PLANEAMIENTO, PROGRAMACION Y CONTROL DEL
MANTENIMIENTO
Introducción
Este capítulo está destinado a informar sobre el proceso general que debe observarse para
poder gestionar en forma eficiente las tareas y las técnicas asociadas de ordenamiento
mediante un plan de trabajos de mantenimiento y el control del cumplimiento
correspondiente, en cuanto a la ejecución y resultados.
Toda esta tarea de ordenamiento y seguimiento de los trabajos de mantenimiento se
efectúa y se dirige mediante la acción coordinada de la Oficina de Planeamiento y las
áreas de Ingeniería, operaciones o producción y Supervisores de mantenimiento
Concepto de planeamiento
El planeamiento consiste en prever las acciones necesarias para el logro de los objetivos
fijados. En el ámbito que estudiamos consiste en ordenar, con secuencia correcta, las
acciones de mantenimiento que permitan cumplir con el Plan de Producción aprobado.
Conceptualmente seria dejar listas las tareas de mantenimiento para su ejecución, no solo
debe comprender las paradas anuales o inspecciones mayores sino todas las ordenes de
trabajo involucradas en el ciclo de vida de de los activos bajo mantenimiento.
La planificación es el proceso mediante el cual se determinan los elementos necesarios
para realizar una tarea, antes del momento en que se inicie el trabajo.
La programación tiene que ver con la hora o el momento específico el establecimiento de
fases o etapas de los trabajos planeados junto con las órdenes para efectuar el trabajo, su
monitoreo, control y el reporte de sus avances. Es obvio que una buena planificación es
un requisito previo para el éxito de las tareas de mantenimiento. Sin embargo, para que la
planificacion sea exitosa es necesario una retroalimentación de la función programación,
esta es la razón por la cual en muchas organizaciones de mantenimiento ambas funciones
son realizadas por la misma persona o unidad. La planificación y la programación del
mantenimiento son diferentes de la planificación y programación de la producción, en los
siguientes aspectos:



La demanda del trabajo de mantenimiento tiene más variabilidad que el trabajo de
producción y la llegada de la demanda es aleatoria por naturaleza.
Los trabajos de mantenimiento tienen mayor variabilidad entre ellos; incluso los
mismos tipos de trabajo difieren ampliamente en contexto. Esto hace que sea más
difícil desarrollar estándares de trabajo en el área de mantenimiento que en el área
de producción. Para una planificación y programación acertada son necesarios
estándares de tiempo confiables para los trabajos.
La planificaciòn de mantenimiento requiere coordinación con muchos
departamentos de la organización, como el de materiales, operaciones e ingeniería
y en muchas ocasiones es una causa importante de atrasos y cuellos de botella.
Por estas razones la planificación y programación del mantenimiento requiere un
tratamiento diferente. La planificación y programación son los aspectos más importantes
de una buena administración de mantenimiento. Una planificación y programación
eficaces contribuyen de manera significativa a lo siguiente:



Reducción de los costos de mantenimiento. Los estudios realizados por varios
investigadores, han demostrado que existe un vínculo claro entre mantenimiento
planeado y reducción de costos.
Mejor utilización de la fuerza de trabajo de mantenimiento al reducir demoras e
interrupciones. También proporciona un buen medio para mejorar la coordinación
y facilitar la supervisión.
Mejor calidad del trabajo de mantenimiento al adoptar los mejores métodos y
procedimientos y asignar a los trabajadores más calificados para el trabajo.
Los principales objetivos de la planificación y la programación incluyen:


Minimizar el tiempo ocioso de los trabajadores de mantenimiento.
Maximizar la utilización eficiente del tiempo de trabajo, el material y el equipo.

