생산운영관리 생산공급망 관리의 의의와 범주 1 / 38 제 1절 • 생산·공급망관리의 의의 2 / 38 1. 생산·공급망관리의 역할 생산·공급망관리의 정의 제품과 서비스를 창출하는 생산시스템의 설계 및 운영을 함에 있어 다양 한 의사결정문제를 담당하는 활동 생산관리 또는 구미 경영학계에서 흔히 사용하는 Production and Operations Management를 번역한 생산․운영관리는 바로 이런 역량을 개발하고 유지․확대하는 것을 목표로 함 수많은 협력업체와의 협업을 기반으로 전 세계시장을 선도하고 있는 글로 벌 기업의 경우 전통적인 생산·운영관리의 범주를 대폭 확장하여 공급망 관리(supply chain management, SCM)라는 새로운 시스템 내에서 생산·운 영에 대한 통합적 의사결정을 도모 3 / 38 1. 생산·공급망관리의 역할 생산시스템의 정의 자재, 자본, 정보, 노동력, 에너지와 같은 투입물(input)을 부가가치가 증대된 제품이나 서비스와 같은 산출물(output)로 변환시키는 과정 4 / 38 제조기업의 생산·공급망관리 활동 생산계획, 재고관리, 품질관리, 창고관리, 물류관리, 설비보수 등 새로운 설비나 테크놀로지의 도입, 협력업체의 선정, 공장규모와 입지결정, 품질경영, 자재와 부품의 구매의사결정 등과 같이 제조부문의 구조를 결정하는 중요의사결정 서비스업의 생산·공급망관리 활동 재고관리, 품질관리, 시설의 입지 및 규모, 협력업체의 선정, 설비배치 등 ex) 대형소매업체(백화점, 대형마트 등) • 소비자들이 구매하기 편한 곳에 다양한 상품을 진열하여 소비자의 이동을 감소시키 는 측면에서 부가가치를 창출 • 협력업체 선정, 고품질 제품 구비, 적정 구매량 계산, 매장 레이아웃 개발, 반품 관리 5 / 38 2. 생산·공급망관리 분야의 의사결정문제 생산부문의 의사결정 전략적 의사결정문제 • 생산시스템의 설계에 관한 사항 • 제품 및 공정 설계, 시설 규모와 입지 결정, 협력업체 선정, 공급망 구축, 공정분석과 설비배치, 기술도입 등 ▶ 이 문제는 생산원가, 품질, 납기, 생산조직의 신축성 등을 일정수준 결정 일상운영에 관한 의사결정문제 • 생산시스템의 운영 및 관리에 대한 중, 단기적 결정사항 • 생산계획 구축, 주문과 재고관리, 프로젝트의 계획 및 관리, 품질관리, 자재관리 등 6 / 38 3. 글로벌 e-생산관리로서의 공급망관리 공급망관리의 등장배경 • 세계시장을 선도하는 많은 글로벌 기업들은 전통적인 생산관리 또는 생산·운영관리 의 범주를 대폭 확장하여 네트워크 기반의 의사결정 플랫폼을 가미한 공급망 관리 (supply chain management, SCM)라는 폭넓은 개념의 생산·운영관리시스템 개발 • 원자재의 구매, 가공에서부터 완제품의 생산, 유통에 이르는 부가가치활동에 관련된 일련의 기업들을 지칭하는 공급망을 효과적으로 관리하여 최종고객에게 그들이 원하 는 제품을 원하는 시기에 낮은 비용으로 제공하고자 하는 것을 목적으로 함 • 이제 경쟁은 공급망간의 경쟁으로 변화. 기업들은 개별 기업수준이 아닌 공급망이라 는 한 배를 탄 ‘공동운명체’의 관점에서 경쟁력 강화 추구 7 / 38 • 공급망관리의 최우선 목표는 고객만족과 신속대응에 있다. 고객의 모든 요구사항에 대해 신속하게 대응한다는 것이다. • 언제, 어디서든지 주문이 가능하도록 하고, 고객의 요구사양에 따른 주문(make-toorder)을 하며, 현지 시장의 요구사항에 맞는 가격 및 납기 설정 8 / 38 경쟁역량으로서의 공급망관리 • 삼성전자, 애플, 도요타, 로레알, 델, H&M, 자라 등과 같은 거대 글로벌 기업의 경우 각 사가 주체적으로 공급망을 이끌어간다. • 각 공급망에는 수천여 개의 협력업체들이 거미줄처럼 연결되어 최고의 상품과 서비 스를 신속하게 고객이 원하는 곳에 공급하고자 노력한다. 