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F100: PRATT, GE, U.S.AIR
DEFENSE1
SVILUPPO E APPROVVIGIONAMENTO DI MOTORI PER IL JET DA
COMBATTIMENTO F-15
Nel novembre 1977, il generale Alton Slay, comandante dell'Air Force Systems Command,
ricevette un messaggio dal generale Dixon, comandante dell'Air Force Tactical Air
Command2
. Il generale Dixon era preoccupato per le limitazioni alle sue capacità tattiche
derivanti da una serie di problemi con il nuovo motore F100 dei caccia F-15 e F-16. Il
motore F100, prodotto da Pratt e Slay, era stato utilizzato per la produzione di aerei da
combattimento. Il motore F100, prodotto da Pratt and Whitney, era un nuovo potente
motore che svolgeva un ruolo critico nel sistema di difesa aerea degli Stati Uniti. Lo sviluppo
del motore è iniziato alla fine degli anni '60 e le sue specifiche di prestazione hanno
spinto il limite delle possibilità tecnologiche. Sebbene ci si dovesse aspettare delle battute
d'arresto, da tempo cresceva la preoccupazione per l'inaffidabilità del motore F100 in
situazioni di combattimento. L'aeronautica militare statunitense riteneva che la Pratt fosse
stata poco reattiva e legalista nelle precedenti discussioni su questi problemi. Il generale Slay
stava ora esaminando le sue opzioni.
DIFESA AEREA DEGLI STATI UNITI
A metà degli anni Sessanta, i comandanti militari statunitensi erano preoccupati per il rapido
progresso delle capacità di combattimento aria-aria dei caccia sovietici, che
cominciavano a superare lo sviluppo dei sistemi d'arma statunitensi. Le analisi delle
missioni di combattimento aria-aria sul Vietnam del Nord indicavano che gli Stati Uniti
stavano rapidamente perdendo il loro precedente vantaggio.
Mentre nella guerra di Corea l'aviazione americana aveva perso solo 1 aereo ogni 12
aerei nemici distrutti, in Vietnam perdeva 1 aereo ogni 2,5 aerei nemici.
Nel luglio 1967, le forze armate sovietiche fecero tremare l'establishment della difesa
degli Stati Uniti quando mostrarono 12 nuovi progetti militari tecnologicamente avanzati.
1 Questo
caso è stato rivisto e adattato da Dayana Mejias Roman
Questo caso si basa ampiamente su Robert W. Drewes, The Air Force and the Great Engine
War (Washington, D.C.: National Defense University Press, 1987) e su una ricerca congiunta
con Kenneth J. Reynolds.
2
in un'esibizione aerea nei pressi di Mosca, in URSS. Due di questi nuovi progetti, il MiG-23 e
il MiG-25, erano chiaramente superiori all'attuale tecnologia militare statunitense. Il MiG-23
era u n caccia monoposto ad ala rotante in grado di raggiungere una velocità di Mach 2 e
divenne rapidamente l'arma più minacciosa nell'arsenale dell'a v i a z i o n e sovietica. Il MiG25 era stato progettato per intercettare gli aerei americani ad alta quota a velocità
fino a Mach 3.
Queste innovazioni sovietiche crearono la necessità di una tecnologia comparabile e, se
possibile, superiore, sia per l'Aeronautica che per la Marina statunitensi. Sebbene i
requisiti di un tale velivolo fossero diversi per l'Aeronautica e la Marina, il
direttore della Difesa, della Ricerca e dell'Ingegneria raccomandò un programma
congiunto per lo sviluppo cruciale della nuova tecnologia dei motori. In passato, un
approccio simile, sotto il Segretario alla Difesa Robert McNamara, per lo sviluppo
dell'F-4 e dell'F-111, si era rivelato irto di problemi politici e tecnologici. Il nuovo
motore a reazione F100 richiesto sarebbe stato utilizzato nel bimotore F-15 di nuova
concezione, sviluppato e prodotto da
McDonnell Douglas e nei c a c c i a monomotore F-16, sviluppati e prodotti da Grumman. L'F14 della Marina sarebbe stato alimentato dal motore a reazione F401, una variante dell'F10.