Mantener el equipamiento en un nivel que responda a las necesidades de
producción en términos del programa de entregas y de la calidad.
De hecho todo el mantenimiento deberá planearse y programarse. Solo el trabajo de
emergencia se efectúa sin planicación previa, sin embargo incluso en ese caso, el trabajo
de emergencia deberá planearse a medida que avanza.
Para fines dela planificación, el trabajo de mantenimiento puede clasificarse en las
siguientes cinco categorías:
1. El mantenimiento de rutina y preventivo, que incluye el mantenimiento periódico,
como la lubricación de máquinas, inspecciones y trabajos menores repetitivos.
Este tipo de trabajo se planea y programa por adelantado.
2. El mantenimiento de emergencia o correctivo es el proceso de efectuar
reparaciones tan pronto como sea posible después del reporte de una falla. El
reporte por lo general se hace por teléfono va seguido de una orden de trabajo
para confirmarlo.
3. La modificación del diseño que implica determinar las causas de fallas repetitivas
y eliminarlas mediante la modificación del diseño.
4. La reparación general programada que implica el paro de planta, se planea y
organiza de tal manera que se minimice el paro de la planta.
5. La reparación general programada, reparaciones y reconstrucciones de equipos
que no caen dentro de ninguna de las otras categorías.
Una parte esencial de la planificación es pronosticar el trabajo futuro y equilibrar las
cargas de trabajo entre estas categorías. El sistema de administración de mantenimiento
debe buscar que más del 90% del trabajo de mantenimiento sea planeado y programado, a
fin de obtener los beneficios de la planificación y programación.
Proceso de Planificación de las tareas del Mantenimiento
Presentamos en el siguiente esquema los fundamentos de la planificación efectiva de las
actividades de mantenimiento a corto y largo plazo. Todo empieza por identificar las
tareas preventivas, predictivas, correctivas planificadas que debemos realizar a los activos
bajo mantenimiento durante su ciclo de vida, Con los alcances de estas tareas
estructuradas en Planes de inspecciones, repuestos, herramental y mano de obra estimada
conformamos la ordenes de trabajo.
Con la emisión de la orden trabajo finaliza la tarea de Planificaciòn y comienza la de
Programaciòn en donde se ponen fechas de ejecución a cada O.T. por especialidad,
agrupándolas en una semana de trabajo (programaciôn a semana entrante) de acuerdo a la
mano de disponible y capacidad neta de mano de obra para la semana. Se programa
entonces el backlog semanal. El proceso continua con la asignación des tareas por medio
de los supervisores de las cuadrillas de operarios su ejecución. Una vez finalizado el
trabajo y cumplida cada O.T. se entregara a la Oficina de Planificaciòn el feedback de las
tareas realizadas.
Creacion de la Oficina de Planeamiento
Como primer paso al inicio de la planificación del mantenimiento se debe crear el área de
Planificaciòn, que de acuerdo a la envergadura de la planta tendrá tantos Planners como
sean necesarios, liderados por un supervisor con mucha experiencia en el àrea. En la
siguiente figura (1.12), vemos a la oficina de Planeamiento y su rol de coordinación
dentro de un escenario general de mantenimiento.
La planificación en el contexto de mantenimiento se refiere al proceso mediante el cual
se determinan y preparan todos los elementos requeridos para efectuar una tarea antes de
iniciar el trabajo. El proceso de planeación comprende todas las funciones relacionadas
con la preparación de la orden de trabajo, la lista de materiales, la requisición de compras,
los planos y dibujos necesarios, los estándares de tiempo además de todos los datos
necesarios para liberar la orden de trabajo antes programar. En consecuencia un
procedimiento de planificación eficaz deberá incluir los siguientes pasos:
a) Determinar el alcance de trabajo (puede requerir visitas al sitio).
b) Desarrollar un plan de trabajo. Este comprende la secuencia de actividades en el
trabajo y en el establecimiento de los mejores métodos y procedimientos para
realizar el trabajo.
c) Establecer el tamaño de la cuadrilla para el trabajo.
d) Planear y solicitar las partes y los materiales.
e) Verificar si se necesitan equipos y herramientas especiales y su provisión.
f) Asignar a los trabajadores con las destrezas apropiadas.
g) Revisar los procedimientos de seguridad.
h) Establecer prioridades (de emergencia, urgente de rutina y programado) para todo
el trabajo de mantenimiento.
i) Asignar cuentas de costos.
j) Completar la orden de trabajo.
k) Revisar los trabajos pendientes y desarrollar planes para su control.
l) Predecir la carga de mantenimiento utilizando una técnica eficaz de pronóstico.
Al preparar las ordenes de Trabajo, el planificador deberá utilizar toda su experiencia
obtenida en el area de mantenimiento. Deberá realizar consultas con supervisores,
capataces, ingenieros de planta y trabajadores para una buena coordinación del trabajo.
Por lo tanto, la planificación de los trabajos requiere de una persona con las siguientes
cualidades:
 Pleno conocimiento de los métodos de producción empleados en toda la planta.
 Suficiente experiencia que le permita determinar la mano de obra, los materiales y
los equipos necesarios para llenar las ordenes de trabajo.
 Excelentes habilidades de comunicación.
 Conocimiento de las herramientas de planeación y programación.
La oficina de planificación tiene una actividad central en el Departamento de
Mantenimiento, y su organización dependerá del tamaño de la compañía.
El proceso de planificación puede dividirse en tres niveles básicos dependiendo de su
horizonte :
A. Planificación a largo plazo (cubre un periodo de 5 años o más).
B. Planificación a mediano plazo (planes de 1 mes hasta 1 año).
C. Planificación a corto plazo (planes diarios y semanales).
Para la planificación a mediano y largo plazo el planificador necesita utilizar los
siguientes métodos:
a. Técnicas acertadas de pronósticos para estimar la carga de mantenimiento.
b. Tiempo estándar confiable para los trabajos a fin de estimar los requerimientos de
personal.
c. Herramientas para la planeación agregada, como programación lineal, para
determinar los requerimientos de recursos.
Las técnicas anteriores son necesarias para especificar los niveles requeridos de personal.
El plan a largo plaz0 cubre un periodo de 3 a 5 años y establece planes de actividades
futuras y mejoras a largo plazo.
El plan de mediano plaza cubre un periodo de 1 mes a 1 año. Este plan especifica como
operara la fuerza de trabajo de mantenimiento y proporciona detalles para reparaciones
generales mayores, trabajos de construcción, planes de mantenimiento preventivo, paro
de planta y planeación de vacaciones. Este plan equilibra la necesidad de personal a lo
largo del periodo cubierto y estima las refacciones requeridas y la adquisición de
materiales.
La planificación a corto plazo se refiere a periodos de 1 día a 1 semana. Se concentra en
la determinación de todos los elementos necesarios para realizar tareas de mantenimiento.
El dia a día.
Desde el punto de vista del mantenimiento deben conocerse, prepararse y desarrollarse
coordinadamente tres grandes planes para una mejor y más económica explotación:
1. El Plan de Producción Anual
2. El Plan Maestro de Inspecciones
3. El Plan de Trabajos de Mantenimiento.
La elaboración de estos tres planes sólo puede ser posible conociendo el Plan de
Acción Empresario Anual. Este plan se analiza y decide en el más alto nivel de la
empresa, es decir, en el seno del Directorio. Intervienen en su elaboración los organismos
máximos de la conducción de la política comercial, los organismos de producción, los
organismos expertos en asuntos económico-financieros, los organismos de
mantenimiento y los organismos de personal, o por lo menos debieran intervenir.
Comercial, preferiblemente en base a estudios de mercado y posibilidades de
comercialización, requiere de Producción los tipos de productos y las cantidades y fechas
de disponibilidad de cada uno de ellos. La Gerencia de Producción informa sobre sus
posibilidades reales de satisfacer el requerimiento de Comercial. La Gerencia Económico
Financiera hace las observaciones sobre posibilidades económicas y de financiamiento en
base al cálculo de gastos y recursos, es decir en base a la confección del presupuesto.
Mantenimiento informa sobre el ofrecimiento. de horas funcionamiento máquinas de
producción, mientras Personal estudia los requerimientos emergentes de mano de obra y
personal técnico en cantidad y calidad.
Aunque en muchas empresas no se conoce el Plan de Acción Empresario como tal, la
elaboración del mismo debe ser exigida por las distintas gerencias, pues es el único
documento que permite conocer anticipadamente la actividad que deberá satisfacer cada
sector y por lo tanto las necesidades para su cumplimiento; además es el mejor medio de
control de la gestión empresaria posibilitando la toma de oportunas medidas correctivas.
Plan de producción anual
El Plan de Producción a veces llamado de Explotación debe determinar con claridad
los siguientes aspectos fundamentales de la producción para un año de actividad.
a) Qué productos se han de fabricar mensualmente.
b) Qué cantidad se ha de fabricar en cada período mensual.
c) Cuándo se debe realizar la producción.
d) Qué máquinas se usaran para la producción.
e) Qué actividad desarrollará cada máquina mensualmente.
La Gerencia de Producción grafica el Plan de Acción empresario en un diagrama de
barras tipo Gantt donde se establece la actividad estacional, semanal, etc., sin especificar
máquina afectada (que es trabajo de Programación) sino sector de trabajo que debe
actuar, cubriendo el período anual correspondiente.
Plan maestro de inspecciones
La utilización efectiva de la actividad productiva de las máquinas, da lugar a la
necesidad de cumplimiento de las inspecciones preventivas, predictivass y tareas
correctivas programadas, adoptadas por el sistema de mantenimiento poactivos, pues
ellas son función de las horas de funcionamiento. Si se conoce el régimen de utilización
máquinas, por ejemplo, las horas funcionamiento año, de inmediato se podrá conocer la
cantidad y tipo de inspecciones que será necesario aplicar durante ese lapso.
El Plan Maestro de Inspecciones debe indicar con claridad los siguientes aspectos:
a) Tipos de inspecciones -a realizar mensualmente.
b) Cantidad de cada una de ellas dentro de cada período mensual.
c) Época de su ejecución (función de la actividad máquina).
d) Duración / programación estimativa de las inspecciones.
Teóricamente deberá tener en cuenta un año de requerimientos de mantenimiento; es
el soporte técnico más seguro para lograr la continuidad de la producción. Este
razonamiento es transparentemente lógico.
Plan de trabajos de mantenimiento
El plan Maestro de Inspecciones requiere y genera para su cumplimiento una cantidad
de diferentes trabajos de mantenimiento que deben ser ordenados y programados
mediante un Plan de Trabajos y Necesidades de Mantenimiento, el cual se prepara en la
Oficina de Planeamiento. Básicamente se establece en él la siguiente información:
a) Horas-hombre necesarias del equipo de mantenimiento preventivo.
b) Cantidad de recorridas generales / cambios periódicos
c) Horas-hombre de las cargas de trabajo en taller.
d) Necesidades de repuestos y materiales para mantenimiento preventivo y
taller.
La posibilidad de cumplir con el Plan de Acción Empresario, es decir con la
producción planeada, en gran parte está dado por el cumplimiento. dentro de los plazos
previstos, de los requeridos por el Plan de Trabajos y Necesidades de Mantenimiento.
Este plan requiere un análisis detallado pues de su estado surgen las horas-hombres
necesarias para inspecciones y que finalmente determinarán la cantidad de
inspecciones/operarios necesarios para el equipo de mantenimiento y para el taller
respectivamente.
Las necesidades de inspección se determinan de la siguiente manera. Mediante el Plan
Maestro de Inspecciones conocemos el tipo y cantidad de inspecciones anuales. Por datos
de experiencia o por análisis estimativo se tiene una idea aproximada de las horashombre que insume cada inspección. La carga total de mano de obra para el equipo de
mantenimiento preventivo determina de inmediato, utilizando la siguiente tabla y el
práctico de ejemplo para un período de un año de actividades.
Inspección
numero
(tipo)
Basica N°1
Inspec. N°2
Inspec. N° 3
Total
Horas-hombre
N° de equipos
por inspección
a inspeccionar
H.H/Insp
4
12
20
10
10
10
Frecuencia
Cantidad de
inspecciones
Total horas hombre
H.H. Total
inspecciones
Semanal
Mensual
Trimestral
390
90
40
1560
1080
800
520
3440
La suma total de horas-hombre para atender los diez equipos durante un año, es de
3.440 horas-hombre. Estas tareas podrán ser atendidas satisfactoriamente con un equipo
de hombres.
Las necesidades del personal de mantenimiento en taller se determina de la siguiente
manera. La cantidad de recorridos generales se calcula en base al límite de vida útil y a
las horas funcionamiento máquinas efectuadas durante el año. El siguiente ejemplo es
ilustrativo, para una máquina determinada. El mismo análisis debe efectuarse para todas
las otras máquinas sujetas al sistema de mantenimiento preventivo.
H
Numero
H.
Maquina
Días / Semana
funcionamiento
de
funcionamiento
Designación / día H / Día Semana / año
Equipos
/ año
Limite de
vida útil
Cantidad
R.G.
H
R.G. / año
Centrífuga
16
5
50
10
40000
12000
3.33
Batidoras
24
7
52
15
131040
8700
15.10
Teóricamente se requieren 3,33 recorridas generales de centrífugas al año. Se puede
aplicar un coeficiente de incremento que tenga en cuenta la necesidad de efectuar alguna
recorrida general o parcial en razón de falla técnica grave donde sea conveniente
desarmar todo o una gran parte (la afectada) en lugar de reparar. Procediendo con igual
criterio se establece la cantidad de recorridas generales para los otros equipos producción;
por ejemplo 15,10 R.G. anuales para batidoras, etcétera.
Suponemos un coeficiente del 20 % para contemplar aquellos trabajos adicionales
surgidos de las estadísticas del año anterior. Será necesario efectuar cuatro recorridas
general durante el año, en el caso de las centrífugas y 18 recorridas generales en el caso
de las batidoras.
N° R.G año
R.G. / año
4
18
H. hombre / R.G.
Total H. Hombres
anuales
H. hombre
operarios anuales
N° operarios
requeridos en el
taller de R.G.
900
1000
3600
18000
1760
1760
2
10
La determinación de las horas-hombre de las cargas de trabajo al taller se efectúa
conociendo las horas-hombre que insume la recorrida general. Aquí puede apreciarse la
importancia que tienen los estudios sobre el Límite de Vida Útil y el interés económico
en el desarrollo de dicho límite, con el fin de establecer el valor práctico que minimice
los costos de mantenimiento y recorrida general de la unidad.
El aumento del límite de vida útil compatible con su cumplimiento exento de fallas o
averías, no sólo prolonga la utilización efectiva del elemento, sino que disminuye las
cargas de mano de obra y herramientas necesarias en el taller de recorridas.
Si equivocadamente, por no haberse estudiado a fondo el límite de vida útil, se hubiera
fijado un valor arbitrario medio, por ejemplo 9000 horas entre recorridas para las
centrífugas, serían necesarias 4,44 recorridas anuales de estas máquinas, sin contar el 20
% de incremento por falla técnica, es decir 33 % de aumento en los trabajos de
mantenimiento (horas-hombre, consumo de materiales, aumento de área de taller,
programaciones más apretadas, etc. Queda así de manifiesto la importante de un buen
análisis del límite de vida útil a fin de fijar el máximo valor compatible con un buen
rendimiento productivo.
En cuanto al personal necesario de operarios se calcula en base a las horas-hombres
disponibles efectivas por operario y por año. El siguiente ejemplo permite estimar las
horas-hombre de carga para el taller y el número de operarios necesarios donde la
reducción que existe entre las horas disponibles y las efectivas contempla vacaciones y
ausentismo.
No R.G.
4
18
H.Hombr H/H Año
R.G.
Necesar.
900
3600
1000
18000
H.Homb
día
8
8
Día
Semana
5
5
Sem/año
52
52
H/H año
Disponib.
2080
2080
H/H efect
por oper.
1760
1760
Las horas-hombre efectivas tienen en cuenta también la producción por refrigerio. Si el
número de operarios no permite satisfacer los requerimientos, ello puede hacerse
mediante un cupo pequeño de horas extras, tal como ocurre en el ejemplo visto. Es decir
que es preferible una dotación ajustada y cubrir los posibles picos mediante horas extras
de trabajo.
No oper.
Necesar.
2
10
Que es Planificar el Mantenimiento ?








