexeren Entscheidungen konfrontiert,
die sie häufig in immer kürzerer Zeit fällen müssen. Für Marketingmanager ist es
daher wichtig, immer schneller aktuelle, entscheidungsrelevante Informationen
heranziehen zu können. Im Gegenzug steigt auf der Angebotsseite von
Marketinginformationen die Fülle von Marketingdaten permanent an. Neben
Marktforschungsdaten
stehen
Kunden-,
Wettbewerbs-
und
Branchendaten,
Vertriebsdaten sowie Daten aus dem Controlling zur Verfügung. Diese Vielzahl an
52
Smith/Fletcher 2001, S. 220.
20
Entscheidungssituation im Marketing
Daten hat der Marketingentscheider alle auf sein Entscheidungsproblem zu
beziehen. Eine verbesserte Entscheidungshilfe für die komplexer gewordenen
Marketingentscheidungen scheint diese Datenflut jedoch nicht zu bringen. Vielmehr
stellt es für Marketingentscheider eine immer größere Herausforderung dar, fundierte
Entscheidungen zu treffen: er muss aus den verfügbaren (Einzel-)Daten die
tatsächlich relevanten Informationen selektieren, diese problembezogen integrieren
sowie
darauf
bestehende
basierend
Kluft
aussagekräftige
zwischen
der
Schlussfolgerungen
Nachfrage-
und
der
ziehen.
Angebotsseite
Diese
von
Marketinginformationen kann sogar insgesamt zu einer Verschlechterung der
Qualität von Marketingentscheidungen führen.
Vor diesem Hintergrund hat sich im Marketing das Bedürfnis nach Selektion und
Integration problemrelevanter Informationen sowie insbesondere nach einer
besseren Entscheider- und Entscheidungsunterstützung verstärkt. Fraglich ist
jedoch,
ob
der
Entscheidungsprozess
im
Marketing
ohne
ein
bewusstes
Management effektiv und effizient ablaufen kann. Genau an dieser Stelle setzt
Marketing Intelligence an, die eine bessere Verknüpfung von Nachfrage- und
Angebotsseite im Marketing postuliert. Sicherlich äußern die Marketingentscheider
ihren Daten- bzw. Informationsbedarf und ebenso selbstverständlich werden diese
von der Datenseite – sei es von unternehmensinternen Akteuren (wie etwa dem
Vertrieb oder der betrieblichen Marktforschung) oder auch von externen Anbietern
(wie etwa der institutionellen Marktforschung) – gedeckt; selten jedoch ist hierbei ein
systematisches Vorgehen erkennbar. Genau dieses systematische Vorgehen ist
Gegenstand von Marketing Intelligence. Der Fokus soll hierbei primär auf der
inhaltlichen Ausgestaltung einer Marketing Intelligence liegen, damit eine Integration
von Informationen in den Marketingentscheidungsprozess erfolgt. Erst wenn das
„Zusammenspiel“ zwischen der Entscheidungs- und der Datenseite im Marketing,
das sowohl den bloßen Austausch von Informationen als auch die Zusammenarbeit
verschiedener
Akteure
betreffen
kann,
funktioniert,
ist
es
möglich,
Marketingentscheider bei der Entscheidungsfindung durch die Generierung von
entscheidungsrelevantem Marketingwissen zu unterstützen; erst auf Grundlage von
Marketingwissen
gelangen
erfolgsversprechenden
Entscheidungsträger
Marketingentscheidung.
Durch
zu
die
einer
fundierten,
Entscheider-
und
Entscheidungsunterstützung mit Marketingwissen kann Marketing Intelligence
schließlich auch dazu beitragen, die Entscheidungsqualität im Marketing zu
verbessern.
3
Nachfrage- und Angebotsseite von Marketinginformationen
Nachfrage- und Angebotsseite von Marketinginformationen
3.1
Der
Entscheidungstheoretische Analyse der Nachfrageseite von
Marketinginformationen – Die Entscheidungsseite im Marketing
nachfolgende
Abschnitt
beleuchtet
die
Nachfrageseite
von
Marketinginformationen, die Entscheidungsseite im Marketing. Zunächst werden
spezifische Tätigkeiten des Marketingmanagements betrachtet. Um diese näher
konkretisieren sowie insbesondere die hierfür benötigten Marketinginformationen
strukturieren zu können, erscheint ihre Untergliederung in einzelne Phasen sowie
Einteilung in idealtypische Ausprägungen von Marketingentscheidungen sinnvoll.
Insgesamt kann auf diese Weise ein Rahmen zur inhaltlichen Analyse der
Informationsbedarfe im Marketing entsprechend des jeweiligen Entscheidungstatbestands geschaffen werden. Neben dieser eher sachlich-objektiven Ebene ist auf
der Nachfrageseite von Marketinginformationen auch die subjektiv-persönliche
Ebene des im Marketing tätigen Entscheidungsträgers, des Marketingentscheiders,
von Bedeutung. Einleitend wird zunächst auf entscheidungstheoretische Grundlagen
eingegangen, um darauf aufbauend das Entscheidungsverhalten von Marketingmanagern
zu untersuchen und
deren charakteristisches Informations-
und
Problemlösungsverhalten aufzuzeigen.
3.1.1 Objektiv-sachliche Ebene
3.1.1.1 Aufgaben des Marketingmanagements
Vor dem Hintergrund eines prozessorientierten Marketings 53 erfordern in inhaltlicher
Hinsicht sämtliche Aktivitäten und Aufgaben des Marketings eine Planung und
Festlegung der Ziele, konkrete Handlungsprogramme für deren Umsetzung sowie
entsprechende Kontrollmaßnahmen zur Ziel- und Maßnahmenanpassung. Die
Tätigkeit des Marketingmanagements ist als systematischer, marktorientierter
Prozess der Entscheidungsfindung – als Managementprozess – anzusehen.
Marketingmanagement
ist
folglich
ein
institutionalisierter
„Planungs-
und
Durchführungsprozess [sowie Kontrollprozess] der Konzipierung, Preisfindung,
Förderung
53
und
Verbreitung
Siehe hierzu Abschnitt 2.1.
von
Ideen,
Waren
und
Dienstleistungen,
um
22
Nachfrage- und Angebotsseite von Marketinginformationen
Austauschprozesse zur Zufriedenstellung individueller und organisationeller Ziele
herbeizuführen“54.
Ausgangspunkt des Marketingmanagement-Prozesses ist die Analyse der internen
und externen Umwelt. Nach Festlegung der Rahmenbedingungen geht es in der
Planungsphase
darum,
Marketingziele
zu
definieren
und
Maßnahmen
zur
Zielerreichung auszuwählen. Hierbei lassen sich drei Ebenen der Planung
differenzieren, die sich auf unterschiedliche Objekte beziehen und somit jeweils
durch
spezifische
Entscheidungen
gekennzeichnet
sind:
die
strategische
Unternehmensplanung, die strategische Marketingplanung und die operative
Marketingplanung. 55
Im Rahmen der strategischen Unternehmensplanung gilt es, das Selbstverständnis
des Unternehmens, das seinen Ausdruck in der Mission und den grundlegenden
Zielen des Unternehmens findet, festzulegen. Auch die Definition der strategischen
Geschäftsfelder sowie die damit verbundene Abgrenzung der für das Unternehmen
relevanten Märkte erfolgt auf dieser Planungsebene. Derartige Entscheidungen
determinieren
neben
der
Unternehmensidentität
insbesondere
allgemeine
Grundsätze und setzen somit einen Rahmen, innerhalb dessen die einzelnen
Unternehmensbereiche agieren können. Sie beziehen sich folglich auf das Objekt
Gesamtunternehmen und werden von der obersten Führungsebene, in der Regel
von der Unternehmensleitung, getroffen.
Bei der strategischen Marketingplanung geht es vorrangig um die Formulierung
marktorientierter Strategien und Ziele (externe Ausrichtung) sowie um die
Festsetzung
des
notwendigen
Marketingbudgets
(interne
Ausrichtung).
Die
strategischen Geschäftsfelder bzw. Geschäftseinheiten sollen so gestaltet bzw.
umgestaltet werden, dass sie einen langfristig gültigen Handlungsrahmen schaffen,
in dem sich einzelne, konkrete Handlungen im Marketing abspielen können. Die
strategische Marketingplanung wird in größeren Unternehmen in der Regel durch die
Sparten- und Geschäftsbereichsleitung vollzogen.
Nachdem der strategische Marketingplan ausgearbeitet ist, werden im Rahmen des
operativen Marketingmanagements Maßnahmenprogramme für die praktische
54
Kotler/Bliemel 2006, S. 25.
55
Vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2008, S. 20ff.; Kotler/Bliemel 2006, S. 107ff. sowie Meffert 1994,
S. 24ff.
Nachfrage- und Angebotsseite von Marketinginformationen
23
Umsetzung der Strategien und Marketingziele entwickelt. Hierbei wird hauptsächlich
über konkrete Handlungen im Markt oder Unternehmen entschieden. Nachdem das
Marketingbudget fixiert ist, muss festgesetzt werden, wie dieses auf die einzelnen
Instrumente des Marketing-Mixes56 verteilt werden soll. Die konkrete Ausgestaltung
und Umsetzung des Marketing-Mixes für einzelne Produkte bzw. Produktgruppen
steht somit im Mittelpunkt der operativen Marketingplanung. Als Entscheidungsträger
der operativen Marketingplanung kommen Marketingmitarbeiter der mittleren und
unteren Managementebene, insbesondere das Produktmanagement, in Betracht.
Bereits in der Planungsphase des Marketingentscheidungsprozesses – sei es auf
strategischer oder auf operativer Ebene – ist eine Fülle an Informationen erforderlich,
um das Problem zunächst zu erkennen und schließlich analysieren zu können.
Grundsätzlich bedarf es hierzu neben Informationen zu unternehmensinternen
Sachverhalten und Gegebenheiten (zum Beispiel interne Kostenkalkulationen,
Bestandsplanungen etc.) auch einer Vielzahl an externen Informationen über die
Unternehmensumwelt. Unternehmensexterne Informationen lassen sich in Datenund
Instrumentalinformationen
kategorisieren: 57
Dateninformationen
dienen
insbesondere der Analyse und Beschreibung der Unternehmensumwelt. Hierfür
werden hauptsächlich wirtschaftliche Informationen über gesamtwirtschaftliche
Größen sowie die Branchen- und Marktentwicklungen benötigt. Darüber hinaus
beinhalten Dateninformationen auch rechtliche und gesellschaftliche Aspekte.
Instrumentalinformationen
hingegen
erfassen
die
Wirkung
spezifischer
Entscheidungen bzw. Maßnahmen des Marketings; zum einen legen solche
Informationen die Reaktionen des eigenen Unternehmens auf Aktivitäten der Umwelt
dar (wie zum Beispiel Reaktionsinformationen in Bezug auf Maßnahmen der
Konkurrenz oder des Handels) und zum anderen handelt es sich um Informationen,
welche die Umweltreaktionen auf die vom Unternehmen selbst durchgeführten
marketingpolitischen Maßnahmen aufzeigen (beispielsweise Informationen über
Abnehmer- oder Konkurrenzreaktionen).
Nachdem das bestehende Marketingproblem bzw. die vorliegende Fragestellung auf
Basis unternehmensinterner und -externer Informationen analysiert wurde, gilt es im
Anschluss an die Planungsphase, die Marketingpläne zu verwirklichen. Die Phase
56
Nach Kotler/Bliemel ist der Marketing-Mix „eine Kombination aus den Marketinginstrumentarien,
die das Unternehmen zur Erreichung seiner Marketingziele auf dem Zielmarkt einsetzt“
(Kotler/Bliemel 2006, S. 149).
57
Vgl. Berekoven/Eckert/Ellenrieder 2004, S. 22f.; Altobelli 2007, S. 3.
24
Nachfrage- und Angebotsseite von Marketinginformationen
der Steuerung dient der Umsetzung bzw. Durchführung dieser Marketingpläne.
Hierzu werden beispielsweise für die Koordination von Marketingmaßnahmen
Informationen über deren Einsetzbarkeit und Wirkung benötigt. In der letzten Phase,
der Kontrollphase, werden die Ergebnisse abschließend überprüft und bewertet. Es
wird festgestellt, ob der geplante Erfolg eingetreten ist bzw. ob neue Maßnahmen
notwendig sind, um erforderliche Korrekturen vornehmen zu können. Für die
Kontrollphase sind Informationen über die geplanten (Soll-Werte) und erzielten
Ergebnisse (Ist-Werte) erforderlich. Vielfach handelt es sich hierbei um Kennzahlen,
wie beispielsweise Umsätze nach Kundensegmenten oder Produktgruppen. Um
abschließend eine Ursachenforschung für mögliche Abweichungen durchführen zu
können, bedarf es daher detaillierter Informationen über mögliche Ursachen von SollIst-Abweichungen. 58
„Der Marketingprozess besteht [folglich] aus der Analyse von Marketingchancen, der
Ermittlung und Auswahl von Zielmärkten [(= strategische Unternehmensplanung)],
der Erarbeitung von Marketingstrategien [(= strategische Marketingplanung)], der
Planung des taktischen Vorgehens mit Marketingprogrammen [(= operative
Marketingplanung)] sowie der Organisation, Durchführung und Steuerung [sowie
Kontrolle] der Marketingaktivitäten.“59 Zusammenfassend lässt sich daher festhalten,
dass Marketingmanagement als Prozess der Planung, Durchführung und Kontrolle
zu verstehen ist. Diese Struktur beschreibt sicherlich einen idealtypischen Prozess,
der nicht zwingend in dieser Form durchlaufen werden muss. Diese idealtypische
Betrachtung
lässt
allerdings
deutlich
erkennen,
dass
es
sich
bei
dem
Managementprozess im Marketing um einen Entscheidungsprozess handelt. In
dessen
Mittelpunkt
Marketingmanager
Marktpositionierung,
stehen
im
verschiedenartige
Rahmen
der
Produktentwicklung
Entscheidungen:
Marketingplanung
und
-gestaltung,
über
So
hat
der
Zielmärkte,
Distributionskanäle,
Preisgestaltung oder auch Fragestellungen bezüglich der Kommunikationspolitik zu
entscheiden.
58
Vgl. Berekoven/Eckert/Ellenrieder 2004, S. 24.
59
Kotler/Bliemel 2006, S. 146.
Nachfrage- und Angebotsseite von Marketinginformationen
25
3.1.1.2 Idealtypische Ausprägungen von Marketingentscheidungen
Neben einer Analyse der Tätigkeiten und Aufgaben im Marketingmanagementprozess ist eine Differenzierung typischer Entscheidungstatbestände sinnvoll. Hierzu
erfolgt eine Unterteilung im Hinblick auf die Fragestellung, ob eine Entscheidung
eher strategisch oder eher routiniert und fortlaufend ist. Allerdings gilt, dass „the
nature of decision [...] multifaced and continually variable“ 60 ist. Eine eindeutige
Klassifizierung ist daher aufgrund der Vielfältigkeit bzw. Vielschichtigkeit sowie der
Dynamik von Entscheidungen nur begrenzt möglich. Dennoch werden in dieser
Arbeit
anhand
exemplarischer
Veranschaulichungen
strategisch
geprägte
Entscheidungen und operativ geprägte Routineentscheidungen als idealtypische
Ausprägungen von Marketingentscheidungen voneinander abgrenzt.
3.1.1.2.1 Strategisch geprägte Marketingentscheidungen
Strategisch geprägte Entscheidungen betreffen die langfristige Ausrichtung einer
Unternehmung und sind daher losgelöst vom operativen Tagesgeschäft zu
betrachten. Es handelt sich hierbei um mittel- bis langfristig ausgerichtete
Grundsatzentscheidungen, die einen Orientierungsrahmen für alle nachgeordneten
Entscheidungen darstellen. 61
Der Fokus strategischer Entscheidungen liegt häufig auf der Entwicklung von neuen
Produkten und der Erschließung von neuen Märkten. Die bekannte Produkt-MarktMatrix von Ansoff (Abbildung 1) liefert Hinweise für strategische Stoßrichtungen
eines Unternehmens.
60
Ansoff 1988, S. 3.
61
Vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2008, S. 21f.; Nieschlag/Dichtl/Hörschgen 2002, S. 176.
26
Nachfrage- und Angebotsseite von Marketinginformationen
Märkte
Gegenwärtig
Neu
Gegenwärtig
Marktdurchdringungsstrategie
Marktentwicklungsstrategie
Neu
Produktentwicklungsstrategie
Diversifikationsstrategie
Produkte
Abbildung 1:
Quelle:
Alternative strategische Stoßrichtungen (Produkt-Markt-Matrix)
Ansoff 1966.
Die Wachstumsvektoren zeigen an, in welche Richtungen sich das Unternehmen von
seinem derzeitigen strategischen Ausgangspunkt aus bewegen kann. Als solcher
wird Wachstum mit bestehenden Produkten in bereits bearbeiteten Märkten
angesehen. Ziel dieser Strategie der Marktdurchdringung ist es, im gegenwärtigen
Markt
mit
bestehenden
Produkten
weitere
Abnehmer
zu
finden.
Die
Marktentwicklungsstrategie impliziert, die im Unternehmen existierenden Produkte
neuen Zielgruppen und Kundensegmenten anzubieten. Das Gegenstück ist die
Strategie der Produktentwicklung, bei der neue Produkte entwickelt und in den
herkömmlichen Märkten abgesetzt werden sollen. Die Diversifikationsstrategie bildet
die Synthese dieser beiden Dimensionen; hierbei sollen neue Produkte auf neuen
Absatzmärkten vermarktet werden. 62
Für das Marketingmanagement verkörpern diese Richtungspfade verschiedene
Entscheidungstatbestände. 63
Insbesondere
Entscheidungen
bezüglich
der
langfristigen Marktausrichtung sind für ein Unternehmen essenziell, um die
Schaffung und Ausnutzung von Wettbewerbsvorteilen sicherzustellen. Mit der Wahl
der strategischen Produkt-Markt-Kombination determiniert das Unternehmen seine
richtungsweisenden Aktivitäten; hierin finden alle anderen Entscheidungen ihren
Ursprung.64
62
Vgl. Ansoff 1985, S. 98f.
63
Vgl. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen 2002, S. 188.
64
Vgl. Becker 2002, S. 174; Benkenstein 2001, S. 9ff.
Nachfrage- und Angebotsseite von Marketinginformationen
27
Strategische Entscheidungen bezüglich der Marktentwicklung unterliegen einem
äußerst komplexen Entscheidungsprozess. Das Marketingmanagement muss hierbei
relevante
Daten
und
Informationen
konsistent
auswerten
und
richtige
Schlussfolgerungen ziehen, um darauf aufbauend im nächsten Schritt eine sinnvolle
Marktabgrenzung und die Wahl der zu bearbeitenden Markt- bzw. Kundensegmente
vornehmen zu können. Darüber hinaus müssen grundsätzliche Entscheidungen
bezüglich Zielsetzung und Vorgehensweise getroffen werden, die in strategischen,
langfristig ausgerichteten Marketingzielen resultieren und letztendlich das Konzept
für die eigenen unternehmerischen Stoßrichtungen im Markt determinieren. 65
Entscheidungen, welche die Absatzmärkte sowie die generelle Marktentwicklung
betreffen, erfordern neben einer Vielzahl an Informationen aus heterogenen Quellen
ein enormes Feingefühl für Trends und Veränderungen und sind in hohem Maße
risikobehaftet. Häufig steht jedoch nicht die Erschließung von neuen Märkten,
sondern eher die Weiterentwicklung des aktuellen Marktes im Vordergrund.
Des Weiteren müssen sich Unternehmen stetig mit Entscheidungen bezüglich
Entwicklung und Einführung innovativer Produkte beschäftigen. Gerade in der
Konsumgüterbranche existiert eine deutliche Produktbezogenheit; das Produkt bildet
den Vermarktungsgegenstand eines Markenartikelherstellers und bestimmt damit
sämtliche produkt- bzw. produktgruppenbezogenen Aktivitäten. 66 Die strategischen
Aufgaben im „Produktmarketing“ umfassen die marktorientierte Konzept- und
Produktgestaltung und die damit einhergehende Planung und Festlegung des
Vermarktungskonzepts, das insbesondere die strategische Ausgestaltung des
Marketing-Mixes – der Preis-, Kommunikations-, Distributions- und Servicepolitik –
betrifft.67 Darüber hinaus spielen auch die Innovationsplanung und damit verbundene
Entscheidungen im Verlauf des Prozesses der Neuproduktentwicklung eine
entscheidende Rolle.68
Für derartige strategische Entscheidungstatbestände ist es notwendig, dass der
Marketingmanager über aktuelle Branchen- und Marktentwicklungen sowie generelle
Gesellschafts- und Verbrauchertrends informiert ist. Neben Informationen über
gesamtwirtschaftliche Kennziffern eines Landes (zum Beispiel die Entwicklung des
65
Vgl. Benkenstein 2001, S. 16ff.
66
Vgl. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen 2002, S. 579.
67
Vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2008, S. 397f.
68
Für eine detaillierte Beschreibung und Analyse der Aufgabenbereiche des Produktmarketings
siehe Roleff 2001, S. 31ff.
28
Nachfrage- und Angebotsseite von Marketinginformationen
Bruttoinlandprodukts, das Konsumklima usw.) sind für Entscheidungsträger im
Marketing daher detaillierte Brancheninformationen sowie Informationen über
entsprechende Marktentwicklungen relevant. Dazu bedarf es zunächst Informationen
über aktuelle und potenzielle Kunden, wie beispielsweise die Zahl der Bedarfsträger
und
deren
Bedarfsintensität
sowie
Informationen
Zielgruppe(n). Des Weiteren sind für strategische
Konkurrenzinformationen
wichtig;
in
diesem
über
die
Kaufkraft
der
Marketingentscheidungen
Zusammenhang
kommt
der
strategischen Wettbewerbsbeobachtung, häufig zusammengefasst unter dem Begriff
„Competitve Intelligence“, eine entscheidende Bedeutung zu. 69 Grundsätzlich steht
bei
strategischen
Marketingentscheidungen
die
Prognose
von
zukünftigen
Entwicklungen auf Basis solcher Dateninformationen im Vordergrund, um auf diese
Weise möglichst frühzeitig potenzielle Chancen und Risiken für das Unternehmen
erkennen und möglichst rechtzeitig auf Gesellschaftstrends bzw. Änderungen im
Verhalten der relevanten Zielgruppe(n) reagieren zu können. 70
Strategische Marketingentscheidungen bestimmen maßgeblich die grundsätzliche
Richtung der Entwicklung im Marketing. Sie determinieren die externe und interne
Ausrichtung des Unternehmens, also dessen Position im Markt sowie die
Ausgestaltung seiner Ressourcenbasis mit dem Ziel, Wettbewerbsvorteile zu
erlangen und auf diese Weise den langfristigen Erfolg eines Unternehmens zu
sichern.71 Derartig strategisch geprägte Marketingentscheidungen werden in der
Konsumgüterindustrie, gerade bei größeren Unternehmen, vorwiegend von der
Marketingleitung getroffen.
3.1.1.2.2 Operativ geprägte Routineentscheidungen im Marketing
Operativ geprägte Routineentscheidungen sind von operativen Ebenen des
Marketingmanagements eher kurzfristig und fortlaufend zu treffen. Hier geht es
hauptsächlich um die konkrete Gestaltung und Umsetzung des „Marketing-Mixes“ für
einzelne Produkte bzw. Produktgruppen vor dem Hintergrund der festgelegten
Marketingstrategie; im Fokus stehen hierbei die auf McCarthy zurückgehenden so
genannten „4 Ps“ – das Produkt (product), die Distribution (place), der Preis (price)
69
Siehe hierzu ausführlich Abschnitt 3.2.2.3.
70
Vgl. für eine mögliche Kategorisierung der Informationsbereiche Berekoven/Eckert/Ellenrieder
2004, S. 23.
71
Vgl. Hungenberg 2001, S. 4ff.
Nachfrage- und Angebotsseite von Marketinginformationen
29
und die Kommunikation (promotion). 72 Ihre konkrete Umsetzung finden diese im
Rahmen von Produkt-, Distributions-, Preis- sowie Kommunikationspolitik. Auch für
eine effektive und effiziente Gestaltung des Marketing-Mixes benötigt der
Marketingentscheider
je
nach
Entscheidungstatbestand
die
entsprechenden
Marketinginformationen.
Für die Produktpolitik, welche sämtliche Entscheidungen im Hinblick auf das
gegenwärtige und zukünftige Produktangebot eines Unternehmens umfasst,
interessieren den Marketingentscheider in der Regel, wie Innovationen bzw.
Produktmodifikationen bei den Verbrauchern ankommen und wie sie von ihnen
beurteilt werden. Die Vertriebspolitik bezieht sich auf marktgerichtete akquisitorische
sowie
vertriebslogistische
Aktivitäten;
so
werden
beispielsweise
bei
der
Implementierung eines neuen Vertriebskanals (zum Beispiel Online-Vertrieb)
Informationen von Bedeutung sein, die unter anderem erfassen, wie dieser von den
Konsumenten angenommen wird und welche Auswirkungen sich dadurch auf die
übrigen, bereits bestehenden Distributionskanäle ergeben. Die Preispolitik betrifft alle
Entscheidungen über das vom Kunden zu entrichtende Entgelt des Leitungsangebots; hierbei interessieren den Marketingentscheider beispielsweise die
Preisbereitschaft und damit verbunden die Preis-Absatz-Funktionen verschiedener
Kunden- bzw. Zielgruppen. Derartige Informationen ermöglichen ihm, die Wirkung
von
Preisänderungen
zu
prognostizieren
und
letztendlich
einen
möglichst
gewinnoptimalen Preis festzulegen. Operative Entscheidungen bezüglich der
Kommunikationspolitik umfassen sämtliche Maßnahmen des Unternehmens, die zur
Steuerung von Meinungen, Einstellungen oder auch Verhaltensweisen bei den
Verbrauchern eingesetzt werden. Der Marketingentscheider benötigt daher frühzeitig
Informationen, inwieweit eine Kampagne die zu vermittelnde Werbebotschaft auch
tatsächlich kommuniziert und somit die gewünschten psychologischen (zum Beispiel
Steigerung der Bekanntheit oder Verbesserung des Images einer Marke bzw. eines
Produkts) und ökonomischen Kommunikationsziele (zum Beispiel Erhöhung des
Absatzes) möglichst gut erreicht werden.
Bei
operativen
Marketingentscheider
Entscheidungstatbeständen
insbesondere
die
ist
demnach
Wirkungsprognose
für
den
spezifischer
Marketingmaßnahmen von Bedeutung. Die entscheidende Frage lautet: Wie werden
Änderungen bezüglich der Vermarktung eines Produktes bzw. einer Marke beim
72
Vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2008, S. 22; Webster 1992, S. 10.
30
Nachfrage- und Angebotsseite von Marketinginformationen
Verbraucher wahrgenommen und welche Auswirkungen (beispielsweise auf Umsatz,
Absatz, Markenbekanntheit etc.) haben diese? Zur Beantwortung dieser Frage
benötigt der Marketingentscheider vorwiegend Instrumentalinformationen, die ihm
detaillierte Kenntnisse über Reaktionen der Umwelt (insbesondere der Abnehmer,
aber auch der Wettbewerber) auf die eigenen Marketingmaßnahmen liefern. 73
In der Konsumgüterbranche kommt in diesem Zusammenhang insbesondere dem
Markenmanagement eine besondere Bedeutung zu. 74 Es gilt, auf Basis der
Markenstrategie und des damit verbundenen Markenauftritts spezifische Ziele sowie
konkrete Maßnahmenprogramme zu vereinbaren. Derartige Entscheidungen im
Rahmen der Markenpolitik betreffen Aktivitäten aller Marketing-Mix-Bereiche, deren
entsprechende Gestaltung die Umsetzung der angestrebten Markenstrategie
unterstützen soll. 75 Darüber hinaus ist im Rahmen eines integrativen Einsatzes der
operativen Marketinginstrumente das Kundenbeziehungsmanagement zu nennen.
Hierbei steht die Geschäftsbeziehung mit dem Kunden im Mittelpunkt der
Betrachtung.76 Customer Relationship Management (CRM) als eine technologiegestützte,
kundenorientierte
Unternehmensstrategie
umfasst
nicht
nur
die
systematische Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle der auf den aktuellen
Kundenstamm ausgerichteten Strategien und Maßnahmen. Es betrifft neben der
Gestaltung der Beziehung zu aktuellen, bereits gewonnenen Kunden (Kundenbindungsmanagement) die Kundengewinnung, mit dem Ziel, diese langfristig an das
Unternehmen
zu
binden,
abgewanderter Kunden.
verschiedene
77
Produktgestaltung,
die
gegebenenfalls
auch
die
Rückgewinnung
Für die einzelnen Marketing-Mix-Instrumente existieren
Ansatzpunkte
beziehungsmanagements.
sowie
zur
Förderung
Beispielsweise
Implementierung
und
lassen
von
Gestaltung
sich
des
Kunden-
kundenindividuelle
Bonusprogrammen
oder
auch
regelmäßige Außendienstbesuche als Ansatzpunkte eines Kundenbeziehungsmanagements bezeichnen.78 Hierbei handelt es sich vorwiegend um operative
Routineentscheidungen. Die Gestaltung und Umsetzung eines erfolgversprechenden
73
Vgl. für eine mögliche Kategorisierung der Informationsbereiche Berekoven/Eckert/Ellenrieder
2004, S. 23.
74
Konsumgüterhersteller werden daher häufig auch als „Markenartikler“ bezeichnet.
75
Vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2008, S. 349ff.; Homburg/Krohmer 2006, S. 627ff.
76
Vgl. Homburg/Krohmer 2006, S. 945ff.
77
Vgl. Hippner 2006, S. 17f.; Hippner 2005, S. 118; Müller 2004, S. 81.
78
Siehe hierzu bei Homburg/Krohmer 2006 einen Überblick beispielhafter Ansatzpunkte eines
Kundenbeziehungsmanagements für einzelne Marketing-Mix-Instrumente (vgl. Homburg/
Krohmer 2006, S. 946).
Nachfrage- und Angebotsseite von Marketinginformationen
31
Kundenbeziehungsmanagements gelingt nur durch Kombination verschiedener
Marketing-Mix-Aktivitäten, wofür der Marketingentscheider bestimmte Informationen
(in der Regel) aus Konsumentensicht benötigt.
Die Vorbereitung operativ geprägter Routineentscheidungen fällt meistens – wie
bereits dargelegt – in den Aufgabenbereich von Marketingmitarbeitern der mittleren
und unteren Managementebene. Der Beschluss und somit die Entscheidung selbst
sind wiederum von der Marketingleitung zu genehmigen und letztendlich zu treffen;
die Verantwortung für derartige Entscheidungen liegt daher bei der Marketingleitung.
Wie bereits erörtert, sind die Begriffe der „strategisch geprägten Entscheidung“ und
der „operativ geprägten Routineentscheidung“ nicht eindeutig gegeneinander
abzugrenzen. Zum einen ist es erforderlich, dass die Unternehmens- bzw.
Geschäftsfeldstrategie operativ – und damit kurzfristig – umgesetzt wird; zum
anderen sind die operativen Maßnahmen auf strategische – und damit langfristige –
Marketingziele und -programme ausgerichtet. Da die gewählte Klassifizierung von
Marketingentscheidungen jedoch sowohl in der Wissenschaft als auch, wie die
durchgeführten Experteninterviews zeigten, in der Praxis weit verbreitet ist, wurde sie
trotz der Abgrenzungsprobleme für die vorliegende Arbeit herangezogen.
Generell sieht sich das Marketingmanagement bei der Entscheidungsfindung einer
Vielzahl von Herausforderungen gegenüber. Die Auseinandersetzung mit globalem
Wettbewerb, rasantem technologischem Fortschritt und den damit verbundenen
kürzeren Produktlebenszyklen geht einher mit wachsendem Kostendruck sowie dem
Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt. Konsequenz dieser dynamischen
Veränderungen
ist
eine
kontinuierlich
zunehmende
Marketingmanagern zu bewältigenden Aufgaben.
79
Komplexität
der
von
Des Weiteren nimmt aufgrund
der zunehmenden Bedeutung einer wertorientierten Unternehmensführung und der
damit
verbundenen
Ausrichtung
finanzwirtschaftlichen Erfolgsgrößen
bzw.
Orientierung
des
Managements
an
auch im Marketing die Forderung, die
Performance des Marketings zu optimieren und dessen Erfolgsbeiträge messbar zu
machen, einen immer größeren Stellenwert ein.
79
Vgl. Kotler/Bliemel 2006, S. 3f.; Nieschlag/Dichtl/Hörschgen 2002, S. 9ff.; Meffert/Burmann/
Kirchgeorg 2008, S. 15ff.; Homburg/Krohmer 2006, S. 2ff.; Matsatsinis/Siskos 2003, S. 26f.
32
Nachfrage- und Angebotsseite von Marketinginformationen
3.1.2 Subjektiv-persönliche Ebene
Neben der sachlich-objektiven Ebene, welche die Marketingentscheidung betrifft, ist
auf der Nachfrageseite von Marketinginformationen auch die subjektiv-persönliche
Ebene des im Marketing tätigen Entscheidungsträgers, des Marketingentscheiders,
von Bedeutung. Einleitend werden zunächst entscheidungstheoretische Grundlagen
aufgezeigt, im Anschluss wird darauf aufbauend die subjektiv-persönliche Ebene des
Entscheidungsverhaltens
Marketingentscheider
betrachtet.
bzw.
Es
wird
daher
Marketingmanager
insbesondere
abgestellt
und
auf
deren
charakteristisches Informations- und Problemlösungsverhalten aufgezeigt.
3.1.2.1 Theoretische Grundlagen zum Entscheidungsverhalten von Managern
Marketingentscheider müssen regelmäßig Entscheidungen treffen – sei es in
alleiniger Verantwortung oder als Mitglied einer Gruppe, sei es mit weit reichenden
oder
verhältnismäßig
bedeutungslosen
Konsequenzen.
Das
Treffen
von
Entscheidungen, sowohl auf strategischer als auch auf operativer Ebene, gehört
auch im Marketing zu den wichtigsten Aufgaben eines jeden Managers. 80 Den
theoretischen Hintergrund hierfür bildet die entscheidungsorientierte Betriebswirtschaftslehre. „Die entscheidungsorientierte Betriebswirtschaftslehre versucht, die
Phänomene und Tatbestände der Praxis aus der Perspektive betrieblicher
Entscheidungen zu systematisieren, zu erklären und zu gestalten.“81 In der
vorliegenden Arbeit wird, wie bereits dargelegt wurde, eine prozessorientierte
Sichtweise der Marketingentscheidung eingenommen; das heißt, es wird nicht nur
der
finale
Beschluss
Marketingentscheidung
bzw.
die
bezeichnet,
Auswahl
sondern
einer
es
Handlungsalternative
werden
der
als
gesamte
Problemlösungsprozess der Entscheidungsfindung einschließlich der Vorgänge der
Informationsgewinnung und -verarbeitung betrachtet.82
Zur Beschreibung und Erklärung des Informations- und Entscheidungsverhaltens von
Entscheidungsträgern können dabei die Erkenntnisse der Entscheidungstheorie
herangezogen werden. Die Entscheidungstheorie beschäftigt sich mit der Auswahl
80
Vgl. Hammond/Keeny/Raiffa 2006, S. 118 sowie die Ausführungen in Abschnitt 3.1.1.
81
Heinen 1991, S. 12.
82
Siehe hierzu Abschnitt 2.3.
Nachfrage- und Angebotsseite von Marketinginformationen
33
von Handlungsalternativen und „umfasst sowohl die Analyse logischer Implikationen
des Postulates zielentsprechender Wahlhandlungen als auch Systeme empirisch
gehaltvoller Erklärungen darüber, wie Entscheidungen in der Realität gefällt
werden“83. Aus dieser Definition geht bereits hervor, dass sich prinzipiell zwei
Forschungsrichtungen differenzieren lassen: die deskriptive Entscheidungstheorie
einerseits sowie die normative (präskriptive) andererseits. 84 Während die deskriptive
Entscheidungstheorie beschreiben will, wie sich ein Individuum in realen Entscheidungssituationen tatsächlich verhält, versucht die normative bzw. präskriptive
Richtung, Entscheidungsmodelle zu entwerfen, die als Grundlage für optimale
Entscheidungen dienen können. Für die vorliegende Arbeit bedeutet dies, dass die
deskriptive Entscheidungstheorie empirische Beschreibungen und Erklärungen
liefert, warum sich (Marketing-)Entscheider so verhalten, wie sie sich verhalten;
mittels der normativen Entscheidungstheorie hingegen wird aufgezeigt, wie sich
rational handelnde Marketingentscheider bei Entscheidungsprozessen verhalten
sollten.
Die normative Entscheidungstheorie verwendet ein allgemeines Grundmodell, um zu
zeigen, was ein Entscheider in unterschiedlichen Entscheidungssituationen tun soll.
Als elementare axiomatische Annahmen werden vollständige bzw. weitgehende
Rationalität des Entscheidungsträgers sowie dessen Streben nach Nutzen- bzw.
Vorteilsmaximierung unterstellt.85 Ziel der normativen Entscheidungstheorie ist also
die
Bereitstellung
oeconomicus“
86
von
Handlungsanweisungen,
um
im
rationale Entscheidungen treffen zu können.
87
Sinne
des
„homo
Ihren idealtypischen
Vorstellungen gemäß muss der Entscheidungsträger zum einen festlegen, welche
Ziele er verfolgt. Hierzu stehen ihm spezifische Entscheidungsregeln zur Verfügung,
mit deren Hilfe unterschiedliche Entscheidungsalternativen verglichen werden. Die
Präferenzen eines Entscheiders sind dabei, so die Annahme, gemäß seiner
Entscheidungslogik klar geordnet und konsistent. Zum anderen ist ein so genanntes
Entscheidungsfeld gegeben, das für die einzelnen Handlungsalternativen bei
verschiedenen Umweltzuständen die mit der jeweiligen Aktion verbundenen
83
Sieben/Schildbach 1994, S. 1.
84
Die betriebswirtschaftliche Entscheidungstheorie wird im Allgemeinen in diese beiden Richtungen
unterteilt; der Begriff der präskriptiven Entscheidungstheorie wird dabei als Synonym für die
normative Theorie verwendet (vgl. Rehkugler/Schindel 1990; Bamberg/Coenenberg 2006, S. 1ff.;
Sieben/Schildbach 1994).
85
Vgl. Laux 2005, S. 15ff.
86
Vgl. hierzu beispielsweise Kirsch 1977, S. 27; Kirchgässner 1991; Dietz 2005.
87
Vgl. Laux 2005, S. 2; Bamberg/Coenenberg 2006, S. 3f.; Simon 1959, S. 254.
34
Nachfrage- und Angebotsseite von Marketinginformationen
Konsequenzen (Ergebnisse) abbildet. Entsprechend der jeweiligen Entscheidungssituation lassen sich dabei verschiedene Arten von Entscheidungen differenzieren:
Entscheidungen bei Sicherheit, Unsicherheit oder Risiko. 88 Das geschlossene
Entscheidungsmodell ermöglicht es, in einer Ergebnismatrix jeder Kombination aus
der jeweiligen Handlungsalternative und dem jeweiligen Umweltzustand anhand
einer
so
genannten
zuzuordnen.89
Ergebnisfunktion
Entsprechend
den
den
Annahmen
entsprechenden
der
Rationalität
Ergebniswert
und
Nutzen-
maximierung wählt der Entscheidungsträger die Alternative mit dem höchsten
Ergebniswert aus und trifft somit für die jeweilige Situation die optimale
Entscheidung; in diesem Sinne handelt er (zweck-)orientiert.
Vor dem Hintergrund der normativen Entscheidungstheorie lässt sich folgern, dass
Informationen eine notwendige Grundlage von Entscheidungen darstellen. Erst durch
die Beschaffung von Informationen ist es für Entscheidungsträger möglich,
potenzielle Umweltzustände detaillierter beschreiben sowie deren Eintrittswahrscheinlichkeit abschätzen zu können, um letztendlich für jede Handlungsalternative
einen spezifischen Ergebniswert zu berechnen. Diesbezüglich besteht jedoch in der
Praxis ein erhebliches Informationsproblem:
es ist
unmöglich,
vollständige
Informationen über sämtliche Umweltzustände, über alle möglichen Handlungsalternativen sowie über alle Ergebnisfunktionen bzw. Ergebniswerte zu beschaffen.
Vielmehr sollte eine solche modellhafte Betrachtung des Entscheidungsproblems
dazu dienen, das Entscheidungsfeld (Umweltzustände, Handlungsalternativen und
Annahmen bezüglich potenzieller Ergebnisfunktionen bzw. -werte) möglichst umfassend abzustecken sowie ein spezifisches Zielsystem des Entscheidungsträgers
festzulegen. (Marketing-)Entscheider werden durch diese Modellbetrachtung besser
beurteilen können, welche Marketinginformationen sie tatsächlich für das bestehende
Entscheidungsproblem
benötigen.
Hierbei
wird
es
sich
neben
generellen
Informationen über bestehende Rahmenbedingungen hauptsächlich um Wirkungsprognosen von Marketingmaßnahmen sowie die Aufstellung plausibler Reaktionsfunktionen handeln. Auf Basis der vorliegenden Informationen soll der Entschei88
Eine Entscheidung bei Sicherheit liegt vor, wenn dem Entscheidungsträger bekannt ist, welches
Ergebnis sich bei Wahl einer Handlungsalternative einstellen wird. Bei Unsicherheit kennt der
Entscheidungsträger nur die Menge der möglichen Umweltzustände, aber nicht deren spezifische
Eintrittswahrscheinlichkeiten. Schließlich gibt es Entscheidungen bei Risiko, bei denen der
Entscheidungsträger zumindest den Umweltzuständen (objektive und subjektive) Eintrittswahrscheinlichkeiten zuordnen kann (vgl. March/Simon 1977, S. 41; March/Simon 1958, S. 137;
Kirsch 1977, S. 27; Meyer 1999, S. 18).
89
Vgl. Sieben/Schildbach 1994, S. 15ff.; Laux 2005, S. 16ff.; Heinen 1991, S. 26-35; Mag 1977,
S. 10ff.; Rehkugler/Schindel 1990, S. 15-42; Frese 1998, S. 48-50.
Nachfrage- und Angebotsseite von Marketinginformationen
35
dungsträger schließlich eine weitgehend im Sinne des Rationalitätsprinzips
vernünftige Entscheidung treffen.
Die deskriptive Entscheidungstheorie „sieht ihre Aufgabe anders als die praktisch
normative Entscheidungstheorie nicht in der Aufdeckung von Implikationen rationalen
Handelns, sondern darin, die Gesetzesmäßigkeiten zu erforschen, nach denen
Entscheidungen
in der Realität
gefällt
werden.
Die empirisch realistische
Entscheidungstheorie strebt also nach einem möglichst umfassenden System
empirisch gehaltvoller und daher durch die Realität widerlegbarer Hypothesen, die
das Entscheidungs- und Problemlösungsverhalten der Menschen erklären.“ 90 Hier
rückt also das Entscheidungsverhalten von Individuen in den Mittelpunkt der
Betrachtung; Ziel ist es, eine Antwort auf die Frage zu finden: „Wie werden
Entscheidungen in der Wirklichkeit getroffen und warum werden sie so und nicht
anders getroffen?“91 Die deskriptive Entscheidungstheorie betrachtet dabei den
individuellen Entscheidungsprozess, bei dem die dem finalen Entschlussakt
vorausgehenden Informations- und Kommunikationsprozesse ebenso wie der
Entschlussakt selbst zum Analysegegenstand werden; der Entscheidungsprozess
wird als umfassender Problemlösungsprozess aufgefasst.92
Im Mittelpunkt stellt die deskriptive Theorie auf eine verhaltenswissenschaftliche
Analyse von Problemlösungs- und Entscheidungsprozessen ab, die sich als kognitive
Prozesse des einzelnen Entscheidungsträgers darstellen. Kognitive Prozesse sind
als gedankliche Vorgänge des Entscheiders zu verstehen, die durch Aufnahme und
Verarbeitung von Informationen dessen Verhalten steuern. Hieraus wird deutlich,
dass Marketinginformationen grundsätzlich einen enormen Einfluss auf das
Entscheidungsverhalten
von
Marketingentscheidern
und
damit
auf
die
Problemlösungs- und Entscheidungsprozesse im Marketing besitzen. Entscheidungsprozesse laufen jedoch in der Regel nicht nach einem festen Schema ab. Die
psychologische Erkenntnis der deskriptiven Theorie des Entscheidungsverhaltens in
diesem Zusammenhang besteht darin, dass ein Entscheidungsträger aufgrund seiner
begrenzten Informationsgewinnungs- und Informationsverarbeitungskapazität eine
90
Sieben/Schildbach 1994, S. 177.
91
Bamberg/Coenenberg 2006, S. 4f.
92
Vgl. Witte 1992, Sp. 552ff. Idealtypisch kann der individuelle Entscheidungsprozess in folgende
Phasen unterteilt werden: Anregungsphase, Suchphase, Konkretisierungsphase, Evaluationsphase
und Auswahlphase (siehe hierzu Laux 2005, S. 8; Heinen 1991, S. 35; Bronner 1993, S. 734;
Rehkugler/Schindel 1990, S. 221).
36
Nachfrage- und Angebotsseite von Marketinginformationen
limitierte Rationalität („bounded rationality“) besitzt.93 Rationales Handeln meint die
Fähigkeit eines Entscheidungsträgers, abschätzen zu können, welche Mittel und
Wege zur Erreichung eines spezifischen Ziels nötig sind.94 Abgesehen von der
vollkommenen Rationalität, die vollständige Informationen über alle Umweltzustände
und über alle Handlungsalternativen einschließlich der jeweils damit verbundenen
Konsequenzen bzw. Ergebnisse voraussetzt, erfordert schon die Abschätzung
solcher
Ursache-Wirkungsketten
aufgrund
der
Komplexität
von
Marketing-
entscheidungen eine Vielzahl an Marketinginformationen, die häufig, sofern sie
überhaupt vorliegen, vom Marketingentscheider aufgrund seiner beschränkten
Informationsverarbeitungskapazität nicht aufgenommen und verarbeitet werden
können. Darüber hinaus kann die Entscheidungsfindung von Personen nicht nur auf
Regeln der Logik zurückgeführt werden. Die limitierte Rationalität von Entscheidungsträgern lässt sich auch dadurch belegen, dass die Informationsgewinnungsund Informationsverarbeitungsprozesse von Entscheidern nicht einer objektiven,
sondern vielmehr einer so genannten subjektiven Psycho-Logik entsprechen. 95 Dies
bedeutet, dass der Marketingentscheider individuellen Denkgewohnheiten und
-präferenzen folgt und den Entscheidungsprozess durch Beurteilungsmuster
vereinfacht.96 Insgesamt versucht die deskriptive Entscheidungstheorie durch
Berücksichtigung des individuellen Entscheidungsprozesses, Gesetzmäßigkeiten
abzuleiten, nach denen das Entscheidungsverhalten in der Realität abläuft. 97
Hinsichtlich des Bedarfs an Marketinginformationen sowie deren Nutzung durch
(Marketing-)Entscheider lässt sich festhalten, dass diese vor dem Hintergrund der
normativen Entscheidungstheorie dazu dienen, die Eintrittswahrscheinlichkeit über
Umweltzustände besser beurteilen und/oder die Ergebnisse einer Handlungsalternative präziser prognostizieren zu können. Informationen können folglich die
Unsicherheit bzw. das Risiko von Entscheidungssituationen im Marketing minimieren
oder sogar beseitigen. Es ist daher wichtig, zu erkennen, welche Marketinginformationen für die entsprechende Entscheidungssituation benötigt werden.
Marketinginformationen stellen auf der objektiv-sachlichen Ebene die entscheidungs93
Vgl. Simon 1976, S. 68; March/Simon 1977, S. 42; Kirsch 1977, S. 64; Lindstädt 2006, S. 14;
Cramme 2005, S. 82.
94
Vgl. Grünig/Kühn 2004, S. 45ff.
95
Vgl. March/Simon 1958, S. 107 und S. 120; Kirsch 1977, S. 64.
96
Vgl. hierzu ausführlich in Bezug auf das Verhalten von Konsumenten
Riel/Weinberg/Gröppel-Klein 2009, S. 343ff. sowie Foscht/Swoboda 2007, S. 94ff.
97
Vgl. Bamberg/Coenenberg 2006, S. 4ff.; Sieben/Schildbach 1994, S. 177ff.; Kirsch 1977;
Cyert/March 1963.
Kroeber-
Nachfrage- und Angebotsseite von Marketinginformationen
logische
Grundlage
von
Marketingentscheidungen
dar:
37
je
geeigneter
die
Informationsgrundlage ist, desto bessere Entscheidungen können (unter der
Annahme rationalen Handelns des Marketingentscheiders) getroffen werden.
Oftmals werden jedoch Marketinginformationen – obwohl sie für die jeweilige
Marketingentscheidung von Bedeutung sind – vom Marketingentscheider nicht als
solche
wahrgenommen
und
folglich
bei
der
Entscheidungsfindung
nicht
berücksichtigt. Das individuelle Informations- und Problemlösungsverhalten von
Entscheidungsträgern entspricht häufig nicht den Implikationen rationalen Handelns;
eben damit befasst sich die deskriptive Entscheidungstheorie. Auf dieser subjektivpersönlichen
Ebene
spielen
insbesondere
Persönlichkeitsmerkmale
von
Entscheidungsträgern sowie deren beschränkte Rationalität eine Rolle; dies kann zu
Inkonsistenzen im Entscheidungsverhalten führen. Gerade die Annahme der
limitierten Informationsverarbeitungskapazität wirft die Frage auf, welche Marketinginformationen tatsächlich entscheidungs- und entscheiderrelevant sind.
Es wird deutlich, dass eine Analyse des Prozesses der Entscheidungsfindung im
Marketing auf einer Synthese von objektiv-sachlicher und subjektiv-persönlicher
Ebene beruhen muss. Die objektiv-sachliche Ebene liefert die Informationsgrundlage
zur entscheidungslogischen Fundierung von Entscheidungsprozessen im Marketing,
während die subjektiv-persönliche Ebene den Marketingentscheider selbst bzw.
dessen Entscheidungsverhalten berücksichtigt. Einerseits können umso effektivere
und effizientere Marketingentscheidungen getroffen werden, je geeigneter die
bereitgestellten Informationen sind; andererseits erfolgt eine umso bessere Unterstützung des Marketingentscheiders, je mehr die Informationsgrundlage auf dessen
kognitiven Entscheidungsstil zugeschnitten ist. Aus der empirischen und verhaltenstheoretisch fundierten Analyse der individuellen Problemlösungs- und Entscheidungsverhaltensweisen von Marketingentscheidern – also dem deskriptiven Ansatz –
38
Nachfrage- und Angebotsseite von Marketinginformationen
können schließlich auch Gestaltungsempfehlungen für die bereitzustellenden
Informationen – und damit präskriptive Aussagen – abgeleitet werden. 98
3.1.2.2 Einfluss kognitiver Merkmale auf das Entscheiderverhalten
Das
individuelle
Entscheidungsverhalten
wird
vornehmlich
Entscheidungskontext sowie von den Persönlichkeitsmerkmalen
99
vom
des jeweiligen
Entscheiders determiniert. 100 Kontextfaktoren sind generell als Bedingungen zu
bezeichnen, unter denen Entscheidungsverhalten stattfindet. Im Rahmen des
organisationalen Entscheidungsverhaltens werden insbesondere Macht, Ziele sowie
Anreiz- und Kontrollsysteme als Determinanten des Entscheidungskontextes
verstanden.101
Die
geführten
Experteninterviews
verdeutlichten,
dass
Marketingentscheidern klar definierte Ziele gesetzt werden und sie sich daher einer
enormen Zielverantwortung ausgesetzt fühlen. Dabei sollen auch im Marketing
Anreize die Mitarbeiter motivieren, die festgesetzten Zielvereinbarungen zu erfüllen.
Kontrollsysteme kommen letztendlich zur Überprüfung des Zielerreichungsgrades
zum Einsatz. Der Entscheidungskontext, der größtenteils durch das Unternehmen
und
dessen
Philosophie
Marketingentscheider
determiniert
häufig
vorab
wird,
festgelegt;
ist
daher
für
hat
sich
er
den
einzelnen
quasi
in
den
Entscheidungskontext einzufügen. Für die vorliegende Fragestellung ist es daher
relevant, auf das Entscheiderverhalten in diesem Kontext und somit auf solche
Persönlichkeitsmerkmale
von
Entscheidungsträgern
abzustellen,
die
einen
signifikanten Einfluss auf das Entscheiderverhalten (im Marketing) haben.
Generell ist anzunehmen, dass aufgrund kognitiver Persönlichkeitsmerkmale
individuelle
Unterschiede
im
Problemlösungsverhalten
gegeben
sind.
98
Bei Differenzierung der entscheidungstheoretischen Ansätze in eine präskriptive bzw. normative
und eine deskriptive Richtung muss berücksichtigt werden, dass sich im Hinblick auf den
betriebswirtschaftlichen Erkenntnisgewinn beide Ansätze ergänzen. Die betriebswirtschaftliche
Entscheidungstheorie muss daher auf einer Synthese der praktisch normativen und der empirisch
realistischen Entscheidungsforschung basieren (vgl. Bamberg/Coenenberg 2006, S. 11f.;
Sieben/Schildbach 1994, S. 199ff.; Rehkugler/Schindel 1990, S. 316; Pfohl/Braun 1981, S. 74ff.).
„Die präskriptive Entscheidungstheorie liefert notwendige Grundlagen zur entscheidungslogischen
Fundierung betrieblicher Entscheidungsprozesse, die deskriptive Entscheidungstheorie liefert
Grundlagen
für
die
Fundierung
notwendiger
Analysen
und
Prognosen“
(Bamberg/Coenenberg 2006, S. 12).
99
„Zum Kern der Persönlichkeitsmerkmale gehören Anlagen und Züge (traits) wie Intelligenz,
Musikalität usw. Darüber hinaus sind die wesentlichen Persönlichkeitsmerkmale die dauerhaften
Komponenten bzw. Muster der […] Zustandskonstrukte Gefühle, Wissen, Motive, Einstellungen
und Werte“ (vgl. Trommsdorff 2004, S. 214 (im Original Fettdruck)).
100
Vgl. Wiemann 1998, S. 76f.
101
Vgl. O’Reilly 1990, S. 97.
Nachfrage- und Angebotsseite von Marketinginformationen
39
Persönlichkeitseigenschaften sind relativ zeitstabile Variablen, die Merkmale des
Verhaltens einer Person in bestimmten Situationen beschreiben und vorhersagen
sollen.102 Als grundlegendes und einflussreichstes Paradigma zur Erklärung
menschlichen Verhaltens kann
der S-O-R-Ansatz103 herangezogen
werden.
Überträgt man dieses Modell auf Entscheidungsprozesse, so wirkt ein bestimmter
Stimulus in Form einer Problem- bzw. Fragestellung auf ein Individuum ein und
hierfür wird eine Reaktion in Form einer Entscheidung gefunden bzw. getroffen.
Persönlichkeitsmerkmale des Entscheidungsträgers – im so genannten Organismus
als „black box“ – beleuchten den Zusammenhang zwischen dem Problem und der
individuellen Reaktion auf diesen Stimulus. 104 Es lassen sich zwei grundlegende
Kategorien von Persönlichkeitsmerkmalen bei Entscheidungsträgern unterscheiden:
affektive und kognitive Eigenschaften. Abbildung 2 verdeutlicht den S-O-R-Ansatz
und damit die maßgeblichen Persönlichkeitsmerkmale des Entscheiderverhaltens.
Stimulus (S)
Organismus (O)
aktivierende
Prozesse
Problem/
Fragestellung
Response (R)
kognitive
Prozesse
• Aktivierung
• Emotionen
• Motivationen
• Wahrnehmung
• Lernen
• Gedächtnis
Entscheidung
Persönlichkeit
Kognitiver Stil
Abbildung 2:
Quelle:
Die Persönlichkeitsvariablen des Entscheidungsverhaltens
in Anlehnung an Foscht/Swoboda 2007, S. 30.
Grundsätzlich lässt sich das Entscheidungsverhalten durch die intervenierenden
Variablen – die aktivierenden und die kognitiven Prozesse – erklären. Als
102
Vgl. Brauchlin/Heene 1995, S. 51; Gallèn 1997, S. 541.
103
S-O-R steht für Stimulus, Organismus und Response bzw. Reaktion. Damit wird das in der
Psychologie verwendete Modell des Behaviorismus um eine Innensicht erweitert. Im SR-Modell
wird der Organismus als Black-Box gesehen; im Mittelpunkt der Betrachtung stehen nur Reiz und
Reaktion (vgl. Foscht/Swoboda 2007, S. 29)
104
Vgl. Rehkugler/Schindel 1990, S. 220; Fink 1987, S. 5.
40
Nachfrage- und Angebotsseite von Marketinginformationen
aktivierende Prozesse werden jene Vorgänge bezeichnet, die aufgrund innerer
Erregungen und Spannungen das Verhalten antreiben. Dabei ist Aktivierung als
Grunddimension des Entscheidungsverhaltens zu bezeichnen, da sie die generelle
Bereitschaft eines Entscheidungsträgers betrifft, Informationen aufzunehmen und zu
verarbeiten.105 Sie stellt demnach die Voraussetzung dafür dar, dass ein
Marketingentscheider überhaupt ein bestehendes Marketingproblem erkennt bzw.
wahrnimmt. Des Weiteren haben auch Emotionen einen entscheidenden Einfluss auf
das Entscheidungsverhalten, da Marketingentscheider häufig nicht im Sinne des
Rationalitätsprinzip entscheiden, sondern vielmehr Entscheidungen „aus dem Bauch“
heraus
treffen.106
Problemlösungs-
Zudem
und
beeinflussen
auch
Entscheiderverhalten
motivationale
von
Individuen.
Merkmale
107
Motive
das
sind
„Energien“, die das Handeln auf gesetzte oder selbst gewählte Ziele hin ausrichten
und steuern; sie sind als relativ stabile Prädispositionen aufzufassen und stellen die
vom Entscheidungsträger angestrebten Zielzustände dar, die durch bestimmte
situative Stimuli aktiviert werden.108 So können auch Motive, wie beispielsweise die
Risikoeinstellung oder auch die Leistungsmotivation eines Marketingentscheiders 109,
verantwortlich für dessen individuelles Entscheidungsverhalten sein.
Neben den aktivierenden Prozessen haben auch kognitive Prozesse einen Einfluss
auf das Entscheiderverhalten im Marketing. Kognitive Vorgänge betreffen die
Aufnahme,
Verarbeitung
und
Speicherung
von
Informationen
und
damit
grundlegende Aufbauelemente des Denkens von Individuen. Dabei wird differenziert
zwischen festen Komponenten und flexiblen, jedoch nur langfristig veränderbaren
Bestandteilen. Während feste Strukturen die Informations- bzw. Wissensspeicherung
in den verschiedenen Teilen des Gedächtnisses betreffen, beziehen sich flexible
Strukturen auf Grundeinstellungen, Werthaltungen und Erfahrungen. 110 Bezogen auf
das
Entscheiderverhalten
im
Marketing
lassen
sich
kognitive
Vorgänge
105
Vgl. ausführlich zum Konstrukt der „Aktivierung“ Kroeber-Riel/Weinberg/Gröppel-Klein 2009,
S. 60ff.; Foscht/Swoboda 2007, S. 37ff.; Trommsdorff 2004, S. 47ff.
106
Vgl. ausführlich zum Konstrukt der „Emotion“ Kroeber-Riel/Weinberg/Gröppel-Klein 2009, S. 99ff.;
Foscht/Swoboda 2007, S. 44ff.; Trommsdorff 2004, S. 67ff.
107
Vgl. ausführlich zum Konstrukt der „Motivation“ Kroeber-Riel/Weinberg/Gröppel-Klein 2009,
S. 167ff.; Foscht/Swoboda 2007, S. 52ff.; Trommsdorff 2004, S. 117ff.
108
Vgl. Dörner 1987a, 238ff.; Döner et al. 1988, S. 217ff.; Endres 1999, S. 75ff.
109
Vgl. hierzu ausführlich Wiemann 1998, S. 93ff.
110
Vgl. ausführlich zu kognitiven Prozessen Kroeber-Riel/Weinberg/Gröppel-Klein 2009, S. 274ff.;
Foscht/Swoboda 2007, S. 73ff.; Trommsdorff 2004, S. 87ff.
Nachfrage- und Angebotsseite von Marketinginformationen
41
zusammenfassend als gedankliche Prozesse zum geistigen Bewältigen von
Marketingproblemen kennzeichnen. 111
Unterschiedlich ausgeprägte Persönlichkeitsmerkmale – sowohl hinsichtlich der
aktivierenden als auch hinsichtlich der kognitiven Prozesse – können also Ursache
für Divergenzen im Verhalten einzelner Entscheidungsträger sein; spezifische
Persönlichkeitsmerkmale
kognitiven
Stil.
112
eines
Der
Entscheidungsträgers
kognitive
Stil
formen
stellt
folglich
ein
dessen
psychologisches
Persönlichkeitskonstrukt dar und beschreibt über verschiedene Situationen und
Zeitabläufe hinweg relativ konsistente Modi der Informationsaufnahme und
-verarbeitung; er bringt zum Ausdruck, wie Informationen wahrgenommen und
bewertet werden.113 „Jeder hat [also] eine bestimmte, bevorzugte Weise, in der er
wahrnimmt
und
beurteilt.“114
Marketingentscheider
stets
Demzufolge
ein
ist
spezifisches
davon
auszugehen,
Informations-
und
damit
dass
auch
Entscheidungsverhalten entsprechend ihres kognitiven Stils aufweisen. Der kognitive
Stil wird daher häufig auch als Entscheidungsstil bezeichnet. 115 Auch in der
vorliegenden Arbeit werden die Begriffe Entscheidungs- bzw. Entscheiderstil
synonym zum Terminus des kognitiven Stils verwendet. Anhand der kognitiven Stile
lassen sich spezifische Persönlichkeitstypen unterscheiden sowie spezifische
Vorgehensweisen
beim
Problemlösestrategien
Treffen
von
charakterisieren,
Entscheidungen
die
bzw.
verschiedene
naturgemäß
auch
die
Entscheidungsfindung und damit letztendlich Marketingentscheidungen von damit
befassten Entscheidern prägen.116
Generell
werden
in
der
vorliegenden
Arbeit
diejenigen
Personen
als
Marketingentscheider werden bezeichnet, die an der Marketingentscheidung beteiligt
sind und entsprechend Verantwortung tragen; dabei kann es sich beispielsweise um
Entscheidungsträger aus dem Markenmanagement, dem Produktmanagement, dem
Vertrieb,
dem
Kundenmanagement
etc.
handeln.
Häufig
sind
jedoch
bei
111
Vgl. Dörner/Schaub/Strohschneider 1999, S. 198; Endres 1999, S. 63ff.
112
Vgl. Dörner 1987b; Hough/Ogilvie 2005, S. 418; Landauer 1996, S. 52-54 sowie ausführlich
Sternberg 1997. So definiert Messick kognitive Stile als „charateristic self-consistencies in
information processing that develop in congenial ways around underlying personality trends"
(Messick 1984, S. 6).
113
Vgl. Fink 1987, S. 6; Blackman/Goldstein 1978, S. 3; Gupta/Rout 2007, S. 81.
114
Bents/Blank 1995, S. 7.
115
Vgl. Henderson/Nutt 1980.
116
Siehe hierzu ausführlich Abschnitt 3.1.2.3.
42
Nachfrage- und Angebotsseite von Marketinginformationen
Marketingentscheidungen mehrere Personen beteiligt. In dieser Hinsicht ist daher
zwischen
Individual-
und
Individual-Entscheidungen
Kollektiv-Entscheidungen
sind
intraindividuelle
zu
differenzieren.
Entscheidungsprozesse
Unter
zu
verstehen, bei denen eine Person den Prozess alleine steuert und auch die
Entscheidung alleine trifft. Kollektiv-Entscheidungen hingegen setzen sich aus einer
Menge von individuellen Entscheidungsprozessen zusammen und werden in der
Gruppe getroffen. Neben dem individuellen Verhalten eines Entscheidungsträgers
sind
unter
anderem
auch
Gruppengröße,
Risikoverhalten
Verhaltenseigenschaften innerhalb der Gruppe von Bedeutung.
117
und
Obgleich im
Marketing auch kollektive Entscheidungen zu treffen sind, wird in der vorliegenden
Arbeit insbesondere auf das individuelle Informations- und Entscheiderverhalten von
Marketingmanagern abgestellt; von daher werden Aspekte, wie zum Beispiel
Gruppenstrukturen oder soziale Eigenschaften von Gruppen, bei den folgenden
Ausführungen nicht berücksichtigt.
3.1.2.3 Entscheidungsstile und Entscheidertypen
Eine Vielzahl von Studien – auch zu betriebswirtschaftlichen Fragestellungen –
beschäftigt sich mit Entscheiderstilen bzw. unterschiedlichen Entscheidertypen,
deren Ausprägungen den Entscheidungsprozess beeinflussen. Neben „rationalen“
Informationen sind auch irrationale Beweggründe bei der Entscheidungsfindung von
Bedeutung. Da die vorliegende Arbeit Gestaltungsempfehlungen für die Entscheiderund Entscheidungsunterstützung im Marketing aus Perspektive der Angebotsseite
von Marketinginformationen liefern möchte, werden exemplarische kognitive Stile
aufgezeigt, welche die Informationswahrnehmung, -aufnahme und -verarbeitung
betreffen.
Darauf
aufbauend
werden
anschließend
idealtypische
Problemlösestrategien im Marketing verdeutlicht.
3.1.2.3.1 Kognitive Stile von Persönlichkeitstypen
Wie bereits erläutert, lässt sich die Verschiedenartigkeit menschlichen Handelns
bzw.
Entscheidens
auf
unterschiedlich ausgeprägte Persönlichkeitsmerkmale
zurückführen. Zur Abgrenzung spezifischer Persönlichkeitstypen entwickelte Carl
117
Vgl. Bronner 1993, S. 725; Berg 1973, S. 25.
Nachfrage- und Angebotsseite von Marketinginformationen
43
Gustav Jung (1960) eine Persönlichkeitstypologie. Die psychologischen Typen von
Jung beschreiben Muster für die Art und Weise, wie Informationen bevorzugt
aufgenommen und auf ihrer Basis Entscheidungen getroffen werden. Die darauf
aufbauende
Myers-Briggs-Typologie
nimmt
eine
Unterscheidung
von
Persönlichkeitstypen anhand von vier Dimensionen vor: Die beiden kognitiven
Funktionen „Wahrnehmung“ (sinnliche/intuitive Wahrnehmung) und „Beurteilung“
(analytische/gefühlsmäßige Beurteilung) sowie die beiden Elemente der Einstellung
„Lebenseinstellung“ (beurteilende/wahrnehmende Einstellung) und „Einstellung zur
Umwelt“
(Extraversion/Introversion).118
Abbildung
3
veranschaulicht
diese
Persönlichkeitsdimensionen:
Einstellung
E – Extroversion
Extrovertiert
oder
I – Introversion
Introvertiert
Einstellung zur Umwelt
Funktionen
P – Perceiving
Wahrnehmend
oder
S – Sensing
F – Feeling
oder
Gefühlsmäßig
Lebenseinstellung
Abbildung 3:
Quelle:
N – Intuition
Intuition
Wahrnehmung
J – Judging
Beurteilend
oder
Sinnesempfindung
T – Thinking
Analytisch
Beurteilung
Die Dimensionen der Persönlichkeit
in Anlehnung an Bents/Blank 1995, S. 50.
Die erste Form der Einstellung – die so genannte Einstellung zur Umwelt – bezieht
sich auf die Einstellung zur äußeren bzw. inneren Welt, der Extraversion (E) und der
Intraversion (I). Anhand dieser Dimensionen wird beschrieben, inwieweit eine Person
bei der Entscheidungsfindung mit anderen interagiert. Da sich die vorliegende Arbeit
118
Vgl. Bents/Blank 1995, S. 12f.; Attems/Heimel 1991, S. 17.
44
Nachfrage- und Angebotsseite von Marketinginformationen
weitgehend auf das individuelle Verhalten eines Marketingentscheiders beschränkt,
wird dies nicht genauer ausgeführt. Die zweite Form der Einstellung betrifft die so
genannte Lebenseinstellung, die zum einen wahrnehmend (P) und zum anderen
beurteilend (J) erfolgen kann. Die einzelnen Ausprägungen dieser Dimension finden
sich in den kognitiven Funktionen119 wieder, die genauer beschreiben, wie
Entscheider Informationen wahrnehmen und beurteilen. Aus der Kombination des
Wahrnehmungsmodus (sinnliche Wahrnehmung: S; intuitive Wahrnehmung: N) und
des Beurteilungsmodus (analytisches Beurteilen: T; gefühlsmäßiges Beurteilen: F)
lassen sich schließlich vier Typen des Informationsverhaltens voneinander
unterscheiden:
der
SF-Entscheidertyp,
Entscheidertyp sowie der NT-Entscheidertyp.
der
120
ST-Entscheidertyp,
der
NF-
Diese Persönlichkeitstypen werden
im Folgenden näher charakterisiert und exemplarisch auf Entscheidungsträger im
Marketing übertragen.
Der SF-Entscheidertyp (Sinneswahrnehmung und gefühlsmäßige Beurteilung)
Entscheider, bei denen die Sinneswahrnehmung dominant ist, nehmen Informationen
– vorzugsweise konkrete, objektiv überprüfbare Fakten – bewusst über die fünf Sinne
wahr. Studien belegen, dass solche Personen eher detailorientiert sind und eine
gewisse
Zeit
brauchen,
um
sich
mit
der
Problem-
bzw.
Fragestellung
auseinanderzusetzen. 121 Die Beurteilung der Informationen und damit das Fällen der
Entscheidungen
erfolgen
beim
SF-Entscheider
eher
gefühlsmäßig.
Eine
Entscheidung wird vorwiegend aus persönlicher Überzeugung getroffen, weshalb
persönliche und soziale Werte im Entscheidungsprozess von Bedeutung sind.
Entscheider dieses Typus gelten als äußerst verständnisvoll und einfühlsam; sie
möchten ein harmonisches Gleichgewicht erreichen und Probleme vermeiden.
Permanente Rücksichtnahme auf involvierte Personen und die jeweiligen Umstände
lassen die Entscheidung stark personalisiert werden. 122
Übertragen auf den Gegenstandbereich der vorliegenden Arbeit bedeutet dies, dass
Marketingentscheider, die dem SF-Typ zugeordnet werden können, für ihre
119
Siehe hierzu Abschnitt 3.1.2.2.
120
Vgl. Fink 1987, S. 76; Henderson/Nutt 1980, S. 373; Gardner/Martinko 1996, S. 54f.
121
Vgl. Bents/Blank 1995, S. 19ff.; Attems/Heimel 1991, S. 18; Fink 1987, S. 85.
122
Vgl. Bents/Blank 1995, S. 25ff.; Attems/Heimel 1991, S. 20; Fink 1987, S. 93.
Nachfrage- und Angebotsseite von Marketinginformationen
Entscheidungen
vermutlich
insbesondere
quantitative
45
Marketinginformationen
benötigen. Sie treffen ihre Entscheidungen sehr subjektiv, weil sie stark auf ihr
Gefühl vertrauen. Dabei ist ihnen die interpersonelle Ebene wichtig, weshalb sie bei
der
Entscheidungsfindung
Meinungen
und
Wünsche
anderer
Personen
berücksichtigen. Als typische Einsatzbereiche im Marketing können für den SFEntscheidertyp der Vertrieb oder auch das Kundenmanagement in Betracht kommen.
Aufgaben in diesen Bereichen erfordern einerseits eine Orientierung an objektiven
Fakten und andererseits bestehen gerade im Key-Account-Management zum Teil
intensive zwischenmenschliche Kontakte mit Kunden.
Der ST-Entscheidertyp (Sinneswahrnehmung und analytische Beurteilung)
Der ST-Typ zeichnet sich analog zum bereits vorgestellten SF-Typ durch bewusste
Wahrnehmung und Aufnahme von Informationen aus. Die gefühlsmäßige Beurteilung
einer
Situation
wird
allerdings
durch
einen
objektiven,
systematischen
Entscheidungsprozess ersetzt. Dabei werden alle Informationen sorgfältig analysiert
und gegeneinander abgewogen. Der Problemlösungsprozess des ST-Entscheiders
orientiert sich an einem festen Handlungsplan, der sich in der Regel bereits in der
Vergangenheit bewährt hat. Dabei lässt er sich von Vorgaben und Regeln, weniger
hingegen von Emotionen und persönlichen Affinitäten leiten. Grundsätzlich sind
seine Entscheidungen klar nachvollziehbar, weil sie sich auf Daten und Fakten
stützen und unabhängig von Personen, Situationen und Umständen getroffen
werden. Da dieser Entscheidertyp laut Studien eher risikoavers ist, beschafft er
relativ viele Informationen, um sich abzusichern und seine Unsicherheit zu
reduzieren.123
Marketingmanager, die dem ST-Typ zugeordnet werden können, lassen sich als
systematische Entscheider charakterisieren. Sie treffen Entscheidungen auf Basis
von Faktenwissen; ihr Entscheidungsverhalten zeichnet sich durch analytisches
Denken und systematische Beurteilung aus. Häufig vertrauen sie dabei auf Dinge,
die sich in der Vergangenheit bereits bewährt haben. Ein solches Vorgehen erweist
sich jedoch gerade im Marketing teilweise als problematisch, da es wichtig ist,
Trends frühzeitig zu erkennen, um beispielsweise rechtzeitig mit neuen bzw.