Il motore F100 avrebbe dovuto combinare una spinta di circa 24.000 libbre con u n design
leggero e compatto per garantire una manovrabilità e una velocità superiori. L'obiettivo
iniziale di un rapporto spinta-peso di 10:1 è stato poi ridotto a un rapporto di 8:1, ma
era comunque superiore al rapporto di 4:1 dei motori attuali più avanzati. I motori a
reazione sono macchinari molto complessi, con migliaia di parti. Nel caso del nuovo
F100, queste parti dovevano resistere a condizioni molto più estreme che mai. Un
motore a reazione generava la spinta attraverso l'accensione esplosiva di una
miscela di aria e carburante ad alta energia. Prima dell'accensione, la miscela ariacarburante veniva compressa attraverso una serie di ventole di compressione che
ruotavano a velocità quasi soniche. Per garantire l'affidabilità in combattimento, tutte le
parti del gruppo motore dovevano resistere a sollecitazioni estreme e alla fatica dei
materiali.
REGOLAMENTI SUGLI APPALTI3
Per sua natura, la progettazione di grandi sistemi d'arma comportava investimenti sostanziali
da parte di un piccolo gruppo di appaltatori della difesa altamente specializzati. Una volta che
un nuovo sistema era stato sviluppato da un appaltatore, i lunghi tempi di consegna e i costi
di ricerca e sviluppo lasciavano al governo poche (o nessuna) alternative all'appaltatore
iniziale. Storicamente, dopo che un appaltatore della difesa aveva partecipato a una
gara e vinto un contratto per la progettazione, lo sviluppo e la produzione di una parte di un
importante sistema d'arma, il funzionamento del mercato assicurava virtualmente a
quell'appaltatore di ricevere tutte le attività successive per il prodotto senza dover
competere nuovamente.
L'aspetto economico di solito garantiva questo scenario di unica fonte. I costi sostenuti per
la progettazione, l'avvio della produzione, la fornitura di manodopera esperta e l'istituzione
di un servizio di assistenza sul campo a supporto dell'uso operativo del prodotto di
solito precludono a un'azienda motivata dal profitto la possibilità di presentare una
nuova proposta competitiva.
Questa situazione ha reso la scelta accurata dell'appaltatore iniziale cruciale per il
successo dell'introduzione di un nuovo sistema d'arma. La selezione, la gestione e il
compenso di numerosi appaltatori privati comportava quindi un notevole onere
amministrativo. Per snellire questi complicati processi amministrativi, il governo degli Stati
Uniti aveva sviluppato una dettagliata normativa sugli appalti. Istituito per la prima
volta nel 1949, l'Armed Services Procurement Regulation (ribattezzato "Defense
Acquisition Regulation" nel 1978) stabiliva i doveri delle parti contraenti e i metodi di
risoluzione delle controversie4. Sulla base di tali regolamenti, i funzionari dell'ufficio
Engine System Program dell'Aeronautica Militare degli Stati Uniti potevano scegliere
tra una serie di forme contrattuali che
si differenziavano per l'ampiezza dei negoziati futuri.
Il contratto a prezzo fisso era l'accordo di compensazione più rigoroso, in cui il
prezzo non era soggetto ad alcun aggiustamento in base all'esperienza dei costi del
contraente o ad altri imprevisti futuri. Un contratto a prezzo fisso con aggiustamento
economico dei prezzi introduceva importanti margini di variazione dei costi. Il
meccanismo di adeguamento generalmente utilizzava indici specifici per la manodopera o i
materiali per determinare i prezzi in base a una formula di compensazione concordata. In
pratica, la flessibilità di un contratto di questo tipo dipendeva dal numero e dall'importanza
delle categorie indicizzate, ed era limitata dal requisito che gli imprevisti e le formule di
risarcimento
Questa sezione si basa sulle informazioni contenute in Keith J. Crocker e Kenneth J.