NO es mantenimiento Preventivo.
NO es delinear como organizar el depto de mantenimiento.
NO es usar una computadora y CMMS (Control Maintenance Management
Sistem).
NO es realizar procedimientos detallados que describen como realizar las tareas
de mantenimiento.
NO es simplemente identificar repuestos y herramientas antes de cada tarea.
Es proveer informacion al staff de Mantenimiento aprendiendo de
trabajos historicos, evitando demoras innecesarias. Ayuda a disponer en
forma anticipada de herramientas y repuestos.
Es proveer a los supervisores de los turnos, de los alcances de las
tareas y las horas hombre estimadas para permitir la correcta asignación
diaria de los trabajos.
Es una programación avanzada que permita a la supervición repartir el
trabajo por turnos, basado en los pronósticos de disponibilidad de Mano
de obra.
Coordinación Especialidades
Una organizacion es un
grupo de personas
especializadas y
coordinadas en un
objetivo comun.
Una organización es un grupo de personas especializadas y coordinadas con una meta común.
Todos entienden un grupo; todos los involucrados en esa área de la compañía deben ser
considerados. Todos también entienden la meta en común; en el contexto de un negocio, el
grupo quiere ganar con tarifas decentes mientras se es responsable ambiental, social y
legalmente y consciente de la seguridad. La razón para organizarse es para permitir
especializarse, pero con la especialización aparece la necesidad de coordinar. Todos también
entienden la especialización, pero nadie entiende la coordinación.
Organizarse permite la especialización. Las empresas entienden que la división del trabajo,
donde diferentes personas realizan diferentes tareas, permite grandes progresos en la
productividad final. Por ejemplo, algunos cientos de años atrás, Adam Smith publicó su clásico
texto “La riqueza de las Naciones” (1776), donde se estudiaba una planta manufacturera de
alfileres. Allí había dieciocho tareas diferentes involucradas en fabricar un solo alfiler. Las tareas
incluían actividades que empezaban dibujando y cortando el metal para estirarlo, y luego
continuando hasta finalmente insertar los alfileres en el papel y empaquetarlos. Sin embargo, la
planta se había especializado en identificar las diferentes tareas asociadas a la producción de
alfileres y las había agrupado en diez trabajos diferentes. Para cada trabajo, la planta asignaba
una persona diferente para especializarse. La dirigencia había armado una línea de ensamble a
través de la cual pasaba cada alfiler. Diez personas juntas podían producir 48.000 alfileres en un
solo día. El promedio diario de la producción de alfileres era de 4.800 alfileres por persona.
Después de investigar, Smith dedujo que si un empleado solo hacia todas las tareas necesarias
para producir un alfiler, cada empleado podría haber logrado producir menos de 20 alfileres en
un día. La especialización incrementaba la producción de alfileres por persona de menos de 20 a
4800 en un día. Obviamente, al día de hoy, las industrias continúan usando la especialización
para mantener una alta productividad. Por ello, las empresas capacitan y mantienen en grupos
separados mecánicos, electricistas y técnicos instrumentistas. Tienen muchas necesidades
específicas para las cuales tiene sentido tener un grupo de expertos. Esto puede incluir
personas que mantienen terrenos y edificios, locales de maquinaria, depósitos, locales de
herramientas, y muchas otras especialidades. La única clave es que haya suficiente trabajo
distinto para mantener a las personas ocupadas. Por otro lado, si hay especialización, debe
haber coordinación. En la práctica, la coordinación es mucho menos entendida que la
especialización.
Un grupo debe poder coordinar diferentes áreas de especialidad. La organización típica del
mantenimiento logra ambas, especialización y coordinación. Los grupos especializados de
mecánicos, electricistas, técnicos instrumentistas y otros necesitan coordinación. El jefe de
mantenimiento y los supervisores de cada grupo especializado, coordinan los esfuerzos de los
trabajadores en la figura 1.11. La figura 1.12 muestra que es a esta área a donde pertenece el
planeamiento.
Concepto de Ciclo de Vida
Metodología para Desarrollar, Planificar y Programar el
CICLO DE VIDA de Mantenimiento de Plantas Complejas.