123
Vgl. Gallèn 1997, S. 543; Bents/Blank 1995, S. 25; Attems/Heimel 1991, S. 54f.; Fink 1987,
S. 93ff.; Henderson/Nutt 1980, S. 379.
46
Nachfrage- und Angebotsseite von Marketinginformationen
modifizierten Produkten auf sich ändernde Konsumentenbedürfnisse reagieren zu
können. Dennoch werden auch im Marketing ST-Entscheider benötigt. So könnten
solche Entscheider beispielsweise als Marketinganalysten im Bereich der Markt- und
Wettbewerbsanalyse eingesetzt
werden,
wo insbesondere ein analytisches,
objektives Handeln erforderlich ist. Des Weiteren könnte auch das Preismanagement
ein passendes Aufgabenfeld für den ST-Entscheidertyp darstellen.
Der NF-Entscheidertyp (intuitive Wahrnehmung und gefühlsmäßige Beurteilung)
Der NF-Typ weist als dominante Funktionen eine intuitive Wahrnehmung sowie eine
gefühlsmäßige Beurteilung auf. Intuitive Persönlichkeitstypen nehmen Informationen
unbewusst wahr; die intuitive Wahrnehmung ist eine Informationsaufnahme, die
quasi über den so genannten sechsten Sinn erfolgt. Derartige Entscheider besitzen
die Fähigkeit, komplexe Sachverhalte relativ gut in ihrer Gesamtheit zu erfassen
sowie bestehende Zusammenhänge und Muster zu erkennen. Eine Entscheidung
wird mehr einem Gespür folgend und damit „aus dem Bauch heraus“ getroffen; der
Entscheidungsträger bezieht sich bei der Entscheidungsfindung vorwiegend auf
seine Erfahrungen und persönlichen Eindrücke.124 Laut Studien gilt der NFEntscheidertyp als zukunftsorientiert und innovativ; seine Überzeugungskraft und
persönliche Hingabe werden durch Inspiration und Kreativität ergänzt. 125
Marketingmanager, die das Entscheidungsverhalten des NF-Typs aufweisen, lassen
sich prinzipiell eher als heuristische Entscheider 126 charakterisieren. Sie stützen
Entscheidungen auf Erfahrungen, die jedoch durch klare Zukunftsvisionen ergänzt
werden. Bei der Entscheidungsfindung vertrauen solche Entscheider hauptsächlich
auf ihr Gefühl. Vermutlich ist daher auch die Nachfrage nach Marketinginformationen
relativ begrenzt; Marketingentscheidungen treffen sie häufig auf Grundlage weniger
Information. Stattdessen berücksichtigen sie bei der Entscheidungsfindung ihr
soziales Umfeld, da sie eine umfassende Sensibilität für die Bedürfnisse anderer
Personen besitzen. Vor allem aufgrund seiner kreativen Fähigkeiten und seiner
zwischenmenschlichen Offenheit scheint der NF-Entscheidertyp für den Bereich der
124
Vgl. Bents/Blank 1995, S. 19f.; Attems/Heimel 1991, S. 18f.; Fink 1987, S. 85.
125
Vgl. Gallèn 2006, S. 120; Attems/Heimel 1991, S. 52f.; Henderson/Nutt 1980, S. 375.
126
Siehe hierzu ausführlich Abschnitt 3.1.2.3.2.
Nachfrage- und Angebotsseite von Marketinginformationen
47
Kommunikationspolitik geeignet zu sein. Des Weiteren stellt auch die Neuproduktentwicklung einen idealen Aufgabenbereich für diesen Entscheidertyp dar.
Der NT-Entscheidertyp (intuitive Wahrnehmung und analytische Beurteilung)
Beim NT-Entscheider erfolgt die Aufnahme von Informationen intuitiv; er interessiert
sich für das Neue und seine Handlungen sind zukunftsorientiert. Charakteristisch
sind ausgeprägte analytische Fähigkeiten; daher wird er auch als so genannter
„Thinking-First“-Entscheider bezeichnet.127 Grundsätzlich betrachtet er weniger
Einzelaspekte, sondern vielmehr den Gesamtzusammenhang. Er generiert eine
solide Entscheidungsgrundlage; intuitive Wahrnehmungen und Eingebungen werden
durch ausführliche Analysen ergänzt. Aufgrund seines eher visionären Denkens legt
er häufig den Grundstein für Pilotprojekte und Prototypen. Kritisch ist, dass er zwar
viele neue Konzepte aufstellt und kreative Ideen generiert, deren Durchführung und
Umsetzung aber oft vernachlässigt. 128 Bei der Entscheidungsfindung zeigen NTEntscheider
allerdings eine ausgeprägte Entschlossenheit
auf.
Strategische
Entscheidungen, die auf einer Symbiose aus intuitiver Wahrnehmung und
analytischer
Begründung
beruhen,
sind
laut
einer
Untersuchung
Erfolg
versprechender als bei anderen Entscheidertypen. 129
Marketingentscheider, die das Verhalten eines NT-Typs aufweisen, werden ein
bestehendes Marketingproblem erst definieren und sich bei der Generierung der
Lösung auf einen konkreten Handlungsplan stützen. Hierfür benötigen sie eine
umfassende
Informationsgrundlage,
auf
die
sie
sich
verlassen
können.
Entscheidungen werden zwar auf Marketinginformationen gestützt, aber gleichzeitig
durch Intuition beeinflusst. Auf diese Weise werden vom Marketingentscheider in der
Regel fundierte, kritisch reflektierte Marketingentscheidungen getroffen. Solche NTEntscheider lassen sich beispielsweise im Produktmarketing finden; in diesem
Bereich könnten insbesondere Analyse und Management von Produktlebenszyklen
ihrem Aufgabenbereich zugeordnet sein. Neben der Entwicklung von Neuprodukten
127
Vgl. Mintzberg/Westley 2001, S. 89f.
128
Vgl. Bents/Blank 1995, S. 69; Attems/Heimel 1991, S. 85f.; Gupta/Rout 2007, S. 82; Gallèn 2006,
S. 120f.
129
Vgl. Hough/Ogilvie 2005, S. 440.
48
Nachfrage- und Angebotsseite von Marketinginformationen
zählen auch die Verbesserung und Modifikation bestehender Produkte zu geeigneten
Tätigkeitsbereichen für diesen Entscheidertyp.
Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass es in der Praxis keinen reinen SF-, STNF- oder auch NT-Entscheidertyp gibt. Jede Person verfügt grundsätzlich über beide
Wahrnehmungsfunktionen (sinnliche und intuitive Wahrnehmung) sowie über beide
Beurteilungsfunktionen (analytische und gefühlsmäßige Beurteilung); jedoch wird
sich jeweils eine der beiden Funktionen als dominant erweisen. 130 Obgleich es sich
bei der Persönlichkeitstypologie von Carl Gustav Jung um eine allgemeine Typologie
handelt, scheint eine Übertragung auf den betrieblichen Entscheider durchaus als
plausibel. So weisen unterschiedliche (Marketing-)Entscheider zwar individuelles
Informations- und Kommunikationsverhalten auf, wobei sie dennoch vermutlich
jeweils eine dominante Funktion bei der Wahrnehmung sowie der Beurteilung von
Informationen
besitzen.
Manche
Marketingentscheider
werden
daher
Marketinginformationen eher sinnlich wahrnehmen, andere hingegen eher intuitiv;
ebenso wird es im Marketing Entscheider geben, die Marketinginformationen
vorwiegend analytisch beurteilen, während andere Entscheider eher gefühlsmäßig
vorgehen. Insofern lassen sich auch Entscheidungsträger im Marketing zumindest
einem spezifischen Typ zuordnen, auch wenn sie dessen Charaktereigenschaften
nicht vollständig aufweisen.
Schlussfolgernd lässt sich daher vor diesem Hintergrund festhalten, dass nicht jede
Information für einzelne Entscheidungsträger im Marketing gleich nützlich ist. Aus
diesem Grund sollte idealerweise bereits bei der Informationsbedarfsanalyse der
kognitive Stil von Marketingentscheidern berücksichtigt werden. 131 Bedeutsam für die
Nachfrageseite von Marketinginformationen – die Datenseite – ist insbesondere, ob
Marketingentscheider
eher
analytisch
vorgehen
und
eine
Vielzahl
an
Marketinginformationen als Entscheidungsgrundlage benötigen oder ob sie eher
heuristisch handeln und daher bei der Entscheidungsfindung vorwiegend auf ihre
Erfahrung,
ergänzt
um
Vereinfacht
kann
daher
ausgewählte
zwischen
Marketinginformationen,
einem
analytischen
und
zurückgreifen.
heuristischen
Entscheidungsstil differenziert werden, wie sie im folgenden Abschnitt erläutert
werden.
130
Vgl. Bents/Blank 1995, S. 42.
131
Vgl. hierzu ausführlich Abschnitt 5.2.2.
Nachfrage- und Angebotsseite von Marketinginformationen
49
3.1.2.3.2 Analytischer versus heuristischer Entscheidungsstil
Individuen
besitzen,
wie
bereits
erläutert,
eine
limitierte
Informationsverarbeitungskapazität. Gerade im Marketing stehen Entscheidungsträger schon allein aufgrund einer dynamischen Umwelt- und Unternehmenssituation
vor
komplexen
Entscheidungssituationen,
die
eine
hohe
Nachfrage
nach
Marketinginformationen mit sich bringen. Selbst wenn die Angebotsseite von
Marketinginformationen vollständige Informationen über sämtliche Umweltzustände
und die antizipierten Ergebnisse einer jeden Handlungsalternative bereitstellen
könnte, könnten vom Marketingentscheider nicht alle notwendigen und vorhandenen
Informationen aufgenommen und verarbeitet werden. Es kommt daher je nach
Entscheidungssituation und Entscheidertyp zu einer mehr oder minder ausgeprägten
Selektion von Informationen und damit zu einer Komplexitätsreduktion. 132
Heuristische Entscheidungen
Die limitierte Informationsverarbeitungskapazität von Entscheidungsträgern führt
dazu, dass Entscheidungsprozesse im Marketing nicht vollkommen rational
verlaufen; stattdessen ziehen Entscheider zur Problemlösung oftmals Heuristiken
heran.133 „Eine Heuristik ist eine Methode, welche die Suche nach besseren
Problemlösungen
134
beschränkt.“
nach
dem
Auffinden
einer
funktionsfähigen
Alternative
Es handelt sich also um Such- bzw. Lösungsverfahren, die sich in
bestimmten Situationen bereits bewährt und zu einer zufriedenstellenden Lösung
geführt haben. Ein solches Auswahlprinzip, das vorrangig auf Erfahrungen basiert,
schließt
also
von
vornherein
einige
potenzielle
Such-
und
damit
auch
Lösungsprozesse aus. 135 Heuristiken kommen auch im Marketing in vereinfachten
Problemlösungs- und Entscheidungsprozessen zum Ausdruck; Marketingentscheider
entwickeln häufig solche Vereinfachungstechniken.
Dem Heuristiker ist es wichtig, funktionsfähige Lösungen für Problemsituationen zu
finden; er betrachtet hierzu die Gesamtsituation anstelle separater Teilbereiche.
132
Vgl. Sieben/Schildbach 1994, S. 179f.; Kirsch 1977, S. 88ff.
133
Vgl. Dörner et al. 1983, S. 399ff.; Endres 1999, S. 88f.; Schwenk 1988, S. 44f.; Fink 1987, S. 34.
134
Fink 1987, S. 34.
135
Vgl. Klix 1971, S. 723; Kirsch 1977, S. 94f.; Henderson/Nutt 1980, S. 372; Heinen 1991, S. 41f.;
sowie Rehkugler/Schindel 1990, S. 81f.; Dörner 2002, S. 126ff.
50
Nachfrage- und Angebotsseite von Marketinginformationen
Gesunder Menschenverstand, Intuition, Gefühle und Erfahrungen spielen bei seiner
Entscheidungsfindung eine große Rolle. Sein Lernen erfolgt durch Handeln; daher ist
für ihn Feedback besonders wichtig. 136 Die Informationssuche des Heuristikers
erfolgt eher spontan und ist weniger zielgerichtet. Er fragt zwar viele Informationen
nach, selektiert diese allerdings relativ frühzeitig und verwendet nur noch
Informationen bezüglich ausgewählter Sachverhalte (zum Beispiel lediglich über die
wichtigsten Distributionskanäle oder Schlüsselkunden). Als Entscheidungsgrundlage
präferieren
Heuristiker
aggregierte
Kurzberichte.
Sie
schätzen
Entscheidungsfindung die Unterstützung durch andere Personen.
137
bei
der
Daher werden
sie vermutlich Schlussfolgerungen und Handlungsempfehlungen der Datenseite
begrüßen und diese auch bei ihrer Entscheidungsfindung berücksichtigen.
Insgesamt
sucht
der
Heuristiker
nicht
nach
einer
optimalen
Lösung
im
mathematischen Sinne, sondern nach einer befriedigenden Handlungsalternative, die
seinem Anspruchsniveau entspricht. Sobald er eine akzeptable Lösung gefunden
hat, bricht er den Problemlösungs- bzw. Entscheidungsprozess ab.138 Dabei bedient
er sich – wie bereits erwähnt – in der Regel so genannter Heuristiken. Gerade im
Marketing, wo sich Entscheidungsträger komplexen Situationen gegenübersehen
und zudem oftmals unter Zeitdruck entscheiden müssen, kann sich daher eine
heuristische Vorgehensweise als vorteilhaft erweisen. Exemplarisch sollen im
Folgenden drei Heuristiken skizziert werden, die für das Marketing als typisch
erachtet werden. 139
Eine erste Vereinfachungstechnik stellt die so genannte Verfügbarkeits-Heuristik dar,
für die eine starke Orientierung an leicht verfügbaren Informationen bezeichnend ist.
Dabei handelt es sich vorrangig um Informationen, die bereits im Gedächtnis des
Entscheidungsträgers in Form von Erfahrungen vorhanden oder aber leicht
zugänglich sind. 140 Für das Marketing ist es demnach wichtig, Marketingdaten
beispielsweise in Datenbanken bzw. in einem Data Warehouse abzuspeichern, so
dass Marketingentscheider bei der Entscheidungsfindung möglichst schnell und
unkompliziert auf die benötigten Daten zugreifen können.
136
Vgl. Fink 1987, S. 35.
137
Vgl. Fink 1987, S. 164ff.
138
Vgl. Kirsch 1977, S. 88; Dörner 2002, S. 126ff.
139
Vgl. Wierenga/van Bruggen 2000, S. 18. Weitere Vereinfachungstechniken von Managern siehe
bei Einhorn 2005, S. 150ff.; Scholz/Mieg/Weber 2003, S. 21ff.; Bazerman 1990; Schwenk 1988,
S. 43f. sowie Dörner et al. 1983, S. 399ff.
140
Vgl. Wierenga/van Bruggen 2000, S. 18; Schwenk 1988, S. 51.
Nachfrage- und Angebotsseite von Marketinginformationen
51
Des Weiteren kann sich ein Entscheider der so genannten Heuristik des
Symbolcharakters bzw. der Repräsentativitätsvermutung bedienen. Im Prinzip beruht
sie darauf, dass bestimmte Aspekte auf Basis ähnlicher Ereignisse aus der
Vergangenheit geschätzt bzw. abgeleitet werden. Ein Produktmanager kann zum
Beispiel die Abverkaufszahlen eines neuen Produkts auf Basis eines ähnlichen,
bereits etablierten Produktes schätzen. Er überträgt demnach den Erfolg eines
älteren Produkts auf ein neues Produkt, was jedoch nicht zwangsläufig zutreffend
sein
muss.141
Ein
derartiges
Vorgehen
kann
auch
im
Rahmen
der
Neuproduktentwicklung zum Einsatz kommen. So orientierte man sich beispielsweise
bei der Konzeption einer digitalen Zeitung im Internet an der klassischen Zeitung.
Anstatt ein neues Konzept zu entwerfen, waren die Internetseiten der Zeitung ähnlich
aufgebaut wie die der gedruckten Zeitung. 142
Die Heuristik des Verankerns und Anpassens orientiert sich schließlich an einem
Ankerwert. Im Marketing werden bei der Festlegung von quantitativen Größen häufig
subjektive
Schätzverfahren
angewendet.
Ein
derartiges
Vorgehen
kann
beispielsweise bei der Aufstellung des Werbebudgets für ein Produkt bzw. eine
Marke zum Einsatz kommen: Die Budgethöhe für das kommende Jahr würde auf
Basis des aktuellen Jahres geschätzt werden, ohne eventuelle Änderungen im Markt
näher zu betrachten und gegebenenfalls zu berücksichtigen. 143 Auch bei der
Prognose zukünftiger Absatzmengen kommen früher erzielte Ergebnisse als
Ankerwerte
zum
Einsatz.
So
werden
beispielsweise
bereits
realisierte
Verkaufsvolumina als Ausgangswert für solche Schätzungen verwendet. In
dynamischen
Märkten
kann
diese
Methode
allerdings
Vorhersagen und damit zu falschen Entscheidungen führen.
zu
unzuverlässigen
144
Eine heuristische Vorgehensweise kann sich bei Problemlösungs- und Entscheidungsprozessen im Marketing prinzipiell als effizient erweisen. Allerdings kann es
auch zu Fehlentscheidungen bzw. zu Verzerrungen im Sinne eines ManagementBias
kommen,
wie
beispielsweise
zum
„Escalation-of-Commitment-Effect“145.
141
Vgl. Wierenga/van Bruggen 2000, S. 19.
142
Vgl. Hammond/Keeny/Raiffa 2006, S. 121. Als weiteres Beispiel nennen die Autoren die
Entwicklung der ersten Autos, die noch stark an eine Kutsche ohne Pferd erinnern.
143
Vgl. Wierenga/van Bruggen 2000, S. 19; Roleff 2001, S. 54.
144
Vgl. Hammond/Keeny/Raiffa 2006, S. 120.
145
Der „Escalation-of-Commitment-Effect“ beschreibt das Festhalten an einer einmal eingeschlagenen
Handlungsrichtung, die nicht abgebrochen wurde, obwohl sie unter rationalen Gesichtspunkten
schon längst hätte abgebrochen werden müssen (vgl. Wiemann 1998, S. 2f.).
52
Nachfrage- und Angebotsseite von Marketinginformationen
Insbesondere die häufige Anwendung von Entscheidungsheuristiken führt oftmals zu
verfestigten Denkstrukturen bzw. -mustern bei Marketingentscheidern. Dies hat zur
Folge, dass Marketinginformationen nur noch eingeschränkt oder auch überhaupt
nicht mehr verarbeitet werden.
Analytische Entscheidungen
Im Gegensatz zum Heuristiker entwickelt der Analytiker bei seiner Problemlösung
eine Art Modell für die jeweilige Entscheidungssituation. Auf diese Weise sollen die
hinter dem Problem stehenden Kausalzusammenhänge analysiert werden, um
möglichst rationale Entscheidungen zu treffen. Entscheider, die analytisch vorgehen,
beschäftigen sich daher vornehmlich mit dem einzelnen Problem und betrachten
weniger die Gesamtsituation. Das Lernen findet eher durch die Analyse der Situation
als durch das eigentliche Handeln statt, weshalb der Analytiker weniger Wert auf
Feedback legt. 146
Die Informationssuche erfolgt über formale und rationale Analysen, wobei der
Analytiker, der umfassende Detailinformationen nachfragt, eher auf quantitative
Daten zurückgreift. Bei regelmäßigen Routineentscheidungen fragen analytisch
orientierte
Entscheider
weniger
Informationen
nach
als
bei
neuartigen
Entscheidungen, da sie bereits eine gewisse Vertrautheit mit der Materie besitzen
und daher Informationen gezielter nachfragen. Diese gezielte Informationsnachfrage
führt schließlich dazu, dass sie größtenteils Informationen bereitgestellt bekommen,
die auch tatsächlich für die jeweilige Entscheidungssituation relevant sind. Analytiker
arbeiten weitgehend selbstständig und verlassen sich weniger auf die Unterstützung
von anderen Personen. 147
Insgesamt lässt sich festhalten, dass im Marketing beide Vorgehensweisen – sowohl
der analytische als auch der heuristische Stil – in bestimmten Situationen eine
effektive und effiziente Problemlösung ermöglichen und sich demnach ergänzen.
Einerseits ist es aufgrund der Dynamik und Komplexität der Marketingumwelt sowie
der limitierten Informationsverarbeitungskapazität der Marketingentscheider nötig,
den Entscheidungs- und Problemlösungsprozess zu vereinfachen und die Realität
146
Vgl. Fink 1987, S. 34f.; Henderson/Nutt 1980, S. 372.
147
Vgl. Estrin/Mock/Vasarhelyi 1972, S. 134.
Nachfrage- und Angebotsseite von Marketinginformationen
53
nur in einer vereinfachten Modellperspektive wahrzunehmen. Andererseits fordert die
dynamische und komplexe Marketingumwelt auch eine analytische Vorgehensweise;
so kann es wichtig sein, wesentliche (Problem-)Bereiche zu identifizieren und
losgelöst
vom
Gesamtzusammenhang
zu
betrachten
(beispielsweise
eine
spezifische Produktgruppe, die im letzten Jahr enorme Absatzeinbußen hinnehmen
musste), gezielt die entsprechenden Informationen nachzufragen und die hinter dem
Problem stehenden Kausalzusammenhänge zu analysieren, um zu einer möglichst
rationalen Entscheidung zu gelangen. Auch die durchgeführten Experteninterviews
belegen,
dass
im
Marketing häufig eine analytische,
informationsgestützte
Vorgehensweise notwendig ist und daher für die Entscheidungsfindung vielfältige
Marketinginformationen heranzuziehen sind.
3.1.2.3.3 Idealtypische Problemlösestrategien von Marketingentscheidern
Der Problemlösungs- bzw. Entscheidungsprozess im Marketing bewegt sich also – je
nach Entscheidungssituation und Entscheidertyp – auf einem Kontinuum zwischen
analytischer und heuristischer Vorgehensweise. Vor diesem Hintergrund haben
Wierenga
und
van
Problemlösestrategien
Bruggen
für
abgeleitet:
den
Marketingbereich
„Optimizing“
vier
idealtypische
(Optimierung),
„Reasoning“
(Modelldenken), „Analogizing“ (Analogieschluss) und „Creating“ (Kreierung). 148
„Optimizing“
Bei der Problemlösestrategie des „Optimizing“ agiert der Marketingentscheider sehr
analytisch und systematisch; das Marketingproblem ist dabei mittels eines objektiven
Modells klar strukturiert. Schließlich wird jene Handlungsalternative ausgewählt, die
gemäß einer mathematischen Optimierung am besten geeignet ist, ein bestimmtes
Ziel zu erreichen. Es ist anzunehmen, dass Marketingentscheider, die nach der
Strategie des „Optimizing“ handeln, vermehrt quantitative Marketinginformationen
nachfragen, da sie häufig für spezifische Entscheidungsprobleme objektive bzw.
mathematische Modelle heranziehen, um zu einer optimalen Problemlösung zu
gelangen.149 Beispielsweise kommen derartige Modelle in der Mediaplanung zum
148
Vgl. Wierenga/van Bruggen 2000, S. 21-33.
149
Vgl. Wierenga/van Bruggen 2000, S. 22f.
54
Nachfrage- und Angebotsseite von Marketinginformationen
Einsatz, wenn der Zusammenhang zwischen Ausgaben einer Werbekampagne und
der Platzierung in verschiedenen Medien optimiert werden soll. Das vorhandene
Werbebudget kann dann je nach Wunsch auf entsprechende Medien verteilt werden,
die sich in Hinblick auf Zielgruppe, Reichweite und Kosten voneinander
unterscheiden. Als weiteres Beispiel ist die optimale Zuordnung der Anzahl des
Verkaufspersonals auf einzelne Marken und/oder Regionen zu nennen. 150
„Reasoning“
Eine weitere Problemlösestrategie im Marketing wird von Wierenga und van Bruggen
als
„Reasoning“
bezeichnet.
Da
Marketingentscheider
in
der
Regel
mit
unstrukturierten und häufig auch komplexen Entscheidungsproblemen konfrontiert
werden, neigen sie dazu, die Realität in einer vereinfachten Weise – in Form eines
„mentalen Modells“ – abzubilden. „A mental model is a symbolic structure, a
representation of a body of knowledge in the human mind.“ 151 Ein mentales Modell
beinhaltet alle für den Entscheider relevanten Variablen sowie erwarteten UrsacheWirkungs-Zusammenhänge zwischen diesen Variablen. Mit Hilfe eines derartigen
„Modelldenkens“, also der Abbildung seiner subjektiven Realität, versucht das
Individuum, das Problem zu lösen. „In the reasoning mode, decision makers
construct a representation of the marketing phenomenon in their minds. These
mental models are the basis for the manager’s reasoning about the problem.” 152
Eine solche Vorgehensweise im Sinne des “Reasoning” wäre beispielsweise für
einen Produktmanager denkbar, der den Markterfolg eines neuen Produkts
abschätzen möchte. Hierfür existieren keine eindeutigen mathematischen Modelle;
der Manager wird daher zusätzlich eigene Erwartungen und Hoffnungen an „sein
Produkt“ mit einfließen lassen. Insgesamt kreiert er sich auf diese Weise eine
plausible Einschätzung, die er als Entscheidungsgrundlage heranzieht. 153 Die
Problemlösestrategie
des
„Reasoning“
ist
daher
mit
einer
heuristischen
Vorgehensweise vergleichbar. Mentale Modelle sind eher qualitativer Art und durch
Subjektivität und Unvollständigkeit gekennzeichnet; „although mental models may
150
Siehe Vorgehensweise sowie konkrete Einsatzbereiche der Problemlösestrategie des „Optimizing“
ausführlich bei Albers et al. 2007; Albers/Götz 2006; Albers/Skiera 2002; Albers 2000.
151
Wierenga/van Bruggen 2000, S. 24.
152
Wierenga/van Bruggen 2000, S. 24.
153
Vgl. Roleff 2001, S. 58.
Nachfrage- und Angebotsseite von Marketinginformationen
55
not always be correct, they are useful because they offer the marketer a framework
for interpreting and reasoning about marketing problems and their solutions.” 154 Ein
mentales Modell ist daher als subjektiver Bezugsrahmen eines Entscheidungsträgers
für das jeweilige Marketingproblem zu verstehen.
„Analogizing“
Neben der Strategie des „Reasoning“ ist auch die Problemlösestrategie des
„Analogizing“ im Marketing von Bedeutung. Hierbei greifen Marketingentscheider,
sofern sie schon länger im Marketing tätig sind, auf ihre Erfahrungen zurück und
leiten daraus ihre Entscheidungen ab. „When confronted with a problem, a person
has a natural inclination to bring to bear the experience gained from solving similar
problems in the past.”155 Marketingmanager können auf ihren Erfahrungsschatz, der
in
der
Regel
unterschiedliche
Neuprodukteinführungen,
Marketingerfahrungen,
Preisänderungen,
beispielsweise
Werbekampagnen
etc.,
über
umfasst,
zurückgreifen und ihre Entscheidung vor dem Hintergrund dieses Erfahrungswissens
treffen, indem sie entsprechende Parallelen bzw. Analogieschlüsse ziehen. Der
entscheidende
Vorteil
dieser
Problemlösestrategie
besteht
darin,
dass
Entscheidungen, die auf Erfahrung und Analogien basieren, schneller gefunden bzw.
getroffen werden; es muss nicht erst ein Modell entworfen werden, wie es beim
„Reasoning“ der Fall ist.156 Aufgrund des häufig enormen Zeitdrucks im Marketing ist
diese Problemlösestrategie in der Praxis vermutlich von besonderer Bedeutung.
Schwierigkeiten können allerdings dadurch entstehen, dass Marketingentscheider
unpassende Analogien ziehen und damit fehlerhafte Entscheidungen treffen.
„Creating“
Die vierte Problemlösestrategie wird schließlich als „Creating“ bezeichnet. „The
marketing decision maker is searching for novel and effective ideas and solutions by
means of mapping, exploring and transforming of the problem’s conceptual space,
154
Wierenga/van Bruggen 2000, S. 25.
155
Wierenga/van Bruggen 2000, S. 26.
156
Vgl. Wierenga/van Bruggen 2000, S. 27.
56
Nachfrage- und Angebotsseite von Marketinginformationen
expanding the number of possible solutions through divergent thinking.” 157 Gerade im
Marketing ist viel Kreativität erforderlich, um
dauerhaft den Erfolg eines
Unternehmens zu sichern. Oftmals sind Marketingprobleme nur grob in Bezug auf
Ziele, Inhalte und mögliche Vorgehensweisen definiert. Dies eröffnet dem
Marketingentscheider einen enormen Handlungsspielraum, innerhalb dessen er
seiner Kreativität freien Lauf lassen kann. So wird von Marketingentscheidern
beispielsweise gefordert, innovative Produkte für den Markt zu entwickeln. Diese
Herausforderung verlangt einen eher unkonventionellen Lösungsweg, um zu neuen
Konzepten und Ideen zu gelangen. Durch eine offene Denkhaltung und das
Reflektieren verschiedener Handlungsalternativen können neuartige Lösungen
entstehen. Oftmals werden diese auch durch Kombination bekannter Elemente
erreicht, über deren Zusammenspiel vorher nicht nachgedacht wurde. Eine derartige
Problemlösestrategie
ist
notwendig,
wenn
völlig
oder
teilweise
unklare
Entscheidungssituationen vorliegen. 158 Als Hilfsmittel kommen daher beispielsweise
bei der Neuproduktentwicklung insbesondere in der Phase der Ideengenerierung
Kreativitätstechniken, wie Brainstorming, Brainwriting etc., zum Einsatz.
Zusammenfassend
ist
festzuhalten,
dass
(Marketing-)Entscheider
bei
der
Entscheidungsfindung verschiedene Problemlösestrategien heranziehen. Diese sind
zum einen vom zugrunde liegenden Marketingproblem (hinsichtlich dessen
Komplexität, Strukturierungsgrad etc.) und zum anderen von der Persönlichkeit des
Entscheidungsträgers abhängig. Auch im Marketing ist zu differenzieren zwischen
unterschiedlichen kognitiven Stilen von Marketingentscheidern und demnach
zwischen verschiedenen Entscheidertypen, die sich bezüglich ihres Informationsund Problemlösungsverhaltens voneinander unterscheiden. Darüber hinaus wirft
auch die Annahme der begrenzten Informationsverarbeitungskapazität eines
Marketingentscheiders die Frage auf, welche Marketinginformationen tatsächlich
entscheidungs- und entscheiderrelevant sind. Eine für die vorliegende Arbeit wichtige
Erkenntnis besteht folglich darin, dass die Datenseite, die im nächsten Abschnitt
näher beschrieben wird, bei der Bereitstellung von Marketinginformationen neben der
objektiv-sachlichen Ebene der Nachfrageseite von Marketinginformationen – der
Marketingentscheidung
–
auch
deren
subjektiv-persönliche
Entscheiderverhalten – zu berücksichtigen hat.
157
Wierenga/van Bruggen 2000, S. 31.
158
Vgl. Wierenga/van Bruggen 2000, S. 29f.
Ebene
–
das
Nachfrage- und Angebotsseite von Marketinginformationen
3.2
57
Analyse der Leistungen auf der Angebotsseite von
Marketinginformationen – Die Datenseite im Marketing
Nachdem
im
vorausgegangenen
Abschnitt
wesentliche
Aspekte
der
Entscheidungsseite im Marketing aufgezeigt wurden, wird in diesem Abschnitt die
Angebotsseite von Marketinginformationen – die Datenseite – näher beleuchtet.
Nach Klärung der für diese Arbeit grundlegenden Begrifflichkeiten der Datenseite
wird im Folgenden das Informationsangebot im Marketing aufgezeigt, indem
zunächst relevante Quellen von Marketinginformationen sowie deren Inhalte
beschrieben werden. Abschließend wird zusammenfassend dargelegt, dass zur
Schaffung einer umfassenden Informationsgrundlage für das Marketingmanagement
sowohl unternehmensinterne als auch unternehmensexterne Marketinginformationen
erforderlich sind.
3.2.1 Grundlegende Begrifflichkeiten
Ziel
von
Marketing
Intelligence
sind
effektive
und
effiziente
Marketingentscheidungen. Hierzu ist es erforderlich, wie bereits erwähnt, sämtliche
entscheidungs- bzw. problemrelevanten Informationen heranzuziehen. Dabei handelt
es sich in der Regel eben nicht nur um Marktforschungsinformationen, sondern
beispielsweise auch um unternehmensinterne Informationen aus dem Vertrieb oder
aus dem Controlling/Rechnungswesen. Grundsätzlich sind für Marketing Intelligence
daher „Marketinginformationen“ und nicht nur „Marktforschungsinformationen“
notwendig. Zur Abgrenzung dieser grundlegenden Begrifflichkeiten wird auf
entsprechende
Definitionen
aus
der
Literatur
zurückgegriffen,
wo
eine
Differenzierung zwischen „Marketingforschung“ und „Marktforschung“ vorgenommen
wird.159
Marketingforschung
beinhaltet
die
Beschaffung,
Analyse
und
Interpretation
zweckorientierter Informationen, die zur Identifikation und Lösung von Problemen
des Marketings bedeutsam sind. Gegenstand der Marketingforschung sind dabei
zum einen Informationen über die Wirkung der eigenen Marketingaktivitäten
hinsichtlich Produkt-, Kommunikations-, Distributions- und Preisforschung sowie
159
Vgl. hierzu Meffert 1992, S. 15f.; Hammann/Erichson 2000, S. 33f.; Weis/Steinmetz 2002, S. 16;
Altobelli 2007, S. 5.
58
Nachfrage- und Angebotsseite von Marketinginformationen
Informationen über innerbetriebliche Sachverhalte, wie zum Beispiel Vertriebskosten,
Lagerplanung etc., sofern sie für Marketingentscheidungen relevant sind. Zum
anderen umfasst die Marketingforschung auch Informationen über den Absatzmarkt;
dies
betrifft
sowohl
aggregierte
Absatzmarktinformationen
(zum
Beispiel
Marktpotenzial, Marktvolumen, Marktwachstum, Wettbewerbssituation etc.) als auch
Informationen über einzelne Absatzmarktteilnehmer (Konsumenten, Wettbewerber,
Handel etc.) sowie deren Verhaltensweisen, Einstellungen, Handlungen und
Reaktionen. Solche (absatz-)marktbezogenen Informationen gehören auch zum
Aufgabenspektrum der Marktforschung, die sich ausschließlich mit den Märkten
eines Unternehmens beschäftigt; sie bezieht sich nicht nur auf Absatzmärkte,
sondern auch auf Beschaffungsmärkte (zum Beispiel Arbeitsmarkt, Kapitalmarkt
etc.).160 Abbildung 4 verdeutlicht die Abgrenzung zwischen „Marketingforschung“ und
„Marktforschung“.
Marketingforschung (Absatzforschung)
Innerbetriebliche
Sachverhalte
• Produktpolitik
• Distributionspolitik
• Kommunikationspolitik
• Preispolitik
• Vertriebskosten
• Lagerkosten
• EDV-Planung
…
Absatzmarkt
Beschaffungsmarkt
• Marktpotenzial
• Marktvolumen
• Marktwachstum
• Wettbewerbssituation
• Kaufverhalten
• Markentreue
…
• Arbeitsmarkt
• Kapitalmarkt
• Rohstoffmarkt
…
Marktforschung
Abbildung 4:
Quelle:
Abgrenzung zwischen Marketingforschung und Marktforschung
in Anlehnung an Meffert 1992, S. 16.
In der vorliegenden Arbeit wird das Augenmerk auf den Absatzmarkt gerichtet und
somit werden der Beschaffungsmarkt sowie die Beschaffungsmarktforschung
160
Marktforschung ist definiert als „eine systematische, empirische Untersuchungstätigkeit mit dem
Zweck der Informationsgewinnung oder -verbesserung über objektiv bzw. subjektiv bedingte
Markttatbestände und -phänomene als Grundlage beschaffungs- und absatzpolitischer
Entscheidungen“ (Hammann/Erichson 2000, S. 30 (im Original Fettdruck)).
Nachfrage- und Angebotsseite von Marketinginformationen
ausgeklammert.
Daher
findet
der
Terminus
der
59
Marketingforschung
bzw.
Absatzforschung Verwendung, da es stets um absatzseitige Marketingforschung
geht. Die absatzmarktgerichtete Marktforschung stellt, wie auch in Abbildung 4
ersichtlich ist, einen Teilbereich der Marketingforschung dar. Demzufolge sind in
materieller Hinsicht unter „Marketinginformationen“, wie sie bei Marketing Intelligence
benötigt werden, sämtliche Informationen zu verstehen, die für die Identifikation und
Lösung
von
Marketingproblemen
bzw.
-fragestellungen
relevant
sind
und
Marketingentscheidern als Entscheidungshilfe dienen; die zugrunde liegenden
Marketingdaten
können
unternehmensexternen
sowohl
aus
unternehmensinternen
stammen. 161
Quellen
„Marktforschungsinformationen“
hingegen
„Marketinginformationen“
zu
verstehen;
Absatzmarktinformationen
sowie
als
auch
„Marktinformationen“
sind
als
sie
anonymisierte
Teilmenge
umfassen
Daten
aus
bzw.
von
aggregierte
über
spezifische
Absatzmarktteilnehmer, wie Konsumenten, Wettbewerber oder den Handel. Solche
Markt-
bzw.
Marktforschungsinformationen
werden
von
der
betrieblichen
Marktforschung oder von Marktforschungsinstituten durch Primärforschung oder
Sekundäranalyse gewonnen. 162 Demnach stellen „Marketinginformationen“ das
gesamte Informationsangebot an das Marketing dar, das sich sowohl aus
innerbetrieblichen als auch aus außerbetrieblichen Daten zusammensetzt. 163
In der Praxis arbeitet die betriebliche Marktforschungsabteilung in der Regel eng mit
externen Marktforschungsinstituten zusammen. In der vorliegenden Arbeit wird
beides, sowohl die betriebliche als auch die institutionelle Marktforschung, ins Auge
gefasst und allgemein von der Marktforschungsaufgabe bzw. von der Marktforschung
gesprochen.164
Die
Verzahnung
zwischen
betrieblicher
Marktforschung
und
Institutsmarktforschung erlaubt es, von einem Marktforschungssystem zu sprechen.
Aus systemtheoretischer Perspektive unterteilt sich das System „Marktforschung“
demnach
161
in
die
Elemente
der
betrieblichen
Marktforschung
und
der
Zur Abgrenzung der Begriffe „Marketingdaten“ und „Marketinginformationen“ siehe Abschnitt 4.3.1.
162
Siehe hierzu ausführlich Abschnitt 3.2.2.4.
163
In Analogie zu diesen Ausführungen werden auch die Begriffe „Marktdaten“ und
„Marktforschungsdaten“ synonym verwendet; unter „Marketingdaten“ ist das gesamte
Datenangebot zu fassen, das potenziell für das Marketing verfügbar ist.
164
Für das Marketing stellen die betriebliche Marktforschung und die Institutsmarktforschung die
wichtigsten Akteure bzw. Träger von Marktforschungsleistungen dar. Roleff spricht in diesem
Zusammenhang auch von einem „Marktforschungsdreieck“ und bezeichnet die betriebliche
Marktforschung, die Institutsmarktforschung sowie das Marketing als die drei Parteien, die
maßgeblich an der Marktforschungsaufgabe im Unternehmen beteiligt sind (vgl. Roleff 2001,
S. 81).
60
Nachfrage- und Angebotsseite von Marketinginformationen
Institutsmarktforschung, die miteinander vernetzt sind und sich durch eine
wechselseitige Zusammenarbeit auszeichnen. Bei einer derartigen Betrachtungsweise kann prinzipiell offen bleiben, wie die Marktforschungsaufgabe zwischen den
einzelnen Systemelementen im Detail strukturiert und organisiert ist. 165
Die Marktforschung ist grundsätzlich als bedeutsamer Akteur der Datenseite von
Marketing Intelligence aufzufassen. Zudem werden jedoch auch Aufgaben der
Datenseite von anderen Stellen innerhalb des Unternehmens wahrgenommen,
beispielsweise vom Vertrieb, vom Kundenservice oder auch vom Controlling.
Darüber hinaus verfügt ein Unternehmen in der Regel auch über operative
Informationssysteme, die wertvolle Informationen für das Marketing beinhalten. In der
vorliegenden Arbeit werden Akteure der Angebotsseite von Marketinginformationen,
das heißt, diejenigen, die Tätigkeiten der Datenseite im Sinne von Marketing
Intelligence in Bezug auf Informationssammlung, gegebenenfalls -aufbereitung und
-bereitstellung
ausüben,
als
innerbetriebliche
Informationslieferanten
bzw.
Informationsmanager bezeichnet. Hierbei handelt es sich jedoch nicht um eine dritte
Person; vielmehr sind damit Marktforscher und/oder Entscheider gemeint, die mit
Aufgaben der Angebotsseite von Marketinginformationen betraut sind. 166
3.2.2 Informationsangebot für das Marketing
3.2.2.1 Systematisierung potenziell entscheidungsrelevanter Marketingdaten
Nachdem
grundlegende
Begrifflichkeiten
der
Angebotsseite
von
Marketinginformationen erläutert wurden, wird im Folgenden aufgezeigt, dass dem
Marketingmanagement
in
der
Praxis
ein
umfassendes
Angebot
potenziell
entscheidungsrelevanter Informationen aus heterogenen Quellen zur Verfügung
steht. Ein Unternehmen besitzt in der Regel einen umfassenden Basisbestand an
Daten, der neben unternehmensstrategischen Vorgaben sämtliche Daten über
interne Unternehmensmerkmale (z.B. Unternehmensgröße, Finanzkraft, die vom
Unternehmen ausgewählten Märkte und Vertriebskanäle) und Leistungsmerkmale
165
Vgl. hierzu ausführlich Roleff 2001, S. 81f.; Wimmer 2002, S. 9f. sowie Weber 1996, S. 24ff.
166
Dies soll jedoch keineswegs heißen, dass der Marktforscher in der vorliegenden Arbeit lediglich als
Informationslieferant betrachtet wird, der für die Informationssammlung und gegebenenfalls
-aufbereitung zuständig ist; vielmehr wird eine grundlegende Veränderung und Weiterentwicklung
der Marktforschung gefordert, so dass ihr auch weiterhin eine entscheidende Rolle im Sinne von
Marketing Intelligence beigemessen wird (siehe hierzu ausführlich Kapitel 6).
Nachfrage- und Angebotsseite von Marketinginformationen
61
(beispielsweise produktbezogene Daten über technische Aspekte, Features oder
auch
bezüglich
der
beinhaltet. 167
Produktgestaltung)
Solche
Daten
über
unternehmensinterne Vorgaben und Rahmenbedingungen beinhalten durchaus auch
relevante Aspekte für Entscheidungsprozesse des Marketings. Da sie vom
Unternehmen
selbst
gesetzt
werden,
sollte
diesbezüglich
eigentlich
kein
Informationsproblem bestehen und das Marketing sollte problemlos auf sie zugreifen
können. Daher wird auf diese Kategorie von potenziell entscheidungsrelevanten
Marketingdaten in den folgenden Ausführungen nicht näher eingegangen.
Weitere potenziell relevante Marketingdaten, die dem Unternehmen intern vorliegen,
werden „automatisch“ im Rahmen der operativen Geschäftsprozesse eines
Unternehmens
generiert
und
zeigen
Geschäftsvorgänge
innerhalb
des
Unternehmens auf. Entlang der gesamten Wertschöpfungskette lässt sich eine
Vielzahl relevanter Datenquellen identifizieren; hierbei kann es sich neben den
klassischen Kundenkontaktstellen auch um Fachabteilungen wie Forschung und
Entwicklung, Logistik, technischer Kundendienst oder auch Rechnungswesen bzw.
Controlling handeln, um nur einige zu nennen. Ein Großteil der benötigten
Marketingdaten muss aber erst extra (extern) erhoben werden. Darüber hinaus
können aggregierte Markt- bzw. Marktforschungsdaten über Kunden(gruppen) und
Märkte zur Entscheidungsunterstützung des Marketings beitragen. 168
Zusammenfassend lassen sich drei Kategorien potenziell entscheidungsrelevanter
Marketingdaten
unterscheiden:
Intern
anfallende
Marketingdaten,
extern
zu
erhebende Marketingdaten und aggregierte Markt- bzw. Marktforschungsdaten. Zur
Analyse der Inhalte dieser einzelnen Datenkategorien in den folgenden Abschnitten
werden neben Literatur insbesondere die Erkenntnisse der Praxis aus den eigenen
Experteninterviews – sowohl von den befragten Marketingentscheidern als auch den
interviewten Marktforschern – herangezogen.
167
Vgl. Forsyth/Hölscher 2006, S. 33.
168
Dies soll jedoch keinesfalls heißen, dass sämtliche verfügbaren Marketingdaten bei der
Entscheidungsfindung auch zu berücksichtigen sind; welche bzw. wie viele Informationen
Marketingentscheider benötigen, um eine „gute“ Entscheidung treffen zu können, ist vielmehr vom
Informationsbedarf der einzelnen Entscheidungsträger abhängig (siehe hierzu ausführlich
Abschnitt 5.2.2).
62
Nachfrage- und Angebotsseite von Marketinginformationen
3.2.2.2 Intern anfallende Marketingdaten
Im Rahmen der Marktbearbeitung werden unternehmensintern eine Vielzahl an
Daten generiert, die automatisch über Informationssysteme erfasst werden. Neben
Abrechnungssystemen aus der Finanzbuchhaltung kommen Administrations- und
Dispositionssysteme,
die
Daten
bezüglich
der
Auftragsabwicklung
und
Vertriebslogistik beinhalten, zum Einsatz. Diese Daten stellen gewissermaßen
zusammen
mit
den
Basisdaten
über
unternehmensinterne
Vorgaben
und
Rahmenbedingung den Datengrundstock eines Unternehmens dar. Automatisch
anfallende interne Daten beinhalten einerseits solche des Rechnungswesens bzw.
Controllings und andererseits auch Daten aus innerbetrieblichen Statistiken und
Datenbanken. Sie bilden Mengen-, Erlös-, Kosten- und Erfolgsgrößen ab und
beziehen sich typischerweise auf Produkte, in Zeiten des Beziehungsmarketings und
Key-Account-Managements aber vor allem auch auf Kunden bzw. Kundengruppen.
Besondere Bedeutung für das Marketing erlangen in diesem Zusammenhang
„Vertriebsdaten“. Diese entstammen dem internen Vertriebscontrolling, umfassen
aber
auch
Außendienstinformationen;
Vertriebsinformations-
und
hier
liegt
-steuerungssysteme.
das
Einsatzfeld
Insbesondere
moderner
Außendienst-
mitarbeiter erlangen durch ihre Arbeit frühzeitig Kenntnisse und Einsichten bezüglich
aktueller und zukünftiger Entwicklungen am Markt, über Kundenbedürfnisse und
damit einhergehende neue Marktsegmente, aber auch über Aktivitäten der
Wettbewerber. 169 Vertriebsdaten werden beispielsweise benötigt, um zu ermitteln,
wie viel Umsatz mit einzelnen Produkten bzw. Produktgruppen erwirtschaftet wird,
wie viel Umsatz die einzelnen Außendienstmitarbeiter generieren oder auch wie
rentabel einzelne Kunden(gruppen) für das Unternehmen sind. Grundsätzlich besteht
das primäre Ziel des operativen Vertriebscontrolling also darin, sämtliche
Vertriebsaktivitäten zu analysieren und deren finanzielle Auswirkungen abzuschätzen
sowie letztendlich die Vertriebseffizienz sicherzustellen. Hierzu greift das operative
Vertriebscontrolling auf messbare Steuerungsgrößen aus dem Rechnungswesen
bzw. Controlling zurück, wie etwa Umsatz, Gewinn und Kosten, die auf spezifische
Objekte
bezogen
werden. 170
Für
das
Marketing
sind
als
Analyseobjekte
insbesondere strategische Geschäftsfelder, Produkte bzw. Produktgruppen, Kunden
bzw. Kundengruppen sowie Vertriebswege von Bedeutung. Darüber hinaus benötigt
169
Siehe hierzu Ken Le 2006, S. 713f.; Le Bon/Merunka 2006, S. 396f.; Homburg/Schäfer/
Schneider 2008, S. 258ff.; Cross et al. 2001; Festervand/Grove/Reidenbach 1988.
170
Vgl. Pufahl 2006, S. 175f.; Becker 2001, S. 35f.
Nachfrage- und Angebotsseite von Marketinginformationen
das
Marketingmanagement
Vertriebsdaten
zur
63
Planung
und
Kontrolle
absatzpolitischer Maßnahmen.
Im Rahmen des operativen Vertriebscontrolling werden zur Anwendung solcher
Kostenrechnungsinformationen durch das Marketingmanagement verschiedene
Methoden herangezogen. Weite Verbreitung im Marketing besitzen neben Voll- und
Plankostenrechnungen
sowie
Prozesskostenrechnungen
insbesondere
Deckungsbeitragsrechnungen (nach Produkten, Märkten, Schlüsselkunden etc.).
Darüber hinaus sind für Marketingentscheider Kundenerfolgsrechnungen als
Variante der Absatzsegmentrechnung von Bedeutung, um durch Gegenüberstellung
kunden(gruppen)spezifischer Kosten und Erlöse die Erfolgsbeiträge einzelner
Kunden(gruppen)
zu
Geschäftsbeziehungen
optimieren,
so können
ermitteln.
Will
betrachten
auf
man
und
hingegen
beispielsweise
den
die
Verlauf
Kundenstruktur
Basis von Kostenrechnungsinformationen
Kundenlebenszyklusrechnungen durchgeführt werden.
von
auch
171
Neben Vertriebsdaten stellen heute aufgrund des Bedeutungszuwachses des
Beziehungsmarketings individuelle Kundendaten eine zentrale Grundlage für
Marketingentscheidungen dar. Interne Kundendaten fallen „an den einzelnen
Customer Touch Points entlang der gesamten Wertschöpfungskette“172 an. Sie
werden
durch
Kundenkommunikation
und
-interaktion
sowie
durch
Kundentransaktionen im Rahmen von Marketing-, Vertriebs- und Serviceprozessen
generiert und in einer Kundendatenbank aufgenommen und gespeichert. 173 Das
Konzept des Customer Relationship Management (CRM), das eine Ausrichtung
sämtlicher Geschäftsprozesse auf den Kunden hin postuliert, umfasst neben
Strategien und Maßnahmen, die sich auf aktuelle, bereits bestehende Kunden
beziehen
(Kundenbindungsmanagement)
(Interessentenmanagement)
sowie
die
Gewinnung
gegebenenfalls
die
neuer
Kunden
Rückgewinnung
abgewanderter Kunden (Rückgewinnungsmanagement). 174 Der Fokus über alle
Phasen
hinweg
Kundenansprache
liegt
und
dabei
insbesondere
-interaktion
sowie
einer
bei
einer
Ausrichtung
individualisierten
auf
profitable
171
Siehe ausführlich zu einzelnen Methoden des operativen Vertriebscontrolling beispielsweise
Winkelmann 2008, S. 647ff.; Duderstadt 2006, S. 133ff.; Karlshaus 2000, S. 99ff.
172
Hippner/Leber/Wilde 2004, S. 158.
173
Vgl. Reichhold 2006, S. 32f.; Alt/Puschmann/Österle 2005, 186; Einhorn 2005, S. 78f.;
Hippner/Leber/Wilde 2004, S. 163ff.; Hippner/Leber/Wilde 2002, S. 20ff.; Glazer 2000, S. 33ff.;
Homburg/Sieben 2000, S. 477.
174
Vgl. Hippner 2006, S. 18; Hippner 2005, S. 118; Müller 2004, S. 81.
64
Nachfrage- und Angebotsseite von Marketinginformationen
Kundenbeziehungen,
die
letztendlich
die
Kenntnis
bzw.
Abschätzung
des
(potenziellen) Customer Lifetime Values voraussetzt. 175 Hierfür bedarf es so
genannter Customer Relationship Analytics, welche „die Gesamtheit aller Aufgaben
zur Auswertung und Analyse der Kundenbeziehungen
mit
dem
Ziel der
kontinuierlichen Verbesserung der CRM-Prozesse“176 beinhalten. Für solche
Analysen sind vielfältige Informationen über die Struktur, das Verhalten und die
Bedürfnisse der Kunden erforderlich.
Das Interessentenmanagement betrifft die Anbahnung neuer Kundenbeziehungen. In
dieser Phase ist insbesondere die Optimierung von Akquisitionskampagnen von
Bedeutung. Obgleich über potenzielle Kunden unternehmensintern bislang nur
wenige Daten vorliegen, kann das Unternehmen beispielsweise auf Basis
vorhandener Daten über aktuelle Kunden analysieren, welche Kundensegmente für
das Unternehmen wertvoll sind (Zielgruppenselektion) bzw. welche Kundengruppen
besonders häufig auf frühere Aktionen des Unternehmens reagiert haben
(Response-Analyse) und auf
dieser Grundlage
nur potenzielle Neukunden
ansprechen, die ein ähnliches Profil aufweisen. 177 Grundsätzlich geht es demnach
um die Bestimmung und Selektion einer geeigneten Zielgruppe für eine
Marketingaktion, die spezifische, bereits bekannte Eigenschaften aufweisen soll.
Hierzu sind neben Reaktions- und Transaktionsdaten aktueller Kunden insbesondere
auch deren sozio-demographische und geographische Kundenmerkmale von
Interesse, um auf Basis solcher Eigenschaften aus dem bestehenden Kundenstamm
beispielsweise
potenzielle
Neukunden
genauer
beschreiben
oder
auch
Nachbarschaftsaffinitäten berechnen zu können. Gerade in dieser ersten Phase des
Customer Relationship Managements ist häufig jedoch der Zukauf externer
Adressdaten178 oder auch mikrogeographischer Daten notwendig.
Das Kundenbindungsmanagement als zweite Phase des Customer Relationship
Managements zielt auf die Festigung und Intensivierung von bestehenden
Kundenbeziehungen ab, wobei profitable Kunden im Fokus stehen. Zur gezielten
Ansprache benötigen Marketingentscheider daher eine Bewertung der Kunden
hinsichtlich ihres aktuellen und zukünftigen Werts für das Unternehmen. Die
Berechnung bzw. Prognose des Kundenwerts erfolgt unter anderem auf Basis von
175
Vgl. Wimmer/Göb 2006, S. 403f.; Homburg/Schäfer/Schneider 2008, S. 202ff.; Day 2000, S. 4.
176
Neckel/Knobloch 2005, S. 47.
177
Vgl. Hippner/Leber/Wilde 2002, S. 28.
178
Siehe Abschnitt 3.2.2.3.
Nachfrage- und Angebotsseite von Marketinginformationen
65
Umsatz, aktuellem und erwartetem Bedarfsvolumen, Kundendeckungsbeitrag, Dauer
der Kundenbeziehung sowie der Kosten der Kundenbetreuung.179 Darüber hinaus
stellt im Rahmen des Kundenbindungsmanagements die Warenkorbanalyse für
Marketingentscheider ein aussagekräftiges Instrument zur Beschreibung des
Kaufverhaltens von Kunden dar. Neben der Untersuchung des Warenkorbinhalts
(wie beispielsweise Anzahl der gekauften Produkte und Warengruppen, Anzahl von
Aktionsartikeln etc.) kann hierbei eine Analyse beschreibender Merkmale eines
Einkaufs, wie Warenkorbgesamtwert, Einkaufszeit etc. erfolgen. Auch kann mittels
einer Warenkorbanalyse untersucht werden, welche Produkte überdurchschnittlich
häufig zusammen gekauft werden. Des Weiteren können Cross- und Up-SellingAnalysen
durchgeführt
werden,
um
dem
Kunden
zur
Erhöhung
seines
Ertragspotenzials weitere und höherwertige Produkte anzubieten. 180 Da ein
Unternehmen in der Regel vielfältige Daten über aktive Kunden 181 besitzt, können
entsprechend
der
jeweiligen
Problem-
bzw.
Fragestellung
des
Marketings
unterschiedliche Customer Relationship Analytics durchgeführt werden, deren
Ergebnisse dem Marketingmanagement umfassende Anhaltspunkte für die Planung
und Gestaltung von Marketingaktionen bieten.
Schließlich beinhaltet die Phase des Rückgewinnungsmanagements die Vermeidung
von Kündigungen sowie die Rückgewinnung abgewanderter Kunden. Für das
Marketingmanagement ist es daher wichtig, möglichst frühzeitig „gefährdete“ Kunden
zu erkennen, um durch gezielte Maßnahmen (beispielsweise spezielle Angebote)
mögliche Kündigungen und damit die Beendigung der Beziehung von Kunden mit
hohem
Ertragspotenzial
Kundensegmentierung
zu
verhindern.
durchgeführt
Hierzu
werden,
kann
um
zunächst
eine
Gruppe
der
die
abwanderungsgefährdeten sowie der verlorenen Kunden zu identifizieren und von
den aktiven Kunden abzugrenzen. In einem weiteren Schritt können dann mögliche
Abwanderungsgründe ermittelt und analysiert werden. Diese Erkenntnisse kann der
Marketingentscheider
im
Sinne
eines
Frühwarnsystems
zur
Identifizierung
179
Siehe hierzu ausführlich Günter/Helm 2006, S. 360ff.; Neckel/Knobloch 2005, S. 199;
Cornelsen 2000.
180
Vgl. Neckel/Knobloch 2005, S. 337ff.; Hippner/Leber/Wilde 2002, S. 28f.
181
Eine unternehmensinterne Quelle zur Gewinnung von Kundeninformationen insbesondere im
Rahmen des Kundenbindungsmanagements stellen Maßnahmen des Direktmarketings dar. Neben
Preisausschreiben, Bonusprogrammen und Kundenclubs bieten sich auch Kundenkarten an, um
wertvolle Informationen über den Kunden zu erlangen. Mittels Kundenkarten, die Kunden durch
Anreize in Form von Prämien oder Rabatten dazu bewegen sollen, die Karten zu beantragen und
ihre Einkäufe registrieren zu lassen, erhalten Unternehmen sozio-demographische Daten der
Kunden verknüpft mit Daten über deren Kaufhistorie (vgl. Einhorn 2005, S. 112ff.;
Hippner/Leber/Wilde 2004, S. 160; Tomczak/Dittrich 2000).
66
Nachfrage- und Angebotsseite von Marketinginformationen
abwanderungsgefährdeter Kunden heranziehen. 182 Dies erfolgt häufig durch so
genannte Churn-Analysen, welche die Abwanderungsneigung und –wahrscheinlichkeit einzelner Kunden prognostizieren. Analysegrundlage stellen dabei neben
persönlichen Daten insbesondere Transaktions- und Nutzungsdaten der Kunden
sowie Informationen aus dem Beschwerdemanagement und dem Vertrieb dar. 183
Im
Hinblick
auf
das
Management
von
Kundenbeziehungen
benötigen
Marketingentscheider in den einzelnen Phasen des Beziehungslebenszyklus
vielfältige Kundendaten, um auf Basis der Erkenntnisse aus den entsprechenden
Analysen fundierte Entscheidungen fällen zu können. Abbildung 5 verdeutlicht die für
das Marketingmanagement potenziell entscheidungsrelevanten Kundendaten über
die einzelnen Phasen des Customer Relationship Managements hinweg:
Potenzielle Kunden
Aktive Kunden
Kunden mit
hohem
Wert
Zielmarkt
Reagierer
Neukunden
Kunden mit
geringem
Wert
Erfolgsbeitrag
eines Kunden
Aufgaben
Kunden mit
hohem
Potenzial
Anbahnung von neuen
Geschäftsbeziehungen
Interessentenmanagement
Festigung der
Beziehungen
Reaktivierte
Kunden
Freiwillige
Kündiger
Zurückgewonnene
Altkunden
Gezwungene
Kündiger
Zeit
Intensivierung
der Beziehungen
Kundenbindungsmanagement
Verlorene
Kunden
Vermeidung von Rücknahme von
ungewollten
Kündigungen
Kündigungen
Rückgewinnungsmanagement
Vom Marketing • Zielgruppenselektion
• Responseanalyse
benötigte
Informationen • etc.
• Warenkorbanalysen
• Cross- und Up-Selling-Analyse
• Kundenbewertungen
• etc.
• Churn-Analysen
• etc.
Verfügbare
Daten
• Transaktions- und Kaufhistorie
• Zahlungshistorie
• Kosten der Kundenbetreuung
• Kundendeckungsbeitrag
• etc.
• Abwanderungs- bzw. Kündigungsgründe
• Beschwerden
• etc.
Abbildung 5:
Quelle:
• zugekaufte Adressen
• soziodemographische und geographische Kundenmerkmale
• Kontakthistorie
• etc.
Entscheidungsrelevante Kundendaten entlang des Beziehungslebenszyklus
in Anlehnung an Berry/Linoff 2000, S. 72ff. und Stauss 2000, S. 452ff.
182
Vgl. Michalski 2006, S. 586ff.; Neckel/Knobloch 2005, S. 356ff.
183
Vgl. Tecklenburg 2008, S. 25ff.; Schöler 2006, S.
Diller/Haas/Ivens 2005, S. 269ff.; Homburg/Fürst/Sieben 2003.
620ff.;
Bruhn/Michalski
2003;
Nachfrage- und Angebotsseite von Marketinginformationen
67
Die Interaktion mit dem Kunden im Rahmen eines Customer Relationship
Managements erfolgt in der Regel über unterschiedliche Kommunikations- und
Vertriebskanäle. Ein solches Multi-Channel-Management erfordert jedoch vom
Unternehmen eine kundenorientierte Ausgestaltung und Koordination der Kanäle. 184
Dies
ist
nur
möglich,
Kundendaten in einer
wenn
sämtliche
potenziell
entscheidungsrelevanten
zentralen Datenbank (vorzugsweise in einem Data
Warehouse185) zusammengeführt und gespeichert werden. Für die Speicherung und
insbesondere spätere Nutzung der Kundendaten ist jedoch eine sinnvolle
Strukturierung
notwendig.
So
empfiehlt
sich
beispielsweise
folgende
Systematisierung von Kundendaten: 186 Profildaten, Kontaktdaten, Transaktionsdaten
und Servicedaten.
Profildaten beinhalten grundlegende Identifikationsdaten von Kunden, wie Name,
Titel, Anschrift und Bankverbindung, sowie sozio-demographische Merkmale einer
Person, wie Geschlecht, Alter, Bildungsabschluss, Beruf, Einkommen, Familienstand
etc. Darüber hinaus werden auch Daten zur Psychographie eines Kunden, wie
beispielsweise Interessen, Einstellungen, Hobbys, Freizeitaktivitäten etc., erfasst.
Diese Art von Kundendaten zeichnet sich dadurch aus, dass diese auf längere Sicht
relativ stabil und zudem produktunabhängig sind. Grundsätzlich ermöglichen solche
Kundendaten neben der eindeutigen Identifizierung und Beschreibung eines Kunden
Einblicke in und gegebenenfalls Erklärungen für dessen Konsumverhalten. 187 Meist
können die Profildaten einer Person nicht in ihrer Gesamtheit abgebildet werden,
dennoch sollten sie möglichst vollständig erfasst werden, um eine individualisierte
Kundenansprache und -interaktion zu ermöglichen.
Kontaktdaten
beziehen
sich
auf
alle
kundenspezifischen
Aktionen
eines
Unternehmens. Hierbei werden Art und Häufigkeit von Kommunikationsaktivitäten
(wie zum Beispiel Katalogzustellung, Mailings, Außendienstbesuche etc.), Zeitpunkt
einer Aktion sowie anteilige Kosten erfasst. Darüber hinaus werden für einzelne
Aktionen die Reaktionen der Kunden festgehalten. Die Erfassung und Analyse der
gesamten Kommunikationshistorie zwischen Kunde und Unternehmen ermöglicht
184
Vgl. Hippner 2006, S. 36; Hippner 2005, S. 118f.
185
Vgl. hierzu ausführlich Abschnitt 5.3.2.
186
Vgl. Wimmer/Göb 2006, S. 405. Siehe hierzu ähnliche Kategorisierungen von Kundendaten
beispielsweise bei Winkelmann 2008, S. 368; Homburg/Schäfer/Schneider 2008, S. 181;
Krumb 2002, S. 113; Homburg/Sieben 2000, S. 477.
187
Vgl. Neckel/Knobloch 2005, S. 66; Hippner/Leber/Wilde 2004, S. 164ff.; Hippner/Leber/Wilde 2002,
S. 20ff.
68
Nachfrage- und Angebotsseite von Marketinginformationen
eine individuelle, auf den Kunden abgestimmte Kommunikation. Kontaktdaten bilden
für das Marketing die Grundlage für einen langfristigen, interaktiven Dialog mit dem
Kunden.188
Transaktionsdaten fallen im operativen Tagesgeschäft an und zeigen die Kaufhistorie
eines
Kunden
auf.
Solche
Daten
umfassen
Kaufmengen,
Kaufhäufigkeit,
Kaufzeitpunkte, Wieder- und Zusatzkäufe, Zahlungsverhalten etc. Hieraus lassen
sich wiederum weitere Informationen über das Kaufverhalten des Kunden ableiten;
so erlangt das Marketingmanagement beispielsweise Kenntnisse über Produkt- und
Markenaffinitäten eines Kunden, die Akzeptanz bestimmter Vertriebskanäle oder
über dessen Preissensibilität und Zahlungsgewohnheiten. 189
Eine letzte Kategorie von Kundendaten stellen Servicedaten dar. Diese Daten
umfassen neben allgemeinen Anfragen eines Kunden die Inanspruchnahme von
Serviceleistungen
sowie
die
Erfassung
von
Reklamationen,
Retouren
und
Beschwerden.190 In diesem Zusammenhang kommt dem Beschwerdemanagement
eine besondere Bedeutung zu. Dieses umfasst die Planung, Durchführung und
Kontrolle sämtlicher Maßnahmen, die ein Unternehmen bezüglich Beschwerden
ergreift, und generiert hierbei relevante Daten über eher unzufriedene Kunden.
Beschwerdeinformationen betreffen zum einen das jeweilige Beschwerdeobjekt, in
der Regel vom Unternehmen angebotene Produkte und/oder Dienstleistungen, und
zum anderen Daten über das Beschwerdeproblem, wie die Art des Problems oder
auch konkrete Umstände des jeweiligen Vorfalls. 191
Kundendaten
besitzen
insbesondere
für
eine
fundierte,
aussagekräftige
Kundenanalyse eine besondere Bedeutung. „Bei der Kundenanalyse handelt es sich
[…] um einen analytischen Prozess der Durchleuchtung und Bewertung [aktueller
und] potenzieller Kunden […] mit dem Ziel einer Priorisierung und Klassifikation.“ 192
Ergebnis
solcher
Kundenbewertungen,
188
Analysen
können
Kundensegmentierungen
etwa
und
Kundenpotenzialanalysen,
Kundenpräferenzanalysen
Vgl. Hippner/Leber/Wilde 2004, S. 173f.; Hippner/Leber/Wilde 2002, S. 25f.; Hippner/Wilde 2001,
S. 28; Schulze 2000, S. 41.
189
Vgl. Hippner/Leber/Wilde 2004, S. 172f.; Hippner/Leber/Wilde 2002, S. 24f.
190
Vgl. Wimmer/Göb 2006, S. 405.
191
Vgl. ausführlich Stauss/Seidel 2007, S. 145ff.; Wimmer 1985, S. 231f.
192
Diller/Haas/Ivens 2005, S. 157. Siehe hierzu auch Wimmer/Göb 2006, S. 404ff.
Nachfrage- und Angebotsseite von Marketinginformationen
69
sein.193 Zusammenfassend lässt sich daher festhalten, dass Marketingentscheider
zur
Optimierung
von
CRM-Aktivitäten
und
damit
zur
Unterstützung
ihrer
Entscheidungen auf umfassende und aussagekräftige Daten sowohl über aktuelle als
auch über potenzielle Kunden angewiesen sind. Wiedmann, Buxel und Siemon
plädieren daher für die Implementierung einer „Customer Management Scorecard“
als
Variante
der
bekannten
Balanced
Scorecard 194,
die
als
kundenmanagementbezogenes Kennzahlensystem die Bereitstellung potenziell
entscheidungsrelevanter Kundeninformationen zum Ziel hat. 195
3.2.2.3 Extern zu erhebende Marketingdaten
Die internen Marketingdaten, die im Rahmen der Geschäftsprozesse in der Regel
automatisch anfallen und durch entsprechende Systeme erfasst werden, sind um
externe Marketingdaten zu ergänzen. Unternehmensexterne Marketingdaten werden
häufig speziell für den jeweiligen Entscheidungstatbestand des Marketings extra
erhoben. Insbesondere für strategische Marketingentscheidungen benötigt das
Marketingmanagement umfassende Informationen über Entwicklungen und Trends
am Markt, über aktuelle und potenzielle Wettbewerber sowie über Kundensegmente
und deren Bedürfnisse. Im Rahmen einer Umfeldanalyse, die einerseits die Analyse
der externen unternehmerischen Umwelt (Makroumwelt) und andererseits die
Analyse der internen unternehmerischen Funktionsumwelt (Mikroumwelt) beinhaltet,
ist daher die Bereitstellung solcher Informationen erforderlich.
In diesem Zusammenhang kommt dem strategischen Vertriebscontrolling eine
besondere Bedeutung zu. Dessen Informationsfunktion bezieht sich konkret auf die
Entwicklung
des
Gesamtmarktes
in
Form
von
Konjunktur-,
Markt-
und
Branchendaten sowie langfristiger Umsatz- bzw. Absatzpotenziale spezifischer
Kunden(segmente) und die Identifizierung potenzieller Chancen und Risiken sowie
Stärken und Schwächen des Unternehmens. 196 Als Analyseinstrumente und
-methoden im Rahmen der strategischen Marketingplanung und -kontrolle werden
beispielweise
193
Portfolioanalysen,
SWOT-Analysen,
GAP-Analysen
Vgl. Diller/Haas/Ivens 2005, S. 157ff.; Neckel/Knobloch 2005, S. 195.
194
Vgl. ausführlich Kaplan/Norton 1997; Kaplan/Norton 2006.
195
Vgl. hierzu ausführlich Wiedmann/Buxel/Siemon 2005; Wiedmann/Buxel 2003.
196
Vgl. Becker 2001, S. 41; Homburg/Schäfer/Schneider 2008, S. 89ff.
und
70
Nachfrage- und Angebotsseite von Marketinginformationen
Szenarioanalysen herangezogen.197 Hierzu bedarf es neben unternehmensinternen
Daten aus dem operativen Vertriebscontrolling 198 der Einbindung externer Markt- und
Umfelddaten.
Unter Marktdaten sind, wie bereits erläutert, klassische Marktforschungsdaten zu
verstehen. Es handelt sich um aggregierte, anonymisierte Daten, zum Beispiel über
Gesamtmärkte, Segmente bzw. Zielgruppen oder auch Marktanteile, sowie um Daten
zum Informations-, Kauf- und Verwendungsverhalten tatsächlicher und potenzieller
Kunden.199 Des Weiteren gehört das Feld der Adressendaten, die von spezialisierten
Anbietern bzw. kommerziellen Adressverlagen bezogen werden können, zur
Kategorie
unternehmensexterner
Marketingdaten.
Adressdaten
liegen
in
individualisierter Form vor und sind häufig in hohem Maße „qualifiziert“; das heißt, sie
ermöglichen Aussagen über Wohnverhältnisse, Mediennutzung oder Kaufverhalten
von Personen.200 Gleichsam zwischen aggregierten Marktdaten und personalisierten
Kundendaten stehen mikrogeographische Daten. Derartige Daten ermöglichen
mikrogeographische Marktsegmentierungen, indem der geographische Faktor, das
Wohnumfeld
des
Kunden,
sowie
demographische
Informationen miteinander in Beziehung gesetzt werden.
und
verhaltensbezogene
201
Umfelddaten erfassen sämtliche unternehmensexternen Faktoren, die einen Einfluss
auf
Marketingentscheidungen
haben
können.
Diese
Einflüsse
können
technologischer, gesellschaftlicher, politisch-rechtlicher und wirtschaftlicher Art
sein.202 In technologischer Hinsicht ist für das Marketing insbesondere die
Weiterentwicklung neuer Informations- und Kommunikationstechnologien von
Bedeutung, da sich dies beispielsweise auf die Kommunikation zwischen Konsument
und Unternehmen (über neue Medien wie SMS, Kundenforen etc.) oder auch auf den
Vertrieb von Gütern (beispielsweise über das Internet oder auch Handy) auswirken
kann.
In
Bezug
auf
die
gesellschaftliche
Dimension
interessieren
Marketingentscheider insbesondere Informationen über den gesellschaftlichen
Wertewandel sowie generelle Verhaltenstendenzen der Konsumenten, wie etwa
steigendes
Umweltbewusstsein
oder
erhöhte
Qualitätsorientierung,
197
Siehe hierzu ausführlich Pufahl 2006, S. 62ff.; Becker 2001, S. 61ff.
198
Siehe hierzu Abschnitt 3.2.2.2.
die
199
Siehe ausführlich zu Markt- bzw. Marktforschungsdaten Abschnitt 3.2.2.4.
200
Vgl. Wimmer/Göb 2006, S. 406; Hippner/Wilde 2001, S. 31; Kraus 2002, S. 39f.
201
Vgl. Böhler/Scigliano 2005, S. 44f.; Hippner/Leber/Wilde 2004, S. 162; Baecker-Neuchl 2002,
S. 33; Hippner/Leber/Wilde 2002, S. 18; Arnold 2002, S. 37; Meinert 1997, S. 452.
202
Vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2008, S. 63f.; Homburg/Krohmer 2006, S. 471f.
Nachfrage- und Angebotsseite von Marketinginformationen
Auswirkungen
auf
das
Kaufverhalten
haben
71
können.
Politisch-rechtliche
Informationen betreffen Normen und Verordnungen des Gesetzgebers und der
Rechtssprechung,
wie
zum
Gewährleistungsgarantien
Beispiel
usw.
