UNIVERSITAS INDONESIA HALAMAN JUDUL PAPER STRATEGI MANAJEMEN EXTERNAL ENVIRONMENT FACTOR ON STRATEGIC MANAGEMENT NADIAH KUSUMA ARIASTUTI (2206007713) RAFFI FAFIAN CHAIRUL PUTRA (2206007751) FAHMI AJI PRANATA (2206007594) FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS PROGRAM PASCASARJANA ILMU MANAJEMEN DEPOK 2023 1. INTRODUCTION Kita memahami peran penting lingkungan eksternal dalam membentuk strategi kompetitif dan respons perusahaan. Dengan menggunakan McDonald's sebagai contoh, bagian ini menjelaskan bagaimana perubahan preferensi konsumen dan peningkatan persaingan telah mendorong perusahaan untuk beradaptasi dengan mengubah menu, rantai pasokan, dan mengadopsi penjualan digital serta layanan pengiriman. Studi kasus ini menekankan bahwa lingkungan eksternal saat ini sangat berbeda dari masa lalu karena kemajuan teknologi, perubahan sosial, kebijakan pemerintah, dan regulasi keuangan. Perusahaan harus merespons perubahan ini dengan cepat untuk tetap bersaing. Selain itu, studi kasus ini menekankan pentingnya perusahaan mengumpulkan informasi tentang pesaing, pelanggan, dan pemangku kepentingan untuk meningkatkan pengetahuan dan kemampuan mereka. Informasi ini membimbing tindakan strategis untuk mengatasi dampak negatif lingkungan dan memanfaatkan peluang. Secara ringkas, studi kasus ini membuka pintu untuk eksplorasi lebih dalam bagaimana lingkungan eksternal perusahaan mempengaruhi tindakan kompetitif dan responnya, termasuk aspek umum, industri, dan pesaing. 1.1 The General, Industry, and Competitor Environments Pembahasan selanjutnya adalah menjelajahi konsep lingkungan umum, lingkungan industri, dan lingkungan pesaing sebagaimana yang diuraikan oleh Michael A. Hitt. Berikut adalah ringkasan singkat dari poin-poin kunci: 1. Lingkungan Umum: Ini mencakup dimensi dalam masyarakat yang mempengaruhi industri dan perusahaan. Dibagi menjadi tujuh segmen, termasuk faktor demografis, ekonomi, politik/hukum, sosial-budaya, teknologi, global, dan fisik yang berkelanjutan. Perusahaan tidak dapat mengendalikan langsung segmen-segmen ini, tetapi harus mengenali tren di dalamnya dan memprediksi dampaknya. Sebagai contoh, pertumbuhan kelas menengah di pasar-pasar yang sedang berkembang, terutama di wilayah Asia-Pasifik, adalah tren yang diantisipasi dengan implikasi penting bagi bisnis. 2. Lingkungan Industri: Ini adalah serangkaian faktor yang secara langsung mempengaruhi perusahaan dan tindakan serta respons kompetitifnya. Faktor-faktor ini meliputi ancaman dari pesaing baru, kekuatan pemasok, kekuatan pembeli, ancaman pengganti produk, dan intensitas persaingan antara pesaing. Potensi profitabilitas suatu perusahaan dipengaruhi oleh interaksi faktor-faktor ini, dan tantangannya adalah menempatkan perusahaan secara menguntungkan di dalam lingkungan industri untuk mendapatkan keuntungan di atas rata-rata. 3. Analisis Pesaing: Ini melibatkan pengumpulan dan interpretasi informasi tentang pesaing. Memahami lingkungan pesaing melengkapi wawasan yang didapat dari studi lingkungan umum dan industri. Menganalisis pesaing melibatkan memprediksi tindakan, respons, dan niat mereka. Integrasi yang efektif dari wawasan dari ketiga analisis ini—lingkungan umum, lingkungan industri, dan lingkungan pesaing—membentuk visi perusahaan, misi, pemilihan strategi, dan tindakan serta respons kompetitifnya. Secara ringkas, perusahaan harus menganalisis lingkungan umum untuk melihat tren, lingkungan industri untuk faktor profitabilitas, dan lingkungan pesaing untuk wawasan tentang pesaing mereka. Dengan mengintegrasikan analisis ini, perusahaan dapat mengembangkan strategi yang lebih efektif untuk menghadapi perubahan kondisi pasar dan meningkatkan daya saing mereka 1.2 External Environmental Analysis Fokusnya