이 과정에서 부가가치가 창 출되며 엄청난 부가 축적된다. • 이들 기업에게 공급망관리란 자재와 상품의 흐름, 정보의 흐름, 자금의 흐름을 통합적 으로 관리하는 데 필요한 핵심역량이며, 전통적인 생산관리는 공급망의 최적화에 따 라 움직이는 제조시스템 운영의 계획과 관리에 대한 영역이다. • 즉, 제조부문의 생산관리가 독자적으로 진행되는 것이 아니라 최적화된 공급망관리 의 틀 안에서 이루어진다는 의미이다. 9 / 38 제 2절 • 생산·공급망관리의 목표 10 / 38 생산공급망관리의 4가지 목표 품질(quality) • 소비자의 기대를 제품에 반영한 정도 • 제조공정이 제품설계에 대응하는 제품을 생산해 낼 수 있도록 관리 시간(lead time) • 제품이나 서비스의 공급에 소요되는 시간의 단축 • 설계소요시간의 단축 원가(cost) • 기본적으로 설비투자비용과 이 시설의 운영비용을 포함 • 보유 설비의 사용지속, 재고감소, 재작업 및 폐기물 처리비용 절감 등 • 과잉재고로 인한 손실로 반영하는 원가와 비용 유연성(flexibility) • 생산량 조절 측면에서의 유연성 • 제품설계 측면에서의 유연성 11 / 38 경쟁적 우선순위의 결정 생산시스템의 혁신과 개선을 계획할 때, 원가(cost), 품질(quality), 시간(lead time), 유연성(flexibility)의 우선순위는? 일반적으로 • 품질은 최우선목표(모든 다른 부문의 개선의 토대) • 시간단축과 원가절감이 두 번째 혹은 세 번째 • 유연성 향상은 장기적 목표 12 / 38 제 3절 • 생산시스템의 유형과 특징 13 / 38 생산조직의 효율적 운영을 위해서는 해당 기업의 생산시스템 유형 파악 을 선행해야 함 자재흐름의 패턴에 따라 • 개별생산 (job shop) • 배치생산 (batch process) • 반복라인생산 (repetitive line process) • 계속생산 (continuous process) 생산계획수립 방식에 따라 • 계획생산 (make-to-stock, MTS) • 주문생산 (make-to-order, MTO) • 주문조립생산 (assemble-to-order, ATO) 14 / 38 1. 자재흐름패턴에 따른 분류 (1) 개별생산 우리나라의 소규모 제조기업에서 많이 볼 수 있는 생산형태 • 공작기계제조업, 기계수리업, 특수산업설비제조업, 조선업 등 주로 고객의 주문에 따라 생산 동일 제품을 반복 생산하는 경우는 적음 • 범용기계설비를 이용, 소량의 제품을 생산 • 주문에 따라 생산 가공공정이 상이할 수 있음 • 고객 주문 전에는 생산할 제품에 대한 예측이 불가능, 따라서 원자재 구매계 획을 세우기도 어려움 • 실제 생산에 들어가기 전에는 제품생산에 소요되는 시간을 정확히 파악하 기 어려움 자재흐름이 원활하지 못함 15 / 38 (2) 배치생산 범용설비를 이용 생산품목의 종류가 다양하지만 어느 정도 제한되어 있으며, 주기적으로 일정량 (batch)만큼을 생산 (⇔ 개별생산제 : 특정품목의 생산이 1회에 한정) 일반적으로 수요예측 및 재고수준을 기반으로 계획생산을 함 ex) 구두제조업, 가구제조업, 의료기기제조업 등 16 / 38 (3) 반복라인생산 생산작업이 여러 단계로 나뉘고 각 가공단계가 하나의 작업장이 됨 품목에 관계없이 원자재에서 완제품에 이르기까지 작업순서가 거의 일정 단일 생산라인에서 1개 혹은 2~3개 품목만 생산 단위기간의 생산량은 라인의 설계에 의해 자동적으로 결정 공정과 공정 사이에 재공품이 거의 존재하지 않는 반면, 완제품재고는 상대적 으로 많음 ex) 자동차 조립라인, 기성복 제조업체, 건강검진 17 / 38 (4) 계속생산 원자재가 투입되면 완제품에 이르기까지 거의 자동적 연속생산 재공품이 없음 매일매일의 상세한 생산계획이 필요 없음 대규모 설비투자가 요구 생산할 수 있는 품목이 적음 ex) 석유화학, 제지, 비료, 시멘트 등 장치산업 18 / 38 2. 