Vorgaben
bezüglich
Marketingentscheider
Preisbindungen,
benötigen
häufig
zur
Festlegung von Marketingstrategien sowie zur konkreten Gestaltung operativer
Marketingmaßnahmen detaillierte Kenntnisse über entsprechende politisch-rechtliche
Regelungen. In Bezug auf die wirtschaftliche Dimension sind für das Marketing zum
einen Informationen über konjunkturelle Einflüsse von Interesse. So können sich
makroökonomische Kennziffern, wie eine gestiegene Arbeitslosenquote oder auch
ein gesunkenes Durchschnittseinkommen der Bevölkerung, sowohl auf das
Informationsverhalten (beispielsweise über die Mediennutzung) als auch auf das
Kaufverhalten (beispielsweise durch einen erhöhten Kauf von Sonderangeboten oder
durch eine Verschiebung geplanter Anschaffungen) von Konsumenten auswirken.
Zum anderen erfassen wirtschaftliche Informationen auch die Dynamik und Intensität
des
Wettbewerbs
Frühaufklärung
203
auf
den
Märkten.
Die
Aufgabe
einer
strategischen
muss darin bestehen, Umfeldentwicklungen rechtzeitig zu
erkennen und potenzielle Einflussfaktoren auf die Unternehmenstätigkeit sowie die
Entscheidungsprozesse des Marketings zu identifizieren.
Grundsätzlich sind daher im Rahmen der Entscheidungsunterstützung des
Marketingmanagements auch Wettbewerbsanalysen bezüglich direkter Konkurrenten
bzw. Konkurrenten der gleichen Branche von Bedeutung. Wettbewerbsanalysen
konzentrieren sich dabei auf folgende grundlegende Fragestellungen: Wer sind
meine Konkurrenten (bei welchen Produkt(gruppen), auf welchen Märkten)? Welche
Strategien
und
Ziele
verfolgt
die
Konkurrenz?
Demnach
sind
für
das
Marketingmanagement Wettbewerbsdaten vor allem in strategischer Hinsicht
entscheidungsrelevant. Zur Beantwortung solcher Fragen sind zum Beispiel Daten
über
Branchen-
und
Technologieentwicklungen,
neue
Patente,
Wettbewerbsprodukte, Wettbewerbsstrukturen, die Markt- und Produktstrategie der
Wettbewerber sowie deren Vertriebskanäle und -wege relevant.204
Wettbewerbsanalysen liefern also dem Marketingentscheider aussagekräftige
Informationen über Aktivitäten der Konkurrenz.205 Solche wettbewerbsorientierten
Aktivitäten
werden
heute
unter
dem
Stichwort
„Competitive
Intelligence“
203
Vgl. Ansoff 1975; Nick 2008, S. 15ff.
204
Vgl. Winkelmann 2008, S. 695ff.; Homburg/Schäfer/Schneider 2008, S. 219ff.; Aaker 1998, S. 65.
205
Vgl. ausführlich zu Wettbewerbsinformationssystemen Gilad/Gilad 1988.
72
Nachfrage- und Angebotsseite von Marketinginformationen
zusammengefasst. Competitive Intelligence ist zu verstehen als „analytical process
that transforms disaggregated competitor, industry, and market data into actionable
strategic knowledge about competitor’s capabilities, intentions, performance, and
position”206. Im Fokus steht demnach die handlungsorientierte Analyse des
Wettbewerbsumfeldes zur Generierung von Wissen über Wettbewerber bezüglich
deren Positionierung, Leistungsfähigkeiten und
beispielsweise
Daten
über
Finanz-
und
Absichten.207 Hierzu werden
Ertragslage,
betriebswirtschaftliche
Kennzahlen der Konkurrenten gesammelt und zusammengetragen. In Abgrenzung
dazu bezieht sich „Competitor Intelligence“ als Subsystem der Competitve
Intelligence darauf, „zusätzliches Wissen über die Aktivitäten, Eigenheiten und
Strategien eines bekannten Wettbewerbers zu sammeln“208. Der Fokus liegt dabei
auf der Analyse von für das Unternehmen bedeutsamen Wettbewerbern, um deren
Verhalten detaillierter untersuchen und sie besser verstehen zu können.
Insgesamt wird somit deutlich, dass neben unternehmensinternen im Rahmen von
Geschäftsprozessen anfallenden Daten dem Marketingmanagement eine Vielzahl
potenziell entscheidungsrelevanter Marketingdaten zur Verfügung steht, die extra
(außerhalb) des Unternehmens erhoben werden muss. Darüber hinaus bilden auch
aggregierte Markt- bzw. Marktforschungsdaten, die im folgenden Abschnitt erläutert
werden, eine bedeutsame Informationsgrundlage für das Marketing.
206
Choo 2002, S. 86.
207
Vgl. hierzu auch Michaeli 2006, S. 21ff.; Mody 2005, S. 17; Lux/Peske 2002; Wright/Pickton/
Callow 2002; Kunze 2000, S. 64ff.
208
Kunze 2000, S. 65. Vgl. hierzu auch Sammon 1984, S. 62.
Nachfrage- und Angebotsseite von Marketinginformationen
73
3.2.2.4 Aggregierte Markt- bzw. Marktforschungsdaten
Bei der Beschaffung von Marktforschungsdaten wird generell zwischen Primär- und
Sekundärforschung differenziert.209 Diese Differenzierung ist für die vorliegende
Arbeit nicht entscheidend, da die Frage, ob die benötigten Marktforschungsdaten aus
sekundären Datenbeständen erhoben werden (können) oder ob es dazu der
Primärforschung bedarf, nachrangig zur Fragestellung des erforderlichen „Inhalts“
der Daten ist. Es soll vielmehr aufgezeigt werden, welche Aussagen sich aus den
jeweiligen Marktforschungsinformationen bzw. -studien ableiten lassen. Ergänzend
ist darauf hinzuweisen, dass grundsätzlich zwischen quantitativen und qualitativen
Marktforschungsdaten
differenziert
werden
kann.
Während
quantitative
Informationen häufig in Form von Kennzahlen zum Ausdruck kommen und demnach
eher so genannte (messbare) „hard facts“ repräsentieren, steht bei qualitativen
Marktforschungsinformationen die Frage nach dem „Warum“ bzw. „Wie“ und damit
die erklärende, inhaltliche Komponente (so genannte „soft facts“) im Vordergrund.
Die Informationsbedarfe des Marketingmanagements sind, wie bereits ausführlich
erläutert, zum einen von der einzelnen Problem- bzw. Fragestellung und damit vom
jeweiligen Entscheidungstatbestand und zum anderen von der Phase eines
Entscheidungsprozesses, in der sich ein Marketingentscheider jeweils befindet,
abhängig.210 Im Marketing bestehen daher einerseits generelle, marktbezogene und
andererseits spezifische, prozessbegleitende Informationsbedarfe. 211 Die für diese
Arbeit geführten Experteninterviews mit den Marktforschern sowie frühere empirische
Untersuchungen212 belegen jedoch, dass die Denkweise eines Marktforschers in der
Regel eher methoden- bzw. verfahrensorientiert ist. Für einen Marktforscher stellt
sich die Frage, welche Methoden bzw. Verfahren geeignet sind und damit welche Art
von Studie notwendig ist, um zu bestimmten Marketinginformationen zu gelangen. Im
Folgenden werden daher die Informationsbedarfe des Marketings – unterteilt in
209
Werden speziell zur Beantwortung einer Fragestellung oder zur Lösung eines Problems Daten
erhoben, so handelt es sich um Primärforschung; es geht also um die Gewinnung originärer Daten.
Sekundärforschung hingegen bezeichnet das Zugreifen auf vorhandene Daten, die bereits zu
einem früheren Zeitpunkt und gegebenenfalls für einen anderen Zweck erhoben wurden. Vorteile
der Sekundärforschung liegen hauptsächlich in der Schnelligkeit und Kostengünstigkeit der
Datenerhebung. Häufig liegen jedoch Sekundärdaten für spezifische Entscheidungstatbestände
nur in unzureichender Quantität und Qualität vor, so dass in bestimmten Fällen eine
Primärerhebung unumgänglich ist (vgl. hierzu beispielsweise Altobelli 2007, S. 28ff.;
Neckel/Knobloch 2005, S. 91; Böhler/Scigliano 2005, S. 30ff.; Böhler 2004, S. 63ff.; Wilson 2003,
S. 34ff.).
210
Siehe Abschnitt 3.1.1.
211
Vgl. Roleff 2001, S. 68.
212
Vgl. Roleff 2001, S. 91.
74
Nachfrage- und Angebotsseite von Marketinginformationen
generelle, marktbezogene und spezifische, prozessbezogene Informationsbedarfe –
inhaltlich erläutert und vor diesem Hintergrund mögliche Marktforschungsstudien
sowie die zugrunde liegenden Marktforschungsverfahren bzw. -methoden aufgezeigt.
Generelle, marktbezogene Informationsbedarfe des Marketingmanagements sind
nicht nur auf den Absatzmarkt des eigenen Unternehmens bezogen, sondern
betreffen neben makroökonomischen Kennziffern grundsätzliche Branchen- und
Marktcharakteristika sowie zukünftige Marktentwicklungen. Hierfür werden von der
Marktforschung
mittels
Methoden
der
Ad-hoc-Forschung
umfassende
Marktstrukturanalysen bereitgestellt, die den Gesamtmarkt bzw. ausgewählte
Teilmärkte untersuchen. Marktstrukturanalysen liefern dem Marketingentscheider
Informationen über Wettbewerber, alternative Marken und Produkte sowie auch
EinkaufsstättenMarktinformationen,
und
wie
Bedarfsdeckungsraten,
Konsumenteninformationen. 213
beispielsweise
Distributionsquoten
Neben
Marktpotenzialen,
etc.,
werden
quantitativen
Käuferreichweiten,
auch
qualitative
Informationen, wie etwa Stärken-Schwächen-Profile und Kommunikationsauftritte,
ausgewiesen.
Des Weiteren sind für den Marketingentscheider im Rahmen der generellen,
marktbezogenen
Informationsbedarfe
allgemeine
Gesellschafts-
und
Verbrauchertrends von Interessen, um frühzeitig die Marketingstrategie des eigenen
Unternehmens anpassen zu können. Marktforschungsinstitute führen daher im
Bereich der Ad-hoc-Forschung so genannte Grundlagenstudien durch, die in der
Regel einen qualitativen Forschungsansatz aufweisen. Derartige Studien, die oft auf
qualitativ-psychologischen Verfahren (zum Beispiel Einzelexploration, Gruppendiskussion, projektive und assoziative Verfahren) basieren, analysieren vorwiegend
Bedürfnisse, Motive, Einstellungen und Präferenzen von Konsumenten und
identifizieren somit das Konsumentenverhalten am Markt bzw. in bestimmten
Absatzmärkten.214 So werden im Rahmen der Marktsegmentierung detaillierte
Zielgruppen- und Verbraucheranalysen durchgeführt, die zum Teil auch länderübergreifend Gültigkeit besitzen. Neben sozioökonomischen Segmentierungskriterien
213
Vgl. exemplarisch Berekoven/Eckert/Ellenrieder 2004, S. 332ff.
214
Vgl. Buber/Klein 2007, S. 54 sowie Holzmüller/Buber 2007, S. 7ff. Für eine detaillierte
Beschreibung spezifischer Anwendungsbereiche qualitativer Verfahren siehe Salcher 1995,
S. 129ff. sowie für eine zusammenfassende Darstellung der wichtigsten Methoden siehe
Salcher 1995, S. 124f. Für eine ausführliche Beschreibung einzelner Methoden siehe
beispielsweise den Herausgeberband „Qualitative Marktforschung“ von Buber und Holzmüller
(2007) sowie den Herausgeberband „Qualitative Marktforschung in Theorie und Praxis“ von
Naderer und Balzer (2007).
Nachfrage- und Angebotsseite von Marketinginformationen
75
sind bei Marktsegmentierungen zunehmend psychographische Merkmale von
Relevanz. Die Marktforschung bietet im Bereich der Marktsegmentierung aufwendige
Life-Style-Typologien an, wodurch die Gesamtheit der Konsumenten in Segmente
eingeteilt wird, die hinsichtlich Wertvorstellungen, Lebensmaximen, Konsumgewohnheiten oder auch Einstellungsmustern in sich homogen sind.215 Neben
Lebensstilstudien werden, um das Marketing über generelle Verbraucher- und
Gesellschaftstrends zu informieren, auch qualitative Trendstudien konzipiert, die
versuchen, möglichst frühzeitig Entwicklungstendenzen im Konsum- und Freizeitverhalten der Gesellschaft aufzudecken.
Darüber hinaus ist das Marketingmanagement auch an der Positionierung von
(eigenen) Produkten interessiert. Hierfür sind unter anderem auch Verfahren der Adhoc-Forschung von Bedeutung. Bei qualitativen Verfahren wird das Produkt mittels
Ansätzen der Motiv-, Image- und Einstellungsforschung positioniert; als Grundlage
dienen
dabei
detaillierte
Zielgruppenbeschreibungen.
Daneben
ermöglichen
multivariate Analyseverfahren, wie die Faktorenanalyse,
Clusteranalyse und
Multidimensionale
Positionierung
Produkten.
216
Skalierung,
eine
Marketingentscheider
eher
quantitative
erhalten
aus
solchen
von
Grundlagen-
untersuchungen erkennbare Trendentwicklungen im Freizeit- und Konsumverhalten
der Gesellschaft und damit relevante Informationen über ihre Zielgruppe. Auf Basis
solcher aggregierter Marktinformationen können frühzeitig Anpassungen für einzelne
Waren- bzw. Produktgruppen abgeleitet werden.
Ferner
sind
für
Marketingentscheider
neben
allgemeinen
marktbezogenen
Informationen auch spezifische prozessbegleitende Marketinginformationen relevant.
Solche Informationen lassen sich in der Regel einer bestimmten Prozessstufe
zuordnen und beziehen sich auf Produkte bzw. deren Erfolg. Entsprechend der
Aufgabenbereiche des Produktmarketings lassen sich vier Phasen unterscheiden, in
denen
Marketingentscheider
Marktanalyse
und
spezifische
Positionierung,
Informationsbedarfe
Produktgestaltung,
entwickeln:
Produktvermarktungs-
konzeption sowie Produktmonitoring und -anpassung. 217
Vor der Markteinführung eines neuen Produktes sind zunächst dessen Marktchancen
innerhalb bestimmter Zielsegmente zu analysieren. Dabei gilt es zu überprüfen, ob
215
Vgl. hierzu auch Baumann/Hofmann/Schubert 2006; Berekoven/Eckert/Ellenrieder 2004, S. 247ff.
216
Vgl. Berekoven/Eckert/Ellenrieder 2004, S. 352f.
217
Siehe hierzu ausführlich Roleff 2001, S. 34ff.
76
Nachfrage- und Angebotsseite von Marketinginformationen
das Produkt(konzept) von der Zielgruppe akzeptiert wird und mit welchem
Absatzpotenzial bei der Zielgruppe zu rechnen ist. Hierfür liefert neben Hintergrundinformationen aus qualitativen Zielgruppenanalysen insbesondere die Testmarktforschung218 relevante Marktforschungsinformationen für das Marketing. So soll ein
Konzepttest, bei dem die spezifische Idee bzw. Konzeption für ein neues Produkt von
Konsumenten beurteilt wird, prüfen, ob jenes aus Konsumentensicht einen
deutlichen Vorteil gegenüber bereits bestehenden Produkten liefern kann und ob ein
ausreichend großes Nachfragepotenzial vorhanden ist. Ein Konzepttest kann zum
einen zur Beurteilung der Positionierung eines Produkts herangezogen werden, zum
anderen treten durch einen Konzepttest bereits erste Hinweise bezüglich
Ausgestaltung oder auch Verbesserung des Produkts bzw. des Konzepts zum
Vorschein. Für den Marketingentscheider sind solche Informationen wichtig, um die
Akzeptanz und zukünftige Nachfrage des neuen Produkts aus Verbrauchersicht
besser einschätzen zu können.
Im Anschluss an die
Produktgestaltung
Marktanalyse und Positionierung
darum,
erfolgversprechende
Konzepte
geht
in
es bei der
reale
Produkte
(Prototypen) zu überführen. Der Marketingmanager hat hierbei insbesondere über
die Kombination und letztendlich die Auswahl einzelner Gestaltungsparameter zu
entscheiden. In einem weiteren Schritt wird für das konkrete Produkt eine
Vermarktungsstrategie im Rahmen der Kommunikations-, Preis- und Distributionspolitik festgelegt. Für experimentelle Untersuchungen der Produktgestaltung und
-vermarktung bietet sich insbesondere ein Produkttest an, bei dem die subjektive
Qualität eines Produkts überprüft wird. Hierbei soll insbesondere ermittelt werden,
wie ausgewählte Testpersonen (in der Regel aus der Zielgruppe) ein physisches
Produkt als Ganzes (Volltest) bzw. einzelne Produktbestandteile (Partialtest)
beurteilen. Bei einem Partialtest wird die Wirkung einzelner Produkteigenschaften
oder -merkmale, beispielsweise von Preis (Preistest), Name (Namenstest),
Verpackung (Packungstest) oder Geschmack (Geschmackstest), untersucht. Aus
derartigen
durch
einen
Produkttest
generierten
Informationen
lassen
sich
Verbesserungsmöglichkeiten von Produktgestaltung und Marketingkonzeption sowie
Aussagen bezüglich der Marktchancen eines Produktes ableiten. Ein weiteres
gängiges Testverfahren, das vorrangig die Verkaufsfähigkeit von Produkten ermittelt,
ist der Storetest. Der Storetest bezeichnet einen probeweisen Verkauf von Produkten
218
Siehe hierzu ausführlich Berekoven/Eckert/Ellenrieder 2004, S. 160ff.; Hammann/Erichson 2000,
S. 205ff.; Altobelli 2007, S. 413ff.
Nachfrage- und Angebotsseite von Marketinginformationen
77
unter kontrollierten Bedingungen in ausgewählten Einzelhandelsgeschäften. Dabei
wird insbesondere die Wirksamkeit von Marketingmaßnahmen, wie alternative
Packungsgrößen, unterschiedliche Preisstellungen, alternative Produktplatzierungen
etc., überprüft. Nachteilig hierbei ist allerdings, dass keine Werbung berücksichtigt
wird.
Des Weiteren liefern vor der Markteinführung eines Produktes Testmarktverfahren
bzw.
Testmarkt-Ersatzverfahren219,
welche
die
gesamte
Marketingkonzeption
inklusive der realen Distributionssituation im Handel erfassen und den Markterfolg
eines Produkts auf dem Gesamtmarkt prognostizieren, für das Marketing nützliche
Informationen zur Produktgestaltung und -vermarktung. Der regionale Markttest
bezeichnet
die
probeweise Einführung
eines Produktes in einen
regional
abgegrenzten Teilmarkt. Mittels spezieller Hochrechungsverfahren können für den
nationalen Gesamtmarkt Absatz-, Umsatz- und Marktanteilsprognosen aufgestellt
werden. Dennoch besitzt der regionale Markttest in der Marktforschungspraxis vor
allem
aus
Kosten-
und
Zeitgründen
sowie
aufgrund
seiner
mangelnden
Geheimhaltung gegenüber Wettbewerbern kaum noch Bedeutung. Daher werden
von der Marktforschung so genannte Testmarkt-Ersatzverfahren eingesetzt, die den
aufgezeigten Schwächen des regionalen Markttests entgegen wirken können. Zu den
gängigen Testmarkt-Ersatzverfahren der Marktforschung zählen der Minimarkttest
und
die
Testmarktsimulation.
Bei
einem
Minimarkttest
werden
mehrere
Testgeschäfte in einzelnen Gebieten angeworben und an ein Handelspanel
angeschlossen. Zusätzlich wird in jedem dieser Gebiete ein lokales Haushaltspanel
rekrutiert. Somit können Marketinginformationen auf Geschäftsebene, beispielsweise
Abverkäufe, Verkaufsanteile, Umschlagsgeschwindigkeit etc., und auf Haushaltsebene, zum Beispiel Informationen über Käufer, Wiederkäufer, Einkaufsintensitäten
und Ähnliches, gewonnen werden. Als Weiterentwicklung des Minimarkttests bezieht
der elektronische Minimarkttest (wie zum Beispiel der GfK Behavior Scan) auch
Fernsehwerbung mit ein. Damit erfasst dieser die vollständige Marketingkonzeption
und eignet sich insbesondere auch für Werbetests. Der elektronische Minimarkttest
liefert
dem
Marketingmanagement
detaillierte
Informationen
über
reales
Einkaufsverhalten sowie Informationen über Marktanteile und Austauschbeziehungen nach Einführung des Testprodukts. Bei der Testmarktsimulation (zum
Beispiel TESI der GfK) hingegen handelt es sich im Prinzip um einen Produkttest,
219
Vgl. Berekoven/Eckert/Ellenrieder
Pepels 2007, S. 232ff.
2004, S.
168ff.;
Hammann/Erichson 2000,
S. 210ff.;
78
Nachfrage- und Angebotsseite von Marketinginformationen
der durch eine Werbe- und Kaufsimulation erweitert ist. Ziel dieses Verfahrens ist die
Prognose der Marktchancen von neuen Produkten vor deren Markteinführung; für
das Testprodukt werden Erstkauf, Wiederkauf und Marktanteil geschätzt. Darüber
hinaus werden umfangreiche diagnostische Informationen zur Verbesserung des
Testprodukts und/oder dessen Marketingkonzeption generiert. Obgleich die externe
Validität aufgrund der nicht voll-biotischen Situation eingeschränkt ist, stellt die
Testmarktsimulation aus Kosten- und Zeitgründen sowie der Möglichkeit einer
Geheimhaltung gegenüber Konkurrenzunternehmen ein beliebtes Verfahren zum
Test von neuen Produkten in der Marktforschungspraxis dar. Insgesamt liefern
Testmarktverfahren bzw. Testmarkt-Ersatzverfahren für das Marketingmanagement
nützliche
Informationen
zur
Produktgestaltung
sowie
bezüglich
potenzieller
Vermarktungskonzeptionen von Produkten.
Nach der Einführung eines neuen bzw. modifizierten Produkts möchte der
Marketingentscheider insbesondere dessen Erfolg überprüfen. Hierzu benötigt er
neben qualitativen Informationen (beispielsweise über die von Konsumenten
geäußerte
Zufriedenheit
oder
auch
wahrgenommene
Qualität)
umfassende
quantitative Informationen (wie Produktumsatz und -absatz, Marktanteil des Produkts
etc.). In der Phase des Produktmonitorings und der Produktanpassung stellen daher
Panelstudien eine der wichtigsten Informationsquellen für das Marketing dar.220 Unter
einem Panel versteht man eine Erhebung bei einem bestimmten, im Wesentlichen
gleichbleibenden Kreis von Personen (zum Beispiel Haushalte, Verbraucher,
Individuen) oder Organisationen (zum Beispiel Einzelhandelsgeschäfte), bei der über
einen längeren Zeitraum hinweg in regelmäßigen zeitlichen Abständen Daten zum
gleichen
Untersuchungsgegenstand
zusammengetragen
werden.
Ziel
(zum
ist
Beispiel
daher
nicht
Einkäufe
nur
die
bzw.
Verkäufe)
Erfassung
des
Marktgeschehens, sondern insbesondere die Ermittlung von Marktveränderungen
und langfristigen Entwicklungen am Markt.
Von besonderer Relevanz für das Marketing sind das Verbraucher- und das
Handelspanel, die Daten über täglich notwendige Konsumgüter (FMCGs) sowie
gängige Gebrauchsgüter beinhalten. Für diese Warengruppen werden dem
Marketing
zum
einen
kontinuierlich
Informationen
im
Wesentlichen
über
Käuferzahlen und Käuferstrukturen sowie über Umsatz- und Absatzmengen der
eigenen und der Produkte von Wettbewerbern sowie die daraus resultierenden
220
Oftmals werden mehr als 50% des Marktforschungsbudgets für Paneldaten ausgegeben (vgl.
Roleff 2001, S. 97).
Nachfrage- und Angebotsseite von Marketinginformationen
79
eigenen und Konkurrenz-Marktanteile bereitgestellt. Neben solchen Standardberichten können zum anderen auch umfassende Sonderanalysen, wie zum Beispiel
Bedarfsdeckungsanalysen,
Gain-and-Loss-Analysen,
oder Preiselastizitäten, durchgeführt werden.
Distributionsentwicklungen
221
Darüber hinaus werden zur Erfolgsmessung im Rahmen der Tracking-Forschung
Wellenerhebungen insbesondere
im Bereich
der Werbeforschung
und
der
Kundenzufriedenheitsforschung durchgeführt. Beim Tracking erfolgt – analog zum
Panel – in Form von „Wellen“ eine laufende Überprüfung des jeweiligen Untersuchungsgegenstands; die Stichprobe ist allerdings bei den einzelnen Wellenerhebungen nicht identisch. So wird beispielsweise beim Werbetracking die Wirkung der
Werbung für das neue bzw. modifizierte Produkt überprüft. Auf diese Weise lassen
sich etwa Reichweite, Bekanntheit, Aufmerksamkeits- und Erinnerungswirkung
messen. Das Marketing erhält somit nützliche, quantitative Informationen über die
Wirkung und letztendlich den Erfolg einer Kommunikationskampagne. 222
Durch unterschiedliche Erhebungs- bzw. Untersuchungsmethoden – in Form von Adhoc-Forschung, Testmarktforschung, Panelforschung und Tracking-Forschung – wird
gewährleistet, dass das Marketing auf ein umfassendes, für die entsprechende
Entscheidungssituation adäquates Informationsangebot aus der Marktforschung
zurückgreifen kann. In der Praxis arbeiten dabei, wie bereits erwähnt, betriebliche
und institutionelle Marktforschung oftmals sehr eng zusammen. Der Tätigkeitsbereich
der betrieblichen Marktforschung liegt neben der Sekundärforschung vorrangig in der
Konzeption und Kontrolle von Primärstudien. Darüber hinaus stellt die Fachberatung
des Marketings eine wichtige Aufgabe der betrieblichen Marktforschung dar. Die
institutionelle Marktforschung hingegen ist primär für die so genannte „Feldarbeit“
zuständig; die Gestaltung des Erhebungsdesigns sowie die Durchführung und
Auswertung von Primärstudien erfolgen daher, in der Regel in Absprache mit der
betrieblichen
Marktforschung,
von
Institutsseite. 223
Abschließend
sei
noch
anzumerken, dass dem Marketing die gewünschten Marktforschungsinformationen in
der Regel über die betriebliche Marktforschung zur Verfügung gestellt werden. Die
betriebliche Marktforschung agiert daher häufig als „strategischer Brückenkopf des
221
Vgl. Berekoven/Eckert/Ellenrieder 2004, S. 127ff.; Hammann/Erichson 2000, S. 160ff. sowie
ausführlich Günther/Vossebein/Wildner 2006.
222
Vgl. Berekoven/Eckert/Ellenrieder 2004, S. 190ff.; Altobelli 2007, S. 434.
223
Vgl. Berekoven/Eckert/Ellenrieder 2004, S. 36ff.; Hüttner 1997, S. 443ff.
80
Nachfrage- und Angebotsseite von Marketinginformationen
Anbietersystems Marktforschung im Unternehmen“ 224. In eher seltenen Fällen wird
die betriebliche Marktforschung außen vor gelassen, und es besteht ein direkter
Kontakt zwischen Institut und Marketing. Dies ist auch der Fall, wenn ein
Unternehmen keine betriebliche Marktforschungsabteilung besitzt. 225
3.2.3 Schaffung einer fundierten Informationsgrundlage für das Marketing
Die vorangegangenen Ausführungen machten deutlich, dass eine grundlegende
Aufgabe der Angebotsseite von Marketinginformationen darin besteht, für das
Marketing eine aussagekräftige Informationsgrundlage bereitzustellen. Dies ist nur
gegeben, wenn für die zentralen Entscheidungstatbestände des Marketings
ausreichend
Informationen
vorliegen
und
Marketingentscheider
bei
ihrer
Entscheidungsfindung auf die erforderlichen problemrelevanten Marketinginformationen zugreifen können. Vor diesem Hintergrund ist für die Angebotsseite von
Marketinginformationen – die Datenseite – eine aktive und permanente Auseinandersetzung mit den benötigten Informationsbedarfen des Marketings von besonderer
Bedeutung.
Die grundlegenden Informationsbedarfe des Marketings lassen sich auf Basis des
strategischen Leitkonzepts des Beziehungsmarketings – als Gegensatz zum
herkömmlichen Transaktionsmarketing – ableiten.226 Im Zuge des Beziehungsmarketings bildet der Kunde den zentralen Bezugspunkt aller unternehmerischen
Tätigkeiten. Insbesondere die im Sinne des Beziehungsmarketings geforderte
Orientierung am langfristigen Beziehungserfolg macht eine Priorisierung auf
wertvolle Kunden sowie eine interaktive und individualisierte Kundenansprache
erforderlich. Verdeutlicht man sich diesbezüglich den Tätigkeitsbereich von
Konsumgüterherstellern, so zeichnen sich diese durch eine klare Produkt- bzw.
Markenbezogenheit
aus.
Vermarktungskonzepte
Distributions-Mix
sind
Produkte
mit
bzw.
Festlegung
demnach
im
Marken
von
sowie
Preis-,
zugrunde
liegende
Kommunikations-
Beziehungsmarketing
kunden-
und
bzw.
marktorientiert zu gestalten. Um im Sinne einer marktorientierten Unternehmens224
Roleff 2001, S. 101 (im Original mit Fettdruck).
225
Siehe ausführliche Erläuterungen bezüglich der Distributionskanäle für Marktforschungsinformationen bei Roleff 2001, S. 100ff.
226
Vgl. für eine Gegenüberstellung von Transaktions- und Beziehungsmarketing Diller 2001b, S. 165;
Diller/Haas/Ivens 2005, S. 27.
Nachfrage- und Angebotsseite von Marketinginformationen
81
führung agieren zu können, muss darüber hinaus gewährleistet sein, dass sich
sämtliche Entscheidungen des Marketings an den Marktgegebenheiten bzw.
Marktchancen und -risiken sowie an den Branchen- und Wettbewerbsstrukturen
orientieren. Prinzipiell ist ein derartiges Vorgehen im Sinne des Beziehungsmarketings nur möglich, wenn Entscheidungsträgern im Marketing umfassende
Informationen über die jeweiligen Objektbereiche zur Verfügung stehen. Die
Informationsbedarfe von Marketingentscheidern werden daher vorwiegend durch ein
beziehungsorientiertes Marketingmanagement determiniert; sie ergeben sich aus
den Rahmenbedingungen eines beziehungsorientierten Marktgeschehens und
lassen sich in „Kunde“, „Produkt/Marke“, „Markt“ und „Wettbewerb“ aufgliedern. Auch
die im Rahmen der vorliegenden Arbeit durchgeführten Expertengespräche machten
deutlich, dass diese Objektbereiche die wesentlichen Informationsbedarfe von
Marketingentscheidern eines Konsumgüterherstellers umfassen.
Für die einzelnen Objektbereiche benötigt das Marketingmanagement bei der
Entscheidungsfindung – sowohl bei strategischen als auch bei operativen Marketingentscheidungen – je nach Entscheidungstatbestand spezifische Informationen. Diese
Marketinginformationen stammen aus heterogenen Quellen und umfassen neben
internen „automatisch“ anfallenden Marketingdaten auch (extra) extern zu erhebende
Daten sowie aggregierte Markt- bzw. Marktforschungsdaten. Für die Entscheidungsund Entscheiderunterstützung im Marketing werden also sowohl unternehmensinterne als auch unternehmensexterne Marketingdaten benötigt.
Die Notwendigkeit einer Ergänzung bzw. Anreicherung der internen „automatisch“
anfallenden Daten kann ein Unternehmen grundsätzlich dazu veranlassen, externe
Marketingdaten zu ordern; diese reichern die intern vorliegenden Daten häufig durch
eine erklärende Komponente an und sind im Marketing insbesondere für die Analyse
hypothetischer Konstrukte, wie beispielsweise Image, Einstellung und Zufriedenheit,
von Bedeutung. Aussagekräftige Informationen erhält das Marketing also erst, wenn
die unternehmensinternen Marketingdaten durch unternehmensexterne Daten
angereichert
werden;
interne
und
externe
Marketingdaten
ergänzen
sich
wechselseitig. Diese beiden Kategorien sind insofern komplementär, als – abhängig
von Quantität und Qualität der Daten, die dem Marketing bereits intern vorliegen, –
mehr oder weniger auf externe Daten zugegriffen werden muss, um eine adäquate
82
Nachfrage- und Angebotsseite von Marketinginformationen
Marketingdatenbasis für den Prozess der Entscheidungsfindung zu schaffen. 227
Obwohl die heutige Informations- und Kommunikationstechnologie die Speicherung
und
Verarbeitung
enormer
Datenvolumina
ermöglicht,
sollten
bei
der
Informationsbeschaffung und -bereitstellung dennoch ökonomische Restriktionen im
Sinne eines ausgewogenen Kosten-Nutzen-Verhältnisses beachtet werden. Das
Marketingmanagement hat sich stets die Frage zu stellen, ob die Informationen „nice
to know“ oder „need to know“ sind. Im Sinne des „need to know“-Prinzips sind nur
diejenigen
Marketingdaten
zu
erheben,
welche
auch
tatsächlich
für
die
Entscheidungsfindung im Marketing benötigt werden.
3.3
Kluft zwischen Nachfrage- und Angebotsseite von Marketinginformationen
In den vorangegangenen Abschnitten wurden zum einen die Nachfrageseite von
Marketinginformationen – die Entscheidungsseite des Marketings – und zum
anderen die Angebotsseite von Marketinginformationen – die Datenseite des
Marketings – detailliert analysiert. Auf der Nachfrageseite von Marketinginformationen wurden die Aufgaben und prozessorientierten Tätigkeiten im Marketing
aufgezeigt
sowie
idealtypische
Ausprägungen
von
Marketingentscheidungen
charakterisiert. Dabei wurde festgestellt, dass Marketingentscheider für einzelne
Tätigkeitsbereiche sowie für unterschiedliche Arten von Entscheidungen jeweils
spezifische Informationen benötigen. Des Weiteren wurde neben dieser eher
objektiv-sachlichen Ebene der Marketingentscheidung das Informations- und
Entscheidungsverhalten von im Marketing tätigen Entscheidern untersucht. Die
grundlegende Erkenntnis diesbezüglich besteht darin, dass Marketingentscheider
offenbar schon allein aufgrund ihrer limitierten Informationsverarbeitungskapazität
nur begrenzt rational handeln. Entscheidungsträger besitzen in der Regel einen
eigenen kognitiven Stil – determiniert durch spezifische aktivierende und kognitive
227
Im Hinblick auf Kosten-Nutzen-Aspekte ist stets abzuwägen, ob es vorteilhafter ist, möglichst viele
Daten intern zu beschaffen oder angesichts des Aufwands und der damit verbundenen Kosten die
Datenbeschaffung zu externalisieren bzw. vermehrt auf externe Daten zuzugreifen. Welche bzw.
wie viele Daten letztendlich intern erhoben werden und bei welchen Daten auf
unternehmensexterne Quellen zugegriffen wird, gestaltet sich bei einzelnen Unternehmen
unterschiedlich und ist von einer Vielzahl von Faktoren, wie zum Beispiel der Unternehmensgröße,
dem vorhandenen Fachwissen einzelner Abteilungen oder auch von unternehmenspolitischen
Grundsätze abhängig (siehe ausführlich zur Diskussion über Vor- und Nachteile der
Externalisierung von Informationsdiensten Roleff 2001, S. 271ff.; Hammann/Erichson 2000,
S. 52f.).
Nachfrage- und Angebotsseite von Marketinginformationen
83
Dimensionen –, der sich vor allem im Verhalten der Informationsgewinnung und
-verarbeitung niederschlägt. Dahingehend lassen sich im Marketing spezifische
Entscheidungsstile und Entscheidertypen sowie spezifische Problemlösestrategien
von Marketingmanagern unterscheiden.
Im Gegenzug stand auf der Datenseite die Analyse des Informationsangebots im
Mittelpunkt der Betrachtung. Dabei wurde verdeutlicht, dass die Angebotsseite von
Marketinginformationen neben intern in der Regel automatisch anfallenden
Marketingdaten auch extern (extra) zu erhebende Daten sowie aggregierte Marktbzw.
Marktforschungsdaten
bereitstellen
muss,
um
die
komplexen
Entscheidungstatbestände des Marketings ausreichend erforschen zu können.
Zusammenfassend
besteht
die wichtigste Erkenntnis für den vorliegenden
Untersuchungsgegenstand der Arbeit demnach darin, dass es die Aufgabe der
Angebotsseite von Marketinginformationen sein muss, eine aussagekräftige,
fundierte Informationsgrundlage für das Marketing zu schaffen, um die vielfältigen
Informationsbedarfe des Marketings möglichst gut zu befriedigen.
Sicherlich
ist
in
Abhängigkeit
vom
jeweiligen
Entscheidungsproblem
eine
unterschiedliche Art der Zusammenarbeit zwischen Nachfrage- und Angebotsseite
von Marketinginformationen erforderlich. So erscheint es in manchen Fällen als
ausreichend, wenn ein Marketingentscheider zur richtigen Zeit auf die für ihn
relevanten
Informationen
zugreifen
kann.
Bei
komplexeren
Frage-
bzw.
Problemstellung hingegen ist eine engere Zusammenarbeit zwischen den Akteuren
beider Seiten erforderlich. Grundsätzlich sind ein erfolgreiches Agieren und damit
eine Verbesserung der Entscheidungsqualität im Marketing nur möglich, wenn das
„Zusammenspiel“
zwischen
der
Nachfrage-
und
der
Angebotsseite
von
Marketinginformation funktioniert. Dies ist jedoch nicht immer gegeben; vielmehr
besteht im Marketing oftmals eine Kluft zwischen diesen beiden Seiten.
Eine grundlegende Ursache für die existierende Kluft zwischen der Nachfrage- und
der Angebotsseite von Marketinginformationen liegt häufig in der bestehenden
Diskrepanz zwischen Informationsnachfrage und Informationsangebot. Aufgrund der
zunehmenden Komplexität und Dynamik von Marketingentscheidungen benötigen
Marketingmanager immer schneller aktuelle Informationen aus heterogenen Quellen.
Auf
der
Datenseite
steigt
aufgrund
der
verbesserten
Informations-
und
Kommunikationstechnologie das Angebot von Marketingdaten permanent an; neben
Daten des Controllings stehen Kunden-, Vertriebs- und Wettbewerbsdaten sowie
84
Nachfrage- und Angebotsseite von Marketinginformationen
Markt- und Marktforschungsdaten zur Verfügung. Eine solche Datenflut aus
heterogenen Informationsquellen bedeutet jedoch keineswegs eine verbesserte
Entscheidungshilfe für den Marketingentscheider, sondern oftmals wird es für den
Marketingentscheider immer schwerer, aus der Vielzahl der verfügbaren Daten die
tatsächlich für sein Entscheidungsproblem relevanten Informationen zu selektieren
und darauf basierend eine fundierte Entscheidung zu treffen. Zudem fehlen häufig
Verknüpfungen zwischen den heterogenen Marketingdaten, so dass keine
einheitliche Datenbasis gegeben ist, auf die Marketingentscheider zugreifen können.
Darüber hinaus bestehen für spezifische Informationsbedarfe des Marketings
dennoch Daten- bzw. Informationslücken.
Neben diesem objektiv-sachlichen Informationsbedarf, der sich vorwiegend an der
Art der zu treffenden Marketingentscheidung sowie an der jeweiligen Phase des
Entscheidungsprozesses
Marketinginformationen
einzelner
orientiert,
auch
den
Marketingentscheider
Informationsbedarf
resultiert
muss
die
Angebotsseite
subjektiv-persönlichen
befriedigen.
einerseits
aus
der
Der
von
Informationsbedarf
subjektiv-persönliche
beschränkten
Informations-
verarbeitungskapazität von Menschen und andererseits aus den kognitiven Stilen
von Entscheidungsträgern. So treffen manche Marketingmanager – unter anderem
geprägt von bestimmten Persönlichkeitseigenschaften – Entscheidungen eher
heuristisch, andere hingegen eher analytisch; vielfach kommen daher gerade in
komplexen Entscheidungssituation, wie es im Marketing der Fall ist, spezifische
Problemlösestrategien
zum
Einsatz.
Marketingentscheider
zeigen
individuell
differierendes Entscheiderverhalten entsprechend ihrer subjektiven Persönlichkeitsmerkmale und treffen Marketingentscheidungen entsprechend ihres eigenen
kognitiven Stils. In Abhängigkeit vom jeweiligen kognitiven Entscheiderstil fragen
demnach manche Marketingentscheider tendenziell mehr Informationen nach,
andere hingegen verlassen sich eher auf ihr Bauchgefühl und benötigen daher für
die Entscheidungsfindung im Allgemeinen weniger Informationen. Zudem ist nicht
jede Information für einzelne Entscheidungsträger im Marketing gleich nützlich.
Neben dieser faktisch vorliegenden Diskrepanz zwischen Informationsbedarf und
Informationsangebot scheint eine weitere Ursache für die bestehende Kluft zwischen
der Entscheidungs- und der Datenseite im Marketing in einer häufig sehr
eingeschränkten Zusammenarbeit der beiden Parteien begründet zu sein. In diesem
Zusammenhang
verdeutlichen
die
im
Rahmen
dieser
Arbeit
geführten
Experteninterviews, dass aus Sicht der Nachfrageseite von Marketinginformationen
Nachfrage- und Angebotsseite von Marketinginformationen
85
die Datenseite vielfach ein unzureichendes Leistungs- und Serviceprofil aufweist.
Einerseits wird moniert, dass die Angebotsseite von Marketinginformationen sich
nicht ausreichend bemüht, dem Marketing entscheidungs- und entscheiderrelevante
Informationen zeitnah zur Verfügung zu stellen. Andererseits werden häufig auch
fehlende Kompetenzen der Informationslieferanten bezüglich der Aufbereitung,
Analyse und Interpretation von Daten kritisiert. Des Weiteren beklagen sich einige
Marketingmanager
über
die
Passivität
der
Angebotsseite
von
Marketing-
informationen. So interessieren sich Akteure der Datenseite oftmals gar nicht für die
Problem- und Fragestellungen des Marketings und bringen sich daher auch nicht
proaktiv in die Entscheidungsprozesse (beispielsweise durch Erfahrungswissen aus
früheren (ähnlichen) Fragestellungen) ein. Da sie zudem oftmals nur unzureichende
Markt- und Branchenkenntnisse besitzen, können sie dem Marketing auch keine
wirklich relevanten sachbezogenen Marketinginformationen liefern sowie zusätzliche
Serviceleistungen (beispielsweise in Form von beratenden Tätigkeiten) bieten.
Aufgrund dieser oder ähnlicher Punkte beurteilen Marketingentscheider die
Angebotsseite von Marketinginformationen häufig als unzureichend oder gar
schlecht.228
Diese Tatsache führt zu einem weiteren Aspekt, der die bestehende Kluft zwischen
der Nachfrage- und der Angebotsseite noch vergrößern kann: Aufgrund eines
solchen nur geringen Ansehens der Datenseite erachten Marketingentscheider es
häufig nicht als notwendig, diese frühzeitig in die Entscheidungsprozesse des
Marketings zu integrieren. Schon allein aus diesem Grund ist es der Angebotsseite
von
Marketinginformationen
oft
nur
möglich,
die
Aufgabe
eines
„reinen
Datenlieferanten“ für das Marketing zu übernehmen. Manche Entscheidungsträger
wollen ferner nicht, dass sich die Datenseite in die Entscheidungsprozesse des
Marketings „einmischt“; sie sehen diese eben nur als Datenlieferanten und wünschen
auch
keine
zusätzlichen
Serviceleistungen
von
der
Angebotsseite
von
Marketinginformationen. Darüber hinaus zeigen Marketingentscheider oftmals
lediglich ein geringes Interesse an der eigentlichen Arbeit der Datenseite. Ihnen ist
es nur wichtig, dass sie die gewünschten Marketinginformationen in ausreichender
Qualität möglichst schnell erhalten. Aufgrund derartiger Aspekte beklagen Akteure
228
Vgl. auch Mahmoud 2004, S. 576ff.
86
Nachfrage- und Angebotsseite von Marketinginformationen
der Angebotsseite von Marketinginformationen oftmals eine mangelnde Einbindung
in die Marketingprozesse. 229
Vor diesem Hintergrund stellt sich die Frage, wie es gelingen kann, diese
bestehende
Kluft
zwischen
der
Angebots-
und
der
Nachfrageseite
von
Marketinginformationen zu überbrücken und so die Entscheidungsqualität im
Marketing nachhaltig zu verbessern. Genau an dieser Stelle setzt der Gedanke von
Marketing Intelligence an, welche das Ziel einer Verknüpfung von Entscheidungsund Datenseite im Marketing verfolgt. Erst wenn das „Zusammenspiel“ zwischen
diesen beiden Seiten funktioniert, ist eine effektive und effiziente Entscheidungs- und
Entscheiderunterstützung
durch
die
Generierung
von
entscheidungs-
und
entscheiderrelevantem Marketingwissen möglich. Auf diese Weise kann Marketing
Intelligence schließlich dazu beitragen, die Entscheidungsqualität im Marketing zu
verbessern. Nachdem nun die Notwendigkeit von Marketing Intelligence zur
Überbrückung
der
bestehenden
Kluft
zwischen
der
Nachfrage-
und
der
Angebotsseite von Marketinginformationen begründet wurde, folgt im nächsten
Abschnitt zunächst eine theoretisch-konzeptionelle Fundierung. Darauf aufbauend
werden anschließend Handlungsempfehlungen für eine inhaltliche Ausgestaltung von
Marketing Intelligence abgeleitet.
229
Vgl. auch Mahmoud 2004, S. 569ff.
4
Theoretische Fundierung von Marketing Intelligence – Entwicklung eines Konzepts zur Überbrückung der Kluft zwischen
Angebots- und Nachfrageseite von Marketinginformationen
Theoretische Fundierung von Marketing Intelligence
In diesem Kapitel werden nun nach einer kurzen begrifflichen Präzisierung von
Marketing Intelligence theoretisch-konzeptionelle Grundlagen aufgezeigt, um darauf
aufbauend ein Rahmenkonzept abzuleiten, welches Marketing Intelligence als
intermediäre Funktion zwischen der Angebots- und der Nachfrageseite von
Marketinginformationen charakterisiert.
4.1
Begriffliche Präzisierung von Marketing Intelligence
4.1.1 „Intelligenz“ – Ambivalenz eines Begriffs
Der Begriff „Intelligenz“ leitet sich vom lateinischen Verb „intellegere“ ab, das sich
aus „inter“ und „legere“ zusammensetzt, und eigentlich „zwischen etwas auswählen“
bedeutet. Übersetzt wird „intellegere“ in der Regel jedoch mit „erkennen,
verstehen“.230 „Erkennen, verstehen“ hat demnach offenbar etwas mit „auswählen,
orientieren“ zu tun. Unter Intelligenz wird die Fähigkeit eines Individuums verstanden,
durch selektive Aufnahme, Speicherung und Anwendung von Informationen eine
gewisse Kenntnis seiner Umgebung zu erlangen, sich durch problemlösendes und
vorausschauendes Verhalten in neuen Situationen zurechtzufinden sowie die
Reaktionen der Umwelt zumindest zum Teil vorherzusehen. 231 Intelligenz im
umfassenden Sinne beinhaltet demnach zwei zentrale Aspekte: Zum einen die
Fähigkeit, Sachverhalte zu begreifen, das heißt nicht nur von ihnen Kenntnis zu
erlangen, sondern sie mittels Intellekts zu verstehen und zu deuten (Prozess der
Intelligenz); zum anderen als Resultat die Lösung von Problemen, die Bewältigung
neuer Anforderungen und Situationen (Produkt der Intelligenz).
Der englische Begriff „Intelligence“ steht neben „Intelligenz“ auch für „Informationen“
sowie für „Geheim- und Nachrichtendienst“. Bei Intelligenz im Sinne von Geheimund Nachrichtendienst handelt es sich um „Nachrichten“ und „Meldungen“, wie etwa
230
Vgl. Brockhaus 1996, S. 590.
231
Vgl. Winterheller 2000, S. 18.
88
Theoretische Fundierung von Marketing Intelligence
bei der „Central Intelligence Agency“ (CIA), dem amerikanischen Geheimdienst.232 In
diesem Zusammenhang wird „Intelligence“ insbesondere aus dem Blickwinkel der
Suche beschrieben, da die zentralisierte und konzentrierte Suche als eine der
wesentlichen Aufgaben der CIA anzusehen ist. Diese Begriffsannäherung hebt zwei
Aspekte hervor: Die Suche nach relevanten Informationen sowie die Integration der
bestehenden Informationen in einen umfassenderen Prozess. 233
Im betriebswirtschaftlichen Kontext ist der Terminus „Intelligence“ am treffendsten mit
„tiefgehende Kenntnisse und Einsichten in einen Sachverhalt“ zu übersetzen. 234
Hierfür ist zunächst die Beschaffung und Analyse von Informationen über das
Unternehmen und sein Umfeld erforderlich. In einem weiteren Schritt werden die
relevanten Informationen interpretiert, um Einsichten zu erlangen sowie schließlich
mögliche Alternativen bewerten und gegebenenfalls auswählen zu können. 235 Zu
differenzieren ist hierbei zwischen „Strategic Intelligence“ und „Tactical Intelligence“:
Während
„Strategic
Intelligence“
für
die
Implementierung
zukünftiger
Unternehmensstrategien herangezogen wird, werden auf Basis der „Tactical
Intelligence“ vor allem Entscheidungen im Rahmen der operativen Geschäftstätigkeit
getroffen.236 In diesem Zusammenhang wird häufig auch der Begriff „Business
Intelligence“
verwendet,
worunter
–
sofern
man
diesen
in
informations-
technologischer Verkürzung nicht einfach gleich setzt mit Data Warehouse und Data
Mining237 – „die entscheidungsorientierte Sammlung, Aufbereitung und Darstellung
geschäftsrelevanter Informationen zur Planung, Steuerung und Kontrolle des
Unternehmens“238 verstanden wird.
Grundlegender Ausgangspunkt der Intelligenzforschung sind Theorien239, die
versuchen, die menschliche Intelligenz zu erklären. Erst in den 70er Jahren begann
man, diese psychologischen Erkenntnisse auf Systeme und Unternehmen zu
232
Vgl. Matsuda 1993, S. 13; Wilensky 1967, S. 8f.
233
Vgl. Grothe/Gentsch 2004, S. 20f.
234
Vgl. Boch/Echter/Haidvogl 1997, S. 46.
235
Vgl. Boch/Echter/Haidvogl 1997, S. 46ff.
236
Vgl. Rothberg/Erickson 2005, S. 5; Boch/Echter/Haidvogl 1997, S. 46.
237
Vgl. beispielsweise Amberg 2004, S. 52.
238
Schimmel-Schloo 2003, S. 54. Vgl. hierzu auch Gentsch/Grothe 2000, S. 17; Schildhauer et al.
2004, S. 20ff.
239
Zu den bedeutendsten Ansätzen der Intelligenzforschung zählen psychometrische Theorien (vgl.
u. a. Spearman 1904 und 1927; Thurstone 1938), der Ansatz der Informationsverarbeitung (vgl.
u. a. Sternberg 1977; Vernon 1987) sowie die Theorie der Multiplen Intelligenz von Howard
Gardner (vgl. Gardner 1993 und 2002) und die Triarchische Theorie von Robert Sternberg als
neuere Forschungsansätze (vgl. Sternberg 1996).
Theoretische Fundierung von Marketing Intelligence
89
projizieren. In Analogie zur menschlichen Intelligenz umfasst der Begriff der
Intelligenz in der Forschungsrichtung der Künstlichen Intelligenz die Fähigkeit,
komplexe Probleme zu lösen, Sprache zu verstehen und zu produzieren, über
Wissen zu verfügen, zu lernen sowie logische Schlussfolgerungen zu ziehen. Den
Zusammenhang zwischen Wissen und intelligentem Verhalten von Regierung und
Industrie erörtert Wilensky bereits 1967 und prägt damit den Begriff der
organisationalen
Intelligenz.
Zentraler
Bestandteil
der
Intelligenz
einer
Unternehmung sind nach Wilensky analysierte und bewertete Informationen 240 im
Sinne von Wissen, die gefiltert und bereinigt sind. Wissen fasst er dabei als Kern
einer „intelligenten” Entscheidungsfindung auf. „Intelligence turns intellectual capital
into actionable knowledge for strategic decision-makers in the organization.”241 Dies
bedeutet, dass Intelligenz erst durch die Nutzung oder Aktivierung von Wissen
entstehen kann.
Zusammenfassend lässt sich für die Übertragung der Intelligenzansätze auf
Organisationen
somit
sagen,
dass
jene
über
Intelligenz
verfügen,
die
Zusammenhänge erkennen und verstehen sowie darauf aufbauend ein kompetentes
Verhalten
ableiten
können.
Dabei
entscheiden
Aspekte
wie
die
Problemlösungsfähigkeit, die Veränderungs- und Lernfähigkeit einer Organisation,
aber auch das Vorhandensein einer organisationalen Wissensbasis sowie das
Wissen der Mitarbeiter über die „Intelligenz“ eines Unternehmens. Intelligenz eines
Unternehmens erfordert insgesamt eine erfolgreiche Anwendung organisationaler
Wissens- und Lernpotenziale.242
240
„High-quality intelligence designates information that is clear because it is understandable to those
who must use it; timely because it gets to them when they need it; reliable because diverse
observers using the same procedures see it in the same way; valid because it is cast in the form of
concepts and measures that capture reality (the tests include logical consistency, successful
prediction, congruence with established knowledge or independent sources); adequate because
the account is full (the context of the act, event, or life of the person or group is described); and
wide-ranging because the major policy alternatives promising a high probability of attaining
organizational goals are posed or new goals suggested” (Wilensky 1967, S. VIIIf.).
241
Rothberg/Erickson 2005, S. 4.
242
Vgl. Neumann 2000, S. 3f.; North 2005, S. 32ff.
90
Theoretische Fundierung von Marketing Intelligence
4.1.2 Terminologische Hintergründe von Marketing Intelligence
Die Auslegung des Begriffs „Marketing Intelligence“ ist maßgeblich von den
Fragestellungen des jeweiligen Autors und seinem wissenschaftlichen Umfeld
geprägt. Einige Autoren verwenden ein ziemlich reduziertes, eingeschränktes
Begriffsverständnis: Marketing Intelligence ist für sie lediglich die Versorgung des
Marketingmanagements mit verfügbaren, entscheidungsrelevanten Informationen. 243
So sieht beispielsweise Kelley (1965 und 1968), einer der Pioniere von Marketing
Intelligence, dieses Konzept als kontinuierliche Beobachtung sich ändernder
Gegebenheiten. 244 Die Aufgabe einer Marketing Intelligence besteht also in der
fortlaufenden Versorgung des Managements mit aktuellen Informationen, die sowohl
internen als auch externen Quellen entstammen. 245 Die zielgerichtete Aufbereitung
interner und externer Informationen sowie deren systematische Weiterleitung an
entsprechende
Stellen
im
Unternehmen
sollten
durch
eine
zentrale
Unternehmensabteilung erfolgen, die direkt der Unternehmensführung unterstellt ist.
Resultat ist die Versorgung des Managements mit aktuellen und verlässlichen
Informationen, die schnellere Reaktionen auf Umweltveränderungen und eine
Verbesserung
strategischer
Entscheidungen
ermöglicht.246
Zusammenfassend
charakterisiert folgendes Zitat das Begriffsverständnis von Marketing Intelligence in
diesem Sinne: „The right information must get to the right people at the right time.” 247
Andere Autoren hingegen verwenden ein vergleichbar enges, aber anderes
Begriffsverständnis; sie gebrauchen den Terminus „Marketing Intelligence“ im
Kontext
von
Marketing-Informationssystemen
bzw.
Marketing-Entscheidungs-
unterstützungssystemen. 248 In diesem Sinne ist Marketing Intelligence etwa für Kotler
das „Marketing-Nachrichtensystem“249, innerhalb dessen nur öffentlich verfügbare
Informationen über Wettbewerber und Entwicklungen der Unternehmensumwelt
243
Vgl. beispielsweise Kelley 1965; Kelley 1968; Drake/Millar 1969.
244
Vgl. Kelley 1965; Kelley 1968.
245
Vgl. Kelley 1968, S. 1ff.; Kelley 1965, S. 19ff. Hierbei differenziert Kelley in Abhängigkeit von der zu
treffenden Entscheidung des Managements zwischen „Strategic Marketing Intelligence“ und
„Tactical Marketing Intelligence“: „Strategic Marketing Intelligence“ bezieht sich auf strategische
Entscheidungen, welche die grundlegenden, langfristig festgesetzten Ziele eines Unternehmens
betreffen; „Tactical Marketing Intelligence“ hingegen findet ihre Anwendung bei taktischen bzw.
operativen Marketingentscheidungen, welche sich auf einen kürzeren Zeithorizont beziehen und
nicht fundamental für das Überleben des Unternehmens sind (vgl. Kelley 1968, S. 8ff.).
246
Vgl. Kelley 1968, S. 21ff.
247
Kelley 1968, S. 167.
248
Vgl. Kotler 2002; Le Bon/Merunka 2006; Lackman/Saban/Lanasa 2000.
249
Vgl. Kotler/Bliemel 2006, S. 192.
Theoretische Fundierung von Marketing Intelligence
91
erfasst werden. 250 Er sieht Marketing Intelligence lediglich als Subsystem eines
Marketing-Informationssystems (siehe Abbildung 6).
Marketing Managers and Other Users
Analysis
Planning
Implementation
Organization
Control
Marketing Information System
Developing needed information
Assessing
information
needs
Internal
databases
Information
analysis
Marketing
Intelligence
Marketing
research
Distributing
and using
information
Marketing Environment
Target
markets
Abbildung 6:
Quelle:
Marketing
channels
Competitors
Publics
Macroenvironment
forces
Das Marketing-Informationssystem (MAIS)
Kotler/Armstrong 2006, S. 102.
Aus Abbildung 6 wird ersichtlich, dass Marketingmanager oder auch andere SystemUser zur Analyse, Planung, Durchführung, Organisation und Kontrolle ihrer
Maßnahmen Informationen über das Marketingumfeld benötigen, beispielsweise
über
Zielmärkte,
Marketingkanäle,
Wettbewerber,
externe
und
interne
Interessengruppen sowie Faktoren aus der Makroumwelt. Dazu ist zunächst der
Informationsbedarf eines Marketingentscheiders zu ermitteln. Die Bereitstellung der
benötigten Informationen erfolgt sodann durch die vier Subsysteme des MarketingInformationssystems: die Subsysteme „Internal Databases“, „Marketing Intelligence“
und „Marketing Research“ sammeln die Informationen und das Subsystem
250
Marketing Intelligence ist für Kotler „systematic collection and analysis of publicly available
information about competitors and developments in the marketplace […] to improve strategic
decision making, assess and track competitors’ actions, and provide early warning of opportunities
and threats” (Kotler/Armstrong 2006, S. 104).
92
Theoretische Fundierung von Marketing Intelligence
„Information Analysis“ bereitet diese auf. Die entscheidungsrelevanten Informationen
werden schließlich dem Entscheidungsträger zur Verfügung gestellt bzw. von diesem
abgerufen, um ihn bei seiner Entscheidungsfindung zu unterstützen. Grundsätzliches
Ziel des Marketing Intelligence-Subsystems ist die Verbesserung der strategischen
Entscheidungsfindung durch kontinuierliche Bereitstellung von Informationen über
entscheidungsrelevante Entwicklungen im Marketingumfeld. Im Vordergrund steht
die frühzeitige Aufdeckung von Chancen und Risiken des Unternehmens und
insbesondere die Beobachtung und Analyse des Verhaltens der Wettbewerber.
Interne Datenbanken, beispielsweise aus Controlling oder Vertrieb, sowie Daten aus
der Marktforschung werden allerdings nicht unter den Begriff Marketing Intelligence
subsumiert, sondern als separate Subsysteme des Marketing-Informations-Systems
gesehen. Während Kotler Marketing Intelligence lediglich als Subsystem eines
Marketing-Informationssystems betrachtet, verstehen andere Autoren unter einem
Marketing Intelligence-System ein System, das für die Sammlung, Analyse,
Interpretation und Weiterleitung von Informationen zuständig ist. Allerdings handelt
es
sich
auch
hierbei
lediglich
um
aufbereitete
Informationen,
die
den
Entscheidungsträger im Marketing bei seiner Entscheidungsfindung unterstützen
sollen.251
Wieder
andere
Autoren
legen
Marketing
Intelligence
ein
umfassenderes
Begriffsverständnis zugrunde und verstehen darunter analysierte und interpretierte
Informationen, welche gegenwärtige und zukünftige Situationen im Marketing
erklären.252
„Intelligence“
information“253,
das
bedeutet
heißt
in
diesem
glaubwürdige,
Zusammenhang
aussagekräftige
und
„evaluated
relevante
Informationen, die für die Erstellung von betriebswirtschaftlichen Kennzahlen, wie
etwa
Marktanteil,
Absatz-
und
Umsatzschätzungen,
sowie
für
Prognosen
herangezogen werden. Die Bereitstellung, Analyse und Interpretation entsprechend
unternehmensinterner und -externer Informationen, die an Marketingmanager in
entscheidungsadäquater Form weitergeleitet werden, erfolgen in der Regel durch ein
Marketing-Intelligenz-System. Bei Marketing Intelligence handelt es sich folglich um
aufgewertete Informationen – dem Marketingmanager werden analysierte und
interpretierte
Informationen
zur
Verfügung
gestellt,
Entscheidungsfindung im Marketing zu verbessern.
251
Vgl. beispielsweise Lackman/Saban/Lanasa 2000, S. 6.
252
Vgl. Jaffe 1979, Grooms 2001.
253
Jaffe 1979, S. 54.
um
die
Qualität
der
Theoretische Fundierung von Marketing Intelligence
93
Daneben existieren zahlreiche, zum Teil eher praxisorientierte Beiträge, welche sich
mit Marketing Intelligence beschäftigen. 254 Auch die Autoren dieser Beiträge
verwenden den Begriff „Marketing Intelligence“ sehr divergent; gemeinsamer
Ausgangspunkt der Betrachtung ist hier die Marktforschung. Häufig wird auf die
Notwendigkeit der Integration von Marktforschungsdaten mit unternehmensinternen
Daten verwiesen. Hierzu ist es erforderlich, die heterogenen Daten bzw.
Datenbestände zu systematisieren, zu komprimieren sowie sachlich, zeitlich und
formal zu harmonisieren, um deren Verknüpfbarkeit und Aussagefähigkeit zu
steigern. Weiterhin appellieren einige Autoren an den Einsatz innovativer Methoden
der Datenerhebung sowie an die Implementierung spezieller Systeme, welche eine
an den Informationsbedürfnissen der Anwender orientierte Analyse und Interpretation
der integrierten Datenbestände ermöglichen. Auf diese Weise können „Insights“ –
tiefgründige Einblicke insbesondere in das Verhalten der Konsumenten – generiert
werden. Darüber hinaus wird häufig die Notwendigkeit einer Marketingberatung
durch die Marktforschung – im Sinne von „Fact Based Marketing Consultancy“ – in
den Kontext von Marketing Intelligence gestellt. Prinzipiell werden in diesen
Beiträgen
vornehmlich
Aspekte
angesprochen,
wie
sich
die
traditionelle
Marktforschung verändern muss, damit ihr auch weiterhin eine entscheidende Rolle
bei Entscheidungsprozessen im Marketing zukommt.
Es wird deutlich, dass sowohl in der Theorie als auch in der Praxis keine einheitliche
Verwendung des Begriffs „Marketing Intelligence“ vorliegt. Vielfach wird unter
Marketing
Intelligence
primär
die
Informationsversorgung
des
Marketing-
managements verstanden. In Erweiterung bzw. Ergänzung der traditionellen
Marktforschungsaufgabe sollen alle relevanten unternehmensinternen und -externen
Informationen aus dem Unternehmen und dessen Umfeld bereitgestellt (und
gegebenenfalls aufbereitet) werden, die dem Marketingmanagement sodann „gute“
Entscheidungen ermöglichen. Marketing Intelligence dient dazu, Marketingmanager
rechtzeitig auf Chancen und Risiken, die aus dem Marketingumfeld des
Unternehmens resultieren, aufmerksam zu machen. Neuere Beiträge gehen in dieser
Hinsicht bereits einen Schritt weiter: Es geht nicht mehr um die bloße Versorgung
des Managements mit (aufbereiteten) Informationen, sondern vor allem um die
Gewinnung und Bereitstellung von Marketing Insights. Ausgangspunkt dieser
Ansätze ist – wie bereits erwähnt – die Marktforschung. Durch Analyse und
254
Vgl. Smith 2007a; Rosinski 2007; Oktar/Erdo÷an 2007; Diller 2007, S. 333ff.; Wimmer/Göb 2006;
Wimmer/Göb 2005; Zerr 2004; Weßner 2003; Smith/Fletcher 2001, S. 169.
94
Theoretische Fundierung von Marketing Intelligence
Interpretation
integrierter,
problemrelevanter
Marketinginformationen
ist
die
Generierung von Marketing Insights möglich, die tiefgehende Einblicke in die
jeweiligen Entscheidungstatbestände des Marketings gewährleisten. Weitgehend
unbeachtet bleibt allerdings auch hier, dass handlungsorientiertes Marketingwissen
und
damit
ein
Mehrwert
für
das
Marketing
erst
entstehen,
wenn
Marketinginformationen bzw. Marketing Insights auch in die Entscheidungsprozesse
des Marketings integriert werden. Der Entscheider muss also die tatsächlich
problemrelevanten,
integrierten
Informationen
in
den
Kontext
seines
Erfahrungswissens einbetten und sie mit seinem Verstand bewerten, um zu
entscheidungs- und entscheiderorientiertem Marketingwissen zu gelangen; erst
daraus lassen sich schließlich konkrete Schlussfolgerungen für sein Handeln ziehen.
4.1.3 Marketing Intelligence als Konzept zur Verbesserung der Entscheiderund Entscheidungsunterstützung im Marketing
Das Kernproblem des in der vorliegenden Arbeit betrachteten Praxisausschnitts
besteht darin, relevante Marketinginformationen in die Entscheidungsprozesse so zu
integrieren, dass sie für Entscheidungsträger im Marketing auch tatsächlich nützlich
sind. Nur dann kann entscheider- und entscheidungsrelevantes Marketingwissen
generiert
und
verfügbar
gemacht
werden,
das
der
Unterstützung
von
Marketingentscheidern dient. Von daher ist für Marketing Intelligence eine Definition
zu entwickeln, die beide Seiten, die Angebotsseite von Marketinginformationen
(Datenseite)
und
die
Nachfrageseite
von
Marketinginformationen
(Entscheidungsseite), zusammenbringt.
Die zentrale Aufgabe auf der Datenseite stellt die Datenintegration dar. Die
vielfältigen, heterogenen Daten und Informationen (wie Marktforschungsdaten,
Kunden-, Wettbewerbs- und Branchendaten, Vertriebsdaten sowie Daten aus dem
Controlling)255 sind zu einer einheitlichen Datenbasis zu verdichten. Hierdurch
entstehen integrierte Marketingdaten, die mittels ausgewählter Methoden analysiert
und aufbereitet werden können. Im Rahmen von Marketing Intelligence soll also die
Datenseite
255
für
die
Bereitstellung
Siehe hierzu ausführlich Abschnitt 3.2.2.
einer
integrierten,
holistischen
Theoretische Fundierung von Marketing Intelligence
95
Marketinginformationsbasis sowie für die Generierung von Marketing Insights
zuständig sein.256
Auf der Entscheidungsseite besteht die zentrale Aufgabe in der Datenanreicherung,
die über die Analyse der Marketinginformationen hinaus eine problembezogene
Interpretation sowie eine entscheidungsorientierte Aufbereitung der Ergebnisse in
Richtung umsetzbarer Handlungsempfehlungen erforderlich macht. Ausgehend von
einer konkreten Problem- bzw. Fragestellung sollte ein Marketingentscheider auf
problemrelevante (und nur auf solche!) sowie integrierte Marketinginformationen
bzw. Marketing Insights zugreifen können, die ihm von der Datenseite zur Verfügung
gestellt werden. Wenn er diese dann noch in seinen Erfahrungsschatz einbettet und
mit
seinem
Verstand
bewertet,
so
entsteht
Marketingwissen
bzw.
wird
Marketingwissen genutzt. Auf Basis dieses Wissens kann er – häufig ergänzt durch
eine profunde Marketingberatung der Datenseite – Entscheidungen treffen, die ein
„intelligentes“ Handeln im Marketing ermöglichen können. 257
Für die Generierung von Marketingwissen ist demnach eine enge Zusammenarbeit
von Daten- und Entscheidungsseite unabdingbar. Sowohl von den Marketingentscheidern als auch von den Informationsanbietern 258 sind bestimmte Aufgaben zu
erfüllen, damit eine effektive und effiziente Integration der Informationen in den
Marketingentscheidungsprozess erfolgen kann. Erst auf diese Weise ist es möglich,
zu entscheidungs- sowie auch entscheiderrelevantem Marketingwissen zu gelangen,
das Marketingentscheider bei der Entscheidungsfindung unterstützt. Mit „Marketing
Intelligence“ wird in diesem Sinne eine Verknüpfung der Datenseite mit der
Entscheidungs- bzw. Managementseite postuliert. Kurz gesagt: Die Kernaufgabe von
Marketing Intelligence ist „applying information to decision-making“259.
Vor diesem Hintergrund wird den weiteren Ausführungen folgende Definition von
Marketing Intelligence zugrunde gelegt: „Marketing Intelligence ist ein kontinuierlicher
Prozess der Bildung von Marketingwissen aus marketingrelevanten Daten bzw.
256
Vgl. Wimmer/Göb 2005, S. 391ff.
257
Vgl. Wimmer/Göb 2005, S. 395ff.
258
Wenn in der vorliegenden Arbeit von Informationsanbietern bzw. Informationsmanagern
gesprochen wird, so sind damit Marktforscher oder Mitarbeiter anderer Bereiche (Marketing,
Vertrieb etc.) gemeint, die Tätigkeiten der Angebotsseite von Marketinginformationen, das heißt
des Informationsmanagements im Marketing, ausführen.
259
Smith/Fletcher 2001, S. 3.
96
Theoretische Fundierung von Marketing Intelligence
Informationen sowie subjektiven Erfahrungen mit dem Ziel, Marketingentscheidungen
zu verbessern und Marketingentscheider zu unterstützen.“260
Marketing Intelligence überführt in prozessualer Hinsicht vorliegende Daten in
Informationen und diese in Wissen. Im Vordergrund steht demnach die Idee, von
bloßen Daten über tatsächlich problemrelevante Informationen hin zu entscheiderund handlungsorientiertem, umsetzbarem Marketingwissen zu gelangen. Im Sinne
von Marketing Intelligence erscheint
demnach die bloße Versorgung des
Marketingmanagements mit Informationen nicht als ausreichend. Vielmehr ist die
Generierung von entscheider- und entscheidungsorientiertem Wissen notwenig, das
Marketingentscheider in Form von aussagekräftigen Schlussfolgerungen und
fundierten Handlungsempfehlungen bei der Entscheidungsfindung unterstützt.
Grundsätzlich geht es bei Marketing Intelligence auch darum, Fähigkeiten – sowohl
auf der Angebots- als auch auf der Nachfrageseite von Marketinginformationen –
zum Management von marketingrelevantem Wissen zu erlangen, um auf diese
Weise die bestmögliche Marketingentscheidung treffen zu können.
Angebotsseite
von Marketinginformationen
(Datenseite)
Abbildung 7:
Marketing
Intelligence
Nachfrageseite
von Marketinginformationen
Entscheidung
(Entscheidungsseite)
Verbesserung der
Entscheidungsqualität
Begriffliche Abgrenzung der Marketing Intelligence
Abbildung 7 verdeutlicht noch einmal den zentralen Ansatzpunkt: Marketing
Intelligence
steht
zwischen
Marketinginformationen.
Die
der
Angebots-
Datenseite
und
analysiert
der
den
Nachfrageseite
Markt
sowie
von
das
marktrelevante Umfeld des Unternehmens und generiert somit Informationen; die
Entscheidungsseite bearbeitet den Markt und ist letztendlich für den Marketingerfolg
verantwortlich. In ihrer intermediären Position trägt Marketing Intelligence dazu bei,
beide Seiten besser zu integrieren und hierdurch die Entscheidungs- und
260
Wimmer/Göb 2005, S. 390.
Theoretische Fundierung von Marketing Intelligence
Entscheiderunterstützung
im
Marketing
sowie
97
letztendlich die
Qualität
von
Marketingentscheidungen zu verbessern.
4.2
Theoretisch-konzeptionelle Einordnung von Marketing Intelligence
Im Folgenden wird eine theoretische Fundierung der Aufgaben von Marketing
Intelligence
vorgenommen,
indem
einschlägige
Konzepte
aus
der
Marketingwissenschaft diskutiert werden. Dabei wird Marketing Intelligence zunächst
im Kontext von Marketing Controlling betrachtet, um bestehende Gemeinsamkeiten
und Unterschiede dieser beiden Konzepte zu erarbeiten sowie darauf basierend
erforderliche unternehmensinterne Prozesse und Strukturen einer Marketing
Intelligence aufzuzeigen. Diese Ausführungen stellen insbesondere auf die sachlichobjektive Ebene von Marketing Intelligence – die Marketingentscheidung – ab. Des
Weiteren
wird
Marketing
Intelligence
vor
dem
Hintergrund
des
Beziehungsmanagements sowie des Konzepts eines internen Marketings betrachtet.