Primer Etapa : Conocimiento de la
Estructura y Características de operación
de la Planta.
 Segunda Etapa : Desarrollar un plan de vida
útil en servicio para cada unidad o ítem de
la Planta.
 Tercera Etapa: Llevar a cabo un programa
de Mantenimiento proactivo para toda la
planta.
Etapa 3 Planificación del Plan de Vida
Figura 7. Paso 3 – Planificacion del Ciclo de Vida
PASO 1
Entender la planta.
Características de operación
(preparar el inventario de planta)
PASO 2
Establecer los planes
de vida de la unidad
Establecer
requerimientos de
repuestos
Tareas
menores
PASO 3
Establecer
pautas
correctivas para
unidades criticas
Preparar la lista principal
Trabajos
on-line
Establecer las
rutinas on line
Trabajos
PM off-line
mayores
Trabajos
PM off-line
mayores
Establecer la
programacion
de Paradas
Menores
Establecer la
Programacion de
Paradas
Pronóstico y Recursos de MO y Materiales
Identificaciòn de las tareas de Mantenimiento
Como paso previo a la planificación deberíamos identificar las tareas de
mantenimiento o Bien aggionarlas al equipamiento y su operación en el contexto
productivo actual.
Determinar las Inspecciones menores compuestas de tareas on-line y
preventivas off-line menores
Extraer las tareas con equipo operando, principalmente procedimientos de
inspección y agrupar las tareas de acuerdo a especialidad, ubicación en planta y
frecuencia. Preparar instrucciones para estas rutinas.
El resto de trabajos en esta categoría corresponde a simple tareas con línea
operando como ser inspecciones, lubricación y el reemplazo de items simples.
Por ejemplo services de rutina. Estos son llevados a cabo frecuentemente, de
corta duración y programados en huecos de producción.
Es importante que estos trabajos se realicen -por simples que seanporque tienen relación directa con la confiabilidad de items complejos
.
Estos trabajos pueden ser programados independientemente de producción y
llevados a cabo por :
Rutinas de monitoreo del operador
Rutinas de inspectores (patrulla de línea)
Rutinas de medición especiales (realizadas por
servicios contratados).
especialistas o
Son particularmente importantes debido a que a menudo identifican la
necesidad de tareas mayores que requieren parada de máquina.
Determinar la programación
(inspecciones Mayores).
del
Mantenimiento
Preventivo
Mayor
Problema complejo diferente para diferentes plantas
Tareas menores que hueco de producción.
Tareas Mayores que hueco de produccion
Planificación
La Planificación provee Tiempo.
El Tiempo permite Seguimiento.
Seguimiento provee información para
Analisis.
Analisis permite mejoras en la
Confiabilidad.
Reliability = Uptime = Production
Production = Revenue
El sistema de Planeamiento define la manera en los trabajos de mantenimiento
(preventivo, predictivo, correctivo y modificaciones) son planeados ,
programados , realizados y controlados. Su funcion es para asegurar que Los
recursos correctos arriben al lugar correcto, en el momento correcto, para
realizar el trabajo correcto.
El nivel de administración y sistemas necesarios como soporte de una
planificación depende de la envergadura del trabajo ( mano de obra, repuestos y
tiempo necesitado ) y sus características ( tiempo de preparación + realización,
el cual va ser cero en caso de trabajos de emergencia)
Corresponde marcar diferencia entre Planificación y Plan. Así como la
planificación propiamente dicha es una operación mental, el plan define la
acción, que comienza al terminar la planificación .
La Planificación relaciona el futuro con las decisiones actuales para obtener
los objetivos de la empresa.
La Planificación no es únicamente un intento de pronosticar el futuro ; es
también un intento de controlarlo.
Horizontes de La Planificacion del Mantenimiento
Horizontes de la Planificación del
Mantenimiento.
Ciclo de Vida y
Plan de largo plazo
Plan anual y
presupuesto
Plan Semanal,
Mensual /
paradas
Ordenes de
Trabajo y
Proyectos
1-Ciclo de Vida y Planes a largo Plazo
Parte del Plan Estrategico
Pronosticos de largo plazo para los activos.
Plan de accion pra mejorar la vision de Mantenimiento
Proyectos Mayores de Capital.
Horizontes de la Planificación del Mantenimiento
Ciclo de Vida y Plan de largo plazo
Parte del plan estrategico del negocio
 Pronosticos a largo plazo de vida de los
activos.
 Plan de Accion para mejorar la Vision del
mantenimiento.
 Grandes Proyectos de Capital.