생산시스템 유형별 특징 생산공정 생 산 ① 품목의 구성 개별생산 배치생산 주문에 의해 자체적으로 생산하므로 다양 설계한 다양한 한 품목을 생산 품목을 생산 목 ② 1회 생산량 별로 크지 않음 어느 정도 큼 품 ① 설비의 특성 생 ② 설비능력 산 설 비 증감 ③ 설비능력 측정 ④ 설비투자액 다목적 범용설비 상당히 쉬움 범용설비 상당히 쉬움 다소 용이함 않음 소규모 계속생산 소수 품목 극소수 품목 상당히 큼 극히 큼 대개 다목적 특수, 전문화된 특수, 전문화된 다양한 품목구성 으로 인해 쉽지 반복라인생산 소규모 설비 설비 한꺼번에 큰 한꺼번에 큰 규모만 가능함 규모가 가능함 생산량으로 측정 가능함 대규모 아주 쉬움 대규모 19 / 38 생산공정 개별생산 배치생산 반복라인생산 계속생산 필요시마다 주문하므로 장 완충재고로 조금은 보유 안정적이고 장기적인 공 반복라인과 동일 급원을 필요로 함 ① 원자재 기적인 공급원을 확보할 필 하고 있음 요가 없음 자 재 ② 재고 수준 흐 재공품목재고가 주종을 이 원자재, 재공품, 완제품 원자재 및 완제품재고가 반복라인과 동일 룸 재고 고루 보유함 특히 많음 름 ③ 가공 공정의 특성 품목마다 가공순서 및 사용 품목마다 가공작업이 다 품목별로 가공공정이 정 반복라인과 동일 설비가 다르므로 극히 혼잡 르나, 중요작업은 비슷 해져 있으며 설비 자체가 함 한 경우가 많음 품목별로 구성되어 있음 품목별로 가공공정이 달라 주도적인 중요 공정이 어느 한 부분의 공정개선 반복라인의 경우보다도 ① 공정의 전반적인 공정개선이 요구 있으므로, 주로 이 공정 으로도 큰 효과를 볼 수 그 효과가 훨씬 큼 개선 관 됨 의 개선에 주력하게 됨 있음 리 효율적 스케줄 작성은 생산 어느 정도 효율적인 스 설비 자체가 품목별로 설 반복라인과 동일 상 ② 생산 스케줄 의 특 성 ③ 생산 조직의 유연성 성에 큰 영향을 미침 케줄을 수립할 수 있음 치되어 있어 생산스케줄 의 작성은 문제가 되지 않음 범용설비가 주종을 이루므 개별공정보다는 떨어지 새로운 품목의 추가나 재 새로운 품목의 추가는 로 품목의 추가, 재설계가 지만 품목 추가 등을 어 설계는 상당한 설비투자 설비의 도입을 의미하므 상당히 쉬움 느 정도 수용할 수 있음 를 요구함 로 유연성은 극히 낮음 20 / 38 3. 생산계획수립방식에 따른 분류 계획생산시스템 (MTS) 주로 소비재 생산기업 상당량의 재고 보유 신속한 고객수요 대처가능 고객수요는 주로 재고에서 충당 주문생산시스템 (MTO) 고객주문 확정 후, 생산개시 경우에 따라, 엔지니어링 스펙이 미확정된 채 제조를 시작하기도 함 주문조립생산시스템 (ATO) 다수의 기본부품과 반제품을 조립하여 다품목 최종제품생산 중요부품에 대해서만 수요예측에 기반하여 생산계획을 작성 최종조립은 고객의 주문이 확정된 뒤에 시작 소비자의 제품요구시간은 생산에 필요한 총소요시간보다 훨씬 짧음 21 / 38 3. 생산계획수립방식에 따른 분류 계획생산시스템 (MTS) 22 / 38 3. 생산계획수립방식에 따른 분류 주문생산시스템 (MTO) 주문조립생산시스템 (ATO) 23 / 38 제 4절 • 생산·공급망관리 이론의 발전과정 24 / 38 1. 애덤 스미스의 분업이론 애덤 스미스의 분업이론 20세기 초, 급성장하는 시장을 목표로 경쟁력 있는 저렴한 가격에 가능한 한 많 이 만들어 공급하는 것이 최대의 관심사 • 규모의 경제를 추구 대량생산의 원리는 18세기의 애덤 스미스의 분업이론(division of labor)에 기초함 작업의 세분화와 세분화된 작업의 기계화를 통해 제품질의 변동을 없애고 관리 통제를 손쉽게 하고자 하는 것에 초점을 둠 25 / 38 1. 