Diese marketingtheoretischen Überlegungen aufgreifend erfolgt zunächst die
Begründung einer internen Kunden-Lieferanten-Beziehung zwischen der Angebotsund der Nachfrageseite von Marketinginformationen; darauf aufbauend werden
generelle Gestaltungsempfehlungen einer Marketing Intelligence abgeleitet. Diese
Überlegungen beleuchten insbesondere die persönliche Interaktion zwischen der
Angebots- und der Nachfrageseite von Marketinginformationen und betreffen daher
vorwiegend die subjektiv-persönliche Ebene von Marketing Intelligence – den
Marketingentscheider.
4.2.1 Marketing Intelligence im Kontext von Marketing Controlling
Grundsätzlich
wird
unter
Marketing
Controlling
Informationsversorgung für das Marketing-Management“
261
die
„koordinierte
verstanden. Im Hinblick
auf den Marketingentscheidungsprozess bedeutet dies, dass das Marketing
Controlling die Teilprozesse – insbesondere die Planung, Organisation und
Kontrolle – einer marktorientierten Unternehmensführung durch eine koordinierende
261
Köhler 2005, S. 435.
98
Theoretische Fundierung von Marketing Intelligence
Informationsversorgung zu unterstützen hat.262 Aufgabe des Marketing Controlling ist
daher die „Sicherstellung der Führungsfähigkeit des Marketing-Managements, die
sich insbesondere in der ständigen Reaktions- und Anpassungsfähigkeit der
Marketing-Führung an veränderte Umwelt- und Unternehmensentwicklungen durch
rechtzeitiges Erkennen und Berücksichtigen von Parameteränderungen sowie die
frühzeitige Adaption zukünftiger Entwicklungen zeigt“263. Hierzu bedarf es neben der
Versorgung des Marketingmanagements mit internen Daten, beispielsweise aus dem
Rechnungswesen, auch der Bereitstellung von unternehmensexternen Daten, wie
zum Beispiel Marktforschungsdaten. 264 Grundsätzlich soll Marketing Controlling in
den einzelnen Phasen des Marketing-Führungsprozesses durch eine umfassende
Informationserfassung, -aufbereitung und -darstellung zur Unterstützung des
Marketingmanagements beitragen.265
Neben
der
koordinationsorientierten
informationsorientierte
Sichtweise
Betrachtungsperspektive
ist
des
hiermit
Marketing
bereits
die
Controlling
angesprochen. 266 Im Mittelpunkt steht eine ziel- bzw. aufgabenorientiert gestaltete
Informationsversorgung für alle Funktionen des Marketingmanagements mit dem
Ziel, die Effizienz im Marketing zu verbessern. Die inhaltliche Festsetzung der
Marketingziele und -pläne sowie die Ausgestaltung mittels spezifischer MarketingMix-Instrumente fallen jedoch in den Aufgabenbereich des Marketingmanagements;
das Marketing Controlling soll lediglich geeignete unternehmensinterne Strukturen
und Prozesse schaffen, um die Informationsversorgung für den Marketingentscheidungsprozess sicherzustellen.267 Abbildung 8 veranschaulicht die Aufgaben
des Marketing Controlling nach Köhler:
262
Vgl. Weber/Schäffer 2006, S. 65f.; Köhler 2006, S. 42f.; Köhler 2001, S. 967; Köhler 2005, S. 435;
Weber/Schäffer 2001, S. 8f.; Link/Gerth/Vossberg 2000, S. 14; Horváth 1998, S. 144; Kiesel 1995,
S. 50f.
263
Palloks 1991, S. 349. Siehe hierzu auch Weber/Schäffer 2006, S. 68ff.
264
Vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2008, S. 796; Möhlen/Zerres 2006, S. 4; Reinecke 2004, S. 55;
Reinecke 2000, S. 16.
265
Vgl. Palloks 1991, S. 349; Reichmann 2001, S. 441.
266
Nach Deutschendorf zeichnet sich die deutschsprachige Marketing Controlling-Forschung
insbesondere durch die koordinations- und informationsorientierte Betrachtungsperspektive aus
(vgl. Deutschendorf 2006, S. 47).
267
Vgl. Köhler 2006, S. 42f.; Köhler 2001, S. 967; Köhler 2005, S. 435 sowie ter Haseborg 1995,
Sp. 1543.
Theoretische Fundierung von Marketing Intelligence
99
Problemspezifische Informationsbereitstellung
für verschiedene
Marketing-Organisationseinheiten
Koordination der
Informationsversorgung
durch
Marketing-Controlling
Informationen für die
Marketingplanung
(strategisch/operativ)
Informationen zur
Mitarbeiterführung im
Marketingbereich
Informationen zur Marketingkontrolle
sowie Überwachung im Rahmen von
Marketingaudits
Abbildung 8:
Quelle:
Informationsorientierte Aufgaben des Marketing Controlling
in Anlehnung an Köhler 2006, S. 43.
Die Einordnung von Marketing Intelligence in den Kontext des Marketing Controlling
ermöglicht
es,
grundlegende
Rahmenbedingungen
in
organisatorischer
und
struktureller Hinsicht für eine Marketing Intelligence-Konzeption abzuleiten. Dies lässt
sich
insbesondere
daran
festmachen,
dass
Marketing
Controlling
systemkoppelnde als auch systembildende Abstimmungsaufgaben erfüllt.
sowohl
268
Als
systemkoppelnde Funktion zählt die Koordination zwischen der Angebots- und der
Nachfrageseite
Integration
von
von
Marketinginformationen
Marketinginformationen
in
sowie
die
damit
einhergehend
die
Entscheidungsprozesse
des
Marketings zu den wesentlichen Aufgaben des Marketing Controlling; damit ist genau
eine der zentralen Aufgaben von Marketing Intelligence angesprochen. Für solche
systemkoppelnden Abstimmungsaufgaben umfassen beide Konzepte unter anderem
auch systembildende Koordinationsaufgaben: „Die systembildende Funktion besteht
in
der
Entwicklung
und
Implementierung
eines
Marketing-Planungs-
und
-Kontrollsystems sowie eines Marketing-Informationsversorgungssystems [bzw.
eines Data Warehouses]. Diese Aufgabe der Metaplanung beinhaltet inhaltliche,
268
Vgl. Köhler 2001, S. 967f.
100
Theoretische Fundierung von Marketing Intelligence
strukturelle und prozessuale Formalisierungsvorgänge.“ 269 Insgesamt wird damit
deutlich, dass Marketing Intelligence – wie auch Marketing Controlling – zur
Unterstützung des Marketingentscheidungsprozesses sowohl systemkoppelnde als
auch systembildende Abstimmungsaufgaben auszuüben hat.
Diese Ausführungen illustrieren, dass zwischen Marketing Intelligence und Marketing
Controlling durchaus einige Parallelen bezüglich interner Strukturen und Prozesse
erkennbar sind. Neben der Informationsversorgung des Marketingmanagements fällt
es in den Aufgabenbereich beider Konzepte, die Planungs- und Kontrollsysteme mit
den jeweils verantwortlichen zentralen Serviceabteilungen, wie zum Beispiel der
EDV, zu koordinieren. Hierfür sind in der Regel organisationale Richtlinien sowie die
Implementierung eines Marketing-Informationssystems bzw. Data Warehouse
notwendig.270 In dieser Hinsicht wird beiden Konzepten eher ein instrumenteller
Charakter zugeschrieben; es sollen auf der objektiv-sachlichen Ebene geeignete
unternehmensinterne
Strukturen
und
Prozesse
zur
Koordination
der
Informationsversorgung und damit für die Integration von Marketinginformationen in
die Entscheidungsprozesses des Marketings etabliert werden.
Darüber hinaus zeichnet sich Marketing Intelligence – im Gegensatz zum Marketing
Controlling – auch durch einen inhaltlichen Charakter aus. Dabei geht es
insbesondere um die Frage, welche Tätigkeiten aus Perspektive der Angebotsseite
von Marketinginformationen erforderlich sind, um Marketingentscheider bei der
Entscheidungsfindung zu unterstützen. Marketing Intelligence betrifft zudem nicht nur
die bloße Versorgung des Marketingmanagements mit Daten und Informationen,
sondern vielmehr die entscheidungsadäquate Integration interner und externer
Daten, deren problembezogene Interpretation und Aufbereitung sowie letztendlich
die Bereitstellung von Wissen zur Entscheider- und Entscheidungsunterstützung des
Marketings.
Des Weiteren hat Marketing Intelligence neben der Effizienz, deren Steigerung als
das grundlegende Ziel des Marketing Controlling anzusehen ist, auch die Effektivität
von Marketingentscheidungen sicherzustellen. Demnach steht hier zusätzlich das
„Verstehen“ typischer Fragestellungen des Marketings im Vordergrund, um durch
den Einsatz von „richtigen“ Maßnahmen die gesetzten Ziele erreichen zu können.
Die Entscheidungen sollen auf Marketing Insights bzw. Marketingwissen basieren,
269
Horváth/Stark 1982, S. 185.
270
Vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2008, S. 832ff.
Theoretische Fundierung von Marketing Intelligence
101
wodurch ein tiefgründiges Verständnis ausgewählter Problem- und Fragestellungen
des Marketings gewährleistet wird.
Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass das Konzept des Marketing
Controlling grundsätzlich als theoretische Fundierung von Marketing Intelligence
herangezogen werden kann. Derartige Ausführungen beziehen sich insbesondere
auf die objektiv-sachliche Ebene von Marketing Intelligence; es lassen sich
unternehmensinterne
organisatorische
und
strukturelle
Rahmenbedingungen
ableiten, die für eine problemadäquate Informationsversorgung des Marketingmanagements und damit für eine Integration von Marketinginformationen in die
Marketingentscheidungsprozesse notwendig sind. Bei Marketing Intelligence ist
jedoch – im Gegensatz zum Marketing Controlling, wo die Effizienzsteigerung im
Vordergrund steht – auch die Effektivität von Marketingentscheidungen von
Bedeutung.
Marketing
Intelligence
besitzt
insgesamt
einen
umfassenderen
Geltungsbereich als das Marketing Controlling; neben instrumentellen Aufgaben
zeichnet sich Marketing Intelligence zudem durch einen inhaltlichen Charakter aus.
4.2.2 Beziehungsmanagement und internes Marketing als
marketingtheoretische Fundierung
Wie
bereits
erläutert,
wird
eine
bloße
Bereitstellung
von
Marketingdaten
(beispielsweise über eine Datenbank) für das Marketingmanagement häufig nicht als
befriedigend angesehen. Vielmehr verlangt das Marketingmanagement – auch
bedingt durch die zunehmende Komplexität von Marketingentscheidungen – nach
handlungsorientiertem Marketingwissen, auf dessen Grundlage gute Entscheidungen
getroffen werden können. Um solches Wissen generieren zu können, ist eine
interaktive Zusammenarbeit zwischen Mitarbeitern der Angebots- und der Nachfrageseite von Marketinginformationen notwendig. Eine problembezogene, fallweise
Interaktion zwischen den beteiligten Akteuren erscheint häufig nicht als ausreichend.
Es ist vielmehr eine dauerhafte, enge Beziehung erforderlich. Damit ist die subjektivpersönliche Ebene von Marketing Intelligence angesprochen. Deren inhaltliche
Gestaltung basiert in theoretischer Hinsicht insbesondere auf Erkenntnissen des
internen Marketings. Zunächst ist jedoch auf die interne Kunden-LieferantenBeziehung zwischen der Angebots- und der Nachfrageseite von Marketinginformationen einzugehen, welche als Kernelement des internen Marketings zu verstehen
102
Theoretische Fundierung von Marketing Intelligence
ist. Hierfür kann das umfassendere Konzept des Beziehungsmanagements als
theoretisches Dachkonzept von Marketing Intelligence herangezogen werden.
„Im kundenorientierten Prozessmanagement werden wesentliche innerbetriebliche
Leistungsprozesse, ausgehend von den [End-]Kundenanforderungen an das
Leistungsergebnis, abteilungsübergreifend konzipiert. Auf diese Weise werden
Ketten von innerbetrieblichen Kunden-Lieferanten-Beziehungen geschaffen.“271 Eine
solche Prozesskette kennzeichnet auch den Prozess von Marketing Intelligence. Die
Zusammenarbeit zwischen der Daten- und der Entscheidungsseite im Marketing
lässt sich als interne Kunden-Lieferanten-Beziehung interpretieren. In dieser Hinsicht
ist die Nachfrageseite von Marketinginformationen, die Entscheidungsseite, als
interner Kunde und die Angebotsseite von Marketinginformationen, die Datenseite,
als interner Lieferant zu verstehen (siehe Abbildung 9).
Top-Management
Angebotsseite von
Marketinginformationen
Interne Kundenorientierung
von Marketing Intelligence
Nachfrageseite von
Marketinginformationen
Vertrieb
Mittelbare Kundenorientierung von
Marketing Intelligence
Kundenservice
Handel
Kundenorientierung
des Unternehmens
Endverbrauchermarkt
Beitrag von
Marketing Intelligence
zur externen
Entscheidungsseite
Externe
Datenlieferanten
(MarktforschungsInstitute)
Datenseite
Abbildung 9:
Quelle:
Mehrstufige Kundenorientierung von Marketing Intelligence272
in Anlehnung an Roleff 2001, S. 7.
271
Stauss 1995a, Sp. 1052. Vgl. auch Neuhaus 1996, S. 10ff. und Töpfer 1995, S. 548ff.
272
Roleff hat sich in seiner Arbeit ausführlich mit der mehrstufigen Kundenorientierung der
Marktforschung beschäftigt (vgl. Roleff 2001, S. 199ff.). Da die Marktforschung zweifelsohne einen
der Hauptakteure auf der Angebotsseite von Marketinginformationen – der Datenseite – darstellt,
erscheint es zweckmäßig, dieses Modell für die Analyse der internen Kunden-LieferantenBeziehung im Sinne von Marketing Intelligence heranzuziehen.
Theoretische Fundierung von Marketing Intelligence
103
Die erfolgreiche Etablierung einer internen Kunden-Lieferanten-Beziehung zwischen
der Angebots- und der Nachfrageseite von Marketinginformationen im Sinne von
Marketing Intelligence ist nur möglich, wenn es der Datenseite gelingt, „ein echtes
internes Marketing- bzw. Kundenverständnis gegenüber den Managern im […]
Marketing
entwickeln“ 273
zu
Intelligence).
Eine
solche
(= interne
interne
Kundenorientierung
Kundenorientierung
stellt
von
Marketing
wiederum
die
Voraussetzung dafür dar, dass Marketing Intelligence die externe Kunden- bzw.
Marktorientierung hinsichtlich der Kunden im Endverbrauchermarkt fördern kann (=
externe Kundenorientierung von Marketing Intelligence). Ob im Rahmen der externen
Kundenorientierung die privaten Endverbraucher direkt oder indirekt über den Handel
erreicht werden, soll in dieser Arbeit nicht weiter thematisiert werden. Neben
unternehmensinternen Daten bezieht das Marketing, wie bereits erwähnt, in der
Regel auch externe Daten (beispielsweise von Marktforschungsinstituten). Solche
externen Datenlieferanten müssen sich zunächst an der Angebotsseite von
Marketinginformationen – ihrem Auftraggeber – orientieren bzw. sich mit ihr
abstimmen;
zum
Marketingmanagement
–
der
Nachfrageseite
von
Marketinginformationen – besteht daher häufig nur eine mittelbare Form der
Kundenorientierung (= mittelbare Kundenorientierung von Marketing Intelligence).
Das Konzept von Marketing Intelligence zeichnet sich demnach durch eine
mehrstufige Kundenorientierung aus (vgl. Abbildung 9).
Eine derartige Interpretation der Zusammenarbeit zwischen der Angebots- und der
Nachfrageseite von Marketinginformationen impliziert, dass diese in der Regel durch
ein langfristiges Beziehungsverhältnis geprägt ist. Darüber hinaus führt der
Austausch
von
Leistung
und
Gegenleistung
zu
einem
gegenseitigen
Abhängigkeitsverhältnis der beiden Subsysteme; so ist die Entscheidungsseite
gewissermaßen abhängig von der Güte der bereitgestellten Marketingdaten und
-informationen, während die Datenseite zum Beispiel auf Anfragen und „eindeutige“
Briefings des Marketings angewiesen ist. 274
Zur Etablierung und insbesondere Gestaltung einer internen Kunden-LieferantenBeziehung zwischen Angebots- und Nachfrageseite von Marketinginformationen
können entsprechende marketingtheoretische Konzepte – insbesondere das
Beziehungsmanagement und das Konzept des internen Marketings – herangezogen
273
Roleff 2001, S. 198.
274
Vgl. hierzu Roleff 2001, S. 184f.
104
Theoretische Fundierung von Marketing Intelligence
werden. Beziehungsmanagement, das auch im Rahmen von internen KundenLieferanten-Beziehungen eine tragende Rolle einnimmt, ist allgemein definiert als die
„Gesamtheit der Grundsätze, Leitbilder und Einzelmaßnahmen zur langfristig
zielgerichteten Ausrichtung, Steuerung und Kontrolle von Geschäftsbeziehungen“275.
Einen systematischen Zugang zu derartigen langfristigen, interaktiven Beziehungen
kann das Beziehungsebenenmodell nach Diller verschaffen. 276 Die Analyse der
Beziehungen erfolgt dort anhand einer Unterteilung in vier Interaktionsebenen:
Sachebene, menschlich-emotionale Ebene, Organisationsebene und Machtebene. 277
Auf der Sachebene, welche die Effektivität einer Beziehung determiniert, findet der
gegenseitige Ressourcenaustausch der beiden Subsysteme statt. „Auf der
menschlich-emotionalen
Ebene
geht
es
[…]
um
ein
Konglomerat
von
Werttransaktionen, die von persönlicher Anerkennung und menschlicher Zuneigung
über Offenheit, Dankbarkeit und Vertrauenswürdigkeit sowie sachlicher Kompetenz
bis hin zur Selbstfindung und Bewusstseinserweiterung durch die Kommunikation mit
dem Partner reichen.“278 Die Organisationsebene regelt die Arbeitsabläufe für die
Zusammenarbeit, wodurch die Grundlage für eine effiziente und stabile Beziehung
geschaffen
wird.
Auf
der
Machtebene
findet
ein
Interessenabgleich
der
„Beziehungspartner“ statt; hierbei werden Konflikte, die auf der Sachebene nicht
verhindert werden können, in Form von Kompromissen gelöst. Diese vier
Beziehungsebenen
lassen
sich
mit
den
drei
Komponenten
der
Dienstleistungsqualität – Potenziale, Prozesse und Ergebnisse – kombinieren.
Hierdurch werden die Interaktionen in Potenzial-, Prozess- und Ergebnisgrößen
unterteilt, wodurch eine Zwölf-Felder-Matrix entsteht (siehe Abbildung 10).279 Das so
strukturierte Modell der verschiedenen Beziehungsebenen kann auch für eine
detaillierte Analyse der Beziehungsqualität der internen Kunden-LieferantenBeziehung
zwischen
der
Angebots-
und
der
Nachfrageseite
von
275
Vgl. Diller/Kusterer 1988, S. 212.
276
Analog zu den Ausführungen von Zaharia (vgl. Zaharia 1996, S. 60ff.) werden mittels des
Beziehungsebenenmodells
von
Diller/Kusterer
1988
Möglichkeiten
eines
internen
Beziehungsmanagements zwischen den beiden Subsystemen im Marketing verdeutlicht.
277
Vgl. Diller/Kusterer 1988, S. 214-216.
278
Diller 2001a, S. 161.
279
Vgl. Diller 1995, S. 15f.
Theoretische Fundierung von Marketing Intelligence
Marketinginformationen
im
Sinne
von
Marketing
105
Intelligence
herangezogen
werden.280
Abbildung 10 stellt bezogen auf Marketing Intelligence mögliche Gestaltungsaspekte
einer
interaktiven
internen
Kunden-Lieferanten-Beziehung
zwischen
der
Angebotsseite und der Nachfrageseite von Marketinginformationen auf den
verschiedenen Ebenen dar.
Sachebene
• Daten und Informationen
• Fachliche Kompetenz
• Ausstattung
• Leistungsfähige Markforschung
• etc.
D
A
T
E
N
S
E
I
T
E
• Leistungserstellung
• Konzept- und Methodenentwicklung
• Produktentwicklung
• Serviceleistungen
• etc.
• Bedürfnisgerechte
Problemlösungen
• Effektivität der Zusammenarbeit
• Einhalten von Terminen
• etc.
Menschlich-emotionale Ebene
• Soziale Kompetenz
• Kooperationsförderndes
Verhalten
• Kompatibilität (Ziele,
Wissenskultur,…)
• etc.
• Private Kontakte
• Beziehungspflege
• Anpassung an den
Gegenüber
• Verhandlungsführung
• etc.
• Beziehungsstil der
Zusammenarbeit
• Angenehme Atmosphäre
• Personifizierung der
Zusammenarbeit
• etc.
Organisationsebene
• Organisatorische Strukturen
• Informationsstruktur
• Entscheidungskompetenz
• IuK-Technologie
• Vertragliche Abmachungen
• etc.
• Schnittstellenmanagement
• Operatives Management
der Zusammenarbeit
• Informationsfluss
• Auftragsabwicklung
• etc.
• Kooperationsförderndes
Verhalten
• Kompromissbereitschaft
• Macht
• etc.
• Vertrauensbildung
• Machtgebrauch
• Konfliktmanagement
• etc.
• Effizienz der Zusammenarbeit
• Vereinbarungen / Regeln
• Organisationsstil
• etc.
Machtebene
Potenziale
Prozesse
• Vertrauen / Commitment
• Machtverteilung
• Beziehungsklima
• Stabilität der Zusammenarbeit
• etc.
E
N
T
S
C
H
E
I
D
U
N
G
S
S
E
I
T
E
Ergebnisse
Abbildung 10: Das Beziehungsebenenmodell zwischen Daten- und Entscheidungsseite im
Marketing
Quelle:
in Anlehnung an Diller 1996, S. 179.
280
Die subjektiv empfundene Beziehungsqualität dieser internen Kunden-Lieferanten-Beziehung wird
durch die Wahrnehmung der jeweiligen Austauschprozesse auf den einzelnen Beziehungsebenen
determiniert (vgl. Diller 2001a, S. 161).
106
Theoretische Fundierung von Marketing Intelligence
Während die Sachebene die inhaltliche Ausgestaltung von Marketing Intelligence
betrifft, beleuchtet die Organisationsebene in instrumenteller Hinsicht – wie es bei
Marketing Controlling281 der Fall ist – die erforderlichen unternehmensinternen
organisationalen Strukturen und Prozesse. Die menschlich-emotionale Ebene
analysiert
die
persönliche
Interaktion
zwischen
der
Angebots-
Nachfrageseite von Marketinginformationen. Daraus resultierende
und
der
potenzielle
Konflikte und Abhängigkeiten zwischen diesen beiden Parteien werden schließlich
auf der Machtebene ausgetragen; hier entsteht im Verlauf einer „guten“ Beziehung
die Bildung von Vertrauen und Commitment282. Neben inhaltlichen und strukturellen
Determinanten
spielen
daher
bei
internen
Kunden-Lieferanten-Beziehungen
insbesondere auch persönliche Aspekte eine entscheidende Rolle; eine „gute“
Beziehung zwischen der Daten- und der Entscheidungsseite im Marketing wird als
eine grundlegende Voraussetzung für Marketing Intelligence gesehen.
Darüber hinaus kann die Ausgestaltung der internen Kunden-Lieferanten-Beziehung
zwischen der
Daten-
Erkenntnissen
des
Marketingansatz,
berücksichtigt
der
und der
Konzepts
Entscheidungsseite im
eines
ursprünglich
insbesondere
die
internen
aus
dem
Marketing
Marketings
Dienstleistungsbereich
innerorganisationalen,
auf
basieren.
sozialen
den
Dieser
stammt,
Interaktions-
beziehungen zwischen den Unternehmensmitgliedern und damit die Gestaltung von
unternehmensinternen Austauschbeziehungen. 283 Dabei zielt internes Marketing als
Methode auf die interne Steuerung aller im Hinblick auf die externen Märkte
ausgerichteten Austauschprozesse ab.284
Internes Marketing betrifft daher „die systematische Optimierung unternehmensinterner Prozesse mit Instrumenten des Marketing- und Personalmanagements, um
durch eine konsequente und gleichzeitige Kunden- und Mitarbeiterorientierung das
Marketing als interne Denkhaltung durchzusetzen, damit die marktgerichteten
281
Siehe hierzu ausführlich Abschnitt 4.2.1.
282
Siehe hierzu ausführlich Abschnitt 5.4.2.2.
283
Vgl. Stauss 1995a, S. 1046 sowie Stauss/Schulze 1990, S. 3.
284
Hinsichtlich einer internen Marketingkonzeption lassen sich daneben noch zwei weitere Ansätze
differenzieren: Internes Marketing wird auch als Maxime im Sinne einer unternehmerischen
Grundhaltung ausgelegt, welche postuliert, dass sämtliche Entscheidungen in Einklang mit den
Bedürfnissen der Mitarbeiter stehen sollen. Des Weiteren bezeichnet internes Marketing als Mittel
die internen Marketinginstrumente, die zur Verhaltenssteuerung und personalorientierten
Informationsbeschaffung eingesetzt werden (vgl. Stauss/Schulze 1990. S. 3ff.; Schulze 1992,
S. 105ff.; Neuhaus 1996, S. 17ff.).
Theoretische Fundierung von Marketing Intelligence
Unternehmensziele
effizient
erreicht
107
werden.“ 285
Übertragen
auf
den
Gegenstandsbereich der vorliegenden Arbeit bedeutet dies, dass Marketing
Intelligence, wie hier als Konzept gedacht, ein „Stück internes Marketing“ darstellt;
internes Marketing soll dazu beitragen, den innerbetrieblichen Prozess von Marketing
Intelligence systematisch zu gestalten, so dass dieser im Sinne einer verbesserten
Kunden- und Marktorientierung effektiv und effizient verläuft.
Zur Ausgestaltung einer internen Marketingstrategie sind entsprechende Instrumente
heranzuziehen. Bruhn differenziert hierbei zwischen zwei Klassen von Instrumenten:
Instrumente des personalorientierten Marketingmanagements und Instrumente des
marketingorientierten
Personalmanagements. 286
„Dem
personalorientierten
Marketingmanagement [– dem sog. Outside-in-Ansatz –] sind jene klassischerweise
externen
Marketinginstrumente
zuzuordnen,
durch
deren
systematischen,
unternehmensinternen Einsatz hohe Mitarbeiterzufriedenheit und hohes Commitment
gewährleistet werden sollen.“287 Hierbei sind insbesondere Maßnahmen der
Kommunikationspolitik von Bedeutung, die eine regelmäßige interne Kommunikation
zwischen dem internen Lieferanten und dessen internen Kunden gewährleisten. Für
Marketing Intelligence bieten sich hierbei interne Trainings an, um die Mitarbeiter der
beiden
Subsysteme
beispielsweise
hinsichtlich
etwaiger
Zielvorgaben
der
Zusammenarbeit, des Leistungsprogramms oder auch im Umgang miteinander zu
schulen.288 Zudem können auch Workshops eingesetzt werden, an denen sowohl
Mitarbeiter der Datenseite als auch der Entscheidungsseite teilnehmen, um interaktiv
Probleme der Zusammenarbeit zu diskutieren und gemeinsam Ansätze für deren
Lösung zu erarbeiten.289
„Demgegenüber sollen dem marketingorientierten Personalmanagement [– dem sog.
Inside-out-Ansatz –] jene Instrumente subsumiert werden, die die absatzmarktorientierten Marketingaktivitäten durch die Optimierung unternehmensinterner
285
Bruhn 1999, S. 20.
286
In Abgrenzung zu Bruhn unterscheidet Stauss, der eine personalorientierte Auffassung des
internen Marketings vertritt, drei Instrumente des internen Marketings: (1) Absatzmarktorientierter
Einsatz personalpolitischer Instrumente (zum Beispiel Personalbeschaffung, Personaleinsatz,
Personalführung), (2) Absatzmarktorientierter Einsatz interner Kommunikationsinstrumente (zum
Beispiel
interne
Individualkommunikation,
interne
Massenkommunikation)
sowie
(3) Personalorientierter Einsatz externer Marketinginstrumente (zum Beispiel Werbung, Public
Relations) (vgl. hierzu Stauss/Schulze 1990, S. 10ff.; Stauss 1995b, S. 265).
287
Bruhn 1999, S. 27. (Im Original mit Fettdruck)
288
Vgl. beispielsweise Stauss/Schulze 1990, S. 7f.; George/Grönroos 1999, S. 59.
289
Vgl. Roleff 2001, S 165.
108
Theoretische Fundierung von Marketing Intelligence
Strukturen und Prozesse unterstützen.“ 290 Diese Instrumente zielen darauf ab, durch
ein
marketingorientiertes
Personalmanagement
eine
möglichst
reibungslose
Zusammenarbeit zwischen Mitarbeitern aus verschiedenen Abteilungen – und damit
auch zwischen jenen in einer internen Kunden-Lieferanten-Beziehung, wie es bei
Marketing Intelligence zwischen der Angebots- und der Nachfrageseite von
Marketinginformationen
der
Fall
ist
–
sicherzustellen.
Eine
systematische
Personalpolitik291, die bereits bei der Akquisition und Einstellung neuen Personals
ansetzt, ist daher auch für Marketing Intelligence ausschlaggebend.
Zur Implementierung dieser Instrumente und letztendlich der Strategie des internen
Marketings bedarf es eines längerfristigen Prozesses, der insbesondere durch eine
Veränderung im Bewusstsein der Mitarbeiter zum Ausdruck kommt. Daher wird für
die Implementierung von Marketing Intelligence im Rahmen einer internen
Marketingkonzeption ein Phasenkonzept vorgeschlagen: 292
x
Verpflichtung des Managements
x
Kommunikation mit den Mitarbeitern
x
Vermittlung des erforderlichen Know-hows
x
Verpflichtung der Mitarbeiter
Eine
grundlegende Voraussetzung
für
die
Implementierung
von
Marketing
Intelligence stellt die Unterstützung des Top-Managements dar; in einem weiteren
Schritt sollte es dann gelingen, durch entsprechende Kommunikation das
Verständnis und die Akzeptanz der Mitarbeiter zu gewinnen. Darüber hinaus müssen
die Mitarbeiter über bestimmtes Know-how verfügen, so dass die geforderte interne
Kunden-Lieferanten-Beziehung im Sinne einer Marketing Intelligence überhaupt
funktionieren kann. Schließlich ist sicherzustellen, dass eine solche Denkhaltung
auch von den Mitarbeitern gelebt wird. Eine erfolgreiche Implementierung von
Marketing Intelligence gestaltet sich daher eher als mittel- bzw. langfristiger Prozess.
Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass auf der subjektiv-persönlichen
Ebene von Marketing Intelligence sowohl das umfassendere Konzept des
Beziehungsmanagements, das quasi als theoretisches Dachkonzept dienen kann,
290
Bruhn 1999, S. 27 (im Original mit Fettdruck).
291
Vgl. beispielsweise Stauss/Schulze 1990, S. 8; Bruhn 1999, S. 31f.
292
Vgl. Bruhn 1999, S. 34ff.
Theoretische Fundierung von Marketing Intelligence
109
als auch die Strategie des internen Marketings bedeutsame Erkenntnisse für die
inhaltliche Ausgestaltung einer internen Kunden-Lieferanten-Beziehung zwischen der
Angebots- und der Nachfrageseite von Marketinginformationen liefern. Abbildung 11
veranschaulicht die aufgezeigte marketingtheoretische Fundierung von Marketing
Intelligence.
Beziehungsmanagement
Interne Kunden-Lieferanten-Beziehung
Angebotsseite
von
Marketinginformationen
(Datenseite)
Internes Marketing
Nachfrageseite
von
Marketinginformationen
(Entscheidungsseite)
(Interner Kunde)
(Interner Lieferant)
Ziel: Interne Kundenorientierung
Abbildung 11: Marketingtheoretische Grundlagen der internen Kunden-Lieferanten-Beziehung
im Sinne von Marketing Intelligence
4.3
Ganzheitliches Management der Ressource Wissen als Grundlage von
Marketing Intelligence
Nachdem im vorangegangenen Abschnitt eine marketingtheoretische Fundierung für
eine effektive und effiziente Zusammenarbeit zwischen der Angebots- und der
Nachfrageseite von Marketinginformationen vorgenommen wurde, werden im
Folgenden wissensbasierte Ansätze aufgezeigt, die im Sinne einer Marketing
Intelligence zur Verbesserung der Entscheider- und Entscheidungsunterstützung im
Marketing beitragen können. Ausgangspunkt hierfür ist die Ressource Wissen. Nach
einer begrifflichen Abgrenzung zu Daten und Informationen, die für das Verständnis
des
Wissensmanagements
bedeutsam
ist,
werden
der
Prozess
der
Wissensschaffung sowie daran anknüpfend der systematische Umgang mit Wissen
im Marketing aufgezeigt. Die Synthese dieser konzeptionellen Erläuterungen mündet
110
Theoretische Fundierung von Marketing Intelligence
schließlich in eine der zentralen Annahmen der vorliegenden Arbeit, dass nämlich
das Management von Marketingwissen als Fundament von Marketing Intelligence zu
verstehen ist.
4.3.1 Marketingwissen als Entscheidungshilfe für das Marketing
Marketingwissen baut auf Marketingdaten und -informationen auf. 293 Daten bestehen
aus Zeichen294 oder Zeichenfolgen, die in einem sinnvollen Zusammenhang
zueinander stehen und bestimmten Syntaxregeln folgen; generell beziehen sich
Daten auf objektive Fakten zu Ereignissen oder Vorgängen, die zusammenhanglos
vorliegen – ohne Interpretation und Wertung. 295 Für den Entscheidungsträger werden
Daten erst dann zu Informationen, wenn sie in einen Problemzusammenhang gestellt
und
zum
Erreichen
eines
bestimmten
Ziels
verwendet
werden. 296
Marketinginformationen sind also solche Marketingdaten, mit denen der Entscheider
etwas anfangen kann, weil sie sein (Fakten-)Wissen im Hinblick auf einen
bestimmten
Entscheidungstatbestand
erhöhen.
Demnach
setzen
sich
Marketinginformationen aus Marketingdaten zusammen, jedoch nur aus solchen, die
für
den
Marketingentscheider
inhaltlich
tatsächlich
bedeutsam
und
damit
problemrelevant sind; Marketinginformationen sind folglich im Gegensatz zu
Marketingdaten empfängerorientiert. Die neu erlangten Marketinginformationen muss
der Entscheidungsträger schließlich mit dem ihm vorliegenden Wissen abgleichen
bzw. verknüpfen, um zweckorientiertes Marketingwissen zu erlangen.
Zweckorientiertes Marketingwissen entsteht durch die Verarbeitung, Filterung und
Bewertung von Informationen; erst wenn der Entscheidungsträger diese in den
Kontext seines Erfahrungswissens einbettet und mit seinem Verstand bewertet,
erlangen sie einen Nutzen. 297 Gerade in der Praxis ist es aufgrund der Vielzahl an
verfügbaren Marketinginformationen essenziell, dass die vom Entscheidungsträger
herangezogenen Informationen für die entsprechende Frage- bzw. Problemstellung
auch tatsächlich relevant und nützlich sind; es sollte sich also um „zweckorientiertes
293
Vgl. Probst/Raub/Romhardt 2006, S. 16; Amelingmeyer 2004, S. 43.
294
Als Zeichen gelten Ziffern, Buchstaben und Sonderzeichen.
295
Vgl. Davenport/Prusak 1998, S. 27f.
296
Vgl. Burmann 2001, S. 21.
297
Vgl. Al-Laham 2003, S. 27ff.; Güldenberg 2003, S. 158; Neumann 2000, S. 61f.; Albrecht 1993,
S. 45; Kunze 2000, S. 31f.; Komus 2001, S. 24.
Theoretische Fundierung von Marketing Intelligence
111
Wissen“298 handeln. Solches Marketingwissen kann zusammenfassend bezeichnet
werden
als
„eine
Wertvorstellungen,
fließende
Mischung
Kontextinformationen
und
aus
strukturierten
Fachkenntnissen,
Erfahrungen,
die
in
ihrer
Gesamtheit einen Strukturrahmen zur Beurteilung und Eingliederung neuer
Erfahrungen und Informationen bietet“ 299.
Die wichtigsten Differenzierungsmerkmale von Wissen zu Daten und Informationen
bestehen darin, dass Wissen an Personen gebunden ist (Personenbezogenheit) und
sich auf spezifische Handlungen bezieht (Handlungsbezogenheit). 300 Nach Ryle
lassen sich hinsichtlich des Merkmals der Handlungsorientierung zwei Arten von
Wissen differenzieren: „Knowing that is knowledge of facts and relationships, the
primary subject of formal education and news; it may be subdivided into knowingwhat and knowing-why […]. Knowing how, by contrast, is the ability to perform
actions to achieve a desired result. It includes skill both in performance and in
recognizing when and where this skill should be applied.” 301 Tatsächlich
handlungsorientiertes Marketingwissen („Marketing Know-how“) entsteht demnach
erst durch die Verknüpfung zweckorientierten Marketingwissens („Marketing Knowthat“) mit praktischen Fähigkeiten und Fertigkeiten des Entscheidungsträgers
(„Marketing Skills“). Wichtig ist dabei, dass im Sinne von Marketing Intelligence, die
eine Verbesserung der Entscheider- und Entscheidungsunterstützung im Marketing
postuliert, zweckorientiertes Marketingwissen eben nicht als ausreichend erscheint;
vielmehr ist das Vorhandensein spezifischer Marketing Skills – auch bei den
Entscheidern auf der Nachfrageseite von Marketinginformationen – erforderlich, so
dass tatsächlich handlungsorientiertes Marketingwissen entstehen kann. Erst
solches
Marketingwissen,
das
vom
Marketingentscheider
in
Form
von
entscheidungsorientierten Schlussfolgerungen sowie klaren Handlungsempfehlungen
direkt umsetzbar ist, kann die Qualität von Marketingentscheidungen verbessern.
Abbildung 12 verdeutlicht die aufgezeigten Zusammenhänge:
298
Vgl. Wittmann 1959, S. 14; Bode 1997, S. 474ff.
299
Davenport/Prusak 1998, S. 32.
300
Vgl. Zboralski 2007, S. 15; Burmann 2001, S. 16f.
301
Ryle 1960, S. 26.
112
Theoretische Fundierung von Marketing Intelligence
Unternehmensinterne und -externe Quellen
Integration von neuem
u. bestehendem
Marketingwissen
Auswahl entscheidungsrelevanten Marketingwissens
Entscheidung/
Problemlösung
Marketing
Skills
Verfügbares
MarketingFaktenwissen
(„Marketing Know-what“)
Marketingdaten
Marketinginformationen
Integrierte
Marketinginformationen
Vorhandenes
HandlungsZweckorientiertes
orientiertes
Marketingwissen
Marketingwissen
(„Marketing Know-that“)
(„Marketing Know-how“)
MarketingErfahrungswissen
(„Marketing Know-why“)
Marketing
Skills
Abbildung 12: Von Marketingdaten zu handlungsorientiertem Marketingwissen
Quelle:
in Anlehnung an Burmann 2001, S. 18.
Zusammenfassend wird Marketingwissen für die vorliegende Arbeit wie folgt
definiert: Handlungsorientiertes Marketingwissen („Marketing Know-how“) benötigt
die Verknüpfung theoretischen Faktenwissens („Marketing Know-what“) sowie
bestehenden Erfahrungswissens („Marketing Know-why“) mit subjektiven Fähigkeiten
und Fertigkeiten des Entscheidungsträgers („Marketing Skills“). Es umfasst die
Gesamtheit der Kenntnisse und Fähigkeiten, die Marketingentscheider zur
Problemlösung heranziehen. Die Entstehung und Anwendung von Wissen vollzieht
sich demnach vor allem in den Köpfen der Mitarbeiter. Seine Nutzbarkeit hängt
folglich davon ab, dass es nicht nur implizit dort verbleibt, sondern in eine explizite
Form transformiert und auch für Dritte verfügbar gemacht wird.
Theoretische Fundierung von Marketing Intelligence
113
4.3.2 Die Wissensbasis im Marketing
Grundsätzlich lassen sich unterschiedliche Arten von Wissen charakterisieren. Dabei
ist die Klassifikation von implizitem und explizitem Wissen von besonderer
Bedeutung.302
Implizites
Wissen
umfasst
sowohl
kognitive
Elemente,
wie
beispielsweise Intuition, subjektive Einsichten, Erfahrungen sowie Ideale, Werte und
Gefühle einer Person, als auch spezifische individuelle Fähigkeiten und Fertigkeiten
zur Problemlösung. Aufgrund des subjektiven und intuitiven Charakters von
implizitem Wissen ist dieses oft nicht direkt artikulierbar; vielmehr ist es unmittelbar in
das Handeln von Individuen eingebettet. Zudem ist sich der Wissensträger solchen
Wissens oftmals nicht bewusst; es wird daher auch als unbewusstes („tacites“)
Wissen bezeichnet. 303 Deshalb ist es schwierig und häufig auch nicht möglich,
implizites Wissen zu transferieren, zu archivieren und zu reproduzieren. Dem
impliziten Wissen kommt jedoch eine enorme Bedeutung zu, da es dem expliziten
Wissen notwendigerweise zugrunde liegen muss. Explizites Wissen, das im
Gegensatz zu implizitem Wissen nicht an eine Person gebunden ist, wird als
bewusstes, artikulierbares Wissen bezeichnet, das strukturiert und sprachlich
umgesetzt
in
kodierter
Form,
beispielsweise
in
Datenbanken
oder
auch
Dokumentationen, angelegt werden kann. Hierbei handelt es sich um Sach- und
Faktenwissen, aber auch um dokumentierte Erfahrungen. Eine Bearbeitung,
Weiterleitung bzw. Speicherung von explizitem Wissen ist somit problemlos
möglich.304 Beide Wissensarten – explizites und implizites Wissen – sind
grundsätzlich als komplementäre, zusammenwirkende Komponenten zu betrachten.
Das heißt, die beiden Kategorien sind aufeinander bezogen: jede implizite Handlung
weist in der Regeln auch bestimmte explizite Wissensanteile auf. 305
Des Weiteren kann auch eine Differenzierung von Wissen hinsichtlich des
Wissensträgers306 in individuelles und kollektives Wissen erfolgen. Individuelles
Wissen ist an einzelne Personen gebunden; es ist im Bewusstsein dieser Person
302
Diese epistemologische Kategorisierung in implizites und explizites Wissen wurde von Polanyi
vorgeschlagen und von Nonaka und Takeuchi popularisiert (vgl. Polanyi 1966; Nonaka 1991, 1992
und 1994; Nonaka/Takeuchi 1997, S. 72).
303
Vgl. Schreyögg/Geiger 2005, S. 438f. Polanyi betont daher zusammenfassend: „We know more
than we can tell“ (Polanyi 1966, S. 4).
304
Vgl. Nonaka/Takeuchi 1997, S. 18ff. Siehe zur Unterscheidung von explizitem und implizitem
Wissen beispielsweise Ahlert/Blut 2006, S. 21f.; Schreyögg/Geiger 2005, S. 438ff.; Al-Laham 2004,
S. 410; Amelingmeyer 2004, S. 47; Meynhardt 2004, S. 120ff.; Schwaninger 2000, S. 4ff.
305
Vgl. Reber 1993, S. 23.
306
Dabei kann zwischen personellen, materiellen und kollektiven Wissensträgern unterschieden
werden (vgl. Amelingmeyer 2004, S. 55ff.).
114
Theoretische Fundierung von Marketing Intelligence
verankert und somit auch nur dem Individuum selbst zugänglich. Analog zu solchem
impliziten Wissen gibt es jedoch auch explizites Wissen, das durch Verschluss bzw.
Geheimhaltung nur für ein Individuum zugänglich ist. Kollektives Wissen hingegen
wird von mehreren Mitgliedern einer Organisation geteilt bzw. ist ihnen prinzipiell
zugänglich. In impliziter Form ist dieses beispielswiese in aufgestellten Regeln,
unternehmensinternen Prozessen und Strukturen oder auch in gemeinsamen
Wertvorstellungen eingebettet,
die von einer Abteilung
oder
dem ganzen
Unternehmen geteilt bzw. gelebt werden; in expliziter Form liegt solches kollektive
Wissen
beispielsweise
in
Informationssystemen,
Präsentationen
oder
auch
Handbüchern und kann auf diese Weise mehreren bzw. allen Personen im
Unternehmen zugänglich gemacht werden. Zusammen bilden individuelle und
kollektive Wissensbestände die Wissensbasis. Beide Komponenten können – wie
bereits erläutert – sowohl implizit als auch explizit vorliegen. 307
Im
Marketing
setzt
sich
das
vorhandene
Wissen
prinzipiell
sowohl
aus
„speicherbaren“ Daten und Informationen, welche den Entscheidungsträgern
beispielsweise mittels einer Datenbank zugänglich gemacht werden, als auch in
hohem Maße aus persönlichen Erfahrungen zusammen. Während das theoretische
Faktenwissen („know-what“) in der Regel in eine explizite Form transformierbar ist,
sind das Erfahrungswissen („know-why“) sowie die Fähigkeiten und Fertigkeiten des
Entscheidungsträgers überwiegend implizit. Bestimmtes Wissen ist auch an einzelne
Marketingentscheider gebunden (wie beispielsweise detailliertes Wissen eines KeyAccount-Managers über seinen Kunden), während andere Bestandteile des Wissens
prinzipiell allen Mitarbeitern im Marketing zugänglich sind (wie beispielsweise Wissen
aus Marketing-Informationssystemen oder auch gemeinsame Werte und Richtlinien
für das Marketing bzw. Unternehmen). Abbildung 13 veranschaulicht exemplarisch
die Wissensbasis im Marketing, die sich aus individuellen und kollektiven
Komponenten zusammensetzt, welche wiederum sowohl in impliziter als auch in
expliziter Form vorliegen können.
307
Vgl. Al-Laham 2003, S. 31; Güldenberg 2003, S. 198f.
Theoretische Fundierung von Marketing Intelligence
115
Wissensbasis im Marketing
Individuelles Wissen
Explizites
Wissen
Implizites
Wissen
• Datenbanken
• Fachzeitschriften
• Patente
•…
Kollektives Wissen
Implizites
Wissen
Explizites
Wissen
• Branchen-, Marktund Kundenwissen
• Ergebnisse von
Meetings, Workshops
• Expertenwissen
• Regeln, Strukturen
• Erfahrung, Intuition
• Gemeinsame Wertvorstellungen der
Mitarbeiter
•…
• Formalisiertes,
strukturiertes
Wissen
• Wissenssysteme
• Wissenshandbuch
•…
•…
Umwandlung
Umwandlung
Überführung
Abbildung 13: Die Wissensbasis im Marketing
Quelle:
in Anlehnung an Gentsch 2001, S. 52.
Häufig besonders wertvoll für Marketingentscheidungen ist implizites Wissen in den
Köpfen einzelner Mitarbeiter. Soll solches Wissen auch anderen Mitarbeitern
zugänglich gemacht werden, so bedarf es einer Umwandlung in explizites
Marketingwissen sowie einer Überführung von individuellem in kollektives Wissen,
um auch solches Wissen über einzelne Personen hinweg nutzbar zu machen. Die
Schaffung einer expliziten, organisationalen Wissensbasis, die für alle Mitarbeiter
des Marketings verfügbar und transparent ist, stellt daher eine grundlegende
Aufgabe für Marketing Intelligence dar. Da die Entscheidungsqualität durch einen
höheren Wissensbestand verbessert werden kann, ist eine detaillierte, möglichst
vollständige
Wissensbasis
für
ausschlaggebender Bedeutung.
308
Entscheidungsprozesse
308
Siehe hierzu auch Amelingmeyer 2004, S. 18.
im
Marketing
von
116
Theoretische Fundierung von Marketing Intelligence
4.3.3 Wissensschaffung im Unternehmen als „organisatorisches Lernen“ –
Das Modell der „Wissensspirale“
Ausgehend von der Frage nach möglichen Gründen für die (damals so empfundene)
Überlegenheit japanischer Unternehmen in der Produktentwicklung gegenüber ihren
amerikanischen
und
europäischen
Konkurrenten
und
darauf
basierenden
empirischen Untersuchungen in japanischen Unternehmen haben Nonaka und
Takeuchi ein Modell der Wissensschaffung in Unternehmen entwickelt. Die Autoren
gehen davon aus, dass verbal mitteilbares Wissen, das in Worten und Zahlen
fassbar ist, nur die Spitze des Eisbergs menschlichen Wissens darstellt. Wissen ist
ihrer Meinung nach überwiegend etwas Implizites und daher schwer vom subjektiven
Erfahrungskontext des Einzelnen zu lösen und unabhängig davon zu vermitteln.
Nach ihrer Ansicht ist jedoch gerade die Nutzung von implizitem Wissen im Rahmen
der Ideenfindung und Produktentwicklung ausschlaggebend für den ökonomischen
Erfolg japanischer Unternehmen. 309
Diesen Ansatz japanischer Unternehmen beschreiben Nonaka und Takeuchi in ihrem
Modell der „Wissensspirale“. Dabei differenzieren sie in Anlehnung an Polanyi
zwischen explizitem und implizitem Wissen 310 und formulieren vier Formen der Wissensumwandlung, die den Kern ihres Ansatzes darstellen (vgl. Abbildung 14).
Idealtypisch beginnt die organisationale Wissensschaffung mit dem Austausch von
„Sympathized Knowledge“ – der Sozialisation. Die Sozialisation beschreibt die
Entstehung von implizitem Wissen aus bereits vorhandenem implizitem Wissen. Der
Sozialisationsprozess führt zu einem Erfahrungsaustausch, in welchem durch
Nachahmung und Beobachtung – und eben nicht durch Sprache – das Wissen
vermittelt wird und auf diese Weise neues implizites Wissen geschaffen wird, zum
Beispiel
ein
gemeinsames
mentales
Modell. 311
Zum
Transfer
impliziten
Marketingwissens kommt es beispielsweise auf der Datenseite, wenn ein neuer
Mitarbeiter in Zusammenarbeit und durch praktisches Mittun von seinen Kollegen
erlernt, wie das Briefing eines Marktforschungsinstituts abläuft. Es findet somit eine
Weitergabe impliziten Marketingwissens zwischen verschiedenen Personen statt.
309
Vgl. Nonaka/Takeuchi 1997, S. 18ff.
310
Siehe hierzu Abschnitt 4.3.2.
311
Vgl. Nonaka/Takeuchi 1997, S. 75-77.
Theoretische Fundierung von Marketing Intelligence
117
nach
…implizit
…explizit
Sozialisation
Externalisation
„Sympathized
Knowledge“
„Conceptual
Knowledge“
„Operational
Knowledge“
„Systemic
Knowledge“
Internalisation
Kombination
implizit…
Von
explizit…
Abbildung 14: Die Formen der Wissensschaffung
Quelle:
in Anlehnung an Nonaka/Takeuchi 1997, S. 85.
Der Externalisierungsprozess wird durch konstruktiven Dialog oder durch kollektive
Reflexion ausgelöst. Hierbei erfolgt eine Umwandlung von implizitem Wissen in
explizites und damit kommunizierbares Wissen. Implizites Wissen wird zunächst mit
Metaphern oder auch Analogien beschrieben, um dieses quasi in explizites Wissen
zu „übersetzen“; das ursprünglich implizit vorliegende Wissen ist also in explizites
Wissen konvertiert worden. Dieser Prozess dient der Herausbildung von „Conceptual
Knowledge“.312 Ein Beispiel für die Externalisierung von Marketingwissen wäre, wenn
sich ein Marketingmanager durch Gespräche mit Kollegen seine Erfahrungen aus
einer Entscheidungssituation ins Bewusstsein ruft und diese anschließend schriftlich
dokumentiert, um sie weiteren Personen zugänglich zu machen.
Der Prozess der Kombination, der die häufigste Form der Wissensumwandlung in
Unternehmen darstellt, verknüpft verschiedene Bereiche von explizitem Wissen
miteinander.
kommuniziert
Hier wird Wissen über
und
in
einem
Medien
gemeinsamen
(zum Beispiel
Datenbanken)
Wissenszusammenhang
neu
zusammengestellt. Durch die Kombination von neu geschaffenem und bereits
existierendem Wissen auch in anderen Abteilungen eines Unternehmens entsteht so
312
Vgl. Nonaka/Takeuchi 1997, S. 77-80.
118
Theoretische Fundierung von Marketing Intelligence
genanntes „Systemic Knowledge“. 313 In Bezug auf Marketingwissen kommt es zu
einer Kombination, wenn beispielsweise spezifische Kundenbeschwerden in einer
Datenbank dokumentiert werden und solches Kundenwissen anschließend dem
Produktmarketing übermittelt wird. Der Produktmanager greift dieses Wissen auf,
kombiniert es mit vorhandenem (technischen) Produktwissen und führt auf Basis des
integrierten Wissens gegebenenfalls entsprechende Produktmodifikationen durch.
Internalisierung beschreibt schließlich eine Eingliederung expliziten Wissens in das
implizite Wissen. Die Erfahrungen bei der Anwendung des expliziten Wissens
(„learning by doing“) führen zu einer Vertiefung der impliziten Wissensbasis. Dieser
Prozess beinhaltet die Transformation von explizitem Wissen durch subjektive
Erfahrung
in
spezifisches
Know-how.
So
haben
beispielsweise
Marketinginformationen erst einen Nutzen, wenn sie vom Marketingentscheider bei
der Entscheidungsfindung aktiv verwendet werden, um so ein individuelles,
subjektives Gefühl für die jeweilige Problem- bzw. Fragestellung zu erlangen. Auf
diese Weise entsteht durch die Anwendung von expliziten Wissen so genanntes
„Operational Knowledge“.314
Das praktische implizite Erfahrungswissen eines Individuums aus dem Prozess der
Internalisierung stößt die nächste Spiralbewegung an und löst somit einen neuen
Kreislauf der Wissensentwicklung aus. Die Generierung von neuem Wissen erfolgt –
auch im Marketing – in dem dargestellten 4-stufigen Zyklus, so dass der
Wissensentstehungsprozess als Spiralmodell zu verstehen ist; auf diese Weise wird
eine Wissensspirale zwischen implizitem und explizitem Wissen geschaffen.315 „Das
dynamische Wechselspiel zwischen diesen beiden Wissensformen bildet den
Schlüssel zur Wissensschaffung im Unternehmen [bzw. im Marketing] und vollzieht
sich
in
einem
spiralförmigen
Prozess
immer
wieder
aufs
neue.“316
Der
organisatorische Wissensgenerierungsprozess weist demnach eine dynamische und
kontinuierliche Entwicklung auf, die durch den Wechsel zwischen unterschiedlichen
Wissenstransformationsprozessen zustande kommt.
Schließlich
fügen
Nonaka
und
Takeuchi
diesem
organisatorischen
Wissensgenerierungsprozess neben der epistemologischen Dimension, die sich auf
313
Vgl. Nonaka/Takeuchi 1997, S. 81f.
314
Vgl. Nonaka/Takeuchi 1997, S. 82-84.
315
Vgl. Nonaka/Takeuchi 1997, S. 74ff.
316
Nonaka/Takeuchi 1997, S. 9.
Theoretische Fundierung von Marketing Intelligence
119
die Unterscheidung zwischen implizitem und explizitem Wissen bezieht, die
ontologische Dimension hinzu. Die ontologische Dimension als zweite grundlegende
Achse der Wissenserzeugung differenziert zwischen individuellem und kollektivem
Wissen317. Auf einem Kontinuum zunehmender Kollektivierung wird zwischen
verschiedenen
Ebenen oder
Einheiten
im Prozess
der Wissenserzeugung
unterschieden: Individuum, Gruppe, Organisation und interorganisationale Ebene.
Das
Wissen
eines
Individuums
Wissenstransformation
Personenkreis.
erweitert
Diesen
wird
und
Prozess
durch
erreicht
die
vier
dabei einen
beschreiben
Nonaka
Formen
immer
und
der
größeren
Takeuchi
als
Wissensspirale, „in der die Interaktion von implizitem und explizitem Wissen auf dem
Weg durch die ontologischen Schichten immer reicher wird“ 318.
Epistemologische
Dimension
Externalisierung
Explizites
Wissen
Kombination
Sozialisierung
Implizites
Wissen
Internalisierung
Individuum
Gruppe
Unternehmen
Unternehmensinteraktion
Wissensebene
Abbildung 15: Die Spirale der Wissensschaffung im Unternehmen
Quelle:
Nonaka/Takeuchi 1997, S. 87.
317
Siehe hierzu Abschnitt 4.3.2.
318
Nonaka/Takeuchi 1997, S. 86.
Ontologische
Dimension
120
Theoretische Fundierung von Marketing Intelligence
Durch die effektive Gestaltung der Übergänge zwischen implizitem und explizitem
Wissen sowie zwischen individuellem und kollektivem Wissen, aus der eine
spiralförmige Bewegung des Wissens von implizitem zu explizitem Wissen (und
zurück) über die unterschiedlichen Ebenen im Unternehmen entsteht, kommt es zur
organisationalen Wissensschaffung. Idealerweise sollen die vier Formen der
Wissensschaffung in einem iterativen Prozess immer wieder auf einem höheren
Wissensstand und unter Einbezug von immer mehr Organisationsmitgliedern, das
heißt auf einer höheren ontologischen Dimension, wiederholt werden. 319 Dadurch
wird jedes Mal eine neue, verbesserte Basis impliziten Wissens geschaffen, von der
aus eine neue Wissensspirale in Gang gesetzt werden kann.
Auf diese Weise werden letztendlich organisatorische Lernprozesse geschaffen, die
neues Wissen hervorbringen und dadurch die organisationale Wissensbasis
kontinuierlich verändern. 320 „Unter organisationalem Lernen ist der Prozess der
Erhöhung und Veränderung der organisationalen Wert- und Wissensbasis, die
Verbesserung
der
Problemlösungs-
und
Handlungskompetenz
sowie
die
Veränderung des gemeinsamen Bezugsrahmens von und für Mitarbeiter innerhalb
der Organisation zu verstehen.“ 321 Organisatorisches Lernen trägt letztendlich durch
Wissenstransfer
Intelligenz bei.
und
Wissensanwendung
zur
Entwicklung
organisationaler
322
In Anlehnung an das Modell der Wissensspirale von Nonaka und Takeuchi werden in
Abschnitt 5.4.1 ausführlich Möglichkeiten der Wissensschaffung im Marketing
diskutiert. Organisationale Lernprozesse unterstützen demnach auch im Marketing
die Generierung und den Transfer von Wissen. Auf diese Weise trägt Marketing
Intelligence schließlich zur Vision einer lernenden Organisation bei.
319
Vgl. Nonaka/Takeuchi 1997, S. 84ff.; Nonaka 1991, S. 99.
320
Vgl. Pawlowsky 1994, S. 158.
321
Probst/Büchel 1994, S. 17.
322
Vgl. Willke 2001, S. 280; Wengelowski 2000, S. 29f.
Theoretische Fundierung von Marketing Intelligence
121
4.3.4 Systematischer Umgang mit Wissen – Das Modell der „Bausteine des
Wissensmanagements“
Nach einer (modellhaften) Erläuterung, wie im Unternehmen Marketingwissen
generiert werden kann, stellt sich die Frage, wie im Marketing solches Wissen
gespeichert und genutzt werden kann. Die Ausführung zur Wissensschaffung sollen
daher um Überlegungen zu einem umfassenden Management von Wissen im
Unternehmen bzw. im Marketing ergänzt werden. Nicht selten ist es der Fall, dass
prinzipiell vorhandenes Marketingwissen nicht (systematisch) genutzt wird, da es
nicht transparent und verfügbar ist, wenn es benötigt wird. Zudem wird häufig ein und
dasselbe Wissen (zum Beispiel
annähernd gleiche
Marktforschungsstudien)
mehrfach in Auftrag gegeben, weil nicht bekannt ist, über welches Wissen andere
Mitarbeiter bzw. Abteilungen verfügen. Derartige Überlegungen verdeutlichen die
Notwendigkeit eines Wissensmanagements, denn die systematische Gestaltung von
Prozessen und Systemen im Sinne eines ganzheitlichen Wissensmanagements ist
auch für das Marketing von entscheidender Bedeutung.
In diesem Zusammenhang erscheint es zweckmäßig, auf das Modell der „Bausteine
des Wissensmanagements“ von Probst, Raub und Romhardt zurückzugreifen.
Dieses Modell unterteilt Wissensmanagement in verschiedene Aktivitäten bzw.
Prozesse, die untereinander in Verbindung stehen. Ein äußerer Kreislauf, der die
strategischen Aspekte des Wissensmanagements wiedergibt, lehnt sich an den
klassischen Managementprozess an und besteht aus den Bausteinen Zielsetzung,
Umsetzung und Messung. Dieser Regelkreis hebt die Wichtigkeit strategischer
Aspekte eines Wissensmanagements im Unternehmen hervor. Auch im Marketing
müssen konkrete Wissensziele festgelegt werden, deren Realisation schließlich
kontrolliert werden muss, um gegebenenfalls zielgerichtet eingreifen zu können. Aus
den
operativen
Aufgaben
des
inneren
Kreislaufs
lassen
sich
konkrete
Gestaltungsmöglichkeiten für ein Wissensmanagement im Marketing ableiten. Dieser
innere
Kreislauf
umfasst
die
inhaltlichen
Bausteine
Wissensidentifikation,
Wissenserwerb, Wissensentwicklung, Wissens(ver)teilung, Wissensnutzung und
Wissensbewahrung.323
Abbildung
16
verdeutlicht
Wissensmanagements nach Probst, Raub und Romhardt:
323
Vgl. Probst/Raub/Romhardt 2006, S. 33.
die
Bausteine
des
122
Theoretische Fundierung von Marketing Intelligence
Wissensziele
Feedback
Wissensidentifikation
Wissensbewertung
Wissensbewahrung
Wissenserwerb
Wissensnutzung
Wissensentwicklung
Wissens(ver)teilung
Abbildung 16: Die Bausteine des Wissensmanagements
Quelle:
Probst/Raub/Romhardt 2006, S. 32.
Der Baustein der Wissensidentifikation betrifft die Schaffung einer internen und
externen Transparenz über bereits vorhandenes Wissen. Gerade im Marketing, wo
eine Vielzahl heterogener Informationen aus unternehmensinternen und -externen
Quellen vorliegt, ist es notwendig, bereits vorhandenes Wissen zu identifizieren. Von
daher muss eine gewisse Transparenz bezüglich des verfügbaren Marketingwissens
geschaffen werden, so dass Marketingentscheider bei ihrer Entscheidungsfindung
problemlos darauf zugreifen können. Darüber hinaus ist im Marketing häufig die
Beschaffung bzw. der Zukauf externer Marketinginformationen (beispielsweise
aggregierter Markt- bzw. Marktforschungsinformationen) erforderlich. Der Baustein
Wissenserwerb bezieht sich daher auf die Akquisition von Marketingwissen und zeigt
unterschiedliche Beschaffungsformen von unternehmensexternem Wissen auf. Eine
weitere Möglichkeit, neues Wissen für das Marketing zu generieren, liegt in der
Wissensentwicklung innerhalb des Unternehmens. Diese kann beispielsweise die
Entwicklung
neuer
Fähigkeiten
und
Fertigkeiten,
besserer
Ideen
sowie
leistungsfähigerer Prozesse betreffen.
Um jedoch das im Marketing verfügbare Wissen tatsächlich nutzbar zu machen bzw.
zur Entscheidungsfindung heranzuziehen, bedarf es der Wissens(ver)teilung. Die
Wissens(ver)teilung beinhaltet die Aufgabe, vorhandenes Wissen zielgerichtet und
effizient
den
jeweiligen
Marketingentscheidern
zugänglich
zu
machen.
Die
Theoretische Fundierung von Marketing Intelligence
123
Generierung und Verteilung von Marketingwissen allein ist allerdings nicht
ausreichend, erst durch dessen tatsächliche Anwendung kann für das Marketing ein
Mehrwert
(beispielsweise
in
Form
von
effektiveren
und
effizienteren
Marketingentscheidungen) erzielt werden. Der Baustein Wissensnutzung betrifft
daher den effektiven und effizienten Einsatz von Marketingwissen entsprechend der
jeweiligen Frage- bzw. Problemstellung. Um sich vor Wissensverlusten zu schützen,
gilt es, die Wissensbewahrung sicherzustellen. Diese umfasst neben der Selektion
von bewahrungswürdigem Wissen die Speicherung und die Aktualisierung bzw.
Pflege der Wissensbasis im Marketing.324
Die Unterteilung in einzelne Wissensbausteine ermöglicht es, spezifische Aufgaben
abzuleiten und damit auch Verantwortungsbereiche zuzuordnen. Generell sieht das
praxisorientierte Modell von Probst, Raub und Romhardt das Management von
Wissen als Führungsaufgabe an; Erfolg und Misserfolg im Umgang mit Wissen sind
hauptsächlich
auf
zurückzuführen.325
Entscheidungen
Die
Unterstützung
und
der
Handlungen
des
Managements
Unternehmensleitung
bzw.
des
Marketingmanagements stellt also eine grundlegende Voraussetzung für ein
Wissensmanagement im Marketing und damit für Marketing Intelligence dar.
Für die konkrete Ausgestaltung eines jeden Bausteins stehen unterschiedliche
Maßnahmen zur Verfügung. 326 Wissensziele lassen sich im Marketing beispielsweise
mittels eines so genannten Wissensleitbildes determinieren; dadurch kann für das
Marketing festgelegt werden, welche Fähigkeiten und Kompetenzen an welchen
Stellen bzw. hinsichtlich welcher Prozesse in Zukunft ausgebaut werden sollen. Für
die Identifikation von Marketingwissen können unter anderem so genannte
Wissenskarten, welche die jeweiligen Wissensträger und Wissensbestände im
Marketing festhalten, zum Einsatz kommen. Für den Wissenserwerb bietet sich die
Akquisition von bzw. die Zusammenarbeit mit besonders wissensintensiven
Unternehmen im eigenen Kompetenzfeld an. Hierfür kommt für das Marketing
beispielsweise die Kooperation mit einem externen Marktforschungsinstitut in
Betracht, das kontinuierlich Wissen über Markt und Konsumenten liefert. Die
Wissensentwicklung, die sich unter anderem mit der Kreierung bislang nicht
bestehender Fertigkeiten beschäftigt, kann beispielsweise durch die Errichtung von
324
Vgl. Probst/Raub/Romhardt 2006, S. 28ff.
325
Vgl. Soukup 2001, S. 100f.
326
Siehe für eine ausführliche
Romhardt 1998, S. 69ff.
Darstellung
von
Maßnahmen
einzelner
Wissensbausteine
124
Theoretische Fundierung von Marketing Intelligence
Kompetenzzentren (so genannter „think tanks“) gefördert werden. So könnte im
Marketing ein Kompetenzzentrum „Web 2.0“ gegründet werden, dessen Mitglieder
sich intensiv mit Chancen und Risiken des Web 2.0 als Kommunikationsmedium
auseinandersetzen. Die Ausgestaltung der Infrastruktur, etwa die Implementierung
eines Wissensnetzwerkes, kann den Baustein der Wissens(ver)teilung unterstützen.
Auf diese Weise können Marketingentscheider genau auf das Wissen zugreifen, das
sie zur Entscheidungsfindung benötigen. Darüber hinaus sollte die Nutzung von
Marketingwissen beispielsweise durch eine nutzungsgerechte Gestaltung von
Dokumenten (durch grafische Aufbereitung bzw. Visualisierung) oder auch durch
eine einfache, benutzerfreundliche Handhabung von Datenbanken verbessert
werden. Ein Instrument der Wissensbewahrung stellt die Bindung von wichtigen
Wissensträgern
an
das
Unternehmen
mit
Hilfe
von
Anreizsystemen
und
Austrittsbarrieren dar. So verfügt beispielsweise ein Key Account Manager über
wertvolles Kundenwissen; es wird daher in der Regel versucht, solche Wissensträger
durch monetäre Anreize in Form von Prämien etc. zu halten. Im Rahmen der
Wissensbewertung wird schließlich das Erreichen der definierten Wissensziele
untersucht. In diesem Zusammenhang kann zum einen versucht werden, die
Veränderung bzw. Erweiterung der Marketingwissensbasis sichtbar zu machen. Zum
anderen können für das Marketing als Grundlage eines Wissenscontrollings
unterschiedliche Indikatoren oder auch Messsysteme, wie etwa die Balanced-ScoreCard, herangezogen werden.
Insgesamt stellen die geschilderten Bausteine des Wissensmanagements einen
umfassenden Wissensmanagementansatz dar. Diese Ausführungen verdeutlichen,
dass es einer systematischen Handhabung von Marketingwissen bedarf, um Wissen
bei Entscheidungsprozessen im Marketing effektiv und effizient einsetzen zu können.
In Abschnitt 5.4.3 werden ausführlich konkrete Maßnahmen für ein ganzheitliches
und systematisches Wissensmanagement im Marketing diskutiert.
Theoretische Fundierung von Marketing Intelligence
125
4.3.5 Wissensmanagement als Fundament von Marketing Intelligence
Aus Sicht des Wissensmanagements geht es vor allem darum, „Wissen in der
erforderlichen Menge und Qualität zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort in
effektiver und effizienter Weise verfügbar zu machen und […] die zukünftige
Entwicklungsfähigkeit der Unternehmen durch eine entsprechende Dynamik der
Wissensbasis sicherzustellen“ 327. Die Fähigkeit der Veränderung und Anreicherung
der Wissensbasis sowie letztendlich die intelligente Nutzung von Marketingwissen
werden für Unternehmen zu maßgeblichen Wettbewerbsfaktoren. Erst das
Management von Marketingwissen und letztendlich dessen erfolgreiche Anwendung
ermöglichen die Umsetzung innovativer Produktstrategien, wettbewerbsfähiger
Marktstrategien sowie individueller Kundenstrategien. 328
Für das Marketing gewinnt, wie bereits erläutert, bereitgestelltes Wissen (im Sinne
von zweckorientiertem Wissen („Marketing Know-that“)), das sich aus theoretischem
Faktenwissen („Marketing Know-what“) und subjektivem Erfahrungswissen des
Entscheidungsträgers („Marketing Know-why“) zusammensetzt, erst an Wert, wenn
es in handlungsorientiertes Wissen, so genanntes Können („Marketing Know-how“),
umgesetzt und als Grundlage für bestimmte Entscheidungen bzw. Handlungen
herangezogen wird.329 Die bloße Bereitstellung von Faktenwissen genügt nicht, wenn
nicht die Umsetzung von Wissen in Können erfolgt; hierzu sind über analytische
Fähigkeiten hinaus spezifische Fertigkeiten – so genannte Marketing Skills –
notwendig,
damit
problembezogene Lösungsvorschläge
Marketingentscheider
akzeptiert
und
genutzt
entstehen,
werden.
Damit
die vom
ist
bereits
angesprochen, dass auch das Können noch nicht ausreicht, wenn beim
Marketingentscheider die entsprechende Motivation zum Handeln nicht vorhanden
ist.
Darüber
hinaus
handlungsorientiertes
ist
auch
die
Marketingwissen
Fähigkeit
zielorientiert
des
in
Marketingentscheiders,
Entscheidungen
bzw.
Handlungen umzusetzen, notwendig für ein „intelligentes Marketing“, welches
schließlich
zu
messbaren
Resultaten
führt.
Abbildung
17
veranschaulicht
zusammenfassend die erforderlichen Schritte einer Marketing Intelligence anhand
der Wissenstreppe im Marketing:
327
Vgl. Amelingmeyer 2004, S. 20.
328
Vgl. North 2005, S. 31; Ackerschott 2001, S. 26ff.
329
Siehe hierzu ausführlich Abschnitt 4.3.1.
126
Theoretische Fundierung von Marketing Intelligence
ches
tegis
Stra
nt
eme
anag
m
s
n
e
Wiss
Intelligentes
Marketing
Anwendung
Marketinginformationen
Marketingdaten
Zeichen
+ zielorientiert
Wollen
handeln
Marketing- Können
(„know-how“) + Motivation zum
Wissen
Handeln
(„know-that“,
„know-why“) + Fähigkeiten
+ Integration
(Kontext,
+ Bedeutung Erfahrungen)
+ Syntax
s
ative
oper
t
men
nage
sma
n
e
s
Wis
Abbildung 17: Die Wissenstreppe im Marketing
Quelle:
in Anlehnung an North 2005, S. 32.
Von einer wissensorientierten Unternehmensführung im Marketing kann nur
gesprochen werden, wenn alle Stufen der Wissenstreppe gestaltet werden. Ist eine
Stufe nicht ausgebildet, so kann diese einen Stolperstein auf dem Weg zu
„intelligentem Marketing“ darstellen. Strategisches Wissensmanagement durchläuft
die
Wissenstreppe
von
oben
nach
unten;
hierbei
geht
es
darum,
das
Wissensmanagement im Marketing so zu gestalten, dass es im Sinne einer
Marketing Intelligence die Entscheider- und Entscheidungsunterstützung von
Marketingmanagern und damit letztendlich die Effektivität und Effizienz von
Marketingentscheidungen verbessert. Ausgangspunkt in strategischer Hinsicht stellt
daher die Zielsetzung eines umfassenden Wissensmanagements für das Marketing
und daraus resultierend von Marketing Intelligence als System dar. Für Marketing
Intelligence stellt sich auf dieser strategischen (System-)Ebene insbesondere die
Frage, welche Kompetenzen ein Marketingentscheider besitzen sollte und welches
Theoretische Fundierung von Marketing Intelligence
127
handlungsorientierte Marketingwissen („Marketing Know-how“) erforderlich ist, um
„intelligente“ Entscheidungen treffen zu können. Operatives Wissensmanagement
hingegen verläuft die Wissenstreppe von unten nach oben und impliziert die
Überführung
von
Marketingdaten
über
Marketinginformationen
hin
zu
Marketingwissen – also den Pfad, die (strategische) Zielsetzung einer Marketing
Intelligence zu verwirklichen. Damit sind – jeweils für den konkreten Problem- bzw.