Reynolds, "The Efficiency of Incomplete Contracts: An Empirical Analysis of Air Force
Engine Procurement", RAND Journal of Economics 24, no. 1 (primavera 1993): 126-146.
3
La Defense Acquisition Regulation è stata sostituita dalla Federal Acquisition Regulation
nel 1984.
4
dovevano essere esplicitamente specificati al momento della stipula del contratto.
Tali accordi erano generalmente limitati a eventi facilmente prevedibili. Le parti che
desiderano una maggiore flessibilità possono inizialmente specificare un prezzo
non superabile e determinare un prezzo fisso pari o inferiore a tale massimale nel
corso di future negoziazioni aperte. Il prezzo massimo non superabile può anche essere
legato a indici di costo prestabiliti.
Per dare all'appaltatore un incentivo economico a controllare i costi, i contratti di
incentivazione a prezzo fisso hanno introdotto accordi di condivisione dei costi. In
un contratto di incentivazione a prezzo fisso con obiettivi fissi, le parti hanno
negoziato un costo obiettivo, un profitto obiettivo, una formula di adeguamento
del profitto e un rapporto di condivisione dei costi. Se i costi venivano mantenuti
al di sotto dell'obiettivo, il contraente riceveva una parte dei risparmi. Al contrario, se
i costi superavano l'obiettivo, l'appaltatore si faceva carico di una parte dell'eccedenza. Di
conseguenza, il prezzo finale poteva essere superiore o inferiore al prezzo obiettivo, a
differenza dei contratti più rigidi che limitavano il prezzo con un tetto massimo non
superabile. Le parti potevano anche scegliere di allentare gli obiettivi fissi
specificando un tetto massimo, lasciando la determinazione del prezzo obiettivo
alle trattative future. Un contratto di incentivazione a prezzo fisso con obiettivi
successivi consentiva la negoziazione successiva degli obiettivi in base all'evolversi degli
eventi. Tali trattative erano generalmente non strutturate e gli obiettivi finali non erano
vincolati da alcun vincolo contrattuale.
RICHIESTA DI PROPOSTA
L'8 aprile 1968, l'Aeronautica Militare degli Stati Uniti lanciò il programma di sviluppo iniziale
del motore a reazione F100 e inviò una richiesta di proposte a General Electric,
Pratt e alla divisione Allison di General Motors. Sulla base dei meriti delle loro
proposte di costruire prototipi di motori entro 18 mesi dalla stipula del contratto, l'Air Force
assegnò i contratti di sviluppo alla General Electric e alla Pratt.
Pratt era una consociata della United Technologies Corporation (UTC) e aveva una recente
esperienza nello sviluppo e nella produzione su larga scala di motori civili a reazione.
L'azienda aveva stipulato un contratto di subappalto con la Boeing per lo sviluppo di motori
destinati al Boeing 747 per la Pan American. Sebbene Pan American avesse insistito per
avere Boeing come unico partner contrattuale, Pratt aveva accettato di fornire motori
con una spinta sufficiente a soddisfare le esigenze di Pan American.
American, indipendentemente dal peso della cellula del Boeing. Quando il peso superò gli
obiettivi iniziali di pianificazione, Pratt fu costretta a intraprendere una costosa
riprogettazione del motore, con perdite per 250 milioni di dollari e la prima perdita
operativa dell'azienda in 37 anni.
General Electric aveva collaborato con l'Army Air Corps e Bell Aircraft per lanciare
l'era del jet americano con la produzione dell'XP-59A con motore a reazione nel
1942. Il suo
L'esperienza di General Electric nella progettazione di motori a reazione aveva
inaspettatamente beneficiato dello sviluppo di motori a turbina a gas per le imbarcazioni
PT della Marina degli Stati Uniti. Con una storia di progettazione di prodotti militari,
General Electric si sforzò di penetrare nel mercato civile dei motori a reazione.