2-Plan Anual y Presupuesto
Paradas de Planta
Ovehauls/Inspecciones
Emphasis en mejora continua.
Factor de efecto en nuevas tecnologias y cambios.
Items con extenso tiempo de reposicion,
Horizontes
Horizontes de
de la
la Planificación
Planificación del
del Mantenimiento
Mantenimiento
Plan
Plan anual
anual yy presupuesto
presupuesto
 Parada
Parada de
de Planta
Planta
 Overhaul
Overhaul mayor/
mayor/ inspecciones
inspecciones
 Enfasis
Enfasis en
en la
la mejora
mejora continua.
continua.
 Efectos
Efectos de
de nuevas
nuevas tecnologias
tecnologias yy cambios
cambios
de
de sistema.
sistema.
 Consideracion
Consideracion de
de Items
Items con
con alto
alto tiempo
tiempo de
de
reposición.
reposición.
3-Programacion Semanal o paradas
Programacion del periodo inmediato
Balance de recursos
Cordinacion de requerimientos de produccion y proyectos.
Horizontes de la Planificación del Mantenimiento
Planes semanales, mensual/paradas
Programacion para el periodo inmediato
 Balance de Recursos.
 Alinear con plan de produccion.

4-Work Orders y Proyectos
Requerimientos especificos
Tareas, materiales y M.O. requerimientos.
Matched con el plan de produccion de corto plazo.
Horizontes de la Planificación del Mantenimiento
Ordenes de Trabajo y Proyectos
Requerimientos Especificos.
 Tareas por Item, materiales y
requerimientos de M.O. por especialidad.
 Alinear con el plan de produccion de corto
plazo.

Los principios básicos de La Planificación del Mantenimiento
Principio 1 para Oficina de Planeamiento!
Es un Departamento separado


Planificadores no pertenecen a la dotación operativa.
Planificadores no usan herramientas.
Tener asumido este principio evita las tentaciones
Los planificadores están organizados en un departamento
separado del personal de mantenimiento esencialmente
para especializarse en técnicas de planificación, como así
también enfocarse en el trabajo futuro.
Principio 1: Departamentos separados
Los planificadores están organizados en un departamento separado de los
equipos de mantenimiento de trabajo, para facilitar la especialización en técnicas
efectivas de planeamiento, así como focalizar en las tareas de mantenimiento
futuro.
Este primer principio dice que los planificadores no son miembros del equipo
operativo que realiza las tareas de mantenimiento para el cual planifican. Los
planificadores se reportan a un supervisor diferente y tiene su propio grupo. Con
un número pequeño de planificadores, estos pueden reportarse al mismo
gerente que tiene la autoridad sobre el equipo de supervisores. Puede haber un
planificador líder con responsabilidades de dirección, que asegure de la
consistencia entre el grupo de planificación.
El problema en dar al equipo de supervisores autoridad sobre sus respectivos
planificadores es que ellos deben focalizarse casi exclusivamente en ejecutar el
trabajo asignado. Los miembros del equipo ejecutan el
trabajo, los
planificadores no. Los planificadores deben estar comprometidos en preparar
trabajos que no hayan empezado. En realidad el supervisor de las cuadrillas de
trabajo tienen demasiada presión para que no use al planificador para asistir al
trabajo que ya ha empezado. Siempre esta tentado de asignar al planificador
una caja de herramientas, diciendo: “el planificador está calificado como
soldador y puede venir a ayudarnos”.
Visión de Futuro

La Planificación relaciona el futuro con las
decisiones actuales para obtener los
objetivos de la empresa.

La Planificación no es únicamente un intento
de pronosticar el futuro ; es también un
intento de controlarlo.
El desencanto con la organización del planeamiento se da frecuentemente
debido a intentos de entregar planes de trabajo detallados en trabajos reactivos.
Como los trabajos reactivos por naturaleza son urgentes, es frustrante para
todos esperar que el grupo de planeamiento revierta el trabajo. Una vez que el
equipamiento se ha roto y está interfiriendo con la operatividad de la planta, el
grupo de planificadores puede sumar retardo un paso más (“ aumentar el
trabajo”). en un proceso de reparación supuestamente urgente.
Los planificadores tratan de escribir planes de trabajo detallados y solo logran
listas parciales desde el comienzo. Este esfuerzo retrasa la ejecución urgente
del trabajo y termina en frustración. Las organizaciones de mantenimiento
exitosas se concentran en planificar el trabajo proactivo. Al concentrarse en el
proactivo para evadir fallas posteriores, la organización del planeamiento puede
producir buenos planes de trabajo sin una agenda presionada. Generalmente el
trabajo reactivo recibe mínima atención antes de su ejecución. Al mismo tiempo
la organización del mantenimiento entera debe comprometerse a Planificar
trabajo proactivo, así como también hacer feedback después de cada trabajo
realizado, para ayudar a los futuros planes de trabajo. De esta manera, el tipo de
trabajo reactivo debe decrecer. Muchas compañías tienen estructuras de
planeamiento que son fuentes considerables de frustración al esfuerzo del
mantenimiento. En ellas los supervisores no se dan cuenta del gran valor que
tiene el planeamiento simplemente escribiendo el alcance del trabajo, a realizar
acompañado de herramientas y repuestos necesarios y requerimientos de
tiempo.
Principio 2-Focalizarse en las tareas Futuras