pembahasan ini adalah pada tantangan yang dihadapi oleh perusahaan dalam menginterpretasikan lingkungan eksternal mereka, yang seringkali bersifat turbulent, kompleks, dan global. Untuk mengatasi ini, perusahaan melakukan analisis lingkungan eksternal, yang terdiri dari empat komponen utama: pemindaian, pemantauan, peramalan, dan penilaian. Tujuan utama dari studi lingkungan umum adalah untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman. Peluang adalah kondisi dalam lingkungan umum yang, jika dimanfaatkan dengan efektif, dapat membantu perusahaan mencapai daya saing strategis. Banyak perusahaan, terutama yang besar, secara terus-menerus menghadapi banyak peluang dan ancaman. Sebagai contoh, terjadi pertumbuhan ritel yang cepat di sebagian Afrika, Asia, dan Amerika Latin karena kombinasi faktor budaya, politik, dan ekonomi. Hal ini mendorong raksasa global seperti Walmart, Carrefour, Tesco, dan Metro untuk memperluas ke daerah-daerah ini. Di sisi lain, ancaman adalah kondisi dalam lingkungan umum yang dapat menghambat upaya perusahaan untuk mencapai daya saing strategis. Salah satu contoh adalah isu perlindungan kekayaan intelektual, yang dapat memiliki implikasi besar bagi perusahaan, termasuk potensi konflik perdagangan antara negara-negara seperti AS dan China. Perusahaan menggunakan berbagai sumber untuk analisis lingkungan umum mereka, termasuk materi cetak seperti publikasi perdagangan, surat kabar, dan penelitian akademik, serta masukan dari pameran dagang, pemasok, pelanggan, dan karyawan organisasi sektor publik. Sumber-sumber internet juga semakin penting untuk analisis ini. Secara ringkas, teks ini menekankan pentingnya analisis lingkungan eksternal bagi perusahaan untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman dalam lingkungan global yang dinamis dan kompleks. Analisis ini melibatkan pemindaian, pemantauan, peramalan, dan penilaian lingkungan umum menggunakan berbagai sumber informasi. Dalam manajemen strategis, analisis lingkungan eksternal melibatkan empat langkah: 1. 2. 3. 4. Scanning: Mengumpulkan informasi tentang lingkungan eksternal. Monitoring: Melacak perubahan yang terjadi. Forecasting: Memprediksi tren di masa depan. Assessing: Menilai dampak perubahan ini pada perusahaan. 4 hal diatas sangat penting untuk memahami dan merespons lingkungan eksternal dengan efektif dan efisien. 1.3 Segments of the General Environment Dalam berbagai segmen demografi dalam lingkungan umum, yang mempengaruhi semua industri dan perusahaan. Segmen-segmen kunci yang dibahas adalah: 1. Segmen Demografi: Segmen ini berfokus pada faktor yang berkaitan dengan populasi, termasuk ukuran, struktur usia, distribusi geografis, keragaman etnis, dan distribusi pendapatan. Tren demografis dianalisis secara global karena implikasi lintas batas dan sifat global banyak bisnis. 2. Ukuran Populasi: Perusahaan perlu memantau perubahan dalam populasi berbagai negara dan wilayah, terutama dalam populasi yang menua seperti di Jepang, untuk menilai dampaknya secara strategis. Populasi yang menua dapat menimbulkan tantangan terkait ketersediaan tenaga kerja dan dukungan pensiun. 3. Struktur Usia: Populasi dunia menua dengan cepat, yang dapat mempengaruhi kemampuan perusahaan untuk menemukan dan mempertahankan tenaga kerja yang tepat. Tren ini mendorong perusahaan untuk meningkatkan produktivitas pekerja atau menjelajahi operasi di wilayah dengan populasi usia kerja yang lebih baik. 4. Distribusi Geografis: Pola distribusi populasi bervariasi di seluruh dunia, dengan pergeseran dari daerah pedesaan ke perkotaan di beberapa negara, seperti China. Eropa memiliki pola distribusi yang relatif stabil. 