Entscheidungsfall – die einzelnen Marketing Intelligence-Prozesse angesprochen,
um auf dem Weg von bloßen Marketingdaten und -informationen möglichst weit in
Richtung
handlungsorientierten,
umsetzbaren
Marketingwissens
voran
zu
kommen.330
Grundsätzlich sind daher für Marketing Intelligence im Sinne eines ganzheitlichen
Wissensmanagements sowohl strategische als auch operative Aspekte von
Bedeutung. Bei der Generierung von entscheider- und entscheidungsrelevantem
Marketingwissen handelt es sich um einen operativen Prozess, in dessen Rahmen
der Wissensbestand im Marketing kontinuierlich zu aktualisieren, zu integrieren und
auf diese Weise zu erweitern ist. Zum einen ist darauf zu achten, dass das
vorhandene Marketingwissen tatsächlich genutzt wird und in Entscheidungen
einfließt, um den Wissensbestand im Marketing durch Lernprozesse verändern bzw.
anpassen zu können; zum anderen ist es nötig, den Wissensbestand im Marketing
fortlaufend zu erweitern bzw. zu aktualisieren, indem neu erworbenes Wissen mit
vorhandenem Wissen integriert wird. In strategischer Hinsicht ist Marketing
Intelligence als System zu verstehen, dessen grundlegende Zielsetzung in der
Unterstützung
des
Marketingentscheiders
und
damit
in
einer
generellen
Verbesserung der Marketingentscheidung durch die Bereitstellung von entscheiderund entscheidungsrelevantem Marketingwissen besteht.
Das Konzept des Wissensmanagements kann daher als das Fundament von
Marketing Intelligence verstanden werden. Durch dessen zyklischen Verlauf in Form
einer Wissensspirale wird kontinuierlich neues Marketingwissen geschaffen und die
Wissensbasis im Marketing erweitert bzw. aktualisiert. Dies führt wiederum zu einer
Verbesserung der Entscheider- und Entscheidungsunterstützung im Marketing.
Marketing Intelligence ebnet somit durch kontinuierliche Lernprozesse den Weg für
ein „intelligentes Marketing“.
330
Zur Differenzierung zwischen strategischem und operativem Wissensmanagement siehe auch das
Modell der „Bausteine des Wissensmanagements“ von Probst, Raub und Romhardt (vgl. hierzu
Abschnitt 4.3.4).
128
4.4
Theoretische Fundierung von Marketing Intelligence
Konzeptioneller Bezugsrahmen von Marketing Intelligence
Auf Grundlage der theoretischen Überlegungen lässt sich nun zusammenfassend ein
konzeptioneller
Bezugsrahmen
erarbeiten,
der
in
einer
ganzheitlichen
Betrachtungsperspektive möglichst viele Aspekte eines Marketing IntelligenceKonzepts abbildet. Marketing Intelligence ist als eine intermediäre Funktion zwischen
der Angebots- und der Nachfrageseite von Marketinginformationen zu betrachten.
Dies heißt jedoch keinesfalls, dass es sich hierbei um eine weitere Stelle zwischen
den beiden Subsystemen handelt, sondern vielmehr ist Marketing Intelligence eine
Funktion, die nur durch die Zusammenarbeit bzw. Verknüpfung der Daten- und der
Entscheidungsseite im Marketing zu erbringen ist. Für die Generierung von
entscheider- und entscheidungsorientiertem Marketingwissen – wie es im Sinne
einer Marketing Intelligence gefordert wird – ist daher eine Integration der
Marketingdaten bzw. -informationen in die Entscheidungsprozesse des Marketings
notwendig.
Marketing Intelligence im umfassenden Sinne beinhaltet zwei zentrale Aspekte: Zum
einen die Fähigkeit, disaggregierte Daten über Kunden, Wettbewerber etc. in
Informationen und diese in verwertbares, handlungsorientiertes Marketingwissen zu
transformieren; zum anderen die Fähigkeit, auf diese Weise zur Lösung von
Problemen, zur Bewältigung neuer Anforderungen und Situationen zu gelangen.
Marketing Intelligence betrifft also das Management von marketingrelevantem
Wissen, um auf diese Weise bestmögliche Marketingentscheidungen treffen zu
können.331
Aus der in der vorliegenden Arbeit besonders beachteten Perspektive der
Angebotsseite
von
problemrelevanten
Marketinginformationen
Marketingdaten
stellt
neben
sich
die
aggregierten
Frage,
welche
Markt-
bzw.
Marktforschungsdaten noch benötigt werden, damit tatsächlich entscheider- und
entscheidungsrelevantes Marketingwissen entstehen kann. Die Nutzung des
Marketingwissens und damit die eigentliche Entscheidung hingegen sind dem
Aufgabenbereich
des
Marketinginformationen
Marketingmanagements
–
zuzuordnen.
Bezugsrahmen von Marketing Intelligence.
331
Vgl. Wimmer/Göb 2005, S. 389.
–
der
Nachfrageseite
von
Abbildung
18
veranschaulicht
den
Theoretische Fundierung von Marketing Intelligence
129
(Angebotsseite von Marketinginformationen)
Informationsebene
Wissensebene
Datenebene
Entscheidung
ENTSCHEIDUNGSSEITE
Marketing Intelligence-Cycle
(Nachfrageseite von Marketinginformationen)
DATENSEITE
UNTERNEHMENSEINFLÜSSE
UMWELTEINFLÜSSE
Abbildung 18: Der Bezugsrahmen von Marketing Intelligence
Grundsätzlich wird deutlich, dass Marketing Intelligence als eine intermediäre
Funktion
zwischen
der
Angebots-
und
der
Nachfrageseite
von
Marketinginformationen zu charakterisieren ist. Im Sinne des Wissensmanagements
umfasst
Marketing
Intelligence
dabei
drei
Ebenen:
die
Datenebene,
die
Informationsebene sowie die Wissensebene. Marketing Intelligence überführt in
prozessualer Hinsicht Marketingdaten in Marketinginformationen und diese wiederum
in
Marketingwissen.
Dieses
Wissen
stellt
schließlich
die
Grundlage
von
Marketingentscheidungen dar. Insgesamt entsteht auf diese Weise ein Kreislauf, der
so genannte Marketing Intelligence-Cycle.
Der Marketing Intelligence-Cycle in prozessualer (operativer) Hinsicht überführt
vorhandene Daten in Informationen und diese über „Insights“ in Wissen, auf dessen
Grundlage
„intelligentes
Marketing“,
das
heißt
eine
Verbesserung
der
Entscheidungsqualität, möglich ist. Hierfür ist im Marketing eine kontinuierliche,
130
Theoretische Fundierung von Marketing Intelligence
interaktive Zusammenarbeit zwischen Daten- und Entscheidungsseite auf den
einzelnen Prozessebenen notwendig. Die vom Marketingmanagement umgesetzte
Entscheidung bzw. Handlung manifestiert sich in der Regel in konkreten
Maßnahmen, deren Wirkungen auf der Datenebene in Form von Reaktionen
(beispielsweise von Seiten der Kunden oder auch Wettbewerber) erfasst werden.
Durch Analyse und Bewertung der neuen Daten gelangt man wiederum zu
Informationen und letztendlich zu Wissen; auf diese Weise können zum einen
Rückschlüsse auf die Qualität der realisierten Marketingentscheidung gezogen
werden und zum anderen ergeben sich Möglichkeiten und Restriktionen für neue
Lernprozesse
bzw.
Erkenntnisse
bezüglich
zukünftiger
Frage-
und
Problemstellungen des Marketings. In strategischer Hinsicht kann der Marketing
Intelligence-Cycle als System somit im Sinne des organisatorischen Lernens zu einer
kontinuierlichen Erweiterung bzw. Aktualisierung der Marketingwissensbasis und
damit
zu
einer
stetigen
Verbesserung
Marketingentscheidungsprozesses beitragen.
der
Leistungsfähigkeit
des
5
Der Marketing Intelligence-Cycle – Entwicklungsschritte zur
Verbesserung der Entscheider- und
Entscheidungsunterstützung im Marketing
Der Marketing Intelligence-Cycle
5.1
Der Marketing Intelligence-Cycle aus System- und Prozesssicht
Marketing Intelligence ist, wie bereits erläutert, im Sinne eines umfassenden
Wissensmanagements sowohl aus strategischer als auch aus operativer Perspektive
zu betrachten. In strategischer Hinsicht geht es darum, im Unternehmen einen
Marketing Intelligence-Cycle zu implementieren, der quasi als System im Sinne des
organisatorischen
Lernens
zu
einer
kontinuierlichen
Generierung
von
Marketingwissen und damit zu einer stetigen Verbesserung der Entscheider- und
Entscheidungsunterstützung des Marketings beiträgt. Grundsätzlich soll ein solches
System sicherstellen, dass auch der operative Prozess von Marketing Intelligence
(bezogen auf einen konkreten Entscheidungsfall) im Sinne einer Lernspirale
funktioniert. Hierbei überführt Marketing Intelligence in prozessualer Hinsicht
vorhandene Daten in Informationen und diese wiederum in Wissen, das den
Marketingentscheider in Bezug auf die jeweilige Frage- bzw. Problemstellung bei
seiner
Entscheidungsfindung
unterstützt
und
damit
letztendlich
zu
einer
Verbesserung der Marketingentscheidung für einen konkreten Entscheidungstatbestand führt.
5.1.1 Der Marketing Intelligence-Cycle als System
Marketing Intelligence zeichnet sich vor dem Hintergrund des Wissensmanagements
durch einen holistischen Umgang mit der Ressource Wissen aus. Dennoch wird es
aufgrund der komplexen Marketingumwelt bei gleichzeitig beschränkter Rationalität
der handelnden Personen nicht möglich sein, eine zentrale Stelle zu schaffen, die für
die Bereitstellung entscheidungsrelevanter Marketinginformationen sowie deren
Allokation in die Entscheidungsprozesse des Marketings zuständig ist. Ganz im
Gegenteil müssen alle Akteure der Daten- und Entscheidungsseite mitwirken, damit
Marketingwissen geschaffen wird, das schließlich zu einer Verbesserung der
Entscheider- und Entscheidungsunterstützung im Marketing führt. In dieser Hinsicht
muss Marketing Intelligence als System quasi eine „Infrastruktur“ implementieren, die
132
Der Marketing Intelligence-Cycle
im Sinne des organisatorischen Lernens zu einer stetigen Erweiterung der
Marketingwissensbasis und damit zu einer kontinuierlichen Verbesserung der
Entscheidungsprozesse im Marketing führt. Um diese Zielsetzung zu erreichen, hat
Marketing Intelligence geeignete Strukturen zu entwickeln. Zum einen ist hierfür eine
funktionale Ausgestaltung der Zusammenarbeit zwischen der Angebots- und der
Nachfrageseite von Marketinginformationen erforderlich und zum anderen sind auch
informationstechnologische Systeme zu implementieren, welche die Aufgaben einer
Marketing Intelligence unterstützen bzw. überhaupt erst ermöglichen.
Generell entsteht Marketing Intelligence, wie bereits erörtert, erst durch das
Zusammenwirken von Angebots- und Nachfrageseite von Marketinginformationen.
Als sinnvoll erscheint daher ein Kreislauf, der bestehende Marketingdaten und
-informationen so in die Entscheidungsprozesse des Marketings integriert, dass
durch Schaffung einer fundierten Marketingwissensbasis der Entscheidungsträger
bei seiner Entscheidungsfindung unterstützt wird und somit die Qualität von
Marketingentscheidungen verbessert wird. Der Marketing Intelligence-Cycle umfasst
als Prozessstufen die Daten-, Informations- und Wissensebene (siehe Abbildung 19).
Datenebene
Informationsebene
• Definition des Analyseziels
• Prozess der Datenintegration
• Informationsbedarfsanalyse
• Verfahren zur Analyse von Marketingdaten
Analyse, Anreicherung
• Generierung von Marketing Insights
Problemverständnis
• Ganzheitliches Management von Wissen
Problemlösung
Abbildung 19: Der Marketing Intelligence-Cycle
ati
o
pre
t
Wissensebene
• Wissensschaffung und -verteilung
(Sozialisation, Externalisierung,
Kombination, Internalisierung)
Int
er
on
k ti
ele
-S
Re
n,
Re
fle
xio
n
Se
lek
tio
n
Problemdefinition
Datenseite
(Angebotsseite
von Marketinginformationen)
Entscheidungsseite
(Nachfrageseite
von Marketinginformationen)
Der Marketing Intelligence-Cycle
133
Ein grundlegendes Element des Marketing Intelligence-Cycles ist die Datenebene.
Hier erfolgt die Selektion von Marketingdaten, die insbesondere durch die
Systematisierung und Konkretisierung von Marketingproblemen sowie durch die
darauf aufbauende Analyse des Informationsbedarfs determiniert wird. Auf diese
Weise
wird
in
Zusammenarbeit
von
Angebots-
und
Nachfrageseite
von
Marketinginformationen ein Rahmen gesteckt, der den Entscheidungstatbestand
eingrenzt; sicherlich handelt es sich hierbei nicht um eine detaillierte Planung.
Vielmehr soll das Handlungsfeld in Form einer Problemdefinition abgesteckt werden.
Das stetige Wachstum der Datenbestände im Marketing macht allerdings den Zugriff
auf die benötigten Marketinginformationen immer schwieriger. Daher ist es
notwendig, die erforderlichen Daten aus der Vielzahl an verfügbaren Marketingdaten
zu filtern, sie gegebenenfalls mit zusätzlichen (extra zu erhebenden) Marketingdaten
zu ergänzen und anschließend zu aussagekräftigen Marketinginformationen zu
integrieren. Durch Analyse der integrierten, entscheidungsrelevanten Marketingdaten
wird schließlich ein umfassendes Problemverständnis erlangt. Der Übergang zur
Informationsebene
impliziert
demnach
die
Anreicherung
und
Analyse
entscheidungsrelevanter Marketingdaten, so dass für den Entscheidungsträger ein
Informationswert entsteht. Diese Tätigkeiten fallen, wie auch in Abbildung 19
ersichtlich,
insbesondere
in
den
Tätigkeitsbereich
der
Angebotsseite
von
Marketinginformationen. Um die Entscheider- und Entscheidungsunterstützung im
Marketing zu verbessern, ist jedoch die Generierung von Marketingwissen
erforderlich.
Hierfür
bedarf
es
einer
Interpretation
und
Reflexion
der
Marketinginformationen, welche den Übergang zur Wissensebene ausmachen. Erst
auf dieser Ebene erfolgt die eigentliche Integration der Marketinginformationen in die
Entscheidungsprozesse des Marketings, weil erst hier Marketingentscheider das
gewonnene Sach- bzw. Faktenwissen in den Kontext ihres Erfahrungswissens
einbetten und mit ihrem Verstand bewerten, um daraus Schlussfolgerungen für ihr
Handeln zu ziehen. Solches handlungsorientiertes Wissen umfasst die Gesamtheit
der Fähigkeiten und Kenntnisse, die Marketingentscheider zur Problemlösung
heranziehen; es kann damit unmittelbar in Handlungen umgesetzt werden. Die
Kernelemente
der
Wissensebene
bilden
die
Wissensschaffung
sowie
das
systematische Management der Ressource Marketingwissen. Auf dieser Ebene des
Marketing Intelligence-Cycles ist die Überbrückung der häufig bestehenden Kluft
zwischen der Angebots- und der Nachfrageseite von Marketinginformationen
besonders wichtig, da diese sich andernfalls in Form von Wissensbarrieren
unmittelbar auf die Schaffung und das Management von Marketingwissen auswirkt;
134
Der Marketing Intelligence-Cycle
dies würde schließlich die Entscheidungsunterstützung des Marketingmanagers bebzw. unter Umständen sogar verhindern.
5.1.2 Der Prozess von Marketing Intelligence als Lernspirale
Marketing Intelligence entsteht durch einen Kreislauf über die Daten-, Informationsund Wissensebene hinweg. Der Marketing Intelligence-Cycle, der in systemischer
Hinsicht
insgesamt
zu
einer
Verbesserung
der
Entscheider-
und
Entscheidungsunterstützung des Marketings führt, stellt sicher, dass der (operative)
Prozess von Marketing Intelligence für einen konkreten Entscheidungsfall im Sinne
einer Lernspirale funktioniert. Der Prozess von Marketing Intelligence überführt –
bezogen auf einen konkreten Einzelfall – die benötigten Marketingdaten in
Informationen und diese wiederum in Wissen. Für einen einzelnen, spezifischen
Entscheidungsfall stellt sich der Prozess folgendermaßen dar: Ausgangspunkt ist
eine spezifische Problem- bzw. Fragestellung des Marketings. Nachdem diese
ausreichend systematisiert und konkretisiert wurde und damit der Rahmen des
jeweiligen Entscheidungsfalls in Form einer Problemdefinition abgesteckt wurde, wird
der erforderliche Informationsbedarf festgelegt. In einem weiteren Schritt werden
schließlich aus der Vielzahl der verfügbaren Marketingdaten die tatsächlich
entscheidungs- und entscheiderrelevanten Daten selektiert und gegebenenfalls noch
zusätzliche Daten, die für die Entscheidungsfindung benötigt werden, beschafft. Die
relevanten Marketingdaten (und nur diese) werden zu einer einheitlichen Datenbasis
verknüpft und anschließend mittels geeigneter Verfahren analysiert. Sie erlangen
einen Informationswert und liefern somit ein tiefergehendes Verständnis für den
jeweiligen
Entscheidungsfall.
Dieses
generierte
Faktenwissen
verknüpft
der
Marketingentscheider schließlich mit seinem persönlichen Erfahrungswissen aus
früheren
(ähnlichen)
Entscheidungssituationen,
interpretiert
sodann
das
zweckorientierte Marketingwissen mittels seiner praktischen Fertigkeiten und gelangt
schließlich zu handlungsorientiertem Marketingwissen, das er direkt in Form einer
konkreten Entscheidung bzw. Handlung umsetzen kann.
Nachdem für eine spezifische Problem- bzw. Fragestellung eine Entscheidung
getroffen wurde und diese durch spezifische Maßnahmen umgesetzt wurde,
entstehen oft weitere, mit dem ursprünglichen Entscheidungsfall verbundene Fragebzw. Problemstellungen. Diese durchlaufen wieder die drei Prozessstufen des
Der Marketing Intelligence-Cycle
135
Marketing Intelligence-Cycles, allerdings bereits auf einer höheren Wissensebene
(vgl. Abbildung 20). Auf Grundlage dieser „besseren“ Marketingwissensbasis wird
wieder
eine
Entscheidung
getroffen,
welche
die
ursprüngliche
Marketingentscheidung in der Regel optimiert (beispielsweise in Form einer
Modifikation). Auch diese angepasste Entscheidung bzw. Handlung kann wiederum
weitere neue bzw. ergänzende Frage- bzw. Problemstellungen mit sich bringen und
stößt somit einen neuen Durchlauf des Marketing Intelligence-Cycles an, jedoch auf
einem noch höheren Wissensstand. Insgesamt entsteht somit ein spiralförmiger
Prozess; das heißt, idealtypisch wird der Marketing Intelligence-Cycle immer wieder
auf einem stetig steigenden Wissensstand durchlaufen. Dadurch wird für einen
spezifischen
Entscheidungstatbestand
jedes
Mal
eine
neue,
verbesserte
Marketingwissensbasis geschaffen, von der aus wieder eine neue Windung der
Wissensspirale durchlaufen werden kann. Sicherlich ist es dem Marketing aufgrund
begrenzter Zeit- und Budgetvorgaben nicht möglich, diesen Prozess für ein
spezifisches Entscheidungsproblem beliebig häufig zu wiederholen. Offensichtlich ist
jedoch, dass jeder weitere Durchlauf des spiralförmigen Prozesses von Marketing
Intelligence grundsätzlich zu einer stetigen Erweiterung bzw. Aktualisierung des
Marketingwissens für einen konkreten Entscheidungsfall beiträgt. Abbildung 20
veranschaulicht den beschriebenen Prozess von Marketing Intelligence für ein
spezifisches Marketingproblem.
Idealtypisch ergibt sich für jedes Entscheidungsproblem ein solcher spiralförmiger
Verlauf des Marketing Intelligence-Cycles. Das bedeutet, dass im Marketing
insgesamt eine Vielzahl solcher spiralförmiger Marketing Intelligence-Prozesse
abläuft, nämlich für sämtliche Entscheidungsfälle. Der Marketing Intelligence-Cycle
als
System
bringt
somit
einerseits
eine
permanente
Verbesserung
der
Marketingwissensbasis und andererseits eine Erhöhung der Kompetenz der
Marketingentscheider mit sich; er stellt sicher, dass der Prozess von Marketing
Intelligence als Lernspirale durchlaufen wird. Auf diese Weise wird nicht nur der
Wissensstand im Marketing erhöht, sondern auch der Marketing Intelligence-Cycle
selbst optimiert, so dass der Prozess von Marketing Intelligence immer effektiver und
effizienter ablaufen kann.
136
Der Marketing Intelligence-Cycle
n
Datenebene
Informationsebene
Wissensebene
Kontinuierliche Verbesserung
der Marketingwissensbasis
für gleiche bzw. ähnliche
Problemstellungen
Datenebene
Informationsebene
Wissensebene
Datenebene
Informationsebene
Wissensebene
Datenebene
Informationsebene
Wissensebene
Problem
Abbildung 20: Der Prozess von Marketing Intelligence
Der Marketing Intelligence-Cycle ist stets in seiner Gesamtheit zu betrachten. Nur so
ist sicherzustellen, dass eine Lernspirale entsteht, welche den lernenden Charakter
des Prozesses einer Marketing Intelligence widerspiegelt. Im Folgenden werden nun
die einzelnen Elemente des Marketing Intelligence-Cycles genauer betrachtet und
Handlungsempfehlungen für eine Integration von Marketinginformationen in die
Entscheidungsprozesse
des
Marketings
abgeleitet.
Obwohl
die
einzelnen
Prozessstufen des Marketing Intelligence-Cycles getrennt voneinander betrachtet
werden, darf dabei der holistische, interdependente Charakter der Elemente nicht
außer Acht gelassen werden.
Der Marketing Intelligence-Cycle
5.2
137
Datenebene des Marketing Intelligence-Cycles
Das Angebot von Marketingdaten steigt aufgrund der verbesserten Informations- und
Kommunikationstechnologie permanent an. Neben unternehmensinternen Daten, die
„automatisch“ im Rahmen der operativen Geschäftsprozesse anfallen, sehen sich
Marketingentscheider zusätzlich mit (extra zu erhebenden) unternehmensexternen
sowie aggregierten Markt- bzw. Marktforschungsdaten konfrontiert. 332 Es wird daher
immer schwieriger, aus dieser Datenflut die tatsächlich relevanten, vom Entscheider
benötigten Marketingdaten zu selektieren. Grundsätzlich geht es daher auf der
Datenebene des Marketing Intelligence-Cycles darum, bestehende Frage- bzw.
Problemstellungen
zu
konkretisieren
und
zu
systematisieren
sowie
den
erforderlichen Informationsbedarf zu analysieren.
5.2.1 Konkretisierung und Systematisierung von Marketingproblemen durch
Analyseziele
Ausgangspunkt des Marketing Intelligence-Prozesses bildet ein spezifisches
Marketingproblem. Dieses kann entweder auf der strategischen Ebene angesiedelt
sein und in einer strategischen Entscheidung resultieren oder die operative Ebene
betreffen und dort gegebenenfalls zu einer Routineentscheidung führen. 333 Die
Zielsetzung sowohl bei strategischen als auch bei operativen Entscheidungen
besteht stets darin, das vorliegende Marketingproblem zu lösen; die zu gewinnenden
Erkenntnisse sollten beispielsweise zur Beantwortung spezifischer Problem- bzw.
Fragestellungen
oder
auch
Handlungsmaßnahmen dienen.
zur
Gestaltung
von
Marktbearbeitungs-
bzw.
334
Um überhaupt ein Marketingproblem zu erkennen, werden in der Regel schon
Marketingdaten benötigt. So können Kontrolldaten dem Marketing Hinweise liefern,
inwieweit
beispielsweise
bereits
implementierte
Marketingmaßnahmen
den
Kundenwünschen gerecht werden oder ob sie gegebenenfalls zu modifizieren bzw.
anzupassen sind. Aus vorhandenen Situations- bzw. Prognosedaten hingegen kann
häufig abgeleitet werden, ob und gegebenenfalls welche Aktionen geplant werden
332
Siehe hierzu ausführlich Abschnitt 3.2.2.
333
Siehe zur Differenzierung
Abschnitt 3.1.1.2.
334
Vgl. Neckel/Knobloch 2005, S. 161ff.
idealtypischer
Ausprägungen
von
Marketingentscheidungen
138
Der Marketing Intelligence-Cycle
sollten. Die Identifikation eines bestehenden Marketingproblems reicht jedoch noch
nicht aus, um den erforderlichen Informationsbedarf abzuleiten und sich für ein
geeignetes
analytisches
Vorgehen
(zum
Beispiel
für
ein
bestimmtes
Analyseverfahren) zu entscheiden. Darüber hinaus ist es notwendig, die bestehende
Problem- bzw. Fragestellung zu konkretisieren. Hierfür liegen insbesondere zwei
Gründe vor: Zum einen zeichnen sich auftretende Marketingprobleme anfangs durch
einen eher allgemeinen Charakter aus, so dass die Ableitung spezifischer
Handlungskonsequenzen oder auch analytischer Fragestellungen nur schwer
möglich ist. Zum anderen können bei der Problemdefinition weitere bedeutsame
Sachverhalte aufgedeckt werden, die durch die Konkretisierung erst zum Vorschein
kommen.335 Obgleich eine Konkretisierung des Marketingproblems häufig eher
vernachlässigt wird, ist sie durchaus von Bedeutung, da bei der anschließenden
Datenanalyse nur diejenigen Problemaspekte berücksichtigt werden können, die
bereits hier als relevant erachtet wurden.
In
einem
weiteren
Schritt
ist
es
notwendig,
das
nunmehr
konkretisierte
Marketingproblem zu systematisieren und zu operationalisieren; das heißt, das
Marketingproblem ist in beobachtbare und damit auf Basis von Daten messbare
Sachverhalte zu zerlegen. Resultat ist hierbei die Formulierung eines Analyseziels –
idealtypisch in Form einer analytischen Fragestellung. 336 Abbildung 21 verdeutlicht
exemplarisch anhand eines CRM-Problems, wie aus anfangs noch generellen
Marketingproblemen
spezifische
analytische
Zieldefinitionen abgeleitet werden können.
335
Vgl. Neckel/Knobloch 2005, S. 163f.
336
Vgl. Neckel/Knobloch 2005, S. 165.
Fragestellungen
in
Form
von
Der Marketing Intelligence-Cycle
CRMProblem
bzw. -Ziel
Konkretisiertes
CRM-Problem
bzw. -Ziel
139
Basisstrategie Kundenrückgewinnung:
Verringerung der Abwanderungsrate
Untersuchung des
Abwanderungsverhaltens
Vermeidung
der Abwanderung
Entwicklung einer
Kundenbindungskampagne
Fachliche
Ebene
Analyseziel
Welche Kunden sind bereits abgewandert?
Was sind
die typischen
Abwanderungsgründe?
Welche Kunden sind abwanderungsgefährdet?
Welche Kunden sollen
wir direkt
ansprechen?
Analyseebene
Abbildung 21: Vom CRM-Problem zum Analyseziel (Beispiel Kundenrückgewinnung)
Quelle:
in Anlehnung an Neckel/Knobloch 2005, S. 167.
Selbst für die Konkretisierung und Systematisierung von Marketingproblemen und
-fragestellungen ist bereits eine Zusammenarbeit zwischen der Angebots- und
Nachfrageseite von Marketinginformationen erforderlich: Während auf der fachlichen
Ebene insbesondere das Konkretisieren eines CRM-Problems bzw. –Ziels eher in
den Aufgabenbereich der Entscheidungsseite fällt, obliegt es auf der Analyseebene
vorwiegend der Datenseite, hieraus spezifische Analyseziele abzuleiten. Ein
Analyseziel bzw. eine analytische Fragestellung liefert zum einen erste Hinweise für
Informationsmanager (bzw. Marketingentscheider), welche Marketingdaten hierfür
benötigt werden, und zum anderen ergeben sich bereits Anhaltspunkte bezüglich
geeigneter Verfahren und Methoden der Datenanalyse.
140
Der Marketing Intelligence-Cycle
5.2.2 Gap-Modell der Informationsbedarfsanalyse zur Aufdeckung möglicher
Diskrepanzen zwischen Informationsnachfrage und Informationsangebot
„Umfang, Genauigkeit und Häufigkeit bereitzustellender Informationen werden vom
Informationsbedarf der einzelnen […] Entscheidungsträger […] bestimmt. Dieser
Informationsbedarf hängt ab von den konkreten Aufgabenstellungen, den verfolgten
Zielen
und
von
sozial-
und
individualpsychologischen
Eigenschaften
der
Entscheidungsträger.“ 337 Die Festlegung des jeweils im Einzelfall bestehenden bzw.
subjektiv wahrgenommenen Informationsbedarfs wird also von diversen Faktoren
determiniert.
Grundsätzlich benötigen Marketingentscheider aufgrund unterschiedlicher kognitiver
Stile338 divergierende Informationen für die Entscheidungsfindung; das heißt, nicht
alle Marketinginformationen sind für den einzelnen Entscheidungsträger gleich
nützlich.
Darüber
hinaus
ordern
Marketingentscheider
nicht
selten
auch
Informationen, die sie für bestimmte Fragestellungen bzw. Entscheidungen gar nicht
benötigen; der subjektiv geäußerte Bedarf an Marketinginformationen differiert somit
von den objektiven Erfordernissen des Entscheidungstatbestandes. Neben diesem
eher durch den Entscheider selbst hervorgerufenen Auseinanderklaffen zwischen
Informationsangebot und -bedarf kann es auch vorkommen, dass für spezifische
Situationen gar keine oder nur wenige Informationen vorliegen bzw. beschafft
werden können. Für andere Entscheidungen hingegen liegt eine Vielzahl
heterogener Daten vor, die häufig kaum überschaubar sind. Hiermit sind die
Probleme des Informationsmangels und des Informationsüberflusses angesprochen,
welche auch bei der Informationsplanung339 im Marketing zu berücksichtigen sind.
Vor diesem Hintergrund wird in den folgenden Ausführungen die Festlegung des
Informationsbedarfs im Marketing erläutert, indem zum einen das mögliche
Auseinanderklaffen von Informationsbedarf und Informationsangebot und zum
anderen die eventuell daraus resultierenden Folgen des Informationsmangels und
des Informationsüberflusses erörtert werden.
Der Informationsbedarf ist als Auslöser der Informationsbeschaffung zu verstehen.
Dem vom Marketingentscheider geäußerten Informationsbedarf wird zunächst ein
337
Picot/Reichwald 1991, S. 256.
338
Siehe ausführlich Abschnitt 3.1.2.3.
339
Die Informationsplanung als Subprozess des Informationsmanagements umfasst die Analyse der
Informationsbedarfe sowie der potenziellen Informationsquellen (vgl. Christian 2002, S. 55).
Der Marketing Intelligence-Cycle
141
Informationsangebot gegenübergestellt, wobei dieses nicht notwendigerweise mit
den nachgefragten Informationen übereinstimmen muss. 340 Zudem kann auch, wie
bereits angedeutet, die subjektive Nachfrage von den objektiven Erfordernissen
abweichen. Folglich erweist es sich auch im Marketing als schwierige Aufgabe, den
„[s]ubjektiven und objektiven Informationsbedarf, die Informationsnachfrage und das
Informationsangebot möglichst weitgehend in Übereinstimmung zu bringen“ 341. Bevor
detailliert auf die vielfältigen potenziellen Lücken zwischen der Nachfrage- und
Angebotsseite von Marketinginformationen eingegangen wird und insbesondere die
daraus resultierenden Schwierigkeiten der Informationsplanung im Marketing
aufgezeigt werden, erscheinen zunächst einige terminologische Klärungen dieser
Konstrukte als sinnvoll.
Beginnend mit dem Informationsbedarf ist zwischen objektivem und subjektivem
Informationsbedarf
zu
unterscheiden.
Der
objektive
Informationsbedarf
wird
unabhängig von der Person des Entscheidungsträgers definiert und leitet sich allein
aus der jeweiligen Aufgabenstellung ab. 342 Es ist demnach exakt der Bedarf
angesprochen, der für eine spezifische Entscheidungssituation notwendig wäre. Da
dieser Bedarf kaum (und wenn überhaupt lediglich im Nachhinein) zu erfüllen ist, ist
der objektive Informationsbedarf als hypothetisches Konstrukt aufzufassen. Im
Gegensatz zum objektiven Informationsbedarf wird der subjektive Informationsbedarf
aus Perspektive des Entscheidungsträgers definiert. Es handelt sich hierbei um den
Bedarf an Informationen, welcher dem einzelnen Individuum für die jeweilige
Entscheidungssituation als relevant erscheint. 343 In vielen Arbeiten werden die
Begriffe „subjektiver Informationsbedarf“ und „Informationsbedürfnis“ synonym
verwendet344; der Bedeutungsgleichheit dieser beiden Begriffe wird auch in der
vorliegenden Arbeit gefolgt.
Davon
lässt
sich
der
Begriff
der
Informationsnachfrage
abgrenzen.
Die
Informationsnachfrage bezeichnet den „von einem Entscheidungsträger faktisch
geäußerten (ausgesprochenen) Wunsch nach bestimmten Informationen“ 345 und
340
Vgl. Brockhoff 1983, S. 57.
341
Picot/Reichwald 1991, S. 276.
342
Vgl. Picot/Reichwald 1991, S. 275f.; Berthel 1992, Sp. 873; Gemünden 1993, Sp. 1728;
Standop 1995, Sp. 964f.; Vornkahl 1997, S. 37; Garbe 1984, Sp. 1874.
343
Vgl. Picot/Reichwald 1991, S. 275; Vornkahl 1997, S. 36f.; Berthel 1992, Sp. 873;
Gemünden 1993, Sp. 1726ff.
344
Vgl. u.a. Roleff 2001, S. 64; Vornkahl 1997, S. 36.
345
Roleff 2001, S. 66.
142
Der Marketing Intelligence-Cycle
stellt daher für gewöhnlich nur eine Teilmenge des subjektiven Informationsbedarfs
dar. Dies kann schon allein durch vorgegebene Budgetrestriktionen bedingt sein.
Abbildung 22 veranschaulicht die dargestellten Zusammenhänge zwischen dem
objektiven und subjektiven Informationsbedarf sowie der Informationsnachfrage:
Subjektiver
Informationsbedarf
Objektiver
Informationsbedarf
Informationsstand
Informationsangebot
Tatsächliche
Informationsnachfrage
Abbildung 22: Zusammenhang zwischen objektivem und subjektivem Informationsbedarf,
Informationsnachfrage und Informationsangebot
Quelle:
in Anlehnung an Picot/Reichwald 1991, S. 276.
Aus Abbildung 22 geht hervor, dass bei der Informationsplanung zudem das
Informationsangebot zu berücksichtigen ist. Deutlich wird hierbei, dass das
Informationsangebot in der Regel nicht der Informationsnachfrage des Entscheidungsträgers entspricht. Konsequenzen hiervon können einerseits Informationsmangel (entspricht in Abbildung 22 dem Teil des Informationsnachfragekreises, der
nicht durch den Kreis des Informationsangebots gedeckt wird) und andererseits
Informationsüberfluss (entspricht in Abbildung 22 dem Teil des Informationsangebotskreises, der nicht durch den Kreis der Informationsnachfrage gedeckt wird) sein.
Im Anschluss an diese theoretische Erläuterung der Begrifflichkeiten soll nun
detailliert betrachtet werden, wie derartige Lücken zwischen der Nachfrage- und
Angebotsseite von Marketinginformationen entstehen können. Das „Gap-Modell der
Der Marketing Intelligence-Cycle
Informationsbedarfsanalyse“
143
(siehe
Abbildung
23)
veranschaulicht
graphisch
potenzielle Lücken bei der Informationsplanung im Marketing: 346
Objektiver Informationsbedarf
Entscheidungsseite
(Nachfrageseite von
Marketinginformationen)
Subjektiver Informationsbedarf
Kommunizierter Informationsbedarf
Erfasster Informationsbedarf
Informationsstand
Realisierbares Informationsangebot
Datenseite
(Angebotsseite von
Marketinginformationen)
Subjektives Informationsangebot
Objektives Informationsangebot
Menge an Marketinginformationen
Abbildung 23: Das „Gap-Modell“ der Informationsbedarfsanalyse im Marketing
Quelle:
in Anlehnung an Christian 2002, S. 60.
Ausgangspunkt ist die Nachfrageseite von Marketinginformationen. Ausgehend von
einer spezifischen Frage- bzw. Problemstellung im Marketing beschreibt der
objektive Informationsbedarf diejenige Menge an Informationen, die exakt für die
jeweilige Entscheidungssituation notwendig wäre. Dazu muss die Fragestellung
komplett beschreibbar und vollständig operationalisierbar sein; dies ist (wenn
überhaupt) für Entscheidungstatbestände im Marketing bestenfalls im Nachhinein
möglich.347 Folglich wird im Marketing immer eine Lücke zwischen objektivem und
subjektivem Informationsbedarf bestehen. Der subjektive Informationsbedarf – in der
vorliegenden
Arbeit
Marketingentscheiders
auch
als
bezeichnet
Informationsbedürfnis
–
beschreibt
den
eines
Bedarf,
einzelnen
den
der
Marketingentscheider für die jeweilige Situation als nötig erachtet. Hierbei handelt es
sich um Marketinginformationen, die aus Sicht des Marketingentscheiders zur
346
Vgl. hierzu auch Christian 2002, S. 60ff.
347
Vgl. Vornkahl 1997, S. 37; Christian 2002, S. 60; Roleff 2001, S. 64.
144
Der Marketing Intelligence-Cycle
Vorbereitung, Unterstützung und Bestätigung einer Entscheidung als essenziell
eingestuft werden. 348 Der subjektive Informationsbedarf ist demnach von zwei
Faktoren abhängig: von der Entscheidungssituation und vom kognitiven Stil des
Entscheidungsträgers. Diese beiden Faktoren determinieren maßgeblich die Lücke
zwischen objektivem und subjektivem Informationsbedarf. 349
Die
Abhängigkeit
des
subjektiven
Informationsbedarfs
von
der
Entscheidungssituation bedingt, dass bei Frage- und Problemstellungen, die in
gleicher Art und Weise immer wieder auftreten, sich auch der Informationsbedarf in
gleicher Form wiederholen wird. Auf Dauer wird es somit möglich sein, eine immer
bessere Kongruenz zwischen objektivem und subjektivem Informationsbedarf zu
erzielen. In einem dynamischen, sich permanent ändernden Umfeld – wie auch dem
Marketing – hingegen wird dies nicht möglich sein, da auch der objektive
Informationsbedarf sich stets ändert; der Marketingentscheider wird ständig mit
neuen bzw. angepassten Frage- und Problemstellungen konfrontiert. Aus diesem
Grund wird im Marketing die Entscheidungssituation weniger zu einer Anpassung
von objektivem und subjektivem Informationsbedarf beitragen. Durchaus denkbar ist
allerdings,
dass
jene
Marketingentscheider,
die
aufgrund
langjähriger
Berufserfahrung einen umfassenden Erfahrungsschatz besitzen, in einzelnen
Situationen besser abschätzen können, welche Marketinginformationen für die
Entscheidungsfindung relevant und welche eher zu vernachlässigen sind. Die
Erfahrung
und
der
Marketingentscheiders
damit
häufig
können
somit
einhergehende
die
Lücke
kognitive
zwischen
Stil
objektivem
eines
und
subjektivem Informationsbedarf verringern.
Dennoch wird der objektive Informationsbedarf in der Regel niemals mit dem
subjektiven Informationsbedarf übereinstimmen; wie aus Abbildung 23 hervorgeht,
sind einerseits nicht alle Marketinginformationen des objektiven Bedarfs im
subjektiven
Informationsbedarf
enthalten,
andererseits
wünscht
der
Marketingentscheider Informationen, die objektiv nicht relevant sind. Um die Lücke
zwischen objektivem und subjektivem Informationsbedarf jedoch möglichst gering zu
halten, sind für die jeweilige Problem- bzw. Fragestellung vorab konkrete
Analyseziele festzulegen; 350 je detaillierter und zielgerichteter diese sind, desto
348
Vgl. Berthel 1992, Sp. 873; Vornkahl 1997, S. 36f.; Roleff 2001, S. 64.
349
Vgl. Christian 2002, S. 60; Vornkahl 1997, S. 46ff.; Breyer 1992, S. 87ff.; Diller 1975, S. 13f.
350
Siehe hierzu Abschnitt 5.2.1.
Der Marketing Intelligence-Cycle
besser
ist
auch
eine
145
Angleichung
zwischen
objektivem
und
subjektivem
Informationsbedarf möglich.
Darüber hinaus treten auf der Nachfrageseite von Marketinginformationen noch
weitere Lücken auf; diese entstehen allerdings in erster Linie durch Kommunikationsund Verständnisprobleme. Sobald ein Entscheidungsträger im Marketing seinen
subjektiven Informationsbedarf definiert (und gegebenenfalls auch mit Kollegen
abgesprochen bzw. abgestimmt) hat, muss er sein Informationsbedürfnis der
Datenseite mitteilen. Hierbei handelt es sich entsprechend Abbildung 23 um den
kommunizierten Informationsbedarf (in Abbildung 22 als Informationsnachfrage
bezeichnet). Vorwiegend aufgrund von Mitteilungs- und Verständigungsproblemen
kommt
es
zu
einer
Lücke
zwischen
subjektivem
und
kommuniziertem
Informationsbedarf. So passiert es nicht selten, dass Marketingentscheider nur einen
Teil des subjektiven Informationsbedarfs in Worte fassen (können) und somit
gegenüber der Datenseite nicht ihr komplettes Informationsbedürfnis äußern. Von
den
Informationsmanagern
der
Datenseite
wird
dieser
kommunizierte
Informationsbedarf wiederum häufig nicht vollständig verstanden, was zu einer
nochmaligen Abweichung – dem erfassten Informationsbedarf – führt. Die Datenseite
kann folglich nur den erfassten Informationsbedarf befriedigen, der allerdings nicht
den
gesamten
subjektiven
Informationsbedarf
eines
Marketingentscheiders
abgedeckt. Die entstehenden Lücken zwischen subjektivem, kommuniziertem und
erfasstem Informationsbedarf sind also hauptsächlich auf die verschiedenen
„Sprachwelten“ der Entscheidungs- und Datenseite im Marketing zurückzuführen,
woraus
nicht
selten
Kommunikations-
Missverständnisse resultieren.
351
und
Verständnisprobleme
sowie
Der Informationsmanager geht daher von einem
Informationsbedarf des Marketingentscheiders aus, der nur partiell mit dem
subjektiven
und
noch
weniger
mit
dem
eigentlich
relevanten
objektiven
Informationsbedarf übereinstimmt.
Analog hierzu ergeben sich auch auf der Angebotsseite von Marketinginformationen
Lücken bei der Informationsplanung bzw. -beschaffung. Ausgangspunkt ist das
objektive Informationsangebot; hierbei handelt es sich um unternehmensinterne und
351
In diesem Zusammenhang spricht Christian 2002 von einem hermeneutischen Fehlschluss:
Obwohl beide Seiten glauben, sich zu verstehen, entstehen Missverständnisse, da häufig
unterschiedliche Bedeutungen derselben Worte zugrunde gelegt werden (vgl. Christian 2002,
S. 61).
146
Der Marketing Intelligence-Cycle
-externe Marketingdaten, die dem Unternehmen potenziell zugänglich sind. 352 Für
Informationsmanager ist es so gut wie unmöglich, alle entscheidungs- und
entscheiderrelevanten Daten zu kennen und diese auch noch zu berücksichtigen.
Deshalb entsteht zwischen objektivem und subjektivem Informationsangebot eine
erste Lücke auf der Angebotsseite von Marketinginformationen.
Das subjektive Informationsangebot umfasst diejenigen Marketingdaten,
Informationsmanagern
bekannt
sind
und
von
ihnen
für
den
die
jeweiligen
Entscheidungsfall als relevant erachtet werden. Jedoch können auch diese in der
Regel nicht vollständig abgerufen werden, weshalb eine weitere Kluft zwischen
subjektivem und realisierbarem Informationsangebot entsteht. Nicht selten werden
Informationsmanagern strenge zeitliche Vorgaben vom Marketing gesteckt, so dass
es nicht möglich ist, bestimmte, vorwiegend auch primär zu erhebende Daten zu
beschaffen. Außerdem determiniert auch die Zugänglichkeit das Informationsangebot; manche Informationen, beispielsweise Konkurrenzdaten, können durch die
Datenseite, obgleich sie interessant sein mögen, nicht abgefragt werden. Schließlich
beschränkt
oftmals
das
Informationsbeschaffung.
353
Informationsbudget
als
ökonomische
Barriere
die
Darüber hinaus beeinflusst der Informationsmanager
selbst die Informationsbeschaffung im Marketing; seine Fähigkeiten beispielsweise
bezüglich Informationssuche und -verwaltung sowie sein Bemühen, möglichst alle
relevanten Daten zu bekommen, determinieren zudem die Lücke zwischen
subjektivem und realisierbarem Informationsangebot. 354
Der Informationsstand stellt schließlich die Schnittstelle zwischen dem erfassten
Informationsbedarf
auf
der
Entscheidungsseite
und
dem
realisierbaren
Informationsangebot auf der Datenseite dar. Lediglich in diesem Bereich wird das
Informationsbedürfnis des Marketingentscheiders befriedigt, sofern der Austausch
der Marketinginformationen zwischen Daten- und Entscheidungsseite reibungslos
abläuft.
Diese aufgezeigten Lücken bei der Informationsplanung im Marketing können folglich
zu einer Diskrepanz zwischen Informationsbedarf und Informationsangebot führen,
woraus schließlich Informationsmangel bzw. Informationsüberlastung entstehen. Die
dargestellte Problematik macht deutlich, dass der Informationsbedarfsanalyse sowie
352
Siehe dazu die Ausführungen bezüglich des Informationsangebots im Marketing in Abschnitt 3.2.2.
353
Vgl. Vornkahl 1997, S. 96ff.; Christian 2002, S. 62.
354
Vgl. hierzu auch Ballin 2005, S. 187ff.
Der Marketing Intelligence-Cycle
147
damit verbunden der Analyse des Informationsangebots im Marketing eine große
Bedeutung zugemessen werden sollte. Sicherlich ist es dabei notwendig, dass die
Datenseite das Angebot an Marketinginformationen sowie deren Inhalte besser
kennt, dennoch sollte auch die Entscheidungsseite zumindest eine groben Überblick
darüber haben.
Zusammenfassend veranschaulicht das Gap-Modell etwaige Inkongruenzen, die bei
der Bedarfsanalyse
zwischen der Angebots- und der Nachfrageseite von
Marketinginformationen entstehen können. Es bietet somit die Möglichkeit, den
Ablauf der Informationsbedarfsanalyse detailliert darzustellen. Die Bedarfsanalyse ist
im Sinne einer Marketing Intelligence von entscheidender Bedeutung; nur wenn es
gelingt, bereits auf der Datenebene eine qualitativ hochwertige Datenbasis für die
anstehende Marketingentscheidung zu schaffen, können auch die nachfolgenden
Prozessschritte des Marketing Intelligence-Cycles erfolgreich verlaufen. Ziel soll es
daher sein, die aufgezeigten Lücken möglichst klein zu halten. Im Folgenden werden
insbesondere vor dem Hintergrund dieses Modells Gestaltungshinweise gegeben,
um den ersten Prozessschritt des Marketing Intelligence-Cycles, die Beschaffung
und Bereitstellung bedarfsgerechter Marketingdaten, zu optimieren.
5.2.3 Sicherstellung einer bedarfsgerechten Problemdefinition durch
interaktive Zusammenarbeit von Daten- und Entscheidungsseite
Grundsätzlich hat die Informationsbedarfsanalyse enorme Auswirkungen auf den
Marketing Intelligence-Cycle. In erster Linie beeinflusst sie die Beschaffung und
Bereitstellung tatsächlich entscheidungs- und entscheiderrelevanter Marketingdaten;
je präziser der Informationsbedarf analysiert und übermittelt wird, desto effektiver
und effizienter kann die Informationsbeschaffung und -bereitstellung im Marketing
ablaufen. Zudem wirkt sich die Informationsbedarfsanalyse auf die anschließende
Anreicherung und Auswertung der Marketingdaten aus; so ist zu berücksichtigen,
dass eventuell Daten aufgrund fehlender Brücken-Variablen nicht mit bereits
vorliegenden Daten verknüpft werden können oder spezielle Analyseverfahren nicht
durchführbar sind, da methodische Voraussetzungen (Skalenniveaus etc.) nicht
gegeben
sind.
Deshalb
ist
eine
detaillierte
Abstimmung
zwischen
Marketingentscheidern und Informationsmanagern bereits auf der Datenebene
maßgeblich für die weiteren Prozessstufen des Marketing Intelligence-Cycles.
148
Der Marketing Intelligence-Cycle
Zur Durchführung einer zielgerichteten Informationsbedarfsanalyse im Marketing ist
es empfehlenswert, ein Analyseraster heranzuziehen. Abbildung 24 verdeutlicht
exemplarisch ein derartiges Raster zur Analyse von Informationsbedarfen:
Hintergrund:
Zu welchem Analyseziel wird
die Information erhoben?
Wozu?
Inhalt:
Welche Informationen
werden benötigt?
Was?
Form:
In welcher Art und Weise sollen
Informationen erhoben werden?
Wie?
Bedarfsanalyse
Nutzer:
Welche Managementposition
benötigt Informationen?
Wer?
Zeit:
Zu welchem Zeitpunkt werden
die Informationen benötigt?
Wann?
Abbildung 24: Raster zur Analyse des Informationsbedarfs
Quelle:
In Anlehnung an Dannenberg/Barthel 2004, S. 113.
Eine erste Dimension für die Analyse des Informationsbedarfs betrifft die
Konkretisierung und Systematisierung des Marketingproblems in Form von klar
definierten
Analysezielen. 355
Darauf
aufbauend
sind
für
die
analytischen
Fragestellungen jene Marketinginformationen zu bestimmen, die dem einzelnen
Marketingentscheider als relevant erscheinen (subjektiver Informationsbedarf) und
möglichst tatsächlich auch benötigt werden (objektiver Informationsbedarf). Daneben
sind erforderliche Form sowie gewünschter Zeitpunkt der bereitzustellenden
Marketinginformationen
festzulegen.
Solche
Aspekte
können
wiederum
das
Informationsangebot einschränken (realisierbares Informationsangebot). Mittels
eines solchen Rasters zur Informationsbedarfsanalyse kann es gelingen, dass
einerseits möglichst wenige Marketinginformationen vernachlässigt werden, die für
die Entscheidungsfindung relevant sind, und andererseits möglichst wenige
355
Siehe ausführlich Abschnitt 5.2.1.
Der Marketing Intelligence-Cycle
149
Marketinginformationen geordert werden, die für die jeweilige Frage- bzw.
Problemstellung nicht bedeutsam sind. Die W-Fragen des Analyserasters können
somit dazu beitragen, eine möglichst große Überschneidung zwischen subjektivem
Informationsbedarf und realisierbarem Informationsangebot zu erzielen.
Damit sind allerdings noch nicht die „Gaps“ der Informationsplanung, die aufgrund
von Kommunikations- und Verständnisproblemen entstehen, angesprochen. Um die
Lücken zwischen subjektivem, kommuniziertem und erfasstem Informationsbedarf
möglichst gering zu halten, ist im Marketing insbesondere auf eine adäquate
Übermittlung des Informationsbedarfs zwischen Entscheidungs- und Datenseite zu
achten. Aus den im Rahmen dieser Arbeit geführten Experteninterviews ging hervor,
dass die Bedarfsübermittlung im Marketing häufig schriftlich, meistens per E-Mail,
oder auch telefonisch erfolgt. Abteilungsübergreifende Treffen zwischen Angebotsund Nachfrageseite von Marketinginformationen hingegen stellen nur selten die
Regel dar; derartige Treffen finden lediglich bei größeren Projekten bzw. Studien
statt. Häufig erfolgt sogar die Bedarfsplanung ausschließlich durch das Marketing;
das heißt, die Datenseite ist gar nicht involviert, sondern eigentlich im Sinne eines
bloßen Datenlieferanten lediglich für die Beschaffung und Bereitstellung der
gewünschten Marketingdaten zuständig. Es ist daher nicht verwunderlich, dass bei
der Artikulation des Informationsbedarfs etliche Lücken auftreten. Entscheidungsträgern im Marketing wird es sicherlich nicht immer gelingen, ihren subjektiven
Informationsbedarf zum einen vollständig und zum anderen so präzise zu äußern,
dass Informationsmanager diesen komplett verstehen.
Um derartige Lücken zwischen Informationsbedarf und -angebot möglichst gering zu
halten, ist schon bei der Informationsbedarfsanalyse eine enge und interaktive
Zusammenarbeit zwischen der Entscheidungs- und Datenseite im Marketing
sicherzustellen. Die Datenseite ist daher von Anfang an in den Marketing
Intelligence-Cycle einzubinden. Beide Seiten müssen sich im Sinne einer internen
Kunden-Lieferanten-Beziehung auf den Standpunkt der jeweils anderen Partei auch
wirklich einlassen. Häufig ist sogar ein längeres Gespräch hierfür nicht ausreichend.
Vielmehr bietet sich die Implementierung von Projektteams an, die sich sowohl aus
Marketing- als auch aus Informationsexperten zusammensetzen – so genannte
Marketing Intelligence-Teams. So kann gemeinsam beispielsweise in einem
Workshop der erforderliche Informationsbedarf für Problem- bzw. Fragestellungen
eruiert werden. Aus den durchgeführten Experteninterviews ging auch hervor, dass
in manchen Fällen sogar ein derartiger Workshop als nicht ausreichend erscheint;
150
Der Marketing Intelligence-Cycle
manchmal ist daher die Mitarbeit eines Informationsmanagers im Marketing über
einen längeren Zeitraum notwendig. 356
Grundlegend für eine interaktive Zusammenarbeit ist, dass beide Seiten versuchen,
ein gemeinsames (sprachliches) Arbeitsumfeld aufzubauen. Aufgrund unterschiedlicher Aufgabenbereiche bestehen häufig differierende Sichtweisen: Während
Marketingentscheider
eher
marktorientiert
denken,
ist
die
Informationsmanagern eher methoden- und verfahrensorientiert.
357
Denkweise
von
Zudem entstehen
über die Zeit hinweg häufig auch abteilungsspezifische sprachliche Welten, die sich
durch charakteristische Redestile und daraus resultierend durch die Verwendung
spezifischer Fachtermini voneinander unterscheiden. 358 Darüber hinaus werden bei
der Analyse von Informationsbedarfen jeweils spezifische Sachkenntnisse von
Marketingentscheidern und Informationsmanagern verlangt. Marketingentscheider
sollten neben umfassenden Kenntnissen über das Entscheidungsproblem auf der
Fachebene
auch
detaillierte
Markt-
und
Branchenkenntnisse
besitzen;
Informationsmanager hingegen müssen ihr Expertenwissen bezüglich geeigneter
Methoden und Verfahren sowie generell bezüglich der Ressource Information
einbringen.
Weiterhin kann eine Verbesserungsmöglichkeit der Informationsbedarfsanalyse im
Marketing darin bestehen, dass der von Daten- und Entscheidungsseite gemeinsam
eruierte Informationsbedarf abschließend schriftlich dokumentiert wird. Hierfür bietet
sich ein Marketing Intelligence-Handbuch an, das eine Art Pflichtenheft darstellt. Die
Ergebnisse der Informationsbedarfsanalyse sind im Marketing Intelligence-Handbuch
schriftlich zu fixieren und sowohl vom Marketingentscheider als auch vom
Informationsmanager abzuzeichnen. Das Marketing Intelligence-Handbuch dient
darüber hinaus quasi als „Auftragsbestätigung“; auch bei einer internen KundenLieferanten-Beziehung muss sich einerseits der Kunde – die Entscheidungsseite –
darauf verlassen können, dass die gewünschten Informationen bedürfnisgerecht
aufbereitet und zur richtigen Zeit verfügbar sind; andererseits möchte der Lieferant –
356
Diesbezüglich ist anzumerken, dass sicherlich nicht bei allen Marketingentscheidern eine
frühzeitige Einbindung der Datenseite in den Marketingentscheidungsprozess gewünscht ist.
Dennoch ist eine bedarfsgerechte Problemdefinition, wie sie im Sinne von Marketing Intelligence
gefordert wird, nur durch die frühzeitige Integration der Datenseite sicherzustellen.
357
Auch die durchgeführten Experteninterviews verdeutlichten die unterschiedlichen Denkweisen von
Marketingentscheidern und Marktforschern.
358
Vgl. Christian 2002, S. 65.
Der Marketing Intelligence-Cycle
151
die Datenseite – sicherstellen, dass die georderten Informationen vom Kunden
abgenommen und entsprechend honoriert werden.
Zusammenfassend ist es im Sinne von Marketing Intelligence entscheidend, dass zu
Beginn eines jeden Projekts in interaktiver Zusammenarbeit zwischen Daten- und
Entscheidungsseite
Untersuchung
eine
ohne
Operationalisierung,
bedarfsgerechte
konkrete
sondern
Problemdefinition
Zielformulierung
liefert
auch
keine
erschwert
klaren
erfolgt.
nicht
Vorgaben
„Eine
nur
die
für
das
nachfolgende Urteilen und Entscheiden. Die Qualität der Denkprozesse vor der
Datenerhebung
ist
die
Hauptdeterminante
der
Qualität
des
gesamten
Forschungsvorhabens und des nachfolgenden Entscheidungsprozesses“359. Auf der
Datenebene stellt demnach der „gemeinsame Denkprozess“ zwischen der Angebotsund
der
Nachfrageseite
von
Marketinginformationen
einen
maßgeblichen
Erfolgsfaktor für den Marketing Intelligence-Cycle dar; erst wenn eine zielgerichtete
und
bedarfsgerechte
Problemdefinition
vorliegt,
ist
es
sinnvoll,
auf
der
Informationsebene die nächste Phase des Marketing Intelligence-Cycles zu starten.
5.3
Informationsebene des Marketing Intelligence-Cycles
Im Rahmen der Entscheidungsfindung sind nicht alle Daten von Bedeutung.
Vielmehr kann ein Marketingentscheider nur mit denjenigen Marketingdaten etwas
anfangen, die sein (Fakten-)Wissen erhöhen. Auf der Informationsebene des
Marketing Intelligence-Cycles geht es also nur um solche Marketingdaten, die für den
Marketingentscheider inhaltlich tatsächlich bedeutsam und damit problemrelevant
sind; bei Marketinginformationen handelt es sich folglich um entscheidungs- und
entscheiderrelevante Marketingdaten. Lediglich solche Daten sind schließlich zu
integrieren und zu analysieren, um daraus für das Marketingmanagement fundierte,
aussagekräftige Informationen im Sinne von zweckorientiertem Wissen ableiten zu
können.
359
Schroiff 1994, S. 19.
152
Der Marketing Intelligence-Cycle
5.3.1 Von Marketingdaten zu integrierten Marketinginformationen – Der
Prozess der Datenintegration
Grundsätzlich liegen im Marketing vielfältige Daten aus heterogenen Quellen vor, oft
jedoch bestehen lediglich Insellösungen. So fallen beispielsweise im Vertrieb
umfassende
Transaktionsdaten
-steuerungssystemen
an,
gespeichert
die
werden,
in
Vertriebsinformations-
während
der
Bereich
und
des
Direktmarketings zum Beispiel über Profil- und Kontaktdaten der Kunden verfügt. Der
Produktmanager besitzt Daten über Produktgestaltung und -vermarktung, dem Brand
Manager hingegen liegen Daten bezüglich Markenführung und -entwicklung vor.
Derartig fragmentierte Marketingdaten sind oftmals selbst innerhalb einzelner
Marketingbereiche für die Entscheidungsfindung nicht ausreichend. Vielmehr
benötigten Marketingentscheider – ob Key Account Manager, Produkt- oder auch
Brand-Manager – neben Daten aus ihrem eigenen Bereich in der Regel Daten zu
verschiedenen Sachverhalten (Produkt, Kunde etc.). Deshalb ist es – wie auch die im
Rahmen dieser Arbeit geführten Experteninterviews belegen – notwendig, Daten aus
heterogenen Informationsquellen zu aussagekräftigen Marketinginformationen zu
verdichten. Die besondere Herausforderung liegt in einer entscheidungs- und
entscheiderorientierten Datenintegration. Abbildung 25 verdeutlicht die einzelnen
Schritte der Datenintegration, die im Folgenden ausführlich erläutert werden.
Heterogene Datenquellen
Vertriebsdaten
Problem- bzw.
Fragestellung
Marktdaten
Kundendaten
Selektieren /
Anreichern
Bereinigen
Transformieren
Wettbewerbsdaten
….
Entscheidung
Marketingwissen
Harmonisieren
Interpretieren
Abbildung 25: Schritte der Datenintegration
Quelle:
in Anlehnung an Schöll 2004, S. 8.
Analysieren
Fusionieren
Der Marketing Intelligence-Cycle
153
5.3.1.1 Datenselektion als Voraussetzungen der Datenintegration
Auf Grundlage der Problemdefinition (und damit der Analyse und Feststellung des
Informationsbedarfs) als erste Prozessstufe des Marketing Intelligence-Cycles
werden nun auf der Informationsebene entscheidungs- und entscheiderrelevante
Marketingdaten
ausgewählt.
Die
Datenselektion
als
originäre
Aufgabe
der
Angebotsseite von Marketinginformationen umfasst dabei die Identifikation und
Bereitstellung des benötigten Datenmaterials. 360 Hierzu sind die relevanten
Marketingdaten zunächst zu katalogisieren, indem Datenquelle bzw. Datenstandort,
Datenformate, -struktur und -volumen sowie Definition und Kodierung der Merkmale
dokumentiert werden. 361 Bei der Datenselektion geht es in erster Linie darum, alle
vorliegenden (möglicherweise) für das Marketing relevanten Daten zu identifizieren
und für die weitere Nutzung bereitzustellen.
Darüber hinaus ist kritisch zu hinterfragen, ob für die Problem- bzw. Fragestellung
tatsächlich alle notwendigen Marketingdaten verfügbar sind. Zum einen ist zu
überdenken, ob noch weitere unternehmensinterne bzw. -externe Datenquellen für
spätere Analysen erforderlich sind. In diesem Zusammenhang ist insbesondere
festzulegen, welche Marktforschungsdaten zur Ergänzung und Anreicherung der
Marketingdaten berücksichtigt werden sollten, um beispielsweise Verhaltensmuster
oder Hintergründe für spezifisches Kundenverhalten zu erkennen. Denn lediglich
durch die Ergänzung um solche „soft facts“ ist es möglich, tiefgreifende Einblicke und
hintergründige Erklärungen im Marketing zu erlangen.
Zum anderen bezieht sich die Datenverfügbarkeit auf fehlende Datensätze und
-felder.362 Damit ist bereits die Datenanreicherung angesprochen, die unmittelbar im
Anschluss an die Selektion der Daten erfolgt. Die Anreicherung der Daten betrifft die
Vervollständigung bzw. Ergänzung verfügbarer Datenbestände, mit dem Ziel, eine
möglichst holistische Datengrundlage zu schaffen. Dabei können – je nach
Erfordernis – ganze Datensätze hinzugefügt oder fehlende Einzelwerte ergänzt
werden.
Häufig
können
fehlende
Informationen
durch
das
Hinzufügen
unternehmensexterner Daten oder durch die Ergänzung von Daten, die in anderen
unternehmensinternen Quellen bereits vorliegen, generiert werden. Zudem ist es oft
360
Vgl. Knobloch 2000, S. 29; Knobloch/Weidner 2000, S. 349; Wang/Fu 2005, S. 1.
361
Vgl. Hippner/Wilde 2001, S. 24ff.
362
Vgl. Neckel/Knobloch 2005, S. 103; Hippner/Wilde 2001, S. 25.
154
Der Marketing Intelligence-Cycle
möglich, die erforderlichen Daten auf Basis vorhandener Attributwerte zu berechnen
bzw. zu schätzen. 363
5.3.1.2 Datenaufbereitung zur Sicherstellung der Datenqualität
Im Mittelpunkt der Datenaufbereitung, welche die Schritte der Bereinigung,
Transformation und Harmonisierung enthält 364, steht insbesondere die Sicherung der
Qualität der selektierten Marketingdaten. Im Zuge der Datenbereinigung 365 gilt es,
durch geeignete Maßnahmen Datenfehler zu beseitigen, die sich negativ auf die
Qualität der Analyseergebnisse auswirken können. 366 Datenfehler – das heißt
Attributsausprägungen, welche die Realität nicht korrekt abbilden – können zum
einen durch die Eingabe falscher Werte entstehen. Fehlerhafte Werte können
beispielsweise durch Falschangaben der Untersuchungsteilnehmer, Tippfehler oder
auch Missverständnisse zustande kommen. Zum anderen kann es zu Datenfehlern
in den operativen Datensystemen durch so genannte Platzhalter (zum Beispiel
9.9.9999 als Geburtsdatum) kommen, die aufgrund der Unkenntnis bzw. NichtVerfügbarkeit der realen Werte beliebig eingefügt werden. 367 Solche fehlerhaften
Daten oder Datensätze sollten durch geeignete Maßnahmen der Datenbereinigung
erkannt und je nach deren Bedeutung für den weiteren Prozess eliminiert oder
korrigiert werden. 368
Des Weiteren sind die selektierten Daten zu transformieren und zu harmonisieren,
das heißt, sie sind hinsichtlich Format und Struktur zu vereinheitlichen. 369 Da sich die
363
Vgl. Neckel/Knobloch 2005, S. 103f.; Knobloch 2000, S. 33.
364
Vgl. Wilde 2001, S. 15f.
365
Der Vorgang der Datenbereinigung wird auch als Data Scrubbing bzw. Data Cleansing bezeichnet
(vgl. Neckel/Knobloch 2005, S. 104).
366
Vgl. Knobloch 2000, S. 34; Mayr 1999, S. 20; Krahl/Windheuser/Zick 1998, S. 42.
367
Vgl. Neckel/Knobloch 2005, S. 104; Berry/Linoff 2004, S. 73; Knobloch 2000, S. 34; Adriaans/
Zantinge 1997, S. 42; Grimmer/Mucha 1998, S. 113.
368
Vgl. Bauer/Günzel 2004, S. 41; Hippner/Wilde 2001, S. 54f. Der Umgang mit fehlenden Werten ist
jedoch – sei es Eliminierung oder auch Korrektur – stets kritisch zu prüfen. So kann es durchaus
der Fall sein, dass eine Kausalität zwischen fehlenden Werten und bestimmten Sachverhalten
besteht, die beispielsweise zur Aufklärung von Betrugsdelikten bedeutsam sein kann. Auch
Ausreißer, die in der Regel eliminiert bzw. korrigiert werden, können hilfreiche Hinweise
beispielsweise auf Missbrauch, fehlerhafte Geschäftsprozesse oder auch profitable Nischenmärkte
liefern (vgl. Neckel/Knobloch 2005, S. 104f.).
369
Die Schritte der Datentransformation und der -harmonisierung werden häufig unter den Begriff der
Datenkonsolidierung subsumiert (vgl. Neckel/Knobloch 2005, S. 106; Knobloch 2000, S. 35).
Der Marketing Intelligence-Cycle
155
vielfältigen, heterogenen Marketingdaten in den seltensten Fällen auf identische
Abgrenzungen und Kodierungen beziehen und zudem teils personenbezogen und
teils anonymisiert vorliegen, ist zunächst eine Datentransformation vorzunehmen.
Hierzu werden alle Daten aus den verschiedenen unternehmensinternen und
-externen Informationsquellen in ein einheitliches, für die Datenanalyse geeignetes
Format überführt. Aufgrund unterschiedlicher Bezugsquellen entstehen häufig
mehrfache oder uneinheitliche Repräsentationen einzelner Objekte und Attribute.
Derartige Inkonsistenzen in den Daten sind durch Beseitigung von Redundanzen
sowie durch Angleichung der Datenformate zu beheben. 370 So können die
Identifikationsschlüssel
für
Untersuchungseinheiten
aus
verschiedenen
Informationsquellen inkompatibel sein; verschiedene Datensätzen weisen häufig
unterschiedliche Kundennummern zur Identifikation des einzelnen Kunden auf. Es ist
dann
erforderlich,
„zusammengehörige“
gemeinsamer
Merkmale
durch
Abgleich
Kundennummern
Strukturmerkmale,
der Kunden (Name,
zum
von
zu
Identifikationsdaten
bestimmen.
Beispiel
Adresse etc.),
durch
Dies
der
Kunden
kann
anhand
soziodemographische
erfolgen. 371 Neben
derartig
syntaktischen Komplikationen können auch semantische Probleme auftreten. So
können Inkonsistenzen in den Marketingdaten durch eine unterschiedliche Kodierung
bzw. Bezeichnung inhaltlich gleicher Merkmale hervorgerufen werden. Zuweilen
werden inhaltlich gleiche Attribute in verschiedenen Datensätzen unterschiedlich
kategorisiert, wie zum Beispiel die Werte {0,1}, {m,w} oder {m,f} für das Geschlecht.
Auch nicht kodierte Merkmale, die in sprachlicher Form ausgedrückt werden und
aufgrund uneinheitlicher betriebswirtschaftlicher Begriffsauffassungen oder der
Verwendung von Synonymen und Homonymen nicht einheitlich vorliegen, müssen
normiert werden.372
Nachdem die problemrelevanten Marketingdaten durch die Datentransformation in
ein einheitliches, für die Datenanalyse geeignetes Format überführt wurden, gilt es in
einem weiteren Schritt, die Daten zu harmonisieren; das heißt, diese in eine
einheitliche Struktur zu bringen. Eine Vereinheitlichung der Datenstruktur ist
beispielsweise notwendig, wenn in verschiedenen Datenquellen unterschiedliche
Maßeinheiten (wie Euro, Dollar, Pfund etc.) verwendet werden. Insbesondere in
370
Vgl. Wilmes/Dietl/van der Velden 2004, S. 40ff.; Becker/Knackstedt 2004, S. 198f.; Knobloch 2000,
S. 35; Wilde 2001, S. 8.
371
Vgl. Hippner/Wilde 2001, S. 33; Adriaans/Zantinge 1997, S. 85.
372
Vgl. Neckel/Knobloch 2005, S. 106f.; Becker/Knackstedt 2004, S. 198f.; Hannig 2002, S. 8;
Knobloch 2000, S. 35.
156
Der Marketing Intelligence-Cycle
internationalen Unternehmen, die ihre Informationen aus unterschiedlichen Ländern
und Regionen beziehen, wird es zudem erforderlich sein, die Daten hinsichtlich ihrer
zunächst oft unterschiedlichen Erhebungszeitpunkte anzugleichen und damit
vergleichbar zu machen. Eine Harmonisierung der Marketingdaten erfolgt somit zum
einen hinsichtlich der Struktur der Daten über Länder und Regionen hinweg und zum
anderen hinsichtlich der Periodizität der Datenerhebung. 373
Wie
bereits
erwähnt,
dienen
die
Schritte
der
Datenaufbereitung
Datenbereinigung, -transformation und -harmonisierung
–
die
– hauptsächlich der
Sicherstellung einer qualitativ hochwertigen Datenbasis. „Without the right data there
is little gold to be mined; here again, we must apply the rule >garbage in, garbage
out<.”374 Demnach ist es vor der Durchführung von Analysen unerlässlich, dass die
Daten bezüglich ihrer Qualität geprüft werden. 375 Um den Datenbestand im
Marketing insgesamt auf einem qualitativ hochwertigen Niveau zu halten, müssen
Informationsmanager permanent veraltete Daten eliminieren und durch neue bzw.
bessere Daten ersetzen. Hierbei ist jedoch anzumerken, dass der Bezug von
Marketingdaten auch mit Kosten verbunden ist. Es ist demnach zu prüfen, inwiefern
Informationen tatsächlich zum Marketingerfolg und letztendlich zur Wertsteigerung
des Unternehmens beitragen. Diese ökonomische Perspektive und die damit
verbundene Abwägung von Informationskosten und Informationsnutzen werden in
der vorliegenden Arbeit nicht näher thematisiert. 376
5.3.1.3 Datenfusion zur Generierung integrierter Marketinginformationen
Abschließend ist der Schritt der Datenfusion – auch Data Matching genannt –
notwendig, bevor schließlich durch zielgerichtete Analysen aus den Datenbeständen
aussagekräftige Informationen gewonnen werden können. Bei der Datenfusion
373
Vgl. Schroiff 1999, S. 31ff.; Schöll 2004, S. 4.
374
Adriaans/Zantinge 1997, S. 9.
375
Datenqualitätsprobleme lassen sich in drei Bereiche einteilen: Verfügbarkeit, Inhalt und
Repräsentation. Die Datenverfügbarkeit betrifft zum einen den Umfang der Datenbasis und deren
Dynamik, zum anderen bezieht sie sich auch auf fehlende Datensätze und -felder. Probleme
bezüglich der Dateninhalte können beispielsweise aufgrund von fehlenden oder auch fehlerhaften
Werten, aber auch durch Redundanzen und semantische Inkonsistenzen entstehen; derartige
Qualitätsmängel können letztendlich zu invaliden Analyseergebnissen führen. Der Aspekt der
Repräsentation stellt auf die zur Durchführung von Analysen erforderlichen Formate und
Darstellungsformen ab (vgl. Neckel/Knobloch 2005, S. 102ff.).