El departamento de Planificacion
debe concentrarse en tareas futuras,
trabajos que no han comenzado,
para
dar al área operativa de
Mantenimiento una semana minimo
de O.T. planificadas, aprobadas y
listas
para
ejecutar.
Los
Supervisores de turno/grupos de
trabajo deben preocuparse por el día
a día de la ejecución de OT y sus
problemas.
Despues del completamiento de
cada tarea, el feedback debe ser
entregado por el supervisor a
Planeamiento. El feedback consiste
en cualquier problema que hubiera
hecho cambiar el Plan, u otra
información importante asi pueden
mejorarse los planes futuros. El
feedback debe ser cargado para su
utilización futura.
Principio 2 : La Oficina de Mantenimiento trabaja en el Futuro
El grupo de planeamiento debe concentrarse solamente en los trabajos futuros
(tareas que no han empezado), a los efectos de entregar a la Supervisión de
Cuadrillas de Trabajo al menos una semana de Backlog que esta planificado y
listo para ejecutar.
Este Backlog permite el desarrollo de la programación
semanal.
El grupo de técnicos o supervisores encargados de ejecutar las tareas de
mantenimiento deberán ser capaces de resolver cualquier inconveniente que se
presente durante la ejecución de los trabajos de mantenimiento asignados aún
aquellos problemas de incumbencia de la Oficina de Planeamiento (excepto en
las emrgencias). Despues de finalizado el trabajo y completada la O:T. el
supervisor o líder de la tarea realizada deberá entregar el feedback de lo
actuiado a la oficina de planificación.
Planificación vs. Plan

Corresponde marcar diferencia entre
Planificación y Plan.
Así como la
planificación propiamente dicha es una
operación mental a futuro, el plan define la
acción, que comienza al terminar la
planificación.
Planeamiento

El sistema de Planeamiento define la manera
en que los trabajos de mantenimiento
preventivo,
predictivo,
correctivo
y
modificaciones son planeados, programados,
realizados y controlados.
 Su función es para asegurar los recursos
correctos, en el lugar correcto, en el momento
correcto, para realizar el trabajo correcto.
Resumen de la Misión de la Planificación





Tiene el trabajo adecuado, listo para
empezar!
Duración-prioridades-tipos de trabajo.
Alcance
Seguridad
Anticipación de retrasos:
1.
2.
3.
4.
Partes y herramientas
Instrucciones
Oportunidades de Mantenimiento
Otros acuerdos
Principio 3 : Archivo de información

Miniarchivo Feedback de
historicoss sobre
componentes, principalmente la
primeras intervenciones.


Papel y computadora.
Ordenes de trabajo y bases de datos de
equipos



Completar pensando que la
información puede ser útil
en el futuro !!

El departamento de planificación debería
mantiener un sistema de archivo básico ,
basado en un numero de TAG por
componente.
El sistema de archivo le permite a los
planners utilizar los datos de actividaes
historicas
de
mantenimiento
sobre
componentes, información aprendida en
trabajos previos, para preparar y mejorar la
planificación de O.T, especialmente en las
tareas repetitivas.
La mayoría de las tareas de mantenimiento
son repetitivas después de un suficiente
periodo de tiempo.
La información de costos de los historiales
permite tomar decisiones de reparar o
reemplazar.
Los supervisores/lideres operativos de
planta deben estar entrenados para acceder
a estos miniarchivos
para extraer
información que necesiten con minima
asistencia del planificador.
El equipo de trabajo de la oficina de planificación de llevar un archivo seguro y
simple del equipamiento de producciòn bajo mantenimiento, basado en el
numero de TAG. Este archivo permitirá utilizar datos técnicos del equipamiento
e información del historial de mantenimiento de cada equipo, como así tambien
el feedback de inspecciones anteriores, a lo efectos de preparar y mejorar los
planes de trabajo. La mayoría de las tareas de mantenimiento son repetitivas
después de un razonable tiempo de funcionamiento de los equipos. La
información sobre costos en los archivos permitirá la toma de decisiones entre
reparar o reemplazarr un componente.
Los Supervisores de línea, y sus técnicos deberán estar capacitados para
acceder a estos archivos para tomar la información que necesitencon minima
asistencia de los planner,
principalmente en circunstancias de emergencias
fuera de horario,
Uno de los principales dificultades de los turnos es la recolección de buenos
datos de fallas y reparaciones. La aplicación norma 14224 suple esa
deficiencia.
En muchos casos estos datos se pierden y en el mejor de los casos son
capturados los eventos mas importantes en forma de novedades del turno.
En general, el principal uso de las ordenes de trabajo ha sido proveer
información sobre costos, en vez de coordinar trabajos e indicar metodologías de
trabajo.
El mayor requerimiento de planificación de los turnos es obtener rápida
información sobre repuestos, planos, requerimientos de seguridad, y
procedimientos de trabajo.
Principio 4: Planner = Experiencia +
Historiales
Planificar con estimaciones
basadas en la experiencia
del PLANNER.

Cuando utilice una computadora tenga

presente:
Si usted NO sabe como hacer algo
con o sin computadora, hacerlo con
computadora no ayudara!!
Hacer algo MAL es mas rápido con
una computadora !!
Los
planners
usan
experiencia e información de
historiales, para desarrollar
planificación
de
O.T.,
evitando
anticipadamente
retrasos en los trabajos,
problemas de seguridad o
calidad.
Como mínimo los planners
son
técnicos
experimentados de primer
nivel, que están entrenados
en técnicas de planificación.
Los planners usan su experiencia y habilidad junto con la información de
archivos, para estimar el tiempo de ejecución de cada orden de trabajo. El
tiempo estimado es una idea razonable, de como un técnico efectivo es capaz
de completar la tarea asignada sin imprevistos.
Los planners deben tener buena experiencia como operarios de mantenimiento
o en el modo de ejecución eficiente de las tareas relacionadas, habilidad en
administrar
y
coordinar información
en forma
sistémica,
habilidad
en
comunicarse con diferentes areas actuantes y debe ser capacitado en técnicas
de Planificación.
Lenahan pag 83
Principio 5 : Dejar el “Como” para el personal operativo.
Los planes reconocen las habilidades
del personal ejecutor de las tareas de
Mantenimiento.
Que? Y Por que?, antes que Como?.
 Utilización de planes standard.
 Coordinación con ingeniería.