General Electric aveva da poco progettato due nuovi aerei civili, i Convair 880 e
990, in collaborazione con General Dynamics. A causa della scarsa domanda, la General
Electric non r i u s c ì a recuperare i costi di sviluppo e subì perdite per circa 150 milioni
di dollari. In parte per
In risposta a queste difficoltà, General Electric ha intensificato il suo approccio "a
blocchi" (nome in codice "GE1") alla progettazione dei motori a reazione. L'azienda avrebbe
progettato una famiglia di motori per specifici segmenti di mercato, basandosi su elementi
costruttivi comuni quasi identici (compressore, combustore, turbina, ecc.) e su componenti
aggiuntivi del motore (ventole, postcombustori, dispositivi di spinta vettoriale, ecc.) che
sarebbero stati adattati a specifici requisiti di prestazione.
General Electric sperava di poter competere per un'ampia gamma di opportunità commerciali
future, di realizzare risparmi sui costi di produzione e di ridurre i tempi di progettazione e
produzione.
Nel marzo 1970, Pratt si aggiudicò un contratto per la progettazione, lo sviluppo e il collaudo
del motore F100 per l'Aeronautica e del motore F401 per la Marina.
Si riteneva che la General Electric avesse un motore migliore dal punto di vista
strutturale e del controllo, ma una ventola più rischiosa dal punto di vista della
stabilità. Il motore Pratt and Whitney è stato giudicato notevolmente più pesante e privo
di un vero e proprio sistema di controllo, ma aveva un ventilatore/compressore con
maggiori potenzialità di soddisfare le specifiche. Pratt and Whitney Aircraft ha inoltre
dimostrato una maggiore comprensione dei fenomeni di compatibilità tra motore e aspirazione5.
I problemi di compatibilità tra il progetto del motore e quello dell'ingresso del telaio del
velivolo, che avevano afflitto il precedente F-111, assunsero particolare rilievo nella scelta
dei contraenti per il progetto F-15. Il contratto di Pratt si estendeva anche a una serie
di possibili opzioni di produzione future attraverso un accordo di incentivazione a
prezzo fisso con obiettivi successivi di costo, profitto e prezzo. Inoltre, il contratto
conteneva una clausola raramente
clausola di "deficienza" che imponeva a Pratt di correggere, a proprie spese,
qualsiasi difetto successivamente scoperto derivante dalla progettazione, dalla lavorazione o
dai materiali. Nel giugno 1970, la General Electric continuò lo sviluppo dei motori a
reazione F101 per uso militare grazie a un contratto per i motori dei bombardieri B-1,
che fu poi interrotto dall'amministrazione Carter nel 1977.
Lo sviluppo del motore dell'F-15, studio professionale dello staff, Air War College, Maxwell
Air Force Base, Alabama, aprile 1975.
5
GESTIONE DEL PROGRAMMA
David Packard, vicesegretario alla Difesa nell'amministrazione Nixon, istituì una
nuova serie di strutture gestionali e controlli per monitorare lo sviluppo, i test, la
produzione e il funzionamento del caccia F-15. Per accelerare il processo
decisionale, eliminò diversi livelli nella gerarchia manageriale ("streamline
management") e concentrò l'autorità e la responsabilità nelle mani del direttore del
System Program Office, il generale Benjamin N. Per accelerare il processo
decisionale, eliminò diversi livelli nella gerarchia manageriale ("streamline management") e
concentrò l'autorità e la responsabilità nelle mani del direttore del System Program
Office, il generale Benjamin N. Bellis. Inoltre, Packard introdusse il protocollo delle tappe
dimostrative, in base al quale l'impegno alla produzione in grandi volumi dipendeva dalla
dimostrazione di tecnologie critiche durante la fase di sviluppo. Questo nuovo protocollo
forniva un calendario per lo sviluppo del prodotto e rendeva i progressi tecnici
dell'appaltatore trasparenti e verificabili per il governo. Per il programma del motore
F100, le tappe di dimostrazione comprendevano un test preliminare di valutazione in volo,
consistente in un test di durata di 60 ore, previsto per il febbraio 1972. Come seconda
tappa, il motore doveva superare un test di qualificazione militare (noto anche c o m e test di
qualificazione della missione), consistente in un test di durata di 150 ore, previsto
per il febbraio 1973.