376
Vgl. hierzu beispielsweise Roleff 2001, S. 115ff.
Der Marketing Intelligence-Cycle
157
werden mehrere Datensätze, die in bereinigter, transformierter und harmonisierter
Form vorliegen, zu einer gemeinsamen Datenbasis aggregiert. Dafür ist das
Vorhandensein so genannter „Link-Variablen“ notwendig, die identisch in den zu
fusionierenden Datenquellen enthalten sind und deshalb als „Brücke“ fungieren.
Voraussetzung des Data Matching ist, dass die Verknüpfungsmerkmale der „LinkVariablen“ in einem übereinstimmenden Datenformat vorliegen und eine einheitliche
Datenstruktur aufweisen. 377 Dies ist durch die vorhergehenden Schritte der
Transformation und Harmonisierung der Daten sicherzustellen.
Unternehmensinterne Kundendaten, die in individualisierter Form vorliegen, können
beispielsweise
leicht
anhand
ausgewählter
Verknüpfungsmerkmale
mit
unternehmensexternen Kundendaten fusioniert werden. Im Gegensatz zu solchen
individuellen
Daten
Marktforschungsdaten
Möglichkeit,
die
per
lassen
nicht
sich
einfach
aber
individuell
Marktforschung
anonymisierte,
zuordnen.
gewonnenen
Hier
generellen
aggregierte
besteht
die
Markt-
und
Kundendaten über die Identifikation gemeinsamer Strukturmerkmale (zum Beispiel
gemeinsamer soziodemographischer Kundenmerkmale oder Daten zum Kauf- und
Verwendungsverhalten der Kunden) mit einer gewissen Unschärfe auf homogene
Kundengruppen zu projizieren. Dies kann lediglich mit einem bestimmten Grad an
zutreffender Wahrscheinlichkeit erfolgen, der jedoch in der Praxis in der Regel als
ausreichend betrachtet wird und für den Beitrag, den die Anreicherung der
Marketingdaten und das mögliche Hinzufügen einer erklärenden Komponente
leisten, in Kauf genommen wird. 378 Abbildung 26 veranschaulicht exemplarisch das
Prinzip der Datenfusion (Data Matching):
377
Vgl. Shearer 2007, S. 431f.; Liehr 2004, S. 11; Liehr 2001, S. 730f.; Liehr 1999, S. 47;
Hippner/Wilde 2001, S. 44ff.
378
Vgl. Wimmer/Göb 2006, S. 412f.; Holmes 1998, S. 340; Liehr 2001, S. 731.
158
Der Marketing Intelligence-Cycle
Kundendatenbank
Stammdaten
Marktforschung
LinkVariablen
LinkVariablen
Marktforschungsergebnisse
Data
Matching
Zielgruppe
Zielgruppe
„Präferenzen“
Produktaffinität
Marktstruktur
Alter - Geschlecht
………..
Produktnutzung
Produktnutzung
Alter - Geschlecht
………..
Adressen
Transaktionen
………..
Abbildung 26: Das Prinzip des Data Matching
Quelle:
Liehr 2001, S. 731.
Voraussetzung des Data Matching ist, dass die einzelnen Kundendaten anhand von
Verknüpfungsmerkmalen den anonymen Markt- bzw. Kundensegmenten eindeutig
zugeordnet werden können. Erfahrungen der Praxis zeigen, dass die ausschließliche
Berücksichtigung soziodemographischer Daten für das Data Matching nicht
ausreichend ist, da auf diese Weise nur selten eine befriedigende Trennschärfe der
Merkmalsschätzungen gegeben ist. Aus diesem Grund werden für die Datenfusion in
der Regel Produktnutzungs- und Kaufhistorienmerkmale als Verknüpfungsmerkmale
herangezogen. Um aggregierte Marktforschungsdaten für Data Matching-Projekte
nutzen zu können, ist daher bereits bei der Konzeption des Forschungsdesigns
darauf zu achten, dass Variablen vorhanden sind, welche sich im Anschluss als so
genannte „Link-Variablen“ für das Data Matching eignen. Je mehr Verknüpfungsmerkmale, die zur Fusion von Kunden- und Marktforschungsdaten geeignet sind,
vorhanden sind, umso höher ist die Differenziertheit bei der Zuordnung der Daten
und umso geringer ist auch die Fehlerwahrscheinlichkeit. 379 Demnach gilt: „Both
market researchers and database marketers should strive to use common measures
379
Vgl. Liehr 1999, S. 47; Hippner/Wilde 2001, S. 45f.
Der Marketing Intelligence-Cycle
159
and units of measurement so data can be compared, contrasted and fused where
this might be useful.“ 380
Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass die Datenbestände einzelner Systeme
bereinigt, transformiert und harmonisiert werden müssen, um eine konsistente
Datenbasis im Marketing zu erhalten. Im Rahmen der Datenfusion entsteht durch
Vereinheitlichung und Zusammenführung entscheidungsrelevanter Marketingdaten
eine integrierte Datengrundlage für zielgerichtete Analysen. Dies soll jedoch nicht
heißen, dass sämtliche Daten tatsächlich physisch integriert vorliegen müssen.
Vielmehr sollte es möglich sein, diese im Bedarfsfall zu fusionieren, um auf eine
integrierte Datenbasis zugreifen zu können. Ein derartiger Datentransfer und -zugriff
ist allerdings ohne ein entsprechendes IT-System nicht denkbar; aus diesem Grund
werden im Folgenden informationstechnologische Lösungen für das Marketing
erläutert.
5.3.2 Das Data Warehouse als zentraler Baustein des MarketingInformationsmanagements
Zweifelsohne führt die moderne Informationstechnologie zu einer zielgerichteteren
und schnelleren Informationsversorgung und entwickelt sich damit auch im Marketing
zunehmend zu einem strategischen Erfolgsfaktor.381 Vor dem Hintergrund der
gestiegenen
Anforderungen
an
Marketingentscheidungen
bei
gleichzeitig
wachsender Überflutung mit Daten und Informationen hat sich das Bedürfnis der
Marketingmanager nach Strukturiertheit und Selektion und damit auch nach einer
besseren informationstechnologischen Unterstützung verstärkt. Das Kernproblem
besteht aber nicht im Design von Systemen und deren Akzeptanz bei den
Entscheidern. Die letztlich entscheidende Frage lautet vielmehr: Wie können die
vielfältigen Marketinginformationen effektiv und effizient genutzt werden, um die
Entscheidungsfindung zu unterstützen und die Qualität der Marketingentscheidung
zu verbessern? Hierzu Lösungen bereitzustellen, ist Aufgabe des „MarketingInformationsmanagements“.
380
Stone/Bond/Foss 2004, S. 128.
381
Vgl. Wilde 2001, S. 1.
160
Der Marketing Intelligence-Cycle
Literatur und Praxis richten in diesem Zusammenhang den Blick vor allem auf
Marketing-Informationssysteme
unterstützungssysteme
Informationssysteme
(MAIS)
(Marketing
sind
eher
bzw.
auf
Decision
Marketing-Entscheidungs-
Support
datenorientiert,
Systems,
MDSS).
Entscheidungsunterstützungs-
systeme382 hingegen zusätzlich umsetzungsorientiert. 383 Insgesamt ermöglicht es die
Informationstechnologie, große Mengen an Daten und Informationen zu speichern,
durch
den
Einsatz
entsprechender
Methoden
zu
entscheidungsrelevanten
Informationen aufzubereiten und einer Vielzahl von Personen mittels handhabbarer
Analyse- und Präsentationstools zu jedem Zeitpunkt visuell und anschaulich
verfügbar zu machen.384
Derartige Systeme weisen allerdings erhebliche Schwachpunkte auf: Neben
fehlender Interaktivität und Dialogorientierung sowie der Ausrichtung auf bestimmte
Personengruppen werden insbesondere die fehlende Vernetzung der Systeme sowie
die Inflexibilität bezüglich Änderungen und Erweiterungen kritisiert. 385 In dieser
Hinsicht stellt das Data Warehouse eine entscheidende Weiterentwicklung im
Rahmen der Informationstechnologie dar; es ist „die ideale Basis für eine
entscheidungsorientierte Auswertung der Unternehmensdaten“ 386. Dennoch stellt
sich für die Praxis nicht die Wahl zwischen MDSS und Data Warehouse; vielmehr
geht es – wie auch aus den Experteninterviews hervorging – um die Anbindung von
MDSS an ein unternehmensweites Data Warehouse.
Unter einem Data Warehouse versteht man ein Konzept, dessen Ziel darin besteht,
eine unternehmensweite, einheitliche und konsistente zentrale Datenbasis zu
schaffen. Diese von den operativen Datenbanken isolierte Analysedatenbank dient
der Unterstützung der Entscheidungsprozesse im Unternehmen. 387 Für die im Data
Warehouse abgelegten Daten wird eine themenorientierte, integrierte, zeitbezogene
382
Wierenga/van Bruggen verstehen unter einem Marketing Management Support System „any
device combining (1) information technology, (2) analytical capabilities, (3) marketing data and
(4) marketing knowledge, made available to one or more marketing decision maker(s) to improve
the quality of marketing management“ (Wierenga/van Bruggen 2000, S. 7). Der Begriff „Marketing
Knowledge“
steht
hier
für
integrierte,
aussagekräftige,
entscheidungsrelevante
Marketinginformationen.
383
Vgl. Wierenga/van Bruggen 2000, S. 9.
384
Vgl. hierzu den Übersichtsartikel von Banker/Kauffman 2004.
385
Vgl. Chamoni/Gluchowski 2006, S. 6ff.; ähnlich auch Troilo 2006, S. 140.
386
Wilde 2001, S. 2.
387
Vgl. beispielsweise Chamoni/Gluchowski 2006, S. 12; Bauer/Günzel 2004, S. 7f.; Mucksch/
Behme 2000, S. 6.
Der Marketing Intelligence-Cycle
161
und nicht-volatile Speicherung gefordert. 388 Für das Marketing bedeutet dies eine
themenbezogene
Zuordnung
einzelner
Daten
entsprechend
spezifischer,
geschäftsorientierter Kategorien, wie Kunden, Produkte, Regionen etc. Dabei sind
unterschiedliche Daten zu integrieren, das heißt, sie sollen zueinander in Beziehung
gesetzt und zu einer einheitlichen Datenbasis zusammengeführt werden. 389 Der
Zeitbezug impliziert, dass die im Data Warehouse gespeicherten Daten lediglich eine
Momentaufnahme sind und somit nur einen Schnappschuss des Markt- und
Unternehmensgeschehens abbilden. Dieser kann daher zum Zeitpunkt der Abfrage
bereits veraltet sein; eine zeitpunktgenaue Betrachtung der Daten, wie sie in
operativen
Datenbanken
vorgenommen
wird,
ist
oftmals
für
das
Marketingmanagement von untergeordneter Bedeutung. Vielmehr werden bei
Marketingentscheidungen Analysen über längere Zeithorizonte benötigt, die
beispielsweise Trends oder Entwicklungen des Marktgeschehens aufzeigen. 390
Daher ist allerdings die Beständigkeit von Daten im Data Warehouse notwendig. 391
Nur durch eine dauerhafte Speicherung der Daten können Zeitreihenanalysen sowie
Zeitreihenvergleiche über längere Zeiträume oder auch Trendanalysen über die Zeit
hinweg durchgeführt werden.
Zusammenfassend hat ein Data Warehouse für das Marketing die Aufgabe,
themenorientierte
und
integrierte
Marketinginformationen
aus
verschiedenen
Datenquellen über längere Zeiträume zur Unterstützung des Marketingmanagements
zu sammeln, nutzungsbezogen aufzubereiten und bedarfsgerecht zur Verfügung zu
stellen. Abbildung 27 veranschaulicht die Architektur eines Data Warehouse:
388
Immon definiert ein Data Warehouse als „subject-oriented, integrated, time-variant, and nonvolatile
collection of data in support of management’s decision-making process“ (Immon 1996, S. 33).
389
Siehe zum Prozess der Datenintegration ausführlich Abschnitt 5.3.1.
390
Vgl. Chamoni/Gluchowski 2006, S. 13f.; Mucksch/Behme 2000, S. 10f.
391
Die im Data Warehouse eingestellten Daten werden nicht mehr verändert oder überschrieben,
sondern im Falle einer Aktualisierung neu abgelegt.
162
Der Marketing Intelligence-Cycle
Datenanalyse
Front-End-Werkzeuge
Datenbereitstellung
Anwendungs- Server
OLAP Server
Data Marts
Datenhaltung
Zentrale
Data Warehouse
Datenbank
Archivierungssystem
ODS
Meta-Datenbank
Datenbeschaffung
Extraktions- und Transformationsprogramme
unternehmensinterne Daten
unternehmensexterne Daten
Abbildung 27: Idealtypische Data Warehouse-Architektur
Quelle:
in Anlehnung an Mucksch/Behme 2000, S. 14.
Grundlage eines Data Warehouse stellen auf der Datenbeschaffungsebene operative
Systeme dar, die unternehmensinterne und -externe Daten enthalten können. Diese
sehr heterogenen und zum Teil auch redundanten Daten werden aus den operativen
Datenbanken extrahiert und mittels Transformationsprogrammen homogenisiert und
verknüpft, um eine konsistente Datenbasis zu erlangen. Die zentrale Data
Warehouse Datenbasis auf der Datenhaltungsebene enthält sowohl aktuelle als auch
historische
Daten
Verdichtungsstufen.
sämtlicher
392
in
unterschiedlichen
Daneben gibt es Data Marts, funktionsbereichs- bzw.
personengruppenspezifische
392
Unternehmensbereiche
Datenbanken,
die
sich
insbesondere
bei
Da Extraktions-, Lade- und Integrationsprozesse sehr zeitintensiv sind, wurde das Konzept des
Operational Data Store (ODS) eingeführt, das operative Daten zeitnah verknüpft und diese den
Entscheidungsträgern
integriert
und
insbesondere
real-time
verfügbar
macht.
Archivierungssysteme hingegen dienen der Auslagerung selten aufgerufener Daten bzw. der
Wiederherstellung des Data Warehouse im Falle einer Beschädigung (vgl. Meyer/Winter 2000,
S. 313).
Der Marketing Intelligence-Cycle
163
abteilungsspezifischen Abfragen als effizient erweisen. 393 Für die Datenbereitstellung
existieren
neben
Data
Marts
auch
OLAP-Server;
sie
sorgen
für
eine
multidimensionale Abbildung der Datenbasis, wodurch flexible und dynamische
Analysen ermöglicht werden. Schließlich stehen einem Informationsmanager (bzw.
Marketingentscheider) verschiedene Front-End-Werkzeuge zur Verfügung, die ihn
bei der Analyse der Daten unterstützen. Gefordert werden hier insbesondere
Werkzeuge, die eine einfache Abfrage der Informationen gewährleisten und zudem
über eine benutzerfreundliche Gestaltung der Oberfläche verfügen. 394
Ein zentrales Data Warehouse oder eine vergleichbare Datenbank mit Anbindung an
die
jeweiligen
operativen
Datenbanken
stellt
demnach
eine
grundlegende
Voraussetzung für die Extraktion und Nutzung aussagekräftiger Informationen zur
Entscheidungsunterstützung des Marketingmanagements dar. Das Data Warehouse
liefert
eine
für
Marketingdaten.
die
Die
Datenanalyse
Aufdeckung
geeignete
der
in
den
Aufbereitung
der
Marketingdaten
relevanten
verborgenen,
erfolgversprechenden Muster und Strukturen erfordert spezielle Werkzeuge zur
Analyse
umfangreicher,
mehrdimensionaler
Datenbestände.
Hierzu
wurden
insbesondere das Konzept des On-Line Analytical Processing (OLAP) und des Data
Mining entwickelt. Im Folgenden wird ein kurzer Überblick über grundlegende
Ansätze und Verfahren der Datenanalyse gegeben, wobei insbesondere die beiden
genannten Analyseverfahren des OLAP und des Data Mining erläutert werden.
5.3.3 Verfahren zur Analyse von (integrierten) Marketingdaten
Nach Vereinheitlichung und Zusammenführung der Marketingdaten in einem
zentralen System, vorzugsweise einem Data Warehouse, können diese als
integrierte Datenbasis für zielgerichtete Datenanalysen genutzt werden. Durch den
Einsatz vordefinierter, spezieller Analysewerkzeuge lassen sich bestimmte Prozesse
(wie zum Beispiel operative Prozesse des CRM) automatisiert auslösen. Zudem
können fallweise auftretende Frage- und Problemstellungen des Marketings mittels
393
Die Grundidee des Data Mart-Konzepts besteht darin, einen inhaltlich beschränkten Fokus des
Unternehmens oder einzelner Abteilungen als Teilsicht eines Data Warehouse abzubilden.
Maßgebliche Gründe hierfür sind insbesondere die Komplexitätsreduktion sowie die Verringerung
des Datenvolumens, das bei einer spezifischen Anfrage zu durchsuchen ist (vgl.
Maur/Schelp/Winter 2003, S. 9ff.; Meyer/Winter 2000, S. 317f.).
394
Wilmes/Dietl/van der Velden 2004, S. 45ff.; Becker/Knackstedt 2004, S. 200f.
164
Der Marketing Intelligence-Cycle
geeigneter Analysewerkzeuge nutzenbringend beantwortet werden.
Ziel der
Datenanalyse im Marketing ist es letztendlich, verständliche und nützliche
Marketinginformationen aus der Vielzahl an heterogenen Daten zu gewinnen.
5.3.3.1 Grundlegende Ansätze und Verfahren der Datenanalyse
Eine grundsätzliche Unterteilung von Datenanalyseansätzen kann zunächst danach
erfolgen, inwiefern eine Vermutung – eine so genannte Hypothese 395 – vorliegt, die
man im Rahmen der
durchzuführenden
Datenanalyse verifizieren
möchte.
Diesbezüglich lassen sich hypothesengetriebene und datengetriebene Verfahren der
Datenanalyse unterscheiden.396
Hypothesengetriebene Analyseverfahren liegen vor, wenn eine im Vorfeld der
Untersuchung aufgestellte Annahme im Zuge der Datenanalyse auf ihre Richtigkeit
hin zu überprüfen ist. Ausgangspunkt von hypothesengetriebenen Verfahren stellt die
analytische Fragestellung eines Marketingproblems dar. Damit ist in der Regel von
Beginn an klar, nach welchen Kriterien bzw. Merkmalen in der Datenbasis zu suchen
ist, um die entsprechende Frage beantworten zu können. Da die Datenbasis nur auf
diese Annahmen hin durchforstet wird, wird der Suchraum erheblich eingegrenzt.
Das Analyseziel derartiger Verfahren stellt die Hypothesenverifikation dar; es geht
darum, die aufgestellte Hypothese anhand der Daten zu verifizieren oder zu
falsifizieren. Das heißt, es wird überprüft, ob die Daten die Hypothese stützen oder
widerlegen. Derartige Verfahren werden auch als Top-down-Verfahren bezeichnet,
da sie die Datenbestände ausgehend von einer spezifischen Fragestellung, nämlich
der
aufgestellten
Hypothese,
nach
Sachverhalten
durchsuchen.
Diese
Vorgehensweise bei der Analyse von Daten wird als gängig angesehen; deshalb
werden
hypothesengetriebene
Verfahren
auch
als
„klassische“
Daten-
analyseverfahren bezeichnet. Neben diversen statistischen Methoden, wie zum
Beispiel der Regressions-, Faktoren- und Varianzanalyse, sind auch analytische
395
Eine Hypothese ist ganz allgemein eine Annahme oder ein Erklärungsvorschlag, der auf seine
Gültigkeit hin zu überprüfen ist.
396
Vgl. Neckel/Knobloch 2005, S. 82ff.; Hippner/Merzenich/Wilde 2004, S. 244f.
Der Marketing Intelligence-Cycle
165
Modelle, Datenbankabfragen und das On-Line Analytical Processing (OLAP) den
hypothesengetriebenen Analyseverfahren zuzuordnen. 397
Bei
datengetriebenen
Analyseverfahren
hingegen
existiert
zu
Beginn
der
Datenanalyse noch keine konkrete Vorstellung darüber, was man eigentlich
untersuchen möchte. Hauptsächlich geht es bei derartigen Verfahren darum,
bestimmte Muster in den vorliegenden Daten zu erkennen. Folglich ist der Suchraum
nicht eingeschränkt und der Informationsmanager sieht sich einer Vielzahl an Daten
gegenüber, die er nur schwer bzw. gar nicht überblicken kann. Bei datengetriebenen
Verfahren liegt der Fokus darauf, durch die Datenanalyse Vorstellungen oder
Annahmen über bestimmte Sachverhalte zu erlangen. Man versucht, in den Daten
Regelmäßigkeiten
oder
Zusammenhänge
zu
identifizieren,
die
dem
Entscheidungsträger Hinweise für die Lösung einer Problem- bzw. Fragestellung
liefern könnten. Derartige Analyseverfahren bezeichnet man als Bottom-upVerfahren, da man ohne konkrete Annahmen in den Datenbeständen nach Mustern
sucht und auf diese Weise interessante Sachverhalte aufdecken möchte.
Analyseverfahren, die geeignet sind, datengetriebene Untersuchungen mit dem Ziel
der Mustererkennung durchzuführen, werden allgemein als Data Mining-Verfahren
bezeichnet.398
Gängige
Data
Mining-Verfahren
sind
beispielsweise
Entscheidungsbäume, künstliche neuronale Netze und Assoziationsmethoden. Geht
es bei derartigen Verfahren nicht um die Analyse von Datenbeständen, sondern von
Texten bzw. Inhalten aus dem Internet, so spricht man von Text Mining bzw. Web
Mining.399
Abbildung 28 veranschaulicht die grundlegenden Ansätze der Datenanalyse –
hypothesengetriebene und datengetriebene Analyseverfahren:
397
Vgl. Neckel/Knobloch 2005, S. 78ff.; Hippner/Merzenich/Wilde 2004, S. 244f.
398
Vgl. Fayyad/Grinstein 2002, S. 4; Meyer 2001, S. 568ff.
399
Vgl. Neckel/Knobloch 2005, S. 81ff.; Reichold 2006, S. 34 sowie ausführlich Beekmann/
Chamoni 2006.
166
Der Marketing Intelligence-Cycle
Datenanalyse
Hypothesenverifikation
Datenmustererkennung
Hypothesengetriebene Analyse
(top-down)
Datengetriebene Analyse
(bottom-up)
Untersuchungsproblem
Analyseziel
Anwendungsebene
„Klassische“ Verfahren
Data Mining-Verfahren
• OLAP
• Clusteranalyse
• Faktorenanalyse
• Varianzanalyse
• Regressionsanalyse
• Multidimensionale Skalierung
• Portfolio-Analyse
•…
• Entscheidungsbäume
• Heuristiken
• Künstliche neuronale Netze
• Assoziationsmethoden
• Clusteranalyse
• Evolutionäre Algorithmen
• Bayesianische Netze
•…
Verfahrensklasse
Verfahrensebene
Abbildung 28: Grundlegende Ansätze und Verfahren der Datenanalyse
Quelle:
in Anlehnung an Neckel/Knobloch 2005, S. 83 sowie S. 84.
Diese Unterteilung ist zweifelsohne als idealtypische Kategorisierung anzusehen,
weil sich in der Praxis eine vollkommen hypothesenfreie Datenanalyse nicht
realisieren lässt. Vergleichbar mit der viel zitierten Suche nach der Nadel im
Heuhaufen – im Zusammenhang mit Verfahren der Datenanalyse auch als die Suche
nach dem „Golden Nugget“ bezeichnet – wird diese in der überwiegenden Zahl der
Fälle als nahezu aussichtslos erachtet.400 Generell versuchen Analyseverfahren, auf
Basis des vorliegenden Datenbestandes (eines Data Warehouse) Zusammenhänge
zwischen den Daten aufzuzeigen und letztendlich (theoretisches) Faktenwissen zu
generieren. Insbesondere OLAP-Werkzeuge sowie das Verfahren des Data Mining
ermöglichen es, bislang verborgene Erkenntnisse und Zusammenhänge aus den
vielfältigen Daten des Data Warehouse zu gewinnen. Im Folgenden werden
analytische Möglichkeiten des OLAP als hypothesengetriebenes Verfahren und des
Data Mining als datengetriebenes Verfahren vorgestellt. Dabei stehen nicht die
400
Vgl. Neckel/Knobloch 2005, S. 83 und S. 143; Adriaans/Zantinge 1997, S. 5.
Der Marketing Intelligence-Cycle
167
methodischen Vorgehensweisen dieser Verfahren im Vordergrund, sondern vielmehr
deren inhaltliche Anwendungsmöglichkeiten für Fragestellungen des Marketings.
5.3.3.2 OLAP als hypothesengetriebenes Analyseverfahren
Aufgrund der Komplexität und Vielschichtigkeit von Entscheidungstatbeständen im
Marketing
ist
häufig eine
gleichzeitige Betrachtung verschiedener
Aspekte
erforderlich. So ist beispielsweise ein Produktmanager an den Verkaufszahlen seiner
Produkte in den jeweiligen Absatzgebieten über alle Monate hinweg interessiert. Ein
Außendienstmitarbeiter hingegen möchte alle Transaktionsdaten seiner Kunden über
das Jahr hinweg wissen. Derartige Problemstellungen erfordern unterschiedliche
Sichtweisen auf die Daten. Für diesen Zweck wurde das Konzept des On-Line
Analytical Processing (OLAP) entwickelt.401 Der Vorteil von OLAP-Werkzeugen für
das Marketing besteht darin, dass eine multidimensionale Abbildung der Datenbasis
und somit eine dynamische und flexible Analyse der Marketingdaten möglich sind.
Generell ist für das OLAP-Konzept ein multidimensionales Datenmodell402 erforderlich. Hierfür werden multidimensionale Datenwürfel, so genannte Hypercubes,
herangezogen. Auf diese Weise ist es möglich, betriebswirtschaftliche Kennzahlen,
wie zum Beispiel Umsatz, Absatz, Deckungsbeiträge, nach unterschiedlichen Dimensionen, wie beispielsweise Kundengruppen, Produktgruppen, Verkaufsgebieten, zu
analysieren. Die Grundmessgrößen – die zu analysierenden betriebswirtschaftlichen
Kennzahlen – werden dabei als Datenwürfel dargestellt; die Dimensionen des
Würfels bilden die Bezugsgrößen – die relevanten Gliederungskriterien – ab.403
Abbildung 29 veranschaulicht exemplarisch einen multidimensionalen Datenwürfel:
401
Vgl. Codd/Codd/Salley 1993.
402
Vgl. Hippner/Merzenich/Wilde 2004, S. 244; Chamoni 2001, S. 545f. Für die Umsetzung einer
multidimensionalen Abbildung der Datenbasis lassen sich zwei grundsätzliche Technologien
voneinander abgrenzen: Eine Alternative besteht in der Verwendung „klassischer“ rationaler
Datenbanken. Dieses so genannte Rationale OLAP (ROLAP) greift auf rationale Datenbanken des
Data Warehouse zu und überführt diese in eine mehrdimensionale Form. Die zweite Alternative
stellt der Einsatz von OLAP-Datenbanken dar, welche eine multidimensionale Datenhaltung
ermöglichen. Beim so genannten Multidimensionalen OLAP (MOLAP) sind die Daten bereits vor
ihrer Nutzung in multidimensionaler Form gespeichert; hierfür werden sie in multidimensionaler
Zellenform abgelegt (vgl. Chamoni/Gluchowski 2000, S. 344ff.; Wieken 1999, S. 83).
403
Vgl. Bauer/Günzel 2004, S. 97ff.; Neckel/Knobloch 2005, S. 79; Wilde 2001, S. 10.
168
Der Marketing Intelligence-Cycle
Umsatz
Markt 1
Markt 3
Produkt 4
Produkt 3
Produkt 2
Produkt 1
Q1
Q2
Q3
Q4
Zeit-Dimension
uk
t
-D
i
Markt 4
m
en
si
on
Markt 2
Pr
od
Gewinn
Markt-Dimension
Kosten
Abbildung 29: Dreidimensionale Datenansicht im Hypercube
Quelle:
in Anlehnung an Hahne 2005, S. 20.
Aus Abbildung 29 geht hervor, dass sich je nach Fragestellung unterschiedliche
Dimensionen betrachten lassen. Zusätzlich kann der Anwender auf bestimmte
Navigationsfunktionen zugreifen, die ein breites Spektrum an Möglichkeiten zur
Informationsgewinnung aus den Daten bieten. Zum einen ist es möglich, die jeweilige
betriebswirtschaftliche Kennzahl bzw. Maßgröße entlang der Dimensionen auf
unterschiedlichen Aggregationsstufen zu betrachten. Diese Funktionen werden als
„Drill-down“ und „Drill-up“ bezeichnet. Bei der Funktion „Drill-down“ beginnt man bei
der kompletten Datenübersicht, beispielsweise auf der Achse „Markt“ beim gesamten
Umsatz, und hangelt sich über den landesspezifischen Umsatz bis hin zum gebietsspezifischen Umsatz. Die entgegensetzte Richtung verkörpert die Funktion „Drill-up“.
Die Funktionen „Drill-down“ und „Drill-up“ ermöglichen demnach einen Wechsel der
Aggregationsebene auf ein niedrigeres bzw. höheres Niveau. Auch für das Marketing
ist diese Funktion von Bedeutung, da einzelne Marketingentscheider häufig
unterschiedliche Aggregationsniveaus der Informationen benötigen; so verlangen
Top-Manager in der Regel eher nach aggregierten Daten, die einen Überblick
Der Marketing Intelligence-Cycle
169
beispielsweise über die Position Strategischer Geschäftsfelder oder der gesamten
Marktsituation ermöglichen, während das mittlere bzw. untere Marketingmanagement
vorwiegend detaillierte Informationen über einzelne Produkte bzw. Kunden oder auch
Absatzgebiete benötigt.
Zum anderen können mit Hilfe bestimmter Navigationsfunktionen „Schichten“ oder
auch „Würfelecken“, die für die entsprechende Fragestellung von Interesse sind,
extrahiert und angezeigt werden. Über die Funktion „Slice“ können Schichten aus
dem Datenwürfel „herausgeschnitten“ werden. Beispielsweise ist es möglich, für
Produkt 1 den Umsatz auf allen Märkten für das gesamte Jahr aus dem Würfel
auszuschneiden und näher zu betrachten (vgl. gestrichelte Ellipse in Abbildung 29).
Genauso wäre es denkbar, den Umsatz aller Produkte für das gesamte Jahr auf
einem spezifischen Markt zu beleuchten. Die Funktion „Dice“ hingegen extrahiert
einzelne Würfelecken. Somit könnte man beispielsweise durch die Betrachtung eines
Teilwürfels den Umsatz von Produkt 1 im Markt 2 für das zweite Quartal analysieren
(vgl. schraffiertes Kästchen in Abbildung 29). Mit Hilfe der Funktionen „Slice“ und
„Dice“ ist es daher möglich, dass nur diejenigen Marketingdaten angezeigt werden,
die für den Benutzer auch von Interesse sind. 404
Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass dem Anwender (in der Regel
dem Informationsmanager) mit Hilfe von OLAP-Werkzeugen auf Basis einer relativ
einfach zu erlernenden und zu verstehenden Logik ein direkter Zugriff auf die
benötigten Marketinginformationen gegeben wird. OLAP-Werkzeuge verfügen zudem
in der Regel über eine benutzerfreundliche Gestaltung der Oberfläche und
ermöglichen somit eine einfache Analyse der Marketingdaten. Kritisch anzumerken
ist jedoch, dass bei OLAP-Konzepten, wie es bei hypothesengetriebenen
Analyseverfahren im Allgemeinen der Fall ist, im Vorfeld der Analyse eine Hypothese
aufgestellt werden muss, die es zu untersuchen gilt. Demnach handelt sich bei OLAP
um eine rein deskriptive Darstellung der Daten. Gerade im Marketing sind jedoch
bestimmte Zusammenhänge vorab nicht ersichtlich. Der Anwender kann zwar mittels
OLAP manuell nach interessanten Sachverhalten in den Daten suchen; dies
übersteigt allerdings häufig sein Zeitbudget. Von daher sollte die Analyse von
Marketingdaten neben OLAP-Tools in jedem Falle durch Methoden des Data Mining
ergänzt werden. Data Mining ermöglicht eine maschinelle Suche nach interessanten
Sachverhalten in den Marketingdaten. „Wer mit gängigen Abfragesprachen [wie auch
404
Vgl. Gluchowski/Chamoni 2006, S. 148ff.; Neckel/Knobloch 2005, S. 79f.; Dannenberg/
Barthel 2004, S. 299ff.; Bauer/Günzel 2004, S. 97ff.; Hannig 2002, S. 11.
170
Der Marketing Intelligence-Cycle
OLAP] das Wesentliche herausfischen will, muss schon vorher wissen wonach er
sucht. Data Mining […] lotst uns zu nützlichen Antworten, bevor uns die passenden
Fragen einfallen und fördert aus den Tiefen des Datenmeeres Überraschendes
zutage.“405
5.3.3.3 Data Mining als datengetriebenes Analyseverfahren
Der Terminus „Data Mining“ – wörtlich übersetzt „Datenbergbau“ – stützt sich auf
eine Metapher aus dem Bergbau, wo mit speziellen Geräten riesige Gesteinsmengen
zur Förderung von Edelsteinen und Edelmetallen abgebaut und aufbereitet
werden.406 Analog hierzu werden beim Data Mining große Datenmengen mit
automatisierten Methoden durchsucht, um bedeutungsvolle Muster – im Sinne von
Zusammenhängen, Abhängigkeiten und Regelmäßigkeiten – zu entdecken und
bisher verborgene, nützliche Informationen zu extrahieren. 407 Im Gegensatz zu
klassischen Abfragewerkzeugen muss der Anwender nicht von vornherein wissen,
wonach er sucht. Vielmehr erstellt der Algorithmus automatisch aus einer gegebenen
Datenmenge Hypothesen über interessante Sachverhalte. Daher wird von einer
nicht-trivialen, das heißt einer datengetriebenen, hypothesenfreien Extraktion von
Informationen gesprochen. 408
Datengetriebene Verfahren haben im Vergleich zu hypothesengetriebenen Verfahren
ein weitaus größeres Potenzial, aus großen Datenvolumina handlungsrelevante Marketinginformationen zu extrahieren, da sie verborgene Zusammenhänge zwischen
Marketingdaten erst identifizieren und darauf basierend Hypothesen über mögliche
Zusammenhänge zwischen den Marketingdaten formulieren. Gerade im Marketing
können dem Entscheider mittels ausgewählter Methoden des Data Mining hintergründige Informationen sowie tiefgreifende Erkenntnisse zu bestimmten Sachverhalten geliefert werden. Im Hinblick auf die Analyse von Marketingdaten ermöglichen
405
Janetzko/Steinhöfel 1997, S. 294.
406
Vgl. Adriaans/Zantinge 1997, S. 5.
407
Vgl. Hippner/Rentzmann/Wilde
Hippner/Wilde 2001, S. 21.
408
Vgl. Fayyad/Piatetsky-Shapiro/Smyth 1996, S. 1.
2006,
S.
51;
Hippner/Merzenich/Wilde
2004,
S.
245f.;
Der Marketing Intelligence-Cycle
171
Data Mining-Verfahren insbesondere Einsichten in das Verhalten der Kunden, die
ohne Data Mining nicht bzw. nur mit sehr großem Aufwand zu erhalten sind.409
Insgesamt umfasst Data Mining ein umfangreiches Spektrum an Verfahren und
Methoden, die den Forschungsgebieten der Statistik, der Künstlichen Intelligenz, des
maschinellen Lernens sowie der Datenbank- und Expertensystemforschung
zuzuordnen sind.410 Aufgrund der Existenz vielfältiger Data Mining-Methoden ist es
wichtig, dass die Auswahl der jeweiligen Methode dem Analyseproblem entspricht.
Es ist der methodische Ansatz auszuwählen, der für die jeweilige analytische
Fragestellung am besten geeignet ist. Diesbezüglich kann generell zwischen
Beschreibungs-
und
Beschreibungsproblemen
Prognoseproblemen
differenziert
liegt
auf
der
Fokus
der
werden.
Bei
Identifikation
von
entscheidungsrelevanten Mustern in der Datenbasis; hierbei handelt es sich
beispielsweise um Fragestellungen wie „Welche Artikel bzw. Produktarten werden
gemeinsam gekauft?“ oder „Anhand welcher charakteristischen Merkmale können
welche Kundengruppen identifiziert werden?“. Prognoseprobleme hingegen liegen
vor, wenn auf Basis der vorliegenden Merkmale eines Untersuchungsobjekts auf
unbekannte oder zukünftige Merkmalswerte geschlossen werden soll; potenzielle
Fragestellungen hierfür betreffen beispielsweise die Bonität eines Kunden oder den
prognostizierten Wert eines Kunden in fünf Jahren.411
Die Anwendungsfelder des Data Mining im Marketing sind äußerst vielfältig: Neben
der Analyse kundenbezogener Aspekte, beispielsweise zur Identifikation spezifischer
Verhaltens-, Präferenz- oder Kaufmuster, kommen Data Mining-Verfahren unter
anderem auch bei der Preisfindung, Markt- und Kundensegmentierung, Sortimentsund Warenkorbanalyse sowie im Rahmen des Risikomanagements zum Einsatz. 412
Grundsätzlich gibt es eine Vielzahl von Data Mining-Verfahren für unterschiedlichste
Fragestellungen im Marketing. Allerdings sind für die Lösung eines Problems nicht
alle Verfahren gleichermaßen geeignet. Von daher ist es wichtig, die Auswahl eines
Lösungsansatzes anhand spezifischer Kriterien zu treffen. Maßgeblich sind hierbei
409
Schätzungen zufolge sind ca. 20% der in den Datenbeständen verborgenen, essenziellen
Informationen ohne den Einsatz von Data Mining-Techniken nicht zugänglich (vgl.
Adriaans/Zantinge 1997, S. 128).
410
Vgl. beispielsweise Bissantz/Hagedorn/Mertens
Knobloch 2000, S. 3; Wölfel 2008, S. 7f.
411
Vgl. Hippner/Merzenich/Wilde 2004, S. 249ff.; Neckel/Knobloch 2005, S. 82; Hippner/Wilde 2001,
S. 63ff.; Fayyad/Piatetsky-Shapiro/Smyth 1996, S. 12ff.; Knobloch 2000, S. 16ff.; Meyer 2001,
S. 568f.
412
Vgl. hierzu Meyer 2001, S. 576 und die dort angegebene Literatur.
2000,
S.
379;
Küsters
2001,
S.
95f.;
172
Der Marketing Intelligence-Cycle
neben methodenbezogenen Aspekten auch daten- und anwenderorientierte
Merkmale. Abbildung 30 veranschaulicht Kriterien zur Auswahl von Data MiningMethoden:
Anwenderorientierte
Kriterien
Interessantheit der
Ergebnisse
Verständlichkeit von
Ergebnis und Verfahren
Autonomiegrad der
Durchführung
Methodenorientierte
Kriterien
Datenorientierte
Kriterien
Anforderungen an
Transformation
Charakterisierung von
Unsicherheit
Auswahl von
Data MiningMethoden
Explizite und implizite
Annahmen
Regularisierung
(Über-/Unteranpassung)
Empfindlichkeit auf
mangelnde Datenqualität
Verarbeitbare
Datenmenge
Abbildung 30: Kriterien zur Auswahl von Data Mining-Methoden
Quelle:
Knobloch 2000 S. 24.
Wie aus Abbildung 30 hervorgeht, sollte das zur Anwendung kommende Verfahren
des Data Mining neben methoden- und datenorientierten Kriterien auch dem
Anwender (sowohl dem Informationsmanager als auch dem Marketingentscheider)
selbst Genüge leisten. Dies entspricht dem Gedanken einer Marketing Intelligence,
dass neben der Seite der Daten und Informationen auch der Marketingentscheider,
der
letzten
Endes
die
jeweiligen
Marketinginformationen
für
seine
Entscheidungsfindung benötigt, zu berücksichtigen ist. Daher wird unter anderem
von Data Mining-Verfahren gefordert, dass sie interessante und nützliche Ergebnisse
erzeugen; das heißt Ergebnisse, die für das Marketing handlungs- bzw.
entscheidungsrelevant sind. Zudem ist es wichtig, dass diese auch den
Marketingentscheidern,
die
nicht
immer
über
umfassende
statistische
und
methodische Kenntnisse verfügen, in einer verständlichen Form präsentiert werden.
Schließlich
sollte
das
Verfahren
des
Data
Mining
aus
Gründen
der
Arbeitserleichterung und des knappen Zeitbudgets weitgehend autonom ablaufen
Der Marketing Intelligence-Cycle
173
und keine permanente Interaktion mit dem Anwender (in der Regel dem
Informationsmanager) erfordern.
Insgesamt stellt Data Mining daher nicht eine bloße Analysemethode dar, sondern ist
als Prozess aufzufassen. Der Prozess des Data Mining im Marketing beinhaltet die
Gewinnung und Aufbereitung entscheidungsrelevanter Marketinginformationen aus
großen Datenbeständen. Viele Autoren gehen noch einen Schritt weiter und
verwenden Data Mining synonym mit dem so genannten KDD-Prozess (Knowledge
Discovery in Databases; Wissensentdeckung in Datenbanken). 413 Der Begriff
Knowledge Discovery wird von diesen jedoch mit der Extrahierung nützlicher
Informationen gleichgesetzt und vernachlässigt somit wesentliche Bestandteile der
Entstehung von Wissen. In dieser Arbeit wird Data Mining nur als eine Phase
innerhalb des übergeordneten KDD-Prozesses verstanden. 414 Die Entstehung von
tatsächlich
handlungsorientiertem
Marketingwissen
hingegen
erfordert
die
Interpretation und Reflexion der Ergebnisse durch Marketingentscheider (bzw.
Informationsmanager) und damit deren aktive Beteiligung. 415
Insgesamt lässt sich festhalten, dass Fragestellungen des Marketings – schon allein
aufgrund ihrer Komplexität – ein Nebeneinander verschiedener Analyseverfahren
erfordern. Aus diesem Grund ist eine Kombination von hypothesengetriebenen
Analyseverfahren,
die
so
genannte
Top-down-Probleme
untersuchen,
mit
datengetriebenen Verfahren, welche zur Analyse so genannter Bottom-up-Probleme
herangezogen werden, vorteilhaft, um auf diese Weise möglichst viele relevante
Marketinginformationen
aus
den
Datenbeständen
ziehen
zu
können.
Die
Verknüpfung der beiden Analyseverfahren lässt sich als Datenanalysezyklus (vgl.
Abbildung 31) beschreiben:
413
Vgl. Frawley/Piatetsky-Shapiro/Matheus 1991, S. 3; Adriaans/Zantinge 1997, S. 5; Küppers 1999,
S. 2; Knobloch 2000, S. 3.
414
Vgl. hierzu Fayyad/Piatetsky-Shapiro/Smyth 1996, S. 1.
415
Vgl. hierzu ausführlich Abschnitt 5.4.
174
Der Marketing Intelligence-Cycle
Datengetriebene Analyse (Generieren von Hypothesen)
Data Mining-Analyse
Bottom-upProbleme
Hypothese
Hypothese
Top-downProbleme
„Klassische“ Datenanalyse
Hypothesengetriebene Analyse (Verifizieren/Falsifizieren von Hypothesen)
Abbildung 31: Der Datenanalysezyklus
Quelle:
in Anlehnung an Neckel/Knobloch 2005, S. 176 sowie Knobloch 2000, S. 11.
In einem ersten Schritt wird versucht, mit Data Mining-Verfahren Muster in den
Marketingdaten zu entdecken und diese durch die Formulierung von Hypothesen zu
erklären, die in einem zweiten Schritt anhand von „klassischen“ Analyseverfahren
überprüft werden. Ist die aufgestellte Hypothese zu falsifizieren (abzulehnen), so
beginnt der Zyklus von neuem. Mittels der Verfahren des Data Mining werden neue
Hypothesen generiert, die es wiederum zu untersuchen gilt. Zu Recht bezeichnen
Knobloch
und
Neckel
die
Kombination
„Königsdisziplin“ der Datenanalyse
der
Marketingdaten
ermöglicht
verschiedener
Verfahren
als
die
416
, da auf diese Weise eine detaillierte Analyse
wird
und
vielfältige,
entscheidungsrelevante
Marketinginformationen extrahiert werden können.
5.3.4 Generierung eines tiefgründigen Problemverständnisses durch
Marketing Insights
Zweifelsohne trägt im Marketing die Informations- und Kommunikationstechnologie
zu einer effektiven und effizienten Informationsversorgung und -aufbereitung bei.
Ausgehend von einem umfassenden Netzwerk aus unternehmensinternen und
-externen Marketingdaten ermöglichen der Prozess der Datenintegration sowie
416
Vgl. Neckel/Knobloch 2005, S. 175.
Der Marketing Intelligence-Cycle
175
diverse Datenanalyseverfahren (wie OLAP-Tools, Data Mining-Verfahren) die
Generierung umfassender und hintergründiger Marketinginformationen, so genannter
Marketing Insights.
Häufig beziehen sich Marketing Insights auf (potenzielle) Kunden („Customer
Insights“ bzw. Consumer Insights“
417
): „Insights combines several ideas. It includes
„classic“ areas, such as knowing who consumers are, what they do, where they are,
what they buy, what they would like to buy, what media they are exposed to and what
media they choose to view, listen to or read. It also includes more psychological
areas – what consumers think and feel, what their objectives and strategies are, and
how these influence how they behave.”418 Marketingentscheider erlangen mit Insights
tiefgründige Einsichten in das Verhalten des Kunden bzw. Konsumenten und können
ihn idealerweise besser verstehen. Sicherlich steht im Marketing der Kunde im
Mittelpunkt, da sich sein Agieren und Verhalten in nahezu allen Marketingbereichen
widerspiegelt; so kommen beispielsweise die getätigten Einkäufe des Kunden in den
Abverkaufszahlen eines Produktes zum Ausdruck und diese haben wiederum
Auswirkungen auf den Erfolg – zum Beispiel den Marktanteil – eines Produkts bzw.
einer Marke am Markt. Daher benötigt das Marketing neben umfassenden produktbzw. markenbezogenen Kenntnissen (beispielsweise zur effektiven Gestaltung des
Marketing-Mixes eines Produkts aus Sicht der Endverbraucher) auch weitreichende
Einblicke in das Marktgeschehen (wie Marktentwicklungen, Markttrends etc.) und das
Agieren der Konkurrenz (beispielsweise um die relative Imageposition zum
Wettbewerber bestimmen zu können), um überhaupt kunden- und marktorientiert
handeln zu können. Der Begriff der „Marketing Insights“ bezieht sich demnach nicht
nur auf den Kunden, sondern umfasst alle relevanten Entscheidungstatbestände des
Marketings – Kunde, Produkt/Marke, Markt und Wettbewerb419 als die wesentlichen
Objektbereiche von Marketing Intelligence.
Um Marketing Insights zu erhalten, werden quantitative (häufig im Rahmen der
Geschäftsprozesse „automatisch“ anfallende unternehmensinterne) Marketingdaten
mit aggregierten Markt- und Kundendaten zu Verhaltensweisen des Kunden, wie
Kaufverhalten,
417
Konsumgewohnheiten
und
Mediennutzung,
sowie
zu
sozial-
Während sich der Begriff der „Customer Insights“ auf bestehende Kunden bezieht, wird der
Terminus der „Consumer Insights“ bei potenziellen Kunden bzw. bei Konsumenten allgemein
angewandt (vgl. Enders 2006, S. 54). Siehe ausführlich zum Begriff „Consumer Insights“ Föll 2007,
S. 14ff.
418
Stone/Bond/Foss 2004, S. 2f.
419
Siehe hierzu Abschnitt 3.2.3.
176
Der Marketing Intelligence-Cycle
psychologischen Verhaltenshintergründen, wie Präferenzen, Motiven, Einstellungen
und Wahrnehmungen, angereichert. Während es sich bei quantitativen Daten häufig
um individuelle Daten handelt, die direkt einem bestimmten Kunden zugeordnet
werden
können,
liegen
qualitativ-psychologische
Marktforschungsdaten
in
anonymisierter, aggregierter Form vor. Diese vielfältigen Daten müssen daher
integriert und anschließend bedarfsgerecht analysiert werden. Das heißt, sie werden
zueinander
in
Beziehung
gesetzt,
in
einen
breiteren
Kontext
gebettet,
möglicherweise verglichen und in die Zukunft extrapoliert, so dass sie für ihren
Betrachter eine Bedeutung und infolgedessen Entscheidungsrelevanz haben. In
diesem Sinne kann damit nicht mehr von bloßen Marketingdaten gesprochen
werden, sondern es handelt sich hierbei bereits um Marketinginformationen, die zu
Einsichten, so genannten Marketing Insights, verdichtet werden. Abbildung 32
veranschaulicht die Generierung von Marketing Insights:
Quantitative
Marketingdaten
Qualitative
Marketingdaten
„Dokumentierte
Vorfälle“
Hintergründe,
Zusammenhänge,
Motivation
+
wer, was,
wann, wie viel?
warum?
Individuelle Daten
Aggregierte Daten
Datenintegration
und -analyse
Umfassende, hintergründige
Marketinginformationen
„Marketing Insights“
Abbildung 32: Die Generierung von Marketing Insights
Quelle:
in Anlehnung an Liehr 2002, S. 99.
Dies soll jedoch nicht bedeuten, dass die Generierung von Marketing Insights stets
der Ergänzung „klassischer“ quantitativer Marktforschungs- bzw. (individueller)
Kundendaten um qualitativ-psychologische (aggregierte) Marktforschungsdaten
Der Marketing Intelligence-Cycle
bedarf.
Vielmehr
werden
177
schon
allein
durch
die
Integration
von
unternehmensinternen individuellen Kunden- bzw. Marketingdaten mit „klassischen“
(quantitativen) Marktforschungsdaten zusätzliche Insights generiert. Eine solche
Verknüpfung
diverser
„harter“
Daten
aus
heterogenen
Quellen
bzw.
zu
unterschiedlichen Sachverhalten/Bezugsobjekten (Kunde, Produkt etc.) liefert dem
Marketing aufgrund ihrer Einbettung in einen breiteren Kontext umfangreichere
Einblicke bezüglich spezifischer Entscheidungstatbestände („broadening“). Daneben
verbindet sich, wie bereits erläutert, mit dem Terminus der „Marketing Insights“ die
Vorstellung einer vertieften Einsicht in Zusammenhänge und Hintergründe eines
Sachverhaltes („deepening“); dies betrifft die Anreicherung bzw. Ergänzung
quantitativer Marketingdaten um qualitative-psychologische Daten. Daher ist
grundsätzlich zwischen einem „breiten“ und einem „tiefen“ Verständnis von Marketing
Insights zu differenzieren: Für den jeweiligen Entscheidungstatbestand im Marketing
wird zum einen durch Integration vielfältiger, entscheidungsrelevanter (quantitativer)
Marketingdaten aus heterogenen Quellen ein breiter und umfassender Kontext
geschaffen, zum anderen werden durch deren Anreicherung um qualitativpsychologische Daten vertiefte und hintergründige Einsichten ermöglicht.
Nachdem die relevanten Marketingdaten aus heterogenen Informationsquellen bzw.
zu unterschiedlichen Sachverhalten, gegebenenfalls noch ergänzt um qualitativpsychologische Marktforschungsdaten, zu einer einheitlichen Datenbasis integriert
wurden,
sind
diese
anschließend
bedarfsgerecht
zu
analysieren.
Mittels
ausgewählter Analyseverfahren (wie OLAP, Data Mining) können Aussagen bzw.
Vorhersagen über das gegenwärtige und zukünftige Verhalten von Kunden sowie
deren Bedürfnisse und Einstellungen getroffen und somit aus den integrierten
Marketingdaten bedeutsame Einsichten für das Marketing offen gelegt werden.
Analyseverfahren, die zur Vorhersage zukünftiger Verhaltenstrends bzw. -muster
geeignet sind, werden unter dem Begriff „Predictive Analytics“ zusammengefasst. 420
„Predictive Analytics“ liefern wertvolle Informationen für das Marketing, da
Marketingentscheider das Verhalten der Kunden besser verstehen und antizipieren
können. Erst dadurch ist es letztendlich möglich, umfassende und hintergründige
Marketinginformationen
zu
erlangen,
die
für
Marketingentscheider
handlungsorientierte Einsichten zum Vorschein bringen sowie verschiedene
Entscheidungstatbestände des Marketings aus unterschiedlichen Blickwinkeln
beleuchten. Eine entscheidungs- und entscheiderorientierte Analyse der integrierten
420
o.V. 2004, S. 3; Bauer 2004, S. 23.
178
Der Marketing Intelligence-Cycle
Marketingdaten stellt demnach eine wesentliche Voraussetzung für die Generierung
von Marketing Insights dar. Marketingentscheider bekommen ein 360-Grad-Bild von
Entscheidungssituationen und erlangen damit ein detailliertes Problemverständnis.
Die
systematische
Erhebung
und
Integration
aller
entscheidungsrelevanten
Marketingdaten stellen, wie bereits erläutert, originäre Aufgaben der Datenseite dar.
Auch der Aufgabenkomplex der
Datenanalyse fällt
im Normalfall in
den
Tätigkeitsbereich der dafür kompetenten Informationsexperten. Sicherlich kann man
dem Marketingmanagement auch Analysewerkzeuge für Auswertungen zur eigenen
Nutzung zur Verfügung stellen. In der Regel verlangt aber das Management weniger
nach Marketingdaten, um eigene Analysen durchzuführen, als vielmehr nach
Marketing Insights und Entscheidungsunterstützung.
5.4
Wissensebene des Marketing Intelligence-Cycles
Die Bereitstellung von Marketing Insights im Sinne von zweckorientiertem
Marketingwissen allein trägt noch nicht zu einer Verbesserung der Entscheidungsund Entscheiderunterstützung im Marketing bei. Vielmehr ist hierfür tatsächlich
handlungsorientiertes Marketingwissen erforderlich; solches Wissen entsteht jedoch
erst durch Verknüpfung zweckorientierten Marketingwissens mit praktischen
Fähigkeiten und Fertigkeiten des Entscheidungsträgers. Auf der Wissensebene ist
daher die Integration von Marketinginformationen bzw. Marketing Insights in die
Entscheidungsprozesse des Marketings notwendig; durch deren Interpretation und
Reflexion wird sodann handlungsorientiertes Marketingwissen generiert. Erst solches
Marketingwissen kann vom Marketingentscheider direkt in Handlungen umgesetzt
werden und somit die Qualität von Marketingentscheidungen verbessern.
5.4.1 Schaffung und Verteilung von Marketingwissen
Grundsätzlich besteht Marketingwissen sowohl aus expliziten als auch aus impliziten
Bestandteilen: Explizites Marketingwissen ist strukturierbar, kommunizierbar und
damit prinzipiell leichter zu verteilen; implizites Marketingwissen hingegen steuert
Der Marketing Intelligence-Cycle
179
unmittelbar das Handeln im Marketing. 421 In Anlehnung an die Wissensspirale von
Nonaka und Takeuchi werden vier Arten der Wissensschaffung im Marketing
unterschieden:
Internalisierung.
die
422
Sozialisation,
Externalisierung,
Kombination
und
Zweifelsohne stellt dieses Modell lediglich ein Denkraster dar,
aber dennoch kann es herangezogen werden, um die Entstehung und Verteilung von
Marketingwissen zu beleuchten. Im Folgenden werden die einzelnen Möglichkeiten
der Wissensschaffung näher erläutert und jeweils Maßnahmen bzw. Instrumente
aufgezeigt, die geeignet sind, die Wissensgenerierung im Marketing zu optimieren
und gegebenenfalls bestehende Defizite zu beseitigen. Hierbei werden Vorschläge
aus den im Rahmen dieser Arbeit geführten Experteninterviews aufgegriffen und um
Anregungen aus der Literatur ergänzt.
5.4.1.1 Die Sozialisation – Transfer von implizitem Marketingwissen
Die
Sozialisation
betrifft
den
Transfer
von
implizitem
Wissen
zwischen
Marketingentscheidern und/oder Informationsmanagern durch Nachahmung und
Beobachtung; auf diese Weise wird implizites Marketingwissen unmittelbar für Dritte
zugänglich gemacht. Das neu geschaffene Wissen liegt allerdings wiederum nur in
impliziter Form vor. Im Vordergrund steht bei dieser Art der Wissensversorgung
insbesondere der Erfahrungsaustausch zwischen Individuen. 423
Implizites
Marketingwissen
kann
nur
in
neues
bzw.
anderes
implizites
Marketingwissen transferiert werden, wenn die beteiligten Akteure direkt miteinander
in Kontakt treten.424 Der Austausch von implizitem Wissen kann zum einen durch so
genanntes Beobachtungs- und Modelllernen funktionieren. Diese Form des „Überdie-Schulter-Schauens“ kommt vorwiegend ohne Sprache aus. Für das Marketing
bietet
sich
ein
„Training
on
the
Job“
an,
durch
das
Entscheider
und
Informationsmanager gegenseitige Einblicke in die Arbeiten der anderen Seite
erlangen.425 Gerade für Informationsmanager ist dies von enormer Bedeutung, weil
sie erst die Entscheidungsprozesse im Marketing verstehen müssen, um überhaupt
421
Vgl. ausführlich Abschnitt 4.3.2.
422
Vgl. ausführlich Abschnitt 4.3.3.
423
Vgl. Nonaka/Takeuchi 1997, S. 75.
424
Vgl. Augier/Vendelø 1999, S. 253.
425
Vgl. hierzu exemplarisch Schüppel 1996, S. 262f.
180
Der Marketing Intelligence-Cycle
die vom Marketingmanagement benötigten Informationen bereitstellen zu können.
Zum anderen kann der Austausch von implizitem Marketingwissen durch direkten
Dialog zwischen Marketingentscheidern und Informationsmanagern, das heißt durch
Interaktion und Kommunikation, erfolgen. Daher ist es notwendig, dass die Datenund Entscheidungsseite im Marketing möglichst häufig miteinander in Kontakt treten
– sei es in Form von formellen als auch in Form von informellen Treffen.
Nonaka und Konno schlagen zur Förderung der Sozialisation das Konzept des so
genannten „Ba“ vor. Am treffendsten lässt sich der japanische Begriff „Ba“ mit dem
Wort „Platz“ bzw. „Raum“ übersetzen. Das Konzept des „Ba“ – als „Medium und
Katalysator für Kommunikation“ 426 – dient im Grunde der Schaffung von Räumen zur
Wissensgenerierung und zum Wissenstransfer. Damit ist nicht notwendigerweise ein
physischer Ort gemeint; es kann sich durchaus auch um einen virtuellen Raum als
Plattform zur Wissenskonversation handeln.427
In dieser Hinsicht gibt es auch für das Marketing einige Gestaltungsoptionen, die je
nach Unternehmen umsetzbar sind. Eine erste Maßnahme zur Förderung des
Transfers von implizitem Marketingwissen stellen Großraumbüros dar, welche quasi
eine „grenzenlose Zusammenarbeit“ begünstigen. 428 Da jedoch die Daten- und
Entscheidungsseite in der Regel räumlich getrennt voneinander sitzen, sollte
versucht werden, durch Teamarbeit den Transfer von implizitem Marketingwissen
zwischen den beiden Parteien zu fördern. So agieren gerade funktionsübergreifende
Teams, die eine heterogene Zusammensetzung der Mitglieder aufweisen, mit Blick
auf die Qualität ihrer Entscheidungen besonders erfolgreich. 429 Zur Verbesserung der
Entscheidungsqualität im Marketing sollten daher in einzelnen Projektteams
(Marketing
Intelligence-Teams)
Mitarbeiter
beider
Seiten
vertreten
sein:
Marketingentscheider, die umfassende Markt- und Branchenkenntnisse besitzen,
sowie Informationsmanager, die den Umgang mit Daten und Informationen
beherrschen.430 Darüber hinaus kann ein gezielter Personaltransfer die Weitergabe
von implizitem Wissen zwischen Individuen begünstigen. So ist es nicht unüblich,
426
Christian 2002, S. 93.
427
Vgl. Nonaka/Konno 1998, S. 45ff.
428
Vgl. Mendelson/Ziegler 2001, S. 78.
429
Vgl. Schüppel 1996, S. 274.
430
Zudem können Maßnahmen der Teambildung, etwa ein Outdoor-Training oder auch andere
gemeinsame, eher arbeitsfremde Aktivitäten, zu einer Verbesserung der Zusammenarbeit
zwischen Interaktionspartnern und einem gleichzeitigem Erfahrungsaustausch beitragen (vgl.
Nonaka/Takeuchi 1997, S. 77).
Der Marketing Intelligence-Cycle
181
dass Marktforschungsinstitute direkt in der Marketingabteilung von Schlüsselkunden
einen eigenen Marktforscher platzieren, wodurch eine unmittelbare Zusammenarbeit
zwischen der Daten- und Entscheidungsseite gewährleistet wird. Eine weitere
Maßnahme
ist
Ideenwerkstätten,
die
Institutionalisierung
Kompetenzzentren
oder
spezifischer
Einrichtungen,
Kommunikationsforen,
regelmäßigen Interaktion zwischen den Mitarbeitern beitragen.
431
die
wie
zur
Außerdem können
Workshops und Konferenzen gezielt zum Transfer von implizitem Marketingwissen
eingesetzt werden. Neben diesen eher formellen Maßnahmen weisen informelle
Kontakte und Gespräche in lockerer Atmosphäre, beispielsweise in Kaffeeküchen
oder Kantinen, ein hohes Potenzial zum Transfer und damit zur Schaffung von
implizitem Wissen auf.432
Ein solcher Erfahrungsaustausch im Rahmen der Sozialisation sollte jedoch nicht
ausschließlich auf die Mitarbeiter innerhalb des Marketings beschränkt sein; vielmehr
ist es notwendig, dass sich die Zusammenarbeit auf das ganze Unternehmen und
zudem über die Grenzen des Unternehmens hinaus auf Kunden, Lieferanten etc.
erstreckt. Nur so ist es einem Unternehmen möglich, die Bedürfnisse der Kunden zu
berücksichtigen sowie das Verhalten der Konkurrenz zu beobachten, um kundenund marktorientiert agieren zu können.
5.4.1.2 Die Externalisierung – Artikulation und Überführung von implizitem
Marketingwissen in explizites Marketingwissen
Die Weitergabe von impliziten Wissensbestandteilen durch den Prozess der
Sozialisation ermöglicht es zwar, dass derartiges Marketingwissen von zusätzlichen
Personen geteilt wird, nicht aber, dass daraus explizites Wissen wird, welches ohne
persönliche Interaktion bzw. Kommunikation von „Wissensnachfragern“ genutzt
werden kann. Dazu bedarf es im Rahmen der Externalisierung der Artikulation und
Überführung
von
nicht-verbalisierbarem,
implizitem
Wissen
in
explizites
Marketingwissen; implizites Marketingwissen soll für weitere Entscheider bzw.
Informationsmanager verfügbar und somit für Problem- bzw. Fragestellungen des
Marketings direkt nutzbar gemacht werden.
431
Beispielsweise führt die Firma Honda regelmäßig „Brainstroming-Camps“ durch, bei denen die
Mitarbeiter gemeinsam über bestimmte Frage- und Problemstellungen diskutieren (vgl.
Nonaka/Takeuchi 1997, S. 75f.).
432
Vgl. Davenport/Prusak 1998, S. 184ff.
182
Der Marketing Intelligence-Cycle
Im Marketing besitzt (fast) jeder Mitarbeiter individuelles Wissen, das anderen häufig
verborgen bleibt bzw. für sie nicht unmittelbar anwendbar ist. So verfügen
beispielsweise Vertriebsmitarbeiter über detailliertes Kunden- und Marktwissen;
Produktmanager hingegen besitzen umfassende produkt- bzw. markenbezogene
Kenntnisse. Solches Wissen ist für die jeweils anderen (Marketing-)Bereiche äußerst
wertvoll; es muss nur systematisiert und strukturiert aufbereitet werden, um
zugänglich zu sein. Diese Tätigkeit fällt vorwiegend in den Aufgabenbereich der
Datenseite. Prinzipiell stehen hierfür zwei Möglichkeiten zur Verfügung: die
standardisierte sowie die offene Externalisierung. 433
Die standardisierte Externalisierung läuft im Marketing zum Teil weitgehend
automatisiert
ab,
beispielsweise
durch
Implementierung
von
CRM-
oder
Vertriebssystemen. Darüber hinaus sollten beispielsweise interne Datenbanken
eingerichtet werden, in die Entscheider einzelner (Marketing-)Bereichen jeweils ihr
bereichsspezifisches Wissen eintragen. So sollten beispielsweise Key Account
Manager, die in der Regel umfangreiches implizites Kundenwissen bezüglich
ausgewählter
Schlüsselkunden
besitzen
(beispielsweise
Anregungen
bzw.
Äußerungen der Kunden), dazu angehalten werden, dies schriftlich festzuhalten.
Durch Dokumentation von solchem impliziten Kundenwissen werden Customer
Insights zumindest bruchstückweise externalisiert und damit auch für andere
Marketingentscheider zugänglich. Interne Datenbanken sind daher grundsätzlich zur
Externalisierung von Marketingwissen geeignet; das implizite Marketingwissen eines
Entscheiders und/oder Informationsmanagers kann festgehalten und für andere
Marketingbereiche bzw. im gesamten Unternehmen zur Diskussion gestellt werden.
Häufig verfügen Mitarbeiter jedoch auch über Wissen, das nicht direkt artikulierbar
ist; dessen Externalisierung bereitet weitaus größere Schwierigkeiten. Durch
bildhafte Erläuterungen und Umschreibungen (wie etwa Metaphern, Analogien,
„Erzählen von Geschichten“) wird versucht, bislang lediglich intuitiv greifbare
Sachverhalte erfassbar zu machen. 434 Für diese offene Externalisierung bieten sich
daher regelmäßig stattfindende Gesprächs- bzw. Diskussionsrunden zwischen
Marketingentscheidern und/oder Informationsmanagern an, deren Ergebnisse in
Form von Erfahrungs- oder Sonderberichten schriftlich zu fixieren sind. Auf diese
Weise werden bislang verborgene Wissensbestandteile nach und nach bezeichnet
433
Vgl. Christian 2002, S. 90f.
434
Vgl. Nonaka/Takeuchi 1997, S. 77ff.
Der Marketing Intelligence-Cycle
183
bzw. artikuliert. Das Festhalten derartiger Sachverhalte ist jedoch mit enormem
Aufwand verbunden. Nichtsdestotrotz sollte die offene Externalisierung nicht
vollkommen außer acht gelassen werden, da sonst wertvolle Erfahrungen und
Erkenntnisse im Verborgenen bleiben.
Insgesamt dient die Externalisierung der dauerhaften Verankerung zunächst implizit
vorliegender Wissensbestandteile. Von besonderer Bedeutung für das Marketing ist
hinsichtlich dieser Form der Wissensentstehung und -versorgung insbesondere die
Implementierung
Wissenssystemen
von
Marketing-Informationssystemen
bzw.
Marketing-
435
. Auf diese Weise können aus implizitem Marketingwissen, das
häufig lediglich in den Köpfen der Mitarbeiter vorliegt, entscheidungsrelevante
Informationen generiert und einer Vielzahl von Personen mittels benutzerfreudlicher
Analyse- und Präsentationswerkzeuge visuell zu jedem Zeitpunkt verfügbar gemacht
werden.
5.4.1.3 Die Kombination – Verknüpfung und Multiplikation expliziter
Wissensbestandteile im Marketing
Ist Wissen schließlich erfasst und steht es dem Marketing in materialisierter Form zur
Verfügung, kann die Integration expliziter Wissensbausteine – die Kombination –
erfolgen. Wissensbereiche, die im Marketing bislang getrennt vorliegen, werden
zusammengetragen. Hierbei geht es neben der Verknüpfung und dem Abgleich
verschiedener Marketingkonzepte auch um die Sammlung von Informationen aus
dem
gesamten
Unternehmen,
die
vom
Marketingentscheider
und/oder
Informationsmanager durch Interpretation und Bewertung zu Wissen verarbeitet und
anschließend häufig in einem Marketingbericht dokumentiert werden. Auf diese
Weise können zum einen bestehende Konzepte eine neue Bedeutung erlangen und
zum anderen neue Wissensgebiete entstehen. 436
Auch wenn es auf den ersten Blick scheint, dass die Kombination von
Wissensbausteinen mit der Integration von Marketingdaten gleichzusetzen ist, so
lässt sich diese doch klar abgrenzen. Bei der Datenintegration 437 geht es um die
435
Vgl. hierzu Abschnitt 5.4.3.
436
Vgl. Nonaka/Takeuchi 1997, S. 81f.; Nonaka 1992, S. 97f.
437
Siehe ausführlich Abschnitt 5.3.1.
184
Der Marketing Intelligence-Cycle
Transformation, Harmonisierung und Fusion heterogener Marketingdaten aus
verschiedenen Quellen zu einer einheitlichen Datenbasis. Die hier diskutierte
Kombination hingegen umfasst die Verknüpfung verschiedener, im Marketing isoliert
vorliegender Wissensbestandteile. Fokus der Kombination ist die Zusammenstellung
und gegebenenfalls Verteilung von Informations- bzw. Wissenspaketen für
spezifische Entscheidungstatbestände bzw. einzelne Entscheidungsträger. Mit
anderen Worten geht es sozusagen um die „Logistik“ von Marketingwissen.
Wissenslogistik im Marketing betrifft „all jene Maßnahmen […], mit denen das
differenzierte Wissenspotenzial […] systematisch integriert wird, um sicherzustellen,
dass bezüglich der anfallenden Problemstellungen das notwendige Wissen
tatsächlich zur Verfügung steht“ 438. Voraussetzung ist also eine entsprechende
Wissenstransparenz.
Im Marketing sind daher für die Kombination – wie auch schon für die
Externalisierung von implizitem Wissen – in erster Linie informationstechnologische
Systeme und Instrumente von Bedeutung. Mit Hilfe von wissensbasierten Systemen
kann
das
explizite
Marketingfachwissen
Anwendungsgebieten
–
gespeichert
–
und
kategorisiert
abgerufen
nach
werden.
439
spezifischen
Neben
der
Implementierung von Methoden-, Studien- und Ergebnisdatenbanken können in
solchen Systemen zudem auch Literatur- und Rechercheauswertungen mit Hilfe von
Meta-Daten
bibliothekarisch
archiviert
werden.
Marketingentscheidern
und
Informationsmanagern ist es somit möglich, je nach Bedarf auf problemspezifisches
Wissen zuzugreifen. Wichtig ist dabei, dass Mitarbeiter ungefilterten Zugriff auf
relevante Wissensinhalte haben.
Daneben bieten sich für die Kombination von expliziten Marketingwissensbausteinen
so genannte Wissensverzeichnisse an, etwa in Form von Wissenslandkarten oder
Wissensbranchenbüchern.440 Wissenslandkarten erweisen sich als vorteilhaft, wenn
es
darum
geht,
bestimmte
Abläufe
im
Marketing,
beispielsweise
einen
Innovationsprozess, zu beschreiben und zu visualisieren. Neben der Dokumentation
des für die einzelnen Innovationsphasen benötigten Wissens ist eine systematische
Auflistung
aller
Entscheidungs-
und
Wissensträger,
die
am
Produktentwicklungsprozess beteiligt sind, möglich. Zur besseren Übersichtlichkeit
bietet es sich an, Wissenskarten mittels spezieller Software (zum Beispiel mittels des
438
Schüppel 1996, S. 205.
439
Siehe hierzu Abschnitt 5.4.3.
440
Vgl. hierzu Schüppel 1996, S. 199; Davenport/Prusak 1998, S. 152ff.
Der Marketing Intelligence-Cycle
185
Programms MindManager) in visueller Form aufzubereiten.
Wissensbuch,
das
marketingrelevantes
in
Form
Wissen
eines
auflistet,
Ein Marketing-
Stichwortverzeichnisses
ist
hingegen
als
explizites
umfassendes
Nachschlagewerk zu sehen, das spezifisches Marketingwissen beinhaltet und somit
Marketingentscheider bzw. Informationsmanager bei der Suche nach spezifischem
Wissen unterstützt.
Solche Wissensverzeichnisse können sowohl in elektronischer Form als auch in
Papierform
vorliegen.
Elektronische
Verzeichnisse,
die
über
das
Intranet
bereitgestellt werden, haben den Vorteil, dass sie zum einen durch den Einsatz von
Meta-Daten eine schnellere und systematischere Suche des gewünschten Wissens
ermöglichen und zum anderen auch leichter zu aktualisieren und zu pflegen sind.
Aufgrund der Komplexität und Dynamik von Entscheidungstatbeständen im
Marketing werden sich daher vermutlich elektronische Wissensverzeichnisse als
nützlicher erweisen (zum Beispiel auch in Form einer elektronischen Enzyklopädie
vergleichbar mit Wikipedia).
Die Kombination als Form der Wissensschaffung und -verbreitung fällt im Marketing
vornehmlich in den Aufgabenbereich der Datenseite. Neben der Implementierung
und Pflege von informationstechnologischen Systemen und Instrumenten haben
Informationsmanager dafür zu sorgen, dass die Wissensverteilung im Marketing
insgesamt möglichst reibungslos verläuft. Das heißt jedoch nicht, dass der
Informationsmanager für einzelne Entscheider spezifische Wissenspakete schnürt
und diese quasi in der Funktion eines Lieferanten überbringt; vielmehr kommt ihm
hierbei die Rolle eines Moderators zu, der dem Marketingentscheider bei Fragen und
Problemen beratend zur Seite steht. 441
5.4.1.4 Die Internalisierung – Verankerung des expliziten Marketingwissens in die
individuelle Wissensbasis eines Marketingentscheiders
Mit der Dokumentation impliziter Wissensbestandteile sowie deren Kombination ist
gewährleistet, dass dem Marketingmanagement eine erweiterte Wissensbasis 442 für
die Entscheidungsfindung zur Verfügung steht. Wissensverfügbarkeit alleine ist
441
Vgl. Christian 2002, S. 83f. Siehe hierzu ausführlich Kapitel 6.