애덤 스미스의 분업이론 26 / 38 2. 테일러의 과학적 관리법과 포디즘 테일러의 과학적 관리법 테일러(Frederick Taylor)는 1911년 저서『과학적 관리법의 원리(The Principles of Scientific Management)』에서 분업이론과 기계화논리를 더욱 확대 • 작업담당의 직접노동인력과 각종 계획 및 관리담당의 간접부문을 분리 작업현장 에서의 의사결정의 여지를 대폭축소, 피라미드식 관리구조의 도입을 주장 27 / 38 2. 테일러의 과학적 관리법과 포디즘 테일러의 과학적 관리법 • 테일러는 낭비와 비효율성에 대해 관심을 갖기 시작하고 태업, 즉 정상적인 작업속도보다 느린 작업하는 방식에 놀라게 됨 • 종업원들이 느린 속도로 일하는 이유는 열심히 일한 결과에 대하여 두려워하였기 때문이었음. 일이 끝나버리면 해고될지도 모른다는 두려음이 팽배 • 테일러는 노동자의 작업 별 개별요소를 관찰, 측정 후, 각 부분을 가장 효율적으로 작업할 수 있는 방법의 제안 • 모든 작업자에게 동일한 임금을 지급하는 것이 아니라 각 작업에 대해 목표수준을 달성하거나 초과하는 작업자에게는 높은 임금 지급 • 차별적 성과급제라는 방법을 통해 노동자들에게 동기부여를 심어주었고, 더 이상 그들이 태업 을 하지 않게 되었으며, 생산성의 급상승으로 이어짐 • 요약 - 동작연구와 시간연구를 통해 작업수행의 최적조건 식별, 작업의 세분화를 통해 통제가 쉽고 반복가능한 다수의 동작으로 분해함으로써 대량생산의 기초 구축 28 / 38 28/37 포디즘 포드의 현대적 대량생산원리의 특징 테일러의 과학적 관리법에 토대 제품과 부품의 표준화, 제조설비와 작업방법의 표준화 동작연구와 시간연구를 통해 작업수행의 최적조건 식별, 작업의 세분화를 통해 통제가 쉽고 반복가능한 다수의 동작으로 분해함으로써 대량생산의 기초 구축 작업자별 기능의 세분화 및 이를 통한 단순화 생산율의 균일화 및 성과에 따른 급여 관리업무는 전문가(specialist)들만이 전담하게 함으로써 관료적 피라미드식 조직 구축 29 / 38 포디즘 30 / 38 포디즘 포드의 실패 포디즘(Fordism)이라고 불릴 만큼 큰 영향을 미쳤던 포드사의 자동차생산방식은 테일러 의 과학적 관리법을 더욱 발전시켜 고급숙련공의 필요성 감소, 조립공정의 기계화, 원자 재공급과 부품생산의 통합화, 제조공정 전체의 일체화 등 그 당시로서는 혁신적인 생산체 제를 구축 작업자들의 역할은 단지 파트나 부품을 기계에 투입하는 것으로 단순화되고 말았다. 생산 성이 최고도에 달했을 때 포드의 하루 생산량은 8,000대였다고 함 이러한 경쟁력을 바탕으로 포드사는 1909년부터 약 15년 이상을 시장의 리더로 이끌어 갈 수 있었음. 그러나 1920년대 중반부터 다양한 설계와 선택사양으로 여러 종류의 차를 선보인 경쟁업체들의 반격으로 포드사의 시장점유율은 점차 떨어지고 있었음 31 / 38 포디즘 포드의 실패 이런 위기를 맞아 포드사는 기존라인에 선택사양을 추가함으로써 소비자의 선택폭을 늘 려주고자 노력했으나 원자재, 부품, 중간조립품, 조립의 생산라인 자체가 오직 T형 모델만 의 생산을 위해 극도로 통합화되어 있었기 때문에 제품의 다양화는 곧 한계에 달하고 말 았음 T형 모델의 뒤를 이은 A형 모델의 생산준비에 1년이라는 시간과 2억달러라는 어마어마 한 자금이 투입되었음 디트로이트에서만 약 6만명의 근로자가 해고되었으며 15,000대 이상의 기계를 폐기하고 25,000대 이상의 기계를 다른 용도로 분해, 재조립하였지만 이미 경쟁력을 상실한 뒤였다 고함 32 / 38 3. 