A breve distanza dalla fase di sviluppo, tuttavia, il programma di collaudo dell'F100 iniziò a
slittare. Per accelerare il processo di collaudo, Pratt suggerì di saltare i test componente per
componente e di passare ai test all-up, già utilizzati nello sviluppo dei razzi di lancio della
NASA. Nei test all-up, un'intera unità di motore veniva sottoposta a prove di durata
senza che i suoi componenti venissero precedentemente sottoposti a test di durata.
Se l'intera unità funzionava correttamente, secondo la logica, lo facevano anche i
componenti. La Marina, tuttavia, si è opposta a questo approccio, in parte perché ha accolto
con favore un ritardo nello sviluppo dell'F100 dovuto a problemi nello sviluppo della
cellula dell'F-14, emersi già nel 1971.
Di fronte a questi problemi di sviluppo, la Marina ridusse gli obiettivi di produzione da 179 a
69 unità per il periodo 1972-1974. La negoziazione di una nuova formula di prezzo
nel contratto con Pratt portò a un aumento dei prezzi per unità. Poco dopo, la
Marina ridusse l'ordine di motori a 58 unità e, nel giugno 1971, si tirò completamente
indietro rispetto all'impegno di produzione. A causa di questa riduzione dei volumi, il
generale Bellis dovette negoziare nuove condizioni con Pratt per conto dell'Aeronautica.
Di conseguenza, l'Air Force dovette affrontare un aumento dei costi di acquisizione
di 522 milioni di dollari.
I ritardi nei test dei motori hanno creato problemi anche all'ufficio di Bellis. Lo slittamento
del programma di test dei motori ha costretto l'Air Force a posticipare le scadenze
negoziate con l'appaltatore della cellula, McDonnell Douglas, per la consegna delle
unità motore. Il contratto con McDonnell Douglas prevedeva delle penali che rendevano
l'Air Force responsabile dei costi sostenuti a causa di tali ritardi. Bellis decise quindi
di adeguare il
standard per i test sui motori. Il contratto originale prevedeva la simulazione della
pressione totale all'ingresso del motore a Mach 2,3 a un'altitudine di 37.500 piedi.
Bellis ha cambiato questi requisiti con la simulazione della pressione a Mach 2,2 a
40.000 piedi, riducendo la pressione di simulazione da 69,8 pollici di mercurio a 48,4 pollici
di mercurio. La decisione di Bellis e la sua mancata richiesta di approvazione o di
informazione dei suoi superiori portarono ad audizioni sia al Senato che alla Camera
d e g l i Stati U n i t i . Ciononostante, i test del motore non procedettero senza intoppi. Dopo
diversi tentativi e modifiche al progetto, i motori superarono finalmente il test di durata
di 150 ore, dopo un ritardo di 8 mesi, nell'ottobre 1973.
Già nel 1975, un clima economico inflazionistico aveva spinto i costi ben oltre gli
obiettivi del contratto e Pratt iniziò a rinegoziare chiedendo un adeguamento economico dei
prezzi. Sulla base dell'esperienza maturata con il progetto del motore 747, i dirigenti
Pratt chiesero anche l'eliminazione della clausola di correzione delle carenze,
ottenendo un buon risultato. In base al contratto rinegoziato, i costi di sviluppo
dell'F100 passarono da 117,45 milioni di dollari nel 1970 a 1.003,9 milioni di dollari
nel 1975.
Tuttavia, l'F100 entrò in produzione prima di essere stato completamente sviluppato e
testato. L'Air Force intendeva affrontare le sfide tecniche rimanenti attraverso il
programma di miglioramento dei componenti durante la produzione in scala reale e persino
nell'uso operativo. Sulla base dell'esperienza di produzione iniziale, il costo di questo
programma è stato stimato in
681,2 milioni di dollari per il periodo 1974-1985.