442
Siehe hierzu Abschnitt 4.3.2.
186
jedoch
Der Marketing Intelligence-Cycle
noch
nicht
ausreichend;
vielmehr
sollte
das
explizit
vorliegende
Marketingwissen, zumindest was grundsätzlich bedeutsame Sachverhalte anbelangt,
in das implizite, individuelle Wissen der einzelnen Marketingentscheider überführt
werden. Entscheidend ist dabei, dass explizites Wissen nicht nur „konsumiert“,
sondern einer kritischen Reflexion unterzogen und somit aktiv aufgenommen wird.
Auf diese Weise ergänzen und verändern Marketingentscheider ihre individuelle
Wissensbasis. Erst wenn explizites Marketingwissen im impliziten Wissen einer
Person
verankert
ist,
ist
davon
auszugehen,
dass
dieses
auch
zur
Entscheidungsfindung herangezogen wird. Internalisierung ist somit gleichzusetzen
mit einem individuellen Lernprozess.443
Die Internalisierung ist auch für Marketing Intelligence maßgeblich; erst wenn ein
Marketingentscheider
die
von
der
Datenseite
bereitgestellten
(integrierten)
Marketinginformationen bzw. Marketing Insights verarbeitet und in sein implizites
Wissen integriert, können diese zu einer Verbesserung der Entscheider- und
Entscheidungsunterstützung im Marketing beitragen und durch die Umsetzung
effektiver
und
effizienter
Marketingentscheidungen
erfolgswirksam
werden.
Entscheidend hierbei ist allerdings, dass das vorliegende (Fakten-)Wissen für
Marketingentscheider nützlich ist.
Eine nutzenstiftende Verankerung expliziten Marketingwissens im impliziten Wissen
eines Entscheidungsträgers ist in der Regel nur im Dialog zwischen Daten- und
Entscheidungsseite sicherzustellen. „Durch die Interaktion, die nochmalige Klärung
der Problemstellung einerseits und die sukzessive Beantwortung der Ergebnisse der
[… Datenseite] andererseits, generiert das Entscheidungssystem [… Marketingwissen].“444 Im Gegensatz zur Sozialisation sollten solche Treffen zwischen der
Angebots- und Nachfrageseite von Marketinginformationen formellen Charakter
haben. Dabei sollte das eigentliche Entscheidungsproblem im Mittelpunkt stehen.
Darüber hinaus bieten sich für das Marketing zur Internalisierung von Wissen
Weiterbildungsmaßnahmen (Seminare, Schulungen, Workshops etc.) an, die
Erarbeiten und Verstehen von spezifischem Fachwissen bzw. Übung und Erlernen
bestimmter Fähigkeiten (beispielsweise zur erfolgreichen Wissensnutzung) zum Ziel
haben. Schließlich sollten den Mitarbeitern Freiräume für eine individuelle
Beschäftigung mit expliziten Wissensinhalten gewährt werden, indem beispielsweise
443
Vgl. Nonaka/Takeuchi 1997, S. 83.
444
Vgl. Christian 2002, S. 87.
Der Marketing Intelligence-Cycle
187
ein bestimmter Anteil der Arbeitszeit für Forschung und Studium (zum Lesen
aufgabenbezogener Marketing-Fachbücher bzw. -Fachartikel) zur Verfügung steht.
Obgleich solche Maßnahmen die implizite Wissensbasis von Individuen erweitern
und deren Leistungen unter Umständen erheblich verbessern können, wird dies in
Unternehmen bislang nur unzureichend erkannt bzw. berücksichtigt.
Zusammenfassend veranschaulicht Abbildung 33 die erläuterten Formen der
Wissensschaffung und -verteilung im Marketing. Im Sinne einer Wissensspirale
nimmt das Wissen im Marketing auf diese Weise kontinuierlich zu. Dabei sind
Marketingentscheider, Informationsmanager, Marketing Intelligence-Teams, die
gesamte
Marketingabteilung,
das
gesamte
Unternehmen
und
das
Unternehmensumfeld einzubeziehen.
Zielpunkt
implizit
neu
neu
Implizites
Wissen
implizit
Implizites
Wissen
Dialog, Interaktion
Kommunikation
Sozialisation
explizit
Implizites
Wissen
Erklären,
Dokumentieren
Explizites
Wissen
neu
Externalisierung
Ausgangspunkt
neu
Implizites
Wissen
explizit
Verarbeiten, aufnehmen, reflektieren
Integration
Explizites
Wissen
Internalisierung
Kombination
Abbildung 33: Die Formen der Wissensschaffung und -verteilung im Marketing
Quelle:
in Anlehnung an Ackerschott 2001, S. 31.
neu
188
Der Marketing Intelligence-Cycle
5.4.2 Voraussetzung für eine effektive Wissensschaffung und -verteilung im
Marketing
Obgleich im Marketing zu vielen Entscheidungstatbeständen ein umfassender
Wissensschatz bereits vorliegt bzw. potenziell zu erreichen ist, wird dieser von den
Entscheidungsträgern nicht immer herangezogen. Es stellt sich die Frage, warum es
in manchen Fällen nicht zur Nutzung der verfügbaren Marketinginformationen bzw.
Marketing Insights kommt und warum die Generierung von implizitem und explizitem
Wissen limitiert bleibt. Offenbar liegen Determinanten vor, welche die Schaffung und
Verteilung von Marketingwissen be- bzw. verhindern.
Unter dem Schlagwort „Market Information Utilization“ wurde in den 80er Jahren eine
Reihe meist empirischer Studien durchgeführt, die sich mit der Nutzbarkeit und
tatsächlichen Nutzung von Marktforschungsinformationen beschäftigen und mögliche
Determinanten
der
Marktforschungsnutzung
herausarbeiten.
In
diesem
Zusammenhang sind vorrangig die Studien von Deshpandé und Zaltman zu nennen.
Die Autoren evaluierten mit Hilfe eines Kausalmodells, inwiefern sich spezifische
Determinanten auf die Nutzung von Marktforschungsinformationen auswirken. Dabei
wurde
sowohl
eine
Managerbefragung
(„Managermodell“)
als
auch
eine
Marktforscherbefragung („Marktforschermodell“) durchgeführt. 445 Obgleich es bei
diesen Studien speziell um die Nutzung von Marktforschungsinformationen ging,
können ihre Ergebnisse auch dafür herangezogen werden, mögliche Einflussfaktoren
der Nutzung und Akzeptanz von Marketingwissen bei der Entscheidungsfindung im
Marketing zu erläutern. Marketingwissen entsteht schließlich erst durch Interpretation
und Reflexion von Marketinginformationen.
Bei Marketing Intelligence geht es jedoch – im Gegensatz zu den angesprochenen
Studien – nicht darum, die Menge genutzten Marketingwissens zu maximieren.
Vielmehr
steht
die
Frage
im
Mittelpunkt,
inwieweit
tatsächlich
solche
Marketinginformationen bzw. Marketing Insights herangezogen werden, die für den
Marketingentscheider in der jeweiligen Entscheidungssituation relevant sind und
inwieweit somit die Nutzung von Marketingwissen zu einer Verbesserung der
Entscheider- und Entscheidungsunterstützung im Marketing beiträgt. Dennoch
445
Vgl. Deshpandé/Zaltman 1982 und 1984. Diese marketingtheoretischen Studien basieren auf den
Forschungsarbeiten zu „Knowledge Use in Social Science“, die sich eher allgemein auf Politik und
Gesellschaft beziehen (vgl. Deshpandé/Zaltman 1982, S. 15). Vergleiche hierzu als einschlägige
Literatur dieser Forschungsrichtung Caplan/Morrison/Stambaugh 1975; Cherns 1979;
Lingwood 1979; Weiss/Bucuvalas 1980; Beyer/Trice 1982; Deshpandé/Zaltman 1983;
O’Reilly 1983; Shrivastava/Mitroff 1984 und O’Reilly/Chatman/Anderson 1987.
Der Marketing Intelligence-Cycle
189
lassen sich die Erkenntnisse der Studien auch auf diese Fragestellung übertragen.
Daher zeigen die folgenden Ausführungen, die aus den Studien von Deshpandé und
Zaltman sowie weiterer einschlägiger Forschungsliteratur abgeleitet und mit
Erkenntnissen aus den selbst durchgeführten Experteninterviews angereichert
werden, mögliche Ursachen für Wissensbarrieren im Marketing auf und versuchen
gleichzeitig,
Empfehlungen
abzuleiten,
um
bestehende
Barrieren
der
Wissensschaffung und -verteilung im Marketing möglichst zu überwinden.
5.4.2.1 Integration der Datenseite in die Entscheidungsprozesse des Marketings
Eine intensive Interaktion zwischen der Angebots- und Nachfrageseite von
Marketinginformationen ist, wie bereits an anderen Stellen beschrieben, für das
Funktionieren einer internen Kunden-Lieferanten-Beziehung, wie sie im Rahmen von
Marketing Intelligence postuliert wird, von großer Bedeutung. So zeigen auch die
Studien von Deshpandé und Zaltman, dass nach Meinung der Befragten eine
ausgeprägte Kommunikation die Zusammenarbeit zwischen Marktforscher und
Marketingmanager intensiviert und damit einen positiven Einfluss auf die Nutzbarkeit
bzw. tatsächliche Nutzung von Marktforschungsinformationen sowie der daraus
abgeleiteten Handlungsempfehlungen durch den Marktforscher haben. 446 Dabei wird
eine wechselseitige Interaktion von beiden Befragtengruppen als besonders wichtig
angesehen, wenn es darum geht, wesentliche Aspekte der Gestaltung einer
Marktforschungsstudie – die inhaltliche und formale Qualität einer Studie sowie die
unternehmenspolitische
Akzeptanz
und
Marktforschungsempfehlungen – festzulegen.
praktische
Umsetzbarkeit
von
447
In diesem Zusammenhang belegen die Ergebnisse von Deshpandé und Zaltman,
dass der Einfluss des Forschungsansatzes 448 auf die Nutzung von Informationen
durch
Marketingmanager
von
diesen
selbst
und
von
den
Marktforschern
unterschiedlich eingeschätzt wird. Während Marketingentscheider Informationen aus
446
Vgl. Deshpandé/Zaltman 1982, S. 19; Deshpandé/Zaltman 1984, S. 36f.
447
Vgl. Deshpandé/Zaltman 1982, S. 24ff.
448
Der Forschungsansatz einer Studie kann entsprechend der Frage- bzw. Problemstellung eher
explorativ oder eher konfirmatorisch ausgerichtet sein. „Research which is exploratory in purpose is
intended to identify new or previously unconsidered courses of action. Confirmatory research is
intended to affirm a predetermined direction or course of action. Exploratory and confirmatory
purposes are not mutually exclusive. Most research is likely to have both components”
(Deshpandé/Zaltman 1982, S. 17f.).
190
Der Marketing Intelligence-Cycle
konfirmatorischer
Forschung
für
nützlicher
halten,
schreiben
Marktforscher
Informationen aus explorativer Forschung eine höhere Nützlichkeit zu. 449 Zur
Erklärung dieser Einschätzung lässt sich die Dissonanz- bzw. Assimilations-KontrastTheorie450 heranziehen: Konfirmatorische Forschung führt weniger häufig zu
unerwarteten Ergebnissen als dies bei explorativen Studien der Fall ist; die
Informationen stimmen eher mit den Vermutungen und Erwartungen der Entscheider
überein, da sich die aufgestellten Hypothesen auf spezifische Annahmen stützen, die
häufig theoretisch oder auch bereits empirisch begründet sind. Marktforscher
hingegen gehen davon aus, dass ein exploratives Erhebungsdesign für den
Marketingmanager nützlicher ist, da es neue, noch nicht bedachte Informationen
sowie tiefere, hintergründige Einblicke und Kenntnisse in spezifische Sachverhalten
– so genannte Marketing Insights – ermöglicht.451
Entsprechend den Ergebnissen von Deshpandé und Zaltman ist also anzunehmen,
dass Marketingentscheider – bei noch weitgehend unerforschten Sachverhalten –
tendenziell
eher
konfirmatorische
Forschungsansätze
bevorzugen,
während
Informationsmanager eher einem explorativen Erhebungsdesign den Vorzug geben.
Hier gilt es, beiden Parteien zu verdeutlichen, dass sich diese Forschungsrichtungen
wechselseitig
ergänzen
und
beide für
die
Generierung
von stichhaltigem
Marketingwissen ausschlaggebend sind.
Vor dem Hintergrund einer bedarfsgerechten Gestaltung von Studien ist daher eine
möglichst
frühzeitige
Einbindung
der
Informationsmanager
in
den
Entscheidungsprozess notwendig. Wie auch die durchgeführten Experteninterviews
belegen, klagen Informationsmanager häufig über eine (zu) geringe Integration in die
Entscheidungsplanung
und
-findung
im
Marketing.
Dies
führt
dazu,
dass
Informationsmanager die Bedürfnisse und Wünsche der Marketingmanager häufig
nicht kennen und somit Informationen liefern, die für Marketingentscheider wenig,
teilweise sogar überhaupt nicht hilfreich sind. Um jedoch nützliches und
zweckorientiertes Wissen bereitzustellen, müssen Informationsmanager wesentliche
Aspekte spezifischer Entscheidungstatbestände kennen und mit der Denkweise
449
Vgl. Deshpandé/Zaltman 1982, S. 23ff. und Deshpandé/Zaltman 1984, 34ff.
450
Nach der Dissonanztheorie werden konsonante Informationen, welche die Ansicht des
Entscheidungsträgers stützen, von Marketingentscheidern eher wahrgenommen und genutzt als
dissonante Informationen (vgl. Frey/Gaska 1993, S. 275ff.).
451
Darüber hinaus belegen die Ergebnisse von Deshpandé und Zaltman in diesem Zusammenhang,
dass Marketingmanager überraschende Informationen für weniger nützlich halten, während
Marktforscher vermuten, überraschende Informationen hätten eine höhere Nützlichkeit für den
Entscheidungsprozess (vgl. Deshpandé/Zaltman 1982, S. 25 und Deshpandé/Zaltman 1984, 34f.).
Der Marketing Intelligence-Cycle
191
einzelner Marketingentscheider vertraut sein. Nur wenn eine Einbindung der
Datenseite in die Entscheidungsprozesse des Marketings gegeben ist, kann es
gelingen,
entscheidungs-
und
entscheiderorientiertes
Marketingwissen
bereitzustellen, das für Marketingentscheider von Nutzen ist und auch tatsächlich bei
der Entscheidungsfindung Verwendung findet.
„Effektivere Kommunikations- und Interaktionsabläufe zwischen [… Angebots- und
Nachfrageseite von Marketinginformationen] können aber generell erst dann erreicht
werden, wenn es beiden Parteien gelingt, den Standpunkt der jeweiligen anderen
Gruppe zunächst wirklich verstehen und begreifen zu wollen, was deren eigentliches
Problem darstellt. Diese Kunst des bewussten Zuhörens und der Empathie wird
jedoch von vielen Mitarbeitern nicht wirklich beherrscht.“ 452 Ein Marketingentscheider
weist nicht immer per se ein Interesse bezüglich der Datenbeschaffung und
-bereitstellung auf; es sollte daher versucht werden, ihn grundsätzlich von der
Notwendigkeit eines umfassenden Informations- bzw. Wissensmanagements im
Marketing zu überzeugen, so dass er schließlich eine verstärkte Zusammenarbeit mit
der Datenseite forciert und selbst von der Wichtigkeit der Verwendung von
Marketinginformationen im Entscheidungsprozess überzeugt ist.
Wechselseitig fehlendes Zuhören, geringe Empathie und letztendlich unzureichende
Interaktion zwischen der Daten- und Entscheidungsseite im Marketing sind als
wesentliche
Ursachen
für
eine
Nichtverwendung
vorhandener
Marketing-
informationen und damit für die mangelnde Schaffung von Marketingwissen
aufzufassen. Im Sinne von Marketing Intelligence empfiehlt sich daher eine
frühzeitige Einbindung der Datenseite in die Entscheidungsprozesse des Marketings.
Informationsmanager erlangen nur so bessere Kenntnisse über Bedürfnisse und
Erwartungen von
Marketingentscheidern und
können Marketinginformationen
problembezogener sowie entsprechend der kognitiven Stile von Entscheidern
bereitstellen.
5.4.2.2 Vertrauen und Commitment zwischen Daten- und Entscheidungsseite
Im Rahmen einer internen Kunden-Lieferanten-Beziehung ist es außerdem wichtig,
dass die betroffenen Personen sich aufeinander verlassen und das Verhalten des
452
Roleff 2001, S. 221 (im Original mit Fettdruck).
192
Der Marketing Intelligence-Cycle
Gegenübers einschätzen können. Maßgeblich in derartigen Beziehungen ist
Vertrauen. „Trust is defined as a willingness to rely on an exchange partner in whom
one has confidence. This definition spans the two general approaches to trust in the
literature [...]. First, trust has been viewed as a belief, sentiment, or expectation about
an exchange partner’s trustworthiness that results from the partner’s expertise,
reliabilty, or intentionality [...]. Second, trust has been viewed as a behavioral
intention or behavior that reflects a reliance on a partner and involves vulnerability
and uncertainty on the part of the trustor [...].”453
Eine von Vertrauen geprägte Beziehung zwischen Marketingentscheidern und
Informationsmanagern trägt insbesondere zu einer Reduktion der Unsicherheiten
gegenüber dem Vertrauensobjekt – den bereitgestellten Marketinginformationen bzw.
Marketing Insights – bei.454 Derartige Unsicherheiten können beispielsweise
hinsichtlich
der
Qualität
von
Marketinginformationen
entstehen,
da
Marketingmanager oftmals nur unzureichende Einblicke in die Prozesse der
Datenerhebung und -analyse haben und zudem – selbst wenn sie darüber
verfügen – aufgrund mangelnder Kenntnisse häufig gar nicht in der Lage sind, die
Güte der bereitgestellten Informationen zu beurteilen. Marketingmanager müssen
sich aber dennoch auf die ihnen vorliegenden Marketinginformationen verlassen
können. Im Sinne von Marketing Intelligence sollte aber Vertrauen nicht nur einseitig
bestehen; vielmehr ist wechselseitiges Vertrauen zwischen den Interaktionspartnern
wichtig.455
Für
Marketing
Marketingmanagement
sich
Intelligence
auf
die
bedeutet
dies,
Datenseite
dass
und
einerseits
das
Qualität
der
die
Marketinginformationen sowie der daraus abgeleiteten Handlungsempfehlungen
verlassen kann. Andererseits sollten Informationsmanager ihrerseits Vertrauen
haben, tatsächlich auch in die Entscheidungsprozesse des Marketings eingebunden
zu sein.
Wechselseitiges Vertrauen, das sich die Daten- und Entscheidungsseite im Rahmen
einer internen Kunden-Lieferanten-Beziehungen entgegenbringen sollten, führt
idealerweise auch zu Commitment. „Commitment to a relationship is defined as an
enduring desire to maintain a value relationship. […] In other words, commitment
generally does not change often. More often, people are unlikely to be committed to
453
Moorman/Zaltman/Deshpandé 1992, S. 315 (im Original mit Kursivdruck). Siehe ausführlich zur
Begriffsbestimmung von Vertrauen Greschuchna 2006, S. 70ff.
454
Vgl. Moorman/Deshpandé/Zaltman 1993, S. 81; Zaltman/Moorman 1988, S. 18f.
455
Vgl. Luhmann 2000, S. 8ff.; Graeff 1998, S. 18f.; Lorbeer 2003, S. 86f.
Der Marketing Intelligence-Cycle
193
something they do not value.”456 Commitment im Rahmen von Marketing Intelligence
bedeutet folglich, dass die Zusammenarbeit von Daten- und Entscheidungsseite sich
nicht
ausschließlich
aus
fachlich-sachlichen
Gründen
oder
auch
mangels
Alternativen begründen lässt, sondern dass die Interaktionspartner eine innere
Verpflichtung zur sachlichen und persönlichen Zusammenarbeit empfinden. 457
Fehlendes bzw. wenig ausgeprägtes Commitment hingegen kann grundsätzlich zu
einer Wissensbarriere führen und demnach die Nutzung von Marketingwissen im
Rahmen der Entscheidungsfindung beeinträchtigen bzw. verhindern.
5.4.2.3 Schaffung struktureller Rahmenbedingungen
Schließlich können auch strukturelle Determinanten den Wissenstransfer zwischen
Personen oder auch Gruppen blockieren und so Einfluss auf die Entstehung von
Marketingwissen beim Entscheider haben. In diesem Zusammenhang ist zunächst
die Unternehmenskultur zu betrachten. Diese umfasst „die Gesamtheit der im
Unternehmen bewusst oder unbewusst kultivierten, symbolischen oder sprachlich
tradierten
Wissensvorräte
und
Hintergrundüberzeugungen,
Denkmuster
und
Weltinterpretationen, Wertvorstellungen und Verhaltensnormen, die im Laufe der
erfahrungsreichen Erfolgssicherung nach außen und der sozialen Integration nach
innen entwickelt worden sind und im Denken, Sprechen und Handeln der
Unternehmensangehörigen zum Ausdruck kommen.“ 458
Auch für das Funktionieren einer Marketing Intelligence ist eine adäquate
Unternehmenskultur, die durch entsprechende Basisannahmen, Normen und Werte
zum Ausdruck kommt, von Bedeutung. Sie vermag das Verhalten der Mitarbeiter im
Sinne der Kunden- und Marktorientierung zu steuern, indem sie sowohl die
unternehmensinternen Abläufe als auch die Anpassung des Unternehmens nach
außen beeinflusst. „Having an organizational culture that is internally and externally
focused, should motivate the need for information, while fostering the effective
transmission and utilization of information.”459 Vor diesem Hintergrund stellt die
Unternehmenskultur eine grundsätzliche Rahmenbedingung für die interne Kunden456
Moorman/Zaltman/Deshpandé 1992, S. 316 (im Original mit Kursivdruck).
457
Vgl. Morgan/Hunt 1994, S. 23.
458
Ulrich 1984, S. 312.
459
Griffiths/Grover 1998, S. 314.
194
Der Marketing Intelligence-Cycle
Lieferanten-Beziehung
zwischen
Marketinginformationen
integrationsfördernd
Idealerweise
ist
dar,
auf
das
es
der
indem
durch
Angebotssie
Verhalten
der
gezielte
und
Nachfrageseite
von
motivations-
und
koordinations-,
beteiligten
Gestaltung
Akteure
einer
einwirkt. 460
entsprechenden
Unternehmenskultur möglich, einen gemeinsamen Grundkonsens für eine effektive
und effiziente Wissensgenerierung zur Entscheider- und Entscheidungsunterstützung
des Marketings zu schaffen, der die Entwicklung unterschiedlicher Subkulturen der
Angebots- und Nachfrageseite im Marketing zumindest größtenteils unterbindet.
Ausdruck einer solchen Unternehmenskultur ist auch die Organisationsstruktur, die
eine weitere Barriere für die Wissensschaffung und -verteilung im Marketing
darstellen kann. Die Organisationsstruktur wird insbesondere durch den Grad der
Formalisierung und Zentralisierung bestimmt. Formalisierung meint dabei das
Ausmaß, in dem festgesetzte Regeln, Verantwortlichkeiten und Prinzipien die
Arbeitsabläufe innerhalb eines Unternehmens und damit auch die Autorität der
Mitarbeiter
einschränken.
Zentralisierung
determiniert
das
Ausmaß
der
Entscheidungsbefugnis sowie die Teilnahme am Entscheidungsprozess. Wie zu
vermuten, belegen verschiedene Studien einen negativen Zusammenhang zwischen
diesen Variablen und der tatsächlichen Verwendung von Marketinginformationen: Je
stärker
die
Strukturen
Entscheidungsprozesse
formalisiert
ablaufen,
desto
sind
und
begrenzter
je
zentralisierter
ist
die
Nutzung
die
von
Marketinginformationen. 461
Die Wissensschaffung im Marketing und damit die Umsetzung von Marketing
Intelligence
hängen
also
in
hohem
Maße
auch
von
organisatorischen
Voraussetzungen ab. Auf konkrete organisatorische Gestaltungsmöglichkeiten wird
in der vorliegenden Arbeit allerdings nicht näher eingegangen. 462 Insgesamt werden
flexible
Arbeitsstrukturen
und
Aufgabenumgebungen
gefordert,
um
eine
Dialogorientierung sowie eine direkte Interaktion zwischen der Daten- und
Entscheidungsseite im Marketing zu gewährleisten und zu fördern.
460
Vgl. Griffiths/Grover 1998, S. 314; Meffert 1994, S. 438.
461
Vgl. Deshpandé 1982, S. 99; Deshpandé/Zaltman 1982, S. 24; Kohli/Jaworski 1990, S. 6ff.;
Menon/Varadarajan 1992, S. 60ff.; Jaworski/Kohli 1993, S. 61ff. sowie Jayachandran et al. 2005,
S. 182ff.
462
Vgl. hierzu die Ausführungen von Roleff, der grundlegende Organisationsformen zur Lösung der
Marktforschungsaufgabe diskutiert (vgl. Roleff 2001, S. 265ff).
Der Marketing Intelligence-Cycle
195
5.4.3 Ganzheitliches Management von Marketingwissen
Die bisherigen Ausführungen beleuchteten insbesondere die Wissensschaffung und
-verteilung als grundlegende Bausteine eines Wissensmanagements im Marketing.
Fundament
einer
Marketing
Intelligence
bildet
jedoch
ein
ganzheitliches
Wissensmanagement.463 Wissensmanagement ist in diesem Zusammenhang als
Prozess zu verstehen, bei dem insbesondere Führungsaufgaben zum Management
von Wissen im Mittelpunkt stehen. Damit ist bereits die notwendige Vernetzung der
strategischen und operativen Ebene des Wissensmanagements angesprochen:
„Sobald das
Management – seiner Rollenerwartung entsprechend
– eine
Verknüpfung zwischen der [… Marketingstrategie] und dem im [… Marketing]
vorhandenen und zu erzeugenden Wissen hergestellt hat, ist alles Weitere lediglich
Umsetzungsaufgabe,
die
durch
den
dem
Management
zugeordneten
Wissensarbeiter geleistet wird und die durch das Management nur gesteuert werden
muss.“464
Im Sinne eines umfassenden Wissensmanagements beinhaltet, wie bereits
ausführlich erläutert, ein äußerer Kreislauf mit den Elementen Zielsetzung,
Umsetzung und Messung die strategischen Aspekte eines Wissensmanagements; im
inneren Kreislauf befinden sich die inhaltlichen Bausteine der Wissensidentifikation,
des Wissenserwerbs, der Wissensentwicklung, der Wissens(ver)teilung, der
Wissensnutzung sowie der Wissensbewahrung, welche die operativen Aufgaben
eines Wissensmanagements darstellen.465 Zwar sind die einzelnen Bausteine an
unterschiedlichen Stellen bereits diskutiert worden, jedoch ist insbesondere die
Verknüpfung der beiden Kreisläufe, welche eine Einbettung der operativen Elemente
in einen strategischen Managementprozess impliziert, die Herausforderung eines
Wissensmanagements im Marketing. Für das Marketing ist es somit nicht
ausreichend, Wissen zu schaffen, zu teilen und zu bewahren. Vielmehr geht es um
das Management von Marketingwissen in seiner Gesamtheit, das ein holistisches
Wissensmanagement im Marketing voraussetzt.
Dabei spielt, wie bereits angedeutet, die Informations- und Kommunikationstechnologie eine entscheidende Rolle, wenn es darum geht, die gesammelten Daten
463
Siehe hierzu Abschnitt 4.3.5.
464
Soukup 2001, S. 100.
465
Siehe hierzu ausführlich die Erläuterung zum Modell der Wissensbausteine nach Probst, Raub und
Romhardt in Abschnitt 4.3.4.
196
Der Marketing Intelligence-Cycle
zu Informationen und schließlich zu Wissen zu transformieren. „Decision-makers will
make their analysis visually, can create their reports by using this data in an
integrated way with their documentation systems and communicate with their
colleagues to share their findings.”466 Dies begründet die Notwendigkeit eines
Systems für das Management von Marketingwissen – eines Marketing IntelligenceSystems.
Im Vorfeld der Konzeption eines Marketing Intelligence-Systems, welches das
Management mit entscheidungs- und entscheiderorientiertem Marketingwissen
unterstützen
soll,
sind
zwei
Aspekte
zu
beachteten:
Einerseits
gilt
es,
entscheidungsbezogen zu untersuchen, welche Marketingdaten bzw. -informationen
die Manager regelmäßig benötigen, welche Analysen sie typischerweise auf Basis
dieser Informationen durchführen und welche Entscheidungen vor allem daraus
abgeleitet werden. Andererseits sind entscheiderbezogen typische mentale Modelle
bzw. kognitive Stile von Marketingentscheidern zu analysieren: Wie gehen
Entscheidungsträger mit der Komplexität und Dynamik im Marketing um bzw.
bewältigen diese und wie gelangen sie schließlich zu einer Entscheidung? Sicherlich
weisen einzelne Marketingentscheider in der Regel äußerst unterschiedliche und
zudem sehr komplexe Entscheidungsstile auf,467 aber dennoch sollte versucht
werden, durch deren Analyse zumindest ein Gespür für den Prozess der
Entscheidungsfindung und damit für das Entscheiden im Marketing zu bekommen.
Aspekte, welche das individuelle Entscheidungsverhalten eines Marketingmanagers
betreffen, sollten daher bei der Gestaltung eines Marketing Intelligence-Systems
unbedingt ebenfalls Berücksichtigung finden. Häufig wird die Analyse der kognitiven
Stile von Entscheidern sogar als „key to the design of a successful internal
intelligence system“468 gesehen.
Grundsätzlich lässt sich also festhalten, dass sich selbst in der Konzeption eines
Marketing Intelligence-Systems die im Sinne einer Marketing Intelligence geforderte
Verknüpfung zwischen Angebots- und Nachfrageseite von Marketinginformationen
widerspiegeln
muss:
Neben
der
Bereitstellung
entscheidungsrelevanter
Marketingdaten und -informationen sind (typische) kognitive Stile von Entscheidern
zu berücksichtigen;
erst
auf
diese Weise
wird eine entscheiderorientierte
466
Oktar/Erdo÷an 2007, S. 86.
467
Siehe hierzu Abschnitt 3.1.2.3.
468
Schroiff 2007b, S. 217. Schroiff postuliert in diesem Zusammenhang die Etablierung eines so
genannten „Business Intelligence Systems“ für den transnationalen Konzern Henkel.
Der Marketing Intelligence-Cycle
197
Aufbereitung von Marketinginformationen ermöglicht. Das Ziel ist es, „Competitive
Intellectual Capital“ 469 im Sinne von entscheidungs- und entscheiderrelevantem
Marketingwissen zu schaffen.
Entsprechend der Informationsbedarfe im Marketing von Konsumgüterherstellern
könnte ein Marketing Intelligence-System generell folgende Module umfassen: 470 das
Modul „Market Intelligence“, das Modul „Customer Intelligence“, das Modul
„Product/Brand Intelligence“ sowie das Modul „Competitive Intelligence“. Klar ist
jedoch, dass sich die konkrete Ausgestaltung eines Marketing Intelligence-Systems
im Unternehmen nach den jeweiligen Besonderheiten und Anforderungen zu richten
hat. Abbildung 34 veranschaulicht exemplarisch ein solches Marketing IntelligenceSystem, wie es bei einem Konsumgüterhersteller aussehen könnte:
Endkunden (Consumer Insight):
ƒ Segmente
ƒ Lifestyles, Motive
ƒ Kauf-/Informationsverhalten
ƒ…
Handel:
ƒ Distribution
ƒ…
ƒ Absatz, Umsatz,
Markt-/Kundenanteil
ƒ DB, Gewinn
ƒ Marktpotenzial/-volumen
ƒ Markenwert
ƒ Image, Bekanntheit
ƒ Markenbild/-persönlichkeit
ƒ Markenbewusstsein
ƒ…
Market
Intelligence
Product/Brand
Intelligence
Customer
Intelligence
Competitive
Intelligence
ƒ Kundenwert
ƒ Kundenzufriedenheit
ƒ Kundenloyalität
ƒ Kundenwünsche/-bedürfnisse
ƒ Kundeneinstellungen
ƒ Customer Profiling
ƒ Predictive Analytics
ƒ…
ƒ Wettbewerbs- und Lieferantenaktivitäten
ƒ Technologietrends
ƒ Wettbewerbsintensität und
-dynamik
ƒ Competitor Benchmarking
ƒ Gesellschaft und Ökologie
ƒ Politisches Klima
ƒ…
Abbildung 34: Typische Module eines Marketing Intelligence-Systems
Konsumgüterhersteller
Quelle:
in Anlehnung an Wimmer/Göb 2005, S. 397.
bei
einem
Grundlage eines Marketing Intelligence-Systems stellt zunächst ein Data Warehouse
dar, in dem unter anderem sämtliche unternehmensinternen und -externen
Marketingdaten abgelegt sind. Auf Basis dieser einheitlichen und integrierten
469
Schroiff 2007b, S. 213.
470
Siehe hierzu Abschnitt 3.2.3 sowie Abschnitt 5.3.4.
198
Der Marketing Intelligence-Cycle
Datenbasis
gelangt
das
Marketingmanagement
im
Falle
einer
konkreten
Problemstellung bzw. eines Marketingentscheidungsproblems zur Beantwortung
verschiedener Fragestellungen: 471
x
Was ist geschehen?
x
Warum ist es geschehen?
x
Was wäre bzw. würde geschehen, wenn…?
x
Wie kann etwas umgesetzt werden?
Die Beantwortung der ersten Fragestellung erfolgt in der Regel in Form von Reports.
Dabei
sollte
es
sich
um
integrierte
Reports
handeln,
die
sämtliche
entscheidungsrelevanten internen und externen Marketinginformationen beinhalten.
Auf diese Weise kann dem Marketingmanager ein ganzheitlicher Überblick über das
für seine Fragestellung relevante Unternehmens- bzw. Marketinggeschehen
gegeben werden. Maßgeblich ist dabei, dass ein Marketing Intelligence-Report
systematisch und logisch aufgebaut ist. Die Gliederung eines solchen Marketing
Intelligence-Reports kann entsprechend der einzelnen Module erfolgen:
1. Teil: Market Report
2. Teil: Customer Report
3. Teil: Product/Brand Report
4. Teil: Competitive Report
Innerhalb dieser einzelnen Reports ist eine hierarchische Datenstruktur von Vorteil,
die einen Zugriff auf verschiedenen Aggregationsebenen gewährleistet; konkret heißt
dies, dass beispielsweise bei Market Reports quantitative Marktzielgrößen, wie
Marktanteil, Umsatz etc., über sämtliche Aggregationsstufen hinweg, etwa auf SGEEbene, Länder-, Regionen- bis hin zur Gebietsebene vorliegen. Darüber hinaus ist
durch einen Vergleich von harmonisierten Zeitreihen eine Analyse über die Zeit
hinweg möglich. Standardisierte Reports, die in einer gesicherten Intranet-Umgebung
etabliert werden, gewährleisten so einen einfachen, schnellen und aufgrund der
grafischen Aufbereitung vor allem auch übersichtlichen Überblick über wesentliche
Schlüsselindikatoren von Entscheidungstatbeständen im Marketing. Um die Usability
derartiger Reports für den Marketingmanager zu erhöhen, sind neben einem
471
Vgl. Schroiff 2006, S. 865 sowie Schroiff 2007b, S. 218ff.
Der Marketing Intelligence-Cycle
199
standardisierten Aufbau eine logische Strukturierung und übersichtliche Aufbereitung
der Marketing Insights von besonderer Bedeutung. Darüber hinaus ist eine
einheitliche, abgestimmte Aufmachung solcher Standardreports wichtig, damit eine
schnelle, gezielte Suche der benötigten Marketinginformationen gewährleistet ist. 472
Neben Standardreports, die automatisiert in regelmäßigen Abständen generiert
werden, sollte ein Marketing Intelligence-System auch die Erstellung von
Spezialreports ermöglichen. Ein Spezialreport kann je nach Bedarf, entsprechend
einer spezifischen Fragestellung, vom Marketingentscheider angefordert werden.
Ein Marketing Intelligence-System sollte darüber hinaus über Software verfügen, die
es erlaubt, den Einfluss unterschiedlicher Marketing-Mix-Determinanten auf eine
bestimmte
Zielgröße
quantifizieren.
473
(wie
zum
Beispiel
Absatz,
Umsatz,
Marktanteil)
zu
Ein Instrument für derartige Analysen stellt beispielsweise der
Brand Simulator der GfK SE474 dar. Der GfK Brand Simulator greift auf die jeweiligen
Zeitreihen zu, die idealerweise in einem Data Warehouse abgelegt sind. Über
mathematische Rechenschritte wird der relative Einfluss einzelner Marketing-MixElemente, wie zum Beispiel Preisaktionen oder Promotions, auf die Abverkäufe
ermittelt.
Der
Marketingentscheider
erhält
auf
diese
Weise
bereits
erste
Anhaltspunkte, wie sich in dieser Hinsicht Marketing-Mix-Änderungen vermutlich
auswirken werden. Neben der Bewertung der Effektivität einer Marketingmaßnahme
– im Sinne ihrer tatsächlichen Auswirkung – werden so bereits empirisch begründete
Hinweise auf deren Effizienz gegeben. Daneben beinhaltet der GfK Brand Simulator
auch Verfahren des Modelling, die auf Basis von Vergangenheitswerten retro- bzw.
prospektive Simulationen ermöglichen.
Erhält der Marketingentscheider auf Basis der gewonnenen Ergebnisse eine
Vorstellung über Auswirkungen einer bestimmten Entscheidung, so können deren
mögliche Ursachen und Hintergründe anschließend mittels kausalanalytischer
Verfahren untersucht werden. 475 Derartige Erklärungsversuche erfordern allerdings
neben ausgeprägten Statistik- bzw. Verfahrenskenntnissen ein umfassendes
Marketingverständnis. Daher wird auch hierfür der Einsatz von Marketing
Intelligence-Teams postuliert. „The [… Marketing] Intelligence Team is a group of
472
Vgl. hierzu auch Neuner 2006, S. 43.
473
Schroiff spricht in diesem Zusammenhang von so genannter „Sales Decomposition“ (vgl. Schroiff
2006, S. 866f.).
474
Vgl. ausführlich Wildner/Scherübl 2005.
475
Schroiff nennt derartige Verfahren so genannte „Road Maps“ (vgl. Schroiff 2006, S. 868 sowie
Schroiff 2007b, S. 222ff.)
200
Der Marketing Intelligence-Cycle
people who are temporarily taken out of their line jobs in order to collect explicit and
tacit knowledge about business [and marketing] intelligence procedures. According to
the best practice doctrine, they search for and select the most appropriate and most
advanced procedures, transform these procedures into standardized approaches and
implement them as standard [… marketing] intelligence modules within the […
Marketing Intelligence-System] front-end tool.”476 Auf diese Weise werden Key
Learnings herausgefiltert, die anschließend in das Marketing Intelligence-System
eingepflegt werden und den „Grundstein für ständig aktualisierte Best-PracticeAnalysen und deren logisch begründete Abfolge“ 477 legen. Insgesamt fördert ein
Marketing
Intelligence-System
schließlich
eine
kontinuierliche
„Akkumulation
empirisch fundierter Ursache-Wirkungs-Beziehungen zu übergreifenden „Company
Learnings“,
die für
zukünftige Projektkonzeptionen und
unschätzbarer Bedeutung sind“
-umsetzungen
von
478
.
„Entscheidend für eine nutzenbringende Anwendung […] ist nicht allein die
Inspektion von Daten, sondern die ganzheitliche Wertung von Ergebnismustern
durch ein interdisziplinäres Team“ 479, das sowohl aus Marketing- als auch aus
Informationsmanagern besteht. Die Entscheidungsgrundlage im Marketing lässt sich
folglich nicht durch das bloße Sammeln sowie den Zukauf vielfältiger Daten und
Informationen verbessern; vielmehr geht es darum, die vorhandenen Informationen
zu verdichten, intelligent miteinander zu verknüpfen und zu analysieren sowie
anschließend mit dem Fach- und Erfahrungswissen des Entscheiders bzw.
Informationsmanagers
anzureichern.
Erst
dann
entsteht
entscheider-
und
entscheidungsorientiertes Marketing Know-how, das zu einer Verbesserung der
Entscheider- und Entscheidungsunterstützung im Marketing führt. „The critical point
[…] is putting forward a methodology for bridging the decision-making processes of
corporations with business intelligence provided from different sources, from
operational systems to marketing research.”480 Um im Sinne von Marketing
Intelligence
agieren
zu
können
und
somit
letztendlich
die
Qualität
von
Marketingentscheidungen zu verbessern, bedarf es demnach im Marketing eines
ganzheitlichen Wissensmanagements in diesem beschriebenen Sinne.
476
Schroiff 2007b, S. 221.
477
Schroiff 2006, S. 868.
478
Schroiff 2006, S. 868.
479
Schroiff 2006, S. 860.
480
Oktar/Erdo÷an 2007, S. 87.
Der Marketing Intelligence-Cycle
201
Marketing Intelligence lässt sich daher idealtypisch in Form eines kontinuierlich
durchlaufenen Regelkreises – des Marketing Intelligence-Cycles – abbilden. Der
Marketing Intelligence-Cycle umfasst die erläuterten drei Prozessschritte: die Daten-,
Informations- und Wissensebene. Abbildung 35 gibt abschließend einen Überblick
über die inhaltliche Ausgestaltung von Marketing Intelligence:
Intelligente Handlung
Instruktion
Know-that
Skills
Marketingwissen
Reflexion
Interpretation
Präsentationswerkzeuge
Marketing
Insights
Datenanalyse
OLAP
Data
Mining
Data Warehouse
1
2
3
4
Datenselektion
u. -anreicherung
Datenbereinigung
Datentransformation
u. -harmonisierung
Datenfusion
Integrierte
Marketinginformationen
Marketingdaten
Interne
Marketingdaten
Externe
Marketingdaten
Aggregierte Markt-/
Marktforschungsdaten
Abbildung 35: Die inhaltliche Ausgestaltung von Marketing Intelligence über den Marketing
Intelligence-Cycle
Grundsätzlich ist Marketing Intelligence demnach als kontinuierlicher Lernprozess zu
interpretieren. Lernen bedeutet hierbei allerdings nicht nur Kumulieren von Daten
und Informationen, sondern auch gezieltes Eliminieren von Daten und Informationen.
Einerseits
sollen
zwar
permanent
neue
Marketinginformationen
dem
Marketingentscheidungsprozess zugeführt werden, andererseits ist es jedoch auch
notwendig, dass veraltete oder auch falsche und damit obsolet erscheinende Daten
entfernt werden.
6
Rolle der Marktforschung im Sinne von Marketing Intelligence –
Marktforschung als wissensbasierte Marketingberatung
Rolle der Marktforschung im Sinne von Marketing Intelligence
Im vorangegangenen Kapitel wurden anhand des Marketing Intelligence-Cycles
Gestaltungsempfehlungen zur Verbesserung der Entscheider- und Entscheidungsunterstützung im Marketing aufgezeigt. Hier schließt sich nun die Darstellung der für
eine erfolgreiche Umsetzung von Marketing Intelligence nötigen Steuerung und
Koordination innerhalb des Unternehmens an. Einleitend wird verdeutlicht, dass eine
erfolgreiche Umsetzung von Marketing Intelligence als System nur mit Unterstützung
der Unternehmensleitung möglich ist. Zudem muss es eine Abteilung bzw. einen
Bereich geben, der die (operativen) Prozesse von Marketing Intelligence und damit
den Lernprozess hin zu Marketingwissen koordiniert. Der Marktforschung – als
einem der Hauptakteure auf der Angebotsseite von Marketinginformationen – kommt
hierbei im Vergleich zu anderen in Frage kommenden Abteilungen bzw. Bereichen
besondere Bedeutung zu; sie sollte daher im Unternehmen „federführend“ für die
operative Umsetzung und Gestaltung von Marketing Intelligence verantwortlich sein.
Dazu ist es allerdings notwendig, dass sie ihr Selbstverständnis verändert: dies muss
sich von einem traditionellen hin zu einem erweiterten Verständnis im Sinne von
Marketing Intelligence entwickeln, das für die Marktforschung bzw. den Marktforscher
neue Aufgaben sowie veränderte
Anforderungen
mit
sich bringt.
In den
nachfolgenden Abschnitten wird daher ausführlich die Rolle der Marktforschung bzw.
des Marktforschers im Sinne von Marketing Intelligence aufgezeigt.
6.1
Steuerung und Koordination von Marketing Intelligence
Als Grundlage der funktionalen Wirkungsweise von Marketing Intelligence ist deren
Institutionalisierung von Bedeutung; das heißt, es muss eine Institution bzw. eine
Abteilung geben, die für Marketing Intelligence verantwortlich ist und den kompletten
Marketing Intelligence-Cycle als System steuert und koordiniert. Um in einem
Unternehmen das Konzept einer Marketing Intelligence einführen zu können, ist es
notwendig, dass auch die Unternehmensspitze dieses Vorhaben unterstützt.
Grundsätzlich ist von der Unternehmensleitung eine „Marketing IntelligencePhilosophie“ zu vermitteln, um die Mitarbeiter von Marketing Intelligence zu
überzeugen und ihr Verhalten in diesem Sinne zu steuern. Ausgehend vom internen
Marketing als marketingtheoretischer Fundierung von Marketing Intelligence ist sie
Rolle der Marktforschung im Sinne von Marketing Intelligence
203
als interne Denkhaltung im Unternehmen durchzusetzen; der Marketing IntelligenceProzess ist im Rahmen innerbetrieblicher Leistungsprozesse zwischen der
Angebots- und der Nachfrageseite von Marketinginformationen systematisch zu
gestalten, so dass dieser im Sinne einer verbesserten Kunden- und Marktorientierung effektiv und effizient verläuft. Eine erfolgreiche Implementierung von
Marketing Intelligence bedarf neben der Unterstützung der Unternehmens- bzw.
Marketingleitung auch des Verständnisses und der Akzeptanz der Mitarbeiter. Sie
lässt sich daher im Unternehmen in der Regel nur im Rahmen eines mittel- bis
langfristigen Prozesses verwirklichen.481
Insgesamt stellt sich die Frage, welche Abteilung bzw. welcher Bereich im
Unternehmen für die Koordination und konkrete Ausgestaltung des Marketing
Intelligence-Prozesses zuständig sein sollte. Obgleich der Marketing IntelligenceCycle die Verknüpfung zwischen der Daten- und Entscheidungsseite im Marketing
impliziert, sollte dessen operative Steuerung und Koordination auf den einzelnen
Prozessstufen vorwiegend durch die Angebotsseite von Marketinginformationen
erfolgen. Diese Empfehlung resultiert daraus, dass das Management von Daten und
Informationen, durch welches letztendlich erst die Generierung von Marketingwissen
möglich ist, grundsätzlich in den Tätigkeitsbereich der Datenseite fällt.
Prinzipiell kommen auf der Angebotsseite von Marketinginformationen für die
Koordination des Marketing Intelligence-Prozesses verschiedene Bereiche bzw.
Abteilungen in Frage. So bietet sich etwa die strategische (Marketing-)Planung an,
deren generelle Aufgabe die Schaffung und Sicherung von Wettbewerbsvorteilen ist.
Inhaltlich zielt die strategische (Marketing-)Planung insbesondere auf eine Analyse
der Nachfrage- und Wettbewerbsbedingungen, eine Definition und Auswahl von
strategischen Geschäftseinheiten eines Unternehmens sowie die Festlegung einer
Strategie für Gestaltung und Einsatz aller absatzpolitischen Instrumente bei jeder
Produkt-Markt-Kombination ab. Aufgabe der strategischen Marketingplanung ist
demnach die generelle Steuerung von Entscheidungen im Marketing.482 Sie soll
hauptsächlich zur Frühaufklärung eines Unternehmens beitragen und damit
vorwiegend als Entscheidungshilfe für das Top-Management dienen. Marketing
Intelligence hingegen ist schon allein in inhaltlicher Hinsicht wesentlich breiter
aufgestellt als die strategische Planung; es geht sowohl um die Verbesserung der
481
Siehe hierzu die Ausführungen zum internen Marketing als marketingtheoretische Fundierung von
Marketing Intelligence in Abschnitt 4.2.2.
482
Vgl. Diller 2007, S. 368ff.; Diller 1998, S. 33ff.
204
Rolle der Marktforschung im Sinne von Marketing Intelligence
Qualität strategischer als auch operativer Marketingentscheidungen. Der Bereich der
strategischen Planung, der in der Regel direkt dem Top-Management unterstellt ist,
erscheint daher weniger geeignet, die operativen Prozesse einer Marketing
Intelligence zu koordinieren.
Potenziell würde für die Koordination des Marketing Intelligence-Prozesses in einem
Unternehmen auch das analytische Customer Relationship Management (aCRM) in
Frage
kommen,
das
„Kundenkontakte
und
Kundenreaktionen
systematisch
aufzeichnet (Customer Data Warehouse) und zur kontinuierlichen Optimierung der
kundenbezogenen Geschäftsprozesse auswertet“483. Gegenstand des analytischen
CRM sind vorwiegend individuelle Kundendaten, die in der Regel im Rahmen der
operativen Geschäftsprozesse eines Unternehmens automatisch anfallen; sie
werden größtenteils aus Kundentransaktionen und -interaktionen gewonnen. Die
zielgerichtete und intelligente Auswertung solcher Kundendaten kann man als
Kundenanalyse bezeichnen. 484 Das Aufgabenspektrum des analytischen CRM
umfasst insbesondere die Archivierung der Kundendaten in einer (Kunden-)Datenbank und die Auswertung dieser Kundendatenbasis zur Verbesserung des
Kundenmanagements im Unternehmen. Diese Schilderung lässt schon erkennen,
dass sich das analytische CRM (fast) ausschließlich mit der Erhebung und
Auswertung von Kundendaten befasst. Im Sinne von Marketing Intelligence werden
zur Verbesserung der Entscheidungsprozesse im Marketing jedoch nicht nur
Kundendaten,
sondern
entscheidungsrelevante
Daten
aus
allen
relevanten
Bereichen und zu unterschiedlichsten Sachverhalten benötigt. Erst eine Integration
der heterogenen Marketingdaten (wie beispielsweise Vertriebs-, Wettbewerbs- und
Marktdaten) ermöglicht die Generierung einer holistischen Marketingwissensbasis.
Marketing Intelligence ist demnach wesentlich umfassender ausgerichtet als der
Bereich des analytischen CRM. Die Koordination des Marketing IntelligenceProzesses sollte daher auch nicht in den Tätigkeitsbereich des (häufig eher
informationstechnologisch ausgerichteten) analytischen CRM fallen.
Des Weiteren könnte es sich anbieten, die operative Umsetzung von Marketing
Intelligence im Unternehmen dem Marketing Controlling zuzuordnen. Wie bereits
ausführlich in Abschnitt 4.2.1 erläutert, kann Marketing Controlling als Teilbereich
von Marketing Intelligence aufgefasst werden. Marketing Controlling beinhaltet auf
483
Hippner/Rentzmann/Wilde 2006, S. 49. Siehe hierzu auch Abschnitt 3.2.2.2.
484
Im Unterschied zur „Marktanalyse“ als Aufgabe der (traditionellen) Marktforschung; vgl.
Wimmer/Göb 2006, S. 401.
Rolle der Marktforschung im Sinne von Marketing Intelligence
205
objektiv-sachlicher Ebene die Schaffung geeigneter unternehmensinterner Strukturen
und Rahmenbedingungen zur Koordination der Informationsversorgung (wie etwa
Implementierung eines Data Warehouse) und besitzt somit eher instrumentellen
Charakter. Marketing Intelligence hingegen weist darüber hinaus auch einen
inhaltlichen Charakter auf; diesbezüglich geht es insbesondere um die Frage, welche
Tätigkeiten
aus
erforderlich
sind,
Perspektive
um
der
Angebotsseite
Marketingmanager
bei
von
der
Marketinginformationen
Entscheidungsfindung
zu
unterstützen. Eine bloße Versorgung mit Daten und Informationen ist hierfür nicht
ausreichend.
Vielmehr
Marketingmanagements
eine
ist
zur
Entscheidungsunterstützung
entscheidungsadäquate
Integration
des
heterogener
Marketingdaten, deren problembezogene Aufbereitung und Interpretation sowie
letztendlich
die
Bereitstellung
von
handlungsorientiertem
Marketingwissen
erforderlich. Derartige Tätigkeiten fallen aber in der Regel nicht in den
Aufgabenbereich des Marketing Controlling; schon allein aus diesem Grund sollte die
Koordination des Marketing Intelligence-Prozesses nicht dem Tätigkeitsbereich des
Marketing Controlling zugeordnet werden.
Schließlich lässt sich noch die Marktforschung – als einer der Hauptakteure auf der
Angebotsseite von Marketinginformationen – nennen. Betrachtet man deren originäre
Aufgaben, so können, wie bereits an einigen Stellen der Arbeit angedeutet, sämtliche
Aktivitäten, welche die Marktforschung im traditionellen Sinne verrichtet, einzelnen
Prozessstufen des Marketing Intelligence-Cycles zugeordnet werden. Darüber
hinaus lassen sich in den letzten Jahren einige Entwicklungen der (traditionellen)
Marktforschung erkennen, die sie zunehmend in Richtung einer Marketing
Intelligence-Einheit charakterisieren lassen. 485 Daher erscheint die Marktforschung
prädestiniert, den Marketing Intelligence-Prozess zu steuern und zu koordinieren.
Auch die Experteninterviews verdeutlichten in diesem Zusammenhang, dass eine
derartige Funktion prinzipiell von der betrieblichen Marktforschung innerhalb des
Unternehmens übernommen werden sollte.
In organisationaler Hinsicht ist es bedeutsam, dass im Unternehmen die
innerbetrieblichen Prozesse an die neuen Strukturen einer Marketing Intelligence
angepasst werden. Eine erfolgreiche Umsetzung von Marketing Intelligence ist, wie
bereits in Abschnitt 5.4.2.3. beschrieben, von organisatorischen Voraussetzungen
abhängig. Wenn – wie in der vorliegenden Arbeit vertreten – die betriebliche
485
Siehe hierzu ausführlich Abschnitt 6.2.
206
Rolle der Marktforschung im Sinne von Marketing Intelligence
Marktforschung die Steuerung und Koordination des Marketing IntelligenceProzesses übernehmen soll, so muss ihre organisatorische Eingliederung im
Unternehmen die Aufgaben von Marketing Intelligence möglichst gut unterstützen. 486
Es ist ein organisatorischer Ansatz zu schaffen, wie die betriebliche Marktforschung
als Marketing Intelligence-Einheit in einem Unternehmen die Ressource Wissen
managen kann und wie sie für diesen Zweck strukturell im Unternehmen zu
verankern ist. Grundsätzlich lassen sich in dieser Hinsicht zwei unterschiedliche
Möglichkeiten differenzieren. Die Unterscheidung betrifft vorwiegend die Frage, ob
die Marktforschungsabteilung, wie sie derzeit in der Regel in einem Unternehmen
besteht, sich auflösen sollte und eine neue zentrale Abteilung zu schaffen ist, welche
für die komplette Umsetzung des Marketing Intelligence-Prozesses verantwortlich ist,
oder ob die Marktforschungsabteilung prinzipiell in ihrer bisherigen Form bestehen
bleiben und lediglich die Steuerung und Koordination (und damit nicht die komplette
Umsetzung) des Marketing Intelligence-Cycles übernehmen sollte.
Die Einrichtung einer zentralen Gesamtabteilung würde bedeuten, dass sämtliche
Abteilungen, die am Prozess einer Marketing Intelligence beteiligt sind bzw.
entscheidungsrelevante
Marketingdaten
und
-informationen
liefern,
hierunter
zusammengefasst werden. In Abgrenzung zu einer solchen organisatorischen
Gesamtlösung muss sich Marketing Intelligence jedoch nicht zwangsläufig in einem
eigenen Organisationsbereich widerspiegeln. Vielmehr wäre es durchaus auch
denkbar, dass sämtliche Aktivitäten des Marketing Intelligence-Cycles, die von
unterschiedlichen Akteuren verschiedener Abteilungen bzw. Bereiche erbracht
werden,
von
der
betrieblichen
beiden
Marktforschung
Vorteilhaftigkeit
dieser
Intelligence ist
jeweils unternehmensspezifisch
organisatorischen
koordiniert
Lösungen
werden.
von
Die
Marketing
hinsichtlich Effektivitäts- und
Effizienzüberlegungen zu prüfen.
Gerade für Markenartikelhersteller, die im Fokus der vorliegenden Arbeit stehen,
erscheint
schon
allein
aufgrund
der
vielfältigen
entscheidungsrelevanten
Marketingdaten, die in unterschiedlichsten Abteilungen bzw. Bereichen generiert
werden, eine Zusammenlegung der am Marketing Intelligence-Prozess beteiligten
Einheiten und damit eine organisatorische Gesamtlösung von Marketing Intelligence
wenig sinnvoll. Die vorliegende Arbeit plädiert daher für die Beibehaltung der
486
Gemäß „structure follows strategy“ forderte Chandler, dass die Struktur eines Unternehmens bzw.
einer Abteilung auf die festgesetzte Strategie anzupassen ist anstelle diese zu determinieren (vgl.
Chandler 1962 sowie auch Frese 1998, S. 282ff.).
Rolle der Marktforschung im Sinne von Marketing Intelligence
207
einzelnen Bereiche bzw. Abteilungen; die betriebliche Marktforschung sollte lediglich
für die Steuerung und Koordination des Marketing Intelligence-Prozesses zuständig
sein. Dadurch weiten sich jedoch Aufgabenbereich und Tätigkeitsfeld der
betrieblichen Marktforschung aus. Aber auch der institutionellen Marktforschung
sollte im Rahmen von Marketing Intelligence grundlegende Bedeutung beigemessen
werden, da auch sie (neben der betrieblichen Marktforschung) empirisch fundierte
Handlungsempfehlungen liefern und somit den Prozess einer Marketing Intelligence
beratend unterstützen kann. Im Sinne von Marketing Intelligence sehen sich
demnach sowohl die betriebliche als auch die institutionelle Marktforschung mit
neuen Herausforderungen konfrontiert. Im Folgenden wird – wie auch bisher – nicht
zwischen betrieblicher und institutioneller Marktforschung differenziert, sondern
zusammenfassend vom System „Marktforschung“ gesprochen, das betriebliche und
institutionelle Marktforschung umfasst.
6.2
Von der traditionellen Marktforschung zur Marketing Intelligence-Einheit
6.2.1 Leistungs- und Servicespektrum der traditionellen Marktforschung
„The underlying belief is that Market Research can be accomplished by a rather
short-term, low and discontinuous effort, it is believed that a flashgun aimed at
consumers and markets is sufficient to reveal their dynamic, unfathomable, and
interwoven nature, it is believed that a sort of “still life” flash allows us to reconstruct
the storyline of a whole movie with all its complexity.” 487 Häufig werden
Marktforschungsdaten – diesem Zitat entsprechend – nur bei Bedarf erhoben.
Marktforschung fungiert daher in vielen Unternehmen hauptsächlich als „Ad hocService“. Sicherlich gibt es in der Praxis zunehmend auch (betriebliche)
Marktforscher, die einen engen Kontakt zum Marketing pflegen und aufgrund ihrer
Sachkenntnis und Erfahrung in die Entscheidungsprozesse des Marketings integriert
sind. Entsprechend der Schwerpunkte im Aufgabengebiet sowie der übernommenen
„Marketing-Rolle“ unterscheiden Roleff und Wimmer verschiedene Marktforschungskonstellationen
mit
Zahlenverwalter“
jeweils
unterschiedlichen
(Zahlenautorität),
den
Qualitäten:
„aktiven
den
„passiven
Informationsrouter“
(Informationsautorität), den „passiven Methodenspezialist“ (Methodenautorität) sowie
487
Schroiff 2007a, S. 99.
208
Rolle der Marktforschung im Sinne von Marketing Intelligence
den „aktiven Marketingberater“ (Marketingautorität). 488 Abbildung 36 veranschaulicht
die Typologie von Marktforschungskonstellationen nach Roleff und Wimmer:
Einbindung in Marketingprozess
sehr hoch,
aktiv tätig (in Eigeninitative)
Typ II:
Typ IV:
Der aktive
Informationsrouter
Der aktive
Marketingberater
gering
sehr hoch
Kompetenz in Marktforschungsmethodik
Typ I:
Typ III:
Der passive
Zahlenverwalter
Der passive
Methodenspezialist
gering,
passiv tätig (durch Aufforderung)
Abbildung 36: Typologie von Marktforschungskonstellationen
Quelle:
Diese
Roleff 2001, S. 128; Wimmer 2002, S. 20.
Marktforschungstypen
zeichnen
sich,
wie
bereits
erwähnt,
durch
unterschiedliche Qualitäten aus, durch die sich letztendlich auch die Art und Weise
der Zusammenarbeit zwischen Marketing und Marktforschung charakterisieren
lassen. „Der ‚passive Zahlenverwalter‘ sowie ‚passive Methodenspezialist‘ sind
Ausprägungen eines ‚produktorientierten‘ Marktforschungsverständnisses; der ‚aktive
Informationsrouter‘ sowie vor allem der ‚aktive Marketingberater‘ stehen für
Kundenorientierung in der Marktforschung.“489 Den Idealfall stellen zweifelsohne
betriebliche Marktforscher vom Typ des „aktiven Marketingberaters“ dar. Sie sind
aktiv am Marketingprozess beteiligt und bringen sich eigenständig in die
Entscheidungen des Marketings ein. Zudem verfügen sie neben einem reichen
persönlichen Erfahrungsschatz über ein breites Methodenwissen. Insgesamt
488
Vgl. Roleff/Wimmer 1999 sowie Roleff 2001, S. 126ff.
489
Wimmer 2002, S. 19.
Rolle der Marktforschung im Sinne von Marketing Intelligence
209
besitzen solche Marktforscher eine hohe Kundenorientierung gegenüber dem
Marketing als ihren internen Kunden. 490
Eine solche Kundenorientierung erfordert auch eine stetige Anpassung bzw.
Erweiterung des Leistungsspektrums. Neue Fragestellungen des Marketings, die
sich mit dem Verhalten der interessierenden Marktteilnehmer sowie der detaillierten
Analyse
von
beschäftigen,
Bedürfnissen,
haben
Forschungsmethoden
zu
und
Marktforschung geführt.
491
Einstellungen,
einem
damit
Entscheidungsstrukturen
verstärkten
zur
etc.
Interesse
an
qualitativen
„Wiederentdeckung“
der
qualitativen
„Qualitative Marktforschung zielt auf eine möglichst
vollständige Erfassung und Interpretation problemrelevanter Themen ab, um
Einblicke
in
die
verschiedenen
Untersuchungsperson zu erlangen.“
492
Problemdimensionen
aus
Sicht
der
Es wird deutlich, dass insbesondere der
Erkenntnisgewinn durch tiefergehendes Verstehen des Untersuchungsobjekts im
Vordergrund steht. „Je nach Ziel der Untersuchung können hieraus kreative Ideen
oder produktbezogene Problemlösungsmöglichkeiten entwickelt, Meinungen und
Einschätzungen
gesammelt
sowie
Erklärungsmuster abgeleitet werden.“
Im
Zuge
des
gestiegenen
psychologische
und
soziologische
493
Interesses
der
Marketingentscheider
an
Verhaltensbeobachtungen und Verhaltenshintergründen – an Consumer Insights –
wurden auch einige neue Verfahren entwickelt. „Many researchers are shifting from
the familiar group discussions and interviews to embrace new methods of semiotics,
linguistics, bricolage, diaries, observations, workshops and neuroscience.” 494
Vereinfachend lassen sich diesbezüglich ethnographische, neuropsychologische
sowie
semiotische
Marktforschungsmethoden
unterscheiden.
Ethnographische
Marktforschung zielt darauf ab, Konsumenten dabei zu beobachten, wie sie Marken,
Produkte und Dienstleistungen im alltäglichen Gebrauch (im Haushalt, beim
490
Siehe für eine ausführliche Charakterisierung der einzelnen Marktforschungstypen Roleff 2001,
S. 128ff.
491
Vgl. Holzmüller/Buber 2007, S. 5f.; Mruck/Mey 2007, S. 23f. Bereits 1940 prägte Wilhelm
Vershofen die Begriffe „qualitative Verbrauchsforschung“ und „qualitatives Interview“ (vgl.
Vershofen 1940). Auch Tomczak (1992) und Trommsdorff (1993) haben vor 15 Jahren für einen
verstärkten Einsatz qualitativer Methoden plädiert.
492
Kepper 1996, S. 18 (im Original mit Hervorhebung).
493
Kepper 1996, S. 17 (im Original mit Hervorhebung). Qualitative Marktforschung umfasst demnach
auch psychologische Marktforschung, welche „die Analyse des Verbrauchers, die über die reine
Verhaltensschilderung hinaus zur Erklärung von Ursachen und zur Aufdeckung von nur teilweise
bewussten Wünschen, Vorstellungen und Bedürfnissen führt“ (Salcher 1995, S. 6) betrifft.
494
Havermans 2005, S. 13.
210
Rolle der Marktforschung im Sinne von Marketing Intelligence
Einkaufen etc.) tatsächlich nutzen; Marketingentscheider erlangen damit relativ
unverstellte Einblicke in den Alltag des Konsumenten. Zu den ethnographischen
Methoden zählen beispielsweise so genannte Home-Visits, Video-Ethnographie 495,
visuelle
Tools
Einkaufstouren. 496
wie
Fotoalben,
Tagebücher
Neuropsychologische
etc.
oder
Marktforschung
auch
hingegen
begleitete
misst
die
Gehirnaktivität von Probanden bei spezifischen Reizen (zum Beispiel einer
Werbebotschaft)
körperlichen
und
versucht
Reaktionen
und
dadurch,
späterem
die
Wechselwirkungen
Kaufverhalten
der
zwischen
Verbraucher
zu
analysieren. Instrumente hierfür sind bildgebende Verfahren wie zum Beispiel die
Kernspin-Tomographie
entscheider
erhalten
oder
die
mittels
Magnetresonanz-Tomographie. 497
neuropsychologischer
Methoden
Marketing-
beispielsweise
aussagekräftige Informationen über die affektive Wirkung einer Werbekampagne bei
Verbrauchern. Schließlich lässt sich auch semiotische Marktforschung als eine
innovative,
qualitative
Methode
bezeichnen,
die
Codes,
Zeichen
und
die
dazugehörigen (zum Teil impliziten) Zeichensysteme bzw. deren Bedeutung
analysiert.498 Im Marketing kommt semiotische Marktforschung beispielsweise zum
Einsatz, wenn Entscheider wissen wollen, welche Position eine Marke im
Semiotischen Raum einnimmt, was sie also kommuniziert. Semiotische Verfahren
liefern dem Marketingentscheider auch marken- und unternehmensrelevante
Informationen, die durch systematische Analysen von Texten bzw. Inhalten von
Blogs, virtuellen Plattformen, Foren etc. generiert werden. Die „Wiederentdeckung“
qualitativer Marktforschung ist also weniger zu Verstehen als Renaissance
altbewährter qualitativer bzw. spezifischer psychologischer Methoden, sondern als
erneut erwachsendes Interesse an Verhaltenshintergründen und -erklärungen, wozu
die moderne Marktforschung eine Reihe neuartiger Methoden entwickelt oder
übernommen hat.
Dabei soll nicht der Anschein entstehen, dass quantitative Methoden für das
Marketing an Bedeutung verloren haben; vielmehr ist in der Praxis ein
gleichberechtigtes Nebeneinander von quantitativer und qualitativer Marktforschung
festzustellen. Je nach Fragestellung und Untersuchungszweck kann sich der Einsatz
495
Vgl. ausführlich Knoblauch/Schnettler 2007.
496
Vgl.
ausführlich
Hitzler
Mariampolski 2007.
497
Vgl. ausführlich Kenning/Plassmann/Ahlert 2007; Hain/Kenning/Lehmann-Waffenschmidt 2007;
Penn 2007; Schilke/Reimann 2007.
498
Vgl. ausführlich Woesler de Panafieu 2007; Valentine 2007.
2007;
Mathews/Kaltenbach
2007;
You/Kaltenbach
2007;
Rolle der Marktforschung im Sinne von Marketing Intelligence
211
einer spezifischen Methode – sei sie quantitativer oder qualitativer Art – als
vorteilhafter erweisen. Daher wird bisweilen vor allem in der Literatur eine
Entwicklung in Richtung Multi-Methoden- bzw. Multi-Modell-Ansätzen vorgeschlagen,
die
sich
durch
Kombination
quantitativer
und
qualitativer
Untersuchungen
auszeichnen.499
Die Ausführungen verdeutlichen, dass die Marktforschung bereits erkannt hat, dass
sie sich im Sinne einer internen Kunden-Lieferanten-Beziehung permanent den
Anforderungen
des
Marketings
zu
stellen
und
dementsprechend
ihr
Leistungsangebot anzupassen hat. Insbesondere der Idealfall des „aktiven
Marketingberaters“ verdeutlicht, dass Marktforschung nicht mehr nur als „Ad hocService“
zu
verstehen
ist,
sondern
dass
typischerweise
eine
dauerhafte
Geschäftsbeziehung zwischen Marktforschung und Marketing bestehen sollte.
Allerdings sind auch solche Marktforscher nur für die Bereitstellung von „klassischen“
Markt- bzw. Marktforschungsdaten zuständig. Marketing Intelligence erfordert jedoch
eine Integration sämtlicher relevanter Marketingdaten, deren entscheider- und
entscheidungsbezogene Aufbereitung sowie deren problembezogene Interpretation.
Will die Marktforschung auch zukünftig als Partner des Marketings agieren und in
diesem Sinne eine aktive Rolle bei der Entscheider- und Entscheidungsunterstützung
des Marketingmanagements einnehmen, so sieht sie sich daher mit einem noch
erweiterten
und
komplexeren
Aufgabenspektrum
konfrontiert;
ein
solcher
Selbstverständniswechsel im Sinne von Marketing Intelligence stellt daher eine der
zentralen aktuellen Herausforderungen an die Marktforschung dar. In den letzten
Jahren zeigen sich schon ansatzweise Entwicklungen, welche die Weiterentwicklung
der Marktforschung hin zu einer Marketing Intelligence-Einheit erkennen lassen.
Insgesamt hat sich ein solches Rollenverständnis der Marktforschung im Sinne von
Marketing Intelligence, wie es in der vorliegenden Arbeit gefordert wird, in der Praxis
allerdings bislang noch wenig durchgesetzt.
499
Vgl. Srnka 2007, S. 253ff.; Srnka/Koeszegi 2007.
212
Rolle der Marktforschung im Sinne von Marketing Intelligence
6.2.2 Weiterentwicklungen der Marktforschung im Sinne von Marketing
Intelligence
6.2.2.1 Verstärkte strategische Ausrichtung der Marktforschung
Eine der Entwicklungen, die in den letzten Jahren die Marktforschung einer
Marketing Intelligence näher bringen, ist ihre stärkere strategische Ausrichtung. Denn
die zunehmende Bedeutung einer strategischen Unternehmensplanung und -führung
sowie
die
damit
einhergehende
langfristige
Ausrichtung
unternehmerischer
Entscheidungen erfordert auch eine strategische Orientierung der Marktforschung.
So wird es als wichtig angesehen, dass Marketingentscheider stets über generelle
Markt-
und
Branchenentwicklungen,
über
allgemeine
Gesellschafts-
und
Verbrauchertrends sowie über Konkurrenzsituationen informiert sind. 500 Da die
Qualität von Entscheidungen maßgeblich von den Informationen abhängt, die zu
ihrer Unterstützung herangezogen werden, muss der Informationsbedarf des
Managements besonders beachtet werden; demnach ist auch die Bereitstellung
adäquater Informationen für das strategische Marketing unverzichtbar. Solche
strategischen Marketinginformationen zeichnen sich im Wesentlichen durch drei
zentrale Charakteristika aus:501
x Frühaufklärung
Die Leitidee der Frühwarnung impliziert, dass strategische Informationen eine
in die Zukunft gerichtete zeitliche Reichweite aufweisen müssen. Auf diese
Weise soll sichergestellt werden, dass das Marketing Entwicklungen und
Trends möglichst frühzeitig erkennt. Strategische Informationen besitzen
daher die Funktion der Vorsteuerung des Unternehmenserfolgs, da sie sich
grundsätzlich an der Erhaltung bzw. Schaffung zukünftiger Erfolgspotenziale
orientieren.
x Geringer Aggregationsgrad
Strategische
Marketinginformationen
sollten
zudem
ein
geringes
Aggregationsniveau aufweisen, weil bei hoch aggregierten Erfolgsgrößen (wie
zum Beispiel Marktattraktivität) die Rückführung auf die strategisch relevanten
„Urdaten“ (wie zum Beispiel Einstellungen oder Images) abhanden kommt; die
Möglichkeit einer Disaggregation auf dahinterstehende Kausalfaktoren sollte
daher bei strategischen Informationen gegeben sein.
500
Siehe hierzu auch Abschnitt 3.2.2.3.
501
Vgl. Weber 1996, S. 8f.; Weßner 1989, S. 20ff. und die dort angegebene Literatur.
Rolle der Marktforschung im Sinne von Marketing Intelligence
213
x Geringer Grad der Strukturierung
Ein drittes Kennzeichen strategischer Informationen besteht darin, dass ihr
Nutzen
objektiv
Entscheidungen
Ungewissheit,
nur
beschränkt
häufig
kaum
welche
Entscheidungssituation
festzustellen
strukturiert
Informationen
relevant
ist.
sind,
überhaupt
sind.