5. Keragaman Etnis: Keragaman etnis bervariasi antara negara, dengan negara-negara Afrika menjadi yang paling beragam, sementara Jepang dan Korea memiliki tingkat keragaman yang lebih rendah. Memahami demografi etnis dapat menjadi penting bagi perusahaan. 6. Distribusi Pendapatan: Distribusi pendapatan adalah faktor yang signifikan, karena mempengaruhi permintaan konsumen. Misalnya, konsumsi domestik India lebih besar sebagai bagian dari ekonominya dibandingkan dengan China. Ini mempengaruhi minat perusahaan multinasional Barat di India sebagai pasar konsumsi yang berkembang. Ringkasnya, perusahaan perlu menganalisis faktor-faktor demografi ini dalam lingkungan umum untuk mengenali dan mengevaluasi peluang dan ancaman, terutama dalam konteks global di mana dinamika populasi dapat memiliki dampak besar pada operasi bisnis. 1. Segmen Ekonomi: Segmen ini berfokus pada faktor-faktor ekonomi seperti tingkat inflasi, pertumbuhan ekonomi, nilai tukar mata uang, dan tingkat pengangguran. Ini sangat penting bagi perusahaan untuk memahami kondisi ekonomi di wilayah di mana mereka beroperasi agar dapat membuat keputusan bisnis yang terinformasi. 2. Segmen Politik dan Hukum: Segmen ini berurusan dengan peraturan pemerintah, kebijakan, dan stabilitas politik. Perusahaan perlu mematuhi persyaratan hukum dan 3. 4. 5. 6. menavigasi lanskap politik untuk menghindari risiko potensial dan memanfaatkan peluang. Segmen Sosiokultural: Faktor-faktor sosiokultural mencakup nilai-nilai masyarakat, keyakinan, gaya hidup, dan demografi. Memahami aspek-aspek ini membantu perusahaan menyesuaikan produk dan layanan mereka dengan preferensi dan kebutuhan pelanggan target mereka. Segmen Teknologi: Segmen ini mencakup perkembangan teknologi, inovasi, dan tren. Perusahaan harus tetap terkini dengan teknologi untuk tetap bersaing dan memanfaatkan manfaat alat dan proses baru. Segmen Global: Di dunia yang terglobalisasi, segmen ini berfokus pada faktor-faktor internasional seperti perdagangan global, persaingan, dan pasar-pasar baru yang muncul. Perusahaan perlu beradaptasi dengan dinamika global dan menjelajahi peluang di luar batas domestik mereka. Segmen Lingkungan Fisik Berkelanjutan: Segmen ini berkaitan dengan masalah lingkungan, keberlanjutan, dan ketersediaan sumber daya alam. Perusahaan semakin diharapkan untuk mengadopsi praktik ramah lingkungan dan mempertimbangkan dampak jangka panjang dari operasi mereka terhadap lingkungan. Setiap segmen ini memainkan peran penting dalam membentuk lingkungan eksternal perusahaan. Dengan menganalisis dan memahami segmen-segmen ini, perusahaan dapat lebih baik memprediksi perubahan, mengidentifikasi peluang, dan mengurangi potensi ancaman terhadap strategi bisnis mereka. 2. LITERATURE REVIEW 2.1 External Environment External environment adalah ruang lingkup yang mencakup industri dimana sebuah perusahaan berkompetisi dengan pihak-pihak yang menjadi pesaingnya. Terdapat beberapa faktor dalam ruang lingkup tersebut yang dapat memengaruhi tindakan kompetitif dan respons yang diambil oleh perusahaan untuk mengungguli pesaing dan mendapatkan keuntungan di atas rata-rata (Hitt et al., 2019). Memahami kekuatan persaingan beserta penyebab-penyebab dasar, dapat mengungkapkan akar dari profitabilitas saat ini dalam suatu industri sambil memberikan kerangka kerja untuk meramalkan dan memengaruhi persaingan (dan profitabilitas) dari waktu ke waktu (Porter, 2008). Hitt et al., (2019) mengatakan bahwa tindakan kompetitif perusahaan dipengaruhi oleh kondisi dari 3 bagian, yaitu general environment, industry environment dan competitor environment (Gambar 2.1). Gambar 2.1 External Environment: General, Industry, Competitor 2.1.2 General Environment General environment mencakup dimensi dalam masyarakat yang mempengaruhi industri dan perusahaan. Dibagi menjadi tujuh segmen yaitu demografis, ekonomi, politik/hukum, sosial-budaya, teknologi, global, dan fisik yang berkelanjutan (Hitt et al., 2019). Sebagai salah satu contoh, telah terdapat beberapa bukti bahwa perkembangan dan inovasi teknologi memberikan dampak yang cukup signifikan terhadap kompetisi (Clark, 1987). 