La oficina de planificación reconoce las habilidades del personal operativo de
mantenimiento, en general su responsabilidad es el “que” antes del “ como”.
El grupo de planificación debe desarrollar Planes Standard, pero también de
planificar detalladamente (dependiendo del tamaño) cada trabajo, excepto las
emergencias
Los planificadores determinan el alcance del trabajo requerido incluyendo la
clarificación de las intenciones del ordenante en caso que sea necesario.
Después los planificadores planean la estrategia general del trabajo (como
reparación y sustitución) e incluye un procedimiento preliminar, si este, no esta
listo en los archivos. Los técnicos usan su experiencia para hacer las
reparaciones o reemplazos. especificadas Los planificadores y técnicos trabajan
juntos en trabajos repetitivos para desarrollar mejor los procedimientos y las
listas de verificación.
Lenahan page 81
Principio 6 : Tiempo real de Ejecución

Medir la performance considerando
Tools Time. Tiempo real en que el
operario se encuentra ejecutando la
tarea asignada
El Tool Time es la medición bàsica de la eficiencia de la Mano de obra y de la
efectividad de la planificación y programación.
Conceptualmente es la proporción de tiempo de trabajo disponible durante el
cual los técnicos se mantienen trabajando productivamente y no se encuentran
esperando por asignación de tarea, oportunidad, partes, herramientas,
instrucciones, problemas de coordinación con otros operarios o información de
equipos.
Los trabajos que son planeados antes de su asignación, reducen los retrasos
innecesarios durante el trabajo y los trabajos que son programados reducen los
retrasos entre trabajos. Esto último es un concepto importante que marca las
diferencias entre Planificar y programar que debemos entender como dos
fuciones separadas.
Dia de trabajo en Mantenimiento Reactivo vs Proactivo
JUSTIFICACION DE LA POSICION DE
PLANIFICADOR
La planificacion de los trabajos tiene el animo de conseguir un balance entre el
costo de planificar los recursos y los ahorros en costos directos e indirectos de
mantenimiento que resultan de planificar.
Cada dolar invertido en Planeamiento representa aproximadamente entre tres y
cinco dolares de ahorro en la ejecucion de los trabajos.
Hay lejos una mayor contribucion para la ultima linea de mantenimiento, ganada
a traves de la confiabilidad de los activos, que en la reduccion de costos de
mantenimiento.
Día típico de Mantenimiento
Personal
5%
Paradas/descansos
10%
Agarrar/poner
Herramientas
12%
Traslados
15%
Trabajo
25%
Esperas
12%
Procedimiento
5%
Instrucciones
16%
¿Meta Alcanzable?
Si pudiéramos reducir :
:
Traslados
10%
Personal
5%
Oceo/descans
10%
Agarrar/poner
Herramientas
8%
Esperas
6%
• tiempo de traslados 1/3
• tiempo de dar
instrucciones1/3
• tiempo de esperas de
partes 1/2
Procedimiento
5%
Instrucciones
10%
Trabajo
46%
• tiempo de recoger/guardar
herramientas 1/3
Productividad
25% a 46% Tiempo de Trabajo
asume sólo 25 personas

8 horas diarias, 2000 horas anuales
25 X.25 (25%) = 6 personas
25 X.46 (46%) = 11 personas

Equivalente a 5 nuevos empleados

5 empleados que ya sepan las costumbres, el entorno

5 empleados que puedan ser entrenados en nuevas
tecnologías
Ahora, un poco de realidad...
Instrucciones y traslado al
puesto de trabajo
20 - 30 min.
Traslado y limpieza
20 - 30 min.
Traslado 10 min. de y hacia el puesto de trabajo
Tarea
11:50am
Tarea
10:00am
10:15am
10:25am
Tarea
Tarea
Qué está realmente disponible !!
Disponible
No Disponible
8.5 horas 0.5 horas almuerzo
2 X0.25 horas
descansos
0.75 horas Arranque/Parada
6 X 10 min traslado –
almuerzo y descansos
Remanente
8.0 horas
7.5 horas
6.75 horas
5.75
horas
EL Proceso de Planificar …..
Identificación
De Tareas
Planeamiento
de las Tareas
Programación
de las
Actividades
Seguimiento
y Analisis
Ejecutar
como se
Planifico
Asignar
Las tareas
Planeadas
Detalles del Plan de tareas








Descricion de titulo y alcance del trabajo.
Cálculo de duración del trabajo
Repuestos requeridos.
Herramientas necesarias.
Preparativos previos.
Requerimientos Posteriores
Planes Standard de tareas.
Requerimientos ambientales y de seguridad.
.
Tareas básicas del Planner


Revisa el cumplimiento de
O.T.

Visita al lugar - clarificación
necesidad

Estimación mano de obra.

Estimación materiales.


Preparacion requerimientos de
materiales (listado de partes).


Asegurar disponibilidad de
partes y materiales antes de
programar.

Comparar estimaciones de
tiempo con cumplimiento real.

Desarrollar Standard de time
slotting.