Neben
Da
strategische
besteht
für
eine
die
diesem
hohe
jeweilige
Aspekt
der
problemrelevanten Vollständigkeit strategischer Informationen ist es unsicher,
wie sich diese in Zukunft entwickeln werden. Darüber hinaus liegt der
„bewertbare Nutzen solcher Informationen […] weniger in den jeweiligen
Informationen selbst als vielmehr in deren subjektiven Verknüpfung,
Interpretation und Umsetzung“502.
Um solche Informationen für das strategische Marketing bereitstellen zu können, wird
eine strategische Ausrichtung der Marktforschung gefordert; die konventionelle eher
taktisch-operativ und projektspezifisch ausgerichtete Marktforschung ist also um eine
solche strategische Dimension zu ergänzen. 503 „[Die] strategische Marktforschung
beschäftigt sich mit der Erhebung und Auswertung (absatz-)marktbezogener Daten,
die
als
Informationsgrundlage
zur
Absicherung
strategischer
Marketing-
entscheidungen herangezogen werden können. Es geht [dabei] um grundlegende
und
zukunftsorientierte
Anregungs-,
Alternativen-,
Prognose-
und
Kontrollinformationen für die strategische Marketingplanung bzw. das strategische
Marketing.“504
In inhaltlicher Hinsicht soll die strategische Marktforschung dazu beitragen, generelle
Informationen über Entwicklungen und Trends sowohl auf unternehmens- bzw.
geschäftsfeldstrategischer Ebene (zur Abgrenzung strategischer Geschäftsfelder) als
auch auf produktstrategischer Ebene (zum Beispiel zur Auswahl geeigneter
Distributionskanäle) bereitzustellen, an denen sich die Marketingkonzepte zu
orientieren haben. In methodischer Hinsicht zeichnet sich die strategische
Marktforschung dadurch aus, dass sie systematisch und fortlaufend strategisch
ausgerichtete Informationen über zukunftsrelevante Aspekte generiert. Zwar bedient
sie sich der Informationsquellen und Erhebungsmethoden der konventionellen
Marktforschung (beispielsweise der Handels- und Verbraucherpanels zur Erhebung
von Marktanteilen, Marktvolumina, Distributionsstrukturen etc.), aber da eine
502
Weßner 1989, S. 24.
503
Vgl. Czenskowsky 1988, S. 64f.
504
Wimmer/Weßner 2001a, S. 1624.
214
Rolle der Marktforschung im Sinne von Marketing Intelligence
zukunftsorientierte Datenanalyse im Vordergrund steht, ist eine Ergänzung um
quantitative und qualitative Prognosemethoden erforderlich. 505 Typische Methoden
der strategischen Marktforschung sind beispielsweise auch die Szenario- oder die
Kohortenanalyse506.
strategischen
Die
mittels
derartiger
Marktforschungsinformationen
Analysemethoden
bilden
die
generierten
Grundlage
von
Früherkennungssystemen und fließen in die strategischen Planungsmethoden des
Marketings ein, so etwa in Portfolioanalysen, Stärken-Schwächen-Analysen, GapAnalysen,
Branchenstrukturanalysen,
Positionierungsanalysen,
Imageanalysen,
Marktsegmentierungsstudien oder in das Produktlebenszyklus-Konzept.507
Insgesamt führt die strategische Ausrichtung bereits zu einer Erweiterung des
traditionellen Aufgabenspektrums der Marktforschung. Dabei erscheint es notwendig,
dass „die Marktforschung in den Prozess der strategischen Führung integriert wird
und ihrerseits Untersuchungsmethoden anbietet, die auf die Eigenart der strategisch
orientierten
Informationssuche
zugeschnitten
sind“ 508.
Aufgrund
komplexer,
strategischer Entscheidungssituationen sind Methoden erforderlich, die ein Denken
in vernetzten Zusammenhängen unterstützen und eine zukunftsgerichtete Analyse
der Daten gewährleisten. Darüber hinaus bringt die strategische Ausrichtung die
Aufgabe mit sich, die Ergebnisse entscheidergerecht – entsprechend den
Bedürfnissen
und
Anforderungen
Unternehmensführung
–
zu
des
strategischen
kommunizieren.
Marketings
Anliegen
der
bzw.
der
strategischen
Marktforschung soll es sein, nicht die konventionelle Marktforschung zu ersetzen,
sondern sie um die strategische Dimension zu erweitern. 509
6.2.2.2 Neue Aufgaben der Marktforschung im Zeichen des Beziehungsmarketings
Eine zweite, jüngere Entwicklung in Richtung Marketing Intelligence stellt die
Ausrichtung
der
Marktforschung
auf
das
Beziehungsmarketing
dar.
„Beziehungsmarketing […] ist ein strategisches Konzept des Marketing, bei dem der
Marketingerfolg durch systematisches Management (d.h. Analyse, Planung, Kontrolle
505
Vgl. Wimmer/Weßner 2001a, S. 1624f.
506
Siehe ausführlich zur Kohortenanalyse Wimmer/Weßner 2001b, S. 777-780.
507
Vgl. Czenskowsky 1988, S. 241ff.; Weber 1996, S. 49ff.
508
Köhler 1986, S. 113.
509
Vgl. Weber 1996, S. 17ff.
Rolle der Marktforschung im Sinne von Marketing Intelligence
215
und Organisation) individueller Kundenbeziehungen im Hinblick auf die Etablierung
und Pflege kooperativer, d.h. auf langfristigen, gegenseitigen Nutzen ausgerichteter
Geschäftsbeziehungen gesucht wird.“ 510 Nachdem in den 90er Jahren geeignete
Instrumente des Beziehungsmarketings entwickelt wurden, geht es mittlerweile
vorrangig um dessen Professionalisierung. Insbesondere zur Ausrichtung auf
profitable
Kundenbeziehungen,
beispielsweise
durch
Implementierung
von
Kundenwertsystemen, sowie zur individuellen Kundenansprache und -interaktion
benötigen Unternehmen ein umfassendes Kundeninformationsmanagement, das
sowohl individuelle Kundendaten als auch aggregierte Marktdaten umfasst. Um die
Professionalisierung des Beziehungsmarketings zu unterstützen, haben sich
einerseits hinsichtlich Fragestellung und Zielsetzung und andererseits hinsichtlich Art
und Inhalt der benötigten Informationen spezifische Anforderungen an die
Marktforschung ergeben.511
Generell ist zwischen individuellen Kundendaten und aggregierten Marktdaten zu
differenzieren. Während individuelle Kundendaten konkret einzelnen Personen bzw.
Haushalten oder Institutionen zugeordnet werden können, liegen aggregierte
Marktdaten, wie sie klassischerweise im Rahmen der Marktforschung erhoben
werden, grundsätzlich in anonymisierter Form vor und beziehen sich nicht auf
einzelne Kunden, sondern auf Ziel- bzw. Kundengruppen sowie auf definierte
(Teil-)Märkte. Individuelle Kundendaten bringen typischerweise so genannte „hard
facts“ zum Ausdruck, wie sie bei Transaktionen im Unternehmen anfallen und
darüber hinaus gezielt erhoben werden. Aggregierte Marktdaten umfassen neben
generellen Markt- und Konsumenten- bzw. Abnehmerstudien typischerweise
Verhaltensweisen und -hintergründe im Bereich des Informations-, Kauf- und
Verwendungsverhaltens.512 Abbildung 37 verdeutlicht die im Beziehungsmarketing
benötigten Informationen aus Kundenanalyse und Marktforschung. 513 Interne
Kundendaten fallen einerseits unternehmensintern an; andererseits muss ein großer
Teil der individuellen Kundendaten auch extern erhoben werden. 514 Zudem werden
aggregierte Daten über Märkte und Kunden(gruppen) benötigt. 515
510
Diller 2001b, S. 163f.
511
Vgl. Diller 2002, S. 4ff.
512
Vgl. Wimmer/Göb 2006, S. 404ff.; Liehr 2001, S. 727f.; Liehr 1999, S. 47.
513
Siehe hierzu ausführlich Wimmer/Göb 2006, S. 404ff.
514
Siehe hierzu Abschnitt 3.2.2.2.
515
Siehe hierzu Abschnitt 3.2.2.4.
216
Rolle der Marktforschung im Sinne von Marketing Intelligence
Marktforschung
Kundenanalyse
Kundendaten (indivuell)
Marktdaten (aggregiert)
Intern anfallend
Extern zu erheben
• Sekundärdaten:
Amtliche Statistiken, vorhandene
Marktstudien, Datenbanken
• Ex ante individuelle Kundendaten:
Adressdaten, Strukturdaten etc.
- (Qualifizierte) Adressdaten
- Profildaten
- Kauf-, Service- und Kontaktdaten
• Primärdaten:
Studien zum Informations-, Kauf- und
Verwendungsverhalten von Zielgruppen/Segmenten
- Verhaltensweisen
- Verhaltenshintergründe
• Profildaten:
• Kontaktdaten:
Art und Häufigkeit von Kommunikationsaktivitäten, Kundenreaktionen etc.
• Ex post individualisierbare
Marktdaten:
• Transaktionsdaten:
- Mikrogeographische Daten
- Lifestyles, Motive, Einstellungen
- Konsumgewohnheiten
- Mediennutzung etc.
Kaufmengen, -häufigkeit etc.
• Servicedaten:
Anfragen, Reklamationen etc.
Abbildung 37: Kundenanalyse vs. Marktforschung
Quelle:
in Anlehnung an Wimmer/Göb 2006, S. 405.
Zur Generierung
beziehungsmarketingrelevanter Daten bedarf
es also der
Kundenanalyse und der Marktforschung. Der Bereich der Kundenanalyse gehört
jedoch – weder im traditionellen noch in einem erweiterten Verständnis – zum
Aufgabenspektrum der Marktforschung; er sollte deshalb auch weiterhin ein
eigenständiger Aufgaben- (und Methoden-)bereich bleiben. Für Entscheidungen im
Beziehungsmarketing kommt es jedoch darauf an, alle relevanten Daten aus
Kundenanalyse und Marktforschung zu aussagekräftigen Informationen über
potenzielle und aktuelle Kunden zu verdichten. Die Aufgabe der Marktforschung
muss vor diesem Hintergrund darin bestehen, die vielfältigen, heterogenen Daten
aus Kundenanalyse und Marktforschung (Marktanalyse) zusammenzuführen; die
besondere
Herausforderung
liegt
in
dieser
entscheidungs-
und
entscheiderorientierten Datenintegration. 516
Darüber
hinaus
sieht
sich
die
Marktforschung
zur
Unterstützung
des
Beziehungsmarketings neuen Parametern und Messgrößen gegenüber. Hierbei steht
zunächst der Kundenwert als zentrale Orientierungsgröße im Mittelpunkt. Die
Marktforschung hat die Aufgabe, entsprechende Daten für eine branchen- und
kundengruppenspezifische
zusammenzuführen.
516
Neben
Siehe hierzu Abschnitt 5.3.1.
Betrachtung
dem
des
(potenziellen)
ökonomischen
Kundenerfolg
Kundenwerts
sind
der
Rolle der Marktforschung im Sinne von Marketing Intelligence
217
Referenzwert, der Informationswert sowie der Cross-Selling-Wert von Kunden als
Komponenten des Kundenwerts möglichst präzise zu prognostizieren. Des Weiteren
ergibt sich für die Marktforschung die Aufgabe, umfassende Informationen über
Kundenbindung
bzw.
die
Wirkung
entsprechender
Bindungsaktivitäten
bereitzustellen. So kann man auf Basis von Transaktionsdaten beispielsweise
Besuchshäufigkeiten der Kunden, Erstkaufpräferenzen, Kundenpenetration, Markenoder Ladentreue bzw. Churn-Rates sowie Cross-Selling-Rates ermitteln und auf
entsprechende Kundenbindungsinstrumente zurückführen. Zudem lassen sich
beispielsweise
Kundenzufriedenheit,
Kundenloyalität
sowie
Wiederkauf-
und
Weiterempfehlungsbereitschaften durch Kundenbefragungen messen. 517
Im Hinblick auf diese Parameter und Messgrößen des Beziehungsmarketings muss
sich die Marktforschung auch neuer Methoden bedienen. Neben traditionellen
Marktforschungsverfahren, wie zum Beispiel der Zufriedenheitsmessung, nutzt die
Marktforschung im Rahmen des Beziehungsmarketings unter anderem neue, durch
das Internet ermöglichte Erhebungsmethoden. 518 So können Online-Befragungen
von Kunden oder auch Verfahren des User Tracking herangezogen werden, die
beispielsweise Click Stream- oder Conversion-Analysen ermöglichen, um Aufschluss
über die Präferenzbildung beim Online-Kauf zu geben. Des Weiteren kommen auch
Verfahren des Information Filtering, speziell des Collaborative Filtering, zum Einsatz,
bei denen Kunden anhand vordefinierter Merkmale einer Gruppe ähnlicher Kunden
zugewiesen werden.519 Darüber hinaus stellen beispielsweise Scannerkassen und
Kundenkarten geeignete quantitative Methoden zur Erhebung von Kundendaten dar;
auch
qualitative
Methoden,
wie
zum
Beispiel
Kundenbeobachtungen
oder
Beschwerdeanalysen kommen als Marktforschungsmethoden im Zeichen des
Beziehungsmarketings in Betracht. 520
Insbesondere
vor
dem
Hintergrund
der
kundenzentrierten
Sichtweise
in
Unternehmen, des dadurch bedingten Ausbaus der Erhebung von Kundendaten und
der Implementierung vielfältiger, benutzerfreundlich handhabbarer Analysetools ist
jedoch die Tendenz zu beobachten, dass sich das Marketingmanagement bei der
Entscheidungsfindung verstärkt auf interne Kundendaten und daraus extrahierte
517
Vgl. Wimmer/Göb 2006, S. 409f.; Wiedmann/Bruxel/Siemon 2005, S. 34ff.; Diller 2002, S. 15ff.
518
Siehe zur Systematisierung von Online-Datenerhebungsverfahren für das Customer Profiling
Wiedmann/Buxel 2004, S. 301.
519
Vgl. Diller 2002, S. 22f.
520
Vgl. Einhorn 2005, S. 107ff.
218
Rolle der Marktforschung im Sinne von Marketing Intelligence
Informationen anstelle von Marktforschungsdaten stützt. Folglich dienen immer
häufiger marktforschungsfremde Daten, welche primär aus den Prozessen des
analytischen CRM resultieren, als Entscheidungsgrundlage. 521
„Marktforschung und CRM“ – die Beziehung zwischen diesen beiden Bereichen
sowie als Aufgabe von Marketing Intelligence die Integration von Markt- und
Kundendaten – ist in diesem Zusammenhang ein dominierendes Thema in Literatur
und Praxis. Insbesondere auf Seiten der Marktforschung – sowohl der Institute als
auch der betrieblichen Marktforschung – wird intensiv die Frage diskutiert, inwieweit
vom (analytischen) CRM eine Wettbewerbsbedrohung ausgeht. 522
Sicherlich divergieren Zielsetzungen und Ansatzpunkte von analytischem CRM und
Marktforschung zum Teil; daneben existieren jedoch auch einige gemeinsame
Analyseziele, wie Kundensegmentierungen, Zielgruppenanalysen, Kundenpotenzialanalysen etc.523 Als entscheidender Vorteil von CRM-Systemen hinsichtlich
derartiger Analyseziele gilt, dass „konkretes Kundenverhalten (wie zum Beispiel
Kaufverhalten oder Produktnutzung) kurzfristig valider, das heißt, in Bezug auf
Verhaltensausprägungen und hinsichtlich Segmentunterschieden differenzierter
vorausgesagt
werden
kann
als
dies
ceteris
Marktforschungsdaten und -modelle möglich ist“
paribus
auf
Basis
typischer
524
. Ein weiterer Vorteil von CRM-
Systemen besteht darin, dass sie in der Regel relativ einfach mit anderen
operationalen Datenbanken innerhalb des Unternehmens zusammengeführt werden
können; auf diese Weise ist es möglich, umfassende Kundeninformationen über
unterschiedliche Kanäle hinweg zu sammeln und sie miteinander in Beziehung zu
setzen bzw. zu integrieren. Allerdings handelt es sich hierbei lediglich um Daten aus
der Vergangenheit; folglich sind nur eingeschränkte Rückschlüsse auf potenzielle
Kunden möglich. In diesem Zusammenhang entstehen jedoch entscheidende
Vorteile für die Marktforschung. Während Daten aus CRM-Systemen sich auf
vergangene Kundentransaktionen beschränken, ist durch Marktforschung die
Bereitstellung umfassender Informationen über Einstellungen, Motive, Emotionen
521
Vgl. Wimmer/Göb 2006, S. 396; Bauer 2004, S. 23; McElhatton 2004, S. 20. Unternehmen geben
große Teile ihres Marktforschungsbudgets an branchenfremde Informationsanbieter, die sich auf
Data Mining, Data Fusion etc. spezialisiert haben. Hierbei handelt es sich um Unternehmen wie
beispielsweise Siebel, SAP, SPSS, Telephia Inc. (vgl. hierzu o.V. 2007, S. 2ff; Flores/Briggs 2001,
S. 170).
522
Vgl. Flores/Briggs 2001, S. 170ff.
523
Vgl. zur Anwendungspraxis des analytischen CRM ausführlich Jost/Merzenich/Wilde 2005.
524
Bauer 2004, S. 23.
Rolle der Marktforschung im Sinne von Marketing Intelligence
219
etc. möglich, die zur Erklärung von Verhaltensweisen und -mustern herangezogen
werden können. Dabei können derartige Daten sich sowohl auf aktuelle als auch auf
potenzielle Kunden beziehen.525
Insgesamt steht bei Marktforschungsdaten, sofern sie eher die so genannten „soft
facts“ erfassen, häufig das inhaltliche Verständnis im Vordergrund; breiter angelegte
Aussagen sowie hintergründige, tiefere Einsichten bezüglich des Kundenverhaltens
von
Ziel-
bzw.
Kundengruppen
Verhaltensvorhersagen
auf
Basis
sind
somit
des
inhaltlichen
möglich.
Während
also
Verständnisses
von
Konsumentenverhalten als der Anspruch und damit als das Alleinstellungsmerkmal
der Marktforschung anzusehen sind, werden mittels des analytischen CRM äußerst
präzise und differenzierte statistische Prognosemodelle, so genannte „Predictive
Analytics“, ermöglicht. 526 Schon alleine diese Aspekte verdeutlichen, dass der
Einsatz von analytischem CRM und Marktforschung nicht eine „entweder/oder“Entscheidung darstellen kann, sondern die Antwort vielmehr „sowohl/als auch“ lauten
muss.527 Aufgabe der Marktforschung ist es daher, Defizite und Grenzen des
analytischen CRM aufzudecken, so ihre Rolle im Sinne des Beziehungsmarketings
bzw. des CRM zu finden und diese als Chance wahrzunehmen. 528
Das nachfolgende Zitat von Henri Wallard, CEO der IPSOS Group, illustriert
anschaulich die zunehmende Bedeutung und Notwendigkeit der Integration von
unternehmensinternen Datenbeständen und Marktforschungsdaten, wie sie im Sinne
von Marketing Intelligence gefordert wird: „The database doesn’t speak on its own. It
needs to be stereophonic with research.” 529 CRM ist also für die Marktforschung als
Chance zu begreifen; „[i]f market researchers can update their codes of conduct,
CRM related research could be one of the largest parts of their business.” 530
525
Vgl. Oktar/Erdo÷an 2007, S. 79ff.; Stone et al. 2004, S. 118f.
526
Vgl. Bauer 2004, S. 23.
527
Vgl. Wimmer/Göb 2006, S. 404ff.; McElhatton 2004, S. 21.
528
Vgl. Smith 2005, S. 10; Havermans 2002, S. 8; Martine-Cosnefroy 1998.
529
McElhatton 2004, S. 21.
530
Poynter 2007, S. 391.
220
Rolle der Marktforschung im Sinne von Marketing Intelligence
6.2.3 Erweiterter Aufgabenbereich der Marktforschung im Sinne von
Marketing Intelligence
„[…If] the marketing research industry is willing to produce information which will be
discussed in the boardroom, it has to be ready to forget what it accumulated until
today and revise its classical motto: ‘Marketing intelligence is something more than
the marriage of the science of sampling and the art of asking questions’.” 531 Die
zuvor
erläuterten
Entwicklungen
verdeutlichen
bereits
das
erweiterte
Aufgabenspektrum sowie den damit einhergehenden Selbstverständniswechsel der
(traditionellen) Marktforschung im Sinne von Marketing Intelligence. So bestand eine
erste Anforderung darin, die traditionelle Marktforschung, der aufgrund ihrer taktischoperativen Schwerpunktsetzung ein „strategisches Defizit“ nachgesagt wurde bzw.
teilsweise auch noch wird, um eine strategische Dimension zu erweitern. 532 Neben
vergangenheitsorientierten Daten, die in der Regel lediglich punktuell und
einzelfallbezogen
vorliegen,
sollten
zukunftsorientierte
Daten
über
Markt-
entwicklungen und -potenziale, Verhaltensweisen und Einstellungen von Ziel- und
Kundengruppen sowie zu anderen Marktteilnehmern, Wettbewerbskonstellationen
und Wettbewerberstrategien etc. bereitgestellt werden.
Oftmals ist die traditionelle Marktforschung durch ein projektorientiertes Vorgehen
gekennzeichnet. Die Arbeit der Marktforschung beginnt häufig erst, wenn von Seiten
des Marketings der Auftrag erteilt wurde. Dies führt dazu, dass Marktforscher sich
hauptsächlich mit isolierten Problem- und Fragestellungen in Form isolierter
Marktforschungsprojekte befassen. Marktforschung im Sinne einer Marketing
Intelligence
hingegen
Marktforschungsstudien
ist
als
proaktive
Instanz
zu
nicht
nur
durchführt,
sondern
auch
begreifen,
initiiert
die
sowie
kontinuierlich den Markt beobachtet und relevante Informationen sammelt,
aufbereitet und dem Marketing präsentiert bzw. entscheidungsorientiert verfügbar
macht.533 Proaktiv handelnde Marktforscher erkennen frühzeitig mögliche Chancen
und Risiken auf dem Markt und weisen Marketingentscheider auf neue bzw.
zukünftige Problem- und Fragestellungen hin. Auf diese Weise tragen sie zum
Anstoß neuer Entscheidungsprozesse im Marketing bei und arbeiten zudem aktiv an
der Implementierung zukünftiger Strategien mit. Vor diesem Hintergrund ist
Marktforschung nicht mehr nur als Instrument zur Kontrolle und Risikominimierung zu
531
Oktar/Erdo÷an 2007, S. 93.
532
Vgl. Knauer 1998, S. 161f. sowie Abschnitt 6.2.2.1.
533
Vgl. Oktar/Erdo÷an 2007, S. 68ff.; Frishammer 2002, S. 146.
Rolle der Marktforschung im Sinne von Marketing Intelligence
221
verstehen, sondern Marktforschung im Sinne von Marketing Intelligence fungiert
zusätzlich
als
Instrument
der
strategischen
Planung
und
Entscheidungs-
unterstützung.
Um jedoch eine wirkliche Entscheidungshilfe für das Marketing darzustellen, kann die
Marktforschung sich nicht ausschließlich der Beschaffung von Informationen widmen.
Vielmehr ist eine Integration der Marktforschungsdaten mit anderen Marketingdaten
aus unternehmensinternen und -externen Quellen notwendig; 534 die vorhandenen
unternehmensinternen und -externen Informationen sind intelligent zu verknüpfen
und anschließend durch Anwendung geeigneter Analyseverfahren aufzubereiten.
Somit
lassen sich schließlich Einsichten genieren,
auf
deren Basis
sich
problembezogene Lösungsvorschläge sowie empirisch begründete Handlungsempfehlungen ableiten lassen. 535 „The key role of the market research function in an
organisation is to provide reliable evidence which helps managers take better
decisions.”536 Diesem Zitat entsprechend soll die Marktforschung im Sinne von
Marketing Intelligence durch die Generierung von entscheider- und entscheidungsrelevantem Marketingwissen zur Verbesserung der Entscheidungsqualität im
Marketing beitragen. Dies soll jedoch nicht heißen, wie bereits ausführlich erläutert,
dass die komplette Umsetzung des Marketing Intelligence-Prozesses durch die
Marktforschung zu erfolgen hat; vielmehr sind an diesem Prozess eine Vielzahl von
Akteuren aus verschiedenen Bereichen bzw. Abteilungen beteiligt. Aufgabe der
Marktforschung soll es sein, den Prozess von Marketing Intelligence zu steuern und
zu koordinieren. Wie auch Marketing Intelligence hat die Marktforschung daher vor
dem Hintergrund des Wissensmanagements zu erfolgen;
die (traditionelle)
Marktforschung sieht sich also grundsätzlich mit der Notwendigkeit eines
Selbstverständnis- und Imagewechsels konfrontiert: Marktforschung im Sinne von
Marketing Intelligence ist als wissensbasierte Marketingberatung („Fact based
Marketing Consultancy“) zu charakterisieren.
Insgesamt kommt der Marktforschung im Sinne von Marketing Intelligence ein
komplexeres und anspruchsvolleres Aufgabenspektrum zu; damit verbunden werden
534
Vgl. Smith 2007a, S. 23; Oktar/Erdo÷an 2007, S. 79f.; Baker/Mouncey 2002, S. 703ff.;
Holmes 1998, S. 332ff.
535
„Taking an holistic approach with [… marketing] teams, […] market researchers and [… the]
research strategies is the key to ensuring productive results that move from consumer insight to
viable new products, brand positioning and marketing strategy” (Blache/Hofmann 2007, S. 65). Vgl.
auch Smith 2004, S. 766; Smith/Fletcher 2001, S. 178ff.; Blache/Hofmann 2007, S. 54f.;
Alioto 2007, S. 51f.; Hickey/Wunder 2003, S. 39ff.
536
Philips 2007, S. 37.
222
auch
Rolle der Marktforschung im Sinne von Marketing Intelligence
neue
Fähigkeiten
und
Kompetenzen
vom
Marktforscher
verlangt. 537
Marktforschung in diesem erweiterten Verständnis ist nicht mehr mit Datenerhebung
und -aufbereitung sowie Analyse und Interpretation gleichzusetzen; vielmehr liegt ihr
ein umfassenderes Verständnis von Marktforschung zugrunde. Marktforschung im
Sinne von Marketing Intelligence versteht sich als „the fundamental resource for
[marketing and] business insights, measurement, knowledge, and tools that are
systematically used for achieving higher levels of market performance and
stakeholder value.“538 Sie agiert als „overall intelligence filter“ 539 zwischen dem
Marketing und der Marketing- bzw. Unternehmensumwelt.
Ein solches Rollenverständnis der Marktforschung kommt in einigen Unternehmen
bereits durch die Einrichtung neuer Abteilungen bzw. die Umbenennung der
herkömmlichen Marktforschungsabteilung zum Ausdruck: „Klassische“
Markt-
forschungsabteilungen haben sich weiterentwickelt zu Abteilungen wie „Market
Insights“, „Consumer Insights“ oder auch „Marketing Intelligence“ bzw. „Customer
Intelligence“.540 Daraus lässt sich ableiten, dass die Praxis zumindest partiell schon
die Notwendigkeit einer „revolutionären“ Veränderung der Marktforschung, wie sie in
der vorliegenden Arbeit im Sinne einer Marketing Intelligence gefordert wird, erkannt
hat.
537
Siehe hierzu ausführlich Abschnitt 6.3.
538
Schroiff 2007a, S. 102 sowie Schroiff/Borrell 2002, S. 32; ähnlich auch Havermans 2002, S. 9.
539
Schroiff 2007a, S. 102.
540
Vgl. beispielsweise Phillips 2007, S. 57; Rosinski 2007, S. 98ff.
Rolle der Marktforschung im Sinne von Marketing Intelligence
6.3
223
Erweitertes Selbstverständnis des Marktforschers im Sinne von Marketing
Intelligence
Die Entwicklung der traditionellen Marktforschung in Richtung einer Marketing
Intelligence-Einheit führt zwangsläufig auch zu neuen Herausforderungen für den
Marktforscher. Dies hat einerseits Auswirkungen auf die Position des Marktforschers,
andererseits werden von ihm aufgrund des erweiterten Aufgabenspektrums neue
Fähigkeiten und Kompetenzen verlangt.
6.3.1 Vom Informationslieferanten zum Marketing Intelligence-Spezialisten
Die neue Rolle des Marktforschers wird in der eines Marketing IntelligenceSpezialisten
gesehen,
der
in
die
Entscheidungsprozesse
des
Marketings
eingebunden ist und diese auf Grundlage von empirisch fundiertem Wissen aktiv
mitgestaltet. Neben der Aufgabe, Zusammenhänge und Hintergründe transparent
darzustellen, ist der Marketing Intelligence-Spezialist gefordert, selbst Stellung zu
beziehen und Handlungsempfehlungen aufzuzeigen. „Today decision-makers want
presenters to start at the end by focusing on the overall implications of the evidence
for the end decision. They want market researchers to be action orientated, to take
risks, and to become involved and engaged in the decision.” 541 Entscheidend ist,
dass der Marktforscher als neutraler Partner auftritt; seine Aussagen über Erfolg
bzw. Misserfolg einzelner Marketingmaßnahmen sollten aufgrund objektiver und
rationaler Handhabung von Informationen empirisch begründet sein. Damit gewinnt
neben analytischen und methodischen Fähigkeiten eines Marktforschers nunmehr
auch seine Beratungsleistung an Bedeutung. 542
Diese Anforderungen implizieren, dass sich im Sinne von Marketing Intelligence die
Funktion des Marktforschers zu der eines qualifizierten Marketingberaters entwickeln
muss, der dem Marketingmanagement empirisch begründete, problembezogene
Lösungsvorschläge
541
unterbreiten
kann. 543
Wichtig
ist
allerdings,
dass
sich
Smith 2004, S. 771; ähnlich auch Smith 2007b, S. 4.
542
Siehe hierzu ausführlich Abschnitt 6.3.2.
543
„The critical role of the researcher from the organisation’s perspective is evolving from an
information technologist into an advisor, but one whose advice is firmly grounded on solid
evidence” (Philips 2007, S. 57). Auch Smith bezeichnet die Funktion der Marktforscher als
„decision advisers“ bzw. „decision facilitators“ (vgl. Smith 2007a, S. 25).
224
Rolle der Marktforschung im Sinne von Marketing Intelligence
Marktforscher gleichwohl von Unternehmensberatern abgrenzen. 544 Während
Unternehmensberater eher top-down orientiert sind und betriebswirtschaftliche
Problemstellungen
aus
einer
funktionsübergreifenden
und
interdisziplinären
Problemsicht im Rahmen eines klar abgesteckten Beratungsprojektes aufgreifen 545,
sollten Marktforscher an der „bottom line“ interessiert sein und so genannte „Fact
Based Marketing Consultancy“ bieten. Qualifizierte Marketingberater offerieren dem
Marketing detailliertes, faktenbasiertes Hintergrundwissen, dessen Nutzen für den
Marketingentscheider
während
Bedeutung
Gegensatz
ist.
Im
des
zur
Entscheidungsprozesses
projektorientierten
von
enormer
Arbeitsweise
einer
Unternehmensberatung ist der Marketingberater als Partner des Marketings zu
betrachten, deren beider Zusammenarbeit sich im Sinne einer internen KundenLieferanten-Beziehung durch Beständigkeit und Vertrauen charakterisieren lässt.
Zusammenfassend erfordert eine solche Funktionserweiterung im Sinne von
Marketing Intelligence eine unmittelbare Beteiligung des Marktforschers an den
Entscheidungsprozessen des Marketings. Sicherlich ist die Entscheidung letztendlich
vom Marketingmanager selbst zu treffen, der sie auch verantworten muss. Dennoch
kann der Marktforscher dem Marketingentscheider bei seiner Entscheidungsfindung
durch empirisch begründete Handlungsempfehlungen – abgeleitet aus einer
fundierten
Marketingwissensbasis
–
beratend
zur
Seite
stehen.
Marketing
Intelligence erfordert demnach Marktforscher, „whose role it is to understand the
world and use this knowledge and insight to help take some of the risk out of
business decision-making“546. Als integriertes und gleichwertiges Mitglied des
Marketing Intelligence-Teams hat der Marktforscher auch Verantwortung zu
übernehmen. Der Marktforscher muss die Beziehung zwischen Unternehmenswert
und strategischen Marketingentscheidungen, die auf Grundlage seiner Aussagen
und Handlungsempfehlungen getroffen wurden, verstehen. In diesem Zusammenhang wird zunehmend von der Marktforschung erwartet, dass sie ihren Wert, das
heißt ihren Beitrag zum Marketing- bzw. Unternehmenserfolg messbar nachweist. 547
Obgleich von heutigen Marktforschern das beschriebene Tätigkeitsfeld eines
Marketing Intelligence-Spezialisten bei weitem noch nicht erschöpfend angegangen
544
Vgl. hierzu beispielsweise Smith 2007b, S. 4; Schroiff 1999, S. 34.
545
Für
eine
detaillierte
terminologische
Abgrenzung
„Unternehmensberatung“ siehe Jeschke 2004, S. 14ff.
546
Smith 2007a, S. 33.
547
Vgl. Alioto 2007, S. 41f.; Wimmer 2002, S. 15.
und
Definition
des
Begriffs
Rolle der Marktforschung im Sinne von Marketing Intelligence
225
wird, so bringen schon teilweise in Unternehmen verwendete Bezeichnungen für die
Berufsgruppen der Marktforscher deren erweitertes Selbstverständnis im Sinne von
Marketing Intelligence zum Ausdruck. Beispielsweise lassen sich folgende Titel für
Marktforscher finden: „Consumer & Market Insight Manager“, „Head of Consumer
Insight“, „Head of Customer Understanding“, „Customer Knowledge and Strategy“
oder auch „Associate Director, Global Trends, Strategic Planning“. 548 Auch wenn es
sicherlich nicht darauf ankommt, die Bezeichnung des Marktforschers durch
derartige
Titel
zu
ersetzen,
sondern
vielmehr
die
Neudefinition
seiner
Aufgabeninhalte im Vordergrund steht, kann man daran in der Praxis bereits erste
Schritte hin zu einem veränderten Rollenverständnis eines Marktforschers erkennen.
6.3.2 Anforderungsprofil des Marketing Intelligence-Spezialisten
Aufgrund der Neupositionierung des Marktforschers im Sinne von Marketing
Intelligence werden ihm neue Fähigkeiten und Kompetenzen abverlangt. Insgesamt
entsteht für den Marktforscher ein umfassenderes Anforderungsprofil. Über
analytische und methodische Grundfähigkeiten hinaus sind spezifische Fähigkeiten
und Kompetenzen notwendig, damit aus Daten problembezogene Lösungsvorschläge entstehen, die vom Marketingentscheider auch wirklich akzeptiert und genutzt
werden. „Decision-making in today’s fast moving business environment requires both
types of market research expertise: the supplier of professionally collected data and
the business information consultant.”549 Vom Marktforscher werden demnach
zusätzlich “Knowledge Skills” und “Consultancy Skills” erwartet. Das geforderte
Anforderungsprofil eines Marktforschers – das eines Marketing IntelligenceSpezialisten – lässt sich daher in drei Kompetenzkategorien unterteilen: 550
x
Analytische und methodische Grundfähigkeiten
x
Knowledge Skills (Kompetenzen hinsichtlich des Managements von Wissen)
x
Consultancy Skills (Kompetenzen hinsichtlich der Beratungskomponente)
Die Grundfähigkeiten betreffen die originären Aufgaben eines Marktforschers. Die
empirische Datenerhebung mittels validierter, standardisierter Verfahren sowie die
548
Vgl. Rosinski 2007, S. 100.
549
Havermans 2004, S. 18 im Interview mit Smith.
550
Vgl. Wimmer/Göb 2005, S. 396f. Siehe zur Darstellung notwendiger Fähigkeiten und Kompetenzen
von Marktforschern Smith 2007b, S. 4-13; Smith/van Hamersfeld 2007b, S. 42; Alioto 2007,
S. 46ff.; Marinopoulos 2007, 369ff.; Thun/Brandt 2007, S. 542f. sowie Phillips 2007, S. 45ff.
226
Rolle der Marktforschung im Sinne von Marketing Intelligence
Auswertung mittels statistischer Methoden werden traditionell als die Kernaufgabe
der Marktforschung verstanden. Hierfür sind ausgeprägte statistisch-methodische
Kenntnisse beispielsweise über Fragebogengestaltung, Befragungs-, Beobachtungsund Testmethoden, Auswahlverfahren von Erhebungseinheiten, Analyseverfahren
etc. notwendig. Von einem Methodenspezialisten wird jedoch auch gefordert, dass er
sich permanent mit der Entwicklung und Anwendung innovativer und kreativer
Methoden auseinandersetzt, um bessere Einsichten und Erkenntnisse bezüglich des
Verhaltens von Kunden zu erlangen. Der Marktforscher muss sich neben der
Aneignung von Kenntnissen über etablierte Methoden (wie persönliche Befragung,
Telefon-Interview etc.) auch um methodische Zugänge innovativer Verfahren (wie
ethnographische Interviews, neurowissenschaftliche Untersuchungen etc.) sowie die
Qualität
daraus
resultierender
Ergebnisse
bemühen.
Da
prinzipiell
alle
Marktforschungsmethoden und -verfahren spezifische Programme und Techniken
der Informationsverarbeitung benötigen, ist ein gewisses IT-Verständnis des
Marktforschers (fast) unumgänglich.
Neben derartigen analytischen und methodischen Fähigkeiten werden vom
Marktforscher zunehmend Knowledge Skills gefordert, welche die Generierung und
Anreicherung von Wissen ermöglichen. In diesem Zusammenhang benötigt der
Marktforscher die Fähigkeit, intelligente Fragen zu stellen, um das Marketing
beispielsweise proaktiv auf potenzielle Problem- bzw. Fragestellungen hinzuweisen.
Darüber hinaus ist es notwendig, dass Marketingprobleme bzw. -fragestellungen klar
abgegrenzt und definiert werden; nur dann ist es möglich, den vom Marketingentscheider benötigten Informationsbedarf zu eruieren. Der Marktforscher sollte
demnach über so genannte „Problem Definition Skills“ verfügen. Um zu einer
umfassenden Informations- und letztendlich Wissensbasis zu gelangen ist es
unumgänglich, Informationen aus unterschiedlichen Quellen in Beziehung zu setzen
bzw. miteinander zu verknüpfen. Der Marktforscher sollte daher Methoden des Data
Matching beherrschen, um dem Marketingmanagement integrierte Marketinginformationen offerieren zu können. Eine Anreicherung der Daten mit Wissen erfordert
zudem vom Marktforscher die Fähigkeit, die integrierten Informationen mit Vorwissen
und Intuition zu verknüpfen sowie projektübergreifende Erfahrungen einfließen zu
lassen. Letztendlich sollte der Marktforscher im Sinne eines „Knowledge Filters“
agieren und eigenständig entscheiden können, ob die gefundenen Insights bzw. das
generierte Wissen auch tatsächlich für den Marketingentscheider von Relevanz sind.
Insgesamt wird deutlich, dass vom Marktforscher eine weitgehend umfassende
Rolle der Marktforschung im Sinne von Marketing Intelligence
227
Vorgehensweise gefordert ist: Zum einen sollte er die Komplexität einer
Entscheidungssituation in ihrer Gesamtheit überblicken und erfassen können, zum
anderen erfordern die vielfältigen Informationen sowie deren Zusammenführung eine
ganzheitliche Handhabung der Ressource Information bzw. Wissen.
Neben der Wissenskomponente rückt im Sinne von Marketing Intelligence auch die
Beratungskomponente immer stärker in den Vordergrund der Marktforschungstätigkeit. Um seiner Beratertätigkeit nachzukommen, benötigt der Marktforscher
Consultancy Skills. Als Marketingberater muss er neben fachlichen Kenntnissen über
ein fundiertes Marketingverständnis sowie über detaillierte Marktkenntnisse verfügen;
er sollte ein umfassendes Verständnis für Besonderheiten des Geschäfts und der
Branche
aufweisen.
Neben
betriebswirtschaftlichen
Kenntnissen
sollte
ein
Marktforscher auch Einsicht in die organisatorischen Zusammenhänge des
Marketings und des Unternehmens besitzen. Erst dann wird es ihm möglich sein,
dass er Rückhalt im Marketing gewinnt und als Partner des Marketings angesehen
wird. Neben diesem eher objektiven Expertenwissen sind für die Beratungstätigkeit
zunehmend auch weiche Faktoren, wie Intuition, Vorstellungskraft oder auch
Bauchgefühl, von Bedeutung. 551 „[M]arket Researchers have recognized the need to
adapt their approach to better reflect what we now know about the nature of intuitive
creative thought and decide how best to factor this into the decision process.
Specifically they have been active in finding checks and balances that allow us to
combine flair and imagination with the hard consumer evidence.” 552 Marketingberater
sollten daher die Fähigkeit besitzen, Intuition und Bauchgefühl, die häufig aus
früheren
Erfahrungen
resultieren,
in
die
Marketing
Intelligence-Prozesse
einzubringen.
Für die Beratertätigkeit eines Marktforschers sind neben solchen Business
Consultancy Skills auch Communication Skills erforderlich. Marketing IntelligenceSpezialisten
sollten
Analyseergebnisse
prägnant,
umsetzungsorientiert
und
überzeugend in Form von Problemlösungen präsentieren können. Hierbei sollten sie
sich nicht der Sprache des daten- und methodenzentrierten Forschers bedienen,
sondern der des Marketingmanagements und insbesondere die kognitiven Stile der
551
Siehe hierzu ausführlich Smith/Fletcher 2004, S. 27-36; Smith 2003.
552
Smith 2007b, S. 10.
228
Rolle der Marktforschung im Sinne von Marketing Intelligence
Marketingentscheider berücksichtigen.553 Insgesamt ist es somit möglich, dem
Marketing nachvollziehbare, hilfreiche Handlungsempfehlungen an die Hand zu
geben, die letztendlich eine gute Entscheidungshilfe darstellen.
Zusammenfassend verdeutlicht folgendes Zitat die Rolle des Marktforschers und die
von ihm geforderten Fähigkeiten und Kompetenzen im Sinne von Marketing
Intelligence sehr treffend: „Thus today, the call is for market researchers to be, on the
one hand, objective, methodologically sound collectors and analysts of data, but at
the same time, creative “interpreters” of what consumers are trying to tell us. In
addition, market researchers need the added skill of being able to map out – in an
impactful, credible way – the implications of their findings for busy decision-makers.
[...] The future of marketing intelligence is about the industry’s ability to develop its
existing technical skill-set, while at the same time equipping researchers with the
skills they need to be more creative and to operate as evidence-based information
consultants.”554 Im Sinne von Marketing Intelligence verschiebt sich also das
Anforderungsprofil eines Marktforschers vom Informationslieferanten hin zu einem
Marketing Intelligence-Spezialisten, der dem Marketingmanagement vor dem
Hintergrund einer fundierten Marketingwissensbasis beratend zur Seite steht. Dies
hat wiederum Auswirkungen auf die benötigten Qualifikationen von Marktforschern
und somit auf deren Ausbildung. 555 Erste Schritte in der universitären Ausbildung
lassen sich beispielsweise durch die Einrichtung des Lehrstuhls Marketing
Intelligence sowie des Studienbereichs Marktinformationsmanagement (SBM) an der
Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg verzeichnen. Der Studienbereich
Marktinformationsmanagement steht für eine interdisziplinäre Fächerkombination, bei
der Studierende neben Marketing und Statistik auch Wirtschaftsinformatik,
Psychologie und Kommunikationswissenschaft lernen sowie Einblicke in die
Marktforschungspraxis erhalten. Diese Ausbildung stellt auf den Tätigkeitsbereich
eines Marketing Intelligence-Spezialisten ab, wie er in der vorliegenden Arbeit für
notwendig erachtet wird.
553
Vgl. Rosinski 2007, S. 101; Oktar/Erdo÷an 2007, S. 93 sowie eine fallbezogene Darstellung der
Implementierung von Marktforschung auf strategischer Ebene bei Reckitt Benckiser (vgl.
Dimopoulos/Rabson/McCall 2007).
554
Smith 2007a, S. 34.
555
Vgl. hierzu mögliche Ansätze bei Smith/van Hamersveld 2007a; Cook/MacFarlone 2007.
Rolle der Marktforschung im Sinne von Marketing Intelligence
229
Marketing Intelligence beinhaltet also für die Marktforschung die Notwendigkeit eines
entsprechenden Selbstverständnis- bzw. Imagewechsels. Zum einen soll es, wie in
der vorliegenden Arbeit vorgeschlagen wird, die Aufgabe der Marktforschung sein,
den
Marketing
Intelligence-Prozess
zu
steuern
und
zu
koordinieren;
die
Marktforschung im Sinne von Marketing Intelligence sieht sich daher einem
erweiterten Tätigkeitsbereich gegenüber. Zum anderen muss sich auch die Rolle des
Marktforschers ändern. Marktforscher müssen über analytische Fähigkeiten hinaus
„Knowledge
Skills“
und
„Consultancy
Skills“
besitzen.
Die
Funktion
des
Marktforschers wird sich zu der eines Marketing Intelligence-Spezialisten entwickeln
müssen, der dem Marketingmanagement empirisch begründete, problembezogene
Lösungsvorschläge unterbreiten kann. Marktforschung im Sinne von Marketing
Intelligence ist als wissensbasierte Marketingberatung zu charakterisieren; erst dann
ist es möglich, dass Marktforschung einen echten Mehrwert für das Marketing liefert
und im Sinne einer Marketing Intelligence funktioniert. Abbildung 38 veranschaulicht
zusammenfassend ein solches Rollenverständnis der Marktforschung:
Marketing Intelligence
Wissensbasierte
Marketingberatung
Marketing
beratung
Consultancy Skills
• Problembezogene Lösungsvorschläge
Marketingwissen
Knowledge Skills
Traditionelle
Marktforschung
Integrierte
Marketinginformationen
Marktforschungsinformationen
• Erkenntnisse und Einsichten
(Insights)
• Empirisch begründete
Handlungsempfehlungen
Integration mit weiteren unternehmensinternen und -externen problemrelevanten
Marketingdaten
Analytische Fähigkeiten
Marktforschungsdaten
Abbildung 38: Die Marktforschung als wissensbasierte Marketingberatung
7
Zusammenfassung und Ausblick
Zusammenfassung und Ausblick
Marketing Intelligence trägt zweifelsohne zu einer Verbesserung der Entscheiderund Entscheidungsunterstützung im Marketing bei. In prozessualer Hinsicht überführt
Marketing
Intelligence
entscheidungsrelevante
Marketingdaten
in
Marketinginformationen und diese wiederum in Marketingwissen, das dem
Marketingentscheider als Entscheidungshilfe dient und letztendlich zu einer
Verbesserung der Qualität von Marketingentscheidungen führt. Die erfolgreiche
Umsetzung einer Entscheidung durch das Marketingmanagement bedingt, dass dem
Marketing Intelligence-Cycle schon allein dadurch neue Daten zugeführt werden, die
wiederum zu Marketinginformationen transformiert und – nach deren Interpretation
und Reflexion – in Form von Wissen in Entscheidungen einfließen. Auf diese Weise
wird die Wissensbasis im Marketing kontinuierlich erweitert und aktualisiert;
zukünftige Marketingentscheidungen können somit auf Basis einer höheren
Wissensebene gefällt werden. Vor dem Hintergrund einer lernenden Organisation
entsteht
auf
diese
Weise
die
Vision
für
ein
lernendes
Marketing.
Wissensmanagement und Lernen sind als normative Zielsetzungen von Marketing
Intelligence zu begreifen, nach deren Richtlinien und Grundsätzen sich die beteiligten
Akteure zu verhalten haben. Insgesamt bilden Wissensmanagement und Lernen das
Fundament von Marketing Intelligence, was gleichzeitig eine der zentralen Thesen
der Arbeit ist.
Die deskriptive-inhaltliche Gestaltung einer Marketing Intelligence als intermediäre
Funktion zwischen der Daten- und Entscheidungsseite im Marketing erfolgt auf
Grundlage der Strategie des Beziehungsmarketings und des internen Marketings.
Daher basiert die Zusammenarbeit dieser beiden Akteure auf einer internen KundenLieferanten-Beziehung, die einerseits die Lücke zwischen der Angebots- und
Nachfrageseite im Marketing verringert und andererseits die Integration der
Marketinginformationen in die Entscheidungsprozesse des Marketings ermöglicht.
Erst wenn entscheidungsrelevante Informationen in die Entscheidungsprozesse
integriert, vom Marketingentscheider verarbeitet und das generierte Marketingwissen
tatsächlich zur Entscheidungsfindung verwendet wird, kann Marketing Intelligence
erfolgswirksam werden und die Entscheidungsqualität im Marketing erhöhen.
Grundlegende Voraussetzung für die Gestaltung von Marketing Intelligence und
damit gleichzeitig eine weitere zentrale These der vorliegenden Arbeit ist eine
interaktive,
kontinuierliche
Zusammenarbeit
zwischen
der
Daten-
und
Zusammenfassung und Ausblick
231
Entscheidungsseite im Marketing im Rahmen einer internen Kunden-LieferantenBeziehung.
Marktforschung kann und sollte eine wichtige Rolle bei einer Marketing Intelligence
zukommen. Als einem der Hauptakteure auf der Datenseite kommt ihr die Aufgabe
zu, den Marketing Intelligence-Prozess zu steuern und zu koordinieren. Daraus
resultieren maßgebliche Veränderungen für die Marktforschung – insbesondere wird
von
der
Marktforschung
ein
systematisches
Management
der
Ressource
Marketingwissen gefordert. In normativer Hinsicht ist die Marktforschung im Sinne
von Marketing Intelligence als wissensbasierte Marketingberatung zu begreifen.
Hiermit ist – eine weitere zentrale These der vorliegenden Arbeit – die Notwendigkeit
eines Selbstverständnis- und Imagewechsels der Marktforschung verbunden. Zum
einen sieht sie sich einem umfassenderen und komplexeren Aufgabenbereich
gegenüber; eine zentrale Herausforderung der Marktforschung im Sinne von
Marketing Intelligence liegt in der Integration sämtlicher relevanter Marketingdaten,
deren entscheidungs- und entscheiderorientierten Aufbereitung sowie deren
problembezogenen
Interpretation.
Zum
anderen
ist
eine
Verlagerung
des
Selbstverständnisses des Marktforschers maßgeblich; während er bislang als
Informationslieferant gesehen wurde, ist sein neues Tätigkeitsfeld das eines
Marketing Intelligence-Spezialisten im Sinne eines qualifizierten Marketingberaters,
der neben analytischen und methodischen Fähigkeiten auch Knowledge Skills und
Consultancy
Skills
besitzen
sollte.
Dieses
neue
Leitbild
ermöglicht
der
Marktforschung, im Sinne von Marketing Intelligence als aktiver, strategischer
Partner des Marketings zu handeln und damit unmittelbar zu einer Verbesserung der
Entscheider- und Entscheidungsunterstützung im Marketing beizutragen.
Da sich die Marketingforschung bislang nur wenig mit der Integration von
Informationen in die Entscheidungsprozesse des Marketingmanagements beschäftigt
hat, erschien es für die vorliegende Arbeit sinnvoll, eine explorative Untersuchung in
Form von Experteninterviews durchzuführen. Auf diese Weise konnten umfassende
Einblicke
sowohl
in
die
Angebots-
als
auch
in
die
Nachfrageseite
von
Marketinginformationen erlangt und auf Basis dieser Erkenntnisse ein Konzept für
Marketing Intelligence abgeleitet werden. Im Rahmen der Untersuchung wurde der
Marketing Intelligence-Cycle entwickelt, der als System die Überführung von Daten
über Informationen in Wissen beschreibt und vor dessen Hintergrund für das
Marketing Gestaltungsempfehlungen für ein optimiertes Zusammenspiel zwischen
232
Zusammenfassung und Ausblick
Daten- und Entscheidungsseite aufzeigt wurden, damit die Effektivität und Effizienz
von Marketingentscheidungen erhöht werden kann.
Im Laufe der Arbeit wurde mehrfach darauf hingewiesen, dass sich auch das
Marketing vor dem Hintergrund eines Shareholder Value Managements – als neuem
Managementparadigma – der Maximierung des Unternehmenswertes als oberstes
Unternehmensziel zu stellen hat. Im Sinne einer Kunden- und Marktorientierung
fokussieren sich die Bemühungen und Aktivitäten des Marketings auf eine optimale
Befriedigung der Kundenbedürfnisse durch Produkt- und Leistungsangebote.
Demnach wird im Marketing vornehmlich das Ziel der Effektivität verfolgt,
wohingegen das Ziel der Effizienz bislang weniger Beachtung findet. Es entsteht
jedoch zunehmend die Forderung für das Marketing, neben Markt- und Kundenzielen
auch finanz- und erfolgsorientierte Ziele zu berücksichtigen und zu prüfen, inwiefern
mit den eingesetzten Ressourcen ein Beitrag zur Unternehmenswertsteigerung
geleistet wird. Einem solchen wertorientierten Marketingmanagement hat sich
zweifelsohne auch das Konzept einer Marketing Intelligence zu stellen. Es gilt zu
messen, inwieweit die Aktivitäten der Angebotsseite von Marketinginformationen und
letztendlich die Ressource Marketingwissen einen Beitrag zur Kunden- und
Markenwertsteigerung und schließlich zur Unternehmenswertsteigerung leisten.
In dieser Hinsicht besteht für die Zukunft weiterer Forschungsbedarf. Es gilt im
Rahmen einer empirisch-repräsentativen Untersuchung zu überprüfen, inwieweit
Marketing Intelligence tatsächlich zur Verbesserung der Effektivität und Effizienz von
Marketingentscheidungen
sowie
zu
einer
Steigerung
des
Marketing-
und
Unternehmenserfolges beitragen kann. Das vorgestellte Konzept von Marketing
Intelligence
sowie
die
daraus
abgeleiteten
Gestaltungs-
und
Handlungsempfehlungen, die aus empirischen Einsichten gründen und vorwiegend
durch theoretische Aspekte angereichert wurden, müssen sich in der Praxis noch
bewähren. Betrachtet man die in dieser Arbeit dargelegten Aspekte und Argumente,
ist aber davon auszugehen, dass sie den Beweis ihrer Tauglichkeit erbringen
werden.
Anhang
Anhang
Gesprächsleitfaden Marktforschung ......................................................... 234
Gesprächsleitfaden Marketing ................................................................... 238
234
Anhang
Gesprächsleitfaden Marktforschung
Allgemeines zur Marktforschung
1. Was sind Ihre wichtigsten Aufgabenfelder?
2. Wer sind Ihre wichtigsten Kunden (Nutzer)?
Informationsbedarf / Informationsangebot (Datenseite)
Im Folgenden möchte ich gerne auf den Informationsbedarf bzw. das Informationsangebot eingehen.
Hierfür ist die Unterscheidung zwischen Daten und Informationen wichtig. Diesem Gesprächsleitfaden
liegt folgendes Verständnis von Daten und Informationen zugrunde: „Daten“ liegen zunächst
zusammenhanglos
vor.
Sie
werden
erst
zu
„Informationen“,
wenn
sie
in
einen
Problemzusammenhang gestellt und zur Erreichung eines bestimmten Ziels verwendet werden (d.h.
Daten werden erst dann zu Informationen, wenn sie in einen zweckbezogenen Kontext gebracht
werden).
1. Welche Informationen benötigen Ihre Kunden?
Um welche Art von Daten handelt es sich hierbei?
(…Umfeld-
und
Unternehmensdaten,
Vertriebsdaten,
Kundendaten,
Marktforschungsdaten, Marktdaten…)
2. Welche Anforderungen bzw. Erwartungen werden von den Nutzern bezüglich der
Marktforschungsdaten gestellt?
(…Datengüte,
zeitliche
Anforderungen,
Aufbereitung,
Interpretation,
Präsentation…)
3. Erfüllt Ihr Informationsangebot diese Anforderungen? Inwiefern ja, nein?
4. Was ist hinsichtlich des angebotenen Leistungsspektrums verbesserungsfähig?
5. Aus welchen Gründen setzt ein Unternehmen externe Marktforscher ein?
6. Datenportale an einer zentralen Stelle
Annahme: Verschiedene Kunden benötigen identische Informationen
Ist es sinnvoll, die Daten an einer zentralen Stelle (innerhalb der GfK) zu
Anhang
235
speichern, so dass ein gemeinsamer Zugriff auf die Daten möglich ist?
Wenn ja: Wie könnte dies organisatorisch umgesetzt werden? Wer könnte die
Organisation / Pflege eines derartigen Datenpools übernehmen?
Wenn nein: Warum nicht?
7. Integration von Daten aus unterschiedlichen Quellen (Datenintegration)
Werden Ihre Daten mit Daten aus dem Unternehmen integriert?
Wenn ja: Erfolgt diese Datenintegration durch Ihr Institut oder durch das
Unternehmen selbst? Wo treten Schwierigkeiten auf?
Wenn nein: In Zukunft erstrebenswert?
Nutzung
und
Akzeptanz
von
Marktforschung
im
Unternehmen
(Entscheidungsseite/Kundensicht)
1. Für
welche
Marketingentscheidungen
werden
Informationen
aus
der
Marktforschung genutzt?
Eher für strategische oder eher für taktische (operative) Entscheidungen?
2. Von welchen Abteilungen/Bereichen werden Ihre Marktforschungsergebnisse
hauptsächlich genutzt?
(…Marketing, Strategische Planung, Kundenanalyse, Marketing Controlling, …)
3. Wie hoch schätzen Sie die Nutzung von Marktforschungsdaten im Rahmen der
Entscheidungsfindung ein?
(sehr hoch, hoch, mittel, eher niedrig, niedrig)
4. Gibt es Ihrer Meinung nach von Seiten des Kunden Faktoren, welche die Nutzung
bzw. Akzeptanz von Marktforschungsdaten bzw. -ergebnissen erhöhen bzw.
verringern?
(…Sachverstand sowie Problembewusstsein der Marktforscher, Qualität der
Marktforschungsleistung, Image der Marktforschung, …)
236
Anhang
Zusammenarbeit/Kommunikation zwischen Marktforschern und Kunden (Marketing)
1. Wie würden Sie die Zusammenarbeit bzw. das Verhältnis zwischen Ihnen als
Marktforscher und dem Kunden beschreiben?
2. Erfolgt
die
Zusammenarbeit
überwiegend
durch
die
betriebliche
der
betrieblichen
Marktforschungsabteilung?
Besteht ein auch direkter Kontakt mit dem Marketing?
3. Bestehen
Unterschiede
in
der
Zusammenarbeit
mit
Marktforschungsabteilung und dem Marketing?
Worauf ist insbesondere bei der betrieblichen Marktforschung zu achten? Und
worauf beim Marketingmanagement?
4. Unterscheiden sich Mitarbeiter der betrieblichen Marktforschung und aus dem
Marketing in ihrer Denkweise?
(…Karrierestreben,
produktorientiert
vs.
methodenorientiert,
Zeithorizont,
Sozialkompetenz, Kritikfähigkeit, …)
5. Findet während des Projekts eine regelmäßige Kommunikation mit dem
Auftraggeber statt? Auf welche Weise findet die Kommunikation statt (schriftlich,
mündlich…)?
6. Funktioniert die Zusammenarbeit zwischen Ihnen und Ihrem Kunden reibungslos?
Oder gibt
es vielleicht
Probleme,
z.B. Wissensstände,
unterschiedliche
Sprachwelten, Kommunikationsprobleme, zwischenmenschliche Beziehungen?
7. Berücksichtigung der kognitiven Stile von Marketingentscheider
Ist es möglich, auf individuelle Charakteristika einzelner Entscheidungsträger im
Marketing einzugehen? Inwiefern erfolgt dies?
8. Sind Sie insgesamt mit der Zusammenarbeit zwischen Ihnen und Ihren Kunden
zufrieden?
9. Gibt es – ganz generell gesehen – Anhaltspunkte/Aspekte, welche zu einer
Verbesserung der Zusammenarbeit bzw. Kommunikation zwischen Ihnen und
Ihren Kunden beitragen würden?
Anhang
237
10. Können Sie sich eine enge „Marktforschungspartnerschaft“ mit dem Kunden
vorstellen, d.h. bis zu temporärem Personaltransfer in das Unternehmen?
Warum bzw. warum nicht?
Fähigkeiten und Kompetenzen des Marktforschers
1. Welche Fähigkeiten und Kompetenzen eines Marktforschers sind Ihrer Meinung
für den Kunden entscheidend / am wichtigsten?
(…Knowledge Skills, Consultancy Skills, …)
Bestehen hierbei Unterschiede zwischen dem Marketing als Auftraggeber und der
betrieblichen Marktforschung als Auftraggeber?
2. Sind Ihre Kunden Ihrer Meinung nach mit Ihren Fähigkeiten und Kompetenzen
zufrieden?
Rolle der Marktforschung
1. Zum Abschluss würde ich noch gerne auf die Rolle der Marktforschung eingehen.
Wie würden Sie die derzeitige Rolle der Marktforschung charakterisieren?
2. Sollte die neue Rolle des Marktforschers mehr die eines Beraters sein?
3. Hat sich in den letzten drei bis fünf Jahre aus Ihrer Sicht in Bezug auf die
Marktforschung etwas generell verändert (z. B. neue Aufgabe etc.)? ...Inwiefern?
Warum? Vor welchem Hintergrund?
4. Haben sich die Anforderungen
der Nutzer/Kunden an die von Ihnen
bereitgestellten Marktforschungsdaten verändert?
5. Hat sich der Stellenwert von Marktforschungsdaten bei den Nutzern/Kunden in
den letzten Jahren eher verstärkt, ist er unverändert geblieben oder hat er sich
reduziert?
238
Anhang
Gesprächsleitfaden Marketing
Allgemeines zum Marketing
1. Was sind Ihre wichtigsten Aufgabenfelder?
2. Worüber treffen Sie immer wieder Entscheidungen in Ihrem Aufgabenumfeld?
Informationsbedarf / Informationsangebot
Zur Unterstützung Ihrer Entscheidungen ziehen Sie vermutlich Marketinginformationen heran. Mit
Marketinginformationen sind in diesem Zusammenhang alle Informationen gemeint, die für Ihre
Entscheidung hilfreich sind.
1. Welche Informationen ziehen Sie in erster Linie bei Ihrer Entscheidungsfindung
heran? (Welche dieser entscheidungsrelevanten Informationen spielen in Ihrem
Aufgabenumfeld eine Rolle?)
…Wie wichtig sind dabei Marktinformationen bzw. Informationen aus der
Marktforschung für Ihre Entscheidung?
…Sie
denken
primär
unternehmensinterne
an
Marktforschungsdaten,
Informationen
(wie
z.B.
wie
wichtig
sind
Vertriebsinformationen,
Kundeninformationen…)?
2. Für welche Entscheidungen benötigen Sie diese Marketinginformationen? Gibt es
konkrete Beispiele?
3. Noch mal zusammenfassend gefragt: Welches sind die in Ihrem Aufgabenumfeld
wichtigsten Informationsgrundlagen?
4. Von wem bzw. woher bekommen Sie die benötigten Informationen?
Gibt es in Ihrem Unternehmen eine Stelle, die Entscheider wie Sie mit Daten und
Informationen
versorgt?
…Informationsmanagement?
…betriebliche
Marktforschung? …Kundendatenbank?
5. Sind Sie mit den Informationen, die Ihnen bei der Entscheidungsfindung zur
Verfügung stehen, sehr zufrieden (1), zufrieden (2), nicht ganz zufrieden (3) oder
Anhang
239
sogar unzufrieden (4)?
….Mit welchen mehr, mit welchen weniger? …Was fehlt?
6. Jetzt ganz generell: Daten bzw. Information, die Sie heranziehen, können für Sie
als Entscheider gut oder auch weniger gut geeignet sein. Welche Anforderungen
bzw. Erwartungen stellen Sie an solche Daten, so dass sie für Sie eine gute
Entscheidungshilfe darstellen?
(…Datengüte,
zeitliche
Anforderungen,
Aufbereitung,
Interpretation,
Präsentation…)
7. Erfüllen die Informationen, die Ihnen zur Verfügung stehen, Ihre Anforderungen?
Inwiefern ja, nein?
Was könnte verbessert werden?
8. Werden Daten, die Sie zur Verfügung haben, auch von anderen Kollegen
genutzt?
Häufig ist es der Fall, dass Daten nicht von anderen Kollegen genutzt werden,
obgleich sie auch für sie relevant sind; gibt es in Ihrem Bereich solche Daten, die
gleichermaßen für Ihre Kollegen interessant sein könnten?
Der Hintergrund dieser Frage ist, dass in vielen Unternehmen jeder Entscheider
auf seinen Daten sitzt und die anderen nicht wissen, welche Daten vorhanden
sind – ganz nach dem Motto „Wenn ich nur wüsste, was das Unternehmen
eigentlich alles weiß!“.
Für wie sinnvoll halten Sie daher eine zentrale Datenbank bzw. Datenportale an
einer zentralen Stelle?
Wie könnte dies umgesetzt werden bzw. (organisatorisch) gestaltet sein?
…computergestützt? …Datenbank? …physisch (Zimmer, in dem sämtliche
Studien stehen)?
Wie könnte Ihrer Meinung nach für ein zentrales Datenportal die Zuständigkeit
geregelt sein? …eine Stelle zuständig? …Aufgabe der Marktforschung?
Da es sich nicht nur um Marktforschungsdaten, sondern auch um interne Daten
(wie Kundendaten etc.) handelt, würden Sie es als realistisch einschätzen, dass
nur eine Stelle dafür zentral zuständig ist?
240
Anhang
9. In diesem Zusammenhang stellt sich auch die Frage, wie man Daten aus
unterschiedlichen Quellen in Bezug auf eine Problem- bzw. Fragestellung
zusammenbringt / integriert.
Ist das bei Ihnen der Fall? Werden verschiedene Daten miteinander verknüpft?
In welchen Fällen erscheint Ihnen das als sinnvoll / wäre es sinnvoll? Für welche
Entscheidungen
muss
man
Marktforschungsdaten
mit
eigenen,
unternehmensinternen Daten zusammenspielen?
Wer ist in Ihrem Unternehmen dafür zuständig bzw. könnte dies übernehmen?
10. Gibt es Ihrer Meinung nach Ansatzpunkte, wie man die Informationsversorgung
des Marketings verbessern bzw. den Informationsaustausch im Marketing fördern
könnte? Wie könnte dies praktisch aussehen?
…personell
…auf System(e) bezogen (Datenbank für das Marketing)
…organisatorisch
Nutzung und Akzeptanz von Marketinginformationen
1. Benötigen Sie für Entscheidungen, die Sie in Ihrem Bereich regelmäßig zu treffen
haben, Informationen bspw. aus dem Markt, über Kunden etc.?
Brauchen Sie hierfür jedes Mal Informationen aus Markt, über Kunden etc. als
Grundlage oder nur in bestimmten Fällen?
Inwiefern ist dies bei Ihnen von der Sache her notwendig?
Wenn Sie an sich persönlich denken, als jemand, der Entscheidungen zu fällen
hat, wie würden Sie sich diesbezüglich einstufen?
x
Ich treffe meine Entscheidung i.d.R. erst, wenn ich ausreichend
Informationen habe.
x
Ich treffe meine Entscheidung i.d.R. auch auf einer unvollkommenen,
begrenzten Informationsgrundlage.
x
Ich treffe Entscheidungen i.d.R. unabhängig von Informationen.
Anhang
241
2. Wovon hängt es denn Ihrer Meinung nach ab, wie intensiv marketingrelevante
Daten und Informationen akzeptiert und genutzt werden?
…Denken Sie beispielsweise mal an persönliche Faktoren (Entscheidertyp)!
…Können auch interpersonelle Faktoren (wie Zusammenarbeit, Kommunikation,
Vertrauen zwischen Informationslieferant und Ihnen) hierfür eine Rolle spielen?
…Oder können auch strukturelle Faktoren, wie die technologische Infrastruktur
oder
auch
Organisationsstrukturen,
die
Nutzung
bzw.
Akzeptanz
von
Informationen Ihrerseits beeinflussen?
Zusammenarbeit/Kommunikation zwischen Marketing (Entscheidungsseite) und
Informationslieferanten (Datenseite)
Im Folgenden möchte ich auf die Zusammenarbeit zwischen Ihnen als Marketingentscheider und der
Datenseite bzw. der Supply Side, welche die Daten und Informationen bereitstellt, eingehen. In
diesem Zusammenhang werde ich unter anderem auch von Informationsmanagern bzw.
Informationslieferanten sprechen. Hierbei soll es sich um Personen handeln, die für die Bereitstellung
von Marketinginformationen zuständig sind.
1. Wie würden Sie das Verhältnis zwischen Ihnen als Marketingentscheider und
denjenigen, die Ihnen die erforderlichen Daten und Informationen bereitstellen,
beschreiben?
2. Arbeiten Sie hierbei überwiegend mit der betrieblichen Marktforschungsabteilung
zusammen?
Besteht auch direkter Kontakt zu einem Marktforschungsinstitut?
3. Findet während eines konkreten Projekts eine regelmäßige Kommunikation mit
den Informationslieferanten bzw. -managern statt? Auf welche Weise findet die
Kommunikation statt (schriftlich, mündlich…)?
4. Funktioniert die Zusammenarbeit zwischen Ihnen und der Informationsseite
reibungslos?
Oder gibt
es vielleicht
Probleme,
z.B. Wissensstände,
unterschiedliche
Sprachwelten, Kommunikationsprobleme, zwischenmenschliche Beziehungen?
242
Anhang
5. Wir haben schon von persönlichen Entscheidungsstilen gesprochen.
Ganz generell gefragt, inwiefern wird bei der Informationsbereitstellung versucht,
auf individuelle Charakteristika, Entscheidungsstile eines Marketingentscheiders
einzugehen?
Wie bzw. in welchem Ausmaß erfolgt dies?
Sollten kognitive/persönliche Stile einzelner Entscheidungsträger bei der
Bereitstellung von Marketinginformationen stärker berücksichtigt werden?
…Auf welche Weise könnte dies erfolgen?
6. Unterscheiden sich Mitarbeiter aus dem Marketing und Informationsmanager in
ihrer Denkweise?
(…Karrierestreben,
produktorientiert
vs.
methodenorientiert,
Zeithorizont,
Sozialkompetenz, Kritikfähigkeit, …)
7. Gibt es – ganz generell gesehen – Anhaltspunkte/Aspekte, welche zu einer
Verbesserung der Zusammenarbeit bzw. Kommunikation zwischen Ihnen und
den innerbetrieblichen Informationslieferanten beitragen würden?
Fähigkeiten und Kompetenzen zur Generierung von Marketingwissen
1. Wir haben zwei Seiten betrachtet: die Supply Side, die Informationen bereitstellt,
und die Demand Side, die Informationen braucht, um Entscheidungen zu treffen.
In den letzten Jahren wurde sehr intensiv diskutiert, welche Fähigkeiten und
Kompetenzen auf der Seite der betrieblichen Marktforschung bzw. des
innerbetrieblichen Informationslieferanten vorhanden sein sollten, um eben nicht
nur Daten zu sammeln und zu analysieren, sondern Ihnen als Entscheider
wirklich Entscheidungshilfen zu geben.
Über welche Fähigkeiten und Kompetenzen sollte Ihrer Meinung nach ein „guter“
Informationsmanager bzw. ein „guter“ Marktforscher verfügen?
(…Knowledge Skills, Consultancy Skills …)
Sind diese Fähigkeiten/Kompetenzen Ihrer Meinung nach auf der Supply Side
vorhanden?
Anhang
243
2. Und umgekehrt kann dies sicherlich auch für den Entscheider gelten. Welche
Fähigkeiten und Kompetenzen müssten Ihrer Meinung nach bezüglich der
Nutzung von Informationen bei Entscheidern vorhanden sein?
Rolle der Marktforschung
1. Zum Abschluss würde ich noch gerne auf die Rolle der Marktforschung eingehen.
Wie würden Sie in Ihrem Unternehmen die derzeitige Rolle der Marktforschung
charakterisieren?
2. Aus welchen Gründen setzt man bei Ihnen ein Marktforschungsinstitut ein?
3. Sollte die Rolle der Marktforschung zusätzlich zu den herkömmlichen/üblichen
Aufgaben verstärkt auch darin bestehen, aus den Daten Schlussfolgerungen zu
ziehen bzw. Handlungsalternativen aufzuzeigen, also mehr die eines Beraters für
das Marketing sein?
Man kann der Meinung sein, dass die Marktforschung weiterhin Ihre bisherigen
Aufgaben machen soll und das Treffen von Schlussfolgerungen eher Ihr Job –
also Aufgabe des Marketings – ist.
Man kann aber auch der Meinung sein, dass die Marktforschung, um an
Bedeutung zu gewinnen, mehr als ein bloßer Datenlieferant sein sollte. (Die
Entscheidung selbst werden natürlich immer noch sie selbst treffen.)
Wie beurteilen Sie diese Aussagen?
4. Hat sich aus Ihrer Sicht in den letzten drei bis fünf Jahre in Bezug auf die
Marktforschung etwas generell verändert (z.B. neue Aufgaben etc.)? …Inwiefern?
Warum? Vor welchem Hintergrund?
5. Haben sich Ihre Anforderungen an Marktforschungsinformationen verändert?
6. Sind Sie mit dem Leistungsspektrum der Marktforschung zufrieden?
Gibt
es
Ihrer
Meinung
nach
hinsichtlich
des
Leistungsspektrums
der
Marktforschung Verbesserungspotenziale?
7. Hat sich der Stellenwert von Marktforschung in Ihrem Unternehmen in den letzten
Jahren eher verstärkt, ist er unverändert geblieben oder hat er sich reduziert?
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