계량적 모델과 이론의 개발 제조부문의 규모가 급속도로 확대되고 제조기술도 점차 고도화되면서 생산 현장에서는 재고, 품질, 스케줄 등에 관련된 여러 문제들이 발생 1915년 해리스(Ford W. Harris)의 경제적 발주량모형 1931년 슈와트(W. Shewart)의 관리도와 샘플링기법과 같은 통계적 품질관리이론 제시 1947년 단치히(G. Dantzig)가 심플렉스해법을 개발, 수학적 계획수립기법 (mathematical programming model)의 토대를 이룸 33 / 38 1957년 듀퐁사, 대규모 프로젝트 수행을 위한 네트워크기법 CPM 개발 같은 시기, 미해군연구소는 미사일 시스템의 개발과 생산의 지원도구로서 PERT를 개발 이후 컴퓨터의 등장과 함께 계량적 설비배치기법, 자재소요계획(material requirement planning), 계량적 재고관리기법, 일정계획모형 등이 속속 등장함 34 / 38 4. 새로운 생산관리이론의 등장과 자동화의 확산 1970년대 원가절감과 생산성 향상에 초점(미국, 서유럽 주도) 1980년대 소비자만족과 낭비제거에 목표(전사적 품질경영과 적시생산제, 일본 주도) 통합적 제품설계원리인 컨커런트 엔지니어링(concurrent engineering)이론 등장 제조조직의 자동화도 눈부시게 발전(CAD, CAM, 유연생산시스템, CIMS) 35 / 38 5. 생산정보화 도구로서의 ERP의 탄생 ERP가 갖는 장점과 특징 통합적 관리 • 각 분야의 기업활동과 데이터를 통합적으로 관리하도록 지원, 데이터 변경내용의 실시간 반영 → 정확한 정보로 경영의사결정을 지원 국제화를 위한 적용 • 상이한 국가환경에 따른 언어, 통화, 회계표준 등을 지원 – 단순히 국가별 시스템을 개발·관리하는 노력 절감 – 기업활동의 통합적 관리가 가능해짐 정확한 계획수립기능 • 데이터의 통합적 관리와 실시간 정보 업데이트 – 이를 통해, 의사결정지원이나 시뮬레이션 기능을 통해 합리적인 계획수립이 가능 36 / 38 6. e-비즈니스 환경의 도래와 SCM의 등장 인터넷이라는 새로운 의사소통채널은 짧은 역사에 비해 빠른 속도로 확산 기업들은 ERP시스템에 e-비즈니스 환경을 반영한 유통, 물류 시스템의 도입하여 공급망 관리(SCM)이라는 경영시스템이 등장 인터넷을 이용한 비즈니스를 통칭하는 e-비즈니스는 단순히 인터넷상에서 상품과 서비 스를 사고팔거나 정보를 교환하는 정도의 상거래 수준이 아닌, 상품과 서비스의 기획․개 발․제조․생산․유통에 이르는 가치사슬이 인터넷을 기반으로 한다는 것을 의미 공급망관리는 바로 이 가치사슬을 하나의 네트워크로 구성하고 인터넷을 통해 정보공유 롤 도모하고 모든 중요 자료를 디지털화하고 소프트웨어 기반의 의사결정을 도모함으로 써 경쟁환경에 변화에 따른 신속한 의사결정를 지원하기 위해 개발 많은 글로벌 기업의 경우 부가가치의 60∼70%가 제조부문이 아닌 공급망의 다른 영역에 서 발생하며, 고객이 주문 후 상품을 받을 때까지 기다려야 하는 공급리드타임 중 순수하 게 제조과정에서 소요되는 시간보다는 그 외 공급망상에서 소요되는 시간이 더 길어짐 37 / 38 부품이나 원자재를 외부 협력업체에서 공급받는 경우 중장기적인 계약을 맺고 있다 하더 라도 공급과정상의 불확실성을 완벽하게 제거할 수는 없음 수요예측에 많은 시간과 비용을 투자하더라도 시장수요의 불확실성을 배제한다는 것은 불가능 공급망에서 나타나는 불확실성은 리드타임 증가, 재고량 증대, 고객대응시간 및 원가 상 승 등으로 이어지게 되는데, 공급망관리는 이와 같은 불확실성을 디지털 기반의 정보공 유와 동기화(synchronization)된 협업을 통해 리드타임을 최소한으로 줄이고 재고 및 물 류비용을 절감하고자 하는 경영 패러다임 글로벌 공급망 운영을 위한 합리적인 계획수립과 관리, 조정, 통제가 기업 생존에 핵심적 인 과제로 부각됨. 예를 들어 스마트폰을 제조·판매하는 삼성전자나 애플은 경쟁력은 각 기업이 이끌고 있는 공급망의 경쟁력에 의해 결정. 38 / 38