REGISTRO DEI SERVIZI
Il primo F-15 fu consegnato per il servizio di combattimento al 1st Tactical Fighter
Wing della base aerea di Langley, in Virginia, nel gennaio 1976. Al momento della sua
introduzione in servizio regolare, l'F-15 fu elogiato dai piloti per la sua manovrabilità,
accelerazione e velocità di salita, e le sue superiori caratteristiche prestazionali
cambiarono la natura del combattimento aereo, portando allo sviluppo di nuove manovre
e tattiche. Nonostante questi successi, persistevano gravi problemi tecnici. Il motore
presentava un tasso inaccettabilmente elevato di s t a l l o . In uno stallo, il motore cessava
momentaneamente di funzionare in seguito a una perturbazione del flusso d'aria, provocando
uno stallo aerodinamico delle pale del compressore. In una stagnazione, il motore non si
riprendeva da solo dallo stallo e il pilota doveva spegnere e riavviare manualmente il
motore, una manovra particolarmente pericolosa in un F-16 monomotore. Nel luglio 1977, il
motore aveva registrato 223 s t a l l i , pari a circa 9 stalli ogni 1.000 ore di volo. In attesa
di trovare una soluzione tecnica al problema, l'Air Force ha ridotto le prestazioni di
spinta attraverso il trimming, ha imposto restrizioni sul funzionamento del motore e ha
avvertito i piloti di usare "TLC [tender loving care] per ridurre le possibilità di ristagno".
Altri problemi tecnici correlati e non hanno portato a una serie di guasti completi ai
motori. Il miglioramento delle tecniche di ispezione ha ridotto il numero di guasti ai
motori in volo, ma ha aumentato i costi di manutenzione facendo precipitare le
revisioni dei motori a periodi di funzionamento più brevi di quelli pianificati. Con queste
nuove tecniche di ispezione, l'F-15 richiedeva una revisione del motore ogni 100 ore di
funzionamento e l'F-16 ogni 50 ore.
Inoltre, man mano che i velivoli accumulavano ore di volo, l'Aeronautica Militare
iniziò a prestare molta attenzione ai problemi di affaticamento dei materiali. Una
fonte di pericoloso affaticamento dei materiali era l'estrema sollecitazione meccanica dei
componenti del motore. Un'altra fonte era la rapida
cicli di sbalzi termici estremi, dovuti alle brusche variazioni del livello di potenza dei
piloti, che passavano da un livello prossimo allo spegnimento alla massima potenza.
L'impatto di questi stress termici era inaspettato, poiché le prestazioni superiori del motore
avevano cambiato le tattiche di combattimento e portato a un accumulo imprevisto di cicli di
riscaldamento-raffreddamento mentre i piloti spingevano l'aereo in manovre rapide ed
evasive. Mentre le specifiche relative alla capacità di resistere a un gran numero di cicli
termici erano incluse nel contratto della General Electric del 1970 per i bombardieri
quadrimotore B-1, non erano state inserite nel contratto della Pratt.
CONTROVERSIE CONTRATTUALI
Agli occhi dell'Aeronautica Militare, Pratt sembrava non reagire a questi problemi e
sembrava sacrificare il rispetto delle garanzie di qualità alla massimizzazione dei
profitti a breve termine. Ad esempio, gli avvocati che rappresentavano la Pratt
sostenevano che quest'ultima non aveva alcun obbligo contrattuale di eliminare i
problemi di stallo a proprie spese, poiché l'F100 era stato progettato secondo le specifiche
dell'Air Force e aveva superato tutte le tappe dimostrative.
A un certo punto, gli ingegneri dell'Air Force si incontrarono segretamente con gli ingegneri di
Pratt in una sede di Atlanta.
all'hotel dell'aeroporto, all'insaputa dei vertici e degli avvocati di Pratt. L'incontro portò a due
modifiche del postbruciatore dell'F-15 e dello splitter prossimale dell'F-16, riducendo
alla fine il tasso di stallo a 4,1 stalli ogni 1.000 ore di volo del motore.