Preparar y distribuir listas de
Baglog
Gaficar el backlog semanal por
especialidad -operario.
Preparar informes de paradas
backlogged por especialidadoperario.
Desarrollar planes standard para
trabajos repetitivos.
Revisar las W.O. cumplidas.
Llevar los archivos de equipos.
Llevar los Historicos de equipos
Setup el Programa de
Mantenimiento Preventivo.
FLUJO de La Orden de Trabajo
Sistema de O:T
EL Proceso de Planificar …..
Identificación
Identificación
De
De Tareas
Tareas
Planeamiento
Planeamiento
de
de las
lasTareas
Tareas
Programación
Programación
de
de las
las
Actividades
Actividades
Seguimiento
Seguimiento
yyAnálisis
Análisis
Ejecutar
Ejecutar
como
comose
se
Planifico
Planifico
Asignar
Asignar
Las
Lastareas
tareas
Planeadas
Planeadas
El rol priomario del Planner es obtener y ensamblar la informacion necesaria de todos los
recursos disponibles para proveer un paquete, que permita una armoniosa ejecucion de
las tareas programadas.
EL Proceso de Planificar …..
Planificador............….What to do
Programador.........…When to do it
Supervisor.......….Who to do it
Operario.....…. How to do it
Planificar… es la identificacion formal de los detalles de cada tarea individual y la
determinacion de habilidades, herramientas, materiales y el tiempo requerido para
cumplir los trabajos de mantenimiento.
Simplemente aplique- arte y ciencia -para juntar informacion y actividades antes de
gastar dinero.
UN PLAN FALLIDO = PLANIFICAR PARA FALLAR
Día de trabajo en Mantenimiento Reactivo vs
Proactivo
La planificacion de los trabajos tiene el animo de conseguir un balance entre el costo de
planificar los recursos y los ahorros en costos directos e indirectos de mantenimiento que
resultan de planificar.
JUSTIFICACION DE LA POSICION DE
PLANIFICADOR
Cada dolar invertido en Planeamiento representa aproximadamente entre tres y cinco
dolares de ahorro en la ejecucion de los trabajos.
Hay lejos una mayor contribucion para la ultima linea de mantenimiento, ganada a traves
de la confiabilidad de los activos, que en la reduccion de costos de mantenimiento.
Identificar
Identificar
Planificar
Planificar
Programar
Programar
Asignar
Asignar
Ejecutar
Ejecutar
Analizar
Analizar
En el caso de trabajos de emergencia no relevantes estos pasos deben ser realizadas por
un sola persona, la contribucion de la oficina de planeamiento debe ser la entrega de una
rapida informacion de repuestos, planos, instructivos,etc.
En el caso de programar la parada de una Turbomaquina o planta compleja , cada paso de
la fig. Debe ser realizado por un especialista.
Proceso de Planificación de Tareas de
Mantenimiento
Planned
Maintenance
Task
Is Due Date
Achievable?
Planning
Complete?
Yes
NO
Options:
1. Renegotiate Due Date
2. Fast Track to Execution
Task lead time must be
reveiwed and adjusted.
Yes
Parts and
Material
Available?
Yes
NO
No
Meets
Priority
Criteria?
NO
Yes
Maintain as Status
"IN PLANNING"
Manpower
Available?
Maintain as Status
"WAITING PARTS"
NO
Distribute
Business Unit
Weekly Work
Schedule
Maintenace
Work Order
Backlog
Yes
Scheduled
Tasks
Approved
NO
Yes
Include Task in
Preliminary Work
Schedule
Yes
Equipment
Available?
NO
Operations & Maintenance
review and Selection
ersona que ejecuta los trabajos, invariablemente despues de que el trabajo ha
empezado. Esto alarga el tiempo que los equipos estan fuera de produccion y
pone innecesaria presion sobre el personal de Suministro y otras areas de
servicio para reaccionar ya.
Que pasa en Vuestras areas? Esta cada trabajo propiamente preparado antes
de hecharle mano o se encuentran ubicando gruas, herramental, repuestos
despues de que el trabajo ha empezado.
Como Planificadores antes de tomar decisiones sobre los equipos debemos
conocer todo el contexto operativo.
Quièn esta encargado del planeamiento y programaciòn debe tener acceso a
todos los datos relevantes no solo para asegurarse que el trabajo es realizado
correctamente si no tambièn para que se haga el trabajo correcto eg..Hacer un
overhaull a una maquina cuyo pròximo e inmediato destino va ser darla de baja.
Colocar una orden de compra de un item equivocado , porque u n Update no fue
notificado.
Feedback de los datos de Mantenimiento para
Control :
• Trabajos adicionales
necesarios
• Trabajos no
completados
• Recursos usados
• Trabajos realizados
• Causas de fallas ó
fallas potenciales
Control de trabajos.
Update de historial.
Control de costos de
mantenimiento.
Control de confiabilidad
de planta.
Control de efectividad
del planeamiento.
Responsabilidad del Supervisor de
Turno o fin de semana.
Control de :
Trabajos realizados.
Tiempo requerido.
Tareas diferidas.
Porcentaje de trabajos completados vs programados
Perfomance Contratistas
Síntomas de una pobre planificación
Retrasos en los operarios por perdida de tiempo en:
• Tomar un detallado conocimiento del trabajo por realizar.
• Obtener permisos.
• Identificar y obtener material, herramientas, planos y
procedimientos para realizar el trabajo.
• Espera de repuestos en cero stock en almacén.
Best Practice
4 El Diseño del Sistema de Planeamiento y sus
procedimientos, debe lograr que los requerimientos de
tareas de mantenimiento SE ORIENTEN hacia el
mejor nivel orgánico para Planificar, Programar y
Controlar.
4 Cumplimiento Planificación PM/PdM >95%
4 Cumplimiento de la Planificación General >90%
Proceso de Planificación
Work
Identification
Process
Required
Work
Planning
Process
Continuous
Improvement
Loop
Up-Grades and
Additions
to Maintenance Plans
Analysis
Process
Sustained Maintenance
Process
Em
e
Additional Tasks &
Planning
Improvements
Historical
Data
Scheduling
Process
Work Order
Packages
Work
Execution
rge
nc
yW
ork
Work Execution
Details
Work Schedules
and Assignments
Work
Assignment
Process
Por ultimo recordando el proceso de Planificacion de las actividades de
mantenimiento en Plantas complejas debemos hacer un continuo mejoramiento
a traves del proceso total. Prestar la debida atención a que el proceso de
mantenimiento
sea
sustentable.
Aquello
que
planificamos
pueda
ser
programable y ejecutable. El loop de sustentabilidad asegura eficiencia dentro
del proceso de Mantenimiento.
The loop de mejora continua asegura efectividad del proceso de mantenimineto
viendo las causas raices que generan gaps de perfomance.
La linea de Trabajos de emergencia lleva las tareas al area de ejecucion,
interrumpiendo las actividades de programacion sin planificacion!
Desde esta perspectiva el mantenimiento es visto como una inversion, no solo
como un costo.”
“Es un Proceso Critico con el objetivo de preservar la Funcion de los activos
fisicos ”
La Gestion de Ordenes de Trabajo es una actividad, no un departamento.”
“ Departamentos y Gerencias de Operaciones, Ingenieria, Materiales, Seguridad
y Mantenimiento tienen la responsabilidad y la contabilidad de las actividades
relacionadas con la Gestion de O.T. de Mantenimiento.”
Departamentos y Gerencias de Operaciones, Ingenieria, Materiales, Seguridad y
Mantenimiento tienen la responsabilidad y la contabilidad de las actividades
relacionadas con la Gestion de O.T. de Mantenimiento “Un proceso bien definido
provee de eficiencia a la organizacion debido a que todos los empleados tienen
un claro y solido entendimiento de como el mantenimiento es llevado a cabo.”
“El proceso establece una serie procedimientos, herramientas y sistemas
mediante los cuales los trabajos son hechos de una manera eficiente y
confiable”
Para la Gestión de las Actividades
Las responsabilidades y los roles para todas posiciones relacionadas con el
Mantenimiento deben ser determinadas, documentadas y entendidas por todos.
Conclusión
La planificaciòn permite fundamentalmente conoce por anticipado la
necesidad de realización de los trabajos de inspección y mantenimiento pero al
mismo tiempo tiene un inestimable valor como medio inicial para el análisis
detallado del presupuesto previsible de mantenimiento de planta.
Este medio de control, cuando se lo aplica en forma efectiva, sirve no sólo
para comprobar si los trabajos se realizan conforme al programa sino que pone
de manifiesto los inconvenientes del servicio de mantenimiento y aun los de
producción, pero además informa acerca del costo progresivo de los trabajos
cuya relación con lo presupuestado es una comparación de gran importancia y
necesidad.
En alguna oportunidad se ha podido comprobar que ciertos trabajos
realizados dentro del tiempo programado, fueron ejecutados con un costo muy
superior al previsto. Esto significa que se debe analizar exhaustivamente los
inconvenientes y si la incidencia de ellos fuera importante entonces sería
necesario modificar la programación para ajustarse a la realidad.
De todos modos el medio de control existe ya sea para demostrarnos que los
trabajos no se efectúan normalmente o para indicarnos la necesidad de mejorar
la apreciación que de. ellos se ha efectuado en la planificaciòn.