2.1.3 Industry Environment Industry environment adalah sekelompok perusahaan yang memproduksi produk serupa yang dapat menjadi substitusi. Dalam persaingan, kondisi serta tindakan dari perusahaan-perusahaan ini akan saling mempengaruhi (Hitt et al., 2019). Untuk memahami kompetisi di dalam industri, perlu dilakukan analisis struktur dari industri tersebut yang berdirikan dari lima kekuatan, atau biasanya disebut dengan istilah “Five Forces that Shape Industry Competition” (Gambar 2.2). Gambar 2.2 Five Forces that Shape Industry Competition (Porter, 2008) Jika kekuatan yang dimiliki sangat intens, maka hampir tidak ada perusahaan yang dapat mengumpulkan keuntungan seperti yang dapat dilihat pada industri penerbangan, tekstil dan hotel. Namun apabila kekuatan yang ada tidak terlalu kuat, maka akan lebih banyak perusahaan yang dapat menjadi profitable (Porter, 2008). Hal ini dapat dilihat pada industri software, minuman ringan, dll. 2.1.4 Competitor Analysis Berdasarkan penjelasan oleh (Hitt et al., 2019), proses dari analisis kompetitor memiliki tujuan untuk menjawab beberapa pertanyaan berikut: ● Apa yang mendorong pesaing, yang ditunjukkan pada future objective oleh pesaing tersebut? ● Apa yang dilakukan dan dapat dilakukan oleh pesaing, sebagaimana terungkap dalam current strategy pesaing tersebut? ● Apa yang diyakini pesaing mengenai industri, seperti yang ditunjukkan oleh assumptions pesaing tersebut? ● Apa saja kemampuan pesaing, yang ditunjukkan dari strength dan weakness pesaing tersebut? Berdasarkan informasi mengenai 4 dimensi di atas, perusahaan dapat mempersiapkan respon yang tepat untuk menghadapi pesaing tersebut (Gambar 2.3) Gambar 2.3 Competitor Analysis Components (Hitt et al., 2019) 2.2 Competitive Strategy in Technology Era Di era modern dimana selalu dilakukan perkembangan teknologi dengan pesat, hal ini tentu memberikan pengaruh terhadap bagaimana kompetisi berlangsung antara beberapa perusahaan di dalam suatu industri. Radical innovation adalah salah satu bentuk inovasi yang mengembangkan suatu teknologi dengan konsep baru sehingga dapat membuka opportunity market yang berbeda, dan juga bisa dijadikan landasan tingkat kesuksesan dari perusahaan yang baru memasuki industri atau bahkan mengubah kondisi industri tersebut (Henderson & Clark, 1990). Di sisi lain Alstyne (2016) juga mendiskusikan mengenai keberadaan strategi platform, dimana strategi ini mempertemukan kedua sisi dari market, penyedia produk dan konsumen. Seperti misalnya AppStore oleh Apple, dimana pada platform tersebut dipertemukan antara app developer dengan pengguna iPhone atau aplikasi-aplikasi yang ditawarkan oleh developer. Meskipun platform datang dalam berbagai variasi, semuanya memiliki ekosistem dengan struktur dasar yang sama, terdiri dari empat jenis pemain. Pemilik platform (owner) yang mengendalikan kepemilikan intelektual dan tata kelola platform. Penyedia (providers) bertindak sebagai antarmuka platform dengan pengguna. Produser menciptakan produk yang ditawarkan, dan konsumen yang menggunakan produk tersebut (Alstyne et al., 2016). Gambar 2.4 Ekosistem dari Platform Platform berbeda dengan model pipeline yang juga sangat umum digunakan oleh banyak pelaku bisnis, dimana pipeline memiliki model value-chain. Namun saat ini cukup dipercayai bahwa hampir model platform lebih unggul karena telah banyak contoh dimana model platform mengalahkan kompetisi lainnya setelah memasuki suatu industri yang awalnya didominasi oleh model pipeline (Alstyne et al., 2016). 