In un'altra occasione, i dirigenti dell'Aeronautica credevano di avere un accordo per dividere
equamente il
80 milioni di dollari per un miglioramento della sicurezza (il Digital Electronic Engine
Control). Quando l'Air Force ottenne questa somma dal Congresso, anche se con
qualche difficoltà, i dirigenti della Pratt chiesero 100 milioni di dollari all'Air Force. Come se
non bastasse, nell'aprile del 1977 la Pratt fu colpita da scioperi dei lavoratori contro i
suoi subappaltatori, che portarono a una tale carenza di motori che i motori per il
trasferimento delle cellule appena prodotte dallo stabilimento di produzione alle basi
aeree militari dovettero essere rimossi da aerei già in funzione.
Gli ufficiali dell'Air Force hanno percepito che il comportamento di un appaltatore
della difesa dipende dalle politiche aziendali stabilite dalla casa madre per tutte le
sue filiali. La loro esperienza indicava che l'approccio della società madre e delle altre
filiali alla risoluzione delle controversie, rappresentato dalle strategie di contenzioso
del passato, forniva
indicazioni sul probabile comportamento futuro di un appaltatore. In effetti, i
funzionari dell'ufficio del programma Engine System erano tenuti a leggere il Federal
Contracts Report, una sintesi settimanale dei casi che coinvolgevano gli appaltatori della
difesa, le loro società madri e le loro filiali, e altre pubblicazioni simili, per rimanere
aggiornati sugli sviluppi delle controversie.
Mentre l'Aeronautica e la Marina si sforzavano di soddisfare le loro esigenze di
approvvigionamento di motori a reazione nei decenni successivi, qual era il modo migliore
per garantire la prontezza di combattimento in modo economicamente fattibile?
CHE SI STA SVOLGENDO IN PROFONDITÀ...
Nel 1979, i caccia a reazione F-15 erano stati costretti a effettuare 50 atterraggi monomotore
a causa del ristagno dei motori. Giorni prima di un'udienza del Congresso su questi problemi,
il generale Slay ha acquisito una prospettiva personale sull'argomento quando ha pilotato l'F15 monoposto e ha sperimentato una stagnazione da stallo durante il decollo su
Dallas, in Texas, con un pieno di carburante e scarsa visibilità6.
Insoddisfatti della risposta di Pratt and Whitney ai persistenti problemi di affidabilità e
operatività del motore a reazione F100, i funzionari dell'Aeronautica Militare degli
Stati Uniti (USAF) si preoccuparono di affidarsi esclusivamente a Pratt e iniziarono a
considerare lo sviluppo di un derivato dell'F100 come tecnologia di riserva dimostrata. Il nome
in codice di questo derivato era "F101X" e successivamente entrò in produzione come motore
F110. Sebbene l'Air Force non prevedesse di ingaggiare un concorrente specifico di
Pratt per la produzione del derivato, sperava comunque che la semplice esistenza di
un'alternativa di produzione avrebbe stimolato una maggiore reattività e prestazioni da
parte di Pratt. Nel 1977, il Congresso ha autorizzato e stanziato 15 milioni di dollari per
avviare lo sviluppo di un sistema di propulsione alternativo per l'F-14 monomotore della
Marina, aggiungendo altri 26 milioni di dollari l'anno successivo.
Nel febbraio 1979, l'Air Force e la U.S. Navy (USN) hanno firmato un "Memorandum of
Intesa tra l'USAF e l'USN per la cooperazione sui motori aeronautici
Dimostrazioni e sviluppo". L'Air Force ha finanziato questo programma di sviluppo con
6 1John
M. Barry, "How GE Beat UT for Huge Engine Contract", Dun's Business Month (aprile).
1984).
Questo caso si basa ampiamente su Robert W. Drewes, The Air Force and the Great Engine War
(Washington, DC: National Defense University Press, 1987).