3. SUMMARY Berpartisipasi dalam industri bisnis banyak membuat perusahaan mengalami banyak perubahan strategi untuk menghadapi perubahan lingkungan dan kondisi. Faktor dari luar atau eksternal merupakan salah satu penyebab perusahaan harus terus beradaptasi dan inovasi terhadap persaingan yang ada. Lingkungan merupakan salah satu faktor eksternal yang menjadi pendorong perusahaan terus melakukan perubahan strategi. External environment adalah ruang lingkup yang mencakup industri dimana sebuah perusahaan berkompetisi dengan pihak-pihak yang menjadi pesaingnya. Lingkungan eksternal atau external environment itu sendiri terbagi menjadi 2 yaitu General Environment dan juga Industry Environment. General environment itu sendiri terdiri dari beberapa dimensi dalam masyarakat yang dapat mempengaruhi suatu industri dan perusahaan seperti dimensi demografi, dimensi ekonomi, dimensi hukum atau politik, dimensi sociocultural, dimensi teknologi dan lainnya. Dimana general environment ini merupakan suatu lingkungan yang tidak bisa di kontrol secara langsung oleh perusahaan. Sedangkan, industry environment merupakan faktor-faktor yang mempengaruhi suatu perusahaan secara tindakan dan respons menghadapi suatu kompetitif secara langsung seperti model Porter's Five Forces yaitu Threat of new entrants (ancaman dari potensi kompetitor baru), Bargaining power of suppliers (kekuatan pemasok), Bargaining of Buyer (kekuatan pembeli) dan Threat of substitute product (ancaman dari produk pengganti), selain daripada itu ada juga faktor terakhir yaitu adanya intensitas persaingan. Selain membahas dari general environment dan industry environment, strategic group merupakan salah satu merupakan suatu kelompok perusahaan atau persaingan dalam industri yang memiliki strategi serupa atau karakteristik yang memiliki kemiripan. Dimana persaingan antar strategic group ini lebih besar dari pada persaingan antar perusahaan dalam 1 strategic group. Competitor environment merupakan bagian terakhir dari external environment, dimana competitor analysis berfokus pada perusahaan yang bersaing secara langsung (kompetitor) terhadap perusahaan yang dimiliki. Dalam analisis ini, perusahaan harus memahami mengenai tujuan yang ingin perusahaan capai di masa depan, percaya dan menyadari potensi perubahaan apa yang akan dilakukan kompetitor dalam industri yang dijalankan, meyakini apa yang akan terjadi dalam industri ini dan apa saja kemampuan pesaing yang ditunjukkan baik secara kekuatan maupun kelemahannya. Hal penting agar membuat analisis ini menjadi efektif adalah mengumpulkan data dan informasi yang dapat membantu perusahaan memahami maksud dari pesaingnya dan implikasi yang dijalankannya. Data yang dikumpulkan tersebut akan menjadi suatu competitor intelligence yang berfungsi dalam mengantisipasi dan memahami tujuan, strategi, asumsi dan kemampuan pesaing. Hasil dari competitor analysis ini membantu perusahaan untuk memahami dan memprediksi tindakan dan tanggapan yang dilakukan oleh pesaingnya sehingga hal ini memberikan kontribusi terhadap kemampuan perusahaan untuk bersaing di Industri yang dijalani. References Alstyne, M. W. V., Parker, G. G., & Choudary, S. P. (2016). Pipelines, Platforms, and the New Rules of Strategy. Harvard Business Review. Henderson, R. M., & Clark, K. B. (1990). Architectural Innovation: The Reconfiguration of Existing Product Technologies and The Failure of Established Firms. Administrative Science Quarterly, (35), 9-30. Hitt, M. A., Ireland, R. D., & Hoskisson, R. E. (2019). Strategic Management: Concepts and Cases: Competitiveness and Globalization. Cengage Learning. Porter, M. E. (2008, January). The Five Competitive Forces that Shape Strategy. Harvard Business Review, 79-93.