33 milioni di dollari, mentre la Marina ha contribuito con 8 milioni di dollari. A marzo,
l'Air Force ha stanziato il 90% di questi fondi per un contratto con General Electric
per lo sviluppo iniziale del derivato F100. General Electric si è impegnata a
completare con successo i test di volo su un caccia F-16 entro 30 mesi. Il restante
10% dei fondi andò a Pratt per la dimostrazione di un motore migliorato con una
spinta maggiore. Pratt doveva dimostrare la nuova tecnologia solo attraverso prove a
terra.
In seguito alle denunce di Pratt, questi contratti furono oggetto di un attento esame da parte
del Congresso degli Stati Uniti. Il deputato Giamo, ad esempio, ha commentato che il
concetto di un motore da combattimento di riserva ... è qualcosa di relativamente
nuovo e certamente suona come un'enorme quantità di denaro che potrebbe essere
speso altrove. I critici hanno sostenuto che l'assegnazione della produzione di un motore
derivato a un appaltatore inesperto avrebbe messo a rischio la preparazione al
combattimento e la vita dei piloti.
Sebbene l'Aeronautica sottolineasse di non avere piani immediati per la produzione
e il finanziamento successivo, Pratt si allarmò e cercò di porre rimedio alla situazione
attraverso azioni legali e di lobbying. Pratt dichiarò che l'F100 era un eccellente sistema di
propulsione che soddisfaceva tutte le specifiche del contratto. I suoi avvocati
sostenevano che Pratt non aveva alcun obbligo di
riprogettare il motore per ovviare a presunte carenze come l'incapacità del motore di
resistere a un numero maggiore di cicli termici. I legali di Pratt hanno dichiarato che
queste caratteristiche non erano state specificate nel contatto originale e che il
motore aveva superato tutti i test fondamentali.
Pratt sosteneva che il derivato previsto non era un'alternativa all'attuale motore F100,
ma un successore con una spinta maggiore (24.000 libbre nell'F100 e 28.000 libbre nel
derivato). In quest'ottica, la distribuzione ineguale dei fondi nei contratti di sviluppo
iniziale sembrava violare i principi della concorrenza. L'Air Force ha sostenuto che il
desiderio di produrre un sistema di propulsione alternativo non era motivato da una
maggiore spinta, ma piuttosto dall'affidabilità e dall'operatività.
Nel 1981, la nuova amministrazione di Ronald Reagan ha resuscitato il programma del
bombardiere B-1 e ha stipulato un contratto con General Electric per 469 motori B-1.
Grazie alla progettazione a blocchi della General Electric, questo progetto creò
notevoli sinergie con lo sviluppo e la produzione dell'F101X. Inoltre, l'F101X poteva ora
avvalersi delle infrastrutture di manutenzione esistenti sul campo, riducendo il costo
iniziale delle operazioni.
Nel 1982, la politica dei prezzi di Pratt per i pezzi di ricambio ha suscitato critiche,
scatenate da esempi di prezzi quadruplicati in due anni. Il valore annuale di queste vendite
al Dipartimento della Difesa ammontava a 600 milioni di dollari. Pratt produceva circa il
20% di questi pezzi di ricambio e acquistava il resto, mantenendo uno stretto
controllo su tutti i dati tecnici che potevano consentire ai militari di acquistare i pezzi
direttamente dai fornitori.
Preparazione della trattativa: Consegne
Sarete divisi in 3 gruppi che supportano uno la parte della U.S. Air Defense, l'altro
la parte della Pratt & W. Aircraft e un ultimo la parte General Electric.
Utilizzando lo strumento di preparazione alla negoziazione, preparerete un'analisi degli
interessi per esplorare le esigenze e i problemi dell'altro e stabilire le priorità. Cercate
di rispondere alla check list finale (se il tempo ve lo consente).
Selezionate un leader che condivida in una presentazione di 5 minuti la vostra
analisi di gruppo. Le informazioni a disposizione dei 3 gruppi sono le stesse.
Avete a disposizione 60 minuti per la preparazione della trattativa e 5 minuti per presentare il
vostro lavoro.